Планирование продаж и операций: Практическое руководство

Томас Уоллас и Роберт Сталь
Планирование продаж и операций: Практическое руководство

...

THOMAS F. WALLACE, ROBERTA. STAHL
SALES AND OPERATIONS
PLANNING
THE HOW-TO HANDBOOK
THIRD EDITION
T. F. Wallace &Co 2008

Предисловие научного редактора

...

Хорошие руководители не принимают слишком много решений. Они концентрируются только на том, что действительно важно. Они стараются принять несколько значимых решений на самом высоком, концептуальном уровне. Вместо того чтобы «решать проблемы», руководители стараются найти в каждой ситуации некие постоянные величины и обдумать стратегически наиболее общие моменты... Хорошие руководители знают, какая ситуация требует принципиального решения, а какая – практического... Им также известно, что принятие решения занимает гораздо меньше времени, чем его реализация. Если решение не стало действием, то это не решение, а всего лишь благое намерение... И наконец, хороший руководитель знает, что принятие решений – это процесс, состоящий из вполне конкретных элементов.
Питер Друкер.
Эффективное решение

Дмитрий Гаврилов, научный редактор серии книг «Управление производством», обсуждает настоящую книгу и практическую пользу от ее прочтения со своей коллегой Ольгой Хрущевой.

Дмитрий Гаврилов: Ольга, читатели постоянно сталкиваются с предложением купить ту или иную книгу для изучения тех или иных предлагаемых концепций управления. Поток новой литературы достаточно велик. Как Вы полагаете, почему читателю полезно обратить внимание на эту книгу?

Ольга Хрущева: В большом ряду книг по бизнесу моей библиотеки эта книга занимает такое же место, как и любимый медведь моей дочери среди остальных ее игрушек. Есть книги, которыми я вдохновляюсь, есть те, с которыми спорю, а эта – совершенно иная. Она практически год путешествовала со мной по всей Европе во время внедрения планирования продаж и операций (Sales & Operations Planning), страницы в ней исписаны комментариями или выделены цветными закладками, отмечены следами многократного чтения, это мой постоянный спутник, моя настольная книга, мои «простые и практичные» советы.

Что же в ней такого «другого»? Почему я знаю ее практически наизусть? В ней найдены ответы на вопросы, годами остававшиеся открытыми для меня. Советы и практические рекомендации по их применению, которые позволили понять, КАК надо управлять производственными и операционными процессами, чтобы получать необходимый результат и добиваться поставленных целей.

Дмитрий Гаврилов: Каковы могут быть предпосылки для руководителя предприятия, чтобы обратиться к содержанию этой книги?

Ольга Хрущева: Более десяти лет работая операционным менеджером и пытаясь выполнить задачи по уровню обслуживания клиентов, уровню запасов и себестоимости, я сталкивалась с тем, что, даже если и удавалось достичь целевых показателей, результат все равно был неустойчив, т. е. скорее случаен, чем получен в ходе целенаправленной деятельности. То есть цели формулировались, а дальше возникал вопрос: КАК? И с этого момента начинались непонимание, разногласия, конфликты, противоречия и, как следствие, проблемы с достижением результата.

Если вы – руководитель-практик, вам наверняка знакомо чувство, когда вы изо всех сил жмете на педаль своей бизнес-машины, а она никуда не едет! Крутите руль – и тоже безрезультатно! И дальше вы можете кричать на окружающих от бессилия или замкнуться и уйти в себя или изнурять всех бесконечными совещаниями, но эта коварная штука упрямо отказывается слушаться!

Если хоть раз вам пришлось пережить подобное, можно начинать чтение, поскольку эта книга написана теми, кто постоянно сталкивался с неуправляемостью и нашел способ вернуть управляемость тем, кому это так необходимо!

Дмитрий Гаврилов: В чем состоит ценность процесса планирования продаж и операций для руководителя предприятия?

Ольга Хрущева: В предисловии к американскому изданию говорится про вклад данной методики в национальную экономику, и в этом нет преувеличения. Процесс планирования продаж и операций дает способ управления всем бизнесом. Качественное управление означает рост, прибыльность и устойчивость. Все три компонента достигаются за счет согласованности, дисциплины, сфокусированности и последовательности.

Почему это важно? Потому что это эффективный механизм реализации принятых решений.

Почему это своевременно? Потому что позволяет в условиях высоких скоростей принимать всесторонне взвешенные и логичные (практичные, хорошие для бизнеса) решения.

Почему именно этот процесс? Потому что он уникальный, единственный из всех известных бизнес-практик, объединяет две части бизнеса: коммерческую и производственную. Это не функциональная оптимизация, а концептуальное стратегическое управление, принятие и реализация решений, благоприятных для ВСЕГО бизнеса в целом. В этом и заключается уникальность данного подхода.

Дмитрий Гаврилов: Каким же образом описанные идеи и методы могут помочь предприятиям на практике? В чем актуальность применения этого процесса для российских предприятий в настоящий момент?

Ольга Хрущева: Из фундаментальных управленческих практик эта – самая молодая, она родилась в конце 1970-х как отражение необходимости всеобъемлющего планирования. Причем не жесткого, административного планирования, а адаптивного, быстро реагирующего, нового, современного планирования, позволяющего компаниям находиться в соответствии с потребностями клиентов и рынка. Почему этот процесс получил повсеместное распространение в странах развитых экономик? Потому что, когда компания выходит на стадию «зрелости» (переходит пяти-, десятилетний рубеж), необходимы иные, чем ранее, инструменты и механизмы управления ею, а процесс планирования продаж и операций эффективен, прост и практичен. Это ДЕЙСТВЕННЫЙ метод управления. Это та самая простота, которая уже по ту сторону сложности. Все элементы тщательно отшлифованы, ничего лишнего. Используя эту практику, предприниматели не ставят на себе эксперимент по внедрению новой модной теории, а ощущают себя уважаемыми людьми, которым бережно передают самое ценное.

Это единственный практичный метод, и, пожалуй, он даже более актуален, чем 20 лет назад. Он позволяет быть подвижным и оставаться устойчивым. Он помогает обрести центр тяжести и умение двигаться в согласии со временем в условиях высоких скоростей изменения всего.

Невозможно успеть все, но значимо концентрироваться на важном, а значит, успеть главное. В предлагаемой книге нет чудодейственных рецептов мгновенного преображения организации, придется трудиться и потеть, но простота и кристальная ясность, прозрачная логика и удобство применения рождают желание овладеть этим Искусством Управлять.

Дмитрий Гаврилов, CPIM (Certified in Production and Inventory Management), член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society), преподаватель Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, научный редактор серии книг «Управление производством», руководитель направления «Планирование и контроль производства» ООО «АВС Консалтинг», Санкт-Петербург.

Ольга Хрущева, член управляющего комитета Ассоциации производственной логистики, член APICS (American Production and Inventory Control Society), преподаватель Высшей школы экономики, руководитель проекта внедрения планирования продаж и операций в «Эйвон Восточная Европа», член «Клуба верного пути Оливер Уайт» (Path Proven Club by Oliver Wight), директор по стратегическому планированию и развитию ООО «Брайткалорз», Москва.

Посвящение

Эта книга посвящена всем, кто стоял у истоков планирования продаж и операций и помог развить его к настоящему времени в один из важнейших инструментов руководства компанией.

Это преподаватели, писатели, консультанты, но более всего – это люди, работающие в компаниях, успешно внедривших данный процесс. Они работают в этих компаниях в разных отделах: продаж, маркетинга, производства, цепей поставок, финансов, разработки новых продуктов, и (что наиболее важно) в руководстве компаний в таких должностях, как генеральный директор, исполнительный директор, генеральный менеджер, управляющий директор, президент и т. п.

Спасибо вам всем.

Благодарности

Спасибо также талантливым и опытным профессионалам, которые читали рукопись всех изданий этой книги и давали ценные советы.

Первое издание:

Росс Бушман, вице-президент по продажам и планированию, Cast-Fab Technologies

Майк Кэмпбелл, президент и генеральный директор, Demand Management Inc.

Майк Кремзар, бывший вице-президент по поставкам продукции, The Procter & Gamble Company

Линда ЛеБлан, вице-президент по человеческим ресурсам, Formica Corporation

Дик Линг, президент, Richard С. Ling, Inc.

Уолт Пиетрак, тренер по MRP II по Северной Америке, The Procter & Gamble Company

Эрвил Секстон, бывший вице-президент, Drexel Heritage Furnishings, Inc. Бинг Шеррилл, вице-президент, генеральный менеджер, Moog, Inc. Systems Group

Чандлер Стивенс, планирование производства, CTL Aerospace

Второе издание (только дополнения):

Крис Грей, президент, Gray Research

Билл Монтгомери, Orange County СА APICS Chapter

Ребекка Морган, директор, The Fulcrum Consulting Works

Третье издание (только дополнения):

Джек Чайлдс, вице-президент по Value Engineering, SAP America Фил Дольчи, бывший вице-президент/генеральный менеджер, Sanford/Sharpie

Джефф Грир, вице-президент по операциям, KVH Industries

Данкан Джонсон, директор по планированию, обслуживание клиентов, Albemarle Corporation

Кен Кан, профессор, College of Technology, Purdue University

Джерри Килти, президент, Quality Management Solutions, Inc.

Лари Лэпайд, директор, управление спросом, MIT Center for Transportation & Logistics

Джей Ниарнберг, старший директор, планирование спроса, Wyeth Consumer Health Care

Брюс Смайт, президент, ImagePoint Corporation

Спасибо, друзья. Вы помогли нам сделать книгу значительно лучше.

Мы также выражаем большую благодарность Катрин Уоллас, Ким Нир и Дэвиду Милу. Они, как обычно, превосходно сделали свою работу, за что мы им очень благодарны.

И последнее по упоминанию, но не последнее по важности: мы говорим сердечное «спасибо» Пэт Сталь и еще раз Катрин Уоллас за поддержку во время создания этой книги.

Вопрос терминологии

Прежде планированием продаж и операций (Sales & Operations Planning, S&OP) назывался процесс принятия решений, целью которого было поддержание баланса спроса и предложения на укрупненном уровне. Эта деятельность обычно возложена на высшее руководство компании.

Теперь в обиходном употреблении этот термин помимо вышеуказанного значения включает в себя техники и инструменты планирования отдельных продуктов и заказов клиентов на детальном уровне. Этот процесс не замыкается на высшем руководстве. Такие вопросы требуют более детальной и длительной проработки, чем это может позволить себе высшее руководство. Но в обиходе эта деятельность тоже стала называться планированием продаж и операций. Так что теперь, когда вы слышите этот термин, вы не знаете, идет ли речь об укрупненном планировании объемов продукции или о детальном планировании номенклатуры изделий. Очень плохо, что так случилось, но это факт.

Чтобы внести определенность, мы вводим термин объемное планирование продаж и операций (Executive Sales & Operations Planning) для обозначения укрупненного планирования объемов на уровне высшего руководства компании. Мы используем термин планирование продаж и операций для обозначения широкого комплекса процессов, включающих детальное прогнозирование и планирование, равно как и объемное планирование продаж и операций.

Таким образом, объемное планирование продаж и операций не является чем-то новым. Ранее оно называлось планированием продаж и операций. Оно просто получило новое имя – для избежания неопределенности.

Мы обсудим это подробнее в главе 1.

Предисловие

Объемное планирование продаж и операций является мощным процессом принятия решений, позволяющим обеспечить отличный уровень обслуживания клиентов и лучше управлять бизнесом. Проблема в том, что этим инструментом нужно уметь пользоваться, а нам слишком часто приходилось видеть компании, которые:

• пытаются использовать объемное планирование продаж и операций, но не преуспевают, поскольку они его не понимают по-настоящему, или

• стараются внедрить объемное планирование продаж и операций, но лишь зря мучаются, поскольку они его не понимают по-настоящему, или

• даже не пытаются применять объемное планирование продаж и операций, поскольку они его не понимают по-настоящему.

О планировании продаж и операций многие имеют неверное представление из-за того, что верят в разные вымыслы. Например.

Миф первый: планирование продаж и операций является одним из многих средств в области объемного и календарного планирования, таких как, например, главное календарное планирование и планирование потребности в мощностях.

Факт: оно являет собой нечто большее. Действительно, планирование продаж и операций «выросло» из циклического процесса планирования с обратной связью, известного под названиями планирования ресурсов производства, или планирования ресурсов предприятия. Однако оно переросло их. Оно стало инструментом поддержки принятия решений для топ-менеджеров в вопросах определения и контроля курса развития бизнеса; оно имеет два аспекта – финансовый и операционный; и оно «является окном в будущее».

Миф второй: планирование продаж и операций – это просто ежемесячное совещание.

Факт: объемное планирование продаж и операций является ежемесячным циклическим процессом, кульминацией которого становится совещание руководства, проводящееся обычно в середине месяца. На подготовительном этапе, на трех важных его фазах (планирование спроса, планирование поставок и предварительное совещание), менеджеры среднего звена вырабатывают решения и формируют рекомендации, которые утверждаются руководством на ежемесячном совещании.

Благодаря основательной подготовительной работе менеджеров совещание высшего руководства получается коротким (два часа или даже меньше), но емким. Коэффициент полезного использования времени тут очень высок. Таким образом, объемное планирование продаж и операций является поступательным многоступенчатым процессом, который повторяется каждый месяц.

Миф третий: планирование продаж и операций не столь уж хитрое дело – все основано на просмотре цифр в таблицах.

Факт: суть объемного планирования продаж и операций в том, чтобы принимать решения по целевым показателям уровня обслуживания клиентов, объемам продаж, объемам производства, уровню запасов готовой продукции или запасов полуфабрикатов и обязательств по поставкам перед клиентами и, последнее по упоминанию, но определенно не последнее по важности, финансовым результатам. Сводные таблицы и графики объемного планирования продаж и операций по основным группам продуктов объединяют все эти элементы. Объемное планирование продаж и операций помогает увидеть бизнес во всей многогранности – взаимосвязь спроса и предложения, заказов клиентов и запасов – и принимать на основе этого зрелые, компетентные решения. Отдельное рассмотрение обособленных частей бизнеса приводит к поверхностным решениям. Например: «У нас слишком велики материальные запасы? Тогда, снижайте их» или «У нас низкий уровень обслуживания клиентов? Тогда надо вложиться в запасы!» Органичный, целостный подход к бизнесу не только предохранит от поверхностных решений, но и избавит от необходимости принимать такие решения, поскольку позволит предотвратить саму проблему.

Миф четвертый: планирование продаж и операций рассматривает группы продуктов. Какая от этого польза? Вы не можете извлечь пользы из укрупненных показателей.

Факт: мы извлекаем пользу из сводных показателей все время. Рассмотрим для примера рынок ценных бумаг. Когда нужно оценить ситуацию на рынке, мы сначала смотрим на индексы – Dow Jones Industrial Average , S&P 500 и Nasdaq. Если они существенно не изменились (со вчерашнего дня, с прошлой недели или с прошлого месяца), то для нас этого может быть уже достаточно и мы не станем вдаваться в детали. Но если в индексах произошли значительные перемены, мы, возможно, заинтересуемся тем, как ведут себя отдельные инвестиционные фонды и бумаги. Нечто похожее происходит и с предприятиями. Картина укрупненных групп продуктов покажет нам:

• уровень обслуживания клиентов;

• имеющиеся тенденции в продажах;

• работает ли в целом производство по плану;

• соответствуют ли целевым показателям уровни запасов готовой продукции и уровень обязательств перед клиентами по поставкам и т. д.

На основе крупномасштабной картины руководители организации и менеджеры способны принимать эффективные решения по важным вопросам. Можно сравнить такую картину с панорамой, когда мы смотрим на землю с самолета, летящего на высоте 10 тыс. футов. Вы можете увидеть многое, у вас хороший обзор.

Конечно, компания должна сделать еще кое-что в дополнение к этим укрупненным планам. Необходимо управлять номенклатурой продукции, заказами клиентов, единицами хранения запасов. Это – работа таких инструментов, как прогнозирование по номенклатурным позициям, проверка доступного для обещания клиентам, главное календарное планирование и формирование календарных графиков для завода и поставщиков. Работа с номенклатурой – это не крупная картина, это подробности. Номенклатура – это примерно 200 футов над землей на скорости 400 миль. Так крупную картину увидеть невозможно.

Миф пятый: мы используем бережливое производство (Lean Manufacturing), поэтому нам не нужно планирование продаж и операций.

Факт: бережливое производство и планирование продаж и операций – две совершенно разные вещи.

Бережливое производство – великолепный комплекс процессов по снижению потерь, повышению качества и уменьшению затрат времени. Эти процессы были сфокусированы на производственных цехах, поставщиках и непосредственно клиентах.

Объемное планирование продаж и операций – это процесс планирования на среднесрочную и долгосрочную перспективу, позволяющий заглянуть в будущее, с тем чтобы уловить тенденции изменения спроса на ранних стадиях и своевременно внести коррективы, поддерживающие баланс спроса и поставок.

Toyota — «образцово-показательное детище» бережливого производства – никогда не испытывает проблем, вызываемых изменениями спроса. Toyota просто отгружает свои автомашины в стабильном ритме определенному кругу «счастливых и довольных» дилеров. Большинству компаний – бережливых или нет – такое даже не снится. Вам, скорее всего, приходится продавать свою продукцию компаниям с нестабильным спросом (к таким относятся многие известные компании – General Electric , Boeing или WalMart и др.). В такой ситуации объемное планирование продаж и операций полезно независимо от того, намерены ли вы сглаживать скачки спроса буферными запасами готовой продукции (как Toyota) или подстраивать ритм отгрузок под варьирующий спрос.

Миф шестой: мы не можем использовать планирование продаж и операций потому, что мы сами ничего не производим. Мы пользуемся исключительно услугами подрядчиков.

Факт: вам не нужен баланс спроса и поставок? Конечно, нужен! Даже более того – наличие подрядчиков делает задачу поддержания баланса еще более злободневной, так как контролировать производство, осуществляемое подрядчиками, не так легко, как свое собственное. Имеет ли значение, кто владеет фабрикой? Для объемного планирования продаж и операций это не важно. Дальше в этой книге вы найдете примеры и подтверждения этому.

* * *

Мы написали эту книгу, чтобы развенчать мифы и привлечь внимание к фактам. Мы делаем это, чтобы помочь компаниям оценить мощные возможности объемного планирования продаж и операций, что, в свою очередь, должно помочь им лучше вести свой бизнес.

Том Уоллас (Цинциннати, Огайо)

Боб Сталь (Плимут, Массачусетс)

Как пользоваться этой книгой?

Эта книга состоит из четырех частей.

Часть I детально рассматривает процесс планирования продаж и операций и его центральный компонент – объемное планирование продаж и операций.

Части II и III посвящены вопросам внедрения объемного планирования продаж и операций в организации.

Часть IV уделяет внимание проблемам, возникающим в первое время после внедрения объемного планирования продаж и операций, и ставит вопросы о его будущем.

Говорят, что время – деньги. У нас, как правило, нет в достаточной мере ни того ни другого. Не каждому нужно – и тем более не каждому захочется – читать эту книгу целиком. Так что приводим рекомендации о том, кому какие главы следует прочитать, чтобы узнать то, что нужно, с минимальными затратами времени.

ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, УЖЕ ИСПОЛЬЗУЮЩЕЙ ОБЪЕМНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

Многие компании сегодня используют объемное планирование продаж и операций для управления бизнесом и некоторые – очень успешно. Если вы из такой компании, то вам, наверное, многое уже известно о самом процессе. Тогда чтение части I не прибавит ничего существенного к тем ценным знаниям, которыми вы уже обладаете. Однако часть II, посвященная вопросам внедрения, может помочь вам в том случае, если вам захочется усовершенствовать процесс. Наш совет вам: прочитайте сначала главы с 17-й по 21-ю, а потом можете обратиться к содержанию частей I и II, если почувствуете необходимость прояснить для себя некоторые детали.

Мы часто посещали организации, использующие объемное планирование продаж и операций. Очень многие, с кем мы там общались, хотели знать: как у них получается, как они выглядят по сравнению с другими? Если вам это тоже интересно, то рекомендуем вам обратиться к приложению 6, содержащему проверочный лист оценки эффективности объемного планирования продаж и операций. Это даст вам возможность оценить плюсы и минусы своего процесса и поможет выстроить приоритеты необходимых изменений.

ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, ЕЩЕ ТОЛЬКО ВНЕДРЯЮЩЕЙ ОБЪЕМНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ

Сотрудники в этих организациях подразделяются на несколько категорий (см. главу 8), поэтому наши рекомендации дифференцированы.

• Члены команды руководителей должны прочитать по крайней мере главы с 1-й по 9-ю.

• Куратор проекта и руководитель объемного планирования продаж и операций должны прочитать эту книгу целиком.

• Каждый, кто будет «собственноручно» внедрять объемное планирование продаж и операций, должен прочитать всю эту книгу. Это относится ко всем членам проектной группы.

• Директор по информационным системам/технологиям должен прочитать главы с 1-й по 7-ю, а также главы 11 и 16.

• Сотрудник, отвечающий за разработку графических и электронных форм представления информации, должен прочитать главы с 1-й по 12-ю.

ЕСЛИ ВЫ ИЗ КОМПАНИИ, ПОКА ПРИСМАТРИВАЮЩЕЙСЯ К ОБЪЕМНОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ Эта книга может быть полезна также тем, кто еще не начал внедрение, но собирается это сделать. Такие читатели обычно интересуются тем, что это такое, как это работает, почему это важно и как все это может им помочь? Этим людям можно сначала прочитать главы с 1-й по 5-ю. Если интерес после этого сохранится, то можно продолжать чтение остальных глав.

Часть I Объемное планирование продаж и операций: о роли, выгоде и структуре

Пролог к части I: Что нового?

Том Уоллас: Сначала, Боб, я хотел бы поприветствовать тебя в составе авторов третьего издания этой книги. Я очень рад с тобой сотрудничать. Возможно, ты захочешь начать с краткого обзора того, что нового в этом издании по сравнению со вторым.

Боб Сталь: Спасибо за готовность к сотрудничеству. Относительно нового: я полагаю, что примерно половина этой книги представляет собой обновленный материал. Это то, чего мы просто не знали четыре года тому назад, когда было написано второе издание. К счастью, основы не изменились: балансирование спроса и поставок, согласование натурального и стоимостного выражения и пятишаговый процесс по-прежнему актуальны и хорошо работают.

А теперь подробнее.

• Возможно, самые значительные изменения относятся к вопросам внедрения и таким вопросам, как управление изменениями и поведенческие аспекты успешного внедрения объемного планирования продаж и операций. Вот где колеса встречаются с дорогой: если вы не сумеете обеспечить работоспособность инструмента, то не имеет значения, насколько он потенциально хорош.

• Как часть вышесказанного, мы добавили описание нового подхода к внедрению: трехэтапный подход, характеризующийся низким риском и низкой стоимостью.

• Добавлен значительный объем нового материала по формированию и контролю того, что мы называем упрощающими допущениями – тем, что позволяет реализовать эффективное принятие решений на средне– и долгосрочную перспективу.

• Мы добавили материал по рискам, концентрируясь на роли объемного планирования продаж и операций в предвидении рисков разрывов цепи поставок и ликвидации последствий их реализации.

• Есть новый материал по графическим форматам объемного планирования продаж и операций в цветных иллюстрациях. Так их будет легче воспринять.

• В дополнение ко всему перечисленному эта книга содержит новый материал по таким темам, как:

? Вывод новых продуктов.

? Очень изменчивые поставки.

? Критерии выбора программного обеспечения.

? Восстановление нарушенного процесса планирования продаж и операций.

Мы добавили, кроме того, еще ряд «Отчетов о практике», встречающихся на протяжении всей книги. Они представляют собой мини-кейсы, описывающие опыт реальных компаний во внедрении и применении объемного планирования продаж и операций. Там, где это было возможно, мы указывали настоящие названия компаний, конечно кроме случаев, когда описываемая ситуация была плохой или когда у нас не было разрешения использовать настоящие названия.

Том: Что означает твоя фраза о «поумнении»?

Боб: Мы оставляем за собой право быть сегодня умнее, чем вчера, и нам не нужно за это извиняться.

Том: Хорошо сказано. Начинаем.

Глава 1 Введение в объемное планирование продаж и операций

Давайте прислушаемся, что говорится на собрании руководства компании «Превосходные изделия». Голоса звучат не слишком радостно.

Президент: Эта ситуация с дефицитом меня ужасает. Когда мы наконец научимся действовать согласованно? Как только у нас пойдут заказы, так сразу у вас заканчивается продукт. Как к нам пойдет клиент, так у вас пойдет скверный сервис.

Вице-президент по производству: Для согласованности надо, чтобы отдел продаж и маркетинга выдавал надежные прогнозы...

Вице-президент по продажам (прерывая): Погодите, мы же прогнозировали этот скачок спроса.

Вице-президент по производству: ...вовремя, чтобы можно было что-то предпринять. Мы действительно получили ваш прогноз. Но на пятый день месяца, и было уже поздно.

Вице-президент по продажам: Я бы вам выдал свой прогноз раньше, если бы вы меня спросили.

Вице-президент по финансам: Извините, что вмешиваюсь, но разрешите напомнить, что мы не раз садились в лужу из-за несбывшихся прогнозов. Мы наращивали свои запасы перед планируемым скачком спроса, которого почему-то не происходило. И потом сидели без денег с тоннами запасов.

Эта песня нам давно знакома: задержки с выполнением заказов, неудовлетворенные клиенты, большие запасы, поздние отгрузки, взаимные обвинения, проблемы с деньгами, несбалансированность спроса и поставок, невыполнение бизнес-плана. Обычная картина во многих компаниях.

А такого быть не должно. Сегодня многие компании используют бизнес-процесс, известный как объемное планирование продаж и операций. Чтобы узнать, что это такое и как заставить это работать, читайте дальше.

Что такое планирование продаж и операций?

Хотелось бы вам овладеть процессом, который помог многим компаниям? Хотели бы вы улучшить обслуживание своих клиентов? Снизить запасы? Сократить время исполнения заказа клиента? Стабилизировать ритм выпуска продукции? Улучшить взаимодействие со своими поставщиками? Дать топ-менеджерам реальный рычаг управления бизнесом и правильно организовать все бизнес-функции: продажи, маркетинг, производство, разработка продуктов и финансы?

Такой процесс есть.

Хотели бы вы сделать это без лишних затрат? Да так, чтобы получить результаты уже через несколько месяцев?

Пожалуйста, это уже сделали многие компании, и называется этот процесс объемное планирование продаж и операций. Все большее число компаний использует этот метод с целью развития своих возможностей. Данный метод позволяет эффективно достигать и поддерживать соответствие спроса и поставок. Баланс спроса и поставок – это главное условие успешного бизнеса. Баланс должен соблюдаться как в объемах продукции, так и в ее номенклатуре. Мы идентифицировали четыре фундаментальных понятия: «спрос», «предложение», «объем» и «номенклатура».

Спрос и поставки

Что происходит, если спрос и поставки не сбалансированы?

Если спрос превосходит поставки чуть больше и чуть дольше, чем это допустимо, то происходят неприятные вещи.

• Клиент не получает должного обслуживания. Компании нечего отгрузить клиенту, когда он делает заказ. Время исполнения заказов увеличивается по мере того, как растет объем обязательств по поставкам продукции клиентам. По мере того как клиенты уходят, бизнес теряется.

• Издержки растут. Объем сверхурочных работ увеличивается. Могут возрастать материальные затраты и расходы на доставку.

• В гонке за исполнением отгрузок страдает качество. Технические условия выполняются не полностью или вовсе не соблюдаются. Когда на помощь приходят временные субподрядчики, произведенный продукт лишается своей оригинальной идентичности. Исходные материалы и комплектующие, срочно закупленные у альтернативных поставщиков, обрабатываются на заводе с трудом.

Ужасно, не правда ли? Выполненная работа теряет в каждом из трех своих измерений: качество снижается, стоимость растет, поставка задерживается. Бизнес «уходит», издержки растут, и в итоге это бьет по людям.

Если поставки существенно превышают спрос, то происходит следующее.

• Запасы растут. Вследствие этого повышаются издержки, связанные с хранением запасов, и может возникнуть проблема с деньгами.

• Урезается объем производства. Разница в объемах становится неприятной. Появляется опасность массовых увольнений, ухудшается моральный климат. Люди работают медленно, эффективность падает.

• Маржинальная прибыль уменьшается. Цены падают. Скидки растут. Чаще проводятся акции и выдвигаются специальные предложения.

Это все неприятно. Если поставки превышают спрос, то компания все глубже увязает в проблемах. Снижается маржинальная прибыль. Повышаются издержки. Нарушаются денежные потоки, и возможны – или реальны – увольнения.

Но всегда ли плохо, если спрос и поставки в дисбалансе? Нет, иногда это может быть даже хорошо. Все зависит от того, в какую сторону крен. Если прогнозируется, что через 10 месяцев наступит превышение спроса над имеющейся мощностью, и если компания сумеет эффективно и вовремя ввести в строй дополнительную мощность, то это прекрасно. Спрос растет, бизнес расширяется. Быть в состоянии видеть прогнозируемый дисбаланс вовремя – то, что нужно. Тогда потенциальный дисбаланс будет исправлен до того, как он станет реальной проблемой.

Мы хотим подчеркнуть ту очевидную на первый взгляд истину, что спрос и поставки – это вещи разные. Спрос – это то, что хотят покупатели, внутренние и внешние. Поставки представляют собой те ресурсы, которыми мы можем воспользоваться для удовлетворения этого спроса. Мы все это знаем. Так для чего мы занимаем ваше время банальными сентенциями?

Мы иногда видим, что компании уделяют много внимания вопросам спроса и поставок, но особых результатов это не приносит. Эти компании просто не знают ответа на основной вопрос: данная проблема – это проблема спроса или проблема поставки? Результат – потеря фокуса, что может вести к нежелательным последствиям. В своем мышлении мы должны понятия спроса и поставки разделять. Изучайте и анализируйте их раздельно, чтобы они соединились в реальном мире. В следующий раз, когда у вас возникнет проблема плохого обслуживания клиентов и излишков запасов, хаотичного календарного планирования работы завода или еще чего-либо подобного, спросите себя, какая это проблема: проблема спроса или проблема поставки? Посоветуйтесь с коллегами и придите к единому заключению. И тогда вы будете уже на пути к ее решению.

Смысл данной игры – привести спрос и поставки в равновесие и поддерживать его. Это так просто. Баланс спроса и поставок. У вас должны быть для этого готовы соответствующие процессы. Установите систему раннего предупреждения, информирующую людей о нарушении равновесия. Скорректируйте дисбаланс своевременно, хирургическим путем, скальпелем, если необходимо. Это лучше, чем корректировать его потом радикально, мясным ножом [1] .

Объемы и номенклатура

Два других фундаментальных понятия – объемы и номенклатура. Так же как и в случае спроса и поставок, нам надо разделять эти понятия в своем мышлении. Когда проблемы объема решены, проблемы номенклатуры будет решать гораздо легче. И наоборот, если объем не планируется как следует, то вопросы с номенклатурой решать будет намного труднее. Многие компании не умеют разделить проблемы объемов и проблемы номенклатуры. В табл. 1.1 показана разница этих двух понятий: объемы – это крупная картина, а номенклатура – это детали.

Таблица 1.1. Объемы и номенклатура

Решение вопроса объема предшествует вопросам номенклатуры. Поэтому умные компании сначала планируют свои объемы, уделяя качественному планированию достаточно времени и прилагая достаточные усилия. Они находят, что в этом случае легче решать проблемы номенклатуры. Но на что большинство компаний тратит почти все свое время? На номенклатуру. Многие компании занимаются определением объемов один раз в год, когда составляют бизнес-план. Многие бы не делали даже этого, если бы им не напоминали работники финансового отдела и бухгалтерии. Один раз в год финансовый директор напоминает: «Ну что, друзья? Опять пришло время браться за составление бюджета».

Но почему так происходит? Почему большинство организаций уделяют более 99% своего времени вопросам номенклатуры, не рассматривая вопрос объемов? Очень просто.

Номенклатуру – конкретные продукты – от компании требуют покупатели. Это вопрос животрепещущий. Планирование номенклатуры – это вопрос важный и срочный. Эффективное планирование объема – вопрос, может быть, не менее важный, но не такой срочный.

В результате этого многие компании устанавливают свои объемы – объемы продаж и объемы производства – не чаще раза в год, когда составляют бизнес-план. Но как часто в течение года объемы требуют корректировки? Почти всегда чаще чем раз в год. В большинстве организаций – чаще чем раз в квартал.

Многие организации не уделяют должного внимания прогнозированию и планированию объемов, но тратят слишком много времени, пытаясь предсказать номенклатуру. Они отшлифовывают детали, но теряют из виду общую картину. Вернемся к четырем фундаментальным понятиям: «спрос» и «поставки», а также «объем» и «номенклатура».

Надежная и быстрая поставка продукта покупателю требует, чтобы все четыре элемента хорошо управлялись и контролировались.

Одна из миссий объемного планирования продаж и операций состоит в поддержании баланса спроса и поставок на уровне объемов. Объемы указывают на темпы: скорость продаж, ритм производства, объем запасов, объем обязательств по поставкам. Компании нашли, что когда они хорошо планируют и перепланируют объемы (уровни и темпы) по мере продвижения по году, проблемы с номенклатурой (конкретными продуктами и заказами) решаются легче. Компании нашли, что когда они планируют объемы, они могут осуществлять поставки продукции быстрее и лучше и обходиться при этом меньшими запасами. Во введении к этой книге мы начали рассматривать вопросы терминологии. Мы хотели бы сейчас продолжить это рассмотрение.

Смена терминологии

Как мы уже упоминали, терминология изменилась. Первоначально термин планирование продаж и операций относился к процессу принятия решений на уровне высшего руководства, который был объемно-ориентированным. Высшее руководство с помощью методов планирования спроса (прогнозирования) и планирования поставок (мощностей) решало задачу управления объемами.

Однако теперь значение термина планирование продаж и операций расширилось. Сегодня многие считают, что планированию продаж и операций посильно решать задачи не только объемов, но и номенклатуры продукции. Поэтому теперь планирование продаж и операций может включать в себя такие задачи, как разработка главного календарного плана, формирование обещаний клиентам по поставкам продукции, составление графика поставок поставщиками и графика производства, пополнения запасов в сетях распределения и пр. (иногда и посредством применения развитых систем планирования). Мы одобряем такие перемены. Однако возникает упоминавшийся выше вопрос терминологии [2] . Люди теперь могут только догадываться, о каком планировании продаж и операций ведет речь их собеседник: то ли об объемно-ориентированном, то ли о номенклатурно-ориентированном. Часто даже сам говорящий не понимает этого.

Поэтому, раз планирование продаж и операций означает нечто большее, чем процесс уровня руководства, как теперь называть этот процесс уровня руководства?

Верные своему принципу называть вещи своими именами, мы предлагаем называть его объемным планированием продаж и операций. Тогда термин планирование продаж и операций должен охватывать не только объемное планирование продаж и операций, планирование спроса, планирование поставок (мощностей), но и главное календарное планирование и относящиеся к детальному уровню инструменты управления номенклатурой, включая традиционные техники календарного планирования работы завода и поставщиков, а равно и Канбан/вытягивание спросом [3] из мира бережливого производства.

Вот что надо помнить:

• Объемное планирование продаж и операций не содержит в себе ничего нового. Единственное новое здесь – это сам термин, предназначенный внести в дело ясность.

• Объемное планирование продаж и операций – это ядро планирования продаж и операций. Если из процесса выбросить его ядро, то он в значительной степени потеряет свою силу.

Для тех, кто предпочитает формальные определения, приведем следующие.

Планирование продаж и операций – набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и поставок. Оно включает в себя: объемное планирование продаж и операций, прогнозирование продаж и планирование спроса, планирование потребности в ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков как для производства, так и для поставок, как для традиционного подхода, так и для вытягивания спросом. Этот термин раньше использовался для обозначения планирования только объемов продукции. Теперь он включает и планирование номенклатуры продукции.

Объемное планирование продаж и операций – часть планирования продаж и операций, которая обеспечивает баланс спроса и поставок на уровне объемов. Согласуя натуральное и стоимостное измерение, оно помогает строить верную стратегию и политику как на уровне объемов, так и на уровне номенклатуры. Оно осуществляется в форме ежемесячного цикла и представляет данные в натуральном и стоимостном выражении для планирования прибыли, управления активами и т. д. Оно объединяет различные функции бизнеса: общий менеджмент, продажи, производство, финансы и развитие новой продукции. Оно производится на различных уровнях компании, включая директоров предприятия (например, президентов дивизионов, генеральных директоров бизнес-подразделений, генеральных директоров небольших корпораций). Оно связывает стратегический план и бизнес-план с детальными процессами, такими как прием заказов, главное календарное планирование, календарное планирование завода, управление закупками, применяемых для ведения бизнеса на еженедельной, ежедневной и ежечасной основе. При правильном использовании объемное планирование продаж и операций помогает руководителям компании видеть бизнес целиком и открывает для них окно в будущее. Оно служит форумом для обсуждения адекватной стратегии и политики.

Каковы выгоды?

Объемное планирование продаж и операций позволяет достичь:

• Одновременно более высокого уровня обслуживания клиентов и часто меньшего запаса готовой продукции для компаний, работающих по принципу «производство-на-склад» (Make-to-Stock).

• Одновременно более высокого уровня обслуживания и меньшего уровня обязательств по поставкам покупателям по их заказам и, следовательно, более коротких сроков поставки для компаний, работающих по принципу «производство-на-заказ» (Make-to-Order).

• Одновременно более высокого уровня обслуживания, меньшего времени отклика и часто меньшего запаса комплектующих для компаний, работающих по принципу «завершить-на-заказ/отсрочить» (Finish-to-Order/Postponement) [4] .

• Более стабильного ритма производства и меньшего объема сверхурочных работ, что ведет к росту производительности.

• Лучшей видимости будущих проблем с ресурсами, как слишком большого, так и недостаточного их объема.

• Лучшего взаимодействия в команде руководителей.

• Высокой личной ответственности за выполнение плана.

• Лучшего взаимодействия в команде менеджеров среднего звена. Согласованности всех функций: продаж, производства, финансов и разработки новой продукции.

• Баланса спроса и поставок внутри цепи поставок компании.

• Ежемесячной коррекции бизнес-плана, что дает лучшую видимость будущего и предохраняет от сюрпризов в конце финансового года.

• «Единого набора цифр» [5] в едином плане «игры» для всех функций: продаж/маркетинга, производства, финансов, разработок новой продукции и общего менеджмента.

• Способности быстро вносить необходимые коррективы в единый план игры.

• Заметного снижения необходимого объема детального прогнозирования и планирования. Объемное планирование продаж и операций радикально уменьшает или устраняет потребность в детальных номенклатурных планах, простирающихся на далекий горизонт планирования.

• Создания «окна в будущее». Объемное планирование продаж и операций помогает видеть зарождение будущих проблем из-за увеличения загрузки через несколько месяцев, выпуска новых товаров, которые займут значительный объем мощности завода, снижения спроса. Объемное планирование продаж и операций расширяет возможности проактивного принятия решений.

• Лучшего контроля над бизнесом.

Наш коллега Крис Грэй заметил, что объемное планирование продаж и операций позволяет улучшить взаимодействие: «Наши сотрудники раньше жаловались на недостаток взаимопонимания. В этом был корень всех проблем компании. Конечно, они не имели при этом в виду, что решением может быть улучшение средств голосовой или электронной почты или еще какой-либо технологический подход. Они знают, что им нужны лучшие процессы для институционализации коммуникаций, т. е. чтобы Чарли не должен был помнить о том, что нужно сказать Фреду о... при запуске нового продукта, и что поэтому Бетти не должна помнить о том, что нужно согласовать с финансовой службой вопрос о возможной проблеме с достижением целевого уровня продаж в этом году, и т. п. Для нас, помимо всего прочего, планирование продаж и операций – в значительной степени институционализация хорошо налаженных коммуникаций во всей организации».

Послушаем, что говорят другие руководители, освоившие объемное планирование продаж и операций.

Вице-президент по продажам: Объемное планирование продаж и операций решает те вопросы, которые более всего заботят наших клиентов, – что и каким путем они могут от нас получить.

Вице-президент по производству: Поскольку мы заглядываем в будущее каждый месяц, мы заблаговременно подстраиваемся под грядущие изменения темпов производства и нам легче выполнять эти изменения. Кроме того, они нам дешевле обходятся.

Вице-президент/генеральный директор группы компаний: Благодаря применению объемного планирования продаж и операций на некоторых наших предприятиях, «производящих-на-склад», удалось снизить время исполнения заказа клиента.

Руководитель североамериканского отделения британской многонациональной корпорации по итогам совещания, где было эффективно принято несколько очень тяжелых решений (пожалуй, это самое сильное высказывание из всех): Когда я вспоминаю прошлый год, до того как у нас появилось объемное планирование продаж и операций, я удивляюсь тому, как мы могли управлять бизнесом без него.

Объемное планирование продаж и операций – действительно инструмент управления бизнесом для высшего руководства.

Почему здесь необходимо высшее руководство?

Действительно ли в этом должен участвовать босс? А если да, то почему? Мы полагаем, что для того, чтобы объемное планирование продаж и операций работало эффективно, жизненно необходимо, чтобы руководство (президент, генеральный директор, исполнительный директор и т. д.) заняло лидерскую позицию и приняло активное участие в этом процессе. Основные причины для участия в нем – «служение» и лидерство.

Многие решения, принимаемые при объемном планировании продаж и операций, влияют на финансовый план на текущий год. Высший менеджер – руководитель финансового плана. Он отвечает за выполнение финансового плана перед акционерами и партнерами по бизнесу («служение»). Только высшее руководство вправе принимать решения по его изменению. Если бизнес-план не скорректирован и не отражает изменившихся планов продаж и производства, то будет разорвана связь между ожидаемыми руководством финансовыми результатами и прогнозом продаж и планами производства, используемыми для управления бизнесом. Результат «лучший в своем классе» применительно к этой ситуации будет означать организацию, управляемую по единому набору внутренних цифр.

Высшее руководство своим лидерством дает понять, что объемное планирование продаж и операций отныне будет использоваться для решения важных задач: улучшения обслуживания клиентов, объединения финансового и производственного планирования, приведения в соответствие спроса и поставок. Такое заявление «поощряет» людей присоединяться. В отсутствие лидерства люди могут решить, что участие в этом процессе – дело добровольное. При таком подходе процесс постепенно затухает и останавливается или перерождается в совещание по проблеме дефицита на высоком уровне.

Участие в процессе не должно отнимать много времени у руководства. Мы говорим всего об одном собрании в месяц продолжительностью не более чем в два часа. Одна эта встреча, называемая совещанием руководства, часто способна заменить несколько других собраний и тем самым помогает сэкономить время. Для президента времени на подготовку не требуется. Для членов команды управления некоторое время на подготовку (в основном в форме кратких совещаний со своими подчиненными для проникновения в суть вопросов и формирования своей позиции) отводить полезно.

Как же может такая продуктивная методика отнимать так мало времени? Очень просто – большая часть тяжелой работы была проведена заранее. Менеджеры среднего звена заранее уточняют прогноз продаж и план спроса, идентифицируют вопросы ресурсов и проблемы с материалами и представляют свои рекомендации на совещании руководства.

Как объемное планирование продаж и операций соединяет отдельные части в целое?

В тех компаниях, где нет объемного планирования продаж и операций, часто наблюдаются противоречия между стратегическим планом и бизнес-планом (финансовым планом), с одной стороны, и детальными планами и графиками – с другой. Иначе говоря, планы, разработанные и подписанные руководством, никак не связываются с детальными планами и графиками текущей работы цехов, приемки на складе сырья и, что наиболее существенно, отгрузки со склада готовой продукции (рис. 1.1).

РИСУНОК 1.1

Вице-президент компании по производству потребительских товаров с двухмиллиардным оборотом сказал: «Перед тем как мы перешли на объемное планирование продаж и операций, я убивал время на то, что крутил ручки, которые не были ни к чему привинчены». Он имел в виду, что решения, принимавшиеся на верхнем уровне, не всегда доводились до всех, кого они касаются (т. е. эти решения, хотя и должны были, реально не влияли на то, что происходило, например, на приемке сырья или, что важнее всего, в отделе обслуживания клиентов и при отгрузке). А если и доводились, то в искаженном виде. В цепочке передачи решений отсутствовала надежная связь.

РИСУНОК 1.2

Он дальше продолжал так: «Объемное планирование продаж и операций присоединяет мою панель управления к объекту». Оно связывает стратегические и финансовые планы высшего руководства с деятельностью, которая осуществляется в компании на низовых уровнях изо дня в день: получением и обработкой заказов, приобретением материалов и переработкой их в конечный продукт с отгрузкой клиентам.

...

Отчет из практики: Procter & Gamble
Описание компании: компания Procter & Gamble после приобретения компании Gillette стала крупнейшей в мире компанией по производству потребительских товаров с годовым объемом продаж более $75 млрд. Procter & Gamble — это глобальный бизнес, сбывающий свою продукцию дистрибьюторам бакалейных товаров, лекарственных товаров, универсальным магазинам и (после приобретения Gillette) магазинам и дистрибьюторам электротоваров.
Опыт компании: объемное планирование продаж и операций в компании Procter & Gamble осуществляется уже довольно долгое время. Внедрено оно было в 90-е гг. прошедшего века. За эти годы оно глубоко проникло в большинство бизнес-подразделений компании.
Майк Кремзар, бывший вице-президент глобального клиентского сервиса Procter & Gamble, был вдохновителем объемного планирования продаж и операций и основной движущей силой его успешного внедрения. Майк говорил: «Генеральные директора бизнес-подразделений после внедрения объемного планирования продаж и операций, управляя своими центрами прибыли, знают, как их решения влияют на всю систему. Процесс объемного планирования продаж и операций предоставляет все данные, а также средства коммуникации и контроля, которые позволяют им принимать эффективные решения для своих брендов с полным пониманием всей командой того, как эти действия скажутся на издержках, материальных запасах и уровне обслуживания клиентов».
Один из таких менеджеров с большим опытом объемного планирования продаж и операций констатировал: «В первый раз планирование продаж и операций дало мне почувствовать себя настоящим управляющим. Я могу сказать, как повысятся издержки в результате принятия тех или иных решений в том или ином месяце. Вся наша команда менеджеров – в области маркетинга, продаж, поставки продуктов, финансов, исследований и развития – стала работать эффективнее с тех пор, когда мы перестали в течение всего месяца отстаивать различные оценки объемов. Мы впрягаемся в работу, имея перед собой одну цель – единую для всех цифру прогноза, которая была поддержана всеми без исключения».
Главная выгода, по словам Майка Кремзара, в том, что некоторые бизнес-подразделения Procter & Gamble улучшили показатель материальных запасов на 20%, улучшили уровень обслуживания клиентов на 25% при снижении издержек!
Последнее замечание: слияние Procter & Gamble/Gillette войдет в историю как одно из самых успешных. Не последним фактором успеха процесса слияния двух компаний было то, что обе они до слияния успешно внедрили процесс объемного планирования продаж и операций.
Мораль истории. Объемное планирование продаж и операций – это действительно инструмент управления бизнесом для топ-менеджмента.

Сколько стоит объемное планирование продаж и операций?

К удивлению, мало. Для него не требуется много людей: всего несколько десятков (а не сотен) людей для среднего бизнес-подразделения с годовым объемом продаж от $100 млн до $1 млрд. Издержки на образование и тренинг, таким образом, низки. Обычно не требуется ни постоянный руководитель проекта, ни постоянная группа проекта. Программное обеспечение в объемном планировании продаж и операций особой роли не играет, затраты на компьютерные программы варьируют от средних до нулевых. Это не означает, что объемное планирование продаж и операций абсолютно свободно от издержек. Основные издержки – это время специалистов, а не доллары, вынимаемые из кармана. Потребляемые ресурсы – в основном человеческие, а не денежные.

А теперь вернемся к программному обеспечению. Многие компании пришли к заключению, что объемное планирование продаж и операций требует улучшения качества их работы по прогнозированию и хорошее программное обеспечение может им в этом помочь. Другие компании уже имеют все, что надо, – Excel (находя в нем необходимые им возможности для поддержки прогнозирования). В программах, подобных Excel, большинство компаний формирует электронные таблицы объемного планирования продаж и операций. О программном обеспечении будет еще сказано позже, но сейчас просто отметьте, что оно будет стоить совсем немного.

Многие компании оплачивают услуги консультантов. Мы обсудим этот вопрос в главах 7 и 8, но пока отметьте, что обычно расходы на консультантов составляют менее $100 тыс. за те 8-10 месяцев, которые занимает весь цикл внедрения. Если вам не требуется дополнительное программное обеспечение и если у вас самих есть опытный специалист, то вам не потребуется тратиться ни на программное обеспечение, ни на консультантов. В таком случае ваши издержки будут близки к нулю.

Часто задаваемые вопросы

Этот процесс выглядит слишком формальным. Не является ли он закостенелым?

Объемное планирование продаж и операций направлено на то, чтобы управлять изменениями. Подумайте над этим. Если бы ситуация никогда не менялась или менялась бы раз в год, то объемное планирование продаж и операций было бы не нужно. Оно есть, потому что ситуация на месте не стоит.

Объемное планирование продаж и операций позволяет вам производить перемены очень быстро благодаря общему согласованному плану действий. Если объемное планирование продаж и операций не осуществляется, то другого общего плана не существует и тогда каждый отдел имеет свой, отдельный план. Объемное планирование продаж и операций обеспечивает бизнесу фундамент, так как есть согласие ключевых игроков относительно цифр, указанных в этом едином плане. Остается только вносить необходимые коррективы по мере того, как ситуация меняется.

Да, объемное планирование продаж и операций имеет структуру и логику. Но это вовсе не закостенелость, а инструмент управления изменениями.

Глава 2 Каково место объемного планирования продаж и операций?

В этой главе мы рассмотрим, как объемное планирование продаж и операций соотносится с тремя известными инициативами: планированием ресурсов предприятия , управлением цепями поставок и, последнее по упоминанию, но не последнее по важности, бережливым производством.

Как объемное планирование продаж и операций взаимодействует с планированием ресурсов предприятия?

Для начала внесем ясность: планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning – ERP) – это вовсе не комплект программного обеспечения (что может удивить некоторых читателей, так как бизнес-пресса и некоторые фирмы, занимающиеся исследованиями бизнеса, представили дело именно так), а набор бизнес-функций для в основном детального (номенклатурного) планирования ресурсов. Набор программ, поддерживающих планирование ресурсов предприятия, правильно называть системой программного обеспечения предприятия (Enterprise Software System – ESS) [6] .

Предшественником планирования ресурсов предприятия было планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning – MRP II). Разница между ними невелика. Одно из представлений о планировании ресурсов предприятия состоит в том, что это тоже планирование ресурсов производства, но осуществляемое на базе системы программного обеспечения предприятия. В этом смысле ERP/ESS – более целостно и в большей степени способно интегрировать операции различных бизнес-единиц. Сердце всего этого – бизнес-процессы для балансирования спроса и поставок, обеспечения высокого уровня обслуживания клиентов и должного управления ресурсами бизнеса.

Первоначально объемное планирование продаж и операций разрабатывалось как часть процесса планирования ресурсов. Начиналось объемное планирование продаж и операций как планирование производства. Потом благодаря работе Дика Линга и других планирование производства преобразовалось в планирование продаж и операций. Как мы видели ранее, объемное планирование продаж и операций формирует необходимую связь. Оно связывает стратегические и бизнес-планы со средствами детального планирования, формирования расписаний и исполнения.

Как объемное планирование продаж и операций поддерживает управление цепями поставок?

На самом деле объемное планирование продаж и операций не просто поддерживает управление цепями поставок (Supply Chain Management), а является его составной частью. Цепь поставок не будет работать как нужно, если ее составные части не будут сначала поддержаны хорошими объемными планами и если они медленно реагируют на неизбежные изменения объемов. Планирование продаж и операций можно считать смазкой между звеньями цепи поставок, обеспечивающей гармоничное функционирование всей цепи с минимальными возмущениями.

Цепь поставок распространяется в двух направлениях: вперед к клиентам и назад к поставщикам. Сама компания находится в центре цепи (рис. 2.1). Если компания, та, что в центре цепи, не сделает все, что нужно для приведения у себя в соответствие спроса и поставок, каков шанс, что ее партнеры по цепи поставок получат адекватную информацию о будущем спросе и поставках, чтобы правильно спланировать производство? Варианта два: маленький и никакой.

РИСУНОК 2.1

Что касается вопроса обслуживания клиентов, то в главе 1 мы приводили примеры и высказывания руководителей о большом вкладе объемного планирования продаж и операций в дело совершенствования уровня обслуживания клиентов. И для нас это самая большая выгода от внедрения объемного планирования продаж и операций для цепи поставок. Оно позволяет обеспечить превосходное обслуживание клиентов.

Обратив взгляд на начало цепочки поставок – на поставщиков, мы замечаем, что тут вклад объемного планирования продаж и операций также значителен. Внедрение этого процесса приносит поставщикам выгоду, сходную с выгодой для внутренних производственных процессов компании. Если компания предоставит своим ключевым поставщикам некоторые результаты своего объемного планирования продаж и операций, то они могут ожидать: более стабильного ритма производства; изменения в объемах производства будут не столь велики, и они будут осуществляться заблаговременно и, следовательно, более экономично; проводить изменения в номенклатуре будет проще, поскольку объемы производства хорошо спланированы.

Партнерство с поставщиками требует делиться с ними информацией и планами. Оно основано на предположении, что более раннее информирование поставщиков даст им возможность лучше поддерживать ваши потребности. Проще говоря, объемное планирование продаж и операций может помочь в предоставлении поставщикам будущих объемных планов – прямо из того самого общего плана, который руководство предприятия утверждает для своего производства.

Как объемное планирование продаж и операций поддерживает бережливое производство?

Объемное планирование продаж и операций поддерживает бережливое производство в той же мере, в какой оно поддерживает обычное производство.

• Оно помогает принимать решения.

• Оно оперирует на агрегатном уровне и связывает объем с деталями.

• Оно интегрирует финансовые планы и операционные планы.

• Оно вовлекает топ-менеджеров в принятие решений по рассматриваемым вопросам.

• Оно обеспечивает окно в будущее.

Чтобы лучше представить, как взаимодействуют бережливое производство и объемное планирование продаж и операций, надо понять, что эти термины обозначают совершенно разные понятия. Бережливое производство – это подход, методология и образ мыслей, которые концентрируются на идее снижения потерь. Бережливость концентрируется в основном (но не исключительно) на физических процессах. Ее миссия – улучшить операционную среду.

Объемное планирование продаж и операций – это процесс принятия решений, концентрирующийся на будущем. Посмотрите на табл. 2.1.

Многие компании, успешно применяющие бережливое производство, используют также и объемное планирование продаж и операций.

Однако не всем понятно (особенно энтузиастам бережливости), почему нужно использовать и то и другое. Чтобы ответить на все вопросы на эту тему, несколько лет назад мы составили страничку тезисов, взяв за основу произнесенную несколько десятилетий назад известную речь Фила Кросби, гуру в области качества.

Таблица 2.1

...

Бережливое производство и объемное планирование продаж и операций: вам нужно и то и другое
Они работают лучше, когда они работают вместе. Они делают различные, но одинаково нужные вещи.
Бережливое производство – мощное средство, целями которого являются устранение потерь, уменьшение издержек, сокращение длительностей циклов, повышение качества. Оно превосходно выполняет эту задачу. Объемное планирование продаж и операций – это набор инструментов планирования, помогающих людям сбалансировать будущие спрос и предложение. Оно превосходно выполняет эту задачу.
Бережливое производство сильно исполнительными механизмами, а объемное планирование продаж и операций сильно принятием решений относительно будущего.
Средства календарного планирования в бережливом производстве подробно рассматривают завод и его непосредственных поставщиков. Объемное планирование продаж и операций, включающее прогнозирование продаж и планирование мощностей вместе с его сопутствующим инструментом – главным календарным планированием, может расширить свое видение будущего в обоих направлениях цепи поставок: до клиентов и до поставщиков, а в некоторых случаях и далее них.
Некоторые из «самых бережливых» компаний в мире используют объемное планирование продаж и операций и средства главного календарного планирования (или их разновидности под другими именами) для формирования будущего баланса спроса и поставок. Таким образом, заводы и поставщики добиваются хорошего видения будущего и имеют хорошие шансы эффективно и экономично удовлетворить спрос, планируя материалы и мощности.
Эти компании понимают, что им нужны оба эти инструмента. Вы, вероятно, тоже так решите, поскольку эти два инструмента работают лучше, когда они работают вместе.

Таким образом (в терминах стратегического и финансового планирования, агрегатного прогнозирования продаж, управления спросом и главного календарного планирования), здесь гораздо больше сходства, чем различий. В компаниях, использующих объемное планирование продаж и операций совместно с бережливым производством, этот процесс проходит практически так же, как и в обычной среде, – возможно, лишь с применением усовершенствованного согласно взглядам бережливого производства формата электронных таблиц: там появляются, согласно требованиям бережливого производства, время такта, время операционного такта и длительность инженерного цикла.

Часто задаваемые вопросы

Является ли объемное планирование продаж и операций стратегическим процессом или тактическим?

Оно главным образом – тактический процесс, хотя часто вовлекается и в стратегические вопросы. Такие вопросы, как темпы продаж, темп производства, агрегатные уровни запасов и т. д., – это скорее тактические вопросы, равно как и их финансовое отражение.

С другой стороны, объемное планирование продаж и операций часто вовлекается в оценку альтернатив, оценку и уменьшение рисков и т. п., которые многими рассматриваются скорее как стратегические, чем тактические. Мы называем объемное планирование продаж и операций форумом для обсуждения злободневных стратегических и политических вопросов.

В одном можно не сомневаться: именно объемное планирование продаж и операций связывает стратегические планы с тактическим планированием и исполнением. Джордж Гэйдж, наш старый друг и бывший руководитель стратегического планирования корпорации EG & G, как-то сказал: «Гораздо важнее делать правильные вещи, чем делать вещи правильно». Это значит, что не все проблемы имеют тактическое решение. Некоторые проблемы требуют стратегических изменений. Мы постарались показать это на следующей диаграмме (рис. 2.2).

РИСУНОК 2.2

Глава 3 Структура и логика объемного планирования продаж и операций

Далее рассмотрим пример гипотетического производителя изделий для домашнего и промышленного применения. Эта компания пока еще не применяет планирование продаж и операций.

Трудный день для компании «превосходные изделия»

Мик Маршал, менеджер по маркетингу компании «Превосходные изделия», производит ежеквартальный пересмотр прогнозируемых продаж для своей продукции. Он глядит на сводную таблицу по группе продуктов для среднего потребительского сегмента (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Мик озабочен тем, что уровень продаж по каждому месяцу был стабильно ниже прогнозируемого. За последние 3 месяца фактические продажи были на 10% ниже, чем предполагалось. Мик чешет голову, проверяет пару отчетов, недавно полученных от продавцов, и приходит к заключению, что эта группа продуктов уступает рынок другой группе продуктов, недавно выпущенной компанией. Он решает пересмотреть прогноз в сторону понижения и делает это, быстро пробежавшись пальцами по клавиатуре компьютера (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Мик снизил на 10 тыс. прогнозируемые продажи на май и на 30 тыс. – на последующие месяцы, отменив тем самым свой прогноз на повышение спроса в летний период. Вспомнив свой недавний разговор с Кэрол Кларк, финансовым директором, об избытках материальных запасов, он решает известить коллег о пересмотре прогноза продаж. Он посылает Питу Прентису, управляющему фабрикой, электронное письмо с вышеприведенной таблицей.

Пит, прочитав письмо Мика, решает проверить свой план производства изделий для среднего потребительского сегмента (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Пит чешет голову и размышляет. «Ну, братцы, он оборзел. Он не только снизил прогноз, но отказывается учесть июньский скачок спроса. А мы уже настроились на производство 120 тыс. в месяц. Что за глупость!» Пит звонит Мику, и после беседы с коллегой убеждается, что делать нечего и придется снижать запланированные объемы производства. При этом он понимает, что объем на май он изменить не сможет, так как половина месяца уже прошла (табл. 3.4).

А тем временем Кэрол, финансовый директор, закончила тяжелый телефонный разговор с работником банка. Ей надо что-то предпринять

Таблица 3.4

в связи с создавшимся положением: излишки материальных запасов, проблемы с денежным потоком, необходимость новых кредитов. Кэрол пообещала работнику банка, что она лично займется исправлением ситуации.

Она просматривает отчет по материальным запасам готовой продукции и вскоре открывает страницу по изделиям для среднего потребительского сегмента (табл. 3.5).

Таблица 3.5

Кэрол озабочена ростом запасов изделий для среднего потребительского сегмента. На складе их 132 тыс. штук, что намного превышает заложенную в бюджет цифру, равную месячным поставкам. При нормативных затратах, равных $100 за штуку, это на $3 млн 200 тыс. больше плана. Она звонит на завод Питу: «Пит, запасы изделий для среднего потребительского сегмента на 30 процентов превышают норматив. Вы работаете над их снижением? Могу я на это рассчитывать?»

Пит отвечает: «Кэрол, вы еще не знаете всей правды. Она не полностью отражена в ваших цифрах». Он рассказывает о решении Мика пересмотреть прогноз в сторону понижения, и они договариваются встретиться около полудня. На встрече Пит показывает ей новый прогноз Мика и свой новый план производства. Прогноз Мика см. в табл. 3.6.

План производства Пита см. в табл. 3.7.

Таблица 3.6

Таблица 3.7

Кэрол, чуя неладное, берет карандаш и подсчитывает предполагаемые материальные запасы в будущем. Она отталкивается от цифры 132 тыс. штук готовой продукции на конец апреля, вычитает из этой цифры прогнозируемые продажи на каждый месяц и прибавляет план производства Пита. В итоге у нее получается следующее (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Кэрол восклицает: «Ужас! Материальные запасы будут превышать 170 тыс. Это почти в два раза больше нормы. При издержках $100 за штуку мы замораживаем $17 млн только одними изделиями среднего сегмента. А в бюджет заложена цифра в $25 млн для всей готовой продукции. Что у вас происходит?»

«Не вините меня, – отвечает Пит, – я получил новый прогноз продаж только сегодня утром. Мне кажется, они должны были дать нам свои цифры месяц назад. Я всегда говорил, что менеджеры по маркетингу редко просматривают прогнозы».

Кэрол: «Я боюсь, вам придется снижать производство много больше, чем вы тут указали. Мы просто не можем смириться с такими запасами».

Пит: «Хорошо, если надо, так надо. Но это приведет к увольнениям. А это не только стоит денег, но и подрывает моральный дух. А если падает моральный дух, падает и производительность».

Кэрол: «Я подниму этот вопрос на совещании руководства в понедельник. А пока я обсужу с Миком возможности увеличения продаж».

Что здесь не так?

Очень многое. Позвольте высказать критику в адрес Мика, Пита и Кэрол.

• Мик недостаточно часто пересматривает свои прогнозы. Один раз в квартал – слишком редко для большинства компаний. Ситуация обычно изменяется быстрее.

• В результате этого спрос и поставки стали несбалансированны. Пит, управляющий фабрикой, стоит перед необходимостью резкого сокращения темпов производства. Возможно, придется прибегнуть к увольнениям.

• Усилия различных служб разобщены. Каждый видит только свою часть задачи, и никто не пытается строить общую картину. Кэрол, финансовый директор, задумалась о ситуации только под влиянием разговора с работником банка.

• Проблема настолько серьезна, что Кэрол вынуждена выносить ее на обсуждение на совещание директоров. Этот вопрос быстро не решится. Неизбежно прозвучат упреки и начнутся поиски виновников. Это не улучшит взаимодействие внутри команды руководителей.

Итог: в компании «Превосходные изделия» не налажен стандартный процесс рассмотрения состояния спроса и поставок и принятия своевременных решений, направленных на поддержание баланса между спросом и поставками. В компании не осуществляется планирование продаж и операций.

Как сделать лучше?

Давайте представим на минуту, что данная компания приняла решение начать планирование продаж и операций, а Сэлли Смит, менеджер отдела управления продажами, возглавила этот проект и составила отчет по изделиям для среднего потребительского сегмента по группе продуктов, производимых «на склад». Отчет мог бы выглядеть, как представленный в табл. 3.9.

Во-первых, заметьте, как удачно данные по поставкам следуют за данными по спросу. Вслед за ними идут предполагаемые величины материальных запасов, характеризующие отношение между спросом и поставкой.

Таблица 3.9

В результате получается всесторонняя картина положения дел по этой группе продуктов. Такой отчет содержит информацию для всех трех ключевых функций бизнеса: продаж, производства, финансов. Тут есть прогноз продаж и фактические продажи. Тут есть план производства и его фактическое выполнение. Тут есть состояние материальных запасов и оценка перспектив для финансистов.

Каждое подразделение может видеть не только свои цифры, но и цифры смежных областей. Менеджеры разных подразделений получают целостное представление о бизнесе. В рассмотренном на предшествующих страницах примере мы теперь можем видеть, что причина роста материальных запасов – это то, что фактические продажи ниже прогнозируемых. Если бы Сэлли Смит и ее коллеги из компании «Превосходные изделия» могли раньше видеть такую картину, то они решили бы проблему гораздо раньше, пока ситуация не зашла так далеко.

Американское фармацевтическое отделение компании Abbott Labs одним из первых стало применять объемное планирование продаж и операций. Президент компании заявил: «Маркетинг вправе оспорить планы производства продукции. Финансовое подразделение вправе оспорить концепцию рекламы. Специалисты каждого направления бизнеса участвуют в окончательной проработке объемов производства, предложенных подразделением управления операциями. Я хочу, чтобы каждый мог взглянуть на бизнес с моей точки зрения» [7] .

Планирование продаж и операций – ежемесячный процесс, в котором задействовано как высшее руководство, так и менеджмент среднего звена. Он выполняется на укрупненном (для групп продуктов, категорий), а не на детальном уровне. Для каждой основной группы продуктов в компании (а их обычно от шести до двенадцати) планирование продаж и операций концентрируется на следующих аспектах.

• Результаты за последний период. Сравнить фактические и запланированные показатели продаж, производства, уровня обслуживания клиентов (своевременность поставок) и запасов готовой продукции (или обязательствами перед клиентами по поставкам) и обратить внимание на отклонения. Эта наглядность данных о результатах важна для выявления систематической ошибки прогнозирования [8] и усиления ответственности, причем может быть ценно и то и другое. Будущие планы отражают обязательства отдела продаж и производственного отдела, т. е. степень осознания стоящих перед ними задач. Фактические показатели отражают их способность претворить планы в жизнь. Такая публичность в иных компаниях сама по себе обеспечивает сокращение разрыва между планом и фактом.

• Взгляд в будущее. Сформировать, уточнить и утвердить прогнозы продаж и на их основе составить планы операций [9] . (Операционные планы получаются из планов продаж, скорректированных на величину изменений в материальных запасах или обязательств перед клиентами по поставкам, для достижения установленного уровня обслуживания клиентов, сезонного спроса, реализации плановых остановок производства и т. д.)

Подход «производство-на-склад»

Важный аспект планирования продаж и операций – это возможность сконцентрироваться на уровне обслуживания клиентов и его связи с запасами (или обязательствами по поставкам перед клиентами в случае «производства-на-заказ» в чистом виде). Ниже приводится упрощенный пример таблицы плана продаж и операций (табл. 3.10).

Таблица 3.10. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.

Эта таблица содержит фактическую информацию за 3 предыдущих месяца: уровень продаж, выполнение производственного плана, запасы готовой продукции и уровень обслуживания клиентов. Мы видим, что уровень продаж за 3 месяца превысил запланированные показатели на 44 тыс. единиц. Вследствие этого запасы готовой продукции сократились ниже допустимого уровня. В каком смысле ниже допустимого уровня? В том смысле, что уровень обслуживания клиентов упал – он нигде не достиг целевого показателя в 99%.

В этой ситуации должны обсуждаться следующие возможные решения:

• возможность пересмотра прогноза продаж в сторону повышения;

• возможность производства быстро нарастить запасы готовой продукции до нужного уровня;

• действия, которые можно будет предпринять в краткосрочной перспективе для нейтрализации отрицательного эффекта недолжного уровня обслуживания клиентов.

Мы извлекли полезный урок из таких программ качества, как Six Sigma и TQM. Мы поняли, что факты – это паши друзья. Наш план продаж и операций на одном листе бумаги вмещает всю полезную информацию. Это помогает сразу отклонить решения, направленные на исправление какого-нибудь одного аспекта бизнеса ценой больших потерь в других. Например, часто принимаются решения об уменьшении объемов производства, основанные на данных о материальных запасах. Через несколько месяцев оказывается, что уровень обслуживания клиентов недопустимо снизился – невозможно выполнить все заявки вовремя. Тогда принимается решение нарастить производство. И цикл повторяется.

План продаж и операций предохраняет от таких ошибок. Информация о продажах, производстве, запасах и, самое важное, уровне обслуживания представлена в компактном виде на одной странице. Мы убедились на опыте, что руководители находят это очень удобным. Это помогает им принимать более правильные решения.

Пожалуйста, заметьте, что план охватывает 18-месячный горизонт планирования, что способствует эффективному бюджетному планированию и планированию ресурсов. Об этом подробно будет сказано в главе 14. Мы используем 18-месячный горизонт планирования во всех наших примерах.

Часто план продаж и операций показывает количество рабочих дней в каждом месяце, что дает возможность учесть разницу от месяца к месяцу. Во всех наших примерах в данной книге план продаж и операций не содержит количества рабочих дней – для облегчения восприятия.

Графики или таблицы

В дополнение к таблицам многие компании используют графики. Графики обладают значительными преимуществами по сравнению с таблицами: они проще, более доступны для понимания и акцентируют внимание на самых важных элементах.

Недостаток графиков – отсутствие детальной информации. А информация часто нужна подробная. По этой причине при составлении плана продаж и операций лучше использовать и таблицы, и графики. На совещании руководства (см. главу 5) сначала будут демонстрироваться и обсуждаться графики по группам продуктов. Если никакой дополнительной информации не понадобится, к таблицам обращаться не будут. В случае необходимости более глубокого понимания и принятия решений можно будет обратиться и к таблицам.

В конце этой книги приведен образец графика плана продаж и операций (Приложение 9, График 1) для группы продуктов «производство-на-склад», который мы сейчас обсуждали. Этот график обычно выполняется для большинства реальных форматов планов, применяемых при планировании продаж и операций, в цвете. Мы предлагаем вам сейчас на минутку посмотреть этот график и сравнить графическое представление плана продаж и операций с его табличным представлением в табл. 3.10. На графике объемы откладываются по левой вертикальной оси координат, а дни покрытия запасами – по правой. Кроме того, есть графики для групп продуктов «производство-на-заказ» и «завершение-на-заказ», которые мы сейчас начнем рассматривать.

Подход «производство-на-заказ»

Для начала сравним принцип «производство-на-заказ» с принципом «производство-на-склад». Принцип «производство-на-склад» гласит: «Делайте продукт, а потом ждите заказов от покупателей». Принцип «производство-на-заказ» гласит: «Ждите, пока придут заказы, а потом начинайте делать продукт». Принцип «производство-на-заказ» с точки зрения планирования продаж и операций применяется компаниями, которые практически не выполняют никаких операций над продуктом до тех пор, пока не получат заказ клиента [10] .

В отношении принципа «производство-на-заказ» существуют два спорных момента.

• Некоторые компании выпускают продукцию специально для одного покупателя. Это на первый взгляд представляет принцип «производство-на-заказ». Однако по условиям контракта или по иным основаниям они должны поддерживать запас готовой продукции. Покупатель говорит: «Мы хотим, чтобы у вас всегда был двухнедельный запас продукции для нас». С точки зрения плана продаж и операций эта ситуация не называется «производство-на-заказ». Скорее это «производство-на-склад», так как поток продукта задерживается на две недели на складе. Трудность такой ситуации в том, что требуется обязательно поддерживать указанный запас готовой продукции, балансируя для этого спрос и поставки.

• Некоторые компании заканчивают производство продукта после получения заказа, используя стандартные компоненты. С точки зрения плана продаж и операций это также не будет называться «производство-на-склад». Скорее это принцип «завершение-на-заказ», рассматриваемый дальше в этой главе.

Логика планирования продаж и операций для продукта «производство-на-заказ» почти та же, что и для продукта «производство-на-склад». Как видно из табл. 3.11, главное различие состоит в замене графы готовой продукции на графу невыполненных заказов (вы можете взглянуть на график плана продаж и операций для этого продукта – График 2, который находится в конце книги сразу после графика для продукта «производство-на-склад»).

Графа «Целевые обязательства по поставкам клиентам» относится ко всем полученным заказам, которые не были отгружены, независимо от того, когда их нужно отгружать. Этот показатель можно считать материальным запасом со знаком минус. Запас готовой продукции – это то, что произведено до получения заказа от потребителя. Обязательства по поставкам клиентам – это заказы, полученные до начала производства продукта.

Величина обязательств по поставкам клиентам может быть важным фактором конкуренции. Этот показатель прямо связан со временем от получения заказа до его выполнения. Чем больше обязательства, тем больше длительность цикла поставки. Если обязательства и соответственно длительность цикла поставки становятся слишком большими, то покупатель может не захотеть ждать. Клиент обратится туда, где он получит продукт быстрее. Если обязательства будут очень малы, то производство и, возможно, другие подразделения могут столкнуться с трудностями, поскольку по причине недозагрузки могут возникать проблемы с его эффективностью. Объемное планирование продаж и операций помогает тем, кто производит на заказ, управлять размером обязательств по поставкам, поддерживая их на заданном уровне.

Рассмотрим пример. Представим, что менеджеры по продажам компании «Превосходные изделия» заметили на рынке определенную перспективу. Если удастся снизить длительность цикла поставки с 6 недель до 4, то можно будет отобрать часть клиентов у конкурентов. Производство согласно с тем, что это возможно, и подготавливает план, согласно которому обязательства по поставкам уменьшаются на 2 недели. Измененный план продаж и операций, который они представят на рассмотрение руководства, может выглядеть примерно как в табл. 3.12. Производство временно начинает выпускать на 15% больше продукции – 23 штуки в месяц вместо 20. Производство, наверное, может ускориться еще сильнее, чтобы обеспечить 2-недельное сокращение обязательств быстрее, но менеджеры предлагают план консервативный и эффективный с точки зрения издержек (это отмечается в комментариях к плану).

Таблица 3.11. Компания «Превосходные изделия»; план продаж и операций на октябрь 2008 г.

Начиная с марта месяца планируется снизить темпы производства до 21, а потом до 20 штук в месяц. Конечно, расчет состоит в том, что уменьшение обязательств до 4 недель принесет новые заказы и производство так и продолжит выпускать 23 штуки в месяц.

Подход «завершение-на-заказ» (отсрочка)

Не кажется ли вам слово «отсрочка» неудачным? А как вам нравится фраза «массовая кастомизация»? Слышали ли вы об успешной стратегии «завершение-на-заказ» (Build-to-Order) компании Dell Computer ? Все эти термины – об одном и том же: чтобы завершать производство продукта согласно спецификации клиента только после получения его заказа.

Но это еще не все. Продукт должен быть закончен и поставлен быстро, так что покупатель не должен будет долго ждать заказанный продукт. Это контрастирует со стандартной практикой «производство-на-заказ», когда поставка осуществляется за недели и месяцы, а не за дни.

Давайте подробнее остановимся на опыте Dell Computer , так как многие слышали об этой компании. Если вы покупаете технику у Dell Computer , вам не пришлют ее со склада потому, что компания не держит готовой продукции на складе [11] .

На складе у Dell Computer есть, однако, все необходимые компоненты для быстрой сборки техники. Когда поступает заказ от покупателя, компания составляет спецификацию продукта, в которой указано, какой выбор сделал покупатель, например: скорость процессора, размер оперативной памяти, размер жесткого диска, размер монитора и т. д. После этого из доступных компонентов выполняется сборка компьютера.

Dell Computer называет этот подход «сборкой-на-заказ». Другие компании называют его «завершение-на-заказ». Мы тоже будем использовать такое название. Есть и другие термины для описания подобного подхода: «сборка-на-заказ», «упаковка-на-заказ», «смешивание-на-заказ» (для химикатов), однако наиболее используемый вариант – отсрочка (Postponement.).

Хорош ли подход «завершение-на-заказ»? В основном – да. Он способствует достижению высокого уровня обслуживания и одновременно снижает объем готовой продукции на складе практически до нуля. Он особенно подходит компаниям, производящим продукт с многочисленными опциями и испытывающим необходимость выполнять быстрые поставки. Следовать стратегии «производство-на-склад» в таких случаях бывает сложно. Запасы готовой продукции тут должны быть огромны, а уровень обслуживания все равно будет невысок, так как прогноз по многим индивидуальным продуктам практически всегда неверен.

Таблица 3.12. Компания «Превосходные изделия»; план продаж и операций на октябрь 2008 г.

Некоторые с трудом представляют себе, как взяться за составление объемного плана продаж и операций в случае производства «завершение-на-заказ». Здесь нет готовой продукции и нет целевой величины запасов готовой продукции, выраженной в днях поставки. В отличие от стратегии «производство-на-заказ» обязательства по поставкам продукции клиентам здесь практически отсутствуют, так как цель – поставить продукт как можно скорее после получения заказа. Так что же может быть целью, если не запас готовой продукции и не размер обязательств по поставкам?

Ключом успеха стратегии «завершение-на-заказ» является способность быстро производить продукт из имеющихся компонентов. Быстрое производство возможно только при наличии всех компонентов. Таким образом, в качестве цели выступает объем компонентов, используемых для производства продукта. Выражается эта величина в днях покрытия поставок и относится, как правило, к одному основному компоненту – можно назвать его составным суррогатным компонентом – для представления им запасов всех компонентов. Вот несколько примеров:

• Производитель электроники использует «модули». Он старается поддерживать готовый к запуску в производство запас основных модулей, равный нескольким дням покрытия поставок. Процессы собственного производства и закупки – для блоков питания, корпусов, датчиков, упаковки и т. д. – привязаны к главному календарному плану по модулям. Если это не так, то вскоре они могут закончиться либо возникнет их излишек.

• Химическая компания в дивизионе обработки каучука формирует запасы первичного продукта до финального смешивания. Если есть нужное количество исходного продукта, она в состоянии быстро и своевременно смешать их в требуемом соотношении на заказ и произвести операцию упаковки, т. е. залить продукт в цистерны.

• Компания, производящая ленту, концентрирует свой план продаж и операций на числе катушек с лентой. Имеется десять исходных типов широких катушек, отличающихся цветом ленты. При получении заказа компания нарезает ленту по длине и ширине так, как требует заказчик, а затем наматывает, упаковывает и отгружает. Здесь суррогат (катушки) дает информацию для планирования компонентов (упаковочных материалов, сердцевин и т. д.) посредством главного календарного плана; причем некоторые позиции компонентов управляются по принципу вытягивания спросом (Канбан), некоторые – посредством формирования графиков поставщиков.

Пожалуйста, заметьте, что ни в одном из этих примеров готовая продукция не является ключевым компонентом. Запасы готовой продукции либо малы, либо вовсе отсутствуют. Этого компании и добиваются. Но они нуждаются в компонентах, и на этом концентрируется их объемный план продаж и операций.

Таблица 3.13 представляет электронную версию плана продаж и операций для группы продуктов «завершение-на-заказ». (График 3 приведен за аналогичным графиком для группы продуктов «производство-на-заказ»). Она составлена из расчета 5-дневного запаса модулей на складе. Посмотрите на графу запаса модулей. В сентябре запас модулей понизился до 3-дневного запаса на складе и упал уровень обслуживания. Следовательно, план производства для следующих нескольких месяцев был установлен выше прогнозировавшегося, с тем чтобы нарастить запас модулей до целевого 5-дневного запаса.

Пожалуйста, заметьте, что все данные (продажи, производство и запасы модулей) должны быть отражены в одних единицах измерения. Иногда природа суррогата такова, что он должен быть выражен в иной единице измерения, нежели прогноз продаж. В этих случаях прогноз продаж переводится в те единицы измерения, в которых выражен суррогат.

Например, прогноз продаж для производителя лент (в приведенном выше примере) может быть выражен в ящиках, в то время как суррогат (катушки) выражен в метрах намотанной ленты. Требуется перевести ящики в метры ленты и показать это в плане продаж и операций. Кое-кто предпочтет дать обе величины в графе продаж (ящики и метры ленты), но расчеты будет выполнять в единице измерения суррогата, поскольку план производства и запасы показаны в метрах.

Подход для сезонных продуктов

Компания «Превосходные изделия» выпускает группу продуктов «Рождественские изделия» с ярко выраженным сезонным пиком продаж. Более трех четвертей годового объема продаж этих изделий отгружается в период с сентября по ноябрь. Вот как выглядит прогноз продаж рождественских изделий на следующий год (в тысячах штук):

Компания не имеет производственных мощностей для выпуска такого количества изделий в течение 3 месяцев. Создавать такие мощности будет неэффективным решением с точки зрения издержек. Поэтому компания должна предварительно произвести некоторую их часть, называемую заделом , начиная с апреля. Очевидно, это приведет к повышению запаса готовой продукции в период с апреля по август. Поэтому концепция постоянного по величине целевого запаса готовой продукции здесь не срабатывает.

Таблица 3.13. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.

В период с апреля по август будет происходить наращивание запаса готовой продукции. Это наращивание предусмотрено. В конце сезона компания хотела бы отгрузить последние запасы изделий, чтобы не нести издержки по хранению этого продукта до следующего сезона. Эти планы отражены в табл. 3.14. Отметьте, что целевые запасы готовой продукции в правой верхней части таблицы меняются от максимальной величины 500 тыс. штук до нуля в конце сезона. План предусматривает предупреждающий рост задела до полумиллиона штук с его полной продажей к декабрю.

Вывод на рынок нового продукта

Многие организации полагают, с полным на то основанием, что самая трудная их задача – выводить на рынок новый продукт. Обычно так не считают компании, где новый продукт представляет собой расширение ассортимента или незначительные улучшения для старого продукта.

Для некоторых компаний вывод на рынок нового продукта – это одновременно трудная и важная задача. Такие компании называют новый продукт «новой кровью в наших жилах, без которой мы умрем».

Ярким примером такого рода являются компании, занятые в отраслях, где продукция связана с вопросом жизни или смерти. Это компании, производящие медицинское оборудование, а также фармацевтические и самолетостроительные компании. Продолжительность разработки здесь измеряется годами, а деньги измеряются миллионами – а часто и миллиардами – долларов. Часто такие работы ведутся под наблюдением правительств.

Практически для всех компаний новый продукт и объемное планирование продаж и операций идут вместе, как Новый год и елка. И вот почему.

• Новые продукты рождаются не в вакууме. Своим появлением они могут влиять на спрос и предложение для существующих продуктов. Такое влияние надо уметь предугадывать и отслеживать, и объемное планирование продаж и операций – идеальный процесс для этого.

• Вывод нового продукта на рынок требует высокой степени координации всех функций. Над этим вопросом работают вместе маркетинг, продажи, производство, финансы и, конечно, сами отделы разработок новой продукции. Кооперация различных функций – это и есть предмет ведения планирования продаж и операций.

• Будущий спрос в высокой степени умозрителен не только для новых, но и для существующих продуктов. Новый продукт может поглотить спрос на существующие продукты. Следует производить доскональный мониторинг спроса до начала, во время и после вывода нового продукта на рынок.

Таблица 3.14. Компания «Превосходные изделия», план продаж на октябрь 2008 г.

• Данные о спросе на новые продукты должны быть учтены в финансовых планах.

• Планирование поставок также сопряжено с неопределенностью, так как заранее нельзя точно рассчитать объемы потребления ресурсов – как материалов, так и производственных мощностей. Часто истинный объем потребления ресурсов – скажем, время использования производственной линии на финальных операциях – неизвестен до момента фиксации факта. Здесь влияние на существующие продукты также может быть значительным.

• Данные о поставках для новой продукции должны быть учтены в финансовых планах, включая влияние фактора наполнения запасами каналов товародвижения.

• План продаж и операций помогает проводить мониторинг и минимизацию «сюрпризов», которые часто являются составной частью вывода на рынок нового товара.

• Команда руководителей желает быть в курсе, но при этом не влезать в текучку. Они хотят знать: достигнуты ли главные намеченные рубежи? Прошли ли пробные мероприятия удовлетворительно? Будет ли обеспечено достаточное количество продукта для поддержки его вывода на рынок? Будут ли подготовлены вовремя материалы для маркетинга и мерчандайзинга? Пройдет ли вовремя обучение команда продавцов нового продукта? И так далее.

• В дополнение к этому будут ситуации, когда от руководства потребуется принять решение. Часто такие решения вызваны тем, что основные рубежи не достигнуты (или продлены по срокам). Тогда потребуется изменять график вывода на рынок. Это может затронуть не только процесс вывода на рынок нового продукта, но и процесс выведения с рынка старых.

Получается, что объемное планирование продаж и операций при выводе на рынок нового продукта оказывается очень полезным. Это не должно означать, однако, что оно должно заменить собой существующие процессы вывода на рынок нового продукта. Скорее оно должно быть основным инструментом интеграции планов по новым продуктам в общие планы продаж и поставок.

Рекомендации по выводу на рынок нового продукта

Мы рекомендуем включить вопросы вывода на рынок нового продукта в процесс объемного планирования продаж и операций. Сделайте новый продукт постоянной частью повестки дня на этапах планирования спроса, планирования поставок, совещания по согласованию планов и совещания по планированию продаж и операций. Даже если вы редко выводите на рынок новый продукт, включение этого вопроса в повестку дня поможет задействовать его в общем процессе в случае, если возникнет необходимость.

Активно подключайте разработчиков нового продукта на этапах планирования спроса, планирования поставок, совещания по согласованию планов и совещания по планированию продаж и операций. Если компания редко выводит на рынок новые продукты, такая ситуация будет временной. Для других же компаний разработчики новых продуктов будут постоянными участниками этих действий.

Информация по выводу на рынок нового продукта (спрос, поставки, материальные запасы и обязательства перед клиентами по поставкам) должна быть видимой и наглядной. У вас есть два варианта: либо вы можете использовать для новых продуктов отдельные таблицы и графики плана продаж и операций, либо нужно отразить информацию о новом продукте в таблицах и графиках для товарной группы, к которой относится новый продукт. Это потребует введения дополнительных строк для продаж, поставок, запасов готовой продукции и обязательств перед клиентами по поставкам.

Такое наглядное представление результатов для нового продукта должно сохраняться довольно длительное время – скажем, до шести месяцев. Это зависит от характеристик продукта и отрасли.

Независимо от формы представления плана фиксируйте и отображайте допущения, которые лежат в основе прогнозов о продажах и планах поставок для нового продукта, как вы это делаете и для продуктов существующих, только, в силу большей неопределенности, с большим уровнем детализации. Как говорит профессор Кен Канн из Университета Пердью: «Прогнозирование новых продуктов все соткано из предположений» [12] .

Некоторые компании делают два прогноза: верхний и нижний. Это позволяет им разработать наборы планов для поставок и материальных запасов, которые помогают в оценке рисков. Подробнее об этом – в главе 21.

...

Отчет о практике: Eli Lilly [13]
Описание компании: Eli Lilly – одна из ведущих в мире фармацевтических компаний, насчитывающая 40 тыс. работников. Eli Lilly преуспевает в деле вывода новых продуктов на рынок в самой тяжелой (с этой точки зрения) отрасли. В США взаимоотношения между фармацевтическими компаниями и Управления по контролю за продуктами и лекарствами (Food and Drug Administration – FDA) – крайне тесные. Управление должно утверждать большинство из этапов по разработке новой продукции, а это занимает много времени.
Опыт компании. В книге Джона Догерти и Криса Грэя «Планирование продаж и операций – лучшая практика» говорится: «Eli Lilly вывела на рынок с 2001 по 2005 г. десять новых продуктов, что более чем в пять раз превосходит средний показатель по фармацевтической отрасли. Более того, Eli Lilly умеет выводить новые продукты на рынок быстрее, чем другие, – менее чем за одиннадцать лет от зарождения концепции продукта до выхода на рынок (в среднем по индустрии этот показатель превосходит 14 лет)».
Эти достижения нашли свое отражение в последующем росте акционерной стоимости компании, так как ее акции выросли в цене значительно больше, чем акции большинства других фармацевтических компаний.
Джон и Крис в своей книге дальше пишут: «Eli Lilly возвела несколько производственных объектов и применила аутсорсинг как для наращивания мощности, так и для передачи субподрядчикам продуктов на поздних стадиях их жизненного цикла, – чтобы освободить место для новых продуктов. Многие из этих контрактов аутсорсинга и проектов разработки новой продукции обладают очень изменчивыми условиями и временными рамками. Это привело к сильной зависимости от принципов, организации и процессов эффективного управления с планированием продаж и операций в качестве форума, на котором решались вопросы эффективного управления изменениями».
А вот что сказал Стефан Бэнсил, исполнительный директор по производственной стратегии и цепям поставок в Eli Lilly. «Заслугой планирования продаж и операций в Eli Lilly стала способность выводить все наши продукты на рынок в очень сложной среде без значительного роста издержек, ресурсов или запасов готовой продукции. Нам удалось достичь отличного результата по уровню обслуживания клиентов, в то же время контролируя рост наших активов». Работники компании Eli Lilly гордятся своими достижениями в уровне обслуживания клиентов, который обычно близок к 100%.
Мораль этой истории. Объемное планирование продаж и операций обеспечивает значительную поддержку при выводе на рынок новых продуктов в очень разных ситуациях. Оно, вероятно, поможет и вам.

Варианты плана операций: фиксированный уровень, следование за спросом или комбинированный

Вообще говоря, есть три варианта при составлении плана операций:

• Производить (или закупать) в постоянных объемах в течение всего года (стратегия фиксированного уровня).

• Составлять план операций так, чтобы соответствовать прогнозу продаж (стратегия следования за спросом).

• Применять комбинацию двух указанных стратегий (комбинированный подход).

На практике большинство компаний используют комбинированный подход, как в случае рождественских изделий компании «Превосходные изделия». Другими словами, компания кое-где на кривой продаж следует за спросом, в то же время стремясь поддерживать относительно стабильные объемы производства.

Бережливое производство требует постоянного ритма, но только в краткосрочной перспективе. На практике многие бережливые производства обнаруживают, что спрос на их продукцию в течение года меняется, и поэтому применяют стратегию следования за спросом или комбинированную стратегию, корректируя свои выравненные графики в большую или меньшую сторону для отражения изменения объемов пошагово, месяц за месяцем. Для высокосезонных продуктов попытка поддерживать постоянные объемы производства весь год означает поддержание больших материальных запасов. Это можно будет классифицировать как потери, что находится в явном противоречии с принципами бережливого производства. Это еще один пример необходимости стратегии следования за спросом или по крайней мере комбинированной стратегии. Некоторые бережливые компании стараются «погасить» сезонность продуктами с противоположной сезонной составляющей. Иногда им удается таким путем избавиться от эффекта «сезонности», но что, если контрсезонные продукты вступают в противоречие со стратегией бизнеса? Или не хватает объема? Или это требует больших капитальных вложений?

Мы вернемся к вопросу о таблице плана продаж и операций в главе 12. Там мы рассмотрим особенности форм таблиц, формул и дополнений к тому, что мы уже увидели здесь, включая некоторые идеи о том, как показывать информацию посредством графиков в противовес использованию исключительно таблиц с цифрами, как мы показывали доселе.

Часто задаваемые вопросы

Почему таблицы «производство-на-склад» и «завершение-на-заказ» показывают только запасы готовой продукции или запасы компонентов? Как насчет сырья, материалов и незавершенного производства?

Существуют другие инструменты управления запасами сырья и материалов, а также запасами незавершенного производства: главное календарное планирование, Канбан, планирование потребности в материалах, формирование графиков поставщиков. Эти процессы получают управляющие команды – прямо или косвенно – от плана продаж и операций.

Другая причина в том, что практически невозможно привязать запасы определенного материала к определенным группам продуктов. Определенное сырье может использоваться разными группами продуктов. С другой стороны, если вы в состоянии правильно разделить данные, не будет ничего плохого, если вы в таблице в виде примечания представите и цифры по незавершенному производству и материалам. Главное, чтобы это приносило пользу, а не загромождало таблицу.

Глава 4 Исходные данные для объемного планирования продаж и операций

Существуют два основных массива исходных данных для объемного планирования продаж и операций – это спрос и поставки. Нужны именно эти цифры, поскольку одной из наиболее важных функций объемного планирования продаж и операций является достижение баланса между спросом и поставками и поддержание этого баланса.

Вход для спроса: прогнозирование продаж

Для многих компаний самая трудная задача в процессе внедрения объемного планирования продаж и операций – преодоление антипатии к прогнозированию. Давайте рассмотрим пять фундаментальных вопросов, связанных с этой проблемой.

Вопрос № 1: К чему заботиться о прогнозе?

Как ни странно, нам до сих пор приходится слышать такой вопрос. Часто он исходит от тех же людей, которые говорят: «В нашем бизнесе прогнозировать бесполезно».

Наш ответ этим людям: «Не говорите глупостей». В бизнесе всегда можно прогнозировать – пусть не совсем точно, но можно. В реальности почти любой бизнес активно занимается прогнозированием. Те, кто может себе позволить не заботиться о прогнозах, – это компании, у которых время, отводимое на выполнение заказа, превосходит суммарное время, требующееся на приобретение материалов и на производство продукта, и при этом они не нуждаются в финансовом планировании. Видели ли вы такие компании?

Проблема многих компаний в том, что люди в операционных подразделениях «прогнозируют» по умолчанию, т. е. они заказывают материалы, которые невозможно быстро доставить, и выпускают продукцию, которую невозможно быстро произвести. Не имея прогноза, они вынуждены гадать. К сожалению, эти люди далеки от клиентов и рынков, они не знают о планах продвижения товаров, изменениях цен, мероприятиях по стимулированию продавцов, они не понимают генеральной линии развития своей отрасли и т. п. Поэтому они опираются на прошлое, а не на оценку будущего своего рынка. Когда дела начинают идти плохо, они утверждаются в своей вере и говорят: «Вы не сможете прогнозировать в этом бизнесе. Видели, что получилось? Я же вам говорил».

Таким образом, получаем правило 1: прогнозирование осуществляется практически в любой компании. Вопрос лишь в том, кто им занимается, на каком уровне и насколько часто. Давайте рассмотрим второй вопрос: на каком уровне делается прогноз.

Вопрос № 2: Где лучше прогнозировать?

Мы не имеем в виду, в каком офисе нужно прогнозировать, как в следующей фразе: «Нужно ли нам собраться для прогнозирования у Джоан или у Дуга? У Джоан лучше вид из окна, а у Дуга лучше кофе». Нет, мы имеем в виду, на каком уровне структуры продукта надо прогнозировать. Возможные варианты представлены на рис. 4.1.

РИСУНОК 4.1

Как насчет того, чтобы прогнозировать на самом верху пирамиды? Очевидно, прогнозирование всего одного элемента – компании в целом – не даст нам ничего. Этого совершенно недостаточно для того, чтобы хоть как-то сориентировать производство и другие службы.

Как насчет того, чтобы прогнозировать в низу пирамиды? Прогнозирование по единицам хранения запасов, SKU (Stockkeeping Unit) по клиентам и по адресу дает максимум детальной информации и дает вам возможность комбинировать и обобщать данные так, как вам будет удобно. Но не торопитесь с выводом, что это лучший вариант. Слишком мелко и слишком детально – тоже нехорошо. Прогнозирование на низшем, наиболее детальном уровне дает большую ошибку прогноза, а не меньшую. Прогнозирование на низшем уровне лишает нас преимущества закона больших чисел, который утверждает, что большие числа прогнозировать легче. Кроме того, прогнозирование на этом уровне значительно более трудоемко.

Одна компания, поставщик винно-водочных изделий, убедилась, что прогнозирование на низшем возможном уровне непродуктивно. Слишком много ненужных деталей. Например, бутылки «Old Loudmouth Bourbon», 750 мл, идущие в Пенсильванию, – это один SKU, а такие же бутылки, идущие в Огайо, – другой, потому что на ящиках – разные ярлыки. Компания поняла, что ей не следует прогнозировать на уровне SKU, а достаточно прогнозировать на уровне бренда/размера упаковки.

Давайте еще немного задержимся на этом примере, чтобы осветить другую сторону вопроса: поставки. Завод отпечатывал свои ярлыки практически с нулевой длительностью цикла. Если выполнялся заказ для Огайо, то печатались ярлыки для Огайо. Это очень хороший пример того, как эффективность производства – в данном случае сверхкороткая длительность цикла – облегчает жизнь прогнозистам. Тут все получилось по принципу: «Планируйте объемы, управляйте номенклатурой». Когда вы можете доделать продукт очень быстро, формируя различие между продуктами в конце производственного цикла, вам можно не прогнозировать номенклатуру и сосредоточиться на прогнозировании объемов.

Так что не надо стремиться прогнозировать на низшем возможном уровне. Часто чем выше, тем лучше. С другой стороны, хранить фактические результаты лучше на самом нижнем возможном уровне, что для некоторых компаний значит хранение данных отдельно по каждому SKU по каждому клиенту и отдельно по каждому адресу. В этом случае данные позволяют наблюдать особенности спроса по отдельным клиентам и при необходимости прибегать к использованию такой детальной информации.

Например, если мы знаем, что в штате Огайо с апреля по июнь ожидается агрессивная акция по продвижению «Old Loudmouth Bourbon», 750 мл, и объем продаж прогнозируется на уровне 300% относительно обычного объема продаж в этот период, мы можем учесть эту информацию в формализованной системе прогнозирования в адекватной и управляемой форме.

Так что вопрос прогнозирования сводится к дилемме: прогнозировать в объемах или прогнозировать на детальном уровне? Наш ответ здесь – да. И это приводит нас к обсуждению того, что некоторые люди называют «лучшим другом прогнозиста».

Граница во времени при планировании

Граница во времени при планировании (Planning Time Fence – PTF) – это некоторая точка в будущем, до которой детали играют роль и являются для нас важными. Она вычисляется как общая длительность цикла, т. е. сумма времени на поставку материалов и времени на производство готового продукта из этих материалов плюс еще небольшое время на планирование и формирование заказов.

Для многих компаний граница во времени при планировании находится на временном отрезке между 4-й и 8-й неделями. Для компаний с бережливым производством PTF может составлять одну неделю или даже меньше. Конечно, это не в том случае, когда материалы закупаются в дальних странах. В таких случаях даже у компаний с бережливым производством PTF будет 8 недель или более.

Таким образом, мы получаем правило 2А: внутри PTF вы должны прогнозировать в детальном виде, по номенклатуре.

Внутри PTF вам нужна детальная картина: вам надо купить конкретные необходимые материалы и компоненты. Вам надо произвести конкретную продукцию.

И здесь же мы подходим к правилу 2В: за пределами PTF прогнозировать надо в объемах, за исключением редких случаев.

Информация за пределами PTF должна носить направляющий характер, и объемы как раз предоставляют такую информацию. Важно знать, каковы будут необходимые объемы в будущем, через 6-12 месяцев, а может, даже и позже, для каждого ресурса (для производственной линии, для предметно-замкнутого участка, для рабочего центра, для субподрядчика и т. д.).

Совершенно неважно, какой SKU будет производиться на линии 11 на 3-й неделе седьмого месяца, считая с нынешнего дня. Даже если у вас есть такая информация, какая от этого польза? Конечно, никакой. Планы за 7 месяцев еще сто раз успеют поменяться, поскольку изменятся прогнозы, заказы, материальные запасы и т. д. Сегодняшний прогноз завтра устареет.

Теперь давайте рассмотрим оговорку в правиле 2 В «за исключением редких случаев». О чем тут идет речь?

Представим, что мы используем редкое сырье, которое растет только в дождевых тропических лесах дальней оконечности острова Борнео. Назовем его RM 999. Время на сбор урожая, транспортировку, начальную переработку, дальнейшую транспортировку, окончательную обработку и доставку RM 999 на нашу фабрику – 5 месяцев. Но наша PTF установлена в размере 6 недель. Что нам делать?

Это просто: составьте прогноз и главный календарный план для продуктов, использующих это сырье, на 6 месяцев или более. Но... не сдвигайте PTF для всех продуктов на 6 месяцев. Сделайте это только для продуктов, использующих данное сырье. Посмотрите на рис. 4.2 и отметьте, что продукт, использующий RM 999, прогнозируется за пределами PTF.

РИСУНОК 4.2

Теперь многие из вас, наверное, задумались над тем, каким путем рассчитать загрузку различных ресурсов без детального прогноза? Наш ответ: есть такой путь. Подробнее – позже в этой главе и в главе 14.

Несколько слов по поводу временных зон. Многие компании, использующие объемное планирование продаж и операций, ввели практическое правило, гласящее: «Текущий месяц изменениям не подлежит». Имеется в виду, что нет никакой возможности экономично менять объемы производства в текущем месяце. Вы не должны забывать, что речь идет об объемах! С номенклатурой дело обстоит иначе: гораздо легче внести изменения в близлежащие графики, чем вносить изменения в объемы производства.

Будут ли компании, использующие объемное планирование продаж и операций, менять близлежащие объемы производства в экстренном случае? Да, будут, если это оправдано с практической точки зрения и необходимо для бизнеса и если издержки изменений меньше издержек и других отрицательных последствий решения ничего не менять. Однако обычно компании стараются избегать изменений объемов в близлежащих периодах.

Мы уже приводили простой пример временной зоны. Приведем пример несколько более сложный, наподобие того, как это делается в компании Hewlett-Packard.

• Оставить как есть в текущем месяце.

• Следующий месяц (месяц 2): допустимо изменение +/-20%.

• Месяцы 3 и 4: допустимо изменение +/-30%.

• Месяцы 5 и 6: допустимо изменение +/-40%.

• Начиная с месяца 7: изменения не ограничиваются.

Для компаний, нуждающихся в таких жестких структурах временных зон, будет удобно оговорить их в политике объемного планирования продаж и операций, как это показано на примере в главе 16.

Отметьте, что люди могут принять решение о нарушении установленных временных зон. Временные зоны служат лишь ориентиром для принятия решений и помощью во избежание на заводе чрезмерной дерготни. Но главная цель фабрики – стать настолько гибкими, чтобы можно было проводить экономичные изменения уже в ближайших плановых периодах. Этим будут довольны клиенты, будут довольны руководители отделов: продаж и маркетинга, финансового и наконец, но не в последнюю очередь, – дирекция компании.

Вопрос № 3: Кто хозяин прогноза?

Кто отвечает за него? Кто фактически осуществляет прогнозирование? На такой вопрос во многих компаниях редко получишь четкий ответ. Мы слышали ответы вроде: «Это зависит от того, о каком прогнозе вы говорите». Или: «Это нельзя сказать точно». Или: «Это не важно, так как мы используем прогноз только для составления бюджета. Мы ведем бизнес на основе прошлого опыта и интуиции».

Это очень прискорбно, поскольку надежным путем одновременного увеличения уровня обслуживания клиентов и снижения уровня запасов является качественное прогнозирование. А для этого сначала надо решить, чья это работа.

Весь вопрос в том, на ком лежит ответственность. Принцип должен быть такой: люди, ответственные за разработку плана (в нашем случае прогноза, плана спроса), должны также отвечать и за его исполнение.

Вот правило 3: руководители отделов продаж и маркетинга «владеют» прогнозом продаж. Это их работа, они – эксперты касательно спроса как с точки зрения планирования, так и с точки зрения исполнения. Представители других отделов могут оказывать им поддержку, выражающуюся, например, в применении статистической системы прогнозирования или формировании необходимых данных. Но пересматривать и изменять прогноз продаж могут только люди из отделов продаж и маркетинга. В конце концов это их прогноз и их продажи [14] .

Во многих компаниях продажи и маркетинг – отдельные функции. В таких компаниях специалисты отдела продаж обычно прогнозируют ближайшую перспективу, потому что они находятся в контакте с клиентами и должны знать об их планах. Эти прогнозы специалистов по продажам чаще всего – прогнозы по номенклатуре, часто на уровне SKU.

Специалисты маркетинга концентрируются на среднесрочной и долгосрочной перспективах. Они знают почти все о планах будущих продвижений, о ценах, новых продуктах и т. д. Эти прогнозы обычно объемные: на уровне товарных групп, подгрупп и т. п. Эти два типа прогноза – прогноз объемов и прогноз по номенклатуре – должны между собой согласовываться. Мы вскоре остановимся на этом вопросе.

Вопрос № 4: Насколько точным должен быть прогноз?

Когда люди спрашивают об этом, мы вздрагиваем. Мы стараемся никогда не соединять слова «прогноз» и «точность» в одном предложении. Почему? Потому что это пахнет увольнением людей, с которых будут требовать делать прогноз.

Люди, постоянно критикующие прогнозистов за их неточность, должны бы были задать себе несколько ключевых вопросов. Во-первых: неужели вы полагаете, что если бы специалисты по продажам и маркетингу могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, они должны были бы зарабатывать себе на хлеб, работая по сорок и пятьдесят (или даже более) часов в неделю? Конечно, нет. Если бы они могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, где бы они были? В букмекерских конторах. А если бы букмекерские конторы вдруг закрылись? Они бы сидели дома за компьютером, торгуя акциями или спекулируя фьючерсами на свиные окорока.

Даже лучшие прогнозы почти всегда будут неточны до той или иной степени. Работа прогнозистов состоит из двух частей. Часть первая: они делают приблизительно верный прогноз, достаточно хороший для того, чтобы специалисты на производстве могли сделать полагающуюся им работу по планированию закупок и производства, спланировать мощности и т. д. Для этого обычно не требуется прогнозировать на детальном уровне. Для этой цели прекрасно подходит прогнозирование объемов – для товарной группы, подгруппы или бренда.

Вторая основная цель прогнозистов заключается в том, чтобы непрерывно совершенствоваться в снижении ошибки прогноза. Делают они это не для того, чтобы погрузиться в нирвану совершенства точного прогнозирования, а чтобы их прогнозы стабильно удовлетворяли четырем правилам: были разумны, реалистичны, часто обновлялись и отражали общий спрос.

Прогнозирование – это процесс, который имеет входы и выходы, как производственный процесс. Посмотрите на рис. 4.3, где даны входы и выходы процесса прогнозирования. Отметьте, что выходы здесь – это разумные, реалистичные, часто обновляющиеся и отражающие спрос прогнозы. Нигде нет слова «точные». Слово «точные» способно омрачить весь процесс, сделать его эмоционально напряженным. Дело – в процессе.

РИСУНОК 4.3

Правило 4: лучшие процессы дают лучшие результаты, и прогнозирование не является исключением – лучшие процессы прогнозирования дают лучшие результаты. То есть такие, которые близки к фактическому спросу, содержат меньше ошибок прогнозирования, означают меньшие воплощенные в страховом запасе материальные запасы, меньшие связанные с ускорением работ расходы, меньше внеплановых изменений на заводе и т. д. Так что, хоть мы и не говорим о точных прогнозах, мы пропагандируем «хорошие» прогнозы. Хорошие прогнозы означают, что прогнозисты исполняют процесс, применяют свои знания о клиентах, рынке, будущих планах продаж и маркетинга. И вообще – они делают максимум из того, что умеют.

Ребекка Морган из кливлендской фирмы Fulcrum Consulting Works сказала об этом, пожалуй, лучше всех: «Точность – термин, которого надо избегать. Мы используем термин качество, когда говорим о пригодности для использования и сниженной со временем вариабельности прогнозов».

Вопрос № 5: Как часто нужно прогнозировать?

Для формального обновления прогноза хорошей частотой можно назвать раз в месяц. Конечно, если картина спроса существенно изменяется посередине месяца, прогноз следует обновлять не откладывая. Обновление прогноза реже, чем раз в месяц, может привести к проблеме, аналогичной той, с которой столкнулись Мик, Пит и Кэрол в главе 3.

Прогнозировать чаще чем раз в месяц, может быть, и хорошо, но перед тем, как вы начнете это делать, убедитесь, что у вас есть для этого основания. Мы видели компании, обновляющие прогнозы очень часто, с тем чтобы спроецировать изменения прямо на график производства в краткосрочной перспективе. Почти всегда это бывает результатом плохой системы календарного планирования. Поэтому они манипулируют прогнозом (ожидаемым уровнем спроса), чтобы прямо воздействовать на производство, хотя оно-то как раз представляет собой поставку. Это плохой метод, и достойных результатов он почти никогда не приносит.

Компания S производит упакованные товары народного потребления с ярко выраженной сезонной неравномерностью спроса. В компании очень часто меняли свои прогнозы на очень краткосрочную перспективу. Что происходило в результате с заводами? Они сходили с ума. Были непрерывные изменения: остановите это, начните то, ускорьте одно, сократите другое.

Когда мы присмотрелись к тому, что они делают, нам стало понятно, в чем дело. Их процессы главного календарного планирования и формирования расписаний для завода остались у них с 1950-х гг. Специалисты продаж и маркетинга считали, что единственный шанс получить готовым нужный продукт – производить постоянные изменения прогноза. Это был информационный эквивалент использования пилы для забивания гвоздей.

Хорошая новость в том, что они этого уже больше не делают. Они взяли на вооружение хорошую систему планирования ресурсов и занялись реальным главным календарным планированием и формированием графиков производства. Сегодня они изменяют прогнозы гораздо реже, управляют заводом более эффективно и имеют значительно лучший уровень обслуживания, нежели раньше.

С другой стороны, есть FMCG-компании (производители ходовых потребительских товаров, Fast Moving Consumer Goods), которые меняют свои «прогнозы» несколько раз в неделю. Обычно они получают данные с точек продаж от своих крупных клиентов и тем самым могут «заглядывать» прямо в розничную сеть «сквозь» систему распределения своих клиентов. Они могут пересчитать ожидающийся от своих клиентов спрос на следующие несколько дней, перепланировать свои календарные графики выпуска продукции и начинать производство [15] .

Это – за пределами возможностей для большинства компаний сегодня. Если вы действительно реально не сильны в этом или в этом нет крайней необходимости, лучше обновлять прогноз раз в месяц. Он отлично подходит для осуществления объемного планирования продаж и операций, и вы всегда сможете перейти к практике более частого обновления прогноза, если это поможет вам привести спрос и поставки в соответствие на уровне номенклатуры.

Прогнозы ограниченные и неограниченные

Этот вопрос актуален для компаний, у которых спрос практически всегда превосходит предложение. Мы говорим не об отдельных превышениях в течение месяца или двух, а о хроническом превышении спроса над предложением. Такая ситуация возникает, когда компания намеренно отказывается инвестировать в производственные мощности или же использует какой-нибудь хронически редкий, но ключевой компонент или материал. Итак:

• Неограниченный прогноз – это то, что мы могли бы продать, если бы у нас была возможность производить или приобретать столько, сколько нам надо; будущие продажи не будут ограничены дефицитом ресурсов.

• Ограниченный прогноз – то, что мы можем продать, основываясь на реальных возможностях производства.

Так какой же прогноз будет применяться для таблиц и графиков объемного планирования продаж и операций? Многие компании в такой ситуации показывают как ограниченный, так и неограниченный прогноз. Однако для расчетов будущих уровней запасов и обязательств перед клиентами по поставкам правильно будет использовать ограниченный прогноз:

Начальные запасы – Ограниченный прогноз + План операций = Конечные запасы.

Если использовать неограниченный прогноз, то прогнозные материальные запасы станут отрицательными, что бессмысленно.

Кроме того, в случае использования неограниченного прогноза компания испытает еще более серьезную трудность с финансовым прогнозом. Проще говоря, за ту продукцию, которую компания теоретически может произвести, выручка не поступит. Она поступит только за то, что будет произведено и отгружено фактически. А это и есть ограниченный прогноз.

А для чего тогда нужно понятие неограниченного прогноза? Есть две причины.

• Мотивация. Некоторые компании умышленно показывают в своих таблицах и графиках неограниченный прогноз наряду с ограниченным. Это дает людям представление о том, сколько можно было бы продать дополнительно, если бы были налажены соответствующие поставки.

• Служить важным входом для компаний с высокой изменчивостью уровня поставок. Мы осветим вопрос о том, как быть в этой ситуации, в приложении 5.

Прогнозы «Кому продавать» и «Через кого продавать»

Различие между этими двумя понятиями видно, когда компания продает через крупные розничные сети. Многие компании были «обмануты», когда смотрели только на то, что они отгружают, а не на то, что продают их клиенты. Разница, конечно, – уровень запасов у клиента. Например, компания «Превосходные изделия» продает свои товары крупной розничной сети Big-Mart, а та, в свою очередь, продает их конечному потребителю. В этом случае:

• «кому продавать» (sell-to) – это прогноз того, что компания планирует отгрузить в Big-Mart ;

• «через кого продавать» (sell-through) – это прогноз того, что, по мнению «Превосходных изделий», Big-Mart продаст потребителю (в идеале прогноз определяется с некоторой помощью со стороны Big-Mart).

Почему компания «Превосходные изделия» должна беспокоиться о том, что продает Big-Mart ? А потому, что прогноз «через кого продавать» в сочетании с данными о запасах изделий у Big-Mart определит, сколько «Превосходные изделия» отгрузят в Big-Mart , – т. е. прогноз «кому продавать». Прогноз «через кого продавать» обычно играет большую роль в фазе планирования спроса, однако основным входом прогноза в планирование поставок и последующие шаги процесса является как раз прогноз «кому продавать».

Вход поставок: планирование ресурсов

Задача людей, занятых в операциях (включая производство, цепь поставок, закупки, логистику и т. д.), – проверить новый план операций на его «исполнимость». Можем ли мы достичь запланированных показателей или они показывают десятки килограммов картофеля в пятикилограммовом мешке? Или наоборот – два килограмма в пятикилограммовом мешке [16] ?

Это очень важный шаг, так как здесь от сотрудников отдела операций требуется согласие следовать цифрам плана операций. Или же, если это невозможно, следует разработать исполнимый план операций. В последнем случае, если исполнимый план операций недостаточен для поддержки прогноза продаж, этот вопрос переносится на совещание по согласованию планов, описанное в следующей главе.

В некоторых компаниях оценка плана – процесс не очень сложный; в других – более тяжелый; это определяется тем, как производственные ресурсы сопоставляются с товарными группами. Теперь нам потребуется рассмотреть, как организованы производственные ресурсы.

Связанные ресурсы

В некоторых случаях производственные департаменты организованы для конкретных групп продуктов – продукт А производится департаментом А, продукт В производится департаментом В. В таких случаях проверка производственных мощностей может быть осуществлена непосредственно по таблице планирования продаж и операций. Так как есть полное, «один к одному», соответствие групп продуктов и производственных ресурсов, план производства для группы продуктов представляет собой всю загрузку ресурса. Специалисты-производственники знают, какого объема производства возможно достичь или как можно к нему подготовиться, и это все видно в одной таблице. Мы называем такую организацию производственных мощностей «связанной», так как ресурсы тесно связаны с группами продуктов.

Несвязанные ресурсы

В некоторых компаниях нет жесткого соответствия между ресурсами и группами продуктов. Схема различия двух подходов приведена на рис. 4.4.

РИСУНОК 4.4

Компания «Превосходные изделия» имела несвязанные ресурсы. Обе основные категории товаров – потребительская и промышленная – выпускались на заводе на одних и тех же мощностях: производство 1, производство 2, предварительная сборка и финальная сборка. Дополнительная сложность была в том, что нижний сегмент маленьких и средних групп изделий изготавливался по аутсорсингу (т. е. закупался как готовый продукт у подрядчика в Азии). Специалисты компании попробовали, но не сумели «встроить» «операционный взгляд» на бизнес в структуру групп продуктов так, чтобы не делать картину целиком слишком сложной и недружественной пользователю. Они подошли к решению проблемы просто. Они установили группы и подгруппы продуктов по главным категориям (потребительской и промышленной) и по продукту (маленький, средний, большой). Структура ресурсов получилась совершенно иной, как это показано в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Пожалуйста, отметьте, что некоторые фабрики имеют как связанные, так и несвязанные ресурсы. Например, в химическом производстве первичная операция (допустим, работа реактора) может быть связанной, в то время как операция упаковки будет несвязанной. Таким образом, производственная мощность реактора может рассматриваться как связанный ресурс, а производственные мощности для операций упаковки будут рассматриваться как несвязанные ресурсы. Для упаковки как для несвязанного ресурса потребуется проводить планирование потребности в ресурсах.

Планирование потребности в ресурсах

Ресурсы – это отдельные элементы; для бизнеса они представляют собой сторону поставки. Внутри групп продуктов специалисты «Превосходных изделий»: а) проводят прогнозирование будущего спроса; б) составляют план операций таким образом, чтобы удовлетворять спрос и поддерживать запасы или обязательства перед клиентами по поставкам на целевом уровне, а после этого в) они переводят планы операций индивидуальных групп продуктов в единицы загрузки для каждого ресурса, используя процесс, называемый планированием потребности в ресурсах (Resource Requirements Planning) [17] .

Этот процесс позволяет специалистам операций связать требуемую мощность (спрос) с доступной мощностью (поставками). Они оценивают исполнимость плана, как следует изменить количество работников, необходимость в дополнительном оборудовании и т. д. И пожалуйста, заметьте, что часто нужно выполнять планирование потребности в ресурсах для «нетрадиционных» ресурсов, таких как ресурсы по ведению данных о заказах и инженерная подготовка производства (в средах «производство-на-заказ» и «проектирование-на-заказ»), физическое место и персонал распределительных центров, транспортные ресурсы и т. д.

После того как обновленный план операций трансформируется в загрузку подразделений и будет переведен из единиц в часы, он может быть представлен на рассмотрение специалистам операций, чтобы они увидели, где есть проблемы.

Подробнее об этом вы сможете прочитать в главе 14, которая освещает процесс планирования поставок. Мы отложили рассмотрение этого процесса до указанного момента, поскольку механика планирования потребности в ресурсах, хотя концептуально и проста, требует значительного времени и места для адекватного освещения.

Стратегии спроса/поставок

Надо определить операционный подход для каждой группы продуктов, и мы называем такой подход стратегиями спроса/поставок (Demand/ Supply Strategies ). Эти стратегии определяют, к какой категории принадлежит группа продуктов: «производство-на-склад», «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ»; каковы целевые показатели уровня обслуживания; каковы желаемые уровни материальных запасов или обязательства по поставкам. Эти целевые показатели материальных запасов и обязательств абсолютно необходимы: вместе с прогнозом они являются движущей силой плана операций.

В табл. 4.2 мы представили образцы двух стратегий спроса/поставок. В этом примере «Превосходные изделия» показывают, что группа средних потребительских изделий состоит в основном из продукта группы «производство-на-склад» и что компания намерена поставлять 99% продукции вовремя и поддерживать полноценный уровень обслуживания клиентов посредством поддержания 10-дневного запаса готовой продукции.

Таблица 4.2. Примеры стратегии спроса/поставок

Большие промышленные изделия – это группа «производство-на-заказ». Для них не существует запаса готовой продукции. Регулируемым параметром здесь выступает величина обязательств по поставкам, которая прямо определяет длительность цикла поставки клиенту.

Посмотрим теперь на целевое значение уровня обслуживания клиентов для средних изделий. Оно требует 99% заказов попозиционно. Это означает, что 99% всех строк заказов будет отгружено полностью и вовремя. Это звучит замечательно, пока вы не вспомните, что в заказах этой компании в среднем по пять строк заказов для одного заказа клиента и в большинстве случаев там представлены предметы из различных групп продуктов. Показатель, который должен применяться для отслеживания уровня обслуживания практически во всех случаях, – неисполнение заказов попозиционно, а исполнение заказов позаказно – т. е. процент заказов клиентов, отгруженных вовремя и в полном составе.

Так почему же тогда «Превосходные изделия» возятся с показателем исполнения заказов попозиционно в своей стратегии спроса/поставок? Ответ: они вынуждены делать это. Как вы видите, стратегии специфичны для группы продуктов, они направляют логику перспективного планирования в планирование продаж и операций (S&OP). При этом важным измерителем обслуживания клиентов является исполнение заказов позаказно. Компания это понимает. В начале каждого совещания по планированию продаж и операций обсуждается достигнутый общий уровень обслуживания с использованием статистики исполнения заказов позаказно. Целевое значение исполнения заказов позаказно – 95%. Чтобы этого достичь, поскольку в среднем в одном заказе пять строк, была установлена цель исполнения заказов попозиционно – 99%.

Установка целевых значений для запасов и обязательств по поставкам для большинства компаний не может быть произведена точно. Если у вас нет очень хороших исходных данных, вы здесь не сможете быть точным; не пытайтесь сделать карьеру путем решения, каковы они должны быть. Вне зависимости от размера запасов готовой продукции наш совет: начинайте объемное планирование продаж и операций с того, что установите цели примерно по факту того, что у вас есть сейчас, – если только запасы не являются очевидно высокими или низкими. Когда вы со временем усовершенствуете процесс, вы сможете скорректировать показатели – обычно в меньшую сторону.

Частью задачи здесь является вопрос номенклатуры – сколько различных номенклатурных позиций в определенной группе (семье) продуктов? Возьмем две группы продуктов с одинаковыми общими объемами. Все в этих группах одинаково, за исключением одного. Семья (группа) А насчитывает 4 номенклатурные позиции товаров, а семья (группа) В – 400. Какая группа требует большего страхового запаса готовой продукции для обеспечения равного уровня обслуживания? Ответ: группа В, потому что тот же объем, распределенный на в 100 раз большее количество позиций, требует значительно большей защиты от дефицита.

Для продуктов при «производстве-на-заказ» целевая длительность цикла для клиента в основном есть функция от обязательств по поставкам, что, в свою очередь, является обычно компромиссом между желанием предоставить клиенту продукт быстро и количеством времени, необходимого для деятельности по подготовке производства, производству и послепродажным работам. И здесь наша общая рекомендация: начинайте примерно с того, что у вас есть сейчас. А потом стремитесь достичь лучшего результата.

Вернемся к вопросу: «производство-на-заказ» или «производство-на-склад». Для целей объемного планирования продаж и операций многие компании, считавшие себя производителями «производство-на-заказ», на самом деле являются производителями «производство-на-склад». Возьмем для примера компанию D, наряду с другой продукцией производящую пластиковые пакеты для розничной торговли. Большинство их пакетов специализировано: на них указано название клиента: Nordstrom , Abercrombie and Fitch , Brooks Brothers и т. д.

Выглядит как «производство-на-заказ», не так ли? Однако ж нет. Компания D имеет складские соглашения со многими своими клиентами, в которых содержится требование поддержания заданного уровня запаса готовой продукции. Для целей объемного планирования продаж и операций это продукт «произволства-на-склад», а не «производства-на-заказ». Критерием оценки тут является не то, что продукт сделан конкретно для определенного заказчика, а то, что он хранится в запасах готовой продукции после своего изготовления.

Производители самолетов работают преимущественно по принципу «производство-на-заказ». Они строят самолет для конкретной авиалинии, проверяют его, вешают ярлык и отдают заказчику. Это называется «производство-на-заказ».

Заканчивая рассмотрение темы стратегий спроса/поставок, приведем список вопросов, которые помогут вам разобраться с тем, чего вы хотите добиться от каждой группы продуктов в терминах спроса и поставок.

• К какой группе продуктов относится продукт: «производство-на-склад», «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ»?

• Каков целевой уровень обслуживания для этой группы продуктов? Это касается своевременных и полных отгрузок клиентам.

• Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на-склад», каков целевой уровень запасов готовой продукции? Другими словами, сколько запасов необходимо для обеспечения целевого уровня обслуживания клиентов?

• Если группа продуктов принадлежит к типу «завершение-на-заказ», каков целевой уровень запасов модулей (или других «суррогатов»)? И сколько запасов необходимо для обеспечения целевого уровня обслуживания клиентов?

• Если группа продуктов принадлежит к типу «производство-на-заказ», каков целевой уровень обязательств по поставкам? Помните, в данной среде этот показатель – отрицательные запасы – очень важен. Он определяет, сколько времени клиент будет ждать выполнения заказа.

Стратегии спроса/поставок говорят нам, что мы должны делать для того, чтобы клиенты были довольны, и как эффективно управлять нашими запасами и обязательствами по поставкам. Они помогают нам сбалансировать спрос и поставки. Они необходимы для объемного планирования продаж и операций, потому что определяют логику таблиц. Кроме того, как мы увидим в главе 17, они помогают поддерживать потребность в постоянном совершенствовании по мере течения времени.

Часто задаваемые вопросы

У нас есть несколько единиц оборудования , которые реально являются «узкими местами». Это – отдельные единицы оборудования, а не производственные подразделения. Можем ли мы выполнять для них планирование потребностей в ресурсах?

Конечно. Эти отдельные единицы оборудования – ресурсы, возможно небольшие по размеру, но большие по влиянию. Для целей объемного планирования продаж и операций (общий объем) рассматривайте их так, как и остальные ключевые ресурсы. Вопрос не в размерах, количестве персонала или пропускной способности; вопрос в том, может ли потенциально данный ресурс остановить отгрузки.

Глава 5 Ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций

Объемное планирование продаж и операций сводится к принятию решений. Для каждой группы продуктов в процессе принятия решения принимаются во внимание: прошлый опыт, текущая ситуация в бизнесе, а также мнения менеджеров и руководства относительно вектора развития бизнеса. Решение может заключаться в следующем:

• изменить план продаж;

• изменить план операций;

• изменить план по запасам/обязательствам по поставкам;

• изменить стратегию и/или политику в отношении объема и/или номенклатуры или

• не делать ни одного из вышеуказанных действий. Текущие планы не требуют корректировки.

Вышеперечисленные решения имеют вид согласованных планов, утвержденных президентом, всеми заинтересованными вице-президентами и другими членами команды руководства. Важно, чтобы эти решения были оформлены документально и распространены в организации. Они формулируют общую линию поведения для всех служб: продаж, операций, финансов и разработок новой продукции. Каждая из этих групп детализирует сводные планы из объемного плана продаж и операций до необходимого уровня: по продуктам, по клиентам, по регионам, по заводам и по материалам.

Объемное планирование продаж и операций не сводится, однако, к одному лишь ежемесячному собранию, занимающему один-два часа. Предварительная работа начинается с первого числа и продолжается в течение некоторого количества дней. В нее вовлекается менеджмент среднего звена компании и, возможно, не только он (см. рис. 5.1). Предварительная их работа заключается в следующем:

• составить обновленные прогнозы продаж;

• проанализировать, какое влияние окажет изменение прогноза продаж на план операций, и определить, хватит ли производственных мощностей и материалов для их поддержки;

• определить альтернативные варианты там, где есть проблемы;

• идентифицировать отклонения в бизнес-плане (бюджете) и потенциальные пути их разрешения;

• принять решения там, где это необходимо и где достигнут консенсус;

• сформулировать рекомендации для высшего руководства по вопросам, лежащим за пределами их компетенции, и идентифицировать области расхождений во мнениях, где консенсуса достигнуть не удалось;

• передать эту информацию высшему руководству заранее, чтобы было время изучить ее до того, как состоится совещание руководства.

Благодаря заранее проведенной работе совещание не займет много времени, как мы ранее и упоминали, обычно не более двух часов в компаниях, где этот процесс налажен. Конечным результатом внедрения объемного планирования продаж и операций для группы топ-менеджеров явится значительное уменьшение времени, проводимого на совещаниях, повышение производительности процессов принятия решений и более комфортные условия работы. Более того, многие менеджеры среднего звена, вовлеченные в ранние шаги данного процесса, могут ожидать проявления таких же результатов и для себя.

Другой вопрос касательно времени: сколько времени нужно, чтобы выполнить весь цикл, от начала (с первых чисел месяца) и до конца (до проведения совещания руководства)? Ответим, что цикл длится 10-12 рабочих дней. Это значит, что совещание руководства будет проводиться на третьей неделе месяца.

Вы, может быть, уже подумали, что это слишком поздно (месяц уже наполовину прошел), и теперь спросите, не возникнет ли в связи с этим проблем? Ответ: нет, не возникнет. И объяснение этому лежит в том, чем же является объемное планирование продаж и операций. Этот процесс не является совещанием по составлению детальных календарных планов, это – не совещание по дефициту, это – не совещание, созываемое для того, чтобы решить, кому из клиентов будет проводиться отгрузка в следующий вторник. Напротив, это процесс среднесрочного и долгосрочного планирования, концентрирующийся в основном на тенденциях и закономерностях, лежащих за пределами границы во времени при планировании.

И еще один момент: во время внедрения компании не должны беспокоиться о том, чтобы завершить цикл за дюжину рабочих дней или меньше. В конце концов, основная цель заключается в том, чтобы процесс заработал как надо, а не в том, чтобы успеть уложиться к взятой с потолка дате. Сколько нужно времени – столько и берите. Делайте как положено. Не заставляйте ваших сотрудников работать без сна и отдыха – и если при этом ваше совещание будет проведено на четвертой неделе, ничего страшного. После того как процесс наладится, вы еще получите возможность сконцентрироваться на снижении его продолжительности.

Рассмотрим по очереди этапы, представленные на рис. 5.1.

РИСУНОК 5.1

Шаг 1: Сбор данных

Хотя основная деятельность здесь разворачивается внутри отдела информационных систем, ответственность за качество данных лежит на функциональных менеджерах. Эта деятельность осуществляется сразу по завершении месяца и состоит из трех элементов:

• обновить файлы с данными по фактическим продажам, производству, материальным запасам и т. д. за истекший месяц;

• выдать информацию для специалистов по продажам и маркетингу, которая будет использоваться для разработки нового прогноза. Сюда могут быть включены данные анализа продаж, отчеты по статистическому прогнозированию, рабочие таблицы для региональных менеджеров по продажам, данные о внешних тенденциях и т. д.;

• распространить эту информацию среди нужных специалистов.

Чтобы не выйти из графика и вовремя закончить процесс объемного планирование продаж и операций, сбор данных должен быть завершен в течение одного-двух дней после начала нового месяца.

Шаг 2: Фаза планирования спроса

Именно здесь специалисты по продажам и маркетингу просматривают информацию, собранную на шаге 1, анализируют и обсуждают ее и разрабатывают новый прогноз менеджеров на последующие 15 месяцев (или более). Не забывайте, пожалуйста, что прогноз должен включать как существующие продукты, так и новые. Рассмотрим теперь два совершенно различных типа бизнеса и то, как осуществляется процесс прогнозирования.

Планирование спроса в «производстве-на-заказ»

Компания «Превосходные изделия» имеет два подразделения: промышленное и потребительское. Промышленное подразделение является главным образом «производством-на-заказ». Несколько клиентов покупают почти весь объем продукции. В промышленном подразделении задача прогнозирования решается главным образом посредством контактов с клиентами и выяснения их планов в отношении продукции «Превосходных изделий». Статистика прошлых продаж может оказаться полезной, но гораздо важнее выяснить у клиентов, каково их мнение о будущем.

Хорошая информация ценна для составителей прогнозов – в этом бизнесе обычно региональных менеджеров по продажам – тем, что показывает отдельно по каждому клиенту, какую продукцию они закупали, и дает менеджерам простой путь интегрирования нового прогноза в систему. Правильный подход к прогнозированию здесь заключается в том, чтобы нацелить региональных менеджеров по продажам на прогнозирование спроса крупных клиентов и/или на продукты, реализуемые в крупных объемах. Им не следует уделять свое драгоценное время менее важным клиентам и продуктам.

Несмотря на то что процесс прогнозирования в случае «производства-на-заказ» замыкается на клиентах, следует, завершив обновление информации о клиентах, взглянуть на бизнес в целом, оценить общую рыночную/отраслевую ситуацию, воспользовавшись для этого информацией о внешнем мире. Этот «крупномасштабный взгляд» обычно формируется в более централизованном порядке. Позднее мы расскажем об этом подробнее.

Планирование спроса в «производстве-на-склад»

Потребительское подразделение «Превосходных изделий» является практически полностью «производством-на-склад». Его непосредственными клиентами являются предприятия розничной торговли, продающие продукт конечным потребителям – таким, как мы с вами. Таких предприятий розничной торговли множество, и ни одно из них, за исключением нескольких крупных сетей, не является крупным клиентом для компании. Основой прогнозирования этих продуктов является статистическое прогнозирование: компания «Превосходные изделия» располагает эффективным пакетом статистического прогнозирования, использующим данные за прошлые периоды в качестве основы для формирования статистических прогнозов.

Спешим добавить, однако, что прогнозирование для крупных сетей и других крупных клиентов правильнее выполнять скорее в формате «производства-на-заказ», а не «производства-на-склад». Региональные менеджеры по продажам активно контактируют со своими крупными клиентами и выясняют их потребности в изделиях на будущее.

Подходим к вопросу о прогнозе менеджеров

Давайте рассмотрим, как фаза планирования спроса осуществляется для клиентов в потребительском подразделении. После того как отчеты со статистическими прогнозами подготовлены, они поступают на рассмотрение менеджеров по продажам/маркетингу. Это их работа – произвести пересмотр статистических прогнозов там, где это необходимо. А когда это необходимо? Всегда, когда данные за прошедшие месяцы не есть лучшая основа для предсказания будущего. Какие факторы не позволяют полагаться на статистические данные за прошедшие месяцы в вопросе предсказания будущего? Честно говоря, их не так уж мало:

• новые данные «с мест» о крупных клиентах;

• новые, потенциально крупные, клиенты;

• вывод на рынок новых продуктов;

• планы продвижения продуктов;

• открытые заявки на коммерческие предложения;

• изменения цен;

• уровень запасов дистрибьюторов в каналах распределения;

• количество точек продаж;

• активность конкурентов;

• динамика изменений на рынке и в отрасли;

• изменение экономических условий;

• межзаводской спрос в компании (от других бизнес-подразделений внутри компании);

• и последнее по упоминанию, но не последнее по важности, анализ ошибок прогнозирования за предыдущий месяц, где особое внимание уделяется систематическому смещению прогноза и – обычно в разрезе групп или подгрупп продуктов – анализу причин смещения. После чего происходит оценка последствий для будущих прогнозов.

Работа менеджеров по продажам/маркетингу – применить свое знание вышеуказанных, а возможно, и других факторов и предложить свой прогноз менеджеров (Management Forecast) [18] . Они должны предложить свой прогноз не только потому, что это их обязанность, но и потому, что в их собственных интересах сделать это. Чаще всего прогноз менеджеров дает более низкую ошибку (ну хорошо, он более «точен»). Почему? Статистический прогноз крепко привязан к прошлому. Это хорошо ровно настолько, насколько то, что будет, будет повторением того, что было. Но такое бывает редко. Любой из вышеуказанных факторов может приводить к тому, что то, что будет, будет весьма отличаться от того, что было. Менеджеры должны, применяя свой разум и профессиональные знания о текущей ситуации и профессиональную оценку будущего, дать более качественную оценку прогноза, чем просто статистика.

Существуют мощные алгоритмы прогнозирования, учитывающие такие факторы, как экономические индикаторы, поведение потребителей и тенденции в отрасли. Если вы используете один из этих алгоритмов, примите наши поздравления. Однако и в этом случае наша рекомендация остается в силе: ключевым является «живое человеческое» суждение знающих людей.

Документирование принятых допущений

После того как цифры нового прогноза окончательно подтверждены, работа еще не закончена. Требуется еще документировать основные допущения, лежащие в основе прогнозов. Это важно по нескольким причинам. Одна из них заключается в том, чтобы по ходу объемного планирования продаж и операций все участники могли видеть, на каких допущениях основан прогноз. Документированные допущения позволяют несогласным оспорить конкретные моменты прогноза, и авторы прогноза должны будут обосновать конкретные моменты, а не просто отвечать на общие замечания типа «прогноз слишком завышен».

Вторая причина необходимости документировать допущения заключается в том, что после окончания рассматриваемого периода полезно будет сравнить допущения с фактическими результатами и проанализировать, почему допущения не реализовались (или благодаря чему они реализовались). Учиться на своих ошибках и успехах – один из лучших путей к улучшениям.

Включение нового продукта

Привлечение к работе менеджеров по разработкам новых продуктов здесь важно, поскольку они обычно имеют наибольшее влияние на время вывода новых продуктов на рынок. Продажи и маркетинг должны уже составить свои прогнозы не только по новой продукции, но и по доле рынка, «поглощенной» новым продуктом у существующих продуктов. Данный прогноз подлежит проверке на предмет возможных изменений. Окончательные отчеты по спросу на новый продукт должны быть указаны на этой стадии для того, чтобы менеджеры по поставкам смогли учесть их при выработке плана поставок. В эти отчеты включаются данные как по выводимым на рынок продуктам, так и по планируемым к выводу на рынок в пределах горизонта объемного плана продаж и операций.

Сначала – натуральное измерение, потом – стоимостное

Прогнозы будущего спроса – как для новых продуктов, так и для существующих – почти всегда составляются в натуральном выражении, а перевод в стоимостное выражение осуществляется потом. Прогнозы, которые были составлены в стоимостном выражении, лишены конкретики и практической пользы для менеджеров по операциям.

Концепция предпочтения натуральной единицы измерения является универсальной в мире бизнеса. Рассмотрим в качестве всем знакомого примера годовую инвентаризацию. Вы можете пересчитать запасы (в натуральном выражении, конечно!) каждого продукта, перевести результат подсчета в стоимостное измерение, суммировать стоимость запасов по всем продуктам и получить общую стоимость запасов. Но у вас не получится сделать наоборот: получить общую стоимость запасов и вывести из этой цифры, сколько есть в наличии единиц каждого продукта.

Говоря все это, мы спешим добавить, что стоимостное измерение прогноза нужно получить до того, как обновленный прогноз будет использоваться далее в процессе планирования спроса. Специалисты из финансового отдела и бухгалтерии тоже должны принимать участие в этом обновлении; их участие здесь очень ценно.

Поскольку результат этой фазы планирования спроса подлежит утверждению руководством, необходимо включить в процесс руководителя(ей) отдела(ов) продаж и маркетинга. В некоторых компаниях составители прогноза проводят краткую презентацию своего уточненного прогноза для вице-президента(ов) по продажам и маркетингу. Вовлечение в процесс руководителя на этом этапе дает следующие выгоды:

• это позволяет ему/ей задавать вопросы, оспаривать цифры, оспаривать допущения и вносить коррективы, если возникнет необходимость;

• это позволяет оградить себя от сюрпризов на совещании руководства;

• это позволяет выработать настоящий «утвержденный руководством» прогноз, тот, с которым согласились все ключевые игроки. Они поставили на нем свои подписи. Тем самым этот прогноз представляет лучшую оценку будущего спроса отделами продаж и маркетинга.

Создание таблиц/графиков

Так каким же образом новый прогноз включается в таблицы и графики объемного планирования продаж и операций? [19] Один из удобных способов – сначала удалить цифры прогноза, а также запасов и обязательств по поставкам в таблицах за только что истекший месяц. Затем сместите цифры производства на один месяц влево, чтобы отразить бег времени. После чего внесите цифры нового, уточненного прогноза, а также фактические продажи, производство и данные по запасам и обязательствам по поставкам за только что истекший месяц. В результате получится то, что мы называем таблицей в первой версии.

Теперь у вас новый прогноз в таблице дан вместе с текущим планом операций. Возникающие в результате плановые запасы (или обязательства по поставкам) будут отличаться от прежних. Цифры по некоторым группам продуктов не будут сильно отличаться от старых цифр. По другим группам продуктов разница может быть очень значительной: из-за разницы в спросе за последний месяц, изменения прогноза, из-за проводимых коррекций запасов и изменений в обязательствах по поставкам. После этого комплект таких таблиц в первой версии используется для шага планирования поставок.

Проводят ли компании официальное совещание по планированию спроса? Некоторые – да, а некоторые – нет. В целом крупные компании склонны проводить одно-два официальных совещания для официального утверждения прогнозов. Компании меньшего размера чаще всего предпочитают серию небольших, не столь формальных очных встреч.

В команду планирования спроса обычно входят следующие специалисты: менеджер по спросу, маркетинговый аналитик, координатор по новым продуктам, владелец процесса планирования продаж и операций, менеджер по обслуживанию клиентов, бухгалтер-аналитик, продавец, менеджер по управлению продажами, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по цепям поставок.

Пожалуйста, отметьте, что названия должностей носят примерный характер и могут немного отличаться от названий, принятых у вас. Кроме того, не все они обязательно должны быть представлены в команде планирования спроса. В большинстве компаний команда процесса планирования/прогнозирования спроса обычно состоит из полудюжины-дюжины человек.

Шаг 3: Фаза планирования поставок

Обновленные таблицы планирования продаж и операций являются исходными данными для фазы планирования поставок, которая осуществляется менеджерами по операциям [20] .

Первый их шаг заключается в модификации плана операций для тех групп и подгрупп, для которых это требуется. Если ничего не изменилось с прошлого месяца (или мало что изменилось), то нет причин что-либо изменять в этом месяце. Но если произошли изменения в прогнозе продаж, уровнях запасов или обязательствах по поставкам, то нужно вносить коррективы в план операций.

Новый план операций должен проверяться на предмет его исполнимости. Для компаний со связанными ресурсами это можно делать с помощью собственно таблиц плана продаж и операций. Для несвязанных ресурсов используется планирование потребностей в ресурсах, с тем чтобы сфокусироваться на картине спроса/поставок для каких-либо отдельных ресурсов.

В результате осуществления фазы планирования поставок получаются уточненные таблицы, отчеты по планированию потребности в ресурсах и список любых проблем с поставками, которые не могут быть разрешены или которые требуют решений на более высоком уровне.

В некоторых случаях спрос (прогнозируемый) намного превосходит предложение и разница не может быть преодолена за оставшееся время. Иногда ограничения в поставках не могут быть разрешены ввиду ограниченности производственных ресурсов самой компании. В других случаях ограничения существуют в других звеньях цепи поставок: внешних поставщиках, производителях по субподряду и т. п.

Бывают случаи, когда проблема может быть решена, но для этого требуется финансовая поддержка, которая может быть санкционирована только руководством. Все эти проблемы менеджеры поставок выносят на обсуждение на предварительном совещании.

Так же как и на стадии планирования спроса, одни компании проводят официальное совещание на этой стадии, а другие – нет, полагая, что более эффективно вести процесс путем неформальных обсуждений один на один.

В группу планирования поставок могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, менеджер по дистрибуции, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, координатор по новым продуктам, управляющий заводом, менеджер по управлению производством, менеджер по закупкам, менеджер по контролю качества процесса/продукта, руководитель процесса планирования продаж и операций, менеджер по цепям поставок.

Комментарии, сделанные по поводу команды планировании спроса, относятся почти в той же степени и к группе планирования поставок:

• не все перечисленные специалисты обязательно должны принимать участие в процессе планирования поставок;

• официальные совещания проводятся не во всех компаниях;

• экспертиза бухгалтерии необходима для оценки финансовых последствий изменения планов производства;

• здесь должно быть отражено влияние на завод и на мощность поставщиков новых продуктов;

• таблицы, созданные этой группой, могут утверждаться руководителем по операциям.

Для компаний, имеющих несколько заводов, в процесс планирования поставок должны вовлекаться, конечно, все заводы, чтобы избежать ситуации, когда какой-то из них окажется не в состоянии поставить то, что требуется. Часто такое совместное планирование осуществляется с помощью электронной почты, конференц-связи, сетевых совещаний и тому подобных технических средств.

Шаг 4: Предварительное совещание

Цели предварительного совещания следующие:

• принимать решения по приведению в равновесие спроса и поставок с учетом существующих политики, стратегии и текущего бизнес-плана;

• разрешать проблемы и разногласия по возможности путем выработки единого комплекса рекомендаций, которые должны быть представлены на совещании руководства;

• идентифицировать те области принятия решений, по которым консенсус не может быть достигнут, и решить, как преподнести эту ситуацию на совещании руководства;

• там, где необходимо, разработать сценарии альтернативных методов решения проблем;

• определить повестку дня совещания руководства.

Предварительное совещание концентрируется на анализе уточненных таблиц по всем группам и подгруппам (там, где они есть) продуктов и внесении коррективов в них там, где это необходимо. На этих совещаниях проверяется, имеются ли ограничения по ресурсам: для связанных ресурсов используются таблицы по группам и подгруппам продуктов; для матричных (несвязанных) ресурсов используются отдельные отчеты по мощностям. При наличии ограничений надо расставить приоритеты спроса и, это, конечно, делается менеджерами по продажам и маркетингу.

Надо, кроме этого, проверить соответствие фактических и плановых показателей по продажам, производству, запасам и обязательствам по поставкам, и раз в квартал надо проверить стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов для выполнения необходимых коррективов (см. приложение).

Предварительное совещание вырабатывает.

• Обновленную финансовую картину бизнеса, включая соответствие последних фактических продаж показателям, заложенным в бизнес-план для всей компании. (Это обычно делается в пересчитанной в стоимостное измерение таблице, охватывающей все группы продуктов.)

• Решение и/или рекомендации по поводу будущего курса действий для каждой группы продуктов, содержащиеся в таблицах в третьей редакции:

? придерживаться того же курса; никаких перемен;

? повысить/понизить план продаж и/или

? повысить/понизить план операций.

• Решения по проблемам вывода на рынок новых товаров, не вошедшие в обзор по группам продуктов.

• Решение и/или рекомендацию для каждого ресурса, который подлежит крупным изменениям: увеличить количество работников, добавить смену, добавить оборудование, перебросить часть работ на смежную фабрику, применить аутсорсинг, сократить число работников или рабочих смен.

• А также определяет области, где единодушное решение не может быть достигнуто из-за разногласий или существования альтернативных вариантов решения, «слишком похожих, чтобы решить». В таких случаях будет хорошо подготовить описание этих альтернатив – сценарий А, сценарий Б, сценарий С, с указанием как стоимостных, так и натуральных единиц измерения, чтобы показать финансовые последствия.

• Рекомендации для проведения изменений в стратегиях спроса/ поставок, когда это уместно.

• Повестку дня совещания руководства, пример которой дан ниже.

В команду участников предварительного совещания могут входить следующие специалисты: бухгалтер-аналитик, контроллер, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по спросу, координатор по новым продуктам, маркетинговый аналитик, менеджер по логистике, главный планировщик, менеджер по управлению материалами, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, продакт-менеджер, менеджер по закупкам, руководитель процесса объемного планирования продаж и операций [21] .

Пусть вас не вводит в заблуждение этот длинный список специалистов. Да, здесь приведены 14 должностей, однако часто один участник выполняет несколько функций.

С другой стороны, одна функция может быть представлена более чем одним участником. Например: три продакт-менеджера, два управляющих заводами. В итоге у вас получится более многочисленная группа, чем вы хотели бы. Здесь вы можете либо вычеркнуть кого-то из списка, либо начать в полном составе и посмотреть, что из этого получится.

Нам больше по вкусу последнее. Для нас удобнее работать с более многочисленной по сравнению с идеалом группой, нежели вычеркивать людей, которые могут сделать ценный вклад в процесс. Один из аргументов в пользу большой группы: эти совещания – не для проведения «мозгового штурма». Наоборот, это структурированные совещания с высокой степенью концентрации на процессе. Практически все участники совещания уже были вовлечены в процесс на предыдущих этапах (на обоих или на одном), поэтому можно не опасаться, что возникнет много сюрпризов или новых проблем.

Обобщая все сказанное: предварительное совещание служит для подготовки к совещанию руководства. Но оно этим не исчерпывается: оно служит для принятия решений. Настрой, который нужно иметь участникам, можно выразить так: «Если бы это было наше собственное предприятие, что бы мы решили сделать?»

Практически все решения, принимаемые в ежемесячном цикле объемного планирования продаж и операций, приходятся на этот этап и на два предыдущих – планирование спроса и планирование поставок. На этих этапах совершается вся «тяжелая работа» объемного планирования продаж и операций. Не все решения даются легко, часто сталкиваются противоположные точки зрения, выраженные грамотными, уверенными в себе людьми. Корпоративная культура должна поощрять желание завязывать спор и умение его разрешать. Подробнее об этом мы расскажем потом.

Шаг 5: Совещание руководства

Это кульминационная точка объемного планирования продаж и операций. Целями совещания руководства являются:

• рассмотреть и принять/скорректировать решения, принятые командой на предварительном совещании;

• принять решения по каждой группе продуктов, для которых решение пока принято не было. Обычно это относится к вопросам, по которым участникам предварительного совещания не удалось достигнуть консенсуса, либо к вопросам, лежащим за пределами их компетенции;

• утвердить изменения в объемах производства и закупок, связанные со значительными издержками или другими серьезными последствиями;

• сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж и операций с бизнес-планом. В случае расхождений следует скорректировать план продаж и операций и/или бизнес-план;

• разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;

• рассмотреть уровень обслуживания клиентов, проблемы, связанные с новыми продуктами, специальные проекты и другие вопросы, по которым нужно принять решение;

• оценить (и пересмотреть, где необходимо) существующую политику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.

К составу итогов совещания руководства относятся: протоколы совещания, в которых содержатся формулировки принятых решений; модификации бизнес-плана (если они были сделаны); таблицы в четвертой версии, в которых отражены коррективы, внесенные на совещании руководства. Все эти итоги, взятые в совокупности, формируют утвержденный план действий компании. В принципе, существует необходимость как можно скорее известить об этом плане всех заинтересованных лиц. Поэтому мы рекомендуем сделать протоколы и таблицы в четвертой версии доступными для людей в течение двух рабочих дней после совещания руководства.

Пример повестки дня

Совещание руководства

1. Общий (макро-) обзор бизнеса.

2. Результаты по уровню обслуживания клиентов.

3. Новые продукты.

4. Рассмотрение по группам продуктов и принятие решений.

5. Изменения объемов производства/закупок.

6. Общее влияние на бизнес-план.

7. Резюме принятых решений.

8. Критические замечания по совещанию.

В группу участников совещания руководства должны входить по крайней мере:

• президент (генеральный директор, исполнительный директор);

• вице-президенты по:

? продажам;

? маркетингу;

? цепям поставок;

? операциям;

? разработкам продуктов;

? финансам;

? логистике;

? человеческим ресурсам;

• руководитель процесса планирования продаж и операций или кто-то другой, кто проводил предварительное совещание.

Большинство команд объемного планирования продаж и операций, с которыми мы работали, были многочисленнее. В их состав входили и другие специалисты, которые могут принести пользу для процесса. Среди них были: менеджер по спросу, продакт-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по обслуживанию клиентов, менеджер по цепям поставок, управляющий заводом, менеджер по управлению материалами, главный планировщик, планировщик закупок, контроллер, координатор по новым продуктам. Комментарии, которые мы сделали относительно численности группы предварительного совещания, также применимы и здесь.

Вот какую историю рассказывает Том: «Компания, расположенная недалеко от места, где я живу, решила внедрить объемное планирование продаж и операций. Два управляющих заводами, участвовавшие в предварительных совещаниях, не приглашались на совещание руководства, чтобы не раздувать размер группы. В то время у компании были сложные проблемы с производственными мощностями, причем они нашли, что совещания руководства были затруднены и не столь продуктивны, как могли бы быть. Участники совещания просто не имели достаточных знаний о производстве, чтобы уверенно принимать решения. Я участвовал в этих совещаниях в качестве эксперта объемного планирования продаж и операций. Моя задача заключалась как раз в том, чтобы помогать в таких трудных ситуациях. Я порекомендовал президенту и вице-президенту по операциям, чтобы они включили в состав участников совещания управляющих заводами. После некоторой борьбы с частью вице-президентов они добавили двух этих управляющих заводами, и дела пошли гораздо лучше».

А теперь кратко о небольших компаниях. Вы, может быть, не захотите проводить предварительное совещание. В компаниях или бизнес-единицах с годовым оборотом, не превышающим $30 млн, граница между операционными менеджерами и руководителями стирается. Менеджеры операционного уровня напрямую отчитываются перед президентом. Я видел много таких компаний, в которых предварительное совещание и совещание руководства объединяются. И это работает прекрасно. Единственное, что требуется в этом случае, – это чтобы президент обладал достаточным терпением. Оно потребуется потому, что перед совещанием руководства не будет предварительного совещания, которое бы «выстроило все проблемы в ряд».

Рекомендации по проведению эффективных совещаний руководства

Со временем ваши совещания руководства должны стать весьма эффективными. Вот некоторые идеи относительно того, как этого добиться.

Разошлите всем участникам повестку дня будущего совещания. Получив за несколько дней до совещания список обсуждаемых вопросов, участники смогут подготовиться к их решению.

Приложите к повестке дня важные таблицы и графики. Это даст участникам возможность оценить статус основных групп продуктов и ресурсов.

На совещании демонстрируйте таблицы и графики на экране с помощью проектора. Не принуждайте людей листать свои альбомы с таблицами, так как это отвлекает внимание группы. Экранное изображение приковывает внимание всех участников и консолидирует обсуждение проблем при принятии решений на аргументах за и против. Раньше показ слайдов был не слишком удобен, однако теперь появились новые превосходные технические средства презентации и видеопроекции.

Используйте технологию виртуального совещания, чтобы общаться с теми, кто находится в командировках, на удаленных объектах и т. д. Это позволит устранить препятствия, которые часто не позволяют собрать на совещание всех нужных людей.

Приглашайте на совещание руководства достаточное число участников предварительного совещания, способных дать ответы на возможные вопросы. Случаи безуспешных попыток ответить за отсутствующих и переноса в связи с этим совещаний являют собой пример безответственного разбазаривания времени руководства.

Предварительно назначайте секретаря, который будет вести протокол совещания. Этим не должен заниматься оратор или организатор совещания.

Эффективно используйте время. При необходимости назначайте ведущего, который будет следить за движением по повестке совещания.

В конце каждого совещания уделите пять минут на то, чтобы резюмировать принятые решения. Это позволит предотвратить неправильное толкование и обеспечит полное понимание принятых решений всеми лицами, принимающими решения.

В конце встречи уделите пять минут критике процесса. Предоставьте каждому участнику возможность высказать критические замечания по процессу. Этот шаг внесет вклад в непрерывное совершенствование процесса и будет способствовать тому, что следующие совещания будут все лучше и лучше.

Раздайте протоколы в течение двух рабочих дней после совещания. Это совещание формирует план действий компании на последующие месяцы, и поэтому уместно будет, не откладывая, ознакомить всех с содержанием этого плана.

Пара слов по поводу посещения совещания. Как мы указывали, участие президента обязательно. Что делать, если президент не может явиться по уважительной причине (болезнь, важная встреча в офисе корпорации, встреча с перспективным и важным новым заказчиком и т. п.)?

Наш ответ (был и остается): перенесите встречу. Но есть еще одна возможность. Президент может участвовать в совещании по Интернету, и это нормально. Эта возможность существует и для других участников совещания: участие при помощи Интернета (а не только посредством телеконференции) здесь определенно поможет.

Эффективное совещание руководства обычно длится от одного до двух часов. Если совещание длится более двух часов, то, скорее всего, оно плохо структурировано и организовано: нет концентрации на главном, слишком много деталей, отсутствует продуманная повестка дня и т. п. С другой стороны, если совещание длится меньше часа, то оно проведено поспешно. Это может означать, что упущены возможности, которые часто открываются в процессе фокусного обсуждения на совещании руководства. Полезное правило здесь таково: планируйте совещание примерно на полтора часа.

Роль финансов и разработки новых продуктов

Часто приходится сталкиваться с такой неверной интерпретацией объемного планирования продаж и операций: «Это – дело менеджеров цепей поставок» или «Это – дело менеджеров по спросу/поставкам». Тот, кто так говорит, прав только отчасти. Конечно, объемное планирование продаж и операций в какой-то мере и то и другое. Но оно являет собой и нечто большее. Гораздо вернее будет сказать: «Это – дело всей компании».

Когда мы рассматривали шаги ежемесячного цикла, вы, наверное, заметили, что на каждом шаге задействован представитель финансового отдела и группы разработок новой продукции. Эти люди необходимы для успешного прохождения процесса, что отражено на рис. 5.2.

РИСУНОК 5.2

Многие компании, освоившие планирование продаж и операций, не включают в процесс менеджеров по финансам и разработкам. Это очень плохо, поскольку они лишают себя многих выгод. Если вывод на рынок новой продукции является важной частью бизнеса, отказ от применения объемного планирования продаж и операций сродни попытке сыграть партию в гольф, имея только часть из необходимого набора клюшек.

Кроме того, процесс в значительной степени теряет свою силу без корректной финансовой оценки будущего. Рассмотрим, например, моделирование. Если проводить моделирование только в натуральных единицах измерения, без учета стоимостного измерения, то мы будем в состоянии ответить только на вопрос: «Можем ли мы это сделать ?» Но мы будем не в состоянии ответить на вопрос: «Хотим ли мы это сделать?» На этот вопрос мы не сможем ответить без анализа финансовых результатов альтернатив.

Мы слышали, как Джек Уэлч, экс-президент General Electric, настойчиво доказывал неоценимую роль первоклассных финансовых специалистов в деле управления компанией. Мы не всегда соглашались с Джеком, но в данном случае мы поддерживаем его полностью.

Часто задаваемые вопросы

Что, если вскоре после совещания руководства происходит событие, оказывающее влияние на баланс спроса и поставок? Не нужно же ждать целый месяц до следующего совещания, чтобы решить столь важную проблему?

Конечно, нет. Многие успешные пользователи, сталкиваясь с такой ситуацией, выполняют укороченный, ускоренный цикл процесса объемного планирования продаж и операций. Они быстро выполняют ранние шаги процесса – планирование спроса, планирование поставок и предварительное совещание, – концентрируясь только на тех частях бизнеса, которые находятся под влиянием новых факторов. Если необходимые решения можно принять на этом этапе, то прекрасно – проблема решена. В противном случае в течение одного-двух дней они проводят повторное совещание руководства и принимают необходимые решения.

В ходе укороченного процесса объемного планирования продаж и операций они стараются придерживаться привычного формата этого процесса, поскольку люди с ним хорошо знакомы и верят в его эффективность. (Дальнейшие разъяснения по этой теме вы найдете в «Мини-цикле планирования продаж и операций».)

Часть II Реализация пилотного процесса

Пролог к части 2: Лучший путь

Том Уоллас: Боб, эта часть книги содержит новый материал по процессу внедрения. Что было не так с этим вопросом во втором издании книги? Он не был работоспособен?

Боб Сталь: Весьма работоспособен. Но в течение последних пяти лет мы научились некоторым вещам, которые позволят сильнее заинтересовать высшее руководство в объемном планировании продаж и операций и более уверенно пройти первые, наиболее важные шаги внедрения.

Проще говоря, мы теперь подходим к вопросу с большим мастерством, чем прежде.

Том: В чем самое важное отличие нового подхода от прежнего?

Боб: Мы еще более подчеркнули роль, которую играют в процессе внедрения поведенческие моменты. Сейчас становится как никогда ясным, что успех внедрения зависит от отношения людей к этому процессу. Нужно провести основательную работу по изменениям, чтобы процесс заработал... и в основном речь идет об изменении отношения высшего руководства.

Заинтересовать группу успешных мужчин и женщин, занимающих высокие ответственные посты в компании, настолько, чтобы они согласились покинуть зону комфортного и спокойного существования и освоили, добровольно и с энтузиазмом, новые методы управления предприятием, – это новый вызов нашего времени.

Том: Какие-нибудь еще отличия?

Боб: Мы рекомендуем применять пошаговый подход к внедрению. Это значит, что сначала вы не получаете немедленного внедрения процесса объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Наоборот, ваше первое важное решение (мы называем его решением запускать/не запускать № 1), не означает ничего более, чем согласие на пилотный проект. Оно означает, что вы начинаете проведение реального пилотного 90-дневного демонстрационного процесса, чтобы на опыте увидеть, как он будет работать в вашей компании. Только после этого вы должны принять решение, хотите ли вы внедрять процесс полностью или нет (решение запускать/не запускать № 2).

Глава 6 Путь внедрения объемного планирования продаж и операций

Согласны ли вы с тем, что все, что вы прочли до этой страницы, было достаточно просто? Это вам не кардиохирургия, не орбитальная динамика и не квантовая физика. Но здесь скрывается парадокс: хоть этот процесс ясен и прост для понимания, его сложно внедрить. И вот почему:

• Для компании это новый процесс. Это не расширение прошлого опыта. Задача не в том, чтобы лучше делать то, что вы уже делаете. Задача – делать нечто совершенно другое, чтобы стать лучше.

• Новый процесс подразумевает перемены: люди должны изменить некоторые аспекты своей деятельности, что чревато риском для организации и дискомфортом для сотрудников.

• Эти перемены неосуществимы без спонсорской и лидерской позиции высшего руководства, а эти люди обычно очень заняты. Когда же они уделяют свое время какому-то делу, они ожидают скорого и стабильного прогресса. Если такого скорого стабильного результата не получается, усилия ослабевают и почти наверняка умирают.

• Чтобы справиться со всем этим, люди должны очень хорошо овладеть процессом и оценить его пользу, с тем чтобы сознательно и с энтузиазмом произвести необходимые изменения.

Таким образом, тут очень трудно сделать все правильно. Но у нас есть и хорошая новость: если уж вы внедрили процесс, вам не потребуется изобретать велосипед. На протяжении последних двадцати лет путем проб и ошибок мы научились тому, как делать это правильно каждый раз. Сегодня нам более чем когда-либо известны ключи успеха.

1. Перед тем как начинать, надо хорошо понять процесс: что это такое, как сделать его работающим; особенно важно понять необходимость перемен на всех уровнях.

2. Использовать пилотный подход, чтобы быстро обучиться в безопасных условиях.

3. Понимать, что обучение идет по нарастающей. Сначала у вас будет получаться хорошо и только потом – превосходно.

4. Помнить, что люди – это основа успеха данного предприятия. Ваш успех почти целиком зависит от качества процессов управления переменами.

Мы рассмотрим все эти моменты в последующих главах. А сейчас уделите минуту внимания рис. 6.1, содержащему обобщенный путь внедрения объемного планирования продаж и операций. Из него следует, что продолжительность полного внедрения в среднем около девяти месяцев. Тут мы опять сталкиваемся с парадоксом. Почему процесс, в который вовлечено несколько человек, занимает так много времени: от восьми до десяти месяцев? Чтобы понять, почему это происходит, надо уяснить природу процесса объемного планирования продаж и операций:

• Он отличается (иногда практически полностью) от прошлого опыта и поэтому требует времени на осознание.

• Из-за пилотного подхода, поддерживающего внедрение и уменьшающего риски перед запуском полномасштабного процесса по всем группам продуктов, требуется больше времени на внедрение.

• Полная финансовая интеграция возможна только после определенного периода стабильного и успешного функционирования операционного аспекта процесса, задача которого – сбалансировать спрос и поставки для всех групп продуктов.

• Так как процесс объемного планирования продаж и операций совершается на основе ежемесячного цикла, то необходимый опыт можно набирать лишь один раз в месяц.

РИСУНОК 6.1

Почти во всех компаниях, в которых мы помогали внедрять процесс объемного планирования продаж и операций, результаты стали появляться быстрее, чем через шесть месяцев. Некоторые люди называют эти результаты незапланированными выгодами, так как они являются побочным продуктом того, что люди начинают лучше общаться и работать вместе.

Кроме того, как только живой пилотный процесс начинает функционировать, люди начинают видеть то, чего они раньше не замечали. Очень часто приходится слышать замечания такого рода: «Если бы не этот пилотный процесс, мы бы имели крупные проблемы со средними изделиями. Мы бы оказались в тяжелом положении через четыре месяца». Действительно, способность лучше концентрироваться на будущем позволяет избежать проблем, если предпринять своевременные корректирующие действия.

Рисунок 6.1 демонстрирует три фазы эффективного внедрения объемного планирования продаж и операций:

1. Живой пилотный процесс, который имеет целью продемонстрировать руководству, как процесс работает в компании. Пожалуйста, отметьте, что на стадии живого пилотного процесса улучшений в бизнесе (ось Y) не ожидается.

2. Расширение, когда все группы продуктов вовлекаются в процесс объемного планирования продаж и операций. Это период резкого улучшения.

3. Полная финансовая интеграция, включающая финансовое моделирование и данные для формирования предварительного отчета о прибылях и убытках и балансового отчета. Улучшение на этом этапе продолжается, но не такими быстрыми темпами.

Для каждой из этих трех фаз требуется детальный план внедрения, с тем чтобы стало возможно эффективное управление проектом. Каждая фаза, однако, может рассматриваться независимо. Иначе говоря, в самом начале не следует детально планировать все три фазы. Все, что нужно, – вовлеченность в процесс, начало процесса и первая фаза – живой пилотный процесс.

Напоминаем, что при внедрении процесса объемного планирования продаж и операций необходимо помнить два важных момента:

1) хотя логика объемного планирования продаж и операций проста и понятна, внедрение – процесс сложный. Его внедрение требует изменения подхода к своей работе, в том числе и на уровне главного руководителя предприятия;

2) нужно много времени, чтобы достичь понимания новых методов и освоиться в этом процессе, потому что он не является продолжением прошлого опыта.

В следующих главах части II этой книги мы обсудим каждый из элементов, задействованных в познании процесса объемного планирования продаж и операций, его начале и внедрении живого пилотного процесса. Мы начнем с брифинга для руководства, обучения и решения запускать/не запускать.

...

Пример из практики: ОН Patch Industries, Inc. [22]
Описание компании: Oil Patch Industries — глобальный производитель механических буров для нефтяной и газовой индустрии с годовым оборотом в миллиарды долларов. Компания расширялась путем поглощения других компаний и благодаря этому получила множество различных информационных систем.
Опыт компании: компания неудачно начала внедрение объемного планирования продаж и операций, и с этого начались все беды. Брифинг для руководства не был проведен, и потому топ-менеджеры реально не понимали, каковы масштаб и долгосрочность проекта. Это привело к серьезной ошибке – на роль куратора проекта (Executive Champion) был назначен человек без должных полномочий.
Информационные вопросы в процессе внедрения стали самодовлеющими, и группа информационных технологий корпорации служила огромным барьером на пути к успеху. Работа по объединению всех разрозненных данных в формат, приспособленный для объемного планирования продаж и операций, не была для нее главным приоритетом, и группа информационных технологий заявила, что для получения результата им потребуется несколько месяцев. Проект буксовал из-за задержки с решением вопросов сданными. Слабый куратор проекта был типичным представителем корпоративной культуры уклонения от конфликтов. Он не желал вступать по поводу этой проблемы в конфликт с отделом информационных технологий и не обращался за помощью к высшему руководству.
Наконец отдел информационных технологий с большим опозданием предоставил свои данные и основные механизмы объемного планирования продаж и операций были подготовлены. Но было уже поздно. Изначальный куратор проекта ушел и не был заменен. Новый куратор проекта не верил в объемное планирование продаж и операций. У него были другие приоритеты. Комбинация слабого, некомпетентного лидерства и задержек по вине отдела информационных технологий (по причине низкого для них приоритета данного проекта) привела к тому, что проект был обречен еще до внедрения первого пилотного процесса.
В результате этого компания все еще не обрела эффективных методов решения серьезных проблем бизнеса, предоставляемых процессом объемного планирования продаж и операций. А проблемы есть: огромные избыточные запасы, неудовлетворительный уровень обслуживания клиентов, проблемы с денежным потоком. Какой эффект это оказывает на прибыли компании? Эффект пока не очень заметен, поскольку нефтяная отрасль достигает сейчас своего очередного периодического пика. Но на смену подъемам приходят спады. Когда наступит следующий спад, посмотрим, как компания его переживет.
Мораль истории. Нельзя недооценивать потенциальные проблемы, связанные со сбором данных для объемного планирования продаж и операций. Устранение подобных проблем необходимо для успеха, что может быть особенно серьезно в крупных организациях.
Кроме того, данный пример показывает, что многое зависит от наличия сильного куратора проекта. Если бы компания в нашем примере имела такого куратора , она бы начала процесс лучше. Он бы обеспечил лучшее начало процесса, известил бы высшее руководство о проблемах с отделом информационных технологий и активно способствовал бы их разрешению.

Глава 7 Брифинг для руководства и решение запускать/ не запускать № 1

Субъектом практически любого бизнес-процесса являются люди, и процесс объемного планирования продаж и операций не является исключением. Мы вместе со многими нашими коллегами не устаем повторять, что люди являются компонентом А согласно принципу Парето (ABC). Компонентом В являются данные. Компьютерная техника и программы – это компонент С.

Люди являются наиболее важной категорией объемного планирования продаж и операций, а топ-менеджеры являются важнейшим элементом этой категории. Таким образом, очень важным первым шагом является брифинг для руководства, где разъясняется, как будут решаться их задачи, как это и указано на рис. 7.1.

Перед тем как углубиться в детали брифинга для руководства, надо немного поговорить об одном очень важном ресурсе.

РИСУНОК 7.1

Эксперт объемного планирования продаж и операций

На нескольких следующих страницах мы будем убеждать вас подключать к процессу внедрения эксперта объемного планирования продаж и операций, который вначале проведет брифинг для руководства и другие обучающие мероприятия, а затем во время внедрения будет проводить периодический контроль статуса процесса и достигнутого прогресса.

На должность эксперта может быть назначен только тот специалист, который был активно задействован по крайней мере в одном, а предпочтительнее – в нескольких успешных процессах внедрения. Экспертом может стать сотрудник вашей компании, имеющий успешный и значимый опыт внедрения объемного планирования продаж и операций в другом подразделении или в другой компании.

Хороший пример – это парень по имени Джон, который был главным исполнительным директором в компании, внедрившей процесс объемного планирования продаж и операций. Джон выполнял в этом процессе роль куратора проекта (см. обсуждение в главе 8), и компания добилась значительных успехов. Джон через какое-то время перешел на должность президента в меньшую по размеру фирму. У него был опыт, и он знал принципы внедрения объемного планирования продаж и операций и потому смог успешно исполнять роль эксперта, а заодно, что интересно, и роль куратора проекта, о которой мы расскажем дальше.

Но чаще в вашем распоряжении, возможно, не оказывается такого человека. Тогда вам надо будет выбрать эксперта среди консультантов в этой сфере деятельности, большинство их них – специалисты в областях управления цепями поставок и планирования ресурсов. Они – не новички, за плечами у них не только опыт работы на руководящих должностях компаний, но и опыт консультирования. Они умеют общаться с топ-менеджерами, что очень важно, так как именно общение с руководством станет самой важной работой, которую им надо будет выполнять.

При выборе эксперта (для проведения брифинга для руководства, обучения или иной поддержки топ-менеджмента) мы настоятельно рекомендуем вам посмотреть на его/ее опыт и останавливаться на кандидате, способном положительно ответить на следующие вопросы:

• Приходилось ли вам участвовать хотя бы в одном внедрении процесса объемного планирования продаж и операций?

• Насколько успешны были эти внедрения?

• Какую роль выполняли вы лично в этих процессах?

• Какие это были компании и могу ли я напрямую связаться с людьми в этих компаниях?

• Разработаны ли у вас процесс, методика для внедрения процесса объемного планирования продаж и операций?

Если все ответы будут утвердительными и если данные будут подтверждены соответствующими компаниями, тогда все хорошо. Если нет, поищите еще.

Но некоторые, возможно, скажут: «Подумаешь, какая важность! Это объемное планирование продаж и операций – простая вещь». Действительно, как мы указывали в главе 6, базовая логика и процесс ясны и просты. И потому легко быть ослепленным простотой логики объемного планирования продаж и операций. Не совершайте такой ошибки. Не думайте, что логическая простота означает легкость и простоту внедрения. Это не так.

Итак, успешное внедрение объемного планирования продаж и операций главным образом связано с человеческими ресурсами, и наиболее важная роль эксперта состоит в том, чтобы предотвратить перерастание вопросов с человеческими ресурсами в проблемы с человеческими ресурсами и тем самым в препятствия для проекта.

Давайте рассмотрим эти потенциальные проблемы с людьми. Разобьем их на две категории: проблемы индивидуальные и проблемы организационные. Среди индивидуальных проблем можно выделить следующие:

• неприятие перемен;

• перегруженность работой – реальная или мнимая;

• нежелание делиться информацией и рычагами управления;

• боязнь нового процесса;

• нежелание президента и сотрудников выделять время на изучение и освоение деталей, лежащих в основе объемного планирования продаж и операций.

Безусловно, возможны и другие проблемы. В категории организационных проблем надо выделить три, наиболее часто встречающиеся.

• Нелюбовь к ответственности: нежелание спрашивать с людей за то, за что они отвечают. Некоторые организации не умеют этого, и это может представлять для них немалую проблему, так как процесс объемного планирования продаж и операций заостряет внимание на ответственности.

• Культура, основанная на замалчивании конфликтов. Отсюда проистекает нежелание затрагивать проблемы и обсуждать их. Причиной этого часто является неформальная практика, которую можно выразить лозунгом «инициатива наказуема». Эта практика выражается в том, что человек, затронувший проблему, рассматривается как человек-проблема. Процесс объемного планирования продаж и операций требует не замалчивать, а вскрывать конфликты. Они должны разрешаться в доброжелательной и позитивной атмосфере. Как сказал бывший сенатор США Эверет Дирксен: «Мы должны научиться тому, как не уступать, без того, чтобы становиться неуступчивыми». И... культура организации должна способствовать созданию именно такой атмосферы. Организации должны научиться вскрывать и разрешать конфликты.

• Отсутствие дисциплины и самодисциплины. В некоторых компаниях превалирует принцип «делай свое собственное дело». Если это означает неподготовленность к совещанию или даже неявку на него... то – хороши дела! – корпоративная культура говорит: «О’кей». Для объемного планирования продаж и операций такой подход неприемлем, так как это межфункциональный, взаимосвязанный, коллективный процесс. Для его успеха нужно, чтобы все его участники были способны внести свой вклад в процесс.

Многие компании могут ожидать, что им придется столкнуться с проблемами подобного рода, как индивидуальными, так и организационными. Это неминуемо приведет к возникновению определенного дискомфорта и стресса. Чтобы преуспеть, при внедрении объемного планирования продаж и операций надо уметь терпеть такой дискомфорт ради того, чтобы успешно завершить процесс перемен. Если не вскрывать и не разрешать конфликты прямо и открыто, то это станет непреодолимым препятствием на пути проведения перемен.

Тут-то эксперт и должен показать свою квалификацию. Почти всем организациям нужен опытный и искусный помощник, чтобы обойти подводные камни процесса. Время начала работы над проблемами – сразу после формирования проектной группы (ядра коллектива, иначе говоря). Если вы не способны осуществить требуемые изменения корпоративной культуры внутри проектной группы, то вы вряд ли сможете сделать это в масштабах всей организации.

Итог: в большинстве успешных внедрений объемного планирования продаж и операций был эксперт, который принимал участие в процессе внедрения с самых первых шагов и на протяжении процесса.

Брифинг для руководства – формируя бизнес-кейс

Практически во всех случаях внедрение объемного планирования продаж и операций лучше всего начинать с проведения начального брифинга для руководства. Это – мероприятие на несколько часов под руководством эксперта объемного планирования продаж и операций.

Цель брифинга для руководства в том, чтобы передать группе топ-менеджеров столько информации по процессу, чтобы позволить им.

• Понять возможности объемного планирования продаж и операций. Они должны понять, для чего это нужно, как оно работает (хотя бы в общих чертах) и какие выгоды оно сулит компании.

• Сопоставить предлагаемые возможности с имеющимися проблемами бизнеса. Вот где полезно подготовить для объемного планирования продаж и операций бизнес-кейс. Начните с фактических примеров из реальной жизни и выясните, нет ли у компании проблем со своевременностью отгрузок клиентам, эффективным управлением заводами, поддержанием небольших запасов готовой продукции и обязательств по поставкам на нужном уровне. Найдите проблемы, которые можно будет решить с помощью правильного применения объемного планирования продаж и операций.

• Понять, в чем отличие объемного планирования продаж и операций от существующей практики, даже если текущий процесс и называется «планированием продаж и операций».

• Уяснить, как лучше всего внедрить процесс объемного планирования продаж и операций и что потребуется для этого от каждого участника персонально.

• Принять информированное решение о воплощении в жизнь пилотного 90-дневного процесса объемного планирования продаж и операций [23] .

Некоторые компании не желают проводить такой брифинг для руководства, поскольку считают, что им уже все известно о процессе объемного планирования продаж и операций. Даже если это верно – а гораздо чаще это неверно, – пропускать данный шаг практически всегда ошибочно. Брифинг для руководства обеспечивает коллективное и единое понимание процесса среди руководителей. Пропуск этого шага чреват осложнениями, которые способны задержать или разрушить процесс внедрения.

Решение запускать/не запускать № 1

В самом конце брифинга для руководства (или вскоре после его окончания) надлежит принять решение: а) начать процесс объемного планирования продаж и операций на опытной основе или б) не делать этого. Это целесообразно, поскольку руководство теперь наполовину информировано и согласно попробовать внедрить процесс.

Пожалуйста, заметьте, что данное решение не означает согласия внедрять полный вариант объемного планирования продаж и операций. Это лишь решение о согласии сделать следующий шаг: разработать и запустить 90-дневный живой пилотный процесс для одной или нескольких групп продуктов. Такой ограниченный вариант внедрения не несет в себе ни большого риска, ни больших расходов. А именно эти два фактора обычно очень импонируют руководству компании.

Давайте на минуту отвлечемся, чтобы подчеркнуть, что согласие внедрять процесс может иметь три вида (два из которых мы уже видели):

1. Неинформированное согласие: провести брифинг для руководства. Оно дано до брифинга и не основано на знании объемного планирования продаж и операций. Брифинг поднимает группу на следующий уровень.

2. Наполовину информированное согласие: внедрить живой пилотный процесс. Оно дано на брифинге или сразу после него на основе некоторого понимания объемного планирования продаж и операций. Это называется решением запускать/не запускать № 1 – делать или нет следующий шаг. Топ-менеджеры еще не имеют опыта объемного планирования продаж и операций, и у них не следует просить согласия взять на себя риск полного внедрения процесса. Они согласны лишь предоставить ограниченные ресурсы для выполнения живого пилотного процесса.

3. Полностью информированное согласие: внедрять процесс объемного планирования продаж и операций в полном объеме. Это решение принимается в конце 90-дневного пилотного процесса. Теперь топ-менеджеры увидели процесс в деле, в своей компании, и теперь они способны принять полностью информированное решение, которое называется решением запускать/не запускать № 2: начинать ли полномасштабное внедрение. Топ-менеджеры теперь увидели, как процесс работает для их продуктов, в их компании, с их сотрудниками. Отныне внедрение полного процесса становится решением с низким риском.

На личном опыте мы убедились, что компании дважды дают положительный ответ на два последовательных вопроса запускать/не запускать: «Да, начинаем следующий этап».

Остановите кровотечение

Но иногда решение бывает другим: «Да, пусть начинается следующий этап, но не сейчас». Мы столкнулись с таким ответом в компаниях, испытывающих серьезные проблемы, настолько серьезные, что ставят будущее бизнеса под угрозу. В этом случае откладывать решение проблем до тех пор, пока будет внедрен процесс объемного планирования продаж и операций, нельзя. Требуется немедленное вмешательство. Решения, принятые в этот момент, не будут идеальными и долговременными, но они жизненно необходимы.

В подобной ситуации есть три выбора:

1. Продолжать бизнес и «остановить кровотечение».

2. Внедрить процесс объемного планирования продаж и операций.

3. Продолжать осуществление других инициатив по совершенствованиям, уже начатое ранее.

Наша рекомендация компаниям в этой ситуации: сначала приостановить все инициативы по совершенствованиям, кроме тех, которые способны внести вклад в решение этих серьезных проблем, и заняться главным – «остановить кровотечение». Все остальные инициативы надо временно притормозить.

Далее: что касается внедрения объемного планирования продаж и операций, то его можно продолжать только в том случае, если ресурсов будет достаточно и для «остановки кровотечения» и продолжения бизнеса, и для внедрения объемного планирования продаж и операций. Если ресурсов недостаточно, то приостановите процесс внедрения до тех пор, пока не удастся «остановить кровотечение» и состояние пациента не стабилизируется.

Рассказав все это, мы признаемся, что большинство компаний не настолько увязли в проблемах. Поэтому почти единодушным ответом на два вышеуказанных вопроса бывает уверенное «да». Мы полагаем, что основной причиной этого является стройная и убедительная логика объемного планирования продаж и операций. Для большинства топ-менеджеров сильным привлекательным свойством этого процесса является то, что он дает возможность делать все проще и лучше, а это – убедительный довод.

Один из авторов этой книги вспоминает генерального директора одной компании – производителя потребительских товаров, который после брифинга по объемному планированию продаж и операций заметил: «Если бы у нас был такой процесс 25 лет назад, я был бы сейчас моложе. У меня было бы меньше болезней и больше волос».

Часто задаваемые вопросы

Некоторые консультационные фирмы выступают адвокатами теории большого скачка – ввести все группы продуктов в процесс одновременно. Почему же вы, ребята, не советуете то же самое?

Для этого есть четыре причины:

1. Это несет в себе риск нарушения текущего функционирования бизнеса и может привести к тому, что компания будет не в состоянии своевременно отгружать продукцию.

2. Это может серьезно повредить процессу внедрения. Люди будут подавлены масштабом задачи. Если процесс объемного планирования продаж и операций не сработает успешно в первые один или два месяца, компания может сдаться и отказаться от него.

3. Руководители не любят принимать решения, которые сопряжены с большим риском и большими затратами. Пилотный подход означает малый риск и небольшие затраты. Хотя цена вопроса остается – в виде времени людей, о чем мы вскоре поговорим.

4. Вам нужен опыт по одной группе продуктов, чтобы работать с остальными группами лучше, чем с первой. Если вы введете в процесс все группы одновременно, то со всеми ними работа будет выполнена на том же уровне, что и для первой группы. (Примечание авторов: это – следствие принципа «завтра быть умнее, чем сегодня, – и не извиняться за это».)

Подробнее об этом вы сможете прочитать в главе 15.

Глава 8 Распределение ответственности

После того как компания приняла решение внедрять живой пилотный процесс, следует решить множество вопросов.

На рис. 8.1 приведена подробная версия процедуры внедрения. В первый месяц пилотного проекта закладывается фундамент: производятся назначения людей, проводится обучение, составляется календарный план проекта, определяются группы продуктов и устанавливаются требования к данным. Второй месяц посвящен в основном разработке процессов планирования спроса/поставок. Третий месяц используется для подготовки и внедрения живого пилотного процесса.

РИСУНОК 8.1

Процесс начинается с распределения ответственности. Как мы ранее и указывали, это можно сделать перед стартовым мероприятием или же вскоре после него. Рассмотрим, что подразумевается под распределением ролей и ответственности.

Куратор проекта

Очень важно с самого начала назначить одного из руководителей на роль куратора проекта. Он (или она) сможет оказать большую помощь в следующем:

• в привлечении внимания руководства к процессу;

• в устранении препятствий;

• в обеспечении необходимыми ресурсами;

• в поддержке тех, кто делает тяжелую работу.

Он (или она) должен демонстрировать лидерство, уделять процессу столько времени, сколько потребуется, и быть знаменосцем объемного планирования продаж и операций. В целом, его роль в том, чтобы помогать личным участием во всех важных делах и «быть душой проекта».

Кто должен быть назначен на эту роль? В общем случае предпочтительнее назначить на эту роль президента при условии, что у него (нее) есть время и желание выполнять ее. Если это не президент, тогда следует остановить свой выбор на одном из вице-президентов, подчиняющихся непосредственно президенту. В идеальном случае избранный сотрудник должен проявлять энтузиазм в отношении объемного планирования продаж и операций и иметь тесные рабочие контакты с президентом. Этот человек должен быть представителем одной из следующих функций: продажи, маркетинга, операций, финансов или разработки продукции. Нам приходилось работать с кураторами проекта, представляющими все эти предметные области.

Несмотря на важность этой роли, она не требует особых затрат времени. Она требует:

• оказывать покровительство и поддерживать тесный контакт с руководителем проектной группы;

• помогать проектной группе в сложных вопросах;

• проводить обсуждения с высшим руководством по статусу проекта, по обеспечению приверженности политике объемного планирования продаж и операций (см. главу 16) и т. п.

Проектная группа (ядро проекта, команда проекта)

Эта группа выполняет большинство работы, необходимой, чтобы проект объемного планирования продаж и операций стал в компании реальностью. Проектная группа состоит обычно из 8-12 человек (включая лидера группы), представляющих все предметные области деятельности компании, связанные с объемным планированием продаж и операций. Здесь может быть определенное совмещение: некоторые люди могут представлять более чем одну предметную область или отдел.

Роль этих людей состоит в том, чтобы представлять свои отделы при создании процесса объемного планирования продаж и операций и того, как он будет работать в компании. Кроме того, они возглавят процессы перемен в своих предметных областях бизнеса. Также они возглавят специализированные межфункциональные рабочие группы, которые будут создаваться для решения определенных задач и обеспечат проверку наличия адекватных ресурсов, требующихся для выполнения работ по проекту в срок.

Сколько участникам группы придется уделять времени на выполнение своих обязанностей? В среднем около 20% своего времени, что означает 8 часов в неделю. Они будут уделять проекту больше времени в начале процесса внедрения и меньше – в конце.

Лидер проектной группы

Лидер проектной группы председательствует на совещаниях группы, следит за выполнением календарного плана, извещает куратора проекта и руководство компании о проблемах. В малых и средних компаниях с годовым оборотом не более $1 млрд эта роль выполняется не на постоянной основе, а по совместительству. Лидер проектной группы уделяет этим своим обязанностям примерно 50% своего рабочего времени, поэтому вам следует освободить его (ее) примерно от половины непосредственных должностных обязанностей на время его (ее) работы над проектом.

Какова должна быть квалификация этого сотрудника и из какой части организации его (ее) взять? Он (она) не должен принадлежать к высшему руководству, хотя иногда мы видели и такое. Тем не менее он (она) должен иметь хороший опыт руководства функциональным отделом компании. Ключевые качества лидера проектной группы таковы:

• имеющий хорошие навыки работы с людьми;

• активный и хорошо организованный;

• способный эффективно проводить совещания;

• знающий бизнес: клиентов, культуру организации, продукты, процесс, людей и, последнее по упоминанию, но не по важности, политику организации.

Это последнее качество – знание бизнеса – является существенным ограничением для кандидатов не из компании. Для постороннего человека потребуется слишком много времени на вхождение в курс дела и понимание этих критически важных элементов работы компании. Помимо этого, время, необходимое на то, чтобы суметь завоевать уважение сотрудников, намного превосходит то время, которое нужно члену данной организации на изучение объемного планирования продаж и операций.

Так откуда должен быть лидер проектной группы? Наш ответ таков же, как и для вопроса о кураторе проекта: из отделов операций, продаж, маркетинга, финансов, разработок продукции. Так что выбор за вами. Мы только рекомендуем, чтобы куратор проекта и лидер проектной группы представляли разные отделы. Это не даст никому повода сказать, что внедрение объемного планирования продаж и операций – это инициатива одного отдела. Другой совет: ни куратор проекта, ни лидер проектной группы не должны представлять отдел информационных технологий. Это не оттого, что данные специалисты не могут выполнять эту работу, а потому, что сотрудники воспримут тогда внедрение объемного планирования продаж и операций как «компьютерный проект». Ничто не может быть дальше от истины.

Взглянем на вопрос в перспективе. Часто лидер проектной группы после успешного внедрения объемного планирования продаж и операций становится его « владельцем ». Это уже не временная проектная роль, а постоянная должность – для поддержки процесса объемного планирования продаж и операций. Подробнее об этом – позднее (см. главу 16).

Разработчик таблиц

Вы, возможно, удивитесь – зачем уделять такое внимание этому техническому вопросу. Однако мы на горьком опыте научились не пренебрегать им. В главе 12 мы рассмотрим тему таблиц в полном объеме, а сейчас лишь ограничимся следующим замечанием: очень высока вероятность того, что для данных объемного планирования продаж и операций использовать вы будете одну из программ работы с электронными таблицами – Excel или ей подобную.

Что должен сделать разработчик таблиц? В его задачу входит как разработка формата таблиц, так и получение данных из источников информации компании, что на практике может оказаться делом достаточно непростым. Это потребует интенсивных усилий на раннем этапе разработки пилотного проекта, а затем еще несколько раз на последующих стадиях, по мере осуществления перемен. По опыту известно, что формат таблиц и графиков будет изменяться по крайней мере три или четыре раза в процессе внедрения живого пилотного процесса и далее на стадии расширения.

Возможно, что один из участников проектной группы, представляющий функциональный отдел, окажется способен взять на себя роль поставщика информации и проектировщика форматов табличного представления. Если так – он может быть назначен на должность разработчика таблиц. Если нет, то вам, видимо, потребуется пригласить человека из отдела информационных технологий для того, чтобы он выполнял данную роль и участвовал в вашей проектной группе. Короче говоря – вам нужен «кудесник Excel» и вы не имеете права уходить домой, пока его не найдете.

Поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций

А теперь – несколько хороших новостей. В отличие от некоторых других инициатив внедрение объемного планирования продаж и операций не требует приглашения армии посторонних людей: системных интеграторов, младших консультантов и т. д., снующих по всей вашей компании. С другой стороны, как мы уже сказали ранее, поддержка эксперта объемного планирования продаж и операций – настоящего эксперта либо из вашей организации, либо со стороны – может оказать вам огромную помощь при внедрении объемного планирования продаж и операций. Роль эксперта заключается в том, чтобы:

• обучать и тем самым помогать созидать реальную картину будущего;

• придавать вам смелость;

• давать компетентные советы по «техническим» аспектам: группы продуктов, единицы измерения, форматы, состав команд проекта и т. д.;

• обходить проблемы еще до того, как они возникают;

• помогать решать проблемы, которые уже возникли;

• непосредственно контактировать с президентом по различным вопросам, угрозам, проблемам и т. п.

Короче говоря, эксперт направляет процесс в нужную колею, толкает его вперед – очень активно, если это необходимо, – с тем чтобы он не застревал. Прогресс должен быть налицо каждый месяц, иначе проект застрянет. Помните, что это – человеческий проект.

Для всего этого от эксперта не требуется огромных затрат времени. Допустим на секунду, что у вас нет возможности выбрать эксперта из числа сотрудников самой компании. В таком случае для типичной компании в среднем день-два работы эксперта каждые месяц-два на период от восьми до десяти месяцев оказывается вполне достаточно. Конечно, надо понимать, что это величина непостоянная: в конце этого периода услуги эксперта требуются не так часто, как в начале. Если эксперт приглашен со стороны, сделайте его (ее) частью своей команды, сделайте так, чтобы он «был в курсе». Не отказывайте себе в праве контактировать с ним в промежутках между его визитами в компанию.

Процент успешных внедрений объемного планирования продаж и операций очень высок у компаний, имевших эксперта. Доля успешных внедрений среди компаний, не имевших эксперта, намного меньше.

...

Отчет о практике: Нотас Corporation
Описание компании: Нотас – частная компания, основанная 45 лет назад, насчитывающая 400 сотрудников и расположенная в Ормонд-Бич, Флорида. Продукция: силовые электрические соединители, кабельные приспособления, используемые главным образом в коммунальном хозяйстве, строительстве, промышленности и производстве оборудования.
Опыт компании: Марк Макгрейн, президент компании, был инициатором внедрения объемного планирования продаж и операций в компании. Начали они резво, провели брифинг для руководства, но замешкались с выбором лидера проектной группы. Им никак не удавалось сделать нужный выбор: старшие менеджеры среднего звена были перегружены основными обязанностями – ситуация не такая уж редкая в небольших компаниях.
Одним из руководителей, кто мог бы выполнять роль куратора проекта, был РикХалл, вице-президент по операциям. Боб Стал, приглашенный на роль эксперта внедрения процесса объемного планирования продаж и операций, спросил: «Может ли кто-либо из руководителей стать лидером проектной группы?» И далее: «Подведомственные Рику службы отлично смотрятся; может быть, хорошим вариантом будет предложить ему возглавить проектную группу?»
Итак, Марк Макгрейн был назначен куратором проекта, а Рик Халл был утвержден на роль лидера проектной группы. Это прекрасно работало. Оказалось, что Рик смог выполнять даже часть обязанностей куратора проекта объемного планирования продаж и операций, поскольку являлся одним из руководителей предприятия.
Компания добилась больших успехов в объемном планировании продаж и операций, и в немалой степени это было заслугой вице-президента Рика Халла как лидера проектной группы.
Мораль истории. Назначайте самых лучших людей на ключевые роли куратора проекта и лидера проектной группы. Если вы этого не сделаете, то потом пожалеете. Если вы это сделаете – дивиденды обязательно будут.

Часто задаваемые вопросы

Что бы вы могли сказать по поводу создания специальной проектной группы, участники которой занимались бы проектом не по совместительству, а на постоянной основе?

Для бизнесов среднего размера и сложности, как мы убедились на опыте, это не обязательно и не полезно. Формирование центральной специальной команды ведет к утере или притуплению фактора «владения» теми, кто ведет бизнес. То, что создано «посторонними», воспринимается как «навязанное посторонними» людьми. Тем самым это будет неэффективно и часто не способно произвести какие-либо реальные перемены.

В больших компаниях со многими дивизионами сохраняется тот же принцип: чем больше фактор «владения» на местах – тем лучше. Хотя в идее создания специализированной проектной группы может быть и рациональное зерно – для формирования корпоративных стандартов; но все реальные решения должны приниматься людьми, которые будут этот процесс использовать в своей повседневной деятельности.

Глава 9 Стартовое обучение и планирование

Есть две основные причины уделять время изучению объемного планирования продаж и операций. Во-первых, чтобы ваше решение внедрять его было обоснованным и веским. И во-вторых, чтобы сформировать общий подход, общую терминологию и общее видение будущего для всех людей, которые будут вовлечены в процесс внедрения и будут использовать в своей работе объемное планирование продаж и операций.

РИСУНОК 9.1

Это обучение, проводимое экспертом объемного планирования продаж и операций, должно охватить всех сотрудников, которые будут вовлечены в процесс объемного планирования продаж и операций: топ-менеджеров, менеджеров среднего звена и других, таких как маркетинговые аналитики, продавцы и планировщики.

Основная цель этого образовательного мероприятия состоит в том, чтобы дать людям целостное представление о процессе объемного планирования продаж и операций. Им нужны убедительные аргументы, чтобы по собственному почину и с энтузиазмом взяться за осуществление необходимых перемен, включая и некоторые аспекты своей собственной работы.

Это относится и к топ-менеджерам настолько же, насколько и к другим группам сотрудников компании, поскольку они в силу своего положения тесно связаны с принятием решений. Принятие верных решений сегодня стало делом более сложным, чем когда-либо, поскольку скорость происходящих вокруг нас перемен сегодня велика как никогда. Как мы вам говорили ранее, лучшие процессы приносят лучшие плоды, а лучшие процессы принятия решений – приносят лучшие решения. А в этом и состоит работа топ-менеджеров: принимать лучшие решения – в смысле своевременности и качества, – чем руководство конкурирующих компаний.

Не только руководители, но и всякий вовлеченный должен понять, что объемное планирование продаж и операций – это отличный процесс принятия решений. Как раз для этого вы и проводите образовательное мероприятие для них – высших и средних менеджеров компании, и как раз это они и должны хорошо себе уяснить.

Стартовый процесс делится на три отрезка, и каждый последующий вовлекает меньше людей и рассматривает больше деталей, чем предыдущий.

Первая треть дня

Тема: основы объемного планирования продаж и операций; понятие о том, что это такое, каковы его роль и место, как оно работает и чем отличается от того, что вы знали до сегодняшнего дня. Какие выгоды оно приносит и как можно его внедрить у себя.

Присутствуют: все, кто будет управлять объемным планированием продаж и операций, и всякий, кто в нем заинтересован. Топ-менеджеры по этому критерию явно попадают сюда. Все хорошо, но здесь есть небольшая потенциальная проблема: они уже «изучили это» на своем брифинге для руководителей. Так почему же они должны быть здесь?

Причины три:

1. Они «услышат кое-что еще» на стартовом мероприятии, которое содержит больший объем материала.

2. Они услышат те же самые вещи совершенно по-другому. Их внимание направлено теперь более на то, «как же нам заставить пилотный процесс работать?», чем на то, «что это за штука такая?», как это было на брифинге.

3. Если топ-менеджеры будут отсутствовать, собравшиеся, вероятно, скажут: «Эта штука выглядит неплохо, но они никогда этого делать не будут». Под «о?ш» понимаются, естественно, топ-менеджеры. Их присутствие и участие, включая самого президента, станет красноречивым свидетельством, что данная инициатива – всерьез.

Акцент: как объемное планирование продаж и операций сделает компанию лучше и как его успешно внедрить.

Вторая треть дня

Тема: как применять практику объемного планирования продаж и операций в компании.

Присутствующие: большая часть тех, кто присутствовал на первом мероприятии. Не обязательно, чтобы топ-менеджеры присутствовали на этой части. Но они могут прийти, если захотят. Единственное исключение – куратор проекта . Если он (или она) уже был назначен, то данный человек должен присутствовать на послеобеденной части. Если нет – должны участвовать один или несколько представителей руководства, чтобы обеспечить присутствие и отражение точки зрения топ-менеджмента.

Акцент: как процесс объемного планирования продаж и операций будет работать в компании.

Конец дня

Тема: разработка детального плана внедрения пилотного 90-дневного процесса.

Присутствующие: все, кто будет лично заниматься этим, включая куратора проекта, но исключая высшее руководство.

Акцент: создание детального плана внедрения: задачи каждого из участников, распределение ответственности, критический путь, временные вехи, потребности в ресурсах – с завершением за 90 дней живого пилотного процесса.

Эти три части должны следовать друг за другом три дня подряд. Обычно, однако, первая и вторая части проводятся в один день. А третью проводят на следующий день до обеда, что позволяет уделить остаток дня доработке детального плана и другим вопросам, если это будет необходимо.

Скажите теперь, кто, помимо уже перечисленных участников, должен присутствовать на этом мероприятии? Конечно, эксперт объемного планирования продаж и операций. Если этот человек хорошо справился со своими обязанностями на брифинге для руководства, то вполне логично, что он будет проводить и стартовое обучение.

В следующей главе – разработка календарного плана проекта.

Часто задаваемые вопросы

Что делать, если президент уехал и не может присутствовать на первой части?

Просто перенесите сессию. Это значит, что потребуется перенести не только первую сессию, а целиком все стартовое обучение, поскольку сессии следуют друг за другом подряд.

Отсутствие президента может стать очень плохим знаком для других служащих компании: «Босс считает, что все это не очень важно».

Затраты и неудобства переноса стартового обучения – ничто в сравнении с потерями и неудобствами, которые возникнут при провале внедрения объемного планирования продаж и операций.

Глава 10 Разработка календарного плана проекта

Для начала несколько ключевых рекомендаций по календарному плану проекта:

• Чтобы выдержать график проекта, необходимо, чтобы пилотный процесс действительно уложился в отведенный 90-дневный срок.

• Календарный план сначала охватывает только первые 90 дней или около того. Потом, после принятия решения запускать/не запускать № 2 (о полном внедрении объемного планирования продаж и операций), составляется календарный план на дальнейший период – на вторую фазу (расширение) и на третью фазу (финансовая интеграция). Календарный план на первые 90 дней обычно составляется на третьей части стартового обучения. Иногда после этого требуется еще несколько дней для окончательной доработки плана.

РИСУНОК 10.1

Задачи, решаемые за три месяца внедрения пилотного проекта, перечислены на рис. 10.1. Вся деятельность в этот период направлена на достижение двух целей: успешного завершения пилотного процесса и закладки основ и ключевых возможностей для перехода к полному процессу объемного планирования продаж и операций.

Большинство работ, необходимых для внедрения объемного планирования продаж и операций, выполняется в этот 90-дневный период, воплощаясь в живом пилотном процессе. Поэтому рассмотрим сначала пилотный процесс: какова его основная цель?

Может быть, его цель в том, чтобы лучше наладить управление бизнесом? Нет, не совсем так. Основная миссия пилотного процесса – это миссия образовательная. Он должен продемонстрировать топ-менеджменту, что объемное планирование продаж и операций будет работать в данной компании. Во время пилотного процесса сотрудники компании первый раз сами пробуют и смотрят, анализируют и учатся тому, как он будет работать в компании, и тем самым проникаются большей уверенностью в нем.

Таким образом, главная задача живого пилотного процесса – помочь группе руководителей принять полностью информированное решение о расширении процесса объемного планирования продаж и операций на все группы продуктов, интегрировать в него финансы и т. д. (решение запускать/не запускать № 2). Помните о том, что это подход с низкой стоимостью и низким риском, пошаговый подход.

Может ли случиться так, что уже на стадии пилотного процесса будут достигнуты определенные положительные результаты для бизнеса? Такое нередко случается. Представьте себе совещание руководства на пилотной стадии процесса, на котором руководители изучают информацию о процессе объемного планирования продаж и операций, задают вопросы, сопоставляют. В какой-то момент один из них восклицает: «Взгляните, что у нас получится в следующем апреле: спрос превысит предложение. Это же проблема! Или я не прав?»

Владелец процесса объемного планирования продаж и операций, который, несомненно, заметил эту проблему еще на предварительном совещании, отвечает: «Вы абсолютно правы. Проблема эта возникает из-за южноамериканского скачка спроса в марте».

И тут еще один из присутствующих руководителей замечает: «Ага, а если бы не этот проект, то мы бы здорово пролетели. Знание об этом сейчас дает нам некоторое время для ввода в строй дополнительных мощностей».

Такие ранние победы объемного планирования продаж и операций случаются не так уж редко. Возможно, вам тоже так повезет. Но пожалуйста, помните: это – не основная задача пилотного процесса. Здесь главное – обучение.

Живой пилотный процесс: месяц за месяцем

Работа, связанная с выполнением пилотного процесса, удобно укладывается в месяцы. Давайте рассмотрим каждый из них по порядку.

Первый месяц. Этот период стартует по завершению брифинга для руководства, если на нем принято решение внедрить живой пилотный 90-дневный процесс. За этот месяц вам предстоит сделать следующее.

• Распределить ответственность: найти и назначить людей на ключевые позиции лидеров и членов команды – куратора проекта, лидера проектной группы, участников проектной группы и др.

• Провести мероприятия по стартовому обучению и планированию, чтобы дать нужную информацию для всех сотрудников компании, которые будут вовлечены в объемное планирование продаж и операций.

• Составить календарный план проекта на период до завершения живого пилотного процесса. Это, как мы уже указывали, обычно делается в ходе третьей части стартового обучения.

• Идентифицировать группы и подгруппы продуктов, а также ключевые ресурсы, т. е. сторону поставки для маркетингово-ориентированных групп продуктов. Кроме этого, выбрать те группы, для которых будет осуществляться живой пилотный процесс.

• Определить требования к данным, их источникам и формам их представления. Для этого нужно разработать дизайн базовых таблиц планирования продаж и операций, графиков, которые будут из таблиц формироваться, а также иных форм представления данных для планирования спроса и планирования поставок. К этому моменту должен быть достигнут консенсус относительно требований к различным элементам данных и идентифицированы их источники.

Возможно, не все задачи можно будет завершить до конца первого месяца и их выполнение продолжится во втором.

Второй месяц посвящен деталям процессов планирования спроса и планирования поставок, а также «подаче» в эти процессы необходимых данных.

Третий месяц посвящен подготовке и проведению пилотного процесса. Суммируется вся проделанная до сих пор работа и создается презентация для высшего руководства.

Обзор календарного плана внедрения

Чтобы вам легче было разработать свой календарный план, мы составили вербальную версию той диаграммы внедрения, которую вы могли видеть в нескольких предшествующих главах. В приложении 1 вы найдете список шагов, которые надлежит выполнить. Вы можете взять его за образец при составлении вашего календарного плана, который вы будете вводить в ваше программное обеспечение управления проектами. Образец данного списка дан на рис. 10.1.

Пример перечня задач

Фаза 1Б. Подготовка пилотного процесса

050 Подтвердить назначение ответственных лиц и составы рабочих групп

060 Идентифицировать группы и подгруппы продуктов

070 Определить единицы измерения для групп продуктов

080 Идентифицировать ресурсы поставок, которые нужно отслеживать

090 Определить единицы измерения мощности

100 Определить горизонт планирования

110 Выбрать группу продуктов для пилотного процесса

120 Определить стратегии спроса / поставок для пилотной группы продуктов

Отталкиваясь от этого списка шагов как от стартовой площадки, создайте свой календарный план, добавляя комментарии по определению ответственности, срокам, давая прочие пояснения и даже добавляя новые задачи, не показанные в примере, но важные для вашего проекта внедрения объемного планирования продаж и операций.

Для вашего удобства мы поместили этот список на нашей интернет-страничке, чтобы вы могли скачать его и внести в ваше программное обеспечение управления проектами. Чтобы получить доступ, наберите www.tfwallace.com и войдите в раздел Free Downloads.

Часто задаваемые вопросы

Обязательно ли назначать 90-дневный срок для живого пилотного процесса? Не требуется ли большим компаниям больше времени, чем малым, и не могут ли некоторые сделать эту работу за меньшее время?

Это верно, что в больших организациях процесс может занимать большее время. Однако они обычно располагают и большими ресурсами. Кроме того, нельзя забывать, что большинство действительно крупных компаний состоят из нескольких меньших бизнес-подразделений и процесс объемного планирования продаж и операций осуществляется на уровне бизнес-подразделений или дивизионов.

Нам кажется, что 90 дней будет вполне достаточно почти во всех случаях. Берегитесь «паралича анализом», феномена, часто наблюдаемого в очень крупных организациях. Обязуйтесь сделать это за 90 дней и не позволяйте себе никаких послаблений. Как сказано, так и сделано.

Теперь о досрочном выполнении: может ли небольшая компания сделать это меньше, чем за 90 дней? Возможно. Такое бывало успешно проделано. Но будьте осторожны: некоторые руководители на брифинге руководства с энтузиазмом изъявляют готовность начинать это «прямо сейчас» – на следующей неделе, например. Это, конечно, не приведет к успеху.

Если вам кажется, что вы способны сделать это быстрее, чем за 90 дней, например за 60 или за 75, мы рекомендуем сначала составить календарный план и посмотреть, где он завершается. Кроме того, помните, что люди – это A-компонент и ко многим решение делать свою работу иначе не приходит за один день. Так что примите 90-дневный срок, если только нет весомых доказательств, что у вас получится быстрее.

Глава 11 Группы и подгруппы продуктов и ресурсы

Нам часто приходится видеть компании, где групп и подгрупп продуктов для эффективного объемного планирования продаж и операций слишком много, и почти не бывает наоборот – что их слишком мало. Поэтому давайте рассмотрим эту проблему в первую очередь.

Группы продуктов – а сколько же их нужно?

Если у вас больше примерно дюжины групп продуктов, то это, возможно, уже слишком много. Почему? А потому, что миссия объемного планирования продаж и операций в том, чтобы быть процессом принятия решений для высшего руководства. Поработав за много лет с самыми разными группами топ-менеджеров, мы можем рассказать вам о некоторых их качествах: они всегда очень заняты, поэтому период внимания у них короче, чем у других; следовательно, они не заинтересованы вникать в большое количество деталей, за исключением случаев, когда это абсолютно необходимо. Рассматривать каждый месяц двадцать, тридцать или даже больше групп продуктов – это для них не подходит.

Если у вас слишком много групп продуктов, топ-менеджеры «выключатся». А если топ-менеджеры «выключатся», процесс заглохнет. Напоминаем еще раз: личное активное участие топ-менеджеров является важным условием того, чтобы этот процесс принятия решений был эффективным.

Лучшее число групп продуктов лежит где-то в пределах от шести до двенадцати. Если вы переступаете эту черту – вы напрашиваетесь на неприятности.

Группы продуктов: как их выбирать

Многие компании еще до своего вовлечения в планирование продаж и операций уже определили свои группы продуктов. У них в процессах составления бюджета и бизнес-плана группы продуктов поименованы, и выбор этих групп выглядит вполне логичным. Если ваша компания тоже принадлежит к этой категории – это здорово! Используйте то, что вы уже имеете, в объемном планировании продаж и операций. В других компаниях, однако, группы продуктов еще не выделены, и вам придется заняться этим делом как важным и ранним. В ряду возможных вариантов структурирования ваших групп продуктов имеются следующие:

• тип продукта (скотч, бургундское, джин);

• характеристики продукта (высококачественный, де-люкс, стандарт);

• размеры продукта (большие, средние, небольшие);

• бренд («Impala», «Malibu», «Trailblazer», «Tahoe», «Corvette» и др.);

• сегмент рынка (промышленный, потребительский);

• канал распределения (дистрибьюторы, производители оборудования, вторичный рынок);

• клиент.

Основной вопрос состоит в том, как вы поставляете продукт на рынок. Продукты компании «Превосходные изделия», например, удобно подразделяются на промышленные и потребительские продукты, а каждая из этих групп продуктов, в свою очередь, делится на подгруппы – большие, средние и малые изделия.

Компании, применяющие «производство-на-заказ», иногда определяют свои группы продуктов по клиентам; скажем, клиенты, составляющие 20% от общего числа, но приобретающие 80% продуктов предприятия, рассматриваются как отдельные группы, а остальных клиентов можно объединить в общую группу.

Имеет ли смысл выбирать группы продуктов в соответствии с тем, какое деление видится по операциям? Только в том случае, когда такой принцип деления продукта на группы будет работоспособен и для продаж. Если это так, то мы, скорее всего, имеем дело со связанными ресурсами. Если такое разбиение не выглядит полезным с точки зрения продаж, тогда возникают такие существенные вопросы, как:

• Приведет ли такой выбор к тому, что менеджерам по продажам будет сложнее выполнять работу по составлению прогноза?

• Приведет ли такой выбор к тому, что менеджерам по продажам будет сложнее увязать процесс объемного планирования продаж и операций с вопросами работы на рынке и взаимодействия с клиентами?

При утвердительном ответе на любой из этих двух вопросов мы советуем отвергнуть такой путь разбиения на группы.

Как использовать подгруппы

Некоторые удивляются тому, как можно выразить всю сложность бизнеса, используя лишь ограниченный набор групп продуктов. Мы спросим вас: а какова ваша цель? Если вы говорите об исполнении заказов клиентов и отгрузках, то тут, конечно, нужно работать с индивидуальными продуктами и заказами клиентов. Однако, даже если вы захотите провести объемное планирование продаж и операций на уровне индивидуальных продуктов, у вас ничего не получится. Этот процесс является инструментом агрегатного планирования; он рассматривает объемы , а не номенклатуру.

РИСУНОК 11.2

В главе 4 мы рассматривали, на каком уровне следует делать прогноз, и привели пирамиду возможных вариантов. Очевидно, не имеет смысла выполнять объемное планирование продаж и операций на самом верхнем уровне, так как с такой высоты не видно деталей, нужных, чтобы принимать решения по спросу/поставкам.

Если смотреть на бизнес с нижнего уровня пирамиды, то вы увидите слишком много деталей, но не увидите общей картины. Это все равно что смотреть с самолета, мчащегося на высоте 50 футов над землей со скоростью 400 миль в час. Так вы не сможете составить план местности. Но посредине этой пирамиды, между группами продуктов высокого уровня, используемых на совещании руководства, и индивидуальными продуктами, есть область промежуточных группировок – подгрупп продуктов.

Например, компания «Превосходные изделия», как мы уже видели, имеет две группы продуктов – промышленную и потребительскую. В каждой группе есть три подгруппы: большие, средние и малые изделия. Группа потребительских продуктов также делится на две части: сезонные изделия и изделия повседневного спроса. Сотрудники компании часто должны рассматривать их отдельно друг от друга: сезонные изделия требуют интенсивного производства перед рождественским пиком продаж, в то время как спрос и производство для изделий повседневного спроса, конечно, более стабильны. При планировании предварительного продажам производства (которому сопутствует рост запасов) топ-менеджеры хотят посмотреть на план для его утверждения. Также они хотят наблюдать его в течение высокого сезона. В остальное время года он, однако, им не очень интересен, если только что-то не начинает идти не так.

Задача команды предварительного совещания как раз в том и состоит, чтобы вести мониторинг подгрупп продуктов и убеждаться, что достигнутые по ним результаты соответствуют плановым. Если это не так, члены команды предварительного совещания должны устранить проблемы, что иногда требует санкции топ-менеджеров (по причинам, связанным с дополнительными затратами, влиянием на другие части бизнеса, нехваткой сотрудников и т. д.). В таких случаях команда предварительного совещания наделена полномочиями вынести вопрос по подгруппам наряду со своими рекомендациями на обсуждение и принятие решения на совещании руководства. Это помогает убить сразу двух зайцев: топ-менеджеры остаются в курсе всех серьезных вопросов, но им не требуется излишне тратить свое время.

...

Отчет о практике: ImagePoint
Описание компании. ImagePoint – это частная компания, базирующаяся в Ноксвилле, Теннесси, и владеющая заводами в Южной Каролине и Кентукки. Компания ImagePoint— ведущий провайдер «решений под ключ» в сфере наружной рекламы и установки знаков. Свою продукцию компания реализует на разных рынках: автомобильным дилерам, автозаправочным станциям, ресторанам, банкам и предприятиям розничной торговли. Компания ImagePoint называет свой подход «проектированием для клиента», что в переводе на нашу терминологию означает «производство-на-заказ» или «проектирование-на-заказ».
Опыт компании. При внедрении объемного планирования продаж и операций самой трудной для компании ImagePoint оказалась задача выделения групп продуктов. Это случай довольно редкий, так как большинство компаний, оценивая уровень сложности данной задачи, говорят: «легкая» или «очень легкая». В большинстве компаний группы продуктов для целей объемного планирования продаж и операций уже определены вполне удовлетворительно или же они нуждаются лишь в незначительной корректировке, скажем в добавлении подгрупп.
Но для компании ImagePoint это было не так. Она столкнулась с пугающим разнообразием возможностей подходов к проблеме спроса.
Рынки: автомобильный, продукты питания, финансовый, нефтяной, розничный.
Клиенты: Chase Bank, Chrysler, Exxon, Ford, GM, McDonald’s, Nissan, Sears, Sinoco (и это только начало списка).
Отдельные продукты: большие указатели, малые указатели, буквенные указатели, световые указатели, колонны, настенные знаки, дорожные указатели, указатели направлений и т. д. и т. п.
Типы работ: комплекс работ по опорам, комплекс работ по буквенным знакам, комплекс работ по архитектурным элементам и т. д.
Как им удалось объединить эту разнородную смесь в связный комплект групп продуктов? Ну, это было не просто. Благодаря упорным усилиям и концентрации на конечных целях удалось наконец создать перечень маркетингово-ориентированных групп продуктов, который мог сделать задачу прогнозирования «как можно менее трудной». Заметьте, мы умышленно не говорим – «как можно более легкой». Кроме того, нужно было, чтобы группам продуктов можно было сопоставить потребности в ресурсах.
В конечном счете им удалось создать набор групп и подгрупп продуктов, который позволял выполнить все эти задачи. Компания решила, что основными группами продуктов будут типы работ (опоры, буквенные знаки, архитектурные элементы и т. д.). Далее они были разбиты на подгруппы по клиентам, такое деление позволило успешно решать вопрос прогнозирования. Менеджерам по продажам оказалось очень удобно прогнозировать опоры для Ford и дорожные указатели для McDonald’s. (Подобные решения мы уже встречали в компаниях, применяющих главным образом «производство-на-заказ», где клиенты часто играют значительную роль в том, как определяются группы/подгруппы и соответственно как потом формируются прогнозы.)
Но осталась одна проблема: как сформировать крупномасштабный взгляд из всех этих отдельных прогнозов, чтобы убедиться, что итог имеет смысл. Компания ImagePoint решила этот вопрос путем представления прогноза в стоимостном выражении по отдельным рынкам: автомобильному, рынку продуктов питания, финансовому, нефтяному, розничному.
Это позволило компании оценивать прогнозы относительно настоящего и будущего показателя доли рынка наряду с оценкой отрасли, что нужно для формирования обоснованного и умеренного прогноза. Переход от типа работ к потребности в ресурсах очень прост, его мы уже описали в главе 4.
Компания ImagePoint с помощью объемного планирования продаж и операций стала очень успешной во многом благодаря тому, что ей удалось победить сложности, присущие ее продуктам, упростить их и заставить работать на себя.
Мораль истории. Определение групп продуктов очень важно. Тут работают два ключевых момента:
Не забывайте, что группы продуктов должны быть ориентированы на рынок и на клиента, чтобы сделать трудную задачу прогнозирования менее трудной.
Чтобы изменить представления людей об их группах продуктов, нужны... изменения. Так что будьте готовы к тому, что придется преодолевать некоторое сопротивление, и будьте готовы привлечь к решению этой задачи куратора проекта (и не только его, так как здесь нужна помощь лидера).
Компания ImagePoint сделала обе эти вещи и была щедро за это вознаграждена.

Единица измерения

При определении групп продуктов для каждой из них необходимо определить единицу измерения. Возможны следующие единицы измерения: штуки, тонны, ящики, галлоны, тысячи, литры, фунты, килограммы, и этот список можно продолжить.

Для большинства компаний выбор единиц измерения не кажется делом сложным. Но некоторые компании застревают на этом вопросе. Здесь принцип разъединения спроса и поставок остается в силе: выберите единицы измерения, с которыми вы выходите на рынок. Если при осуществлении операций необходима другая единица измерения, возьмите ее из планирования потребности в ресурсах.

Выбор пилотной группы продуктов

Как только вы завершили предварительное разбиение продуктов на группы и подгруппы, выберите группу для 90-дневного пилотного процесса. Ключевые вопросы здесь такие.

Сложность. Следует ли выбрать самую трудную группу или самую простую? Ответ: ни то ни другое. Если вы выберете очень сложную группу продуктов, вам будет практически невозможно осуществить пилотный процесс. Не забывайте, что умение приходит не вдруг, а идет по нарастающей. Вы лучше справитесь с более сложными группами после того, как научитесь на более легких.

С другой стороны, осуществление пилотного процесса на легкой группе продуктов не даст весомых доказательств. Это может помешать достичь главной цели пилотного процесса – позволить топ-менеджерам оценить возможности объемного планирования продаж и операций в деле совершенствования управления бизнесом.

Так что выберите средний вариант – не очень трудную группу продуктов, но и не очень легкую.

Размер. Как насчет величины группы в смысле объема? Мы избегаем выбирать маленькую группу, так как это не позволяет продемонстрировать возможности объемного планирования продаж и операций в пилотном процессе. Топ-менеджеры могут неприятно удивиться тому, что приходится возиться с такими незначительными цифрами.

С другой стороны, большая группа – лучше при условии, что это не сопряжено с чрезмерными сложностями. Большая группа продуктов во время выполнения пилотного проекта имеет большее влияние и более значима для топ-менеджмента.

Каналы продаж. Группа продуктов, проходящих по многочисленным каналам продаж, лучше подходит для пилотного процесса, чем группа с одним каналом, при условии, что это не приводит к чрезмерным сложностям.

Ресурсы. В поставках следует придерживаться обратного принципа. Мы рекомендуем вам выбрать группу продукта с меньшим числом источников поставки, нежели с большим. Если группа А состоит из продуктов, произведенных на одном заводе, а группа Б состоит из продуктов, произведенных на семи разных заводах да еще и двумя подрядчиками, выбирайте группу А.

Кроме того, выбирайте группу, которая отличается большой степенью связанности ресурсов. Это позволяет упростить задачу планирования ресурсов, в то время как для группы с практически всеми несвязанными ресурсами в пилотном процессе будет крайне трудно осуществить планирование потребности в ресурсах. У нас не будет полной картины для какого-нибудь отдельного ресурса, пока в процесс объемного планирования продаж и операций не будут вовлечены все группы продуктов, для которых этот ресурс используется.

Если у вас совсем нет связанных ресурсов, то разработайте процесс планирования потребности в ресурсах для частично загруженного ресурса и продемонстрируйте его в пилотном процессе. Объясните, как изменится картина, когда будут задействованы все группы продуктов.

Такого же принципа придерживайтесь и в отношении материалов. Если весь материал, поставляемый данным поставщиком, уходит на одну группу продуктов, то будет легко заранее предоставить данному поставщику данные о своих потребностях в его мощностях.

Часто задаваемые вопросы

Можно ли использовать стоимостную единицу измерения в качестве главной единицы измерения?

Только в самом крайнем случае. Конечно, мы не можем обойтись без представления данных в стоимостном измерении, так как для хорошего управления бизнесом финансовая картина необходима. Но гораздо легче переходить с натурального измерения в стоимостное, чем наоборот. Кроме того, это более правильно. Поэтому наш принцип – планируйте в натуральном измерении, а потом переводите в стоимостное.

Нужно упомянуть еще две проблемы со стоимостными единицами измерения:

• Стоимостная оценка продаж зависит от роста цен. Это приводит к неясностям, если продажи спланированы на большой период времени, а потом переведены в натуральное измерение.

• Использование стоимостного измерения приводит к тому, что в таблицах появляются две единицы измерения: стоимостная оценка продаж (Sales Dollars) и стоимостная оценка затрат (Cost Dollars). Арифметика при этом становится менее очевидной и потенциально некорректно понимаемой.

Есть случаи, однако, когда использование натуральных единиц измерения просто невозможно. Приведем пример. Мы работали с компанией, производящей компьютеры для управления производственными процессами. У этой компании были группы продуктов с процессорами, мониторами, модемами, сканерами, блоками питания и т. д. Из всего разнообразия продуктов внутри групп было просто невозможно подобрать общую единицу измерения. Таким образом, компания использовала стоимостную единицу измерения, так как у нее не было выбора, и работала с натуральными единицами на уровне подгрупп. Например: «группа А: Мониторы», «группа А: Источники питания» и т. д. Эта система работала очень неплохо.

Глава 12 Требования к данным, источники и форматы представления данных

Вот мы и подошли к вопросу о том, какие вам требуются данные, каковы их источники и как они становятся информацией. Начнем с того, какие данные вам нужны.

РИСУНОК 12.1

Требования к данным

Для объемного планирования продаж и операций требуются, если обобщать, несколько видов данных: основные данные, фактические данные и данные о будущем.

Основные данные

Основными данными называется описательная информация о группах, подгруппах продуктов и ресурсах. Для групп и подгрупп продуктов основные данные включают:

• целевые уровни обслуживания клиентов;

• целевые уровни запасов и обязательств по поставкам;

• данные в стоимостном выражении из финансового плана;

• данные, подтверждающие правильность перевода натуральных единиц измерения в стоимостные.

Для ресурсов основные данные включают:

• производственные мощности в штатном рабочем режиме и в авральном режиме;

• факторы «перевода» групп продуктов и единиц измерения в информацию, относящуюся к планированию ресурсов (списки ресурсов);

• данные, нужные для подтверждения тех допущений о номенклатуре, которые были сделаны в процессе планирования потребностей в ресурсах.

Фактические (исторические) данные

К фактическим данным относятся:

• фактические продажи;

• фактическое производство;

• принятые заказы;

• конечные запасы готовой продукции – на заводах, в центрах распределения, у подрядчиков и, если возможно, у торговых партнеров;

• прогнозы за предшествующие периоды;

• планы производства за предшествующие периоды;

• цифры по фактическим запасам и фактическим обязательствам по поставкам;

• уровни обслуживания клиентов за предыдущие периоды.

Данные о будущем

Это главным образом данные статистического прогнозирования, являющиеся входными данными для планирования спроса в рамках объемного планирования продаж и операций [24] . Это, однако, не относится к планированию поставок; наоборот, план операций обычно разрабатывается на стадии планирования поставок, и основными входными данными для него являются данные утвержденного руководством прогноза со стадии планирования спроса.

Последнее замечание по поводу требований к данным (последнее по упоминанию, но не по важности) – в дополнение к вышеуказанным вам может потребоваться какая-нибудь еще разновидность данных для целей, являющихся специфическими для вашей отрасли или компании. Тогда вы обязательно должны включить эти данные в процесс объемного планирования продаж и операций вместе с теми, которые мы здесь перечислили. И конечно, вы не должны включать те из перечисленных нами видов данных, которые вам не нужны. Например, если вы являетесь «производством-на-заказ» в чистом виде, то вам, очевидно, не нужны данные по запасам готовой продукции.

Определения данных и их источники

Здесь нужно не просто перечислить все требующиеся вам элементы данных. Очень важно – возможно, даже критично – выделить время на составление документа, формулирующего, что означает каждый элемент данных и каков его источник.

На вопрос об источниках данных иногда можно получить не столь прямой ответ, как может казаться. В некоторых компаниях к числу источников данных для процесса объемного планирования продаж и операций по нашим наблюдениям относятся.

• Система программного обеспечения предприятия (ESS/ERP).

• Системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

• Системы статистического прогнозирования.

• Системы развитого планирования – Advanced Planning System (APS) (для производства).

• Другие доставшиеся по наследству системы.

И последнее замечание. Большинство компаний разрабатывают документ, часто называемый «словарь элементов данных». Он содержит следующую информацию о каждом элементе данных: термин для элемента данных (например, продажи ), определение, принятое в каждодневной практике (например, номенклатурная позиция , которую мы отгружаем клиентам ), и комментарии (например, номер единицы хранения запасов , количество , дата, адрес доставки , номер счета-фактуры и т. д.), а также необходимую техническую информацию.

Автоматическая «подача» данных в таблицы планирования продаж и операций

Автоматизация загрузки данных в таблицы в некоторых компаниях выполняется легко и быстро. В других же компаниях дела могут обстоять не так. В любом случае мы рекомендуем обязательно реализовать автоматическую загрузку данных в ходе пилотного 90-дневного проекта, даже несмотря на то, что необходимый объем данных может быть введен на этом этапе вручную.

Почему мы настоятельно рекомендуем решить эту задачу как можно раньше? Потому, что после того, как живой пилотный процесс закончится и решение о внедрении полного процесса объемного планирования продаж и операций будет принято, ручной ежемесячный ввод данных может оказаться нереальным ввиду резко возросшего объема данных. Кроме того, ручной ввод приводит к ошибкам, и, вообще говоря, ручной «ввод данных» не входит в должностные обязанности сотрудников, выполняющих работу в процессе объемного планирования продаж и операций. Они уже загружены на полный рабочий день.

Короче говоря, мы советуем заняться этим вопросом сразу же, как только будет принято решение запускать/не запускать № 1 (т. е. выполнять пилотный процесс). Предвидятся ли тут у вас проблемы? А если да, то как скоро можно будет ими заняться?

Некоторые из вас, вероятно, думают: «Что тут такого особенного? Решение этого вопроса не требует титанических усилий и огромных затрат времени. В чем тут проблема?» Отвечаем: в приоритетах.

Отделы информационных технологий во многих компаниях перегружены обязательствами по выполнению работ (что происходит, конечно, из-за дисбаланса «спроса и поставок». Эти отделы располагают ограниченными ресурсами, не обеспечивающими удовлетворения всего спроса на их услуги). Когда приходит новый заказ, они обычно ставят его в конец «очереди», и он начинает медленно прокладывать себе путь на вершину лестницы приоритетов. Когда до него доходит очередь и он исполняется – уже успевает пройти несколько месяцев.

Мы рекомендуем с первого же дня проекта установить для него наивысший приоритет, а поскольку автоматизация загрузки данных – задача, лежащая на «критическом пути» выполнения проекта, она будет иметь такой же приоритет. Заручитесь обещанием представителей отдела информационных технологий, что эта работа будет сделана как можно быстрее. Если необходимо, обратитесь к куратору проекта, чтобы он помог расставить приоритеты. Задача автоматизированной загрузки данных должна быть решена за 90 дней пилотного процесса, и так как это практически всегда не такая уж исполинская задача, то нет причин не выполнить ее в срок.

Вспомните историю компании Oil Patch Industries из главы 6 – не делайте тех ошибок, какие сделали они.

Таблицы и графики

В главе 3 мы рассмотрели несколько таблиц объемного планирования продаж и операций и соответствующих им графиков. Теперь настало время разобрать в деталях, как ими пользоваться. Мы начнем с примера табл. 12.1.

Формат «производство-на-склад» и «завершение-на-склад»

В табл. 12.1 для группы продуктов «производство-на-склад», называемой «средние изделия», стратегия спроса/предложения задает целевой процент уровня обслуживания попозиционно, равный 99%. Это значит, что 99% отгрузок должны быть осуществлены вовремя и полностью. Целевой запас готовой продукции, необходимый для обеспечения нужной дисциплины отгрузок, был принят равным 10-дневным поставкам (10 рабочих дней, а не календарных). Это зафиксировано в зоне А (табл. 12.1).

Таблица 12.1. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.

Рассмотрим 10-дневный целевой уровень запасов. Почему компания считает, что ей нужно иметь десятидневные запасы готовой продукции? Ответ заключается в том, что ее недавний опыт показывает: 10-дневные запасы – это тот минимум, который обеспечивает 99%-ный уровень обслуживания клиентов.

Надо ли эту величину 10-дневного запаса считать константой, зафиксированной на продолжительное будущее? Вовсе нет. Идея постоянного совершенствования должна двигать компанию к новым достижениям в сферах продаж, производства и логистики, благодаря которым станет возможным достичь 99%-ного уровня обслуживания клиентов с помощью, скажем, 9-дневного запаса продукции. А потом и 8-дневного. А потом и 7-дневного. Но такова уж сегодняшняя реальность, что 99%-ный уровень обслуживания достигается с помощью практически полумесячных запасов.

В зоне В фактические продажи сопоставляются с прогнозом. На протяжении последних 3 месяцев продажи превысили прогноз на 44 тыс. единиц. Фактическое производство в сопоставлении с планом отражено в зоне С. Мы видим, что тут налицо почти идеальное соответствие плану.

Зона D показывает результаты по запасам и соответствие этого показателя плановому, а также фактический результат по уровню обслуживания. Здесь мы замечаем развитие серьезной проблемы: так как прогноз продаж был перекрыт фактическими продажами, запасы стали ниже плановых. В результате уровень обслуживания клиентов в сентябре упал до 89%, что намного хуже целевого показателя 99%.

Новый прогноз продаж показан в зоне Е. Ближе к правому краю страницы показаны объемы продаж на следующие двенадцать месяцев, а также итоги в единицах и в стоимостном выражении на текущий финансовый год, заканчивающийся в данном примере в декабре.

Финансовые итоги выведены на основе фактических продаж (январь – сентябрь) и на основе прогноза продаж (октябрь – декабрь). Правее указывается прогнозируемая сумма в долларах, взятая из бизнес-плана. Эта цифра позволяет легко провести сравнение объемов между бизнес-планом и прогнозом объемного планирования продаж и операций на финансовый год. На основе этого команда топ-менеджеров, вероятно, решит изменить бизнес-план.

При рассмотрении зоны Е отметьте, пожалуйста, что старый прогноз показан наряду с новым прогнозом. Многие компании, хотя и не все, любят это делать, с тем чтобы оценить масштаб происходящих изменений. Аналогичное сопоставление возможно и в зоне производства, где наряду с новым планом показан старый.

Допущения, принятые при составлении прогноза, указаны в зоне Н – в левом нижнем углу. Также здесь показаны: будущий план операций, основывающийся на новом прогнозе и других соображениях, – в зоне F, и относящиеся к процессу проблемы поставок (производства/закупок) – в зоне I.

Зона G содержит прогноз запасов готовой продукции (как в единицах, так и в днях запаса). Подсчет единиц производится по следующему алгоритму:

Конечные запасы готовой продукции за прошлый месяц

(например: конец сентября – 60)

минус

Новый прогноз на текущий месяц (октябрь – 210)

плюс

Новый план операций на текущий месяц (октябрь – 210)

равно

Конечные запасы на текущий месяц (октябрь – 60).

Прогнозируемые дни покрытия вычисляются по следующему алгоритму:

Новый прогноз на следующий месяц (например, ноябрь – 210),

деленный на

Число рабочих дней в месяце [25]

равно

Уровень дневных продаж (210/20 = 10,5),

деленный на

План запасов на текущий месяц (октябрь – 60),

равно

Дни поставок на текущий месяц (октябрь – 5,7, округленные до 6).

Подводя итог, отметим, что табл. 12.1 содержит пример опробованного эффективного формата для объемного планирования продаж и операций. Цель состоит в том, чтобы представить в таблице всю важную информацию по данной группе продуктов. Это позволяет комплексно оценить ситуацию по каждой группе, увидеть прошлые результаты и будущий прогноз. Для целей принятия решений такой формат зарекомендовал себя наилучшим образом. Такое представление данных много лучше, чем представление информации соответственно по продажам, производству и уровням запасов на отдельных страницах.

Формат «завершение-на-заказ» похож на формат «производство-на-склад». Отличие в том, что он имеет дело с «запасами модулей» или другой суррогатной формой запасов, а не с запасами готовой продукции.

Мы должны высказать предостережение: когда начинаете, старайтесь не перегружать таблицу деталями. Если вы будете добавлять то один блок данных, то другой, ваша таблица станет совершенно нечитаемой. Делайте таблицу как можно проще, по крайней мере сначала. У вас будет время внести дополнения позднее.

Другое предостережение: используйте в таблицах только одну единицу измерения для спроса, поставок, запасов и обязательств по поставкам. Если вы не выполните этого требования, то ваши арифметические выкладки будут некорректны.

Формат «производство-на-заказ»

Таблица для группы продуктов «производство-на-заказ» не отличается сколько-нибудь значительно от таблицы для групп продуктов «производство-на-склад» (табл. 12.2). Как мы видели в главе 3, основное отличие состоит в том, что таблица для группы «производство-на-заказ» не содержит графы о запасах готовой продукции. Таких запасов при «производстве-на-заказ» просто не бывает. (Если бы запасы готовой продукции были – это бы уже не было «производством-на-заказ» в чистом виде.) Так что данная графа заменена на графу «Обязательства по поставкам по заказам клиентов» – как прошлым, так и прогнозируемым.

Другое отличие состоит в том, что в подсчете будущего значения обязательств по поставкам порядок вычислений изменяется на обратный по сравнению с тем, что было для «производства-на-заказ». В «производстве-на-заказ» спрос складывается с прогнозируемыми обязательствами по поставкам, а производство вычитается из них (в «производстве-на-склад» спрос вычитается из прогнозируемых запасов, а производство прибавляется к ним).

Вот алгоритм вычисления расчетных обязательств по поставкам:

Конечные обязательства за прошлый месяц (например: на конец

сентября – 30)

плюс

Новый прогноз заказов на этот месяц (октябрь – 20)

минус

Новый план операций на текущий месяц (октябрь – 20)

равно

Конечные обязательства по поставкам на текущий месяц (октябрь – 30).

Мы применяли упрощенное вычисление для числа недель обязательств по поставкам:

Новый план производства/отгрузок (например: ноябрь – 21),

деленный на 4 (число недель в месяце),

равно

Недельный план (5),

деленное на

Конечные обязательства по поставкам (октябрь – 30),

равно

Обязательства по поставкам в неделях (октябрь – 6).

Таблица 12.2. Компания «Превосходные изделия», план продаж и операций на октябрь 2008 г.

И опять мы вам настоятельно рекомендуем то, что мы рекомендовали раньше: таблица должна быть настолько простой, насколько это возможно (что для «производства-на-заказ», что для «производства-на-склад»).

Последнее замечание относительно таблицы «производства-на-заказ»: в табл. 12.2 мы устанавливаем границу во времени в конце третьего месяца в будущее. Это названо «10%-ной границей во времени», что означает – объем производства в зоне первых 90 дней не должен изменяться более чем на 10%. Как и во всех случаях, когда речь идет о границах во времени, это замечание должно рассматриваться только как рекомендация, а не как жесткое правило. Это обычно означает, что невыполнение этой рекомендации ведет к значительным издержкам или другим неприятностям, так что решение в этом вопросе должно быть взвешенным и остается за руководителями.

Проверочный лист таблицы

Когда вы проектируете свои таблицы, вы, может быть, захотите воспользоваться проверочным листом. Он отражает моменты, которые, как нам кажется, важно учесть при составлении таблиц.

1. Стратегия выполнения заказов: «производство-на-заказ», «завершение-на-заказ», «производство-на-склад» и т. д.

2. Единица измерения.

3. Целевой уровень обслуживания клиентов.

4. Целевой уровень запасов.

5. Фактические продажи и прогнозы.

6. Фактическое и плановое производство.

7. Фактический и плановый уровень запасов или обязательств по поставкам.

8. Фактический уровень обслуживания клиентов.

9. Финансовый план в сравнении с бизнес-планом.

10. Проблемы и допущения спроса и поставок.

Если вы отразили все эти моменты в таблице, то это уже подводит вас к хорошему старту. После этого подумайте, какие еще моменты, специфические для вашего бизнеса, следует отразить в этой таблице.

Часто задаваемые вопросы

Почему таблицы охватывают такой большой горизонт? Какая выгода от составления прогноза на 15 или 18 месяцев вперед?

Первая причина: это важно для финансового планирования. Еще три причины таковы:

• Вам нужен как минимум 12-месячный «горизонт планирования», чтобы для текущего финансового года сравнить бизнес-план с финансовым планом объемного планирования продаж и операций.

Поэтому в начале финансового года нам нужно составлять прогнозы, которые «достигают» окончания финансового года.

• Планирование капитальных вложений должно простираться за пределы текущего финансового года. Планирование капитальных вложений не целиком, но в значительной мере опирается на объемное планирование продаж и операций.

• Вам нужно начинать работу над бюджетом за 3-6 месяцев до начала следующего финансового года. С этого момента вам требуется прогноз от 3 до 6 месяцев текущего финансового года и 12 месяцев следующего финансового года. Если у вас в процессе текущего бизнес-планирования есть такая прогнозная и плановая информация, то цикл бюджетного планирования становится менее трудоемким и, посмеем сказать, менее болезненным. В одной компании, с которой мы работали, президент признался, что для него одним из главных мотивов внедрения объемного планирования продаж и операций было желание освободить своих сотрудников от необходимости тратить огромное количество времени на бюджетное планирование и уделить больше времени таким важным вопросам, как обслуживание клиентов, разработка новых продуктов и гибкая, эффективная организация производства. Мы полностью это одобряем.

Кроме того, дальний горизонт планирования, конечно, позволяет менеджерам по операциям представить себе, какие мощности потребуются в будущем. Если каждый месяц в долгосрочной перспективе рассматривается ими на предмет потенциальных «узких мест», у них есть время обдумать ситуацию, проверить некоторые идеи и попробовать некоторые возможности перед тем, как принимать решения. Один наш «друг-пилот» сказал, что объемное планирование продаж и операций позволяет вам «приподнять голову из кокпита», чтобы посмотреть дальше в будущее.

И последнее. Мы слышали, как люди заявляют, что ввели процесс объемного планирования продаж и операций и горизонт планирования у них составляет 3 или 6 месяцев. Что сказать по этому поводу? Для нас это никакое не объемное планирование продаж и операций. Даже и близко к нему нет.

Не сбивает ли с толку такое большое количество информации на одной странице?

Такое возможно только тогда, когда таблица плохо спроектирована. При проектировании таблицы главное – уловить грань между включением в нее нужных элементов и включением ненужных. Однако благодаря широкому применению графиков таблицы теперь используются главным образом как запасное средство демонстрации и могут включать в себя больше деталей, чем 10 или 20 лет назад, когда графики широко еще не применялись.

Так ли уж необходимо просматривать все таблицы и графики на совещании руководства? И если нет, можно ли ограничиться только теми группами продуктов, по которым были сделаны изменения и должны быть приняты решения?

Мы рекомендуем поначалу просматривать таблицы для всех групп продуктов. В них суть всего процесса. В них все основные вопросы спроса/поставок объединены вместе и могут быть рассмотрены в целом.

Мы рекомендуем в первый год или около того использования объемного планирования продаж и операций просматривать таблицы для всех групп продуктов. Потом, когда вы станете профессионально разбираться в процессе, вам может показаться, что можно его ускорить, и вы попробуете включать группы продуктов по признаку исключения. Но будьте внимательны, не отвергайте и противоположную точку зрения – может быть, лучше рассматривать все.

Много раз в своей практике нам приходилось видеть, как группа объемного планирования продаж и операций изучает таблицы для тех групп продуктов, где не произошло никаких перемен, но произошли позитивные сдвиги. Рассмотрение таблиц служит толчком для начала дискуссии, в ходе которой могут быть подмечены такие возможности, которые раньше выпадали из поля зрения, а теперь могут быть проанализированы и могут послужить основанием для последующих действий.

Наш друг Дин Сметана из дивизиона Newell-Rubbermaid компании Sanford/Sharpie сказал: «Ценность объемного планирования продаж и операций не только в том, что оно помогает решать проблемы, а также и в том, что оно помогает увидеть возможности ».

Глава 13 Процесс планирования спроса

Планирование спроса [26] иногда оказывается для многих компаний делом наиболее трудным. Часто разные подразделения коммерческой части бизнеса начинают смотреть на мир каждое со своей колокольни, как только речь заходит о будущем спросе. Мы часто наблюдаем эту картину в компаниях, производящих продукты для потребительского сектора. Например, в одной знакомой нам компании ситуация сложилась такая.

• Отдел продаж концентрирует свое внимание на крупных клиентах: крупных торговых фирмах, отделах закупок розничных сетей и т. д. Такой подход иногда называют термином «каналы продаж». Этот взгляд характеризуется краткосрочной перспективой – в районе границы во времени при планировании – и потому высокой детализацией: единицы хранения запасов по клиенту и по адресу.

РИСУНОК 13.1

• Отдел маркетинга концентрирует внимание на линиях продуктов («брендовый» взгляд). Их взгляд уходит дальше в будущее, и они думают о будущих продвижениях, ценовой политике, доле рынка и тому подобных вопросах.

Тут скрывается потенциальная тяжелая проблема: нужно эти разнородные взгляды свести к компромиссу и выработать единый согласованный прогноз продаж, который будет утвержден руководителями отделов продаж и маркетинга. В небольших компаниях, где функции продаж, маркетинга, мерчандайзинга и т. д. выполняет один отдел, данная задача сильно упрощается.

В больших организациях данная задача может стать самой сложной проблемой всего проекта. Относитесь к этому вопросу как к потенциальному «камню преткновения», уделяйте ему достаточно своего внимания, времени и усилий.

Давайте еще раз взглянем на ABC процесса внедрения: может ли возникнуть здесь проблема с компонентом С – программным обеспечением или компьютерным оборудованием? Такое бывает, но очень редко. Как насчет В-компонента – данных? Да, здесь есть потенциальная проблема, в некоторых случаях довольно серьезная. А что насчет А-компонента – людей? Здесь, как и во многих других аспектах внедрения, практически всегда мы имеем дело с самой серьезной частью проблем. Когда мы часто говорим о необходимости изменить организационное поведение, мы имеем в виду, что нужно изменить то, как люди делают свою работу, как управляют бизнесом, мы говорим о формировании новых способов выполнения работы и о работе в команде.

...

Отчет о практике: Whirlpool Corporation
Описание компании. Whirlpool производит товары для дома: кухонные плиты, холодильники, посудомоечные машины, мойки и сушки. Whirlpool представляет собой много большее, чем только бренд Whirlpool. Благодаря поглощению других компаний сейчас организация располагает многими другими брендами: Maytag, Атапа, Kenmore, Kitchen Aid, Jenn-Air и т. д. Крупнейшим подразделением Whirlpool является NAR (North American Region), имеющая годовой оборот более $10 млрд.
Опыт компании. NAR продолжает внедрение объемного планирования продаж и операций, когда эта книга подписывается в печать. Поэтому остается неизвестным, как дальше пойдет этот процесс. Однако в начале процесса внедрения NAR добилась значительного прогресса в области прогнозирования и планирования спроса – очень трудной части их бизнеса.
Почему такой трудной? Потому что сотрудники отделов продаж и маркетинга придерживались различных взглядов на линии продуктов.
Бренд-менеджеры рассматривали бизнес в терминах брендов: Whirlpool, Maytag, Атапа и др.
Менеджеры-мерчандайзеры рассматривали бизнес преимущественно сточки зрения продуктов: моек, сушек, кухонных плит, холодильников, посудомоечных машин.
Менеджеры по продажам мыслили в терминах каналов сбыта: Lowe’s, Ноте Depot, WalMart, сетей специализированных магазинов по продажам оборудования и др.
Трудность заключалась в примирении этих точек зрения и объединении знаний, лежащих в их основе. Требовалось выработать цельное определение ожидаемого будущего спроса, которое бы отвечало потребностям всех функциональных частей бизнеса.
Решение компании NAR заключалось в создании «команд операций с продуктом», состоявших из представителей вышеназванных отделов, а также стороны поставок и финансовой стороны. Эти «команды операций с продуктом» были созданы для каждой линии продуктов (для стирки белья, для приготовления пищи, для чистки, для низкотемпературного хранения продуктов питания), что отвечало базовой структуре объемного планирования продаж и операций. Команды концентрировали свое внимание на продукте, потому что клиент заказывает продукт, производство делает продукт, логистика отгружает продукт. Команды были построены по межфункциональному признаку и состояли из представителей разных отделов: маркетинга, мерчандайзинга, продаж, прогнозирования спроса (наряду с другими – со стороны поставок и финансовой стороны бизнеса). Они делали следующее.
Специалисты по прогнозированию спроса вырабатывали новый статистический прогноз.
Специалисты по маркетингу и мерчандайзингу занимались коррекцией прогнозов путем учета вывода на рынок новых продуктов, ценообразования, продвижения, развития продуктов, специальных предложений для клиентов.
Специалисты отдела продаж и отдела взаимоотношений с торговыми партнерами работали вместе над определением ожиданий торговых партнеров и создавали прогноз по каналам сбыта. Результатом этого сотрудничества становилось понимание, помогающее разрабатывать планы, учитывающие эти потребности.
Специалисты по прогнозированию спроса консолидировали дополнения, внесенные в их прогноз специалистами маркетинга и мерчандайзинга, отделом продаж и отделом взаимоотношений с торговыми партерами.
Полученный в результате этого окончательный прогноз поступал на рассмотрение руководителю(ям) отдела планирования спроса, проверявшему его «обоснованность и реалистичность». В результате благодаря совместным усилиям всех ответственных лиц «стороны спроса» первоначальный статистический прогноз превращался в обоснованное совместное видение предполагаемого будущего спроса.
После рассмотрения руководителями отделов продаж и маркетинга, финансового отдела и лидером «команды операций с продуктом» данный прогноз становился «утвержденным менеджерами» прогнозом. Его формат теперь был удобен для различных групп: брендов, каналов сбыта, групп продуктов.
Сотрудники NAR гордятся тем, чего им удалось добиться, и стали энтузиастами такого подхода. Они ожидают еще более значимых результатов от внедрения объемного планирования продаж и операций и надеются извлечь выгоды из применения своего отличного процесса прогнозирования.
Мораль истории. В этой истории их целых две. Первая: терпение и труд позволяют решить самые сложные и застарелые проблемы компаний. Вторая: внедрение объемного планирования продаж и операций может в этом сильно помочь, поскольку люди понимают, к чему процесс ведет, и осознают, что процесс помогает работать лучше. Тем самым они готовы изменить свои методы работы.

Планирование спроса для «производства-на-склад» и «завершения-на-заказ»

Здесь выполняется пять шагов, как показано на рис. 13.2. Давайте взглянем на них.

РИСУНОК 13.2

Обзор расхождений в прогнозах и составление сводного прогноза (2А)

На этом этапе производят обзор и анализ причин значительных расхождений в прогнозах, если таковые имеются, тем самым подводя итоги статистического прогноза [27] . Это обычно делают маркетинговые аналитики или специалисты с подобными должностями. Формирование статистического прогноза с помощью компьютера производится на первом шаге цикла объемного планирования продаж и операций, который называется сбором данных.

На этой фазе планирования спроса аналитиком по прогнозам рассматриваются и уточняются агрегатные статистические прогнозы. Тут для аналитика очень важно проверить наличие систематической ошибки прогноза. Как мы говорили ранее, систематически смещенный прогноз – это такой прогноз, который оказывается стабильно выше или стабильно ниже фактических продаж. При этом одной из причин систематической ошибки может быть, например, фактор времени. Прогноз на шесть месяцев вперед обычно существенно превосходит фактические продажи, которые будут достигнуты через шесть месяцев. Часто прогноз пересматривается в сторону понижения по мере приближения данного месяца, чтобы систематическая ошибка уменьшилась или отсутствовала. Однако систематическая ошибка прогнозирования на полгода может заставить закупить лишние материалы или приобрести излишние ресурсы, а это – неприятная ситуация.

Инструмент для помощи в идентификации и исправлении «систематической ошибки прогнозирования», вызванной временным фактором, называется диаграммой водопада (см. приложение 7).

На этом же этапе детальные прогнозы (номенклатурные) суммируются в агрегатные прогнозы (объемы) для подгрупп и групп продуктов в пределах границы во времени при планировании и сопоставляются с агрегатным прогнозом.

Добавление/обновление прогнозов по новым продуктам (2Б)

Прогнозирование для новой продукции является обязательным ранним шагом фазы планирования спроса. Мы рассматриваем этот шаг здесь отдельно, потому что прогнозирование для новых продуктов обычно заметно отличается от прогнозирования для существующих продуктов. Это происходит по следующим причинам:

• Прогноз для новых продуктов составляют другие люди, а именно ключевые специалисты отдела новой продукции компании.

• Используются другие методы прогнозирования.

• Они обычно имеют другой вид. Как мы ранее упоминали в главе 3, прогнозы спроса для новых продуктов часто бывают трех видов – оптимистичный прогноз, пессимистичный прогноз и наиболее вероятный средний прогноз.

• Вывод на рынок нового продукта часто приводит к поглощению им доли рынка у существующих продуктов. Поэтому приблизительный прогноз объема продаж для новых продуктов должен быть известен заранее, так как он является исходными данными для прогнозирования существующих продуктов.

Таким образом, прогнозы для новых продуктов должны быть выработаны в начале ежемесячного цикла объемного планирования продаж и операций. А еще лучше сделать это до конца месяца. Это не должно вызывать никаких трудностей с практической точки зрения, так как прогнозы для новых продуктов обычно не являются результатом работы системы статистического прогнозирования. Ведь продажи за предыдущие периоды имеют в этом случае очень небольшое значение. Так что ждать конца месяца не требуется.

В некоторых компаниях на этой фазе в процесс включаются менеджеры по поставкам. Одной из причин этого является желание начать разработку планов поставок для новых продуктов независимо от фазы планирования поставок, с тем чтобы эти планы могли быть эффективно задействованы на этой фазе.

Другая причина состоит в том, что для новых продуктов грань между планами спроса и планами поставок часто стирается. Некоторые компании предпочитают при выводе нового продукта на рынок иметь его в таких количествах, чтобы удовлетворить самый оптимистичные прогнозы спроса, а потом, если дела пойдут не столь хорошо, скорректировать ситуацию. Их образ мыслей часто таков: «Мы знаем, что мы можем производить, лучше, чем знаем, что мы собираемся продавать». В начале «жизни» нового продукта – периоде неопределенности – сильный акцент, таким образом, делается на вопросе обеспечения поставок нового продукта. При этом производится интенсивный мониторинг спроса, и специалисты поставок и продаж работают в тесном контакте.

Прогнозирование объемов новых заказов (2В)

Этот шаг имеет большое значение для компаний с «производством-на-заказ». В него преимущественно вовлекаются менеджеры региональных продаж, оценивающие будущий спрос своих клиентов. Однако данный этап имеет и некоторое отношение к миру «производства-на-склад» и «за-вершения-на-заказ», в основном для ключевых клиентов, таких как крупные торговые организации. Задача здесь в том, чтобы получить оценку от региональных менеджеров и сопоставить ее с существующими прогнозами.

Рассмотрение внешних факторов и допущений, финансовое преобразование и устранение противоречий (2Г)

Для начала поясним, что эти действия рассматриваются здесь последовательно, одно за другим. На практике же компании часто находят, что это «круговой» процесс, в течение которого может произойти несколько финансовых преобразований и несколько уровней устранения противоречий. Пожалуйста, не забывайте об этом.

Этот этап разбивается на несколько отрезков.

Мы приводили список внешних факторов на рис. 4.1. К внешним факторам принадлежат: планы вывода на рынок новой продукции, существующие и новые клиенты, факторы конкуренции, экономические перспективы, колебания цен, продвижения, остающиеся квоты и коммерческие предложения и др. В таких ситуациях большую роль играет способность давать верную оценку, а также знание бизнеса и его среды.

По мере того как внешние факторы оцениваются и используются для оценки, очень важно документировать принятые допущения. Некоторые допущения могут относиться к рынку и даже к ожидаемому поведению отдельных клиентов или конкурентов на рынке. Другие допущения могут быть общими, «макроэкономическими». Таковы допущения

0 ситуации в экономике, об условиях ведения бизнеса, уровнях потребительского доверия и пр. Как мы указывали в своей книге о прогнозировании продаж [28] , существуют две основные причины тщательно документировать допущения:

• база для поддержки. Многие люди, в том числе в обязательном порядке вице-президент по продажам и маркетингу, увидят данный прогноз до его утверждения. Включив в прогноз принятые допущения, вы даете всем возможность эти допущения прочитать, подвергнуть сомнению, откорректировать, пересмотреть или по крайней мере просто согласиться с ними. Эти допущения и основанные на них прогнозы получают по мере своего движения в процессе широкую базу поддержки. Теперь не один продакт-менеджер не рискует своей головой, если они не сбудутся. Теперь в это вовлечены многие ключевые участники;

• объяснение и обучение. Часто люди чешут голову и жалуются: «Как это мы так пролетели с этим прогнозом? И о чем мы только думали?» Это происходит, когда срок уже прошел и фактические продажи известны. Если у вас будет возможность прочитать принятые допущения, на которых прогноз был основан, вы, вероятно, сможете ответить на подобные вопросы. Документированные допущения несбывшихся прогнозов помогут вам понять, почему они не сбылись, и вы сможете научиться по крайней мере не повторять такие ошибки в будущем.

Документирование допущений является неотъемлемой частью высококлассного процесса прогнозирования.

В какой-то момент прогноз в натуральных единицах измерения должен быть переведен в стоимостное измерение, и, как мы сказали, такое может случиться не один раз. Финансовое преобразование требует участия финансового отдела в фазе планирования спроса. Активное участие финансового отдела повышает степень достоверности финансовых данных, полученных в процессе объемного планирования продаж и операций.

Как мы указывали ранее, за границей во времени при планировании мы рекомендуем прогнозировать на уровне объемов, а не номенклатуры. Это становится возможным благодаря упрощающим допущениям относительно номенклатуры индивидуальных продуктов внутри группы, основанным на данных о прошлых продажах. Например, упрощающее допущение может заключаться в том, что номенклатура продаж для группы продуктов А такова:

Эти факторы дают средневзвешенное значение цены реализации для группы А, равное $128. Таким образом, если прогноз продаж по группе А на 6 месяцев вперед равен 10 тыс. единиц, прогнозируемая выручка от реализации будет равна $1 млн 280 тыс. Как видите, тут все очень просто.

Но... что, если структура номенклатуры продаж изменится? Не попадем ли мы впросак со своими устаревшими упрощающими допущениями? Именно так! Это заставляет говорить о необходимости постоянно подтверждать достоверность этих цифр и изменять их по мере изменения структуры номенклатуры. Рекомендуемый нами метод приведен в приложении.

И последнее замечание по поводу финансового преобразования: либо здесь, либо на следующем шаге (устранение противоречий) финансовая версия прогноза должна сверяться с бизнес-планом и любое отличие должно быть ясно отмечено в документах. В некоторых компаниях люди, вовлеченные в эту фазу процесса, будут возвращаться назад и пересматривать отдельные моменты своего прогноза в натуральном выражении, переводить изменения в стоимостное выражение и снова сравнивать с бизнес-планом. Если расхождения значительны, этому необходимо уделить внимание в течение оставшейся части пятиступенчатого цикла объемного планирования продаж и операций.

Во время этого процесса потребуется осуществить одно или несколько устранений противоречий. Во-первых, нужно примирить точки зрения отделов продаж и маркетинга и сформировать единый набор цифр. Можно еще раз повторить, что это будет одним из самых сложных моментов всего внедрения процесса объемного планирования продаж и операций. Однако мы можем вас обнадежить – умение приходит с опытом.

• Различные группы внутри отделов продаж и маркетинга постепенно начнут понимать, каким должен быть прогноз, чтобы процесс объемного планирования продаж и операций функционировал успешно.

• После этого они научатся работать в тесном сотрудничестве над составлением прогнозов.

Эти два фактора способствуют созданию более гармоничного, более эффективного и менее спорного процесса.

Другой вопрос согласования касается объемов и номенклатуры. Внутри границы во времени при планировании на этом этапе обычно делается два прогноза:

• прогноз по номенклатуре (в единицах хранения запасов или в сходном с этим виде), который простирается только до границы во времени при планировании (или слегка ее перекрывает). [29] Детали внутри границы во времени при планировании нужны менеджерам по поставкам, чтобы знать, какие продукты надо произвести, какие материалы надо приобрести и т. д. Часто это является обязанностью отдела продаж;

• прогноз объемов (по группам продуктов), простирающийся до конца горизонта планирования. Основная роль тут принадлежит отделу маркетинга. Эти два прогноза должны быть примерно одинаковыми. В пределах разумного допуска сумма номенклатурных прогнозов должна быть равна прогнозу объемов. Разница должна быть подсчитана, и для ее устранения следует принять необходимые меры.

Здесь нужно также сделать и еще один шаг. Если в процессе прогнозирования используются подгруппы или подгруппы подгрупп, они должны быть свернуты до уровня групп продуктов и проверены на правильность, достоверность и т. п.

Утверждение руководством (2Д)

Это, конечно, делается руководителем(ями) отделов продаж и маркетинга. Они должны проверить вновь подготовленный прогноз и дать ему свое «добро» перед тем, как он будет использован в процессе планирования поставок. Кроме того, утвержденный план не должен преподносить никаких «сюрпризов» на совещании руководства. Некоторые компании называют встречу, на которой руководство продаж/ маркетинга утверждает прогноз, встречей «консенсус по спросу».

Мы рекомендуем делать эту встречу короткой и конкретной. Информация нового прогноза должна быть представлена вице-президенту(ам) в таком виде, чтобы он получил возможность:

• оценить новые прогнозы в натуральных и стоимостных единицах измерения;

• сравнить данный прогноз с прогнозами, данными в предшествующем месяце;

• увидеть основные допущения, принятые при составлении новых прогнозов;

• сравнить новые прогнозы с бизнес-планом.

Как мы указывали в главе 5, не обязательно устраивать очную встречу. Если руководитель находится в командировке, вы можете провести эту встречу дистанционно, используя, скажем, web-встречу или что-либо подобное.

Планирование спроса для «производства-на-заказ»

Для компаний, собирающих продукт и завершающих его изготовление после получения заказа клиента, процесс планирования спроса несколько отличается от «производства-на-склад». Одно из различий, как мы видели ранее, заключается в том, что при «производстве-на-заказ» нет запасов готовой продукции. Вместо этого процесс объемного планирования продаж и операций рассматривает прогнозируемые обязательства по поставкам клиентам, чтобы убедиться, что длительности циклов конкурентоспособны и что продукция может быть отгружена вовремя.

Компании, собирающие продукт после получения заказов от клиента, обычно устанавливают три различные временные зоны для обязательств по поставкам. Зона твердых заказов содержит только подтвержденные заказы. Зона частичных твердых заказов содержит как подтвержденные заказы, так и, частично, прогноз. Зона прогнозов содержит только прогноз. Это наглядно показано на рис. 13.3.

РИСУНОК 13.3

Задача планирования спроса в производстве-на-заказ концентрирует внимание на:

• подтверждении и уточнении заказов клиентов в зоне твердых заказов;

• подтверждении/уточнении заказов клиентов и прогнозировании объемов ожидающихся заказов в зоне частичных твердых заказов. Для этой зоны входными данными являются деятельность по квотированию, проекты в активной фазе и т. д.;

• прогнозировании ожидаемых к получению объемов заказов в зоне прогнозов.

Последовательность действий при планировании спроса для «производства-на-заказ» такая же, как для «производства-на-склад»/«завершения-на-заказ». Различие заключается в отсутствии процесса статистического прогнозирования на уровне единиц хранения запасов и в том, что прогнозирование осуществляется главным образом отделом продаж; роль отдела маркетинга в этом случае – не центральная. Как мы отмечали ранее, прогнозирование объемов новых заказов играет намного большую роль.

В этом процессе большую роль играет контакт с клиентами. Нужно получить представление об их планах закупок, понять их отношение к вашим инициативам по выпуску новых продуктов и т. п.

Часто задаваемые вопросы

Нужно ли менеджерам по продажам и маркетингу стать экспертами в области управления данными, чтобы хорошо выполнять эту работу?

Совсем нет. Планирование спроса подразумевает два умения: управлять данными и делать оценки/владеть процессом.

Вторая задача не может быть делегирована кому-нибудь другому. Это по определению работа менеджеров по продажам и маркетингу. Задача управления данными может быть делегирована другим сотрудникам организации, имеющим необходимые навыки и способным хорошо справляться с ней. Это могут быть сотрудники следующих отделов: информационных технологий, управления цепями поставок, финансов и т. д. Эта работа должна быть, однако, выполнена таким образом, который удовлетворит потребности отделов продаж и маркетинга.

Глава 14 Процесс планирования поставок

Обратите внимание, пожалуйста, на последовательность рассмотрения вопроса. Сначала мы сконцентрировали внимание на спросе (в главе 13). Как только картина в части спроса начинает проясняться, мы переключаем свое внимание на следующий фрагмент картины – на поставки.

РИСУНОК 14.1

Процесс планирования поставок [30] , который является третьей ступенью пятиступенчатого ежемесячного цикла и состоит из пяти шагов, показан на рис. 14.2. Мы рассмотрим все этапы планирования поставок по очереди.

РИСУНОК 14.2

Сравнение фактических поставок с плановыми (ЗА)

На этом шаге сравниваются фактическое результаты с планом операций для только что завершившегося месяца. Это делается как для внутренних поставок, так и для продуктов, поставляемых по аутсорсингу, с концентрацией на расхождениях между фактом и планом, причем как при перевыполнении, так и при недовыполнении плана.

Все значительные расхождения анализируются. В зависимости от причин возможны следующие действия:

• Исправить проблему. Определить причину проблемы и устранить ее.

• Исследовать проблему. Если причина проблемы не может быть устранена, разработать альтернативный путь выполнения задачи способом переназначения работы другим ресурсам.

• Произвести переоценку будущей мощности. Возможно, желаемая мощность не может быть достигнута в течение некоторого времени, и поэтому данная проблема должна быть представлена на рассмотрение всех специалистов и учтена как дополнительный фактор в последующих планах.

Эта часть шага планирования поставок может выполняться параллельно с шагом планирования спроса.

Проверка достоверности/ модификация упрощающих допущении (ЗБ)

Есть несколько ключевых допущений. Первое: номенклатура продаж индивидуальных продуктов в группе продуктов. Если эта номенклатура изменяется и если различные номенклатурные позиции группы дают различную загрузку ресурсов, то цифры в списке ресурсов (о котором будет сказано в скором времени) должны быть соответствующим образом откорректированы. Таким образом, если технологический маршрут одного или нескольких продуктов изменился, это, вероятно, потребует изменения списка ресурсов.

Пример: ресурс претерпевает изменения, затрагивающие скорость обработки. Предположим, что исторически требуется 1,2 часа на то, чтобы цех розлива обработал 1 тыс. единиц группы продукта А. Но в течение последних месяцев цех розлива делал это быстрее. Сейчас для обработки 1 тыс. единиц продукта в среднем требуется всего 1,1 часа. Нужно, чтобы данный фактор был отражен в списке ресурсов.

Этот шаг также может быть начат до окончания процесса планирования спроса. Мы рекомендуем делать это каждый месяц. Рисунок 14.3 содержит пример использования контрольной диаграммы для проверки достоверности того упрощающего допущения, что для производства 1 тыс. единиц продукта А в цехе розлива требуется 1,2 часа.

РИСУНОК 14.3

Эта диаграмма является традиционной контрольной диаграммой глобального управления качеством. Она показывает фактические результаты за последние 15 месяцев и среднее значение. Также за эти 15 месяцев показан тренд. Верхний и нижний контрольные пределы вычисляются на основе тройного среднего абсолютного отклонения, представляющего собой 99,2%-ную статистическую вероятность события, что все точки в будущем останутся в этих пределах.

Во время ежемесячного обновления этих данных необходимо оценить, сохраняется ли достоверность текущих допущений о темпах производства (в данном случае – 1,2 часа на 1 тыс. единиц) или они должны быть изменены. Линия тренда за эти 15 месяцев (указанная на контрольной диаграмме) показывает, что в среднем количество времени, затрачиваемого на производство 1 тыс. единиц, увеличивается. Это может вызвать необходимость изменения, а может и не вызвать, главным образом поскольку последний фактический результат точно соответствовал цели – 1,2.

При этом будет недостаточно только проверить допущение (1,2 часа на 1 тыс. единиц), которое почти всегда является средним значением. Мы обязаны также проверить разброс этого допущения, что в общем случае требует обновления величины среднего абсолютного отклонения. Мы еще вернемся к этому вопросу в данной главе (в п. ЗД).

Коррекция плана операций в соответствии с целевыми показателями запасов/обязательств по поставкам (ЗВ)

Но сначала несколько слов о другом предварительном шаге, затрагивающем таблицы объемного планирования продаж и операций. Таблицы плана операций за предыдущий месяц «сдвинуты» на месяц вперед – для отражения хода времени. Новые цифры по запасам на конец месяца вводятся вместе с фактическими данными продаж и производства за истекший месяц. Потом, когда будут готовы новые прогнозы, они будут введены в эти же таблицы.

Благодаря этому менеджеры по поставкам могут определить, где старый план операций (датированный прошлым месяцем) приводит к повышению (или понижению) запасов/обязательств по поставкам по сравнению с целевыми показателями. Тогда они корректируют соответствующим образом план операций, создавая новый план операций. Когда они вносят коррективы, они должны понимать, что этим самым могут создать проблему перегрузки (а может быть – недогрузки) для того или иного ресурса. Конечно, они не обязаны решать эту проблему сразу же, но должны понимать, что эта проблема должна быть решена на следующем шаге.

Планирование потребности в ресурсах и повторная коррекция плана операций, где это требуется и где это практически возможно (ЗГ)

Этот процесс использует проверенные/вновь подтвержденные упрощающие допущения (с шага ЗА). Они позволяют «перевести» план операций для конкретных групп продуктов в единицы загрузки для каждого ресурса. Этот процесс позволяет менеджерам по операциям сопоставить требуемую мощность (спрос) с имеющейся мощностью (поставка). Они смогут оценить исполнимость плана и определить, какие нужны изменения в штатном расписании, какое новое оборудование требуется и т. д.

Механизмы планирования потребности в ресурсах

Механизмы планирования потребности в ресурсах очень просты и логичны. В основе их – список ресурсов (Bill of Resources, также называемый профилем загрузки – Load Profile) – что-то вроде матрицы, связывающей ресурсы и группы продуктов.

Давайте обратимся к табл. 14.1, где показан упрощенный пример списка ресурсов компании, производящей лекарственные товары. Эта матрица говорит нам, среди всего прочего, о том, что изготовление 1 тыс. единиц продукта группы А потребует в среднем 2,7 часа в цехе смешивания и 1,2 часа в цехе розлива и т. д. Те же данные приведены для всех остальных групп продуктов, от В до F.

Таблица 14.1. Список ресурсов – уровень группы (на 1 тыс. единиц)

Данные цифры – 2,7 часа смешивания; 1,2 часа розлива и т. д. – являются не только средними показателями, как мы говорили выше. Они являются одновременно и упрощающими допущениями. Они допускают, что номенклатура спроса по группе продуктов А будет оставаться неизменной. И что технологический маршрут и скорость выполнения операций будут неизменны.

Списки ресурсов могут быть разработаны несколькими способами:

• с помощью анализа технологических маршрутов и вычисления средних значений для всех продуктов в группе (средневзвешенное значение, базирующееся на плановых объемах производства, может потребоваться, если имеется значительный разброс в величинах требуемого для различных продуктов времени внутри группы);

• с помощью использования исторических данных из записей о себестоимости работ;

• с помощью оценки знающих людей в отделах производства, подготовки производства, и закупок или

• путем некоего комбинирования всех вышеперечисленных методов, включая и оценку будущего.

Добавление плана операций позволяет вычислить план потребности в ресурсах на один месяц, как это показано в табл. 14.2.

Таблица 14.2. План потребности в ресурсах (на один месяц)

Здесь мы можем видеть результат умножения часов, взятых из списка ресурсов, на цифры плана операций. Например: умножая 2,7 часа группы продукта А (работы по смешиванию) на план операций для группы А (15 тыс. единиц), получаем результат – 40,5 часа, округленные до 41 часа. Некоторая интересная информация показана в трех правых колонках.

• Колонка, называемая «Требуемая мощность», является суммой всех чисел слева. Она представляет собой спрос на мощности. Такие мощности потребуются для того, чтобы выполнить план операций.

• Следующая колонка – «Демонстрируемая мощность» – показывает поставку мощности, т. е. доступный объем мощностей. Пожалуйста, отметьте слово «демонстрируемая». Это означает средний объем выхода с мощностей, выраженный зачастую в нормо-часах: то, что мы продемонстрировали как нашу способность выполнять план. Ситуация совсем иная в случае вычисленной, теоретической мощности, которую мы или сможем, или не сможем предоставить фактически.

• Крайняя правая колонка – «Максимальная демонстрируемая мощность» – показывает верхний предел выхода с мощностей. Этот предел может быть достигнут путем сверхурочных работ или других средств. Многие компании применяют эту цифру как тот предел мощности, который показывает, на что компания способна за относительно короткий промежуток времени, но это не тот уровень, на котором компания хотела бы работать долгое время.

В табл. 14.2 мы можем увидеть некоторые проблемы. Скажем, очевидно, что требуемый месячный объем мощности для розлива равен 529 часам, что намного превышает демонстрируемую мощность и даже максимальную демонстрируемую мощность. Это говорит о том, что план операций в своем настоящем виде нереален. Надо что-то менять. Либо надо увеличивать мощность, либо уменьшать спрос на нее.

Использование информации планирования потребности в ресурсах

Информация из табл. 14.2 показывает картину всех ресурсов только за один месяц. В реальности же обычно бывает наоборот: отчет планирования потребности в ресурсах отражает картину по одному ресурсу за некоторое количество месяцев в будущем. Посмотрите на график 5 из секции графиков в конце книги. На нем показан план потребности в ресурсах для операции подсборки компании «Превосходные изделия». Мы предлагаем вам открыть эту страницу и смотреть на нее параллельно с чтением текста.

Требуемая мощность может быть соотнесена с демонстрируемой мощностью и максимальной демонстрируемой мощностью. Детали таблицы, лежащей в основе этого графика, показывают дополнительную информацию, например фактические цифровые данные, сравнительные данные нарастающим итогом, итоги за год и т. п.

Используя эту информацию, менеджеры по планированию поставок могут оценить общую загрузку на предмет реальности ее освоения. Этот ресурс, как сейчас представляется, может выполнить весь объем работ в нормальном режиме работы без регулярных сверхурочных. Умеренный тренд на повышение начинается с десятого месяца. Это не потребует, вероятно, предпринимать никаких действий прямо сейчас, но этот вопрос надо держать под контролем в течение ближайших месяцев.

Первым шагом по разработке списка ресурсов является определение того, какие ресурсы должны быть в него включены. Несколькими параграфами выше мы использовали фразу «ключевые ресурсы». Под этим подразумевается, что далеко не все ресурсы отражены в плане потребности в ресурсах, а только ключевые. Эти ресурсы описаны в крупном масштабе, они могут представлять собой целые цеха/отделы, такие, например, как цех розлива.

Критерии, по которым ресурс включается в процесс планирования потребности в ресурсах, таковы:

• этот ресурс является узким местом процесса;

• невозможно перепоручить работу, выполняемую этим ресурсом, какому-нибудь другому ресурсу;

• изменение мощности ресурса требует длительного времени (например, высококвалифицированные рабочие);

• этот ресурс тесно связан с новыми продуктами (например, инженеры, разрабатывающие эти продукты);

• недоиспользование этого ресурса сопряжено с большими затратами, когда оборудование создано для работы 24/7 и/или дорого обходится его остановка и запуск (хороший пример здесь – доменные печи).

Ресурсы, о которых мы здесь говорим, могут быть, конечно, производственными ресурсами, но они могут быть и непроизводственными ресурсами. Сюда могут относиться: материалы, складские площади, оборудованные рефрижераторами склады, персонал цеха отгрузок, наличные деньги, железнодорожные вагоны, грузовики и т. д. Все эти ресурсы вполне могут быть объектами планирования потребности в ресурсах, когда они являются ограничениями для производства и отгрузки продукта. В некоторых из этих случаев, например для материалов, основанием является план операций. Однако критерием для складских площадей будет план по запасам. План спроса, вероятно, будет основанием для вычисления загрузки для отгрузок. В «завершении-на-заказ» основанием для подразделения финальной сборки может быть прогноз/ план продаж.

Не все включаемые в процесс ресурсы должны обязательно принадлежать компании. Подрядчики-производители и другие ключевые поставщики – хороший тому пример. Для такого типа процессов, как мы и говорили во введении, не важно, кто владеет фабрикой.

Остерегайтесь включать в этот процесс слишком много ресурсов. Десятки и десятки – это, скорее всего, уже слишком много. Хорошее интуитивное правило таково: отслеживаемых ресурсов должно быть примерно вдвое больше, чем групп продуктов. Например, если у вас десять групп продуктов, то не больше двадцати ресурсов.

Как и в случае с прогнозированием, многим компаниям удается эффективно выполнять планирование потребности в ресурсах на уровне групп и подгрупп продуктов. Это происходит тогда, когда группы и подгруппы достаточно гомогенны, т. е. индивидуальные продукты в группе и подгруппе создают приблизительно равную нагрузку на ресурсы. Другие компании считают, что они должны формировать потребности в ресурсах из главного календарного плана (используя процесс, называемый укрупненным планированием потребности в мощностях). Это делается оттого, что индивидуальные продукты в этих компаниях создают очень разную нагрузку на ресурсы. Поэтому в этих случаях нужны детали по отдельным продуктам.

Из опыта мы знаем, что многие компании не нуждаются в подобной точности для прогнозирования на многие месяцы вперед. Некоторые компании чувствуют, что они нуждаются в подобной точности. Если вы считаете, что ваша компания принадлежит к этой категории, будьте осторожны: не следует путать точность с достоверностью. «Точность» до четырех знаков после запятой не обязательна. Что нужно, так это достоверные цифры, которые дают правильное направление и на которые можно опираться в своих решениях.

Проверка плана на разброс допущений

План потребности в ресурсах, показанный на графике 5, базируется на допущениях относительно использования ресурсов на подсборке средних и больших изделий. Эти допущения почти всегда представляют собой средние величины. Как мы все знаем из статистики, средняя величина является мерой центральной тенденции. А мера центральной тенденции идет нога в ногу с мерой разброса, измеряемой в общем случае среднеквадратическим отклонением (сигма) или средним абсолютным отклонением. В этой книге мы всегда используем среднее абсолютное отклонение как меру разброса, потому что эта величина нагляднее и ее легче вычислить.

Поэтому кроме допущений о потреблении ресурсов нам нужно знать разброс. Пусть в данном случае (обратимся снова к контрольной диаграмме на рис. 14.3 в этой главе) верхний и нижний контрольные пределы установлены на величину, равную трем средним абсолютным отклонениям, и представляют 99,2%-ную вероятность максимального будущего разброса. Это говорит о том, что в любой данный короткий промежуток времени может потребоваться темп производства на верхнем или нижнем уровне контрольного предела (приблизительно 1,6 и 0,8 соответственно).

Кто-то может после этого спросить, что произойдет, если у нас темп будет больше среднего? Наша выработка увеличится. Каков будет от этого эффект? Имея стандартное программное обеспечение электронных таблиц, будет совсем не сложно ввести новые значения в процесс планирования потребности в ресурсах, и – раз! – новый план потребностей в ресурсах, показывающий новую картину, основанную на более высоком предполагаемом темпе, автоматически появится на экране.

Конечно, можно тестировать несколько допущений одновременно и совместно. На графике 5 для подсборки показаны одновременно две группы продуктов – средние и большие изделия.

Допустим, что для обработки большого изделия требуется примерно в два раза больше времени, чем для обработки среднего.

Вы можете тестировать одну группу (например, большие изделия) на верхнем пределе, а другую группу – на нижнем пределе или применить любую другую возможную комбинацию, чтобы увидеть, как это в итоге скажется на планировании потребности в ресурсах.

Потом вы можете проверить диаграмму планирования потребности в ресурсах, обновленную согласно вашему выбору показателя разброса, на предмет наличия хороших или плохих новостей.

В некоторых компаниях при планировании потребности в ресурсах делается более чем одно или два допущения. Вы должны помнить, что простота – это плюс, а сложность – обычно минус. Постарайтесь по возможности ограничить число допущений. Задача проверки плана на разброс допущений увеличивается в геометрической пропорции при возрастании числа сделанных допущений.

Однако, как говорится, «если надо, значит надо». Когда у вас много допущений, вам нужно много контрольных диаграмм для регулярной проверки достоверности этих допущений. Не усложняйте дело сверх необходимости и при возможности упрощайте его настолько, насколько это возможно, потому что вам придется проделывать все это каждый месяц.

Разработка альтернативных сценариев для проблем с ресурсами, подлежащих рассмотрению на предварительном совещании (ЗД)

Если оказывается, что ресурс перегружен, какие есть варианты решения этой проблемы? Честно говоря, вариантов много: использовать сверхурочные, добавить персонал, добавить смену, перенести часть работ на альтернативный ресурс, использовать услуги субподрядчиков, уменьшить размер партий – и многие другие. Вопрос в том, что перегрузка должна быть устранена, в противном случае в плане будет наблюдаться дисбаланс спроса на мощности и предложения мощностей – а такой план не является реальным.

Если нельзя увеличить объем мощностей, тогда надо снизить спрос на них, что обычно достигается путем уменьшения плана операций. Как правило, это не очень хорошо, так как в этом случае вы не сможете удовлетворять спрос всех ваших клиентов.

На предыдущем шаге (планировании потребности в ресурсах) идентифицируются проблемы. В некоторых случаях менеджеры по поставкам в состоянии решить проблему своими силами, в других случаях – нет. Это происходит потому, что на решение одних проблем у них хватает полномочий, а на решение других – нет. Рассмотрим несколько примеров, но надо учитывать, что на практике ситуация не всегда бывает «черно-белой», а бывает более сложной и изменяется от компании к компании.

Малые решения. Примеры: организовать сверхурочные, нанять дополнительных людей, снизить штат третьей смены на 10%. Эти решения обычно находятся в пределах компетенции менеджеров по поставкам.

Средние решения. Пример: добавить целую смену. Во многих компаниях этот вопрос должен быть делегирован на предварительное совещание, с тем чтобы все функциональные подразделения могли высказать свое мнение и принять решение. Затем это решение должно быть представлено как сформированное на рассмотрение на совещании руководства. Делается это примерно в такой форме: «Мы собираемся добавить вторую смену на производстве на заводе № 4».

Крупные решения. Пример: расширить производственное помещение фабрики № 2 на 90 тыс. м2 и поставить туда дополнительное производственное оборудование. Этот вопрос требует тщательного обсуждения на предварительном совещании и одного (или даже нескольких) обсуждений на совещании руководства, перед тем как группа руководителей примет по нему окончательное решение.

В случае среднего или крупного решения часто важно рассмотреть альтернативы. Например, решение «добавить смену на производстве на фабрике № 4» является только одним из вариантов наращивания мощности. А каковы другие? Скажем, фабрика № 3 может принять на себя часть работ. Это позволит сэкономить на стоимости управления дополнительной сменой, на затратах по найму на работу и обучению, обычно связанных с новым производством.

Но с другой стороны, фабрика № 3 расположена в Калифорнии, а основные объемы продукции надо будет отправлять восточнее реки Миссисипи, что приведет к росту затрат по доставке. Но может быть еще одна альтернатива – передать часть объема субподрядчикам, и эта альтернатива тоже имеет свои плюсы и минусы. Четвертая альтернатива, отличающаяся от предыдущих: вместо того чтобы увеличивать мощность, оставить ее на прежнем уровне, но при этом распределить среди избранных клиентов.

Эти сценарии должны быть представлены на предварительном совещании и, возможно, на совещании руководства. Очевидно, что все альтернативы надо представлять в удобной для восприятия, точной форме, облегчающей принятие решений, и – что очень важно – обязательно прикладывать всю соответствующую финансовую информацию. Это еще раз доказывает необходимость вовлечения специалистов финансового отдела на этапах планирования поставок, планирования спроса и участия их в предварительном совещании и совещании руководства.

Часто задаваемые вопросы

Если у компании связанные ресурсы, нужно ли проводить планирование потребности в ресурсах или достаточно сравнить план операций в таблице планирования продаж и операций с объемом ресурсов и посчитать, возникнет ли перегрузка?

Это можно делать только в определенном случае: если для ресурса все продукты во всех группах продуктов потребляют одинаковое его количество и если такая ситуация будет сохраняться и в будущем. Это снимает вопрос о необходимости учета изменений номенклатуры.

Например, если производственная линия работает с одинаковой скоростью при производстве всех восьми единиц хранения запасов для группы продуктов М и всех шестнадцати единиц хранения запасов для группы продуктов Р, то планирование потребностей в ресурсах многократно упрощается по сравнению с тем, как мы это описывали. Однако, конечно, проверка объема ресурсов должна осуществляться независимо от того, как производится подсчет потребности в ресурсах.

Но такие случаи, как мы убедились на опыте, довольно редки. Тем не менее они подтверждают принцип простоты/сложности. Данный принцип гласит: чем проще окружающая среда, тем проще инструменты, с помощью которых вы будете планировать и контролировать эту среду.

Глава 15 Подготовка и выполнение пилотного процесса

Когда наступает третий месяц внедрения объемного планирования продаж и операций, приходит пора устроить показательный прогон пилотного процесса. В главе 7 мы обсуждали четыре причины того, зачем нужен пилотный процесс и почему нельзя устраивать «большой скачок» – одновременно ввести все группы продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций. Теперь спросим себя, каковы основные цели пилотного процесса?

РИСУНОК 15.1

Первая цель живого пилотного процесса не в том, чтобы вести бизнес лучше. Как мы уже говорили, главная цель пилотного процесса в том, чтобы учиться: изучение, понимание и привыкание к процессу – преимущественно для топ-менеджмента. Это должно происходить до того, как начнется полный процесс объемного планирования продаж и операций, и, значит, еще до того, как будет получена возможность вести бизнес лучше.

Обучение, о котором мы до сих пор говорили, является большей частью концептуальным. Живой пилотный процесс инициирует «тренинг путем выполнения работы». Участники этапов планирования спроса и планирования поставок учатся на практике. То же самое относится и к команде предварительного совещания.

К тому времени как собирается совещание руководства, большинство участников, вовлеченных в процесс объемного планирования продаж и операций, уже прошли концептуальное обучение и практику – кроме высшего руководства, которое пока еще не увидело, как этот процесс работает в компании.

Таким образом, как мы и говорили, пилотное совещание руководства направлено скорее на обучение, чем на принятие решений. На совещании руководства куратор проекта, владелец и др. [31] должны показать (с некоторыми подробностями), как выполняются следующие шаги этого процесса:

• сбор данных;

• планирование спроса;

• планирование поставок, включая планирование потребности в ресурсах;

• предварительное совещание, включая те открытия – «ага!», – которые были сделаны по ходу этого совещания.

Это подчеркнет один из важных аспектов объемного планирования продаж и операций – обеспечение способности заглянуть в будущее.

Часть этого совещания должна быть посвящена вопросу идентификации ролевых изменений, необходимых для успеха процесса. И наконец, высшее руководство должно не только задавать вопросы, но и вносить предложения по улучшениям: как по формам представления информации, так и по организации процесса.

Далее: достаточно ли для пилотного процесса одной группы продуктов или можно выбрать несколько? Возможно, вы и не пожелаете взять более чем одну. Однако вспомните компанию «Превосходные изделия». Она имеет два бизнес-подразделения: промышленное и потребительское, выпускающие различную продукцию для очень разных рынков. У этих подразделений различный персонал маркетинга и продаж, и процессы прогнозирования для этих продуктов непохожи. Если включить в процесс только одну группу продуктов, например средние потребительские изделия, то сотрудники промышленного подразделения не будут в полной мере участвовать в процессе. Поэтому в данном случае мы предлагаем выбрать две группы продуктов: одну промышленную и одну потребительскую.

После того как вы выбрали группу или группы продуктов для пилотного процесса и выполнили все стоявшие перед вами на предыдущих шагах задачи, можно переходить к самому пилотному процессу. В пилотном процессе вам нужно следовать шагам ежемесячного процесса объемного планирования продаж и операций, показанным на рис. 15.2.

РИСУНОК 15.2

1. Сбор данных. Во-первых, надо просмотреть отчеты и таблицы, которые вы используете для обновления прогноза продаж, и передать их отделу продаж/маркетинга, чтобы они могли начать фазу планирования спроса. Кроме того, надо получить цифры фактических продаж, производства и запасов (или обязательств по поставкам по заказам клиентов).

Введите данные в таблицу. Позднее эта функция ввода данных должна быть автоматизирована. Однако сейчас, пока объем вводимых данных невелик, большинство компаний вводит их вручную, чтобы не пришлось ждать автоматизации.

Одновременно надо вводить целевые данные по стратегиям спроса/ поставок: целевой уровень обслуживания клиентов, целевые запасы для продуктов производства – как для «производства-на-склад», так и для «завершения-на-заказ», а также обязательства по поставкам по заказам клиентов для «производства-на-заказ».

2. Процесс планирования спроса. Здесь начинается фаза планирования спроса. Менеджеры по продажам и маркетингу вырабатывают прогнозы и планы спроса для пилотной группы продуктов. Они вводятся в таблицу объемного планирования продаж и операций, которая потом передается в операции.

3. Процесс планирования поставок. Здесь отдел операций составляет план операций для пилотной группы продуктов. План операций составляется для поддержки прогноза продаж и должен быть составлен так, чтобы обеспечить целевые уровни запасов и/или обязательства по поставкам. Отдел операций должен также проверить, что план операций может быть осуществлен. Если он не может быть осуществлен полностью, надо предусмотреть варианты того, как поставить недостающий продукт. Обычно это делается с помощью планирования потребностей в ресурсах.

4. Предварительное совещание. На этом совещании подготавливается материал, который будет представлен на совещании руководства. Надо помнить, что основная цель тут образовательная, а не операционная. Весьма вероятно, что предварительное совещание может идти почти целый день или целый день. [32] На нем затрагиваются следующие вопросы:

• разработка начального комплекса целей деятельности и критериев оценки деятельности, которые надо рассматривать на каждом совещании руководства: уровень обслуживания клиентов, оборачиваемость запасов, финансовые показатели и т. д. Помните, что этот первоначальный список будет меняться по мере внедрения и обкатки процесса;

• подготовка к объяснению (для руководства) процесса сбора данных;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования спроса (включая роли статистического прогноза, прогноза специалиста и перевода натуральных единиц в стоимостные);

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) процесса планирования поставок, включая механизмы планирования потребностей в ресурсах и их связь с упрощающими допущениями;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) необходимости использования контрольных диаграмм для каждого упрощающего допущения, включая разбор примера, – надо показать их механику один раз, и, возможно, делать это повторно уже никогда не придется;

• подготовка к объяснению (для высшего руководства) предварительного совещания. Объяснение того, как анализируется информация, как вырабатываются решения, как формируются рекомендации;

• подготовка к объяснению хода совещания руководства по следующим вопросам: темы, потоки, роли, распределение ответственности, постоянные пункты повестки дня;

• выработка надлежащих решений о пилотной группе продуктов: увеличить/уменьшить продажи, производство, запасы, обязательства по поставкам;

• разработка рекомендаций для руководства (обычно относительно проблем с пилотной группой), выходящих за пределы компетенции участников предварительного совещания;

• утверждение повестки дня для совещания руководства.

5. Совещание руководства. Это первое совещание руководства продлится дольше обычного, более чем те один или два часа, которые оно обычно занимает при налаженном процессе. Мы рекомендуем отвести на это совещание полдня, хотя есть вероятность, что вы уложитесь в три часа или около того. Имея в виду, что основная цель этого совещания состоит в обучении, высшее руководство должно иметь достаточное время, чтобы не только выслушать подготовленный материал, но и задать вопросы, в целом войти в курс дела.

Ниже мы предлагаем примерный план совещания, которого вы можете придерживаться и который существенно отличается от образца повестки дня, приведенного в главе 5. Это происходит оттого, что пилотный процесс в основном предназначен для обучения, а полный процесс объемного планирования продаж и операций предназначен для управления бизнесом.

1. Рассмотрение логики процесса объемного планирования продаж и операций.

2. Предыстория инициативы объемного планирования продаж и операций в компании.

3. Начальные цели и критерии деятельности.

4. Объяснения процесса сбора данных.

5. Объяснение процесса планирования спроса, включая статистическое прогнозирование, формирование «менеджерского» прогноза, перевод натуральных единиц в стоимостные.

6. Объяснение процесса планирования поставок, включая механику работы планирования потребности в ресурсах и ее связь с упрощающими допущениями

7. Объяснение необходимости использования контрольных диаграмм для каждого из упрощающих допущений с показом примера механики ее работы.

8. Объяснение предварительного совещания: как просматривается информация, как принимаются решения, как формируются рекомендации.

9. Обсуждение предложенной типовой повестки дня будущих совещаний руководства.

10. Обзор решений, принятых участниками предварительного совещания.

11. Решения, которые должны быть приняты высшим руководством.

12. Решение запускать/не запускать № 2 (приступать к полному внедрению процесса объемного планирования продаж и операций по всем группам продуктов с последующей финансовой интеграцией или нет). Из своего опыта мы знаем, что решение почти всегда бывает положительным: «Да, давайте внедрять».

13. Нужно принять решение о том, когда и как прекратить использование существующих процессов (если таковые имеются), которые направлены на уравновешивание спроса и поставок. (Пилотный процесс идет параллельно со старыми процессами, которые более не понадобятся.)

14. Выбор дат для 12 следующих совещаний руководства. Остерегайтесь назначения совещаний на дни, на которые назначены другие корпоративные совещания, выставки и тому подобные мероприятия.

Это все. Вы только что завершили ваш первый цикл объемного планирования продаж и операций. И если вы следовали предложенным в этой книге процедурам, можно надеяться, что первый цикл прошел достаточно эффективно. Пилотный процесс дал вам возможность для обучения, и второй цикл (на котором вы добавите новые продукты) должен пройти в следующем месяце еще успешнее.

Совет: для первого совещания руководства по объемному планированию продаж и операций не старайтесь чересчур отшлифовывать предлагаемый материал. В ходе предварительных разговоров с руководителями предприятия куратор проекта должен сформировать уровень ожиданий руководства следующим образом:

• Наше первое совещание руководства посвящено в основном обучению. Главное сейчас не в том, чтобы принимать ключевые решения, а в том, чтобы понять, как процесс будет работать. Мы можем сейчас и не получить никакой практической пользы для нашего бизнеса.

• Поначалу процесс гладким и совершенным не будет. Будьте терпеливы. Мы гарантируем, что в следующий раз он пройдет лучше.

• У нас пока нет всех нужных данных, но у нас есть достаточно данных для того, чтобы начать.

• Мы работаем над тем, чтобы получить все необходимые данные. Но придется немного подождать. Однако терять время не стоит, и мы не будем откладывать внедрение до тех пор, пока получим все данные.

Куратор проекта – это самый подходящий человек для того, чтобы донести эти мысли до руководства компании. Есть несколько наиболее важных вещей, которые он/она может сделать:

• установить уровень ожиданий;

• держать объемное планирование продаж и операций в авангарде работ с высоким приоритетом;

• взаимодействовать с проектной группой и другими людьми, чтобы распределять ресурсы, расставлять приоритеты и т. д.

Из своего опыта работы с группами руководителей мы знаем, что они хорошо разбираются в проблемах, возникающих на начальном этапе, и не отказывают в помощи. Однако они не любят сталкиваться с одними и те же проблемами каждый месяц. Демонстрировать постепенный и неуклонный прогресс для вас значительно важнее, чем представить идеальную картину на первом совещании руководства. С первого раза она должна выглядеть хорошо, но она отнюдь не будет великолепной.

...

Отчет о практике: Глобальная группа поддержки [33]
Описание компании. Глобальная группа поддержки ( Worldwide Support Group – WSG) является подразделением Worldwide Equipment Corporation (WEC ) с многомиллиардным оборотом. WEC — очень крупный производитель промышленного оборудования. WSG отвечает за строительство новых заводов, модернизацию/совершенствование производственных процессов на существующих заводах и за техническое обслуживание. Численность работников WSG – несколько тысяч человек (включая внешних подрядчиков).
Опыт компании. Спрос на услуги компании WSG, поступающий со стороны многих подразделений WEC, выпускающих различные продукты, характеризуется большим разнообразием и изменчивостью. Для удовлетворения этого спроса компания использует свой главный ресурс – людей. Среди специалистов компании: инженеры-механики, инженеры-электрики, опытные менеджеры проектов и т. д. Наращивание этих ресурсов характеризуется длительным временем решения этой задачи. Это типичная проблема спроса/поставок, разница только в том, что результатом здесь не становятся физические продукты.
Руководитель WSG обладал опытом объемного планирования продаж и операций, полученным когда он был директором продуктового дивизиона. Поэтому он ясно понимал, что процесс объемного планирования продаж и операций поможет решать проблемы спроса/поставки в I/I/SG столь же эффективно, как он может решать проблемы спроса/поставки для физических продуктов.
Для планирования спроса I/I/SG использует десять «групп проекта» (по аналогии с группами продуктов): большие проекты, средние проекты, малые проекты, улучшение процесса, техподдержка процесса и т. д. Единицей измерения для большинства из них является число проектов.
Компания соотносит прогнозируемый будущий спрос с девятью первичными наборами ресурсов. Почти все эти ресурсы являются человеческими ресурсами по перечисленным выше категориям (единица измерения: временной эквивалент полной занятости). При этом компания принимает много упрощающих допущений по поводу потребления ресурсов, основанных на Data Mining и анализе данных (например, что в себя включает типичный большой проект: сколько инженеров-механиков, сколько инженеров-электриков и т. д).
WSG использовала стандартный пятиступенчатый пилотный процесс для своего ежемесячного цикла, в котором использовались обе единицы измерения – натуральные и стоимостные. Компания на фазе планирования поставок активно использовала планирование потребности в ресурсах. Один раз в квартал информация о будущем развитии ситуации предоставляется на рассмотрение высшего руководства корпорации вместе с запросом на выделение необходимых средств.
Мораль истории. Процесс объемного планирования продаж и операций можно успешно применять там, где спрос не является продажами в традиционном смысле. Этот процесс можно применять и там, где практически все ресурсы не являются материальными (это наборы навыков в отличие от производственного оборудования и т. п. ресурсов).

Часто задаваемые вопросы

Наши топ-менеджеры – люди с сильной волей. Они любят поспорить, и их бывает трудно удержать на совещаниях в рамках повестки. Меня беспокоит предстоящее совещание руководства по пилотному проекту. Я представляю, как они сразу начнут ворошить представленные на презентации данные, и мне не удастся удержать их в рамках запланированного обсуждения. Есть ли у вас какие-нибудь предложения по этому поводу?

Да, у нас есть одно предложение, которое всегда хорошо действовало. Отделите демонстрационную часть совещания от части, требующей принятия решений. Охватите только пункты повестки дня с первого по седьмой. Не используйте реальные данные, чтобы не вносить в рассмотрение потенциальные спорные эмоциональные моменты.

После этого, примерно через неделю, проведите совещание по пунктам принятия решений – с 9-го до 14-й, с использованием реальных данных конечно.

Проведя пилотное совещание в эти два этапа, вы сможете прочно интегрировать в процесс группу «резвых» топ-менеджеров. В интервале между этими двумя совещаниями куратор проекта должен встретиться с наиболее активно дискутирующими руководителями, чтобы установить уровень их ожиданий и договориться о взаимной поддержке.

Надо ли присутствовать па совещаниях неотлучно (на предварительном совещании или на совещании руководства) или люди могут входить и отлучаться по мере необходимости?

Мы полагаем, что этот вопрос более актуален для предварительного совещания, которое имеет длительность больше, чем совещание руководства. Можно сделать так: люди с завода А приходят на первую часть совещания, люди с завода В приходят после них и т. д. Но если заводы А и В делают один продукт и используют одни и те же ресурсы, такой подход может не сработать. Если потребуется переадресовать загрузку, нужно, чтобы обе группы присутствовали одновременно.

Продакт-менеджеры, возможно, должны присутствовать тогда, когда обсуждаются их продукты, и могут не присутствовать на обсуждении продуктов других продакт-менеджеров, если между этими продуктами нет связи и между ними отсутствует конкуренция за мощности. То же самое относится и к разработке новой продукции. Представитель финансового отдела, скорее всего, должен будет присутствовать на всем совещании, так же как менеджер по спросу, менеджер по цепям поставок, владелец процесса и др.

Мы не думаем, что этот вопрос уместен в отношении совещания руководства. Это совещание длится не больше чем два часа, но оно определяет направление развития бизнеса. Два часа или менее в этом случае нам представляются очень выгодным использованием времени. Даже в те моменты совещания, когда люди не будут прямо вовлечены в обсуждение, они будут получать хорошие данные об общем состоянии бизнеса.

Часть III Расширение и полная финансовая интеграция

Пролог к части III: Низкий риск и низкие издержки

Том Уоллас: Есть ли у вас, что сказать, перед тем, как мы перейдем к третьей части?

Боб Сталь: Только одно: хотелось бы еще раз подчеркнуть, что этот процесс внедрения характеризуется низкими издержками и низкими рисками.

Первое решение – запускать/не запускать № 1: живой пилотный процесс за 90 дней – это лишь частично информированное решение. По-другому и быть не может, так как высшее руководство еще не видело процесс объемного планирования продаж и операций в действии в своей компании. Пилотный процесс выполняется с очень малым риском и низкими издержками.

Следующим после пилотного процесса является решение запускать/ не запускать № 2. Это решение о полном внедрении процесса принимается полностью информированными людьми. Теперь риск, что процесс объемного планирования продаж и операций не оправдает ожиданий компании, очень невелик.

Далее мы рекомендуем вводить новые группы в процесс постепенно: по несколько групп в месяц в течение нескольких месяцев. Наш подход противоположен подходу «большого скачка» – слишком рискованному подходу, при котором одновременно вводятся в процесс все группы продуктов.

С другой стороны, не следует и затягивать введение в процесс всех продуктов. Двух или трех месяцев будет для этого достаточно. Если у вас большое число групп продуктов (скажем, 10-12), то, вероятно, будет достаточно четырех месяцев.

Низкие издержки и низкий риск – вот что важно.

Глава 16 Добавление всех групп продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций

После успешной работы пилотного процесса на одной или двух группах продуктов надо вводить в него остальные группы. Кроме того, в него теперь будут добавлены новые функции, которых не было на стадии пилотного процесса, – планирование поставок, первоначальное финансовое планирование, а также более зрелые и полные процедуры вывода на рынок новых продуктов.

РИСУНОК 16.1

Этот период – с четвертого по шестой или седьмой месяц – является основой процесса внедрения объемного планирования продаж и операций. В это время отдельные фрагменты планирования продаж и операций соединяются в целостную картину.

У компании S – одиннадцать групп продуктов. Они начинали с одной группы, во второй месяц добавили еще три. В третьем месяце – еще три. В четвертом месяце – последние четыре. По мере добавления новых групп продуктов они смогли:

• Заметно усовершенствовать процесс.

• Усовершенствовать форматы таблиц и графиков.

• Добавить планирование поставок. (Ресурсы компании S не были связанными. Менеджерам пришлось ввести большинство групп продуктов в процесс прежде, чем они смогли получить общую картину итоговой загрузки по определенному ресурсу.)

• Добавить первоначальное финансовое планирование.

• Ввести более полное планирование для новых продуктов.

• Автоматизировать ввод данных в свои таблицы.

Перед тем как начать эту фазу, определите, какие группы продуктов и в какие месяцы вы собираетесь ввести в процесс объемного планирования продаж и операций. После этого занесите эту последовательность в ваш календарный план работ по проекту.

Добавить полное планирование поставок

Если вы являетесь компанией со связанными ресурсами (где ресурсы очень четко сопоставлены с группами продуктов), вы вводите процесс планирования поставок по мере введения групп продуктов. Как мы показали в главе 14, вы можете ввести картину по мощностям прямо в таблицу объемного планирования продаж и операций при условии, что все позиции группы обрабатываются приблизительно в одинаковом темпе.

Если, однако, у вас, как и у большинства компаний, матричная структура связей ресурсов и групп продуктов, то вы сильно зависите от фактора синхронности. Как мы только что отметили на примере компании S, вы не сможете с помощью объемного планирования продаж и операций оценить загрузку определенного ресурса до тех пор, пока вы не введете в процесс все (или большинство) ваших продуктов, потребляющих данный ресурс.

Однако в течение следующего месяца компания S добавила три группы продуктов, которые забрали всю мощность двух из ее производственных подразделений. В этот момент компания уже смогла начать этап планирования поставок, так как она имела полную картину будущих требований к мощности этих двух производственных подразделений. И конечно, после того как были добавлены все группы, компания получила полную картину поставок для своего бизнеса и смогла определять узкие места заранее, чтобы предпринимать корректирующие меры.

Итак, если у вашей компании несвязанные ресурсы, составляйте календарный план ввода групп продуктов с учетом фактора поставок. Вводите группы продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций в таком порядке, который позволит проводить планирование потребностей в ресурсах раньше, а не позже.

Добавить первоначальное [34] финансовое планирование

Среди первых шагов здесь – просто перевод некоторых данных, представленных в таблице, в стоимостное выражение из натурального – обычно это 15-18-месячный прогноз и проект продаж на текущий финансовый год. Также здесь очень полезно показать цифры в стоимостном выражении по этой группе в бизнес-плане. В этом случае цифры объемного планирования продаж и операций (по последним данным за финансовый год, т. е. фактические цифры плюс прогноз на остаток года) могут быть легко сопоставлены с цифрами бизнес-плана для этой группы продуктов. Некоторые компании показывают процентное соотношение – проект на финансовый год объемного планирования продаж и операций относительно бизнес-плана, – и это может быть полезным для быстрого обнаружения крупных проблем. Пример таблицы объемного планирования продаж и операций с применением стоимостного измерения показан ниже (табл. 16.1).

Можно начать это делать во время пилотного процесса. Однако, принимая во внимание, что часто надо изрядно потрудиться над сводной таблицей для пилотной группы продуктов, большинство компаний откладывают переход на стоимостное измерение на следующий месяц.

Прогноз в стоимостном измерении выражается обычно в средней цене реализации. Как мы уже говорили, средняя цена реализации должна периодически проверяться. Нужно удостовериться, что эта цена учитывает такие факторы, как выпуск новых продуктов, изменения в уровне продвижения, изменения цены, изменения скидок и др. Это обычно делается на контрольных диаграммах (см. приложение 9).

Данные в стоимостном выражении по производству и по запасам выражены по себестоимости. Обычно собрать эти данные не составляет особого труда. Добавление данных о фактической марже по состоянию на текущий момент может оказаться полезным, и ее расчет должен быть нетрудным. Но проектные величины будущей маржи в будущем зависят от средней цены реализации, упомянутой выше.

Добавить планирование новых продуктов

В этой фазе в таблице объемного планирования продаж и операций должен быть уже полностью отражен вывод на рынок новых продуктов. Как мы говорили ранее, вопросы выпуска новой продукции должны быть отражены на всех шагах объемного планирования продаж и операций: планировании спроса, планировании поставок, предварительном совещании и совещании руководства.

Таблица 16.1. План продаж и операций в стоимостном выражении (октябрь 2008 г.)

Здесь уделяется внимание влиянию выпуска новых продуктов на картину спроса и картину поставок, а также на то, какие проблемы возникали в результате новых обстоятельств спроса и поставок. Когда это практически возможно, влияние выпуска новых продуктов должно быть отражено в таблицах объемного планирования продаж и операций как в основном (цифровом) разделе, так и в разделе комментариев.

Привязать детали к отчету

Процесс объемного планирования продаж и операций имеет дело с объемами, не так ли? Но мы не отгружаем объемы, мы отгружаем номенклатуру – индивидуальные продукты и заказы.

Предположим, что в компании Z – отличный процесс объемного планирования продаж и операций. Но главное календарное планирование в этой компании осуществляется независимо от того, что показывает процесс объемного планирования продаж и операций. Они разобщены. Следовательно, можно сказать, что в компании Z реально нет отличного процесса объемного планирования продаж и операций. Сотрудники компании могут замечательно работать в процессе объемного планирования продаж и операций, но это не оказывает влияния на реальный мир.

В этом случае необходимо в главный календарный план в пределах границы во времени при планировании добавить детали. Суммируйте данные по группам продуктов по месяцам и сравните их с планом операций объемного планирования продаж и операций. Сумма данных главного календарного плана каждого продукта внутри одной группы должна равняться плану операций плюс/минус погрешность в несколько процентов.

Мы рекомендуем, чтобы главный планировщик подготовил лаконичный отчет, который будет рассмотрен на предварительном совещании. В этом отчете будут сопоставлены цифры объемного планирования продаж и операций с итоговыми цифрами главного календарного плана. Это может быть уже было сделано для пилотной группы, но теперь это может быть сделано для всех групп продуктов. Эта увязка позволит обеспечить трансляцию решений объемного планирования продаж и операций в детальные календарные планы, регулирующие все происходящее в отделе обслуживания клиентов и на складе при приемке материалов, в цехах и в зоне отгрузки.

Такой же подход следует применить и к стороне спроса. Если у вас есть прогнозы по индивидуальным продуктам, сопоставьте их с агрегатными прогнозами продаж объемного планирования продаж и операций. Этим самым вы сможете удостовериться в том, что агрегатные планы и номенклатурные планы синхронизированы. Это уже было сделано в пилотном процессе, но теперь это надо сделать по всем группам продуктов.

Как мы уже говорили в главе 4, мы полагаем, что лучший путь составления агрегатных планов продаж и операций заключается не в том, чтобы разработать все детали и суммировать их. Лучший путь – составить детальные планы только до границы во времени при планировании, т. е. до того момента, когда детали по индивидуальным продуктам должны быть известны. Для многих компаний эта граница охватывает несколько дней или несколько недель, иногда – несколько месяцев. Мы рекомендуем убедиться, что в пределах границы во времени при планировании агрегатные данные соответствуют детальным данным. За этой границей, как мы уже не раз утверждали, детали нам малоинтересны или неинтересны вовсе.

Назначить руководителя процесса объемного планирования продаж и операций

В главе 8 мы говорили, что лидер проектной группы после успешного внедрения часто назначается на роль владельца объемного планирования продаж и операций. Это не временная проектная роль, а постоянная позиция наблюдателя за поступательным функционированием объемного планирования продаж и операций.

Но так происходит не всегда. Поэтому в фазе расширения вам следует сделать одно из двух:

• подтвердить, что лидер проекта был назначен на роль владельца процесса;

• выбрать владельца процесса и начать глубоко вовлекать его/ее в процесс объемного планирования продаж и операций.

Конечно, владелец процесса должен обладать всеми теми знаниями и характеристиками, необходимыми для лидера проектной группы, которые мы перечислили в главе 8.

В обязанности владельца объемного планирования продаж и операций входит.

• Возглавлять управление пятиступенчатым процессом объемного планирования продаж и операций.

• Обеспечивать своевременное и качественное выполнение шагов процесса.

• Организовывать предварительное совещание (шаг 4), чтобы вскрывать и разрешать потенциальные конфликты или переносить их рассмотрение на совещание руководства.

• Организовывать совещание руководства.

• Возглавлять периодический аудит/оценку процесса, что обеспечит непрерывное его совершенствование (подробнее об этом в главе 17).

• Следить, чтобы даты совещаний руководства были заранее определены на 6-12 месяцев вперед.

Разработать политику объемного планирования продаж и операций

Многие люди относятся к правилам и нормам так же, как и мы: без восторга. Но, несмотря на это, спешим добавить, что формальная политика объемного планирования продаж и операций необходима для успешного внедрения и функционирования процесса. Этот документ не должен быть причудливым, и при счастливом стечении обстоятельств он уместится на одном или нескольких листах бумаги.

Вторая фаза проекта является подходящим временем для разработки этого документа. Некоторые компании начинают работать над этим документом уже на первой фазе, но это слишком рано – мы еще недостаточно компетентны – мы даже еще не успели закончить пилотный процесс.

Этот документ должен содержать следующее:

• цели, которые компания преследует, внедряя процесс объемного планирования продаж и операций;

• шаги процесса;

• участников каждого шага процесса;

• действия на каждом шаге и что каждый шаг берет из предыдущего.

Мы рекомендуем, чтобы этот документ был подписан президентом, а также и другими руководителями, если необходимо.

Далее приведен пример политики объемного планирования продаж и операций, взятый из одной знакомой нам компании. Пожалуйста, отметьте, что эта компания проводит официальные встречи на фазах планирования спроса и планирования поставок. Географически компания очень разбросана, и поэтому приходилось предварительно договариваться о времени встречи, с тем чтобы все участники могли на ней присутствовать (лично либо через телеконференции). Как мы указывали ранее, некоторые компании не считают необходимым проводить официальные встречи на этих ранних этапах; они предпочитают обсуждения в индивидуальном порядке или по телефону.

В следующей главе вы прочитаете, как удерживать процесс на ходу и непрерывно его совершенствовать.

...

Компания «Превосходные изделия»: политика объемного планирования продаж и операций
Планирование продаж и операций устанавливает общий уровень продаж и объемы производства, выраженные для групп продуктов, и формирует общий план действий компании. Основной целью объемного планирования продаж и операций является установление объемов деятельности, обеспечивающих достижение следующих целей компании: достижение целевых показателей уровня обслуживания клиентов и дохода, повышение или понижение уровня запасов/обязательств по поставкам, поддержка стабильной численности персонала и повышение эффективности вывода на рынок новых продуктов.
1. Совещание руководства проводится ежемесячно согласно графику совещаний руководства. На нем присутствуют:
Президент.
Вице-президенты: по финансам, по маркетингу, по операциям, по продажам, по разработке продуктов.
По крайней мере два члена команды предварительного совещания.
Действия включают: разрешение открытых проблем, вскрытых на предварительном совещании, утверждение или модификацию планов предварительного совещания, изменение бизнес-плана, решение проблем новых продуктов и др. (по мере необходимости).
2. Предварительное совещание проводится ежемесячно в третью пятницу после закрытия финансового месяца. Участники:
Контроллер.
Менеджер по обслуживанию клиентов.
Менеджер по спросу/маркетинговый аналитик.
Менеджер по логистике.
Главные планировщики.
Управляющие заводами.
Менеджеры по развитию продуктов.
Продакт-менеджеры.
Менеджеры по управлению продажами.
Действия включают: разработку планов уравновешивания спроса и поставок, формирование решений, рекомендаций и повестки дня совещания руководства, обсуждения долгосрочных ограничений мощностей и проблем устаревания запасов. Предмет рассмотрения: уровень обслуживания клиентов, маркетинговые стратегии, целевые показатели по уровню запасов, текущие прогнозы и обязательства по поставкам, стратегии по новым продуктам, финансовые планы, текущий статус и мощности.
3. Встреча по планированию поставок проводится в третью среду после окончания финансового месяца. Участники встречи:
Планировщик мощностей.
Контролер.
Менеджер по спросу.
Главный планировщик.
Управляющие заводами.
Менеджер по закупкам.
Действия включают: рассмотрение информации о мощностях, вытекающей из новых прогнозов, рассмотрение наличия материалов и проблем длительности цикла; обсуждение вопросов планирования рабочей силы, вопросов распределения издержек изменения темпов производства; обсуждение проблем выведения новых продуктов на рынок и устаревания продуктов.
Должен быть рассмотрен каждый критический ресурс – рабочая сила, оборудование, поставщик, – для которого требующаяся мощность и демонстрируемая мощность различаются более чем на + / -5%. По ним надо принять решение о действиях или возможном вынесении этого вопроса на предварительное совещание.
4. Встреча по планированию спроса проводится во вторую пятницу после закрытия финансового месяца. Участники:
Контроллер.
Менеджер по обслуживанию клиентов.
Менеджер по спросу/маркетинговый аналитик.
Планировщики распределения.
Менеджер по логистике.
Продакт-менеджеры.
Менеджер по управлению продажами.
Действия включают: утверждение 24-месячного прогноза (в натуральном и стоимостном выражении), рассмотрение трендов по группам продуктов, вопросов выпуска новой продукции и вопросов спроса на специальные продукты или от особых клиентов.
Корректировки в середине цикла к планам спроса и поставок могут производиться по мере необходимости путем прохождения обозначенной процедуры в сжатом режиме.
Утверждено
Президент
Вице-президент.
Номер редакции:
Действителен с_

Глава 17 Непрерывное совершенствование

В этой важной теме есть два аспекта: внутренний и внешний. Внутренний аспект относится к самому объемному планированию продаж и операций. Внешний аспект относится к процессам, лежащим за его пределами, но влияющим на уровень обслуживания клиентов, запасы, длительность цикла обслуживания заказчика и т. д.

Внутреннее совершенствование: критика совещания руководства

Существуют два инструмента непрерывного совершенствования объемного планирования продаж и операций, один из которых мы уже рассматривали. Это последний пункт повестки дня совещания руководства объемного планирования продаж и операций: критика совещания [35] . Если вы будете периодически ее использовать, мы можем практически гарантировать, что вы вскоре убедитесь в том, насколько лучше становятся совещания. Для высказывания критических замечаний не требуется много времени, обычно это 5-10 минут.

Один из возможных удачных вариантов организации сбора критических замечаний – спрашивать по очереди всех участников об их предложениях относительно закончившегося совещания и областях, где они видят возможности для улучшений. Можно, как это делают некоторые компании, попросить участников оценить совещание по 10-балльной шкале и объяснить свою оценку. Некоторые компании придерживаются правила, что последним высказывает свою критику и резюмирует оценку президент.

Некоторые компании придают этому процессу даже более структурированный вид. Они составляют перечень вопросов и предлагают коллективу оценить их. Владелец процесса объемного планирования продаж и операций ведет статистику по изменениям ответов на вопросы и оценивает прогресс по всем элементам за определенный период. Кроме того, некоторые специфические проблемы, возникающие в процессе, должны отмечаться в реестре действий на соответствующем совещании.

Внутреннее совершенствование: проверочный лист объемного планирования продаж и операций

Использование проверочного листа является вторым инструментом непрерывного совершенствования процесса объемного планирования продаж и операций. Полный вариант проверочного листа дан в приложении 6. В нем, как вы видите, содержится 33 тезиса, которые нужно оценить по 4-балльной шкале. Также там содержится инструкция по заполнению ответов и по оценке эффективности применения процесса объемного планирования продаж и операций.

Мы рекомендуем начинать использовать проверочный лист в первый или во второй месяц после окончания пилотного процесса. Маловероятно, что вы получите высокий балл на первых циклах процесса. Но это нормально. Использование проверочного листа на этих ранних стадиях укажет области, где вы преуспели больше всего. Это – хороший метод оценки собственных успехов. Вы также сможете определить области, где вам надо еще поработать, а это на данный момент для вас важно.

В центре вашего внимания должны быть тезисы по календарному плану проекта. Результаты оценки надо рассматривать как вспомогательную информацию к календарному плану. Мы знаем случаи, однако, когда календарный план менялся на основе результатов проверочного листа. По мере движения вперед, в пятом и далее месяцах проекта, роль календарного плана снижается и проверочный лист начинает играть доминирующую роль в определении того, что нужно делать [36] . Принятые решения об осуществлении определенных шагов должны вноситься в реестр намеченных по результатам совещания действий. В некоторых случаях ответы на вопросы (тезисы) дают повод к созданию оперативной проектной группы для рассмотрения и разрешения проблем.

Внешнее совершенствование

Вклад объемного планирования продаж и операций в непрерывное совершенствование других областей деятельности компании оценивается в 14-м тезисе проверочного листа, который гласит:

«Стратегии спроса/поставок для каждой группы продуктов ежеквартально на предварительном совещании и на совещании руководства подвергаются формальному рассмотрению с точки зрения возможности повышения целевых показателей уровня обслуживания клиентов и снижения целевых уровней запасов и обязательств по поставкам по заказам клиентов».

Предположим, что для одной из ваших групп «производства-на-склад» целевой уровень обслуживания клиентов равен 98%, а ваш целевой уровень запасов готовой продукции равен 15-дневным поставкам. Предположим далее, что вам удавалось достичь этих целевых уровней в течение последних нескольких месяцев. Что нужно в этом случае делать?

Что делать не нужно – так это бездействовать. Дух непрерывного улучшения призывает к тому, чтобы либо поднять целевой уровень обслуживания клиентов, либо снизить целевой уровень запасов/обязательств по поставкам, либо, возможно, сделать то и другое одновременно. Как это нужно сделать?

Обычно недостаточно просто изменить цифры в таблице. Надо обратиться к глубинным процессам и спросить себя.

• Почему нам нужно иметь 15-дневные запасы для достижения 98%-ного уровня обслуживания клиентов?

• Какие изменения процесса надо провести, чтобы снизить эту цифру до 12 дней, не снижая уровня обслуживания клиентов?

• Что, если мы снизим время переналадки оборудования, на котором производится продукт этой группы? Это значит, что у нас будет возможность сократить размер производственной партии, наши запасы снизятся, а уровень обслуживания клиентов сохранится (и может быть, даже возрастет).

• Можем ли мы что-нибудь сделать для снижения ошибки прогноза для позиций этой группы? Если да, то мы можем обойтись меньшим страховым запасом при сохранении или улучшении уровня обслуживания клиентов.

• Как насчет снижения длительности цикла производства и закупок? Если нам это удастся, то мы обретем большую гибкость, что даст возможность повысить уровень обслуживания клиентов при сохранении (или снижении) запасов [37] .

Другая возможность скрывается в зонах во времени и границах во времени. Допустим, что компания Y установила границу во времени в конце третьего месяца: внутри этой границы темпы производства не изменяются, а за пределами – меняются на -/+10%. Когда эта граница изменялась последний раз? Если она остается неизменной с тех пор, как компания начала процесс объемного планирования продаж и операций, нам представляется, что компания не уделяла должного внимания задаче непрерывного совершенствования. Мы рекомендуем менеджерам по операциям работать над повышением гибкости, чтобы помочь компании Y поднять уровень обслуживания клиентов, снизить запасы и улучшить финансовую картину. Когда компания станет более гибкой, это должно быть отражено в зонах во времени.

Мы хотим доказать, что непрерывное совершенствование представляет собой нечто гораздо большее, чем простое изменение цифр на листе бумаги. Суть скорее в изменении глубинных процессов. Роль объемного планирования продаж и операций здесь в том, что оно помогает высшему руководству увидеть улучшения и отражает их в понятных руководству терминах: уровень обслуживания клиентов, длительность цикла обслуживания клиента, уровень инвестиций в запасы и т. д.

Пожалуйста, обратитесь к приложению 6, в котором содержится проверочный лист объемного планирования продаж и операций, взятый из книги «Sales & Operations Planning: The Self-Audit Workbook». Он подробно объясняет принципы, содержит тезисы для проверки и инструкции по оценке этого процесса.

Глава 18 Полная финансовая интеграция

Как только все группы продуктов введены в процесс объемного планирования продаж и операций, следует переходить к полной финансовой интеграции. Однако очень важно не приступать к этому, пока процесс не стабилизируется и пока высшее руководство не уверует окончательно в его эффективность.

РИСУНОК 18.1

Мы говорим это потому, что финансовые специалисты в большинстве компаний обладают эффективными методами расчета финансового будущего компании. В большинстве случаев они разработали свои собственные прогнозы, приняли свои собственные допущения и спроецировали будущее в таком виде, который не всегда прямо привязан к изменениям спроса/поставок. Произвести такую резкую перемену – перейти от независимо разрабатываемых прогнозов к использованию данных спроса/поставок объемного планирования продаж и операций – это может потребовать коренной перестройки во многих организациях. Это одна из тех трудных проблем по изменению поведения сотрудников, о которых мы упоминали ранее. Однако это необходимо, это то, что позволяет всей компании строить внутреннюю работу с единым набором цифр.

Мы уже встречались с задачей извлечения будущих финансовых данных из процесса объемного планирования продаж и операций – таких, как валовая выручка, себестоимость проданных продуктов, уровни запасов готовой продукции и т. д. В этой главе мы обсудим интеграцию этих данных с финансовыми данными других частей бизнеса. Когда это будет эффективно выполнено, произойдут следующие перемены:

• Проформа [38] отчета о прибылях и убытках и проформа балансового отчета окажутся связанными напрямую с соответствующими данными объемного планирования продаж и операций.

• Бюджеты могут стать гибкими и меняться в соответствии с динамикой бизнеса.

• Процесс годового бизнес-планирования станет проще и эффективнее.

Давайте последовательно рассмотрим все эти пункты.

Проформа отчета о прибылях и убытках и балансовый отчет

Отчет о прибылях и убытках и балансовый отчет являются основными документами, использующимися для предоставления отчета о текущем финансовом положении бизнеса. Будучи интегрированными с процессом объемного планирования продаж и операций, они будут сильнее связаны с динамикой меняющегося бизнеса и смогут показать будущее планируемое финансовое состояние бизнеса. Финансовая информация из проформы затем может быть использована как часть мощного процесса моделирования для будущего планирования.

Для проформы отчета о прибылях и убытках основными входными данными из объемного планирования продаж и операций являются прогноз и связанная с ним себестоимость проданной продукции. Прогнозируемое распределение накладных расходов может быть более или менее получено с использованием в качестве базы плана операций.

В проформе балансового отчета основными входными данными из объемного планирования продаж и операций являются данные прогноза запасов готовой продукции. Другими элементами балансового отчета, черпающими данные из объемного планирования продаж и операций, являются счета к получению, запасы сырья и материалов и запасы в незавершенном производстве.

Несколько заключительных замечаний:

• В ситуации традиционного бюджетного планирования бюджеты составляются раз в год и часто оказываются «замороженными» на целый год, даже если ситуация изменяется. Они часто используются как точка отсчета для оценки индивидуального финансового результата. При этом потом приходится тратить силы на объяснение отклонений, являющихся результатом согласованных изменений в бизнесе.

В ситуации зрелого объемного планирования продаж и операций, после принятия решения согласиться с изменениями спроса или поставок, бюджеты могут быть скорректированы согласно принятым изменениям. Таким образом, финансовые показатели сравниваются с бюджетом, отражающим принятые изменения.

• С объемным планированием продаж и операций ежегодный процесс разработки годовых бизнес-планов становится не столь злободневным. Все динамические данные спроса/поставок уже будут определены ежемесячным процессом объемного планирования продаж и операций на скользящий горизонт в 18 месяцев или более. Большая часть необходимых данных у нас уже есть. Поэтому разработка годового плана больше не является старым процессом «вымучивания цифр». Она требует значительно меньших затрат сил и энергии.

График 6а (приложение 9) показывает прогноз продаж на текущий финансовый год, включающий 10 месяцев фактических продаж и 3 месяца прогнозируемых. Мы можем здесь видеть, что компания «Превосходные изделия» прогнозирует продажи на уровне почти $2,7 млрд, примерно на четверть миллиона выше первоначального плана.

На графике 66 мы можем наблюдать повышение прогноза объемного планирования продаж и операций на 2008 финансовый год до $2,8 млрд.

Управление с помощью формируемой процессом объемного планирования продаж и операций финансовой информации

Важным шагом общей финансовой интеграции является агрегирование всей информации в стоимостном выражении по группам продуктов в общую картину всего бизнеса, в некую «главную таблицу». Очевидно, это не может быть сделано полностью, пока все группы продуктов не будут включены в процесс объемного планирования продаж и операций. Но даже тогда у вас может еще не получиться полной картины, потому что существуют потоки выручки за пределами списка групп продуктов. В таких случаях одним из возможных подходов, продемонстрировавших свою полезность, является создание «группы прочих продуктов», которая выступает в роли коллектора «нетипичных» потоков доходов. Другие компании принципиально не принимают такого подхода и сравнивают общий прогноз продаж (взятый из объемного планирования продаж и операций) с цифрами бизнес-плана, откорректированными так, чтобы учесть прочие доходы.

Общее стоимостное суммирование для компании – главная таблица – выполняет и другую функцию помимо прогнозирования продаж и маржи. Для компаний с группами продуктов «производство-на-склад» она прогнозирует планируемые уровни запасов готовой продукции для всего бизнеса. Это может быть очень ценно для компаний с сезонным бизнесом. Часто такие компании в преддверии сезона приступают к предсезонному производству и соответствующему наращиванию запасов готовой продукции. Стоимость запасов может резко возрастать и представлять собой существенное связывание оборотных средств, которое должно быть запланировано заранее. Когда таблицы объемного планирования продаж и операций выражены в стоимостном измерении, эта информация всегда показана в главной таблице. Она обновляется каждый месяц, чтобы отразить изменения ситуации.

Как только вы создали главную таблицу, вы можете ее применять сходным с таблицами групп продуктов образом, особенно при сравнении фактических показателей с плановыми. Фактические финансовые результаты можно сравнить с плановыми результатами для соответствующих плановых периодов. Прогнозируемые продажи и маржа в стоимостном выражении сопоставляются с бизнес-планом, и принимается решение о необходимых в связи с отклонениями действиях.

И это подводит нас к одному из основных вопросов объемного планирования продаж и операций и управления бизнесом. Иногда последние цифры объемного планирования продаж и операций на финансовый год – факт на текущий момент плюс прогноз до конца года – на несколько процентов отличается от бизнес-плана. Что делать в таком случае? Можно ничего не делать и не менять ни тот ни другой план, а можно изменить план продаж и операций, изменить бизнес-план или изменить оба плана. Рассмотрим эти варианты по порядку, начиная с первого.

Не менять ни тот ни другой. Мы против этого. Сохранить несоответствие между этими двумя очень важными планами – это значит вести бизнес с двумя наборами цифр. План объемного планирования продаж и операций направляет повседневную деятельность – что мы покупаем, что мы производим, что мы продаем. Он говорит одно, а бизнес-план – представляющий собой наше обещание корпоративному офису, совету директоров и т. д. – что-то другое.

Это может привести к путанице, к утрате управления, дискредитации обоих планов и повышению риска невыполнения бизнес-плана. Это плохо.

Изменить план продаж и операций. Это будет уместно в том случае, когда меняются не только цифры, но и многое другое. Допустим, что последний итог объемного планирования продаж и операций прогнозирует снижение доходов компании на 5% относительно бизнес-плана [39] . Изменить эту цифру просто. Сложность тут в том, чтобы определить, откуда взять дополнительный доход. Какие группы продуктов могут быть простимулированы для получения дополнительных продаж? Есть ли в наличии ресурсы, обеспечивающие решение этой задачи? Если нет, когда они будут?

Это требует не только оценить группы продуктов и ресурсы. Это требует разработки специальных планов для стимулирования продаж, т. е. продвижения, изменений цен, стимулирования продавцов, возможно, ускорения выпуска на рынок новых продуктов. Все это требует изменения объемного плана продаж и операций для всех затрагиваемых групп продуктов с последующим мониторингом соответствия фактических результатов новым планам с течением времени и продолжением выполнения необходимых корректирующих действий.

Снижение издержек тоже может играть тут важную роль. Но это обычно находится за пределами компетенции объемного планирования продаж и операций.

Изменение бизнес-плана. Абстрактно это легко одобрить. В конце концов, бизнес-план был составлен за несколько месяцев до начала финансового года. Он старый. Не значит ли это, что теперь, по прошествии нескольких месяцев финансового года, компания лучше понимает, какова будет ситуация в будущем? Надо полагать, что это так. Но почему тогда многие и многие компании неохотно меняют бизнес-план? Потому что, как мы упоминали выше, бизнес-план – это обещание, данное «наверх».

Сильно ли интересует людей «наверху», что группа продуктов А – на 4% ниже плана, а группа В – на 5% выше? Обычно – нет. Руководство интересует итог: даст ли бизнес доход, указанный в бизнес-плане? «Номенклатура» дохода по разным группам продуктов обычно интересует руководителей конкретного бизнеса, но не совет директоров в корпоративном офисе.

Поэтому мы рекомендуем как общее правило сначала внести в бизнес-план изменения по индивидуальным группам, а затем посмотреть, насколько изменился итог по бизнес-плану в целом. Когда сумма индивидуальных групп отличается от итоговой цифры бизнес-плана, следует разработать план компенсации потерь и затем ввести эти планы как в бизнес-план, так и в план продаж и операций. Но если вам так и не удается достичь начальных цифр бизнес-плана, а все варианты уже проверены, тогда ничего другого не остается, кроме как изменять итоговую цифру бизнес-плана.

Все вышеперечисленное направлено на то, чтобы вести бизнес с одним-единственным набором внутренних цифр. Знающие люди подтвердят, что это очень правильный метод управления бизнесом. Джон Джордан, финансовый директор подразделения Graco Children’s Products компании Newell-Rubbermaid, говорил: «Закон Сарбейнза– Оксли лишил нас возможности управлять результатами. Поэтому для нас критично прогнозировать влияние на ежеквартальной основе результатов в области спроса и поставок для поддержки честной работы на бирже. В этом нам неоценимую поддержку оказывает процесс объемного планирования продаж и операций».

Из других подразделений компании поступают похожие отклики. Мелисса Такас, финансовый аналитик V&M Star , производителя труб для газовой и нефтяной отрасли, говорит: «Мы теперь работаем с цифрами, которым можно реально доверять».

По мере интеграции финансовой информации многое: оценка рисков (см. главу 21), «ставка командования» (см. главу 22) и скользящее отклонение (см. главу 22) – становится практически возможным и позволяет резко повысить потенциал компании в области принятия решений.

Часто задаваемые вопросы

Что, если сотрудники финансового отдела не смогут обеспечить все это?

Коротко говоря, в этом случае вы будете продолжать работать с противоречивыми данными и шагать не в ногу. Менеджеры по продажам и поставкам, вероятно, будут продолжать хеджировать риски, чтобы «защититься» от несвязанных финансовых прогнозов.

Возможно, самым тяжелым последствием этого явится отсутствие форума для контролируемого обсуждения внутренних конфликтов в бизнесе. Если финансовые специалисты обсуждают свои проблемы и вопросы за закрытыми дверями, другие сотрудники организации никогда не смогут привести в ответ свои соображения. Конечным результатом станет то, что разные отделы будут работать на основе разных допущений и принципов. Это плохо для бизнеса.

Как мы указывали ранее, финансовых специалистов следует вовлечь в начале процесса внедрения объемного планирования продаж и операций, на стадии пилотного процесса. Их услуги уже тогда востребованы, и уж тем более их участие необходимо во время финансовой интеграции.

Глава 19 Объемное планирование продаж и операций в сложной среде

Вспомним прочитанное: процесс объемного планирования продаж и операций, среди всего прочего, предназначен для уравновешивания спроса и поставок. Этот ежемесячный процесс заканчивается совещанием руководства, на котором руководители бизнеса принимают решения относительно будущего баланса спроса/поставок и принимают меры к тому, чтобы финансовые и производственные цифры были согласованными.

Что еще остается рассмотреть, так это ряд примеров того, как процесс объемного планирования продаж и операций может работать в несколько более сложном окружении, нежели для одного локально расположенного предприятия. Помните, что эти примеры следует понимать как предложения хотя и основанные на солидном опыте, но не единственно возможные варианты решения.

Объемное планирование продаж и операций для бизнеса со многими предприятиями, расположенными в разных местах

Давайте исследуем вопрос о том, где должно выполняться принятие решений объемного планирования продаж и операций. Может быть, в корпоративном офисе конгломерата компаний из списка «Fortune 50» с десятками работающих бизнесов? Или в региональном центре продаж в Лос-Анджелесе? Или может быть, на заводе в Северной Каролине?

Ответ на все эти вопросы: «Вероятно, нет». Существует принцип: объемное планирование продаж и операций проводится на том уровне организации, где соединяются спрос и поставки и где располагается ответственность за результаты бизнеса. Другие части организации могут играть определенную роль, они могут предоставлять данные для процесса или анализировать его результаты. Например:

• Будет трудно осуществлять объемное планирование продаж и операций на заводе в Северной Каролине, если другие ключевые части бизнеса расположены в других местах, как организационно, так и географически. Спрос и поставки «не встречаются» на большинстве заводов. Скорее заводы являются элементом стороны поставок бизнеса, играющим важную роль в фазе планирования поставок, но эта роль не является центральной. Это не является осью процесса.

• Точно так же объемное планирование продаж и операций не может фокусироваться на региональном офисе продаж в Лос-Анджелесе. Сотрудники этого офиса играют ключевую роль в планировании спроса, но они прямо не связаны с поставками.

• Корпоративный офис корпорации из списка «Fortune 50» может анализировать – прямо или косвенно – результаты процесса объемного планирования продаж и операций для отдельных бизнес-подразделений. Работники корпоративного офиса могут анализировать сводные цифры продаж, общие прогнозы запасов и т. п. Однако объемное планирование продаж и операций не должно происходить там. Выполнять процесс централизованно для каждого из 24 бизнес-подразделений – это будет чудовищно неэффективное использование времени высшего руководства корпорации. Им придется проводить каждый месяц дюжину совещаний длительностью по полтора часа каждое.

Что еще хуже, это будет не только неэффективно, но и нерезультативно. Две причины: большинство сотрудников «корпоративного мира», вполне вероятно, не обладают подробными знаниями об отдельных подразделениях, которые необходимы для эффективного принятия решений. Они, кроме того, не отвечают за исполнение плана. Ответственность за это несут сотрудники бизнес-подразделений.

Давайте рассмотрим некоторые другие примеры, начав с простых и переходя к более сложным.

Многочисленные подразделения продаж и маркетинга

Когда определенное производственное подразделение изготавливает продукты для других бизнес-подразделений, оно нуждается в процессах, помогающих обеспечить удовлетворение всего спроса. Решение при этом часто концентрируется на непосредственных клиентах.

Роджер был генеральным менеджером подразделения Р. Основная часть их продукции распределялась среди других бизнес-подразделений корпорации. Роджер поставил под вопрос способность своего подразделения эффективно использовать объемное планирование продаж и операций потому, что они не имели прямого контакта с клиентами других подразделений. Роджер решил, что нет возможности эффективно проводить планирование спроса, поскольку они не могли добраться до клиентов.

Он изменил свое мнение, когда стал смотреть на другие подразделения как на клиентов. Результаты его работы будут оцениваться по тому, насколько он сможет обслуживать этих «внутренних клиентов». Чем лучше он делал свою работу, тем более довольными были внутренние клиенты и тем более ценилось подразделение Роджера.

Подход подразделения Р к планированию спроса для других подразделений состоял в организации тесной кооперации с их сотрудниками при прогнозировании будущего спроса. Для того чтобы выдать как можно более качественные цифры прогноза, они посещали эти подразделения раз в месяц и работали в тесном контакте в период между визитами. Были ли их прогнозы «высокоточными»? Конечно, нет. Были ли они лучше, чем ранее? Без сомнения! Было ли еще что-нибудь, что можно было бы сделать? Конечно.

Другие подразделения были фактически дистрибьюторами. Поскольку запасы дистрибьюторов маскируют истинный спрос, процесс прогнозирования должен глядеть «сквозь» дистрибьюторов – на их клиентов. Тогда видны истинные тренды и профили спроса. Поэтому следующим шагом подразделения Роджера должна стать работа с отделами продаж и маркетинга других подразделений, с тем чтобы получить доступ к истинному спросу, формируемому их клиентами. (Мы дополнительно вернемся к вопросу о дистрибьюторах и их запасах позже в этой главе. Кроме того, вы можете пожелать вернуться к секции «прогнозы “продавать кому”» и «прогнозы “продавать через кого”» в главе 13.)

Множественные заводы

Многие компании имеют более одного завода, и, конечно, объемное планирование продаж и операций должно отражать этот факт. Само собой, для компаний со связанными ресурсами это проще. Рассмотрим пример.

Компания А имеет заводы в Пенсильвании, Иллинойсе, Техасе и Калифорнии. Компания А очень эффективно применяет бережливое производство и поэтому имеет связанные ресурсы. Заводы компании тесно связаны с группами продуктов. Таким образом, ей удалось распределить подгруппы по заводам. Например, группа продукта № 9 производится и в Пенсильвании, и в Техасе. Поэтому, компания разделила эту группу на две подгруппы: пенсильванская подгруппа № 9 и техасская подгруппа № 9.

Прогнозирование и планирование этих подгрупп осуществляется отдельно на шагах планирования спроса, поставок и предварительного совещания. На совещании руководства внимание концентрируется на общей группе продукта № 9. Однако бывают случаи, когда необходимо взглянуть на подгруппу; например, когда наблюдается серьезная перегрузка на одном из заводов, скажем, в Пенсильвании. Сценарии возможны такие.

• Перевести производство из Пенсильвании в Техас, что ведет к дополнительным транспортным издержкам.

• Добавить третью смену в Пенсильвании, что приведет к некоторым дополнительным накладным расходам на этом заводе.

• Отдать часть других объемов из Пенсильвании в Иллинойс, что приведет к очень незначительным транспортным издержкам, но потребует некоторого дополнительного оборудования в Иллинойсе, что, в свою очередь, приведет к капитальным затратам, не учтенным в бюджете капитальных вложений текущего года.

Очевидно, что издержки являются немаловажным фактором, и это хороший пример того, что специалисты финансового отдела могут быть очень полезны на фазах планирования спроса и планирования поставок, а не только на предварительном совещании и на совещании руководства.

Когда у вас много заводов, ваши заводы обычно территориально удалены друг от друга, а это значит, что ключевые специалисты с каждого завода должны участвовать в общем процессе объемного планирования продаж и операций. Обычно считается непрактичным заставлять всех этих людей ездить каждый месяц в центральный офис, но это теперь и не обязательно – в наш век телеконференций, видеоконференций, вебконференций и т. п. Конечно, полезно будет собрать этих специалистов один раз в центральном офисе на ранних фазах внедрения; очевидно, когда их заводы подключаются к процессу. Некоторые компании собирают нужных людей в центральном офисе один раз в год на совещание руководства. Это делается для того, чтобы повторить для всех некоторые ключевые моменты, а также для того, чтобы встретиться с людьми, которых иначе обычно увидеть не удается.

КОМБИНАЦИЯ ГРУПП ПРОДУКТОВ

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД»/

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»,

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-СКЛАД»/

«ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ»,

«ПРОИЗВОДСТВО-НА-ЗАКАЗ»/

«ЗАВЕРШЕНИЕ-НА-ЗАКАЗ»

Некоторые группы содержат продукты как «производства-на-заказ», так и «производства-на-склад». Другие группы содержат продукты «завершения-на-заказ» и «производства-на-склад». Или «завершения-на-заказ» и «производства-на-заказ». В этих случаях может оказаться полезным разбить группу продуктов на две подгруппы: одну подгруппу, скажем «производства-на-заказ», и другую подгруппу – «производства-на-склад». Эти подгруппы следует рассматривать отдельно на шагах планирования спроса, планирования поставок и на предварительном совещании.

После этого, перед совещанием руководства, объедините эти две подгруппы в одну группу на общей таблице. Эта таблица может оказаться несколько иной. Для комбинации «производство-на-склад»/«производство-на-заказ» она практически наверняка должна содержать секцию запасов и секцию обязательств по поставкам по заказам, с тем чтобы обе величины были видны. Также может быть полезно формировать два компонента для секции спроса – по продуктам «производство-на-склад» и «производство-на-заказ». Подобный же подход может быть применен для групп «производства-на-склад»/«завершения-на-заказ».

Комбинация групп: собственного производства и продуктов, произведенных подрядчиками

Компания D ведет контейнерный бизнес. Для одной из групп продукцию производят собственные заводы (каковых тринадцать), а также заводы отечественных подрядчиков и заводы подрядчиков из Азии.

В этом случае группу продуктов разбивают на три различные подгруппы по источникам поставки. Подгруппы рассматриваются отдельно на стадиях планирования спроса, планирования поставок и на предварительном совещании. На совещании руководства будет рассматриваться единая таблица группы продуктов, которая в данном случае будет содержать отдельную информацию для каждого их трех типов источников поставки.

Запасы в регионах

Компания В продает продукцию через дистрибьюторов и представительства, которые держат запасы продукции. Запасы представительств – консигнационные, компания В владеет ими, пока они не будут проданы. Чтобы объемное планирование продаж и операций было эффективным, эти запасы тоже нужно учитывать. В противном случае ключевой компонент стороны поставок для баланса спроса и поставок будет отсутствовать и решения будут менее эффективными.

Запасы продукции компании В у дистрибьюторов – не консигнационные. Дистрибьюторы владеют ими. Однако должна ли компания В рассматривать эти запасы продукции, даже если она ими не владеет? Да. Мы считаем это обязательным. На самом деле эти запасы даже важнее, чем запасы представительств. Но почему? Потому что они значительно больше. У дистрибьюторов сосредоточено намного больше запасов продукта, чем в представительствах.

Итак, для эффективного балансирования спроса/поставок вы должны учитывать запасы продукции в регионах независимо от того, кто ими владеет.

Билл Монтгомери, один из наших коллег, указывает, что весьма полезно вовлекать представительства и дистрибьюторов в процесс прогнозирования. Здесь также может быть применен принцип Парето: контактировать с крупными дистрибьюторами и представительствами. Кроме того, может быть полезно контактировать с некоторыми контрагентами, которые отличаются более низкими запасами, но «высокой ценностью», – с теми людьми, которые особенно хорошо знают рынок и хорошо «чувствуют» последние тенденции.

Объемное планирование продаж и операций для нефизических продуктов

Компания М работает в аэрокосмической отрасли. Одна из ее групп помимо прочих продуктов производит высокотехнологичные приборы для быстролетающих аппаратов: космических кораблей, спутников и ракет. В группе систем есть несколько отдельных подразделений, которые производят и продают продукцию. Однако разработка продуктов делается централизованно.

Отдел разработок и развития продуктов выполняет работы для производственных подразделений и, кроме того, выполняет сложные инженерные проекты для Национального агентства аэронавтики и космических исследований и других учреждений. Таким образом, на услуги этого подразделения имеется очень разнообразный спрос. Кроме этого, отдел разработок и развития продуктов имеет ограниченный ресурс талантливых инженеров, который за короткое время не может быть пополнен.

Может ли здесь применяться объемное планирование продаж и операций, даже если в этой ситуации мы не имеем дела с физическими продуктами?

Вице-президент группы тоже задал себе этот вопрос. Он попросил специалистов разработок и развития продуктов подумать над тем, как использовать объемное планирование продаж и операций после того, как этот процесс был успешно внедрен в производственных подразделениях. Отдел разработок сумел адаптировать объемное планирование продаж и операций для своих специальных операций. Некоторая информация, отражаемая на совещаниях, у них была иной, но сам процесс был практически идентичен тем, которые используются в подразделениях, производящих и продающих продукцию. (См. также отчет о практике: Worldwide Support Group.)

Мы сталкиваемся с тем, что объемное планирование продаж и операций все чаще и чаще используется организациями, которые действительно не продают физический продукт: банками, розничной торговлей, компаниями, отдавшими 100% производства подрядчикам, и т. д. Нигде не написано, что вы должны производить физический продукт, чтобы извлечь пользу из этого инструмента. Если вы испытываете проблемы балансировки спроса на нефизические продукты и поставок, то объемное планирование продаж и операций может очень вам помочь.

Глобальное объемное планирование продаж и операций

Особая проблема связана с крупными многонациональными корпорациями, разбросанными по всему миру и желающими достичь глобальной координации. Другими словами: «Координируй глобально, действуй локально». Перси Барневик, бывший глава АВВ — крупной транснациональной компании, как-то сказал: «Мы – не глобальная компания, а набор локальных компаний с интенсивной глобальной координацией». Мы верим, что объемное планирование продаж и операций должно поддержать эту концепцию.

Перед тем как приступить к деталям этой темы, давайте повторим некоторые основы. Объемное планирование продаж и операций используется для балансирования спроса и поставок и для интеграции планов операций и финансовых планов. Получается, что для глобального бизнеса баланс спроса и поставок и интеграция операционных и финансовых планов могут требоваться как на глобальном, так и на местном уровне.

Корпорация Goliath Widget Corporation [40] является одной из тех многонациональных компаний, которые успешно используют объемное планирование продаж и операций для достижения интенсивной глобальной координации. Компания убеждена, что процесс должен предоставлять все необходимые средства для глобализации там, где это необходимо и целесообразно, но без того, чтобы все подчинять центру и тем самым ограничивать инициативу, чувство «владения» и энергию сотрудников на местах. Вот как компания этого добилась:

• Мир разделен на секции, называемые территории (entities). Каждая территория представляет собой географический регион, где спрос и поставки более или менее уравновешены, т. е. около 80% спроса удовлетворяется поставками из этой же территории. К числу таких территорий относятся: Северная Америка, Латинская Америка, Европа, Азия и Тихоокеанский регион.

• Функция территории – «локализовать» процесс объемного планирования продаж и операций на проблемах и вопросах, являющихся уникальными именно для этого региона. Она также помогает устранить культурные различия в подходах к проблемам и конфликтам, не говоря уже о минимизации проблем, возникающих из-за разницы во времени и расстоянии. Другими словами – она дает локальное «владение» процессом, но в то же время дает определенный и структурированный процесс для решения глобальных проблем по мере их возникновения посредством координации между территориями.

• Территория не будет считаться таковой, если в ее пределах нет как спроса, так и поставок. Например, регион Южной Америки предъявляет спрос, но не имеет источников поставки. Значит, это – не территория. Спрос в Южной Америке удовлетворяется преимущественно поставками из Северной Америки. Таким образом, Южная Америка играет роль на фазе планирования спроса для Северной Америки и других территориях, поставляющих туда продукцию.

• Каждая из территорий осуществляет стандартной ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций вплоть до совещания руководства под началом местного владельца процесса, знающего людей, культуру и владеющего вопросами спроса и поставок.

• Пожалуйста, отметьте, что координация между территориями осуществляется на фазах и планирования спроса, и планирования поставок. Это должно обеспечить учет всего спроса и всех ресурсов, необходимых для его удовлетворения. В тех случаях, когда ресурсы недостаточны из-за наличия спроса с других территорий, этот вопрос решается на предварительном совещании – или даже ранее, – возможно, путем контактов и координации между затрагиваемыми территориями.

• Когда заканчивается процесс объемного планирования продаж и операций в территориях, начинается глобальный процесс финансовой оценки, координации и принятия решений.

Взгляните на рис. 19.1, показывающий ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций, включающий шаги, необходимые для глобальной координации.

Шаг 1. В компании Goliath сбор данных осуществляется централизованно. Компания использует большую систему программного обеспечения предприятия (ESS/ERP), так что задача месячной отчетности и электронной рассылки итоговых данных решается централизованно.

Шаг 2. Планирование спроса осуществляется преимущественно внутри территорий. Однако иногда части рынка управляются глобально; это означает, что в территории могут быть привлечены некоторые специалисты по спросу из центра.

Шаг 3. Планирование поставок осуществляется преимущественно внутри территорий и должно учитывать спрос между ними. Это спрос одной территории, удовлетворяемый поставками из другой, например спрос из Южной Америки, покрываемый поставками из Северной Америки.

Шаги 4 и 5. Предварительное совещание и совещание руководства территорий проводятся внутри территории в обычном порядке. Единственное отличие – иногда может возникать необходимость контактов за пределами ее границ, чтобы достичь баланса спроса и поставок.

Шаги 6 и 7. Процесс глобальной консолидации и согласования и глобальное совещание руководства проводится, конечно, централизованно. На нем присутствуют (через Интернет) ключевые специалисты территорий. На совещании осуществляется анализ и уточнение консолидированных финансовых показателей, а также балансировка глобального спроса и поставок. Балансировка на этом уровне происходит редко, потому что почти всегда она осуществляется между самими территориями во время их цикла объемного планирования продаж и операций.

РИСУНОК 19.1

Пожалуйста, заметьте: компания Goliath ведет исключительно приборостроительный бизнес, и поэтому для нее эта модель работает прекрасно. С другой стороны, конгломераты, такие как Textron или General Electric , обладающие портфелем очень различных бизнесов, будут использовать объемное планирование продаж и операций несколько иначе. Глобальная модель, показанная здесь, будет работать прекрасно для каждого бизнеса. Однако на корпоративном уровне общий глобальный процесс будет ограничиваться преимущественно рассмотрением финансовых вопросов, поскольку баланс спроса и поставок между различными бизнесами, производящими очень разные продукты, возможен только изредка.

Объемное планирование продаж и операций в очень большом бизнесе

Mega Corporation — это бизнес с оборотом $20 млрд, и фактически весь этот объем принадлежит одному бизнес-подразделению. Диапазон продукции, брендов, дочерних бизнесов – называемых Strategic Business Units (SBU) – стратегические бизнес-подразделения – и т. п. очень велик.

Mega пыталась внедрить объемное планирование продаж и операций в свой бизнес. Трудность заключалась в том, чтобы создать эффективные процессы объемного планирования продаж и операций на «достаточно низких» уровнях, с тем чтобы сделать их значимыми, но при этом сохранить в процессе корпоративное руководство – лидеров этого бизнеса. Корпорация установила объемное планирование продаж и операций на уровне SBU как на наиболее подходящем, но с возможностью консолидации на корпоративном уровне. Это позволяло выполнять первичное принятие решений на уровне вице-президентов/генеральных директоров каждого из пяти подразделений, а затем выполнялись консолидация и представление на корпоративном уровне, как это показано на рис. 19.2.

Если вы полагаете, что это похоже на глобальное объемное планирование продаж и операций, вы правы. Каждый лидер SBU управляет своим бизнесом с помощью соответствующего процесса объемного планирования продаж и операций. Фазы консолидации и корпоративного совещания руководства обеспечивают «подключение» корпоративного офиса к процессу; это совещание весьма похоже на совещание руководства в Goliath , которое мы только что рассматривали при описании глобального планирования продаж и операций.

Часто задаваемые вопросы

Наша ситуация очень напоминает ваш пример с корпорацией Mega , но мы – ярко выраженная матричная организация. Все наше производство централизовано в рамках одной группы, и поэтому наши SBU не «владеют» своим производством. Может ли объемное планирование продаж и операций работать у нас?

Конечно. В вашей ситуации скрыты дополнительные трудности. Но объемное планирование продаж и операций практически возможно, поскольку ответственности четко определены и приняты. Представьте себе организационную диаграмму в SBU 1. На этой схеме должна обязательно существовать линия от вице-президента/генерального директора до руководителя, ответственного за поставки в SBU 1. Играет ли роль, какова эта линия – пунктирная или непрерывная? Многие организации, успешно использующие объемное планирование продаж и операций, скажут: «Это не имеет значения», поскольку у них была точно такая же ситуация и они с ней справились.

РИСУНОК 19.2

Часть IV Делать правильно и делать лучше

Пролог к части IV: После внедрения

Боб Сталь: Мы приближаемся к концу этой книги. Что еще требуется сказать?

Том Уоллас: Ну, поскольку в этой части книги речь идет о времени после внедрения, то здесь есть одна очень важная тема: повторное внедрение.

Исследования показывают, что большинство компаний, использующих объемное планирование продаж и операций, не очень довольны результатами. Многие из них пытались внедрить этот процесс, но он просто-напросто не работает как надо. Часто им надо повторно внедрить объемное планирование продаж и операций, так как оно в действительности не внедрялось в первый раз (или – бывает и такое – во второй раз).

Если ваша компания принадлежит к этой категории, вам действительно необходимо прочитать главу 20 «Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций», которая следует далее.

Боб: А в главе 21 мы исследуем вопрос риска: как объемное планирование продаж и операций может помочь компаниям управлять рисками разрывов в цепи поставок в части как предотвращения, так и исправления последствий их реализации. Нам кажется, что это особенно важно сегодня, когда цепи поставок удлиняются и в процессе этого становятся более подверженными разрывам.

Потенциально объемное планирование продаж и операций может приносить несравненную пользу компаниям, стремящимся к предотвращению рисков и исправлению последствий реализации рисков, но эта польза пока недооценена. Мы пока действительно не видели заметной активности в этом направлении и надеемся, что глава 21 поможет изменить эту ситуацию.

А после главы о рисках идет наш «хрустальный шар».

Том: О да, мы обращаемся там к вопросу о том, какое будущее ждет объемное планирование продаж и операций, поскольку окружающая бизнес-среда обещает ужесточение, а не смягчение. Тут играют роль два фактора: сложность и скорость перемен.

Бизнес-окружение не станет проще, оно обещает стать сложнее. Точно так же и скорость перемен: сегодня она очень высока, но завтра – еще больше возрастет. Мы еще только в самом начале XXI в.

Объемное планирование продаж и операций должно тут помочь – это его работа. Процесс должен развиваться, совершенствоваться и набирать мощь по мере роста потребностей.

Глава 20 Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций

Новости: не все организации, использующие планирование продаж и операций и объемное планирование продаж и операций, довольны их результатами. Но вы это уже знали, не так ли? Вопрос в том, почему это происходит? Почему большинство компаний, используя процесс, не получают отличных результатов? Есть много причин, среди которых следует упомянуть следующие:

• Высшее руководство не вовлечено в объемное планирование продаж и операций.

• Недостаточная образовательная подготовка.

• Недостаток дисциплины и самодисциплины.

• Нежелание вступать в конфликты («Это не наше дело. Пусть цепь поставок с этим разбирается»).

• Застарелые проблемы с данными.

• Неадекватные процессы планирования спроса и планирования поставок.

• Неадекватное предварительное совещание.

• Совещания руководства, которые:

? представляют собой «шоу и разговоры» (а не встречу, на которой принимаются важные решения);

? не уделяют внимание главному;

? фокусируются на краткосрочных вопросах, на «кризисах недели»;

? уделяют слишком много внимания деталям;

? поощряют взаимные обвинения («Это – ваша вина», – «Нет, это – ваша вина»).

И так далее и так далее. Мы могли бы привести еще целый список других причин, но решаем на этом остановиться.

Что, если ваш процесс объемного планирования продаж и операций не работает так хорошо, как вам хотелось бы? Например: люди не желают тратить время на подготовку, посещаемость совещаний плохая, командная работа не получается, процесс непродуктивен или все перечисленное, вместе взятое. Или может быть, все не так уж плохо, но у вас существует подозрение, что могло бы быть намного лучше. Что же в этом случае делать? Мы рекомендуем вам сделать следующее:

1. Соберите небольшую группу единомышленников, верящих в объемное планирование продаж и операций, но согласных с тем, что процесс не работает как надо. Если возможно, пригласите кого-либо из представителей высшего руководства, который может сделать ценный вклад и, возможно, стать куратором проекта повторного внедрения, если таковое будет.

2. Ответьте на вопрос: вовлечено ли в объемное планирование продаж и операций руководство? Если высшее руководство вовлечено и, как представляется, искренне хочет сделать процесс лучше, тогда принимайтесь решать проблемы, идентифицированные в самопроверке (Self-Audit). Учитывая положительное отношение к процессу руководства, следует предположить, что проблемы принадлежат к категории В (данные) и С (компьютеры) и могут быть разрешены без особых хлопот. Выполняйте самопроверку каждый месяц в течение следующих 4-6 месяцев. Если ваша оценка достигает высокого уровня и остается на нем, то можно проводить самопроверку реже.

3. Если высшее руководство в процесс не вовлечено, тогда вам придется проводить повторное внедрение. Первый вопрос в этом случае: согласится ли высшее руководство на брифинг для руководства? Если да, то проведите его, примите решение запускать/не запускать № 1 о начале пилотного процесса и приступайте к пилотному процессу, который в данной ситуации может занять меньше чем 90 дней. И вот почему.

Некоторые шаги при повторном внедрении практически такие же, как и при первом внедрении. Различие в том, что некоторые вопросы уже были решены успешно и их не нужно повторять. Это хорошая новость.

Плохая новость в том, что повторное внедрение будет более трудным, так как объемное планирование продаж и операций будет рассматриваться сотрудниками компании как проигрышное дело. Поэтому вам придется это как-то пережить.

Многие компании, решающие повторно внедрять объемное планирование продаж и операций, не имеют проблем категорий В и С, но имеют проблемы категории А. Их таблицы и графики работают хорошо, данные корректны, сбор данных – в порядке, но у них классические проблемы с людьми. Можно поспорить, что эти люди не были достаточно обучены процессу, не были проинформированы о его целях, были недостаточно мотивированы и не были в восторге. Люди, о которых мы здесь говорим, – это почти всегда высшее руководство [41] .

Как мы говорили, шаги по повторному внедрению в основном те же, что и при первом внедрении. Эта книга дает инструмент, помогающий при повторном внедрении, – список задач при внедрении, приведенный в приложении 1. Мы рекомендуем использовать этот список для планирования и управления проектом.

4. Иногда топ-менеджеры не соглашаются на брифинг для руководства. Почему? А потому, что они уже посетили некий брифинг, проведенный неквалифицированным «экспертом». И/или потому, что компания не приняла 90-дневный пилотный подход и не получила достаточных образовательных выгод, которые он обеспечивает. Таким образом, высшее руководство не захотело проводить брифинг потому, что руководители компании думают, что он уже состоялся. Они считают: «Были там, делали это».

Если высшее руководство не согласно на брифинг для руководства, согласится ли оно пригласить квалифицированного эксперта объемного планирования продаж и операций, который должен проводить то, что мы называем «внешним аудитом» процесса? Если да, то пригласите его (даже если уже проводился самоаудит компании своими людьми (и вполне вероятно, он корректен) часто эксперту со стороны – мы в этом убеждались – верят больше, чем своим сотрудникам).

Последний шаг внешнего аудита состоит в представлении результатов аудита высшему руководству компании как самим экспертом, так и кем-то из группы, работающей над объемным планированием продаж и операций. Эксперт объясняет процесс объемного планирования продаж и операций в целом: его цели, преимущества и т. д. А представитель группы внедрения представляет результаты аудита. Эта встреча может играть роль брифинга для руководства, желательным результатом которого должно стать решение внести исправления в то, что плохо получается (фактически принять решение запускать/не запускать № 1). После этого приступайте к пилотному проекту.

5. Если высшее руководство не соглашается ни на брифинг, ни на внешний аудит, что вам делать? Не отчаивайтесь. Пытайтесь поддерживать процесс объемного планирования продаж и операций вплоть до предварительного совещания включительно. Где это необходимо, начинайте применять таблицы и графики на совещаниях, проводимых руководством. Старайтесь представить свои рекомендации посредством форматов объемного планирования продаж и операций. Используйте тот же формат для представления альтернативных сценариев для поддержки принятия трудных решений.

Поддерживайте вовлечение в процесс куратора проекта, поддерживайте с ним тесные контакты и вместе старайтесь активизировать процесс в компании. Он (она) может успешно использовать временной промежуток продолжительностью 20-30 минут один раз в месяц на совещаниях руководства. Используйте это время для того, чтобы повторить для высшего руководства то, что говорилось на предварительном совещании. После того как это делалось несколько месяцев, попросите высшее руководство ратифицировать решения предварительного совещания, а также принять решения, выходящие за пределы полномочий участников предварительного совещания. Если этот подход сработает хорошо, расширяйте его. Увеличьте продолжительность этих встреч с высшим руководством, делая их все более и более похожими на совещания руководства по объемному планированию продаж и операций.

Такие шаги могут дать результат в длительной перспективе. Кроме того, риск тут практически отсутствует.

В этой главе мы упомянули два документа, которые могут помочь исправить проваленный процесс: проверочный лист эффективности объемного планирования продаж и операций (приложение 6) и список задач (приложение 1). Мы надеемся, что вы их используете и они будут вам полезны.

Глава 21 Управление рисками и объемное планирование продаж и операций

Риск в наши дни является важной темой в бизнесе, и прямо в центре дискуссии о рисках находятся цепи поставок. Потенциальные разрывы в цепи поставок – приводящие к средним или тяжелым последствиям – сегодня более вероятны, чем двадцать или даже десять лет назад. Возросла частота природных катастроф, высока опасность терроризма, а цепи поставок стали более длинными и менее надежными.

Это последнее обстоятельство для нас особенно важно. Далее мы будем говорим о риске разрыва цепи поставок. Другие типы рисков – нестабильность валют, политическая нестабильность, трансформирующие рынок новые продукты конкурентов и другие риски – здесь нами не обсуждаются. Даже в цепи поставок управление рисками разрывов значит больше, чем эффективное использование объемного планирования продаж и операций [42] . Тем самым мы сконцентрируемся на разрывах в цепи поставок и на том, как объемное планирование продаж и операций может использоваться в качестве средства предсказания рисков и устранения последствий их реализации.

Примечание: в предыдущей фразе мы не случайно сказали « может использоваться », а не « используется ». Это значит, что объемное планирование продаж и операций пока не выполняет в этой роли всего того, на что оно способно. Это правда. Но с другой стороны, мы убеждены, что в некоторых случаях объемное планирование продаж и операций уже используется для поддержки деятельности по управлению рисками, но эта роль не получила пока формального признания. Скоро мы приведем пример.

Мы полагаем, что объемное планирование продаж и операций идеально подходит для помощи компаниям при разрывах в цепи поставок. Объемное планирование продаж и операций полезно в предсказании возможных перебоев в поставках, и в особенности в устранении их последствий. В конце концов, ведь объемное планирование продаж и операций предоставляет окно в будущее, балансирует спрос и поставки и помогает приспособиться к переменам.

Мы надеемся, что наши рекомендации в этой главе побудят к размышлению работников компаний и будут способствовать прогрессу в этом направлении. В этом важном вопросе, конечно, многое еще нужно сделать, хотя всех ответов у нас пока нет.

В качестве причин разрыва цепи поставок упомянем следующие.

• Забастовки: не только те, которые устраиваются на наших заводах и на заводах поставщиков, но и забастовки работников доков, железных дорог, автомобильного транспорта.

• Вопросы качества: брак продукции, неспособность производить продукт согласно его спецификациям, некачественный поступающий материал и т. д.

• Проблемы поставщика: недопоставки необходимых материалов – возможно, в результате увеличения поставщиком своих обязательств, а также факторы качества и забастовок, которые мы уже упомянули.

• Природные катастрофы: пожары, землетрясения, наводнения и т. д.

• Катастрофы, обусловленные человеческим фактором: пожары, террористические акты.

Эти нарушения поставок могут быть разделены на несколько классов по воздействию (масштабу последствий, к которым они приводят) и по вероятности их возникновения. Примером перебоев, имеющих незначительные последствия, можно считать нарушение поставок из-за временного ухудшения качества. Такая проблема легко корректируется и не создает больших трудностей в цепи поставок. С другой стороны, террористический акт, такой как атака одиннадцатого сентября, определенно классифицируется как событие, оказывающее сильное воздействие, так как практически парализует транспортную систему США и приводит к нарушению всей цепи поставок.

Событием, имеющем низкую вероятность, можно считать большой пожар на одном из заводов. Это вряд ли когда-либо случится. С другой стороны, скачок спроса – резкое временное увеличение спроса – событие, имеющее высокую вероятность во многих компаниях.

На рис. 21.1 мы видим примеры различных типов разрывов, относящихся к двум ключевым факторам – вероятности (насколько вероятно это событие) и эффекта (насколько сильно оно повлияет). Примеры даны только для того, чтобы пояснить концепцию, они могут быть и не актуальны для вашей организации. Этот подход может быть полезен при оценке различных специфических рисков для цепи поставок, актуальных для вашей организации, и в составлении планов преодоления дисбаланса спроса/поставок, если он будет иметь место.

Разрывы спроса

Цепи поставок, конечно, могут быть рассмотрены не только «назад», в направлении источников поставок, но и «вперед», в направлении клиентов. Тем самым разрывы цепи поставок могут включать проблемы как со стороны спроса, так и со стороны поставок.

РИСУНОК 21.1

Классическим примером разрыва спроса является скачок спроса (внезапный и не прогнозировавшийся прирост спроса). Возможно, самым ярким примером будет скачок спроса, который случился несколько лет назад, вскоре после одиннадцатого сентября. Администрация президента Буша намекнула, что потенциальной лучшей защитой от химических или биологических газовых террористических атак является противопыльная лента, наклеенная на оконные рамы и дверные щели (забавно, но если она наклеена достаточно хорошо, это одновременно перекрывает доступ в помещение кислорода – тоже не очень здорово).

Мы знакомы с одной компанией, производящей противопыльную ленту. После того как людей подтолкнули к указанной выше мысли, запасы ленты быстро закончились сначала в магазинах, потом у дистрибьюторов, а потом и на заводах. Даже после того, как истерия прекратилась, компания не сразу сумела подстроиться, наполнить каналы поставок товаром и вновь обеспечить нужный уровень обслуживания клиентов.

Большинство скачков спроса [43] не такие сильные, как этот, возникший по причине открытия нового способа применения для продукта. Рассмотрим далее более типичный пример.

Скачки спроса

Ваш самый большой клиент присылает очень большой заказ без всякого предупреждения. Этот заказ не был учтен в прогнозах, и он в три раза превосходит обычные заказы этого клиента на изделия группы продуктов А, размещавшиеся им в вашей компании в последние месяцы. Этот заказ определенно может создать проблемы, хотя это и приятно, что клиент хочет брать больше вашего продукта. Как компания выйдет из этого положения? Другими словами, как она будет ликвидировать последствия реализации риска?

Допустим, что ваше объемное планирование продаж и операций в этом месяце уже закончилось за неделю до получения этого большого заказа. Компания определенно не может ждать несколько недель, чтобы заняться этой проблемой в следующем цикле объемного планирования продаж и операций. Что делают компании, успешно применяющие процесс, так это немедленное проведение мини-цикла объемного планирования продаж и операций. Это – ускоренная версия типового пятишагового процесса объемного планирования продаж и операций, рассматривающего только те части бизнеса, которые испытали эффект этого скачка спроса: необходимые материалы, мощности, прочие ресурсы и, вероятно, другие клиенты.

Мини-цикл планирования продаж и операций

Компания быстро проводит шаги планирования спроса, планирования поставок и, если необходимо, сокращенные предварительное совещание и совещание руководства. Разрешение проблем и принятие решений выполняются на самом низком возможном уровне. Если специалисты на этапе планирования спроса могут решить проблему, перераспределив заказы, то прекрасно – проблема решена. Если команда планирования поставок может решить проблему, то замечательно. Проблема возникла – проблема решена.

Но если этого не получается, то вопрос выносится на обсуждение и принятие решения на предварительное мини-совещание, и если ситуация того потребует, то проблема будет обсуждаться на мини-совещании руководства. Эти совещания обычно бывают намного короче, чем совещания ежемесячного цикла объемного планирования продаж и операций, так как они посвящены только конкретному вопросу и связанным с ним факторам. Возможно, потребуется всего лишь несколько участников совещания и можно провести обсуждение просто по телефону.

В ходе укороченного цикла следует придерживаться стандартных процедур и форматов представления данных и процесса принятия решений – так как люди знакомы с ними и верят в их надежность. И конечно, информацию следует представлять как в натуральном, так и в стоимостном выражении, так как финансовые специалисты, как вы помните, также вовлечены в этот процесс. Очевидно, что представление информации в стоимостном выражении необходимо для принятия решений, которые наилучшим образом отвечают финансовым интересам компании.

Таким образом, организуется быстрый и скоординированный ответ на скачок спроса. Самое плохое, если компания придет к заключению, что она не может ничего предпринять. Но это маловероятно. Возможно, компания сможет выполнить в соответствии с пожеланиями клиента часть заказа, а остаток предоставить немного позже. Или возможно, она сможет удовлетворить весь спрос данного клиента, но при этом придержать исполнение своих обязательств перед другими клиентами, которые не так важны, как данный клиент.

Несколько лет назад Том в соавторстве с Майком Кремзаром, вице-президентом компании Procter & Gamble, который уже был упомянут в главе 1, написал книгу «ERP: Making It Happen». Майк в качестве одного из больших преимуществ объемного планирования продаж и операций для Procter & Gamble назвал создание общего согласованного плана для каждого бизнеса.

Это делает коррективы в середине планового периода такого типа, который мы здесь рассматривали, намного проще, чем раньше. Майк говорит, что они теперь не спорят первые несколько дней о том, чьи цифры правильны. Теперь у них у всех только один набор цифр. Теперь они могут сразу приниматься за дело и решать проблему.

Перебои поставок

Противоположностью скачка спроса является «перебой» в поставках. Так же как и скачки спроса, перебои бывают от незначительных до очень серьезных. Самые незначительные проблемы поставок обычно решаются людьми на производстве, менеджерами по закупкам и по цепям поставок. Это рассматривается как часть их работы, и они привыкли делать это.

Например, на рис. 21.1 в верхнем левом квадрате представлен случай брака нескольких партий продукции. Если этот продукт принадлежал к категории С (не очень важный продукт), тогда решение будет приниматься на соответствующем уровне организации с выполнением соответствующих корректирующих воздействий. С другой стороны, если продукт принадлежит к сверхважным (класс «Супер-А») и компания не сможет отгружать этот продукт в течение нескольких недель, ситуация будет намного серьезнее.

Перебои поставок, такие как эти, можно рассматривать примерно тем же самым образом, что и скачки спроса, так как они приводят к таким же внезапным резким нарушениям равновесия спроса и поставок. Процесс устранения последствий в этом случае во многом тот же самый.

Компания может, как и при скачках спроса, использовать разновидность процесса объемного планирования продаж и операций, называемую мини-циклом. Отличие от предыдущего случая в том, что фаза планирования поставок начнется, вероятно, первой, а затем будет проводиться фаза планирования спроса. После этого, вероятно, потребуется еще раз вернуться к планированию поставок. Это не так уж отличается от ситуации, рассмотренной в приложении 5, для «сильно варьирующих» поставок.

Если ситуацию можно исправить на фазах планирования спроса или планирования поставок, то прекрасно – проблема рассмотрена и решена. Если нет – проблема выносится на рассмотрение предварительного мини-совещания, а при необходимости – мини-совещания руководства.

Предсказание рисков

Пока мы говорили в основном о ликвидации последствий разрывов. Теперь сконцентрируем внимание на предсказании возможных разрывов. Это вопрос важен, так как «унция профилактики лучше фунта лекарства».

Касательно стороны спроса доктор Ларри Лэпайд из MTI Center for Transportation & Logistics определяет хеджирование, отсрочку, агрегирование и создание буферов поставок как подходящие стратегии для снижения риска изменения спроса [44] . Эти стратегии применимы и к стороне поставок. И конечно, все они очень полезны в рамках объемного планирования продаж и операций.

Коллега Ларри по MTI Иосси Шеффи исследует вопрос предсказания рисков в своей книге, которая была упомянута ранее в этой главе: «The Resilient Enterprise». Он утверждает, что первой линией обороны при приближении катастрофы обычно является создание избыточности: дополнительных запасов, дополнительных мощностей, привлечение альтернативных поставщиков и т. д. Мы верим, что процесс объемного планирования продаж и операций по своей логике предназначен для того, чтобы служить форумом для первоначального обсуждения такого рода избыточности и ее последующего видоизменения и совершенствования.

Эти решения должны приниматься в рамках объемного планирования продаж и операций, потому что величина риска меняется со временем, риски появляются и исчезают. Процесс объемного планирования продаж и операций, обеспечивающий хорошую видимость будущего и ежемесячное участие высшего руководства, – это как раз тот процесс, который нужен в этих ситуациях.

...

Отчет о практике: ОТС Consumer Products
Описание компании . Компания ОТС Consumer Products разрабатывает, производит и продает безрецептурные лекарственные средства. Основные клиенты компании: крупные торговые сети (например, WalMart, Target), сети аптек ( Walgreens, CVS) и супермаркеты ( Kroger , Safeway).
Опыт компании . ОТС является опытным и очень успешным пользователем объемного планирования продаж и операций. Компания уверена, что этот процесс, помимо всего прочего, позволяет:
1. Своевременно определять проблемы.
2. Более эффективно и адекватно принимать решения.
3. Обладать большей гибкостью в ситуациях перемен и конфликтов.
Компания эффективно использует мини-цикл объемного планирования продаж и операций в борьбе с риском разрывов цепи поставок. Интересно то, что они используют процесс объемного планирования продаж и операций как для устранения последствий разрывов, так и для их предсказания.
Вот два примера.
Устранение последствий . Несколько лет назад один из основных заводов ОТС тяжело пострадал от серии ураганов, что привело к невозможности поставлять некоторые лекарственные формы одного из самых популярных продуктов. Мини-цикл объемного планирования продаж и операций в ОТС требовал еженедельных встреч интегрированных межфункциональных групп для принятия решений по продукту и выстраивания приоритетов клиентов, а также о том, как взаимодействовать с клиентами. Высшее руководство было задействовано в этом процессе путем периодических консультаций и официальных презентаций на совещаниях руководства. В компании делали это до тех пор, пока не достигли целевых уровней запасов, и ситуация нормализовалась, после чего руководство решило расформировать команду мини-цикла. ОТС использует этот же процесс и для работы со значительными изменениями спроса.
Предсказание . Во второй половине 2007 г. компания ОТС на всякий случай создала межфункциональную группу мини-цикла объемного планирования продаж и операций после получения информации о готовящемся пересмотре дозировок детских лекарств против кашля/простуды. Это создавало значительную угрозу для уровня обслуживания клиентов и уровня запасов. Группа мини-цикла провела сценарное планирование для высшего руководства, и, таким образом, компания была готова быстро и эффективно ответить в случае отзыва продукта.
Мораль истории . Мы верим, что опыт компании ОТС Consumer Products и других компаний доказывает, что процесс объемного планирования продаж и операций может играть важную роль для предотвращения рисков и устранения последствий их реализации.

Вот пример процесса объемного планирования продаж и операций, поддерживающего предсказание риска. Мы обратимся опять к нашим друзьям из компании «Превосходные изделия». С тех пор как мы с ними расстались, они внедрили процесс объемного планирования продаж и операций, и это дало прекрасные результаты. Послушаем, что говорится на совещании руководства.

Хороший день для «превосходных изделий»

Владелец объемного планирования продаж и операций: С тех пор как мы внедрили новые продукты в группу 5, продажи сильно возросли. Прогноз отдела маркетинга для этой группы с начала лета равен 100 тыс. единиц в месяц. Из этого видно, что к ноябрю нам потребуется дополнительное оборудование для завода А. Длительность цикла для приобретения, установки и ввода оборудования в эксплуатацию равна шести месяцам. Это значит, что мы должны будем сделать заказ через три месяца, а именно – в мае.

Президент: Насколько ваши специалисты по маркетингу уверены в своих прогнозах? Каков диапазон разброса прогноза?

Вице-президент по маркетингу: Мы уверены в своих прогнозах. Верхняя граница 120 тысяч, а нижняя – 80 тысяч [45] .

Президент: Давайте проверим эти разные варианты с точки зрения закупки нового оборудования.

Владелец процесса: (просит показать график пессимистического прогноза): Как вы можете здесь видеть, при 80 тысячах мы не нуждаемся в новом оборудовании до февраля. А вот... (просит показать график оптимистического прогноза) ...картина для 120 тысяч. Как вы видите, из нее следует, что новое оборудование понадобится в августе. Это значит, что мы должны заказывать его сейчас.

Вице-президент по операциям: Мы имеем тут дело с двумя различными стратегиями использования мощностей, опережающей и догоняющей. Если мы заказываем сейчас, мы подвергаем себя риску избыточных мощностей в течение многих месяцев. Если мы не будем торопиться и не будем покупать оборудование сейчас, а оптимистический прогноз осуществится, то мы понесем дополнительные издержки на сверхурочные и ускорение темпов работ, не обеспечим должный уровень обслуживания клиентов и потеряем продажи.

Президент: В настоящий момент я склоняюсь к высокому плану. Я думаю, он наиболее разумен с точки зрения стратегии. Меня беспокоят лишь финансовые риски. Марти, могли бы вы попросить ваших специалистов по финансам представить этот план в стоимостном выражении для различных уровней продаж? Я хотел бы завтра встретиться с вами и закончить с этим вопросом.

Финансовый директор: Конечно, Джон. Мы будем готовы.

Заключение

Тут скрывается некоторый парадокс. Мы привыкли считать, что процесс объемного планирования продаж и операций не участвует в борьбе против рисков разрыва цепей поставок. Но пожалуй, мы ошибались. Исследовав этот вопрос, мы сделали несколько выводов.

Прежде всего процесс объемного планирования продаж и операций оказывал помощь в решении этой проблемы уже в течение некоторого времени. Однако эта помощь не воспринималась как поддержка риск-менеджмента. Так что на самом деле было проделано много незамеченной работы. Но конечно, многое еще предстоит сделать.

Мы надеемся, что в последующие несколько лет увидим, как все больше и больше компаний начнет официально использовать процесс объемного планирования продаж и операций в качестве основного инструмента управления рисками – как для их предсказания, так и для устранения последствий. Для этого может быть сделано следующее:

• Включение вопросов риска в постоянную повестку дня каждого совещания руководства.

• На каждом совещании руководства надо рассматривать фактические и планируемые меры: хеджирование, избыточные мощности, и т. п. – и их изменение по мере развития ситуации.

• Определять (насколько это возможно) степень предсказываемого риска для различных групп продуктов и отображать эту информацию на графиках и в таблицах.

• Официально изучать опыт устранения последствий, чтобы понять, как данные действия лучше осуществлять в будущем, а также как лучше предугадывать риск.

Мы уже говорили, что у нас пока нет всех ответов. Мы даже не знаем еще всех вопросов. Но мы убеждены, что процесс объемного планирования продаж и операций должен играть ключевую роль в вопросах управления рисками. Мы обращаемся к успешным пользователям процесса объемного планирования продаж и операций – настоящим и будущим: интегрируйте управление рисками в этот процесс.

Глава 22 Будущее объемного планирования продаж и операций

Один наш коллега так описал процесс в компании, с которой тогда работал один из нас: «Со взглядом, прочно обращенным в прошлое, мы уверенно движемся в будущее». Хм... Очевидно, это не лучший способ действия, и, кстати, этой компании уже нет.

Объемное планирование продаж и операций главным образом смотрит в будущее, видит будущее, предсказывает будущее. Поэтому будет логично, что книга об этом процессе тоже заглянет вперед и попытается ответить на вопрос о том, куда процесс объемного планирования продаж и операций придет через пять-десять лет.

Во-первых, он будет становиться все более популярным по следующим причинам:

• Все больше и больше компаний успешно осваивают объемное планирование продаж и операций и понятие уже «на слуху». Более того, по мере того как руководители из этих компаний время от времени переходят в другие организации, они приносят свой энтузиазм относительно процесса с собой и внедряют процесс и в этих организациях.

• Как мы указывали ранее, компании, исповедующие бережливое производство, открывают также и достоинства объемного планирования продаж и операций. Эта тенденция в будущем только усилится, так как бережливое производство хорошо сочетается с процессом объемного планирования продаж и операций. Эта синергия становится все более очевидной для многих приверженцев бережливого производства, несмотря на то что процесс объемного планирования продаж и операций не был изобретен как часть бережливого производства.

• По мере того как цепи поставок распространяются по всему миру, процесс объемного планирования продаж и операций будет все более необходим для гармонизации всей цепи поставок. Он является поворотной точкой, центром цепи поставок, где решается вопрос баланса спроса и поставок.

• В объемном планировании продаж и операций возрастает роль программного обеспечения. По мере роста сложности и скорости перемен в промышленности возрастает потребность в том, чтобы программное обеспечение объемного планирования продаж и операций становилось все более мощным, эффективным и полезным для руководителей и менеджеров. Особенно важным в будущем станет использование возможностей моделирования.

• Мы видим увеличение числа пользователей объемного планирования продаж и операций за пределами традиционного производственного сектора:

? Розничная торговля сегодня сталкивается с ситуацией, когда все больше продуктов приходит из других частей света. Объемное планирование продаж и операций, позволяющее видеть будущее, помогает управлять удлинившимися длительностями циклов. Компания Radio Shack — хороший этому пример. Она получает большинство своих продуктов из дальних стран и отлично использует для своей работы процесс объемного планирования продаж и операций.

? Компании, которые мы называем «дизайнерами/дистрибьюторами», широко применяют процесс объемного планирования продаж и операций. Это компании, которые проектируют продукт, а потом продвигают его на рынке и доставляют клиентам. Но сами они не производят этот продукт. Они используют для его производства подрядчиков. Microsoft — это именно такая компания, она не производит коробку с программным продуктом, игровые приставки, клавиатуры и т. п. – но она проектирует, распределяет и продает эту продукцию. Имеет ли значение, кто владеет фабрикой? Для целей объемного планирования продаж и операций это не имеет никакого значения.

? Инженерные и проектные организации не производят физический продукт, но они тоже приходят к идее использования объемного планирования продаж и операций, как мы это видели в главе 15. Авторы имеют опыт работы с организациями, применяющими процесс объемного планирования продаж и операций в своих централизованных инженерных группах. Эти специалисты тоже должны решать вопросы спроса/поставок.

? Мы становимся свидетелями того, что данный процесс начинают применять и в сфере обслуживания. Один из крупнейших банков Австралии сообщает об успешном использовании объемного планирования продаж и операций в подразделении займов для населения. Во-первых, спрос на займы может сильно варьировать. Во-вторых, предложение грамотных специалистов, способных осуществлять эти операции, не может быть увеличено за один день. Новых людей надо найти и обучить. Внимание объемного планирования продаж и операций концентрируется на будущем балансе спроса и поставок, что делает этот процесс неотъемлемой частью данного окружения.

...

Отчет о практике: The Kangaroo National Bank [46]
Описание компании . The Kangaroo National Bank ( KNB ) базируется в Австралии и работает в Австралии, Новой Зеландии и Великобритании. Насчитывает более 20 тыс. служащих, и – как в большинстве банков – большинство операций активно используют человеческий ресурс.
Опыт компании. В течение 2002-2003 гг. KNB оказался в ситуации «хорошие новости/плохие новости». Хорошая новость состояла в том, что процентные ставки были сильно снижены, что создавало большой спрос на займы банка со стороны клиентов. Плохая новость состояла в беспрецедентном уровне обязательств по поставкам: большое количество заявок на займы было принято, но не было обработано. Спрос на займы намного превосходил способность служащих банка обрабатывать заявки. По мере роста обязательств по поставкам цикл обработки заявок увеличивался и отчаявшиеся клиенты обращались за займами в другие банки.
Эта ситуация представляет собой классическую проблему спроса/поставок. Спрос непостоянен – растет и падает в зависимости от процентных ставок, экономических условий, уровней потребительского доверия, времени года и т. д. Ресурсы поставки состоят почти исключительно из людских ресурсов. Большая часть процесса обработки заявок на займы может быть автоматизирована, но перед их утверждением требуется участие человека. Если штат служащих мал, то время обработки заявок затягивается и клиенты, не дождавшись решения, уходят в другие банки. С другой стороны, большой штат служащих означает значительные неоправданные издержки, что также сказывается на прибыли.
Для решения проблемы несбалансированности спроса/поставок KNB прибегнул к помощи объемного планирования продаж и операций, хотя ни один банк этого еще не делал. Они внедрили процесс, и результат был прекрасным: 24%-ное повышение производительности за два года; 8%-ное увеличение выходного потока за тот же период; 6%-ное снижение удельных издержек; снижение уровня повторной обработки, достигнутое за счет повышения уровня квалификации персонала и улучшения морального климата в организации; снижение длительности цикла и повышение уровня обслуживания клиентов.
К тому же проект объемного планирования продаж и операций окупил себя чуть более чем за шесть месяцев.
Мораль истории . Наш коллега Фил Хинан из Down Under подвел итог такими словами: «На наших курсах, предназначенных для производственных компаний, обучалось много служащих этого банка. Тем не менее это было для них полезным. Они применили в своей работе то, чему мы их научили. Я думаю, это показывает, что баланс спроса и поставок критичен для любого вида бизнеса, а не только для производственных компаний, которые являются традиционными пользователями объемного планирования продаж и операций и связанных с ним методов».

Ставка командования

Пожалуйста, включите теперь вашу фантазию: мы попытаемся проникнуть в будущее. Мы предсказываем, что в течение нескольких лет получат широкое распространение и применение следующие возможности.

Представьте, что процесс объемного планирования продаж и операций успешно работает в компании, президентом которой вы являетесь.

Вы и ваши сотрудники ежемесячно встречаетесь, чтобы утвердить планы продаж и операций, призванные сбалансировать спрос и поставки, и интегрировать эти планы с финансовыми показателями. Во время совещания руководства при обсуждении группы продуктов, содержащей очень важный новый выводимый на рынок продукт, вы спрашиваете:

Я получаю из регионов информацию о том, что наши конкуренты, возможно, работают над похожим продуктом. Если они опередят нас на рынке, получится, что мы истратили миллионы долларов на продукт «и я тоже». Это для нас не вариант. Нам надо попробовать ускорить выпуск своего продукта на шесть недель. Я уверен, мы сможем выйти на рынок первыми. Можем ли мы это сделать? И если да, то какой ценой ?

Сьюзан Картер, ваш директор по цепям поставок, проецирует таблицу объемного планирования продаж и операций для этой группы продуктов со своего компьютера на экран. В этой таблице содержится вся необходимая информация по спросу, поставкам и финансам. Сьюзан просит небольшой тайм-аут и, используя программное обеспечение планирования продаж и операций для моделирования, прокручивает на компьютере различные сценарии «а что, если?» Через несколько минут она отвечает: «План А осуществим. Его издержки минимальны, но он потребует получения определенных материалов от поставщика, у которого в прошлом возникали проблемы с качеством и поставками. Это – не слишком подходящий вариант для выпуска нового продукта. План В также осуществим. Издержки средние, но возникнет дефицит продуктов 234 и 345. План С может сработать. Его совокупные издержки минимальные, но возникнет серьезный дефицит для большинства продуктов группы – из-за ограниченности производственных мощностей».

Вооружившись этими данными, вы и ваши сотрудники способны принять верное решение. Вы можете выбрать план В – он осуществим, имеет лишь незначительный негативный эффект и ускоряет выпуск нового продукта. Но это может быть еще не все. Допустим, что Кэрол, финансовый директор, поднимает такой вопрос:

Теперь, после того как мы выбрали план В, у меня есть вопрос. Мы выпускаем новый продукт не в следующем квартале, а в этом. Для этого нам потребуется перенести выпуск старых продуктов на следующий квартал. Я должна буду вскоре предоставить на Уолл-стрит прогноз доходов. Какие данные я должна буду предоставить?

Сьюзан отвечает:

Кэрол, вот цифры о разнице в доходах и марже между текущим планом и планом В. Разница небольшая, но вы, наверное, все равно примете ее во внимание для вашего отчета о доходах.

Здесь на память приходит фраза «ставка главного командования». Мы надеемся, что скоро придет день, когда такая возможность станет обычным делом. Когда станет обычным использование моделирования для целей объемного планирования продаж и операций практически со скоростью света. Когда станет возможна быстрая проработка альтернативных сценариев и обоснование основных решений по сбалансированности спроса и поставок с помощью фактов, а не догадок и прямо в кабинетах высшего руководства.

Скользящее отклонение и красная зона

Мы скажем даже больше. Сегодня будущие планы спроса и поставок, утвержденные на совещании руководства, вскоре после своего утверждения начинают изменяться. Почему? Есть несколько причин.

• Клиенты меняют свои планы и мы должны менять календарные планы. Таким образом, спрос и поставки изменяются.

• Критически важный процесс на заводе нарушается по причине внезапной поломки оборудования. Мы начинаем менять календарные планы. Таким образом, поставки и связанный с ними спрос изменились.

• Ключевой поставщик пострадал от наводнения, вызванного ураганом. Все повисло в воздухе (извините за каламбур). Картина спроса и поставок изменилась коренным образом.

• Вы решаете ускорить выпуск нового продукта. Но от этого картина спроса и поставок также изменилась по сравнению с тем, как она выглядела на последнем совещании руководства.

Не будет ли вам полезно знать, насколько далеко ваши текущие планы отклонились от того, что было вами утверждено? Для этого требуется обладать способностью очень быстро вычислить разницу между: а) стоимостными характеристиками планов объемного планирования продаж и операций, утвержденных руководством, и в) суммой детальных текущих календарных графиков в стоимостном выражении.

Мы называем это «скользящим отклонением». Это означает, что вы можете прийти утром в ваш офис, нажать несколько клавиш на клавиатуре и увидеть скользящее отклонение: насколько близко текущие планы соответствуют тому, что утвердили вы и ваши коллеги.

Теперь представьте, что вы – финансовый директор. Каждые 90 дней вы сталкиваетесь с одной из самых трудных задач на этой работе: предоставлением информации о ваших доходах на Уолл-стрит, обобщением данных таким образом, чтобы можно было предоставить информацию. Когда осталось несколько дней до конца квартала (этот период называется «красной зоной»), это выглядит не так уж и страшно. Но на самом деле часто это бывает трудно по причине указанных выше в этой книге факторов. Скользящее отклонение сделает решение задачи в «красной зоне» более достоверным и более определенным. Вам также будет легче предоставить и предварительную информацию по будущим кварталам.

Аудит принятых решений

В некоторых компаниях семизначные решения обычно делаются людьми с пятизначным доходом. Мы видели примеры этого раньше в этой книге (руководитель, жаловавшийся, что крутит ручки, ни с чем не соединенные). Семизначные решения (а иногда и восьмизначные) делаются обычно на уровне, где осуществляется детальное календарное планирование, а не в офисе президента. Объемное планирование продаж и операций помогает минимизировать подобные проблемы.

Но даже и в этом случае будет полезно иметь «систему ведения записей» – способность записывать для каждого принятого решения по любому поводу, кто принял это решение и почему. Это было бы здорово даже десять или двадцать лет назад, но это еще более важно сегодня, в эру возросших требований к управлению (В США это называют актом Сарбейнза—Оксли), которые накладываются на бизнес государством.

Кроме того, для внутренних целей часто может быть полезным вернуться назад и проверить, почему мы приняли то или иное решение, в какой ситуации и при каких допущениях оно было принято. Не для того, чтобы тыкать пальцем и кого-то обвинять, а для того, чтобы извлечь уроки и в следующий раз принять лучшее решение. Как мы говорили ранее, лучший процесс принятия решений позволяет принимать лучшие решения. Система ведения записей является частью лучшего процесса принятия решений.

Подводя итоги, скажем, что промышленность нуждается в таких способностях, как: «ставка командования», «скользящее отклонение» и «система ведения записей». Промышленность их востребовала, и они уже есть, а благодаря новому программному обеспечению моделирования эти способности скоро начнут широко использоваться. Вопрос не в том, случится ли это, а в том, когда это случится.

С учетом этого все большее внимание будет уделяться вопросу финансовой интеграции объемного планирования продаж и операций. Использование цифр финансового плана, почерпнутых из объемного планирования продаж и операций, являющееся сегодня передовой практикой, станет в будущем широко распространенным делом. Оно будет играть все большее значение в «красной зоне» и ориентировочных данных на будущие кварталы для финансового директора. Но и это еще не все.

Адам Сжепански, знакомый нам финансовый директор, имел возможность убедиться в достоинствах объемного планирования продаж и операций в двух различных компаниях. Адам пришел к следующему выводу: «Этот процесс может помочь финансовому директору не только при предоставлении информации о доходах. Все финансовые директора должны иметь стратегический финансовый план, повышающий ценность предприятия. Вклад объемного планирования продаж и операций состоит в том, что оно обеспечивает официальный ежемесячный приток информации для принятия стратегических решений. Оно постоянно подпитывает жизненной энергией стратегический процесс, который в противном случае сможет ожить только раз или два в году».

Благодаря этим достоинствам объемное планирование продаж и операций вскоре займет заметное положение в практике руководителей предприятий. Оно станет восприниматься как необходимый элемент «джентльменского набора» руководителя, позволяющий руководителям и менеджерам управлять своими компаниями лучше, а во многих случаях – намного лучше, чем раньше.

Этот процесс требует участия относительно небольшого числа сотрудников компании. Однако выполняемый правильно, он будет оказывать мощное позитивное воздействие на многих сотрудников компании и на многих участников цепи поставок.

Мы надеемся, что эта книга будет полезна вам в том случае, если вы интересуетесь процессом объемного планирования продаж и операций, внедряете его или пытаетесь его усовершенствовать. Конечно, мы хотели бы узнать ваши отзывы о ней, поэтому, пожалуйста, не стесняйтесь писать нам.

Спасибо за внимание.

Том и Боб info@tfwallace.com

Приложение 1 Список задач, решаемых при внедрении объемного планирования продаж и операций

Мы предлагаем список того, что обычно требуется сделать для успешного внедрения.

Пожалуйста, не забывайте, что это примерный перечень, который нужно подогнать под ваши потребности, чтобы получить индивидуальный план именно для вашей компании. Поэтому некоторые пункты для вас будут не нужны и вы их исключите, но добавите некоторые свои. В целом, этот перечень соответствует последовательности внедрения , приведенной на рис. 6.1. Он предполагает использование программы Excel или подобного ему редактора электронных таблиц, поэтому пункт выбора программного обеспечения в этом списке не представлен.

Этот перечень следует перенести в ваш программный продукт управления проектами. Чтобы ускорить этот процесс и избежать перебивания списка вручную, вы можете скачать данный перечень с нашей интернет-странички. Наберите www.tfwallace.com и войдите в раздел Free Downloads.

Фаза 1А. Обучение и решение № 1

010 Провести брифинг для руководства

020 Принять решение запускать/не запускать № 1

030 Предварительно распределить ответственность и определить состав групп

040 Провести стартовое мероприятие

Фаза 1Б. Подготовка пилотного процесса

050 Подтвердить назначение ответственных лиц и составы рабочих групп

060 Идентифицировать группы и подгруппы продуктов

070 Определить единицы измерения для групп продуктов

080 Идентифицировать ресурсы поставок, которые необходимо отслеживать

090 Определить единицы измерения мощности

100 Определить горизонт планирования

110 Выбрать группу продуктов для пилотного процесса

120 Определить стратегии спроса/поставок для пилотной группы продуктов

130 Определить источники и автоматизировать «подачу» данных о фактических продажах и прогнозах

140 Определить источники и автоматизировать «подачу» данных о фактическом и плановом производстве

150 Определить источники и автоматизировать «подачу» данных о фактических запасах готовой продукции и обязательствах по поставкам

160 Разработать форматы для таблиц и графиков

170 Разработать форматы для представления мощностей

180 Спроектировать, как будет использоваться пятишаговый процесс

190 Разработать пояснения для шагов процесса объемного планирования продаж и операций и проект политики объемного планирования продаж и операций

Фаза 1В. Проведение пилотного процесса

200 Провести сбор данных для пилотной группы продуктов

210 Провести планирование спроса для пилотной группы продуктов

220 Провести планирование поставок для пилотной группы продуктов (и планирование ресурсов, если возможно)

230 Провести предварительное совещание по пилотной группе продуктов

240 Провести совещание руководства для пилотной группы продуктов, в повестку дня которого входит: а) полное объяснение процессов; б) рассмотрение проекта политики объемного планирования продаж и операций и в) принятие решений

250 Принять решение запускать/не запускать № 2

Фаза 2. Расширение

260 Определить группы продуктов, добавляемые в следующем цикле

270 Определить стратегии спроса/поставок для следующих групп продуктов

280 Провести второй пятишаговый цикл, добавив новые группы продуктов

290 Начать планирование потребности в ресурсах, если это еще не было сделано на стадии пилотного процесса 300 Начать рассматривать вывод на рынок новых продуктов, если это еще не было сделано на стадии пилотного процесса

310 Начать сравнение плана операций и главного календарного плана

320 Определить группы продуктов, которые надо вводить на следующем цикле, если это необходимо

330 Определить стратегии спроса/поставок для следующих групп продуктов, если необходимо

340 Утвердить политику объемного планирования продаж и операций

350 Протестировать процесс объемного планирования продаж и операций по проверочному листу объемного планирования продаж и операций (Executive S&OP Checklist)

360 Провести третий пятишаговый цикл, добавив группы продуктов, если необходимо

370 Определить группы продуктов, которые будут добавлены на следующем цикле, если необходимо

380 Определить стратегии спроса/поставок для следующих групп продуктов, если необходимо

390 Протестировать процесс объемного планирования продаж и операций по проверочному листу объемного планирования продаж и операций

400 Провести четвертый пятишаговый цикл с добавлением групп продуктов, если необходимо

Фаза 3. Полное внедрение

410 Убедитесь, что все группы продуктов и ресурсы включены в процесс объемного планирования продаж и операций – индивидуально или в группах

420 Произведите полную финансовую привязку

430 Сделайте официальной оценку исполнения бизнес-плана на совещании руководства

440 Добавьте полное планирование потребности в ресурсах

450 Добавьте полное моделирование

460 Рассмотрите, что делать с другими регулярно проводимыми совещаниями – отменять или объединить их с совещаниями по объемному планированию продаж и операций

470 Протестируйте процесс объемного планирования продаж и операций по проверочному листу объемного планирования продаж и операций

480 Встройте объемное планирования продаж и операций в бизнес полностью

Приложение 2 Использование контрольных диаграмм для объемного планирования продаж и операций

В этом приложении рассматривается, как разработать и использовать контрольные диаграммы для поддержки объемного планирования продаж и операций. Контрольные диаграммы являются необходимой частью проверки этих данных, с тем чтобы увеличить их достоверность. Данный инструмент – из набора «Шесть сигм» (Six-Sigma) [47] .

Контрольные диаграммы являются графиками, используемыми для отслеживания функционирования продолжающегося процесса. По отношению к объемному планированию продаж и операций контрольные диаграммы отслеживают показатели, когда им присущ разброс. Самый очевидный пример данных, в которых неизбежно присутствует разброс, – фактические продажи. Контрольные диаграммы используются также для поддержки:

• преобразования прогнозов объемов продаж в натуральном выражении в прогнозы валовой прибыли;

• распределения объемных планов производства продукции в натуральном выражении по определенным ресурсам;

• преобразования объемных планов производства продукции в натуральном выражении в темп расходования определенного ресурса (в часах);

• преобразования прогнозов запасов продукции в натуральном выражении в складские единицы измерения (в кубических метрах);

• преобразования отгрузки объемов продукции в натуральном выражении в транспортные единицы измерения (железнодорожные вагоны, грузовики и т. д.);

• преобразования объемов продукции в натуральном выражении в единицы измерения «мягких ресурсов» (инженерные работы, установка оборудования и т. д.) и многое другое.

Построение контрольной диаграммы

Контрольная диаграмма представляет собой график, показывающий среднее значение вместе с верхним и нижним контрольными пределами. Верхний и нижний контрольные пределы представляют собой статистическую границу. Если эти пределы установлены из расчета трех значений среднего абсолютного отклонения (MAD), то они представляют более чем 99%-ную вероятность того, что все будущие точки графика не будут выходить за установленные пределы. Здесь мы имеем случай распределения в «форме колокола».

Давайте возьмем простой пример и построим контрольную диаграмму. Вот таблица (П.2.1), показывающая фактические продажи по группе продуктов за последние десять месяцев. В таблице приведены продажи и подсчитанные значения фактического отклонения от среднего значения. Среднее значение определяется так: суммарные продажи за период десяти месяцев делятся на число месяцев (10) : 9320/10 = 932.

Таблица П. 2.1

Следующий шаг – это вычисление среднего абсолютного отклонения. Это достигается делением итогового абсолютного отклонения (показанного внизу колонки среднего отклонения) на число точек данных: 2120/10 = 212.

Ниже следует мини-таблица (П.2.2), которая отображает статистическую вероятность, взятую из анализа распределения в «форме колокола». В нашем случае она показывает вероятность того события, что следующая фактическая цифра продаж попадет в область, ограниченную верхним и нижним контрольным пределами, установленными так, как указано выше.

Таблица П.2.2

В диаграмме, приведенной ниже, верхний и нижний контрольные пределы определяются так: среднее значение (932) + или -3 на средних абсолютных отклонениях (3 х 212 = 636). Получается: 1568 для верхнего предела и 296 – для нижнего.

РИСУНОК П.2.1 Контрольная диаграмма «Разброс фактических продаж»

Использование контрольной диаграммы – это непременное условие грамотного управления данными. В нашем конкретном случае диаграмма служит для: [48]

• определения диапазона разброса значений для предполагаемых объемов продаж;

• определения того, является ли следующая точка фактических продаж результатом характерных причин (Common Cause) или специального случая (Special Cause). [49]

Если будущий фактический спрос за месяц будет лежать в области, находящейся между верхним и нижним контрольными пределами, то мы имеем дело с обычной ситуацией, возникшей под действием характерных причин. Если будущий фактический спрос будет лежать вне пределов, то это – нехарактерная ситуация и необходимо должным образом понять причину и соответствующие этому аномальному отклонению корректирующие воздействия. В зависимости от ответа это может привести к коррекции прогноза менеджеров.

Использование контрольных диаграмм

Объемное планирование продаж и операций является достаточно «интенсивным по данным» процессом. Использование контрольных диаграмм необходимо не только в случаях, подобных тому, который мы сейчас рассмотрели. Использование контрольных диаграмм необходимо для управления упрощающими допущениями о номенклатуре.

Для целей наглядности мы преобразуем план (прогноз) объемов продаж продукции в натуральном выражении для группы А в прогноз валовой выручки от продаж для каждого из последних десяти месяцев. Рисунок П.2.2 показывает данные средней цены реализации единицы продукции группы А. Вы можете здесь видеть, что средняя цена реализации повысилась (от 5,30 до 5,38 за штуку) в период между 5-м и 6-м месяцами, а разброс сузился. Это, вероятно, произошло по причине повышения цены.

РИСУНОК П.2.2

Основной целью использования этого упрощающего допущения является устранение необходимости прогнозировать номенклатуру для получения корректных прогнозов доходов по объемным прогнозам для группы А. Используя приведенную ниже таблицу (П.2.3), вы можете сделать несколько достоверных заключений:

• вероятный прогноз (среднее) для 932 тыс. штук в месяц по группе продуктов А будет равен $5,37 млн в месяц;

• с вероятностью 99,2% он будет не ниже $5,20 млн и не выше $5,54 млн.

Проверка достоверности допущений

Как мы уже видели, одним из факторов, помогающих работе объемного планирования продаж и операций, является широкое применение упрощающих допущений. Это избавляет от необходимости планировать на уровне единиц хранения запасов. Надлежащее использование контрольных диаграмм должно поддерживать все упрощающие допущения, упомянутые в начале этого приложения. Это позволит убедиться в том, что динамика текущих событий прослежена и мониторинг действует.

Если вы не отслеживаете все влияние текущих событий на принятые допущения (когда настает время принятия трудных решений), руководство, вероятно, не будет столь твердо уверено в правильности своих решений. Но, имея надежные подтверждения достоверности принятых допущений, руководство будет уверено в своих решениях.

Таблица П.2.3. Диапазон прогноза доходов для группы продуктов А

Вот что сказал Рик Халл, вице-президент по операциям Нотас Companies: «Это позволяет избежать смешных ситуаций, когда вы начинаете ставить под сомнение достоверность выходных данных объемного планирования продаж и операций. Это справедливо для финансовых элементов данных и элементов данных о спросе и поставках. Мы были свидетелями того, как были решены и проверены многие справедливо возникшие вопросы и были предприняты верные действия. И все это благодаря отслеживанию статистических данных, используемых для формирования упрощающих допущений».

Отслеживание и мониторинг этих допущений производится каждый месяц на соответствующем шаге процесса объемного проектирования продаж и операций. В данном случае допущение для преобразования в доходы будет отслеживаться на фазе планирования спроса (шаг 2) или планирования поставок (шаг 3). Это будет применено и на других шагах, но только в случае необходимости.

Приложение 3 Программное обеспечение для объемного планирования продаж и операций

Нам часто задают вопрос: «Какое программное обеспечение большинство компаний использует для объемного планирования продаж и операций?»

Ответ простой: Excel или другие программы работы с электронными таблицами. Компании извлекают данные из своих ERP-систем, своих CRM-систем, прочих исторически применяемых систем и т. д., после чего они загружают их в Excel для обработки и отображения. Практически все успешные пользователи пошли этим путем или подобным. Это тот путь, каким «росло» планирование продаж и операций в последние четверть века.

С этим фактом связаны как хорошие, так и плохие новости. До недавнего времени хорошие новости определенно перевешивали плохие.

Хорошие новости. «Экселем» владеют все. Так что изучение программы не являлось отвлекающим фактором при решении первоочередных задач изменения организационного поведения людей. Успешное внедрение объемного планирования продаж и операций – это задача, в основном концентрирующаяся на людях, а не на программном обеспечении.

Плохие новости. Без более мощного программного обеспечения, многие потенциальные достоинства объемного планирования продаж и операций так и остаются нереализованными. Новые возможности – полное моделирование, финансовая привязка, соответствие рекомендациям правительства и др. – начинают обретать все большую значимость, по мере того как среда функционирования становится более сложной и подверженной быстрым изменениям.

Правда, есть еще одна хорошая новость. Мы наблюдаем рождение мощного специального программного обеспечения, позволяющего расширить практику объемного планирования продаж и операций. Это новое программное обеспечение будет поддерживать, помимо прочего, следующее:

• полное и очень быстрое моделирование как на уровне объемов, так и на уровне номенклатуры в натуральном и стоимостном выражении как внутри, так и за пределами границы во времени при планировании;

• полную интеграцию финансовых и операционных планов, позволяющую управлять бизнесом с «одним внутренним набором цифр»;

• обеспечение согласованности объемов и номенклатуры внутри границы во времени при планировании;

• запись принятых решений, вместе со связанными с этим данными для поддержки соответствия правительственным требованиям.

Некоторые из этих новых программных средств используют Excel как средство графического отображения данных. Но они, однако, способны извлекать, хранить и быстро обрабатывать значительно большие массивы данных, чем Excel.

В последнее время потенциальные пользователи и поставщики программного обеспечения часто стали задавать нам вопрос о том, какими функциями должно обладать хорошее программное обеспечение для планирования продаж и операций. Некоторые поставщики программного обеспечения уже заявляют, что у них есть такое программное обеспечение, но оно не отвечает критериям, которые мы приводим ниже.

Чтобы прояснить ситуацию, мы разработали комплекс критериев по-настоящему эффективного программного обеспечения для объемного планирования продаж и операций. При этом нами руководило желание помочь компаниям в оценке программного обеспечения, а производителям – в производстве более полнофункциональных и мощных программных продуктов.

Критерии выбора программного обеспечения

Критерии выбора программного обеспечения делятся на две категории: а) возможности, уже существующие в Excel; б) новые возможности, отсутствующие в Excel.

Очевидно, что если поставщик программного обеспечения использует Excel как средство отображения данных, то первый комплекс требований уже выполнен. Для других программ мы предлагаем следующий список возможностей Excel, которые являются необходимыми и для нового программного обеспечения.

1 . Программа Pivot Tables («Сводные таблицы») помогает легко представить подробные фактические данные бизнеса в любом нужном разрезе во многих вариантах как со стороны спроса, так и со стороны поставок. Эта способность нужна для поиска данных для разработок и управления упрощающими допущениями на будущее, а также для исследования значительных разбросов, когда они возникают.

2. Графики – способность легко и быстро связать таблицы данных с графиками и диаграммами.

3. Удобство – возможность для пользователя легко ориентироваться в функциях и возможностях программы, включая механизм типа «управляющей панели».

4. Возможность полного и быстрого моделирования в натуральном выражении по объемам – возможность смоделировать альтернативные планы спроса (штуки, ящики, галлоны и т. д.) и поставок (часы, количество людей, тонны, складские площади и т. д.) на объемном уровне с использованием упрощающих допущений о номенклатуре. Это моделирование в натуральном выражении должно отвечать на вопрос: «Можем ли мы сделать это за пределами границы во времени при планировании?» Это моделирование должно осуществляться легко и быстро, буквально в режиме реального времени, например во время совещания руководства не должно возникать необходимости прерывать его на то время, пока моделирование будет производиться.

В дополнение к этому первоклассный набор программного обеспечения для объемного планирования продаж и операций должен позволять следующее:

5. Возможность полного и быстрого моделирования в натуральном выражении по номенклатуре – способность моделировать альтернативные планы спроса (штуки, ящики, галлоны и т. д.) и поставок (часы, количество людей, тонны и т. д.) на уровне номенклатуры, используя подробности (единицы хранения запасов). Это моделирование в натуральном выражении отвечает на вопрос: «Можем мы сделать это как внутри, так за пределами границы во времени при планировании?»

6. Полное и быстрое финансовое моделирование как объемов, так и номенклатуры, т. е. способность привязать доллары к двум предыдущим типам моделирования. После того как моделирование^) в натуральном выражении доказало(и), что мы можем это сделать, финансовое моделирование должно ответить на вопрос: «Хотим ли мы это сделать – дает ли это экономическую выгоду?»

7. Непрерывное согласование объема и номенклатуры – совокупность номенклатурных планов (как для спроса, так и для поставок) непрерывно сравнивается с объемным планом. Отклонения, где они существуют, отображаются для соответствующих пользователей.

8. Непрерывное согласование натурального и стоимостного измерения – переведенный в стоимостное выражение из натурального выражения план постоянно имеется в наличии. Он отражает самые последние изменения плана в натуральном выражении на уровне номенклатуры и/или на уровне объемов.

9. Проверка допущений о разбросе для номенклатуры – способность проверить разброс упрощающих допущений относительно номенклатуры: любого их них и в любом сочетании, если их несколько.

10. Тестирование разброса для финансового преобразования – способность проверить разброс упрощающих финансовых допущений: средняя цена реализации, средняя маржа, средние издержки – любого из них или в любом сочетании, если их несколько.

И. Проверка разброса спроса – способность проверить на основе прошлых данных о спросе разброс прогноза спроса.

12. Контрольные диаграммы необходимы для отслеживания постоянной достоверности всех допущений – как номенклатурных, так и финансовых. Когда обновленные точки за текущий месяц выходят за нижний или верхний контрольный предел, принятое допущение следует проверить и, возможно, пересмотреть.

13. Финансовое преобразование – преобразование как детальных, так и сводных объемных планов из натурального измерения в стоимостное измерение и финансовые отчеты различных типов на основе упрощающих допущений относительно удельных доходов. И повторное тестирование на разброс.

14. Выгрузка/скачивание – легкая выгрузка данных из файлов ERP-систем/СКМ-систем, прочих имеющихся систем.

15. Архивирование – архивирование контрольных записей о том, кто и какие решения принимал и на основе каких данных.

16. У спешные пользователи – одна или несколько компаний с успешным процессом объемного планирования продаж и операций, поддерживаемым рассматриваемым программным обеспечением с использованием перечисленных выше функций.

Небольшой совет

Приступая к делу, вы можете двигаться к цели двумя путями.

1. Использовать Excel, чтобы легче было начать. А потом, когда вы преуспеете в освоении практики объемного планирования продаж и операций и найдете более мощное программное обеспечение, перейти на него, Таким путем вы не только сами изучите процесс объемного планирования продаж и операций, но и лучше поймете, какое программное обеспечение вам реально необходимо.

2. Приобрести специализированное программное обеспечение для объемного планирования продаж и операций, которое отвечает всем указанным выше критериям, и работать с ним с самого начала.

Если вы выбрали второй путь, имейте в виду, что вы будете сразу на двух «кривых обучения». Вы будете одновременно: а) изучать процесс объемного планирования продаж и операций и связанные с ним изменения в организационном поведении и б) постигать новое программное обеспечение. В этом случае существует риск, что программное обеспечение будет отвлекать вас от управленческих и поведенческих вопросов, которые очень важны для успеха объемного планирования продаж и операций.

Наш совет: если вы убеждены, что вам требуется специализированное программное обеспечение для объемного планирования продаж и операций, – приобретите его. Если вы в этом вопросе не уверены – начинайте с Excel и добейтесь хорошей работы объемного планирования продаж и операций, а потом, если понадобится, поинтересуйтесь специализированным программным обеспечением.

Приложение 4 Разница между «Планированием производства» и «Объемным планированием продаж и операций»

Пожалуй, лучше всего сравнить объемное планирование продаж и операций с его предшественником – планированием производства – графически. На рис. П.4.1 показан подход планирования производства.

РИСУНОК П.4.1 Подход планирования производства – предшественник планирования продаж и операций

Обратите внимание, что модули планирования продаж и планирования производства идут раздельно и последовательно. Это означает, что менеджеры по продажам и маркетингу вместе составляют прогноз и передают его менеджерам по операциям, составляющим план производства, который затем поступает напрямую в главное календарное планирование производства.

Рисунок П.4.2 показывает планирование продаж и операций. Он выглядит иначе. Мы видим, что планирование продаж и планирование операций происходят вместе, а не последовательно, это говорит о том, что существует взаимосвязь между планом продаж и планом операций, о чем мы не уставали повторять в этой книге.

РИСУНОК П.4.2 Подход планирования продаж и операций

Результатом межфункционального процесса планирования продаж и операций становится план действий компании, являющийся руководством для продаж, маркетинга, операций, финансов и разработок продуктов. Как видите, это намного больше, чем только план производства.

Приложение 5 Очень изменчивые поставки

В терминах статистики стандартный подход к объемному планированию продаж и операций рассматривает спрос как независимую переменную, а поставки – как зависимую. Поэтому мы и говорим «спрос и поставки», а не «поставки и спрос». Спрос является движущей силой.

Но оказывается, что это не всегда так. Ранее в этой книге мы говорили об «ограниченном» и «неограниченном» спросе. Под неограниченным спросом понимается то, что компания могла бы продать, если бы не существовало никаких ограничений по поставкам. В этом конкретном случае движущей силой является фактор поставки – по крайней мере до тех пор, пока поставки не вырастут так, что перестанут служить ограничивающим фактором.

Очень изменчивые поставки – это другой пример ситуации, в которой поставки являются движущей силой, в основном и определяющей, что будем продавать. Много примеров такого рода можно найти в пищевой промышленности, где размер урожая определяет, сколько ящиков кукурузы, бобов, вишни и т. п. можно будет продать.

В этом случае стандартная пятиступенчатая модель объемного планирования продаж и операций не работает. Она должна быть модифицирована так, чтобы начинать с первичного планирования поставок. После этого можно переходить к планированию спроса и ко второй стадии планирования поставок, как это показано рис. П.5.1.

РИСУНОК П.5.1 Шестиступенчатый процесс для очень изменчивых поставок

Шаг предварительного планирования поставок, осуществляемый обычно отделом закупок, нужен для того, чтобы оценить размеры доступного в будущем урожая. Конечно же, это вид прогноза. Эта информация передается менеджерам по продажам и маркетингу для осуществления фазы планирования спроса. Там они при формировании своих прогнозов принимают прогнозируемые поставки во внимание.

Затем новые прогнозы передаются на второй шаг планирования поставок. Это нужно для того, чтобы обеспечить реалистичность подробностей нового плана спроса. Давайте рассмотрим пример компании, которая занимается упаковкой замороженных и консервированных овощей.

1. На первичной фазе планирования поставок прогнозируется получить 1 млн бушелей стручковых бобов.

2. Менеджеры по планированию спроса используют эту цифру для выработки прогноза по стручковым бобам. Они прогнозируют эквивалент 300 тыс. бушелей для консервированных стручковых бобов и 700 тыс. для замороженных, что намного больше, чем было в прошлом году.

3. Менеджеры по поставкам должны затем проверить, что они смогут заморозить и упаковать 700 тыс. бушелей стручковых бобов – наряду со всей прочей потребностью в морозильных мощностях. Кроме того, им необходимо убедиться в том, что у них есть достаточно места в холодильниках для хранения таких объемов. И так далее.

Последние шаги объемного планирования продаж и операций – предварительное совещание и совещание руководства – выполняются в типовом варианте.

Приложение 6 Проверочный лист эффективности объемного планирования продаж и операций

Этот проверочный лист призван служить подспорьем в оценке процесса объемного планирования продаж и операций. Ответы на каждый тезис могут быть: 4 (отлично), 3 (хорошо), 2 (удовлетворительно) и 1 (плохо или совсем никак). Если определенный тезис неприменим к компании, пометьте его «НП».

Подсчет баллов по проверочному листу объемного планирования продаж и операций.

Количество четверок____

Количество троек____

Количество двоек____

Количество единиц ____

Всего ____

Всего___, деленное на__(33 минус количество «НП») = КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ.

Оценка количества баллов:

3,5-4,0 – отлично;

3.0-3,4 – хорошо;

2.0-1,9 – удовлетворительно;

< 2,0 – плохо.

Приложение 7 Диаграмма водопада

Диаграмма водопада – это инструмент, помогающий определить и диагностировать систематическое отклонение прогноза. Прогноз с систематическим отклонением всегда содержит ошибку прогноза в одном и том же направлении. Можно привести следующие примеры:

• Для преодоления хронических недовыполнений плана производства прогноз спроса искусственно завышается. Это делается для того, чтобы «обманом» заставить производство выпустить больше продукции.

• Система оплаты работы менеджеров по продажам, при которой им назначается бонус, если продажи превысят прогноз, побуждает их занижать прогноз.

Диаграмма водопада просто отслеживает прогнозные данные в течение некоторого времени так, чтобы фактические продажи легко было сопоставить с прогнозом за различные периоды времени: за прошлый месяц, два месяца назад и т. д.

Ниже мы приводим сначала таблицу для вычисления данных, а потом – простой график за три прошлых месяца. В этом примере фактические продажи были всегда ниже прогноза, сделанного за три месяца до этого. Мы можем также видеть, что, по мере того как горизонт прогнозирования становится ближе, отклонение снижается, но знак его при этом не изменяется.

Таблица П.7.1. Диаграмма водопада: группа средних изделий

РИСУНОК П.7.1 График водопада

Приложение 8 Глоссарий

ABC-классификация (ABC Classification) – группировка номенклатурных позиций на основе их относительной важности. Номенклатурные позиции А являются самыми важными; номенклатурные позиции В – менее важные; а номенклатурные позиции С являются наименее важными. Это деление может применяться к материальным запасам, продуктам, группам продуктов, клиентам и др. АВС-классификация основана на законе Парето, правиле 20/80 (Pareto’s Law, the 20/80 rule), которое гласит, что 20% предметов в группе обладают 80% влияния.

Агрегатный прогноз (Aggregate Forecast) – См.: Прогноз объемов (Volume Forecast).

Аномальный спрос (Abnormal Demand) – спрос, не отраженный в прогнозе, часто со стороны клиента, с которым у компании еще не было хозяйственных отношений.

Бережливое производство (Lean Manufacturing) – мощный подход к производству, делающий акцент на минимизации количества всех ресурсов (включая время), используемых в различных сферах деятельности предприятия. Он включает идентификацию и устранение видов деятельности, не создающих добавленной ценности в проектировании, производстве, управлении цепями поставок и взаимоотношениях с клиентами.

Бизнес-план (Business Plan) – финансовый план компании, охватывающий период от трех до пяти последующих финансовых лет (Fiscal Years). План на первый год обычно называется годовым бюджетом (Annual Budget) и представляется в достаточно подробной форме, план на последующие годы содержит меньше деталей.

Верхний контрольный предел (Upper Control Limit) – контрольный предел для точек, лежащих выше центральной линии на контрольной диаграмме. См.: Контрольный предел (Control Limit).

Возможное для обещания (Capable-to-Promise) – развитая форма доступного для обещания (Available-to-Promise – ATP). ATP учитывает будущее производство по главному календарному плану производства (Master Production Schedule). Возможное для обещания идет дальше: оно также учитывает то, что может быть произведено с учетом имеющихся материальных запасов и мощностей, даже если это пока не запланировано официально. Эта возможность иногда находит применение в развитых системах планирования (Advanced Planning Systems – APS). Последние включают традиционный процесс планирования потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning), а также более новое планирование/составление графиков мощностей с учетом ограничений мощности (Finite Capacity Planning/Scheduling), которое не только идентифицирует определенную перегрузку, но и предоставляет рекомендации по ее преодолению.

Время такта (Takt Time) – в бережливом производстве (Lean Manufacturing) время такта устанавливает основной ритм производства. Он связан с частотой спроса и тем самым с частотой, с которой продукция может быть изготовлена пэйсмэйкером (Pacemaker). Время такта извлекается из плана продаж (Sales Plan), в то время как операционное время такта извлекается из плана операций (Operations Plan), отражая исчерпание или наращивание запасов, остановки завода и другие факторы. Тем самым эти величины могут рассматриваться как спрос на мощности, т. е. какие ресурсы потребуются для производства. Проектная длительность цикла (Engineered Cycle Time) относится к поставке мощностей, т. е. показывает, что ресурс способен произвести.

Вытягивание (Pull) – процесс течения производства от находящихся выше по течению (поставляющих) процессов к находящимся ниже по течению (завершающим) процессам, в котором поставщиком ничего не производится до тех пор, пока находящийся ниже по течению «клиент» не подаст сигнал о наличии потребности.

Главный календарный план (Master Schedule) – инструмент приведения в соответствие спроса и поставок на уровне продуктов в отличие от объемного планирования продаж и операций (Executive S&OP), которое рассматривает баланс спроса и поставок на агрегатном уровне групп продуктов (Product Family). Это источник обещаний поставок по заказам клиентов посредством функции доступного для обещания (Available-to-Promise), который содержит предполагаемый график производства на заводе(ах) в форме главного календарного плана производства (Master Production Schedule).

Горизонт прогнозирования (Forecast Horizon) – охватываемое прогнозом время в будущем.

Граница во времени (Time Fence) – некоторая точка во времени в будущем, которая отделяет одну зону во времени от другой. См.: Зоны во времени (Time Zones).

Граница во времени по спросу (Demand Time Fence) – период времени в близком будущем, в пределах которого в главном календарном плане (Master Schedule) игнорируется нереализованный прогноз. Во многих компаниях граница во времени по спросу устанавливается в точности или приблизительно равной времени на завершение изготовления продукта. Смысл в том, что для нереализованного прогноза продукция не может быть произведена ввиду недостатка времени, и поэтому его следует игнорировать. См.: Граница во времени при планировании (Planning Time Fence).

Граница во времени при планировании (Planning Time Fence – PTF) – промежуток времени до некоторой точки в будущем, внутри которого в главном календарном плане (Master Schedule) требуется осуществлять детальное планирование. Граница во времени при планировании обычно приблизительно равна общей длительности цикла (Cumulative Lead Time) для продукта плюс 25-50%. Ее иногда называют критической границей во времени (Critical Time Fence). Большинство программных продуктов главного календарного планирования, как правило, не вносит изменений в главный календарный план в пределах границы во времени при планировании, это делают только за ее пределами.

График завершения (Finishing Schedule) – календарный план, определяющий операции, необходимые для завершения продукта от уровня, где складированы (или включены в главный календарный план) компоненты, до уровня конечного продукта. Календарный план также назначает ресурсы (оборудование, персонал), которые будут использованы, и указывает время, необходимое для завершения продукта.

График финальной сборки (Final Assembly Schedule – FAS) – См.: График завершения (Finishing Schedule).

Группа продуктов (Product Family) – базовый элемент планирования для объемного планирования продаж и операций (Executive S&OP), фокусирующий внимание на группах и подгруппах (на объемах), а не на отдельных продуктах (номенклатуре).

Двухуровневое главное календарное планирование (Two-Level Master Scheduling) – подход главного календарного планирования, при котором тип или категория конечного продукта (но не конкретный продукт) подвергается главному календарному планированию вместе с определенными ключевыми опциями (Options), свойствами (Features), принадлежностями (Attachments) и общими частями (Common Parts).

Детальный прогноз (Detailed Forecast) – См.: Прогноз номенклатуры (Mix Forecast).

Диаграмма водопада (Waterfall Chart) – диаграмма, показывающая отклонение прогноза спроса от факта с отступом во времени с целью обнаружения систематической ошибки прогноза (Bias).

Доступное для обещания (Available-to-Promise – ATP) – не обещанная никому часть текущих запасов компании (On-Hand Balance) и будущих запасов, обозначенная в главном календарном плане. АТР -это инструмент для обещания выполнения заказов клиентов.

Единица хранения запасов (Stockkeeping Unit – SKU) – конкретный готовый продукт. В более строгом понимании этот термин означает определенный, конкретный продукт в определенном месте хранения. Так, например, продукт № 1234 на складе в Лос-Анджелесе – это другая единица хранения запасов, нежели продукт № 1234 на складе в Чикаго.

«Завершение-на-заказ» (Finish-to-Order) – стратегия исполнения заказов, при которой заказ клиента выполняется вскоре после его получения. Ключевые компоненты, используемые в процессе завершения или окончательной сборки, планируются на основе прогноза продаж и, возможно, хранятся на складе. Получение заказа клиента означает начало процесса завершения адаптированного для клиента продукта. Данная стратегия полезна при большом количестве конечных продуктов, возникающих, как правило, вследствие большого числа опций продукта, когда изготовление конечного продукта может быть закончено за короткий срок из имеющихся компонентов. Синонимы: «Сборка-на-заказ» (Assemble-to-Order), «Формирование-на-заказ» (Build-to-Order).

Запасы, управляемые поставщиком (Vendor Managed Inventories), — процесс, который передает поставщикам управление принятием решений о пополнении запасов. Задача поставщика – следить, чтобы у клиента не возник дефицит, и поддерживать запасы на согласованных уровнях.

Зоны во времени (Time Zones) – периоды, в пределах которых изменения управляются определенным образом в зависимости от реалий операционной среды. Например, для многих заводов достигнуть 30%-ного увеличения выпуска продукции за три дня невозможно; за 3 месяца – возможно, но трудно и сопряжено с издержками; за 3 года – вполне реально.

Интервал прогноза (Forecast Interval) – величина или «широта» периода времени, для которого строится прогноз. Самые часто используемые интервалы – недели или месяцы.

Каждая деталь каждый интервал (ЕРЕ Interval) – в бережливом производстве (Lean Manufacturing), минимальное время между циклами производства каждой производимой в процессе детали (EPEI – Every Part Every Interval). Вычисление EPEI определяет максимальную частоту, с которой каждая номенклатурная позиция может обрабатываться без создания проблем по причине величины требуемого подготовительного времени.

Календарное планирование завода (Plant Scheduling) – процесс составления детальных календарных планов, нужных для завода(ов). Календарные планы заводов могут включать графики завершения (Finishing Schedules), графики производства и т. д.

Календарное планирование поставщика (Supplier Scheduling) – подход к закупкам, при котором поставщики обеспечиваются календарными планами (графиками), а не отдельными заказами на закупку на бумажном носителе. Обычно система календарного планирования поставщика включает контракт с каждым поставщиком и подневный или понедельный календарный план для каждого поставщика, простирающийся на некоторое время в будущее. Англ. синоним: Vendor Scheduling.

Канбан (Kanban) – метод, применяемый в бережливом производстве (Lean Manufacturing), при котором потребляющая (вниз по течению) операция питается поставляющей (вверх по течению) операцией. Работа поставляющей операции начинается только при получении Канбан-карты (или другого сигнала) от потребляющей операции. В упрощенном переводе с японского это означает «карта» или «сигнал». Синоним: Вытягивание спросом (Demand Pull).

Коллаборационное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) – (CPFR) – процесс, вовлекающий участников в цепи поставок в концентрацию на совместно управляемом планировании и прогнозировании с целью достижения очень высокой эффективности пополнения запасов. CPFR назвали «вторым поколением эффективного ответа потребителям (Efficient Consumer Response)».

Конечный продукт (End Item) – конкретный готовый продукт.

Контрольная диаграмма (Control Chart) – графическое сопоставление данных о ходе процесса с установленными контрольными пределами (Control Limits). Основная цель использования контрольных диаграмм – обнаружение специальных случаев (Assignable Causes) в отличие от случайных отклонений (Random Variations).

Контрольный предел (Control Limit) – статистически определенная линия на контрольной диаграмме (верхний контрольный предел или нижний контрольный предел). Если значение выходит за эти пределы, то процесс считается вышедшим из-под контроля.

Матричные ресурсы (Matrix Resources) – ресурсы, которые в точности не соответствуют группам продуктов. Например, департамент 1 производит продукты групп А, С, D и G. Процесс определения будущих потребностей в ресурсах для матричных ресурсов намного сложнее, чем для связанных ресурсов. См.: Связанные ресурсы (Aligned Resources).

Менеджер по спросу (Demand Manager) – менеджер, на котором лежит ответственность за координацию процесса управления спросом. Менеджер по спросу часто применяет систему статистического прогнозирования (Statistical Forecasting System) и работает в тесном сотрудничестве с другими специалистами по маркетингу и продажам в фазе планирования спроса объемного планирования продаж и операций (Executive S&OP). Другие функции менеджера по спросу могут включать: принятие решений по аномальному спросу (Abnormal Demand), тесное сотрудничество с главным планировщиком в вопросах обеспечения наличия продукции, а также осуществление ключевой роли в других аспектах ежемесячного процесса объемного планирования продаж и операций (Executive S&OP).

Эта работа может осуществляться либо на основе постоянной, либо на основе частичной занятости.

Независимый спрос (Independent Demand) – спрос на номенклатурную позицию называется независимым, когда он не связан со спросом на другие номенклатурные позиции. Спрос на готовую продукцию и на запасные части – примеры независимого спроса.

Нижний контрольный предел (Lower Control Limit) – контрольный предел для точек контрольной диаграммы ниже центральной линии. См.: Контрольный предел (Control Limit).

Номенклатура (Mix) – подробности. Конкретные продукты, заказы клиентов, единицы оборудования (в отличие от агрегатных групп). См.: Объем (Volume).

Объем (Volume) – крупная картина. Объемы продаж и производства для агрегированных групп: группы продуктов, производственных департаментов и т. п. в противоположность конкретным продуктам, заказам клиентов и рабочим центрам. См.: Номенклатура (Mix).

Объемное планирование продаж и операций (Executive S&OP) – объемная часть общего набора процессов планирования продаж и операций. Его миссия – приводить в соответствие спрос и поставки на агрегатном уровне и согласовывать операционное планирование с финансовым планированием. Это межфункциональный процесс принятия решений, в котором участвует генеральный директор предприятия с его штатом помощников, а также менеджеры и другие осуществляющие поддержку процесса сотрудники. Объемное планирование продаж и операций включает следующие функции: планирование спроса (Demand Planning), планирование поставок (Supply Planning), предварительное совещание (Pre-Meeting) и совещание руководства (Exec Meeting), которые повторяются ежемесячно и предоставляют информацию как в натуральных, так и в стоимостных единицах измерения. При правильном использовании объемного планирования продаж и операций оно позволяет менеджерам компании видеть бизнес в целом, предоставляет им окно в будущее и является форумом для обсуждения соответствующих политики и стратегии. См.: Планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning).

Операционное время такта (Operational Takt Time) – См.: Время такта (Takt Time).

Отсрочка (Postponement) – подход, при котором нужно ждать, пока поступит заказ клиента, перед тем как добавлять в продукт опции и очень быстро его завершать. См.: «Завершение-на-заказ» (Finish-to-Order).

Ошибка прогноза (Forecast Error) – величина, на которую прогноз отличается от фактических продаж. Измерение ошибки прогноза включает среднее абсолютное отклонение (Mean Absolute Deviation —

MAD) и сумму отклонений (Sum of Deviations – SOD). См.: Разброс (Variability).

План операций (Operations Plan) – согласованные темпы и объемы производства или закупок, которые должны обеспечить выполнение плана продаж (Sales Plan) (плана спроса (Demand Plan), прогноза продаж (Sales Forecast)) и достижение целевых показателей по уровню запасов или обязательств по поставкам. План операций после утверждения на совещании руководства (Exec Meeting) становится ориентиром для главного планировщика (Master Scheduler), который должен в соответствии с ним составить главный календарный план производства. Синоним: план производства (Production Plan).

План продаж (Sales Plan) – детальные данные прогноза продаж (Sales Forecast). Представляет собой обещание менеджеров по продажам и маркетингу осуществить все разумные шаги, необходимые для достижения прогнозируемого объема фактических заказов клиентов.

План производства (Production Plan) – См.: План операций (Operations Plan).

План спроса (Demand Plan) – прогноз, заказы клиентов и другие предполагаемые источники спроса, такие как: межзаводские заказы, экспорт и образцы. См.: План продаж (Sales Plan).

Планирование мощностей (Capacity Planning) – процесс определения того, сколько мощности потребуется для будущего производства. Планирование мощностей может осуществляться на агрегатном уровне (Aggregate Level) (см. Планирование потребностей в ресурсах – Resource Requirements Planning) или на детальном уровне. Средства детального планирования включают традиционное планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning) и более новое планирование/составление графиков мощностей с учетом ограничений мощности (Finite Capacity Planning/ Scheduling), которое не только идентифицирует определенную перегрузку, но и предоставляет рекомендации по ее преодолению.

Планирование поставок (Supply Planning) – функция формирования плановых темпов производства (как на собственных мощностях, так и по аутсорсингу) для поддержки плана спроса (Demand Plan) и достижения целевых показателей по уровню запасов или уровню обязательств по поставкам. Часто для поддержки этой функции используется планирование потребности в ресурсах (Resource Requirements Planning).

Планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning – MRP) – первый шаг эволюции ERP. Это совокупность техник, использующих данные о спецификациях, данные о запасах и главный календарный план производства (Master Production Schedule) для расчета потребности в материалах. Оно создает рекомендации по запуску заказов на пополнение запасов материалов. Более того, поскольку оно учитывает фактор времени, оно выдает рекомендации по перепланированию открытых заказов, когда запланированная дата выполнения заказов и дата потребности в номенклатурной позиции заказа не соответствуют друг другу. Первоначально воспринимавшееся только как лучший способ заказа материалов в запасы, сегодня MRP считается в основном техникой планирования согласно приоритетам (т. е. методом определения и поддержания корректных дат выполнения заказов). См.: Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning), планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning).

Планирование потребностей в мощностях (Capacity Requirements Planning – CRP) – процесс определения количества трудовых и/или машинных ресурсов, требующихся для выполнения задач производства и составления планов по обеспечению данными ресурсами. Открытые заказы на производство, а также плановые заказы в системе MRP являются входными данными для CRP, которое переводит эти заказы в часы работы рабочего центра по плановым периодам. В прежние годы компьютерная часть CRP называлась загрузкой неограниченных ресурсов (Infinite Loading), это неправильное название. Эта техника используется главным образом для производств с функциональной специализацией производства (Job Shops).

Планирование потребности в распределении (Distribution Requirements Planning – DRP) – техника, использующая логику планирования потребности в материалах (MRP) для пополнения запасов в удаленных местах хранения, таких как центры дистрибуции, консигнационные запасы, склады клиентов и т. д. Плановые заказы, созданные DRP, становятся исходными данными для главного календарного плана (Master Schedule).

Планирование потребности в ресурсах (Resource Requirements Planning) – процесс, с помощью которого план операций объемного планирования продаж и операций (Operations Plan in Executive S&OP) может быть преобразован в будущие потребности в мощностях. Часто план операций, выраженный в натуральных единицах измерения продукции, «переводится» в стандартные часы загрузки (которые являются общепринятой единицей измерения для производственных операций). Планирование потребности в ресурсах может быть осуществлено как на уровне отделов, так и на более низких уровнях, вплоть до индивидуальных единиц оборудования или специфических навыков производственных работников. Этот процесс может также выполняться для потребности в материалах поставщиков, для складских площадей и для непроизводственных операций, таких как разработка продукта и выполнение чертежей. Похожий процесс, называемый укрупненным планированием потребности в мощностях (Rough-Cut Capacity Planning), действует на уровне номенклатуры во взаимодействии с главным календарным планом (Master Schedule).

Планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning – S&OP) – комплекс бизнес-процессов (объемное планирование продаж и операций (Executive S&OP), главное календарное планирование (Master Scheduling), планирование распределения (Distribution Planning), календарное планирование завода и поставщиков (Plant and Supplier Scheduling) и т. д.), которые помогают компаниям поддерживать равновесие спроса и поставок, привести в соответствие натуральные и стоимостные планы и связать объемное планирование с детальными графиками и планами по номенклатуре. Это достигается концентрацией внимания сначала на агрегатных объемах – семьях и группах продуктов, в результате чего вопросы номенклатуры – конкретные продукты и заказы клиентов – поддаются более легкому решению. Компонент объемного планирования продаж и операций (Executive S&OP) всего планирования продаж и операций связывает стратегические планы и бизнес-план компании с детальными процессами: приемом заказов, главным календарным планированием (Master Scheduling), календарным планированием завода (Plant Scheduling) и закупками, которые используются для управления бизнесом на еженедельной, ежедневной и ежечасной основе. См.: Объемное планирование продаж и операций (Executive S&OP).

Планирование ресурсов (Resource Planning) – общий термин, применяющийся для обозначения планирования ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning), планирования ресурсов бизнеса (Business Resource Planning) и планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning).

Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning —

ERP) – комплекс инструментов менеджмента в масштабах всего предприятия, позволяющих включить клиентов и поставщиков в общую цепь поставок, использующих испытанные бизнес-процессы принятия решения и обеспечивающих высокий уровень межфункциональной координации между продажами, маркетингом, производством, операциями, логистикой, закупками, финансами, разработками новых продуктов и службой управления человеческими ресурсами. Планирование ресурсов предприятия – это прямое расширение и развитие планирования ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning) и как таковое обладает всеми его возможностями. ERP превосходит по мощности MRP II в части: а) применения единого комплекса инструментов планирования ресурсов для всего предприятия; б) интеграции в режиме реального времени (или близко к нему) данных по продажам, операциям и финансам и в) распространения подхода планирования ресурсов к расширенной (Extended) цепи поставок клиентов и поставщиков.

Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning – MRP II) – См.: Планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning).

Плановая спецификация (Planning Bill of Material) – искусственно созданная группа номенклатурных позиций в формате спецификации, использующаяся для облегчения прогнозирования и главного календарного планирования.

Подгруппа (Subfamily) – См.: Подгруппа продуктов (Product Subfamily).

Подгруппа продуктов (Product Subfamily) – элемент планирования, иногда используемый в объемном планировании продаж и операций (Executive S&OP), который дает более детальную картину, чем группы продуктов, но не до мелкого масштаба конкретных продуктов. Группа продуктов А, например, может состоять из трех подгрупп – Al, А2, АЗ, – каждая из которых может состоять из дюжины или около того конкретных продуктов. См.: Группа продуктов (Product Family).

Потребление прогноза (Forecast Consumption) – процесс замены неопределенного будущего спроса (прогноза) известным будущим спросом (в основном заказами клиентов).

Предварительное совещание (Pre-Meeting) – предварительное совещание, проводящееся до совещания руководства (Exec Meeting).

На этом совещании встречаются ключевые представители служб продаж и маркетинга, операций, финансов и разработок новых продуктов, чтобы составить рекомендации, которые будут рассмотрены на совещании руководства по объемному планированию продаж и операций (Executive S&OP Session).

Прогноз (Forecast) – См.: Прогноз продаж (Sales Forecast).

Прогноз номенклатуры (Mix Forecast) – прогноз по конкретным продуктам. Иногда называется детальным прогнозом. Он используется для календарного планирования в краткосрочной перспективе для заводов и поставщиков (и может требоваться для определенных уникальных покупных номенклатурных позиций с длительным циклом поставки).

Прогноз объемов (Volume Forecast) – прогноз для группировок продуктов, таких как группы продуктов, классы и т. п. Называется также агрегатным прогнозом или прогнозом по группам продуктов и используется при планировании продаж, планировании мощностей (Capacity Planning) заводов и поставщиков, а также для финансовых анализа и прогнозов.

Прогноз продаж (Sales Forecast) – прогноз ожидаемого будущего спроса.

Прогнозируемые складские запасы (Projected Available Balance) – баланс запасов, прогнозируемый на будущее. Это – скользящая сумма наличных запасов минус потребности плюс запланированные по графику поставки и (обычно) плановые заказы.

«Проектирование-на-заказ» (Design-to-Order) – стратегия выполнения заказов, требующая начинать детальное проектирование продукта после получения заказа клиента. Это часто используется в компаниях, производящих сложные, специально проектируемые, уникальные продукты. См.: «Завершение-на-заказ» (Finish-to-Order), «Производство-на-заказ» (Make-to-Order), «Производство-на-склад» (Make-to-Stock).

Проектная длительность цикла (Engineered Cycle Time) – в бережливом производстве (Lean Manufacturing) мощность ресурса, измеренная временем, необходимым для изготовления одной единицы продукта. Проектная длительность цикла, равная 20, означает, что ресурс способен производить одну единицу продукта каждые 20 секунд. См.: Время такта (Takt Time).

«Производство-на-заказ» (Make-to-Order) – стратегия исполнения заказов, при которой продукт изготавливается после получения заказа клиента. Конечный продукт обычно представляет собой комбинацию стандартных номенклатурных позиций и спроектированных для данного заказчика номенклатурных позиций с целью удовлетворения требованиям, указанным в заказе клиента. См.: «Проектирование-на-заказ» (Design-to-Order), «Завершение-на-заказ» (Finish-to-Order), «Производство-на-склад» (Make-to-Stock).

«Производство-на-склад» (Make-to-Stock) – стратегия исполнения заказов, при которой продукты завершается изготовлением до получения заказа клиента. Заказы клиентов обычно выполняются из существующих запасов готовой продукции. См.: «Проектирование-на-заказ» (Design-to-Order), «Завершение-на-заказ» (Finish-to-Order), «Производство-на-заказ» (Make-to-Order).

Профиль загрузки (Load Profile) – См.: Список ресурсов (Bill of Resources).

Пэйсмэйкер (Pacemaker) – в среде бережливого производства (Lean Manufacturing) – точка, для которой формируется график работы. Компоненты, изготавливаемые выше по течению, до пэйсмэйкера, «вытягиваются» графиком завершения операций для пэйсмэйкера. Ниже по течению процесса, после пэйсмэйкера, работа течет по принципу «первый пришел – первый ушел».

Разброс (Variability) – в широком смысле – это величина, на которую отдельные элементы временного ряда отклоняются от среднего значения. В некоторых случаях разброс случаен и внутренне присущ наблюдаемому процессу. См.: Ошибка прогноза (Forecast Error).

Ресурс (Resource) – те вещи, которые создают добавленную ценность для продукта в процессе его производства и/или поставки.

«Сборка-на-заказ» (Assemble-to-Order) – См.: «Завершение-на-заказ» (Finish-to-Order).

Связанные ресурсы (Aligned Resources) – ресурсы, которые очень близко связаны с группами продуктов. Например, все производство группы продуктов А осуществляется департаментом 1, причем департамент 1 не производит продукты других групп; сходным с этим образом все производство группы В осуществляется департаментом 2 и т. д. Определение будущей потребности в мощностях для связанных ресурсов является более простой задачей, чем для матричных ресурсов. См.: Матричные ресурсы (Matrix Resources).

Семья (Family) – См.: Группа продуктов (Product Family).

Систематическая ошибка прогноза (Bias) – величина ошибки прогноза, накопившаяся за определенное время (со знаком плюс или минус). Эта величина служит показателем постоянного завышения либо занижения прогноза. См.: Сумма отклонений (Sum of Deviations – SOD).

Складской остаток (наличный запас) (On-Hand Balance) – величина физически имеющихся на складе запасов, исчисляется независимо от принятых заказов клиентов.

Скользящая сумма ошибки прогноза (Running Sum of Forecast Error – RSFE) – сумма ошибки прогноза нарастающим итогом за определенное время со знаком плюс или минус. Сама по себе является показателем систематической ошибки прогноза (bias). Называется также суммой отклонений (Sum of Deviations – SOD).

Совещание руководства (Exec Meeting) – кульминационный шаг ежемесячного цикла объемного планирования продаж и операций (Executive S&OP). Совещание руководства является совещанием по принятию решений, в нем участвуют президент/генеральный директор со своим штатом работников и другие ключевые фигуры.

Сортировка по времени (Time Phasing) – процесс представления будущих спроса и поставок в разрезе периодов времени.

Список ресурсов (Bill of Resources) – список важных ресурсов, требующихся для производства и поставки данного продукта или группы продуктов. Используется в планировании потребностей в ресурсах (Resource Requirements Planning) и укрупненном планировании потребностей в мощностях (Rough-Cut Capacity Planning).

Среднее (Mean) – среднее арифметическое значение нескольких величин.

Среднее абсолютное отклонение (Mean Absolute Deviation – MAD) – среднее из абсолютных величин отклонений наблюдаемого параметра от некоторого ожидаемого значения. MAD может быть вычислено на основе наблюдения как среднеарифметическая величина этих наблюдений.

Стратегии спроса/поставок (Demand/Supply Strategies) – положение по каждой группе продуктов, определяющее то, где компания «встречает клиента» в связи с этим продуктом, а также ее цели по уровню обслуживания и целевого уровня запаса готовой продукции или обязательств по поставкам. Например, для группы продуктов А – группы производства-на-склад (т. е. отгрузка клиенту осуществляется из запасов готовой продукции) целевой показатель уровня обслуживания попозиционно составляет 99,5% и целевой уровень запасов готовой продукции равен десятидневным поставкам.

Страховое время (Safety Time) – техника в MRP, когда материал планируется к прибытию ранее даты потребности в нем. Разница между датой потребности и датой запланированного поступления на склад называется страховым временем.

Страховой запас (Safety Stock) – запас, созданный для защиты на случай колебаний спроса и/или поставок.

Сумма отклонений (Sum of Deviations – SOD). – См.: Скользящая сумма ошибки прогноза (Running Sum of Forecast Error).

Супермаркет (Supermarket) – в бережливом производстве (Lean Manufacturing) установленная величина запасов (готовой продукции или незавершенного производства), которая позволяет процессу вытягивания (Pull) функционировать тогда, когда спрос не абсолютно линеен.

Точно вовремя (Just-in-Time) – предшественник бережливого производства (Lean Manufacturing).

Укрупненное планирование потребности в мощностях (Rough-Cut Capacity Planning). См.: Планирование потребности в ресурсах (Resource Requirements Planning).

Управление спросом (Demand Management) – функции прогнозирования продаж, регистрации заказов клиентов (Customer Order entry), обещаний по заказам клиентов (Customer Order Promising), определения потребностей центров дистрибуции, межзаводских заказов (Interplant Orders), потребностей в поставках сервисных и расходных материалов (Service and Supply Item). Управление доступным для обещания (Available-to-Promise) и аномальным спросом (Abnormal Demand) играет важную роль в эффективном управлении спросом.

Управление цепями поставок (Supply Chain Management) – планирование, организация и управление действиями в цепи поставок.

Уровень обслуживания позаказно (Order Fill Rate) – процент заказов клиентов, отгруженных вовремя и в полном объеме, относительно общего числа заказов. Уровень обслуживания позаказно представляет собой более требовательную оценку показателя поставок клиентам, чем уровень обслуживания попозиционно (Line Fill). Например, если одна из двадцати позиций заказа клиента не в наличии, то уровень обслуживания позаказно будет нулевой. А уровень обслуживания попозиционно для этого примера будет равен 95%. См.: Уровень обслуживания попозиционно (Line Fill Rate).

Уровень обслуживания попозиционно (Line Fill Rate) – процент строк заказов, отгруженных вовремя и в полном объеме. См.: Уровень обслуживания позаказно (Order Fill Rate).

Финансовое планирование (Financial Planning) – процесс разработки прогнозов в стоимостном выражении для доходов, издержек, потоков наличности, других изменений активов и пр.

Финансовый интерфейс (Financial Interface) – процесс увязки финансовой информации и операционной информации. Благодаря этому процессу бизнес может оперировать одним и только одним набором цифр в противоположность ситуации, когда операции используют данные, отличающиеся от данных, используемых финансами.

Формирование-на-заказ (Build-to-Order) – термин, популяризованный компанией Dell Computer; он имеет то же значение, что и «Завершение-на-заказ» (Finish-to-Order) и «Сборка-на-заказ» (Assemble-to-Order). См.: «Завершение-на-заказ» (Finish-to-Order).

Цепь поставок (Supply Chain) – организации и процессы, участвующие в преобразовании начальных сырья и материалов через производство и дистрибуцию до приобретения готового продукта конечным потребителем.

Частота прогноза (Forecast Frequency) – как часто прогноз полностью пересматривается и обновляется. Обычная частота – раз в месяц.

Эффективный ответ потребителю (Efficient Consumer Response – ECR) – подход, при котором розничная торговля, дистрибьютор и торговые партнеры поставщика работают вместе над устранением излишних издержек в цепи поставок с целью повышения эффективности вывода на рынок новых продуктов, мерчандайзинга, продвижения продуктов и пополнения запасов.

Приложение 9 Графики

РИСУНОК П.9.1

График № 1

РИСУНОК П.9.2

График № 2

РИСУНОК П.9.3

График № 3

РИСУНОК П.9.4

График № 4

РИСУНОК П.9.5

График № 5

РИСУНОК П.9.6

Графики № 6а, 6б

Примечания

Рано или поздно спрос и поставки будут сбалансированы. Вы можете это сделать, а можете позволить дисбалансу расти, возлагая ответственность за баланс на другую сторону. Скажем, это может быть страдающий от него клиент – когда спрос хронически превышает поставки – или это будет банк, если ваши запасы «вываливаются» из-под крыши по причине продолжающегося перепроизводства и избыточных закупок, а ваша кредитная линия находится на грани исчерпания.

Некоторые исследователи предсказывают, что «планирование продаж и операций» станет следующим термином после терминов «планирование ресурсов производства» (MRP) и «планирование ресурсов предприятия» (ERP).

Kanban/Demand Pull. – Примеч. науч. ред.

Это относится к практике невыполнения завершающих операций над продуктом до тех пор, пока не будет получен заказ клиента, а после его получения – к практике выполнения этих операций за короткое время. Поблагодарим за эту практику Dell Computer.

Многие котирующиеся на бирже компании работают по принципу «обещай осторожно, превосходи ожидания» («Under-promise and over-deliver»). Они используют два набора цифр: один – для Уолл-стрит, он содержит планы, которые компания собирается реализовать, а другой – для внутреннего пользования – с «расширенными» целями, многие из которых полностью реализованы быть не могут. Отлично. Они начинают с одним набором внутренних цифр – «расширенными» целями, – и как раз об этом мы здесь и говорим.

Чтобы узнать больше об этом отличии, см.: Thomas Н. Davenport, Mission Critical – Realizing the Promise of Enterprise Systems (Boston: Harvard Business School Press, 2000) и Thomas F. Wallace и Michael H. Kremzar, ERP: Making It Happen – The Implementeds Guide to Success with Enterprise Resource Planning (New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001).

«Game Planning», David Rucinski. Production and Inventory Management Journal, First Quarter 1982, pp. 63-68.

Систематическая ошибка прогнозирования (bias) в данном контексте относится к прогнозам, которые стабильно выше или стабильно ниже фактических продаж. Это худшая форма ошибки прогноза.

В этой книге мы будем использовать термин «план операций», а не термин «план производства», поскольку он более общий и лучше описывает операционную среду XXI в.

Подмножества «производства-на-заказ» называются «проектирование-на-заказ» (Design-to-Order или Engineer-to-Order). Это – для продуктов, чья подробная конструкция даже неизвестна до момента получения заказа клиента. Продукты данного типа – это обычно крупное, специализированное, сложное оборудование, часто уникальное. Для планирования продаж и операций это рассматривается схожим с «производством-на-заказ» образом.

За некоторыми исключениями, которые здесь не принципиальны.

Для более подробного ознакомления см. новую книгу Кена New Product Forecasting: An Applied Approach, 2006, Armonk, NY: М. E. Sharpe.

Этот материал преимущественно взят из Sales & Operations Planning – Best Practices , John Dougherty and Christopher Gray, 2006, Victoria, BC: Trafford Publishing.

Одно из базовых правил менеджмента никто не отменял: отвечать за исполнение плана должны те самые люди, которые его разрабатывали.

Растущее число компаний такого рода применяет отсрочку, о которой мы говорили в главе 3.

Недостаточная загрузка может иногда создавать большие проблемы, даже большие, чем перегрузка.

По-другому этот процесс называется «укрупненное планирование потребности в мощностях» (Rough-Cut Capacity Planning). Мы выбрали название, приведенное в тексте, поскольку оно действительно выглядит более современным в эру аутсорсинга, производства по контракту и т. п.

Единственная составляющая прогноза спроса, обычно не входящая в компетенцию менеджеров по продажам/маркетингу, – это межзаводской спрос , относящийся к компетенции группы цепей поставок, которая иногда называется управлением по логистике (Logistics) или управлением планирования материалов (Materials Management).

Начиная с этого момента мы будем использовать слово «таблица» для обозначения как собственно таблицы, так и извлекаемых из этой таблицы графиков.

Мы используем здесь термин «операции» в широком смысле: производство, цепи поставок, закупки, логистика, дистрибуция, а также те, кто отвечает за планирование и составление календарных расписаний производителей по контракту и других внешних поставщиков услуг для продуктов и компонентов.

Обычно это совещание ведет руководитель процесса объемного планирования продаж и операций.

Настоящее наименование компании было скрыто по инициативе авторов.

Делать параллельно с существующей практикой.

Другой важный элемент данных для многих компаний – это данные извне компании, скажем доля рынка, экономический обзор для ее отрасли и пр.

Мы использовали в этой таблице число, равное 20 дням в каждом месяце. Многие компании здесь указывают реальное количество рабочих дней в каждом месяце.

Для большинства раскрытых в данной главе тем введение было сделано в части I. Здесь мы рассматриваем их более подробно.

При «завершении-на-заказ» или «производстве-на-заказ» статистическое прогнозирование и другие статистические методы часто играют меньшую роль.

Sales Forecasting: A New Approach, 2002, Т. F. Wallace & Company.

Конечно, это не относится к «завершению-на-заказ». В этом случае практически нет прогнозов по номенклатуре (SKU).

Мы полагаем, что посещение этого совещания всей командой внедрения – хорошая идея. При этом каждый участник совещания показывает свою часть процесса. Это демонстрирует руководству широкое вовлечение в процесс и приверженность ему, другими словами, что члены команды внедрения «держат процесс в своих руках».

Обычно предварительное совещание должно занимать не более чем полдня. Однако в первые месяцы внедрения оно может длиться дольше.

Настоящее наименование компании было скрыто по ее инициативе.

Использование здесь слова «первоначальное» означает, что потом нужно будет сделать еще кое-что. Так и есть, дополнительно этот вопрос рассматривается в главе 18.

Это также может быть ценно и для предварительного совещания, а равно и для других совещаний.

Более подробно об этом можно прочитать в «Sales & Operations Planning: The Self-Audit Workbook». Там содержатся проверочный лист и указания для оценки процесса. Он включает проверочный лист не только для объемного планирования продаж и операций, но также и для прогнозирования продаж и главного календарного планирования. Эта рабочая книга (Workbook) доступна на www.tfwallace.com/

Обсуждения подобного рода побуждают компании исследовать, а потом и внедрять отсрочку – с огромными выгодами для себя.

Это – проекция будущего результата в финансовых терминах.

В главе 1 мы указывали, что некоторые торгующиеся на бирже компании используют два набора цифр: один – для Уолл-стрит, содержащий планы, которые ожидается реализовать, а другой – для внутреннего употребления, с завышенными целями, которые или могут, или не могут быть достигнуты полностью. Далее мы говорим, что они работают по одному набору внутренних цифр – с завышенными целями. Это примечание относится к данной дискуссии, план с завышенными целями – это бизнес-план.

Фиктивная корпорация, подобная множеству реально существующих.

Зачастую с трудом добытые средним менеджментом данные, подготовленные ответы, разработанные процессы и т. д. «заворачиваются» группой руководителей из-за того, что они вообще не знакомы с концепцией, не вовлечены в процесс, не понимают происходящего.

Для тех, кто интересуется более развернутым пониманием рисков в цепях поставок, мы рекомендуем книгу «The Resilient Enterprise» by Yossi Sheffi, 2005, Cambridge, MA: MIT Press.

Обратной стороной скачка спроса является падение спроса, яркий пример которого представляет собой история с «Тайленолом» (Tylenol) в начале 80-х гг. XX в. От приема «Тайленола», в который был добавлен цианид, умерли люди и спрос упал до нуля. Никто не хотел покупать «Тайленол». Поставки тоже упали до нуля, поскольку Johnson & Johnson утилизировала все запасы. Тем самым спрос и поставки были в состоянии баланса, и восстановление после сбоя – по крайней мере, с нашей точки зрения – скорее должно представлять собой запуск нового продукта, включая разработку нового продукта и нового дизайна упаковки.

Journal of Business Forecasting , Summer 2007.

«Размах прогноза», содержащий как верхнюю, так и нижнюю его границу, обычно считается предпочтительным для вывода на рынок новых продуктов по сравнению с одиночным «точечным» прогнозом.

Наименование компании было изменено по ее просьбе.

Для полного рассмотрения данной темы обратитесь к серии «The Memory Jogger», опубликованной GOAL/QPC, Methuen, MA: www.eoq.org/Goalqpc.htm

Если вы подумали, что та же логика применяется для расчета величины страхового запаса, вы правы, однако мы здесь говорим не об этом.

Характерная причина (Common Cause) и специальный случай (Special Cause) – термины TQM (глобального управления качеством). Характерная причина относится к обычным, в целом предсказуемым событиям; специальный случай – случайное, в основном неожиданное, событие.

Томас Уоллас и Роберт СтальПланирование продаж и операций: Практическое руководство

...

Предисловие научного редактора

...

Посвящение

Благодарности

Вопрос терминологии

Предисловие

* * *

Как пользоваться этой книгой?

Часть I Объемное планирование продаж и операций: о роли, выгоде и структуре

Пролог к части I: Что нового?

Глава 1 Введение в объемное планирование продаж и операций

...

Глава 2 Каково место объемного планирования продаж и операций?

...

Глава 3 Структура и логика объемного планирования продаж и операций

...

Глава 4 Исходные данные для объемного планирования продаж и операций

Глава 5 Ежемесячный процесс объемного планирования продаж и операций

Часть II Реализация пилотного процесса

Пролог к части 2: Лучший путь

Глава 6 Путь внедрения объемного планирования продаж и операций

...

Глава 7 Брифинг для руководства и решение запускать/ не запускать № 1

Глава 8 Распределение ответственности

...

Глава 9 Стартовое обучение и планирование

Глава 10 Разработка календарного плана проекта

Глава 11 Группы и подгруппы продуктов и ресурсы

...

Глава 12 Требования к данным, источники и форматы представления данных

Глава 13 Процесс планирования спроса

...

Глава 14 Процесс планирования поставок

Глава 15 Подготовка и выполнение пилотного процесса

...

Часть III Расширение и полная финансовая интеграция

Пролог к части III: Низкий риск и низкие издержки

Глава 16 Добавление всех групп продуктов в процесс объемного планирования продаж и операций

...

Глава 17 Непрерывное совершенствование

Глава 18 Полная финансовая интеграция

Глава 19 Объемное планирование продаж и операций в сложной среде

Часть IV Делать правильно и делать лучше

Пролог к части IV: После внедрения

Глава 20 Исправляя загубленный процесс объемного планирования продаж и операций

Глава 21 Управление рисками и объемное планирование продаж и операций

...

Глава 22 Будущее объемного планирования продаж и операций

...

Приложение 1 Список задач, решаемых при внедрении объемного планирования продаж и операций

Приложение 2 Использование контрольных диаграмм для объемного планирования продаж и операций

Построение контрольной диаграммы

Использование контрольных диаграмм

Проверка достоверности допущений

Приложение 3 Программное обеспечение для объемного планирования продаж и операций

Критерии выбора программного обеспечения

Небольшой совет

Приложение 4 Разница между «Планированием производства» и «Объемным планированием продаж и операций»

Приложение 5 Очень изменчивые поставки

Приложение 6 Проверочный лист эффективности объемного планирования продаж и операций

Приложение 7 Диаграмма водопада

Приложение 8 Глоссарий

Приложение 9 Графики

Оглавление

Томас Уоллас и Роберт Сталь
Планирование продаж и операций: Практическое руководство