Как найти деньги для вашего бизнеса

Эту книгу хорошо дополняют:

Путеводитель предпринимателя

Билл Олет

Легко не будет

Бен Хоровиц

Привлечение инвестиций в стартап

Брэд Фелд

Джейсон Мендельсон

Бизнес как игра

Сергей Абдульманов

Дмитрий Кибкало

Дмитрий Борисов

Сырок

Борис Александров

Информация от издательства

На обложке Олег Иванов

Фотограф Борис Бендиков

Иванов, Олег

Как найти деньги для вашего бизнеса. Пошаговая инструкция по привлечению инвестиций / Олег Иванов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

ISBN 978-5-00100-760-9

В книге рассказывается о том, как привлечь инвестиции в малый бизнес, не связанный с инновациями и высокими технологиями. Вы узнаете, какие мотивы движут инвесторами и какие семь шагов необходимо сделать для привлечения инвестиций: от оценки проекта и подготовки пакета документов до нюансов юридического оформления и жизни после инвестиционной сделки. В каждой главе вы найдете конкретные инструменты, которые помогут вам на этом пути, включая различные чек-листы, шаблоны, финансовые модели, образцы документов и презентаций.

Автор книги Олег Иванов — практик с колоссальным опытом, основатель InvestBazar.com, первой и крупнейшей в России платформы, позволяющей предпринимателям сферы реального бизнеса привлекать деньги частных инвесторов. Авторская методика помогла сотням предпринимателям привлечь инвестиции в свой бизнес и успешно развиваться.

Эта книга предназначена для предпринимателей из реального сектора, которые хотят найти инвесторов для своего бизнеса.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Часть первая. Начинать бизнес на свои деньги или с инвестором?

Вступление. Зачем привлекать инвестиции в бизнес?

Итак, зачем привлекать инвестиции в бизнес?

Простой и одновременно сложный вопрос, не находите?

Для одних привлечение инвестиций — это сплошные возможности, которые поддерживают бурный рост проектов, экспансию, дают шанс представить свой бизнес миру. Для других инвестиции — сплошные риски: потеря контроля над компанией, дополнительный груз ответственности в мире неопределенностей, страх провала, образ опасного инвестора из 90-х, к которому придется постоянно ходить на поклон и с которым нужно будет согласовывать каждый чих.

Где же здесь правда?

Крайности приводят к нескончаемой веренице историй: ярких, страшных… и часто столь отдаленных от нашей жизни, словно они как бы и не имеют к нам отношения. Кто-то вообще считает, что предпринимательство — удел либо избранных, либо «покалеченных жизнью». Кто-то фонтанирует идеями, но так и не может ничего начать. Многие испытали серию провалов в предпринимательстве и пришли к выводу, что «бизнес — не мое, и слава богу, что начинал дело на свои деньги». Некоторые бросаются в бизнес как на амбразуру, хватаются за первые попавшиеся предложения партнеров и инвесторов, чем-то напоминая тинейджеров со спермотоксикозом, готовых в любой момент сорваться и помчаться на край света, если есть хоть малейший шанс интима. Но есть ведь и те, кто профессионально и планомерно выстраивает работу по развитию собственных бизнес-проектов. В чем их секрет?

Давайте оттолкнемся от того, что всем понятно: бизнес не может жить и развиваться без ресурсов.

Простая аналогия: каким бы красивым и дорогим ни был автомобиль, но с пустым баком, без капли топлива он никуда не поедет и будет просто стоять в гараже. Жизненный ресурс бизнеса, его мерило, его топливо — это деньги. И чем больше расстояния, которые способен преодолевать мощный автомобиль твоих идей, чем сложнее и амбициознее твои планы, тем больше денег тебе нужно. При этом деньги все время должны быть в движении, задавать бизнесу темп. Поэтому любой бизнес-проект начинается как минимум с расчета финансовых показателей, а как максимум — с привлечения денег. Продолжая нашу аналогию: начинаем мы всегда с расчета, сколько топлива нужно залить в бак, чтобы проехать выбранное расстояние. При этом опытные предприниматели давно уже избавились от иллюзии, что можно запустить успешный бизнес лишь на свои деньги. Почему? Потому что, даже если вы родились в состоятельной семье и вам удалось стартовать на средства родителей, рано или поздно вы как истинный предприниматель начнете заглядывать за все более и более далекие горизонты, замахиваться на все более и более крупные проекты. И потому однажды обязательно упретесь в стену, осознав, что даже всех ресурсов вашей состоятельной семьи не хватает на реализацию ваших новых затей. Не верите? Попробуйте создать на свои деньги Yandex или Facebook! Это невозможно! Каждый успешный предприниматель рано или поздно обязательно приходит к четкому осознанию того, что без привлечения сторонних инвестиций его бизнес не может продолжать бурно, динамично расти и что привлечение инвестиций — полноценная работа, входящая в круг функциональных обязанностей любого предпринимателя.

Вот тут-то мы сталкиваемся с одной из первых проблем. Где искать деньги — не совсем понятно.

В крупных компаниях этот вопрос традиционно хорошо проработан. Отлажены схемы взаимодействия с банками, работают фондовые биржи, на рынке обращаются векселя, облигации, к инвестиционной работе подключаются представители крупных национальных и международных фондов. О крупном бизнесе написаны десятки учебников. Другими словами, и информационное поле, и финансовая инфраструктура хорошо приспособлены под нужды крупных компаний.

С малым бизнесом дела обстоят сложнее. Финансовой информации в этом секторе мало, к тому же она обрывочна, а инфраструктуры привлечения денег и вовсе почти не существует. Причем это характерно не только для России. Я часто бываю в других странах, в том числе за пределами бывшего соцлагеря, и всегда обращаю внимание на то, чем живет там малый бизнес. Удивительно, но ситуация везде примерно одинакова.

При этом в численном выражении малый бизнес парадоксальным образом достаточно велик. В России, например, зарегистрировано 5,6 млн субъектов малого предпринимательства. Это небольшие предприятия и фирмы, которые что-то производят, продают, перепродают, перевозят, принимают на работу сотрудников. К этой цифре стоит добавить и тех, кто часто остается вне бизнес-статистики. Я имею в виду людей, которые сами занимают себя работой, фрилансеров в разных профессиональных областях: психологов, коучей, менторов, репетиторов, дизайнеров, программистов. Все они тоже платят налоги, рискуют, напрягают силы.

5,6 млн субъектов малого предпринимательства, зарегистрированных в России, объединяют колоссальное количество людей! Всего в отечественном малом бизнесе трудятся около 16 млн человек, а это ни много ни мало более 25 % занятых в экономике. Представляете? Каждый четвертый трудящийся в России работает в малом бизнесе!

И этот бизнес, как и любой другой, нуждается в деньгах и институтах поддержки, чтобы позволить предпринимателям выращивать свои компании.

В 2013 году Министерство экономического развития Российской Федерации рассчитало общую потребность малого бизнеса в деньгах. Она составила немалую сумму — 30 трлн рублей. Однако банки в том же году выдали малому бизнесу всего лишь 5 трлн рублей в виде кредитных продуктов. Возникает вопрос: где малому бизнесу искать недостающие 25 трлн, то есть более 83 % от общей потребности в средствах?

Столкнувшись с банковской «правдой жизни», начинающий предприниматель первым делом пытается искать деньги через интернет. Он вводит в строку поиска нечто вроде «найти деньги», «инвестиции», «деньги для бизнеса» и начинает изучать информацию. Поначалу она даже внушает оптимизм. Оказывается, в помощь начинающему предпринимателю существуют акселераторы, инкубаторы, технопарки, фонды поддержки и даже «бизнес-ангелы».

Но по мере того, как новичок вникает в детали, выясняется, что вся означенная поддержка в основном рассчитана на бизнес-флагманов — высокотехнологичные проекты, связанные с интернетом, робототехникой, биогенетикой и прочими нано-, IT- и иже с ними инновациями.

Далее нашего предпринимателя ждет еще одно малоприятное открытие. Под часто встречающимся в интернет-ресурсах словом «фонд», декларирующим инвестирование в бизнес-проекты, скрывается одно из двух: либо фонды, инвестирующие только в инновации (и то, как правило, небольшие суммы), либо крупные фонды, которые инвестируют в солидные компании с чеком от 10 млн долларов и выше. Таким образом, ваш маленький, неинновационный стартап неинтересен ни тем ни другим.

Но ведь если мы говорим о реальном секторе российского малого бизнеса, то есть о той самой армии в 5,6 млн компаний, то, по данным Росстата, 50 % из них относятся к сфере торговли, прозаическому «купи-продай», а еще почти треть, 32 %, — это сервис и услуги, тоже далекие от высоких технологий. Таким образом, 82 % всех ныне действующих малых предпринимателей просто остаются за бортом инвестиционной помощи. Ни одному акселератору, технопарку или фонду неинтересно вкладывать деньги в лавки, мастерские, кафешки, шиномонтажи, мойки и всякие прочие салоны красоты с детскими центрами.

Если же говорить о государственной поддержке малого бизнеса, то лично мне не удавалось добиться ее ни разу. В свое время я сам как предприниматель подавал заявки. Но то ли что-то не так делал, неправильно заполнял, то ли неясно формулировал — денег в итоге так ни разу и не увидел. Однако объективности ради скажу, что знаю людей, которые подобную помощь получали. Правда, существующие масштабы господдержки, конечно же, не покрывают (если откровенно — и не должны покрывать!) всех потребностей малого бизнеса. Здесь должны работать рыночные механизмы.

Так где же все-таки искать деньги?

Известен зарубежный принцип привлечения первых инвестиций, в просторечье именуемый практикой «три F» — friends, family, fools. Или, как это переводится применительно к России, «семья, друзья и добрые дяди». Этот источник активно у нас работает. Важно ведь понимать, что в то самое время, когда предприниматели ищут и не находят деньги, огромное количество людей не знают, куда эти деньги девать. Дабы не быть голословным, приведу статистику (актуальную на момент публикации этой книги), которую вы в любой момент можете перепроверить. Достаточно зайти на официальный портал Центрального банка Российской Федерации в раздел «Статистика» (www.cbr.ru/statistics), чтобы увидеть следующие ошеломляющие факты: в России более 30 млн физических лиц держат на своих банковских счетах внушительную сумму в размере — внимание! — 23 000 000 000 000 рублей. Тем, кто не умеет быстро считать нули, подсказка: это 23 триллиона рублей! Не миллиарда, а триллиона! Чтобы вы яснее осознали масштаб «бедствия», скажу: приведенные цифры соизмеримы с годовым бюджетом некоторых европейских держав! И эти деньги просто лежат на банковских счетах или депозитах, даже не окупая инфляцию. А теперь попробуйте себе представить, какую сумму нужно прибавить к 23 триллионам, чтобы учесть еще и всю наличность, деньги в сейфах, ячейках, офшорах?

И ведь сам по себе этот факт неудивителен, потому что, к сожалению, уровень инвестиционного образования населения в нашей стране еще достаточно низок. Впрочем, как и в других странах.

Практически у каждого из нас есть счет в банке. Кто-то даже открывает депозиты. При этом мы с вами самые обычные люди. Просто на кого-то свалилось наследство, кто-то получил бонусы на работе, кто-то продал квартиру или дачу, кто-то, будучи предпринимателем, провернул успешную сделку и остался в прибыли. Так что теперь делать с этим богатством? Ведь мы же знаем, что деньги должны работать… Причем каждый день, чтобы инфляция их не съела.

Фондовый рынок с акциями и облигациями для большинства из нас темный лес. В ПИФы (паевые инвестиционные фонды) многие уже тоже наигрались до 2008 года, потеряв на этом состояния. Казиноподобные FOREX-площадки серьезные инвесторы тоже обходят стороной. Долгое время одним из самых понятных инструментов инвестирования считались вложения в недвижимость. Кийосаки с его «денежными потоками»^[1] подпитывал мечту каждого среднестатистического жителя планеты — купить недвижимость, чтобы сдавать ее внаем и жить за счет пассивных доходов, радуясь постоянному росту этой недвижимости в цене. Считается ведь, что недвижимость всегда должна расти в цене. Должна! На деле же и здесь многих подкарауливают сюрпризы. Миллионы людей до сих пор ждут своих недостроев. Историй с покупкой объектов, которые невозможно продать из-за низкой ликвидности, сотни тысяч: активы есть, а денег нет. Или же наши сбережения размываются массовым падением стоимости жилья из-за очередного кризиса. В итоге мы начинаем понимать, что мало заработать деньги — их еще нужно уметь сохранять, а в идеале и зарабатывать на них. А для этого приходится погружаться в детали инвестиционных инструментов, разбираться в них, учиться использованию, практиковаться. Чтобы осваивать эти новые знания, нужны время и желание.

Большинство же держателей денег, как правило, слишком загружены собственными делами. У них катастрофически мало времени на то, чтобы детально разбираться, как лучше всего поступить с накоплениями. Поэтому, как правило, и отдается предпочтение размещению денег в более-менее надежном финансовом учреждении по принципу «не слишком выгодно, зато сохранно». Вкладчики держат деньги в банках по явно нерыночным ставкам депозитов. Проценты не окупают даже инфляции.

А ведь можно было бы инвестировать в малые компании. Но тут к привычке идти с деньгами прямиком в банк и отсутствию знаний добавляется недоверие. Рынок не прозрачен, поэтому ему не доверяют. Ты не знаешь, кто перед тобой: шарлатан или надежный предприниматель, который вернет тебе деньги, да еще и с прибылью. В некоторых странах о любом предпринимателе, малом или крупном, есть данные в единой базе с различными блоками информации, рейтингами, баллами. Финансовая история каждого доступна, ее всегда можно найти. В таких условиях выбрать объект для инвестирования значительно легче. Однако стран с такими прозрачными базами данных — единицы. В остальном мире, равно как и в России, любой «деловой человек» может однажды просто исчезнуть, перестав отвечать на электронные письма и телефонные звонки, затеряться вместе со своим небольшим бизнесом (и вашими деньгами!) на просторах нашей необъятной родины.

В итоге мы видим, с одной стороны, колоссальное количество предпринимателей, остро нуждающихся в финансах, а с другой — уйму свободных денег, достаточных, чтобы финансировать целые государства. Причем, как ни странно, статистика опять же играет на стороне малого бизнеса: 5,6 млн действующих предпринимателей против 30 млн физических лиц с депозитами в банках. Другими словами, на одного предпринимателя у нас теоретически приходится до шести инвесторов!

Понятно, что суммы бизнесу требуются разные и статистику тоже можно трактовать по-разному, однако в одном приведенные цифры не оставляют сомнений: свободных денег значительно больше, чем проектов и команд, которые с этими деньгами способны сделать что-то толковое. Любой бывалый предприниматель знает это по собственному опыту. После того как он успешно реализовал один проект, второй, третий, к нему выстраивается очередь инвесторов. И предприниматель начинает понимать, что теперь уже он выбирает инвестора, а не наоборот.

В этой книге я расскажу, как за считаные недели превратиться в такого предпринимателя. Предпринимателя, который сам выбирает, с каким инвестором ему работать, а с каким нет.

Я сам прошел весь описанный выше нелегкий путь начинающего предпринимателя. На заре запуска первых самостоятельных проектов мне пришлось оббегать десятки банков, более 200 инвестиционных фондов и несколько площадок государственной поддержки. И ни в одном из этих мест я не получил ни копейки. А вот после запуска и удачной продажи проекта энергетического напитка Tornado, который занял пятое место по доле рынка после таких компаний, как Coca-Cola, PepsiCo, Red Bull и «Балтика», в категории энергетических напитков, мне удалось только в свои проекты привлечь более 90 млн долларов. И все эти инвестиции были от частных лиц.

С 2013 года я превратил свой личный опыт привлечения инвестиций в методологию, благодаря которой через проекты «БизнесЛифт» и InvestBazar к 2016 году помог более 300 проектам из разных стран привлечь более 1 млрд рублей инвестиций. Причем все эти инвестиции были получены так или иначе от частных лиц (ни одного банка, ни одного фонда, ни одного инструмента господдержки).

Эта книга — попытка пролить свет на решение стоящей перед многими предпринимателями задачи привлечения инвестиций в свой бизнес и представить четкий механизм пошаговых действий по поиску инвестора в своем городе и вовлечению его в обычный, не инновационный, а вполне традиционный бизнес-проект. Сразу оговорюсь: ни в коем случае не претендуя на обладание абсолютной истиной, я рассказываю лишь о собственном опыте и практике тех сотен проектов, которые с 2013 года, используя нашу методологию, привлекали и продолжают успешно привлекать комфортных для себя инвесторов и развивать свои — неважно, яркие или скучные — бизнес-проекты.

Мы говорим об инвестициях в малый бизнес, поэтому структуру книги представим следующим образом.

В первой части обсудим наше видение возможностей в малом бизнесе и то, на чем, по мнению команды InvestBazar, стоит делать акцент как предпринимателям, так и инвесторам. Так как инвестиции любят рост, мы пройдемся по основным барьерам, сдерживающим развитие практически каждого предпринимателя, с акцентом на тех областях, изменения в которых подвластны ему самому. Затем перейдем к фундаменту любой инвестиционной сделки и поговорим о мотивах инвесторов, о том, почему инвесторы вообще вкладывают деньги в бизнес-проекты.

Далее, во второй части, разберем каждый из семи шагов привлечения инвестиций. Начав с оценки проекта, поиска инвесторов и подготовки пакета документов для инвестиционных переговоров, дойдем до этапов инвестиционных переговоров, нюансов юридического оформления и жизни после инвестиционной сделки, то есть того, как не потерять деньги и защитить компанию.

В каждой главе вы найдете не только детали пошагового алгоритма привлечения инвестиций, но и конкретные инструменты, которые помогут вам на этом пути, включая различные чек-листы, шаблоны, финансовые модели, образцы документов и презентаций. Часть из этих материалов вы при желании сможете скачать по представленным в книге гиперссылкам. Помимо этого, вы познакомитесь с некоторыми реальными историями резидентов InvestBazar, которые на своих примерах продемонстрируют вам результаты применения или неприменения тех или иных практик в бизнес-проектах.

Надеюсь, эта книга поможет вам освободиться от мифов, сдерживающих ваш рост, научит, как превратить идеи в конкретную практику, избежать лишней суеты и сэкономить усилия, найти нужные ресурсы и общий язык с инвесторами и партнерами.

Удачи вам в вашем интересном предпринимательском путешествии!

Искренне ваш,

Олег Иванов

Глава 1. «Программист vs автомойка», или Для кого эта книга?

• Технологии vs реальный бизнес: где сейчас есть реальные деньги?

• Кому дано быть предпринимателем?

• Типичные мотивы предпринимателей, или Зачем мы запускаем свой бизнес?

Последние несколько лет вокруг предпринимательства не утихает медиашумиха. Информационное пространство просто заполонили разговоры об инновациях, IT, уникальных технологиях. Строятся огромные технопарки, появляется все больше и больше бизнес-акселераторов. Представители власти то и дело разрезают алые ленточки у входа в красивые современные здания. Ранее никому не известные люди дают умные комментарии на набирающих популярность бизнес-порталах и в бизнес-прессе. Проводятся красивые масштабные бизнес-конференции, заполняющие все мыслимые социальные сети хештегами с фото. На встречи со звездами Кремниевой долины собираются толпы в ожидании открывающих бизнес-чакры инсайтов. Тут и там мелькает информация о молодых (и не очень) успешных бойцах предпринимательского фронта, обогатившихся за счет купонаторов, игр, мобильных приложений, околобанковских услуг и т. д., и т. п. Налицо колоссальный рост предпринимательско-инвестиционной активности.

С другой стороны, все больше и больше людей начинают задумываться над тем, какова польза для экономики от всей этой тусовки студентов-хипстеров в обтягивающих джинсах, с айпадами и смузи. Стартапы — это, конечно, неплохо, но давайте ответим себе на несколько вопросов. Кто уже сейчас создает продукт, востребованный рынком? Кто платит налоги, за счет которых содержатся наши бюджетники — учителя, медики, соцработники?

Кто обеспечивает занятость миллионам и миллионам работоспособных людей, позволяя им кормить семьи, одеваться, учиться, путешествовать? Кто дает все это экономике? Причем не в будущем, когда что-нибудь авось да получится, а уже сейчас?

На фоне информационной шумихи вокруг стартапов традиционный малый бизнес обделен вниманием и… живет своей жизнью. Что же это такое — традиционный малый бизнес? Повторюсь, что, согласно данным Росстата, в нашей стране зарегистрировано 5,6 млн субъектов малого предпринимательства, дающих рабочие места каждому четвертому работающему россиянину. Уже сейчас! Эти самые субъекты — не те, кто сидит дома и рисует слайды с финансовыми моделями. Не те, кто бегает по стартап-тусовкам и презентует свои проекты в надежде получить первые инвестиции, чтобы хоть что-то начать. Не те, кто тратит свое время, ничего не производя, кроме планов на бумаге. Не те, кто неспособен создавать экономику и финансовые транзакции каждый день. Тогда кто же они? Кто он — предприниматель из реального сектора?

82 % малого бизнеса занято в торговле и секторе услуг. Звучит не очень эффектно, не слишком современно, не бог весть как модно. Но давайте покопаемся в деталях. Что такое торговля? Кто, к примеру, продает нам одежду — от детской до взрослой? Или еду и напитки, если исключить горстку федеральных сетей и обратить внимание на сотни тысяч магазинов, ларьков и интернет-площадок? Кто поставляет нам запчасти для ремонта автомобилей, бытовой техники, велосипедов, колясок и т. п.? Кто делает мебель, шьет одеяла, шторы? Кто радует наших детей игрушками?..

Если же углубиться в сектор услуг, нарисуется еще более многокрасочная картина. Мы увидим миллионы медицинских клиник (с услугами от стоматологии до МРТ и пластической хирургии), образовательных учреждений (детские центры, частные школы и сады, языковые курсы, тренинг- и коучинг-центры), здесь же автомобильные услуги (ремонт, мойка, шиномонтаж, эвакуация), объекты сферы красоты (парикмахерские, спа-центры, массажные салоны), спортивные учреждения (фитнес, прокат, реабилитационные центры), предприятия общественного питания (рестораны, кафе, столовые, бары), частное строительство и ремонт, профессиональные услуги (юристы, психологи, коучи, переводчики, тренеры, медики)…

Забавно было то и дело слышать из уст некоторых официальных лиц государства в непростой для всех нас период 2014–2016 годов, что малого бизнеса в стране нет. А что если действительно представить себе такое? Вообразить на секунду, что все малые предприниматели, которых якобы не существует, действительно, как в небезызвестном романе Айн Рэнд «Атлант расправил плечи», вдруг исчезли по всей стране? В один день! Что будет со всеми нами? Кто завтра будет нас лечить, кормить, обучать, охранять, одевать, стричь, делать нам ремонт? Кто? Государственные корпорации? Крупные международные компании? Серьезно?! Госкомпании и международники станут заниматься шиномонтажками и парикмахерскими в каждой подворотне? Если у кого-то еще теплятся иллюзии, что такое в принципе возможно, давайте попробуем подкрепить это примером хотя бы одной страны мира, где подобная система эффективно работает. Вряд ли нас ждет удача в поисках такого примера.

Ничего удивительного. В любой стране малый бизнес традиционно занимает ниши, которые государству и крупному бизнесу недоступны или неинтересны. Так было, есть и будет. Малый бизнес — это тихая гавань, которая при правильном управлении способна переживать любые шторма, сотрясающие макроэкономику. Можно продолжить эту параллель со стихией. Когда поверхность океана бушует — тонут корабли, разрушаются береговые укрепления, происходят трагедии, — на дне морском мало что напоминает об этой драме. Более того, все, что сломалось или сгинуло с поверхности, идет ко дну на радость его обитателям, знающим, что делать с этими обломками.

Вспомним уже набившее оскомину определение кризиса как времени «не только проблем, но и возможностей». Так вот, у малого бизнеса возможностей всегда больше, чем у крупного. Пока ты малый, у тебя безграничные и понятные возможности для кратного роста. Все же просто. Смотри на крупных собратьев и либо копируй их, либо делай лучше. Но как только ты сам стал крупным — начинаешь уже упираться в «стеклянные потолки» ограничений: государственное регулирование, глобальную конкуренцию, покупательную способность населения и прочие макроэкономические тренды. Однако дойти до столь крупных размеров не каждый способен, да, откровенно говоря, не каждый и хочет.

В сухом остатке мы видим огромную армию людей, уже сейчас существенно влияющих на экономику страны и, что критически важно, не имеющих реальных ограничений для роста. Давайте попробуем представить, что будет с экономикой, если к рядам уже действующих 5,6 млн предпринимателей примкнут еще и миллионы студентов-выпускников и нынешних наемных работников? И что будет, если каждый предприниматель, преодолев свои страхи, лень, отсутствие знаний, хотя бы удвоит показатели собственной экономической деятельности?

Тут мы ступаем на опасную территорию «если бы да кабы», которая одних мотивирует к действиям, а для других является удобным аргументом, чтобы оставаться на месте и ничего не менять. Если бы все вдруг стали предпринимателями… Такое в принципе возможно? Кто такой предприниматель вообще? Что за человек? И что такое предпринимательство? Совокупность качеств, которые можно в себе воспитать? Или магическое нечто, которое дается от рождения, определяется семьей или генетическими особенностями? Как получается, что предприниматель все-таки запускает свой бизнес?

На сей счет существует множество исследований и мнений. Кто-то считает, что лишь 2 % людей способны быть предпринимателями (кто-то повышает эту долю до 6 %), остальным, мол, лучше на эту стезю даже не ступать. А некоторые исследователи, наоборот, утверждают, что любые навыки, особенно предпринимательские, можно с успехом взрастить и воспитать в себе.

В свое время мне на глаза попались черновики исследований, которые проводились среди студентов и выпускников Российской академии народного хозяйства и госслужбы при активном участии декана факультета международного бизнеса и делового администрирования Института бизнеса и делового администрирования (ИБДА) профессора Ирины Владимировны Колесниковой. Это статистическое исследование вскрыло интересную закономерность: в предпринимательство, как правило, идут те, у кого в биографии присутствуют два фактора.

Первый из них — это семейный предпринимательский опыт. Кто-то в роду — родители или родственники ближнего круга — занимался предпринимательством. Дети, которые росли с пониманием того, что в их окружении кто-то работает на себя, вполне осознавали, что такое возможно и ничего непреодолимого в этом нет.

А вот второй фактор, на удивление, относится исключительно к сфере эмоционально-психологической. Практически каждый предприниматель так или иначе гордится своей семьей, своим родом. И это не означает, что в семье идеальные отношения между родственниками. Более того, в ней могут не прекращаться неразрешимые конфликты. Однако, несмотря на все сложности и расхождения, предприниматели с глубоким уважением относятся к своим корням.

Согласно упомянутому исследованию, при множестве других факторов эти два (семейный предпринимательский опыт и гордость за семейные корни) обязательно прослеживались среди предпринимателей.

Другими словами, исследование доказывает, что у «избранных» предприимчивых 2 % (или 6 %) человечества обязательно есть корни. При этом я искренне верю, что предпринимательство имеет глубокие корни в каждом из нас! Ведь исторически предприниматель — это обычный ремесленник, каковые существовали еще тогда, когда люди жили общинами. Пекари, рыбаки, охотники, плотники… Как они появлялись? Самые первые, скорее всего, начинали заниматься ремеслом, потому что у них это получалось лучше, чем у других, а значит, нравилось им больше всего. Затем навыки стали передаваться потомкам или подмастерьям. В период натурального хозяйства одни продукты ремесла обменивались на другие, потом в обмене стали участвовать деньги… В общем, никакой «избранности».

Если заглянуть поглубже в генеалогию каждого из нас, то наверняка в роду обнаружится какой-нибудь ремесленник. А это значит, что ген предпринимательства есть в крови и поколенческом опыте любого из нас. Просто надо найти то самое «ремесло», которое будет максимально понятным и в процессе занятия которым будешь получать наибольшее удовольствие и испытывать гордость.

И вот здесь мы переходим к важному вопросу: зачем предприниматель начинает свой бизнес-проект? Какие мотивы подвигают его запустить то или иное предприятие?

Принято выделять шесть главных мотивов запуска проектов предпринимателем. Впрочем, можно сказать, что эти же шесть мотивов подвигают нас заниматься практически всем в жизни.

1. Безопасность. В небезызвестной пирамиде потребностей безопасность является основой всего. Мы не хотим, чтобы нам что-то угрожало, ищем комфорта — крова над головой, наполненного желудка и тепла. На языке бизнеса это означает: я хочу заниматься предпринимательством, потому что полагаться на себя безопаснее. Если я работаю на дядю, меня могут уволить, понизить зарплату, да и вообще, у такой работы есть потолок, ограничение, больше которого я никогда не получу. Похожая ситуация и с госслужбой. Состояние там сложно сколотить, если придерживаться правил. Если же ты предприниматель, то с гораздо большей вероятностью можешь заработать, сколько бы тебе ни было нужно, иметь более комфортный график жизни, управлять своим временем. Безопасность заключается в том, что ты сам контролируешь свою жизнь.

2. Разнообразие. Нередко приходится слышать от наемных работников, что хождение на работу сравнимо с цирком: ты, как пони, бегаешь по одному и тому же кругу должностных обязанностей, показывая изо дня в день одни и те же трюки. Если же ты предприниматель, то по мере делового роста с тобой всегда случается нечто новое. В экономике ведь все время что-то происходит, даже в кризис. Вокруг тебя постоянно разнообразие — новые бизнес-идеи, партнеры, клиенты, конкуренты. Такие синусоиды, конечно же, кого-то изматывают, но кто-то получает от этого и огромный заряд энергии, воодушевление. Это как прыжки с тарзанкой или парашютом: кого-то они пугают до оцепенения, так, что не возникает желания даже приблизиться к этому опыту, а кто-то прыгает и получает ни с чем не сравнимое удовольствие. Если у тебя как предпринимателя получился один проект, потом второй… что будет дальше? Ты будешь делать проект за проектом, и каждый последующий — все интереснее и интереснее, разнообразнее и разнообразнее.

3. Признание и уважение. Здесь все очевидно. Априори предприниматель, который зарабатывает, допустим, 100 000 рублей, и наемный работник с таким же доходом находятся в совершенно разных социальных слоях и на совершенно разном уровне развития. Разница между ними — в количестве навыков, которые нарабатывает предприниматель, уровне ответственности, результатах. При всех предубеждениях нашей культуры предприниматель в сухом остатке воспринимается социумом с большим уважением, нежели наемный сотрудник с тем же уровнем доходов. У наемника — уважение коллег и руководства. У предпринимателя — уважение клиентов, которые выражают свое признание деньгами за продукт или услугу. Это высшая мера признания.

Я бы даже не побоялся назвать предпринимательство самым благодарным видом творчества. В нем оценка твоих усилий происходит максимально быстро и просто. Неважно, кто что скажет, как твой труд оценят на словах! Ты что-то создал, и за это люди тебе либо платят, либо нет. Если нет — ты просто перестаешь заниматься этим и начинаешь создавать что-то другое.

4. Причастность к чему-то важному. Например, ты создаешь биоэкологичные продукты питания вместо суррогатов. Или технику на солнечных батареях. Или что-то, что поддерживает мам и детей. Или пространства, где не курят и не пьют. Помимо того что ты зарабатываешь на этом деньги, ты еще и служишь какой-то важной — причем не только для тебя — идее, глобальному тренду. И делая свое дело, выходишь за его пределы, чувствуешь сопричастность к чему-то большему.

5. Личностный рост. Выращивая свой проект, ты растишь и себя, осваиваешь новые навыки, поднимаешься на новые ступени. Однажды мы разговаривали с одним начинающим предпринимателем. Мы предлагали ему: «У нас есть ресурсы, чтобы укрепить тебя финансово. Если мы станем партнерами, ты будешь расти кратно, более того, круг людей вокруг тебя расширится, появятся партнеры…» Он долго раздумывал, а потом ответил: «Не хочу вас обидеть, но мне важно, чтобы в своем бизнесе я развивался сам. Мне самому хочется делать ошибки, находить решения и учиться новому. Поэтому я, пожалуй, откажусь». Мотив собственного роста внутри своего бизнеса оказался для него более важным, чем возможность быстрого роста как проекта, так и финансового состояния. Само по себе это не хорошо и не плохо. Отлично, что предприниматель ясно осознает истинные мотивы, которые им движут.

6. Вклад в других. Понимание того, что ты сделал для людей что-то полезное — вкусно накормил, научил новым методикам преподавания, построил красивый дом, починил машину, сделал замечательную прическу, снял боль в спине, — становится ключевым критерием, отправной точкой, от которой могут выстраиваться остальные бизнес-процессы, выставляться показатели эффективности, формироваться финансовые потоки.

Что является вашим мотивом? Что сейчас движет вами? Мотивы сами по себе не могут быть хороши или плохи, лучше или хуже. Тот, кого двигает вперед потребность в собственном развитии или вклад в других, не выше того, кто борется за финансовую независимость или ищет признания. Важно четко осознавать именно свой драйвер и именно сейчас. Тогда многое в жизни становится на свои места.

Возвращаясь к предпринимательству, к пониманию того, что предпринимательская жилка есть в каждом, а мотивы для запуска бизнес-проекта ничем не отличаются от мотивов, которые движут практически всем в нашей жизни, что возможности кратного роста в любом малом бизнесе продолжают ждать любого из нас, невольно приходишь к вопросу: почему же так мало людей осмеливаются начать свое дело? Занимаясь бизнесом, видишь огромные возможности для каждого отдельно взятого предпринимателя расти и развиваться в огромном предпринимательском море, пока другие медлят…

Почему же не наблюдается взрыва предпринимательской деятельности? Не хотят? Не знают? Боятся?

Давайте попробуем разобраться, что удерживает типичного действующего или начинающего предпринимателя от бурного роста.

Глава 2. Стоп-кран, или Что удерживает типичного предпринимателя от бурного роста?

• Геройство вместо бизнеса, изобретательство вместо предпринимательства

• Предприниматель — торгаш и спекулянт, а деньги — зло

• Три основополагающих навыка предпринимателя

• 10 предпринимательских мифов, тормозящих развитие

9 декабря 2016 года. Москва. Киностудия имени М. Горького. Съемки передачи Первого канала «Мужское/женское» с Александром Гордоном и Юлией Барановской. В студии несколько молодых миллионеров из разных уголков страны. Передачу открывает совсем юный, даже еще слегка прыщавый, аккуратно одетый парень из Санкт-Петербурга, в интеллигентных очках и с дорогими часами. Запускается видеоролик, в котором он, слегка стесняясь, демонстрирует свой новый «мерседес», квартиру, описывает, как заработал первый миллион рублей и как сейчас регулярно ежемесячно получает примерно такую же сумму, занимаясь рекламой в крупных сообществах в социальных сетях. Ведущие программы просто разрываются в мнениях. Юлия всячески поддерживает героя. Александр не скрывает осуждения: герой ушел из вуза (до этого с отличием окончив школу), стремится только срубить бабла, не создавая ничего ценного, кичится новым «мерседесом» с кожаным салоном так же, как это делали малиновые пиджаки в 90-е, и вообще — это тотальное дно, когда молодежь стремится зарабатывать много, но за этой целью не стоит никакого высшего смысла. На каждый очередной весомый аргумент ведущего зал отзывается эмоциональными «бу-у-у», «а-а-а-а» и «ай-ай-ай», заставляя героя чувствовать себя явно не в своей тарелке. По неопытности юный миллионер попал в ситуацию, когда ему пришлось оправдываться за свой предпринимательский успех и свое — по меркам многих — уже значительное состояние…

…Но вот время передачи дошло до последнего ее героя. На сцене — щупленький, двадцати с небольшим лет парень в довольно поношенной одежде, держит в руках охапку каких-то приборов с торчащими отовсюду микросхемами. Выясняется, что он с детских лет с упоением занимается изобретательством. Успел придумать уже приличное количество интересных штуковин и сейчас пытается всеми силами реализовать пару приспособлений для людей с ограниченными зрением и слухом. Но… денег не хватает. Никто не помогает… Грантов мало… Инвесторы жадные и т. п. Зал и ведущие растекаются в опекающе-обволакивающих эпитетах. Как же так! Вот он — настоящий герой! Необходимо вот таким людям помогать, а не просто деньги стричь. И вообще, на это нужен госзаказ, и тогда наш герой-изобретатель станет не просто миллионером, а миллиардером…

…А этот парень, не особо вникая в бубнеж зала, лишь молча сидит, моргает, явно думая о чем-то своем, возможно, решая очередные головоломки. Но главное достигнуто — признание на центральном телевидении дорогого стоит!

С 2013 года в рамках площадок «БизнесЛифт» и InvestBazar мы провели сотни онлайн- и «живых» мероприятий с участием более чем 50 000 русскоговорящих предпринимателей из 40 стран мира. На каждом таком событии всегда интересно собирать комментарии, отзывы и мнения как начинающих, так и действующих бизнесменов и инвесторов о том, что сегодня мешает им на пути роста и развития. В результате мы, во-первых, заметили, что макроэкономические факторы не сильно влияют на малый бизнес, так как даже в сложные периоды сотни тысяч предпринимателей успешно развиваются; во-вторых, снова и снова находили подтверждение тому, что основные барьеры роста — это то, что каждому абсолютно под силу изменить и преодолеть самому. Потому что все эти барьеры, как часто говорят, в голове. Их можно условно объединить в три группы:

1. Культ изобретателя, а не предпринимателя.

2. Бизнес-образование, обучающее «не тем» навыкам.

3. Хлам в голове, или основные предпринимательские мифы.

Разберемся по порядку с каждым из ограничений во всех трех группах.

Культ изобретателя, а не предпринимателя

Предпринимательство — это бизнес, а бизнес — это деньги. Без умения работать с деньгами сложно вырастить в себе предпринимателя, успешно реализующего один проект за другим. Так сложилось, что в массе барьеров роста у нас в стране существуют две группы первостепенных, не позволяющих массово развиваться предпринимательству: культурно-психологические и профессиональные.

Культурно-психологические барьеры

Моя жена по образованию филолог. В период работы над диссертацией ей приходилось бывать на некоторых конференциях, где разбирались различные аспекты мировой художественной литературы. На одной из таких конференций она услышала доклад, в котором разбирались стилистические и смысловые элементы, связанные с понятием «деньги», в литературе разных стран. Вполне ожидаемо, что в американской литературе состоятельный герой чаще всего описывается как трудолюбивый, практичный пример для подражания, который создал себя сам, обеспечил многих вокруг и, в общем, заслуживает всяческих похвал. Похожие веяния, как правило, наблюдаются и в европейской литературе.

Когда же речь заходит о произведениях русской литературы, оценки резко меняются. С одной стороны, позитивными героями чаще всего считаются лоботрясы (вроде Ивана-дурака или Емели, всю жизнь лежащих на печи), с которыми однажды обязательно происходит некое счастливое событие, направляющее судьбу персонажа «по щучьему велению» и без каких-либо усилий с его стороны к беспредельному изобилию. Скатерти- самобранки, царевны-лягушки и прочие аленькие цветочки цементируют такие установки в сознании нации. С другой стороны, «большое состояние» в русской художественной литературе неизменно привязывается к собакевичам, коробочкам, жадным спекулянтам, часто ограниченным и интеллектуально неразвитым. Деньги — это, по-нашему, всегда грязь, что-то недостойное, низкое, презираемое. Предприниматель — обязательно торгаш и спекулянт, который наживается на чужом горе. И заработанное состояние всегда приводит к какой-нибудь драме в другой сфере жизни персонажа — болезни, смерти близких, неудачам на личном и семейных фронте, — оставляя в сознании очень простой и глубокий вывод: большие деньги можно заработать только нечестно, за счет чужого горя, и за это обязательно придется дорого поплатиться.

А теперь давайте представим, что еще могло вырасти в нашей культуре (мы говорим сейчас о русскоговорящем пространстве в широком смысле, то есть о России, Украине, Белоруссии, Казахстане, странах СНГ), когда с первых детских сказок и любимых мультиков, а потом десять лет в школе и пять лет в вузе мы изо дня в день слышали такие установки? Они становились основой нашего мировосприятия. Фундаментом, до которого даже опасно дотрагиваться, потому что с ним могут посыпаться и все остальные «прелести» ментальных конструкций. В результате мы с пеной у рта доказываем, что русский предприниматель — торгаш и спекулянт и лучше быть с дырой в кармане, зато заслуживать общественное одобрение. Чтобы изменить этот имидж, требуется такая же долгосрочная и серьезная информационная работа: признавать предпринимателей героями, рассказывать на федеральных каналах о них и историях их роста, чтобы это мотивировало других следовать таким же путем.

Помимо «ленивых счастливчиков» и порицаемых «спекулянтов», есть еще и третье наблюдение. Геройство у нас превозносится, а каждодневный последовательный незаметный труд выглядит грустно, скучно, неинтересно. То есть обязательно должны быть сверхусилия. Герой непременно должен идти наперекор всем, терпеть лишения. А в конце желательно, чтобы он еще и умер славной смертью. Тогда почет, память и уважение ему обеспечены.

Общаясь с предпринимателями, я спрашиваю: «Какая у тебя мечта, что ты хочешь сделать?» И часто слышу в ответ: «Хочу изменить мир, создать что-то новое». Никто не говорит о том, что нужно обеспечить семью, поставить на ноги детей, позаботиться о пожилых родителях, дать им возможность на пенсии путешествовать по миру. Такие прозаические мотивы, как правило, вызывают в нашем обществе аллергию. Как это — просто зарабатывать деньги? Ну нет, не хочу жить только ради этого!

Этим же объясняется и культ изобретателей, кулибиных, которые что-то придумали, нашли, изобрели. Причем желательно в домашней мастерской где-нибудь у себя в подвале, с помощью только природной смекалки и умелых рук. Парадокс: мы негативно относимся к людям с деньгами, которые сколотили состояние, но воспеваем изобретателей, у которых дыра в кармане и дети не кормлены. Не предпринимателей, а изобретателей! Сочувствие всегда на стороне того, кто не заработал, а изобрел. Он все равно бедный и несчастный? Так это потому, что мир его не понял. Но он-то ведь гений и молодец!

В результате миллионы обитателей спальных районов предпочитают генерировать идеи, сидя с пивом на кухнях в потрепанных «панельках» и с удовольствием делясь своей непризнанной гениальностью с такими же друзьями. Они гордятся собой. А как насчет того, чтобы превратить идею в бизнес-проект?.. Ну уж нет! «Я не хапуга какой-нибудь, чтобы на этом зарабатывать!» В итоге все остается на тех же местах: наш горе-мыслитель — без денег, а мир — без реализации его идеи.

Отличие предпринимателей как раз в том, что они идут дальше. Они знают, что любая концепция может жить только в экономическом поле, и умеют превратить свою идею, увлечение, открытие, талант, хобби в источник денег. Когда изобретение не только является предметом гордости, но еще и материализуется в продукте, товаре или услуге. Тогда это прекрасное изобретение живет отдельной жизнью: оно существует автономно, массово воспроизводится уже без участия изобретателя. Кто-то что-то заказывает, кто-то что-то покупает, одни специальные люди продают и продвигают, другие — разрабатывают упаковку, третьи — обеспечивают логистику.

Но такой навык — превращать талант в деньги — в нашей культуре считается не достоинством, а спекуляцией. Даже слово «корыстолюбие», то есть любовь к прибыли, у нас имеет резко отрицательную окраску. Как только вчерашний гений монетизировал свою идею, он для нас уже никакой не гений. Мы его больше не любим. И богатство его не красит. Заработал — сиди и помалкивай.

Все те новые технологии, которые сейчас поддерживаются государством, фондами и к которым приковано внимание бизнес-акселераторов, бизнес-инкубаторов, так или иначе касаются инноваций. Это опять про изобретательство, а не про предпринимательство.

Известны лишь единичные случаи, когда из бизнес-инкубатора вырастала крупная международная компания. Прецедентов критически мало. Стандартом считается, скорее, следующий сценарий: молодые изобретательные ребята запускают новый проект, получают гранты и транши от небольших инвесторов… и вся эта «банда» молится, чтобы в лучшем случае их начальное детище купил кто-то из гигантов индустрии — Yandex, Intel, Google, Facebook, Microsoft, а сами изобретатели устроились бы туда на работу, желательно за рубежом. И правда: заинтересованы ли международные гиганты в том, чтобы растить себе независимых предпринимателей-конкурентов? Нет, конечно. Никому не выгодно, чтобы изобретатель знал и понимал, как выстроить компанию, масштабировать ее и как из этого сделать международный бизнес. Гораздо проще относительно дешево купить уже протестированную идею, а ее разработчиков взять к себе в команду.

Бизнес-кейс. Меня часто приглашают в разные города на разнообразные стартап-мероприятия. Это дает возможность встречаться с людьми, которые показывают свои изобретения и проекты, рассчитывая чаще всего на инвестиционную поддержку. Причем люди приходят самые разные. Однажды в Туле уже немолодой, лет за шестьдесят, изобретатель презентовал в качестве ноу-хау свою модификацию двигателя внутреннего сгорания. Он просто жил своим проектом, с воодушевлением рассказывал о мельчайших его деталях. Завалил аудиторию цифрами в доказательство того, что его версия значительно лучше ныне существующих серийных ДВС, применяемых в автопроме. Правда, каждый вопрос из зала он просил повторять, и через пару минут это начало уже изрядно раздражать присутствующих. Заметив такую реакцию, изобретатель извиняющимся тоном объяснил, что во время испытаний первого прототипа двигатель взорвался и он практически потерял слух…

Зал ахнул. Даже спиной можно было ощутить потоки согревающего сочувствия, хлынувшего в сторону героя дня. Храбрец! Самоучка! А я смотрел на него и думал: двигатель внутреннего сгорания? Серьезно? Но это же позапрошлый век! Мир уже понял, что сжигать углеводороды — тупиковый путь и будущее за электродвигателями. А интересно, наш герой про Tesla, например, что-нибудь слышал? Зачем изобретать то, что очень скоро никому не будет нужно, разве что для собственного удовольствия? И может ли сейчас это стать бизнесом? Кто сегодня согласится запускать модифицированный ДВС в массовое производство?

То и дело на стартап-мероприятиях встречаешься и с молодыми людьми, и с пенсионерами, жаждущими запустить свой бизнес. С горящими глазами говорят они о поистине космических проектах на миллиарды долларов, какие еще никто и никогда не реализовывал. Иногда кажется, что именно масштаб идеи является для них главной движущей силой. Но когда начинаешь приземлять разговор и спрашиваешь: «Все это хорошо, отличная идея, но ты представляешь, чем завтра семью кормить будешь? Ты в метро ездишь или у тебя есть машина?» — то часто собеседнику ответить нечего.

Прикладные аспекты, практические знания их не интересуют. Им кажется: найдутся деньги, и все завертится само собой! Но «само собой» бывает только в наших любимых сказках про «щучье веление». Реальность же гораздо прагматичнее и прозаичнее.

Многим авторам «великих идей» требуется приличное количество времени и усилий, чтобы избавиться от иллюзий, пережить разочарование и перестать сопротивляться. Чтобы понять: синица в руке, то есть автомойка, магазин или мастерская по ремонту, гораздо надежнее для жизни, чем виртуальные идеи-журавли, которые вряд ли когда-нибудь окупятся. Многим требуется много лет, чтобы осознать: только благодаря реализации простых бизнес-идей ты формируешь у себя навыки для перехода ко все более и более крупным бизнес-проектам.

Предприниматель — это прежде всего ответственный человек. А ответственность всегда начинается с себя. Если я не в состоянии прокормить себя, не знаю своих потребностей или не могу их обеспечить, то как я смогу обеспечить других? Ты не можешь дать другому то, чего нет у тебя самого.

Профессиональные барьеры

Вторая группа барьеров — профессиональные. Когда не хватает элементарных навыков, чтобы бизнес рос более интенсивно. Это прежде всего финансовая неграмотность и неумение продавать.

По статистике InvestBazar, которую мы ведем с 2013 года, 70 % компаний малого бизнеса не имеют отдела продаж. Обычно владелец считает себя и самым лучшим продавцом, тратя на продажи не менее чем три четверти своего времени. Кажется, ну что такое продажи — это ведь просто переговоры, каждый сможет! К процессу продаж, их задачам мало кто относится всерьез. И мало кто считает, что продавец — такая же отдельная профессия, как бухгалтер или инженер, что есть технологии продаж, навыки, которые специально отрабатываются, знания, которые необходимо иметь. Большинство представителей малого бизнеса вообще не понимают, что продажи требуют специальной подготовки. Что там подготавливать — сел на телефон и втюхивай свое, это любой может.

Для того чтобы лучше понимать, кто такой профессиональный продавец, пообщайтесь с таковыми и узнайте, как выстроить модель ценообразования, найти нужных клиентов в нужном количестве, как проводить многоступенчатые переговоры разного уровня, подготавливать материалы для продаж, как выстраивать маркетинговую стратегию с точки зрения скидок, влиять на объемы, рассчитывать планы, набирать сотрудников в отделы, строить системы CRM, KPI. То есть не предприниматель, не владелец объясняет, как все это делать, а сам специалист по продажам разворачивает всю систему продаж. Инженеры и технологи строят заводы по производству продуктов, а коммерсанты выстраивают «заводы по производству продаж».

Приведу пример из моей практики. Готовится к началу работы частный детский сад. Владелица обдумывает, кто будет вести английский, «мамину школу» и хореографию, раскидывать листовки, а я задаю ключевой вопрос: «У тебя в сию секунду кто-нибудь продает или нет?»

Этот вопрос надо задавать себе каждый раз, когда заходишь в офис. Продажи — это процесс, который никогда не должен останавливаться. Должно быть физически слышно, как кто-то продает по телефону, или известно, кто на какой встрече и где тоже продает прямо сейчас. Если такой процесс не налажен, значит, в компании большие проблемы. Колоссальное количество проблем решается только за счет того, что владельцы и руководители нанимают профессиональных продавцов.

Еще одним профессиональным барьером является повальная финансовая неграмотность. Для сравнения: каждый житель США сдает свою налоговую декларацию самостоятельно. В результате все рядовые американцы волей-неволей вынуждены хотя бы базово понимать, какие в семье прибыли или убытки, каковы баланс и денежные потоки. У нас в России ответственность перед налоговой несет работодатель, что на практике приводит к следующему: если я наемный работник, то вообще декларациями не интересуюсь — что-то куда-то сдается, и бог с ним; а если я индивидуальный предприниматель, то, как правило, есть какая-нибудь девушка-бухгалтер, чаще всего на аутсорсинге, и она на своем птичьем языке что-то там за меня пишет, сдает «нулевки», а я в это не вникаю. Львиная доля российских предпринимателей не составляет бизнес-планов, не имеет хотя бы минимальных навыков работы с Excel и предпочитает вести учет денег у себя в голове. В итоге, когда приходит время общаться с банками или инвесторами, предприниматели превращаются в ярких рассказчиков о блестящих идеях, а на просьбу предоставить цифры либо обижаются, либо на многие недели уходят в подполье, пытаясь впервые превратить обрывочную историю бизнеса из мыслей и идей в финансовую таблицу.

Даже на бытовом уровне у нас нет привычки учитывать расходы. Для проверки: знаете ли вы вплоть до копейки, сколько денег заработали и потратили в прошлом году? А пять лет назад? А десять? Какова сейчас стоимость всех ваших активов? А пять лет назад? Эти цифры невозможно удержать в голове. Цифры требуют регулярного, хотя бы еженедельного учета. Поэтому в большинстве случаев российских предпринимателей преследует финансовый страх, пугает ответственность за деньги. Если я не планирую свои личные расходы-доходы, то как могу быть уверен, что вовремя верну банку кредитные деньги? Или же я вообще не знаю, что будет с моим бизнесом через три-четыре месяца? Да и как можно что-то планировать на год и более?

Итак, начало положено: наша культура резко осуждает коммерсантов-спекулянтов, воспевая нищих бессребреников-изобретателей, мечтающих о всемирном признании благодаря геройскому самоотречению, невыносимым мукам на протяжении жизни и желательно яркой смерти, после которой как раз и ждет заслуженное уважение. А те, кто все-таки решает пуститься в предпринимательский путь, во-первых, тратят три четверти своего времени на продажи (не желая при этом нанимать профессионалов в коммерческих вопросах); а во-вторых, не имеют ни базовых финансовых навыков, ни элементарной привычки планировать, считать и фиксировать доходы-расходы. Как результат — тотальное отсутствие времени, риск отвлечься и все потерять и нервозная неуверенность в завтрашнем дне.

Какой уж тут рост, правда?

Бизнес-образование, обучающее «не тем» навыкам

Представим, что мы прошли все барьеры, описанные выше, и таки запустили свое первое дело. Далее мы упираемся в потолок своих знаний и понимаем, что нужно получить и развить новые навыки. Куда мы обратимся за этим? Какими навыками вообще должен обладать типичный успешный предприниматель? На что я как предприниматель должен тратить время, что в себе развивать? А на что не следует тратить ни минуты?

Задавая подобные вопросы на конференциях, мастер-классах и прочих мероприятиях, я получаю множество ответов, начиная с того, что самое важное — это навыки продаж, переговоров, и заканчивая личностными качествами — стойкостью или уверенностью в себе. Переходя в практическую плоскость, спросим: если, например, я хочу развить в себе уверенность, что должен для этого сделать завтра? Куда мне идти, чтобы развивать эту самую уверенность? Как ее практиковать? Как измерить, что я уже вырастил свою уверенность… что она стала выше? Хорошие вопросы, не находите?

Для того чтобы разобраться в них, давайте рассмотрим один классический пример, который мы часто обсуждаем на мероприятиях InvestBazar. Итак, представьте, что вам захотелось запустить такой вот красивый завод, как на картинке.

Он может производить что угодно — для примера это не важно! Представим, что у вас уже все готово для запуска! Земельный участок со всеми разрешениями, коммуникации, утвержденный план строительства со всеми чертежами, и даже деньги инвестор вам уже выделил в достаточном количестве — на все хватает.

И вот в ваш первый рабочий день вы выходите в чистое поле. С чего начнете?

На наших мероприятиях после недолгих обсуждений вся аудитория, как правило, сходится во мнении: сначала наймем строителей. Не будешь же ты там один с лопатой бегать?!

Итак, набираем подрядчиков, субподрядчиков. Они начинают рыть котлованы, возводить стены, крышу, завозить оборудование. И вот уже пуск, наладка, ленточку разрезали, шампанское выпили, друг друга по плечам похлопали. Мы жмем строителям руки, говорим: «Спасибо, ребята, у вас все получилось отлично, до свидания!»

Что дальше? Отпустив строителей, мы нанимаем так называемых управленцев — тех, кто будет заниматься закупками, финансами, логистикой, производством, продажами, маркетингом, службой безопасности, персоналом.

Это настолько естественная последовательность событий, что даже мысли не возникает делать все как-то иначе. Согласитесь, никому бы и в голову не пришло, что «если уж строители такие крутые парни, так хорошо все построили, так пусть они заводом и управляют!». Это же бред! Согласны? Потому что строительство и управление — совершенно разные функции, требующие разных навыков, опыта, технологий.

А теперь ловите бомбу!

Классическая система бизнес-образования со всеми ее учебниками и тренингами обучает бизнес-управлению. А предпринимательство — это строительство бизнеса, а не управление им!

Как вам это?

Давайте откровенно. Уверен, многие действующие предприниматели готовы честно признать, что все мы — ужасные управленцы. Разве не так? Что мы все время пытаемся с собой сделать? Загнать в календари, жесткие графики. Учимся тайм-менеджменту с десятками вариантов табличкового «фашизма». Ходим на курсы, семинары, тренинги. Пытаемся перевоспитать себя — пораньше вставать, попозже уезжать, ломаем себя через колено… чтобы рано или поздно опять прийти к тому, откуда начинали, с тотальным ощущением вины и сознанием того, что мы какие-то не такие. Кто-нибудь узнал себя?

Для разнообразия давайте-ка присмотримся к классическим учебникам по бизнес-образованию. Кто их пишет? Как правило, либо профессора вузов, либо консультанты. Они берут в качестве учебного кейса какой-нибудь успешный крупный бизнес (а чем еще доказать эффективность методики, кроме как примером известной всем крупной компании?), в котором уже налажены все процессы, который уже прошел через все ошибки и собрал все ямы и кочки на пути к успеху. Теперь у него все хорошо, и консультанты на его примере описывают, каким образом всем этим можно управлять.

Во-первых, это классическая методологическая «ошибка выжившего» — изучать успешный пример, а не опыт прогоревших компаний или неудачников. Мы все очень крепки задним умом. Когда ты уже находишься в определенной точке и смотришь назад, все выстраивается логично, следствия вытекают из причин. Конечно, это произошло так, вот так и этак. Потому-то, потому-то и потому-то.

Во-вторых, это замечательно — узнать о методиках позиционирования, дорогущих моделях исследования потребителей, построения отделов кадров с центрами компетенций для тысяч сотрудников и т. д., и т. п. Но как применить это к малому бизнесу, когда в компании только ты, твой друг и пушистый кот? Насколько полученные знания полезны тебе, только начинающему, когда ты утром проснулся и нужно разносить бутерброды или чинить смартфоны? Как это делать? Как на этом зарабатывать? Где тут деньги? Вот об этом книжек минимум. Да и можно ли вокруг таких максимально прикладных и практических вопросов выстроить академическую программу в классическом вузе или тренинг-центре?

Глядя вперед, ты не знаешь, какой путь приведет к наилучшему результату. Впереди всегда неопределенность и зона риска. Какой выбор в тот или иной момент действительно будет лучшим, а не лишь покажется тебе таковым? Сплошь и рядом выбор оказывается совсем не лучшим, и ты проваливаешься. А если не провалишься, то сможешь потом сочинить кучу приукрашенных историй и рассказывать их в бизнес-школах. И звучать эти истории будут ярко, даже как-то просто, а иногда и неинтересно.

Могу ли я вырастить из себя неплохого управленца? Конечно, да! Угрохаю некоторое количество денег, потрачу несколько лет, но рано или поздно научусь. При этом стану ли я через три-пять лет лучшим управленцем? Возможно. А возможно, и нет. С другой стороны, могу ли я уже сегодня нанять себе такого управленца, который даже через пять лет моих упорных усилий на поприще бизнес-образования все равно будет профессионально на несколько голов выше меня? Конечно, могу!

Ведь очевидно же, что нанимать сейчас профессиональных управленцев в тех областях, куда ты сам сможешь прийти только спустя годы обучения, — более эффективная стратегия!

И когда начинаешь осознавать это, приходишь к пониманию: чтобы вывести компанию на более высокий уровень, лучше, пожалуй, не выращивать из себя финансиста, маркетолога или коммерсанта в одном лице, а нанять их. Причем таких, которые в своей профессии на три-четыре головы выше тебя. И свое время на это уже не тратить.

А на что тогда его тратить?

Это большой и интересный вопрос.

Перед ответом на него часто повисает пауза.

Если на все классические бизнес-функции — от финансов до маркетинга, производства и продаж — эффективнее нанимать классных специалистов, то на что мне тогда тратить свое время? Какие навыки развивать, чтобы стать еще более успешным предпринимателем?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала определиться, кто такой в нашем понимании успешный предприниматель. Тут нам открывается еще более интересная картина. Когда начинаешь изучать историю практически любого более-менее успешного бизнесмена — хоть российского, хоть зарубежного, — первым делом натыкаешься на одну особенность. Всегда. Предположу, что исключения есть, но они, как обычно, лишь подтверждают правило.

А правило следующее: каждый успешный предприниматель — многостаночник. Человек, который за свою жизнь либо параллельно, либо последовательно запускал несколько проектов. Не бывает так, чтобы некто лежал, ничего не делая, всю жизнь на печи, затем чудесным образом был осенен какой-то удачной идеей, проснулся, сел на белого коня и потом всю жизнь скакал на нем к вершине успеха.

Не бывает так!

У каждого успешного предпринимателя, того, кого мы ассоциируем с великой компанией, что-то либо обязательно возникало до этой компании (причем, как правило, с переменным успехом — он где-то прогорал, потом поднимался), либо он вел несколько проектов параллельно. Часто бывает так, что человек запустит бизнес, а тот вдруг в процессе сам собой начинает обрастать смежными проектами.

Мне в этом видится уже некий закон: если я хочу быть успешным предпринимателем, то, скорее всего, нужно быть готовым к тому, что придется заниматься несколькими проектами, последовательно или параллельно, и часть из них могут быть провальными. Вернее, так: не могут быть, а точно будут провальными.

Это приводит к осознанию первого основополагающего навыка предпринимателя — уметь искать и отбирать успешные проекты. Причем делать это самостоятельно. Никто за меня этого сделать не сможет.

Что значит «отбирать»? Это значит, я должен понимать, где именно искать бизнес-идеи. Я должен видеть, есть в них деньги или нет. Уметь быстро получать советы по ключевым моментам (в основном это опыт, детали, на которые стоит обращать внимание) и так же быстро принимать решения.

Чем отличается предприниматель от обычного человека? Предприниматель даже в отпуске, зайдя в какую-нибудь кафешку, автоматически, не задумываясь, сосчитает количество столов, средний чек меню, проходимость клиентов и прикинет, сколько зарабатывает это кафе. А для любого другого это всего лишь место, где можно перекусить. То есть человек, который постоянно считает, привыкает практиковать этот навык при любом удобном случае. Ему это просто интересно.

Еще один важный на этом этапе вопрос: мое это или не мое? Потому что известная фраза «ничего личного, только бизнес», которая активно используется управленцами, для предпринимателя невозможна. Любой проект держится только на энергии предпринимателя. Он может нанять сколь угодно крутого директора или бухгалтера, но если сам относится к бизнесу спустя рукава, потерял интерес, то бизнес рано или поздно тоже сдуется.

Узнать, чего ты хочешь, не так уж трудно. Ты можешь не понимать этого сознательно, но, когда что-то вдохновляет, ты это чувствуешь по приливу энергии, настроения, сил. Это может быть и не вдохновение даже, а спортивная злость, желание что-то доказать себе и окружающим. То, чего ты хочешь, — это то, что двигает тебя вперед.

Если же у тебя опускаются руки, да и просто безразлично, что будет дальше, — это явно не твой путь. Это всегда заканчивается плохо. Любые компромиссы — безразлично, понимаешь ли ты им цену или нет, — рано или поздно тебя сломают. А в предпринимательстве такое всегда приводит к фиаско.

Во второй части книги мы разберем несколько техник, которые помогут каждому выбрать подходящую бизнес-нишу.

Теперь о том, как понять, развиваете вы в себе нужный навык поиска и отбора проектов или нет. Все очень просто. Ответьте себе на вопрос: «Сколько времени за прошедшую неделю я потратил, чтобы посчитать и отобрать проекты?» Ноль? Час? Пять часов? Вывод всегда простой: ты либо развиваешься как предприниматель через свои критически важные навыки, либо нет!

Второй основополагающий навык предпринимателя — привлечение инвестиций.

Если я уже понимаю, что в течение жизни буду делать проект за проектом, то, скорее всего, понимаю и то, что каждый последующий будет крупнее предыдущего. Иначе неинтересно. Но в таком случае, даже если я успешно реализую какие-то проекты на свои деньги, рано или поздно упрусь в стену: мои деньги закончатся. Когда-то я дорасту до такого уровня, когда собственных финансов не хватит.

Поэтому второй важный навык — привлечение инвестиций. Более того, на каком-то этапе роста начинаешь понимать, что более-менее существенные проекты, в принципе, нереально осуществить на свои деньги. Попробуйте создать Yandex, Mail.ru, Facebook или Yota на свои кровные. Это невозможно!

Поиск инвестиций — навык исключительно предпринимательский. И здесь тоже есть нюансы. Если для управления заводом можно нанять специалиста, то привлечением инвестиций придется заниматься самому. Некоторые говорят: есть же брокеры, финансовые советники, я их найму, они все за меня сделают и деньги мне привлекут.

Не совсем так.

Все эти профессиональные финансовые посредники, конечно, могут построить вам финансовую модель и красивую презентацию. Возможно, они даже ускорят организацию первой встречи с инвесторами. Но и только. Потому что на встрече инвестор будет смотреть в глаза вам, задавать вопросы вам, слушать ваши аргументы и принимать решение, доверит он или нет свои деньги именно вам.

Очень многое будет зависеть от того, мямлите вы нечто невразумительное себе под нос или рационально, разумно, уверенно излагаете свои мысли. Эту задачу делегировать некому.

Поэтому весь ворох вопросов, относящихся к навыку поиска инвестиций, решать именно вам. Сколько денег вам нужно, и нужно ли? Как оформить предложение? Где искать инвесторов? Кто вам подходит, а кто нет? Как назначать встречи и проводить их? Как добиваться решений, оформлять сделки и защищать свою компанию?

Третий навык — набор команды и управление ею.

Итак, мы нашли отличную бизнес-идею, привлекли деньги. Что дальше? Естественно, набирать команду. Из тех самых спецов, о которых мы говорили выше, — ярких, сильных, энергичных управленцев, профессионалов «на несколько голов выше меня».

Тут тоже не все просто. Кто реально нужен, а кто нет? Где их ищут? Как вызывать их на встречу? Если они, например, уже занимают весомые позиции в крупных организациях, ездят на корпоративных автомобилях и получают бонусы, то с какого перепуга вдруг сорвутся с насиженного места и побегут за мной, да еще при условии, что я могу обещать им бонусы только в будущем?

Очевидно, что все три этих базовых навыка предпринимателя (поиск и отбор проектов, привлечение инвестиций, набор команды и управление ею) должны не оставаться в формате академических изысков, а переходить в практические действия. Предприниматель не просто человек, который считает, думает, составляет планы. Это человек предельно конкретный. Человек, который доверяет только количественным показателям, только цифрам. Поэтому каждую неделю он должен спрашивать себя: «Сколько встреч я провел в поисках инвестиций или крутых специалистов? Скольких людей убедил? Получается у меня их убеждать или нет? Если не получается, что я делаю, чтобы получалось?»

Хлам в голове, или Основные предпринимательские мифы

Не получается! Не мое! Мне не дано!

Часто, добравшись до заветных инвестиционных денег или запуска бизнес-проекта, мы вдруг ощущаем резкий необъяснимый дискомфорт. Вроде бы все в порядке. Протяни руку — и заветная мечта уже за пазухой. Но что-то идет не так, мы опять, как тот пресловутый ослик, видим удаляющуюся морковку, за которой продолжаем бежать и бежать. И часто нам невдомек, что мы эту морковку сами от себя и отодвигаем.

Здесь мы с темы культурно-функциональных пробелов и навыков предпринимателя переходим на зыбкую почву тонких психологических материй.

Базовый вопрос, с которого мы начали — «надо ли привлекать инвестиции?», — часто возникает не из-за того, что есть объективные мотивы и аргументы в пользу или против инвестиций. Нередки случаи, когда мы говорим: «Эх, были б деньги, я бы начал» — не потому, что деньги действительно нужны, а лишь в оправдание того, чтобы оставаться на месте и ничего не делать. В других ситуациях мы отказываемся от блестящих возможностей, потому что сами себя накручиваем, придумываем потенциальные сценарии катастроф, — и опять же лишь для того, чтобы продолжать оставаться в зоне комфорта. Все, абсолютно все барьеры малого предпринимателя находятся в его голове! И каждый ответственен за то, чтобы этот хлам вычищать.

Давайте пройдемся по хит-параду десяти самых популярных предпринимательских мифов, связанных с привлечением инвестиций.

Миф 1. Комплекс попрошайки

Одно из самых распространенных заблуждений — неудобно просить деньги. Когда кажется, что искать инвесторов — то же самое, что ходить с протянутой рукой. «Лучше подкоплю и начну на свои…»

Я всегда спрашиваю на наших конференциях:

— Кто хоть раз в жизни просил денег взаймы? Не для бизнеса, для себя? Остались без средств, на что-то не хватало…

Одна за одной поднимаются руки. Но не все!

— Как вы себя при этом чувствовали?

Да, плохо. Перебивая друг друга, рассказывают, что «чувствуешь себя униженным, неумехой каким-то», «стыдно, что не спланировал свои денежные потоки».

— Хорошо. А у вас хотя бы раз кто-нибудь денег просил?

Рук гораздо больше.

— И что вы думали про этих людей?

Ответы похожие: «лохи какие-то», «живут не по средствам», «боялся, что не отдадут», «кому-то я дал денег, а он не вернул», «не даю принципиально», «разозлился», «дружбу потерял» и т. п. Вокруг подобных ситуаций всегда много эмоционального фона, здесь ведь замешаны не только деньги, но еще и отношения. После вопросов я, как правило, предлагаю следующее:

— Сейчас попробую разыграть перед вами этакого архетипичного предпринимателя. А вы мне скажете, дадите ему денег или нет… «Слушайте, ну вы ж меня знаете. Я тут тему одну хочу провернуть — из Китая завезу контейнер инструментов… лопаты всякие и мотыги. Как раз под летний сезон. Дайте мне 100 000 рублей. Я закуплю, наценю, продам, а прибыль пополам». Какие будут вопросы?

— Где гарантии? — начинает кричать зал.

— Ну-у-у какие гарантии!? У меня всегда все получалось, и сейчас должно получиться…

— А если все не продашь?

— Ну всякое, конечно, бывает. Но вроде всегда получалось… И ты ж меня знаешь! Я никуда не денусь!

После пары минут подобных вопросов-ответов зал обычно сходится во мнении:

— Не-е, это какой-то лохотрон! Какие на фиг лопаты? Да и вообще, лопаты ли? Продаст — не продаст?..

Такой предприниматель действительно не привлечет денег. Потому что даже лексически он напоминает попрошайку-неумеху, клянчащего «помогите Христа ради», при этом давит на жалость, не предоставляет никакой конкретики, не объясняет выгод для инвестора, а говорит лишь о себе и своих проблемах.

Чтобы вырваться из ментальной ловушки неудобства бытового попрошайничества, такого вот «клянчания на хлеб», важно осознать ключевое отличие бытовой просьбы одолжить денег от инвестиционных переговоров в бизнесе. А отличие это следующее: если ты ищешь инвестиции, это не значит, что ты неумелый предприниматель! Более того, успешный предприниматель привлекает деньги гораздо чаще и в гораздо больших количествах, чем неуспешный.

Почему?

Да это же очевидно. Потому что успешные растут быстрее остальных. А любой быстрый рост всегда выливается в необходимость дополнительных ресурсов. Вот успешные предприниматели и не хотят упускать возможностей и готовы делиться своим ростом с инвесторами. Привлечение инвестиций в бизнес не просьба с протянутой рукой. Инвестиционное предложение — это возможность заработка как для предпринимателя, так и для инвестора.

Поэтому, когда мы как предприниматели впервые приходим на встречу с инвестором, неся в голове весь хлам бытового неудобства позиции просителя, инвестор это легко считывает и часто реагирует на нас примерно так: «Ты сначала иди разберись с бардаком в своей голове, а потом уж приходи обсуждать дела, когда будешь готов». Предприниматель, ищущий инвестиции, не какой-то там неумеха, который не рассчитал денег до зарплаты и теперь ему есть не на что. Нет! Правильная позиция предпринимателя следующая: «У меня есть отличная возможность, на которой мы оба можем неплохо заработать!» С потенциальным инвестором можно говорить только с такой позиции!

Большинство инвесторов — люди состоявшиеся. Многие из них бывшие успешные предприниматели, которые когда-то сами искали инвестиции, удачно реализовали свои проекты и сейчас рассматривают инвестиционные варианты для себя.

Мало осознать противоестественность «комплекса попрошайки». Избавиться от психологических неудобств поможет только практика. И здесь, как и в любой практике, необходим «налет часов». Нужно банально чаще встречаться и разговаривать с потенциальными инвесторами. Постепенно мешающий миф уйдет на второй план, появится нужный навык, изменится интонация, и вы будете привлекать инвестиции с таким профессиональным блеском, словно оказываете собеседнику огромную услугу, соглашаясь вложить его деньги в свой проект.

Миф 2. «Страх провала»

А вдруг у меня не получится, что я тогда буду отдавать инвестору?

Хорошо известна статистика, согласно которой девять из десяти бизнес-проектов проваливаются. Отсюда часто возникают и вполне резонные сомнения: «Вдруг у меня не получится? Что я буду возвращать инвестору? Как буду выглядеть? На всякий случай я пока подожду, своих денег поднакоплю, а потом уж…»

Чтобы проработать этот миф, последовательно разберемся в двух принципах: инвестирования и того, что мы называем Level Up.

Принцип инвестирования

Оттолкнемся от всем известного принципа поведения типичного инвестора. Как он обычно ведет себя, занимаясь инвестиционной деятельностью? Один из основных его принципов — диверсификация рисков, верно? Инвесторы стараются разложить свои инвестиции по разным корзинам. Для чего? Чтобы минимизировать риски. Риски чего? Провала. Другими словами, инвесторы не стараются избегать провалов. Они понимают, что где-то точно потеряют. Инвесторы пытаются не уходить от провалов, а минимизировать потери от неудачных инвестиций, которые обязательно будут.

Чем же мы, предприниматели, отличаемся от инвесторов? На самом деле практически ничем! Единственное отличие в том, что инвесторы вкладывают свои деньги, а предприниматели — свое время! Но принципа диверсификации для нас никто не отменял. Иначе говоря, если мы как предприниматели вбухиваем весь свой временной ресурс в единственный проект в надежде, что все удастся, — это как минимум не самая безопасная инвестиционная стратегия! Стратегия инвестирования предпринимательского времени. Потому что реалии таковы, что у нас, как и у инвесторов, будут провальные проекты! Точно будут! И потому стоит вести себя подобно инвесторам, диверсифицируя вложения своего времени по разным проектам (либо параллельно, либо последовательно) и осознавая, что часть из них окажутся провальными, но общий баланс тем не менее будет расти.

Можно привести в пример небезызвестного Илона Маска — сооснователя PayPal, Tesla и Spasex. Сейчас он не страдает от недостатка желающих инвестировать в его проекты. Но, как сам признавался в интервью, на этапе, когда ему не хватало инвестиций в проект Tesla, он говорил своим инвесторам: «Сейчас у меня нет денег. Я в убытках. И если мне придется закрыть Tesla, не знаю, как вернуть вам инвестиции. Единственное, что могу гарантировать, — так это то, что в любом случае буду запускать другие проекты. И один из них рано или поздно окупит все ваши вложения. Так что единственное, на что вы можете полагаться, — мое слово, которое, к сожалению, мы даже не сможем вложить в юридический документ». Как мы знаем, Илон Маск получает деньги и Tesla выходит на потрясающую орбиту.

Предприниматель — это человек, который принимает на себя ответственность и готов самостоятельно наводить порядок в своей жизни. И ответственность успешного предпринимателя, который предлагает бурный рост своим инвесторам, априори не может базироваться на обеспечении каждой инвестированной копейки в виде активов, которые есть на руках. Иначе предприниматель спокойно взял бы более дешевые банковские деньги. Любой успешный предприниматель понимает, что провал можно перекрыть только успешным проектом, а не личными активами. Активов всегда будет меньше, чем инвестированных в проекты денег. Поэтому задача предпринимателя — иметь за пазухой несколько масштабных проектов в фазе низкого старта, которые способны перекрыть любые возможные неудачи.

Принцип Level Up

Представим себе ситуацию: вы решили открыть небольшой бизнес, например цветочный ларек. Для этого вам нужно примерно 700 000 рублей. У вас этих денег нет, поэтому вы обратились к родне и насобирали нужную сумму. Открыли ларек, начали продавать цветы. Продаете и продаете, но вдруг рядом открывается еще два таких же ларька. А потом жара… А дальше зима… Короче, через несколько месяцев вы понимаете, что прогорели. Ясно, что в плюс вы не выходите и не выйдете никогда. И вы закрываете свой ларек.

Возникает вопрос: отдавать деньги родне или нет?

Как ни крути, ответ очевиден. Придется отдавать! Иначе как вы будете смотреть в глаза своим близким?

А теперь представим другую ситуацию. Вы берете те же самые 700 000 рублей и вкладываете в акции какой-нибудь крупной компании — Facebook, Tesla, «УралМолМясСинтезПром»… И-и-и, к великому несчастью, компания банкротится. Вам деньги вернут? Нет!

Погодите! Как же так? Это что же получается, крупные компании менее ответственны, чем малый бизнес? Вроде бы компания огромная, должна подпадать под действие регуляторов. А получается, у нее меньше ответственности! Как так? Нет, не меньше. Просто с ростом масштаба бизнеса риски за инвестиции смещаются от предпринимателя в сторону инвестора.

Интересный вывод, правда? И что нам, малым предпринимателям, с этим делать?

Все просто. Если мы продолжаем трястись от мысли, что в случае провала нам придется отдать дяде инвестору даже свой последний скейтборд, это означает лишь одно: наш проект масштабом с молекулу. Поэтому, чтобы быть увереннее, нужно парадоксальным образом браться за проекты все крупнее и крупнее. Чтобы начинать делить риск неуспеха с инвестором. Звучит просто, не находите? А вы попробуйте такое воплотить. Запустите на следующей неделе бизнес-проект хотя бы в 5–10 раз крупнее текущего! Теперь все выглядит уже не так просто, верно? Конечно же, прежде чем запускать более крупные проекты, мы должны научиться успешно реализовывать более мелкие. Так что ускоряйтесь и укрупняйтесь, чтобы раз и навсегда распрощаться с очередным мифом, сдерживающим ваш рост.

Миф 3. «Дядька из 90-х»

Как вы представляете типичного инвестора? Что это за человек? Сколько ему лет? Чем занят? Откуда у него деньги? С вероятностью процентов восемьдесят вы будете перечислять примерно следующее: это железный дядька, который наработал опыт и деньги в лихие 90-е. Либо бандюган, либо бывший чиновник, либо бизнесмен старой закалки, видавший виды. Он знает все силовые методы. Он где-то удачно вкладывал, где-то прогорал, поэтому в любой момент может прийти и с паяльником. Если судьба мне улыбнется и я найду более лояльного инвестора, он все равно окажется опытнее меня, и даже если в случае кризиса паяльника мне, скорее всего, удастся избежать, я таки останусь с дыркой от бублика.

Откуда мы берем такие замечательные образы? Конечно же, спасибо за них нужно сказать статьям в газетах и журналах, ТВ-страшилкам, сериалам, фильмам и интернет-байкам.

Когда этакое сидит в голове, готовы ли мы приглашать столь «замечательных» инвесторов в свои выстраданные, кровью и потом политые проекты? Деньги, конечно, пригодились бы, но… Да ну его на фиг, от греха подальше. Пока начинающий предприниматель так думает, он всегда будет оставаться маменькиным сынком, который ходит на ковер к большому дяде.

Кто же они в действительности, эти современные инвесторы? Когда число инвесторов в подписной базе нашей компании InvestBazar выросло до 3000, мы решили их классифицировать, чтобы удобнее было ориентироваться в списке. Сначала мы попробовали найти готовую модель классификации в интернете, но ничего подходящего не встретилось. Поэтому придумали свою, вначале для внутреннего пользования, а потом поняли, что эта классификация очень удобна и для других.

Итак, проанализировав свой список из 3000 частных инвесторов, мы обнаружили шесть четких инвестиционных групп, которые можно объединить в два больших блока: непрофессиональные и профессиональные инвесторы.

Какая между ними разница?

У профессиональных инвесторов процессы по поиску проекта, его оценке, входу в проект, введению денег, курированию проекта и выходу из него четко организованы, нормированы и часто распределены между несколькими участниками инвестиционной команды. Есть специалисты, есть регламент, есть отработанные процессы, последовательность, принципы.

К непрофессиональным инвесторам можно отнести обычных частных лиц, у которых тем или иным образом регулярно или разово скапливаются деньги.

В тройку непрофессиональных инвесторов входят:

1. «Инвестор-душка», у которого в загашнике до 1 млн рублей. Эти деньги либо случайно свалились ему в руки, либо накопились. Для него это сумма существенная, но что с ней делать, он не понимает. Для покупки квартиры маловато; в банк класть невыгодно — проценты даже инфляцию не окупят; машину покупать — только деньги выкидывать; на всякие спекулятивные биржи лучше не соваться: если ничего в этом не понимаешь — точно деньги потеряешь. И вот он на распутье: куда все это вложить? Рано или поздно такие люди сначала недоверчиво, а потом все более и более уверенно склоняются к тому, чтобы инвестировать в бизнес-проекты.

2. «Человек-бонус». Размер чека — от 1 до 3 млн рублей. Этот человек где-то занят: либо наемный работник, либо чиновник, либо топ-менеджер крупной компании. К нему регулярно «прилетают» некие деньги в виде бонусов или годовых премий. У него, как правило, уже есть какие-то активы: или недвижимость, зачастую за рубежом, или какие-то деньги в банках на депозитах. Он часто рассматривает варианты диверсификации своего инвестиционного портфеля, поэтому активно посматривает на реальный бизнес, так как понимает, что в нем может получить значительно более высокую доходность.

3. «Вольный ангел». «Стоит» от 3 до 10 млн рублей. Как правило, живет за счет пассивного дохода, где-то уже разложил и свои, и, может, даже чужие деньги. Учитывая, что дальнейшие инвестиции не грозят его пассивным доходам, готов аккумулировать более крупные суммы, чтобы попробовать повысить свой доход.

А теперь тройка инвесторов-профессионалов.

1. «Челюскин» — так мы шутливо назвали этого матерого дядьку, осторожного, внимательного, с опытом. Его чек — где-то от 10 до 30 млн рублей. Чиновник или бизнесмен, он, как правило, уже вкладывал деньги и уже прогорал, поэтому будет относиться к любой сделке очень скрупулезно. Прописывать детали, отстаивать свои позиции. С ним будет сложно, но при этом и суммы он может вложить более крупные, и, конечно, привнесет в любой проект колоссальную экспертизу и связи. Ему будет достаточно сделать несколько звонков, чтобы многие процессы даже внутри вашей компании начали строиться на таком уровне, о котором вы и мечтать не могли.

2. «После сделки». Готов вкладывать от 30 до 90 млн рублей. Это, как правило, бывший предприниматель, владелец, который недавно что-то продал. Именно о таких мы читаем в газетах, журналах, бизнес-новостях. Учитывая, что он сам предприниматель, без новой сделки долго усидеть не может. Поэтому, как правило, все время что-то с деньгами делает. Часть отправляет на какие-то личные нужды, часть обязательно запускает в какой-нибудь собственный проект и, как правило, рассматривает еще пару-тройку вариантов, куда был бы готов вложиться. Причем именно пару-тройку! Потому что воспринимает себя не столько как инвестора, сколько как предпринимателя и начинает вести себя как «ремесленник», работа которого — производить проекты. Но больше двух-трех ему уже сложно курировать, и он на большее не распыляется. Поэтому, услышав о недавних инвестиционных сделках, срочно обращайтесь к тем, кто получил деньги. На первый взгляд может показаться, что такой инвестор — звездный и недоступный, но он на удивление охотно идет на контакт. Можно постучаться к нему в соцсетях, и он ответит, потому что ему тоже это интересно. Важно успеть попасть в его обойму, в эти два-три проекта, пока он еще не распределил все свои деньги.

3. Инвестиционные фонды… со всем, что под этим подразумевается: регламентированные процессы, высокооплачиваемые сотрудники, аналитики, инвестиционные директора, красивые офисы и т. д. Как правило, фонды подразделяются на те, что связаны с технологиями и инновациями, и те, что не связаны. Для первых средний чек ограничен, как правило, диапазоном от 1–2 до 5–7 млн рублей. Вторая группа — это крупные фонды, нацеленные прежде всего на средний и крупный бизнес с чеками от 10 до 15 млн долларов. Цикл сделок для них, как правило, очень длинный. Деньги начинаешь зарабатывать через три-пять лет. Все это время нужно содержать офис, кормить высокооплачиваемых сотрудников. И получается, что уровень расходов, который этот бизнес будет съедать, может окупаться только за счет крупных сделок.

Вот и выходит, что на практике большая часть фондов на малый бизнес не обращает внимания. Первая группа смотрит на инновации (а реальный малый бизнес, как мы уже выяснили в предыдущей главе, не сильно инновационен), а вторая — даже не на средний, а на крупный бизнес, который может переварить 10–15 млн долларов и при этом не потерять контрольный пакет в своем бизнесе.

Но даже если вы потенциально попадаете по профилю в одну из групп инвестиционных фондов, вас ждет сюрприз: если вам в проект нужно от 1,5 до 7 млн долларов, то в России такой инвестиционный чек найти практически невозможно. Для непрофессионалов и профессионалов-частников это слишком большая сумма, а для фондов — слишком маленькая.

Когда к нам в InvestBazar приходят проекты с подобными инвестиционными чеками, мы стараемся помочь привлечь для них финансы через разбивку общей суммы на раунды. Например, берешь первый раунд у «душки». Затем дорастаешь до «Челюскина». После можно перейти с таким-то предложением к инвестору «После сделки». Для всех этих этапов и раундов важно, чтобы в финальном раунде контрольный пакет оставался за основателем.

К сожалению, начинающие инвесторы нередко готовы идти на любые компромиссы, лишь бы что-нибудь хоть как-нибудь получить сейчас. Они соглашаются отдать баснословные проценты и доли компании за то, что кажется им в этот момент существенным, а потом оказывается, что то, что они планировали добиться за два года, достигнуто ими за два месяца. И они вынуждены повторно привлекать инвестиции, уже в большем количестве. Но им уже не с чем договариваться, так как существенные доли, активы и т. п. были отданы на ранних этапах. Именно здесь могут возникать потенциальные конфликты. Поэтому подобные ситуации лучше предвидеть.

Миф 4. Украдут мою идею

Чтобы разобраться с этой ерундой, предлагаю оттолкнуться от того, как вообще появляются идеи. Есть мнение (которое лично мне очень близко), что мы не генерируем идеи… а ловим их. Мы ведь даже говорим «ко мне пришла идея», то есть сама пришла. Другими словами, мы настраиваемся на некое информационное поле, примерно как радиоприемник, и слушаем одну и ту же радиостанцию. Поэтому, если к вам пришла очередная блестящая идея, знайте, что несколько миллионов людей тоже услышали этот посыл. Поэтому важно не то, кто быстрее услышал, а кто быстрее реализовал. Не верите? Ответьте ради интереса себе на вопрос: если бы Эдисон не изобрел лампочку, неужели человечество до сих пор сидело бы без света? Конечно, нет! Нашелся бы кто-то другой! Не зря же мы наблюдаем за некоторыми мировыми волнами трендов — то все строят железные дороги, то производят автомобили или компьютеры, то развивают социальные сети. Эти тренды существуют без нас. Мы лишь ловим их. И потому совершенно бестолковое занятие сидеть и никому не рассказывать о том, что ты придумал. Есть определенное информационное поле, идеи носятся в воздухе, переполняют интернет, распространяются там, как вирусы. Поэтому, если в голову пришла какая-то светлая идея, реализуй ее как можно быстрее! Сейчас побеждает тот, кто делает первым. А всех опередить можно лишь в том случае, если выйдешь на рынок и начнешь создавать вокруг себя инфраструктуру, объединять людей, ресурсы, привлекать потенциальных клиентов.

Сидишь со своей идеей и ждешь лучших времен? Ну и продолжай сидеть! У меня плохая новость: во-первых, другого времени — более подходящего, более удобного — не будет, а во-вторых, точно дождешься, когда кто-нибудь тебя обгонит и реализует ровно то, что ты так трепетно сейчас от всех оберегаешь.

Кроме осознания, что все идеи уже существуют и всем доступны, важно уточнить еще кое-что относительно инвесторов. Прежде всего, мы понимаем, что эти люди сейчас как-то зарабатывают и аккумулируют деньги. Им явно есть чем заняться. Поэтому взваливать на себя дополнительную нагрузку и ответственность по открытию бизнес-проекта, набору людей, построению процессов, поиску клиентов и прочему операционному «мраку» им явно не улыбается. Гораздо легче войти в проект с уже понятной командой, дать деньги или как-то поспособствовать их привлечению, помочь с контактами и сделать так, чтобы все заработало. Любой инвестор осознает, что нельзя объять необъятное.

Обращать внимание стоит не на воровство идей, а на их поглощение стратегическими инвесторами. Инвесторы ведь бывают не только профессиональными или непрофессиональными, но и финансовыми или стратегическими. Финансовые инвесторы, как правило, ограничиваются вложением денег в проект и больше никак в нем не участвуют. Стратегические инвесторы — это те, кто уже сейчас так или иначе работает в вашей отрасли: поставщики, клиенты, конкуренты. Они могут видеть те же возможности, но не иметь достаточных человеческих и временных ресурсов, чтобы начать с нуля. Партнерство с вами может быть для них неплохой проверкой бизнес-идеи. В результате стратегический инвестор, помимо выгоды от вложения денег в ваш бизнес, может рассчитывать еще и на дополнительный эффект для своего. Эффект при этом может быть разным. Нередки ситуации, когда, например, такие гиганты, как Coca-Cola или пивные компании, покупают небольшого локального производителя, чтобы закрыть компанию, тем самым очищая поле от конкуренции для роста своих брендов. Или же они могут купить компанию, которая занимается дистрибуцией напитков, потому что это может быть выгоднее, чем делать ее своим партнером или выстраивать с нуля собственную инфраструктуру.

Поэтому считается, что к стратегическим инвесторам лучше идти на этапе, когда ваш бизнес набрал вес. Когда вы достигли уже какого-то уровня, доли рынка и, соответственно, готовы продаваться.

Действительно, теоретически на этапе запуска есть риск, что инвестор, если он предприниматель, может посмотреть на вас и сказать: «О, у нас есть свои разработчики или производственники, которые, по идее, могут все это сами реализовать!» Но в реальности у любой крупной компании существуют приоритеты, сбалансированные ресурсы, деятельность ее управляется и планируется. Поэтому маловероятно, чтобы компания вдруг бросила свои приоритетные направления и начала реализовывать внезапно пришедшую идею.

Миф 5. Маши крыльями или сдохнешь

Редко встретишь предпринимателя, который лежит на диване, попивая коктейли, или без остановки играет в компьютерные игры, или смотрит сериалы. Типичный предприниматель чаще похож на электровеник, который без остановки носится с утра до ночи, решая нескончаемую вереницу задач. Едва проснувшись, он уже лезет в телефон, чтобы проверить почту и мессенджеры, — нет ли чего срочного? По дороге на работу или домой, в промежутках между встречами он всегда на связи. По вечерам дома, общаясь с близкими, продолжает прокручивать в голове десятки сценариев решения тех задач, которые так и не поддались в течение дня… Узнаете себя? Жизнь на пределе, не правда ли?

И когда вы уже, кажется, начинаете трещать по швам от нагрузки, кто-нибудь задает вопрос: «А почему ты так медленно растешь?», добавляя: «Даешь рост в три раза!»

Что вы ответите на это?

Какой, на фиг, рост! Я и так скоро слягу. Отдыхать не успеваю. Не все вопросы успеваю решать. Что-то вообще некачественно делаю. С ростом же придется в два-три раза больше делать! Куда уж?! Вот немного разгребу текучку, стану посвободнее, тогда и задумаюсь о росте.

Типичный предприниматель чаще всего мыслит линейно: делаю А — получаю Б; сделаю 2А — получу 2Б. Но рост в бизнесе не линеен.

Чтобы разобраться с этим, обратимся к картинке эволюционной лестницы предпринимательских вопросов.

Есть три уровня мышления: работник, предприниматель, крупный предприниматель.

Каждый из нас в свое время — кто-то в школе, кто-то в вузе или после него — впервые задал себе вопрос: «Где бы заработать?» Так мы приходим к своей первой занятости, получаем первые фриланс-заказы и прочую халтурку. Затем, регулярно выполняя некоторые действия и получая за них примерно одни и те же деньги, начинаем смотреть по сторонам и видим, что некий сосед Михалыч работает вроде бы столько же, а зарабатывает в два раза больше! Мы задумываемся: и чего ж такого особенного умеет Михалыч, что приносит ему вдвое больше денег? А что нужно знать и уметь мне, чтобы зарабатывать больше? Второй вопрос с нашей картинки приводит нас на курсы повышения квалификации, окунает в профессиональную литературу, МВА, тренинги и прочие интеллектуальные изыски.

Идет время, с каждым витком роста мы повышаем свои заработки, наращиваем позиции и рано или поздно доживаем до осознания: моя личная деятельность приносит компании огромные суммы денег, из которых я в виде зарплаты получаю лишь незначительную часть. Так почему бы мне не работать на себя? Этот третий вопрос с картинки — «хорош работать на дядю!», или «как работать на себя и зарабатывать хотя бы столько же?» — и рождает предпринимателя.

Но давайте на секунду задумаемся. Какие слова в этом вопросе («Как работать на себя и зарабатывать хотя бы столько же?») ключевые? «Как»? «На себя»? «Хотя бы столько же»?

Ключевое слово в этом вопросе — «работать». Менталитет работника не меняется. Мы продолжаем воспринимать себя как основной ресурс, который раньше использовался для обогащения сторонней компании, а теперь будет использоваться сам для себя. Отсюда линейная зависимость: чем больше я работаю, тем больше получаю. А если хочу получать еще больше, то нужно и работать больше!

И новоиспеченный предприниматель начинает впахивать. Ведь на себя же! Но рано или поздно замечает странную вещь: надеялся, что при работе на себя свободного времени будет больше, а на самом деле оно отсутствует вообще. Постепенно повышая нагрузку, начинающий бизнесмен трудится ночами, днями, в праздники, вместо отпуска. И вот рано или поздно такая жизнь начинает ему надоедать. Он задумывается, почему все делает сам? И задает себе следующий на нашей эволюционной лестнице, уже четвертый вопрос: «Как нанять персонал и вместе зарабатывать больше?»

В этом вопросе тоже не все просто. Самое интересное слово здесь — «вместе». Почему? Давайте-ка вспомним, что вы думали и чувствовали, когда в вашей компании появились первые сотрудники. «Ого! Ко мне идут люди! Они в меня поверили! Я и сам-то не на 100 % уверен в себе и своем проекте, а они поверили! Рискнули своей карьерой, заработками своих семей…» Вы, как правило, испытываете к этим людям огромную признательность и благодарность. И одновременно чувствуете едва ли не вину перед ними. Как же так? А все очень просто. Вы еще так недавно решили перестать работать на дядю из-за ощущения несправедливого баланса «вклад в бизнес — заработок», а теперь сами превратились в такого дядю. И вот теперь они работают с вами «вместе», тратят «вместе» с вами то же количество времени, но при этом денег вы забираете больше, чем платите зарплат! И тут сталкиваются две эмоции: с одной стороны, безмерная благодарность за веру в вас, пока у вас в кармане шиш с маслом, а с другой — вина из-за ощущения несправедливости баланса «вклад — заработок», которая вас, собственно, и заставила начать свое дело! Как вы выходите из этой эмоциональной ловушки? Начинаете пахать еще больше! И все лишь для того, чтобы ни у кого в команде не оставалось сомнений, почему на фоне остальных вы получаете больше!

В итоге с приходом первой команды сотрудников нагрузка на вас часто не падает, а, наоборот, увеличивается. И вы как предприниматель либо выгораете, так как есть пределы физических возможностей. Либо на определенном этапе, не имея возможности выдерживать бешеную нагрузку, но понимая, что должны выглядеть на фоне команды лучшим, постепенно начинаете собирать вокруг себя слабаков, которые не могут с вами конкурировать. На их фоне можно выглядеть всемогущим, и, конечно же, они признают это превосходство. Однако закончится все тем, что придется самому выполнять и их работу тоже. Ведь вы способны делать ее лучше, чем они. Отсюда и рождаются знаменитые выражения типа «хочешь сделать хорошо — сделай сам». К нашей общей печали, подавляющее большинство малых предпринимателей застревают на этом этапе — в осознании себя основным и самым ценным ресурсом бизнеса, который укрепляет себя же менее эффективными функционерами, обслуживающими его личную производительность. Это тупик!

Выход из такого тупика только в следующем, пятом вопросе эволюционной лестницы: «Как собирать команды профессионалов, которые сами будут двигать бизнес лучше меня? А я в этих проектах буду заниматься тем, что мне нравится и что лучше всего у меня получается». Типичный пример — легендарный Стив Джобс, который не управлял созданной им компанией Apple. Джобс привел профессиональных управленцев в совет директоров, а сам с головой уходил в проектные команды, которые разрабатывали и выводили на рынок судьбоносные продукты и услуги! Это было именно то, что он любил делать и что получалось у него лучше, чем у остальных.

Верхний уровень любого бизнеса уже ближе к инвестиционному: как выбирать команды, которые все сами умеют, помогать им расти и себя растить вместе с ними. Это уже другой менталитет и другой подход к бизнесу.

Бизнес-кейс. Один из моих партнеров по производству напитков периодически говорит мне: «Меня вчера озарило! Я придумал отличную идею, как продвинуть наш напиток!» Обычно я ему отвечаю: «У тебя есть подчиненные, пускай они это придумывают. А наша с тобой работа — запустить еще пять таких же проектов, как твой! Объединив их в одну холдинговую структуру, мы быстрее вырастем. Ведь именно в этом ты и силен — в поиске совершенно новых ниш и запуске в них новых продуктов! Вот на это лучше и тратить свое время и вдохновение, чем искать обычные инструменты микроменеджмента».

Поэтому каждый раз, когда мы думаем, что с ростом компании придется пахать в разы больше, это всего лишь означает, что ментально мы застряли в тупике предпринимательского роста, воспринимая себя центром своей бизнес-вселенной. Чем скорее мы минуем эту стадию и перейдем, например, на ступень № 5 нашей лестницы, тем быстрее начнем удивляться совершенно иной динамике роста масштаба своих замыслов. На этой ступени нам нужно тратить время уже не на неэффективный микроменеджмент, а на поиск и вовлечение в свой проект блестящих талантов, которые и выведут наше детище на новую орбиту. Рост не там, где ты больше успеваешь делать своими руками, а там, где больше успеваешь, ничего не делая своими руками!

Миф 6. До первых денег слишком далеко

Очень часто человек не решается затеять что-то свое, потому что боится: все деньги уйдут в бизнес, а жить станет не на что. «Предположим, я даже найду инвестора, он вложит средства, но когда еще будет первая прибыль? Неизвестно, сколько времени придется питаться подножным кормом, пока появятся нормальные деньги».

Очередная ментальная ловушка.

Чтобы разобраться в ней, давайте проясним критическую разницу в отношении к бизнесу со стороны малых предпринимателей и крупных бизнесменов. Мелкие предприниматели, как правило, мыслят денежными потоками. Иными словами, их основная мысль: «Сколько денег в этом месяце я могу вытащить из дела себе на расходы?» Неважно, в виде зарплаты, прибыли, дивидендов или чего-то еще.

Это и не хорошо, и не плохо. Плюс уже в том, что ответственность переносится на себя. Но в приоритетах все равно траты на личные нужды как признак успешности.

А теперь, прежде чем переходить к пониманию успешности крупными бизнесменами, давайте копнем поглубже. Итак, мы малые предприниматели. И наша жизнь, как правило, состоит исключительно из нашего бизнеса. Мы занимаемся им год-два-три-четыре, днями и ночами, в выходные, праздники, дни рождения, в отпуске, на встречах с друзьями, когда играем с детьми… В общем, думаем о бизнесе постоянно, даже когда спим. Бывает, что еще и деньги туда периодически подкидываем, чтобы, не дай бог, что-нибудь не заглохло. Но в один прекрасный день все это нам до чертиков надоедает, и мы… перестаем сутками заниматься своим бизнес-проектом.

Что при этом происходит?

Верно! Наш бизнес прекращает существование!

А вот теперь вопрос на миллион: разве можно весь этот наш многолетний труд назвать бизнесом? Пока я хожу к себе на работу — деньги есть. Как только перестаю — денег нет. На что это похоже? На обычную самозанятость, верно? Здесь бизнесом и не пахнет. Мы просто ходим работать сами к себе. И если прекращаем ходить на эту работу — деньги прекращают поступать!

Чем же разительно отличается подход к делу крупных бизнесменов?

А тем, что крупный бизнесмен мыслит прежде всего активами. Его логика принятия решений примерно следующая: «Через какое время после того, как я войду в этот актив, он вырастет и насколько? Сколько денег в него надо влить, чтобы он вырос?» И уже только потом, соответственно: «Что я с этого получу для себя?»

Бизнес — это актив.

А актив — это, прежде всего, то, что в любой момент времени имеет четкую стоимость.

Иллюстрация. Представим, что вы решили вложить некие 2 млн рублей в квартиру в новостройке. Через пару лет вам выдают ключи со всеми документами. Вы делаете ремонт и сдаете эту квартиру в течение, допустим, трех лет, получая ежемесячную оплату, очищенную от всех расходов, в размере 50 000 рублей. Через три арендных года вы решаете продать квартиру, которая теперь стоит на рынке 4 млн рублей. То есть на росте стоимости квартиры вы заработали 2 млн рублей (4 млн — 2 млн). На арендных платежах за три года вы дополнительно заработали 1,8 млн рублей (50 000 рублей x 36 месяцев). Итого: вложения в актив в размере 2 млн рублей принесли вам 5,8 млн рублей прибыли.

Часто во время конференций я, обращаясь к залу, говорю: «У кого сейчас есть собственный бизнес, поднимите руки». Лес рук.

— А теперь оставьте руки только те, кто точно знает, сколько сегодня стоит его бизнес!

Остается в лучшем случае пара десятков рук.

— Двигаемся дальше. Те, у кого подняты руки, во-первых, назовите, пожалуйста, стоимость вашего бизнеса, а во-вторых, скажите, как вы ее подсчитали?

И здесь начинается вакханалия. Одни называют какие-то астрономические цифры, которые им просто хочется назвать. Другие говорят: «Обить бы вложенное». Третьи: «Если все продать, то…» Четвертые: «Мне тут предлагали, подсказали…» И т. д., и т. п. Некоторые с сознанием собственной крутости признаются, что нанимали профессионалов, которые высчитали именно такую сумму.

В ответ на это я привожу следующий пример. Представьте, что вы пришли на обычный продуктовый рынок купить помидоры. Вы спрашиваете у первого приглянувшегося вам продавца: «Сколько стоят эти помидоры?» Он отвечает: «5000 долларов за килограмм». Вы в шоке: «Да вы что, совсем оборзели? Почему так дорого?» И он начинает ездить вам по ушам, что-то объясняя про затраты, ситуацию на рынке, несезон и т. п. И в итоге — убеждает. Вы покупаете эти дорогущие помидоры, идете на другой конец рынка к удобному вам выходу и вдруг замечаете бабу Маню за прилавком с точно такими же помидорами, какие вы только что купили по 5000 долларов. «Баб Мань, а ваши помидоры почем?» — «Да 300 рублей за кило, сынок!» Занавес!

Вернемся к вашему бизнесу. Вы уверены, что та его цена, которую вам назвал эксперт, максимально выгодна для вас? Уверены, что не попадете в такую же ситуацию, как на рынке с помидорами, где вас просто «нагревают»? Вопрос тем более важен, что свой бизнес вы не каждый день продаете!

А чтобы подчеркнуть сложность вопроса, скажу — не ради хвастовства, а для примера, — что я лично знаю 15 методик оценки компании. Пятнадцать! И все 15 — правильные! Все — по учебникам! При этом каждая методика дает разные цифры! Как вам это? На какой из 15 методик остановитесь? Какая даст вам максимально выгодную цену? (Отмечу: вопрос оценки бизнеса мы отдельно будем обсуждать в главе 4 этой книги.)

Когда начинаешь мыслить активами, привыкаешь обращать внимание на то, что нужно делать сейчас, чтобы увеличивать их стоимость. Понимаешь, что денежные потоки — это не «заработал и побежал тратить», а основа для роста активов. Ты можешь закладывать туда и расходы на обслуживание бизнеса, которые, естественно, учитывают твои личные потребности. Теперь ты перестаешь думать, когда и сколько сможешь оттуда вынуть и потратить на себя, а размышляешь о том, как выращивать актив, что с ним дальше делать и какими дополнительными активами было бы здорово себя укрепить.

Миф 7. Придется делиться

Как же комфортно одному! Сам решаешь, когда и что делать или не делать. Все заработанные деньги берешь себе. Планы особенно не нужны — что получится, то и ладно. Но как только рядом появляется кто-то еще, сразу возникает лишняя нагрузка. Теперь придется согласовывать все шаги, планировать, а потом выполнять эти планы, зависеть от кого-то. Да ну его на фиг!

Знакомо?

Бизнес-кейс. Несколько лет назад я общался с одним из своих коллег. Ситуация у него непростая. Его текущий проект в кризисе очень сильно падает в объемах. Нужно либо сокращать инфраструктуру, чего он предпочел бы не делать, потому что есть много хороших контрактов, производственные мощности, да и финансовые ресурсы имеются, либо попытаться объединиться с небольшими компаниями, дать им загрузку и финансы. Конечно, этим компаниям придется согласовывать с ним свои действия и двигаться дальше уже совместно. При этом мой коллега даст своим новым партнерам и деньги, и каналы дистрибуции, и производство. Так вот, он рассказал мне, что всякий раз его попытка договориться с потенциальными компаниями-партнерами выливалась в типичную ситуацию.

Владельцы этих небольших компаний, все активы которых составляет в лучшем случае потрепанная «Газель», тут же попадали в лапы какой-то непонятной звездной болезни. «Я сейчас сам себе босс. А теперь что получается: каждое наше решение надо будет с тобой согласовывать? Не-е-е-е!» — «Слушай, — убеждал мой приятель. — Но ты ведь при этом в пятнадцать раз вырастешь! Контрольный пакет твой, давить никто не собирается. Неужели тебе это не нужно?»

Знаете, сколько сделок в итоге заключил мой коллега, имея в кармане сотни миллионов рублей для масштабирования любого проекта? Ноль! И причина не в его «хитрых» условиях… Условия-то как раз предлагались максимально комфортные.

Как выяснилось позже, ряд тех самых малых компаний с течением времени разорились. Разве такой была бы их судьба, прими они щедрое предложение моего коллеги, получи финансирование и стань частью холдинга?

Хорошие пловцы плавают в больших бассейнах и в море. Лучшие — переплывают Босфор, Гибралтар, Ла-Манш. Но даже лучшие из лучших не переплывут океан! Для этого нужен корабль. А для строительства и управления кораблем необходима профессиональная команда. В одиночку это сделать практически невозможно. Так же и в бизнесе: определенные задачи, конечно, можно бесконечно долго решать одному. Однако с ростом целей, развитием бизнеса вы волей-неволей будете вынуждены наращивать свои ресурсы — как сотрудников, так и партнеров.

Откуда этот страх появления рядом «кого-то еще»? Он растет из естественного желания любого предпринимателя быть независимым. Мы слишком хорошо помним, почему перестали работать на дядю, чтобы снова наступать на те же грабли. Вот и получается, что любое инвестиционное партнерство изначально воспринимается как работа на инвестиционного дядю, а не на себя. Независимость (читай: безответственность) — это тинейджерская иллюзия, к которой слишком многие надолго эмоционально прилипают. А мир взаимозависим. Кто-то зависит от нас и от кого-то зависим мы. Всегда! Мы — от наших поставщиков, производителей. Наши клиенты, сотрудники, да и инвесторы — от нас. Ответственность и взаимозависимость есть во всем. Но страх отвечать перед другим человеком за свои результаты — очередной ментальный тормоз.

Возможность роста возникает тогда, когда начинаешь обрастать партнерскими отношениями как внутри, так и вне бизнеса — с клиентами, поставщиками. Назовите хоть одного успешного предпринимателя, который развил бы мегакомпанию в одиночку. Никто этого не может!

И еще. Зависимость от кого-то необязательно подразумевает тотальное подчинение и преклонение! Если мы зависим от своих поставщиков или производителей, это ведь не означает, что мы работаем на них, верно? Тогда почему партнерство с инвестором обязательно должно уводить взаимоотношения в плоскость «работодатель — работник»?

Миф 8. За деньги большая конкуренция

«Куда мне с моими проектами? Инвесторы же выбирают только самых успешных, проверенных! Нужны люди со связями, а у меня таких нет. Да и в обеспечение я не могу предоставить ни гарантий, ни залогов». Какая выгодная позиция, чтобы продолжать топтаться на месте и ничего не делать, не находите?

Чтобы разобраться с этим мифом, сформулируем три факта.

Факт № 1. Важно осознать, что в целом деньги — это эквивалент ценности. А ценность — соответственно, прирост денег — делает только бизнес. Все остальные участники оборота денег — лишь промежуточные звенья, которые могут минимизировать риски, создавать больше удобств, забирая при этом часть «прироста денег». Без бизнеса деньги не растут!

Чем зарабатывают банки? Они привлекают деньги и зарабатывают либо вкладывая их в юрлиц (бизнес), либо выдавая кредиты физическим лицам, которые подтверждают свою платежеспособность справками с места работы о том, что они там будут получать зарплату (то есть опять-таки бизнес платит за кредиты сотрудников). Биржи, фондовые или товарные, — это либо акции компаний, либо продукция компаний, которую они продают. И то и другое — бизнес. Фьючерсные сделки по валютным контрактам — бизнес. С недвижимостью та же история: коммерческую оплачивает бизнес, а жилую оплачиваем мы с вами из своих зарплат, которые получаем, работая на бизнес. Если вы работаете в госсекторе, то живете на налоги, которые государство собирает с бизнеса и физлиц, получающих зарплату в компаниях. Цикл замкнулся.

Почему важно это понимать? Любой инвестор осознает свои возможности для приумножения инвестиций. Он также знает, что именно в бизнесе — конечно, при росте уровня риска — можно получить более высокую доходность на инвестиции. Чем меньше прослоек между инвестором и предпринимателем, тем выше будет доход инвестора.

Факт № 2. Мы уже приводили статистику Центрального банка Российской Федерации и Росстата, согласно которой на 5,6 млн субъектов малого предпринимательства приходится 31 млн вкладчиков в банках. В грубой пропорции — один к шести. Даже если не брать во внимание фирмы-однодневки, инвесторов все равно кратно больше, чем предпринимателей.

Факт № 3. Поиск инвесторов очень часто похож на поиск нашей второй половинки. Когда мы еще совсем малы, как мы узнаём о взаимоотношениях? Смотрим мультики, читаем сказки. Мы понимаем, что у девушки обязательно должна быть красивая свадьба, фата, карета, бал, трон, после чего они с принцем будут жить долго и счастливо. Мальчик же, чтобы заслужить сердце избранницы, обязательно должен завалить какого-нибудь дракона.

Потом мы идем в школу и начинаем проявлять свои симпатии несколько иначе: мальчики дергают девочек за косички, а девочки бьют мальчиков по башке учебниками. Потом мы вырастаем и вступаем в первые личные отношения, которые, увы, чаще всего заканчиваются печально. Кто-то разбивает нам сердце. Все! Принцы и принцессы остались в детстве, иллюзии кончились, и мы приходим к выводу, что «все мужики — козлы», а «все бабы — дуры».

Кто-то на этой фазе и останавливается, смирившись с такой правдой своей жизни. Но кто-то двигается вперед. Ищет, пробует, встречается, расстается, пока наконец не встречает того, с кем можно создать семью, растить детей.

В инвестициях примерно то же самое. Сначала мы зачитываемся сказками в интернете — про прекрасного принца на белом коне, который на блюдечке с голубой каемочкой принесет нам деньги, сраженный нашими прекрасными глазами и невероятными идеями. Либо упиваемся байками про страшных инвесторов-драконов, которые могут больно укусить за попу. Кто-то здесь и останавливается.

А кто-то все же решается ходить на первые встречи, где поначалу выглядит как тинейджер со спермотоксикозом. Но каждая последующая встреча проходит все более гладко, и наконец совершается первая сделка. Она, по статистике, тоже чаще всего бывает не самой удачной. Могут появиться первые разочарования, первые конфликты… и первые выводы, что «все мужики точно козлы», «все бабы точно дуры», а «все инвесторы — сплошные мошенники и негодяи», которые только и хотят, что облапошить и загнать в кабалу. Все эти истории, в свою очередь, летят в интернет, где их читают другие начинающие предприниматели и тоже ужасаются. Круг замыкается.

Однако кто-то, несмотря ни на что, продолжает двигаться вперед — искать, знакомиться, разочаровываться, чтобы в конце концов получать опыт, корректировать свою работу и создавать надежные партнерские отношения с инвесторами, которые часто перерастают и в великолепные проекты, и в крепкую дружбу.

В конкуренции за деньги побеждает тот, кто не сдается, ищет, договаривается и нарабатывает навыки. По старой пословице, «дорогу осилит идущий».

Миф 9. Большие деньги — большие проблемы

Этот миф не столько из предпринимательского опыта, сколько из нашей культуры. Мы уже обсуждали в этой главе, что культурный фон, к сожалению, воспевает ленивых Иванушек-дурачков, которым все дается по щучьему велению, да изобретателей-бессребреников, которые придумывают гениальные идеи, но неспособны их реализовать. Бизнес и большие деньги, к огромному сожалению, всегда порицаются.

По мнению большинства, ты не можешь нажить состояние честно. Ты богат — значит, либо спекулянт, либо вор, либо казнокрад. Ответственный человек, который отстаивает свои границы и интересы, скорее, будет осуждаться за то, что не думает о других. Предприниматели дают людям работу, платят зарплату, налоги в бюджет, создают удобства, которыми пользуются другие, но при этом их осуждают, как барыг. Мол, навариваются на честных гражданах, ломят цены. Если ты предприниматель, то точно бездуховен и думаешь только о личном обогащении!

Добавим к этому десятилетия революций, репрессий, раскулачиваний, продразверсток, мобилизаций и прочих ужасов. И уже не остается сомнений: если у тебя большое состояние, рано или поздно оно станет для тебя источником больших неприятностей. Или государство отберет. Или коварные завистники обманут и отнимут. Причем на этом фокусируется внимание везде: в литературе, в кино. Это постоянно внушается — прямо или косвенно. Поэтому на подсознательном уровне у нас вырабатывается сильное сопротивление обогащению.

Эти проявления коллективного бессознательного приводят к страху больших денег. Большие деньги — большие проблемы. Станешь заметным — придут и отнимут. Так уж лучше быть маленьким, незаметненьким, бедненьким. Или вообще жить в кредит. Когда придут, скажу: «У меня все заложено, денег нет».

Иногда без посторонней помощи психологов с этими страхами, впитанными с молоком матери, и не справиться. У каждого свой наборчик, который влияет на то, какие мы ставим цели, чего избегаем, на что реагируем. Не осознавая автоматических сценариев поведения (которые есть у каждого), мы раз за разом попадаем в одни и те же конфликтные ситуации, как тележка, которая увязла колесами в глубокой колее и без посторонней помощи не в состоянии из нее выбраться.

Однако при всем ворохе страшилок и психологических установок, что бы ни говорило наше бессознательное, какого бы высокого мнения мы о себе ни были, важно понимать: пока наша компания не стоит хотя бы миллиард рублей, мы никому и даром не нужны! Поэтому снимаем корону и спокойно продолжаем работать и растить свои замечательные проекты!

Миф 10. Найду человека, который найдет мне денег

«Олег, вы же сами говорили, что нужно набирать людей, которые лучше меня, верно? Вот я и найду спецов, которые привлекут мне инвестиции».

Звучит логично, не правда ли? Действительно, есть финансовые брокеры, аналитики, консультанты. Конечно, они могут помочь грамотно составить финансовую модель (при этом каждый будет ругать предыдущую, независимо от того, кто ее составлял). Они помогут сделать красивую профессиональную презентацию, а возможно, даже набор презентаций. И в принципе, могут даже ускорить вашу первую встречу с потенциальным инвестором. Единственное, чего они никогда не смогут, — быть вами!

Это и есть самое узкое место. На встрече инвестор именно вам будет смотреть в глаза. Именно вам будет задавать вопросы и слушать, как вы отвечаете, что там бубните себе под нос. Глядя именно на вас через стол переговоров, он будет принимать решение: доверить этому человеку свои деньги или нет. Что бы ни написали в документах ваши финансовые помощники, критично лишь то, что вы будете говорить, как отвечать и какое впечатление производить. Навык поиска денег, как мы ранее уже говорили в этой главе, входит в тройку основополагающих навыков любого предпринимателя. И вам придется развивать в себе этот навык самостоятельно. Инвесторы не дают денег анонимам. Деньги идут в руки к конкретным людям, которые умеют не только обращаться с ними, но и вести переговоры и структурировать сделки.

Ни один финансовый советник, особенно при работе с клиентами из малого бизнеса, не способен выстроить разговор с инвестором так, чтобы, понимая все глубочайшие детали проекта, выяснить потребности инвестора и под нужным углом представить проект, показав, как благодаря этому проекту инвестор сможет достичь своих целей. На это способен только основатель проекта.

Разобравшись со всеми сдерживающими факторами — культурными и профессиональными барьерами, бизнес-образованием, обучающим бизнес-управлению, а не предпринимательству, десятком ментальных мифов, сдерживающих предпринимательский рост, давайте перейдем к фундаменту инвестиционных переговоров и основным мотивам, по которым инвесторы вообще вкладывают свои деньги в бизнес-проекты.

Выводы: что сдерживает бурный рост предпринимательства

1. Есть три основные группы барьеров, сдерживающих массовый рост предпринимательства, и большая часть из них — в наших собственных головах. А это означает, что каждый способен прорваться сквозь этот деструктивный шум.

2. Культурно-психологические барьеры воспитываются сказками, художественными произведениями и медиапространством в целом. Героями воспринимаются гении-изобретатели, которые всю жизнь влачат жалкое существование и которых общество признает только после их смерти. А вот успешные и состоятельные бизнесмены клеймятся как спекулянты, барыги, бездуховные и корыстные личности, паразитирующие на честных гражданах. Начинающим предпринимателям сложно в одиночку пробиться сквозь страх подобных осуждений от своих близких в случае финансового успеха.

3. С профессиональной точки зрения мы не приучены вести даже минимальный учет собственного семейного бюджета (ведь и налоги за нас начисляют и сдают работодатели). В результате планирование, бюджетирование, учет расходов — все это часто вызывает у предпринимателей отторжение. «Мне креативить нужно, а вы меня цифры учите складывать. Пусть бухгалтер складывает». Не имея планов, предприниматели получают от инвесторов самые низкие оценки стоимости своих проектов и привлекают денежные крохи на кабальных условиях — и все из-за отсутствия минимальных навыков финансового учета.

4. Еще одной профессиональной бедой можно считать то, что 70 % компаний малого бизнеса не имеют отдела продаж. Основатель тратит три четверти своего времени на продажи, являясь самым «крутым» продавцом у себя в компании. Важно понять, что продажи — это полноценная профессия, которой обучаются многие годы. Наняв профессионального коммерсанта, любой предприниматель начинает жалеть о том, сколько упустил времени и возможностей, пока сам выполнял функции «главного» продавца.

5. Вторым блоком барьеров является то, что классическое бизнес-образование учит навыкам управления, а предпринимательство — это строительство бизнеса, а не управление им. Предприниматель, конечно, может вырастить из себя сильного управленца. Однако, потратив на это годы, он вряд ли выиграет — всегда выгоднее сразу нанять профессиональных управленцев, чем, обучаясь самому, достичь их уровня, но лишь через несколько лет. Чтобы развивать себя как предпринимателя, важно еженедельно уделять время трем основным навыкам: поиску и отбору новых проектов; привлечению инвестиций; набору команды и управлению ею. Эти три задачи никто за предпринимателя качественно решить не способен.

6. Десять мифов, удерживающих предпринимателей от бурного роста за счет инвестиционного партнерства, включают в себя «комплекс попрошайки», страх провала, боязнь «дядьки из 90-х» и того, что украдут идею, установки «маши крыльями или сдохнешь», «до первых денег далеко», «придется делиться», «за деньги большая конкуренция», «большие деньги — большие проблемы», а также то, что легче найти профессионала, который отыщет для тебя инвестиции.

Глава 3. Фундамент инвестиционных переговоров и мотивы инвесторов

• Типичная ловушка инвестиционных переговоров: презентация-самолюбование

• Инвестиционные переговоры — это продажи

• Четыре целевые реакции инвестора на инвестиционное предложение, без которых не заключаются сделки

• Финансовые и стратегические инвесторы

• 23 инвестиционных мотива войти в сделку

— Максим, спасибо большое, что нашли для нас время.

— Все в порядке, ребят. Давайте рассказывайте.

— Ну смотрите. Наш проект — это…

Двадцать минут спустя начиналась вторая часть InvestBazar Осень-2016. Организаторы уже приглашали участников в зал. Команда за столиком успела пройтись по всем слайдам своей презентации и ответить на ряд уточняющих вопросов, которые возникали по ходу.

— Хорошо, ребята, пришлите мне ваш проект на почту. Я его покажу нескольким инвесторам из нашего сообщества. И если будет заинтересованность, свяжусь с вами.

Максим Чеботарев, руководитель клуба инвесторов ФРИИ (Фонда развития интернет-инициатив), приглашенный гость и эксперт, сидящий в группе судей InvestBazar, спешил в зал.

Стандартная презентация закончилась так же стандартно. Теперь проектной команде оставалось лишь ждать в надежде, что Максим сможет заинтересовать хоть кого-то из клуба инвесторов.

— Ну вроде все нормально прошло…

— Ну да. Приятный он чел. А мы молодцы! Все гладко прошло.

Или нет? Или что-то можно было сделать по-другому? Сделать лучше?

Классическое заблуждение начинающего предпринимателя заключается в том, что встречу с инвестором он воспринимает как звездный час сделки. «Достаточно дойти до собственно самого разговора, а там уж я развернусь во всей красе. Он точно даст денег!» И вот этот миг настал! Пришла долгожданная пора блеснуть, развернуть красочную картину своих планов, рассказать о себе любимом. А потом… осталось дождаться звонка с запросом реквизитов счета, на который нужно переводить деньги!

Однако проза жизни такова, что большинство подобных встреч заканчивается ничем.

Предприниматель уходит восвояси в ожидании звонка. Через несколько дней пытается уточнить, принято ли решение. А в ответ — либо невозможность дозвониться до инвестора, либо откладывание на потом, либо банальное молчание.

Почему так происходит?

Фундамент инвестиционных переговоров — продажи

Инвестиционные переговоры один в один похожи на продажу и развиваются ровно по той же модели: один человек что-то покупает, а другой что-то хочет ему продать. И любой профессиональный продавец понимает, что покупатель никогда не заплатит за то, что ему не нужно. Другими словами, невозможно продать человеку то, что хотите только вы как продавец. Покупатель платит лишь за то, что закрывает его потребности! Отсюда логичный вывод: если досконально не выяснишь потребности покупателя — сделки не будет. Это азы любых продаж.

Перенося эту же всем известную логику на инвестиционные переговоры, надо принять следующий постулат: мотивы и цели инвестора — первичны, ваш проект — вторичен. Это вообще не обсуждается! Сделки заключаются только тогда, когда вы как предприниматель находите вариант, в котором благодаря вашему бизнес-проекту инвестор реализует свои цели. Другими словами, ваш проект — это инструмент, с помощью которого инвестор достигает своих целей и решает свои задачи. Плохая новость, как и в любых других процессах продаж, состоит в том, что понимание мотивов инвестора никто не принесет вам на блюдечке. Это задача предпринимателя — потратить время и тщательно поработать над изучением целей, стоящих перед инвестором. Если не получилось этого понять, если вы ошиблись с мотивами инвестора, значит, вы как предприниматель поработали плохо и сделки можно не ждать!

Давайте попытаемся разобраться, а в чем, собственно, заключаются потребности инвесторов? Зачем инвесторы вкладывают свои кровные в чужие бизнес-проекты?

«Ну как зачем? — скорее всего, ответите вы. — Это же очевидно! Конечно, они хотят прибыли!»

Это-то понятно. Но как они выбирают между разными проектами? Допустим, вы инвестор и вам на почту прилетает 30 проектов. И каждый предлагает пресловутую прибыль. Куда вкладывать-то?

Вот тут-то и начинается самое интересное. Начинаем копать глубже и задавать более детальные вопросы: «О какой конкретно прибыли идет речь?», «Сколько денег (пожалуйста, в рублях, а не в процентах)?», «Когда я ее смогу получить на руки?», «В виде чего?», «Это фиксированный платеж, который падает ежемесячно?», «Или кругленькая сумма, которая капнет через два-три года?», «Или что-то еще?», «Если это больше, чем вложено, то на сколько больше?», «За какой срок?», «10 % сейчас или 30 % в конце года — что выбрать?» Оказывается, и тут нет одинаковых предпочтений.

Получается, что, говоря про деньги, каждый человек имеет в виду свою картину мира и исходит из собственных стереотипов. Каждый! Предприниматели с инвесторами к ним тоже относятся. Одним важны ежемесячные поступления. Другим — кругленькая сумма через три-четыре года. Третьим — нечто третье! А что будет, если мы, презентуя свой проект, начнем говорить о некой виртуальной прибыли… Без четких цифр, без сроков… Надеясь, что предложения как такового для любого инвестора достаточно? Продажа инвестиционного проекта попросту не состоится!

Инвесторы — разные люди. И мотивы дать вам денег у них тоже разные.

Когда мы работаем над задачей привлечь инвестиции, презентуя наш проект, мы должны вызвать четыре реакции инвестора. Если мы как предприниматели не добились хотя бы одной из них, сделка не состоится.

Итак, первая реакция: инвестор должен поверить в проект. То есть разделить с вами убеждение, что есть отрасль, в которой существует проблема, есть доступные ниши и те решения, которые вы предлагаете, принесут деньги.

Вторая реакция: вера в команду. Да, проблема есть, ниша есть, но кто будет эту бизнес-задачу решать? Поэтому очень важно, чтобы команда внушала доверие своими навыками, предыдущим опытом, профессионализмом.

Еженедельно мне на почту приходят десятки писем с различными проектами. Как вы думаете, в скольких из них есть информация о команде реализаторов? Всего лишь в половине! Можете себе представить? В каждом втором проекте вообще не пишется о том, кто дело-то делать будет. Почему важно это знать? Разберем на примере. Всем понятно, что, скажем, проекты в области электроэнергетики, нефтегаза и водоснабжения очень денежные. Так возьмите и реализуйте там парочку идей! Как вам? Появились сомнения? Ну конечно. Понятно, что бизнес прибыльный… Но не для меня это. Масштаб уж слишком большой (или маленький), опыта нет, душа не лежит и т. п. Лишь поэтому каждый инвестор твердит, что топ-команда с лажовым проектом лучше, чем лажовая команда с топ-проектом.

Понимая это, представьте, насколько выигрышно вы будете выглядеть на фоне других проектов, если хотя бы пару строк напишете про свою команду! Вы уже опередите как минимум 50 % претендентов! А если у вас еще нет команды и опыт не впечатляющий? Далее, во второй части книги, мы пройдемся по ряду методик, которые эту задачу решают.

Третья реакция инвестора: он должен увидеть в проекте свою выгоду. Часто во время встречи предприниматель в деталях раскрывает суть проекта, вкратце пробегается по команде и заканчивает презентацию фразой: «Нам нужно ХХХ миллионов». Точка. И вот ты, инвестор, сидишь и размышляешь: «Допустим, в проект я верю. Команда вроде тоже ничего. Хотят ХХХ миллионов. Ну и пусть хотят… Я-то тут при чем?» Возвращаясь к той же статистике флуда с проектами в моем почтовом ящике, хочу сказать, что лишь менее чем в 7 % приходящих проектов хоть что-то говорится о выгоде инвестора! Представляете? Как можно вообще что-то продать, если ты твердишь только о своих потребностях, не касаясь выгод для инвестора-покупателя?

Повторюсь: реакция инвестора — не некий дар свыше, а совершенно конкретный результат совершенно конкретной работы на встрече с совершенно конкретным человеком — с вами! Если вы не добились хотя бы одной реакции — это значит лишь то, что именно вы недоработали! Так что еще до встречи с инвестором важно поработать и с материалами, и с пониманием мотивов потенциального покупателя, с которым вы будете встречаться. (Во второй части нашей книги вы познакомитесь с самыми рабочими практиками.)

И наконец, четвертая реакция инвестора — это так называемое хочу. Желание и срочность!

«Ну да, проект хороший. Команда тоже ничего — способна его реализовать. Деньги, в принципе, там тоже заработать можно. Но-о-о-о… можно и не заработать. Особой горячки нет — могу вложиться… Но могу и подождать. Ничего страшного не произойдет, если я в этот проект не войду».

Желание появляется или нет только на личных встречах с инвестором. Оно также практически не зависит от того, насколько гладко вы составили презентационные материалы. В некоторых ситуациях реакция «хочу» носит иррациональный характер, но это не отменяет задачи предпринимателя поработать над этой реакцией инвестора. Еще раз повторюсь: если на встрече с вами инвестор не сказал «Хочу!» — значит, вы недоработали.

«Хочу — не хочу» инвестора базируется не только на его рациональных, осознаваемых им самим потребностях. Но и на эмоциональных, часто неосознаваемых мотивах, которые связаны с психотипом, личностными особенностями, конкретными обстоятельствами жизни, которые сейчас волнуют этого человека больше всего (все это мы детально разберем во второй части книги).

Все мы предполагаем, что, поскольку инвесторы — люди состоятельные, в жизни у них все уже и так хорошо. Так чего им еще нужно-то? Очередные яхты, самолеты? Ну или не так прямолинейно. Давайте отталкиваться от понимания того, что состоятельные люди — прежде всего люди целеустремленные. Они умеют ставить цели и достигать их. А деньги — это материальное выражение результатов их деятельности. Тут начинается самое интересное. Психология человека такова, что как только он фиксирует какую-то цель, то моментально узаконивает, с одной стороны, потребность в ней, а с другой стороны — недовольство текущим положением дел. Проще говоря: если я к чему-то стремлюсь, значит, мне в настоящем чего-то не хватает, я чем-то недоволен. И чем более успешен человек, тем больше и явственнее у него разрыв между желаемым и имеющимся.

Найти и определить этот разрыв, понять, чего именно не хватает инвестору, чем он недоволен и к чему стремится, и есть первичная задача предпринимателя. Важно не манипулировать инвестором или пытаться на него влиять, а действительно искренне попробовать поставить себя на место этого конкретного покупателя, погрузиться в его проблемы, расспросить, выслушать и понять, что ему действительно нужно. Исходя из этого, возможно, придется скорректировать свои аргументы и доводы. В InvestBazar мы называем такой подход «заботливыми продажами». Ты искренне тратишь уйму усилий и времени, чтобы прежде всего ясно понять, к чему стремится именно этот инвестор, от чего пытается избавиться, а уже потом корректируешь свой проект так, чтобы именно благодаря ему инвестор быстрее достиг своих целей. Инвестор — первичен, ваш проект — вторичен!

23 мотива инвестора

Итак, мы добрались до понимания того, что без глубокого знания истинных мотивов инвестора (а у каждого из инвесторов исключительно свои мотивы, не пересекающиеся с мотивами его коллег) нам не обойтись. Значит, пришло время разобраться, существуют ли некие типичные потребности и мотивы инвесторов? Можно ли заранее подготовиться к любому разговору или каждый раз придется импровизировать?

Хорошая новость: конечно, есть некие типичные варианты мотивации, которые могут помочь максимально эффективно подготовить свой проект к любым переговорам.

Для начала разделим всех инвесторов на две основные группы: это так называемые стратегические и финансовые инвесторы.

Стратегические инвесторы, как правило, уже работают в отрасли, в которой вы запускаете проект. Они понимают клиентов и бизнес-процессы, а также то, как от участия в вашем проекте может выиграть их текущая деятельность.

Финансовые инвесторы — это обычные люди, которые просто дают деньги, а отрасль, в которой вы планируете работать, для них нова.

Ниже вы познакомитесь с 23 вариантами мотивации инвесторов, которые мы собрали и классифицировали в рамках деятельности InvestBazar начиная с 2013 года. Некоторым мы дали образные прозвища, которые, на взгляд нашей команды, максимально точно описывают суть мотивов и потребностей, некоторые носят описательный характер.

Начнем с типичных мотивов финансовых инвесторов.

1. Серфер на Бали. Такой инвестор скажет: «Я даю тебе энную сумму денег, не буду углубляться ни в какие детали, мне они неважны, потому что я уезжаю в Таиланд или на Бали. Мне нужно, чтобы первого числа каждого месяца ты перечислял мне столько-то тысяч рублей. А что там у тебя в бизнесе происходит, меня не волнует».

2. Терпеливый. Финансовый рыбак, который закинул деньги как наживку, а теперь сидит и ждет, когда клюнет. Он хочет участвовать в прибыли, хотя и знает, что, скорее всего, в первые месяцы будут лишь убытки, зато, когда у предпринимателя появится прибыль, этот инвестор регулярно начнет получать существенные дивиденды. И этого он готов ждать.

3. Капиталист. Человек вкладывает определенную сумму и готов два-три года присутствовать в проекте, ничего не предпринимая. Но через это время, когда компания вырастет и его доля тоже, соответственно, возрастет в стоимости, он ее капитализирует, чтобы продать либо самому предпринимателю, либо кому-то еще за сумму, в разы превосходящую начальные вложения. К такой схеме любят прибегать не только частные инвесторы, но и стратегические, особенно фонды.

4. Есть мотивы бытового характера, например подушка для будущего. В данный момент человек занимает высокую должность или находится на госслужбе, но хочет обеспечить себе впрок пассивный финансовый источник, чтобы сохранить привычные доходы, когда уйдет со своей высокой должности или выйдет на пенсию.

5. Игрушка для… Человек входит в ваш бизнес с целью занять делом кого-то из близких: жену, любовницу, взрослого ребенка, маму, папу. Чтобы они зарабатывали и заодно обретали новый опыт.

Бизнес-кейс. В 2001 году я помог маме открыть частный детский сад «Остров сокровищ» в Нижнем Новгороде, дав ей определенную стартовую сумму и немного помогая вначале. Вместе со своей партнершей, которая тоже вложила деньги, они развивают это детское учреждение и работают в нем до сих пор. Дела идут настолько хорошо, что мама несколько раз в год ездит отдыхать за границу. Иногда я, глядя на нее, совершенно искренне говорю: «Мам, похоже, мне стоит у тебя поучиться, а то я порой явно что-то не то делаю!»

Так что, несмотря на название этого мотива — «игрушка», результаты здесь бывают совсем не игрушечные.

6. Ликвидность. В этом случае для инвестора не имеет значения, в какой именно бизнес вкладывать деньги; самое главное для него — уверенность, что он их не потеряет и в любой момент сможет вынуть из проекта. Потому что сейчас деньги у него есть, а потом может и не быть. Такие мотивы очень часто бывают у инвесторов-предпринимателей. Допустим, они находятся в процессе заключения сделки. Клиент уже внес предоплату, но предприниматель понимает, что эти деньги до завершения сделки будут несколько месяцев лежать без движения. На это время их можно куда-нибудь и вложить, но только на условиях немедленного получения обратно — полностью или частично — в нужный момент.

7. Эмоциональные мотивы, которые мы назвали хорошее дело. Необходимая вам сумма составляет небольшую часть в структуре расходов этого человека, и он без особого риска может сделать доброе дело, поддержать предпринимателя. Мотив: я поддерживаю тебя потому, что разделяю твою позицию или взгляды на проблему, которую ты собираешься решить. Этот мотив — на грани благотворительности, но в отличие от благотворительности здесь все-таки есть расчет на то, что вложения окупятся.

8. Личная симпатия. Очень часто это касается взаимоотношений противоположных полов: состоятельные молодые люди помогают проектам молодых девушек. Причем это распространяется не только на личные деньги инвестора. Это может касаться и государственной поддержки, и средств фондов, ведь любыми решениями управляет конкретный человек. Если он симпатизирует другому человеку, это абсолютно в порядке вещей и этим нельзя пренебрегать. С этим можно и нужно работать. Причем выделение денег или инвестиции могут быть как знаком внимания без обязательств, так и поступком, приводящим к некоторым обязательствам. Это не хорошо и не плохо, но, заключая такие сделки, важно открыто проговаривать ожидания обеих сторон. Имеют ваши обязательства подоплеку близости или нет? Или поддержка вашего проекта — просто благородный знак внимания?

9. Медаль на стену. Ваш проект может быть знаковым для инвестора. Например, покупка акций известной компании, хотя масштаб таких вложений и минимален. На этом принципе построена работа краудсорсинговых платформ, которые привлекают большое количество участников для покупки в складчину, например, коммерческой недвижимости. Так множество покупателей из регионов приобрели небольшие части офисного пространства в «Москва-Сити». И теперь для них является предметом гордости само осознание того, что они совладельцы «Москва-Сити». Это важный мотив с точки зрения статуса, хотя уровень доходности такой инвестиции может быть весьма средним.

10. К предыдущему мотиву примыкает медийный статус инвестиции. Ты понимаешь, что проект будет на виду и на слуху, не перестанет сходить со страниц газет и с телеэкранов, привлечет большое количество журналистов. Он будет постоянной темой интервью, встреч, мероприятий, на которых ты получишь возможность присутствовать как заинтересованное лицо. Естественно, тебя будут упоминать как инвестора, одного из соучредителей, ты попадешь в СМИ и твое имя станет узнаваемым.

Теперь перейдем к мотивам стратегических инвесторов.

Стратегические инвесторы — это прежде всего представители организаций отрасли, в которой вы запускаетесь. Инвестируя в ваш проект, они рассчитывают получить не только прибыль от вашего проекта, но и дополнительные выгоды для своей текущей деятельности.

Такие сделки происходят на разных этапах. Как правило, чаще всего проекты предпочитают «продаваться стратегам» на более поздних стадиях, когда уже достигают неплохих показателей. В этом случае есть возможность оценить проект более высоко, продать его дороже и, соответственно, получить более существенную сумму. Примеры таких сделок — покупка Facebook успешного приложения белорусских разработчиков MSQRD, или продажа Коркуновым своей марки шоколада компании Wrigley, а «Тинькофф» — своих пивных марок компании Sun InBev.

Такого рода сделки-поглощения могут происходить и на более ранних этапах. Таким образом крупные компании часто тестируют рынки. Стратегам этот подход выгоден как достаточно удобный инструмент чужими руками, но своими деньгами проверить эффективность или возможности того или иного направления.

Каковы мотивы стратегических инвесторов?

11. Основной и самый распространенный — купить долю рынка. В некоем регионе есть компания, которая владеет существенной долей рынка. Вместо того чтобы годами с ней конкурировать, тратить деньги, да еще без гарантии результата, проще купить эту компанию вместе с ее долей и занять доминирующую или по крайней мере существенную часть этого сегмента рынка.

12. Смежный мотив — убрать конкурента. Пример более крупного масштаба: в России происходило и происходит множество сделок, когда продовольственные компании покупаются для того, чтобы рано или поздно их бренды исчезли с рынка, а компания-лидер постепенно заместила их своими марками.

13. Купить команду. Это особенно часто происходит в области IT-проектов. У компании есть некий продукт. Непонятно, пойдет он или нет, имеет выгоду или не имеет, но в существующей психологии разработки явно есть потенциал, и если наложить этот инструмент на потребности основного бизнеса, может получиться очень большая выгода. Этим часто пользуются, например, компании Intel, Microsoft, Facebook и так далее. Причем как в России, так и за рубежом.

14. Получить экспертизу в конкретной отрасли или функции. Например, есть компания, которая занимается производством продуктов питания. Ее руководство видит возможность реализовать для обслуживания части клиентов специальное мобильное приложение, объединив этих клиентов в одну структуру. Один вариант — заказать такое решение в сторонней организации как элемент услуги. Другой — создать это направление у себя как бизнес-единицу, разработать конкретный шаблон на первый продукт, а потом предлагать его и другим компаниям. Во втором случае покупается команда, которая входит в проект. Она разрабатывает или дорабатывает решение, и продукт развивается дальше.

15. Выиграть время. Очень интересный мотив, игра: компания, скупая конкурентов, пытается либо скрыть падение какого-то текущего направления, либо реабилитировать свои неудачи в основном направлении, либо выиграть время, чтобы отложить признание нынешних убытков тем, что в будущем будет рост. Этим часто пользуются в той же интернет-отрасли или ретейле. Интернет-магазин или розничная сеть, теряющие выручку, начинают скупать конкурентов. Кажется, в целом бизнес как будто бы растет, но если сравнивать бизнесы по отдельности до покупки и после, то может оказаться, что в целом этот интернет-ресурс или розничная сеть теряют деньги. Благополучная внешняя картина скрывает негативные детали, в то время как владельцы и руководители просто выигрывают время.

16. Дать ответ конкуренту. Конкурирующая компания запускает успешное направление, и нам нужно на это ответить и срочно разработать аналогичное. Но мы не успеваем, и понятно, что только потеряем время. Лучше найти конкурента этого конкурента и купить его. На продуктовом рынке этим активно пользовались компании, производящие напитки. Coca-Cola в России купила соковый завод, Pepsico начала покупку другого сокового завода. Такие же «шахматные партии» наблюдались и с пивными, и с молочными компаниями.

17. Масштабировать то или иное направление за счет нового проекта. У компании есть либо клиенты, потенциально готовые покупать некую услугу, либо ресурсы, которые могут загрузить мощности. Поэтому, купив компанию, производящую эту услугу или обладающую нужными мощностями, ты автоматически начинаешь «выращивать» свою выручку. Например, есть завод по производству безалкогольных напитков. Владелец создал свои марки, но они еле-еле продаются. А мощности нужно загружать. И владелец начинает искать фактически конкурирующие марки напитков, которые хорошо продаются в других регионах, чтобы перенести их производство на свой завод, загрузить его мощности и таким образом получить перспективу развития на более широкой территории.

18. Усилить свою позицию, чтобы консолидировать смежные сектора отрасли. Допустим, у некого небольшого агропредприятия начинают выстраиваться отношения с торговыми сетями. Руководство предприятия понимает, что может поставлять в эти сети и другую продукцию. Доступ к финансированию также есть. Поэтому предприятие начинает искать компании смежного профиля. Если оно занимается мясом, то ищет производителей овощей, молочные, фруктовые и другие компании, скоропортящуюся продукцию которых также можно поставлять к его торговым партнерам по уже существующей системе дистрибуции.

19. Получить доступ к капиталу. Этот мотив есть у инвесторов, обладающих таким ресурсом, как доступ к крупному финансированию — государственному, международному, корпоративному или иному. Чтобы вписаться в госпрограмму поддержки, нужно соответствовать определенным условиям. Например, быть сельскохозяйственным или строительным предприятием. И если у тебя имеется такая фирма, ты понимаешь, что у тебя есть лоббисты, которые помогут реализовать твою заявку и получить доступ к деньгам. Люди, обладающие таким ресурсом, либо ищут партнеров, либо покупают компанию нужного профиля, чтобы получить деньги, которых хватит и на это направление, и на собственное, более важное для них.

20. Поддержать свое нерентабельное направление за счет покупки более рентабельного. Это актуально для компаний, пострадавших, к примеру, от кризиса. Компания еле дышит, в своей отрасли ей уже невозможно ничего делать по профилю, поэтому надо запустить хоть что-то работающее, чтобы просто поддерживать на плаву функционирование существующих бизнес-структур. Закрыть их нельзя, ведь есть обязательства перед партнерами и клиентами. Или же ты понимаешь, что, закрыв проект сейчас, на такой же уровень никогда больше не выйдешь.

21. Осуществить примерку. Часто инвесторы, знакомясь с проектами, смотрят далеко, стратегически, задавая себе вопрос: «А куда я двигаюсь?» То есть как бы примеряют, на что тратить время и силы.

Сотовая связь и кинотеатры нового формата начали развиваться в 90-х примерно в одно и то же время. Однако масштабы телекоммуникационных компаний сейчас несоизмеримо крупнее, нежели кинопрокатный бизнес. И еще в 90-е это предвидели те, кто анализировал, насколько могут вырасти оба эти бизнес-направления. Поэтому часто инвесторы в самом начале говорят: «Хорошо, у тебя есть текущий масштаб. Но если ты получишь требуемую сегодня сумму, сможешь ли за три-четыре года вырастить компанию до 10 млрд или нет? Если нет — мы уходим. Нам неинтересно».

Недавно у нас выступал один парень, который презентовал, на мой взгляд, очень хорошую разработку тестирования воды на предмет загрязнений. Его технология эффективна и относительно недорога для промышленных предприятий. Прибор прост в обращении и показывает результаты в течение пяти минут. Но проблема в том, что его рынок — это лишь несколько тысяч предприятий. Если все они купят по одному прибору, выручка составит всего 800 млн рублей. И на этом рынок закончится. Сегмент очень узкий. Относительно усилий, которые необходимо приложить, чтобы занять весь рынок или хотя бы его часть, такая потенциальная выручка несоизмеримо мала. Потому большинству венчурных инвесторов этот проект оказался неинтересен.

22. Предложить новое для текущих клиентов. Есть текущий бизнес с большой клиентской базой. Значительная часть клиентов заинтересована в получении совершенно конкретного дополнительного сервиса или продукта. Покупка ради этого новой компании позволит масштабировать бизнес, предоставляя уже существующим клиентам новый товар или услугу.

23. И наконец, построить дороже и дольше, чем купить. Есть отрасли, например банковская сфера, медицина или телекоммуникации, в которые нелегко войти. Нужен уставной капитал, лицензии и разрешения стоят очень дорого, и их получение занимает много времени. В таких случаях значительно выгоднее купить уже существующую компанию, которая, может быть, в этот момент как раз переживает трудности.

В продажах сегодня фаза выявления потребностей критична. Агрессивные продажи уже давно не работают.

В 90-е годы в России нередко можно было тот тут, то там встретить объявления: «Канадским представителям — не беспокоить». Вездесущие продавцы «канадских фирм» были натренированы на агрессивные методики продаж. Они буквально ловили покупателей за руку чуть ли не по дороге в метро, вымогали контакты родственников и знакомых, досаждали телефонными звонками, втюхивая всякий хлам — от кастрюль, поварешек и ножей до утюгов и пылесосов. Многие психологически не были готовы к такому давлению (на что, в общем-то, и делался расчет) и поддавались, покупая любую ерунду. При этом каждая продавленная и манипулятивная продажа воспринималась продавцами как доказательство эффективности их подхода к делу. А это, в свою очередь, приводило к очередному витку вылазок, «нападений» на несчастных покупателей и празднованию побед.

Времена таких продаж прошли. Покупатели научились вешать трубки, закрывать двери и проходить мимо. Малейший намек на агрессивную продажу вызывает сегодня резкое отторжение у любого человека. Что уж говорить об инвесторах, покупателях наших бизнес-проектов! Любой инвестор подспудно всегда готов к тому, что кто-то будет посягать на его деньги. И даже легкий намек на агрессивные продажи вызывает у инвестора однозначную реакцию — закрыться и игнорировать такого предпринимателя.

Сейчас время «заботливых продаж». Это совершенно другой формат. Ты должен осознавать, что ничего не сможешь просто втюхать, надавив на покупателя. Единственная возможность договориться с инвестором — понять, как благодаря твоему проекту он сможет реализовать свои потребности. Твой проект — это инструмент для достижения целей инвестора.

Одно из самых важных качеств любого успешного предпринимателя — умение от общих фраз переходить к конкретным задачам и действиям.

Алгоритм привлечения инвестиций

Получив представление о возможностях на предпринимательском поприще, увидев впечатляющие триллионы, лежащие на банковских депозитах физических лиц, не окупая инфляцию, разобравшись с типичными сдерживающими факторами, уяснив для себя три основных навыка успешного предпринимателя — поиск проектов, привлечение инвестиций и набор команды, — осознав, что инвестиционные переговоры — это обычные продажи, которые отталкиваются от потребностей инвесторов, разобравшись с 23 типичными мотивами стратегических и финансовых инвесторов, мы можем приступить к практическим инструментам упаковки вашего проекта для привлечения в него инвестиционных денег.

Когда начинающий предприниматель объясняет свое бездействие тем, что «нет инвестора, нет денег, вот и не запускаю, а когда найду — конечно, запущу», он этим выписывает себе своего рода «освобождение от работы», справку, которая дает возможность ничего не делать. И даже когда появляется инвестор, такой предприниматель теряется, тянет время и не назначает встречу. Ведь на самом деле не денег у него нет, а сам проект недостаточно проработан, и он это внутренне осознает.

1. Так что первым делом мы должны понять, насколько наш проект готов / не готов для того, чтобы двигаться дальше. Мы сами в него верим или пока не очень?

2. Только поверив в проект, имеет смысл работать над составлением базы инвесторов, искать их контакты.

3. И уже после этого можно готовить полностью пакет документов, с которым мы пойдем на встречу.

4. Следующий блок задач — подготовка к встрече с инвестором. Помимо стопки материалов о проекте важно понимать, с кем конкретно мы будем встречаться, что движет этим человеком, какова его цель. Для этого нам нужно заранее составить представление о его мотивах. При назначении встречи с инвестором неплохо бы уметь избегать возможных проволочек, лишних шагов, игнорирования наших запросов и прочих подобных «прелестей». Мы учимся фокусироваться на важном и ходить только на те встречи, которые максимально быстро приводят к деньгам.

5. Сам процесс переговоров имеет свои нюансы. Есть специальные навыки: с чего лучше начинать, как вести беседу, отвечать на возражения, заканчивать встречу, фиксировать договоренности и ускорять решения. Это самая муторная часть процесса привлечения инвестиционных денег, так как она требует больше всего времени. Вы будете попадать на публичные выступления, вести разговоры в лифте или бывать на личных встречах с глазу на глаз. В 80 % случаев это будет ваше общение с посредниками, брокерами и прочими представителями реального инвестора. А когда вы доберетесь до самого «кошелька» и убедите его, то можете стать жертвой саботажа «союзника» или развалить сделку на этапе deal breaker. На каждом из этих этапов существует длинный список методик, которые позволяют двигаться максимально коротким путем, не сбиваясь с курса.

6. Добравшись до юридического оформления сделки, неплохо иметь рядом с собой опытного юриста, который в связке с вами проработает полный пакет документов, учитывая все нюансы и тонкости ваших договоренностей в юридическом поле.

7. Ну и наконец, получив заветные деньги и перейдя к фазе «жизнь после сделки», полезно заранее знать о типичных ошибках, которых следует избегать, чтобы капитал, полученный с таким трудом, не просочился у вас сквозь пальцы из-за неверных решений или агрессивных посягательств на ваше успешное детище.

Эти семь шагов и есть основа движения от зачатия проекта до получения денег. Мы в InvestBazar следуем им с 2013 года.

Далее, во второй части этой книги, мы в деталях рассмотрим каждый из семи шагов.

Выводы: фундамент инвестиционных переговоров и мотивы инвесторов

1. Классическое заблуждение начинающего предпринимателя заключается в том, что встречу с инвестором он воспринимает как звездный час сделки. Мол, достаточно прийти, рассказать, и сразу деньги получу. В результате большинство инвестиционных переговоров похоже на шоу одного солиста, который рассказывает о себе любимом, а затем мается в ожидании вестей от инвестора.

2. Инвестиционные переговоры — это типичная продажа, где инвестор покупает или нет то, что пытается продать предприниматель. Фундамент любых продаж — выяснение мотивов покупателя. Не понимая мотивов покупателя-инвестора, невозможно ничего ему продать!

3. Любое согласие инвестора на вхождение в сделку предвосхищают четыре его базовые реакции. Инвестор должен поверить в проект, поверить в команду, увидеть в проекте выгоду для себя и выразить свое отношение к сделке словом «хочу!». Вызвать у инвестора эти четыре реакции — полностью задача предпринимателя. Если инвестор не проявил хотя бы одной из четырех реакций, сделки не будет.

4. Несмотря на то что все инвесторы рассчитывают на прибыль от своих вложений в бизнес-проекты, реальные мотивы могут быть очень многообразны. В целом есть 23 ярко выраженных мотива вхождения в бизнес-сделку финансовых и стратегических инвесторов.

5. Семь этапов алгоритма привлечения инвестиций включают: оценку проекта, поиск инвестора, упаковку пакета инвестиционных документов, подготовку к встрече, проведение встречи, юридическое оформление, жизнь после сделки. Все эти шаги в деталях будут рассмотрены во второй части этой книги.

Часть вторая. Семь шагов привлечения инвестиций в бизнес-проект

Глава 4. Шаг 1. Оценка проекта. Стоит ли инвестировать в ваш проект?

• Какую бизнес-идею выбрать для старта?

• Как уберечь себя от провала?

• Что делать, если нет опыта?

• Сколько денег просить у инвестора и что предлагать взамен?

Одетый с иголочки, Стас летел по осеннему Новому Арбату, еле успевая на назначенную им же встречу. До заветной «Чайхоны № 1» было еще метров четыреста-пятьсот. Слева проплывали вывески банков и кафешек — Сбербанк, «Теремок», «Шоколадница», чуть дальше виднелись Burger King, Dunkin’ Donuts и Baskin Robbins.

И тут он встал как вкопанный.

Если до этой минуты он шел почти на автопилоте, не переставая прокручивать в голове будущий разговор, выбирая лучшие варианты беседы, то сейчас вдруг реальность буквально заставила его врезаться в бетонную стену экстраординарного.

Было около 11:00. По Новому Арбату все то время, пока Стас шел, тянулась огромная очередь мерзнущих на осеннем ветру и перетаптывающихся, чтобы согреться, молодых людей. Но он только сейчас обратил внимание на эту организованно ждущую чего-то толпу. Картинку подобного ажиотажа он видел, пожалуй, только в зарубежных интернет-новостях о том, как массы фанатов ночуют перед стеклянным входом в салон Apple в надежде стать обладателями очередной вожделенной новинки любимого бренда. Но чтобы здесь, в Москве, на Новом Арбате, масса народу была чем-то привлечена настолько, чтобы часами стоять в длиннющей очереди?

Стас, напрочь забыв о встрече, с любопытством пошел туда, куда организованной змейкой двигались эти люди.

Подходя к заветной двери, заглатывающей очередь, он сразу все понял. Пару дней назад кто-то переслал ему ссылку на новость об открытии находящимся на пике известности рэпером Тимати своей первой бургерной под вывеской Black Star Burger. Событие произвело фурор в столице! Очередь «на премьеру» оказалась длиннее, чем в первый McDonald’s на Пушкинской 31 января 1990 года.

Стас повернул в нужную ему сторону и ускорился.

«Ничего себе! — завелась знакомая шарманка в голове. — Столько лет в инвестиционном банкинге, десятки сделок в год, сотни миллиардов рублей, размещенных в разных компаниях, хорошее образование, ясное понимание дюжин бизнес-моделей… а до сих пор лишь обычный наемный работник в хорошем костюме! Неужели я неспособен был бы открыть что-то подобное этой бургерной? Всего-то — договориться со звездой, опытным ресторатором и инвестором… и дело в шляпе! Пора! Пора начинать что-то собственное! Сейчас приду, возьму Олега за грудки и начну выпытывать, как он запустил свой Tornado Energy! Пусть он станет моим ментором… или как там это называется. Нужно, чтобы он помог мне выбрать бизнес-идею и запуститься с ней!»

В этой главе мы рассмотрим техники, способные ответить на два стартовых вопроса любого начинающего предпринимателя.

1. Как выбрать хорошую бизнес-идею?

2. Как еще до запуска протестировать ее, чтобы избежать провала?

Есть пять методик, которые нужно применить, чтобы выбрать и максимально «протрясти» бизнес-проект с пониманием того, с чем идти к инвестору.

Поиск и сортировка бизнес-идей

Что бы такого придумать?.. Нет идей… И готов бы я заниматься своим делом, да не знаю, чем именно…

Знакомо? Это только кажется, что должно снизойти некое божественное откровение. Собственное дело можно и нужно найти самому.

Мы часто ждем ответов извне, обращаемся за советами к неким гуру. Иногда это помогает, но иногда — мешает. На конференциях и семинарах мне часто задают вопрос, как найти крутую бизнес-идею, которая точно сработает. В такие моменты я, стараясь немного развлечь публику, надеваю маску серьезного дядьки и говорю: «Так… Все, кого волнует этот вопрос — берем блокноты, ручки… и записываем. Все готовы?» И после того как большая часть слушателей явно склоняется над листочками в ожидании древнехалдейской мудрости, я произношу одно слово: «Нефть». Как правило, по залу прокатывается волна хохота. И мы начинаем разбирать, что же произошло. Давайте откровенно: совершенно ясно, что как бизнес-концепция нефтяной бизнес давно и безоговорочно себя зарекомендовал. В нем зарабатываются огромные деньги. Никто же не станет этого отрицать? Но при этом важен вопрос: а при чем здесь я? Очевидно, что идея, оторванная от конкретного человека, не имеет практического применения. Да, в нефтебизнесе можно сколотить состояние… но не мне! Продолжая аналогии, это примерно то же, что сказать девушкам модельной внешности: «Торговля щебнем — это тема! Занимайтесь!» — или крепким парням посоветовать открыть сеть салонов шеллак-маникюра в Нижнем Тагиле. Поэтому важно осознать базовый принцип поиска: бизнес-идея заработает только в сочетании с конкретным человеком — с вами!

Первая методика, которую мы в рамках InvestBazar советуем применять при поиске бизнес-идей, — таблица «50 ниш».

Как использовать эту таблицу?

Первое, что нужно сделать, — заполнить колонку «Ниша». Для этого необходимо выйти в интернет и начать поиск в определенных направлениях. Каких? Сначала смотрим в прошлое. Ищем историю компаний, которые были успешны в последние 5–10 лет в малом и среднем бизнесе. Вводим в строку поиска любые вариации словосочетаний «топ-50 успешных стартапов или бизнес-проектов России», «самые успешные бизнес-идеи» и т. п. Анализируем историю того, что уже показало хорошие результаты в пределах интересующей нас географии. Также полезно полистать деловые издания, литературу, например вестники McKinsey, публикации в деловой прессе, которые рассказывают о событиях и фактах, рассматривают тренды, фиксируют, кто и что сделал.

Покопавшись в прошлых успехах, обращаем внимание на будущее. Пользуясь, опять же, интернет-поисковиком, ищем ориентиры, на которые указывают эксперты, знакомимся с прогнозами, формулируя запросы по типу «топ самых перспективных бизнес-направлений на ближайшие десять лет» или «топ-направления на будущее, прогнозы», «10 бизнес-идей будущего» и т. п. Не оставляем без внимания и такие сегменты, как «купля-продажа бизнеса». Смотрим, что предлагают консультанты и продавцы готового бизнеса, на чем они делают акцент.

Понравившиеся бизнес-идеи вписываем в колонку «Ниша» нашей таблицы.

Даже действующим предпринимателям полезно каждые полгода-год проделывать подобную процедуру, «прокачивая» три основных навыка предпринимателя — поиск проектов, привлечение инвестиций и набор команды.

Алгоритм выбора бизнес-ниши

Первый шаг: внесение в колонку «Ниша» 50 бизнес-направлений, которые так или иначе вам приглянулись.

Почему именно 50?

Во-первых, потому что мы годами ломаем голову, пытаясь следовать принципу «нужно выбрать лишь одну идею, и тогда все получится». И это вводит нас в ступор. Ведь, последовательно попробовав две-три идеи, которые вначале казались хорошими, но в итоге не доказали свою состоятельность, мы можем впасть в отчаяние и сделать неверные выводы относительно своих предпринимательских навыков. Рациональнее готовиться к пересчитыванию и пробе десятков бизнес-проектов до того, как какой-то из них выстрелит. А для этого необходимо уметь формировать для себя большую воронку близких бизнес-идей для тестирования.

Во-вторых, выжать из себя 50 интересных бизнес-направлений с наскока сложно. Поначалу будет казаться, что вокруг «столько всего интересненького», однако, когда начнешь примерять идеи на себя, список потихоньку будет сужаться. Так что обязательно впишите в таблицу не менее 50 бизнес-идей, чтобы у вас было пространство для маневра и возможность максимально точно сфокусироваться.

Записывайте идеи в любой последовательности, не стесняйтесь! Пишите просто названия, не расставляйте по степени важности, не составляйте рейтингов. На этом этапе главное — генерация идей. Поэтому пока выключите в себе критика, а просто фиксируйте все, что приходит в голову.

Второй шаг: сортировка бизнес-идей по двум форматам в колонке «Формат».

Одну группу проектов рекомендуем назвать Paper Planes (или «бумажные самолетики»), вторую — «в дамках».

Первые, Paper Planes («бумажные самолетики»), — это проекты, которые можно быстро сделать, запустить и начать получать деньги. По аналогии с бумажным самолетиком: каждый может сложить его из листа бумаги за минуту, запустить и любоваться, как он летает. В бизнесе то же самое. Есть направления, которые через два-три дня или неделю уже работают и приносят первые деньги.

«В дамках» — это бизнес-проекты, которые выводят на качественно новый уровень. При этом они, как правило, занимают гораздо больше времени: два-три-четыре и более года.

Для кого-то это миллионная капитализация в рублях, для кого-то — в долларах, для кого-то масштаб измеряется географией присутствия. В любом случае проект «в дамках» способен качественно повысить уровень вашей жизни.

Полезная практика. Наверное, все знают игру «Монополия». Есть поле, по которому ходят фишки. Игроки скупают сектора за игрушечные деньги, строят дома, отели. Игрок, попадающий на ваш сектор, платит вам за это деньги.

Во-первых, эта игра интересна тем, что большая ее часть происходит вне поля. То есть, когда у тебя еще нет никаких отелей, ты пытаешься договориться с другими игроками, на месте придумывая комбинации и предлагая сделки. Это очень здорово тренирует предпринимательские навыки выстраивания сделок на основе понимания выгоды сторон, а также технику ведения переговоров. Причем происходит все это в безопасной обстановке, так как в игре вы не теряете реальные деньги или отношения. Собирайтесь с друзьями, играйте, чтобы тренироваться в переговорах, придумывании механизмов проворачивания сделок: как остаться в выигрыше, что кому предложить, чем убедить и так далее.

Во-вторых, если вернуться к правилам этой игры и убрать фактор простого везения с кубиком, то в «Монополии» чаще выигрывают те, кто правильно поддерживает баланс между так называемым ростом капитализации (строительством домов и отелей) и ликвидностью (наличием на руках достаточного количества денег, чтобы расплатиться, когда сам попадешь на чужое поле). Другими словами, всегда важен баланс живых денег и активов.

В реальной жизни картина та же. Если посмотреть на любого успешного предпринимателя, то среди его бизнес-проектов всегда есть те, что сегодня приносят достаточно живых денег для обслуживания ежедневных потребностей. Но есть и другие направления, которые наращивают капитализацию и выводят предпринимателя на все новые и новые рубежи. То есть те, с помощью которых увеличиваются масштаб бизнеса и стоимость состояния.

В колонке «Формат» нашей таблицы необходимо сделать то же самое: определить, какие из 50 проектов принесут деньги сразу, а какие шаг за шагом, медленно, но верно будут поднимать ваш бизнес-уровень в целом.

Третий шаг: оценка каждой бизнес-идеи по шести критериям, которые помогут выбрать, на какой идее сфокусироваться в ближайшие два-три года.

Критерий № 1 — в чем-то романтический, неслучайно мы назвали его «любовь». Проверочный вопрос: «Буду я с гордостью всем об этом рассказывать или нет?»

Бизнес-кейс. Как-то раз меня наряду с другими предпринимателями пригласили выступить перед студентами. Среди нас было много бизнесменов, и, в частности, один молодой парень рассказывал про успешный бизнес своего отца. Отец создал интересную компанию по производству пластиковых контейнеров для медицинских лабораторных анализов. Кто-то, возможно, помнит, что раньше для сдачи анализов нужно было искать какие-то баночки, спичечные коробки, потом заматывать их какими-то пакетами, чтобы ничего не протекло и т. п. В общем, неловко, неудобно… Теперь, с пластиковыми контейнерами, все стало очень эстетично, гигиенично, просто. Это действительно очень хорошая бизнес-ниша.

Однако парень, рассказывая о бизнесе отца перед аудиторией, краснел, бледнел, запинался! Можете себе представить, что он сделает, управляя этим бизнесом, если ему неудобно и неприятно даже говорить о нем?

Любовь — очень важный критерий. Может быть, даже главный! Именно любовь к делу будет постоянно наполнять вас энергией, когда вы станете им заниматься, а ее отсутствие — убивать вас. Помните приведенный в начале главы пример про нефть, щебень и шеллак? Если тебе стыдно рассказывать про свой бизнес ближайшему окружению, то рано или поздно ты загубишь и закроешь дело. Поэтому не надо искать просто абстрактной выгоды. Подходы из серии «сейчас потерплю, зато заработаю, а потом открою что-то для души» всегда плохо заканчиваются. Искать проект надо сразу исключительно «для души». Что больше всего тебе подходит? На что откликается твое сердце? От чего мурашки по коже? О чем хочется рассказать всему миру?

Оцените, насколько у вас лежит душа к каждой из 50 ниш в таблице, по шкале до 1 до 10, и внесите соответствующий балл в колонку «Любовь».

Критерий № 2 — компетенции. Проверочный вопрос: «Мне за это уже платили когда-нибудь?» или «Я этому учился или нет?» Давайте на чистоту: практически у каждого из нас есть любимая привычка устремляться мыслями туда, где, как нам кажется, и трава зеленее, и деньги легче достаются, и в целом все лучше и вкуснее! При этом мы так же часто обесцениваем то, что лежит под ногами, что мы уже умеем. Нам кажется, что то, что мы знаем или умеем, является базовым багажом для всех, это знают и умеют все. Далеко не так! Опыт каждого человека уникален. У каждого свой набор того, чему он учился, что читал, где работал, за что получал зарплату… Уникальность этой комбинации и дает большую глубину компетенций в известных только вам областях знаний или умений, что может позволить вам избежать огромного количества ошибок.

Как показывает практика, более глубокое погружение в какое-то направление всегда приводит к большему пониманию деталей. Здесь тоже все очень просто. Если кто-то когда-то мне за это платил или я этому обучался, то рейтинг такого проекта в таблице «50 ниш» выше. Если вообще ничего об этом деле не знаю — соответственно, его оценка в таблице будет ниже.

Оцените ваши бизнес-идеи по критерию «компетенции» от 1 до 10 баллов.

Критерий № 3 — реализуемость. Здесь проверочный вопрос: «Это до меня кто-то уже сделал?» То есть реализовал ли в России, в интересующей меня географии, могу я это скопировать или нет?

Для многих это сложный и больной критерий. В России, как мы уже говорили ранее, к огромному сожалению, воспитывается традиция поднимать на щит нищего героя-мученика-изобретателя, который противопоставляется не нормальному, рациональному, взрослому и ответственному предпринимателю, а обязательно «бездуховному дельцу», который меркантильно тянет свою лямку годами, буднично зарабатывая миллионы. Эта ментальная традиция приводит к тому, что начинающие предприниматели часто путают мотивы запуска проекта, акцентируя внимание на идеях, которые могут принести им славу и общественное признание, вместо бизнес-проектов, приносящих деньги.

Изобретатель — про идеи. Предприниматель — про деньги.

Предприниматель умеет создавать экономически устойчивые, независимые финансовые системы. Это тот, кто производит, невзирая на вдохновение. Без предпринимателя идеи изобретателя могут навсегда остаться лишь патентами, заброшенными на пыльные полки. Предприниматель умеет определять потребности, создавать бизнес-модели, которые рождают финансовые потоки и формируют устойчивые экосистемы со своими правилами, принципами, командой, партнерами, поставщиками и клиентами. Предприниматель умеет создавать свою независимую экономическую вселенную и постоянно играет на ее расширение до все больших и больших размеров. Основа этой вселенной — экономика, а основа экономики — деньги.

Поэтому человек, впечатленный и вдохновленный великой бизнес-идеей, которая способна мир перевернуть (если, конечно, в нее инвестировать несколько десятков миллиардов хотя бы рублей), но при этом ему самому завтра нечего будет есть, кроме быстрорастворимой лапши, выглядит заблудившимся в мотивах «слава — деньги». Предприниматель — человек максимально рациональный и ответственный. Он живет в мире взаимозависимостей: он зависит от многих, и при этом многие зависят от него и его решений. При этом он осознает базовый принцип взаимодействия с миром: ты не можешь дать другому то, чего у тебя нет. Поэтому сначала я кормлю себя и свое нынешнее окружение, и только потом мое окружение начинает расширяться.

Хотите признания всего мира? Не проблема. Потихоньку развивайте свою идею. Но начните с того, чтобы обеспечить хотя бы себя и свой ближний круг. А для этого выберите из 50 бизнес-ниш ту, которая начнет приносить деньги прямо сейчас. Научитесь зарабатывать на малом и шаг за шагом повышайте планку, запуская все более и более крупные проекты.

При этом важно не изобретать велосипед. Как бы странно это ни прозвучало, но все давным-давно придумано. И для вас в этом нет ничего уничижающего. Малый бизнес потому и малый, что здесь несложные технологии, небольшой штат персонала и практически все возможные бизнес-модели уже отработаны тысячу раз. Даже если вы считаете, что изобрели нечто абсолютно новое, ваша задача как предпринимателя разделить свою идею на «запчасти» и по каждой найти уже успешно реализованный опыт. До тех пор пока сам не вырастишь свой бизнес до размера среднего, самый короткий и правильный путь к росту в малом бизнесе — копировать чей-то успешный опыт.

В колонке «Реализуемость» расставьте баллы от 1 до 10 по каждой из выбранных 50 ниш.

Критерий № 4 — ликвидность. Проверочный вопрос: «Смогу ли я когда-нибудь продать этот бизнес?» В главе о мифах мы уже говорили, что ключевая разница между малыми предпринимателями и крупными бизнесменами в том, что первые мыслят денежными потоками, а вторые — активами. В таблице мы применим тот же принцип.

Если мой бизнес приносит мне деньги, только пока я хожу на работу, а когда перестаю, то и бизнес прекращается, — это, конечно, обычная самозанятость. Работать на себя, безусловно, уже лучше, чем на дядю, но это сложно назвать бизнесом. Бизнес — это прежде всего актив, который вы всегда можете оценить. Вы понимаете, на что нужно влиять, чтобы его оценка вырастала, был спрос и то, что вы строили годами, в конечном итоге можно было бы кому-то выгодно продать.

Если вы видите, что на порталах по продаже бизнеса достаточно много предложений, аналогичных вашему, что происходят сделки и, соответственно, проект ликвиден, это означает, что по шкале вашей оценки рейтинг у него выше, чем у того, который вообще не фигурирует на торговых площадках и который сложно продать, если вы в нем не участвуете.

Критерии № 5 и № 6 — размер спроса и размер среднего чека.

Представим, что рынок — это океан, в котором происходят приливы-отливы, штормы, торнадо, полнолуние влияет на уровень воды и т. п. Океан живет своей жизнью, на которую влияют законы природы. Есть огромные лайнеры, которые специально созданы, чтобы по любым волнам, сквозь шторма проплывать океан, не снижая скорости. Продолжая аналогию: такие лайнеры — это крупный бизнес в океане мировой экономики. А малый бизнес — серферы. Что делают серферы в океане? Ловят волну, прыгают, скатываются, падают, могут иногда и об скалу удариться, и воды нахлебаться. При этом задача серфера — удержаться на волне и прокатиться на ней максимально долго. Создает ли сам серфер волну? Конечно, нет. Он ее ловит. Каждую ли волну ловит серфер? Нет, не каждую. Он очень внимательно выбирает подходящие… не забывая, однако, получать удовольствие от серфинга .

Так и малый предприниматель должен понимать, особенно делая первые шаги, что, даже следя за трендами и будучи экономически подкованным, он тренды не создает. Он их ловит и использует силу этих «волн».

А это значит, что 100 000 запросов в месяц по продукту или услуге в Yandex или Google явно лучше, чем два. То же самое и с размером среднего чека: там, где клиенты платят более крупные суммы за товар или услугу, стоит ожидать более высокого абсолютного заработка.

Уровень спроса можно изучить самостоятельно. По каждому из 50 проектов воспользуйтесь сервисом Wordstat «Яндекса» (www.wordstat.yandex.ru), где при вводе любого продукта или услуги в поисковую строку можно видеть количество запросов за последний месяц. Это даст вам понимание того, какое количество потенциальных покупателей искало этот продукт или услугу в интернете. Соответственно, ниша, которая вызвала больше запросов, имеет более высокий рейтинг, который и необходимо внести в нашу таблицу 50 бизнес-идей.

Для удобства расчетов можно поступить следующим образом: если по какой-то нише вы увидите минимальное количество в 10 запросов, а по другой — максимальное в 100 000 запросов, то в своей шкале можете принять 10 запросов за 0 баллов, а 100 000 запросов — за 10 баллов. Количество запросов по остальным бизнес-нишам распределится соответственно между 0 и 10 баллами.

С размером чека необходимо проделать то же самое. Составляем шкалу одной покупки от минимальной до максимальной суммы и пропорционально оцениваем каждую нишу. При этом понимая, что там, где суммы крупнее, есть для нас возможность более высокого заработка.

В итоге, заполнив все шесть колонок-критериев в нашей таблице «50 ниш», суммируем цифры в каждой строчке и получаем рейтинг каждого из 50 бизнес-проектов в колонке «Итого». А дальше — простая математика. На те ниши, которые набрали максимальное количество баллов, и стоит в первую очередь обратить внимание. Они по всем критериям заработали максимальное количество баллов. Это и есть отправные точки, с которых можно начинать.

Проверка бизнес-идей

После того как мы составили таблицу из 50 близких нам бизнес-идей и выбрали три-четыре, которые по сумме критериев более всего нам подходят, пора переходить к этапу тестирования, чтобы максимально снизить риск провала.

На этом этапе мы в InvestBazar рекомендуем использовать четыре методики «утряски» бизнес-идей: декомпозицию целей, экспертный совет, опрос клиентов «30 болей x 30 идеалов» и финансовую модель.

Рассмотрим каждую из методик по очереди.

Декомпозиция целей

Итак, у нас появились интересные бизнес-идеи, которые мы предварительно отсортировали по приоритетности запуска, разделив их по двум форматам: «бумажные самолетики», или деньги сейчас, и «в дамках», или терпеливый выход на новый уровень.

Теперь самое время подумать о том, как все это реализовать… особенно если у нас еще вообще нет бизнеса либо есть текущий, который недотягивает даже до того, чтобы обслуживать наши ежемесячные потребности.

Для начала разбиваем большую картину нашего светлого будущего на конкретные последовательные задачи. Это мы и называем декомпозицией цели.

Первый шаг. Отправная точка — это «я сам». Вспоминаем, что бизнес — всегда про деньги. Поэтому и начинаем с денег для себя. Например, мой текущий заработок — 100 000 рублей в месяц. Выбираем обозримый горизонт, например в три-шесть месяцев, и задаем себе вопрос: «Могу ли я за три-шесть месяцев увеличить личный доход до 300 000 рублей?»

Много это или мало? Непонятно… Правильного ответа здесь нет. Это баланс между «хочу», с одной стороны, и реальной оценкой возможностей — с другой. Верю — не верю, смогу достичь цели за названное время или нет? Проверкой может быть следующее: не вызывает ли у меня планируемая сумма гомерического хохота? Вот 10 млрд рублей в месяц, например, вызывает, особенно если до сих пор еле наскребал по 100 000 рублей. Хотя и 10 млрд — сумма, может, для кого-то тоже реальная, но не для тебя… По крайней мере, не в ближайшие три-шесть месяцев. Достижимые уровни внутренне интуитивно понятны каждому человеку. Вы чувствуете либо уверенность, задор, некий вызов, либо пустоту, страх, неуверенность, излишнюю защитную браваду сквозь самоубеждение.

Представим, что вы нашли цифру, которая не вызывает у вас гомерического хохота и вам понятно, что она, в принципе, достижима. Далее выбирайте из таблицы «50 ниш» проект, с которым будете двигаться дальше, к фазе «утряски».

Второй шаг. В рамках выбранного бизнес-проекта необходимо выяснить, какой процент от выручки, как правило, составляет чистая прибыль в выбранной отрасли — как некая общая практика. Можно спросить об этом у знающих людей или обратиться к экспертам. Возможно, вы и так это знаете, поскольку уже работаете в этой отрасли. Возьмем для примера консервативную цифру в 10 % и представим, что сможем получать в нашем проекте от любой выручки не менее 10 % прибыли. Бывает и больше, бывает и меньше, но для расчета остановимся на 10 %. Отсюда следует: если наша цель — лично зарабатывать 300 000 рублей ежемесячно, то суммарная выручка должна составлять 3 млн рублей в месяц (300 000 разделить на 10 %). Мы рассчитали целевой ежемесячный показатель выручки от проекта, и нам необходимо будет достичь его, чтобы каждый месяц получать заветные 300 000 рублей личного дохода.

Третий шаг. Самостоятельно или с помощью экспертов зададим пять так называемых средних чеков. То есть определим, каков должен быть примерный денежный размер покупки продукта или услуги. Разброс может быть очень большим. К примеру, если говорить о продаже ювелирных изделий, то понятно, что здесь можно купить как бижутерию за 500 рублей, так и украшение из эксклюзивной коллекции за более чем 100 000 долларов. Мы для расчета среднего чека берем диапазон между двумя крайностями: самой дешевой и самой дорогой покупкой. Причем если определяем средние чеки самостоятельно, то разумно будет потом перепроверить эти варианты с помощью экспертного совета, о котором мы поговорим позже. Задача — сделать не менее пяти вариантов среднего чека, количество которых может измениться после общения с экспертами.

Следующий, четвертый, шаг. Имея на руках целевую выручку в 3 млн рублей в месяц и пять разных средних чеков, существующих в выбранной бизнес-отрасли, последовательно делим нашу выручку отдельно на каждый средний чек, чтобы получить целевое количество клиентов-покупок, которое наш бизнес-проект должен иметь, чтобы достичь выручки в 3 млн рублей в месяц и 300 000 рублей личного дохода. Например, если средний чек составляет 3000 рублей, то для достижения цели необходимо каждый месяц привлекать 1000 клиентов; если средний чек равен 300 000 рублям — соответственно 10 клиентов ежемесячно. В результате расчетов мы получим пять разных сценариев с разным количеством целевых клиентов, которых необходимо будет ежемесячно привлекать, чтобы выйти на целевые 3 млн рублей выручки в месяц.

Пятый шаг. После того как целевая картина в цифрах сложилась, пора подумать, какими должны быть бизнес-процессы, чтобы обслуживать такое-то количество клиентов с такими-то средними чеками. Причем каждый из пяти вариантов декомпозиции будет вносить свои коррективы.

Очевидно, например, что работа с потоковой дешевой бижутерией с ценником в 3000 рублей и целевым показателем в 1000 покупок в месяц потребует массовой воронки поступающих заявок или активных продаж. Это приведет к формированию активного кол-центра или отдела продаж с молодыми и рьяными продавцами, которые могут сидеть в удаленном, относительно дешевом офисе, обзванивая, а потом объезжая клиентов с образцами. Нужно будет составлять логистику поездок, следить за обучением, исполнительской дисциплиной и т. п.

С другой стороны, если выбрать модель работы с элитными ювелирными изделиями со средним ценником в 300 000 рублей и целевыми 10 покупками в месяц, это совершенно не будет сочетаться с предыдущей бизнес-моделью. Для начала продавать столь дорогие изделия должны менеджеры уже совершенно иного уровня, другого образования, с более интеллигентным стилем общения, одетые с иголочки. Скорее всего, для продаж таких изделий потребуется открыть ювелирные салоны в местах с высокими арендными ставками, соответствующие элитной целевой аудитории.

Каждая из выбранных бизнес-моделей повлечет за собой свою расходную часть — зарплаты, аренда, транспорт, представительские, маркетинг — и свои диапазоны границ по выручке.

Когда расчетные целевые показатели по средним чекам и количеству клиентов уже понятны, вопрос переходит в плоскость реализуемости. Как нам все это сделать? Реально или нет достичь расчетных показателей?

Таблица «Декомпозиция целей» станет одним из первых документов, с которым стоит обратиться за консультацией к эксперту. Разговор с ним максимально быстро выведет нас из поля кухонного теоретизирования «за пивом» в реальный мир. Эксперт четко скажет, что, например, «3000 рублей за средний чек — много, а вот 2500 — в самый раз. 700 000 клиентов для этого случая мало, а оптимальный чек — миллион. И секторов не пять, а семь. При этом 2000 клиентов по такому-то среднему чеку — перебор. Максимум, сколько здесь можно сделать, — это 500. Но зато вот здесь написано 500, а на самом деле больше, может быть и 5000». Эксперты все пояснят и подскажут исходя из своего опыта.

Таким образом, с каждым следующим шагом, следующим инструментом «утряски» бизнес-проекта наша картина все больше и больше проясняется, наши цели обретают конкретные очертания и мы начинаем понимать, что делать, дабы приблизить заветный момент запуска проекта.

На этом пути нам никак не обойтись без экспертов. Они помогут рассчитать силы, поделятся полезным опытом и предостерегут от ошибочных шагов. Об этих людях мы сейчас и поговорим подробнее.

Экспертный совет

Если бы меня спросили, какие техники важнее всего для любого предпринимателя в выборе и запуске проектов, я бы, не задумываясь, назвал формирование экспертного совета в числе двух важнейших. Экспертный совет, без преувеличения, способен снизить вероятность провала любого проекта процентов на семьдесят-восемьдесят.

Для того чтобы показать, как это работает, расскажу одну историю, которую часто привожу в пример на конференциях и семинарах.

Итак. Несколько лет назад мне позвонил молодой парень с просьбой: «Мне дали ваши контакты, хотел посоветоваться с вами по поводу своего проекта, можно?» Отвечаю: «Хорошо, приезжай!» Он приезжает и рассказывает, что открыл мясную лавку на входе в супермаркет. За три-четыре месяца уже вышел в прибыль и теперь ищет дальнейшие возможности увеличить и ее, и выручку.

Спрашиваю, что он сам-то об этом думает. Оказалось, у него множество идей: расширить ассортимент, ввести в него индюшатину, крольчатину, постную продукцию, на одни позиции поднять цены, на другие — снизить, раскидать в округе рекламные листовки, а в спальных районах расклеить объявления в лифтах, сделать скидочные карты, карты лояльности, провести обзвон…

— Погоди-ка, — перебил я, — скажи мне, как ты сам считаешь: что ты умеешь делать лучше всего?

— Ну как что!? Мясо продавать…

— Уверен? А по-моему, ты умеешь хорошо открывать точки. Ты нашел отличное место, понял, что там нужный поток покупателей, договорился о выгодных условиях аренды, поставке оборудования на нормальных условиях, привлек поставщиков свежего мяса, которые привозят его регулярно и по хорошей цене… Все работает, при этом ты и цены правильно выставил… Зачем тебе самому за прилавок-то вставать? Что за бред! Продолжай делать то, что так успешно начал, — открывай новые точки!

Полезно. Многие из нас знакомы с типичными этапами роста и развития любого бизнес-проекта. Называться эти этапы могут по-разному, но глобально, как правило, выделяют четыре главных: запуск, рост, стагнацию и спад. При этом мало того, что не все проекты проходят эти четыре этапа, так еще и не все способны вообще переходить от одной фазы к последующей. На пути стоят ловушки, попадая в которые предприниматели и управленцы губят свои блестящие начинания. Две самые распространенные из них на ранних этапах, запуске и росте, — «долина смерти» и «свой огород».

Представим себе, что запускается некий бизнес. Поначалу все держится на энтузиазме основателя и его команды. В первый период вы не получаете прибыли. Все стараются изо всех сил, ожидая, что вот-вот и прибыль появится, и все стабилизируется. Так, в зависимости от проекта, проходят первые полгода-год, иногда два-три. Этот период, пожалуй, самый мучительный. Именно на этом этапе умирает 70–80 % проектов. Почему? Кто-то не тестировал альтернативы и потому так и не понял, что достаточно было сделать шаг в сторону, чтобы выйти в заветный плюс. Кому-то просто не хватило терпения…

И вот, когда удается перебраться через «долину смерти» и уже пошла устойчивая и регулярная прибыль, предприниматель, как правило, с облегчением выдыхает и… прямиком попадает в следующую ловушку — «свой огород». После продолжительной и мучительной борьбы за выживание можно наконец-то перевести дыхание: все хорошо, деньги капают, стресс позади, ты вошел в регулярный режим, почему бы немного и не поотдыхать. Все ведь под контролем! Ты понимаешь, где у тебя что: вот тут в «моем огороде» аккуратненький заборчик, вот на пяти сотках три грядочки, тут вот сорнячки всякие, но каждый под прицелом, ты их пропалываешь, здесь редька, там капуста, вокруг колючая проволока под напряжением. Враг не пройдет. Можно успокоиться.

За твоим забором, кстати, еще 500 гектаров неосвоенной ничейной земли, и ты, в принципе, знаешь, что можно было бы с ней сделать… Но «свой огород» — это так комфортно. И напрягаться не хочется. Так намучился в «долине смерти», что заслужил немного покоя и отдыха, разве нет? Что происходит дальше, как правило, и объяснять не нужно. Бизнес не может стоять на месте. Появляются конкуренты. Они осваивают свободную землю по соседству, меняют правила игры, и твой некогда уютный огородик на пяти сотках перестает быть жизнеспособным.

— Ну, это понятно, — отвечает парень. — Но не все так просто. Сейчас я каждое утро прихожу к себе в магазин, проверяю, все ли у меня под контролем. А когда будет пять точек, как я смогу их контролировать?

В подобных ситуациях самое время сформировать для себя экспертный совет. Первым делом необходимо построить так называемую шкалу отрасли. Причем для этого не надо обладать какими-то особенными интеллектуальными способностями. Любой житель любой страны может нарисовать такую шкалу по любой отрасли, даже той, в которой ничего не понимает. Хирургическая точность здесь совершенно не обязательна!

Итак, рисуем вертикальную линию. Внизу обозначаем первый уровень — это всегда 0. Ноль — это точка «хочу, но еще пока ничего не сделал». На примере нашего парня, занимающегося розничной торговлей мясом, следующий уровень — 1 — можно представить себе как открытие точки на розничном рынке. Все просто: приходишь, берешь в аренду прилавок, договариваешься о поставках мяса, выравниваешь цены со всеми, кто рядом, а поток покупателей и так уже есть.

Второй уровень организационно должен быть посложнее первого и, как правило, крупнее с точки зрения выручки. Представим, что это наш с вами случай: прилавок на входе в магазин. Для его открытия нужно согласовать аренду, завезти оборудование. Это труднее, но и выручка больше.

Следующий, третий уровень — например, сеть мясных лавок в разных концах города. Сложность организации бизнес-процессов, количество людей здесь другие, но выручка и прибыль тоже совершенно другие. По сложности и масштабу, как правило, это уже более крупные компании.

Дальше можно идти со своим мясом в какие-то элитные магазины, например в экомаркеты или мясные бутики.

Еще дальше — розничные сети, которые могут быть разного уровня: регионального, федерального, международного и так далее.

Уровней в шкале отрасли может быть и больше. Главное, чтобы было видно: вот здесь бизнес становится сложнее и крупнее с точки зрения денег и прибыли.

После построения шкалы отрасли наша следующая задача — это, во-первых, отметить, на каком уровне в этой шкале находимся мы (в нашем случае это уровень 2), во-вторых, выделить виды бизнесов, которые на две-три головы выше нас. В данном случае мы понимаем, что это сети элитных мясных магазинов, розничные сети и т. д.

Как только мы определили, кто выше нас по шкале отрасли, задача сводится к выписыванию названий реальных бизнесов — магазинов, которые находятся на этих уровнях. В нашем примере это «Мяснов», «Сгомонь», «Рублевский», «Вэлком», «Мясной ряд» и т. п. Как только мы обозначили названия конкретных компаний, начинаем формировать для себя экспертный совет. Ищем в этих компаниях людей, которые работают там сейчас или работали раньше на важных нам позициях. Это могут быть коммерческий директор, руководитель маркетинга, производства, генеральный директор, владелец. То есть именно те, кто занимается проблемами, стоящими перед нами. Как их искать?

В помощь нам — соцсети: Facebook, «ВКонтакте», LinkedIn^[2], «Профессионал. ру», сайты по подбору персонала (Headhunter, Job.ru и т. п.) или сайты самих интересующих нас компаний. Как правило, за пару-тройку часов можно найти около 20 реальных контактов в своем городе или соседних регионах.

Теперь наша задача — созвониться и встретиться с найденными людьми. Перед тем как звонить, надо обязательно подготовиться, собрать нужную информацию. Если уж мы идем в эту отрасль, то должны знать о ее лидерах что-то конкретное: яркие идеи, которые они воплощают на рынке, и как они его меняют. Их акции, продукты или услуги, которые выделяются среди себе подобных. После этого звоним и применяем методику «двух П»: «признание» и «просьба». Построить разговор желательно следующим образом:

— фаза «признание»: «Здравствуйте! Извините, если отвлекаю вас. Признаюсь честно, я постоянно слежу за тем, что вы делаете на рынке. (Обязательно перечисляем все, что узнали!) Это просто потрясающе! Хотел сказать вам огромное спасибо за то, что вы делаете такие интересные вещи. Мы постоянно у вас учимся! И без вашего примера нам было бы очень сложно жить и развивать свой проект»;

— фаза «просьба»: «Вы знаете, я сейчас делаю небольшой проект. Понимаю, что для ваших масштабов это просто микроскопический уровень. Но был бы вам очень благодарен, если бы вы смогли выделить мне 15–20 минут вашего времени, чтобы я мог с вами посоветоваться. Любое удобное вам время, любое место — я под вас подстроюсь. Всего 15–20 минут. Чай-кофе с меня».

По нашей статистике, ведущейся с 2013 года, из каждых десяти звонков-просьб в семи-восьми случаях эксперты отвечают «да». Почему?

То, что вы говорите им по телефону, — это ведь не лесть или манипуляция: вы искренне считаете их опыт интересным и заслуживающим внимания и честно просите совета. Мне больше нравится слово «признание». Эти люди достигли действительно очень хороших результатов и заслуживают того, чтобы им об этом говорили. Это констатация факта.

И давайте начистоту. Для многих из нас признание является одним из самых мотивирующих факторов. Когда кто-то подходит и говорит: «Слушай, как ты это придумал, как тебе это в голову пришло, как удалось? Ты просто молодчина!» — нам же приятно, правда? Потому что заслуженно.

Представьте на секунду, из чего состоит рабочий день человека, занятого в более крупном, чем у вас, бизнесе. Звонки, совещания, почта, кто-то увольняется, какая-то дебиторка, какие-то суды, неопределенность, стрессы, босс нервирует, сотрудники не хотят работать… И вдруг звонок из ниоткуда, приятные слова, позитивное настроение и уважительная просьба «учитель, научи!». Какой реакции стоит ожидать?

И наконец, любой человек, который добивается высот и положения в крупном и среднем бизнесе, помнит, что и ему когда-то кто-то помогал, ведь мы хорошо знаем, что успешных одиночек в бизнесе не бывает. А кроме того, у него все-таки есть команда, которую тоже кто-то где-то когда-то поддерживал. Это всегда обоюдный процесс: мне помогали и я помогу. Нормальный человек обязательно поймет вас и откликнется.

И вот вы уже пришли на встречу с экспертом, принесли с собой кипу документов, знакомите собеседника с расчетами и говорите примерно следующее: «Мы все посчитали, теперь хотим пойти либо налево, либо направо, либо сделать ход конем».

Ваш эксперт, как правило, снисходительно слушает, смотрит, а потом произносит: «Всю эту ерунду выброси и забудь, попей кофе, остынь и послушай сюда».

И объясняет, как надо: «Про налево забудь. Мы туда ходили, там денег нет. Направо мы вообще десятки миллионов зарыли, там одни конкуренты. Ход конем тоже выкинь из головы, это просто не вариант. Иди прямо, потому что мы уже сто раз так делали и это работает».

Только представьте, сколько лет жизни сэкономил вам этот человек за какие-то 15 минут разговора! Лет — без преувеличения! А ведь такая экспертиза, которая уведет вас сразу на 10 шагов вперед, фактически лежит на поверхности, и она бесплатна.

После того как вы все выслушали, стоит сказать примерно следующее: «Спасибо огромное. Вы мне просто глаза открыли (именно так, как правило, и бывает!). Если вы не против, позвольте, я переделаю свои материалы и снова покажу их вам, чтобы прежде всего для себя уяснить, правильно я вас понял или нет».

На это эксперты обычно тоже говорят «да». А дальше следует еще один очень важный этап встречи. Заканчивать ее нужно примерно такой фразой: «Вы знаете, я планирую показать свой проект ряду партнеров и инвесторов. Вы не против, если я буду упоминать, что советуюсь с вами как с экспертом в данном проекте, что вы являетесь моим экспертом?»

И на это, как правило, вам тоже отвечают «да».

А теперь представьте: вы показываете свою инвестиционную презентацию инвестору, и, когда доходит до слайда с командой, он видит там не вашу унылую физиономию, а портреты одного, третьего, четвертого эксперта (конечно, по вашему предварительному согласованию с ними), и упоминаете вы крутые компании с крутыми логотипами, крутыми достижениями, миллионными оборотами и сотнями тысяч клиентов. При этом вы, на секундочку, ни капли не лукавите! Вы ведь реально нашли этих экспертов! Они реально вас курируют! Как вы теперь будете выглядеть в глазах инвестора?

Одним словом, обязательно используйте эту методику для укрепления как проекта, так и инвестиционного предложения опытными и статусными экспертами.

Практическое задание. Составьте шкалу отрасли по своему бизнес-проекту, найдите 15–20 контактов конкретных людей из компаний, которые на два-три уровня выше вас по рейтингу, и назначьте встречи минимум с тремя-пятью экспертами. Как показывает практика, на то, чтобы найти экспертов и назначить встречи с ними, вам должно хватить не более трех-четырех часов.

В заключение обсуждения этой методики хотелось бы отметить еще одну важную деталь. Сейчас в бизнес-инкубаторах, акселераторах, технопарках есть специальные люди, которые называются менторами. Это некие старшие товарищи в помощь стартаперу. При всем искреннем уважении к коллегам, на мой взгляд, существует огромная разница между ментором и экспертом. Ментор — это человек, который достиг каких-то результатов в какой-то отрасли. При этом от ментора часто ожидают экспертизы как бы «вообще», по большому спектру вопросов. Но важно помнить, что опыт одного человека может быть полезен, однако необязательно применим всегда и во всех проектах. Эксперт же прямо сейчас работает в вашей отрасли, сию минуту зарабатывает деньги с вашими потенциальными клиентами, в вашей географии, он знает все конкретные детали сегодня.

Хороший ментор, скорее всего, и сам посоветует найти экспертов, желательно даже нескольких, чтобы не зависеть от мнения одного человека. Найти экспертов можно в любом городе или стране. Если вы считаете, что в вашем небольшом городке с десятью тысячами населения, где все друг друга знают, нет нужных экспертов, можно найти их в другом городе и связаться по «скайпу». Нередки случаи, когда после удаленного общения иногородний эксперт сам начинает предлагать предпринимателю стать его партнером в его же городе. Такое происходит сплошь и рядом.

Есть скептики, которые считают, что эксперты будут воспринимать их как конкурентов, ничего не расскажут, и вообще зачем, дескать, им делиться ценной информацией. Именно поэтому так важно составить шкалу отрасли и выбирать людей из компаний, которые на несколько уровней выше вас. Если вы выбираете людей на своем уровне, то, конечно, они будут воспринимать вас как конкурента и вряд ли захотят встречаться. Однако обращаясь к тем, кто выше вас, можете быть уверены: они знают, что вам до них еще шагать и шагать и никакой угрозы для их бизнеса вы не представляете. Они уже прошли все, о чем собираются вам рассказать, поэтому абсолютно спокойно делятся информацией.

Экспертный совет хотя и архиважный, но далеко не единственный инструмент оценки вашего проекта. Кроме мнения экспертов по бизнес-модели и возможностям важно еще максимально быстро и дешево получить мнение клиентов относительно вашей инициативы.

Опрос клиентов «30 болей x 30 идеалов»

Редкий инвестор на встрече не задает вопроса об исследованиях, связанных с вашим проектом. А проводился ли мониторинг рынка? Каков потребительский спрос? На какой сегмент рассчитан продукт? Что думает о нем целевая аудитория?

Однако реальность такова, что малый бизнес обычно не имеет возможности проводить профессиональные рыночные исследования: они стоят больших денег. Фактически только крупные и иногда средние компании могут себе такое позволить. К тому же методики, которые используются профессиональными исследовательскими компаниями, чаще всего слишком масштабны для выяснения конкретных потребностей малого бизнеса. Для его целей больше подойдет методика, о которой мы сейчас поговорим. Это полезная практика даже для стадии, когда вы запускаете новый проект, которого еще нет в природе.

Мы называем это «Опрос 30 x 30». Суть методики в следующем: вы выбираете для проекта 10–15 потенциальных клиентов, с которыми хотели бы работать, или существующих клиентов из действующего проекта и задаете им ряд вопросов. Для этого необходимо провести серию или коротких личных встреч, или телефонных звонков — буквально по пять-семь минут с каждым.

Лучший результат достигается, когда в самом начале беседы, представившись, опрашивающий говорит, что проводит небольшое исследование в отрасли, чтобы понять, как повысить уровень сервиса или улучшить качество продуктов «именно для таких клиентов, как вы, и для такого рода бизнеса, как ваш».

В одном из семинаров InvestBazar участвовала девушка, которая решила заняться оптовыми поставками бижутерии. Взяв на вооружение методику «Опрос 30 x 30», девушка поехала в торговый центр, прошлась по рядам и поговорила с людьми за прилавками — будущими своими клиентами. За два часа легко опросила 20 человек. В другом похожем случае молодой человек, который занимался торговлей автозапчастями, отправился на авторынок и также за 2,5 часа, пройдясь по палаткам, пообщался с продавцами деталей.

«Опрос 30 x 30» полезно провести до общения с инвесторами. Ведь напрямую поговорив с клиентами и получив обратную связь, вы, во-первых, возможно, найдете новые варианты решения для того продукта или услуги, которые хотите запустить, а во-вторых, совершенно по-новому «прозвучите» в разговоре с инвестором. Вместо того чтобы без особых на то оснований пытаться вовлечь инвестора в свое видение картины рынка и потребностей клиентов, вы сможете уверенно декларировать: «Я лично говорил с таким-то клиентом, и он мне прямо сказал, что если я сделаю так-то, то он готов оформить заявку на такую-то сумму». Четкую аргументацию от конкретных клиентов сложно заменить чем-то более убедительным.

Личный опыт придаст вам большую уверенность, которая способна кардинально изменить позицию во время переговоров.

Конечно, для эффективного проведения опроса неплохо бы развить в себе хотя бы начальные навыки журналиста, чтобы уметь располагать к себе людей. Как минимум задавайте вопросы открытого характера — на них люди отвечают более развернуто и с большей охотой.

Фазы опроса

Фаза 1. Начинаем с опроса. Вопросы, которые вы будете задавать, нужно разбить на две части: «боли» и «идеалы».

В первую очередь выясняем ключевые «боли»: «Что вам сейчас мешает в бизнесе? Чего не хватает, чтобы ваше дело росло, развивалось и была прибыль?» Сначала отвечающие будут запинаться, говорить не очень уверенно, потом начнут произносить общепринятые в таких случаях слова (дескать, налоговая строга, кризис, людей нет), а потом уже станут переходить к деталям. Можно задавать и наводящие вопросы: «Есть ли какие-то компании, у которых это получается лучше всех?» В ответ вам приведут примеры. Потом вы спрашиваете: «А что не получается даже у них?» На это вам тоже ответят, будьте уверены. Важно зафиксировать все ответы в таблице, по каждому клиенту, как в нашем примере. И чем больше подробностей, тем лучше.

Допустим, вы занимаетесь продуктами питания и ваш клиент — региональный дистрибьютор, который закупает у вас продукт и продает его в розничные точки. Вы приходите к нему и спрашиваете: «Слушай, что тебе в твоем деле мешает?» Он начинает перечислять: «Торговых представителей не хватает, логистика дорогая, ассортимент очень большой, куча проверяющих…»

Определившись с «болями», вы переходите к вопросам про «идеалы»: «Что должно случиться, чтобы вы были довольны, счастливы?» Сначала, конечно, могут наговорить всякой ерунды, вроде «давайте нам товары бесплатно и навсегда, ха-ха-ха», но потом задумываются и отвечают: «А если серьезно, то было бы здорово, чтобы изменилось то-то и то-то». И дальше высказываются конкретные предложения, как бы замечательно все работало, если бы сделать то-то и так-то.

Что дает такой опрос? Во-первых, у вас появляется четкое понимание, чего совершенно конкретные клиенты хотят и за что готовы платить деньги уже сейчас. Во-вторых, вам даже дают конкретное название того, что хотят… Другими словами, как бы говорят: «Назови это так, и я готов буду заплатить!» В итоге вы не только кристально четко уясняете для себя, какие продукты/услуги стоит предлагать и кому, но в дополнение к этому еще и понимаете, как эти продукты и услуги должны называться, чтобы клиенты вас поняли.

Часто на этом этапе возникают откровения. Сидя дома, вы вдруг осознаете: «Какой классный продукт я придумал!» А потом приходите к клиентам, и выясняется, что им этого и близко не надо, они просят совсем другого…

Итак, мы провели опрос 10–15 разных клиентов. Теперь заполняем по каждому из них таблицу «30 x 30» и переходим к следующей фазе.

Фаза 2. Анализ сказанного. Анализируя прямую речь каждого опрошенного клиента, вы легко заметите, что из всего набора «болей» и «идеалов» есть те пять-семь, которые совпадают абсолютно у всех. Ваша задача — объединить эти совпадения в один список, который и будет общим для всех клиентов. В результате вы понимаете: если снять эти пять-семь «болей», то все клиенты будут вашими.

Фаза 3. Перевертыш. Несмотря на ироничное название, этот этап в опросе очень важен. После того как вы определили пять-семь «болячек», схожих для всех клиентов, делаете по каждой из них тот самый «перевертыш». Иными словами, не задумываясь, формулируете все ровно наоборот. Там, где клиенты сказали «высокие цены», вы в таблице пишете «низкие цены». Там, где пожаловались, что «никто не делает доставку», пишете «мы делаем доставку». И так далее. Просто наоборот, не задумываясь.

Фаза 4. Как? После того как каждая жалоба «перевернута» в свое решение, самое время перейти к моей любимой фазе — вопросу «как?». Как нам все эти решения выполнить? Это самая интересная фаза, потому что именно здесь рождаются самые прорывные идеи. Иногда приходится пожить в этой фазе несколько недель, походить, поспрашивать, пообщаться со знающими людьми, чтобы найти подходящие ответы. На удивление, практически больше половины «перевертышей», кажущихся неразрешимыми на рынке проблем, от чего и мучаются клиенты, могут быть решены.

Бизнес-кейс. На одной из конференций при разборе данной методики выступил предприниматель, который развивал интернет-магазин по продаже детских товаров в Москве и Московской области. Опрашивая своих клиентов, он выяснил, что одна из самых сильных «болей» для всех них — доставка товара в день заказа. Сделав «перевертыш» проблемы, предприниматель попал в тупик, так как осознал, что в его отрасли никто не способен доставлять товар в день заказа, особенно имея широкий ассортиментный ряд — в несколько тысяч единиц. Уже практически готовый признать, что решения здесь он не найдет, наш предприниматель вдруг, после серии наводящих вопросов, увидел свет в конце тоннеля. Выяснилось, во-первых, что из всего многотысячного ассортимента самыми ходовыми являются лишь несколько десятков позиций, заказываемых клиентами чаще всего, и это критически сужает фокус проблемы с доставкой в день заказа. Во-вторых, клиенты готовы платить дополнительные деньги за такую доставку, что не увеличит логистических расходов, а, возможно, даже создаст нашему предпринимателю дополнительную возможность для заработка. В-третьих, анализируя географию продаж, предприниматель смог выделить несколько территориальных локаций по Москве, где можно держать небольшие склады товаров для срочной доставки всем текущим клиентам. И наконец, были продуманы партнерские механизмы работы с таксопарками и курьерскими службами, в рамках которых предприниматель смог бы передавать готовые минимальные ходовые наборы своим партнерам, которые, в свою очередь, при поступлении заказа, находясь недалеко от клиента, осуществляли бы доставку.

Решение было найдено всего за несколько часов, и довольный предприниматель приступил к его исполнению.

Фаза 5. Декларация + подтверждение. После того как вы нашли решение, ответив на вопрос «как?», наступает фаза формулирования предложения для клиента в форме, которая не вызывала бы сомнений и вопросов с его стороны. Для этого лучше всего использовать связку «декларация + подтверждение». Как это работает?

Возьмем для примера случай с интернет-магазином детских товаров, о котором идет речь в бизнес-кейсе. Озвученная «боль» клиента: «Ни один из интернет-магазинов не доставляет товар в день заказа». Вы делаете «перевертыш» и говорите: «Мы способны делать доставку в день заказа». Далее придумываете, как именно, и формулируете объясняющее условие: «40 самых ходовых товаров — доставка в течение четырех часов, дополнительная оплата за экспресс-доставку — 500 рублей».

Таким образом, вы сделали декларацию и представили подтверждающие факты, которые объясняют клиенту, что именно вы имеете в виду, рассеивая любое недоверие.

Ваша фраза по этой «боли» может выглядеть так:

«Доставка в день заказа

40 самых ходовых товаров. Доставка в течение четырех часов. Дополнительная оплата за экспресс-доставку — 500 рублей».

Зачем проходить все эти шаги еще до запуска проекта? Ответ очевиден. Когда вы точно знаете «боли» конкретных клиентов, понимаете, за что они готовы платить реальные деньги, когда вы сформулировали «декларацию + подтверждение» и в ответ получили готовность клиентов за это платить, инвесторам сложно будет отказать вам. Ведь вы предлагаете ровно то, что нужно рынку.

Финансовая модель

Итак, мы подошли к самому нудному, но при этом второму по значимости (после экспертного совета) механизму, без которого любой малый предприниматель — это не преувеличение — будет наблюдать лишь нереализованные ожидания от своих проектов и крах собственных бизнес-начинаний. Более того, можно с полной уверенностью сказать, что предприниматель, который не берет себе за правило просчитывать все в своем бизнесе, не имеет шанса вырасти хотя бы до уровня среднего бизнеса.

Проведем аналогию. Представьте, что чините деревянное колесо повозки, в которую запряжена лошадь. При этом колесо, которое вы насаживаете киянкой на ось, не идеально круглое, а слегка изогнутое, оно скрипит и болтается. Вы понимаете, что медленно доехать до соседнего села вы на нем все-таки сможете. Лошадь, конечно, еле плетется, на каждом обороте колеса вас то болтает, то подбрасывает вверх… Но это не особо напрягает. До пункта назначения вы доберетесь… А теперь представьте, что вы вдруг оказались в команде «Формулы-1». И вам нужно срочно заменить колесо на болиде. Что будет, если в ремонтном боксе вы приладите овальное, изогнутое, скрипящее колесо, да еще и не до конца закрутите гайки? При скоростях, которые развивают гонщики, пилот просто разобьется, разнеся в клочья все вокруг. Это очевидно. Какой же вывод? Очень простой: при росте скоростей должна повышаться точность всех процессов.

В бизнесе действует тот же принцип, что и в примере с повозкой и болидом «Формулы-1». Так как основа бизнеса — экономика и финансы, то и более высокого уровня точности стоит ожидать именно в расчетах, финансовых потоках и финансовых моделях. Пока у вас микрооборот и три человека в штате, можно особо не заморачиваться по поводу точности прогнозов. Но с ростом оборотов, числа клиентов, сотрудников, поставщиков без регулярного финансового планирования ваш бизнес обречен на «неожиданную» встречу с неизбежной гибелью, которую можно было бы и предотвратить, используй вы инструменты регулярного планирования.

Интересный факт. Знали ли вы, что самая частая фактическая причина разорения малых предприятий — отсутствие контроля над оборотным капиталом? Приведем факты. По данным Росстата, 52 % зарегистрированных субъектов малого предпринимательства занимаются торговлей. Если добавить сферы строительства, производства, сельского хозяйства и т. п., то эта цифра значительно увеличится. Принцип торговли, если опустить детали, заключается в следующем: ты у кого-то что-то закупаешь, делаешь наценку и продаешь. Давайте проведем расчет одного критерия оборотного капитала — цикла оборачиваемости. Представим, что вы получили у поставщика отсрочку платежа, например на 5 дней. Далее вам нужно в среднем 15 дней, чтобы привезти товар на свой склад и партиями распродать клиентам, которые платят в день отгрузки. Таким образом, ваша оборачиваемость составит 10 дней (15 дней, чтобы привезти и распродать, минус 5 дней отсрочки от поставщика). Представим теперь, что ваш оборотный капитал составляет 1 млн рублей — эта некая минимальная партия, меньше которой невозможно закупать у поставщика.

Теперь представим, что в стране случился кризис и условия начинают ужесточаться. Ваш поставщик согласился не повышать минимальную партию заказа, но при этом отменил отсрочку платежа и ввел условие предоплаты за 25 дней до отгрузки. У вас примерно те же 15 дней уходит на то, чтобы привезти товар на склад и распродать клиентам. Однако клиенты перестали платить в момент вывоза продукции и все как один попросили отсрочки платежа на 10 дней, с чем вы согласились. Эта ситуация в момент увеличила оборачиваемость вашего капитала с 10 до 50 дней (25 дней — предоплата, плюс 15 дней — доставка и продажи, плюс 10 дней — оплата от клиентов)! Во что это превращается? Чтобы продолжать деятельность и получать тот же доход, что и до кризиса, вам теперь нужно в пять раз больше оборотного капитала — то есть не 1 млн, а 5 млн рублей!

И что произойдет, если вы не будете заранее просчитывать эти показатели (оборачиваемость и размер) оборотного капитала? Да за два-три месяца ваш бизнес сформирует такие убытки, что вы уже никогда из них не выберетесь.

Поэтому финальный аккорд в проверке любой бизнес-идеи перед стартом — это составление финансовой модели. Она даст нам ответы на два самых важных вопроса: сколько денег нужно на запуск проекта и сколько стоит наш проект уже сейчас? Без ответов на эти вопросы любые переговоры с инвестором будут пустой тратой времени. Вы либо получите самые невыгодные условия при оценке проекта, либо недооцените размер необходимых инвестиций и попадете в сложное положение, когда уже после запуска проекта придется срочно искать деньги еще, еще и еще.

Да простят меня прогрессивные пользователи Excel, макросов и продвинутых вариантов финансового планирования, но в данном блоке мы начнем с азов, так как, судя по практике InvestBazar, малому бизнесу часто не хватает именно простейших базовых знаний и инструментов.

Разнообразные финансовые модели можно в достатке найти в интернете. Но при составлении любой из них под себя важно помнить, что ни одна никогда не будет достаточной, чтобы удовлетворить интересам всех инвесторов. Более того, большая часть инвесторов будут либо просить доработать какой-либо блок (причем каждый сакцентируется на своем), либо просто брать ваши расчеты и переделывать их в более удобный для себя формат. Это как формы отчетности в компаниях — все измеряют выручку, прибыль, дебиторскую задолженность, но форматы, в которых компании отслеживают эти показатели, у всех разные. Так что заранее смиритесь с тем, что любую вашу финансовую модель будут критиковать… И будьте готовы постоянно над ней работать.

В этой части главы мы разберем упрощенную финансовую модель, которую практически без обновлений я использовал с 2001 года при расчетах сотен проектов более чем в 13 странах мира. Также эту модель с 2013 года успешно реализовывали тысячи резидентов InvestBazar, начиная со студентов и пенсионеров, впервые прикоснувшихся к магии Excel, и заканчивая профессиональными менеджерами, запускающими свои проекты, и опытными предпринимателями. Финансовую модель от InvestBazar вы можете бесплатно скачать по ссылке www.InvestBazar.com/finmodel. Для удобства пользователей она заранее составлена так, что будет считать большинство показателей автоматически.

Итак, структура любой финансовой модели имеет в основе своей два раздела: расходы и доходы. Каждый из этих разделов мы будем планировать отдельно. Блок расходов, в свою очередь, необходимо разделить на разовые (инвестиционные или капитальные) расходы (мы делаем их единожды, перед запуском проекта) и повторяющиеся (как подсказывает название, это расходы, которые повторяются из месяца в месяц). Неправильное планирование, особенно «на салфетках», приводит к тому, что мы получаем неверные цифры и, опираясь на них, делаем неверные выводы, что всегда заканчивается плачевно. Первая ошибка в планировании расходов заключается в том, что большинство предпринимателей, особенно те, кто впервые сталкивается с бизнес-планированием, сваливают все расходы в одну кучу. Такая свалка цифр неизбежно приводит к недочетам, а они финально — к проблемам в бизнесе.

Разовые, как подсказывает сам термин, — это расходы, которые мы делаем, как правило, однажды, чтобы запустить бизнес-проект. Например, ремонт помещения. Сделали один раз, и больше это не требует денег. Сюда же относятся лицензии, покупка здания, оборудования, мебели, разработка программного обеспечения. То есть мы тратимся один раз, и у нас появляется актив, который мы дальше просто используем для регулярной деятельности.

Есть и вторая группа расходов, которые повторяются из месяца в месяц. Их можно сгруппировать, как правило, в следующие три блока:

1. Зарплата персонала.

2. Фиксированные выплаты, которые необходимо делать независимо от того, производим мы что-то или не производим (например, арендная плата или коммунальные платежи).

3. Маркетинговые расходы.

Третья группа расходов связана прежде всего с продажей продукции или услуг клиентам. Мы будем учитывать эти расходы в доходной части и назовем переменными расходами.

В блоке доходов, в свою очередь, важно учитывать четыре группы показателей:

1. Объем продаж и производства.

2. Цикл оборачиваемости капитала (закупка, продажа, оплата).

3. Цена продажи.

4. Себестоимость продажи.

Разовые расходы

Инвестиционные (капитальные) расходы

Блок разовых инвестиционных расходов достаточно запланировать в одной, отдельной от всех остальных таблице. В таблице InvestBazar для этого выделена закладка «Инвестиции». Начинать стоит с самой первой левой колонки, в которую мы вписываем все разовые расходы, которые необходимо понести для запуска конкретного проекта. Оборудование, здания, сооружения, ремонт и т. д. После этого мы учитываем суммы денег, которые необходимо заплатить по каждой строчке расходов в колонке соответствующего месяца, когда эти расходы необходимо понести. В нашем примере первые инвестиционно-капитальные расходы появляются в марте первого года работы бизнеса и составляют 100 000 рублей + 55 000 рублей на оборудование и 25 000 рублей на прочие расходы. Данные расходы могут повторяться в течение как первого года, так и последующих лет, когда, например, нужно будет обновить ремонт, докупить компьютеры для новых сотрудников или зарегистрировать новое доменное имя для интернет-портала. Распланируйте такие расходы в этой закладке в соответствующем месяце.

Ваш план по разовым инвестиционно-капитальным расходам готов.

Повторяющиеся расходы

После того как мы закончили с разовыми капитальными расходами, пришло время взяться за повторяющиеся. Напомним: это те расходы, которые повторяются из месяца в месяц и практически не зависят от выручки. Другими словами, даже если вы в каком-то месяце не получите от клиентов ни копейки денег, вы все равно вынуждены будете нести повторяющиеся расходы практически в полном объеме. Рассмотрим каждый блок таких расходов по очереди.

Расходы на персонал и заработную плату

В финансовой модели от InvestBazar вам необходимо открыть закладку «ЗП». Она чуть посложнее в сравнении с закладкой инвестиционных расходов, поэтому предлагаю проработать ее пошагово.

Начинаем с крайней левой колонки «Должность», в которую вносим свое так называемое штатное расписание. Моя рекомендация: внесите туда полный список должностей из организационной структуры компании, какой она планируется у вас через три года после запуска. То есть стоит вписать в таблицу не только сотрудников, с которыми вы сегодня начинаете бизнес, но и тех, которые будут появляться у вас в течение трех ближайших лет.

Полезная практика. Есть несколько принципов планирования, два из которых мы чаще всего применяем в малом бизнесе: планирование от ресурсов и планирование от целевых результатов. Представим, что мы находимся в точке А и хотим прийти в точку Б. Интуитивно мы начинаем отталкиваться от текущей позиции, задавая себе вопросы: «Что у меня есть сейчас?», «Что я умею сейчас?» Ответив на них, мы понимаем, как использовать текущие ресурсы, знания, навыки, чтобы шаг за шагом добраться до заветной точки Б. Теперь давайте рассмотрим другой подход. Мы находимся в той же точке А, но вместо того, чтобы смотреть на текущие ресурсы и навыки, сразу устремляемся к точке Б и задаем себе вопрос: «Что мне нужно, чтобы достичь этого результата?» Иными словами, неважно, что у меня есть или что я умею, а важно, что мне нужно, чтобы оказаться в точке Б. Какие ресурсы должны оказаться у меня в руках, какими навыками я должен обладать на каждом шаге движения к точке Б.

Как вы думаете, какой из подходов быстрее приведет к цели?

Ответ очевиден. Второй принцип планирования — «от целевого результата» — всегда быстрее приводит к цели, потому что важнее не то, что есть в руках сейчас, а то, что должно оказаться в нужный момент.

Итак, применяя принцип «начинать с конца», или «от целевого результата», мы вписываем в колонку «Должность» целевое штатное расписание своей компании, каким оно будет через три года. Далее, если уже есть конкретные сотрудники, вписываем в таблицу их фамилии, имена, отчества; если сотрудников пока нет — вписываем слово «вакансия». Стоит также сделать пометку, в штате данный сотрудник или не в штате, — другими словами, будете вы нанимать данного работника или он будет выполнять свою работу сдельно, либо вы отдадите данную функцию на аутсорсинг какому-либо ИП или ООО.

Двигаясь вправо по колонкам таблицы, заполняем по каждой позиции графы «Ставка в месяц» и «Бонус в месяц». Оба эти столбика автоматически суммируются в колонке «Итого в месяц». Вносите ставку и бонус на одного человека, даже если в колонке «Кол-во сотрудников» вы запланировали их 15. Возьмем для примера позицию «Генеральный директор». В колонке «Ставка в месяц» мы вносим, как в нашем примере, 200 000 рублей плюс в колонке «Бонус в месяц» пишем 100 000 рублей. Данные цифры автоматически суммируются в «Итого в месяц» в 300 000 рублей.

На этапе планирования мы составляем целевую финансовую модель для того, чтобы понимать, как наш проект должен работать. Поэтому, если даже мы пока и представления не имеем, какие здесь должны быть точные цифры, ставим их просто в меру нашего понимания. Потом все равно эту модель будем проверять с экспертами. И у экспертов сможем уточнить: «Мое целевое штатное расписание достаточное, слишком раздутое или маленькое?» Исправления и добавления будут обязательно. Те же вопросы стоит задать относительно остальных цифр: «А зарплатные ставки высокие или низкие? Соответствуют тем, что на рынке?» Эксперты покажут, где у вас большой запас, а где — уровень слишком маленький для выбранной позиции, и вы внесете корректировки. Правда, могут быть разночтения по городам: если, например, вы обращаетесь к эксперту из Липецка, а свой детский центр открываете в Москве, недалеко от Кремля. Понятно, что уровни зарплат будут разные. Но если ваш эксперт с сопоставимой по уровню жизни территории, то степень точности будет очень высока.

Следующий шаг — составление графика найма на год. Как ни странно, даже в крупных организациях мало кто его составляет, хотя это один из самых эффективных инструментов экономии любого бюджета. Как обычно планируется число работающих? Полное штатное расписание в месяц умножается на 12 месяцев. Однако график найма, во-первых, дает вам максимальную точность в определении необходимого набора людей в зависимости от бизнес-плана. А во-вторых, приводит к колоссальной экономии денег, потому что, планируя расходы на персонал, мы, как правило, закладываем больше, чем нужно.

Итак, сейчас, предположим, март, а в апреле вы запускаете первый проект и как генеральный директор вступаете в должность. Вы ставите 1 в графе «Генеральный директор» в столбцах с «Апреля» по «Декабрь». Генеральный директор проработает девять месяцев в году.

Теперь возьмем позицию «Менеджер по продажам». Мы предполагаем, что менеджеры по продажам будут постоянно набираться в большом количестве, поэтому рекомендую делать это по следующему графику. В первый год в апреле, пока проект запускается, менеджер не нужен. А вот в мае мы берем одного человека, в июне — двух, а в июле — трех. И с августа у нас постоянно работают пять менеджеров. Итого 31 человеко-месяц.

Таким же образом планируем год 2, год 3: сколько людей в каком месяце у нас работает.

Прокручивая таблицу «ЗП» вправо, до блока «Расчет з/п год 1», вы увидите, что после того, как мы расставили ставки зарплат по каждой позиции и заполнили график найма сотрудников, расчет заработного фонда в каждый месяц каждого года считается автоматически. Генеральный директор за первый год работы заработает 2 700 000 рублей, а все менеджеры по продажам — 1 860 000 рублей.

Теперь о налогах.

Мы как работодатели обязаны платить налог на зарплату плюс НДФЛ. Проблема в том, что в разных странах и/или в разных отраслях действуют разные ставки и разные принципы начисления данных налоговых выплат с зарплаты персонала. В нашей практике мы выбираем один из двух способов планирования налогов: а) просим профессиональных бухгалтеров сделать корректные расчеты; б) не вносим эти расходы и рассчитываем на резервы.

Практика показывает, что, во-первых, штатное расписание ни в одной компании не бывает заполнено на 100 % каждый месяц (люди могут выйти на работу в середине или в конце месяца; бывают больничные, увольнения), а во-вторых, не бывает так, чтобы каждый месяц все получали 100 % бонусов. То, что мы закладываем в план, — это просто расчетный уровень. Отсюда при планировании персонала всегда остается два резерва — по бонусам и по количеству людей. Этого хватает, чтобы формировать определенный фонд оплаты налогов по зарплате, по пенсионным и прочим отчислениям. Судя по практике сотен проектов малого бизнеса из разных стран, которые приходили на InvestBazar, этот принцип всегда работает.

Конечно, когда вы встретитесь с профессиональными инвесторами, у которых будет штат опытных аналитиков и консультантов, они вас раскритикуют независимо от того, какую модель вы им покажете. Потому что их босс привык работать со своим форматом. Такие инвесторы все равно будут переделывать любую модель под себя. Поэтому совершенно спокойно показывайте свои таблицы и прозрачно объясняйте принципы, которые применяли при планировании.

Фиксированные расходы

Фиксированные расходы, пожалуй, одни из самых простых в планировании. Это расходы, которые повторяются из месяца в месяц независимо от того, есть у вас поступления от клиентов или нет. К фиксированным расходам традиционно относятся аренда, коммунальные услуги и услуги связи, охрана, техобслуживание, расходные материалы и т. п. Также в зависимости от специфики проекта к фиксированным расходам можно отнести командировочные расходы, оплату серверов, регулярные аудиторские проверки, регулярные банковские и юридические траты.

Для планирования этих расходов в финансовой модели от InvestBazar необходимо зайти на закладку «Фикс. расходы» и выполнить два основных действия: а) заполнить колонку «Статья расходов» теми видами фиксированных расходов, которые соответствуют вашему проекту; б) в колонке «Ставка» вписать ежемесячную ставку по каждой статье расходов. Программа автоматически внесет данную ставку в каждый месяц по каждому из трех лет планирования. Если по некоторым расходам у вас планируются не ежемесячные, а, например, ежеквартальные платежи, то просто удалите сумму из тех месяцев, в которых выплат не будет.

Расходы на маркетинг

Маркетинг приходится относить к самой «загадочной» части любого бизнес-планирования. Особенно когда мы пытаемся уложить маркетинговые изыски в финансовую плоскость, все становится еще грустнее. Обратившись к тоннам бизнес-литературы, которая посвящена маркетингу, всегда видишь два стандартных перекоса: либо тебе предлагают очень глубокую, но узкую проработку какой-либо одной сферы маркетинга (например, лидогенерация, партизанский маркетинг, генерация нестандартных идей и т. п.), при этом другие области, как правило, невольно воспринимаются авторами как нечто вторичное; либо ты утопаешь в тумане теоретизации котлеровщины, позиционирования и прочей красоты, которую тоже не очень понятно как применять на практике, особенно в малом бизнесе.

Если же обращаться по данному вопросу к профессиональным маркетологам (да простят меня коллеги-маркетологи), то в большинстве случаев, к сожалению, слышишь своего рода ультиматумы корпоративных террористов. Ты ему: «Мне надо достичь таких-то показателей», а он тебе: «Бюджет давай». Ты в ответ: «Подожди! Чтобы что-то потратить, нужно что-то сначала заработать». А он на это: «Ну-у-у-у! Нет бюджета, нет результата! Я же не волшебник. Как я без денег-то буду делать свою работу?! Я знаю, как тратить деньги, а без денег мне не совсем понятно». Хуже всего, что, сколько ни выделяй денег на маркетинг, всегда будет мало. Мы далеки от мысли подозревать маркетологов в нечистоплотности; мы говорим о ситуациях, когда люди совершенно искренне пытаются выполнить свою работу, но при этом мыслят сложившимися за последние годы стереотипами. Важно понимать, что самый качественный опыт маркетологи получают в крупных компаниях, где, конечно же, существуют процедуры, тендеры, бюджеты, поставщики выстраиваются в очередь, а применяемые механизмы работают на большие массы. Малому бизнесу такой опыт маркетинга зачастую излишен, а большинство техник и практик для него должно носить очень прикладной характер.

Ликбез по маркетингу

В интересах решения нашей задачи — составления финансового бюджета — предлагаю вам один из взглядов на маркетинг, который прежде всего полезен владельцам малого бизнеса. Это так называемый helicopter view, или «вид с вертолета» на все маркетинговые инициативы. На практике именно такой «вид сверху» на маркетинговую карту бизнеса помогает избежать превращения данной статьи расходов в бездонную бочку и позволяет фокусироваться на важном.

Для начала оттолкнемся от классического разделения маркетинга на так называемый бренд-маркетинг (или потребительский маркетинг) и торговый маркетинг.

Бренд-маркетинг (или потребительский маркетинг) касается нашей коммуникации с целевым покупателем. Результатом работы бренд-маркетинга не является покупка. Цель бренд-маркетинга — выяснить предпочтения целевой аудитории, конкурентное поле, свою нишу, оформить «легенду» своих марок и построить правильную коммуникацию с аудиторией, чтобы добиться двух измеряемых показателей — узнаваемости и пробы марки.

Торговый же маркетинг — это всегда про деньги. Потратил рубль — получил два. Грань, которая пролегает между этими двумя категориями маркетинга, очень тонка. Ее важно понимать, чтобы знать, что, когда и зачем делать в области маркетинга, а также чего ожидать от маркетологов, которых вы нанимаете к себе на работу.

У бренд-маркетинга всего четыре функции, поэтому и любой директор по бренд-маркетингу в крупной компании обычно структурирует свой отдел в рамках четырех направлений.

Первое — исследования, как розничные, так и потребительские.

Второе — так называемый продукт-девелопмент, развитие продукта. То есть усилия по расширению ассортимента, разработке новых торговых марок, продуктов или ценовых предложений. В малом бизнесе эта функция, как правило, неотделима от основателя компании. Именно он формулирует первое понимание продукта/услуги, а часто и название, и далее передает это в руки неких небольших рекламных агентств или фрилансеров, которые визуализируют наработки в профессиональные логотипы, корпоративные стили, брендбуки и т. п.

При разработке брендов, что часто упускается из виду именно в малом бизнесе, полезно применять практику формирования описательных характеристик бренда, которые затем используются в коммуникации с целевой аудиторией. Большинство крупных компаний двигается по следующему пути. Сначала составляется карта деятельности целевой аудитории (ЦА). На что ЦА тратит время, чем живет? Затем из описательных видов деятельности выделяются характеристики, которые делятся на два блока: points of parity (одинаковые характеристики) для всей категории и points of difference (отличительные характеристики), которые будут отличать ваш бренд от конкурентов.

Например, если вы производите молочную продукцию, то вынуждены говорить про натуральность и природу, так как сама категория подразумевает экологичность. При этом в рамках points of difference (отличительных характеристик) бренды молочных продуктов могут позиционировать себя по-разному: прямиком из деревни, давние традиции, для современной семьи, когда нет времени, с использованием живых культур/бактерий и т. п., и каждая из характеристик будет сильно отличать один бренд от другого. В результате у вас получается карта описательных характеристик бренда (их от 7 до 20), которые дают понимание, что вам необходимо формировать в головах целевой аудитории. А далее дело за малым. Вы выбираете, через какой канал коммуникации будете доносить ту или иную характеристику до вашей ЦА. Очевидно, что вы, к примеру, не можете просто выпустить ролик на ТВ, где будете от первого лица вещать: «Мы профессионалы!» Никто особо не поверит. А вот если лидер вашей ЦА начнет в своем блоге часто упоминать о вас и говорить, что вы профессионалы, то доверие сформируется. И так, пройдя по каждой характеристике бренда, вы сформируете коммуникационную карту — набор информационных каналов и инструментов, которые будут подходить именно вам, именно данному бренду, чтобы максимально эффективно общаться со своей ЦА.

Третье и четвертое направления подключаются, когда продукт или услуга уже есть. Настало время донести все ценности, которые вы заложили в свой бренд, до целевой аудитории. Здесь включается обычная математика. В качестве отправной точки нам необходимо узнать общую численность нашей целевой аудитории. Причем не в процентах от чего-то, а именно в количестве — человек, семей, домашних животных, компаний и т. п. Для нас это будет некий потолок, выше которого мы не прыгнем, — это наши 100 % ЦА.

Далее, точно зная численность нашей целевой аудитории, мы работаем над двумя показателями: узнаваемостью марки и пробой марки. Я специально опускаю здесь разнообразные витиеватые критерии, такие как узнаваемость с подсказкой или без, лояльность и т. п., чтобы сфокусироваться на главном. Есть в бренд-маркетинге магия неких цифр, которые я часто встречал в большом количестве стран и в разных бизнес-направлениях: «1 лояльность = 5 проб = 10 знаний». Другими словами, если 80 % вашей аудитории знают о вашей марке, то, скорее всего, половина из них (40 % ЦА) ее попробуют и лишь 8 % станут лояльными покупателями. Поэтому в большинстве транснациональных компаний ставятся конкретные показатели по узнаваемости марки и по пробе. Их маркетологи достигают в течение года через социальные сети, СМИ, билборды, тем самым поднимая уровень узнаваемости марки, а также через различные спортивные и культурные мероприятия, где целевая аудитория может встречаться с представителями бренда лицом к лицу и попробовать продукт либо бесплатно, либо с очень серьезным дисконтом.

Заканчивая тему бренд-маркетинга, важно отметить, как расставляются акценты. Во-первых, отправной точкой в коммуникационной стратегии является карта с характеристиками бренда. Проводя регулярные исследования ЦА и спрашивая, что респонденты могут сказать про ваш бренд, вы фиксируете, насколько часто и полно аудитория упоминает те или иные характеристики. Если вы видите, что какие-то показатели проседают, то становится понятным, на чем делать акцент в коммуникации. Во-вторых, важно опросить ЦА по воронке «1 = 5 = 10», то есть почему те, кто узнал марку, так и не попробовали ее, а те, кто попробовал, не стали лояльными регулярными покупателями. Для многих такие опросы становятся откровением, так как вместо сидящей в голове ожидаемой модели «хочешь больше узнаваемости — дай больше рекламы» можно прийти, например, к таким ответам ЦА: «вас не найти в интернете/магазине…», «до вас не дозвониться». Тогда решение вопроса по этим ограничениям будет лежать уже не в поле бренд-маркетинга.

Бизнес-кейс. В рамках подготовки на InvestBazar девушка, открывавшая детский центр в пригороде Москвы, определила, что ее целевая аудитория — это все дети от двух до девяти лет в 40 минутах езды до будущего центра. Потратив две недели, предпринимательница получила от паспортных столов информацию, какое количество детей живет в выбранных районах. Получилось 5000. Далее она спланировала, что ей необходимо донести рекламу до 80 % ЦА (или 4000 мам и бабушек), дать пробу 40 % (2000 человек), что приведет к 8 % (400 человек) лояльных клиентов. При этом уровень рентабельности у нее был на показателе 90 человек. В итоге девушка создала партнерскую коммуникационную сеть через аптеки, магазины игрушек, медицинские центры, а также в самом начале сама вместе с администратором три недели объезжала детские площадки и раздавала листовки гуляющим мамам. Листовки были сделаны с отрывной частью, куда можно было вписать телефон кого-то из родителей. Девушки приглашали взрослых с детьми в свой центр на бесплатное празднование Масленицы с розыгрышем призов для детворы. Для участия в розыгрыше нужно было вписать в отрывной купон свой телефонный номер, имя и имя ребенка. За три недели было собрано 500 контактов. Практически все пришли на праздник Масленицы (читай: на пробу в детский центр), а 200 человек стали регулярными клиентами. За два с небольшим месяца простая математика помогла вывести только что открывшийся детский центр на уровень достаточно прибыльного предприятия.

Торговый маркетинг — это функция поддержки торговли или продаж. Как подсказывает само название, к торговому маркетингу относятся все функции, помогающие влиять на рост продаж компании. Именно в торговом маркетинге работают прямые коэффициенты вложений: потратил рубль — получил два.

Основа торгового маркетинга — определение границ роста и их расширение с помощью маркетинговых инструментов. Первые две границы, которые должен определить каждый трейд-маркетолог, — это так называемый горизонтальный рост, или потолок роста по количеству клиентов, выше которого компания точно не сможет прыгнуть, и вертикальный рост, или «доля в кошельке» клиента, то есть та часть суммы всех расходов на товары или услуги вашей категории, которую клиент платит в выделенный период (месяц, год и т. п.).

Начать надо с того, что практически каждый малый предприниматель, говоря о своем бизнесе, имеет тенденцию переоценивать свои достижения в работе с клиентами. Часто слышатся высказывания вроде «рынок мал», «наша доля рынка уже около 80 %» и т. п. Освободиться от этих заблуждений как раз и помогает практика определения границ и потолков роста. Для определения своего потолка горизонтального роста (предела по количеству клиентов) необходимо составить Universe, или максимально длинный список бизнес-партнеров, через которых вы могли бы продавать свои продукты или услуги.

На примере «домашней» для меня отрасли — «продукты питания и напитки» — Universe будет составлять общее количество продуктовых точек, куда можно ходить покупать эти товары: от киосков, павильонов и гипермаркетов до кафе, баров и ресторанов. В России, по разным оценкам, таких точек около 240 000. Далее мы осознаем, что сами не сможем поставлять продукцию в такое количество торговых точек. Для этого нам нужны дилеры/партнеры/дистрибьюторы, которые, каждый на своей территории, обслуживают определенное количество торговых точек, продавая в них свой набор продуктов и напитков. Подсчитав так называемую активную клиентскую базу (АКБ) всех дилеров, с которыми у нас подписаны контракты, получаем потолок роста № 1 — потолок АКБ. Например, мы видим, что у нас всего 10 дилерских контрактов с совокупной АКБ в размере 10 000 розничных точек по всей Российской Федерации. Что это нам дает? Понимание того, что первая наша задача — продолжать искать дилеров/партнеров/дистрибьюторов, чтобы максимально приблизиться к оставшимся 230 000 торговых точек, в которые пока никто не возит нашу продукцию.

Далее мы просим наших партнеров дать нам посмотреть детальную информацию о том, в какое количество точек из всех обслуживаемых ими отгружена наша продукция. И видим, к примеру, что из общей АКБ дистрибьютора, насчитывающей 1000 точек, он в прошлом месяце отгрузил наш товар всего лишь в 100! То есть в среднем наши 10 000 точек АКБ превратились лишь в 1000 точек дистрибуции. Это наш потолок роста № 2 — потолок дистрибуции. Перед нами встает следующая задача — ежемесячно работать с текущими партнерами/дилерами, узнавать, что мешает им продавать наш товар не в 100, а хотя бы в 200 точках в следующем месяце, — это позволило бы нам всего за месяц удвоить показатель!

И наконец, продолжая анализировать информацию от дилеров, мы замечаем, что из нашего ассортимента в 10 позиций каждый локальный партнер/дилер почему-то отгружал в свои точки только две-три позиции, причем каждый партнер выбирал свою пару-тройку из наших 10 наименований. В результате мы понимаем, что даже в 100 точках, куда отгружен наш товар, он представлен не в полном ассортименте из 10 позиций, а лишь в двух-трех позициях, что и составляет наш потолок роста № 3 — ассортиментный потолок. Здесь в наш ежемесячный список задач добавляется необходимость более плотного сотрудничества с командой партнера/дилера, чтобы разработать и внедрить маркетинговые программы, позволяющие увеличить присутствие нашего ассортимента в его торговых точках с двух-трех позиций сначала, например до 6, а затем и до всех 10. Это опять же позволит нам в очередной раз удвоить, а затем и утроить текущий уровень своей выручки.

Определение вертикального роста, или «доли в кошельке» покупателя, нацелено на то, чтобы посчитать максимальное количество раз и объем покупок, совершаемых покупателем в нашей категории, в выделенный отрезок времени (например, за месяц или год). Продолжая проводить аналогию с упоминавшимся в бизнес-кейсе детским центром, представим, что семья, к примеру, тратит на ребенка в месяц около 35 000 рублей. Эта сумма распределяется следующим образом: 15 000 — на детский сад, 10 000 — на кружки и занятия, 2000 — на игрушки, 5000 — на одежду, 3000 — на сладости. При этом вы понимаете, что целевая аудитория платит вам лишь по 15 000 рублей за посещение детского сада. Как получить оставшиеся 20 000 рублей от каждого родителя? Проведите опросы и узнайте, в чем мамы и папы доверились бы вам дополнительно? Очевидно, что развивающие занятия и кружки — тоже ваш профиль и вы могли бы получить за них максимально по 10 000 рублей за каждого ребенка. Возможно, вы также можете претендовать и на долю бюджета, предназначенную на книжки, игрушки и сладости?

Четко зная и ежемесячно измеряя четыре потолка роста, трейд-маркетолог разрабатывает стандарты и запускает программы, позволяющие сократить возможные разрывы по АКБ, дистрибуции, ассортименту и «доле в кошельке». Такие программы продвижения профессиональный и проактивный трейд-маркетолог сформирует в годовой синхронизированный календарь маркетинговых активностей, пример которого приведен ниже.

Теперь, разобравшись с непростым блоком маркетинга, открываем в финансовой модели InvestBazar одноименную закладку «Маркетинг» и заполняем ее согласно своим потребностям.

Как всегда, в крайней левой колонке вписываем статьи расходов раздела «Маркетинг» (либо оставляя предлагаемую структуру, либо сделав более удобную для себя). Далее в каждом месяце каждого года вносим те расходы, которые планируем, чтобы реализовать календарь активностей, разработанный нами для достижения показателей как бренд-, так и трейд-маркетинга.

Здесь также не стоит беспокоиться, если предыдущие несколько страниц повергли вас в легкий ступор.

Встреча с экспертами, с которыми вы сможете детально проработать все маркетинговые вопросы, поможет вам идеально заполнить данный блок финансовой модели.

На этом мы закончили разбираться со всеми расходными блоками. Пора переходить к планированию доходов.

Доходы

Блок, касающийся доходов, в модели InvestBazar будем считать на закладке «Выручка». Открыв ее, вы найдете четыре таблицы, с которыми мы разберемся по очереди.

В каждой из этих таблиц — «Объем продаж (кол-во)», «Объем производства», «Расчет выручки, руб.» и «Расчет себестоимости, руб.» — вы видите первую колонку, в которой перечислены «Продукт/услуга» от 1 до 5.

Во-первых, вместо этих надписей вам необходимо внести в таблицы названия ваших товаров или услуг. Если у вас ассортиментный ряд более длинный, то можно либо увеличить количество строк в каждой таблице, либо сгруппировать ассортимент в категории, например «группы вечернего развития», «для детей 3–5 лет», «товары сегмента премиум»…

Вторым шагом переходите к таблице «Расчет выручки, руб.»: в левой колонке «Цена продажи» вносите напротив каждого поля с вашими товарами и услугами цену, соответствующую каждому внесенному вами товару или услуге.

На третьем шаге вы переходите к таблице «Расчет себестоимости, руб.»: в левой колонке «Цена закупки» вносите напротив каждого поля по аналогии с предыдущим шагом цену, которую вам необходимо платить вашим поставщикам за каждый перечисленный продукт или услугу. Если вы реализуете физические товары, то данный блок не вызовет вопросов. При планировании же услуг, которые оказываются отдельными людьми, стоит включать в данную таблицу расходы по тем услугам, за которые нужно будет платить сдельно. Например, в детских центрах часто нет штатных музыкальных работников, поэтому за проведение уроков по музыке вы, скорее всего, будете сдельно платить учителю за каждое занятие. Именно эти сдельные выплаты и вносите в данный блок расходов.

Четвертым шагом вы возвращаетесь к таблице «Объем продаж (кол-во)» и начинаете вносить прогнозные показатели по количеству покупок за каждый месяц деятельности в течение трех лет по каждому товару или услуге. В нашем случае первые продажи мы увидим в марте года 1, когда продадим один продукт/услугу № 1, а в декабре уже будет девять продаж того же продукта/услуги.

Последним, пятым действием на закладке «Выручка» вам необходимо настроить цикл оборачиваемости. Для этого нужно посчитать (если вы не знаете, то уточнить у экспертов), каков у вас цикл между закупкой каждого товара/услуги и получением денег от клиентов. В таблице InvestBazar по умолчанию установлен цикл оборачиваемости в 30 дней. Другими словами, вы платите поставщикам за товар/услугу в феврале, привозите к себе на склад, продаете клиенту и получаете от него деньги уже в марте. Если по результатам общения с экспертами вы выясните, что цикл оборачиваемости денег в вашей отрасли больше или меньше 30 дней, то необходимо будет изменить сроки в таблице «Объем производства». Например, если вы узнали от экспертов, что цикл оборачиваемости в вашей отрасли составляет 60 дней, то в таблице «Объем производства» нужно сместить формулу с февраля на январь. Другими словами, то, что вы видите как проданное в таблице «Объем продаж (кол-во)», необходимо в таблице «Объем производства» закупить за два месяца до этого.

Динамика выручки и себестоимости по месяцам выстраивается в таблице автоматически в строчках 30 и 39 и используется в дальнейших расчетах.

На этом мы закончили этап внесения данных в нашу финансовую модель и можем переходить к двум расчетным блокам.

ДДС — движение денежных средств

Таблица ДДС (движение денежных средств), пожалуй, одна из самых важных как в планировании, так и в управлении любым малым бизнесом. Именно этот формат учета финансовых потоков показывает, какое количество живых денег вы имеете на руках, и позволяет прогнозировать будущие возможные кассовые разрывы, которые при затяжном их характере могут привести и к банкротству.

В закладке «ДДС» финансовой модели InvestBazar все показатели, которые вы рассчитали на предыдущих закладках, сводятся воедино. Строчки от «Выручки» до «Прибыли до налогов» работают автоматически, и сюда вам ничего вносить не нужно. Раздел «Налоги» рекомендую заполнить совместно с бухгалтером, который специализируется именно в вашей отрасли, так как ставки и методики начисления, во-первых, сильно отличаются между отраслями и странами, а во-вторых, часто меняются.

И наконец, в таблице ДДС мы увидим то, ради чего проделали все муторные вычисления на предыдущих закладках, а именно точную потребность в инвестициях. Потребность — это цифра с самым большим минусом в самой последней строчке таблицы «Конечный баланс ДДС». В нашем случае это июнь года 1 с размером потребности в 1 456 367 рублей. Именно столько инвестиций вам необходимо, чтобы данный бизнес-проект начал работать и приносить прибыль, согласно вашим расчетам.

Рассчитав потребность, важно также проработать альтернативы ввода инвестиций в бизнес. Технически существует всего два варианта ввода инвестиционных денег в любой бизнес-проект: заем или беспроцентные вложения учредителей (в форме роста уставного капитала или в другой форме). На практике больше 90 % сделок (даже когда продается доля в компании) структурируются так, что деньги все равно вводятся в компанию в виде займов, которые бывают процентными или беспроцентными.

В нашей таблице — если вы планируете, что инвестор будет вводить деньги без дополнительного процентного заработка на них (то есть будет зарабатывать только от прибыли), — вносите инвестиции в строчку «Инвестиции в уставной капитал» в те месяцы, где увидите минус в строчке «Конечный баланс ДДС». Так как в нашей модели уже в январе бизнес потребует 112 000 рублей, то минимум данную сумму стоит внести в январе в строку «Инвестиции в уставной капитал»… и так далее по каждому месяцу, пока в строке конечного баланса не перестанут появляться минусы.

Если же инвестиции будут поступать в компанию в виде процентного займа, то, во-первых, вам стоит установить оговоренную с инвестором ставку в строке «Процент по займам и кредитам» (в нашей таблице она установлена в 15 %), а во-вторых, вносить суммы каждый месяц в строке «Займы и кредиты», используя тот же принцип — пока в строке «Конечный баланс ДДС» не перестанут появляться минусы.

В предпоследней строке «Накопленный баланс по займам и кредитам» у вас будет аккумулироваться сумма, которую ваш бизнес должен. При этом, когда в какой-либо месяц бизнес начнет показывать в финальной строке «Конечный баланс ДДС» накопленный доход, вы можете направить весь этот доход или его часть на погашение займа. Для этого просто внесите в соответствующем месяце в строке «Выплата займов и кредитов» сумму, которую направите на погашение долга, и тогда сумма общего долга снизится.

ДДС — важная расчетная таблица для постоянной регулярной проработки сценариев развития бизнеса и вариантов финансирования с периодами вложений и возврата инвестиций.

P&L — таблица «Прибыли/убытки»

Вот мы и добрались до финальной закладки — «P&L» — нашей финансовой модели. Это именно та часть, которая используется в презентациях, показывается инвесторам на первых встречах и дает возможность на этапе, пока бизнес даже не запущен, оценить стоимость вашей идеи. Причем расчет этой стоимости уже произведен в нашей модели автоматически.

Расчет стоимости бизнеса построен в нашей финансовой модели по принципу дисконтированных денежных потоков. Все цифры берутся автоматически из предыдущих закладок модели. Ставку дисконтирования в ячейке С24 мы принимаем за 20 %, она может быть предметом переговоров с инвестором и подниматься иногда до 25 % и даже 30 %. По сути, это минимальная ежегодная доходность инвестора на свои вложения.

Далее, в ячейке С29, вы видите расчетную стоимость того проекта, который мы с вами посчитали. В нашем случае проект (даже если его пока не существует в природе) стоит 55 158 486 рублей. Эта стоимость суммируется из совокупности всех денежных потоков на период планирования с ежегодным дисконтом в 20 % (или 47 505 310 рублей) и так называемой дисконтированной терминальной стоимостью проекта (7 653 176 рублей), которая показывает: на седьмой год работы, если вы захотите продать свой проект, сможете сделать это как минимум за одну дисконтированную годовую прибыль.

Что нам дает понимание расчетной стоимости бизнеса? Теперь, когда вы начнете вести переговоры с инвестором по поводу вложений в ваш проект, скажем 10 млн рублей, у вас будет отправная точка в этих переговорах — предложить инвестору 18 % доли участия в проекте.

Можно ли начинать переговоры с такой позиции, не имея под рукой финансовой модели? Думаю, ответ очевиден!

Только теперь, когда мы выбрали проект, провели декомпозицию для понимания бизнес-модели, набрали себе экспертный совет из трех-пяти специалистов, провели исследование клиентов по методике «30 x 30» и составили финансовую модель, мы готовы к этапу поиска инвестора.

Он сидел в своем авто напротив салона Infiniti, включив обогреватели на полную мощность, чтобы быстрее согреться. Снег уже изрядно завалил дороги и бордюры, кое-где появились даже закатанные обледенелости. При этом почти все вокруг были одеты по-осеннему легко, словно старались продлить иллюзию теплых дней, хотя погода уже с неделю основательно заявляла о приходе зимы.

Стаса потрясывало. Не то от холода не успевшего прогреться кожаного водительского сиденья, не то от азарта только что завершившейся встречи. Он улыбнулся. «Вот ведь дурень я!» — вспомнил судьбоносный разговор на Новом Арбате полтора месяца назад. Тогда он терзался сомнениями, мучился на давно наскучившей работе, метался от одной идеи к другой и не находил покоя. Сейчас даже подумать об этом смешно, но его чуть не занесло в какие-то модные технологические стартапы и общепит, вокруг которых было слишком много разговоров, но, судя по всему, не очень много денег. А ведь все очевидное лежало прямо на виду. Его связи в среде инвесторов, профессионализм, скрупулезно выстраивавшийся годами, доверие к себе, которое он наработал бессонными ночами, — именно это и есть его актив.

Тогда, на встрече в «Чайхоне», Олег предложил ему выкинуть из головы всякий хлам и сфокусироваться на том, что лежит практически под ногами: либо создавать свой фонд, если есть понимание, на каких проектах зарабатывать, либо примкнуть к уже существующему и успешному фонду и зарабатывать на привлеченных инвесторах.

Эта мысль была подобна ядерному взрыву. Все ведь так просто! Стас почти неделю не спал, постоянно прокручивая идею в голове. И чем больше размышлял, тем больше вдохновлялся. Иногда даже чувствовал, что его словно электрическим разрядом пробивает, а голова все гудела, не переставая работать.

И вот спустя несколько недель, ушедших на согласование условий, составление презентаций, рассылку тизеров по знакомым инвесторам и череду встреч, они, похоже, заключили первую сделку. Он еще раз все пересчитал, продолжая сомневаться, не во сне ли это.

«Да нет. Все верно. С одной этой сделки я буду ежемесячно получать в два раза больше своей зарплаты на работе. С ума сойти! И это лишь первая сделка…»

Выводы: основные действия на этапе оценки проекта

1. Регулярно нарабатывайте воронку бизнес-идей, интересующих вас. Оценивайте каждую бизнес-идею в разрезе возможности быстрого заработка («бумажный самолетик») или продолжительной работы на рост состояния и капитализации («в дамках»). У большинства успешных предпринимателей, как правило, работают проекты из обеих этих групп. При выборе бизнес-идеи для запуска выбирайте ту, которая по шести критериям — любовь, компетенции, реализуемость, ликвидность, размер спроса и размер среднего чека — получит у вас максимальный балл относительно всех остальных.

2. Используйте методику декомпозиции цели, чтобы быстро оценить, способна ли данная бизнес-идея принести вам целевой денежный доход. Для этого, отталкиваясь от целевого личного денежного дохода, рассчитайте, какой должна быть целевая выручка в бизнес-проекте, после чего посчитайте пять средних размеров покупок (средних чеков) в интересующей вас отрасли и минимальное количество клиентов по каждому среднему чеку, необходимое для достижения ежемесячной целевой выручки. Уточните у экспертов, реальны ли показатели, которые вы рассчитали? Выбрав математически корректную модель, выясните, какая бизнес-модель потребуется, чтобы достичь нужных вам показателей.

3. Перед запуском любого проекта обязательно создавайте совет из трех-пяти экспертов. Для этого необходимо составить шкалу вашей отрасли, определить уровень, на котором находитесь вы, выбрать форматы компаний, которые в шкале отрасли на две-три головы выше вас, выписать названия конкретных компаний и найти в них людей, которые там работали или работают сейчас на позициях, более всего вас интересующих, — коммерческого директора, маркетинг-директора, технолога, производственника, владельца. Найдя контакты этих людей, свяжитесь с ними и договоритесь о короткой встрече на 15–20 минут, чтобы посоветоваться. По статистике, если вы все сделаете правильно, то из 10 звонков получите семь-восемь согласий на встречу.

4. Вместо объемных и дорогостоящих исследований потребителей в малом бизнесе достаточно использовать простые и прикладные методики, такие как опрос «30 “болей” x 30 “идеалов”». Опросите по данной методике 15–20 ваших нынешних или потенциальных клиентов. Зафиксируйте «боли» и «идеалы» каждого клиента. Найдите пять-семь «болей», которые совпадают у всех, и сделайте по каждой из них простой «перевертыш»: если говорят, что «не делается доставка», вы пишете «делаем доставку». Задайте себе вопрос «как я могу это сделать?» и подумайте над ним несколько дней. В большинстве случаев решения находятся. Найдя решение, оформите свое предложение клиентам в виде «декларации + подтверждения». Такая форма убедит клиента, что именно вы решаете его самую больную проблему, а благодаря «подтверждению» уйдет недоверие. Опрос «30 x 30» легко провести за два-три часа, после чего даже до запуска своего проекта вы будете значительно увереннее чувствовать себя на встрече с инвестором.

5. Никогда не начинайте никакого проекта без составления финансовой модели. Приучите себя считать все досконально. Помните: с ростом масштаба повышается уровень точности. Без роста уровня точности ваш бизнес будет все время подвержен провалу. В любой финансовой модели выстраивайте прогнозы движения денежных средств (ДДС), чтобы видеть потенциальные кассовые разрывы и общую потребность в инвестициях с точностью до копейки. Стройте прогнозы минимум на три-пять-семь лет, чтобы стоимость вашего проекта была максимально выгодна для вас при переговорах с инвесторами. Каждую цифру в бизнес-модели и динамику роста обязательно перепроверяйте с экспертами.

Глава 5. Шаг 2. Где найти инвестора?

• Сколько времени закладывать на поиск инвестора?

• Как понять, какой инвестор больше всего вам подходит?

• Как быстро найти 150–200 инвесторов с реальными деньгами?

— Я больше так не могу!

Кристина сидела на пассажирском кресле купленного три года назад BMW, муж вел машину. Молодое весеннее солнце только-только начинало творить свою магию. Теплые лучи пробивались сквозь стеклянную крышу автомобиля и приятно пригревали пару уставших предпринимателей. Снег вдоль трассы уже начинал подтаивать, превращаясь в грязную жижу, которая беспардонно липла ко всему — от машин до редких прохожих. МКАД еле двигался в утренней пробке…

— Сил уже больше нет. Эта гребаная школа все соки из меня высосала! И выхода никакого!

Муж молчал.

— Как же хочется бросить все к чертям и просто заняться детьми, хозяйством, собой… и тобой!

— И как ты себе это представляешь? — осторожно отозвался муж. Разговор на эту тему был уже не первым, и каждый раз все заканчивалось скандалом.

— Ну а что ты мне предлагаешь? Уже долбаные три года я пытаюсь запустить эту махину! Да, видимо, я себя переоценила! Доволен? Да, смету превысили уже в три раза… и все равно все стоит недостроенное! Пять инвесторов! Пять! Ты понимаешь?! Я должна им уже десятки миллионов! Мы должны! И откуда я их возьму? Как их вернуть? А главное — чтобы все достроить и запустить, нужно еще восемь миллионов! Где искать? Кто вообще согласится влезать в то, что уже три года мертвым грузом лежит?!

Она расплакалась. Сил действительно уже больше не было никаких… Муж понимал, что все переговоры, которые он лично проводил, и те обещания, которые давал, чтобы помочь жене открыть ее школу, теперь гроша ломаного не стоят. Они оба в ловушке. Их семья в ловушке. Если остановиться сейчас, то они банкроты с огромными долгами, которые никогда не выплатить. Если продолжать двигаться, то… куда двигаться? Где найти еще денег? Да и кто в здравом уме впишется в такую уже явно провалившуюся авантюру?

«Где найти инвестора?» — пожалуй, один из самых часто задаваемых вопросов всех посвященных предпринимательству мероприятий, на которых мне довелось бывать. Бизнес требует конкретики, поэтому нередко можно слышать: «Хватит воду лить. Назови конкретные места, где искать… А еще лучше дай контакты!»

Можно, конечно, посоветовать встать у центрального офиса «Газпрома» с табличкой «Ищу деньги» или походить в дорогие рестораны и поприставать там у писсуаров с вопросом, не инвестируют ли уважаемые джентльмены в перспективные проекты. А еще можно найти в интернете за 1000 рублей эксклюзивную VIP-услугу по рассылке вашего предложения адресатам из некой обширной базы инвесторов, после чего вас замучают звонками кредитные брокеры…

Но можно и не заниматься ерундой, а включить голову и найти решения, которые, как и почти все в нашей жизни, очевидны и уже были изобретены до нас. Чтобы понять, о чем я, попробуйте коротко ответить на вопрос: как найти свою вторую половинку? Что? Не так это просто?

Как мы уже упоминали в главе 2, процесс привлечения инвестора очень напоминает процесс поиска спутника/спутницы жизни. В детстве мы мечтаем о принцах и принцессах, которых в реальности не существует, и горький опыт первых неудач заставляет поверить, что «все мужики — козлы», а «все бабы — дуры». Кто-то проносит это убеждение через всю жизнь, а кто-то не сдается, продолжает искать и наконец встречает свою вторую половинку.

Поиск инвестиций также начинается с чтения «сказок» и просмотра «мультиков» в интернете, которые рассказывают нам, с одной стороны, страшные, а с другой — увлекательные истории об инвесторах. Затем мы делаем первые шаги в отношениях с инвесторами, которые, по статистике, часто заканчиваются неприятно, и после этого уже сами распространяем истории про то, что «все мужики — козлы, бабы — дуры, а инвесторы опасны». Кто-то на подобных выводах и останавливается. А кто-то продолжает искать следующих инвесторов, совершать новые сделки… И в итоге приходит к великолепным партнерским отношениям, которые помогают выстраивать бизнес-проекты нужного масштаба на очень комфортных условиях.

Продолжая проводить параллель между двумя похожими процессами в жизни и бизнесе, первое, к чему приходишь, это к пониманию: чтобы найти что-то, сначала четко определи, что именно ты ищешь. Большинство сложностей возникает именно потому, что мы не знаем, чего хотим. Точнее, знать-то знаем, но довольно смутно… А тратить время на уточнение этого знания нам как-то не очень хочется. В результате — годы, потраченные на плутание в тумане.

Когда мы ищем свою вторую половинку, мы ведь четко знаем, кто и что нам нравится: брюнетки, блондинки, вес, рост, образование, чувство юмора, увлечения и т. д., и т. п. Мы ясно осознаем границы каждого критерия. И при каждом новом знакомстве подсознательно примеряем этот шаблон к встреченному человеку и оцениваем, совпадает ли он с нашими критериями.

С инвесторами то же самое. Поэтому, прежде чем приступить к их поиску, нужно в голове, а еще лучше письменно составить образ человека, которого в идеале было бы здорово видеть рядом. В InvestBazar мы называем это аватаром инвестора.

Твой идеальный инвестпартнер — кто он? Как заработал деньги? Сколько ему лет? Каково его вероисповедание? Семейный он или нет? Каковы культурные ценности этого человека? Чем он интересуется? Совпадают ли его ценности с твоими? И наконец, где его искать?

Когда ты начинаешь четко описывать и формулировать эти критерии, становится, во всяком случае, понятнее, где такого человека точно искать не стоит, потому что его там нет. Никакой метафизики и модного нынче «позитивного мышления». Просто сужаешь фокус поиска и концентрируешь внимание на важном. Даже если ты с такими людьми до сих пор лично и не знаком, начинаешь понимать, через кого на них можно выйти. Где они водятся. Где можно их встретить.

Чем яснее портрет, который ты нарисовал, тем быстрее и четче ты разглядишь его черты при встрече с реальным человеком. И не пройдешь мимо.

Чтобы составить собственный аватар инвестора, нужно ответить на пять вопросов.

1. Личностные факторы. Это все, что касается самого человека: возраст, пол, национальность, вплоть до религиозных предпочтений. Все это нужно очень детально продумать и прописать.

2. Профессиональная область. В чем этот человек разбирается как профессионал? Откуда у него деньги? Чем занят сейчас?

3. Сфера интересов. Было бы ошибкой недооценивать важность этого вопроса. Представьте себе, что предприниматель — семьянин строгих правил с большим количеством детей, а инвестор — любитель тусовок. Они могут и не найти понимания и общего языка. Тогда конфликт неизбежен.

Или же предприниматель — мегакреативный, но совершенно оторванный от реальности человек, а инвестор — жесткий хозяйственник, который считает все, вплоть до последней гаечки-болта. Ему нужно, чтобы все было занесено в excel-таблички, презентации. На этой почве тоже возможны и раздражение, и неприязнь. Поэтому сфера интересов очень важна. Здоровый образ жизни, семья, тусовки, путешествия, вино-сигары или активный отдых — закладывайте в описание все, что близко вам, потому что сфера интересов и образ жизни — это потенциальная территория конфликтов.

4. Товар лицом. Еще до начала поиска инвестора важно ответить на вопрос: почему инвестор заинтересуется вами? Опишите, что ценного он может в вас увидеть, каковы ваши сильные стороны, которые могут его привлечь.

5. Область поддержки. Чем этот человек укрепит вас и ваш проект? Что бы вы хотели получить от него помимо денег? Контакты, связи, клиентов, поставщиков, помощь в формировании команды?

Аватар инвестора — это некий измерительный прибор, линейка, которая помогает тебе «снимать мерки» с каждого потенциального партнера на предмет их совпадения с твоими критериями.

У меня давно есть специальная записная книжечка. В начале каждого года я именно в той последовательности, какую только что привел, описываю несколько образов, портретов, персонажей, которых мне нужно найти в ближайшие 12 месяцев. Мне необходимо, чтобы они появились в моем окружении ради того или иного проекта. И обычно они появляются. Потому что, когда четко формулируешь, кто именно тебе нужен, то начинаешь видеть и различать его в своем окружении. Или хотя бы понимаешь, где искать.

Определившись с образом идеального инвестора, перейдем к «местам его обитания»: где искать? В InvestBazar мы выделяем три основные области поиска инвесторов: ближний круг, «холодную свалку» и сектор VIP.

Ближний круг

Телефонная книжка. С нее, как правило, и начинается поиск нужного человека. Хотя часто приходится слышать: я никого не знаю, и где искать — тоже не знаю. Но если отбросить эту нет-реакцию, сесть и взять в руки телефон, то минут за двадцать наверняка найдутся контакты пяти-семи человек, которые либо сами потенциально имеют деньги, либо знают, у кого могут быть свободные средства. Правильнее всего начинать любые поиски инвесторов именно с этого.

Контакты контактов. Для меня это самый ценный канал. Большую часть инвестиций в свои проекты я нашел именно благодаря ему. Общаясь с разными людьми, можно и нужно накапливать дополнительные контакты. Это навык, и он тренируется. Помните: люди не рождаются со связями, связи нарабатываются. Например, разговор с потенциальным инвестором независимо от его исхода всегда завершайте двумя пунктами: 1) просьбой дать честную обратную связь по вашему проекту, причем выслушивайте инвестора до конца, не пытаясь перебивать и что-то аргументировать (не забывайте, он покупатель и советует, что нужно сделать, чтобы вам заплатили); 2) обязательно спросите: «Не могли бы вы порекомендовать мне кого-то, кому подобный проект ближе по профилю и может быть интересным? Буду вам очень признателен за такие контакты».

В этот момент собеседник чаще всего достает сотовый и диктует вам номера телефонов со словами: «Можете сослаться на меня». Стоит ли говорить, что, звоня потом этим новым возможным инвесторам с рекомендациями вашего сегодняшнего собеседника, вы, по сути, звоните по «теплым» контактам.

Опираясь на статистику участников InvestBazar с 2013 года, можно считать хорошим показателем, если половина ваших встреч заканчивается появлением новых контактов с рекомендациями. Если же этот показатель у вас ниже 50 %, то вывод очевиден: ваши собеседники не хотят ассоциировать себя с вами. Причина, как всегда, кроется в вас как продавце проекта — либо проект никудышный, либо вы неадекватно ведете себя на встрече. Тогда возвращаемся к задаче № 1: просим обратную связь и осознаем, что необходимо скорректировать.

Игроки в отрасли: клиенты, поставщики, партнеры. Мы слишком часто думаем, что инвестор — это некий индивид из параллельной вселенной, у которого просто скопились деньги. А на самом деле твой партнер может быть даже из той же отрасли, что и ты. Я называю этот инвестиционный принцип принципом предоплат. Работает он просто. Ты приходишь к нынешнему или потенциальному клиенту и говоришь: «Я планирую сделать то-то. Что мне предложить вам, чтобы получить предоплату? Какие условия? Какие характеристики продукта или услуги?» Или же приходишь с таким же вопросом к производителю-поставщику: «Что мне предложить вам, чтобы получить отсрочку по оплате? Какие объемы? Какие партии, ассортимент?»

Это самые «здоровые» инвестиции: во-первых, вы никому не отдаете долю и не платите проценты за пользование деньгами, а во-вторых, поставщики и клиенты будут вам платить только за то, что им действительно нужно. Обезличенным примером инвестиционного принципа предоплат можно назвать краудфандинг, который, по сути, и собирает предоплату с интернет-аудитории в обмен на будущие поставки товаров, услуг или другие выгоды.

Общаясь с игроками отрасли, всегда держите в голове, что можете создать себе потенциальных конкурентов, копирующих ваши бизнес-идеи. Поэтому, перед тем как идти на подобные разговоры, четко оцените, какой из элементов проекта останется в зоне вашего полного контроля, чтобы его сложно было скопировать. При правильно построенных переговорах вы можете превратить своих сегодняшних конкурентов в поставщиков или клиентов.

Бизнес-кейс. Мобильное приложение MobiShop. Команда разработала приложение, которое потенциально должно было объединить всех игроков традиционной розницы (киоски, павильоны и т. п.) с производителями продуктов и напитков. Два года пытались развернуть систему своими силами, но попали в ловушку «курица — яйцо»: торговые точки говорили: «Подключите к приложению весомых производителей, и мы ваши», а производители, в свою очередь: «Подключите хотя бы несколько тысяч точек, и мы с вами». Деньги в проекте уже подходили к концу. С новыми инвестиционными деньгами было непонятно что делать для решения такой тупиковой задачи. В результате основатели договорились с крупной международной продуктовой компанией на проведение пилотного запуска в ряде городов — на эксклюзивных условиях, в выбранных категориях продуктов: персонал производителя устанавливал приложение в торговых точках, а команда MobiShop вела разработки и операционную IT-часть.

«Холодная свалка»

К этой группе относится все, что можно найти в открытом доступе в интернете.

Интернет. За пару часов, вводя в поисковую строку комбинации фраз «инвестиции в бизнес», «инвестфонды», «деньги для бизнеса» и т. п., можно легко найти 100–150 контактов инвесторов с е-mail-адресами и телефонами. Существует колоссальное количество сайтов и порталов, связанных с инвестициями, инвестициями в стартапы, частными инвесторами, клубами инвесторов. Правда, сразу готовьтесь к тому, что львиная доля этих контактов окажутся неактивными, заброшенными или обезличенными в формате info@нужныденьгипишисюда. ru (хотя даже такие могут быть неплохим подспорьем для начала процесса поиска инвесторов).

Профильные конференции. Очевидно, что конференции, на которых выступают обладатели денег и куда они приходят за ценной информацией, также являются неплохим местом для сбора контактов. Хотя я лично в свои проекты инвесторов на конференциях не находил, но вообще такие случаи бывают.

Бизнес-сообщества. Всевозможные бизнес-ассоциации, торгово-промышленные палаты, тренинговые центры, бизнес-клубы — это хорошие площадки, где вы можете заявить о себе и найти контакты инвесторов. Чем длиннее список бизнес-сообществ, в которых вы состоите, тем это лучше для вас. Потому что, помимо ценных знаний и потенциальных партнерств, поиск инвесторов, как правило, ускоряется. Сообщества и клубы предпринимателей есть сегодня в любом городе. Их участники встречаются и лично, и онлайн. Посещайте такие мероприятия, общайтесь, нарабатывайте базу контактов.

VIP-сектор

Существует мнение, что випы — это какие-то другие люди, недоступные. Они живут в закрытом от посторонних глаз мире: пользуются элитными услугами, например премиум-банкингом в крупных банках, являются клиентами элитных риелторских компаний, посетителями элитных фитнес-центров, покупают дорогие иномарки в элитных автосалонах. И проникнуть в закрытый мир, где можно их встретить, кажется невозможным. Это один из мифов…

Выступая на конференциях, я часто прошу поднять руки тех, у кого есть премиальные карты российских банков — Сбербанка, ВТБ24, «Альфа-Банка» и т. п. Как правило, поднимается пара-тройка рук, и под любопытные взоры зала мы продолжаем разговор с этими определившимися представителями VIP-сектора. Знаете, что нужно, чтобы стать премиальным клиентом крупного российского банка? Чтобы за вами закрепили отдельного менеджера, дали вам красивую элитную карту и предоставили специальный пакет услуг? Некоторые считают, что для этого нужно иметь миллионные вклады. Это далеко не так! В свое время я стал премиальным клиентом одного из банков и получил карту premium, просто заплатив 10 000 рублей за год. Зато впоследствии благодаря этой карте привлек 7 млн долларов в один из своих проектов. Хотите узнать как?

Все просто. С любым премиальным продуктом к вам, как правило, прикрепляется личный менеджер, цель которого — знать ваши потребности и помогать вам в их удовлетворении.

Когда вместе с премиальной картой у меня появился такой менеджер, я в первую очередь расспросил его, какие мероприятия проводятся для VIP-клиентов, какие продукты им предлагаются, собирают ли таких клиентов на каких-нибудь выставках, устраивают ли для них элитные тест-драйвы, фуршеты и т. п. Так у меня появился календарь встреч с людьми, у которых точно есть деньги, причем немалые, в данном конкретном банке.

Затем я стал спрашивать у менеджера, куда вкладывают деньги более состоятельные клиенты, чем я: в какие банковские или небанковские инвестиционные инструменты. Логично было бы после этого узнать, есть ли среди клиентов моего менеджера кто-то, кто, возможно, ищет информацию по новым проектам для инвестиций и для кого отрасль моего проекта могла бы быть профильной. И можно ли организовать короткое знакомство с такими людьми? Ну а если мне удастся с ними договориться, я, конечно же, обещаю отблагодарить менеджера. В результате организовалась серия встреч, которая и завершилась семимиллионной долларовой сделкой.

При этом совершенно необязательно пускать банковскому менеджеру пыль в глаза и пытаться щеголять тем, чего у вас нет. Можно совершенно спокойно объяснить ему, что вы предприниматель и сейчас запускаете проект. Так прямо и сказать: «Если все срастется, то проект потенциально должен принести существенные деньги. Пока рано, конечно, говорить, потому что может и не получиться. Но если выйдет, то мне что-то нужно будет делать с деньгами. Для меня это все ново. Не разбираюсь. Просто заранее хотел бы подготовиться, а также узнать, какие существуют продукты инвестиционного характера, как это работает, куда реальные клиенты вкладывают деньги. Можно ли с кем-то из них посоветоваться, узнать их мнение?»

Банковские менеджеры — тоже люди, они точно так же зарабатывают на дополнительных клиентах. Вы сами пришли к ним в офис, и, если это совпадает с их мотивами и интересами, контакты вы получите.

То же самое относится и к риелторским компаниям. Задайте специалисту прямые вопросы: «Кто покупает у вас недвижимость в инвестиционных целях? Что пользуется спросом? Кто из ваших клиентов самый успешный и как вы это оцениваете? Можно ли с ним посоветоваться? Ищет ли он другие проекты? Можно ли с ним встретиться?» И само собой: «Если вы мне поможете, буду очень благодарен».

Фитнес-центры — вообще неисчерпаемый источник контактов. В любом спортивном зале есть люди, которые занимаются с персональными тренерами. А это автоматически означает, что они хотя бы чуть-чуть состоятельнее, чем все остальные посетители этого спортзала. Общайтесь с тренерами, узнавайте, кто к ним ходит, знакомьтесь и предлагайте свои проекты.

Бизнес-кейс. Одному из моих партнеров нужны были дополнительные деньги, чтобы запустить очередной проект. Он подошел к своему тренеру в обычной качалке и спросил: «Слушай, к тебе ведь наверняка ходит кто-то из состоятельных ребят? Можешь меня с ними познакомить? Не надо им ничего продавать. Я сам с ними поговорю. А если поможешь с контактами и у меня все получится, я тебя отблагодарю». Таким образом за два с лишним месяца приятель собрал нужные ему 20 млн рублей.

Это работает всегда, даже если в стране кризис и все жалуются, что ни у кого нет денег. Просто пока одни жалуются — другие работают над расширением контактов и, как результат, привлекают деньги. Сектор VIP как источник контактов эффективен в любом городе.

Практическое задание. Попробуйте самостоятельно наработать базу из 200 инвесторов для вашего проекта. Это значит, что вам нужно будет пройтись по всем упомянутым выше источникам: телефонная книжка, отраслевые игроки, потенциальные VIP-менеджеры. Добравшись до интернета, ищете в поисковиках информацию по всем вариациям формулировок «частные инвесторы», «бизнес-ангелы», «фонды посевных инвестиций», «фонды венчурные», private equity, «купи-продай бизнес», инвестиционные группы во «ВКонтакте», Facebook, LinkedIn. Список конкретных людей, которых удастся найти, вносите в общую таблицу. В таблице обязательно введите следующие поля: Ф. И. О., компания (если есть), должность, e-mail, телефон. Брать у этих людей согласие на внесение их в вашу базу не нужно, ведь они уже опубликовали свои данные в открытом доступе в интернете.

И таких вам нужно найти 200 человек!

Начав реальный поиск контактов инвесторов, вы поймете, насколько просто эти контакты отыскать. Почему важно не получить чужую базу инвесторов, а наработать свою? Помните притчу о голодающем человеке, которому один дал рыбу, чтобы единожды накормить, а второй — удочку, чтобы раз и навсегда решить вопрос с пропитанием? Так вот, с базой инвесторов то же самое: можно от кого-то разом получить контакты. Однако гораздо эффективнее научиться нарабатывать базу самостоятельно. В этом случае, даже если вы переедете в другую страну, регион, если спустя время захотите запускать проект в новой для себя отрасли, вы сможете создать нужную вам базу инвесторов и запустить новый проект.

Составив аватар инвестора и наработав базу потенциальных контактов, пора приступать к самому важному — встречам. Мне часто задают вопрос: «Сколько встреч нужно провести, чтобы точно найти нужного инвестора и заключить сделку?» Здесь мне снова не избежать аналогии с поиском второй половинки. Статистика в этом деле не помогает, к сожалению. Одни встречают свою судьбу сразу, другие ищут годами. Единственное, что важно уяснить: а) только в России более 30 млн физических лиц держат на депозитах в банках более 20 трлн рублей, вам же нужен всего один такой человек… и рано или поздно он найдется, потому что его находят все, кто не останавливается; б) лучше готовиться к длинному марафону регулярных встреч и удивиться быстрому результату, чем ожидать быстрой победы и разочаровываться из-за каждой неудачи. Составляйте еженедельные планы по встречам. Хорошим показателем считается, если за неделю вы проводите пять-семь инвестиционных встреч.

Ведите базу инвестиционных контактов по результатам каждой встречи. Можно воспользоваться обычным Excel или настроить любую CRM-систему. Вносите в нее Ф. И. О. инвестора и примечания — что это за человек, откуда, контактные данные, телефон, e-mail. Полезно вносить туда же и более подробную информацию о встречах: о чем говорили, каковы следующие шаги, в какие даты. Это ваша работа как предпринимателя, и ее никому нельзя делегировать.

Зачем такая скрупулезность? Все просто. Любой предприниматель, у которого успешно получился хотя бы один проект, рождает второй, третий и т. д. А если под рукой список инвесторов, с которыми он когда-то работал или встречался, это дает отличную возможность быстрого поиска нужного раунда инвестиций на следующий проект. Если не зафиксировать важную информацию относительно профиля инвестора, можно в будущем многое упустить.

Допустим, вы выращиваете кроликов, а инвестор, которого вы встретили, вкладывает только в недвижимость. На этот раз вы разошлись. Но через какое-то время у вас вдруг появляется проект по недвижимости. Вы решаетесь на него, но у вас есть лишь часть денег. Имея под рукой правильно заполненную базу инвесторов, вы моментально найдете в ней пару-тройку профильных партнеров. А вот если бы когда-то не зафиксировали профиль инвестора в своей таблице, он потерялся бы, забылся, выпал из поля зрения.

Поэтому, внося контакт инвестора в вашу таблицу, отметьте в соседних колонках, как вы с ним познакомились, а также подробности его инвестиционного профиля: в какие отрасли он вкладывает деньги, какие суммы, как пытается на этом заработать, целевой уровень доходности, мотивы инвестирования, есть ли с ним предварительная договоренность на сотрудничество в дальнейшем.

С учетом того, что количество задач любого предпринимателя всегда начинает расти, очень хорошая практика — вести календарь с оповещениями, отмечать задачи, конкретные даты и конкретное время. Без такого календаря современному бизнесмену невозможно обходиться!

После того как вы наработаете базу инвесторов, пора переходить к подготовке пакета документов, который поможет вам более эффективно назначать встречи и, конечно же, вести личные переговоры с инвестором. Пакету инвестиционных документов мы посвятили всю следующую главу.

Вечером того же дня Кристина ждала мужа в приподнятом настроении. На столе стояла бутылка красного вина, кое-какая нарезка, горели свечи, а по квартире растекался обволакивающий аромат чего-то мясного, приглашая оставить за дверью весь мир с его заботами.

— По какому поводу? — улыбаясь, спросил супруг.

— Ну просто завтра мы запускаем строительство! — нарочито задумчиво ответила она, явно в предвкушении шквала вопросов, чтобы показать, какая она молодец — нашла ведь решение, и этот раз последний!

Они обнялись. Легкие слезы счастья вперемешку с заигравшим в голове вином и ощущением, что годами давившая бетонная плита безысходности вдруг испарилась, а в образовавшейся легкости начали проявляться еле заметные проблески азарта, дали возможность выдохнуть… глубоко… долго…

— Ну рассказывай, героиня моя! — он уже не сдерживал улыбки умиления и гордости за свою чудесную жену.

— В общем, меня как-то все достало, и я начала размышлять, на что мне вообще нужны деньги, чтобы запустить-таки школу. В двухтысячный раз все посчитала, прикинула… И вдруг меня осенило! Смотри: из восьми миллионов, которые нужны, шесть — на работы, а два — на закупку оставшихся материалов. Я обзвонила десяток дружественных строителей и нашла одних, которые согласились сделать ремонт с отсрочкой оплаты до момента запуска школы, то есть через 9–12 месяцев! Ты представляешь? Это молдоване, которых твои ребята так хвалили! Они как раз сейчас, весной, простаивают и согласились взяться! Можешь себе это представить?

— Слушай, ну это круто, конечно. А что с оставшимися двумя миллионами? На что материалы-то покупать?

— Два миллиона? А их мне дашь ты, — промурлыкала она и игриво посмотрела на мужа. — Ведь дашь?

Он лишь рассмеялся и обнял ее еще крепче. Она была права. Материалы он ей, разумеется, обеспечит…

Выводы: основные действия на этапе поиска инвесторов

1. Составьте аватар инвестора, идеального для вас с точки зрения личностных характеристик, профессионального опыта, жизненных интересов, того, почему он вами заинтересуется и чем укрепит вас и ваш проект.

2. Нарабатывайте базу инвесторов в трех областях поиска контактов: ближнего круга (телефонная книжка, контакты контактов, отраслевые игроки), «холодной свалки» (интернет, профильные конференции, бизнес- и тренинг-сообщества) и VIP-сектора (банки, риелторы, фитнес и т. п.).

3. Сроки нахождения инвестора непредсказуемы. Поэтому подготовьтесь к длинному марафону, чтобы сильнее обрадоваться быстрому результату.

4. Ведите базу ваших инвестиционных встреч в Excel или CRM. Вносите информацию по каждому инвестору: профиль его проектов, отрасли, размер вложений, ожидаемый размер и форму дохода. Фиксируйте даты встреч, суть договоренностей и следующие шаги. Ставьте напоминания в календарях, чтобы не упустить важные возможности. Вы никогда не знаете, какой проект будете запускать следующим и какой из сегодняшних инвесторов может пригодиться вам в будущем.

Глава 6. Шаг 3. Пакет документов. С чем идти на инвестиционные переговоры?

• Что высылать инвестору, чтобы назначить встречу?

• Типичные ошибки, которые не доведут до разговора с инвестором

• Какой набор документов необходим до начала инвестиционных переговоров?

• Бизнес-планы vs инвестиционные тизер и меморандум

ЛИЧНАЯ ПЕРЕПИСКА АВТОРА В FACEBOOK

5 октября 2016 года

Олег

Михаил, приветствую.

Напишите, пожалуйста, по этому поводу Надежде Саломасовой (у меня в друзьях).

Михаил

Приветствую, Олег.

Это персональное предложение, поэтому не буду занимать Надежду для обсуждения.

Мне нужны деньги на поездку, в частности в Штаты, чтобы встретиться там с несколькими (без преувеличения) удивительными личностями, с кем мы должны будем в том числе решить вопрос с основными инвестициями: я хочу по миру купить/арендовать несколько островков в разных климатических зонах, чтобы реализовать (тоже без преувеличений) интересную авторскую концепцию островных тематических путешествий.

Насчет того, почему я решил привлечь эти маленькие инвестиции на поездку.

(Прошлая деятельность не принесла денег, зато принесла много чего другого, куда более ценного.)

Я предпочту выделить некоторую долю в компании, но зато буду расходовать время и силы непосредственно на острова, чем на бессмысленный заработок на эту поездку.

20 февраля 2016 года

Денис

Олеееееееееееееееег! Откликнись!

29 февраля 2016 года

Денис

Привет еще раз. Построил сам фин. модель по скриншоту и твоей статье про восемь методов оценки. Посмотри, если не трудно, правильно составил или нет?

1 марта 2016 года

Денис

Чувак, ты живой?

2 марта 2016 года

Денис

Олег, пожалуйста, ответь. Завтра встреча с инвестором, я всю информацию с твоей странички уже впитал. «Идеальный питч» прочитал (сделал пометки для встречи и ведения переговоров), сделал презентацию, основанную на твоем методе (инвестор верит в проект, верит в команду, видит для себя выгоду проекта, хочет войти в проект). Просто одним глазком посмотри…

1 марта 2016 года

Владимир

Здравствуйте, мне бы деньги на открытие дела, документы подготовить, а там с банком договорюсь, кстати, существуют венчурные фонды, с которыми труднее договориться, наверное, не знаю…

19 июля 2016 года

Сергей

Дай денег! Инстаграм твой не нашел!

Как однажды сказала острая на язык Коко Шанель, «у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление». Эта фраза известного модельера как нельзя более точно характеризует и суть общения по поводу инвестирования. Привлечение инвестиций — это ведь процесс, который может быть довольно продолжительным, и любой ляп с вашей стороны на этом долгом пути к заветным финансовым вливаниям может оказаться фатальным.

Начать разговор хотелось бы с уже знакомого нам сравнения процесса привлечения инвестиций с поиском своей второй половинки. Как в личных отношениях есть знакомства на одну ночь и завоевание той самой… на всю жизнь, так и в бизнес-партнерствах есть прецеденты, которые сформировали, к сожалению, уже очень устойчивые для русского языка жаргонизмы «развод», «кидалово», а есть практика надежных, взаимоподдерживающих деловых отношений, длящихся десятилетиями. Поэтому давайте начистоту: как ни одна девушка не хочет быть обманутой и «использованной», так и ни один инвестор не хочет связываться с поверхностными, снисходительными и оппортунистичными торопыгами-разводилами с их завышенным самомнением. Когда вы хотите построить прочные отношения со своей второй половинкой, вы, во-первых, всегда предельно уважительны с ней, а во-вторых, стараетесь! В общении с инвесторами вы тоже ровным счетом ничего не добьетесь без уважительного общения и старания. Если этот принцип априори вызывает у вас отторжение — закрывайте нашу книгу и прекращайте заниматься инвестпереговорами, потому как потратите уйму времени на результат, который в любом случае вас разочарует…

Приняв перманентное уважение и старание как первый принцип общения с любым инвестором, можно переходить к перенесению этого же принципа на подготовку материалов, которые предназначены для инвестиционных целей. С чего, как правило, все начинается? Когда мы, начав готовиться к встрече с инвестором, обращаемся за советом по этому поводу, то первое, что чаще всего слышим: составьте бизнес-план. Чтобы поглубже в это вникнуть, мы отправляемся в интернет, читаем книжки, ходим на тренинги — благо материалов по бизнес-планированию предостаточно. И всюду нам корректно рекомендуют составить бизнес-план максимально детально, полноценно раскрывая каждый блок реализации проекта, обязательно включив маркетинговые исследования страниц на пятнадцать, финансовую модель страниц на семь-десять, подробное описание бизнес-модели страниц на десять и т. д., и т. п. В итоге у вас рождается солидное, увесистое произведение в духе Льва Толстого, которое как минимум уважение уже вызывает.

Что же смущает?

Сомнение, а нужно ли все это…

Важно помнить: все, что мы создаем, имеет определенную цель. Это относится и к документам.

Для чего создаются бизнес-планы? Как правило, ради двух основных целей.

Первая — бизнес-план необходим команде проекта для внутреннего пользования. Когда я начну реализовывать проект, я должен точно и в деталях понимать, как и что буду делать. Кроме того, очень важно, чтобы мы всей командой двигались в одном русле, в рамках одного плана, с общим пониманием целей, сроков и инструментов достижения намеченных показателей.

Вторая область применения бизнес-плана более «формальна»: он необходим для общения с административным ресурсом или регулирующими учреждениями, которые связаны с бизнесом, например с банками, предприятиями с государственным участием, органами государственной поддержки, где можно получить субсидии, гранты и т. д. Процедуры в таких учреждениях регламентированы, существуют нормы, в том числе и обязательный пакет документов. Обязателен он и для вас, поэтому отступить от этих норм не получится.

Как вы думаете, сколько людей читают массивные тома «бизнес-макулатуры» с мольбами о поддержке? Один-два человека в каждой организации… не более. Ну возможно, еще просматривают менеджеры, выполняющие техническую работу, которые собирают пакеты документов, заполняют анкеты, дабы доложить наверх: «Полный пакет предоставлен». Те же, кто принимает решение, скорее всего, даже не заглянут в ваш выстраданный пухлый бизнес-план.

А теперь вернемся к пониманию нами образа типичного частного инвестора. Как мы с вами уже определили, частным инвестором может быть кто угодно — любой человек, у которого так или иначе скопились деньги. Обычно частным инвесторам есть чем заняться: профессиональной деятельностью, личной жизнью. Так что загружать себя некой дополнительной работой они не стремятся.

А теперь поставьте себя на место такого частного инвестора. У вас есть деньги. Вы решили их куда-то вложить и теперь хотите посмотреть проекты. Что делаете в первую очередь? Заходите на какие-нибудь интернет-порталы, посвященные инвестированию, и размещаете там свои контактные данные, как правило, начиная с адреса электронной почты. Что произойдет после этого с вашим почтовым ящиком? Буквально через пару дней он превратится в огромную свалку сообщений, в том числе и от маловменяемых людей. И с этого момента груда сообщений будет только расти, сначала до десятков в день, затем приблизится к первой сотне, а после 300–400 ежедневных входящих вы просто перестанете обращать внимание на этот безостановочный шквал.

Учитывая ограниченность времени, которое вы как потенциальный инвестор планировали уделять просмотру проектов, вал писем, который ежедневно вас захлестывает, вызывает некую метаморфозу в вашем сознании. Вместо того чтобы акцентировать внимание на поиске хороших проектов, вы сосредоточиваетесь на избавлении от шлака. То есть установка «найти» сменяется на «отсеять».

Это значит, что, увидев какие-то неприятные для вас флажки, вы, даже не открывая сообщения, дабы сэкономить время, просто нажимаете на кнопку «удалить».

Эту критическую метаморфозу в поведении инвестора на самом первом этапе соприкосновения с нами — этапе прочтения электронных писем — мы, предприниматели, не всегда учитываем.

Принимая это во внимание, давайте попробуем ответить на вопрос, в каком из двух вариантов вероятность, что наше письмо о проекте окажется в «корзине», выше: когда мы высылаем инвестору много информации или когда мало? Очевидно, что в первом. Получается, чем больше информации мы отправляем инвестору на первом этапе, тем больше шансов, что его что-то насторожит и он просто удалит наше письмо не читая.

То есть уже на первом этапе взаимодействия, просто отправляя безобидный e-mail, мы ступаем на «территорию конфликта». Возникает первое противоречие целей предпринимателя и инвестора. Инвестор говорит: «Мне надо время экономить. И вообще, у нас так принято. Высылай побольше в письменном виде, и я отвечу, интересно мне или нет». А мы, предприниматели, отвечаем: «Давайте я в общих чертах вам все опишу, и если это вам интересно, то предлагаю встретиться». Цель инвестора — сэкономить время (на все проекты не хватит!), цель предпринимателя — любым способом добиться встречи. Так что не питайте иллюзий: желания бежать встречаться с вами после первого же письма ни у одного инвестора не появится. И конечно, на этапе рассылки никакие бизнес-планы отправлять инвестору категорически не стоит. Излишняя и необъясненная информация всегда приводит к неверным выводам, на которые вы не можете повлиять, а эти выводы автоматически приводят к нажатию кнопки «удалить».

Ну и чтобы окончательно закрыть вопрос с бизнес-планами, давайте восстановим в памяти, что любые инвестиционные переговоры — это прежде всего продажа. А когда мы что-то продаем, то и документ с нашими предложениями должен быть заточен именно под эту единственную цель — продать. Но что продает бизнес-план? Да ничего. Он лишь содержит детальную информацию о том, как необходимо реализовывать проект. Соответственно, чтобы продать идею, нужно составить особый инвестиционный пакет документов.

В этой главе мы разберем четыре документа, которые необходимо подготовить до того, как вы начнете общаться с инвесторами. С точки зрения целей эти документы делятся на две группы: материалы для рассылки и материалы для переговоров. Разберем каждую из них в отдельности.

Материалы для рассылки

Более 90 % первых контактов с потенциальными инвесторами происходит в письменном виде. Вы пишете либо письмо на электронную почту, либо личное сообщение в социальных сетях. Более того, даже если первый контакт с инвестором будет личным или по телефону, он все равно закончится словами: «Ну хорошо, вышлите мне что-нибудь по почте!»

Давайте снова вернемся к вопросу цели. Для чего мы пишем инвестору?

Вроде бы ответ очевиден: чтобы он поверил в наш проект и согласился дать денег, не так ли? А вот и нет! Наша задача в рамках любого, особенно первого, письма инвестору одна — назначить встречу! Личную или хотя бы по «скайпу». Должен произойти контакт, так сказать, глаза в глаза. Это закон: анонимы анонимам по почте деньги не высылают. Люди дают инвестиционные средства другим людям только после того, как встретятся. Если предприниматель звонит, шлет письма, но ни одной встречи организовать у него не получается, значит, денег он не получит.

Повторюсь: все, что мы делаем до встречи, нужно ради одной цели — назначить эту встречу. Никакую другую задачу мы на этом этапе не решаем! Не пытаемся убедить инвестора, что он сам великий, что наша идея сработает и что встреча с нами — большая удача для него. Ничего такого! Наша задача — правдами и неправдами уговорить инвестора встретиться с нами.

Исходя из этой узкой цели, мы и готовим материалы для рассылки. Они включают в себя шаблон письма и инвестиционный тизер.

Шаблон письма

Итак, что же высылать инвестору? Что ему писать? Очевидно, что времена официозных писем на дорогой бумаге с вензелями, шапками, подписями, печатями и прочей бюрократической атрибутикой мы все уже благополучно пережили. Это прошлый век. Частные инвесторы, как и большинство обычных людей, читают электронную почту или присланные им личные сообщения в соцсетях. Более того, это чтение происходит чаще всего с мобильного телефона.

Что это нам дает? Во-первых, понимание: сообщения доходят моментально. Во-вторых, мы осознаем, как велика конкуренция с другими информационными потоками. И в-третьих, архиважно в таком формате общения правильно оформить свои мысли.

Что я имею в виду? Будет ли инвестор заморачиваться и открывать приложение к письму, весящее десятки мегабайт и требующее уймы времени на скачивание? Захочет ли инвестор читать ваш опус, который даже в word-формате на компьютере занимает три-четыре страницы текста? Откроет ли инвестор ваше послание, если в заголовке высветится банальщина вроде «Инвестиционное предложение» или спамовский креатив типа «Не упустите шанс заработать на…»? Нет, нет и нет. Разберемся со всем этим по порядку.

Начнем с заголовка. Заголовок должен быть коротким и целиком помещаться на экране мобильного телефона. Более того, хорошая практика — перед отсылкой письма инвестору направить его на собственный ящик и попробовать открыть со своего мобильного телефона. Проверьте, читается ли заголовок в общей ленте сообщений? Достаточно ли ясно он выражает то, что вы хотите сказать? Возникает ли после прочтения заголовка желание открыть письмо? Опять же, не переборщите с креативом. Сохраняйте уважительный тон. Хорошим примером могут быть варианты:

• «3 млн руб. под 20 %. Открытие частного детсада»;

• «Инвестпроект “Поместье. рф” — 600 млн руб. за 3 года».

Сделайте несколько вариантов заголовка, вышлите их своим друзьям, максимально разбирающимся в потребностях целевой аудитории инвесторов, и спросите, какие из вариантов они считают наиболее удачными.

Теперь перейдем к структуре и содержанию самого письма.

В шаблоне инвестиционного письма должно быть восемь информационных блоков. При этом все время помним, что основная наша задача в рамках данного письма — сделать так, чтобы инвестор захотел с нами встретиться. Разберем каждый из восьми блоков.

1. Приветствие. Скорее всего, вы, как и большинство предпринимателей, будете в коммуникации со всеми инвесторами работать с одним шаблоном письма. При этом помните, что письма, составленные явно под рассылку, спамерски, вызывают раздражение. Поэтому постарайтесь хотя бы к каждому отдельно взятому инвестору обращаться лично, по имени.

2. Источник контакта. Обязательно нужно уточнить, откуда вы получили данный контакт. Часто бывает, что вы либо не можете сослаться на человека, который вам его предоставил, либо контакт взят из открытых интернет-ресурсов. В большинстве случаев достаточно общей формулировки из серии: «Мы нашли ваш контакт на интернет-порталах, посвященных инвестированию. Если мы правильно поняли, вы рассматриваете проекты для инвестиционных целей».

3. Оффер. Не растягивайте вступительную часть и сразу переходите к так называемому офферу — конкретному предложению и инвестиционной выгоде. Типичный оффер формулируется следующим образом: «Предлагаем вам войти в действующий (новый, открывающийся…) проект в такой-то отрасли (открытие детского центра, мастерской, магазина и т. д.) в таком-то городе с вложениями такими-то и доходностью такой-то тогда-то». Помните, что инвестор выбирает проект, примеряясь: его ли это размер вложений, хороша ли доходность, удобна ли география проекта, понимает ли он эту бизнес-отрасль? Дайте ответы на эти вопросы в самом начале письма, иначе есть риск, что инвестор утонет в ваших объяснениях и не дойдет до сути предложения.

4. Опыт команды. Здесь, как правило, лучше всего написать «Коротко о нас: …» и после двоеточия действительно коротко, в две-три строки, перечислить самые значимые достижения вашей команды: «Мы того-то и того-то достигали там-то и там-то, делали то-то и то-то там-то и там-то», факты, цифры, даты. Этот блок должен вызвать у инвестора уважение к результатам команды и желание узнать: что, интересно, она задумала на этот раз?

5. О проекте. Так же коротко, экономя объем письма, описываем суть бизнес-проекта. Есть очень полезный принцип наиболее результативного донесения сути идей. Когда мы рассказываем о бизнесе, то фактически говорим о виртуальных концепциях. Бизнес сам по себе ведь нельзя потрогать руками. Невозможно воочию увидеть все его взаимосвязи. При этом мы знаем, что легче продавать осязаемые предметы, нежели неосязаемые идеи. Так какая же практика наиболее эффективна для донесения идей до третьих лиц? Здесь нам с вами повезло, так как одни из лучших продавцов бизнес-идей уже сделали за нас всю домашнюю работу. Я говорю о консультантах великих международных компаний, таких как McKinsey или Boston Consulting Group. Их основная работа — оценка текущих неосязаемых бизнес-процессов, а также выработка и донесение до клиентов новых, еще более эффективных, но столь же неосязаемых бизнес-процессов. Единственное осязаемое в их работе — распечатанные презентации, которые стоят миллионы долларов, а ценностей приносят на миллиарды. Так что мы можем взять для себя у опытных международных консультантов компаний с практически вековой историей?

Оттолкнемся от проблемы. Работая над каким-либо проектом, мы так глубоко погружаемся во все его детали, что, в конце концов, начинаем предполагать, часто непроизвольно, что каждый встречный настолько же хорошо понимает всю ситуацию, проблематику и т. п., с которой мы имеем дело. В итоге получается, что, встречаясь с инвестором, мы сразу вываливаем на него некое решение, которое придумали, и потом начинаем засыпать его деталями. Инвестор же, в отрыве от контекста, уже не слушает, а лишь пытается понять: «А вся эта ерунда вообще нужна кому-нибудь?» Чтобы избежать такой расхожей ошибки, более эффективно — доносить любую идею в три обязательных шага: контекст — проблема — решение проблемы. Это гораздо эффективнее.

Шаг 1. Контекст. Опишите ситуацию на рынке. Емкость такая-то (в рублях, долларах), растет с такой-то динамикой, прогнозы такие-то, игроки такие-то, есть такие-то тренды.

Шаг 2. Проблема. Очень важный принцип, который у большинства предпринимателей базово отсутствует: «проблема должна болеть», или «наступайте на мозоли». В эпоху позитивного мышления, когда «проблем нет, есть возможности» и т. п., мы привыкли практически на автомате пропускать обсуждение любых отрицательных моментов и сразу фокусироваться на том, как будем с ними разбираться. Более того, это хорошая черта для предпринимателя: не «размазывать сопли», а сразу концентрироваться на деятельности. Но в продажах идей она сильно мешает. Потому что без понимания, насколько проблема действительно серьезна, инвестор не сможет достойно оценить важность вашего варианта ее решения. Поэтому необходимо четко и кратко сформулировать основные проблемы, которые существуют в вашей отрасли, и желательно понятным бытовым языком, чтобы любой инвестор мог спроецировать эту проблему на себя, подумав: «Точно! Это и впрямь всех уже достало!»

Шаг 3. Решение проблемы. Тут вы коротко описываете свою бизнес-идею, разумеется, с акцентом на том, как будете решать те самые перечисленные ранее проблемы. В этом же блоке вы даете текущий статус вашего проекта (только запускаемся, работаем уже три года и т. п.), поясняете, где планируете быть через три-пять-семь лет (выручка, прибыль, масштаб, география и т. п.) и сколько денег требуется для достижения этих целей.

6. Развернутый оффер. Вы более детально, но при этом тоже достаточно кратко описываете условия для инвестора. «Ищем сумму от … до …, готовы рассматривать долевое участие, заемное финансирование и иные комбинации того и другого». При этом лучше указывать максимально размытые границы, чтобы сориентировать инвестора, но при этом не загонять в рамки жестких условий, которые могут отвернуть его от вас.

7. Призыв к действию. Задача вашего первого письма — не вовлечь инвестора в проект или убедить в том, что проект крутой, а добиться того, чтобы он захотел запросить у вас больше информации или встретиться. Поэтому заканчиваем письмо приблизительно следующей фразой: «Предлагаем организовать короткую встречу минут на пятнадцать-двадцать, чтобы обсудить детали проекта. Пожалуйста, подскажите, когда и где вам было бы удобно?»

8. Ваши контакты. Ваши имя, фамилия, должность в рамках проекта, контактный телефон и электронная почта. Все должно быть очень удобно для инвестора — предоставьте ему максимально простую возможность связаться с вами, не заставляйте искать ваши контакты среди массы текста и материалов.

Как правило, хорошей практикой является ссылка (где-нибудь в районе блока «Оффер» или «О проекте») на приложение, в котором можно найти более подробную информацию о проекте. Таким образом вы еще и используете возможность прикрепить к электронному сообщению инвестиционный тизер.

Пример письма инвестору

Игорь Александрович, добрый день!

Мы получили Ваш контакт из списка участников конференции «Все об инвестициях», которая проходила пару месяцев назад в Санкт-Петербурге. Если мы правильно поняли из Вашего выступления, Вы рассматриваете проекты для инвестирования.

Разрешите предложить Вам рассмотреть вхождение в наш действующий с 2010 года проект по организации детского досуга в Санкт-Петербурге с целью его расширения на территории РФ с вложениями от 5 млн рублей и доходностью для инвестора от 35 % годовых со второго года работы.

Коротко о нас:

— команда из пяти человек, работающих в области детского образования и досуга с 1998 года. Имеем опыт предпринимательской деятельности с проектами, которые достигали годовой выручки до 70 млн рублей. Наша текущая аудитория клиентов и подписчиков составляет более 150 000 человек.

О проекте:

— В России с 2008 по 2014 год был достигнут пик рождаемости, при этом динамика ежегодной рождаемости продолжает держать высокие показатели. Сейчас наша аудитория составляет ХХ млн детей, которым нужны качественное образование и досуг. Муниципальные заведения удовлетворяют спрос лишь на ХХ%. Частных заведений критически не хватает. С 2010 года мы создали небольшую сеть из пяти детских центров в Санкт-Петербурге, которые успешно развиваются и показывают ежегодный рост. Текущая выручка по нашим центрам составляет более 65 млн рублей в год. Мы планируем развить свою сеть, начиная с шести регионов, с которыми у нас есть предварительные договоренности, а затем открыться в Москве. В итоге цель — 20 заведений по РФ с годовой выручкой в 250 млн рублей.

Для организации первого шага мы ищем инвестиции в размере 5 млн рублей, к которым добавим 5 млн рублей из собственной прибыли. Это позволит нам открыть первые пять новых заведений в регионах. Детали проекта Вы можете увидеть в короткой презентации в приложении к письму. Мы хотели бы предложить Вам рассмотреть вложения в наш проект в размере 5 млн рублей и с доходностью в размере от 35 % годовых со второго года работы. Готовы обсуждать варианты как заемного, так и долевого финансирования.

Мы предполагаем, что Вам могут потребоваться дополнительные данные, поэтому позвольте предложить короткую встречу минут на пятнадцать-двадцать в удобном для Вас месте и в удобное время, чтобы быстро и эффективно пройтись по всем возможным вопросам. Пожалуйста, подскажите, когда и где Вам была бы удобна такая встреча? Мы под Вас подстроимся.

С уважением, Агафья Ратиборова

ООО «Дети-интеллигенты»

+7 ХХХ ХХХ ХХ ХХ

Тизер

Инвестиционный тизер — это документ, который мы высылаем инвестору приложением к письму и который это письмо усиливает. Он должен вызвать у инвестора горячее желание с вами пообщаться.

По-английски tease означает «дразнить», поэтому цель такого документа — раздразнить, пробудить интерес к вам и вашему проекту. Хороший тизер должен вызвать у инвестора реакцию «о, а это интересно!» и желание получить больше информации по вашему проекту. Причем добровольно!

Существует множество мнений относительно идеального содержания типичного тизера. Я приведу пример структуры, которая давала наилучшие результаты резидентам InvestBazar с 2013 года. Как правило, качественный тизер состоит из трех блоков и отвечает на три вопроса.

Первый: кто вы и почему вам можно верить?

Второй: что за проект вы предлагаете, его краткое описание, сжатый вариант презентации.

И третий: сколько денег вам нужно и на какие задачи?

В тизере, как и в тексте самого письма, все должно быть сформулировано очень лаконично. Не растекайтесь мыслью по древу. Кроме того, важно знать, что существует два формата, два варианта составления тизера.

1. Более консервативный формат подходит для профессиональных инвесторов. Это одностраничный файл с максимально сжатой, сухой информацией — без картинок, разве что со стилизованными графиками. Такие тизеры любят в серьезных финансовых институтах, банках, крупных организациях и фондах.

Судя по практике InvestBazar, малым предпринимателям, особенно из реального сектора, этот вариант подходит менее всего, потому что с профессиональными инвесторами они почти не встречаются.

2. Визуальный формат. Короткое, на двух-трех страницах описание с графиками, таблицами, фотографиями, которые вызывают доверие и создают эмоциональный фон. Для частных инвесторов мы делаем тизеры, которые можно не только почитать, но и посмотреть. Большинство людей — визуалы и легче воспринимают информацию глазами. Поэтому мы делаем тизеры на двух-трех страницах (не больше). Но обязательно включаем туда графические иллюстрации и фотографии.

Два примера инвестиционных тизеров

Пример по проекту Innovate, который мы запускали в 2012 году, когда привлекали первый раунд инвестирования. Этот тизер помог нам привлечь первые 4,5 млн долларов.

Первый слайд. Краткая предыстория Innovate. Кто мы такие? Мы новая компания на рынке, которая тем не менее имеет за плечами опыт выведения на рынок успешных торговых марок, таких как энергетик Tornado. Мы с нуля сделали то-то, в 2011 году достигли такой-то выручки, а в январе 2012-го компанию успешно продали. В 2012 году, соответственно, планируем такую-то выручку. Ссылки на статьи о нас, картинки, фотографии.

Второй слайд. Что такое Innovate сейчас? Зарегистрирован там-то. Первый продукт можно посмотреть здесь. Первая выручка пошла с такого-то периода, текущее финансирование у нас такое-то, операционные показатели будут такие. То-то, то-то сделали, подписаны такие-то договоры, вот наши марки, вот наша география, здесь мы сейчас присутствуем. Тоже все информационно насыщенно и выглядит привлекательно.

И третий слайд. Потребности Innovate. Бурный рост невозможно финансировать за счет собственной прибыли, поэтому компанией привлекается стороннее финансирование. Нужно столько-то, вот примерные прогнозы прибыли и убытков. Еще больше фотографий продуктов и мероприятий, которые мы проводим.

Что можно понять из такого тизера? Красочно, интересно, видно, что ребята знают, о чем говорят, там явно происходят события, компания явно работает и развивается. Интересно узнать побольше деталей и цифр?

А вот более сухой вариант — для финансовых аналитиков. Скорее всего, начинающему предпринимателю такой формат презентации делать не нужно. Но построена она по такому же принципу: краткое описание компании, краткая информация о рынке, отрасли. Кратко обозначена стадия проекта, его текущее состояние, производство, продажи, маркетинг, персонал, финансирование, финансовые показатели.

Подготовив шаблон письма и тизер, мы полностью готовы к отправке нашего предложения инвесторам с самой главной целью на уме — любой ценой назначить встречу. Хорошей практикой является проведение звонков по результатам рассылки. Если у вас есть и электронный адрес, и телефон инвестора, то, выслав ему письмо с тизером, сразу же и позвоните. Скажите, что отправили письмо с инвестиционным предложением, но хотели бы уточнить, верен ли адрес. Спросите, когда ему удобно будет посмотреть информацию и когда можно позвонить, чтобы коротко проговорить детали. Или, возможно, инвестору уже удобно указать место и время короткой встречи на 15–20 минут, куда вы могли бы подъехать, привезти образцы и обсудить все детали. Такие короткие звонки кратно увеличивают результативность рассылок.

И вот вы получаете заветное «Давайте встретимся». С одной стороны, конечно, прыгаете от радости, но с другой — понимаете, что к встрече-то нужно еще подготовиться. Поговорим о двух документах, которые как раз и пригодятся для личной встречи с инвестором.

Документы для встречи

Инвестиционный меморандум

…Или инвестиционная презентация. Это основной продающий документ, который вы показываете во время личной встречи с инвестором. Структура его в чем-то будет повторять логику вашего первого письма. При этом в презентации будет, конечно, больше фактов, цифр, деталей, примеров и образов.

Есть важное правило, которого стоит придерживаться при составлении любой презентации: человек, прочитавший презентацию сам, без вашего присутствия, должен прийти к тем же выводам, к которым вы его хотели привести. Для этого полезно составлять презентацию, придерживаясь следующей последовательности действий.

Во-первых, начинайте с формулировки ключевых 12–17 тезисов в обычном документе Word. Это своего рода список слайдов презентации, через которые вы хотите провести инвестора. Тезисы должны быть короткими, емкими и связанными, то есть каждый последующий должен вытекать из предыдущего. Они в итоге станут заголовками слайдов вашей презентации.

Создавая презентацию, сделайте в ней те же 12–17 слайдов, последовательно размещая на каждом ваши тезисы в виде заголовков по принципу 1 заголовок = 1 слайд.

И наконец, поочередно наполняйте информацией каждый слайд, исходя из принципа, что и текст, и графики, и таблицы, и стрелочки, и картинки и т. п. служат одной цели — подкрепить тезис, который вынесен в заголовок.

Теперь давайте разберем, из чего должна состоять хорошая инвестиционная презентация-меморандум. На этот счет, опять же, есть много мнений. Я хочу акцентировать ваше внимание на структуре, которая с 2013 года помогла сотням проектов с русскоговорящими основателями, находящимися более чем в 40 странах мира, привлечь совокупно более 1 млрд рублей инвестиций от частных инвесторов через платформу InvestBazar.

1. Начнем с первого слайда. Какова цель нашей презентации? Нас часто заносит в самолюбование великой идеей нашего бизнеса, и мы пишем: «Хотим презентовать вам проект “Открытие кафе” (или “Создание нового приложения” и т. д.)». Помните: в инвестиционной презентации мы не продаем ни кафе, ни приложение. Мы продаем бизнес-проект, на котором инвестор может заработать. Поэтому, как уже упоминалось ранее, на первом слайде важен не сам проект с описанием, а так называемые факторы пристрелки для инвестора: размер инвестиций, дохода, география, и лишь потом — знакома отрасль или нет. Если инвестор с первого же слайда не увидит ответов на эти вопросы, велика вероятность, что он не будет читать или слушать презентацию дальше.

Повторяем то, что уже сформулировали на этапе составления письма, и выносим это же на первый после обложки слайд: «Предлагаем войти в такой-то проект на такой-то стадии в таком-то городе с такими-то вложениями и такой-то доходностью тогда-то». Сразу! Это должна быть самая первая информация для инвестора в презентации.

2. Второй слайд — об опыте команды. Еженедельно мне в социальных сетях и на личную почту приходят десятки презентаций с проектами. Как вы думаете, в скольких из них имеется хоть какое-то упоминание о команде? В половине. Уверен, вы помните, как в главе про выбор бизнес-ниши мы говорили о том, что идея в отрыве от реализатора не имеет ценности. Изящные девушки вряд ли будут заниматься щебнем, а брутальные парни — пилингом или маникюрным сервисом. Описание команды критически важно для любого проекта. Причем старайтесь избегать здесь банального набора фотографий с Ф. И. О. и должностями: мол, это я — генеральный директор, а это Семен — по продажам и Даша — маркетинг. Инвестору неважно, в какие ролевые игры вы решили поиграть. Ему важно увидеть, есть ли у команды опыт, наработанные достижения, которые подтвердят, что ей по силам цель, поставленная этим новым проектом.

Так что ваша задача — в этом блоке сжато и лаконично написать об опыте каждого важного участника команды, с фото, привести факты о прошлых достижениях с цифрами (миллионы выручки, тысячи подписчиков, количество охваченных регионов, обученных сотрудников, километры, килограммы, литры). Факты, в отличие от расплывчатых фраз «признанный специалист в…», конкретны и сразу снимают кучу недоверчивых вопросов. Помещайте логотипы известных компаний, в которых вы работали, которые являлись вашими клиентами или поставщиками. Если же опыт вашей команды пока не очень впечатляет, добавляйте информацию о команде вашего экспертного совета (механизм набора которого мы обсудили в предыдущих главах), предварительно, конечно, согласовав размещение этой информации с самими экспертами.

Ваша задача на этом слайде — достичь от инвестора следующей реакции: «Предложение на первом слайде интересно. Команда? Достойные ребята. Ну-ка посмотрим, что они там задумали?»

На данном этапе инвестор должен быть в нетерпении от желания побыстрее узнать, что же это за проект вы реализуете. И это органично подводит вас к собственно донесению до инвестора вашей бизнес-идеи.

3–5. Блоки три, четыре и пять как раз и посвящены раскрытию сути вашей бизнес-идеи. Как мы уже поняли на этапе написания письма, критически важно доносить любую идею в три шага: контекст — проблема — решение проблемы. Эта методика десятилетиями отлично оправдывает себя по всему миру и позволяет не вводить инвестора в ступор, когда он начинает гадать: «Ну и что тут такого? А это вообще надо кому-нибудь?»

Начинаем, как всегда, с контекста. Опишите, на каком рынке будете работать: каковы его емкость в выбранной валюте, динамика роста, прогнозы, игроки и общие тренды. Старайтесь не раздувать этот блок и уложите его в один — три слайда, придерживаясь все того же принципа «вывод — в заголовке, а детали (таблицы, графики, картинки и т. п.) доказывают, что этот вывод верен».

Далее переходим к одному-двум слайдам с описанием проблемы. Максимально простым, даже бытовым языком описывайте проблемы так, чтобы любой человек мог, видя или слыша это, согласиться и начать сопереживать. Тут вам нужна хотя бы невербальная реакция инвестора вроде: «Точно! И как же это задолбало!»

После этого наконец приступайте к описанию своей идеи. Начинайте, конечно, с перечисления решений тех проблем, о которых вы только что рассказали на предыдущем слайде. На контрасте с самими проблемами, которые уже нашли отклик у инвестора, ваше решение будет выглядеть очень выигрышно и не вызовет вопросов. За описанием бизнес-концепции нужно показать, на какой фазе вы находитесь сейчас, чего уже достигли (описательно и учитывая финансовые показатели — как минимум выручку и прибыль). И завершаете вы этот блок своими планами на три-пять-семь-десять лет. Каким станет бизнес с точки зрения достижений, географии, бизнес-направлений, клиентов? Какие будут финансовые показатели — выручка, прибыль? Блок по бизнес-идее правильно также заканчивать финансовой моделью, которая на верхнем уровне показывает, какого масштаба данный бизнес достигнет в период планирования и какую прибыль можно ожидать.

6. Переходим к деньгам. Удивительно, но около четверти проектов, еженедельно приходящих мне на почту, вообще не содержат информации о необходимом финансировании. Получается, что люди рассказывают о чем-то для них важном, но даже не могут сформулировать, какая поддержка им нужна для роста. Есть и такие, кто попросту канючит: «Мы не можем запуститься, поэтому дайте деньги, пожалуйста, пожалуйста…» Очевидно, что оба таких подхода ничем хорошим не заканчиваются.

На предыдущих слайдах вы убедили инвестора в востребованности своей идеи, показали свой текущий статус и сформулировали ваши планы на будущее. Теперь самое время сказать, какие ресурсы нужны для реализации этих планов. Под заголовком «Потребность проекта» вы формулируете запросы: «Для достижения данного роста мы привлекаем инвестиции в размере XXX. Данные средства пойдут на то-то и то-то. Предпочитаемый график траншей такой-то».

Обязательно поясняйте, на что пойдут деньги. Лучше всего делать это в виде круговой диаграммы, которая показывает, какая доля из 100 % на какие нужды идет. Также обязательно покажите удобный вам график финансирования, который спокойно можете взять из закладки «ДДС» вашей финансовой модели. Почему это важно? Представьте, что общая потребность вашего проекта в инвестициях составляет 10 млн рублей. Инвестор может, увидев эту сумму, подумать: «Жаль. Хороший проект. Но у меня сейчас только 7 млн». Однако вы при этом не упомянули, что, во-первых, первый необходимый транш как раз и составляет 7 млн, а второй нужен только через шесть месяцев, и во-вторых, вы готовы рассматривать привлечение нескольких инвесторов с меньшими суммами. А вот зная это, ваш инвестор, не задавая вопросов, поймет, что ваш проект ему подходит.

7. Выгода инвестора. На этом слайде более развернуто покажите альтернативы выгоды для инвестора. Альтернатива 1, альтернатива 2; все в заем или все в долю, либо комбинация этих вариантов. Доходность при каждой альтернативе. Дополнительные условия, предпочтения. Не выставляйте слишком жестких условий и не придумывайте кучу альтернатив, в которых можно запутаться. Двух-трех вариантов будет достаточно.

8. И последняя страница, естественно, контакты.

Не усложняйте инвестору жизнь такой ерундой, как поиск ваших контактов .

Общее замечание: старайтесь, чтобы в целом ваша инвестиционная презентация-меморандум состояла не более чем из 15–20 слайдов. Забегая вперед, скажу: у вас должно быть готово два сценария разговора с инвестором — на три минуты и на 15–20 минут. Причем и тот и другой должны работать с одной и той же вашей презентацией. В трехминутном варианте вы должны успеть сжато и уверенно пройтись по всем тезисам, которые вынесены в заголовки слайдов. Причем ваш рассказ должен представлять собой единую связную историю. При втором, более длинном сценарии разговора заставьте себя уложиться в 15–20 минут прямой речи, после чего перейдите к вопросам-ответам. Более длинного монолога ни один инвестор не выдержит. А если он начнет вас перебивать, то есть риск, что потеряет логическую нить вашего рассказа и не придет к желаемому для вас выводу. Так что нещадно сокращайте количество слайдов до целевого, чтобы выглядеть более профессионально и максимально быстро достигать нужного вам результата — убеждения инвестора и привлечения его денег.

Для экономии времени можете скачать пример инвестиционной презентации, которая соответствует всем вышеупомянутым правилам, по ссылке www.InvestBazar.com/presentation.

Таблица «Возражение — аргумент»

Любой профессиональный продавец помнит мантру: «Продажи начинаются со слова “нет!” от клиента». Другими словами, если с вами согласились сразу, без возражений, то это не ваша заслуга. Вы как продавец и не поработали. В реалиях переговоров с инвесторами все происходит по тем же принципам. Если инвестор после первой же встречи без вопросов дал вам денег, то вы просто счастливчик. Но не рассчитывайте, что так будет всегда. Во время большинства инвестиционных переговоров обязательно будут этапы, когда вам придется «бодаться» с инвестором: сначала на стадии убеждения в целесообразности инвестирования в ваш проект, потом на переговорах по условиям и оценке входа, затем уже во время работы проекта, когда будете обсуждать размеры и сроки выплат, и финально — на этапе продажи бизнеса (если до этого дойдет), когда придется делить вырученные миллионы.

Постараюсь смягчить кошмары, которые, возможно, возникли в вашей голове после только что прочитанного . Все эти этапы переговоров необязательно должны быть яростными, беспринципными, утомительными и неприятными. Если вы правильно поработали над аватаром инвестора (о чем читали в предыдущей главе), то выбранный вами партнер по бизнесу должен оказаться максимально комфортным для вас.

Итак, мы уже поняли, что любая встреча с инвестором обязательно приводит к ситуации, когда он начинает аргументировать, почему не хочет вкладываться в ваш проект. В чем прелесть понимания этого? В определенности! Мы точно знаем, что возражения будут. Более того, мы почти наверняка знаем, какие возражения будут у инвестора именно относительно нашего проекта, верно? Ну а если мы на 100 % уверены в правильности этого знания, то логично заранее подготовить свой ответ на каждое потенциальное возражение инвестора, причем такой, чтобы у собеседника не осталось и тени сомнения относительно реализуемости нашего проекта.

Итак, составьте то, что мы называем таблицей «Возражение — аргумент». По форме это необязательно должна быть таблица. Важен принцип. Сначала вы перечисляете все-все-все возможные и невозможные возражения, которые, по вашему мнению, могут родиться в голове инвестора, например:

• «у вас нет опыта»;

• «слишком много денег просите»;

• «слишком мало предлагаете»;

• «не верю, что такого результата достигнете»;

• «вы на слишком ранней стадии»;

• «команда слабая и не справится»;

• «сейчас кризис»;

• «я вкладываю только в недвижимость»;

• «у меня столько денег нет»;

• «…».

Этот список должен быть «живым». Иными словами, опросите своих экспертов, коллег, конкурентов, чтобы их ответы расширили ваш список до максимума. Прямо так и формулируйте свой вопрос: «Скажи честно, почему мне нельзя давать инвестиции? Что может убить мой проект?» А после каждой встречи с очередным инвестором обязательно дополняйте этот список новыми вариациями возражений, на которые с ходу не смогли найти ответ.

Как известно, хороший экспромт — это хорошо подготовленный экспромт. Поскольку мы заранее знаем все возражения, у нас есть возможность так же заранее найти по каждому из них ответные аргументы и доводы. Вписывайте в свою таблицу напротив каждого возражения наиболее подходящий, по вашему мнению, контраргумент, который это возражение снимает.

«Нет опыта»

«Да, но при этом у нас есть команда экспертов с опытом и в производстве, и в разработке, и в продажах. Они уже достигали таких-то результатов. Этот проект для их масштабного опыта прост и понятен».

«Много денег просите»

«Давайте вместе посмотрим нашу финансовую модель, где мы показываем, на что именно пойдут эти деньги. Эту модель мы перепроверяли совместно с такими-то экспертами из таких-то компаний. Если мы что-то недосмотрели, с удовольствием услышим дополнительное экспертное мнение».

«Слишком мало предлагаете»

«А какую доходность на свои вложения вы хотели бы видеть? Давайте посчитаем по финансовой модели. Если мы что-то упустили, давайте обсудим вопрос разделения долей».

«Не верю, что такого результата достигнете»

«Как вы видели из презентации, участники нашей команды уже добивались похожих, а кто-то и более масштабных результатов. Этот проект хоть и непростой, но явно понятный для нас. Более того, мы уже сделали первые шаги и получили вот такие результаты, которые явно говорят о реализуемости».

«Вы на слишком ранней стадии»

«Мы можем рассмотреть вопрос разделения инвестиций на несколько этапов, и у вас всегда будет возможность скорректировать свои действия».

«Сейчас кризис»

«Кризис — это как раз то самое время, когда надо искать нетривиальные решения для инвестиций», «часто малый бизнес в кризис наиболее устойчив», «вспомните, в какие времена в России создавались самые большие состояния? В 90-е, верно? Что же тогда было с экономикой, если не кризис? Так что кризис — это как раз хорошее окно возможностей».

Пример. Кто из вас смотрел фильм «Восьмая миля» с известным рэпером Эминемом в главной роли? В заключительной сцене герой фильма участвует в финальной рэп-фристайл-схватке со своим чернокожим соперником на сцене клуба, набитого другими чернокожими. По сюжету это не первый раз, когда он пытался выступать, но каждый раз проигрывал. И вот первый раунд, чернокожий соперник под музыку унижает Эминема, поливая его грязью с акцентом на том, что белый не может быть хорош в черной музыке и т. д., и т. п. Толпа беснуется. Всем очевидно, что на такое виртуозное уничтожение сопернику просто нечем ответить. Включается музыка. Эминем берет микрофон и… возникает пауза. Толпа уже гудит, видя, что Эминем не может собраться с мыслями. Но он начинает…

«…Я знаю, что вам скажет этот обо мне псих,

Я белый, я гребаный даун,

И я живу в трейлере с моей мамой.

Мой друг Фьюче, будто дядя Том,

А один из моих друзей себе пробил из

Пистолета ногу, будто дятел он.

Я перепрыгнул через шесть ваших лидеров

И Винка, что мою девушку потрахал.

И я стою тут и кричу вам “Фри Ворлд на х…”,

Ты не пытайся меня осудить,

Не зная, через что мне тут пришлось пройти.

<…>

На х… бит, выдам акапельно.

На х… папу Дока, на х… таймер, на х… трейлер,

На х… каждого, кто сомневается во мне тут.

Я, кусок белого мусора, говорю с гордостью вам это.

И на х… батл, мне не нужна победа.

Теперь скажи им что-то новое, что знаешь обо мне ты…»

Соперник бросает микрофон и уходит со сцены.

Победа! Занавес!

Что сделал герой Эминема в этой сцене? Собрав в кучу все свои слабые стороны, он сам в них признался и вывалил на своего соперника, тем самым обезоружив его. Такая стратегия очень хорошо работает и с инвесторами, когда под занавес своей презентации вы говорите: да мы знаем, что у нас есть следующие слабые стороны — раз-два-три, но при этом мы делаем четыре-пять-шесть, чтобы с ними справиться. После такой детальной работы инвестору очень сложно будет устоять и не проникнуться уважением к вам.

ЛИЧНАЯ ПЕРЕПИСКА АВТОРА В FACEBOOK

Владимир

Олег, приветствую!

Хочу поделиться хорошими новостями.

У меня успешно завершился первый раунд привлечения инвестиций, и я уже в ближайшие дни приезжаю в Москву готовить к запуску свой проект! В связи с этим хочу выразить тебе свою большую благодарность. Именно полученные от тебя знания помогли профессионально провести переговоры и договориться о лучших условиях! Поэтому спасибо! Жму руку! И надеюсь, в бизнесе наши пути еще неоднократно пересекутся!

Олег

Спасибо за хорошие новости! Нелегкий путь был у тебя! Молодец, что довел до конца. Удачи в реализации теперь.

Выводы: основные действия на стадии формирования пакета документов

1. Помните, что ваша первая задача входит в конфликт с любым инвестором. Инвестор, экономя свое время, всегда будет просить вас выслать ему больше информации по почте, чтобы самостоятельно разобраться в проекте. При этом возникает риск, что он может что-то неверно понять и попросту выбросить ваш проект в корзину. Поэтому задача любого предпринимателя — любой ценой добиться встречи с инвестором.

2. Чтобы добиться встречи с инвестором, дозируйте информацию благодаря профессиональной переписке по e-mail (или личным сообщениям в социальных сетях) с использованием тизера.

3. Так как «мы продаем, а инвестор покупает», наша задача — всегда сразу говорить о выгодах инвестора и лишь потом о деталях проекта.

4. Наиболее эффективно работает письмо для рассылок инвесторам, имеющее следующую структуру: приветствие, откуда взят контакт, оффер, опыт команды, коротко о проекте, оффер, призыв к действию (надо встретиться!), ваши контакты.

5. Чтобы избежать непонимания инвестора и фраз типа «кому это нужно?», любую бизнес-идею доносите в три последовательных шага: контекст — проблема — решение этой проблемы.

6. Тизер — это короткий документ с описанием вашего проекта, который должен вызвать одну реакцию от инвестора — желание узнать о вас больше. Существует два типа тизера:

• формальный одностраничный — больше подходит для финансовых институтов;

• образный двух-четырехстраничный с графиками, фото, ссылками и т. п.

Второй больше подходит для частных инвесторов, так как большинство людей — визуалы и им удобнее воспринимать информацию в виде образов, а не в виде текста или звуков. Типичный тизер отвечает последовательно на следующие вопросы: «кто вы и почему должны быть интересны?», «что у вас есть и куда вы стремитесь?», «что вам нужно и что вы предлагаете за это?».

7. Инвестиционный меморандум-презентация состоит из восьми блоков и дублирует логику вашего первого письма инвестору. Эффективно сначала в обычном word-документе составить структуру из выводов-тезисов, через которые вы хотите провести инвестора во время презентации. Каждый из этих тезисов будет являться заголовком соответствующего слайда вашей презентации, а наполнение слайда подтвердит, что тезис верен. Наиболее результативные презентации, по опыту InvestBazar, состоят из следующих последовательных восьми блоков: цель презентации (оффер), опыт команды, контекст бизнес-идеи, проблема, решение проблемы через ваш проект (как она решается, на каком этапе вы сейчас, где будете через три-пять лет), что вам нужно, выгода для инвестора, контакты.

8. Вы заранее знаете все потенциальные возражения любого инвестора на предложение дать вам денег. Предвосхитите их, составив таблицу «Возражение — аргумент» и заранее найдя исчерпывающие контраргументы на каждое возражение со стороны инвестора. Так вы значительно увеличите свои шансы пожать инвестору руку, заключив с ним сделку.

Глава 7. Шаг 4. Подготовка к встрече. С кем встречаться, а на кого не стоит тратить время?

• Как понять, с кем стоит встречаться, а с кем нет: Ключники, Союзники и Кошельки

• Что важно выяснить до встречи с инвестором, или Почему подготовленные слайды недостаточны для сделки?

• Бизнес-цели и личные цели инвестора: как их понять и на чем делать акцент во время встречи?

Август 2010-го. Воздух в Москве раскален до предела. Ни дневного свежего ветерка, ни спасительной, традиционной для этой поры вечерней прохлады. Горят торфяники по всему Поволжью, Черноземью и еще бог знает где, из-за этого столица накрыта плотно стоящим смогом. Трудно дышать. Трудно быть на улице. Люди стараются лишний раз не выходить из помещений или машин. Те, у кого дома нет кондиционеров, подольше задерживаются в прохладных офисах, переезжают жить к друзьям или родственникам. Многие состоятельные москвичи семьями летят в Европу, Турцию, Египет… куда угодно, лишь бы подальше от этого ада.

Туристические агентства и производители напитков «пируют». Первые распродали всю бронь и подняли цены, ведь спрос взлетел по принципу «хоть бы куда» и «лишь бы отсюда». Вторые боролись с ломающейся техникой и пиковыми температурами в технологических цехах, но получаемые на выходе бутылки любой «бурды», едва успев доехать до магазинов, сметались влет. Позже именно благодаря такому улетному спросу, когда люди поневоле распробовали некоторые марки газировок и пива, эти продукты стали бестселлерами по всей России.

Казалось, сама природа начала испытывать меня на прочность. Уход из корпоративного мира с хорошей насиженной позиции с бонусами, авто, страховками и т. п. в 2008-м сменился длинным изматывающим 2009-м, когда я сначала утопал в финансовых моделях, долго не находя привлекательный для себя бизнес-проект, а найдя его, бегал по разным людям в поисках инвестиций. Осень 2009-го показалась глотком свежего воздуха: я наконец-то получил первый транш на запуск Tornado Energy Drink. Появились бренд, юрлицо, контракты с производителем; начались поездки по региональным дистрибьюторам, первые отгрузки, потом повторные, потом легкий и еле устойчивый рост… И вот в январе 2010 года инвестор сообщил, что денег больше не будет и проект придется замораживать до поиска нового инвестора. Мы встали. Проект умер. Я продолжал рыпаться, хотя все вокруг советовали признать, что «бессмысленно и дальше хлестать дохлую лошадь». Два года безденежья. Две ипотеки, которые пришлось отдать банкам, переехав на съемную квартиру, на которую тоже еле хватало средств. Две семьи — из одной ушел и изредка наскребал на слезные алименты, а в новой только что родилась дочка. Доходило до того, что жена брала «в кредит» подгузники в соседнем магазине. И долги. Много долгов. Это было дно. Финансовое. Эмоциональное. Все мои западные МВА, шесть лет работы за рубежом в 13 странах, достижения на предыдущих должностях, знания, опыт — как тот гребаный смог: ты его видишь, но ничего не можешь с ним сделать.

И теперь еще эта адская московская погода. Даже представлять не хотелось, что бы было с моим проектом, если бы он дожил до этого лета! Это был бы фурор! Tornado стал бы известен всем, каждый бы его попробовал. А дальше, как это всегда происходит, сложилась бы своя устойчивая лояльная аудитория! Физически больно было ежесекундно жить с этим «если бы…». С этой мыслью просыпаться утром и засыпать вечером. И так каждый божий день! Я продолжал питать какие-то надежды там, где все не просто махнули на проект рукой, а вообще о нем забыли. Каждый день я повторял один и тот же ритуал: четыре-пять новых контактов, три-четыре звонка и напрашивание на встречу, одна-две встречи в день, до 20 встреч в неделю. Каждый день… Я уже стал натыкаться на людей, которые показывали мне мою же презентацию, которую я высылал месяцы назад другим. Некоторые начали от меня шарахаться как от «какого-то кренделя», который явно бьется в агонии.

Сегодня еду на очередную, в чем-то уже рутинную встречу с потенциальным держателем денег. В очередной раз. Уже даже и не помню, кто и когда меня с ним познакомил. Мы уже три раза общались. Было видно, что интерес к проекту есть и в меня он вроде бы верит. Но… что-то его не прошибало. Я не мог понять что. А как-то бестолково ехать без плана в голове и пускать встречу на самотек. В четвертый раз заводить ту же шарманку про проект тоже бессмысленно. Глупая ситуация. Ведь вот он, шанс на фоне всех изнуряющих проблем — иди и бери его! Но что именно надо сделать, чтобы ударить с этим инвестором по рукам? Непонятно… И как же эта беспомощность бесит!

А что если?.. Если попробовать технику, о которой недавно услышал на одном из тренингов?

— Наташ, привет… — как хорошо, что она быстро взяла трубку, подумал я. — Слушай, у меня тут встреча одна мегаважная через 25 минут. Можешь мне помочь?..

Даже если составлена самая высокохудожественная презентация, на встрече человек всегда говорит с человеком. У коммуникации свои законы — как рациональные, осознаваемые, так и иррациональные. Иногда одни добиваются успеха там, где терпят фиаско другие, находят общий язык с теми, с кем до тех пор его не мог найти никто, и договариваются об условиях, которые накануне казались абсолютно невозможными. Ведение переговоров — это огромное, в чем-то даже бесконечное направление в формировании бизнес-навыков.

Причем при всей комплексности и бесконечности этой темы все практики сводятся к одному: важно очень хорошо понимать, кто сидит перед тобой. По мнению всех резидентов InvestBazar, половина успеха переговоров зависит только от того, удается ли во время встречи подстроить свой язык к языку собеседника или нет. Иными словами, с китайцем нужно говорить на китайском, а не на эфиопском. Так что первая задача на любой встрече — понять, «на каком языке говорит собеседник».

Необязательно учить китайский (разговор «на одном языке» в данном случае, конечно, метафора). Главное, как всегда, не заниматься любованием исключительностью своего уникального проекта и собою любимым, а внимательно и уважительно слушать собеседника, пытаясь ответить себе на ряд вопросов.

Этим вопросам и посвящена данная глава.

Помните уже упоминавшиеся четыре базовые реакции инвестора, которых мы с вами добиваемся?

Наша задача — чтобы инвестор, во-первых, поверил, что проект можно реализовать и в нем есть деньги, во-вторых, поверил в команду, и в-третьих, увидел для себя выгоду. Эти три блока мы подробно обсудили в предыдущей главе, когда говорили о письме инвестору, тизере и инвестиционном меморандуме. Четвертую реакцию — желание инвестора войти в проект, его заветное «хочу!» — мы будем обсуждать в этой главе.

И для этого коснемся следующих блоков и техник.

1. Распределение ролей в В2В-переговорах (бизнес-ту-бизнес-переговорах): Ключник, Союзник, Кошелек.

2. Социологическая матрица психотипов.

3. «Репетиция перед концертом».

Роли в В2В-продажах: Ключник, Союзник, Кошелек

Начать хотелось бы с классического заблуждения. Задав вопрос: «Если есть возможность выбрать из команды человека, с которым будешь встречаться, кого выберешь?», всегда получаешь в ответ заученную мантру: «Конечно же, с ЛПР — лицом, принимающим решение». Большинству из нас настолько вбили это в голову бизнес-литературой и тренингами, что просто страшно становится за такую зашоренность. Давайте на ряде примеров попытаемся понять, почему такой подход мешает достижению наших целей.

Во-первых, оттолкнемся от того, что, как правило, любой инвестор окружает себя некой свитой — людьми, которые помогают ему решать те или иные бизнес- и бытовые задачи. Поэтому продажи инвесторам один в один похожи на продажи в секторе В2В. Как и в В2В-продажах, где есть разные роли (держатель бюджета, исполнитель и т. п.) и разные люди, у которых могут быть разнополярные интересы, во взаимодействии практически с любой командой инвестора ты договариваешься с одним, исполняет второй, лоббирует третий, а мешают остальные пятеро.

Итак, представим, что вы идете на встречу с командой инвестора.

Не вдаваясь в возможные детали, можно утверждать, что в каждой организации есть, как правило, люди, выполняющие три основные роли: Ключник, Союзник, Кошелек. И вы, с вероятностью процентов на 80, первую встречу проведете с так называемым Ключником. Ключник — это посредник. Он стоит перед заветной дверью и не пускает внутрь. Он слушает вас, а в ответ говорит всегда примерно одно и то же: «Оставьте мне вашу информацию, я ее передам кому надо».

В чем проблема общения с Ключником? В наших ожиданиях. Мы предполагаем, что статус Ключника внутри организации высок и он может влиять на решения, верно? А теперь ответьте себе на вопрос: «Влияет ли секретарша, не пускающая вас к боссу, на решение босса относительно вашего проекта?» или: «Влияет ли охранник, стоящий при входе в здание, на решение компании-арендатора на пятом этаже заключить с вами контракт?» Ответ очевиден. Статус Ключника одинаков как на входе, так и внутри организации. Поэтому, если вы полагаете, что договоритесь с Ключником и он «продаст» ваш проект вместо вас, это величайшее заблуждение.

И хотя, помимо того что вы, конечно, вовлекаете Ключника (как и всех других на своем пути) в ваш проект, целей общения с ним у вас всего две:

1) узнать, каков процесс принятия решения внутри черного ящика, или известной вам команды инвестора (кто, кому, как часто и что приносит, кто за что отвечает, у кого какие цели, кто что ищет, чье слово последнее и т. п.);

2) назначить встречу со следующим в этой иерархии человеком.

Если после разговора с Ключником у вас нет четкой картины по первому вопросу, это лишь означает, что вы как предприниматель плохо поработали.

Со второй задачей посложнее. Как правило, Ключник и сам понимает, что его статус в организации достаточно низок. Но чтобы выглядеть эффектнее, он будет стремиться свой статус всячески «надувать»: обещать вам больше, чем может, преувеличивать собственные возможности. Это тоже территория конфликта: Ключник пообещает то, что, скорее всего, не способен выполнить, а вы, понимая это, но стараясь не обидеть собеседника, любыми правдами-неправдами будете стараться назначить следующую встречу уже не с ним. Если же такая встреча не назначена, это, опять же, ваша недоработка, а не проблема собеседника. Очень важно уяснить для себя: все результаты зависят от ваших действий, а не от действий других людей.

Что делать, если Ключник все же не поддается на ваши уговоры о другой встрече и настаивает на самостоятельном представлении вашего проекта своему боссу? На этом этапе важно провести так называемую подготовку Ключника к презентации. Перед тем как закончить разговор, ваша задача — убедить Ключника «прорепетировать» перед вами презентацию вашего же проекта, как если бы он сейчас представлял его боссу. Это почти всегда вызывает негодование со всеми вытекающими: «Вы что, меня тут за мальчика держите?.. Что я, в первый раз, что ли?» и т. п. Помните: если вы не будете способны довести эту часть разговора до нужного вам результата, то лучше ее и не начинать. Итак, вы корректно, вежливо и дружелюбно отвечаете: «Я все понимаю и нисколько в вас не сомневаюсь. Просто в каждом проекте есть нюансы. Вы не будете против, если мы прямо сейчас минут за пять-семь проговорим вместе самые важные блоки, чтобы ничего не упустить, вам же потом будет проще… да и мне спокойнее ».

Если вы доведете разговор до «показательной презентации», то увидите, как Ключник начнет сначала невнятно мычать, потом не очень уверенно рассказывать, упуская важные детали и спотыкаясь. И тогда вы будете дружелюбно ему подсказывать, что куда добавить, а что можно и убрать из его монолога. В конце «фазы подготовки» Ключник, во-первых, поймет, что, оказывается, не так-то просто от себя передать нужную суть вашего проекта, а во-вторых, проникнется уважением к вам как к профессионалу. Но, повторюсь, это произойдет только в том случае, если, задав первый вопрос фазы подготовки Ключника, вы профессионально и дружелюбно доведете ее до финала. В противном случае у Ключника сложится о вас мнение как о странном персонаже, с которым точно не стоит иметь дела.

Итак, представим, что, поговорив с Ключником, вы сумели убедить его выполнить вторую задачу — назначить следующую встречу. С кем же встречаться? Кажется логичным и разумным сразу же идти к Кошельку (лицу, принимающему решение), то есть к тому, кто способен распорядиться выдать вам деньги. И вы всеми силами добиваетесь от Ключника согласия организовать встречу именно с Кошельком.

Допустим, вам это удается, вы радуетесь. Приходите на прием к Кошельку, рассказываете в красках обо всем, что приготовили, показываете презентацию, отвечаете на возражения и… происходит чудо. Он произносит заветное «да!». Принимает решение в вашу пользу. Все! Победа!

…Не так быстро.

Что дальше делает Кошелек?

А дальше он, как правило, вызывает в кабинет так называемого Союзника — того самого человека из команды, который отвечает перед ним за результат.

«Петрович, — говорит босс Союзнику, — у нас тут проект интересный нарисовался. Я уже одобрил. Так что теперь ты давай… это… займись им!»

Что в этот момент почувствует Петрович? Он явно почувствует, что его обошли. Пришел какой-то выскочка, задурил боссу голову. Конечно, вслух, да еще в вашем присутствии он, скорее всего, скажет: «Да-да, хорошо. Высылайте мне информацию. Я буду курировать ваш проект!»

Вы уйдете с ощущением, что все хорошо — вы успешно продали проект.

А потом начнутся чудеса… Все будет замедляться… Откладываться… Переноситься…

Потому что в это время за кулисами будет происходить то, о чем вы никогда не узнаете. На какой-нибудь очередной оперативке Союзник подойдет к Кошельку и скажет: «Босс, ты, конечно, принял решение по этому проекту, я все понимаю. Но меня-то ты зачем тут держишь? Чтобы я уберегал тебя от возможных провалов, верно? Смотри… Я тут кое-что перепроверил, посмотрел в деталях. Проект-то тухлый. Здесь проблемы, там риски, тут опасности. В общем, только деньги потеряем. Конечно, если будешь настаивать, я, безусловно, постараюсь, но за результат отвечать не смогу».

И что на это ответит Кошелек? А примерно следующее: «Петрович, как все-таки классно, что ты у меня работаешь, и спасибо, что ты такой въедливый…»

И сколько бы после этого вы не перезванивали Кошельку, он вряд ли возьмет трубку. А если дозвонитесь до Союзника, услышите от него что-нибудь вроде: «Это не касается конкретно вашего проекта, но мы пересмотрели свою инвестиционную стратегию в целом и в текущей ситуации экономического спада вынуждены сократить направления инвестирования и сфокусироваться только на своем основном бизнесе». А о том, что на самом деле стоит за этими словами, вы так никогда и не узнаете.

Классическая ошибка людей, ведущих переговоры с инвестором, — не думать о его свите.

Когда встречаешься с Ключником, чтобы узнать, кто принимает решения, надо еще обязательно выяснить, кто отвечает перед боссом, Кошельком, за исполнение этого решения. И следующую встречу назначать надо именно с ним, Союзником, тем более что это ведь легче, чем получить встречу с боссом, верно? Зачем главного-то сейчас дергать?

На встрече с Союзником вы сначала детально расспрашиваете о целях, которые сейчас стоят перед ним, — какие задачи он решает, каковы сложности, куда идет компания, что они готовы рассматривать, а на что точно обращать внимания не будут и что могло бы помочь в достижении его целей. Затем вы показываете свой проект, раскрываете карты и одновременно спрашиваете совета: «Есть такой-то проект с такими-то целями, такими-то людьми. Мы пытаемся выйти на такие-то показатели. Как вы считаете, можем ли мы быть полезны в достижении ваших целей?» или «…Что можно было бы в нашем проекте скорректировать, добавить, чтобы он мог быть максимально полезным для вас?» Почему с Союзником можно быть настолько откровенным? Да потому что вы для него — инструмент достижения его целей внутри команды инвестора. Вы слушаете его, притираетесь, готовитесь, делаете из этого человека своего Союзника и только потом идете к Кошельку — уже вместе с Союзником. И что останется сказать Кошельку, когда вы, впервые презентуя ему свой проект, через каждые пять минут будете упоминать, что уже проработали эти варианты с Союзником, а тот, сидя в этой же комнате, станет кивать в вашу поддержку? Кошельку станет ясно: «Проект нравится, человек, который передо мной будет отвечать за внедрение, с ним согласен». Вам — зеленый свет!

Правильный путь — не всегда самый короткий.

Каждый раз, отправляясь на переговоры, задавайте себе вопрос: «Кто сейчас передо мной?» Ключник — это 80 % ваших начальных встреч, но они могут оказаться тупиковыми, если не держать в голове две основные их цели: понимание деталей работы черного ящика и назначение встречи со следующим в иерархии человеком. Общаясь с Ключником, вы также можете узнать, не совмещает ли кто-нибудь в команде инвестора сразу несколько ролей. Нередко бывает, что команда у инвестора небольшая или он вообще выступает как одиночка. Тогда обсужденные нами три роли могут сочетаться в одном или двух людях. Именно Ключник поможет вам понять, кто здесь Кошелек, а кто Союзник, и назначить встречу с последним.

С Союзником вы ведете откровенный разговор: узнаете его потребности внутри организации, его цели, то, чего он пытается достичь, и как благодаря вашему проекту может это сделать; открыто обсуждаете слабые и сильные стороны своего проекта. И только потом вместе с Союзником идете к Кошельку.

Знать роли специалистов в организации или команде и общаться с каждым согласно его компетенциям — знак уважения к этим людям. Это означает, что ты потратил много времени и усилий, чтобы разобраться в истинных мотивах данного человека и подумать, как своим проектом можешь помочь ему реализовать его цели. Пока мы не научимся дотошно выяснять цели, задачи и мотивы инвесторов и их представителей, мы постоянно будем получать отказы на встречах.

Социологическая матрица психотипов

Люди бизнеса часто излишне сфокусированы на целях, сроках, показателях, функциях, менеджерах, статусах и прочих атрибутах деловой жизни. При этом забывая, что все в их жизни делается людьми и для людей. В центре любых бизнес-показателей стоит человек. А кто лучше всего разбирается в человеческой природе? Социологи и психологи. Существует множество различных методологий, техник, матриц, которыми могут поделиться с бизнесом профессионалы в области социологии и психологии. Очень многое из этого можно найти в интернете или специальной литературе.

В нашей работе в InvestBazar мы, к примеру, используем одну из методик классификации людей по психотипам. Таких методик много. И мы не претендуем на абсолютность используемой нами. Но с нашей точки зрения, она достаточно проста в понимании и применении, чтобы помочь нам быть максимально чуткими к потребностям наших потенциальных инвесторов. Как и любые методики типирования, данная матрица психотипов достаточно однобока и довольно грубо разделяет людей на группы. Но при этом она все же дает хорошее понимание векторов и граней.

Перейдем от слов к делу.

Проведем две пересекающиеся линии — вертикальную и горизонтальную. На концах линий зафиксируем по два полюса: на вертикальной — ведущий (вверху) и ведомый (внизу), на горизонтальной — формальный (справа) и неформальный (слева). Таким образом, у нас образуется четыре поля, которые и характеризуют четыре разных психотипа. Уточним: психотип — это некий базовый набор характеристик, качеств, который присущ данной личности и отличает ее от других, некая операционная система, которая является для человека базовой и на которую он в дальнейшем, обучаясь, общаясь и взаимодействуя с миром, наслаивает другие качества и характеристики. Разберемся с нашими четырьмя базовыми и полярными психотипами: Контролер, Мотор, Поддержка, Анализатор.

1. Контролер (ведущий — формальный). Это архетипичный образ политика или бизнесмена, всегда одетого с иголочки, аккуратного, суперэффективного. Все в его жизни настроено на результат, который он соизмеряет и со своими предыдущими и будущими результатами, и с результатами других людей. Так он и идет по жизни — от результата к результату. Люди этого психотипа очень самоорганизованы и потрясающие организаторы. В их речи часто звучат такие слова, как «эффективность», «профессионализм». Это люди статуса, они всегда зорко следят за соблюдением «табели о рангах» и в деловых вопросах не любят опускаться ниже своего уровня. Они всегда меряют себя и свое окружение по некой иерархии — человек моего круга, круче меня или слабак. В переговорах часто проявляют себя как жесткие оппоненты и всех проверяют на прочность. Те, кто дает им отпор, вызывают их уважение. К тем же, кто перед ними тушуется, они быстро теряют интерес. Как и у представителей других психотипов, у Контролеров есть свои слабовыраженные способности. Их суперорганизованность и замечательные организаторские способности имеют обратную сторону. При всей своей собранности и зацикленности на результатах дела в обычной жизни они часто проявляют себя как холодные и черствые люди. Человеческие отношения — обуза для них, неэффективная ерунда, которой, увы, тоже приходится заниматься… Почему приходится? Да чтобы команда более эффективно работала! Поэтому человеческие отношения для Контролеров — одновременно и территория потенциального конфликта, и пространство, вызывающее притяжение и интерес.

2. Мотор (ведущий — неформальный). Архетип — рок-звезда, стоящая на сцене в свете софитов, супергерой в центре внимания, молодец и победитель. Яркая, харизматичная и часто эпатажная личность. Как правило, люди этого типа одеваются очень ярко, поступают вызывающе. Примеры таких личностей — Ричард Брэнсон и Олег Тиньков. Одеты всегда ярко, таких ни с кем не спутаешь. У Моторов на все есть свое мнение. При встрече они часто не дают собеседнику вставить ни единого слова. Когда встречаешься с инвестором-Мотором и пытаешься что-то ему рассказать, он обязательно перебьет и начнет говорить свое. Это люди, которые не приемлют рутины, отвергают правила и тем самым всегда ставят под сомнение любые достижения, любые нормы. И они сами, и команды, с которыми они работают, достигают прорывных результатов именно потому, что для них нет правил. «Кто сказал, что надо так? Мы сделаем по-другому!» Кроме того, Моторы — неиссякаемый источник энергии. Даже когда они просто входят в комнату, энергия словно начинает разливаться вокруг. Они заряжают окружающих. Их или бесконечно любят, или люто ненавидят — нейтрально к ним относиться сложно. И опять же, как у любого психотипа, у этого фонтана энергии есть обратная сторона. Во-первых, Моторы очень нестабильны: то вверх, то вниз, сегодня на коне, а завтра им ничего не нужно и кому-то приходится вытаскивать их из депрессивной ямы и приводить в чувство. А во-вторых, поскольку Моторы активно интересуются всем подряд, они часто проявляют себя как очень поверхностные люди, так как не успевают копать глубоко и не любят погружаться в детали.

3. Поддержка (ведомый — неформальный). Самое яркое воплощение этого психотипа — домохозяйка. Одновременно делает сто дел — жарит, варит, моет посуду… «затылком» видит, где сейчас ребенок, и чувствует момент, когда он может упасть с крыши. У таких людей потрясающе развита интуиция и понимание тонкостей человеческих отношений. В любой команде они почти незаметны, потому что редко любят привлекать к себе внимание. Зато они утопают в личном общении и построении отношений. Конфликты они гасят интуитивно, и, если кто-то в ссоре, Поддержка не будет находить себе места, пока не помирит. Им важно, чтобы везде все было мирно, спокойно, комфортно. Цветочки, бабочки, хороводы вокруг берез и мир во всем мире — их идеал сложившейся жизни. Самое удивительное, что они действительно способны приближать к этому идеалу мир вокруг себя, создавать атмосферу уюта и комфорта практически для всех. Если в команде нет Поддержки, это всегда заметно — словно бы нет «клея», скрепляющего команду в единое целое. Люди-Поддержки удивительны, волшебны. Если им позвонить среди ночи и сказать: «Я застрял в Антарктиде, и никто, кроме тебя, не может мне помочь. Умоляю, спаси!» — то непонятно как, но они найдут выход, перевернут Землю, нарушат все законы логики и физики, но точно спасут. Ради человеческих отношений, человеческого спокойствия они способны творить чудеса. Никто другой так не умеет. Уровень душевного комфорта, который они способны создавать вокруг себя, потрясающий! Обратная сторона Поддержек — проблемы с измеряемыми результатами. Большие проблемы! Когда им составляют жесткий график, предъявляют требования по дисциплине, начинают на них давить, у них все валится из рук, они теряют энергию и концентрацию. Буквально поднимают лапки, говоря: «Я в домике»… или бегут увольняться. Ожидать, что они сами надавят на кого-то, чтобы получить результат, необходимый компании или команде, бессмысленно! Придется же портить отношения! «Результат» для них — синоним давления и душевного дискомфорта, «дискомфорт» — потеря отношений, а пойти на это они не могут никогда. Лучше уж социальное самоубийство в виде «доски позора» или увольнения. Поэтому в организациях, где Поддержку ставят на должность, требующую достижения конкретных результатов, это всегда заканчивается конфликтом, неоправдавшимися ожиданиями и стрессом.

4. Анализатор (ведомый — формальный). Типичный представитель — ученый, научный работник, преподаватель кафедры. Анализатор обожает копаться в информации, выстраивать взаимозависимости, системы. В ситуации, когда Моторы заводят: «Э-ге-гей, давайте удивим весь мир!», Контролеры истерят, пытаясь организовать хаос, а Поддержки призывают всех обниматься и жить дружно, Анализатор придумывает, что сделать и как сказать нужному человеку нужные слова, чтобы привести ситуацию в порядок. Аналитические способности позволяют Анализаторам предвидеть события. Они любят просчитывать все на пятнадцать ходов вперед и находить вариант, наименее подверженный риску. То есть они понимают, что риск есть всегда, но могут найти решение «где я меньше всего облажаюсь». Анализаторы одни из самых лояльных — как в делах, так и в человеческих отношениях. Если в вашей компании случится кризис, начнется череда неудач, вы полгода не будете выплачивать зарплату, Анализатор, скорее всего, останется с вами до конца, если в вас верит. Обратная сторона Анализаторов, как правило, потрясающая медлительность. Они попадают в ловушку своей привычки вникать во все как можно глубже и всегда думают: «У меня еще недостаточно информации, чтобы принять решение». Всегда! Они на этом зацикливаются: информации нужно больше; получают больше — возникает еще больше вопросов, для которых, опять же, нужно еще больше информации… Но информации им никогда не бывает достаточно. Они не могут поставить точку и сказать: «Все. Несмотря на недостаток информации, я делаю выбор. Поступим так!» Они не могут принять решение, потому что самый большой их страх — облажаться. Они не могут позволить себе ошибки. Ведь интеллект для них на первом месте: «Я могу преуспеть в этой жизни, потому что интеллектуально развит. А если провалюсь, значит, мой интеллект никуда не годится». Они всегда хотят быть абсолютно уверены в своем решении и потому очень медленно его принимают.

Как работает матрица психотипов? Вы узнали себя в каком-то из описаний? Уверен, вы ответите, что обнаружили в себе черты и того, и другого, и третьего… Верно. В реальной жизни каждый из нас от природы наделен наиболее ярко выраженной ролью, но при этом мы можем «перемещаться на территорию» других психотипов. Применительно к этой матрице нам легко двигаться по вертикалям и горизонталям. Иными словами, Контролер может иногда проявлять себя как Мотор и Анализатор, Мотор — как Контролер и Поддержка, Поддержка — как Мотор и Анализатор, а Анализатор — как Поддержка и Контролер.

Но вот диагонали для нас — терра инкогнита. Все потенциальные зоны конфликтов расположены как раз по диагоналям. Контролер, который требует результатов от Поддержки и начинает давить на нее, слышит в ответ: «Как вы можете быть таким черствым, ужасным, холодным? Вам плевать на людей!» На это Контролер выпаливает в сторону Поддержки: «Да вы кто такая? Чего вы в жизни добились? Где ваши результаты? Как с вами работать, если вы за свои слова не отвечаете? Только сопли разводите…» Моторы, общаясь с Анализаторами, вскипают: «Ребята, давайте быстрее! Сколько можно? Задолбали уже со своими расчетами! Давайте начнем что-то делать!» А Анализаторы в ответ: «Слушайте, да как с вами вообще можно дело иметь? У вас на уме сегодня одно, завтра — другое, послезавтра — третье! Вы какие-то поверхностные и ненадежные. Вам доверять нельзя».

Подобные конфликты можно предотвращать, если в каждый конкретный момент осознавать, в каком секторе матрицы ты, а в каком — твой собеседник, что для него значимо, а что нет. И чтобы договариваться, нужно исходить из того, что важно для него, а не для тебя. Все время помнить, что твоя цель — не настоять на своем, а именно договориться.

Давайте подумаем, кто согласно нашей матрице типичные предприниматели? Чаще всего те, кто находится в секторах с границей «ведущий», верно? Это либо Контролер, либо Мотор. Ведомые предприниматели тоже бывают, но, как правило, они укрепляют себя ведущими партнерами, чтобы нацеленность партнера на результат скомпенсировала их экспертную глубину, знания, коммуникативные способности.

А вот кто согласно матрице типичный инвестор? Задавая этот вопрос на конференциях, я часто слышу вроде бы логичное и ожидаемое: «Ну-у-у, Анализатор, наверное… Или Контролер…» Но тут всех подстерегает неожиданность! Инвестор может принадлежать к любому психотипу! Как вам это? Помните, мы же уже говорили в начале книги о том, кто такие частные инвесторы? Это обычные люди, которые работают по найму и получают бонусы, чиновники, риелторы, наследники состоятельной родни, предприниматели и т. д., и т. п.

Вот мы и натыкаемся на очередную территорию конфликтов.

Создавая презентацию и подбирая доводы, почему инвестору нужно вложить деньги в наш проект, какие мы обычно используем аргументы? Конечно, прежде всего те, что убеждают нас самих, верно? Если я Контролер — упираю на результат, если Мотор — на крутизну и амбициозность проекта. Следовательно, это аргументы, которые и воспримет только собеседник из того же сектора матрицы, что и я сам, человек того же психотипа. А что будет, если я встречу собеседника из «чужой зоны» и буду лупить его своими доводами? Более того, догадайтесь, кого, по закону подлости, чаще всего видишь перед собой на переговорах? Верно — свою «диагональ»! Продам ли я в таком случае свою идею? Ответ напрашивается сам собой…

Так что же делать?

Как применить знание особенностей психотипов и их взаимодействия?

Специально для этих целей мы в InvestBazar разработали технику, которую назвали «8 триггеров». Давайте в ней разберемся.

Техника «8 триггеров»

Начать хотелось бы с одного из базовых принципов продаж: люди не покупают характеристики товара или услуги, они покупают выгоды от этих характеристик.

Разберем это на примере. Есть некий телевизор. Пусть он будет самым новым, топовой моделью самого престижного бренда, с самой большой диагональю, допустим, в 150 см: FullHD, звук Dolby Surround, 20 различных выходов, поддержка 3D, функция сплит-экрана и т. п. Все, что я сейчас перечислил, — это характеристики, которые являются эмоционально нейтральными. Они просто констатируют факты о техническом оснащении этого телевизора.

Теперь давайте разберемся с выгодами. Для разных людей каждая из характеристик телевизора имеет абсолютно разную ценность в разных жизненных ситуациях. Представим себе, как мы стали бы продавать характеристики одного и того же телевизора разным людям, применяя нашу матрицу психотипов. Сразу отмечу: мы исключаем любые нечистоплотные манипуляции. Все выгоды имеют место быть, все факты действительны. Важно, на чем мы будем делать акценты, общаясь с представителем того или иного психотипа из нашей матрицы.

Итак, для Контролеров важен статус, а также частое упоминание слов «эффективность» и «результат». Поэтому, чтобы продать наш телевизор Контролеру, будем делать акцент примерно на следующем: «Это самый крупный телевизор в России. Ограниченная серия, компания выпустила всего пять моделей. Один уже закуплен для Государственной думы, другой стоит в особняке известного олигарха… к сожалению, не имеем права назвать его имя… Это самое эффективное вложение времени и денег, так как модель самая топовая, такие технические характеристики еще несколько лет будут оставаться непревзойденными. Так что вам не придется обновлять модель, как это, например, каждые полгода-год происходит с iPhone».

Купит ли этот же телевизор Поддержка, если перечислить ей те же выгоды, что и Контролеру? Очевидно, что нет. Для Поддержек эффективность и статус не имеют никакой ценности. Более того, такие акценты будут их только раздражать. Поддержкам важны человеческие отношения, благое дело, беззаботность. Поэтому Поддержкам важно услышать: «Вы можете поставить этот телевизор в свою самую большую комнату и пригласить кучу друзей. Все сядут на большой диван, и вы будете вместе смотреть любимые передачи или фильмы в хорошем качестве. Это так объединяет! А еще можно использовать сплит-экран, чтобы одни играли, например, в xBox, а другие в это же время смотрели любимый сериал. Большим компаниям такие телевизоры очень нравятся. А еще 10 % от каждой покупки мы перечисляем в фонд возрождения панд в Китае!» Купили бы такую выгоду Контролеры? Точно нет!

Моторам, в свою очередь, важны признание, возможность нарушать и менять общепринятые правила, выражать свою уникальность. Как это соотносится с нашим телевизором? Примерно так: «По технологиям этот телевизор обогнал всех на три поколения вперед. Таких в России только пять, и два из них, как вы, наверное, знаете, уже куплены: один для Госдумы, а второй — известным олигархом. Не все могут себе такое позволить… У каждого телевизора — VIP-пакет услуг с горячей линией поддержки, а также доступ в наш закрытый клуб с VIP-мероприятиями. Такого больше ни у кого не будет! Вы поразите своих гостей, особенно тех, кто в этом разбирается…»

А на чем мы можем делать акцент при продаже телевизора Анализаторам, учитывая их тягу к бесконечному доступу к информации, желание все и всегда знать, перепроверять, быть умнее всех? На статус? Нет. Возможность использовать в большой компании? Тоже нет. Крутизну и уникальность? Для них это пустой звук. Тогда так: «Это один из самых надежных, экономичных и экологичных телевизоров. Процессор, цифровые носители и системы обработки изображения останутся в топе еще минимум три года и не будут никому уступать лет десять-пятнадцать. Электричества потребляет на 24 % меньше аналогов. Излучение на 78 % ниже. Цветопередача на 34 пикселя точнее. Безлимитный доступ не только к развлекательным, но и к научным, бизнес-, политическим, историческим и образовательным каналам. А там такие сюжеты — книг об этом еще нет! С такими каналами вы окажетесь на острие информации! Будете знать все самое новое».

Видите, насколько это важно — четко понимать, кто по психотипу ваш собеседник, чтобы донести до него именно те выгоды, которые важны именно ему. Повторюсь, мы ничего не выдумывали. Названные нами выгоды действительно присущи всем перечисленным характеристикам телевизора. Мы лишь в нужный момент расставили нужные акценты для каждого из собеседников.

Практическое задание. Попробуйте самостоятельно составить минимум восемь выгод (по две на каждый психотип), которые получат инвесторы от вложения в ваш проект. То, что они с вами столько-то заработают, все будет происходить в такой-то отрасли, в таком-то городе — это базовые характеристики вашего проекта. Переведите это в выгоды для инвесторов каждого психотипа. В качестве ориентира используйте несколько тезисов от резидентов InvestBazar.

Для Контролера: «Мы работаем только с самыми надежными, статусными, стабильными и эффективными партнерами. Их имена у всех на устах. Тот факт, что у нас с ними контракты, — показатель высокого статуса нашего проекта».

Для Мотора: «У нас будет единственный среди игроков рынка сайт с полноценным конфигуратором будущего дома. Каждый проект можно будет посмотреть в десятках вариантов! Этого нет ни у кого! Мы перевернем весь рынок и введем новые правила игры!»

Для Поддержки: «Наш центр помогает родителям и детям проводить вместе по-настоящему качественное время. Сейчас, при бешеном темпе жизни, дети скучают по общению с мамами и папами, потому что родителям приходится работать от заката до рассвета, стоять в пробках, у них нет времени на отдых и т. п. В нашем центре вся семья и отдыхает, и качественно проводит время вместе».

Для Анализатора: «У нас разработано 14 сценариев развития событий при срабатывании 28 рисков. Мы знаем, что делать в любой ситуации, и готовы к любому повороту событий, чтобы проект продолжал расти и двигаться к целевым показателям. Каждый из этих сценариев мы готовы детально обсудить с вами».

Когда мы презентуем инвестиционный проект, важно помнить, что это продажа и что продаются не характеристики — продаются выгоды. В данном случае, как и в любой ситуации, хороший экспромт — это хорошо подготовленный экспромт. Без предварительной — еще до встречи с инвестором — проработки выгод для каждого психотипа вы всегда будете скатываться на объяснение выгод, которые близки лишь людям из вашего сектора матрицы, а так как по закону подлости вы чаще будете встречаться со своей «диагональю», то озвученные вами выгоды будут лишь раздражать собеседника. Не пускайте встречи на самотек. Подготовьте восемь триггеров, касающихся именно вашего проекта, еще до разговора с инвестором.

«Репетиция перед концертом»

Есть две задачи, которые необходимо решить перед любой встречей с любым инвестором. Во-первых, выяснить цели инвестора до момента встречи с ним; и во-вторых, обязательно провести некую репетицию, то есть реально проговорить вашу презентацию, причем желательно с таймером, чтобы точно знать, сколько времени уходит на разговор, а еще лучше — перед зеркалом, чтобы вы видели, как ведете себя невербально.

В книге «Идеальный питч» ее автор Орен Клафф, признанный специалист-переговорщик, которого разные команды за сумасшедшие деньги приглашают для участия в мультимиллиардных сделках (например, по тендерам на строительство аэропортов в США), раскрывает свои техники — прежде всего, подготовки и начала любых переговоров, — которые называет фреймами. Угадайте, сколько времени этот суперпрофессионал, который только и занимается, что крупными инвестиционными переговорами, тратит на подготовку выступления-презентации, которое в реальности займет у него не более 25 минут? Сколько минут? Часов? Дней? Недель? Три месяца! Можете себе представить? Профессионал тратит на подготовку 25-минутного выступления целых три месяца! Что уж говорить о нас с вами, явно не обладающих даже десятой долей того опыта, который есть у него! Поэтому никогда не пренебрегайте скрупулезной подготовкой перед любой инвестиционной встречей. Не забывайте: речь идет о миллионах, которые вам нужны… И ради этого стоит поработать как следует.

Сбор информации об инвесторе

Возвращаясь к пониманию сути инвестиционных переговоров как продаж: без знания потребностей инвестора сложно будет продать ему проект. Классическое ожидание любого предпринимателя от своего выступления: «Мы же встретились, чтобы я рассказал о своем проекте, верно? Поэтому как только я вхожу — включаются прожектора, все внимание на меня, я блещу умом и сообразительностью, рассказываю, какой крутой проект мы придумали… и никто до нас до этого не додумался… и, конечно же, у нас нет конкурентов… и мы легко завоюем весь мир, начиная с Китая».

Чем такие презентации-встречи заканчиваются?

Да тем, что инвестор берет паузу «на подумать», а вы остаетесь ждать заветного телефонного звонка… которого, как правило, так и не случается.

Почему такое происходит?

Как всегда, потому, что мы занимаемся самолюбованием вместо того, чтобы интенсивно выяснять и пытаться понять реальные цели инвестора и подстроить свое предложение под его потребности. Желательно, конечно, делать это еще до встречи… Но в крайнем случае можно и на самой встрече.

И не будьте банальны. Прибыль, которую ожидает инвестор, — всего лишь «техническая характеристика», о чем мы говорили чуть выше. Все проекты дают прибыль. Важно, что эта прибыль конкретно для этого инвестора в себе воплощает. Какую цель инвестор пытается достичь через инвестирование?

Состоятельный человек всегда имеет какие-то цели. Бесцельны, как правило, балбесы, лоботрясы и лентяи. Прелесть постановки целей в том, что, как только человек их перед собой ставит, это автоматически означает, что в данный момент ему чего-то не хватает. Другими словами, любой целеустремленный человек — это тот, кто чем-то неудовлетворен сейчас. Так выясните чем! И придумайте, как благодаря вашему проекту инвестор избавится от ощущения неудовлетворенности и достигнет своей цели. Цель инвестора первична, а ваш проект — лишь инструмент для достижения инвестором этой цели. Очень важно понимать, что инвестор — это не мешок с деньгами, а личность, у которой есть конкретные потребности.

Где искать личную и бизнес-информацию об инвесторе до встречи с ним?

1. Общее информационное поле или косвенные источники — статьи, интервью, социальные сети, блоги, сайты. Если это компания, то можно зайти на ее сайт и почитать, какую миссию она декларирует, какими достижениями гордится и какие цели перед собой сейчас ставит. Даже если это будут некие общие слова, они все равно диагностичны.

2. Ближний круг. Посредники, секретари, клиенты, поставщики, сотрудники (нынешние и бывшие). Перед тем как идти на встречу с Кошельком, как минимум узнайте у Союзника или Ключника, чем сейчас живет их босс, чем интересуется, о чем мечтает. Результатом этих простых усилий станут критически важные для вас данные, которые вы сможете применить на встрече, — переформатировав вашу презентацию и показав, как благодаря вашему проекту инвестор достигнет своих целей.

Что делать, если до встречи не удалось найти никакой информации ни про инвестора, ни про его команду?

В таком случае важно реструктурировать начало вашей беседы. Как только вы познакомитесь и инвестор ожидаемо попросит вас рассказать о вашем проекте, важно скорректировать направление разговора примерно такой фразой: «Конечно. Сейчас обязательно все расскажу. Но вы не будете против, если я сначала буквально пару вопросов вам задам?» И после этого переходите к самым важным пристрелочным вопросам, которые можно условно объединить в три группы.

1. Какие сделки вы уже проводили? Размер чека? Предпочтительные отрасли? Фаза проекта? Почему такой выбор?

2. Какие сделки не заключали? Куда принципиально не входите? Почему?

3. Что ищете сейчас? Какие цели и задачи видите в инвестировании? Зачем?

Слушая ответы, вы заметите следующее: если встречаетесь с профессиональным инвестором, то он, как правило, в два предложения выдаст четкие критерии («входим в такие-то отрасли, с такими-то чеками, на такой-то период, зарабатываем на дивидендах и продаже доли; не входим туда-то и туда-то, потому что…»); если же инвестор просто частное лицо, то, скорее всего, вы будете одним из первых, кто заставит его реально задуматься о целях инвестирования. В этом случае инвестор благодаря вам, возможно, впервые сформулирует для себя цели инвестирования, и вы увидите в его глазах благодарность и уважение за столь ценностное начало встречи. Как он будет относиться к вам после этого? Очевидно, более благосклонно, особенно на фоне остального хоровода рассказчиков «про себя любимых».

Бизнес-кейс. После того как я привлек второй раунд инвестиций в проект Tornado Energy и перезапустил проект в сентябре 2010 года, я продолжил поиск более существенного раунда, который позволил бы расширить нашу географию продаж с трех-пяти регионов до 30. В процессе поиска я встретился с Андреем, который на тот момент был менеджером среднего звена в компании «Билайн» и который явно заинтересовался проектом. Мы провели с ним около пяти встреч, на каждой из которых было видно, что в проект и опыт команды он верит, видит, сколько может заработать, но… Что-то не складывалось. Не было той самой искры, того «хочу!», которое создало бы в его картине мира ощущение срочности события и стало стимулом максимально быстро войти в проект.

Во время нашей очередной встречи я, ответив на очередной список в чем-то повторяющихся вопросов, решил, наконец, узнать собеседника поглубже.

— Скажи, — спросил я, — а вот ты лет через десять вообще где себя видишь? Все так же в «Билайне»? Или где-то еще? Что для тебя означает «жизнь удалась»?

Андрей сначала рассмеялся. А потом явно задумался… И после непродолжительной паузы сказал:

— Вообще-то я на доске очень люблю кататься. Было бы круто, если бы возник некий бизнес, который обслуживал бы мои потребности, а я катался бы на доске .

— Неожиданно, — улыбнулся я. — Но наверное, у нас с этим вообще сложности, да? Зимой-то понятно — куча холмов, катайся сколько влезет… А вот летом что делать? На море куда-то мотаться приходится, да?

— Да не-е-ет. Все просто. На водоемах есть всякие лебедки, ну и катера, которые едут и катают тебя. Вообще у них прикольная жизнь, у этих ребят на катерах. Тусовка серфингистов прикольная. Деньги там у ребят есть. Весь день на солнце, музыка, катаешь кого-то на волнах за катером… Плюс тебе еще и деньги за это платят! Рай!

Тут я завис ненадолго.

Беру калькулятор и говорю ему, складывая цифры в голове:

— Сколько, ты говоришь, катер такой стоит?

— Ну… миллион рублей.

Тыкаю пальцем в калькулятор, разворачиваю его к Андрею:

— Смотри, вкладываешь на пару с партнером 500 000 долларов, и через 12–18 месяцев у тебя два катера!

Надо было видеть его лицо! Лицо человека, в голове которого только что разорвалась водородная бомба. Глаза загорелись. Там, внутри, не то что искра, пожарище заполыхал…

Через три недели он вместе со своим партнером принес мне необходимые полмиллиона долларов. Как выяснилось позже, части этих денег у него не было, и он насобирал их среди своих знакомых, полностью осознавая риски и обязательства перед ними…

…А через девять месяцев после инвестиций произошла сделка по продаже нашего бизнеса группе компаний СНС (о чем позже написали Forbes, РБК Daily и «Коммерсантъ»), из которой все инвесторы Tornado вышли с кратными доходами.

Часть денег Андрей вложил в свою давнюю мечту — покупку катера. Который, кстати, и сейчас работает с причала Shore House в московском «Крокус Экспо».

А в 2015 году Андрей стал чемпионом России в категории «вейксерф»!

Репетиция перед встречей

После того как мы подготовили инвестиционную презентацию, составили восемь триггеров для собеседников разного психотипа, собрали информацию о наших будущих инвесторах и их командах, самое время провести короткую генеральную репетицию встречи.

Включите таймер на телефоне, встаньте перед зеркалом (или попросите доверенное лицо выступить в роли инвестора), чтобы проиграть в формате ролевой игры будущий разговор. Уверен, первые ваши «выходы» всегда будут проходить комом. Мысли будут улетать. Вы будете тратить время на ненужные детали. От собеседника будет ускользать нить вашей логики, понимание, куда вы его ведете, и он начнет терять терпение. Поэтому лучше все возможные шероховатости выяснить и исправить в дружелюбной и безопасной домашней обстановке, чем мучительно теряться на судьбоносной встрече с инвестором.

Помните: чем больше деталей вы учтете и предусмотрите накануне встречи, тем проще будет достичь договоренностей.

…Будучи по матрице психотипов Контролером, я вдруг понял, что, возможно, Валерий не соглашается инвестировать в мой проект, потому что явно является моей «диагональю» — Поддержкой.

— Так чего ты от меня ждешь? — спросила Наташа.

— Помнишь матрицу психотипов? Мне через несколько минут предстоит очередная встреча с Поддержкой. И что-то мне подсказывает, что я могу наломать дров. А ты ведь из того же угла матрицы, насколько я помню? Можно, я сейчас постараюсь продать тебе проект? А ты мне честно скажи, дашь денег или нет, и почему. Можешь?

После пары минут погружения в контекст я начал свою, как мне казалось, идеально выстроенную презентацию. «Стоп», «Не то», «Погоди», «Ну и что»… Наташа начала зарубать мою речь буквально с первого предложения и почти на каждой фразе. После пары минут таких прерываний я уже начал не на шутку закипать:

— Блин, да чего тебе надо-то?

— Скажи мне, почему это именно тебе важно?

<…>

В голове звон, как после оглушительного хлопка. Ну, конечно же! Блин, это же так просто! Ему по барабану статусность и мегаэффективность. Он же не Контролер, а Поддержка! Ему важно увидеть человеческую сторону моего проекта…

И вот, после нескольких минут корректировки моего монолога вместе с Наташей, я наконец отрываюсь от телефона, подъезжаю к офису Валерия и вхожу в переговорку.

Как и всегда, свита появляется чуть раньше босса… Сначала — светские разговоры о погоде, торфяных пожарах и ужасном смоге в Москве. Затем быстро в очередной раз проходимся по деталям проекта. Чеканим друг другу вопросы-ответы… И уже перед тем, как встреча вот-вот должна закончиться, я говорю:

— Валерий, во-первых, спасибо вам за то время, которое вы выделяете на общение по моему проекту. Я знаю о вашей занятости, поэтому, конечно, очень приятно, что вы так глубоко изучаете вопрос. Мы с вами уже прошлись по проекту несколько раз. Вы, в принципе, насколько я понял, видите и его реализуемость, и доходность, и то, что с командой все в порядке. Я понимаю, что ваше решение может быть любым. Но хотел бы вам сказать, что если вы все-таки решите вложиться в данный проект, то на самом деле позволите мне самому раз и навсегда забыть о том, что такое работа по найму, поиск денег на то, чтобы прокормить семью и детей. Вы позволите мне раз и навсегда встать на путь предпринимательства и заниматься тем, что я так люблю и что объективно у меня неплохо получается. Такое, конечно, никогда не забудется, и я, конечно, буду вам вечно благодарен!

Через пару недель поступил звонок от помощника Валерия.

— Приезжай. Похоже, все хорошо…

Еле отдышавшись, скрестив все пальцы — и на ногах, и на руках, — обстучав все деревянные поверхности и отплевавшись через все плечи в борьбе с суевериями, я вошел к Валерию в кабинет через несколько часов после звонка, естественно, отменив все остальное, что было у меня запланировано.

— Ну в общем, давай начнем с одной трети целевой суммы. А остальные уложим в два последующих транша через месяц и еще через месяц.

Я завис…

— Чего молчишь-то?

— Ой… Да. В смысле… Да! Конечно! Спасибо! Спасибо большое!.. — я еле сдерживал эмоции и не мог поверить, что слышу эти слова… Так уже привык получать отказы по несколько раз каждый божий день в течение девяти месяцев. А тут!..

— А как оформлять будем? Какие залоги? — спрашиваю.

— Не нужно залогов, так вернешь…

— В смысле? Хотите, я вам долю какую-нибудь отпишу?

— Да нет, не нужно. Просто вернешь деньги…

Чудо какое-то! И это в России, где все привыкли к жесткости? И это в мой проект, который все уже давно похоронили? В отрасль, которая в этот момент уже выходит из летнего пикового сезона? Я был готов целовать Валерию ноги… в буквальном смысле. Были бы тогда деньги, я даже напился бы . В итоге ограничился тем, что снял почти все, что осталось на кредитке, и купил на радостях букет цветов жене…

Выводы: основные действия на этапе подготовки к встрече с инвестором

1. Всегда держите в голове, что без четырех базовых реакций инвестора сделки не будет. И если первые три реакции — вера в проект, вера в команду и понимание выгоды для себя — мы доносим через инвестиционные документы, то последней, четвертой реакции («хочу войти в проект») можно добиться только во время личной встречи с инвестором, в процессе переговоров.

2. Второго шанса провести первую встречу у вас точно не будет. Поэтому, помимо всех необходимых материалов, подготовьте еще и сам разговор с инвестором, для чего вам необходимо будет выполнить ряд задач.

3. Во-первых, узнайте, какова структура команды инвестора, и выстройте логику переговоров, используя понимание ролей Ключника, Союзника и Кошелька. Не спешите на встречу с Кошельком без предварительного разговора с Союзником. И не рассчитывайте, что Ключник за вас продаст ваш проект Кошельку. Общаясь с Ключником, узнайте все детали работы черного ящика, команды инвестора: кто, кому, когда и какие документы носит и как принимаются решения по проектам. Добейтесь от Ключника назначения следующей встречи с Союзником. Узнайте текущие цели Союзника и скорректируйте свой проект так, чтобы тот быстрее достиг своих целей. После того как Союзник «купил» ваш проект, вместе идите на встречу к Кошельку.

4. Во-вторых, не забывайте про матрицу психотипов и стандартную ловушку, состоящую в том, что мы всегда придумываем аргументы, убеждающие нас самих. В реальности же мы чаще всего встречаемся с «диагональю» по матрице, что является территорией потенциального конфликта и непонимания. Если мы не подстроим свою аргументацию выгод от вложения в наш проект под все четыре психотипа (Контролер, Мотор, Поддержка, Анализатор), то фактически сможем донести аргументы только до людей, относящихся к нашему сектору матрицы, а это лишь 25 % психотипов. Заранее составьте восемь триггеров, которые будут показывать выгоды каждому психотипу (по два триггера на каждый) и мотивировать их войти в ваш проект.

5. В-третьих, помните, что у любого состоятельного человека обязательно есть цели. Любая же постановка цели автоматически подтверждает, что он чем-то неудовлетворен именно в данный момент своей жизни. Детально и внимательно изучайте цели потенциальных инвесторов и настройтесь на классический подход в продажах: цели инвестора первичны — ваш проект лишь инструмент для достижения инвестором своих целей.

6. Заранее найдите информацию об инвесторе в открытых источниках (статьи, сайты, соцсети) либо получите ее от ближнего круга (клиенты, поставщики, бывшие или нынешние работники, Ключники и т. п.). Если до встречи информацию о целях инвестора собрать не удалось, то на самой встрече до того, как начнете рассказывать о своем проекте, задайте инвестору три важных вопроса: 1) какие сделки им уже проводились (размер, отрасль, фаза)? 2) какие сделки он принципиально не заключает и почему? 3) что инвестор ищет именно сейчас и для каких инвестиционных целей (зачем)?

7. Репетируйте. Даже опытнейшие профессионалы, заключающие сделки на миллиарды долларов, готовятся по три месяца, чтобы результативно провести 25-минутные переговоры. Расчет на авось обязательно выйдет вам боком. Репетируйте с таймером, перед зеркалом или с партнерами, чтобы в безопасной домашней обстановке убрать из вашей презентационной речи все возможные шероховатости еще до судьбоносного разговора с инвестором.

Глава 8. Шаг 5. Как вести переговоры? Типы и этапы инвестиционных переговоров

• Типы и цели инвестиционных встреч. Чего ожидать от каждого типа встреч?

• Минимальный (из четырех встреч) путь до получения денег. Что делать на каждом этапе?

• Для чего и как перехватывать инициативу во время переговоров?

• Как торговаться за условия? Методики закупщиков розничных сетей, техники давления со стороны покупателя и контртехники продавца

• Как ускорить решение инвестора в конце встречи в свою пользу?

Deal breaker, или Как не развалить сделку на финальном рукопожатии?

— Привет, Наташ!

Это была уже четвертая из ежегодных выставок «Продэкспо» на Красной Пресне, где мы пересекались. Наташин стенд, конечно, из года в год в чем-то был разным, однако не возникало ощущения, что в ее бизнесе что-то радикально меняется. Да, ассортимент обновляется, появляются иные технологии, но по сути — все те же наборы для Пасхи, Нового года и другая печатная продукция, которой Наташа к тому времени занималась уже более 10 лет в своем родном Саратове.

Каждый февраль она со своей небольшой командой приезжала на «Продэкспо», платила организаторам выставки сумасшедшие (для ее бизнеса) деньги за стенд, чтобы заключить здесь новые контракты, иногда отличные, иногда — не очень, что и обеспечивало ее бизнесу жизнь на ближайший год. Не слишком удачная февральская выставочная неделя означала для Наташиного бизнеса тяжелое существование на ближайшие 12 месяцев.

После обмена несколькими дежурными фразами стало заметно, что она явно хочет поговорить о чем-то более важном.

— Ну спрашивай…

— Слушай, я тут поузнавала про твой InvestBazar… Как на него попасть? Мне бы сейчас очень пригодились дополнительные деньги, а то банки не дают, а фондам я неинтересна…

Три месяца спустя, после интенсивной еженедельной работы над проектом, Наташа стояла перед аудиторией в почти сотню инвесторов InvestBazar (в дополнение к 300+ онлайн-«зевакам»). Она была явно лучшей из десяти претендентов — бессонные ночи не прошли даром. Некоторые проектанты подходили к ней за советами до выступления и во время перерывов, видя, как здорово она подготовлена.

В первом же перерыве у Наташи была стопка из 17 визиток инвесторов. Через неделю она получила первые 3 млн рублей из запрашиваемых 15 млн. А еще через полгода позвонила мне:

— У меня тут встреча организовывается. Очень крупная. Если все сложится, то возможных масштабов себе пока даже не представляю. Это личный инвестиционный фонд Алексея Нечаева, основателя Faberlic. Ты про него недавно говорил в онлайне. Он только на первом раунде готов дать мне более 60 млн рублей. Можешь подсказать, что делать на встрече-то? На что внимание обращать и так далее?

— Давай по порядку, — начал я…

Все мечтают о ситуациях «как в кино». Тебе организовали встречу с крупным инвестором, ты приходишь в его красивый кабинет, все рассказываешь, инвестор потрясен, готов дать тебе денег немедленно и просит показать строку, где ставить подпись…

В реальности, конечно, переговоры идут совершенно по-другому. И если эта реальность не будет соответствовать вашим ожиданиям, вы не добьетесь успеха и будете потом ежедневно испытывать сильное разочарование.

Чтобы такого не случилось, мы последовательно обсудим в этой главе следующие блоки информации.

1. Типы инвестиционных встреч.

2. Минимальный путь для заключения сделки длиной в четыре личные встречи.

3. Основные этапы инвестиционных переговоров.

4. Закрывающие вопросы, которые ускоряют принятие инвестором положительного решения.

Типы инвестиционных встреч

Существуют три основных типа инвестиционных встреч. Первый — публичные встречи, когда вы выступаете перед аудиторией. Второй — «разговор в лифте» (или, как его называют за рубежом, elevator pitch), то есть беседа на бегу из серии «У меня всего десять минут, давай коротко, что там у тебя?». И наконец, третий — личные встречи, они, собственно, самые важные; остальные два формата — лишь промежуточные, используемые с целью договориться о личной встрече. Без личных встреч сделок не происходит.

1. Публичные встречи, или так называемые питч-сессии. Это особая форма представления проектов предпринимателей перед аудиторией инвесторов. Своего рода конкурсный хоровод проектов перед жюри, таким, например, как наш InvestBazar.

Питч — короткая презентация. Регламент, как правило, отводит три-пять минут на выступление, в течение которых вы рассказываете о своем проекте. Еще три-пять минут выделяется на вопросы-ответы из зала. Иногда даются дополнительные три-пять минут на обратную связь от инвесторов, экспертов или жюри. Выступил один предприниматель, ответил на вопросы, ушел; выходит следующий… и так далее. На таких мероприятиях устраиваются перерывы, во время которых выступавшие уже обсуждают детали с заинтересованными инвесторами.

Часто бывает так, что предприниматели, особенно впервые участвующие в подобных мероприятиях, считают удачным решением устроить на сцене яркое шоу и таким образом запомниться инвестору. Получив во время выступления изрядную долю адреналина, автор возвращается в зал с ощущением собственной крутости и ждет, что сейчас к нему выстроится очередь инвесторов. Однако такое весьма редко происходит.

Шоу здесь никому особо не важно. Важно, чтобы вы коротко и ясно донесли до слушателей информацию о своем проекте. Но даже это лишь десятая часть работы на публичных выступлениях! Остальные 90 % ее успеха зависят от того, что вы делаете после выступления. Цель вашего участия в таких публичных мероприятиях — вызвать у инвесторов интерес и желание задать вам как можно больше вопросов. Поскольку в рамках трехминутного регламента ответить на все вопросы физически невозможно, задача предпринимателя сводится к двум основным действиям: во-первых, провести саму презентацию проекта, максимально сглаживая все острые углы так, чтобы инвестору захотелось узнать о вас больше, а во-вторых, в перерывах собрать максимальное количество визиток.

Отправляясь на такое мероприятие с целью получить от него максимальный результат, вы должны поставить себе цель собрать минимум 10–20 визиток от возможных инвесторов. Просто воспринимайте это как личный план и не останавливайтесь до тех пор, пока нужное количество визиток не будет собрано. Это программа-минимум.

Программа-максимум — договориться с владельцами полученных визиток о конкретных датах и местах встреч. Точный день, точное время, место, «чтобы я мог подъехать и уже подробно презентовать вам проект». Таким образом, на выходе с мероприятия у самых расторопных фактически готов плотный график встреч на предстоящие недели.

Как вы думаете, кто в итоге быстрее получит деньги?

Важно помнить: как правило, перед любыми подобными мероприятиями организаторы заранее вывешивают списки приглашенных. Желательно заранее собрать об этих людях актуальную информацию, касающуюся их целей и потребностей. Какие проекты они сейчас ищут? Куда вкладывали деньги? А куда не вкладывают принципиально?

Готовясь к публичному выступлению, конечно же, обязательно отрепетируйте его с таймером. Поверьте, с ходу уложить рассказ о своем проекте именно в три-пять минут невозможно! Постарайтесь прийти в зал мероприятия заранее. Загрузите и быстро прокрутите презентацию, проверьте листалку слайдов и прочую технику: помните, что из-за технических накладок ваши пять минут могут сократиться до трех и вы просто не успеете рассказать все, что хотели. Если есть возможность, зайдите на сцену, «обживите» ее, чтобы почувствовать, где будете стоять, выступая, куда смотреть, комментируя слайды, и т. п.

В сухом остатке алгоритм ваших действий следующий: сбор информации об участниках и инвесторах — предварительная подготовка дома и в зале — выступление — сбор визиток — назначение встреч.

2. Разговор на бегу, или, как это называется по-английски, elevator pitch, «разговор в лифте».

Представьте, что вы запланировали знаковую встречу с инвестором заранее, за месяц, подготовили красочную презентацию по всем критериям, которые назвала команда инвестора, тысячу раз прорепетировали свою речь на часовой встрече. И вот этот день настал: вы надели самый эффектный свой костюм, подъехали к офису инвестора за два часа до встречи, чтобы уж точно не опоздать, поднимаетесь в приемную за 15 минут до назначенного времени и, сидя на диване, ждете, когда стрелка, наконец, коснется заветной цифры циферблата… как вдруг инвестор вылетает из своего кабинета. Собранно, но немного отрешенно он смотрит на вас, что-то вспоминает… И тут на его лице появляется гримаса сожаления… Оказывается, у него только что подтвердилась очень важная встреча, которую он ждал несколько месяцев, и потому пригласить вас к себе в кабинет для разговора он не может.

Но предлагает проехаться с ним в лифте до подземной парковки и за это время вкратце изложить суть вашего проекта.

Что делать в таком случае?

Вы ведь готовились к часовой презентации с красивыми распечатками, деталями, аргументами… А сейчас у вас 7–10 минут.

Первое, что надо уяснить: ни в коем случае не пытайтесь лепетать что-то речитативом на бегу — ничего хорошего из этого не выйдет. Цель, которую вы ставили перед встречей — договориться о финансировании, — в этот момент изменилась. Теперь ваша задача — не вывалить максимум информации в режиме быстрой прокрутки, а лишь заинтриговать инвестора и назначить новую встречу, чтобы спокойно и обстоятельно рассказать ему о проекте. На бегу ничего продавать не надо! Все продажи происходят только на личных встречах!

3. Личные встречи. Итак, вы добились своих 45–60 минут личного обстоятельного разговора с инвестором. Вот он — ваш шанс убедить его и услышать заветное: «Хорошо, начинаем». Как построить такую встречу максимально результативно?

Прежде всего рассчитайте время так, чтобы, во-первых, успеть рассказать о проекте, во-вторых, иметь возможность прямо или косвенно расспросить инвестора о его мотивах, в-третьих, оставить сколько-то минут на работу с возражениями, и наконец, в-четвертых, выделить достаточно времени на закрывающие вопросы, ускоряющие решение инвестора в вашу пользу.

Учитывая всю груду задач, которую нужно впихнуть в ваш единственный пока разговор, презентационная часть не должна занимать более 25 минут, а общая встреча — не более 40. Разумеется, бывают исключения, но лучше рассчитывайте на это.

Базовый сценарий личной встречи строится в следующем алгоритме.

Пришел, уточнил потребности, подстроил рассказ под потребности инвестора. Применил нужные из заранее заготовленных восьми триггеров. Проработал возражения (они будут, но мы заранее подготовили ответы). Спросил совета, что можно улучшить в проекте. Выяснил критерии оценки проектов и уточнил конкуренцию за деньги. Попросил рекомендовать три-пять личных контактов тех, для кого этот проект является, возможно, более профильным и к кому в случае отказа здесь можно было бы обратиться. Передал набор документов для инвестиционного комитета. Договорился о следующих шагах, датах, звонках. И ушел — заниматься делами.

Минимальный путь для заключения сделки длиной в четыре личные встречи

Сколько часов в неделю вы выделяете для встреч с инвесторами? Сколько вообще времени вы выделили себе для привлечения инвестиционных денег в проект? Те, кто впервые пускается в путь привлечения инвестиций, стандартно недооценивают то время, которое необходимо заложить на этапы, предшествующие реальному получению денег. Причем чем более крупную сумму вы привлекаете, тем больше времени на это требуется. Во-первых, потому, что размер суммы обратно пропорционален числу людей, могущих обладать ею. Во-вторых, более крупные инвестиции влекут за собой и более скрупулезную юридическую проработку транзакций — одна только эта юридическая часть при крупных сделках может занять до шести месяцев.

Юридическую сторону оформления сделок мы с вами обсудим в главе 10, или на шаге 6 нашего пути привлечения инвестиций. Сейчас же предлагаю обратить внимание на самый короткий путь, который обязательно проходит любой предприниматель в переговорах с инвестором для заключения сделки. Самый короткий — это минимум одна публичная встреча (или «разговор в лифте») плюс четыре личных.

Шаг 1 — питч-сессию — мы с вами уже обсудили. Теперь давайте углубимся в разновидности личных встреч, которые в нашей блок-схеме изображены под цифрами 2, 3, 4 и 5.

Шаг 2. Посредник. Начать хотелось бы с того, что статистически в 80 % случаев вы будете встречаться с посредниками или представителями инвестора. С этим стоит просто смириться, так как изменить это не в вашей власти. Как мы уже говорили в главе 7, посредники выполняют роль Ключников. Соответственно, две наши основные задачи в работе с Ключником, помимо вовлечения его в наш проект, — это: а) узнать, как работает инвестиционная команда; б) назначить следующую встречу. И эта следующая встреча в идеале должна проходить с Союзником. Однако представим, что в нашем «ускоренном» случае инвестор сочетает в себе роли Союзника и Кошелька, так что технически мы сразу же выходим на этап 3 с инвестором, где, собственно, и продаем проект.

Шаг 3. Базовая встреча с инвестором, которая длится от 25 минут до полутора часов, в зависимости от погружения в детали, количества аргументов и возражений. Именно на этой встрече мы сначала узнаем потребности инвестора, а затем должны добиться уже известных нам базовых четырех реакций инвестора, без которых сделки не происходят: верю в проект, верю в команду, вижу выгоду, хочу. Далее мы работаем с возражениями, просим обратную связь, уточняем критерии оценки проекта, чтобы на месте повлиять на них, и проясняем детали по следующим шагам. Классически инвестор возьмет некоторую паузу, чтобы либо самому, либо с кем-то из профильных специалистов перепроверить цифры, пообщаться с инвестиционным комитетом и принять финальное решение. Этот этап — с досылом информации, повторными встречами с участием кого-то еще из команды инвестора, уточнением деталей, кросс-проверкой сторонними экспертами — также может занять от нескольких недель до двух-трех месяцев. Но в нашем случае мы идем коротким путем, поэтому представим, что через неделю инвестор сообщает, что «принципиально согласен, нужно согласовать детали». Таким образом, вы переходите на следующий этап переговоров.

Шаг 4. Согласование деталей. Таких встреч обычно бывает от одной до семи. На них вы обсуждаете будущую техническую структуру сделки: кто чем будет владеть; какие юридические лица будут участвовать; что открыть, закрыть; как операционно будет работать компания; какие позиции кому отходят; точки контроля со стороны инвестора; регулярность операционных встреч и отчетов; сценарии при недостижении плановых показателей или их перевыполнении; что делаем, если появляется новый инвестор. Результатом данного этапа часто является так называемый терм-щит (тerm sheet, англ.) — короткий список условий, в рамках которого стороны предварительно согласились войти в сделку. И далее этот список уже переходит в юридическую плоскость. Однако практически в каждой сделке не удается добраться до term sheet из-за классического пятого — последнего — этапа в череде предшествующих личных встреч.

Шаг 5. Deal breaker. В каждой сделке остаются одно или два условия, по которым стороны никак не могут прийти к общему знаменателю, и это не позволяет сделке совершиться. К тому моменту терпение сторон, как правило, уже на пределе, накапливается усталость. Стороны уже сделали серию шагов навстречу друг другу, чтобы приблизить момент сделки. Однако минимальный набор злосчастных несогласованных условий откровенно путает карты, взвинчивает градус переговоров и может даже привести к конфликтам, из-за которых переговорщики вынуждены будут расстаться без возможности вернуться к столу переговоров. Это очень опасный этап. Во-первых, каждая сторона может, что называется, упереться в важность своей позиции, ожидая уступок от другой, а другая при этом будет вести себя ровно так же. Во-вторых, стороны могут не сдержать эмоций и наговорить друг другу лишнего, тем самым навсегда перечеркнув всю ранее проделанную позитивную работу. Также данный этап является настоящей проверкой умения формировать нестандартные идеи, искать компромиссы, вести торг и переговоры, которые все-таки позволят сделке состояться.

На стадии deal breaker важно понимать, что именно не устраивает обе стороны в формулировках друг друга, какова их мотивация, и придумать альтернативные возможности прийти к условиям, которые устроили бы всех.

Бизнес-кейс. Один из важнейших для любого предпринимателя вопросов в инвестиционных сделках — контрольный пакет своей компании. Каждый бизнесмен хочет сохранить контроль у себя, чтобы прежде всего осознавать, что именно он владеет своим делом, несет за него полную ответственность и пожинает львиную долю плодов этого проекта. Если же на ранней стадии проекта контрольный пакет переходит в пользу инвестора, предприниматель нередко начинает чувствовать, что его бизнес уже ему и не принадлежит, а он просто ходит на работу, где у него есть бонусы в виде небольшой доли.

Ситуация, что называется, стара как мир! Ничего нового в ней нет. Самое интересное начинается дальше.

Давайте попробуем ответить на вопрос: что, собственно, означает для нас фраза «контрольный пакет»? Что это такое?

Когда я задаю этот вопрос на конференциях, часто ко мне прилетает минимум десяток совершенно разных ответов. Кто-то говорит: 51 % акций, кто-то: не менее 25 %, кто-то: 50 на 50 и некое право решающего голоса. Кто-то вообще утверждает, что важнее всего контроль над принятием решений. Но по каким вопросам? Тут сразу возникает сумбур… А кто-то вдруг вспоминает, что бизнес — это про прибыль, значит, мол, и прибыль нужно распределять. В общем, напоминает знакомое «слышим звон, но не знаем, где он».

В чем же проблема?

Да в том, что мы привыкли к стандартным шаблонам, которые дают нам юристы, и связываем три важных элемента, которые классически включаем в понятие «доля в компании»: а) собственно, сама эта доля; б) доля в прибыли компании; в) голоса при принятии ключевых решений. По умолчанию мы привыкли считать, что если у нас 51 % акций компании (доля), то это означает, что мы претендуем и на 51 % от прибыли, и имеем право финального голоса по каждому вопросу, то есть фактически только мы и решаем, что будет и чего не будет в этой компании.

Но самое-то интересное, что это не обязательно должно быть так! Вы совершенно спокойно можете иметь ваши 51 % доли в компании, но при этом, например, согласно ее уставу вам будет причитаться только 7 % доли от прибыли, а в голосовании по важным вопросам вы ничего не сможете сделать без согласия инвестора. Как вам такое? И это совершенно спокойно делается юристами уже сейчас, в рамках российского права.

Почему это важно знать?

Расскажу короткую историю по одной сделке, произошедшую со мной несколько лет назад (в интересах конфиденциальности инвестор попросил меня не называть ни его, ни сам бизнес-проект). Итак, мы ведем переговоры о сделке. Отправная точка: инвестор вкладывает все деньги, а я — ни копейки, но отвечаю за проект, собираю команду, веду его. Обсудили все условия. Выходим на term sheet и упираемся в deal breaker. Мне критично иметь 51 % в компании, он — агрессивно против. Долго бодаемся, перебрасываемся аргументами. Он не соглашается ни в какую! Уже почти переходим на личности, я чувствую, что сделка разваливается. И тогда спрашиваю:

— Давай успокоимся, выдохнем, и ты объяснишь мне, что видишь несправедливого в том, что у меня будет 51 %?

— Ну как что? Я вкладываю все деньги, ты — ни копейки. При этом, когда мы начинаем получать первую прибыль, ты имеешь уже 51 %, а я даже еще не возвращаю вложенные, да еще вдобавок получаю меньше тебя. Я считаю это неправильным…

— Хорошо, — немного подумав, предлагаю я, — а как ты смотришь на такой вариант? Давай разделим понятие «контрольный пакет» на две части. Первая — доля в компании, вторая — распределение денег. Долю в компании оставляем так, как я и предлагаю: 51 % мне и 49 % тебе… Погоди, не кипятись! Дальше переходим к распределению денег. Зафиксируем две фазы распределения денег. Фаза А: до того как ты вернешь все инвестированные деньги, мне полагается 25 % от прибыли, а тебе — 75 %. Как только ты полностью возвращаешь вложенное, наступает фаза Б и наша прибыль делится уже согласно долям: мне 51 %, тебе — 49 %.

Естественно, мы ударили по рукам.

Для выхода из ситуации deal breaker требуется сноровка в активном придумывании разных сценариев. Это не врожденная способность. Но острота интеллекта тренируется… И даже очень веселым способом. Нам чаще всего кажется, что развивать интеллект — значит просто поглощать знания. На самом деле это лишь половина дела. Вторая половина — свои знания использовать. Учиться этому в реальной жизни без того, чтобы не наломать дров, довольно сложно.

Зато нужные навыки можно тренировать в игре. Настольные игры в компании друзей — очень практичный и при этом веселый полигон для развития способности к спонтанной комбинаторике накопленных знаний. Я уже упоминал, что небезызвестная «Монополия» — хороший симулятор, потому что большая часть этой игры происходит вне поля. Видя, что нужные тебе карточки находятся у другого игрока, ты вынужден договариваться, придумывать решения, предвидеть риски и вовлекать других. Это идеальная бесплатная простая и безопасная тренировка, развивающая очень важные навыки, которые пригодятся в реальных переговорах.

Основные этапы инвестиционных переговоров

Итак, мы с вами прошли через вереницу знакомств, передачи контактов, публичных выступлений и разговоров на бегу, чтобы добраться, наконец, до главного — первой личной встречи с инвестором. От ее результата зависит все — будет ли продолжение, а затем и возможность получить деньги или этой встречей все и закончится.

Чтобы повысить нашу результативность, полезно представить структуру типичных эффективных переговоров в виде некой последовательности действий. Понимая, что необходимо делать на каждом из этапов, мы сможем максимально эффективно завершать все наши переговоры. Причем, повторюсь, выстраивание именно такой последовательности — исключительно задача предпринимателя. С каждым пропущенным или проигранным вами этапом будут постепенно таять и ваши шансы на получение денег.

Давайте рассмотрим идеальную структуру инвестиционных переговоров на личной встрече предпринимателя с инвестором. Она состоит из восьми этапов: перехват инициативы, выявление потребностей инвестора, рассказ-вовлечение, работа с возражениями, торг по условиям, обратная связь и рекомендация личных контактов инвестора, ускорение решения и обсуждение следующих шагов. Рассмотрим детально каждый из этапов.

Перехват инициативы. Фреймы

Если вы не понимаете, что происходит на переговорах, или неверно оценили того, кто перед вами, то даже самые превосходные аргументы не помогут вам договориться.

Обычно мы стараемся убеждать собеседника логикой. Предполагаем, что разумная аргументация повлияет на человека больше, чем эмоциональные всплески. Но изучение законов коммуникации, которое очень активно ведется в последние годы, привело к неожиданным выводам: если взять наше влияние на ситуацию за 100 %, то на долю логических аргументов приходится лишь 20 %, остальные 80 % — это эмоции и невербальные инструменты. То есть мы можем сверстать сколь угодно убедительные слайды, однако решение часто принимается на основании того, что инвестор считывает бессознательно. Эмоции всегда побеждают. От этого никуда не деться.

Каждый наверняка не раз сталкивался с тем, что снова и снова попадает в одну и ту же ситуацию — причем именно такую, какой всеми силами старался избежать. Мы ставим перед собой рациональные цели, усилием воли пытаемся двигаться в сторону их достижения, но вдруг происходит нечто, чего порой и объяснить-то невозможно… И мы опять оказываемся в точке 0, откуда и отправлялись. Как такое возможно? Все просто: 80 % бессознательного всегда перевешивают 20 % рационально-волевого.

Согласно одной из гипотез, в человеческом мозге в районе гипоталамуса есть так называемый рептильный мозг, который в процессе эволюции очень сильно развил интуитивные способности человека. Это помогает нам выживать в моменты опасности, когда некогда раздумывать, а надо действовать, причем очень быстро.

Так что, даже если ты сидишь в красивом костюме за дорогим столом во время вполне разумных переговоров, рептильный мозг и в этот момент доминирует, в доли секунды сканируя любую ситуацию, любого человека и определяя, как на все это реагировать.

Если мы интуитивно считываем опасность, то автоматически, «рептильно», реагируем одним из трех способов: напасть, бежать или прикинуться мертвым. Если же мы не ощущаем опасности, то реакций может быть всего две: игнорирование и скука (либо заинтересованность).

Другими словами, даже чисто статистически мы можем во время переговоров рассчитывать на следующие четыре реакции инвестора:

1) нападение (мысленно: «Этот парень слишком агрессивен, надоел, лучше задавлю его своим авторитетом»);

2) бегство (вслух: «Мне некогда, пришлите вашу презентацию моему помощнику»);

3) прикинусь мертвым (вслух: «У нас сейчас совсем тяжкие времена. Новые проекты не рассматриваем»);

4) скука (мысленно: «Опять пришел, сейчас начнет какую-нибудь ерунду мне рассказывать. Ладно, потерплю минут пятнадцать-двадцать»).

Так себе перспективка, согласитесь… И что же делать? До того как вы развернете свою презентацию и начнете бомбить инвестора логикой, аргументами, цифрами, фактами и т. п., важно не переборщить в преамбуле, чтобы с первой секунды не вызвать те самые подсознательные защитные реакции «нападения, бегства, прикидываемости мертвым или скуки». Важно сразу же вызвать интерес… опять же, на подсознательном уровне.

Решить эту задачу вам может помочь техника так называемых фреймов. Смысл ее в том, чтобы тон встречи задавался не тем, у кого важнее должность, а тем, кто находится на сцене. Например: кто значимее по социальному статусу — президент страны или оперная певица? Очевидно, что президент. Но когда он приходит в оперу послушать эту певицу, ситуацией управляет она. Она выбирает репертуар, отпускает всех, включая и президента, в антракты, чтобы передохнуть, она выбирает момент и характер общения с публикой — когда шутить, когда вызывать слезы… Словом, это ее шоу.

На время инвестиционных переговоров ваша задача заключается в том, чтобы стать такой «певицей». Это ваша сцена, вы здесь звезда. Но как вы сами понимаете, само собой такое не происходит.

Инвесторы на переговорах с вами по определению более статусные персоны. Часто они и стараются вести себя вызывающе, демонстрировать этот свой статус. Поэтому вы должны постараться выстроить вашу коммуникацию так, чтобы быть на этом шоу звездой, но все же не перегибать палку и не давить на инвестора.

Фрейм — это рамки, правила игры, которые вы задаете.

Есть четыре фрейма: времени, власти, эксперта и морального превосходства. Они нужны нам, чтобы, не перетягивая одеяло на себя, создать комфортное для всех поле переговоров и в то же время контролировать ситуацию.

Фрейм времени. Вы приезжаете на встречу к очень статусному человеку. А он (часто лишь для того, чтобы поставить вас в более слабую позицию) говорит: «У меня только 20 минут, так что давайте-ка по-быстрому, в двух словах…»

Таким образом он задает определенные рамки, в которые вы должны уместиться. Как реагировать, чтобы не упускать власть над ситуацией?

Можно ответить: «20 минут? Отлично! На самом деле мне самому через 15 минут надо убегать на следующую встречу, поэтому постараемся уложиться…» Вы называете собственный срок. И это время становится первичным. Таким образом вы возвращаете ситуацию на свое поле.

Фрейм власти. Фрейм власти человек демонстрирует, когда заставляет вас действовать определенным образом или бездействовать. Например, долго держит вас в приемной. Допустим, вам назначено на 10:00, а он приходит в 12:00 или не приходит вообще, а вместо него появляется помощник и говорит: «К сожалению, Михаил Петрович не сможет с вами встретиться, поэтому расскажите мне, а я передам, если это нам подойдет».

Чтобы вернуть контроль над ситуацией, можно в ответ сказать совершенно спокойно и профессионально: «При всем уважении к вам мне важно встретиться именно с Михаилом Петровичем. Я понимаю, что он занятой человек, поэтому мы специально заранее согласовали эту встречу на удобное ему время. Если он сейчас занят, давайте либо перенесем встречу на другой день, либо встретимся сейчас, но накоротке, минут на десять-пятнадцать. Я уложусь! Можете уточнить это у Михаила Петровича?» Критично важно в таких ситуациях выдерживать профессиональный и уважительный тон, чтобы стороны не восприняли вашу позицию как вызов.

Фрейм эксперта. Часто он пересекается с фреймом власти. Ваш собеседник входит в роль эксперта, начиная состязаться с вами в знании той сферы, в которой вы пытаетесь запустить проект. Например, вы говорите: «Я начинаю проект по разработке приложения». А он в ответ: «Да мы уже десять таких проектов рассмотрели, это все полная ерунда!» Смело настаивайте на своем: «Вы рассматривали проекты менее серьезного уровня, а у нас в команде есть люди, которые реализовывали их до такой-то выручки и продавали. Я готов рассказать о нашем опыте, нашей практике, наших кейсах».

Фрейм морального превосходства. Чаще всего используется на более поздних стадиях взаимоотношений с инвестором. Этот фрейм стоит брать на вооружение в ситуациях, когда у вас есть уверенность, что вы правы, а собеседник нет. Здесь на первый план выходят принципы морали, этики и справедливости.

Представим себе: вы торгуетесь с инвестором за долю в вашем проекте. Сумма инвестиций уже определена, инвестор готов ее вложить. Но за это он пытается получить с вас максимум. Вы попали в достаточно щепетильную ситуацию. С одной стороны, все ваши мучения, долготерпение, старания могут в один миг быть вознаграждены — стоит только согласиться с предложением инвестора. С другой стороны, вы осознаете, что условия кабальные. В такие моменты произнесите примерно следующее: «Спасибо за предложение. Но я не могу пойти на такие условия. Понимаете, если я сейчас отдам вам 80 % компании, это будет означать, что я выхожу к вам на наемную работу с неким бонусным пакетом, и еще непонятно, когда я получу его и получу ли вообще. А к роли наемного рабочего, который зависит от решения работодателя, я не готов. Без обид. Думаю, вы меня понимаете. Так что давайте все-таки выберем то распределение долей, которое устроит нас обоих».

Иными словами, когда мы находимся в самом начале инвестиционных переговоров, на самой первой личной встрече с инвестором, важно установить рамки, фреймы, чтобы оставить за собой контроль над ситуацией и управлять разговором.

Неплохим вариантом может быть следующая фраза в самом начале разговора: «Уверен, вы как занятой человек очень цените время. Так получилось, что у меня сегодня всего минут сорок. Так что, если вы не возражаете, я предлагаю построить сегодняшнюю встречу следующим образом. Сначала пара-тройка вопросов, затем я сделаю очень короткую презентацию, только по сути проекта, минут на двадцать-двадцать пять. А после нее, если появятся еще вопросы, мы их с удовольствием обсудим. Вы не против? Если нет, то давайте перейдем к делу!»

После установки нужных фреймов самое время перейти к выявлению потребностей инвестора.

Выявление потребностей инвестора

Этот вопрос мы уже обсуждали в главе 7. Перед тем как рассказывать о своем проекте, важно выяснить цели инвестора. Для этого еще до встречи с ним соберите максимально подробную информацию об инвесторе: его цели, боли, проблемы компании. А первую встречу начните с уточнения следующих вопросов:

— Какие сделки уже проводили? Размер вложений? Отрасль? Фаза проекта?

— В какие сделки принципиально не входите? Почему?

— Что ищете сейчас? Каковы цели инвестирования — вкладываете, чтобы в итоге получить что?

Получив ответы на эти вопросы (не более чем за три-пять минут), вы уже точно будете знать, как настроить рассказ о своем проекте, сделав акцент на том, как этот проект поможет инвестору достичь его личных и бизнес-целей.

Рассказ-вовлечение

Для того чтобы не терять времени и инициативы и чувствовать себя уверенным, можно построить разговор в той же последовательности, которой вы придерживались при подготовке документов для встречи, и воспользоваться специальными вопросниками-моделями для каждого этапа.

Постарайтесь заранее как можно убедительнее ответить на шесть предполагаемых вопросов инвестора.

Начните, как всегда, с цели презентации: «Мы предлагаем посмотреть на перспективный проект, в который пока еще впускаем инвесторов для совместного бурного роста, с размером вложений таким-то, доходностью такой-то».

Далее представляйте команду, делая акцент на существенных достижениях, фактах в цифрах, отвечая этим на немой вопрос инвестора, зачем ему вообще вас слушать. Как видите, мы двигаемся в логике презентации, которую составляли в главе 6.

Затем следует фаза представления бизнес-идеи в алгоритме нашей трехходовки: контекст — проблема — решение проблемы.

Заканчивайте этот блок информации озвучиванием своих потребностей и предложением инвестору. На этом этапе хорошо бы создать небольшой ажиотаж. Как? Сделайте предложение и как бы чуть-чуть отстранитесь от него. Например, скажите: «Мы сейчас находимся в фазе поиска стратегического инвестора, и, откровенно говоря, у нас по две-три встречи в неделю. Мы, конечно, знаем, что все они могут закончиться ничем, но все же приятно видеть, что такое количество людей интересуется вхождением в наш проект».

Здесь, как, в общем-то, и в любой другой фазе, главное не врать, потому что любая фальшь почувствуется и рано или поздно всплывет. Достаточно задать вам пару наводящих вопросов по поводу «других предложений», и вы сразу посыплетесь, если их на самом деле нет. Так что позволяйте себе подобные «отстраняющие» фразы только в том случае, если говорите правду.

Можно также включить ограничитель времени: «Нам нужно будет принять решение примерно через 2,5 месяца. Это будет ключевая фаза проекта, когда мы либо инвестируем деньги, либо в этом уже не будет смысла из-за сезонности отрасли. На сегодня, как нам кажется, у нас есть интересные перспективы еще с двумя людьми, и мы сейчас выбираем того, с кем нам будет комфортно, а ему интересно участвовать в проекте. Извините за эти возможные ограничения, но мы всегда и все делаем прозрачно, заранее предупреждая».

Важно! Аргументация должна касаться непосредственно ваших интересов, но при этом не оскорблять чувств инвестора.

Презентацию не стоит затягивать, лучше оставить время на обсуждение деталей и ответы на вопросы. Двадцати-двадцати пяти минут предостаточно, чтобы донести суть любого проекта до любого инвестора и перейти к фазе «вопросы-ответы».

Работа с возражениями

В главе 6 мы вместе с пакетом документов подготовили таблицу «Возражение — аргумент». Соответственно, сразу после окончания презентации, когда инвестор начнет сыпать вопросами и возражениями, мы будем во всеоружии. Каждое его возражение у нас заранее проработано, и на каждый его вопрос есть исчерпывающий ответ. Так что этот для многих сложный этап мы пройдем уверенно и спокойно.

Торг по условиям

Вот мы и добрались, пожалуй, до одного из самых болезненных этапов любых инвестиционных переговоров. Мало того что торг по условиям может произойти на самой первой встрече… Такие торги могут не заканчиваться даже после подписания соглашений и перевода первых денег. И как бы странно это ни звучало, именно умение торговаться сильно отличает успешного предпринимателя от мелкого лавочника. Времена щедрых новых русских из 90-х, кичащихся друг перед другом тем, кто за что больше заплатил, стремительно уходят, уступая место рациональному бизнесу.

А рациональный предприниматель понимает, что важно не только уметь много зарабатывать — надо еще уметь мало тратить! Такая установка, к сожалению, идет вразрез с нашими общекультурными традициями. Мы тут же начинаем рисовать себе портрет сухого, скаредного, меркантильного, мелочного эгоиста-торгаша, который готов удавиться за каждую копейку. Важно уметь отличать медийные образы, насаждаемые СМИ, книгами, сказками, фильмами, сериалами, от реальной сути вещей. Задайте себе вопрос: кто «выгоднее» для любого государства, потому что более управляем, — состоятельные и независимые предприниматели со своим мнением или обозленные внушаемые массы, трясущиеся за рабочие места и всегда обвиняющие в своих бедах других? К сожалению, ответ на этот вопрос одинаков независимо от того, какую страну вы берете для примера…

Но вернемся к нашей задаче. Мы ступаем на таящую опасности территорию торгов. Здесь невозможно достичь модной сегодня и так часто пропагандируемой в книгах, фильмах и тренингах ситуации «выиграть — выиграть», когда проигравших нет! Здесь инвестор за свои деньги хочет получить больше условий в вашем бизнесе — вы же хотите оставить больше прав и выгод себе. Здесь нет общего знаменателя! Именно поэтому в бизнесе недостаточно быть терпеливым марафонцем, а важно, продолжая аналогию со спортом, уметь бороться, как на ринге, когда один обязательно проиграет, а второй выйдет победителем. Однако это вовсе не означает, что проигравший окажется в унизительной позиции. Посмотрите на спортсменов, занимающихся единоборствами. В каждой победе и каждом поражении соперники выражают глубочайшее уважение друг к другу. Это норма. В бизнесе тот же принцип. Наша задача — победить в торгах при полном и глубоком уважении к сопернику.

Используя упоминавшийся нами принцип «все в природе уже существует», зададим себе вопрос: у кого можно поучиться технике ведения торгов? Для кого данная деятельность является профессиональной? Кто проходит специальные тренинговые программы, аттестацию, чтобы становиться все более виртуозным переговорщиком по условиям?

Для тех, кто знаком с отраслью товаров народного потребления (или FMCG, Fast Moving Consumer Goods, то есть продукты питания, напитки, средства гигиены и т. п.), ответ очевиден: одни из самых жестких переговорщиков — так называемые закупщики розничных сетей. Именно они выбирают, какой ассортимент окажется на полках их магазинов. Они получают максимально выгодные условия от каждого поставщика — начиная с великих международных корпораций, гордящихся своей вековой историей, и заканчивая компаниями с госучастием и мелкими производителями — в каждой стране. Если вы удостоились чести быть приглашенным на переговоры с одним из сетевых закупщиков, то летите туда, отменяя все другие дела, с трепетом в сердце. Осторожно входя в комнату переговоров, организованную максимально неудобно для вас, вы, как правило, не успеваете и рта раскрыть, как вас уже размазали по стенке. И через несколько минут вы выходите из унизительно неуютной переговорки практически без штанов, да еще с чувством вины и ощущением, что почему-то должны этому закупщику всю свою жизнь и себя самого с потрохами. И часто даже постфактум не понимаете, что там реально произошло! Это просто высший пилотаж в ведении торгов!

Хотите научиться торговаться так же? Или хотя бы уметь противостоять напору, если вдруг наткнетесь на такого же профессионально обученного инвестора?

Начнем с начала.

Во-первых, отправляясь на любые переговоры, вы должны иметь четкое представление о приемлемых для себя границах по условиям сделки. Причем, повторюсь, критично держать в голове не одну высчитанную цифру, на которой вы будете настаивать, а диапазон, задающий пределы «добра» и «зла».

Допустим, вы посчитали, что для проекта вам нужно привлечь 10 млн рублей инвестиций. Что предложить инвестору за эти вложения? Выше мы уже обсуждали, что существуют десятки методик оценки компании. Я, например, знаю 15 вариантов. И все правильные! Все по учебнику! Но при этом каждая из 15 методик дает свою оценку, и вы в итоге оказываетесь с разными цифрами. Как бы странно это ни звучало, но объективной оценки компании не существует!

Как это работает на переговорах с теми же розничными сетями? Приведу конкретный пример натаскивания, доводящего почти до автоматизма действия закупщиков конкретной торговой компании. Когда поставщик говорит: «Я хочу 12», закупщик «читает», что на самом деле поставщик имеет в виду 10, хочет иметь 8, ценность этого будет 6, а я при этом готов дать 4, поэтому буду предлагать для начала 2. Так и начинается торг: один озвучивает 12, другой — 2. Постепенно они двигаются по цифрам навстречу друг к другу. И мало-помалу дойдут до одной из цифр между двумя полюсами, на которой и остановятся. Причем остановятся ближе к тому, чья аргументация сильнее и потому победит.

В нашем случае, если мы не обсуждаем сумму инвестиций, то вполне можем обсуждать долю в компании. То есть то, какую долю за эту сумму при такой-то оценке мы можем предложить инвестору, а какую оставить себе. Как правило, начинаем с нашей самой лучшей оценки. А как мы помним из блока про финансовую модель в главе 4, самая выгодная для нас оценка — это оценка будущих денежных потоков по модели DCF (Discounted Cash Flow), или дисконтированных денежных потоков. С нее мы и будем начинать переговоры с инвестором.

Так же важно найти и наименьшую приемлемую для нас долю. Как правило, ее выбор совсем не рационален, а, скорее, эмоционален. Вы должны представить себе минимальную долю, опуститься ниже которой — значит просто обессмыслить ваше занятие этим проектом. То есть нужно определить: за какую долю вы готовы положить несколько лет жизни на алтарь этого проекта? Ради чего в итоге? И при какой доле все это мероприятие превратится в очередную наемную работу с небольшим бонусным пакетом? Для кого-то это 50 %, для кого-то — 25 %, а для кого-то — 8 %: все определяется исключительно внутренними ощущениями и конкретным проектом. Могу сказать по своему опыту, что в некоторых проектах я не готов был идти ниже 75 %, а в каких-то даже 5 % считал отличными условиями!

Определив полюса своего диапазона, вы начинаете вести торг в этих пределах. «Идеально было бы 85 %!» — начинаете вы. «Ты с ума сошел, я тебе максимум 20 % готов был дать!» — слышите в ответ. «Даже 30 % — это вообще ни о чем!» — парируете. «Почему?»… Звучат одни аргументы, вторые, третьи.

Это может нам нравиться или нет, может казаться чересчур манипулятивным, но мы должны понимать природу продаж и пользоваться инструментами, которые окажутся для нас эффективнее всего.

Приходя на встречу, мы должны держать в голове нашу главную цель. «Я здесь не для того, чтобы показать, какой я важный, или потусоваться с важными людьми. Я пришел договориться». Если мы держим в голове эту главную цель, то не дадим увести себя от темы, сбить с толку, не поддадимся эмоциям. И исходя из контекста, конкретной ситуации, будем корректировать свои интонации, поведение и эмоциональные реакции.

А еще перед тем, как идти на встречу договариваться об условиях, предлагаю вам перечитать некоторые внутренние документы, подлинные (и строго конфиденциальные!) инструкции, которые в ряде розничных сетей выдают профессиональным закупщикам. Важно помнить, что это всего лишь методики. Методики, которые помогают закупщикам во время торгов достигать наилучших для себя условий. Они полезны и результативны. Но это лишь методики, и они не имеют ничего общего с личностями закупщиков. Другими словами, если ваш собеседник на вас давит, ведет себя эмоционально несдержанно и не стесняется колких фраз в ваш адрес, старайтесь не думать, что ваш собеседник негодяй или вы ему не нравитесь: его поведение — всего лишь набор приемов. Как в спорте: выйдя на ринг и пропустив пару ударов, боксер может думать все что угодно про своего соперника. Но во-первых, он понимает, что удары — это техника и никакого отношения к нему лично они не имеют, во-вторых, ему важно все равно победить, и в-третьих, при любом исходе боя соперники с уважением пожмут друг другу руки.

Правила торга, которым учат закупщиков сетей (подлинная и строго конфиденциальная инструкция одной из торговых сетей; можно воспользоваться как инструментом)

1. Не проявляйте никакого энтузиазма по отношению к поставщику! Никаких положительных эмоций, лучше всего демонстрировать свой скептицизм.

2. На первое предложение всегда реагируйте отрицательно, всегда! Причем отказ выражайте громко: «Что? Вы смеетесь?»

3. Всегда требуйте невозможного. Это дает пространство для дальнейшего маневра.

4. Не торопитесь идти на компромисс 50/50: пусть продавец делает свою работу сам, тогда у вас будет возможность для маневра.

5. Не идите на уступки без чего-либо взамен. То есть, грубо говоря: а что вы мне за это дадите?

6. В паре делитесь на «хороших» и «плохих». Как хороший и плохой полицейский.

7. Не стесняйтесь использовать нелогичную аргументацию.

8. Все время повторяйте одно и то же возражение, как испорченная пластинка. Когда покупатель с деньгами начинает тупить и по сто раз переспрашивать: «Я что-то не понял, объясните», продавец закипает. Кто кого вывел из равновесия в процессе торга — тот и выиграл.

9. Никогда не принимайте первого предложения. Всегда помните, что 80 % соглашений достигается на последнем этапе. Не нужно суетиться и что-то ускорять. Ни с чем не соглашайтесь во время встречи, пусть партнер чувствует неуверенность. Попросите человека уйти и вернуться с лучшим предложением, пусть пройдет время.

10. Никогда не забывайте, что мы должны владеть исчерпывающей информацией о поставщике и его запросах. То есть будьте готовы давить на слабые стороны.

Агрессивные тактики покупателя (инвестора)

Кроме перечисленных выше реальных инструкций важно также упомянуть самые часто встречаемые методики, которыми могут пользоваться покупатели (закупщики, инвесторы… любая сторона, которая платит). Я был удивлен, услышав несколько лет назад, что один из профессионалов, прошедших подобный тренинг по переговорам, начал применять эти же техники и для своих бытовых надобностей. В результате он получал самые выгодные условия при покупке недвижимости, автомобилей и туристических путевок, оформлении банковских кредитов. Возможно, кому-то знание этих методик тоже сослужит хорошую службу не только в переговорах с инвесторами — дав возможность понять, какую из техник инвестор в данный момент использует, и эффективно ей противостоять, — но и в личных делах.

В любом случае неслучайно же говорится: «Предупрежден — значит, вооружен!» Давайте подробнее обсудим, каким именно образом профессионально обученный переговорщик-инвестор может эмоционально давить на нас, чтобы получить наиболее выгодные условия?

1. Слушать пассивно, то есть параллельно чем-то заниматься — печатать на компьютере, копаться в телефоне, просматривать документы, отвечать на звонки. Мы сразу начинаем нервничать, пытаемся обратить на себя внимание собеседника, понравиться ему. И тем самым упускаем контроль над ситуацией, теряем фрейм, подстраиваясь под другого человека.

2. Хороший парень — плохой парень. Это классика торга, и она есть в арсенале как продавцов, так и покупателей. «Плохой» в этой паре всегда против: «Да вы мошенники и транжиры! Хотите 50 % компании? Это бред какой-то!» Еще и уйдет с переговоров, хлопнув дверью. А второй — «хороший» — как бы извиняется за коллегу: «Он, конечно, бывает чересчур эмоциональным, но я попробую его успокоить… Нормальный у вас проект, но все-таки вам надо пойти на такие-то и такие-то условия. Вы же видели, какой он нервный! Не дай бог упрется, тогда совсем не договоримся». И все, ваши аргументы рассыпались.

3. Гипотетическая продажа. Это еще одна очень красивая техника получить от вас максимум. Представьте, что вы битый час уламывали инвестора, отвечали на его возражения и всячески поддерживали хорошую динамику переговоров. И вот, когда силы у вас уже на исходе, вы слышите от инвестора:

— Ну-у-у, допустим… Допустим, мы с вами согласились. Допустим, мы выделим нужные вам 10 млн рублей и согласимся перевести их на следующей неделе. При этом, конечно, все предложенные вами условия по доходности, операционному контролю, приоритетам по возвратам, контролю за проводками мы принимаем. Так какая, говорите, у нас будет доля?

— Ну-у-у, мы хотели бы 50 % все-таки оставить у себя…

— Пф-ф-ф! Это несерьезно! Даже не будем это обсуждать!

Или так:

— Допустим, мы договорились. Что вы готовы нам предложить?

В ответ вы предлагаете одно, другое, третье… Инвестор спокойно слушает, а когда все ваши варианты исчерпаны, осаждает одним словом: «Неинтересно».

И дальше начинается еще более жесткий торг.

4. Техника «салями». Все мы знаем, что деликатесную колбаску салями нужно нарезать очень тонкими ломтиками, иначе будет невкусно. В торге применяется примерно тот же принцип. Допустим, первый транш вам нужен 10-го числа. «Хорошо, — говорит инвестор, — мы согласны на 10-е. Но если мы не всю сумму переведем, а половину? Что вы нам за это готовы дать?» Или: «Хорошо, а если мы 10-го первую половину, а 11-го вторую? Что вы нам еще дадите?» Маленькими порциями человек забирает у вас больше, чем вы планировали ему отдать. Торг идет за каждый «кусочек салями».

5. Техника «Коломбо». Многие наверняка видели сериал о сыщике Коломбо. Эта техника торгов стала называться в честь знаменитого детектива, очевидно, потому, что он ее часто использовал. У Коломбо все начиналось довольно банально. В комнате находятся подозреваемые, следователь расспрашивает одного, другого, третьего. Все в жутком напряжении, пытаются не сболтнуть лишнего и не потерять логику рассказа. И вот, ничего толком не добившись, Коломбо объявляет: «Спасибо, всего хорошего, до свидания!» С этими словами он уходит, дверь за ним медленно закрывается. Сидящие в комнате облегченно вздыхают, расслабляются, с радостью ощущая, что угроза миновала. Но тут Коломбо, как бы что-то забыв, неожиданно возвращается и с задумчивым любопытством спрашивает: «Да, кстати, а как насчет вот этого?» От неожиданности все что-то спонтанно произносят или делают, чем и выдают себя. На инвестиционных переговорах такая техника может применяться, например, в момент, когда у нас возникает ощущение, что мы уже обо всем договорились и далеко продвинулись в деталях, обсуждая даты подписания соглашения о намерениях, начала нотариального оформления документов, первого транша… Инвестор кивает, соглашается, обсуждает с нами даты и детали. И вот, когда мы полностью уверены, что сделка у нас в кармане, он вдруг переспрашивает: «Так какая, вы говорите, доходность будет?» Вы отвечаете: «Ну как же, 35 %!» — «Ну нет, — вдруг возражает он, — мне это совсем неинтересно!» Вы изумленно: «Подождите, мы ведь только что обо всем договорились?» Он: «Нет, такая доходность меня не устраивает». И все, вы выбиты из колеи, потеряли контроль над ситуацией и готовы к необдуманным реакциям и предложениям.

6. Техника «телефон». Собеседник раздражает вас тем, что во время разговора либо постоянно отвечает на звонки, прерывая вас, либо сидит, что-то все время печатая в телефоне. Вы то и дело теряете нить рассказа, постоянно думаете о том, как вовлечь инвестора в разговор, пытаетесь сдерживать эмоции и не отвлекаться на внутренний диалог с самим собой относительно возникшей ситуации — и все это вместо того, чтобы сосредоточиться на сути проекта.

7. Ссылки на более высокий авторитет. «Я-то не против, но у нас деньгами заведует Петр Михайлович. Он такую ерунду даже смотреть не будет. Поэтому давайте сделаем по нашим правилам — так-то и вот так-то». В подобных ситуациях, конечно, нужно добиваться встречи с Петром Михайловичем, потому что, скорее всего, вы общаетесь либо с Ключником, либо с Союзником, и ни тот ни другой решения принять не смогут.

8. Угрозы. Чаще всего это происходит, конечно, в коммерческих переговорах. В инвестиционных такое тоже возможно, но, как правило, на этапе, когда действующие партнеры никак не могут сойтись во мнении. Если же в инвестиционных переговорах угрозы начинаются на ранней стадии, то впору задуматься, зачем нужен партнер, который на старте деловых отношений уже демонстрирует свою силу и власть. Люди ведь радикально не меняются. Так что угрозы нужно уметь распознавать заранее. Угроза завуалирована в таких, к примеру, словах: «Вы сейчас небольшая компания, но когда выйдете на обороты в сотни миллионов, то попадете в радары наших административных органов, которые, конечно, захотят с вами познакомиться. И за поддержку возьмут обязательную таксу. Если они работают с вашими конкурентами, то конкуренты смогут через них на вас влиять. Вам это надо? А у нас есть ресурс, мы можем сделать вас сильнее».

9. Перечисление жалоб и недовольств. «Мы наслушались и насмотрелись на людей, которые всякий раз обещают нам великий проект, который завоюет мир. А потом съедают инвестиционные деньги и куда-то пропадают, так что не надо морочить нам голову своей ерундой».

10. Молчание. Это убийственная техника! Вы говорите, а человек сидит и молчит. И вы должны заполнять все паузы. Любой ценой нужно вызывать собеседника на диалог. Причем задавать не закрытый вопрос, который предполагает ответы «да» или «нет», а спрашивать так, чтобы это заставило его высказаться, например: «А вы как видите данные цифры?»

11. Показная скука. Он сидит и слушает, поглядывая на часы, зевает либо начинает ерзать, что-то озабоченно перебирать на столе. Это тоже беспокоит, выбивает из колеи, заставляет нервничать и терять контроль над ситуацией.

12. Создание физических неудобств. Неудобный стул, поток холодного воздуха от кондиционера или, наоборот, духота… Закупщики сетевых магазинов, о которых мы уже говорили, обычно сажают вас у дальнего края стола, а сами сидят в более удобных и к тому же высоких креслах. Да вокруг еще куча каких-то людей. Убеждать собеседников в такой обстановке вам максимально неудобно.

13. Доминирование. Тот же принцип «я главный, а вы не знаю кто»: крепкое рукопожатие, долгое выдерживание вас в приемной, другие проявления власти.

Тактики продавца

Еще раз напомним: столкнувшись с применением подобных тактик инвестором, не забывайте, что перед вами сидит не вселенское зло, которое пытается стереть вас в порошок. Перед вами — боксер, который умеет держать стойку и наносить удары. Таковы правила игры. Не стоит выходить на ринг в балетной пачке и надеяться победить соперника красивыми па. Знайте и уважайте законы той игры, в которую собираетесь играть.

Давайте рассмотрим арсенал контрмер для предпринимателей, которые применяются на переговорах с профессиональным напором инвестора.

Принцип борьбы с манипуляциями и техниками давления один — осознание ситуации. Всегда отдавайте себе отчет в том, что происходит. И главное — говорите или делайте все осознанно: я соглашаюсь, потому сам этого хочу или потому что меня поставили в безвыходное положение или надавили?

А вот тактики сопротивления могут быть разными. Причем эмоции и средства невербальной коммуникации — поведение, интонации, мимика, жесты — могут подействовать сильнее, чем логика.

1. Шок. Не надо пассивно позволять себя дурачить. Если вам говорят что-то такое, чего вы не понимаете или с чем не согласны, не держите эту реакцию в себе. Вы имеете полное право показать, насколько шокированы. Возмутитесь: «Вы это серьезно?», «Мне впервые делают такое странное предложение! Какой вообще в этом смысл для меня?» Собеседник должен понять, что перегнул палку. Это очень важно, и не надо бояться это демонстрировать.

2. Истекание кровью. Плач Ярославны тоже вполне рабочий инструмент: «Ну поймите, мы же маленькая компания, у нас нет денег! Для того чтобы хоть что-то запустить, нам нужно сделать вот это, это и это, а расходы огромные, да и конкуренты не спят…» Не стесняйтесь немного поприбедняться и вызвать к себе жалость.

3. Откладывание решения проблемы на потом. Это тоже полезная техника. Вы, например, говорите: «Я понимаю, что ключевой момент, который вас не устраивает, — это то, что у нас нет залогов. Правильно? Правильно. Давайте пока отложим его в сторону. Я правильно понимаю, что, кроме этого аргумента, все остальное вас устраивает?» И если вам отвечают «да», то вы продолжаете: «Хорошо, тогда давайте пока представим, что мы как-то решили этот спорный вопрос, — с его решением я вернусь к вам позже, на неделе. А сейчас давайте обсудим, как мы начнем двигаться по проекту. Каковы следующие шаги?» То есть, выделив ключевой момент, который не дает сделке осуществиться, на время отложите его в сторону и двигайтесь дальше.

4. Анализ, запоминание, оценка. Это действенная тактика, особенно если на вас обрушился шквал негатива или вы имеете дело с не очень вменяемыми собеседниками. Самое лучшее в ситуации нескончаемого потока эмоций — взять лист бумаги, ручку и молча начать писать. То есть вы просто смотрите на человека и что-то записываете. Удивительно, но это, как правило, приводит чересчур эмоционального собеседника в замешательство. Он как минимум начинает следить за тем, что выплескивает на вас, так как предполагает, что вы записываете его слова.

Вы пишете, пишете, пишете, а когда он наконец замолчит хотя бы на секунду, чтобы дух перевести, говорите:

— Вы не против, если я сейчас пройдусь по тому, что услышал? Почему с нами нельзя работать?

— Ладно…

— Вы сказали, что мы несерьезные люди, так?

— Ну я не это имел в виду…

— Хорошо, а что тогда?

— Я хотел сказать, что вы плохо оценили риски…

— Понял, исправил… Следующий аргумент: мы нищеброды, у нас денег нет…

— Подождите, что же вы так буквально все понимаете?

И собеседник начинает переводить свои безудержные эмоции в разумное русло. Вы фиксируете каждый из аргументов, а потом говорите: «Хорошо, если эту проблему мы решим так-то, вас устроит? А эту — вот так, устраивает?» А дальше уже логически работаем с возражениями.

5. Настаивание на своем. Вы не обязаны подстраиваться под любые желания инвестора. У вас тоже есть свои границы возможного. Предприниматель имеет полное право спокойно, профессионально и с уважением сказать инвестору: «Вы знаете, ниже этой границы мы не опустимся. Да, мы согласны пойти на уступки, но только до такого предела».

6. Проверка предыдущих соглашений. С этого стоит начинать любые переговоры, особенно не первые, чтобы не возвращаться к тому, что уже согласовано. Перечисляем договоренности предыдущих встреч: раз, два, три, четыре, пять… Все согласны? Согласны. А теперь обсуждаем позиции, по которым пока не договорились.

7. Конструктивная критика предложений инвестора. «Почему вы считаете, что доходность должна быть 50 % в месяц? Мы всего лишь лимонады продаем. Вот это — уровень доходов в отрасли, а это — данные крупных компаний».

8. Пробный шаг. Сделайте его: «Представим, что мы обо всем договорились. Какими будут наши дальнейшие действия? Сколько времени уйдет на подписание соглашения? Кто, когда, кому, какую сумму будет переводить? Будете ли вы ставить своего финансового контролера? Как мы будем отчитываться перед вами?» Таким образом вы погрузите человека в детали сотрудничества как в уже состоявшуюся реальность.

9. Сделайте встречное предложение. Человеку, который хочет контролировать финансовые потоки, предложите назначить его главного бухгалтера с доступом к банку-клиенту. То есть сделайте такое контрпредложение, которое будет более выгодным и лишит собеседника причин возражать.

Подведем итоги фазы торгов в рамках любых инвестиционных переговоров. Во-первых, умение торговаться — критически важный навык любого успешного предпринимателя. Без него сложно добиться отстаивания интересов вашей быстрорастущей компании. Во-вторых, идя на переговоры, держите в голове четкие границы критических условий, от самого идеального предложения (с чего и начнете торг) до минимально приемлемого, ниже которого сделка потеряет для вас всякий смысл. В-третьих, ведя с инвестором сложные переговоры по условиям, воспринимайте любую его реакцию не как что-то личное, а как методику тренированного переговорщика-профессионала, который пытается получить наиболее выгодные для себя условия. Здесь нет ничего личного! И на его методики надо отвечать своими, чтобы отстаивать собственную позицию. Помните: в торге побеждает не логика или справедливая объективность, а та аргументация, которая оказывается сильнее.

Обратная связь и рекомендация личных контактов

Кажется, уже целая вечность прошла с момента, когда мы впервые пожали инвестору руку. Мы установили фреймы, уточнили цели и потребности инвестора, настроили рассказ о своем проекте под возможность для инвестора с помощью этого проекта достичь своих целей быстрее. Далее мы ответили на все возражения и мужественно прошли муторный процесс торга по условиям. Самое время перейти к короткой, но при этом тоже очень важной фазе: обратной связи и новых контактов от инвестора.

В конце любой встречи всегда просите у собеседника обратную связь относительно вашего проекта. Что понравилось, а что не очень? Что является сильной стороной, что слабой? Что бы он посоветовал скорректировать? Причем используйте эту обратную связь не для того, чтобы нападать на комментарии инвестора и разбивать их в пух и прах. Слушайте «открытыми ушами». Это позволит вам сделать нужные корректировки и значительно сократить поиск инвестиций, сточив все острые углы вашего проекта.

И еще в завершение любой встречи обязательно спрашивайте: «Не могли бы вы сказать, есть ли у вас, возможно, пара знакомых, для которых наш проект был бы профильным и интересным?» Как мы уже говорили, хорошая статистика — это когда в 50 % случаев вам дают новые контакты. И как вы понимаете, эти контакты сразу становятся для вас более качественными, потому что, звоня новым людям, вы ссылаетесь на своего сегодняшнего собеседника, что сразу вызывает большее доверие. Если же вам дают новые контакты реже каждого второго запроса, то просите обратную связь по этому поводу! Низкая статистика означает лишь одно: ваши собеседники не хотят выглядеть в глазах своих знакомых неловко, рекомендуя вас. В таком случае вам стоит еще более усердно поработать и над собой, и над своей презентацией.

Закрывающие вопросы, которые ускоряют принятие решения

Последнее, что хотелось бы обсудить в данной главе, — это завершающий блок личных переговоров. Часто переговоры с посредниками и инвесторами — особенно первые, базовые — заканчиваются некой неловкой паузой: предприниматель вроде бы закончил и ждет реакции инвестора, а инвестор еще не готов высказывать свое мнение. Классически такая пауза заканчивается тем, что инвестор произносит что-то вроде: «Спасибо. Давайте я еще поизучаю материалы, посоветуюсь с командой и потом отвечу».

Отпустить инвестора на такой ноте — прямой путь в никуда.

Давайте разберем вопросы, которые необходимо проговорить с инвестором, чтобы максимально ускорить его решение.

Представим, что инвестор все-таки ушел со встречи со словами, что вынесет вопрос на инвесткомитет или иным способом посоветуется с командой. В воображении непосвященных разговор на инвесткомитете — это обязательно шикарный офис в каком-нибудь небоскребе, дорогой длинный стол, куча уютных кресел, огромные экраны, презентации, таблицы, графики… Красивые секретарши приносят кофе группе сидящих за столом людей, наверное, аналитиков. Они открывают презентацию и говорят: «Мы построили статистическую модель, по этой модели высчитали коэффициент, перепроверили, позвонили экспертам, вынесли решение…» А потом начинается эмоциональная дискуссия, где каждый профессионально отстаивает свою точку зрения…

Теперь вернемся к реальности. Мы общаемся с частными инвесторами, то есть людьми, у которых каким-то образом скапливаются некие деньги. Как они их инвестируют? Собираются трое-пятеро приятелей в джинсах и футболках в какой-нибудь кафешке (в 90-е вместо кафешки обычно была баня). И один говорит другому:

— Слыш, Андрюх, к тебе что-нибудь на неделе прилетало?

— Ну да, — отвечает Андрюха, — один чувак автомойку хочет открыть.

— И что там?

— Ну короче, миллион просит, но там, по-моему, идея тухлая, команда странная, хотя вроде как за два года обещал вернуть…

— Да уж, непонятно… А у тебя что есть?

Примерно таким образом «инвесткомитет» быстренько пробегается по всем предложениям.

А вы со своей мойкой сидите и ждете. Через пару дней звоните: «Ну как инвесткомитет прошел?» А в ответ слышите: «Мы детально изучили ваш вопрос, проверили его с разных сторон, пообщались с экспертами, прогнали различные цифры, очень долго дискутировали и приняли решение сфокусироваться на профильных направлениях своей деятельности, во всяком случае до тех пор, пока макроэкономическая ситуация в стране не изменится. Поэтому вынуждены отложить ваш проект, но в любом случае остаемся на связи».

И получив такой ответ, вы даже не представляете, как в реальности принималось это решение.

Что нужно сделать, чтобы избежать подобного?

В конце вашей встречи с инвестором обязательно выделите время, чтобы задать вопросы по следующим четырем тематическим блокам: процедура принятия решений, критерии выбора, конкуренция за деньги, следующие шаги.

1. Процедура принятия решений. «Как у вас обычно принимаются решения на инвесткомитете? Кто участвует? Как часто проводятся заседания? В какой форме, как преподносится проект и как информация доносится до остальных участников?»

То есть не стесняйтесь прямо спросить:

— Я показал вам презентацию. Вы на инвесткомитете будете смотреть ее в компьютере, на экране?

— Да нет, мы обычно просто сидим обсуждаем…

— А сколько вас?

— Пятеро…

— Тогда можно я сделаю пять цветных распечаток, по одной для каждого?

Как вы думаете, увеличатся ваши шансы, если один из участников инвесткомитета принесет на обсуждение пять цветных распечаток презентации вашего проекта? Станете ли вы более выгодно смотреться на фоне остальных проектов, суть которых будет доноситься до обсуждающих только словесно? Очевидно, да.

То есть вы уже заходите на территорию инвестора, отодвигая на второй план все остальные проекты и донося свой материал в более выигрышной форме. Когда ваш собеседник придет на «встречу в кафешке», он уже не на пальцах будет объяснять про «чувака с автомойкой», а покажет ваши слайды.

А теперь представьте, что произойдет, если вы не зададите инвестору на первой встрече вопрос о процедуре принятия решений? Вывод очевиден — ваши шансы на успех на инвесткомитете резко снизятся.

2. Критерии выбора. «По каким критериям вы оцениваете проекты, как выбираете, что хорошо для вас, а что плохо, что является плюсом, а что минусом? Что это за критерии и можно ли их сформулировать?»

Оценочные критерии инвестора требуют особого внимания. Вы удивитесь, но часто ему и самому сложно четко сформулировать критерии, по которым он выбирает проекты.

Бывает так, что инвестор вначале говорит: «Нам критически важно, чтобы деньги обязательно были чем-то обеспечены, чтобы были залоги. По степени важности это для нас критерий № 1».

Но потом, в процессе общения, выясняется, что инвестор серьезно рассматривает возможность участия в некоем IT-стартапе: «Мы подумываем войти в стартап в области мобильных приложений, там пока ничего нет, но очень сильная команда». И тут самое время сказать: «Погодите, а как же это сочетается с критериями, о которых вы мне сказали? У стартапа явно нет никаких залогов, но вы его выбираете. Почему? Для вас это более приоритетно? Значит, возможно, есть и другие, более важные критерии, чем залоги и обеспечение?»

Получается, что, поняв критерии, можно конкурировать за деньги, «вытаскивать» свой проект работой над его слабыми сторонами или восприятием этих «слабостей» инвестором.

3. Конкуренция за деньги. Когда вопрос оценочных критериев снят, самое время понять, кто еще борется за кошелек вашего инвестора и где вы в этом условном рейтинге приоритетов. «А есть ли еще проекты, которые вы сейчас смотрите? Как вы оцениваете их относительно нашего? В чем мы лучше, в чем уступаем? Каково наше место в предварительном рейтинге по проектам? Мы в топ-двойке… тройке? Или где-то в хвосте тянемся? На сколько проектов и на какие суммы вы рассчитываете? После какого количества проектов или каких сумм остановите поиск?»

Сразу же после первой встречи критически важно понять, насколько ваш проект вообще лежит в поле выбора инвестора и можно ли за это поле еще побороться. Эта фаза особенно важна после обсуждения критериев. Если вы поймете, что в рейтинге инвестора находитесь ниже других, то уточните детали этих конкурирующих проектов. Выясните, чем именно они ему понравились. Если есть несовпадения между принципами выбора данных проектов и озвученными вам критериями оценки (а они непременно обнаружатся!), то обязательно деликатно и профессионально подведите инвестора к тем же умозаключениям относительно вашего проекта, меняя его восприятие в нужную вам сторону и тем самым повышая место вашего проекта в воображаемом рейтинге инвестора.

4. Следующие шаги. «С кем можно общаться, чтобы готовить проект для следующего этапа нашего сотрудничества? Есть ли у вас команда аналитиков? Кому можно выслать детали, финансовую модель, исследования, образцы подписанных договоров с клиентами и т. п.?» Получив контакт аналитика, свяжитесь с ним, постарайтесь назначить короткую встречу, угостите кофе и выясните в деталях, что необходимо сделать с вашим проектом, чтобы на инвесткомитете он выглядел максимально эффектно.

Согласие на сделку иногда выражается одним кивком. И кажется, вот он настал — подходящий момент для фанфар, фейерверков и шампанского! Однако на практике я чаще вижу у предпринимателей другие реакции, точнее одну из двух.

Если сделка далась слишком легко и прошла быстро, предприниматель не видит в этом особой ценности. Часто даже слышны нотки некого разочарования: «Эх, надо было больше просить или на лучшие условия соглашаться!»

Если же к договоренности шли долго и мучительно, то, получив заветное согласие инвестора, предприниматель часто уже не находит в себе сил радоваться. Вместо торжества — тяжесть на душе и тревога: «Теперь ведь все это еще и реализовывать надо!»

Несмотря на одобряющий кивок инвестора, от этого мига триумфа до заключенной сделки часто бывает далеко. Предпринимателю и здесь важно проявить инициативу, чтобы зафиксировать договоренности: «Дайте мне два дня, я набросаю черновик соглашения о намерениях, в котором будут прописаны основные позиции, которые мы с вами проговорили. Если у вас есть время, можем прямо сейчас проговорить основные пункты. Итак, сумма инвестиций такая-то, вкладывается тогда-то, мы вам за это даем то-то, то-то, в таких-то компаниях. Цели, которых мы должны достичь, такие-то и такие-то. Если вы захотите выйти из этой сделки раньше, то делаем так-то, если мы — так-то. Это первый раунд, будут и последующие. Если придут еще инвесторы, то наши отношения с ними будут строиться так-то. Вы соглашаетесь с этим и мы соглашаемся. Согласны? Согласны».

Неплохо набросать такие базовые тезисы на бумаге или на компьютере, чтобы сделать их основой соглашения о намерениях. А затем уже встретятся юристы обеих сторон и согласуют механизм.

Мы на завершающей стадии переговорного процесса: переходим к этапу оформления инвестиционной сделки. Существует набор документов, которые нужно подготовить и прислать инвестору. Возможны корректировки. Может быть, юристы инвестора будут настаивать на своих документах и/или формулировках, чтобы подписать нужный пакет и перевести деньги. Важно помнить, что даже при подписании соглашений мы имеем право сказать: «Погодите, мы не это имели в виду. Давайте переформулируем».

На завершающем этапе иногда возникает одна серьезная опасность. Предприниматель в какой-то момент переговоров может махнуть на все рукой: «Главное — ввязаться, а там посмотрим». Когда входишь в сделку, очень страшно ее потерять, и потому большинство предпринимателей, особенно начинающих, не отстаивают свою позицию до конца, а готовы согласиться с невыгодными для себя условиями, лишь бы сделка состоялась. В ситуации, когда деньги — вот они, только руку протяни, может возникнуть соблазн закрыть глаза на явные риски и взять на себя неподъемные обязательства. Дышите глубже. Запаситесь терпением. Внимательно обсуждайте и прописывайте все важные для себя условия. Перечитывайте все по несколько раз сами! В условиях этой сделки, после того как поставите свою подпись, вам предстоит жить несколько лет.

Естественно, нельзя безошибочно предвидеть всего. Прописывай не прописывай любые детали, жизнь все равно внесет свои коррективы. Но во избежание конфликтов вы — еще до того, как вообще прикоснетесь к деньгам, — должны четко понимать, что будет происходить, кто какую ответственность несет и т. д. Более профессионально и правильно оформлять все это в виде пакета документов, о котором мы сейчас и поговорим.

Это, конечно, не было подходящим местом для завтрака. Мы явно не подумали, зачем встречаться утром в ресторане восточной кухни. Попахивало кальяном, стены и мебель пестрели ковровыми узорами. Изящная восточная девушка в красиво облегающем ее явно спортивную фигурку наряде провела нас за столик, где нас уже ждали. Обменявшись рукопожатиями и сделав заказ, мы стали знакомиться. Константин Бармашов, член совета директоров Faberlic, мультимиллиардной парфюмерной компании, а также глава Faberlic Venture Fund, начал разговор первым.

— Мы давно уже друг о друге знаем, — сухо и по делу заговорил он. — Вы ведь уже встречались с нашим основателем, Алексеем Нечаевым. Давно ходим вокруг да около… И судя по всему, на одной территории. Возимся, так сказать, с предпринимателями. А так как эта территория практически безгранична и нам в целом важно развивать тесное партнерство с такими площадками, как вы… давайте пообсуждаем, что мы можем сделать совместно.

— Спасибо за теплые слова, но мне кажется, вы нас слегка переоцениваете, — удивился я.

— Это смотря с какой стороны подойти к вопросу. Вы знаете о нашей инициативе «Капитаны России», в рамках которой мы уже не один год обучаем и поддерживаем ярких студентов в их предпринимательских инициативах. Вы знаете про наш фонд, где только в начале года было 3 млрд рублей, и мы активно пытаемся вкладывать их в перспективные проекты. Мы запустили акселератор, помогающий проектам ускорять развитие. Используя кадровые резервы головной компании Faberlic, мы действительно способны творить чудеса в проектах, которые могут быть для нас смежными… особенно в области товаров народного потребления, или, как ее называют западники, FMCG. Наша цель — за 10 лет вырастить 10 компаний масштаба Faberlic, и мы полностью к этому готовы. Но есть проблема, — улыбнулся Константин, — нормальных проектов кот наплакал.

Мы горько усмехнулись на это. Он был прав. Фонд столкнулся с типичной проблемой. Деньги лежат без дела. При этом инициативы, которые приходят ему на рассмотрение, настолько микроскопичны, что нет смысла в них вкладываться, все они и близко не масштаба Faberlic.

— В этом вы не одиноки, — сыронизировал Кирилл, управляющий InvestBazar Fund. — А от нас-то вы чего хотите?

— Давайте сначала расскажу историю, — Константин чуть наклонился в нашу сторону. — Несколько месяцев назад звонит мне Нечаев и просит срочно зайти в его переговорку. Я бросаю все дела, иду… Честно говоря, вполне стандартная ситуация. Думаю, опять какой-то проект прилетел, кто-то ему что-то втюхивает, он загорелся. Опять придется слушать… только время терять… Лучше бы свои дела доделал.

С этими мыслями захожу в переговорку. Вижу: сидит девушка и что-то вещает. Да гладко так вещает, профессионально, по-деловому. Алексей представил нас друг другу. Ну, думаю, поковыряю-ка ее вопросами. Только начинаю, а она, оказывается, все заранее про нас узнала из третьих источников и в курсе наших целей и потребностей. Прошлась по презентации — все по делу. Практически ни одного незакрытого вопроса не осталось. В конце пытала нас по поводу того, как мы выбираем проекты себе в фонд… Просто умница! Давно таких не встречал!

В итоге месяца три назад мы инвестировали в ее проект около 60 млн рублей. Она рванула. Дело растет как на дрожжах. Из Саратова в Москву перебралась. Сейчас думаем, как ее года за два до миллиарда дорастить… Молодец. Видно, что тяжело ей, но старается изо всех сил!

Вот таких бы проектов еще десяточек… — закончил Константин, прищуренно глядя на нас.

Мы с Кириллом переглянулись.

— А мы-то тут при чем?

— Как при чем? Это же ваша Наташа Первушина! Компания «Глэм»! Говорит, это вы ее так натренировали на своих InvestBazar’ах. Есть у вас еще такие же, как она?

Выводы: основные действия в процессе прохождения этапов инвестиционных переговоров

1. Никто из инвесторов не дает денег на первой же встрече с проектом. Важно помнить, что существуют разные типы встреч и на каждой из них перед предпринимателем стоят разные цели. Три основных типа встреч: публичные выступления (или питч-сессии) перед аудиторией инвесторов, «разговоры в лифте» (elevator pitch), личные встречи. Все детали обсуждаются и сделки происходят только на личных встречах. Первые два вида инвестиционных встреч используются лишь для того, чтобы подогреть интерес инвесторов, получить от них контакты и назначить личные встречи с ними.

2. Добравшись до личной встречи с инвестором, стоит подготовиться к минимально короткому пути до сделки — в четыре встречи — со следующими этапами: разговор с посредником (80 % всех встреч), базовое знакомство с инвестором, встреча — согласование деталей, deal breaker. На встрече с посредником (Ключником) перед нами стоят две задачи: 1) узнать, как принимаются решения в команде инвестора; 2) назначить следующую встречу, сначала с Союзником, а затем и с Кошельком. На втором этапе — базовой встрече с инвестором — наша программа-минимум: узнать цели инвестора, подстроить рассказ о проекте под то, как с его помощью инвестор быстрее достигнет своих целей, добиться четырех базовых реакций инвестора (вера в проект, в команду, понимание своей выгоды, желание войти в проект). На третьем этапе, который может длиться в среднем от одной до семи встреч, стороны договариваются о деталях с целью выйти на term sheet. Финальная стадия, на которой часто разваливается большая часть сделок, — deal breaker: это одно-два условия, по которым стороны не могут найти компромисс. Кто-то точно должен уступить. Чтобы успешно проходить фазу deal breaker, необходимо тренировать спонтанные переговорные навыки.

3. Идеальная структура личных переговоров с инвестором состоит из восьми этапов: перехват инициативы, выявление потребностей инвестора, рассказ-вовлечение, работа с возражениями, торг по условиям, обратная связь и рекомендация личных контактов инвестора, ускорение решения, обсуждение следующих шагов.

4. Помните, что первое впечатление о вас собеседник составляет в доли секунды, подсознательно благодаря функциям так называемого рептильного мозга, нацеленного на реакции выживания. Поэтому, чтобы добиться заинтересованности инвестора, необходимо в самом начале разговора перехватить инициативу с помощью одного из четырех фреймов: времени, власти, эксперта, морального превосходства.

5. После перехвата инициативы пройдите следующие три шага идеальной встречи: выявление потребностей инвестора, рассказ-вовлечение с его настройкой под то, как ваш проект позволит инвестору быстрее достичь своих целей, работа с возражениями, для которой вы заранее подготовили таблицу «Возражение — аргумент».

6. Добравшись до одного из сложных, а для многих самого неприятного этапа переговоров — торга, — помните, что эти навыки необходимы любому предпринимателю. Таковы правила игры. Выходя на ринг, вы должны уметь и защищаться, и наносить удары… Иначе не стоит и выходить. Любые выпады инвестора в вашу сторону не воспринимайте на свой личный счет (не думайте, что вы ему не нравитесь или что он негодяй). Это всего лишь методики торга, которые должны быть и вам хорошо известны и которым вы должны уметь противостоять.

7. Изучите самые часто используемые тактики давления покупателя-инвестора: покупатель слушает пассивно, хороший-плохой, гипотетическая продажа, «салями», «Коломбо», телефон, ссылка на более высокий авторитет, угрозы, жалобы и недовольства, молчание, показная скука/озабоченность, создание неудобств, доминирование. Сталкиваясь с ними во время переговоров, отделяйте технику давления от личности инвестора. Обращайте внимание не на то, что инвестор говорит, а на то, к чему он готов.

8. Освойте эффективные навыки торга для продавца-предпринимателя: шок, «истекание кровью», откладывание решения проблемы на потом, анализ — запоминание — оценка, настаивание на своем, проверка предыдущих соглашений, конструктивная критика, пробный шаг, встречное предложение.

9. После изнурительной фазы торгов по условиям обязательно переведите разговор в конструктивное русло и получите от инвестора обратную связь по проекту (сильные и слабые стороны, что хорошо, что плохо, что посоветуете?), а также попросите у инвестора контакты его знакомых, которым ваш проект мог бы показаться интересным.

10. На последнем этапе личных встреч, особенно в рамках первых двух этапов — встреча с посредником и базовая встреча с инвестором, — эффективнее всего заканчивать встречу четырьмя блоками вопросов, чтобы прояснить процедуры принятия решений в команде инвестора, четкие критерии выбора проектов, текущую конкуренцию за деньги инвестора и следующие шаги.

Глава 9. Шаг 6. Юридическое оформление инвестиционной сделки

• Минимальный набор документов для любой инвестиционной сделки

• Какие ключевые условия должны быть в каждом документе и для чего?

• Типичные ловушки в документах, которые приводят к конфликтам и потере компании

Пост в Facebook от 20 апреля 2016 года:

https://www.facebook.com/ivanovinvest/posts/10154119367367579

Вот вам реальная задачка на 100 000 000 р.

Переговоры проходят сейчас, и мы… как раз бьемся над наилучшим исходом сделки…

Итак, есть некий действующий бизнес, в котором наметились расхождения между Основателем (25 % в компании) и Инвестором (75 % в компании). Инвестор (из весьма состоятельных людей) декларирует, что вынужден закрывать свою основную деятельность и уезжать за рубеж. Бизнес перспективный, и очевидно, что будет кратно расти в ближайшие несколько лет. Основатель хочет развивать его дальше. Инвестор хочет либо потихоньку свернуть это направление (насолив при этом основателю — есть еще и личный конфликт между ними), либо, как декларирует, продать его третьему лицу. Основателю, конечно же, подходит вариант с продажей, но только в том случае, если новый инвестор готов развивать бизнес и основную марку дальше.

Здесь появляемся мы… При поддержке Основателя.

С ноября 2015-го мы ведем переговоры и после кучи уступок, прежде всего с нашей стороны, добрались до deal-breaker.

Основа конфликта в следующем.

— Инвестор, декларируя, что имеет личные претензии к Основателю, не хочет, чтобы в главном соглашении из четырех составленных (купля-продажа товарного знака) фигурировала крупная сумма. Это позволит генеральному директору (поставленному инвестором) самостоятельно провести эту сделку без собрания учредителей, а Основатель при этом не сможет оспорить сделку или потребовать своей доли от вырученных средств за продажу марки.

Основная сумма при этом будет заплачена за товарные остатки, готовую продукцию и т. п.

— Мы, как покупающая сторона, при этом остаемся совершенно не защищенными в случае, если инвестор захочет сманипулировать ситуацией — получить от нас деньги за товарные остатки, продукцию и т. п. и, предварительно подав договор купли-продажи товарного знака в Регистрационную палату, затем отменить свою заявку, оставив права на марку у себя. В дополнение к полученным деньгам от нас эмоциональная цель Инвестора «насолить основателю» также будет исполнена.

Идеальная картина для нас — включить всю сумму по сделке в договор купли-продажи товарного знака и прописать в нем штрафные санкции.

Идеальная картина для Инвестора — свести сумму в договоре купли-продажи товарного знака до минимума и оставить за собой право в любой момент времени развернуть сделку, чтобы из соображений мести держать под контролем Основателя… а с ним и нас, как нового инвестора.

Варианты, которые мы видим.

1. Настаивать на всей сумме в договоре (вероятность сделки — 3 %; защищенность —100 %).

2. Рискнуть и согласиться на вариант инвестора с разбитием инвестиций по четырем договорам (вероятность сделки — 90 %; защищенность — 15 %).

3. Выступить с позиции силы — не вдаваясь в детали, запустить конкурирующую марку, что за 2–3 месяца разрушит их бизнес и за 9–12 месяцев позволит выйти на те же показатели (вероятность достижения тех же результатов — 60 %; защищенность — 100 %; дополнительный минус — потерян год).

4. Продекларировать позицию силы из варианта № 3, чтобы реализовать вариант № 1 (вероятность сделки — 40 %, защищенность — 100 %).

Какой бы выбор сделали вы?

Обещаю по результатам потом отписаться.

— Идет личная неприязнь. Если Инвестор все равно уезжает навсегда, то третий или четвертый варианты могут его особо не тронуть, а могут и втянуть в войну… Шестой вариант — сдать Инвестора как человека, выводящего активы за рубеж в сложное для страны время… Плюс мешающего развитию отечественного производства.

— Хотя наверняка стоимость марки переоценивается Основателем, марка — главная цель Инвестора в развивающейся ситуации, и есть ли смысл бороться за марку при контрольном преимуществе Инвестора в компании в настоящем времени, определяется положениями в самом первом инвестиционном соглашении (или меморандуме), который оформлялся в начале бизнеса перед вхождением в него Инвестора. Как говорится, читай пункт первый…

— Олег, я голосую за вариант № 3. Объясню почему.

1. Если человек решил насолить, никакие логические доводы не помогут, ибо это желание лежит на уровне эмоций, а это уровень работы бессознательного (80 %), что мало управляемо без желания самого человека с этим работать.

2. Риски во всех других случаях очень высокие, ибо цель оправдывает средства для этого человека (в том, что он декларирует, прослеживаются базовые ценности и интересы человека, которые в случае выбора позиции Силы могут включить злость и обиду, и как следствие это может привести к непредсказуемым последствиям).

Ценности всегда являются фундаментом в принятии решений, тем более такого эмоционально значимого масштаба. Если человек и будет держать себя и соблюдать договоренности (в случае с другими вариантами), то это заслуга только работы логического уровня, что в соотношении с эмоциональным уровнем 20/80, поэтому чем дольше процесс передачи компании, тем больше рисков в плане его эмоционального всплеска и, как следствие, абсолютно непредсказуемого поведения. Лучше подождать год, но сохранить нервы и построить здоровый фундамент. Лично я, как психолог, за третий вариант, ибо рисков в плане человеческого фактора гораздо больше.

— Вопрос решается не в юридической плоскости…

— Все вопросы на переговорах решаются не в юридической плоскости. Задача юриста — решенные вопросы облечь в документы, которые обеспечат сохранность договоренностей. Но когда одна из сторон постоянно что-то меняет и что-то ее не устраивает, то есть риск, что эта сторона не совсем имеет в виду то, о чем формально договаривается.

— Вариант четвертый, если не получится, то третий. Вариант второй заведомо провальный.

— Вариант третий. Если личная неприязнь и желание насолить, то обязательно в каком-то месте потом всплывут подводные камни, независимо от того, по какой стоимости вы купите сейчас и на какие уступки договоритесь.

— Вариант 4. Или вводить третью сторону для создания договоренностей с позиции «выиграть — выиграть».

— Это не Инвестор, а самодур. Слишком много личного. Торговые марки у нас без усилий Основателя ничего не стоят. Зачем переплачивать старому Инвестору, возьмите в долю Основателя, все пропишите и спокойно работайте. У одних есть деньги, другие пахать могут, вот ваш интерес, выходит, что вариант № 3.

— Есть два момента, которые всегда надо держать в голове.

1. Нельзя заставить собаку летать. Как бы этого всем ни хотелось и как бы это ни было выгодно собаке.

2. Никогда нельзя иметь никаких дел и соглашений с неадекватами, даже если это кажется очень выгодным.

— Третий вариант более предпочтительный. Не вдаваясь в подробности конфликта, ясно, что Инвестор от своих намерений наказать Основателя не откажется. Это как психология в 90-х годах, многие знают о конфликте, если сейчас дам слабинку и Основатель окажется не наказанным, а, наоборот, будет дальше процветать, то в дальнейшем с Инвестором перестанут считаться, что серьезно подмочит его репутацию и имидж, а главное, у людей (бизнес-партнеров, конкурентов, клиентов) появится соблазн, в дальнейшем не считаясь с инвестором, «кинуть» его, при этом не понеся никакого наказания. Третий вариант предпочтительней еще по причине того, что вам не придется терять год в вашем понимании. По вашим прогнозам, уже через два-три месяца на рынке появится достойный конкурент, что существенно снизит цену товарного знака, и я не думаю, что на тот момент будет очередь стоять из покупателей товарного знака. Если за период с ноября 2015 года по настоящее время (полгода) вам не удалось сделать подвижки в желании Инвестора насолить Основателю, то и дальше не получится. Сейчас он с вами разговаривает с позиции имеющего все козыри на руках. А через два-три месяца, при выборе третьего варианта, уже расклад сил (позиций) поменяется, и вы можете купить товарный знак значительно дешевле. Минусы при выборе третьего варианта, кроме потери времени, дополнительные расходы (и немалые) по запуску альтернативной торговой марки, жесткое противостояние с нынешним Инвестором.

Вы обо всем договорились?

Точно обо всем?

Дождитесь, пока начнете вписывать основные условия сделки в документы.

Казалось бы, все отлично: вы ударили по рукам, даже записали основные пункты «на салфетке» в очередном баре во время переговоров… Но вот вы садитесь за стол переговоров с юристами — и начинается самое веселое. Один тупик за другим. Риски со всех сторон. Взаимное недоверие. Иногда доходит уже до взаимных обвинений в будущих возможных негативных сценариях… А ведь вы еще даже не начали работать вместе! И пока раунд за раундом выстраивается юридическая система сдержек и противовесов, вы теряете драгоценное время.

Что делать? Ускорить процесс, полностью отдав его на откуп юристам инвестора? Уж поверьте, они у него точно есть… даже если вы никогда их не увидите, они будут вести для инвестора работу в «фоновом» режиме. Юристы, с одной стороны, значительно упрощают нашу жизнь, подсказывая правильные формулировки и наиболее подходящие форматы документов, но с другой — могут загнать любые переговоры в тупик, особенно если уполномочены вести их от вашего лица. Важно помнить две истины про юридическую помощь:

1. Никогда не входите ни в одну сделку без найма опытного юриста, который будет отстаивать ваши интересы! Это не просто истина — это аксиома! Даже не думайте о том, что вы способны самостоятельно составить любой нужный документ, а юристы — это дорого! Отсутствие юристов в сделке обойдется вам значительно дороже… но позже.

2. Юрист — это ваш инструмент. А инструмент сам по себе ничего не делает. Молоток, лежащий на полке, никогда на забьет гвоздь — для забивания гвоздей его нужно взять в руки. Поэтому не ожидайте, что юрист сам, без вашего участия составит все нужные документы с нужными вам условиями и формулировками. Без вашей плотной и многочасовой совместной работы юрист никогда не поймет, что для вас является критичным, а что второстепенным.

Ищите юристов с хорошим опытом корпоративных сделок. Во время собеседования обязательно расспросите юриста о количестве и примерах сделок, которые он вел лично. Каковы были основные задачи в этих сделках? Какие сложности возникали? Как их решали? И следите не только за тем, что отвечает вам юрист, но и как он говорит. Вам не нужны самовлюбленные индюки с завышенным самомнением, равно как и зануды-буквоеды, которые со смакованием будут указывать только на длиннющий список рисков, в которые вы окунаетесь. Вам нужны въедливые, слушающие вас профессионалы, которые предлагают варианты и альтернативы, показывая при этом как сильные, так и слабые стороны каждого выбора. Юристов много. Хороших среди них — тоже. Причем цена — не всегда показатель высокого качества. Потратьте достаточно времени, чтобы раз и навсегда найти того, кто будет сопровождать вас далее во всех важных сделках и кому вы будете доверять на 100 %!

Итак, какие задачи мы будем решать на пару с юристом на этапе юридического оформления сделки? Список достаточно короток и, как правило, сводится к следующему:

1. Цели и условия входа в партнерство.

2. Условия управления компанией партнерами.

3. Цели и условия допуска новых партнеров в компанию.

4. Условия выхода из партнерства.

Все эти четыре задачи решаются в рамках минимального набора из трех групп документов: соглашение о намерениях (MOU — Memorandum of Understanding), учредительные документы (устав, акционерные соглашения) и трудовые договоры (включая договоры опционов). Рассмотрим каждый из документов в деталях.

Соглашение о намерениях

Соглашение о намерениях — это тот самый документ, который в фильмах партнеры обычно пишут, сидя в ресторане, «на салфетках». Еще несколько лет назад в России это было джентльменское соглашение, которое даже в суде невозможно было защитить или оспорить. Сейчас же это вполне себе самостоятельный юридический документ с обязательствами, нарушение которых можно опротестовать в судебном порядке.

Зачем нужен этот документ? Очень часто, когда инвестор с предпринимателем заключают сделку, юридическое поле еще не обозначено. То есть у предпринимателя, возможно, еще нет юридического лица (он — не ИП, не ООО) либо есть, но эта форма юрлица не устраивает инвестора. Стороны могут сойтись на том, что удобнее создать новое юридическое лицо — либо совместное предприятие, либо сложную холдинговую структуру. Получается, что единственная форма соглашения, которая может объединить двух физических лиц до того, как у них организуется общее юридическое, — это как раз соглашение о намерениях. Соглашение о намерениях — это еще и хорошая дорожная карта, которая навсегда фиксирует точные формулировки договоренностей, достигнутых здесь и сейчас, описывает этапы и сроки — что, когда, кто должен выполнить. Все мы живые люди и все пребываем в своих интерпретациях реальности. Со временем факты, которые когда-то имели место, начинают обрастать новыми интерпретациями. Чтобы в будущем избежать расхождения мнений относительно точных формулировок договоренностей, важно зафиксировать их на бумаге — в формате соглашения о намерениях.

Этот документ должен содержать минимум семь основных пунктов.

1. Между кем и кем заключена сделка. Вроде бы все понятно, верно? Ан нет! Кто юридически будет участвовать в договоре с обеих сторон? Со стороны инвестора это может быть либо он сам как физическое лицо, либо его компания как юридическое лицо, либо группа компаний как юридические лица. То же самое и со стороны предпринимателя. Не возникнут ли юридические, операционные или налоговые сложности в связи с тем, что в сделке будут участвовать именно выбранные стороны? Проработка этого вопроса может занять от двух-трех недель до нескольких месяцев (если сделка крупная и/или с участием иностранных юридических лиц). Важно осознавать, что уже на этом этапе могут возникать конфликты. Вы, например, передаете права на марку некой компании, в которой вашего инвестора физически нет ни среди учредителей, ни в роли генерального директора. Отсюда вопрос: в случае конфликта с кем вы будете вести спор в суде?

2. Обязательства одной стороны. Конкретно прописать: что именно делает сторона 1, к какой дате, как измерить результат. Когда формулируете что-то в договоре, очень важно, чтобы это была не просто фраза типа «передает деньги до такого-то числа», а четкое фиксирование: какую сумму, какими траншами.

3. Цена слова для одной стороны. Какие штрафные санкции предусмотрены, если эта сторона не выполнит своих обязательств либо выполнит их не полностью или не в срок? Что именно в вашем случае означает «не вовремя» и «не в срок»?

4. Точно так же должны быть прописаны обязательства стороны 2. Если предприниматель обязуется организовать юридическое лицо, то важно прописать: что это должно быть за юрлицо, где, в каком городе, кто несет расходы по оформлению, что произойдет, если оно не будет организовано, по каким кодам, кто несет за это ответственность, кто платит? Даже мельчайшие детали здесь уместны.

5. Цена слова для второй стороны. Что произойдет, если обязательства будут нарушены? И самое главное — определите, что будет считаться нарушением? Потому что общих норм здесь не существует.

Бизнес-кейс. Представим, что вы входите в сделку. Договорились, что инвестор перечислит деньги тремя траншами по 10 млн рублей 1-го числа первого месяца каждого квартала.

Проект запускается. Но инвестор переводит первый транш не 1-го числа, а 10-го. Более того, он переводит не 10 млн, а 8 млн рублей. В вашем случае это нарушение или нет?

Правильного ответа здесь нет! Все зависит от конкретного проекта. Один предприниматель скажет: «Да бог с ним, пускай чуть позже заплатит». Потому что это критично не повлияет на проект. А другой, например, участвует в некоем тендере, поэтому деньги ему нужны полностью и точно в срок. И если полная сумма в означенный день не появится на счете, тендер будет проигран и сделка развалится.

Потому так важно потратить время на детальное продумывание и формулирование того, что именно является нарушением условий, которое повлечет за собой серьезные негативные последствия для проекта. Что является нарушением? Что таковым не является? К чему приведет нарушение? Какие санкции-штрафы необходимо предусмотреть для нарушающей стороны, чтобы это точно мотивировало ее к соблюдению условий, а не к их нарушению? К примеру, инвестор, нарушивший договор, теряет либо долю, либо доходность, либо вы просто эти деньги не берете. Эти сценарии невозможно придумать заранее в виде шаблонов, так как у каждого проекта своя специфика. Решение нужно находить для каждой конкретной ситуации в конкретном проекте. Главное — обязательно прописать эти нюансы в соглашении о намерениях.

В одном из своих проектов мы прописали уровень штрафных санкций в виде трех этапов: сценарии 1, 2, 3. Сценарий 1: если инвестор не перечисляет менее 20 % от суммы согласно графику и не попадает в дату не больше чем на пять дней, то его доля сокращается на 25 %. Сценарий 2: если он не перечисляет менее 50 % от суммы и/или срок плавает в пределах 15 суток, то теряет 50 % своей доли. И сценарий 3: если он недовнесет более 70 % суммы и задержится больше чем на месяц, то у него остается всего 15 % его доли. Четко и понятно.

И как же тяжело предпринимателю вести такие переговоры и настаивать на своих условиях еще до того, как инвестор дал деньги!

То же самое касается стороны 2, предпринимателя. Что он обязуется сделать? К какой дате? Как измерить результат? Например, выполнение плана, или открытие юридического лица, или запуск пилотного проекта. Все эти нюансы важны. Так же как и штрафные санкции для стороны 2 и уточнение, что будет считаться нарушением. Необходимо четко осознавать, какие обязательства вы готовы брать на себя, а какие нет. Отказ от ряда жестких обязательств — это не каприз, а четкое понимание, за что вы полностью несете ответственность, а где разумнее разделить риски с инвестором.

6. Какие юридические соглашения стороны обязуются заключить между собой? Два человека сказали друг другу: «Ладно, поехали!» Теперь необходимо создать вокруг их будущего бизнеса юридическое поле. Указать названия документов с кратким описанием содержания, например: «Стороны обязуются открыть новое юридическое лицо с юрисдикцией страны Кипр, а также в рамках данного нового юридического лица составить акционерное соглашение с основными положениями, которые будут включать в себя следующие условия…»

Кто несет ответственность за заключение этих соглашений? Можно договориться, допустим, что сторона 2 (предприниматель) обязуется составить соглашение к такому-то сроку, согласовать и нотариально закрепить.

При этом необходимо не забывать о расходах. Например, все расходы, связанные с регистрацией, составлением, ведением данных соглашений, лежат на стороне 2, или на стороне 1, или делятся между сторонами 1 и 2 в пропорции 50 на 50 %. И опять же финально — цена нарушения: нужно указать, что произойдет в случае нарушения сроков этой договоренности. Кто несет ответственность за оформление? Что будет, если одна из сторон не готова заплатить свою долю полностью и в срок?

7. Условия выхода из партнерства. Этого вопроса большинство предпринимателей вообще стараются избегать. Наш юрист по этому поводу любит рассказывать одну драматичную историю из его собственной практики:

«Звонит мне клиент и говорит:

— Меня тут партнер сильно подвел!

— А что случилось?

— Да-а-а, понимаешь… В общем… он умер!»

Занавес…

Как вам такой сценарий? Странная формулировка «подвел», не находите? Мы ведь все не вечны. И все что угодно может произойти с любым из нас, не так ли?

Вдруг с одним из партнеров что-то случится? Или, если отбросить самые трагические сценарии, он просто передумает? Допустим, ему вдруг надоел ваш общий бизнес или появились другие приоритеты и он решил из проекта выйти. Что произойдет с его долей, товарными знаками, технологиями и т. д.? Или вы оба по той или иной причине решили больше вместе не работать. Если вы расходитесь, у кого остается компания? Возникнут ли ограничения? То есть будет ли партнер иметь право, выйдя из вашего общего бизнеса, создать подобную компанию и конкурировать с вами? Или просто уйти к конкуренту и продать ему идею, бизнес, клиентскую базу и т. д.?

Нужно быть очень въедливым в вопросах условий выхода из бизнеса, чтобы в будущем это не привело к большим проблемам.

Учредительные документы

Как только в сделке появляется хотя бы одно юридическое лицо, важно провести полную его проверку на предмет «хвостов» из прошлого — арбитражи, суды, выписки из бюро кредитных историй, реестры залогов и наложенных арестов. Так же стоит проверить и любого участника соглашения — от инвестора до каждого физического лица, которые будут участвовать в сделке.

Если для оформления сделки вы регистрируете новую организацию, учредителем которой становитесь, очень важно проверить факт завершения сделки получением выписки из ЕГРЮЛ — Единого государственного реестра юридических лиц. Убедитесь, что ваши фамилия, имя, отчество присутствуют в этой базе и указана ваша доля.

Практически в любой стране основой для принятия решений внутри организации является ее устав. В британском праве действуют также акционерные соглашения, которые могут учитывать особые договоренности между сторонами. Кстати, компании создаются в так называемых офшорах чаще всего не ради минимизирования налогов, а для более профессиональной защиты прав каждого акционера, будь его доля даже самой минимальной. Однако стоимость создания и содержания компаний в офшорных зонах, как правило, слишком высока для малого бизнеса. Поэтому мы сфокусируемся на уставе обычного юридического лица в РФ.

При формировании устава новой организации, как и при изменении устава существующей, очень важно обратить внимание на детали в следующих вопросах (это касается как инвесторов, так и предпринимателей).

1. Принятие решений по увеличению уставного капитала возможно только с вашего согласия или при обоюдном согласии всех участников компании. Почему это важно? Часто после нескольких раундов инвестирования в растущую компанию мажоритарный пакет акций переходит к инвестору. Особенно это характерно для крупного бизнеса, где основатели иногда имеют долю всего в 15–20 % и менее, а остальное принадлежит крупным финансовым структурам или, например, стратегическим инвесторам. Если устав составлен шаблонно, то, скорее всего, партнер, владеющий большинством голосов (51 %), может фактически единолично принимать любые решения, даже когда вы против.

А теперь представьте, что партнер с долей более 51 % в один прекрасный день принимает решение созвать очередное или внеочередное собрание, на которое выносит вопрос о значительном увеличении уставного капитала, например с 10 000 рублей до 100 млн долларов, и сам голосует, естественно, за, хотя вы против. Что при этом происходит? Как бы вы ни сопротивлялись, решение будет принято без вашего участия в его пользу, поскольку размер его доли в компании больше. А это означает, что к указанному сроку вам нужно будет раскошелиться и внести свою часть — но уже от принятого размера уставного капитала в 100 млн долларов — согласно вашей предыдущей доле в компании. Он-то свои деньги внесет, а вот у вас нужной суммы может и не быть.

И если такое произойдет, то ваша доля в компании пропорционально уменьшится. Таким образом, в один не самый прекрасный для вас день вы из совладельца или даже основателя компании превратитесь в обладателя одной миллионной процента доли в бизнесе. Технически сделать это очень просто, потому такое и происходит сплошь да рядом.

Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо обязательно зафиксировать в уставе, что решение по формированию, изменению или увеличению уставного капитала может быть принято только при единогласном одобрении его всеми участниками компании. При этом неважно, какая у вас доля: если вашего «за» нет, решение не принимается. И точка.

2. Принятие решений по существенным сделкам. В этом разделе важно определить, что такое существенная сделка, кто принимает решение и в какой форме вы должны в этом участвовать. Существенная сделка, как правило, определяется денежной суммой либо перечнем конкретных объектов собственности компании, которые без решения учредителей компании невозможно отчуждать, продавать, дарить.

Один из примеров. Ваш инвестор на каком-то этапе назначает своего генерального директора, или бухгалтера, или менеджера, у которого достаточно полномочий для того, например, чтобы продать товарные знаки. А без товарных знаков или доменов компании бизнес теряет свою ценность. Другими словами, то юридическое лицо, которым вы владеете, больше не будет иметь ценности, так как все самое ценное там, где товарные знаки. В итоге вы останетесь ни с чем и, скорее всего, вам придется создавать нечто новое. Такая сделка явно относится к существенным, несмотря на то что стоимость ее не миллионы, а, к примеру, всего 10 000 рублей.

3. Распределение дивидендов, прибыли. Здесь важен регламент: как часто собираться, в каком составе, каков кворум. И надо предусмотреть, чтобы без вашего согласия ничего не решалось.

Важно также учитывать один существенный нюанс. В российской практике множество компаний, особенно если говорить о малом бизнесе, не декларируют прибыль полностью. Таким образом компании стремятся «оптимизировать» налоги, это ни для кого не секрет. Более того, подобная практика имеет место даже на развитых капиталистических рынках.

Для подобной «оптимизации» компании, как правило, увеличивают расходную часть: транспортные расходы, оплату аренды, расходы на маркетинг, производство, закупки и т. п. В итоге остается минимальная прибыль, с которой и платятся налоги. В такой практике нет ничего незаконного, если все расходы, которые несет бизнес, действительно идут на его цели. Однако в реальности у любой компании малого бизнеса есть так называемая управленческая отчетность, которая учитывает реальные финансовые показатели каждого периода и сильно отличается от отчетов, сданных в налоговые органы.

Возникает естественный вопрос: как прописывать в уставе регламент принятия решений по распределению прибыли, если официальные финансовые документы, сдаваемые в налоговые органы, ее минимизируют? Эту дилемму в каждом отдельном случае партнеры должны решить сами: начиная с позиции, что основатель продолжает быть генеральным директором, поэтому контролирует все финансовые потоки и спокоен за каждую копейку, и заканчивая пониманием того, что уровень доверия к каждому может пошатнуться, поэтому учредители принимают решение платить все налоги со всей прибыли. Эти вопросы, конечно же, принципиальны между партнерами и нигде не прописываются.

В уставе же важно прописать принципы распределения, регламент, минимальные размеры и процедуру принятия решения по изменению правил распределения прибыли.

Допустим, вы фиксируете, что не реже чем раз в месяц или в квартал стороны принимают прибыль, размеры которой соответствуют указанным в отчетности, сданной в налоговые органы, и выносят решение по распределению этой прибыли. Часть прибыли остается в компании для реинвестирования в будущие или текущие проекты, чтобы бизнес рос и развивался; оставшуюся часть стороны распределяют между участниками пропорционально их долям в компании либо в иной пропорции, которую вы пропишете в уставе.

4. И последний блок вопросов устава, который, конечно же, критически важен. Выбор генерального директора и главного бухгалтера или же финансового управляющего.

Как часто меняются генеральные директора в компании? Кто назначает выборы? Кто может переизбирать, особенно если результаты не устраивают?

В малом бизнесе, как правило, человек, который ведет бизнес, и есть его основатель. Предприниматель чаще всего и является генеральным директором. Потому что, во-первых, он хочет сам все контролировать, следить за банком, ставить свою подпись, а во-вторых, денег на наемных высокооплачиваемых профессиональных управленцев не всегда хватает. Конфликты по этим вопросам могут начаться как раз на этапе появления инвестора. Инвестор, возможно, обожает вас как уникального предпринимателя, умеющего блестяще решать некоторые бизнес-задачи. Но при этом он может видеть в вас никудышного управляющего, которого точно стоит заменить наемным генеральным директором. И вы как совладелец компании должны иметь право решать, готовы ли сложить с себя обязанности генерального директора, назначить нового и заменить его другим, если тот вас не устраивает.

В шаблонном уставе часто фиксируется, что каждая сторона по очереди на каждые четыре-пять лет назначает своего генерального директора. При этом, как правило, другая сторона на этот же период выдвигает кандидатуру своего главного бухгалтера или финансового директора. Таким образом достигается некий баланс сдержек и противовесов, поскольку на ключевых постах в компании стоят люди как от инвестора, так и от основателя. Если вы как предприниматель были первым генеральным в своей компании и привыкли к ежедневной операционной деятельности, то с приходом инвестора и в связи с изменениями в уставе вы должны быть готовы к тому, что через четыре года вас автоматически сменят, если вы не устроите своих инвестиционных партнеров.

Нередки конфликты на почве того, что вы согласно уставу оставляете пост генерального директора, но на это место приходит тот, с чьим назначением вы не согласны.

Что делать? Если вы начнете блокировать деятельность компании, чтобы просто сместить нового генерального, то пострадает бизнес, не так ли? Чтобы избежать таких ситуаций, стоит заранее прописать процедуру одобрения или замены кандидата на пост генерального директора, если какую-либо из сторон кандидат не устраивает. Важно только, чтобы чехарда со сменой претендентов на директорское кресло не длилась до бесконечности!

Прописывая процедуры в уставе, помните, что один из сценариев захвата бизнеса именно таков: если инвестор не может размыть доли, он смещает вас как неэффективного генерального директора и ставит на это место своего человека. А тот уже выводит активы и средства из компании, продает товарные знаки и домены. В результате вы продолжаете быть учредителем и вроде бы даже принимаете какие-то решения, но реально у вашей компании не остается ничего, кроме долгов.

Трудовые договоры

Третий и последний пакет юридических документов для инвестиционной сделки касается трудовых договоров. До прихода инвестора вы были и основным активом компании, и лицом, принимающим единоличные решения. Возможно, не все ваши решения были идеальными, но вы привыкли к своему статусу. Однако с ростом масштаба задач роль индивидуальных достижений всегда уходит на второй план, уступая первенство командной работе.

Если кто-то из вас проходил так называемые веревочные курсы, то точно сталкивался с упражнением «стена». Суть его в следующем: перед вами отвесная стена, и нужно, чтобы вся ваша команда как можно быстрее оказалась по другую ее сторону. Просто обойти стену, естественно, нельзя. Зацепиться, чтобы перелезть, не за что — стена гладкая. Никакие подручные средства — лестницы, веревки и т. п. — использовать тоже нельзя. А высота стены, заметьте, пять метров!

Попробуйте перебраться через нее в одиночку! Это невозможно! А вот команде потребуется всего несколько минут, чтобы каждый ее участник оказался на другой стороне.

В бизнесе примерно тот же принцип. До определенного момента масштаб задач позволяет единолично достигать поставленных целей, пусть и за счет сверхусилий. Но на каком-то этапе вы упретесь в такую вот пятиметровую отвесную стену и окажетесь неспособны преодолеть ее в одиночку.

Если вы успешно растили компанию, единолично находясь у руля, и наконец доросли до того, что к вам присоединился инвестор, дающий возможность существенно ускорить динамику развития компании, то, скорее всего, рано или поздно вам придется критически посмотреть на формат своего участия в бизнесе. Поэтому с приходом инвестора стоит очень внимательно отнестись к составлению формальных трудовых договоров как лично с вами в роли действующего генерального директора, так и с будущими вашими «сменщиками» на этой позиции.

Трудовой договор

1. Трудовой договор должен быть гибким и не дающим возможности уволить вас в одностороннем порядке. Вы будете защищеннее как генеральный директор, если график вашей работы — время начала/конца рабочего дня, список обязанностей, целевые показатели и т. д. — максимально размыт.

2. Для вас выгоднее заключить бессрочный трудовой договор. Потому что срочный договор предполагает, что в определенный день вы автоматически перестаете быть директором независимо от вашей результативности.

3. С другой стороны, вам необходимо иметь возможность быстро выйти из трудового договора без потери бонусов и премий, чтобы в компании не воцарилось «крепостное право». Этот пункт важен и в ситуациях, когда вы видите, что учредители подталкивают вас как гендиректора к опасным решениям. Быстрый уход с поста может в такой ситуации оказаться критически важной альтернативой.

Соответственно, четко пропишите все возможные выплаты при увольнении, найме, регламент выплаты бонусов, налоги.

Опционы

Опционы применительно к корпоративным отношениям — это бонусы, которые получают важные для компании сотрудники и которые привязаны к ее финансовым результатам. Это возможность участия в прибыли или росте стоимости компании, право на это вы в дальнейшем можете выкупить, получить или продать. Другими словами, опцион — это некая доля компании без оформления доли. В английском праве опционы работают давно и прозрачно, защищаются законодательством. В российском праве опционные механизмы не всегда прозрачны и не всегда работают. При всем этом они широко обсуждаются на переговорах и используются в сделках.

Формально в российской практике (на момент написания книги) существует два юридических механизма, которые переводят принципиальные договоренности между участниками относительно опционов в практическую плоскость.

Первый — самый простой: вас включают в состав учредителей компании. Если это ООО, то вводят как одного из участников общества; если акционерное общество, то наделяют акциями.

Второй механизм — соглашение о премировании, которое добавляется к трудовому договору и привязывается к финансовым показателям компании.

В чем плюсы и минусы каждого варианта? Как показывает мой собственный опыт, практика применения первого механизма достаточно плачевна. В подавляющем большинстве случаев, как только наемный сотрудник получает долю компании и вписывается в состав учредителей, он складывает руки и перестает что-либо делать. Вместо того чтобы стать инструментом мотивации, участие в распределении прибылей расхолаживает. И потом расстаться с таким горе-партнером-пассажиром чрезвычайно сложно, так как законодательно практически невозможно обязать человека продать свою долю. Можно, конечно, прописать очень детальный и жесткий список условий, но реализовать это будет весьма сложно и затратно. То есть вместо того, чтобы получить преданного активного сотрудника, вы навечно обзаводитесь пассивным пассажиром, который с момента получения доли фактически перестает работать. Любой инвестор, особенно уже проходивший подобные неприятные сценарии, полностью осознает риск и свою ответственность за судьбу таких «дольщиков». Представьте себе, как сильно ударяет по самооценке человека сознание того, что он дослужился до доли в компании, а затем потерял эту долю. Что может быть следующим этапом в его карьере? Опять идти в наем? Или попытаться начать свое дело?.. Поэтому, при всем вашем искреннем желании стимулировать ярких сотрудников прямым включением их в состав учредителей, задумайтесь об ответственности за судьбы этих людей, особенно если что-то пойдет не так и вам придется возвращать их доли обратно в компанию. Не спешите раздавать награды и ордена до начала войны.

Вариант с дополнительным соглашением о премировании, которое привязано к показателям компании, ее выручке, выглядит более гладко. Если человек перестает работать, владельцы могут просто с ним попрощаться, и на состав учредителей с выписками из налоговых это никак не повлияет. Однако объективности ради стоит сказать, что работник в такой ситуации меньше защищен. Ведь гарантии того, что будешь получать обещанные бонусы от роста бизнеса, иногда оказываются весьма размытыми. Все может зависеть еще и от личного расположения к работнику основателя компании — захочет он платить бонусы или нет. Избежать таких своенравных выходок собственников можно. Формат премирования все же более гибок и дает возможность сбалансировать риски как предпринимателя, так и работника. А значит, такой вариант опциона более эффективный.

Для чего мы так подробно обсуждаем эти механизмы? Представим, что вы входите в сделку с инвестором, оставаясь и совладельцем компании, и ее генеральным директором. При этом вы договорились с инвестором, что для минимизации его рисков на начальном этапе он получает 70 % доли в компании, а вы, соответственно, 30 %.

Далее, при достижении определенных показателей, за которые вы отвечаете как генеральный директор, вам причитается еще, например, 25 % из доли инвестора, и долевая пропорция между вами становится иной — 55 % у вас, 45 % у инвестора. Вы также, например, договорились, что эти проценты относятся прежде всего к распределению прибыли и возможной продаже компании третьим лицам, так как решения по критическим вопросам вы прописали в уставе в единогласном формате. Как все это оформить?

Сначала вы уточняете устав согласно принципу единогласного принятия решений по всем критическим вопросам, которые мы уже обсудили в этой главе.

По уставу за вами остается 30 % доли в компании, а 70 % принадлежат инвестору. Далее вы структурируете трудовой договор, в котором максимально защищаете себя от возможного смещения с позиции генерального директора. Затем к трудовому договору вы привязываете, например, соглашение о премировании, в котором прописываете механизм перехода дохода от 25 % доли инвестора при достижении таких-то показателей. Есть пять основных пунктов, которые необходимо учитывать в любом соглашении о премировании.

1. Лучше привязать премию к официальной выручке компании за определенный период, например за 12 месяцев. Потому что это учетная документация, которая представляется в налоговую инспекцию, а значит, вашу премию нельзя будет произвольно уменьшить.

2. Срок выплаты премии. Когда вы приглашаете в компанию людей, особенно новых, важно дать им премию не сразу, а после того, как они какое-то время отработают. Я, например, применяю правило 18 месяцев. Мне важно, чтобы человек, который будет со мной работать, проявил себя. Это, по сути, некий испытательный срок: полтора года отработал — заработал опцион. И все фиксируется в соглашении.

3. Регламент. Кто, кому, какую заявку подает, в какой форме, какие документы нужно предоставить? Когда выплата, в какой форме: наличные, перевод или доля в компании? Можно ли разбивать премию на части? Кто платит налоги?

4. В каком случае премия не выплачивается. Здесь тоже важно обозначить конкретные условия.

5. Автоматическая выплата. Это своего рода защита от недобросовестного поведения учредителей. Условия выплаты премий, если происходят существенные изменения в компании. Представьте, что поставленный управленец или инвестор принимают решение переводить выручку компании на третье лицо, чтобы не платить премии сотрудникам. Постепенно выручка сокращается. Вы остаетесь учредителем компании, но финансовые показатели, а с ними и ваши доходы резко снижаются. Или другой пример: один из партнеров продает свою долю третьему инвестору, который, войдя в компанию, начинает минимизировать все расходы, включая и ваши опционы. Или начинают сокращать штат компании, и вы тоже попадаете «под нож». При изменениях в компании, на которые сотрудник не в состоянии повлиять, могут включаться механизмы, обязывающие учредителя выплатить этому сотруднику премию независимо от перемен. Такие механизмы также важно детально проработать. Поскольку соглашение о премировании составляет существенную часть любого бизнеса, важно, чтобы этот документ был утвержден протоколом о согласовании между участниками компании. Чтобы ни у кого из партнеров не было возможности сказать: «Да, мы встречались, говорили, но мы совсем не то имели в виду!»

А через три с половиной месяца на российских прилавках появился такой вот замечательный продукт, продажи которого с каждым месяцем лишь наращивают обороты.

Выводы: основные действия на этапе юридического оформления сделки и защиты от захватов

1. Выбросьте из головы иллюзию, что самостоятельно можете составить необходимый набор юридических документов для вашей сделки. Такой подход всегда дорого обходится и заканчивается плачевно. Найдите юриста, имеющего за плечами опыт проведения сделок вашего формата. Также помните, что юрист — это инструмент в ваших руках, который без вашего участия задачи не решит.

2. Пакет юридических документов, как правило, призван прежде всего формализовать следующие четыре пункта: 1) цели и условия входа сторон в партнерство; 2) условия управления компанией партнерами; 3) цели и условия допуска новых партнеров в компанию; 4) условия выхода из партнерства.

3. Все эти четыре задачи решаются набором из трех групп документов: соглашением о намерениях (MOU — Memorandum of Understanding), учредительными документами (уставом, акционерными соглашениями), трудовыми договорами (включая договоры опционов).

4. Соглашение о намерениях — отправной документ, который составляется сторонами еще до создания необходимых для сделки юридических лиц. Семь основных блоков соглашения о намерениях отвечают на следующие вопросы. Между кем и кем сделка? Что обязуется сделать сторона 1 (к какой дате, как измерить результат)? Каковы будут штрафные санкции, если сторона 1 не выполнит свои обязательства полностью (определить пороги) и в срок (что именно будет считаться нарушением)? Что обязуется сделать сторона 2 (к какой дате, как измерить результат)? Каковы будут штрафные санкции, если сторона 2 не выполнит свои обязательства полностью (определить пороги) и в срок (что именно будет считаться нарушением)? Какие юридические соглашения обе стороны обязуются заключить между собой (названия документов, краткое содержание, основные принципы; кто несет ответственность за заключение этих соглашений; что произойдет в случае нарушения сроков и договоренностей)? На каких условиях стороны могут выйти из соглашений?

5. Устав и/или акционерное соглашение — основной документ, который регулирует взаимоотношения сторон в рамках выбранного юридического лица. В рамках устава важно обратить внимание на следующие четыре блока вопросов:

• принятие решений по увеличению уставного капитала только с вашего согласия (при единодушном согласии всех участников компании);

• принятие решений по существенным сделкам (размер существенной сделки, кто принимает решения, в какой форме вы должны участвовать);

• распределение дивидендов/прибыли (регламент принятия решений — как часто, в каком составе, каков кворум, без вашего согласия ничего не должно решаться);

• выбор генерального директора и главного бухгалтера или финансового управляющего (как часто, кто назначает, как можно переизбирать, особенно если результаты работы не устраивают).

6. Трудовой договор является юридической базой для любого основателя компании, который остается в ней не только совладельцем, но и генеральным директором. Важно иметь бессрочный трудовой договор с компанией на максимально гибких условиях, не позволяющих вас уволить в одностороннем порядке по формальным причинам (график, время начала/конца рабочего дня, список обязанностей, целевые показатели и т. п. должны быть максимально размыты). При этом лучше оставить за собой право быстрого выхода из этого договора без потери бонусов и премий с четким описанием, кто платит налоги по таким выплатам.

7. Договоренности об опционах в российской практике оформляются одним из двух способов: либо вас вписывают в состав учредителей, выделяя вам долю в компании, со всеми соответствующими регистрациями в налоговых органах, либо к вашему трудовому договору оформляется соглашение о премировании с размером премии, привязанной к финансовым показателям компании.

Глава 10. Шаг 7. Жизнь после сделки. Как не потерять деньги и защитить компанию?

• Как теряются деньги и умирают хорошие проекты?

• Простые внешние механизмы и денежные резервы, позволяющие вашему проекту жить долго

• Защита от рейдерства: как захватывают компании и как давать отпор агрессорам?

— Так, ну что? Всем привет! Привет нашей маленькой честной компании! Итак, сегодня, как вы помните, разбираем ваши проекты. Кто первый?..

Жарким июньским летом 2014 года я сидел в вебинарной комнате на предфинальном занятии с очередными претендентами на очередное выступление в рамках InvestBazar. До этого несколько месяцев ребята подготавливали свои проекты, укрепляли свои команды сильными экспертами, потели над финансовыми моделями и инвестиционными тизерами, командно работали над поиском контактов реальных инвесторов и еженедельно очищали свои предложения инвесторам от тупиковых сценариев, шаг за шагом приближаясь к заветным инвестициям.

— Айдар, ну, видимо, ты первый тогда! Привет. Давай выходи на камеру.

Айдар был любимчиком нашего потока. Молодой студент из Казани, практически без опыта, всегда на позитиве и всегда бурно реагирующий на каждый новый поворот в своей жизни. Гиперответственный и с потрясающей работоспособностью, он не пропустил ни одного дедлайна нашего подготовительного процесса и всегда старался сделать чуть больше, чем остальные. «Такие всегда добиваются результата раньше других», — думал я. И в этот раз опять не ошибся.

— Олег, приветствую. Я заранее извиняюсь, что у меня плохое качество видео. Не предусмотрел. Как бы все впопыхах!.. Ну в общем, я уже сумел привлечь инвестиции в свой проект, уже договорился с инвестором!

— Да ладно?! Молодец!

— Спасибо. Но-о-о-о… Условия не те, которые были заложены в финансовую модель.

На камере он смотрел немного вбок, как бы стесняясь, что не оправдал ожиданий… Как будто провинился в чем-то.

— В общем, 70 % вкладывает инвестор, 30 % вкладываю я. Управление на мне. Инвестор участвует пассивно. И это все в силу того, что, опять же, я пока нахожусь на этапе стартапа, риски большие… Довольно-таки трудно было разговаривать с инвестором… но и я вцепился в этот первый проект, потому что… — Айдар тяжело вздохнул, — нужно уже с чего-то начинать. А там уже второй или третий хостел или другие проекты смогу делать по-другому и диктовать условия… Но сейчас пока вот так.

Он начал говорить быстро, много запинаясь, объясняя, что, по сути, ему придется год-два поработать за зарплату управляющего, чтобы сделать себе имя, накопить денег, расплатиться с долгами и уже потом разговаривать с инвесторами с другой позиции, наконец-то став предпринимателем.

— А как вы оценили компанию?

— По финансовой модели доля за привлеченные инвестиции должна была быть 19 %, но реально мы, получается, 70 % отдаем инвестору. Сделка состоялась только вчера. Мы показали ему помещение. Ему все понравилось. Говорит: «Помещение супер! Идея супер! Вы давайте, ребят, запускайтесь сейчас, откроем юрфирму, а уже после запуска будем оговаривать все детали. Потому что сейчас у вас просто стартап. Имени у вас пока еще нет. И обсуждать какие-то там выходы-входы — это пока еще преждевременно!»

Он продолжал что-то еще говорить в камеру. Было понятно, что диалог этот, скорее всего, важен для него самого. Получив заветные деньги и будучи готовым запустить свой долгожданный проект хостела, он настолько прогнулся под инвестора, что сейчас понимал, что оказался в ловушке: с одной стороны, вот они, твои ресурсы — бери и запускай, с другой стороны — не менее двух лет придется пахать на очередного дядю, фактически впроголодь, с непонятным будущим даже при достижении суперрезультатов. И деньги уже взял и уже вложил. И отказаться нельзя. А желания теперь реализовывать свой проект совсем не осталось…

Ну что? Можно вас поздравить? Вы нашли инвестора. Эффективно провели переговоры. Договорились и грамотно оформили условия. Пора открывать шампанское!

Добро пожаловать на борт очередной опасности, которая подстерегает предпринимателей ровно в тот миг, когда сделка наконец завершена и вроде бы можно выдохнуть. Кажется, что самое трудное уже позади. Инвестор найден. Деньги лежат на счету. Пора приступать к реализации всех ранее озвученных планов. И вот тут многие предприниматели идут вразнос и начинают безудержно транжирить тяжело заработанные инвестиции, разбрасывая их налево и направо. Мы, предприниматели, если быть откровенными, в таких ситуациях часто походим на запойных алкоголиков, которые держались-держались несколько лет, терпели-терпели… и вот добрались до заветной бутылки.

Да, есть бизнес-план. Да, есть понимание, на что деньги запланированы. Но вдруг появляются какие-то новые расходы, которые не были предусмотрены. Причем, как правило, это новшества необязательного характера: офис большей площади, служебная машина более дорогой марки, лишние сотрудники в штате. Ну а что? Денег еще полно… И я, если что, потом сэкономлю на-а-а-а… например, маркетинге…

Как результат, слышишь вереницы историй: «Мы хотели офис площадью 30 квадратов, а потом пришли деньги, и мы передумали: а давайте возьмем 70. И теперь регулярно переплачиваем по 100 000 рублей», «Мы считали, что нам надо двух менеджеров по продажам. А потом вдруг их оказалось четыре», «Мы рассчитывали на маркетинг столько потратить, но раз у нас сейчас есть ресурсы, давайте попробуем резко увеличить бюджет в интернете, чтобы получить бурный рост. Бюджет увеличился, а продажи — нет».

Я не раз становился свидетелем историй, когда компания открывала филиал в каком-нибудь регионе, а уже через пару месяцев управляющий филиалом встречал представителей компании-инвестора на новом автомобиле, вез в дорогой офис. Бывает и так, что полученные инвестиции используются вообще не по назначению, не идут в бизнес, что уже вообще является нарушением всех правил и этических норм ведения бизнеса. Но даже из самых лучших побуждений предприниматели часто принимают такие решения, которые ускоряют опустошение резервов компании.

И тонкими струйками деньги начинают вытекать, как через дуршлаг. Это очень распространенная ситуация, к которой нужно быть готовым заранее. Первые транши — всегда праздник. Живые деньги очень комфортны. Но как только возникают обсуждения вроде «а давайте мы себе позволим немного сверх», это всегда заканчивается печально! Деньги кончаются. Причем очень неожиданно. И вы вынуждены опять начинать беготню по инвесторам за новыми траншами. Помните о знаменитом высказывании: «Маленькая течь топит большой корабль!»

Почему такое происходит? Думаю, потому, что процесс привлечения инвестиций — изматывающий и энергозатратный. Мы долго терпим, страдаем от неопределенности, отказываем себе во многом. А когда деньги попадают наконец к нам в руки, эмоции часто затмевают разум. Возникает соблазн наконец-то компенсировать накопленный стресс. Кто-то делает себе зарплату побольше. Кто-то покупает на компанию элитную корпоративную машину из салона. Кто-то нанимает армию дорогих топ-менеджеров, ассистентов, секретарей, освобождая при этом свое время для долгожданного отдыха.

Так же как и в игровых видах спорта, в бизнесе есть две взаимоподдерживающие функции: нападение и защита. Невозможно выиграть матч, выпуская на поле только нападающих или только защитников. Так и в бизнесе — деньги важно уметь не только зарабатывать, но и экономить.

Поэтому пройдемся по нескольким простым правилам, которые помогут защитить резервы наших компаний от нас самих же.

Правила защиты инвестиционных денег

1. Правило первое: ни копейки сверх бюджета! Ни в коем случае не транжирьте деньги не по назначению — на комфорт, роскошь, другими словами, на себя, а не на бизнес. Любыми способами уберегите себя от этих соблазнов! Они ведь сами по себе очень объяснимы. Ведь это так по-человечески — думать: «Я управляю такими крупными суммами! Так почему в моей собственной жизни ничего не меняется? Ради чего тогда все это?» Может возникать и чувство горечи, и разочарование, и желание побаловать себя и потратить на себя деньги.

Какие рецепты? Так как мы вступаем в область психологии, а у каждого из нас свой наборчик установок, я бы рекомендовал покопаться в источниках своей мотивации, целеполагания, раздражителей и т. п. с помощью профессиональных психологов и, например, тренеров личностного роста, у которых за плечами внушительный список успешных предпринимателей. Важно найти именно тот мотив, который будет значительнее вашего соблазна. И в каждом отдельном случае он будет индивидуальным. Кого-то сдерживает страх, что «все это» может закончиться. Кому-то будет стыдно подвести свою команду и инвестора. А для кого-то такие мотивы не будут работать.

2. Правило второе: НИ КОПЕЙКИ СВЕРХ БЮДЖЕТА! Не допускайте незапланированного роста расходов даже на цели бизнеса: на превышение штатного расписания, бюджетов на маркетинг, закупки и т. д. Вы понимаете, что эти расходы можно и не нести, но почему бы не потратить деньги, раз они есть? Эта дыра со временем неизбежно будет расширяться. Даже если вы подумали: «Ничего страшного. Один раз можно себе позволить. Невозможно же все предусмотреть. Если что, еще привлеку средств либо у того же инвестора, либо у кого-нибудь другого».

3. Правило третье: вы не касаетесь денег. Одного самоконтроля тут часто бывает недостаточно. Очень важно все-таки укреплять себя внешними проверяющими механизмами. Например, учредить некий орган, с которым вы должны будете согласовывать все расходы. И вообще хорошо бы сделать так, чтобы все банковские операции совершали не вы лично.

Передайте все функции транзакций и учета каждой транзакции бухгалтеру. Чтобы перед тем, как вы решили на что-то потратить деньги, он как минимум лишний раз переспросил вас: «Мы точно это делаем или нет?» Вмените в обязанность бухгалтеру сверку расходов с бизнес-планом, чтобы он мог в любой момент сказать вам: «У нас в этом месяце на эту статью расходов такой-то лимит. Если вы сейчас потратите на это деньги, то мы его превысим. Вы точно подтверждаете этот платеж, я правильно понимаю?» Чтобы он постоянно напоминал вам, что нужно тратить деньги осознанно и придерживаться лимитов.

4. Правило четвертое: сформируйте неприкосновенный резерв. Деньги всегда заканчиваются в самое неподходящее время. Как правило, такие времена наступают в периоды общего экономического спада или кризиса в отрасли. Чтобы более гладко проходить тяжелые периоды и чтобы избежать риска расплескать бюджет и остаться без денег, введите практику еженедельного накопления денежного резерва. Размер резерва должен быть таков, чтобы компания прожила минимум от четырех до шести месяцев (а лучше один-полтора года) в случае, если вас вдруг постигнет неудача. За это время вы сможете осуществить что-то новое: привлечь новые деньги или создать новый продукт, услугу. (Малый бизнес редко создает резервы, в отличие от большинства крупных компаний. Отчасти поэтому в период любых катаклизмов мы видим череду банкротств именно в малом бизнесе, так как запас прочности там самый малый.) Необходимо также предусмотреть такие процедуры, чтобы в обычное время из резерва невозможно было быстро взять деньги, списать расходы одним нажатием кнопки.

Часто компании просто открывают срочный депозит в банке. Снять деньги раньше времени с него вроде бы и можно, но потеряешь проценты, да и сама процедура сложная — деньги не сразу выдадут, а лишь через несколько дней. Значит, будет время остыть, успокоиться и подумать. Есть и другие механизмы инвестирования со стопроцентной гарантией. Например, некоторые дружественные компании, полностью доверяющие друг другу, могут в различные периоды инвестировать свободные средства в краткосрочные сделки друг друга, тем самым и зарабатывая, и минимизируя риски именно своего провала. Некоторые наши знакомые регулярно переводят нам в InvestBazar Fund деньги со счетов своих компаний на короткие сроки, от трех до девяти месяцев, с высокой доходностью; а наш фонд, в свою очередь, инвестирует эти деньги в диверсифицированный портфель проектов с потребностями в коротких деньгах для финансирования, например сезонных закупок или оборотного капитала. При выборе таких инструментов важно всегда помнить, что первичная задача — чтобы деньги не прогорели и вы их в любой момент можете вернуть… но при этом и создать себе барьеры от быстрого снятия денег со счета.

Помимо надежности инвестирования обращайте внимание и на вопрос ликвидности. Например, если вы купите на резервные деньги квартиру, то вряд ли сможете продать ее быстро, когда возникнет острая необходимость. То же самое касается и операций с ценными бумагами: если вы не разбираетесь в таких инструментах инвестирования, лучше туда не соваться. Можете все потерять.

5. Правило пятое: любая транзакция фиксируется до перевода денег. Перед любым переводом, согласно бухгалтерскому принципу, любая транзакция должна быть зафиксирована. Сначала фиксируем и лишь затем переводим деньги. Возлагать эту функцию учета на самого предпринимателя не самое рациональное использование его времени. Поэтому лучше, чтобы появился штатный аналитик или бухгалтер, который будет отслеживать любое перемещение денег — неважно, по счетам или по кассе, — и лишний раз согласовывать любую транзакцию и сверяться с бюджетом. Настройте процесс таким образом, чтобы вы ежедневно получали сводный отчет, в котором будете четко видеть, как расходуете деньги.

6. Правило шестое: принцип пристрелки до атаки. Этот принцип касается ситуации, когда появление ресурсов вызывает у вас азарт, идею резко увеличить бизнес. Раньше я тратил на рекламу 100 000 рублей, а что получится, если потрачу на маркетинг 10 млн? Это ж я могу за месяц в сто раз увеличить выручку! А что если попробовать?

Но в реальном бизнесе линейные закономерности не всегда работают. Потратив в два раза больше на маркетинг, ты не гарантированно получаешь в два раза больше выручки и прибыли. Ты никогда не знаешь, принесет ли кратное увеличение расходов на привлечение клиентов такое же кратное увеличение выручки. Поэтому, когда мы видим возможности и нам кажется, что мы нашли потенциал кратного роста, важно придержать вожжи и применить принцип пристрелки.

Перед тем как «закапывать» значительные суммы в некое направление, нужно пристрелиться и посмотреть, что будет. Например, у вас есть идея запустить либо дополнительный сервис, либо дополнительное ответвление продукта. Прежде вы держали ее в голове, но руки не доходили, денег не было. И вот деньги появились. Сработает или не сработает новый сервис? Перед тем как вкладывать туда миллионы, протестируйте. Сделайте предварительный опрос клиентов, соберите предварительные заявки, выпустите тестовую партию и попробуйте попродавать ее на небольшой выделенной территории. Если вы просчитались в чем-то, то потери будут небольшими и вы сэкономите уйму денег. Если же вы увидите сигналы успеха, то дело останется за малым — масштабировать данный успех на всех ваших клиентов.

Или представим, что у вас есть всего два или пять работающих клиентов. Вы думаете, что, если сейчас вбухаете миллион в рекламу, к вам точно должны прийти еще 50 или 100. Не торопитесь! Лучше напрямую постучитесь сначала еще к трем, затем еще к пятерым. Идите по пути обозримого будущего как по тонкому льду: каждый раз, перед тем как наступить, пробуйте лед ногой. Посмотрите, трещит он или нет, и только если нет — можно делать шаг.

Не надо наращивать темп резко! Тут очень подходит аналогия с коробкой передач: сначала мы включаем первую скорость, потом переходим на вторую, третью и так далее. Но сразу на пятую нельзя! Мы же знаем, что произойдет в этом случае, верно? Коробка полетит и автомобиль перестанет ехать. И даже если пару-тройку раз у вас, может, и получится проскочить с таким фокусом, рано или поздно все равно придется выложить в сервисе кругленькую сумму за замену испорченной коробки передач. Бизнес также требует постепенного набора скорости. Помните задачку из школы: какие усилия нужны, чтобы сдвинуть железнодорожный состав с места, и какие — чтобы поддерживать и постепенно увеличивать скорость движения? В самом начале усилий много, а скорость низкая. Однако постепенно инерция раскручивающегося маховика начинает делать свое дело… усилий нужно все меньше и меньше, а скорость при этом все выше и выше. Как бы мы ни хотели всего и сразу, ускоряться надо постепенно. В бизнесе и инвестициях «все и сразу» — нереально и опасно! Часто такие истории быстрого взлета заканчиваются крахом. В долгосрочной перспективе выигрывают компании-перестраховщики, любой успешный бизнес — это не спринт, а марафон. А для марафона всегда нужно иметь резервы ресурсов.

Защита от рейдерства

Последнее, что хотелось бы обсудить в рамках блока вопросов жизни после заключения сделки, — это необходимые меры по защите бизнеса. Несмотря на явную нелюбовь к этой теме со стороны любого предпринимателя (предприниматели же по природе больше являются творцами и созидателями, нежели охранниками), защита — естественная часть любого рода деятельности. Когда мы сажаем растение, мы защищаем его от скачков температур, погодных явлений, набегов вредителей. Когда растим детей — опекаем их от падения с высоты, ожогов, обморожений, попадания под колеса автомобилей. Все эти наши действия позволяют замечать рост, становление и укрепление — нашего огорода, наших детей… В бизнесе действуют те же законы. И мы как основатели компании обязаны уметь выстраивать защиту своих экономических детищ на пути их роста и становления. Защита — это обычная функция бизнеса, так же как и маркетинг, производство, продажи и т. п.

Так от чего нам защищаться? Где враги? Я предпочитаю проводить аналогию со спортивными единоборствами. Там нет врагов. Есть соперники. Выходя на ринг, кто-то проиграет, а кто-то останется победителем. Но схватки происходят при полном уважении друг к другу. Давайте и мы будем воспринимать бизнес-соперничество так же. Итак, у нас есть свои интересы. А на горизонте появляются люди со своими интересами, которые входят в конфликт с нашими. Подход «выиграть — выиграть» здесь не сработает! На ринге не бывает двух победителей! Причем соперники могут быть как внешними (новые физические лица или компании), так и внутренними (у одного из партнеров резко поменялись жизненные приоритеты). С чего начинать?

Начнем с начала! Самое страшное слово в словаре любого предпринимателя — «рейдерство». Мы читали, смотрели передачи, слышали про рейдерские захваты бизнеса, разрушения империй и людей. Так что же такое рейдерство? Как явление, рейдерство — захват компании или предприятия — появилось далеко не в России. Само слово «рейдер» не русское. Оно означает «враждебный захват компании». Враждебен в данном случае он может быть как команде топ-менеджеров компании, так и ее владельцам. Со случаями рейдерства сталкивается бизнес в любой стране мира и уже десятилетия, если не более того. При этом есть большая разница в целях захвата бизнеса в России и на Западе.

На Западе поглощение компании обычно происходит для того, чтобы улучшить ее текущее управление и рост капитализации. То есть финансовые рейдеры смотрят на котировки компании и понимают, что она управляется неэффективно. Они могут обеспечить рост стоимости ее акций за счет различных действий: либо сменить менеджмент, либо разбить компанию на куски, либо, наоборот, объединить ее с более крупным игроком. То есть на Западе это всегда более выгодно для всех акционеров, за исключением тех, кто сам хочет участвовать в управлении.

Если же говорить о российской действительности, то, как правило, нападениям подвергаются не неэффективные, а наоборот, наиболее эффективные и результативные компании. И цель захвата — не повысить эффективность, а разрушить, «выдоить» компанию. Механизм один: экспроприировать, вывести активы, выжать максимальное количество денег, монополизировать отрасль. Что называется, почувствуйте разницу! Как говорил герой одного из фильмов: «Вот тебе правило математики: ты умеешь прибавлять и умножать, а я умею делить и отнимать».

При этом в подавляющем большинстве случаев враждебного поглощения в России обязательно присутствует:

• злоупотребление должностными полномочиями;

• фальсификация доказательств;

• самоуправство;

• угроза убийством или причинением тяжкого вреда здоровью;

• похищение человека;

• мошенничество, совершенное группой лиц по предварительному сговору;

• вымогательство;

• преднамеренное банкротство;

• понуждение к совершению сделки или отказу от ее совершения;

• нарушение неприкосновенности частной жизни;

• незаконное получение и разглашение сведений, составляющих коммерческую или банковскую тайну;

• нарушение тайны переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений;

• злоупотребления при выпуске ценных бумаг;

• подделка, изготовление и сбыт поддельных документов, штампов и печатей;

• похищение или повреждение документов, штампов и печатей.

Другими словами, из-за несовершенства российского законодательства практика рейдерства влияет не только на бизнес-деятельность, но, как правило, и на самого основателя или управляющих, когда на них оказывается давление, имеют место угрозы даже криминального характера. В малом бизнесе, конечно, такое редко происходит по одной простой причине. Если за рубежом целесообразность враждебного поглощения определяется по принципу «любой актив стоит столько, за сколько его готовы продать», то в России принцип тоже легко измеряется формулировкой: «любой актив стоит ровно столько, сколько стоит его отнять»!

Это приводит нас к пониманию достаточно простого принципа эффективной защиты от рейдерства в России. Чем более дорогим, муторным и сложным вы сделаете возможный захват вашей компании, тем менее интересной она станет для любителей бизнес-наживы. Важно также помнить, что хорошо выстроенная защита компании улучшает качество любого переговорного процесса, начиная от соперников и заканчивая инвесторами. Кроме того, практика защиты снижает «близорукость» управляющих и охраняет неиспользованные уникальные таланты менеджмента. При всем при этом важно помнить, что любая защита прежде всего охраняет интересы действующих управляющих и лишь потом — акционеров, так как на практике 80 % команды управленцев увольняется при любом сценарии враждебного поглощения.

Разберем работающие варианты защиты от захвата, которые демонстрируют высокую эффективность в России и которые мы подразделяем на две группы: методы превентивные и активные. К превентивным относятся меры, которые вы принимаете заранее, еще до того, как что-то может произойти. Вы просто заранее подготавливаетесь на случай, если вдруг привлечете внимание рейдеров, и максимально усложняете потенциальные варианты захвата вашей компании, делая их слишком дорогими. Активные меры — это ваши действия, когда факт начала захватнических действий уже налицо и вам пора защищаться.

Превентивные меры защиты от враждебного поглощения компании

1. Реорганизация компании-цели. Компания-цель — это, собственно, вы, объект компании-агрессора. Это достаточно частая практика у нас в стране, когда у бизнеса есть несколько запасных юридических лиц, в любой момент готовых к тому, что на них переведут нужные активы, договоры и т. п. в случае явной агрессии на целевую компанию. После перевода всех ценных активов с текущего юридического лица на новое агрессор может в итоге остаться с вашим старым юридическим лицом, на котором будет ноль активов, и «бонусом» — целым списком долгов перед контрагентами.

2. Выкуп акций, доли у миноритариев. Этот принцип касается не только акционерных обществ, но и обычных ООО. Если вы понимаете, что устав не предполагает вашего решающего голоса по одному из ключевых вопросов вне зависимости от доли, а доли недостаточно, то можно объединиться с миноритариями или выкупить их акции за счет собственных средств или дополнительных инвесторов. И уже всем вместе противостоять агрессору.

3. Разделение компании на несколько юридических лиц. Еще одна классическая практика для россиян. Одна компания у вас — операционная, отвечает за все операционные риски по контрактам, кредиторам, наемным сотрудникам, судебным тяжбам, оплатам, документам и т. п. Эта операционная компания еще и закрывается каждые два-три года с открытием нового юридического лица, чтобы закрывать все старые юридические «прелести» и начинать с чистого листа. Другая компания или несколько компаний — собственники активов, недвижимости, товарных знаков. Бухгалтерия — отдельная компания, которая обслуживает все остальные.

4. Ликвидация компании — подача документов на банкротство, передача имущества новому ООО или акционерному обществу.

5. Вывод конкретных активов, которые интересуют агрессора, в отдельное ООО или вообще за рубеж. Например, продажа товарного знака третьему лицу с оформлением купли-продажи в виде обеспечения по займу. В этом случае, пока оговоренная сумма займа не вернется, товарный знак в залоге и никак не может перейти к агрессору.

6. Передача бухгалтерских функций бухгалтерской фирме, принадлежащей компании-цели. В этом случае вы не сможете представить никакую отчетность, ссылаясь на то, что третье лицо, которое обслуживает компанию, само принимает решение, когда представлять данные, и на этот счет имеется отдельный документ.

7. Постоянный мониторинг долговой нагрузки, особенно кредиторской задолженности. Если вы берете деньги в долг в банке, у частных или юридических лиц, то кредитор может в самый неудобный для вас момент потребовать у вас возврата займа, и если вы не вернете — истребовать уже в судебном порядке взыскания тех активов, которые ему интересны.

8. Объединение с иностранной компанией. Этот метод очень хорошо работает, потому что рейдерский захват вызывает в данном случае огласку международного масштаба. Кроме того, своему зарубежному партнеру вы всегда можете что-то продать, вывести ресурсы.

9. Поиск так называемого белого рыцаря. Когда вы понимаете, что есть компания-агрессор или человек определенного уровня, который хочет захватить вашу компанию, вы находите человека аналогичного уровня и продаете ему часть своей доли либо формально — за копейки, либо за рыночную стоимость, либо с определенными условиями и возможностью обратного выкупа вами. Таким образом, вы получаете себе в подмогу равноценного агрессору по уровню белого рыцаря, который внутри вашей организации начинает тягаться с этим агрессором своими силами. Часто так делают, например, в технологичных компаниях, когда включают в состав учредителей государственные организации, ведь с ними мало кто захочет связываться. Это увеличивает нагрузку на вас, потому что вы, по сути, дарите белому рыцарю часть своего бизнеса. Также вам, возможно, придется подчиняться определенным регламентам, особенно в случае работы с госучреждениями, но зато это служит вам хорошей защитой.

10. И наконец, внесение в устав так называемого противоакульего репеллента. Например, условия супербольшинства голосов. То есть для любого решения вопроса нужно набрать больше 75 % голосов, и без вашего голоса это невозможно. Или так называемый разделенный совет директоров, когда основные решения в компании принимают не учредители, а сторонний совет директоров, который был выбран и принят учредителями еще до нападения, и сместить его членов невозможно без решения основателей.

Активные меры защиты от враждебного поглощения компании

1. Когда компания-агрессор на вас нападает, можно устроить контратаку — встречные иски. По любым поводам: формальным, надуманным и т. д. Просто чтобы завалить захватчика работой. Если, конечно, у вас на это хватит ресурсов.

2. Срочный вывод активов на новое юридическое лицо. Этот механизм мы уже обсуждали: в нужный момент компания-цель продает все самое ценное (товарные знаки, домены и прочие активы) третьему юридическому лицу, часто за номинальную стоимость, которую затем невозможно будет обжаловать в суде. В результате агрессор остается с компанией без ценных активов и с кипой долгов перед контрагентами.

3. Для акционерных обществ можно использовать блокировку движения акций, блокировку изъятия реестра и контрскупку своих акций. Реестр акционерного общества, как правило, ведут чужие компании; важно, чтобы реестр никуда не пропадал без вашего ведома.

Повторюсь, защита бизнеса — это всего лишь одна из важных его функций в процессе взросления, такая же, как и маркетинг, продажи, производство и т. п. Как минимум целесообразно понимать максимальное количество инструментов, которые пригодятся вам в ситуации, когда времени на обдумывание уже может и не быть.

После серии вопросов Айдару стало понятно, что условия, на которых он впустил инвестора в свой проект, совершенно не мотивировали его прилагать усилия для запуска, получается, уже не своего детища. Он попал в капкан, из которого не знал как выбраться.

— Так, давай разберемся, — начал я. — Условия входа ты проговорил. Это понятно. А проговорили ли вы условия выхода?

— Ну это, инвестор говорит, преждевременно.

— Погоди. Не надо спешить. Посмотри, например, на такой вариант. Допустим, он дал тебе 1,6 млн рублей за 70 % сейчас, пока ты стартап. Допустим, ты с ним договариваешься, что имеешь право его долю в течение 12 месяцев выкупить с доходностью в 50 %. Другими словами, если в течение 12 месяцев ты ему предлагаешь 2,4 млн рублей, то он будет обязан тебе полностью продать свою долю.

— Ну допустим. И как мне это поможет? Где я эти деньги-то возьму? Мы еще не успеем столько заработать.

— Так, спокойно. Дослушай до конца уже, — с легким смешком остановил его я.

— Итак, через три-шесть месяцев ты уже запустишься и у тебя будут реальные показатели по клиентам, выручке, прибыли и т. п. Ты перестанешь быть стартапом и станешь реальным бизнесом. Так вот, в этот момент ты находишь себе второго инвестора и по оценке в твоей финансовой модели продаешь ему 38 % в компании за 3,2 млн рублей. Теперь твоя модель уже будет рабочая и убедить нового инвестора будет легче. В результате ты получаешь от нового инвестора 3,2 млн рублей, полностью выкупаешь долю старого инвестора за 2,4 млн, оформляешь 39 % доли новому инвестору, оставляешь за собой контрольные 61 % в компании, и еще остается 800 000 рублей либо лично тебе, либо на развитие компании. Как тебе вариант?

Выводы: основные действия на этапе жизни после сделки

1. После того как вы прошли утомительный марафон переговоров и, наконец заключив сделку, получили заветные инвестиции на счет компании, самое время начать выстраивать механизмы защиты инвестиционных денег от быстрой траты. Важно помнить, что в бизнесе, как и в игровых видах спорта, важны не только навыки нападения, но и навыки защиты. И первую линию защиты необходимо выстроить вокруг денег, чтобы они быстро не утекли сквозь пальцы и вам не пришлось опять начинать беготню за очередным раундом инвестиций.

2. Шесть легких правил помогут уберечь инвестиционные деньги от «вытекания через дуршлаг»: ни копейки сверх бюджета в рамках как согласованных ранее статей, так и новых инициатив; вы не касаетесь денег; формирование неприкосновенного резерва, сначала фиксация затрат, затем перевод; пристрелка до атаки.

3. Рейдерство, или враждебное поглощение компании, — феномен, который десятилетия существует не только в России, но и во всем мире. Защита компании — это обычная функция управленцев и собственников, такая же, как и маркетинг, финансы, продажи, производство и т. п. В фокус рейдеров в России попадают, как правило, компании, которые работают наиболее эффективно и захватываются для того, чтобы экспроприировать активы, вывести их или монополизировать отрасль. Принцип рейдеров в РФ: «любой актив стоит ровно столько, сколько стоит его отнять». Поэтому ключевая задача защищающихся — сделать стоимость захвата компании максимально высокой.

4. К превентивным методам защиты относятся реорганизация компании-цели, выкуп долей/акций миноритариев, разделение компании на несколько юридических лиц, ликвидация компании-цели с выводом активов на другое юридическое лицо, вывод ключевых активов на новое юридическое лицо, передача бухгалтерии отдельной бухгалтерской фирме, регулярный мониторинг долговой нагрузки, объединение с иностранной компанией, поиск белого рыцаря, противоакулий репеллент в уставе. Активные методы защиты от рейдерства сводятся к встречным искам к компании-агрессору, срочному выводу активов на новое юридическое лицо, для акционерных обществ — к блокированию движения акций, блокированию изъятия реестра, контрскупке своих акций.

Вместо послесловия. От грузчика до топ-менеджера, от наемного сотрудника до свободного предпринимателя

Так как данная книга посвящена деньгам, то с подачи моего ближнего круга я решил попробовать выстроить некоторую логическую цепочку биографических событий от достаточно стандартного вопроса «как ты заработал свои первые деньги?» до управления InvestBazar Fund сейчас.

Почему-то отчетливо помню, как ранним весенним субботним утром я семенил в неудобных резиновых сапогах, держась за мамину руку, по направлению к какому-то магазину. Мы только что вылезли из громыхающего трамвая, на котором пересекли практически половину моего родного города, тогда еще Горького (сейчас Нижний Новгород). Пахло весной. Солнце играло в лужах у подтаивающих сугробов, а я витал где-то в облаках, шлепая за мамой по лужам и крепко-крепко держа в вязаной и уже изрядно потертой варежке прозрачный целлофановый пакет с моим сокровищем. Мне было лет пять или шесть. Примерно за год до этого родители подарили мне аквариум. Ну как подарили? Я его не просил . Они просто привезли его домой и сказали, что за ним нужно ухаживать: чистить стекла и фильтры, менять воду, кормить рыбок, держать недалеко от окна. И так уж получилось — видимо, потому, что окна квартиры выходили на солнечную сторону, — что той самой весной аквариумные водоросли под натиском яркого солнца разрослись так, что ни рыбы, ни улитки не могли уже свободно перемещаться в этом кубике из воды и зелени. И вот родители, видимо, решили внести некий педагогический элемент в мое воспитание. Изрядно похвалив за такое достижение с водорослями (к чему я, в общем-то, непонятно какое имел отношение, о чем несколько раз что-то там и пробубнил), меня снарядили в предпринимательский путь вместе с мамой, напихав мотки водорослей в целлофан, запотевавший на уличном холоде… Хочется рассказать что-то яркое, но, к сожалению, из остальных событий того дня я практически ничего не помню. Разве только старый советский магаз с аквариумами внутри, каких-то людей, которые взяли пакет из рук мамы, одобрительно, даже с неким изумлением и удовлетворением покивали и выдали ей несколько звенящих монет. Помню, мама присела на корточки, посмотрела мне в глаза и что-то сказала насчет того, что я молодец, вот сам заработал первые деньги и так далее. Она положила эти медяки сначала мне на варежку, а потом, чтобы я их не потерял, в мой карман. Сколько там было денег, на что они были потрачены — увы, уже и не вспомню.

Повлияла ли эта история на мою судьбу? Тоже не знаю. Не сказал бы, что в моей биографии есть что-то уникальное. Родился в 1977 году в обычной семье — мать была родом из деревни, а отец воспитывался частично в детском доме, частично — бабушкой. Оба родителя буквально сами создали себя. Мама единственной из ее деревни поступила аж в Нижегородский институт иностранных языков и со временем стала заслуженным педагогом детского образования с кучей наград в родном Нижнем. Отец — потрясающей воли человек, работал с утра до ночи, сначала на всяких заводах, каждый раз быстро дорастая до руководящих постов, затем, на заре 90-х, ударился, как и большинство тогда в стране, в предпринимательство, пару раз чуть не лишившись из-за этого жизни, и закончил карьеру, уйдя на пенсию с госслужбы в областном правительстве. Излишеств мы не знали. Голода тоже. В общем, жили как почти все советские семьи.

Регулярно зарабатывать деньги я начал со школьной скамьи — еще не имея специальности, все летние каникулы работал грузчиком, разнорабочим на стройках, приемщиком стеклотары, ночным сторожем. Работу тогда найти было нелегко, поэтому любые предложения почитались за счастье.

Не могу сказать, что особо активничал в детстве. Скорее, наоборот. Меня можно было оставить одного в комнате, и я часами, не отсвечивая, играл в какие-то игры, находясь где-то глубоко и далеко в своих мирах. Родители, отчасти желая меня растормошить, начали водить по всяким кружкам. В первом классе записали на шахматы. Затем, через несколько месяцев, в секцию горных лыж. А после того как через пару занятий они услышали, что один из ребят в лыжной секции сильно повредил ногу, я вдруг стал пловцом. Так со второго класса в мою жизнь плотно вошли все хлорированные чаши бассейнов сначала города, а потом и страны, которые я посещал по шесть раз в неделю вплоть до окончания школы, пока не сдал на разряд КМС (кандидата в мастера спорта).

Обычная школа привела меня сначала к математическому классу. А затем, когда заметно пошли результаты в плавании, тренер настоял на переводе в училище олимпийского резерва № 1. Жизнь воспитанника училища была достаточно сурова: постоянные выезды на соревнования и сборы, вдалеке от родителей, с полной ответственностью за успеваемость в школе. Волей-неволей это приучает к режиму, ответственности, преодолению трудностей и пониманию причинно-следственных связей: сделал — получил, не сделал — не получил.

После училища, несмотря на высочайший конкурс, поступил в Нижегородский государственный лингвистический университет имени Добролюбова (НГЛУ) на переводческий факультет. Говорят, окружение кует человека. В этом плане — с окружением — в институте все было неплохо: вуз славился тем, что его выпускники не только работают переводчиками, но и всегда находят для себя яркие варианты занятости — от административных органов и бизнеса до высоких церковных санов и должностей в МИДе и ООН. Студенчество было не тем, что многие, возможно, испытали на себе, учась от сессии до сессии. Без ежедневной языковой практики вылетаешь в два счета, поэтому приходилось пахать и на парах, и с домашними заданиями, а затем и на заработках. Как и любой студент, изучающий языки, я ночами занимался переводами, а днями — работой с иностранными делегациями, репетиторством. Спорт не бросил — играл за университетскую сборную по баскетболу. Параллельно с этим появилось еще одно серьезное увлечение — рок-музыка. Nirvana, Tiamat, Sepultura, Metallica, Perl Jam плотно подсадили меня на регулярные андерграундные сейшены, концерты в заброшенных катакомбах и хаотичное подергивание струн электрических Fender и «Уралов».

На втором курсе судьба позволила зарабатывать достаточно, чтобы переехать с девушкой на съемную квартиру, а значительно позднее — купить шикарную по тем временам машину, «Волгу-3110». Жизнь постепенно налаживалась. На третьем курсе с двумя друзьями-партнерами начал продумывать проект запуска ночного клуба. Какое еще занятие может придумать себе студент? Но мы совершенно не представляли себе, во что ввязывались. Это была авантюра чистой воды. Нам повезло! Буквально за пару дней до того, как мы должны были взять крупный заем на открытие заведения у откровенных бандюков, грянул финансовый кризис 1998 года, и сделка сорвалась. Как оказалось, к лучшему!

Без работы я, впрочем, не остался. Практически сразу меня пригласили заниматься консалтингом в американскую компанию, которая вела на тот момент проект с казанским филиалом компании Coca-Cola, из-за чего пришлось перевестись на заочное обучение в НГЛУ. Этот первый проект в американской Globalteam оказался поворотным моментом моей жизни, которых далее будет еще несколько. Буквально на второй день пребывания в Казани меня привели в кассу и выдали четыре огромные стопки наличных денег. На вопрос «что это?» объяснили, что это мои суточные на четыре недели… Ну так, поесть, поездить, пожить. Я пересчитывал эти деньги несколько раз, сначала перед окошком кассы, затем в снятой для нас шикарной трехкомнатной квартире… и никак не мог смириться с тем, что передо мной фактически лежал мой годовой доход от адской каторги бессонных ночей переводов и дневных гонок по всему городу за репетиторским хлебом. А тут — деньги «на поесть» на месяц! Тогда я отчетливо ощутил, что такое параллельные вселенные. В одно и то же время есть те, кто разбивается в лепешку, чтобы хоть как-то свести концы с концами, и те, кто, не особо считая деньги, ходят по ресторанам, ездят по заграницам, покупают одежду и вещи, какие пожелают. Прежняя жизнь явно проигрывала открывшейся альтернативе будущего. Разница была колоссальной! Стало ясно, что такой шанс проворонить нельзя.

Вскоре состоялось знакомство с основателем Globalteam — истинным нью-йоркцем Грэгом. До его приезда от меня требовалось перевести на русский кучу мануалов компании и провести серию тренингов для отдела продаж Coca-Cola в Казани. Я был еще потрясающе зелен, но старался так, что, как выяснилось позже, местные ребята очень благодарили Грэга за такого профессионала. Было странно осознавать, что «профессионалом» в их понимании я стал всего за пару недель ночных переводов нужной литературы, совместных выездов на маршруты с торговыми представителями и серии публичных тренингов, которые пришлось прочитать, оформить и провести. Увидев качество выполненной работы, Грэг сказал: «Ты едешь со мной в США». Смешно подумать, но тогда я кривлялся, размышляя, нужно ли это мне на самом деле? Но получив очередной пендель от родителей, в ноябре 1998 года я впервые выбрался за границу — и сразу же по работе, и сразу же в Нью-Йорк.

Там мы с командой Globalteam продали свой первый проект для компании по производству мороженого Good-Humor Breyers. Затем последовала выездная работа в полевых условиях — мы проехали 12 восточных штатов, попутно реализуя проект по оценке мерчандайзинга. После этого поездки по миру стали обыденным делом. В составе команды Globalteam я успел пожить и поработать на Азорских островах, в Германии, Хорватии, Чехии, на Мадейре. Попутно всего за год мне удалось вырасти из консультанта до менеджера проектов. Итог 1999 года: 10 месяцев в зарубежных поездках + «очный» диплом переводчика в НГЛУ, несмотря на заочную сдачу всех экзаменов.

Работа на проектах в Globalteam дала мне отличную возможность на практике увидеть, как крупные международные компании строят системы логистики, продаж, производства, мерчандайзинга. Вечерами и во время перелетов у меня была масса свободного времени, поэтому я с упоением читал редкую бизнес-литературу, все больше и больше погружаясь в практику различных компаний в разных функциональных областях. Когда пришла очередь финансов, стало отчетливо понятно, что лингвист-спортсмен как-то не очень дружит с цифрами. Чтобы одолеть и эту вершину, я купил книги по статистике и стал изучать их в свободное время. Мозг кипел, зато полученные знания можно было сразу же применять в проектах и видеть моментальные результаты. Это очень вдохновляло. Так, шаг за шагом, нарабатывались навыки, которые помогли создать целый ряд новых и весьма востребованных продуктов в Globalteam. Выручка и прибыль компании начали существенно расти. 2000 год расширил географию командировок — Кипр, Кабо-Верде, Португалия, Греция, Турция, Саудовская Аравия, Бахрейн, Ирландия.

В этом же году на острове Мадейра, изучив по кассетам португальский язык, я впервые продал владельцам местной крупной компании свой первый проект… аж на четверть годовой выручки Globalteam. Наградой за сделку стало повышение до должности Business Development Director. Мне тогда было 23 года.

Параллельно, пока было свободное время, я решил получить бизнес-степень MBA, договорившись об оплате обучения с Грэгом. Учеба продолжалась два года, шла удаленно (я приезжал лишь на сессии), итогом стала корочка нидерландского MBA в области Finance & Investments.

И вот так, мотаясь по миру, от проекта к проекту я все отчетливее понимал, что такая жизнь не навсегда и рано или поздно мне придется выбирать иную деятельность. Знание того, как работают крупные компании изнутри, как-то не очень вдохновляло пойти в одну из них по найму. Поэтому постоянно витала мысль создать что-то свое. Так, сначала вместе с отцом мы открыли в Нижнем Новгороде агентство по рекламе на транспорте и производство оборудования по покраске авто. Через год потуг и нелегких заработков проект закрылся. Я отчетливо понял, что вести дела с родными явно не мой вариант. Тяжело относиться к близким как к полноценным партнерам, быть требовательным и в то же время ответственным — постоянно происходит смешение ролей родителей, сотрудников, партнеров.

После этого, в 2001 году, я помог моей маме открыть частный детский сад «Остров сокровищ», который успешно работает до сих пор, регулярно получая ворох наград и благодарственных писем. Это позволило ей с партнерами достичь неплохой финансовой независимости и иметь возможность иногда по семь-восемь раз в году выезжать на отдых за границу.

Последним моим проектом в Globalteam стала работа на Red Bull в Ирландии. После работы, в свободное вечернее время и на выходных я вновь стал тихонько бренчать на дешевом Fender и писать книгу, в которой пытался систематизировать все технологии продаж, дистрибуции, мерчандайзинга и промо, которые встречал за шесть лет в Globalteam. В 2004 году тиражом в 3000 экземпляров в Нью-Йорке вышла моя первая бизнес-книга Operational Marketing: Disciplined and Profitable Systems for Selling, Distributing, Merchandising, and Promoting Fast-Moving Consumer Goods. Она посвящена системам продаж, доставки, мерчандайзинга и промо в FMCG-секторе и была выпущена в соавторстве с Грэгом. Это позволило сэкономить на редактировании и выпуске в тираж. Потом книга выдержала еще четыре переиздания.

В 2004 году я предложил московскому филиалу Red Bull проект, аналогичный ирландскому. Предложение было воспринято с интересом, и меня пригласили в Австрию, где я получил предложение о найме и попал в небольшую команду из семи человек, которая перезапускала бренд в России. За 2004 год удалось увеличить выручку компании с прогнозных 4 млн евро до 7 млн, причем всего за несколько месяцев. Уже в 2005 году на основании созданного командой плана пятилетнего развития были получены инвестиции из головного офиса в Австрии. Компания превратилась в то, что представляет собой сейчас. На момент моего ухода из компании в 2006-м ее выручка колебалась в районе 65 млн евро в год.

Отвечая за функцию торгового маркетинга (trade marketing), я уже тогда замечал, что даже на международном уровне не было ни одного учебника, который объяснял бы, что же это такое — торговый маркетинг. Тогда, чтобы провести некоторые границы между продажами, с одной стороны, и бренд-маркетингом — с другой, я сначала внутри компании сформировал четкие критерии и принципы торгового маркетинга. Затем эти мои слайды начали гулять — сначала по России, потом по миру. Меня стали приглашать проводить в выходные тренинги по торговому маркетингу в таких компаниях, как «Вимм-Билль-Данн», Grundfos, Maxlevel, «Очаково», и многих других. А некоторые элементы трейд-маркетингового опыта российского филиала Red Bull стали использоваться по всему миру. Даже сейчас в ряде книг по торговому маркетингу я то и дело встречаю выдержки со слайдов из моих презентаций.

Параллельно работе я в 2005-м сколотил музыкальную рок-группу, с которой мы начали выступать в ряде клубов и на некоторых фестивалях. Песни группы даже несколько раз выходили в эфир на радио «Максимум», чему мы были несказанно рады. Работа шла на студии, где записывались Земфира, «Сплин», «Токио», «Братья Грим», Маргулис, «Би-2». Приятно было находиться среди таких гигантов российской музыки. С некоторыми из них я до сих пор поддерживаю общение.

Не забывал я и про семью — помог младшей сестре оплатить учебу в Лондонском архитектурном университете. Уже после получения диплома она осталась в Англии развивать собственную компанию по дизайну интерьеров.

В 2006 году я ушел из Red Bull, чтобы понять, каково это — развивать в России бизнес без комфортных инвестиций от материнской компании из-за рубежа. Так я оказался в компании «Традиции качества» на должности директора по маркетингу. Моим следующим продуктом стала водка «Беленькая», которая на тот момент стремительно теряла долю рынка в пользу водок «Путинка» и «Зеленая марка». За счет комплекса мер, включая и инструменты торгового маркетинга, «Беленькая» за год отбила утраченные позиции. А затем, по желанию собственника, бренд стал готовиться к продаже. Удачная сделка по продаже бизнеса группе компаний «Синергия» дала интересный опыт в подготовке к сделкам по слияниям и поглощениям.

В 2007 году я занял позицию директора по коммерческому развитию компании «Юнимилк», которой принадлежали 32 молочных завода в России и два на Украине. С командой мы объединяли коммерческие отделы каждого завода в единую федеральную систему, сокращали ассортимент с 1700 наименований продукции до 700 и перезапускали марку «Простоквашино», которая в итоге в рейтинге российских марок Forbes в 2009 году заняла абсолютное третье место после «Зеленой марки» (водка) и «Балтики» (пиво), с отрывом обогнав прямого конкурента от компании «Вимм-Билль-Данн». Итоги работы были также приятными: годовой доход вырос с 1,2 до 1,7 млрд долл., а EBITDA поднялась с 2 до 5 %.

Тогда же я помог друзьям запустить туристический бизнес во Вьетнаме. Попутно работал над организацией переговоров между собственниками Qiwi и главами вьетнамских сотовых операторов. К сожалению, кризис 2008 года свернул оба проекта.

В 2009-м я ушел в консалтинг, перейдя в компанию Strategy Partners, третью по отрасли в России после именитых McKinsey и Boston Consulting Group. Через несколько месяцев наша команда выиграла тендер на написание стратегии развития розничной торговли РФ для Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. Занимаясь реализацией данного проекта, я параллельно искал идеи для собственного бизнеса в родном секторе FMCG (продукты питания и напитки). Взгляд упал на американскую марку витаминизированной воды Vitamin Water, недавно приобретенную компанией Coca-Cola за 7 млрд долларов. Попробовав образцы, я решил сделать аналогичный продукт для российского рынка. Однако после нескольких месяцев расчетов понял, что эта ниша слишком узка. Так родилась идея создать продукт, позволяющий выстроить инфраструктуру компании, поверх которой уже можно было бы запускать нишевые продукты. Первым появился энергетический напиток средней ценовой категории под названием Tornado. Запуск прошел успешно, но затем поток инвестиций остановился и проект фактически умер.

В 2010 год я вступил с крупными долгами и новорожденной дочкой. Поскольку в ту пору я хватался за любую консалтинговую подработку, судьба завела меня на Орский консервный завод и Царицынский мясокомбинат. Работая с ними, я постоянно находился в поиске инвестиций для перезапуска своего проекта. Жили мы настолько плохо, что жене иногда приходилось в долг просить подгузники в соседнем магазине. Унизительнее этого периода, пожалуй, у меня не было! Стараясь выбраться из этого ада, я, работая днями, вечерами и по выходным, параллельно посещал различные тренинг-программы, бизнес-мероприятия, искал контакты, читал много финансовой литературы и пытался найти инвесторов для своего Tornado. Судьба в очередной раз вознаградила за упорство: в сентябре, фактически под честное слово, частный инвестор дал мне первые 3 млн рублей для разморозки проекта. На эти деньги я набрал команду из трех человек и полностью нырнул в проект, открывая дистрибьютора за дистрибьютором. Вскоре подоспел и второй раунд инвестиций — уже в размере 500 000 долларов. Благодаря этим деньгам Tornado вышел в 35 регионов России. Дабы укрепиться там, я обратился к одному из крупнейших дистрибьюторов табачной продукции в РФ — компании «СНС». Она славилась идеально отлаженной работой по запуску любого продукта на федеральном уровне. После серии переговоров СНС анонсировала инвестиции в Tornado в размере 60 млн долларов, и бренд попал в топ-пятерку энергетиков в России.

Согласно условиям сделки, в январе 2012 года я продал оставшуюся часть своей доли в Tornado, чтобы запустить свой следующий проект — компанию Innovate. После полутора лет переговоров компания подписала эксклюзивный контракт на производство и продажу американской RC Cola, марки колы № 3 в мире после Pepsi-Cola и Coca-Cola. Компания до сих пор действует в России и СНГ. Параллельно я помог жене открыть детский центр «Кважды ква», который стал рентабельным всего за три месяца и был продан через год с небольшим. Затем моя жена открыла и второй похожий бизнес — частную начальную школу Tower Bridge School в поселке Дубровка по Калужскому шоссе в Москве.

В конце 2013 года я заинтересовался сферой онлайн-образования. Вместе с партнерами мы запустили курс «Свое дело за чужие деньги», в котором учили предпринимателей получать деньги от частных инвесторов.

Курс моментально стал успешным. Однако вскоре партнеры вышли из проекта, и мне пришлось самостоятельно разбираться в технических нюансах дела. Так появился сначала «БизнесЛифт» — образовательный проект, который помогал предпринимателям подготавливать свои проекты для поиска инвестиций, а своеобразным выпускным экзаменом служило небольшое мероприятие, на котором проектанты выступали со своими подготовленными презентациями и на которое я приглашал знакомых инвесторов, посредников и брокеров. Вскоре этому «междусобойчику» стало тесно в прежних рамках, и дело разрослось до InvestBazar (InvestBazar.com) — крупнейшей в СНГ онлайн-площадки для привлечения частных инвестиций в проекты. На момент написания книги мы объединили более 60 000 подписчиков из 40 стран и 3500 частных инвесторов. Количество предпринимателей, которых команда InvestBazar обучила привлечению инвестиций в проекты, исчисляется сотнями. Суммарно эти проекты привлекли инвестиций на более чем 1 млрд рублей.

В период кризисного 2014-го часть выпускников InvestBazar обратились ко мне с просьбой помочь в привлечении краткосрочных инвестиций для действующих бизнес-проектов под рост сезонных продаж. Вернув деньги буквально через месяц-два, они рассказали о своих больших потребностях и в других направлениях. Так выросло направление InvestBazar Fund, которое финансирует действующие бизнес-проекты под краткосрочные, часто сезонные или контрактные, всплески оборотного капитала. Фондовая деятельность продолжает расти с расширением географии и открытием новых продуктовых решений по управлению деньгами.

К концу 2016 года мне удалось привлечь в свои проекты более 90 млн долларов. Из личных доходов я потерял на инвестировании в проекты более 7 млн долларов. А команда InvestBazar Fund на тот же конец 2016-го управляет частными инвестициями в размере 500 млн рублей.

Я переживал откровенные провалы и неплохие достижения, взлеты и падения, безвыходные тупики и безграничные возможности. За свою небольшую жизнь я сменил род занятий уже столько раз, что не могу с точностью сказать, где окажусь через 5–10 лет. Единственное, в чем я уверен на 100 %, так это в магическом действии всего лишь двух основ: веры и воли. Каждый из нас верит в свою картину мира, и не стоит подпускать к ней тех, кто будет ее разрушать, а не помогать тебе ее строить. А пока мы идем по пути этой веры, важно, чтобы хватило воли и терпения, чтобы не сдаться и дойти до конца. Потому что, как говорят старые пословицы, побеждает тот, кто после падения встает на один раз больше остальных!

Удачи вам, друзья, на вашем интересном предпринимательском пути!

Искренне ваш,

Олег Иванов

Благодарности

Любой завершенный труд чаще всего является результатом работы целой команды. Я хотел бы поблагодарить огромное количество людей, которые повлияли на формирование ценнейшего опыта, являющегося фундаментом методологии семи шагов привлечения частных денег в бизнес-проекты, и, как результат, данной книги.

Прежде всего хочу поблагодарить всех инвесторов, которые поддерживали и поддерживают мои иногда сумасшедшие бизнес-проекты: Владимира Сметанина, Владимира Самохвалова, Валерия Русакова, Павла Левакова, Андрея Пузанова, Олега Смирнова, Глеба Костикова, Андрея Торшина. Спасибо вам за ваше безмерное доверие, поддержку в трудные времена и радость совместных успехов.

Спасибо Ольге Михайловой, Маргарите Загрязкиной, Алексею Милованову, Ивану Афонину, Кириллу Упатову, Оксане Андреевой и ангелу-хранителю InvestBazar Надежде Саломасовой за качественную шлифовку методологии семи шагов привлечения инвестиций.

Ирине Белашовой и команде издательства «Манн, Иванов, Фербер» низкий поклон за помощь в работе с текстом книги.

Спасибо Глебу Архангельскому за советы и наставления по оживлению этой книги сюжетами, примерами и практикой.

Спасибо всем резидентам и друзьям проектов «БизнесЛифт» и InvestBazar — благодаря вашим вопросам, историям, успехам и неудачам мы постоянно и с большим удовольствием меняемся и понимаем важность задач, которые пытаемся решать.

И конечно же, безмерная благодарность моей семье — папе Виктору, маме Валентине, сестре Лидии, жене Кристине и деткам Арине, Милане и Игорю за каждую секунду жизни, проведенную вместе и на расстоянии.

Список иллюстраций

Во внутреннем оформлении книги использованы фотографии:

Антон Гвоздиков / Фотобанк Лори (наверху слева), Сергей Приходько / Фотобанк Лори (наверху справа), Александр Замараев / Фотобанк Лори (третья справа во втором ряду сверху), Ален Лагута / Фотобанк Лори (справа в третьем ряду), Алёшина Оксана / Фотобанк Лори (слева во втором ряду снизу), Владимир Макеев / Фотобанк Лори (слева во втором ряду сверху и справа во втором ряду снизу), Владимир Макеев / Фотобанк Лори (посередине во втором ряду), Сергей Лабутин / Фотобанк Лори (фото посередине и фото слева), Денис Ларкин / Фотобанк Лори (третья слева), Виталий Созинов / ИТАР-ТАСС/Архив (фото слева), а также по лицензии Shutterstock.com и из личного архива автора.

Иллюстрация — Алеси Вяжевич. Фрагмент из передачи «Мужское/женское» используется с разрешения АО «Первый канал».

Максимально полезные книги

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, вы поможете нам исправить недочеты и стать лучше.

Наши электронные книги

Дарите электронные книги

Заходите в гости:

mann-ivanov-ferber.ru

blog.mann-ivanov-ferber.ru

facebook.com/mifbooks

vk.com/mifbooks

twitter.com/mifbooks

instagram.com/mifbooks

youtube.com/user/mifbookstv

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Светлана Мотылькова

Литературный редактор Светлана Стафеева

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайн обложки Сергей Хозин

Верстка Екатерина Матусовская

Корректоры Наталья Коннова, Юлия Молокова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2018

Примечания

1

Роберт Тору Кийосаки (род. 8 апреля 1947 года) — американский бизнесмен (чистая стоимость активов оценивается в 80 млн долларов), инвестор, педагог, мотивационный спикер, финансовый обозреватель. Является основателем Rich Dad Company — частной образовательной компании, предлагающей обучение в области личных финансов и бизнес-образование. Создатель игры Cashflow («Денежный поток») и онлайн-игры для обучения взрослых и детей финансовым и бизнес-понятиям. Автор более 26 книг, в том числе международного бестселлера «Богатый папа, бедный папа», написанного в соавторстве с Шэрон Лектер. Книги Кийосаки переведены на 51 язык, общий объем их продаж в 109 странах мира — более 27 млн экземпляров. Прим. ред.

(обратно)

2

1 сентября 2015 года в России вступил в силу закон о переносе персональных данных россиян на территорию РФ. 10 ноября того же года Мосгорсуд поддержал иск Роскомнадзора о нарушении этих правил со стороны LinkedIn, после чего крупнейшая рекрутинговая соцсеть была заблокирована на территории страны. Однако возможность возобновления ее деятельности в России не исключена. Прим. ред.

(обратно)

Эту книгу хорошо дополняют:

Информация от издательства

Часть первая. Начинать бизнес на свои деньги или с инвестором?

Вступление. Зачем привлекать инвестиции в бизнес?

Глава 1. «Программист vs автомойка», или Для кого эта книга?

Глава 2. Стоп-кран, или Что удерживает типичного предпринимателя от бурного роста?

Культ изобретателя, а не предпринимателя

Бизнес-образование, обучающее «не тем» навыкам

Хлам в голове, или Основные предпринимательские мифы

Выводы: что сдерживает бурный рост предпринимательства

Глава 3. Фундамент инвестиционных переговоров и мотивы инвесторов

Фундамент инвестиционных переговоров — продажи

23 мотива инвестора

Алгоритм привлечения инвестиций

Выводы: фундамент инвестиционных переговоров и мотивы инвесторов

Часть вторая. Семь шагов привлечения инвестиций в бизнес-проект

Глава 4. Шаг 1. Оценка проекта. Стоит ли инвестировать в ваш проект?

Поиск и сортировка бизнес-идей

Проверка бизнес-идей

Финансовая модель

Выводы: основные действия на этапе оценки проекта

Глава 5. Шаг 2. Где найти инвестора?

Ближний круг

«Холодная свалка»

VIP-сектор

Выводы: основные действия на этапе поиска инвесторов

Глава 6. Шаг 3. Пакет документов. С чем идти на инвестиционные переговоры?

Материалы для рассылки

Пример письма инвестору

Два примера инвестиционных тизеров

Документы для встречи

Выводы: основные действия на стадии формирования пакета документов

Глава 7. Шаг 4. Подготовка к встрече. С кем встречаться, а на кого не стоит тратить время?

Роли в В2В-продажах: Ключник, Союзник, Кошелек

Социологическая матрица психотипов

Техника «8 триггеров»

Выводы: основные действия на этапе подготовки к встрече с инвестором

Глава 8. Шаг 5. Как вести переговоры? Типы и этапы инвестиционных переговоров

Типы инвестиционных встреч

Минимальный путь для заключения сделки длиной в четыре личные встречи

Основные этапы инвестиционных переговоров

Закрывающие вопросы, которые ускоряют принятие решения

Выводы: основные действия в процессе прохождения этапов инвестиционных переговоров

Глава 9. Шаг 6. Юридическое оформление инвестиционной сделки

Соглашение о намерениях

Учредительные документы

Трудовые договоры

Выводы: основные действия на этапе юридического оформления сделки и защиты от захватов

Глава 10. Шаг 7. Жизнь после сделки. Как не потерять деньги и защитить компанию?

Правила защиты инвестиционных денег

Защита от рейдерства

Выводы: основные действия на этапе жизни после сделки

Вместо послесловия. От грузчика до топ-менеджера, от наемного сотрудника до свободного предпринимателя

Благодарности

Список иллюстраций

Максимально полезные книги

Заходите в гости:

Для корпоративных клиентов:

Над книгой работали

Примечания

1

2

Оглавление