Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Предисловие

Идея написания этой книги появилась у меня в начале 2013 года, когда в моей профессиональной карьере впервые появилось свободное время. Так сложилось, что с 22 февраля 1993-го, когда я начала работать в компании The Coca-Cola Export Corporation (то есть на протяжении 20 лет), у меня не было ни одного дня перерыва между уходом из одной компании и началом работы в другой. Все непродолжительные отпуска я обычно проводила в путешествиях с насыщенной программой, а между отпусками я ежедневно вставала в 6.30 утра, ехала в офис (как минимум в Солнцево, а как максимум – в Ступино), работала до 8 вечера, более 50 % времени проводила в командировках по неуютным российским регионам, а в выходные пыталась как-то прийти в себя.

Когда хэдхантеры предлагали мне перейти в другую компанию, я обсуждала со своим текущим руководством возможную дату увольнения и договаривалась с будущим работодателем о том, что на следующий же день я выйду на новую работу. Сейчас уже трудно сказать, почему я так боялась дать себе хотя бы один день передышки (может быть, всё дело в том, что не хотелось оставаться без корпоративной машины и телефона?), но факт остается фактом: только благодаря тому, что мне «неожиданно» пришлось покинуть одну из компаний в феврале 2013 года и начать поиски новой работы, колесо, в котором я бежала 20 лет, неожиданно остановилось, ритм жизни замедлился, появилось время на рефлексию, и я стала размышлять, чем занять свой день помимо посещения спортклуба и театров.

Несколько друзей одновременно предложили мне написать книгу про HR в России. Я достаточно быстро закончила первую главу, но после этого мне поступило предложение о работе, и на несколько лет процесс написания книги остановился.

Первоначально я хотела сделать традиционный учебник по управлению персоналом, разбитый на главы в соответствии с функциональными направлениями и содержащий много практических примеров и кейсов из моей практики. Это должно было стать уникальным торговым предложением (USP) моего произведения. Но тут мне пришло в голову, что многие похожие по содержанию книги уже написаны консультантами, а консультантов я очень не люблю, потому что хоть они и обладают разносторонними знаниями о многочисленных компаниях, но никогда ни за что не отвечают. Описывая консультантов, я обычно рассказываю коллегам иностранный анекдот: «Знаете ли вы, чем отличаются английские слова involved (вовлечённый) и committed (преданный)? В омлете с ветчиной курица involved, а поросёнок committed».

Так и с консультантами. Описывая проблемы компании и то, как они их решали, консультанты занимают позицию «над схваткой» и фокусируются только на «стратегических» вопросах, оставляя все «технические моменты» HR-службе. Например, «мы сделали свои предложения по оптимизации оргструктуры и системы оплаты труда, а вы уже сами согласовывайте это с профсоюзами и занимайтесь сокращением сотрудников». Между тем настоящий HR как он есть начинается именно с этого момента. С момента, когда вы едете в переполненном аэроэкспрессе в Домодедово, садитесь на ночной рейс до Читы, летите 7 часов, потом трясётесь 500 км на машине по забайкальским степям, встречаясь по пути только с танковыми колоннами Восточного военного округа, приезжаете в небольшой шахтёрский городок в 50 км от китайской границы, селитесь в заводской гостинице «Горняк», расположенной в одном из подъездов хрущёвской пятиэтажки, проводите беспокойную ночь, а утром, не выспавшись из-за разницы во времени, заходите в актовый зал заводоуправления, где вас уже ждут семьдесят крепких мужчин и женщин из профкомов цехов, которые как раз очень хорошо выспались и готовы к вашей презентации об «оптимизации численности и переходе на новую систему оплаты труда». Не буду рассказывать, что происходит дальше, так как коллеги, давно работающие в HR, это хорошо знают, а для выпускников столичных вузов хочется сохранить интригу.

Так вот, за четыре года, прошедших с момента первой попытки написать книгу, моя жизнь коренным образом поменялась. Я осознанно сделала дауншифтинг в карьере и пошла на работу, которая оплачивалась в 3 раза ниже, чем мой стандартный доход за последние 10 лет, но была мне интересна; стала ходить на лекции по искусству и начала вести в Интернете блог про современный театр. В свете всех этих изменений концепция учебника показалась мне невыносимо скучной, в особенности для потенциальных молодых читателей, и я решила написать книгу как серию отдельных зарисовок, описывающих основные «моменты истины» для специалистов по управлению персоналом и их взаимоотношения с другими персонажами корпоративных джунглей, в том числе с богами, находящимися на вершине пищевой пирамиды – генеральными директорами и акционерами.

В силу своей профессии я бываю на очень многих конференциях, форумах и круглых столах, где встречаю молодых коллег из высокотехнологичных компаний (в основном из сферы IT, телекоммуникаций, банков и тому подобных), которые считают, что весь мир уже стал цифровым, рабочие места – гибкими и удалёнными, и в ближайшее время нас всех ждёт полная «уберизация». Очень хотелось бы, но реалии таковы, что из-за ортодоксальных норм трудового права и специфических акционеров в большинстве компаний до этого ещё очень далеко. Кроме того, не у всех HR-профессионалов есть возможность и желание работать с хипстерами поколения Y (некоторые любят «погорячее» и идут в металлургию, строительство или нефтянку). Поэтому я решила, что буду описывать HR не «как он будет» или «как он должен быть», а «как он есть».

Эта книга может быть интересна не только студентам, которые выбирают будущую профессию, или опытным HR-директорам, которые хотят вспомнить молодость и попытаться угадать общих знакомых, но и руководителям в области финансов, продаж или производства, которые плотно взаимодействуют со службами управления персоналом и хотели бы лучше понимать своих коллег.

Я выражаю благодарность всем моим коллегам – Анне Бобровой, Дмитрию Булавинову, Руслану Ильясову, Алексею Чичинадзе, Татьяне Баскиной, Сергею Назарову, Михаилу Базанову, Татьяне Хватининой, Антонио Гутьерресу, Эрнесто Артеаге, Полине Залевской, Андрею Белышеву, Татьяне Дьяконовой, Елене Редняк-Фабер, Владимиру Мартынову, Яне Солохиной-Блейзиг, Александру Мосолову, Виктории Лысиковой-Трифоновой, Анастасии Маслянской-Арнхольд, Анне Флоренцевой, Александре Стояновой, Анне Ивлевой, Анне Сапрыкиной, Оксане Фроловой-Кургановой, Ольге Исакиной, Ольге Новиковой, Оксане Кармишиной, Елене Каминской, Наталье Незнановой, Ларисе Струцкой, Валерию Карезину, Павлу Сушкову, Марии Калининой, Андрею и Марии Афониным, Ольге Чушевой-Геговой, Дмитрию Артюшкину, Татьяне Сороке, Марине Арзамасцевой, Елизавете Шибановой, Надежде Усовой, Вере Кудряшовой, Ирине Соколенко, Маргарите Трусиловой, Сергею Пескову, Вере Краснослободцевой, Вере Салихи, Ирине Тихоновой-Быкодоровой и Светлане Кузьминых, с которыми мы прошли путь от административных экспертов к агентам изменений, а также – моим многочисленным руководителям, благодаря которым я узнала, как надо и как не надо работать с людьми.

Глава 1
HR и поиск идентичности

В корпоративном мире нет ни одной профессии, которая бы в такой же степени, как HR, находилась в перманентном поиске идентичности. Финансисты занимаются балансами и бюджетами, IT-шники уверенно смотрят в мониторы компьютеров, маркетологи осваивают космические суммы на проведение рекламных кампаний, и только HR-профессионалы собираются на бесконечные конференции и круглые столы, где обсуждают, как им стать стратегическим партнером бизнеса, как HR-директорам попасть в правления компаний, как доказать возврат инвестиций в человеческий капитал и так далее.

Среди названий подобных конференций попадаются и совсем апокалиптические, которые называются как-нибудь вроде «Закат HR, каким мы его знаем» или «Переход от традиционного HR к эре компьютерных технологий» (“The end of human resources as we know it”, “Moving from traditional HR to HRM software”). Спешу успокоить своих коллег по цеху – подобные настроения царят в основном за границей, где трудовое законодательство, система бухучета и уровень сознательности работников действительно позволяют передать многие HR-транзакции на самообслуживание сотрудниками или на аутсорсинг. В Европе, к примеру, сотрудники самостоятельно через интранет управляют своей медицинской страховкой и пенсионной программой, авансовыми отчетами за командировки, меняют персональные данные (например, домашний адрес) в HR-системе и получают информацию по расчету заработной платы.

В России даже в крупных производственных или розничных компаниях десятки тысяч сотрудников не имеют доступа к компьютеру, а иногда (при наличии последнего) к Интернету, если это, например, предприятия военно-промышленного комплекса. Кроме того, в силу сложности формулы расчета средней зарплаты во время отпуска, больничного и командировок даже топ-менеджеры компаний не всегда могут без профессиональной помощи разобраться со своим расчетным листом. Поэтому я не считаю, что в обозримом будущем (5–10 лет) технологическое развитие станет представлять опасность для HR-профессионалов.

Тем не менее, еще остаются «угрозы» аут– и инсорсинга. Аутсорсинг расчета заработной платы и базовых HR-транзакций необходим только в двух случаях: более низкая стоимость этих услуг у внешнего провайдера и небольшой размер компании. Впрочем, обычно эти два случая взаимосвязаны. Крупные компании часто используют дорогостоящую ERP^[1] систему (например, SAP^[2]) для управления финансами, логистикой, производством и другими ключевыми функциями. Обычно это означает, что наряду с этими модулями установлен и модуль SAP по управлению человеческим капиталом (HCM). Если сравнить стоимость использования внешнего провайдера для численности персонала более 5000 человек со стоимостью использования собственного модуля SAP, всегда выиграет последний вариант.

К возможностям аутсорсинга подбора и обучения работников я отношусь достаточно скептически.

Приведу в качестве примера свой опыт аутсорсинга подбора персонала для крупного торгового объекта. Речь шла о 400–500 работниках разного уровня квалификации (от выпускников вузов со знанием английского языка до грузчиков) в срок около 6 месяцев. Контракт был составлен таким образом, что рекрутинговое агентство получало фиксированную сумму за полную комплектацию штата в указанные сроки при требуемом уровне качества персонала. Процесс выглядел следующим образом: агентство рекламировало вакансии в СМИ, проводило собеседования с кандидатами и направляло их линейным руководителям для проверки технических навыков либо для оценки личностных качеств (для вакансий, не требующих особой квалификации). Важно отметить, что дата открытия торгового объекта была жестко зафиксирована, а отсутствие укомплектованного и обученного штата могло поставить это открытие под угрозу.

Уже в первые месяцы проекта выявились основные проблемы. Когда рекрутинговое агентство не получало достаточного отклика на рекламу вакансий, вместо поиска путей улучшения работы и новых каналов коммуникации с кандидатами они приходили к работодателю и жаловались, что предлагаемая заработная плата/график работы/расположение торгового центра не соответствуют рынку/не привлекают кандидатов и т. д.

Вторая проблема заключалась в том, что требуемый уровень качества персонала не всегда можно оцифровать, поэтому работодатель и рекрутеры интерпретировали его по-разному. Многие кандидаты отсеивались линейными руководителями из-за нехватки практических навыков в своей профессиональной сфере, хотя по формальным признакам (стаж работы, образование) они полностью соответствовали требованиям к потенциальным кандидатам. Это приводило к тому, что линейные руководители жаловались в HR-службу, что вместо того, чтобы заниматься открытием торгового центра, они тратят драгоценные часы на интервью с абсолютно бесполезными кандидатами. Для того чтобы помочь линейным руководителям, HR-специалисты стали предварительно просматривать кандидатов, приходящих из агентства. Поняв, что кандидатов все равно смотрит HR-работодателя, рядовые сотрудники рекрутингового агентства стали направлять потенциальных работников напрямую в компанию. Таким образом, роль внешних рекрутеров свелась к тому, что они размещали рекламные объявления, обрабатывали анкеты и администрировали прохождение кандидатами собеседований.

Тем не менее агентство считало, что они делают больше, чем предусмотрено контрактом. Третья проблема заключалась в том, что некоторые успешно нанятые сотрудники после начала работы, но до открытия торгового центра вдруг осознавали, что эта работа им не подходит, и увольнялись. Таким образом, рекрутерам приходилось снова искать кандидатов на эту вакансию. Дополнительной оплаты за это не было предусмотрено, поэтому подобные ситуации плохо воспринимались агентством.

Все обозначенные выше проблемы привели HR-службу компании к решению, что подбор персонала в будущем необходимо проводить самостоятельно. Мы разработали очень детальный план проекта, подсчитали примерное количество собеседований и спланировали необходимое количество внутренних рекрутеров. Для того чтобы справиться с «пиковыми» нагрузками, было принято решение нанимать HR-менеджера торгового центра на 3 месяца раньше, что позволяло ему начинать формировать базу кандидатов заблаговременно, и брать ему в помощь 2–3 временных сотрудников для администрирования интервью. В связи с тем, что параллельно запускалось несколько проектов по подбору персонала в разных городах, процесс размещения объявлений в СМИ был централизован и осуществлялся через единого федерального провайдера.

Теперь несколько слов о передаче процесса обучения внешнему поставщику. У меня нет личного опыта аутсорсинга обучения, поэтому для того, чтобы объяснить свою позицию, приведу несколько аргументов в пользу организации обучения собственными силами.

Безусловно, есть ситуации, когда необходимо обратиться к внешним провайдерам. Это может быть связано с обучением топ-руководителей в престижных бизнес-школах или с необходимостью повышения квалификации в узкоспециализированной области. Если же речь идет о массовом обучении большого количества работников, то лучше всего это делать собственными силами в корпоративных университетах, академиях и центрах обучения.

Во-первых, система обучения является мощным каналом коммуникации корпоративных ценностей и стратегии, особенно если в качестве преподавателей выступают не только профессиональные тренеры, но и представители бизнеса. Концепция «обучающейся организации» может воплощаться в жизнь в компаниях с разной степенью «глубины». Есть примеры американских компаний, где вообще нет профессиональных тренеров, а все курсы проводятся специально обученными экспертами из бизнеса по стандартным корпоративным материалам. Есть «смешанные» модели, когда комбинируются выделенные тренерские ресурсы и сертифицированные эксперты.

Участие линейных руководителей в обучении позволяет на конкретных примерах объяснить ученикам стратегию компании, ответить на конкретные вопросы, связанные с бизнес-процессами, и, возможно, даже принять практические решения. С внешними преподавателями это вряд ли возможно.

Коммуникация ценностей компании прямо или косвенно идет в ходе всего обучения. Как выглядит учебный центр, как ведут себя тренеры, какая обстановка складывается в ходе курса, как проходит обсуждение практических кейсов, как организованы перерывы на кофе и обед – все это скажет о культуре компании намного больше, чем плакаты с миссией и ценностями, развешанные по стенам. Особенно это актуально для обучения новых сотрудников.

В одной из компаний, где я только начала работать, сотрудники, приходившие на вводный курс, не могли выпить воды, так как около кулера не было одноразовых стаканов. Их не было не потому, что они закончились, а потому, что их в принципе не закупали. Новички должны были самостоятельно искать ёмкости для воды. Во время обеда в столовой они должны были сами вымыть посуду и столовые приборы, прежде чем подойти к линии раздачи. Менеджмент компании был очень удивлен, когда я предположила, что эти факторы могут влиять на большую текучку персонала в первые недели работы.

Примером того, как надо транслировать корпоративные ценности на тренингах, для меня была и остается международная компания по производству прохладительных напитков, в которой я трудилась на заре своей карьеры. Практически каждый тренинг начинался с так называемого «мотивационного» ролика, в котором шла речь о наших клиентах и о борьбе за них с конкурентами. По результатам работы в группах и деловых игр победители награждались сувенирами с брендами компании. Учебные материалы выглядели профессионально и также были забрендированы. Если бы на наш тренинг случайно заглянул проходивший мимо человек, он в первую же секунду понял бы, семинар какой компании здесь проходит.

Второй важной причиной, по которой обучение стоит организовывать собственными силами, является его роль в развитии талантов. Сотрудники, которые некоторое время поработали в функции обучения на условиях полной или частичной занятости, имеют намного больше шансов на ускоренный карьерный рост. Как известно, для того чтобы учить других, надо сначала самому очень хорошо освоить предмет и быть готовым ответить на самые каверзные вопросы учеников.

В одной из компаний, где я работала, система управления карьерой в операционном блоке строилась таким образом, что продвижение на следующий уровень менеджмента было возможно только после получения преподавательского опыта. Рекомендованная продолжительность такой практики составляла примерно 2 года. За это время тренеры не успевали «оторваться» от реальной жизни и по прошествии двухлетнего срока легко интегрировались обратно в бизнес, причем на более высокую должность. В тех случаях, когда сотрудник пытался задержаться в обучении надолго, руководитель департамента плотно работал с коллегами из операционного блока, чтобы все-таки найти подходящую вакансию. Нет ничего более грустного, чем тренер, который на протяжении 10 лет учит сотрудников устаревшим бизнес-процессам его молодости.

И, наконец, несколько слов об инсорсинге HR-функционала. В этом случае я имею в виду передачу процессов, выполняемых HR-службой, в другие подразделения компании. Например, передача тренинга для торговых представителей в дирекцию по продажам, а функции подбора линейным менеджерам, которые самостоятельно будут взаимодействовать с рекрутинговыми агентствами или размещать вакансии на сайтах поиска работы. Подобные тенденции возникают сейчас в ряде компаний и, как правило, требуют наличия в каждой функции HR-бизнес-партнера, то есть сотрудника, который будет всё своё рабочее время посвящать именно этим процессам. Таким образом, с работниками HR-службы не происходит ничего трагичного, просто они переходят в другой департамент и вместо того, чтобы репортировать HR-директору, начинают напрямую репортировать директору соответствующего подразделения.

В качестве примера можно привести процесс инсорсинга части HR-функционала в другие департаменты, который мне довелось реализовать в одной крупной розничной компании. В центральном и региональных офисах компании работало около 6000 человек, и первоначально все эти сотрудники получали поддержку от единой службы HR. Некоторые подразделения были настолько велики, что сами по себе могли быть отдельной компанией (например, в службе IT работало более 1000 человек, в коммерческой дирекции более 600 человек). Специфика каждого подразделения в плане подбора персонала и его обучения была столь значительна, что среди сотрудников центральной службы HR все равно существовала определенная специализация. Мы просто решили довести этот процесс до его логического завершения.

Совместно с руководством подразделений была разработана матрица разграничения полномочий, в которой по каждому направлению HR-функций фиксировалась ответственность центральной HR-службы и HR-бизнес-партнеров, а также название корпоративной политики или другого нормативного документа, регламентирующего соответствующий бизнес-процесс. В соответствии с этой матрицей в бизнес-подразделения переходили такие функции, как организационное развитие и планирование численности, подбор персонала, оценка потенциала и планирование преемственности, техническое обучение, внутренние коммуникации, формирование ключевых показателей эффективности, управление трудовыми отношениями.

За центральным HR оставались такие функции, как развитие лидерских навыков, управление вознаграждением, в частности системой кратко– и долгосрочной мотивации, управление льготами, развитие информационных систем, а также разработка всех корпоративных политик и аудит их исполнения.

Ряд сотрудников из центрального HR перешли в бизнес-функции и значительно выиграли от этого перехода. Став HR-бизнес-партнерами, они из узкофункциональных специалистов превратились в HR generalist, или, говоря по-русски, универсалов, которым будет намного проще впоследствии совершить следующий карьерный шаг и занять должность полномасштабного HR-директора.

Итак, совершенно очевидно, что ни компьютерные технологии, ни ин/аутсорсинг не представляют угрозы для HR, по меньшей мере, сегодня. В чем же причина вечного кризиса идентичности и беспокойства о важности и нужности своей роли в бизнес-процессах? Кто в этом виноват: недостаточно квалифицированные генеральные директора или недостаточные навыки стратегического мышления у HR-менеджеров? Истина, как всегда, где-то посередине, и помочь HR может только он сам.

В некоторых компаниях менеджмент, и особенно генеральный директор, не до конца понимают, какую стратегическую роль потенциально может выполнять HR. Бывают случаи, когда директор по персоналу подчиняется главному юристу, финансовому директору или даже директору по безопасности. Во многих компаниях предназначение HR видят только в том, чтобы обеспечивать порядок в кадровом учете и своевременную выплату зарплат. Ведь все остальные вопросы – уровень зарплат, распределение премий, прием и продвижение по службе – могут решить непосредственные руководители.

При этом руководитель или акционер компании использует беспроигрышные аргументы: «Моя компания эффективно работает, мы получаем высокую прибыль. Зачем нам нужны продвинутые HR-технологии и высокооплачиваемый HR-директор? Насколько это увеличит мои продажи?».

На розничном рынке России идет жесткая конкуренция между двумя игроками, которые в чем-то очень похожи (сходный объем продаж и формат торговых точек, публичный характер компаний). Но есть и отличия: в одной из компаний HR-директор входит в правление, а в другой такой должности вообще нет. Так же, как и нет раздела в годовом отчете, посвященного стратегии в области управления персоналом. Видимо, нет и самой стратегии. Однако финансовые результаты компании прекрасные, цена акций неуклонно растет, бизнес активно развивается, и отсутствие «западных» HR-технологий никак этому не мешает. Означает ли это, что влияние HR на бизнес минимально, и можно ограничиться исключительно подбором сотрудников и кадровым делопроизводством?

В краткосрочной перспективе, возможно, да. В долгосрочной – нет.

Вложения в построение HR-процессов и систем похожи на инвестиции в воспитание детей. Когда вы отправляете пятилетнего ребенка в музыкальную школу, трудно оценить вероятность того, что через 20 лет он станет известным пианистом. Возможно, она составляет сотые доли процента. Но, если вы не отправите его в школу сегодня и сегодня не вложите много времени и сил в занятия музыкой, пианистом он не станет никогда. Приучая ребенка читать книги и делать уроки, вы не можете быть точно уверенными, что он или она окончит престижный университет и получит высокооплачиваемую работу. Иногда бывает так, что двоечники и лентяи тоже становятся очень успешными людьми. Но стоит ли в таком важном деле полагаться на случай?

Так и в бизнесе. Роль любого генерального директора и акционера заключается в том, чтобы обеспечить устойчивость и преемственность бизнеса при переходе управления к другому руководителю или владельцу. Даже если на сегодняшний день никто не собирается продавать компанию, эта ситуация может возникнуть через десять лет. Если основатели бизнеса хотят, чтобы он просуществовал 100 лет, как многие международные компании, надо внимательно изучить их опыт и понять, почему, например, качество «Coca-Cola» и вкус батончика «Mars» никак не зависят от смены руководства в головном офисе и от того, кто осуществляет финансовый контроль над компанией. Стали бы эти успешные и давно существующие на рынке компании инвестировать свои средства в процессы и системы, которые за прошедшие 100 лет никак себя не оправдали? Международные компании, несмотря на высокие прибыли, очень любят экономить деньги и стремятся к максимальной эффективности.

Их многолетняя практика доказала, что профессиональная HR-команда с большими полномочиями помогает бизнесу сформировать высокоэффективную организацию, построить успешную систему вознаграждения, обеспечить преемственность и развитие руководителей. Сами линейные руководители не в состоянии построить эти сложные HR-системы, как в силу отсутствия нужной квалификации, так и в связи с нехваткой времени и фокуса. Стоит упомянуть и аспект независимости. Если функциональные руководители сами разрабатывают свою систему премирования или сами принимают решение об увольнении неугодного работника, возможны злоупотребления. HR в подобных ситуациях может выступать независимым экспертом, который предоставит генеральному директору или собственнику объективную точку зрения. Безусловно, для этого HR-директору необходимы статус, аналогичный остальным топ-менеджерам, и прямой доступ ко всей информации и к первому лицу.

Ещё один важный момент для тех, кто планирует работать в сфере управления персоналом, – HR-директор очень редко становится генеральным директором. Для любой другой топ-позиции (финансовый директор, операционный и т. п.) возможен карьерный рост, а для HR его должность – зачастую предел. То есть HR-директора сознательно выбирают направление работы, которое не позволит им достичь абсолютной вершины карьеры в бизнесе.

Таким образом, выходит, что HR-директор (менеджер) – достаточно непростая специальность, а выбирающие ее люди проявляют определенный героизм. Они приносят своего рода жертву в пользу любимой профессии. Как же специалисту по HR сделать хорошую карьеру и при этом не тратить все силы на ежедневное убеждение бизнеса в собственной необходимости и целесообразности?

На мой взгляд, самый эффективный способ – предложить бизнесу решения и ответы на вопросы, которые «традиционный» HR не всегда относит к зоне своей компетенции и ответственности.

Возьмем, например, задачу повышения производительности труда. В этом вопросе возможны самые разнообразные направления деятельности для HR. Мы можем взять на себя руководство проектом по использованию принципов непрерывных улучшений и бережливого производства в операционных подразделениях.

Другое направление улучшения производительности труда – это формирование «дерева KPI». Речь идет о финансово-экономических показателях, которые определяются в качестве целей на год для каждого руководителя компании. Начинается процесс сверху, с показателей для генерального директора. Далее они декомпозируются на уровни ниже. В итоге показатели доходят до каждого подразделения компании в виде части от корпоративной цели. Если каждое подразделение выполнит свою цель, то и генеральный директор выполнит свою.

Система формирования и управления этими показателями эффективности также входит в сферу интересов и ответственности продвинутых HR-профессионалов во многих компаниях. Это намного интереснее, чем заполнение трудовых книжек и подготовка приказов. Это важная стратегическая функция, на которую есть спрос со стороны бизнеса. Это реальный вклад в повышение производительности компании, который HR-директор делает наравне с другими участниками топ-команды.

Помимо того существует немало проектов в сфере повышения индивидуальной эффективности работников, за которые может отвечать HR. Это, в частности, оптимизация планирования рабочего времени, нормирование и автоматизация труда. Подобные задачи решаются в тесном сотрудничестве с IT и операционными подразделениями компании.

Обобщая вышесказанное, я вижу главный запрос бизнеса к HR в повышении эффективности использования человеческого капитала. За каждый вид капитала в компании отвечает определенное направление. Например, бизнес хочет брать кредит в банке под наименьший процент и эффективно его использовать, так, чтобы возврат на вложенный капитал был максимальным. За это отвечают финансисты. В таком же контексте следует воспринимать и человеческий капитал. Интерес бизнеса в том, чтобы тратить на персонал меньше, а получать от него больше. Причем под «тратить меньше» подразумевается не меньшая зарплата для конкретного сотрудника. Суть в том, чтобы в компании работало относительно небольшое число сотрудников, при этом их количество, квалификация и эффективность позволяли бы работодателю платить им высокие зарплаты и получать бо?льший возврат на вложенный капитал.

Другая важная область, где бизнес ждет от HR-директора существенного вклада, это корпоративная культура и имидж компании как привлекательного работодателя. О том, что может сделать HR в этой области, я подробно расскажу в главе 5.

Еще один запрос бизнеса к HR – это реализация программ корпоративной социальной ответственности. В некоторых компаниях вопросы благотворительности, волонтёрства, социального развития территорий присутствия также находятся в зоне ответственности HR. Подобные вещи уже выходят за рамки работы со своим собственным персоналом. Порой речь идет о взаимодействии с населением целых городов и регионов, где расположены офисы или производственные площадки компании. Также это может быть работа с определенными группами населения: учащимися школ, студентами.

В некоторых высокотехнологичных компаниях цикл работы с будущими сотрудниками достигает 10–12 лет. Для таких работодателей важно, чтобы уже в школе дети выбирали определенные специальности, например, технические или инженерные. Для этого в 10-х и 11-х классах школы учащиеся должны специализироваться по техническим предметам и в итоге сдавать ЕГЭ по физике и математике.

По статистике не более 20 % школьников выбирают выпускной экзамен по физике, потому что он сложный, и велик риск его провалить. Это значит, что на физические специальности в вузах могут поступить не более 20 % выпускников школ. Вот почему некоторые компании начинают работать с семиклассниками, проводя среди них олимпиады, открытые уроки, приглашая на экскурсии на свое производство или в лаборатории, общаясь с родителями учеников. Все делается для того, чтобы заинтересовать их в технических специальностях, подвигнуть на сдачу ЕГЭ по физике и математике, затем на поступление в технический вуз и в итоге, может быть, привлечь на работу в качестве своих сотрудников.

Такого рода программами в компании может заниматься только HR. Бизнес ожидает, что HR-служба, понимая, какие люди понадобятся компании через 10 лет, на текущем этапе наладит работу с учебными заведениями, с обществом и будет тем самым способствовать изменению отношения людей к той или иной профессии. Процесс этот достаточно сложный и в какой-то степени макроэкономический. Чтобы успешно его реализовывать, HR-профессионалам надо разбираться в экономике и финансах, интересоваться изменениями в законодательстве, смотреть на 5–10 лет вперед и понимать, куда движется мир вообще и страна в частности.

Какие же действия HR-директору надо предпринять на пути к роли полноправного партнера?

– Обеспечить себе поддержку генерального директора. Первое, что должен сделать HR еще на этапе трудоустройства в компанию, узнать у первого лица, нужен ли ему HR в качестве бизнес-партнера и готов ли гендиректор поддерживать его в этой роли. Если ответ «нет», то, на мой взгляд, ничего не получится. Бывает так, что оргструктура компании не включает HR-директора в топ-команду. Без изменения такой оргструктуры шансы на партнерский статус также очень малы.

– Стараться говорить с топ-менеджерами на языке цифр там, где это возможно. Практически для любого HR-проекта можно посчитать возврат на инвестиции в человеческий капитал (ROI on Human Capital). Внедрение информационных технологий ведет к уменьшению численности HR-администраторов, то есть экономит фонд оплаты труда. Технические тренинги и система управления эффективностью повышают производительность труда. Программы в области повышения мотивации снижают текучку персонала и абсентеизм и повышают индекс вовлеченности. Во всех этих случаях возможно сформировать бизнес-кейс, то есть посчитать, какую сумму необходимо вложить в проект и какую выгоду он принесет для бизнеса. Главное не переусердствовать в стремлении все оцифровать.

Например, программы по развитию лидерства, коммуникации, ассертивному поведению трудно поддаются количественной оценке. Косвенным образом их влияние можно оценить по индексу вовлеченности сотрудников, который замеряется до и после тренинга по лидерству для их руководителей. Рост индекса можно частично объяснить эффектом успешно проведенного обучения.

Мероприятия, связанные с продвижением корпоративной культуры, информированием сотрудников, по моему мнению, измерения не требуют. Их просто надо делать в гигиенических целях. Необходимо информировать сотрудников об успехах и новых назначениях, надо иметь корпоративную газету или сайт. Насколько газета повысит производительность труда и чем доказать ее необходимость – ни один HR не сможет ответить на эти вопросы.

– Постоянно повышать уровень своей компетентности в области финансов, экономики, лидерства и специфики той отрасли, в которой вы работаете. Лично я всегда пытаюсь узнать, какую профессиональную книгу мой непосредственный руководитель читает в настоящий момент, и делаю все возможное, чтобы достать эту книгу, прочитать ее самой и сделать так, чтобы другие руководители компании с ней также познакомились. Это позволяет управленческой команде сформировать единое интеллектуальное пространство, использовать общий профессиональный сленг, а иногда даже изменить что-то в своей стратегии.

В одной из компаний, где я работала, подобной книгой стала работа Эла Райса (Al Ries) «Нацельтесь на успех», которая в оригинале называется более точно “Focus. The Future of Your Company Depends on It”. При переводе названия на русский язык, к сожалению, пропало самое главное слово «фокус». Именно ради этого слова генеральный директор нашей компании заказал 10 экземпляров книги и вручил их своим непосредственным подчиненным.

В то время в компании шла дискуссия о том, не стоит ли расширить нашу клиентскую базу и предлагать наши услуги не только профессиональным бизнес-клиентам (B2B), но и физическим лицам (B2C). После прочтения этой книги, в которой речь идет о том, насколько важно фокусироваться на главном и отметать второстепенное, наша дискуссия стала более структурированной, поднялась на концептуальный уровень, мы все стали говорить на одном языке и, кстати, пришли к выводу, что останемся игроками в B2B сегменте!

В другой компании мне удалось методами интеллектуальной разведки узнать, что мой руководитель глубоко изучает британскую книгу “Smart Retail”. В России эта книга не издавалась, поэтому я попросила одного из своих знакомых, который собирался в Великобританию, привезти несколько экземпляров книги. Мы прочитали её всей HR-командой, использовали многие концепты автора при подготовке презентаций и выступлений на конференциях, а название книги даже стало брендом нашей программы развития топ-менеджеров.

На текущем месте работы мне также пришлось приобрести новые знания в такой области, как футбол. Для этого я прочитала несколько книг по истории футбола, в частности прекрасное произведение «Чаша Мараканы» Игоря Фесуненко; стала каждый день изучать материалы на сайтах «Спорт-Экспресс» и «Российский спорт» и, конечно, посмотрела все матчи чемпионата Европы, запоминая имена игроков каждой сборной. Это позволяет мне поддерживать дискуссию на совещаниях у руководства на профессиональном уровне, а дополнительным бонусом стал рост популярности во всех мужских компаниях.

В ближайшие годы среди продвинутых генеральных директоров и акционеров особо популярными станут книги по «технологической сингулярности» и «экспоненциальным технологиям» такого автора, как Рэй Курцвейл («Эволюция разума», «Девять шагов на пути к вечной жизни» или «Сингулярность уже близка»). Сингулярность – это состояние технологий и науки в будущем, когда искусственный интеллект превзойдет человеческий, а наука и технологии будут расти в экспоненциальной прогрессии и даже быстрее – настолько быстро, что станут недоступны для восприятия и понимания человека. Ожидается, что всё это наступит в 2045 году. Помимо того, что вы узнаете, к чему готовиться, вы ещё и получите большое удовольствие от чтения этих книг (как в детстве от научной фантастики).

Подведем основные итоги главы 1

Профессии HR в ближайшие годы не угрожают никакие внешние факторы в виде развития информационных технологий и аутсорсинга. Но в то же время не стоит ждать, что каким-то волшебным образом HR-директор сам собой превратится в полноправного бизнес-партнера. Судьба HR в его собственных руках. Нам самим надо упорно трудиться в этом направлении, причем намного больше, чем представителям других департаментов. Надеюсь, эта книга поможет вам в этом.

Глава 2
HR и три «точки перегиба»

Мне часто задают вопросы: как сделать карьеру в HR, каковы факторы успешности директора по персоналу, почему одним удаётся подняться на самый верх, а другим – нет. Я много размышляла на эту тему и пришла к следующим выводам.

В развитии HR-специалиста наступают ключевые моменты (или, говоря математическим языком, точки перегиба функции), после которых уровень компетенций растёт экспоненциально, специалист переходит на новый карьерный уровень и развивается далее на «плато», пока не наступит очередная «точка перегиба» (рисунок 1). Не всем специалистам удаётся дождаться этих «точек» (например, в силу небольшого размера компании и невозможности перехода на другое место работы), другие специалисты пытаются «взять планку», но она оказывается им не под силу. Только успешное прохождение всех трёх «точек» может привести специалиста в области HR на самый верх профессиональной карьеры. В этой главе речь пойдёт о том, какие сложности возникают на каждом из этапов и как их успешно преодолеть.

Рисунок 1

Большинство молодых специалистов попадают в HR на стартовую позицию с узким функционалом. Безусловно, бывают случаи, когда выпускника вуза сразу принимают на должность руководителя отдела персонала в небольшую компанию. Ровно как некоторые специалисты попадают в HR сразу на руководящую должность в результате кросс-функционального перехода из другого подразделения (например, с производства или из продаж). Но я считаю, что для тех, кто хочет целенаправленно построить карьеру в HR, оптимальным стартом является работа в крупной географически распределённой компании (желательно международной) в одном из функциональных подразделений департамента HR. Лучше учиться у профессионалов, чем самостоятельно изобретать велосипед.

Моя карьера в HR началась в 1992 году, когда я училась в аспирантуре экономического факультета МГУ и за несколько месяцев до защиты кандидатской диссертации попала на собеседование в HR-департамент компании The Coca-Cola Export Corporation. Благодаря опыту в проведении семинаров студентам и поверхностным знаниям психологии и педагогики мне предложили работать тренером в центре обучения, который потом превратился в Coca-Cola University. Я обучала сотрудников навыкам продаж, коммуникации, обслуживанию клиентов и мерчендайзингу. После трех лет работы в этой области я перешла в компанию MARS, где отвечала за подбор персонала, проведение ассессмент-центров и обучение. Также я участвовала в оценке должностей по методике Hay Group, а в 1998 году мне пришлось близко познакомиться с трудовым законодательством в части массового сокращения персонала. Когда в конце 1999 года меня назначили руководителем по управлению персоналом двух фабрик компании MARS в Ступино, в моей профессиональной карьере произошла первая «точка перегиба», выражающаяся в том, что HR-специалист переходит от узкой специализации к функционалу HR generalist, который отвечает за все или многие направления работы с персоналом, но при этом подчиняется HR-директору.

Несмотря на то что я сама начала работать в функции T&D (Обучение и развитие персонала), я считаю, что C&B (Управление вознаграждением) или организационное планирование более перспективны. Специализация по этим направлениям позволяет глубоко погрузиться в производственную специфику и бизнес-процессы, освоить Excel и научиться считать деньги. Конечно, этот функционал выглядит для выпускников факультетов и кафедр управления персоналом не так привлекательно, как подбор сотрудников, обучение, брендинг работодателя или формирование корпоративной культуры. Но для будущей карьеры он намного полезнее, так как с самого первого дня HR-специалисту надо готовиться к первой «точке перегиба».

Проводить интервью с кандидатами или ассессмент-центр достаточно просто, если у вас есть определенные компетенции и навыки, легко приобретаемые в процессе обучения. Если же перед вами стоит задача сократить персонал сталеплавильного цеха (или даже продуктового магазина!) на 20 %, ни в одном учебнике вы не найдёте правильных ответов. В книгах по бережливому производству, безусловно, будет написано, что надо исключать дублирование функций, сокращать точки контроля, делегировать принятие решений сотрудникам, выполнять операции параллельно и много других умных советов, но, если сотрудник департамента HR имеет лингвистическое или юридическое образование, он ни при каких условиях самостоятельно не сможет придумать, как эти советы реализовать на практике. Однако, если несколько лет поработать с оргструктурами и бизнес-процессами, формируется представление о том, какие вопросы необходимо задавать линейным руководителям и где обычно скрываются резервы оптимизации.

В дальнейшем при переходе на должность HR generalist будет намного легче освоить такие смежные области, как трудовое право, кадровое делопроизводство, подбор, обучение и развитие, не говоря уже о корпоративной культуре.

Вторая «точка перегиба» намного сложнее и драматичнее, чем первая. Если в предыдущем случае практически всё зависит от самого человека, то на втором этапе многие вещи находятся вне зоны его влияния. HR-менеджер становится HR-директором (или HR-бизнес-партнёром) и начинает репортировать генеральному директору или руководителю предприятия/дивизиона/региона. Вместо руководителя, который давал тебе обратную связь, развивал, делился опытом, защищал от нападок со стороны других подразделений, в общем, делал всё то, что проповедует теория управления персоналом, вы начинаете подчиняться человеку, который требует от вас невыполнимого, критикует за то, чего вы не делали, постоянно меняет свое мнение, даёт противоречивые задания, при этом ничего не объясняя и не оказывая никакой моральной поддержки. «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что». Причем, если вы работаете в международной компании, есть вероятность, что где-то в европейской или американской штаб-квартире есть глобальный HR VP, к которому можно обратиться в крайнем случае, когда необходим профессиональный совет или защита от произвола и некомпетентности непосредственного руководителя в вопросах управления персоналом. Если же вы работаете в крупной российской компании, то обращаться за помощью некуда.

Моя вторая «точка перегиба» произошла через десять лет после начала карьеры, когда я стала директором по персоналу в METRO Cash&Carry. Именно в METRO сбылась моя мечта – я попала в boardroom и стала на равных заседать в правлении компании в России. Я была единственной женщиной и единственной русской среди семи немолодых иностранных мужчин. Они снисходительно называли меня “our girl” и пытались игнорировать мои идеи и предложения. Когда я поехала на стажировку в штаб-квартиру компании в Дюссельдорф, один из немецких сотрудников спросил меня во время ланча, как мне работается с METRO-рептилиями (имея в виду консерватизм и возраст моих коллег по правлению).

Самого одиозного звали Вильгельм Адольф, и он приходился племянником основателю и мажоритарному акционеру компании. Именно с ним были основные позиционные бои, так как он отвечал за все операционные вопросы в торговых центрах, и ему административно подчинялись мои менеджеры по персоналу на местах. В этих боях и прошел мой «обряд инициации» в бизнесе: я поняла, что коллеги не обязаны тебя любить, что тебе необходимо всегда, как в шахматах, просчитывать их на несколько ходов вперёд, что мнение генерального директора формируется в зависимости от того, кто первый к нему зайдёт и расскажет свою версию, что при матричном подчинении надо всегда добиваться того, чтобы сотрудник подчинялся только тебе (идёт ли к нему пунктирная линия или основная), и что женщине никогда не простят того, что прощается мужчине. Кстати, моей настольной библией на этом этапе стала книга 1978 (!) года «Games Mother Never Taught You: Corporate Gamesmanship for Women» («Игры, которым тебя не учила твоя мама: искусство корпоративной игры для женщин»), написанная Betty Lehan Harrigan.

Если психологическую борьбу мне приходилось вести самой, то с профессиональной точки зрения я получала огромную поддержку от HR VP в Дюссельдорфе, которая брала на себя разработку глобальных проектов для всех стран присутствия компании (например, опционной программы долгосрочного вознаграждения, внедрения SAP, программы обучения топ-менеджеров в London Business School, проведения дней карьеры в бизнес-школе INSEAD и так далее). Когда через семь лет я перешла в глобальную российскую корпорацию на должность заместителя генерального директора по персоналу, то поняла, что осталась в полном одиночестве. Надо мной больше не было никого, только мой шеф и Президент России. Я чувствовала себя, как героиня Сандры Буллок в фильме «Гравитация» – на мне был только тонкий скафандр опыта в западных компаниях, а за ним – открытый космос с жесткой космической радиацией и температурой –273 градуса по Цельсию. За помощью обращаться было не к кому. Тренировки и разминки закончились – началось показательное выступление.

На успешное преодоление HR-специалистом второй «точки» больше всего влияет наличие и степень развития его эмоционального интеллекта (EQ), то есть способность распознавать эмоции, намерения и мотивацию (как свои, так и других людей – подчинённых, коллег и руководителя), а также управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач. Как мы знаем из научной литературы, «IQ – это то, за что тебя нанимают на работу, а EQ – это то, за что продвигают», и чем выше по карьерной лестнице, тем большую роль играет EQ (рисунок 2). Но «матчасть» тоже необходимо знать – к каким коллегам или консультантам обратиться, когда придётся самостоятельно разрабатывать программу долгосрочного вознаграждения или налаживать сотрудничество с европейскими бизнес-школами.

Рисунок 2

Одним из элементов эмоционального интеллекта является навык правильного подбора команды и управление своими сотрудниками таким образом, чтобы они были не фактором риска и непредсказуемости, а фундаментом, на который вы можете опереться. Для устойчивости человеку нужны как минимум две ноги. Можно стоять и на одной, но без опоры долго не продержишься. Если ты стоишь на двух ногах и в руках ещё есть трость – совсем хорошо.

В нашем случае три точки опоры – это руководитель, коллеги и подчинённые. В идеале вас должны поддерживать все, но в жизни так не бывает. Чаще всего складываются комбинации 2:1 («хорошие отношения с боссом и подчинёнными, но проблемы с коллегами» или «всё хорошо с коллегами и подчинёнными, но начальник – самодур»). С подобными ситуациями ещё можно жить, но если у вас осталась только одна «группа поддержки» (и это не босс), то, видимо, скоро вам придётся искать другую работу. Так вот, по собственному опыту могу сказать, что «перевести» подчинённых на свою сторону проще всего: вы можете их либо «коррумпировать» в хорошем смысле этого слова (уважение, позитивная обратная связь, помощь в профессиональном развитии, книги по бизнесу в подарок, участие в конференциях, внеклассные корпоративные мероприятия) или поменять. Коллег поменять сложнее, хотя и такое мне приходилось делать (но для этого вам потребуется незыблемый альянс с генеральным директором).

Недавно в моей практике сложилась ситуация, когда одну из сотрудниц компании не поддерживала ни одна из сторон. Интуитивно это понимали все, но тем не менее, нам были необходимы фактические подтверждения. Мы провели опрос «360 градусов» и увидели, что упомянутая выше сотрудница заняла последнее место в рейтингах всех трёх групп. Когда я обсуждала с этой девушкой условия её увольнения из компании, она сказала мне: «Только такие циничные люди, как вы, могут успешно работать в HR». Я мысленно призвала на помощь весь свой эмоциональный интеллект и решила трактовать эти слова как комплимент.

Правильное управление командой и умение «руководить руководителями» остается ключевым фактором преодоления третьей «точки перегиба», которая заключается в том, что HR-профессионал начинает работать в штаб-квартире (корпоративном центре) компании и руководит директорами по персоналу дочерних организаций напрямую или через комитеты по кадрам и вознаграждениям при советах директоров.

Браться за подобную работу возможно, если человек на сто процентов уверен в своём профессионализме и обладает достаточной мудростью и жизненным опытом для того, чтобы «справиться» с самодостаточными HR-директорами, скорее всего, лучше его разбирающимися в отраслевой или региональной специфике и имеющими более плотный контакт с генеральным директором дочерней организации или дивизиона.

Одна из моих бывших сотрудниц случайным образом оказалась на должности HR-директора крупного холдинга с численностью персонала более 20 тысяч человек. Предыдущий HR-руководитель покинул компанию, её назначили «временно исполняющей обязанности», а потом благодаря дружеским отношениям с родственницей акционера временное исполнение обязанностей превратилось в постоянное. В дочерних компаниях, входивших в холдинг, HR-функцию возглавляли взрослые и опытные директора по персоналу, которые быстро поняли, что их новый руководитель не обладает ни компетенциями, ни характером для своей новой роли, и просто стали её игнорировать. Они формально приезжали на совещания и направляли отчёты, но по факту самостоятельно определяли свою HR-стратегию, разрабатывали HR-политику и выбирали провайдеров услуг.

Моя бывшая коллега в итоге просто числилась директором по персоналу всей группы, а фактически занималась только персоналом управляющей компании холдинга.

«Руководство руководителями» – это вопрос власти, причём не формальной (с помощью совета директоров или KPI), а реальной. Самый простой способ взять власть в свои руки – назначить на должности HR-директоров в дочерних компаниях «своих» людей. Это не всегда просто, ведь генеральные директора дочерних компаний тоже хотят иметь своих ставленников на ключевых позициях. Соответственно, «смене власти» в HR предшествует длительный период установления конструктивных рабочих отношений с генеральными директорами дочерних компаний – поездки на предприятия, посещение цехов, объектов социального назначения, совместные ланчи и прочие ритуальные действия, направленные на повышение доверия и понимания. Если не пройти этот этап или попытаться действовать через генерального директора головной компании, руководитель «дочки» приложит все усилия, чтобы скомпрометировать «вашего» кандидата, и в итоге от него избавится.

Если поменять HR-директоров в дочерних компаниях нельзя, то придётся работать в направлении «конвертации» их на свою сторону. Для этого можно использовать как жесткие, так и мягкие рычаги. Лучшие жёсткие рычаги – это централизованное утверждение бюджетов и единая IT-система. Если вы всегда можете получить любую HR-информацию по дочерней компании, не запрашивая ее у местных специалистов, и если вы чётко знаете, на какие цели и как они тратят деньги, вы снижаете свою «информационную зависимость» и ставите себя в положение принимающего решения, а их – в положение предлагающих решение.

Кроме того, у вас есть ещё несколько мягких рычагов влияния. Во-первых, вы обладаете информацией о том, что обсуждается на заседаниях правления и советов директоров, куда движется компания, какие у нее стратегические планы. Если HR-директора дочерних компаний знают, что они могут получить от вас эту информацию быстрее, чем от своего генерального, они будут приходить к вам за ней. Во-вторых, HR-директора любят конференции, семинары и тренинги. Если вы будете регулярно их проводить на высоком профессиональном уровне (с приглашением внешних спикеров, с экскурсиями на другие предприятия или поездками в регионы присутствия компании), уровень доверия к вам обязательно повысится.

Для изучения темы власти никогда не помешает перечитать «Искусство войны» Сунь Цзы и «Государь» Макиавелли. Если ваши подчинённые и коллеги тоже читали их, вам будет что обсудить за ланчем, а если нет, вы получаете серьёзное тактическое преимущество.

Подведем основные итоги главы 2

Карьера в HR – это эволюция от специалиста в узкой функциональной области к «руководителю руководителей», в ходе которой необходимо преодолеть несколько критичных «точек». Помимо постоянного повышения профессионального уровня необходимо развивать свой эмоциональный интеллект и навыки влияния на людей, при этом чем выше должность в HR, тем сильнее должны быть навыки. Это финансовые директора или юристы могут управлять с помощью бюджетов, положений и регламентов. Принятие решений в таких тонких областях, как назначение, продвижение и увольнение людей, корпоративная культура и корпоративные ценности или система вознаграждения, трудно регламентировать. Соответственно обеспечить правильность (с вашей точки зрения) решений можно только за счёт влияния и власти.

Глава 3
HR и управление организационным развитием

В последнее время многие директора по персоналу переименовали себя в директоров по организационному развитию, например, я – не исключение. Коллеги из других департаментов спрашивают меня, в чём отличие и зачем нужно подобное переименование. Конечно, если это изменение происходит просто на бумаге и не связано с расширением функционала, то это просто «модный» тренд. В этой главе речь пойдет о том, как реально взять на себя руководство развитием организации и что входит в это понятие.

Существует огромное множество моделей организации, но я всегда выступаю за простоту, поэтому использую в своей практике модель организации Hay Group. В соответствии с этой моделью организация состоит из пяти компонентов (рисунок 3):

– процессы, проходящие в организации,

– технологии, используемые людьми для реализации процессов,

– структура подразделений и сотрудников компании, необходимая для реализации процессов,

– люди, занимающие определенные «клетки» в структуре,

– корпоративная культура, представляющая собой совокупность ценностей и моделей поведения: «how things are done around here» («как у нас здесь принято»).

Рисунок 3

Соответственно директор по организационному развитию отвечает за ряд функций, связанных с каждым из этих компонентов. Объем и состав этих функций зависит от профессионализма директора и готовности организации делегировать ему эти области.

Бизнес-процессы являются основой организации и отвечают на вопрос «Что мы делаем?». Первый шаг в конструировании эффективных бизнес-процессов – это всегда определение видения организации, ее миссии и стратегических приоритетов. На рынке есть масса высокопрофессиональных консультантов, которые отлично проводят стратегические воркшопы, где разрабатываются (или уточняются) vision, mission and strategy.

В крупных компаниях, где есть директор по стратегии, организацией подобных процессов и приглашением консультантов будет, конечно же, заниматься он. Но если такого директора нет, HR-директор вполне может взять на себя этот проект. Во-первых, это намного интереснее, чем общаться с профсоюзами (консультанты из BCG или McKinsey намного более приятные и интеллигентные люди, чем защитники пролетариата), во-вторых, этот процесс тесно связан с разработкой системы корпоративных ценностей и с корпоративной культурой в целом, о чём дальше и пойдет речь.

Следующим шагом развития организации является классификация, дизайн и ре-дизайн БП или так называемая BPO (Business Process Optimization) – оптимизация бизнес-процессов. Здесь роль HR-директора может быть куда более значительной, чем просто приглашение правильных консультантов и вывоз руководства в загородный отель.

При описании и формализации бизнес-процессов обычно необходимо их классифицировать, например, на основные и вспомогательные (поддерживающие), хотя варианты классификации могут варьироваться. Опытные HR-директора понимают, что решения, принятые на данном этапе, в дальнейшем будут влиять на грейдинг (например, директора основных департаментов могут быть на 1–2 грейда выше, чем директора поддерживающих департаментов), а это уже совсем другие зарплаты, кабинеты, машины и бонусы. Если HR-директор не возглавляет процесс или вообще в нём не участвует, внешние консультанты обязательно запишут HR-департамент в поддерживающие функции и подчинят финансовому, административному или директору по общим вопросам, и выбраться оттуда потом будет очень сложно.

Помимо защиты корыстных интересов участие в BPO очень хорошо расширяет кругозор специалиста по персоналу, помогает узнать, чем занимаются люди в организации, и развивает логическое мышление, ведь анализ часто связан с нормированием, бенчмаркингом и прочими количественными методиками.

Ещё одной областью, в которой может развернуться директор по оргразвитию, становится участие во внедрении систем бережливого производства, которые в разных компаниях могут иметь различные названия (continuous improvement, производственная система, бизнес-система, Lean, Six Sigma и так далее). Родоначальником всех этих систем принято считать компанию Тойота, чья Toyota production system (TPS) является примером того, как вовлечь весь персонал в непрерывное улучшение производственных и бизнес-процессов компании. Обычно в организации есть отдельный человек, ответственный за это направление, но функция HR должна играть ключевую роль в реализации процесса: от обучения сотрудников принципам кайдзен до интеграции результатов улучшений в системы KPI и оценки эффективности деятельности.

Второй компонент организации, технологии (производственные и информационные) требуют наличия уже описанных и максимально эффективных бизнес-процессов. Если процесс не логичен и не оцифрован, его невозможно автоматизировать.

В качестве примера из сферы HR можно взять процесс расчёта премий: его невозможно автоматизировать, если премии рассчитываются не на основании показателей, взятых из системы финансово-производственного учёта, а, например, на основании коэффициента трудового участия (КТУ) или «оценки руководителя». Поэтому в одной из производственных компаний, где я работала, в службе персонала было около пятидесяти так называемых БОТов (сотрудников бюро по оплате труда), которые весь месяц занимались тем, что вручную рассчитывали ежемесячные премии работников в рамках сдельной оплаты труда. Конечно, мне надо было сократить этих пятьдесят человек и автоматизировать расчёт, но без изменения системы оплаты труда (то есть бизнес-процесса) сделать это было невозможно.

Бизнес-процессы и технологии влияют на индустриальные нормы численности, разбираться в которых очень полезно для директора по персоналу, стремящегося стать директором по организационному развитию. К индустриальным нормам численности относятся, например, следующие показатели:

– количество смен, необходимых на производстве, оно определяется продолжительностью смены (12, 8 или 6 часов для производств с вредными условиями труда, количеством дней отпуска (он длиннее для вредных производств) и характером производства – непрерывное или нет,

– количество работников в смену, оно зависит от производственного оборудования, например, количества пультов контроля и управления производственными процессами на заводах или числа кассовых аппаратов в торговом центре в ритейле.

Заниматься вопросами индустриальных норм численности интересно, ведь они находятся на стыке нескольких функциональных областей и позволяют HR-специалисту расширять свои знания по трудовому праву (режим труда и отдыха, льготные категории работников и знаменитое Постановление Совета Народных Комиссаров СССР от 24 сентября 1929 года «О рабочем времени и времени отдыха в предприятиях и учреждениях, переходящих на непрерывную производственную неделю», регулирующее время отдыха между сменами), по финансам (расчет расходов на персонал и возможностей по их сокращению в случае автоматизации ручного труда) и по специфике отрасли и клиентов.

Понимание бизнеса и потребностей клиентов, а также того, как организационные решения влияют на финансовые показатели, помогает HR-директору на равных принимать участие в дискуссиях на заседаниях правления компании, которые на первый взгляд не имеют никакого отношения к кадровой тематике.

В одной из розничных компаний на правлении обсуждался вопрос, каким образом обеспечить свежими зелеными салатами торговые центры Урала: доставлять их из Москвы от поставщика «Белая дача» или приобретать на месте у производителей, выращивающих салат в локальных теплицах. Местный ассортимент был намного меньше (и салат не был вымыт), но зато можно было гарантировать свежесть. Московский ассортимент был намного шире, салат был вымыт и расфасован в пакеты, но транспортировка занимала почти весь срок его годности.

Мы начали «пытать» директора по логистике, как сократить срок доставки. Выяснилось, что фура с салатом и другими овощами движется на Урал с остановками, потому что ее ведет один водитель-дальнобойщик, а по закону после 4,5 часа за рулём ему положен отдых в течение 45 мин. Это контролируется системами GPRS, установленными на фурах, и повлиять на это никак нельзя. Мне, как HR-директору, поручили рассчитать, сколько будет стоить найм второго водителя на каждую фуру для того, чтобы она двигалась непрерывно, насколько это сократит время доставки и окупятся ли дополнительные расходы на персонал прибылью от роста продаж салатов. Очевидно, что для решения последней части задачи мне пришлось привлечь коллег из финансового и операционного блока, но и мне самой пришлось узнать много нового: сроки годности разных видов салатов, при какой температуре их перевозят и какой процент гарантированно испортится в пути.

Третий компонент организации – структура. Она должна основываться на бизнес-процессах и отражать развитие технологий. Структура включает в себя:

– распределение функционала между генеральным директором и его первой линейкой подчинения,

– количество и виды структурных подразделений, критерии отнесения подразделения к тому или иному типу, соотношение front office и back office,

– количество уровней в организации,

– систему грейдов и систему оплаты труда (в том числе соотношение между постоянным и переменным вознаграждением).

Принципы формирования оргструктуры носят менее «индустриальный» характер и являются во многом субъективным решением генерального директора и акционеров. Например, возможны следующие варианты:

– у генерального директора много заместителей, и все они позиционируются на одном уровне,

– среди заместителей могут выделяться «первые замы», обладающие чуть большим влиянием, чем остальные, то есть primus inter pares («первый среди равных»), либо фактически руководители, и «простые» замы подчиняются им, а не генеральному директору. В этом случае «первых замов» могут выделять среди остальных более крупные кабинеты и более мощные двигатели в корпоративном автомобиле;

– под генеральным директором в иерархической структуре появляется позиция Исполнительного директора или Chief Operating Officer, которому подчиняются операционные функции, в то время как «штабные» функции (финансы, безопасность, юристы, кадры, PR/GR, администрация) подчиняются напрямую генеральному.

Каждый вариант имеет право на жизнь и может быть эффективным, если все члены топ-команды согласны с такой расстановкой сил. Проблемы возникают, когда организация трансформируется от одной модели к другой. Например, когда из равнозначных замов кто-то вдруг становится первым, и в комнате для заседаний правления его место двигают ближе к генеральному, отодвинув «простого» заместителя на край стола. В большинстве случаев, когда заместителей из-под генерального директора переводят под «первого» зама или под исполнительного директора, они рано или поздно покидают компанию, даже если их вознаграждение и льготы остаются на прежнем уровне. Для людей, находящихся на вершине организационной пирамиды, очень нервных и трепетных, статус и оценка окружающих важнее размера зарплаты, поэтому перед проведением подобных изменений HR-директору необходимо предупредить генерального директора, что возможны потери, и предложить ему взвесить, стоит ли ради сокращения количества прямых подчиненных рисковать стабильностью бизнеса ввиду ухода ключевых людей.

На следующих уровнях организационной пирамиды стресса также не меньше. Если в организации есть разные типы подразделений (департаменты, управления, отделы и группы), то все руководители управлений хотят трансформироваться в департаменты, а все отделы хотят стать управлениями. В хорошо структурированных компаниях с системой грейдов, где существует так называемый Hay committee, то есть коллегиальный орган, анализирующий должности и присваивающий им грейды, битвы за статус происходят там. Руководители пытаются завысить сложность своей работы и ее влияние на результаты компании, с тем чтобы получить больше баллов (Hay points). В менее структурированных компаниях, где генеральный директор или акционеры активно сопротивляются внедрению грейдов (так как, по их мнению, это «уравнивает» людей и не позволяет поощрять наиболее эффективных), HR-директору приходится разрабатывать систему критериев отнесения подразделения к тому или иному типу.

Критерии могут выглядеть следующим образом:

Таблица 1

Очевидно, что все критерии, кроме количества штатных единиц, достаточно субъективны, поэтому HR-директору предстоит выдержать серьезное давление со стороны тех коллег, которых оценили как управления или отделы. Для победы в этой дискуссии необходимо очень хорошо понимать специфику задач каждого подразделения и чем конкретно там занимаются все сотрудники.

Для оценки эффективности оргструктуры используются такие метрики, как количество уровней управления; норма управляемости (span of control), которая представляет собой количество подчинённых на одного руководителя; соотношение сотрудников на каждом из уровней организации и пропорция между front– и back-офисом, то есть между сотрудниками, генерирующими доход, и всеми остальными. Подобные метрики полезно использовать при проведении организационных преобразований для постановки количественных целей и мониторинга прогресса.

В одной из розничных компаний, где я работала, осуществлялся масштабный проект по трансформации оргструктуры центрального офиса компании из «бочки» в «пирамиду». «Бочкой» мы назвали ее в связи с тем, что начальников отделов в компании было намного меньше, чем руководителей управлений (рисунок 4). Это произошло в результате того, что многие начальники отделов пролоббировали повышение своего статуса до руководителя управления, а представители службы персонала не управляли данным процессом. Между тем организационное развитие напоминает уход за садом. Если не косить газон и не подстригать деревья, через несколько лет сад разрастется стихийным образом, и более сильные и живучие растения обязательно захватят дополнительную площадь.

Рисунок 4

Для «приведения сада в порядок» мы решили вообще исключить из оргструктуры такой уровень, как начальник управления. Наиболее крупные и важные подразделения мы трансформировали в департаменты (их оказалось около 15), а всех остальных перевели на должности начальников отделов или руководителей проектов. Руководителями проектов становились те, у кого не было подчинённых. Эта формальная уловка позволила нам вообще не включать их в число руководителей для расчёта следующей метрики. Подобные изменения позволили не только сделать структуру более «пирамидальной», но и уничтожить один уровень структуры, ведь до этого управления находились в подчинении у департаментов.

Ещё одной метрикой, над которой мы работали, было среднее количество подчиненных на одного руководителя по компании. Расчет проводился следующим образом: мы сложили всех руководителей (директоров департаментов, руководителей управлений и начальников отделов) и разделили на оставшееся количество сотрудников, получив цифру 4. Всем известно, что норма управляемости должна быть равна приблизительно 7, но из-за специфики структуры компании нам было достаточно добиться хотя бы показателя 5. Одним из методов в таком случае было увеличение количества управляющих магазинами, приходящихся на одного регионального супервайзера, и увеличение количества супервайзеров, приходящихся на одного дивизионального менеджера. Это изменение прошло относительно безболезненно, так как розничная сеть активно открывала новые магазины, и не пришлось никого сокращать. Мы просто не нанимали новых супервайзеров и дивизиональных менеджеров, а добавляли им вновь открытые магазины. Понятно, что подобные организационные изменения требуют внимания к системе обучения и контроля над управляющими магазинов, ведь сокращается количество времени, которое им могут уделить руководители.

Третьей метрикой, которую мы хотели изменить, была пропорция между front– и back-офисом. Сначала нам понадобилось определить, какие подразделения мы будем относить к front-офису. Помимо управляющих магазинов, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, мы решили отнести к front-офису дирекцию закупок, так как байеры в ритейле отвечают за объем прибыли, сопоставимый с прибылью от продаж (так называемый later income или бэк маржа), дирекцию по недвижимости (они отвечают за доход от субаренды площадей в торговых точках) и логистику (как функцию, непосредственно влияющую на наличие и уровень качества товаров в магазинах, что, как известно, напрямую связано с объемом продаж). Все остальные функции мы отнесли к back-офису. Выяснилось, что он больше, чем front-офис, в пропорции 60 % к 40 %. Мы поставили себе задачу «перевернуть» это соотношение в пользу фронт-офиса. Для достижения этой цели пришлось использовать сокращение работников и замораживание вакансий в административных функциях, несмотря на рост объема работ в связи с расширением сети.

За год были достигнуты следующие результаты:

Таблица 2

Мы детально проанализировали такие компоненты организации, как «Технологии» и «Структура», которые отвечают на вопрос «Как мы это делаем?», и переходим к четвёртому компоненту «Люди», который представляет собой систему наполнения организационной структуры работниками и отвечает на вопрос «Кто это делает сейчас? И Кто это будет делать в будущем?».

В рамках этого направления HR-директор отвечает за следующий функционал:

– систему подбора и привлечения работников (Employer Branding and Talent Acquisition),

– систему управления производительностью сотрудников (Performance Management, KPI),

– систему развития компетенций работников и управления карьерой,

– формирование топ-команды, управление ее эффективностью и планирование преемственности для генерального директора.

Одно из отличий директора по персоналу от директора по организационному развитию заключается в том, что директор по персоналу занимается подбором на вакансии текущего года, а директор по оргразвитию думает о том, кто будет работать в компании через 10–15 лет. Это актуально для компаний индустриального сектора, в частности, расположенных в непопулярных частях страны, для ритейла (который непопулярен вне зависимости от расположения), но также и для высокотехнологичных компаний, на рынке которых идёт война за таланты. Судя по тому, что пишут специалисты по поколению Y, в скором времени среди молодежи работать станет непопулярно, независимо от уровня зарплаты и качества офиса в центре Москвы, но это тема для отдельного обсуждения (будущему мира работы посвящена глава 9 «HR в будущем»).

В настоящее время во многих компаниях или отраслях существует проблема с обеспечением работниками нужной квалификации на перспективу 10–15 лет в связи с недостатком или отсутствием учебных программ в государственной системе образования либо с недостаточным качеством обучения. Поэтому для обеспечения устойчивого развития в будущем (выход на новые рынки, техническое перевооружение производственных мощностей, внедрение новых технологий) компании инвестируют в развитие среднего специального и высшего образования, а также в собственные корпоративные университеты.

В ситуации с собственным корпоративным университетом все достаточно просто, так как там обучаются сотрудники компании, и у работодателя есть возможность непосредственно влиять на содержание программ обучения, делая их максимально приближенными к практике. Для некоторых должностей в течение 3–6 месяцев возможно подготовить хорошего специалиста из кандидата с любым непрофильным образованием. Но, когда речь идёт о начальнике цеха на металлургическом, химическом или машиностроительном заводе, необходим профессионал с образованием в узкоспециализированной области. То же самое относится к рабочим специальностям высокой квалификации, правда, в этом случае достаточно среднего специального образования. В корпоративном университете компания не будет обучать специальности на протяжении 4–6 лет, поэтому в подобных случаях компаниям приходится вступать в партнёрство с государственными учебными заведениями.

Сотрудничество может проходить в различных формах: развитие модели дуального образования (для подготовки специалистов рабочих специальностей), создание профильных кафедр на предприятиях компании, где студенты проходят практику и пишут дипломные работы, наполнение вариативной части учебного плана дисциплинами, актуальными для работодателя, чтение лекций и проведение практических занятий силами наиболее опытных специалистов компании, обеспечение учебных заведений производственным и лабораторным оборудованием за счёт работодателя, доплата преподавателям за повышение квалификации и проведение дополнительных занятий со студентами по профильным предметам. В последнее время у крупных индустриальных работодателей стало популярно спонсорство участия студентов и преподавателей в конкурсе профессий WorldSkills.

Все эти проекты требуют значительных инвестиций, которые окупятся в лучшем случае через 5–7 лет, когда выпускники придут на работу в компанию. А многие – не придут, потому что никаких юридических рычагов заставить их это сделать нет. Обучение по большинству индустриальных профессий идёт на бюджетных местах, соответственно взыскать стоимость обучения с выпускника, который не пришёл к вам на работу, невозможно. В конце концов, даже если получится удержать какую-то сумму (например, стипендию от работодателя), цель всего проекта не будет достигнута, так как нам нужны квалифицированные специалисты, а не их деньги. Известна ситуация с ведущими техническими университетами МИФИ и МФТИ, куда инвестируются сотни миллионов рублей отечественных госкорпораций, но выпускники по окончании обучения идут на работу в «лучшем» случае в Mail.Ru или Yandex, а в «худшем» – в Microsoft или Intel.

Еще одна проблема заключается в том, что многие абитуриенты не хотят поступать на специальности, необходимые индустриальным компаниям, даже на бюджетные места. По этой причине перед работодателями стоит задача популяризации рабочих, инженерных и прочих «непопулярных» среди молодёжи профессий в среде школьников с тем, чтобы они, начиная с 4–5-го классов стали интересоваться физикой (математикой, химией, биологией и так далее), потом выбирали соответствующий ЕГЭ, сдавали его на достаточно хорошем уровне и подавали свои документы в «правильное» учебное заведение. Таким образом, работа с потенциальными сотрудниками начинается за 10–12 лет до того, как они устроятся на работу.

Подобные долгосрочные проекты требуют от HR-директора глубокого погружения в специфику государственной системы образования, понимания того, что такое профессиональные и образовательные стандарты, навыки GR, так как акционеры обычно требуют, чтобы помимо расходования их собственных средств (кстати, за счёт прибыли) вы организовали поступление государственных денег. Для получения государственных денег необходимо плотно работать с федеральным Минобром (Минпромом) и управлениями образования в субъектах федерации, понимать логику выделения этих денег, иметь навык общения с чиновниками, входить в разнообразные комиссии, советы, комитеты и ассоциации, выступать на профильных конференциях и круглых столах.

Помимо GR-навыков понадобятся ещё компетенции в сфере PR и брендинга для привлечения интереса детей и молодёжи к вашей индустрии и компании. Несмотря на то что вы будете работать в партнёрстве с департаментом коммуникаций и маркетинга, вам надо будет чётко сформулировать для них ваше «техническое задание» и многие вещи делать самостоятельно.

В этой главе мы не будем подробно останавливаться на принципах управления производительностью сотрудников, развития их компетенций и формирования топ-команды, но хотелось бы отметить, что они находятся на стыке процессов управления людьми и управления культурой организации.

Например, система KPI, выполнение которой влияет на переменное вознаграждение, не только отражает, но иногда и формирует культуру организации. Установление одного сквозного KPI (такого, как EVA или EBITDA) для всей первой линейки под генеральным директором и всех директоров подразделений стимулирует командную работу и демонстрирует доверие генерального к своим сотрудникам. Он в таком случае понимает, что HR-директор будет снижать текучесть персонала, повышать их вовлеченность и контролировать расходы на персонал не потому, что эти показатели включены в его KPI, а потому, что он – ответственный руководитель. Чрезмерное «увлечение» генеральным директором дизайном отдельных KPI для каждой функции и уверенность в том, что «правильные KPI заставят руководителя лучше работать», обычно означают недостаток лидерских качеств и умения мотивировать команду.

Подобный пример позволяет нам плавно перейти к культуре, которая, как известно, «ест стратегию на завтрак». Культура представляет собой совокупность неформальных правил организации и отвечает на вопрос: «Зачем мы это делаем?»

Этот компонент организации включает в себя:

– систему внутренних коммуникаций,

– управление вовлеченностью работников и продвижение корпоративных ценностей,

– управление устойчивым развитием и корпоративная социальная ответственность: взаимодействие с местным сообществом, вопросы экологии как окружающей среды, так и офисов/производственных площадок, продвижение здорового образа жизни, взаимодействие с семьями работников, поддержка бывших работников-пенсионеров, частно-государственное партнерство в сфере развития системы здравоохранения, обеспечения жильём и образования в регионах присутствия, культурные инициативы, волонтёрство и благотворительность.

Во многих компаниях внутренние коммуникации находятся в ведении департамента PR и коммуникаций, а корпоративная социальная ответственность – в ведении департамента GR. Иногда встречается отдельная должность директора по устойчивому развитию. В случае если такая структура уже сложилась, вам остается только плотно сотрудничать с этими функциями. Но если в компании происходят организационные преобразования и у HR-директора появляется возможность забрать этот функционал, я настоятельно рекомендую это сделать. HR-специалисты лучше, чем служба PR, понимают, каким образом необходимо обращаться к разным категориям сотрудников. Меня в этом убедил следующий случай из жизни крупной розничной компании:

Наш департамент маркетинга и коммуникаций разработал программу по фокусированию всей компании на вопросах качества. Программа включала в себя ребрендинг магазинов, рекламную кампанию в СМИ, акции и дегустации для покупателей и, конечно же, привлечение внимания сотрудников к важности этой проблемы. Однажды утром я пришла в офис и увидела, что по всем коридорам в офисе компании развешаны огромные агитационные постеры:

«Мы продаём просроченную продукцию? ЗАТО У НАС НИЗКИЕ ЦЕНЫ!» или «Наши продавцы не говорят по-русски? ЗАТО НАШИ МАГАЗИНЫ РЯДОМ С ДОМОМ!»

Эти постеры разработало креативное агентство, которое наняли наши маркетологи. Пока мы с HR-коллегами снимали эти постеры со стен, маркетологи объясняли нам, что это специальный приём, который должен шокировать сотрудников и подчеркнуть важность вопросов качества. Мы же объяснили им, что работники снимут эти плакаты на телефон и будут говорить, что в головном офисе не видят никаких проблем в продаже просроченной продукции.

В следующий раз наши пиарщики предложили включить в корпоративную газету статью о том, что в Сколково прошла двухдневная конференция 400 руководителей компании, на которой перед ними выступали американские профессора, специально привезённые по этому случаю, а вечером состоялся банкет, где играл джаз-бэнд Бутмана. Мы им объяснили, что сотрудникам магазинов в Вычегде или Медвежьегорске реально неинтересно, что там обсуждали 400 руководителей, а говорить они будут только о том, что лучше бы зарплату подняли, вместо того чтобы транжирить деньги на всяких конференциях.

Что касается корпоративной социальной ответственности и благотворительности, то этим просто интересно позаниматься, ведь приходится погружаться в вопросы спорта, искусства, военно-патриотического воспитания, защиты животных и даже религии. Организации, работающие в этих сферах, активно просят деньги у корпораций и презентуют свои проекты, программы и активности, так что у вас есть шанс узнать, сколько стоит спутниковый ошейник для амурского тигра, сколько средств нужно для финансирования городской волейбольной команды, а также побывать на танковом биатлоне или на подводной лодке.

Подведем основные итоги главы 3

Директор по организационному развитию – это «любопытный дельфин, который всем интересуется». Организация развивается по многим направлениям: изменяются бизнес-процессы и структура, приходят и уходят люди, внедряются новые технологии, модифицируется корпоративная культура. Директор по оргразвитию должен быть не просто в курсе всех этих изменений, но иногда инициировать и лидировать в них. А кадровое администрирование могут осуществлять компьютеры и внешние аутсорсинговые компании.

Глава 4
Как разрабатывать HR-стратегию

Когда я провожу собеседования с кандидатами на позиции в HR-департаменте, люблю задавать им практические вопросы. Например: «Каким категориям работников не устанавливается испытательный срок при приёме на работу?» Или: «Сколько получит работник, который сломал ногу и месяц провел на больничном, если его оклад составляет 100 000 рублей?». Для кандидатов на должность HR-директора у меня есть ещё более сложный вопрос (на критическое мышление): «Если бы вы могли поменять Трудовой кодекс, какие статьи вы изменили бы в первую очередь?»

Любопытно, что довольно часто кандидаты говорят мне: «Я не помню точного ответа, потому что этими вопросами занимаются кадровики или бухгалтерия, а я хотел бы заниматься HR-стратегией. Если же мне понадобятся подобные детали, я знаю, где их найти». На это я обычно отвечаю, что стратегией (даже на моей должности) они будут заниматься максимум 1 % своего рабочего времени (2 дня в году), а вот остальные 99 % времени они будут заниматься именно этими деталями, ведь, когда у генерального директора есть какой-то вопрос по кадровой тематике, он сразу звонит директору по персоналу. Вы не можете сказать ему, что ответа вы не знаете, но уточните, а затем перезвоните. Два-три таких случая, и он скажет, что за те деньги, которые вы получаете, он ожидает безупречного знания Трудового кодекса и принципов расчёта зарплаты. И, видимо, пора искать кого-то другого на ваше место.

К сожалению, за мою карьеру ни разу не было случая, чтобы мне позвонил генеральный и спросил: «А какая у нас вообще стратегия по персоналу?» И это очень обидно, потому что она всегда была у меня под рукой, так как разработать её намного проще, чем разобраться в тонкостях расчёта больничного листа. Как и любая стратегия, она должна состоять из миссии, видения и стратегических приоритетов, которые, в свою очередь, раскладываются на цели и задачи (проекты) с привязкой к срокам и бюджетам. Это может прозвучать крамольно, но в большинстве компаний миссия, HR-видение и стратегические приоритеты очень похожи. Во всяком случае, работая в четырёх крупных компаниях из совершенно разных отраслей народного хозяйства, я копировала эти постулаты из презентации предыдущей компании, меняя только логотип и корпоративный шаблон в Power Point и добавляя немного отраслевой специфики. Это происходило не из-за лени, а по той причине, что (в отличие от бизнес-стратегии) в сфере HR-проблемы всех компаний практически одинаковы, поэтому и стратегии получаются похожими.

В этой главе я расскажу о том, как за 2 дня написать HR-стратегию компании, не привлекая дорогостоящих консультантов.

Видение (vision) – это увлекательная картина будущего компании на горизонте 10–15 лет. Если компания небольшая, то этот срок можно сократить до 7–10 лет. У каждой организации есть видение в бизнес-смысле этого слова, соответственно HR-видение должно вытекать из видения всего бизнеса, но быть «про людей».

Например, если видение российской индустриальной компании заключается в том, чтобы через 15 лет стать глобальным игроком и занять 25 % мирового рынка в соответствующей отрасли, сохраняя при этом свой промышленный потенциал в моногородах на территории России, HR-видение может выглядеть следующим образом:

«Мы будем работать в компании с современными HR-практиками на уровне лучших мировых стандартов, где у сотрудников есть возможность развиваться профессионально и делать международную карьеру. Программы сотрудничества с учебными заведениями и развития кадрового резерва позволят обеспечить высококвалифицированным персоналом экспансию компании в России и за рубежом. Наша компания будет социально ответственным работодателем, инвестирующим в человеческий капитал и развивающим социальную инфраструктуру в регионах своего присутствия».

Совершенно другое видение может быть у международной компании, выходящей на российский рынок. Около пятнадцати лет назад крупный европейский ритейлер так сформулировал свою «увлекательную картину будущего»: стать основным поставщиком товаров, услуг и решений для мелкого и среднего российского бизнеса в индустрии HORECA и розничной торговли, а также для офисов и крупных индивидуальных потребителей. HR-видение для этой компании выглядело следующим образом:

«Мы будем работать в команде профессиональных и вовлеченных сотрудников, ориентированных на предоставление клиентам наиболее эффективных решений. Компания станет привлекательным работодателем, который предлагает своим сотрудникам конкурентный компенсационный пакет, возможности профессионального развития и карьерного роста, а сотрудники, в свою очередь, будут хотеть работать в ней долгое время».

Несмотря на разницу между индустриями и отличающиеся формулировки бизнес-видения, в обоих HR-видениях повторяются одни и те же мотивы: привлекательный (социально ответственный) работодатель, возможности профессионального и карьерного роста. При этом, конечно же, учтена отраслевая специфика: в ритейле с высокой текучестью персонала и непосредственным контактом с покупателями сделан акцент на удержание работников и клиентоориентированность, а в индустриальной компании – на сотрудничество с учебными заведениями и социальную рекламу в регионах присутствия.

С HR-миссией всё обстоит ещё проще. Миссия – это raison d’?tre или причина существования функции HR в компании. В главе 1 я уже сформулировала, зачем в компаниях существует наша функция – она обеспечивает эффективное использование человеческого капитала. В принципе можно ограничиться этой фразой, но для большей наукообразности можно добавить ещё несколько предложений, отражающих корпоративную специфику, чтобы те, кто будет читать вашу стратегию, увидели знакомые слова и почувствовали себя комфортно.

В одной индустриальной компании, где я работала, корпоративная идеология развивалась под брендом «Чистая металлургия» и активно поддерживались проекты в сфере среднего профессионального образования, поэтому миссия HR там выглядела следующим образом:

«Миссией департамента по управлению персоналом является повышение эффективности использования человеческого капитала на базе ценностей чистой металлургии и реализация образовательных проектов для обеспечения квалифицированными кадрами технологического развития компании на долгосрочную перспективу».

Желательно, чтобы процесс разработки видения и миссии проходил коллегиально вместе с вашими сотрудниками из HR-департамента, а может быть, и с представителями ваших внутренних клиентов – операционными функциями. Обычно сначала происходит мозговой штурм, когда на лист флипчарта записываются все идеи аудитории на темы «В какой компании мы хотели бы работать?» и «Для чего компании нужна наша функция?» Затем каждому участнику выдаются три (или пять) цветных кружочка, которые он/а должны приклеить около идей, кажущихся им наиболее интересными. После выбора приоритетных идей аудитория разбивается на несколько небольших групп, каждая из которых должна объединить эти идеи в компактное связное предложение. Далее группы зачитывают свои варианты формулировки, и из них выбираются самые удачные. Для оживления мероприятия можно ещё сделать развлекательное упражнение: каждой группе раздаются глянцевые журналы с большим количеством картинок и предлагается в течение 30 минут подготовить коллаж из журнальных вырезок, наглядно объясняющий человеку, который не присутствовал на совещании, в чём заключаются видение и миссия департамента HR. Кстати, потом этими коллажами можно украсить свой кабинет или комнату для переговоров.

Следующий этап – это разработка стратегических приоритетов на ближайшие 2–3 года. В очень крупных компаниях можно взять горизонт 5–6 лет. Стратегических приоритетов должно быть немного (желательно 3 и точно не более 5), и они должны вытекать из общекорпоративной стратегии. Число 5 связано с тем, что у HR в принципе всего пять увеличенных областей ответственности, и выбирать приоритеты всё равно придётся из них. Это не значит, что HR-департамент не будет заниматься остальными направлениями. Но в стратегию бессмысленно переписывать все функциональные обязанности HR. Приоритеты формулируются для того, чтобы вся организация понимала, что является фокусом на ближайшие годы (и куда пойдут основные бюджеты).

Таблица 3. Пять направлений ответственности HR:

Приведу несколько примеров того, как общекорпоративная стратегия влияет на выбор стратегических приоритетов HR.

В упомянутой выше металлургической компании основными стратегическими приоритетами были техническое переоснащение цехов с устаревшим оборудованием (для повышения качества продукции и завоевания новых рынков, в том числе международных), экономия затрат для повышения EBITDA и внедрение новой корпоративной идеологии. Соответственно в качестве HR-приоритетов я выбрала управление корпоративной культурой, управление организацией и управление производительностью. За счет роста производительности труда планировалось существенно сократить штатную численность, а за счёт освободившегося ФОТа повысить зарплату оставшимся работникам с более высокой квалификацией.

В западных корпорациях, которые в 90-е годы активно захватывали российский рынок, приоритетными обычно являлись управление талантами (так как потребность в персонале существенно опережала его предложение на рынке) и управление корпоративной культурой (для внедрения «западных» ценностей в души советских людей). Распределение бюджетов HR чётко отражало эти приоритеты: российские сотрудники сотнями отправлялись на тренинги в Европу и Америку, выезжали на курорты на корпоративные конференции и тимбилдинги, а иностранные тренеры постоянно проводили для нас семинары в пятизвездочных отелях с прекрасными ланчами.

После определения стратегических приоритетов необходимо внутри каждого их них выбрать цели. По каждому приоритету может быть одна цель или несколько. Например, в рамках приоритета «Управление транзакциями» может быть следующая цель:

– Внедрение SAP HR.

В рамках приоритета «Управление организацией» могут быть определены следующие стратегические цели:

– Проведение оценки всех должностей компании и формирование системы грейдов.

– Создание единой системы оплаты труда на всех предприятиях компании.

В рамках приоритета «Управление производительностью»:

– Создание корпоративного университета для развития профессиональных компетенций работников.

– Проведение обзора вовлеченности и разработка программы по её повышению.

Может возникнуть вопрос, почему вовлеченность и развитие профессиональных компетенций попали в «Управление производительностью», а не в «Управление корпоративной культурой» и в «Управление талантами» соответственно. Разделение целей по приоритетам – это моё субъективное видение, связанное с прагматичным подходом к процессу обучения и к работе с вовлеченностью. Я считаю, что вовлеченность надо повышать не потому, что это хорошо для имиджа работодателя, а потому, что это влияет на производительность труда и качество продукции. То же самое относится к обучению. Только небольшое количество абстрактных программ по развитию лидерства для ограниченной группы сотрудников с карьерным потенциалом имеют право на существование. Остальных работников необходимо обучать конкретным навыкам и технологиям, которые позволяют более эффективно работать самим и организовывать работу других.

После определения списка стратегических целей (их, скорее всего, будет 10–12) необходимо разбить каждую цель на список задач, которые надо будет выполнить для достижения цели. Напротив каждой задачи ставится планируемый срок ее выполнения и бюджет, который потребуется. Если цель объемная и её выполнение займет много времени (например, более года), её лучше сразу оформлять в виде проекта в Microsoft Project. К таким целям относятся, например, создание корпоративного университета или внедрение SAP HR. Список задач по отдельно взятой цели может выглядеть примерно так:

Таблица 4. Стратегическая цель №__: Создание единой системы оплаты труда на всех предприятиях компании

Помимо миссии, видения и целей хорошая стратегия должна содержать некоторые количественные индикаторы, иными словами, быть «оцифрована». Особенно этим аспектом интересуются финансовые директора и директора по стратегии. Финансисты хотят знать, какие выгоды получит компания, если, например, потратит 5 миллионов рублей на программу по лидерству в Сколково и 2 миллиона рублей на внутренний портал для сотрудников или издание корпоративной газеты. Аргументы типа «все уважающие себя компании так делают» в российских компаниях обычно не проходят. Поэтому очень полезно, если в вашей стратегии будет раздел с основными индикаторами, показывающими, где ваша компания находится сейчас по сравнению с рынком и где она будет находиться через несколько лет в случае реализации стратегии.

В главе 3 мы рассмотрели, какие индикаторы могут использоваться в процессе трансформации оргструктуры. Ниже приводится ряд индикаторов для других HR-проектов, требующих финансирования:

– Увеличение производительности труда.

Универсальный индикатор, который можно использовать, например, для обоснования бюджетов на обучение: «Если мы повысим квалификацию всех работников в области предотвращения потерь и эффективного использования оборудования и материалов, наша производительность труда вырастет с ХХ до YY». Также этот индикатор можно использовать для получения бюджетов на проведение опросов вовлеченности и программу по ее повышению. У консультантов, проводящих опросы, есть данные, на сколько процентов вырастает выручка и снижается процент брака и жалоб потребителей при росте вовлеченности сотрудников.

– Рост индекса вовлеченности.

Используется, когда надо обосновать необходимость расходов на улучшение условий труда, на социальные программы, такие как ДМС или питание, на программы по брендингу работодателя и на развитие внутренних коммуникаций. Логично, что эти меры повышают вовлеченность, а она, в свою очередь, влияет на выручку и качество продукции.

– Рост средней зарплаты в сравнении со средней по региону, где находится предприятие.

– Доля расходов на персонал в выручке.

Индикатор, обычно используемый в паре с предыдущим, при обосновании проектов по внедрению новой системы оплаты труда или премирования. Мы должны продемонстрировать, что наши реформы направлены на рост средней зарплаты, который не приводит к увеличению доли расходов на персонал в выручке.

– Снижение текучести персонала.

Можно использовать для обоснования необходимости внедрения новой системы оплаты труда и, например, для финансирования программы развития лидерских качеств руководителей, ведь «люди уходят не из компаний, а от руководителей».

– Рост количества вакансий, заполняемых внутренними кандидатами.

Используется для обоснования расходов на внедрение центров оценки потенциала работников и на программы развития кадрового резерва: при наличии внутренних кандидатов экономятся затраты на рекрутмент и адаптацию кандидатов. Кроме того, внутренние кандидаты обычно получают меньше, чем внешние, то есть экономится ФОТ.

– Процент участников кадрового резерва, которые получили горизонтальное/вертикальное продвижение за год.

Этот показатель похож на предыдущий, но они измеряют немного разные вещи: количество вакансий, заполняемых внутренними кандидатами, характеризует эффективность системы преемственности, а процент участников кадрового резерва показывает, насколько правильным был отбор кандидатов в кадровый резерв и насколько этот HR-процесс востребован бизнесом. Помимо этого, может использоваться для обоснования расходов на центры оценки и программу развития кадрового резерва.

– Доля сотрудников с профильным высшим образованием.

Индикатор, актуальный для высокотехнологичных компаний, которые планируют развивать R&D и внедрять новые технологии. Он позволяет обосновать расходы на «спонсирование» учебных заведений, а также на поддержку работодателем сотрудников, получающих профильное высшее образование без отрыва от производства. Расходы могут быть связаны с оплатой обучения на платных местах, а в случае бюджетных мест – на дополнительные отпуска или командировки, связанные со сдачей вступительных экзаменов, сессий, подготовкой курсовых и дипломных работ, стажировками и практикой.

– Количество выпускников «подшефных» учебных заведений, которые приняты на работу в компанию.

Этот показатель характеризует эффективность инвестиций работодателя в поддержку учебных заведений и эффективность программы брендинга для выпускников. Косвенным образом он зависит от того, насколько эффективно работали наставники из линейных подразделений, к которым студенты приходили на практику (в случае высшего образования) или на регулярные рабочие смены (в случае дуальной модели среднего специального образования). Его можно использовать для обоснования расходов на программы поддержки учебных заведений и Graduate Recruitment, на брендинг работодателя, в том числе в СМИ, на участие в днях карьеры или открытие центров карьеры в учебных заведениях, организацию стендов на выставках и принятие участия в рейтингах лучших работодателей, а также для финансирования программ развития наставничества в компании.

– Рост индекса удовлетворенности внутренних клиентов сервисом, который им предоставляет HR.

Если HR-стратегия отражает правильные приоритеты и соответствует стратегии бизнеса, то внутренние клиенты (другие подразделения компании) останутся довольны и высоко оценят деятельность службы персонала. Этот индикатор формируется в результате опроса внутренних клиентов, которые по шкале от 1 до 10 оценивают различные аспекты нашей деятельности. Оценка происходит раз в год или чаще.

– Увеличение количества работников компании в расчёте на 1 сотрудника службы персонала.

– Среднее время заполнения вакансий.

– Средняя стоимость заполнения одной вакансии.

– Время, необходимое для оформления на работу нового сотрудника.

– Время, необходимое для оформления командировки.

Последние пять индикаторов относятся к такой области, как «Управление транзакциями», и могут использоваться для обоснования расходов на внедрение IT-продуктов в сфере HR. Это может быть автоматизация кадровых транзакций на базе SAP HR; использование ETWeb для управления талантами; E-staff, онлайн-платформа Skillaz или система видеоинтервью – для рекрутмента; внутренний интернет-портал – для самообслуживания работников по некоторым HR-транзакциям (например, изменение личных данных, заказ кадровых справок и копий документов, оформление полиса страхования выезжающих за рубеж, получение расчётных листков). Все эти системы не только ускоряют кадровые транзакции, но и влияют на сокращение количества сотрудников кадровой службы (соответственно увеличивается индикатор «количество работников компании на 1 сотрудника службы персонала»).

Ещё сильнее снижается численность работников кадровой службы при передаче кадрового администрирования в ОЦО (Общие центры обслуживания) или на аутсорсинг. На аутсорсинг может выводиться и массовый рекрутмент (RPO). Понятно, что при этом появляются расходы, выплачиваемые за услуги ОЦО и RPO, но считается, что они ниже, чем в случае выполнения этого функционала in-house.

После выбора индикаторов, которые вы планируете использовать для оцифровки своей стратегии, наступает самый сложный момент. Где взять бенчмарки с рынка по каждому из них и как определить, каким образом изменится индикатор после реализации стратегии?

Именно по этой причине многие компании приглашают внешних консультантов, ведь у них существует огромная база данных (в том числе международных) по многим из индикаторов.

Руководитель крупной индустриальной компании, где я работала, пригласил дорогостоящих международных консультантов для разработки стратегий «поддерживающих» функций, куда попал и HR. Я сначала обиделась, потому что восприняла это как вызов моему профессионализму, но потом решила воспринимать данную ситуацию как возможность чему-то научиться и посмотреть, за что платят такие деньги.

Консультанты сначала описали все HR-процессы, которые полностью совпали с теми, что приведены в таблице 3, только у них было 10 процессов, так как они, например, разделили разработку организационной структуры и разработку системы оплаты труда. Также они разделили процесс подбора кандидатов на стандартные вакансии и Graduate Recruitment, то есть работу по привлечению выпускников учебных заведений.

Далее они раздали всем сотрудникам HR-таблицы, где надо было отметить, как 100 % рабочего времени распределяется между этими процессами. Проанализировав таблицы, консультанты рассчитали, что у нас приходится 200 работников компании на 1 FTE отдела кадрового администрирования, 500 работников компании на 1 FTE рекрутера и 1000 работников компании на 1 FTE специалиста по оплате труда и льготам (точные цифры я не помню, здесь они используются только для примера). По их бенчмаркам лучших международных практик эти показатели должны были составить 250, 400 и 800 сотрудников соответственно.

То есть получилось, что в области рекрутмента и оплаты труда мы оказались эффективнее лучших западных аналогов, а вот по кадровому администрированию есть возможности для улучшения. Что вполне логично, ведь за границей нет трудовых книжек, военных билетов и военкомата, карточек Т-2, графиков отпусков, допуска к сведениям, содержащим государственную тайну, и прочей экзотики.

Консультанты очень обрадовались, что они нашли хоть какие-то проблемы, и начали разрабатывать планы, как снизить количество кадровиков, занимающихся администрированием. Основным решением консультантов было внедрение единой IT-платформы на всех предприятиях компании и вывод администрирования в ОЦО.

Также консультанты начали измерять индекс удовлетворенности внутренних клиентов сервисом HR. Они провели опрос, выяснили, что индекс составил 7,3, и установили планку с показателем 8,5 (цифры снова приведены для примера). Нас попросили подготовить планы увеличения этого индекса. По своему опыту я знаю, что внутренние клиенты обычно недовольны не тем, что им отказали (в дополнительных штатных единицах, в повышении зарплаты сотрудникам, в поездке на тренинг за границу), а тем, что они не понимают, как именно принимаются решения, каковы HR-политики и процедуры. Также они не любят, когда им долго не отвечают на запросы и не информируют о прогрессе по тому или иному проекту. Поэтому мы договорились с моими сотрудниками, что, если у них нет ответа на запрос внутреннего клиента, они сообщают ему дату и время, когда информация появится, и регулярно звонят/пишут для обсуждения текущего статуса (это относится, например, к процессу рекрутмента: если у вас в течение месяца не появился достойный кандидат на вакансию, надо не молчать весь этот месяц, прячась от рекрутирующего руководителя, а регулярно общаться с ним, рассказывать, каких кандидатов вы видели, и постоянно держать его в курсе дела).

Для того чтобы повысить понимание руководителями HR-политик и процедур, мы запланировали несколько воркшопов, на которых обсуждали системы оплаты труда, премирования, KPI, социальную политику, систему оценки эффективности деятельности. Кстати, когда я работала в западных компаниях, там очень популярными были семинары для линейных руководителей по трудовому праву. Несмотря на обтекаемое название «Принципы взаимодействия с сотрудниками», на семинаре рассказывали, как правильно увольнять сотрудников, как выносить им дисциплинарные взыскания и лишать премии.

Еще одним инструментом повышения удовлетворенности внутренних клиентов может стать вовлечение линейных руководителей в разработку HR-процессов и в верификацию HR-стратегии. Их можно привлечь к обсуждению корпоративных компетенций, которые используются в процессе оценки потенциала и эффективности деятельности, к разработке системы оплаты труда и социальной политики, к подготовке тимбилдингов и корпоративов. Тогда многие HR-политики и процедуры становятся для них более прозрачными и понятными, и они смогут чётко трактовать их своим подчинённым. Очевидно, что перед презентацией HR-стратегии генеральному директору её надо предварительно показать всем остальным руководителям первой линейки и постараться максимально учесть их замечания и предложения.

Напоследок приведу пример не совсем честной манипуляции «общественным мнением». Мне и моим сотрудникам был поставлен следующий KPI: «Процент сотрудников организации, в целом поддерживающих введение новой системы оплаты труда». Целевое значение было 70 %. Нам дали возможность самостоятельно разработать анкету для опроса и шкалу оценки, что было стратегической ошибкой со стороны руководства.

Мы подготовили вопросы:

1. Я понимаю составные части новой системы оплаты труда.

2. При переходе на новую систему оплаты труда были соблюдены все предусмотренные законом процедуры.

3. После перехода на новую систему оплаты труда мой совокупный годовой доход не снизился.

4. Я понимаю, что необходимо делать для того, чтобы повысить уровень своей заработной платы.

5. Я считаю, что при новой системе оплаты труда сотрудник, работающий более производительно, будет оплачиваться на более высоком уровне.

Шкала выглядела следующим образом:

Очевидно, что большинство сотрудников отвечали на вопросы, выбирая один из первых трёх вариантов. Поэтому при подведении результатов мы написали, что 75 % работников организации в целом поддерживают новую систему оплаты, и получили свой бонус!

Подведем основные итоги главы 4

Разработка HR-стратегии не так сложна, как кажется, и точно не требует привлечения консультантов. Стратегия состоит из видения, миссии и стратегических приоритетов, которые потом раскладываются на цели и задачи. В связи с тем, что HR часто обвиняют в отсутствии количественных KPI и возврата на инвестиции, очень важно включить в стратегию индикаторы, которые можно измерить и сравнить с внешним миром. Основными целями стратегии должно быть повышение эффективности использования человеческого капитала, поддержка бизнеса в реализации его долгосрочных приоритетов и удовлетворенность внутренних клиентов сервисом, который оказывает им функция HR.

Глава 5
HR и управление корпоративной культурой

Как мы уже выяснили в главе 3, корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей и моделей поведения – «как у нас здесь принято». В силу этой неформальности культуру нельзя утвердить приказом или регламентом, она определяется первым лицом компании и узкой группой топ-менеджеров. Сотрудники очень внимательно наблюдают за руководством, как дети за родителями, и делают выводы. Поэтому роль HR-директора в управлении корпоративной культурой очень сильно зависит от вектора: если культура «здоровая» и конструктивная, мы должны её продвигать всеми возможными средствами (система внутренних коммуникаций, брендинг работодателя для внешнего мира, модель корпоративных компетенций, система обучения и развития). О некоторых методах продвижения и пойдет речь в этой главе. Если же культура токсичная и деструктивная, как и само руководство компании, HR будет не в состоянии это исправить. Тем не менее именно HR будут обвинять в нелояльности сотрудников, в их грубом отношении к клиентам, в высоком уровне коррупции и прочих «заболеваниях», которые вытекают из деструктивной корпоративной культуры.

Начнём с нескольких примеров того, как может выглядеть здоровая и нездоровая культура организации. Сразу хочу отметить, что в «нездоровых» случаях все компании вымышлены, а все совпадения с реальными личностями случайны.

«Осирис Консалтинг». Акционер холдинга А увлекался психологией и астрологией. Поэтому все сотрудники, нанимающиеся в компанию, проходили исследование на полиграфе («детекторе лжи»), а некоторые ещё и собеседование у астролога. Когда акционер никак не мог выбрать между двумя кандидатами на CFO, он обратился к звёздам. Я ради любопытства решила посмотреть сайт астрологической компании «Осирис Консалтинг», куда были направлены кандидаты. Сначала экран компьютера превратился в ночное небо, потом на нём засверкали звёзды, полетели совы и появилась фигура египетского бога Осириса. На сайте были подробно перечислены услуги компании: психологический консалтинг, брендинг, нейминг, детские утренники и корпоративы. Мне удалось прочитать отчёт об одном из кандидатов. Он состоял из фраз типа: «пассивный христианин», «любовь как ценность не выявлена» и так далее. Несмотря на отсутствие любви как ценности, кандидата взяли, но ничего хорошего из этого не вышло.

«Исполнительская дисциплина». Генеральный директор одного из активов холдинга А постоянно давал поручения и проверял их исполнение. Для укрепления исполнительской дисциплины он ввёл систему штрафов: за каждое просроченное поручение исполнитель должен был заплатить по 1000 рублей за каждый день просрочки. Деньги вычитались из ежемесячной премии, выплачиваемой на основе единственного критерия – «оценка руководителя». Я работала в управляющей компании холдинга и не знала об этой практике до того момента, пока директор по персоналу не принял решение уволиться из данного актива по причине того, что каждый месяц он недополучал из-за штрафов около 40 % своего целевого дохода. Мы начали вместе разбираться, какие поручения он не выполнил и по какой причине. Выяснилось, что большинство поручений не обсуждалось с моим сотрудником и даже не озвучивалось ни на каких совещаниях. Генеральный директор просто диктовал задания своему ассистенту, заносившему их в СЭД (систему электронного документооборота), после чего директор по персоналу получал список странных задач с нереалистичными сроками. Там, например, была задача сократить численность персонала в основных цехах на 10 % в трёхмесячный срок (что в одиночку, без поддержки начальников цехов, директор по персоналу никак сделать не мог, а они, конечно же, сопротивлялись). Помимо этого в списке фигурировали поручения, которые нельзя было выполнить, так как они противоречили Трудовому кодексу, например, «предложить механизм увольнения работников за однократное нарушение принципов бережливого производства». Директор по персоналу неоднократно просил переформулировать поручение, поскольку в таком виде оно невыполнимо, но генеральный директор был неумолим, поэтому штрафные санкции увеличивались с каждым днём.

«Бразильский карнавал». СЕО компании С очень любил свою корпоративную культуру в целом и корпоративные мероприятия в частности. Он требовал, чтобы все сотрудники в офисе носили значок с логотипом компании. Если он шёл по коридору и видел кого-то без значка, он заставлял сотрудника заплатить «штраф» в размере 1500 рублей, собранные деньги направлялись на благотворительность. Корпоративы обычно заключались в том, что профессиональные режиссёры ставили какой-то спектакль с помощью сотрудников, и для этого на киностудиях брали напрокат костюмы, причем женщин переодевали в мужчин, а мужчин – в женщин. Фото с корпоративов увеличивали до размера А3, вставляли в рамку под стекло и украшали ими коридоры офиса. По дороге в столовую я с ужасом разглядывала на стенах фото своих коллег: начальница отдела кадров была переодета в мушкетёра с нарисованными усами, а руководитель управления закупок был переодет женщиной с вызывающим макияжем.

«Крепостной театр». Акционер холдинга А увлекался искусством, в особенности театром. Поэтому сотрудники управляющей компании холдинга на Новый год и на профессиональный праздник разыгрывали спектакли, при этом сценарий они писали самостоятельно на злободневные корпоративные темы. Показ происходил в ресторане, в гольф-клубе или на яхте, принадлежащих акционеру. Когда я спросила, кто являлся публикой на данных спектаклях, мне объяснили, что только сам акционер с семьёй. Иногда он приглашал своих друзей.

Корпоративы и тимбилдинги, как лакмусовая бумага, ярко демонстрируют тип культуры компании и кредо ее первого лица. Придя на работу в организацию, где 75 % сотрудников составляют женщины, я узнала, что тимбилдинги проводятся в формате футбольных матчей между командами регионов, и пока мужчины играют, девушки в коротких юбках с помпонами в руках развлекают их в качестве чирлидеров. Но самым грустным моментом была даже не дискриминация женщин. Начав проверять HR-бюджет, я увидела, что время от времени мы нанимаем на договор ГПХ группу каких-то мужчин, которые оказывают нам услуги по «развитию физической культуры сотрудников». Я стала копать глубже и выяснила, что наша «корпоративная» команда по футболу участвует в товарищеском чемпионате с командами других компаний отрасли, но поскольку наши мужчины играют плохо и всё время проигрывают, они решили посылать вместо себя профессиональных футболистов, нанятых по договору ГПХ. То есть внутри компании они мачо, но попадая во внешний мир других альфа-самцов, предпочитают не рисковать, чтобы не опозориться.

В другой компании генеральный директор, находящийся в прекрасной физической форме, заставляет своих коллег (среди которых есть мужчины с ожирением и женщины пенсионного возраста) залезать на горные вершины, бродить ночью по болотам и прыгать с водопада в гидрокостюмах. Вся топ-команда каждый год с ужасом ждёт приближающегося тимбилдинга, который не приносит удовольствия никому, кроме самого генерального и пары других таких же крепких мужиков.

На мой взгляд, хороший корпоратив или тимбилдинг должен, во-первых, не доставлять физического дискомфорта участникам, во-вторых, вовлекать максимальное количество сотрудников вне зависимости от пола и возраста и, в-третьих, (что самое главное) – отражать миссию компании и продвигать ее ценности и стратегические приоритеты.

Приведу несколько примеров «правильных» корпоративов, причём в отличие от историй, рассказанных выше, все компании реальны, а все действующие лица существуют.

В компании Coca-Cola в начале девяностых тимбилдинги проходили в формате MIT (Market Impact Team – команда воздействия на рынок). Сотрудников всех подразделений, включая офис и производство, одевали в фирменную униформу водителей грузовиков Coca-Cola, разбивали на команды таким образом, чтобы в каждой команде было поровну сейлзов и «прочих» сотрудников, и отправляли на несколько дней в поля устанавливать холодильники, обклеивать магазины постерами, размещать дисплеи и другие POS-материалы, выставлять напитки на полки и заниматься другим легким физическим трудом. Мероприятие проходило под лозунгом «Сделаем город красно-белым!» и позволяло не только лицом к лицу пообщаться с клиентами (владельцами торговых точек) и потребителями (покупателями напитков), но и разрушить барьер между различными подразделениями компании. Барьеры разрушались настолько активно, что во время MIT в Кишиневе, куда приехали коллеги из румынской Coca-Cola, у меня даже возник международный служебный роман.

В компании METRO Cash&Carry приоритетными клиентами являются рестораны, кафе и прочие представители категории HORECA, поэтому я решила провести тимбилдинг для команды HR в формате кулинарной сессии. 150 участников мы разбили на шесть команд: первая готовила салат, вторая – суп, третья – основное блюдо, четвёртая – десерт, пятая команда училась искусству сервировки стола и подачи блюд, а шестой повезло больше всего – они осваивали навыки сомелье. Причем руководил каждой группой опытный повар или ресторатор из числа наших клиентов. Сотрудники в ходе тимбилдинга познакомились с ассортиментом наших торговых центров, поскольку все блюда готовились только из собственных продуктов, и смогли пообщаться с клиентами, что HR-специалистам удаётся делать не так часто.

В компании, где я работаю в настоящее время, важно продвигать такие ценности, как здоровый образ жизни и нацеленность на результат, поэтому в качестве тимбилдинга было решено выполнять нормы ГТО. Мы нашли специальную компанию, которая привезла все виды снарядов и оборудования, команду судей и наблюдателей, а также помогла с регистрацией на официальном сайте. Единственное, что понадобилось от нас, это спортивное поле с беговой дорожкой. Преимуществом ГТО является то, что упражнения и нормы дифференцированы по возрасту и полу участников, поэтому сотрудники 50+ могут спокойно участвовать в их выполнении наравне с молодёжью и не чувствовать себя неловко. Мы даже пригласили детей сотрудников на это мероприятие, чтобы они с детства привыкали к здоровому образу жизни.

Кстати, дети сотрудников являются важнейшей категорией opinion leaders (лидеров мнений) при коммуникации корпоративной культуры во внешнем мире. Дети – это будущие потребители продукции или услуг вашей компании и ваши будущие сотрудники. Поэтому, когда мы с коллегами готовим планы внутренних коммуникаций, мероприятия для детей играют там важнейшую роль.

В METRO Cash&Carry перед началом учебного года мы приглашали детей сотрудников, учившихся в младших классах, на экскурсию в торговый центр. Там они могли поиграть на приставках Nintendo, посмотреть мультики одновременно на тридцати плазмах, увидеть живых осетров и лобстеров в аквариумах, узнать, какие существуют виды устриц и экзотических фруктов. В собственной пекарне для них выпекался торт.

В моей нынешней компании мы, естественно, проводим мероприятия для детей, связанные с футболом. В начале сентября прошёл «Урок футбола» со звездой, известным футболистом, игравшим за российскую сборную. Ассистентами звезды выступили сотрудники Оргкомитета, активно занимающиеся спортом. Дети были довольны настолько, что хотят переходить из секций фигурного катания или тенниса в футбол, даже девочки.

Если же говорить про прагматичные выгоды для HR от подобных мероприятий, то они заключаются в повышении лояльности родителей, появлении (или усилении) чувства гордости за компанию, в повышении самооценки в глазах друзей, знакомых и родственников, которым довольные дети рассказывают, «в каком интересном месте работает их мама/папа». Всё это в итоге влияет на вовлеченность и, следовательно, на производительность труда.

Я не буду подробно останавливаться на вопросах эффективного функционирования каналов внутренних коммуникаций (интернет-портал, журналы, информационные сессии) и на теме брендинга работодателя, так как этому посвящено множество прекрасных книг, и я вряд ли скажу что-то новое. Мне хотелось бы поподробнее рассказать о том, как HR-функция может реализовать проект по разработке и коммуникации принципов корпоративной культуры в крупной компании. Почему для анализа была выбрана крупная компания?

В небольшой компании, особенно если ее персонал компактно расположен в одном офисе, корпоративной культурой управлять очень легко. Во-первых, у всех сотрудников более или менее сходные условия труда, их можно собрать вместе для корпоративных мероприятий или на коммуникационные сессии, они практически каждый день видят руководство компании и могут задать вопрос или просто поздороваться. Во-вторых, HR-директор имеет возможность «чувствовать» атмосферу в офисе, видеть лица сотрудников, слышать, о чём они говорят в кафетерии, и проводить exit-интервью с каждым увольняющимся работником. Поэтому вовлеченность персонала обычно выше в небольших компаниях или в небольших подразделениях крупных организаций, там, где у руководителя подразделения есть непосредственный контакт с персоналом.

Однако, если вы планируете работать в крупной российской компании, надо быть готовыми к тому, что придётся создавать «с нуля» либо трансформировать культуру в коллективе, где работают десятки тысяч человек, причём из-за текучести персонала ежегодно треть из них полностью обновляется. Мне повезло оказаться в подобной организации именно в тот момент, когда её собственник решил, наконец, вербализовать свою мечту в виде сформулированных миссии и ценностей. Этот проект был для меня уникален, так как во всех компаниях, где я работала до этого (особенно в международных), всё это давно уже было сделано, причём на уровне штаб-квартиры.

Мечта собственника называлась «Чистая металлургия» и представляла собой новую производственную философию, антипод «чёрной» металлургии, где в закопчённых цехах работали неопрятные рабочие в черных грязных спецовках. Собственник проинвестировал огромные средства в несколько новых цехов, где было установлено самое современное оборудование и системы очистки воздуха, которые позволяли работникам носить светлую спецодежду, остающуюся таковой на протяжении всей смены. Все операции были автоматизированы, поэтому работникам оставалось лишь проверять показания приборов на современных мониторах. Перед входом в цеха были установлены алкотестеры, которые не пропускали на смену людей с остаточными явлениями. Кандидатам, которые хотели устроиться в новые цеха, было необходимо бросить курить. Поощрялись коллективные занятия спортом, изучение английского языка и получение дополнительного профильного образования.

Таким образом, признаки новой производственной среды можно было увидеть на фото или собственными глазами при посещении цехов, но не существовало письменного документа с изложением принципов корпоративной философии. Кроме того, большинство производственных цехов компании ещё не были переоборудованы, поэтому для объединения всех сотрудников компании нужны были те ценности, которые связаны не с внешними, а с внутренними признаками новой производственной философии.

Собственник поручил нам разработать драфт документа, который он мог бы критически рассмотреть. Мы (с департаментом коммуникаций) решили подойти к этому проекту на научной основе и наняли профессиональных социологов. Они провели несколько фокус-групп с сотрудниками разных уровней (топ-менеджеры, начальники цехов, рабочие) в различных городах, где располагались предприятия компании, и сформулировали ряд тезисов, с которыми работники ассоциировали «Чистую металлургию» (выслушав, конечно же, бесконечные жалобы на низкую зарплату и плохие условия труда в старых цехах). Результаты фокус-групп показали собственнику, и он, посоветовавшись с семьёй, сформулировал миссию и ценности следующим образом:

Миссия: разделяя идеи Чистой металлургии – философии преображения – мы несём успех и процветание клиентам и обществу.

Ценности: здоровье, надежность, сопричастность и созидание.

Дальше началось самое сложное: надо было транслировать миссию и ценности двадцати тысячам сотрудников, причем не в виде постеров на стенах и буклетов около столовой, а в виде сессий, на которых сотрудники смогут задать вопросы, понять, что имеется в виду, «примерить» эту информацию на себя и желательно поверить ей. Сделать это было необходимо в очень сжатые сроки, потому что через два месяца был запланирован опрос вовлеченности, и мы, естественно, хотели успеть до него. Необходимо было за месяц подготовить сам тренинг и тренеров, а потом – ещё за один месяц обучить сотрудников. Начался подсчет ресурсов: если проводить сессии для 50 сотрудников (а это предельная величина, лучше – 30), то придётся провести 400 сессий. Предположим, что тренер проводит две сессии в неделю на протяжении 4 недель. В этом случае понадобится 50 внутренних тренеров. В службе HR такого количества, конечно же, не было, поэтому мы решили привлекать тренеров «по совместительству». Каждый цех попросили идентифицировать двух-трёх человек, которые могут связно доносить свои мысли и не боятся выступать перед большой аудиторией.

Пока цеха занимались поиском людей, мы разработали структуру коммуникационной сессии. Тренер должен был выступать не лектором, а фасилитатором для аудитории. Поэтому сессия выглядела как серия мини-дискуссий, когда сотрудники пытаются самостоятельно прийти к правильному ответу. Фасилитатор должен был задавать открытые вопросы:

– Как вы думаете, зачем компании нужны миссия и ценности?

– Когда мы используем термин «преображение», что именно мы хотим преобразить, внедряя новую культуру?

Каждую ценность мы разбирали с точки зрения трёх «заинтересованных сторон» – клиентов, сотрудников и общества – также с помощью открытых вопросов:

– Что означает для клиентов ценность «Надёжность»? Почему?

– Что эта ценность означает для сотрудников и общества? Как мы можем продемонстрировать обществу, что мы надёжная компания?

– Что означает термин «Созидание»? Какие компании можно назвать созидательными?

Тренер должен был задавать вопросы до тех пор, пока аудитория сама не придёт к правильным ответам. Только потом можно было показать соответствующий слайд.

Департамент коммуникаций нанял креативное агентство, которое подготовило мультимедийную презентацию, наглядно иллюстрирующую миссию и ценности с помощью рисунков и анимации. Для тренеров, в качестве шпаргалки, мы написали примерные ответы на вопросы, чтобы они знали, в какую сторону надо направлять аудиторию. Обучение фасилитаторов (train-the-trainer) было особым вызовом. Часть из них в ходе обучения признала, что у них не хватит мужества выступать перед аудиторией, поэтому их пришлось отсеять. Другие тренеры пытались читать лекцию и сразу давать участникам правильные ответы, но в итоге нам удалось подготовить примерно 40 человек.

Первую коммуникационную сессию проводил сам генеральный директор при большом скоплении руководства цехов и рядовых рабочих. Для того чтобы контролировать прогресс обучения, мы ввели еженедельную отчётность и устроили соревнование между цехами по проценту обученных и успешно сдавших финальный тест. Тест сдавался в электронном виде на компьютере, поэтому каждый день мы видели актуальные результаты. Те, кто прошёл обучение и успешно сдал тест, получали звание «Чистый металлург», и в их профиле на корпоративном портале появлялась иконка с белой каской.

Параллельно с коммуникационными активностями внутри компании мы начали брендинг нашей корпоративной философии на внешнем рынке. Помимо участия и побед в многочисленных конкурсах нам удалось презентовать наш проект на ре-форуме «Winning The Hearts». Презентация называлась «Корпоративная философия: бизнес-стратегия или гуманистическая идея?» В ней мы попытались «оцифровать» влияние позитивной культуры на бизнес-индикаторы. Естественно, я выбирала те показатели, где были очевидны отличия от производства «старой формации». Они выглядели следующим образом:

Таблица 5

Непосредственно после массовой коммуникации миссии и ценностей мы запустили процесс ознакомления работников с Кодексом этики. Механизм обучения немного отличался, потому что отличался предмет обучения. Как известно, обучать можно четырём вещам: знаниям, навыкам, принятию решений и отношению/ценностям (knowledge training, skills training, judgment training, attitude training). Знания передают посредством лекций, книг, курсов e-learning. Навыкам обучаются с помощью практических заданий, которые даёт и проверяет опытный наставник. Принятие решений изучают посредством разбора кейсов, бизнес-симуляций и деловых игр. С обучением отношению (ценностям) все намного сложнее. Необходимо, чтобы это обучение проводил человек, который может привести примеры из своей практики или из практики других «ролевых моделей», которым поверят обучающиеся и захотят изменить своё отношение к тому или иному предмету.

Так вот, обучение Кодексу этики – это комбинация обучения принятию решений и отношению. Сотрудники компании должны добровольно захотеть вести себя этично и знать, что делать в той или иной неоднозначной ситуации. Кодекс этики тем и отличается от уголовного, гражданского или трудового, что за его нарушение нет юридических санкций. Можно сколько угодно писать, что сотрудники не имеют права принимать подарки стоимостью более 3000 рублей или что не рекомендуется трудоустройство родственников и знакомых, но уволить или объявить выговор за нарушение этих правил нельзя.

Поэтому обучение нормам Кодекса этики происходит с помощью разбора так называемых этических дилемм, то есть ситуаций, где нет однозначно правильного или однозначно неправильного решения. По ходу тренинга возникают горячие дискуссии, поэтому тренер должен обладать значительным жизненным опытом и авторитетом в глазах обучающихся, чтобы направить эти дискуссии в предпочтительное для компании русло. В той компании, о которой идёт речь в моём примере, мы приняли решение, что Кодексу этики будут обучать только представители департамента по управлению персоналом, так как мы не могли доверить такой сложный процесс тренерам-совместителям из бизнеса. Новая корпоративная философия ещё не проникла так глубоко в умы сотрудников, как это бывает, например, в международных компаниях, чья корпоративная культура существует уже сто с лишним лет. В тех компаниях как раз опытные сотрудники из бизнес-подразделений, где они проработали не один десяток лет, являются идеальными «ролевыми моделями» для обучения молодых сотрудников этическим принципам.

За формулированием корпоративных ценностей и этических принципов логично следует разработка модели корпоративных поведенческих компетенций, которые представляют собой своеобразный мостик от желания сотрудника хорошо работать к, собственно, хорошей работе. Компетенция – это способность применять знания и умения для решения практических задач. Они бывают технические и поведенческие. Мы, естественно, будем говорить о поведенческих компетенциях, использующихся как идеологическая платформа для формирования программы управления талантами (в том числе оценки кандидатов и сотрудников), построения системы оценки эффективности деятельности и во многих других HR-процессах.

Я – сторонница «быстрых, но не обязательно правильных» решений, поэтому предпочитаю самостоятельно подходить к разработке модели компетенций и сейчас расскажу, как это можно сделать за неделю. Прежде всего необходимо провести интервью с первым лицом компании и узнать, каким он видит профиль идеального руководителя в терминах поведенческих компетенций. Если первое лицо затрудняется с формулировками, можно дать ему в качестве справочного материала книгу «FYI: For Your Improvement, A Guide for Development and Coaching», написанную авторами Майклом Ломбардо и Робертом Айхингером, из имён которых и был образован бренд Ломингер, широко известный в узких кругах. В их книге приведён список 67 всевозможных компетенций с детальным описанием, причём сгруппированных по категориям: стратегические (решение проблем, креативность, инновационность), операционные (определение приоритетов, планирование, управление временем), организационные (делегирование, развитие подчинённых), межличностные (управление разнообразием, навыки переговоров, построение команды) и индивидуальные (обучаемость, энергия, непереводимая на русский Integrity, управленческое мужество и позиционирование себя в организации). Авторы даже упоминают такие компетенции, как «чувство юмора» и «баланс работы и личной жизни», так что руководитель точно найдёт всё необходимое.

После можно валидировать этот список у топ-менеджеров компании, стараясь не слишком отклоняться от предложений первого лица. Это можно сделать в ходе индивидуальных встреч с каждым руководителем, но более эффективным является совместный воркшоп, позволяющий вовлечь топ-команду в процесс.

Если со стороны консультантов вам поступает предложение разработать модель корпоративных компетенций с помощью анализа бизнес-процессов и глубинных интервью с десятками сотрудников, не принимайте его. Все компании видят идеального сотрудника примерно одинаково. Я работала в восьми компаниях, и в каждой с разными вариациями и синонимами повторялись одни и те же компетенции:

– ответственность (= ориентация на результат = ответственность за результат);

– лидерство;

– аналитические (стратегические) способности;

– навыки коммуникации (= уважение);

– эффективность;

– работа в команде.

Недавно на одном из круглых столов директор по персоналу известной IT-компании рассказала, что их организация перешла от компетенций к ценностям, ведь специалисты этой сферы «не умеют себя презентовать, поэтому компетенции у них не проявляются, а ценности проявляются». Это утверждение показалось мне сомнительным, ведь ценности проявляются в наблюдаемом поведении, и, если можно наблюдать поведение, значит, можно разглядеть и компетенции. Но, по сути, спикер говорила о переформулированных компетенциях: вместо «ориентации на результат» используется ценность «мы всегда достигаем результата», вместо «работа в команде» – «мы разделяем общие интересы и увлечены одним делом» и так далее. Для того чтобы не вступать в методологические споры, можно просто называть и ценности, и компетенции «критериями оценки» или «ключевыми факторами успеха» (KSF – Key Success Factors).

В зависимости от индустрии и стадии развития компании к «универсальным» ключевым факторам успеха могут добавляться «кастомизированные». Например, в компаниях, работающих с непосредственными потребителями, это «Ориентация на клиента» или «Ориентация на качество»; в индустриальных компаниях – «Управление инновациями» или «Управление изменениями» и «Обучаемость», а например, в компании METRO, которая в девяностые и двухтысячные годы активно выходила на новые рынки, – «Принятие решений» и «Внимание к межкультурным различиям» (Intercultural sensitivity).

Важно, чтобы факторов-компетенций было немного (5–7), и для каждого из них можно было привести примеры поведения, которое свидетельствует о наличии/отсутствии данной компетенции у сотрудника (так называемые поведенческие индикаторы). Для меня примером краткости всегда остаётся компания MARS с её тремя основными компетенциями: наличие ума (critical thinking and judgment), желание добиваться результата (achievement motivation) и навыки общения (communication skills).

Именно рассказом про корпоративную культуру MARS я хотела бы завершить эту главу, ведь до сих пор считаю MARS лучшей компанией из всех известных лично мне. Я не буду подробно рассказывать про внешний антураж (общий открытый офис, где находятся все, включая генерального директора и топ-менеджеров без секретарей и приёмных, демократичный стиль управления, возможности карьерного развития, быстрое принятие решений, отсутствие бюрократии, fun). Об этом можно подробно прочитать на сайте компании, кроме того, культура была создана задолго до нас нашими зарубежными коллегами. Расскажу о том, в чем лично участвовала.

Ярким доказательством эффективности культуры является то, что происходит с выпускниками (alumni) MARS. Работа с бывшими сотрудниками для многих компаний является не менее приоритетной, чем работа с будущими. Консалтинговые компании, такие как McKinsey или «большая четвёрка», рассматривают своих бывших работников как важный источник новых проектов, поэтому регулярно собирают их на вечеринки, поддерживают с ними связь через группы в соцсетях, причём всё это делается за счёт бывшего работодателя из статьи бюджета «Маркетинг».

Бывшие сотрудники MARS СНГ собираются за свой счёт, причём участие в ежегодных вечеринках стоит около 5000 рублей. Несколько сотен человек готовы заплатить приличную сумму денег, чтобы встретиться с коллегами из компании, где они работали много лет назад (я, например, ушла из MARS в 2001 году). Организацией мероприятия занимается инициативная группа бывших работников компании на добровольных началах в свободное время. Практически все выпускники сейчас занимают должности генеральных директоров или топ-менеджеров крупнейших российских и международных компаний. Почему эти люди достигли таких успехов и почему им всё ещё интересно вместе? Почему в начале двухтысячных годов многие российские компании просили рекрутеров найти «марсиан», сколько бы они ни стоили. А стоят сотрудники MARS обычно дорого, так как политика компании в области оплаты труда предполагает позиционирование на уровне 95 процентиля рынка зарплат.

MARS придерживается правила, что нельзя искать алмазы в той породе, где их нет. Если в компании работают троечники, их можно бесконечно развивать, обучать и мотивировать, но они никогда не станут чемпионами. Другими словами, если компания хочет быть лучшей на рынке, необходимо нанимать лучших кандидатов и достойно оплачивать их труд. Рецепт шоколадки или сюжет рекламного ролика можно скопировать, а уникальным конкурентным преимуществом являются только люди («people make the difference»). Роль HR-департамента в MARS (который там называется P&O – Personnel&Organization) заключается в том, чтобы «пропускать» внутрь компании только самых умных, самых мотивированных и самых весёлых. Если для первых двух критериев существовали тесты способностей и групповой ассессмент, то третий критерий проверяла я и мои коллеги по P&O органолептическим методом. Два ветерана MARS, Mike Clements и Terry Shannon, научили меня четырём заповедям, которые я, в свою очередь, передаю своим ученикам:

– “First class people recruit first class people, second class people recruit third class people” («Люди первого сорта нанимают людей первого сорта; люди второго сорта нанимают людей третьего сорта»).

– «Лучше ошибиться и не нанять хорошего кандидата, чем ошибиться – и нанять плохого»,

– “Never compromise your standards” («Никогда не снижай планку»).

– “No passengers on a battleship” («На военных кораблях не бывает пассажиров»).

Неудивительно, что ключевыми людьми в компании были специалисты P&O, так как они отвечали за качество «исходного материала». Кроме того, они контролировали, кто из сотрудников продвигается на руководящие должности. Ни одна вакансия в компании не заполнялась без объявления открытого внутреннего конкурса. Все кандидаты должны были пройти ассессмент, даже если кандидат был один, уже по результатам ассессмента сильнейший получал должность. Если никто из кандидатов не соответствовал требованиям, то мы не выбирали «лучшего из худших», а выходили на внешний рынок и искали до тех пор, пока не находили лучшего. Организацией системы внутренних конкурсов также занимался департамент P&O. Соответственно, получалось, что попасть в компанию и тем более продвинуться в ней могли только люди определённого типа, выбранные по одним и тем же критериям одним и тем же «жюри». Таким образом формировалась «MARS culture», которую трудно описать словами, как и любую другую уникальную корпкультуру, но которую можно почувствовать, общаясь с бывшими сотрудниками.

Департамент P&O играл роль хранителя этой культуры (“guardians of the culture”), что было официально закреплено в программном буклете “Role of P&O” («Роль функции «Персонал и организация»). Помимо контроля над качеством людей мы должны были следить за тем, как ведут себя сотрудники и руководители, и не нарушают ли они корпоративную философию, описанную в знаменитых «Пяти принципах» (Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода). То есть мы были своеобразными «уполномоченными по этике» и «евангелистами пяти принципов», хотя это не было закреплено никакими приказами или регламентами.

В связи с такой стратегической ролью службы персонала туда набирали наиболее талантливых людей как с внешнего рынка, так и внутри компании. Как только среди руководителей смен на производстве или региональных менеджеров по продажам появлялся кто-то особо талантливый, его немедленно забирали в P&O, и это было лучшее, что только могло произойти с человеком в компании. Как говорил один мой коллега: «Выше солнца только кадры!» Поэтому, кстати, у нас в департаменте было больше мужчин, чем девушек. Мужчины всегда тянутся туда, где власть.

Можете себе представить, как тяжело мне было спускаться с этого Олимпа в отделы кадров российских компаний, где работали уставшие от жизни женщины бальзаковского возраста, и заставлять компанию поменять своё мнение и признать нашу стратегическую роль? Но несмотря на эти сложности, я никогда не пожалела, что поменяла экспатов и командировки в Европу на суровые уральские города и брутальных сибирских мужчин. Нельзя всю жизнь провести в комфортном зоопарке, где смотрители регулярно доставляют в вольеры пищу и воду. Для того чтобы стать настоящим профессионалом, придётся отправиться в джунгли российского бизнеса и научиться выживать там.

Подведем основные итоги главы 5

Корпоративная культура влияет на все HR-процессы – от выбора модели компетенций до формирования системы оплаты труда. HR может сыграть ключевую роль в формулировании корпоративной миссии и ценностей и их коммуникации всем сотрудникам. Важное значение имеет трансляция основных тезисов корпоративной культуры внешним заинтересованным сторонам: потенциальным кандидатам, семьям и детям сотрудников, профессиональному сообществу, бывшим работникам компании (alumni). Но если культура компании становится «нездоровой» и деструктивной, поменять это не под силу даже самому прогрессивному HR-директору, если у него не будет поддержки первого лица и топ-менеджеров, являющихся носителями и «ролевыми моделями» культуры.

Глава 6
HR и управление талантами

К управлению талантами в организации (в широком смысле этого слова) относятся и подбор сотрудников в компанию, и оценка их потенциала, и управление преемственностью, и программы развития карьеры и лидерских компетенций. Поэтому управление талантами – это самая положительная и самая популярная сфера HR-знания. Первые шесть лет своей карьеры я занималась в основном обучением и проведением бесконечного количества ассессмент-центров для оценки внешних и внутренних кандидатов. Благодаря этому мне казалось, что работа в HR это сплошной позитив и нас окружают доброжелательные и всем довольные сотрудники. Только потом, столкнувшись с организационными реформами, массовыми сокращениями, внедрением новых систем оплаты труда, трудовыми спорами, судами и профсоюзами, я увидела «тёмную сторону» HR, но было уже поздно что-либо менять в своей карьере.

В области управления талантами все знают, что именно необходимо делать: надо набирать в компанию только высококвалифицированных кандидатов, вписывающихся в нашу корпоративную культуру; надо идентифицировать сотрудников с потенциалом развития и разработать программу по развитию их карьеры; надо иметь «скамейку запасных» для каждой ключевой должности в компании и готовить будущих лидеров. Но не все знают, как это сделать на практике в условиях отсутствия бюджета и поддержки линейных руководителей или в ситуации, когда численность организации измеряется сотнями тысяч человек.

В этой главе я подробно остановлюсь на том, как построить «фабрику талантов» в большой корпорации. При этом я буду использовать свой опыт работы в крупных российских компаниях, так как в них всё устроено намного сложнее, чем в международных.

Успех программы развития талантов выражается в наличии в компании достаточного количества внутренних кандидатов на появляющиеся вакансии руководящего звена. Вакансии могут появляться вследствие выхода компании на новые рынки, из-за высокой текучести или из-за необходимости замены работников предпенсионного возраста. Как мы уже обсуждали в главе 4, масштабные проекты по оценке потенциала и развитию лидерства предполагают большие бюджеты, поэтому к «строительству фабрики талантов» необходимо подходить, как к инвестиционному проекту, требующему наличия плана, расчётов, обоснований и KPI. Так же, как любой проект, он требует спонсорства со стороны высшего руководства компании и поддержки руководителей и самих сотрудников.

Каковы основные препятствия на пути реализации такого проекта? Первым в голову приходит отсутствие или недостаток финансовых ресурсов в компании. Эта проблема серьёзная, но не единственная. Многие генеральные директора (и особенно акционеры) не хотят ждать несколько лет, пока фабрика заработает и начнёт «выдавать продукцию». В моей практике был случай, когда акционер делал выговор генеральному директору, назначенному несколько месяцев назад, за отсутствие «скамейки запасных».

Одним из основных барьеров при строительстве «фабрики талантов» становятся линейные руководители, не желающие инвестировать время в развитие собственных сотрудников, не отпускающие их на тренинги из-за большого количества срочной работы и тем более не участвующие в кроссфункциональной или региональной ротации. В некоторых компаниях даже сами сотрудники цинично относятся к идее развития талантов из-за недостатка информации об этом процессе и/или из-за негативного опыта в прошлом, когда их отбирали в какие-то кадровые резервы, где они находились годами без движения и без какой-либо обратной связи о прогрессе. Наконец, нужна компетентная HR-команда, особенно на предприятиях и в регионах.

Для преодоления барьеров на пути построения «фабрики талантов» необходимо подготовить аргументацию для каждой категории заинтересованных сторон, соответствующую их приоритетам.

Акционеров, инвесторов и совет директоров волнует наличие «скамейки запасных» для топ-менеджмента компании и в особенности СЕО. Поэтому для них программу развития талантов надо позиционировать как инструмент решения именно этой проблемы. Также данная категория стейкхолдеров (особенно акционеры-основатели) обеспокоена вопросами корпоративной философии и ценностей компании. Им необходимо показать, что ваша программа будет каналом коммуникации и продвижения ценностей всему персоналу через мотивированных и образованных руководителей.

Линейным руководителям можно «продать» проект как инструмент построения собственной карьеры. Если воспитание подчинённых и попадание их в корпоративный кадровый резерв становится критерием оценки руководителя и необходимым условием его продвижения по карьерной лестнице, отношение к талантам станет более заинтересованным.

Для сотрудников хороши все методы корпоративной пропаганды: карьерные карты, где участие в программе развития талантов занимает важное место; статьи в корпоративных СМИ с рассказами о счастливой судьбе резервистов; разъяснения, что такой опыт хорошо смотрится в резюме.

Когда я работала в компании METRO, мы разработали две программы развития талантов: одна под названием «Спутник» для будущих управляющих торговыми центрами, а вторая «Союз» для дивизиональных менеджеров. Выбор названия был связан с тем, что в головном офисе компании существовала программа подготовки будущих членов правления компании, которая называлась Apollo. Для того чтобы быть на одной волне со штаб-квартирой, наш отдел также остановился на космической тематике. Прошло много лет, но я до сих пор получаю резюме сотрудников компании METRO, в которых с гордостью написано «участник программы развития кадрового резерва «Спутник». Мне приятно.

После получения одобрения на высшем уровне можно начать детальную проработку структуры программы и количества ее участников. На рисунке 5 приведен обобщённый пример компании, у которой есть корпоративный центр (КЦ) и дивизионы, сформированные по функциональному или региональному принципу. Система грейдов является сквозной для КЦ и дивизионов. Предполагается, что данной компании требуется кадровый резерв на управленческие позиции, начиная с грейда 8 и выше. Это так называемая номенклатура корпоративного центра, то есть те должности, назначение на которые должно согласовываться с HR-корпоративного центра, а иногда и с СЕО. Соответственно в КЦ к этим позициям относятся начальники отделов, управлений, директора департаментов и первая линейка под СЕО. В дивизионах – генеральные (или управляющие) директора дивизионов, их первая линейка подчинения, директора предприятий (или региональные менеджеры, в случае ритейла и FMCG) и, например, начальники цехов, если цеха большие (500–1000 сотрудников).

Отсечка происходит именно на этом уровне, ведь, как правило, для кандидатов на подобные позиции требуется высшее образование (желательно профильное). В данном примере количество должностей, на которые требуется кадровый резерв, составляет около шестисот человек. Но было бы утопией считать, что нужно готовить 600 потенциальных кандидатов на каждую из этих позиций. Во-первых, на некоторых из них могут работать признанные эксперты в своей области (юристы, бухгалтеры, кадровики, технологи), не собирающиеся уходить из компании. В международной практике таких сотрудников называют pillars (колонны), именно на них держится организация. Обычно они сами готовят себе учеников и последователей внутри своей же функции. Во-вторых, какая-то часть руководителей недавно назначена на новую должность и также в ближайшее время никуда двигаться не собирается. По моей сугубо экспертной оценке в нашем примере в программу развития талантов могут быть включены не более 100 человек (левая пирамида на рисунке 6), эта цифра вытекает и из бенчмарков по текучести персонала. По категории «руководители» она составляет до 15 % в год, а 15 % от шестисот человек – это 90. Соответственно ежегодно наша «фабрика» должна «выдавать на-гора» 90–100 готовых руководителей. А может быть, и меньше, так как неплохо часть вакансий заполнять внешними кандидатами.

Рисунок 5. Процесс развития талантов должен идти одновременно на всех уровнях организации

Есть ещё одна причина, по которой количество участников программы развития талантов должно быть небольшим: это повышает вероятность их горизонтального или вертикального продвижения на новую позицию. Как я уже говорила ранее, многие сотрудники с недоверием относятся к кадровому резерву, если попадание в него не ведёт ни к каким карьерным изменениям. Поэтому очень важно, чтобы в течение 1–2 лет после участия в развивающих активностях работник куда-то двигался. В одной из компаний мы стремились к тому, чтобы не менее 70 % участников программы развития талантов получали продвижение в течение одного года после окончания программы.

Помимо «номенклатуры КЦ» есть так называемая «номенклатура дивизионов», то есть должности руководящего звена, которыми уже не занимается корпоративный центр, но они при этом очень важны для эффективного функционирования бизнеса на местах. Поэтому руководители службы HR в дивизионах, скорее всего, будут разрабатывать собственные программы развития талантов, нуждающиеся в стандартизации и интеграции в общекорпоративную стратегию HR. По моим наблюдениям, дивизиональная программа может включать большее количество человек (около двухсот), так как на производстве (или в ритейле) очень много управленческих позиций первого звена (так называемые first line managers), и текучесть среди них может доходить до 20–30 % в год. Также на дивизиональном уровне обычно реализуются программы сотрудничества с учебными заведениями, охватывающими будущих сотрудников компании. Их может быть несколько сотен (правая пирамида на рисунке 6).

Рисунок 6. Программа развития талантов включает в себя общекорпоративную («номенклатура КЦ») и дивизиональные («номенклатура дивизиона»)

После дизайна программы и определения потенциального количества участников начинается продвижение проекта, а также формирование внутри организации компетенций по реализации программы (building capabilities).

Продвижение программы начинается с брендинга: она должна получить звучное название, которое потом будет пиариться как внутри организации, так и во внешнем мире. Я уже приводила пример «Спутника» и «Союза». В металлургической компании мы придумали название «Сила Чистой металлургии», которое, с одной стороны, отражало корпоративную философию, а с другой – было созвучно названию трубопровода «Сила Сибири», поставщиками которого мы являлись. Другие варианты названий программ: «Достояние», «Капитал» и «Таланты» и по аналогии с футболом «Высшая лига талантов» и «Первая лига талантов».

После создания бренда его можно начинать продвигать внутри компании. Это могут быть стратегические воркшопы или конференции для руководителей, на которых вы подробно объясните им цели и структуру программы, статьи в корпоративных медиа, лекции opinion-лидеров про опыт реализации подобных программ в других компаниях. При этом важно выбрать правильного opinion-лидера, так, например, для «Росатома» такими «авторитетами» являются Toyota и Boeing, для группы ЧТПЗ – лидер мирового рынка труб Tenaris, а для российских ритейлеров – Tesco или Walmart. Когда программа заработает, можно переходить к пиару во внешнем мире: выступления на конференциях, статьи и интервью. Хорошим пиаром станет участие и желательно победа в конкурсах «HR Brand года» и аналогичных ему. Если сотрудники и линейные руководители увидят, что программы развития талантов известны во внешнем мире и высоко оцениваются, они смогут оценить повышение их «стоимости» внутри компании.

Говоря про формирование внутри организации компетенций по реализации программы, я имею в виду создание HR-команды, способной воплотить в жизнь этот проект, определение куррикулума и центра ответственности за программы развития (например, корпоративный университет), а также разработку IT-платформы, позволяющей администрировать все активности.

HR-команда очень важна для внедрения любых организационных изменений. Какую бы гениальную HR-стратегию вы ни разработали, её невозможно будет реализовать, если на каждом предприятии вы не сформируете профессиональную команду во главе с HR-бизнес-партнером. У меня обычно уходит от одного года до двух на замену команды (или на upgrade существующей). Такая продолжительность связана со многими факторами: сначала надо понять, кого необходимо уволить, а кого оставить в компании. Затем несколько месяцев идёт «показ» кандидатов первым лицам тех подразделений, где требуется замена. Они капризничают, хотят брать своих, убеждают вас, что «новый человек будет слишком долго погружаться». У меня было два случая (а два – это уже закономерность), когда генеральные предлагали сделать HR-директором крупной компании своего бизнес-помощника (референта), так как «он хорошо знает всех людей и понимает наши бизнес-процессы». Для того чтобы отсечь непрофильных «блатных» кандидатов, мы разработали сложные профессиональные тесты на знание трудового законодательства и HR-технологий. С их помощью было легче аргументировать, почему не подходит кандидат.

Ситуация усложняется, когда предприятие находится в небольшом городе с плохо развитым рынком труда. В этом случае кандидатов приходится привозить из столиц или из крупных региональных центров. На обсуждение релокации и физический переезд тратится ещё несколько месяцев. Около 30 % релокированных кандидатов в течение первого года понимают, что они хотят жить дома, находят там работу и уезжают.

Но несмотря на длительность и болезненность процесса апгрейда HR-команды, пройти его придется всё равно. Иначе ваши гениальные планы просто некому будет воплощать в жизнь. Но будьте готовы к тому, что генеральный или акционер устанут ждать, и работать с новой командой будет уже другой директор по персоналу. Ему повезёт больше, чем вам, потому что удастся сэкономить два года и начать быстро приносить результаты.

Важным этапом программы является создание куррикулума, то есть списка программ, которые будут предлагаться сотрудникам на каждом уровне. Мне нравится структурировать куррикулум по корпоративным компетенциям. Это может выглядеть следующим образом:

Таблица 6 ^[3]

Если в области развития профессиональных (технических) компетенций я строго за обучение своими силами (об этом речь пойдёт в следующей главе), то в области развития талантов хорош смешанный подход. Стандартные курсы можно проводить самостоятельно, силами тренинг-центра или корпоративного университета, а что-то более сложное можно заказывать у внешних тренинг-провайдеров.

Когда я начала работать в металлургической компании на Урале, выяснилось, что местные HR-специалисты привлекают для обучения начальников цехов местные челябинские компании, например, учебный центр «Диалог» или школу менеджеров «Лидер». Необходимо либо приглашать тренинговые компании федерального уровня с лицензионными западными программами (как, например, «Семь навыков высокоэффективных людей»), или просто нанять в штат хорошего тренера, который проведёт семинары не хуже «Лидера» или «Диалога». Мы решили в основном использовать внутренние ресурсы и пригласили на работу двух тренеров из компании МТС и компании Coca-Cola, известных своими качественными системами обучения, а для топ-менеджеров стали использовать известных московских провайдеров.

Центром ответственности за программу развития талантов в целом может стать корпоративный университет, который будет не только разрабатывать программы, проводить их и контрактовать внешних тренеров, но и организовывать центры оценки для выявления кандидатов в кадровый резерв каждого уровня. Есть несколько вариантов формирования пула кандидатов на программу развития талантов.

Если в компании существует система оценки потенциала и эффективности деятельности (Performance and Potential Appraisal), можно использовать ее результаты, которые традиционно оформляются в виде матрицы «Performance – Potential» (рисунок 7).

Рисунок 7

Приоритетными кандидатами в кадровый резерв могут стать сотрудники из квадрантов 6, 8 и 9, а если позволяют бюджеты – и 5. Однако такая система существует не во всех компаниях (например, в моем случае две из трёх российских компаний подобной системы не имели, а формировать кадровый резерв надо было срочно). Также есть мнение, что в ближайшее время традиционная ежегодная система оценки эффективности деятельности канет в Лету и на смену ей придут формы оперативной обратной связи (check-ins) с использованием гаджетов.

По этой причине иногда приходится использовать менее «технологичные» механизмы формирования пула кандидатов, например, рекомендации линейных руководителей или самостоятельную номинацию сотрудников. Оба этих метода крайне субъективны, так как руководители обычно «прячут» сотрудников с потенциалом, а сотрудники склонны себя переоценивать.

В одной из корпораций мне пришлось столкнуться с самостоятельной номинацией работников, потому что на этом настаивал генеральный директор. Мы нуждались в кандидатах на должности уровня руководителей департаментов в корпоративном центре или заместителей генеральных директоров предприятий. Он считал, что где-то в недрах огромной компании есть молодые и талантливые сотрудники, которые никак не могут пробиться наверх, и мы должны освободить их от произвола непосредственных руководителей. Для того чтобы максимально ограничить круг номинантов, мы сформулировали обязательные требования:

– возраст до 35 лет;

– знание английского;

– абсолютная географическая мобильность.

Помимо анкеты кандидаты должны были написать эссе на тему: «Если бы я стал генеральным директором моего предприятия, какие три изменения я бы реализовал в первую очередь для повышения эффективности работы предприятия?»

Понятно, что тема была с подвохом. Мы, конечно же, хотели проверить способность мыслить стратегически, умение связно излагать свои идеи и банальную грамотность. Но также я хотела оценить уровень зрелости кандидатов: будут ли они, как обычно, предлагать повысить всем зарплату, выдать бесплатное жильё и переводить деньги компании в негосударственный пенсионный фонд или всё-таки напишут про клиентов, рынок, конкуренцию, инновации, в общем, что-то про бизнес.

К нам пришло около тысячи анкет. Из них 800 не соответствовали трём базовым критериям: у кандидатов либо не было английского, либо они хотели расти по карьерной лестнице, но только в своём родном городе, либо им было глубоко за 40. Из оставшихся двухсот около ста кандидатов мы отсеяли из-за эссе. Там были либо предложения по расширению социалки, либо абсолютно бредовые идеи.

Со ста людьми мы провели телефонное интервью по компетенциям и шестьдесят из них пригласили на ассессмент в Москву. По результатам только около двадцати человек действительно обладали тем уровнем аналитического мышления и эмоционального интеллекта, которые необходимы для роста. В итоге продуктивность такого метода составила 2 % (20 человек из 1000). Помимо больших трудозатрат и маленького «выхлопа» обнаружилась ещё одна проблема. 20 талантливых сотрудников находились настолько низко в корпоративной иерархии, что им требовалось 3–4 года для прохождения пути до целевой должности.

Например, структура предприятия устроена следующим образом:

Соответственно, если мы идентифицировали талантливого начальника лаборатории, ему необходимо пройти ступени заместителя начальника цеха и начальника цеха для того, чтобы претендовать на должность заместителя генерального. На каждой должности нужно отработать как минимум полтора-два года, а эти промежуточные позиции должны оказаться вакантными. В нашем случае все руководящие должности были заполнены сотрудниками в возрасте 50+, не планировавшими увольняться в ближайшие 10 лет.

Тогда мы вышли на руководство корпорации с креативной идеей ввести сквозной KPI для всех генеральных директоров предприятий: «Средний возраст руководителей». Рассчитывался он следующим образом: количество полных лет всех руководителей предприятия (от начальника отдела/участка и выше) делилось на количество руководителей. Для корпорации в среднем он составил 47 лет. Мы предлагали установить KPI по снижению среднего возраста по каждому предприятию не менее, чем на один год. Путём сложного статистического моделирования мы пришли к выводу, что для достижения нужного показателя крупным предприятиям будет необходимо заменить не менее 10 % руководителей на более молодых. Замена должна была проходить следующим образом: лица пенсионного возраста уходили на пенсию, предпенсионного переводились на должности советников, наставников в учебные центры и на другие экспертные позиции.

Нам казалось, что мы предложили эффективный инструмент «омоложения» руководства компании и появления вакансий для развития талантов, однако нас встретило жёсткое сопротивление со стороны возрастных топ-менеджеров. Они обвинили нас в том, что KPI «носит дискриминационный характер. В итоге KPI вводить не стали, а потенциальные, но слишком молодые таланты остались «развиваться на своих текущих должностях».

В приведённом выше примере мы рассмотрели такой механизм формирования пула кандидатов, как самостоятельная номинация сотрудников. Осталось проанализировать самый затратный, но и самый объективный метод: массовый сквозной ассессмент. При этом методе берутся все сотрудники определенного уровня организации, например, первая, вторая и третья линейка под генеральным директором, и оцениваются по стандартной каскадной технологии (Рисунок 8).

Рисунок 8

Преимуществом такого подхода является то, что руководство компании получает «моментальный снимок» лидерского потенциала компании и может принимать дальнейшие кадровые решения. Бывают случаи, когда людей с потенциалом настолько мало, что необходим массовый рекрутмент на внешнем рынке. Недостатком являются высокие временны?е и финансовые затраты, в том числе на командировки кандидатов в места проведения оценочных процедур или оценщиков – в места нахождения кандидатов.

Высший менеджмент, естественно, оценивают внешние консультанты. Они же дают обратную связь, так как HR-директору делать это не совсем этично. У правильных консультантов есть своя методика оценки топ-руководителей: обычно это личностные опросники и структурированное интервью. Оценку руководителей следующего уровня уже можно делать собственными силами: формируется панель внутренних ассессоров (желательно из тех, кто сам уже прошёл ассессмент), какие-то оценочные задания приобретаются у консультантов, какие-то разрабатываются самостоятельно.

На уровне руководителей предприятий/функций/департаментов обычно используются презентации, групповые дискуссии и так называемые беседы начальника с подчинённым «один на один», то есть оценивается в большей степени EQ (эмоциональный интеллект). Чем выше должность, тем более важную роль играет именно этот вид интеллекта. На уровне руководителей среднего звена можно использовать тесты способностей, аналитические кейсы, так называемую «Корзину с бумагами» (In-tray), которые в большей степени оценивают IQ (стандартный интеллект). Некоторые компании в качестве единственной оценочной процедуры используют решение кейсов в группе: за дискуссией наблюдают ассессоры и выбирают наиболее активных и сообразительных. Но я лично не сторонница данного метода, так как считаю его недостаточно валидным.

Несколько ассессмент-центров можно провести с помощью консультантов – сначала они показывают, как делать, потом – наблюдают, как это делают внутренние ассессоры. Очень важно, чтобы обратную связь участникам давали линейные руководители, а не HR. Мы можем присутствовать на сессии обратной связи в качестве экспертов по методикам развития тех или иных компетенций, но именно функциональный руководитель должен объяснить сотруднику, в каком направлении необходимо развивать его компетенции. Желательно, чтобы в качестве ассессора выступал не непосредственный руководитель, а тот, кто находится в организации как минимум на два уровня выше оцениваемого. Это делает оценку менее эмоциональной (непосредственный начальник очень ревностно относится к своему сотруднику) и более стратегической (лучшее видение общей картины по организации).

После того, как организация (с помощью различных методов) идентифицировала кандидатов в пул талантов, можно начинать реализацию программы. В крупных компаниях иногда сначала делают пилотный проект в одном из регионов или дивизионов. Это позволяет идентифицировать возможные проблемы и исправить их до стадии «ввода в промышленную эксплуатацию». Если вы сторонник подхода «agile», можно сразу охватить всю компанию, действуя по принципу, сформулированному Наполеоном: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим».

Для придания программе импульса полезно установить всем руководителям подразделений как минимум два KPI:

– абсолютный: подготовить в течение года не менее X сотрудников, вошедших в пул талантов;

– относительный: не менее Х% работников из пула талантов получили в течение года горизонтальное или вертикальное продвижение.

Подведем основные итоги главы 6

С момента защиты проекта по «построению фабрики талантов» до момента «выпуска товарной продукции» пройдёт как минимум два с половиной года (таблица 7). Если первое лицо не готово ждать так долго, то единственным выходом становится масштабный внешний рекрутмент. Это намного дороже и не гарантирует, что все нанятые новые сотрудники задержатся в компании надолго. Так что вполне возможно, что через год, разочаровавшись, руководство всё равно вернётся к идее «фабрики талантов».

Таблица 7

Построение фабрики предполагает серьезное вовлечение линейных руководителей как в процесс оценки, так и в процесс развития компетенций работников. От функции HR понадобится создание корпоративного тренинг-центра или университета, а также повышение собственной квалификации в области оценки и развития персонала.

Глава 7
HR и управление производительностью сотрудников

В предисловии к этой книге уже шла речь о том, что качественное и эффективное выполнение каждым сотрудником своих должностных обязанностей является финальной целью системы управления компанией в целом и системы управления персоналом в частности.

Клиенты и общество признают компанию успешной не потому, что она разработала хорошую стратегию, подготовила сбалансированный бюджет и внедрила современные информационные технологии. Авиакомпанию оценивают по тому, насколько доброжелательно ведут себя бортпроводники. Безопасность атомной станции зависит от профессионализма оператора блочного щита управления. Магазин интернет-торговли будет пользоваться спросом, если телефонный оператор быстро решит проблему с доставкой товара.

Очень много блестящих стратегий осталось на бумаге из-за того, что рядовые сотрудники не смогли претворить их в жизнь. Чем больше компания, тем сложнее обеспечить выполнение каждым работником именно того, что от него или неё ожидает компания. Причины этого можно разделить на два вида: первые связаны с тем, что человек не может хорошо работать, а вторые – с тем, что он не хочет или, говоря иными словами, он не вовлечен в работу.

В этой главе речь пойдет о том, как HR может помочь бизнесу определить, что мешает росту производительности и какие технологии могут быть использованы для исправления ситуации.

Хорошему HR-специалисту достаточно пары недель в новой компании, чтобы понять, что с ней не так. Но если просто так прийти к генеральному директору и сказать, что его топ-менеджеры недостаточно общаются с трудовым коллективом, персонал не чувствует признания своих заслуг со стороны начальников или что в рабочей столовой недостаточно хорошо кормят, он, скорее всего, скажет, что «это ваше субъективное мнение, поэтому займитесь мотивацией сотрудников» (руководители российских компаний, кстати, очень любят термин «мотивация» и даже используют его как синоним «зарплаты», поэтому потребуются значительные усилия, чтобы научить их пользоваться термином «вовлечённость»).

Так же, как доктор отправит пациента на УЗИ и анализы для подтверждения своего диагноза, HR-служба должна представить руководству компании объективную «оцифрованную» картину настроения сотрудников, определяющую причины низкой производительности и указывающую на «схему лечения». Предварительный диагноз можно вывести из стандартных показателей кадровой отчетности. Обычно высокий производственный травматизм означает, что работники недостаточно обучены, не обеспечены необходимым оборудованием или неправильно составлены графики их работы. То есть работники не могут трудиться с высоким уровнем производительности. Если в компании высокие показатели текучести и абсентеизма, это обычно связано с низким уровнем мотивации сотрудников, то есть с их нежеланием хорошо работать.

Более точный диагноз, конечно же, дают исследования вовлеченности работников. Высокая вовлеченность – это совокупность трёх поведенческих индикаторов: готовность сотрудников позитивно отзываться о компании, продолжать в ней работать и готовность показывать исключительные результаты для успеха компании. Исследования вовлечённости лучше проводить с помощью профессиональных провайдеров, которые смогут, во-первых, организовать обучение HR-команды и линейных менеджеров, а во-вторых, предоставят отечественные и международные бенчмарки для анализа полученных результатов. На рисунке 9 приведена модель Aon Hewitt, которая раскладывает вовлечённость на 20 факторов, сгруппированных по 6 категориям.

Рисунок 9

Важно отметить, что результаты опроса вовлечённости показывают не абсолютное значение каждого фактора, а то, как сотрудники воспринимают этот фактор. Приведу пример. Время, которое сотрудник тратит, чтобы добраться на работу, влияет на фактор «Баланс работы и личной жизни». Предположим, что оно составляет 30 минут. Для сотрудника компании А, расположенной в Москве, это очень хорошо, поэтому он высоко оценит свой баланс (например, на 9 баллов из 10). Для сотрудника компании В, расположенной в Среднеуральске, 30 минут это очень долго, поэтому он оценит свой баланс на 3 балла из 10. То же самое относится и к другим факторам: сотрудникам может казаться, что у них низкая зарплата и плохой социальный пакет, хотя они выше, чем у конкурентов. При этом они могут быть довольны возможностями обучения и развития, хотя в компании не используются улучшенные практики в этой области. В общем, как говорят наши мудрые иностранные коллеги: «perception is reality» («восприятие это реальность»).

На рисунке 10 показано, как могут выглядеть результаты опроса вовлечённости. Европейские и российские бенчмарки очень полезны, так как позволяют понять, куда надо стремиться. После получения результатов необходимо «отделить зерна от плевел», то есть понять, где мы действительно недорабатываем (например, у нас действительно плохо организованы процессы), а где низкий процент удовлетворённости связан с недостаточно эффективной коммуникацией, то есть нам понадобится изменить восприятие.

Рисунок 10

Для отделения «зёрен от плевел» используются воркшопы, проводящиеся в каждом подразделении компании. На них руководитель подразделения обсуждает с представителями трудового коллектива результаты исследования, выясняет, где действительно есть проблемы, и составляет план действий по увеличению вовлечённости. На уровне линейного руководителя есть возможность повлиять на следующие факторы: «Линейный менеджер» (то есть он сам), «Коллеги», «Ценность сотрудников», «Удовлетворённость результатом», «Самостоятельность», «Процессы», «Признание» и отчасти на «Баланс работы и личной жизни», «Физические условия труда» и «Содержание работы». Ведь в силах руководителя так организовать производственный процесс, чтобы сотрудникам не приходилось задерживаться после окончания рабочего дня или выходить на работу в выходные. Но, например, на время в пути из дома до офиса он повлиять никак не может. (Можно, конечно, выдать всем корпоративные автомобили, но это из области фантастики!) Также он не очень может повлиять на количество командировок, если работа связана с посещением других городов на регулярной основе (например, региональный менеджер или внутренний аудитор). Тут сотруднику самому надо решать – работа или баланс. В таком случае руководитель может только пойти навстречу и сделать график командировок максимально удобным для сотрудника.

То же самое относится к условиям труда и содержанию работы. В некоторых случаях руководитель может повлиять на освещение и температуру в офисе или другом рабочем месте (магазине, например), но если речь идет о сотрудниках, занятых физическим трудом да ещё и вне офиса (строители, водители-дальнобойщики), то здесь сложно обеспечить комфортные условия и изменить содержание работы. Безусловно, новые технологии и серьёзные финансовые инвестиции могут исправить ситуацию, но не немедленно.

По факторам «Ценность сотрудников» и «Признание» работа должна вестись как на уровне подразделения, так и всей компании: конкурсы «Лучший сотрудник» и «Человек года», доски почёта, система корпоративных наград, грамот и благодарностей, возможность выдвижения на государственные награды, поощрение «старослужащих», мероприятия для ветеранов. Понимаю, что для кого-то это всё напоминает о социализме, но ничего нового человечество пока не придумало: принципы пропаганды неизменны для всех видов общественного строя.

На фактор «Обучение и развитие» линейные руководители влияют в части, зависящей непосредственно от них: адаптация новых сотрудников, поощрение наставничества, регулярная развивающая обратная связь, самостоятельное проведение тренингов по профессиональным компетенциям. Если речь идёт о каком-то серьёзном обучении, понадобится помощь HR, и об этом пойдёт речь ниже. На фактор «Карьерные возможности» руководитель может воздействовать путём помощи сотрудникам в определении возможных карьерных траекторий и проявлением готовности поддержать переход в другое подразделение.

На оставшиеся факторы влияние непосредственного руководителя ещё более ограничено: ресурсы зачастую выделяются централизованно; политики и процедуры едины для всей компании; зарплатой и социальным пакетом управляют кадры и финансы (хотя здесь есть возможности и для непосредственного руководителя, например, он может лучше объяснять сотрудникам, как формируется переменная часть оплаты труда, чтобы у них была возможность увеличить свой доход). Основная задача руководителя – это правильная коммуникация внутренней политики, сформулировать которую поможет служба HR. Нам же предстоит большая работа по оптимизации системы оплаты труда и льгот и по превращению политик и процедур в более дружественные и менее бюрократические.

На наши плечи практически полностью ложится ответственность за факторы «Топ-менеджеры», «Репутация компании» и «Бренд работодателя». Для улучшения восприятия сотрудниками топ-менеджмента понадобится организовывать дни информирования, коммуникационные сессии, интервью руководителей в корпоративных СМИ, посещение предприятий, цехов, магазинов и встречи с трудовыми коллективами. Что касается факторов «Репутация компании» и «Бренд работодателя», то это отдельная большая тема, которую я частично затрагивала в главе 5 про корпоративную культуру.

Завершая тему вовлечённости, хочу ещё раз подчеркнуть ключевые моменты: повышение вовлеченности на 80 % зависит от «мягких рычагов» («soft levers») – коммуникации, обратной связи, признания, стиля управления. «Жёсткие рычаги» («hard levers»), требующие серьёзных финансовых инвестиций (повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда), важны, но их роль часто преувеличена. Вовлечённый сотрудник хочет хорошо выполнять работу и будет это делать, если ему чётко поставлены цели, выделены ресурсы и он обладает необходимыми профессиональными компетенциями. О них мы и поговорим более подробно.

В отличие от программ развития лидерства, в которых участвуют не все сотрудники, а только топ-менеджеры, участники кадрового резерва и прочие привилегированные группы, развитие профессиональных компетенций обычно реализуется для всех сотрудников компании и зависит не от персоналии, а от занимаемой должности. Одинаковый curriculum позволяет стандартизовать подходы ко всем бизнес-процессам и дает возможность всей компании «говорить на одном языке».

Организацию развития профессиональных компетенций я хотела бы рассмотреть на примере индустриальной компании с численностью персонала 15 тысяч человек. Всё началось с того, что ко мне пришёл генеральный директор компании и сказал, что акционер недоволен тем, что в компании никто никого не учит, и поэтому он хочет увидеть наше предложение по построению системы обучения. Поскольку именно такая же численность персонала была в компании METRO Cash&Carry, в которой, по моему мнению, используются лучшие практики массового обучения сотрудников, я решила не изобретать велосипед и взять модель METRO для формирования концепции развития профессиональных компетенций.

Сначала необходимо определиться, кого мы будем учить и сколько этих человек. Это необходимо для планирования временны?х и человеческих ресурсов (если мы планируем делать это самостоятельно) или финансовых ресурсов (если для данного проекта будет привлекаться внешний провайдер).

Я обычно рисую организационную пирамиду, наглядно демонстрирующую планируемое число учеников.

Рисунок 11

После этого необходимо решить, чему учить. Мне нравится подход с Ключевыми Активностями (KSA – Key Success Activities). По каждой типовой должности составляется таблица, в которой указывается, что делает сотрудник ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно, причем эти активности структурируются по направлениям. Мы решили выделить четыре основных направления: продукция, технологии, бюджет и персонал. Направление «Персонал» было только у руководителей, у которых есть подчиненные (таблица 8).

Таблица 8. Ключевые активности для должности начальника цеха/заместителя начальника цеха

При составлении важно рассматривать активности обобщенно и не углубляться в технологическую специфику. Например, в процессе составления таблицы для начальника цеха, которых в компании было более 50, мы старались выделить те активности, которые одинаковы для всех цехов (сталеплавильного, транспортного, инструментального или ремонтного). Технологиям необходимо обучаться в специализированных учебных заведениях на протяжении 4–6 лет. Корпоративная система обучения должна не заменять государственную систему образования, а дополнять ее теми курсами, которые по тем или иным причинам не преподаются. Для сотрудников без профильного высшего образования, обладающих потенциалом для карьерного роста, мы с крупным федеральным университетом разработали программу по получению высшего образования без отрыва от производства (на бесплатных бюджетных местах).

В таблице 8 приведён пример для должностей «начальник цеха/заместитель начальника цеха». Эта таблица, безусловно, неполная. Аналогичные таблицы были составлены и для остальных типовых должностей: бригадира, мастера, начальника участка (смены). В крупных холдинговых компаниях типовыми должностями могут быть также генеральные директора предприятий, финансовые директора, директора по персоналу. Чем выше должность, тем больше будет ключевых активностей в таблице. В примере начальника цеха я указала цифру 10, но всего их было около 20.

Заполнение таблиц всегда идёт в плотном контакте с представителями тех функций, которые мы описываем. Причём руководитель более высокого уровня должен помочь сформулировать активности для своих подчинённых: начальник цеха – для начальников участков (смен), начальники участков (смен) – для мастеров и так далее.

После получения заполненных таблиц необходимо определить, какие обучающие программы нужны для эффективного выполнения этих обязанностей. На примере начальника цеха видно, что он часто проводит различные совещания и информационные сессии, поэтому мы запланировали для этой категории сотрудников курсы «Навыки подготовки презентаций» и «Навыки эффективных совещаний». Также из списка ключевых активностей вытекала необходимость проведения обучения по «Экономике и финансовому планированию производства» (которое обычно хромает у производственников) и по «Основам производственной системы/бережливому производству». Как руководитель большого трудового коллектива (до 800 человек) начальник цеха должен был пройти обучение и по «Навыкам управления персоналом и повышения вовлеченности».

В компаниях с большой численностью персонала сразу провести все тренинги не получится, поэтому необходимо их приоритезировать. Для этого я использовала модель START – BUILD – GROW (СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ).

К категории СТАРТ относятся тренинги, которые достаточно быстро должен пройти сотрудник, только назначенный на данную должность. В случае с начальником цеха в эту категорию можно включить курсы «Экономика и финансовое планирование производства» и «Основы производственной системы/бережливого производства».

К категории РАЗВИТИЕ относятся тренинги, которые могут быть пройдены в течение первого года работы на должности. Сюда можно отнести «Навыки проведения презентаций», «Навыки эффективных совещаний» и «Навыки управления персоналом и повышения вовлеченности».

Если первые две категории тренингов относятся ко всем сотрудникам, занимающим соответствующую должность, то категория РОСТ применима только для тех, кто планируется к переводу на следующий уровень в случае появления вакансии. Компании, серьёзно относящиеся к планированию преемственности, не ждут, когда сотрудник уволится, и только потом идентифицируют его преемника и начинают обучать его по программе СТАРТ. В компаниях с лучшими практиками на каждом уровне организации создается кадровый резерв, участники которого проходят обучение, сдают тесты и спокойно ждут, когда появится вакансия на следующем уровне. Для того чтобы их ожидание было комфортным, им можно выплачивать более высокую ставку, чем остальным, за дополнительную квалификацию.

В подобной модели курсы категории РОСТ для более низкой должности будут аналогичны курсам категории СТАРТ для должности следующего уровня (рисунок 12).

Рисунок 12

После формирования списка всех программ обучения и разбивки их по категориям СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ необходимо определить, какими методами будет организовано обучение. Лучшей практикой в подобном случае является так называемая самообучающаяся организация, где большинство технических курсов проводится внутренними экспертами компании (не из департамента HR, а из операционных функций) либо на условиях полной занятости (перевод на должность внутреннего тренера), либо – на условиях частичной занятости (например, 2–3 дня в месяц). У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. В случае полного перевода вы получаете свободный ресурс, который может в сжатые сроки помочь вам разработать курс и обучить ему большое количество сотрудников. Но многие высококвалифицированные сотрудники боятся полностью уходить в тренеры, так как не уверены, что после окончания проекта за ними сохранится старое место. Для того чтобы у людей не было подобных страхов, необходимо на практике продемонстрировать им, что те, кто ушёл на тренерскую работу, через 1–2 года становятся очень востребованы бизнесом и возвращаются на более высокие позиции. Но это процесс небыстрый.

Если нужно завербовать большое количество внутренних тренеров, то лучше сначала привлекать их на частичной основе. Это дешевле для бюджета HR, но требует больше усилий и большего количества тренеров.

Тренинги, связанные с развитием soft skills, мы решили проводить собственными силами и наняли для этих целей несколько специалистов с рынка, уже работавших менеджерами по обучению в других компаниях. Главным критерием отбора были навыки самостоятельной разработки и проведения семинаров. Помимо того, что эти специалисты сами проводили тренинги по soft skills, они должны были играть роль наставников для внутренних тренеров из бизнеса, помогать им в разработке курсов и проводить семинары train-the-trainer.

Почему мы решили не использовать внешние тренинговые компании для массового обучения сотрудников? Я глубоко убеждена, что обучение является важнейшим каналом коммуникации корпоративной культуры и инструментом внедрения ценностей. Поскольку я сама провела тысячи семинаров, мне хорошо известно, что, когда сотрудники находятся в комфортной и безопасной учебной среде, они начинают задумываться о многих концептуальных вещах, на которые обычно нет времени в стандартной рабочей обстановке. У них появляются вопросы, выходящие за рамки тематики обучения, о стратегии компании, о ее будущем, о ее руководителях и конкурентах. Когда я преподавала «Управление персоналом» руководителям в METRO, они спрашивали меня, например, почему мы не используем график 2x2, как в «Ашане», и не платим ежемесячные премии, как в «Перекрёстке», и не считаю ли я, что это демотивирует наших сотрудников, и поэтому у нас такая большая текучесть кадров. Не очень понимаю, как на этот вопрос ответил бы тренер из внешней компании. Внешних провайдеров хорошо использовать для тех курсов, где требуется сертификация (управление проектами, IT, иностранный язык), и для обучения руководителей высшего звена.

После определения списка курсов и принятия решения о том, какими силами будет проводиться обучение, можно, наконец, посчитать, сколько тренеров нам понадобится. Для этого можно использовать формат «Планирование потребности в обучении» (таблица 9).

Таблица 9. Планирование потребности в обучении на 20__ год

Количество тренеров рассчитывается следующим образом. По тем курсам, которые планируется проводить тренерами на «полной» занятости, необходимо количество человеко-часов обучения разделить на 15 (количество человек в группе). Это даст нам количество рабочих часов тренера. В нашем примере – это Курс 1 (18 400/15 = 1 227 часов). Это количество примерно равно годовому фонду рабочего времени сотрудника (1 280 часов, рассчитанные следующим образом: годовая норма рабочего времени минус отпуска/больничные минус один день в неделю на разработку курсов и другую административную работу). Так что нам понадобится один тренер для преподавания этого курса.

Если же курс ведут part-time тренеры («неосвобождённые»), то расчёт будет следующий: для курса 6, например, количество рабочих часов тренера = 213. Если «неосвобождённый» тренер работает 2 дня (16 часов) в месяц, то в год это количество составит 144 (убираем 3 месяца: декабрь, январь и отпуск). Соответственно нам понадобится примерно 2 part-time тренера для данного курса. А для курса 3, например, понадобится уже 5 part-time тренеров и так далее.

Кроме определения потребности в тренерах, таблица позволит нам рассчитать среднее количество часов обучения в год на человека по каждой должности. В нашем примере это 8 часов для бригадиров, 16 – для начальников и так далее. Такая статистика иногда требуется для разного рода отчётности.

Подведем основные итоги главы 7

Вклад HR-функции в управление производительностью труда заключается в том, чтобы сотрудники компании могли и хотели хорошо работать. Возможность хорошо работать появляется тогда, когда есть системы постановки целей и оценки их выполнения и когда сотрудники обеспечены необходимыми ресурсами и обучены всем необходимым профессиональным навыкам. Желание работать связано с уровнем вовлечённости персонала. HR-функция отвечает за то, чтобы в компании была разработана и реализована программа по увеличению вовлечённости.

Глава 8
HR и первое лицо

В главе 2, где речь шла о «точках перегиба» в карьере HR-специалиста, мы говорили о второй «точке», когда HR-директор начинает репортировать генеральному директору или акционеру. Сложность этого момента заключается в том, что каким бы профессионалом в HR-технологиях вы ни были, это не поможет вам быть успешным, если не получится наладить эффективное взаимодействие с начальником. Цель этой главы заключается в том, чтобы рассказать будущим HR-директорам, к чему им необходимо готовиться в психологическом плане.

Прежде всего необходимо смириться с тем, что начальники будут часто меняться: по данным исследования Talent Equity Institute (подразделение компании Ward Howell) каждый третий российский гендиректор не успевает проработать в компании и года. За последние 10 лет 70 % компаний в России сменили генеральных директоров, причём некоторые сделали это дважды или трижды. В кризис акционеры требуют от кандидатов быстрых действий по выводу компаний из убытков, сокращению издержек и стабилизации продаж и часто выгоняют несправившихся уже через год-полтора. Средний срок службы гендиректора на одном месте в России составляет 2,8 года. В основном его меняют в связи с реструктуризацией бизнеса, из-за прихода нового собственника или обострения конфликта между существующими совладельцами и, наконец, из-за неэффективности топ-менеджера.

Лично я в ходе своей карьеры репортировала восьми первым лицам. Среди них были наёмные менеджеры (русские и иностранные), акционеры и один бывший премьер-министр. Если абстрагироваться от компании, где я работаю сейчас, то из тех, кто остаётся, только один относился ко мне по-человечески и многому меня научил. Все остальные либо наблюдали со стороны за моими действиями без какой-либо обратной связи и помощи, либо бросали мне вызов и пытались доказать, что я в чём-то некомпетентна или не права. Сначала я очень удивлялась такой позиции, ведь на всех тренингах по лидерству нам рассказывали, что руководитель должен поддерживать и мотивировать своих подчинённых, давать им позитивную обратную связь, радоваться их успехам и так далее. Однако выяснилось, что большинство генеральных директоров не такие. И вообще, у них много странностей.

Один из моих генеральных директоров буквально жил на работе. Он поставил кровать в своей комнате отдыха, привез из дома костюмы и рубашки и ночевал в офисе с понедельника по пятницу. Поскольку ему было некуда торопиться, он любил назначать совещания на семь или восемь часов вечера, а продолжаться они могли до часа ночи. Утешало то, что на совещаниях сидела вся топ-команда, то есть в этой практике не было ничего личного по отношению ко мне. Ещё он был категорически против грейдов, так как считал, что уравнивание негативно сказывается на эффективности работы. Также он считал, что визитные карточки сотрудники должны делать за свой счёт. С остальными льготами и ресурсами было всё в порядке: лэптопы выдавали, мобильную связь оплачивали, летали руководители бизнес-классом, в офисе была вода, но вот визитки – за свой счёт.

Другой мой руководитель очень внимательно слушал, как на меня ябедничали коллеги, ничего мне по этому поводу не говорил, но припомнил всё через два года, когда у нас проходила ежегодная оценка деятельности. Мне инкриминировалось два эпизода. Первый произошёл в самом начале моей работы в компании. Ко мне подошёл лидер профсоюзной организации и спросил, буду ли я вступать в профсоюз. Я уточнила, надо ли будет платить взносы в размере 1 % от дохода. Выяснилось, что да. Я посчитала сумму на калькуляторе и сказала профсоюзнику, что вступать не буду, так как на такую сумму я за пару месяцев смогу купить сумку Louis Vuitton. Профсоюзник, кстати, мне ничего не сказал и больше не подходил, но, как выяснилось, побежал к генеральному и наябедничал.

Второй эпизод произошёл, когда на каком-то из совещаний с HR-службой я сказала, что цель нашего департамента не потратить как можно больше денег на социалку, а оптимизировать расходы на персонал и что из «департамента по уходу за персоналом» мы должны превратиться в «департамент по борьбе с персоналом». Кто-то из коллег не понял юмора и также побежал с доносом.

Когда через два года мы обсуждали с генеральным директором мои достижения за этот срок (переход всей компании на новую систему оплаты труда, появление оценки эффективности деятельности, создание корпоративного университета, начало работы с кадровым резервом, внедрение SAP, разработка социальной политики и, кстати, подписание нового, более выгодного для компании соглашения с профсоюзами), оказалось, что всё это не имеет никакого значения по сравнению с моими «проступками» двухлетней давности.

Ещё один из моих руководителей появился в компании, когда я проработала там уже более 5 лет. За это время наш бизнес вырос в 20 раз. Моя HR-команда составляла более 200 человек. Мы внедрили все возможные современные технологии управления персоналом и стали «учебкой» для коллег из других стран, на рынки которых выходила наша компания. К нам в Россию постоянно приезжали пакистанцы, вьетнамцы, китайцы и казахи для того, чтобы познакомиться с лучшими практиками и перенять опыт. Я с нетерпением ждала встречи с новым генеральным, чтобы рассказать ему о наших успехах и достижениях. Однако первый вопрос ко мне касался того, какую сумму составляет резерв на неиспользованные отпуска в нашей финансовой отчётности, которую я не помнила наизусть. Когда я сказала ему, что наизусть сумму не помню, но могу узнать, он сделал мне выговор и сказал, что ожидает от своего HR-директора лучшего владения цифрами.

Генеральный директор одной из компаний очень интересовался тем, как относятся друг к другу его подчинённые. Но вместо того, чтобы провести стандартную оценку 360 градусов, где результаты будут структурированы по компетенциям и количественно определены, он пригласил психологических консультантов с «уникальной» методикой. Она заключалась в том, что на индивидуальной встрече с консультантом каждому заместителю генерального выдавали фото всех его коллег. Эти фото надо было разложить в порядке от самого любимого коллеги к самому нелюбимому (генеральный директор также там присутствовал, его все, на всякий случай, выкладывали первым «по степени любви»). Таким образом, каждому человеку присваивался рейтинг. Потом консультанты перемножали рейтинги всех респондентов и выводили твой интегральный рейтинг. Генеральный директор внимательно изучал рейтинги и снижал бонус тем, кого все не любили (я, слава богу, оказалась где-то в середине, и бонус мне заплатили). При этом «двоечникам» было не очень понятно, за что их все ненавидят и что надо делать, чтобы тебя полюбили.

Тема взаимоотношения руководителей в топ-команде вообще очень интересна. Мой опыт показывает, что в высшем менеджменте компании всегда присутствует две или более враждующих группировок, которые как Монтекки и Капулетти борются за власть и за влияние на генерального. Факторы, обусловливающие возникновение группировки, могут быть самыми разнообразными: россияне – экспаты (в международных компаниях); «москвичи» – «регионалы» (в компаниях, где корпоративный центр располагается в Москве, а активы – в регионах); «бюрократы» – «рыночники» (в окологосударственных компаниях, куда в ходе реформ переходят специалисты из коммерческих структур); «производственники» – «эффективные менеджеры» (в технологических или производственных компаниях, куда нанимаются специалисты, хорошо разбирающиеся в финансах, но плохо знакомые с отраслевой спецификой); «захватчики» – «пленные» (при слияниях и поглощениях).

Ещё одна часто встречающаяся ситуация в компаниях, которые созданы недавно или где полностью обновилась топ-команда, это руководители, пришедшие из компаний с разными корпоративными культурами и отличающимися бизнес-процессами. Каждая из таких группировок пытается воспроизвести в новой компании копию того, что было в старой. Это практически невозможно, так как отличаются собственники, привычки среднего менеджмента и рядовых сотрудников, используется другое оборудование и IT-системы, а также очень мешает вторая часть команды, которая в то же самое время пытается построить свою версию «прекрасного будущего».

В одной из компаний, где я работала, новый генеральный директор захотел полностью заменить существующую команду на специалистов мирового уровня, лучших в своём функциональном направлении. Я активно взялась за подбор. CFO был из MARS, директор по закупкам – из Tesco, операционные директора – из Lidl, Billa и Biedronka, IT-директор – из крупной европейской компании, которая известна своим успешным внедрением SAP, директор по логистике – из компании «Магнит», и я – из METRO. Представьте себе, что в одну команду собрали бы лучшего футболиста, лучшего хоккеиста, лучшего волейболиста, баскетболиста, регбиста, гандболиста, ватерполиста, и далее по списку. Они все чемпионы, но в каждой игре свои правила, хотя внешние признаки похожи: везде есть мяч и сетки. Для того чтобы получилась командная игра, надо либо выбрать из списка один из видов спорта и заняться им, либо создать какую-то новую игру со своими уникальными правилами. В моем примере мы, к сожалению, не заиграли, как одна команда. Каждый говорил: «У нас в компании «Х» мы делали так, и это работало». Но в новой компании ничего не работало, надо было всё создавать заново, среда сопротивлялась, результаты были плохие, в результате акционер распустил команду.

Поскольку HR-директор является одновременно и членом топ-команды, и тем человеком, который должен ее развивать и менять, некоторые генеральные директора предпочитают взять внешнего консультанта, обычно из executive search или HR-консалтинга, который становится их коучем или «спарринг-партнёром» по всем вопросам формирования топ-команды, а на долю HR-директора остаются профсоюзы, трудовые споры, расчёт зарплаты и прочие творческие проекты. Я не встречала в своей практике таких коучей, которым хватает зрелости и такта не узурпировать власть и заниматься только узкопрофессиональными вопросами оценки лидерского потенциала и разработкой программ его развития.

Обычно они становятся советниками первого лица по всем вопросам от организационной структуры до стратегии компании, формируют у него психологическую зависимость, начинают ходить на все совещания, заседания правлений и комитетов, вовлекаются в вопросы подбора не только первой линейки, но и следующих, а самое опасное – они заставляют первое лицо нанять ту консалтинговую компанию, где они работали раньше, для разработки HR-стратегии, проведения стратегических сессий и тренингов, подбора руководителей высшего звена и прочих дорогостоящих целей. При этом многие аспекты HR-стратегии они начинают обсуждать с первым лицом напрямую, не вовлекая HR-директора, делая его/её в итоге просто исполнителем. Но вся финансовая и юридическая ответственность за принятые ими решения всё равно лежит на HR-директоре, так как он/а подписывает договоры, счета за услуги консультантов, и к нему приходит прокуратура, трудовая инспекция и профсоюзы.

Когда в моей практике впервые возникла такая ситуация и я была вынуждена «делить» генерального директора с его коучем, сначала я пыталась с ним конструктивно сотрудничать, так как считала своим союзником. Через некоторое время начали возникать небольшие разногласия, например, из-за кандидатов, которые нравились ему, но не нравились мне. Когда он в обход меня пролоббировал у генерального прием на работу такого кандидата, я направила генеральному директору отчет с детальным анализом и сравнением с профилем работы компетенции кандидата. Из отчета следовал вывод, что брать его на работу нецелесообразно. Генеральный директор проигнорировал мою оценку и взял данного человека.

Следующим спорным моментом было его предложение использовать консалтинговую компанию, где он до этого работал, в качестве основного провайдера по разработке HR-продуктов. Я сопротивлялась этому, ведь моя команда обладает достаточными компетенциями, чтобы самостоятельно разрабатывать все процессы, политики и процедуры. Для того чтобы получить дополнительный рычаг влияния на меня, он уговорил генерального директора создать HR-комитет, включить в него всех членов правления и заставить меня презентовать на этом комитете все проекты и инициативы нашего департамента. В ходе этих презентаций он выступал с различными комментариями и предложениями, в том числе по использованию внешних консультантов. Все члены комитета томились и безмолвствовали, потому что не понимали толком, зачем им приходится тратить время на вопросы, которые совершенно спокойно можно было обсудить на еженедельных совещаниях или заседаниях правления.

Когда коуч понял, что я всё равно не буду делать так, как хочет он, был предпринят последний, но очень действенный удар. Он убедил генерального директора в том, что у того слишком много прямых подчинённых, были наняты стратегические консультанты, которые проанализировали оргструктуру и предложили создать корпоративный центр и подчинить финансистов, IT, юристов, HR и административный департамент руководителю корпоративного центра. После этого мне, конечно, пришлось уйти из компании, так как подчинение не генеральному противоречит моим идеологическим принципам, но уроки для себя я извлекла. Теперь, приходя на собеседования в другие компании, я первым делом выясняю, есть ли у генерального или акционера коуч. Если он есть (а в 50 % случаев он есть!), я немедленно извиняюсь и ухожу подобру-поздорову. Двум хозяйкам на одной кухне не место.

Рассказанная выше история не означает, что я против коучинга как такового. Он приветствуется, если его осуществляют сами руководители внутри компании. Я вырастила не один десяток директоров по персоналу, используя коучинг как основной инструмент развития. Мои знания по HR я приобрела не в ходе формального обучения, а благодаря моим прекрасным наставникам, которых я хочу перечислить поимённо:

– Mike Clements (MARS)

– James Cullens (MARS)

– Mike Hancock (MARS)

– Claudia Schlossberger (METRO)

– Andrea Francesco Martinelli (METRO).

К сожалению, в списке нет ни одного отечественного руководителя. Это вполне закономерно, потому что их управленческий репертуар формировался либо в глухие годы застоя в комсомольских и партийных райкомах, либо в лихие девяностые, сами понимаете где и как. Это ещё один из вызовов, стоящих перед HR-директором в области его/её взаимоотношений с первыми лицами российских компаний.

Подведем основные итоги главы 8

Перефразируя Толстого, можно сказать, что все хорошие начальники похожи друг на друга, а каждый «сложный» начальник «сложен» по-своему. Задача HR-директора заключается в том, чтобы найти подход к своему руководителю, понять, что для него важно, и адаптировать HR-стратегию к его приоритетам. Эффективность топ-команды всегда будет среди этих приоритетов. При работе с топ-командой необходимо соблюдать баланс между изменениями и стабильностью и не допускать, чтобы противостояние корпоративных Монтекки и Капулетти влияло на бизнес-результаты.

Глава 9
HR в будущем

В главе 1 мы сделали вывод о том, что, несмотря на развитие информационных технологий и прочих инноваций, в обозримом будущем (5–10 лет) профессия HR в России изменится не очень сильно, так как прогресс будут тормозить консервативный Трудовой кодекс, стандарты бухгалтерского учёта и практики делопроизводства. На рисунке 13 показано, что распределение рабочего времени специалистов HR не соответствует важности того или иного процесса для успеха бизнеса. Больше всего времени уходит на управление транзакциями, хотя их приоритет для достижения стратегических целей компании – самый низкий. А на самые важные процессы (управление талантами, организацией и корпоративной культурой), от которых зависит будущее компании, времени остаётся мало. По моему субъективному мнению, только управление производительностью, куда входят целеполагание, обучение и социальные льготы, получает временной вклад, адекватный важности.

Рисунок 13

В этой главе мы рассмотрим, как будет меняться это соотношение в будущем и как будет выглядеть HR через двадцать лет. Когда я пришла на работу в компанию Coca-Cola в 1993 году (двадцать три года назад), не было электронной почты (все документы в американскую штаб-квартиру мы отправляли по факсу), не было Интернета (всю информацию надо было искать в бумажных справочниках, энциклопедиях или спрашивать у умных людей), не было мобильных телефонов (когда сотрудник выходил из офиса, найти его было невозможно), не было социальных сетей (для поиска кандидатов и бездельничанья в офисе) и даже не было электронных проекторов (поэтому, когда я уезжала в регионы проводить тренинги, в одной руке я несла кодоскоп весом семь килограммов, а в другой – папку с «прозрачками», на которых были напечатаны слайды презентаций). С тех пор мир изменился драматически, но мне кажется, что это было вчера.

Так что следующие двадцать лет пролетят как один миг, и мир работы полностью изменится. Агентство стратегических инициатив (АСИ) составило Атлас новых профессий, где предсказывается, что на горизонте 2030 года (в связи с развитием роботов и искусственного интеллекта) исчезнут такие работы, как бухгалтер, сметчик, оператор колл-центра, статистик, документовед, библиотекарь, юрисконсульт, нотариус, переводчик и многие другие. Зато появятся такие, как разработчик образовательных траекторий, тренер по майнд-фитнесу, разработчик инструментов обучения состояниям сознания, медиатор социальных конфликтов, корпоративный антрополог, специалист по краудсорсингу, тайм-брокер, трендвотчер и персональный бренд-менеджер.

Кадровая служба там не упоминается, но мне кажется, что она уйдет вместе с юристами и сметчиками. Чем же тогда будет заниматься департамент HR? Чтобы ответить на этот вопрос, надо понимать, что в принципе будет происходить с работой. Об этом подробно написано в отчёте PWC о будущем работы (“The future of work: a journey to 2022”) и книге Линды Граттон «Будущее работы» (“The shift”). Не буду подробно пересказывать их содержание, остановлюсь на основных тезисах, которые важны для понимания роли HR.

В следующие 10–15 лет характер работы людей существенно изменится под влиянием следующих движущих сил (причём воздействие этих сил будет носить как позитивный, так и негативный характер):

– Технологии, к которым относятся развитие Интернета и виртуальной (дополненной) реальности, свяжут миллиарды людей в единую сеть, дадут им мгновенный доступ к информации и позволят работать дистанционно (например, нейрохирург, находящийся в Сан-Франциско, сможет провести операцию пациенту, живущему в Калькутте). Но при этом люди будут чувствовать себя разобщёнными, а трудовые коллективы ждёт фрагментация.

– Геоэкономические сдвиги (глобализация, сдвиг центра тяжести в страны «третьего мира») приведут к вовлечению всего мира в инновационный процесс и позволят перейти от общества потребления к обществу креативного производства и накопления знаний. Но из-за перераспределения производства в Азию в развитых странах может вырасти безработица, и появятся так называемые «новые бедные». «Новыми бедными» называют, как правило, квалифицированных и хорошо оплачиваемых в прошлом работников, а также молодых людей из сравнительно обеспеченных семей, не находящих работы после окончания школы или высшего учебного заведения и живущих за счет родителей. «Новые бедные» заметно отличаются от традиционных безработных. Они обычно легче переносят безработицу в материальном отношении и тяжелее – в психологическом.

– Дефицит природных ресурсов, удорожание энергоносителей и изменения климата могут привести к недостаточности энергоресурсов для развития некоторых стран, а борьба с глобальным потеплением может вылиться в ограничения авиасообщения (для снижения углеродного следа). С другой стороны, это заставит государства обращать больше внимания на энергосберегающие и «зелёные» технологии, что в итоге сделает условия жизни людей более комфортными и экологичными.

– Демография, а именно рост продолжительности жизни, урбанизация, глобальная миграция и реорганизация семьи дадут новые возможности для карьеры женщин и талантов из развивающихся стран, но могут привести к разобщённости семей и к тому, что уходящие на пенсию представители поколения беби-бумеров состарятся в бедности, так как пенсионная система развитых стран не справится с ростом их количества и продолжительности жизни. Из-за увеличения продолжительности жизни до 100 лет и улучшения состояния здоровья у людей появятся 20–30 продуктивных лет после выхода на пенсию, так называемая «вторая карьера», которые они, возможно, захотят провести, работая в своё удовольствие, то есть делая не то, что приносит деньги, а то, что им реально нравится.

По мнению специалистов PWC, в результате воздействия этих движущих сил все компании разделятся как минимум на три типа, и появятся «три мира» работы. «Миры» отличаются степенью индивидуализма или коллективизма работников и тем, насколько они интегрированы или фрагментированы (рисунок 14).

Рисунок 14

В «синем мире», куда движутся большие корпорации, фокус сместится в сторону индивидуальной эффективности отдельного работника, работающего в одной большой команде. Благодаря сенсорным датчикам будет анализироваться производительность труда каждого работника, и его вознаграждение будет напрямую связано с выработкой. Продвинутая аналитика big data позволит очень точно спрогнозировать потребность в персонале в количественном и качественном разрезе. Несмотря на тотальный контроль и жесткий фокус на эффективности, многие люди будут готовы работать в таких компаниях в обмен на стабильность и возможность хорошо заработать. Роль HR-директора трансформируется в Chief Performance Officer (Директора по эффективности), который будет хорошо разбираться в IT и финансах и проактивно заниматься оптимизацией бизнес-процессов и управлением эффективностью.

В «зелёном мире», где окажутся компании, ориентированные на сохранение окружающей среды и экологию рабочего места, упор будет сделан на коллективизм и интеграцию сотрудников в корпоративную среду с едиными ценностями. Сотрудников в такие компании будут привлекать бренд (корпоративная «семья») и культура, а также возможность интеграции профессионального и личного развития через волонтерство и благотворительность. Репутация компании и корпоративная социальная ответственность будут иметь такое значение, что вознаграждение работников будет учитывать стандарты их поведения и социальную ответственность. HR-директор в таком случае становится Chief Sustainability Officer (Директор по устойчивому развитию), который «хранит бренд» и отвечает за предотвращение рисков для репутации компании и для устойчивого развития.

В «оранжевом мире», куда попадают компании «экономики знаний», каждый работник будет работать с организациями как контрактор, которого нанимают на определенный срок для выполнения проекта. Сотрудники будут работать в виртуальных командах, объединённых общей задачей, но разобщённых географически. Оплата будет производиться только за результат, а не за рабочее время, на контрактной основе. Выбор работников на проект будет происходить на базе рейтингов, рекомендаций и результатов прошлых проектов. Повысится роль профессиональных сообществ (гильдий) и индивидуальной сертификации компетенций. Роль HR-директора будет заключаться в том, чтобы подобрать контракторов (скорее всего, дистанционно), провести с ними переговоры и адекватно рассчитать их вознаграждение исходя из эффективности работы и экономики проекта. Таким образом, он превратится в Chief Purchasing Officer (Директора по закупкам), занятого главным образом организацией транзакций, причём функционал HR в основном будет передан на аутсорсинг.

Рисунок 15

На рисунке 15 в таблицу сведены все характеристики управления персоналом в компаниях, относящихся к «трём мирам». Когда я смотрю на все эти форсайты, у меня возникает много вопросов. Например, насколько эти глобальные тренды мира работы затронут Россию. Компании Yandex и ABBYY, расположенные в Москве и работающие в сфере высоких технологий, вероятно, да. А промышленные компании в регионах, видимо, ещё долго не попадут в «зелёный мир». Или сохранится ли понятие «корпоративная культура», если сотрудники работают дистанционно и лично встречаются с коллегами и боссом раз в год? Думаю, что сохранится благодаря развитию социальных сетей, дополненной реальности и прочих технологий, позволяющих сохранять «эффект присутствия». Ну и, наконец, наиболее интересный для HR-специалистов вопрос: сможем ли мы так же, как сегодня, перемещаться между отраслями, или потребуется специализация по одному из «трёх миров»?

Потребуется специализация, и для работы в «синем мире» HR-специалист должен будет получить образование в области финансов и экономики, а для работы в «зелёном» – в области экологии или устойчивого развития.

Лично мне нравится четвёртый вариант, причём он уже существует, правда, за границей, и не надо ждать 20 лет. В некоторых компаниях появилась должность Head of Employee and Customer Experience (если переводить не буквально – Директор по взаимодействию с сотрудниками и клиентами). Идея этой должности заключается в том, что клиенты и сотрудники – это примерно одни и те же люди. Их впечатления от компании формируются в процессе взаимодействия с её брендом, продукцией или услугами, ценностями, стратегией и руководством. Иногда сотрудники компании видят её генерального директора только по телевидению, когда он даёт интервью журналистам. В этом случае образ первого лица (и самой компании) в глазах сотрудников ничем не отличается от образа в глазах рядового гражданина. Инструменты внутреннего и внешнего брендинга также похожи в эпоху цифровых технологий и соцсетей.

Ещё одна причина объединения заключается в том, что клиенты получают позитивный опыт от взаимодействия с компанией только в том случае, если сотрудники компании вовлечены в работу, гордятся своей компанией и испытывают чувства принадлежности и ответственности. Мы обеспечиваем удовлетворение клиентов через удовлетворённых сотрудников. Логично, что всеми этими вопросами будет заниматься один и тот же человек (хотя под ним, видимо, всё-таки будет определённая специализация сотрудников).

Мне лично всегда был интересен маркетинг, несмотря на то, что я получила экономико-математическое образование и должна была, по идее, хотеть работать в финансах. К сожалению, в восьмидесятые годы, когда я училась на экономическом факультете МГУ, маркетинга в СССР не было, а вот трудовые ресурсы были. Поэтому я выбрала в качестве темы кандидатской диссертации «Трудовые ресурсы как фактор экономического развития», а впоследствии оказалась на работе в департаменте по управлению персоналом. Но, слава богу, работа в тренинге позволила мне погрузиться в темы трейд-маркетинга, мерчендайзинга и поведения потребителей в торговых точках, словом, в волшебный мир энд-айл дисплеев, прайс-промоушенов, воблеров, данглеров, шелвингов, лайт-боксов и прочих рыночных инструментов, для которых даже не было слов в русском языке, так как в СССР все эти вещи также отсутствовали.

С тех пор я читаю много литературы по брендингу, внимательно смотрю на рекламу товаров в СМИ, интересуюсь SMM (Social media marketing) и SEO (Search engine optimization), в общем, чувствую себя вполне готовой заняться и потребителями (помимо сотрудников). Возможно, это будет моей «второй карьерой»?

Подведем итоги главы 9

В ближайшие 10–20 лет мир работы серьёзно изменится под влиянием технологий, демографии и геоэкономических сдвигов. Содержание работы HR-специалистов также будет меняться в зависимости от типа компании («синий», «зелёный» или «оранжевый»).

Возможно, это приведёт к тому, что в рядах HR появится специализация не только по отраслевому признаку (как сейчас), но и по типу «мира работ».

Заключение

В этой книге я постаралась уйти от структуры обычного учебника «по управлению персоналом» и обсудить те вопросы, которые действительно интересуют начинающих и продвинутых HR-специалистов. Эти вопросы они обычно задают мне на конференциях, тренингах и собеседованиях.

Многих HR-директоров интересует, как стать правой рукой генерального директора и добиться равноправия с другими функциями. Об этом речь шла в главах 1 и 8. Некоторые директора по персоналу хотели бы трансформироваться в модных сейчас директоров по организационному развитию. Чем отличаются эти должности и как это реализовать на практике, можно было узнать из главы 3 про управление организационным развитием. Тем специалистам, которые ещё не стали директорами, но хотят узнать, что нужно для этого сделать, посвящена глава 2, в ней идёт речь про три «точки перегиба» в карьере HR.

В главе 4 я попыталась развеять миф о том, что написание HR-стратегии это какой-то очень длинный и сложный процесс, который под силу только очень продвинутым консультантам, по шагам разбирала последовательность действий, которые обязательно приведут вас к появлению чёткой и «оцифрованной» стратегии.

Для того чтобы написать долгосрочную стратегию, необходимо понимать, в каком направлении движется ваша компания и мир в целом. Поэтому глава 9 посвящена будущему.

HR-стратегия любой компании может фокусироваться на нескольких приоритетах, которые выбираются из пяти областей ответственности HR-функции:

1. Управление корпоративной культурой

2. Управление организацией

3. Управление талантами

4. Управление производительностью

5. Управление транзакциями

В главах 5, 6 и 7 рассматриваются такие области, как корпоративная культура, управление талантами и управление производительностью сотрудников (управление организацией было рассмотрено в главе 3). Те читатели, кто дошел до конца книги, могут быть немного удивлены тем, что в ней очень мало говорится про систему оплаты труда, льготы и прочие «денежные» вопросы. Это сделано намеренно. Прежде всего, я специально хотела сместить фокус внимания HR-специалистов с вопросов ФОТ, положений о премировании и прочей рутины на другие области управления персоналом. Мне кажется, что в российском HR важность вопросов оплаты труда сильно преувеличена. Достаточно посмотреть, сколько штатных единиц брошено на этот функционал!

Но есть и ещё одна причина: поскольку вопросы мотивации персонала (которая, конечно же, не ограничивается системой оплаты труда) исключительно важны и сильно интересуют как кадровую службу, так и линейных руководителей, мне хотелось бы заняться их исследованием отдельно. Возможно, это станет предметом моей следующей книги «Мотивация как она есть».

Об авторе

По образованию Татьяна Кожевникова экономист. Она закончила Московский государственный университет и в 1993 году защитила кандидатскую диссертацию на тему, связанную с управлением трудовыми ресурсами в национальной экономике. Всю свою 25-летнюю карьеру Татьяна посвятила управлению персоналом и развитию профессии HR на российском рынке. Работа в крупнейших международных корпорациях, таких как Coca-Cola, MARS, EY и METRO Group, позволила ей узнать лучшие мировые практики в области менеджмента организации, управления изменениями и развития человеческого капитала, и в дальнейшем применить их в российских компаниях. За последние десять лет Татьяна занимала руководящие должности в таких российских компаниях, как Госкорпорация «Росатом», Х5 Retail Group и группа компаний «ЧТПЗ».

За это время несколько десятков специалистов, начинавших работать в её команде, стали HR директорами ведущих российских и международных компаний. Своим опытом построения эффективной HR функции и развития сотрудников Татьяна делится, читая лекции в бизнес-школах и выступая на конференциях.

На момент написания книги Татьяна является HR директором Оргкомитета Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 в России, а также ведет активную общественную работу, участвуя в деятельности экспертных советов Правительства РФ, Агентства стратегических инициатив и общественного совета Роструда.

Вы можете задать автору любые вопросы, написав на hrkakonest@gmail.com.

Сноски

1

Enterprise Resource Planning (англ.) – организационная стратегия интеграции производства и операций.

(обратно)

2

SAP SE – немецкая компания, производитель программного обеспечения для организаций.

(обратно)

3

* КУ – Корпоративный университет.

(обратно)

Оглавление

Предисловие

Глава 1 HR и поиск идентичности

Глава 2 HR и три «точки перегиба»

Глава 3 HR и управление организационным развитием

Глава 4 Как разрабатывать HR-стратегию

Глава 5 HR и управление корпоративной культурой

Глава 6 HR и управление талантами

Глава 7 HR и управление производительностью сотрудников

Глава 8 HR и первое лицо

Глава 9 HR в будущем

Заключение

Об авторе

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно