Ольга Николаевна Балаева, Марина Дмитриевна Предводителева
Управление организациями сферы услуг
Учебное пособие

Рекомендовано УМО в области экономики и менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент»

Рецензенты : доктор экономических наук, профессор Высшей школы приватизации и предпринимательства Л.В. Фаткин; доктор экономических наук, профессор Российского государственного университета туризма и сервиса Л.Б. Сульповар

Введение

Неизвестно, что за услуга была первой в истории человечества, кем, кому и на каких условиях она была предоставлена. Однако именно эта давно забытая сделка положила начало формированию сферы услуг, одного их важнейших секторов мировой экономики XXI в.

Наиболее значимой для становления современного сервисного сектора стала последняя треть прошлого – двадцатого – столетия, когда во всех развитых странах мира четко обозначились тенденции увеличения доли доходов от сферы услуг в ВВП и доли занятых в ней, резко возросло число сервисных организаций, расширилась международная торговля услугами. Вполне закономерно, что в этот период проблемы, связанные с торговлей услугами на мировом и национальных рынках, функционированием организаций сферы услуг и сервисных подразделений промышленных предприятий, привлекли внимание широкого круга специалистов, в том числе и тех, кто занимался маркетингом и менеджментом.

Первые эпизодические публикации, инициировавшие возникновение менеджмента сферы услуг как самостоятельного научного направления, появились в США в середине 1960-х гг. В этих работах были предприняты попытки обоснования своеобразия сервисной деятельности и выявления основных характеристик услуг. Однако те исследования почти не вызвали интереса и не стали предметом широкого обсуждения.

Но уже во второй половине 1970-х гг. проблемы управления сервисными организациями заняли достаточно прочное положение в исследовательской тематике. В течение 5 – 10 последующих лет в центре внимания специалистов находились главным образом три вопроса: во-первых, трактовка понятия «услуга»; во-вторых, систематизация присущих услугам характеристик; в-третьих, выявление отличий в процессах производства товаров и услуг. Кроме того, был опубликован ряд работ, посвященных изучению отдельных аспектов менеджмента сервисных организаций.

К середине 1980-х гг. в странах Западной Европы и Северной Америки практически сформировались современные представления о менеджменте организаций сферы услуг. Сейчас уже не вызывает сомнений необходимость использования при управлении организациями сферы услуг наряду с традиционными подходами, в той или иной мере адаптированными и учитывающими своеобразие деятельности по предоставлению услуг, особых, сервисных, подходов. Они имеют, как правило, междисциплинарный характер и сочетают элементы, относящиеся к проблемным полям общего, стратегического, операционного менеджмента, управления персоналом, маркетинга, экономики, социологии и т. п.

Между тем в России сервисные подходы пока еще, к сожалению, остаются вне интересов большинства исследователей и практиков. В значительной степени это можно объяснить укоренившимися в сознании российских сервисных производителей и потребителей стереотипами, послевкусием «остаточного» принципа экономики, когда деятельность организаций сферы услуг долгое время считалась не столь значимой для общества, как промышленное производство, гораздо менее сложной и трудоемкой. В итоге многие отечественные организации сферы услуг зачастую управляются с использованием традиционных подходов, в то время как своеобразие сервисной деятельности во внимание не принимается. В этих условиях особую актуальность приобретает специальная подготовка как руководителей, так и рядовых сотрудников организаций сферы услуг, обладающих современными знаниями в области сервисного менеджмента.

В учебном пособии представлены основополагающие концепции сервисного менеджмента, оно знакомит с наиболее известными инструментами и методами, применяемыми при управлении организациями сферы услуг. Пособие фокусируется на специфических подходах, инструментах и методах управления организациями сферы услуг и при этом не включает традиционные теории менеджмента, которые могут быть использованы также и для управления сервисными организациями.

Авторы надеются, что учебное пособие окажется полезным как студентам вузов и слушателям программ профессиональной переподготовки, обучающимся по экономическим и управленческим специальностям, так и преподавателям соответствующих дисциплин, а также сотрудникам сервисно ориентированных организаций.

Глава 1 Основные тенденции развития сферы услуг

Сфера услуг в мировой экономике

Сфера услуг завоевывает в последние десятилетия все более устойчивые позиции в мировой экономике. Для многих стран характерны увеличение объемов производства услуг, возрастание доходов от сервисной деятельности, повышение занятости в этой сфере, расширение экспорта и импорта услуг. Изменения, происходящие в сервисном секторе, столь существенны в мировом масштабе, что современная экономика удостоилась определения «сервисная», или «экономика услуг».

Тенденция увеличения доли доходов от сферы услуг в ВВП обозначилась в развитых странах в 1960 – 1970-х гг. В настоящее время, по оценкам Всемирного банка, сервисный сектор составляет около 70% мирового ВВП [The World Bank].

К странам-лидерам, доля доходов от сферы услуг которых превысила 3/4 ВВП, относятся, в частности, Люксембург (85%), Франция (77%), США (76%), Бельгия (75%), Великобритания (75%). На долю сервисной индустрии более 50% ВВП приходится практически во всех государствах Западной Европы и Северной Америки, а также в некоторых странах Юго-Восточной Азии, например, в Гонконге (90%) и Сингапуре (69%). Для таких стран высокий уровень развития сферы услуг, как правило, гармонично обеспечивается самыми разнообразными видами сервисной деятельности: финансово-кредитными и образовательными, бытовыми и туристическими, медицинскими, телекоммуникационными и прочими услугами.

Вместе с тем следует отметить существенное увеличение доли занятых в сервисном секторе по сравнению с соответствующим значением для промышленного производства. Наиболее высокая занятость в сфере услуг в США (79% занятого населения), Нидерландах (78%), Великобритании (76%), Швеции (76%), Люксембурге (76%), Канаде (76%), Австралии (75%), Франции (74%), Бельгии (74%), Дании (74%) и некоторых других странах [OECD].

Высокий уровень развития сектора услуг свойствен и значительному числу государств, не принадлежащих к группе высокоразвитых. Так, например, доля сферы услуг в ВВП составила в 2007 г. в Иордании 65%, в Тунисе – 62, на Ямайке – 60, в Парагвае – 54% [The World Bank]. Примечательно, что в сфере услуг таких стран нередко доминируют отдельные сервисные отрасли. Речь идет главным образом о странах, обладающих уникальными природными ресурсами, и (или) странах, на территории которых находятся образцы всемирного культурного наследия. Превалирующую роль в их экономике играют, как правило, туристическая сфера, финансово-кредитная система, транспорт и некоторые другие отрасли индустрии услуг.

Столь активное развитие сферы услуг в мире обусловлено влиянием целого ряда факторов, среди которых К. Лавлок, один из всемирно признанных авторитетов в области управления сервисными организациями, выделяет пять основных [Лавлок, 2005, с. 59]:

• политика государства;

• тенденции бизнеса;

• развитие информационных технологий;

• социальные изменения;

• интернационализация сферы услуг.

Политика государства может оказывать воздействие на сервисный сектор путем смягчения государственного регулирования, приватизации сервисных организаций, снижения ограничений в торговле услугами, ужесточения законов, направленных на защиту потребителей и сотрудников, охрану окружающей среды.

Тенденциями бизнеса, наиболее значимыми для развития сферы услуг, К. Лавлок считает расширение сервисной деятельности промышленными предприятиями, распространение франчайзинга, ориентацию организаций на повышение качества услуг, фокусирование внимания на запросах потребителей, ужесточение требований при найме персонала.

Развитие информационных технологий проявляется в интеграции компьютерных и телекоммуникационных технологий, все более интенсивном использовании компьютерной техники и Интернета, в возникновении новых и усовершенствовании традиционных видов услуг.

Социальные изменения, благоприятствующие развитию сферы услуг, заключаются в росте доходов населения, трансформации стиля жизни, повышении культурно-образовательного уровня, что сопровождается абсолютным и относительным увеличением затрат на потребление услуг.

Интернационализация сферы услуг находит отражение в активизации процессов слияния и поглощения на международном уровне, выходе организаций сферы услуг на новые рынки, возникновении значительного числа стратегических альянсов, расширении деятельности транснациональных сервисных компаний, увеличении числа зарубежных поездок потребителей услуг и т. п.

Определяющими факторами развития сервисной сферы считаются также научно-техническая революция и структурно-технологическая перестройка материального производства [Демидова, 1999]. Научно-техническая революция обусловливает выход на рынок широкого спектра инновационных услуг, связанных с информационными технологиями, компьютеризацией, новыми способами коммуникаций. Кроме этого, научно-технический прогресс заметно снижает барьеры при передаче услуг на расстоянии, тем самым стимулируя укрепление международного рынка услуг. В ходе структурно-технологической перестройки материального производства в развитых странах в 1980-е гг. существенно вырос спрос на деловые услуги, в связи с чем многие непрофильные подразделения крупных организаций, специализирующиеся на услугах, перешли на самостоятельный путь развития бизнеса. Росту сервисной сферы в последние годы способствуют и проводимые во многих странах процессы приватизации и дерегулирования различных отраслей (транспорта, телекоммуникаций, страхования и др.), а также либерализация внешнеэкономических связей.

Развитие сферы услуг в России

Ярко выраженная тенденция трансформации структуры ВВП в сторону увеличения доли сервисного сектора характерна и для России.

Долгое время отечественная сфера услуг сильно отставала по уровню развития от аналогичного сектора экономики большинства государств Западной Европы и Северной Америки.

В то время как в 1970 – 1980-х гг. во многих странах начался период бурного роста сервисного сектора, в экономике СССР сфера услуг играла отнюдь не ведущую роль, несмотря на очевидные достижения в области образования, здравоохранения, культуры и ряда других сервисных отраслей.

Во многом это можно объяснить взаимодействием целого комплекса факторов. Среди них жесткое государственное регулирование и отсутствие полноценных рыночных отношений между производителями и потребителями услуг, государственная монополия на некоторые виды сервисной деятельности (внешнюю торговлю, страхование, банковскую сферу и др.), негибкость большинства производителей услуг при изменении спроса и предпочтений потребителей, практически полное отсутствие конкуренции среди организаций сферы услуг, механизм финансирования сервисного сектора (по «остаточному» принципу), почти абсолютная закрытость отечественной сферы услуг от внешнего мира.

Формирование новой системы социально-экономических отношений в постсоветской России оказало весьма благотворное влияние на развитие отечественного сервисного сектора [Предводителева, Бадаева, 2008]. Тем не менее следует отметить некоторые сложности, сопутствовавшие процессу преобразования российской сферы услуг в начале 1990-х гг., когда в стране повсеместно наблюдалось снижение темпов производства, уменьшение реальных располагаемых доходов населения, прокатилась волна массовых сокращений. Вынужденный отказ от потребления услуг на регулярной основе, в частности бытовых, повлек за собой переключение домохозяйств на практику самообслуживания и вызвал значительное падение спроса на услуги парикмахерских, прачечных и химчисток, ремонта обуви и т. д. Снижение потребления платных услуг весьма существенно затронуло не только сферу быта, но и учреждения культуры (музеи, театры, кинотеатры), предприятия общественного питания (кафе и рестораны), гостиницы. В целом среднегодовые темпы прироста потребления платных услуг снизились в 1991 – 1995 гг. на 24,9% [Российский статистический ежегодник 2008, с. 35].

Однако статистические данные не отражают еще одну характерную черту того времени: теневые отношения, охватив многочисленные виды экономической деятельности, также затронули и функционирование отечественного сектора услуг. Неформальное предоставление услуг, не требующее ни интеллектуальных ресурсов для разработки стратегии, ни внушительных материальных и финансовых затрат для ее реализации, затормозило развитие не только отдельных сервисных организаций, но и ряда отраслей отечественной сферы услуг. Перенос акцента на неформальный сектор услуг явился вполне закономерным способом адаптации населения к реализуемым реформам: в предоставление подобных услуг была вовлечена в первую очередь часть населения, не обладавшая исходными финансовыми, социальными и другими ресурсами, требуемыми для инициации официального бизнеса [Адаптационные стратегии населения.., 2004]. Достаточно широко были распространены услуги, оказываемые частными лицами, не имеющими отношений найма, а также услуги, предоставляемые сотрудниками организаций с использованием ресурсов этих организаций при условии полного или частичного присвоения вырученных средств (типичные примеры – парикмахерские услуги и обслуживание в автосервисе).

Неформальное предоставление услуг – двусторонний процесс, в который включены не только лица, оказывающие услуги, но и те, кто их потребляет. Воспроизводство неформального рынка услуг в существенной степени обусловливалось ограниченным спектром официально предоставляемых услуг, а также их высокой стоимостью относительно доходов населения. Фактором, в какой-то степени ограничившем расширение неформального рынка услуг, выступало отсутствие формальных гарантий, не позволявшее в случае необходимости предъявлять иски в судебные инстанции.

Дивергенция формальных целей и реальной практики управления, существовавшая «на закате» плановой экономики, была значительно уменьшена благодаря начавшимся приватизационным процессам, в том числе в отношении сервисных организаций. Часто к моменту приватизации такие организации находились в весьма плачевном положении, практически не имея перспектив выживания. Именно благодаря разгосударствлению и смене собственника они обрели «второе дыхание» и получили возможности для дальнейшего развития.

К началу третьего тысячелетия кризис в потреблении услуг, имевший место в период перехода от социалистической плановой экономики к рыночным отношениям, в целом был преодолен. Относительная стабилизация экономики страны благоприятно отразилась и на сервисной сфере – наметились тенденции к увеличению предложения услуг, появлению их новых видов, совершенствованию качества и в итоге – повышению спроса на услуги и изменению его конъюнктуры.

Активизация роли сервисного сектора в российской экономике стала возможной благодаря воздействию целого ряда факторов, а именно: приватизации, устранению монополии государства на некоторые виды услуг, созданию законодательно-правовой базы предпринимательской деятельности, либерализации ценообразования и формированию конкурентной среды, демонополизации внешнеэкономической деятельности [Восколович, 2007].

В 2007 г. доля доходов от сферы услуг в ВВП России составляла уже 57%, тогда как в 1991 г. – всего 38% (см. рис. 1.1) [The World Bank]. В 1996 – 2000 гг. и 2001 – 2005 гг. среднегодовые темпы прироста потребления платных услуг в России увеличились соответственно на 2 и 5,3% [Российский статистический ежегодник 2008, с. 35]. Доля расходов на оплату различных услуг в структуре расходов на конечное потребление домашних хозяйств также возросла достаточно существенно – с 13,8% в 2000 г. до 25,4% в 2007 г. [Там же, с. 203].

Модернизация экономики России не только стимулировала развитие традиционных сервисных видов деятельности, но и способствовала возникновению сравнительно новых для страны типов услуг, таких как аудиторские, консалтинговые, дизайнерские и др.

Рис. 1.1. Доля доходов от сферы услуг в ВВП России

За период, прошедший после начала рыночных реформ, отечественная сфера услуг вышла на качественно новый уровень развития, характеризующийся вполне цивилизованными рыночными отношениями.

В новых социально-экономических условиях особую актуальность приобретает государственное регулирование деятельности отечественной сферы услуг и отдельных сервисных отраслей. Такое регулирование необходимо для обеспечения оптимального сочетания государственных контролирующих мер и справедливых конкурентных условий для производителей услуг, а также для защиты прав потребителей. В связи с этим среди направлений государственного регулирования наиболее важными являются законодательное регулирование (Законы РФ «Об образовании», «О защите прав потребителей», Федеральные законы «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации», «О банках и банковской деятельности», «Об аудиторской деятельности», законодательство в отношении ряда других профессиональных услуг); ограничение или запрет импорта определенных услуг, ограничение деятельности иностранных компаний на внутреннем рынке услуг (например, им может быть разрешен лишь конкретный вид сервисной деятельности и (или) установлены жесткие стандарты, квоты, налоги и т. п. ограничительные меры); разработка нормативных документов по безопасности и качеству услуг, их стандартизации, сертификации [Маркова, 1996].

Учитывая, что более половины отечественных малых предприятий функционируют именно в сервисном секторе, принципиальную роль для развития сферы услуг в нашей стране играет Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации».

Согласно этому закону, государственное содействие развитию малого и среднего предпринимательства осуществляется по различным направлениям – финансовая, имущественная, информационная, консультационная поддержка, помощь в области инноваций, подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров и т. п. Среди возможных мер по реализации государственной политики в области развития малого и среднего предпринимательства предполагается, в частности, создание специальных налоговых режимов, упрощение правил ведения налогового учета, бухгалтерской и статистической отчетности для малых предприятий, занимающихся отдельными видами деятельности; участие субъектов малого предпринимательства в качестве поставщиков (исполнителей, подрядчиков) при размещении заказов на поставки товаров; выполнение работ и оказание услуг для государственных и муниципальных нужд и другие меры [О развитии малого и среднего предпринимательства.., 2007].

Следует отметить, что к малому и среднему бизнесу относится значительное число франчайзинговых предприятий, действующих в сфере услуг. Российская ассоциация франчайзинга определяет франчайзинг следующим образом: «Это такая организация бизнеса, в которой компания (франчайзер) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании» [Ассоциация франчайзинга]. При этом франчайзер устанавливает определенные законы и правила ведения бизнеса, которые обязательны к выполнению франчайзи. Франчайзинговый пакет (полная система ведения бизнеса, передаваемая франчайзи) дает возможность франчайзи использовать имя компании-франчайзера, ее репутацию, бизнес-процессы, технологии и т. д., что практически означает клонирование бизнеса.

Компании-франчайзи уже в самом начале своей деятельности функционируют под известной маркой, что играет, как правило, принципиальную роль при проникновении на зарубежные рынки. При том, что компания-франчайзи несет определенные расходы, осуществляя платежи франчайзерам, в частности первоначальный взнос и роялти, затраты франчайзи (по сравнению с самостоятельным ведением бизнеса) невысоки. Так, рекламные кампании на национальном или региональном уровне проводятся преимущественно франчайзерами, что снижает издержки франчайзи по продвижению услуг. Необходимую подготовку менеджеров и даже рядовых сотрудников обычно проводит франчайзер, что означает невысокие расходы франчайзи на обучение персонала. Кроме этого, франчайзеры могут предоставлять франчайзи целый ряд дополнительных услуг, среди которых – информационная поддержка, юридическое сопровождение, услуги по проектированию помещений и т. д.

Данная модель предпринимательства стала развиваться в России лишь с конца 1990-х гг. Сейчас на российском рынке уже успешно функционирует ряд международных франчайзинговых компаний: Baskin Robbins, English First, Carlo Pazolini, Kodak, Sbarro, Subway и др. Среди отечественных пионеров использования франчайзинговых схем ведения бизнеса можно выделить «Эконика-обувь», «Ароматный мир», «Копейка» и др. По результатам исследования рынка франчайзинга в России, проведенного компанией Deloshop, в 2007 г. на отечественном рынке действовали около 600 франчайзеров, хотя, по оценкам специалистов, некоторые из этих компаний являются франчайзерами лишь на бумаге, так как не обладают необходимыми компетенциями и не в состоянии соблюдать соответствующие «правила игры» [Ассоциация франчайзинга]. В целом перспективы расширения франчайзинга в России представляются весьма благоприятными, в первую очередь в торговле и общественном питании.

Одна из современных тенденций в сервисном секторе России, как и во всем мире, – быстрое распространение новых технологий, в первую очередь информационно-коммуникационных. В частности, по данным Министерства информационных технологий и связи Российской Федерации, в 2010 г. число интернет-пользователей в нашей стране может превысить 45 млн человек [ПРАЙМ-ТАСС]. Информационно-коммуникационные технологии, находя самое широкое применение в сервисной сфере, способствуют ее кардинальным изменениям. В последние годы появляются возможности усовершенствования предоставления традиционных услуг (с использованием компьютерных баз данных, интернет-рекламы, интернет-продаж и т. д.), а также высокотехнологичные способы оказания совершенно новых типов услуг, предполагающих обслуживание в виртуальном пространстве. Информационные технологии обеспечивают серьезное конкурентное преимущество и для сервисных организаций, в деятельности которых временной фактор является критическим, как, например, при осуществлении денежных переводов. Кроме того, территориальная привязка сервисных потребителей и производителей, игравшая еще недавно решающую роль при предоставлении целого ряда услуг (например, торговых), с повышением уровня развития информационных технологий и распространением интернет-продаж уже не выступает в качестве необходимого условия успешного бизнеса.

По мере развития научно-технического прогресса трансформируются и способы ведения домашнего хозяйства, которое характеризуется все более высоким техническим оснащением. Увеличивается степень сложности используемой бытовой, аудио– и видеотехники, получают повсеместное распространение домашние компьютеры с выходом в Интернет, личные средства транспорта, что позволяет прогнозировать устойчивый спрос со стороны российских домохозяйств на услуги по установке, наладке, ремонту и обслуживанию такого рода техники.

Не менее значимыми для отечественного сервисного сектора являются происходящие в стране социально-демографические преобразования, в частности тендерные изменения в сфере занятости. С увеличением занятости и повышением статуса работающих женщин в иерархии организации традиционно связывают рост потребления услуг по уходу за детьми, доставке товаров, а также разнообразных бытовых услуг, помогающих сэкономить время. В современной российской экономике удельный вес женщин в общей численности занятых достаточно велик и составляет примерно 50%. За 2000 – 2007 гг. доля женщин среди руководителей (представителей) органов власти и управления всех уровней увеличилась с 35 до 39% [1] , а среди специалистов высшего уровня квалификации в настоящее время насчитывается более 60% женщин [Российский статистический ежегодник 2008, с. 140].

Принято считать, что потребление услуг имеет некоторую стратификационную привязку: одним из основных потребителей платных услуг в развитых странах выступает средний класс. Большая часть отечественных исследователей также полагают, что активное потребление услуг является одной из характеристик стиля жизни российского среднего класса. Однако вопрос о выделении среднего класса (иногда используется термин «средние классы») в нашей стране пока еще остается дискутируемым. Основываясь на различных критериях его идентификации, оценка численности российского среднего класса варьируется весьма существенно. При этом, независимо от количественной оценки, отечественный средний класс рассматривается как социальная группа, не имеющая тенденции к сокращению численности и (или) кардинальному изменению потребительских практик, что позволяет прогнозировать сохранение его активности на рынке услуг и, по меньшей мере, неснижающуюся востребованность им услуг.

Еще одним важным фактором, стимулирующим дальнейшее развитие сферы услуг в России, является распространение системы кредитования граждан. Сумма кредитов, предоставленных физическим лицам, выросла за 2001 – 2007 гг. с 45 млрд руб. до 2065 млрд руб. [Российский статистический ежегодник 2008, с. 650]. Полученные кредиты направляются, в том числе, на потребление различных дорогостоящих услуг. В частности, востребованы банковские программы «Отдых в кредит», а также программы образовательных кредитов.

После снятия «железного занавеса» растет количество зарубежных поездок российских граждан. Так, общее число выездов за границу в 2007 г. (в страны дальнего зарубежья) составило 18,7 млн против 8,4 млн в 1995 г. С туристическими целями в 2007 г. были осуществлены 9 млн выездов, в то время как в 1995 г. – 2,6 млн. [Российский статистический ежегодник 2008, с. 294]. Такая мобильность населения, несомненно, стимулирует развитие российского туристического сектора, транспортных, финансовых и других услуг.

Укреплению отечественной сферы услуг способствуют не только позитивные тенденции, происходящие в отечественном бизнесе, но и проводимая политика в отношении деятельности иностранных сервисных компаний на территории нашей страны. Открытие российского рынка услуг, либерализация внешней торговли, в том числе торговли услугами, содействуют активизации деятельности зарубежных поставщиков различных видов услуг. Увеличивается приток в отечественную сервисную сферу иностранного капитала, необходимого для развития передовых технологий и эффективных методов управления, повышается культура обслуживания клиентов и потребления услуг. Примерами успешно действующих иностранных сервисных организаций на отечественном рынке являются Citibank, Raiffeisenbank, Marriott, McDonalds, Auchan и др. По размеру иностранных инвестиций российская сфера услуг находится на втором месте после топливно-энергетического комплекса, традиционно являющегося наиболее привлекательной для инвестирования отраслью отечественной экономики [Демидова, 2008].

Сфера услуг, таким образом, занимает доминирующее положение в экономике многих стран мира с различными типами политического устройства, уровнем экономического развития, территорией, численностью населения, социокультурными особенностями. И хотя в одних странах вполне сложилась сервисная экономика, а в других сфера услуг не играет столь заметной роли, в целом можно говорить об увеличении значимости сервисного сектора в глобальном экономическом пространстве. Российская сфера услуг, долгое время не относившаяся к приоритетным направлениям народного хозяйства, претерпела за последние годы кардинальные изменения. Общемировые социально-экономические тенденции и процессы реформирования отечественной экономики, безусловно, способствовали не только достижению российской сервисной сферой высоких темпов роста, но и созданию в настоящее время очевидных предпосылок для ее дальнейшего развития.

Литература

Адаптационные стратегии населения. 10 лет исследований / Е. М. Аврамова. СПб.: Компьютербург, 2004.

Ассоциация франчайзинга. http://www.rarf.ru/ [Электронный ресурс].

Восколович Н. А. Экономика платных услуг. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Демидова Л. С. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения. 1999. № 2. С. 24 – 32.

Демидова Л. С. Сфера услуг России: трудный путь модернизации // Мировая экономика и международные отношения. 2008. № 2. С. 38 – 50.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. М.; СПб.; Клев: ИД «Вильямс», 2005.

Маркова В. Д. Маркетинг услуг. М.: Финансы и статистика, 1996.

О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации. Федеральный закон № 209-ФЗ от 24 июля 2007 г.

ПРАЙМ-ТАСС. http://www.prime-tass.ru/news/show.asp?id=670784&ct=news [Электронный ресурс].

Предводителева М. Д., Балаева О. Н. Основные тенденции развития российской сферы услуг // Маркетинг услуг. 2008. № 4. С. 248 – 256

Российский статистический ежегодник 2008. М., 2008.

OECD. http://www.oecd.org/ [Электронный ресурс].

The World Bank. http://www.worldbank.org/ [Электронный ресурс].

Контрольные вопросы

1. Какие общие тенденции развития сервисного сектора являются наиболее заметными в мировом масштабе?

2. Перечислите факторы, обусловливающие активное развитие сферы услуг в последние десятилетия (по К. Лавлоку).

3. Как политика государства может оказывать воздействие на развитие отечественной сферы услуг?

4. Какие социальные изменения способствуют развитию сервисной сферы России?

5. Назовите современные тенденции бизнеса, наиболее значимые для развития российской сферы услуг.

6. Как научно-техническая революция и структурно-технологическая перестройка материального производства оказывают влияние на отечественный сервисный сектор?

7. Какие последствия интернационализации сферы услуг вы считаете наиболее актуальными для современной России?

8. Почему большинство отечественных услуг в период существования СССР были неконкурентоспособны на мировом рынке?

9. Перечислите основные направления трансформации российской сервисной сферы в последние десятилетия.

10. Что, на ваш взгляд, тормозит развитие отраслей отечественной сферы услуг?

Глава 2 Понятия «сфера услуг», «услуга»

Подходы к определению сферы услуг

Тенденция к возрастанию значимости сферы услуг в мировой экономике, рассмотренная в главе 1, явно обозначилась лишь в 1970-е гг. Однако спрогнозирована она была значительно ранее. К вопросу предоставления услуг с позиций экономической науки начали обращаться в своих работах еще в XVIII – XIX вв. Ф. Кенэ (1694 – 1774), А. Смит (1723 – 1790), Ж.-Б. Сэй (1767 – 1832), Ф. Бастиа (1801 – 1850), К. Маркс (1818 – 1883), А. Маршалл (1842 – 1924).

Начиная с 1930 – 1940-х гг., в период, когда наметился сдвиг в сторону доминирования сервисного сектора, многие экономисты стали предлагать различные варианты обоснования этого явления. Наиболее известные концепции, рассматривающие сервисную сферу в общей социально-экономической структуре, были разработаны А. Дж. Б. Фишером, К. Кларком, Ж. Фурастье (1907 – 1990), У. Ростоу (1916 – 2003), Д. Беллом (р. 1919).

В соответствии с теорией секторов (теорией структурных изменений), авторами которой являются А. Дж. Б. Фишер и К. Кларк, выделяются три сектора общественного производства – первичный, вторичный и третичный. К первичному относятся отрасли, связанные с получением первичных ресурсов, т.е. сельское хозяйство и добывающие отрасли. Ко вторичному – отрасли обрабатывающей промышленности и строительства. Третичный сектор охватывает различные отрасли сферы услуг.

Развивая трехсекторальную модель экономики, У. Ростоу предлагает выделять пять стадий экономического роста, которые, как полагает автор, определяются уровнем развития техники, отраслевой структурой хозяйства, долей накопления в национальном доходе, структурой потребления [Ростоу, 1973]. Выделенные Ростоу стадии таковы:

• традиционное общество;

• переходное общество (период предпосылок для взлета);

• взлет;

• движение к зрелости;

• эра высокого массового потребления.

Традиционное общество отличается высоким удельным весом сельского хозяйства в производстве совокупного продукта, примитивным сельскохозяйственным трудом, низким уровнем развития техники.

Переходное общество (период предпосылок для взлета) – это вторая стадия, когда начинается активное проникновение в производство достижений науки и техники, рост производительности сельского хозяйства, расширение рынков и т. д.

Взлет: для этой стадии характерны промышленная революция, рост экономики, радикальное изменение методов производства.

Движение к зрелости – стадия, когда наблюдается бурное развитие науки и промышленности, возникновение новых индустриальных отраслей, увеличение доли квалифицированного труда.

Эра высокого массового потребления наступает, когда экономика практически полностью подчинена задачам личного потребления, а не производства, ведущими же секторами народного хозяйства выступают сервисная сфера и сфера производства товаров массового потребления.

Позднее У. Ростоу добавил к выделенным пяти стадиям шестую – поиск качества жизни . С наступлением этой стадии на первый план выдвигается духовное развитие человека.

Идеи, содержащиеся в трудах А. Дж. Б. Фишера, К. Кларка, Ж. Фурастье, У. Ростоу, получили свое продолжение в работах Д. Белла. В рамках предложенной им теории постиндустриального общества выделяется три стадии экономического развития – доиндустриальная, индустриальная и постиндустриальная. Отметим основные черты каждой из стадий:

• доиндустриальное общество характеризуется преимущественным использованием рабочей силы в добывающих отраслях и сельском хозяйстве;

• индустриальному обществу присуще массовое производство товаров и преобладание класса промышленных рабочих;

• постиндустриальное общество характеризуется доминированием роли высококвалифицированных специалистов.

Переход от индустриального к постиндустриальному обществу имеет несколько этапов [Белл, 1999]:

• на первом этапе развитие промышленности стимулирует экспансию транспорта и общественных служб как услуг, связанных с движением товара;

• второй этап характеризуется ростом сферы распределения (оптовой и розничной торговли), финансов, операций с недвижимостью и страхованием в условиях массового потребления благ;

• на третьем этапе рост национального дохода сопровождается снижением доли расходов на питание, а высвобождаемый в результате остаток направляется сначала на приобретение товаров длительного пользования, затем – предметов роскоши, отдых и потребление разнообразных услуг.

Д. Белл также дополняет разработанную К. Кларком и А. Дж. Б. Фишером трехсекторальную модель еще двумя секторами, относя услуги не только к третичному, но и к четвертичному и пятеричному секторам. В соответствии с логикой этапов перехода от индустриального к постиндустриальному обществу третичный сектор включает транспорт и коммунальное хозяйство, четвертичный – торговлю, страхование, операции с недвижимостью, финансами, пятеричный – здравоохранение, образование, исследовательскую деятельность, государственное управление, отдых.

В последние годы в условиях стремительного развития науки и техники услуги четвертичного и пятеричного секторов играют все более значимую роль. Особо активно развиваются «знаниеемкие» отрасли, такие как образование, НИОКР, здравоохранение, управление, финансовые, страховые, телекоммуникационные и тому подобные услуги. Научно-технический прогресс изменил и характер предоставления многих традиционных услуг. Появились, например, электронная почта, дистанционное обучение, онлайн-продажа авиа– и железнодорожных билетов.

Сфера услуг в постиндустриальной экономике затрагивает практически все виды деятельности. Услуги оказывают не только традиционно сервисные, но и промышленные предприятия, осуществляющие сервисное обслуживание производимого продукта, транспортировку, информационную поддержку и т. п. В связи с этим следует отметить актуальность более широкого истолкования понятия «сфера услуг», которая «рассматривается уже не как единая отрасль, но как масштабный сектор экономики, обладающий разветвленной и сложной структурой с подвижными границами» [Аванесова, 2005, с. 91].

Надо отметить, что широко употребляемый и интуитивно понятный термин «сфера услуг» («сервисная сфера») не является однозначным. Так, сферу услуг можно рассматривать «в качестве особой, наиболее перспективной сферы экономики со специфическими субъект-субъектными отношениями и связями в обмене» [Кликич, 2004, с. 18]. Также существует ряд дефиниций сервисной сферы, учитывающих ее функциональное назначение. Их можно условно разделить на две категории. В рамках первой выделяемой нами категории это понятие объединяет услуги, предоставляемые как частным лицам, так и организациям и трактуется следующим образом: сфера услуг – это «широкий круг видов хозяйственной деятельности, направленной на удовлетворение личных потребностей населения и нужд производства, а также потребностей общества в целом» [Демидова, 1999, с. 24].

В нашей стране долгое время сервисный сектор ассоциировался преимущественно с бытовыми услугами. Поэтому в основе второй категории определений лежит предпосылка предоставления услуг именно населению: «Сфера услуг – совокупность отраслей, подотраслей и видов деятельности, функциональное назначение которых в системе общественного производства выражается в производстве и реализации услуг и духовных благ для населения» [Сферауслуг.., 1990, с. 5].

Сфера услуг в настоящее время выполняет экономические и социальные функции [Плешивцев, 1992].

Рассмотрим сначала основные экономические функции:

• обслуживание сферы материального производства, которая нуждается в услугах транспорта и связи, правовых консультациях, техническом обслуживании, рекламе и т. п.;

• воспроизводство рабочей силы: осуществляется через предоставление услуг, оказываемых населению образовательными, спортивными, оздоровительными и культурно-зрелищными учреждениями;

• создание дополнительных материальных благ: осуществляется при производстве на заказ предметов длительного пользования или восстановлении ранее утраченных ими потребительских свойств. Эту функцию выполняют предприятия службы быта.

Теперь обратимся к основным социальным функциям сферы услуг:

• удовлетворение потребностей населения в различных видах услуг; эту функцию выполняют организации, обслуживающие население;

• снижение затрат и улучшение условий труда в домашних хозяйствах благодаря деятельности организаций жилищно-коммунального и бытового обслуживания;

• рациональное использование высвобождающегося свободного времени населения; данная функция реализуется различными культурно-зрелищными учреждениями;

• деятельность, связанная с обеспечением безопасности государства и охраной общественного порядка.

В выполнение столь разнообразных функций вовлечено значительное число отраслей, подотраслей и видов деятельности, объединенных в группы с помощью различных классификаций, используемых как в международной, так и национальной практиках. Например, в рамках классификации Всемирной торговой организации, или ВТО (World Trade Organization, WTO) выделяется более 150 видов услуг, сгруппированных в 12 следующих секторов [World Trade Organization]:

• деловые услуги;

• услуги связи;

• строительные и связанные с ними инженерные услуги;

• дистрибьюторские услуги;

• образовательные услуги;

• услуги, связанные с защитой окружающей среды;

• финансовые услуги;

• услуги в области здравоохранения и социального обеспечения;

• туристические и связанные с ними услуги;

• услуги по организации досуга, культурных и спортивных мероприятий;

• транспортные услуги;

• прочие услуги, не вошедшие в перечисленные.

Помимо классификации ВТО в мировой практике используются классификация Организации экономического сотрудничества и развития (Organisation for Economic Cooperation and Development), Международная стандартная отраслевая классификация всех видов экономической деятельности (International Standard Industrial Classification of All Economic Activities) и другие, также включающие перечни отраслей и видов сервисной деятельности. В России сервисная деятельность наряду с промышленностью и сельским хозяйством отражается в Общероссийском классификаторе видов экономической деятельности (ОКВЭД). Также в нашей стране услуги классифицируются с помощью Общероссийского классификатора услуг населению (ОКУН), который включает целый ряд услуг, оказываемых населению предприятиями и организациями различных организационно-правовых форм и гражданами-индивидуалами. Данный классификатор включает 13 групп услуг:

• бытовые услуги;

• услуги пассажирского транспорта;

• услуги связи;

• жилищно-коммунальные услуги;

• услуги учреждений культуры;

• туристские и экскурсионные услуги;

• услуги физической культуры и спорта;

• медицинские, санаторно-оздоровительные и ветеринарные услуги;

• услуги правового характера;

• услуги банков;

• услуги в системе образования;

• услуги торговли и общественного питания, рынков;

• прочие услуги населению.

Перечисленные классификации различаются не только принципом объединения услуг в категории, но и отнесением отдельных видов экономической деятельности к сервисной сфере или промышленному производству. Это зачастую порождает противоречия и неточности в статистической отчетности, а также усложняет обмен информацией и анализ хозяйственной деятельности, в том числе и на международном уровне.

Понятие «услуга»

Трактовка понятия «услуга» также не однозначна. В литературе встречается множество дефиниций, в той или иной степени отражающих специфические черты, типичные для услуг.

Существование таких черт отмечается во многих работах, опубликованных как «на заре» становления сервисного менеджмента, так и в настоящее время. Еще в 1960-е гг. исследователи определили некоторые общие характеристики, несвойственные осязаемым продуктам, а присущие именно услугам. Но дискуссия по данному вопросу продолжается по сей день.

Наибольшую известность в менеджменте сферы услуг получили характеристики, предложенные американскими исследователями Л. Берри, В. Зайтамл и А. Парасураманом [Zeithaml, Parasuraman, Berry, 1985]:

• неосязаемость;

• неразделимость (одновременность) производства и потребления;

• гетерогенность;

• невозможность сохранения.

Неосязаемость является характеристикой, коренным образом отличающей услуги от продуктов промышленного производства: услуги нельзя оценить визуально, потрогать, ощутить их запах, попробовать на вкус и, если не понравится, вернуть в магазин. В результате мнение об услугах складывается на основании приобретенного опыта и оказывается весьма субъективным. Степень осязаемости выступает в качестве критерия, на основании которого Ф. Котлер предлагает выделять пять типов рыночного предложения [Котлер, 2002]:

• «чистые» товары (например, сахар или мыло);

• товары с сопутствующей услугой (автомобили и их сервисное обслуживание, предлагаемые автопроизводителем);

• гибриды (услуги ресторана), в равной мере сочетающие осязаемые (используемое оборудование, планировку, интерьер) и неосязаемые элементы (внимание и доброжелательность персонала, общая атмосфера);

• услуги, оказание которых требует использования ряда осязаемых элементов (железнодорожная перевозка пассажиров и сопутствующий ей горячий обед и наличие газет в купе);

• «чистые» услуги, при предоставлении которых осязаемая составляющая если не отсутствует, то сведена к минимуму (консультация психотерапевта).

Неразделимость (одновременность) производства и потребления также характерна для услуг: в отличие от осязаемых продуктов, которые производятся, затем продаются, а после этого потребляются, услуги сначала продаются, а затем производятся и потребляются одновременно. Неразделимость производства и потребления означает, что в продукте сервисной деятельности присутствует вклад и производителя, и потребителя, что может приводить к возникновению некоторых управленческих проблем, в частности, – при планировании продолжительности обслуживания клиентов, определении потребности в персонале и оборудовании, формировании системы контроля качества обслуживания.

Гетерогенность услуг заключается в уникальности каждой услуги вследствие различий в поведении, восприятии, настроении и даже физической форме конкретных потребителей и производителей. Одна и та же услуга, таким образом, может предоставляться по-разному и варьироваться от одного клиента к другому, от одной организации к другой, от одного контактного сотрудника к другому, что также вызывает сложности в разработке стандартов ее оказания и в оценке фактического предоставления.

Невозможность сохранения услуг – это последняя, четвертая, выделяемая Л. Берри, В. Зайтамл и А. Парасураманом их характеристика: услуги производятся и потребляются одновременно; потребление, как правило, не может быть отложено, приостановлено или перенесено. Невозможность сохранения услуг и соответственно создания их запасов выступает весьма значимым фактором, в частности при планировании и использовании мощностей сервисных организаций, особенно в условиях значительных колебаний спроса.

Перечисленные характеристики услуг находят отражение во многих трактовках этого неоднозначного понятия. Так, еще К. Маркс отмечал, что «в тех случаях, когда деньги непосредственно обмениваются на такой труд, который не производит капитала, то есть на непроизводительный труд, этот труд покупается как услуга. Это выражение означает вообще не что иное, как ту особую потребительную стоимость, которую доставляет этот труд, подобно всякому другому товару; но особая потребительная стоимость этого труда получила здесь специфическое название “услуги” потому, что труд оказывает услуги не в качестве вещи, а в качестве деятельности... Услуги, иными словами: потребительные стоимости, представляющие собой результат известных видов деятельности или труда, воплощаются в товарах, другие же услуги, напротив, не оставляют осязательных результатов, существующих отдельно от исполнителей» [Маркс, 1962, с. 413]. К. Р. Макконелл и С. Л. Брю трактуют услугу как «то, что неосязаемо (невидимо) и в обмен на что потребитель, фирма или правительство готовы представить что-либо ценное» [Макконелл, Брю, 1992, с. 398].

К. Лавлок и Э. Гаммессон говорят о правомерности традиционных четырех универсальных характеристик лишь для определенных типов услуг, а на первый план выводят такую особенность, как отсутствие права собственности. Под услугой при этом понимается «предложение выгод путем предоставления доступа или права временного владения (в противоположность праву собственности), причем оплата за услугу принимает форму арендной платы или платы за доступ» [Лавлок, Гаммессон, 2006, № 4 (64), с. 363].

В ряде определений выделяются и другие характеристики услуг, в частности невозможность передачи права собственности, контакт сервисных производителей и потребителей и т. д. На невозможности передачи права собственности акцентирует внимание дефиниция, приведенная в «Толковом экономическом и финансовом словаре»: услуга заключается в «содействии удовлетворению индивидуальных или коллективных потребностей без передачи права собственности на какое-либо имущество» [Бернар, Колли, 1997, с. 522]. Необходимость непосредственного взаимодействия сервисных производителя и потребителя отмечается, например, в следующих трактовках: «В основе экономической сущности услуги лежит специфическое экономическое субъект-субъектное отношение по поводу полезной деятельности по заказу» [Кликич, 2004, с. 16]; «Полезный эффект услуги – это результат совместных усилий ее производителя и потребителя» [Экономическая энциклопедия, 1999, с. 877].

Целый комплекс характеристик услуг отражен в следующих определениях: «Услуга – любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предоставить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде» [Котлер, 1995, с. 600]. «...Этим термином обозначают хозяйственную деятельность, результаты которой выражены в нематериальной форме, совпадают по месту и времени с производством и не могут накапливаться и храниться, то есть к “услуге” практически относят все виды и результаты трудовой деятельности, не принимающие вещную форму» [Демидова, 2002, с. 3]. По мнению известного специалиста в области управления организациями сферы услуг, одного из основателей Северной школы сервисного менеджмента К. Гронреза, услуга – это процесс, состоящий из серии действий более или менее неосязаемой природы, происходящих, как правило, при взаимодействии между потребителем и сервисными сотрудниками и (или) физическими ресурсами и (или) системами поставщика услуг, и осуществляющихся для решения проблем потребителей [Gronroos, 2007, р. 52].

К. Лавлок выделяет два подхода к пониманию природы услуги. Согласно первому подходу, услуга – это «действие или процесс, предлагаемый одной стороной другой. Хотя в ходе этого процесса нередко используются физические объекты (товары), выполнение действия, по сути, носит неосязаемый характер и, как правило, не приводит к получению права собственности на что-либо» [Лавлок, 2005, с. 34]. В соответствии со вторым подходом услуга – это «вид экономической деятельности, создающей ценность и обеспечивающей определенные преимущества для потребителей в конкретном месте и в конкретное время, в результате осязаемых или неосязаемых действий, направленных на получателя услуги или его имущество» [Лавлок, 2005, с. 34].

Таким образом, определение понятий «услуга» и «сферауслуг», а также выявление характеристик услуг и отраслевой принадлежности относимых к сервисной сфере видов деятельности являются активно обсуждаемыми вопросами. В данной главе приведены основные трактовки понятий «услуга» и «сфера услуг», а также некоторые российские и международные классификации услуг, включающие различные виды сервисной деятельности.

Литература

Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2005.

Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. М.: Academia, 1999.

Бернар И., Колли Ж.-К. Толковый экономический и финансовый словарь: в 2 т. М.: Международные отношения, 1997. Т. 2.

Демидова Л. С. Сфера услуг в постиндустриальной экономике // Мировая экономика и международные отношения. 1999. № 2. С . 24 – 32.

Демидова Л. С. Глобализация услуг: динамика, формы, специфика. Материалы теоретического семинара ИМЭМО. М.: ИМЭМО РАН, 2002.

Кликич Л. М. Эволюции сферы услуг: неравновесный подход. М.: Изд-во МСХА, 2004.

Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: Бизнес-книга, 1995.

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер, 2002.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. М.: ИД «Вильямс», 2005.

Лавлок К., Гаммессон Э. Маркетинг услуг – что дальше? В поисках новой парадигмы и свежих веяний // Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 2 (62). С. 158 – 172; № 3 (63). С. 240 – 259. № 4 (64). С. 354 – 369.

Макконелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика: в 2 т. М.: Республика, 1992. Т. 2.

Маркс К. Теории прибавочной стоимости // Маркс К., Энгельс Ф. Собрание сочинений: в 50 т. Т. 26. Ч. 1. М.: Изд-во политической литературы, 1962.

Плешивцев А. В. Диалектика развития сферы услуг в процессе ее перехода крыночной экономике: дис. ... к. э. н. М., 1992.

Ростоу У. У. Политика и стадии роста. М.: Прогресс, 1973.

Сфера услуг: новая концепция развития / В. М. Рутгайзер, Т. И. Корягина, Т. И. Арбузова и др. (ред.). М.: Экономика, 1990.

Экономическая энциклопедия / Л. И. Абалкин (общ. ред.). М.: Экономика, 1999.

Gronroos С . Service Management and Marketing: Customer Management in Service Competition. 3nd ed. Chichester: John Wiley & Sons, 2007.

Zeithaml V. A., Parasuraman A., Berry L. L. Problems and Strategies in Services Marketing // Journal of Marketing. 1985. Vol. 49. P. 33 – 46.

World Trade Organization. www.wto.org [Электронный ресурс].

Контрольные вопросы

1. Поясните понятие «секторальная структура экономики» с использованием модели Фишера – Кларка.

2. Какие стадии экономического роста выделяет У. Ростоу?

3. В чем заключаются идеи Д. Белла о стадиях экономического развития общества?

4. Назовите этапы перехода от индустриального к постиндустриальному обществу (по Д. Беллу).

5. Какие услуги включает Д. Белл в четвертичный и пятеричный секторы?

6. Что понимается под сферой услуг? Как можно объяснить отсутствие единой трактовки понятия «сфера услуг»?

7. Каковы основные функции современной сервисной сферы?

8. Перечислите характеристики услуг, сформулированные Л. Берри, В. Зайтамл и А. Парасураманом.

9. Приведите предложенную Ф. Котлером классификацию товаров и услуг по степени осязаемости.

10. Как трактуют понятие «услуга» К. Лавлок и К. Гронрез?

Глава 3 Классификации услуг

Классификации услуг по К. Лавлоку

Рассмотренные в главе 2 характеристики услуг, являясь достаточно универсальными, тем не менее, в разной степени актуальны для тех или иных видов услуг. В связи с этим встает вопрос о формировании в неоднородном множестве услуг более однородных групп, т. е. о необходимости классификации услуг.

Выделение в соответствии с одним или несколькими общими признаками таких подмножеств дает возможность, обозначив наиболее типичные проблемы, возникающие при предоставлении различных видов услуг, определить релевантные управленческие подходы и инструменты для их решения.

Услуги группируются с помощью целого ряда классификационных признаков, в качестве которых часто выступают следующие: степень осязаемости сервисных процессов; место и время предоставления услуг; степень кастомизации или стандартизации услуг; характер взаимоотношений с клиентами; объект предоставления услуг; степень сбалансированности спроса и предложения; роль персонала и оборудования в сервисном процессе [Лавлок, 2005].

На основании перечисленных признаков сформировано множество подходов к классификации услуг. Среди них – классификация только по одному признаку, например использованию в сервисной деятельности оборудования (услуги, предоставляемые с использованием и без использования оборудования) [Thomas, 1978] или степени контакта с потребителями [Chase, 1978]. При управлении сервисными организациями применяется также целый ряд классификаций услуг по двум и более признакам. Особую известность приобрела серия из пяти матриц, предложенных К. Лавлоком [Lovelock, 1983].

Рис. 3.1. Природа предоставления услуги

Первая матрица – «Природа предоставления услуги» (см. рис. 3.1) – отражает четыре группы услуг и состоит соответственно из четырех квадрантов. В ее основе – два классификационных признака: объект воздействия при оказании услуги и специфика действий по ее предоставлению.

Согласно данной классификации услуги могут быть направлены как непосредственно на человека и его сознание, так и на иные объекты, например на имущество частных или юридических лиц. Действия по предоставлению услуги могут носить осязаемый характер и приводить к реально ощутимому результату или же иметь неосязаемый характер.

К левому верхнему квадранту – «Люди», «Осязаемые действия» – относятся услуги, оказание которых предполагает осуществление осязаемых действий, направленных непосредственно на сервисного потребителя. Среди них – услуги стоматолога или авиакомпании, осуществляющей пассажирские перевозки. Услуги, объединенные в верхнем правом квадранте, также осязаемы, но направлены они уже не на людей, а на какие-либо другие объекты, имеющиеся в распоряжении потребителей. Это услуги по стрижке газонов, химической чистке вещей, перевозке мебели и т. п.

Квадрант «Люди», «Неосязаемые действия» позволяет выделить услуги, предоставляемые людям, но воздействие на них в этом случае неосязаемо, как при оказании образовательных услуг или посещении циркового представления и т. п. И наконец, последний из квадрантов матрицы «Природа предоставления услуги» соответствует характеристикам «Иные объекты», «Неосязаемые действия». Иллюстрацией к данному квадранту могут служить, в частности, банковские, страховые или юридические услуги, т. е. такие, которые предполагают обработку и (или) предоставление различного рода информации.

Вторая предложенная К. Лавлоком классификация, также оформленная в виде матрицы, подразделяет услуги на четыре группы по двум другим классификационным признакам – типу взаимодействия между сервисной организацией и ее потребителями и ориентации сервисной деятельности на продолжительные отношения с ними или дискретные трансакции. Эта матрица носит название «Взаимодействие с потребителями» (см. рис. 3.2).

Рис. 3.2. Взаимодействие с потребителями

Взаимодействие с потребителями услуги может быть оформлено организацией документально (например, с использованием страхового полиса, договора, абонемента) или же не иметь отражения в формальных соглашениях. При этом сервисная деятельность бывает направлена на установление и поддержание с клиентами длительных отношений или, напротив, ориентирована на заключение отдельных единичных сделок.

Квадрант «Оформленное взаимодействие», «Продолжительное предоставление» объединяет услуги, оказываемые в долгосрочной перспективе при условии официального оформления отношений организации и потребителей. Сюда можно отнести, например, услуги по обучению в университете, страхованию и т. п. К правому верхнему квадранту относятся так называемые общественные блага, такие, как уличное освещение, радиовещание, общественные дороги, когда обслуживание ведется на постоянной основе, однако никаких документальных соглашений между производителями и непосредственными потребителями услуги не заключается.

Услуги, подобные гарантийному ремонту, междугородним звонкам с аппарата абонента являются «типичными представителями» левого нижнего квадранта матрицы. Потребление таких услуг носит дискретный характер, а отношения сервисных производителя и потребителя официально подтверждены соответствующими документами. Ориентированные на совершение отдельных сделок сервисные организации, не заключающие с потребителями официальных соглашений, производят услуги, которые К. Лавлок включает в квадрант «Неоформленное взаимодействие», «Дискретные трансакции». Примерами таких услуг являются обед в ресторане или проезд в общественном транспорте.

Матрица «Кастомизация услуги и использование мнения контактного персонала» (см. рис. 3.3) учитывает, с одной стороны, степень кастомизации предоставляемой организацией услуги, с другой – степень использования мнения контактного персонала при оказании конкретной услуги. Здесь под кастомизацией понимается разработка услуги «под клиента» с целью удовлетворения его уникальных потребностей.

Сервисная организация в соответствии с приведенным способом классификации может предоставлять услуги разной степени кастомизации – от практически некастомизированых, стандартизированных, до услуг с высокой степенью кастомизации, т. е. «подстраиваемых» под запросы конкретного клиента. В то же время сервисная деятельность в той или иной мере предполагает использование мнения сотрудников, в первую очередь – контактного персонала, как, например, при принятии решения об устранении возникшей в процессе предоставления услуги проблемы или некоторой модификации услуги в соответствии с пожеланиями клиента.

Рис. 3.3. Кастомизация услуги и использование мнения контактного персонала

Квадрант «Высокая степень кастомизации услуги», «Высокая степень использования мнения контактного персонала» объединяет услуги, подобные разработке дизайна квартиры или подбору вариантов ее обмена. В такого рода сервисной деятельности велика роль персонала, непосредственно взаимодействующего с потребителями. Услуги, предоставляемые при высокой степени использования мнения контактных сотрудников и при низкой кастомизации, располагаются в правом верхнем квадранте матрицы, отраженной на рис. 3.3. К ним относятся, в частности, образовательные услуги, а именно стандартные поточные лекции в больших аудиториях, банковские операции по депозитным вкладам и т. п.

Нижний левый квадрантрассматриваемой матрицы образуется комбинацией «Высокая степень кастомизации услуги», «Низкая степень использования мнения контактного персонала». Сюда, в частности, входят услуги по размещению гостей в отеле или услуги семейного ресторана. Четвертый выделяемый К. Лавлоком квадрант включает стандартизованные услуги, при предоставлении которых мнение персонала используется в незначительной степени. Например, это услуги, предоставляемые общественным транспортом, ресторанами быстрого обслуживания или кинотеатрами.

Матрица «Способ доставки услуги» (см. рис. 3.4) содержит уже шесть квадрантов. Классификационными признаками здесь служат число мест предоставления услуги и специфика взаимодействия сервисных потребителей и организации.

Рис. 3.4. Способ доставки услуги

В соответствии с идеей данной матрицы предоставление организацией услуги возможно в единственном или в нескольких местах, если, например, сервисная организация имеет сеть филиалов. Оказание услуги может предполагать непосредственный контакт сервисных сотрудников и потребителей (обслуживание либо «на территории» сервисной организации, либо доставка услуги непосредственно клиенту) и обслуживание на расстоянии, дистанционно.

Первый из рассматриваемых квадрантов, левый верхний («Потребитель “идет” к организации», «Единственное место предоставления услуги»), объединяет услуги, потребление которых возможно лишь в одном единственном месте, причем «на территории» организации, как, например, в общеобразовательной школе или бассейне. В некоторых случаях сервисная организация осуществляет свою деятельность сразу в нескольких местах (сеть свадебных салонов или цепочка отелей), и потребитель выбирает из них наиболее подходящее для себя. Такие услуги принадлежат к правому верхнему квадранту рассматриваемой матрицы («Потребитель “идет” к организации», «Многочисленные места предоставления услуги»).

Примером сочетания признаков, при которых сама организация «идет» к потребителю, причем услуга доступна в единственном конкретном месте, являются малярные или клининговые работы у заказчика или услуги ветеринарного врача по вызову. Правый средний квадрант – «Организация “идет” к потребителю», «Многочисленные места предоставления услуги» – также отражает ситуацию, когда услуга оказывается на территории, указанной потребителем, но при этом возможны несколько мест обслуживания; такая схема действует в случае выезда эвакуаторов к пострадавшим в аварии автомобилям, доставки продуктов на дом или в офис и т. п.

Дистанционное предоставление услуги, т. е. оказание ее без непосредственного взаимодействия сервисного производителя и потребителя, когда сервисная деятельность «привязана» к одному месту, характерно для таких видов работы с клиентом, как те, которые заключены в квадранте «Взаимодействие на расстоянии “вытянутой руки”», «Единственное место предоставления услуги». К ним можно отнести деятельность местной телевизионной станции. Также дистанционно, но в различных местах предоставляются услуги, соответствующие последнему рассматриваемому квадранту матрицы («Взаимодействие на расстоянии “вытянутой руки”», «Многочисленные места предоставления услуги»). Сюда может быть отнесен доступ в Интернет через провайдера.

Пятая матрица, предложенная К. Лавлоком, как и предыдущие четыре, построена с использованием двух классификационных признаков – диапазона колебания спроса на услугу во времени и возможности сервисной организации по удовлетворению пикового спроса. Эта матрица называется «Колебания спроса на услугу и возможности его удовлетворения» (см. рис. 3.5).

Рис. 3.5. Колебания спроса на услугу и возможности его удовлетворения

Спрос на услуги сервисной организации может незначительно изменяться во времени, а иногда подвергаться сильным колебаниям, например сезонным. При этом реальная способность удовлетворения спроса организацией не всегда соответствует величине пикового, максимального для определенного отрезка времени спроса, что учитывается с помощью второго классификационного признака – возможности удовлетворения пикового спроса. Некоторые организации имеют достаточно мощностей для удовлетворения даже самого высокого предъявляемого в отдельные периоды времени спроса на услугу, другие, напротив, не способны обеспечить пиковый спрос.

Левый верхний квадрант – «Пиковый спрос удовлетворяется обычно без существенных задержек», «Широкий диапазон колебаний спроса во времени» – объединяет услуги с широким диапазоном колебания спроса во времени, когда пиковый спрос обычно удовлетворяется без существенных задержек. К таким услугам относятся, например, электроснабжение, услуги телефонной связи. Услуги с незначительным (узким) диапазоном колебаний спроса, которые в условиях пикового спроса предоставляются без сколько-нибудь значимых задержек, отражает правый верхний квадрант представленной на рис. 3.5 матрицы. Сюда относятся, в частности, страховые, юридические, банковские услуги.

Услуги отелей на курортах, ресторанов, общественного транспорта и т. п. могут быть объединены в группу, принадлежащую левому нижнему квадранту данной матрицы («Пиковый спрос регулярно превышает мощность», «Широкий диапазон колебаний спроса во времени»). В этом случае спрос подвержен значительным изменениям, регулярно превышая мощности сервисных организаций.

Последний выделяемый с использованием данных классификационных признаков квадрант находится на пересечении характеристик «Узкий диапазон колебания спроса во времени», «Пиковый спрос регулярно превышает мощность». К данному квадранту по аналогии с правым верхним также можно отнести страховые, юридические, банковские услуги, но в этом случае у сервисной организации не имеется достаточно мощностей, способных обеспечить ее бесперебойное функционирование в условиях пикового спроса.

Другие классификации услуг

Классификация услуг, предложенная Р. Шменнером, также имеет матричную форму [Schmenner, 1986]. Она представлена на рис. 3.6 «Матрица сервисного процесса». В качестве классификационных признаков в этом случае выступают, во-первых, степень взаимодействия и кастомизации, во-вторых – степень интенсивности труда, представляющая собой отношение затрат на оплату труда к капитальным затратам. Четыре образующихся квадранта получили названия «Сервисная фабрика», «Сервисный магазин», «Массовое обслуживание» и «Профессиональные услуги».

Рис. 3.6. Матрица сервисного процесса

Степень взаимодействия персонала и клиентов и кастомизации услуг в сервисных организациях может различаться весьма существенно – от низкой (для услуг авиагрузоперевозки) до высокой (для услуг адвоката). Степень интенсивности труда сотрудников при этом также варьируется от низкой, как в случае крупного финтес-центра, до высокой, например, для услуг психотерапевта.

Квадрант «Сервисная фабрика» описывает преимущественно стандартизированные услуги, при оказании которых степень взаимодействия и кастомизации, как и интенсивность труда, относительно невелики (услуги парка развлечений или авиаперевозки пассажиров). Верхний правый квадрант – «Сервисный магазин» – также включает услуги с низкой интенсивностью труда при весьма существенной степени взаимодействия сервисных потребителей и производителей (услуги санатория).

Массовое обслуживание (см. левый нижний квадрант) присуще, например, небольшим предприятиям розничной торговли, общеобразовательным школам. И наконец, предоставление профессиональных услуг (см. правый нижний квадрант) предполагает высокую степень взаимодействия и кастомизации, что связано со значительными затратами на оплату труда специалистов при относительно невысоких капитальных затратах (адвокатские услуги или услуги курсов по изучению иностранных языков).

Три классификационных признака – степень кастомизации услуг, степень контакта и (или) взаимодействия персонала и клиентов, степень интенсивности труда – лежат в основе сервисного куба, предложенного Дж. Хейвуд-Фармером (см. рис. 3.7) [Haywood-Farmer, 1988]. Эти же классификационные признаки используются в описанных выше матрицах Р. Шменнера и К. Лавлока, однако, Дж. Хейвуд-Фармер комбинирует их для построения трехмерной классификации услуг.

Рис. 3.7. Сервисный куб

При высокой степени интенсивности труда (верхняя часть сервисного куба) возможны четыре комбинации степеней кастомизации и контакта и (или) взаимодействия.

Низкая степень кастомизации услуг в сочетании с низкой степенью контакта сервисных сотрудников и потребителей свойственна, например, услугам почтальона, регулярно доставляющего утренние газеты. Повторяющиеся стандартные программы группы аниматоров, нанимаемых отелем на сезон для развлечения отдыхающих, также предполагают низкую степень кастомизации при контакте со зрительской аудиторией.

Высокая степень кастомизации при несущественном взаимодействии фронтлайн-персонала и клиентов типична для услуг по ремонту обуви. В условиях значительной кастомизации и высокой степени контакта сотрудников и потребителей предоставляются дизайнерско-оформительские услуги, позволяющие создавать интерьер, учитывающий все пожелания заказчика.

Для низкой степени интенсивности труда (нижняя часть сервисного куба) также возможны четыре комбинации степеней кастомизации и контакта и (или) взаимодействия.

Авиаперевозки грузов, осуществляемые по определенному расписанию, являются иллюстрацией низких степеней кастомизации и контакта сервисных сотрудников и потребителей. Что касается компаний-дискаунтеров, занимающихся авиапассажирскими перевозками и предлагающими весьма стандартный и скромный набор услуг на борту самолета, они характеризуются низкой степенью кастомизации и высокой степенью контакта пассажиров с сотрудниками (бортпроводниками).

В качестве примера высокой степени кастомизации и низкой степени контакта сервисных сотрудников и потребителей при низкой степени интенсивности труда выступает чтение преподавателем поточных лекций по определенной учебной дисциплине, модифицированных с учетом специфики факультета (гуманитарной, технической, экономической). Лечение, назначаемое в поликлинике в зависимости от заболевания пациента, осуществляется в условиях высоких степеней кастомизации и контакта сотрудников и потребителей.

Рассмотренные в настоящей главе классификации, базирующиеся на различных классификационных признаках, отражают неоднородность существующего множества услуг. Всесторонний анализ природы предоставления услуги с использованием альтернативных классификаций является одной из отправных точек при выборе адекватных управленческих подходов, инструментов и методов.

Литература

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. М.; СПб.; Клев: ИД «Вильямс», 2005.

Chase R. В. Where Does the Customer Fit in a Service Operation // Harvard Business Review. 1978. Nov. – Dec.

Haywood-Farmer J. A Conceptual Model of Service Quality // International Journal of Operations and Production Management. 1988. Vol. 8. Iss. 6.

Lovelock С . H. Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights // Journal of Marketing. 1983. Vol. 47. No. 3.

Schmenner R. W. How Can Service Businesses Survive and Prosper? // Sloan Management Review. 1986. Vol. 27. No. 3.

Thomas D. R. E. Strategy is Different in Service Business // Harvard Business Review. 1978. July – Aug.

Контрольные вопросы

1. Назовите известные вам признаки, используемые для классификации услуг.

2. Каковы возможные преимущества классификации услуг на основании двух, а не одного классификационных признаков?

3. На основании каких классификационных признаков К. Лавлоком построена матрица «Природа предоставления услуги»? Приведите примеры услуг, относящихся к разным квадрантам матрицы.

4. Какие классификационные признаки использованы К. Лавлоком для построения матрицы «Взаимодействие с потребителями»? Назовите услуги, иллюстрирующие разные квадранты матрицы.

5. Перечислите классификационные признаки, которые К. Лавлок использовал при построении матрицы «Кастомизация услуги и использование мнения контактного персонала». Какие услуги можно отнести к каждому из квадрантов?

6. На основании каких классификационных признаков К. Лавлоком построена матрица «Способ доставки услуги»? Проиллюстрируйте каждый из шести квадрантов матрицы.

7. Какие классификационные признаки использованы К. Лавлоком для построения матрицы «Колебания спроса на услугу и возможности его удовлетворения»? Приведите примеры услуг, относящихся к разным квадрантам матрицы.

8. Какие виды услуг отражены в «Матрице сервисного процесса» Р. Шменнера? Поясните, почему квадранты получили именно такие названия.

9. Что такое сервисный куб, предложенный Дж. Хейвуд-Фармером? Сколько типов услуг выделяются в кубе? Перечислите их и приведите примеры.

10. Какие недостатки матричных форм классификации услуг вы можете назвать?

Глава 4 Формирование сервисной системы

Понятие «сервисная система»

В настоящее время сервисными организациями предлагается широчайший спектр услуг, характеризующихся различными признаками, рассмотренными в главе 3. Специфика предоставляемых услуг является основополагающим фактором при формировании организацией соответствующей сервисной системы.

В общем виде модель сервисной системы, или системы предоставления услуг («Servuction System»), названной так по аналогии с производственной системой («Production System»), приведена на рис. 4.1 [Langeard, Bateson, Lovelock, Eiglier, 1981].

Рис. 4.1. Сервисная система

Согласно модели сервисной системы в организации сферы услуг можно условно выделить две части – видимую и невидимую для потребителей. Невидимая часть сервисной организации – это деятельность бэк-офиса и процессы, скрытые от потребителей. Видимыми же являются здание, мебель, используемое оборудование (физическое окружение, в котором предоставляется услуга) и сотрудники фронт-офиса, которые непосредственно участвуют в сервисном процессе. В соответствии с идеями авторов модели сервисная система также включает потребителей А и В, одновременно обслуживаемых в организации. В итоге на совокупность выгод, получаемых потребителем, оказывают влияние и видимая, и невидимая части, а также другие потребители организации [Berry, Haeckel, Carbone, 2003; Berry, Wall, Carbone, 2006]. Например, общее впечатление зрителей от театрального спектакля определяется игрой актеров (фронт-офис), идеями режиссера-постановщика, деятельностью художников по костюмам и свету, рабочих сцены (бэк-офис), декорациями (физическое окружение), а также реакцией – овациями или недовольными возгласами – других зрителей (потребителей услуги) [Гроув, Фиск, 2005].

Подходы к формированию сервисной системы

Формирование конкретной сервисной системы осуществляется под определенную услугу. Это предполагает принятие целого ряда решений – о характере взаимодействия потребителей и организации (потребитель «идет» к организации, организация «идет» к потребителю; или происходит взаимодействие на расстоянии «вытянутой руки», т. е. дистанционно); о степени персонификации обслуживания и вовлеченности клиентов в сервисный процесс; о последовательности выполнения отдельных сервисных операций; об особенностях планировки и интерьера зоны обслуживания, внешнего вида контактного персонала; об установлении порядка предоставления услуг (принцип формирования очереди, особенности обслуживания постоянных потребителей); о месте и времени оказания услуги и т. д. [Лавлок, 2005].

Первым шагом на пути к формированию сервисной системы является определение перечня, так называемого пакета предлагаемых услуг. Существенно различаются услуги общественного питания, оказываемые в эксклюзивном ресторане и в кафе самообслуживания, транспортные услуги автобусов и такси, образовательные услуги в форме индивидуальных и онлайн-занятий и т. д. Сервисными организациями может предлагаться одна или несколько услуг, при этом выделяются основные (центральные) и дополнительные услуги. Основной чаще является одна услуга, в некоторых случаях – две и более. Так, для гостиничного бизнеса это услуга по проживанию гостей отеля, а для пункта бытового обслуживания населения – и химчистка, и стирка белья. В качестве дополнительных обычно выступают несколько услуг. Дополнительные услуги облегчают потребление основной услуги (например, бронирование гостиничного номера через интернет-сайты) или увеличивают ее привлекательность (талассоуслуги в отеле или демонстрация фильмов в салоне туристического автобуса).

Выделяются три подхода к проектированию сервисной системы [Fitzsimmons J. A., Fitzsimmons М. J., 2006]:

• поточная линия;

• потребитель как сопроизводитель;

• контакт с потребителем.

Поточная линия как подход к проектированию сервисной системы базируется на предпосылке, что производство услуг и осязаемых продуктов не имеет принципиальных отличий [Levitt, 1972]. Использование этого подхода целесообразно главным образом для предоставления стандартизированных услуг, которые практически не изменяются от раза к разу, от производителя к производителю, как, например, в ресторане быстрого питания. При этом в сервисном процессе выделяются отдельные узкоспециализированные операции, зачастую в значительной степени автоматизированные, что минимизирует влияние на сервисную деятельность персонала и потребителей. Использование подхода «поточная линия» способствует ускорению предоставления услуг, снижает организационные издержки, позволяет достаточно точно планировать организационные мощности и рассчитывать время обслуживания, а также дает возможность формализовать такие в большинстве случаев трудно формализуемые аспекты, как критерии контроля процесса предоставления услуг и оценки их качества [Larsson, 1989].

Потребитель как сопроизводитель – это еще один подход к проектированию сервисной системы, который заключается в активном участии потребителей в процессе предоставления услуг. Вовлеченность потребителей способствует уменьшению затрат на оплату труда и обучение сотрудников, придает организации определенную гибкость, а также увеличивает заинтересованность клиентов, позволяя им вносить свой вклад в процесс предоставления услуги и некоторым образом контролировать его [Lovelock, Young, 1979]. Выделяются три возможных варианта участия потребителей в сервисном процессе [Bitner, Faranda, Hubbert, Zeithaml, 1997].

Первый вариант: производство услуг требует лишь присутствия потребителей или даже просто оплаты услуг без личного контакта клиента с персоналом. Этот вариант используется, как правило, в том случае, если продукты деятельности организации достаточно стандартизированы (например, при грузоперевозках или клининговых услугах).

Второй вариант несколько отличается от столь «минималистского» участия клиентов в сервисном процессе и предполагает внесение ими определенного вклада в создание услуг. Так, клиент салона красоты может высказывать пожелания и выражать свои предпочтения относительно стрижки; руководство компании – предоставлять приглашенным консультантам по управлению информацию об истории компании, ее структуре, результатах деятельности и т. п.

Третий вариант, предлагаемый М. Битнер и др., сводится к активной роли потребителя при предоставлении услуг и его непосредственному участию в их производстве. При реализации этого варианта традиционно выполняемые сервисными сотрудниками функции частично перекладываются на потребителей организации, как, например, при подборе комбинации ингредиентов для приготовления пиццы или пополнении счета в банкомате.

Контакт с потребителем как подход к проектированию сервисной системы был предложен Р. Чейзом [Chase, 1978; Chase, Tansik, 1983]. Основываясь на степени контакта персонала фронт-офиса и потребителей, Р. Чейз выделяет низкоконтактные и высококонтактные сервисные системы. Высококонтактные системы предполагают особую подготовку сотрудников, направленную на развитие навыков работы в условиях тесного взаимодействия с потребителями. Подобные требования для сотрудников низкоконтактных систем гораздо менее актуальны, более важными являются их технические навыки выполнения рабочих операций. Еще одно различие низко– и высококонтактных систем заключается в степени неопределенности, привносимой потребителями в процесс предоставления услуг, поэтому планирование производительности и осуществление контроля в высококонтактных системах требует использования специфических подходов, учитывающих прежде всего «человеческий фактор». В случае же низкоконтактных систем можно говорить о возможности разработки более четких и даже количественно измеримых стандартов предоставления услуг, например стандартов времени выполнения операций или стандартов качества. Различия между высоко– и низкоконтактными системами касаются и планировки помещений, где предоставляется услуга: в высококонтактных системах она определяется, как правило, психологическими и физиологическими потребностями потребителей, в то время как в низкоконтактных системах при планировке помещений более актуальным является обеспечение условий для высокой производительности труда.

Перечисленные подходы учитывают различные аспекты формирования сервисной системы, что предполагает принятие решения не только относительно использования этих подходов независимо друг от друга, но и возможности их комбинации. Например, сервисную систему ресторана самообслуживания, в котором потребители могут выбрать из десятков представленных на «шведском столе» блюд, следует определить скорее как низкоконтактную и сочетающую два подхода – «поточная линия» и «потребитель как сопроизводитель». Сервисная система флористического салона, предлагающего эксклюзивные букеты, является высококонтактной, при этом потребитель, формулируя свои пожелания, выступает сопроизводителем услуги.

Сервисный план

Кроме выбора одного из вышеизложенных подходов или их комбинации, важными аспектами при проектировании сервисной системы являются формализация необходимых операций, осуществляемых сотрудниками различных отделов бэк– и фронт-офиса организации при предоставлении услуг, и установление порядка их выполнения. Процесс производства услуг наглядно можно представить с помощью так называемого сервисного плана (блюпринтинг, структурная схема, метод диаграммного проектирования) [Shostack, 1977; Shostack, 1984], схематично изображенного на рис. 4.2.

Сервисный план предполагает выделение в сервисном процессе нескольких логических этапов. На рис. 4.2 они разделены условными линиями – линией взаимодействия, линией видимости и линией внутреннего взаимодействия.

Рис. 4.2. Сервисный план

Над линией взаимодействия, слева направо, последовательно указываются действия потребителя сервисной организации, например, для клиента гостиницы это прибытие, обращение на ресепшен, заселение, ужин. Непосредственно под линией взаимодействия на рисунке располагаются выполняемые контактным персоналом и видимые потребителем так называемые ответные операции (регистрация гостя отеля, обслуживание официантом в ресторане и т. д.). Под линией видимости также расположены действия сотрудников, однако они не видны потребителю, так как происходят не «на сцене», а осуществляются «за кулисами» организации – в невидимой части сервисной системы. Для рассматриваемого примера с гостиницей это, в частности, доставка чемоданов в номер или приготовление в ресторане блюда по заказу гостя. Наконец, ниже линии внутреннего взаимодействия отражаются поддерживающие процессы, например, разработка меню рестораном отеля.

Использование сервисного плана целесообразно как при разработке новых услуг, так и для анализа и оценки уже предлагаемых. Его составление дает возможность взглянуть на процесс предоставления услуги «с высоты птичьего полета», вычленить отдельные операции, определить их последовательность и согласованность. Сервисный план позволяет выявить наиболее опасные потенциальные и (или) существующие точки сбоев при оказании услуги и соответственно разработать меры по их предотвращению или ликвидации.

Сервисный план также может применяться при планировании и оценке затрат времени на выполнение различных рабочих задач, регламентации характера взаимодействия сотрудников между собой и с клиентами, для выявления операций, которые имеет смысл исключить из существующего сервисного процесса, автоматизировать или перевести на систему самообслуживания. Из неосязаемых, но весьма важных для организации выгод составления сервисного плана можно отметить осознание конкретными сотрудниками или их рабочими группами своей роли и места в деятельности организации в целом.

Гиперреальный опыт потребления услуг

Как известно, в сервисных организациях потребители рассматриваются в качестве одного из элементов сервисной системы. Еще одной специфической особенностью организаций сферы услуг является то, что элементами сервисной системы могут быть не только потребители, реально получающие услугу, но и потенциальные потребители. Это возможно благодаря специально вводимому сервисной организацией этапу апробирования услуги [Edvardsson, Enquist, Johnston, 2007]. На этом этапе организацией конструируется так называемая гиперреальность, или «смоделированная реальность», позволяющая информировать потребителей о наборе предлагаемых услуг, их свойствах, способах обслуживания. При этом гиперреальный сервисный опыт, получаемый в одних и тех же условиях разными потребителями, существенно различается.

На формирование гипперреального опыта оказывают воздействие несколько элементов [Ibid.] (см. рис. 4.3):

• осязаемые артефакты;

• неосязаемые артефакты;

• технология предоставления услуг;

• размещение потребителей;

• вовлеченность потребителей;

• взаимодействие потребителей с сервисными сотрудниками.

Осязаемые артефакты – это предметы интерьера, оборудование, их расположение в гиперреальной комнате опыта. Например, торговый центр, продающий мебель, сантехнику и предметы декора, собирает демонстрационные блоки, показывающие возможность комбинации отдельных предметов. Таким образом создается иллюзия реальной гостиной, прихожей, кухни, где потребители могут оценить, насколько та или иная комплектация подходит лично им. К осязаемым артефактам комнаты опыта сайта научной конференции относятся, в частности, фотографии аудиторий университета-устроителя или номеров отеля, в котором предполагается размещение участников.

Рис. 4.3. Гиперреальный опыт потребления услуги

К неосязаемым артефактам можно отнести имидж производителя услуг, т. е. образ, закрепившийся у потребителей благодаря рекламе, публикациям в прессе или фильмам. В приведенных выше примерах это соответственно торговый бренд или рейтинг университета и репутация докладчиков конференции.

Технология предоставления услуг играет важнейшую роль при ознакомлении потребителей со свойствами предлагаемых организацией услуг. Примером может служить экономичная доставка торговым центром мебели в разобранном виде или регистрация и оплата участия на сайте конференции.

Размещение потребителей как фактор формирования гиперреального опыта отражает расположение потенциальных клиентов в физическом или даже виртуальном пространстве сервисной организации. Это, например, возможность сесть за обеденный стол кухни выставочного образца или ознакомления на сайте университета с кампусом, в котором предполагается проживание участников конференции.

Вовлеченность потребителей – еще одно необходимое условие моделирования гиперреального опыта. Вовлеченность, или причастность к сервисной организации, может осуществляться через опробование выставочного образца кухонного гарнитура или навигации по сайту конференции.

Взаимодействие потребителей непосредственно с сервисными сотрудниками является также элементом, формирующим гиперреальный сервисный опыт. В случае использования сайта научной конференции возможность такого взаимодействия отсутствует, но в торговом центре контакт с продавцами-консультантами способен оказывать существенное влияние на гиперреальный опыт потребителей.

Размещение организаций сферы услуг

Еще одним необходимым элементом построения сервисной системы являются решения о размещении. К ним относятся выбор месторасположения в рамках установленного региона, нахождение конкретного места (или, как принято писать в соответствующей литературе, участка) в пределах данного региона, а также решения о внутреннем размещении, т. е. определение варианта размещения оборудования непосредственно в помещении организации.

Решения о внутреннем размещении касаются расположения оборудования, организации пространства офиса, особенностей планировки и интерьера зоны обслуживании и т. п. Основными задачами таких решений являются оптимизация использования пространства и оборудования с учетом возможностей расширения, переустройства и (или) изменения пакета услуг, создание благоприятной рабочей среды для персонала, обеспечение удобства потребителям [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Новаторов, 2004].

При определении внутреннего размещения может быть использован специальный подход, получивший название OPQRST – по первым буквам слов «objectives» (цели), «people» (люди), «quantity» (количество), «routing» (маршрут), «space» (пространство), «timing» (время) [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Новаторов, 2004]. Это перечень аспектов, которые необходимо учитывать при планировании внутреннего размещения: цели организации (например, выход на новые рынки, продвижение новых услуг и т. п.), характеристики потребителей и персонала (их численность, степень контакта при предоставлении услуги, квалификация сотрудников и т. п.), потребности в услугах в различные периоды времени, особенности маршрутизации процесса обслуживания (оборудование, материалы, технологии, которые используются в процессе обслуживания), пространство (высота, площадь и планировка помещения, необходимые для предоставления услуг конкретного вида), а также время (для выполнения рабочих задач и обслуживания потребителей).

Основные альтернативные варианты принятия решений о месторасположении в рамках региона и участка – это расширение существующих мощностей организации на данном участке; расширение существующих мощностей через создание новых на новом месте; закрытие существующих мощностей и создание новых на новом месте [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002].

При выборе варианта размещения сервисной организации учитывается целый ряд различных факторов, среди которых следующие [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Новаторов, 2004]:

• рабочая сила;

• здравоохранение и система социального обеспечения;

• климат и метеорологические условия;

• налоги;

• системы коммуникаций и транспорта;

• стоимость жизни;

• электроэнергия;

• стоимость земли и строительства;

• поставщики;

• конкуренты;

• предпочтения руководства;

• образовательные и культурные центры;

• возможности для расширения деятельности.

Существуют различные методы выбора месторасположения, такие, как метод взвешивания факторов или метод центра притяжения (гравитационный метод).

Метод взвешивания факторов предполагает выполнение следующих шагов [Аронович, Афанасьев, Суворов, 1997; Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002]:

1) выявление значимых факторов;

2) оценка веса каждого фактора для определения его относительной важности;

3) выбор шкалы для оценивания каждого фактора;

4) оценка значения каждого фактора для каждого варианта размещения в соответствии с выбранной шкалой;

5) перемножение значений оценок факторов и соответствующих весов и получение итоговой оценки для каждого варианта размещения;

6) разработка рекомендаций с учетом выбора максимальных итоговых оценок.

Метод центра притяжения применяется для поиска места размещения единого центра, который может обслуживать несколько сервисных организаций или подразделений. При этом учитывается их расположение, объем товаров и услуг, поставляемых в эти организации или подразделения, а также соответствующие расходы. Данный метод заключается в том, что с помощью координатной сетки (выбор системы координат произвольный) определяются координаты мест размещения обслуживаемых организаций или подразделений, а также относительные расстояния между ними. Затем вычисляются координаты обслуживающего центра или центра гравитации ( х, у ) [Аронович, Афанасьев, Суворов, 1997]:

где Cx – координата x обслуживающего центра;

Cy – координата y обслуживающего центра;

dix – координата x места расположения организации или подразделения i ;

diy – координата y места расположения организации или подразделения i ;

Wi – объем продукции, доставляемый к или от организации или подразделения i .

Таким образом, при формировании или изменении сервисной системы логично выделить два проблемных блока, которые можно условно назвать «общеорганизационный» и «внутриорганизационный» [Предводителева, Бадаева, 2007]. Перед сервисной организацией в первую очередь стоит задача разработки и реализации решений, относящихся к ее деятельности в целом, т. е. общеорганизационных, таких, как определение стратегии, перечня и способа поставки предлагаемых услуг, территориального размещения. К внутриорганизационному блоку можно отнести проблемы проектирования фронт– и бэк-офиса и обеспечения координации их работы. К фронт-офис ориентированным относятся решения о характере взаимодействия контактного персонала и потребителей, дизайне интерьера, размещении зон обслуживания и ожидания, расположении оборудования, используемого персоналом и потребителями, степени вовлеченности клиентов в сервисный процесс и др. Решения, затрагивающие деятельность бэк-офиса, касаются организации его пространства, размещения оборудования, установления порядка предоставления услуг, последовательности выполнения операций и соответствующих затрат времени и др. И наконец, весьма важными являются решения согласовательного толка – об особенностях коммуникационных потоков между бэк– и фронт-офисом, о разграничении их ответственности, распределении ролей и др.

Формирование сервисной системы, соответствующей специфике предоставляемых услуг, становится одним из важнейших стратегических аспектов управления организацией сферы услуг. При этом можно говорить как о создании такой системы «с нуля» в случае организации нового бизнеса, так и о корректировке уже существующей. В данной главе рассмотрен комплекс рекомендаций по формированию сервисной системы, который может быть использован для широкого спектра сервисных организаций.

Литература

Аронович А. Б., Афанасьев М. Ю., Суворов Б. П. Сборник задач по исследованию операций. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1997.

Гроув С. Дж., Фиск Р. П. Театр услуг: постановка сервисного процесса // Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: ИД «Вильямс», 2005. С. 137 – 150.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: ИД «Вильямс», 2005.

Новаторов Э. В. Особенности стратегии сбыта и дистрибьюции услуг // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 4 (42). С. 50 – 60.

Предводителева М. Д., Балаева О. Н. Управление организациями сферы услуг: формирование сервисной системы // Проблемы теории и практики управления. 2007. № 8. С. 111 – 118.

Хаксевер К, Рендер Б., Рассел Р. С, Мердик Р. Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. СПб.: Питер, 2002.

Berry L. L., Haeckel S. Н., Carbone L. P. How to Lead the Customer Experience// Marketing Management. 2003. Vol. 12. Iss. 1. P. 18 – 23.

Berry L. L., Wall E. A., Carbone L. P. Service Clues and Customer Assessment of the Service Experience: Lessons from Marketing // Academy of Management Perspectives. 2006. Vol. 20. Iss. 2. P. 43 – 57.

Bitner M. Jo., Faranda W. Т., Hubbert A. R., Zeithaml V. A. Customer Contributions and Roles in Service Delivery // International Journal of Service Industry Management. 1997. Vol. 8. No. 3.

Chase R. B. Where Does the Customer Fit in a Service Operation? // Harvard Business Review. 1978. Nov. – Dec.

Chase R. В., Tansik D. A. Lhe Customer Contact Model for Organization Design// Management Science. 1983. Vol. 29. Iss. 9. P. 1037 – 1050.

Edvardsson В., Enquist В., Johnston R. Creating and Lest-Driving Service Experiences Prior to Purchase and Consumption. Managing Magic Service. Orlando, Florida, USA: Lhe Rosen College of Hospitality Management, University of Central Florida, 2007.

Fitzsimmons J. A., Fitzsimmons M. J. Service Management. Operations, Strategy, and Information Lechnology 5th ed. MacGraw Hill, 2006.

Langeard E., Bateson J., Lovelock С. H., Eiglier P. Services Marketing: New Insights from Consumers and Managers. Report No. 81-104. Cambridge, MA: Marketing Science Institute, 1981.

Larsson R., Bowen D. E. Organization and Customer: Managing Design and Coordination of Services // Academy of Management Review. 1989. Vol. 14. No. 2. P. 213 – 233.

Levitt T. Production-Line Approach to Service // Harvard Business Review. 1972. Sept. – Oct.

Lovelock С. H., Young R. F. Look to Customers to Increase Productivity // Harvard Business Review. 1979. May – June.

Shostack G. L. Breaking Free from Product Marketing // Journal of Marketing. 1977. Vol. 41. No. 2. P. 73 – 80.

Shostack G. L. Designing Services That Deliver // Harvard Business Review 1984. Jan. – Feb.

Контрольные вопросы

1. Поясните основные элементы сервисной системы. В чем заключается ее отличие от производственной системы?

2. В чем состоит подход «поточная линия»?

3. Каким образом потребитель может выступать в качестве сопроизводителя услуги? Приведите примеры.

4. Какие типы сервисных систем по степени контакта с потребителем выделяет Р. Чейз?

5. Что такое сервисный план?

6. В чем заключается идея гиперреального опыта потребления услуги?

7. Какие решения о размещении необходимо принимать сервисной организации? Приведите примеры факторов выбора месторасположения.

8. Какие важнейшие аспекты необходимо учитывать при планировании внутреннего размещения?

9. Какие основные этапы предполагает метод взвешивания факторов?

10. В чем заключается метод центра притяжения?

Глава 5 Управление спросом и предложением в организациях сферы услуг

Согласование спроса и предложения в организациях сферы услуг

Одним из аспектов управления, актуальным для всех организаций независимо от области деятельности, является управление спросом и предложением. Данной проблеме в сервисной сфере посвящены работы целого ряда исследователей – К. Лавлока, В. Сассера-младшего, К. Классена и других зарубежных и российских авторов, предлагающих различные подходы к ее решению.

При производстве услуг сервисные организации аналогично промышленным сталкиваются с колебаниями спроса, имеющими разнообразную природу. Это могут быть как эпизодические изменения, так и регулярные; как незначительные, так и весьма ощутимые; как предсказуемые, так и неожиданные. В отдельные периоды времени спрос бывает меньше предлагаемого объема услуг, в другие, напротив, превышает его.

Решение проблемы согласования спроса и предложения для сервисных организаций существенно осложнено целым рядом причин [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Бадаева, Предводителева, 2007].

Так, в соответствии с наиболее распространенным в настоящее время подходом, услуги характеризуются невозможностью сохранения, одновременностью их производства и потребления, неосязаемостью и гетерогенностью (см. главу 2). В отличие от осязаемых продуктов деятельности промышленных предприятий большинство услуг производится и потребляется одновременно и не подлежит хранению. Поэтому создание их запасов, что способствовало бы достижению баланса спроса и предложения, практически не представляется возможным. Надо учитывать также, что спрос на многие услуги сложнее поддается прогнозированию: часто решение о потреблении услуги возникает спонтанно и не планируется заранее, как, например, визит к стоматологу с внезапной зубной болью. Кроме этого, предоставление широкого спектра услуг привязано к конкретному месту, что также нередко оказывается камнем преткновения в обеспечении гибкости предложения. Так, в одном ресторане сети быстрого обслуживания может стоять очередь, тогда как в другом зал в это время пустует, но увеличить спрос, задействовав мощности за счет перемещения потребителей из одного ресторана в другой, в данном случае нельзя.

Другое существенное затруднение связано с тем, что многие услуги гетерогенны и время предоставления услуг одного и того же вида зачастую значительно различается и зависит от индивидуальных особенностей клиента, его запросов и предпочтений, от квалификации, опыта и даже личностных особенностей сервисного сотрудника, а также от других самых разнообразных факторов внешней и внутренней среды организации. Планирование продолжительности обслуживания потребителей, таким образом, является весьма затруднительным, что в свою очередь осложняет процесс достижения баланса спроса и предложения.

Управление спросом основывается прежде всего на информации о характере спроса и факторах, на него влияющих [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002]. К таким факторам относятся политические, экономические, социокультурные, технологические, природно-географические факторы, связанные с особенностями непосредственного окружения организации, спецификой услуг и их предоставления. Исследование характера спроса рекомендуется начинать с выявления его колебаний, возможных причин и продолжительности циклов, существования значимых случайных колебаний спроса и их природы, а также зависимости характера спроса от особенностей потребительской аудитории [Лавлок, 2005].

Для сервисных производителей может быть важна самая разнообразная информация о потребителях: пол, возраст, семейное положение, социальный статус, материально-имущественная обеспеченность, вкусы и предпочтения частных клиентов; сфера деятельности, месторасположение, сведения о сотрудниках и другие данные об организациях-клиентах. В частности, спрос на услуги общественного транспорта связан с графиком работы пассажиров и числом личных автомобилей, приходящихся на жителя рассматриваемого населенного пункта; востребованность услуг поликлиник или число заказов обедов в офис в летние месяцы снижается в связи с наступившим периодом каникул и отпусков. Характер спроса зависит и от особенностей национальной культуры и уклада жизни: это касается, например, традиций проводить отпуск в отеле на море или путешествуя с палаткой на машине; привычки ужинать дома, а не в ресторане.

Управление мощностью сервисной организации позволяет обеспечить гибкое реагирование на изменения, происходящие во внешней среде, и направлено на удовлетворение спроса на предлагаемые услуги. Это, по сути, ответ на изменение спроса. Традиционно под мощностью понимается «объем выхода продукции (или услуг), который способно достичь предприятие в определенный период времени» [Чейз, Эквилайн, Якобс, 2001, с. 230]: например, число посетителей ресторана, обслуживаемых за день, или количество стрижек, выполняемое парикмахером за смену.

Альтернативное определение производственной мощности – это «максимально возможный выпуск продукции за определенный период в определенных количественных соотношениях и номенклатуре при наиболее эффективном использовании определенного набора производственных ресурсов» [Производственный менеджмент, 2006, с. 180].

В производственном менеджменте в составе таких ресурсов выделяются площади и оборудование (постоянная составляющая, которая остается относительно неизменной в течение длительного периода времени), персонал и материалы (переменная составляющая) [Там же]. Подобный же набор ресурсов характерен и для организаций сферы услуг.

Еще одна трактовка производственной мощности такова: «Этот термин используется для обозначения ресурсов или активов, которые фирма может задействовать для создания товаров или услуг» [Лавлок, 2005, с. 566]. В сервисном менеджменте в качестве таких ресурсов называют помещения для обслуживания и ожидания клиентов, сооружения для хранения и обработки осязаемых продуктов, принадлежащих или предназначенных для клиентов, оборудование, персонал и др.

Гибкость мощностей обеспечивается прежде всего варьированием переменных производственных ресурсов, таких, как персонал и используемые при производстве услуг материалы, а также за счет наличия резервных постоянных ресурсов – помещений и оборудования.

Подходы к управлению спросом и предложением в организациях сферы услуг

Организация может занимать пассивную позицию и, не предпринимая каких-либо действий, предоставлять своим потребителям, сориентировавшись в ситуации, самостоятельно решать, воспользоваться ли им услугами именно этого сервисного производителя, и если да, то в какое время – максимально удобное, но с перспективой ожидания в очереди, или в менее удобное, но идеальное с точки зрения отсутствия очередей . Применение такого подхода связано с риском безвозвратной потери клиентов, которые могут перейти к более «покладистому» конкуренту и получить у него услугу в желаемое время и без каких-либо задержек.

Управление спросом и предложением в сервисной организации может осуществляться через воздействие на спрос и (или) производственные мощности.

В. Сассер-младший выделяет два основных подхода к управлению спросом и предложением, называя их стратегией фиксированного уровня (level capacity strategy) и стратегией следования за спросом (chase strategy) [Sasser, 1976].

В чистом виде данные стратегии на практике используются достаточно редко. Как правило, сервисные организации применяют их различные комбинации, задействуя те или иные сочетания соответствующих наборов инструментов и методов.

Стратегия фиксированного уровня имеет целью максимизацию использования организационных ресурсов. При этом производственные мощности остаются неизменными на протяжении всего горизонта планирования , а основные действия сервисной организации направлены на приведение спроса в соответствие с имеющейся мощностью. Так, авиакомпании стремятся к максимальной наполняемости самолетов, а отели – номерного фонда.

Стратегия следования за спросом , напротив, предполагает гибкую реакцию мощности на изменения спроса. Объем задействованных сервисной организацией ресурсов изменяется от периода к периоду, адаптируясь к соответствующим колебаниям спроса. Такая стратегия, например, часто используется в организациях, предоставляющих большие объемы стандартизированных услуг, например в ресторанах быстрого обслуживания.

При реализации той или иной указанной стратегии могут применяться различные инструменты и методы воздействия на спрос и предложение организации, целесообразность которых во многом обусловлена спецификой ее деятельности.

Для сервисных организаций выделяют следующие способы воздействия на спрос [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Лавлок, 2005]:

• манипулирование ценами и другими потребительскими издержками;

• предложение дополнительных услуг и услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер;

• изменение характеристик услуги;

• варьирование места и времени предоставления услуги;

• проведение различных мероприятий рекламного и информационного характера;

• создание запасов спроса с помощью системы резервирования.

Охарактеризуем перечисленные способы.

Манипулирование ценами и другими потребительскими издержками: если потребители чувствительны к цене на данную услугу, ее повышение в определенных условиях (иногда даже краткосрочное и незначительное) позволяет уменьшить спрос, и наоборот, снижение цены ведет к увеличению спроса, как это бывает в случае изменения стоимости проживания в курортных отелях в зависимости от сезона или понижения цен на билеты в кинотеатры в утренние часы.

Предложение дополнительных услуг и услуг, спрос на которые имеет противоположно циклический характер: сервисные организации, предоставляющие услуги такого типа, могут в периоды уменьшения спроса предлагать дополнительные услуги, ориентированные даже на другой сегмент потребителей. К примеру, база отдыха на берегу лесного озера, не испытывающая летом недостатка в постояльцах, для привлечения клиентов в осенне-зимний период может предоставлять услуги егеря по организации охоты.

Изменение характеристик услуги: с целью управления спросом сервисные организации могут несколько корректировать характеристики предоставляемых ими услуг. Например, днем меню и оформление ресторана ориентируют на семейные и бизнес-обеды, а в вечерние и ночные часы – на вечеринки с участием поп-звезд.

Варьирование места и времени предоставления услуги: сервисные организации способны некоторым образом перераспределять спрос на услугу, изменяя место и время ее оказания. Например, в дополнение к стационарным местам обслуживания иногда добавляются передвижные пункты, такие как консультационные пункты риелторских фирм в автомобилях около строящихся домов; часы работы многих магазинов 31 декабря продлеваются по сравнению с обычным графиком.

Проведение различных мероприятий рекламного и информационного характера: колебания спроса можно сгладить, информируя потребителей о времени, местах предоставления услуг, их наборе и новых модификациях, например, прибегнув к теле– и радиорекламе, разнообразным информационным материалам и т. п.

Создание запасов спроса с помощью системы резервирования: по аналогии с осязаемыми продуктами можно создавать запасы услуг или отложенный спрос на услуги, например, при бронировании столика в ресторане, авиабилетов или предварительной записи на прием к врачу. Такое резервирование позволяет клиентам рассчитывать свое время и избавляет их от вероятного длительного ожидания, а сервисной организации – более эффективно использовать производственные мощности.

Если все-таки очереди неизбежны, то в распоряжении организации сферы услуг имеется весьма действенный инструмент, который будет рассмотрен ниже, – так называемые модели массового обслуживания.

Варьирование предложения осуществляется через воздействие на имеющиеся организационные мощности, переменные и постоянные ресурсы. Такое воздействие может быть следующим [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Лавлок, 2005]:

• изменение численности и занятости рабочей силы;

• вовлечение клиентов в процесс предоставления услуги;

• расширение или реконструкция зданий и сооружений, задействованных в сервисном процессе;

• аренда дополнительных помещений и оборудования.

Перечисленные способы воздействия поясним ниже.

Изменение численности и занятости рабочей силы: сервисная организация может регулировать численность сотрудников и их нагрузку, учитывая прогнозируемые значения спроса на свои услуги. Соответствующие изменения производятся за счет привлечения временного персонала, работников с неполной занятостью, введения сверхурочных работ, варьирования графика работы, ротации, многопрофильной подготовки. Отель может привлекать на «высокий» сезон дополнительный обслуживающий персонал, строительная фирма – нанимать рабочих на летний период. В периоды пикового и непикового спроса нередко существенно различаются графики работы сотрудников. Так, отпуска менеджеров по работе с клиентами в туристических агентствах приходятся в основном на «низкий» сезон. В случае оказания услуг, предполагающих реализацию нескольких операций различными сотрудниками, одной из возможных мер по преодолению пикового спроса является выполнение сотрудниками смежных задач, например, для уменьшения очередей обязанности кассира временно возлагаются на одного из продавцов-консультантов торгового зала.

Вовлечение клиентов в процесс предоставления услуги: с целью сокращения организационных издержек и экономии времени, затрачиваемого на обслуживание, организация может предоставлять возможность клиентам самостоятельно реализовывать некоторые операции, традиционно выполняемые сервисными сотрудниками, например подбор подходящего рейса на сайте авиакомпании или выбор удобного места в зрительном зале театра на портале единой автоматизированной системы продажи билетов.

Расширение или реконструкция зданий и сооружений, задействованных в сервисном процессе, и аренда дополнительных помещений и оборудования: управление мощностью сервисной организации предполагает также определенную гибкость в использовании постоянных ресурсов – сооружений и оборудования. В данном случае возможна аренда дополнительных помещений и (или) оборудования (торговых площадей, кассовых аппаратов, прилавков и т. п.), реконструкция и перепланировка помещений, позволяющие изменить пространство обслуживания и (или) ожидания потребителей услуги.

Воздействие на мощность сервисной организации не является «точечным» – изменение объемов ресурсов одного типа влечет, как правило, изменение объемов других ресурсов. В частности, увеличение численности персонала в кадровом агентстве обусловливает необходимость использования дополнительного оборудования и материалов (например, столов, оргтехники, канцтоваров), расширение или перепланировку имеющихся помещений, а расширение площадей спортивного назначения в отеле определяет необходимость приобретения нового спортивного снаряжения, приема на работу новых сотрудников – инструкторов по фитнесу плаванию.

Реализация того или иного подхода к управлению мощностью связана с необходимостью принятия разного рода решений – стратегических, тактических и оперативных.

Стратегические решения направлены на выявление экономически обоснованного размера производственных мощностей с учетом прогноза максимального спроса на долгосрочный период и соответствующих издержек.

Тактические решения определяют наиболее целесообразную загрузку сформированных мощностей с учетом уточненных данных о спросе в среднесрочном и краткосрочном периоде.

Оперативные решения связаны с контролированием фактической загрузки мощностей и их перераспределением в случае необходимости.

Так, решение о количестве рабочих мест мастеров, обслуживающих клиентов в салоне красоты, предполагает несколько уровней. Прежде всего рассчитывается число рабочих мест с учетом спрогнозированного максимального спроса в долгосрочной перспективе (стратегическое решение). Далее работа мастеров планируется с учетом прогнозных данных о спросе на средне– и краткосрочный период, в частности в предпраздничные дни, очевидно, будет занято больше специалистов (тактическое решение). В текущий момент загрузка сотрудников может перераспределяться в соответствии с неожиданными изменениями спроса и другими непредвиденными обстоятельствами (оперативное решение).

Использование моделей массового обслуживания при управлении мощностью организаций сферы услуг

Достаточно распространенным инструментом при принятии решений о планируемом уровне производственной мощности для сервисной организации являются модели массового обслуживания. В качестве основных элементов таких моделей выделяются обслуживающая система (видимая часть сервисной системы, где непосредственно осуществляется процесс обслуживания) и заявка на обслуживание (объект, предполагающий получить услугу в данной системе) [Бадаева, Предводителева, 2008]. Эти элементы обладают целым рядом характеристик, которые в итоге и определяют целесообразность применения той или иной модели или ее модификации. К таким характеристикам относятся:

• ограниченность заявок на входе;

• режимы поступления и обслуживания заявок;

• порядок прохождения очереди;

• конфигурация обслуживающей системы (число каналов и фаз обслуживания; например, магазин с одним прилавком, где покупатель выбирает покупку, и одной кассой, где он ее оплачивает, является одноканальной двухфазовой системой).

При этом принципиально различаются так называемые модели «с отказами», когда при невозможности немедленного обслуживания заявка получает отказ (в частности, когда клиент обнаруживает, что все интересующие его телефонные номера заняты), и модели, предполагающие существование очереди (реальной или виртуальной, как, например, очередь абонентов, позвонивших в call-центр какой-либо организации и ожидающих ответа по телефону). В приложении 1 приводятся базовые формулы для расчета основных параметров некоторых из этих моделей.

Для решения проблемы определения мощности сервисной организации с применением моделей массового обслуживания используется ряд критериев, среди которых общие издержки; время ожидания или длина очереди; пространство ожидания.

Общие издержки в данном случае включают издержки, связанные с ожиданием клиента в очереди или его отказом от потребления услуги, а также те, что необходимы организации для поддержания соответствующего уровня обслуживания. Очевидно, что при наличии в супермаркете слишком большого числа кассовых узлов очередей, к удовольствию покупателей, скорее всего, не будет, но расходы на закупку и обслуживание такого количества касс окажутся неоправданно высокими. И наоборот, в случае единственного работающего кассового узла в период пикового спроса магазин может безвозвратно потерять значительное количество потребителей.

График общих издержек имеет U-образную форму (см. рис. 5.1), т. е. с увеличением мощности общие издержки вначале постепенно снижаются, а затем возрастают. Это свойство положено в основу расчетов с использованием следующей итерационной процедуры: вычисляется минимально возможное для данного уровня спроса число каналов обслуживания, которое затем последовательно увеличивается на единицу, и для каждого значения определяются общие издержки. Сначала в соответствии с U-образной кривой величина общих издержек при увеличении числа каналов уменьшается, затем начинает возрастать, и с этого момента дальнейшие расчеты становятся нецелесообразными. Наиболее рациональное количество каналов обслуживания по рассматриваемому критерию соответствует минимальному рассчитанному значению общих издержек.

На практике иногда бывает весьма затруднительно рассчитать издержки, связанные с ожиданием клиентов или их потерей. В такой ситуации может использоваться другой способ определения мощности, при котором применяются базовые общепринятые формулы моделей массового обслуживания, однако расчетными величинами являются уже не традиционные основные параметры моделей, а число каналов обслуживания. Время ожидания или длина очереди выступают в качестве исходных данных и задаются руководством организации, т. е. приемлемая продолжительность ожидания или длина очереди определяются достаточно субъективно.

Рис. 5.1. Зависимость общих издержек от числа каналов обслуживания

Таким образом, если рассматривать основные элементы моделей очередей – обслуживающую систему и очередь заявок на обслуживание, – то, несомненно, более управляемым объектом является обслуживающая система. Однако очередь, по сути, являющаяся результатом неопределенности времени прибытия заявок в обслуживающую систему и (или) продолжительности обслуживания, также может в той или иной степени управляться сервисной организацией, причем не только через обслуживающую систему, но и прямым воздействием на саму очередь, а также на пространство ожидания. Проектирование организацией пространства ожидания предполагает принятие решения: ориентироваться ли на среднюю величину очереди, рассчитанную по соответствующей формуле моделей очередей (см. приложение 1) или на длину очереди, максимально возможную в течение определенного периода времени. Так, например, при проектировании пространства ожидания можно использовать результаты расчета длины очереди, которая вероятнее всего не будет превышена в течение 90% (или даже 99,9%) времени. Этот показатель (L) можно вычислить с помощью следующей формулы [Стивенсон, 1998]:

...

L = (lg K ) / [lg(? / n)] или L = (ln K ) / [ln(? / n)], (5-1)

где К= (1 – заданный процент) / [ L оч • (1 – ?) / n)];

L оч – среднее число заявок в очер еди;

? – соотношение среднего числа поступающих заявок к среднему числу обслуженных заявок (в единицу времени);

п – число каналов в системе.

При проектировании пространства ожидания немаловажную роль играют не только его размеры, но и оформление интерьера, комфорт, атмосфера и тому подобные факторы, определяющие как физическое, так и психологическое состояние потребителей, ожидающих обслуживания. Ожидание в очереди можно условно подразделить на две категории – вне обслуживающей системы и внутри нее. Последний вариант весьма интересен тем, что потребитель, пребывающий в очереди, уже находится в сервисной системе и испытывает ее влияние, в частности, наблюдая за обслуживанием другого потребителя. Ожидающий в очереди потребитель, таким образом, получает некий опосредованный опыт потребления услуги еще до момента ее фактического предоставления. И этот предварительный опыт, или предопыт, может оказаться весьма значимым в итоговой оценке качества услуги.

В последние годы реализуется еще один подход к управлению очередями, так называемые «виртуальные очереди». Впервые этот подход был апробирован в конце 1990-х гг. в парке развлечений Disney World (США) с помощью электронной системы FASTPASS [Dickson, Ford, Laval, 2005]. Использование этой системы привело к настолько впечатляющим результатам, что было решено расширить ее применение. В настоящее время с ее помощью обслуживается более чем 50 млн посетителей Дисней-парков по всему миру. Главной целью введения системы FASTPASS является обеспечение удобства гостей парка, которые затрачивают гораздо меньше времени на пребывание в очереди и имеют возможность посетить большее количество аттракционов.

Принцип действия системы FASTPASS следующий: гость подходит к аттракциону, активирует свой билет в специальном турникете, который тут же выдает номер места в виртуальной очереди и ориентировочное время, когда гостю можно будет воспользоваться аттракционом. Это время определяется исходя из числа уже зарегистрированных посетителей в виртуальной очереди, а также пропускных возможностей данного аттракциона. При этом гость может выбирать, воспользоваться ли ему виртуальной очередью и ждать, к примеру, час, посещая другие объекты парка, или же встать в реальную очередь к желаемому аттракциону (которая может существовать наряду с виртуальной) и провести при этом 30 скучных минут под палящим солнцем.

Системы, подобные FASTPASS, можно встретить, к примеру в некоторых банках или офисах мобильных компаний; в этом случае клиент должен сам оценить время своего ожидания исходя из выданного ему талона с порядковым номером, числа работающих окон обслуживания и его темпов. При этом, так же как и в реальной очереди, остается возможность отказа от ожидания.

Введение такого рода электронных систем несет не только очевидные выгоды для клиентов, но и целый ряд преимуществ для сервисных организаций. Так, клиенты гораздо реже покидают виртуальную очередь, чем реальную (тем самым доля потерянных для организации клиентов сокращается); организация имеет достаточно полные сведения о числе и графике прибытия клиентов, что позволяет ей более точно планировать свою мощность и управлять спросом.

Помимо рассмотренных существует также иной, неколичественный, подход к управлению очередями, в основе которого – психологические особенности ожидающих обслуживания потребителей, сформулированные Д. Майстером [David Maister...]. Акцент при этом делается на мерах, направленных на сглаживание возможных негативных эффектов, связанных с ожиданием в очереди. Для того чтобы оно не казалось потребителям слишком долгим, рекомендуется следующее:

• переключение внимания клиентов (например, на изучение меню в ресторане или информационных буклетов в банке). Такая рекомендация может быть использована сервисной организацией не только для отвлечения клиентов от затянувшегося ожидания, но и с целью получения определенных коммерческих выгод. Так, в супермаркетах устанавливаются мониторы, на которых рекламируются товары и услуги компаний – партнеров данного магазина; в туристических агентствах потребители, ждущие, пока освободится сотрудник, могут ознакомиться не только с каталогами туров, но и, например, с рекламными проспектами греческих магазинов, торгующих мехами;

• введение потребителя в обслуживающую систему (приглашение в кабинет врача и подготовка к осмотру, в то время как врач заполняет карту на предыдущего пациента);

• уменьшение числа поводов для волнения (прояснение ситуации, в частности, объяснение причин задержки и ориентировочного времени дальнейшего ожидания: «Ваш мастер заканчивает укладку и освободится через 10 минут»);

• обеспечение справедливого прохождения очереди (клиенты, желающие быть обслуженными без очереди, должны иметь на это право, как, например, участники Великой Отечественной войны).

Кроме того, нужно учитывать, что готовность к долгому ожиданию предоставления услуги, как показывают исследования, повышается с увеличением ее ценности для потребителя. Решающими при этом являются срочность получения услуги, ее уникальность с точки зрения потребителя, важность для него результата обслуживания. В частности, приемлемая длительность ожидания обслуживания у высококвалифицированного, опытного, известного специалиста, скорее всего, будет гораздо больше, чем в случае с менее известным и менее опытным специалистом того же профиля.

Таким образом, результаты, полученные с помощью использования количественного подхода, могут быть скорректированы с учетом психологических особенностей людей, ждущих своей очереди.

Проблема согласования спроса и предложения заложена в деятельности организаций сферы услуг практически априори. Ее решение предполагает как управление организационными ресурсами, так и определенное воздействие на организационное окружение. Это, без сомнения, является комплексной задачей, реализуемой как на стратегическом, так и на операционном уровне с помощью количественных и качественных подходов, разнообразных инструментов и методов. Применение того или иного инструментария управления спросом и предложением сервисных организаций зависит от специфики предлагаемых услуг, конкурентной среды, характера спроса, целей организации, допустимой гибкости ее ресурсов и прочих факторов, описанных в данной главе.

Литература

Бадаева О., Предводителева М. Особенности управления спросом и предложением в организациях сферы услуг // Российское предпринимательство. 2007. № 6. С. 120 – 125.

Балаева О., Предводителева М. Управление мощностью организации сферы услуг: проблемы и решения // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 3. С. 77 – 89.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. М.: ИД «Вильямс», 2005.

Производственныйменеджмент/В. А. Козловский (ред.). М.: ИНФРА-М, 2006.

Стивенсон В. Дж. Управление производством. М.: Лаборатория Базовых Знаний: БИНОМ, 1998.

Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. С, Мердик Р. Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. СПб.: Питер, 2002.

Чейз Р. Б., Эквилайн Н. Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: ИД «Вильяме», 2001.

Dickson D., Ford R. C., Laval B. Managing Real and Virtual Waits in Hospitality and Service Organizations // Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly. 2005. Vol. 46. No. 1. P. 52 – 68.

Klassen K. J., Rohleder T. R. Combining Operations and Marketing to Manage Capacity and Demand in Services // The Service Industries Journal. 2001. Vol. 21. No. 2. P. 1 – 30.

Maister D. Professional, Business, Professional Life; http://davidmaister.com/articles/5/52 [Электронный ресурс].

Sasser W. E., Jr. Match Supply and Demand in Service Industries // Harvard Business Review. 1976. Nov. – Dec. P. 133 – 140.

Контрольные вопросы

1. Чем обусловлены сложности согласования спроса и предложения для организаций сферы услуг?

2. Какие стратегии управления спросом и предложением сформулировал В. Сассер-младший?

3. Какие методы воздействия на спрос может использовать сервисная организация?

4. Дайте определение производственной мощности сервисной организации.

5. Какие способы изменения мощности сервисной организации вам известны?

6. В чем заключаются стратегические, тактические и оперативные решения, связанные с управлением мощностью сервисной организации?

7. Что понимается под моделями массового обслуживания? Приведите примеры.

8. Каковы основные критерии, используемые при планировании мощности сервисной организации с применением систем массового обслуживания?

9. Что такое виртуальные очереди? Проиллюстрируйте свой ответ на примере действия системы FASTPASS.

10. Как можно учитывать психологические особенности ожидающих обслуживания потребителей при управлении очередями?

Глава 6 Прогнозирование спроса на услуги

Процесс прогнозирования спроса на услуги

Любая деятельность по управлению спросом и предложением предполагает использование информации не только о текущих, но и о будущих объемах спроса на каждый вид услуг, составляющих сервисный пакет организации. Данные о спросе на предлагаемые организацией услуги на ближайшую или более отдаленную перспективу могут быть получены с помощью прогнозирования, т. е. процесса разработки прогнозов.

Под прогнозом понимается «научное предвидение развития ситуации, состояния объекта прогнозирования на будущий период» [Литвак, 2000, с. 387].

Актуальность прогнозирования спроса на услуги во многом обусловлена специфическими характеристиками услуг, рассмотренными в главе 2, главным образом – невозможностью их сохранения, т. е. создания запаса услуг, а также одновременностью их производства и потребления. В связи с этим сервисная организация должна иметь достаточно ресурсов для предоставления услуг именно в момент обращения потребителей. С помощью прогнозирования риски и неопределенность, связанные с колебаниями спроса на услуги, в том числе и случайными, могут быть снижены.

При прогнозировании спроса на каждый вид услуг сервисной организации необходимо учитывать ряд факторов, в наибольшей степени воздействующих на спрос. Например, для летних кафе важным фактором спроса являются погодные условия; для магазинов, расположенных около крупных предприятий или учреждений, – график работы сотрудников этих учреждений.

По уровням воздействия можно принять следующую классификацию: факторы макроуровня, мезоуровня и микроуровня [Егорова, Мудунов, 2000].

Факторы макроуровня подразумевают природно-географические, политические, экономические, социокультурные, технологические условия.

Факторы мезоуровня учитывают особенности непосредственного окружения сервисной организации – конкурентов, поставщиков, потребителей и пр.

Факторы микроуровня связаны с внутренней средой организации, спецификой предлагаемых услуг и процесса их предоставления.

Выделяют, например, такие факторы изменения спроса на услуги, как полезность (потребительские свойства) услуги; престиж страны-производителя; сезонность; расположение мест предоставления услуг; потребительские предпочтения; количество потенциальных потребителей на рынке услуг; ожидаемое изменение цен или доходов потребителей услуг [Сергеев, 2001].

Процесс прогнозирования включает шесть основных этапов [Егорова, Мудунов, 2001]:

• определение цели прогноза;

• установление горизонта времени;

• выбор методики прогнозирования;

• сбор и анализ соответствующих данных;

• разработка прогноза;

• контролирование прогноза.

Целью прогноза является нахождение прогнозного значения какого-либо показателя в определенных условиях, например наличия или отсутствия статистических данных, ожидаемого изменения условий внешней среды, открытия нового бизнеса и т. п. (в данной главе в качестве такого показателя рассматривается спрос на услуги, предоставляемые сервисной организацией). Прогнозируемый спрос на услуги измеряется числом потребителей услуги (например, обслуженных в библиотеке за день); количеством часов предоставляемых услуг (времени учебного вождения с инструктором); числом составляющих сервисный пакет услуг, предоставляемых организацией (в сервисный пакет могут входить продажа, гарантийный ремонт, доставка и установка сервисной организацией бытовой техники); единицами предоставленной услуги (количество страховых полисов, оформленных страховой компанией) [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002]. Прогнозирование спроса на услуги осуществляется как в целом для отраслей сферы услуг, так и для отдельных сервисных организаций, а также для различных подразделений организации, типов услуг, отдельных сотрудников и т. п.

С учетом ресурсов, которые могут быть выделены на прогнозирование (временные, финансовые, человеческие, материальные), определяется планируемая точность прогноза, степень его детализации.

Что касается временного горизонта прогнозирования, то одной из наиболее распространенных является классификация прогнозов на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Краткосрочный прогноз рассчитывается, как правило, на перспективу до одного года; среднесрочный – от 1 до 3 – 5 лет; долгосрочный – свыше 3 – 5 лет. При этом с увеличением горизонта времени снижается точность прогноза.

При выборе методики прогнозирования учитываются следующие группы факторов: время; ресурсы, необходимые для составления прогноза; характеристики входной информации; выходные характеристики прогнозируемого объекта [Там же].

Факторы времени – это временной горизонт, срочность, частота обновления прогноза.

Ресурсы включают необходимую компьютерную технику, программное обеспечение, финансовые и трудовые ресурсы.

Характеристики входной информации , необходимой для разработки прогноза, – это, например, доступность статистических данных, частота и диапазон их колебаний, стабильность внешних факторов, влияющих на прогноз.

Выходные характеристики подразумевают прежде всего детальность прогноза и его точность.

Методы прогнозирования

В настоящее время есть множество (около 200) различных методов прогнозирования [Сергеев, 2001], а также немало способов их классификации. Одним из наиболее общих способов классификации является выделение количественных и качественных методов прогнозирования.

Количественные методы основаны на использовании статистической информации за определенный период, а также влияющих на значения прогнозируемой величины факторов или переменных для разработки ассоциативных моделей.

К недостаткам таких методов можно отнести достаточно жесткие требования к исходным данным (их точность, достоверность, полнота), возможную недооценку так называемой мягкой информации (например, человеческого фактора), в некоторых случаях являющейся весьма значимой для разработки обоснованного прогноза.

Качественные методы позволяют подготовить прогнозы, основывающиеся главным образом на профессиональном опыте, знаниях и интуиции специалистов, участвующих в разработке такого прогноза.

Точность прогнозов, выполненных качественными методами, как правило, ниже, чем при применении количественных методов, что связано с субъективным характером используемой качественной информации, способов ее получения и обработки. Однако область применения качественных методов прогнозирования существенно шире, чем количественных. Качественные методы употребляются в условиях отсутствия релевантной количественной информации; нехватки временных, трудовых и технических ресурсов, требуемых для реализации количественных методов; высокой неопределенности и изменчивости среды функционирования сервисной организации; существования значимых факторов, не поддающихся математической формализации.

Качественные методы условно можно классифицировать на индивидуальные и коллективные.

Индивидуальные методы прогнозирования опираются на мнения экспертов, не зависимых друг от друга. Наиболее известны методы интервью, аналитических экспертных оценок [Глущенко, Глущенко, 2000].

Метод интервью основан на беседе прогнозиста с экспертом по заранее разработанному сценарию, в соответствии с которым задаются вопросы относительно перспектив прогнозируемого объекта. При этом времени для дополнительного обдумывания и проработки вопросов не выделяется. Содержание ответов в этом случае существенно зависит от способности эксперта без подготовки оценивать поставленную перед ним проблему, умения прогнозиста сформулировать вопрос и сформировать атмосферу доверия.

Аналитические экспертные оценки занимают значительно больше времени и предполагают самостоятельную проработку экспертом поставленной перед ним проблемы по выявлению перспектив развития объекта прогнозирования. Этот метод допускает возможность задействования дополнительной информации и практически исключает психологическое влияние со стороны прогнозиста .

Общим недостатком индивидуальных методов прогнозирования является ограниченность компетенций одного эксперта, задействованного в прогнозировании. Этот недостаток в определенной степени может быть устранен при использовании методов коллективных экспертных оценок.

Коллективные методы прогнозирования имеют множество различных модификаций. Наибольшую известность получили методы «круглого стола», сценариев, Дельфи, программного прогнозирования и др.

Метод «круглого стола» применяется для выработки единого мнения экспертов, которое либо определяется большинством голосов, либо согласовывается в процессе обсуждения. Отсутствие анонимности при использовании «круглого стола» может привести к проявлениям конформизма и безосновательного стремления к компромиссу, что отрицательно сказывается на результатах прогнозирования.

Метод сценариев позволяет разрабатывать прогноз, рассматривая различные комбинации и взаимосвязи значимых факторов с учетом оцененной вероятности и характера их проявления. При этом учитывается как качественная, так и количественная информация о прогнозируемых событиях и факторах, оказывающих воздействие на объект прогнозирования. Достаточно часто составляется и анализируется сразу несколько сценариев, включая крайние (оптимистический и пессимистический) и наиболее вероятные. Существуют различные технологии реализации метода сценариев, среди которых – получение согласованного мнения экспертов, повторяющаяся процедура независимых сценариев, матрицы взаимодействия и др. [Литвак, 2000]. Общим недостатком метода сценариев является возможное возникновение неопределенности, связанной с субъективностью оценок экспертов, участвующих в разработке сценария.

Метод Дельфи – это пошаговая процедура, направленная на формирование группового мнения экспертов. Экспертиза проводится в несколько туров. В первом туре организующая экспертизу аналитическая группа направляет экспертам, которые могут находиться на значительном расстоянии друг от друга, специально разработанные для реализации целей и задач экспертизы анкеты. Заполненные экспертами анкеты передаются обратно аналитической группе, которая их обрабатывает. Во втором туре экспертам рассылается определенная информация об итогах первого тура – крайние оценки с их обоснованиями, некоторые показатели, рассчитанные аналитической группой (такие как, например, средняя оценка, разброс оценок), а также предлагается с учетом полученной информации повторно ответить на вопросы анкет. Эти анкеты заполняются и снова передаются аналитической группе, которая опять обрабатывает полученные результаты. Далее при необходимости проводится еще несколько аналогичных туров, пока не будет получен согласованный прогноз.

К достоинствам метода Дельфи можно отнести отсутствие конформизма, что связано с анонимным характером процедуры экспертизы, наличие обратной связи, а также возможность получения количественной информации по результатам статистической обработки ответов экспертов. В качестве недостатков следует отметить относительно высокую стоимость, сложность организации экспертизы, ее длительность, субъективность восприятия и интерпретации вопросов экспертами, их возможное стремление располагать свои оценки ближе к среднему без особой аргументации.

Программное прогнозирование как метод использует принципы метода Дельфи, а также метода оценки и пересмотра планов PERT (Project Evaluation and Review Technique), применяемого для сетевого планирования и управления проектами. С помощью метода программного прогнозирования определяется вероятность наступления анализируемых событий и оценивается ожидаемое время их наступления.

Количественные методы прогнозирования включают причинно-регрессионные модели, а также моделирование временных рядов.

При использовании причинно-регрессионных моделей анализа предполагается, что прогнозируемый показатель зависит от одной или нескольких переменных, определяемых наиболее значимыми факторами, воздействующими на спрос на услуги. Это могут быть расходы на рекламу, устанавливаемые цены, продажи конкурентов и прочие рассмотренные выше факторы макро-, мезо– и микроуровней.

К причинно-регрессионным моделям относятся методы простого и множественного регрессионного анализа. Например, простая линейная регрессия определяется как линейный тренд. Для его расчета может быть применен метод наименьших квадратов, который заключается в подборе прямой линии так, чтобы разброс имеющихся значений показателя по обе стороны от нее был наименьшим. Минимизируется сумма квадратов вертикальных расстояний между линией и каждым фактическим наблюдением (6-1):

...

у = a + b • х , (6-1)

где у – расчетное прогнозируемое значение показателя (зависимая переменная);

x – факторный признак, определяющий прогнозируемое значение показателя (независимая переменная);

a – отрезок, отсекаемый прямой на оси ординат (определяется по формуле (6-2));

b – коэффициент регрессии (определяется по формуле (6-3)).

...

а = y ср – b • x ср, (6-2)

где y ср – среднее значение у; x ср – среднее значение х.

где n – количество имеющихся фактических данных или наблюдений.

Для расчета коэффициентов а и b можно воспользоваться программой MS Excel (Сервис ? Анализ данных ? Регрессия).

Спрос, как правило, зависит от нескольких факторов, которые могут быть учтены при помощи метода множественного линейного анализа, когда в уравнении регрессии фигурирует более чем одна независимая переменная. Ниже представлено многофакторное уравнение множественной регрессии:

...

у = а + b 1 • х 1 + b 2 • х 2 + ... + b m • х m , (6-4)

где m – количество независимых переменных (факторных признаков).

Одной из проблем, которая может возникнуть при использовании метода регрессионного анализа, является необходимость определения значений независимых переменных. Для целого ряда факторов это представляет определенную сложность, особенно для факторов макро– и мезоуровней. Кроме того, важным условием адекватного применения регрессионных методов является относительная стабильность среды функционирования сервисной организации. Однако могут появиться новые значимые факторы, измениться характер воздействия существующих и т. п. В такой ситуации между спросом и факторами, его определяющими, возможно, установится совсем другая зависимость по сравнению с прогнозируемой.

Другой группой количественных методов прогнозирования являются методы анализа временных рядов, которые также имеют ограниченную область применения.

Временной ряд состоит из последовательности равномерно распределенных во времени (с интервалом в сутки, неделю, месяц и т. д.) статистических данных по прогнозируемому показателю.

Основная предпосылка при прогнозировании с помощью временных рядов состоит в том, что будущее значение прогнозируемого показателя находится в зависимости только от его прошлых значений, а другие факторы, кроме фактора времени, во внимание не принимаются. Поэтому использование этой группы методов оправдано лишь в условиях сохранения существующих тенденций изменения прогнозируемого показателя и отсутствия влияния новых факторов или изменения действующих.

К методам прогнозирования с помощью временных рядов относятся следующие: «наивный» метод; скользящие средние и его модификации – метод взвешенной скользящей средней и экспоненциальное сглаживание; экстраполяция; прогнозирование на основе сезонных колебаний (см., например: [Стивенсон, 1998; Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Эддоус, Стэнсфилд, 1997; Fitzsimmons J., Fitzsimmons М., 2006]).

«Наивный» метод основывается на предположении, что спрос в следующий период будет равен спросу в последний период времени. Если для данных временного ряда характерны сезонность или тренд, то прогнозируемое значение рассчитывается с учетом соответствующей поправки. Этот метод практически не требует каких-либо затрат, для него характерны быстрота и простота реализации, однако точность его невысока.

Метод скользящих средних предполагает расчет прогнозного значения на основе усреднения нескольких последних показателей. По мере поступления новых данных значения средних обновляются, как показано в формуле (6-5):

...

Ft +1 = (D t + Dt -1 +... + Dt - n +1) / n , (6-5)

где Dt, Dt -1 , и т. д. – фактическое значение прогнозируемого показателя в периоде t, t -1 и т. д.;

Ft +1 – прогнозируемое значение показателя в периоде t+ 1;

Dt + Dt -1 +... + Dt +1 – суммарное значение показателя за n периодов;

п – число периодов в скользящей средней.

При относительно небольшом числе периодов применение скользящей средней обеспечивает большую чувствительность к изменениям прогнозируемого показателя, однако при этом могут быть неоправданно учтены и его случайные колебания.

Этот метод, так же как и «наивный», прост и быстр в использовании. К его недостаткам можно отнести учет при расчете среднего и более давних, и последних данных с равной степенью значимости.

Метод взвешенной скользящей средней является разновидностью метода скользящих средних и нивелирует вышеуказанный недостаток. В соответствии с этим методом при расчете скользящей средней данным различных периодов присваиваются определенные веса (коэффициенты значимости), отражающие степень их важности для разрабатываемого прогноза, как показано в формуле (6-6). Выбор коэффициента значимости достаточно субъективен, а наиболее адекватное соотношение зачастую приходится выявлять методом проб и ошибок.

где mt – коэффициент значимости периода t ;

mt + mt -1 + ... + mt - n +1 – сумма коэффициентов значимости за n периодов .

Метод экспоненциального сглаживания так же как и предыдущий, является модификацией метода скользящих средних. Согласно ему прогнозное значение показателя определяется с учетом так называемой константы сглаживания а: ее малые значения увеличивают вес данных более ранних периодов, большие значения – более поздних, как показано в формуле (6-7):

...

Ft +1 = Ft + a • ( Dt – Ft ), (6-7)

где a – константа сглаживания (0 ? а ? 1);

Ft – прогнозируемое значение показателя в периоде t.

Так же как и в случае взвешенного скользящего среднего, точность прогноза, полученного методом экспоненциального сглаживания, во многом зависит от выбранной величины константы сглаживания – высокие значения этого показателя рекомендуется выбирать при быстром изменении спроса, более низкие – при медленном [Ламбен, 2004]. Наиболее адекватную величину константы сглаживания определяют путем перебора и сравнения полученных результатов прогнозирования с фактическими данными прошлых периодов. Иногда используются и более сложные модификации этого метода с учетом тренда и сезонного регулирования.

Метод экстраполяции временного ряда можно рекомендовать, если для статистических данных за предыдущие периоды характерен определенный тренд – тенденция к росту или уменьшению значений показателя во времени. При этом к имеющимся фактическим данным за предыдущие периоды подбирается определенная линия тренда, выраженная с помощью различных математических уравнений трендов: линейных, степенных, экспоненциальных, логарифмических, полиномиальных и др. Искомый прогноз строится на основании экстраполяции полученной прямой.

Самым простым из уравнений трендов является линейный тренд . Для его определения, так же как и в случае линейной регрессии, может быть использован метод наименьших квадратов (см. формулы (6-1 – 6-3)) с той лишь разницей, что в качестве независимой переменной выступает только фактор времени.

Для некоторых временных рядов характерны определенные сезонные колебания. Под сезонными колебаниями данных временного ряда понимаются «регулярно повторяющиеся восходящие или нисходящие движения в ряду значений, которые можно привязать к периодически повторяющимся событиям» [Стивенсон, 1998, с. 514].

Сезонность во временном ряде выражается в значении, на которое фактическая величина прогнозируемого показателя отклоняется от среднего значения ряда. Сезонные колебания цикличны и повторяются через определенные периоды времени. Так, например, спрос на услуги приморских отелей повышается летом, а спрос на услуги горнолыжных курортов – с декабря по март.

Для определения сезонных колебаний необходима информация о спросе за каждый квартал, месяц, иногда даже за декады. Прогнозирование с учетом сезонных колебаний основывается на предположении, что данные тенденции не изменятся до наступления прогнозируемого периода.

Учет сезонности может быть осуществлен с применением аддитивной или мультипликативной моделей. Аддитивная модель предполагает, что сезонные изменения определяются путем вычитания или добавления соответствующей величины к среднему значению ряда. В мультипликативной модели сезонная компонента (индекс сезонности) умножается на среднее значение ряда.

В табл. 6.1 приведен пример расчета сезонных компонент для прогнозирования спроса.

Таблица 6.1. Пример расчета сезонных компонент для прогнозирования спроса

Среднее значение ряда рассчитывается как сумма средних значений спроса, деленная на 12 месяцев. Сезонная компонента месяца t равна разнице между средним значением спроса месяца t и средним значением ряда. Индекс сезонности месяца t оценивается как отношение среднего значения спроса месяца t и среднего значения ряда. Таким образом, в тех или иных вариациях, для получения прогноза спроса различными методами может употребляться следующая обобщенная формула [Сергеев, 2001]:

...

Ft +1 = ( Ft • St • T • Ct • Pt ), + I (6-8)

где Ft+1 , – прогнозируемый показатель спроса на момент времени t;

F t– базовый уровень спроса на момент t ;

St – сезонная составляющая;

Т – компонента тренда, характеризующая тенденцию возрастания или убывания спроса;

Сt , – циклический фактор за период t ;

Pt – фактор, учитывающий продвижение услуги;

I – нерегулярная (или случайная) компонента.

Важными критериями при выборе метода прогнозирования являются точность прогноза, а также затраты на его разработку. В связи с этим даже наивный подход может дать вполне удовлетворительные результаты.

Точность прогноза может быть определена при сравнении прогнозируемых и фактических значений показателя. Разность между ними является ошибкой прогноза. Одним из способов оценки совокупной ошибки прогноза может служить среднее абсолютное отклонение (Mean Absolute Deviation, MAD):

...

MAD = ( Et + Et -1 +... + E t - n +1) / n, (6-9)

где Et , Et -1, Et - n +1 – величина ошибки прогноза в периодах t , t -1,

...

, t - n +1.

...

Et =| Dt – Ft |. (6-10)

Для определения точности прогноза помимо среднего абсолютного отклонения могут также использоваться, например, среднеквадратическое отклонение и средняя абсолютная ошибка в процентах.

Если проверка точности прогноза привела к неудовлетворительным результатам, требуется поэтапный пересмотр всего процесса прогнозирования, начиная с формулирования цели прогноза и заканчивая проверкой достоверности исходной информации и степени адекватности реализации методики прогнозирования (этап контролирования прогноза). При необходимости вносятся нужные изменения и прогноз пересматривается.

Несмотря на то что услуги имеют свою специфику, прогнозирование спроса на услуги осуществляется практически теми же качественными и количественными методами, что и прогнозирование спроса на осязаемые продукты. Выбор конкретных методов и их возможная адаптация обусловлены целями, характеристиками прогноза, располагаемыми для его составления ресурсами, особенностями внешнего окружения организации и др. Также на выбор метода оказывает влияние степень, в которой общие характеристики услуг, такие как невозможность их сохранения и гетерогенность, значимы для деятельности конкретной сервисной организации. Учитывая невозможность создания запасов услуг, составление прогноза спроса на услуги можно рассматривать как один из ключевых жизнеобеспечивающих процессов сервисной организации, действующей в условиях изменения спроса.

Литература

Глущенко В. В., Глущенко И. И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. Железнодорожный: ООО НПЦ «Крылья», 2000.

Егорова Н. Е., Мудунов А. С. Применение моделей и методов прогнозирования спроса на продукцию организаций сферы услуг, М.: ЦЭМИ, 2000.

Егорова Н. Е., Мудунов А. С. Система моделей прогнозирования спроса на продукцию сферы услуг //Аудит и финансовый анализ. 2001. № 3.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. СПб.: Питер, 2004.

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2000.

Сергеев В. И. Логистика в бизнесе. М.: ИНФРА-М, 2001.

Стивенсон В. Дж. Управление производством. М.: ООО «Издательство “Лаборатория базовых знаний”», ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998.

Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. С, Мердик Р. Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. СПб.: Питер, 2002.

Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: ЮНИТИ, 1997.

Fitzsimmons J. A., Fitzsimmons М. J. Service Management. Operations, Strategy, and Information Technology 5th ed. MacGraw Hill, 2006.

Контрольные вопросы

1. Чем обусловливается актуальность прогнозирования спроса на услуги, предоставляемые сервисной организацией?

2. Какие факторы необходимо учитывать при прогнозировании спроса на услуги?

3. В каких единицах может измеряться прогнозируемый спрос на услуги? Поясните свой ответ примерами.

4. Перечислите основные этапы процесса прогнозирования.

5. Какие факторы влияют на выбор метода прогнозирования?

6. Назовите известные вам качественные методы прогнозирования.

7. Каковы достоинства и недостатки качественных методов прогнозирования?

8. В чем заключаются методы регрессионного анализа и моделирования временных рядов?

9. Какими достоинствами и недостатками обладают количественные методы прогнозирования?

10. Как можно оценить точность прогноза?

Глава 7 Маркетинг организаций сферы услуг

Маркетинговый комплекс в сфере услуг

В последние годы – период активного увеличения числа сервисных организаций, обострения конкуренции между ними, появления значительного числа новых услуг – взгляды специалистов в области маркетинга претерпели существенные изменения. Некоторые из подходов и инструментов традиционного маркетинга были адаптированы с учетом наступления «сервисной экономики», разработаны специфические «сервисные» подходы, учитывающие уникальность деятельности по предоставлению услуг. Так, для организаций сферы услуг традиционная концепция маркетингового комплекса (маркетинг-микс) расширилась до семи и даже восьми элементов.

Маркетинг-микс представляет собой «совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, которые используются компанией для получения желаемой реакции целевого рынка» [Котлер, Армстронг, 2003, с. 118]. В классическом маркетинговом комплексе выделяют четыре элемента, обозначаемые как 4Р по начальной букве каждого – Product (товар), Price (цена), Place (место) и Promotion (продвижение). Б. Бумс и М. Битнер добавили к известным четырем еще три элемента, названия которых также начинаются с латинской буквы «Р»: People (участники), Physical evidence (физическое окружение) и Process (процесс) [Booms, Bitner, 1981].

Еще более широкая трактовка маркетингового комплекса К. Лавлока для сервисных организаций содержит уже восемь элементов (8Р) [Лавлок, 2005]:

• продукт (product elements);

• цена и другие потребительские издержки (price and other user costs);

• место, киберпространство и время (place, cyberspace, and time);

• продвижение и обучение (promotion and education);

• процесс (process);

• производительность и качество (productivity and quality);

• люди (people);

• физическое окружение (physical evidence).

Элемент «продукт» описывает основные и дополнительные услуги , входящие в сервисный пакет. Например, туристическое агентство может предлагать групповые туры (основная услуга), продажу авиационных билетов и посреднические услуги при оформлении виз (дополнительные услуги).

Элемент «цена и другие потребительские издержки» отражает издержки потребителей, связанные с приобретением услуги. Это могут быть временные издержки на ожидание или непосредственно на обслуживание, финансовые издержки на оплату самой услуги или проезда к сервисной организации.

Включение в маркетинговый комплекс элемента «место, киберпространство и время» обусловлено значимостью временного фактора и места предоставления услуги, а также доступностью как для производителей, так и для потребителей современных технических возможностей, в первую очередь – Интернета. Место предоставления услуги может быть существенно отдалено от потребителей, и время, затрачиваемое на ее приобретение, бывает весьма продолжительным. Напротив, при доставке на дом продуктов, заказанных через интернет-магазин, и временные затраты, и место расположения магазина принципиальной роли для потребителя не играют.

В элементе «продвижение и обучение» находят отражение особенности обеспечения потребителей информацией, ее объем и характер. Кроме устоявшегося понятия «продвижение» К. Лавлок использует термин «обучение», характеризующий коммуникации между производителями и потребителями в сервисной среде, которые имеют образовательную природу. Примером такого сочетания «образовательной деятельности» и продвижения могут служить разъяснения продавца-консультанта по поводу особенностей применения лечебной косметики или функций новой модели коммуникатора.

Элемент « процесс » выступает в качестве еще одного «Р». Он учитывает, что потребители услуг заинтересованы не только в самом результате сервисной деятельности, но и в процессе обслуживания, последовательности выполняемых операций, логичности действий, отсутствии задержек и сбоев.

« Производительность и качество », которые, по сути, являются двумя сторонами одной медали, также входят в 8Р. При этом сервисные компании должны рассматривать данные показатели не отдельно друг от друга, а в неразрывной взаимосвязи. Так, обеспечение высокой производительности может сопровождаться снижением качества предоставляемых услуг, и наоборот, повышению качества часто сопутствует уменьшение производительности. Принятие решения о достижении баланса между этими двумя показателями или о смещении акцентов в ту или иную сторону определяется стратегическими целями организации.

Элемент « люди » включает как сотрудников, так и клиентов, вовлеченных в сервисный процесс. Специфика их взаимодействия, как было показано в модели сервисной системы (см. главу 4), влияет и на оценку клиентами полученной услуги, и на продуктивность работы персонала.

« Физическое окружение » – восьмой элемент модели – характеризует видимые атрибуты предоставления услуги, значимые для потребителей: чистоту, удобство помещений и территории предоставления услуг, используемое оборудование, оформление рекламных и информационных материалов и т. д. Физическое окружение, или так называемый сервисный ландшафт (термин, введенный известным американским специалистом в области сервисного менеджмента М. Битнер [Bitner, 1992]), дает возможность организации выделиться среди конкурентов, несет информацию о ее специфике и предоставляемых ею услугах и может рассматриваться как средство стимулирования к потреблению этих услуг. Учитывая это, многие организации разрабатывают фирменный стиль одежды сотрудников, продумывают антураж помещений, расположение мебели и оборудования.

Выделение именно восьми элементов (8Р) позволяет получить не только более детализированный набор маркетинговых инструментов, но и адаптировать его к особенностям деятельности сервисной организации. К. Лавлок отмечает, что подобно тому, как успех гонки на восьмиместных лодках является результатом слаженности действий всех гребцов, так и достижение организационных целей зависит от скоординированности и мастерства управления менеджментом организации всеми восемью элементами маркетингового комплекса.

Сервисный треугольник

В настоящее время маркетинг уже не рассматривается как одна из функций организации, а интегрирует все функции, задает ориентиры развития, определяет устойчивое положение на рынке [Третьяк, 2005]. Маркетинг современных сервисных организаций выходит за привычные и устоявшиеся рамки традиционного внешнего маркетинга, пронизывая практически все аспекты деятельности организации сферы услуг. Согласно такой логике, маркетинговая деятельность осуществляется не только отделом маркетинга, но и сотрудниками других подразделений [Gronroos 2000; Котлер, Армстронг, 2003]. Эти сотрудники – «маркетологи по совместительству», или «частично занятые маркетологи» – участвуют в создании потребительской ценности, оказывая решающее воздействие на восприятие клиентами качества предоставляемых организацией услуг, их удовлетворенность и желание повторного потребления.

Такое понимание маркетинга для организаций сферы услуг находит отражение в том числе и в так называемом сервисном треугольнике, который образуют внутренний маркетинг, двусторонний (интерактивный) маркетинг, а также внешний (традиционный) маркетинг (см. рис. 7.1) [Котлер, Армстронг, 2003].

Внутренний маркетинг отражает взаимодействие между организацией и ее сотрудниками, двусторонний – между сотрудниками и потребителями производимых услуг, внешний – между организацией и потребителями.

Внешний маркетинг , отраженный в сервисном треугольнике, включает исследование рынка, рекламу, ценообразование и прочие традиционные маркетинговые виды деятельности [Gronroos, 2000].

Рис. 7.1. Сервисный треугольник

Ф. Котлер определяет внутренний маркетинг как «маркетинг организации сферы услуг, используемый для обучения и эффективной мотивации контактного персонала, а также обучения всего обслуживающего персонала работать в команде и обеспечивать удовлетворение потребителя» [Котлер, Армстронг, 2003, с. 456].

Внутренний маркетинг позволяет, по мнению К. Гронреза, решить три важнейшие для сервисной организации задачи [Gronroos, 2000]:

• формирование в организации сервисной культуры, предполагающей развитие заинтересованности отдельных сотрудников в деятельности организации и акцентирование их внимания на потребителях;

• поддержание сформированной сервисной культуры и сервисной ориентации сотрудников;

• подготовка сотрудников к предоставлению новых услуг, использованию современных технологий, а также к проведению эффективных маркетинговых кампаний.

Реализация внутреннего маркетинга предполагает информационную поддержку сотрудников, разъяснение стратегии организации, роли персонала, в том числе частично занятых маркетологов, в деятельности подразделения и организации в целом, проведение тренингов сотрудников [Ibid.].

Двусторонний маркетинг определяется как «маркетинг организации сферы услуг, который предполагает, что воспринимаемое качество услуги в значительной степени зависит от качества взаимодействия покупателя с продавцом» [Котлер, Армстронг, 2003, с. 456]. Поскольку потребители оценивают не только итог, но и сам процесс предоставления услуги, двусторонний маркетинг основывается на создании определенной «сервисной» идеологии, разделяемой всеми категориями сотрудников сервисной организации. Этому способствуют развитие коммуникационных навыков сотрудников, выступающих в роли частично занятых маркетологов, их ориентация на удовлетворение запросов потребителей, разработка эффективной системы мотивации, а также стимулирование персонала к работе в команде по предоставлению услуг высокого качества.

Маркетинг взаимоотношений и трансакционный маркетинг

В условиях глобализации экономики, стремительного развития научно-технического прогресса, высокой турбулентности внешней среды четкая граница между организацией и ее окружением размывается. Организация уже не рассматривается как отдельное хозяйственное звено, а выступает субъектом хозяйственных связей в сети взаимодействующих на рынке организаций [Третьяк, 2005]. При этом появляются новые организационные формы, деятельность которых основана на партнерских отношениях экономических единиц, не конкурирующих между собой, аявляющихся компаньонами в определенных сферах и взаимовыгодно дополняющих друг друга. Подобное взаимодействие позволяет получать от партнеров необходимые для производства продукции и (или) услуг ресурсы. Партнерами организации могут являться ее поставщики, посредники, государственные учреждения, финансовые институты, потребители и даже конкуренты [Hunt, Morgan, 1994; Гордон, 2001]. Среди новых организационных форм, основанных на партнерских отношениях, можно назвать, в частности, стратегические альянсы, совместные предприятия, деловые сети.

Управление такими отношениями является одним из наиболее актуальных направлений современного маркетинга. В связи с этим получила распространение концепция маркетинга взаимоотношений («маркетинга партнерских отношений»), которая в широком понимании подразумевает формирование и укрепление организацией долгосрочных, основанных на взаимной выгоде, устойчивых отношений со своими потребителями, поставщиками, инвесторами и прочими заинтересованными группами [Gronroos, 1990]. Для организаций сферы услуг одной из первоочередных задач является установление взаимоотношений с потребителями.

Результаты исследований, посвященных выявлению заинтересованности потребителей в маркетинге взаимоотношений, показывают, что услуги способны в большей степени, чем осязаемые продукты, «привязывать» потребителей [Gwinner, Gremler, Bitner, 1998]. Многие сервисные потребители не склонны к смене одной организации на другую, а напротив, рассчитывают попасть в категорию постоянных клиентов. Они охотнее оказываются в знакомой обстановке и контактируют с известными им сотрудниками, стремясь не только повторить успешный опыт приобретения услуг, но и демонстрируя готовность к потреблению новых услуг в полюбившейся им организации. Длительные взаимоотношения с одним сервисным производителем, по мнению таких потребителей, снижают риск возникновения непредвиденных ситуаций в процессе обслуживания, вселяют чувство уверенности, способствуют формированию доверительной атмосферы, а также приносят им очевидную финансовую выгоду из-за существующей системы скидок и бонусов.

Выделяют три возможных уровня маркетинга взаимоотношений с потребителями [Berry, Parasuraman, 1991], предполагающих применение организацией определенного инструментария. На первом уровне ключевым инструментом является цена услуги, что отражается в предоставлении разнообразных скидок постоянным клиентам, например частым гостям отеля . Второй уровень маркетинга взаимоотношений, помимо финансовой заинтересованности, включает дополнительный механизм – установление социальных связей между потребителями и сервисной организацией. К примеру, это может быть приглашение посетить ресторан, отмечающий юбилей своей деятельности, или почтовая рассылка поздравлений с праздником. На третьем уровне к финансовой заинтересованности и социальному взаимодействию добавляются структурные связи между потребителями и организацией. Смысл формирования структурных связей заключается в создании такой ценности для потребителей, которую они едва ли получат у других сервисных производителей. Например, формированию структурных связей может способствовать оказание услуг по обслуживанию компьютерных программ, предлагаемое разработчиками программного обеспечения. В результате потребитель оказывается «привязанным» к конкретной организации, отказ от услуг которой и обращение к другому производителю чреваты для него издержками и морального, и материального характера.

Таким образом, маркетинг взаимоотношений, независимо от уровня, в той или иной степени уменьшает вероятность переключения потребителей на другого производителя услуг и помогает формированию класса приверженных организации клиентов. Сервисные организации в зависимости от специфики организационного окружения и внутренних ресурсов могут ограничиваться лишь одним уровнем маркетинга взаимоотношений или использовать инструментарий сразу двух-трех уровней.

Маркетингу взаимоотношений противопоставляют трансакционный маркетинг, или маркетинг единичных сделок, при котором между потребителями и производителями услуг осуществляются дискретные рыночные трансакции, когда организация ориентирована на разовые, единичные сделки, заключаемые от случая к случаю.

Решения о реализации маркетинга взаимоотношений или трансакционного маркетинга зависит от целого ряда факторов, среди которых необходимо отметить следующие [Juttner, Wehrli, 1994; Gronroos, 2000]:

• временной горизонт;

• эластичность спроса;

• приоритеты потребителей;

• взаимодействие с потребителями;

• информационная система;

• роль внутреннего маркетинга.

Временной горизонт предоставления услуг, планируемый организациями, ориентированными на маркетинг взаимоотношений, как правило, достаточно продолжителен. Напротив, сервисные организации, выстраивающие свою деятельность в краткосрочной перспективе, эффективно функционируют, осуществляя единичные трансакции.

Эластичность спроса на услуги организаций, придерживающихся стратегии маркетинга взаимоотношений, как правило, невысока. Напротив, если потребители чувствительны к изменению цены услуги, более уместен трансакционный маркетинг.

Приоритеты потребителей могут быть ориентированы как на процесс предоставления услуги, так и на непосредственный итог сервисной деятельности. В первом случае это может быть обеспечено реализацией маркетинга взаимоотношений, во втором – трансакционного маркетинга.

Взаимодействие с потребителями при маркетинге взаимоотношений базируется на идеологии двустороннего маркетинга, согласно которой сотрудники выступают в качестве частично занятых маркетологов. Для трансакционного маркетинга традиционно используются инструменты маркетингового комплекса.

Информационная система сервисной организации, позволяя аккумулировать данные о потребителях, их поведенческих стереотипах, степени удовлетворенности, изменении предпочтений и т. п., выступает необходимым условием для маркетинга отношений. Между тем формирование такой системы для организаций, сфокусированной на единичных трансакциях, не является столь значимым.

Внутренний маркетинг , предполагающий особую подготовку сотрудников для работы в сервисно-ориентированной логике, является весьма существенным фактором для установления долгосрочных взаимовыгодных отношений с потребителями услуг. Для организаций, сфокусированных на отдельных трансакциях, такая подготовка персонала не является приоритетной задачей.

Восстановление услуги и система гарантий

При осуществлении практически любой сервисной деятельности может произойти сбой, способный негативно повлиять на приверженность потребителей, финансовые показатели, имидж организации в целом. Это может быть результатом оплошности контактного персонала, неполадок в работе оборудования, следствием просчета менеджеров.

Подход, направленный на устранение ошибок, допущенных в процессе предоставления услуги, а также на сохранение при этом организацией своего доброго имени, получил название «восстановление услуги».

К. Харт, Дж. Хескетт и В. Сассер-младший предложили ряд рекомендаций по процедуре восстановления услуги [Hart, Heskett, Sasser, 1990]:

• соотнесение расходов организации на восстановление услуги и возможных убытков, которые понесет организация, не отреагировав на произошедший сбой. К расходам на восстановление помимо непосредственных затрат на устранение допущенных сбоев относятся и различные дополнительные компенсации клиентам, получившим неудовлетворительную услугу (расходы на экспертизу качества, потраченное время, судебные издержки и др.). К убыткам организации в случае отсутствия каких-либо действий по восстановлению услуги относятся потери, связанные с уходом клиентов, недовольных обслуживанием и отказавшихся в дальнейшем потреблять услуги данного сервисного производителя, а также затраты на привлечение новых клиентов;

• избежание атмосферы замалчивания, что включает создание системы обратной связи, позволяющей потребителям высказывать свое мнение, в том числе недовольство предоставленной услугой. Такая обратная связь может быть налажена с помощью как небезызвестной «Книги жалоб и предложений», так и деятельности службы поддержки клиентов;

• прогнозирование вероятных мест провалов при предоставлении услуги (например, с помощью составления сервисного плана) и разработка комплекса мероприятий по их предотвращению или устранению;

• быстрое реагирование на проявление потребителями неудовлетворенности полученной услугой;

• обучение сотрудников, что предполагает развитие необходимых для незамедлительного и качественного восстановления услуги навыков, таких как коммуникационные навыки, умение быстро принять решение и гибко реагировать на изменение ситуации, повышение осведомленности сотрудников о возможностях организации, запросах клиентов, а также о целесообразности восстановления услуги;

• наделение сотрудников полномочиями принятия оперативных и адекватных мер по восстановлению услуги;

• завершение процесса восстановления, которое состоит в обеспечении ясного для потребителей итога восстановления услуги. Это может выражаться в принесении извинений потребителю, оказании ему небольших знаков внимания, компенсации морального или материального ущерба, информировании о внесении изменений в процедуру предоставления услуги.

Р. Джонстон и С. Мичел отмечают, что итог восстановления услуги может быть рассмотрен в трех плоскостях: восстановление потребителя, восстановление процесса, восстановление сотрудника [Johnston, Michel, 2008] (см. рис. 7.2).

Смысл, вкладываемый в формулировку «восстановление потребителя», сводится к приобретению клиентами в результате восстановления услуги положительного опыта взаимодействия с организацией. Чувство удовлетворения, которое испытывает потребитель после восстановления услуги, может значительно увеличить его стремление рекомендовать поставщика услуг, повысить оценку качества сервиса и способствовать принятию решений о повторном обращении в данную организацию.

Оценивая результаты восстановления услуги, организация может провести систематизацию и анализ причин сбоев, а также разработать рекомендации по их устранению или предотвращению. Сбои и последующее восстановление услуги, таким образом, могут рассматриваться для организации в качестве своеобразного стимула к дальнейшему совершенствованию сервисного процесса.

Рис. 7.2. Восстановление услуги

Термин «восстановление сотрудника» означает, что удачно проведенное восстановление услуги способствует осознанию сотрудниками собственной нужности, упрочению их взаимосвязи с организацией, закреплению в сознании ценной для организации модели поведения. При этом восстановление услуги предполагает подготовку персонала к действиям в ситуациях недовольства клиентов, развитие соответствующих компетенций, обеспечение необходимыми ресурсами.

Действия по восстановлению потребителя, восстановлению процесса и восстановлению сотрудника оказывают влияние на финансовый результат функционирования организации. Сервисные сотрудники, приверженные организации, не склонны менять место работы, сокращая, таким образом, организационные издержки на поиск и обучение нового персонала. Удовлетворенные потребители демонстрируют постоянство, регулярно обращаясь к услугам организации, позволяя ей тем самым уменьшить затраты на привлечение новых клиентов. Совершенствование же сервисного процесса способствует снижению расходов на восстановление услуг в будущем.

При восстановлении услуги иногда возникает так называемый парадокс восстановления услуги. Он заключается в том, что степень удовлетворения потребителя, получившего некачественную услугу, которая была затем восстановлена, может быть даже выше, чем степень удовлетворения услугой, предоставленной без сбоев и соответственно без последующих действий по ее восстановлению [McCollough, Bharadwaj, 1992]. Таким образом, несмотря на то что сбои при предоставлении услуги на первый взгляд являются нежелательными, из-за парадокса восстановления в ряде случаев они могут быть использованы на благо организации.

Восстановление услуги не является необходимым для эффективной деятельности абсолютно всех организаций. Особенно актуально восстановление услуги, в частности, если организация функционирует в условиях ограниченности потребительской аудитории (территориальной, социодемографической и т. п.), ориентирована на долгосрочное существование, планомерно реализует концепцию маркетинга взаимоотношений или если получивший неудовлетворительную услугу потребитель является для нее стратегически важным [Бадаева, Предводителева, Решетникова, 2010] .

Известно, что из-за неосязаемости и гетерогенности услуг их восприятие весьма индивидуально. В то время как один клиент в восторге от полученной услуги, другой может быть ею недоволен. В связи с этим перед сервисной организацией встает вопрос, в каких именно ситуациях потребители ожидают восстановления услуги. Организация должна в определенной мере «застраховаться» от необоснованных и неожиданных претензий со стороны потребителей. Во многом этому способствует разработка формальной системы предоставления гарантий и донесение ее до сведения потребителей [Hart, 1988]. В качестве гарантий может выступать, например, обязательство бесплатного ремонта купленной бытовой техники или обещание чашки кофе за счет кофейни в случае ошибки кассира.

По мнению К. Харта, создание системы гарантий обеспечивает ряд преимуществ:

• стимулирует фокусирование организационной деятельности на потребителях, их ожиданиях и предпочтениях;

• помогает установить четкие стандарты предоставления услуги, распределить роли, ответственность и обязанности сотрудников;

• позволяет наладить систему обратной связи с потребителями и своевременно получать актуальную информацию о допущенных ошибках и просчетах;

• способствует выявлению «узких» мест в процессе предоставления услуги и дает ключ к пониманию причин неудач;

• содействует закреплению положительного общественного мнения об организации, что благоприятно сказывается на ее привлекательности для потенциальных потребителей и приверженности существующих.

Надо отметить, что восстановление услуг и предоставление гарантий неразрывно связаны. Конкретные мероприятия, направленные на восстановление услуг, в значительной степени определяются спецификой разработанной системы гарантий. Предоставляемые гарантии, в свою очередь, разрабатываются с учетом ресурсной обеспеченности тех или иных форм восстановления услуг. Поэтому, как правило, системы гарантий и восстановления услуг разрабатываются в комплексе.

В условиях экономики услуг практически для всех сервисных отраслей особое значение приобретает переосмысление маркетинговой деятельности. В фокусе внимания современных сервисных организаций находится не столько заключение единичных сделок, сколько установление и поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений с потребителями. Эти изменения в ориентирах стимулировали появление новых маркетинговых подходов и инструментов, которые описаны в настоящей главе.

Литература

Балаева О. Н., Предводителева М. Д., Решетникова К. В. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения // Маркетинг услуг. 2010. № 1. С. 66 – 78.

Гордон Я. X. Маркетинг партнерских отношений. СПб.: Питер, 2001.

Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга. М.: ИД «Вильямс», 2003.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. М.: ИД «Вильямс», 2005.

Третьяк О. А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. М.: ИНФРА-М, 2005.

Berry L. L., Parasuraman A. Marketing Services: Competing Through Quality N. Y: Free Press, 1991.

Bitner M. Jo. Servicescapes: The Impact of Physical Surroundings on Customers and Employees // Journal of Marketing. 1992. Vol. 56. Iss. 2. P. 57 – 71.

Booms B. H, Bitner M. Jo. Marketing Strategies and Organization Structures for Service Firms // Marketing of Services / J. H. Donnelly, W R. George (eds.). Chicago: AMA, 1981.

Gronroos C. Relationship Approach to Marketing in Service Contexts: The Marketing and Organizational Behavior Interface // Journal of Business Research. 1990. Vol. 20. Iss. 1. P. 3 – 11.

Gronroos С .Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach. Chichester, England: John Wiley & Sons, 2000.

Gwinner K. P., Gremler D. D., Bitner M. Jo. Relational Benefits in Services Industries: The Customer’s Perspective // Journal of the Academy of Marketing Science. 1998. Vol. 26. Iss. 2. P. 101 – 114.

Hart С. W. L. The Power of Unconditional Service Guarantees // Harvard Business Review. 1988. July – Aug. P. 54 – 62.

Hart С. W. L., Heskett J. L., Sasser W. E., Jr. The Profitable Art of Service Recovery // Harvard Business Review. 1990. July – Aug. P. 148 – 156.

Hunt S. D., Morgan R. M. Relationship Marketing in the Era of Network Competition// Marketing Management. 1994. Vol. 3. No. 1. P. 19 – 28.

Johnston R., Michel S. Three Outcomes of Service Recovery: Customer Recovery, Process Recovery and Employee Recovery // International Journal of Operations & Production Management. 2008. Vol. 28. Iss. 1. P. 79 – 99.

Juttner U., Wehrli H. P. Relationship Marketing from a Value System Perspective // International Journal of Service Industry Management. 1994. Vol. 5. Iss. 5. P. 54 – 73.

McCollough M. A., Bharadwaj S. G. The Recovery Paradox: An Examination of Customer Satisfaction in Relation to Disconfirmation, Service Quality, and Attribution Based Theories // Marketing Theory and Applications / С. T. Allen (ed.). Chicago: American Marketing Association, 1992.

Контрольные вопросы

1. Какие элементы маркетингового комплекса выделяют Б. Бумс и М. Битнер?

2. Перечислите и поясните элементы комплекса 8Р.

3. Что такое «сервисный треугольник», предложенный Ф. Котлером?

4. Что понимается под двусторонним и внутренним маркетингом?

5. В чем состоит концепция маркетинга взаимоотношений?

6. Какие три уровня маркетинга взаимоотношений определяют Л. Л. Берри и А. Парасураман? Приведите примеры.

7. В каких случаях организациям имеет смысл использовать маркетинг взаимоотношений, а в каких – трансакционный маркетинг?

8. Что понимается под восстановлением услуги? Проиллюстрируйте свой ответ.

9. Какие рекомендации по восстановлению услуги предлагают К. Харт, Дж. Хескетт и В. Сассер-младший?

10. Обоснуйте необходимость формирования системы гарантий для сервисной организации.

Глава 8 Управление персоналом организаций сферы услуг

Специфика персонала организаций сферы услуг

Специфика управления персоналом сервисных организаций обусловлена, в первую очередь, особенностями деятельности фронтлайн-персонала, или контактного персонала, – категории сотрудников, присущей исключительно организациям сферы услуг. Как правило, работники предприятий, производящих осязаемые продукты, остаются «закадровыми» персонажами. Их внешний вид, поведение, манера разговаривать, проявление доброжелательности или раздражения, внимание или безразличие не оказывают ни на производственный процесс, ни на оценку потребителями производимых продуктов практически никакого влияния. Роль же, которую фронтлайн-сотрудники играют при предоставлении услуг, может быть определена для сервисных организаций как решающая, причем и на стратегическом, и на операционном уровнях.

Именно фронтлайн-сотрудники, аккумулируя фактические данные о востребованных или, напротив, не пользующихся спросом услугах, являются бесценным источником информации при разработке или корректировке стратегии организации. Кроме этого, контактный персонал может рекомендовать ту или иную услугу существенно влияя на выбор клиентов и соответственно в какой-то мере управляя спросом. Сотрудники фронт-офиса способны превратить процесс обслуживания в увлекательное шоу или, напротив, в затяжную нудную процедуру, вызывающую негативные эмоции, определяя, таким образом, стремление клиентов к повторному потреблению или желание отказаться от услуг данного сервисного производителя [Бадаева, Предводителева, Решетникова, 2010].

Уровень подготовки, навыки, стиль поведения фронтлайн-персонала выступают весьма значимыми факторами успешной деятельности сервисных организаций. Закономерно, что за последние 20 – 30 лет был разработан ряд подходов для эффективного управления этой категорией сотрудников.

Наделение полномочиями

Одним из наиболее известных подходов к управлению является наделение полномочиями. Этот подход заключается в предоставлении сотрудникам определенной свободы в принятии и реализации решений при условии возложения на них ответственности за соответствующие действия [Bowen, Lawler, 1992].

Д. Боуэн и Э. Лоулер отмечают, что наделение полномочиями по своей сути противоположно подходу поточной линии, рассмотренному нами в главе 4, который основывается на значительной стандартизации рабочих задач и высоком уровне технических навыков сотрудников организации. При этом сотрудники играют роль лишь «винтиков в механизме», обеспечивая бесперебойное функционирование «поточной линии» по производству услуг. Наделение полномочиями как подход имеет иную концептуальную основу и базируется на следующих положениях [Ibid.]:

• информация о результатах организационной деятельности должна быть открытой и доноситься до фронтлайн-сотрудников;

• финансовые результаты должны в явном виде учитываться при формировании системы вознаграждения персонала;

• фронтлайн-сотрудники должны обладать профессиональными знаниями и навыками, позволяющими осознанно вносить вклад в деятельность организации;

• персонал должен иметь полномочия для принятия решений.

Выделяются четыре возможных уровня наделения полномочиями (см. рис. 8.1):

• поточная линия (крайне низкий уровень);

• вовлечение в разработку предложений;

• вовлечение в реализацию рабочих задач;

• высокая степень вовлеченности.

Рис. 8.1. Уровни наделения полномочиями

Вовлечение в разработку предложений предполагает существование в организации формальной системы сбора предложений сотрудников, но содержание их рабочих задач при этом практически соответствует существующим при поточной линии. Вовлечение в реализацию рабочих задач означает применение персоналом более широкого спектра навыков, высокую ответственность при выполнении операций, гибкую реакцию на изменение ситуации, а также наличие в организации системы обратной связи. При высокой степени вовлеченности сотрудники хорошо информированы о деятельности организации, наделены полномочиями самостоятельного принятия решений, обладают необходимыми для этого знаниями и навыками, проявляют приверженность организации, а также в ряде случаев получают доходы от прибыли.

Наделение полномочиями может иметь как позитивные, так и негативные последствия для организации.

К положительным результатам относятся:

• более оперативное удовлетворение пожеланий потребителей, особенно нестандартных. Наделенные полномочиями сервисные сотрудники не тратят времени на обращение к руководству для получения разъяснений о возможных действиях в каждой конкретной ситуации и способны помочь потребителям, не прикрывая свою беспомощность фразой «это не в моей компетенции»;

• быстрая реакция на недовольство потребителей и возможность своевременного восстановления услуги. Если услуга предоставлена некачественно и требуется ее восстановление, наделение полномочиями позволяет произвести его незамедлительно;

• возникновение и укрепление у сотрудников ощущения собственной значимости для организации, повышение удовлетворенности своей работой. Сотрудники проявляют более высокую заинтересованность в выполнении операций и деятельности организации в целом, усиливается их приверженность организации, снижается текучесть кадров, растет производительность труда;

• проявление энтузиазма, теплоты и отзывчивости сотрудников при общении с потребителями, что стимулирует приобретение услуги;

• возможность разработки персоналом свежих решений по совершенствованию организационных процессов, перспективных направлений предоставления услуг;

• удержание существующих потребителей, а также обеспечение своего рода рекламы, когда информация о высоком уровне обслуживания передается потребителями «из уст в уста».

К потенциальным отрицательным последствиям наделения полномочиями относятся:

• увеличение затрат на отбор и обучение персонала. Многим новым сотрудникам требуется дополнительное обучение, проведение специальных тренингов для развития навыков работы в условиях наделения полномочиями;

• значительные издержки на оплату труда. Наделение полномочиями предполагает повышение ответственности сотрудников и, следовательно, более высокую оплату их труда по сравнению с персоналом, работающим «по стандартной схеме». Однако надо отметить, что эти затраты не всегда окупаются, например, в периоды пониженного спроса на услуги, практически неизбежные для любой сервисной организации;

• восприятие потребителями предоставления услуг как замедленного, затянутого. Такой эффект возникает, главным образом, в процессе ожидания, например, в очереди на регистрацию в отеле. Но обслуживаемые в этот момент потребители, которым фронтлайн-персонал подробно рассказывает об услугах отеля и отвечает на все возникающие у них вопросы, напротив, испытывают удовлетворение и не расценивают предоставление услуги как медленное;

• нарушение правил «справедливой игры». Потребители могут предпочесть, чтобы четкое и ясное предоставление услуг было следствием отработанности организационных процедур, а не случайности наподобие везения с обслуживавшим их сотрудником;

• повышение вероятности принятия персоналом неверных решений. В частности, сотрудник, руководствуясь благими намерениями и стремясь пойти навстречу потребителю, может нарушить установленные правила и процедуры предоставления услуг, что в итоге приведет к негативным последствиям для организации.

Решение о применении подхода поточной линии или наделения полномочиями зависит от целого ряда факторов (ситуационных переменных), среди которых – стратегия организации, специфика построения взаимоотношений с потребителями, используемые технологии, характеристики бизнес-окружения, потребности фронтлайн-сотрудников, их коммуникационные навыки, а также лидерские установки менеджеров [Bowen, Lawler, 1992].

Д. Боуэн и Э. Лоулер, выявив и систематизировав эти ситуационные переменные, предложили оценочную таблицу, которая может быть использована при выборе того или иного подхода (см. табл. 8.1). Каждая ситуационная переменная в таблице может быть оценена по пятибалльной шкале. Чем больше суммарная оценка по всем пяти переменным, тем уместнее подход наделения полномочиями. Сумма баллов в интервале 21 – 25 позволяет сделать вывод о целесообразности высокой степени вовлеченности сотрудников; 16 – 20 – о вовлечении в реализацию рабочих задач; результат в 11 – 15 баллов – об оправданности участия сотрудников в разработке предложений. Меньшее суммарное значение баллов (5 – 10) сигнализирует о том, что предпочтительным в данной ситуации является применение подхода поточной линии.

Таблица 8.1. Ситуационные переменные, определяющие применение подхода поточной линии или наделения полномочиями

В соответствии с табл. 8.1 наделение контактного персонала полномочиями имеет смысл, если существующая стратегия предполагает акцентирование внимания на удовлетворении специфических запросов потребителей, ориентацию на кастомизацию, а не погоню за большими объемами предоставления услуг и минимизацией издержек.

Превалирование единичных, разовых сделок с потребителями соответствует идеологии подхода поточной линии. Если же деятельность организации направлена на выстраивание системы долгосрочных и устойчивых взаимоотношений с клиентами, то можно говорить о предпочтительности подхода наделения полномочиями.

Применение подхода поточной линии или наделения полномочиями может определяться также и используемой организацией технологией предоставления услуг. Особенности технологии могут ограничивать или даже исключать возможность высокой стандартизации операций. Так, внедрение подхода поточной линии, в частности для студии, специализирующейся на эксклюзивном дизайне загородных коттеджей, практически бессмысленно. Напротив, технология, применяемая, например, в ресторане быстрого обслуживания, делает нецелесообразным наделение фронтлайн-сотрудников полномочиями.

Бизнес-окружение также может оказывать воздействие на выбор организации: в высокотурбулентном бизнес-окружении наделение полномочиями является определенно более оправданным, чем подход поточной линии, который предполагает, как правило, что окружение достаточно стабильно.

В качестве значимого фактора при выборе подхода выступает также стиль лидерства, присущий менеджерам организации. Менеджеры, «подпадающие» под теорию «X» Д. Макгрегора, уверены: сотрудники предпочитают, чтобы ими руководили, и стараются избежать ответственности, поэтому их надо направлять и контролировать, угрожая наказанием. В таком случае достаточно закономерным является использование подхода поточной линии. Менеджеры же, управляющие по теории «У», напротив, полагают, что сотрудники в той или иной степени могут самостоятельно контролировать свои действия и верят в готовность, способность и стремление персонала принимать на себя ответственность. Подобная управленческая позиция является достаточно серьезной предпосылкой для наделения сотрудников организации полномочиями.

И наконец, важную, если не ключевую, роль играют сами сотрудники фронт-офиса. Если они не стремятся к профессиональному росту, самовыражению, не обладают развитыми коммуникационными навыками, то единственно возможным для организации является подход поточной линии. Напротив, их ориентация на развитие и продвижение, способность к эффективным коммуникациям может служить необходимой базой для реализации подхода наделения полномочиями.

Цикл провала и цикл успеха

Целый ряд исследований показали, что существует взаимосвязь между финансовыми результатами деятельности сервисных организации и отношением персонала к своей работе [Schneider, White, Paul, 1998]. Это отношение не является врожденным и в большинстве случаев выступает закономерным результатом реализации той стратегии управления персоналом, которой придерживается организация.

Такая логика находит отражение в достаточно широком круге теорий сервисного менеджмента, среди которых наибольшую известность получили модели циклов – так называемые цикл провала и цикл успеха, предложенные Л. А. Шлезингером и Дж. Л. Хескеттом [Schlesinger, Heskett, 1991], а также модель сервисной цепочки прибыли, разработанная Дж. Л. Хескеттом и Т. Джоунсом [Heskett, Jones, Loveman, Sasser, 1994].

Под циклом провала и циклом успеха понимается графическое изображение последовательно связанных элементов, расположенных на двух окружностях разных диаметров – меньшего (цикл сотрудника) и большего (цикл потребителя). Цикл сотрудника включает элементы, отражающие особенности управления персоналом в организации (степень специализации рабочих задач, обучение, оплата труда) и чувства, эмоции самих сотрудников (приверженность организации, отношение к своей работе, клиентам, стремление к обеспечению высокого качества обслуживания). Элементы цикла потребителя отражают как политику организации по привлечению и удержанию потребителей, так и отношение потребителей к организации (удовлетворенность, лояльность). При этом циклы сотрудника и потребителя взаимосвязаны. Можно сказать, что они подобны вечному двигателю, так как являются взаимовоспроизводящими.

К циклу провала (см. рис. 8.2) может привести стремление организации повысить производительность труда и снизить издержки за счет осуществления узкоспециализированных рабочих задач, выполнение которых не требует высокой квалификации исполнителей. При этом акцент делается на формальном контроле за выполнением персоналом различного рода инструкций, правил, предписаний, а не на контроле качества обслуживания и удовлетворенности клиентов. Затраты на отбор, обучение, подготовку и оплату труда таких сотрудников соответственно незначительны. Как следствие, не обладающие достаточными знаниями и навыками, ограниченные узкими рамками рабочих задач и лишенные возможности проявления инициативы сотрудники оказываются не в состоянии обеспечить обслуживание на должном уровне и адекватно реагировать на запросы потребителей, что практически означает отсутствие гибкости у организации в целом. Рутинная работа, монотонные, повторяющиеся операции вызывают у персонала скуку, чувство неудовлетворенности, негативное отношение к своей деятельности, в результате чего качество предоставляемых такими работниками услуг невысоко. Сотрудники не привержены организации, что определяет высокую текучесть кадров. Однако из-за низкой маржи прибыли организация может восполнить недостаток человеческих ресурсов лишь такими же низкоквалифицированными сотрудниками, и цикл сотрудника, таким образом, репродуцирует сам себя.

Рис. 8.2. Цикл провала

С циклом сотрудника тесно взаимосвязан цикл потребителя. Недовольство сотрудников, отсутствие у них позитивного настроя к выполняемой работе закономерно приводит к неудовлетворенности потребителей существующим уровнем обслуживания, вследствие чего они не стремятся к повторному обращению к услугам организации, не желают выстраивать с ней долгосрочные отношения. Это требует постоянного возобновления усилий организации по привлечению все новых и новых потребителей, которые, впрочем, также будут обслужены скучающими, равнодушными сотрудниками, неспособными удовлетворить их запросы. Цикл успеха (см. рис. 8.3), как и цикл провала, включает циклы сотрудника и потребителя. Однако политика организации по отношению и к персоналу, и к потребителям диаметрально противоположна подходу организации, находящейся в цикле провала. В основе цикла успеха – инвестирование средств в человеческие ресурсы и ориентация сервисной организации на долгосрочные отношения с клиентами. Круг должностных обязанностей персонала, как правило, широк, а квалификация и полномочия достаточны, чтобы самостоятельно поддерживать и даже контролировать высокий уровень качества предоставляемых услуг. Оплата труда таких сотрудников выше, чем при отсутствии в организации практики наделения полномочиями, а требования, предъявляемые к персоналу, определяют значительные затраты на его отбор и обучение. В этих условиях сотрудники ощущают заботу и внимание со стороны организации и, как правило, испытывают удовлетворение от своей работы. Их отношение к обслуживанию клиентов весьма позитивно, что в немалой степени определяет предоставление услуг высокого качества и низкую текучесть кадров. В итоге маржа прибыли повышается, что позволяет нанимать персонал, обладающий достаточно высокой квалификацией и готовый брать на себя ответственность.

Рис. 8.3. Цикл успеха

Цикл потребителя, также формирующий цикл успеха, испытывает воздействие со стороны цикла сотрудника. Высокое качество предоставляемых услуг, позитивное отношение сотрудников к работе, способность гибко реагировать на самые разнообразные запросы оказывают положительное влияние на удовлетворенность потребителей, их приверженность организации и стремление выстраивать с ней долгосрочные отношения. В результате усилия сервисной организации по удержанию потребителей себя окупают, так как постоянные клиенты приносят, как правило, больший доход. При этом затраты на привлечение новых потребителей относительно невелики, что позволяет направлять больше средств на сохранение уже существующих потребителей. Было бы ошибочно однозначно утверждать, что в современных социально-экономических условиях цикл успеха в большей степени, чем цикл провала, соответствует задачам управления организациями сферы услуг. Целый ряд сервисных компаний осознано реализует подход, который можно ассоциировать с циклом провала, в частности в тех случаях, когда требуемая для выполнения рабочих операций квалификация невысока, и организация не испытывает трудностей с набором сотрудников; если клиенты не предъявляют особых требований к качеству потребляемых услуг и достаточно «всеядны», а формирование с ними долгосрочных взаимоотношений экономически не обосновано и т. д. Логика же цикла успеха оправдана, главным образом, для организаций, ориентированных на долгосрочное функционирование, в которых делается ставка на удержание взыскательных потребителей, а предъявляемые к квалификации сотрудников требования достаточно высоки.

Модель сервисной цепочки прибыли

Влияние, которое оказывает специфика управления персоналом сервисной организации на удовлетворенность потребителей и в конечном счете на прибыль организации, отражено в модели сервисной цепочки прибыли, предложенной Дж. Хескеттом и Т. Джоунсом (см. рис. 8.4) [Heskett, Jones, Loveman, Sasser, 1994].

Анализ элементов сервисной цепочки прибыли и их связей может использоваться и при оценке деятельности уже функционирующей организации, и при планировании деятельности вновь создаваемой, и при выводе на рынок новых услуг диверсифицированной компании.

Рис. 8.4. Модель сервисной цепочки прибыли

Согласно модели, на прибыльность и рост доходов организации оказывает непосредственное воздействие приверженность ее потребителей, которая является следствием их удовлетворенности полученной услугой. Удовлетворенность потребителей напрямую связана с потребительской ценностью услуги. При этом потребительская ценность услуги создается сотрудниками, производительность которых тесно взаимосвязана со стабильностью их положения в организации, что, в свою очередь, определяется степенью удовлетворенности сотрудников от своей деятельности. И наконец, удовлетворенность сотрудников обусловливается внутренним качеством, под которым авторы цепочки понимают отношение сотрудников к своей работе, коллегам и организации в целом. Представления персонала о внутреннем качестве основывается на его субъективной оценке вознаграждения, дизайна рабочего места, существующего в организации подхода к набору и развитию сотрудников и т. д. Мотивированность и лояльность сотрудников являются залогом успеха деятельности как сервисных, так и промышленных организаций, однако подходы к управлению персоналом в этих организациях несколько различаются. Ключевая роль при производстве услуг, как показано в настоящей главе, принадлежит именно фронтлайн-сотрудникам, которые оказывают решающее влияние на оценку потребителями качества услуг, определяя конкурентные преимущества сервисной организации. Все это обусловливает необходимость применения особых подходов к управлению персоналом организаций сферы услуг, наиболее известные из которых рассмотрены в настоящей главе.

Литература

Бадаева О.Н., Предводителева М.О., Решетникова КВ. Конфликты в сервисных организациях: источники пути решения // Маркетинг услуг 2010. № 1. С. 66 – 78.

Bowen D. Е., Lawler Е. Е. The Empowerment of Service Workers: What, Why, How, and When// Sloan Management Review. 1992. Spring. P. 31 – 39.

Heskett J. L., Jones T. O., Loveman G. W., Sasser W. E., Jr., Schlesinger L. A. Putting the Service-Profit Chain to Work // Harvard Business Review. 1994. March – Apr. P. 165 – 174.

Schlesinger L. A., Heskett J. L. Breaking the Cycle of Failure in Services // Sloan Management Review. 1991. Spring. P. 17 – 28.

Schneider В., White S. S., Paul M. С. Linking Service Climate and Customer Perceptions of Service Quality: Test of a Casual Model // Journal of Applied Psychology. 1998. Vol. 83. No. 2. P. 150 – 163.

Контрольные вопросы

1. Чем обусловлены особенности управления персоналом организаций сферы услуг?

2. Перечислите уровни наделения полномочиями, предложенные Д. Боуэном и Э. Лоулером.

3. Что является преимуществами наделения полномочиями?

4. В чем заключаются недостатки наделения полномочиями?

5. В каких случаях наделение полномочиями становится целесообразным? Приведите примеры.

6. Каковы отличия подходов поточной линии и наделения полномочиями?

7. Какие элементы включает в себя цикл провала, модель которого предложена Л. А. Шлезингером и Дж. Л. Хескеттом?

8. В чем заключаются основные идеи модели цикла успеха?

9. Каким образом менеджмент организации может решить проблему выбора между моделями цикла успеха и цикла провала?

10. Прокомментируйте взаимосвязь элементов в сервисной цепочке прибыли.

Глава 9 Качество услуг

Специфика определения качества услуг. Gap-модель

В условиях возрастающей конкуренции на рынке услуг управление их качеством является одним из ключевых направлений деятельности сервисных организаций. Предоставление услуг высокого качества способствует достижению устойчивого положения на рынке, повышению конкурентоспособности, обеспечению удовлетворенности и лояльности потребителей и сотрудников сервисной организации, позволяет снизить издержки, связанные с устранением ошибок при оказании услуг.

И в России, и в странах Запада так исторически сложилось, что основные подходы к управлению качеством разрабатывались главным образом для промышленного производства. Однако стремительное развитие сервисного сектора в последние десятилетия привлекло к проблематике управления качеством услуг особое внимание со стороны исследователей и практиков.

Для многих услуг, преимущественно характеризующихся высокой степенью неосязаемости, определить качество на основании объективных показателей достаточно проблематично, что не позволяет в полной мере использовать в сервисной сфере существующие традиционные подходы к управлению качеством. Различными научными школами разработан весьма широкий спектр особых подходов к решению этой задачи. Большинство из них подчиняется логике, впервые предложенной К. Гронрезом. В основе этой логики – соотнесение ожиданий потребителя и его восприятия уже полученной услуги [Gronroos, 1984; Gronroos, 2000].

Услуга определяется как качественная, если оценка ее восприятия превосходит или совпадает с ожиданиями потребителя. При этом выделяются два аспекта качества услуг – техническое и функциональное качество. Техническое качество характеризует результат предоставления услуги, функциональное же связано с процессом предоставления услуги. Базовые положения, отраженные в модели качества К. Гронреза (см. рис. 9.1), получили развитие в ряде подходов и инструментов управления качеством услуг, наиболее известными из которых являются Gap-модель, методика SERVQUAL, зона толерантности.

Рис. 9.1. Модель качества К. Гронреза

Gap-модель (от англ. gap – разрыв) разработана американскими исследователями А. Парасураманом, В. А. Зайтамл и Л. Л. Берри (см. рис. 9.2) [Parasuraman, Berry, Zeithaml, 1985]. В ней выделяются возможные несоответствия (разрывы) при предоставлении услуги, величина и направление которых являются определяющими при оценке ее качества. Ключевым в Gap-модели является разрыв между элементами «ожидаемая услуга» и «воспринятая услуга» (Gap 5), причем под разрывом в данном случае подразумевается ситуация, когда ожидания потребителя оказались выше, чем оценка полученной в действительности услуги. Таким образом, услуга является качественной, если данный разрыв отсутствует, т. е. оценка воспринятой услуги соответствует оценке ожидаемой или превосходит ее. Существование Gap 5 обусловливается четырьмя другими показанными на рис. 9.2 разрывами (Gap 1 – 4).

Рис. 9.2. Gap-модель

Первый разрыв (Gap 1) имеет место, если в организации не существует четкого представления о предпочтениях «своего» потребителя, его ожиданиях и стереотипах поведения. Возникновение данного разрыва связано, как правило, с тем, что маркетинговые исследования либо не проводятся вообще, либо они в недостаточной степени ориентированы на изучение потребительских практик, преференций потребителей, либо результатам таких исследований не уделяется должного внимания.

Второй разрыв (Gap 2) появляется, если представления менеджеров об ожиданиях потребителей не находят отражения в разрабатываемых стандартах предоставления услуги. Такая ситуация может быть вызвана неясностью организационных целей в отношении управления качеством услуг, недостаточностью ресурсов, направляемых на его обеспечение.

Третий разрыв (Gap 3) возникает, если разработанные стандарты предоставления услуги не реализуются на практике или реализуются не в полной мере. Причинами данного разрыва могут быть несоответствие квалификации работников или используемых технологий выполняемым задачам, нечеткая постановка задач менеджерами, несовершенство систем коммуникаций и контроля, несогласованность действий сотрудников фронт– и бэк-офисов.

Разрыв между предоставлением услуги и внешними коммуникациями (Gap 4) может быть обусловлен тем, что организация умышленно или случайно формирует у потребителей ложное представление о предлагаемой услуге. Типичными источниками образования данного разрыва являются неэффективные коммуникации между контактным персоналом и сотрудниками, формирующими рекламную политику, завышенные обещания, желание организации представить услугу в более выгодном свете.

Следует отметить «цепную реакцию» в формировании разрывов 1 – 3 и относительную автономность разрыва 4. Разрыв 1 инициирует возникновение двух последующих разрывов 2 и 3, появление же разрыва 4 (между предоставлением услуги и внешними коммуникациями) с тремя другими выделяемыми разрывами последовательно не связано.

Таким образом, Gap-модель позволяет наглядно представить процесс предоставления услуги в целом, а также выявить возможные источники ее неудовлетворительного качества. В соответствии с данной моделью качество услуг, оказываемых в пятизвездочном отеле, может быть ниже, чем качество услуг недорогих апартаментов у железнодорожной станции. Такой парадокс объясняется тем, что потребители оценивают полученные услуги не в абсолютном понимании, а относительно своих ожиданий. Восприятие туристами услуг по размещению в недорогих апартаментах может существенно превышать их ожидания, и, наоборот, ожидания гостей пятизвездочного отеля могут не оправдаться.

В качестве критериев (детерминант) качества услуг распространение получили следующие [Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1988]:

• осязаемость;

• надежность;

• отзывчивость;

• уверенность;

• эмпатия.

Осязаемость подразумевает объективные характеристики элементов физического окружения при предоставлении услуги (помещение, оборудование, внешний вид персонала и т. п.). Под надежностью понимается способность предоставлять обещанную услугу аккуратно и в срок. Отзывчивость предполагает желание помочь потребителям и предоставить услугу незамедлительно. Уверенность означает компетентность, вежливость работников и их способность создавать атмосферу доверия и сохранения конфиденциальности. Эмпатия – забота, индивидуальное внимание к потребителям.

Методика SERVQUAL и зона толерантности

Детерминанты качества услуг могут оцениваться с помощью методики SERVQUAL (аббревиатура от Service Quality), авторами которой являются А. Парасураман, В. А. Зайтамл и Л. Л. Берри (см.: [Parasuraman, Zeithaml, Berry, 1988]).

Методика SERVQUAL предполагает использование базовых анкет «Ожидания» и «Восприятие» (см. приложение 2) для измерения ожиданий потребителей и их восприятия качества полученной услуги. Каждая анкета состоит из 22 вопросов. Вопросы сгруппированы в блоки по четыре-пять в соответствии с пятью детерминантами качества – осязаемостью (вопросы 1 – 4), надежностью (вопросы 5 – 9), отзывчивостью (вопросы 10 – 13), уверенностью (вопросы 14 – 17), эмпатией (вопросы 18 – 22). Базовые анкеты адаптируются с учетом специфики деятельности организации и особенностей предоставляемой услуги. Респонденты отвечают на вопросы с помощью семибалльной шкалы Лайкерта («Абсолютно не согласен»; «Абсолютно согласен»).

Информация, полученная с помощью анкет SERVQUAL, может быть использована для анализа так называемой зоны толерантности (см. рис. 9.3) – одного из инструментов управления качеством услуг. При этом к двум анкетам, упомянутым выше, добавляется третья, с помощью которой оценивается минимально приемлемое для потребителей качество услуги. Зона толерантности представляет собой интервал между оценками ожидаемого и минимально приемлемого качества услуги [Johnston, 1995]. Ширина зоны по каждой из детерминант определяется как разность значений соответствующих оценок – «ожидаемой» и «минимально приемлемой» – анкет SERVQUAL.

Рис. 9.3. Зона толерантности

По сути, зона толерантности отражает диапазон терпимости потребителей к внешнему виду персонала, помещению, оборудованию, соблюдению сроков предоставления услуги, отзывчивости и вежливости работников, их профессиональным знаниям и навыкам, способности создавать атмосферу доверия и сохранения конфиденциальности, к степени проявления индивидуальности подходов при обслуживании и т. п.

Соотнесение оценок детерминант качества полученной услуги, рассчитанных в результате обработки анкеты «Восприятие», с зоной толерантности позволяет сделать вывод о восхищении потребителей качеством полученной услуги (в случае расположения воспринятых оценок выше зоны толерантности), об их удовлетворенности (при попадании воспринятых оценок в зону толерантности) или о неудовлетворенности (когда оценки детерминант воспринятой услуги находятся ниже зоны толерантности).

При исследовании качества услуг с использованием методики SERVQUAL применяется также количественный показатель – индекс качества (Service Quality Index, SQI), отражающий соотношение воспринятого и ожидаемого качества услуги.

По каждой из детерминант, на основании информации, получаемой по результатам анкетирования потребителей услуги, рассчитывается соответствующий индекс как разность между воспринятым и ожидаемым уровнем качества услуги. Полученные значения усредняются с учетом приоритетности для потребителей оцениваемых детерминант, что дает искомый общий индекс SQI. О высоком качестве предоставляемой услуги свидетельствует неотрицательное значение SQI, при котором воспринятое качество полученной услуги оценивается не ниже, чем ожидаемое.

Следует отметить, что отношение специалистов к методике SERVQUAL весьма неоднозначно: критике подвергается как ее содержательный аспект, так и особенности практического использования (см. например: [Cronin, Taylor, 1993; Teas, 1993; Teas, 1994]). Так, оппоненты А. Парасурамана, В. А. Зайтамл и Л. Л. Берри отмечают, что формулировки некоторых вопросов базовых анкет SERVQUAL, относящихся к различным детерминантам, частично пересекаются, а это, во-первых, затрудняет сбор информации и, во-вторых, может привести к ее неверному толкованию. Другая проблема касается оценки ожидаемого качества: на первый взгляд кажется, что у потребителей велико искушение, не задумываясь, присвоить ему максимальный балл. Однако разработчики SERVQUAL рассчитывают на здравомыслие респондентов, которые при ответе на вопросы раздела анкеты «Ожидания» будут руководствоваться разумными представлениями о возможном качестве данной услуги, учитывая, в том числе, ее цену, характер рекламы и т. п. Спорным моментом является и процедура анкетирования: одни исследователи полагают, что анкета «Ожидания» должна заполняться до получения услуги, другие – одновременно с анкетой «Восприятие» после получения услуги. Помимо этого, ответы на вопросы анкет требуют достаточно много времени, в связи с чем встает вопрос о мотивации потребителей к их заполнению.

Что касается результатов, полученных с помощью анкет SERVQUAL, и в частности, ключевого показателя SERVQUAL – общего индекса качества SQI, то здесь прежде всего необходимо обозначить проблему невысокой степени его информативности: само по себе значение индекса может сигнализировать лишь о попадании оцениваемой услуги в качественную или некачественную категорию. Общий SQI является усредненным показателем, и низкая оценка индекса по одной из детерминант может быть компенсирована высокой оценкой по другой, общее же значение SQI при этом окажется вполне удовлетворительным. Кроме того, значение индекса (например, – 1) может соответствовать сразу нескольким парам оценок ожидаемой и воспринятой услуги: 7 и 6, 2 и 1 и т. д., что несет, естественно, различную смысловую нагрузку.

Таким образом, разработка конкретных рекомендаций требует детального анализа значений отдельных детерминант, а также частных индексов качества по каждой детерминанте, которые могут существенно отличаться или даже иметь иной знак, чем общий индекс качества.

Положительное значение частного индекса информирует, что потребители удовлетворены полученной услугой по рассматриваемой детерминанте в большей мере, чем ожидалось. На первый взгляд, этот факт представляется несомненно позитивным для организации. Между тем положительный частный SQI может быть неоправданно высоким с точки зрения целесообразности расходования организационных ресурсов. В то же время более высокий, чем другие, частный SQI можно рассматривать как уровень качества, который организация в состоянии обеспечить и до которого могут быть подняты индексы и других детерминант с целью получения высокого и при этом однородного по всем детерминантам уровня качества предоставляемой услуги. Однако такое решение также требует соотнесения затрат и выгод организации от предполагаемых управленческих действий.

Рис. 9.4. Подзоны толерантности

Отрицательная величина частного индекса означает, что потребители невысоко оценивают полученную услугу по данной детерминанте и ситуация требует дополнительного анализа. Особое внимание в данном случае уделяется анализу позиции оценок детерминант воспринятого качества относительно зоны толерантности, причем определяющая роль отводится не столько разнице между ожиданиями потребителей и восприятием полученной услуги, сколько разрыву между воспринятой и минимально приемлемой оценками детерминант. Если оценка воспринятого качества ниже минимально приемлемого значения, ситуация достаточно ясна и говорит о неудовлетворительном, с точки зрения потребителей, предоставлении услуги по соответствующей детерминанте. Интерпретация же расположения оценок воспринятого качества в пределах зоны толерантности весьма неоднозначна и требует дифференцированного подхода. Условно выделив в зоне толерантности две части, или подзоны (см. рис. 9.4), можно определить попадание в них воспринятых оценок клиентов как «скорее удовлетворен» (верхняя часть), «скорее неудовлетворен» (нижняя часть) [Balaeva, Predvoditeleva, 2007]. Если оценка восприятия укладывается в подзону «скорее удовлетворен», со стороны организации требуются менее решительные и срочные действия по повышению уровня восприятия, чем в случае другого пограничного положения – «скорее неудовлетворен». Выделение именно двух подзон в зоне толерантности, разумеется, является предметом обсуждения так же как и существование четких границ между ними.

Комбинации использования Gap-модели, методики SERVQUAL и зоны толерантности

Методика SERVQUAL, Gap-модель и анализ зоны толерантности могут применяться независимо. Однако их комбинирование позволяет подойти к управлению качеством услуг более детально. Предлагаемые сочетания могут быть рассмотрены для двух сценариев [Предводителева, Бадаева, 2005]. В соответствии с первым сценарием предложение услуг является новым бизнесом компании. Второй сценарий актуален для организаций, уже действующих на рынке услуг.

Для первого сценария при управлении качеством услуг целесообразно использование Gap-модели и анализа зоны толерантности. При создании нового сервисного направления построение Gap-модели имеет превентивный характер, так как позволяет последовательно задать отсутствие разрывов 1 – 3, а также разрыва 4, предотвратив, таким образом, возникновение разрыва 5 между ожиданиями потребителей и их восприятием полученной услуги. При этом актуальна комбинаторность Gap-модели и зоны толерантности, которая выражается в возможности использования последней для предотвращения появления разрыва 1 Gap-модели (несоответствие между представлениями менеджеров об услуге и ожиданиями потребителей). Применение зоны толерантности в данном случае направлено на формирование представления о предпочтениях потребителей, их ожиданиях, терпимости к вариациям качества, а также на выделение групп потенциальных клиентов. С этой целью может проводиться анализ ширины зоны толерантности и ее расположения по оси ординат. Возможные комбинации отражены на матрице «Уровень – ширина зоны толерантности» (см. рис. 9.5) [Предводителева, Бадаева, 2005].

Рис. 9.5. Матрица «Уровень – ширина зоны толерантности»

На данной матрице выделяются четыре квадранта, соответствующие различным группам потребителей. Левый нижний квадрант («Готов довольствоваться малым») описывает узкую зону толерантности, расположенную достаточно низко по оси ординат. Такая зона толерантности свойственна для потребителей, имеющих четкое представление о желаемой услуге, но чьи требования при этом невысоки. Сочетание «узкая – высокая» (левый верхний квадрант «Только по высшему классу и никак иначе») информирует о том, что потребители весьма взыскательны, причем их желания также довольно конкретны. Широкая зона толерантности (правая половина матрицы) характерна для потребителей, не имеющих четких требований к качеству услуги, однако полагающих, что оно либо должно быть «в принципе высоким» (правый верхний квадрант «Мне бы чего-нибудь... эдакого...»), либо, что на высокое качество рассчитывать вряд ли придется (правый нижний квадрант «Не знаю, чего хочу, но много не надо»).

Таким образом, построение зоны толерантности помогает идентифицировать предполагаемую потребительскую аудиторию, определить ее характеристики и в будущем, уже при выведении услуг на рынок, избежать разрыва 5 и обеспечить адекватное качество сервиса.

В рамках второго сценария использование обсуждаемых подходов позволяет оценить качество уже предлагаемых услуг и разработать конкретные рекомендации по его совершенствованию. В данном случае логично сочетание использования методики SERVQUAL, анализа зоны толерантности (с учетом оценок восприятия полученной услуги), а также Gap-модели.

Рассчитанный с помощью методики SERVQUAL общий индекс SQI предполагает несколько направлений анализа, одним из которых является его мониторинг. Отклонение значения индекса от результатов прошлых периодов может быть обусловлено изменением предпочтений потребителей, их реакцией на проведение запланированных организационных изменений или каких-либо случайных вариаций при предоставлении услуги. Другое направление анализа – расчет и сравнение общего индекса качества для различных услуг, предоставляемых диверсифицированной компанией, т. е. использование SQI как элемента проведения портфельного анализа. Также можно рекомендовать определение и сопоставление этого показателя для аналогичных услуг, предлагаемых различными отделениями или филиалами организации. В таком случае общий SQI выступает в качестве критерия контроля деятельности подобных подразделений, показателя, используемого при стандартизации их деятельности, выявлении подразделений-лидеров.

Особого внимания также заслуживает знак общего SQL Если его положительное значение свидетельствует о высоком качестве услуги, то отрицательное позволяет сделать вывод о некачественной услуге и соответственно о существовании разрыва 5 в Gap-модели. Для определения источников возникновения разрывов 1 – 4 и последующей их минимизации и (или) ликвидации используется Gap-анализ, в том числе – в сочетании с описанной в первом сценарии матрицей «Уровень – ширина зоны толерантности».

Рассмотренные в настоящей главе подходы и инструменты управления качеством услуг базируются на соотнесении ожиданий потребителей и их восприятия полученной услуги. Эти инструменты достаточно универсальны и могут быть использованы для широкого спектра услуг, а их возможные сочетания позволяют как формировать комплекс необходимых мероприятий для предоставления новых услуг требуемого качества, так и проводить всесторонний анализ для выявления причин неудовлетворительного качества уже оказываемых организацией услуг.

Литература

Предводителева М. Д., Балаева О. Н. Подходы к управлению качеством услуг: фокус на потребителе // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 2. С. 90 – 100.

Balaeva О., Predvoditeleva М. The Gap Model, SERVQUAL Instrument and The Zone of Tolerance: Combination, Possibilities and Problems in Use // Proceedings of the 21st Service Workshop. Westminster Service Sector Research Centre, 2007. P. 12 – 24.

Cronin J. J., Taylor S. A. Measuring Service Quality: A Reexamination and Extension // Journal of Marketing. 1993. Vol. 56. Iss. 3. P. 55 – 68.

Gronroos C. A Service Quality Model and Its Marketing Implications // European Journal of Marketing. 1984. Vol. 18. Iss. 4. P. 36 – 44.

Gronroos C. Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach. 2nded. JohnWley & Sons, 2000.

Johnston R. The Zone of Tolerance: Exploring the Relationship Between Service Transactions and Satisfaction with the Overall Service Service // International Journal of Service Industry Management. 1995. Vol. 6. No. 2. P. 46 – 61.

Parasuraman A., Berry L. L., Zeithaml V. A. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research // Journal of Marketing. 1985. Vol. 49. Iss. 4. P. 41 – 50.

Parasuraman A., Zeithaml V. A., Berry L. L. SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality // Journal of Retailing. 1988. Vol. 64. No. 1. P. 12 – 40.

Teas R. K. Expectations as a Comparison Standard in Measuring Service Quality: An Assessment of a Reassessment // Journal of Marketing. 1994. Vol. 58. Iss. 1. P. 132 – 139.

Teas R. K. Expectations, Performance Evaluation, and Customers’ Perceptions of Quality // Journal of Marketing. 1993. Vol. 57. Iss. 4. P. 18 – 34.

Контрольные вопросы

1. В чем заключаются сложности определения качества услуг?

2. Какая идея К. Еронреза положена в основу многих современных подходов к управлению качеством услуг?

3. Какие разрывы выделяются в Gap-модели? Поясните на примере причины их возникновения.

4. Какие способы минимизации и (или) ликвидации разрывов, отраженных в Gap-модели, можно предложить?

5. Перечислите и охарактеризуйте основные детерминанты (критерии) качества услуг.

6. В чем заключается методика SERVQUAL?

7. Что такое общий индекс качества SQI? Предложите возможные направления его анализа.

8. Какие выводы можно сделать по результатам анализа частных индексов SQI?

9. Что отражает зона толерантности?

10. Перечислите возможные способы сочетания Gap-модели, методики SERVQUAL и анализа зоны толерантности при управлении качеством услуг.

Глава 10 Услуги на мировом рынке

Понятие «международная торговля услугами»

В современной экономике услуги выступают полноправными объектами международной торговли. Из-за неосязаемости услуг этот вид внешнеэкономической деятельности иногда называют «невидимым» экспортом и импортом [Аванесова, 2005, с. 127]. При этом экспорт и импорт услуг может не только иметь самостоятельный характер, но и сопутствовать торговле продуктами промышленного производства. Как правило, большинство современных экспортно-импортных торговых операций с осязаемыми товарами не обходятся без транспортных, страховых, юридических, банковских и других услуг.

Под международной торговлей услугами понимается «целесообразная деятельность, осуществляемая поставщиками услуг одной страны, когда результаты этой деятельности выражаются в полезном эффекте нематериального характера, удовлетворяющем какие-либо потребности физического или юридического лица другой страны, и служат объектом купли-продажи» [Седов, 2006, с. 8].

Одним из основополагающих актов, регулирующих международную торговлю услугами в настоящее время, является Генеральное соглашение по торговле услугами (General Agreement on Trade in Services, GATS, или ГАТС). Это соглашение направлено на «сокращение и устранение государственных мер, являющихся препятствием для свободного предоставления услуг через государственные границы или представляющих собой дискриминацию в отношении компаний по оказанию услуг, образованных с участием иностранного капитала. Соглашение обеспечивает правовую базу для решения вопросов об устранении препятствий для торговли и инвестиций в сфере услуг, включает конкретные обязательства стран – участниц ВТО по ограничению использования ими такого рода барьеров и обеспечивает форум для дальнейших переговоров по открытию рынков услуг во всем мире» [Всемирная торговая организация]. В соответствии с ГАТС «услуга» предполагает любую услугу в любом секторе, за исключением тех, которые предоставляются во исполнение государственных полномочий.

Международная торговля услугами может осуществляться несколькими способами. Во-первых, это так называемая трансграничная поставка, т. е. поставка услуг с территории страны, где находится их поставщик, на территорию страны, где находится потребитель, как, например, международные телефонные переговоры или денежные переводы. Еще один способ поставки услуг, предусмотренный ГАТС, – потребление за рубежом – предполагает передвижение потребителя (или перемещение его собственности) в страну, где эта услуга предоставляется. Это могут быть услуги, оказываемые местными гидами зарубежным туристам, или услуги верфи по ремонту иностранных судов. Третий способ – коммерческое присутствие одной страны на территории другой, где, собственно, и оказывается услуга. Под коммерческим присутствием понимается «любая форма делового или профессионального учреждения, включая создание, приобретение или сохранение юридического лица, филиала или представительства» [Всемирная торговая организация]. Примерами такого способа поставки может быть деятельность на территории страны иностранного банка или ресторана. И наконец, перемещение физических лиц – четвертый способ поставки услуг, отраженный в ГАТС, предполагает присутствие физических лиц страны – поставщика услуги, например, специалиста по управленческому консультированию или врача в стране, где находятся сервисные потребители.

В последнее время наблюдается быстрое расширение торгового пространства вне трансграничных операций, что связано с возрастающей ролью в процессе глобализации мобильности факторов производства – трудовых ресурсов, капитала, научного знания [Демидова, 2005]. При этом наибольший динамизм свойствен поставке услуг через коммерческое присутствие: все больше сервисных компаний стремятся находиться вблизи потребителей и рассматривают свою деятельность в других странах как одно из приоритетных направлений развития. Совершенствование системы транспорта и коммуникаций, развитие деловых отношений между странами способствуют расширению потребления услуг за рубежом. Существенную роль играет и перемещение физических лиц – производителей услуг: так, в ряде стран иностранная рабочая сила составляет значимую долю имеющихся трудовых ресурсов.

Торговля услугами: общемировые и российские тенденции

По данным ВТО, в 2007 г. экспорт коммерческих услуг в мире составил 3257,3 млрд долл. США, в то время как в 1980 г. – всего 365 млрд долл. [World Trade Organization]. Импорт коммерческих услуг равнялся 3059,1 млрд долл. (402 млрд долл. в 1980 г.).

Лидером в торговле услугами являются Соединенные Штаты Америки, доля которых в мировом экспорте и импорте коммерческих услуг достигла в 2007 г. соответственно 14 и 11% (454,4 и 335,6 млрд долл.).

К странам-лидерам, экспорт и импорт услуг которых превышает 100 млрд долл., по данным 2007 г. относятся, кроме США, Великобритания (соответственно 263,4 и 193,3 млрд долл.), Германия (197,3 и 245,4 млрд долл.), Япония (135,6 и 157,4 млрд долл.), Франция (130,4 и 120,1 млрд долл.), Китай (126,7 и 128,9 млрд долл.) и Италия (108,9 и 116,7 млрд долл.). На рис. 10.1 представлен график, отражающий доли экспорта и импорта услуг этих стран в общемировом экспорте и импорте коммерческих услуг [Ibid.].

Объемы экспорта и импорта услуг отдельных стран существенно различаются. Так, значительное (более чем в 2 раза) превышение экспорта коммерческих услуг над импортом в 2007 г. характерно, например, для Гонконга (81,8 и 40 млрд долл.), Греции (43,1 и 19,5 млрд долл.), Турции (27,2 и 13,5 млрд долл.), Хорватии (12,4 и 3,7 млрд долл.), Марокко (11,1 и 4,5 млрд долл.), Кубы (8,1 и 1,5 млрд долл.), Кипра (7,9 и 3,5 млрд долл.), Панамы (4,7 и 1,9 млрд долл.) [Ibid.]. К странам, экспорт коммерческих услуг которых существенно меньше импорта, в настоящее время относятся, в частности, Пакистан (2,2 и 8,4 млрд долл.), Венесуэла (1,5 и 6,9 млрд долл.), Азербайджан (1,2 и 3,2 млрд долл.), Эквадор (1,1 и 2,5 млрд долл.), Судан (0,2 и 3,0 млрд долл.) и др.

Рис. 10.1. Импорт и экспорт коммерческих услуг

В 2007 г. доля России в мировом экспорте равнялась 1,2% (38,3 млрд долл. США), обеспечив, таким образом, по данному показателю лишь 25-е место в мировом рейтинге. Доля России в мировом импорте коммерческих услуг составила, по оценкам ВТО, 1,9% (56,9 млрд долл. США), что соответствует 16-му месту в мире [World Trade Organization]. С 1995 г. объемы экспорта и импорта коммерческих услуг России выросли почти в 3 раза (см. рис. 10.2). Следует отметить, что, несмотря на очевидное общее увеличение импортно-экспортных операций, тенденция превышения российского импорта услуг над экспортом сохраняется. Структура и сальдо внешней торговли услугами России отражены в табл. 10.1 [Центральный банк...]. Общее сальдо внешней торговли услугами нашей страны отрицательно и составляет почти 20 млрд долл. США. Отрицательным сальдо характеризуется и большинство выделяемых видов услуг, за исключением статей «Транспорт, включая страхование перевозок», «Компьютерные и информационные услуги» и «Услуги связи». В структуре российских экспорта и импорта превалируют «Транспорт, включая страхование перевозок», «Поездки» и «Прочие деловые услуги», на долю которых в целом приходится около 80% экспорта и более 70% импорта.

Рис. 10.2. Импорт и экспорт коммерческих услуг России

Торговля услугами регулируется в России с использованием экономических и административных мер. Экономические меры подразумевают порядок налогообложения и валютное регулирование. Административные меры включают ограничение деятельности иностранных производителей услуг на российском рынке, а также ограничение перемещения на территорию России трансграничных услуг и иностранной рабочей силы, а с российской территории – отечественных потребителей услуг, предоставляемых за рубежом [Седов, 2006].

Таблица 10.1. Структура и сальдо внешней торговли услугами России в 2007 г.

Основные элементы регулирования внешней торговли услугами в нашей стране соответствуют принципам и правилам, принятым в практике международной торговли услугами и зафиксированным в ГАТС. Согласно действующему 164-ФЗ «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» внешняя торговля услугами осуществляется следующими способами:

• с территории Российской Федерации на территорию иностранного государства;

• с территории иностранного государства на территорию Российской Федерации;

• на территории Российской Федерации иностранному заказчику услуг;

• на территории иностранного государства российскому заказчику услуг;

• российским исполнителем услуг, не имеющим коммерческого присутствия на территории иностранного государства, путем присутствия его или уполномоченных действовать от его имени лиц на территории иностранного государства;

• иностранным исполнителем услуг, не имеющим коммерческого присутствия на территории Российской Федерации, путем присутствия его или уполномоченных действовать от его имени иностранных лиц на территории Российской Федерации;

• российским исполнителем услуг путем коммерческого присутствия на территории иностранного государства;

• иностранным исполнителем услуг путем коммерческого присутствия на территории Российской Федерации.

В 164-ФЗ указывается, что иностранным исполнителям услуг предоставляется не менее благоприятный режим, чем аналогичным российским исполнителям услуг, оказываемых на территории Российской Федерации. При этом режим считается менее благоприятным, если он изменяет условия конкуренции в пользу российских исполнителей услуг.

Мировая торговля услугами, таким образом, развивается в России в последние годы достаточно быстрыми темпами, чему в немалой степени способствует научно-технический прогресс, в частности – развитие информационных технологий, увеличение потребления услуг в большинстве стран мира, рост открытости национальных экономик, укрепление международных экономических связей, усиление взаимосвязанности международной торговли различными видами услуг [Матренина, 2003; Демидова, 2005; Смитиенко, 2005].

Детерминанты конкурентного преимущества стран

Интеграция в мировое торговое пространство затрагивает широкий спектр услуг, среди которых прежде всего выделяются финансовые, телекоммуникационные, транспортные, туристические, образовательные, медицинские и некоторые другие [Бадаева, Предводителева, 2007, с. 27]. Как правило, существует определенная специализация отдельных стран на экспорте услуг конкретного типа. В развитых странах это преимущественно деловые услуги (финансовые, коммуникационные, информационные), образовательные услуги, экспорт передовых технологий, услуги здравоохранения и туризм. Для Кипра, Турции, Египта основным объектом международной торговли являются туристические услуги, для Сингапура, Панамы – услуги морского транспорта, а офшорные центры Карибского моря и Тихого океана специализируются на финансовых услугах [Смитиенко, 2004].

Наиболее известный подход к выявлению причин международного успеха стран в той или иной отрасли предложен М. Портером. В соответствии с этим подходом выделяются четыре атрибута, или детерминанты, формирующие среду, в которой конкурируют местные фирмы [Портер, 1993]. К детерминантам конкурентного преимущества страны относятся:

• факторные условия;

• условия спроса;

• родственные и поддерживающие отрасли;

• стратегия, структура и соперничество фирм.

Эти четыре детерминанты образуют так называемый национальный ромб (см. рис. 10.3). Детерминанты конкурентных преимуществ являются общими и для промышленных, и для сервисных организаций.

Факторные условия – это географическое положение, природные ресурсы, инфраструктура, рабочая сила и т. п. Применительно к сервисной деятельности географическое положение, например расположение страны на пересечении морских путей, актуально при предоставлении торговых услуг; временной пояс, в котором находится страна, способствует или, напротив, затрудняет коммуникации с сервисными клиентами, деловыми партнерами, находящимися в других часовых поясах. Наличие высококвалифицированной рабочей силы во многом определяет предложение услуг, требующих от персонала специальных знаний, как, например, в консалтинговой, юридической и тому подобной деятельности. Стоимость труда низкоквалифицированных и полуквалифицированных работников страны – экспортера услуг обычно не является решающим фактором, поскольку подобные виды работ традиционно выполняются силами местных отделений за рубежом. Однако в некоторых отраслях, например, в строительстве, рабочая сила нередко экспортируется из стран, где ее стоимость является низкой. Недостаток рабочей силы или ее высокая стоимость стимулируют автоматизацию производственных процессов, в том числе и в сервисной деятельности. Для некоторых услуг, таких как туристические или образовательные, одним из первостепенных факторов является степень владения гражданами страны наиболее распространенными в мире языками. Кроме того, способность работников сферы услуг страны легко вступать во взаимодействие с представителями других культур, их толерантность, гибкость также значимы как при обслуживании потребителей, так и при установлении и поддержании деловых контактов.

Рис. 10.3. Детерминанты конкурентного преимущества страны

Условия спроса М. Портер считает наиболее весомой детерминантой при существующем в настоящее время уровне конкуренции. Особое внимание М. Портер уделяет структуре спроса, его величине и фактору времени, а также интернационализации внутреннего спроса на услуги. Специфика структуры внутреннего спроса оказывает принципиальное влияние на конкурентоспособность производимых страной услуг. Увеличению конкурентоспособности страны на внешнем рынке способствуют расширение спектра предлагаемых на внутреннем рынке услуг и (или) их соответствие сервисным потребностям в других странах. Интенсивность спроса на услуги различных видов зависит преимущественно от социальных и экономических факторов – доходов населения, исторически сложившегося уклада жизни, традиций общества, потребительских предпочтений и т. д. Немаловажную роль в сервисной деятельности также играет фактор времени, позволяющий сформировать временное преимущество при выходе на рынок с конкретными услугами и, возможно, впоследствии удержать «пальму первенства». Кроме этого, детерминанта «условия спроса» определяется, по мнению М. Портера, степенью интернационализации внутреннего спроса на услуги. Потенциальное преимущество заключается в том, что современный сервисный потребитель весьма мобилен и, находясь за рубежом, может пользоваться услугами, производимыми компаниями родной страны. Поддерживают отечественного производителя и многонациональные корпорации, которые зачастую предпочитают иметь деловые отношения в первую очередь с сервисными организациями страны базирования, в особенности в первые годы деятельности.

Родственные и поддерживающие отрасли – третья выделяемая М. Портером детерминанта. Возникновению новых и развитию существующих отраслей услуг в значительной степени благоприятствует наличие национальных конкурентных преимуществ в родственных и поддерживающих отраслях. Так, например, национальное преимущество в производстве новых компьютерных программ оказывает влияние на развитие услуг по их установке и обслуживанию.

Стратегия, структура и соперничество фирм – четвертая детерминанта. М. Портер отмечает, что на формирование сервисных компаний мирового класса позитивным образом может воздействовать жесткая конкуренция на внутреннем рынке, и, наоборот, ее отсутствие вряд ли будет способствовать успеху компаний за рубежом. Учитывая, что значительное число организаций сферы услуг относится к малому и среднему бизнесу, страны, в которых действует режим благоприятствования малому и среднему бизнесу и сведены к минимуму соответствующие правовые, административные и тому подобные проблемы, имеют больше шансов на успех в условиях международной конкуренции.

Рынки других стран, таким образом, могут быть весьма привлекательными для сервисных компаний. Однако существуют многочисленные барьеры, препятствующие развитию международной торговли услугами: специфика налогообложения иностранных фирм; защита отечественных сервисных производителей на национальных рынках; политика государств относительно выдачи разрешений на работу иностранным гражданам; позиция политических партий, озабоченных расширением деятельности иностранных компаний, насаждающих стереотипы потребления, присущие иным культурам и т. п. [Лавлок, 2005]. С развитием мировой торговли услугами усиливается и международная конкуренция в этой сфере.

М. Портер выделяет несколько причин усиления международной конкуренции в сфере услуг [Портер, 1993]:

• сходство сервисных потребностей в различных странах мира, например потребностей в образовательных или банковских услугах;

• активное развитие транспортных систем, стимулирующее увеличение мобильности потребителей услуг и сервисного персонала;

• распространение Интернета, что обусловливает высокую информированность потребителей услуг, а также возможность контактов организаций с территориально удаленными клиентами;

• географические масштабы и подъем крупных предприятий, которые, используя эффект масштаба, репутацию международной торговой марки и другие преимущества, могут с успехом предоставлять свои услуги в любой точке мира;

• различия между странами в стоимости, качестве и наборе услуг, оказываемых местными организациями.

Как показано в настоящей главе, сервисная сфера играет все более значимую роль в формировании общемирового экономического пространства, относясь к приоритетным направлениям внешнеэкономической деятельности многих стран. Глобальный рынок услуг вовлекает все больше видов сервисной деятельности, выходящих за рамки отдельных государств. Россия занимает в мировом экспорте услуг пока весьма скромное место, однако перспективы нашей страны в этом направлении представляются достаточно благоприятными.

Литература

Аванесова Г. А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. М.: Аспект Пресс, 2005.

Бадаева О., Предводителева М. Сфера услуг в мировой экономике: тенденции развития // Мировая экономика и международные отношения. 2007. № 3. С. 23 – 28.

Всемирная торговая организация. http://www.wto.ru/ [Электронный ресурс].

Демидова Л. С. Глобализация рынков услуг: динамика и основные тенденции // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 5. С. 36 – 41.

Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: ИД «Вильямс», 2005.

Матренина Е. В. Структура и развитие сферы услуг в современной мировой экономике // Сфера услуг: современные проблемы развития, управления и маркетинга. Иркутск: БГУЭП, 2003.

Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности. Федеральный закон Российской Федерации № 164-ФЗ от 8 декабря 2003 г.

Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1993.

Седов К. Б. Международная коммерческая деятельность в сфере услуг и интересы России. М.: Экономика, 2006.

Смитиенко Б. М. Внешнеэкономическая деятельность. М.: Академия, 2004.

Смитиенко Б. М. Международные экономические отношения. М.: ИНФРА-М, 2005.

Центральный банк Российской Федерации. http://www.cbr.ru [Электронный ресурс].

World Trade Organization. http://www.wto.org [Электронный ресурс].

Контрольные вопросы

1. Что понимается под под термином «международная торговля услугами»?

2. Какие возможные способы поставки услуг предусмотрены ГАТС?

3. Какие способы внешней торговли услугами выделены в 164-ФЗ «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности»?

4. Перечислите основные тенденции международной торговли услугами.

5. Какие факторы стимулируют развитие международной торговли услугами?

6. Что препятствует развитию международной торговли услугами?

7. Какие детерминанты конкурентных преимуществ в сфере услуг выделяет М. Портер?

8. Что такое «национальный ромб»? Поясните элементы ромба на примере России.

9. Назовите причины роста международной конкуренции в сфере услуг, предложенные М. Портером.

10. Оцените перспективы выхода российских услуг на мировой рынок.

Приложение 1 Модели массового обслуживания

Исходные данные:

? – число заявок, поступающих в систему в единицу времени;

? – число заявок, обслуживаемых в единицу времени;

? = ? / ? – интенсивность нагрузки канала (среднее число заявок, поступающих за среднее время обслуживания одной заявки).

Модели очередей

Одноканальная

Условие существования модели: ? < 1.

Параметры оценки модели:

среднее число заявок в 1) системе: Lc = ? / (? – ?) = ? / (1 – ?);

2) среднее число заявок в очереди:

L оч = ?2 / [? • (? – ?)] = ?2 / (1 – ?);

3) среднее время пребывания заявки в системе: Tc = Lc / ?;

4) среднее время пребывания заявки в очереди: T оч = L оч / ?;

5) вероятность отсутствия заявок в системе:

P o = 1 – (? / ?) = 1 – ?;

6) вероятность наличия n заявок в системе: Pn = ?n • P o;

7) вероятность более чем k заявок в системе: Pn>k = (? / ?) k +1.

n -канальная

Условие существования модели: (? / n )<1.

Параметры оценки модели:

1) вероятность отсутствия заявок в системе: P o = [1+ (? / 1!) + (?2 / 2!) + … + (? n / n!) + (? n +1/ ( n – ?) • n!)]–1;

2) вероятность того, что заявка окажется в очереди:

P оч = [? n +1 • P o] / [( n – ?) n!];

3) среднее число занятых каналов: n ср = ? = ? / ?;

4) среднее число заявок в очереди:

L оч = [? n +1 • P o] / [(1 – ? / n )2 • n • n !];

5) среднее число заявок в системе: Lc = L оч + ?;

6) среднее время пребывания заявки в системе: Tc = Lc / ?;

7) очереди: T оч = L оч / ?;

8) вероятность того, что в очереди будет r заявок:

Pn+r = (? n+r • P o) / ( nr • n !);

Модели массового обслуживания с отказами

Одноканальная

Параметры оценки модели:

1) вероятность того, что канал будет не занят: P o = ? / (? + ?);

2) вероятность того, что заявка получит отказ (канал занят):

P отказа = ? / (? + ?);

3) относительная пропускная способность (вероятность того, что заявка будет сразу же обслужена): Q = P o;

4) абсолютная пропускная способность (число заявок, обслуженных системой в единицу времени): A = Q • ?.

n -канальная

Параметры оценки модели:

1) вероятность того, что все каналы будут не заняты:

P o = [1 + (? / 1!) + (?2 / 2!) + … + (? n / n !)]–1;

2) вероятность того, что заявка получит отказ (все каналы заняты): P отказа = (? n • P o) / n !;

3) относительная пропускная способность (вероятность того, что заявка будет сразу же обслужена): Q = 1 – P отказа;

4) абсолютная пропускная способность (число заявок, обслуженных системой в единицу времени): A = Q • ?;

5) среднее число занятых каналов: n ср = A / ?.

Приложение 2 Анкеты SERVQUAL

Ожидания

Эти вопросы касаются Вашего мнения по поводу __________ услуг.

Пожалуйста, укажите, в какой степени, по Вашему мнению, организации, предлагающие __________ услуги, должны обладать характеристиками, описанными в каждом утверждении. Если Вы полностью согласны, отметьте число 7. Если полностью не согласны – число 1. Если Ваше мнение не столь категорично – одно из промежуточных чисел. В анкете нет правильных или неправильных ответов; мы заинтересованы в том, чтобы узнать о Ваших ожиданиях относительно организации, предлагающей __________ услуги.

Восприятие

Следующие вопросы касаются Вашей оценки услуги, предоставляемой организацией N. Для каждого утверждения укажите, пожалуйста, насколько N соответствует характеристикам, описанным в каждом утверждении. Если Вы полностью согласны, отметьте число 7. Если полностью не согласны – число 1. Если Ваше мнение не столь категорично – одно из промежуточных чисел. В анкете нет правильных или неправильных ответов; мы заинтересованы в том, чтобы узнать о Вашем восприятии услуги, предоставленной организацией N.

Примечания

1

Рассчитано по данным Российского статистического ежегодника 2008 (с. 140).

Оглавление

Ольга Николаевна Балаева, Марина Дмитриевна ПредводителеваУправление организациями сферы услугУчебное пособие

Введение

Глава 1 Основные тенденции развития сферы услуг

Сфера услуг в мировой экономике

Развитие сферы услуг в России

Литература

Контрольные вопросы

Глава 2 Понятия «сфера услуг», «услуга»

Подходы к определению сферы услуг

Понятие «услуга»

Литература

Контрольные вопросы

Глава 3 Классификации услуг

Классификации услуг по К. Лавлоку

Другие классификации услуг

Литература

Контрольные вопросы

Глава 4 Формирование сервисной системы

Понятие «сервисная система»

Подходы к формированию сервисной системы

Сервисный план

Гиперреальный опыт потребления услуг

Размещение организаций сферы услуг

Литература

Контрольные вопросы

Глава 5 Управление спросом и предложением в организациях сферы услуг

Согласование спроса и предложения в организациях сферы услуг

Подходы к управлению спросом и предложением в организациях сферы услуг

Использование моделей массового обслуживания при управлении мощностью организаций сферы услуг

Литература

Контрольные вопросы

Глава 6 Прогнозирование спроса на услуги

Процесс прогнозирования спроса на услуги

Методы прогнозирования

Литература

Контрольные вопросы

Глава 7 Маркетинг организаций сферы услуг

Маркетинговый комплекс в сфере услуг

Сервисный треугольник

Маркетинг взаимоотношений и трансакционный маркетинг

Восстановление услуги и система гарантий

Литература

Контрольные вопросы

Глава 8 Управление персоналом организаций сферы услуг

Специфика персонала организаций сферы услуг

Наделение полномочиями

Цикл провала и цикл успеха

Модель сервисной цепочки прибыли

Литература

Контрольные вопросы

Глава 9 Качество услуг

Специфика определения качества услуг. Gap-модель

Методика SERVQUAL и зона толерантности

Комбинации использования Gap-модели, методики SERVQUAL и зоны толерантности

Литература

Контрольные вопросы

Глава 10 Услуги на мировом рынке

Понятие «международная торговля услугами»

Торговля услугами: общемировые и российские тенденции

Детерминанты конкурентного преимущества стран

Литература

Контрольные вопросы

Приложение 1 Модели массового обслуживания

Модели очередей

Модели массового обслуживания с отказами

Приложение 2 Анкеты SERVQUAL

Ожидания

Восприятие

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно