|
|
Отзывы о результатах
Сергей Родимов,
собственник и руководитель холдинга ОАО «Связьстрой-4», Нижний Новгород (проектирование, строительство и эксплуатирование волоконно-оптических линий связи и сетей широкополосного доступа в Интернет):
На путь изменений меня и мою компанию сподвиг кризис 2008–2009 годов.
В начале 2012 года нам попалась на глаза книга Михаила по наведению порядка в своем бизнесе. Она очень понравилась. В апреле 2012 года состоялась первая стратегическая сессия, а дальше уже понеслось: мэйлы, звонки, скайпы, личные встречи.
Главное – мы, совладельцы, осознали и договорились между собой об общем видении нашего будущего и будущего компании. Благодаря стратегической сессии мы подключили к процессу изменений не только команду топов, но и сотрудников компании.
Любой собственник может менять свою компанию сам. Так же, как любой человек может заниматься фитнесом сам. Но я думаю, что никто не будет спорить: если делать упражнения под присмотром инструктора, путь, во-первых, будет значительно быстрее, а во-вторых, вы не причините себе вреда.
Я советую обращаться к Михаилу Рыбакову и его команде, потому что уверен в их честности. С первого дня вам будут говорить честно о том, что все изменения зависят только от вас. Что изменения – это сложно. Что «пресс» придется «качать» вам самим. Что инструктор, консультант за вас его вам не накачает.
Валерий Кондрук,
собственник и руководитель фармацевтического холдинга «Фармпланета», Киев, Украина (производство, дистрибуция, сеть аптек и пр.):
После знакомства с Михаилом Рыбаковым в 2011 году в холдинге было принято стратегическое решение начать внедрение бизнес-процессов. Чтобы не только оптимизировать и сохранить бизнес, но и сделать его эффективным.
В период между первой и второй стратегическими сессиями компания достигла значительных результатов:
С 13-й позиции в рейтинге фармацевтических дистрибьюторов переместилась на шестую.
Запущены несколько перспективных проектов. Один из них – «Наведение порядка в Группе компаний».
Была разработана система планирования.
Запущена система управления через ключевые показатели эффективности.
Внедрена система мотивации.
Руководители компаний холдинга увидели необходимость строить системный бизнес.
Благодарю Михаила и Ольгу за грамотный и профессиональный подход к делу и помощь в решении сложных вопросов.
Хочешь изменить себя к лучшему – меняйся!
Илья Евстрин,
совладелец и генеральный директор ГК «Промышленные технологии», Рязань (импорт, производство, продажа и обслуживание оборудования для производства изделий из пластмассы):
Михаил, привет!
Читаю я твои рассылки и понимаю, что давненько не давал тебе обратной связи))
А сижу я довольный как слон и любуюсь тем, что в компании происходит. В частности, тем, во что у нас бизнес-процессы постепенно превращаются… А еще больше нравится, что все это и многое другое работает в жизни!
Недавно я поставил себе цель перевести в состояние самоподдержания и саморазвития одно из наших направлений, А себя и самых сильных членов команды к 4-му кварталу следующего года полностью переключить на открытие производства и развитие другого направления. Сделать для этого осталось не так уж и много – достроить маркетинг как регулярную систему, сделать еще один шаг в структуризации управленческого учета и на финише сделать небольшие изменения в оргструктуре. А система рабочих групп, Штаба и стратсессий позволит дошлифовывать и улучшать постепенно все остальное на основе существующего скелета.
Не так давно вернулся из путешествия по Европе – объехал за рулем все Альпы, отметил свое 30-летие на «Формуле-1», проехал несколько кругов по трассе Гран-при Монако. В общей сложности намотал по горам 5000 км, а на работе меня не было три недели, это новый рекорд! За это время был только один срочный звонок с работы плюс по нескольку часов в неделю (в свободное время) по Элме [1] принимал проекты и согласовывал заявки. В общем, прогресс ощущаю.
Спасибо, Михаил!
Владимир Михайленко,
собственник и руководитель компании «ГеосИдеал», Минск, Белоруссия (производство элитной кухонной мебели):
Я начал сотрудничать с Михаилом Рыбаковым с февраля 2012 года. За это время очень многое изменилось в бизнесе, а главное – в голове. И, как я сейчас понимаю, это и есть главный результат наведения порядка в бизнесе.
Что изменилось:
• появилась осознанная, выстраданная цель;
• сформировалась команда топов, с которой я иду к этой цели;
• на все значимые должности подбираем специалистов с помощью конкурса, который мы применили и освоили вместе с В. Лучковым;
• таким образом, созданы и укомплектованы коммерческий отдел, HR-служба, коллективы розничных салонов и др. подразделения, в том числе подбираем специалистов среднего звена для производства;
• постепенно занимаемся формализацией работы компании – создаются необходимые БП [2] , инструкции;
• запустили портал предприятия на основе Bitrix – сейчас все текущие задачи ставятся в этой системе, она помогает нам свободно общаться, следить за выполнением поставленных задач и многое другое;
• весной этого года в одном из цехов начали внедрять «бережливое производство», получили прекрасные результаты, будем расширять его на все предприятие, и не только на производство;
• продолжается строительство новой фабрики, и за счет увеличения объема продаж планируем достроить вторую;
• ну и, наконец, изменился я – это самое главное: без фундаментальных изменений, произошедших в моей голове, невозможно было бы сделать все вышеописанное.
В сентябре 2014 года мне исполнилось 60, но я в это не верю и считаю, что пока я способен меняться, расти, я буду молод.
Вот это все благодаря тому, что когда-то я случайно наткнулся на твой сайт. А может быть, и неслучайно?
Антон Астафьев,
основатель сети кафе «7 Ложек», Пермь:
Что мы сделали:
Вместе с административным персоналом (средним звеном) составили образ будущего, какими мы хотим видеть наши кафе.
Выяснили, как нас видят наши клиенты. Определили конкурентные преимущества – сейчас очень трепетно к ним относимся, постоянно их развиваем.
Договорились, кем для нас являются наши клиенты – именно они платят нам деньги. Все сотрудники это прекрасно понимают, что видно из тестирования и результатов ежедневной работы.
Описали основной бизнес-процесс, поделили на участки, разложили каждый участок на детальные алгоритмы. Мы изменили (оптимизировали) технологию работы сотрудников.
В процессах прописали цели работы по каждому этапу, по ним ориентируем работников, к чему им стремиться.
Прописали показатели эффективности (KPIs) на каждом участке, а также разработали и внедрили чек-листы, по которым администратор несколько раз за смену проводит оценку работы. По ним определяется и премируется лучший работник месяца. Все показатели вводятся в таблицы, видны проценты выполнения показателей по каждому участку (фактически онлайн): что работает, а что нет и требует внимания.
Поменяли систему мотивации (теперь на основе KPIs, четко соответствует целям), договорились о системе измерений, уже второй месяц идет обкатка. По данной системе начисляются премии.
Также мы стали обращать внимание на работников, их инициативы. Снизилась текучка.
Пока мы только в самом начале пути. Например, еще не прописаны управленческие процессы (они в голове и традициях), нет единой системы бизнес-процессов.
Результат. Выросла эффективность:
выручка увеличилась по сравнению с прошлым годом на 30–35 %;
рентабельность возросла с 8 до 20 %.
Александр Алексеев,
собственник и директор компании УМ-8, Москва (проектирование, строительство, отделочные и восстановительные работы):
Прошло более трех лет после начала нашей работы по наведению порядка. Из результатов: собственники могут уехать надолго и не волноваться о делах, все идет. Сотрудники могут работать из любой точки, где есть интернет. Люди знают, что нужно делать. Доходы увеличились, и времени на компанию требуется меньше, поэтому теперь пришло время отстраивать продажи и маркетинг. Эта тема для меня сейчас актуальна. И ещё я параллельно развиваю два проекта: страховое агентство и дайвинг-центр.
Марина Карих,
исполнительный директор компании «Телемир», Липецк (телекоммуникации):
Начну с истории компании. Она создавалась стихийно, хаотично, на энтузиазме нашего основателя. Профессионалов-управленцев поначалу у нас не было. Несколько лет мы как-то существовали, развивались, но в один прекрасный момент поняли, что есть непреодолимые препятствия, из-за которых мы не можем перейти на следующий уровень развития, тем более что в городе появились крупные конкуренты – федеральные компании, – которые, конечно, были уровнем выше.
Но самое главное, с чего все начинается, – это осознание того, что компания находится в состоянии бардака. Встал вопрос: как меняться, с чего начинать?
И нам так повезло, что в 2010 году мы познакомились с командой Михаила Рыбакова. У нас состоялась стратегическая сессия. На ней мы узнали, с чего нужно начинать: с того, чтобы смотреть на всю деятельность компании с точки зрения процессного подхода. То есть берем основные бизнес-процессы, описываем их, видим, где есть слабые места, где можно оптимизировать, найти точки роста, и, исходя из этого, уже начинаем внедрять изменения.
Мы заразились этой гениальной идеей и по возвращении в Липецк сказали: «Все, ребята, с завтрашнего дня мы начинаем жить по-новому». У людей были круглые глаза, недоверие, непонимание. Поначалу было очень трудно. Этот этап перемен пережили не все сотрудники: кто-то сдался и ушел. Но основная часть наших единомышленников с нами остались и работают до сих пор, с 2010 года. И мы им за это очень благодарны.
Чем нам помог Михаил? Он понятным языком описал технологию изменений: как наводить порядок, на что нужно обращать внимание.
Результатом является то, что мы выстояли в борьбе с нашими конкурентами. За последние два года заняли лидирующую позицию по числу абонентов в Липецке. И это вдохновляет, придает нам уверенность в том, что у нас все будет хорошо.
Спасибо команде Михаила Рыбакова!
Алексей Вяткин,
совладелец компании «Интерьер-Отель», Краснодар
(оптовые продажи мебели, комплексное оснащение гостиниц):
С Михаилом Рыбаковым я познакомился в период очередного кризиса в компании. Я искал в интернете, как, собственно, порядок навести. И попал как раз на бизнес-лагерь, который так и называется: «Как навести порядок в своем бизнесе».
Хорошо, что мы поехали вдвоем с партнером. Мы одновременно услышали информацию и уже буквально на третий день лагеря начали говорить о том, о чем никогда не говорили: о системных изменениях в компании.
Я сделал папку проектов, сформировали рабочую группу. Я был удивлен, что люди, которые работали рядом, стали командой, стало получаться договариваться, появилась энергия.
После того как мы начала что-то менять, улучшения стали происходить на глазах. Уже за второе полугодие мы сделали оборот, превышающий прошлогодний ровно в два раза: на 100 %. Этот показатель больше всего радует и, наверное, лучше всего свидетельствует, что система, которую продвигает Михаил Рыбаков, – работает в реальном бизнесе.
Каиржан Танатаров,
основатель компаний «Капитан корабля» и «Adal Traffic», Актобе, Казахстан:
Наша компания, начав изучать и прописывать бизнес-процессы, пришла к тому, что 70 % сотрудников непринципиально находиться на рабочем месте с 9 до 18 часов. Мы решили отнести время сотрудников к «ценным активам компании».
И эти активы начали давать хорошие дивиденды:
Сокращение расходов на арендной плате.
Коммунальные расходы (электричество, вода, телекоммуникации, техничка и т. п.).
Только эффективные совещания.
За счет сокращения других расходов наш офис переехал в более фешенебельный район и многое другое.
Физически отдалившись друг от друга, мы стали гораздо ближе. Для нас это был своего рода стартап по удаленному ведению бизнеса. И чтобы он оказался успешен, здесь как нигде было особенно важно наладить бизнес-процессы!
Конечно же, хочется еще писать и писать, но, как говорится, чем сто раз услышать, лучше один раз сделать.
Надеюсь, наша очередная встреча не за горами.
Игорь Попович,
собственник компании «Трантор», Москва (такелажные работы и офисные переезды):
До знакомства с Михаилом Рыбаковым не было четкого понимания структуры компании. Отсутствовали нормативные документы по подразделениям. Не было четкого понимания, зачем все это мне как собственнику. Не было ясности во многих вопросах внутренней жизни коллектива.
За время сотрудничества с Михаилом и его командой я получил ответы на эти и многие другие вопросы. Мы навели порядок в подразделениях компании. Прописали должностные обязанности. Ввели положения по подразделениям. Выстроили четкую иерархическую систему, и теперь каждый сотрудник знает, чем необходимо заниматься, кто кому подчиняется и перед кем отчитывается. Стало легче работать. Качественно увеличилось понимание каждого из сотрудников.
Я как генеральный директор теперь могу спокойно уехать на месяц за границу. Все крутится и вертится. Привлекаются новые клиенты.
Сейчас я бываю на работе по 2–3 часа в день, иногда не приезжаю вообще. Коллектив и ответственные лица справляются со всей нагрузкой.
В подарок от Михаила я получил систему отстройки своей жизни. Строю свою жизнь так, как сам желаю. Основная трудность была в себе. Принять решение на изменение своей жизни качественно и количественно. И четко следовать очерченным путем.
Радостно от того, что все получается. За последние 4 года я изменился! Уделяю себе больше времени. Путешествую по миру. Был в Испании, Камбодже, Мексике. Объездил Украину, Крым. Создал вторую фирму, а сейчас веду еще один проект. Все идет замечательно.
Рекомендую каждому Михаила Рыбакова и его партнеров. Получите удовольствие от знаний, радости общения, изменений в себе и своем деле. Успехов всем!
Марс Гимадеев,
руководитель и собственник мебельной компании «Станнум», Казань (производство и продажа через сеть салонов корпусной мебели – кухни, шкафы-купе, торговое оборудование и т. д. на заказ):
В отличие от других компаний я познакомился с Михаилом лично только в ноябре 2015 года и стратегических сессий ещё не проводил. До этого в течение пяти лет наша компания прошла уникальный опыт развития на основе его бесплатных уроков и книги «Как навести порядок в своём бизнесе».
Изначально я скептически отнёсся к систематизации бизнеса, так как считал, что в бессистемной среде и хаосе, которые царили вокруг, системный бизнес не даст результатов и окажется нежизнеспособным.
С 2006 до 2011 года объём продаж оставался неизменным и нестабильным (не более 500 тысяч рублей / месяц). Работали по 12–15 часов в сутки без выходных. Было много негатива от клиентов по качеству и срокам. Возник даже вопрос целесообразности такого бизнеса. Однако первое прочитанное письмо от Михаила вселило надежду.
Впервые локальные бизнес-процессы мы применили на производстве мебели в 2011 году, далее в 2012 году по отношению к отделу продаж. К концу 2012 года сформировалась схема основного бизнес-процесса. На основе бизнес-процесса появилась технология работы с заказчиком с помощью стандартных бланков. С 2011 по 2015 год объём продаж вырос в пять раз.
В 2015 году доработали основной бизнес-процесс и создали недостающие технологии работы с потенциальным клиентом, клиентом, партнёром и ключевым партнёром. Открыли новое тендерное направление. Объёмы продаж ещё выросли в два раза. В общей сложности в 10 раз за пять лет.
На протяжении всей работы мы постоянно сталкивались с сопротивлением рядового персонала к новшествам. После личного знакомства с Михаилом и его женой Ольгой мы переосмыслили проделанную работу и осознали, что можно было значительно быстрее добиться результатов при вовлечении всего персонала компании в процессы развития, а не только топ-менеджеров. Мы уверены, что стратегическая сессия в начале 2016 года позволит вовлечь всю команду и сделать мощный рывок к стратегической цели выстраивания федеральной мебельной компании.
Александр Яковлев,
основатель компании «Нова Тур», Москва (производство и продажа товаров для туризма и отдыха). Кандидат наук, вице-президент Федерации спортивного туризма России:
Все изменения всегда начинаются с головы.
Это верно для человека, и это верно для бизнеса.
Прежде всего от собственника бизнеса зависит, будет запущен процесс изменений или нет. Навыки, время, деньги, сопротивление команды – все это вторично. Понимание, чего вы хотите, и образ будущего должны быть в вашей голове. Если там возникнет порядок, если вы нарисуете картинку и будете последовательны в ее претворении в жизнь, то все получится. Все препятствия будут преодолены!
Это кажется невероятным, но это так. И эта книга – одна самых ценных возможностей инвестирования вашего времени.
Знания и опыт, собранные тут, помогут вам изменить ваше сознание. А изменив сознание, вы сможете изменить мир вокруг вас…
От автора
Уважаемые читатели!
С момента публикации моей прошлой книги «Как навести порядок в своем бизнесе»[3] (2010 год) прошло шесть лет. За это время у нас было много интересных проектов и пониманий, которые помогли систематизировать опыт, глубже раскрыть подходы и методики, уточнить термины. Всем этим я и хочу с вами поделиться.
Эта книга методически четче первой, при этом – по-человечески мягче. Я изменился за эти годы, результаты работы стали лучше.
Вторую книгу я написал заново, хотя некоторые фрагменты будут вам знакомы. Предыдущая по-прежнему актуальна и есть в продаже. Многие полезные вещи вы можете прочесть только в ней.
* * *
Если:
• Вы много слышали о бизнес-процессах? Читали в книгах, изучали в вузе и на MBA?
• Пытались их описывать? Внедряли ISO-9001? Автоматизировали?
• Попытки провалились? Увязли в формализме и сопротивлении людей? Документы получились сложными и далекими от жизни? НЕ ВНЕДРИЛИСЬ?
• Ваших партнеров и персонал уже трясет при мысли об очередном проекте изменений?
• И все же вы верите, что процессы нужны бизнесу и хотите их внедрить?
Тогда эта книга для вас!
В ней конкретные инструменты: без воды и заумностей. Я постарался сделать книгу живой и увлекательной. Честно и искренне описал наш опыт, как успешный, так и не очень.
В книге – четкая и ясная система, целостный взгляд на бизнес, «картина мира». А не набор отдельных фишек.
Эта система – простая и надежная. Она создана благодаря работе с сотнями компаний России и русскоязычного пространства – от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе с иностранными представительствами.
Мы работаем с предприятиями из разных отраслей: производство и услуги, оптовая и розничная торговля, кафе и рестораны, девелопмент и строительство, медицина и фармацевтика, ИТ[4] и телекоммуникации, ювелирные производства и сети, бизнес-центры, дистрибуция, безопасность и т. д. Методика подходит как для групп компаний, так и для управляющих компаний холдингов, она также помогает отладить и проектно-ориентированный бизнес.
Результаты применения описаны в книге.
Мы используем современные управленческие подходы. Б?льшая часть описанного здесь – собственные наработки из консалтинговой практики.
Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным механизмом и при этом – живым, саморазвивающимся организмом. Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.
Вообще я считаю, что цель человека – быть счастливым, жить интересно, насыщенно, оставляя после себя добрый след в мире. Бизнес – хороший инструмент, который позволяет этого достичь. Грустно, когда он превращается в самоцель и заменяет жизнь, превращая бизнесмена и его сотрудников в рабов[5].
Для меня бизнес – это созидание, радость и свобода. Если, конечно, его построили с душой и развивают по уму.
Совершенствование бизнес-процессов – это возможность не только улучшить результаты компании, но и освободить людей от бесконечной рутины и «тушения пожаров». Освободить для жизни, для творческих задач: выстраивания стратегии, развития, новых проектов. А отлаженные процессы будут выполняться «автоматически» – с гораздо меньшими затратами времени и сил.
В каком-то смысле я продолжаю и углубляю темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу[6]. Пересматриваю подход к улучшению процессов и их внедрению.
Я написал эту книгу для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она принесет пользу коллегам-консультантам и представителям смежных профессий: бизнес-тренерам, коучам, психологам и пр. Книга добавит в их работу системность и новый инструментарий.
На страницах я обращаюсь к вам – владельцу бизнеса или топу. По нашему опыту, именно владелец должен быть вдохновителем работ по наведению порядка в бизнесе и его развитию. Собственнику это нужно больше, чем другим, он видит картину шире. Да, можно и нужно делегировать описание, улучшение процессов и других элементов бизнеса. Вовлекать в это команду – на все эти темы мы ещё поговорим. Но именно вы должны задавать вектор, держать руку на пульсе, не давать изменениям слиться.
Наведение порядка в бизнесе и его процессах нужно в первую очередь частным компаниям, работающим в условия рынка и конкуренции. Как большим корпорациям, так и среднему, малому бизнесу – бардака хватает в структуре любого размера. Правда, в крупных бизнесах собственники часто находятся «за облаками», а для успеха нужен прямой контакт с владельцами, их живая включенность в изменения. Зато если такой контакт найден – результаты получаются масштабные.
* * *
Я всегда открыт для общения и отвечаю на письма (хотя это может занять некоторое время). Пишите на info@mrybakov.ru.
Вы можете получить мои консультации по темам, затронутым в этой книге, и не только по ним. Обычно я консультирую по Skype или Viber, реже очно (в Москве или во время поездок). Мы обсуждаем текущее положение дел в бизнесе, его задачи и проблемы, намечаем пути решения. А также, если возникнет такая потребность, сможем подумать, как вам сделать свою жизнь более гармоничной.
Как правило, мы работаем с управленческими командами компаний в режиме стратегических сессий, сопровождаем в ходе изменений. Летаем и ездим в разные города и страны. Для небольших компаний есть экономформаты.
Несколько раз в год мы проводим в России и за рубежом бизнес-лагеря, где собираются владельцы и топы разных компаний. Там мы детально прорабатываем подходы и технологии, описанные в наших книгах: на живых примерах из бизнеса участников. Туда приезжают активные и светлые люди, нацеленные улучшать свой бизнес и мир вокруг себя. Это польза и отдых одновременно, это обмен опытом, новые партнеры и друзья, заряд энергии и здоровья. Многие приезжают с семьями, с детьми.
Ежегодно мы проводим конференцию, на которой делимся свежими наработками. А также множество других мероприятий: практикумов, мастер-классов и пр.
Заходите на сайт www.mrybakov.ru – там много интересных и полезных материалов – сотни наших статей, видео и пр. В них – продолжение наших книг, практические рекомендации по бизнесу, и не только. На сайте вы можете подписаться на бесплатную рассылку, которая регулярно выходит с 2007 года, чтобы получать новые статьи и анонсы о мероприятиях.
Вы можете найти на Facebook меня, а также наши сообщества: «Как навести порядок в своем бизнесе» (советы по бизнесу) и «От карьеры к свободе» (вдохновение на каждый день).
Присылайте отзывы на книгу: благодарности, сомнения, критику. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.
Вы можете скачать бесплатное мобильное приложение «Михаил Рыбаков и Партнеры» для Android (в Google Play Market). Благодаря этому приложению все наши статьи, книги (платно), анонсы и пр. будут доступны вам даже в отсутствие интернета.
А сейчас – в путь!
Введение
– У нас в стране две проблемы…
– Дураки и дороги?
– Нет! Коррупция и неразумное управление.
АнекдотСейчас, как и шесть лет назад, когда вышла моя первая книга, – снова кризис. Надеюсь, что внешние трудности подтолкнут бизнесменов и руководителей к системной работе по наведению порядка в своих компаниях.
* * *
Бизнес-процесс – это четкий, зафиксированный письменно алгоритм выполнения некой деятельности. Например, поиск клиента, выполнение заказа и т. д. Бизнес-процессы многократно повторяются (рис. 1).
Идея процессов давно известна, а преимущества – понятны. Опишите, как вы работаете, добейтесь четкого исполнения процессов, совершенствуйте их – и получите массу выгод. Вот лишь некоторые.
Повышение управляемости бизнеса и его прозрачности для руководителей, возможность осмысленно его совершенствовать с точки зрения скорости, качества, себестоимости и т. п.
Уменьшение рисков: увод клиентов, потеря технологий при увольнении ключевых сотрудников и пр.
Снижение зависимости от персонала – как от звезд, так и от нерадивых сотрудников. При хорошо проработанной технологии выполнения работ проще найти работников, не обязательно нанимать свехталантливых. Новички легче и быстрее начинают выдавать нужный компании результат.
Высвобождение времени и сил на развитие бизнеса и вообще на жизнь.
Повышение качества работ, а значит – репутации компании на рынке.
И в конечном счете – рост прибыли и устойчивости компании. В том числе в кризис. Результаты измеряются не только деньгами.
Анна Чепик, основатель и руководитель Центра развития детей «Чудо-школа Умница», Москва:
Четыре года назад я впервые услышала термин «бизнес-процесс». Свой бизнес – детский центр развития – я создавала 15 лет назад фактически по наитию, на диком энтузиазме.
Сначала идея процессов показалась мне совершенно непонятной. Но начав с описания и внедрения в одно из направлений центра общего развития – психологического сопровождения детей, я увидела повышение родительского спроса на услуги нашей психологической службы: с 3–5 консультаций за месяц у одного психолога до 16–25, а затем и 34!
Что нам это дало?
Во-первых, устранение психологического барьера между семьей и центром и как следствие – повышение уровня доверия к нам. Теперь взаимодействие родителей, психологов и педагогов стало более глубоким и результативным.
Во-вторых, увеличение прибыли компании.
Сейчас мы работаем над тем, чтобы грамотно продемонстрировать родителям нашу педагогическую компетентность: составляем годовой план работы, пишем статьи, организуем родительские клубы и т. д. Главное, что наши посетители активно участвуют в планомерной деятельности центра по развитию своего ребенка, мотивированы на результат и приходят к нам со вторым, третьим и даже четвертым ребенком.
Конечно, нам еще многое предстоит сделать для того, чтобы каждое направление центра стало эффективным. Однако уже сейчас прописывание процессов вместе с командой не только сплачивает коллектив, но и позволяет увидеть давно работающих людей в новых ролях, увлеченных и профессионально растущих!
Про бизнес-процессы написана куча книг, их изучают в вузах и на MBA. Однако примеров успешных внедрений в России крайне мало.
Более того, мы все чаще сталкиваемся с бизнесами, которые уже пытались внедрить процессы, но у них это не получилось. Часто попытки были связаны с созданием системы менеджмента качества на основе стандарта ISO-9001 и / или какой-либо информационной системы. Порой таких попыток было уже несколько, в основном – провальные.
Причины разные:
Зачастую формальное отношение к написанию регламентов и прочих «бумажек»[7]. Это точно не работает.
Слабое понимание процессного подхода. Увы, на постсоветском пространстве его действительно понимают и умеют использовать лишь единицы. Большинство книг отражают очень слабое владение темой. То же относится и ко многим преподавателям. А от некачественных книг и плохой учебы вреда больше, чем пользы.
Простейший пример: большинство авторов не понимают важности того факта, что почти все процессы в компаниях – сквозные[8]. То есть проходят через несколько подразделений и должностей и большинство проблем происходит на стыках[9]. Но авторы предлагают описывать отдельно процессы отдела продаж, процессы департамента производства, процессы службы персонала и пр.
Это не просто неполезно – это вредно, так как усиливает проблемы и «замораживает» их! Неудивительно, что кривое использование даже сильной технологии дает отрицательные результаты.
У большинства консультантов, специалистов по управлению качеством и информационным технологиям недостаточно навыков работы с людьми, вовлечения их в изменения[10]. Компетенция многих из них заканчивается на написании документов и / или программировании. А то, что без грамотного внедрения в культуру компании все это пустое, – кто ж об этом думает?
Процессный подход помогает выстроить эффективную работу в компании по горизонтали – между сотрудниками и подразделениями. А это в корне противоречит традиционному для России и сопредельных стран авторитарному подходу: «Я начальник – ты дурак»[11].
Формальное описание процессов без осознания сотрудниками, без вовлечения людей, без внедрения напоминает мне известный культ ка?рго[12]. Племена, живущие в Меланезии, копируют действия белых людей, например, строят из кокосовых пальм и соломы копии взлетно-посадочных полос, радиовышек и т. п., регулярно проводят возле них «строевые учения», используя ветки вместо винтовок. Они верят, что это привлечет транспортные самолеты (которые считаются посланникам духов), заполненные грузом с едой и другими ценными для них вещами[13].
Также и с бизнес-процессами: «На Западе (и Востоке) описывают – значит, и нам это поможет». Как гласит русская пословица: «Слышал звон, да не знает, где он».
Итог – полнейшее разочарование руководителей и сотрудников в самой идее процессного подхода и вообще системного улучшения бизнеса. Пока в компанию не приходим мы[14].
В большинстве случаев нам удается преодолеть неверие людей, хотя бывают и особо запущенные случаи.
Когда получается – компания переходит на совершенно иной уровень. И отзывы подтверждают это.
* * *
Моя цель – сделать работу над бизнес-процессами понятной и прозрачной для вас и вашей команды. А также – увлекательной.
Наводить порядок в бизнесе проще людям логического склада ума: программистам и аналитикам, инженерам и физикам, математикам и финансистам. Но и для «лириков» это вполне реально – методика простая. А в чем-то у гуманитариев получается даже лучше, чем у технарей. Гуманитарию сложнее создать и понять схему, зато он гораздо лучше чувствует и понимает живых людей. А это – половина успеха.
Многие надеются на быстрый успех, хотят получить «все и сразу». Увы, это случается крайне редко и длится недолго. Лучше не уповать на удачу, а засучить рукава и настойчиво работать над выстраиванием качественного бизнеса. Чтобы потом пожинать заслуженные плоды: радость от результатов, стабильно растущую прибыль и свободное время.
Книга вам в помощь!
В ней достаточно информации, чтобы вы могли самостоятельно отладить бизнес-процессы своей компании.
Однако практика показывает, что это получается далеко не всегда. Поэтому не стесняйтесь – обращайтесь к нам. Чем раньше, тем лучше. Если наломаете много дров – исправлять потом будет сложнее. Особенно если разочаруется команда: это происходит при «кривых» попытках самостоятельного внедрения.
Книга – полезный учебник и справочник для вас и команды. Однако по книжкам сложно научиться не только йоге или карате, но и бизнесу. Нужен живой наставник.
Как устроена книга
Книга четко структурирована. В ней есть:
• Основной текст.
• Выделенные жирным шрифтом ключевые слова и выражения (удобно для скорочтения).
• Примеры из практики.
• Примеры и комментарии наших клиентов – владельцев и руководителей разных компаний.
• Практические задания (пронумерованы).
• Рисунки (пронумерованы).
• Сноски. В них я даю уточнения к основному тексту: определения терминов, ссылки на дополнительные материалы по теме и т. д.
• Весёлые картинки.
• Итоги в конце каждой главы и раздела.
• Список литературы для дополнительного изучения.
• Подробное оглавление.
В книге описана целостная методика и множество практических приемов. Но в ней почти нет шаблонов и образцов готовых решений. Это мой сознательный выбор. Если их давать, люди начинают копировать, не вникая в суть.
О языке
Я стараюсь использовать в тексте русские слова и фразы: например, руководитель, а не менеджер[15]. Родные слова имеют для нас гораздо большую силу, чем привнесенные из других языков. В родных словах заложены образы, созданные множеством поколений наших предков, глубокие смыслы и оттенки.
К сожалению, говорить только по-русски пока получается не всегда: например, «топ-менеджер», «проект» являются общепринятыми терминами на сегодняшний день, и я пока не нашел, чем их заменить. А вот говорить «менеджмент митинг»[16] я точно не буду – что за митинг такой? Собрание руководителей – да, это имеет смысл, это по-нашему. И слово «Дело», на мой взгляд, гораздо более точное, чем «бизнес» – калька с английского business. Вслушайтесь: «начать свое Дело», «деловой человек» – «человек, который в жизни занят Делом». Эти образы гораздо более точные и приятные, чем «бизнес», «бизнесмен», с налетом лихих 90-х, коррупцией и пр. Я надеюсь постепенно перейти к употреблению слова «Дело». Но, по моим ощущениям, время для этого еще не наступило, оно впереди.
А как вы это чувствуете?
Павел Бухтийчук, руководитель управления, ФСК «Лидер», Москва. Нужно же личное восприятие, так? Для меня слово «менеджер» – и неблагозвучно, и не очень содержательно. В 90-е я работал в финансовой компании, где руководству пришла светлая мысль абсолютно все должности официально переименовать в «менеджеров» (с приказами и записями в трудовую книжку). Уборщица называлась «менеджер по уборке» или как-то в этом роде.
Не помню, чья фраза: «В русском языке слово “менеджер” может означать вообще любого сотрудника, как слово “штука” – любую вещь».
Как работать с книгой
Перво-наперво – именно работать. Просто чтение не принесет вам большой пользы. В голове станет больше теории – и что с того? Ценность для человека имеет лишь то, что он сам прожил и применил на практике. Иначе – очередное бла-бла-бла…
Поэтому:
• Рекомендую в первый раз прочесть книгу полностью и последовательно, чтобы уловить ход мысли и понять всю систему.
Евгения Фанина, директор по управлению персоналом компании «Феникс Агро», город Умань Черкасской области (Украина). Нужно читать книгу полностью – в ней всё взаимосвязано и важна каждая деталь.
Мы читали всей командой, которая участвует в проекте. Иначе нет смысла привлекать людей в рабочие группы – проверено. Должно быть единое понимание и общая терминология – «говорим на одном языке».
Для начала можно прочесть вскользь, ознакомиться с методикой, с опытом других компаний. И решить для себя, насколько это вам подходит. Сразу прикладывайте прочитанное к своему бизнесу: «А как у меня?» При первом чтении не обязательно выполнять все задания – они потребуют много времени. Но вот личные задания, данные в начале книги, лучше сделать сразу.
• Если решите, что этот путь для вас, – приступайте к более тщательной проработке методики. В таком случае рекомендуется последовательно выполнять все задания. Желательно со своей управленческой командой. В каждой теме доходите до реального внедрения изменений в жизнь, в работу бизнеса. Как это сделать – подробно описано в книге.
Только не нужно мучить своих сотрудников, силой заставляя их читать книгу, принуждая участвовать в рабочих группах и пр.[17] Увы, порой такое случается: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»[18]. После этого бывает сложно показать людям, что развитие бизнеса – интересный и увлекательный путь, а не нудная обязаловка.
В дальнейшем можно использовать книгу как настольный справочник. При этом удобно пользоваться сносками, чтобы получить дополнительную информацию по той или иной теме.
Если что-то непонятно или есть чем поделиться – пишите мне: info@mrybakov.ru.
Есть и другой путь, для особо упорных.
Ольга Мут, основатель многопрофильного медицинского центра «Клиника Доктора Мут», Самара. Это не просто очередная книга по бизнесу! Надо работать над ней шаг за шагом, выполнять задания. Нужны усидчивость и время. И тогда эта книга творит чудеса, раскладывает в голове все по полкам и указывает путь. Я прекрасно помню, как непросто было заставить себя сделать задание здесь и сейчас, удержаться, чтобы не перелистнуть на новую страничку с отговоркой «сначала посмотрю, о чем книга, – потом сделаю задания».
Трудно описать свою манеру управления и процессы в компании, перевести на язык букв то, что делается интуитивно. Помогали слова моего педагога, что рука – это орган, растущий из головы.
С этими наработками и возникшими вопросами я поехала первый раз в бизнес-лагерь на Угру. И теперь понимаю, что с этой поездки начался новый этап в моей жизни.
Практическое задание 1
Сейчас, еще до начала работы над книгой, поставьте цели – лучше письменно. Сформулируйте и запишите вопросы, на которые хотите найти ответы.
Возможно, то, что вы прочтете, противоречит вашему опыту или прошлому образованию. Не сравнивайте – ищите новизну. Допустите, что может быть иначе.
Не считайте мои слова догмами. Сомневайтесь, проверяйте на практике. Применяйте описанные методики четко, но при этом разумно и творчески.
И еще – замечайте не только техническую сторону. Но и то, что описано между строк – дух нашего подхода к бизнесу и жизни вообще. Что из них важнее – для меня большой вопрос…
Это примерно как в компьютере. Есть – «железо» (hardware[19]), то есть процессор, память и пр. А есть software[20] – программы, которые на него установлены. Без хороших программ даже самый современный компьютер – просто куча хлама. Как, впрочем, и наоборот.
Технологии в бизнесе – это hard, дух – это soft.
Пусть они живут в гармонии – в вашем бизнесе и жизни.
Структура книги
Это краткий путеводитель по книге.
Раздел I «Основа» создает прочное основание для развития вашего бизнеса.
Чтобы куда-то прийти, сначала нужно сориентироваться на местности: понять, где находишься. А также решить, куда хочешь добраться и как это сделать.
• Вы поймете текущее положение своей компании, ее проблемы.
• Решите, в каком направлении развивать свой бизнес.
• Узнаете, из каких элементов состоит гармоничный бизнес, какие бывают перекосы и как их исправить. Как навести порядок в бизнесе и где место процессов в этой работе.
• Я расскажу о разнице между традиционным авторитарным и современным процессным подходом к управлению, о тех преимуществах, которые дает процессное управление.
• Вы увидите основные роли, которые можно играть в бизнесе. Узнаете, как выйти из вечной текучки и «тушения пожаров», сможете заняться архитектурой бизнеса и его развитием.
• Чтобы жить счастливо и успешно развивать компанию, вы проясните свои личные цели. Бизнес – это ваш инструмент, позволяющий их достигать. А если цели не ясны, куда бежать, и главное – зачем?
• Также вы разберетесь: почему рост и развитие – это не одно и то же. Что такое эффективность и почему она так важна.
* * *
Раздел II «Выделяем и описываем процессы» посвящен тому, как увидеть и понять процессы вашего бизнеса. Он важен, однако не спешите начинать с него. Без прочного основания крепкий дом не построишь – читайте книгу последовательно с самого начала.
В главе «Общие принципы» мы с вами разберем основные моменты, нужные для понимания и применения процессного подхода – управления на основе бизнес-процессов.
• Строить систему или штопать лоскутное одеяло. Где место вашим старым регламентам и инструкциям в новой стройной архитектуре бизнеса.
• Почему попытки создать идеальную мегасистему обречены на провал.
• Как проводить изменения в компании, продолжая при этом выполнять повседневную работу.
• Почему так важно договориться в команде и как это сделать. Как выйти из бессознательного состояния.
• Почему недостаточно рисовать красивые схемы процессов? Что такое коллективный разум и культура компании, как «включить» их и сделать своими союзниками.
• В каких областях применять описанный в книге подход, а где – не стоит.
• А вдруг ваш бизнес уведут или скопируют, пользуясь описаниями процессов? Как порядок в бизнесе помогает его защитить.
В главе «Описываем процессы» вы научитесь видеть процессы, осознавать, как они протекают, грамотно «доставать» их из голов людей и перекладывать на простой и понятный язык. Вы сможете:
• Различать категории процессов.
• Понимать суть сквозных процессов: тех, которые проходят через несколько подразделений. А таковых в любом бизнесе – большинство! Основные проблемы происходят на стыках отделов и должностей. Сквозные процессы позволяют эти стыки отладить.
• Выявлять процессы, в том числе неочевидные, «спорные».
• Определять разумный порядок работы с ними.
• Видеть и отлаживать «воронку» маркетинга и продаж, гладко стыковать ее с «трубой» – основным бизнес-процессом компании.
• Грамотно выделять шаги процессов.
• Описывать процесс на верхнем уровне – его шапку и шаги.
• Понимать роли: архитектор процесса, руководитель процесса, ответственный за шаг, исполнитель.
• Описывать подпроцессы.
• Вести глоссарий компании.
• Понимать важную концепцию «клиент – поставщик» и применять ее, используя удобную методику SIPOC. Не везде, а там, где она действительно нужна и когда вы будете к ней готовы.
Определять разумную глубину детализации процесса и при необходимости создавать детальные инструкции к шагам.
В следующей главе вы узнаете, как связаны процессы и проекты, что между ним общего и в чем разница. Почему большинству компаний рано внедрять проектное управление и как управлять проектом, будто это процесс.
Глава «Определяем показатели процессов» посвящена тому, как управлять на основе четких фактов и измерений, а не только интуиции. Вы узнаете, в чем разница между результативностью и эффективностью и почему они обе важны. Сможете грамотно определить показатели для процессов своего бизнеса.
Однако не спешите с этим. Сначала нужно определить и согласовать логику процесса, отладить и внедрить его, пожить с ним какое-то время. А вот потом есть смысл углубляться в показатели. Иначе увязнете.
* * *
Раздел III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь». Какой смысл просто описать процессы, как они выполняются сегодня, да еще и оставить их лишь на бумаге или в компьютере?
В главе «2 подхода: революция и эволюция»:
• Мы детально рассмотрим два подхода к улучшению бизнеса: революционный и эволюционный. Вы узнаете, почему революция не приносит хороших результатов. Как изменять бизнес мягко и естественно.
• Я расскажу вам, с какими ошибками при внедрении мы часто сталкиваемся в компаниях и как их избежать.
• Мы обсудим, почему не работают «волшебные таблетки» – готовые решения, которые так часто предлагают бизнесменам.
Глава «Продолжаем улучшать процессы» – это инструменты и методы для более глубокого улучшения бизнеса. Их есть смысл применять, когда очевидные улучшения на основе здравого смысла вы уже сделали.
В главе «Условия успеха» я расскажу, что нужно, чтобы вам успешно изменять свой бизнес. Каждое из этих условий выстрадано п?том и кровью на проектах в разных компаниях.
Изучив главу «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе», вы поймете, как грамотно организовать проект изменений в своей компании:
• Каков механизм его работы и его оргструктура.
• Как он выстроен на линии времени.
• Зачем нужны стратегические сессии и как их проводить.
• Как предотвратить сопротивление людей к изменениям.
А также много других практических рекомендаций.
* * *
Раздел IV «Организационная структура». Вы научитесь улучшать структуру компании – территорию, по которой протекают бизнес-процессы. От ее качества зависит, будут ли процессы течь быстро и эффективно или спотыкаться о бугры и ямы.
• Зачем нужна структура.
Как организовать работу по улучшению процессов и структуры.
Как на основе процессного подхода грамотно построить органиграмму, разработать положения о подразделениях и должностные инструкции.
• Что такое ролевая инструкция и как ее создать.
• Как организовать законодательную (архитектурную) и исполнительную власть в компании.
• Что такое матричная система управления, зачем она нужна, как ее успешно выстроить.
• И, наконец, еще раз про руководителя процесса.
* * *
Раздел V «Снова о целях и результатах» вернет вас к основам – тем целям, которых вы хотите достичь в бизнесе и в жизни.
Также я описал здесь некоторые результаты, которых удалось достичь нашим клиентам.
* * *
Раздел VI «Сотрудничество с нами» описывает работу с командой консультантов по управлению «Михаил Рыбаков и Партнеры».
• Каковы пути развития бизнеса, в чем плюсы и минусы каждого.
• Выбор консультантов – стратегически важное решение. Как сделать осознанный выбор. Каковы основные предрассудки в отношении консультантов.
• Какие услуги мы предлагаем. По внедрению процессного подхода, по наведению порядка в бизнесе вообще, а также по другим направлениям: управление финансами, персоналом, продажами и т. д.
И, наконец, список литературы содержит книги (как участников нашей команды, так и других авторов), которые, на мой взгляд, могут принести вам пользу.
Раздел I. Основа
Кто ты? Откуда ты?
Куда ты направляешься[21]?
Глава 1. Точка А
Чтобы куда-то осмысленно двигаться, нужно сориентироваться на местности. Определить «точку А», где вы находитесь, и «точку Б», куда хотите прийти (рис. 2).
Рисунок 2. Ваш путь
Практическое задание 2
Определите свою исходную точку. Опишите нынешнее состояние своего бизнеса.
Чем сильна ваша компания, чем вы гордитесь?
Вспомните также различные проблемы: в работе с рынком, во внутренней организации бизнеса. Выделите несколько самых важных.
Основной акцент лучше сделать именно на проблемах, ведь если «все хорошо», то зачем затевать изменения?
Лучше выполнять это задание в команде, в режиме мозгового штурма, а мнения записывать на флипчарте [22] . После – систематизировать итоги на компьютере.
Часто уже на данном этапе проявляются разногласия между людьми. И это неудивительно: каждый видит ситуацию со своей колокольни.
Наверняка в процессе выполнения задания вы вспомнили самые разные проблемы: с продажами, конкурентами, безответственными сотрудниками, недостаточной слаженностью работы подразделений и пр.
Хорошая новость в том, что если смотреть в корень – причина у всех бед одна. И метод «лечения» – тоже. Просто применять его надо к разным частям бизнеса.
Именно этому и посвящена книга.
Глава 2. Уровни развития бизнеса и точка Б
Бизнес, как и человек, проходит определенные стадии зрелости (рис. 3):
Рисунок 3. Уровни зрелости бизнеса
По опыту, большинство русскоязычных компаний находятся на той или иной стадии спонтанного бизнеса (бардака). Всегда ли это плохо? Пожалуй, нет. Совершенно неформализованный микробизнес может жить десятилетиями, передаваться от поколения к поколению. И при этом хорошо работать.
За счет чего? А точнее – кого? Правильно, владельцев (часто это семейный бизнес) и нескольких ключевых сотрудников, которые работают в нем долгие годы, знают все тонкости и преданы компании до мозга костей.
И все идёт хорошо. До тех пор, пока владелец не захочет серьёзно масштабировать свое Дело: через наем новых сотрудников, расширение производства, открытие филиалов или магазинов, продажу франшизы и пр. Тут его ждет разочарование – качество работы падает, клиенты начинают выражать недовольство и уходить, а многие сотрудники – относиться к работе равнодушно. Их теперь интересуют только деньги, да и ради них они не готовы сильно напрягаться.
Увы, это неизбежно. Компания выросла, и хорошо управлять прежними методами – не получится. Почему?
Потому что прежде владелец постоянно держал руку на пульсе, хорошо знал каждого клиента и поставщика. Сотрудники были почти членами семьи. А теперь…
Не хватает внимания, времени и сил, чтобы управлять разросшимся бизнесом. Да, владелец и несколько ближайших людей пытаются. Вкалывают с утра до ночи, раздражаются из-за безответственности и глупости новичков. Вспоминают, что вот раньше-то мы были настоящей командой, болели за дело, поддерживали друг друга. Не то что сейчас…
И постепенно перегорают. Бизнес из источника вдохновения, каким он был прежде, становится тяжкой обузой. Чемоданом без ручки: нести тяжело, а выбросить жалко.
Вот в таком состоянии к нам часто и обращаются. Почти не надеясь на то, что можно что-то улучшить.
Павел Бухтийчук. Удачное слово – «энтузиазм». При удачном раскладе на этом уровне все мотивированы интересной работой, чувствуют свою сопричастность к великому. Но энтузиазм похож на влюбленность: он не может продолжаться вечно, рутина начинает заедать даже и без роста бизнеса.
Системная компания работает стабильно, как швейцарские часы. Процессы отлажены и дают хорошие результаты. Каждый сотрудник знает, за что он отвечает, и хорошо обучен своей работе. Людям не приходится каждый раз думать, как выполнить ту или иную задачу – работает четкая и эффективная технология привлечения клиентов, выполнения заказов и т. д.
Снижается себестоимость, повышается качество.
Теперь не нужно каждый день бросаться на амбразуру, появляется возможность уходить с работы вовремя. При этом эффективность каждого сотрудника и системы в целом выше, чем в бардаке. Люди меньше суетятся и напрягаются, но достигают большего.
Руководители разного уровня и ключевые специалисты теперь не вязнут день и ночь в текучке – работа хорошо выполняется без их неусыпного контроля и ручного управления. Появляются время и силы регулярно думать над развитием бизнеса.
Конечно, система в бизнесе тоже бывает разной. Идеал – максимально легкая и простая, процессы в ней выполняются быстро и удобно. Но бывает и иначе.
Руководитель в крупной компании. Мы переросли семейный уровень и начали писать регламенты. Теперь к шефу нужно записываться на прием за неделю, решение пустяковых вопросов занимает три дня согласований, а инструкции и регламенты забили три шкафа. До клиентов руки не доходят. Колоссальные усилия – ничтожный результат. Чем больше пытаемся все упорядочить, тем меньше порядка.
В нашей семье каждый делает что-то,Но никто не знает, что же делают рядом.Такое ощущение, словно мы собираемМашину, которая всех нас раздавит[23].
Дальше в книге я расскажу, как не впасть в эту крайность и не создать монстра. Как не превратиться в бюрократов[24] – в худшем смысле этого слова. Об этом, в частности, в пункте 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
В живой, саморазвивающейся компании система продолжает успешно работать. При этом в ней появляется много точек роста и развития. Вы когда-нибудь видели, как на стволе старого мощного дерева вырастают молодые побеги?
Например, Google – огромная компания, развивающая множество сервисов, которыми ежедневно пользуются миллиарды людей по всему миру. Это тысячи сотрудников и компьютеров, работающих четко и слаженно, практически без сбоев.
При этом Google постоянно экспериментирует – улучшает действующие продукты и создает новые, некоторые из них покоряют весь мир. Значительную часть этих инноваций придумывают сотрудники компании по своей инициативе: в свободное время или специальные дни, выделенные для творческой работы.
Похожая ситуация в Facebook, Yandex и других компаниях-лидерах. Системы огромные и при этом – живые.
Репутация позволяет таким компаниям привлекать лучшие умы со всего мира. Люди стремятся попасть туда на работу, и те, у кого это получилось, увлечены своим делом и гордятся компанией.
Практическое задание 3
На каком уровне находится ваш бизнес сейчас? Будьте честны с собой.
Конечно, любая модель условна: хоть какие-то элементы системы и даже саморазвития есть в каждой компании. И в любой системе найдется немного бардака.
Вопрос: какого уровня в вашем бизнесе больше?
Пример из практики. От «бардака» (он же «энтузиазм») мы взяли размытую ответственность, «щели» между компетенциями разных подразделений (в которые помещаются целые направления бизнеса) и нереалистичные сроки исполнения задач (в наиболее важных случаях это «вчера»).
От «системы» у нас есть регламенты, которые пишутся на конкретных примерах и постепенно забываются. И еще внутренняя информационная система, которая требует времени и сил больше, чем заняло бы решение этих же вопросов без нее.
К сожалению, многие российские компании работают неэффективно и проигрывают в конкуренции мировым бизнесам, если те приходят на их рынок. Производительность труда и стабильность результатов низкие. Притом что ресурсов, усилий и нервов тратится много.
Да, их владельцы хотят роста, ставят амбициозные цели. Но вот достичь их не получается. Некоторые раз за разом проходят один и тот же цикл: выросли – качество управления и работы снизилось – клиенты ушли – прибыль упала – компания сократилась. А потом всё начинается заново. Такой вот «день сурка»[25].
Конечно, внешние кризисы «помогают». Но они – не главная причина падения слабых компаний. А лишь очередное подтверждение того, что на утлой лодчонке лучше не выходить в открытое море, а уж тем более в океан.
Практическое задание 4
Каким вы видите свой бизнес через несколько лет? На каком уровне зрелости?
Нужна ли вам четкая система в бизнесе?
Смотрите сами – у каждого свой путь. Если у вас микробизнес, который вы не планируете расширять, если вы готовы работать в нем каждый день по много часов, если вам не нужно время на семью, отдых, саморазвитие, путешествия и пр. – все хорошо. Не заморачивайтесь – продолжайте в том же духе. А книгу эту подарите знакомому бизнесмену, который действительно хочет развивать бизнес, – ему она принесет больше пользы.
Впрочем, и микробизнес можно отладить, высвободить владельцев из текучки.
В одной небольшой московской компании, занимающейся перемещением домов, владелец работал с утра до ночи. До трех сотен звонков в день. В выходные – на дачу и там выпить с горя.
Супруга и взрослые дети – тоже в бизнесе. Проблемы в делах переносились и на личную жизнь. Это длилось годами – просвета не было.
Сейчас этот человек объехал много стран, похудел килограммов на 20, улучшил отношения в семье. Его жизнь вновь обрела смысл. А бизнес работает без ежедневного участия владельца.
На изменения ушло несколько лет. О прошлом времени владелец вспоминает с горькой улыбкой.
По нашему опыту, создание и внедрение четко работающей системы – главная задача для большинства русскоязычных бизнесов.
Если вы читаете эти строки, скорее всего, это и ваша цель – «точка Б» в ближайшие годы:
Навести порядок в своем бизнесе.
Вы сможете успешно его масштабировать, открывать новые направления. Выйти из текучки, заняться стратегией. При желании – надолго уезжать, не опасаясь, что все развалится без вашего неусыпного контроля, что бизнес уведут недобросовестные работники.
А почему нельзя прийти сразу к живой, саморазвивающейся компании? Потому что развитие бизнеса – это путь повышения зрелости: системы управления, команды и вас лично. Путь организационный и духовный. Он требует времени и сил. Невозможно из ребенка сразу стать взрослым. К сожалению, монтаж бывает только в кино.
Если внедрять подходы, описанные в этой книге, то по мере выстраивания системы в компании вы создадите в ней и некоторые механизмы саморазвития.
В дальнейшем улучшать бизнес можно бесконечно – совершенству нет предела.
Глава 3. Треугольник гармоничного бизнеса
В бизнесе важен баланс трех элементов.
Гармоничную компанию можно представить как треугольник, все углы которого одинаково важны (рис. 4)[26].
Рисунок 4. Треугольник гармоничного бизнеса
Подробно все части треугольника и методы работы с ними рассмотрены в моей книге «Как навести порядок в своем бизнесе» и статьях на сайте www.mrybakov.ru.
3.1. Цели
Верхний угол – это ясное понимание того, куда вы хотите прийти, и как это сделать. То есть цели и путь движения к ним[27].
Важно, чтобы цели бизнеса основывались на личных целях собственников и ключевых руководителей[28].
Рекомендую вам создать ви?дение («вижн»[29]) будущего вашего бизнеса – образ того, каким он будет через несколько лет, какова его «точка Б».
На основе видения – поставьте четкие измеримые цели.
Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью»[30]. Иначе она так и останется пустой фантазией.
Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.
А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.
Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела больший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.
Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.
Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы[31]. Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.
Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.
Павел Бухтийчук. Михаил, очень хорошо, что ты сказал про это. «Цели», «стратегия», «миссия» – это все слова уже почти анекдотичные, до того часто их используют поверхностные бизнес-консультанты. Если миссию и цели приходится высасывать из пальца, то, возможно, они компании пока не нужны. Если миссия есть, то она приходит сама.
При этом ви?дение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т. д. – лишь инструменты для воплощения ви?дения и без понимания вектора имеют мало смысла.
3.2. Система
Система – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям.
Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.
Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.
Бизнес-процессы[32] многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, наем персонала, уборка офиса и пр.
Проекты[33] – в отличие от процессов они всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.
Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т. д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.
Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».
Организационная структура компании[34] – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.
Ролевая структура[35] – роли, которые есть в компании.
Показатели результативности и эффективности[36] позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета[37].
Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».
3.3. Люди
Правильные люди делают правильные вещи[38].
Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.
При этом людьми можно и нужно управлять технологично[39]:
• Определять, каких и сколько сотрудников надо.
• Грамотно нанимать их на конкурсной основе.
• Вводить в должность и развивать в дальнейшем.
• Мотивировать деньгами, и не только.
• Проводить оценку эффективности.
• При необходимости – увольнять тех, кто не хочет или не может продуктивно работать.
Дальше мы подробно рассмотрим, как включить людей в развитие бизнеса.
3.4. Типичные перекосы
Часто у клиентов мы сталкиваемся с различными перекосами.
Например, в компании нет четких целей – «еще месяц прожили, и слава богу». Или они есть, но выражены лишь в количественном росте: «увеличить оборот в два раза». Такие надуманные цели слабо мотивируют даже собственника, не говоря уже о команде: в них нет энергии.
Бывает, что цели есть лишь интуитивные – в голове собственника. Реже – обсуждены с топами или хотя бы донесены до них. Ну а чтобы цели были известны и понятны всем ключевым сотрудникам компании, чтобы все к ним искренне стремились – это вообще редкость.
Так и «копают» каждый день: «от забора и до обеда». Причем каждое подразделение и сотрудник – в свою сторону.
Часто в конце стартовой стратегической сессии [40] руководители подразделений, многие из которых работают в компании по 5, 10 и более лет, говорят: «Ну наконец-то мы поняли, куда развивается бизнес, – спасибо!» Зачастую до сессии четкого понимания нет и у собственников.
Порой цели есть, но как к ним идти – непонятно: нет стратегии. Точнее, во многих крупных бизнесах формально она есть – огромный талмуд, написанный консультантами или департаментом стратегического развития. Утверждена на совете директоров. А толку…
В большинстве компаний не выстроена система, технология работы. Работают по наитию, как сложилось.
Часто есть куча разрозненных регламентов – «заплаток», которыми пытаются залатать самые большие дыры[41].
Или система менеджмента качества. Но обычно она лишь на бумаге, неудобна и устарела. А жизнь течет сама по себе.
Или есть какие-то ИТ-системы. Стандартные, не доработанные под потребности и бизнес-процессы компании. Не до конца внедренные. Или самописные. Слабо связанные друг с другом.
На чем же держатся такие компании?
На людях! Руководители и ключевые сотрудники своим героизмом и переработками компенсируют отсутствие всего остального. Но и с людьми обычно работают неэффективно. Нанимают без конкурсов – самого вменяемого из тех нескольких кандидатов, что отозвались на вакансию. Не вводят в должность – сразу бросают в работу: авось выживет. Платят деньги без привязки к результатам труда. И так далее.
Моя супруга и партнер Ольга до консалтинга работала в нескольких крупных компаниях. В периоды высокой нагрузки, например бюджетирования, я нередко забирал ее с работы за полночь. Всевозможные накладки возникали снова и снова – процессы давали сбои.
Практическое задание 5
Посмотрите на свой бизнес исходя из описанного выше треугольника. Какие углы развиты больше, какие меньше? Выпишите основные проблемы по каждому углу и наметьте план их решения.
Александр Яковлев, основатель компании «Нова Тур», Москва. Бизнес в России чаще всего строится по наитию собственников, а потому почти всегда имеет перекосы. Обычно в сторону людей. Цели туманны, система отсутствует, но люди все вытаскивают на своих плечах. Наверное, это наша такая национальная особенность, русский стиль в бизнесе?.
Но хорошая новость в том, что развитие других элементов дает потрясающие результаты!
Компания – это целостный организм, в нем все взаимосвязано. И улучшать нужно не какой-то один элемент, а оздоравливать весь бизнес, учитывать взаимосвязи[42].
Пусть треугольник вашего бизнеса станет симметричным, красивым и устойчивым.
Глава 4. Авторитарный и процессный подход к управлению
Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство.
Петр I (1709 год)Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью.
Питер ДрукерКак компания выглядит в глазах большинства руководителей? Примерно так (рис. 5):
Рисунок 5. Традиционный взгляд на компанию (пример)
Это привычно, естественно.
И все бы ничего, но… насколько это эффективно?
Дальше мы подробно рассмотрим этот важнейший вопрос. А пока коснемся лишь основных моментов.
Дело в том, что такой взгляд описывает вертикаль власти[43]. Это хорошо, но недостаточно.
Проблем много:
Подобная схема – статическая. Она не объясняет людям, как работать, а руководителям – как управлять. Не помогает делать это разумно и эффективно.
Процессы в компании выполняются не по вертикали, а по горизонтали[44]: люди передают друг другу результаты своих этапов работы. В том числе – сотрудники разных отделов.
Автономия подразделений создает барьеры («заборы») на пути процессов.
А также конфликты между людьми. Например, продажи воюют с производством и с логистикой, производство – с закупками, бухгалтерия – со всеми, а отдел персонала безуспешно пытается их помирить. Склоки, сплетни и интриги отнимают кучу сил.
При этом люди годами работают вместе, а некоторые даже дружат. Такая вот нескучная «командность».
На головах руководителей и сотрудников вырастают короны – каждый мнит себя главным. И меряется короной с соседом. Примерно так (рис. 6):
Рисунок 6. Барьеры и короны
Сотрудники не видят своего вклада в общий результат работы компании. «Копают от меня и до следующего дуба», а зачем, какой в этом смысл?
Глубокое разделение труда, введенное Тейлором[45] и Фордом[46] в начале XX века, сильно повысило производительность. Но отняло у людей смысл работы, на которую они тратят столько времени и сил. Неудивительно, что сотрудники выгорают, им становится наплевать на себя, компанию и клиентов.
Инициатива и ответственность сотрудников стремятся к нулю.
Важнее не добиться результата, а хорошо показать себя перед начальником. Ну и, конечно, прикрыть свое мягкое место всевозможными бумажками, чтобы в случае чего не оказаться крайним.
Процессы идут медленно, со сбоями и потерями ресурсов, информация искажается на всех этапах.
Но кого это волнует? Разве что собственника. Хотя и он не знает, как в корне решить эту проблему. Использует привычные «оральные» методы управления. Это помогает, но слабо и недолго. Люди привыкают – приходится применять уже дубину.
Развитие если и происходит, то только по инициативе высшего руководства. Сотрудники живут по принципу «Еж – птица гордая. Не пнешь – не полетит».
Сотрудники – как дети малые. А руководитель – их «суровый отец» или «добрая мамочка»[47].
Ольга Мут. Я столкнулась с тем, что руководители еще думают, предлагают, а сотрудники инертны. Никаких предложений. Пришли, отработали, получили зарплату – и домой.
Мы уж и ценности разработали, и политики сделали, и требования расписали. И все плюсы от того, что мы должны вместе меняться под изменчивый мир.
Но тут у людей ступор. Не хотят – и всё.
Потому что за прошлые годы привыкли к тому, что я сама решала все вопросы. Чтобы это изменить, нужно время.
* * *
Откуда у людей склонность к авторитарному управлению? Почему они объединяются со «своими», воображают кругом «чужаков» и воюют против них?
Дело в истории рода человеческого. Мы стали цивилизованными существами[48] относительно недавно, а времена дикости длились сотни тысяч лет. Наши предки жили племенами, стаями. Другое, враждебное племя могло обитать совсем неподалеку. В таких условиях подчинение сильному и суровому вождю, защита своих соплеменников, нападение на чужаков были необходимыми условиями выживания.
Сейчас времена изменились. Но «племенное» мышление[49] все еще сильно. Полностью избавиться от него волевым усилием невозможно, оно включается автоматически. Полезно осознавать свои инстинкты и отмечать, когда они берут верх над разумом. Постепенно их влияние будет ослабевать.
Помогают и управленческие технологии, описанные в этой книге, например рабочие группы из сотрудников разных подразделений.
* * *
Вообще-то авторитарный подход очень популярен, особенно в России. Сказываются давние традиции. На этом играют и многие консультанты, которые пишут книги про «эффективную эксплуатацию подчиненных» и т. п., обучают этому. Таков выбор этих людей, это на их совести.
Для меня очень важно, на какую мельницу я лью воду, в какую сторону помогаю меняться – людям, компаниям, моей стране и этому миру в целом.
* * *
Процессный подход дает другой взгляд на бизнес (рис. 7).
Процессы – как реки. Они выполняются, протекают по материкам подразделений, существующим в организационной структуре компании[50].
Процессный и авторитарный подходы различаются на двух уровнях:
Рисунок 7. Процессный взгляд на компанию
• Логика работы бизнеса. Это его «твердая часть», «hard» – выражаясь компьютерным языком.
• Также важны и отличия в «тонком», незримом слое, в «софте»: корпоративной культуре, стиле управления и отношениях между людьми[51].
Рисунок 8. Авторитарный подход к управлению
Зачастую руководитель управляет авторитарными методами не потому, что ему это нравится. Просто он не умеет по-другому.
Приходится кричать на подчиненных, выпускать суровые приказы. Которые потом все равно выполняются через пень-колоду, ведь «строгость законов в России компенсируется необязательностью их исполнения» (рис. 8).
Хорошая новость в том, что это исправимо. Можно жить и работать иначе (рис. 9).
Дальше в книге мы подробно рассмотрим, как перейти от традиционного, авторитарного управления к современному, процессному.
Но зачем – ведь жили как-то и раньше? Бизнес работал и даже временами рос.
Рисунок 9. Современный подход к управлению
Все так. Но можно лучше. Более эффективно и при этом радостно для всех участников: от собственника до рядового сотрудника. А также для окружающих: клиентов, партнеров компании.
Конкретные результаты – в отзывах бизнесменов и руководителей, в примерах, разбросанных по тексту книги.
Пожалуй, главные результаты:
1. Компании становятся гораздо более гибкими, жизнеспособными[52]. В нынешний кризис они не только выживают, но и укрепляются, увеличивают долю на рынке. Если успели подготовиться, внедрить предлагаемые нами подходы к управлению и жизни. Некоторые начали в самый разгар кризиса – и тоже смогли выйти на новый уровень.
2. Бизнес из моноразумного, когда за всех думает и за все отвечает собственник, превращается в мультиразумный. Люди на разных уровнях и должностях активно включаются в его развитие, предлагают и внедряют толковые решения. Как говорится, одна голова хорошо, а две лучше[53]. Теперь они включены в бизнес почти как в свой собственный.
3. В компании становится приятно работать. Всем, кто неравнодушен к ней и ее Делу. Лентяи и вредители уходят. А для остальных работа обретает новый смысл. Кстати, и для собственника – тоже.
Это проверенный и понятный путь. Особенный для каждой компании.
Конечно, это не какое-то чудо. Нужна готовность к изменениям и упорство, готовность идти вперед через всякие «не хочу» и «не могу»[54]. Всей команде, и особенно – собственникам бизнеса.
Вы готовы к этому?
Практическое задание 6
Какой подход к управлению вы используете в своем бизнесе? Насколько довольны? Хотите что-то изменить?
Глава 5. Роли в бизнесе
В бизнесе вы можете играть разные роли[55]:
• Заказчик.
• Архитектор.
• Оперативный управляющий (руководитель).
• Исполнитель.
Обратите внимание: это не должности, а роли. То есть их можно надевать и снимать, как шляпу или плащ. В жизни мы бываем в разных ролях: начальника, сына или дочери, родителя, друга. Можно играть несколько ролей одновременно.
В бизнесе – аналогично. Заказчик – это его собственник. При правильно выстроенных отношениях с командой он как бы заказывает своим ключевым руководителям бизнес, который достигнет тех или иных целей, будет таким или эдаким. Его ключевая задача – хотеть и задавать вектор. А потом спрашивать за результаты исполнения своих желаний.
Архитектор – тот, кто продумывает архитектуру бизнеса, его стратегию: на каких рынках работать, какие продукты предлагать клиентам, с помощью каких бизнес-процессов и проектов выполнять работу и достигать целей бизнеса, какая нужна оргструктура, как нанимать и мотивировать людей и многое другое. Он не выполняет работу лично. Он не ставит оперативные задачи и не контролирует их исполнение. Он разрабатывает подходы, алгоритмы и технологии и т. п., по которым потом будут многократно работать другие люди.
Оперативный управляющий (руководитель) выполняет работу головами и руками других людей. Он не ищет клиентов сам, не изготавливает продукцию, не занимается доставкой и т. д. Он организует своих подчиненных: ставит им задачи, контролирует правильность выполнения ими алгоритмов работы (заданных архитектором в бизнес-процессах и пр.). А также отвечает за результаты – достижение целевых показателей[56]. Например, руководитель отдела, коммерческий директор, генеральный директор. А также руководитель бизнес-процесса – важная роль, которую мы подробно рассмотрим в последующих главах.
Исполнитель выполняет работу лично: своими руками, ногами и головой. У него нет никого в подчинении. Он никому не ставит задачи и ни с кого не спрашивает за их выполнение. Например: продавец, водитель, программист, кассир, рабочий.
Практическое задание 7
Выпишите роли. Если вы собственник бизнеса, то все четыре. Если работаете по найму, то все, кроме Заказчика. Определите, сколько процентов времени вы проводите в той или иной роли (в сумме 100 %). Учитывайте все время, которое вы посвящаете работе, включая вечера и выходные. Пишите как есть, а не как вам кажется «правильным» или как хочется.
Ну вот, вы получили картину на сегодня. Надеюсь, честно.
Зачастую, когда человек впервые об этом задумывается, выясняется, что б?льшую часть времени он работает как исполнитель. Причем это относится и к фрилансерам, и к мелким предпринимателям, и к руководителям высокого ранга в крупных компаниях.
Как вы думаете, хорошо это или не очень?
Практика показывает, что компания или подразделение, в котором шеф много работы делает лично, почти не развивается. Да и когда: нужно же вкалывать день и ночь! Как белка в колесе…
Инициативы и ответственности от сотрудников не дождешься: «На фига? За нас шеф все доделает, решит все вопросы – ему же больше надо. Да и голова у него вон какая!» Новые сотрудники быстро схватывают правила игры и становятся такими же, как и остальные.
Почему так происходит?
Из-за страха руководителя, что «никому ничего нельзя доверить, только я могу хорошо выполнить работу», из-за нежелания и неумения выстроить систему, делегировать, организовать других людей[57].
Например, часто бывает, что на должность начальника отдела продаж назначают лучшего продавца. Он продолжает продавать, как и прежде, забирает себе лучших клиентов, не развивая при этом процессы и новых сотрудников.
Такой горе-руководитель часто выгорает, начинает ненавидеть людей, наживает проблемы в семье и со здоровьем. Да и не руководитель он пока что. А возможно – никогда им не станет.
Всегда ли плохо, что шеф сам выполняет значительную часть работы? Пожалуй, нет: когда-то, на старте бизнеса, это позволило компании выжить, а затем – вырасти до нынешних размеров. И в этом – огромная заслуга ее основателя.
Просто всему свое время. Если вы хотите развивать бизнес дальше, нужно менять свою роль в компании и стиль управления.
Следующий уровень развития руководителя – когда он работает в основном оперативным управляющим. Много командует, раздает «ценные указания» (ЦУ). Сотрудникам – грузить машину или выполнять заказ клиента, а солнцу – вставать[58].
Все при деле, а он – особенно. Телефон разрывается. Руководитель – самый важный, без него все останавливается. В отпуск – ни-ни!
Помню, в одной компании мы с директором пошли прогуляться по кабинетам. Несмотря на вечернее время, большинство сотрудников на местах. Жалуются на всевозможные проблемы, совета спрашивают.
В одном из отделов: завтра на объект нужно доставить готовую конструкцию с производства, а машины нет – за день организовать не смогли: «Что нам делать?» Шеф достал наличные из сейфа и распорядился: «Отправляйтесь на трассу и ловите грузовик-длинномер – срочно! О результатах доложить мне».
Работал почти без выходных, держался на кофе и сигаретах. Здоровье уже пошаливало, несмотря на возраст около 35 лет.
У такого шефа любая проблема решается каждый раз как впервые. Будто в советское время, когда очередной урожай яблок и картошки опять был «неожиданным». Приходилось привлекать к уборке ученых, студентов и других людей, далеких от сельской жизни. Какая уж тут эффективность? Главное – трудовой подвиг!
Об архитектуре в российских компаниях, как правило, почти не думают. И растут такие бизнесы стихийно, как грибы после дождя: тут должность выскочит, тут отдел, а там целое бизнес-направление. Получается нечто странное, как старая изба в деревне, к которой слева прилеплен сарай из кирпича, справа – дощатый гараж, а сзади – комната из пеноблоков, её когда-то для молодых построили.
И как все это работает – хрен его знает! Каждый сотрудник чем-то занят. Но никто не сможет нарисовать полную картину и объяснить, что делается, зачем и почему – даже сам собственник[59].
Если хотя бы часть времени вы – Заказчик в своем бизнесе, вас можно поздравить – это редкость. Такая роль проявляется в полной мере, только если у вас есть команда зрелых лояльных топ-менеджеров.
Довольно давно я работал с разнопрофильным холдингом: торговля, недвижимость, гостиницы, рестораны и пр. Когда на сессии начали выделять роли (тогда я называл их всего три: от исполнителя до архитектора), собственник сказал задумчиво: «Михаил, меня здесь нет. Они у меня архитекторы!» – и показал на директоров своих компаний.
Так родилась роль Заказчика.
* * *
Сейчас логично перейти к тому, какие роли в своем бизнесе хотите играть вы?
Но прежде нужно найти ответ на один ключевой вопрос:
5.1. Кому быть архитектором?
Практическое задание 8
Решите, кто в вашей компании должен исполнять роль архитектора. Хорошенько обдумайте это и запишите ваши варианты ответов, прежде чем продолжать чтение.
Когда мы работаем с людьми на стратегических сессиях вживую, мы не двигаемся дальше, пока управленческая команда не найдет ответ на этот вопрос. Обычно тут разгорается жаркий спор.
Пока оставлю вас в размышлениях. От того, к какому выводу придете, зависит будущее вашего бизнеса. Последствия ошибок бывают печальны, мы регулярно с ними сталкиваемся.
По большинству других тем я говорю, что конечная истина мне неизвестна – я же не пророк. Но это исключение – правильный ответ есть!
Продолжение практического задания
Напишите последствия напротив каждого предложенного вами варианта.
5.2. Кем быть?
Теперь настало время вам определить, какие роли вы хотите играть в своем бизнесе (или в том, где вы работаете по найму).
Практическое задание 9
Допустим, прошел год. Меньший период брать не советую – для изменений нужно время. А в голубые дa?ли большинству людей заглянуть непросто.
Вы плотно занимались наведением порядка в бизнесе, достигли некоторых успехов. Какое теперь у вас соотношение ролей?
Запишите свой ответ – через год проверите.
Меня часто спрашивают: какое соотношение – правильное?
На этот вопрос стандартного ответа нет. От вас зависит, от бизнеса. Конечно, чем выше должность в компании, тем большую часть времени вы уделяете работе над её архитектурой. А на определенном этапе можете и от этого практически отказаться. Оставить за собой лишь определение ключевых векторов и контроль нескольких показателей.
Но это вопрос не одного года плотной работы. Попытки изменить компанию слишком быстро – опасны[60].
Скорее всего, сколько-то оперативного управления и даже исполнительства вы за собой оставите. Например, потому что вам нравится лично делать ту или иную работу. Хорошая идея – выстроить систему и команду топов, а потом наняться в свою же компанию на четверть ставки заниматься любимым делом.
Основатель McDonald’s (в его нынешнем виде) Рэй Крок до глубокой старости разрабатывал рецепты блюд и ездил по своим ресторанам – ему это нравилось. Притом что компания была уже крупной и управляли ею наемные профессионалы.
Ольга Мут. До бизнес-лагеря я была исполнителем на 80 %, оперативным управляющим – 10 %, архитектором – 3 %, заказчиком – 2 %. Спустя год работы с командой Михаила пропорция сложилась следующим образом: 2 % – 10 % – 50 % – 38 %.
Пока сама исполнитель, системы не увидишь. Нужен взгляд сверху. Пока сам работаешь двигателем в автомобиле – ты внутри, всю систему работы машины и маршрут не видно.
Я отделила себя от врачебного приема и оставила один день в неделю – для хобби. Отдала большой кусок своих доходов другому врачу, поняв, что больше заработаю, построив правильное управление. Я начала с того, что назначила зарплату себе как директору. И придумала, как этого добиться, играя с ценообразованием, себестоимостью, планами для сотрудников и мотивацией.
Глава 6. Ваши личные цели и цели бизнеса
Построение бизнеса требует серьезных усилий от владельца и топ-менеджеров. И уж если вкладывать силы, хорошо бы прежде понять, чего вы от бизнеса хотите.
Иначе может получиться как в анекдоте:
Купил мужик воздушные шарики.
А вскоре возвращается в магазин.
– Заберите шарики обратно и верните мне деньги!
– Может, они бракованные?
Лопнули, картинка облезла или еще что?
– Да нет… Не веселят!
То есть можно годами бежать к цели, потратить на это полжизни, а в итоге получить разочарование. Часто неосознаваемое, но очень гнетущее.
Бизнес – ваш инструмент. Его цели лучше определять исходя из ваших личных стремлений. Тогда он будет работать на вас. Иначе через какое-то время он поглотит вас и вы станете работать на него. Так часто бывает.
Как понять свои требования к бизнесу? По моему опыту, полезно определить:
Свои цели. Чего хотите достичь, что создать, что оставить после себя в мире.
Какой образ жизни хотите вести. То есть:
– Во что вкладывать время своей жизни. Это самое ценное, что у вас есть. Ваш типичный день, месяц, год.
– Состояние вашего здоровья, количество сил и удовольствия.
– Ваша личная жизнь: семья, друзья, саморазвитие, хобби.
– С кем хотите общаться по делам (партнеры, клиенты, сотрудники…).
– Где жить и бывать (города, регионы, страны).
– Ваше жилище, машина и пр.
– И т. д.
Деньги. Какой чистый доход от бизнеса вы хотите получать. То есть себе лично. У многих предпринимателей в голове перемешаны оборот бизнеса, его прибыль и собственный доход. Давайте отделять мух от котлет.
Какими активами вы хотите обладать (состав, стоимость).
Время:
Сколько времени вы готовы вкладывать в свой бизнес: часов в день, дней в месяц.
Сколько ваш бизнес должен быть способным проработать без вас (как минимум не хуже, чем при вас):
а) вы на связи (телефон, интернет);
б) вы без связи (например, в кругосветном путешествии).
На мой взгляд, цели и образ жизни первичны, а деньги и время – средства для их достижения.
Практическое задание 10
Определите свои требования к бизнесу. Важно делать это не только от ума, но от души.
Результаты удобно записывать в таблице: в строках – цели, образ жизни и пр. А в столбцах – описание, как есть сейчас и как хотите в будущем (определите, когда именно: например через пять лет).
Еще темы для размышления:
– Вы хотите по-прежнему владеть этим бизнесом через несколько лет или продадите его (вопрос для собственников)?
– Вы хотите быть в оперативном управлении или…?
Конечно, спустя какое-то время, вы можете обновить свои планы. Лучше поймете себя, откроются новые горизонты, изменится внешняя ситуация.
Николай Черемисин, собственник и директор компании «Электромонтаж», Петрозаводск. В последнее время я ловлю себя на мысли, что хочется сделать что-то стоящее. Не наотдыхаться, а наработаться с толком. Не упахаться, а результата добиться, приложив усилия.
Еще одна мысль в эту тему. У кого-то услышал, что твоё дело, или ремесло (как я больше люблю называть то, чем занимаюсь), или бизнес – это способ твоего развития. По-моему – супер. Найдя пути решения проблемы, сумев организовать людей, изучив какую-то тему, достигнув поставленных целей, ты развиваешься. Это ли не здорово? Когда твоя работа – не просто способ заработать на кусок хлеба, а еще и хобби. Каждому своё: кому футбольная команда, кому путешествия и изучение мира, кому достижения в спорте, а кому в бизнесе.
Михаил Рыбаков. Я это так же чувствую, сам так живу. Долго под пальмой лежать скучно – меня хватает на несколько дней. А дальше – снова интересные проекты. По бизнесу, и не только. При таком образе жизни я расту, развиваюсь как человек. И уж точно не приходится скучать.
Теперь, разобравшись в своих желаниях, вы можете переходить к созданию ви?дения будущего своего бизнеса, постановке его целей и выработке стратегии развития.
* * *
Важная мысль вдогонку. Ваш бизнес – такой, потому что вы создали его таким. Он ваше порождение, ваша «проекция».
Сергей Родимов, собственник и руководитель холдинга ОАО «Связьстрой-4», Нижний Новгород. Мысль очень правильная. Именно поэтому, если собственник, не успев выстроить четкую систему, начнет перераспределять время в пользу отдыха, яхт, семьи и друзей – бизнес может скопировать его состояние и так же расслабиться. И не факт, что владелец сможет и успеет вернуться в бизнес и не потерять его.
В бизнес постоянно кто-то должен «вдыхать» энергию. До тех пор пока собственник не создаст систему из наемных директоров и топов, которые подтвердят делами, что они теперь будут заботиться о его детище, уменьшать время своей работы нельзя.
Чтобы изменился бизнес, придется измениться вам лично[61]. Ну и вашим ключевым людям тоже. Остальные сотрудники постепенно подтянутся.
Развитие бизнеса – это путь. Интересный и увлекательный. Вы развиваетесь вместе с ним. Или не развиваетесь – выбор за вами.
Глава 7. Рост, развитие, эффективность и… счастье
Куча мусора растет, но не развивается.
В завершение этой главы предлагаю подумать еще вот о чем.
Большинство бизнесменов и руководителей стремятся к расширению бизнеса, росту его оборотов, количества территорий, сотрудников и т. п.
В большинстве компаний ви?дение и цели начинаются со слов: «За несколько лет мы вырастем во столько-то раз».
И это хорошо. Но здесь кроется один серьезный подвох.
Многие считают, что такой рост сделает их более счастливыми. Как правило, это убеждение – неосознанное, естественное, как дыхание. Люди стремятся не только бесконечно наращивать свой бизнес, но и покупать больше недвижимости, машин и гаджетов, больше есть, заводить все новых любовниц или любовников и т. д.
Не задаваясь простым, но крайне важным вопросом: «ЗАЧЕМ?»
Более того, многие «тренеры успешности» без устали твердят, что человеку нужно постоянно увеличивать свои потребности. А также о том, что бизнес или растет, или деградирует. Бог им судья.
Человек бежит:
• Как белка в колесе – все быстрее, пока не кончатся силы.
• Как осел – за морковкой, привязанной перед его мордой.
• Конечно, это (само)обман. В реальности гонка за объемами:
• Никак не способствует счастью, гармонии и здоровью.
• Развивает постоянное напряжение и стрессы. Тем более что зачастую цель недостижима. А если вдруг и достигли, то кто-то (или мы сами?) тут же поднимает планку на новую высоту. И так до тех пор, пока не закончится здоровье или сама жизнь. Но «отряд не заметит потери бойца», на смену этим «героям» придут новые…
• Повышает риски: увеличение оборотов бизнеса, количества и размера активов привлекает к себе нездоровое внимание разного рода структур.
• Почти всегда приводит к снижению эффективности – если не усовершенствовать систему управления.
• Избыточное количество чего-либо притупляет чувства и снижает воспринимаемую ценность этого.
Так ребенок, у которого мало игрушек, ценит их и любит годами. А тот, у кого их много, не успевает даже поиграть с каждой. И ему постоянно нужны новые.
Сначала – плюшевые мишки, потом айфоны, потом «лексусы» и т. д. Лишняя еда (особенно вредная, а таковой в магазинах – большая часть) сильно вредит здоровью, притупляет разум.
Рост бизнеса хорош, если вы действительно понимаете, зачем это вам нужно.
Полезно понимать разницу между ростом и развитием.
Развитие – это повышение качества бизнеса, его эффективности.
Эффективность = Результат / Затраты
Результаты могут быть как денежные, так и иные. Например, новые клиенты и партнеры, рост известности и имиджа на рынке, развитие вашей команды, успешная апробация новой технологии. А также – удовольствие.
Затраты – деньги, время, материальные ресурсы (техника, сырье и пр.), человеческие ресурсы, «нервы», здоровье участников и так далее.
Увеличиваем результаты и снижаем затраты.
Работать над повышением эффективности бизнеса гораздо ценнее и интереснее, чем над его ростом. Особенно в бизнесе зрелом.
Повышение конкуренции и кризис подталкивают к этому.
Влить лишний миллион рублей или долларов в рекламу – большого ума не нужно.
Другое дело – поднять средний чек в ресторане, увеличить отдачу от квадратного метра торговой площади или прибыль на одного сотрудника[62]. Это – настоящее управленческое мастерство!
Светодиодная лампа мощностью 12 ватт светит так же ярко, как 100-ваттная лампа накаливания. И служит во много раз дольше. Но чтобы ее изобрести и научиться изготавливать в промышленных масштабах с низкой себестоимостью, понадобились многие годы размышлений и экспериментов.
Хорошо, когда повышение эффективности становится частью культуры компании, привычной и естественной для сотрудников – как дыхание. Интересной, увлекательной игрой. Возможностью самореализоваться, стать лучше самим и улучшить окружающий мир.
К сожалению, это отличается от подхода, привычного нам – жителям постсоветского пространства:
Здесь мерилом работы считают усталость[63].
Важны результаты и то, какой ценой они получены.
Вот зарисовка из книги известного рационализатора Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности», написанной им в 1911 году (издавалась на русском языке). Книга актуальна и по сей день.
«Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тысяч долларов. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день бродили там, изучая местность.
По их совету и плану было выполнено несколько канав, которые и отвели воду в сторону. Все работы обошлись в 800 долларов. И увенчались полнейшим успехом».
Практическое задание 11
Ваш бизнес растет? Развивается?
Насколько он эффективен? По деньгам, и не только. Например, по соотношению удовольствия, которое вы получаете, к затратам времени и сил.
Полезно бывает сравнить свой бизнес с конкурентами[64].
* * *
И еще одна мысль. Я считаю, что в качестве главного ориентира в жизни лучше всего выбирать счастье. Это – «компас», встроенный в нас мирозданием. Ощущение того, что все идет, как нужно. Если хорошо чувствовать свои желания и потребности, ваша жизнь год от года будет становиться все более гармоничной.
Кстати, для меня основной критерий успеха консалтингового проекта – повышение удовольствия собственников от бизнеса и жизни[65].
Рекомендую посмотреть мой фильм «От карьеры к свободе» на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и посмотреть – Наши фильмы». Интересные люди (наемные работники, фрилансеры, бизнесмены, инвесторы), которые заняты любимым делом, свободны и счастливы. Мы работали над фильмом больше года, снимали его в разных странах.
Практическое задание 12
На что вы ориентируетесь в бизнесе и в жизни?
На рост или на счастье?
Основа. Итоги
Основные проблемы нашей страны, в том числе бизнеса, – коррупция и неразумное управление. Второе исправить проще, это в ваших руках.
Чтобы осмысленно развивать свой бизнес, нужно определить «точку А», где вы находитесь, и «точку Б», куда хотите прийти.
Полезно выписать основные проблемы, которые есть в вашем бизнесе. К счастью, причина у них одна – недостаточно четкая и слаженная работа. Подход к решению разных проблем тоже единый.
Бизнес находится на одной из трех стадий развития: спонтанный бизнес (бардак), четкая система, живая саморазвивающаяся компания.
Спонтанный бизнес может неплохо работать, пока он маленький. При росте и тиражировании проблемы усиливаются. Управляемость и рентабельность падают, ключевые люди выгорают, качество снижается, клиенты уходят.
Для большинства компаний ближайшая цель, «точка Б» – навести порядок в бизнесе, вывести его на второй уровень.
Важен баланс трех элементов: цели, система (технология работы) и люди. В большинстве компаний бывают перекосы:
• Вектор движения четко не определен, или не согласован между ключевыми людьми, или команда о нём не знает.
• Система управления не выстроена, все держится на конкретных людях. Или система построена формально, или она избыточная, бюрократическая.
• С людьми работают неграмотно: плохо отбирают, не вводят в должность, слабо мотивируют и т. д.
Бизнес-процессы – это часть системы, но заниматься только ими неверно. Компания – целостный организм, в котором все взаимосвязано.
Многими компаниями управляют авторитарно, по принципу «я начальник – ты дурак». Суть – вертикаль власти, подчинение. Это приводит к низкой эффективности работы, слабой инициативе и ответственности сотрудников, конфликтам. Причина авторитарного стиля управления в традициях, в «племенном мышлении» людей, неумении управлять иначе.
Процессный подход позволяет видеть компанию через призму процессов. Большинство из них выполняются по горизонтали, проходят через разные подразделения и должности. Управление процессами позволяет повысить эффективность работы, сделать компанию живой и гибкой, отладить взаимодействие людей и подразделений, включить сотрудников в развитие бизнеса, улучшить атмосферу в команде.
В бизнесе вы можете играть разные роли. Исполнитель сам выполняет работу. Оперативный управляющий (руководитель) ставит задачи исполнителям и контролирует результаты. Бизнес-архитектор разрабатывает и улучшает конструкцию системы, технологию ее работы. Заказчик – это собственник бизнеса, он определяет вектор развития.
Полезно определить, какую часть рабочего времени вы проводите в той или иной роли. Универсального правильного соотношения нет. Чтобы развивать бизнес, для начала сократите свою работу в роли исполнителя, переходите к оперативному управлению. А также выделяйте время на развитие архитектуры бизнеса – постепенно сможете выйти и из оперативного управления. Роль Заказчика полноценно появляется тогда, когда у вас есть команда сильных топ-менеджеров.
Важный вопрос – кому быть архитектором бизнеса.
Чтобы успешно развивать бизнес, нужно сначала разобраться с личными целями. Полезно определить свою мечту (что создать во внешнем мире, оставить после себя), желаемый образ жизни, сколько денег нужно лично вам, сколько времени вы готовы тратить на бизнес, сколько он должен быть способным проработать без вашего участия.
Большинство руководителей стремятся к расширению бизнеса: росту оборота, численности персонала и пр). Однако часто это приводит к росту напряжения и стрессов, снижению управляемости, высоким рискам, потере здоровья и радости от жизни.
Эффективность = Результаты / Затраты. Повышаем результаты при снижении затрат (и то и другое не только денежное).
Работать над эффективностью бизнеса гораздо важнее и интереснее, чем над его ростом. Рост тоже хорош, если вы точно понимаете, зачем он вам нужен.
В качестве главного ориентира в жизни лучше всего выбирать счастье, а не количественный рост. Ощущение счастья – это компас, встроенный в нас мирозданием. Ощущение того, что все идет хорошо.
Основа. Итоги. Практическое задание 13
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.
Надеюсь, вы их выполнили.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы.
Раздел II. Выделяем и описываем процессы
Если вы не способны описать то, что делаете, как процесс – вы не знаете, что делаете.
Эдвардс ДемингПереходим к главной теме этой книги.
Бизнес-процесс – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая многократно выполняется в компании для получения заданного результата.
Например, выполнение заказа клиента: от получения заявки до подписания акта.
Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: логику выполнения процесса можно записать, а затем улучшать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.
Бизнес-процесс нужно:
Понять и описать.
Выстроить разумно (насколько это возможно на сегодняшний день).
Действительно выполнять согласно описанию.
Совершенствовать по мере вашего желания и необходимости.
От того, как работают процессы компании, зависят ее результаты, в том числе прибыль и стоимость бизнеса.
Одна из причин, по которой во многих русскоязычных компаниях процессы слабо отлажены, – владельцы и топы не понимают их важности: «Нам бы продажи поднять, с конкурентами разобраться, с персоналом вопросы решить. А вот потом, на досуге, и бизнес-процессами можно будет заняться».
Хотя именно от четкости и эффективности процессов зависит решение этих (и многих других) задач. Процессы – это то, как компания работает: во всех направлениях своей деятельности.
Выстраиваем и внедряем качественный процесс – получаем хороший результат.
Практическое задание 14
В своей команде найдите ответы на вопрос: Какие выгоды получат от четко работающих процессов:
– собственники бизнеса;
– руководители разных уровней;
– рядовые сотрудники;
– клиенты и партнеры.
Это важно. По мере работы над процессами будет тысяча отмазок (на всех уровнях: от исполнителей до вас лично), почему это не надо делать или не надо именно сейчас и т. д. Но если есть глубокое понимание выгод – больше шансов, что получится дойти до серьезных результатов.
Если бизнес-процессы в компании не описаны, скорее всего, в ней – бардак[66]! Увы, в России пока не так много организаций, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они действительно четко работают.
В этом – хорошая возможность для вас: чем быстрее и лучше вы наладите процессы в своем бизнесе, тем дальше оторветесь от конкурентов. Это – переход на качественно новый уровень, квантовый скачок. Как пересесть с телеги на автомобиль.
К счастью, российские компании не одиноки в своем движении от бардака к системе. Весь мир проходит эти этапы – кто раньше, кто позже. Мы пока отстаем. Зато не приходится изобретать велосипед. Просто внедрите у себя подходы, которые уже давно применяют в более развитых странах.
Г. Эмерсон (1911 год, США): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета»[67].
Глава 8. Общие принципы
8.1. Лоскутное одеяло или система
Когда мы начинаем работать с компанией, всегда задаем людям вопрос: «Что у вас уже сделано в области наведения порядка?» Потому что сейчас редко встретишь бизнес, который не пытались как-то упорядочивать. Кстати, и вам задание:
Практическое задание 15
Что сделано у вас? Что описано? Что внедрено? Что получилось, а что нет? Почему?
Рекомендую вам вспомнить это довольно подробно. Чтобы понять, от чего отталкиваться, взять лучшее и не наступать на старые грабли.
Так вот, в большинстве компаний есть:
• Какие-то приказы.
• Отдельные регламенты.
• Формы документов и отчетов.
• Разношерстные описания алгоритмов работы.
• Скрипты[68] разговоров для продавцов.
• Информационные системы. Или их подобие, сделанное на основе обычных офисных программ, всевозможных облачных решений[69].
• И тому подобное.
Это хорошо. Значит, какой-то опыт уже есть и вы начинаете не с нуля.
Казалось бы, можно так жить и дальше. Появилась проблема – наложили «заплатку» в виде очередного разового документа: приказа или распоряжения директора, руководителя подразделения. Возник целый класс информационных систем, позволяющих ставить подчиненным задачи, указывать приоритеты и сроки, отслеживать выполнение. До поры до времени это помогает.
Однако по мере роста бизнеса – все хуже и хуже. Приказы устаревают, противоречат друг другу, да и вообще все меньше отвечают сложности управляемой системы.
Часто на этом этапе создают регламенты. С их помощью пытаются залатать дыры – упорядочить взаимодействие людей и подразделений, когда бардак «достал» всех окончательно. И это – прогресс управленческой мысли. В отличие от приказа, задачи в «Аутлуке»[70] или «Мегаплане», регламент задумывается как документ долгосрочного действия, более системный. По сути, регламент – это примитивная версия бизнес-процесса, его «предшественник».
Беда регламентов в том, что обычно их пишут без четкой методики, в произвольном виде, включая туда все: алгоритм работы, сроки, ответственных (с именами и фамилиями), полномочия, санкции за невыполнение и т. д. Документы получаются сложные и запутанные.
Порой их забывают внедрить[71], а лишь рассылают по мейлу, и то не всем причастным лицам.
Руководитель в крупной компании. В брежневское время был принцип: есть проблема – надо создать ведомство для ее решения. У нас в компании до этого не доходит, но под проблему издается приказ, регламент или инструкция. Они задумываются как нечто постоянно действующее, но на деле оказывают какой-то эффект (не будем говорить: «работают») только первое время. Потом забываются, на них ссылаются все реже и вспоминают с трудом.
Иногда регламенты на какое-то время облегчают ситуацию. Но вскоре также устаревают, начинают противоречить друг другу, забываются.
Лоскутное одеяло расползается быстрее, чем вы успеваете его заштопывать.
В любой лодке рано или поздно появляются течи. В детстве мой дедушка залеплял их пластилином. Пока дырок не становилось слишком много – тогда лодку доставали на берег, просушивали и ремонтировали.
Аналогично в области здоровья. Можно ходить к разным врачам, получать от них назначения и пить таблетки: от заболеваний сердца, печени, почек. Но пока одно лечим – другое калечим.
Если вы хотите жить долго и счастливо, нужно прийти к здоровому образу жизни. Там будет и питание, и физическая активность, и работа с сознанием, с душой.
Так же и в бизнесе. Наступает момент, когда нужно сделать «капитальный ремонт» всего бизнеса, пройтись по нему от и до, перебрать по винтикам. Проработать не только конкретные болевые места, но и всю систему: цели, процессы, организационную структуру и т. д. Разобраться: зачем мы работаем именно так, как можно делать это лучше?
Для этого нужна методология. Комплексная, охватывающая все стороны бизнеса. А с другой стороны – простая, понятная как собственнику компании, так и простому работнику. Собственно, об этом и книга.
Старые документы-заплатки (приказы, регламенты и пр.) вы будете постепенно отменять за ненадобностью. Или находить им место в новой стройной модели вашего бизнеса. Например, скрипт разговора сотрудника с клиентом включают в технологию выполнения конкретного шага бизнес-процесса.
В некоторых компаниях уже есть всевозможные системы. Например, система менеджмента качества, созданная на основе стандарта ISO-9001, а также различные ИТ-системы (на платформе 1С, всевозможные CRM[72], ERP[73], системы документооборота, базы данных и пр.). По сути, каждая из них – это модель вашего бизнеса (или его части), его отражение, слепок на какой-то момент времени. Часто они создавались на разных этапах жизни бизнеса, разными людьми – в меру их понимания. Как правило, такие системы противоречат друг другу.
По мере наведения порядка в бизнесе вам предстоит разобраться со всем этим «зоопарком», убрать противоречия, упростить, отказаться от лишнего. Выстроить простую, целостную, удобную и эффективную архитектуру своего бизнеса.
Правда, это требует готовности команды, времени и сил. Не хватайтесь за эту задачу сразу – всему свое время.
8.2. О вреде идеализма
При создании системы всегда есть соблазн улететь в облака. Месяцами вырабатывать идеальную схему процесса или чего-то еще. Стыковать с другими элементами бизнеса. Спорить до хрипоты. Делать и переделывать.
Не нужно этого. Это другая крайность – попытка размахнуться слишком широко и закопаться глубоко. Построить идеальную модель всего бизнеса, где все части увязаны друг с другом, где описано все, вплоть до каждого чиха сотрудника[74]. На жаргоне системных аналитиков ее иногда называют big picture – «большая картина» бизнеса.
Пока ее делаете:
• Потратите кучу времени. И денег – рабочее время ваших людей не бесплатное. А уж если будете нанимать консультантов со стороны, чтобы сделали вам все под ключ[75]…
• Разочаруется команда: «Пишем-пишем, а толку – чуть».
• Жизнь за это время уйдет вперед, и ваша суперсхема устареет.
• У людей будет нарастать сопротивление: такая система полностью подавляет свободу и инициативу. Кто ж хочет стать винтиком?
Итак, с одной стороны – «лоскутное одеяло».
С другой – огромная суперправильная система, в которой учтено и описано все. Этакий железобетонный монстр, Госплан, который контролирует все и вся.
Истина посередине. Но найти ее не так просто. Нужны знания, методики, опыт и интуиция.
Практическое задание 16
А вы пытались создать полное описание своего бизнеса?
8.3. Основная сложность
Дело в том, что ваш бизнес работает каждый день. Эх, если бы его можно было остановить, пересобрать и потом запустить по новой…
Я остановил время и все в стране всталоУ голюбя в клюве семя, в твоих зубах сало.…Я иду по стране, я касаюсь застывших прохожихЯ меняю выражения лиц на их мрачных рожахЯ нашел для себя работу – я сказал слово:Все исправить, почистить, помыть и запустить снова[76].Но вряд ли это возможно в реальной жизни.
Вам придется совмещать два вида деятельности:
• Операционную, то есть основную работу компании: продажи, производство, доставку продукции и пр.
• По улучшению бизнеса.
Выделять время и силы понадобиться и на то и на другое. Иначе – не бывает. Нужно и дрова рубить, и топор точить[77], а также совершенствовать технику рубки. Потому что жизнь меняется. Молодые да ранние конкуренты не спят, клиенты с каждым годом требуют от вас все лучшей работы.
Отлаживать действующий бизнес – это примерно как ремонтировать двигатель на ходу. Как делать операцию на работающем сердце.
Кстати, нехватка времени – одна из основных отмазок, которые вы услышите от своих сотрудников разного уровня. Когда они будут рассказывать вам, почему не могут заниматься улучшением бизнеса именно сейчас. Поверьте – через год будет то же самое.
И главное, что вам тут нужно сделать, – распределить приоритеты в своей голове и работе. Потому что в первую очередь улучшение бизнеса нужно именно вам – собственнику[78]. После этого сможете добиться хорошей работы по наведению порядка и в своей команде.
Практическое задание 17
Сколько времени (в день, неделю) вы готовы выделять на работу по отладке бизнеса? А сколько, на ваш взгляд, должны уделять этому ваши топы, среднее звено руководителей, специалисты?
Вспомните про роли в бизнесе[79].
8.4. Осознаем и договариваемся
По нашему опыту, многих людей работа над процессами поначалу бесит: ну сколько можно тратить время на написание бумажек!
Это раздражает всех:
• Собственников – они обычно люди творческие, им это «бумагомарательство» скучно.
• Руководителей разного уровня – зачем обсуждать их повседневную работу, которой они занимаются уже много лет?
Наемных сотрудников – во, блин, начальство опять фигню какую-то придумало. Заняться им больше нечем!
«Слушайте, – продолжал он, – тут какая-то непонятная каша заваривается. Меня сегодня вызвал шеф. Они все фантазеры, наши шефы… Им можно фантазировать – у них нет конкретной работы, а давать руководящие указания умеют даже шимпанзе в цирке…»[80]
Честно сказать, «создание бумажек» и меня сильно раздражает. Потому что я очень не люблю делать бессмысленную работу.
И именно об это нежелание людей заниматься «бумагомарательством» разбивается множество попыток улучшения бизнеса в России и русскоязычном пространстве.
Но как же тогда быть?
Я поделюсь своей находкой, которая помогла мне во время одной непростой сессии у клиента. Производственно-торговая компания по строительным материалам – лидер на своем рынке. Главный собственник – человек яркий, жгучий. Команда – молодая, активная, палец в рот не клади. Они готовились к сессии, читали мою прошлую книгу и статьи, предварительно встречались с нами, все обсуждали. Но когда дошли до процессов: «Да на фига нам эта бюрократия!»
Эх, противна «узда» русскому человеку! Все норовит по-своему сделать[81].
И вот когда ситуация дошла до точки кипения, я вдруг вспомнил одну важную схему из психологии (мы рассмотрим ее дальше в этой главе). Она и выручила. Люди поняли, включились. Это был переломный момент сессии. С тех пор уже несколько лет компания живет процессами. Если и возникает какая проблема – знают, что нужно делать. Собрать рабочую группу, проработать бизнес-процесс. А это уже не проблема – интересная творческая задача.
* * *
Начну издалека. Что бы человек в этой жизни ни изучал – вождение автомобиля, иностранный язык, управление бизнесом, – он всегда проходит следующие стадии (рис. 10):
Рисунок 10. Компетентность и осознанность
1. Неосознанная некомпетентность: «Я не знаю, что я не знаю и не умею».
Человек не умеет что-то делать и не понимает этого, не осознает. Например, маленький ребенок не умеет водить машину и не задается этим вопросом.
2. Осознанная некомпетентность. «Я знаю, что не знаю».
Ребенок смотрит на родителей, старших братьев, сестер и друзей во дворе. И он начинает задумываться о том, что они-то умеют, а он нет. Вот вы, например, умеете управлять самолетом? Скорее всего, нет. Но раньше не особо задавались этим вопросом. А сейчас задумались. Поздравляю – вы во втором квадрате.
3. Осознанная компетентность. «Я умею делать. И знаю, как я это делаю».
В каком-то возрасте человек начинает учиться водить машину. И через некоторое время он уже может ехать. Но у него уходит много сил на то, чтобы все делать правильно: переключать передачи, смотреть в зеркала, держать дистанцию, включать поворотники и т. д. Он умеет, но вынужден постоянно вспоминать алгоритм, обдумывать свои действия. Теперь он – в зоне осознанной компетентности.
Вы тоже через какое-то время изучения китайского языка или хинди сможете узнать, как зовут вашего собеседника, который час и где тут ближайшее кафе. Хотя поначалу вам придётся обдумывать каждую фразу.
4. Неосознанная компетентность. «Я умею. Но не знаю, как я это делаю».
Прошло время, наш герой продолжает активно ездить на машине. Сейчас он уже не новичок. Во время поездки слушает музыку, разговаривает по сотовому телефону. Говорят, что дамы за рулем даже делают макияж. Причем, как правило, доезжают, куда планировали – живые и здоровые. Про управление машиной уже практически не думают – это получается у них «на автомате».
Вот это и есть неосознанная компетентность. Рано или поздно, при активной практике человек начинает не только бегло говорить на иностранном языке, но и думать на нем. И так с любым навыком.
Казалось бы – живи и радуйся. Дело само делается, без умственных и душевных усилий с вашей стороны. Однако…
Практическое задание 18
Подумайте, какие минусы есть у пребывания в неосознанной компетентности?
Важный вопрос. Потому что вы лично находитесь на этом уровне в большинстве сфер своей жизни.
Недостатки тут вот какие.
• Человек выполняет действия автоматически, не задумываясь, по привычке. Значит ли это, что всегда эффективно? Отнюдь!
Многие из наших соотечественников, прожив годы за границей, по-прежнему произносят с узнаваемым акцентом: «Май нейм из Вася [82] ». Сотрудник может годами заниматься продажами. Но делает это ужасно: толком не знакомится, не выясняет потребности собеседника – начинает сразу нахваливать свой товар или услугу. Я уже не говорю о тонкостях вроде психологической подстройки.
• Человек думает, что он профессионал. За годы корона достает до небес и прочно прирастает к черепу. Попробуйте сказать продавцу со стажем, что он чего-то не умеет. Его взгляд испепелит вас дотла!
• Ему сложно переучиться. Допустим, до человека все-таки дошло, что он чего-то не умеет, и он захотел делать это лучше. Но тут ему будет мешать привычка, которая, как известно, вторая натура. Он и рад бы делать по-другому, но не получается. Он не замечает свои автоматизмы.
• Как ни странно, многие профи плохо обучают новичков. Почему? Потому что они сами толком не могут объяснить, как это у них так хорошо получается.
Опытный механик: «Ну я же слышу, как двигатель звучит – не матушкин голосок. Чего тут непонятного?»
«Мать-мать-мать!» – часто орут инструкторы по вождению на своих далеко не самых глупых учеников.
Так, в возрасте уже сильно за 30 я пошел обучаться фридайвингу – нырянию на задержке дыхания без акваланга. Там очень важна правильная техника. Плаваю с детства, так что был уверен, что уж я-то легко всему научусь.
Мой тренер – Наталья Молчанова [83] , у нее больше 40 мировых рекордов. И даже с ее мудростью, авторитетом и преподавательским опытом понадобился месяц, чтобы донести до меня, что я плавал как Буратино.
Прошли годы, я стал плавать и нырять значительно лучше. Но и через годы занятий я иногда слышал от нее: «Что у тебя с носком левой ноги?» По-прежнему, сколько ни тренируюсь, забываю сгибать его при плавании брассом в момент отталкивания от воды.
Продолжение практического задания
Вспомните, какие виды деятельности в вашей жизни – в какой фазе находятся.
А также – как вы пытались себя или кого-то переучивать. В чем-то, чем занимались прежде много лет.
Успешно? Что мешало?
Трудно переучить одного человека – даже мотивированного. А тут – целая компания.
Как вы думаете, ваш относительно спонтанный бизнес в каком квадранте находится? Работники всегда осознают, что и зачем они делают?
Так вот: большинство людей живут в «глубокой бессознанке». И ваши сотрудники, скорее всего, не исключение.
Они знают, что Семен приводит самых крупных клиентов, Маша выписывает счета, Петя управляет погрузкой машин, а Вася – опытный монтажник. Но вот почему они выполняют свою работу именно так? Эффективно ли они ее делают? И зачем ставить вот эту галочку в 1С-ке[84]? Об этом они вряд ли смогут вам навскидку сказать.
Первый ответ, он же второй и третий: «Ну мы же всегда так делали[85]! Это же очевидно. А как еще? Зачем что-то менять?»
Поначалу люди не очень-то хотят думать: «Что вы пристаете к нам со своими странными вопросами? Лучше помогите клиента хорошего найти и денег заработать! И, кстати, о каких новых интересных методиках вы можете нам рассказать?» Такая вот попытка сбежать от работы над бизнес-процессами. Потом, конечно, люди втягиваются.
Но и это не все. Про многие вещи никто вообще не может толком объяснить, как они выполняются и почему. Люди спорят так, что дым коромыслом! Притом что занимаются этой работой каждый день.
Потому что никто не знает. Информация находится в групповом сознании вашей команды. А точнее – в «групповом бессознательном»[86]. Там живет много всего:
• Как у нас принято относиться к клиентам?
• Что мы думаем про начальника?
• О чем принято говорить в курилках?
• Стоит ли проявлять инициативу?
• Как мы относимся к попыткам изменений?
• И так далее.
Этого они вам точно не расскажут – потому что не знают сами. Птица не задумывается о том, как она летает. Рыба не помнит, что живет в воде.
Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписаное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.
Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему»[87].
Картина усугубляется тем, что каждый видит лишь ту часть бизнеса, в которой работает. Как в известной притче, где три слепых мудреца изучали слона как умели. В итоге один решил, что слон – как толстое дерево. Другой – как удав. Третий – как лопух.
Вот и в вашей компании – то же самое. Все щупают слона за разные части. Каждый – уверен в своей правоте.
Конечно, это не добавляет вашим людям взаимопонимания.
На все это накладываются неформальные отношения, застарелые конфликты, борьба за лидерство и пр. Чтобы совсем не скучно было.
Такой вот сыр-бор.
* * *
Итак, что нужно сделать, чтобы усовершенствовать свой навык в чем-либо? Будь то плавание, управление автомобилем или ведение переговоров.
Напомню: вы находитесь в 4-м квадранте – неосознанная компетентность.
Надеюсь, вы догадались. Нужно задуматься о том, как же вы это делаете, разложить на шаги, отработать каждый шаг в отдельности и снова собрать из них всю цепочку.
То есть вернуться в квадрант 3: осознанная компетентность (рис. 11). Иногда еще говорят «перейти в режим инструктора».
В школах безопасного и экстремального вождения учатся водители со стажем. Зачастую приходится заново обучать их таким базовым вещам, как правильная посадка и хват руля.
Рисунок 11. Возвращаемся к осознанности
Вот и в компании – то же самое. Только тут задача повышенной сложности. Здесь не один человек – их много.
Что же мы делаем, когда наводим порядок в бизнесе?
Осознаем и договариваемся!
Осознаем, что, зачем и как мы делаем.
И договариваемся о том, как делать это лучше: эффективнее, быстрее, удобнее и т. д.
То есть, отлаживая бизнес-процессы, мы не бумажки пишем.
А осознаем и договариваемся.
Это наполняет всю затею совершенно новым, глубоким и интересным смыслом!
Конечно, договоренности нужно зафиксировать в документе. Но теперь его создание не самоцель, а средство. Документ – лишь носитель, позволяющий сохранить ваши наработки для последующего использования.
Поэтому не рекомендую вам ставить цель – описать процессы компании. Она лишь помежуточная. Настоящая цель – навести порядок в бизнесе[88].
В завершение темы уточняю: не мы – консультанты – осознаем и договариваемся.
Вы! В своей управленческой команде. А мы помогаем вам на этом увлекательном, хоть и непростом пути.
Кстати, помните, в главе «Роли в бизнесе» я задал важный вопрос: «Кому быть архитектором?» Надеюсь, теперь вы знаете ответ?
8.5. Уровни изменений
Чтобы изменения в бизнесе проходили успешно, чтобы он развивался, всегда нужно учитывать три уровня:
• Бизнес-технологии.
• Коллектив.
• Ключевые люди.
Бизнес-технологии – это все то, что можно описать, формализовать, простроить логически. Например, цели и стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, технологичный наем сотрудников и система мотивации, ИТ-системы и т. д.
Технологии – это хорошо. Но недостаточно для успешных изменений. Если люди не примут ваши нововведения, то не станут их применять – новшества либо не внедрятся вообще, либо будут использоваться формально и постепенно сойдут на нет[89].
Коллектив – это «организм», состоящий из живых людей, работающих в вашей компании. Они – не просто шестеренки в корпоративном механизме. Каждый человек – личность, имеющая свои цели и особенности. Работая в коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У вашей компании есть «групповое бессознательное», которое сложно увидеть и пощупать. Хотя бы потому, что вы внутри коллектива, вы – его часть, все его проявления для вас привычны, как дыхание.
«Коллективное бессознательное» пронизывает собой все стороны жизни бизнеса. Зачастую оно иррационально. Например, сплоченный коллектив выдавливает сильного новичка, хотя на уровне ума все понимают, что он ценный специалист. Другие примеры я привел в прошлой главе. Конечно, все это нужно видеть и учитывать, проводя преобразования.
По мере использования технологий, описанных в этой книге, в компании зарождается и крепнет также групповое сознание. Организация становится мультиразумной[90].
Важно, что ваша команда действительно приняла изменения. «По чесноку», без фиги в кармане. Не только на уровне «мозгов».
Собственники и другие ключевые люди. Как я уже говорил, бизнес – это «проекция» его первых лиц. Зачастую изменения бизнеса упираются в необходимость перемен для самих руководителей. Если игнорировать это, изменения вязнут.
К счастью, есть способы, позволяющие первым лицам мягко поменять себя, свой стиль руководства. Что на следующих этапах дает большие преимущества. Им самим, их бизнесам и людям вокруг: близким, сотрудникам, клиентам, партнерам.
Это работа ведётся на стратегических сессиях и в интервалах между ними. А также – во время индивидуального коучинга[91].
В книге я подробно расскажу вам, как проводить изменения на всех трех уровнях. А в живой работе с вами и вашей командой – покажем на практике, научим.
8.6. Где применять
Путь, описанный в этой книге, приносит долгосрочные, устойчивые результаты. При этом он довольно затратный по времени и силам.
У любой технологии есть области применения: где это разумно и оправдано, а где нет.
То же и с процессным подходом, а если брать шире – с наведением порядка в бизнесе.
В полной мере эти технологии нужны при отладке действующего бизнеса. Который уже проработал хотя бы года три: состоялся, укрепился на своем рынке, вырос в оборотах и численности сотрудников.
Есть другие ситуации, когда полезно применять лишь отдельные элементы этого подхода:
• Стартап[92].
• Тиражирование выстроенной и отлаженной системы.
В небольшом стартапе – все меньше и проще. Сфера нового бизнеса еще не ясна в полной мере. Пока нет сложившейся команды. Нет устоявшихся (пусть и не описанных) процессов, застарелых привычек и неформальных взаимоотношений, которые всегда есть в бизнесе зрелом.
Описывать стартап подробно нет смысла – это пустая работа. Все равно жизнь вас сильно поправит.
Глубоко прописывать нужно только стартапы, требующие крупных инвестиций, рассчитанные на быстрое и широкое масштабирование. Если у вас и вашей команды уже далеко не первый бизнес в этой сфере, накоплен богатый опыт – вы также сможете предусмотреть все более детально.
В остальных случаях на старте достаточно более легкой проработки.
При этом сразу заложите основы системы. Чтобы люди привыкали работать не в бардаке, а в порядке, хоть пока и не жестком.
Например, опишите процессы уже на старте. Но неглубоко, а как список шагов. Возможно – с результатами и ответственными[93]. По мере лучшего понимания бизнеса вы сможете и процессы сделать более четкими.
Сразу задайте оргструктуру[94] с пониманием того, что, скорее всего, вы ее еще не раз доработаете. И так далее.
Время от времени возвращайтесь к работе над своей бизнес-системой: уточняйте, улучшайте. А через 2–3 года, когда бизнес докажет свою жизнеспособность, – займитесь его структурированием вплотную.
Иногда я консультирую стартапы, провожу обучение по созданию нового бизнеса. В основном мы занимаемся там вопросами маркетинга: кто клиенты, что им предложить, какова конкуренция, как продвигать и продавать, какова рентабельность и пр. И лишь немного – бизнес-системой. Участники очень радуются идее, что процесс можно выделить и описать как цепочку шагов. Для них это – большой шаг вперед.
Теперь о тиражировании системы. Конечно, прежде нужно детально ее описать[95]. Чтобы в ваших филиалах или магазинах люди работали по единым эффективным процессам. То же самое и при продаже франшизы.
Нужно ли в каждом удаленном подразделении запускать командную работу: чтобы люди осознавали свои действия и договаривались, как работать лучше? Вряд ли. Ведь в каждом филиале они договорятся по-своему, а это не то, что нужно вам.
Если вы строите франчайзинг[96], должен ли каждый ваш франчайзи изобретать технологию работы заново? Конечно, нет – ведь в качественной франшизе он покупает не только бренд, но и управленческую технологию.
Создайте качественную систему, отшлифуйте ее работу на одном-двух своих филиалах, производственных объектах и пр. А затем – грамотно тиражируйте ее на места[97]. И, конечно, улучшайте по мере необходимости.
8.7. А вдруг бизнес скопируют?
Многие владельцы боятся, что их бизнес уведут или скопируют. Мне часто говорят: если мы опишем бизнес, его будет проще повторить. Возьмет какой-нибудь непорядочный сотрудник все схемы и создаст похожую компанию.
Конечно, такой риск есть. Но он есть и в неформализованном бизнесе – в этом смысле разница небольшая.
Как быть? У вас есть выбор: всю оставшуюся жизнь быть главным «охранником» своего бизнеса или выстроить систему его защиты. Вот основные задачи.
• Создайте команду ключевых людей, преданных вам и вашему делу. Отслеживайте настроение в коллективе – для этого не нужно быть там постоянно. Развивайте неформальные отношения с ключевыми руководителями и специалистами, но не переходите с ними на «вась-вась», не давайте им сесть вам на шею.
• Наведите порядок в бизнесе. Когда он прозрачен для вас, гнили негде завестись.
• Внедрите систему управленческого учета. Он показывает реальное состояние бизнеса и позволяет вовремя замечать отклонения[98].
• Поддерживайте личные контакты с ключевыми клиентами и поставщиками. Текущую работу с ними можно делегировать.
• Добейтесь, чтобы ваши клиенты получали основную ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками.
• Постоянно развивайте свой бизнес. Даже если его повторят, это будет лишь слепок, отражающий ваше прошлое. А вы за это время уйдете далеко вперед.
• Защитите свои активы юридически.
Реальный контроль над бизнесом будет даже выше, чем прежде. По нашему опыту, владелец, по уши вовлеченный в решение оперативных вопросов, часто не замечает, что его сотрудники работают неэффективно. А порой и воруют или создают свой «параллельный» бизнес, используя ресурсы компании, в которой работают.
По поводу копирования бизнеса. Воспроизвести успех чужого бизнеса практически невозможно. Во многих отраслях я наблюдаю ситуацию, когда недовольные сотрудники уходят из компании, создают аналоги, которые разоряются в течение нескольких лет или влачат жалкое существование. Лишь единицам удается создать свой успешный бизнес.
Самое ценное, что есть в бизнесе, – нематериальное. Ядро вашей команды, корпоративную культуру, давние отношения с клиентами и партнерами скопировать невозможно.
Даже если у вас появятся сильные конкуренты – это хорошо. Будет повод сделать свой бизнес еще успешнее, развиваться, двигаться вперед.
А если сильный сотрудник все-таки ушел от вас и у него получилось построить собственную компанию – вы можете сотрудничать с ним как с внешним партнером, подрядчиком. Ведь вы знакомы много лет, съели вместе не один пуд соли. Остается только найти, в чем вы можете быть друг другу полезны. И – взаимовыгодно договориться[99].
Практическое задание 19
Вы боитесь, что ваш бизнес могут увести или скопировать? Как отладка бизнеса поможет вам защитить его?
8.8. Общие принципы. Итоги
Бизнес-процесс – это стандартная последовательность (цепочка) действий, которая выполняется многократно. Процесс нужно: понять и описать, выстроить разумно, выполнять согласно описанию, совершенствовать. В компаниях, где процессы не выстроены, обычно бывает бардак.
От работы процессов зависят результаты бизнеса, в том числе прибыль и стоимость. К сожалению, многие руководители пока этого не понимают.
Выстраиваем и внедряем качественный процесс – получаем хороший результат.
На сегодняшний день в большинстве компаний уже пытались как-то упорядочивать бизнес. Но хаотично, бессистемно. Часто возникающие проблемы пытаются решить разовыми документами: приказами или распоряжениями. Пишут всевозможные инструкции.
Более серьезный уровень – регламенты, их используют в надежде отладить взаимодействие между подразделениями. Обычно их делают без единой методологии, забывают внедрить, контролировать, обновлять.
Многие компании используют разнородные ИТ-системы, например постановки и контроля задач. В ряде компаний есть система качества, но зачастую она не работает.
Все это сродни попыткам заштопать лоскутное одеяло. Часто его куски противоречат друг другу. Одеяло расползается быстрее, чем его чинят.
Наведение порядка в бизнесе – это возможность сделать его капитальный ремонт, перебрать по винтикам, выстроить удобную, целостную архитектуру. Для этого нужна грамотная методология. Старые документы отменяют или находят им место в обновленной системе.
При создании системы есть соблазн попытаться создать его полную идеальную модель, в которой все учтено и взаимосвязано. Эта задача требует огромного количества сил и времени, а решить ее почти невозможно. Даже если вы полностью опишете весь свой бизнес, за это время жизнь уйдет вперед, к тому же внедрить эту суперсхему не получится.
Истина посередине между лоскутным одеялом и огромной, тяжеловесной моделью.
Основная сложность наведения порядка в бизнесе – это то, что его приходится делать параллельно с текущей работой. И то и другое требует времени и сил, поэтому важно правильно распределить приоритеты.
Многих людей раздражает «написание бумажек», как они называют работу над бизнес-процессами. Однако ее суть не в этом.
Если человек занимается чем-то давно, он умеет это делать, но не осознает, как именно. Возможно, он делает это не лучшим образом, но ему сложно улучшать свои навыки, он не может научить других.
Чтобы улучшить технологию работы, нужно осознать, как ее выполняешь. Разобрать на шаги, улучшить каждый и заново собрать в цепочку. Это сложно – велико внутреннее сопротивление, ведь человек часто считает себя профи в том, чем давно занимается. Да и привычка мешает.
Компании также часто работают бессознательно, «на автомате». Причем знания находятся не в чьей-то конкретной голове, а между головами – в «коллективном бессознательном». Это затрудняет проведение изменений. Однако они возможны. Суть наведения порядка в бизнесе, в том числе отладки процессов:
Осознаем, как мы работаем, и договариваемся, как работать лучше.
А схема процесса – способ закрепить договоренности. Средство, а не цель.
В компании можно выделить три уровня: технологии, коллектив, ключевые люди. Технологии – все то, что можно описать формальными документами. Коллектив – это организм, состоящий из живых людей. Каждый человек имеет свои цели и особенности. В коллективе, они образуют неформальную структуру, вырабатывают традиции и ритуалы. У компании есть «групповое бессознательное». Этот уровень иррационален. Ключевые люди – это собственники и топ-менеджеры. Изменения нужно проводить на всех трех уровнях, если заниматься только технологиями, внедрить их не получится.
Методика, описанная в этой книге, предназначена в основном для отладки действующего бизнеса. В стартапе еще не до конца понятен рынок и модель работы. Поэтому для него достаточно сделать укрупненное описание бизнес-процессов и других элементов – заложить основы системы. Если стартап выживет и укрепится, позже формализуйте его работу. При тиражировании готового бизнеса (филиалы, франшиза) нет нужды вовлекать всех работников в обсуждение механизма его работы. Впрочем, при создании модели для будущего тиражирования включение команды может принести много пользы.
Собственник часто боится, что его бизнес уведут или скопируют. Чтобы не быть всю оставшуюся жизнь его охранником, создайте систему защиты. Воспитайте команду правильных людей. Сделайте бизнес прозрачным. Создайте систему управленческого учета. Поддерживайте личный контакт с ключевыми клиентами и поставщиками. Сделайте так, чтобы клиенты получали ценность от работы с вашей компанией, а не с отдельными сотрудниками. Постоянно развивайте бизнес. Защитите активы юридически.
Таким образом контроль бизнеса станет надежнее, чем прежде. Самое ценное в бизнесе (ядро команды, корпоративную культуру, отношения с ключевыми партнерами) скопировать невозможно. И даже если ваши сотрудники создадут свои компании, вы сможете с ними сотрудничать.
Общие принципы. Практическое задание 20
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 9. Описываем процессы
9.1. Учимся видеть процессы
Перво-наперво вам нужно научиться процессы видеть. Они протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы как-то выполняются! Процессы есть и у бабушки, которая торгует на улице яблоками, и в гигантской корпорации.
Смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов – суть «процессного подхода» к управлению. Он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру[100]. Успешные компании во всем мире давно применяют процессный подход. Так что вопрос «нужно или не нужно» – не стои?т.
9.1.1. Категории процессов
Всего выделяют 4 категории процессов:
• Основные.
• Вспомогательные или поддерживающие, обслуживающие.
• Процессы управления.
• Процессы совершенствования (саморазвития бизнеса).
9.1.1.1. Основные процессы
Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами, приносящими прибыль. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент: они добавляют ему ценность.
Эти процессы есть в любой компании. Условно можно сказать, что каждый из них – это «отдельное» направление бизнеса. По крайней мере в управленческом учете точно есть смысл их разделять[101].
У основного процесса всегда:
• На входе – клиент (или потенциальный клиент) с потребностью. То есть ему от вас что-то нужно. Хотя, возможно, он пока не до конца понимает, что именно.
• На выходе:
– Клиент удовлетворил свою потребность (получил что хотел или чуть больше) и доволен.
– Компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и репутация на рынке, опыт для команды, новые партнеры и т. д. Да и просто радость для всех участников.
Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:
• Оптовые продажи.
• Розничные продажи.
Примеры из других сфер бизнеса:
• Ремонт автомобиля клиента.
• Выпуск журнала.
• Обслуживание клиента в ресторане.
Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 12):
Рисунок 12. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане» [102]
9.1.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы
Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.
Их – множество. Например:
• Управление персоналом. Это подкатегория, в ней несколько процессов[103]:
• Наем сотрудника на конкурсной основе.
• Введение нового работника в должность и пр.
• Управление финансами[104] (тоже подкатегория).
• Маркетинг (подкатегория).
• Логистика (подкатегория).
• ИТ-сопровождение (подкатегория).
• И так далее.
Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!
Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности и он не готов оплачивать обучение ваших работников или внедрение в вашей компании сложной информационной системы.
Основные процессы приносят деньги, а вспомогательные – затратны для бизнеса. У основных главная цель – максимально заработать. У поддерживающих – получить результат, но при этом – сэкономить.
Именно поэтому вспомогательные процессы – главные кандидаты для вывода их на аутсорсинг[105]. Это выгодно не всегда: в каждом случае нужно внимательно смотреть и считать.
В зависимости от отрасли и специфики вашего бизнеса разные процессы могут относиться к основным или вспомогательным. Например, для транспортной компании «доставка груза» – это основной процесс, а для большинства компаний – вспомогательный[106]. То же самое касается уборки помещений и т. д.
Станислав Фокин, директор по производству компании «ГринТриз», Коломна (производство и продажа новогодней и праздничной продукции). В нашей компании рубка металла – это не основная работа, поэтому мы заказываем металл у поставщиков, а затем отдаем его сторонней организации на изготовление (рубку) нужных нам частей из целого листа. Этим экономим на содержании и обслуживании оборудования и производственных площадей.
У нас в автопарке 3 грузовых автомобиля, в течение года они справляются с доставкой наших грузов. В пик сезонных отгрузок длительностью 1,5–2 месяца (ноябрь-декабрь) для вывоза больших объемов продукции мы используем транспортные компании, наемные автомобили, спецтехнику или фуры. Тем самым экономим на содержании и обслуживании транспортных средств и исполняем наши обязательства перед клиентом.
9.1.1.3. Процессы управления
Они определяют технологию управления бизнесом.
Управленческие процессы удобно делить на три категории:
• Стратегическое управление.
• Тактическое управление.
• Оперативное управление.
Они похожи по структуре и различаются лишь временны?м горизонтом. Деление условно и зависит от страны, компании, ваших предпочтений.
Например, в России стратегическим считается управление на трехлетнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 10 и более лет [107] . Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации. Хотя это как раз самообман российских руководителей. Именно в таких условиях стратегическое управление – нужнее всего. Самые сильные компании выигрывают именно в стратегии.
Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).
Оперативка – от дня до недели.
Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне развития[108], в ней активно происходит только оперативное управление, причем хаотично. Тактическое – реже. А стратегическое выполняется лишь в фоновом режиме в головах высших руководителей[109].
Как устроены управленческие процессы? Просто! Вот управленческий цикл[110] (рис. 13):
Рисунок 13. Управленческий цикл
Полезно также относить к управленческим еще одну подкатегорию процессов: управление архитектурой бизнеса[111]. Все то, чем вы начинаете сейчас заниматься, работая над наведением порядка в компании. Этим тоже нужно управлять. Иначе снова наступит хаос, только на сей раз – другого типа. Когда в компании гора бумаг, разные версии процессов и т. д. И никто не может разобраться в этом бардаке – теперь уже бумажно-бюрократическом.
А ваша цель – сделать легкую, гибкую и удобную систему.
9.1.1.4. Процессы совершенствования
Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то эту выделяют далеко не всегда.
А зря. С каждым годом изменения в бизнесе, да и вообще в жизни, ускоряются. Если ваша компания не успевает к ним адаптироваться – начнёте сдавать позиции. Впрочем, самое выгодное – не подстраиваться под изменения внешней среды, а создавать их – пусть подстраиваются другие[112].
Конечно, как-то развивается любая компания, даже находящаяся на спонтанном уровне. Руководителям порой приходят в голову гениальные идеи. Но такое везение – штука ненадежная.
Основная задача процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и непрерывным.
Простейший пример – грамотно работать с претензиями недовольных клиентов [113] . Не отмахиваться от них, как от назойливой мухи. А выяснять, что им не понравилось, что можно сделать лучше. Заодно и клиент полюбит вашу компанию больше, чем прежде.
Еще лучше – не ждать, когда к вам поступит рекламация и требование вернуть деньги. А регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, внедрять их пожелания в свою работу.
В мире применяют множество глубоких подходов, в том числе основанных на статистических методах[114]. Но для начала освойте относительно простые[115] и используйте их системно – на благо клиентам и себе, любимым.
9.1.2. Порядок работы над процессами
Теперь, когда вы знаете, какие процессы бывают, самое время выделить их в своей компании. Но прежде – несколько принципов и правил.
Сначала нужно определить приоритеты.
В компании процессов – много. Работа над бизнес-процессами – трудоемкая!
И если взяться сразу за все, увязнете. Особенно если не следовать методике, а хвататься за все подряд.
У нас по опыту сложилась такая последовательность:
1. Основные.
2. Вспомогательные.
3. Управленческие.
4. Совершенствования.
Где логика? Почему, например, не начать с управленческих? Они ведь, наверное, самые главные…
• Сначала основные – потому что именно они в первую очередь влияют на результаты бизнеса, на удовольствие клиентов от работы с вами. К тому же основные проще всего увидеть, понять и описать. На их примере команде легче научиться. Ну и, наконец, эти успехи вдохновят вас и команду двигаться дальше.
• Вспомогательные – после. Они тоже важны, но не так, как основные[116]. Их сложнее увидеть.
• Управленческие – еще позже. По нашему опыту, людям очень сложно их осознать. Даже в крупных российских компаниях большинство топ-менеджеров не верят, что эти процессы можно структурировать, потому что за долгие годы привыкли управлять спонтанно.
Можно! Только не спешите – сначала научитесь на более простых. А через пару лет, возможно, и к управленческим придете.
• Ну и, наконец, совершенствование. Очень интересная группа процессов. Правда, есть одно но: они постоянно вносят в компанию дополнительные изменения. Для зрелой стабильной организации, где все отлажено и работает как часы – это прекрасно. Но для спонтанно-хаотичной – вредно. Потому что еще глубже загоняет ее в пучины бардака.
Сначала четкая система и порядок[117]. А уже потом – совершенствование. Впрочем, отдельные элементы этого мы с вами уже затронули и еще рассмотрим на страницах этой книги. А если вы хорошенько все у себя внедрите, то и саморазвитие вашего бизнеса будет.
Внутри каждой категории тоже решайте, чем заняться в первую очередь.
Например, в основных процессах – сначала отлаживайте самые главные: по доле в обороте и прибыли компании. Мелкие оставьте на потом.
Поддерживающие также проранжируйте по важности. Их – много! Сначала беритесь за те, которые сильнее всего влияют на основные.
Дальше в книге я буду показывать вам технологию на примере основных процессов. Работа с другими категориями в целом похожа.
9.1.3. Выделяем процессы
Выделение процессов – это технология и искусство. Несколько разумных людей могут по-разному определить процессы одной и той же компании – и каждый будет по-своему прав.
Здесь нет конечной истины. Есть наш опыт, которым я с вами поделюсь.
В любом случае, вам в своей команде нужно прийти к согласию по поводу того, какие процессы выполняются в вашем бизнесе. Это будет та картина мира, которую вы все примете, будете в ней жить и вести дела. Если же один из вас считает, что Земля – это планета, которая вращается вокруг Солнца, а другой – что она плоская и держится на трех китах, сотрудничать вам будет сложновато.
Сколько основных процессов может быть? Обычно от 1 до 5–7. Исключение составляют компании, у которых много разнородных видов деятельности (это бывает как в крупных, так и в малых организациях).
Порой при выделении процессов мы встречаем крайности.
• Руководитель считает, что в его компании основной процесс один: «Ну мы же строительная компания. Вот и процесс у нас один – стройка!» Хотя в реальности у него есть еще сдача строительной техники в аренду. А порой его компания выступает как генподрядчик. Есть и другие бизнес-направления.
• Выделяют слишком много процессов. Например, оказание каждой услуги описывают как отдельный процесс – порой их получаются десятки.
В первом случае – явное упрощение. Тут смешаны мухи и котлеты. О выстраивании системы здесь не может быть и речи.
Во втором – слишком все усложнили. Зачем? Ведь один из принципов управления – упрощать, сводить разные задачи и проблемы к единым подходам.
Давайте определим критерии, по которым мы понимаем, что процессы – разные. Правда, ни один из этих критериев не является достаточным – всегда смотрите, чтобы работали несколько сразу. И пользуйтесь здравым смыслом.
• У процессов разные клиенты. Например, оптовые и розничные покупатели. У них различные потребности, они обращаются к вам с разными целями.
А значит, опт и розница – процессы разные. Даже если там один ассортимент и выполняют их одни и те же работники в одном офисе.
• У клиентов процессов – разные потребности. Хотя физически это может быть один и тот же человек или организация. Например, я могу заехать на заправку, чтобы залить бензина, а могу – чтобы выпить там чашку кофе.
• У процессов существенно разная технология выполнения. Например, изготовление паркета по индивидуальному заказу клиента (рисунок, цвет, текстура) отличается от подбора и монтажа типового изделия. Только не переборщите с разделением: продажа клиенту сотового телефона и продажа ноутбука – это один и тот же процесс, хотя товары разные. На каком-то уровне детализации будут разные варианты выполнения одного шага[118].
• Разная экономика процесса. То есть рентабельность, сезонность и пр. Например, розница в компании прибыльная, а опт работает в ноль.
Процесс – это всегда последовательность действий. Шаги, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Поэтому важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса.
Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента.
Но не всегда. Например, в розничной торговле мелкими товарами (аптеки и т. п.) мы используем другую цепочку: работа с конкретным клиентом там слишком короткая и простая – нет смысла строить вдоль нее.
Еще ключевая мысль:
Процессы, как правило – сквозные. То есть проходят через разные подразделения и должности[119].
Порой вы можете услышать или прочесть где-то выражение типа «процессы отдела продаж», «процессы отдела логистики». Это большая методическая ошибка!
Процессы не равны подразделениями и тем более должностям. Они проходят через их границы: часто через 2, 3 и более отдела, через множество должностей.
Большинство проблем в работе компаний находятся где?
На стыках подразделений и должностей! То есть каждый участник процесса сделал свою работу хорошо. Но из-за слабого взаимодействия между ними – итог плохой.
Процессный подход помогает наладить это взаимодействие. Это – его конек. Чтобы люди в вашей компании работали не как знаменитые лебедь, рак и щука из басни Крылова[120]. А более слаженно.
Если же «нарезать» процессы по границам существующих подразделений – это сводит их ценность практически к нулю.
Как-то я проводил сессию в российском представительстве одной из крупнейших мировых фармацевтических компаний. Незадолго до этого произошло их слияние с другой компанией, поменьше. Стояла задача – совместить процессы двух организаций, взять лучшее из обеих.
Меня удивило то, что для них идея сквозного процесса была новой. Директор представительства – француз – ну никак не хотел ее понимать: она противоречила его прошлому образованию и опыту. Когда он ушел, мы с российскими руководителями среднего звена проработали основной сквозной процесс их компании и стыки между подразделениями, убрали многие накладки.
Практическое задание 21
Вспомните, какие проблемы возникают на стыках подразделений и должностей в вашем бизнесе.
Что вы делали, чтобы их решить? Каковы результаты?
Сквозные процессы как инструмент управления дают и другие важные преимущества. Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы. А это очень, очень важно.
К примеру, теперь работник не просто гайки закручивает или бумажки заполняет. А участвует в создании чего-то важного для клиентов, для общества: машин, домов, красивой одежды, вкусной еды и т. д. А это не менее важно, чем зарплата.
Не нужно усложнять и применять инструменты управления бизнес-процессами к простым действиям, которые выполняет один работник. Например, описывать этапы переговоров как бизнес-процесс: знакомство, выяснение потребностей, презентация продукта, работа с возражениями и т. д. Это просто алгоритм работы вашего продажника. Если посмотреть на процесс в целом – это всего один его шаг: переговоры с клиентом. Даже если они длятся не один день и месяц. Конечно, полезно описать технологию ведения переговоров – например, в детализации данного шага. И внедрить ее в жизнь. Но не стоит «тащить корову на баню»[121], городить из этого процесс.
Работа над бизнес-процессами необходима для налаживания взаимодействий между людьми. Для описания работы одного сотрудника используются другие, более детальные инструменты[122]. Например, в продажах это может быть скрипт разговора, описание типовых возражений и ответов на них и т. д. В работе склада – технология упаковки продукта, его погрузки на полку или в фуру. В производстве – технологическая карта выполнения той или иной операции.
А бизнес-процесс – инструмент более высокого логического уровня.
Еще раз: процессы не равны должностям и подразделениям. Это как бы другое измерение вашего бизнеса[123].
Кстати, часто бывает так, что какой-то процесс есть, а отдельной должности под него нет. Например, в небольшой компании нет специалиста по персоналу, но процесс «Наем сотрудника» выполняется. Нет маркетолога, а процесс «Анализ конкурентов» идет. И это нормально.
У бабушки, которая торгует на углу семечками, тоже работают процессы исследования рынка, логистики и получения обратной связи от клиентов. Хотя бабушка всего одна, маркетолога и логиста у нее в штате нет и не планируется. Да и в бизнесе она вроде бы не профессионал.
Список процессов, который вы составите на этом этапе, – предварительный. Да и невозможно пока выделить процессы точно: по мере более глубокого их понимания, скорее всего, исправите и перечень. Часто процессов оказывается больше или меньше, чем казалось поначалу.
Практическое задание 22
Определите основные процессы своего бизнеса. То есть назовите их.
На этом этапе не нужно разбивать их на шаги – сделаете это позже. Названия процессов вы тоже уточните на последующих этапах. Пока – определите суть каждого процесса.
Напоминаю, что это командная работа.
Марс Гимадеев, руководитель и собственник мебельной компании «Станнум», Казань. Производство корпусной мебели по индивидуальному проекту – достаточно сложная задача. В ходе заказа меняется множество параметров: материалы, размеры, дизайнерские и конструкторские решения и т. д. До 2011 года ошибки наблюдались во всех отделах, на их стыках и даже при взаимодействии людей внутри отдела. В 95 % заказов мы получали претензии от клиентов. Повторных заказов почти не было (1 заказ в 6 месяцев), их доля в обороте составляла от 1 до 10 %.
Один из самых проблемных стыков находился между отделом продаж и производственным отделом. 90 % ошибок и недоработок на стадии монтажа были связаны с ними. Во многих случаях мы не могли быстро справиться с их последствиями, так как встречались с ними по факту уже у клиента при монтаже.
Первым шагом для устранения причин ошибок стало введение стандартных бланков и назначение ответственных за их передачу и приём между отделами. Вторым шагом стало создание отчётных документов в Гугл-диске и назначение руководителя основного бизнес-процесса. Появилась возможность в онлайн-режиме прослеживать движение заказа с момента заключения договора до его отгрузки клиенту. Теперь при появлении ошибок в заказах мы можем быстро их диагностировать и устранять заранее до их отгрузки клиентам.
Результатом проделанной работы стало снижение доли ошибок при монтаже, связанных со взаимодействием между отделом продаж и производством: с 90 до 5–10 %. А также увеличение доли повторных заказов в обороте с 10 до более чем 70 %. Появились частные клиенты, которые заказывают у нас мебель уже более 5 раз подряд. Ежемесячно около 3 компаний обращаются к нам для заключения дилерского договора и создания партнёрских взаимоотношений. Увеличение доли повторных заказов позволило нам пройти кризисный 2015 год с меньшими потерями и даже с ростом прибыли.
9.1.3.1. О «спорных» процессах
По опыту, возникает много дебатов вокруг того, какие же процессы считать основными. Потому что люди уверены: раз какой-то процесс не основной – значит менее важный. А если процесс, которым я занимаюсь – не важный, то и я тоже? «Обидно, да!»
На самом деле это как спорить, что важнее в теле: голова или сердце, руки или ноги. Все важно. Маленькая щитовидная железа сильно влияет на состояние вашего здоровья и сознания. Чистота в вашем офисе или вкус кофе могут повлиять на то, случится ли крупная сделка. А уж манера выражаться и внешний вид охранников и монтажников…
То есть важные и основные – это не одно и то же!
Поэтому, решая, какие процессы основные, руководствуйтесь определениями различных категорий процессов, которые мы с вами обсудили[124]. А не статусом и авторитетом конкретного сотрудника и подразделения. Это вопрос системный, а не личностный.
Вот, например, маркетинговые процессы – они какие: основные или вспомогательные? Исследование рынка, создание нового продукта, формирование ассортиментной матрицы, ценообразование и пр. Ведь без них – что за бизнес?
Конечно, вспомогательные. Потому что клиент вам за них не платит. Они нужны вам, а не ему.
Теперь давайте поговорим о привлечении новых клиентов[125]. Думаете, этот процесс основной?
Нет, вспомогательный. Потому что ваши нынешние и будущие клиенты не просили вас об этом.
Это вы платите за рекламу, участие в выставках, продвижение в контекстной рекламе и соцсетях. Это вашему бизнесу нужно, чтобы продавцы делали холодные прозвоны потенциальных клиентов, назначали и проводили с ними встречи.
Ну и, наконец, святое – производство. Уж оно-то – точно основное, да?
Не обязательно, бывает по-разному. Вариантов два.
• Если вы производите типовую продукцию на склад, а потом продаете ее оттуда, то, конечно, производство – процесс вспомогательный. Потому что производство просто наполняет склад товарами, которые потом продают в других бизнес-процессах[126]. И по большому счету продажникам все равно, какой продукцией торговать – собственного или стороннего производства. Да, возможно, у вашего товара высокое качество и прекрасная репутация на рынке. Но наверняка в мире есть компании, которые производят как минимум не хуже. И продавать своё или «чужое» – вопрос лишь маркетингового анализа, логистических и финансовых расчетов.
Многих настоящих производственников (тех, которые работают в этой сфере давно, и это стало их второй натурой) такие рассуждения обижают. Ну что ж, извиняйте – ничего личного. Я про эффективный бизнес, а не про то, кто главнее.
• Вы производите продукт под конкретный заказ клиента. Например, кухню или пластиковое окно. По его меркам, с учетом пожеланий по форме, размерам, цветовой гамме и комплектации.
Вот тут производство – шаг основного процесса выполнения заказа клиента. Поняли, чего он хочет. Сделали необходимые замеры. А теперь нужно произвести необходимый ему продукт. Потом – смонтировать. И так далее.
Конечно, этот шаг может быть огромным по сложности, трудоемкости и длительности. И при необходимости его можно раскрывать, детализировать на нужную глубину. Но на верхнем уровне это всего один шаг. Впрочем, я забежал немного вперед[127].
Станислав Фокин. У нас продукция двух типов, а значит и два типа организации производства:
1. Стандартная продукция: производится и сдается на склад, затем постепенно реализуется отделом продаж.
2. Изделия, производимые для конкретного заказчика согласно его потребностям: индивидуальный заказ, усиленный каркас, украшения по эскизам и размерам клиента и т. д.
Александр Яковлев. Начав применять процессный подход в своем бизнесе, мы осознали одну важнейшую вещь. Дело в том, что мы занимаемся разработкой и производством товаров для туризма и отдыха. И всегда считали, что разработка и производство – это и есть наш главный БП. Но при описании основного процесса на стратегической сессии мы обнаружили, что у него на выходе нет довольного клиента и денег в кассе или на счете…
И это соответствовало действительности! Клиенты (для нас Клиенты – это розничные магазины) были недовольны, а денег на счете было существенно меньше, чем мы рассчитывали.
Осознание этого дало мощнейший толчок к развитию. Для нас это было как новый старт бизнеса.
И главный вывод – даже если вы создаете первоклассный товар или услугу, не это ваш основной БП! Ведь ваш прекрасный продукт может остаться невостребованным.
Я надеюсь, что теперь вы разберетесь, к какой категории отнести и другие «спорные» процессы, а также шаги. Такие, как доставка продукции до клиента, монтаж и т. п.
Мыслите четко и ясно, будьте логичны. Вы создаете картину мира, образ своего бизнеса. С этим образом вам работать долгие годы.
Ясная картинка сильно упрощает управление и вообще жизнь.
Практическое задание 23
Вспомните примеры процессов других категорий из своего бизнеса, помимо основных: вспомогательные, управленческие и совершенствования.
Процессов, которые реально работают в вашей компании, даже если пока они и не описаны.
Например, вы нанимаете персонал? Значит, процесс «Наем сотрудников» у вас есть.
А вот если вы не занимаетесь регулярно анализом конкурентов, то не льстите себе – нет у вас такого процесса. Точнее, есть – он протекает в бессознательном у первых лиц компании. Но их чуйку вряд ли можно счесть бизнес-процессом.
Аналогично и с прочими процессами. Например, работает ли у вас управленческий цикл на стратегическом уровне (от года), на тактическом уровне (скажем, месяц)?
Составлять полный перечень процессов не нужно – мы уже обсуждали это в пункте 8.2 «О вреде идеализма», и еще вернемся к этой теме.
9.1.4. «Труба» и «воронка»
Это образы, которые, по опыту наших клиентов, помогают в живой работе над процессами.
Так повелось, что в нашей команде «Михаил Рыбаков и Партнеры» мы часто представляем основные процессы как «трубу» (рис. 14).
На входе – клиент с потребностью. На выходе – клиент с удовлетворенной потребностью и компания с выгодой[128].
Рисунок 14. Основной процесс как труба
А внутри – некий «конвейер», который преобразует вход в выход.
Кстати, все бизнесы в мире различаются только тем, какие клиенты с какими потребностями к ним приходят. И какие действия выполняют работники, чтобы эти потребности удовлетворить с выгодой для компании.
Другая важная метафора – «воронка маркетинга и продаж» (рис. 15). Наверное, вы ее знаете[129].
Рисунок 15. Воронка маркетинга и продаж (вариант)
Например:
1. Люди что-то услышали про вашу компанию и ее продукты.
2. Часть из них зашли на сайт.
3. Некоторые заинтересовались и остались на нем.
4. Кто-то подписался на рассылку или страницу в соцсети.
5. Потом они получают от вас серию писем-уроков или читают ваши посты – зреют, проникаются вашей экспертностью и качеством ваших продуктов.
6. Дозрев, они пишут вам письмо, оставляют заявку на сайте или звонят.
7. С ними разговаривает ваш сотрудник, чтобы предварительно уточнить потребности.
8. Переговоры: на личных встречах, по телефону или Skype.
9. Идет переписка, различные согласования.
10. Вы наконец подписываете договор.
И вот тут-то начинается основной процесс: клиент направляет вам заявки, а вы их выполняете.
То есть «воронка» – это механизм, который приводит к вам клиентов. А «труба» – механизм по выполнению их заказов.
В вашем бизнесе таких «воронок» может быть несколько. Например,
• Холодные звонки.
• Работа торговых представителей на территории.
• Ваш сайт (на него тоже ведут разные потоки).
• Соцсети.
• Выставки.
• Партнеры, которые направляют к вам клиентов.
• И т. д.
Важно различать «трубы» и «воронки» в своем бизнесе[130]. Это разные процессы: с различным назначением, технологией работы, ответственными, показателями и пр.[131]
Как правило, «труба» начинается с момента поступления заявки от вашего клиента. Возможно, предварительной, когда он сам еще толком не знает, чего хочет. Но все-таки какая-то хотелка у него есть.
Завершается «труба», когда вы выполнили заказ клиента, получили оплату и подписали закрывающие документы. В конце основного процесса возможны и другие важные шаги. Например, получение обратной связи от клиента[132].
В одну «трубу» могут поступать заявки из нескольких «воронок». Верно и обратное: одна «воронка» может поставлять заказы в несколько «труб» (рис. 16).
Рисунок 16. «Трубы» и «воронки» в компании
«Воронки» – это важные, но все же вспомогательные процессы в вашем бизнесе. Исходя из тех критериев, которые мы обсуждали выше.
Границу между «воронкой» и «трубой» в разных бизнесах проводят по-разному, исходя из специфики компании и технологии ее работы, удобства управления.
Например, продажа может относиться к «трубе» или к «воронке».
А иногда (обычно в микробизнесе с простой технологией работы) допустимо объединить «воронку» и «трубу». То есть просто добавить несколько шагов, составляющих «воронку», в начало «трубы» и назвать все это основным процессом. Хотя методически это не совсем верно, но оправданно. Чем меньше компания и проще ее бизнес, тем проще инструменты управления, которые есть смысл использовать.
9.1.4.1. А если посмотреть сверху
Если посмотреть на бизнес глобально, «воронка» маркетинга и продаж имеет продолжение – уже после «трубы» (рис. 17). Например:
11. …
12. Клиент покупает и получает от вас товар или услугу.
13. …
14. Если ему понравилось, он становится вашим постоянным клиентом.
15. Он рекомендует вас своим друзьям и партнерам. Которые тоже попадают в вашу «воронку». История повторяется.
Рисунок 17. Взгляд на «воронку» и «трубу» сверху
Вообще лучше всего, когда клиенты сами рекомендуют вас друзьям и партнерам. Тогда реклама и продажи не сильно нужны.
Важно проработать стыки между бизнес-процессами – в том числе между «трубами» и «воронками». Чтобы все работало четко, чтобы не было потерь и искажения информации, зон безответственности и дублирования ответственности.
В некоторых отраслях принято закреплять за крупным клиентом отдельного сотрудника, который управляет взаимоотношениями между ним и компанией на протяжении долгих лет. В международных компаниях его называют key account manager – специалист по работе с ключевыми клиентами.
Сначала он ведет клиента по «воронке»: это может занимать месяцы и годы. Когда желанный контракт получен, компания выполняет заказы клиента: в основных процессах – «трубах». Специалист по ключевым клиентам лично не управляет выполнением этих контрактов, не лезет в мелочи. Но он поддерживает добрые отношения с клиентом, смотрит, насколько тот доволен. Если что-то не так – помогает решить проблемы. По сути, он представляет интересы клиента в компании и интересы компании у клиента. Он узнает о дальнейших потребностях клиента, готовит последующие продажи. Он смотрит в будущее – продолжает работать с клиентом и после завершения текущего контракта.
Забегая вперед, скажу, что специалист, который ведет ключевых клиентов, – это даже не руководитель процесса[133]. Можно сказать, что это куратор над несколькими связанными процессами: привлечения клиента, оказания ему услуг, дальнейшего сопровождения и последующих продаж. Это личностно зрелый человек, опытный и авторитетный сотрудник. Часто эта должность или роль[134] – одна из самых почетных в компании. При этом лучше, если ее играют не руководители подразделений и тем более не топ-менеджеры[135].
Практическое задание 24
Какие «воронки» есть в вашем бизнесе? Как они стыкуются с «трубами», то есть основными процессами?
Хорошо ли они работают? А стыки между ними?
9.2. Определяем шаги процесса
Ну вот, основные процессы выделили. Теперь нужно разбить их на шаги. То есть просто перечислить их нумерованным списком: 1, 2, 3…
Тут тоже есть несколько важных правил. Напомню, что это не догмы. Однако правила эти выработались за годы практической работы и в большинстве случаев есть смысл их соблюдать. Как и правила дорожного движения – целее будете.
Основная цель на этом этапе – понять и согласовать общую логику процесса.
• Процесс разбивают на 7–12 шагов. Можно и 14. Но если их, к примеру, 3 – управленческой ценности такое описание не несет. А если 20 или 40, за деревьями не будет видно леса. 7–12 – это то количество, которое большинство людей способны удерживать одновременно в зоне своего внимания. Если шагов получается меньше – разбивайте на более мелкие. Если больше – объединяйте.
• Придерживаемся единого уровня детализации. Выносим в процесс только существенные шаги: не закапываемся вглубь, но и не проскакиваем важные этапы. Причем важность определяем с точки зрения бизнеса, а не по затратам времени, трудоемкости и пр. Например, шаг «получение оплаты» может быть коротким – гораздо короче, чем «производство». Но и то и другое – ключевые шаги процесса: без получения денег нет смысла производить продукт.
Часто бывает, что какой-то специалист (например, юрист) на обсуждении процесса долго молчал – не его тема. Но уж когда дошли до подготовки и заключения договора – начинает «грузить» команду ненужными сейчас подробностями. Поддержите этого хорошего человека морально – пусть проявит свою экспертность, когда в будущем начнете подробно раскрывать этот шаг.
• Каждый шаг – «черный ящик»[136]. Который получает что-то на вход и выдает нечто иное на выходе (рис. 18). Как выполняется работа внутри «черного ящика» – на данном логическом уровне нас не интересует. Внутри него может быть огромная вселенная, но для нас сейчас – это лишь один шаг. Такой подход сильно упрощает жизнь. А «черный ящик», при необходимости, можно будет раскрыть на более детальных уровнях[137].
Рисунок 18. Шаг процесса как «черный ящик»
Описываете полный, нормальный, линейный ход процесса. Объясню подробнее:
«Полный» – то есть включающий все основные шаги, даже те, которые выполняются не каждый раз. Например, с некоторых клиентов вы берете 100 %-ную предоплату, с некоторыми (особо доверенными) работаете по отсрочке платежа. А с некоторых – берете частичную предоплату с получением оставшейся суммы по мере выполнения работ. Но шаги «получение предоплаты» и «получение окончательной оплаты» нужно включить в процесс.
Или одним клиентам вы осуществляете доставку, а другие – сами забирают товар с вашего склада. Включите доставку в основной процесс как отдельный шаг. То же с монтажом и т. п. Часто бывает, что исполнение процесса на каком-то этапе прерывается.
Например, клиент не стал заключать с вами договор или не внес предоплату. Это печально. Но схема процесса все равно остается прежней. Хотя если такая ситуация повторяется слишком часто, наверное, нужно в нем что-то улучшить.
«Нормальный» – то есть такой, как он выполняется в большинстве случаев. Если однажды в качестве клиента к вам обращался король – наверное, вы обслуживали его иначе, чем других клиентов. Но это – исключение. Не нужно заносить его в процесс. Только в случае, если вы решили стать постоянным поставщиком двора Его Величества – тогда сделайте для этого отдельный бизнес-процесс.
«Линейный» – то есть вы отражаете все шаги процесса как последовательные, идущие цепочкой друг за другом. Даже если некоторые из них в жизни выполняются параллельно, если в алгоритме есть циклы и ветвления.
Как же так? Мне как бывшему специалисту по ИТ и по управлению проектами[138], тоже было трудно к этому привыкнуть. Однако практика показывает, что если в чем-то можно допустить ошибки (накосячить), сотрудники обязательно сделают это. Поэтому с некоторой долей условности любой алгоритм можно представить как последовательный. Нюансы раскроете на более глубоких уровнях детализации (при необходимости). А если вы действительно обнаружили несколько разных вариантов выполнения – может быть, и правда процессов здесь несколько? Иногда имеет смысл их разделить. Обсудим это чуть позже.
Сейчас ваша задача – согласовать в команде общую логику выполнения процесса, не углубляясь в детали.
• Смотрим на процесс с одной точки зрения – с колокольни РП, который отвечает за его выполнение[139]. Например, шаг, на котором вы получаете деньги от клиента, так и называется «Получение оплаты от клиента», а не «Оплата». Не вы платите, а он.
• Шаги называем отглагольными существительными. То есть производными от глаголов. Например, шаг называется не «Договор» и не «Заключить договор», а «Заключение договора».
Шаг – это всегда действие (поэтому не «Договор»). А почему существительное? Так благозвучнее получается.
• Описываем процесс «как есть» + ЗБР.
– Как есть – значит, как он выполняется на сегодняшний день. Если по-разному (у разных сотрудников, в разных филиалах, до получки и после) – определите, как чаще. И как лучше для бизнеса. Это и возьмите за основу.
– ЗБР – зона ближайшего развития[140]. То, что вы хотите внедрить в этом процессе в ближайшие 1–3 месяца (именно внедрить в работу). С одной стороны, не нужно ограничивать себя рамками того, как происходит сейчас. Ваша цель – улучшить работу компании. С другой – не сто?ит «улетать в космос». Так, в одной маленькой компании люди на сессии написали, что некий шаг будет выполнять маркетолог. А на наш удивленный вопрос ответили: «Ну ведь в приличной компании должен быть маркетолог!»
Оставайтесь в реальности.
Эволюция бизнеса, а не революция[141] приведет вас к успеху.
ЗДР, то есть зона дальнего развития, – это ваши идеи по поводу того, как можно улучшить этот процесс в более отдаленном будущем. Такие мысли полезно тоже записывать, сохранять и возвращаться к ним позже. Но не нужно заносить их в нынешнюю схему процесса, запутывая себя и коллег.
Часто встает вопрос: один перед нами процесс или несколько? Например, когда есть разные варианты его выполнения.
Понять это можно только на практике. Попробуйте выделить, к примеру, два разных процесса, назвать их, выписать цепочки шагов для каждого. Повесьте рядом на стену, спокойно посмотрите, сравните, обсудите.
Тогда и поймете: они и правда такие разные или нет. Если различия существенные (цели, шаги, ответственные и пр.) – разделяйте. Если нет – оставьте одним процессом, а тонкости раскроете при детализации. Напоминаю: мы описываем процесс как линейный, без развилок.
Как-то мы проводили сессию в группе из нескольких компаний, у которых один главный собственник и несколько младших партнеров. Руководители и сотрудники традиционно считали эти бизнесы сильно разными – компании даже находились в разных концах города. Однако после того, как их основные процессы описали на верхнем уровне и повесили рядом на стену, выяснилось, что они почти полностью совпадают. И неудивительно: компании работают на смежных рынках.
В итоге решили унифицировать процессы компаний, входящих в группу. Это сделало работу более простой и прозрачной, упростило управление.
Практическое задание 25
Возьмите один из основных процессов своего бизнеса, которые выделили раньше. Лучше – самый крупный с точки зрения оборота и прибыли. С ним и будете дальше работать в этой книге.
Составьте список его шагов: 1, 2, 3…
Учтите все рекомендации этой главы. Поначалу это может показаться сложным. При регулярной практике скоро это становится привычным и естественным – как дышать.
9.3. Описываем процессы на верхнем уровне
Двигаемся дальше. Перечень шагов процесса – это хорошо, но все же полноценным описанием его назвать пока сложно. А вот по итогам этой главы вы сможете создать схему, которую реально внедрить. И которая принесет компании пользу.
Для этого нам понадобится некоторая методология, т. е. подход к описанию и улучшению. А также нотация, т. е. способ отображения процесса. Можно, конечно, описывать как попало, но до добра это не доведет. Мы часто встречаем в разных компаниях такие самопальные творения – памятники неудачным инициативам по улучшению бизнеса.
Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные стороны работы компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0 (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 19). Однако, по нашему опыту, в большинстве случаев их применение неоправданно и даже вредно[142].
Рисунок 19. Пример схемы в формате SADT [143] . Как вам?..
Почему? Они логически очень правильные, но весьма сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс длительностью до месяца. Причем понимают такие подходы далеко не все. Они близки аналитикам, программистам, инженерам, но сколько таких людей в обществе и в вашем бизнесе? Обычно меньшинство. А остальные от этого очень далеки.
Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-аналитики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша команда. А значит, эти схемы надо создавать именно вам. Тем более что вы же являетесь их потребителями. Иначе получаются модели, которые приносят мало пользы. Это как если бы должностные инструкции в вашей компании были написаны на китайском языке!
В одном из проектов меня пригласили в компанию, где до этого в течение нескольких месяцев штатный бизнес-аналитик занимался описанием процессов. Он часами сидел с руководителями подразделений, старательно выспрашивая их о нюансах работы. Результаты заносил в схемы стандарта IDEF0. Была создана громоздкая иерархия процессов. Как в кулуарах выразился один из топ-менеджеров: «И что толку? Время потрачено – а в реальной работе НИЧЕГО не изменилось».
Почему же тогда подобные методики применяются? Потому что это выгодно тем, кто их продвигает: проект получается долгий, а значит дорогой. Часто бесполезный, но кого это волнует? Деньги-то заплачены. Ну и мода сказывается.
Мы же применяем предельно простые средства, на первичное изучение которых уходит несколько часов. После чего команда клиента (от владельца до рядового сотрудника) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса.
У вышеописанного клиента на сессии с нашей помощью команда просто и наглядно описала несколько ключевых процессов, смогла решить застарелые проблемы. В том числе – восстановить управление собственным большим кол-центром [144] , который находился в другом городе. После того как несколько ключевых людей уволились, никто из оставшихся руководителей не знал, как с ним работать: знания ушли из компании вместе с прежними специалистами.
У другого клиента – российской «дочки» международной консалтинговой (!) компании в области HR[145] – ушел год на то, чтобы собрать на сессию учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. В том числе из-за границы. А потом за три дня они с нашей поддержкой разгребли годами копившийся бардак в основных процессах.
И ведь сами грамотные! Но вот уж правда: нет пророка в своем отечестве…
Хорошая методика – как качественная обувь. Не жмет, не натирает – ее не замечаешь. Через некоторое время пользоваться ею становится так же естественно, как дышать.
По сути, способ описания процессов – это новый способ мышления, язык, на котором удобно думать и общаться в команде.
* * *
Описание процесса на верхнем (логическом) уровне – это его принципиальная схема. Она нужна для того, чтобы ключевые люди, имеющие к нему отношение, согласовали между собой его логику. Чтобы топ-менеджмент компании и руководители других подразделений могли с ходу понять, как процесс работает. Чтобы новички, только пришедшие в компанию, могли в нем быстро разобраться.
В описании процесса – две основные части (рис. 20):
Шапка, где задают его основные параметры.
Тело, в котором описывают его шаги.
9.3.1. Шапка процесса
В шапке обычно указывают:
• Название процесса.
• Цель процесса.
• Архитектора процесса.
• Руководителя процесса.
• Показатели процесса.
Рисунок 20. Шапка и тело процесса
Название должно быть кратким, точно отражать суть. Рекомендую использовать отглагольное существительное. Полезно также включить в название процесса – его первый и последний шаги. Это четко задает его границы, решает проблемы с наложением смежных процессов друг на друга. Предотвращает дублирование зон ответственности и появление областей, за которые никто не отвечает.
Например, «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов».
Возможно, вы добавите в название его первый и последний шаги после того, как опишете тело. Тогда границы процесса станут для вас более понятными.
Цель процесса должны одинаково понимать все, кто им управляет и в нем работает, а также смежники. Ну и, конечно, высшие руководители компании. Чем четче она сформулирована, тем более слаженно будут работать люди.
Архитектор процесса (АП) отвечает за то, чтобы схема (модель) процесса, по которой он многократно исполняется во всей компании, была эффективной. Архитектор отвечает не за выполнение процесса. А за его качественное проектирование и дальнейшее улучшение.
АП – это не должность, а роль. Здесь указывают должность сотрудника, который ее выполняет.
Но, конечно, не ФИО[146] конкретного человека. Ведь он может смениться, и это не должно повлиять на бизнес-процесс.
Например, архитектор процесса X – руководитель такого-то отдела. Но не обязательно – это может быть и ключевой специалист.
Помните, в главе 5 «Роли в бизнесе» я спросил вас: кому в бизнесе быть архитектором? Так вот,
Архитекторы компании – это ее управленческая команда. Это руководители подразделений и ведущие специалисты[147].
Архитектор процесса – это руководитель группы, которая работает над моделью данного процесса. То есть он не сам лично эту схему разрабатывает. А руководит соответствующей группой. В нее нужно включить ключевых людей, причастных к данному процессу.
Станислав Фокин. Собрать всех, кого касается БП, выслушать мнение каждого, обсудить ситуацию, поспорить и главное – договориться.
Конечно, модели процессов (и не только) утверждает высшее руководство компании.
Тут у вас может возникнуть сомнение: если АП и его рабочая группа только проектируют процесс, но не отвечают за его выполнение – не получится ли так, что они будут витать в облаках, придумывать схемы, далекие от жизни?
Нет, не получится. Потому что эти люди – кто?
Правильно – это люди, чья ежедневная работа связана с этим процессом. Они знают его тонкости, узкие места. У них много выстраданных годами идей по его улучшению. Уж они-то вряд ли придумают глупости! Ну а если такое и случится, есть простой механизм, который позволяет это заметить и исправить, – мы обсудим его в пункте 12.2 «Эволюция».
Если же архитектурой процесса никто не занимается, он всё равно выполняется, но как попало. Растет как сорняк под забором. Нет четкой, согласованной схемы. Порой кто-то из руководителей и работников «вытягивает» его исполнение на своем энтузиазме. Но тут уж как повезет…
Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.
Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.
Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»[148].
Руководитель процесса (РП) отвечает за то, чтобы процесс выполнялся четко по схеме. А также за достижение его целей и плановых показателей.
Таким образом, АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная»[149].
РП – тоже роль. Она соответствует роли «Оперативный управляющий», которую мы с вами разбирали[150]. Здесь, как и в случае с архитектором, также указывают должность, на которой работают те, кто будет играть эту роль.
В компании могут одновременно выполняться сотни экземпляров[151] (штук) одного и того же процесса. Например, в работе находятся множество заказов клиентов, выполняемых согласно данному бизнес-процессу. Или идет подбор кандидатов на разные должности.
Так вот – у каждого экземпляра процесса должен быть руководитель.
Чтобы был ответственный. Чтобы было с кого спросить.
Как говорится, «если два солдата идут за дровами, один из них должен быть главным».
РП – очень важная роль. Ключевая в процессном подходе к управлению.
Если его нет, то часто получается как у Аркадия Райкина: «К пуговицам претензии есть? – Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь!» [152] То есть каждый участник процесса свою работу сделал неплохо. А вот костюмчик-то – кривой вышел.
Как вы помните, процесс почти всегда сквозной[153], проходит через разные подразделения и должности. Каждый выполняет свою часть работы. Потом передает результаты смежнику.
Но кто же будет думать о процессе в целом? О том, чтобы он выполнялся правильно, в срок и качественно. Чтобы достигал своих целей и плановых показателей. Чтобы клиент процесса[154] получил то, что ему нужно, и остался доволен.
Вот для этого и нужен РП.
Но если экземпляров процесса – много (и разных процессов тоже), значит ли это, что вам теперь нужно нанять в компанию новых людей? Во многих случаях – нет.
Во-первых, РП – это роль. И на нее обычно определяют кого-то из действующих сотрудников.
Во-вторых, один человек может быть РП во многих экземплярах процесса. Если это разумно и реально, если процесс позволяет.
Кого назначать на роль руководителя процесса – важный вопрос, в каждом случае нужно тщательно его продумывать[155].
Показатели процесса нужны, чтобы управлять им на основе числовых данных и их анализа, а не по принципу «пол-палец-потолок».
Я очень уважаю интуицию, «чуйку», сам активно ее применяю в жизни[156]. Но хорошо, если в качестве входных данных вы дадите ей достоверную информацию – результаты будут лучше. Ну и логический анализ – тоже дело полезное. Я за дружбу логики и интуиции!
Детально мы обсудим показатели в главе 11 «Определяем показатели процессов».
* * *
Хочу подробнее остановиться на названиях ролей, связанных с бизнес-процессом. В том числе – термине «руководитель процесса». В своей первой книге[157] я использовал выражение «менеджер процесса». С моей подачи его стали активно применять руководители во многих компаниях.
Однако сейчас я хочу внести изменение в терминологию. Слово «менеджер» в современном русском деловом языке прочно ассоциируется у людей с «менеджером по продажам» (странное название продавца, родившееся в первые годы постсоветской рыночной экономики). Хотя процессом далеко не всегда руководит продажник.
Само слово «менеджер» – это английский аналог нашего понятия «руководитель».
К тому же лучше использовать слова из родного языка: для нас они сильнее, чем иностранные[158].
Еще вы можете встретить в литературе такие выражения, как «хозяин процесса», «владелец процесса» и даже «собственник процесса». Все они возникли из-за разношерстных переводов управленческой литературы. Они сильно путают людей, а владельцев бизнеса еще и раздражают – что это за новые собственники образовались?
Итак, отныне терминов всего два:
«Архитектор процесса» (АП).
«Руководитель процесса» (РП).
Все четко и просто.
Тем, кто работает по моей прошлой книге, статьям и вебинарам, рекомендую перейти на новую терминологию. Пора делать upgrade[159].
9.3.2. Тело процесса
Здесь мы описываем шаги. Основываемся на том списке шагов, который сделали на прошлом этапе[160]. Хотя сейчас мы можем его уточнить.
Рекомендую использовать следующую таблицу (рис. 21):
Рисунок 21. Описание шагов бизнес-процесса
С номером шага и его названием – все понятно. Называем шаги по тем правилам, которые мы с вами уже обсудили.
Результаты шага – ради них он выполняется. Они могут быть:
• Информационными, то есть показывать, какая информация должна появиться или измениться по итогам данного шага. Например, утверждено техническое задание, документ такой-то создан или проведен в 1С.
• Материальными. Что изменилось в материальном мире. Например, товар перемещен со склада в торговый зал. Или дверь смонтирована у клиента.
С точки зрения управления процессом информационные результаты важнее. Однако про них часто забывают.
Информационные результаты могут быть в электронной или бумажной форме.
Главное – не только в устной. Есть такое золотое правило: «Каждый шаг должен оставлять след». Чтобы не было потом отмазок: «Так ведь я же ему говорил! Это он забыл сделать». Ну прям детский сад.
Результаты шага должны быть проверяемыми: товарно-транспортная накладная заполнена, акт подписан и т. п.
Хорошо, конечно, когда по итогам выполнения шага клиент доволен. Но для четкого бизнес-процесса такой результат слишком эфемерный, его сложно потрогать. Если хотите указать удовлетворенность клиентов как один из результатов шага, то оценивайте ее по понятной, четкой методике[161] и заносите результаты в бланк или в компьютер.
Для чего сохранять информацию? Ведь это дополнительные затраты времени и сил, бюрократия. Чтобы позже вы могли проследить ход выполнения работы на основе записей. У вас будут достоверные фактические данные. Вы сможете накапливать статистику, анализировать ее, принимать обоснованные управленческие решения.
При этом чем меньше времени будет занимать сохранение информации, тем лучше. Система должна быть простой и удобной!
У одного шага, как правило, бывает несколько результатов (часто об этом забывают). В этом случае перечислите их все – каждый с новой строки.
Если же результатов шага слишком много (например, больше пяти) и шаг становится перегруженным, сложным для восприятия – укрупните результаты, подберите обобщающие формулировки (например, пакет закрывающих договор документов, подписанный нами и клиентом). А детально распишете, если будете раскрывать этот шаг глубже.
Главный принцип описания процесса на верхнем уровне: учесть все принципиально важное. Но при этом не закопаться слишком глубоко.
Часто бывает так, что какого-то информационного результата, нужного по логике, у вас в компании пока нет. Например, секретарь принимает входящий звонок, но нигде его не фиксирует – устно передает информацию другим работникам. Это бардак – информация часто теряется, невозможно провести анализ входящих обращений клиентов, рассчитать эффективность маркетинговых мероприятий (в которые вы вкладываете серьезные ресурсы) и т. д.
Что делать? Заведите новый документ: бумажный или электронный, для начала лучше бумажный[162]. В данном случае – Журнал регистрации входящих звонков. Пусть секретарь заносит туда каждый звонок: кто звонил, когда, суть вопроса, контактные данные, откуда звонивший узнал про вашу компанию. Это будет один из ЗБР для данного процесса.
Когда в следующий раз будете в McDonald’s или на заправке, входящей в крупную сеть, зайдите в туалет, в районе двери осмотритесь. Обратите внимание, какой информационный результат есть у одного из шагов их бизнес-процесса «Уборка помещений».
Ответственный за шаг – это тот, с кого РП может спросить за результаты шага, качество, сроки и т. п. Ответственный всегда должен быть один и только один. Иначе это бардак.
Хорошо, если ответственный – из числа исполнителей шага. И дюже плохо, если это большой босс[163].
Исполнители шага – это те, кто участвует в его выполнении. Если их несколько, перечислите. Если получается много – обобщите до категорий. Например, рабочие цеха покраски (даже если они имеют разные должности).
В колонках «Ответственный за шаг» и «Исполнители шага» указывайте конкретные должности. Но не отделы – с них не спросишь! Уходим от невнятного «мы»: «мы забыли», «мы потеряли», «мы профукали». К четкому и однозначному «я» – сделал, получил результат, передал смежнику.
Также не стоит писать ФИО конкретных работников.
Если среди исполнителей – внешний подрядчик, обязательно должен быть кто-то с вашей стороны, кто отвечает за взаимодействие с ним.
Одним из исполнителей бывает даже внешний клиент – к примеру, он утверждает техническое задание.
Но вот быть ответственным за шаг подрядчик и внешний клиент быть не могут.
Бывает, что среди исполнителей – большой руководитель. Например, генеральный директор, который подписывает договор. Записывайте всё так, как есть в жизни. Потом, если захотите, сможете улучшить процесс: директор делегирует право подписи на договорах кому-то из своих подчиненных.
Кстати, бывает, что руководит процессом или отвечает за конкретный его шаг рядовой по должности сотрудник. А руководитель подразделения или компании в целом – среди исполнителей этого шага. Допустим, продавец ведет сделку с клиентом от начала и до конца, он – руководитель процесса привлечения клиента. А директор компании или коммерческий директор – в числе исполнителей на шаге «Заключение договора», как в вышеописанном примере с подписанием договора. Это нормально – значит, в компании действуют элементы матричной структуры[164]. Хотя, возможно, пока и неосознанно.
Как вы понимаете, Ответственный за шаг и его Исполнители – это роли, а не должности.
Комментарии – это ваши заметки по поводу того или иного шага. Сюда можно заносить, например, его ЗБРы – идеи по улучшению.
Но не злоупотребляйте этим полем, не используйте его как помойку для слива всего того, чему не смогли найти места в других колонках. Мыслите четче, договаривайтесь – и вам воздастся.
При правильном подходе поле «Комментарии» зачастую остается пустым.
Практическое задание 26
Сделайте описание верхнего уровня для процесса, над которым вы работали в пункте 9.2 «Определяем шаги процесса». Создайте его шапку и тело.
Может показаться, что тут дела на полчаса. Действительно, технически – задача простая. Однако по опыту в компаниях на то, чтобы выработать и согласовать укрупненные схемы основных процессов. уходит по нескольку месяцев активной работы[165].
Напомню, что можно уточнить набор и порядок шагов – сейчас вы вникаете в процесс глубже.
Показатели процесса пока определять не нужно. Это отдельная задача. Прежде вам надо глубоко понять суть процесса, согласовать логику его выполнения. Мы вернемся к показателям позже[166].
Пример я намеренно не даю, чтобы не вызывать у вас соблазн пойти по легкому пути – копировать образцы. Вам они все равно не помогут.
9.3.3. Подпроцессы («Матрешки»)
Такой шутливый термин сложился у нас для обозначения крупных шагов процесса («черных ящиков»), которые полезно бывает детализировать – описать как подпроцесс. «Матрешки» – потому что на следующем логическом уровне их удобно раскрывать в такой же нотации, которую мы использовали для описания процесса на верхнем уровне (рис. 22).
Рисунок 22. Подпроцессы («Матрешки»)
То есть берем крупный шаг, например, производство. Его название переходит в название подпроцесса. У подпроцесса также есть свои: цель, архитектор, руководитель и показатели. Хотя, конечно, его цель подчинена цели того процесса, в который он входит.
Кстати, кто становится руководителем такого подпроцесса? Тот, кто является ответственным за него, когда он описан как шаг в схеме верхнего уровня.
Практическое задание 27
Возьмите какой-то крупный шаг процесса, который вы описали в прошлом задании. Раскройте его как «матрешку».
Иногда есть смысл использовать «матрешки» и на следующем – третьем уровне детализации. Хотя часто это или вообще не нужно, или тут используются другие инструменты[167].
Хочу вас обрадовать: во многих случаях описания процессов при помощи схемы верхнего уровня с раскрытием наиболее важных «матрешек» достаточно. Иногда нужно копать глубже. Разумную и достаточную глубину детализации мы обсудим дальше.
9.4. Глоссарий
– Сивка-бурка, вещая каурка, встань передо мной, как лист перед травой!
– Иван, не могли бы Вы поконкретнее выражаться, как вставать? А то у нас, у лошадей, ассоциативный ряд-то послабее.
АнекдотВ нем дают четкие определения терминов и понятий, которые использует ваша команда.
Глоссарий – очень полезный инструмент. Он относится не только к процессам.
Вы заносите в него термины, принятые в вашей компании, сокращения, названия должностей и ролей, бумажных и электронных документов и т. д.
Глоссарий сильно добавляет команде взаимопонимания. Иначе можно спорить месяцами и не замечать, что основная причина непонимания – в том, что люди по-разному толкуют какое-то важное понятие.
Учитесь оттачивать свои мысли: формулировать коротко, ясно, без воды и двусмысленностей. Четкость мыслей порождает четкость действий. А они приводят к хорошим результатам.
Поначалу это трудно. Но потом входит в привычку и доставляет большое удовольствие.
Александр Яковлев. Глоссарий сильно упрощает жизнь!
При работе над ним мы обнаружили, что под понятием «План продаж» в компании понимают более десятка различных сущностей. Более того, даже один и тот же менеджер продаж, говоря «План продаж», мог иметь в виду план по отгрузкам в рублях, а мог – план по получению денег. Хотя оба этих плана ничего не значили для логистики, которые под «Планом продаж» понимали понедельный план отгрузок со склада в штуках с указанием модели, цвета и размера…
Практическое задание 28
Создайте глоссарий своей компании. Опишите там первые определения, сокращения и пр.
Регулярно обращайтесь к нему, дополняйте и обновляйте.
9.5. Концепция «клиент – поставщик». Методика SIPOC
Как я уже говорил, основные проблемы в компаниях возникают на стыках подразделений и должностей. Здесь хорошо помогает концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода.
По нашему опыту, взаимодействия удобно прорабатывать в схеме SIPOC. При своей простоте она[168] позволяет копнуть очень глубоко.
Не нужно описывать в SIPOC все процессы. Если делать качественно (а иначе зачем?), это весьма трудоемко. Моментов, в которых нужно разобраться и согласовать их между участниками команды – гораздо больше, чем при описании процесса на верхнем уровне.
SIPOC нужен именно для проработки взаимодействий, для понимания: кто, что, кому и когда передает (документы, материалы и пр.). Причем не только физически, но и через информационные системы. Если видите, что тут у вас есть непонятки, SIPOC вам в помощь.
Только не бросайтесь в него сразу, как в омут с головой. Сначала опишите процессы на верхнем уровне, раскройте крупные «матрешки». Протестируйте, внедрите, получите результаты. Пусть компания привыкнет мыслить бизнес-процессами и жить по ним[169]. При активной работе команды на это уйдет от нескольких месяцев до года. Возможно, такого уровня детализации вам будет достаточно.
Если нет – можете нырять глубже. Но если углубитесь в SIPOC сразу – увязнете, примеров немало. Бывало, что люди по моей прошлой книге – толком не разобравшись, без живого обучения и стратегической сессии – начинали на коленках описывать процессы, причем сразу в SIPOC. Тратили кучу сил и застревали. Реанимировать такие проекты изменений весьма непросто – команда разочарована. Нам приходится совершать много «плясок с бубнами», чтобы помочь перезапустить кустарный проект по наведению порядка. Лучше сразу делать все по уму – окупится сэкономленными деньгами, временем и нервами.
Для простых процессов, где мало передач результатов между людьми, SIPOC вообще не нужен. Также не надо мучить им своих людей, если команда по уровню управленческой зрелости пока к нему не готова. Всему свое время.
* * *
Методика называется SIPOC[170] по первым буквам английских слов (см. далее).
Возьмем чистый лист бумаги, лучше большой, для флипчарта[171]. Удобно расположить его горизонтально: схема широкая.
Сверху напишем шапку процесса (название, цель и пр.), аналогично тому, как делали это в пункте 9.3 «Описываем процессы на верхнем уровне».
Ниже идет тело процесса – описание его шагов. Еще более детальное, чем мы разбирали прежде. Углубляясь в процесс, мы как будто изучаем его при более сильном увеличении микроскопа или фотоаппарата: нажимаем на воображаемый рычажок Zoom.
Я объясню вам SIPOC на примере первых шагов процесса «Обслуживание гостя в ресторане от встречи до проводов», изображенного в пункте 9.1.1.1 «Основные процессы». Напоминаю, что пример условный – в вашем ресторане все может быть организовано иначе.
Под шапкой равномерно распределите по горизонтали слова:
5. Поставщик (Supplier).
4. Вход (Input).
1. Шаг процесса (Process).
2. Выход (Output).
3. Клиент (Client).
Получится вот что (рис. 23):
Рисунок 23. Шапка схемы SIPOC
Анализируем и заполняем столбцы в таком «странном» порядке: Шаг процесса, Выход, Клиент, Вход, Поставщик. Технология дает осмысленные результаты только так – проверено многими скептиками.
За что я люблю SIPOC: если применять его правильно и вдумчиво, он сам ведет вас, подталкивая к созданию правильного процесса.
Названия шагов берем из схемы верхнего уровня. Хотя вы можете уточнить их состав и порядок следования – такое нередко случается по мере более детального изучения.
Не стоит сразу выписывать всю цепочку. Работайте над шагами последовательно. Сначала проанализируйте первый шаг: со всеми его входами, выходами и пр. Потом второй и так далее.
Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса. Это «Встреча и размещение гостя».
9.5.1. Шаг процесса
Запишем название шага по центру под словом «Шаг» и обведем прямоугольником. Удобно указать номер шага (рис. 24):
Рисунок 24. Шаг процесса в схеме SIPOC
Рисуйте достаточно компактно: справа и слева вам понадобится много места.
Кто отвечает за встречу и размещение гостя? Скорее всего – официант.
Давайте запишем ответственного за шаг, а также исполнителей. Ответственного удобно выделять жирным шрифтом. Напомню, что хорошо, если он сам является одним из исполнителей.
Ответственный должен быть всегда, причем только один[172] (рис. 25).
Тот, кто не является сотрудником вашей компании (например, гость ресторана), может быть одним из исполнителей шага, его клиентом или поставщиком. Но ответственным быть не может.
Рисунок 25. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей
9.5.2. Выходы шага
Теперь нам надо определить выходы данного шага. Это то же самое, что результаты шага в схеме верхнего уровня.
Напомню: выходом может быть как информация, так и нечто материальное. Если идет материальный поток, он обязательно должен сопровождаться информацией в форме каких-либо документов: бумажных или электронных.
Каждый шаг выполняется ради своих выходов. А если выходов нет, шаг не имеет смысла (в таком случае нужно удалить его из процесса или вспомнить забытые выходы). Поэтому выходы надо определить максимально точно.
Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении гостя. То есть сведения о том, какой столик он занял.
Часто у шага бывает несколько выходов.
Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 26):
Рисунок 26. Шаг процесса и его выход(ы)
9.5.3. Клиенты шага
А сейчас давайте подумаем: кому в ресторане нужна такая информация?
Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для получения заказа. Если встречает гостя один человек, а заказ принимает другой.
Администратору зала, который отвечает в том числе и за загрузку ресторана (рис. 27).
Рисунок 27. Шаг процесса, его выход(ы) и их клиенты
В данном случае старший официант и администратор зала являются клиентами (потребителями) данного шага[173]. То есть теми, кому нужны его выходы.
Ответственный за шаг и его исполнители – поставщики для своих клиентов.
Термины «клиент» и «поставщик» в процессном подходе имеют особое значение, отличное от того, к которому привыкли в деловой среде.
• Клиент бизнес-процесса (или отдельного его шага) – тот, кто получает от него информацию или нечто материальное. То есть ваша компания не обязательно что-то ему продает.
• Поставщик процесса (или шага) – аналогично. Только он не получает, а передает что-то на вход шага процесса.
Клиенты, как и поставщики, бывают двух видов:
• Внешний клиент. Он – снаружи вашего бизнеса. В этой роли могут выступать: клиенты компании, подрядчики, государство и пр.
• Внутренний клиент – сотрудник вашей компании, который является потребителем результатов процесса или конкретного шага.
Именно сотрудник, а не подразделение: результаты использует в своей работе человек – не отдел. Например, бухгалтер по расчету заработной платы, а не бухгалтерия в общем. Если же вы укажете бухгалтерию, то это означает, что по факту клиент – главный бухгалтер[174]. Если именно он, то так и пишите!
В качестве внутреннего клиента задаем должность, а не ФИО конкретного человека.
Григорий Алтухов, коммерческий директор ФСК «Лидер», Москва. Очень многие бизнес-процессы рушатся, так как нет понимания, что большинство клиентов – внутренние. Например, ключевая проблема во взаимодействии продаж и строителей – непонимание, как внутренний потребитель влияет на конечного покупателя. Если произошел сбой в удовлетворении потребности клиента внутреннего, то для удовлетворения внешнего клиента приходится работать в нестандартном аврале и поту.
Если у вас холдинг или группа компаний, встает вопрос: являются ли сотрудники разных ваших компаний друг для друга внутренними поставщиками и клиентами или внешними. А вы как думаете[175]?
Порой в качестве клиента указывают информационную систему, куда заносят ту или иную информацию. Это ошибка! Компьютеру ваши данные не нужны, он не может предъявлять осмысленных требований. Программа лишь «тупо» хранит и перерабатывает информацию по заданным алгоритмам. Информацию применяют люди, они же и задают свои требования к выходам. Поэтому даже если некий сотрудник сохраняет итоги своей работы в файле или базе данных, подумайте, кто настоящий клиент – кому нужен этот выход для дальнейшей работы. Его и укажите в качестве клиента по данному выходу.
Задача поставщика – удовлетворить требования своих клиентов.
Дать то, что им нужно – в той форме и в те сроки, в которые это им нужно. В данном случае ответственный за шаг и его исполнители должны удовлетворить требования клиентов шага.
То, что надо удовлетворять потребности клиентов внешних, сомнений у большинства деловых людей не вызывает.
С внутренними – пока сложнее. Для многих эта мысль ещё новая и странная: «Чего это я должен Васю из соседнего отдела удовлетворять? Жирно ему не будет?» А уж если внутренним клиентом является подчиненный…
Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов – никому не нужная глупость.
Что будет, если официант не получит информацию о том, куда был размещен гость, или эта информация будет устаревшей, ошибочной? Куда он пойдет принимать заказ?
А если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал гость, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель – гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой.
Конечно, чем меньше времени будет занимать у сотрудников фиксирование и передача информации, тем лучше. В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, при помощи которого официанты будут заносить в компьютер, когда гость занимает и освобождает столик. Если ИТ-система для вас пока роскошь, администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно делать на маркерной доске, которая находится в общем доступе. И используется по единым, простым и понятным правилам.
Дело не в технических наворотах, а в том, чтобы система была полезной, удобной и действительно работала. Порой сложная компьютерная программа не нужна, она лишь усложняет жизнь.
Я специально выбрал этот пример с рестораном – для наглядности. Во многих бизнесах процессы гораздо сложнее.
Представьте, например, что ресторан – большой, популярный, ежедневно в часы пик в нем яблоку негде упасть. Или что у вас крупная сеть ресторанов. Тогда каждая мелочь, каждая пустяковая ошибка сотрудника, впустую потраченная минута – играют большую роль. Помножьте минуту на многие тысячи повторений. В этом случае даже незначительные проблемы напрямую влияют на удовольствие клиентов, репутацию заведения, прибыльность бизнеса и даже его стоимость.
9.5.4. Входы шага
Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить клиента? Например:
• Пожелания гостя по размещению.
• Информация о свободных / занятых и забронированных столиках.
Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага под словом «Вход» (рис. 28).
Рисунок 28. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты
Возможно, вы скажете, что было бы хорошо также указывать на входе шага стандарты и правила, которые используются при его выполнении[176].
Не советую. Порой в них нет необходимости. А если они действительно нужны, вы опишете их (или дадите ссылку на другие документы) при более глубокой детализации процесса[177].
9.5.5. Поставщики шага
А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую.
• Пожелания гостя – от него самого.
• Информацию о свободных / занятых и забронированных столиках – от администратора зала (рис. 29).
Рисунок 29. Полное описание одного шага в SIPOC
Гость ресторана и администратор зала являются поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Если официант не будет знать пожелания гостя, а также информацию о забронированных столах, сможет ли он качественно обслужить гостя? Не создаст ли путаницу и лишнюю работу для своих смежников: работников кухни и других подразделений?
Конечно, у гостя информацию надо получить в такой манере, чтобы он остался доволен.
Поставщики в процессах, как и клиенты, бывают двух видов: внешние и внутренние.
Вообще и в бизнес-процессах, и по жизни мы часто меняем свои роли. В одних случаях мы поставщики, в других – клиенты.
Так, в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов. А в другой – клиентом и может сам выдвигать требования к своим поставщикам. Посмотрите еще раз на пример: в одном случае официант – поставщик для администратора зала, а в другом – клиент для него же. Это нормально: так часто бывает.
* * *
Важное уточнение. Конечно, не каждый официант в вашей сети ресторанов будет обсуждать с администраторами свои требования к входам и выходам шагов бизнес-процесса и т. д. То есть архитекторами будут далеко не все сотрудники компании.
Как вы уже, наверное, догадались, в рабочей группе по описанию и отладке этого процесса должны участвовать представители (достаточно по одному толковому) от администраторов зала и от официантов. Скорее всего, один из старших официантов. Они-то и обсудят все важные требования, учтут их в модели процесса.
9.5.6. Концепция «клиент – поставщик»
Таким образом, в компании (а также между компаниями) выстраиваются цепочки клиентов и поставщиков (рис. 30). От того, насколько отлажены стыки между ними, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса.
Рисунок 30. Цепочка «клиент – поставщик» (не в схеме SIPOC)
Давайте внимательнее рассмотрим взаимодействие в одной паре «клиент – поставщик». Концептуально его можно разбить на 3 этапа (рис. 31):
Рисунок 31. Цикл взаимодействия клиента и поставщика
1. Клиент предъявляет поставщику свои требования. Поставщик отвечает, насколько это реально, предлагает свои варианты. В ходе переговоров они достигают некоторых договоренностей. В процессном подходе это называется «гармонизация требований».
Это архитектурная работа – как правило, она происходит на этапе проектирования и отладки процесса.
Между клиентами и поставщиками могут заключаться письменные «соглашения об уровне обслуживания»[178]. В них стороны фиксируют договоренности по различным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т. д.), допустимые отклонения и последствия нарушения.
Например, юридический отдел компании должен проверять и визировать договоры в течение суток.
Или крупный производитель обязует дистрибьюторов достигать определенных значений представленности своей продукции на территории, за которую те отвечают (по количеству точек продаж, широте ассортиментного ряда, наличию продукции на полках магазинов, продвижению конкретных товаров и пр.).
2. Поставщик предоставляет клиенту результаты своей работы.
3. Клиент оценивает эти результаты. В том числе в цифрах[179]. Хорошо, если оценки попадают в управленческий учет компании, по возможности – в автоматическом режиме.
Например, некоторые системы электронного документооборота (СЭД) измеряют и запоминают, сколько времени документ находится у того или иного исполнителя, позволяют сравнивать план с фактом, смотреть всевозможные отчеты и т. д. Такая система не заменит собой отладку и внедрение процессов, но может улучшить их работу в дальнейшем.
Второй и третий шаги этого цикла повторяются в регулярном режиме.
По итогам оценки можно принимать разные управленческие решения, например:
• Результаты могут влиять на материальную мотивацию поставщика: сотрудника, отдела, бизнес-единицы, компании[180].
• Руководитель процесса настраивает работу в рамках своих полномочий: соблюдая заданную технологию.
• Архитектор вместе с рабочей группой улучшают схему выполнения процесса[181]. Конечно, это происходит не каждый день и месяц, а по мере необходимости.
* * *
Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса в схеме SIPOC. На первый взгляд кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения[182]. Само рисование занимает минуты. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент, хотя и важный.
Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Выучите ее как мантру, так как нарушение порядка зачастую приводит к потере смысла.
1. Шаг процесса: название, ответственный, исполнители.
2. Выход(ы) шага.
3 Клиент(ы), которым нужны эти выходы и которые предъявляют к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).
4. Вход(ы) этого шага.
5. Поставщик (и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования.
После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 32).
Рисунок 32. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC
Практическое задание 29
В команде проработайте выбранный ранее процесс своей компании в схеме SIPOC.
Опять же рекомендую проводить эту работу с флипчартом[183].
По итогам проведите обсуждение: Работает ли в вашей компании взаимодействие «клиент – поставщик»? Насколько оно проработано, довольны ли вы результатами? Хотите здесь что-то изменить, отладить?
9.5.7. Стыковка по входам и выходам
Как известно, ничего в мире не появляется из ниоткуда и не пропадает бесследно[184].
Так же и в бизнес-процессах. Если вы пишете, что поставщик подает нечто на вход шага, он должен был прежде где-то это взять. А если кто-то принимает результат шага в роли его клиента, он должен это использовать.
Рекомендую проверять свои процессы при помощи этого простого принципа[185].
Откуда может появляться то, что поступает на вход? Вариантов всего два:
Из выходов прошлых шагов этого процесса.
Из выходов шагов других процессов. Возможно, вы пока еще не начали их отлаживать – тогда просто занесите их в реестр процессов для проработки в будущем.
Часто нас спрашивают: обязательно ли вход шага процесса должен совпадать с выходом его предыдущего шага? Ответ: нет, не обязательно.
Хотя порой так бывает, например (рис. 33):
На некотором шаге кладовщик подготовил заказ клиента: собрал, упаковал и т. д. Информацию о готовности заказа он отправил логисту. Здесь кладовщик – ответственный за шаг и его исполнитель, а логист – его внутренний клиент (возможно, не единственный).
На следующем шаге логист организует доставку заказа внешнему клиенту. Здесь логист – ответственный за шаг (исполнителем может быть штатный водитель или внешняя транспортная компания). Информацию о готовности заказа к отправке логист получает от кладовщика, который является его внутренним поставщиком. Возможно, у этого шага есть также другие входы и поставщики.
Рисунок 33. Стыковка смежных шагов процесса по входам-выходам в схеме SIPOC (фрагмент процесса)
И вот тут технарям-идеалистам часто приходит в голову «светлая» идея – создать полное описание всего бизнеса, включить в него описания всех процессов компании, состыковать их по входам и выходам. Ну и, конечно, наложить на оргструктуру и т. д.
Не дай бог! Как я писал в пункте 8.2 «О вреде идеализма» – такая затея обречена на провал с огромными потерями ресурсов (времени, сил, денег) и последующим разочарованием участников[186].
Практическое задание 30
Просмотрите схему процесса, которую вы создали в прошлой главе. Убедитесь, что точно знаете, откуда берется каждый его вход и где используется каждый выход. Возможно – в других процессах.
9.6. Детализируем процессы
Для многих целей достаточно тех уровней, которые мы рассмотрели:
1. Выделили процесс.
2. Назвали его шаги.
3. Описали процесс схемой верхнего уровня.
4. Раскрыли крупные «матрешки».
5. Если нужно, использовали SIPOC для детальной проработки взаимодействия.
Они позволяют прояснить логику процесса, согласовать его между участниками, улучшить, утвердить у высшего руководства компании и внедрить.
Однако есть задачи, для которых нужно более глубокое описание.
Например, процесс должен выполняться в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что их сотрудники будут понимать лишь общую схему процесса, или хотите задать им более четкие стандарты?
Или вы разрабатываете качественную франшизу, которую будете продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не филькину грамоту.
Или процесс выполняется очень массово, а значит, на него постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут требуется очень тщательное обучение на выполнение стандартов. Которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.
Итак, вам нужно описать процесс более детально. То есть раскрыть все многочисленные тонкости и нюансы выполнения тех или иных шагов.
Как это сделать? Например, вы можете:
• Составить чек-лист[187] – перечень действий, которые нужно выполнить. Напротив выполненных пунктов часто ставят галочки (рис. 34). При всей своей простоте инструмент очень удобный.
• Описать действия текстом.
• Разработать технологические карты для производственных операций.
• Включить фотографии и / или схемы выполнения важных этапов.
• Снять видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение процесса, например проведение переговоров или размещение товаров в торговом зале.
• Записать скринкаст[188] – видеоинструкцию, где опытный специалист выполняет некую задачу на компьютере (заполняет поля, переходит между экранами и т. д.) и при этом голосом объясняет свои действия.
• Написать скрипт проведения переговоров с клиентом или кандидатом на работу.
• Использовать обычную блок-схему – в наше время ее изучают в школе.
• Создать схему, которая не укладывается в какой-либо стандарт и включает символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас есть иностранные рабочие. Минус в том, что если в компании применяется много подобных разношерстных нотаций, это усиливает бардак.
• Сослаться на другие документы, действующие в компании. Однако лучше не плодить много разных типов бумаг.
Рисунок 34. Пример детализации шага процесса: чек-лист
Если вы раскрыли какой-то шаг более детально, то удобно отметить его на общей схеме процесса, например звездочкой.
Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне используют текстовые описания. Или схема с текстовыми пояснениями, так как многие нюансы приходится разъяснять словами. Следите, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать.
Замечу, что все это документы более низкого логического уровня, чем бизнес-процессы.
Процесс задает логику работы на верхнем и среднем уровне. В первую очередь применяется для отладки взаимодействий между людьми и подразделениями.
А документы, описанные в этой подглаве, – это самый нижний, детальный уровень. Зачастую они описывают работу одного сотрудника по выполнению шага процесса или подпроцесса.
Конечно, можно использовать, к примеру, чек-листы или текстовое описание и для бизнес-процессов. Но лишь на начальном, очень примитивном уровне зрелости компании. Если ваш бизнес чуть больше, чем микростартап, рекомендую применять технологии работы с процессами, описанные в этой книге.
Практическое задание 31
Разработайте детальные описания для отдельных шагов процесса, который вы описали раньше.
Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специфики: опыт компании в описании процессов, квалификация персонала и т. д. В любом случае не советую вам чересчур усложнять. Как говорится, будьте проще, и люди к вам потянутся.
9.7. О разумной глубине формализации бизнеса
Краткость – сестра таланта.
А. П. ЧеховЧасто мы сталкиваемся с тем, что руководители, решившие перейти к системному бизнесу, хотят регламентировать в нем все действия сотрудников. Чтобы снизить тот самый «человеческий фактор», зависимость от «звезд» и пр.
Идея хорошая и правильная, но не нужно перегибов.
Описывать каждый чих – невозможно и не нужно[189]. Потому что:
• Требуется ОЧЕНЬ много времени и сил. Настолько много, что работать будет просто некогда.
• Количество вариаций в жизни бесконечно. И даже если вы потратите долгие годы, то все не опишете. Основные принципы и алгоритмы работы расписать нужно. При этом какое-то разумное количество свободы оставить людям.
• Жизнь меняется. И пока вы делаете очень подробное описание процессов и т. д., оно успевает устареть.
• По опыту, чем более подробна инструкция, тем хуже она выполняется на практике. Потому что она громоздкая, не укладывается в головах людей. За деревьями леса уже не видно.
• Если алгоритмы слишком сложные, падает скорость их выполнения. Возрастает количество ошибок.
• Снижается мотивация и ответственность работников, для их инициативы не остается места. Они не видят смысла в своей работе – винтику в системе результаты безразличны. Становится важнее выполнить формальные требования и не получить по шапке от руководства за отступление от инструкции, чем действительно добиться полезных результатов. Вспомните многие крупные организации…
• И т. д.
Вообще определение разумной глубины формализации – это не только наука, но и искусство. Нужен практический опыт. На что ориентироваться?
• Текущее состояние бизнеса. Например, стартап жестко прописывать нет смысла – новый бизнес вам еще не очень понятен[190].
• Привычки людей, явные и неявные традиции компании, а также уровень зрелости управленческой команды. Если люди привыкли работать и управлять интуитивно, без четких процессов, регламентов и правил – им будет очень сложно, а точнее, невозможно принять то, что теперь нужно работать не как привыкли, не как чуйка подсказывает или какое сегодня настроение. А по единым процессам и стандартам.
Если передавить, люди найдут способ сбросить узду и порвать плеть. Кстати, лидеры компании станут основными сопротивленцами, как бы они ни стремились к порядку на уровне сознания[191].
• Отрасль бизнеса. Есть сферы относительно стабильные, где процессы почти не меняются годами. А есть такие, где за год рынок сильно развивается и компания вынуждена меняться вслед за ним[192].
Конкретная часть организации. Например, в различных интернет-бизнесах внешняя среда меняется очень быстро и нужно к ней адаптироваться. В то же время обслуживающие процессы (логистика и пр.) меняются не так часто.
• Насколько часто и регулярно выполняется конкретный процесс. Если редко (например, раз в год) – стоит ли тратить силы на его детальное описание[193]? Зачастую каждый случай исполнения такого процесса – уникален, имеет много особенностей. Пройдет год – и схема, на проработку которой потрачены долгие месяцы, устаревает.
Впрочем, сделать укрупненную схему такого процесса, проработать его общую логику, взаимодействия подразделений и ключевых людей бывает очень даже полезно.
• Существует ли данный процесс или это пока ваша мечта? Новые процессы не нужно проектировать подробно – как и стартапы. Сделайте общую схему – пока этого достаточно. Не надо тратить время и силы команды напрасно.
Возможно, в будущем процессы, которые пока лишь в мечтах или выполняются редко и каждый раз уникальны, станут регулярными. Вот тогда продумаете и опишете их более детально. Тогда это будет иметь для вас управленческую ценность.
Кстати, может быть, ваш бизнес – проектный по своей сути? В этом случае вам есть смысл посмотреть в сторону проектного управления. Только не торопитесь с его внедрением. Подробнее об этом в следующей главе 10 «Проекты и процессы».
В завершение этой темы – образ, который поможет вам понять, насколько глубоко сто?ит формализовать работу.
Представьте себе весы. На одной чаше – ваш выигрыш от того, что процесс будет четко работать по эффективному, отлаженному алгоритму, расписанному до некоторой глубины. На другой – усилия, которые нужно для этого затратить. Какая чаша перевешивает? В каждом конкретном случае весы будут показывать разные результаты[194].
* * *
Итак, формализуйте бизнес – постепенно. И не разводите лишнюю «бюрократию».
Александр Яковлев. При работе над схемами процессов есть соблазн детализировать их как можно тщательнее. Но практика показывает, что цель как раз обратная! Описать БП на принципиальном уровне. Возможно, даже несколько упрощенно. Обсуждение шагов верхнего уровня может дать потрясающий результат!
Вдруг оказывается, что если клиенту дать доступ к остаткам до заказа, то упрощается целый шаг «Согласование заявки». Или, если условия оплаты включить в стандартную процедуру при заключении договора, нет необходимости согласовывать условия по каждой заявке.
Как итог, ваши процессы становятся легче, более удобными для клиента и позволяют деньгам от клиентов течь мощным потоком, а не пробираться в лабиринте неразумных правил и далеких от оптимальности процедур.
А ведь мы хотим именно этого, не так ли?
Практическое задание 32
Насколько разумна нынешняя глубина формализации вашего бизнеса?
Какие его области работают непонятно как?
А есть такие, которые, наоборот, загнаны в слишком жесткие рамки: избыток документации (в том числе устаревшей и противоречивой), у работников не осталось места для инициативы и т. п.?
Как водится, истина – где-то между полюсами, крайностями. Всегда ищем золотую середину…
9.8. Описываем процессы. Итоги
Процессы есть в любой организации. Нужно научиться их видеть, смотреть на бизнес через их призму. Это суть процессного подхода к управлению.
Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные (поддерживающие), управленческие, процессы совершенствования (саморазвития бизнеса).
Над процессами работаем в порядке, описанном выше. В этой книге рассмотрена работа над основными процессами. Остальные описывают и внедряют так же, только позже.
Выделение процессов – важный этап, вы задаете «картину мира». Процессы в одной компании можно определить по-разному. Главное – сделать модель простой и удобной для управления. И договориться в команде.
Обычно основных процессов немного: до 5–7. Критерии выделения (ни один из них не является достаточным): разные клиенты, разные потребности клиентов, разная технология выполнения, разная «экономика».
Шаги процесса, как бусинки, нужно нанизать на какую-то ниточку. Важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса. Во многих видах бизнеса удобно выстраивать основные процессы вдоль исполнения заказа клиента. Но бывают и исключения, например в мелкой рознице.
Процессы, как правило – сквозные. То есть проходят через разные подразделения и должности.
Если вы где-то слышите или читаете «процессы такого-то отдела», знайте, что эта мысль – крайне вредная, ошибочная. Она сводит на нет ценность процессного подхода!
Большинство проблем в работе компаний находятся на стыках подразделений и должностей. Процессный подход помогает наладить эти взаимодействия, чтобы люди работали слаженно.
Процессы не равны подразделениям и должностям: часто бывает, что какой-то процесс есть, а специального отдела и должности для него нет.
Не нужно усложнять себе жизнь – применять инструменты управления бизнес-процессами к действиям, которые выполняет один работник (например, продавец в аптеке). Их описывают при помощи инструкций, скриптов и т. д.
Понимание процессов компании и своего места в них возвращает сотрудникам ощущение осмысленности и ценности выполняемой работы.
Поначалу составляют предварительный перечень процессов, потом постепенно, по мере лучшего их понимания, уточняют.
Часто люди спорят, какие процессы считать основными. Как будто вспомогательные – значит не важные. Это не так. Для разделения процессов на категории пользуйтесь их определениями.
Важные модели – «воронка» маркетинга и продаж, «труба» основного процесса. «Воронка» нужна для привлечения клиентов, «труба» – для выполнения их заказов. В микробизнесе иногда можно объединить «воронку» и «трубу» на схеме процесса. В компании часто бывает несколько «воронок» и «труб». Нужно правильно отладить их стыки.
* * *
После того как выделили процесс, нужно определить его шаги и назвать их: 1, 2, 3… Необходимо понять и согласовать общую логику процесса. Основные правила:
• 7–12 шагов.
• Единый уровень детализации.
• Каждый шаг – «черный ящик».
• Описываем полный, нормальный, линейный ход процесса.
• Смотрим на процесс с точки зрения того, кто управляет его выполнением.
• Шаги называем отглагольными существительными.
• Описываем процесс «как есть» + ЗБР.
Часто встает вопрос: один перед нами процесс или несколько? Сделайте разные варианты, повесьте на стену рядом, сравните – примите решение.
После выделения шагов процесса его описывают на верхнем уровне. Такая принципиальная схема нужна, чтобы ключевые люди, имеющие к нему отношение, согласовали между собой его логику.
Мы используем простую методику, которую легко понимают все: от собственника до рабочего. Существует много более сложных методов, но на практике они неудобны. Способ описания процессов – это новый способ мышления, язык, на котором удобно думать и общаться в команде.
В описании процесса две основные части: шапка и тело.
В шапке обычно указывают:
• Название процесса с указанием первого и последнего шагов.
• Цель процесса одной фразой.
• Архитектора процесса – лидера рабочей группы, которая занимается его отладкой.
• Руководителя процесса – он управляет выполнением конкретного экземпляра процесса.
• Показатели результативности и эффективности процесса.
АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная».
Архитектор и руководитель процесса – это роли. В шапке процесса указывают должности сотрудников, которые будут их выполнять, – не ФИО конкретных сотрудников!
В рабочую группу под руководством АП входят все руководители подразделений и ключевые специалисты, причастные к процессу (до 5–7 человек).
РП – ключевая роль. Он отвечает за выполнение экземпляра процесса от начала и до конца, за соблюдение технологии и достижение целей. В литературе можно встретить много терминов: менеджер процесса, владелец процесса и т. д., что вносит большую путаницу. Предлагаю ограничиться термином «руководитель процесса».
Показатели обычно определяют после того, как разобрались с логикой процесса и внедрили его на базовом уровне.
Шаги процесса (его тело) мы описываем в таблице с колонками:
• Порядковый номер.
• Название шага.
• Результаты шага. Они бывают информационные и материальные. Информационные для управления важнее: каждый шаг должен оставлять след. Информационные результаты могут быть в компьютере или в виде бумажного документа.
Результаты должны быть проверяемыми. Часто у шага несколько результатов. Если какой-то документ нужен, но его в вашей компании пока нет, заведите его.
• Ответственный за шаг. Он всегда один, желательно из числа исполнителей шага.
• Исполнители шага.
• Примечание. Не нужно злоупотреблять этим полем.
В качестве ответственного за шаг указываем не конкретного человека, а его должность. То же самое с исполнителями.
Большие шаги удобно раскрывать как подпроцессы («матрешки»). Используйте такую же схему, как и на верхнем уровне. Название шага оттуда переходит в название подпроцесса, а ответственный за шаг на верхнем уровне становится руководителем подпроцесса. Алгоритм выполнения раскройте таблицей с описанием шагов. «Матрешки» используют для детализации процесса на 1–2 уровня вглубь – только для крупных шагов, где это действительно нужно.
Полезно вести в компании глоссарий. В него заносят определения всех ключевых понятий, которые вы в своей команде используете при описании архитектуры компании. Глоссарий добавляет взаимопонимания, снижает затраты времени на пустые споры. Записывайте свои мысли кратко и четко.
* * *
Концепция «клиент – поставщик» – одна из основ процессного подхода. Она позволяет понять и отделить стыки между людьми и подразделениями.
Удобно использовать методику SIPOC – это углубление описания процесса в табличной форме. В каждом шаге описывают: название шага, его выходы, клиентов выходов, входы, поставщиков входов (важен порядок проработки).
Клиент бизнес-процесса (или шага) – тот, кто получает от него информацию или нечто материальное. Поставщик процесса (или шага) подает что-то на вход шага процесса. Клиенты и поставщики могут быть внутренними и внешними по отношению к вашему бизнесу.
В компании (а также между компаниями) выстраиваются цепочки клиентов и поставщиков. Взаимодействие клиента и поставщика: 1) клиент предъявляет требования; 2) поставщик выдает результаты; 3) клиент оценивает результаты. Поставщик и клиент согласуют («гармонизируют») требования. Задача поставщика – удовлетворить требования своих клиентов.
Полезно проверять процессы на соответствие входов и выходов: чтобы каждый вход откуда-то появлялся и каждый выход где-то использовался (в этом или другом процессе).
При необходимости шаг процесса можно детализировать. Например, сделать чек-лист, текстовое описание, технологическую карту, скринкаст, скрипт разговора и т. д.
Выбирайте разумную глубину детализации – когда выгода от нее превышает затраты времени и сил. Описывать каждый чих – невозможно и не нужно. Глубина зависит от зрелости вашего бизнеса, изменчивости внешней среды и пр.
Описываем процессы. Практическое задание 33
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 10. Процессы и проекты
Мы с вами подробно изучили, как описывать процессы. Но помимо них в бизнесе есть еще и проекты[195]. Это другой способ организации работ.
Здесь мы рассмотрим, как связаны процессы и проекты, что между ними общего и какая разница.
Тема важная – от нее зависит, как мы понимаем устройство нашего бизнеса, как им управляем. Однако я нигде не встречал толкового рассмотрения этого вопроса. Хотя в PMBoK[196] все управление проектами подается через процессы, ясности это добавляет не сильно. Почитайте сами: все вроде бы написано логично, только как применять – непонятно. Мы разбирались на собственном опыте.
Что такое проект?
Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д. (рис. 35).
В современном русском языке у слова «проект» есть еще много значений: проект как набор технической документации, как направление деятельности, как «прожект» – нечто нереальное и т. д. Однако важно придерживаться четкого определения, которое я дал выше – оно соответствует международным стандартам. Вдумайтесь в него.
Рисунок 35. Процесс и проект
Проекты могут быть самыми разными:
• Разработка сайта (для себя или для клиента).
• Создание нового бизнеса.
• Открытие нового производства.
• Ребрендинг.
• Внедрение информационной системы и т. д.
Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание нового направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании.
Проект – временное явление в жизни организации: он как бы вклинивается в ее повседневную работу. Для него определяют цели, выделяют ресурсы. Потом его выполняют и завершают, а люди возвращаются к своей повседневной работе.
Поскольку все проекты уникальны, то, в отличие от бизнес-процессов, их нельзя жестко зарегламентировать, прописать подробные инструкции. Как же ими управлять?
Тоже упорядочивать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы задаем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержанием, уникальным в той или иной степени.
Получается, что управление проектами – это управление уникальностью.
Проекты есть в любой сфере деятельности.
• В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве).
• А в некоторых – вся основная деятельность состоит из проектов (в девелопменте, строительстве, системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т. д.). Такой бизнес называют проектно-ориентированным.
Практическое задание 34
Какую роль играют проекты в вашем бизнесе? Вспомните несколько внешних (для клиентов компании) и внутренних проектов (внутри компании).
Как вы ими управляете? Довольны?
Станислав Фокин. У нас есть и внутренние, и внешние проекты, например:
• Проект по увеличению производственных мощностей, установка новой линии. Найти соответствующее оборудование (если оно есть, а если нет, то найти производителя, который сможет его спроектировать и произвести), заключить договор на покупку и поставку, принять, поставить на подготовленное рабочее место, запустить, наладить системную и устойчивую работу оборудования, обучить сотрудников. За год работы над этим проектом мы получили трехкратное увеличение производительности одной из линий по производству искусственной хвои.
• Индивидуальные проекты по разработке, производству и монтажу уникальных изделий и решений согласно потребностям клиента: полный цикл комплексных услуг от первого контакта до получения положительной обратной связи от клиента. На выходе получаем довольного клиента, у нас остается новая технология производства, приобретенный новый опыт (конкурентные преимущества) и прибыль.
То есть проекты в вашем бизнесе тоже есть. Тогда как они соотносятся с процессами?
Что между ними общего:
• Есть цель.
• Есть руководитель.
• Есть этапы: шаги в процессах и этапы жизненного цикла в проектах.
• Есть показатели.
Но есть и различия:
• Процесс выполняется многократно – по стандартному алгоритму. А каждый проект более-менее уникален и конечен во времени.
• Для управления процессами применяют более простой инструментарий. Например, условно принимают, что работы выполняются последовательно[197]. В то время как в проектах многие действия происходят параллельно. Под это созданы особые инструменты: сетевой график, диаграмма Гантта, метод критического пути и т. д. В проектном менеджменте есть еще много разных технологий: от разработки устава проекта до анализа стейкхолдеров[198], от управления рисками до управления изменениями.
Если сказать проще, то инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Его разрабатывали в оборонной промышленности СССР и США, а потом приспособили для мирных нужд.
Наша практика показывает, что в большинстве случаев проектные технологии приживаются в бизнесе крайне трудно, точнее – почти никак. Я несколько лет активно обучал людей в разных компаниях, готовил их к международной сертификации по проектам и т. п. Постепенно я отточил программу обучения до мелочей, люди по завершении тренингов горячо благодарили меня. Однако через какое-то время я узнавал, что они не используют в работе полученные знания. Кстати, именно поэтому я ушел из бизнес-тренеров и стал консультантом – здесь у клиентов результаты действительно есть.
Поэтому сейчас, даже в типичных проектно-ориентированных компаниях (например, девелоперских), мы предлагаем клиентам рассматривать их проекты – как процессы. Это работает, хотя и с некоторой долей упрощения. И дает хорошие результаты – позволяет навести порядок в бизнесе.
Да, порой мы встречаем людей, которые разбираются в проектном управлении, некоторые имеют сертификаты. Они спрашивают: «А как же проекты? Как же мы будем работать без диаграммы Гантта?» и т. д.
Наш ответ простой. Вы лично разбираетесь в проектах, и это здорово. Но компания – это не только вы. Большинству людей до проектного подхода – как до Луны пешком. Опишите и внедрите бизнес-процессы. Поживите несколько лет в этой картине мира. Научитесь вообще работать в системе, а не бардаке. Это приживается небыстро и непросто, должно прорасти в корпоративную культуру компании, в привычки людей[199]. Получи?те результаты и удовольствие.
А вот уж тогда, если вам покажется мало – внедряйте и проектное управление[200]. Это следующий уровень, он гораздо сложнее процессного. Как самолет по сравнению с автомобилем. До него нужно дорасти. Иначе потратите кучу сил и времени, а результаты выкинете на свалку истории. И люди разочаруются, будут плохо относиться к проектному управлению.
Развивайте бизнес постепенно, шаг за шагом.
Например, мы работали с крупным холдингом, который по всей стране занимается прокладкой каналов для ведущих операторов связи. Очень умный и системный собственник, сильная команда топов. На момент обращения к нам они уже несколько лет создавали корпоративную систему управления проектами (КСУП). Однако внедрялась она туго – воспринималась как что-то чужеродное, не ложилась на культуру компании. К нам обратились с просьбой помочь в этой области. Когда мы предложили им смотреть на проекты как на процессы – было много сопротивления: «Как, мы ведь вложили столько сил в создание КСУП!»
Однако после первой же сессии дело пошло на лад. Появился простой и удобный взгляд на бизнес. Людям стало проще думать, договариваться друг с другом. И работать со своими масштабными проектами – теперь как с процессами. Спустя годы проектное управление там тоже заработало. Теперь собственник почти не принимает участия в оперативке, хотя изначально считал это невозможным. Ну и вообще он стал более счастливым.
Глава 11. Определяем показатели процессов
В этой главе мы рассмотрим показатели процессов. А также вопросы результативности и эффективности.
Показатели – это числовые индикаторы того, насколько успешно выполняется процесс. Они нужны для того, чтобы управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Иначе управление сродни гаданию на кофейной гуще.
Показатели – важная часть управленческого учета компании[201]. Если он выстроен грамотно, то демонстрирует вам реальное положение дел в бизнесе в режиме реального времени.
Показатели можно определить для любого объекта. Они могут быть не только у бизнес-процесса, но и у компании в целом, проекта, подразделения, должности и роли. Самые важные их них называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs).
Показатели можно и нужно измерять. Числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д. Померить можно все[202] – это вопрос толковой методики[203]. Если вы не можете что-то измерить – значит, пока не понимаете, как оно работает, и вряд ли можете этим осознанно управлять.
Помимо традиционных показателей полезно оценивать «удовлетворенность клиентов»: внутренних и внешних[204].
Грамотная система показателей помогает увязать между собой цели отдельных процессов, подразделений, сотрудников – добиться их слаженной работы.
Практическое задание 35
Какие показатели вы используете сейчас для управления своим бизнесом (или той его частью, за которую вы отвечаете)?
Есть ли система показателей? Насколько она простая, четкая и удобная в использовании?
Что вы хотите в ней улучшить? Что не нравится, чего не хватает?
Обратите внимание – чтобы создать систему показателей для бизнес-процесса, надо прежде глубоко разобраться с его целями и механизмом выполнения. Чем мы с вами и занимались в прошлых главах.
Именно поэтому нельзя создать разумную систему материальной мотивации персонала[205], пока не проработаны цели компании и ее процессы. К нам часто обращаются с подобной просьбой. Но приходится копать глубже, делать для галочки не в наших принципах. Увы, не все заказчики понимают это, многие ищут быстродействующую «волшебную таблетку»[206]. К сожалению (или к счастью), она может сыграть лишь роль «управленческого слабительного». То есть вымыть из компании все ненужное. Ну и нужное заодно: сотрудников с их опытом и лояльностью, корпоративную культуру, клиентов и пр. Примеров – масса.
11.1. Результативность и эффективность
Существует два типа показателей:
• результативность;
• эффективность.
Результативность – это итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях. Например:
• оборот, т. е. выручка (сколько денег вам заплатили клиенты);
• прибыль (разные ее виды: валовая, чистая и пр.);
• срок выполнения заказа клиента;
• уровень удовлетворенности клиентов;
• и пр.
Практическое задание 36
Разработайте набор показателей результативности для того процесса, который разбирали в прошлых заданиях[207].
Рекомендую провести мозговой штурм – набросать длинный перечень идей.
Затем выделите 2–3 ключевых показателя.
Эффективность – это соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение[208]:
Эффективность = Результат / Затраты
Примеры показателей эффективности:
• оборот или прибыль на одного сотрудника компании;
• прибыль на квадратный метр торговой площади;
• проходимость торговой точки (сколько клиентов заходит в магазин в единицу времени);
• средний чек (то есть средняя выручка с одного клиента, к примеру, кафе);
• прибыль на вложенные инвестиции;
• цена привлечения подписчика в базу рассылки;
• различные коэффициенты конверсии (например, посетителей сайта – в подписчиков, а подписчиков – в клиентов[209]);
• стоимость привлечения одного клиента (т. е. сколько в среднем потратили денег на привлечение клиента, который купил у компании хотя бы что-то);
• и т. д.
Практическое задание 37
Разработайте список показателей эффективности для того же процесса. Выделите 2–3 ключевых.
Цель любого владельца бизнеса и руководителя – повышать эффективность своего объекта управления: бизнеса в целом или конкретного участка, за который он отвечает.
Именно ростом эффективности определяется прогресс как отдельной организации, так и человечества в целом.
Например, сколько раньше крестьянин мог вырастить пшеницы или скота? А сколько современный фермер или агрокомплекс? Рост – на порядки.
Другое дело, что современная пища, изготовленная промышленным способом, в основном вредна для здоровья. Но это вопрос того, как мы определяем желаемый результат [210] . Когда людям станет важна экологичность продуктов питания и методов их производства (а такая тенденция есть), формула эффективности по-прежнему останется в силе.
Для бизнесмена важен как абсолютный объем результатов, так и эффективность их достижения[211].
Объем результатов говорит нам о масштабе деятельности. Эффективность – о том, какой ценой он получен, насколько разумно организовано управление.
Когда бизнес растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Увеличивается масштаб бизнеса, но не его качество. Развития здесь нет.
Если эффективность повышается – это рост интенсивный, качественный. При этом знаменатель может даже сокращаться. Идеал – до нуля: результат есть, а затрат нет.
Идеальная компания – это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов[212]. Этого непросто достичь (по крайней мере, если мыслить стереотипами), но к идеалу полезно стремиться.
Практическое задание 38
Насколько эффективен ваш бизнес-процесс (и бизнес в целом)? Желательно оценить это в цифрах.
Обычно на начальном этапе (бизнеса, карьеры) важнее результативность, позже – эффективность.
Примеры:
• Для стартапа часто важно получать результаты любой ценой. Пусть даже ради них приходится работать без выходных, а основателям – лично искать клиентов, отгружать продукцию и т. д. Если исходная бизнес-модель оказалась успешной, обычно рентабельность поначалу неплохая.
Но по мере роста компании, ее усложнения, увеличения количества сотрудников эффективность работы часто падает, что приводит к нулевой прибыли, а порой и к убыткам. Учредитель в некоторые периоды вынужден вкладывать в бизнес дополнительные деньги (личные, а еще хуже, если инвесторские или заемные), чтобы тот остался на плаву.
Или же прибыль в абсолютном выражении остается прежней либо растет вместе с рынком и инфляцией, то есть фактически стоит на месте. Притом что оборот бизнеса, количество сотрудников, оборудования, площадей, постоянные издержки, оборотный и инвестированный (замороженный) капитал – увеличиваются. Риски тоже.
Главное в такой ситуации – повысить эффективность бизнеса. Зачастую – временно сдерживая его рост или даже сокращая масштаб: навести порядок в малом бардаке проще, чем в большом.
• Успешный человек в начале своего карьерного пути готов пахать днем и ночью ради не очень большой зарплаты. И он прав – зарабатывает себе опыт и базовые вещи: квартиру, машину и пр. Зрелый, осознанный человек стремится получать результаты с максимальной эффективностью. То есть оптимальный (НЕ максимальный) доход при минимальных затратах личного времени. Ибо «золотые унитазы» при отсутствии свободного времени и здоровья еще никого не сделали счастливым.
Александр Яковлев. Работая над показателями процессов, вы сделаете массу открытий в своем бизнесе! Мы, во всяком случае, сделали.
Так мы всегда измеряли успешность изделия (модели) наценкой, которая формируется от себестоимости до цены реализации.
Но дело в том, что произведенную партию одной модели можно продать за месяц, а можно за три года. И реальный финансовый результат с учетом затрат на хранение и замораживание денег может различаться более чем в 100 раз!
Когда мы вывели показатель эффективности БП, учитывающий оборачиваемость, то получили четкий параметр для принятия управленческих решений.
Переход от показателей результативности к показателям эффективности – обязательное условие для развития бизнеса при жесткой конкуренции и плохой экономической ситуации.
Практическое задание 39
На каком этапе находится ваш бизнес и конкретно бизнес-процесс, который вы рассматриваете?
Что вам сейчас актуальнее: результативность или эффективность?
Понятно, что и то и другое [213] . Однако важно определиться с приоритетом на текущий период времени.
Замечу, что повышение эффективности бизнеса важно в основном его владельцу. Большинству наемных работников до нее, как правило, дела нет. Более того, часто руководители среднего звена сознательно наращивают количество подчиненных сотрудников, бюджеты своих подразделений. Это позволяет им усиливать свою власть, повышать статус в коллективе, достигать шкурных целей.
Руководитель в крупной компании. В начале двухтысячных я работал в финансовой компании, которая была создана в орбите крупной государственной корпорации и частично воспроизводила ее корпоративную культуру. Тогда мы (управленцы среднего звена) за глаза подтрунивали над нашими директорами (выходцами из государственных структур), которые мерились друг перед другом числом подчиненных. Это очень напоминало стилистику степных ханов: «У меня в подчинении 200 юрт». – «А у меня 250!»
11.2. Статика, динамика, сравнение с аналогами
Каждый показатель мы можем рассматривать:
В статике, т. е. на конкретный момент времени или за период: день, месяц, год и пр.
В динамике, т. е. по отношению к другим временны?м периодам[214]. Если шагнуть дальше, то мы можем видеть и динамику скорости изменения показателя, то есть производную от него. Он растет (или падает) быстрее или медленнее, чем раньше?
В сравнении с другими подразделениями, конкурентами, средними цифрами по стране, по отрасли и пр.[215]
Статическое значение любопытно, но от него мало проку.
Например, мы знаем, что объем продаж компании составляет 100 миллионов рублей, а прибыль – 10 миллионов. Это много или мало? Обывательский ответ: «Конечно, много!» Ответ грамотного бизнесмена или инвестора: «Пока непонятно, не хватает информации».
А вот когда мы понимаем динамику, это дает важную информацию для принятия серьезных управленческих решений.
Полезно смотреть изменения нескольких показателей. Если, к примеру, объем продаж растет, а прибыль падает или сохраняется на прежнем уровне – это повод серьезно задуматься. Мы что-то делаем не так? Или усиливается конкуренция? Или емкость рынка ограничена и три магазина одного профиля на этот городок – слишком много?[216]
Практическое задание 40
Как изменились абсолютные результаты и эффективность «вашего» бизнес-процесса за последнее время (месяцы, годы)? Каков прогноз? Вы хотите что-то изменить?
То же касается и сравнения с внешними аналогами. Например, в России производительность труда отстает от развитых стран в 4 и более раза. Притом что работники постоянно хотят получать (не зарабатывать!) больше. Неудивительно, что многие мировые и российские компании размещают производство в Китае или перепродают готовую китайскую продукцию. Там эффективность производства куда как выше[217].
Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности (например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал), можно определить, какой из них управляют более грамотно.
«В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $ 154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше – $ 419 тыс.
…Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европейских банках еще выше – $ 15 и $ 81 тыс. соответственно»[218].
Практическое задание 41
Сравните «свой» бизнес-процесс с аналогами, по которым у вас есть достоверная информация.
Этот же процесс в другом филиале вашей компании, или аналогичный у конкурентов, или мировые аналоги.
11.3. Требования к показателям
Чтобы ваша система показателей получилась действительно полезной для управления, надо соблюдать ряд требований.
Нужно определить:
Цель показателя: зачем он нужен. То есть вообще зачем им заниматься, тратить на это ресурсы: собирать информацию, проводить расчеты.
Его потребителей: кому он нужен. Кто в компании или вне ее (акционеры, аудиторы и пр.) будет его использовать.
Технологию использования: где и как его использовать – делать показатели «просто так» нет смысла.
Важно, чтобы у каждого объекта управления было несколько показателей, уравновешивающих друг друга. Но не сильно много: 2–3 основных.
Например, если бизнес-процесс продажи оценивать только по выручке, то продавцы могут работать «в ноль» и при этом жить за ваш счет припеваючи. А также «сидеть» на старых клиентах, шантажируя собственника бизнеса возможностью своего увольнения и увода клиентов.
Показатель должен быть:
Информативным. То есть иметь понятный управленческий смысл. Чтобы, видя его значения и динамику, компетентный руководитель или сотрудник мог быстро и легко делать выводы. Я часто встречаю сложные, бестолковые показатели, глядя на которые хочется задать вопрос: «И что?»
Простым для сбора исходных данных и расчета. Чтобы выгода от показателя превышала затраты ресурсов на его получение.
В одной торговой компании категорийные менеджеры в начале каждого месяца тратили несколько дней на то, чтобы собрать информацию о результатах прошлого, представить ее шефу и получить зарплату.
• Введите у себя показатели двух типов:
Итоговые. Они нужны для последующего анализа и принятия решений на будущее.
Промежуточные, текущие. Они позволяют руководителю видеть, как выполняется процесс. И при необходимости вносить изменения в работу, пока еще не поздно.
Например, не только понять в конце месяца, выполнен план продаж или нет. Но и ежедневно отслеживать, сколько звонков потенциальным клиентам делают продавцы, сколько проводят встреч, как ведут переговоры, каковы результаты. Как в целом, так и по отдельным сотрудникам, типам клиентов и пр.
• Показатель может описывать:
Результат, достигнутый при выполнении процесса.
Ход процесса. Например, насколько сотрудник соблюдает технологию работы, улыбается ли при встрече клиента и т. д.
Часто руководители следят за результатами, но не обращают внимания на то, как процесс выполняется[219]. Хотя итог зависит именно от этого. Конечный результат – это лишь «счет на табло в конце спортивного матча». Когда прозвучал финальный свисток, менять что-то уже поздно.
Улучшайте процесс, контролируйте правильность его выполнения – и результат придет «сам собой».
• Для расчета каждого показателя нужно определить четкую формулу. Всем ее элементам дать ясные однозначные определения, занести их в глоссарий. Например, каких клиентов мы считаем новыми? Какую сделку считаем завершенной?
Откуда берем каждое исходное значение: например, из какого поля какой ИТ-системы?
А если расчет показателей непрозрачен – ждите массу обид и конфликтов.
• Каждому показателю определяют регулярность получения: раз в день, месяц, квартал и т. д.
• Важна стабильность методики получения данных и расчетов, накопление истории. Мы уже обсуждали выше, что значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе малоценно. Для принятия обоснованных управленческих решений надо анализировать динамику показателя, сравнивать его в разных подразделениях компании и пр. Для этого очень важно, чтобы методика не менялась длительное время, а значения накапливались в удобной для анализа форме. В наше время это, конечно, та или иная компьютерная база данных – начиная от простейшей таблицы в Excel.
В одном крупном производственном холдинге ИТ-система управления товарооборотом имела ограничения по объему управления данных. Приходилось каждый год «начинать жизнь с нуля». А если нужны были данные за прошлые годы, программистам приходилось долго плясать с бубном, чтобы их получить. В это время у руководителей не было достоверной информации для принятия решений.
Почему так получилось? Просто компания переросла возможности программы, а на новую, более мощную, не перешли. Так и мучились.
Нужно определять план, измерять факт, а по итогам делать выводы, принимать и воплощать управленческие решения. Без этого мы не управляем, а лишь делаем вид. Вроде бы это очевидно, но часто на практике не хватает того или иного звена в этой нехитрой логической цепочке.
Классика – продавцы, которые работают за проценты, без плана продаж. Если у вас так – фактически вы ими не управляете.
Нужно определить, кто отвечает за достижение плановых значений по каждому показателю, и убедиться в том, что этот сотрудник действительно может влиять на результаты.
Как вы думаете, кто отвечает за показатели по процессу?
Если показатель «бесхозный», то зачем вообще его вводили? Если же некто отвечает, но не может влиять на результаты, то он либо станет подтасовывать значения, либо будет пользоваться неформальными механизмами влияния, либо у него раньше-позже разовьется апатия или невроз от невозможности что-либо изменить, либо он уволится.
Пример: продавец отвечает за объем продаж, а производство и / или логистика не могут предоставить клиентам качественно и в срок то, что он продал.
Нужно привязать мотивацию сотрудников компании к тем показателям, за которые они отвечают[220]. Без этого ваш бизнес будет неэффективным, будет съедать массу вашего времени и сил. Придется постоянно в ручном режиме и с малыми результатами воздействовать на своих сотрудников старыми недобрыми методами: уговаривать, ругать, кричать и пр.
Практическое задание 42
Оцените по этим критериям показатели, которые вы разработали в предыдущих заданиях. Доработайте при необходимости.
Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса (а не только отдельного процесса), объединяющий в себе все остальные. Он не отменяет прочих, но позволяет предельно четко сформулировать цель бизнеса и сконцентрировать все усилия на ее достижении. Это непросто. Крупнейшие компании мира годами бьются над этой задачей[221].
Каким может быть этот показатель для вашего бизнеса? Только не говорите мне, что объем продаж или прибыль. Это поверхностный ответ…
Выделяем и описываем процессы. Итоги
Смотрим на бизнес через призму процессов. Работаем над ними в таком порядке: основные, вспомогательные, управленческие, совершенствования.
Выделяя процессы, вы задаете «картину мира». Нужно сделать модель простой и удобной, договориться в команде.
Основных процессов обычно несколько. Критерии: разные клиенты, разные потребности клиентов, разная технология выполнения, разная «экономика».
Важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса. Часто основные процессы выстраивают вдоль исполнения заказа клиента.
Процессы, как правило – сквозные. То есть проходят через разные подразделения и должности.
Большинство проблем – на стыках подразделений и должностей. Процессный подход помогает наладить эти взаимодействия.
Процессы не равны отделам и должностям. Часто процесс есть, а специального отдела и должности для него нет.
Не нужно применять инструменты управления бизнес-процессами к действиям, которые выполняет один работник. Их описывают при помощи инструкций, скриптов и т. д.
«Воронка» маркетинга и продаж предназначена для привлечения клиентов, «труба» основного процесса – для выполнения их заказов. В микробизнесе их можно объединить.
После выделения процесса нужно определить его шаги, понять и согласовать общую логику процесса. Правила: 7–12 шагов; единый уровень детализации; каждый шаг – «черный ящик»; описываем полный, нормальный, линейный ход процесса; смотрим на процесс с точки зрения его руководителя; шаги называем отглагольными существительными; описываем «как есть» + ЗБР.
Часто встает вопрос: один процесс или несколько? Напишите варианты, сравните, примите решение.
После выделения шагов процесса опишите его на верхнем уровне. Мы используем простую методику – это новый способ мышления, язык.
Две основные части: шапка и тело.
Шапка: Название; Цель; Архитектор; Руководитель; Показатели.
АП и РП – это роли. АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная». Указывайте должности, а не ФИО.
АП руководит рабочей группой, включающей всех ключевых людей, причастных к процессу.
РП – ключевая роль. Он отвечает за выполнение экземпляра процесса от начала и до конца, за соблюдение технологии и достижение целей.
Показатели определяют после прояснения логики процесса и его базового внедрения.
Шаги процесса (тело) описываем в таблице: порядковый номер; название шага; результаты шага (информационные и материальные); ответственный за шаг; исполнители шага; примечание.
Большие шаги раскрываем как подпроцессы («матрешки») на 1–2 уровня вглубь.
Полезно вести в компании глоссарий. Согласовывайте понятия, записывайте их кратко и четко.
Концепция «клиент – поставщик» позволяет понять и отдалить стыки между людьми и подразделениями. Клиенты и поставщики могут быть внутренними и внешними.
Взаимодействие клиентов и поставщиков: 1) клиент предъявляет требования; 2) поставщик выдает результаты; 3) клиент оценивает результаты. Поставщик и клиент согласуют (гармонизируют) требования. Задача поставщика – удовлетворить требования своих клиентов.
Удобно использовать методику SIPOC. В каждом шаге описывают: название шага, его выходы, клиентов выходов, входы, поставщиков входов (важен порядок проработки).
Полезно проверять процессы на соответствие входов и выходов.
При необходимости шаг процесса можно детализировать: сделать чек-лист, текстовое описание, технологическую карту, скринкаст, скрипт разговора и т. д.
Выбирайте разумную глубину детализации – когда выгода от нее превышает затраты времени и сил.
* * *
Помимо процессов в бизнесе есть еще и проекты, это другой способ организации работ.
Процессы раз за разом повторяются. Проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д.
Проект – вре?менное явление в жизни организации. Проекты тоже нужно упорядочивать, но иначе, чем процессы.
В некоторых отраслях проекты играют вспомогательную роль, в других – вся основная деятельность состоит из проектов.
Между процессами и проектами много общего: цель; руководитель; этапы; показатели. Но есть и различия: процесс выполняется многократно по стандартному алгоритму, а каждый проект более-менее уникален и конечен во времени. Для управления процессами применяют более простой инструментарий, например условно принимают, что работы выполняются последовательно. А в проектах многие действия происходят параллельно.
Инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Обычно проектные технологии приживаются трудно.
Мы предлагаем рассматривать проекты – как процессы.
Опишите и внедрите бизнес-процессы. Поживите несколько лет в этой картине мира. Научитесь работать в системе, а не бардаке. Потом, если захотите, внедряйте и проектное управление.
* * *
Показатели позволяют управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Это важная часть управленческого учета компании.
Показатели можно определить для любого объекта: процесса, подразделения, должности и пр.
Грамотная система показателей помогает добиться слаженной работы в компании.
Помимо традиционных показателей полезно оценивать «удовлетворенность клиентов».
Чтобы создать систему показателей для процесса, надо прежде глубоко разобраться с его целями и механизмом выполнения.
Важны показатели двух типов:
• Результативность – итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях.
• Эффективность – соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.
Когда бизнес растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Если эффективность повышается – это рост интенсивный, качественный.
Показатели можно рассматривать: в статике, в динамике, в сравнении с чем-то.
Требования к показателям:
• Цель, потребители, технология использования.
• У каждого объекта – несколько взаимодополняющих показателей.
• Показатели итоговые и промежуточные. Показатели результата процесса и его хода.
• Простота, информативность. Четкая формула, ясные определения.
• Заданная регулярность получения.
• Стабильность методики, накопление истории.
• Ставим план, измеряем факт, делаем выводы, принимаем и воплощаем управленческие решения.
• Ответственный за достижение плановых значений по показателю, способный влиять на результаты.
• Привязываем систему материальной мотивации к показателям.
• Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса.
Выделяем и описываем процессы. Практическое задание 43
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Раздел III. Улучшаем процессы и внедряем в жизнь
Быстро – это медленно, но непрерывно.
Японская пословицаНе плюй против ветра[222].
Русская пословица
Вот и добрались мы с вами до внедрения. Это самый важный, увлекательный, но при этом непростой этап. Точнее, он может быть довольно простым, если следовать естественным законам жизни, а не бороться с ними.
Описать процессы компании (а также разработать стратегию, политики, оргструктуру и пр.) у некоторых получается. А вот внедрить… К сожалению, большинство проектов улучшения бизнеса, выполняемых по традиционной схеме, заканчиваются неудачей. Пустой тратой времени, денег и сил, разочарованием команды.
В этом разделе мы подробно рассмотрим, почему так происходит. И как действовать, чтобы внедрение удалось, процессы заработали – на радость собственнику и команде, клиентам и партнерам.
Глава 12. 2 подхода: революция и эволюция
Все подходы к внедрению можно условно разделить на два типа:
• Революционный
• Эволюционный.
Рассмотрим их более детально: ключик к успеху – здесь.
12.1. «Революция»
Суть реинжиниринга – начать с чистого листа, отказаться от распространенных представлений, общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса, в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох.
Майкл ХаммерЭто попытка перейти к лучшей жизни сразу, одним махом. «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем – мы наш, мы новый мир построим…»[223] – пели революционеры. Чем это закончилось, мы знаем. Деградация России и окрестных стран, гибель десятков миллионов людей, больное общество, отставание от современности на 70 с лишним лет. Последствия не преодолели до сих пор.
Вот основные этапы такого подхода к изменениям в бизнесе. Это относится к любым областям, мы рассмотрим здесь на примере бизнес-процесса.
1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние AS IS).
2. Потом проектируют идеальную модель – состояние «как должно быть» (состояние TO BE).
3. Разработанную модель пытаются внедрить.
Это классический подход, описанный в учебниках.
Одним из тех, кто активно его продвигал, был Майкл Хаммер – автор известных книг «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» и «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»[224]. Это был великий человек уже потому, что он обратил внимание всего мира на бизнес-процессы, много сделал для популяризации процессного подхода. Он ввел термин «сквозной процесс»[225]. Свой подход он называл «реинжиниринг»[226].
Есть одно но. Реинжиниринг работает слабо, успешных внедрений – крайне мало.
Почему? Ведь все логично! Давайте разберемся.
Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, а польза его сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию – допустим, месяца три. Если вы приглашали консультантов, то потратили кучу денег. Если наняли в штат специального бизнес-аналитика, то сэкономили, однако его авторитет в коллективе гораздо ниже.
А как же без специалиста? Ни вы, ни ваши сотрудники пока не обладаете необходимой квалификацией[227].
В итоге вам презентуют кипу схем и всевозможных умных отчетов[228]. Ну и что толку? Что вам со всем этим делать?
Это выгодно консультантам, но приносит мало пользы компании. А зачастую вредит, т. к. в ходе описания бизнеса руководителей и сотрудников отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.
Кстати, часто дальше описания «как есть» дело не идет – заканчивается энтузиазм и / или деньги.
Если собственник горячий и привык управлять спонтанно, часто на этом моменте он изгоняет консультантов или внутреннего специалиста, которого прежде нанял. Коллеги часто жалуются мне на то, что не раз попадали в такие передряги[229].
Нередко в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного сотрудника, его настроения и т. д.).
Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и / или руководители в «кабинетном режиме», т. е. без плотного участия тех, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых версиях не учтено множество нюансов и попытки «натянуть» эти модели на реальную компанию приводят к провалу. Энтузиазм и деньги могут иссякнуть и на этом этапе. Потому что проектирование – дело трудоемкое.
* * *
Байки в тему
На прошлой неделе мы с друзьями отправились в новый ресторан на Брайтоне. Сделав заказ, я обратил внимание, что официант, который нас обслуживал, носит в кармане рубашки ложку. Поначалу я не придал этому значения, но, осмотревшись, обнаружил, что ВСЕ официанты таскают ложку в кармане.
– Для чего ложка? – спросил я подошедшего в очередной раз официанта.
– Видите ли, руководство нашего ресторана наняло консалтинговую фирму для оптимизации наших процессов. Эти парни ковырялись тут несколько месяцев и пришли к выводу, что мы тратим очень много времени на то, чтобы сбегать на кухню за чистой ложкой, в случае если клиент уронит ее на пол. Это происходит примерно три раза в час за каждым столиком. Имея ложку в кармане, мы экономим полтора человеко-часа за смену…
«Хитро!» – подумал я и продолжил трапезу. По мере насыщения внимание мое обострялось, и я заметил, что у ВСЕХ официантов из брюк торчит тонкий шнурок.
– Простите, а для чего шнурок у вас в брюках? – воззвал я к тому же официанту.
Наклонившись ко мне и понизив голос, он ответил:
– Та же самая контора, проанализировав нашу работу, пришла к выводу, что мы тратим очень много времени в туалете. Ну, знаете, достать, помочиться, вымыть и высушить руки… Так вот, привязав шнурок к… хм… сами знаете чему, мы можем быстро его достать, не пользуясь руками, а значит, нам не нужно мыть руки после посещения туалета, тем самым мы экономим 75 % времени.
– Да, но как же вы… простите… засовываете его обратно, не пользуясь руками?
Понизив голос, еще и наклонившись прямо к моему уху, официант прошептал:
– Я не знаю, как остальные, но я пользуюсь ложкой.
* * *
У одного мужика в селе куры начали дохнуть. Пошел к председателю колхоза:
– Так и так, что мне делать?
– А ты покрась стены курятника в зеленый цвет.
Проходит неделя, вторая, все равно дохнут. Опять идет к председателю.
– Выкраси потолок курятника желтым – обязательно поможет.
Вскоре все куры померли. Мужик:
– Все куры сдохли, ничего не помогло.
– Жаль – у меня еще столько хороших идей!
* * *
И, пожалуй, самое важное. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, для них это – чужое. В ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление. Любой нормальный руководитель подразделения и опытный специалист думает про себя примерно так: «Они еще будут указывать мне, как работать?! Да что они в этом понимают?»
Или: «Ну ничего, много пережили на своем веку – и это переживем[230]. Ха-ха, посмотрим, насколько хватит шефа на сей раз». Именно это они обсуждают в курилках и в столовой.
я все советы ваши слушалтеперь скажу куда идти [231]Они начинают саботировать – часто неосознанно. А потом еще и еще. И, конечно, выигрывают.
Потому что компания как живой организм – сильна. Она сильнее своего шефа и уж тем более – сильнее внешнего консультанта. Попытки «нагнуть» ее, силой привести к «светлому будущему» обречены на провал.
Да, компанию можно «сломать»: уничтожить все механизмы, благодаря которым она жила и развивалась, связи между людьми, корпоративную культуру, привычки и традиции. Внедрить изменения огнем и мечом – в надежде на то, что будущее будет светлым.
Но это самообман. Замена реального развития бизнеса на ИБД – «имитацию бурной деятельности»[232]. Дорогую (во всех смыслах) и вредоносную.
Владелец одного сервисного центра по ремонту электроники рассказывал мне, как он сходил на семинар по бизнес-процессам. Увлекся, увидел много выгод для компании. Несколько месяцев ежедневно у себя в кабинете он разрабатывал новые улучшенные процессы и оргструктуру.
Однажды утром он вышел перед коллективом и сказал: «С сегодняшнего дня будем все работать вот так!» Показал свои схемы, с жаром рассказал о выгодах, которые получит компания.
В тот же день половина коллектива положила ему на стол заявления об увольнении.
Практическое задание 44
Вспомните, когда вы пытались изменить свой бизнес, себя, своих подчиненных или близких людей «огнем и мечом». Что из этого вышло?
Так почему же реинжиниринг не работает?
Потому что люди – не компьютеры. И не машины. Они были и остаются людьми. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо бизнесу и… самим людям.
Тем более что это легче, чем кажется на первый взгляд. А эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее, чем реинжиниринг.
Не плевать против ветра, а поднять паруса и плыть вперед, используя его силу. Слушать плеск волн и шум воды, бурлящей за кормой. А не грохот вонючего мотора. Любоваться пейзажами. Радоваться жизни, а не воевать с ней.
Кстати, это и есть –
12.2. «Эволюция»
Этот подход позволяет развивать бизнес естественно и постепенно[233], шаг за шагом. Не воевать со своими людьми, а вовлекать их, направляя энергию и творческий потенциал на его благо. Улучшать атмосферу в компании и ее репутацию.
Я люблю эволюционный подход за то, что тут почти невозможно допустить серьезных проколов. Если и ошибетесь на том или ином этапе – исправите чуть позже без серьёзного ущерба.
Единственная ситуация, когда у вас может не получиться, – если ничего не делать. Ну или выполнять технологию совсем криво.
Вот основные этапы:
1. Раскачка системы на изменения, или «разморозка». Люди должны прийти к пониманию, что жить и работать как прежде – теперь не получится. И чем более ясным и твердым станет это понимание, тем больше шансов довести изменения до успеха. Это непростой этап – обычно люди живут в зоне комфорта («теплом болоте»), не замечая текущих или надвигающихся проблем бизнеса, которые нужно решить. Их видит собственник – Заказчик перемен. Хотя часто и он – не в полной мере.
Как правило, люди меняться не хотят, им это не нужно: «Таити, Таити… Не были мы ни на каком Таити. Нас и здесь неплохо кормят…»[234] Поначалу думают, что все это игрушки. А когда понимают, что всерьез, – начинают всячески сопротивляться. Еще хуже, если сопротивляется Заказчик – это нередко случается.
Спасает наш богатый (и непростой) опыт помощи компаниям и отдельным людям в прохождении через такие трудности.
2. Разработка (проектирование) улучшенной версии бизнес-процесса (или другого объекта управления: целей компании, ее стратегии, оргструктуры и пр.). Важно всегда основываться на текущем состоянии дел, не отрываться далеко от реальности. Как я говорил в главе «Определяем шаги процесса», описываем процесс «как есть» и планируем его ЗБР – зону ближайшего развития. То, что реально внедрить в течение 1–3 месяцев.
Разработку важно проводить рабочей группой[235], в которую входят все заинтересованные люди. Это руководители основных подразделений и ключевые специалисты, имеющие отношение к данной теме. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут в дальнейшем вызывать меньше сопротивления при внедрении. Обсуждают, спорят и приходят к согласию[236].
3. Обкатка[237] обновленного процесса. То есть тестирование на практике и доработка по итогам. Это необходимо, т. к. даже самые опытные люди и команды могут ошибаться. Сколько бы вы ни думали в теории, только жизнь покажет: найдено успешное решение или нет.
Обкатка нужна, чтобы избежать больших затрат времени, денег и нервов на широкое внедрение сырых решений. Чтобы не ударить в грязь лицом перед клиентами. Вспомним операционную систему Windows Vista от компании Microsoft: она получилась ненадежная и неудобная – пришлось бесплатно заменять по всему миру на Windows 7.
Чем более серьезное изменение вы собираете внедрять, тем тщательнее нужно его прежде тестировать и доводить до ума. Так вы значительно снижаете риски[238].
Рекомендую проводить обкатку в несколько этапов:
Деловая игра. Раздайте роли участников процесса людям, входящим в вашу рабочую группу. Хорошо, если они играют не те же роли, что в повседневной работе. А, например, своих «заклятых друзей» – смежников.
Разыграйте процесс по шагам. По ходу вскроются недоработки – исправляйте. Этап повторяется – порой не раз и не два.
Тестирование в реальной жизни на «пилотной зоне», конкретном объекте управления: клиенте, проекте, ресторане (если у вас сеть) и пр. Лучше возьмите пару разных объектов, например самый сильный и слабый магазины в сети. Или один – в центре, а другой – в дальнем регионе.
Доработка и новая обкатка на практике производится по ходу. До хороших устойчивых результатов, но в то же время – без идеализма[239].
Конечно, хорошо бы убедиться на конкретных цифрах, что новая версия процесса лучше прежней[240].
Ольга Мут. Когда мы закончили с описанием основного бизнес-процесса, проиграли его в ролях на собрании с сотрудниками. Причем каждый исполнял свою роль.
Очень здорово получилось. Они увидели весь процесс целиком со стороны, давали друг другу советы, смеялись. Поразительное открытие: прежде свои ежедневные шаги они делали в состоянии неосознанной компетентности. Понять, как они это делают, зачем, увидеть всю суть шага – помогла только эта игра.
• Утверждение новой версии процесса.
• Подготовка к массовому внедрению:
Организационно-техническая подготовка. Например, нужно изменить рабочее пространство, установить оборудование и компьютеры, настроить программы и т. д.
Тщательное обучение сотрудников с последующей оценкой их реальной способности и готовности работать по-новому. Простая выдача им процесса «под роспись» – не работает!
Порой нужно изменить систему мотивации[241]. Чтобы сотрудникам было выгодно работать правильно, то есть по новой версии процесса. И не выгодно – пороть отсебятину.
• Массовое внедрение – тиражирование решения, которое на этапе обкатки зарекомендовало себя как успешное. Здесь крайне важно:
– Контролировать соблюдение людьми новой технологии. Первые недели они будут многое делать по-старому, даже если умом понимают преимущества нововведения.
– Помогать им работать по-новому, обучать, поддерживать морально.
– Подкреплять[242] новое поведение – это пряник. Сначала хвалим каждый раз, когда работник демонстрирует правильное действие, даже не идеальное (закрепляем у него нужную привычку)[243]. Потом – все реже.
Через некоторое время (в течение которого обязательны поддержка и обучение) начать наказывать за прежнее, нежелательное теперь поведение – это кнут. Желательно, чтобы поощрений было значительно больше, чем наказаний[244], – так эффективнее и лучше для атмосферы в компании. Но, по опыту, без санкций не обойтись.
Как грустно сказал один участник сессии: «Ага, побить пряником и заставить съесть кнут…» Конечно, этого не нужно. Задача руководителя – сделать так, чтобы люди приняли изменения в основном добровольно.
– Кстати, на этом этапе вы можете обнаружить, что какие-то ошибки в процессе вы все-таки проглядели, несмотря на тщательную обкатку. Конечно, их нужно исправить. Только в разумных пределах – помним, что идеал недостижим.
Станислав Фокин. Нам в компании помогает такой принцип: Внедряя, не медли! Определи контрольные точки, будь настойчив и упорен на пути к намеченной цели.
А вот свежий пример быстрого внедрения улучшений от давнего клиента. Он не просто прочел рукопись книги, а тут же применил полученные знания на практике.
Александр Зеленин, совладелец ГК «Штил» и ИТ-проекта Автомыло.рф в Удмуртии, компании «Такси перемен» в Перми.
Михаил, Твоя книга сподвигла. Сейчас делаю комикс из процессов, размещу его на больших баннерах на внутренних стенах мойки – будет напоминание для новичков и подсказка для клиентов услуги «самообслуживание».
Решаю сразу две задачи: маркетинговая – трансляция клиентам нашего отношения к менеджменту качества и управленческая – описанные и постоянное мелькающие перед глазами сотрудников процессы.
• Стабилизация системы в новом состоянии: иногда говорят «заморозка». Мне не очень нравится это слово, т. к. оно намекает на будущую вечную стагнацию. А мы помогаем компаниям стать живыми, саморазвивающимися. Но в любом развитии должна быть и стабильность. В первую очередь – стабильность процессов и результатов (точнее – их улучшения). Для этого важно, чтобы процессы были не только отлажены и внедрены. Но и чтобы культура компании приняла их: на сознательном и бессознательном уровнях[245].
• Дальнейшее совершенствование процесса. Условно его можно назвать непрерывным. Действительно, предложения по развитию процесса лучше собирать постоянно.
А вот запускать процесс в цикл внедрения, описанный выше, нужно версиями. Как это делают ИТ-компании при разработке программ. То есть не занимаемся каждым мелким изменением в отдельности. А накопили порцию новшеств – обкатали и внедрили новую версию процесса.
Между обновлениями процесс должен исполняться четко по заданному алгоритму – самой свежей утвержденной версии. Если же изменять процесс каждый день – будет хаос[246].
Этот эволюционный алгоритм относится к любому изменению. Просто масштаб того или иного этапа изменений будет разным.
* * *
Павел Бухтийчук. Вопрос, в котором я до конца не вполне уверен: что означает «внедрить», если мы описываем «как есть»?
Есть неосознанная компетенция – наша задача сделать ее осознанной. Внедрять нечего, мы просто описали то, как это уже происходит.
Я себе отвечаю так:
• если «как есть» происходит по-разному, то «внедрить» означает распространить на всех наиболее эффективную практику;
• если помимо «как есть» видна еще и ЗБР, то «внедрить» означает реализовать планы по ближайшему развитию.
Михаил Рыбаков. Да, Павел – ты прав! Также можно сочетать эти варианты.
* * *
Есть еще одно важное различие в описанных походах к изменениям.
Классический консультант – это гуру, который «знает, как правильно». Он звезда, он в центре внимания. Он тащит компанию клиента вперед: на себе и за собой. Потом говорит: «В такой-то компании я внедрил то-то и то-то, получил такие-то результаты», «В моем портфеле такие-то компании».
В эволюционном подходе основная роль – у управленческой команды организации. А консультант – это проводник, которые сопровождает ее на пути развития бизнеса. Мы показываем путь, помогаем руководителям улучшать их бизнес. Но результаты – не наши, это достижение самой команды. Хотя, конечно, мы ими гордимся.
12.3. Основные ошибки при внедрении
Вроде бы описанный выше алгоритм – простой и понятный. Однако…
Практическое задание 45
Вспомните несколько случаев, как вы внедряли какие-то важные изменения в своей компании.
Что получилось, что нет? Почему? Какие были сложности?
Давайте рассмотрим алгоритм эволюционных изменений еще раз: по-крупному (рис. 36).
Рисунок 36. Эволюционные изменения в бизнесе
Какие ошибки часто совершают управленческие команды?
• По нашему опыту, люди часто пропускают многие (иногда – почти все) шаги. Удивительно, но потом рассказывают нам, что забыли. Воистину прав был дедушка Фрейд – память человека очень избирательна[247].
Например, пытаются внедрить совсем сырые, необкатанные версии процессов.
Или забывают обучить персонал. И правда, зачем?..
Не помнят, что внедренный процесс нужно контролировать и вообще работать по нему.
• Очень часто застревают на этапе проектирования. То есть вообще не обкатывают, не внедряют. Почему? Основных причины две:
– Страх приступить к внедрению. Подсознательно люди чувствуют, что именно на этапах обкатки и внедрения – основной объем работы, что система будет сопротивляться.
– Перфекционизм, то есть стремление к идеалу. Разработать идеальный процесс, увязать его со всеми другими процессами, оргструктурой, системой мотивации и так далее. Это задача – нерешаемая в принципе. Ставьте себе реалистичную цель – разработать и внедрить хорошую рабочую версию процесса, которая устраивает всех ключевых людей и выдает результаты – стабильно лучшие, чем прежняя. Не нужно идеализма[248].
Так, в одном крупном региональном холдинге на проектирование суперсистемы потратили пару лет и колоссальное количество сил. Все это время ничего в жизнь не внедряли.
Почему? Собственник – большой человек, депутат – остался в стороне от улучшения бизнеса [249] . Это проект не был для него приоритетным, денег хватало, хотя бардак в бизнесе был немалый и каждый месяц он терял много прибыли и клиентов в различных направлениях своей «бизнес-империи». Да и привычка рулить всем лично сказывалась – на это, как ни странно, время у него находилось. Выезжал на собственной «чуйке», которая у него очень развита.
Проект вела команда топов – они старались сделать все идеально, чтобы боссу понравилось. В итоге порядок в бизнесе навели. Но на несколько лет позже, чем планировали изначально.
Станислав Фокин. Мы пришли к такому алгоритму. Описать БП крупными мазками (не копать глубоко), утвердить, обкатать, внедрить, поработать 2–4 месяца, собрать обратную связь, доработать и т. д.
• «Свято» верят, что компьютер решит все их проблемы. И правда, как удобно: купил информационную систему – как волшебную пилюлю, как индульгенцию, – и можно спать спокойно, правда[250]? Зачем глубоко прорабатывать процессы, зачем осознавать и договариваться? Зачем обкатывать, внедрять?.. Человек умеет хорошо себя обманывать.
А сколько денег тратят на ИТ, сколько усилий! Сколько лет проводят в иллюзиях, что теперь все у них под контролем и эффективно работает!
Автоматизация – штука хорошая, мощная. Я сам по первой профессии системный аналитик, на заре трудового пути работал программистом.
Однако всегда предупреждаю клиентов – польза от ИТ будет, только если применять его с умом. Как топор – можно дров нарубить, а можно руки-ноги покалечить.
Автоматизация может помочь бизнесу, но лишь в том случае, когда накладывается на уже действующую эффективную систему управления. В противном случае, как говорят специалисты: «Если автоматизировать бардак, получится автоматизированный бардак». Или Garbage in – garbage out («Мусор на входе – мусор на выходе»). Плохая, неподходящая вам информационная система либо умирает, либо создает всем сотрудникам компании много дополнительной ненужной работы.
Беда плохой автоматизации еще и в том, что она как бы отливает ваши процессы в бетоне. Замораживает их, делает негибкими. Если вы автоматизировали кривые процессы, то и мучиться вам с ними придётся долгие годы…
Поэтому сначала отладьте процессы, внедрите – пусть пока на коленках – на бумаге, в простейших офисных программах, на файл-сервере, в облачном хранилище типа Google Docs или Dropbox, бесплатных интернет-сервисах для совместной работы: Teamer, Basecamp и т. п. Часто даже крупные международные корпорации пользуются простейшими решениями и довольны. Все гениальное – просто!
А потом, если нужно, автоматизируйте более капитально. Четко понимая, зачем, какие выгоды это вам принесет. Проработав все требования к системе и алгоритмы.
• Роль архитектора пытаются выполнять: собственник, или наемный директор, или кто-то из топов – зачастую единолично. Или внешние / внутренние консультанты. В любом из этих случаев серьезного улучшения бизнеса не ждите[251].
Собственник должен быть Заказчиком, вдохновителем изменений.
Наемный директор (если он есть в компании), как правило, входит в Штаб проекта по наведению порядка[252].
Консультанты – помогают Заказчику и его команде. Изменить компанию за клиента они не могут в принципе.
• Спускают задачу исполнителям в разных подразделениях (как правило, их начальникам, а те транслируют вниз как умеют): «Опишите свою работу и внесите предложения по улучшению». Какие-то результаты могут быть. Но серьезных, системных улучшений бизнеса не ждите.
Большинство ничего не напишут. Кто-то опишет бестолково. Люди не будут соблюдать методологию, будут делать, как попало – кто в лес, кто по дрова. И даже если некоторые выполнят эту задачу усердно, все равно целостной картины не получится – будет очередная заплатка на лоскутном одеяле[253]. Максимум, что они сделают, – опишут свои должностные обязанности. Но ведь это не процессы, тем более не сквозные[254]. Получается профанация.
• Пытаются детально описывать процессы, которые в компании еще не выполняются регулярно:
– Их еще нет, они только в планах, а зачастую – в мечтах у руководителей.
– Они есть, но выполняются совсем уж хаотично. Каждый раз по-разному, каждый сотрудник делает их по-своему.
– Выполняются очень редко, например раз в год.
По опыту разных команд, работа над такими процессами разочаровывает людей: «Пишем-пишем, а толку – чуть!»[255]
Кстати, это один из популярных (и неочевидных) способов «слить» изменения в бизнесе.
Руководитель в крупной компании. Я бы сказал, что у нас это стало главным камнем преткновения. Легко описались те процессы, где «как есть» имеется и оно более-менее логично.
Плохо описываются процессы, которых еще не было или которые делаются редко. Описание становится умозрительным и с первого же случая совсем не работает.
Совсем скверно описываются те процессы, которые делаются так плохо (все время по-разному; несистемно; нелогично), что «нет управленческой ценности» в их описании «как есть».
А это как раз и оказываются самые больные места.
Это все равно что описывать «бизнес-процесс» работы расстроенного пищеварения: избыточное количество пищи попадает в желудок, там в него добавляется два литра холодного пива, непереваренная пища передается в кишечник, через два дня составляется заявка на клизму. Заказчик утвердил – так теперь и будем жить.
Станислав Фокин. Для того чтобы улучшать стандарты работы, нужно сначала ввести хоть какие-то стандарты.
А вот проверочное задание. Оно покажет вам, насколько вы поняли эволюционный путь изменений в бизнесе. Прочтите фрагмент из книги Г. Эмерсона[256] (1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы[257] у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он окажется слабым – неполным и противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию.
Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения:
Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку о получении».
Практическое задание 46
В чем вы согласны с Эмерсоном? Почему предложенный им подход не будет работать на практике (при всем к нему уважении)?
Что бы вы сделали иначе?
Читайте управленческую литературу критически. Часто в ней встречаются серьезные ошибки, сводящие на нет ценность советов автора.
Причины – разные. Возможно, автор чего-то сам не понял. Или он теоретик. Или писал в другую эпоху. Или внес искажения в методику намеренно, чтобы оставить ключи в своих руках.
Естественно, что несоблюдение технологии изменений[258] приводит к провалам и разочарованиям. Хотя мы предупреждаем, обучаем, тренируем делать все по уму.
Сбои бывают всегда: мир несовершенен, люди – тем более. Это одна из основных причин, почему нужно проводить поддерживающие сессии[259]. Они позволяют предотвратить и исправить ошибки. А без поддержки, по опыту, изменения обычно уходят в песок.
12.4. О «волшебных таблетках», покупке готовых решений и заказе под ключ
Рынок пестрит предложениями типовых решений. Готовые бизнес-процессы и оргструктуры, системы мотивации. Создание отдела продаж под ключ. Рост продаж за месяц на 30 % (или в два раза) – причем в кризис. И другие чудеса.
Почему? Потому что велик спрос. Потому что очень соблазнительна идея – заплатить за готовый результат и быстро оказаться в светлом будущем, почти не прикладывая собственных усилий. И пусть теперь у подрядчика болит голова о ваших результатах – вы же ему заплатили.
Это примерно как купить:
• У консультантов – успех в бизнесе.
• У врачей и всевозможных целителей – здоровье.
• У тренеров – красивую фигуру и спортивные результаты.
• У психологов и священников – личное и семейное счастье.
Естественно, сохранив свой нынешний образ жизни и мышление.
Как говорится, бабло побеждает зло…
«Волшебные таблетки» популярны, хорошо и дорого продаются во все времена. Как пели Лиса Алиса и Кот Базилио[260]:
На жадину не нужен нож:ему покажешь медный грош –и делай с ним что хошь.Покуда есть на свете дураки,обманом жить нам, стало быть, с руки.Какое небо голубое!Мы не сторонники разбоя.На дурака не нужен нож:ему с три короба наврешь –и делай с ним что хошь.
Евгения Фанина. Многих бесит то, что думать, менять и делать приходится им – хочется, чтобы Некто пришел и чудесным образом сделал хорошо и приятно.
К сожалению (а может, и к счастью), «волшебные таблетки» не работают. Потому, что противоречат законам природы.
Даже если купленное вами готовое решение будет суперграмотным и дает хорошие результаты в другой компании, у вас, скорее всего, оно не приживется. Потому что вы – не они. У вас другой характер в отличие от основателя той компании. Другие привычки, другая команда и т. д. И рынок тоже другой.
Иногда действительно бывает всплеск результатов на короткое время. А дальше – долгий спад. Уходят слепленные на скорую руку команды, а с ними и многие прежние работники. Регламенты и прочие «новомодные штучки» откладывают на дальнюю полку. Люди работают в обход неудобной типовой ИТ-системы… Выжженная земля – за все раньше-позже приходится платить. А через пару лет оставшиеся сотрудники нехотя вспоминают: да, были у нас такие, внедряли тут…
Кстати, сейчас в России работают несколько «фабрик бизнес-консультантов» (а также коучей), где их готовят поточным методом. За пару недель новичков учат азам. В основном – как продавать свои услуги, надавливая клиентам на больные точки, как «дожимать» их до покупки. Как вытянуть из клиента максимум денег. Дают какие-то алгоритмы и шаблоны документов, заряжают уверенностью и выпускают «в поля». Основная морковка, которую показывают новичкам, – быстрое достижение больших заработков.
И не важно, что консультант – профессия сложная, требующая личной зрелости, знаний в разных областях бизнеса и психологии, многолетнего опыта[261].
К нам часто обращаются бизнесмены после различных горе-проектов. Приходится показывать, что бывает иначе.
К счастью, это лишь временный этап развития консалтингового рынка на постсоветском пространстве. Пена сойдет. Это просто нужно пережить.
* * *
Так вот, чтобы прийти в заветную «точку Б» (например, к системному бизнесу)[262], вам и вашей команде нужно пройти некоторый путь: изменить бизнес и измениться самим. А если даже доставить вас к цели на волшебном ковре-самолете, вы не сможете там жить, т. к. не готовы к этому:
• Не сможете работать по чужим бизнес-процессам и в чужой оргструктуре.
• Если резко поднять вам продажи, вся остальная система этого не выдержит. Примеров много – падает управляемость, качество, растут просрочки по заказам. Итог – испорченная репутация, разочарование клиентов и сотрудников.
Поэтому настройтесь по-честному пройти путь из точки А (нынешнего состояния) в точку Б. По ходу уточняя свою цель, постепенно изменяя себя и команду. Создавая систему, которая будет максимально подходить именно вам.
Как любила говорить моя бабушка: «Без труда не вытащишь и рыбку из пруда».
Это как в спорте. Если решили заниматься им всерьез, нужно тренироваться от трех раз в неделю для развития своего любительского уровня (два раза – для его поддержания). И от пяти – для уровня профессионального: получения спортивных разрядов, звания «мастер спорта» и т. д. Для участия в мировых соревнованиях – по две тренировки в день. Причем заниматься надо независимо он вашего настроения, погоды и т. п.
И тогда чудеса – случаются! Как говаривал Гари Плейер, один из самых известных в истории игроков в гольф: «Чем больше я тренируюсь, тем чаще мне везёт»…
* * *
Избегайте готовых решений и «волшебных таблеток» – эта кривая дорожка до добра не доведет.
При этом я рекомендую вам находить интересные идеи у конкурентов и не только, адаптировать их для себя[263]. Так, например, основатель крупнейшей в мире сети супермаркетов Wal-Mart Сэм Уолтон ежедневно проводил несколько часов в своих магазинах и магазинах конкурентов по всей Америке. И требовал этого же от руководителей разных подразделений своей компании.
Практическое задание 47
Вспомните: вы покупали какие-нибудь «волшебные таблетки» в бизнесе, да и вообще в жизни?
Почему вы их купили? Как удалось вас на них «развести»?
Что получилось в результате: сразу и спустя время?
12.5. 2 подхода: революция и эволюция. Итоги
Внедрение – самый важный, увлекательный, но непростой этап. Большинство традиционных проектов улучшения бизнеса заканчиваются неудачей.
Изменения могут быть проще и успешнее, если следовать естественным законам жизни.
Подходы к изменениям можно условно разделить на революционный и эволюционный.
* * *
Революция – попытка быстро перейти к лучшей жизни. Основные этапы: описывают «как есть» (AS IS); проектируют идеальную модель – «как должно быть» (TO BE); пытаются внедрить.
Это «реинжиниринг бизнеса», классика. Автор – Майкл Хаммер. Такой подход работает слабо, потому что:
• Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, а его польза сомнительна. Часто дальше описания дело не идет. Нередко на этом месте деньги и терпение заканчиваются, Заказчик изгоняет консультантов.
• Описание «как есть» часто фикция, т. к. в реальности процесс выполняется по-разному. На этапе описания вносить улучшения нельзя.
• Проектирование происходит в «кабинетном режиме».
Внедрение вызывает сопротивление сотрудников, которые не принимали участия в разработке, для них это чужое. Сотрудники побеждают. Компанию можно «сломать», но это убивает ее на корню.
Революционный путь не работает, потому что люди – не компьютеры. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо бизнесу и людям. Эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее, чем реинжиниринг.
* * *
Эволюция позволяет развивать бизнес естественно и постепенно. Не воевать с людьми, а вовлекать их.
Тут почти невозможно серьезно ошибиться. Не получится, только если ничего не делать.
Основные этапы:
• Раскачка системы на изменения, или «разморозка».
• Разработка (проектирование) улучшенной версии бизнес-процесса: «как есть» + ЗБР. Это делает рабочая группа, в которую входят все заинтересованные люди.
• Обкатка обновленного процесса позволяет снизить риски. Сначала – деловая игра с последующей доработкой, затем – тестирование на «пилотной зоне» и доработка. Желательно убедиться в цифрах, что новая версия лучше.
• Утверждение новой версии.
• Подготовка к массовому внедрению: организационно-техническая, обучение людей и оценка новых навыков, изменение системы мотивации.
• Массовое внедрение: контроль, помощь людям, подкрепление правильного поведения, наказание за нежелательное. Исправление выявленных ошибок.
• Стабилизация системы в новом состоянии. Важно, чтобы культура компании приняла изменения.
• Дальнейшее совершенствование. Обновления лучше делать версиями.
Этот эволюционный алгоритм относится к любому изменению.
Классический консультант – это гуру, который «знает, как правильно». В эволюционном подходе основная роль – у управленческой команды организации. А консультант – это проводник, которые сопровождает ее на пути развития бизнеса.
* * *
Основные ошибки при внедрении:
• Управленческие команды часто пропускают многие этапы вышеописанного алгоритма.
• Очень часто застревают на этапе проектирования. Из-за страха или из-за стремления к идеалу.
• Верят, что компьютер решит все их проблемы. Однако в ИТ если «мусор на входе», то и «на выходе будет тоже мусор». Отладьте процессы, привыкните их выполнять – потом уже автоматизируйте (если нужно).
• Роль архитектора пытаются выполнять: собственник, или наемный директор, или кто-то из топов – зачастую единолично. Или внешние / внутренние консультанты.
• Спускают задачу сотрудникам в разных подразделениях: «Опишите свою работу и внесите предложения по улучшению». Получается лоскутное одеяло.
• Пытаются детально описывать процессы, которые в компании еще не выполняются регулярно.
Несоблюдение технологии изменений приводит к провалам и разочарованиям команды – запустить изменения повторно гораздо сложнее.
Вот почему нужно регулярно проводить поддерживающие сессии. Они позволяют предотвратить и исправить ошибки.
* * *
На рынке предлагают множество типовых решений: готовые бизнес-процессы и оргструктуры, системы мотивации, создание отдела продаж под ключ и пр.
Потому что велик спрос: руководителям лень делать самим, очень хочется переложить ответственность кого-то, «купить успех». При этом самим, конечно же, не меняться, не прикладывать усилий.
«Волшебные таблетки» популярны, хорошо и дорого продаются во все времена. Они не работают, потому что противоречат законам природы.
Даже если купленное решение будет суперграмотным, у вас оно не приживется. Или даст короткий всплеск с последующим разочарованием.
Сейчас работаю несколько «фабрик бизнес-консультантов», внедряющих готовые решения. За несколько недель новичков учат получать большие деньги у доверчивых клиентов. Это пена, она сойдет.
Чтобы прийти к системному бизнесу, вам и вашей команде нужно пройти некоторый путь: изменить компанию и измениться самим. Настройтесь пройти его по-честному.
Притом вы можете находить интересные идеи у конкурентов и не только, адаптировать их для себя.
2 подхода: революция и эволюция. Практическое задание 48
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 13. Продолжаем улучшать процессы
Описать, стандартизировать процессы – дело полезное. Теперь у вас есть возможность добиться того, чтобы они выполнялись не как попало – в зависимости от сотрудника, его настроения и всяких случайностей. А стабильно и наилучшим образом, возможным на сегодняшний день.
Но можно идти дальше и улучшать их.
Для начала – на основе здравого смысла и опыта вашей команды. Люди работают в этих процессах не первый день, обычно у них много ценных идей, как можно улучшить работу компании. И еще немало полезного они придумывают в ходе совместной работы.
Именно такой подход к улучшению бизнеса я описал выше, в главе 12.2 «Эволюция».
Когда команда берется за тот или иной процесс, можно пройти по нему от начала до конца, перебрать по косточкам, сделать более четким и разумным, устранить всевозможные сбои, неудобства, потери и искажения информации и пр.
Этап, когда достаточно здравого смысла, длится в компании от нескольких месяцев до нескольких лет. Дыр много – если их позакрывать, эффект будет большой.
Такие крупные проблемы, относительно простые в решении, называют «низковисящие плоды»[264] – протяни руку, и достанешь. Именно за них рабочим группам стоит браться в первую очередь. При таком подходе видны результаты: самой команде и руководителям компании. Прибывает сил для дальнейшего движения.
Как найти низковисящие плоды? Разложите возможные области улучшений по квадрантам (рис. 37):
Рисунок 37. За что браться сначала?
Например, в одной компании всем сотрудникам установили Skype на компьютеры, купили и подключили гарнитуры, обучили пользоваться. Общение между несколькими филиалами компании, а также с иногородними клиентами стало гораздо более удобным и быстрым. До этого сотрудники подолгу ждали, когда освободится одна из двух внешних телефонных линий, к которым была подключена офисная АТС. Заодно и деньги начали экономить.
В другой компании была такая проблема. У них необычный бизнес – производство и установка искусственных новогодних елок на площадях городов, корпоративных праздниках и пр. И часто клиенты объясняли им, куда установить елку, лишь примерно, порой вообще по Яндекс-карте города. Компания привозит и всю ночь монтирует огромную конструкцию до 50 метров высоты, украшает. А наутро приезжает представитель заказчика и возмущается: «Почему вы сюда поставили? Переносите!» И вот в предновогодней суете приходится возвращать бригаду, переделывать работу, откладывая выполнение других заказов.
Пересмотрев процесс, ввели простое правило: монтаж начинается только после того, как заказчик лично покажет точное место установки, подпишет документ, подтверждающий, что монтируем именно тут. Аналогично – и со сдачей работ. После монтажа клиент теперь обязательно сразу же расписывается в документе, подтверждающем, что установка, украшение и иллюминация выполнены хорошо. К тому же плоды трудов теперь всегда фотографируют со всех ракурсов. Лишних поездок и переделок стало гораздо меньше.
Вроде бы идея очевидная, но до этого сотрудники компании стеснялись, не могли добиться от клиентов включенности и принятия ответственности за их часть работы. Улучшая процесс, проработали технологию, обучили людей, включили эти моменты в систему их мотивации.
Вообще работа над улучшением бизнеса в России и окрестностях благодарная (в сравнении с более развитыми экономиками) – многочисленные возможности валяются под ногами и просят: «Ну обратите на нас внимание»…
Однако на каком-то этапе крупных дыр у вас уже не останется.
Это не значит, что возможности совершенствования исчерпаны – они безграничны. Просто наступило время для других методов.
Некоторые из них мы рассмотрим в этой главе. Вообще-то тема улучшения процессов – бесконечная по глубине и возможностям[265]. За XX и начало XXI века мир прошел огромный путь в развитии управленческих технологий.
Но какие бы сложные, навороченные методы улучшения бизнеса вы ни стали использовать в будущем, эволюционный подход к изменениям по-прежнему останется в основе.
Практическое задание 49
Определите «низковисящие плоды» в своем бизнесе, которые вы можете сорвать уже в ближайшие месяцы.
Естественно, это не отменяет системной работы по улучшению бизнеса. Скорее наоборот.
Мне будет очень приятно, если вы научитесь замечать важные и при этом относительно простые цели в своей работе по совершенствованию бизнеса. И ставить их себе в качестве ЗБР.
А не гоняться постоянно за далекими журавлями в небе[266].
13.1. Типичные ошибки в процессах
Для начала хочу показать вам проблемы в процессах, которые мы часто встречаем у клиентов. Большинство из них типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.
• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.
Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов. Причем далеко не в худших компаниях – некоторые из них весьма успешны.
Глядя на это, помогая людям услышать друг друга и договориться, я всегда удивляюсь: КАК они до сих пор работали?
Есть такой анекдот: «Сороконожка задумалась: как она ходит? Запуталась и упала».
Порой так и происходит. Хорошая новость в том, что это временный этап – нужный для того, чтобы выйти на новый уровень эффективности[267].
• Лишние шаги. Они могли возникнуть давно, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в офис, находящийся на территории (бывшего) завода. Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом.
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации. Не говоря уже о чиновниках всех мастей. Значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается работой, которая не только не приносит реальной пользы, но и вредит. Получая за это зарплату [268] . Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем.
У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му?да»[269]. Как называют тех, кто ее делает?[270]
У одного из наших клиентов в команде придумали термин «дебильная работа» – люди очень радуются, когда удается ее найти и устранить.
Как понять, насколько полезен тот или иной шаг, процесс в целом? Определите, к какой категории он относится:
– Добавляет реальную ценность для клиентов.
– Не нужен клиентам, но добавляет ценность для вашей компании.
– Не добавляет ценности.
– Приносит вред (клиентам, компании).
Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие необходимо, можно ли без него обойтись?
Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? Если какой-то шаг не производит выходов – смело убирайте его. Хотя нередко бывает, что про какие-то выходы просто забыли. Тогда включите их в схему.
• Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатали информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Представьте себе потери времени и количество ошибок…
В цехах и на складах часто царит такой бардак, что на поиски нужного уходит много времени и сил.
Кстати, плохая организация процессов демотивирует людей. Они чувствуют, что занимаются фигней – от этого опускаются руки. Сотрудники часто присаживаются отдохнуть, идут на кухню пить чай или в курилку…
• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей[271]. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Наверняка. А ведь можно сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее. В процессе, рассмотренном выше в качестве примера, мы это предусмотрели.
Сергей Чернышевский, руководитель компании «СТО Конгресс», Москва (организация конгрессов). У меня был случай, когда официантка приняла заказ, мы ждали его выполнения. А когда через 20 минут поинтересовались, где наша официантка, выяснилось, что она уволилась.
• Недостаточный контроль. Он приводит к тому, что процесс протекает как попало. Даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно.
Тем более мало толку попусту «драконить» людей. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны показатели хода процесса[272], а также промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс.
• Избыточный контроль. Это другая крайность. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику – уже не до работы. К тому же вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе.
В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что оператора во время запуска насоса на скважине контролировали иногда по семь начальников! Естественно, он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого (высшего) разряда способен выполнить эту работу самостоятельно.
Типичный вариант гиперконтроля – это…
• …«вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса.
Рисунок 38. «Вертикальные колодцы»
Например, есть некоторый процесс (рис. 38). Разные сотрудники выполняют последовательные шаги: 1, 2, 3, 4. По логике процесса каждый из его участников передает смежнику результаты своей работы.
Но по гласным и негласным правилам, сложившимся в компании, первый сотрудник не может передать второму свои результаты. Вместо этого – отдает их начальнику [273] отдела. Который властной рукой ставит задачу сотруднику N2.
Но это еще не все. Сотрудники N1 и N2 работают в отделе А, а N3 и N4 – в отделе Б. И, конечно, второй сотрудник не имеет права передать результаты третьему напрямую. Что же он делает? Отдает результаты своему руководителю, тот передает их начальнику отдела Б, который спускает задание сотруднику номер N3.
Получается, что руководители подразделений при такой организации работы выполняют роль диспетчеров. Дорогостоящих и «очень полезных»…
В крупных компаниях, особенно государственных, подобные колодцы имеют много этажей. Например, руководители А и Б общаются не напрямую, а через своего вышестоящего босса В.
Практическое задание 50
К чему это приводит? Для процесса, сотрудников, руководителей, атмосферы в компании. Подумайте, запишите свои ответы.
И сразу вторая часть задания.
Из-за чего возникают «колодцы»? Найдите разные причины.
Чем глубже вы их поймете, тем больше шансов, что будете замечать «колодцы» у себя и сможете выпрямить бизнес-процессы.
Обнаружить «вертикальные колодцы» в своих процессах довольно просто. Если вы честно описали процесс, как есть, посмотрите на:
– руководителя процесса;
– ответственных по шагам;
– исполнителей в шагах.
Если вы видите там руководителей подразделений, а особенно топ-менеджеров, это и есть вертикальный колодец.
Например, за погрузку вашей продукции в машину (клиента или транспортной компании) отвечает лично начальник склада.
Или коммерческий директор отвечает за выполнение каждого экземпляра процесса работы с клиентом.
Ни один договор не идет в работу, пока его не подпишет генеральный директор.
Строительство каждого объекта – на личном контроле у президента крупной компании или его замов.
Можно ли отказаться от вертикальных колодцев? Да, постепенно. Нужно разумно спроектировать процессы, подготовить людей, внедрить процессный подход в культуру компании[274].
Сделайте процессы простыми и прозрачными, четко распределите роли и ответственность[275].
Также полезно встроить контроль прямо в процессы. При этом внутренний клиент шага является еще и контролером, а за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы клиенту внешнему.
Эта система так и называется – горизонтальный контроль. Если он организован грамотно, то очень эффективен.
– Во-первых, работает самостоятельно, не отвлекая руководителей.
– Во-вторых, гарантирует, что дефект не выйдет за пределы фирмы.
– В-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.
– И, наконец, работники замечают проблемы, разбираются в их причинах и предлагают, как в будущем не допустить повторения косяков[276]. Люди включены в улучшение бизнеса – им не по фигу!
Станислав Фокин. В 2005 году моя работа на производстве началась с должности мастера цеха. Мне приходилось контролировать всех сотрудников (10 человек) на производстве металлических конструкций: от начала резки металла до покраски и сдачи на склад. Зачастую ошибки в изготовлении того или иного изделия обнаруживались только после сварки или покраски, а качественно проверить все мне одному было невозможно.
После повторения таких ситуаций я внедрил проверку результатов каждым следующим внутренним клиентом: оператор ленточнопильного станка – оператор сверлильного станка – сварщик – покрасчик – упаковщик.
Тот, кто принимал промежуточный продукт от смежника, проверял правильность его обработки, соответствие допускам и размерам согласно заданию и требованиям производственной технологии. Если специалист сообщал о браке до принятия заготовки в работу, ответственность нес предыдущий участок: переделывал бесплатно за свой счет с компенсацией расходов, понесенных компанией. После введения такой проверки количество брака на выходе свели к 0,3 %, а также повысили ответственность на каждом участке и процент выполнения заказа с первого раза.
• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован разумно, но в реальности протекает совершенно иначе.
Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет создать систему в своем бизнесе, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом ему не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь.
Как решить эту проблему, читайте в главе 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса», а также в разделе, который вы прорабатываете сейчас: «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
Практическое задание 51
Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.
Конечно, в своей команде.
Полезно также пройти по списку типичных ошибок, вспомнить живые примеры каждой из них: в вашем бизнесе и других организациях.
13.2. Куда улучшать процессы компании
Как определить направления для улучшения процессов? Где брать идеи? Вот их основные источники:
• Собственники ставят перед бизнесом новые цели, но прежние процессы не позволяют их достичь. Или цели поставили раньше, но добиться их не получается. Значит – нынешние процессы не справляются, надо дорабатывать.
И пусть инициаторами улучшений выступают не только владельцы.
• Бизнес теряет свои позиции. Из-за появления сильных конкурентов, кризиса или просто неэффективной работы, человеческого разгильдяйства.
• Во внешней среде появились новые возможности и угрозы. Например, технология или интересный рынок. Государство тоже не дает скучать.
Как вы считаете: онлайн-сервисы для бронирования отелей, вызова такси или мастеров домой (типа «муж на час») – это угроза или возможность для традиционных компаний и частников? Как это связано с их бизнес-процессами?
Сергей Чернышевский. У нас в компании «СТО Груп» был опыт взаимодействия с мировыми сервисами онлайн-бронирования отелей. Сначала мы в течение двух – четырех лет были у них поставщиками неповоротливых государственных отелей, среди наших клиентов были все основные, кроме booking.com: hrs.com, expedia.com, hotelbeds.com. А затем, когда мы проторили им дорожку, они стали нашими конкурентами, найдя себе российских представителей и пойдя в эти отели напрямую.
• Требования клиентов. Порой они сильно возмущаются, хотят вернуть деньги и т. д. Или же просто тихо уходят к конкурентам.
С годами клиенты становятся более требовательными. То, как вы работали прежде, их теперь не устраивает. Прогресс человечества, однако.
Слушайте клиентов внимательно – это неиссякаемый источник идей для развития бизнеса[277].
• Требования поставщиков.
Например, один из наших клиентов – сибирский дистрибьютор крупного отечественного производителя смазочных материалов. Производитель прогрессивный – постоянно требует от партнеров повышать эффективность работы. Предлагает им современные управленческие технологии. Проводит оценки и рейтинги дистрибьюторов: не только по объемам продаж, но и по применению правильных подходов к ведению бизнеса.
Наш клиент тоже не промах: вошел в десятку лучших дистрибьюторов, сотрудники московских компаний-дистрибьюторов приезжают к ним перенимать опыт. А некоторые их находки производитель распространяет на всю дистрибьюторскую сеть.
Так же работают и многие мировые компании.
• У вашей команды появляются новые идеи по улучшению. Если в компании здоровая атмосфера и люди привыкли не просто работу работать, но и улучшать процессы – дельных идей обычно много. Особенно если в компании действует механизм по их постоянной выработке, тестированию и внедрению, описанный в этой книге.
Марина Карих, исполнительный директор телекоммуникационной компании «Телемир», Липецк.
В нашей компании у каждого сотрудника есть специальный блокнотик, который так и называется: «Есть идея? Запиши!» В этом блокнотике – вопросы: Как улучшить качество обслуживания? Как увеличить доход? Как уменьшить расходы? Как продавать больше? Как повысить лояльность?
Сотрудники записывают идеи, отвечающие на поставленные вопросы. Блокнот отрывной, листы с записанными идеями передаются руководителям и затем аккумулируются, рассматриваются и, по возможности, претворяются в жизнь. Активных сотрудников поощряем нематериально и материально.
Как правило, 30 % идей реализуется в течение первых трех месяцев, еще 20 % – в течение года. Остальные откладываем до лучших времен или вообще не используем.
Анализ работы конкурентов, а также организаций из других отраслей и регионов. Там можно почерпнуть много ценных идей. Только вдумчиво адаптируйте их под свою специфику, иначе они принесут вам больше вреда, чем пользы[278].
Самое лучшее – организовать регулярную системную работу по улучшению бизнеса, повышению его жизнеспособности и эффективности. При этом всегда рождается много ценных идей.
То есть не ждем, когда жареный петух клюнет в попу. А постоянно укрепляем свой бизнес. Это как вести здоровый образ жизни (питание, физическая активность, закаливание, работа с психологом и пр.), не дожидаясь тяжелой болезни.
Практическое задание 52
Пройдите по предложенным выше направлениям улучшения процессов. В учебном режиме поставьте цели по каждому.
Возможно, вы решите действительно достичь некоторые из них.
13.3. Улучшайте с умом
Программист сидит, работает.
Подходит маленький сынишка:
– Пап, а пап! Почему солнце всходит и заходит?
– Отстань, некогда!
– Ну пап, ну почему?
– Отстань!
– Ну папа!
– Ты точно проверял: всходит и заходит?
– Да, конечно!
– И что, надежно работает?
– Да, конечно!
– Тогда отойди и НИЧЕГО НЕ ТРОГАЙ!
В наше время всевозможные новинки появляются каждый день. В области техники, информационных технологий, управленческих методик.
Нужно ли внедрять каждое новшество, которое появилось на вашем горизонте? Конечно, нет. Многие из них очень сомнительного качества, а некоторые – вредны. Большинство противоречат друг другу. Особенно это касается управленческих технологий. Ведь их разработка и продвижение – тоже чей-то бизнес. И пытаясь продать их вам, он отнюдь не всегда думает о вашей пользе.
Среди руководителей – своя мода: на управленческие новинки. В прошлом сезоне – одна, в этом – другая, в следующем – третья. Однако большинство из них – лишь перепевки ранее известного. При этом внедрение требует больших денег, времени и сил[279].
Как-то я позвонил своему знакомому, владельцу нескольких дистрибьюторских компаний: «Как дела? Что удалось внедрить?» И был удивлен ответом: «Михаил, прости, сейчас не до этого – я поступил на несколько новых программ обучения, все время на них уходит».
Поэтому выработайте у себя здоровый скептицизм и избирательность (так же как в еде, знакомствах и пр.). Проверяйте надежность источников, узнавайте отзывы других клиентов. Причем не горячие, а зрелые – спустя несколько лет после начала применения.
Но постарайтесь не впадать и в другую крайность – не менять ничего и никогда.
Изменения в мире ускоряются с каждым годом. И если отстанете – догнать будет сложно.
Истина, как водится – посередине.
Рекомендую здоровый подход, который позволит вам достигать хороших результатов и экономить усилия: не гоняйтесь за новомодными «фишками»; изучайте и внедряйте действительно базовые, фундаментальные вещи, которые будут работать и через сотни лет. Процессный подход – одна из них. Ведь он отражает природу вещей, устройство этого мира.
Практическое задание 53
Вспомните, как вы пытались внедрить различные модные управленческие технологии.Что получилось, а что – нет? Почему? Сколько потратили ресурсов? Как это повлияло на настрой команды?* * *
Вспомните и другие ситуации: когда мир вокруг вас изменялся, рынок уходил вперед. А вы не замечали этого или игнорировали перемены, отставали от требований ваших клиентов и предложений конкурентов.
13.4. Цели по улучшению процессов
Полезно наметить четкие цели, например:
• По сокращению сроков выполнения.
• По уменьшению количества дефектов (косяков, сбоев).
• По снижению себестоимости и ресурсоемкости (труд, материалы).
• По повышению удовлетворенности клиентов.
• По повышению конверсии: например, посетителей магазина в покупателей или тех, кто заказал бесплатный дизайн-проект, в клиентов архитектурного бюро. А также разовых клиентов – в постоянных.
• По упрощению процессов. В том числе для того, чтобы в них могли работать люди с более низкой квалификацией.
• И так далее.
Только не беритесь одновременно улучшать все параметры процесса – увязнете. Развитие всегда идет по спирали. На каждом ее витке улучшайте один параметр – самый важный для вас на этом этапе. С сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.
Как правило, для осознанной работы по улучшению процессов нужны точные цифры.
Практическое задание 54
Возьмите какой-либо процесс своей компании. Поставьте четкие цели по его улучшению. В режиме тренировки – по каждому из описанных выше направлений.
13.5. Цикл улучшения процесса, измерения и статистика
Мы с вами уже обсуждали важность измерений в бизнесе[280].
В одной из прошлых глав я сказал, что нужно «разработать и внедрить хорошую рабочую версию процесса, которая устраивает всех ключевых людей и выдает результаты, стабильно лучшие, чем прежняя».
Что значит – новая версия лучше, чем прежняя? Конечно, есть субъективные оценки руководителей и участников процесса. Например, ощущение, что стало удобнее и быстрее, меньше затраты сил и нервов, меньше нареканий от клиентов. Зачастую это очевидно.
Но ощущений не всегда достаточно. Рано или поздно вам понадобятся более точные инструменты. В том числе – статистические.
Если вы внедрите их, то будете:
• Проводить измерения показателей процесса в исходном состоянии, ДО улучшения.
• Ставить цель улучшения процесса (сокращение сроков, снижение себестоимости, количества дефектов и пр.).
• Выдвигать в своей рабочей группе гипотезы, в чем состоят причины проблем процесса. Проверять их на практике.
• Предлагать возможные решения по усовершенствованию процесса.
• Тестировать на практике варианты улучшений. Для начала – в «пилотном» режиме, на каком-то фрагменте организации[281].
• Измерять показатели ПОСЛЕ пробного внедрения.
• Если гипотеза подтвердилась и результаты стали значительно лучше прежних – тиражировать изменение на весь бизнес.
Естественно, для этого нужно прежде выделить ключевые показатели процесса. Возможно – ввести дополнительные показатели к отдельным шагам. Например, время или себестоимость выполнения шага.
Накопить по ним достаточный объем достоверных статистических данных ДО и ПОСЛЕ изменения.
В работе по улучшению процессов вам могут помочь статистические методы[282].
Я описал этот подход лишь вскользь. В мире применяют много инструментов: от простейших, которыми пользуются рабочие в кружках качества[283], до более глубоких, требующих серьезной подготовки в области статистики.
Подробно эти подходы описывал Эдвардс Деминг – один из самых авторитетных в мире специалистов по управлению качеством, «отец» японского экономического чуда, в книге «Выход из кризиса». Упрощенно их разъяснил его ученик Нив Генри в книге «Пространство доктора Деминга».
Александр Яковлев. При внедрении процессного подхода важно соблюдать последовательность:
1) сначала учимся выделять и описывать процессы;
2) потом учимся измерять параметры эффективности и результативности;
3) и только потом беремся за улучшение БП.
Почему? Ответ очевиден!
Чтобы что-то улучшать, нужно хорошо понимать, как это работает.
Улучшения должны приводить к росту параметров эффективности и результативности.
В нашей практике была масса случаев, когда «улучшения» процесса приводили не только к ухудшению параметров, но и к его полной остановке!
Но если остановку БП вы увидите, то ухудшение параметров легко не заметить…
Михаил Рыбаков. Вообще-то Александр прав. Но в реальности многим руководителям (на старте наведения порядка в бизнесе) до показателей – дюже далеко. В большинстве компаний, увы, людям изначально сложно даже договориться о составе и порядке шагов БП – какие уж тут измерения…
Поэтому первичные улучшения процесса (или хотя бы приведение его к единому алгоритму выполнения), как правило, команда делает задолго до того, как определяет показатели, начинает их измерять и анализировать. Такое улучшение процесса на основе здравого смысла (без показателей) я описал в пункте 12.2 про эволюционный путь развития.
Практическое задание 55
Вы уже ведете измерения по тем процессам, которые улучшаете? Информация достоверная, объем накоплен – достаточный [284] ? Тогда на практике пройдите описанный в этой главе цикл улучшения.
Хорошо, если вам удастся достигнуть хотя бы одной из целей, поставленных вами в прошлом пункте 13.4 (по сокращению сроков, количества дефектов и пр.).
13.6. Сначала – самое важное
Когда работаете над улучшением процесса, важно определить приоритеты. И браться сначала за самое важное. Это даст очевидные результаты, повысит энтузиазм команды и руководства.
Допустим, вы хотите сократить время выполнения процесса. Накопили достаточный объем информации по длительности выполнения каждого шага.
За какие шаги теперь браться? Какие «сжимать» в первую очередь?
Конечно, самые длительные!
Тут вам поможет старый добрый принцип Парето[285], и его уточненная версия – ABC-анализ. Они основаны на статистических закономерностях и подходят для разных областей жизни.
Если применить этот принцип к длительности, то 80 % времени в большинстве процессов приходится на 20 % шагов. С ними и работайте в первую очередь.
Это же относится к себестоимости.
По дефектам – обычно 80 % их количества приходится на 20 % разновидностей. Допустим, есть 10 разных видов дефектов. По статистике, скорее всего, 2 из них будут самыми распространенными[286].
Практическое задание 56
За улучшение каких процессов, за решение каких проблем вашей команде есть смысл взяться в первую очередь?
13.7. Удобство процессов
Когда улучшаете действующий процесс или проектируете новый, делайте его удобным для людей.
• С одной стороны, чтобы они тратили минимум времени и усилий на достижение нужного результата. Это полезно не только людям, но и бизнесу: ведь уставшие сотрудники чаще ошибаются, тратят больше времени на выполнение работы. А каждый потерянный час – это ваша недополученная прибыль.
• С другой – чтобы правильное выполнение процесса было более удобным, чем ошибочное. Это снизит количество косяков.
Если процесс сделан неразумно, люди всегда найдут способы упростить себе жизнь, спрямить кривой, неудобный маршрут.
Это одна из причин того, почему если и автоматизировать процессы, то только отлаженные – удобные и эффективные, а не сырые.
По возможности встраивайте в процесс «защиту от дурака». Она не позволит выполнять его с ошибками. Например, хорошая компьютерная программа не дает ввести в числовое поле буквы и другие недопустимые символы. Звучит предупреждающий сигнал, а всплывающая подсказка разъясняет, в чем ошибка и что нужно сделать.
Практическое задание 57
Вспомните ситуации, когда сотрудники (или вы лично) и рады бы работать правильно, но это неудобно. И люди придумывают свой способ, чтобы упростить себе жизнь, «спрямить кривую дорожку».
Предложите, как можно сделать правильное выполнение этих процессов – удобным: для клиентов и для сотрудников. А также быстрым, требующим минимальных усилий.
13.8. «Копаем» вглубь, или Вопросы Винни-Пуха
У всего в мире есть причины и следствия[287]. При работе по улучшению процессов наша задача – разобраться в причинах проблем и успехов, ослабить первые и усилить вторые.
Если этого не делать – шума много, а проку мало: «Шеф, все пропало, все пропало!»[288]
Как понять ситуацию? Как найти причины проблем?
Вот простая методика, которую я люблю и часто использую. Я называю ее «вопросы Винни-Пуха»[289]. Представьте, что к вам в компанию пришел любопытный Пух, который ничего не знает про ваш бизнес. Он смотрит на все впервые и сохранил способность удивляться.
Он задает наивные вопросы. В управлении качеством похожую технику называют 5W+1H: по первым буквам основных вопросов на английском языке:
• What (Что)?
• Why (Зачем)?
• When (Когда)?
• Where (Где)?
• Who (Кто)?
• How (Как)?
Кто это делает, когда, зачем, как именно? И т. п.
Только не путайте вопросы «Зачем?» и «Почему?». Первый из них позволяет найти и понять цели, второй – оправдания всевозможным глупостям.
Вопрос «Зачем?» вообще очень полезен в жизни. Рекомендую задавать его себе почаще: применительно к самым разным занятиям. Другим людям тоже можно, но аккуратно – он очень сильный и поначалу вгоняет в ступор. Кстати, по привычке многие пытаются соскочить и отвечают на вопрос «Почему?».
Задавайте вопросы даже про самые привычные действия, которые вы или ваши коллеги выполняете каждый день. Вы удивитесь, сколько интересного и странного обнаружите.
У японцев считается, что можно докопаться до сути любого вопроса, если не довольствоваться простыми поверхностными ответами, а нырять на 5 уровней вглубь:
Уровень 1:
• Спросили.
• Услышали и поняли ответ.
Уровень 2:
• Задали уточняющий вопрос.
• Услышали и поняли ответ.
И так далее.
Задавайте открытые вопросы – такие, в которых не содержится готовый или односложный ответ вроде «да» или «нет».
Конечно, спрашивать нужно так, чтобы хотелось отвечать – пусть это будет уважительная беседа, а не допрос[290].
Практическое задание 58
Возьмите какой-либо процесс своего бизнеса. «Раскопайте» глубоко некий вопрос, связанный с ним – по методике, описанной выше.
Предложите улучшения.
13.9. Предотвратить проблемы, а не разгребать последствия
Мудрый человек не попадает в такие ситуации, из которых умный умело выкручивается.
В работе по улучшению бизнес-процессов есть важный принцип: проще и дешевле предотвратить ту или иную проблему, чем разбираться с последствиями.
Используют два термина:
• Цена несоответствия (ЦНС) – сколько для вас стоят все последствия проблемы, вызванной кривизной процесса, сбоем в его выполнении. По деньгам, времени, усилиям, репутации и т. д.
• Цена соответствия (ЦС) – сколько стоят действия, которые позволяют предотвратить эту проблему.
В большинстве случае ЦНС гораздо выше, чем ЦС.
Например, рабочий забыл установить прокладку в нефтяной насос, работающий на глубине нескольких километров. Цена прокладки, работ по ее установке и проверке – сотни рублей. Если насос выходит из строя, сумма убытков и недополученной прибыли – миллионы рублей.
Как говорится – лучше перебдеть, чем недобдеть. При этом помните о золотой середине, чтобы не создать неповоротливого, медлительного монстра[291].
Вообще есть смысл оценивать каждый риск. И, в зависимости от его важности, выбирать подход к работе с ним[292]. Мелкими рисками можно и пренебречь.
Практическое задание 59
Вспомните ситуации, когда большие убытки и другие проблемы можно было предотвратить простыми мерами.
Рассчитайте ЦС и ЦНС.
Кстати, в ЦНС входит и недополученная вами прибыль. Например, от простоев, ухода клиентов, негативного сарафанного радио и пр.
13.10. Чтобы проблема не повторилась
Проблемы есть и будут всегда. Мы живем и работаем в реальном мире, а не в сказке.
Как-то я ехал в такси. Выходя из машины, сочувственно кивнул на сильную царапину. Водитель, горько усмехнувшись, ответил: «Ну мы же не по воздуху летаем…»
Так вот, проблемы неизбежны. Вопрос только в том, что мы с ними делаем. Есть как минимум несколько вариантов:
• Игнорировать – притворяться, что все хорошо.
• Понимать, что дело плохо. Но смириться: «Что тут поделаешь…»
• Искать виноватого и наказывать его.
• Заниматься самоедством, посыпать голову пеплом.
• Раз за разом исправлять последствия.
К сожалению, ни один из этих способов проблему не решает.
Самое разумное – следовать принципу:
Сделай так, чтобы проблема больше не повторилась.
Это суть работы по улучшению бизнеса.
Например, в Японии работник конвейера обязан его остановить, если обнаружил дефект. Тут же собирается рабочая группа, которая быстро находит причины и решает, как сделать, чтобы этот дефект больше не повторился. Для компании это выгодно.
Итак:
1. Выявляем проблему, вытаскиваем ее на свет божий.
2. Находим ее причины, желательно на несколько уровней вглубь: причины причин и так далее[293].
3. Разрабатываем план действий по предотвращению подобной ситуации в будущем. То есть не просто убираем симптомы проблемы, а устраняем ее причины.
4. Воплощаем план в жизнь.
У тех, кто так действует, компания работает все лучше и лучше.
Станислав Фокин. В нашей компании часто в одной машине везут 3–4 заказа для разных клиентов. Мы перепробовали разные способы их разделения: подписывали маркером название клиента, клеили различные бирки, разделяли коробками. И все равно водители-экспедиторы совершали ошибки, исправление которых стоило немалых финансовых, репутационных и временных затрат.
После очередного обсуждения текущей ситуации с ошибками при разгрузке товаров (транспортная компания или доставка до клиента) мы приняли решение размечать разные заказы разным цветом скотча: красным, синим, желтым и т. д. После этого количество ошибочных разгрузок уменьшилось в 10 раз, так как разгрузить указанное в накладной количество упаковок, отмеченных цветом, значительно проще и быстрее, чем найти бирки и другие варианты выделения заказа.
На сегодняшний день, количество ошибок практически равно количеству неверно подготовленных заказов на складе. Правильно подготовил – правильно загрузил в машину и доставил клиенту.
Практическое задание 60
Вспомните какую-нибудь серьезную проблему, произошедшую в вашем бизнесе.
Вы анализировали ее причины? Что вы сделали, чтобы она больше никогда не повторилась? Если нет, сейчас – самое время.
13.11. О пользе обратной связи
Вот еще простой способ поставить улучшение бизнеса на системную основу.
Мы практически всегда рекомендуем добавлять в конце основного процесса шаг «Получение обратной связи от клиента».
Целей несколько:
• Внимание клиенту. Доброе слово и кошке приятно, а уж клиенту и подавно. У него после покупки нередко бывают сомнения: «А то ли я купил, мной не попользовались, не развели?» Даже если продавец добросовестный и порядочный. Такова уж природа человека, таков пока уровень доверия в обществе.
Если в конце оказания услуги или через некоторое время после этого ваш сотрудник свяжется с покупателем, тому будет приятно: «Значит, я им важен, им не наплевать на меня».
• Снятие возможных претензий. В ходе работы с клиентами случаются косяки. Даже если вы искренне старались сделать все качественно. В этом случае у клиента остается осадочек, который помешает ему в будущем обратиться к вам, а возможно, он и другим расскажет про свое недовольство. К сожалению, люди склонны больше распространять слухи про плохое, чем про хорошее.
А если вы своевременно узнаете про негатив, оставшийся у клиента, и сможете его сгладить, высока вероятность, что он это оценит, станет уважать и ценить вас гораздо больше. Будет обращаться к вам вновь и вновь, рекомендовать коллегам и друзьям.
• Вы узнаете про недостатки в ваших процессах и сможете их исправить, чтобы в будущем они не повторялись[294]. Для вас это очень ценный и практически бесплатный способ улучшать свой бизнес. Сделать его саморазвивающимся.
• Вы собираете отзывы клиентов, а также портфолио, например фотографии своих работ. Дальше можете использовать это на сайте, в буклетах, при живых переговорах с потенциальными клиентами. Многие хотят увидеть результаты вашей работы с другими клиентами, прежде чем сделать у вас покупку. И отзывам других людей доверяют больше, чем вашей саморекламе. Особенно если указаны имена рекомендателей, названия компаний. Тем более – если они известные, авторитетные.
Отзывы могут быть от лица компании-клиента (подписывает собственник или директор) или руководителей подразделений. В разных видах: официальный текст на бланке компании, простой текстовый отзыв, видеоотзыв.
Конечно, важно соблюдать конфиденциальность – прежде чем публиковать информацию о клиенте, нужно получить его разрешение. Например, в процессе работы над этой книгой я согласовывал все упоминания своих компаний-клиентов с их владельцами, а в крупных компаниях – с их PR-службой, которая отвечает за имидж корпорации.
Если по тем или иным причинам вы не можете или не хотите называть клиента, сделайте так, чтобы те, кто читает отзыв, смотрит фотографии и пр., не могли догадаться, о ком идет речь.
• Дополнительные продажи. Если клиент доволен тем, как вы с ним поработали, он будет относится к вам с гораздо большим доверием, чем до этого. Как говорится, клиент теперь теплый. Самое время мягко и ненавязчиво предложить ему что-то еще из своего ассортимента, что может принести ему пользу.
Бывает два вида дополнительных продаж: upsell и cross-sell[295].
Первое – продажа более дорогого товара или услуги. Например, вы продаете комплексный проект по оснащению производства после того, как клиент купил один станок или запчасть к нему.
Второе – продажа продукта, «смежного» с тем, который клиент приобрёл у вас прежде. Например, автопарк купил партию антифриза. Почему бы не начать продавать такому заказчику еще и масла, консультации по их правильному применению.
• Клиенты могут дать вам идеи по расширению ассортимента, а возможно, созданию новых товаров и услуг. Главное, слушать клиентов, не отмахиваться от их «странных» желаний.
Например, сотрудники девелоперской компании заметили, что в их новостройках контейнеры с мусором быстро переполняются. И ввели новую услугу для жильцов: вывоз крупного строительного мусора прямо из квартиры клиента. Сделал человек ремонт, позвонил им – и уже через несколько часов квартира свободна. Жильцу – одной проблемой меньше, а для компании – дополнительный заработок.
• Люди могут рассказать много интересного о ваших конкурентах: их сервисе, ценах, всевозможных плюсах и минусах. Конечно, для этого нужно, чтобы между вами установилось доверие.
Один из наших клиентов владеет сетью точек по скупке старых автомобильных аккумуляторов. Рынок очень конкурентный, динамичный, ситуация меняется каждый день. Клиенты в основном небогатые – готовы тратить время ради копеечной выгоды. Часто именно от них сотрудники компании узнаю?т о том, что конкуренты начали ту или иную акцию, получают возможность принять «ответные меры».
• Обратная связь от клиентов может использоваться в системе материальной мотивации ваших сотрудников. Например, в банке клиент нажимает на одну из двух кнопок: доволен или нет тем, как его обслужили. И может написать кратко свои впечатления на специальном листке, где уже указан оператор, который его обслуживал.
Как именно настроить получение обратной связи в вашей компании, в том или ином ее процессе – надо смотреть по ситуации, я описал общие принципы.
Нужно организовать всё грамотно. Чтобы было удобно и клиентам, и вашим сотрудникам, чтобы это не превратилось пустой формализм[296].
И, конечно, обратную связь надо системно и регулярно получать, анализировать, использовать для улучшения бизнеса, принятия других управленческих решений.
Она может пригодиться не только в основных процессах, но и, к примеру, во вспомогательных. Только там ее источником будет, как правило, не внешний клиент, а внутренний[297]. Например, для процесса подбора сотрудников – руководитель того подразделения, которому нужны новые работники. Именно он может оценить качество, сроки подбора, «выживаемость» новичков в компании и пр.
А управленческие процессы по сути своей строятся так, что получение обратной связи, ее анализ и корректировка встроены в них[298].
Практическое задание 61
Сейчас вы получаете обратную связь от своих клиентов? Насколько системно делаете это? Как используете дальше?
Если пока вы этого не делаете или делаете хаотично, что вы измените?
13.12. TPS, 5S, 6 sigma и другие
В мире создали и используют множество разных методик улучшения бизнеса. Например, Toyota Production System («Производственная система Toyota – TPS») и ее родственник Lean Production («Бережливое производство»), «6 сигм» и так далее.
Многие из них действительно толковые.
Однако есть одно большое НО: они рассчитаны на организации, которые уже давно навели у себя базовый порядок.
Некоторые компании в России и русскоязычном пространстве пытаются внедрять такие методки, тратят кучу ресурсов – и, как правило, разочаровываются. Потому что между их нынешним уровнем организационного развития и этими системами – пропасть. Длиной в десятилетия активного развития. Лет этак в 70.
Значит ли это, что преодолеть ее невозможно? Что нужно опустить руки и смириться с отставанием от компаний – мировых лидеров?
Конечно, нет! Но лучше не пытаться перепрыгнуть через пропасть, а спокойно и планомерно двигаться вперед. Тогда, глядишь, пройдет время, и успехи нынешних компаний-гигантов уже перестанут казаться такими недосягаемыми. Возможно, вам на это времени понадобится меньше – мир сильно изменился, скорость развития теперь гораздо выше, дорожка уже протоптана.
Но пока большинству наших компаний не ст?ит гнаться за самыми навороченными бизнес-системами. Лучше спокойно и последовательно наводите порядок в бизнесе, совершенствуйте его процессы.
Что из мировых систем можно использовать уже сейчас? Пожалуй, 5S – обсудим ее вкратце. Это часть «Бережливого производства».
Название происходит от японских слов[299]:
• Сэири (??) – «сортировка».
• Сэитон (??) – «соблюдение порядка».
• Сэисо (??) – «содержание в чистоте»
• Сэикэцу (??) – «стандартизация».
• Сицукэ (?) – «совершенствование». Буквальный перевод – воспитание, тренировка, формирование привычки.
То есть:
1. Сначала вы (командой) сортируете вещи, которые находятся на рабочих местах, в цехах и пр. Лишние выкидываете.
2. Потом решаете, где хранить вещи каждого типа. Организуете удобные полки и т. п., подписываете или помечаете символами. Чтобы вещи было удобно находить и использовать.
3. Затем – поддерживаете созданный порядок и чистоту.
4. Создаете и применяете разумные стандарты.
5. Приучаете людей точно выполнять установленные правила. И совершенствуете стандарты по мере необходимости.
Пункты с 1 по 3 – очевидны. Как учат детей, «надо вещи убирать – не придется их искать»[300]. «Секрет» тут один: действительно это делать.
Пунктам 4 и 5 посвящена б?льшая часть этой книги.
Регулярное применение 5S творит чудеса. И не только в бизнесе.
Например, в Монтессори-школе [301] , где учится наша дочка, есть такое правило: все вещи детей, которые к окончанию учебного дня лежат не на своих местах (подписанных полочках и шкафчиках), объявляются «потеряшками». Живут несколько дней в специальной коробке у выхода – за это время хозяин может вспомнить про свою вещь и вернуть ее на место. Если этого не произошло, «потеряшки» выбрасывают. Дети к этому привыкли – для них это стало естественным. Теперь в детских вещах порядок не только в школе, но и дома.
А как обеспечить порядок на рабочих столах в офисе? Нужно – всем договориться. И потом несколько раз решительно выкинуть кружки сотрудников с заплесневелым лимоном и другие подобные «артефакты»…
На производстве лучше начинать с поддержания чистоты станков и туалетов. По цепочке это влияет на всю культуру производства и компании в целом.
Практическое задание 62
Как и когда вы примените 5S в своей компании?
13.13. Продолжаем улучшать процессы. Итоги
Описать, стандартизировать процессы – дело полезное. Теперь они будут выполняться стабильно и наилучшим образом.
Но можно идти дальше и улучшать процессы.
Для начала – на основе здравого смысла и опыта вашей команды. Собирайте «низковисящие плоды». Именно такой подход описан в главе «Эволюция». Это длится до нескольких лет. Пользы от закрытия «дыр» – много.
Однако рано или поздно вы решите все очевидные проблемы в бизнесе. Наступит время других методов улучшения. При этом эволюционный подход к изменениям останется в силе.
* * *
Исправляйте типичные ошибки в процессах (встречаются в любой стране и отрасли):
• Общая сложность и запутанность процесса.
• Лишние, неэффективные шаги.
• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей.
• Недостаточный контроль.
• Избыточный контроль, в том числе «вертикальные колодцы». Посмотрите на руководителя процесса, ответственных по шагам, исполнителей в шагах. Если там руководители подразделений, а особенно топ-менеджеры – это и есть «вертикальный колодец».
Избавляться от «вертикальных колодцев» лучше постепенно, меняя не только схемы процессов, но и культуру компании.
Полезно внедрить горизонтальный контроль.
• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.
Направления, источники идей для развития процессов:
• Новые цели, поставленные собственниками. Или недостижение прежних целей.
• Бизнес теряет свои позиции.
• Новые возможности и угрозы.
• Требования клиентов.
• Требования поставщиков.
• Новые идеи по улучшению у вашей команды.
• Анализ работы конкурентов, и не только.
Самое лучшее – организовать регулярную системную работу по улучшению бизнеса, повышению его жизнеспособности и эффективности.
Развивайте бизнес с умом. Не гоняйтесь за новинками, не ведитесь на управленческую моду. Но и не становитесь ретроградом. Рекомендую изучать и внедрять действительно базовые, фундаментальные вещи, которые будут работать и через сотни лет. Процессный подход – одна из них. Ведь он отражает природу вещей, устройство этого мира.
Полезно намечать четкие цели по улучшению процесса, например по сокращению сроков выполнения, уменьшению количества дефектов, снижению себестоимости и ресурсоемкости, повышению удовлетворенности клиентов, повышению конверсии, упрощению и т. д.
Не беритесь одновременно улучшать все параметры процесса – увязнете. Развитие всегда идет по спирали. На каждом ее витке занимайтесь одним параметром – самым важным на этом этапе.
При улучшении процессов для начала достаточно ощущений, что новая версия лучше прежней. Однако рано или поздно лучше перейти к статистическим методам. И выполнять цикл:
• Проводить измерения показателей процесса ДО улучшения.
• Ставить четкую цель улучшения процесса.
• Выдвигать гипотезы, в чем причины проблем, проверять их.
• Предлагать решения по усовершенствованию.
• Тестировать на практике варианты улучшений.
• Измерять показатели ПОСЛЕ пробного внедрения.
• Если гипотеза подтвердилась и результаты стали значительно лучше прежних, тиражировать изменение на весь бизнес.
Прежде нужно выделить ключевые показатели процесса. Возможно – ввести дополнительные показатели к отдельным шагам. Накопить по ним достаточный объем достоверных статистических данных ДО и ПОСЛЕ изменения.
Статистические методы описал, например, Эдвардс Деминг в книге «Выход из кризиса».
При работе над процессом беритесь сначала за самое важное. Например, сокращайте самые длительные шаги. Помогает закон Парето (20:80): 80 % времени в большинстве процессов обычно приходится на 20 % шагов.
Сделайте процессы удобными для людей. Чтобы правильное выполнение было удобнее ошибочного. Чтобы тратили минимум сил и времени. Встраивайте в процесс «защиту от дурака».
У всего в мире есть причины и следствия. Вам нужно разобраться в причинах проблем и успехов, ослабить первые и усилить вторые.
Рекомендую задавать себе и другим людям наивные «вопросы Винни-Пуха», которые начинаются со слов: что, зачем, когда, где, кто, как? Только не путайте мощнейший вопрос «зачем» с другим вопросом – «почему».
Спрашивайте даже про самые привычные действия, выполняемые каждый день. Удивляйтесь! Лучше не довольствоваться простыми, поверхностными ответами, а нырять на несколько уровней вглубь. Ведите доверительную и уважительную беседу, а не допрос.
Проблему обычно проще и дешевле предотвратить, чем разбираться с последствиями: ЦС < ЦНС.
Суть работы по улучшению бизнеса:
Сделай так, чтобы проблема больше не повторилась.
Каждый раз при выполнении основного процесса рекомендую получать от клиента обратную связь. Пользы много:
• Внимание клиенту.
• Снятие возможных претензий.
• Возможность исправить недостатки в процессах, предотвратить проблемы в будущем. Это очень ценный и почти бесплатный способ улучшать бизнес, сделать его саморазвивающимся.
• Вы собираете отзывы клиентов, а также портфолио. Соблюдайте конфиденциальность.
• Дополнительные продажи.
• Идеи по развитию (расширению, оптимизации) ассортимента.
• Информация о конкурентах.
• Можно использовать обратную связь в системе материальной мотивации сотрудников.
Можно получать обратную связь и во вспомогательных процессах – как правило, от внутренних клиентов. В управленческие процессы обратная связь встроена изначально.
В мире создано много систем улучшения бизнеса, например TPS, Lean, 6 sigma и пр. Они полезны, но большинство компаний русскоязычного пространства далеки от них, отстают на много десятилетий от мировых лидеров. Пока большинству наших организаций не стоит гнаться за самыми навороченными бизнес-системами. Лучше спокойно и последовательно наводите порядок в бизнесе, совершенствуйте его процессы.
Уже сейчас вы можете использовать простую и полезную систему 5S. Регулярное ее применение творит чудеса.
Продолжаем улучшать процессы. Практическое задание 63
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 14. Условия успеха
Процессный подход – штука, в общем-то, простая[302]. Однако практика показывает, что далеко не всем компаниям удается его внедрить. Давайте обсудим условия успеха.
14.1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений
По сути, это главное условие. Если есть сильный, упорный и вовлеченный Заказчик, готовый идти до результата и при этом меняться сам – все сложности на пути можно преодолеть.
Но только если у Заказчика хватит на это духа. Как говорится, энтропия (хаос) возрастает самопроизвольно, и только воля человека может этому противостоять[303].
В среднем и малом бизнесе Заказчик – это, конечно, его собственник. В крупном – тоже, если это конкретное физическое лицо.
Строить и внедрять систему будут люди из вашей команды. Не вы лично. Но вот волевым центром этой работы можете быть только вы. Потому что успешный системный бизнес по-настоящему нужен только вам. Поэтому перед началом проекта убедитесь, что настроены серьезно[304]. Навести порядок в бизнесе, отладить бизнес-процессы – это ключевое решение. По своему значению – не менее важное, чем решение начать свой бизнес, которое вы приняли когда-то. Для многих владельцев – одно из самых главных в жизни. Примерно как жениться или выйти замуж.
Александр Яковлев. Во всей истории по наведению порядка в бизнесе цель собственника – это движущая сила преобразований, путеводная звезда. Поэтому перед тем как начинать, настоятельно рекомендую разобраться в себе [305] . Когда цель проработана и осознанна, она дает колоссальную энергию для преобразований. А вот если цель просто декларирована или есть колебания, то энергии довести процесс преобразований до победного конца может и не хватить…
Михаил Рыбаков. Эх, если бы каждый собственник на старте изменений имел четкую цель и был в ней уверен… Гораздо чаще есть лишь недовольство текущей ситуацией («бардак достал!»), смутные мечты о порядке, о росте (реже – качественном развитии) бизнеса, о новых проектах, возможности хоть иногда отдыхать от текучки.
Впрочем, можно начинать и с этого, а свою цель осознавать по ходу проекта изменений: «Ввяжемся, а там разберемся». Это очень по-нашему, по-русски… Чаще всего так и происходит.
Признаться, именно так я стал когда-то бизнес-тренером, потом – бизнес-консультантом, а позже – психологом.
В акционерных обществах – сложнее, там персонального Заказчика как такового нет. Похожая ситуация в дочерних компаниях холдингов, в том числе иностранных. Наемный директор не в полной мере может играть роль Заказчика. Если только он не владеет значительной долей собственности – как правило, так бывает, если это бывший владелец бизнеса (часто – его основатель), у которого холдинг выкупил контрольный пакет. Бывших владельцев, как и бывших мужей / жен, не бывает – он всегда будет относиться к компании как к своей. К тому же у него высокий авторитет в коллективе.
В государственных и окологосударственных организациях настоящего Заказчика, к сожалению, нет в принципе – там «все вокруг колхозное, все вокруг мое»[306].
Изменения всегда вызывают сопротивление. И нужно много энергии, упорства и авторитета, чтобы они все-таки произошли.
Так уж на Руси повелось, что люди всерьез что-то воспринимают только если это нужно Самому главному. Причем не просто нужно, а он активно это продвигает.
Часто к нам обращаются энтузиасты с разных уровней иерархии в своих компаниях. От исполнительных директоров до начальников отделов и специалистов. Где-то узнали о нас, изучили материалы – понравилось. Болеют за дело, хотят навести порядок в компании, где работают по найму.
Я всегда тепло отношусь к таким людям – на них держится мир. Мы беседуем, обсуждаем ситуацию. Спрашиваю, кто инициатор изменений: владелец компании или… Предлагаю такому энтузиасту переговорить с собственником бизнеса – чтобы тот лично с нами связался.
Нас часто спрашивают, как воздействовать на собственника, чтобы он начал отлаживать бизнес.
Никак! Можно предложить, дать материалы (например, эту книгу, видео с сайта), показать выгоды. Все – дальше его решение. С уровня наемных руководителей невозможно серьезно изменить бизнес без вовлечения его собственника.
Вот если Главный начал изменения и продолжает поддерживать их своей волей и авторитетом – для энтузиастов найдутся важные роли. А если не начал… Думайте сами, решайте сами.
И уж тем более – невозможно изменить бизнес, находясь в роли внешнего или внутреннего консультанта[307]. Лучше даже не пытайтесь. Ну или попробуйте – набейте собственные шишки[308].
Зато можно помочь Заказчику и его управленческой команде изменить их бизнес.
Практическое задание 64
Кто в вашем бизнесе – Заказчик изменений? Достаточно ли у него мотивации к изменениям, упорства? Ну и, конечно, влияния, авторитета в команде?
14.2. Согласие в управленческой команде
С точки зрения иерархии бизнес представляет собой пирамиду (рис. 39):
Рисунок 39. Пирамида власти и согласия в компании
В проекте изменений (как и вообще в работе компании) очень важно достигать согласия в управленческой команде. Мы подробно рассматривали это в пункте 8.4 «Осознаем и договариваемся».
Если у вас микробизнес – добейтесь согласия сразу между всеми ключевыми людьми.
В среднем и крупном бизнесе эта задача сложнее: больше людей, уровней власти, неформальных связей и т. д.
В каких вопросах нужно достичь согласия? Например:
• Где мы как компания сейчас находимся? Какие у нас проблемы?
• Куда развивать бизнес? Для собственников и топов ответ на этот вопрос вытекает из их личных целей[309]. У людей такого уровня больше свободы в жизни, чем у других. Они оказывают сильное влияние на бизнес. Тупо заставить их «поворачивать северные реки на юг»[310] невозможно, да и не нужно.
• Как прийти к намеченному ви?дению и целям? Какова стратегия?
• Какие у нас базовые ценности? Какие принципы управления?
• И множество других вопросов. Например – какие процессы в нашем бизнесе считать основными?
Желательно достигать согласия сверху вниз: по уровням иерархии и неформального влияния.
1. Сначала нужно договориться совладельцам и людям, входящим в их узкий круг. Например, это могут быть близкие родственники, влияющие на бизнес. Часто – жены или мужья владельцев.
2. Затем к людям этого уровня добавляются топ-менеджеры. В крупном и среднем бизнесе – это вице-президенты, директора по направлениям, иногда – директора регионов (Сибирь, юг и т. п.) и самых больших дочерних компаний.
В малом бизнесе этого уровня обычно нет. Возможно, есть один-два ключевых руководителя, близких к владельцам.
3. Среднее звено. Руководители департаментов, отделов, цехов и т. п., а также их замы.
В холдингах и группах компаний к этому уровню можно отнести директоров дочерних и зависимых компаний.
4. Линейные руководители – начальники участков, мастера, бригадиры.
5. Ведущие специалисты. А также пока не ключевые, но имеющие хороший потенциал для роста.
Что значит – согласие?
То, что все участники команды действительно согласны с тем, что «белое – это белое», а «твердое – это твердое». Не круглое и не деревянное.
Звучит комично, но в жизни бывает очень непросто договориться по, казалось бы, пустяковым опросам.
Потому что (рассмотрим уровень совладельцев и топов):
• Часто это друзья детства, однокурсники или родственники – между ними свои давние «хвосты» в отношениях. Нерешенные конфликты, обиды. Если в бизнесе участвуют разные поколения родственников, почти всегда встает вопрос «отцов и детей»[311].
Кстати, это не значит, что семейный бизнес – всегда плохо. Зачастую наоборот, ведь людей связывают крепкие узы. Но очень важно правильно выстроить отношения в такой непростой системе: личные и деловые. Управление семейным бизнесом – отдельная непростая задача, с которой мы работаем все чаще в последние годы.
• Изменение ситуации влияет на расклад сил и распределение власти.
• Для владельцев и топов бизнес – важная часть жизни, от него зависит их благосостояние и статус. Любые изменения – это большой риск для них лично и их семей.
• Как правило, руководители находятся в слиянии[312] с бизнесом и теми подразделениями, которые возглавляют. Им очень трудно посмотреть на ситуацию со стороны и сверху.
• Они не умеют и не хотят понимать друг друга.
• И так далее.
Двигайтесь сверху вниз. Если наверху серьезные разногласия (а они бывают часто), сначала решите их. Не получается договориться самим – обращайтесь, поможем.
Например, наш клиент – производственно-торговая компания, по одному из видов стройматериалов – крупнейший производитель в России. На стартовой сессии [313] мы дали людям задание – определить ви?дение будущего, то есть решить, каким будет бизнес через несколько лет.
Утро второго дня началось с выступления основателя компании. Его вдохновенный рассказ был встречен удивленным молчанием команды и вопросом соучредителя: «Слушай, а ты откуда это взял?» – «Сегодня ночью придумал, до двух часов не спал». Оказалось, что он забыл согласовать свои планы с партнерами.
Постепенно они пришли к согласию – на это понадобилось несколько месяцев плотной работы.
Если вы наверху не можете друг с другом договориться, то у подчиненных тем более начинается «разрыв мозга» – кто прав, кого слушать: «Папы, вы сначала разберитесь там между собой». Или люди могут поделиться на группы, поддерживающие разных боссов. Так часто бывает: это «мои» люди, а это – «твои». У каждого боярина – свое войско.
Так в семье, где у родителей (и бабушек с дедушками) разные подходы к воспитанию – ребенок вырастает с множеством неврозов. Потом они серьезно осложняют человеку жизнь на долгие годы [314] . Голоса авторитетных фигур продолжают звучать в голове человека, ведут там непрерывную борьбу за власть, отнимают силы.
Итак, пока не прорешали важные вопросы наверху, выносить их вниз очень не рекомендую. Но и не выносить нельзя – надо вовлекать людей. Просто все нужно делать правильно.
Практическое задание 65
Есть ли согласие в вашей управленческой команде? Для начала – среди собственников и близких к ним людей.
Если не получается договориться самим (или даже начать серьезный разговор), обращайтесь за профессиональной помощью.
14.3. Включение команды
Если хочешь идти быстро – иди один.
Если хочешь дойти далеко – идите вместе.
Африканская пословицаКонечно, не до уровня уборщицы «бабы Мани». Но ключевые люди компании должны быть соавторами перемен. Их субъектами, а не только объектами.
«Человеческий фактор» – то самое, обо что рассыпается большинство благих идей бизнесменов и руководителей, которые не умеют с ним правильно работать.
Можно придумать красивые бизнес-процессы, оргструктуру и т. д. Но если люди не будут все это грамотно и с желанием использовать, само работать оно никогда не станет.
На компьютер можно установить новую программу. И если она написана хорошо, точно будет работать. С организациями не так.
Организация – не машина, а скорее – живой организм[315]. Его невозможно силой заставить что-то делать.
Можно пробовать. Можно требовать, давить и угрожать. Применять кнуты и пряники. Но человек и компания делают только то, что хотят. И так, как это им выгодно.
Из-под палки – тоже работают. Но плохо и ненадежно. Стараясь при каждой возможности начать делать что-то свое и по-своему.
В авторитарно управляемых организациях сотрудники начинают лениться и / или воровать, как только «надсмотрщик» ослабляет контроль. В школах с суровой дисциплиной подростки начинают «отрываться», как только появляется возможность.
Потому что они – против системы. А система против них. В этой бесконечной войне проигрывают все.
В связи с этим
Задача руководителя – сделать так, чтобы люди САМИ захотели делать то, что нужно вам.
А точнее –
Максимально совместить цели всех участников команды и понимание того, как к ним прийти.
Тогда и работать они будут не из-под палки. Не на ваших призывах и / или угрозах.
Не на вашей, а на своей собственной энергии.
И это очень хорошо. Это – правильные отношения собственника со своим бизнесом и командой.
У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно их открывать и грамотно направлять в благое русло. Как прочищают старые заброшенные родники и колодцы. Это тонкая и очень благодарная работа.
Мне приятно, что с каждым годом у нас все лучше получается помогать клиентам прийти к такой живой, «самодвижущейся» компании. В начале своего консалтингового пути я считал это утопией и двигался вперед лишь благодаря своему оптимизму и упорству.
Александр Яковлев. На одной из наших первых сессий стратегического планирования мы выполняли задачу – нарисовать образ компании через 10 лет (ви?дение).
Команда разделилась на две группы, одна из которых видела образ в виде живого, развивающегося организма – разумного дерева. А другая – в виде механизма: катка, который закатал весь окружающий мир асфальтом (заполнил рынок продукцией).
Казалось бы, такие смешные и даже примитивные образы никак не могут отразить стратегию. Но жизнь показала, что это были два разных мировоззрения в управленческой команде, которые так и не удалось объединить.
Разумное дерево победило, но усилия второй части управленческой команды по закатыванию мира в асфальт стоили компании многие миллионы рублей и едва не обернулись крахом бизнеса.
Практическое задание 66
Насколько ваша команда включена в развитие бизнеса? Вы уже пробовали вовлекать людей? Какие результаты?
Что предпримете сейчас?
14.4. Атмосфера открытости, доверия и правды
Что такое наведение порядка в бизнесе, отладка процессов? По сути, это поиск узких мест, проблем – и их устранение. Однако этому мешает одно серьезное препятствие.
Чтобы решить любую проблему, сначала нужно ее признать. А зачастую это ох как непросто! Ведь это означает увидеть то, куда смотреть не хочется вовсе.
Например, не всем людям приятно видеть в зеркале себя и свою фигуру[316].
Зачастую человеку приходится признать, что он сам прежде что-то не понимал, делал глупости, был неправ и т. д.
В бизнесе обычно еще сложнее. Ведь у любой проблемы есть причины. А значит – тот или те люди, которые их породили.
Тут перед глазами встает целый шлейф ассоциаций: брак, бракодел, виновник, крайний, стрелочник, которого нужно «найти и расстрелять»…
При такой обстановке в коллективе никто в здравом уме не станет говорить о проблемах, доставать скелеты из шкафа. Наоборот – запрячет их поглубже.
Летом после второго курса института мы с друзьями поехали работать на стройку. В совхозе бетонировали пол в коровниках, устанавливали тяжеленные бетонные кормушки и т. д. В 6 часов вечера нас забирал ГАЗ-66, отвозил в общагу.
Однажды к нам на стройку минут за 15 до окончания рабочего дня с большим опозданием приехал миксер, полный бетона. Чтобы раскидать машину бетона и уложить его, бригаде нужно около часа.
Местному мастеру, который нами руководил, было неохота задерживаться после работы. Он не растерялся – указал водителю канаву, куда слить несколько кубов бетона, а вечно пьяный бульдозерист Карпуха помог скрыть следы.
Нас, студентов, такой подход, мягко говоря, удивил. Но мастер крепкими словами объяснил нам, что к чему.
Очевидно, что организация понесла убытки – бетон пропал зазря. В чем причины такой ситуации? Как это связано с бизнес-процессами и с атмосферой в компании? Как это повлияло на нас – новичков?
Пока бизнесом управляют в такой манере, серьезному улучшению не бывать.
А в остальном, прекрасная маркиза,Все хорошо, все хорошо[317]!Пока у вас в компании принято делать вид, что все хорошо, хотя на самом деле это далеко не так, – не пытайтесь отлаживать процессы, это бесполезно.
Как же быть?
В мировом опыте и в нашей практике проверенные решения есть.
Пожалуй, основное – создать в компании такую атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду.
Правда – лечит!
Вот фрагмент из книги Эдвардса Деминга «Выход из кризиса», один из его знаменитых «14 пунктов»:
«Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам.
Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, – стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным?»
Создание в компании атмосферы доверия может начинаться с малого. Например, в процессном подходе принято говорить «дефект», а не «брак» – чтобы не было обвинительного тона, чтобы люди не закрывались, не прятали проблемы.
* * *
Конечно, бывают и исключения. Например, работник что-то украл, допустил ошибку из-за преступной халатности, напился на работе и т. п. Он действительно виноват. За такое, как правило, нужно жестко наказывать, чтобы другим неповадно было – вплоть до увольнения на месте.
Однако таких ситуаций – немного. По опыту, в большинстве случаев сотрудник старается делать свою работу хорошо. По крайней мере в начале своей карьеры или работы в конкретной компании, пока ему не отбили охоту.
Но система устроена так, что не позволяет ему работать качественно, разумно. Ему мешают «кривые» процессы, всевозможные косяки и накладки.
Это – не вина работника, а недоработки в системе. Наказывать за них – неразумно, неэффективно. Непедагогично.
* * *
Пусть каждый работник компании будет уверен, что за признание проблемы ему не «прилетит по башке» от начальства и коллег. Наоборот – его похвалят за то, что он обнаружил дефект в процессе, вынес его на рассмотрение. Особенно если он нашел и предложил пути решения проблемы и ее предотвращения на будущее.
На стартовой стратегической сессии по наведению порядка в бизнесе[318] мы помогаем создать атмосферу доверия. Это непросто, учитывая традиции авторитарного управления[319], которые веками складывались в нашем обществе. Как правило, нам это удается – пожалуй, для меня это один из главных предметов профессиональной гордости!
Помогает многолетний опыт работы с «жесткими» отраслями: нефтянка, стройка, различные производства. Где до нашего появления долгие годы звучало: «Мать, мать, мать!»…
Потом этот опыт открытого сотрудничества люди закрепляют на рабочих группах – там они постепенно прорешивают сложные проблемы, копившиеся в компании годами.
Важен личный пример первых лиц компании. Если шеф перестает бить сотрудников по рукам и затыкать им рот (пусть даже он делал это из лучших побуждений), постепенно люди оттаивают.
Конечно, доверие в команде складывается не за один день. Тем больше моя радость, когда через год-два работы с компанией я вижу, как меняются люди и их взаимоотношения. Люди теплеют, поддерживают друг друга, при необходимости быстро создают группы и решают возникающие трудности. Компания становится живой, гибкой, быстро приспосабливается к изменениям во внешней среде, например к кризисам, появлению сильных конкурентов, изменениям в законодательстве и пр.
Конечно, это сказывается и на прибыли бизнеса, и на отношении сотрудников к клиентам. В компании становится по-человечески приятно работать.
Практическое задание 67
Насколько открытая атмосфера в вашем бизнесе? Могут ли люди свободно говорить о проблемах, делают ли это?
Предлагают улучшения? Вы их внедряете?
Люди знают об этом, видят результаты?
14.5. Настройтесь на долгий путь
Чтобы подкова приносила успех,
Нужно подковать ей лошадь и пахать, пахать, пахать…
В глубине души каждый человек хотел бы жить в сказке. Взмахнул волшебной палочкой – и готов дворец, а в вашем тронном зале – скатерть-самобранка со всякими яствами заморскими. Или раз – и вы кинозвезда: знамениты и богаты.
А в бизнесе – бах! – и процессы компании описаны, работают гладко и эффективно. Вам и честны?м людям на радость.
Мир, конечно, полон чудес. Но лучше не уповать на них, а засучить рукава и работать – с умом. А чудеса действительно происходят – как награда за веру и упорный труд.
Сергей Гриценко, предприниматель, Санкт-Петербург. Вот и я попался на это. Думал: сейчас напрягусь, за два-три месяца подберу золотой ключик, который откроет все двери, и дальше буду кайфовать. Ан нет, все это лишь детские фантазии. Работать, работать, работать. Вдумчиво, настойчиво, последовательно. И получать удовольствие от процесса. Только так.
Клиенты часто спрашивают нас: «За сколько времени мы наведем порядок в своем бизнесе?»
Зависит от вас. Есть команды, у которых уже через полгода – ощутимые результаты. А есть такие, где и за год у людей не хватает духу согласовать четкие цели, не говоря уже о процессах. То есть вообще почти ничего не делают. Или начинают, но вскоре бросают. Притом что мы свою часть работы по запуску изменений в компаниях всегда выполняем с полной отдачей.
Почему результаты так отличаются? Разное состояние бизнеса. Разные люди. И, пожалуй, главное – разный настрой и душевная готовность к изменениям у собственника[320].
Советую вам настроиться на 2–3 года упорной работы. Это обычный период для среднего и малого бизнеса. Как правило, чем крупнее компания, тем больше нужно времени.
Джим Коллинз[321] пишет о том, что в международных корпорациях фундаментальные изменения бизнеса занимают от 7 до 12 лет.
Это эволюция, а не революция.
И главная сложность тут – не столько поправить технологию работы вашего бизнеса, хотя тут много нюансов.
Самое сложное – измениться людям: вам, вашей команде. Мышлению и культуре. Компании как существу, которое имеет свое групповое бессознательное и постепенно нарождающийся групповой разум[322].
Смежная с бизнес-консультированием сфера – психотерапия. Она помогает меняться не организациям, а отдельным людям. Так вот, средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет. А на ощутимое облегчение симптомов, которые беспокоят человека (неврозы, психосоматические заболевания и пр.), уходит около года еженедельной работы с психотерапевтом.
Это мировая статистика. Обширная и достоверная.
Мне как человеку быстрому и нетерпеливому, было очень трудно принять для себя такие сроки. Ушли годы практики, успехов и разочарований, чтобы понять: эти сроки – объективная реальность. Их невозможно ускорить своим желанием. Как, например, нельзя отменить или ослабить силу тяжести.
Как говорится, нет смысла тянуть картошку вверх за ботву: она не станет расти быстрее. А вот поливать, удобрять, окучивать и оберегать от колорадских жуков – дело нужное.
Ну а если вы хотите чуда, да к тому же «еще вчера» – найдется много желающих вам его впарить[323].
Ольга Мут. В очередной раз спасибо, Михаил! На Угре [324] год назад Вы сказали, что порядок в компании наводится не за один день, а года два уйдет на это. Я помню свой ответ: «У меня через полгода все готово будет!»
Да, своим рвением к свободе, усердием, за полгода очень многое было сделано. Но это же должно прижиться в компании. Теперь я услышала Ваши слова. Да и одно тянет за собой другое, появилась надобность в автоматизации, в создании дополнительных проектов, освоении нового материала…
Практическое задание 68
За какое время вы хотите навести порядок в своем бизнесе? Что будет, если времени потребуется больше?
14.6. Наличие наемных руководителей
Это относится к микробизнесу. Бывает, что владелец там – единственный управленец. С кем он будет улучшать процессы? Если у вас пока вообще нет управленцев, определите хотя бы одного, лучше из действующих сотрудников.
Иначе вам придется самому описывать, самому внедрять и контролировать. А это неправильно.
Если размер бизнеса пока не позволяет выделить полноценных руководителей, решите хотя бы, кто из сотрудников будет старшим, ведущим в каждом отделе, направлении. Это уже шаг вперед.
А также возьмите себе толкового личного помощника – надежного, умного, желающего и способного развиваться. В перспективе он может вырасти до исполнительного директора. Только подбирать и воспитывать его нужно грамотно[325]. И так выстраивать с ним отношения, чтобы вы сотрудничали долгие годы.
Часто это первый шаг к тому, чтобы микробизнес начал расти, а его владелец стал свободным человеком.
Практическое задание 69
У вас есть команда ключевых людей, которые могут заняться отладкой бизнеса?
Они не обязаны быть гениями – просто нормальные сотрудники, небезразличные к компании, в которой работают.
Кстати, неравнодушие может проявляться и в том, что пока они находятся в оппозиции – если сотрудники с чем-то не согласны, значит им не наплевать на происходящее в компании. А возможно, они уже пробовали улучшать бизнес, но получили по рукам и потеряли надежду что-то изменить.
14.7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей
Стиль управления и отношений с сотрудниками – очень важен. Как правило, он исходит от первого лица компании, остальные руководители транслируют его вниз.
Если у вас авторитарное управление (во всей компании или ее отдельных частях)[326], не ждите включенности людей. Будут делать все формально – лишь бы не схлопотать по шапке от руководства.
Часто бывает обратное – полная вольница, отсутствие субординации. Например, это проявляется в том, что шефа часто перебивают, дерзят – пусть и неявно. Руководители слабо контролируют результаты работ. Сотрудник что-то не сделал или сильно задержал – это сходит ему с рук: пожурят и простят.
Удивительно, но порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.
Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. «Стальная рука в бархатной перчатке».
Чтобы успешно внедрить процессный подход, вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.
Чтобы, с одной стороны, люди были включены, не зажимались, проявляли инициативу, свободно говорили о проблемах, вносили предложения. А с другой – четко помнили, кто здесь главный, где и на кого они работают. Какие перед компанией и каждым лично стоят задачи. И что с них обязательно спросят за результаты.
Практическое задание 70
Какой у вас стиль управления? Бывает ли, что вы передавливаете сотрудников? А бывает, что они садятся вам на шею?К чему все это приводит?14.8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками
К сожалению, в российских компаниях очень часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Когда шеф – «папа» или «мама» для своих сотрудников. Это приводит к серьезным последствиям, главное из которых – безответственность сотрудников.
Выглядит это, к примеру, так:
• Шеф делает работу за своих подчиненных сам или очень подробно разжевывает им, как нужно все сделать.
• Шеф пытается перевоспитывать своих сотрудников. Иногда – годами. Почти всегда без результатов.
• Шеф уговаривает работников.
• Шеф давит на них, грозит штрафами, увольнениями и пр. При этом угрозы зачастую не выполняются. Но если даже людей штрафуют, это не дает желаемых изменений в их поведении.
Как-то в начале бизнес-лагеря я традиционно спросил участников: что заботит, каких целей хотите достичь? Стали называть разные проблемы: нестабильные результаты бизнеса, большая включенность в оперативку и пр.
И тут один из участников, владелец строительной компании, говорит: «Молчание ягнят!»
Все недоуменно на него посмотрели. «Да-да, именно так: мои начальники отделов на совещаниях молчат, идей не выдвигают. Приходится раздавать им приказы под запись. И все равно, когда приходит время результатов, выясняется, что ту или иную задачу провалили».
Как правило, причина такой ситуации – авторитарный руководитель. К сожалению, этот образ глубоко прижился в народе и считается образцом для подражания: «Полковник наш рожден был хватом: слуга царю, отец солдатам»[327].
Да, можно управлять и так – иногда это дает быстрые результаты. Однако стратегически это невыгодно.
Нередко в начале первой стратегической сессии в компании [328] авторитарный босс начинает по привычке командовать, не дает сотрудникам открыть рта, выдает им все решения под запись. Или же требует: «Так, все по очереди по кругу по одному предложению – быстро! Давайте, давайте! Ну что же вы ничего не можете придумать!» Ругает за малейшую ошибку. И снова диктует под запись.
Естественно, инициативы от людей ждать не приходится.
Мы помогаем такому руководителю постепенно исправить стиль управления. Порой это бывает для него и для команды настоящим прозрением.
Как известно, дети авторитарных родителей часто поздно взрослеют, а порой – никогда.
Сотрудники привыкают к описанному стилю работы шефа: «Мы не знаем, как решать эту задачу. Расскажи нам». Подтекст: «Мы не хотим брать на себя ответственность. Возьми ее ты». Ради этого можно даже дурачком прикинуться, глазки потупить, полепетать оправдания, когда что-то провалил.
* * *
Знаменитый психолог Эрик Берн[329] описал три состояния, в которых может находиться человек: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Причем это связано не с физическим возрастом и родственными связями, а с психологическим настроем[330].
• Родитель – убежден, что он всегда прав (догматичен), очень тугой на изменения, негибкий – но не осознает этого. Действует по стереотипам. Считает всех вокруг безответственными детьми. Опекает их, читает морали, жестко навязывает свою волю – он ведь «знает», как правильно. Всю ответственность берет на себя.
• Ребенок – бесшабашный, озорной, радуется жизни. Всеми силами стремится избежать ответственности, в чем достигает успехов: «Это не я опоздал, это автобус!», «Это из-за него я не смог выполнить ваше задание» (показывает пальцем на коллегу). Бунтует против всего, что воспринимает как навязывание, подавление его свободы. Не осознает себя и окружающий мир – живет в потоке.
• Взрослый – мыслит логически, объективно оценивает ситуацию. Свою ответственность не спихивает, но и не чужую на себя не берет. Способен выстраивать с окружающими равноправные партнерские отношения. Осознает себя в этом мире и границы своей компетентности.
Практическое задание 71
Вспомните ситуации, когда вы бываете в каждом из этих состояний. А также – ваши коллеги, друзья, близкие.
Какое состояние для вас самое привычное? Какие выгоды оно вам приносит? Что при этом вы теряете?
Это именно состояния, которые сменяют друг друга: человек может быстро переходить между ними, сам того не замечая. Хотя, как правило, у каждого из нас есть свое, любимое, из которого мы действуем б?льшую часть времени.
Во многих компаниях между руководителем и его сотрудниками происходит психологическая игра. Это некий устойчивый сценарий взаимоотношений, обычно неосознаваемый. То есть каждому ее участнику кажется, что он действует логично и адекватно, он может подробно объяснить свои поступки. В реальности же он просто воспроизводит шаблон, заданный правилами игры, где у каждого участника – своя роль. Как бы человек ни объяснял такое поведение – это (само)обман, позволяющий ему сохранить самооценку и статус в глазах окружающих.
• Например, «мама» (собственник бизнеса) пытается управлять «выводком детей», которым в реальности по 30–40 лет: все неглупые, образованные люди, у многих свои семьи, подчиненные и пр.
• Или учредитель – непризнанный вождь в «стайке подростков» (директоров дочерних компаний холдинга). Бурно цветет конкуренция (в том числе с шефом), все задираются, меряются: машинами, гаджетами[331] и т. д. Шефа перебивают, спорят с ним по поводу, а чаще – без. О соблюдении здоровой субординации не приходится и говорить.
• Шеф тащит сотрудников вперед к «светлому будущему». А они:
– Надоело! Поучают, поучают!Поучайте лучше ваших паучат[332]!Сценарии психологических игр передаются нам от родителей и иных значимых людей. А также из СМИ, фильмов, книг и пр.
Как ни удивительно, от игры, даже самой странной и деструктивной, каждый участник получает свою психологическую выгоду[333].
Детско-родительские игры популярны, потому что в современном мире очень много людей инфантильных, так и не повзрослевших. Из-за того, что традиции[334], которые создавались веками, больше не работают, а новых способов человечество еще не наработало.
Где же выход?
Измените свой стиль руководства. Это самое простое и при этом – сложное. Ведь приходится менять привычки и стереотипы.
Стройте отношения со своими подчинёнными со взрослой позиции, исходя из того, что они тоже взрослые, ответственные люди. На это способны не все сотрудники, но зачем вам другие? Правильных людей найти можно: наша практика регулярно подтверждает это[335]. В самых разных регионах, отраслях, на разных уровнях: от продавцов и водителей до топ-менеджеров. Окупается сторицей!
Да и нынешние ваши сотрудники могут сильно повзрослеть, если ими правильно управлять[336].
Правда, для этого есть одно необходимое условие – повзрослеть нужно вам лично. Иначе это будет продолжение привычных игр в строгого папочку или мамашу, всеобщий детский сад и так далее. Самый эффективный способ повзрослеть – пройти психотерапию у хорошего специалиста[337]. Собственно, она так и работает – человек постепенно прорабатывает свои детские «хвосты»: психологические травмы, комплексы, незавершенные отношения и т. д. Жизнь начинает играть совсем иными красками, высвобождаются силы, которые до этого человек тратил на поддержание внутренних зажимов (телесных и душевных), бесконечную борьбу с ветряными мельницами.
Перейдите от единоличного принятия всех решений в компании к делегированию. Отдайте подчиненным часть своих полномочий и ответственности – хотя, конечно, итоговая ответственность за бизнес все равно останется на вас[338]. Делегируйте полномочия постепенно, обучайте сотрудников и руководителей-новичков. Кстати, плохо обучаемый работник непригоден для руководящей должности.
На совещаниях и при личном общении побуждайте подчиненных вам руководителей и рядовых сотрудников самостоятельно предлагать решения и брать на себя ответственность за воплощение. Например, полезно ввести такое правило. Если есть проблема и надо обратиться за помощью к вышестоящему руководителю – пусть приходят с тремя вариантами решения и обоснованием: какой лучше и почему. Шеф лишь принимает окончательное решение.
Да, поначалу сотрудники будут делать ошибки. Но единственный способ научиться ходить – это ходить: чем больше, тем лучше. Падать, подниматься и идти снова[339].
Еще один ключевой момент – это совместная выработка решений в рабочих группах и на совещаниях.
Не управляйте через голову руководителей среднего звена. Это вредно и для вас, и для них, и для бизнеса в целом.
Помогайте подчиненным вам руководителям вовлекать сотрудников в принятие решений.
Важно быть последовательным: если вернетесь к прежним методам управления, перечеркнете сделанную работу по изменениям.
Часто на стратегических сессиях владельцы компаний и руководители впервые пробуют новый стиль работы с подчиненными. И всегда удивляются: «Да они же у меня так много могут! А я и не знал!»
Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство. Психологически вы строите отношения с сотрудником не как с наемником (который всегда находится в противоречии со своим работодателем), а как с партнером. Он распоряжается как минимум своим временем, талантами и опытом. Я говорю про суть, а не про юридическую форму.
Какие преимущества это дает:
• Люди взрослеют, начинают действительно отвечать за свои слова: репутацией на рынке, будущими заказами.
• Они не заинтересованы: лениться, саботировать, воровать и иным образом вредительствовать.
• Вы вознаграждаете людей за конкретные результаты работы, а не просто «зарплату платите».
В перспективе вы вообще выводите их за штат компании. Теперь они – полноценные подрядчики вашего бизнеса. Это создает много преимуществ для вас и для них:
• Отныне вы не должны оплачивать их безделье в офисе или цехе, болтовню в соцсетях и т. п. Вы не тратите на них ресурсы: рабочее место, оплату питания и проезда, страховку и прочие изыски социализма[340]. В случае падения рынка (низкий сезон, кризис и пр.) – нет проблемы, чем платить им зарплату, не нужно их увольнять.
• Вы экономите на налогах, отпускных и больничных[341].
• Зачастую даже средства производства принадлежат работникам: машины, компьютеры и т. д. Ухаживают за ними гораздо лучше. Отношение к своему – иное, чем к «барскому».
• Вы не мучаете людей, заставляя их бесцельно просиживать свою жизнь в душных, тесных офисах и делать вид, что работают, а мозгами убегать на свободу. Деградировать морально и физически.
• Работники перестают быть вашей головной болью. Наоборот, они приносят результаты: вам и себе.
• Люди становятся более свободными и счастливыми, раскрывают свои таланты. А вы – улучшаете свою карму.
Это реально: живых примеров в нашей практике с каждым годом все больше.
Сергей Гриценко. Подписываюсь под каждым словом. Проверено, что даже кривые, бессистемные договоренности оплаты по результатам в разы эффективнее окладов. И по деньгам, и по нервам. Ну а если привести эти договоренности в систему по достижению реальных разделяемых целей – это просто космос.
Конечно, не все должности можно вывести за штат компании. Но больше, чем кажется на первый взгляд.
И не только должности, но и целые подразделения превратить в отдельные компании, оказывающие вам услуги как внешние подрядчики. Часто это оказывается выгодно. Снижаются издержки, эти новые компании теперь вынуждены повышать качество своей работы, бороться за вас как за клиента. И вообще развиваться на свободном рынке среди конкурентов. А это всегда бодрит[342].
Рекомендую прочесть книгу бразильского бизнесмена Рикардо Семлера «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире» – он делится своим очень интересным опытом. Хотя, скорее всего, для вас эта книга – на вырост. Как маячок, указывающий, куда сможете привести свой бизнес за несколько лет его осознанного развития.
Впрочем, будущее настойчиво стучится в двери. Сервисы типа Яндекс. Такси, Uber, BlaBlaCar, Airbnb и YouDo – живые тому примеры. При огромном масштабе деятельности сотрудников они почти не нанимают (не считая небольшого ядра компании): исполнители услуг – внештатные партнеры, фрилансеры.
Практическое задание 72
Насколько взрослые отношения в вашей команде: между партнерами, с наемными руководителями, с сотрудниками?
Насколько лично вы взрослый человек? И дело тут не в годах…
Вспомните живые примеры «детско-родительских игр», а также их последствия.
14.9. Соблюдение технологии
Той, которая описана в этой книге. Это не догма, но практический опыт работы со множеством разных компаний.
А может, ну ее, эту технологию? Ведь и своя голова на плечах вроде бы есть.
Так-то оно так, однако…
…человек проходит следующие ступени мастерства:
• Ученик. Делает то и так, как ему сказал учитель. Результаты работы пока непредсказуемые, неустойчивые.
Опытный специалист, «ремесленник». Результаты стабильно хорошие. Как правило, придерживается какой-то одной методики работы. Действует по принятым стандартам. Постепенно создает улучшения технологий, которые изучал. Возможно появление собственных наработок.
• Мастер. Свободно владеет разными стилями и техниками. Творчески их сочетает. Может нарушать принятые каноны – как правило, результаты от этого становятся еще лучше. Придумывает новые подходы и методики. Может создавать качественные стандарты для других – если сам находится в зоне осознанной компетентности[343] или готов в нее вернуться.
• Гуру, основатель своей школы. Их единицы. Признанный учитель для мастеров. Видит всю картину своей сферы деятельности: в стране, в мире. Определяет пути ее развития. Создает принципиально новые подходы.
В любом новом деле человек движется по этим ступеням – докуда дойдет. Путь от ученика до мастера занимает от 7–10 лет активной практики в своей области. Или больше – в зависимости от сферы деятельности, конкретного человека (его мотивации, способностей и пр.), способов освоения новой области.
У меня ушло около 15 лет, чтобы научиться помогать людям наводить порядок в бизнесе и в жизни.
К сожалению, мастерство растет не всегда. А вот ощущение собственной звездности, «корона на голове» – часто[344].
Практическое задание 73
Оцените уровень своего мастерства в управлении бизнес-процессами и вообще наведении порядка в бизнесе.
Действуйте соответственно.
Хорошо изучите технологию: в теории и на практике. Наработайте успешный опыт ее применения. Потом, если будет желание, улучшайте, создавайте что-то свое [345] . Но это позже, через несколько лет активной практики. А пока – чем точнее вы будете соблюдать наши рекомендации, тем лучше.
Если хватит духу, оцените также размер «короны» на своей голове…
14.10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности
Если вы собираетесь начать изменения в бизнесе, убедитесь, что его положение достаточно устойчиво. Потому что изменения – это всегда зона нестабильности, риска. Конечно, если вы будете делать все разумно, соблюдать наши рекомендации, риск будет гораздо ниже, чем если бы вы шли впотьмах наощупь. И все же.
К тому же, когда человек начинает делать что-то новым для него способом, в первое время это неудобно, а результаты порой бывают хуже, чем прежде.
Если вы когда-то обучались печатать на клавиатуре слепым 10-пальцевым методом после долгих лет печатания двумя или четырьмя пальцами, то точно знаете, о чем я говорю. По первости получается явно медленнее, чем раньше, больше ошибок. Как и ездить на машине в первые месяцы после получения водительских прав: на электричке или метро – гораздо проще и удобнее!
А тут вам предстоит перебрать по косточкам работу всей компании. Переучить ее на новые подходы к работе и управлению. Даже просто работать четко по процессам (без учета улучшений), а не как попало – это уже серьезное изменение!
Конечно, будут разные накладки. Если следовать рекомендациям, то меньше. Но они точно будут.
Именно поэтому нужно улучшать процессы в компании постепенно, не изменять сразу все. В том темпе, при котором вы успеваете контролировать ситуацию. Или чуть медленнее[346].
Двигайтесь эволюционно, не надо устраивать революции[347]. Даже если ошибетесь, будет возможность исправить, доработать, прежде чем распространите новшество на всю компанию.
И все же. Будьте готовы, что на какое-то время результаты работы бизнеса могут ухудшиться. В том числе финансовые. Это нормально. Могут и не ухудшиться. Но лучше заранее подстелить соломку.
Поэтому перед началом изменений убедитесь, что у вашего бизнеса есть финансовая подушка безопасности. Она поможет вам пройти через изменения, сохранить здоровый сон и аппетит.
И еще. Никогда не оплачивайте работу с консультантами на заемные деньги. Это очень рискованно! Если у компании или у вас как ее собственника нет своих денег на приглашение консультантов – пользуйтесь экономформатами. Мы проводим бизнес-лагеря, сборные стратегические сессии на несколько малых компаний, однодневные практикумы и бизнес-клубы, а также Skype-консультации[348]. Это дешевле, чем наша работа только с вашей командой. И при этом – гораздо эффективнее, чем самостоятельное развитие бизнеса только по книге.
Практическое задание 74
Насколько устойчиво финансовое положение вашей компании? Есть ли «подушка безопасности»?
14.11. Доводите до результатов
В последнее время нам все чаще случается работать с компаниями, в которых до нас уже пытались заниматься бизнес-процессами и т. п. Но не дошли до устойчивых результатов. Иногда – просто не хватило воли. Иногда – делали с серьезными методическими ошибками.
В таких случаях обычно просят: посмотрите, что у нас уже сделано. Прежде всего я спрашиваю: что из этого реально работает? Если почти ничего – можно особо и не смотреть.
Конечно, досадно, что зря потратили деньги и время. Но хуже всего то, что команда потеряла веру в системную работу над бизнесом.
В прошлом году нас пригласили в одну производственную компанию, где до этого дважды принимались за процессы – оба раза неудачно. Началась сессия со скептических комментариев участников: «Знаете, мы тут уже собирались год назад. Посмотрим, что будет на этот раз». Оказалось, они уже проводили сессию с другими консультантами – в этом же зале загородного пансионата.
Из трех дней нашей сессии [349] полтора ушли на то, чтобы помочь команде пройти через негатив, оставшийся от прошлых неудачных попыток.
Сейчас на рынке очень много «недоконсультированных» компаний. Недолеченная простуда опасна своими осложнениями. Так же и здесь.
Эти команды не просто не внедрили улучшения. Они приобрели иммунитет против изменений. То есть теперь сопротивляются им более виртуозно.
Если неудачных попыток было несколько, серьезно встает вопрос: что разумнее – снова пытаться улучшить эту компанию или создать новую? А эту закрыть, чтобы не мучилась.
Посему добрый вам совет.
Начали наводить порядок в бизнесе, отлаживать процессы – доведите это до устойчивого результата. До внедрения. До ежедневного применения. До врастания новых подходов в корпоративную культуру компании.
И не нужно скакать между разными подходами и консультантами. Да, выбирайте тщательно. Но уже если выбрали – идите вместе до результатов. Иначе в компании, в головах и душах людей будет такая каша!..
Практическое задание 75
Вспомните ситуации, когда вы начали какие-то изменения в бизнесе или в других областях жизни, но не довели их до конца. Как это повлияло на вас, на отношение к этим переменам и вообще к развитию бизнеса и себя?
Сейчас что-то будет иначе? Почему?
14.12. Переходите к системе постепенно
Чем меньше насилия вы применяете при развитии бизнеса, тем больше шансов на успех.
Чем сильнее давите, тем мощнее будет сопротивление: сила действия равна силе противодействия[350].
Как-то на сессии основатель группы компаний вышел перед коллективом и задвинул длинную вдохновенную речь про важность системного бизнеса, рыночные перспективы и т. д. На что последовал ответ с галерки: «Леха, ну что ты как всегда – мы от тебя это уже сто раз слышали!» Это был директор одной из его компаний, приятель с детства. Естественно, это не добавило собственнику авторитета.
Если компания немолодая, привыкшая жить в «естественном бардаке», не нужно сразу загонять процессы в жесткие рамки. Ведь организация и раньше как-то работала, причем относительно успешно.
А тут людям говорят, что надо измениться. Даже если умом большинство «за» – в реальности они будут против. Все, включая вас. Кому приятно менять свои привычки[351]?
Лучше действуйте постепенно. Настройтесь на путь длиной в несколько лет. Это дольше, но проходит гораздо мягче, приятнее и с меньшими потерями в бизнесе и в команде. Да и вообще – это реально в отличие от блицкригов, которые красивы лишь в теории[352].
Не нужно насиловать себя, организацию и команду.
Будьте мягкими по форме, но настойчивыми по сути.
Если встречаете сопротивление, не нужно тупо продавливать свое мнение. Доверительно поговорите с людьми – выясните, в чем причины. Нередко после этого противники изменений превращаются в главных союзников – теперь их энергия направлена на пользу Делу, а не против него.
Отладка и развитие бизнеса – это большое удовольствие. От процесса, от результатов, от преодоления препятствий, которые всегда есть на этом пути.
В личной жизни тоже не стоит мучить себя и близких. Начинаете ли вы бегать по утрам, обливаться холодной водой, правильно питаться или управлять своим временем – делайте это постепенно.
Если что-то мешает, признайтесь себе в этом (без самообвинения), поймите причины.
Кстати, чем моложе компания, тем легче навести в ней порядок. Поэтому основы лучше заложить на самом старте. А если компании уже 2–3 года, то наводить в ней порядок – самое время[353].
Практическое задание 76
Вы когда-то пытались силой продавить на изменения: себя, близких, сотрудников?.. К чему это приводило?
Есть ли у вас обратные примеры?
14.13. Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)
При рождении человек податлив и слаб, умирая – тверд и крепок.
Травы и деревья при жизни гибки и податливы.
Умерев же, становятся твердыми и сухими.
Твердое и крепкое идет тропой смерти,
а слабое и податливое идет путем жизни.
Лао-цзы (VI–V века до нашей эры)Системы делятся на естественные и искусственные:
• Естественные созданы природой. Они живут и развиваются сами, без внешних воздействий. Например, река течет, дерево растет. Живые организмы и их сообщества постепенно совершенствуются, все лучше приспосабливаясь к окружающей среде.
А вот искусственные созданы человеком. Сами они долго не живут. Машина без водителя врежется в ближайший столб или бампер соседа. Организация без управления довольно быстро развалится.
Почему?
Потому что природная система живет сама по себе – это стремление заложено в ней изначально.
Она сама себя регулирует и устраняет противоречия. Например, когда на какой-то территории становится слишком много оленей (или зайцев), вскоре увеличивается количество волков и иных хищников. Волки поедают оленей, а когда пищи для хищников становится мало, их количество тоже постепенно уменьшается. Такой цикл периодически повторяется, если в него не вмешиваться. В природе равновесие всегда восстанавливается благодаря механизмам, выработанным за миллионы лет.
А вот система искусственная существует только благодаря воле ее создателя и тех, кого он нанял для ее поддержания и развития. Благодаря правилам и усилиям по контролю их выполнения.
В искусственной системе много напряжений и противоречий, которые подавляются волевыми управленческими воздействиями. На все это уходит много сил и ресурсов.
Идеал – создавать такие системы, которые максимально близки к естественным, природным.
Например:
• Люди делают то, что им близко (по душе).
• Их работа организована максимально удобным и эффективным способом.
• Чем лучше они работают, тем больше получают материальных и иных благ.
• Система построена так, что в ней все по максимуму удовлетворяют свои потребности: владельцы и работники, клиенты и поставщики.
Собственно, это и есть задача руководителя – строить максимально жизнеспособную и эффективную систему. Чем ближе она к законам природы (дао)[354], тем лучше работает и дольше живет. Приносит радость всем, кто с ней связан.
Пожалуй, именно это и есть суть нашей консалтинговой работы с бизнесами, их владельцами и руководителями. Все остальное – лишь инструменты.
Не плюйте против ветра. Пусть лучше он работает на вас.
Практическое задание 77
Вспомните примеры живых и искусственных систем. Как долго и успешно они живут / жили? Приносят ли радость?
14.14. Условия успеха. Итоги
Процессный подход прост, но внедрить его удается не всем. Вот условия успеха.
1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений
Это главное условие – при его наличии все сложности можно преодолеть.
Как правило, Заказчик – это собственник бизнеса. Б?льшую часть работы можно делегировать, но волевым центром наведения порядка можете быть только вы. Поэтому убедитесь, что настроены серьезно.
В акционерных обществах, дочерних компаниях холдингов – сложнее, там нет персонального Заказчика. Наемный директор не в полной мере может играть эту роль.
На Руси люди всерьез что-то воспринимают только если это нужно Самому главному.
Наемный руководитель не вправе заставить собственника – можно лишь предложить ему путь развития бизнеса, показать выгоды. Полезно дать эту книгу.
Невозможно изменить бизнес, находясь в роли внешнего или внутреннего консультанта. Зато можно помочь Заказчику и его управленческой команде изменить их бизнес.
2. Согласие в управленческой команде
Бизнес – это пирамида: от собственников до исполнителей[355]. Очень важно достигать согласия по уровням сверху вниз в ключевых вопросах развития бизнеса.
Согласие – это когда все участники команды действительно разделяют мысль, что «белое – это белое», а «твердое – это твердое». Кажется смешным, но в реальности добиться согласия порой очень непросто.
Пока не договорились наверху, не начинайте работать с более низким уровнем работников.
Гораздо проще договориться при поддержке профессионального внешнего модератора.
3. Включение команды
Без желания людей система не заработает никогда.
Организация – не машина, а живой организм. Его невозможно силой заставить что-то делать.
Человек и компания делают только то, что хотят. И так, как это им выгодно.
Задача руководителя – сделать так, чтобы люди САМИ захотели делать то, что нужно вам. А точнее – максимально совместить цели всех участников команды и понимание того, как к ним прийти.
Тогда и работать люди будут не из-под палки. На своей собственной энергии, а не на вашей.
У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно только грамотно их высвободить. Такая компания становится живой, «самодвижущейся».
4. Атмосфера открытости, доверия и правды
Наведение порядка в бизнесе, отладка процессов – это поиск узких мест, проблем и их устранение. Однако, чтобы решить любую проблему, сначала нужно ее признать. Зачастую это непросто!
У любой проблемы есть причины, а значит – люди, которые их породили.
Если вы ищете виноватых, «расстреливаете стрелочников», никто не станет говорить о проблемах. Наоборот – запрячет их поглубже.
Пока у вас в компании принято делать вид, что все хорошо, когда на самом деле плохо – не пытайтесь отлаживать процессы, это бесполезно.
Создайте такую атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду – она лечит!
Хвалите сотрудника, который обнаружил дефект в процессе, вынес его на рассмотрение. Особенно если он нашел и предложил пути решения проблемы и ее предотвращения на будущее.
На стартовой стратегической сессии мы помогаем создать атмосферу доверия. Это непросто, учитывая вековые традиции авторитарного управления. Потом этот опыт открытого сотрудничества люди закрепляют на рабочих группах.
Наберитесь терпения – доверие в команде складывается не за один день. Это тонкая материя.
Люди теплеют, поддерживают друг друга, при необходимости быстро создают группы и решают возникающие трудности. В компании становится по-человечески приятно работать.
5. Настройтесь на долгий путь
Каждый человек хотел бы жить в сказке. Взмахнул волшебной палочкой – и процессы компании описаны, работают гладко и эффективно. Однако лучше не уповать на чудеса и засучить рукава.
Скорость наведения порядка очень сильно различается в разных компаниях. Советую настроиться на 2–3 года упорной работы.
Самое сложное – измениться людям: вам, вашей команде. Мышлению и культуре.
Смежная с бизнес-консультированием сфера – психотерапия. Там средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет. Это мировая статистика.
Если вы хотите чуда, да к тому же «еще вчера» – найдется много желающих вам его впарить.
6. Наличие наемных руководителей
Если у вас микробизнес и нет наемных руководителей, вы будете работать в нем день и ночь, пока их не вырастите. Для начала возьмите толкового личного помощника – в будущем он может стать вашим исполнительным директором.
7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей.
Важен стиль управления и отношений с сотрудниками. Он исходит от первого лица компании.
При авторитарном управлении не ждите включенности людей.
Часто бывает обратное – полная вольница, отсутствие субординации.
Порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.
Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. «Стальная рука в бархатной перчатке».
Вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.
8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками
Часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Когда шеф – «папа» или «мама» для своих сотрудников. Это приводит к серьезным последствиям, главные из которых – безответственность сотрудников, отсутствие инициативы.
Причина – авторитарный руководитель. У жестких родителей дети поздно взрослеют, порой – никогда.
Эрик Берн описал три состояния человека: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Важно уметь осознавать, в каком находитесь сейчас вы и ваш собеседник, управлять своим состоянием.
Часто люди играют в психологические игры, обычно неосознанно. У игры есть сценарий, у каждого участника – своя роль. Как бы человек ни объяснял поведение – это (само)обман, позволяющий ему сохранить самооценку и статус в глазах окружающих. Участник получает от игры свою психологическую выгоду.
Детско-родительские игры популярны, потому что в современном мире очень много инфантильных людей.
Измените свой стиль руководства. Стройте отношения со своими подчинёнными со взрослой позиции, как со взрослыми.
Повзрослейте сами, пройдите психотерапию у хорошего специалиста.
Постепенно делегируйте полномочия и ответственность, обучайте сотрудников и руководителей-новичков. Поначалу сотрудники будут делать ошибки, это неизбежно.
Ключевой момент – это совместная выработка решений в рабочих группах и на совещаниях.
Не управляйте через голову руководителей среднего звена.
Важно быть последовательным.
Часто на стратегических сессиях собственники и руководители впервые пробуют взрослый стиль взаимодействия с сотрудниками – результаты превосходят ожидания.
Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство с людьми, вывод работников и подразделений за штат компании. За этим будущее. Многие бизнесы уже сегодня построены так.
9. Соблюдение технологии, которая описана в этой книге
Человек проходит следующие ступени мастерства: ученик, опытный специалист («ремесленник»), мастер, гуру (основатель своей школы). Путь от ученика до мастера занимает от 7–10 лет активной практики в своей области. Мастерство растет не всегда, в отличие от «короны на голове».
Оцените, на каком уровне мастерства вы находитесь в наведении порядка в бизнесе, отладке процессов. Действуйте в соответствии со своим уровнем. Когда станете мастером, поделитесь наработками – буду благодарен.
10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности
Перед началом изменений в бизнесе, убедитесь, что его положение достаточно устойчиво. Потому что изменения – это всегда зона нестабильности, риска.
Когда человек начинает делать что-то новым для него способом, в первое время это неудобно, а результаты порой бывают хуже, чем прежде.
Вам предстоит перебрать по косточкам всю компанию. Переучить ее на новые подходы к работе и управлению – для начала просто четко работать по заданным процессам.
Накладки точно будут. Поэтому двигайтесь эволюционно, постепенно, в том темпе, при котором вы успеваете контролировать ситуацию, или медленнее.
И все же. Будьте готовы, что на какое-то время результаты работы бизнеса могут ухудшиться.
Финансовая подушка безопасности поможет вам пройти через изменения, сохранить здоровый сон и аппетит.
Никогда не оплачивайте работу с консультантами на заемные деньги. Это очень рискованно! Если пока недостаточно средств на приглашение консультантов – пользуйтесь экономформатами.
11. Доводите до результатов
Мы часто встречаемся с компаниями, в которых до нас уже пытались заниматься бизнес-процессами и т. п. Но не дошли до устойчивых результатов. Не хватило воли или делали с серьезными методическими ошибками.
Зря потратили деньги и время. Но хуже всего то, что команда потеряла веру в системную работу над бизнесом.
Сейчас на рынке очень много «недоконсультированных» компаний. Это как осложнения от недолеченной простуды.
Такие команды не просто не внедрили улучшения. Они приобрели иммунитет против изменений. То есть теперь сопротивляются им более виртуозно.
Если неудачных попыток было несколько, порой проще создать новую компанию, чем лечить эту.
Если начали наводить порядок в бизнесе, отлаживать процессы – доведите это до хорошего результата. До внедрения. До ежедневного применения. До врастания новых подходов в корпоративную культуру компании.
И не нужно скакать между разными подходами и консультантами. Выбирайте тщательно, а затем идите вместе до результатов.
12. Переходите к системе постепенно
Чем меньше насилия вы применяете при развитии бизнеса, тем больше шансов на успех.
Чем сильнее давите, тем мощнее будет сопротивление.
Если компания привыкла жить в «естественном бардаке», не нужно сразу загонять ее в жесткие рамки. Все, включая вас, будут против.
Лучше действуйте постепенно. Настройтесь на путь длиной в несколько лет.
Не нужно насиловать себя, организацию и команду.
Будьте мягкими по форме, но настойчивыми по сути.
Если встречаете сопротивление, не нужно тупо продавливать свое мнение. Доверительно общайтесь с людьми – выясняйте причины. Часто противники становятся главными энтузиастами.
При правильном подходе отладка и развитие бизнеса – это большое удовольствие: от успехов, от преодоления трудностей.
Чем моложе компания, тем легче навести в ней порядок. Основы лучше заложить на самом старте. А если компании уже 2–3 года, то наводить в ней порядок – самое время.
13. Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)
Системы делятся на естественные и искусственные.
Естественные созданы природой, живут и развиваются сами по себе – это стремление заложено в них изначально. Саморегулируются и устраняют противоречия.
Искусственные созданы человеком. Они существуют только благодаря воле своего создателя, правилам и усилиям по контролю их выполнения.
В искусственной системе много напряжений и противоречий, которые подавляют волевыми управленческими воздействиями. На это уходит много сил и ресурсов.
Идеал – создавать такие системы, которые максимально близки к естественным, природным.
Это и есть задача руководителя – строить максимально жизнеспособную и эффективную систему. Чем ближе она к законам природы (дао), тем лучше работает и дольше живет. Приносит радость всем, кто с ней связан.
Это и есть суть нашей консалтинговой работы с бизнесами, их владельцами и руководителями. Все остальное – лишь инструменты.
Условия успеха. Практическое задание 78
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 15. Организация проекта по наведению порядка в бизнесе
Мы с вами подробно разобрали подходы к внедрению, ошибки, условия успеха. Остался один «простой» вопрос: как воплотить все это в компании?
Посмотрим на это с нескольких сторон.
Мои рекомендации основаны на нашем практическом опыте помощи разным компаниям. Успешном и не только. За прошедшие годы мы собрали много «граблей». Надеюсь, вы сможете их вовремя замечать и обходить.
Изменениями нужно управлять
Именно так. Вы же не пускаете на самотек установку новой линии в цехе или открытие нового филиала!
Так же и изменения. При внешней простоте в них много нюансов: методических и психологических. И уж если вы запустили отладку процессов в бизнесе, держите эту работу в зоне своего внимания.
Нужные вам перемены сами по себе не случатся.
Выделите проект, правильно его назовите
Поскольку навести порядок в бизнесе – задача важная и большая, нужно грамотно организовать работу. Для начала обозначьте, что вы запускаете в компании отдельный проект[356].
Определите ему высокий приоритет. И пусть все люди в компании знают это и хорошо помнят. Будет тысяча объективных и субъективных причин «слить» изменения или отложить их в туманную даль. И только воля Заказчика и ключевых людей позволит дойти до успеха[357].
Говорят, как вы яхту назовете, так она и поплывет[358]. И не напрасно.
В одном крупном холдинге проект назвали так: «Проект по описанию бизнес-процессов». Как вам такая формулировка? Какая цель следует из такого названия?
Описать бизнес-процессы – дело, конечно, хорошее. Но ведь эта цель – промежуточная! Опишете вы процессы – и что? Какую пользу бизнесу это принесет? Ведь это всего-навсего первый шаг революционного алгоритма внедрения изменения в бизнесе – описание «как есть» (AS IS).
Так вот, люди потратили год на то, чтобы описать все до мелочей. Холдинг немаленький. За основу взяли методику SIPOC. А ведь вы помните, что это трудоемко и что не нужно нырять туда раньше времени[359].
Через год собственник связался со мной: «Мы все описали, но почему-то оно не внедряется – не хотят люди по процессам работать».
Мы приехали, провели поддерживающую сессию. Оказалось, что за год они достигли серьезных результатов: компания поднялась с 12-го на 4-е место в стране в своей отрасли. А собственник – человек умный и жесткий – был недоволен: процессы-то не внедрили.
На сессии мы поддержали команду и показали, как можно было серьезно сократить путь, сэкономить время и силы. Подробно проработали технологию внедрения.
Сейчас, несмотря на кризис, компания продолжает расти, выходит на международные рынки – на удивление конкурентам.
Как лучше было назвать проект изменений? Предложите свои варианты.
Кстати, после поддерживающей сессии так и сделали – дали проекту новое имя. Хоть и непросто было людям это принять – ведь сил вложили много. А тут – серьезное изменение курса.
Назовите проект «Наведение порядка в бизнесе». Или, если взять более узко: «Внедрение процессного подхода».
Даже если вы скажете «Улучшение процессов», этого недостаточно. Один раз улучшили – а дальше все, развивать процессы не надо? Заморозим их в новом, пусть и более эффективном состоянии? А ведь жизнь идет, конкуренты не спят…
Вообще-то цель изменений – именно «навести порядок в бизнесе». Ведь можно сделать классные процессы и даже внедрить их. Но… плыть не туда. Грести эффективно, но не в том направлении[360]. Например:
• Цели не ясны. Или они описаны, но не радуют вас. Или не соответствуют рыночным возможностям.
• Или цели хорошие, но нет стратегии их достижения.
• Или процессы улучшили, но не подобрали правильных людей для их выполнения.
• Или не обучили людей их выполнять.
• Или обучили, но убили желание работать.
• И так далее – вариантов бесчисленное множество.
Поэтому самое разумное и правильное – именно отладить весь бизнес как систему[361]. Конечно, постепенно, по шагам.
А как вы думаете, почему тот холдинг допустил такую методическую ошибку? Причина проста: они начали проект изменений сами, не проведя с нами стартовую стратегическую сессию. Которая нужна как раз для того, чтобы запустить проект правильно. И поддерживающую сессию заказали только через год, а не через 2–3 месяца, как мы рекомендуем. Можно было скорректировать курс гораздо раньше.
Почему так? Думаю, дело в амбициях собственника – нашего хорошего друга, человека умного, волевого и довольно авторитарного. Он прошел наш Основной бизнес-лагерь [362] и решил внедрить все сам, без посторонней помощи.
И дело не в деньгах. Просто пока в русскоязычном пространстве у бизнесменов и руководителей еще нет привычки работать с консультантами, как это принято в странах с более зрелой рыночной экономикой.
Еще живой пример.
Александр Яковлев. Как и многие компании, решившие навести порядок в БП, мы начали с самостоятельных попыток описать процессы. Причем желательно все и, конечно, подробно.
Как уже предупреждал Михаил в своей первой книге и видеозаписях, труд этот имеет очень емкое название – сизифов. Потратили мы на это не меньше шести месяцев работы коммерческого директора и сотрудников. А файлы и папка с описанными БП потом еще долго попадались на глаза, но в реальной жизни, увы, мало что изменили. Причин на то две:
• Неправильная постановка цели. Если цель – описать процесс, то он будет описан. Но настоящая цель – все-таки качественно улучшить бизнес.
• Неправильный способ достижения. Если вы описываете БП силами одного, пусть и очень умного и авторитетного, человека, вы не делаете главного. А главное – это вовлечь людей, исполняющих этот БП. Побудить их включить голову.
Позже, на стратегической сессии, мы поняли, что вовлечение персонала, занятого в исполнении БП, в его описание – обязательно! Тут важен мощный старт, и лучшим является стратегическая сессия с сильным специалистом (которым для нас выступил Михаил). Тогда люди уже вовлечены и дальнейшая самостоятельная работа начинает приносить хорошие результаты. А они дают энергию для дальнейших преобразований.
15.1. Организационная структура проекта
Проект выделили. Как его организовать (рис. 40)?
Рисунок 40. Организационная структура проекта изменений
Заказчик изменений ясен – это собственники бизнеса. Если совладельцев несколько, лучше, если курировать проект будет кто-то один. Самый заинтересованный в результатах. Авторитетный в коллективе.
Но и другие совладельцы тоже должны регулярно проявлять интерес к проекту развития бизнеса. Иначе рано или поздно станут его блокировать[363].
Руководитель проекта изменений – ключевой человек, от него многое зависит. По сути, это «главный архитектор» компании[364].
Нежелательно, чтобы это был собственник – такой расклад по сути неверный. Он выводит собственника из роли Заказчика, перекладывает на него ответственность за архитектурные решения в бизнесе и за их внедрение. Правильно, когда перед ним отвечают за это наемные руководители.
Собственник может быть руководителем этого проекта только в совсем уж микро-бизнесе, когда больше и правда некому: остальные несколько сотрудников – лишь исполнители. В этом случае – чем быстрее вы вырветесь из такой ситуации, тем лучше[365].
Руководитель проекта изменений должен:
• Быть лояльным к компании, душой болеть за ваш бизнес.
• Видеть пользу от наведения порядка в бизнесе, внедрения процессного подхода. Быть горячим сторонником этого проекта.
• Иметь высокий авторитет в коллективе, в том числе неформальный.
• Быть человеком системным, мыслить структурно.
• Быть психологически взрослым, зрелым, опытным.
• Быть достаточно гибким и инициативным, чтобы не только принимать изменения, но и становиться их источником.
Такой вот серьезный набор качеств. Отчасти противоречивый: например, личная зрелость и гибкость. Но такие люди всегда находятся в компании. Может, и не полностью соответствующие идеалу, но вполне способные хорошо выполнять эту роль.
Как правило, это один из топ-менеджеров. Однако – не всегда.
Возможно, они пока не сильно поддерживают изменения. Рано или поздно большинство из них вовлекутся, но на это нужно время, упорство и политический такт.
Или они по уши в текучке – хотя это и странно для настоящего топа.
Или им не хватает системности.
А в малом бизнесе топов обычно попросту нет.
В этом случае руководителем проекта может стать кто-то из ключевых специалистов.
Мы работали с одной торговой компанией. Сильный умный собственник с физико-математическим образованием. Как это часто бывает в таких случаях, думает за всю команду. А руководители подразделений… Приятные люди, старательные, но незрелые. Как дети малые: «Папа, что нам делать? Папа, как правильно?»
Два дня я ломал голову над тем, кого же предложить собственнику на роль руководителя проекта. И придумал. Главный кладовщик на их большом складе – простая женщина, из тех, что коня на скаку остановит. Очень ответственная, четкая. Довольно жесткая – за словом в карман не лезет. И при этом – неожиданно системная. Мотивированная. Взрослая!
Собственник был очень удивлен моему предложению. Он-то планировал назначить на эту роль коммерческого директора.
Но мое предложение принял. Мы оказались правы. Дама успешно руководила проектом, сильно выросла над собой в ходе этой работы.
Часто встает вопрос: назначить руководителя проекта сверху или спросить, кто хочет. Как вы думаете?
Наверное, вы уже догадались: конечно, лучше узнать мнения людей. Мы часто предлагаем Заказчику в конце стартовой стратегической сессии задать людям такой вопрос. Обычно человека два-три поднимают руки. Хорошо, если желающих несколько – есть из кого выбирать.
Мы всегда предлагаем кандидатуры из вашей команды. И в большинстве случаев оказываемся правы. Помогают опыт в управлении изменениями и хорошее психологическое образование.
Итоговое решение, конечно, за Заказчиком.
Нередко бывает, что тот, кого вы наметили на руководителя проекта, сомневается. Смогу ли? Хватит ли времени?
Это хороший признак. Значит, кандидат действительно понимает всю важность будущей роли, взвешивает за и против, пытается найти время в своем плотном графике.
Конечно, это тема для личной доверительной беседы с глазу на глаз. Только вы (главный собственник) и кандидат на роль «главного архитектора». Вопрос дюже важный – почти как назначение наемного генерального директора с широкими полномочиями.
Штаб проекта
Я не сторонник армейской темы, но это название прижилось, оно точно отражает суть[366].
Конечно, управлять проектом и отвечать за него должен один человек. Однако ему нужна команда, совещательный орган, чтобы принимать более объективные решения. Да и не хватит у руководителя времени и внимания на все задачи, если он будет один. Ведь помимо проекта изменений он выполняет текущую работу.
Обычно Штаб – это 3–4 человека, включая руководителя проекта. Хорошо, если в Штаб входят начальники основных подразделений. Хотя, опять же, в Штабе могут быть не только большие боссы, но и управленцы среднего звена, ключевые специалисты.
Требования примерно как к руководителю проекта, хотя планка пониже.
Вот здесь энтузиастам, болеющим за развитие бизнеса – самое место! Тут они смогут применить свою энергию на благо компании. Им это тоже принесет пользу.
Кстати, участниками Штаба могут стать те, кто хотел руководить проектом изменений, но вы не выбрали их на эту роль.
Порой Штаб по составу совпадает с каким-то другим управленческим органом компании. Например, эти же люди принимают участие в еженедельной планерке у директора. Однако Штаб и планерка – разные структуры с разными целями и задачами, разным временем для встреч и т. д. Не нужно смешивать все в одну кучу.
Рабочие группы
Именно они решают конкретные задачи по развитию бизнеса. Описывают процессы, предлагают улучшения, тестируют, доводят процесс до устойчивой рабочей версии – более эффективной, чем прежняя. Они же готовят массовое внедрение улучшенного процесса.
Группа может заниматься не только бизнес-процессом, но и, к примеру, разработкой ви?дения компании, созданием стратегии, анализом конкурентов, улучшением оргструктуры и т. д.
Под каждую задачу создается отдельная группа. Одна группа – одна задача.
Группа – явление вре?менное. Она работает до достижения поставленной цели, после чего заканчивает свою деятельность.
Напомню, что в группу нужно включить всех ключевых людей, причастных к теме ее работы. Наш опыт показывает, что если вы забудете хотя бы одного такого человека – получите потом его сильное сопротивление: явное или скрытое. Придется перерабатывать решение, что приводит к пустым затратам времени и сил, разочарованию команды.
Размер группы – до 8 человек, оптимально – около 5. Если больше, то по психологическим законам она начинает разделяться на подгруппы[367], медленно движется вперед, буксует.
Лучше, если костяк группы будет постоянным, иначе команда не сложится.
Руководитель в крупной компании. Мы реально на этом споткнулись. Как раз в том случае, когда «как есть» описывать было нечего, оказалось, что ключевых людей, имеющих отношение к данной теме, сильно больше десяти (видимо, это одно из проявлений бардака). Группа всегда собиралась в новом составе (сегодня не пришли одни, завтра другие), но при этом каждое заседание было слишком многолюдным для полноценной работы.
Теперь я понимаю, что надо было собирать не всех, кто связан с темой, а своего рода мини-Штаб. Который сам не имел бы всей компетенции в этом вопросе и прорабатывал бы отдельные сюжеты с разными приглашенными ключевыми людьми.
На отдельные встречи группы вы можете приглашать людей, которые не входят в нее постоянно. Например, опытного специалиста, который знает нюансы работы. Внутреннего клиента процесса или конкретного шага. А порой и внешнего. Или поставщика.
Руководитель группы
Это и есть архитектор: бизнес-процесса, стратегии, оргструктуры и т. д. Как правило, это руководитель данной области в компании, но не обязательно. Например, коммерческий директор, руководитель производства, ведущий юрист и т. д.
Важно, чтобы он не вырабатывал решения единолично, а координировал работу группы. Его задача – не делать за других, не показывать, какой он умный и т. д. А организовать работу людей так, чтобы они вместе качественно решили задачу, стоящую перед группой.
Консультанты
То есть мы. По опыту многих компаний, профессиональная помощь в проекте изменений очень важна. Позволяет дойти до цели. Сэкономить годы, которые иначе тратят на блуждание по граблям впотьмах. А также деньги, силы и нервы.
Как правило, между сессиями с нами общаются Заказчик изменений и Руководитель проекта. Задают вопросы, присылают свои наработки, делятся сомнениями, спрашивают совета. Получают поддержку.
Практическое задание 79
Предположите, кто в вашем бизнесе может играть описанные выше роли. Обсудите кандидатуры с совладельцами.
Хотя в любом случае это лишь предварительные прикидки. До стартовой стратегической сессии невозможно достоверно предсказать, как кто проявит себя в изменениях.
Решите, кто из собственников хочет курировать проект изменений.
15.2. Как это работает
Штаб управляет проектом изменений: планирует работу, координирует рабочие группы, помогает им методически и т. д. Поддерживает деятельность по улучшению бизнеса своим авторитетом: зачастую в Штаб входят высшие руководители компании.
Рабочие группы решают задачи, которые стоят перед ними.
Когда группа считает, что готова, показывает Штабу результаты своей работы.
Происходит обсуждение, по итогам которого Штаб утверждает результат группы или отправляет на доработку. Лучше, чтобы Штаб встречался с группой очно, а не только получал результаты через компьютер (электронная почта, сервер и пр.). Важно личное обсуждение глаза в глаза, а не формальная переписка.
Участники Штаба смотрят на представленные решения с нескольких сторон:
• Насколько они разумны, эффективны и вообще полезны для бизнеса.
• Стыкуются ли с результатами работы других групп, другими подсистемами и стандартами компании.
• Соблюдена ли методология.
• Согласуются ли они с ценностями и принципами компании, ее ключевых лиц, традициями и корпоративной культурой.
В некоторых компаниях такое совещание называют защитой – как будто это диплом или курсовая работа в институте. Лучше не использовать это слово: оно задает не тот настрой, который нужен. Цель защиты – «отбиться» от нападения. А здесь нужно с разных сторон обсудить результаты группы, преимущества и риски новой схемы работы.
«Презентация» – тоже не совсем точно. На презентации ведущий рассказывает слушателям о своем продукте, убеждает купить. Здесь – иначе. Да и вообще слово «презентация» не русское, а значит – работает слабее[368].
Если Штаб принял на своем уровне результаты работы группы, нужно утвердить их у Заказчика. По крайней мере ключевые бизнес-процессы компании и другие важные архитектурные решения. Постепенно, по мере получения командой успешного опыта, Заказчик может передавать Штабу свои полномочия, оставляя за собой все более узкий круг вопросов. Однако некоторые из них не нужно делегировать никогда.
Порой во взаимодействии Штаба и рабочих групп случаются две крайности.
• Группы выносят на Штаб еще сырые, слабо проработанные решения. И тогда Штаб тратит много времени на их рассмотрение и критику с последующей переработкой в группе. Так повторяется много раз.
• Это перегружает Штаб неэффективной работой. А также приводит к разочарованию участников групп: «Что мы ни делаем – все их не устраивает».
Или, наоборот, группы стремятся сделать все настолько идеально[369], что месяцами не выдают на Штаб результаты. Проект при этом буксует: время идет, результатов нет. А это тоже приводит к общему разочарованию.
Поэтому придерживайтесь золотой середины – постепенно вы научитесь ее чувствовать.
И Заказчику, и команде очень важно видеть реальные успехи, внедрения в жизнь – улучшения, которые люди ощущают в своей повседневной работе. Пусть небольшие, но победы. Это очень вдохновляет, дает силы двигаться дальше. Если же долго ничего не меняется к лучшему, реформы точно сойдут на нет.
Или придется возрождать проект из пепла на особой поддерживающей сессии, поднимать энтузиазм людей. Это возможно, но лучше не доводить до такого. И сессии проводить чаще, а не тогда, когда уже почти поздно.
Важно рассказывать всей команде об успехах, радоваться вместе. Тогда у проекта будет широкая поддержка в коллективе.
15.3. Проект на линии времени
Как устроен проект изменений во времени (рис. 41)?
Вот самый разумный и эффективный для вас вариант:
1. Предварительное знакомство собственников и топ-менеджеров компании с методикой и с нами: книги, статьи, видео, сарафанное радио и т. д.
2. При желании – личная встреча с нами, Skype-консультация или прохождение короткого практикума. То есть живое знакомство. Многим важно убедиться, что мы не марсиане.
3. Участие собственников и топов компании в Основном бизнес-лагере «Как навести порядок в своем бизнесе». Хотя можно начинать работу в компании и до лагеря.
Рисунок 41. Проект на линии времени
4. Если собственников несколько – предварительная сессия только с ними.
5. Стартовая сессия проекта с основной управленческой командой компании, включая среднее звено руководителей.
6. Самостоятельная работа Штаба и рабочих групп в компании. При необходимости – короткие консультации с нами: как правило, удаленные.
7. Поддерживающая сессия с управленческой командой.
8. Повторение пунктов 6 и 7 до устойчивых результатов и готовности команды двигаться вперед самостоятельно.
9. Иногда, если проект буксует – помимо обычных поддерживающих сессий, проводим особые, антикризисные.
Такой алгоритм позволяет вам прийти к цели максимально прямым путем. Без длительных провисаний, торможений, возвратов назад, переделок и т. д. Конечно, вы столкнётесь с ними – так устроена жизнь. Возникающие проблемы вы будете оперативно исправлять с нашей поддержкой.
Проект развивается полностью прозрачно для вас: вы – Заказчик изменений – лично участвуете в ключевых точках проекта. Каждый следующий шаг вы делаете осознанно: с открытыми глазами, в здравом уме и твердой памяти.
Оплата – тоже по шагам, без огромных невозвратных платежей на старте за «готовое решение»[370].
Рассмотрим подробнее.
1. Предварительное знакомство собственников и топ-менеджеров компании с методикой и с нами
Это важный этап. Я тоже много работаю как клиент с разными специалистами, активно развиваюсь по бизнесу и вообще как человек.
Так вот, я бы в жизни не обратился к человеку, не видя плодов его труда. Если у него нет книг, статей, полезного и интересного видео, если мне никто про него не рассказывал – то с какой стати мне идти к нему? Потому что он первым выскочил в интернет-поисковике?
Это хорошо, но явно недостаточно. Ведь не ноутбук покупаете. Решение о выборе консультанта, учителя, а также методики развития – важное. Знаю по себе.
Выбирая специалиста, поначалу я приглядываюсь издалека. Изучаю материалы и отзывы. Слушаю не только разум, но и сердце: верю или не верю.
Важна личная совместимость: вас и консультанта. Не только профессионализм, но и личное доверие, человеческая симпатия.
При выборе консультантов избегайте крайностей.
Если это грамотный «технарь», прекрасно знает бизнес-методики, но не имеет серьезного опыта в практической психологии, в работе с людьми – получите красивые умные решения, но вряд ли сможете их внедрить.
Если профессиональный психолог, но не работавший серьезно с бизнесом – будет копать глубоко: в личную мотивацию людей, отношения и т. д. Но… Большинство психологов работают только в интересах людей, а не бизнеса. Это их суть, это основа их профессии. И большой риск для бизнеса.
Поэтому очень важен баланс – грамотно работаем над эффективностью бизнеса в интересах его собственников. И при этом помним, что работаем с живыми людьми. Помогаем им стать союзниками, а не врагами изменений.
2. Личное знакомство
Хорошо бы посмотреть друг другу в глаза, обсудить вашу ситуацию и вопросы. Убедиться в личной совместимости. Вы смотрите на нас, мы – на вас. Вместе решаем, насколько нам по пути.
3. Участие собственников и топов компании в Основном бизнес-лагере «Как навести порядок в своем бизнесе» [371]
По опыту, предварительное участие в лагере сильно облегчает дальнейшее проведение изменений в компании.
Цель – понять всю систему от А до Я, проработать ее на практике на живых примерах из своего бизнеса. Обменяться опытом. Набраться сил и энергии для изменений в компании. Увидеть путь своего бизнеса на несколько лет вперед.
Это примерно как полководцу посмотреть с горы, куда направить свой отряд. Чтобы увидеть дальше и шире, чем другие люди. И на момент начала работы с вашей компанией хорошо разбираться в теме.
В бизнес-лагере важно участвовать командой. Чтобы говорить потом на одном языке, смотреть на бизнес с одной точки зрения[372]. Чтобы поддерживать друг друга в ходе изменений.
Хотя по опыту, многие компании начинают проект по наведению порядка у себя до бизнес-лагеря. Можно и так. А на лагерь приехать позже – смысл в этом все равно есть.
4. Предварительная сессия с соучредителями
Мы уже много говорили о важности согласия и о том, что достигать его нужно сверху вниз по иерархии. Если в компании несколько совладельцев, то, как правило, противоречия между ними есть. Хотя часто спрятаны довольно глубоко.
Вам важно договориться между собой по ключевым вопросам до начала работы с командой наемных управленцев. Вопросов уйма, например:
• Давние отношения, в том числе личные. Явные и скрытые конфликты.
• Проблема отцов и детей, если собственники – участники одной семьи и бизнес постепенно переходит от старших к младшим.
• Даже если совладельцы и не родственники, но из разных поколений – подходы к управлению и вообще к жизни обычно сильно различаются.
• Разное участие в бизнесе: временем, деньгами и пр. Разные города и страны проживания.
• Разные взгляды на будущее. Разные ожидания от бизнеса.
Работа с собственниками – особо тонкая. Часто на таких сессиях поднимаются вроде бы простые вопросы. Но за ними – десятилетия жизни, судьбы людей и семей.
Тут особенно важна квалификация и опыт ведущего не только в бизнес-консультировании, но и в практической психологии.
В последние годы, если у компании-клиента несколько совладельцев, мы обязательно проводим вначале отдельную сессию – только с ними.
5. Стартовая сессия проекта изменений с основной управленческой командой
Это и есть его официальное начало – до этого была подготовка.
Мы рекомендуем всегда начинать проект со стартовой стратегической сессии. Цель – правильно его запустить:
• Вовлечь вашу управленческую команду, помочь людям прийти к согласию по поводу того, что изменения нужны и что делать их нужно именно так. Пройти через первые рубежи сомнений и сопротивления.
• Разобрать методику в целом, а ее первые шаги – подробно. Применить к вашему бизнесу, наработать первые практические результаты.
• Создать и запустить механизм изменений в компании, чтобы после сессии вы могли работать самостоятельно (с нашей точечной помощью).
Практика показывает, что без стартовой сессии успешно запустить проект изменений практически невозможно. Команда тратит много сил и времени, а в итоге разочаровывается и бросает. В такой ситуации начать изменения повторно гораздо сложнее[373].
Чтобы запустить основной двигатель автомобиля, используют электрический мотор – стартер. Вот и стартовая сессия играет похожую роль.
Она длится три дня и проходит на выезде, вне офиса компании, с полным погружением.
Каждая стратегическая сессия – ключевое событие для компании и проекта изменений. Мы подробно рассмотрим это чуть позже.
6. Самостоятельная работа Штаба и рабочих групп в компании
Собственно, б?льшая часть работы проходит в таком режиме. Группы под руководством Штаба разрабатывают цели и стратегию, описывают и внедряют бизнес-процессы, оргструктуру и т. д.
Если команда движется вперед, то, как правило, у нее возникают вопросы. Методические, а также по тому, как развивать проект, не давать ему провиснуть. И лучше вовремя задать их нам, чем потом исправлять ошибки, делать работу заново.
Как правило, в консультации участвуют собственник и руководитель проекта. Обычно она проходит по Skype и длится час-два.
7. Поддерживающая сессия с управленческой командой
Через два-три месяца самостоятельной работы компании над изменениями надо уточнить курс движения.
Посмотреть, что сделали, насколько верно. Идет ли проект или где-то застревает.
Мы помогаем исправить ошибки. Поддерживаем морально. Если есть торможение, непонимание у команды и т. п. – помогаем найти причины, искренне их обсудить, добиться взаимопонимания и двинуться дальше с новым зарядом энергии.
Поддерживающая сессия длится два дня и также проходит на выезде.
8. Дальнейшая работа и наша поддержка до устойчивых результатов и готовности команды двигаться вперед самостоятельно
Задача порядочного консультанта, который дорожит своей репутацией, – помочь клиенту добиться результатов и научить его двигаться вперед самостоятельно, без посторонней поддержки. Тут бывают две крайности.
• Поддержки нет. Консультант ее не оказывает. Или клиент не принимает – мешает гордыня. В этом случае изменения обычно уходят в песок.
Навязывать поддержку (как и вообще консалтинг!) нельзя – это неэтично и может принести клиенту и консультанту лишь вред.
А вот предложить, описать пользу и предупредить о рисках – профессиональная обязанность специалиста.
• Поддержка растягивается на длительный срок сверх необходимости.
Или клиент не уверен в себе, боится двигаться сам.
Или консультант так или иначе ставит его в зависимость от себя: способов много. И доит, пока есть что доить. А потом бросает.
Как всегда, истина посередине. Поддержка нужна, но в меру.
Сколько поддерживающих сессий необходимо? По-разному: обычно три или больше.
А через некоторое время, если клиент и консультант остались довольны совместной работой, может появиться новый проект – уже по другой теме.
9. Актикризисная сессия (при необходимости)
В проектах изменений порой происходят кризисы. Точнее, они бывают всегда – вопрос только в их остроте.
Вообще жизнь устроена так, что любое развитие идет через кризисы:
• Возрастные и прочие личностные.
• Кризисы в семейных отношениях.
• Между друзьями.
• У тех, кто меняет свой образ жизни, укрепляет здоровье и т. д.
• Экономические и политические кризисы.
Иначе не бывает. Выход на новый уровень происходит через кризис.
Кризис при изменениях – это противоречие между старым и новым, например:
• Ваши новые цели и старые привычки.
• Новые требования к процессам и сотрудникам и прежние методы работы.
• Вы изменились, а ваши близкие и друзья – нет.
Практическое задание 80
Вспомните любые серьезные изменения в своем бизнесе, семье, образе жизни и т. д. Какие кризисы их сопровождали? Удалось ли их пройти? Если да, то как?
Порой непросто бывает это вспомнить – наша память работает избирательно. Если вспомните – сильно себе поможете.
Кризис – штука непростая. В нем много напряжения, обид, непонимания между людьми и с самим собой.
В такой период часто нет желания и сил двигаться вперед. Появляется ощущение тупости.
Как говорит мой друг Сергей Мищук: «Чем выше ступень, тем сильнее перед ней тупень». То есть чем более сложная задача стоит перед вами и командой, тем сильнее проявляется состояние тупика и неопределенности.
Какое естественное желание человека в такой ситуации?
Конечно, хочется все бросить! Вернуть все, как было прежде.
Я занимался разными видами спорта. Но закономерности – одни и те же. Например, каждый раз в начале первого похода в сезоне, когда иду с рюкзаком в гору, думаю: и зачем я сюда поперся? А уж в первый день выездной тренировки по скалолазанию или альпинистских сборов! Лезешь вверх изо всех сил, потом висишь на веревке, смотришь вниз, а там – пропасть… Мать, мать, мать!
Во фридайвинге похоже: первые в сезоне нырки на задержке дыхания проходят тяжко. Зато потом – такие прекрасные ощущения!..
Основное правило: следующий уровень всегда находится за кризисом, по ту его сторону. То есть отступать нельзя. Попытки прятать голову в песок не работают. Если отступите – вернетесь в точку ДО старта проекта. Хуже, чем было прежде.
Нужно двигаться вперед. Но не тупо ломиться, игнорируя собственное нежелание, стон команды и массовые увольнения. А… тонко чувствуя. Себя, своих людей, ситуацию. Порой на время отступать, гибко и мудро корректировать методы движения. Но – всегда помнить свою главную цель и идти к ней.
Это искусство. Психотерапевтов долгие годы учат мягко сопровождать клиента в его изменениях. Бизнес-консультантов, как правило, почти не учат[374].
Антикризисная сессия нужна как раз для того, чтобы помочь команде пройти через кризис. Как сделать это без сессии, я не знаю. Это примерно как самому прооперировать собственное сердце. Да еще и не будучи профессиональным хирургом.
Будьте чуткими, замечайте признаки кризиса заранее: чем раньше, тем лучше. Связывайтесь с нами – обсудим, что делать.
Может быть, нужно будет лишь слегка изменить что-то в проекте. Возможно, понадобится поддерживающая сессия. Или антикризисная.
Практическое задание 81
На каком этапе изменений находитесь сейчас вы и ваш бизнес? Что нужно, чтобы сделать следующий шаг?
15.4. Индивидуальная работа с собственниками и топами[375]
Если вы хотите изменить свой бизнес, то именно вам предстоит поменяться в первую очередь.
Ведь компания, команда – это ваша проекция. Даже если улучшить все процессы, структуру, заменить всех людей, но при этом вы останетесь прежним – через какое-то время все вернется на круги своя.
Порой такой собственник много раз меняет команду, не понимая, что проблема – в нем самом. А не люди вокруг тупые и неблагодарные. Некоторым раньше-позже удается нас услышать, когда мы говорим об этом, другим – увы, нет. Со своей стороны, мы всегда готовы помочь, поддержать. Было бы желание со стороны Заказчика.
В то же время для вас изменения несут максимальные риски. Вам есть что терять – больше, чем вашим сотрудникам.
Поэтому бывает очень полезно параллельно с изменениями в бизнесе, работать с консультантом индивидуально. Не при команде, а тет-а-тет. В таком режиме можно прорабатывать свои трудности и блоки, личный стиль управления, сомнения и страхи.
Это даст вам серьезную опору, поможет двигаться вперед. А поскольку вы связаны со своим бизнесом невидимыми нитями, он тоже это почувствует и будет меняться. Порой – и правда со скоростью мысли.
Нынче такой формат работы часто называют модным словом «коучинг»[376]. Более глубокие уровни – психологическое консультирование и психотерапия[377].
Практическое задание 82
Насколько оптимален ваш управленческий стиль? Что вы хотите изменить, улучшить? Что мешает вам развиваться, меняться?
15.5. Еще рекомендации
Ответы на часто задаваемые вопросы
В крупной компании лучше тоже начитать с двух-трех групп. В микробизнесе – обычно одна.
Почему так мало? Чтобы не утонуть в работе по изменениям. Часто ее объем нарастает как снежный ком, если не контролировать это и не ограничивать самопроизвольный рост проекта.
Практика показывает, что изменения всегда оказываются более масштабными и глубокими, чем это виделось вначале. И чтобы в них не утонуть – двигайтесь постепенно, последовательно, соблюдая рекомендации. Пусть в каждый период времени значительная часть вашей компании будет работать стабильно: поначалу – как привыкли, позже – по отлаженным процессам.
Если групп будет слишком много, у Штаба и Заказчика не хватит внимания и времени качественно с ними работать. А это сводит на нет ценность всего проекта.
Да и вообще запускать изменения сразу на «всех фронтах» – рискованно. Это уже больше смахивает на революцию, а не эволюцию.
Кстати, создать много рабочих групп – один из неочевидных способов провалить изменения. Много – значит ничего.
В одной компании, несмотря на наши рекомендации, создали около 20 групп. Реальную пользу принесли только три из них.
Остальные группы – лишние на данном этапе – постепенно сошли на нет.
Если проект запустили грамотно (стартовая 3-дневная сессия), то зачастую сотрудники действительно увлекаются улучшением бизнеса. Многие начинают проситься в действующие рабочие группы, хотят создать новые – по своей сфере. Причем даже те люди, которые не были на сессии: смотрят на коллег, и им тоже хочется принять участие.
Что делать? Если запретить или отложить до тех времен, когда изменения дойдут до их процессов – они перегорят, разочаруются.
Мы пришли к следующим вариантам:
• Таких энтузиастов можно привлекать на отдельные встречи рабочих групп – как экспертов по своим темам.
• Можно разрешить им сделать свои группы, добровольческие. То есть Штаб не управляет их работой, не спрашивает за результаты. Он может изредка что-то подсказать, посмотреть на достижения. Порой люди создают довольно много таких волонтерских групп. Хороший пример – заразителен!
Нередко они тоже придумывают и внедряют много ценных улучшений, которые приносят пользу бизнесу и клиентам, делают работу удобнее. А заодно – растет вовлеченность людей в бизнес и лояльность к компании. Их работа наполняется новым глубоким смыслом и интересом.
Как часто собираться рабочей группе? Лучше всего дважды в неделю, минимум – раз в неделю. Иначе не будет продвижения вперед и успехов, проект не наберет темп, люди так и не научатся работать в группах, договариваться, вырабатывать качественные решения, обкатывать их и внедрять.
В одной компании нас пригласили на поддерживающую сессию спустя примерно полгода после стартовой, а не 2–3 месяца, как нужно по технологии. Жизнь в проекте изменений еще теплилась, но так маленько…
На сессии обсудили ход проекта, что мешало. Выяснилось, что рабочие группы собирались лишь раз в две недели, а то и реже. Естественно, движения вперед почти не было. Между встречами люди практически забывали про отладку бизнеса – приходилось каждый раз начинать сначала.
На сессии удалось реанимировать проект. Но полгода были упущены.
Однако собираться слишком часто группам тоже не стоит. Потому что наведение порядка в бизнесе – забег на длинную дистанцию. А если сидеть в группах долгими вечерами и по выходным, людей хватит ненадолго – перегорят. Личная жизнь и отдых также важны. Бывает, люди настолько увлекаются, что по своей инициативе встречаются и по пять раз в неделю. Это перебор. К тому же сотрудникам надо и основную работу когда-то делать[378].
Сколько должна длиться встреча? Мы рекомендуем час-два. Чтобы успеть продвинуться вперед, но и не «прозаседаться»[379]. К тому же, если встреча затянулась, продуктивность работы падает. Это касается и других совещаний.
В какое время встречаться группам? Они решают это самостоятельно. Как вариант – ближе к концу рабочего дня или до его начала. Частично – в рабочее время, частично – в личное. Например, с 17 до 19 часов, если обычно рабочий день у вас до 18. Или с 8 до 10 утра, если рабочий день с 9.
Важно, чтобы в это время участников не отвлекала текучка: звонки, письма и пр.
Где собираться группе? В отдельной комнате, где им не будут мешать. Возможно – свободная переговорная комната. Но уж точно не общий рабочий кабинет и тем более не пространство open space[380], где кипит жизнь. И не кухня вашего офиса, куда то и дело заглядывают поболтать.
Какое оборудование нужно группе? Все обсуждение происходит вокруг флипчарта. Идеи и решения записывают на нем маркерами[381] на специальных больших листах бумаги.
Маркерная доска[382] хуже, так как ее площадь небольшая. И как только заполнили – приходится стирать. А большие листы бумаги с флипчарта удобно развешивать на стенах комнаты. Например – чтобы наглядно сравнить между собой несколько процессов или версий одного процесса. К стене листы крепят бумажным строительным скотчем – он не портит обои и краску. Листы с результатами работы полезно сохранять на будущее.
Сергей Гриценко. Мы пришли к тому, что на рабочих группах постоянно висят два итоговых листа: принятые решения (все пишется крупно, четко, без сокращений; почти протокольная форма) и «что, кто, когда» делает. На флипчарте работаем с идеями, а в итоги переносим уже выверенные формулировки, связанные с конкретными людьми. При этом отчетливо видно, как именно они принимают ответственность, каков их реальный уровень и вообще способны ли они принять эту ответственность.
Очень не рекомендую при групповой работе использовать мультимедийный проектор или плазменную панель. Мерцающее изображение вводит людей в трансовое состояние. Люди смотрят на экран, а не друг на друга – живого глубокого обсуждения не происходит.
Компьютер – только чтобы посмотреть какие-то данные, отчеты. Но не вязнуть в нем.
Участникам также пригодятся блокноты с ручками.
Большое зло на стратегических сессиях, рабочих группах и вообще совещаниях – гаджеты: смартфоны, планшеты и т. д. Люди сбегают в них от работы, от контакта с коллегами, от острых вопросов.
Гаджеты можно запретить. Но лучше, чтобы люди сами постепенно пришли к согласию и договоренности, что не стоит использовать их во время командной работы.
То же самое и с входящими телефонными звонками. Как минимум – телефоны на беззвучный режим. Но лучше во время рабочей группы убрать их подальше. Хорошо на время группы сдавать телефоны секретарю.
Если же участники встречи «сидят в экранах», болтают по телефону – это бездарная трата времени и (само)обман.
Желательно, чтобы на рабочей группе в Штабе люди располагались полукругом возле флипчарта. Это позволит им видеть предмет обсуждения (схему бизнес-процесса и пр.) и при этом – продуктивно общаться, глубоко обсуждать вопросы. Результаты обсуждения, мысли, идеи надо тут же заносить на большой лист бумаги. Хотя бы кратко: мысль – штука летучая, и если ее не записать, быстро забывается.
Если же между людьми стол, на подсознательном уровне он воспринимается как препятствие в общении. Ну и всякие гаджеты на нем удобно раскладывать, прятаться в них от сложных тем.
Если ваша компания имеет филиалы в других городах и странах, зачастую есть смысл подключать к наведению порядка ключевых людей из регионов. Иначе как вы вовлечете их в изменения, как учтете региональную специфику?
Удаленные сотрудники могут участвовать в рабочих группах по видеосвязи (Skype и т. п.). Однако иногда нужно встречаться лично. Обычно наши клиенты приглашают представителей из регионов на стартовую сессию, а также на поддерживающие встречи. Никакие технические средства связи не заменят живого контакта.
Управляйте документацией. Постепенно документов становится много. Как вы помните, цель – сделать максимально легкую и удобную систему, а не бюрократического монстра. И все же – документация накапливается, и ею нужно управлять. Иначе потеряетесь.
Вот некоторые советы:
• Организуйте удобное хранилище. Например, в вашем интранете, на файл-сервере или в облачном хранилище типа Dropbox или Google Docs. В нем – разумную и простую систему папок. Правильную систему безопасности, ограничения доступа.
• Часто команды создают для себя отдельные группы в разных программах для обмена сообщениях – мессенджерах[383]: Facebook Messenger, Skype, Viber и пр. Или закрытые (защищенные паролем) группы в привычных вам соцсетях. Или группы в сервисах для ведения групп через е-мейл, например Google Groups. Это удобно: позволяет людям постоянно быть на связи из любой точки мира, быстро обмениваться идеями, в том числе через смартфоны. Только пусть участники команды регулярно переносят ключевые версии документов в единое хранилище вашего проекта.
Помните о безопасности – особо секретную, коммерческую информацию выкладывать в группы, на внешние серверы и т. п. не стоит.
• Храните все версии всех документов. По каждому документу всегда есть одна актуальная, то есть та, по которой сейчас работает компания. Например, схема бизнес-процесса. Возможно, есть более новая версия – в стадии разработки. И архив старых версий. Придумайте и соблюдайте единую – удобную и простую – систему названий файлов. В названии хорошо также указывать дату и номер версии.
• Пользуйтесь простейшими офисными программами, не усложняйте себе и коллегам жизнь сложными системами. Наши клиенты используют Microsoft Word, Excel, изредка Visio. Или их бесплатные аналоги: Open Office и пр.
• Храните результаты обсуждений, например с сессий, рабочих групп и совещаний. Листы бумаги от флипчарта, а также их фотографии на сервере. Это помогает потом вспоминать какие-то моменты из обсуждений, идеи, записанные на полях и между строк.
• Определите, кто в вашей команде отвечает за всю документацию по архитектуре бизнеса. В небольшой компании это может быть сам руководитель Штаба.
Нужно ли платить людям за участие в рабочих группах и Штабе? Важный вопрос. Как вы думаете? Запишите свой ответ, прежде чем читать дальше.
Конечно, нет!
А как же? Ради чего люди будут улучшать ваш бизнес? Предлагаю подумать над этим вопросом.
Практическое задание 83
Обсудите со своими людьми, какие выгоды они получат от участия в развитии бизнеса.
Пользы для них – много!
Про Эдвардса Деминга – «отца» управления качеством – рассказывают такую историю.
Однажды он работал у себя в доме. Во дворе неподалеку парни затеяли игру в футбол. При этом – мешали ему своими криками. Наверное, он мог бы выйти и начать ругаться, чтобы они ушли играть в другое место. Но он был мудрым человеком.
Когда ребята закончили игру, он позвал их и сказал: «Вы так здорово играли! Мне очень понравилось – вот вам по 20 центов». Парни удивились – вот это да!
На следующий день они играли там снова – очень старались. Деминг сказал им, что сегодня ему еще больше понравилось, и дал каждому по 30 центов.
На третий день они старались из всех сил. Закончив игру – собрались у крыльца Деминга в ожидании награды. Однако он так не вышел к ним.
Никогда больше они не играли в этом дворе.
Если человек делает что-то ради денег, он никогда не будет вкладываться в это душой.
Все как в жизни: или по любви, или за деньги[384].
Кстати, по этой же причине лучше не платить своим детям за выполнение работ по дому, получение хороших оценок и т. д. Иначе стакан воды они вам в старости не принесут.
Так зачем люди будут заниматься улучшением бизнеса?
Все просто. Хороший профессионал увлечен своей работой, болеет за дело. О чем говорят коллеги, когда собираются в свободное время? Правильно – о работе. Программисты обсуждают компьютеры и программы, водители – машины и т. д.
Здесь вы даете им возможность воплотить свои идеи по улучшению, внести свой вклад. Люди это очень ценят. Иначе они тратят энергию на то, чтобы в курилках перемывать кости начальству.
Надеюсь, остальные выгоды вы с командой нашли самостоятельно. Вспомните также практическое задание 14.
Важно учитывать, что люди и их потребности – разные. Так, в одной компании не всех удавалось вовлечь в развитие. Руководитель, общаясь с одной из сотрудниц (36 лет, не замужем, детей нет), рассказал ей выгоды от участия в изменениях и развития своих навыков. Когда она поняла, что увеличится премия, появится свободное время для посещения кино, театра и общения с друзьями, возможность перейти на более высокую должность, повысится оценка со стороны руководства, она сама проговорила: «Вот тогда я точно выйду замуж!» После этого она стала одним из самых активных участников рабочей группы.
Когда начинать изменения в бизнесе?
Когда вы решились на это.
Лучшее время, чтобы посадить дерево, минуло 20 лет назад. Следующий подходящий момент – сегодня[385].
Желательно проводить изменения не в самый высокий сезон. Потому что они потребуют времени и сил вашей команды. А если люди пашут с утра до ночи – им не до развития: день бы простоять… Спланируйте старт проекта изменений на начало низкого сезона – тогда у вас будет несколько месяцев на то, чтобы значительно улучшить свой бизнес к следующему пику нагрузки.
Не зря говорят: готовь сани летом, а телегу – зимой.
Сотрудничество с нами тоже нужно согласовывать заранее: минимум за пару месяцев. А если вдруг захотите сессию «завтра» – высока вероятность, что мы будем заняты, и вам придется долго ждать, упуская драгоценное время.
Практическое задание 84
Как вы примените эти рекомендации?
15.6. Стратегические сессии
На протяжении всей книги я много раз говорил о стратегических сессиях. Настало время как следует разобраться, что же это такое.
Стратегическая сессия – это особая форма работы с управленческой командой над решением реальных задач бизнеса. Участники активно включены в обсуждения, договариваются, принимают согласованные решения.
На сессию выносят любые важные для компании задачи. Если она посвящена ключевым для бизнеса вопросам (не обязательно разработке стратегии) – ее называют стратегической.
Иногда ее также называют «сессия стратегического планирования». Но мне этот термин не очень нравится. Ведь ее участники не только планируют – на сессии происходит еще много чего важного.
Можно также говорить «рабочая сессия» – меньше пафоса, а суть та же.
Сессия имеет мало общего с тренингами, семинарами, командообразованием, коучингом и пр. В ней есть элементы всего этого, и не только. При этом цели, методики, глубина работы, результаты – другие.
Каждый раз в конце сессий, которые мы проводим, кто-то из участников говорит: «Сколько в жизни учился, но такого не видел еще никогда». Так и есть: сессия – НЕ учеба.
* * *
Что дает компании проведение стратегических сессий:
• Поддержка для собственника. Изменения в компании провести сложно, и бизнесмены чувствуют это. Часто до сессии владелец пытается что-то изменить в одиночку, но силы не равны – компания сильнее. Годами он бьется, как рыба об лед.
На сессии собственник получает поддержку как от консультантов, так и от команды – неожиданно оказывается, что люди хотят развития бизнеса и при правильном подходе готовы вкладывать в это много сил.
• Договоренности по ключевым вопросам. Согласованное понимание текущего положения компании, ее целей, стратегии и тактики. Описание и отладка бизнес-процессов и оргструктуры, распределение полномочий и ответственности и т. д.
• Реальные результаты по бизнесу, а не просто обучение на абстрактных кейсах[386]. По итогам сессии у вас остаются наброски управленческих решений, которые остается отшлифовать и внедрить.
• Вовлечение команды. Сопротивление – ключевая проблема в изменениях. А вот если люди сами принимали участие в выработке решений, они реализуют их с гораздо большим энтузиазмом. И вообще становятся более лояльны к компании и ее руководителям, активнее включаются в бизнес.
Вовлекается большинство, хотя и не все. Искренне, без манипуляций и прочего зомбирования.
• Рост уровня знаний и реальных управленческих умений вашей команды.
Компетенции[387] сохраняются в компании. Не только в головах отдельных людей. Не только на бумаге и в компьютере. А – самое главное – в «коллективном разуме» и культуре компании[388].
• Люди начинают думать на качественно новом уровне. Как будто у них в голове включили некий тумблер. Поначалу это непривычно – потом начинает доставлять удовольствие всем, включая шефа. Часто руководитель на сессии очень удивляется, какие результаты могут выдать его сотрудники.
Один наш клиент, собственник и директор крупной производственной компании, описал это так: «Раньше я думал, что главное конкурентное преимущество нашей компании – это я. Теперь у меня нет таких иллюзий. Иногда сотрудники приносят такие классные решения!»
• Улучшение атмосферы в компании, ее корпоративной культуры. Люди научаются конструктивно общаться, слушать и слышать друг друга, договариваться, уважительно относиться друг к другу. Отношения в команде становятся более взрослыми, зрелыми[389]. Естественно, что это влияет на результаты бизнеса и удовольствие от работы.
Новички, попадая в такую атмосферу, принимают ее. Огурцы, попадая в банку с рассолом, вскоре становятся солеными. Так же и люди – особенно если брать тех, кто близок вам по ценностям.
• Командообразование. Но не показное, как на тренингах-шоу, а настоящее, глубокое.
• Хорошее настроение: как собственников, так и работников компании.
Как сказал мне владелец инжиниринговой компании (бизнесу 16 лет) по окончании сессии с нами: «Впервые за последние годы я почувствовал, что работа может приносить радость». Причем эта радость – не сиюминутный восторг, как после успешного тренинга, а долговременное наполнение работы и жизни смыслом.
Стратегические сессии – основная форма нашей работы. По опыту только так получается достичь глубоких долгосрочных результатов для бизнеса клиента.
Естественно, сессия – не панацея и не «волшебная таблетка»[390]. Если вы надеетесь, что после сессии ваш бизнес сам взлетит на небывалые высоты, вынужден вас огорчить. Сам по себе – не взлетит.
Каждая сессия – действительно важное событие в жизни компании. Она позволяет команде успешно пройти через изменение, выйти на новый уровень.
Однако это лишь этап, ступенька на пути развития вашего бизнеса. На вашем жизненном пути.
Чтобы сессия принесла серьезные результаты, нужно продолжение:
• Упорная работа вашей команды до результатов.
Периодическая профессиональная поддержка.
• Возможно, индивидуальная работа с ключевыми людьми.
Иначе спустя время останется лишь приятное послевкусие: «Да, было здорово!»
* * *
Какие темы можно выносить на стратегические сессии?
В общем-то, любые, важные для бизнеса. Например:
• Изменилась ситуация на рынке: наступил кризис, появился сильный конкурент, клиенты переходят на новые технологии и пр. Наши действия?
• Сильно упала рентабельность работы компании. Закрываемся, сокращаемся или…?
• Как нам освоить новые каналы продвижения и продаж?
• Открывать ли новое бизнес-направление? Поддерживать действующее, проблемное – или закрывать?
• Куда и как нам развивать бизнес (ви?дение, собственно стратегия)? Почему не удалось достичь ранее поставленных целей. Что нужно изменить в работе компании, чтобы на этот раз получилось.
• Какими принципами мы руководствуемся в бизнесе[391]: в работе с персоналом, с клиентами, в области качества и т. д.?
• Как повысить эффективность некоего бизнес-процесса, проекта или подразделения?
• Как нам лучше мотивировать работников (и самих себя)? Деньгами, и не только[392].
• Клиенты недовольны: совершают мало повторных покупок, уходят к конкурентам. Что будем делать?
• Слабое взаимодействие между людьми и подразделениями. И вообще – бардак уже достал!
• Тяжелая атмосфера в компании, конфликты.
• Никак не можем подобрать нормальных сотрудников. Текучка кадров, низкий профессиональный уровень[393].
• И так далее: список бесконечный…
Практическое задание 85
Какие вопросы важны сейчас для вашего бизнеса? Как вы решаете их, если не проводите сессии? Довольны результатами?
Выноси?те на сессию действительно актуальные задачи. Не нужно формализма, например:
• «У всех есть миссия, значит и нам нужна – давайте ее напишем».
«Классная штука – сбалансированная система показателей [394] . А не сделать ли и нам?»
• «Давайте внедрять проектный менеджмент – это круто».
* * *
Для примера рассмотрим сессии, которые мы обычно проводим в проекте по наведению порядка. Как я уже говорил, их 4 вида:
• Предварительная (только с владельцами).
• Стартовая.
• Поддерживающая.
• Антикризисная (иногда).
Вот, к примеру, ориентировочная программа стартовой сессии.
Только, пожалуйста, не считайте ее руководством к действию – не пытайтесь по ней проводить сессию самостоятельно. Это примерно как выйти на соревнования по боевым искусствам после того, как насмотрелись фильмов с Брюсом Ли и Чаком Норрисом[395] или почитали их мемуары. Поберегите себя и свой бизнес.
Я провел очень много сессий. И среди них не было двух одинаковых. Кстати, скорость работы на сессии и ее результаты зависят от группы и порой отличаются в разы.
По каждой теме управленческая команда работает на результат – мы помогаем. Важно не столько изучить методики («пройти темы»), сколько договориться по всем вопросам[396].
Итак:
1. Введение:
• знакомство, участники рассказывают свои ожидания;
• постановка задач сессии собственником;
• выявление основных проблем компании.
2. Базовая теория по наведению порядка.
• См. начало этой книги, книгу «Как навести порядок в своем бизнесе» и другие наши материалы.
3. Маркетинговый блок (при необходимости), его результаты ложатся в основу создания стратегии:
• рынки, на которых работает компания, клиенты;
• выявление конкурентных преимуществ;
• определение основных трендов[397], касающихся вашего бизнеса;
• и прочее.
4. Стратегический блок:
• разработка ви?дения будущего компании;
• определение целей на основе ви?дения;
• разработка основ стратегии;
• создание основных политик компании (клиенты, поставщики, персонал и пр.).
5. Бизнес-процессы и организационная структура:
• выделение основных бизнес-процессов компании;
• описание и первичное улучшение основных процессов (возможно, их детализация);
• описание и развитие оргструктуры.
6. Завершение:
• создание механизма управления изменениями: Штаб, рабочие группы и т. д.;
• определение плана работ для управленческой команды на ближайшие месяцы;
• подведение итогов сессии.
Если проводить сессию глубоко, профессионально, то по ходу почти всегда нужно изменять ее программу, отходить от намеченного плана. Потому что заранее невозможно сказать, что именно актуально для компании, для команды.
Мы с вами можем заранее обсуждать, планировать. Но только на сессии становится ясно, что же надо на самом деле, к решению каких вопросов команда сейчас готова.
Конечно, в ходе сессии мы с Заказчиком постоянно общаемся, обсуждаем продвижение группы, состояние людей, куда и как лучше двигаться дальше.
Сессия – это живой процесс. Это «джаз». В отличие от тренингов и семинаров, которые зачастую проводят по стандартной типовой программе. Когда даже шутки у тренеров из года в год – одни и те же.
У поддерживающей сессии типовой программы нет, да и быть не может. Конечно, мы с Заказчиком всегда заранее обсуждаем ситуацию в компании и в проекте изменений. Однако на сессиях бывает немало сюрпризов.
Недавно нас пригласили провести поддерживающую сессию в производственно-торговую компанию. Перед этим основатель компании написал мне письмо, где подробно с гордостью описал, что они сделали с прошлой сессии – путь прошли немалый. Ему казалось, что с процессами и командой все хорошо, компания уже готова к внедрению проектного управления. Мы с владельцем подробно пообщались.
На сессии и нас, и его ждали сюрпризы:
• За период с прошлой сессии в компании создали новое большое бизнес-направление. Его сотрудники вообще не были включены в основную команду (даже не здоровались, встречаясь на кухне), у них сложилась особая субкультура, идущая вразрез с традициями компании.
• Отрасль (как и вся экономика) переживает серьезный спад. Однако сотрудники привыкли к многолетнему успеху компании, долгие годы жили за широкими спинами владельцев. Признать новую реальность им было очень трудно.
• У собственников был готов план серьезной трансформации бизнеса – никто из команды не знал про это, для них это явилось шоком.
• Люди разделились на сторонников и ярых противников изменений. Проявились серьезные нарушения субординации.
Сессия проходила трудно – команду штормило! У владельцев на многое открылись глаза – на следующий день, придя в себя, сильно благодарили…
Вообще в компаниях часто бывает, что «голова» (собственники, топы) ушла вперед, оставив «туловище» (основную команду) далеко позади. Это создает большие проблемы в управлении, причем сами люди часто этого не осознают[398].
Антикризисная сессия – еще более сложная. Потому что вопросы там в основном не методические. А психологические, в том числе межличностные. Фактически описанная выше сессия получилась в основном антикризисной. Хотя приглашали нас для проведения поддерживающей.
* * *
Обычно сессия длится от 1 до 4 дней. Меньше – мало проку, больше – команда не выдержит, да и не нужно.
В проекте по наведению порядка, как правило:
• предварительная сессия с совладельцами – 1–2 дня,
• стартовая сессия – 3 дня,
• поддерживающая – 2 дня,
• антикризисная – от 1 до 3 дней.
Мы пришли к такой длительности за годы практики.
Сессию проводим в вашем регионе на выезде: в загородном пансионате, доме отдыха и т. п. С полным погружением участников: они ночуют там же, не ездят домой и в офис. Это очень важно для получения хороших результатов.
Раскачка группы, создание атмосферы, включение людей в работу занимает немало времени. А если люди на ночь уедут – на следующий день начинай все сначала. Дома скептические замечания родственников, телевизор, а порой и алкоголь. «Обнуление» человека и всей группы.
Также важны те процессы, которые протекают в группе по вечерам.
• С одной стороны – неформальное общение между людьми с разных уровней иерархии, разных подразделений. Часто – впер• вые.
С другой – часто проявляется сопротивление команды. И это очень хорошо. Мы умеем с ним грамотно работать, переводить его на пользу бизнесу и самим людям. А вот если этого не произойдет на сессии – ждите потом сюрпризов в компании. Мы долгие годы учились работать с сопротивлением. У вас пока таких навыков нет. Так что пусть первые мини-кризисы пройдут на сессии – с нашей помощью вы сможете их пройти.
Очень не рекомендую употреблять во время сессии алкоголь. Вообще лучше настраиваться самим и настраивать команду на интересную плодотворную работу, а не на сабантуй. По вечерам приветствуются спортивные игры, песни под гитару и т. п. И просто неформальное человеческое общение.
Нас всегда спрашивают, кого брать на сессию.
Мы рекомендуем, чтобы в группе было до 20 человек, максимум – 25. Если больше, с группой работают в другом режиме – это уже не сессия. А если все же пытаться проводить её с большим количеством участников, она вязнет, буксует.
Важно правильно определить состав участников:
• Все совладельцы компании – обязательно.
В том числе (желательно) – инвесторы, не принимающие участия в управлении. Изменения в бизнесе напрямую касаются их интересов, поэтому пригласите их хотя бы на короткую предварительную сессию с совладельцами.
• Люди, входящие в ближний круг владельцев, – желательно. Например, жены или мужья владельцев, играющие в бизнесе какую-то роль. Отцы-основатели бизнеса, которые вышли из него, но продолжают влиять. Наследники, которых планируете вовлекать в бизнес в ближайшие годы.
• Руководители высшего звена – обязательно.
• Начальники отделов – обязательно.
• Ключевые специалисты – желательно. Например, логист, у которого в подчинении нет отдела, но он единственный, кто выполняет в компании важный набор задач.
• Линейные руководители: начальники участков, мастера, бригадиры, старшие продавцы и пр. – выборочно. Их участие важно по двум причинам. Во-первых, они расскажут правду-матку, которую руководители верхних уровней не знают. Во-вторых, они поймут, что перемены – на пользу компании, им и их подчиненным. И станут проводниками изменений в своей среде. Иначе будут блокировать их на своем уровне и ниже.
• Если бизнес крупный, разветвленный, то руководители региональных представительств, филиалов, дочерних компаний – желательно. Иногда с замами.
• Неформальные лидеры – очень желательно. В том числе те, кто находится в оппозиции, звезды. Часто они очень не хотят ехать на сессию, всячески пытаются ее сорвать, настраивают коллектив против. Это явный признак того, что их нужно брать обязательно.
Высока вероятность, что в ходе сессии они изменят свое отношение к переменам. Возможно – станут их лидерами. Ну или, по крайней мере, не будут активно препятствовать. А вот если они не приедут – продолжат вести «подрывную деятельность» в компании, за кулисами. Тогда ждите больших проблем.
Владельцы дружественных вам компаний – по желанию. Бывает полезно пригласить на сессию одного-двух бизнесменов, с которыми у вас давние доверительные отношения. У них свой опыт и незамыленный взгляд – могут дать вам обратную связь, подсказать интересные идеи.
Им тоже будет польза. А вы поможете бизнес-сообществу вокруг себя стать более эффективным и цивилизованным.
Если участников получается слишком много – выбирайте, кого пригласить.
Перед сессией важно грамотно настроить людей. Чтобы они ждали ее как интересное событие (так и есть!), а не как скучную обязаловку. Правда, сопротивленцы обычно находятся. Не хотят ехать, придумывают всякие отмазки. Тут первым лицам компании нужно применить свой авторитет и дипломатический талант. Не заставлять напрямую, но сделать так, чтобы все, кто нужен на сессии, приехали на нее – причем добровольно.
Вообще человек устроен интересно. Если чего-то не хочет, найдет хитрый способ сделать так, что оно станет «невозможным». Заболеть самому или близким, проколоть колесо у машины, забыть ключи от нее на даче – чего только мы не насмотрелись за прошедшие годы. В большинстве случаев люди делают все это бессознательно.
Так что пусть лучше ваши сотрудники действительно хотят перемен! Сессия будет более результативной и приятной, чем если вы притащили их силком.
Как готовиться к сессии?
Когда-то я питал иллюзии, что люди перед сессией смогут прочитать мою книгу или хотя бы пройти дистанционный курс у нас на сайте. Отдельные – самые заинтересованные и ответственные – так и поступают, но нужно, чтобы подготовились все. Сейчас большинству компаний мы рекомендуем облегченный вариант – посмотреть видеозапись, где я рассказываю, что такое наведение порядка в бизнесе и зачем оно нужно. Лучше за несколько дней до сессии собрать всех ее участников, усадить перед большим монитором и вместе посмотреть. Первое лицо компании тоже в этом участвует. Для команды это сигнал: происходящее – действительно важно.
Потом устроить обсуждение где-то на час: кто что понял, зачем нам это нужно, какую пользу мы получим от изменений и т. д. Проговорить сомнения, ответить на вопросы. А вот просто разослать людям ссылку на видео – мол, посмотрите сами – это, как правило, не работает.
Совладельцам и топам – желательно до сессии пройти Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в своем бизнесе»[399] и изучить эту книгу.
Отправьте нам запрос на info@mrybakov.ru – вышлем памятку: как готовиться к сессии.
А если у вас небольшая компания – всего несколько руководителей и ключевых специалистов? Для малого и микробизнеса мы иногда проводим сборные стратегические сессии: в шутку называем их «4x4»[400]. Собираются команды от 3–5 неконкурирующих друг с другом компаний (разные отрасли и / или регионы): по нескольку человек от каждой. И так же проходят стартовую сессию, а с интервалом в 2–3 месяца – поддерживающие, работают сами между сессиями.
Сборные сессии – интересный и продуктивный формат. С одной стороны, идет проработка каждого бизнеса. С другой – люди смотрят на другие компании, и понимают, что у них похожие проблемы и задачи. Со стороны ошибки видеть проще. К тому же складывается атмосфера доверия и взаимной поддержки не только внутри команд, но и между ними.
Но если у вас в бизнесе работают хотя бы 50 человек – эффективнее проводить сессии только с вашей командой.
* * *
Несмотря на серьезность решаемых задач, на сессиях бывает весело. У нас даже поговорка родилась: кто в сессиях участвовал, в цирке не смеется.
Такие перлы рождаются!
В одной компании на сессии идет обсуждение процессов, описанных в мини-группах. Выходит выступать один из коммерсантов – человек творческий, яркий, системность – не его сильная сторона. Рассказывает о логике процесса, к которой пришли в команде: «Ну вообще-то номера шагов – это абстракция», «Хоп-хоп, и сюда переходит».
В другой компании обсуждали оргструктуру – весьма запутанную и нелогичную. И тут один из участников вспоминает: «Мы тут еще двух висяков не учли» (региональных представителей, подчиняющихся напрямую генеральному директору).
В крупном холдинге после года работы добрались наконец-то до матричной структуры управления. Шеф говорит: «Да, мы о матрице давно уже думали, задолго до начала “рыбаковщины”…»
* * *
Вообще сессия – это всегда немного чудо. Вот свежий пример.
Несколько месяцев назад проводили сессию в одной русской компании в Египте. Сотрудники – звезды, многие работают там лет по 10, спортсмены, победители соревнований. Естественно, «короны» на головах. Долгие годы управляющими были тоже люди, выбранные из их среды, совсем не управленцы по характеру. Накопилось много непростых вопросов, куча обид, висящих в воздухе, молнии, летающие между людьми.
Из-за кризиса клиентов стало гораздо меньше. Но сотрудники не собирались меняться, несмотря на финансовые и иные сложности. Сессия началась с сопротивления такой силы, что даже я удивился.
К концу сессии, которая длилась три с половиной дня, работники сказали собственнику: «Спасибо! Как хорошо, что ты на это решился. А мы-то уж думали – скоро закрываться придется, искать новое место работы». Сейчас у них регулярно собираются несколько рабочих групп, прорабатывают вопросы привлечения новых клиентов, удержания постоянных, возрождения ушедших. А также – внутреннюю работу компанию, взаимодействие людей и подразделений. Работы предстоит еще много, но произошло главное – лед тронулся!
Хотя сначала никто не верил, что что-то получится.
Практическое задание 86
Вы уже организовывали стратегические сессии в своем бизнесе? Что получилось хорошо, а что пока не очень?
Какие темы вы хотите вынести на ближайшую сессию с вашей командой? Какие дополнительные задачи хотите решить, помимо выработки конкретных управленческих решений? Как организуете подготовку к сессии и ее проведение?
Что сделаете для внедрения результатов, чтобы они не канули в Лету вместе с вовлеченностью людей и изменениями в культуре компании?
15.7. Ведущий сессии
Без него вряд ли возможно провести сессию успешно. Почему?
Грамотный ведущий:
• Обладает специальными навыками и опытом работы с группой, вовлечения людей, проведения команд через изменения.
• Видит бизнес как целостную систему. Видит путь на несколько лет вперед. Знает, где разбросаны грабли и как их обойти.
• Разбирается в тонкостях бизнес-методик. Например, в работе с бизнес-процессами.
• Работал с разными компаниями и отраслями. Для него ваши проблемы – не «ужас-ужас-ужас!»[401]. А обычная ситуация, имеющая решение.
• Не вовлечен в ваш бизнес, не погружен в текучку. Видит лес за отдельными деревьями и листьями.
• Не зависит от вас, не подчинен вам, не привязан зарплатой. Он может сказать правду, дать объективную обратную связь.
• Не включен в вашу социальную систему тонкими нитями отношений. Он не за «красных» и не за «белых». Он профессионально делает свою работу в интересах вашего бизнеса.
• Он – внешний человек для вашей команды. Как известно, нет пророка в своем отечестве. А к независимому консультанту прислушиваются.
• При этом он не забирает себе власть и авторитет. Помогает Заказчику управлять бизнесом и командой.
• Обеспечивает психологическую безопасность для группы. Он уравновешенный, целостный, личностно зрелый человек[402]. Если группу начинает «штормить», он спокоен. Поддерживает, протягивает руку помощи в сложные моменты. Но и не дает людям скатиться в привычную детскую позицию, сесть на шею: себе и владельцу бизнеса.
• Помогает создать на сессии здоровую атмосферу конструктивного сотрудничества и взаимной поддержки. Потом она переносится и в ежедневную работу.
• Помогает вам прорешать давние непонимания и конфликты.
• Помогает удерживать золотую середину между авторитарностью и вольницей в команде[403]. С одной стороны, поднимает авторитет собственников бизнеса и руководителей подразделений в глазах команды. С другой – ограждает людей от излишнего давления сверху. Помогает им раскрыться и не получить за это от шефа по шапке.
• Может оказать индивидуальную психологическую поддержку участникам, поработать в режиме коучинга. В дни сессии или позже.
• На практике обучает вас грамотно проводить рабочие группы, встречи Штаба и прочие совещания. Управлять изменениями.
Ведущий сессии совмещает в себе несколько разных ролей:
• Модератор[404].
• Эксперт в бизнес-технологиях.
• Специалист по изменениям.
Это непростая профессия. Пример из смежной области: психотерапевты начинают вести группы лишь после 7–10 лет регулярной работы с клиентами в индивидуальном режиме.
В бизнесе, пожалуй, еще сложнее. Помимо знаний и опыта в психологии нужно хорошо разбираться в бизнес-технологиях и специфике бизнес-среды.
Кстати, роль ведущего сессий, модератора – идеальная для собственника бизнеса. Те из наших клиентов, кто целенаправленно в этом развивается, осваивают ее за несколько лет. Они:
• Проходят обучение на наших бизнес-лагерях и других мероприятиях.
• Участвуют в сессиях, которые проводим мы.
• Играют роль Заказчика у себя в бизнесе, руководят изменениями.
• Иногда проходят дополнительное внешнее обучение по нашим рекомендациям.
Однако без специальной подготовки не рекомендую вам пытаться проводить сессии самостоятельно. Много рисков.
В том числе и потому, что у собственника есть еще две важные роли: владелец бизнеса и руководитель. То есть у вас – серьезный личный интерес, который не способствует объективности. А задача модератора – помогать команде эффективно работать, он личных целей не преследует.
Между ролями владельца и руководителя тоже есть некоторые конфликты интересов. Подумайте – какие?
Во время обучения вы постепенно научаетесь разделять в себе роли: бизнесмена, руководителя и модератора.
Сейчас идея проведения стратегических сессий становится все более популярной. Будьте внимательны, выбирая ведущего. Ошибки тут стоят дорого: во всех смыслах.
Практическое задание 87
Как вы будете выбирать ведущего для своих стратегических сессий?
15.8. И еще о сопротивлении изменениям
И уж если откровенно,
всех пугают перемены…
Андрей Макаревич. «Поворот»Мы с вами уже не раз на страницах этой книги говорили про сопротивление. И все-таки: что это за зверь такой, откуда он берется и что с ним делать?
Сопротивление новому – естественная часть жизни.
Если вы захотите бегать по утрам, перестать есть на ночь или лучше управлять своим временем, то также столкнетесь с сопротивлением. Своим собственным. Притом что накануне вы приняли серьезное решение – начать новую жизнь.
Если непросто выполнять даже свои собственные решения, то изменить бизнес-систему – еще сложнее. Потому что к индивидуальным причинам сопротивления добавляются деловые и групповые.
Основные причины сопротивления – страх и непонимание своей выгоды[405] от изменений.
Александр Яковлев. Про сопротивление команды изменениям сказано и написано очень много. Тут надо понять и принять для себя простую вещь: люди сопротивляются не потому, что уверены, будто новое будет хуже. Они пока просто не знают, какое это новое будет. А вот старое – оно хотя и кривое, неудобное, но уже известное. Случай из нашей практики хорошо подтверждает это.
В 2012 году мы приняли решение переехать в новый офис. Нашли помещение в современном бизнес-центре, сделали классный ремонт в стиле лофт, закупили полностью новую мебель и оргтехнику. В общем, качество рабочего пространства выросло в разы!
Каково же было удивление, когда б?льшая часть персонала начала бурчать и выражать недовольство переездом. В качестве аргументов приводились различные надуманные доводы.
И только через год, когда все привыкли к новому месту, периодически кто-то из сотрудников признавался, как плохо он относился к этой идее раньше и как ему все нравится теперь.
Чего же боятся люди? Например, в деловой сфере того, что:
• Придется больше работать.
• Их будет проще проверить, проконтролировать.
• После того как их работа будет описана, они потеряют свою незаменимость.
Они теперь будут как биороботы, потеряют всякую свободу.
Г. Эмерсон (1911 год, США): «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат…
Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».
В коллективе изменениям мешают, к примеру:
• Сложившиеся годами ритуалы, традиции. Групповые привычки, стереотипы.
• Формальное и неформальное распределение ролей, авторитета и власти в группе. Люди боятся потерять свой статус в команде.
Да и вообще боятся непонятно чего. Что придет Бабайка[406]. Кстати, часто таким Бабайкой поначалу считают нас, консультантов. Уходит время на то, чтобы поверили и почувствовали: мы не враги, мы – союзники.
Работа с сопротивлением осложняется тем, что оно, как правило, не осознается: ни самими «сопротивленцами», ни их шефом, если он не имеет должной профессиональной подготовки. То есть происходит незаметно, «под ковром». И человек может внешне (порой даже вполне искренне) соглашаться с вами, что перемены нужны, но саботировать их. Для этого есть огромное количество способов, например:
• «Зачем все эти нововведения? Мы же и так жили хорошо».
• «Нам некогда, есть более важные дела».
• «Нет сил – и так загружены основной работой по самые уши».
• «Я не слышал / не видел / не понял / забыл, что нужно делать по-новому».
Трудность группового сопротивления еще и в том, что оно находится не в каком-то конкретном человеке, а как бы распределено, размазано «между головами» участников коллектива. И часто бывает, что по отдельности люди согласны (или хотя бы думают, что согласны) с необходимостью того или иного преобразования. А вот коллектив (то есть когда люди собираются вместе) – против.
Посему сопротивление, а особенно групповое, сложно «ухватить за хвост», чтобы что-то с ним сделать.
Часто попытки изменений упираются в жесткие конфликты, политические противостояния. К которым страшно даже приблизиться – не то что преодолеть. Люди очень сильно включаются эмоционально, разум отходит на второй план.
Как быть?
В лоб задача не решается: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор (явный или скрытый). Ну или «сломаете» свою команду и получите безвольных существ, не способных на инициативу и ответственность.
Так что если ваши люди сопротивляются – радуйтесь. Значит, они у вас живые. Главное теперь – направить их энергию в мирное русло[407].
Практическое задание 88
Вспомните ситуации, когда ваши попытки что-то изменить – в бизнесе и не только – разбивались о сопротивление. Как это проявлялось? Как ощущали себя вы, ваши люди? Чем дело закончилось?
Кстати, уговаривать – тоже бесполезно. И даже вредно: потеряете авторитет.
Работа с сопротивлением – штука непростая. Я при всем желании не смогу в книге научить вас это делать. Потому что в основном это практические навыки, теория помогает лишь отчасти. На стратегических сессиях, в бизнес-лагерях и на иных мероприятиях мы обучаем работе с сопротивлением.
Многие рекомендации я уже дал в прошлых главах. Здесь добавлю лишь одну.
Страшит людей – в основном неизвестное. Тот самый Бабайка, которого никто не видел. Поэтому, если чувствуется какая-то тревожность (у вас, у коллектива), первое, что нужно сделать, – прояснить, чего же люди боятся на самом деле. Какие у них сомнения и страхи, есть ли действительные угрозы и риски. Поговорите с людьми. Уже от этого становится сильно легче.
Чтобы это получилось, важны доверительные отношения в команде[408].
Например, люди боятся, что вы уволите их после того, как они опишут свои процессы. Их опасения можно понять. Пока вы искренне не обсудите с ними эту тему, она будет висеть в воздухе, тормозить изменения. Возможно, люди и сами не будут понимать, что сопротивляются. И уж тем более – почему.
А вам, собственнику бизнеса – вопрос. Допустим, ваша команда смогла отладить процесс так, что он теперь требует гораздо меньше сил на выполнение и контроль, работает как часы. Как вы поступите с людьми? Что – правда сократите их?
Если да, то лучше и не начинайте изменения. Закройте книжку и идите управлять привычными палочно-оральными методами. Процессный подход пока не для вас.
Как поступить иначе?
Если ваши люди смогли так отладить систему – они очень ценны! Значит, они не просто исполнители. Не просто оперативные управляющие [409] , которые вечно затыкают дыры собственным героизмом и переработками, исправляют постоянные косяки. А это действительно грамотные архитекторы, способные выстраивать эффективную бизнес-систему. Если они и правда стали не нужны на этом месте – найдите им другое, связанное с развитием нынешнего бизнеса или созданием нового.
К тому же в ходе работ по наведению порядка они:
• Сильно повысили свою квалификацию;
• Стали гораздо больше включены в ваш бизнес, глубже «проросли в него».
Пусть люди будут уверены в вашей надежности и порядочности. В том, что сотрудничество – долгосрочное. Это вопрос этики и вашей репутации. По большому счету репутация – самый ценный актив, который мы нарабатываем за жизнь.
Сопротивление, как и многие другие проблемы, проще предотвратить, чем бороться, когда оно уже проявилось[410]. Если вы будете следовать подходам, которые я дал в этой книге, изменения в вашем бизнесе пройдут гораздо более гладко. Кстати, эти же методы хорошо работают и в других сферах жизни, например с детьми[411].
Евгения Фанина. В своей компании мы обнаружили две основные причины сопротивления. Люди не хотят меняться, потому что не знают:
• как делать;
• для чего делать.
Рецепт: учить и мотивировать. Тогда начинается движение к результату.
* * *
И снова контрольное задание. Прочтите тест классика:
Г. Эмерсон (1911 год) [412] : «Занесение новых правил в свод следует поручить квалифицированному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому должны поступать все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей.
Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка и редакция выпадают на долю “кодификатора”, а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, начальникам цехов и мастерских и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.
Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных писаных инструкций, в большей части предложенных и разработанных самими рабочими и служащими».
Практическое задание 89
Какую роль описывает Эмерсон в начале этого текста? В чем он прав, а в чем ошибается? Что вы сделаете иначе?
Еще продумайте вот что:
Практическое задание 90
Что вы сделаете, чтобы предотвратить (снизить) сопротивление изменениям в своей компании?
Поскольку полностью предотвратить его почти невозможно, по каким признакам вы увидите его наступление, а еще лучше – приближение?
Как будете работать с сопротивлением, когда оно все-таки возникнет?
15.9. Организация проекта по наведению порядка в бизнесе. Итоги
Эти рекомендации основаны на обширном опыте: успешном, и не только.
Изменениями надо управлять, организовать все правильно. Нужные вам перемены сами по себе не случатся.
Выделите отдельный проект, определите ему высокий приоритет. Куратором должен быть один из собственников – увлеченный развитием бизнеса и влиятельный.
Правильно назовите проект изменений. Мало описать процессы, нужно как минимум их еще и внедрить. Рекомендую назвать проект «Наведение порядка в бизнесе», потому что одних процессов недостаточно. Если не ясны цели бизнеса (и ваши личные), то можно быстро грести, но не туда, куда вам нужно. Если в компании нет правильных, обученных людей, то система не будет работать. Если корпоративная культура не примет изменения, они останутся на бумаге. И так далее.
Оргструктура проекта:
• Заказчик развития бизнеса – его владелец (или владельцы).
• Руководитель проекта изменений – главный архитектор компании. Обычно это один из топ-менеджеров. Системный, авторитетный, увлеченный наведением порядка, готовый меняться.
• Штаб проекта (3–4 человека), который им управляет. Как правило, в Штаб входят руководители основных подразделений, ключевые специалисты. Лояльные к компании, увлеченные улучшениями, авторитетные в коллективе.
• Рабочие группы по направлениям, например по конкретному процессу. Именно они выполняют основную работу по описанию, отладке и внедрению процессов. В группу нужно включить всех ключевых людей, причастных к процессу (до пяти человек), на отдельные встречи можно приглашать дополнительных участников. Важно, чтобы люди включались в группы более-менее добровольно – насильно тащить никого не нужно. Лучше, если основной состав каждой группы будет постоянным, а встречи – регулярными.
Группы – самый важный механизм, позволяющей бизнесу измениться: осознать, как работаете, договориться об улучшениях, проработать конфликты, трансформировать культуру компании и пр.
• Руководитель группы – это и есть архитектор: бизнес-процесса, стратегии, оргструктуры и т. д. Как правило, это руководитель данной области в компании. Важно, чтобы он не вырабатывал решения единолично, а координировал работу группы, помогал людям включиться.
• Консультанты. То есть мы. По опыту многих компаний, профессиональная помощь в проекте изменений очень важна. Между сессиями с нами общаются Заказчик изменений и Руководитель проекта. Задают вопросы, присылают свои наработки, делятся сомнениями, спрашивают совета. Мы поддерживаем их: методически и душевно.
Как это работает. Штаб управляет проектом изменений. Рабочие группы решают задачи, которые стоят перед ними.
Когда группа готова, она показывает Штабу результаты работы. Происходит обсуждение – не защита. Лучше встречаться лично, глаза в глаза. Штаб смотрит на решение с разных сторон: утверждает или отправляет на доработку.
Если Штаб принял результаты работы группы, нужно утвердить их у Заказчика. По крайней мере, ключевые архитектурные решения. Постепенно, можно делегировать Штабу б?льшую их часть.
Порой встречаются крайности: группы выносят на Штаб сырые решения или, наоборот, пытаются достичь идеала. Соблюдайте здоровый баланс.
Очень важно видеть реальные успехи – пусть небольшие, но победы.
Как разумно и эффективно организовать проект:
1. Предварительное знакомство собственников и топ-менеджеров компании с методикой и с нами. Выбирайте и умом, и сердцем. В работе консультанта важен баланс между бизнес-методиками и психологической работой с командой.
2. При желании – живое знакомство.
3. Участие собственников и топов компании в Основном бизнес-лагере «Как навести порядок в своем бизнесе». Цель – подготовиться к изменениям в своем бизнесе. Хотя можно начинать работу в компании и до лагеря.
4. Если собственников несколько – предварительная сессия только с ними, чтобы достичь согласия.
5. Стартовая сессия проекта с основной управленческой командой компании, включая среднее звено и ключевых специалистов. Мы рекомендуем всегда начинать проект со стартовой стратегической сессии, чтобы грамотно его запустить.
6. Самостоятельная работа Штаба и рабочих групп. При необходимости – короткие консультации с нами: как правило, удаленные.
7. Поддерживающая сессия с управленческой командой через 2–3 месяца. Работа над ошибками, новые методики, психологическая поддержка команды.
8. Повторение пунктов 6 и 7 до устойчивых результатов и готовности команды двигаться вперед самостоятельно.
9. Иногда, если проект буксует – помимо обычных поддерживающих сессий, мы проводим особые, антикризисные. Выход на новый уровень происходит через кризис.
Такой алгоритм позволяет вам прийти к цели максимально прямым путем. Возникающие сложности вы будете оперативно решать с нашей поддержкой.
Если вы хотите изменить свой бизнес, то поменяться в первую очередь предстоит именно вам. Для этого мы работаем индивидуально с собственниками и топами.
* * *
Мы рекомендуем запускать одновременно немного рабочих групп: обычно 2–3, например по основным процессам. Энтузиастов, которые не вошли в группы, можно приглашать на отдельные встречи или разрешать им организовывать дополнительные добровольческие группы.
Группе лучше собираться дважды в неделю, минимум – раз в неделю. Иначе не будет продвижения вперед и успехов, проект не наберет темп, люди так и не научатся работать совместно, договариваться, вырабатывать качественные решения, обкатывать их и внедрять. Но и чаще не стоит: это забег на длинную дистанцию, нужны живые герои.
Мы рекомендуем группам работать по 1–2 часа. Лучше частично в рабочее, частично в личное время, например с 17 до 19 часов, или начинать за час до работы.
Группе нужно отдельное пространство для встреч, где никто не будет отвлекать от работы. Например, свободная переговорная комната.
Создайте неформальную атмосферу, помогает «чай с плюшками». Но не нужно и чересчур расслабляться – это не тусовка, а рабочая встреча.
Нужен флипчарт, бумага для него, маркеры типа permanent, бумажный скотч. Проектор не рекомендую.
Гаджеты – большое зло на встречах групп и совещаниях. Их можно запретить, но лучше, если группа постепенно сама придет к разумному и реалистичному решению. То же и с телефонными звонками.
Желательно, чтобы на рабочей группе и Штабе люди располагались полукругом возле флипчарта. Это позволит им видеть глаза друг друга и предмет обсуждения, глубоко и продуктивно общаться. Результаты обсуждения, мысли, идеи надо тут же заносить на большой лист бумаги.
Если у вас есть филиалы в других регионах, привлеките ключевых людей оттуда.
Они могут участвовать в рабочих группах по видеосвязи, однако иногда нужно встречаться лично.
Управляйте документацией. Постепенно документов становится много. Ваша цель – сделать легкую и удобную систему, а не бюрократического монстра.
• Организуйте удобное хранилище на сервере, в «облаке».
• Часто команды создают группы в мессенджерах, соцсетях, е-мейле и пр. – это удобно. Однако помните о безопасности.
• Храните результаты обсуждений, в том числе в бумажной форме.
• Храните все версии всех документов – одна из них актуальная.
• Пользуйтесь простейшими офисными программами типа Microsoft Word.
• Определите, кто в вашей команде отвечает за всю документацию по архитектуре бизнеса.
Платить людям за участие в группах и Штабе не нужно. Это убивает их внутреннюю мотивацию. Улучшение бизнеса – важная часть работы руководителя, возможность влиять на бизнес, реализовывать свой творческий потенциал, расти профессионально и по карьере. Не нужно включать в группы тех, кто хочет туда только ради денег.
Изменения нужно начинать, когда вы решились на это. Желательно проводить их не в самый высокий сезон. Сотрудничество с нами тоже нужно согласовывать заранее: минимум за пару месяцев.
* * *
Стратегическая сессия – это особая форма работы с управленческой командой над решением реальных задач бизнеса. Участники активно включены в обсуждения, договариваются, принимают согласованные решения. Это НЕ учеба.
На сессию выносят любые важные для компании задачи.
Проведение стратегических сессий дает вам:
• Поддержку для собственника.
• Договоренности по ключевым вопросам.
• Реальные результаты по бизнесу.
• Вовлечение людей.
• Рост уровня знаний и реальных управленческих умений вашей команды.
• Компетенции сохраняются в компании.
• Люди начинают думать на качественно новом уровне.
• Улучшение атмосферы в компании, ее корпоративной культуры. Это влияет на результаты бизнеса и удовольствие от работы.
• Командообразование. Но не показное, как на тренингах-шоу, а настоящее, глубокое.
• Хорошее настроение: как собственников, так и работников компании.
Конечно, все это влияет и на результаты работы бизнеса.
Стратегические сессии – основная форма нашей работы. Только так получается достичь глубоких долгосрочных результатов для бизнеса клиента.
Естественно, сессия – не панацея и не «волшебная таблетка». Каждая сессия – действительно важное событие в жизни компании. Она позволяет команде успешно пройти через изменение, выйти на новый уровень.
Однако это лишь этап, ступенька на пути развития вашего бизнеса. На вашем жизненном пути.
Для серьезных результатов нужно продолжение:
• Упорная работа вашей команды до результатов.
• Периодическая профессиональная поддержка.
• Возможно, индивидуальная работа с ключевыми людьми.
В проекте по наведению порядка 4 вида сессий: предварительная с владельцами (1–2 дня), стартовая (3 дня), поддерживающая (2 дня), антикризисная (2–3 дня).
Ориентировочная программа стартовой сессии: базовая теория, маркетинговый блок, стратегический блок, бизнес-процессы и организационная структура, завершение – переход к внедрению в жизнь.
Сессия – это живой процесс, «джаз». Программа меняется на ходу в зависимости от потребностей компании и состояния группы – по согласованию с Заказчиком.
Сессию проводим в вашем регионе на выезде: в загородном пансионате, доме отдыха и т. п. С полным погружением участников: они ночуют там же, не ездят домой и в офис. С неформальным общением по вечерам без алкоголя.
Мы рекомендуем 20 человек в группе, максимум – 25. Состав: все собственники и топ-менеджеры, среднее звено, линейные руководители, ключевые специалисты, руководители региональных представительств, филиалов и дочерних компаний. Неформальные лидеры, сотрудники с потенциалом роста. Возможно, владельцы дружественных вам компаний.
Перед сессией важно грамотно настроить людей. Чтобы они ждали ее как интересное событие, а не как скучную обязаловку. Сопротивленцы будут всегда – примените свой дипломатический талант и авторитет, чтобы их увлечь.
Перед сессией надо подготовить команду. Вместе посмотрите видеозапись моего выступления про наведение порядка в бизнесе, обсудите. Ключевые люди могут прочесть эту книгу.
Для малого и микробизнеса мы иногда проводим сборные стратегические сессии: в шутку называем их «4x4». Собираются команды от 3–5 неконкурирующих друг с другом компаний: по несколько человек от каждой. Однако если у вас хотя бы 50 сотрудников – приглашайте нас в свою компанию.
На сессиях часто бывает весело.
Успех сессии во многом зависит от личности и опыта ее ведущего. Он совмещает в себе несколько разных ролей: модератор, эксперт в бизнес-технологиях, специалист по изменениям.
Будьте внимательны, выбирая ведущего. Ошибки тут стоят дорого: во всех смыслах.
Это непростая профессия. Например, психотерапевты начинают вести группы лишь после 7–10 лет регулярной работы с клиентами в индивидуальном режиме.
В бизнесе еще сложнее. Нужно хорошо разбираться также и в бизнес-технологиях и специфике бизнес-среды.
Роль ведущего сессий, модератора – идеальная для собственника бизнеса. Те из наших клиентов, кто целенаправленно в этом развивается, осваивают ее за несколько лет.
Не пытайтесь проводить сессии сами без серьезной профессиональной подготовки по консалтингу и психологии – много рисков!
* * *
При изменениях вы всегда столкнетесь с сопротивлением новому. Это естественная часть жизни.
Основные причины сопротивления – страх и непонимание своей выгоды от изменений.
Сопротивление есть даже при попытках изменить что-то в своей жизни, например начать бегать по утрам. В бизнесе к индивидуальным причинам сопротивления добавляются деловые и групповые.
Работа с сопротивлением осложняется тем, что, как правило, оно не осознается: ни самими «сопротивленцами», ни их шефом, если он не имеет должной профессиональной подготовки. Групповое сопротивление находится не в каком-то конкретном человеке, а как бы распределено, размазано «между головами» участников коллектива. По отдельности многие за, а коллектив – против.
Часто попытки изменений упираются в жесткие конфликты, политические противостояния. Люди сильно включаются эмоционально, разум отходит на второй план.
В лоб задача не решается: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор. Ну или «сломаете» свою команду.
Кстати, уговаривать – тоже бесполезно. И даже вредно: потеряете авторитет.
Если ваши люди сопротивляются – радуйтесь. Значит, они живые. Главное теперь – направить их энергию в мирное русло.
Сопротивление проще предотвратить, чем бороться с ним.
Работа с сопротивлением – штука тонкая, этому учатся на практике по нескольку лет.
Если чувствуете какую-то тревожность (у себя, у коллектива) – поговорите с людьми, проясните, чего они боятся на самом деле. Какие у них сомнения и страхи, есть ли действительные угрозы и риски. Важны доверительные отношения в команде.
Организация проекта по наведению порядка в бизнесе. Практическое задание 91
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этой главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь. Итоги
Внедрение – самый важный, увлекательный, но непростой этап. Два подхода: революционный и эволюционный.
Этапы реинжиниринга («революции»): описывают «как есть» (AS IS); проектируют идеальную модель – «как должно быть» (TO BE); пытаются внедрить.
Такой подход работает слабо. Описание «как есть» – долгий и трудоемкий этап, польза сомнительна. Зачастую в реальности процесс выполняется по-разному. Часто дальше описания дело не идет. При описании вносить улучшения нельзя. Проектирование происходит в «кабинетном режиме». Внедрение вызывает сопротивление сотрудников: они не принимали участия в разработке, для них это чужое. Сотрудники побеждают или изменения внедряют силой.
Люди – не компьютеры. Нужно не бороться с этим фактом, а использовать его на благо.
Эволюционный путь – проще, мягче и гораздо гармоничнее. Вы не воюете с людьми, а вовлекаете их. Если соблюдать технологию, результат точно будет хорошим.
Основные этапы: «Разморозка» системы; Командная разработка (проектирование) улучшенной версии процесса: «как есть» + ЗБР; Обкатка изменения в деловой игре и на «пилотной зоне»; Утверждение новой версии; Подготовка к массовому внедрению; Внедрение; Стабилизация системы в новом состоянии (важно, чтобы культура компании приняла изменения); Дальнейшее совершенствование.
Классический консультант – это гуру («все знает»). В эволюционном подходе он – проводник, который сопровождает управленческую команду в изменениях.
Основные ошибки при внедрении: Часто пропускают многие этапы; Застревают на фазе проектирования; Верят, что компьютер решит все их проблемы; Роль архитектора пытаются выполнять: собственник, топ-менеджер или консультант; Спускают сотрудникам задачу описать и улучшить свою работу; Описывают процессы, которые еще не выполняются регулярно.
Несоблюдение технологии изменений приводит к провалам и разочарованиям команды – запустить изменения повторно гораздо сложнее. Чтобы дойти до результата, нужно регулярно проводить поддерживающие сессии.
На рынке предлагают множество типовых решений: готовые бизнес-процессы и оргструктуры, системы мотивации, создание отдела продаж под ключ и пр.
Спрос велик, потому что лень, хочется переложить ответственность, «купить успех». При этом самим не меняться, не прикладывать усилий.
«Волшебные таблетки» популярны, продаются дорого. Они не работают, потому что противоречат законам природы.
Даже грамотное готовое решение у вас не приживется. Или даст короткий всплеск с последующим разочарованием.
Чтобы прийти к системному бизнесу, вам и вашей команде нужно честно пройти путь: изменить компанию и измениться самим.
* * *
Стандартизировать процессы полезно. Но можно идти дальше и улучшать их.
Для начала – на основе здравого смысла и опыта вашей команды, как описано выше. Собирайте «низковисящие плоды». Однако рано или поздно вы решите очевидные проблемы. Наступит время других методов улучшения.
Исправляйте типичные ошибки в процессах: Общая сложность и запутанность процесса; Лишние, неэффективные шаги; Проблемы на стыках; Недостаточный контроль; Избыточный контроль, в том числе «вертикальные колодцы»; Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.
Направления, источники идей для развития процессов: новые цели от собственников или недостижение прежних целей; бизнес теряет свои позиции; новые возможности и угрозы; требования клиентов; требования поставщиков; новые идеи вашей команды; анализ работы конкурентов, и не только.
Желательно организовать регулярную системную работу по улучшению бизнеса.
Развивайте бизнес с умом. Не поддавайтесь моде, но и не становитесь ретроградом. Внедряйте базовые фундаментальные вещи, которые будут работать и через сотни лет. Процессный подход – одна из них.
Полезно намечать четкие цели по улучшению процесса, например по сокращению сроков, снижению себестоимости.
Не беритесь улучшать все сразу. На каждом витке спирали развития занимайтесь только одним параметром – самым важным.
При улучшении процессов для начала достаточно ощущений. Однако рано или поздно лучше перейти к статистическим методам. Выполнять цикл: Измерять показатели ДО улучшения; Ставить четкую цель улучшения; Выдвигать гипотезы о причинах проблем, проверять их; Предлагать решения по усовершенствованию; На практике тестировать варианты; Измерять показатели ПОСЛЕ пробного внедрения; Если результаты стали значительно лучше, тиражировать изменение. Чтобы применить эту технологию, нужно выделить ключевые показатели процесса, накопить достаточный объем достоверных статистических данных ДО и ПОСЛЕ изменения.
Беритесь сначала за самое важное. Например, сокращайте самые длительные шаги. Помогает закон Парето (20:80).
Сделайте процессы удобными для людей. Встраивайте в процесс «защиту от дурака».
У всего есть причины и следствия. Разберитесь в причинах проблем и успехов, чтобы ослабить первые и усилить вторые.
Задавайте наивные «вопросы Винни-Пуха»: что, зачем, когда, где, кто, как? Только не путайте «зачем» и «почему».
Спрашивайте даже про самые привычные действия. Удивляйтесь! Ныряйте на несколько уровней вглубь. Беседуйте доверительно и уважительно.
Обычно проще и дешевле предотвратить проблему, чем разгребать последствия: ЦС < ЦНС.
Суть улучшения бизнеса: Сделай так, чтобы проблема больше не повторилась.
В конце основного процесса получайте обратную связь от клиентов. Польза: Внимание клиенту; Снятие возможных претензий; Возможность исправить недостатки в процессах; Сбор отзывов и портфолио; Дополнительные продажи; Идеи по развитию ассортимента; Информация о конкурентах; Мотивация сотрудников.
Во вспомогательных процессах тоже полезно получать обратную связь. В управленческие процессы она встроена изначально.
В мире создано много систем улучшения бизнеса. Они полезны, но большинству наших компаний до них пока далеко. Лучше не пытаться перепрыгнуть пропасть, а спокойно и последовательно наводить порядок в бизнесе, совершенствовать его процессы.
Рекомендую простую систему 5S.
* * *
Внедрить процессный подход удается не всем. Вот условия успеха.
1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений
Это главное условие. Как правило, это собственник бизнеса. Волевым центром наведения порядка можете быть только вы, поэтому убедитесь, что настроены серьезно.
В акционерных обществах, дочерних компаниях холдингов сложнее – там нет персонального Заказчика. Наемный директор не в полной мере может играть эту роль. Нельзя заставить собственника развивать бизнес – реально лишь показать путь и выгоды. Полезно дать ему эту книгу.
Консультант не может изменить бизнес клиента. Зато может помочь Заказчику и его команде изменить их бизнес.
2. Согласие в управленческой команде
Бизнес – это пирамида: от собственников до исполнителей. Очень важно достигать согласия по уровням сверху вниз. Порой это очень непросто.
Пока не договорились наверху, не начинайте работать с более низким уровнем работников.
Помогает поддержка профессионального модератора.
3. Включение команды
Без желания людей система не заработает никогда. Организация – не машина, а живой организм. Его невозможно силой заставить что-то делать.
Совместите цели участников команды и понимание того, как к ним прийти. Люди станут работать на своей энергии, а не на вашей.
У людей очень много сил, часто скрытых под коркой равнодушия и пофигизма. Нужно грамотно их высвободить – компания становится живой, саморазвивающейся.
4. Атмосфера открытости, доверия и правды
Чтобы решить проблему, нужно ее признать. Это сложно! У нее есть причины, а значит – люди, которые их породили.
Если вы ищете и наказываете виноватых, никто не станет говорить о проблемах – наоборот, спрячут их.
Создайте в компании атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду – она лечит! Хвалите сотрудника, который обнаружил дефект в процессе, предложил пути решения проблемы и ее предотвращения.
На стартовой сессии мы помогаем создать атмосферу доверия. Это тонкая материя. Опыт открытого сотрудничества закрепляют на рабочих группах. Люди теплеют, поддерживают друг друга в делах.
5. Настройтесь на долгий путь
Многие люди хотят мгновенных результатов. Однако лучше не уповать на чудеса и засучить рукава.
Скорость наведения порядка очень сильно различается. Настройтесь на 2–3 года упорной работы.
Самое сложное – измениться вам, вашей команде. Мышлению и культуре. В психотерапии средний срок серьезных изменений личности – 3–5 лет.
Если вы хотите чуда, да «еще вчера» – вам его впарят.
6. Наличие наемных руководителей
Если у вас микробизнес и нет наемных руководителей, вы будете работать в нем день и ночь, пока их не вырастите. Начните с толкового личного помощника.
7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей
Важен стиль управления и отношений с сотрудниками. Он исходит от первого лица компании.
При авторитарном управлении не ждите инициативы. Однако не впадайте и в другую крайность – полную вольницу.
Часто шеф внешне суровый, а по факту – мягкий. Лучше наоборот: «Стальная рука в бархатной перчатке». Нужно найти этот баланс, свой стиль.
8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками
Часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Это приводит к безответственности сотрудников, отсутствию инициативы. У жестких родителей дети инфантильны.
Три состояния человека: «Родитель», «Взрослый», «Ребенок». Научитесь осознавать состояние, управлять им.
Люди играют в психологические игры, обычно неосознанно. Детско-родительские игры популярны – в современном мире много незрелых людей.
Стройте отношения с подчинёнными как со взрослыми. Повзрослейте сами, при необходимости пройдите психотерапию.
Делегируйте полномочия и ответственность, обучайте людей. Поначалу они будут ошибаться.
Пусть люди совместно вырабатывают решения в рабочих группах и на совещаниях.
Не управляйте через голову руководителей среднего звена.
Будьте последовательны.
На сессиях многие руководители впервые пробуют взрослый стиль взаимодействия с сотрудниками – результаты превосходят ожидания.
Идеал взрослых взаимоотношений – партнерство с людьми.
9. Соблюдение технологии, описанной в книге
Ступени мастерства: ученик, «ремесленник», мастер, гуру. Путь к мастерству занимает от 7–10 лет активной практики, а порой зрелость вообще не наступает, хотя «корона» – растет.
На какой ступени вы находитесь в отладке процессов? Действуйте соответственно.
10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности
Перед началом изменений убедитесь, что положение бизнеса устойчиво. Изменения – зона нестабильности, риска.
Новые способы работы поначалу неудобны, результаты порой хуже прежних. А вам предстоит переучить компанию. Накладки точно будут.
Двигайтесь эволюционно, постепенно, чтобы контролировать ситуацию.
Финансовая подушка безопасности поможет вам пройти изменения, сохранить здоровье.
Не оплачивайте работу с консультантами на заемные деньги. Если пока недостаточно средств – пользуйтесь экономформатами.
11. Доводите до результатов
Во многих компаниях до нас уже пытались заниматься бизнес-процессами и т. п. Но не дошли до устойчивых результатов. Зря потратили деньги и время. Команда потеряла веру в системную работу над бизнесом.
На рынке много «недоконсультированных» компаний. Они приобрели иммунитет против изменений – сопротивляются более виртуозно. Порой проще создать новую компанию, чем лечить эту.
Доводите изменения до хороших результатов. До ежедневного применения. До врастания новых подходов в корпоративную культуру.
И не нужно прыгать между разными подходами и консультантами. Выбирайте тщательно, вместе идите до результатов.
12. Переходите к системе постепенно
Чем меньше насилия вы применяете, тем больше шансов на успех. Чем сильнее давите, тем мощнее будет сопротивление.
Не нужно сразу загонять компанию в жесткие рамки – все будут против.
Действуйте постепенно – путь займет несколько лет. Не нужно насиловать себя, организацию и команду.
Будьте мягкими по форме, но настойчивыми по сути. Если встречаете сопротивление, не нужно тупо давить. Доверительно общайтесь с людьми. Часто противники превращаются в активных сторонников.
При правильном подходе развитие бизнеса – это большое удовольствие.
В молодой компании навести порядок легче. Заложите основы на старте. Когда компании исполнится 2–3 года, наводить порядок – самое время.
13. Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)
Естественные системы созданы природой, живут и развиваются сами по себе.
Искусственные созданы человеком, существуют благодаря его усилиям. В искусственной системе много напряжений и противоречий, на их подавление уходит много сил.
Задача руководителя – строить жизнеспособную и эффективную систему. В идеале – максимально близкую к естественной. Чем ближе она к законам природы, тем лучше работает и дольше живет, приносит всем радость.
Это суть нашей консалтинговой работы с бизнесами, их владельцами и руководителями.
* * *
Изменениями надо грамотно управлять.
Выделите отдельный проект с высоким приоритетом. Пусть его курирует один из собственников.
Правильно назовите проект, рекомендую «Наведение порядка в бизнесе» – одних процессов недостаточно.
Структура проекта. Заказчик развития бизнеса (его владелец); Руководитель проекта изменений – главный архитектор компании; Штаб проекта (3–4 человека); Рабочие группы по направлениям – основной механизм изменений (группа до 5 человек: добровольное участие, постоянный состав, регулярные встречи); Руководитель группы – архитектор (координирует работу команды); Консультанты – мы помогаем методически и душевно.
Штаб управляет проектом изменений. Рабочие группы решают задачи, показывают Штабу результаты. Происходит обсуждение (лучше лично). Штаб утверждает или отправляет на доработку. Ключевые решения нужно утвердить у Заказчика. Соблюдайте баланс между сырыми решениями и поиском идеала.
Очень важно видеть реальные успехи.
Как разумно и эффективно организовать проект:
1. Предварительное знакомство собственников и топов с методикой и с нами.
2. При желании – живое знакомство.
3. Участие ключевых людей в Основном бизнес-лагере.
4. Если собственников несколько – предварительная сессия с ними.
5. Стартовая сессия проекта с основной управленческой командой компании.
6. Самостоятельная работа Штаба и рабочих групп. Удаленные консультации с нами.
7. Поддерживающая сессия с командой через 2–3 месяца. Работа над ошибками, новые методики, психологическая поддержка.
8. Повторение пунктов 6 и 7 до устойчивых результатов.
9. Антикризисные сессии (при необходимости).
Поменяться в первую очередь предстоит именно вам. Мы работаем индивидуально с собственниками и топами.
* * *
Одновременно запускайте немного групп: обычно 2–3. Энтузиасты могут создавать дополнительные добровольческие группы.
Группе лучше собираться дважды в неделю, минимум – раз в неделю. Но и чаще не стоит, чтобы не перегореть.
Рекомендуем группам работать по 1–2 часа. Лучше частично в рабочее, частично в личное время.
Группе нужно отдельное пространство для встреч, где никто не отвлекает.
Создайте неформальную и при этом конструктивную атмосферу, помогает «чай с плюшками».
Нужен флипчарт, бумага для него, маркеры, бумажный скотч.
Гаджеты и телефонные звонки – большое зло на встречах групп и совещаниях.
Желательно располагаться полукругом возле флипчарта. Это позволяет глубоко и продуктивно общаться. Идеи сразу заносите на бумагу.
Включите удаленных руководителей – по видеосвязи. Но и личные встречи иногда нужны.
Управляйте документацией. Создайте легкую и удобную систему, не бюрократического монстра. Организуйте удобное хранилище. Удобно пользоваться группами в мессенджерах или соцсетях, по мейлу. Храните результаты обсуждений, все версии всех документов – одна актуальная. Используйте простейшие офисные программы. Определите ответственного за документацию по архитектуре бизнеса.
Платить людям за участие в группах и Штабе не нужно – это убивает их внутреннюю мотивацию. Они получают много других выгод от архитекторской работы.
Изменения нужно начинать, когда вы решились. Желательно не в самый высокий сезон. Сотрудничество с нами нужно согласовывать за несколько месяцев.
* * *
Стратегическая сессия – форма работы с управленческой командой над решением реальных задач бизнеса. Это НЕ учеба.
На сессию выносят любые важные для компании задачи.
Сессия дает вам: Поддержку для собственника; Договоренности по ключевым вопросам; Реальные результаты по бизнесу; Вовлечение людей; Рост уровня знаний и умений команды; Новый уровень мышления людей; Улучшение атмосферы в компании, ее корпоративной культуры; реальное командообразование; хорошее настроение.
Все это влияет на результаты бизнеса.
Стратегические сессии – основная форма нашей работы, они позволяют добиться глубоких долгосрочных результатов.
Сессия – не «волшебная таблетка». Каждая сессия – действительно важное событие в жизни компании. Однако это лишь этап на пути развития вашего бизнеса.
Нужно продолжение: Упорная работа вашей команды; Профессиональная поддержка; Индивидуальная работа с ключевыми людьми.
Стартовая сессия по наведению порядка: базовая теория, стратегия, бизнес-процессы и оргструктура, внедрение.
Сессия – живой процесс, программа меняется на ходу в зависимости от потребностей компании и состояния группы.
Сессию проводим в вашем регионе на выезде, с полным погружением участников.
Около 20 человек в группе: все собственники и топы, среднее звено, линейные руководители, ключевые специалисты, руководители из регионов и дочерних компаний. Неформальные лидеры, перспективные сотрудники. Возможно, дружественные бизнесмены.
Важно грамотно настроить людей, чтобы они ждали сессию. Сопротивленцы есть всегда – их нужно увлечь. Подготовьте команду: посмотрите и обсудите видеозапись моего выступления. Ключевым людям полезно прочесть эту книгу.
Если у вас хотя бы 50 сотрудников – приглашайте нас к себе. Для малого и микробизнеса мы проводим сборные сессии с несколькими компаниями.
Успех сессии зависит от личности и опыта ведущего. У него несколько ролей: модератор, эксперт в бизнес-технологиях, специалист по изменениям.
Не пытайтесь проводить сессии сами без серьезной профессиональной подготовки!
* * *
При изменениях вы столкнетесь с сопротивлением людей. Основные причины – страх и непонимание своей выгоды.
Как правило, люди не осознают свое сопротивление и его причины. Групповое сопротивление «распределено между головами» участников коллектива.
Часто попытки изменений упираются в конфликты. Люди включаются эмоционально, разум ослабевает.
Радуйтесь сопротивлению людей. Нужно направить их энергию в мирное русло.
В лоб сопротивление не преодолеть: чем сильнее давите, тем мощнее будет отпор. Уговаривать – тоже вредно.
Сопротивление проще предотвратить, чем бороться с ним. Работа с сопротивлением – штука тонкая, нужна специальная подготовка.
Если чувствуете тревожность – поговорите с людьми, проясните, чего они боятся на самом деле. Важны доверительные отношения в команде.
Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь. Практическое задание 92
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Раздел IV. Организационная структура
Я долго сомневался, нужно ли включать в эту книгу главу про структуру компании[413].
С одной стороны, это вредно – уводит вас от процессного подхода к привычному взгляду на компанию через призму ее структуры[414].
С другой – а как же без нее? Ведь оргструктура – территория, по которой текут процессы. Они же не в вакууме работают!
Оргструктура – схема иерархической подчиненности, действующая в компании. Она дает ответ на вопросы:
Какие в компании отделы (департаменты, службы и пр.), как они вложены друг в друга, какие в них должности?
Кто за что отвечает?
Кто главный? Кто кому подчиняется?
То есть оргструктура – инструмент распределения власти и ответственности в компании.
Хотя часто бывает так (рис. 42):
Рисунок 42. Как это часто бывает…
Глава 16. Почему оргструктуры недостаточно
Большинство руководителей мыслят через оргструктуру:
• Зачастую, рассказ о своей компании начинают с нее: вот отдел продаж, производство, логистика, бухгалтерия…
• На вопрос, что изменили в компании за последнее время, отвечают: создали такой-то отдел, в этот – наняли новых людей, а в том у нас текучка высокая.
• «Этот отдел – моя главная головная боль». И т. д.
Структуру часто перекраивают[415]:
• Создают одни подразделения и упраздняют другие.
• Объединяют и разделяют (властвуют, наверное).
• Переводят людей между отделами.
По популярности с шаманскими плясками вокруг оргструктуры может сравниться разве что создание новых схем материальной мотивации – поиск у сотрудников «волшебной кнопки»[416]…
К сожалению, это приносит мало результатов. А зачастую – вредит.
Потому что если отрезать человеку ухо и пришить его, например, к пятке, слышать он лучше не станет. Но ходить теперь – неудобно.
Почему оргструктуры недостаточно?
Потому что она не отвечает на вопрос «Как работать?».
Если начальником у конкретного Васи станет Петр Анатольевич или Серафима Григорьевна, его работа, конечно, может измениться. В зависимости от управленческих навыков шефа.
Но Вася так и не узнает, а как же ему работать ПРАВИЛЬНО. То есть эффективно: получать хорошие результаты с минимальными затратами ресурсов.
Должностные инструкции (ДИ), как правило, тоже не сильно помогают. В основном это длинный список обязанностей сотрудника. Которые, по замыслу босса, он должен выполнять. Этакая куча, свалка.
Но: в ней опять же не сказано, как работнику выполнять свои задачи. Как взаимодействовать с другими людьми и подразделениями[417].
А зачастую ДИ написаны формально или вообще скачаны из интернета. Государство ведь требует…
Откуда же сотрудники на практике узнаю?т, как им работать? Обычно:
От своих коллег: наблюдая за их работой и выспрашивая в курилках.
От шефа. Особенно когда человек сделал что-то не так и его вызвали на разбор полетов.
На совещаниях.
Из разрозненных приказов, регламентов и пр.[418]
Что здесь не так?
А вот что: сотрудник сам формирует представление о том, как работать. В зависимости от своей сообразительности, прошлого опыта и т. д.
И потом работает как понял. Что не понял – додумывает. Что не додумал – выполняет как попало.
Однажды на завершении стратегической сессии у клиента в Сибири директор компании, отставной полковник, после слов благодарности сказал: «Как же мы прежде-то работали?» Притом что компания – один из лидеров своего рынка, работает примерно в 50 городах России и ощутимо растет каждый год.
В прогрессивных организациях с новичками проводят начальное обучение. Дают наставника[419].
Это лучше. Но тоже недостаточно, т. к. память человека – штука ненадежная. Особенно если обучение проводится формально.
Что же делать? Не создавать оргструктуру? Не писать должностных инструкций?
Практическое задание 93
Остановитесь на минутку. Подумайте над этими вопросами. Хочется верить, что после работы над прошлыми главами вы знаете ответы.
Глава 17. Процессы и оргструктура
Какая связь между процессами и структурой компании?
Очень простая: структура – это территория, по которой протекают процессы (а также выполняются проекты). Главная задача оргструктуры – максимально способствовать их работе, не мешать, не создавать препятствий[420].
Каковы эти препятствия?
• Всевозможные барьеры: информационные, межличностные, межгрупповые – когда один отдел воюет против другого.
• Основные сбои в процессах происходят на стыках подразделений, должностей и уровней власти. Чем больше стыков и чем они хуже организованы, тем больше накладок.
• Возникают «удельные князья» (руководители подразделений), цель которых – стянуть к себе максимум ресурсов (власти, подчиненных, денег и пр.). Это не их вина, а инстинктивное поведение человека[421].
• За конкретный процесс в большинстве организаций никто не отвечает. Да и вообще – не видят процессы[422].
Часто структура очень громоздкая и / или нелогичная. Многие подразделения и должности возникли и развиваются исторически. Порой их создавали под конкретного человека.
Во многих компаниях структура вообще не описана или описание не соответствует действительности.
Как следствие всего этого – происходят задержки, накладки, потери ресурсов.
Естественно, страдает клиент. А в итоге – сама компания: ее собственники и работники.
17.1. Создавать ли оргструктуру?
Да, конечно. Параллельно с описанием и отладкой процессов компании.
Процессы и структура – это как день и ночь. Как инь и ян. Как две стороны монеты.
Но приоритет все же на целях компании и бизнес-процессах. Именно процессы отвечают на вопросы:
• Что мы делаем и с какой целью?
• Как именно мы работаем, какова технология?
• Кто отвечает за процесс и результаты его выполнения?
Кто отвечает за отдельные шаги процесса, выполняет их? И пр.
17.2. Цикл «процессы – структура»
При наведении порядка в бизнесе управленческая команда сначала прорабатывает угол Цели «Треугольника гармоничного бизнеса»[423]: определяет ви?дение будущего, цели, стратегию и пр.
А затем, углубляясь в угол Система, проходит цикл:
1. Выделяет, описывает и отлаживает процессы.
2. Описывает и улучшает организационную структуру.
3. Исправляет процессы и структуру.
И так много раз – до тех пор, пока логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц компании. Напомню, что не нужно ждать рождения идеального решения. Внедряйте хорошие рабочие версии[424].
Фактически работа над процессами и оргструктурой идет параллельно: с акцентом на то или другое в конкретный момент времени. Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль.
Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал: примеров пока немного, но они есть.
Зайдите в ближайший «McDonald's». Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и т. д.
Это, во-первых, позволяет сделать их взаимозаменяемыми – удобно для руководителей и для работников. А во-вторых, повышает их энтузиазм, не дает заскучать от однообразия [425] . Выигрыш огромный.
Однако это применимо не во всех компаниях и не ко всем должностям. Во многих случаях важна специализация: строители, программисты, юристы, бухгалтеры и т. д.[426]
Поэтому здесь мы рассмотрим более классический вариант структуры – с учетом процессного подхода к управлению.
Глава 18. Описываем оргструктуру
Структуру удобно описывать документами:
• Органиграмма.
• Положение о подразделении.
• Должностая инструкция.
Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – чтобы помогали в повседневной работе руководителям и тем сотрудникам, которых они касаются.
18.1. Органиграмма
То есть схема оргструктуры, или оргсхема. Пример – на рис. 5.
Как создать толковую оргструктуру? Вот основные принципы. Они применимы как к отладке действующей структуры, так и к проектированию новой.
• Сначала описываем бизнес-процессы.
Должности берем из процессов. То есть не выдумываем из головы, а смотрим, какие реально нужны для их выполнения.
• Группируем должности в подразделения: в основном по общности задач, решаемых работниками.
• Решаем, какой руководитель или специалист отвечает за то или иное направление.
• Отделы и должности называем по смыслу, а не из стереотипов.
• Создаем «правильное дерево», то есть каждое подразделение (ветка) и должность (лист) растет только на одной более крупной ветви. Чтобы не было двойного подчинения.
• Следим, чтобы количество уровней власти в компании было минимальным. Не стоит плодить нахлебников. Тенденция современного бизнеса – плоские структуры с минимальным количеством уровней иерархии.
• С другой стороны, следим за соблюдением нормы управляемости: в прямом подчинении у руководителя до 5–8 сотрудников. Если в каком-то подразделении много рядовых работников, это не повод создавать кучу начальственных должностей. Вводите «сержантские», например «старший продавец».
• Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей – прослеживаем течение процессов по оргструктуре.
• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях:
– руководитель процесса;
– ответственный за шаг процесса;
– исполнитель шага.
Это поможет избежать «вертикальных колодцев», высвободить руководителей из текучки для более важных задач[427].
Не создаем сущности сверх необходимого[428]. Контрольные вопросы:
– Новое подразделение или должность действительно нужны?
– Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти задачи?
– Возможно, стоит передать эту работу на аутсорсинг?
– Не создаст ли появление нового подразделения / должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и информационных потоков? Ведь избавиться потом от сущности будет сложнее, чем породить ее.
• Имена сотрудников в структуре указывать не нужно – при необходимости сделаете это в отдельной версии документа. Надеюсь, вы создаете должности по смыслу, а не ради конкретных сотрудников?
• Иногда на оргструктуру пытаются наносить информационные потоки. Не нужно этого делать. Ведь по большому счету это и есть бизнес-процессы: в упрощенном виде. А детально вы описываете их в других документах.
Другое дело, что порой бывает интересно наложить процессы поверх структуры компании. Посмотреть, легко ли им течется по долинам ваших подразделений и должностей, не встают ли на их пути неприступные горные хребты[429].
• Проверяем получившуюся структуру на простоту, логичность и прозрачность.
Нередко в организационной структуре встречаются всевозможные странности.
• Например, исторически сложились два отдела продаж. Их руководители – Петр и Николай – работают давно, подчиняться друг другу не хотят. Но нынешняя структура неэффективна.
• Или есть давний авторитетный сотрудник Семен. Его сделали начальником отдела, чтобы не уволился. Руководить он толком не умеет, да и не хочет. Отдел практически не развивается.
Порой мне говорят, что у отдела вроде как один руководитель. Но на оргсхеме к отделу ведут еще несколько линий: от вышестоящего руководства, от руководителей других подразделений. Задаем вопросы: выясняется, что по факту отдел подчинен нескольким начальникам. А значит – никому.
Только не путайте такие «кривые» варианты с матричной структурой[430] – это отдельная тонкая тема. Там двойное (и более) подчинение сотрудников сделано осознанно, имеет четкий смысл и существенно повышает эффективность работы.
Но, даже заметив подобные «чудеса», не рубите с плеча – это не к добру. Зачастую изменение структуры – процесс болезненный. Лучше делать это постепенно, привлекать ключевых людей к принятию решений об изменениях[431].
Практическое задание 94
Нарисуйте оргструктуру своей компании. Конечно, в команде – это относится почти ко всем заданиям этой книги.
Рисуйте как есть + ЗБР. То есть не какую-то идеальную формальную структуру, а РЕАЛЬНУЮ (как работает в жизни) с небольшими улучшениями на ближайшее будущее. Порой выяснить, как же есть на самом деле, бывает ой как непросто.
Посмотрите на структуру компании. Какие странности вы видите в ней? Что будете с ними делать?
А вот интересная задача повышенной сложности:
Практическое задание 95
Нанесите процессы своего бизнеса поверх его органиграммы.
Для начала – главные из основных процессов. Будете потом работать над другими процессами – можете нарисовать их поверх оргструктуры на другом листе бумаги для флипчарта.
Напоминаю, что мегамодель всего бизнеса создавать не нужно [432] . Схема «структура и процессы» – это тактический прием, позволяющий команде увидеть сложности в работе процессов, спрямить и упростить их протекание, повысить эффективность. Как регулярный инструмент использовать не рекомендую – не плодите лишнюю документацию.
Что-то хотите изменить в структуре компании?
Возможно, при выполнении заданий этого раздела вы начнете что-то улучшать и в процессах, как мы обсуждали в пункте 17.2 «Цикл «процессы – структура».
18.2. Положение о подразделении
Оно нужно, чтобы все люди в компании, причастные к работе подразделения, понимали его суть: зачем оно нужно, что делает.
Если смотреть традиционные положения, там много разделов, часть которых – скорее формальность. Но есть и действительно важные. По нашему опыту, это (рис. 43):
• Назначение
Суть подразделения, цель его работы – кратко, одной фразой.
• Задачи
Основные направления деятельности, которую выполняют сотрудники подразделения. Задач немного: от трех до пяти.
Если подразделение хорошо выполняет все свои задачи, то его назначение должно достигаться автоматически.
• Функции
То есть конкретные действия, которые выполняют сотрудники подразделения. На каждую задачу – такие-то функции. Их может быть довольно много.
Однако я противник описания функций. Почему?
Подумайте: откуда они берутся?
Правильно – из бизнес-процессов. То есть там они уже описаны. Так зачем же делать пустую работу: переписывать их повторно, создавая нарезку из процессов? Тем более что процессы устаревают, а значит и функции приходится обновлять. Сизифов труд!
И даже если сделать это качественно – все равно вы получите практически бесполезную свалку того, чего хотите от сотрудников подразделения. Им это не поможет выполнять работу лучше.
Рисунок 43. Назначение – задачи – функции
Пожалуй, полезно добавить еще раздел про показатели работы подразделения. Мы подробно разбирали их в главе 11 «Определяем показатели процессов» – но они могут относиться и к другим объектам управления: подразделениям, должностям, ролям, проектам и т. д.
Остальные разделы – если есть желание и время, если вы видите в этом пользу. Напоминаю, что чем более легкой и простой будет документация вашего бизнеса, тем выше ее практическая ценность[433].
Практическое задание 96
Опишите назначение и задачи нескольких важных подразделений вашей компании.
18.3. Должностная инструкция
С должностной инструкцией все просто. Она показывает сотруднику, его руководителю и смежникам, чем он занимается.
Главные разделы – опять же назначение и задачи, только теперь для конкретной должности.
Вместо нудного перечня функций я рекомендую перечислить бизнес-процессы, в которых этот сотрудник принимает участие.
Иногда полезно бывает добавить еще права (или полномочия) – какими особыми правами наделен сотрудник на данной должности. А также показатели. Остальное – по желанию.
Как-то мы работали с одной инвестиционной компанией. Дошли до должности помощника одного из собственников. Владелец – человек умный, утонченный, любил нам чайные церемонии в китайском стиле проводить. Пожелания к помощнику выразил так: «Чтобы с ним было поговорить приятно».
Практическое задание 97
Создайте ДИ для нескольких важных должностей компании.
Это тоже командная работа – она позволяет выявить и разрешить много противоречий между людьми.
18.4. Ролевая инструкция
Если вы используете в своем бизнесе роли (например, архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе), то рано или поздно захотите их описать[434]. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.
Практическое задание на эту тему будет чуть позже.
Глава 19. Законодательная и исполнительная власть в компании
Мы с вами добрались до важнейшего вопроса: как распределяется власть в компании?
Причем не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно развивают архитектуру бизнеса. В которой внедрен процессный подход, а возможно, и проектный[435].
Мы долгие годы нащупывали разумную, работающую на практике модель. Судя по всему, получилось. Кстати, аналогов я никогда не встречал[436].
* * *
Понятно, что самый главный – собственник (один или несколько). В роли Заказчика он – над бизнесом, не в управлении.
Под ним – структура законодательной и исполнительной власти.
19.1. Традиционная функциональная иерархия
Есть традиционная иерархия, которая отражена в оргструктуре – мы рассмотрели ее чуть выше. Эта иерархия – по функциональным подразделениям. Например:
• Собственник.
• Генеральный директор.
• Коммерческий директор.
• Руководитель отдела продаж.
• Старший продавец.
• Продавец.
Или:
• Собственник.
• Генеральный директор.
• Директор по производству.
• Начальник цеха.
• Начальник участка.
• Мастер.
• Рабочий.
Хорошо, что такая вертикаль власти есть. Это лучше, чем анархия.
Это – иерархия исполнительной власти по функционалу.
* * *
Но где здесь место процессам (и проектам)?[437]
И… как люди, работающие в вашей компании, занимаются развитием архитектуры бизнеса? Как попало? К сожалению, в большинстве случаев, даже если руководители и пытаются отладить работу компании, то слабо управляют этой архитектурной деятельностью. Ведут ее авторитарно или анархически[438]. В обоих случаях результаты разочаровывают. При авторитарном управлении получают мертвые решения и сопротивление коллектива. При анархии – лоскутное одеяло[439].
Как же правильно?
Я не сторонник готовых решений. Их ценность для человека на порядки ниже, чем то, что он поймет, откроет, придумает сам. Даже если человек изобретет велосипед, а вы пытались навязать ему реактивный самолет – велосипед будет для него гораздо ценнее. Его он сможет полноценно использовать. Как ребенок, которому игрушка – по возрасту.
Когда дорастет до самолета – будет ему и самолет. Сначала – параплан, потом – кукурузник, а потом, возможно, что-то более мощное. Жизнь – это эволюция: шаг за шагом, step by step.
Поэтому вам задание. Выполните его и только потом читайте дальше.
Практическое задание 98
Опишите, как вы видите, исходя из прочитанного в книге, а также из здравого смысла, как устроена:
– законодательная власть в компании;
– исполнительная власть в области бизнес-процессов;
– исполнительная власть в проектах[440].
Какие есть уровни? Как они взаимодействуют?
19.2. Законодательная власть
Обычно ее выстраивают так[441]:
• Собственник бизнеса – Заказчик по отношению к своему бизнесу.
• Руководитель Штаба по наведению порядка – главный архитектор бизнеса.
• Участники Штаба из числа топов, руководителей подразделений и ключевых сотрудников.
• Архитекторы – лидеры рабочих групп по разным темам.
• Участники рабочих групп – все ключевые люди, причастные к теме, над которой работает группа.
• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи: сотрудники компании, внешние партнеры, клиенты.
Напомню, что все это роли, а не должности[442].
Эта вертикаль – не авторитарная иерархия. Ключевой вопрос тут – не «кто главнее», и не кто перед кем делает «ку»[443].
Это механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Включать творческую энергию людей: на благо бизнесу, клиентам и самим работникам.
Хотя лично мне больше нравится образ живого, разумного организма, а не бездушного механизма – пусть даже и в швейцарских часах[444].
19.3. Исполнительная власть в процессном подходе
Вот примерная схема, конкретика зависит от бизнеса:
1. Собственник – Заказчик.
2. Генеральный директор – руководитель исполнительной власти в компании.
3. Топ-менеджеры – руководители бизнес-направлений и функциональных подразделений.
4. Руководители подразделений разного уровня: департаментов, служб, отделов.
5. Руководители бизнес-процессов.
6. Ответственные за шаги в процессах. Если шаг раскрывается как подпроцесс («матрешка»), то они же становятся руководителями подпроцессов[445].
7. Исполнители шагов процессов.
Уровни 2–4 – должности традиционной функциональной оргструктуры.
5–7 – как правило, роли. Как вы помните, в большинстве случаев назначать боссов на роль руководителя бизнес-процесса, а тем более на роль ответственного за шаг – серьезная ошибка[446].
Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.
19.4. Как же все это уживается и работает?
Вообще-то попытка представить исполнительную власть как вертикаль – не верна. Точнее, верна лишь отчасти.
С одной стороны, вертикаль есть.
С другой – процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной![447]
Получается, что в одномерном пространстве вертикальной подчиненности выразить это – ну никак не получается.
Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали. Для начала.
Это может показаться сложным. И уж точно – непривычным для большинства руководителей.
Но если присмотреться, все организации – многомерные. Даже крупные государственные структуры, даже армии. Так устроена жизнь. Лучше признать этот факт и управлять осознанно. Тем более что весь прогрессивный мир делает так уже много-много лет.
19.5. Матричная структура управления
Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов (рис. 44)[448].
Возможны варианты:
• Во многих экземплярах одного процесса. Например, монтажник устанавливает пластиковые окна для нескольких клиентов. Процесс один и тот же – клиенты разные.
• В разных процессах. Например, водитель в небольшой компании закупает расходные материалы, привозит их на склад и в офис. Он же в другое время отвозит продукцию клиентам.
Что это дает?
• Более высокую эффективность – сотрудник выполняет свою работу и в подразделении, и в различных процессах.
• Управляемость – он теперь не просто «работает работу от забора и до обеда», а выполняет конкретные шаги в сквозном процессе, у которого ясна технология и четко распределена ответственность.
Матричные структуры – самые распространенные в мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании. Вопрос только: замечаете вы это или пока нет?
Практическое задание 99
Вспомните примеры матричного управления в различных известных вам организациях: как частных, коммерческих, так и государственных (от ближайшего к вам паспортного стола до естественных монополий, например РЖД)[449].
Найдите элементы матричного управления в своем бизнесе.
Матрица – механизм тонкий и требует настройки.
Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. А точнее, даже не двойное, хотя этот термин активно используют.
Работой сотрудника управляют:
• Руководитель подразделения, где он работает.
• Руководители процессов, в которых он участвует. Причем может быть много экземпляров каждого процесса.
• Проекты мы тут не рассматриваем – для простоты[450].
В крупных холдингах сотрудник (в дополнение к вышеописанным вариантам) часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса.
То есть матрица действительно многомерная.
Ну вот – приехали! Буквально недавно в главе «Органиграмма» было написано, что двойного подчинения быть не должно, а тут не просто двойное – множественное…
Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.
Так как же работает матрица?
Есть несколько моментов, которые влияют на успешность матричной структуры:
Четкость проектирования системы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами.
Если система создана разумно, то и накладок почти нет. А в тех редких ситуациях, когда они возникают, действует четкий механизм их решения и предотвращения на будущее.
Рисунок 44. Матричное управление в процессном подходе
• Разумная система мотивации руководителей и сотрудников[451]. Она должна направлять их к работе на благо всего бизнеса, а не только конкретного подразделения, должности или роли.
• Здоровая корпоративная культура. Направленная на решение задач, а не на выяснение, кто здесь главный. Построенная на ответственности людей, а не на разгильдяйстве. Взаимном уважении и взрослом сотрудничестве, а не на борьбе и детско-родительских играх[452].
Конечно, можно делать вид, что матричное управление – лишнее, не нужное. Но жизнь не обманешь.
Есть такое понятие – внеорганизационная структура[453]. Это когда сотрудники по своей инициативе компенсируют проблемы и слабости формальной структуры за счет неформальных связей. Им же нужно как-то решать поставленные задачи – вот и выкручиваются как могут. Криво-косо, но хоть как-то.
В российском подразделении одной международной компании, которая занимается упаковкой для пищевой промышленности, производство не успевало выполнять заказы, да и качество было нестабильным. Что оставалось делать продавцу, который потратил уйму времени на уговоры клиента, убеждал его, что всё будет отлично? А теперь выполнение заказа и репутация были под угрозой.
Он брал бутылку коньяка и шел к начальнику цеха – договариваться о том, чтобы заказ его клиента выполнили в первую очередь и максимально качественно. Начальник цеха соглашался, перекраивал график производства в ручном режиме. Правда, порой оказывалось, что заказ все же сдвинули в очереди – ведь с коньяком и иными дарами приходили разные ходоки…
По сути, продавец и был руководителем процесса. Хотя никто не назначал его на эту роль, не давал полномочий. Формально матрицы не было, но сотрудники сами создали ее.
Возможно, поначалу матричная структура выглядит сложно. Но все реально: она успешно внедряется и работает в российских компаниях. Просто нужно делать все правильно. И настойчиво: на изменения требуется время, особенно на изменения культуры и привычек людей, начиная с собственников бизнеса.
Нужна ли вам «матрица»? Стоит ли тратить усилия? Решать вам. Живые примеры – в разделе V «Снова о целях и результатах».
Значит ли все это, что нужно создавать кипы документации? Конечно, нет – чем проще ваша система, тем она более удобная и жизнеспособная.
Разумно – не значит сложно. Наоборот!
* * *
Матричные структуры делят на три типа:
Мягкая (или слабая), когда у руководителей подразделений больше власти и авторитета, чем у руководителей процессов.
Жесткая (или сильная), когда у руководителей процессов власти больше.
Сбалансированная. Это идеал:
– Руководители процессов отвечают за их результаты.
– Руководители подразделений – за выполнение задач подразделений. А также за то, чтобы предоставить в процессы людей с правильными компетенциями.
Процессный подход и матричное управление внедряют постепенно: чтобы они проросли в ваш бизнес, нужно время.
Сначала матрица будет мягкой или слабой – позиции руководителей подразделений традиционно сильны: «А руководители процессов – это вообще кто такие?»
Постепенно значимость РП в компании будет возрастать.
Со временем вы найдете баланс, подходящий для вашего бизнеса. Успешные мировые компании давно так работают. И не только они.
На сессии в одной компании ко мне в перерыве подошел участник – отставной офицер ВДВ и спросил: «Михаил, где вы всему этому научились? Очень похоже на устав в армии».
А другой мой знакомый рассказал, что когда он служил на космодроме «Байконур» еще в советское время, у них там активно применялось то, что нынче именуют проектным менеджментом.
Я человек совершенно не военный, мирный. Устав никогда не читал. Эти примеры лишь подтверждают то, что люди в разных сферах приходят к одним и тем же разумным принципам.
Глава 20. Руководитель процесса
Давайте еще раз обсудим, кто же такой руководитель процесса. Пожалуй, сейчас у вас для этого достаточно знаний.
Как водится, сначала – практическое задание, одно из важнейших в этой книге. Подумайте самостоятельно, а затем в команде.
Практическое задание 100
Составьте ролевую инструкцию руководителя процесса: назначение, задачи, полномочия. Инструкцию универсальную, пригодную для любого процесса.
Учтите все то, чему вы научились, работая над книгой.
Давайте вспомним, зачем вообще нужен РП?
Чтобы процесс достигал своих целей: плановых значений по показателям.
Чтобы процесс выполнялся по технологии, заданной в его описании.
Хорошо бы также, чтобы руководители процессов (и не только они) давали свои предложения по улучшению. Кому? Архитектору и рабочей группе, которая занимается совершенствованием этого процесса.
Разработайте ролевую инструкцию, которая подойдёт для вашей компании. Она будет зависеть от специфики бизнеса и его зрелости, корпоративной культуры и т. д.
Я хочу верить, что за время работы над книгой вы в команде разобрались, кого назначать на роль РП в различных процессах своего бизнеса. Скорее всего – сотрудников с уже существующих в компании должностей. Хотя порой выясняется, что таковых (должностей и / или людей) в компании попросту нет. Тогда есть смысл нанять новых работников, а возможно, и создать для них новые должности. Только помните главный принцип управления – упрощайте, не плодите сущности без нужды!
Практическое задание 101
Определите, кто будет играть роль РП в нескольких важных процессах вашего бизнеса.
Ну и наконец…
Практическое задание 102
Составьте инструкции для ключевых ролей законодательной и исполнительной власти.
Кстати, полезно бывает также сделать положения: о Штабе, о рабочей группе.
Организационная структура. Итоги
Оргструктура – схема иерархической подчиненности в компании. Это инструмент распределения власти и ответственности. Структуру компании, как и ее процессы, нужно отлаживать.
Большинство руководителей мыслят через оргструктуру, часто меняют ее. Это приносит мало результатов, зачастую вредит.
Структура не отвечает на вопросы «Как работать сотруднику? Как людям взаимодействовать?». Должностные инструкции тоже не сильно помогают – это просто длинный список обязанностей. Сотрудники зачастую сами пытаются разобраться, как им работать. Иногда новичкам проводят начальное обучение и дают наставника. Это лучше, но тоже недостаточно – человеческая память ненадежна.
Задача оргструктуры – помогать работе процессов, не создавать препятствий. Таких, как: Барьеры, сбои на стыках подразделений, должностей и уровней власти; «Удельные княжества»; Нет ответственного за конкретный процесс; Структура громоздкая, нелогичная или вообще неописанная.
Из-за этого происходят задержки, накладки, потери ресурсов. Страдают клиент и сама компания.
Конечно, структуру создавать и улучшать нужно – параллельно с работой над процессами.
Это как две стороны монеты. Но приоритет все же на целях компании и бизнес-процессах. Именно процессы показывают механизм работы компании, позволяют его отладить.
При наведении порядка в бизнесе, команда сначала прорабатывает угол Цели «Треугольника гармоничного бизнеса». А затем, углубляясь в угол Система, проходит цикл:
• Выделяет, описывает и отлаживает процессы.
• Описывает и улучшает организационную структуру.
• Исправляет процессы и структуру.
До тех пор пока логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц. Не нужно ждать идеального решения – внедряйте хорошие рабочие версии.
Ориентир в процессном подходе – когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Живой пример – «McDonald's».
Структуру удобно описывать следующими документами: Органиграмма, Положение о подразделении, Должностная инструкция (ДИ). Важно, чтобы они были действительно работающими.
Органиграмма – это схема оргструктуры. Основные принципы создания / улучшения:
• Сначала описываем процессы.
• Должности берем из процессов.
• Группируем должности в подразделения по общности решаемых задач.
• Решаем, кто за что отвечает.
• Отделы и должности называем по смыслу.
• Создаем «правильное дерево», без двойного подчинения.
• Прорабатываем стыки подразделений и должностей.
• Минимальное количество уровней иерархии.
• Соблюдаем норму управляемости: до 5–8 сотрудников в прямом подчинении у руководителя.
• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях: РП, ответственный за шаг процесса, исполнитель шага. Это поможет избежать «вертикальных колодцев».
• Не создаем отделы и должности без нужды.
• В оргсхеме – должности, а не ФИО людей.
• Информационные потоки на органиграмме не указываем.
• Проверяем структуру на простоту, логичность и прозрачность.
Если заметите странности в оргструктуре – не рубите с плеча, меняйте эволюционно, с участием команды в принятии решений.
Положение о подразделении нужно, чтобы люди в компании, причастные к его работе, понимали его суть. Важные разделы:
• Назначение – краткая цель работы подразделения.
• Задачи – основные направления деятельности, обычно от 3 до 5.
• Функции – конкретные действия, которые выполняют сотрудники подразделения. Их может быть довольно много. Я против описания функций, потому что их берут из процессов, там они уже описаны. Переписывать их повторно, обновлять при изменении процессов – пустая работа. Даже если расписать функции качественно – сотруднику это слабо поможет.
• Полезно добавить еще раздел – про показатели работы подразделения.
Должностная инструкция показывает сотруднику, его руководителю и смежникам, чем он занимается. Главные разделы – назначение и задачи, теперь для конкретной должности. Вместо перечня функций лучше перечислить бизнес-процессы, в которых участвует сотрудник. Иногда полезно бывает добавить права (или полномочия) сотрудника. А также показатели. Остальное – по желанию.
Полезно создать ролевые инструкции для ключевых ролей: архитектор процесса, руководитель процесса, руководитель проекта по наведению порядка в бизнесе и пр. По структуре ролевая инструкция обычно совпадает с должностной.
* * *
Как распределяется власть в компании? Не в традиционно-авторитарной, а в такой, где осознанно занимаются развитием архитектуры бизнеса, где внедрен процессный подход.
Самый главный – собственник. В роли Заказчика он – над бизнесом, не в управлении.
Под ним – структура законодательной и исполнительной власти.
Есть традиционная иерархия – по функциональным подразделениям. Например: Собственник – Генеральный директор – Коммерческий директор – Руководитель отдела продаж – Старший продавец – Продавец.
Это лучше, чем анархия. Но где здесь место процессам? Как люди, работающие в такой компании, занимаются развитием архитектуры бизнеса? Обычно ее ведут неосознанно: авторитарно или анархически – результаты разочаровывают. Законодательную власть рекомендую выстраивать так (указаны роли, а не должности):
• Собственник бизнеса.
• Руководитель Штаба по наведению порядка – главный архитектор бизнеса.
• Участники Штаба.
• Архитекторы – лидеры рабочих групп.
• Участники рабочих групп – все ключевые люди, причастные к теме группы.
• Эксперты, привлеченные на отдельные задачи.
Это не авторитарная иерархия, а механизм, который позволяет вырабатывать и внедрять эффективные решения. Суть не в том, «кто главнее», а в том, чтобы включить творческую энергию людей на благо бизнесу. Для меня компания – это скорее живой, разумный организм.
Возможная схема исполнительной власти в компании с процессным подходом:
• Собственник – Заказчик.
• Генеральный директор – глава исполнительной власти.
• Топ-менеджеры.
• Руководители подразделений разного уровня.
• Руководители бизнес-процессов.
• Ответственные за шаги в процессах. Они же становятся руководителями подпроцессов.
• Исполнители шагов процессов.
• Уровни 2–4 – должности традиционной оргструктуры.
• 5–7 – как правило, роли. Желательно не назначать сюда больших боссов.
• Особенно тонкий момент – переход с уровня 4 на уровень 5.
* * *
Как все это работает?
Попытка представить исполнительную власть как вертикаль – верна лишь отчасти. Вертикаль есть. При этом процесс течет по горизонтали, пересекая границы традиционных подразделений. Он – сквозной!
Переходим в двухмерное пространство: подразделения по вертикали, процессы по горизонтали.
Суть матричного управления в том, что сотрудник не просто работает в каком-то подразделении. Он также участвует в выполнении бизнес-процессов.
Это дает более высокую эффективность и управляемость.
Матричные структуры – самые распространенные в мире. Наверняка матрица есть и у вас в компании.
Матрица – механизм тонкий и требует настройки.
Основная ее особенность – двойное подчинение сотрудников. Работой сотрудника управляют:
Руководитель подразделения, где он работает.
Руководители процессов (и проектов), в которых он участвует.
В крупных холдингах сотрудник часто подчинен не только руководителям в своем регионе, но и лидерам направлений из головного офиса. И так далее.
То есть матрица – многомерная. Подчинение тут не просто двойное – множественное. Это нормально. Вопрос лишь в том, хаотическое оно или разумное, системное.
На успешность матричной структуры влияют:
• Четкость проектирования системы: бизнес-процессы, оргструктура, права руководителей отделов и РП, механизмы распределения людей между задачами и пр.
• Разумная система мотивации руководителей и сотрудников.
Здоровая корпоративная культура.
Может показаться, что все это лишнее. Но жизнь не обманешь. Если официальная оргструктура не соответствует реальности, то ее недостатки компенсирует внеорганизационная структура, возникающая по инициативе сотрудников. Но она зачастую не оптимальна, вы ею не управляете.
Матрица успешно внедряется и работает в российских компаниях, если делать все правильно. И настойчиво: на изменения требуется время, особенно на изменения культуры и привычек людей, начиная с собственников.
Матричная структура может быть мягкая (у РП меньше власти, чем у руководителей отделов), жесткая и сбалансированная.
Процессный подход и матричное управление внедряют постепенно: чтобы они проросли в ваш бизнес, нужно время. Сначала ваша матрица будет мягкой, потом вы найдете оптимальный баланс.
Руководитель процесса – ключевая роль. Он нужен, чтобы процесс:
Достигал своих целей.
Выполнялся по технологии, заданной в его описании.
Хорошо также, если РП вносит предложения по улучшению процесса – его архитектору и рабочей группе.
Важно проработать ролевую инструкцию РП в своей компании. А также разобраться, кого назначать на эту роль в различных процессах.
Также полезно сделать ролевые инструкции для других ключевых ролей законодательной и исполнительной власти, положения о ключевых совещательных органах (Штаб, рабочая группа и пр.).
Организационная структура. Практическое задание 103
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Раздел V. Снова о целях и результатах
Глава 21. Замыкая круг[454]…
Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, ни один ветер не будет попутным.
Луций Анней Сенека
Книга близится к завершению. Мы с вами подробно обсудили, как процессы описывать, улучшать, внедрять, как соотносить их с организационной структурой компании. Как управлять изменениями, вовлекать команду.
Вернемся к целям. Вообще в ходе работ по улучшению бизнеса есть смысл регулярно про них вспоминать, уточнять. Меняется внешняя среда, вы лучше понимаете себя.
Главная цель наведения порядка в бизнесе, в его процессах и не только – повышение эффективности[455].
Но если посмотреть глубже, цель всегда – рост удовлетворенности собственников бизнеса[456]. Отчасти – топ-менеджеров. Если смотреть еще шире, то команды. А там уже и клиентов, поставщиков, партнеров.
Чем лучше бизнес соответствует требованиям всех этих сторон, тем он более успешен. И тем больше его ценность для собственника. И для рынка, для общества.
Отнюдь не всегда это означает рост размера бизнеса, хотя часто так и происходит.
Каким должен стать бизнес, чтобы радовать вас сильнее? На этот вопрос нет универсального ответа.
Практическое задание 104
Каким вы видите свое будущее? Где в нем место вашим бизнесам: нынешним и будущим? Какими вы их видите?
По опыту результаты у клиентов бывают разными. Например:
• За кризисный 2014 год компания – оптовый продавец смазочных материалов в Сибири – выросла по оборотам более чем в два раза, вошла в десятку лучших дистрибьюторов по России (категория «Высшая лига»). Оставив по показателям далеко позади дистрибьюторов, которые в данном бизнесе уже много лет.
Когда собственники компании приехали к нам на бизнес-лагерь в Черногорию четыре года назад, это был стартап возрастом несколько месяцев. Начинали с нуля.
• На рынке девелопмента – спад. Многие крупнейшие игроки (девелоперы, застройщики, их поставщики) – на грани банкротства. Наш клиент продолжает расти, выходя на первые позиции в отрасли.
И не просто расти, а развиваться качественно. Команда хорошо включилась – активно работают над улучшением своих процессов. Эмоциональный подъем – люди рвутся в рабочие группы, борются с «дебильной работой», как у них принято ее называть. Атмосфера стала живая, теплая. Люди общаются напрямик между подразделениями, решают застарелые вопросы.
У топов начинает появляться время на стратегические задачи. Текучка теперь не отнимает по 10 часов в сутки, как прежде. Оказывается, подчиненные и сами что-то могут – да еще как! Хотя первая сессия с ними была ох какая непростая: компания-то успешная – зачем меняться?
• Компания с Алтая – занимаются промышленным строительством по всей России: от границы с Эстонией до Дальнего Востока и Крайнего Севера. Предприятие – наследник советского завода. С одной стороны, это плюс – мощные традиции. С другой – много возрастных работников, они меняются туго.
Топы давно говорили людям, как важно снижать себестоимость. Работники кивали, но на практике ничего не менялось.
С приходом кизиса ситуация еще осложнилась: их клиенты требуют снижать цены, сырье сильно дорожает. На одной из поддерживающих сессий мы занимались с ними не столько процессами, сколько помогали людям вернуться в реальность. Анализировали ситуацию на рынке. Смотрели, что будет, если ничего не изменить.
И – люди проснулись. Результаты удивили даже меня. За полгода снизили себестоимость работ на 40 (!) процентов.
Руководители среднего звена стали лучше думать, брать на себя ответственность. А не ждать, пока директор – сильный и волевой – надает всем по шапке и объяснит каждому, что и как делать.
• Крупный холдинг – прокладывает каналы для основных операторов связи по всей стране. Три года назад собственник спорил со мной, что уж в его отрасли все общение с клиентами может вести только он. Сейчас с этим прекрасно справляются сотрудники, он лишь изредка проводит ключевые встречи.
Владелец стал гораздо свободнее по времени: занимается стратегией, путешествует. Бизнес ощутимо вырос за эти годы, хотя рынок не в лучшем состоянии.
• Молодая компания в области дорожного строительства (собственник прошел наш бизнес-лагерь, когда это был еще крохотный, новорожденный стартап) смогла доказать, что не все в их отрасли решается коррупционным путем. Если работать хорошо, качественно, то в высокий сезон люди и техника загружены в несколько смен. Даже в кризис.
• Крупный российский производитель туристического снаряжения. Начинали с собственного производства в России, потом на долгие годы переместили его в страны Азии – это было выгодно. С падением курса рубля импорт стал убыточным. Возникла тяжелая ситуация, особенно на фоне резкого падения спроса.
Но они не унывали. За полгода они смогли вернуть производство в Россию, выйти на новые хорошие контракты, обоснованно увеличить (!) численность персонала.
«Как это связано с наведением порядка?» – спросите вы. А так, что даже в самый сложный период они не оставили работу по отладке бизнеса. Обновленные бизнес-процессы у них находятся не просто в головах, а на бумаге и в жизни. Рабочие группы действуют постоянно, адаптируют стратегию и процессы к новым условиям. Гибкость и осознанность действий помогают им пройти через непростые времена.
• Региональная дистрибьюторская компания в области продуктов питания после работы с нами смогла не только удержать ряд ключевых контрактов, которые до этого почти потеряла. Но и получила несколько новых – производители отдали контракты им, так как конкуренты работают хуже. Казалось бы: и при чем тут бизнес-процессы?..
Производитель элитного паркета: до начала сотрудничества с нами компания была в очень тяжелом состоянии. Большие просрочки по заказам, проблемы с качеством – оборот падал уже несколько лет. Крупные кредиты, с которыми никак не удавалось расплатиться.
Сейчас – номер один в стране.
• Оператор интернета, IP-телефонии, телевидения и пр. в одном из городов Центральной России. Конкуренция на рынке – жесткая, конкуренты ведут себя неэтично: порой просто режут провода и портят антенны связи.
А наш клиент сохранил свое лидерство в городе и даже увеличил долю рынка. Хотя другие города их главный конкурент полностью захватывал за несколько месяцев: благодаря своей агрессивной политике и грязным методам работы.
• Компания – организатор конференций. В кризис работы стало… больше! Да, прибыльность заметно ниже, чем прежде. Но они могут себе позволить работать с более скромной маржой – благодаря эффективным бизнес-процессам, которые они отладили за предыдущие несколько лет.
Те, кто устоял в кризис, существенно расширяют свою долю на рынке за счет падения слабых конкурентов.
Крупная нефтяная компания. Мы помогали им создавать систему менеджмента качества (не по ИСО). Начиналось с того, что в восемь утра к нам привозили автобусы с заспанными инженерами, технологами, начальниками участков, мастерами и рабочими. Приезжали и руководителями дочерних компаний. На наш вопрос об ожиданиях отвечали: «Наверное, вы будете читать нам технику безопасности».
А к концу третьего дня от души говорили: «Как хорошо, что компания повернулась лицом к качеству! Вы скажите им там наверху – мы тоже этого хотим, готовы улучшать процессы».
Нам удалось запустить систему кружков качества. Несмотря на сомнения, что это будет работать в России.
• Как-то консультировали команду совладельцев небольшой оптовой компании. Их трое, давние друзья. Один из них хочет развивать бизнес, а двое других… устали от бизнеса ужасно. Но тянут лямку – не могут отойти от дел, стыдно перед товарищем. Управляют, хотя не управленцы ну ни разу: один – неплохой коммерсант, второй – закупщик.
На сессии они смогли договориться: один едет в длительный отпуск на Гоа. Другой перестает изображать из себя коммерческого директора, а становится менеджером по ключевым клиентам – работать с ними он действительно любил.
А их совладелец – генеральный директор – теперь получает возможность единолично принимать решения по развитию бизнеса. А не ждать месяцами согласования с друзьями, которые как могли уворачивались от управленческих обязанностей.
• Часто у клиентов после работы с нами жизнь становится более гармоничной. Многие сбрасывают лишний вес. Начинают заниматься спортом, йогой и т. п., переходят на здоровое питание. Отказываются от многолетних зависимостей (алкоголь и пр.). Запускают помимо основного бизнеса всевозможные экологические, благотворительные, социальные проекты. Чаще улыбаются. Видят своих близких и детей не только спящими. Путешествуют, заводят новые хобби или возвращаются к давним. Один начал на саксофоне играть в 40 лет, другой – на аккордеоне. В общем, жизнь у них и вокруг них налаживается.
Подобных примеров – много. «Просто я работаю волшебником»[457]…
Бывают и курьезы. Например, как-то мы работали с довольно крупными бизнесменами, у которых среди активов «завалялся» небольшой банк. Был он у них давно, но заниматься им было как-то некогда. Нанимали управляющего, а через несколько лет с разочарованием выгоняли. Это повторялось несколько раз.
Потом у одного из совладельцев дошли, наконец, руки и до банка. Человек умный, быстрый. Мы провели пару сессий с их командой, он лично регулярно работал с топами. А спустя полгода пишет мне в Skype: «Знаешь, я тут партнеру своему подарок на день рождения сделал – банк продал». Вот так бывает.
Просто собственник за несколько месяцев понял, что банк – это ну совсем не бизнес: все жестко зарегулировано государством. Чем мучиться, проще высвободить ресурсы для других проектов.
И это правильно – главное, чтобы собственник был доволен.
Бывает, что мы узнаем о результатах клиентов случайно, по сарафанному радио, спустя годы.
Например, общаюсь с бизнесменом из Красноярского края – он занимается дезинфекцией помещений. Открыл небольшие представительства в нескольких десятках российских городов. Телефонные номера – местные в каждом регионе, но ведут в единый свой кол-центр, который находится в небольшом городке, где живет основатель.
И говорит он мне, что московская компания, которая обслуживает их немаленькое телефонное хозяйство и его связку с навороченной CRM-системой – на редкость адекватная и толковая. Спрашиваю – какая? Оказывается, что это один из первых моих клиентов, я работал с ними на заре своей консалтинговой практики.
Аналогично – на рынке плитки. Недавно я случайно узнал, что компания, которой я помогал лет семь назад, сильно теснит всех в своем сегменте.
Процессный, системный подход удалось заложить именно тогда. Плоды созревают постепенно. Не всегда быстро, зато какие!
Вообще нам по-человечески и профессионально приятно узнавать о ваших результатах. Так что пишите, звоните – всегда рады вас слышать. Даже если вы работали только по нашим материалам и лично мы не были прежде знакомы.
К сожалению, получается не у всех.
• Кто-то никак не соберется провести сессию, начать наводить порядок в бизнесе. Изучают материалы, но до дела не доходит.
• Есть такие, кто начал работать самостоятельно: по нашим книгам, статьям, дистанционным курсам, видео. Почему сами – не знаю: компании немаленькие, могут пригласить нас. Наверное, нет пока привычки работать с консультантами, понимания выгод. Да и гордыня мешает. Увы, многие из таких проектов затухают: с небольшими результатами или без таковых.
Хотя стоит упомянуть о нескольких известных мне компаниях, где и правда смогли навести порядок самостоятельно по моей первой книге. Да так здорово, что я слушал их благодарности, открыв рот от удивления. Но это – приятные исключения.
• Есть такие, кто провел с нами стартовую сессию и… Ничего. То есть совсем ничего не стали потом делать. Позже объясняли, что был неподходящий сезон и т. д.
Впрочем, иногда такие компании возобновляют проект спустя несколько лет. Как правило, уже более осознанно и с лучшими результатами.
Тогда мы приезжаем, проводим поддерживающую сессию с сильно обновленной командой. А иногда и стартовую приходится повторять[458].
Если что-то не получается – методически, или просто нет сил начать, или начали, но заглохло, – свяжитесь с нами. Поможем. Причем как в бизнесе, так и вам с собой разобраться.
Вообще я очень горжусь своими клиентами. К нам приходят действительно лучшие – самые сильные духом, светлые бизнесмены и их команды. Готовые улучшать свой бизнес и мир вокруг себя. Хорошо, что таких с каждым годом становится все больше.
Раздел VI. Сотрудничество с нами
В этой главе я расскажу, какую пользу вы можете получить от работы с нами – командой «Михаил Рыбаков и Партнеры», как может протекать наше сотрудничество. Мы работаем с компаниями из разных отраслей, городов и стран русскоязычного пространства. Помогаем владельцам и управленческим командам навести порядок в их бизнесе.
Глава 22. Ваш путь
Есть разные пути развития бизнеса:
1. Не развивать вообще.
2. Расти экстенсивно.
3. Развивать бизнес бессистемно.
4. Улучшать бизнес по книгам, статьям, дистанционным курсам и пр.
5. Пойти поучиться.
6. Заказать результаты под ключ.
7. Системно улучшать бизнес при поддержке консультантов.
Рассмотрим их подробно. Сначала – «самодельные» варианты.
1. Не развивать вообще
Конечно, большинству бизнесов это не подходит. Если только вы не являетесь монополистом (например, госкомпания, ЖЭК или единственный магазин в небольшой деревне). Да и скучно это как-то…
2. Расти экстенсивно
В периоды между кризисами (до 2008 г., до 2014–2015 гг.) это было очень распространено. Растет рынок – и бизнес вместе с ним. Кажется, что можно не сильно думать об эффективности – управленческие ошибки не так заметны.
Порой к нам обращаются владельцы, чьи компании когда-то сильно поднялись, придя в свою область одними из первых. Но по мере роста конкуренции и усиления кризиса резко сдали позиции. Например:
• Компания по оптовой продаже кондитерских изделий в одном из городов-миллионников. На заре рыночной экономики собственники купили крупную базу, стали дистрибьюторами ряда фабрик. Поскольку тогда был дефицит, а производители еще не умели продавать свою продукцию, этот дистрибьютор был почти монополистом в своем регионе. К нему стояли очереди клиентов.
Постепенно конкуренция усилилась – появились десятки мелких предпринимателей, несколько более крупных и эффективных бизнесов – и эта компания уже несколько лет находилась на грани рентабельности.
• Бизнес по продаже семян для сельского хозяйства на юге России. Семена из Сербии: лучше, чем отечественные, но хуже, чем европейские, цена привлекательна для небогатых клиентов. Компания образовалась на осколках советской распределительной системы (основатели – выходцы из Минсельхоза). Долгие годы они занимали до половины своего рынка. Потом в Россию пришли крупные французские компании с продукцией высокого качества, профессиональным менеджментом, четкими технологиями продаж и сопровождения клиентов. К моменту нашего разговора доля этой компании уменьшилась до 3 % и должна была вот-вот сойти на нет.
Конечно, можно говорить о необходимости защиты рынка со стороны государства. Но прятаться под крылышко – слабое решение. Гораздо мудрее и стратегичнее – выстроить в вашем бизнесе сильную систему, устойчивую к изменениям на рынке.
• Бизнес по продаже пластика для строительства. Рынок жесткий, конкурентный, много компаний-однодневок. Маржа падает каждый год: с 30 % на заре этого рынка до 5 %. Руководитель очень напряженный: понимает, что дело плохо, но единственное, о чем думает, – об увеличении количества продавцов и жестком управлении ими. Притом что это пробовали уже несколько раз – безуспешно.
Увы, подобных случаев много. Зачастую владелец не готов серьезно изменить организацию своего дела. И в первую очередь – не хочет меняться сам. Порой ему проще потерять бизнес…
Часто это мужчина возрастом за 40, занимается бизнесом лет 10–20. Заработал неплохие деньги и статус. Порядком устал от работы. И даже если бизнес горит, не хватает духу признать, что дела пошли плохо: ведь это задевает мужское самолюбие. Если бизнес семейный, жена пытается изменить ситуацию, но кто ее слушает… Или один из совладельцев видит проблему и готов ее решать, но соучредители блокируют изменения.
К тому же текучка не дает поднять голову. Такие бизнесмены с головой окунаются в рутину, чтобы заглушить тяжелые мысли.
Я часто говорю предпринимателям, что халява раньше-позже закончится и важно повышать эффективность работы компаний. Те, кто слышит, не только сохраняют бизнес, но и укрепляют его, в том числе в кризисы.
Помню, в 2007 году я долго убеждал группу руководителей СТОА (станций технического обслуживания автомобилей) из разных городов России, что многомесячные очереди клиентов будут к ним не всегда. В конце 2008 года автосервисы опустели, и мне стали приходить эсэмэски с предложениями бесплатно провести профилактическую диагностику автомобиля.
3. Развивать бизнес бессистемно
В наше время многие собственники и руководители – люди грамотные. Читают книги, окончили MBA. Современные управленческие понятия – стратегия, бизнес-процессы и пр. – им давно знакомы. В теории.
Часто владелец увлекается той или иной модной методикой, дает своим «орлам» задание ее внедрить. Некоторое время идёт какая-то деятельность (от вялотекущей до бурной), а потом она уходит в песок. Все возвращается на круги своя.
От таких попыток изменений остается лоскутное одеяло из документов, воспоминаний, несбывшихся надежд и разочарований[459].
Как-то ко мне обратился владелец небольшой строительной компании с просьбой провести сессию длительностью один день (!), на которой его системный аналитик сделает краткий обзор всего того, что внедрено в их бизнесе. Мне прислали презентацию на 70 слайдов (!), в которой была мешанина самых разных подходов и технологий: от проектного управления до «бережливого производства». Были и фрагменты из моей первой книги.
От нас ожидали, что за оставшиеся полдня мы расскажем им «что-нибудь новенькое». Только вот сможем ли их чем-то удивить? Команда-то ведь о-го-го: много выпускников МГУ, у некоторых научные степени!
С ними мы работать не стали. Когда люди настроены так, помочь им невозможно: понтов много, а готовности меняться – нет.
4. Улучшать бизнес по книгам, статьям, дистанционным курсам и т. п.: «Мы и сами с усами»
Изучать качественные материалы полезно. Книга – это учебник и справочник: дает системность, в ней есть ответы на многие вопросы. Также она полезна для первичного знакомства с автором и методикой.
Но внедрять лишь на основе теории мало проку: не хватает понимания и практических навыков. А часто еще и воли.
Опасно также прыгать между различными подходами: многие из них противоречат друг другу[460]. Уровень специалистов тоже весьма разный. В результате в голове и бизнесе получается каша.
* * *
Следующие три варианта основаны на получении профессиональной помощи от специалистов.
5. Поучиться
Съездить на сборный тренинг или пригласить к себе консультанта (а скорее бизнес-тренера – это разные профессии), который за несколько дней проведет обучение сотрудников. Например – по описанию бизнес-процессов. Заказчик надеется, что после этого произойдет чудо. Работники станут грамотные и мотивированные, бизнес попрет в гору.
Увы, не попрет. Скорее всего, ничего не изменится: лишь отдельные энтузиасты будут стараться применить полученные знания и навыки (если учеба была хорошая). Иногда происходит вре?менное улучшение, вызванное приливом бодрости у сотрудников. Хотя чаще они относятся к учебе как к удобному поводу несколько дней не работать и развлекаться.
Если у людей нет возможности применять на практике то, чему их учили – они разочаровываются в компании и руководителе, порой увольняются. Особенно часто такое происходит, когда рядовых сотрудников отправляют на внешнее (сборное) обучение, где участвуют представители разных компаний. К тому же такой работник нередко возвращается в родную компанию с короной на голове.
Часто бестолковое обучение проводят от бессилия и иллюзий: «Попробуем еще и это, авось поможет». В крупных организациях учеба – один из способов пилить деньги.
Как же быть? Не учиться?
Мы рекомендуем:
• Собственникам бизнеса иногда проходить качественное обучение. Это расширяет кругозор, открывает новые горизонты развития.
• Из наемных сотрудников на внешнюю учебу отправлять только топов и ключевых людей, в которых вы уверены.
• Для остальной управленческой команды проводить стратегические сессии и рабочие группы внутри компании.
• А для рядовых сотрудников – только внутреннее обучение: линейные руководители тренируют работников выполнять бизнес-процессы компании.
6. Заказать результаты под ключ
Это очень желанно для бизнесмена – заплатить деньги и получить готовый результат. Как отдать машину в автосервис и через несколько дней забрать ее оттуда «как новенькую». Не меняя образа жизни, не прикладывая усилий. «По щучьему велению, по моему хотению – стань, мой бизнес, успешным!»
Увы, так не бывает. Подробнее – в пункте 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
7. Системно улучшать бизнес при поддержке консультантов
Это самый результативный вариант.
Управленческая команда компании улучшает бизнес по заданию Заказчика.
Консультант – помогает. Как тренер в спорте[461]. Что делает тренер:
• задает стратегию и тактику тренировок;
• обучает методикам, ставит технику;
• поддерживает, помогает, исправляет ошибки;
• вдохновляет, придает сил, раздает «волшебные пендели», если спортсмен ленится;
• регулярно поднимает планку требований – задает новый горизонт развития.
Но тренируется – сам спортсмен. Результаты зависят в первую очередь от него.
Примерно так же работаем с клиентами и мы[462].
Ключевые моменты проекта преобразований – стратегические сессии с вашей управленческой командой. На них мы передаем технологии, помогаем тут же применить их в вашем бизнесе, дойти до результатов. Помогаем вовлечь людей, сделать их сторонниками изменений.
При этом основной объем работы делает ваша команда между сессиями: описывает, улучшает, внедряет бизнес-процессы и т. д.
22.1. Затраты денег и распределение ответственности
Рисунок 45. Варианты сотрудничества с консультантами
Рассмотрим варианты сотрудничества с точки зрения денег и ответственности (рис. 45).
1. Только учеба
Это самый экономный вариант. Вы оплачиваете лишь места на сборном мероприятии или приглашаете специалиста на несколько дней в свою компанию.
Консультант или бизнес-тренер здесь – как школьный учитель или преподаватель в вузе. Отчитал лекцию, провел семинар, и до свидания.
За бизнес-результат в этом варианте не отвечает никто. Тот, кто проводит обучение – отвечает лишь за то, чтобы участники по итогам дали хорошие отзывы. На это обычно и работает.
За последующее внедрение в компании и получение результатов ответственного нет. А даже если и назначите – вряд ли это принесет хорошие плоды. Не хватит компетенции, чтобы внедрить. К тому же люди быстро погружаются в текучку, и уже через неделю пройденное обучение кажется им чем-то далеким.
То есть экономия выливается в отсутствие результатов.
При этом правильное обучение может стать важной частью проекта по развитию бизнеса. Но это – лишь один из инструментов.
3. Заказ под ключ
Это – другой полюс. Самый дорогой – ведь вам продают готовое решение: «Нажми на кнопку – получишь результат, твоя мечта осуществится»[463]. А за это и денег с вас можно взять немало.
Здесь ответственность за результаты – на консультантах. Тут они – ваши подрядчики.
Еще раз: консультанты отвечают за результаты вашего бизнеса. Вам это не кажется… несколько странным? Примерно как врач отвечал бы за ваше здоровье. Или педагог – за характер вашего ребенка.
Дорогие иллюзии – болезненные разочарования.
2. Изменения проводит управленческая команда компании с профессиональной внешней поддержкой
Это золотая середина.
По деньгам – компромиссный вариант. Вы оплачиваете только рабочее время консультантов. Здесь они – наставники и помощники для вас и вашей команды.
Ответственность распределена:
• Консультант отвечает за профессиональное оказание вам помощи и поддержки. Отвечает своей профессиональной репутацией и будущими проектами.
• Ваша управленческая команда отвечает перед вами – собственником бизнеса и Заказчиком его улучшения – за результаты выполнения вашего заказа на более совершенный и эффективный бизнес. Отвечает своей зарплатой и работой.
• Вы отвечаете за то, чтобы развитие бизнеса началось и достигло результатов. Перед собой, соучредителями и Господом Богом. Деньгами, репутацией, совестью.
Честно, справедливо и гармонично.
Практическое задание 105
Какой вариант развития бизнеса ближе вам? Почему? Куда он приведет вас и ваш бизнес?
Глава 23. «Неудобные» вопросы консультантам
Многие бизнесмены консультантам не доверяют. И их можно понять. Я по жизни тоже большой скептик.
Не нужно слепо верить – сомневайтесь, проверяйте, убеждайтесь. Принимайте взвешенное решение.
Здесь я собрал вопросы и сомнения, которые мы часто слышим от потенциальных клиентов.
• Консультанты нам не нужны – сами справимся.
Это классический управленческий вопрос make or buy: самим производить некий товар или услугу либо покупать на стороне.
Обдумайте следующие моменты:
– Сможете ли вы достичь своих целей по развитию бизнеса самостоятельно на нужном уровне качества? Есть ли в компании необходимые компетенции? Позволят ли сложившиеся стереотипы решить задачу самим?
– Каковы риски в случае непрофессионального решения? Например, после неграмотной реорганизации бизнес может развалиться.
Насколько рентабельно для вас делать эту работу своими силами?
– Есть ли у вас необходимое время? Оно, впрочем, понадобится и при работе с консультантами. Но меньше: путь будет более прямым.
– Чему ценному вы сможете научиться, если позовете специалистов извне?
• Если уж мы – руководители компании – сами не можем справиться со своими проблемами, то как в них разберется человек со стороны?
ИЛИ: Как вы можете нам помочь, если не работали в нашей отрасли?
Это часть популярного среди клиентов мифа о собственной уникальности. Как консультанты мы успешно работаем с девелоперами и строителями, телекоммуникационными и инжиниринговыми компаниями, производителями и дистрибьюторами, нефтяниками и энергетиками… Принципиальной разницы – нет!
«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов»[464].
Естественно, мы не являемся профессионалами в этих отраслях, но «оно и не надо». Большая часть проблем и задач в любом бизнесе – одинаковые и не связаны с конкретной компанией, отраслью и даже страной[465]. А на знание отраслевых нюансов мы и не претендуем – для этого есть ваши специалисты.
Как-то Владимира Высоцкого спросили, правда ли, что он сам испытал все то, о чем поет: горел в самолетах, спускался в шахты, играл в чемпионатах мира по шахматам и т. д. Высоцкий рассмеялся, а потом спел песню, написанную… от лица самолета-истребителя.
Зачастую обратиться к консультанту мешает самолюбие. Мысль руководителя, осознанная или нет, звучит примерно так: «Как это я не смог решить эту задачу, а он сможет? Он что – умнее меня?»
Возможно, и не умнее. Но его профессия – решать задачи такого рода. Точнее – помогать вам их решать.
Козьма Прутков: «Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы, а просто сии вещи не входят в круг наших понятий».
• Вот придет консультант и все нам сделает.
Полная противоположность предыдущим мнениям, но тоже часто встречается. Причем это может быть как реальная вера в «волшебника», так и затаенная проверка «на слаб?». Или простая лень. Или боязнь взять на себя ответственность.
Именно этим пользуются торговцы «волшебными таблетками»[466].
• Консалтинг – это очень дорого. Только для крупных компаний, а мы не потянем.
Консалтинг действительно стоит денег. Больших ли? Смотря с чем сравнивать.
От своей неэффективности компания теряет гораздо больше.
Для малого бизнеса у нас есть специальные экономформаты.
• Консалтинг можно заказывать только когда все хорошо / плохо.
Удивительно, но оба мнения одинаково распространены. На самом деле консультант может быть вам полезен в разных ситуациях.
Если в бизнесе все плохо, то консультант – это доктор, а порой и реаниматор.
Если дела идут хорошо – спортивный тренер, который помогает вам и вашей команде стать еще сильнее.
Если «все нормально» – ваш советник, с которым можно обсудить любой сложный вопрос, наметить направления дальнейшего развития бизнеса и т. д.
• «Если ты такой умный, то почему занимаешься консультированием / учишь других, а не создашь свой бизнес?» («Кто не умеет делать сам, тот учит»)
Консалтинг – тоже бизнес. И он не проще, чем бизнес «реальный». Разобраться в одной сфере деятельности легче, чем работать с десятками и сотнями разных компаний и холдингов.
К тому же управление и консультирование – разные профессии, требующие от человека разного склада ума и характера, навыков и опыта.
Я постоянно сталкиваюсь с тем, что хороший консультант – отнюдь не всегда хороший руководитель, и наоборот. Очень часто боссы с многолетним опытом не способны консультировать. Хотя бы из-за своей авторитарности, которая в нашей работе очень вредна.
Так что каждому – свое. Одним по душе торговать, другим – производить, а мне и моим коллегам – консультировать. Это интересно и азартно, это сложные задачи, это возможность помочь компаниям и людям!
А вы не хотите поработать за проценты от результатов, будущую долю в бизнесе и т. п.?
Нет, это противоречит здравому смыслу и этическому кодексу консультантов по управлению. Это ваш бизнес: за его результаты отвечаете вы и те участники команды, которым вы делегировали часть этой ответственности. Прибыли и убытки бизнеса, его стоимость – это все ваше. Не наше.
Порядочный зрелый консультант всегда работает за гонорар, размер которого (за день, за час) определяется его профессионализмом и репутацией.
А как вас мотивировать хорошо работать?
Никак. Профессионала не нужно и невозможно мотивировать извне. Его главный актив – репутация, которая нарабатывается годами и десятилетиями.
К тому же у вас недостаточно компетенции, чтобы оценить работу консультанта. Потому что в своей сфере он разбирается лучше, чем вы. У него больше опыта.
Задача консультанта – принести пользу вам и вашему бизнесу, а не просто вам понравиться. В целом сотрудничество обычно бывает приятным и радостным. Нередко перерастает в многолетнюю дружбу[467].
Однако на некоторых этапах консультанту и клиенту хочется друг друга убить. Потому что действительно дело делаем, а не просто чай-кофе вместе пьем. Если вам что-то не нравится (а порой ну очень не нравится), это не значит, что консультант работает неправильно. Как и врач, когда лечит вам зубы.
Когда команда проходит через кризис изменений, многим так и хочется порой высказать консультанту: «Куда ты завел нас…?» Это естественная человеческая реакция на трудности.
Если что-то непонятно, напрягает – выскажите нам, задайте вопросы. Обычно после прояснения все становится гораздо понятнее и легче.
Практическое задание 106
А какие сомнения есть у вас? Как вы можете их развеять?
Глава 24. Как выбрать консультантов?
Сомневаться, проверять, узнавать рекомендации других бизнесменов. Пробовать самим, начиная с изучения материалов и получения недорогих услуг: например, первичной консультации длительностью час-два или сборного мероприятия на один день или вечер.
Опираться на свой разум, интуицию и жизненный опыт.
Возможный порядок выбора консультантов и дальнейшего сотрудничества я описал в пункте 15.3 «Проект на линии времени».
Но уж если выбрали специалиста – доверяйте и выполняйте рекомендации, доводите до результатов[468].
Глава 25. Наша команда
Говорят, что один в поле не воин. Вот и мы объединились в команду «Михаил Рыбаков и Партнеры».
Мы – консультанты по управлению со стажем 15–20 лет, опытом работы топ-менеджерами в средних и крупных компаниях, управления собственным бизнесом, консультирования. Стажеров у нас нет и никогда не будет – только профессионалы.
У большинства из нас помимо хорошего бизнес-образования и практического опыта второе или третье образование – психологическое и / или психотерапевтическое. Без него в серьезном консалтинге никуда.
Помимо работы нас объединяют общие взгляды на жизнь и ценности. Вместе мы не только работаем, но и дружим семьями, путешествуем, создаем проекты вне бизнеса.
На сегодня в нашу команду кроме меня входят:
• Ольга Пайвина – моя супруга, партнер и муза. Многие проекты мы с Ольгой ведем вместе.
В консалтинге с 2008 года. До этого около 10 лет работала на руководящих должностях в крупных холдингах: «Юнимилк» (сейчас Danone), «Вимм-Билль-Данн», Huhtamaki, концерн «Калина».
• Екатерина Козырева – эксперт в области управления персоналом. Бизнес-консультант по стратегическому управлению и организационному развитию. Коуч первых лиц и топ-менеджеров компаний. Тренер по развитию управленческих компетенций и командного лидерства.
С 2010 года – долгосрочные консалтинговые HR-проекты в различных отраслях.
С 2003 года – директор по оргразвитию, HR-директор в крупнейших машиностроительных корпорациях России (численность персонала до 20 000 человек): Объединенные машиностроительные заводы, Европейская подшипниковая корпорация, ГК «Рускомпозит».
С 1996 года – в международном энергетическом концерне ALSTOM.
• Виктор Лучков – эксперт по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий, созданию и отладке систем продаж. Помогает собственникам провести изменения в бизнесе, создать команду на основе единых ценностей, преодолеть сопротивление в коллективе в ходе нововведений. Основные форматы работы – корпоративные сессии и многодневные выездные бизнес-лагеря.
23-летний[469] опыт личных продаж, 18-летний опыт управления и восьмилетний опыт работы в консалтинге. Провел свыше 400 мероприятий: стратегических сессий, семинаров и практикумов, на которых обучено более 5000 участников. Автор публикаций в деловой прессе и учебных видеокурсов.
Собственник и генеральный директор компании «ВегаБизнесКонсалтинг», член Гильдии маркетологов России, преподаватель Президентской программы подготовки управленческих кадров, сертифицированный бизнес-тренер.
• Любовь Малютина – бизнес-консультант, советник по развитию бизнеса, системному маркетингу, экс-маркетинг-директор нескольких бизнес-проектов международной финансовой группы «Сосьете Женераль» (Societe Generale) в России.
Автор методики внедрения системного маркетинга в среднем и малом бизнесе, более 100 публикаций в деловой прессе. Организатор и участник ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом.
В бизнесе с 2000 года. Под ее руководством система маркетинга внедрена в компаниях различных сфер: торговля, производство, финансовой сектор, услуги, медицина. Успешно разработаны и выведены на рынок более 30 новых маркетинговых продуктов (брендов, товаров, бизнесов), реализованы свыше 500 рекламных кампаний.
• Наталия Морозова – эксперт по управлению финансами и налоговой безопасности.
С 1994 года – финансовый директор и главный бухгалтер крупной экспортно-импортной компании. Отстаивая ее интересы, выиграла (самостоятельно, без помощи юристов) более 90 дел в арбитражных судах г. Москвы. С 2007 года проводит бизнес-обучение. C 2012 года консультирует собственников бизнеса, а так же, будучи приглашенной на их предприятия, диагностирует проблемы в сфере финансов и налоговой безопасности и помогает эти проблемы решить.
Автор книг «О финансах легко и непринужденно» и «Об “упрощенке” за рюмкой чая».
• Людмила Внукова – мой личный помощник.
Мы не являемся консалтинговой компанией в традиционном понимании – скорее неформальным партнерством. Я убежден, что это самый разумный способ сотрудничества профессионалов.
Также мы сотрудничаем с партнерами из разных городов и стран, которые организуют наши мероприятия, помогают сопровождать клиентов. Их контакты – на www.mrybakov.ru в разделе «О нас – Партнеры в регионах». Если в вашем городе пока нет нашего партнера и вы хотите им стать – свяжитесь с нами, обсудим. Приглашаем к сотрудничеству коллег-консультантов (а также коучей и пр.), руководителей бизнес-клубов и торгово-промышленных палат, владельцев разного бизнеса в сфере B2B, и не только.
Глава 26. Наши услуги. Формы работы
В этой главе я постараюсь рассказать, чем мы – команда «Михаил Рыбаков и Партнеры» – можем быть вам полезны. Это не так-то просто, и вот почему.
• С одной стороны, при системном взгляде большинство проблем и задач – похожи, имеют единую структуру. Несмотря на различия отраслей, регионов и стран, размера и возраста бизнесов. Подходы к их решению – типовые, отработанные на многих проектах. Важно видеть весь лес за отдельными деревьями. Это сильно упрощает работу и повышает ее эффективность.
• С другой стороны, каждая компания, каждый человек и каждый запрос – уникальны. Своей ситуацией, культурой, характером основателей и ключевых лиц, корпоративной и личной историей, ценностями и целями.
Мы всегда стараемся замечать и учитывать разные грани. Видеть суть и структуру и при этом уважать особенности, не грести всех под одну гребенку.
Поэтому, даже если вы не найдете здесь описания своей ситуации, если вы не разберетесь с ходу, какие именно формы работы и услуги подходят вам, смело связывайтесь с нами.
Познакомимся, поговорим. Если сможем – поможем.
А если ваша задача выходит за рамки возможностей нашей команды, постараемся порекомендовать вам специалиста или компанию, за которых мы готовы поручиться: у нас много партнеров в разных сферах. Мы не стремимся лично хвататься за все заказы – дорожим своей репутацией и делаем только то, в чем мы профессиональны.
Пишите на info@mrybakov.ru, расскажите про свой бизнес, текущую ситуацию, проблемы, цели и т. д. Встретимся – лично или в Skype – обсудим.
Пожалуй, нашу работу стоит рассмотреть в трех измерениях:
• По форматам сотрудничества.
• По формам работы.
• По тематическим направлениям.
Какой бы формат «живого» сотрудничества с нами вы ни выбрали, итогов будет несколько:
• Конкретные бизнес-результаты (например, отлажены процессы, набраны сотрудники, создана и внедрена финансовая модель и пр.).
• Вы и ваша команда теперь умеете это делать на практике. У вас есть не только «рыба», но и «удочка», а также умение и желание использовать ее.
• В вашей компании создана и работает система: процессное и проектное управление, конкурсный наем, управленческий учет, система маркетинга и продаж и т. д.
Ваши люди увлечены развитием Дела. Да и вы сами теперь ведете его с большей эффективностью, удовольствием и драйвом. Притом, что времени и сил можете тратить меньше – все работает и развивается без вашего ежедневного участия.
Эти результаты есть всегда. У тех, кто действительно работает над бизнесом, системно выполняет наши рекомендации. А не ждет чудес.
26.1. Форматы сотрудничества
Их три:
Сборный (открытый), когда участвуют представители разных компаний. Например: практикумы, бизнес-лагеря, сборные сессии.
Вы получаете возможность обмениваться опытом, узнавать, что подобные проблемы есть не только у вас, вдохновляться и вдохновлять других. И при этом экономить деньги: вы оплачиваете нашу работу вскладчину с другими участниками.
Такой формат хорош для начального знакомства с нами и методикой. Он оптимален для малого бизнеса, который не может позволить себе иные форматы. В любом случае это гораздо результативнее, чем пытаться проводить изменения без профессиональной поддержки.
Все участники собираются в назначенное место и время.
Расписание наших сборных мероприятий смотрите на нашем сайте www.mrybakov.ru и в рассылке.
• Корпоративный, например цепочка стратегических сессий и сопровождение между ними, – только для вашей команды. Уделяем больше внимания специфике вашего бизнеса, можно глубоко проработать тонкие методические и психологические моменты. Если у вас хотя бы 50 сотрудников, нужно работать только с вашей командой – без других компаний.
В этом случае мы приезжаем в ваш регион. Время и место согласовываем заранее (как правило, за месяц-два).
• Индивидуальный, когда работа идет с вами лично: по вашим запросам и задачам.
Порой нас спрашивают, работаем ли мы удаленно.
В большинстве случаев нет – только вживую.
Заочно проходят первичные и поддерживающие Skype-консультации, иногда – коучинг и психологические консультации.
Почему так? Потому что мы не просто передаем знания, обучаем. Это далеко не самая важная часть нашей работы.
Мы работаем с вашей бизнес-системой и с живыми людьми. В том числе на тонком, психологическом уровне. А это возможно, только когда все ключевые участники собрались вместе, когда вы смотрите в глаза друг другу. А мы – вам.
26.2. Формы работы
26.2.1. Наши материалы
Это книги, статьи, дистанционные курсы, видеозаписи, посты в соцсетях и т. д. Смотрите на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и посмотреть».
С 2007 года я регулярно выпускаю емейл-рассылку «Советы бизнес-консультанта» – можете подписаться на сайте, получать наши статьи и анонсы.
На Facebook мы развиваем два сообщества:
• «Как навести порядок в своем бизнесе» (советы на каждый день).
• «От карьеры к свободе» (мой творческий проект о гармоничной жизни – источник вдохновения и сил).
По материалам вы сможете понять наши подходы, принять решение об очном знакомстве с нами.
Можете попробовать внедрить что-то самостоятельно. Однако серьезные изменения требуют совместной работы с вашей командой. В дальнейшем материалы удобно использовать как справочник. А на старте (до живой сессии) – для вовлечения партнеров и сотрудников.
26.2.2. Первичная льготная консультация
Это возможность нам с вами лично встретиться (очно или по Skype) и обсудить ваши задачи, наметить пути их решения. Такая консультация длится час или два и предоставляется один раз – чтобы вы могли принять обоснованное решение о сотрудничестве.
Кстати, за час можно сделать много – если у вас есть стремление и готовность. Но это не «волшебная таблетка»[470], для серьезных изменений в бизнесе нужна длительная, упорная работа.
В консультации обычно участвует собственник бизнеса. Если владельцев несколько, то все вместе. Возможно, с одним наемным топ-менеджером, например генеральным директором, – один-три человека с вашей стороны.
Очень желательно, чтобы до консультации все ее участники подготовились, познакомились с нашим подходом: по нашим книгам, статьям и пр. Иначе консультация превращается в такое: «А расскажите-ка, чем вы занимаетесь. И докажите, что вы можете быть нам полезны». Мне жаль тратить на это время и силы.
26.2.3. Однодневные и вечерние практикумы
Время от времени мы проводим их по основным направлениям нашей работы. Как в Москве, так и в других городах и странах – там их организуют наши партнеры. Кстати, если в вашем городе такового нет, а вы чувствуете стремление и готовность к сотрудничеству – пишите, обсудим.
Практикум длится, как правило, один день или вечер.
Основная цель участия – живьем проработать основы того или иного подхода, методики. На примерах из своего бизнеса и компаний других участников.
Прочувствовать все на своей шкуре, познакомиться с нами и тем, как мы работаем, принять решение о следующих шагах по развитию вашего бизнеса.
Конечно, за день или вечер вы не станете профессионалом, к примеру, в отладке процессов или построении финансовой модели компании, конкурсном найме сотрудников или создании системы материальной и нематериальной мотивации.
Но пользу для себя взять – сможете. Я и сам порой удивляюсь, как много люди внедряют в своих компаниях после такого краткого знакомства. Конечно, не все, а те, кто действительно хочет, кто готов развивать себя и бизнес, настойчиво прилагать усилия.
На практикум хорошо приезжать командой. Вам будет проще решиться на дальнейшие изменения. Заодно – сможете вовлечь тех ключевых людей, которые пока сомневаются.
26.2.4. Выездные бизнес-лагеря для собственников и топов
Первый лагерь я провел в 2010 году, когда выпустил книгу «Как навести порядок в своем бизнесе». Просто я понял, что система большая и обучить ее разумному применению не получится ни за день, ни за три. Минимум – неделя (зависит от темы).
К счастью, формат оказался удачным.
С тех пор мы регулярно проводим бизнес-лагеря: дважды в год по каждой нашей теме. Они проходят в России и за границей.
• Летом мы традиционно проводим их на природе в национальном парке Угра в Калужской области. В красивом и экологически чистом месте.
• Зимой – в египетском городе Дахаб в хорошем отеле. В свободное время там яркий активный отдых: дайвинг, фридайвинг, виндсерфинг, кайтинг, йога и т. д. – можно освоить их с нуля. Или просто отсыпаться, загорать и купаться, есть свежие фрукты.
• В межсезонье – в Подмосковье в пансионате.
Бизнес-лагерь – это очень насыщенное практическое обучение. Четкая система от А до Я по выбранной вами теме: порядок в бизнесе, управление финансами, управление людьми, система продаж и пр. Особый лагерь – «Гармоничная жизнь».
Мы всегда обучаем людей на живых примерах из их бизнеса, компаний участников. По каждой теме – минимально необходимая теория, а затем – практическая проработка в командах, обратная связь от нас и от группы.
Никакой «воды»: абстрактных кейсов, пустых упражнений, отнимающих время зря. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее впустую!
По каждому направлению у нас есть базовый лагерь: наведение порядка, финансы, персонал, система продаж и пр. А по некоторым – еще и поддерживающие.
На базовый лагерь по выбранной теме есть смысл съездить перед тем, как начать отлаживать эту область в своем бизнесе. Например – систему продаж или управление финансами. А вот на поддерживающие можно приезжать многократно: обсудить результаты внедрения в своей компании, получить обратную связь, проработать тонкие места, углубиться в более сложные инструменты и технологии.
Описание ключевых лагерей – в пункте 26.3 «Тематические направления». Более детально – на нашем сайте. Там расписание, подробные программы, ведущие, отзывы участников, фотографии, видео и т. д.
Каждый раз лагерь получается особенным благодаря интересным людям, которые там собираются.
Помимо практического обучения бизнес-лагерь позволяет вам:
• Выйти за рамки привычной рутины, взглянуть на свой бизнес и жизнь сверху. Увидеть и понять то, на что в текучке не хватает времени и сил.
• Вовлечь своих партнеров и ключевых руководителей в изменения. Даже суровых скептиков.
• Договориться в команде по ключевым вопросам.
• Обменяться опытом с коллегами из других бизнесов. К нам приезжают толковые, порядочные, светлые люди, болеющие душой за свое Дело – другие как-то сами отсеиваются по дороге. Многие становятся друзьями, потом поддерживают связь, ездят друг к другу на предприятия в разные города и страны. Складываются партнерства.
• Получить заряд сил и вдохновения для развития бизнеса и жизни. Мы проводим лагеря в красивых местах. Там складывается обстановка душевной теплоты и взаимной поддержки. А уж совместные зарядки и пробежки, купания и йога по утрам (для желающих), песни под гитару у костра по вечерам!
• Заодно многим удается поправить здоровье.
• Возможность провести время с семьей, с детьми. По опыту многих лет людям удается совмещать учебу с отдыхом, общением с близкими.
В лагерях важно участвовать командой от своего бизнеса. Это позволяет достичь согласия в отношении путей развития компании. Внедрить новые знания и провести изменения так будет значительно проще. Да и вообще станет легче работать вместе.
За прошедшие годы наши бизнес-лагеря прошли сотни людей. В том числе – с опытом ведения бизнеса по 15–20 лет. С несколькими высшими образованиями и MBA. Приезжают и те, кто в бизнесе недавно.
Мне не раз говорили, что бизнес и вообще жизнь делятся на ДО лагеря и ПОСЛЕ. Поначалу я смущался, потом привык.
26.2.4. Стратегические сессии с вашей управленческой командой
Собственно, это основной формат нашей помощи клиентам. Мы пришли к нему осознанно. Потому что он – самый эффективный по сравнению с подрядной работой консультантов и аналитиков, лекциями, семинарами, тренингами, тимбилдингами[471] и т. д.
Нам есть с чем сравнивать. Когда-то я работал системным аналитиком и программистом, затем – бизнес-тренером. Мои партнеры по команде долгие годы были топ-менеджерами и руководителями среднего звена в корпорациях, вели свой бизнес. Прошли через многие организационные изменения в разных ролях: собственника, наемного руководителя, внешнего подрядчика и пр. Перепробовали разные форматы.
Сессии могут быть:
• Разовыми, направленными на решение какой-то конкретной бизнес-задачи.
• Частью долгосрочного проекта, например по внедрению процессного подхода.
Вы не только достигаете бизнес-результатов – ваша команда вовлекается в развитие бизнеса, научается успешно проходить через изменения, управлять ими.
В книге я описал, как развивать бизнес с использованием стратегических сессий. Особенно подробно – в главе 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
26.2.5. Коучинг
Есть темы, которые не будешь обсуждать при команде. Да и эффективнее это – проработать их в индивидуальном режиме. Популярность коучинга у руководителей растет, в том числе в России. Подробнее – в пункте 15.4 «Индивидуальная работа с собственниками и топами».
Для примера рассмотрим два направления, в которых коучинг может быть полезен.
26.2.5.1. Решение управленческих задач (на основе универсальных моделей)
В бизнесе каждый день необходимо принимать огромное количество управленческих решений. Все они делятся, по сути, на несколько известных типов. По отношению к каждому типу задач применяются соответствующие универсальные модели, как в математике для каждого случая есть правило, которым можно воспользоваться, чтобы задачу решить быстро и правильно.
В практике коучинга также существуют простые и эффективные инструменты для того, чтобы процесс принятия решения структурировать, а результат оцифровать. В процессе нашей совместной работы мы не только находим решения для конкретного бизнес-кейса. Что более важно, вы получаете весь методический инструментарий для дальнейшего использования.
Универсальные модели принятия решений могут применяться как в профессиональной деятельности, так и в личной жизни. Они облегчают механизм принятия решения, позволяют снизить эмоциональное влияние, выделить ключевые параметры и просчитать различные варианты возможных последствий. Вы получаете понятную, поэтапную схему внедрения принятого решения.
26.2.5.2. Развитие персональных управленческих компетенций
Если вы хотите:
• повысить эффективность работы своих сотрудников;
• сделать так, чтобы они выполняли поставленные задачи в нужный срок и с должным качеством;
быть уверенными, что ваши сотрудники работают на 100 % своих возможностей и берут на себя максимум ответственности…
– добро пожаловать на коучинг развития персональных управленческих компетенций.
Мы определим ваш ведущий управленческий стиль, рассмотрим плюсы и минусы его использования. Вы научитесь работать в других стилях и осознанно принимать решения об их использовании в различных управленческих ситуациях.
Вы будете разбираться в методах мотивации подчиненных сотрудников и сможете выстроить эффективную схему управления коллективом.
Другие формы
Например, периодически мы проводим конференции. На них рассказываем о наших практических наработках, делимся опытом. Конференция – мощное событие. Вдохновляет, открывает новые горизонты, ведь вместе собираются десятки и сотни активных сильных людей, готовых действительно развивать свой бизнес.
Изредка мы консультируем и обучаем управленческие команды и отдельных людей удаленно, по Skype.
Возможны и другие формы работы – в зависимости от ваших задач и потребностей.
26.3. Тематические направления
26.3.1. Порядок в бизнесе
Это наше основное направление. Возможность полностью отладить работу компании: от целей собственников и стратегии до процессов и проектов, оргструктуры и управления персоналом. Выстроить систему в бизнесе и сделать его живым, саморазвивающимся организмом.
Начинать работу по улучшению бизнеса рекомендую именно с общего наведения порядка. В том числе – с отладки процессов.
А потом, при необходимости, углубляйтесь в систему продаж, финансы и пр. Хотя тут все индивидуально – нужно обсуждать именно вашу ситуацию.
26.3.1.1. Наведение порядка в компании
Как организована эта работа, я подробно описал в прошлых главах.
* * *
Здесь давайте рассмотрим:
• Основной бизнес-лагерь.
• Серию сессий «4x4» для небольших компаний.
• Внедрение проектного управления.
26.3.1.2. Основной лагерь «Как навести порядок в своем бизнесе»
Для владельцев бизнеса и топов
Мы подробно прорабатываем технологию наведения порядка: все углы «треугольника гармоничного бизнеса». В том числе – несколько дней занимаемся процессами.
Лагерь – практическая тренировка по материалам этой книги и книги «Как навести порядок в своем бизнесе».
Для собственников и топ-менеджеров это хорошая возможность подготовиться к изменениям в своем бизнесе, набраться решимости[472]. Чтобы к началу проекта быть на несколько шагов впереди команды. Это важно: для согласия между топами, для вашего авторитета, для более гладкого старта проекта, вовлечения руководителей среднего звена и ключевых специалистов. Приезжайте командой.
На лагере вы как будто забираетесь на гору или взлетаете на вертолете. Чтобы ясно увидеть путь, который предстоит пройти в ближайшие несколько лет.
Участие в лагере сильно повышает вероятность успешных изменений в компании. Лучше пройти его до старта проекта по наведению порядка. Хотя порой бывает и наоборот.
Длительность 11 дней: 3 дня + день отдыха + 3 дня + день отдыха + 3 дня. Обязательно участвовать полностью, от начала и до конца.
Многие бизнесмены сомневаются, как их компании проработают такое время без неусыпного контроля. По опыту, люди справляются: часто даже лучше, чем в присутствии шефа.
Основной бизнес-лагерь всегда провожу лично я, Михаил Рыбаков. В последние годы – со своей супругой Ольгой Пайвиной. Мы хорошо дополняем друг друга.
Программа крупными мазками:
• Владелец, топ-менеджер и бизнес. Место бизнеса в жизни.
• Бизнес-система.
– Цель и стратегия бизнеса. Бизнес в рынке.
– Бизнес-процессы. Ключевой блок (примерно три дня).
– Организационная и ролевая структуры.
• Управление людьми: грамотный наем, мотивация, корпоративная культура и пр.
• Управление изменениями. Как успешно внедрить полученные знания, вовлечь команду.
С годами лагерь становится все глубже. Каждый раз он – особенный, запоминается участникам и нам на долгие годы.
26.3.1.3. Цикл стратегических сессий «4x4»
Для малого бизнеса мы создали и регулярно проводим уникальный курс: «Цикл сессий в формате 4x4»[473].
Что означают эти четверки? Цикл сессий сборный, в нем участвуют 4 команды (иногда 3 или 5) из разных компаний и отраслей, которые не конкурируют друг с другом. От каждой компании – около 4 участников. В цикле всего 4 сессии, которые мы проводим за полгода.
Уникальность курса
• Совмещены и отлично уживаются два разных формата работы: открытый и корпоративный. Сильная сторона открытого формата – ваша команда взаимодействует с тремя другими из иных сфер бизнеса. Вы расширяете горизонты своей компании. Получаете новые знания, которые сформировались в иной сфере деятельности. Происходит взаимный обмен между разными командами, который обогащает всех участников.
Сильная сторона корпоративного формата – вы работаете в составе своей команды и решаете практические задачи своего предприятия. Нашли решение и сразу же внедрили его.
• Ваша команда настраивается на долгосрочную работу по упорядочеванию своей деятельности. Выделяются необходимые ресурсы: люди, время и финансы. Это высокая ответственность всех участников команды за результат. А значит – будет и сам результат!
• На сессиях вы и ваши ключевые сотрудники на практике осваиваете методики создания технологий работы и управления. Все знания и умения накапливаются в команде. По итогам курса в компании формируется Система коллективных знаний. Благодаря ей растет компетентность всех сотрудников предприятия: и руководителей, и исполнителей. Цикл сессий – отличная школа для роста управленческих навыков.
• Между сессиями ваша команда самостоятельно применяет освоенные методы. Использует новый формат групповой работы – «малые группы» или «кружки качества». В коллективе повышается доверие, люди начинают совместно решать самые сложные задачи и проблемы, учатся быстро договариваться.
• Все эти полгода участники команд получают от нас профессиональную поддержку и обратную связь по выполненным работам. Изменения – это длинный путь, в который лучше всего отправляться, имея багаж нужных знаний и умений, а также помощь эксперта.
Главный результат курса
Вы смело и грамотно продолжите внедрять нововведения в работу компании, пройдя наш 6-месячный курс по организации и проведению изменений в своей системе, по наведению порядка в бизнесе. Ключевые люди компании будут поддерживать новые идеи, с удовольствием подключатся к их проработке и внедрению. Сформируется команда единомышленников!
Какой компании полезно принять участие в цикле сборных сессий?
• Малая по численности сотрудников: 5–30 человек.
• Небольшой состав управленческой команды и ключевых сотрудников: 4–7 руководителей или ключевых специалистов.
• Собственник готов инвестировать финансовые ресурсы, а коллектив свое время для проведения изменений в полном объеме.
• Собственник компании готов провести кардинальные изменения в своих подходах к управлению.
• Руководители компании уже предпринимали попытки провести изменения своими силами.
• Руководители компании готовы принимать помощь и поддержку от внешнего эксперта.
• Руководители компании не питают иллюзий относительно «готовых решений» и «волшебных таблеток», которые чудесным образом и без их усилий улучшат ситуацию в бизнесе.
• Руководители компании смогут включить внутренние ресурсы компании и создавать Систему управления своими руками.
• Собственник компании понимает свою личную ответственность за все происходящее в его бизнесе.
• Собственник компании имеет твердое намерение довести начатые изменения до результата.
Программа цикла сессий
1. Логика Системы управления бизнесом:
• цели и ценности;
• бизнес-процессы;
• люди.
2. Диагностика текущего состояния бизнеса:
• взгляд заинтересованных стейкхолдеров на компанию;
• бизнес-задачи и проблемы;
• ресурсы.
3. Планирование стратегии компании и системы управления:
• требования заинтересованных сторон;
• работа над стратегией;
• корректировка функциональной модели бизнеса.
4. Проработка методов описания бизнес-процессов:
• основы процессного подхода;
• методы описания бизнес-процессов;
• методы внедрения и оптимизации бизнес-процессов.
5. Проработка методов работы с персоналом:
• «правильные сотрудники»;
• определение зон ответственности;
• создаем эффективную команду.
6. Методы описания процессов управления:
• бизнес-процессы управления;
• уровни управления;
• инструменты руководителя.
7. Организация проекта изменений и развитие руководителей:
• участники проекта изменений;
• мероприятия проекта изменений;
• риски и трудности реализации проекта изменений.
26.3.1.4. Внедрение проектного управления
Как я писал в главе 10 «Процессы и проекты», проектный менеджмент – сложный[474]. И не стоит спешить с его внедрением, если у вас даже процессы еще толком не отлажены.
Однако раньше-позже бизнес-процессы у вас будут работать четко. И если ваш бизнес по сути – проектно-ориентированный (например, девелопмент, строительство, инжиниринг), вам стоит задуматься о переходе к проектному управлению.
В любом случае не нужно внедрять все то, что написано в международных стандартах.
Как-то мы работали с российской компанией, которая на тот момент принадлежала французскому инвестору. Мне запомнилась первая встреча с их генеральным директором. До этого он работал в крупном бизнесе у себя на родине, видел много лишней бюрократии. Так вот, его главное пожелание к нам было таким: «Помогите нам сделать простую систему. К примеру, Устав проекта[475] – не на 90 страницах, а на одной».
Так и поступили.
Если вы считаете, что готовы к созданию и внедрению системы управления проектами – будем рады помочь.
26.3.2. Гармоничная жизнь
Не бизнесом единым жив человек. Я бы даже сказал, что Дело, которым вы занимаетесь, – средство для того, чтобы жить счастливо, чтобы оставить после себя добрый след в этом мире.
Мы можем работать с вами на разных уровнях глубины:
• Коучинг. Постановка личных и деловых целей, разработка пути к ним, поиск ресурсов, преодоление трудностей, обучение различным навыкам и технологиям, развитие управленческого стиля и т. д.
• Психологическое консультирование. Работа над решением различных вопросов, имеющих психологические корни. Как в деловой, так и в личной жизни.
• Психотерапия. Самый глубокий и тонкий уровень. Например, помощь в решении межличностных и внутриличностных конфликтов, работа со страхами, жизненными сценариями и пр.
* * *
26.3.2.1. Лагерь «Гармоничная жизнь»
Это ваша личная стратегическая сессия. Он посвящен тому, как выстроить свою жизнь. Чтобы не просто вкалывать день и ночь, а достигать успехов и жить с удовольствием.
• Вы счастливы?
• В вашей жизни есть смысл?
• Вы свободны? Вы живете своей жизнью?
• Вам удается ставить цели и достигать их?
• У вас остается время на себя, близких, саморазвитие?
• С годами ваша жизнь становится счастливее и гармоничнее или…?
• Сил, здоровья и энергии становится больше?
Если вы ответили твердое ДА на эти вопросы – я рад за вас. Однако, к сожалению, таких людей меньшинство.
Я сам прошел длинный непростой путь к полнокровной жизни, наполненной смыслом, важными проектами, интереснейшими людьми и путешествиями по нескольку месяцев в году. Есть чем поделиться. К тому же по второму образованию я психолог и получаю третье: личная и групповая психотерапия.
У лагеря «Гармоничная жизнь» нет заранее заданной программы. Он строится вокруг решения конкретных задач и жизненных ситуаций участников. Можно сказать, что это коучинг с элементами психотерапии (если нужно).
Малая группа, доверительная атмосфера взаимной поддержки. Для многих – поворотное событие в жизни. На мой взгляд, это наиболее продуктивный формат работы над собой. Я бы и сам проходил раз в год нечто подобное, но не могу же я быть психологом самому себе…
26.3.3. Финансы и налоговая безопасность
Помните анекдот, как заяц торговал, продавая рубли по 80 копеек? На вопрос «Как бизнес?» он ответил: «Прибыль не считал, но обороты бешеные!»
К сожалению, во многих компаниях ситуация похожая, хотя до поры до времени внешне все выглядит успешно.
Если вы:
• хотите понимать реальное финансовое положение своего бизнеса и управлять им
• принимать управленческие решения на основе четких цифр;
• мотивировать своих сотрудников за результаты труда, а не как придется;
• понимать, чем занимается ваш главбух, чем он отличается от финдиректора, как организовать и контролировать их работу;
• иметь хорошую прибыль и при этом спать спокойно, не опасаясь проверяющих органов –
значит, вам нужно разобраться в финансах и бухгалтерии, налогах и проверках, системно выстроить работу с ними в своем бизнесе. Хорошая новость: собственникам не нужно становиться в этом профессионалом – достаточно хорошо понимать основные принципы.
26.3.3.1. Бизнес-лагерь «Эффективное управление финансами»
Для собственников бизнеса и топ-менеджеров.
Длительность: 7 дней (включая 1 день отдыха).
Вы:
• Не очень понимаете язык, на котором говорят финансисты?
• Хотите научиться самостоятельно читать и интерпретировать финансовую отчетность, а не верить на слово всему тому, что говорят сотрудники финансовых служб?
• Вас мучает вопрос, чем занимается главбух и почему он так дорого оценивает свою работу?
• Вам хочется понять, куда уходят деньги и как снизить затраты?
• Вам важно научиться строить финансовую модель компании, чтобы бороться с кассовыми разрывами и иметь возможность видеть основные показатели эффективности при различных прогнозах: оптимистичном, реалистичном и пессимистичном?
• Стремитесь разобраться, как поставить адекватный управленческий учет вашей компании?
• Вам интересно как строятся центры финансовой ответственности (ЦФО)?
• Хотите понять, что такое бюджетирование и надо ли оно вам?
• Любопытно узнать новости о налоговых проверках?
Если так, значит, участие в нашем бизнес-лагере будет полезным для вас и вашего бизнеса.
Программа (основные блоки)
Вас ждут мозговые штурмы и дискуссии, обсуждение ситуаций из практики участников, разбор заданий, извлечение уроков.
• Финансовый учет и отчетность: базовые понятия.
• Внешняя финансовая отчетность: зачем она нужна вам?
• Управленческий учет – ваш основной инструмент для наведения порядка в финансах.
• Построение финансовой модели компании.
• Центры финансовой ответственности и бюджетирование.
• Обсуждение актуальных тенденций налогового контроля.
26.3.3.2. Стратегическая сессия «Профессиональный взгляд со стороны на управление финансами в компании»
Продолжительность: от 1 до 4 дней.
Участники: узкий круг (владельцы бизнеса, руководитель). По ходу сессии могут быть подключены представители финансовых служб, другие ключевые сотрудники.
Если вам:
• хочется увидеть реальное финансовое состояние компании глазами стороннего профессионала;
• любопытно проверить работу своего главного бухгалтера (финансового директора);
• было бы желательно найти дыры, через которые утекают деньги;
интересно придумать решения сложных финансовых задач – то эта сессия будет вам полезна.
Многие российские бизнесмены умеют чувствовать (особенно во время кризиса), когда финансами их компаний управляют недостаточно эффективно. Им трудно конкретно сформулировать, в чем проблема, и они осознают потребность во взгляде профессионала извне.
Рассказывает Наталия Морозова: «Я приезжаю в компанию, смотрю, как происходит управление финансами, и предлагаю решения, включающие как оптимизацию существующих процессов, так и новые нестандартные подходы. Анализ цифр позволяет найти финансовые дыры, через которые собственник зачастую теряет огромные суммы. Становятся видны случайные или, что опаснее всего, намеренные ошибки главных бухгалтеров и финансовых директоров.
Совместно с клиентом мы вырабатываем пути решения проблем, прописываем конкретные шаги для повышения финансовых результатов компании».
Отзывы
Сергей Родимов: С Наталией Морозовой мы познакомились в 2012 году. И в результате нашего знакомства я понял, почувствовал необходимость более плотного сотрудничества: я пригласил её к себе в компанию для проведения внутреннего финансового аудита.
Тем людям, кто беспокоится о своем сне, кто хочет жить спокойно, кто хочет быть уверенным в профессионализме своих финансовых специалистов, я бы порекомендовал просто пригласить её и получить за короткий промежуток времени объективную оценку того, что есть у вас на самом деле.
Неважно, малый бизнес у вас, средний либо стремящийся к крупному – в любом случае вы получите взгляд со стороны, взгляд профессионала, который посвятил жизнь финансам, который на протяжении длительного периода знакомился с лучшими практиками и успешно аккумулировал их. А это дорогого стоит.
Мне приходит в голову такая аналогия. Финансы, а тем более налоги, – они сродни интимным отношениям. И как мы в обычной жизни стесняемся открыться в этом сакральном вопросе, так же мы и в финансах боимся показать сокровенное какому-то человеку извне. Но нужна же профилактика. Хотя бы раз в год сдать анализы и жить спокойно дальше. Убедиться в том, что у тебя нет каких-то начинающихся заболеваний. И Наталия здесь выступает как доктор, который может продиагностировать проблемы в этом интимном секторе вашего бизнеса до того, как заболевание стало хроническим и, что нередко бывает, приводящим к летальному исходу. Если у вас малый бизнес, она сможет подсказать, как должна выглядеть система в принципе, если у вас бизнес средний и, естественно, какая-то система уже есть, то даже не сомневайтесь, она найдет, в чем ее улучшить, усовершенствовать.
В итоге она может стать вашим дарителем спокойных снов и мирной жизни, кем бы вы ни были: главным ли бухгалтером, финансовым или генеральным директором или же собственником компании.
* * *
Сергей Нестеренко, собственник компании «Зарница», Москва (пошив спецодежды):
Наталия, спасибо за трезвый взгляд со стороны и вашу помощь. Благодаря совместной работе с вами в течение одного дня мы стали по-другому взаимодействовать с клиентами. Тем самым смогли поднять рентабельность сделок и сэкономить более 1 000 000 рублей.
Благодарю за поддержку! С большим удовольствием готов прорабатывать совместно новые интересные проекты.
26.3.3.3. Стратегическая сессия «Налоговая безопасность компании»
Продолжительность: от 1–2 дней.
Участники: узкий круг (владельцы бизнеса, руководитель) для конфиденциальных разговоров. Все сотрудники как участники пробной проверки.
Если вам:
• интересно, как сотрудники вашей компании будут отвечать на вопросы внезапно появившихся проверяющих;
• любопытно, какие из документов и контрагентов вызовут пристальный интерес фискальщиков и каковы ваши шансы отстоять свою правоту в каждом из спорных случаев;
хотелось бы заранее найти и убрать все то, что не должно попасть на глаза и в руки проверяющих, то эта сессия будет вам полезна.
Очень часто коллектив не имеет понятия как надо себя вести при неожиданном приходе проверяющих (налоговиков или сотрудников УЭБ и ПК). Не знает своих прав и делает различные глупости, которые в итоге обходятся компаниям очень дорого.
Эта сессия начинается со слов собственника: «Это Морозова Наталия Николаевна. Сегодня она – выездная налоговая проверка, проверка УЭБ и ПК в одном лице. Но она на нашей стороне, поэтому нервничать и уничтожать ничего не надо».
Наталия: «Я начинаю ходить, смотреть и спрашивать и выясняю много нового и неожиданного для вас.
Интересное нахожу и в документах. А с этим надо что-то делать.
Вместе с руководством компании мы обсуждаем результаты поиска и вырабатываем решения для повышения налоговой безопасности компании. В завершение я рассказываю сотрудникам, как надо вести себя при проверках, объясняю их права».
26.3.3.4. Стратегическая сессия «Постановка управленческого учета в компании»
Продолжительность: от 2 до 4 дней.
Участники: собственники и ключевые люди компании.
Сессия нужна, если:
• нет возможности видеть реальное финансовое состояние компании в любой момент времени;
• нет данных для анализа деятельности предприятия;
• бывают кассовые разрывы;
• невозможно финансовое планирование;
• хочется видеть прибыль, которую приносит каждый менеджер по продажам; интересно знать автора каждого косяка;
• хочется не допустить воровства в компании.
Хорошо ли отлажены бизнес-процессы в вашей компании? Ответ на этот вопрос дают цифры (финансовые показатели). На основе этих показателей оценивается работа сотрудников, проводится анализ текущей деятельности, принимаются управленческие решения. Каждый собственник хочет понимать, куда движется его бизнес, что вообще с ним происходит. Для ответа на эти и многие другие вопросы и существует управленческий учет.
Управленческий учет (УУ) абсолютно достоверный. Он гибкий и создается под потребности каждой компании.
Он всегда индивидуален. Вы можете самостоятельно решить, какая точность вам нужна, в какой валюте вы ведете УУ (это не налоговый и бухгалтерский учет, где обязательна валюта РФ, для себя можете вести хоть в швейцарских франках).
Главное в УУ – его достоверность и адекватность.
Как сказал один из участников моего лагеря на Угре в 2012 году: «УУ – это как приборная доска у автомобиля. Видно, с какой скоростью едешь, насколько бензина хватит, не пора ли масло менять…» Это очень образно и верно.
УУ – мощнейший инструмент для наведения и поддержания порядка в бизнесе, а также очень точный индикатор для отслеживания происходящих в нем (бизнесе) изменений. Анализ данных УУ служит основой для принятия оперативных управленческих решений. С помощью УУ можно увидеть реальные показатели компании (прибыль, рентабельность и т. д. по каждому из направлений бизнеса), оценить ликвидность компании в целом, а также отслеживать динамику всех показателей.
Отличительной чертой УУ является то, что он включает в себя не только финансовый, но и оперативный учет. Это и постановка задач, и контроль их выполнения, и учет чего-либо в натуральных величинах, а не в денежных (например, количество звонков, принятых каждым из секретарей за период, или оборачиваемость товара в днях). На основе адекватного УУ можно вводить элементы планирования и бюджетирования.
На этой стратегической сессии, основываясь на изучении специфики компании (холдинга), мы разработаем оптимальный управленческий учет. Подберем подходящее программное обеспечение, разработаем техзадание для программистов. По окончании сессии на этапах разработки и внедрения УУ поможем проконтролировать правильность того, что получается.
Единожды грамотно поставленный УУ служит годами, обрастая дополнительными возможностями на правильно созданном скелете.
26.3.3.5. Стратегическая сессия «Построение финансовой модели компании»
Продолжительность: от 1 до 4 дней.
Участники: собственники и ключевые люди компании.
Сессия нужна если:
• вы хотите понять, как построить финансовую модель вашей компании;
• вам интересно иметь возможность видеть основные показатели эффективности при различных прогнозах: оптимистичном, реалистичном и пессимистичном;
считаете своевременным обсудить сценарии выхода из сложных финансовых ситуаций.
Финансовая модель компании (далее ФМК) – это, на мой взгляд, самый необходимый инструмент для моделирования финансового положения компании в различных экономических условиях. Ведь очень важно иметь возможность видеть, что произойдет при резком изменении курса валюты, при падении продаж и т. д., и заранее выработать управленческие воздействия. Иметь возможность рассмотреть различные сценарии: если происходит «то-то», мы реагируем «так-то».
С помощью ФМК мы сможем увидеть, что может происходить с денежными средствами (понять, в какой период времени могут возникнуть кассовые разрывы, и заранее продумать, как их не допустить). Можем рассмотреть эффективность компании при различных условиях, рассчитать налоговую нагрузку и многое другое. И, повторюсь, заранее выработать управленческие воздействия при различных экономических ситуациях.
Отзыв
Блюмкин Станислав, руководитель компании «Арлони», Москва (продажа импортного текстиля):
Выражаем искреннюю признательность Наталии Морозовой за высококлассную, профессиональную работу по выстраиванию и аналитике бизнес-модели компании. А также за прекрасное позитивное общение. Спасибо!
26.3.3.6. Стратегическая сессия «Помощь начинающему финдиректору»
Продолжительность: от 1 до 4 дней.
Участники: собственники, руководитель компании и потенциальный финансовый директор.
Найти хорошего финансового директора непросто. Важны не только знания, но и степень доверия человеку. Если в компании вырос сотрудник, которого руководство видит в роли финансового директора, ему надо помочь. На этой сессии я даю человеку инструменты для работы в данной должности (ввожу в должность). Делюсь знаниями и опытом. Даю практические советы. Вместе с руководителями мы вырабатываем конкретный план действий на ближайшее время и намечаем шаги на ближайший год-два.
26.3.3.7. Помощь в подборе главного бухгалтера (или финансового директора)
Продолжительность: 1–4 часа.
Участники: собственник (руководитель) и претенденты на должность.
Когда уже подобраны несколько претендентов на роль финансового директора (главного бухгалтера) по их резюме и человеческим качествам, остается оценить их профессиональный уровень. А вот это может сделать только профессионал.
В Москве я общаюсь с претендентами в кафе, с иногородними мы устраиваем конференцию по Skype. Заказчик обычно присутствует при нашем интереснейшем разговоре и делает выводы. Я же по окончании собеседования даю свою аргументированную оценку знаний и опыта претендентов, а также их умению находить нестандартные решения в сложных ситуациях. Высказываю свое мнение о соответствии данного специалиста предлагаемой вакансии.
26.3.4. Управление людьми
Как говорится, кадры решают все.
При этом вряд ли в бизнесе найдется другая область, которой бы управляли столь же хаотично, не технологично. Впадая в крайности: от избыточной авторитарности до полной вольницы[476].
К счастью, в мире давно разработаны и проверены четкие технологии управления персоналом[477]:
• определение того, какие люди нам нужны;
наем на конкурсной основе;
введение новичков в должность и дальнейшее развитие сотрудников;
материальная и нематериальная мотивация;
• построение здоровой корпоративной культуры;
• управление знаниями;
• и многое другое.
Эти технологии позволяют сделать так, чтобы в компании работали правильные люди: продуктивно и с удовольствием.
Мы можем помочь вам создать и внедрить систему управления персоналом, адаптировать мировые технологии под вашу специфику.
Далее – описания некоторых конкретных услуг. Это лишь небольшая часть того полезного, что можно сделать в компании в области управления людьми. Остальное индивидуально.
26.3.4.1. Бизнес-лагерь «Система и технология управления людьми в бизнесе»
Для владельцев бизнеса и руководителей.
Длительность: 7 дней (включая 1 день отдыха).
Когда нужен это лагерь?
• Если у вас в подчинении есть люди.
• Если в работе с ними у вас иногда возникают сложности или имеются системные проблемы.
• Если вы считаете, что ваш персонал может работать эффективнее, но почему-то этого не происходит.
• Если, нанимая людей себе в команду, вы выбираете лучшее из того, что дошло, а не «первых среди лучших».
• Если на вас работают «старые друзья», которых рука никак не поднимается уволить, хотя бизнесу это сильно помогло бы.
• Если коллектив ваш увеличивается, и «на всех» вас уже не хватает.
• Если вы устали тащить все на себе.
• Если глаза ваших людей не горят и они не рвутся в бой.
• Если ваши люди считают, что за такую работу где-то и кому-то платят больше, и они делают вам одолжение, оставаясь в компании.
• Если непонятно, кто в вашей команде за что отвечает, что он для этого делает и вообще чем он целый день занимается.
• Если, поставив своим подчиненным задачу, вы не получаете результат в срок или в должном исполнении.
Полный HR-цикл нахождения сотрудника в компании увязан в понятную и простую систему. Каждый день мы рассматриваем новую тему:
• планирование персонала;
• подбор;
• адаптация;
• постановка задач;
• мотивация;
• оценка;
• обучение и развитие;
• корпоративная культура;
высвобождение персонала из организации.
Работа в бизнес-лагере включает в себя много практики и тренировки использования предлагаемых инструментов.
26.3.4.2. Практикум по проведению совещаний
Длительность: 3 дня.
Практикум может проводиться как в открытом, так и корпоративном режиме специально для вашей компании.
Зачем проводить? Чтобы:
• ваши сотрудники стали командой, способной работать слаженно и организованно;
• подчиненным не приходилось напоминать о выполнении поставленных задач;
• большинство проблем решалось без вашего активного участия и внимания;
• конфликты между подчиненными стали исключительно рабочими и конструктивными;
• рабочая атмосфера в компании была творческой и при этом продуктивной;
• люди не боялись брать на себя ответственность и решать сложные задачи.
Какие знания и навыки вы получите:
будете знать, какие виды и стили совещаний существуют в управленческой практике;
отработаете ключевые элементы и инструменты совещания;
научитесь качественно и эффективно готовить совещание;
сами в режиме реального времени проведете совещание по выбранному сценарию;
• узнаете, какие существуют роли и чем отличается ответственность участников совещаний в разных ролях;
• каждый участник осознает свои сильные и слабые стороны в качестве руководителя;
• команда научится выстраивать эффективное взаимодействие в группе с учетом индивидуальных особенностей каждого человека.
26.3.4.3. Конкурсный подбор сотрудников
Это эффективная методика найма[478]. Она поможет вашему бизнесу, если:
• ваша компания испытывает «кадровый голод»;
• вы и ваши сотрудники регулярно нанимаете неподходящих кандидатов, которых приходится увольнять или они уходят сами;
на собеседования с кандидатами уходит много времени и сил;
вам надоела звездная болезнь и непомерные запросы кандидатов и действующих сотрудников.
Мы много лет помогаем компаниям проводить конкурсы по найму. Это работает всегда, если соблюдать технологию. Мы проводили конкурсы на разные должности: от водителя и продавца до коммерческого директора и управляющего. В разных регионах: от Москвы и других миллионников до маленьких городков.
К сожалению, нам часто приходится слышать, что конкурсы не дают результатов (в таком-то регионе, на такую-то должность и пр.). Увы, это говорит лишь о том, что конкурс был подготовлен и проведен неграмотно.
Проведя конкурс с нами, вы получаете:
• качественных кандидатов, отобранных вами с нашей помощью;
• технологию подготовки и организации конкурса, навыки, необходимые для его самостоятельного проведения в будущем. Как правило, для овладения технологией нужно провести с нами 1–2 конкурса.
Преимущества конкурсов перед традиционным наймом через многочисленные собеседования:
• Отбор действительно качественных кандидатов. Вы выбираете лучших из нескольких десятков претендентов. Они демонстрируют свои деловые и личные качества в ходе прохождения деловых игр. Обмануть на собеседовании просто, в играх – практически невозможно.
• Вы экономите время. Сам конкурс занимает несколько часов. Б?льшую часть работ по его подготовке можно делегировать.
• У кандидатов сильно повышается стремление работать у вас – ведь ради этого они прошли серьезное испытание. Люди долго помнят пройденный конкурс – это важное событие в их жизни. Они больше ценят вас и вашу компанию.
• Снижаются материальные запросы как у кандидатов, так и у действующих сотрудников – они видят, что претендентов много. Короны слетают с голов.
• На одном конкурсе вы можете нанять людей на несколько должностей (тут есть тонкости).
• Вы получаете удовольствие, кандидаты – тоже. Если проводить конкурс правильно, это веселое захватывающее действие. Люди увлеченно играют, забывая о том, что их оценивают. И даже выбывшие кандидаты с теплотой вспоминают о вашей компании.
26.3.4.4. Создание системы мотивации
Мотивация персонала – больной вопрос для большинства компаний. Каждый руководитель решает его по-своему. Во многих организациях в этой области творится настоящий бардак: или платят работникам с барского плеча, или же внедряют то одну, то другую схему, в надежде найти у сотрудников «волшебную кнопку». Однако, как правило, результаты оставляют желать лучшего.
Хорошая система[479]:
• Мотивирует сотрудников делать то, что нужно компании, причем с энтузиазмом.
• Позволяет хорошим работникам зарабатывать много, а плохим – мало. Слабейших вынуждает уволиться.
• Экономит деньги компании (владельца).
• Работает автоматически, требуя от руководства минимума «ручного управления».
Конечно, грамотная система мотивации строится не только на деньгах. Денежная система премирования должна быть разумной, прозрачной и восприниматься работниками как справедливая – это основа.
А вот искренняя включенность людей в развитие Дела, лояльность компании и руководству, выдающиеся результаты в работе – все это достигается не деньгами.
26.3.4.5. Корпоративная культура
Вокруг корпоративной культуры сложено много мифов. Часто считается, что это – некая данность, которой практически невозможно управлять.
А управлять надо – поэтому организуют различные корпоративные увеселительные мероприятия – как правило, с высоким содержанием алкоголя. Или пейнтбол, или всякие «веревочные тренинги» и иные прыжки в мешках по полю. К чему это приводит?
Объединяет людей вокруг целей, далеких от целей бизнеса, прививает им вредные шаблоны поведения, усиливает роль неформальных лидеров. В пейнтболе – коллеги «расстреливают» друг друга, своих руководителей и подчиненных, сотрудников других подразделений.
И все это за счет компании, а точнее – ее владельцев. Приносит ли это пользу бизнесу и команде – вопрос.
На самом деле корпоративная культура – это то, как живет компания и люди в ней. Это:
• дух компании;
• атмосфера, которая царит в кабинетах и коридорах, в магазинах и на складах;
• традиции, ритуалы, привычки;
• шаблоны, модели поведения, которые определяют повседневные действия сотрудников.
Например:
• любят компанию или ненавидят;
• общаются друг с другом открыто или плетут интриги и за глаза перемывают кости;
• выполняют поручения руководства и просьбы коллег старательно или для галочки, а по возможности «забивают» на них;
• приходят на работу и на деловые встречи вовремя или опаздывают, а то и вообще забывают;
• как одеваются;
• и т. д.
Культура бывает приятная и отталкивающая. Полезная для бизнеса или вредоносная.
Культуру компании можно формировать. А если она уже сложилась, то постепенно изменять ее в нужном направлении.
Однако если силой насаждать изменение, это всегда вызывает сильное сопротивление. Поэтому действовать нужно грамотно и аккуратно: чтобы люди стали вашими союзниками. Подробности и примеры – в разных главах этой книги.
26.3.5. Управление продажами
Продажи – это мотор вашего бизнеса. Когда они организованы хорошо, предприятие ждет успех.
Во многих компаниях продажи ведут по наитию, основываясь на личных качествах продавцов. А значит:
• результаты непредсказуемы и нестабильны;
• у продавцов вырастают «короны на головах»;
• бизнес скачет вверх-вниз, как на американских горках.
Какие результаты мы ожидаем получить, создавая систему продаж?
1. Правильное взаимодействие с постоянными клиентами, которое гарантирует плановые объемы продаж и предсказуемый денежный поток, снижает возможные потери клиентов.
2. Технологичную работу продавцов по поиску и привлечению новых клиентов, которая позволит постоянно расширять клиентскую базу и компенсировать потери клиентов.
3. Плотное взаимодействие продаж с маркетингом, что создаст стабильный поток входящих обращений новых клиентов и своевременную обработку этих обращений без потерь.
4. Грамотную работу руководителей, которая обеспечит управление продажами, отсутствие дефицита сотрудников, их качественную подготовку и быстрый вывод новых продавцов на плановые показатели.
Все это доступно для любой компании в любой отрасли. Нужно только засучить рукава и целенаправленно поработать над созданием Системы продаж.
К сожалению, многие руководители до сих пор надеются на «создание отдела продаж под ключ» – придут эксперты извне и все сделают за вас. Это мечта, красивая мечта…[480]
Мы за другой подход – системный и реалистичный. А именно:
• Сформировать у первых лиц компании и руководителей продаж цельную картину системы продаж, понимание причинно-следственных связей.
• Научить руководителей компании создавать и улучшать технологии продаж своими руками, быстро адаптировать их к меняющимся условиям на рынке и в конкурентной борьбе.
Помочь руководителям продаж стать грамотными наставниками для своих продавцов, уметь правильно подбирать подчиненных, обучать их переговорам и продукту, получать предсказуемые результаты благодаря применению технологии продаж.
Три этапа наведения порядка в продажах:
Диагностическая сессия. Поиск возможных путей для роста продаж. Принятие решения, как будет проходить проект создания системы продаж.
Обучение руководителей продаж. Два выездных бизнес-лагеря «Создание системы продаж» в Подмосковье:
2.1 «Основы системы продаж» (5–6 дней). Учимся выстраивать продажи своими силами: создавать технологии, подбирать сотрудников под технологии, правильно их мотивировать и выводить на плановые показатели, управлять продавцами и планировать результаты.
2.2 «Управление переговорами и продажами» (4 дня). Учимся быть наставниками и играющими тренерами для своих подчиненных. Осваиваем необходимые техники продаж и переговоров, а также секреты упражнений для передачи своих знаний и навыков продавцам.
Корпоративная работа с командой продаж. Мы выступаем наставниками для руководителей. Помогаем запустить процессы изменений и переход на технологичную работу.
26.3.6. Маркетинг
Маркетинг позволяет вашей компании эффективно работать с рынком.
Часто считают, что маркетинг – это реклама. На самом деле это лишь малая его часть.
Система маркетинга решает следующие задачи:
• Определение, на каких рынках вам наиболее выгодно работать.
• Выяснение целевых групп клиентов и их потребностей.
• Развитие продуктовой линейки, грамотный вывод новинок на рынок.
• Анализ конкурентов, разработка и воплощение стратегии работы с ними.
• Определение наиболее эффективных каналов коммуникации с клиентами.
• Привлечение в компанию потока целевых потенциальных клиентов (лидогенерация).
• Проведение клиентов через воронку маркетинга и продаж.
• Укрепление взаимоотношений с клиентами и их лояльности, повышение отдачи от работы с ними.
• Развитие бренда компании.
• И многое другое.
Маркетинг – это не шаманство, а четкая работа с измеримыми результатами.
К сожалению, во многих компаниях весь маркетинг находится в голове у собственников. Они на основании интуиции выдают сотрудникам указания, «куда бечь». Это далеко не всегда хорошо работает. А главное – не поддается осмысленному улучшению и не может быть делегировано.
Многие думают: а разве может быть иначе? Да, конечно.
Предлагаем вам разобраться в системе маркетинга компании и ее ключевых составляющих, системно выстроить маркетинговую работу в своем бизнесе. Собственникам бизнеса не нужно становиться в этом специалистом – достаточно разобраться с базовыми подсистемами маркетинга, результатами, которые они обеспечивают для компании, и типовыми проблемами в их работе.
Для этого есть несколько возможностей:
• Ежегодный семидневный бизнес-лагерь «Эффективная маркетинговая система компании: как расти и зарабатывать с помощью маркетинга».
• 90-дневные коучинговые онлайн-программы по системе маркетинга в целом и отдельным ее подсистемам: операционный и стратегический разрезы маркетинга, которые нужно освоить и понимать собственнику.
• Работа с компанией в течение 6–12 месяцев до получения запланированного бизнес-результата, включающая в себя индивидуальную работу с собственниками и стратегические сессии с управленческой командной.
26.4. Наша миссия, ценности и принципы
Мне важно поделиться этим с вами – каждое слово рождено годами работы и размышлений.
Наша миссия
Помогать людям жить счастливо и эффективно достигать своих целей.
Ценности и принципы
• Для нас консалтинг – это не только бизнес, но и возможность делать мир лучше.
• Мы работаем профессионально и честно. Не даем пустых обещаний. Не продаем «волшебных таблеток». Мы открыты и прозрачны.
• Наш Заказчик – всегда собственник бизнеса. Мы помогаем ему вовлечь управленческую команду в развитие бизнеса. Даем не только инструменты и технологию, но и веру в успех.
• Мы никогда не работаем за клиента. Помогаем управленческой команде достичь своих целей: проще, быстрее, дешевле. Мы работаем только с теми, кто готов сам настойчиво прикладывать усилия для достижения результатов.
• Мы работаем на трех уровнях: бизнес-технологии, коллектив, ключевые люди[481].
• Мы помогаем только частным рыночным компаниям.
• Мы ценим экологию и гармонию в мире, способствуем их развитию. Бизнес – лишь инструмент для этого.
Сотрудничество с нами. Итоги
Есть разные пути развития бизнеса:
• Не развивать вообще. Это мало кому подходит.
• Расти экстенсивно. Многие компании так и делали до кризиса. Однако они вырастают слабыми и в сложные времена быстро сдуваются.
• Развивать бизнес бессистемно. Пытаться внедрять обрывки разных методик, взятые из разных источников. Получается лоскутное одеяло из документов, воспоминаний, несбывшихся надежд и разочарований.
• Улучшать бизнес по книгам, статьям, дистанционным курсам и пр. Они полезны для знакомства и как справочник, однако зачастую внедрить изменения самим не получается: недостаточно навыков и воли.
• Пойти поучиться. Например, описанию процессов. Заказчик надеется, что после этого произойдет чудо. Работники станут грамотные и мотивированные, бизнес попрет в гору. Однако на деле, как правило, ничего не меняется – у людей нет возможности применить полученные знания в компании, многие разочаровываются. Часто работники после учебы возвращаются с «короной».
• Собственникам бизнеса полезно иногда проходить хорошее обучение. Из наемных сотрудников на внешнюю учебу можно отправлять только топов и ключевых специалистов. Для остальной управленческой команды – стратегические сессии и рабочие группы внутри компании. А для рядовых сотрудников – только внутреннее обучение: тренировка исполнения бизнес-процессов.
• Заказать результаты под ключ. К сожалению, чудеса случаются только в сказке.
• Системно улучшать бизнес при поддержке консультантов – самый результативный вариант. Команда улучшает бизнес по заданию Заказчика. Консультант помогает. Ключевые события проекта – стратегические сессии. Основной объем работы команда делает между ними.
Деньги и ответственность:
• «Просто учеба» – самый экономный вариант. За бизнес-результат не отвечает никто.
• Заказ готовых решений и результатов. Самый дорогой вариант. Ответственность за результаты на консультантах. Тут они – ваши подрядчики. Дорогие иллюзии – болезненные разочарования.
• Изменения проводит команда компании с профессиональной поддержкой. Это золотая середина. По деньгам – компромиссный вариант. Вы оплачиваете только рабочее время консультантов – наставников и помощников для вас и вашей команды. Ответственность распределена:
– Консультант отвечает за профессиональное оказание вам помощи и поддержки.
– Управленческая команда отвечает перед собственником за результаты.
– Вы отвечаете за то, чтобы развитие бизнеса началось и достигло результатов.
– Честно, справедливо и гармонично.
Многие бизнесмены консультантам не доверяют. И их можно понять. Мы часто слышим:
• Консультанты нам не нужны – сами справимся.
Если уж мы – руководители компании – сами не можем решить свои проблемы, то как в них разберется человек со стороны?
ИЛИ: Как вы можете нам помочь, если не работали в нашей отрасли?
• Вот придет консультант и все нам сделает.
• Консалтинг – это очень дорого. Только для крупных компаний, а мы не потянем.
• Консалтинг можно заказывать только когда все хорошо / плохо.
• Если ты такой умный, то почему занимаешься консультированием / учишь других, а не создашь свой бизнес? (Кто не умеет делать сам, тот учит.)
• А вы не хотите поработать за проценты от результатов, будущую долю в бизнесе и т. п.?
• А как вас мотивировать хорошо работать?
Взвесьте, сможете ли сами достичь желаемого. При выборе консультантов думайте, сомневайтесь, изучайте рекомендации, пробуйте недорогие услуги. Но уж если сделали выбор, доверяйте, идите вместе до результатов.
Команда «Михаил Рыбаков и Партнеры» – консультанты по управлению со стажем 15–20 лет, опытом работы топ-менеджерами, управления собственным бизнесом, консультирования. Мы не компания в традиционном смысле – скорее партнерство свободных профессионалов. Также мы сотрудничаем с организаторами мероприятий из разных городов и стран.
* * *
C одной стороны, наши подходы и методики – типовые, отработанные на многих проектах. В другой – каждая компания и человек уникальны.
Связывайтесь с нами. Познакомимся, обсудим вашу ситуацию и задачи. Если сможем – поможем. Если нет – порекомендуем, к кому обратиться.
Работая с нами, вы получаете:
• Конкретные бизнес-результаты.
• Вы и ваша команда теперь умеете делать это на практике.
• В вашей компании создана и работает система.
• Ваши люди увлечены развитием Дела.
Формата три:
• Сборный (открытый), когда участвуют представители разных компаний.
Расписание на www.mrybakov.ru и в рассылке.
• Корпоративный – мы работаем только с вашей компанией. Приезжаем в ваш регион. Время и место согласовываем заранее.
Индивидуальный – работа идет с вами лично: по вашим запросам и задачам.
Как правило, мы работаем только вживую: с бизнес-системой и с людьми. В том числе на тонком, психологическом уровне. Это возможно только когда все ключевые участники собрались вместе, когда вы смотрите в глаза друг другу. А мы – вам.
Заочно проходят лишь первичные и поддерживающие Skype-консультации, иногда – коучинг.
* * *
Формы работы
Наши материалы – книги, статьи, дистанционные курсы, рассылка, видеозаписи, страницы в соцсетях и т. д.
• Первичная льготная консультация – возможность нам с вами лично встретиться (очно или по Skype) и обсудить ваши задачи, наметить пути их решения. Пожалуйста, познакомьтесь с нашим подходом до встречи.
• Однодневные и вечерние практикумы – живая проработка основ того или иного подхода, методики. Возможность прочувствовать на своей шкуре, познакомиться с нами, принять решение о следующих шагах по развитию бизнеса. Хорошо участвовать командой.
• Выездные бизнес-лагеря для собственников и топов. Традиционно мы проводим их в России и других странах, зимой – у теплого моря. Это очень насыщенное практическое обучение на живых примерах из бизнеса участников. Четкая система от А до Я по выбранной теме. В большинстве наших направлений есть базовый и поддерживающий лагерь (поддержку можно проходить многократно). Помимо учебы лагерь – это возможность выйти из привычных рамок, вовлечь партнеров в развитие бизнеса, познакомиться с интересными людьми, набраться сил и энергии, отдохнуть с семьей.
• Стратегические сессии с вашей управленческой командой – основной формат нашей помощи клиентам. Он самый эффективный по сравнению с подрядной работой консультантов и аналитиков, лекциями, семинарами, тренингами, тимбилдингами и т. д. Сессии могут быть: разовыми, направленными на решение конкретной бизнес-задачи, или частью долгосрочного проекта, например по наведению порядка в бизнесе.
• Коучинг с первыми лицами. Некоторые задачи лучше решать не при команде. Возможна работа как по бизнес-методикам, вашему управленческому стилю и пр., так и по решению ваших личных запросов.
Есть и другие формы, например конференции.
* * *
Порядок в бизнесе – наше основное направление.
• Отладка бизнеса от А до Я, в том числе внедрение процессного подхода. Стратегические сессия, рабочие группы, наша поддержка – все как описано в этой книге.
• Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в своем бизнесе».
• Цикл сборных стратегических сессий «4x4» для малого бизнеса.
• Внедрение проектного управления
Гармоничная жизнь – про то, как жить успешно и с удовольствием.
• Работа лично с вами в режиме коучинга, психологического консультирования и психотерапии.
• Лагерь «Гармоничная жизнь» – ваша личная стратегическая сессия, часто это поворотное событие в жизни.
Финансы и налоговая безопасность – возможность системно выстроить работу с ними в своем бизнесе. Собственникам достаточно глубоко понять основные принципы.
• Бизнес-лагерь «Эффективное управление финансами».
• Стратегическая сессия «Профессиональный взгляд со стороны на управление финансами в компании».
• Стратегическая сессия «Налоговая безопасность компании».
• Стратегическая сессия «Постановка управленческого учета в компании».
• Стратегическая сессия «Построение финансовой модели компании».
• Стратегическая сессия «Помощь начинающему финдиректору».
• Помощь в подборе главного бухгалтера (финансового директора).
Управление людьми – создание и внедрение системы управления персоналом, адаптация мировых технологий под вашу специфику.
• Бизнес-лагерь «Система и технология управления людьми в бизнесе».
• Практикум по проведению совещаний.
• Конкурсный подбор сотрудников.
• Создание системы мотивации.
• Развитие корпоративной культуры.
Создание результативной Системы продаж – мотора вашего бизнеса. Три этапа:
• Диагностическая сессия.
• Обучение руководителей продаж: «Основы системы продаж» и «Управление переговорами и продажами».
Корпоративная работа с командой продаж.
Маркетинг – мы помогаем системно выстроить работу с рынком, получать измеримые результаты.
• Бизнес-лагерь «Эффективная маркетинговая система компании: как расти и зарабатывать с помощью маркетинга».
• Коучинговые онлайн-программы по системе маркетинга в целом и отдельным ее подсистемам.
• Работа с компанией до получения запланированного бизнес-результата.
Наша миссия: Помогать людям жить счастливо и эффективно достигать своих целей.
Сотрудничество с нами. Практическое задание 107
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Послесловие
Вот и закончилась книга. Надеюсь, что она принесла вам пользу и удовольствие.
А если вы пока прочли ее вскользь – сейчас самое время начать применять полученные знания на практике: системно, шаг за шагом. Я не люблю пафос, но это путь к процветанию и свободе. А также шанс сделать мир лучше и светлее, оставить после себя добрый след. Надеюсь, вы сможете пройти этот путь, хотя и не обещаю, что он устлан розами. Через несколько лет вы не узнаете свой бизнес, себя и команду – в лучшем смысле.
Если вы хотите провести изменения грамотно, обращайтесь. Мы не сможем пройти ваш путь за вас, но с радостью поддержим и поможем.
Напишите мне на info@mrybakov.ru – обсудим вашу ситуацию и задачи, возможные пути решения.
Заходите на сайт www.mrybakov.ru, там много вкусного и полезного. Подпишитесь на рассылку «Советы бизнес-консультанта» с полезными материалами и анонсами, а также на страницы Facebook: «Как навести порядок в своем бизнесе» и «От карьеры к свободе». Установите мобильное приложение «Михаил Рыбаков и Партнеры» для Android.
Главное – двигайтесь вперед. Я в вас верю.
Всего вам доброго!
Продолжение следует…
Благодарности
Моей семье. Отцу за вложенные в меня годы жизни. Маме за тихий героизм и умение идти к своей научной звезде. Моему роду, за то, что пронесли жизнь через суровые времена.
Жене и партнеру Ольге Пайвиной, которая поддерживает меня душой и делами.
Дочке Иришке, которая удивляет и радует каждый день.
Моим учителям. Николаю Козлову, который научил жить осмысленно и целеустремленно. Дмитрию Димитриеву, который помог мне стать консультантом. Андрею Кузнецову, который убедил меня в том, что я могу выступать публично и обучать людей. Высоцкому и Окуджаве, Кастанеде и Ошо, которые помогли мне сформироваться как человеку. Сергею Мищуку и Голтису, которые открыли передо мной новые горизонты развития души и тела. Наталье и Алексею Молчановым[482], которые показали мне глубину. Моим тренерам по йоге, фридайвингу, туризму, скалолазанию и т. д. Моим преподавателям по гештальту.
Моим друзьям в разных городах и странах.
Моим соавторам и учителям по созданию кино: Стане STA и Константину Могильнику. Без вас мои идеи не нашли бы воплощения.
Владимиру Яковлеву за новые жизненные горизонты.
Моим клиентам, без которых не было бы моего опыта и этой книги. К нам обращаются действительно лучшие бизнесмены и руководители. Готовые меняться, улучшать свой бизнес и окружающий мир.
Моим партнерам: Екатерине Козыревой, Виктору Лучкову, Любови Малютиной и Наталии Морозовой. Я горжусь, что работаю с вами.
Моему помощнику Людмиле Внуковой за то, что педантично решает много важных задач, не заметных на первый взгляд.
Марату Абдрахманову, который запускает мои творения в Facebook.
Андрею Крюкову и его команде за работу над нашим сайтом.
Владимиру Затейчуку за создание нашего мобильного приложения.
Коллегам-консультантам, вместе с которыми мы формируем этот рынок.
Дахабу и Угре, где проходят наши бизнес-лагеря и где так хорошо жить.
Борису Польгейму, который предоставляет гостеприимное пространство в национальном парке Угра для проведения бизнес-лагерей.
Ситуации в обществе, которая не дает расслабиться и заставляет повышать свою осознанность.
Солнцу, морю, ветру и Земле. Прекрасным местам, где мы путешествовали и куда еще предстоит отправиться.
Всем живым существам.
Профессионалам, которые работали над этой книгой:
• Редактору Юлии Зориной – она провела долгие вечера над рукописью, делая мои мысли более понятными для вас и благозвучными.
• Художнику Наталье Жураковской, которая оживила эту книгу веселыми рисуСотрудничество с нами. Практическое задание 107нками.
• Моему другу, дизайнеру и верстальщику Ивану Железняку – он сделал книгу по-настоящему красивой и удобной.
• Корректору Льву Зелексону, благодаря которому текст стал грамотным.
• Инвестиционно-издательскому холдингу Т8, который печатает эту книгу и осуществляет ее дистрибуцию. Лично Александру Честнейшину, который помогает словом и делом.
• Интернет-магазину OZON.RU: уже много лет он продает мои книги в России, и не только.
Бизнесменам и руководителям, которые прочли рукопись книги, дали обратную связь, живые примеры из своей практики (в алфавитном порядке):
• Александр Алексеев, собственник и директор компании «УМ-8», Москва
• Антон Астафьев, основатель сети кафе «7 Ложек», Пермь
• Григорий Алтухов, коммерческий директор ФСК «Лидер», Москва
• Вячеслав Бусыгин, соучредитель, директор по развитию ТД «Сибирь-Ойл», Новокузнецк
• Павел Бухтийчук, руководитель управления ФСК «Лидер», Москва
• Виталий и Наталья Буштер, бизнес-тренеры, консультанты, учредители компании «БэТри», Оренбург
• Алексей Вяткин, владелец компании «Интерьер-Отель», Краснодар
• Сергей и Валентина Герич, бизнес-консультанты, Центр управленческих технологий «ЮВАС», Винница (Украина)
• Марс Гимадеев, руководитель и собственник мебельной компании «Станнум», Казань
• Сергей Гриценко, предприниматель, Санкт-Петербург
• Алксандр Зеленин, совладелец ГК «Штиль» и ИТ проекта Автомыло.рф в Удмуртии, компании такси «Перемен!» в Перми
• Илья Евстрин, совладелец и генеральный директор ГК «Промышленные технологии», Рязань
• Марина Карих, исполнительный директор телекоммуникационной компании «Телемир», Липецк
• Наталья Колодкина, частный предприниматель, Каменец-Подольский (Украина)
• Вячеслав Кондрашев, владелец сети ювелирных салонов «Тутанхамон», Тула
• Валерий Кондрук, собственник и руководитель фармацевтического холдинга «Фармпланета», Киев (Украина)
• Павел Кравченко, владелец нескольких бизнесов в России, Германии и Черногории
• Олег Крушановский, бизнесмен, Киев (Украина)
• Сергей Лекторович, собственник компании «Инновационные системы пожаробезопасности», Самара, Москва
• Ольга Мут, основатель многопрофильного медицинского центра «Клиника Доктора Мут», Самара
• Владимир Орлов, основатель и руководитель компании «Идеальный камень», Москва
• Алексей Пак, совладелец сети ресторанов ProSushi, Москва – Краснодар
• Игорь Попович, собственник компании «Трантор», Москва
• Олег Ретанов, собственник мебельной компании «Квейк», Зеленоград
• Сергей Родимов, собственник и руководитель ОАО «Связьстрой-4», Нижний Новгород
• Каиржан Танатаров, основатель компаний «Капитан корабля» и Adal Traffic, Актобе (Казахстан)
• Дмитрий Толстых, владелец и директор группы компаний «ЭВОКС», Петропавловск-Камчатский
• Евгения Фанина, директор по управлению персоналом компании «Феникс Агро», город Умань Черкасской области (Украина)
• Фокин, директор по производству компании «ГринТриз», Коломна
• Георгий Церетели, президент компании «Скейл», Москва
• Николай Черемисин, собственник и директор компании «Электромонтаж», Петрозаводск
• Сергей Чернышевский, руководитель компании «СТО Конгресс», Москва
• Александр Шлигерский, основатель компании «Талланто», Москва
• Александр Яковлев, основатель компании «Нова Тур», Москва
• Максим Яценко, собственник и руководитель компании Эльмир, Ростов-на-Дону
Литература
Я отобрал те книги, которые, на мой взгляд, вам есть смысл изучить – раньше или позже. Конечно, литературы по отладке бизнеса гораздо больше. В ней легко увязнуть, запутаться в противоречиях подходов и терминов.
Обычно в переводной литературе много художественных отступлений, а зачастую книги только из них и состоят. Цель – замотивировать читателя, но не объяснить, что и как нужно сделать. Хочется внедрить, а как – непонятно: «Видит око, да зуб неймет»[483].
Есть еще одно препятствие к использованию инструментов из зарубежной литературы. Российский бизнес отстает в развитии от западного и восточного – пропасть велика. Многие иностранные авторы описывают в книгах «тонкие настройки», до которых нашим компаниям далеко[484] – прежде нужно внедрить более базовые подходы и технологии. Перепрыгнуть через это невозможно. Попытки использовать «самые современные методы», как правило, заканчиваются неудачей – на наших колдобинах они буксуют и вязнут.
Я убежден, что мыслить самому – гораздо важнее, чем читать. Если все-таки читаете, то вдумчиво: сомневайтесь, проверяйте на практике.
Многие люди сбегают от реальной работы над своим бизнесом в бесконечное изучение информации. Но это самообман. Ваш успех и счастье не за горизонтом, и не в очередной книге. А в том, чтобы прямо сейчас начать внедрять то, что вы только что изучили: упорно, до результатов. Будем рады вам в этом помочь – обращайтесь. Итак, книги.
Наша команда:
• Михаил Рыбаков. Как навести порядок в своем бизнесе. Практикум. – М.: Издательство Михаила Рыбакова, 2016. – 380 с.
• Виктор Лучков. Бизнес-процессы. Как это работает. Методическое руководство (книга выйдет в 2016 году).
• Наталия Морозова. О финансах легко и непринужденно. – М.: Издательство Наталии Морозовой, 2016. – 164 с.
• Наталия Морозова. Об «упрощенке» за рюмкой чая. – М.: Издательство Наталии Морозовой, 2016. – 128 с.
Бизнес-технологии:
• Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 288 с.
• Майкл Хаммер, Лиза Хершман. Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 352 с.
• Гаррингтон Эмерсон. Двенадцать принципов производительности. – Екатеринбург: ИД «Урал Юр Издат», 2006. – 216 с. (книга написана в 1911 году, но актуальна и поныне).
• Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 419 с.
• Элияху М. Голдрат, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. Пер. с англ. – 2-е изд. – Минск: Попурри, 2009. – 496 с.
• Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с. – (Приложение к журналу «Консультант», 9–2003).
Живая, саморазвивающаяся компания:
• Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 320 с.
• Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. – 352 с.
• Арии де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 224 с.
• Рикардо Семлер. Маверик. История успеха самой необычной компании в мире. М.: Добрая книга, 2013. – 384 с.
Философия успеха:
• Айн Рэнд Атлант. расправил плечи (комплект из 3 книг); Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 1364 с.
• Владимир Тарасов. Технология жизни. Книга для героев. – М.: «Добрая книга», 2009. – 312 с.
• Николай Козлов. Философские сказки. – М.: АСТ, 2004. – 496 с.
Мировые бизнес-лидеры:
• Все знаменитые бизнесмены: от Генри Форда до Ричарда Брэнсона и Стива Джобса.
Сноски
1
Одна из систем электронного документооборота.
(обратно)2
БП – бизнес-процесс.
(обратно)3
Выражение «наведение порядка в бизнесе» я придумал и привнес в русскоязычный мир в 2010 году с выходом вышеназванной книги.
(обратно)4
ИТ – информационные технологии.
(обратно)5
Как говорится: «Когда у вас свой бизнес, вы можете работать полдня. Причем выбирать – какие именно двенадцать часов работать».
(обратно)6
См. «Литература».
(обратно)7
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».
(обратно)8
См. п. 9.1.3 «Выделяем процессы».
(обратно)9
См. п. 9.5 «Концепция „клиент – поставщик”. Методика SIPOC».
(обратно)10
См. п. 8.5 «Уровни изменений»;
п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)11
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».
(обратно)12
От англ. Cargo cult – поклонение грузу.
(обратно)13
Описание по материалам русской Википедии.
(обратно)14
Естественно, в этой книге я продвигаю нас как консультантов. Однако выбор всегда за вами – делайте его осознанно. Если вы найдете других порядочных и профессиональных специалистов, я буду рад за вас и ваш бизнес.
Только, пожалуйста, не вляпайтесь в секты – их сейчас действует много, в том числе под видом консалтинговых компаний. И, конечно, бизнесмены, топ-менеджеры для них – весьма привлекательные дойные коровы. Наберите в интернете что-то вроде «признаки секты», изучите. Проверяйте всевозможных «гуру» и их учения. Хотя порой борцы с сектами ошибаются и понапрасну обвиняют порядочных людей.
(обратно)15
Хотя сам я всю жизнь свободно говорю по-английски.
(обратно)16
От англ. management meeting – встреча руководителей.
(обратно)17
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция»,
п. 14 «Условия успеха» и др.
(обратно)18
Эту фразу приписывают В. Черномырдину.
(обратно)19
Англ. hard – твердый.
(обратно)20
Англ. soft – мягкий.
(обратно)21
Вопросы, которые молодому Артуру Шопенгауэру задал ночной сторож.
(обратно)22
Флипчарт (от англ. flipchart) – специальная магнитно-маркерная доска с креплением для блока бумаги, которую переворачивается по принципу блокнота. Обычно на трёх ножках, иногда на колесиках. Подробнее про работу с флипчартом см. п. 15.5 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе: Еще рекомендации».
(обратно)23
Илья Кормильцев (группа «Наутилус Помпилиус»), из песни «Наша семья».
(обратно)24
Изначально слово «бюрократия» (от фр. bureau – бюро, канцелярия и греч. ?????? – господство, власть) не имело плохого смысла. В научный оборот этот термин ввел Макс Вебер, который рассматривал бюрократию как основу эффективного управления, основанного на четких универсальных правилах, а не личных предпочтениях и корыстных интересах чиновников. Так что разумная бюрократия – дело полезное.
(обратно)25
Образ из фильма «День сурка», в котором герой много раз проживал один и тот же день.
(обратно)26
Мои коллеги давно предлагают назвать это «Треугольником Рыбакова», но мне скромность не позволяет.
(обратно)27
См. п. 2 «Цель и стратегия бизнеса» в моей книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)28
Подробнее об этом п. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса».
(обратно)29
От англ. vision – зрение, видение, мечта, образ, картина, представление.
(обратно)30
«Мы рождены, чтоб сказку сделать былью» – из «Марша авиаторов», слова Юлия Хайта.
(обратно)31
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».
(обратно)32
См. п. II «Выделяем и описываем процессы».
(обратно)33
См. п. 4 «Проекты» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)34
См. п. IV «Организационная структура».
(обратно)35
п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
(обратно)36
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)37
Что такое управленческий учет, как его выстроить и какую пользу он может вам принести – подробно рассказала мой партнер Наталия Морозова в книге «О финансах легко и непринужденно».
(обратно)38
Англ. Right people do right things.
(обратно)39
См. п. 6 «Персонал» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)40
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)41
См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система».
(обратно)42
См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система».
(обратно)43
См. п. IV «Организационная структура».
(обратно)44
См. п. 9.1.3 «Выделяем процессы».
(обратно)45
Фредерик Тейлор – американский инженер, основоположник научной организации труда.
(обратно)46
Генри Форд – американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей, изобретатель.
(обратно)47
См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками».
(обратно)48
Хотя порой я в этом сомневаюсь.
(обратно)49
См. статью Бориса Польгейма «Племенной образ мышления – сейчас и миллион лет назад» (www.mrybakov.ru/library/ca/ca192/).
(обратно)50
См. п. 17 «Процессы и оргструктура».
(обратно)51
Так и хочется сказать: «на тонком плане». По сути, так и есть. Но это уж слишком высокие материи, выходящие за рамки данной книги.
(обратно)52
См. п. 14.13 Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра).
(обратно)53
См. книгу: Джеймс Шуровьески. «Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство».
(обратно)54
И при этом мягко – без (само)насилия. См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция»; п. 14 «Условия успеха».
(обратно)55
См. п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
(обратно)56
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)57
См. «Вертикальные колодцы» в п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)58
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».
(обратно)59
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».
(обратно)60
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция»; п. 14.5 «Настройтесь на долгий путь».
(обратно)61
См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)62
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)63
Илья Кормильцев (группа «Наутилус Помпилиус»), из песни «Скованные одной цепью».
(обратно)64
Бенчмаркинг (англ. benchmarking) – сравнение с рыночными аналогами. См. п. 7.3 «Бенчмаркинг» в книге «Как навести порядок в своём бизнесе».
(обратно)65
См. п. V «Снова о целях и результатах».
(обратно)66
См. п. 2 «Уровни развития бизнеса и точка Б».
(обратно)67
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)68
Скрипт (от англ. script – почерк, рукописный шрифт) – шаблон разговора с клиентом для продавца, оператора на телефоне и т. п., часто включающий дословные формулировки. Качественные скрипты сильно повышают эффективность работы сотрудников.
(обратно)69
Облачные системы – расположенные «в облаке», то есть на сервере у компании-поставщика. Клиенты арендуют доступ к ним через интернет. Относительно простые системы это, например, Dropbox. Посложнее – Google Docs. Есть и комплексные системы: «Мегаплан», «Битрикс24» и пр.
(обратно)70
Outlook – программа корпорации Microsoft.
(обратно)71
См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)72
Customer Relationship Management (англ.) – управление взаимоотношениями с клиентами. База клиентов, история работы с ними и т. д.
(обратно)73
Enterprise Resource Planning (англ.) – планирование ресурсов предприятия. Упрощенно говоря, система комплексной автоматизации бизнеса.
(обратно)74
См. п. 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
(обратно)75
См. п. 12.4 «О „волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
(обратно)76
Юрий Шевчук, песня «Я остановил время».
(обратно)77
Эта метафора получила широкое распространение с легкой руки Стивена Кови.
(обратно)78
См. п. 14.1 «Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений».
(обратно)79
(обратно)
80
Мюллер из фильма «Семнадцать мгновений весны».
(обратно)81
У Достоевского в «Братьях Карамазовых» Алеша обращается к Коле Красоткину: «…Я недавно прочел один отзыв одного заграничного немца, жившего в России, об нашей теперешней молодежи. “Покажите вы, – пишет он, – русскому школьнику карту звездного неба, о котором он до сих пор не имел никакого понятия, и он завтра же возвратит вам эту карту исправленною”».
(обратно)82
My name is Vasya (англ.) – Меня зовут Вася.
(обратно)83
Во время написания этой книги Наталья Молчанова пропала без вести в море во время тренировки по фридайвингу. Вечная память…
(обратно)84
Какая-либо компьютерная программа на платформе российской компании 1С.
(обратно)85
Мой партнер, Наталия Морозова, финансовый директор с более чем 20-летним стажем и добрейший человек, говорит: «Меня в жизни бесят только две вещи. Когда мне говорят: “Мы всегда так делали“ и “Так машина считает” (компьютер то есть)».
(обратно)86
У психологов это явление давно описано.
(обратно)87
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)88
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)89
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция».
(обратно)90
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».
(обратно)91
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)92
От англ. startup company, startup – «начало процесса». То есть молодой, начинающий бизнес.
(обратно)93
См. п. 9.2 «Определяем шаги процесса»; п 9.3 «Описываем процесс на верхнем уровне».
(обратно)94
См. п. IV «Организационная структура».
(обратно)95
См. п. 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
(обратно)96
Франчайзинг – технология тиражирования бизнеса, когда франчайзи покупает у франчайзера франшизу: право работать под его брендом, а также технологию работы. Иногда франчайзи также делает регулярные платежи или закупает у франчайзера расходные материалы для ведения бизнеса.
(обратно)97
См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)98
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)99
См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками».
(обратно)100
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению»; п. IV «Организационная структура».
(обратно)101
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)102
Пример условный, учебный. В вашем ресторане процесс может протекать иначе.
(обратно)103
Подробно см. п. 6 «Персонал» из книги «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)104
Подробно – Наталия Морозова. «О финансах легко и непринужденно».
(обратно)105
Аутсорсинг (от англ. outsourcing (outer-source-using): использование внешнего источника / ресурса) – выполнение работ силами внешней компании-подрядчика или отдельных внештатных специалистов. См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)106
Или один из шагов основного. Этот тонкий момент мы рассмотрим в п. 9.1.3.1 «О „спорных” процессах».
(обратно)107
Не только в Европе. Есть такая поговорка: «Китай мыслит вечностью». Там работают стратегии длиной в сотни лет.
(обратно)108
См. п. 2 «Уровни развития бизнеса и точка Б».
(обратно)109
(обратно)
110
В разных источниках вы можете встретить разные его варианты, в том числе более детальные: из 5–7 шагов.
(обратно)111
См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)112
Андрей Макаревич: «Не стоит прогибаться под изменчивый мир – пусть лучше он прогнется под нас».
(обратно)113
См. п. 13.11 «О пользе обратной связи».
(обратно)114
См. книгу Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».
(обратно)115
Подробнее – далее в этой книге, а также см. п. 7 «Непрерывное совершенствование бизнеса» из книги «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)116
На сессиях порой происходят бури, когда, например, бухгалтер вдруг слышит, что ее процесс – вспомогательный. А уж что бывает, когда об этом узнают производственники… См. п. 9.1.3.1 «О „спорных” процессах».
(обратно)117
Как гласит немецкая пословица: Ordnung muss sein – «Должен быть порядок». Наверное, поэтому Mercedes и Audi – качественные машины.
(обратно)118
См. п. 9.6 «Детализируем процесс».
(обратно)119
См. рис. 7 «Процессный взгляд на компанию» в п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».
(обратно)120
«Лебедь, Щука и Рак» – басня И. А. Крылова.
(обратно)121
Сказывают, что у одного мужика на крыше бани выросла трава. Он решил затащить туда корову, чтобы она траву съела и добро не пропадало зря.
(обратно)122
См. п. 9.6 «Детализируем процессы».
(обратно)123
См. п. 17 «Процессы и оргструктура».
(обратно)124
См. п. 9.1.1 «Категории процессов».
(обратно)125
Тут часть задач традиционно выполняют маркетологи, а часть – продажники. Или те, кто выполняет их роли.
(обратно)126
А возможно, другой компанией, входящей в ваш холдинг. Часто продукцию производит одна организация, а продает другая – «торговый дом». Нередко он находится в другом регионе.
(обратно)127
См. п. 9.2 «Определяем шаги процесса».
(обратно)128
См. п. 9.1.1.1 «Основные процессы».
(обратно)129
Иногда говорят «воронка маркетинга» или «воронка продаж».
(обратно)130
Идею разделения «труб» и «воронок» предложил и разработал мой партнер Виктор Лучков.
(обратно)131
См. п 9.3 «Описываем процесс на верхнем уровне».
(обратно)132
См. п. 13.11 «О пользе обратной связи».
(обратно)133
См. п. 9.3.1 «Шапка процесса».
(обратно)134
В некоторых компаниях «кей аккаунт менеджер» – это должность, а некоторых – роль, ее играют люди, занимающие разные должности.
(обратно)135
См. п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах»; п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
(обратно)136
В работе нашей команды понятие «черный ящик» активно начал использовать Виктор Лучков. Подход «чёрного ящика» сформировался в точных науках (кибернетике, системотехнике и физике) в 20–40-х годах XX века и сейчас используется в разных областях знаний.
(обратно)137
См. п. 9.3.3 «Подпроцессы (Матрёшки)»; п. 9.6 «Детализируем процессы».
(обратно)138
См. п. 10 «Процессы и проекты».
(обратно)139
См. описание роли «Руководитель процесса» в п. 9.3.1 «Шапка процесса».
(обратно)140
Мы позаимствовали этот термин у Л. С. Выготского – известного российского психолога первой половины XX века. ЗБР – это уровень, достигаемый ребёнком пока лишь в ходе совместной деятельности со взрослым. Ребенок хорошо развивается, если перед ним ставят задачи чуть более сложные, чем те, которые он уже умеет делать хорошо. Это и есть его ЗБР. Если ставить более простые задачи – будет удовольствие и рост самооценки, но не будет развития. Если более сложные – разочарование и падение самооценки. А это плохо влияет на дальнейшее развитие ребенка. Вот и в бизнесе – то же самое.
(обратно)141
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция».
(обратно)142
Тут некоторые коллеги могут обидеться на меня. Почему – см. ниже.
(обратно)143
Пример из книги D. Marca, C. McGowan. Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987.
(обратно)144
Кол-центр (от англ. call center – центр обработки звонков) – специализированная организация или выделенное подразделение в организации, которые занимается обработкой обращений и информированием по голосовым каналам связи в интересах организации-заказчика или головной организации (определение из Википедии).
(обратно)145
HR: от англ. human resources – человеческие ресурсы. Этим термином обозначают управление персоналом.
(обратно)146
Фамилия, имя, отчество.
(обратно)147
См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)148
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)149
См. п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
(обратно)150
(обратно)
151
Экземпляр процесса или проекта – термин из объектно-ориентированного программирования.
(обратно)152
Аркадий Райкин, миниатюра «Кто сшил костюм?»
(обратно)153
См. п. 9.1.3 «Выделяем процессы».
(обратно)154
Внешний или внутренний клиент. Подробнее см. п. 9.5 «Концепция “клиент – поставщик”. Методика SIPOC».
(обратно)155
См. п. 20 «Руководитель процесса».
(обратно)156
Кстати, ее полезно развивать – есть методы.
(обратно)157
«Как навести порядок в своем бизнесе»
(обратно)158
См. «О языке».
(обратно)159
Преимущественно компьютерный термин. Апгрейд (от англ. upgrade – улучшать, модернизировать, реконструировать оборудование) – замена в компьютере какой-то «железки» (процессор, память и пр.) или добавление новой, чтобы повысить скорость работы системы. Также относится к обновлению программного обеспечения. Есть и другое значение этого английского слова: совершенствовать навык.
(обратно)160
См. п. 9.2 «Определяем шаги процесса».
(обратно)161
См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)162
См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)163
См. п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах»; п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
(обратно)164
См. п. 19.5 «Матричная структура управления».
(обратно)165
По первому образованию я системный аналитик, программист и экономист. Я долго не мог понять: ну почему же обсуждения тянутся столько времени? Ведь всё просто: раз-два, и схема готова! Только изучив индивидуальную и групповую психологию, я нашёл ответ на этот вопрос. К счастью или к сожалению – люди не компьютеры. Подробнее – в п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)166
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)167
См. п. 9.6 «Детализируем процессы».
(обратно)168
Я вот все думаю: SIPOC – это он или она? Вроде бы схема – она. Но почему-то у нас так повелось, что SIPOC – мужского рода.
(обратно)169
См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)170
Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что благодарен ему. В дальнейшем методика была доработана мной и партнерами по команде.
(обратно)171
См. п. 15.5 «Еще рекомендации».
(обратно)172
(обратно)
173
Пишем их под словом «Клиент».
(обратно)174
Вероятно, это «вертикальный колодец» – см. п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)175
Вспомните, что процессы – сквозные. Они пронизывают границы не только отделов, но и более крупных бизнес-единиц.
(обратно)176
В стандарте IDEF0 это называется «управление» и обозначается как стрелка, входящая в шаг сверху. Умно, логично, но составлять такие схемы процессов и пользоваться ими – сложно, непрактично.
(обратно)177
См. п. 9.6 «Детализируем процессы».
(обратно)178
Service level agreements (SLA).
(обратно)179
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)180
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)181
См. п. 12.2 «Эволюция».
(обратно)182
Мы не просто формально «схемки» рисуем. Подробнее см. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».
(обратно)183
См. п. 15.5 «Еще рекомендации».
(обратно)184
Говорят, великие мистики умеют создавать вещи из пустоты. Но я этого пока не видел.
(обратно)185
Также см. п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)186
См. также п. 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
(обратно)187
От англ. check-list – список для проверки.
(обратно)188
От англ. screencast – цифровая видео- и аудиозапись, производимая непосредственно с экрана компьютера. Для этого используют, например, программу Camtasia Studio.
(обратно)189
См. п. 8.2 «О вреде идеализма».
(обратно)190
(обратно)
191
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция».
(обратно)192
Хотя лучше – формировать свой рынок. Это интереснее, да и конкурентам будет сложнее вас догнать.
(обратно)193
См. п. 12.3 «Основные ошибки при внедрении».
(обратно)194
Подобные «весы» вы можете использовать при принятии решений в разных областях управления и вообще в жизни.
(обратно)195
Управление проектами я подробно разобрал в п. 4 книги «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)196
Project Management Body of Knowledge – популярный международный стандарт в области управления проектами. Разработчик – Project Management Institute (PMI).
(обратно)197
См. п. 9.2 «Определяем шаги процесса».
(обратно)198
От англ. stakeholder – заинтересованная сторона, заинтересованное лицо. То есть все, чьи интересы затрагивает проект.
(обратно)199
См. п. III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь».
(обратно)200
Подробно – п. 4 «Проекты» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)201
Подробнее – в книге Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». Она финансовый директор крупной экспортной компании уже более 20 лет. Помимо этого занимается консалтингом по финансам и налоговой безопасности.
(обратно)202
Помню, в студенчестве выпивка измерялась в «лигрылах»: литры x градусы / «рыла», то есть количество участников пьянки. Я никогда не пил много, но часто заходил в общежитие к друзьям.
(обратно)203
Примеры есть в моей книге «Как навести порядок в своем бизнесе» в п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».
(обратно)204
См. п. 9.5 «Концепция “клиент – поставщик”. Методика SIPOC».
(обратно)205
Я подробно рассматривал создание системы материальной мотивации в п. 6.10 «Мотивация сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)206
См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
(обратно)207
См. п. 9.3.1 «Шапка процесса». Там мы коснулись показателей процесса лишь вскользь.
(обратно)208
См. п. 7 «Рост, развитие, эффективность и… счастье».
(обратно)209
См. п. 9.1.4 «“Труба” и “воронка”».
(обратно)210
См. п. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса».
(обратно)211
См. п. 7 «Рост, развитие, эффективность и счастье».
(обратно)212
Навеяно ТРИЗ: «Теорией решения изобретательских задач» Генриха Альтшуллера.
(обратно)213
Анекдот. Горячего джигита спрашивают: «Вам больше нравятся блондинки или брюнетки?» – «Да!»
(обратно)214
Так называемый «горизонтальный анализ».
(обратно)215
См. п. 7.3 «Бенчмаркинг» в книге «Как навести порядок в своём бизнесе».
(обратно)216
Работает закон убывающей предельной полезности. По мере увеличения количества потребляемого блага общая польза от его потребления возрастает, но все медленнее. А предельная полезность (дополнительная польза от потребления дополнительной единицы) сокращается. Вплоть до отрицательных значений. То есть может случиться так, что добавление нового магазина в сеть принесет вам убыток, а не дополнительную прибыль.
(обратно)217
С падением курса рубля в 2014–2015 годах ситуация изменилась, и для многих российских компаний импорт стал невыгодным. Некоторые переводят свое производство обратно в Россию или начинают покупать отечественные товары-заменители. Но это не значит, что россияне стали работать и управлять лучше. Нам еще предстоит это сделать.
(обратно)218
Источник: Как оценить эффективность управления персоналом. На примере сравнения показателей российских банков. http://www.hrm.ru/db/hrm/AA9FFEDDDB77411AC32570040032E767/category.html
(обратно)219
См. п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)220
Подробнее – п. 6.10 «Мотивация сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)221
Читайте у Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет».
(обратно)222
Есть и другой вариант этой пословицы – более жесткий. Думаю, что вы его знаете.
(обратно)223
Из «Интернационала».
(обратно)224
Вы можете прочесть эти книги. Но очень вдумчиво и осторожно. Есть мысли полезные, а есть – очень спорные.
(обратно)225
См. п. 9.1.3 «Выделяем процессы».
(обратно)226
От англ. engineering – разработка, проектирование, приставка re означает повтор действия. Таким образом, reengineering – перепроектирование, повторное проектирование.
(обратно)227
См. п. 5.1 «Кому быть архитектором?».
(обратно)228
Порой на таких презентациях все стены кабинета увешаны схемами от пола до потолка…
(обратно)229
Спрашивают совета: что делать? Отвечаю: не заниматься фигней. Если вы работаете по такой схеме, шансов на успех у вас практически нет. Вас пошлют – раньше или позже. И правильно сделают!
(обратно)230
Для России это очень типично. Дури-то от начальства много – вот и научились люди выживать по-своему. «А Васька слушает, да ест…», как писал И. А. Крылов в басне «Кот и Повар».
(обратно)231
© bazzlan. Стихотворение в современном жанре «Пирожки» (они же «перашки»). Пунктуация авторская.
(обратно)232
Психологи называют это «дефлексия» – когда человек делает не то, что нужно, а то, что проще, удобнее, безопаснее. Например, на совещании не решает проблему, а утыкается в айфон – убегает от реальности. Или петух, вместо того чтобы драться с сильным конкурентом, вдруг в самый ответственный момент отворачивается и начинает чистить перья или ковыряться в земле – как бы и ни при чем.
(обратно)233
См. п. 14.13 «Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)».
(обратно)234
Из мультфильма «Возвращение блудного попугая».
(обратно)235
См. п. 5.1 «Кому быть архитектором»; п. 9.3.1 «Шапка процесса».
(обратно)236
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».
(обратно)237
Термин, обозначающий испытания технического устройства после изготовления или ремонта перед вводом в эксплуатацию.
(обратно)238
Управление рисками я подробно рассматривал в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)239
См. п. 12.3 «Основные ошибки при внедрении».
(обратно)240
См. п. 13.5 «Цикл улучшения процесса, измерения и статистика».
(обратно)241
См. п. 11 «Определяем показатели процессов». Также я подробно разбирал создание системы мотивации в п. 6.10 «Мотивация сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)242
Подкрепление – это мгновенная позитивно или негативно влияющая реакция обучающего (или внешней среды) на определенное действие обучаемого. Определение с сайта www.psychologos.ru. Термин из бихевиоризма – авторитетного направления в психологии человека и животных.
(обратно)243
Подробнее в книге: Карен Прайор. Не рычите на собаку! Книга о дрессировке людей, животных и самого себя. – М.: Эксмо, 2009. – 288 с. А также в п. 6.6 «Воспитание сотрудников» моей книги «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)244
А точнее – положительных подкреплений больше, чем отрицательных.
(обратно)245
Напомню: технологии – это hard вашего бизнеса, а дух команды, ее корпоративная культура – это soft. Важно и то и другое. См. «Как работать с книгой».
(обратно)246
См. п. 2 «Уровни развития бизнеса и точка Б»; п. 9.1.2 «Порядок работы над процессами».
(обратно)247
Этот психологический механизм называется «вытеснение» – человек как бы «забывает», вытесняет из сознания в подсознание то, о чем ему сейчас не хочется помнить и думать. А когда становится нужно и выгодно – тут же вспоминает. Удобно, правда?
(обратно)248
См. п. 8.2 «О вреде идеализма»; п. 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
(обратно)249
(обратно)
250
См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
(обратно)251
См. п. 12.1 «Революция».
(обратно)252
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)253
См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система».
(обратно)254
См. п. 9.1.3 «Выделяем процессы».
(обратно)255
См. п. 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
(обратно)256
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)257
Описания бизнес-процессов (прим. автора).
(обратно)258
См. п. 14.9 «Соблюдение технологии».
(обратно)259
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)260
Песня из фильма «Приключения Буратино». Автор слов – Булат Окуджава.
(обратно)261
См. п. 14.9 «Соблюдение технологии»; п. 15.7 «Ведущий сессии».
(обратно)262
См. п. 2 «Уровни развития бизнеса и точка Б».
(обратно)263
См. п. 7.3 «Бенчмаркинг» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)264
С английского: low-hanging fruits.
(обратно)265
См. п. 13.12 «5S, TPS, 6 sigma и другие»; п. 7 «Непрерывное совершенствование бизнеса» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)266
Русская поговорка «Лучше синица в руках, чем журавль в небе».
(обратно)267
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».
(обратно)268
А также откаты, увы. См. п. 10.1 «Антикоррупция» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)269
Му?да (по-японски ??) – бесполезность, бессмысленность, несерьезность, поверхностность, пустота. Два связанных понятия – му?ри и му?ра. Му?ри – перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью. Му?ра – неравномерность выполнения операции, например прерывистый график работ из-за колебаний спроса. Устранить му?да проще всего, с этого обычно начинают. После чего переходят к му?ри и му?ра.
(обратно)270
Говорят, что на ГАЗе, где управление качеством внедряли японцы, в цехе висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».
(обратно)271
См. п. 9.1.3 «Выделяем процессы»; п. 9.5 «Концепция “клиент – поставщик”. Методика SIPOC».
(обратно)272
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)273
Вообще я не люблю слово «начальник» – от него веет каким-то неприятным душком. Гораздо лучше – руководитель. Однако в этом примере действительно начальники.
(обратно)274
См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками».
(обратно)275
См. п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
(обратно)276
См. п. 13.10 «Чтобы проблема не повторилась».
(обратно)277
См. п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов» и п. 7.2 «Работа с недовольствами и рекламациями клиентов» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)278
См. п. 7.3 «Бенчмаркинг» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)279
Аркадий Пригожин называет гонку за новинками «управленческим фетишизмом».
(обратно)280
См. п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)281
См. пункт «Обкатка» в п. 12.2 «Эволюция».
(обратно)282
Например, Q7 – «7 простых статистических инструментов».
(обратно)283
См. п. 7.5.1 «Кружки качества» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)284
Статистически достоверный.
(обратно)285
Принцип предложил американский специалист в области качества Джозеф Джуран. Он назвал его по имени итальянского инженера, экономиста и социолога Вильфредо Парето. Другое название – «принцип 20 / 80».
(обратно)286
Кстати, диаграмма Парето – это один из семи простых статистических инструментов.
(обратно)287
Согласно закону кармы, или, говоря научным языком, закону причинно-следственной связи.
(обратно)288
Из фильма «Бриллиантовая рука».
(обратно)289
Это название мне навеяла книга Бенджамена Хоффа «Дао Пуха». Добрая и просветляющая.
(обратно)290
См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды».
(обратно)291
См. 9.7. «О разумной глубине формализации бизнеса».
(обратно)292
См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)293
См. п. 13.8 «Копаем» вглубь, или Вопросы Винни-Пуха».
(обратно)294
См. п. 13.10 «Чтобы проблема не повторилась».
(обратно)295
Англ. upsell cross-sell – перекрестная продажа.
(обратно)296
Подробнее – п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов» и п. 7.2 «Работа с недовольствами и рекламациями клиентов» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)297
См. п. 9.1.3 «Концепция “клиент – поставщик”». Методика SIPOC».
(обратно)298
См. 9.1.1.3 «Процессы управления».
(обратно)299
Русские аналоги – примерные, подобраны выражения, начинающиеся на букву С.
(обратно)300
Любовь Воронкова. «Маша-растеряша».
(обратно)301
Система Монтессори – методика воспитания, предложенная в первой половине XX века итальянским педагогом Марией Монтессори. Система основана на индивидуальном подходе к каждому ребёнку: он сам выбирает учебный материал и продолжительность занятий, развиваясь в собственном ритме и направлении. Лучшая система из известных мне на сегодня.
(обратно)302
Как и вообще наведение порядка в бизнесе.
(обратно)303
Вольная трактовка второго начала термодинамики и его последствий. Энтропия – мера беспорядка, степени хаотичности. Принцип энтропии: всякие естественные процессы сопровождаются возрастанием энтропии Вселенной.
(обратно)304
Карлос Кастанеда называл это – «несгибаемое намерение».
(обратно)305
См. п. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса».
(обратно)306
Из знаменитой советской песни 1947 года под названием «Дорожная» (автор слов С. А. Васильев).
(обратно)307
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция».
(обратно)308
Только в меру. А то после таких попыток многие вообще уходят из профессии консультанта.
(обратно)309
См. п. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса».
(обратно)310
Советская власть собиралась повернуть реки Сибири с севера на юг, чтобы оросить Казахстан и Среднюю Азию. Слава богу – не сделали этого.
(обратно)311
И. С. Тургенев. «Отцы и дети».
(обратно)312
Слияние – психологический термин. Обозначает состояние человека, когда он эмоционально слеплен с кем-то или чем-то, не отделяет себя от другого существа или явления. Например, мать находится в слиянии со своим маленьким ребенком. Часто женщины так и говорят: «Мы покушали, мы сегодня плохо спали» и т. п., хотя имеют в виду именно ребенка. Хуже, если «мальчику» за 30, а его мама волнуется, что он не может найти хорошую работу или жениться. Помочь клиенту выйти из болезненного слияния – одна из типичных задач в работе психотерапевта. И бизнес-консультанта, если мы говорим о бизнесе. Правда для этого ему нужно иметь соответствующее образование и опыт.
(обратно)313
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)314
Их можно постепенно исправить, работая с хорошим психологом.
(обратно)315
См. п. 14.13 «Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)».
(обратно)316
Это тоже исправимо – психотерапия в помощь. Принятие себя – первый шаг к улучшению.
(обратно)317
Слова из французской песни «Всё хорошо, прекрасная маркиза» (фр. Tout va tr?s bien, Madame la Marquise, 1935). По сюжету песни маркиза, находящаяся в отъезде, звонит в своё поместье, чтобы узнать о состоянии дел. Сначала ей сообщают, что никаких проблем нет, кроме «пустяка» – погибшей лошади, «но в остальном, прекрасная маркиза, – всё хорошо, всё хорошо». В ходе разговора с другими слугами маркиза узнаёт, что непосредственной причиной смерти лошади стал пожар в конюшне, которая, в свою очередь, сгорела вместе с поместьем. Главной же причиной стало самоубийство мужа маркизы, узнавшего о своём разорении: застрелившись, он уронил горящие свечи, и из-за возникшего пожара и сгорело имение (по статье из русской Википедии).
(обратно)318
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)319
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».
(обратно)320
См. п. 14.1 «Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений».
(обратно)321
См. «Литература».
(обратно)322
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся», п. 8.5 «Уровни изменений».
(обратно)323
См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
(обратно)324
Во время Основного бизнес-лагеря в национальном парке Угра в Калужской области.
(обратно)325
См. п. 6.4 «Наем сотрудников», п. 6.5 «Введение в должность» и п. 6.6 «Воспитание сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)326
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».
(обратно)327
М. Ю. Лермонтов. «Бородино».
(обратно)328
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)329
Американский психолог, создатель трансактного анализа и сценарного анализа – направлений в психологии.
(обратно)330
Можно быть в состоянии Родителя или Взрослого в 20 лет (а порой и в семь). А можно и в 40 жить как Ребенок (в значениях, описанных здесь и у Берна).
(обратно)331
Мобильное электронное устройство: смартфон, планшет и пр.
(обратно)332
Алексей Рыбников. «Поучайте лучше ваших паучат», песня из к / ф «Приключения Буратино».
(обратно)333
Подробнее читайте у Эрика Берна. Его основные книги: «Люди, которые играют в игры» и «Игры, в которые играют люди» (читать лучше в этой последовательности). Также поищите, например, материалы про «Треугольник Карпмана».
(обратно)334
В том числе инициации – переход человека из одного возрастного этапа в другой. Например, из подростка – в юношу или девушку, и далее – во взрослое состояние.
(обратно)335
См. п. 6.4 «Наем сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)336
Справедливости ради стоит сказать, что «чуть-чуть родителем» для своих сотрудников вы все равно останетесь навсегда. Так работает человеческая психика.
(обратно)337
С многолетним опытом и хорошими рекомендациями. Например, в гештальт-подходе: он живой, гибкий, не догматичный. Помогает прийти к гармоничной и радостной жизни. Могу дать рекомендации по конкретным специалистам. Пообщайтесь с несколькими, выберите того, кто вам больше подходит. Также полезна групповая терапия – она позволяет проработать свои взаимоотношения с людьми. Очень помогает в управлении и в личной жизни! Только не путайте психотерапию с коучингом, личностными тренингами и т. д. – это совсем другие формы работы: иногда полезные, но не такие глубокие. И уж тем более не вляпайтесь в «шизотерику», в деструктивные секты, коих немало.
(обратно)338
См. пункт «Вертикальные колодцы» в п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)339
Как гласит китайская пословица: «Не важно, сколько раз ты упал. Важно, сколько раз ты поднялся».
(обратно)340
См. п. 10.2 «Экономика и политика. Левые и правые» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)341
Обязательно проконсультируйтесь с серьезным юристом по трудовому праву, как законно оформить такие отношения с людьми.
(обратно)342
См. п. 1.3 «Ваши конкуренты» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)343
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».
(обратно)344
См. п. 6.12 «Путь сотрудника в компании» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)345
Пишите мне: буду рад узнать о ваших наработках.
(обратно)346
Как с ездой на машине или на горных лыжах.
(обратно)347
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция».
(обратно)348
См. п. 26 «Наши услуги. Формы работы».
(обратно)349
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)350
Упрощенная формулировка третьего закона Ньютона.
(обратно)351
См. п. 15.8 «И еще о сопротивлении изменениям».
(обратно)352
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция».
(обратно)353
(обратно)
354
Дао – кит. ?, буквально – путь. Одно из важных понятий восточной философии.
(обратно)355
Точнее, это один из взглядов на бизнес. Важно совмещать его с процессным подходом, пониманием матричных структур и пр. См. п. IV «Организационная структура».
(обратно)356
Что такое проект? См. п. 10 «Процессы и проекты». А также п. 4. «Проекты» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)357
(обратно)
358
Песня из мультфильма «Приключения капитана Врунгеля».
(обратно)359
См. п. 9.1.3 «Концепция “клиент – поставщик”». Методика SIPOC»; п. 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
(обратно)360
См. п. 3 «Треугольник гармоничного бизнеса».
(обратно)361
Мы с вами обсуждали это в п. I «Основа».
(обратно)362
См. п. 26 «Наши услуги. Формы работы».
(обратно)363
См. п. 14.2 «Согласие в управленческой команде».
(обратно)364
См. п. 5 «Роли в бизнесе»; п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
(обратно)365
См. п. 14.6 «Наличие наемных руководителей».
(обратно)366
Хотя в профессиональной терминологии это называется «команда управления проектом».
(обратно)367
Со своими целями, субкультурой и пр.
(обратно)368
См. «О языке».
(обратно)369
См. п. 8.2 «О вреде идеализма»; п. 12.3 «Основные ошибки при внедрении».
(обратно)370
См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
(обратно)371
См. п. 26 «Наши услуги. Формы работы».
(обратно)372
См. п. 14.2 «Согласие в управленческой команде».
(обратно)373
См. п. 14.11 «Доводите до результатов».
(обратно)374
А где вообще в России их прилично готовят?
(обратно)375
См. п. 8.5 «Уровни изменений»; п. 14.1 «Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений».
(обратно)376
От англ. coaching – тренировка, консультирование, инструктирование, наставничество.
(обратно)377
См. п. 26.3.2 «Гармоничная жизнь».
(обратно)378
См. п. 8.3 «Основная сложность».
(обратно)379
В. В. Маяковский. «Прозаседавшиеся».
(обратно)380
По-английски open space – открытое пространство. Это современная система организации рабочего пространства, когда сотрудники находятся в одной большой комнате. Иногда их рабочие места разделяют невысокими перегородками. Считается, что open space улучшает взаимодействия между людьми. Да и сложно отлынивать от работы, когда вокруг столько глаз. Однако такая система требует от людей высокой культуры общения, чтобы не мешать соседям.
(обратно)381
Типа permanent. Покупайте качественные маркеры – я предпочитаю фирму Edding.
(обратно)382
По-английски – whiteboard («белая доска»). На ней пишут маркерами другого типа – whiteboard marker. Не перепутайте – permanent marker с такой доски полностью не отмоете никогда!
(обратно)383
От англ. messenge – сообщение.
(обратно)384
Я подробно разбирал эту тему в п. 6.10 «Мотивация сотрудников» и п. 7.5.1 «Кружки качества» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)385
Китайская пословица.
(обратно)386
Кейс (от англ. case – случай) – пример проблемной ситуации (и иногда ее решения): выдуманный или реальный. Разбор кейсов активно применяется в бизнес-обучении, в том числе в MBA. Я отношусь к этому методу довольно скептически – примеры далеки от жизни участников, людям потом трудно перенести полученные знания в свою реальность.
(обратно)387
Компетенция (от лат. competere – соответствовать, подходить) – знания, навыки, опыт, личные качества людей. На основе требуемых компетенций происходит грамотный наем людей, их развитие и т. д. См. п. 6.4 «Наем сотрудников»; п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)388
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся», п. 8.5 «Уровни изменений».
(обратно)389
См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками».
(обратно)390
См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
(обратно)391
См. п. 2.6 «Политики» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)392
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)393
См. п. 6.4 «Наем сотрудников»; п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)394
Balanced Score Card (BSC) – Сбалансированная система показателей. Один из подходов к управлению бизнесом через показатели. Авторы – Д. Нортон и Р. Каплан.
(обратно)395
Известные актеры, мастера по единоборствам.
(обратно)396
См. п. 8.4 «Осознаем и договариваемся».
(обратно)397
Тренд – устойчивая тенденция, которая продолжается достаточно долго. Например, проникновение интернета в разные сферы жизни, старение населения и т. д.
(обратно)398
См. п. 14.2 «Согласие в управленческой команде»; п. 6.9 «Управление знаниями» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)399
См. п. 26.3.1.2 «Основной лагерь “Как навести порядок в своем бизнесе”».
(обратно)400
См. п. 26.3.1.3 «Цикл стратегических сессий “4x4”».
(обратно)401
Как говорилось в одном не самом приличном анекдоте.
(обратно)402
Желательно прошедший психотерапию длительностью хотя бы один год.
(обратно)403
См. п. 14.7 «Золотая середина между авторитарностью и вольницей».
(обратно)404
Модератор (от лат. moderor – умеряю, сдерживаю). Специалист, помогающий командам решать свои задачи, слышать друг друга, договариваться, не соскакивать с темы, не вязнуть в деталях, не проскакивать важные моменты и т. д.
(обратно)405
Помните, в начале п. II «Выделяем и описываем процессы» вы делали задание: определяли, какие выгоды получат разные категории работников от отлаженных процессов? Также мы обсуждали это в п. 15.5 «Еще рекомендации».
(обратно)406
Я не знаю, кто такой Бабайка. Но детей им пугают часто.
(обратно)407
См. п. 14.3 «Включение команды» и п. 14.12 «Переходите к системе постепенно».
(обратно)408
См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды».
(обратно)409
(обратно)
410
См. п. 13.9 «Предотвратить проблему, а не разгребать последствия».
(обратно)411
Вообще, изучайте хорошие книги по педагогике. Например, известного детского психолога Юлии Борисовны Гиппенрейтер. В бизнесе ее советы тоже хорошо работают.
(обратно)412
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)413
Методику описания и улучшения оргструктуры см. в п. 5 «Организационная структура» книги «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)414
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению», п. 9.1 «Учимся видеть процессы».
(обратно)415
В книге «Методы развития организаций» Аркадий Пригожин называет это «структурным фетишизмом».
(обратно)416
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)417
Справедливости ради ст?ит сказать, что иногда в ДИ включают раздел про взаимодействия. Но пользоваться им неудобно. Да и вообще – кто читает инструкции?
(обратно)418
См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система».
(обратно)419
См. п. 6.5 «Введение в должность», п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)420
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».
(обратно)421
См. «Вертикальные колодцы» в п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)422
См. п. 9.1 «Учимся видеть процессы»; п. 9.3 «Описываем процессы на верхнем уровне».
(обратно)423
См. п. 3 «Треугольник гармоничного бизнеса».
(обратно)424
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция».
(обратно)425
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)426
Они также могут участвовать в разных процессах в рамках своей специальности.
(обратно)427
См. п. 9.3 «Описываем процессы на верхнем уровне»; п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах»; п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
(обратно)428
Вольная трактовка «Бритвы Оккама» (Закона достаточного основания) – методологического принципа. Закон, названный в честь монаха и философа Уильяма Оккама (1285–1349), в упрощенном виде гласит: «Не следует множить сущее без необходимости».
(обратно)429
См. Практическое задание 95.
(обратно)430
См. п. 12 «Матричная структура управления». А также главу «Организационная структура проекта» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)431
См. п. 12 «2 подхода: революция и эволюция».
(обратно)432
См. п. 8.2 «О вреде идеализма».
(обратно)433
См. п. 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».
(обратно)434
См. п. 5 «Роли в бизнесе»; п 9.3 «Описываем процессы на верхнем уровне»; п. 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании».
(обратно)435
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».
(обратно)436
Близкие темы рассматривал Генри Минцберг в книге «Структура в кулаке: создание эффективной организации». Но, на мой взгляд, перемудрил…
(обратно)437
Как встраивается структура проекта в структуру головной (материнской) компании, я подробно разобрал в п. 5 «Организационная структура проекта» книги «Как навести порядок в своем бизнесе». Здесь мы не будем углубляться в эту тему.
(обратно)438
См. п. 14.7 «Золотая середина между авторитарностью или вольницей».
(обратно)439
См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система».
(обратно)440
Это задача повышенной сложности – для особо сильных духом.
(обратно)441
См. п. 15.1 «Организационная структура проекта».
(обратно)442
(обратно)
443
Из фильма «Кин-дза-дза!» Георгия Данелия.
(обратно)444
См. п. 14.13 «Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра)».
(обратно)445
См. п. 9.3.3 «Подпроцессы («Матрешки»)».
(обратно)446
См. «Вертикальные колодцы» в п. 13.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)447
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению».
(обратно)448
А также в проектах. Но это выходит за рамки данной книги.
(обратно)449
«Российские железные дороги».
(обратно)450
См. п. 4 «Проекты» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)451
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников», п. 4.3.8 «Управление персоналом в проекте» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)452
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению»; п. 8.4 «Осознаем и договариваемся»; п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками».
(обратно)453
А. И. Пригожин. «Методы развития организаций».
(обратно)454
«Замыкая круг, ты назад посмотришь вдруг». Из песни «Замыкая круг», слова Маргариты Пушкиной.
(обратно)455
См. п. 7 «Рост, развитие, эффективность и… счастье»; п. 11 «Определяем показатели процессов».
(обратно)456
См. п. 6 «Ваши личные цели и цели бизнеса».
(обратно)457
Песня на стихи Льва Ошанина «Просто я работаю волшебником».
(обратно)458
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)459
См. п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система».
(обратно)460
См. п. 14.11 «Доводите до результатов».
(обратно)461
Не путайте с бизнес-тренерами – они работают иначе.
(обратно)462
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)463
Слова из песни группы «Технология».
(обратно)464
Клод Адриан Гельвеций, французский литератор и философ-материалист XVIII в.
(обратно)465
Я много путешествую, но не обнаружил никаких принципиальных отличий российского бизнеса от иного. Везде – свои нюансы, но суть одна.
(обратно)466
См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
(обратно)467
Тут психологи скажут мне «ай-я-яй!». Для большинства из них это – табу.
(обратно)468
См. п. 14.11 «Доводите до результатов».
(обратно)469
Данные на 2015 год.
(обратно)470
См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ»; п. 22 «Ваш путь».
(обратно)471
От англ. team-building – командообразование. Так называют различные мероприятия, направленные на сплочение команды.
(обратно)472
См. п. 15.3 «Проект на линии времени».
(обратно)473
См. п. 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)474
См. п. 4 «Проекты» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)475
Один из ключевых документов, который описывает весь проект в общем виде: от причин запуска до критериев оценки результатов.
(обратно)476
См. п. 14.7 «Золотая середина между авторитарностью и вольницей»
(обратно)477
Глава п. 6 «Персонал» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)478
См. п. 6.4 «Наем сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)479
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников» в книге «Как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)480
См. п. 12.4 «О “волшебных таблетках”, покупке готовых решений и заказе под ключ».
(обратно)481
См. п. 8.5 «Уровни изменений».
(обратно)482
Наталья, моя благодарность и светлая память!
(обратно)483
И. А. Крылов. Басня «Лисица и виноград».
(обратно)484
См. п. 13.12 «5S, TPS, 6 sigma и другие».
(обратно)Оглавление
Отзывы о результатах От автора Уважаемые читатели! Введение Как устроена книга О языке Как работать с книгой Структура книги Раздел I. Основа Глава 1. Точка А Глава 2. Уровни развития бизнеса и точка Б Глава 3. Треугольник гармоничного бизнеса 3.1. Цели 3.2. Система 3.3. Люди 3.4. Типичные перекосы Глава 4. Авторитарный и процессный подход к управлению Глава 5. Роли в бизнесе 5.1. Кому быть архитектором? 5.2. Кем быть? Глава 6. Ваши личные цели и цели бизнеса Глава 7. Рост, развитие, эффективность и… счастье Основа. Итоги Раздел II. Выделяем и описываем процессы Глава 8. Общие принципы 8.1. Лоскутное одеяло или система 8.2. О вреде идеализма 8.3. Основная сложность 8.4. Осознаем и договариваемся 8.5. Уровни изменений 8.6. Где применять 8.7. А вдруг бизнес скопируют? 8.8. Общие принципы. Итоги Глава 9. Описываем процессы 9.1. Учимся видеть процессы 9.1.1. Категории процессов 9.1.1.1. Основные процессы 9.1.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы 9.1.1.3. Процессы управления 9.1.1.4. Процессы совершенствования 9.1.2. Порядок работы над процессами 9.1.3. Выделяем процессы 9.1.3.1. О «спорных» процессах 9.1.4. «Труба» и «воронка» 9.1.4.1. А если посмотреть сверху 9.2. Определяем шаги процесса 9.3. Описываем процессы на верхнем уровне 9.3.1. Шапка процесса 9.3.2. Тело процесса 9.3.3. Подпроцессы («Матрешки») 9.4. Глоссарий 9.5. Концепция «клиент – поставщик». Методика SIPOC 9.5.1. Шаг процесса 9.5.2. Выходы шага 9.5.3. Клиенты шага 9.5.4. Входы шага 9.5.5. Поставщики шага 9.5.6. Концепция «клиент – поставщик» 9.5.7. Стыковка по входам и выходам 9.6. Детализируем процессы 9.7. О разумной глубине формализации бизнеса 9.8. Описываем процессы. Итоги Глава 10. Процессы и проекты Глава 11. Определяем показатели процессов 11.1. Результативность и эффективность 11.2. Статика, динамика, сравнение с аналогами 11.3. Требования к показателям Выделяем и описываем процессы. Итоги Раздел III. Улучшаем процессы и внедряем в жизнь Глава 12. 2 подхода: революция и эволюция 12.1. «Революция» 12.2. «Эволюция» 12.3. Основные ошибки при внедрении 12.4. О «волшебных таблетках», покупке готовых решений и заказе под ключ 12.5. 2 подхода: революция и эволюция. Итоги Глава 13. Продолжаем улучшать процессы 13.1. Типичные ошибки в процессах 13.2. Куда улучшать процессы компании 13.3. Улучшайте с умом 13.4. Цели по улучшению процессов 13.5. Цикл улучшения процесса, измерения и статистика 13.6. Сначала – самое важное 13.7. Удобство процессов 13.8. «Копаем» вглубь, или Вопросы Винни-Пуха 13.9. Предотвратить проблемы, а не разгребать последствия 13.10. Чтобы проблема не повторилась 13.11. О пользе обратной связи 13.12. TPS, 5S, 6 sigma и другие 13.13. Продолжаем улучшать процессы. Итоги Глава 14. Условия успеха 14.1. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений 14.2. Согласие в управленческой команде 14.3. Включение команды 14.4. Атмосфера открытости, доверия и правды 14.5. Настройтесь на долгий путь 14.6. Наличие наемных руководителей 14.7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей 14.8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками 14.9. Соблюдение технологии 14.10. Устойчивое финансовое положение. Подушка безопасности 14.11. Доводите до результатов 14.12. Переходите к системе постепенно 14.13. Следуйте естественным законам (не плюйте против ветра) 14.14. Условия успеха. Итоги Глава 15. Организация проекта по наведению порядка в бизнесе 15.1. Организационная структура проекта 15.2. Как это работает 15.3. Проект на линии времени 15.4. Индивидуальная работа с собственниками и топами[375] 15.5. Еще рекомендации 15.6. Стратегические сессии 15.7. Ведущий сессии 15.8. И еще о сопротивлении изменениям 15.9. Организация проекта по наведению порядка в бизнесе. Итоги Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь. Итоги Раздел IV. Организационная структура Глава 16. Почему оргструктуры недостаточно Глава 17. Процессы и оргструктура 17.1. Создавать ли оргструктуру? 17.2. Цикл «процессы – структура» Глава 18. Описываем оргструктуру 18.1. Органиграмма 18.2. Положение о подразделении 18.3. Должностная инструкция 18.4. Ролевая инструкция Глава 19. Законодательная и исполнительная власть в компании 19.1. Традиционная функциональная иерархия 19.2. Законодательная власть 19.3. Исполнительная власть в процессном подходе 19.4. Как же все это уживается и работает? 19.5. Матричная структура управления Глава 20. Руководитель процесса Организационная структура. Итоги Раздел V. Снова о целях и результатах Глава 21. Замыкая круг[454]… Раздел VI. Сотрудничество с нами Глава 22. Ваш путь 22.1. Затраты денег и распределение ответственности Глава 23. «Неудобные» вопросы консультантам Глава 24. Как выбрать консультантов? Глава 25. Наша команда Глава 26. Наши услуги. Формы работы 26.1. Форматы сотрудничества 26.2. Формы работы 26.2.1. Наши материалы 26.2.2. Первичная льготная консультация 26.2.3. Однодневные и вечерние практикумы 26.2.4. Выездные бизнес-лагеря для собственников и топов 26.2.4. Стратегические сессии с вашей управленческой командой 26.2.5. Коучинг 26.2.5.1. Решение управленческих задач (на основе универсальных моделей) 26.2.5.2. Развитие персональных управленческих компетенций Другие формы 26.3. Тематические направления 26.3.1. Порядок в бизнесе 26.3.1.1. Наведение порядка в компании 26.3.1.2. Основной лагерь «Как навести порядок в своем бизнесе» 26.3.1.3. Цикл стратегических сессий «4x4» 26.3.1.4. Внедрение проектного управления 26.3.2. Гармоничная жизнь 26.3.2.1. Лагерь «Гармоничная жизнь» 26.3.3. Финансы и налоговая безопасность 26.3.3.1. Бизнес-лагерь «Эффективное управление финансами» 26.3.3.2. Стратегическая сессия «Профессиональный взгляд со стороны на управление финансами в компании» 26.3.3.3. Стратегическая сессия «Налоговая безопасность компании» 26.3.3.4. Стратегическая сессия «Постановка управленческого учета в компании» 26.3.3.5. Стратегическая сессия «Построение финансовой модели компании» 26.3.3.6. Стратегическая сессия «Помощь начинающему финдиректору» 26.3.3.7. Помощь в подборе главного бухгалтера (или финансового директора) 26.3.4. Управление людьми 26.3.4.1. Бизнес-лагерь «Система и технология управления людьми в бизнесе» 26.3.4.2. Практикум по проведению совещаний 26.3.4.3. Конкурсный подбор сотрудников 26.3.4.4. Создание системы мотивации 26.3.4.5. Корпоративная культура 26.3.5. Управление продажами 26.3.6. Маркетинг 26.4. Наша миссия, ценности и принципы Сотрудничество с нами. Итоги Послесловие Благодарности Литература
