Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Введение в формирование команды

Хочешь идти быстро – иди один, хочешь идти далеко – иди вместе…

Неизвестный автор

Эффективная команда – это не миф! Почти каждый день мы видим результат командной работы в спорте, бизнесе, творчестве и других сферах. При этом создание команды, как правило, представляется вопросом несистемным, стихийным, почти магическим.

Вариации на тему «успешная команда – 70 % успеха любого бизнеса» не раз произносили и писали многие признанные бизнес-гении и первые лица крупнейших компаний современности: Джон Чемберс (Cisco Systems), Эндрю Собель, Ли Якокка (Ford Motor Company, Chrysler), Стив Джобс (Apple) и многие другие. Создать результативную команду мечтает, безусловно, каждый начинающий предприниматель, и тем более это важно для опытных бизнесменов, создающих новый проект или выводящих на более высокий уровень действующий бизнес.

Что такое подлинная команда? Как ее создать? Каковы ее основные слагаемые? Все эти вопросы решаются в ходе коллективной работы, но, к сожалению, далеко не всегда. Без правильной координации взаимодействия коллектива, без точной рефлексии результатов, их причин и следствий коллектив может никогда не стать командой. Ведь это не совокупность качеств членов коллектива, не конгломерат их достижений и даже не единовременная концентрация в нужном месте в нужное время результатов коллективных усилий.

Команда представляет собой коллектив людей, успешно достигающих поставленных целей, единых для всех в условиях единой системы ценностей. Вопрос в том, что система целей и ценностей команды является индивидуальным феноменом для каждого отдельного коллектива и они не могут быть транслируемы механически.

В связи с этим невозможно говорить об идеальном приеме формирования эффективной команды, опыт которой может быть транслируемым в опыт работы любого другого коллектива. При этом актуальность формулы эффективной команды не только не утрачивается. Напротив, все большую актуальность в бизнесе получает универсальная методология ее формирования.

Такого рода методология имеет ценность как основа формирования эффективности любого из проектов, которые реализуют люди в тесном взаимодействии друг с другом, распределяя роли, компетенции и задачи, с одной стороны. С другой стороны, эффективная команда – это, говоря метафорическим языком, птичья стая в дальнем перелете. Стая, в которой каждый может занять место лидера, выполняя его функции, так чтобы движение к цели было необратимым или корректировалось адекватно концентрации команды, ее лидера и направляющих, будь то генеральный директор холдинга, собственник или топ-менеджер проекта.

Самыми востребованными отраслями, в которых командная работа определяет эффективность достижений, являются современный бизнес, спорт и политика, где точная координация действий концентрируется на единых целях и в сжатые сроки позволяет достичь максимума из возможного.

«Только результат не врет» – так говорит один из крупнейших акционеров международного концерна, постоянный клиент Корпорации бизнес-тренинга nezhdanov-group.ru. С этим невозможно не согласиться, только результаты определяют эффективность командной и индивидуальной работы. При этом, однако, нельзя забывать о результатах команды. Подлинная команда существует тогда, когда она способна в прежнем составе достичь необходимых результатов вновь и вновь. Ведь первый результат – это скорее случайность, второй – совпадение и только третий – закономерность. Команда начинает существовать тогда, когда ее результаты становятся закономерными!

Разумеется, не всегда команда требуется на продолжительное время. Бывает, что коллектив становится командой на считаные часы, но, если это позволяет достигать поставленных целей, этого бывает достаточно.

И в первом и во втором случае наблюдаются закономерности динамики команды, как при введении своих руководителей во вновь приобретенную бизнес-единицу, так и при принятии оперативных и стратегических решений в рамках совещания, когда необходима генерация подлинно командного замысла.

Этапы формирования команды, начиная от этапа создания, этапа конфликта, этапа упорядочения и рабочего этапа в различном контексте, проходят за разное время. Поэтому ситуация, описанная в нижеследующем анекдоте, время от времени может появляться на любом предприятии, декларирующем командные ценности, но не понимающем их подлинный смысл.

В холодильнике на полке лежит десяток куриных яиц в ряд. Первое толкает локтем второе:

– Не нравится мне этот десятый! Ну никакой корпоративной культуры. Прямо панк! Он довыпендривается у меня! Ты передай этому козлу, что мы – команда!

Второе – третьему:

– Тут первый просил передать, что десятый не вписывается в нашу команду. Мы все как один, один за всех и все за одного!

Третье – четвертому, четвертое – пятому, пятое – шестому, шестое – седьмому, седьмое – восьмому; все на взводе уже. Восьмое – девятому:

– Коллега, ты передай этому пальцатому, что мы вместе должны быть!

Девятое – десятому, под локоток:

– Знаешь что, милейший… не вписываешься ты в наш коллектив. У нас тут корпоративный дух, тим-билдинг, так сказать… Мы одна семья, мы корпорация. Мы вместе должны быть… А тут ты со своим никому не нужным выпендрежем…

Десятое:

– Сколько! Можно! Повторять! Я КИВИ, КИВИ Я, КИВИ-И-И-И!

Именно поэтому наилучшим, наиболее эффективным инструментом форсирования формирования настоящей команды является трехмодульная тренинговая программа формирования и развития команды, проводимая компетентными профессионалами, способными не только разъяснить подлинный язык и ценности командной работы, но и довести до автоматизма навык слаженной работы на результат членов профессионального коллектива. Именно такая работа позволит за считаные дни и даже часы вывести коллектив на качественно новый уровень производительности, создаст отношения нового уровня доверия и продуктивности за счет прохождения всех этапов формирования команды под руководством профессионалов, создавших много результативных команд.

Эффективный тренинг и командный коучинг позволяют быстро пройти этапы вызревания команды, в то время как в жизни это может занять месяцы и годы. С другой стороны, даже в этом случае результат может быть не достигнут. При этом даже классный тренинг, снимающий противоречия между членами команды, формирующий общую систему ценностей членов коллектива, тренирующий навыки коллегиального принятия решений, их оценки и реализации на практике, наряду с отработкой не в теории, а в практике «чувства локтя», умения слушать и слышать, взаимной подстраховки в, казалось бы, нерешаемых задачах, может не дать результата, если нарушаются законы формирования команды.

Эти законы при правильном применении может обратить в пользу грамотный руководитель, функция которого – решать со своим коллективом задачи особой сложности. Задачи, возникающие в ситуации неопределенности, в условиях постоянных изменений. Задачи, однозначного решения которых нет и быть не может и необходимы усилия коллегиального разума для выхода на новый уровень, для преодоления кризиса или для создания и внедрения качественно нового продукта или бизнес-решения и т. д.

Формула эффективной команды как инструмента развития отношений людей в вопросе решения необходимых задач – это достижение отнюдь не точной науки, скорее, это система принципов психологии, менеджмента, политики, маркетинга – всего того, что способно преобразовать тонкое человеческое сознание в особую незримую командную оболочку, придающую всему, что делает команда, особый синергетический эффект. Тот эффект, когда воля пяти членов команды способна превзойти результативность усилий 20-30-50 специалистов, просто выполняющих свои индивидуальные задачи или должностные обязанности в качестве члена коллектива, не являющегося командой в том самом результирующем смысле этого слова.

Что такое команда и каковы законы ее формирования, мы узнаем далее на страницах этой книги. При этом мы всегда должны держать в уме мудрый афоризм: «Лучше иметь одного человека, работающего с вами, чем десяток, работающих на вас».

Глава 1
Основы
Эффективности команды

Суть управления командой в том, чтобы создать систему передачи лидером адресной ответственности за результат без исключений и преференций, так, чтобы он был понят, принят и стал руководством к действию каждого члена команды.

Денис Нежданов

1.1. Команда начинается с лидера

Свеча ничего не теряет, если от ее пламени зажглась другая свеча.

Готфрид Келлер

Если вы осознали, что отсутствие команды в вашем бизнесе является вашей проблемой, вам также следует знать следующее: проблема отсутствия команды или проблема неэффективности команды нравится нам это или нет – это проблема самого лидера. То есть того, кто ставит эту проблему. Но для того, чтобы эту проблему решить, необходимо учесть ряд вводных.

Первая вводная. Люди имеют то, что им «выгодно». Если у вас нет команды – ее отсутствие по тем или иным, как правило психологическим, причинам (не всегда осознанным) вам «выгодно». Возможно, коллегиальный стиль управления противоречит вашему доминирующему стилю взаимодействия с людьми, вашим верованиям и установкам.

При этом умом вы понимаете справедливость высказывания Стивена Кови о том, что «если вы делаете то, что вы делаете, вы продолжаете получать то, что вы получаете». И поэтому если вы не пробовали строить команду и развивать ее эффективность, то построение команды может быть для вас магическим Граалем успеха в бизнесе.

С другой стороны, понимание команды на уровне лозунгов и непонимание ее свойств и особенностей приводит к несоответствию ваших замыслов действиям.

Формулируя и оглашая цель построить эффективную команду, вы можете на уровне действий совершить массу ошибок: губить инициативу подчиненных чрезмерным контролем, санкциями, штрафами и наказаниями. Или на уровне слов: утверждая, что команда – это весь коллектив, исключать из обсуждения мнения сотрудников, напрямую функционально не связанных с коллегиально решаемой проблемой, но все же претендующих на право голоса, и т. д.

Тренер велосипедистов:

– И запомните, ребята! У нас в команде не существует слов «я не могу», «мне тяжело», «я устал». Есть только «я ленивая скотина…»

Вторая вводная в формировании команды гласит: «Люди идеально соответствуют результатам, которые они получают». Это

значит, что вы идеально соответствуете качеству своей команды, а также уровню достижений, которые она (команда) генерирует. При этом, однако, мы можем пребывать в иллюзии относительно того, есть у нас команда или нет. И только сопоставление характеристик вашей команды и характеристик, отличающих подлинно эффективные команды, может вам дать вектор развития вашего коллектива от просто команды к Команде с большой буквы.

СЕМЬ КАЧЕСТВ ПОДЛИННОЙ КОМАНДЫ

1. Единство и непротиворечивость общих и индивидуальных целей.

2. Психологическая целостность – идентичность мыслей, слов и действий лидера и членов команды.

3. Коллегиальность в принятии стратегических решений.

4. Переходящее лидерство – возможность легитимного перехода лидерского статуса от одного члена команды к другому, поддерживаемое всеми членами команды, из соображений целесообразности и эффективности в целом.

5. Взаимное доверие – чувство взаимной психологической и физической безопасности.

6. Разделение каждым членом команды ценностей и принципов командного взаимодействия.

7. Безусловный приоритет общих целей над индивидуальными.

Третий постулат формирования вашей команды тесно связан с проблемой ее отсутствия. Если учесть, что проблема, в которой вы находитесь, – это не что иное, как статичное состояние, то его преодоление выведет вашу действующую систему управления из равновесия. Принципы физики гласят, что, если точка (в нашем случае решение проблемы формирования команды) никуда не сдвигается, это значит, что на нее давят силы, равные по модулю, но противоположные по знаку.

На уровне управленческого сознания это может звучать так:

Я хочу = «построить команду»,

но мне = «приводят не тех людей».

Первое высказывание истинно, второе высказывание истинно, но все предложение ложно, потому что «привод» не тех людей – это не более чем наша интерпретация по поводу причин отсутствия результата. В то же время совершенно очевидно, что ваш результат Ф Ф отсутствие результата + хорошая история об этом.

Внутренний разговор по поводу «привода не тех людей к вам» – это не более чем легенда, которую вы сами себе нарисовали по поводу того, что «черт, моему мегауровню мало кто из этих глупцов соответствует», и вместо того, чтобы создавать эффективную, результативную, достигающую экстраординарных результатов команду.

Но внутренний разговор босса – это только одна сторона медали. Многое также зависит от того, каков внутренний разговор сотрудников и их начальников. Это очень важно!

Внутренний разговор первого сотрудника:

«Работа дала мне многое: раньше у меня не было ничего, а сейчас – ничего и дергающийся глаз»; «Слышал, что правительство решило ввести ежегодное освидетельствование рабочих оборонных отраслей промышленности у нарколога и психиатра. Видимо, там тоже считают, что трезвые и нормальные люди за такую зарплату работать не будут».

Внутренний разговор второго сотрудника:

«Не надо спешить сразу откладывать работу на завтра! Завтра и решу!.. Так, не спать, не спать… мама говорила: стоит один раз уснуть на работе – и уже никогда не сможешь спать бесплатно».

Внутренний разговор третьего сотрудника:

«Любимая фраза начальника: “Незаменимых людей не бывает”. Но как только подходит очередь идти в отпуск, так ты единственный».

Внутренний разговор четвертого сотрудника:

«Сегодня на работе часа полтора не было Интернета. Выпили весь чай… Разговорились… Познакомились… Вообще, у меня к моей работе отношение положительное! Ну, вы меня поняли…»

Внутренний разговор начальника отдела:

«Только в России можно на вопрос: “Чем занят?” – услышать: “Да ничем, работаю…"»; «Если не накосячит менеджер, то накосячит склад, если не склад, то выдача, если не выдача, то касса. А если все отработали хорошо, то бухгалтерия не упустит свой шанс».

Внутренний разговор собственника:

«Вот вы жалуетесь, что мигранты отнимают у вас работу. Но если приезжий без знания языка, без знакомств и связей, без места жительства приезжает в ваш город и отжимает у вас работу – да вы ж просто лузеры!»; «Люди, плачущие, что им трудно живется, просто никогда не работали на себя».

Вы продолжаете бороться с безответственностью («а это не я – это он…»), недисциплинированностью («да я всего на пять минут задержался, а вот она…»), попустительством или даже халатностью («а это в мои должностные обязанности не входит»). И чем больше вы с ними боретесь, тем серьезнее и солиднее становятся ваши враги в лице безответственности, недисциплинированности и халатности. Особенно если борьбу вы ведете не «ЗА» улучшение показателей, а «ПРОТИВ» разгильдяйства и потребительского отношения, которые, не исключено, и спровоцировали ваши методы формирования команды и управления ею.

Встречаются два одноклассника: один холеный состоятельный бизнесмен, а другой – осунувшийся, голодный клерк средней руки. Состоятельный говорит:

– Вот гляжу я на тебя, Иван, и сердце щемит. Вроде за одной партой сидели. Что тебе за гроши в комитете просиживать – иди ко мне в помощники. Я тебя одену, квартиру выделю. Транспорт служебный, ты как?

– Пожалуй, можно!

Прошел месяц. Приоделся, приосанился, порозовел, поправился. Не узнают знакомые. Прошел еще месяц. Пригорюнился, помрачнел, хоть при одежде, при статусе, при автомобиле. Спрашивает знакомый:

– Иван, что случилось? Вроде только у тебя дела в гору пошли, а ты опять пригорюнился.

– Понимаешь, каждый день шеф мне дает поручение сходить через дорогу в банк и снять 20000 долларов.

– Ну?

– Иду в банк, снимаю деньги, несу боссу. Он половину себе берет – половину мне отдает.

– Ну так хорошо, что тебе еще надо?

– Да понимаешь, несправедливо это. В банк-то я один хожу, а деньги делим поровну.

Любая проблема решается на ином уровне, чем тот, на котором она создается. Именно поэтому ключ к решению вопроса – в конечной точке пути. Умом вы понимаете, а возможно, уже и на деле, что, когда персонал «писает по расписанию», штрафуется за малейшее нарушение стандартов и с помощью наставленных видеокамер и детектора лжи введение руководителя в заблуждение сведено к нулю, такой стиль управления команды не создает. Возможно, именно поэтому вы устали экспериментировать, меняя штрафы на премии, награждение непричастных на наказание невиновных и т. д. А люди продолжают работать не с вами и даже не на вас, а на СЕБЯ. До тех пор, пока их устраивают уровень ответственности и уровень вознаграждения, в российской практике часто никак не коррелирующие, очень важно следить за тем, чтобы действия, которые вы предпринимаете, давали необходимый эффект. Если эффекта нет, значит, вы не принимаете необходимых мер.

Дрессировщик шел по базару и увидел, как дедок показывает представление: хомячок на маленьком подносе танцует замысловатые танцы.

– Дед, продай хомяка!

Дед с охотой согласился. На следующий день разъяренный дрессировщик подбегает к деду, у которого танцует уже другой хомяк, и орет:

– Что за дела, дед! Вышел с ним вчера на арену. Поставил его на поднос, а он не танцует!!!

– Сынок, а ты свечечку под подносом поставил?..

Формализуя проблему отсутствия команды в качестве проблемы, мы находимся в режиме движения по замкнутой спирали.

Сформированная команда включает новые и новые задачи, и потому после формирования коллектива вопрос подбора персонала и обучения команды часто воспринимается собственником или руководителем как определенная проблема. А до тех пор, пока не решена одна проблема, не надо решать другие, и руководитель годами ведет себя как герой детского стихотворения С. Маршака «Я такой!»:

Я – такой! Смогу и буду!

Обязательно смогу!

Непременно делать буду.

Даже через «не могу».

Впрочем, может, и не буду…

Кто сказал, что я смогу?

Лучше силы я покуда…

На «потом» приберегу.

Решая проблему, мы создаем нестабильность. Поэтому, избегая решения проблем, мы создаем себе массу фундаментальных обоснований невозможности достижения результата.

Когда мы смотрим на проблему как на вознесение креста на Голгофу, она забирает у нас энергию еще на этапе идеи. При этом для всех очевидно, что алгоритм достижения результата прост. Сначала идет идея, затем действия, а затем результат. Однако стоп! Между идеей и действием еще есть выбор вариантов действия. Например, вы хотите успокоить близкого человека – идея. На уровне действий вы решили сказать: «Ну что ты, это всего лишь такой месяц неудачный». До конца месяца еще 23 дня, и на уровне результата вы получаете либо более глубокую депрессию близкого человека, либо ругань по поводу «да что ты несешь!».

Очевидно, что результат не достигнут. Во всяком случае, не тот, который вы ожидали. Вы вроде старались, действовали осторожно, ваши намерения были чисты. Но в том-то и закавыка! Ведь дальше намерений успокоить близкого человека дело не пошло. Вы не увидели, что будет наилучшим результатом диалога с ближним.

Ищем, какие ресурсы мы можем еще использовать в достижении наилучшего результата. А для этого нам потребуются такие качества, как компетентность (знания, навыки) и ответственность. Отложив компетентность, совокупность знаний и навыков по оси ординат и ответственность по оси абсцисс, мы увидим важный фактор успеха в формировании команды, выходя за границу которого мы увеличиваем личную эффективность в формировании команды и приближаем успех.

В квадранте № 1 – низкой компетентности и низкой ответственности – у вас будет намерение или мечта. Мечта не предполагает особой ответственности или компетентности. Мечтать могут все. И высказывания о том, что ты некомпетентно мечтаешь, неспособны ничто сдвинуть с места. Точно так же и мечта о команде не предполагает ответственности ее носителя – мечтателя. Более того, для одного команда – это коллектив из пяти человек, которые вовремя приходят на работу, а для другого это международный многонациональный круг единомышленников, захватывающий мировые рынки. При всем этом отсутствие конкретики не выводит намерение или мечту дальше грани слабой компетентности и низкой ответственности.

Лишь четкая конкретизация цели с указанием измеряемых результатов эффективности команды приводит к значительному увеличению уровня ответственности за результат и получению нового уровня компетентности лидера – идеально соответствующего качественно новому составу и качественно и количественно новым достижениям команды.

Необходимо помнить, что результативность команды познается в сравнении запланированного и достигнутого, все остальное – это лирика!

Из отчета тренера команды пловцов, неудачно выступивших на Олимпийских играх:

– Нашей команде не удалось одержать победу, зато никто из команды не утонул.

Последние пару лет я натыкаюсь на собственников, лидеров и руководителей, которые представляют команду в качестве высшей ценности. Могу сказать, что таких команд немало. Тех, которые на 100 % разделяют видение собственника о том, что высшая ценность бизнеса – это команда единомышленников, действующих во благо достижения общей цели. Звучит круто! Очень! Но давайте приглядимся повнимательнее. Сложно ли создать команду, которая будет иметь высшей целью сохранение и поощрение самой себя? Нет! В этом нет ничего экстраординарного! Люди, которые работают, чтобы они и такие же, как они, продолжали работать в компании такой, какой она была десять лет назад, – это традиция бизнеса. Поддержание стабильности качественного и компетентного состава сотрудников является единственным средством профилактики приступов паранойи собственника и топ-менеджеров, которые вызывает страх необходимости вновь искать эффективных сотрудников извне на открытом рынке.

На деле такие компании обрастают мхом, люди в них работают по «попа-часам», просят оплачивать как сверхурочные посещение тренингов по субботам и симулируют бурную деятельность и гиперответственность даже на рядовых должностях.

При этом нельзя забывать, что необоснованные претензии к руководству во многом порождаются действиями самого руководства. Претензии, как правило, исходят от людей, которые считают себя не хуже других, но при этом почему-то не получают надбавок.

– Как дела?

– Отлично, премию дали на днях!

– Шутишь? Сколько раз к тебе на работу заходил, так вечно ты с сигаретой в туалете пасешься.

– Так и в приказе формулировка: «За работу с огоньком».

Именно поэтому команда ради команды – это замысел, отбрасывающий бизнес на годы назад, и только неумение конкурентов строить и развивать команду дает шанс такому «командному бизнесу» на жизнь. Иногда действия руководства, на первый взгляд формирующие лояльность сотрудников, разлагают компанию изнутри.

Как быть? Какова должна быть верная цель, мобилизующая и ответственность, и компетентность лидера?

Есть только один способ формировать и развивать команду: сформулировать желаемый результат. Команда ради команды – это фарс.

КОГДА НЕОБХОДИМО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КОМАНДЫ

Использование команды для решения определенной проблемы или достижения цели не всегда является обоснованным. Ее работа предпочтительнее в следующих ситуациях:

• когда людям необходимы товарищеские отношения для поддержания морального духа;

• когда приходится иметь дело с проблемами, способов решения которых никто не знает\

• в условиях быстрых перемен;

• при существовании необходимости работать вместе над реальными заданиями;

• когда необходимы социальные, а не авторитарные методы поддержания стандартов;

• когда необходим новый взгляд на проблемы, которые достаточно сложны и могут разрешиться лишь при условии приложения усилий большой группы;

• когда требуется принятие коллективных решений-,

• когда необходимо регулярно выявлять все важные сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы.

Если обобщить все ситуации, когда необходимо использование команды, несколькими словами, то можно сказать, что верным контекстом для эффективного функционирования команды часто выступают современные конкурентные экономические отношения.

Команда должна создаваться ради эффективных, конкретных, предметных целей, которые могут и должны со временем расти и увеличиваться. Вот несколько примеров:

• нам нужна команда для увеличения занимаемой доли рынка еще на 5 %;

• нам нужна команда для увеличения производительности труда на 20 %;

• нам нужна команда, чтобы отстоять бизнес при давлении конкурентов и контрольно-надзорных органов;

• нам нужна команда, чтобы стать № 1 на рынке правительственных поставок ДСТ в Евразии и т. д.

Только достижение результата с помощью запланированных ресурсов покажет вам, эффективна ли ваша команда. А если критериев эффективности нет, то параноидальный контроль по формальным признакам может привести к потере самых ценных кадров.

Новый директор – первому заместителю:

– Того высокого, в очках, который слева от тебя сидит на планерке, надо уволить!

– Что вы! Это один из наших лучших работников! Львиная доля прибыли фирмы зависит от него!

– Я наблюдал сегодня: он целый день смотрел на свои часы!

– Еще бы! Чтобы их купить, он два года подряд перевыполнял план.

Проблема отсутствия команды, появление команды ради команды, сохранение команды ради команды – это непродуктивные стратегии лидера, стратегии, вызванные страхом решать проблемы, а не вдохновением достичь качественно новых результатов, повышая масштабы деятельности бизнеса, его доходности и влиятельности. Команда начинается с лидера, поэтому спешите меняться в соответствии с уровнем ваших амбиций и ежемесячных результатов!

Почему в России все ждут чуда от лидера, а не от команды? Что надо сделать, чтобы руководители перестали искать «волшебную пилюлю» манипулирования сотрудниками и действовали в соответствии с эффективным алгоритмом построения результативной команды? Об этом далее.

1.2. Этапы формирования команды

Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку.

Р. Эмерсон

Этапы эффективного формирования команды нагляднее всего демонстрирует алгоритм тренинга эффективной команды, когда в течение одного-двух дней коллектив становится из «стаи» подлинной командой, способной на экстраординарные достижения в бизнесе, спорте, творчестве, военных действиях. Подобно профессиональному тренеру, любой руководитель применяет последовательный алгоритм действий, соблюдая определенные правила, способные объединить разных людей, направить их мысли и действия в едином ключе, предотвращая или умело регулируя внутренние противоречия членов коллектива на этапе формирования, упорядочения или конфликта во время движения к намеченной цели.

К сожалению, общепринято, что команда – это мистическая сущность и ее создание зависит от везения собственника или руководителя. И лишь в последнее время приходит осознание того, что формирование команды – это гуманитарная технология, повторяемая, закономерная, управляемая, транслируемая.

Проблема в другом: не все руководители способны качественно реализовать каждый этап формирования команды. Не все могут точно определить этап, на котором находится коллектив. Не все знают и применяют адекватные технологии в работе с командой. И наконец, не все руководители занимают адекватную ролевую позицию в ее развитии. Именно поэтому тренинг формирования команды зачастую выступает основным инструментом, позволяющим расставить точки над «i» и упорядочить развитие команды, даже если были допущены ошибки при ее развитии из коллектива или если упорядоченная команда неожиданно стала рассыпаться как карточный домик.

Руководитель может столкнуться с задачей формирования или развития команды в случае, когда он:

 формирует команду с нуля под бизнес-проект (руководитель стартапа);

 приходит для управления сложившимся коллективом с точки зрения его численного состава и состава основных игроков (назначенный руководитель);

 возглавляет два проекта и более, где стоят задачи первого и второго вида одновременно и необходимо интегрировать в команду два и более коллектива.

ТЕСТ «НА КАКОМ ЭТАПЕ РАЗВИТИЯ НАХОДИТСЯ КОМАНДА»

Инструкция: определите этап развития команды, исходя из информации, представленной ниже. Выберите один из приведенных ответов.

• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:

• новые возможности для конструктивной критики;

• принятие своей принадлежности к команде;

• облегчение оттого, что кажется, что все можно преодолеть?

Ответ:__________________________________________.

• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:

• у членов команды возникает осознание личностных и групповых процессов, они начинают лучше понимать сильные и слабые стороны каждого;

• удовлетворение от прогресса в команде?

Ответ:___________________________________________.

• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:

• возбуждение, предвкушение и оптимизм;

• первую пробную преданность команде;

• тревогу от предстоящей работы?

Ответ:___________________________________________.

• Какой этап развития команды заключает в себе следующее:

• сопротивление задаче;

• резкие колебания в отношении?

Ответ:___________________________________________.

Давайте разберемся, каковы ключевые этапы формирования команды.

Этап 1. Целеполагание.

Сформулируйте одну или несколько внятных, конкретных, не противоречащих друг другу и вдохновляющих целей, для достижения которых вам необходимо приложение командных усилий; настолько амбициозных, что достижение этих целей действиями одного или двух человек было бы бесперспективным.

Этап 2. Ценностная приоритизация.

Расставьте четкие приоритеты ценностей, которыми вы будете руководствоваться в ходе достижения целей, или расставьте сами цели в порядке приоритетности во избежание броуновского движения и ошибок. Во всех этих случаях рекомендую действовать по единому алгоритму формирования команды, имея в виду, что ни в одном из вышеупомянутых случаев подлинно эффективной команды у вас нет, даже при наличии игроков. Давайте попробуем разобраться в пошаговом алгоритме формирования и развития команды.

Этап 3. Формирование группы.

Если вам нужна команда, которая будет выигрывать чемпионат по прыжкам в высоту, найдите одного лидера, который может прыгать на семь футов, вдохновит и научит других, но не берите семерых человек, которые могут прыгать по футу каждый.

Этап 4. Отбор лучших.

Правило подбора команды: просто найдите людей, которые сами желают делать то, что вам от них нужно.

Этап 5. Вовлечение игроков.

Дайте возможность каждому члену команды внести свои идеи, мнения, предложения по вопросу достижения поставленных целей или решения тактических и функциональных задач.

Этап 6. Проблематизация игроков.

Покажите команде противоречия и ошибки взаимодействия без упора на личности, но с упором на действия, риски и результаты, полученные при недостижении командных целей.

Этап 7. Актуализация.

Покажите команде, как каждый ее игрок может выиграть от следования единым законам развития и функционирования команды.

Этап 8. Нормативное регулирование.

Выработайте нормы внутрикомандного взаимодействия, внятные, конкретные и вдохновляющие, следование которым улучшит моральный климат в команде, придаст энергии, оптимизма и конструктивизма всем действиям ее членов во благо достижения общих целей.

Этап 9. Ролевая идентификация.

Каждый член команды должен быть на самом эффективном месте и должен на 100 % реализовать свои лучшие таланты в команде, постоянно совершенствуя свои знания, навыки, качества и компетенции в соответствии с новыми целями и задачами команды.

Этап 10. Индивидуальная корректировка.

Каждому члену команды необходимо подобрать адекватный стиль управления в зависимости от его опыта, знаний, вклада и перспектив.

Этап 11. Мотивация.

Мотивы и цели членов команды должны совпадать, что требует коллективной и индивидуальной модели стимулирования эффективности каждого в рамках стратегии достижения командных целей.

Этап 12. Оценка.

Команда требует постоянной оценки достижений со стороны руководителя и лидера. Лучшая оценка – оценка по принципу «окна – зеркала». Когда цели достигнуты, результаты – на уровне, руководитель подходит к окну и говорит команде: «Мы молодцы!» А когда желаемых результатов нет, руководитель должен подойти к зеркалу.

Теперь о каждом из этапов поговорим подробнее на практических примерах, которые описывают как нарушения, так и соблюдение законов развития команды.

1.3. Законы взаимодействия лидера и команды: инь и ян команды мечты

Талант выигрывает игры, а команда – чемпионаты.

Майкл Джордан

На практике у лидера, формирующего команду и руководящего ею, обычно возникает следующая проблема: с одной стороны, каждый лидер хочет видеть перед собой сотрудников, точно исполняющих его волю, с другой – он заинтересован в их самостоятельности и активности.

Как совместить эти два полярных качества? Как сделать команду более активной, не утрачивая своих лидерских позиций? Особенно если под командой понимать ближайшее окружение лидера, которому делегируется часть ответственности. Эффективность предлагаемых методов и принципов тем больше, чем более зрелыми являются отдельные члены команды и команда в целом.

Свойства системы «лидер – команда»

«Лидер – команда» – это целостная система с обратными связями. Другими примерами систем являются организация в целом или любое ее подразделение, а также отдельная личность (в том числе и лидер). Любая целостная система существует и развивается в соответствии с присущими ей свойствами. Управление в системе «лидер – команда» достигает наибольшего эффекта, если оно следует руслу этих свойств.

Первое свойство системы «лидер – команда» можно сформулировать следующим образом: если в одной части системы проявлена (то есть присутствует в сознании и в действиях) активность (энергия ян), то в другой части системы обязательно проявлена восприимчивость (энергия инь).

Важно, что система не может состоять только из двух ян– или из двух инь-частей. Если попытаться создать систему из двух одновременно очень активных (ян-) людей или двух очень пассивных (инь-), то такая система окажется нестабильной и распадется. В первом случае возникнет жесткое противостояние, разрушающее систему, во втором – бездействие, также ее разрушающее.

В системе «лидер – команда» принцип синхронности может проявиться в виде следующего правила: постоянно активный лидер получает пассивную команду. Активные люди не могут существовать в такой команде: они либо разрушают систему новыми идеями и неосознанными попытками перехвата управления, либо оказываются изгнанными. Для того чтобы повысить активность команды, лидер должен владеть приемами осознанного неактивного поведения («инь-стиль управления»).

Второе свойство системы «лидер – команда»: то, что находится в подсознании лидера, оказывается проявленным в групповом сознании и действиях команды и наоборот (команда – «зеркало» руководителя, в котором отражаются его тайные страхи).

Третье свойство системы «лидер – команда»: внутри гармонично функционирующей системы «лидер – команда» отсутствуют причинно-следственные отношения.

Четвертое свойство системы «лидер – команда»: система «лидер – команда» обладает способностью к самонастройке. Одним из важнейших качеств кибернетической системы считается ее способность к самонастройке. Эта способность является источником уникальности живой (целостной) системы и тесно связана с другой особенностью системы – отсутствием в ней причинно-следственных отношений. Свойство самонастройки важно еще и потому, что оно обеспечивает стабильность: каковы бы ни были внешние воздействия и попытки изменить поведение всей системы в целом, она неизменно возвращается в исходное стабильное состояние.

Иначе говоря:

• нельзя изменить лидера, не изменив команду;

• нельзя создать изменения в команде, не изменив лидера.

Принципы управления в системе «лидер – команда»

Существует два подхода к управлению изменениями в системе «лидер – команда»:

 изменение или замена частей системы и ее структуры, то есть команды, отдельных ее членов, подразделений, а также формальной структуры взаимодействий между частями (внешнее управление процессом изменений);

 достижение всех необходимых функциональных изменений только через развитие лидера (или и лидера и подчиненных), без структурных изменений в каких-либо частях системы.

В первом случае необходимо привлечение дополнительных ресурсов и другие внешние меры, иногда довольно громоздкие и дорогостоящие. Во втором – все изменения возникают в процессе личной эволюции каждого члена коллектива либо только лидера, который в этом случае должен обладать наибольшим уровнем личной силы и быть наставником для своей команды.

Движущей силой таких изменений является намерение лидера.

Принцип первый. Давая инструкцию подчиненному, необходимо осознанно использовать адекватное невербальное воздействие – либо инь-, либо ян-природы. Подчеркну также, что точному невербальному поведению нельзя научиться. Оно естественно формируется в процессе освобождения от неосознаваемых страхов и постепенного развития базовых компетенций руководителя.

Принцип второй. Лидер должен быть наиболее гибким элементом системы, то есть уметь осознанно выбирать и удерживать свое состояние быстрее и точнее любого члена команды.

Этот принцип базируется на известном из теории кибернетических систем утверждении: управление принадлежит наиболее гибкому элементу системы.

Под гибкостью лидера понимается совокупность трех качеств, таких как:

• высокий уровень осознания своих состояний;

• способность свободно выбирать состояние (в том числе невербальное поведение);

• способность удерживать его при различных внешних воздействиях.

Замечу, что первое из этих качеств при всей внешней простоте является сложным навыком, требующим высокого уровня личной силы и внутренней честности. Например, в ситуации раздражения человек часто искренне утверждает, что он спокоен.

Лидер находится внутри системы «лидер – команда». Обычно, говоря об управлении, лидера выводят за рамки системы как человека, стоящего над командой. В этом случае говорят о внешнем управлении. В системном подходе, который рассматривается здесь, уместно ввести понятие «управление изнутри», считающее лидера частью системы.

Понятие управления изнутри связано с упомянутыми выше принципом синхронности и свойством самонастройки системы. Под управлением здесь понимается способность воздействия одной части системы на другую через изменение собственного состояния. За этим стоит способность осознанного и свободного выбора между инь-и ян-типами взаимодействий, а также разными их комбинациями.

Из сказанного вытекает, что лидер должен обладать большей гибкостью и уровнем личной силы, чем любой член команды. В противном случае неизбежен перехват управления либо команда становится неуправляемой, даже если организация и структура управления тщательно продуманы.

В ситуации управления изнутри лидер действует, изменяя параметры собственного состояния и поведения. Это автоматически приводит к изменению поведения команды или ее членов, так как вместе они образуют целостную систему.

Принцип третий. Лидер формирует такое состояние команды, в котором выбранная им цель осуществима с максимальной вероятностью.

Замечу, что во многих подходах формирование четких целей является важнейшей частью управления. Полностью разделяя эту идею, хочу подчеркнуть, что внешне цель должна исходить не от лидера, а от членов команды. Естественно, сначала она должна быть сформирована лидером. Но если он формально предъявляет ее команде, то мы получаем ситуацию ян-управления (см. выше).

Любые попытки вдохновить исполнителей будут наталкиваться на их пассивность, которая часто сопровождается неосознанным сопротивлением (в виде сомнений, ненужных вопросов или промедлений). В предлагаемом здесь подходе лидер должен передать подчиненным не знание цели, а свое «чувствование» ситуации. Один из способов это сделать – использовать инь-управление.

Итак, лидер управляет ситуацией в фирме главным образом через свое состояние. Это особенно актуально в длительно существующих коллективах, где картина мира лидера хорошо понята и принята всеми членами команды. В таких коллективах управление с помощью инструкций становится со временем все менее уместным и точным: оно слишком громоздко и замедленно, не соответствует скоростям, на которых происходят естественные коммуникации в данной команде. Здесь управление через состояние становится более эффективным. Иногда лидер и подчиненные понимают друг друга без слов – с помощью взгляда, жеста.

Мы приходим, таким образом, к особой стратегии целеполагания в процессе управления. Для того чтобы исполнитель сделал конкретный шаг, необходимо не столько «навязать» ему этот шаг, сколько создать состояние, в котором ожидаемый шаг окажется для него наиболее естественным и потому наиболее вероятным.

Важно, что задача, которая при этом ставится, состоит не в том, чтобы создать ментальную конструкцию, найти план действий или пошаговую стратегию достижения цели. Здесь действует тот же принцип неопределенности, что и в квантовой физике: чем точнее фиксируется цель для квантового объекта, то есть значение ожидаемого результата, тем более непредсказуемым оказывается поведение объекта. Этот принцип действует и в обыденной жизни, хотя люди обычно этого не осознают. Чем упорнее человек держится за желаемый результат, тем больше препятствий возникает. Внешне это может выглядеть как появление случайных разрушительных совпадений или неучтенных факторов. Это обычная плата за чрезмерную точность в выполнении пунктов плана – в ущерб спонтанности и вдохновению.

Принципы японского менеджмента в управлении командой

• Принимай управленческие решения с точки зрения долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным целям.

• Выравнивай объем работ (работай как черепаха, а не скачи как заяц). Устранение трех «М»:

? муда – действия, которые не добавляют ценности компании;

? мури – перегрузка людей или оборудования;

? мура – неравномерность, причина которой – неправильно составленный график работ.

• Сделай остановку, если того требует качество, – остановить процесс имеет право любой сотрудник компании.

• Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

• Сортируй информацию, вещи и т. д. Оставь только то, что нужно.

• Соблюдай порядок – у всего свое место и все на своих местах.

• Содержи в чистоте – контролируй ситуацию на рабочем месте, в компании.

• Стандартизируй – разрабатывай системы и процедуры для поддержания и отслеживания первых трех «С».

• Совершенствуй – каждый день пытайся что-то улучшить.

Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами. Наблюдай и думай. Принимай решение, опираясь на данные, которые ты проверил лично. Это касается всех в команде. Именно поэтому «скорость эскадры определяет скорость самого медленного корабля».

1.4. полезные и вредные советы построения команды и управления ею

Персонал предприятия – это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не как скопище ярких личностей.

Ли Якокка

Зачем вам создавать команду? Почему не руководить единолично, как это делается во многих компаниях? Очевидно, что лидера-руководителя нанимают акционеры, чтобы он давал значительный результат, а один человек в долгосрочной перспективе вряд ли может похвастаться хорошими показателями. Что же такое команда, которая дает результат?

В первую очередь, как уже отмечалось, это люди с едиными ценностями и единым взглядом на развитие бизнеса, при этом у них разные точки зрения, они взаимодополняют друг друга. Именно поэтому сильный лидер всегда подбирает людей, которые в чем-то сильнее его. Какой смысл принимать сотрудников на работу, если лидер (руководитель) может все сделать за них?! Как утверждал Стив Джобс, «не имеет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать им, что делать! Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам!»

У каждой команды должен быть сформирован набор ее базовых ценностей. Он сохраняется и при переходе на новый фронт работы. При этом важно, чтобы все новые участники команды разделяли эти ценности, а не иронизировали по их поводу, не понимая выгод от их соблюдения всеми членами команды.

На утренней планерке. Начальник:

– Поговорочки типа «Работа не волк – в лес не убежит» – не про нашу компанию! И «Война войной, обед по расписанию» – не про нашу компанию!

Грустный голос менеджера:

– «Работай, пока не сдохнешь, а сдохнешь – передай дела». Это про нашу компанию.

Что это за ценности, спросите вы? Это комплекс внутренних норм и правил, созданный не только для плакатов или буклетов. Его используют всякий раз, когда руководство подбирает или продвигает людей внутри компании. При этом надо быть очень конкретными в донесении ценностей. Таких ценностей для коммерческой организации, работающей в условиях конкуренции, может быть несколько. Возьмем для начала шесть базовых элементов. Разберем на примере следующих норм и ценностей, разъясненных для новой коммерческой команды.

1. Клиентоориентированность. Понимание, чего хочет клиент, и умение обеспечить желаемый уровень сервиса. Причем клиент – это не только тот, кто покупает продукт, хотя это самый важный элемент в любой организации, но это еще и любой внутренний клиент. Руководитель и сотрудники – клиенты друг друга. Мы формируем ожидания и стараемся им соответствовать.

2. Профессионализм. Для нас профессионализм – это три составляющие:

? наличие знаний и навыков, но этого мало;

? умение применять свои знания и навыки в интересах достижения цели команды;

? постоянное осознание, что ты не достиг совершенства, что рынок развивается и ты должен развиваться еще быстрее.

3. Инновационность и креативность. Необходимо привыкать работать в структурах, которые побеждают не за счет административного ресурса и мешка денег, а за счет умных решений. Что такое для нас инновационность? Это креативность, то есть человек умеет что-то придумывать в интересах достижения цели команды. Конечно, требовать этого от каждого невозможно, отсутствие креативности не делает людей плохими. Поэтому даже гораздо важнее два следующих элемента креативности:

? открытость к изменениям, то есть человек не сопротивляется, а способствует тому, что делает команда и организация, даже если изменения затрагивают его зоны комфорта;

? проактивность, то есть человек не ждет, пока начальник даст задачу, а сам выступает с инициативами и говорит: «Вот здесь можно сделать лучше! Пока не знаю как, но хочу попробовать это как-то улучшить».

4. Порядочность. Хочется верить, что мы доживем до того времени, когда можно будет не выносить это качество и ценность в отдельный пункт системы и все будут понимать, что по-другому просто нельзя. Но на сегодняшний день это отдельный элемент системы ценностей компании, и он также состоит из нескольких подэлементов, таких как:

? беспрекословное исполнение закона. Мы никогда не будем делать то, что является противозаконным. Какие бы выгоды это ни сулило, и сколь бы незначительным ни казался проступок;

? общечеловеческая порядочность. Как люди относятся друг к другу, как они умеют ставить себя на место друг друга? Веди себя с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой, тогда жизнь будет гораздо лучше. Это предполагает четкое отслеживание того, чтобы клиент покупал правильный продукт. Не должно быть мисселлинга, когда клиенту продают то, чего он не понимает, или то, что ему не нужно. Потому что в долгосрочной перспективе это приводит к разрушению бизнеса.

5. Удовольствие. Будь то личная жизнь, хобби, общение с друзьями или работа, если это не приносит удовольствия, то не надо этим заниматься. Именно удовольствие движет людей вперед. Мы также выделяем несколько подэлементов этой ценности:

? удовольствие от работы в команде. Мне нравится приходить на работу и видеть вокруг себя профессионалов, которые объединены со мной одной целью. Это не значит, что вокруг комфортные люди. Наоборот, интересно, когда они не очень комфортные, но переживают за общее дело, с ними интересно;

? удовольствие от тех задач, которые тебе предлагает организация. Каждый мой переход в новую зону ответственности вызывался тем, что мне становилось скучно. Возможно, это управленческая незрелость, ведь говорят же, что завоевывать чемпионство легче, чем его удерживать;

? удовольствие от понимания, что я нужен команде/компании и она дает мне возможность развиваться.

6. Лидерство. Каждый сотрудник должен ставить перед собой высокие цели. Работать в лучшем департаменте, в лучшей компании на рынке. Самое лучшее описание лидерства дал Владимир Гурдус. Когда ему задали вопрос, что такое лидерство в его понимании, он сказал: «Лидерство – это как бег в собачьей упряжке. Вот бегут собаки в упряжке, и если ты среди этих собак не первый, то пейзаж перед глазами не меняется…»

Разумеется, команда не возникает, если лидеры внутри нее не уживаются. Как же обеспечить эффективность группы лидеров внутри команды?

В ответе на этот вопрос необходимо учесть, что лидерство бывает разным: функциональное, ситуативное, поведенческое. Сильна та команда, которая в зависимости от задачи может перераспределять лидерство между своими участниками.

Две тысячи тридцатый год. Российский тренер создал футбольную команду, которая всех обыгрывала: и бразильцев, и немцев… Его спрашивают:

– Как ты это сделал?

– В нападение поставил чеченцев – от них трудно отбиться, в полузащиту грузин – с ними трудно договориться, в защиту азербайджанцев – пока не заплатишь, не пройдешь, а в ворота армянина – даже если забьешь гол, не докажешь.

Подбор участников команды часто зависит от ситуации. В сложившемся коллективе можно выбрать нового участника вместе с командой, в зависимости от функционала.

В стартапах желательно, чтобы лидер формировал команду сам (во всяком случае, чтобы люди попадали в команду только после личного утверждения их кандидатур лидером), потому что от его решений зависит, правильные ли люди будут подобраны.

Все нужно делать последовательно. Понимание, какие задачи перед тобой поставили, или задач, которые ты поставил сам, после анализа дает представление о том, какие люди для их решения тебе нужны. Далее следуют анализ и выбор наиболее эффективного стиля управления. Сбой на любом из этих этапов влечет большие ошибки, которые сложно исправить. При этом лидер должен быть достаточно смелым человеком, чтобы собрать вокруг себя сильных людей и не бояться, что они начнут руководить процессами вместо него.

В условиях российской деловой культуры более актуальны лидеры-интеграторы, умеющие объединять людей, лидеры, на которых смотрят с уважением. Одновременно они часто оказываются и неформальными лидерами. При этом опыт подсказывает, что успеха в бизнесе добиваются те, кто умеет из группы людей создать команду. Руководители даже высшего уровня считают, что на свои новые предприятия надо нанимать знакомых людей. «Я с ним за одной партой сидела», «мы вместе в институте учились», «мне его порекомендовал мой друг». Оправдан ли на практике такой подход на начальном этапе формирования команды? Как показывает практика, не очень, особенно если принцип знакомства ставится выше принципа компетентности и соответствия задачам? Разумеется, необходимо подбирать людей по компетенциям. Но если заведомо знаешь характер и поведенческие особенности человека, заранее понимаешь уровень его профессионализма, это помогает. Особенно в стартапах. Потому что ты не угадываешь, ты четко знаешь, что он разделяет твои ценности. И приглашаешь его не потому, что он твой знакомый, а потому, что он соответствует твоим ожиданиям. Личные качества порой, особенно в стартапах, могут значить как минимум не меньше, чем знания и навыки.

Есть руководители-лидеры, но не очень хорошие администраторы. Их рабочий стол – это полный бардак. Поэтому крайне важно, чтобы рядом с ними был человек, который умеет упорядочивать хаос, приводить все к системам и процедурам. Такой руководитель мог бы провести кучу собеседований без особой отдачи. Но если он знал одного подходящего человека и нанял его, пропустив через сито ценностей и компетенций, – почему нет? Здесь не нужно быть фанатиком конкурсов и многоступенчатых отборов, в которые заигрываются отдельные руководители, подменяя главенство результата акцентом на соблюдение процедур.

При формировании команды необходимо помнить, что, помимо достоинств, у команд есть и свои болезни, или патологии, которые важно вовремя выявлять и обезвреживать.

Такой патологией может быть единомыслие. Это происходит, когда все во всем соглашаются друг с другом. Это плохо. Надо отследить этот момент и не допускать его, чтобы действия всех членов команды были осмысленны и целесообразны. Иначе может вновь и вновь складываться анекдотическая ситуация.

– Слушай, ты завтра сможешь от нашей команды побежать на соревнованиях офисных работников?

– Пожалуй, смогу!

– А как, спринтером – на короткую дистанцию или стайером – на длинную?

– Давай с принтером! Атайер – это что?

Вторая патология – это эмоциональные конфликты. Функциональный конфликт – это благо для компании, он дает движение вперед. Но когда конфликт переходит на эмоциональный уровень и спорят не о том, какую технику продаж использовать, а о том, кто дурак, – это плохо. Нельзя не допускать конфликтов, потому что тогда люди будут бояться вообще высказываться внутри организации. Но нужно отслеживать ту грань, когда функциональный конфликт переходит в дисфункциональный, то есть становится бесполезным и вредным для организации.

С ФОРУМА^[1]

Вышел я из своего кабинета в соседний на 5 мин и в этот момент ко мне зашел сотрудник службы безопасности предприятия. Увидев, что меня нет на месте, он отключил принтер и унес в свой кабинет и начал писать служебку, что сотрудник айти-отдела за халатность, а именно за открытую дверь в кабинете, должен быть оштрафован на 5 % оклада. Меня это не на шутку встревожило. Охраняемый этаж. Вход на этаж по пропускам. На этаже работает 25 человек, которых я прекрасно знаю и больше никого постороннего окромя начальства на этаж не заходит. Вынести ничего не возможно ибо охрана. Везде по коридору камеры наблюдения. Комп через минуту паролится. Двери во время работы никто никогда не закрывал. Поэтому пожаловался начальству. Мне же начали объяснять, что айти отдел самое уязвимое место «ПОЧЕМУТА». 45 мин назад зашел в пустой кабинет к службе безопасности и отключил 2 монитора и вынес в свой кабинет. В данный момент меня пытаются лишить еще 5 %.

В этом плане как никогда актуален афоризм неизвестного автора: «Мы наиболее эффективны, когда мы беспрепятственно дополняем друг друга и бесстрашно расходимся во взглядах».

Выявление командных патологий требует как функциональной терапии, так и в отдельных случаях оперативного вмешательства. В одном случае приходится увольнять отдельных игроков. Это может быть даже суперпрофессионал, который не смог сработаться с командой. В других случаях лидеру нужно быть готовым вмешаться в дискуссию на любом уровне управления и ввести новые ценностные координаты, ранее не заложенные в ценностный кодекс команды. В некоторых ситуациях при возникновении деструктивного эмоционального конфликта самый лучший способ продажи идеи – вместе с человеком пройтись от начала до конца в вопросе и договориться.

Здесь речь не идет о компромиссах, потому что тогда ты чем-то жертвуешь. А вот разобраться бывает полезно. Иногда руководителя так критикуют, в том числе и подчиненные, что он порой может и поменять решение. Подчиненные говорят: «Шеф, ты же серьезный менеджер, принял решение – стой до конца». В этом случае необходимо комментировать ситуацию. Ведь решения руководителя всегда сообразны конкретным интересам. Если поменялись интересы, это должно быть понятно для всей команды. А если личный интерес руководителя ситуативен и он ставит его выше интереса команды, то уточнение целей позволит ему не допустить ошибку, способную подорвать эффективность и мотивацию команды в перспективе. «Вопрос должен ставиться не по принципу “кто прав ” а по принципу “что правильно”». Именно поэтому желание отдельных руководителей среднего звена взять все на себя может быть симптомом зарождающегося неэффективного управления. Симптомом, который требует «оперативной постановки диагноза и профилактических мер со стороны топ-менеджмента», в том числе с использованием околорадикальных мер, как в следующем диалоге.

Генеральный директор – руководителю отдела продаж:

– Автандил Эропортович, боюсь, нам придется с вами расстаться.

– Как? Почему? План мы выполняем. База растет. Выручка на уровне, и с маржой все в порядке.

– Дело втом, что вид у вас утомленный, растерянный, напряженный, а у ваших подчиненных – веселый и беззаботный, а должно быть наоборот!

Раньше я ставил выше всего субординацию и дисциплину, сейчас на первое место ставлю мотивацию. Если задуманное наказание сотрудника сегодня снизит его мотивацию завтра и это отсрочит получение результата, то следует два раза подумать, прежде чем применять его в первоначально кажущемся верным виде. Возможно, есть другой вариант, который и поддержит дисциплину, и сохранит или повысит мотивацию.

Совет лидера с командой – это следующий уровень фундамента командной эффективности. В обсуждении проблем и решений появляются новые вводные, неочевидные для лидера. Надо не бояться заново обсуждать, если чувствуешь, что эти новые вводные меняют картину. Надо иметь в себе силы обсуждать вопросы и приходить к общему решению, даже если кажется, что это подрывает авторитет. Уточняя мнение сотрудников, еще ни один руководитель не был свергнут командой. Напротив, игнорируя мнение команды и даже ее отдельных игроков, вы рискуете своим авторитетом. Как утверждал Марк Осборн, «в командной работе молчание не является “золотом”, оно убийственно».

Разумеется, бывает, что команда объединяется против лидера в каком-то решении. Что делать в этом случае? Команда, как и любое объединение, – это когда есть кто-то, кто объединяет. «Вот давайте в этом вопросе подружимся против».

Некоторым руководителям везет, и люди объединяются против них не потому, что хотят власти или показать себя, а потому, что действительно уверены в своей правоте. Они присоединяют к себе других участников команды, чтобы утвердить или продвинуть свое решение. Проблема возникает, если кто-то делает это ради своей выгоды или власти. Тогда необходим серьезный искренний разговор по вскрытию мотивов. И здесь действует формула: «Один-два раза осажу, но если человек не понимает, значит, мне с ним дальше не по пути».

Некоторые тренинговые компании утверждают: «Один-два дня поиграем в лесу, и будет команда». Верно ли это? Это верно в случае, если, помимо ценностей, у команды появятся внятные вдохновляющие цели для каждого ее участника, непротиворечивые и эффективные. Этому способствует стратегическое и антикризисное планирование с привлечением всех ключевых членов команды. Лишь во вторую очередь команду в перспективном плане объединяют ценности. Можно ли за два дня подправить их? Да, как показывает практика, при соответствующих подготовке и отношении лидера и это возможно.

Джо Патерно утверждал: «Когда команда перерастает этап индивидуальных свершений и учится командному доверию, совершенство становится реальностью».

Для достижения этого совершенства, однако, нужно, чтобы тренеры были тончайшими психологами, способными транслировать и внедрять новые ценности благодаря не только своему авторитету, но и силе духа, последовательности, чувству юмора. Так, чтобы достучаться до каждого члена команды. Поэтому важно понять, какая цель стоит перед командой, как, достигая ее, члены команды способны реализовать свои личные актуальные цели и ставить в процессе движения стратегического результата новые цели, постоянно сохраняя азарт движения.

Три вредных совета руководителям от Максима Чернина о том, как команды формировать нельзя, звучат так:

• обязательно ищите людей, которые слабее вас, а то вдруг подсидят;

• ищите похожих на вас, чтобы они вас слушались во всем;

• и третий совет – не формируйте из группы людей команду. Она сама возникнет. Вы же их уже набрали. Они и так слабее вас, похожи на вас, не надо заниматься тем, чтобы их как-то объединять. И вот тогда все точно будет плохо.

Глава 2
Психологические аспекты формирования команды

Тот, кто воображает, что может обойтись без других людей, – очень ошибается, а тот, кто воображает, что другие не могут обойтись без него, – ошибается еще больше.

Франсуа де Ларошфуко

2.1. От «стаи» сотрудников коффективной команде

Соотношение «мы» и «я» является наилучшим показателем развития команды.

Льюис Б. Эртен

Суть внедрения изменений с использованием команд можно выразить через эту метафору: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».

Эта метафора ярко демонстрирует роль команды в период изменений в компании, бизнесе, обществе. Наличие истинной команды сочетается с системно управляемыми изменениями. Ее отсутствие или фальсификация означает «ручное управление» и латание постоянно возникающих дыр.

В последнее время все чаще встречается слово «команда» в отношении самых разных явлений нашей жизни. Но о командах ли идет речь? Или это просто дань моде на слово, когда любое объединение людей называют командой?

Наблюдается интересный эффект: в мире животных описание группового поведения через слово «команда» в принципе отсутствует. Мы не говорим «команда львов», «команда уток», «команда лошадей». Это могут быть стаи, прайды, стада, табуны, но не команды. Может быть, именно этим мы хотим подчеркнуть свое отличие от мира животных?

Чем отличаются человеческие объединения, называемые «командой», от объединений животных? Вот в этом-то и кроется все больше распространяющаяся ошибка атрибуции: мы называем человеческие объединения, которые в поведении соответствуют стаям, прайдам, стадам, командами. А если мы называем командами то, что ими не является, следовательно, мы подменяем понятия. Но это еще не самое плохое. Подумаешь, подменили понятия, назвали красиво. Более неприятны последствия, которые тянутся за этими подменами.

Например, в вашей компании есть «управленческая команда». Взаимоотношения в этом объединении больше напоминают стаю – есть вожак и есть подчиненные, которые объединяются на время аврала-«охоты», но в другое время борются за место в иерархии. Но, называя это объединение командой, вы, по сути, прекращаете работу с ней. «У нас есть команда руководства, – говорите вы. – Зачем нам дополнительные усилия, чтобы делать команду?» И если подобная «команда» принимается за изменения в компании, то можно спрогнозировать, как они будут проходить.

В подобных «командах» состав изменений и стратегию внедрения, как правило, устанавливает генеральный директор/владелец или локальная группка во главе с ним. Все остальные включаются, когда решения уже приняты и надо исполнять. Время на согласование единого понимания, стратегии внедрения, как правило, не выделяется. «Зачем долго думать? Внедрять быстро надо». Не обязательно принимаются лучшие решения из возможных, но у других членов команды их мнения не спрашивают или делают это чисто для галочки. Реакция генерального директора и его приближенных на мнения по поводу нововведений, как правило, заканчивается фразами типа «Мы тебя услышали» или «Ты самый умный?». После подобных реакций у других членов управленческой «команды» желание обсуждения само собой отпадает. Появляются реакции типа «Подождем, может, передумают», «Нам сказали – мы сделали», «Мы услышали, но сделаем по-своему».

Таким же образом передается информация вниз, исполнителям. Каждый руководитель переиначивает ее, исходя из своего отношения к происходящему. Иногда появляется несколько воюющих между собой кланов внутри управленческой «команды», которые пытаются перетянуть генерального директора на свою сторону. И все это делается «по-тихому» и называется «командным управлением».

Что происходит в это время с сотрудниками компании? Часть из них просто перестает работать и ждет определенности. Другая часть тихо ищет себе работу на стороне, некоторые примыкают к одному из воюющих кланов. Узнаваемая картина?

После подобного внедрения изменений руководство компании делает парадоксальный вывод: не те изменения, нужно внедрять другие. Таким образом, многие компании находятся в постоянном поиске «волшебных изменений» и не обращают внимания на реальные процессы внутри компании, которые любые, даже очень хорошие идеи сводят на нет. А если учесть, что большинство компаний находится в подобных постоянных поисках, периодических неэффективных внедрениях и ошибочных выводах, то потери бизнеса становятся сопоставимы с потерями во время кризисов. Получается, что мы просто не замечаем или не хотим замечать такого резерва, как создание истинных команд, которые свойственны только человеческим сообществам.

Чем же команды человеческого сообщества отличаются от стай, табунов, прайдов? По сути, небольшим набором критериев, которым они должны соответствовать и которые будут их отличать от групп животных.

Чем команда отличается от «стаи»

Мало кто может сказать, что работал или работает в команде с высшим уровнем командного взаимодействия. Почему подобное происходит? Скорее всего, потому, что человеческим сообществам такое взаимодействие, стихийно образованное и в длительном периоде времени, в общем-то, не свойственно. Команда с перечисленными выше свойствами – это специально созданная искусственная организация людей, ограниченная во времени. Ее можно создать и поддерживать до того момента, как цель будет достигнута. Потом объединение или частично распадется, или переформируется под новые цели, или просто разбежится. В любом случае это будет уже не команда, а другое, более привычное образование.

Как в период изменений в компании быстро объединить руководителей до уровня команды? И не только руководителей. Они, в свою очередь, должны сделать это со своими подчиненными. Тогда сработает «эффект магнита» и любое изменение будет согласовано, скоординировано и внедрено очень быстро.

Начать нужно с ответов на три вопроса

1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это ни банально звучит, но все начинается с цели. Если делается истинная команда, то изменения должны захватить практически все круги компании. Следовательно, и цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения.

2. Под кого делаем команду? Просто так, не под кого команда в бизнесе, обществе, политике не делается. Обязательно есть руководитель, который должен будет постепенно переходить на коллегиально-командный стиль управления. От уровня иерархии команды будет зависеть и масштабность изменений. Чем выше уровень, тем больше этот масштаб. Простая истина системы.

3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного. Поскольку изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, межгрупповых отношениях, операционных процессах.

После ответов на эти вопросы можно переходить к построению команды. Лучше всего создавать команды с помощью внешних консультантов, которые этими технологиями обладают. Почему? Да очень просто. Можно, конечно, научить созданию команд руководителей, для этого есть разработанные тренинги. Но у руководителей при их загрузке время на формирование команд будет определяться по остаточному принципу, а следовательно, это будет делаться неполно и долго. А так как опыта в этом у них нет, а есть только набор техник и некоторые знания, то может получиться не команда, а стая, прайд, стадо и тому подобные образования.

Цель достигнута не будет, при изменениях полученное объединение в лучшем случае не поможет, а может быть, и навредит. Работу руководителей должны будут контролировать и направлять внешние опытные консультанты. Если руководители сами пытаются делать команды, то рисков получается больше, чем небольшие финансовые затраты на внешнюю поддержку. Подчеркну, что консультанты должны быть опытными. Поэтому перед тем, как выбрать, с кем будете строить команды, проведите «разведку боем» и проверьте, кто на самом деле это делать умеет.

Если вы решили делать команды самостоятельно, то перечислю некоторые приемы, которые облегчат вашу работу.

1. Переход на командное взаимодействие должен осуществляться параллельно на двух уровнях: информационном и коммуникативном. Выглядит это так.

Например, собрание руководства компании, сообщества, партии. Обсуждается принятие единой стратегии на полугодие. Все внимание направлено на уровень информации. Если параллельно будет отслеживаться уровень коммуникаций, то стратегия будет приниматься более эффективно. Но часто в процессе спора участники не обращают внимания на такие, казалось бы, мелочи, как личные амбиции, неумение и нежелание слушать, обидчивость и уход от решения проблемы, влияние застарелых конфликтов на принятие решений и т. д. Подобных проявлений на уровне коммуникаций достаточно много, но решения принимаются без учета их влияния на качество. Второй уровень не замечают или не желают замечать. В результате участники подобных совещаний каждый раз остаются в плену своих традиционных и не очень результативных взаимодействий.

Как только сообщество начинает замечать неэффективные проявления своего поведения и регулировать их в сторону эффективных, начинается переход на уровень командных коммуникаций. При этом информационный уровень становится более успешным.

2. Работа руководителя над собой. Руководитель должен начать изменять привычное для него поведение. Если он хочет создать команду, ему просто придется перейти на командный стиль управления. В ближайшем будущем это будет означать выживание не только руководителя, но и компании в целом.

Кейт Феррацци и Тал Рез в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку» очень точно охарактеризовали перспективы авторитарных руководителей: «Эпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. Во-первых, мы живем в период, когда в бизнесе присутствует бесконечное множество вариантов выбора, начиная с выбора продукции и заканчивая выбором карьеры. Такие широкие возможности выносят приговор сотрудникам и лидерам с тяжелым характером».

Переход на командность вовсе не означает, что все решения руководитель должен обсуждать со своими подчиненными. Это значит, что он постепенно перейдет от так называемого ручного управления каждым сотрудником к командному управлению. Самое важное в этом процессе перехода – это разделение ответственности за результат. Если решение принимает руководитель единоначально, то вся ответственность за убеждение в верности решения, внедрение и результат, по сути, лежит на нем. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себя.

3. Постепенные изменения. Не переусердствуйте и не форсируйте события – команда не строится быстро, если это истинная команда. Быстро создаются стаи, прайды, табуны. Ваши сотрудники привыкли к определенным традициям общения и решения вопросов. Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый день понемногу. В этом нужно терпение, плановость и контроль. Традиции меняются не сразу, но их можно изменить.

НАИБОЛЕЕ ОБЩИЕ ПРИЧИНЫ, ИЗ-ЗА КОТОРЫХ КОМАНДЫ ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ

• Структура команды несовместима с иерархической организационной структурой.

• Недостаточная видимая поддержка от высшего руководства.

• Исключительная сосредоточенность на задаче в ущерб вниманию к взаимоотношениям членов команды.

• Низкая самодисциплина членов команды, их нежелание брать на себя ответственность за свое поведение и действия.

• Многочисленность команды и недостаточная организация структуры.

• Нежелание считаться с закономерностями и этапами построения и развития команды.

• Слабое руководство как внутри команды, так и вне ее, наличие сопротивления у руководителей низшего звена.

• Организация не использует командные усилия осмысленным образом.

• Неадекватная подготовка членов команды.

Люди привыкают к плохому так же, как постоянно хотят хорошего. Ваше удивление будет безгранично, когда вы увидите, как держатся ваши сотрудники за то, что постоянно критиковали. Вам поможет только тот факт, что я уже предупредил вас об этом.

2.2. Почему плохих команд больше,
Чем хороших

Собраться вместе – это начало.

Оставаться вместе – это прогресс.

Побеждать вместе – это успех.

Генри Форд

Неэффективных команд в компаниях намного больше, чем эффективных, – и это парадокс. Казалось бы, все знают: эффективные команды работают лучше. Почему тогда их не создают? Что мешает руководству строить эффективные команды? Попробуем разобраться с этим.

Как показывают исследования, человеку свойственно упрощать поставленные задачи. Вспомните простенький эксперимент под названием «испорченный телефон». Первому человеку в группе дают достаточно сложный текст, он должен его передать человеку, сидящему рядом, и так по цепочке. На выходе всегда получается искаженное по смыслу, но более простое для понимания предложение. Так и в компаниях. Руководство хочет простых решений сложных задач, поэтому основное внимание уделяет техническим вопросам. Проблемы персонала всегда на последнем месте, так как они не поддаются учету, их не выразишь в процентах и цифрах и они повторяются из года в год.

С персоналом нужно постоянно работать, и это сложно для понимания и быстрого решения. Работа с персоналом воспринимается как неблагодарная, так как никогда не получишь той точки совершенства, в которой он останется. Из любого эффективного состояния персонал может перейти к неэффективному по многим причинам. И эти причины будут всегда разными. Скорее всего, поэтому руководство охотно работает с управляемыми технологическими процессами и финансовыми показателями и неохотно вкладывается в развитие персонала. Понятно, что и построение эффективных команд попадает в раздел работы с персоналом, поэтому в компаниях наличие неэффективных команд воспринимается как норма.

Я выделил пять причин того, почему это происходит:

• ожидания руководства в первую очередь связаны с отдельными управленцами, а не с командами. Руководители компаний не ожидают прорыва от команд. Они развивают, меняют, подбирают управленцев и отдельных профессионалов, но не команды. Так проще;

• HR-специалисты и руководители мало осведомлены о механизмах управления командами. Их обучают управлять отдельными сотрудниками, что, собственно, они и делают. Так принято;

• когда в коллективах возникают конфликты, то их рассматривают на уровне отдельных сотрудников, не учитывая системного влияния компании/подразделения. Конфликты, как правило, игнорируют, подавляют, но не прорабатывают. Так быстрее;

• большинство руководителей считают, что успех работы команды зависит только от лидера. При этом лидеров подбирают в большинстве своем из категории авторитарных и ярких, которые не могут создавать команды. Они могут только руководить путем подчинения. Так понятнее;

• в принятии решений не учитываются групповые процессы. Все идет по проторенным путям и повторяется многократно. Ошибки при принятии решений исправляются в процессе, но следующие решения принимаются точно так же. Так привычнее.

По сути, все пять причин отражают часть корпоративной культуры большинства российских компаний. Именно поэтому сложно внедрять эффективные командные взаимодействия – они входят в противоречие с устоявшейся корпоративной культурой. Для сотрудников привычно поведение, соответствующее вышеперечисленным пяти пунктам. Переходя из компании в компанию, они привыкают «к плохому» и считают, что так и должен строиться бизнес. А когда сотрудник дорастает до руководителя, то начинает действовать так, как было принято в тех компаниях, в которых он работал. Основное внимание он также будет уделять технологическим процессам и финансовым показателям. А в области персонала станет искать «волшебную палочку», которая должна дать быстрый эффект. Как правило, этот поиск «выдающихся руководителей», эффективной системы мотивации, быстрых результатов через стандартное обучение приводит к повторяющимся проблемам. На этом круг работы с персоналом ограничивается. А если все компании поступают одинаковым образом, то они практически не отличаются друг от друга, а следовательно, в области персонала конкурентных преимуществ у них нет.

Как изменить положение дел? Как от привычно неэффективных команд перейти к эффективным?

В первую очередь сделать работу с персоналом приоритетной целью, включив в это направление построение эффективных команд проектов, подразделений. Поменять приоритеты в вышеперечисленных пяти пунктах. В этом случае они кардинально изменятся по содержанию.

Итак, если вы хотите, чтобы в вашей компании работали эффективные команды, то поменяйте приоритеты, и вместе с ними будут происходить улучшения в корпоративной культуре. Ниже я перечисляю ключевые изменения, которые приведут к появлению эффективных команд в компаниях.

• Приоритеты в области руководства в первую очередь будут связаны не с отдельными управленцами, а с командами. Руководители компаний начнут ожидать прорыва от команд и уделять внимание их созданию и поддержанию. Так сложнее, но более результативно в итоге.

• HR-специалисты и руководители пройдут подготовку и будут хорошо осведомлены о механизмах управления командами. Они начнут обучать менеджеров управлять не отдельными сотрудниками, а командами. Так намного выгоднее, поскольку воздействие будет распределяться не на многих сотрудников, а на команду в целом.

• Возникающие в коллективах конфликты начнут рассматривать на уровне системного влияния компании/подразделения. Конфликты будут прорабатываться и выводиться на уровень развития командных взаимоотношений. Таким образом, повторяемость деструктивных конфликтных ситуаций уменьшится.

• Успех работы команды будет зависеть не только от лидера, но и от работы всех членов коллектива. Руководителей начнут подбирать с преобладанием компетенций командного управления. Изменится стиль управления, что приведет к улучшению внутрикорпоративных коммуникаций.

• В принятии решений будут учитываться групповые процессы. Больше времени начнет уделяться проработке решений, тогда меньше ошибок будет возникать на уровне внедрения. Проекты станут более предсказуемыми и успешными.

Многие руководители хотят приобрести «волшебную палочку» для управления персоналом. Для этого не нужно покупать дорогие программы обучения, проводить масштабные оценочные процедуры, внедрять дорогостоящие системы мотиваций. Нужно просто посмотреть на свою компанию со стороны и немного другим взглядом.

Возможно, «волшебная палочка» лежала все время рядом с вами, просто вы искали ее в другом месте. Возможно, вам стоит обратить внимание на то, как появляются люди в вашем коллективе, на то, как вы их отбираете, кто у вас этим занимается и чем вы руководствуетесь. Это система или упорядоченный хаос? Есть у вас критерии и требования к компетенциям? Что еще влияет на появление новых членов коллектива, который почему-то никак не становится командой, несмотря на выездные тим-билдинги, наличие красиво сформулированной миссии и современной системы оплаты труда и постоянного мелькания портрета руководителя на обложках солидных изданий?

2.3. Способны ли вы создать команду

Командная работа разделяет задачи и удваивает успех.

Неизвестный автор

Жизнь компании можно грубо разделить на три этапа.

Первый этап – вызов. Сможет ли новорожденная идея, насыщенная определенными ресурсами, выжить.

Второй этап – устойчивость. Насколько стабильно заняла компания на рынке свой сегмент и как долго протянет в этом состоянии.

Третий этап – известность. Управление компанией передается из рук основателей в руки профессиональных менеджеров. Компания имеет узнаваемость благодаря своим принципам, правилам, результатам и т. и.

На каждом из этапов компании могут находиться неопределенное время, с каждого этапа может начаться их угасание и уход с рынка из-за внутренних или внешних причин. Мы будем рассматривать внутренние причины, которые вызывают развитие или стагнацию компаний, и одна, наиболее важная среди них, – это состояние управленческой команды. Можно легко проверить, присутствует в вашей компании управленческая команда или это просто набор индивидуальных руководителей, делающих вид, что совместно управляют.

Ответьте на ряд вопросов, и вы сами сделаете выводы. Есть одно условие: ответить на эти вопросы может руководитель или владелец компании. Отвечать за других, примерно представляя, что думают и делают они, не советую. Всегда будут искажения из-за отсутствия необходимой информации.

Вопросы руководителю компании

1. Насколько четко и системно вы видите цели компании?

2. Насколько цели компании соответствуют вашему внутреннему желанию их достигать?

Эти два вопроса являются основополагающими в области управления. Есть команда или ее нет – в данном случае неважно. Важно то, что начинать строить команду без положительных ответов на эти вопросы – преждевременно. Если цели компании расплывчаты и ограничиваются только цифровыми показателями, если они не вызывают желания их достигать, то объединение руководителей в команду будет невозможно. Почему? Команда строится для того, чтобы достичь определенных целей, особенно это важно в бизнесе. Если команда в компании строится для улучшения коммуникаций, не связанных с достижением бизнес-целей, то подобное объединение может снижать результативность. Бурное общение по поводу семьи, рыбалки и других увлечений будет отнимать рабочее время, предназначенное для достижения поставленных бизнес-целей. Хорошие коммуникации необходимы, это базовое состояние коллектива, на основании которого можно делать команды под понятные и внутренне принятые бизнес-цели.

ИСТОРИЯ УСПЕХА

Миллиардера, основателя IKEA Ингвара Кампрада спрашивает сын:

– Папа, скажи, что помогло тебе добиться успеха?

– Убеждение, сынок, что деньги сами по себе не играют никакой роли. Важна только работа!

– И это помогло тебе разбогатеть?

– Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом подчиненных.

3. Кто входит в круг тех, кто разделяет ваши цели и цели компании и готов вместе с вами их достигать? Вы готовы работать вместе с этими руководителями?

Это ключевой вопрос, который определяет стиль управления. Руководителю легче работать одному и всю нагрузку брать на себя или он готов к распределению функционала и ответственности с другими руководителями? В случае создания управленческой команды мы говорим об уровне руководителей. Команды должны быть двухуровневыми в своей иерархии. Например, генеральный директор и руководители департаментов; руководитель департамента и руководители подразделений этого департамента; руководитель подразделения и сотрудники, которые входят в это подразделение. Такое сегментирование необходимо, так как цели и задачи и информационное поле должны быть едиными. Нельзя из всех сотрудников компании сделать команду. Можно улучшить их общение и сплотить коллектив, но без понимания всеми приоритетных целей и концентрации на целесообразных действиях, обеспеченных ответственностью, команды не получится. В лучшем случае возможно воспроизводство рутинной практики, как в следующей зарисовке из жизни.

ИЗ ЭЛЕКТРОННОГО ДНЕВНИКА ОФИСНОГО СИСАДМИНА

Главному технологу ремонтировал факс, сделал, для проверки распечатал страницу с хелпом (на английском). И забыл ее выбросить. Технолог очень удивился, ее увидев, и отнес к секретарю со словами: «Это, наверное, по ошибке ко мне пришло…» Секретарь положила на подпись в папку генеральному директору. Генеральный директор поставила визу «На исполнение. Главному инженеру». Ну а главный инженер пришел ко мне поинтересоваться, что же там написано и что ему делать…

Вот сижу и думаю, хорошо, что она в бухгалтерию не попала, а то они бы точно оплатили.

4. Какие принципы, принятые в компании, могут быть основанием для создания команды?

Сложный вопрос. Зачастую в компаниях принципы выделены и записаны, но сотрудники по ним не живут и не работают. Совсем недавно я столкнулся с подобным примером. В одной компании розничных продаж разработанные руководством принципы были доведены до всех сотрудников в виде красочных брошюр. Ничего особенного в принципах не было, они были просты и понятны. Например, принцип открытости и доверия. Через несколько месяцев после принятия в компании принципов работы в одном подразделении произошла кража со склада. Руководитель отправил всех своих сотрудников на детектор лжи. Это яркий пример того, как сформулированные в компании принципы могут расходиться с реальной деятельностью.

Поэтому, когда вы отвечаете на вопрос о принципах, нужно иметь в виду не записанные для показухи принципы компании, а реальные, по которым живут ваши коллеги. Есть ли такие, которые будут основой для создания команды? Или их нужно постепенно создавать? Если желание создавать новые принципы есть, то они будут автоматически создаваться в процессе формирования команды. Но если эти принципы нечестны и носят манипулятивный характер – это моментально отразится на результатах, при анализе которых будет не до улыбок, даже над, казалось бы, точными наблюдениями о современной деловой практике взаимодействия руководителей и подчиненных в странах СНГ.

ВОПРОС АРМЯНСКОМУ РАДИО

– При коммунистах говорили: «Мы делаем вид, что работаем, а они делают вид, что нам платят!» Что изменилось при рынке?

– Все! Теперь они делают вид, что мы не работаем, а мы делаем вид, что нам не платят!

(Правда, бывает и похлеще. В Челябинске еще с советских времен в ходу поговорка на производстве: «Идешь с работы – возьми хоть гвоздь, ведь ты хозяин, а не гость».)

5. Есть ли у вас как у потенциального руководителя команды желание работать над собой, менять свои приоритеты, приемы общения, навыки управления?

Если руководитель решил создать команду, то он должен понимать, что ему придется многое менять в своем привычном образе жизни в компании и в принципах управления. Индивидуальное управление и командное резко различаются. Менять себя – это самое сложное, что может быть в нашей жизни. Менять других – это развлечение, которое никогда не приведет к результату, если вы в этом процессе не начнете менять себя. Лидер команды – это тот, кто показывает пример изменений и начинает это делать с себя.

Бывают случаи, когда руководитель просит нас сделать команду под него, но без его участия. Такое невозможно. Если консультанты берутся за это, то это показывает их непрофессионализм или преобладание заработка в их системе ценностей. Любая команда создается под лидера и с помощью лидера. В противном случае придет время и у вас выскочит фраза в разговоре с друзьями: «Мои крепостные говорят, что я слишком старомоден».

Кроме того, важно учитывать скорость изменений. Изменения не должны быть бурными, да это и невозможно, так как любое резкое изменение приведет впоследствии к откату на прежние позиции. Реальные изменения делаются постепенно и планомерно. Они начинаются с анализа состояния компании и понимания, какую команду и под какие цели нужно создать.

6. На каком уровне развития находится наша компания? Это этап вызова, устойчивости или успешности?

От ответа на этот вопрос будет зависеть, какие принципы работы команды будут ключевыми и на решение каких целей она будет направлена. Разберем, как будут различаться команды на каждом из трех этапов становления компании.

? Компания находится на этапе вызова. Это значит, что на уровне руководства постоянно происходят изменения, часто меняются цели и задачи, нет уверенности, что завтра не возникнет непредвиденных обстоятельств. Многие компании годами могут находиться на этом этапе. В них, как правило, предпочитают набирать руководителей-спринтеров, этаких бегунов на короткие дистанции: рванул, сделал и затих на время, потом опять рванул и т. д. Команды в подобных компаниях лучше создавать проектные, на достижение краткосрочных целей. Постоянная смена руководителей и сотрудников не позволит командам существовать долго, да это и не нужно в компаниях на этапе вызова. Подобные команды легко создавать, но они так же легко будут и распадаться.

Компания находится на этапе устойчивости. Это значит, что компания заняла свой кусок рынка, имеет устоявшийся коллектив с минимальной текучкой кадров в динамике, соответствующей средним или даже низким показателям по рынку. Руководители привыкли к определенным стилям управления, стандартам и традициям. В этой компании создавать команды сложно, так как они влекут за собой изменения в привычном существовании и вызывают сопротивление у руководителей. Команды на этапе устойчивости нужно создавать только в том случае, когда устойчивость начинает перерастать в стагнацию, принципы управления начинают тормозить развитие. В этом случае создание команды возродит компанию к жизни, встряхнет руководителей и сотрудников, выведет на новые рубежи результативности. Одно условие: подобные изменения должны быть поддержаны владельцами компании и генеральным директором. Любые изменения без их поддержки в низших звеньях компании к результативности не приведут. Принципы управления сверху будут входить в противоречие с новыми командными принципами внизу и в конце концов убьют любые полезные для компании начинания.

Компания находится на этапе известности. Компания стабильна, известна, руководство осуществляется нанятым менеджером, владельцы отошли от управления и заняли стратегические, наблюдательные позиции. В компании жесткая система отчетности, передачи информации, иерархии. То, что делается в верхних эшелонах управления, влияет на низшие опосредованно, информация передается с заметными искажениями и ослабленно. Низшие уровни компании часто живут по своим принципам, слабо связанным с декларируемыми. В компаниях, находящихся на этапе известности, команды можно создавать на любом уровне иерархии. Команды, как правило, хотят создать руководители, которых не устраивает спускаемая система материальной и нематериальной

мотивации на их сотрудников. Материальная мотивация зачастую негибкая, а нематериальная мотивация в подобных компаниях зарегламентирована и нужных эффектов не дает. Кроме того, эти руководители беспокоятся за сохранность занимаемых позиций, поэтому хотят иметь под собой лояльный и предсказуемый коллектив. При этом постоянное давление сверху на руководителей вызывает их собственную переработку. А непрогнозируемые распоряжения вводят в постоянный стресс. Команда для них является спасением, так как они хотят переложить часть ответственности на сотрудников, но в то же время желают быть уверенными, что их не подставят. Команды в подобных компаниях создаются для повышения лояльности к руководителю и выступают дополнительными мотиваторами к работе в немотивирующих условиях компании.

7. Вы будете самостоятельно создавать команду или поручите это внешним консультантам?

Этот важный момент выбора наступает тогда, когда принято решение о создании команды. Если руководитель хочет создать команду самостоятельно, без внешней поддержки консультантов, то он должен обладать навыками модерации и фасилитации. Без них самостоятельное создание команды невозможно. Что дают подобные навыки? Они помогают руководителю отстраниться от привычного процесса управления, посмотреть на происходящее со стороны, а также частично передать выработку решений сотрудникам. В этом помогает прием модерации. С его помощью у руководителя формируется навык отстранения от единоличного принятия всех решений и передачи выбора части решений коллективу.

Фасилитация формирует навык влияния на вектор движения с одновременным уходом от вникания в мелочи и эмоционального влипания. Этим приемам нужно учиться, а также учить своих подчиненных. Если руководитель решил самостоятельно создавать команду, на это понадобится намного больше времени. По обратной связи от руководителей, которые формировали команды самостоятельно, на этот процесс нужно не менее двух лет.

В самостоятельном командообразовании есть и свои плюсы – руководитель сам творит свою историю и не зависит от консультантов, которые порой недостаточно профессиональны в области построения команд. Особенно те, которые предлагают их сделать за один-два дня на выезде с помощью игр. Подобные предложения очень напоминают продажи на рынке изучения иностранных языков. Это предложения типа изучения английского, когда за 48 часов или за три недели вы «будете бегло говорить» на новом для вас языке. Те, кто изучал языки, знают, что подобное невозможно. Командное управление – это тоже новый язык, и внедрять его нужно постепенно, хотя заложить конституцию новой команды возможно и за однодневный тренинг. Но конституция команды начинает работать, как и любой закон, если вы ей следуете. Поэтому внедрение принципов и ценностей командного управления требует времени. Как в большом спорте высоких достижений, формирование команды высоких достижений – это недели, месяцы и годы напряженных тренировок, где каждое нарушение регламента как нагрузок, так и отдыха может отбрасывать команду назад. Поэтому, если вы решили создать команду, вам необходимо стать эффективным тренером. А стать эффективным тренером можно за годы собственных проб и ошибок и десятилетия внедрения либо за недели тренировок у тех, кто продвинулся в этом значительно дальше, чем вы, в силу значительного опыта формирования команд в разных бизнесах. Поэтому стать руководителем, обеспечивающим кладку «золотых яиц», не так-то просто, но если это удалось кому-то до вас, почему не решиться превзойти эти результаты?

Приходит мужик на птичий рынок покупать себе попугая. Смотрит – продает мужик попугаев, подходит, начинает интересоваться:

– Сколько стоит вот этот? – и показывает на огромного роскошного какаду.

– Этот стоит $1500, он знает десять слов, – отвечает хозяин.

– А этот сколько? – показывает на точно такого же какаду, сидящего рядом.

– Этот стоит $3000, он знает десять слов на трех языках.

Следующий попугай предлагался за $5000, потому что знает уже 30 слов на пяти языках. Мужик понимает, что по деньгам никак не укладывается. Вдруг видит: в углу сидит маленький, потрепанный, грязный волнистый попугайчик. С надеждой в голосе спрашивает у хозяина:

– А этот сколько стоит?

– А этот стоит $10 000 – он их тренер.

Если вы решили создавать команды с помощью консультантов, то в первую очередь выясните, на какой методологической основе они будут это делать.

Если после этого вопроса у консультантов возникла длительная пауза, предполагающая, что об этом они не задумывались, не продолжайте с ними работу. Не стоит также работать с тренерами, которые вместо методологии начнут вам описывать методы достижения – игры, задания и т. и. Выбор мастера в любом деле является гарантией успеха.

С ЧЕГО НАЧАТЬ СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ

1. Начните с обозначения (написания) четких причин и смыслов создания команды и определения критериев, по которым вы сможете определить прибавочную ценность командного взаимодействия в вашем коллективе. Нет ничего более нелепого, чем руководитель, который делает правильные вещи вследствие неправильных причин или по вообще плохо понятным причинам.

2. Разработайте с коллегами видение или миссию, которые бы отражали вашу ориентацию и систему приоритетных целей.

3. Начните с широкого обучения. Объясните простыми словами, что вы собираетесь делать с качеством или командами и почему. Дайте команде новые инструменты анализа и решения проблем, которые влияют на результат.

4. Обеспечьте возможность прохождения информации и обратной связи. Почувствуйте пульс и готовность организации. Узнайте, что люди ожидают и чего они боятся. Используйте то, что вы знаете, чему научились.

5. Разработайте и оговорите план выполнения работ.

6. Удостоверьтесь, что в содержании этого плана отражен вклад работников.

7. Начните с пробных (пилотажных) команд, которые тщательно подобраны и подготовлены. Помогите им выбрать проблемы для решения, получить доступ к требуемым источникам, собрать необходимую информацию и выполнить решение проблем.

8. Тренируйте и множьте «пропагандистов» вашего дела. Выберите подходящих кандидатов для защиты процесса из лучших представителей ваших пилотажных команд. Подготовьте их как тренеров и помощников и позвольте им свободно перемещаться по организации. Очень хорошо, если несколько ключевых фигур будут вовлечены на этапе подобных ранних усилий.

9. Отвечайте (празднуйте) успехи. Это элементарно, но об этом часто забывают. Руководители, стремящиеся получать осязаемые результаты от командной программы, забывают вознаграждать первые робкие шаги.

10. Расширяйте программу. Не ставьте создание команд на поток до тех пор, пока не получите хорошие результаты на местах. За создание команд вам рано или поздно придется расплачиваться. Чем больше времени затрачивается на планирование и обучение, тем меньше времени понадобится на исправление ошибок и принесение извинений.

11. Доверьтесь процессу. Возникает почти непреодолимое искушение вмешаться в процесс при первых признаках неустойчивости. Сопротивляйтесь! Люди обладают способностью самостоятельно справляться с работой. Устанавливайте цели и сроки, но позвольте командам самостоятельно вносить изменения в работу.

При этом помните: после тренингов и консалтинга роль тренера с вас никто не снимет. Ведь, если на тренинге внешний тренер закручивает гайки команды в эффективный механизм, а вы не будете обеспечивать их подкрутку и внедрять ценности, разработанные и применяемые командой на тренинге, время работоспособности команды будет прямо пропорционально вашему вкладу в развитие ее эффективности.

Глава 3
Подбор членов команды: оценка кандидатов. правила и алгоритм рекрутинга

Майкл, если ты не можешь дать пас, ты не умеешь играть.

Тренер Дим Смит – Майклу Джордану

Ношением одинаковых рубашек команду не создашь.

Бухгольц и Рот

3.1. На что необходимо обращать внимание в кандидатах при подборе команды

Забавное наблюдение топ-менеджеров современности: «Давно известно, что 20 % людей делают 80 % работы. Недавно выяснилось, что 80 % людей считают, что они входят в эти 20 %». Еще более наглядно разъяснение этого открытия в анекдоте.

Нанял барин двух приказчиков – Василия и Петра.

Через месяц выдает им плату: Василию пять рублей, а Петру – три рубля.

Возмутился Петр:

– Я и моложе, и выше, и проворнее, чем Василий. Да и семья у меня больше. Так почему же мне меньше платите?

Ухмыльнулся барин:

– Видишь обоз за околицей? Узнай, кто такие.

Быстро вернулся Петр:

– Из Рязани будут…

– А куда направляются?

Снова быстро вернулся Петр:

– В Саратов едут…

– А что везут? – интересуется барин.

Вернувшись, Петр доложил:

– Рожь и пшеницу.

Позвал барин Василия:

– Там обоз идет, узнай, кто такие.

Возвращается Василий:

– Это, хозяин, обоз рязанский будет. В Саратов на базар везут рожь и пшеницу. Есть еще и овес. Собираются продать там по 40 копеек за пуд. Я с ними сторговался по 30. Будем покупать или пусть далее едут?

За 200–300 лет в России не поменялось ничего: 20 % сотрудников создают 80 % всех проблем. Некоторым людям удается создавать такое количество проблем, что не под силу справиться ни одному руководителю! Однако такие люди могут быть еще как эффективны!

Пример 1. У Николая много талантов, но сам он является причиной множества проблем.

Вот его отличительные черты:

• его производительность нестабильна;

• он постоянно допускает ошибки;

• часто критикует своих коллег;

• предпочитает работать в одиночку, а не в группе;

• периодически болеет;

• сегодня он полон энтузиазма, а завтра подавлен.

Существует небольшое количество людей, которые вызывают указанное выше явление у других, создавая у них эмоциональные расстройства. Вред от таких сотрудников несопоставим с «видимой» ценностью.

Шестьдесят процентов сотрудников могут быть в большей или меньшей степени продуктивными.

Многие люди готовы и способны преуспевать в своей работе, хотя это и не означает, что они великолепно с ней справятся. На их работу сильно воздействует обстановка, в которой они находятся. В угрожающих или нестабильных условиях они допускают ошибки или работают не так хорошо, как от них ожидается. Но в благоприятной обстановке работают увлеченно и продуктивно. Это делатели — люди, которые желают действовать, помогать или учиться в пределах какой-то конкретной области деятельности. Ключевым моментом здесь будет именно желание и готовность делать что-то!

По этому признаку делателей можно разделить на хороших делателей и плохих делателей. Плохой делатель – это сотрудник, которого нужно всегда «уговаривать» или «подталкивать», чтобы он работал. Хороший делатель – работает при четко поставленной задаче, ожидать от него проактивной инициативы не приходится.

Люди в большинстве случаев являются носителями так называемых социальных масок. Задача руководителя – верно типологизировать каждого кандидата в команду.

Двадцать процентов сотрудников производят 80 % результатов. Это означает, что если бы компания потеряла эти 20 % сотрудников, она стала бы на 80 % «мертвой».

Для многих компаний потеря ключевых сотрудников – прямая угроза выживанию. Без этих людей с высокой мотивацией не было бы никакого расширения, никакой прибыли. Они опора любой организации. Таких сотрудников мы называем результатниками — это люди, которые обеспечивают результаты, ожидаемые от той области, за которую они отвечают. Они добиваются этого за счет того, что способны уладить любую ситуацию в данной области и притом не нуждаются в каком-либо давлении извне, советах или приказах. Это также включает их способность замечать и устранять недостаток в собственных знаниях или информации.

Пример 2. Посмотрите на результаты работы Натальи. Она результатник. Давайте взглянем на ее отличительные черты:

• очень хорошо знает свою работу;

• всегда работает с энтузиазмом;

• быстро приходит в себя после неудач;

• увеличивает свое производство;

• довольно легко справляется с проблемами;

• оказывает положительное воздействие на боевой дух команды;

• сосредоточивает свое внимание на достижении поставленных перед ней задач.

Согласно недавно проведенным опросам, большинство руководителей в качестве главного требования к кандидатам называют продуктивность будущего сотрудника, его способность производить ожидаемый от него результат.

Продуктивность – вот правильная основа при отборе кандидатов. Чтобы увидеть это наглядно, представьте себе человека в виде связанных между собой шарика с легким газом гелием и мешочка с песком.

Размер шарика – это показатель того, насколько человек продуктивен в жизни, сколько пользы он может принести компании (или уже принес, если говорить про существующих сотрудников).

Песок – это то, что ослабляет ценность человека и мешает ему и окружающим его людям хорошо справляться с делами. Песок – это слабости характера, нехватка образования и т. и.

Вся задача отбора кандидатов, по сути, сводится к двум моментам: вы должны найти кандидатов, у которых размер шарика заметно больше, чем размер мешочка с песком.

И желательно, чтобы размер самого шарика был достаточно крупным, чтобы человек потянул ваши задачи и планы.

Трудность в том, что на вашем пути будут встречаться люди, производящие прекрасное впечатление на собеседовании, но их мешочек перетягивает их шарик. Наем такого человека сулит компании известный результат, при кторым через некоторое время мы с горечью вынуждены этого сотрудника уволить.

Вам будут встречаться и люди, размер шарика которых постоянно меняется. Сегодня они приносят пользу, а завтра – ущерб, перечеркивающий всю пользу от них.

Но самое неприятное в том, что среди «специалистов» по прохождению собеседований встречаются люди-«колючки», которые не только не дают большой пользы компании, но и проделывают «дырочки» в шариках других людей, сводя их продуктивность к непредсказуемому уровню и создавая из них потенциальные источники неприятностей для компании и своих коллег.

Вряд ли вы услышите ответ «Нет» на вопрос кандидату: «Хотите ли вы работать в нашей компании?» Ответы всех кандидатов будут так или иначе одинаковыми.

Можно ли выяснить за несколько минут, чего у человека больше – гелия в шарике или песка в мешочке? Можно ли пробиться через все эти общие ответы? Ответ: «ДА!»

Открытия в этой области включены в технологию поиска и отбора продуктивных сотрудников. Мы применяем ее с 2011 года. По всей России. И это работает везде.

Создающие проблемы 20 % сотрудников создают 80 % всех проблем. Когда вы изучите технологию FiSEQ Дениса Нежданова, вы сможете точно выявлять людей, представляющих большую потенциальную опасность для вашей компании.

Можно с уверенностью сказать, что мошенники – это люди, которые мастерски создают хорошее впечатление о себе. К сожалению, среди кандидатов тоже встречаются те, кто оставляет о себе при собеседовании великолепное впечатление. Но за их плечами горы вреда и бессонные ночи не одного руководителя!

Вы научитесь действовать быстро, уверенно и точно! Теперь вы будете распознавать таких людей в два счета!

При наполнении компании продуктивными людьми плохие делатели либо начинают производить больше, «переходя» в область хороших делателей, либо они просто покидают компанию. Продуктивность всей компании увеличивается!

Результатники – 20 % сотрудников производят 80 % результатов. Размещая правильно составленные объявления, вы сможете привлечь внимание не только обычных соискателей, но и перформеров и хороших делателей. Социальные пакеты, льготы и т. п. – это совсем не то, на что в первую очередь обращают внимание по-настоящему продуктивные люди!

Овладев методом ведения интервью для проверки продуктивности, вы сможете отбирать из всех кандидатов результатников и хороших делателей.

Предсказать незнакомого человека почти со 100 %-ной точностью под силу не каждому. Однако те, кто испытал тест на продуктивность в работе, говорят, что он попадает прямо в «десятку» и его прогнозы неоднократно подтверждались в жизни.

Долгое время в обществе считалось, что только личностные качества человека определяют его продуктивность и эффективность в работе. Оказалось, что это совсем не так. Очень часто можно увидеть человека, который просто невыносим в общении, но он добивается невероятных результатов в жизни. И в то же время вы могли встречать «милых и очаровательных» людей, которые абсолютно не могут производить какие-либо продукты (здесь под продуктом мы понимаем что-то законченное, полностью завершенное и имеющее обменную ценность; например, продуктом дворника был бы чистый двор, именно за это мы готовы платить ему деньги).

Поэтому главным критерием при найме будет продуктивность кандидата. И если в дополнение к знанию о ней вы знаете еще и о личностных качествах кандидата, то вам становится намного легче принимать решение о приеме на работу либо решение о назначении (перестановке) этого человека.

Так для чего же нужно знать личностные качества человека? И что под этим понимается? Проблема в том, что на собеседовании вы обычно видите самые очевидные личностные качества человека: насколько энергичным он выглядит, насколько ярко общается, его напористость, способность давать подходящие ответы. Именно это мы чаще всего и можем заметить при встрече. Это первое впечатление. И если бы ему можно было доверять на 100 %, то с наймом людей не было бы столько вопросов.

А вот что вы могли бы узнать, если бы имели результаты личностного теста. Доводит этот человек начатое дело до конца либо создает «много пыли», а дело так и стоит. Будет он сохранять порядок, либо в его окружении постоянно будет хаос. Будет он искать решения задач либо станет только говорить о проблемах и сложностях. Можно его ставить директором в новую для него область либо оставить на хорошо известной ему работе. Если это продавец, то как лучше его использовать: поручить ему VIP-клиентов либо он будет более эффективен в продажах простых товаров. Сможет он выдержать напор покупателя либо отдаст вашу прибыль, предоставив максимальную скидку по первой просьбе клиента. Не нанесет ли человек удар в спину.

Вы сможете увидеть:

• коммуникабелен или некоммуникабелен ваш кандидат;

• напорист он в достижении результата или осторожен;

• активен он или пассивен;

• последователен в решениях и делах или нет;

• смел он или труслив;

• позитивен или негативен;

• правильны его оценки или нет;

• способен он нести ответственность или склонен ее избегать.

Будет человек останавливать потоки в вашей организации либо, наоборот, будет ускорять их? Как он повлияет на работу коллег?

Этот список можно продолжать и продолжать. Сколько видов работ, столько и вопросов. Но на все такие вопросы вы смогли бы получить ответы, глядя на результаты теста для определения личностных качеств человека. В нем 200 вопросов и десять показателей, которые открывают вам человека со всех сторон. На его заполнение уходит всего 30 минут – и у вас на столе надежные данные для принятия решения!

3.2. Основы формирования команды с нуля: безошибочная психология выбора кандидатов

Найти хороших игроков легко. Гораздо сложнее сделать так, чтобы они играли вместе.

Неизвестный автор

Из года в год и даже шире – из поколения в поколение все стартаперы совершают одни и те же ошибки и не делают то, что должны бы, набирая команду. А ведь на этапе стартапа ошибка в одном сотруднике может стоить очень многого.

Мы рассмотрим несколько самых распространенных ошибок, которые совершают бизнесмены при создании своей команды. Каждый пункт будет содержать конкретный инструмент по принципу «берись и делай», который вы сможете применить на практике. Потому что основная задача данной книги – не только указать вам на проблемы, но и дать конкретные инструменты их решения.

Итак. Ошибка первая: два сапога – и оба левых

Почитав в умных книжках, что первая, еще небольшая команда должна быть не просто коллективом, а чуть ли не семьей, молодой бизнесмен решает: они должны понимать друг друга с полуслова. И, сознательно или не очень, начинает набирать тех, кто ему более симпатичен – а нам всегда более симпатичны люди, похожие на нас, имеющие такие же вкусы, склонности и цели.

Что имеем на выходе? Штат сотрудников, которые, наверное, обладают высоким шансом стать лучшими друзьями, а то и найти свою вторую половину на работе. Смогут ли они эффективно работать? Вряд ли. Одинаковые установки, метапрограммы, если хотите, приведут к тому, что часть дел всегда будет на взлете, другая же – хромать, едва поднимая голову. А «закрывать дыры» будет попросту некому.

Члены одного коллектива должны не повторять, а дополнять друг друга. В любой успешной команде вы увидите совершенно разных по личностному складу людей. Так же подобран коллектив и нашей компании: у нас есть молчаливые и активные, вспыльчивые и спокойные, запоминающиеся и типичные. Одни любят поп-музыку, другие – рок, третьи вообще предпочитают чтение. Одни в свободное время ходят в клубы, другие – в бары, третьи – на рокабилли-концерты, а кто-то выбирает уютное кресло дома у окна. Одни любят заниматься всем и понемногу, другие сосредоточенно углубляются в конкретную задачу. Одни креативны и фонтанируют идеями, другие умеют их воплощать. Одним нравится планировать, другим – импровизировать. У нас есть и физики, и лирики, и универсалы, и специалисты, и технари, и гуманитарии, и бизнесовые ребята – разные, но прекрасно друг друга дополняющие. Нашим сотрудникам нравится общаться и вне работы, и они стали друг другу если не лучшими друзьями, то как минимум хорошими приятелями. Увы, такой коллектив сейчас редкость. А ведь именно таким и должен быть хороший штат.

Воплощаем на практике

Как же понять, кто есть кто, еще на этапе собеседования? В помощь вам различные психологические тесты, посредством которых не так уж сложно разобраться в характеристиках личности. Подробные описания взаимодействия разных характеров помогут вам собрать идеальную команду. Пожалуй, одной из основных методик является всемирно известная типология Майерс – Бриггс. Согласно ей, существует 16 типов личности, которые можно определить с помощью психологического теста. Типы личности характеризуются восемью шкалами, скомпонованными попарно.

Не бог весть какая сложность, а ведь это база многих и многих типологий! Действительно, с помощью четырех базовых критериев можно охарактеризовать любого человека. Экстраверсия и интро-версия, ориентировка на общую или конкретную информацию, эмоциональное или рациональное принятие решений, предпочтение планировать или импровизировать – вот эти восемь шкал.

Определите заранее, каким типом характера должен обладать тот или иной сотрудник. Менеджер по продажам должен уметь импровизировать, проводя переговоры и совершая звонки; контент-менеджер скорее интровертен и сосредоточен на деталях; а вот пресс-секретарь, предполагаем, типичный экстраверт. Впрочем, возможно, своих подчиненных вы увидите как-то иначе. В любом случае сначала составьте психологический портрет будущего сотрудника, а потом тестируйте кандидатов. Не полагайтесь на чутье! Увы, наши ощущения обманывают нас куда чаще, чем нам кажется.

Собственно, если структурировать процесс, становится понятно следующее.

• Сначала вы должны сформировать четкий психологический портрет кандидата. Ответьте для себя на вопросы и в идеале запишите ответы: какими качествами должен обладать сотрудник на вакантной должности? На что он обращает внимание и что для него не так важно в работе, в людях и в жизни? Он видит картину целиком и общий курс развития, не замечая мелочей, или именно детали обращают на себя его внимание? И прочее и прочее. На этом этапе вам помогут советы опытных управленцев, психологов и HR-менеджеров.

• В соответствии со своим сформированным теперь видением создайте идеальный тип личности вашего будущего сотрудника согласно типологии личности Майерс – Бриггс.

• Обзаведитесь тестом. Вы можете скачать его из Интернета, а можете обратиться к специалистам по психологии. Последние могут составить тест специально для вас, под ваши индивидуальные требования.

• Прелесть именно этой методики в том, что вам достаточно задать всего 4–6 вопросов – и вы уже довольно точно можете определить тип личности. При этом ответы на вопросы должны даваться по принципу «недолго думая». Поэтому проведите тестирование кандидата прямо на собеседовании, не давайте тест «на дом».

• Анализируйте результаты. Вы можете сделать это сами или поручить одному из сотрудников, который качественно обработает данные и представит вам готовый список идеальных кандидатов: тех, кто почти подходит по своим психологическим качествам (не стоит упускать их из виду, так как многие качества человек способен в себе развить, но обратите внимание, чтобы ключевые черты все же присутствовали), а также тех, кто категорически не подходит, если таковые имеются.

• Психологический отбор готов! Пора назначать повторное собеседование.

Методика Майерс – Бриггс общепризнанна и применяется во многих крупных западных компаниях. Есть даже компании, где все сотрудники носят специальные беджи, на которых указаны четыре латинских буквы. Это закодированное описание их типа личности по методике Майерс – Бриггс. В таких компаниях эффективность совместной работы персонала очень высока, потому что каждый сотрудник понимает, какие особенности при общении с тем или иным коллегой он должен учесть. Например, если человек склонен к тщательному анализу альтернатив, нельзя требовать от него немедленного ответа, потому что ему требуется время подумать. Или если человек привык воспринимать ситуацию в целом, то незачем ему подробно рассказывать обо всех деталях этой ситуации – его такое описание только утомит. Представьте, насколько вырастет продуктивность работы, если все члены команды начнут выбирать верный – наиболее эффективный – стиль взаимодействия друг с другом!

Алгоритм внедрения

1. Выпишите функции, которые должен выполнять человек на работе.

2. Оцените, какие личностные качества должны быть у человека для оптимального выполнения этих функций.

3. Найдите в Интернете тесты по методике Майерс – Бриггс и сформулируйте на их основе несколько вопросов (не более восьми).

4. Во время собеседования наряду с профессиональными задайте кандидату заготовленные вопросы.

5. Из описания методики вы поймете, какие типы лучше всего соответствуют перечню функций, которые вы определили для кандидата (кстати, учтите: подходящих типов, как правило, несколько!).

6. Примите решение о найме на основании не вашей интуиции или догадок, а того, кто максимально подходит по профессиональным и личностным качествам для вакантной должности.

Кстати, можете также выявить типы личности уже работающих у вас сотрудников. Поверьте, это очень ценная информация. Например, вы можете увидеть, что кому-то не подходят его текущие обязанности и лучше дать этому сотруднику другие задачи, которые он будет выполнять гораздо эффективней.

Когда руководитель формирует свою команду и ему это удается, многие требования к точности применения управленческих функций могут отступать на второй план. Если ты подобрал людей, которые тебя понимают с полуслова, сами планируют работу лучше, чем это делает руководитель, самостоятельно отчитываются в достижении полученных результатов и своевременно докладывают о возникающих затруднениях – это идеальная картина, которая закладывается грамотным отбором, вербовкой и наймом. Все остальные управленческие функции начинают иметь наиболее важное значение в ситуации, когда вас поставили руководить уже готовым коллективом. Но и в этом случае приемы вербовки подчиненных даже в отсутствие возможности отбора сотрудников могут вам здорово пригодиться. Помните, как сказал мудрый топ-менеджер: «Мотивированными людьми управлять не нужно».

Первый шаг рекрутинга команды – это отбор. Его принципов достаточно много. Очень важно, чтобы руководитель имел четкую систему критериев, на основании которых можно сделать объективный вывод об адекватности будущего подчиненного той системе управления, которую вы строите, и о его компетентности в решении задач, которые вы планируете на него возложить.

Именно поэтому нам с вами требуется система оценки кадров. В эту систему я рекомендую закладывать следующие требования к потенциальным соискателям должности под вашим руководством.

Требование первое – ориентация на результативность. Всех сотрудников можно поделить на несколько типов. И первая типологизация, которую я хочу предложить вашему вниманию, предполагает деление подчиненных на два типа – оральный и ректальный.

Оральный тип предполагает высокую ориентацию на процесс, активность в коммуникациях и озвучивании идей, которые должны быть внедрены кем-то еще.

Ректальный тип (от лат. rectum — «прямая кишка») предполагает не столько активные коммуникации, сколько переваривание информации и ресурсов и выдачу соответствующих результатов.

Как их дифференцировать? Это сравнительно просто. Задайте кандидату в члены вашей команды несколько вопросов о том, за что он отвечал на предыдущих местах работы. Если его ответы будут в духе: «Я отвечал за налаживание коммуникаций, поиск наставников, отслеживание финансовой дисциплины контрагентов и т. д.» – скорее всего, в его сознании процессность преобладает над результативностью. Совершенно иначе мыслит подчиненный, который на вопрос об обязанностях и достижениях ответит, что он обеспечивал ежедневную отчетность, нахождение поставщиков и своевременность платежей контрагентов.

Первые ответы очень в духе орального типа подчиненных. Второй пример – это ответы в духе ректального типа сотрудников. Лучше брать в команду продукто-ориентированных подчиненных, а не процессно-ориентированных. К сожалению, вторых почти невозможно переучить, да и нужно ли вам это?

Практически все менеджеры по найму считают себя хорошими интервьюерами. Однако парадокс: если несколько эйчаров побеседуют с одним и тем же кандидатом в одной и той же комнате, то с 90 %-ной вероятностью единодушия в решении о найме у них не будет.

В чем дело? Эта несостыковка натолкнула Лу Адлера, главу компании по подбору талантов, на поиски универсального вопроса для собеседования, который приведет кадровиков к согласию. После нескольких лет проб и ошибок он выбрал этот: «Какой один проект или задачу вы считаете самым значимым достижением вашей карьеры на сегодняшний день?»

Наверняка вы слышали этот вопрос. Насколько просто вам было ответить на него? А теперь представьте, как бы вы ответили в следующие 15–20 минут на эти дополнительные вопросы Адлера.

• Могли бы вы детальнее рассказать о достижении?

• Расскажите о компании, вашей должности, обязанностях и о том, какая роль отводилась вам в команде.

• Какие конкретные результаты были достигнуты?

• Когда это происходило и как долго длилась работа?

• Почему для работы выбрали именно вас?

• С какими 3–4 значимыми проблемами вы столкнулись и как справились с ними?

• В каких вопросах вы приложили дополнительные усилия и проявили инициативу?

• Расскажите пошагово, как вы руководили работой и как замеряли успешность.

• Опишите, в какой обстановке вы работали и какие у вас были ресурсы.

• Объясните вашу манеру управления. Нравится ли она вам?

• Какие технические навыки требовались для работы и как вы их применяли?

• Какие значимые ошибки вы допустили?

• Чем в проекте вы действительно наслаждались?

• Приведите примеры, как вы повлияли на других участников проекта.

• Как вы изменились и выросли в плане личности?

• Что бы вы сделали иначе, будь у вас такая возможность?

• В какой официальной форме были признаны ваши достижения?

• Какой результат вашей работы в должности, на которую вы претендуете, был бы для вас свидетельством успеха через месяц, полгода, год?

Обстоятельные и достаточно подробные для 20-минутной беседы ответы на эти вопросы расскажут интервьюеру о кандидате все, что надо знать, уверяет Адлер. Однако истинный секрет кроется не в вопросах. Самое важное – это детали, лежащие в основе достижений. В этом настоящий смысл интервью – вникнуть в детали.

Не тратьте время на заумные вопросы. Лучше учитесь получать ответ на этот главный вопрос, советует Адлер. Задавайте его снова и снова, связывая факты в единое целое. Наймите таким способом несколько людей, и, вероятно, вы сами поймете, что это действительно важнейший из всех возможных вопросов.

А какой собственный «главный вопрос» для собеседования есть у вас?

Второй критерий отбора сотрудников – это критерий доминирования их психологической роли.

СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ

Однажды мой компаньон в разговоре о принципах выбора подчиненных в команду сказал: «Я делю сотрудников на два типа: “кошки” и “собаки”. Как ведет себя собака? Она всегда благодарна хозяину. Ты ее кормишь, поишь, даешь возможность трудиться и быть полезной, и собака тебя ценит, считает, что ты высший разум. Как ведет себя кошка? Ты ее кормишь, поишь, даешь ей новые возможности, и она думает, что это она высший разум!»

Таким образом, руководителю в команде нужны преданные «собаки». Люди, которые с благодарностью относятся к возможностям, которые им дает жизнь, профессия, руководство.

«Кошка» всегда будет чувствовать, что ей недоплачивают, ее недооценивают. Она, соответственно, будет недорабатывать, недоделывать, избегать лишней ответственности и т. д.

К большому сожалению, мы часто сами создаем «кошек» из вполне адекватных сотрудников, которые могли стать отличными «собаками» в вашей боевой «своре».

Главная ошибка при найме подчиненных, которая приводит к трансформации «собак» в «кошек», возникает тогда, когда руководитель проявляет заинтересованность в кандидате или подчиненном больше, чем сам подчиненный – в должности. Процесс вовлеченности должен быть обоюдным. На этапе отбора руководитель не должен назначать время собеседования так: «Приходите в любое время, мы с вами пообщаемся». Это обесценивает статус руководителя, поощряет развитие «кошачьих» черт у кандидата. Скорее нужно, чтобы подчиненный приехал на собеседование в неудобное для него время в разумном, естественно, смысле.

Никогда не трите ладони, увидев интересного кандидата, ни в прямом, ни в переносном смысле. Если ваша радость будет преждевременной, подчиненный будет думать, что это вы ему должны за то, что он согласился у вас работать. А должно быть наоборот: подчиненный должен чувствовать, что ему повезло работать в вашей команде и он должен заслужить свое право в ней остаться.

Для этого, во-первых, нужно взять паузу после первого собеседования. Назначить второе собеседование, если кандидат всем понравился. Дать ему небольшое задание и предложить подготовить свои вопросы для следующего собеседования.

Тем самым вы повышаете свой статус как взвешенный работодатель. «Профессионализм в рекрутинге – это когда соискатели прогибаются под тебя, а не ты под соискателей».

Далее назначаете подходящему вам кандидату тестовое испытание, чтобы он мог продемонстрировать свой навык в деловых коммуникациях с подчиненными, клиентами, поставщиками, акционерами, контролирующими органами – в зависимости от спецификации задач, которые вы планируете на него возложить.

Разыграйте ситуацию, где подчиненный должен выступить в роли, соответствующей его новой должности, а вы выступите типичным представителем другой структуры, отстаивая интересы, противоположные обычным интересам вашей компании.

В случае если подчиненный успешно справится с заданием и вы готовы принять решение, обозначьте испытательный срок и задачу (задачи), выполнение которой необходимо для успешного прохождения испытательного срока, чтобы подчиненный чувствовал свою мотивацию соответствовать ожиданиям руководства и войти в команду, заслужив эту честь своим трудом без апелляций к старым достижениям. Мудрые люди говорят: «Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас!» Это ли не точно?

Зарядите подчиненного с самого начала. Если кандидат просит зарплату выше, чем вы рассчитывали, и он вам интересен, принимайте его условия. Это, однако, не значит, что вы выложите ему сразу все вне зависимости от результатов.

Приняв сотрудника и обозначив ему высокое вознаграждение, через неделю после выхода на работу вмените ему в обязанность наличие повышенных результатов за желаемую им зарплату. Справится – платите все, не справится – покажите, что он, видимо, не так хорош, как думает о себе. Не ставьте ограничений в зарплате, если человек готов обеспечивать результат за троих.

Таким образом, типичные ошибки, которые необходимо избежать при найме сотрудников, таковы:

• не подстраивайтесь под соискателей, старайтесь, чтобы они подстраивались под вас;

• не хвалите соискателя, не давайте оценок, просто спрашивайте;

• не делайте сразу предложение о работе, даже если кандидат вам понравился;

• постарайтесь создать конкуренцию или иллюзию конкуренции кандидатов (назначив на одно время собеседование 2–3 кандидатам);

• ничего не обещайте сразу, все привязывайте к результативности соискателя («если вы справитесь»; «посмотрим, как у вас пойдут дела» и т. д.);

• не доверяйте словам, доверяйте поступкам, тестируя кандидата в режиме реального времени;

• не упускайте возможность проверить, на что ориентирован кандидат: на процесс или результат. Узнайте, чего он достиг ранее и что планирует достичь на новом месте;

• не игнорируйте его отзывы о предыдущих руководителях и работодателях, проверив, присуще ему чувство благодарности или он относится потребительски к тому, что его окружает на рабочем месте;

• не начинайте первое собеседование с вопроса: «Почему вы думаете, что подходите нашей компании, соответствуете требованиям должности?» Нужно сначала рассказать о целях и ориентирах работы и лишь потом уточнить видение сотрудника;

• не пытайтесь тестировать сотрудника без предупреждения. Сначала получите его согласие на оценку его знаний и навыков;

• не шутите глупо с кандидатами. Это он для вас шестой человек в списке, а он, скорее всего, ищет постоянное место работы. Поэтому не злоупотребляйте вопросами вроде таких: «Сколько тварей по паре взял в свой ковчег Моисей?» (ковчег был у Ноя). Или, например, таких: «В нашей компании мы ценим чистоплотность и правдивость сотрудников! Перед входом в офис был коврик, вытирали ли вы ноги?» (затем обычно следует шутка: если ответ соискателя «Да», то работодатель утверждает, что «коврика не было», ну а если «Нет», то соискатель не попадает в разряд чистоплотных). Такие тесты ни о чем особенно не говорят, а любой ответ кандидата должен его скомпрометировать перед вами;

• не игнорируйте возможность получить от кандидата мнение о развитии компании, отдела, решение проблемы, которая вас беспокоит, и т. д.;

• не принимайте на работу без испытательного срока;

• не принимайте на работу без уверенности, что кандидат удовлетворяет вас по ключевым параметрам;

• не принимайте на работу, лишь бы заполнить свободную вакансию.

Если вы будете избегать этих ошибок, вы минимизируете время и силы на формирование адекватной команды, развить эффективность которой вы сможете благодаря применению четырех степеней управленческого влияния в нужном месте в нужное время с нужными людьми.

И у вас не будет проблем, как в примере, описанном ниже.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ_

Новенький сотрудник – старому:

– Как давно вы работаете на нашем предприятии?

– С тех пор как припугнули, что уволят!

3.3. Пошаговый алгоритм эффективного найма как инструмент формирования команды

Если с человека не требовать многого, то от него и не получишь многого.

Антон Семенович Макаренко

Формирование бизнес-команды, как мы уже практически убедились, может быть вполне управляемым процессом, который при правильной реализации способен приносить необходимый руководителю результат. Для создания эффективной бизнес-команды с нуля необходимо, чтобы соответствующая цель была верно поставлена. Для того чтобы это сделать, воспользуемся графиком, в котором по оси абсцисс зададим «ответственность» руководителя, создающего команду, а по оси ординат – «компетентность» создающего команду.

Мы можем бесконечно долго мечтать о формировании команды, однако понятие «мечтать», как правило, сопряжено не только с низкой компетентностью (мечтать могут все, создавать компетентны лишь единицы), но и с низкой ответственностью (никто тебя не может упрекнуть в том, что ты безответственно мечтаешь).

Именно поэтому только цель, определяющая конкретно, измеримо, в установленный срок – желаемый субъектом управления (руководителем, тренером, капитаном) – результат, обеспечивает необходимый уровень ответственности управленцев и исполнителей и создает зону поиска компетентных решений по преобразованию виртуальной цели в осязаемую действительность.

Наличие, таким образом, идеи является необходимым, но не достаточным условием достижения результата. Далее следует выбор вариантов действий, сами действия и только потом результат.

Эффективный найм – это тоже набор результативных действий, объединенных в целостную систему, каждый элемент которой создает свою необходимую часть желаемого результата.

Первая часть системы эффективного найма – это формулировка грамотного технического задания на отбор кандидатов в создаваемую команду.

Пятишаговая модель квалифицированного отбора в соответствии с FiSEQ – подходом Дениса Нежданова – включает пять шагов разработки соответствующего технического задания. Эти пять шагов включают в себя ответы на пять вопросов, которые конкретизируют «хотелки» руководителя о том, кто, когда и как должен появиться в команде.

Формирование технического задания на отбор кандидатов

Шаг 1: определение результатов, которые должен создавать новый член команды в соответствующей должности. Для бухгалтера это может быть своевременная сдача отчетности с отсутствием претензий со стороны контрольно-надзорных органов. Для начальника цеха это может быть выполнение плана производства в каждом отчетном периоде с использованием необходимых и достаточных людских, организационных и материально-технических ресурсов.

Шаг 2: определение ресурсов, использование которых предполагается для обеспечения результатов соответствующим сотрудником.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

При открытии своего первого офиса в Москве я, воспользовавшись рекомендацией компаньона, взял в компанию на испытательный срок менеджеров из кондитерского холдинга на активные продажи. Спустя несколько недель безрезультатной работы я был абсолютно разочарован. Мне девушки были рекомендованы какспециалисты, способные за месяц выполнить 5 000 000-й план выручки. Нулевой результат показал, что они на это не способны. Оказалось, что девушки давали такой результат при рекламном бюджете, составляющем от 10 % суммы выручки. Таким образом, при 500000 рублей бюджета на рекламу и продвижение на входящем потоке они были способны делать план, а при бюджете 50 000 они оказались абсолютно недееспособны, поскольку их компетенции продаж на исходящем потоке были «нулевыми». В итоге компаньон мне не соврал. Я просто стал жертвой самого страшного вида обмана – самообмана, рассчитывая заполучить в считаные дни без особых усилий готовых специалистов, способных делать деньги из воздуха. Стоит ли говорить, что переучить мне их не удалось в сжатые сроки и пришлось с ними расстаться.

А ведь вопрос о том, какими ресурсами люди должны достигать результата, нетривиален! Если главный ресурс – это личная активность, гибкость, инициатива (при отсутствии бюджета на продвижение), то и искать нужно именно таких людей. Именно так формировать задание себе, коллегам и службе персонала!

Шаг 3: установление психофизических характеристик кандидатов. Иными словами, абсолютно не является лишним заранее определить «рост, пол, возраст и вес», уровень образования и опыта ваших кандидатов. Например, искать на роль коммерческого директора женщину с двумя маленькими детьми в условиях, когда четыре дня в неделю из пяти возможны командировки, – бесперспективно. Нужно как можно точнее составить портрет идеального кандидата.

Шаг 4: установление сроков подбора человека, специалиста, члена команды, претендующего на закрытие соответствующей вакансии. Именно при наличии четкого срока вы сможете более прицельно определить технологии, способные привести вас к результату.

Шаг 5: определение круга возможностей поиска кандидатов. Иными словами, это ответ на вопрос «Где искать?». Это могут быть рекомендации друзей, сайты с вакансиями, заказ в хедхантинговом агентстве, а иногда и то, и другое, и третье одновременно. Критерии и сроки определяют ресурсы и инструменты, которыми мы сможем воспользоваться.

Второй ключевой блок эффективного рекрутинга предполагает правильное составление текста вакансии. Текст должен быть одновременно увлекающим, но не подробным, конкретным, но оставлять вопросы, соблазнительным или дефицитным. И наконец, он должен привлекать преимущественно тех, кто соответствует вашему техническому заданию на подбор. Текст вакансии должен быть, как диктует восточная поговорка, не слишком сладким – как бы тебя не съели – и не слишком горьким – как бы тебя не выплюнули.

Давайте определимся, какие нюансы необходимо учесть в составлении вовлекающего текста вакансии.

Составление текста вакансии

Шаг 1: определение наименования должности – четкая формулировка ответа на вопрос «На какую должность есть вакансия?». В этом плане любопытно выглядят вакансии, казалось бы, на одну должность, но притягивающие разные целевые аудитории. Например, в тексте вакансии одной компании может требоваться «уборщик», а в тексте другой – «менеджер по клинингу». Вероятность, что на вторую вакансию пойдут русскоязычные студенты с гарантированным наличием среднего образования, выше. В то же время вероятность привлечь не владеющих языком граждан союзных республик выше в первом случае.

Когда должность непривлекательна, можно использовать известность и престижность бренда работодателя, если такой существует («Динамично развивающаяся компания примет на должность…»).

В любом случае требования должны быть понятны, и на всякий случай собеседование имеет смысл назначать только после анализа документов, представленных соискателем. Чтобы не стать заложником рынка труда и некомпетентных кандидатов, которые смогут ответить на ваш вопрос о том, есть ли у них рекомендации с прежнего места работы, только фразой: «Да, разумеется, мне там порекомендовали поискать другую работу».

Шаг 2: определение функционала в должности для потенциальных кандидатов. Здесь очень важно правильно сформулировать текст. Например, результатника будут привлекать объявления «с вызовом»: «Если вы способны…», «Для увеличения доли рынка требуется…», «Для перевыполнения планов необходимо…».

Напротив, объявления процессного характера вроде: «Обязанности: обслуживание заказов…» – будут привлекать процессников, слабо заинтересованных по складу характера создавать результат.

Шаг 3: указание финансового вознаграждения. Диапазон необходим, чтобы не отпугнуть неуверенных (его нижняя часть) и привлечь самоуверенных (его верхняя часть). Диапазон покажет остальным вашу гибкость и даст возможность устанавливать требования к результатам ваших сотрудников, вознаграждаемых по нижней, верхней и средней планке соответственно. Иногда работодателю и такой ход помогает выделиться.

Шаг 4: указание преимуществ вашей вакансии. Этим все сказано. В зависимости от того, какую позицию занимает компания на рынке и какую вакансию вы продвигаете, необходимо сформулировать ее положительные особенности, чтобы выделить на пестром фоне в конкурентной среде.

Шаг 5: указание графика занятости. Вам нужны кандидаты на вашу позицию, и пусть их не 100000 на должность, а всего 5000 – важно, чтобы из них десять пришли и двоих вы выбрали. Помните: вам никогда не нужен рынок всех свободных кандидатов – вам нужны лучшие, то есть те, которые идеально соответствуют техническому заданию.

Забавно выглядят истории с HR-форумов, где кандидаты пишут: «Мне страшно отправлять резюме в компанию, где в графике работы пишут с 9:00 до 17:00, а сама вакансия на должность выложена на сайте в воскресенье в три часа ночи…»

Итак, вы определились с вашими требованиями и пожеланиями к кандидатам в команду. Вы сформулировали текст вакансии или даже тексты вакансий, чтобы охватить разные целевые аудитории. Мы идем дальше, к первичному собеседованию. Здесь все не менее важно. Дело в том, что у вас не будет «второго шанса произвести первое впечатление».

Именно поэтому первичное собеседование – это уникальный шанс «влюбить» кандидата в свой бизнес-проект и, естественно, заинтересовать вступлением в команду в качестве продуктивного ее члена.

В этой связи позиция работодателя должна быть максимально конструктивна и доброжелательна. Хотите проверить кандидата «на крепость нервов» и «стрессоустойчивость» – оставьте это на потом. Только когда вы «продадите» участие в вашей команде кандидату на первом собеседовании, вы можете проверить его стойкость на втором, убедившись, что в целом он (кандидат) вам подходит.

Первичное собеседование

Шаг 1: приветствие. Вежливо приветствуйте кандидата. Предложите пройти и присесть, проявите разумную заботу. Не надо пытаться сразу занять «боевую стойку» и задавать вопросы вроде: «Почему вы считаете, что именно вы достойны работать в нашей умопомрачительной компании?»

Шаг 2: презентация компании. Расскажите о том, что собой представляет ваша компания, что вы в ней цените. Скажите о том, какие планы вы ставите и для чего вам нужно расширение команды, ее пополнение новыми кадрами.

Шаг 3: уточните, какие требования вы предъявляете к кандидатам. Но сделайте это без лишнего пафоса! Относитесь к человеку так, как будто он единственный отличный кандидат, но не забудьте сказать, что вы делаете выбор. Это необходимо, чтобы человек захотел соответствовать этим требованиям.

Возможно, вы сумеете трансформировать недостатки человека в его достоинства просто потому, что он хочет измениться, как внутренне, так и внешне, чтобы войти в вашу команду. Главное, чтобы он этого захотел. Затем вы будете выбирать лучшего из этих 3–4 захотевших.

Только после того, как вы увидели заинтересованность, здравый азарт при продаже вашей компании и команды соискателю, сделайте так, чтобы он начал продавать себя. Но сделайте это правильно! Не дайте запудрить себе мозги! Задавайте вопросы так, чтобы не был очевиден ответ, который вы хотите услышать от кандидата. Слушайте, записывайте, чтобы можно было оценить его позже, когда «обаяние момента» пройдет, в сравнении с другими кандидатами. Тогда вы сможете сделать взвешенный выбор. К сожалению, никто не застрахован от ошибочных решений. Именно поэтому при выборе кандидатов в качестве наилучшего ориентира при принятии решения для вас будет ваше техническое задание на подбор. В общем, сделайте так, чтобы кандидат начал себя вам продавать.

Шаг 4: интервью по продуктивности. Чтобы понять, кто перед вами, спросите: «Каких результатов в школе, в вузе, на прежнем месте работы вы достигали?» Это, пожалуй, самый главный вопрос при отборе. Ответ на него покажет вам, способен ли человек мыслить в категориях результата, способен ли он этот результат создавать и что, в конце концов, он считает результатом. Если ответить нечего или кандидат не может отличить процесс от достижения – это верный «звоночек», констатирующий, что человек, возможно, непродуктивен и вам он вряд ли пригодится.

В этой связи вам не обойтись без теста, который будет способен дать вам дополнительные ориентиры в принятии решений по дальнейшему рассмотрению кандидата. Точно так же тест будет полезен при оценке кандидата, прошедшего интервью на продуктивность успешно.

Тесты «Командные роли» или Exec-u-test, «Оксфордский тест» дадут вам дополнительное представление о кандидате в тех нюансах, которые помогут сравнить кандидатов друг с другом по личностно-деловым и психологическим качествам. Результатник, который шагает по головам и вырывает ресурсы у коллег из рук, способен принести больше вреда, чем пользы, и, скорее всего, «обработка его напильником» до нужного состояния заберет уйму времени и сил. Поэтому стоит решить, нужно ли вам это.

Итак, вы определились с 1–2 кандидатами на одну должность, с 1–2 на другую должность. Вы поблагодарили всех кандидатов за участие в собеседовании. Следующий шаг – вы говорите, что о своем решении вы сообщите в установленные сроки (завтра, послезавтра, во вторник на следующей неделе и т. д.). Пусть кандидаты находятся в неведении о том впечатлении, которое они произвели. Вы выбираете лучших и готовите второй этап вербовки в команду, а именно второе собеседование, как правило, с участием дополнительного Л ПР (лица, принимающего решение). Пусть кандидат продаст себя еще раз – пусть он защищает свое право работать в вашей команде.

Второе собеседование

Есть ли здесь подводные камни? Несомненно.

Шаг 1: вам необходимо еще раз сформулировать свои ожидания от работы кандидата в вашей команде. Сделайте так, чтобы кандидат принял на себя ответственность за выбор, а также за создание результата в должности, на которую он претендует.

Когда вы увидите решимость в глазах кандидата в вашу команду, можно переходить к шагу 2.

Шаг 2: «вопрос-провокация». «Готовы ли вы работать сверхурочно?» «Готовы ли вы к командировкам?» «Готовы ли вы к малому окладу и большим бонусам за результат?» Цель таких вопросов в том, чтобы спровоцировать кандидата взять на себя «повышенные социалистические обязательства» и создать необходимые психологические договоренности с ним, особенно если изначально ваши условия на рынке труда не самые привлекательные. Зачем говорить об этом сразу? Хороший продавец сразу не называет цену.

Клиент:

– Сколько стоит этот телевизор?

Хороший продавец:

– Этоттелевизор с диагональю 100 см, изготовленный по новейшей технологии мелкозернистого коллекционного кристалла, от лидера рынка компании LG стоит 2000 у. е.

Так же и хороший рекрутер: сначала «влюбит» в компанию и лишь потом назовет цену за право работать в ней.

Шаг 3: моделирование рабочей тестовой ситуации. Этот важнейший этап вторичного собеседования покажет вам новые качества и уровень компетенций кандидата.

– Сергей, для того чтобы мы смогли оценить ваши навыки, позвольте, мы предложим вам ролевое упражнение. Например, я буду вашим сотрудником, который не выполнил задание в срок (или «буду клиентом, который взбешен невыполнением заказа на оговоренных условиях», или «буду представителем прокуратуры, который намекает, что может приостановить деятельность компании, если вы не выделите средства на финансовую поддержку государственных органов» и т. д.). Примерим эти роли и в режиме реального времени построим диалог, в котором каждый будет действовать в соответствии со своей целью. Это позволит нам оценить уровень вашей готовности к выполнению функций в должности, на которую вы рассматриваетесь.

Обязательно нужно получить согласие и лишь затем моделировать ситуацию. Кроме того, все интерпретации кандидата на тему «Ну, я бы в этом случае» не принимаются. Мы все сильны задним умом. И только живой диалог способен показать навыки потенциального члена команды и адекватность принятия им решений.

В диалоге очень сложно держать локус контроля сразу из двух ролей в фокусе. Ты либо кандидат, либо сотрудник – третьего не дано. Проверьте человека, каким он будет сотрудником. Модельные упражнения показывают, как будет себя вести ваш кандидат в команду в стрессовой ситуации, что он сможет контролировать, а что – нет. Благодаря этому вы сможете понять, к чему в работе он уже готов, а к чему – еще нет.

После успешного прохождения модельного упражнения мы делаем…

Шаг 4: финальное интервью на продуктивность. Теперь, когда человек лучше знает требования, сложные ситуации, переходим в особый режим несения службы (если это для вас важно). Пришло время проверить его умение ставить цели и планировать, мыслить не ретроспективно, а перспективно.

Здесь наш лучший помощник – это вопрос «Что через неделю (месяц, год) для нас будет свидетельством того, что вы эффективны в должности, которую вы заняли?» или «Что будет свидетельством успешности вашей работы?».

Если все в порядке, движемся дальше! Если нет, разбираемся в том, чего не хватает кандидату. Возможно, нужно сразу отказать, но даже в этом случае это лучше сделать на следующий день, чтобы не стать героем анекдота.

– А что случилось с тем несчастным парнем, который не прошел собеседование в отделе кадров? Ведь он сказал, что если такое произойдет, то он за себя не ручается и у него не дрогнет рука…

– Паренек оказался человеком слова и стырил-таки мобильник у менеджера по персоналу.

Возможно, мы сами не в полной мере удовлетворены ожиданиями от потенциального члена команды и нужно смотреть еще кандидатов. Но если решение вами принято, кандидат вас устраивает и вы хотите его заполучить – время действовать молниеносно.

После непродолжительного ожидания финального решения вы делаете…

Шаг 5: четкое предложение: «Ваша кандидатура одобрена по основным требованиям. Предлагаем вам в понедельник (вторник), с 1-го числа, выйти на работу!» Установите четкий срок принятия кандидатом решения. Предложите привезти трудовую книжку и т. д. Действуйте!

Мы долго шли к этому, и потому следующий этап работы с кандидатом в команду не менее, а, возможно, еще более важен, чем четыре предыдущих этапа.

Итак, решение принято, кандидат в команду вышел на работу в оговоренные сроки. Что дальше? Дальше – введение в должность. Всего пять шагов: простых, но очень важных. Стоит помнить, что до 50 % сотрудников уходят после первых дней работы. Если вы не ввели кандидата в должность, не ввели в команду или сделали это неправильно, сделка срывается. А ведь кандидат – это не разовая сделка, это дополнительный движок, который способен приблизить командные результаты вашей команды. Значит, его важно правильно мобилизовать и заправить необходимым топливом.

Введение в должность

Этот процесс состоит из пяти шагов.

Шаг 1: указание на подчиненность. Кандидат должен четко понимать, кто является его непосредственным руководителем, перед которым он отвечает. Я был неоднократным свидетелем того, как классные кандидаты уходили от принятия предложения вопреки ожиданиям работодателя, потому что им была непонятна личная подотчетность. Компетентные люди не идут работать в качестве слуги двух господ, например генерального директора и вице-президента по финансам. Невозможно быть эффективным, выполняя противоположные поручения двух боссов. Если вы не определились со структурой и личной подотчетностью – никакой кандидат не захочет быть заложником отсутствия предметных договоренностей, тем более если он это «уже проходил».

Шаг 2: определение результатов работы в первую неделю. Зарядите своего кандидата работой на результат. Сделайте это четко, пусть он привыкает к культуре вашей команды.

Шаг 3: определите кандидату результаты первого дня работы.

Да-да, первого дня! Пусть это будет анализ эффективности рабочего времени, например анализ потерь времени в офисе, на складе или совещании, но эти наблюдения, оформленные в виде идеи или предложения, уже способны стать результатом первого дня работы!

Шаг 4: указание на ресурсы и полномочия, имеющиеся в распоряжении кандидата. Расскажите вашему перспективному члену команды о том, что он вправе использовать для обеспечения результата и что он может использовать в особых обстоятельствах. Не забудьте представить его коллегам, чтобы кандидат понимал, что каждый член команды может быть помощником для любого другого ее представителя: «В вашем распоряжении стол, стул, принтер, телефон (клиентская база “холодных контактов”, секретарь отдела и т. д.). Мне вы можете звонить по рабочим вопросам с трех до пяти вечера».

Шаг 5: указание на основные правила работы в компании. Это может быть корпоративный кодекс, система заповедей, дисциплинарный приказ и т. д.

Пусть для первого дня это будет что-то одно. Но о существовании правил кандидат должен узнать не тогда, когда он их нарушит, а тогда, когда он сможет их соблюсти. Это очень важно! Не шокируйте новичков резкими мероприятиями или стандартами глобального характера. Скажем, радикальные методы поначалу могут быть непонятны и новички не смогут отличить иронию руководителей от реальных рисков.

Хотя, вероятно, еще более пугающим для новичка может быть объявление из примера ниже.

Объявление в офисе: «Уважаемые коллеги! Наше предприятие купила шведская компания, в связи с чем в соответствии с приказом генерального директора с 1 апреля на нашем предприятии вводятся новые виды поощрений и взысканий. Для тех сотрудников, которые хорошо работают, будет организован шведский стол, а нарушителей трудовой дисциплины отдадут на перевоспитание в "шведскую семью”».

Ну а если без шуток, у нас первым документом дня может выступать дисциплинарный приказ, который гласит:

• в случае опоздания на работу до 15 минут – объяснительная на имя директора и выполнение предписания;

• в случае повторного опоздания – штраф 100 рублей. В случае трехкратного опоздания – штраф 1000 рублей. Мы не любим штрафовать, мы любим, когда все приходят на работу вовремя!

В творческих коллективах может быть другое правило, скажем правило целеустремленности. Новичку все понятно. Отговорки не пройдут!

Ключевая черта всех командных правил: правила команды действуют в отношении всех членов команды вне зависимости от статуса и времени. Мы не делаем исключения ни для кого. Только единство целей и соблюдение норм делают команду командой. Все интерпретации правил из разряда: «Все животные равны, но некоторые равнее» (как в повести Оруэлла «Скотный двор») – это первый шаг к саботажу, а следовательно, и к распаду команды. Единственное исключение – это, например, договоренность: кто вчера сделал (продал), (изобрел) больше всех, тот сегодня может получить поблажку, но все должны это знать. Все должны быть согласны и все должны иметь возможность этим правом воспользоваться. Это закон формирования и развития команды.

Система найма по методу FiSEQ Дениса Нежданова

Глава 4
Методы объединения команды и управления ею

Командная работа разделяет задачи и удваивает успех.

Неизвестный автор

Лучше иметь одного человека, работающего с вами, чем троих – работающих на вас.

Дуайт Эйзенхауэр

4.1. Теория воплощаемых состояний как методологическая основа построения команды

Команда – это всегда часть осознанной стратегии. При этом необходимо помнить, что стратегия стратегии рознь. И здесь речь идет не только и не столько о путях достижения результата, говоря метафорическим языком – «пешком, вплавь или на оленях». Речь идет о том, что методы выработки стратегии накладывают отпечаток на жизнеспособность команды. «Правда – это то, во что люди верят». Чем больше люди верят в стратегию, например, развития бизнеса вашей компании, тем эффективнее они работают для ее воплощения.

Как это работает? Очень просто. Не зря говорят, что «плохая погода может испортить настроение тому, кто предсказал хорошую, и наоборот». Попробуйте приказать подчиненному наперекор его воле строить отношения с партнерами и вести переговоры способом, в который он не верит, – он будет из кожи вон лезть, доказывая, что ваши методы не работают, сознательно или бессознательно.

Верно и обратное: если интеллектуальный вклад членов вашей команды есть в ее целях, нормах, ценностях и стратегии, их идеи, мысли, взгляды отрефлексированы в миссии, концепции позиционирования, SWOT-анализе, системе стратегических целей или в календарном плане внедрения стратегии – считайте, у вас есть единомышленники. На этом хорошие новости не заканчиваются.

А теперь, как я и обещал, немного теории. Надеюсь, эта теория внесет ясность, как она уже помогла сориентироваться сотням участников сессий стратегического планирования, проводимых с тренерами Корпорации NEZHDANOV-GROUP в России, СНГ и за рубежом.

Представьте себе, что у вашего коллектива и лично у вас есть цель. Одна, две, больше… Представим эту цель в виде солнца. Вы находитесь на пути к ее достижению, у вас, как у мага, есть своя способность к ее материализации. Целей у вас несколько, а ресурсы материализации, то есть способности к воплощению целей в жизнь, конечны.

В единицу времени, например в месяц, у вас есть личная сила, мощность – способность в материализации этих целей. Поэтому вы понимаете, что в этом месяце вы вряд ли сможете достичь этого, этого и этого, вот этого и еще кое-чего. И вы расставляете приоритеты. В этом месяце вы концентрируетесь на одном результате, в следующем – на другом и параллельно вы еще ведете третью и четвертую «темы», которые должны выстрелить через два и три месяца (или года) соответственно.

Способность человека к материализации его целей имеет свою единицу измерения. Не будучи знакомым с теплоэнергетикой, я предложил в 2009 году измерять эту способность в гигакалориях^[2]. Приставка «гига» произошла от слова «миллион» (подобно миллионам байт – гигабайтам информации). Убежден, что люди затрачивают огромную энергию для материализации своих целей. Калории, как известно, с детства отлично откладываются в виде лишнего веса, то есть материализуются в полном соответствии с надписью на этикетке готовых пищевых продуктов в самой что ни на есть предметной форме. Их можно реально пощупать.

Таким образом, способность человека к материализации целей измеряется гигакалориями. То есть человек может в месяц мобилизовать определенное, соответствующее его личным способностям и возможностям количество гигакалорий для осуществления своих целей.

У отдельных личностей большая способность к материализации. Это лидеры. Например, у губернатора или генерального директора холдинга данная способность исчисляется 10000 гигакалорий в месяц. У среднего чиновника или мелкого предпринимателя это, например, 2000 гигакалорий в месяц. У простого дворника, по моим подсчетам, например, сила воплощения составляет всего 500 гигакалорий в месяц и т. д.

Иными словами, способности людей к материализации различаются. Уверен, что их можно тренировать (развивать), но это уже тема отдельной книги и семинара.

Доказательством наличия различных способностей людей к материализации выступает пример моего менеджера из офиса в Екатеринбурге Екатерины, которая работала в NG в 2006 году. Будучи ребенком, она ходила в обыкновенный детский сад, и ее «приятелем» по группе в детстве был ныне здравствующий экс-председатель совета директоров концерна «Калина» Тимур Горяев.

Предприятие в детские годы Тимура еще не входило в состав лидеров отрасли, но было заметной парфюмерно-косметической фабрикой страны и носило название «Уральские самоцветы» или что-то в этом духе… К своим 34 годам в начале 2000-х Катя и Тимур достигли разных результатов в карьере.

Конечно, этот пример не в полной мере отражает масштабы целей наших героев, возможно, Катя никогда твердо не хотела быть успешным предпринимателем, в то время как Тимур спал и видел себя главой крупного бизнеса. При этом я неплохо знаю, чего в то время хотела Катя от жизни, и, поверьте, ее результаты расходились с желаниями так же, как с перспективой стать преуспевающей бизнес-леди.

Продолжим. У вас есть цель. Ресурс воплощения – 5000 или у кого-то 50 000 гигакалорий в месяц на ее реализацию. Что или кто еще влияет на достижение этих ваших задач и стратегических целей?

Разумеется, на это влияют ваши близкие, члены вашей «управленческой компании», «менеджерской тусовки». Почему я не употребляю здесь словосочетание «управленческая команда»? Дело в том, что команды, напомню, возникают тогда, когда людей объединяют общие предметные цели и когда члены коллектива не делают различия между своими и командными целями.

Вопрос: нужна ли вам команда? Давайте поразмыслим. У вас есть цель или система целей, например, вам необходимо для воплощения замысла акционеров о прибыли занять долю рынках процентов к 20.. году. Ваш коллектив вроде в курсе. К вам даже приезжал гуру из Москвы, Лондона или Дюссельдорфа и сказал: «Я, я, фаша права, толя, толя и исчо рас толя рынка!!!» Вы посмотрели на коллектив, все свои сказали: о’кей, поехали! А с лыжами что-то не то. Через полгода титанических усилий вы вспоминаете детскую мудрость: «Стою на асфальте я, в лыжи обутый… то ли лыжи не едут, то ли я jobанутый».

Вы по очереди по методу Ли Якокки, описанному в послесловии к «Карьере менеджера», вызываете своих людей на ковер для откровенного разговора. И тут всплывает, что главный бухгалтер смерть как боится больших оборотов, связанных с увеличением доли рынка, и пристального внимания налоговой, ФАС или ОБЭП. Коммерческий директор уверен, что долю нужно «выбивать» не в этом регионе, а в соседнем. А вице-президент по персоналу вообще не понимает, кому он или она подчиняется: вам, ПСД (председателю совета директоров) или всем акционерам сразу. Короче, их гигакалории работают в разные стороны. А должно быть наоборот.

Каковы шансы на нужный результат в обозримой временной перспективе? Они даже не стремятся к нулю. Они отрицательные, что выражается даже в уменьшении доли рынка по отдельным видам продукции и услуг. Но это еще незаметно, до тех пор, пока у вас растет ассортимент. То есть по традиционному ассортименту показатели продаж падают, а в целом вроде растут. И если вы не акционер, не сильно привязаны к бонусам от прибыли и у вас хороший контракт – все отлично.

Но если вы собственник и не сознаетесь себе в том, что компания в кризисе, ждете, когда «все само рассосется», то я вам не завидую. Поэтому если из десяти поставленных целей выполняется только один план по выручке – это значит, что уровень управляемости компанией 10 из 100 % возможных. А это уже серьезная заявка на удаление с поля! Вас выдавят, купят и распродадут на запчасти, либо ваши люди растащат все, убегая с тонущего корабля, начиная с клиентов и заканчивая канцелярскими принадлежностями, в отместку за применение несправедливых санкций и штрафов и неэффективное управление.

Каков выход? У ваших людей должна быть возможность интеллектуального участия в судьбе компании. Они должны видеть ее частью своей судьбы, а себя считать частью судьбы компании. Именно поэтому иногда в подобных ситуациях в первый день сессии стратегического планирования я задаю вопрос участникам: «Кто считает себя членом управленческой команды?» Если больше половины присутствующих (а список участников мы подробно согласуем заранее, поэтому случайных людей нет) не поднимают руки, я говорю: «Я не вижу смысла продолжать сессию. Здесь мало кто считает, что он влияет на управление компанией». Обычно после перерыва мы повторяем голосование, на этот раз возникает три варианта ответов: «считаю», «не считаю», «хочу быть». Обычно голосуют все, значит, результат достигнут, хотя и ценой серьезного эмоционального дискомфорта для отдельных участников. Надо понимать, что стратегия – это не шоу. Это официальное документирование отношений членов управленческой команды, накладывающее взаимные обязательства и ответственность, «пока обстоятельства непреодолимой силы или условия контракта не разлучат вас». Но даже в этом случае условия конфиденциальности являются непререкаемыми.

Кстати, парадокс или закономерность? «Иных уж нет, а те далече»: из легендарной первой семерки Золотой сотни Forbes – Россия начала 2000-х – сегодня реально остались в российском бизнесе только те, кто прежде всего не действовал в одиночку, а управлял бизнесом коллективно, вместе с партнерами своего уровня, – В. Потанин с М. Прохоровым, а М. Фридман – с Г. Ханом и А. Кузьмичевым. К чему я это? А к тому, что коллективное управление значительно повышает объективность оценки рисков и позволяет успешнее с ними справляться, когда они уже наступили. Вот такая конструкция и получается самой живучей.

Что делать, чтобы создать команду? Нужно найти объединяющие всех начало и систему ценностей. Нужно определиться с людьми, с которыми вам по пути. Нужно вовлечь их в проектирование стратегии. Нужно с ними дойти до конца, разделив цели, задачи и уровни ответственности за их воплощение. Нужно быть готовыми вовлечь каждого! А для этого потребуется введение норм и правил работы на сессии, тренинге или в оперативной и проектной работе.

4.2. Командные ценности и заповеди как инструмент развития команды

Лодка не идет вперед, если каждый гребет в свою сторону.

Пословица суахили

Помимо оперативного руководства подчиненными, большую роль в практике управления могут играть так называемые корпоративные заповеди, систематизирующие ценности, которые руководство компании ставит во главу угла при развитии эффективности системы управления предприятия и вокруг которых формируется команда. Те самые ценности, которые, как намагниченное поле, привлекают нужных людей и препятствуют появлению в коллективе людей, не способных те или иные командные ценности принять.

Корпоративные заповеди имеют своей целью закрепление в сознании и руководителей и подчиненных требований и ожиданий должностных лиц, находящихся в системе субординации, по отношению к задачам компании, функциям сотрудников, а также к деловому взаимодействию в коллективе. Кроме того, эти заповеди предвосхищают, предупреждают ошибки подчиненных, расставляют акценты во взаимной ответственности членов. Это приводит к возникновению подлинно эффективных коллегиальных отношений по достижению бизнес-результата.

Корпоративные заповеди используются как свод деловых правил, памятки руководства или негласные законы субординации во многих компаниях, но лишь на единичных предприятиях в России они собраны в настоящий кодекс, который присутствует в каждом офисе компании, где работают люди. К сожалению, а возможно, к счастью, этот свод работает не везде, а только там, где он есть, где люди понимают, что стоит за каждой корпоративной заповедью в реальности, и в идеале если люди, принимающие участие в обсуждении и принятии этих заповедей, были непосредственными участниками внедрения их в деловую жизнь компании.

Естественно, не очень понятно, о чем идет речь, пока сам не ознакомишься с подобными примерами корпоративных заповедей и кодексов.

Хотелось бы отметить, что, вероятно, было бы неверным слепо копировать все корпоративные заповеди других предприятий и помещать их в корпоративный кодекс своей компании. С другой стороны, очевидно, что отдельные корпоративные заповеди могут стать надежной основой качественно новой системы управления и служить кратному росту исполнительской дисциплины и уровню ответственности любой бизнес-команды.

О чем же идет речь? В чем суть этих золотых правил, которые многие компании по рекомендации тренеров NEZHDANOV-GROUP включают в программу сессий стратегического планирования и тренингов по управлению?

Впервые наиболее полный корпоративный кодекс заповедей я увидел в крупном парфюмерно-косметическом концерне. Сейчас это предприятие вошло в ведущий международный холдинг, после продажи контрольного пакета акций его ключевым акционером. Надо сказать, что, как показала практика, глава компании в качестве ведущего акционера создал эффективный и управляемый бизнес, который продолжает приносить прибыль и при смене топ-менеджеров, и при ротации руководителей среднего звена. Думаю, во многом это связано с повсеместным внедрением корпоративных заповедей.

Жесткость заповедей рождает слухи. Сами сотрудники предприятия отзываются о концерне как о месте, где сам свод заповедей внедрялся с «применением каленого железа». Слухи вне концерна интригуют обывателя своей неправдоподобностью, дескать, в концерне установлены датчики, фиксирующие то, с какой скоростью сотрудники предприятия передвигаются по нему. Разумеется, это преувеличено, но только с одной стороны. Если взглянуть иначе, то можно увидеть, что в сравнении с корпоративной культурой и привычками персонала других предприятий жесткость заповедей концерна заслуженно становится притчей во языцех эффективного руководства для нерадивых подчиненных и слабых руководителей, из которых подчиненные вьют веревки, не желая мобилизовать свои силы для решения поставленных задач.

Все это рассуждение становится голословным без примеров корпоративных заповедей, большая часть из которых должна быть не столько настольной инструкцией для руководителей, сколько публичным руководством к действию подчиненных.

Итак, мы переходим к подробному анализу заповедей и историям моего знакомства с ними.

Одна из первых заповедей концерна гласит:

«Если задача решена на 99 %, она считается нерешенной».

Казалось бы, постулат понятен и не требует комментариев. Действительно, каждый сотрудник должен понимать, что поручение руководства должно выполняться полностью в оговоренном объеме. Часть достижения результата в бизнесе связана со 100 %-ным выполнением задачи. Это требование организует исполнителей и подчиненных на продуктивное исполнение должностных обязанностей и задач руководства.

Нельзя быть на 99 % беременной или обеспечить доставку партии товара на 99 % вовремя. Тем не менее сотрудники должны также понимать, что 99– или 101 %-ный результат выполнения задачи – это хороший результат, поэтому в проектировании корпоративных кодексов я рекомендую немного смягчить эту заповедь и формулировать ее так: «Если задача решена на 90 %, она считается нерешенной». Дело в том, что у руководителей-бюрократов «99 % выполнения» может стать поводом не только для поощрения подчиненных, но и для наказания, а также для возникновения демотивации. Обычно это случается так: «Недовыполнили норму – нет премии!» А ведь подчиненный старался. Вернее поступить иначе: за недовыполнение на 1 % получи премию на 10 % меньше. И терапевтический эффект есть, и мотивационный. В противном случае каждая следующая на 1 % недовыполненная задача может демотивировать сотрудников.

Чем хорош свод корпоративных заповедей? В нем одна ценность, одна норма подкрепляет и разъясняет другую. Поэтому ценным дополнением и логическим продолжением нормы о 100 %-ной результативности каждого является другая норма, предупреждающая безответственность многих и гиперответственность единиц. Она гласит:

«На нашем предприятии нет места подвигу, потому что подвиг одного возникает, как правило, при безответственности (халатности) другого».

Подвиг – это проявление нестабильности системы.

Подвиг – это как позитивный форс-мажор.

При этом подвиг определяется человеческим фактором. Есть благоприятное проявление человеческого фактора – это подвиг, а есть неблагоприятное – и вот это уже катастрофа. Когда мы говорим «нет» подвигу, мы вычеркиваем «пофигизм» из ежедневной работы, делаем ее плановой, стабильно интенсивной. Это позволяет избежать и катастроф и подвигов. Поэтому нужно не только поощрять за подвиги, но и наказывать за безответственность. Только тогда стабильность и надежность станут из теоретической ценности практическим руководством к действию.

Третья заповедь впервые была обнаружена мной в магазине бытовой техники в одном небольшом городе. Торговый дом тогда назывался «Комфорт». Чуть позже я узнал, что эта заповедь перекочевала в магазин из воинской части, где памятка в кабинетах офицеров и служащих гласила: «У нас (на нашем предприятии, в нашей части) не используются выражения: “Звонил, но не дозвонился”, “Думал, но не додумался”, “Делал, но не доделал” и т. д.» Мораль ясна. Эта заповедь предупреждает исполнителя, что нужен результат и нет места отговоркам. Подобно древней мудрости, армейский управленческий фольклор предупреждает служащих о том, что «у нас есть миллион причин для неудачи, но ни одной – для оправдания» и количество оправданий обратно пропорционально вероятности получения необходимого результата. Жестко, но справедливо. Дело в том, что любое оправдание – это не что иное, как свидетельство того, что вы не передали ответственность подчиненному за результат, а он, очевидно, ее не принял. С другой стороны, остается возможность для обоснованных возражений по выполнению плана. Если не было ресурсов и нет результата – это понятно. Но если нет результата и не было даже частично достигнуто желаемое, то, увы, такие «истории» не принимаются. Если не хочешь попасть впросак – покажи лучший результат из того, что было возможно!

Глядя на эти постулаты, я тоже сформулировал заповедь, предупреждающую безответственность подчиненных по вопросу коммуникаций с контрагентами. Я обнаружил, что около 20–30 % писем клиентам и поставщикам может быть отправлено с нашей стороны и не получено со стороны адресата. Тогда в корпоративный свод своей компании я внес правило: «Информация, отправленная клиентам и контрагентам, считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и в какое время ее получил с другой стороны». Разумеется, это касается и бандеролей, и заказных писем, и сообщений электронной почты, и факсов и т. д.

Простое правило позволило значительно повысить скорость переписки, а главное, эффективность контактов. Партнеры большей частью благодарны нам за то, что мы следим за каждым контактом, это дает им уверенность, что за своевременно полученным письмом последует точное соблюдение и других условий сотрудничества. А это часто важнее нюансов по ценам и другим деталям, если надежность партнера и его забота налицо.

Однажды один из моих клиентов – молодой бизнесмен, который унаследовал сравнительно большой и диверсифицированный бизнес отца, – выступил на сессии стратегического планирования с инициативой о введении следующего правила о нелогичности управленческих решений. В тот момент он дико устал объяснять исполнителям целесообразность своих решений. Его подчиненные, принятые на работу еще его отцом, постоянно хотели знать, с чем связано это решение, с чем другое, даже если это не входило в круг их компетенций.

Таким образом, молодой бизнесмен чувствовал себя ограниченным в скорости и масштабе принятия решений, которые были эффективными и актуальными без проведения долгих дискуссий. Тогда была принята заповедь, которая гласит: «Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика их принятия связана с соблюдением коммерческой тайны и эффективным развитием компании». Тем самым нам удалось отчасти решить проблему «почемучек».

Надо отдать должное, после серии сессий стратегического планирования и управленческих тренингов молодой предприниматель качественно перекроил команду и выстроил систему управления, которая превзошла по эффективности ранее достигнутые результаты, несмотря на то что в начале управленческой карьеры так и хотелось ему сказать: «Олег, такого талантливого и эффективного руководителя, как ты, в России еще не было, нет и… не надо!»

В другой группе компаний были выбраны заповеди, стимулирующие и ответственность, и инициативу подчиненного одновременно.

«Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы».

Эта заповедь родилась в одном автотехцентре, где около месяца над свежевыкрашенной иномаркой рядом с цехом кузовного ремонта висела огромная сосулька. Пришло время, и она упала на свеженький Lexus. Оказалось, что бригадир знал об этой сосульке, но думал, что до оттепели еще далеко. Когда цех ознакомился с заповедью и оплатил ремонт машины из зарплаты, всем стало понятно, что мелочей не бывает и не может собственник видеть все там, где он неделями не бывает.

«Искать решение, а не оправдание».

«Стремиться к безупречному выполнению обязанностей в глазах клиента».

«Делать работу как для себя и членов своей семьи».

Это лишь некоторые примеры, ориентирующие исполнителя на продуктивность и качество.

Нам уже приходилось критиковать нормы должностных правил для служащих в Петровской России в XVIII веке. С другой стороны, в истории есть и весьма любопытные примеры, которые отдельные руководители с успехом могут применять и по сей день.

Однажды на встрече с руководством крупного проектного научно-исследовательского института, проводимой по результатам тренинга формирования управленческой команды, я обнаружил на столе директора по персоналу цитату из регламентного документа 1910 года. Любопытна предыстория активного применения этого документа. Дело в том, что директор проектного института был назначен из числа бывших офицеров налоговой полиции и не обладал значительными компетенциями в проектировании зданий и сооружений, что, однако, не мешало ему управлять предприятием, где только инженеров проектов было несколько десятков.

Разумеется, бывшему офицеру в управлении творческой командой архитекторов и инженеров здорово пригодились положения из цитируемого образца 1910 года, которые гласили следующее:

«Никакая инструкция не может перечислить всех обязанностей должностного лица, предусмотреть все отдельные случаи и дать вперед соответствующие указания, а потому господа инженеры должны проявить инициативу и, руководствуясь знаниями своей специальности и пользой дела, принять все усилия для оправдания своего назначения».(Из циркуляра морского технического комитета № 15 от 20 ноября 1910 года.)

Полагаю, что это правило могло бы стать заключительной заповедью всякого свода корпоративных правил, кодекса заповедей или золотых правил взаимодействия руководителей и подчиненных.

Каким быть вашему своду корпоративных правил, решать вам. Есть личные примеры достойных и эффективных регулятивов, которые помогают руководителям расставить точки над «i»: вводить в курс дела любого соискателя вакантной должности благодаря его знакомству с правилами, принятыми в компании, еще до принятия на работу, во время пребывания в комнате «для ожидающих собеседования».

Если же вам предстоит вводить эти правила в готовой команде, то соберите всех, кто вам нужен, огласите правила, примите коллективом, внесите разумные корректировки, не меняющие сути заповедей, и соберите подписи со всех сотрудников в том, что они ознакомились и готовы их применять.

Затем вывесите правила в каждом офисном помещении и начинайте наращивать исполнительскую дисциплину и обеспечивать полное взаимопонимание.

Кто не сможет следовать заповедям – тот отсеется, кто сможет – станет настоящим и верным единомышленником, членом вашей команды, Команды с большой буквы.

ПРИМЕРЫ КОРПОРАТИВНЫХ ЗАПОВЕДЕЙ

Десять заповедей концерна «Калина»

• Знай и соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе.

• Покупатель нашей продукции – это твоя мама, ребенок, любимый человек.

• Самый страшный грех в компании – ложь своему руководителю.

• В компании не наказывают за ошибку: право на ошибку имеет каждый. Наказывают за невыполнение своих обязанностей.

• Задание, выполненное на 99 %, считается невыполненным.

• Отвечать именно на тот вопрос, который был задан.

• Проделанная работа оценивается только по полезному для компании результату, а не по затраченному времени или пролитому поту.

• Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику.

• В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат некомпетентности или безответственности.

• В компании нет слова «невозможно». Возможно все, нужно только определить необходимый ресурс: финансовый, трудовой, временной и т. п.

Золотые правила делового взаимодействия руководителей и сотрудников Корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP

• Никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100 %-ного решения обратить их в результат!

• Высшая ценность компании – это постоянное развитие и рост.

• Никакие прежние заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас.

• Интересы компании мы отстаиваем перед лицом клиентов и партнеров лучше, чем интересы клиентов перед лицом руководства.

• Отправленная клиентам и партнерам информация считается отправленной только тогда, когда вы знаете, кто и когда ее получил с другой стороны.

Принципы корпоративного взаимодействия Корпорации «Компакт-диск»

• Если есть проблема – приходи на совещание минимум с двумя обоснованными вариантами ее решения либо не приходи вообще.

• Если ты знаешь о проблеме, но молчишь – ты один несешь ответственность за убытки от этой проблемы.

• Руководство имеет право на нелогичные решения, если логика принятия решения не может быть публична в целях соблюдения коммерческой тайны и благополучия предприятия.

• Если проблема (задача) не решена, не интересует почему, интересует, что сделал для ее решения лично ты.

• Искать возможность, а не отговорку.

4.3. Отношение к бизнесу как фундамент внедрения стратегии

Удивительно, насколько много могут сделать люди, если они не озабочены тем, кому достанется слава.

Пословица суахили

Никакие цели не имеют смысла, пока ты не принял 100 %-ное решение обратить их в результат. Часто, ставя цели, мы начинаем играть

в игру с самими собой. Эта игра касается того, ставлю ли я действительно важные цели, готов ли я на 100 % выложиться для их достижения, способен ли я следовать изменениям вне зависимости от неблагоприятных изменений внешней среды, способен ли я быть примером для успеха своей команды, учитывают ли цели, которые мы ставим, интересы людей, которые нас окружают.

Ответы на эти вопросы позволяют уйти от «игры разума» в нашем сознании, которое всегда будет стремиться сохранить свой консерватизм, защищая себя от внутренней и внешней критики, от психологического дискомфорта, вызванного пониманием собственной нецелостности, являющейся антиподом целостности руководителя и лидера. Ничто не является столь разрушительным для командного результата, как нецелостность целей, планов, отношений и результатов внутри команды, между ее участниками.

Иначе выглядит роль успешных людей, чья целостность в достижении стратегических целей в компании становится притчей во языцех.

Разговаривать с Сергеем Галицким о секретах успеха бизнесмена – затея бесперспективная. Он будет уверять, что никакого секрета нет. Формула бизнеса гендиректора «Магнита» укладывается в семь слов: много думать, много работать, искать точки роста. Почти как у американского магната Пола Гетти: вставать рано, работать допоздна, искать нефть. «Все очень просто, – миллиардер пожимает плечами. – Законы диалектики никто не отменял. Количество переходит в качество, кто больше работает, тот большего добивается. Кто меньше работает, добивается меньшего»^[3].

Главная скала, о которую разбивались все выдающиеся бизнес-стратегии, – это скала нецелостности. Той самой нецелостности, в которой пребывают учредитель, акционер, топ-менеджер, руководитель дивизиона, директор филиала, менеджер, раздираемый сонмом противоречий о смысле или о выборе стратегии того дела, которое он делает. Лучше всего это выражается фразой: «Говорю одно, делаю другое, думаю третье».

Часто, внедряя стратегию, мы можем уловить собственный внутренний разговор по поводу того, что внешняя реальность: компаньоны, сотрудники, клиенты, поставщики, государство – определяет наши действия, наши поступки и наши достижения. И наш бизнес – это объективная реальность, лавирующая в море трудностей, достигающая лучшего из того, что возможно в складывающейся ситуации.

Этот тезис очень лукав по своей природе, он логичен для сознания обывателя, он даже может быть выгоден для нашего сознания, поскольку позволяет описывать или перекладывать ответственность за невнятные результаты или недостигнутые цели на внешние факторы, исключая собственную ответственность. Ответственность, которая не может быть половинчатой, поскольку нет разумной грани между тем, чтобы нести ответственность на 20 или на 50 %. Верно и обратное, что, перекладывая на других часть ответственности, сетуя на обстоятельства, мы неизменно скатываемся в пропасть личной безответственности за результаты своей деятельности, за невыполнение собственных целей, за нереализацию поставленных планов. Это с одной стороны. С другой – мы имеем поверхностные цели. По крайней мере не ниже, чем в прошлом году. По крайней мере не меньше, чем в другом дивизионе. По крайней мере меньшим количеством персонала (при меньшем объеме оборотных средств, при снижении спроса и т. д.). Список можно продолжать.

Именно поэтому первая категория стратегического командного мышления – это ответственность. Та степень ответственности, с которой мы, наши подчиненные и коллеги относимся к собственной роли в достижении результата, определяет жизнеспособность верно сформулированной стратегии.

Разразившийся в 2008 году финансовый кризис заставил собственников компаний принимать решения, на которые они не пошли бы в более благополучное время.

Так, миллиардер и основной акционер крупнейшего в мире производителя алюминия РУСАЛ Олег Дерипаска спустя пять лет после ухода из оперативного управления в 2009 году вновь занял должность гендиректора своей основной компании. «Его кандидатура была предложена En+ [основной акционер РУСАЛа, входит в «Базовый элемент» г-на Дерипаски] и поддержана другими акционерами РУСАЛа», – говорится в сообщении РУСАЛа. Как поясняется, теперь г-н Дерипаска «сконцентрируется на обеспечении устойчивого функционирования компании в условиях мирового финансового кризиса и реализации комплекса антикризисных мер».

В последние годы практически все собственники вернулись на ключевые должности в свои компании. Г-н Дерипаска принял такое стратегическое решение одним из последних. До него лишь в начале декабря этой тактике последовал один из совладельцев и основатель Evraz Group Александр Абрамов, заняв должность председателя совета директоров. Эксперты говорят, что в условиях кризиса такие решения вполне логичны. «Как для г-на Абрамова, так и для г-на Дерипаски Evraz и РУСАЛ являются основными активами, которые в условиях кризиса не должны быть потеряны, – отмечает Дмитрий Смолин из УРАЛСИБа. – Поэтому именно на них они сделают упор…»^[4]

Определите, в чем для вас выгода половинной ответственности за результат! Вы не сядете в лужу при недостижении целей, вы будете красиво выглядеть в глазах компаньонов, коллег, подчиненных, обосновывая причины недостижения результата. Возможно, вы хотите предсказать поражение и в связи с этим, чтобы сохранить лицо, вы публично разделяете цели, а наедине с собой пишете мемуары на тему «Начало конца». Дайте себе искренний ответ!

Возможно, вы не уверены в людях, которые работают под вашим началом, и живете с убеждением, что с этим коллективом далеко не уедешь, и все ваши действия, осознанные и неосознанные, ведут к подтверждению этого тезиса. Тогда есть ли смысл продолжать эту «игру» без правил с предсказуемым финалом?

В связи с этим необходимо точно осознавать, с какой позиции вы собираетесь строить бизнес: с позиции «жертвы» («О боже, что за дерьмо наш коллектив» или «Теперь понятно, почему они были столь уступчивыми в переговорах по продаже этой бизнес-единицы – она же на грани выживания») или иной.

Принимая альтернативную «жертве» позицию и роль «автора», мы способны достичь подлинно экстраординарных достижений не только в бизнесе, но и везде, где это нам действительно важно – во всех сферах жизни, где мы выбираем 100 %-ную ответственность за все результаты, хорошие и плохие, и 100 %-ное авторство во всем, что мы делаем, независимо от внешних обстоятельств, которые, следуя логике авторской позиции, мы сами и притягиваем своим мышлением, своими установками, верованиями и, разумеется, действиями.

Второе ключевое понятие стратегического менеджмента вытекает из первого – ответственности. Речь идет о понятии результативности. Всерьез говорить о понятии «управляемость бизнесом» невозможно без понимания уровня своей результативности и уровня результативности своей команды.

Если из десяти поставленных целей стратегического и тактического формата ваша компания (команда), дивизион, холдинг достигает регулярно результата только по одному показателю, например по обороту, то управляемость бизнесом составляет всего 10 из 100 %. Почему? Потому что девять из десяти целей не реализованы, не достигнуты или достигнуты менее чем на 100 %. Как справедливо гласит уже рассмотренное нами одно из ключевых правил управления концерна «Калина», «задача, выполненная на 99 %, считается невыполненной». Это правило одновременно является квинтэссенцией и ответственности, и результативности.

Результат ? Провал + Хорошая история об этом.

Большая часть топ-менеджеров, акционеров и рядовых исполнителей в крупном бизнесе привыкли носить маску «У меня все отлично». Мы все живем с ощущением того, что признание ошибок, неудач, поражений – это риск получить клеймо несостоятельности. Хуже, однако, то, что на пути к своим результатам мы часто «себе врем, делаем вид, что не врем, и продолжаем врать». Правило делать хорошую мину при плохой игре проникло в наши мысли настолько плотно, стало частью нас самих, что уже невозможно отличить желаемое от действительного. А с учетом того, что мы и наши подчиненные научились всегда интерпретировать результаты с точки зрения подтверждения своих установок «с целью проявления социально одобряемого поведения», искренний разговор не получается у управленцев ни с самими собой, ни с подчиненными.

В результате поставленные цели редактируются, уточняются, мотивы и санкции не применяются либо, напротив, стратегическое, производственное, коллегиальное совещание превращается в «наказание невиновных и награждение непричастных», что еще дальше отодвигает дату построения эффективной системы управления. Системы, где каждый понимает общие цели, видит в них вес собственных результатов, несет 100 %-ную ответственность за их достижение и предвосхищает провалы собственными действиями по их предотвращению, а не ждет, когда руководство, коллеги, партнеры, подчиненные сядут в лужу, расписавшись в собственной несостоятельности или ошибочности своих действий или бездействия. При этом, даже достигнув такого отношения, мы не можем почивать на лаврах, если не выстроена повторяемость достижения целей. Один раз – это случайность, два – совпадение, три – это закономерность. Подлинно эффективная система управления – это система, в которой получение результата является закономерным.

Закономерность в управлении возможна, когда от уровня знаний и умений мы переводим фокус управления на отношение команды к результату. Это особенно актуально в ситуации, когда мы нанимаем компетентных людей с развитыми навыками, но абсолютно индифферентных или недостаточно ответственных за достижение желаемых результатов. Именно отношение дает ответственные авторские идеи, авторские идеи дают импульс результативности, а нацеленность на результат дает импульс производительности даже в отсутствие необходимых знаний и навыков, которые, в принципе, возможно приобрести при наличии соответствующего отношения.

При этом, к сожалению, приходится констатировать, что наличие знаний и навыков никоим образом не компенсирует отсутствие верного отношения к желаемым результатам. В этом случае заряженный на результат любитель может превзойти по эффективности незаряженных профессионалов. Более того, у незаряженного профессионала есть причина его эффективности, которая находится на пересечении его опыта, верований, знакомых ему кейсов и арсенала ресурсов, которыми он до сих пор располагал. Отсутствие верного отношения делает эти границы стенами, через которые не видны новые возможности, поэтому часто приходится слышать: «Это невозможно, потому что это невозможно никогда». Это может иметь разные интерпретации восклицающего:

• «Вы не понимаете специфики нашего бизнеса»;

• «Вы ни дня не работали на металлургическом производстве (добыча нефти, газа)»;

• «Вы не понимаете нашей бюрократии» и т. д.

«Правда – это то, во что люди верят». И мы неизбежно будем находить подтверждения нашим верованиям, приведшим нас к тем результатам, которые у нас есть. И до тех пор, пока мы видим, что эти результаты маркетинговой, производственной, кадровой политики невозможно превзойти, качественно новые экстраординарные достижения будут недоступны ни для нас, ни для профессионалов под нашим руководством.

Одним из определяющих факторов отношения к делу является доминирующая форма взаимодействия членов управленческой команды – акционеров и исполнителей. Ее можно выделить двумя полярными, даже зачастую взаимоисключающими формами – отдавание и забирание.

Идеология эффективности – это идеология созидания и обеспечения окружающих ресурсами для достижения результата – физическими, идеологическими, эмоциональными.

Идеология деструктивности – это модель потребления, которая доминирует в вашем взаимодействии с членами коллектива. Вы можете либо отдавать – идеи, оценки, позиции, суждения, эмоции, либо забирать – эмоции, силы. И здесь доминирующим фактором является результат, ведь обратную связь команде через негативную оценку можно дать так, что все будут работать засучив рукава.

Верно и другое: вы можете быть настолько деструктивными, «забирающими» в предоставлении обратной связи компаньонам, коллегам и подчиненным, что ваше участие в коллективной работе будет извлечением их энергии и настроя из энергетического потенциала команды, что приведет к потере мотивации и отсутствию веры в себя и в результат, хотя вы, вероятно, и можете в этот момент почувствовать прилив энергии и позитива, связанный с ощущением собственной правоты, «ценности» и полноценности, не в пример слабой, несостоятельной, малоэнергичной команде, путь которой регулярно освещается вашим незабвенным нимбом, когда вы снисходите до откровенного, но неискреннего разговора.

Искренность – это следующая категория стратегического менеджмента. Мы можем откровенно распинать подчиненных за низкие результаты, взваливать на них ответственность, за выполнение сотен задач, но пока разговор неискренен, то есть вы откровенно говорите о том, каковы недостатки окружающих, но не признаете открыто свою меру ответственности, свою меру вины или свои ограничители, – это будет игра в одни ворота, игра на забирание. В этой ситуации вероятность того, что команда при потребительском отношении руководителя к ней сделает выбор в пользу целей руководства вместо собственных целей, стремится к нулю.

Невозможно создать отношения извне. Внешняя мотивация сотрудников работает ограниченное время. От рабства отказались потому, что пагубная система кнута оказалась настолько производительной, насколько дорого обходился труд надсмотрщиков. Только искренний разговор, предполагающий возможность выбора каждого члена команды: действовать во имя достижения результата или бездействовать открывает перспективу высокой личной ответственности каждого и искренний выбор. Откровенный, но неискренний разговор подобен «стимулу» – палке для направления быков. Именно поэтому стимулирование ограничено периодом эффективности своего действия. В то же время подлинная мотивация – это заряд подчиненных изнутри. Мотивированными, заряженными, зажженными людьми нет необходимости управлять постоянно.

Энтузиазм – это заключительная категория, которая является основополагающей для внедрения стратегии. Если тебя что-либо не вдохновляет, необходимо найти причины этого. Это не твой бизнес, это не те цели, это не те люди, это не тот я, кем я хочу стать, формируя эти цели.

Либо все в порядке с целями, но вы не готовы выкладываться на все 100 %, или цели вас вдохновляют при условии другого уровня вложения ресурсов.

Олег Бойко, президент инвестиционного холдинга Finstar (участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов», № 71, состояние $1,4 млрд), раскрывая секреты успеха в рассуждении о том, как войти в «золотые двести», констатирует: «Есть одно качество, которое я называю “внутренним дятлом”, – последовательная, настойчивая тяга к достижению целей, постоянная неуспокоенность, когда каждый результат становится промежуточным в движении к следующему. И это качество – врожденное. Оно может появиться рано или поздно, под влиянием каких-то людей, обстоятельств или само по себе. Но без такого “внутреннего дятла” постоянный успех невозможен…».

О. Бойко продолжает: «Предпринимательство невозможно без аппетита к риску. Коммерческие решения – это принятие рискованных решений, каждый день по многу раз. Если вести бизнес сверхконсервативно, с постоянной подстраховкой на случай любых потерь, то сделать прорыв не получится. Риск – это двигатель эволюции, вся цивилизация развивалась благодаря рискованным шагам вперед. Бизнес, как и спорт, наука, творчество, исследование мира, – это соревнование с природой, судьбой, с самим собой, с окружающей средой. Без соревнования человек обойтись не может, это базовый инстинкт. Но соревнования без риска проигрыша не бывает. Но риск – это не всегда вызов другим. Часто это вызов самому себе в реализации личных амбиций лидера, предпринимателя, руководителя».

Вы не готовы уделять бизнесу семь дней в неделю по десять часов, которые считаете необходимыми для достижения поставленных целей. Посмотрите вокруг, возможно, есть люди, которые готовы принять вашу эстафетную палочку. Примите искреннее решение, что экстраординарные цели вам необходимы в совокупности с теми усилиями, которые вы готовы вкладывать. В этом плане 10 % самоотдачи четыре часа в неделю – лучше, чем 10 % работы из чувства долга 70 часов в неделю.

Следующий вопрос: есть ли энтузиазм у членов вашей команды? Связывают ли они свой личный успех с успехом компании? В одну ли сторону вы гребете? Уверены ли они, что их успехи по достоинству будут вознаграждены? Возможно, они работают не в полную силу потому, что ваши отношения не искренни до конца, цели невнятны, а мотивация не основана на твердости 100 %-ного доверия и энтузиазма. Если так, возможно, нужно пересмотреть вашу ответственность и взять на себя новые обязательства, возложив необходимую долю ответственности на каждого члена команды!

Возможно, вам нужен командный разговор, где тренер поможет снять маски, поставить цели и сделать выбор. Поможет сделать выбор каждому! Ведь работа, основанная на иллюзии выбора и лжи самому себе, никогда не сможет иметь экстраординарных стратегических результатов!

Невозможно зарабатывать в 100 раз больше денег, всего в 100 раз чаще махая метлой! Вам нужны качественно новые решения, качественно новые действия для качественно новых результатов.

Представить себе, что Сергей Галицкий («Магнит», участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов», № 17, состояние $8,2 млрд) уступает кому-то управление своим бизнесом, невозможно. «Я пробовал уходить от операционного управления, все это ерунда, – отмахивается миллиардер. – Когда прекращаешь чувствовать бизнес кончиками пальцев, ежедневно получать весь необходимый информационный поток, ты рано или поздно примешь неправильное решение».

Если ваша команда не справляется с управлением – это повод задуматься о том, что сделали ВЫ для того, чтобы команда была недееспособной. Были ваши замы всегда такими или они такими стали, не имея возможности в вашем присутствии или с вашим спорадическим участием в судьбе компании получить аллергию на ответственность и самостоятельность в силу вашей директивности, агрессивности, критичности и спонтанности?

СЛУЧАЙ ИЗ ЖИЗНИ

Однажды с моим близким другом произошел своеобразный случай, который оказал на него серьезное воздействие. Будучи преуспевающим предпринимателем, он был владельцем шикарной недвижимости и обладателем неплохих доходов. У него была прекрасная семья, работоспособный коллектив, большие планы на будущее. В то же время он начал понимать, что для выхода на качественно новый уровень жизни ему не хватает самообладания. В критических ситуациях он мог вести себя как капризный мальчишка, эмоционально сорваться. Но в связи с тем, что статус и возраст уже не позволяли «топать ножкой», он это делал иначе. Использовал разные нецензурные выражения на повышенных тонах, бил кулаком по столу, перекрикивал в семейных ссорах так, что ему невозможно было что-либо донести. Делал он это затем, чтобы последнее слово всегда оставалось за ним. Такое поведение он объяснял сложным детством, отсутствием права выбора, «игрушками, прибитыми к полу» и т. д. В какой-то момент, после очередной семейной ссоры, он принял решение: нужно серьезно заняться вопросом своего самообладания. Для этого он решил обратиться к психотерапевту – женщине с большим опытом работы. Случилось так, что психотерапевт с момента их последней встречи несколько лет назад переехала в другой город. Таким образом, моему другу пришлось обратиться за помощью к другому проверенному человеку из околопсихотерапевтических кругов. Мой друг рассчитывал на 3–4 сеанса стоимостью по $100 (в ценах 2010 года). Он приглашал консультанта к себе в шикарную квартиру в английском стиле с высоченными потолками и дорогой мебелью, встречал его в габардиновом костюме, дорогой рубашке с шейным платком, как знатный английский лорд.

Разумеется, его потенциальный консультант спросил о проблеме. Внимательно выслушав суть вопроса, консультант сказал: «Я могу вам помочь. Это будет стоить 2 200 000 рублей (около $70 000)». Мой друг был ошарашен. Да, проблема была для него важна. Он понимал, что и $70000 он способен с трудом, но найти для решения этого вопроса. Но он точно не ожидал такого расклада. Уже больше из любопытства он спросил: «Чем обоснована такая высокая цена?» Консультант ответил: «Ваш случай сложный. Помимо психотерапевтических сессий, нам с вами потребуется медикаментозная терапия дорогими израильскими препаратами. В этом случае я могу гарантировать успех». Видя замешательство моего друга, консультант сказал: «Прошу прощения, время бесплатного приема подходит к концу, мы с вами можем начать при условии договоренности об оплате». Мой друг сказал, что ему нужно подумать пару дней, и гость стал собираться. В это время тысяча разных мыслей пронеслась в голове у моего друга: «Да что он, обалдел? На эти деньги можно купить квартиру! Речь-то идет всего об одной-двух вспышках неконтролируемого гнева в неделю. Хотя, может быть, он прав: мне важен результат. А за результат нужно платить! Но $70 000!! Кроме того, он собирается превратить меня в амебу с помощью медикаментозной терапии. Принимая препараты, подавляющие психику, я вполне могу стать спокойным и индифферентным к любым раздражающим факторам и сам, и не за $70 000, а гораздо дешевле». Даже Рокфеллер, которому врачи в начале XX века прописали пить французское шампанское для регулирования кислотности желудочного сока, в приступе жадности воскликнул: «Шампанское? Каждый день? Вы сошли с ума! Сойдет и содовая!»

Однако уже перед выходом гостя за порог мой друг вдруг понял: «Я обратился за тем, чтобы мне продали то, что я вполне могу сделать за $70 000 и сам. Быть более сдержанным, осознанным и менее конфликтным. Я могу это сделать, чтобы сэкономить $70 000. В конце концов, от меня не так много и требуется – всего лишь быть спокойнее и не вспыхивать при малейшей возможности, которую можно просчитать, и сознательно отказаться от непродуктивной реакции, прибегая к которой не избежать испорченных отношений, что может мне стоить еще $70 000. Нетуж, извините!»

Эти мысли стремительно пронеслись у него в голове. И тогда он сказал гостю: «Вы знаете, несмотря на то, что мы с вами не приступили ктерапии, я бы хотел вас отблагодарить. Вы подарили мне ценную мысль». Он вышел, вернулся с несколькими купюрами, эквивалентными $100, и передал их консультанту.

В этот момент он поставил точку в своей игре. Точку в попытке лечить свой гнев. Он просто принял решение, что он перестает играть в игру «мой характер сильнее меня». «Я предпринимаю все возможное, чтобы одержать верх над самим собой».

С того момента, как мой друг посвятил меня в эту историю, я говорю своим клиентам, участникам тренингов, семинаров и коучинг-сессий: перестаньте играть в желание стать лидером и обуздать самого себя – станьте им!

Примите решение и будьте такими, какими хотите быть. Будьте решительными, эффективными, вдохновляющими, целостными! Будьте лидерами в управлении самими собой. Вы отправная точка, вокруг которой вертится ваш мир. Мир семьи, мир вашего бизнеса, мир ваших детей, мир вашей должности или службы, мир страны, в которой вы живете, мир работы, которую вы выполняете, мир денег, которые вы зарабатываете, мир всего, что для вас важно!

История моего друга – это история человека, у которого не было мотивации стать другим. Переживания его жены, матери, персонала в качестве ответной реакции на его неадекватный жизненным ситуациям гнев не мотивировали его стать другим. Но когда стал вопрос о $70 000 в качестве платы за его лечение, о деньгах, которые так непросто доставались ему на заре его карьеры, ему стало понятно: «Я могу заработать эти деньги легко. Мне просто необходимо заменять спонтанные реакции на осознанные».

Не нужно играть в желание что-то изменить, построить, развить, нужно делать это всякий раз, когда это будет необходимо, и в бизнесе и в жизни. Ведь, как бы то ни было, самый сильный форс-мажор в развитии любого бизнеса – это собственник, периодически участвующий в оперативном управлении: его вроде нет, но в то же время он есть! Определитесь на 100 %: вы либо управляете на 100 % и несете ответственность за результаты управления, либо владеете и несете ответственность только за это.

4.4. Практика лидерства в управлении командой

Лидерство – усвоенное поведение, которое со временем просто становится бессознательным и естественным.

Глени Ллопис, обозреватель Forbes

Лидеры могут быстро принять ряд важных решений (самые успешные из них делают это интуитивно), тогда как другим это время потребуется лишь для понимания сути проблемы. Постоянно принимая множество решений на протяжении всей карьеры, они становятся невосприимчивыми к давлению, связанному с высокой ответственностью за их последствия. «Лидер не тот, кто ведет за собой, а тот, по чьей воле все происходит», – утверждает мой коллега, бизнес-спикер Радислав Гандапас^[5]. Соответственно, и сам лидер – это человек, который заведомо стоит «над» – над массами, над системой, над моралью, в конце концов. Это не значит, что моральные принципы для лидеров не писаны. «Все дело в том, – отмечает эксперт по лидерству, не первый год вдохновляющий на новые свершения сотни и тысячи слушателей своих семинаров, тренингов и мастер-классов, – что мораль – тормоз, созданный для тех, у кого нет внутреннего представления о добре и зле. При этом мораль создана для них, а тормоз – для нас. Я за то, чтобы лидер был свободен. И в первую очередь именно потому, что от его действий зависят другие люди».

Наглядно демонстрирует суть вопроса пример. Возьмем ситуацию: кризис. Вы половину сотрудников уволили, половину перевели в худшие условия. Уволенные, которым вы не заплатите по три зарплаты отступных, потому что тогда ваша фирма прекратит существование, будут недовольны и будут считать ваш поступок аморальным. Высокоморальный поступок – продать квартиру и содержать всех, пока фирма не разорится. Лидер не ищет одобрения окружающих. Он всегда действует целесообразно. И с точки зрения целесообразности вы молодец, если уволили часть людей ради того, чтобы ваша фирма выжила. А с ней и другая часть людей.

Для каждого человека очень важно на всех этапах осознавать: дело, которым он занимается, правильное. Что поделать, мы так устроены – нуждаемся в подтверждении правильности того, чем мы занимаемся. Мы должны получить это одобрение извне или изнутри. Если лидер совершает поступок, который САМ считает неправильным и несправедливым, если он мучается от осознания этого, значит, этот поступок нецелесообразен. Нет ничего страшнее, чем понять, что ты поступил неправильно, а уже ничего изменить нельзя. И наступает страшный суд – здесь, в жизни, а не на небесах, – когда понимаешь, что сделано неправедное и непоправимое.

Успешные бизнесмены и предприниматели, помимо прочих качеств лидера, научились мастерству прогнозирования бизнеса, поиску различных возможностей в сложных ситуациях, работе с людьми, которыми они управляют, и преодолению трудностей. Неудивительно, что лучшим руководителям, даже не несущим бремя владельца бизнеса, платят так много. Только в США в 2011 году зарплаты 200 самых высокооплачиваемых руководителей выросли на 5 %, составив в среднем $14,5 млн в год, сообщается в исследовании компании Equilar для New York Times.

В противовес разговорам о собственниках-трудоголиках, участвующих в управлении собственным бизнесом, подобно Сергею Магницкому, Олегу Дерипаске и многим предпринимателям «золотых двухсот» Forbes, прозвучит рассказ моей коллеги Зифы Димитриевой об одном «ленивом» топ-менеджере. Зовут его Григорий, он собственник и генеральный директор успешной московской строительной компании.

Повествует сам руководитель. «Как вы думаете, может быть, я стал ленивым? – начинает свой рассказ Григорий. – Меня беспокоит, что с годами я становлюсь все ленивее и ленивее. И даже безразличным, что ли! Например, я не так эмоционально и бурно стал реагировать на все, что происходит вокруг. Да вроде ничего и не происходит такого, что вывело бы меня из себя. Не повышаю голос на сотрудников, не переживаю по пустякам. Успокоился я, что ли? А ведь за пределами офиса я горячий, энергичный парень! Раньше, когда я утром выезжал на работу, уже по дороге в офис в своем автомобиле погружался в проблемы предстоящего дня и начинал всем подряд звонить по телефону и давать поручения. Сейчас я не спеша просыпаюсь, с удовольствием завтракаю с женой и детьми, успеваю пообщаться с каждым, потом еду на автомобиле в офис, слушая в авто любимую радиостанцию. Когда я спокойно вхожу в офис, бывает, что ко мне сразу все сбегаются с какими-то проблемами и срочными делами. Но вместо того, чтобы, как раньше, кидаться сразу же их все решать, я лениво начинаю соображать: кто бы решил все эти задачи вместо меня? Около двух часов уходит на то, чтобы подобрать подходящих работников для каждого задания, вызвать их к себе, с каждым переговорить, поставить перед людьми конкретные цели. Иногда мне приходится обучать персонал, так как некоторые из выбранных мной исполнителей не сразу понимают, как подступиться к намеченному. Я инструктирую их, как следует решить то или иное дело.

Накидав все задачи, как правило, около двух часов дня я уже свободен! На самом деле я могу пойти домой, но иду в ресторан. Раньше я второпях забегал в кафе, заказывал себе бизнес-ланч – не из экономии денег, а просто жалел время на еду, ел что дадут – и почти бегом возвращался в офис, сразу же принимаясь за дела. Теперь же я ем не спеша и бизнес-ланчи больше не заказываю. Ведь, даже если я потрачу на обед полтора часа, в офисе ничего страшного в мое отсутствие не случится. Там сидят мои заместители, ответственные люди. Найдется кому решить вопрос!

После обеда я возвращаюсь в офис. Выясняю, кто и что уже успел сделать из того, что я поручил. Проверяю исполнение ранее поставленных задач и опять вызываю людей, общаюсь, знакомлюсь с отчетностью. Часам к пяти я абсолютно свободен! Одно только меня настораживает и пугает: что со мной будет, когда я научусь все делать за 3–4 часа? И куда мне девать столько образовавшегося свободного времени? А вдруг я научусь управлять быстрее? Куда я качусь? В какую бездну лени я падаю? Что со мной станет, если я и дальше буду продолжать так бездельничать?»

Столь удивительный монолог генерального директора и одновременно собственника крупной строительной компании Москвы приводит в растерянность. Я пригляделась к рассказчику. Да, он действительно выглядел счастливее многих и многих людей. Он спокоен и уверен в себе. Рассказ свой вел с легкой иронией и долей самокритики. У него ровное, отличное настроение. Он много шутит и легко создает приятную атмосферу свободы и легкости общения. Бизнес, созданный им девять лет назад, сейчас процветает. Ближайшее его окружение тоже выглядело довольным. В глазах замов Григория светился огонек, чувствовалась вовлеченность в работу, инициативность, интерес к делу. Они рассказывали о своей компании только хорошее, ни разу ни в чем не отозвались негативно о своем генеральном директоре, не критиковали порядки в их организации, что, честно говоря, случается редко. Чаще всего руководители среднего или малого звена жалуются на вышестоящее руководство, недовольны теми или иными решениями акционеров, занимают сочувствующую персоналу позицию и переживают о том, что им приходится внедрять непопулярные решения, в результативность которых они не верят.

Мне очень понравились и подчиненные этого «хозяина жизни» – как оказалось, сами заместители и линейные руководители этого «ленивого бизнесмена» ни словом, ни делом не порицали леность своего начальника! А мне, кактренеру, импонировал ход мыслей этого

владельца бизнеса. Насколько я успела его узнать, Григорий очень деятельный человек. И дальнейший анализ его делового поведения подтвердил мои догадки о том, что ему «лень» принимать лишь решения, входящие в сферу компетенций других людей – низовых руководителей своего бизнеса! Вот конкретный пример из практики его управления, который стал мне известен из рассказа его подчиненных.

Как и в любом бизнесе, в продаже строительных материалов не обходится без проблем. Вспоминая о методах руководства Григория, его подчиненные поведали мне такой случай. Как-то руководитель одного из отделов компании зашел к генеральному директору Григорию с жалобой на своего коллегу, заведующего другим отделом. Что сделал с ними «ленивый» босс? Ему лень решать проблемы такого рода, особенно возникшие между отделами внутри компании. «Эти начальники не могут урегулировать случившийся по их же вине конфликт. Зачем тогда я их нанял?» – задумывается, услышав о конфликте, Григорий. Конечно, он мог бы им лениво бросить: «Вы мне не нужны. Пишите заявления об уходе. От вас одни проблемы». Но Григорий, ленивый в действиях, не ленив в размышлениях. Он думаето последствиях своих действий, прежде чем их предпринять. И, как оказалось, он не авторитарный лидер. Поэтому, когда к нему в кабинет зашел руководитель одного отдела с жалобой на другого, директор поначалу поступил также, как поступил бы на его месте «трудоголик»: он вызвал к себе начальника второго отдела. А вот дальше дело приняло совершенно иной оборот.

В присутствии двух начальников Григорий отстраняется в кресле и говорит: «Мужики, решайте ваши проблемы сейчас, при мне, в моем кабинете, если нуждаетесь в няньке». Сразу после этих слов оба руководителя встали и пошли к выходу. Но не тут-то было. Генеральный директор лениво просит их, прежде чем они выйдут: «Решите ваши проблемы незамедлительно, то есть сегодня. И принесите мне в письменном виде алгоритм решения подобных конфликтов между вашими отделами на будущее. Назовите этот документ, например, Положением о ресурсных конфликтах и информационных потоках между отделами. Передайте документ секретарю не позднее среды, договорились?» Руководители молча кивнули и вышли.

В среду на столе у генерального директора лежал документ под названием «Положение об урегулировании ресурсных конфликтов и информационных потоках между складом и отделом продаж». А перед тем весь офис слышал, как два начальника весь вечер что-то выясняли на повышенных тонах, они просидели в офисе до полуночи, однако пришли к компромиссу и набросали черновой проект типового документа. Набирать его на компьютере они не стали (тоже ленивые или просто выдохлись), а ранним утром попросили секретаря напечатать то, что они набросали на листочках, то есть делегировали эту задачу секретарю, пообещав подарить ей шоколадку.

Поскольку они не были уверены в правильности формулировки отдельных статей документа, они также обратились за помощью к директору по персоналу, попросив ее привести отпечатанный секретарем документ в правильный вид, в формат какого-нибудь Положения. «Тем более, – добавили они, – ты профессионал в этой области, блестяще знаешь документооборот – ты точно сможешь нам помочь!» Как не помочь двум мужчинам, к тому же высоко оценившим ее профессионализм? Директору по персоналу понравился и комплимент, и сам мотив, ради которого она и без шоколадки согласилась бы им помочь, мало того – в ходе выполнения этой работы она так заинтересовалась их инициативой, что с удовольствием приняла участие в доработке документа, а на его базе попутно начала создавать похожие документы для других отделов.

Так, генеральный директор, сам о том не ведая, подключил к решению одной задачи четырех человек. Все они сработали как одна команда, а признаки команды – слаженная организованная работа всех участников на один результат. Двое участников поработали над заданием генерального директора, по ходу решив все свои конфликты, причем раз и навсегда. Задержавшись в офисе до ночи, наутро они ощутили нечто вроде чувства локтя (или товарищества). Такого прогресса в их деловых коммуникациях даже сам генеральный директор не смог бы добиться, лиши он их возможности поработать вместе. Рутинную задачу по компьютерному набору своих заметок эти двое делегировали секретарю за шоколадку. Похвалив, привлекли в проект директора по персоналу в качестве эксперта, имеющего аналогичный опыт. В процессе выполнения этого задания руководители двух отделов не только помирились, но и сплотились. Вдруг… им стало интересно трудиться в этой компании! Директор по персоналу так увлеклась доработкой Положения, что вышла с подобной инициативой к руководителям других отделов и попросила их тоже включиться и придумать похожие Положения, регулирующие коммуникации между другими структурными подразделениями, где до этого возникали те или иные конфликты. На это ей понадобилось разрешение генерального, и она получила его незамедлительно.

Как ни смешно это прозвучит, но именно из-за «лени» генерального директора в этой компании:

• был разрешен затяжной конфликт между руководителями двух отделов;

• сплотилась команда руководителей среднего звена;

• разработан важный документ, регламентирующий правила разрешения ресурсных конфликтов и информационных потоков между стратегически важными отделами;

• разработано несколько аналогичных документов, снимающих проблемы между другими подразделениями компании;

• внедрение документов повлекло за собой коррекцию должностных инструкций линейных руководителей, что и было сделано.

Когда документы принесли на подпись генеральному директору, тот лишь мельком взглянул (скорее всего, глубоко ознакомился, но этого мы с вами никогда не узнаем) – ведь он доверял профессионализму своих сотрудников! Директор нашел некоторые недочеты, но, поскольку, как всегда, ему было лень самому их исправлять, он вызвал разработчиков, а также других участников проекта, похвалил их за работу и проявленную инициативу, поделился с ними своими соображениями и поручил внести какие-то поправки. Руководителям тоже было лень вносить их самостоятельно, поэтому они надиктовали их секретарю. Кстати, та тоже попала на «раздачу пряников» – генеральный вызвал ее к себе и похвалил за помощь, которую она оказала его подчиненным, после чего та с удовольствием доделала документ. Затем генеральный директор лениво надиктовал ей приказ об утверждении всех этих положений (сам бы он ни за что не стал печатать проект приказа на своем компьютере, как это сделали бы многие «трудоголики» на его месте).

Наконец, секретарша повесила приказ на доску объявлений. И что интересно – никого в этой компании им не пришлось уговаривать или убеждать выполнять этот приказ и соблюдать эти новые бизнес-процессы, поскольку приказ лишь констатировал в письменном виде факт внедрения в компании работы целой команды профессиональных руководителей. Все участники этого бизнес-процесса были довольны собой, люди ходили и смотрели на этот приказ. И гордились тем, что в нем не забыли объявить устную благодарность всем разработчикам, упомянули фамилии руководителей, принявших участие в проекте, и даже отметили добрым словом секретаршу^[6].

Что ж, пора подводить итоги. Ленивый ли у них начальник и действительно ли он считает, что это не барское дело – разбираться в таких пустяках? Или эти двое руководителей отделов – а как мы видим из примера, не только они – оказались способны решить свои проблемы сами, стоило им только доверить это? Так или иначе, но факт остается фактом: все члены команды этого проекта получили необходимую для решения вопроса мотивацию, а также полномочия, иначе инициатива их не была бы так поддержана на всех уровнях.

Сотрудники взяли на себя ответственность, нашли время (никто не заставлял их оставаться после работы), нашли ресурсы (нематериально заинтересовали подчиненных и коллегу-эксперта). И таким способом внесли свой вклад в развитие компании на много лет вперед. Теперь все, кто придет работать в компанию после них, будут пользоваться этими документами, хотя в компании уже вряд ли найдутся люди более востребованные, чем они, обретшие неповторимый и новый для себя опыт разработки документов, а также прекрасный навык урегулирования конфликтов.

Так в ходе выполнения задания, делегированного им генеральным директором, сотрудники повысили свой уровень подготовки, завоевали авторитет в компании и, как ни удивительно это прозвучит, повысили свой уровень лояльности. Ведь, когда вам доверяют, вы становитесь лояльными! И в этой компании все давно знают, что генеральный директор не будет ни за кого работать. Он этих людей нанял и платит им за функционал, выполнять который не мешает.

Как справедливо отмечает Андрей Мельниченко, владелец группы «Еврохим», участник рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов – 2013», № 6, состояние $14,4 млрд: «Система в частной компании – это когда делом занимаются профессионалы, надзором за ними занимаются другие профессионалы, акционер занимается тем, что идиотов на работу не пускает, а профессионалов поощряет».

Что тут можно добавить, кроме 15 универсальных правил лидерства и авторитета, актуальных при построении бизнеса не только в России, но и за рубежом? Если вы хотите продвинуться по лестнице предпринимательского успеха с позиции топ-менеджера на позицию эффективного собственника или если вы уже занимаете ее, каждый день вы автоматически должны делать 15 вещей, чтобы не оставалось сомнений в ваших лидерских качествах.

1. Поощряйте сотрудников высказывать свое мнение.

Многие начальники, входя в кабинет, уже самой своей должностью и властью невольно заставляют сотрудников цепенеть. Успешные лидеры способны отвлечь внимание от собственной персоны и поощрить других к высказыванию своего мнения. Своим присутствием они создают благоприятную атмосферу для откровенного разговора.

2. Принимайте решения.

Успешные руководители – большие специалисты в принятии решений. Они либо способствуют диалогу, чтобы предоставить коллегам возможность самим прийти к стратегическому умозаключению, либо делают это сами. Они всегда «заточены» на достижение результатов в деле, где прогресс зависит от принятия решений. Лидеры не тратят времени на вопросы, которые мешают успешной деятельности. Они знают, как принять 30 решений за 30 минут.

3. Делитесь своими ожиданиями.

Успешные лидеры – великие мастера общения, особенно когда речь идет об ожидаемых результатах работы. Они регулярно, но ненавязчиво напоминают коллегам об основных ценностях и миссии компании, тем самым обеспечивая полное понимание ими концепции развития компании и надлежащее исполнение поставленных задач.

4. Побуждайте людей думать.

Самые успешные лидеры отлично знают возможности сотрудников и области для их совершенствования. Они используют эти знания, чтобы побудить свою команду думать и достигать еще большего. Чтобы преуспеть, такие лидеры-руководители постоянно держат подчиненных в напряжении, не позволяя им расслабляться, но взамен предоставляют им возможность личного роста. Если вы не думаете, то не научитесь ничему новому. А если не учитесь, то не растете. И с течением времени становитесь балластом в команде.

5. Будьте подотчетны коллективу.

Успешный лидер позволяет своим коллегам как бы управлять им. Это вовсе не означает, что он допустит, чтобы другие во всем контролировали его, а просто пытается заверить сотрудников, что проявляет внимание к их потребностям. Подотчетность персоналу – знак того, что лидер сосредоточен больше на успехе всего коллектива, чем на личном успехе.

6. Подавайте личный пример.

«Руководить на личном примере» – звучит вроде привычно, но в реальности немногие начальники способны на это. У успешных руководителей слова никогда не расходятся с делом, и они всегда помнят о своих обещаниях. Они знают, что все наблюдают за ними, и интуитивно вычисляют тех, кто только и ждет их провала.

7. Цените и вознаграждайте усердие.

Истинные лидеры всегда знают, кто лучшие работники в коллективе. Они не только заносят сумму прописью в их платежные ведомости, но и оценивают по достоинству их напряженные усилия (порой независимо от результата). Успешные лидеры никогда не принимают хорошую работу как должное и не забывают о вознаграждении.

8. Обеспечьте непрерывную обратную связь с персоналом.

Сотрудники всегда хотят, чтобы их руководители обращали на них внимание и были благодарны им за их идеи. Успешные лидеры всегда обеспечивают обратную связь, создавая доверительные отношения с коллегами. Они узнали о важности обратной связи на ранних этапах карьеры, так как именно она послужила импульсом для дальнейшего продвижения по лестнице успеха.

9. Правильно используйте способности сотрудников.

Успешные лидеры назубок знают все способности своих сотрудников. И кому, как не им, развивать их скрытые возможности и уметь использовать их уникальные навыки.

10. Задавайте вопросы, ищите совета.

Лидеры не только по должности, но и по натуре все время задают вопросы и спрашивают совета. Со стороны кажется, что они и так все знают, но у них ненасытная жажда познания, они постоянно ищут новую информацию, стремясь совершенствоваться, используя мудрость других.

11. Не откладывайте проблемы в долгий ящик.

Настоящие лидеры решают проблемы по мере их поступления, зная, как докопаться до сути дела. Они никогда не медлят и таким образом становятся невероятно опытными в мастерстве troubleshooting^[7]. Они учатся на ошибках и не избегают дискомфортных обстоятельств, а идут на них с открытым забралом. Это означает – делать то, что большинство не любит делать.

12. Излучайте позитивную энергию и настрой.

Успешные лидеры создают позитивный и вдохновляющий настрой на рабочем месте. Они знают, как правильно задать мотивацию для успешной работы. И в глазах окружающих становятся симпатичными, уважаемыми волевыми людьми, которые никогда не позволят неудачам помешать их делу.

13. Будьте Учителем.

Многие сотрудники сетуют, что их начальники перестали быть наставниками. Успешные лидеры никогда не прекращают учиться и учить, поскольку стремятся познать самих себя. Они всегда найдут время, чтобы дать разумные наставления коллегам и поддержать тех, кто доказал, что способен и готов к продвижению.

14. Инвестируйте в отношения.

Успешные лидеры не нацелены на ограничение сферы своей деятельности, наоборот, они расширяют ее за счет взаимовыгодных отношений. Они делают это не только для собственного продвижения, но и для других. Хороший руководитель всегда разделит свой успех с коллективом, чтобы воодушевить сотрудников.

15. Получайте удовольствие от своих обязанностей.

Успешным руководителям нравится быть лидерами не ради власти, а из-за реальных результатов, которых они добиваются. Вы никогда не достигнете высшего уровня лидерства, если по-настоящему не любите то, что делаете.

Эффективные лидеры в управлении бизнесом способны поддерживать и развивать собственный успех, потому что эти 15 правил, которым они следуют ежедневно, в конечном счете позволяют им увеличить стоимость своей компании и в то же время свести к минимуму риски утраты достижений и завоеваний своего бизнеса. Это, в свою очередь, помогает привести в движение любую оргструктуру. А правильно соподчиненные члены команды умножают эффект лидерства учредителей и топ-менеджеров за счет коллегиальной реализации стратегических целей и решений.

Глава 5
Как работают командные тренинги, семинары и коучинг в развитии бизнеса

Жизнь может быть полная или скудная – но это зависит не от того, что мы от нее получим, а от того, что мы в нее вложим…

Неизвестный автор

Никого из членов экипажа не хвалят за суровую необходимость гребли.

Ральф Вальдо Эмерсон

5.1. Как работает тренинг «Результативная команда»

Первый модуль: «Слагаемые личной эффективности каждого»

Тренинги работают по-разному: что-то необходимо увидеть, что-то – услышать, а что-то можно и прочитать и представить, как это работает на практике. Стоит попробовать. Засим начинаем.

На часах 10:00

– Добрый день! Меня зовут Денис! Здравствуй, Руслан, здравствуй, Ольга, здравствуй, Михаил. Виктория, у тебя вдохновленный вид! Добрый день всем участникам.

Наша команда проводит тренинги в разных странах – в России, Турции, на Кипре, в Казахстане, Японии. Мне 34 года, я женат. У меня есть дочь, ей 1,5 года. Я руководитель некоммерческого партнерства, в которое входят четыре компании, являющиеся лидерами рынка в своих отраслях. По паспорту я русский, по диплому – кандидат наук, а по крови – уже не разберешь. Я окончил Академию государственной службы и начал работать в 12 лет на разгрузке американской гуманитарной помощи в Екатеринбурге. В 17 лет я работал переводчиком у офицеров службы безопасности Хиллари Клинтон во время ее визита в Россию. Как это ни прискорбно, свою карьеру я начал с работы на США.

За последние 12 лет я создал четыре бизнеса, написал восемь книг – четыре по теме диссертации и четыре по бизнесу. Пятую книгу я пишу сейчас, и сегодняшний тренинг дает нам возможность стать соавторами, поскольку тема книги – это «Формула эффективной команды». Эта книга о том, что я знаю о формировании команд, и о том, каковы знания, навыки и действия, которые я и мои клиенты и партнеры имеют и предприняли для того, чтобы достичь желаемых результатов и результатов, которых нам с вами еще предстоит достичь.

Перейдем к теме. В этом первом модуле тренинговой программы «Результативная команда» мы работаем над слагаемыми личной эффективности каждого члена команды. Большая часть из вас станет членами подлинно эффективной команды после прохождения всех трех модулей программы. Некоторые из вас покинут команду навсегда, а некоторые смогут со временем получить возможность вернуться. Но это будет позже.

О чем этот тренинг? Как гласит древняя мудрость, «крепость цепи определяется надежностью самого ее слабого звена». Тренинг о том, чтобы усилить каждого члена команды, чтобы каждый стал одинаково силен в возможностях. То, что может вас отличать после тренинга, – это только ваши результаты и ваш потенциал. Но крепость цепи в моменте должна быть одинаково высока по всей ее протяженности, на уровне каждого звена. Как это будет возможно сделать? Непросто! Но то, с чего мы начнем, станет новым языком, новой системой ценностей и новыми инструментами вашей результативности. Эти инструменты во время тренинга мы сможем развить в каждом из вас, если вы будете к этому открыты. «Мы можем привести коня к водопою, но мы не можем заставить его пить». Это не наша цель. Наша цель – насытить новыми знаниями и навыками каждого из тех, кто осмелится вступить в новую жизнь вашей профессиональной команды. Жизнь, лишенную фальши, самообмана и низкой результативности.

Мы все приходим в этот мир со своим набором идей, правил, целей. В процессе движения эти идеи, ценности, правила видоизменяются. Но при всем этом единственное, что на этот миг нас объединяет на 100 %, – это принцип, актуальный для всех людей во все времена. Он гласит: «Люди, компании, руководители и команды идеально соответствуют результатам, которые у них есть».

Энштейн когда-то сказал: «Наше мышление привело нас туда, где мы находимся сейчас. Если мы хотим попасть куда-то еще, нам необходимо мыслить иначе». От себя я бы добавил – нам необходимо не только мыслить, но и действовать в соответствии со своими замыслами.

Жизнь подсказывает, что категория «хотеть» не очень работает. Невозможно попасть из точки «А» в точку «Б», просто если сесть на попу и каждый день «по часу хотеть». Идея без действия неплодотворна. Для того чтобы твоя идея принесла плоды, ее нужно хотя бы сформулировать. И это только одно действие, которое мы можем реализовать на пути к цели. Когда мы действуем, мы начинаем играть роль, и чем серьезнее наши цели, тем серьезнее наша роль и тем более весомыми могут быть результаты наших действий. При этом всякая роль, которую мы играем, и всякая игра, в которую мы играем, затрагивает наших близких, наше окружение в жизни и профессии. Этот «эффект бабочки» оказывает огромное влияние и на наши результаты. Получается, что все, что мы делаем, и все, что мы в результате своих действий получаем, закладывает основу того, что с нами происходит и, возможно, будет происходить в будущем, если мы останемся такими, каковы мы сейчас.

Американский бизнес-консультант Стивен Кови, автор книги «7 навыков высокоэффективных людей», однажды сказал: «Если мы продолжаем делать то, что мы делаем, мы продолжаем получать то, что мы получаем».

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ

Представьте себе среднестатистическую семью – мужчину и женщину со средним достатком. Волею судеб спустя несколько лет супружества, после многочисленных ремонтов, выбора мебели и холодильников, выплаты бесчисленных кредитов наша пара наконец-то выбралась в театр. Жена надела лучшее платье, муж – единственный костюм, успевший слегка устать от одинокого прозябания в шкафу в ожидании выхода в свет. Спустя десять минут после начала второго действия муж, поерзав немного, решился и с разрешения жены отправился на поиски туалета. Походив минут десять по пустым холлам театра, где некого было даже спросить, где находятся двери с пресловутыми табличками «М» и «Ж», он обратил внимание на одинокий объект в центре пустого зала. Мужчина огляделся и, не увидев никого, благо освещение было хорошее, справил малую нужду у обелиска на постаменте, напоминающего фонтан. Спустя пару минут он вернулся на свое место рядом с женой и заинтересованно уточнил: «Много ли я пропустил из второго действия?» – «Пропустил? – нервно уточнила жена. – Да ты сыграл в нем главную роль!»

Давайте будем откровенными: роли, которые мы играем в жизни, зачастую только могут казаться главными. Не все из нас выбивают 300 очков из 300 десять раз подряд, что, например, нужно для безоговорочной чемпионской победы в боулинге. Не все заключают сделки на интересующих нашу компанию условиях в десяти случаях из десяти.

Некоторые не могут найти подходящие кадровые пазлы, а некоторые – разработать подлинно эффективную систему мотивации команды и создать искренние отношения с партнерами. Это лишь некоторые примеры, которые могут свидетельствовать о недостаточной личной эффективности в бизнесе и жизни.

Сейчас Илья, Марина, Михаил думают: что ждать от этого парня в тренерском кресле? Поднимите руки те, у кого есть волнение! А теперь те, кто волнуется, но делает вид, что не волнуется! А теперь те, кто принял решение не поднимать руку, независимо от того, какой вопрос я задам. (Улыбается.)

Еще раз здравствуйте! Меня зовут Денис Нежданов! Я буду твоим тренером и тренером твоей команды в эти два дня, а возможно, и немного более, если мы поймем, что можем быть полезны друг другу! Я – тебе, а ты – мне в решении задач, которые мы поставили на эту трехмодульную тренинговую программу – на эту фазу твоей жизни и фазу жизни компании, в которой ты работаешь.

Я не буду тренировать кого-то, кто сидит сейчас слева, справа, сзади, спереди. Я буду тренировать тебя, то есть человека, который сидит в твоем кресле.

Воспринимай слова и предложения, которые я буду говорить, как обращение к твоему «я» в течение всего тренинга.

Оксана, как ты оказалась на тренинге? Представь, что мы сидим на кухне у тебя в гостях. Угостишь чем-нибудь? Чем-нибудь приготовленным своими руками?

– Да, пожалуй!

– Спасибо! В тренинге важна реакция. Ты либо отвечаешь на вопрос, либо думаешь и предупреждаешь, типа: «Денис, подожди, давай допьем чай!»

В жизни бывает так: человек нам не очень-то важен, но если он говорит: «Доброе утро!» – ты отреагируешь?

Восприятие обычного человека таково: когда мы в толпе, нам всегда кажется, что здороваются не со мной, а с нами! Или, как говорил мой дед до перестройки о социалистической собственности, «когда все наше – ничто не мое». Поэтому мы часто не отвечаем! С телевизором приличные люди не разговаривают, если это, конечно, не юмористические герои Сергея Светлакова или Гарика Мартиросяна.

Я, как тренер, здесь для того, чтобы ты вышел с тренинга с мешком выученных уроков и новых возможностей! Эти возможности мы сможем открыть, если ты начнешь тренироваться и дашь мне возможность тренировать себя.

Давай уточним: кто такой тренер и что он делает?

– Тренер – тренирует!

– Ну да: масло – оно масляное, логично! Кто из вас занимался или занимается спортом?

– Я!

– Я немного!

– Ребята, у меня есть своя точка зрения на спорт: спорт существует только профессиональный, все остальное – это физкультура. Движемся дальше: каким бы видом спорта ты и твои партнеры ни занимались, у меня вопрос: можно ли тренироваться без тренера?

– Можно, но это не так эффективно!

– Почему?

– Да потому, что тренер всегда дополнит спортсмена.

– Согласен. Во-первых, тренер обладает большим опытом в теме, в своей специализации. Но это не всегда значит, что он или она обязаны быть заслуженным мастером спорта или мастером спорта международного класса. Чтобы быть тренером чемпиона мира по боксу, не обязательно быть самому чемпионом мира в тяжелом весе. Успех тренера определяется успехом его подопечных. И я надеюсь, что вы меня в этом тоже не подведете. (Улыбается.)

Во-вторых, тренер обеспечивает взгляд со стороны и через призму не только твоего успеха, но и успеха других.

Вижу, Валерий хочет высказаться!

– Я просто хочу подтвердить твой тезис о тренере. У нас в городе еще до перестройки по партийной разнарядке тренера по пулевой стрельбе поставили тренером советской команды по горнолыжному спорту, и его подопечная, которую он тренировал, стала олимпийской чемпионкой!

– Спасибо, Валерий! Итак, я буду за тобой наблюдать и буду тебе честно говорить, где ты как движешься.

10:35

– Поднимите руки те, кому важно поднять свою эффективность, эффективность как синоним энергии и усилий в пропорции к результату! Не вижу всех рук! Не вижу рук всех, кто поднял! Поднимай руку так, чтобы я видел твою подмышку! Отлично!

Итак, ты проснулся на тренинге в своем пункте «А», тебе важно попасть в пункт «Б», причем не только на тренинге, но и в жизни. Тебе вообще всегда важно попадать туда, куда решил ты, а не туда, куда тебя пытаются определить другие…

Что тебе для этого нужно знать?

• Точный адрес.

• Человека, который знает и подскажет, как тебе туда попасть наиболее эффективным способом, исходя из ресурсов, находящихся в твоем распоряжении.

• Правила движения, чтобы не создавать аварийных ситуаций в ходе движения для тебя и твоих спутников и партнеров.

В жизни каждый движется по своим правилам. Это создает массу помех в движении тебе и другим. В результате многие приезжают не вовремя, отказываются от маршрута или тратят значительно больше энергии, сил и нецензурных слов в ходе движения. Команда – это то, что работает как единый организм. Они знают, что боль парализует эффективность всех, с одной стороны. А с другой – глаза помогают пальцам и мозгу сосредоточиться и дать нужный результат с первого раза, а не когда цена усилий его превзойдет.

Инстинкты создают правила, которыми руководствуются все органы. Именно такие правила на уровне инстинкта нужны нам. Сегодня – на тренинге, чтобы мы действовали как команда, а завтра – в жизни.

Эти правила могут дополняться, видоизменяться в силу обострения инстинктов команды, но главное правило будет вечным: правила работают до тех пор, пока их разделяют, понимают, применяют и руководствуются ими все члены команды. Даже если в -25 °C на улице голова может оставаться работоспособной дольше, чем пальцы ног, снижение температуры ниже -30 °C приведет к отмиранию органов. Поэтому в организме мозг должен помнить о минимально допустимой температуре живых тканей, снижение которой живую ткань превратит в мертвую, и это, как правило, необратимо. Так и в команде, принципиальные условия для ее членов должны быть едины, а не как в повести Джорджа Оруэлла «Скотный двор»: «Все животные равны, но некоторые равнее».

Итак, нормы и правила, которые я, как твой тренер, предлагаю принять, просты. Так же просты, как тот факт, что несоблюдение правил и норм одним участником влечет снижение эффективности всей команды. Мы будем тормозить, возвращаться назад, расставлять точки над «i» до тех пор, пока не начнем восстанавливать договоренности или создавать их вновь, так чтобы они были поняты, приняты и стали руководством к действию каждого. Идет? Хорошо!

Итак.

Правило № 1: как члены команды, создающие договоренности, мы все равны!

Поднимите руки, кто за это правило!

Правило № 2: мы собираемся вовремя после перерывов.

Правило № 3: каждый носит бедж на видном месте.

Правило № 4: каждый обеспечивает наличие только одной волны в эфире. Один говорит. Остальные слушают.

Правило № 5: мы не пользуемся сотовыми во время тренинга (за исключением перерывов).

Правило № 6: мы обращаемся друг к другу по имени и на «ты»!

Правило № 7: тренер обладает большими полномочиями, чем каждый игрок команды, в обеспечении результата тренировки.

(Выдает листы с правилами участникам тренинга.)

Кто за то, чтобы принять эти правила? Поднимите руку! Поднимите ее так, чтобы я видел вашу подмышку!

– !!!

– Отлично! А сейчас давайте поговорим о слагаемых вашей эффективности. Что определяет наши результаты в бизнесе и жизни? Давайте воспользуемся наглядной схемой! В центре и вверху результат! А что в фундаменте?

– Знания!

– Согласен. Невозможно добраться из точки «А» в точку «Б», не зная, как ее идентифицировать. Мальчик Ванька из одноименного рассказа А. Чехова, который писал письмо «на деревню дедушке», не знал названия деревни и ее местонахождения, поэтому его результат был обречен. Что еще?

– Навыки.

– Разумеется! Не умея переключать скорости, даже при наличии автомобиля и знания координат места назначения в отсутствие навыка водить автомобиль и навыка договариваться, чтобы тебя довезли, добраться крайне сложно, если не невозможно, особенно если это касается целей амбициозных! Что еще?

– Вроде все!

– Не совсем! Мы забываем о третьей фундаментальной основе результативности – об отношении к делу. Люди делятся на тех, кто:

• хочет и может;

• не хочет и не может;

• хочет, но не может;

• может, но не хочет.

Кто из таких героев самый результативный?

– Первый! Кто хочет и может!

– А кто самый нерезультативный?

– Тот, кто не хочет и не может?

– Нет, нет и еще раз нет! Самый безрезультативный, к сожалению, тот, кто может, но не хочет! Почему? Потому что, не давая результата в команде, он еще подает дурной пример для остальных! Но это не всегда его проблема. Это проблема и руководства, и команды в целом!

Что определяет результативность человека, который «может, но не хочет»? Его отношение! Кто-то может возразить: возможно, у этого «спеца» нет мотивации? Это возможно, но в таком случае возникает вопрос: а что он или она сделали, чтобы эта мотивация появилась? Если он ничего не сделал, не нашел понимания с коллегой, своим шефом, клиентом или партнером, это «может, но не хочет» превращается в игру «угадайте, чего я хочу». Ах, опять не угадали, значит, я так и буду сидеть на попе и отомщу вам за вашу недогадливость! При этом такой умник может вылететь с работы, «прокакать», извините за мой французский, контракт с клиентом или партнером, не дать не только нового результата, но и потерять старый!

Игра такого «спеца» проста: «Спорим, вы не угадаете, чего я хочу, чтобы давать результаты? Точно! Опять не угадали! Я опять выиграл!» Люди всегда выигрывают в игры, в которые играют! Особенно тогда, когда условия и цели игры известны только им. А еще чаще, когда условия и цели игр, в которые мы играем, неосознанные для нас самих! Но, не включая голову, мы заигрываемся в спектакль в ущерб настоящему соревнованию «за результат». Таким образом, мы можем выявить два вида игр.

Игра-спектакль – когда сам процесс может давать временное удовлетворение «игроку» и 100 %-ный выигрыш потому, что правила игры-спектакля известны ему одному. Такая игра-спектакль и подведение итогов игры происходят, как правило, в голове нашего игрока – актера или актрисы.

Люди годами могут «играть» в семью, в эффективных руководителей, незаменимых специалистов. Единственный критерий, который отличает таких актеров, – это отсутствие результатов, которых от них ждут. В семье – верности, в бизнесе – прибыли, в профессии – новых достижений.

Есть ли конструктивные игры? Игры, которые помогают получать отличные результаты в бизнесе и в жизни?

Есть! Это игры-соревнования! Причем соревнования за достижение целей, с объективными, равными и понятными для всех игроков правилами, которые не вправе менять ни арбитр, ни руководитель, ни учредитель!

Игры-соревнования требуют от каждого члена команды мобилизации его лучших сторон, а значит, и навыков развития новых качеств, высокой ответственности и исключают «пофигизм» и «положительную» работу. «Положительную» от слова «положить». Ну вы меня поняли.

Как определить, в какой вы зоне? Хотите? Можете? Делаете? Давайте разберемся!

Поднимите руку те, кто любит мыть посуду. Есть пара рук!

Иногда желания совпадают, иногда – нет! Человек может находиться в шести состояниях:

• хочу;

• хочу и делаю;

• не хочу;

• не хочу и не делаю;

• не хочу, но выбираю;

• выбираю и делаю.

Таким образом, человек может пребывать в состоянии как «животного», который без стимула в виде заостренной палки не дает результата, так и Человека с большой буквы, который не просто дает результат – он превосходит ожидания, которые на него возлагают! Решает на работе больше задач, чем от него ждут! Дает больше любви и заботы в семье, чем рассчитывают близкие. Является большим вкладом в эту жизнь, чем совокупность того, что в него вложили родители, учителя, друзья, любимые, руководители и коллеги, клиенты и партнеры!

Люди делятся на тех, кто ориентирован на «входящий поток» (например: «Шеф, у меня родился сын, все такое дорогое, надо бы мне зарплату поднять»), и тех, кто ориентирован на «исходящий поток» (например: «Шеф, у меня родился сын. Я посмотрел, что у нас в отделе компьютеры медленно работают, выдают много ошибок. Я могу выходить по субботам переустанавливать программное обеспечение, делать резервное копирование баз данных, организовать защиту данных. Со мной это будет дешевле, чем на аутсорсинге, и надежнее. Давайте я это буду делать за дополнительную плату в нашей компании»).

Подумай, в какой точке «А» находишься ты? Ты ориентирован на «входящий поток» или на «исходящий»? Выбираешь или способен только на то, чтобы «хотеть» или «не хотеть»?

Например, я не люблю общаться на тренингах с «деревянными солдатами» или проводить тренинг среди «заключенных». Но я выбираю делать это, потому что важен результат, который мы вместе можем создать: на тренинге, в сознании, в действиях, в отношениях, в результатах после него! Кто такие «заключенные»? О чем это я? Расшифрую!

Участники тренингов делятся на четыре категории.

Первая – это «заключенные». У этих ребят всегда есть одна очень четкая, внятная, но очень неглубокая цель. Какая? Отбыть срок.

Вторая – это «курортники». На курорте все хорошо, пока ожидания совпадают с контекстом того, что тебя окружает на отдыхе. Но все меняется, когда ожидания от отдыха начинают отличаться от реальности. Реальности, в условиях которой нужно меняться, совершенствоваться во благо будущих результатов! Меняться сложно, это требует усилий! Чтобы захотеть меняться, нужно осознать свои проблемы, сформулировать себе новые цели и задачи, причем не только на тренинг, но и «на жизнь».

Третья – это «диссиденты». Вечные оппозиционеры. Какова их цель? Их цель – вывести на чистую воду всех, кроме себя! Они знают ответы на все вопросы! Но часто дальше ответов на вопросы «Кто виноват?» сами ответы не идут! Почему? Нет такой цели! Есть спектакль! Сценарий один: выпендриться, разоблачить, уйти в глухую оборону и ни в коем случае не добавить пользы. Ведь все вокруг: жена, теща, руководитель, тренер, сосед по столу – уже виноваты во всех невзгодах!

И наконец, последняя категория – это «партнеры». Что отличает этих ребят? Они не смотрят на тренера как на объект развлечения. Не думают типа: «Ну, давай, бухти нам, как космические корабли бороздят просторы Тихого океана». Они стремятся создать ценность для себя, для окружающих, для руководства. Они добавляют ценности всему, что их окружает, стремятся быть вкладом в каждого, в сам тренинг, в жизнь, в работу компании. Они сами соблюдают правила и помогают другим их не нарушать и всегда держат в фокусе внимания наилучший результат, который может быть получен в тренинге и в жизни на каждом этапе!

Все виды участников объединяет, помимо присутствия на тренинге, и отличает одна категория. Категория, которая определяет их результаты сейчас и в дальнейшем. Что это за категория? Это их цель. Наличие цели объединяет нас, а различие целей нас разъединяет, восстанавливает друг против друга в играх-спектаклях, которые мы устраиваем друг другу. Но даже в этих условиях некоторые умудряются давать желаемые от них результаты:

• являться вовремя;

• исполнять обязательства;

• выполнять и перевыполнять планы продаж и производства;

• совершенствовать то, что их окружает, проявляя разумную инициативу.

И напротив, отсутствие целей, конкретных, измеримых, смелых, но реальных, ограниченных временными рамками, обеспечивает очень удобную позицию – плыть по течению. По течению, на которое можно сложить ответственность за неудачи. При этом течение, не ограниченное берегами времени, позволяет интерпретировать в качестве хорошего результата любой результат. Подобно тому как это делают чиновники и депутаты, когда дают обещания, выполнение которых в условиях демократии давно стало фарсом.

Французский политолог М. Дюверже еще в середине XX века сказал, что «партии не выигрывают выборы, чтобы формировать политику, а формируют политику, чтобы выигрывать на выборах». Это очень напоминает цель и отношение многих работающих по найму, о которых можно сказать, что они «не ходят на работу, чтобы создавать новый результат, а делают вид, что создают результаты, чтобы продолжать ходить на работу».

Цели определяют наши результаты! Мы можем не уметь, мы можем не очень хотеть, мы можем не знать, но если мы твердо выбрали цель – приверженность ей может помочь нам создать экстраординарный результат как в бизнесе, в карьере, так и в жизни. Необходимо, однако, помнить:

«Никакие цели не имеют смысла, если ты не принял 100 %-ное решение обратить их в результат!»

Чем бы ты ни занимался, какой бы я ни был профессионал – я не смогу создать твой результат за тебя! Равно как я не смогу поставить твою цель на тренинге и в жизни лучше, чем ты! Я могу поставить свою цель, мы можем поставить цель с тобой, но есть то, что тебе важно выбрать самому, как бы сложно это ни казалось и сколько бы историй о том, почему ты этого не можешь сделать, ты себе ни рассказал!

Перед любым движением необходимо определить цель пути и маршрут движения! Я помогу тебе найти наилучший маршрут, потому что я профессионал – проводник, но цель ты должен выбрать сам! Но чтобы ты в этом вопросе не накосячил, я буду тебя поддерживать.

Упражнение 1. Сейчас пришло время первой тренировки. У тебя будет три минуты продумать ответ на вопрос: «Если бы я нанимал тренера, зачем бы я это делал?» Запиши 3–4 цели или намерения, тренировка формулировки и достижения которых для тебя важна.

Мои цели на тренинг

Спасибо, время истекло! Ты меня уже нанял. Я обещаю, что буду выкладываться в решении твоих задач и задач твоих партнеров по тренингу, если тебе это будет важно!

Упражнение 2. Найди человека в зале в качестве партнера по следующему этапу нашей тренировки. У тебя будет пять задач:

• найти человека, с которым ты знаком меньше всего;

• сделать так, чтобы он тоже выбрал тебя;

• рассказать ему свою краткую самопрезентацию по схеме, которая есть в методичке^[8], можешь добавить что-то от себя;

• уточнить, зачем ты хочешь нанять или выбираешь меня;

• ваша с партнером задача – уложиться в четыре минуты.

Время пойдет после того, как вы определитесь с тем, кто будет № 1 в вашей паре. Поднимите руки, кто будет № 1. Через две минуты я подам сигнал колокольчиком, чтобы ты знал, что у твоего партнера есть еще две минуты и не более. Идет? О’кей!

– Дзинь-дзинь!

Прошло четыре минуты.

– Время вышло! Спасибо! Сейчас я задам тебе вопрос: насколько ты был эффективен в твоем знакомстве с партнером от 0 до 100 %? Запиши свою цифру. А сейчас запиши цифру, насколько твой партнер был эффективен в знакомстве с тобой. А сейчас поднимите руку те, у кого цифры оценки себя и цифры оценки партнера не совпали? Да, Михаил!

– У нас не совпали!

– Почему?

– Мне пришлось отойти, чтобы прикрыть окно. Я не успел…

– Михаил, предлагаю взять на вооружение старую мудрость: «Если ты одновременно ведешь машину и гладишь женщину по коленке – имей в виду, что и то и другое ты делаешь безобразно!» Женщин это тоже касается. Ученые установили, что, например, при парковке даже у тех женщин, которые могут обычно делать три дела одновременно, во время пространственной ориентации часть долей мозга отключается и они не могут правильно включить скорость или найти кнопку кондиционера, даже если обычно это им удается легко! Как вы думаете, это заметно тем, с кем вы выстраиваете, развиваете и поддерживаете отношения? Конечно!

Упражнение 3. Третья часть тренировки. Сейчас я прошу вас дать обратную связь вашему партнеру. Определитесь, кто из вас на этот раз будет первым. Раз в прошлый раз начинали № 1, сейчас начинают № 2. Все, у кого № 2, поднимите руки! Ваша задача – охарактеризовать вашего партнера в виде зеркального отражения, как будто ты – это он, а он – это ты. Будьте максимально точны! У вас будет снова четыре минуты. Время пошло!

Прошло четыре минуты.

– Спасибо! Время истекло! А сейчас я прошу встать тех, кто считает, что его поняли. Спасибо. (Подходит к тем, кто не встал.) Света, ты не встала, почему?

– Ну, Андрей меня недопонял! Он забыл кое-что!

– Друзья, кто несет ответственность за взаимопонимание? Первый или второй номер?

– Андрей, ты был не здесь и не сейчас, похоже, ты больше погружен в себя, а не в партнера!

– Светлана! С другой стороны, заметь, похоже, ты не была интересной и вовлекающей для своего партнера ни своей личностью, ни своими задачами. Взаимодействие и общение – это дорога с двухсторонним движением! А мастер взаимодействия познается в умении как говорить, так и слушать. В этом вся простота и сложность взаимодействия людей! Обрати внимание: наш тренинг не технологичный в этой части. И все же одна технология действительно есть. Это технология, которую я называю «ЗАМЕЧАТЬ»! Замечайте все, что с вами происходит, замечайте то, что вам дает результат, а что – нет! Замечайте, почему в вас это заметили другие и то, что увеличивает или уменьшает эффективность других!

Однажды коллега рассказал мне любопытную историю. Ему порекомендовали личного тренера по боулингу, глядя, как он стремится освоить эту игру. Он нанял тренера стоимостью аренды трех дорожек в час. Тренер сел рядом с дорожкой и стал ждать, когда мой коллега начнет броски. Парень начал кидать шары. Один, другой, третий! Так продолжалось пять минут, потом еще десять. Парень, который нанял тренера, понемногу начал про себя недоумевать. Еще через пять минут он остановился и стал смотреть на тренера. Тренер с невозмутимым видом сделал знак, чтобы тот продолжал. Еще через десять минут парень стал гонять мысли в голове на тему «Вот урод! Нет, ну урод!». Еще через две минуты он твердо решил, что на следующую тренировку не пойдет!

Еще через пять минут тренер подал сигнал остановиться и сказал, чтобы наш парень пошел протирать шары после тренировки. Наш герой был в тихом бешенстве: «Ё-моё, такие бабки! Какого черта! Я еще шары должен протирать!» Тренер заметил его внутренний разговор и сказал: «Хочешь знать, в чем секрет? Да? Мой секрет тренера в способности замечать! Какова твоя цель? Какой результат ты хочешь получить? Осознай, зачем ты ко мне пришел. Ты хочешь красиво кидать? Ты хочешь играть на спор и зарабатывать деньги? Ты хочешь продержаться в турнирной таблице до конца чемпионата? Или ты не хотел обидеть Ивана, который тебе меня рекомендовал?»

«Фиг его знает зачем», – подумал наш герой, хотя большая часть предложенных ответов была точно не про него!

«Ну хорошо! – заметив колебания подопечного, сказал тренер. Сколько очков ты выбрасывал за десять бросков в партии?» – «Не знаю!» – «Ты не знаешь, зачем ты пришел! Ты не знаешь, какой у тебя результат сейчас! Ты не знаешь, какой результат тебе нужен! И после этого ты хочешь, чтобы я тебе помог?» – «…!!!» – «Я тебе кое-что покажу. Ты думаешь, что, пока ты надрывался с шарами, я сидел и ковырял в носу? Можно и так сказать, но взгляни сюда, у меня три страницы текста, который я записал, наблюдая за тобой последние 40 минут».

Первые десять минут ты передо мной выпендривался. Но ты в своем уме? Я призер чемпионата России, чем ты меня хотел удивить, играя раз в полгода в боулинг после литра пива?

Потом ты стал кидать со смыслом.

Потом ты пытался меня спросить. Потом ты тупо ждал, когда эта бадяга закончится. Думаю, в этот момент ты активно вспоминал Ивана и репетировал свою речь обо мне, о нем и его мастере и т. д.

Давай по существу. Когда ты кидаешь, твою правую ногу закидывает вправо от линии дорожки, поэтому при броске руку заносит влево в двух бросках из трех. Кроме того, когда ты напрягаешь кисть, твой шар не скользит по дорожке, а падает на нее снизу вверх, как камень, и не имеет направленного движения! Хотя можно кидать по-разному: между ног, из-за головы, в прыжке! Все зависит от того, какой результат броска, тренировки, чемпионата тебе важен!»

Давайте сделаем выводы из этой истории! Некоторые считают себя более успешными. Давайте честно – 300 из 300 мы не выбиваем! Хотя все из нас могут выбивать 120, 160, 180 из 300. Я предлагаю вам потренироваться в том, чтобы замечать. Тренер сказал нашему герою: не сходи с дорожки, пока не ответишь на три вопроса:

• куда ты ставишь ногу во время удачного броска;

• где находится в это время твой центр тяжести;

• на каком расстоянии от дорожки должна быть твоя кисть, когда ты кидаешь шар?

Когда ты поймешь, как у тебя получилось добиться достижения результата в выполнении задачи, которую ты ставил в качестве задачи для себя, я буду тебе не нужен.

Я тебе могу быть полезен только при решении новой задачи, например, когда ты захочешь выбивать 300 из 300 разными видами бросков, взяв на вооружение не только Pocket, но и Brooklyn или другой вид броска.

На этом тренинге я хочу, чтобы через три дня ни я, ни другой тренер тебе не были нужны, чтобы достигать результатов в том, что для тебя важно! Поэтому мы переходим к следующей стадии тренинга.

Упражнение 4. Сейчас я предлагаю усилить твой потенциал в команде. Для этого тебе будет необходимо:

• представиться;

• рассказать, что ты знаешь об этом тренинге;

• уточнить, с какими целями ты здесь;

• задать вопросы, которые у тебя есть ко мне.

Кто готов работать, поднимите руки! Кто не поднял руки, заметьте, как ваш мозг вас «имеет»! Мы часто не добиваемся результатов, потому что не решаемся! От идеи до результата! Недостает самого важного, что отличает продуктивных и непродуктивных людей, – ДЕЙСТВИЯ!

ИДЕЯ + ДЕЙСТВИЕ = РЕЗУЛЬТАТ.

Мозг часто быстро внушает нам: «Сиди на своей попе ровно!» Я предлагаю тебе замечать твою «хитрожелтость», иначе будет как в анекдоте: «Чукча умный – купил билет и не поехал!»

Определись, зритель ты или игрок! Никто не говорит, что на площадке комфортно, но хотеть и выбирать – это то, что отличает человека от животного! Есть и другие инструменты этих отличий.

Белый предприниматель подходит к негру, лежащему под пальмой, И говорит:

– Дружище, ты чего лежишь, собери бананы!

– А зачем?

– Как зачем? Чтобы отнести на рынок и продать.

– А зачем?

– Чтобы заработать и купить тележку!

– А зачем?

– Чтобы возить бананы тележками и заработать на машину!

– А зачем?

– Чтобы заработать, жить в свое удовольствие и ничего не делать! – Так я и так ничего не делаю!

Комфорт – это не то, что нас развивает! Чтобы меняться, нужно двигаться! Мой знакомый поставил цель пробежать марафон. До 20-го километра он еще получал удовольствие, после 30-го он стал сомневаться в целесообразности жизни. А после 40-го тело перестало слушаться. Да, это сложно! Зачем он это сделал? Чтобы доказать себе, что он способен брать верх над обстоятельствами! Чтобы тренировать лидеров – нужно знать, что это такое! Это была его цель!

Есть и другие примеры. В Латинской Америке в шахте завалило шахтера. Все, что у него было, – это небольшое отверстие диаметром 20 см, через которое ему 60 дней подготовки спасательной операции доставляли воду и еду. Чтобы не сойти с ума, он бегал по шахте, ходы которой распространялись на несколько тысяч метров под землей. Спустя несколько месяцев он выиграл марафон в Нью-Йорке. Как вы думаете – это стоило того для него?

Мы живем в обществе потребления, когда отовсюду мы видим и слышим, как это круто – много иметь, пользоваться лучшими благами и ничего не делать. Это тупик! Экономические кризисы последних лет в основе имеют различие ценности и цены. Когда цена в разы может превосходить ценность. Это касается и квартир, и еды, и автомобилей, и многих услуг.

Я это говорю не потому, что это надо говорить, а потому, что я в это верю. Мне 34 года. С 1999 года я провожу тренинги для своих сотрудников и партнеров. А с 2002 года я провожу тренинги для собственников, руководителей и специалистов бизнеса. За это время я обучил более 10 000 человек. С 2003 года я создаю новые виды бизнеса. За это время я создал четыре бизнеса, из них три активно работают. В 2010 и 2014 годах я становился бизнес-тренером года, сначала по результатам исследования журнала Chief, а затем по материалам портала Forbes.ru. Я хочу, чтобы сегодня на тренинге мы с тобой стали партнерами по развитию твоих компетенций и компетенций твоих коллег – членов вашей команды и тех, кто решит ими стать. Еще я проектирую дом, воспитываю дочь и жену, а они – меня! В общем, все как у обычных людей!

В 2009 году я депонировал в Российском авторском обществе собственную методику навыкового бизнес-обучения в виде «Сценариев управленческих и деловых коммуникаций в парадигме FiSEQ-подхода», и наша компания является единственным правообладателем на ее применение в России, Европе и СНГ.

Я верю, что до тех пор, пока мы не научимся давать результат, совершенствовать продукт адекватно его цене, превосходить ожидания других, мы будем вечно на крючке этой моды, в которой люди умеют только потреблять, не создавая, не совершенствуя, не улучшая. Подумай, а какой результат компании можешь усовершенствовать ты! Сегодня! Завтра! Послезавтра! Всегда! Начни с работы над собой сейчас!

Кто готов работать? Отлично, у нас есть доброволец!

Максим, представься! Кто ты? Зачем пришел?

– Ну, у меня все нормально, я специалист по персоналу, мне поручено создать отдел. В общем, я его почти создал, но люди по тем или иным причинам ушли. Теперь я один в отделе. Возможно, я что-то не так сделал.

– Посыл разумный. Все твои действия отталкиваются от твоего мышления. И пятый элемент твоего успеха, помимо целей, знаний и навыков и отношения, – это твои убеждения и установки. У тебя есть мысль: «Хорошо было бы создать эффективный отдел под своим началом», но, помимо всего прочего, у тебя есть убеждения, как осознанные, так и неосознанные, которые препятствуют достижению результата в этом вопросе. Максим, а в чем твои выгоды от отсутствия работоспособного отдела?

– Ну, я единственный, кто отвечает за подбор персонала подразделений компании, и мне не надо тратить время и силы на контроль и обучение своих подчиненных.

– Точно, Макс! Ты в игре по поводу, что нужен отдел, но на самом деле ты выигрываешь в своей игре только в случае своей незаменимости.

О чем этот курс? Нет, он не о правильных решениях, а о том, чтобы настроить фокус твоего микроскопа до фокуса телескопа в том, что касается твоих достижений в команде. Наша с тобой задача – расширить твои взгляды. То, что сказал Максим о себе, – это то, что входит в его картину мира.

Макс говорит: мне 31 год. У меня был отдел. Я специалист № 1 в компании. Это твои плюсы. Ну давай договоримся что плюсы – это та фигня, в которой ты меряешь свою правоту. Я свою, ты свою. О’кей?

За границей картины мира Максима находятся «иксы» – это то, что сам Максим о себе не замечает. Это то, что свои плюсы – быть № 1 по подбору персонала, а еще лучше – «единственным» в компании – он ставит выше, чем усиление компании высокоэффективным персоналом, качественный отбор которого возможен, если

Максим будет отбирать не из трех человек на место, а лучших из лучших из, например, 30 и т. д. А для этого нужна команда. От того, примет ли это Максим, будет зависеть его результат в создании работоспособного отдела. Сможет ли он превратиться из «вещи в себе» в «возможность для других» подчиненных, которые у него научатся лучшему. Сможет ли он стать руководителем, который будет принимать на работу лучших из лучших, а не кого придется!

Виктор, ты откуда?

– Я из Казани!

– С чем приехал?

– Мне предложили повышение, но у меня есть страх – я не уверен, что я справлюсь и меня примут таким, какой я есть, в новом коллективе!

– Хорошо, что ты попал на тренинг. Это лучший выбор, который ты сделал из всех доступных! Виктор, в жизни лучше всего работает то, что прожито! Сегодня я тебе предлагаю «спрыгнуть» со всех ранее пройденных тренингов.

Я тебя приглашаю на новую территорию! К семи годам у человека формируются установки! В это время язык человека уже сформирован. И сейчас, Виктор, я могу сказать, что изменить человека после семи лет уже невозможно. Но человек может измениться сам! Он что-то услышит, увидит, узнает, решит о себе и т. д. Если бы мы родились на Тибете, была бы у нас иная система ценностей? Разумеется! Говорят, что африканцы в XX веке долгое время не замечали самолеты, которые взлетали с построенного вблизи деревни аэропорта. Когда белые спросили их о том, как они относятся к самолетам (этим большим белым птицам, которые страшно гудят), они переспросили: «К каким еще самолетам?» Оказалось, что предыдущие несколько лет они их вообще не замечали. Их картина мира не предусматривала этого явления вообще! Как человек может относиться к тому, чего он не видит, о чем не знает или во что не верит? Да никак! Поэтому человека, как правило, трогает то, что входит в его картину мира. Но если то или иное явление в нее не входит, это же не значит, что его нет!

Наша картина мира основана на том, чему нас учили родители – квадрат 1, в школе – квадрат 2, и на том, что мы познали сами во взрослой жизни – квадрат 3. При этом каждый из нас принял то, что в большей степени совпало с нашими убеждениями и установками. Все остальное нами отрицается.

Вспомните, в детстве все, что было ближе к нам, казалось лучше. Поднимите руку, кто учился в «А»-классе. «А»-класс – самый-самый, мы считали, что мы «белая кость». А во дворе? Самые нормальные парни были с нашего двора. С соседнего двора все были просто козлы! Мы всегда думали: «Черт знает, что у них на уме», поэтому при встрече и те и другие делали морду кирпичом. А все потому, что они думали так же! И всякий раз взаимные ожидания о чужом «козлизме» оправдывались, потому что мы и сами часто вели себя не лучше!

В девять лет кажется, что все пацаны и девчонки из соседнего двора козлы или козы. В 60 кажется, что в любой другой стране, кроме России, ты подвержен смертельному риску только за то, кто ты по национальности. Я говорю: «Мама, сгоняйте в Барселону». – «Ты что, сын! Это не про нас!»

При этом в Швейцарии каждая седьмая бабуля после 80 лет готова встать на горные лыжи. Потом их сложить в новенький Porsche Cayenne в 400 лошадиных сил и «втопить» домой, к камину, с превышением скорости.

На пересечении разных культур: национальной, семейной, школы культуры двора – рождаешься ТЫ! Поэтому, появившись из крохотной дыры на пересечении всех культур, совпадающих в своей самой узкой части, мы приходим к «шведскому столу жизни» с кофейным блюдечком! И мало что способны взять с него! Но еще меньше мы способны добавить, добавить что-либо хорошее на этот стол. А ведь, как утверждают мудрые люди, «жизнь может быть полная или скудная – но это зависит не от того, что мы от нее получим, а от того, что мы в нее вложим…» Максим, я тебе предлагаю замечать те умения, которые у тебя есть, и те, которыми ты не пользуешься!

На часах 12:25

– Друзья, у нас назрел перерыв! У вас 30 минут на все про все!

После перерыва

– Мы снова вместе. У меня для каждого из вас есть две новости: одна хорошая, другая плохая. Начну с плохой. Все неудачи в нашей жизни предопределены. Вопрос: где или кем? Многие из нас являются жертвами нецелостного выбора.

Все это может сопровождаться следующим: активность большая, а движения нет!

Максим думает: что не так? Я все делаю правильно! Но целостный выбор – в другом. Он предполагает, что у человека совпадают направления всех его стрелок: его замыслов, его слов (вербализации) и его действий.

В русском языке есть одно гениальное выражение – «человек настроен».

У человека есть три плоскости бытия. Представьте себе ситуацию. Председатель совета директоров ставит задачу сотруднику: «Иванов, ты понял? Согласен?» – «Да, Аэропорт Электронович! Абсолютно верно!»

Вышел из приемной и сам продолжает внутренний разговор: «Вот урод! Сидит в своем кресле… все у него просто… иди туда, не знаю куда и нафига, когда нас ждут вон там!»

Хочу вас спросить: какой разговор определяет результат – внутренний или внешний?

– Внутренний!

– Разумеется. Человек на практике будет доказывать, что внутренний разговор верен? Это превращается в игру! Правила которой известны только самому ведущему внутренний разговор! А человек всегда выигрывает игру, в которую играет.

Представьте себе эксперимент. Нечеловеческий эксперимент над живым человеком!

(Раздраженно.) Ксения, все, что я делаю, я делаю для тебя! Это внешний разговор.

Внутренний разговор каким может быть?

• «Ты дура!»

• «Ты меня бесишь!»

• «У меня осталось чуть-чуть терпения.»

• «Если ты не врубишься, скоро все кончится.»

Это еще один пример того, что внутренний разговор в десять раз больше определяет результат!

Результат – это главный критерий!

Как при этом убедиться перед началом действия на результат в целостности своего выбора? Быть открытым к анализу своей целостности. Надо помнить, что очень многие люди живут самообманом по поводу того, что они собой представляют, подобно ежу из анекдота.

Ежик идет по лесу и шепчет: «Я не пукну я не пукну!» – Пук! – «Это не я, это не я!»

Как узнать, что у человека все «о’кей» с его целостностью выбора: его мыслей, слов и действий?

– Есть у человека азарт в глазах!

– Точно! Мой знакомый раньше не любил бегать. Как он говорил: «Мне не нравилось однообразное тыканье ногами в землю». Силой воли он внушал себе, что должен быть мужиком. Через неделю, когда бросил тренировки, он сказал: «Нет, я не должен бросать бег!» В тот момент, когда он признал, что не может победить себя, он поставил другую цель. Какую? Он решил пробежать марафон!

Мы точно пока не знаем, кто тот производитель, который списывает нас с конвейера. Но ясно одно: эмоции («отношение»), равно как знания, навыки, умения и убеждения, – это уникальный ресурс человека! Как отрицательные, так и положительные.

С положительными эмоциями и правильным отношением все понятно. Вдохновленный человек притягивает успех! И напротив, злость и уныние, отражаясь в зеркале жизни, ограничивают наш успех. Как говорят мудрые люди, «это он не злится. Это он выращивает опухоль». Поэтому необходимо помнить, что вся работа на тренинге – это станция по обслуживанию твоего движка по жизни!

Время 12:55

– Я озвучу упражнение на следующий перерыв! Прошу тебя сделать целостный выбор – работать или не работать на тренинге. Это не вопрос о том, вернуть ли тебе свою пятую точку в зал. Насколько это понятно?

– А если это зависит не от меня?

– Да, Эдуард, точно, это зависит от чего угодно, только не от тебя!

– Макс, правда – это во что люди верят! То, что это не зависит от тебя – это твой внутренний разговор, который ты озвучил вслух! Вот и все! Этот разговор, Макс, и определяет твои результаты!

Если твое решение – «да», то тебе предстоит ответить на три дополнительных вопроса:

• ради чего;

• ты готов быть открытым и понять в чем вопрос;

• насколько ты готов для этого отказаться от своих прежних взглядов как истины в последней инстанции?

Если «нет», то тебе нужно открыть страницу внешних проявлений, которые соперничают с твоим внутренним разговором.

Быть и работать на тренинге – это целостно! Быть и не работать или заплатить и уйти – это как в уже упомянутом анекдоте, в котором «чукча умный – купил билет, а сам не поехал!».

Отказаться от старых убеждений как истины в последней инстанции. Это в том числе история про женщину в поисках идеального мужчины, которая в негодовании стоит в ванной после ухода очередного ухажера и думает: «И этот, блин, тюбик с пастой не закрыл!»

Это и история про руководителя, который увидел, что поставленная им задача не выполнена, и его мысли об одном: «Не ту страну назвали Гондурасом!»

В перерыве я прошу вас быть целостными. Надеть беджи. Если не будет целостности – осознайте это. Найдите свой индикатор. И идем дальше.

Упражнение 5. Итак, ваше упражнение на перерыв. Поделитесь минимум с двумя людьми:

• что вы создали для себя ценного за эти три часа;

• где вы увидели себя, свои стимулирующие и ограничивающие проявления;

• с какими целями вы готовы работать?

Напоминаю: на тренинге есть три основные категории участников. Первая категория – это так называемые «заключенные». Это абсолютно нецелостные ребята. Какая цель «заключенного»? Конечно, отбыть свой срок! Или дождаться амнистии.

Вторая категория – «курортники». Какая их цель? Конечно, собрать и получать положительные впечатления. Проблемы с целостностью начинаются тогда, когда тренировка перестает быть в удовольствие и лишает «курортников» желаемой зоны комфорта. Пока отель дарит радость – все хорошо. Он настроен отдыхать. Если реальность не совпадает с ожиданием, то главный тезис «курортника» такой: «Не верьте положительным отзывам, я проверил, здесь ужас!» Пока тренер говорит то, что тебе нравится, все отлично, но все меняется, когда сервис становится менее важным, чем результат тренировки участников.

Третья категория – это «диссиденты», их главный посыл – «Баба Яга против!».

Четвертая категория – это «партнеры». Они думают и действуют иначе. Они пришли с доверием. «Как парни считают нужным нас тренировать, так и будет здорово, потому что они профессионалы». «Партнеры» готовы работать со своими целями, а также готовы быть вкладом в работу других.

Упражнение 6 (на перерыв). Еще одна вводная! Курильщики – я прошу отказаться от курения. У «зэков» и «курортников» всегда много недовольных. Заметь, какие эмоции это у тебя вызывает, – это индикатор твоей позиции!

Перерыв продлится 30 минут. В 13:45 начнутся первый, второй и третий звонки. Перерыв пройдет за пределами тренингового зала, чтобы мы смогли проветрить. Начинаем перерыв!

(В перерыве все выполняют задания.)

После перерыва

– 13:03 – мне странно, что мы не вовремя начали! А сейчас поднимите руки те, кто сел снова туда же, с теми же людьми. Вижу! Давайте садиться иначе! При смене точки сидения меняется точка зрения!

Кто готов ответить всем на вопросы, которые были даны в качестве задания на перерыв?

Вижу, у нас есть работающие на тренинге. Представься.

– Меня зовут Виктор, мне 35 лет. Я руководитель группы продаж. Чувствую, что мне чего-то не хватает. Наша компания готовится купить завод, и я могу его возглавить (без энтузиазма, в сомнении). Мне нужно найти решение, нужно ли мне участвовать в этом.

– Сколько ты ищешь решение этого вопроса?

– Уже год!

– Вить. Глядя на тебя, я вижу человека:

• этот человек врет;

• делает вид, что не врет;

• но продолжает врать.

Вопрос к залу: часто ли мы задаем себе вопрос, правдивы ли мы сами с собой?

Виктор, ты никогда не найдешь решения, если ты не создашь такого Виктора, который будет сильным и уверенным в своих решениях. Чтобы сдвинуться с мертвой точки в этом вопросе, тебе необходимо понять: каковы выгоды от того, что ты имеешь уже давно столь значительный нерешенный вопрос? Чем тебе выгодно не решать этот вопрос?

– Ну, я могу выбирать, я могу работать в режиме экономии энергии!

– Завод дорого стоит?

– Ну да. Для нашей семьи речь идет о значительном вложении.

– Виктор, среди твоих это круто, когда учредители год ждут твоего решения?

– Ну да!

– Отлично, Виктор. Ты сейчас как десантник перед прыжком с парашютом: я не прыгнул, я крут; я все еще стою перед, возможно, самым продолжительным прыжком в своей жизни. Возможно, более крутого в жизни ничего и не будет, если не прыгнуть сейчас! Тебе нужно принять решение не о том, участвовать или не участвовать в этой сделке, в этом проекте. Для начала я тебе предлагаю ответить себе на вопрос: что я намерен создать?

Думай, Виктор!

Надежда, привет! В чем твой вопрос?

– Я хочу жить полной жизнью!

– И что для тебя свидетельство того, что ты живешь?

– (Плачет.) Я хочу, чтобы меня ценили в отделе как специалиста!

– Надежда, у тебя депрессивное состояние, невнятная речь и внешний вид жертвы, почему ты считаешь, что ты достойна, чтобы тебя ценили? Что ты сделала для того, чтобы тебя ценили?

– Никто не может меня полюбить!

– Тебе необходимо изменить свою мысль, свое отношение, которое определяет твой результат! Пока твой результат, который ты заработала своими мыслями, своими словами и своими действиями, – это твоя депрессия и твое одиночество! В этом ты целостна на 100 %. Вопрос в том, насколько ты в начале своего пути к результату! Но это не вердикт, который ты внушаешь себе, который вынесен, честно говоря, себе самой навсегда. Это точка осознания, в которой тебе предстоит принять решение о том, чего ты будешь достигать и как ты должна измениться! Просто давай примем за аксиому, что ты на 100 % права в том, что такая ты никому не нужна. Это плохо! Но есть и хорошая новость – ты можешь стать любой другой, чтобы получить результат, который тебе нужен: признание, благодарность, отношения, любовь, семью! Когда ты меняешь ход мысли, ты можешь изменить ситуацию, а главное, ты можешь изменить желаемый результат! Как справедливо сказал Генри Форд: «Думаешь, что ты можешь, или думаешь, что не можешь. В любом случае ты прав!»

Это лишь часть первого модуля тренингового курса «Результативная команда». Сложная, жесткая, но четко расставляющая акценты, без поощрения иллюзий, с целью создания новой, эффективной, лидерской команды. Команды, которая должна не только владеть единым языком, но и безотказно функционировать в любом сочетании членов команды в работе над ее проектами и задачами. При этом увидеть себя частью единого целого – это уже цель второго модуля, закрепляющего и продолжающего развитие результатов первого.

Второй модуль: «Когда “они” переходит в “мы”»

При единении и малое растет, при раздоре и величайшее распадается.

Саллюстий

Формирование команды – это прежде всего формирование нового отношения членов рабочего, профессионального коллектива друг к другу, к совместному и индивидуальному результату и, разумеется, к обязательствам и правилам, которые управляют коллективом и развивают его.

Наглядно формирование команды на втором этапе тренинговой программы показывает одно простое упражнение, которое тренеры NEZHDANOV-GROUP ставят в качестве разминки на тренинге формирования команды. Именно оно является модельным для пошагового разбора методологии развития команды и анализа действий и отношения каждого члена рабочего коллектива в контексте создания, развития или работы команды над реальными задачами.

Суть упражнения проста. Задача членов коллектива – передать мяч от одного участника к другому так, чтобы он находился в свободном перемещении, обращаясь друг к другу по именам, за наименьшее время.

В тот самый момент, когда коллектив участников в составе 20, 30 и более человек с трудом укладывается в 10–15 секунд, тренер говорит: «Отлично, вы работали как рабочий коллектив, а сейчас пришло время командной работы. Сейчас ваша задача – сократить время в четыре раза! Если вы этого не сделаете – вы будете первой командой из 20 (30) человек, которая этого не сделала за три (пять) секунд (секунды устанавливаются в зависимости от численности группы), если вы это сделаете за две (четыре) секунды – вы будете первой командой, которая на нашем опыте это сделала». Вот здесь начинается вызов!

Сразу выделяются роли каждого члена коллектива. Кто-то говорит: «О, класс! Пусть мы будем первыми, кто это НЕ сделал!» (пофигисты). Кто-то говорит: «Ну давайте попробуем хотя бы!» (экспериментаторы). Кто-то скажет: «А давайте сделаем за 2,9 секунды, чтобы стать лучшими!» (лидеры).

Но этот коллектив не будет командой! Кто-то будет пробовать, кто-то – делать вид, что делает что-то для результата, кто-то будет рвать подмышки.

Раз за разом, проба за пробой – не получив результата, коллектив начинает распадаться! Люди перестают пробовать с энтузиазмом, лидеры начинают мыслить так: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – сделай сам», а пофигисты получают легитимный отдых: «Если никому не надо, можно легально ничего не делать».

Тут вступает в действие тренер. Он спрашивает каждого, как он видит наилучший результат. Кто-то говорит так: «Сделать как можно быстрее». Кто-то говорит: «Сделать хотя бы за пять секунд», а кто-то все еще хочет быстрее всех – за 2,9 секунды. Это тренер подчеркивает и говорит: «Вы все еще коллектив. Команда возникает тогда, когда каждый член команды видит в качестве цели одно и то же. При этом каждый член команды целостен в выборе командной цели: он думает, говорит и делает одно и то же. Единство цели, ответственный выбор своего участия в команде и целостность замыслов, слов и действий – это фундамент командной результативности в целом – отправная точка команды.

Таким образом, единство цели – для каждого члена команды – это отправная точка для запуска командной результативности.

Второй шаг – это подлинность индивидуального выбора.

В коллективе людьми движет либо ДОЛГ («я должен»), либо ЖЕЛАНИЕ («я хочу»), либо ВЫБОР («я выбираю»). Как вы думаете, на каком топливе человек максимально производителен?

Конечно, на топливе ЖЕЛАНИЯ («я хочу»), ответите вы. Соглашусь.

А на каком топливе человек максимально стабилен в результатах? Конечно, на топливе ВЫБОРА («я выбираю»).

Дело в том, что в марафоне побеждает не тот, кто бежит быстрее всех, а тот, кто остается на дистанции. Как вы думаете, на 34-м километре марафона, за девять километров до финишной ленточки, спортсмен хочет бежать? Хочет ли сканировать документы на тендер сотрудник в три утра в офисе, чтобы успеть в срок? Хочет тренер в разгар сезона в пять утра из-за разницы во времени в разных часовых поясах начинать тренинг в чужом городе? Нет, нет, нет! Но если он на 100 % выбирает дойти до финиша, выиграть тендер, дать результат клиенту и выполнить принятые обязательства – он это делает!

О чем это свидетельствует? О том, что четвертое основание эффективности команды – это единство для ее членов ценностей и принципов командной работы, разделяемых, понимаемых и являющихся руководством к действию каждого члена команды вне зависимости от статусов, стажей, возрастов и специализаций.

Наиболее авторитетной ценностью команды является приоритет командной цели над личными целями членов команды.

Очевидно, чем больше коррелируют индивидуальные цели членов команды и общие цели, тем больше гигакалорий будет действовать во благо результата. А это уже задача лидера – суметь так сформулировать цель и «зарядить» мотивацией каждого члена команды!

После того как фабула эффективности команды стала наглядной, необходимо переходить к следующей фазе – самооценке и переоценке роли членов коллектива по отношению друг к другу, совместно достигаемым результатам и собственной зоне ответственности и компетентности.

Отличным инструментом для этого является тренинг «лего-стройка». Это авторское упражнение NEZHDANOV-GROUP, цель которого описана выше. Эффект потрясающий – на отвлеченном примере совместного созидания результата можно отследить отношение каждого сотрудника к командным задачам, качеству взаимодействия в достижении общего результата и, разумеется, к личному вкладу в него или его отсутствию.

Изначально участникам ставится задача – построить башню. Затем ставится ряд условий:

• задание выполняется молча (кто нарушает условия бессловесности, исключается из упражнения);

• у каждого будет дополнительное индивидуальное задание;

• время ограничено;

• материалом для строительства выступает крупноячеистый лего-конструктор;

• площадкой для строительства выступает стол (в зависимости от количества участников).

После выдачи индивидуальных заданий и нескольких молчаливых минут строительства башни, напоминающего войну всех против всех, в результате которой появляется пара-тройка башен с количеством использованных деталей от 2 до 30 штук, тренер просит сдать проект башни, всех участников – вернуться в общий круг на свои места, сохранив бумажки со сформулированными индивидуальными заданиями.

Затем в качестве обратной связи по результатам упражнения тренер просит каждого участника ответить на три ключевых вопроса:

• на сколько процентов из 100 участник выполнил индивидуальное задание (обратная связь по этому вопросу прекрасно показывает, как человек воспринимает личную ответственность за выполнение задач в команде, степень готовности порученных дел и установленных ему обязанностей);

• на сколько процентов из 100 каждый участник оценивает уровень сотрудничества в коллективе в ходе строительства башни (обратная связь по этому вопросу позволяет выявить различия в оценке качества сотрудничества членов команды, а также внутренние интерпретации этих различий, помогая всем увидеть слона с одного ракурса, обратно ситуации, когда три слепца, взяв слона за разные части туловища, а именно за хобот, ногу и хвост, увидели в своем воображении вместо слона – удава, дерево и змею соответственно);

• на сколько процентов из 100 я оцениваю конечный результат (обратная связь по этому вопросу позволяет понять восприятие членами команды командных результатов, их критичность и конструктивность оценок эффективности коллектива, в котором они работают)?

В целом этот тренинг – уникальная возможность привести к единому знаменателю базовые ценности коллектива, поэтапно трансформируемого в команду. Он является логическим продолжением первого задания, в котором команда достигла изначально казавшегося невыполнимым результата.

При этом если в первом упражнении позиция каждого участника не была на 100 % очевидной, то в строительстве башни отношение к основным слагаемым командной эффективности (индивидуальному результату, качеству сотрудничества и конечному результату) проявляется как никогда выпукло благодаря тому, что отвлеченное, казалось бы, от реальной практики задание позволяет снять с участников массу проявлений социально одобряемого поведения. Это происходит в силу того, что трансляция результатов анализа выполнения упражнения происходит после того, как каждым участником озвучены все индивидуальные задания и все оценки. Тут начинается самое интересное!

Во время получения обратной связи участников становится видно, кто как оценивает свой вклад в команду.

Кто-то говорит: достигли половины результата, что оценивается на 100 % с индивидуальным заданием.

Кто-то говорит, что сотрудничества не было вообще, несмотря на то что пять человек из десяти ему активно помогали (юношеский максимализм).

Кто-то говорит, что конечный результат – 300 %, потому что есть не одна, а целых три башни.

И только тогда, когда озвучены все требования к башне из индивидуальных заданий участников, выясняется, что вместо одной телевизионной башни в качестве командного проекта мы получили: один коровник, одну водонапорную башню и еще фундамент для маячка. Вот и все!

В данный момент становится очевидно, что команда в тупике (если, конечно, этот разнонаправленный коллектив, каждый участник которого преследует сугубо индивидуальную цель, вообще можно назвать командой).

Спустя 15 минут от начала упражнения участники не только не дошли до желаемого результата, как бы просто это ни показалось в начале пути, но и уже потратили кучу времени, ресурсов, дважды чуть не распалась команда, и только сейчас становится очевидна деструктивность позиции каждого, кто пару минут назад с пеной у рта доказывал, что соблюдение условий его части задания – самое важное.

На деле же оказывается, что все условия друг другу не противоречат, а дополняют, чтобы в итоге получился функциональный продукт, желаемый топ-менеджментом, собственником или заказчиком. Вся проблема в том, что строительство началось до того, как всем стало понятно, какой наилучший результат совместной работы требуется. Все бросились выполнять индивидуальное задание, тянуть одеяло на себя и доказывать свое преимущественное право на ресурсы команды: время, статус, материально-технические и индивидуальные возможности, имеющиеся в распоряжении.

Лишь затем, когда цель становится понятной и все неожиданно узнают, сложив все индивидуальные задания в один проект, в котором башня должна быть построена из 28 деталей не менее чем в 20 этажей, не более чем из трех цветов деталей и с фундаментом площадью от 10 см², становится понятно, что не было никакой командной работы.

Лишь тогда, когда все обмениваются заданиями и стройка начинается вновь, становится понятно, как на самом деле должна работать подлинная команда:

• на один результат;

• с приоритетом общих целей над индивидуальными;

• когда каждый способен не только шагать вперед, но и пропускать вперед коллег, слушать и слышать всех и каждого, помогать коллегам в выполнении их заданий, помня, что, если хотя бы одно требование к башне не будет соблюдено, командный результат нельзя будет считать воплощенным.

Это упражнение является точным зеркалом работы членов коллектива в реальной жизни. Жизни, где не всегда достигаются командные цели. Жизни, где у отдельных участников коллектива есть два мнения – одно мое, другое неправильное.

Взглянув в это метафорическое зеркало командной игры, управленцы и сотрудники начинают видеть причины нестыковок в целях, задачах, отношении друг к другу и к совместным действиям.

Финальный вопрос тренера тоже провокация для участников: «Скажите, что самое главное в командном взаимодействии – конечный результат, индивидуальный результат или сотрудничество?»

Мнения вновь разделяются. Кто-то за конечный результат, кто-то – за сотрудничество, а кто-то говорит, что без индивидуального результата невозможен результат конечный! Сложно не согласиться. Но! Правильный ответ – в способности членов команды одновременно брать ответственность за 100 %-ное достижение индивидуального результата, 100 %-ное сотрудничество и 100 %-ное выполнение общей задачи.

Таким образом получается, что вес каждого фактора в 100 %-ной результативности команды равен минимуму – 33 %. Посмотрим, что происходит, если члены команды ставят во главу угла лишь один элемент командной работы.

• Если во главе угла руководителя или специалиста конечный результат любой ценой, то изнасилованная таким образом команда рискует распасться, особенно когда мнение отдельных участников при движении к результату никак не учитывается. Цель любой ценой – это утопия, поскольку цена в итоге может быть выше результата.

• Если мы во главу угла ставим сотрудничество, то команда начинает работать на политкорректный процесс, упуская из виду другой важный критерий – свою производительность. При этом важно помнить, что зона роста находится за пределами зоны комфорта.

• И наконец, третий вариант. Очевидно, что приоритет ценностей членов команды, смещенный в сторону индивидуальных задач, ведет к перетягиванию одеяла из одних рук в другие и к войне всех против всех.

Эта часть тренинга наглядно формирует в сознании и отношении членов коллектива новую систему ценностей, в которой сотрудничество так же важно, как достижение индивидуальных целей и конечного результата. Именно эта система ценностей становится связующей цепью для всех членов команды, задавая четкую систему координат для принятия решений и осуществления действий всех игроков – в игре на результат не только сегодня, но завтра и послезавтра. И это, как вы догадались, применимо не только к строительству игрушечной башни, но и к выполнению планов производства, планов продаж, к подготовке государственных контрактов, увеличению занимаемой доли рынка и достижению результатов избирательных кампаний.

Везде, где нужен синергический эффект командной работы, когда 2 + 2 = 6 >= 8 >=10 и т. д., в условиях ограниченности ресурсов, наличия амбициозных целей, за достижение которых вы взяли полную личную ответственность, нужно соблюдение командных принципов работы.

Тренинг при этом не останавливается на проблематизации участников. Дальнейшие упражнения для тренировки командной работы направлены на отработку навыков коллективного принятия решений, достижения согласия, когда коллектив решает задачу нахождения правильного ответа, которого нет ни у кого в начале пути к цели.

Например, одно из следующих упражнений тренинга «Результативная команда: когда “они” переходит в “мы”» строится так. Коллектив должен классифицировать предметы для выживания в тундре после авиакатастрофы, имея в виду, что за одну ходку к горящему самолету единственный не раненый и не травмированный участник может принести не более одного предмета и в любой момент может произойти взрыв, который уничтожит все другие средства спасения. С учетом того, что к тесту есть решение профессиональных экспертов, конечный вариант, предлагаемый командами, можно сравнить с образцом. Это позволяет увидеть воочию ошибки организации обсуждения и принятия решения.

Это особенно актуально, когда верные предложения прозвучали, но их не услышали или не донесли, что обрекает команду на верную смерть. И здесь нельзя возложить ответственность только на тех, кто не услышал, или на тех, кто не донес верное решение.

Результат один, и уже неважно, кто виноват. В то же время, когда коллектив разделен на две проектные группы, каждая из которых думает над верным вариантом списка, у тренера всегда есть возможность наглядно показать, какой коллектив из двух или трех, на которые была поделена команда изначально, заработал больше шансов на спасение, почему это произошло и какие ошибки допустили другие коллективы в организации и принятии командного решения.

На каждом следующем упражнении тренинга происходит ротация команд, когда три группы объединяются в две, а к концу тренинга – и в одну команду. Это позволяет создать новый принцип, предполагающий, что оппоненты вчерашнего дня завтра должны быть готовы эффективно работать над новым проектом в другом составе и быть эффективными вне зависимости от личных симпатий и антипатий. Это нивелирует дружбу бухгалтерии и логистов против цеха горячего литья на металлургическом заводе или, например, дружбу департамента корпоративных продаж против департамента залогов и оценки рисков в коммерческом банке. Потому что цели бизнеса всегда едины: рост, прибыль, доля рынка и управляемость, выражающаяся в проценте своевременно достигнутых целей по отношению ко всей совокупности целей поставленных, как бы это ни казалось временами неочевидным.

Одним из важнейших этапов тренинга «Результативная команда» является упражнение, которое называется «Формула эффективной команды». Участники тренинга к финалу второго дня, пережив и потренировав совокупность навыков работы в команде, в ходе заключительного упражнения создают итоговый документ, систематизирующий совокупность правил, ценностей, норм и отношений в команде.

Для этого, как правило, необходимо проделать непростой путь, результатом которого должна стать единая формула эффективности команды как руководство к действию каждого ее члена, как представителей одного коллектива, так и новых кандидатов в команду.

Суть упражнения лишь на первый взгляд проста, но за ней стоит очень и очень многое. Итак, в самом начале каждый участник тренинга получает задание – описать формулу эффективной команды с его точки зрения, где будут подробно рассмотрены итоговые элементы эффективности команды в качестве слагаемых, множителей или делителей: в зависимости от того, как участники видят это в своем сознании.

Упражнение уникально! Оно занимает от 40 минут до 6 часов (последний рекорд еще не побит). Это уникальный тест на отношение каждого члена команды к созиданию на тренинге, тест для оценки внутреннего и внешнего разговора членов команды, совместной деятельности и общим ценностям.

Это непросто – довести работу до результата, тем более что тренинг может закончиться и в 11 часов вечера в субботу. Но способность работать до результата всей командой, невзирая на личные планы, отстаивать позицию, создавая правила функционирования команды, – это бесценный опыт, который закладывает основу эффективности команды не только на недели или месяцы, но зачастую и на годы вперед.

В ситуации, когда каждый должен высказаться, взять на себя ответственность, взять обязательства или не взять их, упражнение становится инструментом перевода команды на новый уровень. Оно важно для создания не только командного языка, но и нового отношения к совместной деятельности и совместным результатам в бизнесе и в жизни наряду с отработкой навыка совместной генерации и принятия решений, создания договоренностей при изначально полярных точках зрениях членов команды и руководства и т. д.

Каждая команда на каждом тренинге создает свою формулу эффективности. И никакая формула команды не является более правильной, чем любая иная формула. Главное в другом: команда развивается до нового уровня уже на тренинге, и благодаря формуле она начинает жить в будущем в силу созданных договоренностей членов команды. Договоренностей о том, как и ради чего должен функционировать и чем руководствоваться каждый член команды.

На втором этапе участники, выведя собственную формулу, записанную на отдельном листе бумаги, получают задачу – объединиться в пары и сформулировать единую формулу на двоих. На третьем этапе – двойки объединяются в четверки. На четвертом этапе четверки объединяются в восьмерки и т. д.

В итоге на каждом этапе вырабатывается формула – единая для всех участников коллективов.

В финале, когда все участники тренинга поделятся на две большие группы, задача усложняется. Команда всем составом должна не только выработать единую формулу, близкую для всех. Каждый член команды должен быть способен объяснить формулу в целом и каждый ее элемент в отдельности, а также быть с ней согласен, то есть принять ее как руководство к ежедневным действиям.

Когда не один десяток человек впервые создают систему ценностей и норм, которая будет определять правила функционирования и развития команды, и именно на этом этапе большая часть команды обсуждает предложения каждого участника, голос которого должен быть учтен с должным вниманием и уважением, закладывается основа работы команды на новом уровне. Уровне, на котором расставляются все точки над «i», исключается «замалчивание» проблем и вводятся новые требования к каждому члену команды вне зависимости от статусов, погон и ранее достигнутых участниками результатов. Дело в том, что правило, на мой взгляд, актуальное для каждой команды, гласит: «Никакие прошлые заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас».

Третий модуль: «Лидерство в управлении»

Если вам нужно составить команду, которая выиграла бы прыжки в высоту, найдите одного парня, который может прыгнуть на семь футов и вдохновить других, а не семерых, которые могут прыгнуть по футу каждый.

Неизвестный автор

Лидер не тот, кто ведет за собой, а тот, кто вдохновляет идти за ним.

Денис Нежданов

Проблема любого тренинга заключается в том, что участники, как правило, берут от тренера то, что им понравилось, то, что совпадает с их существующей картиной мира или развивает ее в ранее понятных и принятых категориях, условиях и убеждениях.

В этой связи очень важно ввести наше понимание упомянутых категорий.

Убеждения – это то, в чем каждый себя убедил. Это личная интерпретация правды, приоритетов, норм и правоты.

Установки – это то, что нам «установили в голову». Как правило, это убеждения и установки наших родителей, преподавателей, первых работодателей и т. д.

Тренинг проходит эффективно, когда участники не только развивают компетенции, которые есть в наличии, убеждения и установки, которые давали им результаты вчера. Реальный прорыв происходит в тот момент, когда участники обучения начинают четко дифференцировать эффективные убеждения и установки и кажущиеся эффективными, но «не работающие» для достижения качественно новых результатов во взаимодействии и управлении командой.

Это особенно актуально для руководителей, членов управленческой команды, которые стилем управления предопределяют эффективность подчиненных им сотрудников и коллективов, закладывают основы для дуплицирования производительной или непроизводительной идеологии и отношения к делу и команде со стороны персонала.

В этой связи тренинг «Лидерство во взаимодействии и управлении командой» предполагает индивидуальную тренировку каждого потенциального лидера в управленческой команде. Именно поэтому состав участников, в отличие от тренингов целедостижения и командности, ограничивается 15 участниками. Это число соответствует количеству этапов, которые проходит тренируемая управленческая команда.

Почему 15 участников и почему именно 15 этапов? Это число не аксиома. Аксиома в том, что количество этапов тренинга должно быть не меньше, чем количество его участников. Это необходимо, чтобы каждый лидер потренировался в управлении командой, часть из которой на тренинге состоит не только из его подчиненных, но и из вышестоящих руководителей.

Суть основного подхода заключается в том, чтобы построить команду «великанов, а не карликов». А для этого необходимо выбрать умом, сердцем и печенью курс на развитие лидерства на уровне не только управленческой команды, но и каждой должности предприятия или группы компаний. Все дело в том, что, делая ставку на субординацию, в условиях которой мы усиливаем только управленческое звено, мы стимулируем идеологию силового стиля управления.

В условиях последнего каждый руководитель озабочен сохранением своего статуса и всех подчиненных он рассматривает как потенциальных конкурентов. Так же руководители принимают коллектив сотрудников заведомо слабее себя. Те, в свою очередь, дуплицируют этот принцип, делают то же самое до тех пор, пока компания, претендующая на «великанство», не станет компанией «карликов».

Идеология лидерского партнерства является альтернативной для идеологии «силовой субординации».

Суть корпоративной идеологии лидерского партнерства как совокупности ценностей и приоритетов принятия и внедрения управленческих решений заключается в принятии раз и навсегда воспитания лидеров на каждом уровне субординации. На уровне исполнителей это должно быть лидерство в функциональных достижениях по принципу «лучшая работа на свете – это та, в которой ты на 100 % решил стать лучшим в компании». А на уровне руководителей стратегия развития в том, чтобы ежедневно формировать и развивать лидерский потенциал каждого сотрудника по принципу «если один руководитель воспитает за год двух лидеров, превосходящих его, то через год компания “карликов” станет компанией “великанов”». В то же время руководитель, способный воспитывать и развивать «лидеров в достижениях» и «лидеров в установлении командной результативности», должен занимать почетные статусы компании и получать соответствующее вознаграждение, адекватное статусу.

Решиться на 100 % внедрить такой подход – это подлинно лидерский шаг, с которого начинается формирование лидерской команды. И даже одно отступление от этой стратегии способно свести на нет усилия многих лет, если собственник или топ-менеджер хоть единожды уклонился от следования принятой стратегии на формирование лидерской команды.

Многие доброжелатели на этом сложном пути при отсутствии краткосрочных результатов с радостью будут рекомендовать манипулятивные методы восстановления субординации, у вас будут возникать соблазны ввести директивную модель руководства в ситуации неожиданного предательства подчиненного, на которого вы делали ставку. Но только мужественный лидер способен в ущерб личному псевдокомфорту продолжать доверять людям, а точнее, применять доверительные формы развития подчиненных, строить подлинно лидерскую команду. А для этого необходимо помнить: люди не хорошие и не плохие – они проявляют свои лучшие и худшие качества в зависимости от того, как мы с ними взаимодействуем.

В то же время ситуации «спонтанно возникающей боли» по вине третьих лиц – это испытание, которое необходимо с достоинством пройти, развивая в себе новые личностные, деловые и коммуникативные качества, необходимые нам в реализации нашего предназначения в бизнесе и в жизни.

Именно поэтому тренинг «Лидерство в управлении командой» главным образом направлен на раскрытие потенциала каждого члена управленческой команды вне зависимости от его уровня в служебной иерархии. Это тренинг, в котором вся команда управленцев проходит испытания, возглавляемые по очереди каждым игроком – отдельным руководителем, тренирующим у себя и у коллектива, данного в управление, такие компетенции, как.

• постановка командных целей;

• распределение командных ролей;

• корректировка ошибочных действий;

• достижение желаемых результатов;

• анализ реализованных процессов и технологий с целью усиления потенциала команды в достижении перспективных результатов и решении коллективных бизнес-задач.

Именно поэтому тренинг «Лидерство во взаимодействии и управлении командой» – это важный инструмент для перехода на качественно новый уровень управленческого мастерства и целедостижения для каждого игрока в отдельности и для управленческой команды в целом. На этом тренинге невозможно отсидеться, делать вид, что тренируешься, не тренируясь, и делать вид, что создаешь вклад в команду, не создавая его.

За счет чего это достигается? Все дело в том, что на этом тренинге коллективу, выбирающему капитана – лидера на каждый этап, предстоит пройти то количество этапов, каково количество игроков. При этом каждый игрок должен выступить капитаном не менее чем в одном этапе тренинга.

Каждый этап тренинга представляет собой упражнение на выполнение ранее не встречавшейся в жизни задачи, которая считается выполненной при соблюдении командой необходимого и достаточного количества правил достижения необходимого результата.

В нашем понимании команда – это совокупность игроков, людей и их опыта или инструментов. Подлинная команда возникает тогда, когда коллектив людей насчитывает от двух человек и более до бесконечности. Она возникает тогда, когда множество участников соответствует трем принципам формирования команды:

• члены команды разделяют общую цель и ставят ее выше по отношению к достижению подспудных индивидуальных целей;

• члены команды руководствуются единой системой правил, ценностных приоритетов в достижении общего результата. То есть в принятии и вынесении решений участники на первое, второе и третье место ставят одно и то же и руководствуются этим, невзирая на наличие закономерных индивидуальных неудобств при достижении результата.

Военные утверждают, что взвод обученных, дисциплинированных солдат с единым приказом – это команда. На что я отвечаю: «К сожалению, нет, до тех пор, пока этот взвод не соответствует третьему критерию команды»;

• признак команды – это наличие синергии. Когда 1 + 1 – не 2, all.

Только тогда, когда взвод солдат решает задачу за роту солдат, мы можем говорить о наличии команды. Аналогичным образом, когда трое сотрудников решают задачи, которые были бы в обычных условиях под силу 30, мы имеем дело с командой.

Тренинг дает возможность и шанс каждому руководителю команды, а также каждому кандидату в управленческий резерв пройти весь цикл формирования и управления командой почти с нуля.

Мы понимаем, что наличие капитана и коллектива их автоматически командой не делает. Только совместная постановка целей, верное распределение ролей и распределение ответственности за промежуточные и конечные результаты наряду с эффектом синергии позволяют зафиксировать эффект команды в получении и создании желаемого результата.

На деле это означает, что тренер формирует пул задач, головоломок, упражнений на командную смекалку, координацию, коммуникацию и даже физическую подготовку.

Принцип прохождения каждого этапа таков.

1. Коллектив получает задачу и знакомится с правилами ее выполнения.

2. Коллектив выбирает или утверждает после самовыдвижения кандидатуры капитана на этап.

3. Капитан вырабатывает цель совместно с командой так, чтобы конечный результат был принят каждым и стал руководством к действию каждого члена команды.

Для того чтобы помочь коллективу, который может стать командой, выработать эффективную цель и модель взаимосвязей игроков, тренер задает дополнительные условия к каждому упражнению. Главные условия, озвучиваемые тренером, – те, которые показывают, сколько времени для достижения результата потратили самые сильные и самые слабые команды с аналогичной численностью игроков. Иными словами, тренером устанавливается факт: команда из 12 человек, выполнившая это задание за наибольшее время, уложилась в 90 минут; команда, уложившаяся в наименьшее время, выполнила задание за семь минут. Определите цель: за какое время вы готовы выполнить это задание с соблюдением всех установленных правил.

С этого момента команда и капитан предоставлены сами себе и тренер фиксирует проявление капитана и каждого члена коллектива с точки зрения их вклада в развитие команды и достижения командного результата.

Иногда тренер, наблюдая за сомнениями коллектива, не выбирающего амбициозной цели, устанавливает новую вводную, согласно которой, если команда не укладывается в установленный себе план, она платит тренеру неустойку, символизирующую штрафные санкции от партнеров за невыполнение обязательств. В то же время, если команда сделает результат быстрее, чем устанавливала себе, она платит за каждую минуту форы перед самой собой неустойку тренеру, символизирующую упущенную выгоду от неэффективного использования ресурсов (в данном случае временных).

Таким образом, через 7-12 этапов управленческая команда начинает понимать друг друга с полуслова, ставить амбициозные, но реалистичные и вдохновляющие цели и по максимуму применяет потенциал каждого игрока.

Очень важно, что после каждого этапа, успешного или не очень, проходит подробный разбор полетов с индивидуальным решением каждого. Что было эффективно в тебе и в капитане? Что было неэффективно в тебе и в капитане? На сколько процентов из 100 ты выложился на задании? Какие пожелания к капитану у тебя есть? Какие обязательства для повышения эффективности капитана и команды ты готов взять на себя на каждом следующем этапе?

Капитан отвечает, что он принимает в высказываниях игроков команды, что не принимает и какие обязательства он берет на себя по повышению эффективности себя и команды на каждом из последующих этапов. Это также формирует принцип команды «Один за всех и все за одного», пока воплощенный наилучшим образом только в инстинктах птиц в дальнем перелете, когда вожака, рассекающего своей грудью воздух перед стаей, летящей клином, может всегда сменить низший в субординации лидер, не претендуя на смещение вожака в тот момент, пока он восстанавливает силы в хвосте стаи. Это пример подлинно эффективной команды, столь редко встречающейся в жизни живых людей, обремененных вечной изменчивостью целей и интересов, приоритетов, правил и ценностей в угоду конъюнктуре.

Тренинг позволяет формировать лидерский потенциал в управлении командой на уровне инстинкта в каждом игроке, открывшем свой разум и сердце стратегии коллегиальной синергии, создающей результат, в разы превосходящий по потенциалу сумму воль и устремлений отдельных игроков, которые в подавляющем большинстве случаев вне подлинной команды создают результат 1 + 1 = 1,5. А то и менее.

Вам важно раскрыть свой потенциал и возможности вашего коллектива? Если да, то тренинг «Лидерство в управлении командой» будет третьей ступенью целедостижения для вас, вашей команды и всех новых командных проектов.

Глава 6
Десять примеров решения командных проблем

В теории нет разницы между теорией и практикой. Разница между теорией и практикой видна только на практике.

Неизвестный автор

Книга по стратегиям формирования команд в новых и действующих бизнес-проектах была бы неполной без описания практики разработки и внедрения соответствующих HR-стратегий. При этом консультант – бизнес-тренер, как правило, помимо профессиональной этики, связан по рукам и ногам соглашениями о конфиденциальности, предполагающими, помимо репутационных рисков для заказчика и тренинговой компании, серьезные финансовые санкции за каждый доказанный в суде факт нарушения условий конфиденциальности.

Как быть, если таким образом становится практически невозможно отличить теоретиков от практиков, управленцев от психологов и профессионалов от… шарлатанов. К сожалению, дорогие часы, костюмы, автомобили и фотографии со знаменитостями, демонстрируемые консультантами, заказчику ничего не гарантируют. Ни стажировка в Лондоне, ни опыт работы в ведущих инвестиционных компаниях страны не являются свидетельством профессионализма. Более того, его свидетельством не является и опыт работы в успешных командах лидерских компаний, когда невозможно определить, был рассматриваемый вами консультант разработчиком успешных бизнес-проектов или статистом.

Зачастую единственным весомым фактором, который позволяет подтвердить квалификацию консалтинговой компании и экспертов проводимых консалтинговых проектов, являются отзывы и рекомендации заказчиков, признающих вклад консультантов в разработку и внедрение эффективной бизнес-стратегии своей компании, холдинга или бизнес-проекта. Но и в этом случае у заказчика возникает соблазн сказать: «Это все мы сами сделали. Консультанты нам помогали». И он окажется во многом прав. Ведь если бы не было заказа на решение проблемы – не было бы и самого решения.

Таким образом, получается, что профессионализм подтверждается опытом решения конкретных бизнес-кейсов из реальной деловой практики, подкрепляемым письменными рекомендациями и личными отзывами заказчиков, опытом выработанных с участием консультантов и экспертов стратегий, полностью или частично реализованных в жизнь и ставших основой бизнес-прорыва и вывода компании или холдинга на качественно новый уровень управления и результативности.

Это, к сожалению, не снимает вопроса о конфиденциальности отношений, с одной стороны. С другой – наиболее интересными всегда остаются кейсы, которые, по мнению клиента, носят сверхконфиденциальный характер.

Именно поэтому возникла идея рассказать о конфиденциальных проектах, привести отзывы клиентов об открытых проектах или проектах, условия обеспечения конфиденциальности которых закончились в соответствии с пунктами договора или дополнительного соглашения к нему.

А сейчас предлагаю перейти от размышлений к опыту. Опыту, который может быть полезен и интересен в практике развития вашего бизнеса или бизнеса, которым вы управляете или планируете управлять.

Никакие отдельные управленческие технологии, никакие деньги и административный ресурс не способны в полной мере компенсировать отсутствие продуманной HR-стратегии проекта. А для того, чтобы проект был успешным, его сценарий должен подчиняться принципам самосбывающегося прогноза. Такой сценарий должен быть написан в духе задорновских примет современного обихода. Таких примет, которые всегда сбываются. Вроде той, которая гласит: «Если у вас трое детей, значит, двое из них как минимум одного пола» – или той, согласно которой «Если вы верите в победу сборной своей страны в чемпионате мира по футболу, вы либо дурак, либо немец».

Для того чтобы было понятно, о чем идет речь, по доброй традиции индустрии современного консалтинга обращаю ваше внимание на ряд совершенно конкретных случаев, образующих своей совокупностью практический мастер-класс HR-консультирования и ситуативного управленческого моделирования.

От себя отмечу, что далеко не все проекты, которые разрабатывают специалисты, находят свое воплощение по тем или иным причинам, как правило связанным с самомнением, заблуждениями заказчиков, часто приобретающих в области HR-стратегий и технологий не эксклюзив, а HR-секонд-хенд или даже твенти-секонд-хенд. Такая покупка часто происходит по принципу аукциона вещей знаменитых людей. «О, эти ботинки носил сам Элтон Джон!» При этом заказчики могут забывать о том, что такие ботинки уже никогда не будут новыми, модными, а следовательно, не вызовут никакого фурора, замешательства, не принесут ожидаемого результата и сногсшибательного успеха. А все с ними связанное всегда будет ремейком.

При всем этом, как справедливо пишут коллеги-консультанты в области политического PR, например из команды Олега Матвейчева, «те проекты, которые удалось все-таки полностью реализовать, доказывают, что могли быть реализованы и другие подобные им проекты. Ведь если человек на твоих глазах съедает стакан, то можно верить ему, когда он говорит, что легко мог бы съесть и сапог, и уж тем более бифштекс».

Описание бизнес-кейсов – самый действенный способов передать читателю смысл действий для достижения результатов. Кроме того, это еще уникальное руководство к действию, которое в сознании и в руках здравомыслящих людей способно послужить созданию новых результатов. Именно в связи с этим, а также благодаря многочисленным просьбам читателей и рецензентов мы решили поделиться примерами решения проблем наших клиентов, однако для сохранения их конфиденциальности наименования предприятий, их партнеров и конкурентов, все названия в кейсах вымышленные, все совпадения случайны, а все кейсы пронумерованы и закодированы в метафорических названиях. Насколько последние по содержанию подходят описываемым ситуациям, решать вам, уважаемый читатель.

Проект 1. «Драйвер»

Обращение

К нам обратился директор по развитию торгово-производственного холдинга.

Проблема

Основная поставленная задача выражалась в необходимости повышения объема и рентабельности продаж и в целом управляемости сбытом.

Анализ

Предполагая, что «не так все просто в Датском королевстве», которое более 15 лет было лидером рынка и в котором собственник занимал пост генерального директора, но лично дистанцировался от организации и подготовки тренингов, наша команда уяснила, что, по всей вероятности, и здесь рыба «имеет проблемы с головой». Именно поэтому формирование подлинно эффективной команды необходимо было начать с лидера. Почему? Все дело в том, что в результате управленческого аудита были выявлены следующие проблемы:

• компания ежемесячно находилась под угрозой значительных кассовых разрывов;

• коллектив не разделял целей топ-менеджеров и собственников, не верил в эффективную трансформацию модели управления;

• собственник имел не соответствующую целям развития бизнеса систему ценностных приоритетов.

Апогеем деструктивности такого порядка вещей стала выплата клиенту собственником огромной компенсации за поставку фальсифицированного товара, представлявшего собой подделанную кормовую витаминную добавку. Выплата была произведена без внятной экспертизы причин, приведших к гибели значительного поголовья птицы одной из ключевых птицефабрик региона. Собственник, озабоченный сохранением репутации перед лицом угрозы распространения слухов о собственной непорядочности, единовременно выплатил сумму, сопоставимую с половиной дебиторской задолженности перед поставщиками, созданной более чем за 15-летний срок работы группы компаний.

Стоит ли говорить, что любое управленческое решение, принятое на уровне заместителей даже в пределах оговоренных полномочий, могло быть отменено. Так, например, собственнику всегда мог позвонить в позднее время поставщик, с которым были дружеские отношения, и генеральный директор в минуту мог дать обязательства об оплате, мгновенно ставившие под вопрос выполнение месячного или квартального бюджета, и деньги, зарезервированные на оплату предоплатного товара, могли уйти на погашение обязательств двух-, трех– или даже пятилетней давности. Разумеется, это крайне отрицательно сказывалось на показателях продаж почти всех основных групп товаров и производстве новых СТМ (собственных торговых марок).

Сценарий

Тренинги, проведенные без участия собственника, дали хороший, но кратковременный эффект. Фундаментальные основы не затрагивались, а эффективные технологии, как растения в стеклянной банке, были ограничены ранее возведенными стенами между собственником и его командой.

В связи с этим необходимо было:

• провести коучинг-сессию с собственником для перераспределения системы приоритетов развития бизнеса, а главное – ценностей как основных фильтров в принятии решений;

• исключить собственника как главный форс-мажорный фактор из системы оперативного управления, создать вертикально интегрированную систему внедрения управленческих решений, а главное – трансформировать управленческий коллектив до состояния команды. Для этого пост генерального директора должен был занять человек, по своим личностным и деловым качествам лучше соответствующий новой системе ценностей собственника, в которой во главе угла был заложен постоянный рост ключевых показателей эффективности бизнеса вместо столь уязвимой «личной репутации собственника» перед лицом тех, чьим мнением он дорожил, и тех, кто активно манипулировал собственником, следуя личным интересам.

В результате двух коучинг-сессий система ценностей наряду со стратегическим целеполаганием стала руководством к действию нового генерального директора, пост которого занял бывший финансовый директор, сохранивший функцию управления финансами и бухгалтерией, но при этом по своему характеру достаточно авторитетный, чтобы построить модель единоначалия в управлении бизнесом, и способный быть подлинным интеллектуальным партнером для собственника. Кроме того, не будучи озабоченным наращиванием размеров лаврового венка на своей голове, он активно занялся взращиванием новых лидеров из числа менеджеров команды, что позволило задействовать потенциал вчерашних рядовых сотрудников. Так, в частности, вновь назначенный коммерческий директор, молодая, но целеустремленная девушка, смогла, помимо увеличения объема продаж и собираемости дебиторки, сформировать целый отдел из опытных продакт-менеджеров в дополнение к отделу продаж, позволивший значительно увеличить глубину проникновения в структуру закупок ключевых клиентов.

Естественно, все это стало возможно после мощной сессии стратегического планирования, перевернувшей сознание каждого члена управленческого коллектива в отношении их роли в развитии бизнеса компании, своей мотивации и структуры взаимодействия друг с другом.

Результат

Через полгода группа компаний начала техническое перевооружение основных производственных бизнес-единиц. Через год ключевое предприятие холдинга заняло 15-ю строчку в рейтинге наиболее динамично развивающихся компаний региона.

Проект 2. «Соглядатай»

Обращение

К нам обратилась директор по персоналу крупного проектного института непрофильного дивизиона ведущего металлургического холдинга страны, имеющего предприятия по всему миру.

Проблема

Сославшись на личные рекомендации, полученные о нашей работе, она попросила провести консультацию о формировании команды в ранее устоявшемся, но слегка «замшелом» коллективе, которому было необходимо придать новую динамику под руководством нового руководителя из числа бывших офицеров налоговой полиции, который на момент назначения ни слова не понимал в архитектурной и проектной терминологии.

Анализ

А теперь представим себе совдеповский проектный институт с недавно ушедшим на пенсию директором, отслужившим в должности более 20 лет. Возраст основных игроков коллектива – предпенсионный. С заказами полная «засада», и экономический кризис не благоприятствует изменению ситуации в лучшую сторону.

Стоит отметить, что коллектив с вступившим в должность новым молодым директором, чуть старше 30 лет, раскололся на четыре части:

• директор, руководитель отдела маркетинга, руководитель отдела продаж, заместитель директора по управлению персоналом;

• главный инженер, его заместитель и пара инженеров проектов;

• начальник сметного бюро и ее подчиненные;

• группа неопределившихся главных инженеров проектов.

У директора нет авторитета, кроме аванса в виде поддержки назначившей его управляющей компании. При этом есть старые традиции творческо-исследовательского управления и освоения незаработанных денег, оплаты труда по «попа-часам» и еще несколько неисследованных «головняков», мало соответствующих структуре и логике управления экономически эффективной бизнес-единицей в составе международного холдинга.

Сценарий

1. Первым делом необходимо было собрать всех управленцев, от выполнения решений и поручений которых зависело исполнение задач хоть одним сотрудником компании.

2. С учетом того, что директор в течение первого дня тренинга внимательно следил, сидел и записывал наблюдения за каждым из 25 сотрудников, присутствовавших на тренинге, эффективность «Тренинга командности: когда “они” переходит в “мы”» оказалась под большим вопросом.

3. Последнее обстоятельство обеспокоило и самого молодого директора.

4. Нелишним был инструктаж, в ходе которого молодой директор узнал, что если он будет «клеить» пятую точку к стулу и молчать, подробно записывая за каждым, то команда появится вокруг тренера, а не вокруг него.

Далее были созданы четкие договоренности тренера и директора: после каждого упражнения, после оценки работы каждого тренингового этапа и каждого члена коллектива обратную связь дает директор лично, транслируя свои ценности, ожидания и пожелания каждому члену команды, становясь понятным команде и стимулируя развитие лояльности и личного авторитета.

5. В ходе прохождения полутора десятков этапов (упражнений) тренинга коллектив трансформировался в команду, вышел на принятие формулы команды проектного института, которая по замыслу генерируется сначала каждым в отдельности, затем преобразуется в двойках в новую, расширенную формулу, затем в четверках, восьмерках – до тех пор, пока не будет принята единая формула для всей команды.

Непременное условие: формула должна быть понятна каждому, принята и объяснена каждым. Именно поэтому упражнение выполняется от 40 минут до 6 часов. Последний «временной рекорд», установленный филиалом одной федеральной телекоммуникационной компании, до сих пор не побит.

6. Итак, голосование по принятию «формулы команды» состоялось. Голос выбывшего главного инженера, спонтанно покинувшего тренинг, которому неоднократно пытались дозвониться, взяла на себя его заместитель. Стоит ли говорить, что она и стала в итоге главным инженером.

Результат

Когда по завершении контракта спустя два года директор покинул свой пост, проектный институт в два раза сократил свою численность и в десять раз увеличил свой годовой оборот. С этим директором мы продолжаем сотрудничество по сей день, а одной из главных заповедей сотрудников института стала выдержка из инструкции 1910 года: «Никакая должностная инструкция не может дать указания по всем должностным задачам, а потому господа инженеры, руководствуясь здравым смыслом и пользою дела, должны предпринимать все усилия в оправдание своего назначения».

Проект 3. «Звездные перцы»

Обращение

К нам обратился заместитель директора по персоналу телекоммуникационной компании.

Проблема

Суть проблемы – необходимо сформировать команду для реализации проекта из 20 представителей различных филиалов. Время – один день. Важно, чтобы все научились понимать друг друга с полуслова, избавились от личных амбиций, мешающих общей производительности команды, и сформировали инструменты коммуникации и разделения полномочий в ходе подготовки и реализации поставленных задач.

Анализ

Сложность задачи заключалась в том, что участникам преподносилась их роль в проекте как избранных. Все они никогда не взаимодействовали друг с другом. Проект носил пилотный характер, и провал был исключен. Никакой первичной обратной связи, никаких характеристик. Работать необходимо было вслепую, причем в жестко ограниченные временные рамки.

Сценарий

1. Выступление о важности проекта и избранности кандидатов от лица руководства было неминуемо как рассвет следующего дня.

2. Для присоединения к команде и снятия столь вредного для нее индивидуального ореола богоизбранности был нужен сильный ход. Таким ходом может стать выступление тренера после того, как удалятся первые лица. Суть выступления тренера должна быть проста: в команду войдут не все, а только те, кто проявит оптимальное соотношение личных и деловых качеств в усилении команды. Качества участников проекта фиксируются тренером на каждом этапе тренинга.

3. Далее по плану краткая самопрезентация участников в духе: «Я чувствую, что моя роль в команде – это…»

4. Затем упражнение «лето-стройка». У каждого индивидуальное задание в строительстве. Время ограничено. На разборе оценок: как я оцениваю индивидуальный результат, сотрудничество и конечный результат – всплывает все! В итоге каждый получает предварительный диагноз, с которым доктору придется работать, а времени – в обрез.

5. Коллектив учится принимать командные решения.

6. Коллектив учится объединению, какие бы расколы тренер искусственно ни создавал.

7. А главное – коллектив вырабатывает «формулу эффективной команды». С большим трудом, но вырабатывает.

Результат

Команда лишается двух участников. Один патологически нецелостен: говорит не то, что думает на самом деле, не соблюдает принятых обязательств и все интерпретирует в свою пользу. Второй неожиданно решил вывести на чистую воду свое руководство: оказалось содержательно, но не конструктивно. Как мина замедленного действия, он сыграл в свою игру, вскрыв невыполнение планов и задач вышестоящим руководством с позиции обвинителя, а не надежного игрока. Сначала он был переведен в другой город, а затем уволен. Команде были нужны только игроки, увеличивающие результат каждой игры. Индивидуальные игры на личный результат были исключены. Только после этого команда стала полноценным и результативным коллективом.

Проект 4. «Санация»

Обращение

К нам обратился через подчиненных председатель совета директоров федерального производственного холдинга с сетью филиалов по всей России и в странах СНГ.

Проблема

В связи с выходом из состава учредителей одного из ведущих акционеров произошло уменьшение доли президента холдинга, имевшего относительное большинство акций основного предприятия. Младшие акционеры, напротив, значительно увеличили свои доли, что привело к постоянным попыткам изменения модели управления, сопровождавшимся эскалацией латентного конфликта ведущих акционеров, постоянной сменой приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными, тройными соподчинениями руководителей функциональных подразделений.

При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной явно снижавшимися темпами и со значительным падением рентабельности, характерными для рынка в целом, главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы.

Экономические показатели в норме, но угроза распада, о которой никто не говорит вслух, нависла над холдингом в масштабах СНГ. Весь коллектив упорно носил розовые очки и делал вид, что ничего не происходит.

Анализ

Так или иначе в сложившейся ситуации была вина всех. Но давайте по порядку.

1. У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которых устраивал бы акционеров.

2. Коллектив устарел, особенно лица, занимавшие топовые должности, – они давно стали членами семьи, но не профессиональной команды и целесообразность их присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими функциональных подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15–17 лет назад.

3. Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием в ходе теневых переговоров руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.

Сценарий

1. Во избежание раскола необходимо было по возможности конкретизировать видение акционерами дальнейшего развития событий, в том числе за счет сведения его к единому знаменателю. Для этого необходим был индивидуальный разговор с каждым из ведущих акционеров в режиме коучинг-сессии.

2. Но до этого необходимо было выявить умозаключения топ-менеджеров и руководителей филиалов в режиме глубинных интервью для постановки достоверного диагноза и вытягивания из представителей команды решений, которые можно было взять в разработку для создания антикризисной стратегии в неопределившемся коллективе.

3. Затем было необходимо провести совещание с акционерами для выработки единого видения, постановки единых целей и утверждения правил взаимодействия.

4. Каждый участник глубинных интервью должен был подготовить доклад и выступить в первый день сессии стратегического планирования для детальной выработки антикризисной стратегии и календарного плана ее внедрения.

5. Но наигранность поведения и отношения оппозиционных президенту акционеров, а также отсутствие мотивации ключевых членов потенциальной команды выкладываться на все 100 % в силу неопределенности ситуации могли привести к бесполезному сотрясанию воздуха на сессии стратегического планирования, как если бы люди не вкладывали в свои идеи подлинного смысла.

6. Чтобы стратегическое планирование не оказалось бутафорским и театральным, необходимо было в корне изменить отношение каждого к стратегическому планированию и понятию команды. Именно для этого тренер после введения в стратегическое планирование задал вопрос: «Поднимите руки, кто считает себя членом управленческой команды холдинга». Тест обнажил проблему как ничто другое: только два человека из 30, приехавших из всех уголков России и отдавших бизнесу компании от 10 до 20 лет жизни, подняли руки!

7. Следующий шаг. Тренер говорит: «В силу сложившейся ситуации и того, что присутствующие здесь не считают себя членами управленческой команды, я не вижу смысла продолжать сессию стратегического планирования». Объявили перерыв. Было сказано: через 15 минут мы собираемся в этом зале вновь и тренер снова задаст вопрос, который определит целесообразность продолжения работы сессии.

Через 15 минут после перерыва тренер меняет тактику и задает вопрос иначе: «Я прошу каждого из присутствующих определиться с одним из трех вариантов ответа на ключевой вопрос, который покажет целесообразность и эффективность последующего стратегического планирования холдинга в этом составе участников:

• первый вариант: “Я считаю себя членом управленческой команды”;

• второй вариант: “Я не считаю себя членом управленческой команды”;

• третий вариант: “Я хочу стать членом управленческой команды”».

Ситуация в корне поменялась:

• двое считают себя членами управленческой команды;

• один не считает себя членом управленческой команды;

• 27 участников выразили желание стать членами управленческой команды.

Жесткая дискуссия в кулуарах обнажила личные проблемы, которые активно замалчивались участниками, но без публичного вскрытия этого нарыва и удаления накопившихся в ходе борьбы старой и новой систем управления эмоциональных продуктов распада движение вперед было не только нецелесообразным, но и опасным для благополучия организации.

Все было подобно бегу спортсмена на длинную дистанцию при наличии открытой раны с опасностью сепсиса, когда усиление кровотока работающих мышц может привести к усилению общего заражения крови, неизбежно способного вызвать летальный исход.

Далее движение привело к появлению проблем стратегического плана, которые «рядовые» участники стратегического планирования даже не собирались поднимать, «делая хорошую мину при плохой игре». Только изменение отношения участников стратегического планирования к своей роли в судьбе предприятия привело к переходу к содержательной дискуссии, к постановке актуальных проблем, целей и выработке промежуточных и окончательных решений по их внедрению.

Результат

В результате управленческая команда произвела реструктуризацию холдинга и филиалов. Была перераспределена система функциональных полномочий. Был пополнен круг топ-менеджеров, чьи функции, работая за десятерых «топов», выполнял президент компании. Были укрупнены филиалы, внедрена практика ежегодных отчетно-плановых совещаний руководителей филиалов, а главное – компания не заморозила ни один коммерческий проект и избежала эскалации корпоративного сепаратизма, сохранив и усилив позиции на рынке. Неплохо для компании, находившейся на грани распада еще несколько недель назад, который был способен привести к миллиардным убыткам акционеров, а увенчался продолжением развития бизнеса.

Проект 5. «Лыжи»

Обращение

К нам обратился руководитель консалтинговой компании, специализирующейся на оценке, операциях с недвижимостью и юридическом сопровождении бизнеса. Проблема была в том, что обороты не росли, постоянно возникали конфликты специалистов оценочного, договорного отдела и отдела недвижимости по выполнению заказов. Срывались сроки, почти подготовленные сделки уходили из-под носа даже при двукратном снижении первоначальной цены и т. д.

Проблема

Очевидно, что, когда все члены коллектива нацелены на одни результаты, как правило, люди особо в работе себя не жалеют, подстраховывают друг друга, привлекают заказы и т. д. Но, как гласит японская мудрость, если человек спасает утопающего исключительно из-за денег, за превосходящую сумму он способен утопить кого угодно.

Анализ

Очевидно, что это была компания, где люди работали за фиксированный оклад и небольшой бонус, причем в некоторых случаях чем больше была выработка членов коллектива, тем меньше – пропорции вознаграждения. Очевидно, что такая система, где договорники «заточены» на заключение любых договоров с любой рентабельностью, а производственники выбиваются из сил, чтобы с «вселенским геморроем» сделать очередной заказ, который продан либо невыполнимым, либо выполнимым, но с частичным нарушением законов, и специалисты получают при этом копейки к окладу, потому что из выручки проекта учредители вычитают якобы баснословные откаты, не очень долговечна.

Учредитель зарабатывает без дополнительных трудозатрат в любом случае. Договорники отчитываются перед ним за количество заключенных договоров, за которые он спрашивает, как и за конверсию обращений клиентов в сделки. Производственники (оценщики, риелторы, юристы) горбатятся как проклятые, когда каждый заработанный рубль дается тяжелее. Естественно, самые сильные из них периодически уходят с клиентами компании на вольные хлеба, что снижает доход и устойчивость бизнеса.

Очевидно, что мотивация у каждого члена коллектива различна. Поэтому долговременное игнорирование ключевых игроков стало выливаться либо в открытый уход, либо в закрытый саботаж сотрудников компании (тихие дрязги под столом по поводу: «Хоть бы эти уроды ушли со своими заказами, хоть выдохнем немного»).

Поэтому первым делом было необходимо разобраться в неудовлетворенности каждого ключевого игрока. Учесть все ключевые мотивы, поставить внятные цели, которые вдохновляли бы всех. Создать систему мотивации, которая координировала бы интересы всех отделов так, чтобы они были помощниками не только в выполнении работ, но и в зарабатывании денег друг для друга, так, чтобы прибыль собственника росла, равно как и доход сотрудников, создающих вклад в развитие бизнеса. Только в этом случае можно говорить о команде, которая будет не тянуть бизнес как тяжелую ношу, а развивать его. Особенно это касается тех игроков, которые на это способны благодаря своим личным и деловым качествам.

После выявления основных проблем непонимания:

• стратегических целей компании;

• несправедливости ценообразования и оплаты услуг, приводящих к снижению стоимости работ персонала и их вознаграждения;

• директивной модели управления с преобладанием штрафов над поощрениями – была разработана новая система оплаты труда, так или иначе трафаретом ложащаяся на любую должность сотрудника компании.

Сценарий

1. Первым делом было решено дифференцировать оклады с точной градацией возможности их изменения в каждой должности в зависимости от функционала, наличия знаний, выслуги лет и т. д. До сих пор все повышения проходили на глаз и их справедливость была понятна только собственнику или его теще-за-местителю.

2. Затем каждому был установлен его личный план выработки в обороте, полученном от клиентов, как договорникам так и производственникам, чтобы каждый понимал, к чему тянуться.

3. Был установлен повышающий коэффициент, который становился выше на каждой новой границе перевыполнения личного плана.

4. Был введен понижающий коэффициент за невыполнение личного плана выработки.

5. Коллективу было предложено две системы оплаты труда на выбор. В первой системе оплаты труда оклады были чуть выше, а бонусы от перевыполнения плана – значительно ниже. Во второй оклады были несколько ниже, но бонусы были значительно выше. Во избежание возникновения эффекта несправедливости от внедрения новой системы оплаты труда сотрудникам было предложено проголосовать по вопросу о том, какую из предложенных систем они выбирают, чтобы им не на кого было жаловаться, если со временем принятая система показалась бы несправедливой.

6. Перед данным голосованием прошло голосование о том, как будет приниматься решение о внедрении новой системы оплаты труда:

? простым большинством (50 % сотрудников + 1 голос);

? квалифицированным большинством (от 3/4 проголосовавших);

? единогласно.

Это позволило обеспечить максимальную легитимность решения, в которой учредитель как член команды согласился иметь, как и все, не более одного голоса.

7. И наконец, всем выполнившим личный план была предоставлена возможность получить дополнительный вид вознаграждения – премию с выполнения плана коллегами по маржинальной прибыли. Она была сформулирована так:

? за 1000 000 маржи – 5000 рублей;

? за 2 000 000 – 10000 рублей;

? за 3 000 000 – 15 000 рублей.

Результат

Когда стали понятны справедливая мотивация и роль в конечном результате каждого игрока, коллектив стал работать как одна команда и доходность пошла в гору, а конфликты и уходы сократились в разы.

Проект 6. «Сеть»

Обращение

К нам обратился лидер крупной международной компании сетевого маркетинга, имеющей солидную дистрибьюторскую структуру из независимых предпринимателей в России, СНГ, ближнем и дальнем зарубежье.

Проблема

Проблем было заявлено несколько.

Во-первых, динамика получения лидерских квалификаций в его структурах отставала от общемировой. Не было ни одного лидера, который бы сделал оборот своей структуры от $500000 менее чем за три года строительства структуры.

Во-вторых, налицо было падение оборотов структуры в межсезонье, например в августе и сентябре, в результате чего размер лидерского вознаграждения падал в два раза, это, естественно, замедляло открытие новых квалификаций членов структуры, предполагавших новый уровень вознаграждения.

Анализ

Логично было предположить, исходя из имеющихся результатов, что первая проблема, как и во всем сетевом бизнесе, заключается в целом цикле ошибок, существующих во всех без исключения сетевых компаниях:

• на вербовку выходят люди, которые к этому не готовы, и они «портят» потенциальных партнеров, не имея ответов на точечные вопросы кандидатов;

• люди начинают вербовку, не попробовав продукты компании;

• люди начинают вербовку, не умея продавать свои продукты;

• люди начинают врать и преувеличивать свои и чужие результаты, что приводит к развитию у бизнеса репутации лживого и недостойного порядочных людей и людей с твердыми принципами, хотя именно эти люди являются наиболее перспективными сетевыми лидерами;

• люди-дистрибьюторы начинают изобретать велосипед в строительстве сетевого бизнеса, наблюдая за ошибками работы спонсоров или непонятностью системы;

• люди неверно относятся к бизнесу, уговаривая партнеров на сотрудничество, вместо того чтобы вести отбор партнеров по определенным качествам;

• и наконец, последняя проблема – люди, включая лидеров, найдя наиболее эффективный план вербовки, умудряются всякий раз не адаптировать его под психологический тип потенциального кандидата и занимаются штамповкой коммуникаций не всегда адресно.

В результате никто не работает над планированием и предотвращением сезонных провалов оборота, относясь к ним как к неизбежной смене погоды. В конце концов, никто не знакомил новичков с кодексом корпоративных правил, стимулируя банальные ошибки.

Сценарий

Первое, что необходимо было сделать, – это изменить отношение лидеров ветки и их подшефных к построению бизнеса. Для 95 % дистрибьюторов сетевой бизнес – это всего лишь одна из трех, пяти, десяти попыток получить финансовую независимость, поэтому большинство ставит себе цель так: «Надо попробовать!» Однако возложенная на себя обязанность попробовать и принятое перед собой и своим наставником обязательство выполнить квалификацию к определенному сроку – это, как мы с вами понимаем, принципиально разные вещи. Но именно цель и отношение определяют результат: в то время как знания и навыки способны ускорить достижение результата, без четких целей и верного отношения любые знания и навыки бесполезны. Это все равно что садить цветы, не желая на 100 % создать благоухающий сад и вместо этого позируя перед фотографом и демонстрируя отточенными движениями посадку семян и поливку, не принимая при этом ответственность за конечный результат. Именно поэтому сетевая структура нуждалась в тренинге целедостижения, который должен был создать качественно новое отношение членов потенциальной команды к делу. А оно должно было стать общим делом для тех, кто подписал контракт, чтобы «попробовать себя». Некоторые уже во второй, в третий, а то и в пятый раз.

Людей необходимо было научить простым понятиям и определениям, которые, например, в армии вводятся в сознание каждого новобранца в первые дни под руководством хорошего офицера. Сетевой команде так же нужен свой устав, который должен быть понят, принят и стать руководством к действию для каждого члена команды, а не тех доморощенных кадров, коих жизнь загнала в угол и которые не видят другого выхода улучшить свою жизнь и благосостояние, кроме как заняться сетевым маркетингом.

Второй шаг – это работа системы обучения бизнесу. Как ни парадоксально, я нигде не встречал более «несистемных систем» обучения бизнесу, чем в сетевом маркетинге. Даже самые современные из них не воспроизводятся в России в полном объеме. У нас больше принято рассчитывать на авось, а не на системный процесс. Наставник сказал дать кандидату презентационный диск – я дал. Наставник сказал купить продукт на $100 – я купил. Но смысл вовсе не в этом. У каждого этапа сетевого бизнеса должен быть промежуточный результат. Дать диск несложно – сложно сделать так, чтобы кандидат с ним ознакомился. В противном случае действие безрезультатно. Ты дал презентационный диск кандидату, кандидат сказал, что его посмотрел (послушал). Даже если это и правда, для развития бизнеса необходим не процесс слушания, до которого кандидаты не доходят в 90 % случаев из 100. Важно, чтобы у кандидата появилось мнение – положительное или даже отрицательное. Искреннее мнение – это твердый результат, который можно преобразовать в желаемом независимым предпринимателем направлении. Аудиодиски и DVD сетевых систем обучения не работают на 90 % из 100 в лучшем случае. Это значит, что динамика бизнеса в десять раз отстает от своего потенциала. Что делать? Необходимо ввести четкие стандарты работы, которые все должны соблюдать.

1. Мы не продаем контракт в первую встречу. Результат первой встречи – договориться об отзыве на один презентационный диск в виде личного мнения кандидата в дистрибьюторы.

2. Получить вопросы, на которые кандидату важно получить ответы от наставника (или лидера). Предварительное получение вопросов перед второй встречей (презентацией) позволяет подготовить адресные ответы с учетом психотипа кандидата.

3. Уровень второй встречи должен соответствовать уровню кандидата. Если это домохозяйка, то бывший педагог-наставник подойдет. А если это директор завода, то уровень лидера тоже должен быть соответствующим, например, структура лидера должна превосходить по численности количество работающих на заводе в подчинении директора, которого мы приглашаем в сетевой бизнес.

4. Пока дистрибьютор не попробовал все основные продукты и не дал свой отзыв о продуктах, наставник не проводит презентаций с кандидатами дистрибьютора.

5. Каждую третью встречу дистрибьютор проводит в присутствии наставника самостоятельно, следуя примеру наставника и лидера.

6. Участие в презентациях и учебе всегда платное для кандидатов. Встреча кандидата с наставником возможна при наличии у первого письменного списка минимум из десяти имен, что позволяет направить сознание кандидата в верном направлении, чтобы он думал не о том, продлевать или не продлевать контракт, а о том, кто может стать его партнерами в перспективе из числа ближайшего окружения.

7. Важно, чтобы у каждого спонсора были гарантированные приемные часы для его первой линии.

8. И последнее, вводится принцип: лидер не подписывает свои контакты (своих людей) под нижние уровни, лидер подписывает под нижние уровни только контакты своих нижних уровней, даже если они только нашли фамилию и телефон, а вербовка состоялась совместно, с активным участием спонсора.

Только внедрение 30 % алгоритма позволит увеличивать конверсию кандидатов в активных дистрибьюторов, а дистрибьюторов – в лидеров. Именно поэтому с каждым дистрибьютором, помимо дистрибьюторского контракта, подписывается соглашение о соблюдении норм и правил построения бизнеса и любая помощь наставника следует только после выполнения обязательств дистрибьютора или кандидата перед его лидером.

В то же время лидер подписывает соответствующие обязательства с подшефными, гарантируя им помощь и поддержку в соответствии с уставом структуры.

Только 100 %-ные обязательства, взятые дистрибьютором и наставником друг перед другом, позволяют минимизировать или избежать столь разрушительных для сетевого бизнеса психологических игр: «я сказал, а он не то подумал», «а я имел в виду, когда преувеличил…», «нет, вы не так поняли», «я не это обещал» и т. д.

Результат

Что касается провалов выручки в межсезонье – очевидно, необходимо увеличивать в этот период количество презентаций продуктов с соблюдением численности приглашенных и розыгрышем призов для увеличения спроса и закономерного выравнивания сезонности продаж и уровня ежемесячного лидерского вознаграждения. Вот как это работает.

Проект 7. «Прорыв блокады»

Обращение

К нам обратился руководитель направления по подготовке персонала учебного центра международной металлургической компании.

Проблема

В одном из городов присутствия металлургической компании менее чем через полгода должны были пройти выборы депутатов городской думы. Очевидно, что управление завода, как одного из градообразующих предприятий, с целью оказания влияния на бюджетную, налоговую и административную политику муниципалитета не пренебрегало возможностью получить несколько депутатских мандатов. Именно в связи с этим управляющий директор распорядился организовать обучение управленческой команды завода, подготовив потенциальных депутатов, начальников избирательного штаба, пресс-секретаря завода и доверенных лиц кандидатов для достижения наилучшего результата участия в избирательной кампании.

Анализ

Ситуация была очень непростой. Заводская команда баллотировалась под флагами «Единой России». Как раз накануне партия получила серьезный урон репутации, и она по большей части у провинциального электората ассоциировалась с образом «заворовавшихся» чиновников, коррумпированных бизнесменов, идущих во власть для отстаивания интересов своего капитала. Рейтинг – около 34 %, антирейтинг – около 40 %. Это при условиях, что ни агитационная, ни контрпропагандистская кампании еще не начались.

У завода были преимущества, связанные с наличием авторитета отдельных кандидатов, выдвигающихся на второй, а то и третий срок. Этому способствовало частичное удовлетворение некоторых иждивенческих настроений избирателей города. Но в то же время рабочие завода отнюдь не в полной мере были удовлетворены социальной политикой предприятия, где руководители зарабатывали неплохие деньги, в то время как рядовые сотрудники в лучшем случае зарабатывали 2–3 прожиточных минимума.

Плюсом, пожалуй, было то, что выборы проходили по многомандатным округам. С другой стороны, имидж партии не только был способен увеличить шансы на победу сильных кандидатов, но и, напротив, отдельным личностям сильно вредил, тем более что каверзных вопросов к заводским депутатам, частично не выполнившим предвыборные обещания прошлой избирательной кампании, накопилось предостаточно.

Сценарий

1. Первым делом необходимо было в присутствии всех членов избирательной команды сформулировать цель. Она была определена так: шесть депутатских мандатов в конце сентября.

2. Затем был сформирован список из шести основных и шести резервных кандидатов в депутаты. Последние были определены в режиме самовыдвижения сотрудников избирательного штаба и по их рекомендации.

3. В-третьих, был проведен аудит стратегии и тактики избирательной кампании, в которой абсолютно отсутствовала часть, связанная с нейтрализацией «черного PR».

4. Вся информационная кампания была выстроена на борьбе с коррупционной составляющей антирейтинговых персон города: начальника ГИБДД, главы дорожно-строительного управления и уже снятого главного врача районной больницы. Важно было показать, что «Единая Россия» не только не коррумпирована – ее лидеры активно борются с коррупцией.

5. Тем не менее листовки-«прививки» с формулировкой небылиц про членов «Единой России» все равно разработали – с целью минимизации последствий компрометирующей депутатов кампании конкурентов.

6. Было разработано обращение-покаяние, где избранные депутаты каялись в несделанном и подробно показывали сделанное. В нем фото из компрометирующих листовок были дополнены фотографиями восстановленных реализованных проектов, где на каждый якобы прокол депутатов был дан сильный ответ.

7. В ходе мозгового штурма каждому кандидату была разработана своя повестка дня и своя «тема». При этом у всех героев в прошлом были факты, подтверждающие их компетентность в решении соответствующих проблем электората.

? Выпускнику дорожно-строительного техникума была поручена тема обустройства придворовых подъездов к домам.

? Выпускнику факультета «Управление персоналом» была поручена тема профориентации молодежи выпускных классов и не только.

Все эти практические примеры при этом укладывались в раскрутку трех основных коммуникативных стратегий, соответствующих интересам местного городского электората, без практической концентрации на интересах пенсионеров, не оправдавшей себя в ходе предыдущей избирательной кампании в городскую думу. Поэтому во главу угла были поставлены интересы широких электоральных масс. Среди них были:

• обустройство дворов;

• обуздание административной бюрократии;

• воспитание подрастающего поколения.

Как показали исследования, именно эти темы были наиболее свежими и актуальными и с достижениями именно в этих сферах население связывало больше всего надежд на деятельность избираемых депутатов городской думы.

Результат

Результат: восемь депутатских мандатов в думе из 24 мест.

«При чем здесь командная работа тренера?» – спросите вы. При том, что тренер, бывший политтехнолог, кандидат политических наук, помог не только сформировать производственную команду. Он смог дополнить и критически проанализировать стратегию всей избирательной кампании, в которой правило соблюдения политической тайны и правило личной ответственности за ее сохранение и внедрение сплотило кандидатов и доверенных лиц из разных цехов и подразделений – от директора по персоналу, начальника заводского музея до руководителя пресс-службы, – чтобы превзойти намеченный результат. Это еще один из примеров полученного синергетического эффекта от командной работы.

Проект 8. «Консолидация»

Обращение

К нам обратился вице-президент по развитию холдинговой компании. Компания ежегодно занималась реконструкцией бизнес-стратегий компаний, входящих в состав холдинга. К тому времени холдинг превратился в группу бизнес-единиц, структурированных по направлениям: девелопмент, логистика, финансы и кредит, досуг и производство.

Проблема

Управление транспортом и логистикой, стратегическим планированием развития которого предстояло заняться нашей экспертной команде, занимало одно из ведущих мест в бизнесе холдинга. Управление объединило логистическую компанию, таможенного брокера, авиакомпанию, автотранспортное предприятие, туристическую компанию. Предприятия, созданные по принципу преданности собственнику, несмотря на логистическую специализацию, работали по принципу «свой среди чужих, чужой среди своих». Иными словами, клиентская база компаний насчитывала десятки тысяч клиентов. При этом сами компании работали, злоупотребляя возможностями вертикальной интеграции и пытаясь зарабатывать друг на друге, вместо того чтобы зарабатывать с помощью предприятий – коллег по холдингу. Это, в частности, выражалось в том, что автотранспортное предприятие завышало стоимость услуг для логистической компании, а таможенный брокер завышал расценки для автотранспортного предприятия и авиакомпании.

Все это приводило к тому, что вместо синергетического эффекта для собственника модель отраслевого субхолдинга стимулировала перекладывание денег из одного кармана собственника в другой, зачастую уменьшая количество заработанных денег за счет того, что комиссии и бонус менеджеров за выполнение планов бизнес-единиц выплачивались из кармана того же собственника, который не получал активного развития клиентской базы компании. Часто это приводило и к структурным, а также к межличностным конфликтам руководителей и менеджеров бизнес-единиц управления, сетовавших на бескомпромиссность и отсутствие конструктивизма со стороны коллег. Очевидно, что субхолдингу была необходима синергетическая стратегия, способная преодолеть инертность команды и обеспечить качественно новый объем продаж каждой бизнес-единицы, давая необходимый собственнику уровень прибыли компании.

Анализ

Такая ситуация, как показывает практика, может продолжаться до бесконечности. Как правило, менеджмент делает то, за что платит собственник. До тех пор пока целевые показатели бизнес-единиц и мотивация менеджеров будут индивидуальны и собственнику будет все равно, откуда берутся деньги (хоть и из своего левого кармана), это будет устраивать команду, которая будет делать все для наименьшей мобилизации усилий в выполнении плана.

Таким образом, суть разработки стратегии сводилась к решению трех основных задач:

• изменения позиции собственника в отношении модели зарабатывания денег на внешнем рынке;

• выработки новой бизнес-модели, способной обеспечить синергетический эффект за счет активной работы всех бизнес-единиц с консолидированной клиентской базой без вывода ее в общий доступ (с этим бизнес-единицы были не согласны, и на то были весомые причины, в том числе и предыдущий негативный опыт потери клиентов);

• построения модели управления бизнес-единицами в формате мотивации менеджеров на увеличение объемов продаж как своей компании, так и союзных компаний логистического субхолдинга.

Сценарий

1. Первым делом был составлен список топ-менеджеров компаний, возглавляющих основные функциональные бизнес-единицы. С ними были проведены глубинные интервью. В первую очередь с целью снятия психологической фрустрации, накопленной за время активного «сотрудничества» в холдинге, и выявления основных болевых точек управления.

2. Затем на коучинг-сессии с собственником были утверждены индивидуальные планы по доходности бизнес-единиц и ответственность за их выполнение. Кроме того, был получен карт-бланш на реструктуризацию модели управления и модели мотивации бизнес-команды.

3. В-третьих, руководству каждой бизнес-единицы было поручено подготовить отчеты и планы по развитию доходности бизнес-единиц с привлечением к сотрудничеству компаний-союзников из холдинга.

4. На обсуждение в ходе сессии стратегического планирования были выдвинуты три основные модели управления, ни одна из которых не удовлетворяла решению всех поставленных задач без доработки.

5. В ходе обсуждения трех бизнес-моделей одна из них была доработана в идеальную модель, которая:

? не изменяла модели управления каждой бизнес-единицей;

? способствовала 1,5-кратному увеличению доходности бизнес-единиц и субхолдинга в целом;

? объединила компании в едином рыночном пространстве;

? предоставляла возможность интеграции компаний с использованием «зонтичного бренда».

Таким образом, была создана стратегия построения на базе представительств бизнес-единиц холдинга функциональной структуры международного мультифункционального сетевого логистического брокера.

6. В обязанности менеджмента бизнес-единиц холдинга было включено выполнение части плана за счет продаж в качестве логистического бренда (50 %) и 100 %-ное выполнение плана в качестве отдельной бизнес-единицы (как, например, авиакомпания и т. д.).

7. Мотивация менеджеров была привязана к выполнению планов продаж логистического брокера с повышающим коэффициентом при его перевыполнении и понижающим при невыполнении плана продаж по фиксированным внутренним ставкам.

Результат

Результаты не превзошли ожиданий, но синергетический эффект по развитию клиентской базы и привлечение новых контрагентов позволили вывести холдинг на более высокий уровень доходности без снижения эффективности единичных брендов. Сейчас компания динамично развивается и растет.

Проект 9. «Вербовка»

Обращение

К нам обратился генеральный директор предприятия таможенного брокера.

Проблема

Он столкнулся со следующей ситуацией: в связи с изменением федерального законодательства и предъявлением качественно новых требований к обеспечению деятельности таможенных брокеров на территории РФ, предусматривающих необходимость наличия у каждой организации депозита не менее 30 000 000 рублей, рынок вошел в стадию сокращения количества игроков, способных выполнить эти требования.

В результате новые требования должны были сократить количество предприятий, работающих в соответствующей сфере. Собственником была поставлена задача построить на основе ранее независимых партнерских предприятий-брокеров филиальную сеть центральной организации таможенного брокера (сокращенно ЦОТБ).

Вынужденные пойти работать по найму к бывшему партнеру предприниматели, неспособные обеспечить 30-миллионный депозит, при присоединении и организационной структуре ЦОТБ представляли потенциальный источник проблем для его руководства. Генеральный директор ЦОТБ, будучи хорошим дипломатом, нуждался в неформальной интеграции руководителей филиалов под своим началом с целью увеличения управляемости бизнеса, обеспечения организационной стабильности и эффективного взаимодействия подчиненных ему филиалов таможенного брокера более чем в 20 субъектах РФ. Кроме того, было необходимо предотвратить возможные центробежные тенденции и мысли о «корпоративном сепаратизме» со стороны вчерашних предпринимателей, единолично осуществлявших управление подведомственными предприятиями, превратившимися в филиалы одной централизованно организованной команды в составе транснационального холдинга.

Анализ

Формально задач для решения проблемы подъема управляемости филиалов и создания новой управленческой команды из бывших собственников было несколько.

Во-первых, было необходимо поднять статус, авторитет и доверие наемного генерального директора вновь созданной многофилиальной компании, по сути до вчерашнего дня являвшегося равным по статусу коллегой, руководившим небольшим региональным предприятием.

Во-вторых, было важно, чтобы члены потенциальной управленческой команды надолго связали свои планы с перспективой развития коллегиального бизнеса, успешно освоив статус наемных руководителей филиалов.

В-третьих, было необходимо, чтобы руководители начали эффективно взаимодействовать, передавая друг другу клиентов, заинтересованных в растаможке, декларировании и таможенной очистке не в одном, а в двух и более регионах России, где располагались филиалы компании. Особых ресурсов в наличии не имелось, за исключением авторитета собственника – главы холдинга, небольшого денежного ресурса и наличия партнерских связей с консалтинговой компанией.

Все меры административного давления были обречены на провал. Бывшие собственники скорее сгинули бы с голоду, но не стали бы отдавать под козырек по первой команде.

Важно было, чтобы каждый из них увидел ясную мотивацию к безотказному взаимодействию в считаные недели после начала объединения. «Мотивированными людьми нет необходимости управлять постоянно».

Кроме того, проблему еще составила удаленность филиалов друг от друга и невозможность ежедневного и даже ежемесячного проведения производственно-координационных совещаний.

Сценарий

1. Руководителям филиалов объявляется об управленческом тренинге в городе, где расположен центральный офис ЦОТБ.

2. Затем проводится заочное письменное анкетирование участников тренинга, где управленцы оценивают ситуацию в компании, уровень своей самореализации в ней и другие факторы. В анкете также уточняются актуальные вопросы для решения на тренинге.

3. Центральное упражнение тренинга – «Материк железных дорог», где четыре команды активно «строят виртуальную железную дорогу» на своей территории и территориях партнеров и оппонентов, получая деньги за верно построенные дороги от центрального банка. Отсутствие договоренностей и перетягивание одеяла каждым на себя приводит к проблематизации участников и проецированию беспредела на тренинге на тот беспредел, который творится в жизни их организации.

4. Смена «точки сидения» десятки раз на протяжении тренинга меняет точку зрения большинства участников, за исключением одного контуженого майора-афганца. А он при этом тем не менее выполняет упражнения курса, включая полуэкстремальное завершающее упражнение, в котором вся команда, от молодых парней до зрелых женщин-бухгалтеров, преодолевает планку на уровне 180 см, поочередно получая поддержку и надежную страховку от всех членов команды, поддерживающих друг друга и параллельно выстраивающих на каждом этапе новые правила эффективности командного взаимодействия на предприятии.

5. За считаные часы бывшие собственники, привыкшие единолично принимать решения, стали доверять друг другу не только принятие бизнес-решений, но и во многом физическое благополучие друг друга, выполняя абсолютно новые для этого состава участников задачи в партнерстве и под руководством нового генерального директора, преодолевшего путь в их глазах от молодого руководителя до коллективного лидера и партнера, заинтересованного в успехе каждого из них.

6. Каждый мужчина после тренинга пожал руку в знак уважения тренеру за решение существовавших межличностных противоречий.

7. Контуженый майор, занявший позицию истины в последней инстанции, был удален с поста руководителей одного из филиалов, не будучи готовым влиться в команду на правах равноценного участника, следующего принятым правилам взаимодействия в команде.

Результат

Все филиалы были сохранены и увеличили свою экономическую эффективность от 30 % вдвое в течение года.

Проект 10. «Спасение утопающих»

Обращение

К нам обратился руководитель направления охраны труда немецкого строительного концерна, производящего строительные смеси.

Проблема

На одном из предприятий группы компаний в России возникла ситуация, при которой от раза в полгода до одного раза в квартал возникали инциденты причинения вреда здоровью персонала, в том числе с летальным исходом. При этом проблема воспринималась руководителями структурных подразделений весьма условно, и тому был целый комплекс причин. Первая и самая главная из них заключалась в том, что травматизм и летальные случаи в 90 % относились к представителям подрядных организаций, которые в целях максимизации прибыли и снижения подготовительных издержек систематически нарушали требования охраны труда, даже при условии, что на территории предприятия все выявленные нарушения в соответствии с договорами предусматривали штраф для нарушителей – до 5000 рублей в отношении физических лиц и до 40 000 рублей в отношении юридических лиц. Ситуация дошла до парадокса – предприятие в год стало собирать с подрядчиков до 1500 000 рублей штрафов за несоблюдение техники безопасности. Топ-менеджмент предприятия регулярно имел разбирательства с контрольно-надзорными органами, что сопровождалось наложением санкций и неблагоприятными последствиями для репутации компании. Это провоцировало внимание городских СМИ и возникновение закономерной озабоченности собрания акционеров.

Анализ

При первом приближении стало очевидно, что наглядная атрибутика и действовавшие правила соответствуют высоким международным стандартам. Плакаты наглядной агитации на производстве, зеркало с подписью: «Ответственный за охрану труда на нашем предприятии – да-да, именно Вы!» – и наглядный видеоролик, демонстрируемый на инструктаже по технике безопасности каждому сотруднику предприятия или представителю подрядной организации, давали понять, что охраной труда на предприятии занимаются системно и достаточно квалифицированные специалисты. Одна беда – травматизм есть, и в особо тяжелых формах. Он касается подрядчиков многочисленных индивидуальных предпринимателей и их сотрудников, которые систематически пренебрегают правилами безопасности, выполняя работы на территории завода и почти всех его производственных площадок.

Очень важно было проследить на уровне причинно-следственных связей, почему в части знаний и практических навыков контроль требований по обеспечению охраны труда есть, а на уровне результатов проблемы не устранены.

Анализ статистики инцидентов (легких форм травматизма) и несчастных случаев (тяжелых форм травматизма вплоть до летального исхода) показал, что в семи случаях из десяти причина – это несоблюдение правил охраны труда. В двух случаях – это человеческий фактор, когда прямое, но нерациональное применение правил охраны труда вызывало травмы, и в одном случае – это технологический фактор, износ и «усталость» оборудования, зданий и сооружений и т. д.

Таким образом, получалось, что источники проблем были скрыты именно в людях, их сознании и отношении к делу в целом и в охране труда в частности. Судя по результатам, справедливость гипотезы, что на уровне администрации и персонала не было командного подхода в достижении единой, казалось бы, цели – «нулевого травматизма», – была очевидна.

Как показали глубинные интервью, помимо отсутствия единства в понимании цели в сознании руководителей и персонала, единства также не было в понимании ценностей, норм и правил обеспечения охраны труда и промышленной безопасности на предприятии.

Что касается третьего закона команды – закона синергии, когда меньшим количеством коллектив достигает результатов, способных превзойти результаты большего количества людей, – выяснялось, что «нулевой травматизм» все же был в отдельных подразделениях, где цель, правила и командная синергия были однозначно интерпретируемы если не каждым сотрудником, то подавляющим большинством и где малейшие нарушения пресекались на корню. Эти результаты было просто необходимо экстраполировать на все подразделения, включая все без исключения подрядные организации.

Кроме того, было необходимо исключить ситуацию, когда один руководитель (одного подразделения) закрывал глаза на нарушения, второй делал замечания, не имевшие воспитательных последствий, а третий отстранял от работ нарушителей. В итоге у третьего был минимальный травматизм, но он слыл буквоедом и «козлом», а первые два были в глазах коллег и подчиненных «белыми и пушистыми». С результатами охраны труда все было плачевно, но высокие производственные показатели «как бы компенсировали предприятию минусы в обеспечении охраны туда» до тех пор, пока это не стало головной болью руководства, регулярно выезжавшего на «публичную порку» в администрацию города или на дознание в прокуратуру.

Сценарий

1. Было очевидно, что администрация считает, что у них «вроде все в порядке, но нужно быть уверенными, что мы применили все для обеспечения результата и “нулевого травматизма”». Поэтому первым делом нужно было заронить сомнения среди команды администрации, брошенной на решение проблем, в целесообразности и продуктивности применяемых ими мер обеспечения охраны труда.

2. Для этого было необходимо выяснить те самые узкие места, причем сделать это так, чтобы руководители подразделений сами о них рассказали. Поэтому отлично помогает серия глубинных интервью с руководителями и специалистами предприятия. Люди при правильных вопросах чаще всего говорят много интересного, даже если недоговаривают.

3. Каждого руководителя необходимо было озаботить подготовкой публичного доклада потенциальной команде, задействованной в выработке и реализации новой эффективной стратегии охраны труда. Доклад касался анализа статистики травматизма, анализа причинно-следственных связей, а главное – предложений по устранению актуальных и потенциальных причин на каждой из подведомственных конкретному руководителю производственных площадок.

4. Анализ глубинных интервью показал ряд причин низкой эффективности, казалось бы, красивой системы охраны труда:

? цель «нулевой травматизм» каждым руководителем понималась по-своему. Яркий пример: кто-то включал в нее «нулевой травматизм» в том числе и подрядчиков, кто-то считал, что цель достигнута, если травм нет у подчиненных ему сотрудников, трудоустроенных на заводе;

? на предприятии действовала система двойных стандартов – кто-то пресекал нарушения вне зависимости от степени тяжести, а кто-то дифференцировал – «за это накажу, а за это – нет» (я и сам так делаю). Это приводило к легкости восприятия правил сотрудниками, и тяжесть предусмотренного наказания по старой российской привычке «компенсировалась необязательностью его применения»;

? руководители и сотрудники имели разное представление о приоритетах в системе ценностей организации. Кто-то мог остановить работы при угрозе риска нарушения правил охраны труда, а кто-то мог спокойно отгружать продукцию водителям со стороны заказчика, находящимся на территории завода без предусмотренных правилами СИЗ (средств индивидуальной защиты) и нарушающим правила охраны труда, даже вопреки инструкции управляющего директора и руководителя отдела охраны труда. Это происходило, если руководитель был уверен: «Клиент всегда прав!» и «Прибыль превыше всего!». Естественно, это создавало патологические прецеденты нарушений и в глазах самих сотрудников завода;

? руководство было очень озабочено правильностью своих мер в глазах международного стандарта охраны труда, но так и не приняло 100 %-ного решения обратить «нулевой травматизм» в реальный результат предприятия.

5. Пятый шаг – проектный семинар «Стратегия охраны труда и промышленной безопасности предприятия» – имел целью не только сформировать высокорезультативную команду, создающую результат № 1 – «нулевой травматизм», но и помочь в ходе сложных и жестких дискуссий устранить вышеуказанные причины. В том числе за счет создания и внедрения календарного плана пошагового внедрения командной стратегии исключения не только травматизма, но и нарушений правил охраны труда, минимизации и исключения неблагоприятного проявления человеческого фактора, а кроме того, еще и техногенного фактора, создающих угрозы жизни и здоровью персонала, а также надежности и бесперебойности работы оборудования.

Результатами проектного семинара стали:

? принятие протокола в семи ключевых пунктах – обязательствах руководителей о «нулевой толерантности» к любым нарушениям правил охраны труда;

? принятие приказа о материальной ответственности руководителей и специалистов за терпимость (толерантность) к замеченным ими фактам нарушения охраны труда или рискам по отношению к жизни и здоровью по вине человеческого или техногенного фактора;

? утверждение серии стратегических целей в области планомерного исключения нарушений охраны труда, профилактики неблагоприятного проявления человеческого фактора за счет контроля надежности персонала с использованием средств мониторинга психофизиологического благополучия персонала, а также выявления и своевременного устранения рисков техногенного свойства на каждом производственном участке за счет закрепления соответствующего плана за каждым ответственным руководителем;

? разумеется, на предприятии была закреплена четкая система ценностных приоритетов, где на первое место было поставлено «постоянное совершенствование ключевых показателей эффективности бизнеса». На второе – «100 %-ная безопасность труда», на третье – «прибыль». Это закрепляло в сознании команды приоритетность ценностей для дальнейшего принятия оперативных решений. Кроме того, команда всерьез задумалась о создании средств наглядной агитации, в которых бы от лица директора, изображенного на плакате, указывалось: «Каждый сотрудник может остановить процесс производства с целью обеспечения безопасности труда и исключения травматизма без каких-либо санкций со стороны руководства!»;

? персоналу был предложен конкурс на выявление опасных зон и нарушений, предусматривавший фото– и видеофиксацию рисков с последующим их устранением. Для участников и наиболее результативных победителей были предусмотрены ценные призы с корпоративной символикой, начиная с похода в кино или театр и заканчивая вручением палатки, велосипеда или поездкой на хоккейный матч;

? при этом безопасность подрядчиков стояла во главе угла как наименее управляемый риск и была включена в систему учета инцидентов и несчастных случаев на предприятии, главной целью которого стал не только «нулевой травматизм» но и «нулевая инцидентность», предполагавшая отсутствие и травм, и рисков их возникновения. Причем не только на территории завода, но и с распространением на водителей, следующих с грузом компании до места выгрузки.

Результат

• Ни одного летального случая за год.

• Ни одной травмы «средней степени тяжести».

• Не более одного инцидента в месяц с выявлением рисков угрозы здоровью персонала. Каждый водитель клиента, получивший на въезде завода каску и ботинки с жестяным подноском, но не надевший их, не допускается к погрузке товара.

Приложение

Вопросы, которые нам часто задают собственники, топ-менеджеры и HR-директора российских и зарубежных компаний

1. Как внедрить стратегию развития бизнеса?

2. С помощью чего можно увеличить управляемость производством и персоналом?

3. Как повысить результативность маркетинга и продаж?

4. В чем секрет увеличения конструктивности, производительности и самоотдачи каждого члена коллектива?

NG – партнер в ЦФО и УрФО программы MBA «Управление взаимодействием бизнеса и власти» Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ – представляет решение для большей части этих вопросов.

Программа трехмодульного тренингового курса «Результативная бизнес-команда»

(технология развития эффективности коллектива, изменения отношения к делу, результатам и своей роли в них каждого члена команды: от учредителя до специалиста)

Аудитория: топ-менеджеры, руководители и ведущие специалисты компании и ее структурных подразделений.

Цель: формирование лидерского, высокоответственного и результативного отношения руководителей к достижению качественно новых результатов в управлении командой при неблагоприятных изменениях внешней среды и росте конкуренции.

Результаты

• Формирование эффективной системы принципов и ценностей корпоративного управления.

• Уход от оправданий наемных руководителей к поиску и внедрению эффективных решений, дающих необходимые результаты.

• Построение честного диалога в категориях достижений несмотря ни на что и трансляция этой идеологии на уровень рядовых исполнителей.

Программа включает

• Предтренинговое тестирование (анкетирование) и/или оценку ключевых личных и деловых компетенций членов коллектива.

• Составление диаграммы развития компетенций членов команды предприятия.

• Высокоэффективный тренинг из трех модулей по два дня каждый.

• Консультативное сопровождение внедрения результатов проекта с целью увеличения управляемости компании и закрепления и дальнейшего развития «производительности» и «самоотдачи» команды.

Возможна фото– и видеосъемка.

Пошаговая программа развития личностно-деловых компетенций

История больших свершений демонстрирует, что лучшие достижения принадлежат скорее перу тех, кто «выбрал надолго», а не тех, кто «единожды захотел»…

Денис Нежданов

Качественно новые результаты требуют качественно новых знаний, навыков, целей и качественно нового отношения.

NEZHDANOV-GROUP.RU – профессионалы на рынке консалтинга и корпоративного обучения.

Концепция NEZHDANOV-GROUP.RU: создание идеологии лидерства и ответственности среди сотрудников компании, повышение их результативности, достижение новых управленческих и стратегических результатов через развитие навыков и правильного отношения сотрудников к своей работе, клиентам, к самой компании и к профессиональному предназначению в целом.

Наша философия

Мы убеждены, что именно в области отношения к делу, результатам и между людьми, участвующими в их формировании, находятся основные ресурсы, влияющие на конечные результаты любой компании. Человеческий фактор всегда находится в центре внимания любого руководителя.

Мы в первую очередь обращаем внимание на то, как сотрудники компании работают сейчас и каких результатов достигают в условиях уже сложившейся корпоративной культуры.

Только признав то, что есть здесь и сейчас, возможно начать осознанно выстраивать новую систему достижений и взаимоотношений в качественно другом – высокоэффективном формате. Как следствие, создать лидерский настрой и корпоративную культуру, основанную на партнерстве, ответственности, целеустремленности и приверженности достижениям и друг другу каждого члена бизнес-команды в целом и управленческой команды в частности.

Как мы это делаем?

Мы разделяем пять важных областей в развитии компетенций, самоотдачи и результативности руководителей и сотрудников вашей команды или профессионального коллектива.

1. Предметные и измеримые цели.

2. Отношение к результату и партнерам по его достижению.

3. Осознанные и бессознательные убеждения, оказывающие влияние на результат.

4. Профессиональные знания.

5. Практические навыки.

Многие люди честно признают, что не любят свою работу и считают ее лишь способом выживания, необходимостью, и только немногие заявляют, что идут на работу с радостью и ощущением вдохновленности.

Вполне очевидно, что с таким отношением сотрудники абсолютно любой компании не способны на высокие результаты, свойственные лидерам. Опыт показывает, что причина бездействия и пассивности сотрудников кроется в их привычках и «внутренних разговорах». Например: «Мне нет резона выкладываться больше, если это все равно никто не оценит». В этом случае работа тренеров заключается в том, чтобы помочь сотрудникам компаний честно осознать этот разговор, выяснить, что они хотят на самом деле, и заложить основу нового эффективного контекста. Такой «отношенческий» подход ценен тем, что не работает на поверхностный краткосрочный результат, а ориентирован на укрепление самой основы всех коммуникаций компании и формирует долгосрочную систему достижения результатов компании и команды в составе профессионалов на годы вперед.

Проект

Как изменить отношение сотрудников к работе?

Мы работаем в сфере формирования следующих эффективных личностных компетенций.

1. Ответственность.

Восприятие себя в качестве единственного автора происходящего.

2. Результативность.

Способность достигать результатов несмотря ни на что.

3. Самоотдача и энтузиазм.

Полное вовлечение в процесс и передача энергии другим.

4. Гибкость.

Открытость к перемене своего мнения и принятию точек зрения других.

5. Быть вкладом.

Стремление делиться настроением, энергией, желанием обучаться.

6. Приверженность целям.

Отношение к целям на работе как к принятому на себя обязательству, собственному выбору.

7. Целостность.

Единство слова, дела и поступков, их понятность окружающим.

8. Надежность.

Решение и умение держать слово. Безусловное выполнение принятых на себя обязательств.

9. Мыслить «за рамками».

Готовность воспринимать новые точки зрения при собственном несогласии с ними, умение действовать и вести себя нестандартно ради достижения результата.

10. Непрерывное стремление к развитию.

Постоянное стремление к достижению новых целей и реализации новых свершений.

11. Безусловное партнерство.

Стремление к совместному с окружающими выигрышу.

12. Смелость в постановке целей.

Стремление ставить неординарные цели, руководствуясь широким видением.

13. Искренность и естественность.

Открытость мнений, точек зрения, отношения к происходящему для окружающих.

14. Поиск решения.

Стремление искать выход, уверенность в том, что решение будет найдено.

15. Коллегиальность.

Объединение коллег, руководителей и подчиненных для разработки и внедрения решения сложных задач.

При эффективном отношении сотрудник становится более мотивированным к получению новых знаний и приобретению навыков.

Данная программа – это простая в использовании и действенная технология, нацеленная на формирование результативного отношения персонала к своей работе, к целям компании и коллективу в целом.

Какие категории мы отрабатываем на программе курса?

Жертва/ответственность

Эта часть курса состоит из интерактивного семинара на тему «Разделение двух различных способов взаимодействия с событием». Первый способ основывается на том, что мысли, чувства и действия человека вторичны по отношению к событию. Второй же способ предполагает, что человек является «автором» своих мыслей, чувств и действий – того, что мы называем позицией ответственности. Участники выполняют упражнение в парах, работая с конкретными примерами из их работы и жизни, – разделение понятий «событие» и «восприятие этого события».

• Точка зрения: «происходящее не зависит от меня, я реагирую на происходящее» (реактивность).

• Точка зрения: «происходящее зависит от меня, я проактивен».

Обязанность / обязательство

Тренер демонстрирует разницу между отношением к работе: «меня вынудили и заставили» или «я выбираю» – и исследует влияние этого на эффективность, продуктивность и энтузиазм.

• Отношение к работе: «меня вынудили, заставили».

• Отношение к работе: «это мой выбор, это мое решение, мое обязательство».

«Основные глубинные разговоры» участников

Тренер объясняет концепцию «основных глубинных разговоров», демонстрирует реальные жизненные примеры. Участникам предлагается исследовать их собственные «глубинные разговоры», их связь с действиями и, как следствие, с результативностью в их работе. Эта часть проходит в форме лекции.

• Привычные стереотипы поведения людей.

• Привычные стереотипы восприятия происходящего.

• Доказательство своей правоты, сохранение имиджа, избегание риска, доминирование, оценки/суждения.

Контекст и содержание

Участники прорабатывают понятия «новой корпоративной идеологии» – «среда (контекст)» и «содержание». Происходит обмен конкретными примерами.

• Контекст – среда, в которой работает/находится/взаимодействует команда.

• Содержание – конкретные действия/взаимодействие членов команды.

• Контекст, безусловно, формирует и определяет содержание.

• Работа над контекстом проявляется в изменениях содержания.

«Нет проблем, есть задачи»

Тренер предлагает участникам исследовать привычный подход к проблемам в своей работе и выдвигает несколько альтернативных способов. Участники делают упражнения в парах, где они практикуют новые подходы.

• Привычные стереотипы восприятия проблем.

• Получение практического опыта переоценки существующих проблем.

• Открытие новых способов взаимодействия с ситуациями, привычно классифицируемыми как «проблемы».

Сопротивление / принятие

Тренер предлагает участникам исследовать «сопротивление» как способ взаимодействия с событием, выгоды и цену этого и, как следствие, результат. После небольшого интерактивного семинара участники сравнивают этот способ взаимодействия с событием с другим способом взаимодействия, который называется «принятие».

• Сопротивление существенно уменьшает эффективность.

• Принятие открывает возможности быстро реагировать на изменения.

• Принятие как «среда», в которой я быстро и эффективно решаю конфликты.

Шкала приоритетов

Тренер знакомит аудиторию с инструментом «шкала приоритетов» и обучает, как им пользоваться. Зона желаний бесконечна, зона конкретных результатов ограничена временем, ресурсами, возможностями. Когда нам нужно понять, что же на самом деле для нас важно, мы смотрим на зону результатов.

• Инструмент для выяснения своих приоритетов.

• Возможность оценить и переставить приоритеты.

• Действия и результаты (или отсутствие результатов) говорят нам о том, что на самом деле важно.

Процесс обучения построен на активном участии и 100 %-ном вовлечении всех участников тренинга в работу. Мы называем этот прием «опыт в ощущениях», именно поэтому полученные знания становятся частью жизненного и делового подхода каждого участника обучения.

Тренинговая программа «Результативная бизнес-команда»

Это трехмодульный курс, посвященный достижению выдающихся результатов, который можно проводить на всех уровнях работы в компании – ее специалиста, сотрудника и руководителя.

Суть методики, которую мы используем в программе:

• определение целей и намерений всех участников (как на эту программу, так и на время работы компании);

• согласование данных целей и намерений с декларированными целями компании, выработка единых целей;

• определение и признание текущего истинного положения дел и истинного отношения участников тренинга к декларированным целям компании;

• момент выбора: если истинное положение дел и существующее отношение не соответствуют целям компании, то начинается работа над созданием результативного отношения, приводящего к достижению этих целей.

Результативное отношение включает в себя:

• искреннее принятие целей компании;

• личную вовлеченность в стратегию развития компании;

• позитивный эмоциональный настрой по отношению к развитию компании;

• декларацию личной ответственности за достижение целей компании.

Наши клиенты – это постоянно развивающиеся, ставящие амбициозные цели собственники, топ-менеджеры и профессионалы, люди, создающие будущее каждый день, умеющие смело подходить к оценке себя и своих коллективов и открытые к решению любых задач, какими бы сложными они ни казались. Нам очень повезло работать с ними, и мы искренне благодарим их за тот бесценный опыт, который мы приобрели, работая вместе.

Наши клиенты

Содержание тренинговых программ

Все люди, бизнесы и команды идеально соответствуют результатам, которых они достигают…

Неизвестный автор

ПРОГРАММА ПЕРВОГО МОДУЛЯ. «ТРЕНИНГ ЦЕЛЕДОСТИЖЕНИЯ» («СЛАГАЕМЫЕ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАЖДОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ»)

День 1. Целеустремленность.

• Мотивационный тренинг: «что я смогу, если?..» Вызов самому себе.

• Тест на лидерство: на сколько процентов из 100 ты реализуешь свой потенциал?

• Знания, умения, отношения: открой твой источник результативности!

• Что для тебя важно? Правила постановки целей. Намерения, цели, результаты.

День 2. Целостность.

• Целостность: «думаю, говорю, делаю и не только».

• Поиск ограничений и эффективное преодоление.

• Авторство и жертвенность: внутренние разговоры и внешние проявления.

• Твой проект в компании: как стать и оставаться результативным.

Отзывы участников и организаторов тренинговой программы

На тренинге мне было важно прояснить причины недостижения своей цели, получить воодушевление, даже путем «разбора ошибок мышления». Готова применить «семь законов успеха» Дениса Нежданова, свой собственный инсайт, осознание своих проблем, «прозрение», свою уверенность в том, что способна реализовать свою мечту. Формулирование четкой структуры стратегии реализации мечты позволяет самому прояснить для себя все минусы, которые мешают этому, включается собственное осознание, запускается мозг на реализацию. Работа тренера четкая, он следует своей программе, удерживает внимание аудитории от начала до конца, вдохновляет на новые свершения…

Л. Т. Юмагузина,

заместитель главного редактора, «Коммерсантъ»

Получила дополнительную информацию о способахуспеха в бизнесе и жизни, готова применять все законы успеха во всех сторонах своей жизни. Считаю постановку тренинга высокопрофессиональной и во-влекающеи в методологию тренера, что немаловажно для того, кто хочет донести свое мнение.

Е. Ю. Еременко, директор департамента по работе с крупным частным капиталом ВТБ

Отличный тренинг. Прекрасно может взорвать мозг всем, кому это необходимо! Готов порекомендовать этот тренинг, так как любой компании необходимо перестраиваться во время кризиса и менять свое отношение к компании в сторону результативной работы. После тренинга будем применять ряд правил и установок, которые собираемся внедрять.

Е. А. Беркович, коммерческий директор ГК «Эрта»

На тренинге открыла для себя много нового, в том числе что сотрудникам надо не помогать – их необходимо поддерживать, получать обратную связь при постановке задач. Потова порекомендовать этот тренинг, так как он дает новый взгляд на себя со стороны и как результат – качественно новый разговор внутри себя!

Г. Н. Сагалаева, руководитель подразделения «Монро»

ПРОГРАММА ВТОРОГО МОДУЛЯ. «ТРЕНИНГ КОМАНДНОСТИ» («ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ: КОГДА ''ОНИ'' ПЕРЕХОДИТ В “МЫ"»)

День 3. Командность.

• Теория воплощаемых состояний: синергический эффект и вклад каждого.

• Зачем нужна команда?

• Выиграть можно вместе: твоя роль в команде сейчас.

• Командный тест: «насколько я оцениваю свой результат, сотрудничество, общее достижение».

День 4. Созидательность.

• «Отдаю» и «забираю»: твои проявления и твоя результативность в команде.

• Выход из рутины: «что я намерен создать в команде?»

• Держать слово: твой ресурс синергии.

Отзывы участников и организаторов второго модуля программы

Денис Нежданов грамотно создает во время тренинга стрессовые ситуации, которые позволяют погрузиться в решение управленческих задач в новом качестве. Увидеть собственные зоны роста и методы преодоления ошибокуправления подчиненными и взаимодействия в команде через призму новой методологии. Это заслуживает отдельной благодарности!

Светлана Дубинецкая, коммерческий директор МК «Промстройметалл»

…Благодаря предложенным Вашей компанией технологиям изначально скептически настроенные на обучение руководители были с самых первых часов увлечены программой курса, стали получать ответы на актуальные вопросы в сфере управления подразделением… Это поразительно, но даже руководители «со стажем» начали применять и внедрять новые знания и навыки буквально на следующий день после завершения обучения…

Сергей Тетерин, директор управления транспорта и логистики A VS-group

…Классный тренинг. Отличная работа тренера. Весомый результат. Уверена, что это дает значительно больше, чем сами инвестиции компании в эту сложную и очень важную для бизнеса работу.

Светлана Мичева, менеджер по персоналу ОАО «АВС-групп»

ПРОГРАММА ТРЕТЬЕГО МОДУЛЯ. «ЛИДЕРСТВО В КОМАНДЕ» («ЭФФЕКТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ В РАБОТЕ НА РЕЗУЛЬТАТ»)

День 5. Вдохновленность.

• Формула эффективности нашей команды: ценности, обязательства, слагаемые.

• Большая амбициозная цель или командная игра на мегарезультат: как стать из болельщика игроком № 1?

• Два круга эффективности: где найти ресурсы?

День 6. Лидерство.

• Психологические игры руководителей и подчиненных. Выигрываем ли мы на самом деле, когда думаем, что выигрываем?

• Источники мотивации команды.

• Как выстроить результативное партнерство с подчиненными и достигать результата всегда?

Отзывы участников и организаторов третьего модуля программы

Работа с Денисом Викторовичем дала уникальную возможность специалистам Фонда «Национальные перспективы» выйти на качественно новый уровень управления проектами в регионах…

Сергей Белоконев,

первый заместитель председателя Комитета по делам молодежи Государственной Думы ФС РФ, депутат фракции «Единая Россия», президент Фонда «Национальные перспективы»

…Отдельные сотрудники уходят, приходят новые, но команда остается. Иначе говоря, я рада, что у нас создана структура команды, а не ее внешняя оболочка. Поэтому ротация кадров не приводит к потере управляемости коллектива. Он сохраняет свою стабильность и уверенно развивается. Впрочем, как и весь наш бизнес.

Элеонора Расулова, генеральный директор продакшен-студии «Финансист»

…Тренинг третьей ступени для руководителей стал для нас третьей ступенью в развитии навыков членов управленческой команды. Уже в конце первого дня работы мы смогли в течение получаса решить все вопросы обеспечения клиентов продукцией по запланированной

акции, согласовав интересы производства, торгового отдела и отдела комплектования. Не скрою, раньше такие задачи у нас решались за несколько дней, и то только при привлечении вышестоящего руководства. Мы увидели друг друга с качественно новой стороны, что позволяет нам не только продуктивно работать, но и получать удовольствие от совместной работы.

Е. С. Климова, руководитель отдела продаж, торгово-производственная компания «Маслодел»

Хотелось бы выделить итоговые результаты тренинга: в компании значительно улучшились коммуникации между членами управленческой команды; руководители стали более открытыми, доверительными во взаимодействии друге другом и расположенными к работе на единый результат; радикально изменилось отношение к делу, что проявилось в желании и стремлении быть вкладом в достижение общего экономического результата.

…Инвестиции в тренинг мы окупили в считаные часы после проведения курса.

А. А. Макаров, генеральный директор, ОАО «Уральский научно-исследовательский институт архитектуры и строительства» (Строительный дивизион НЛМК1

Форма проведения: 20 % теории/80 % практики.

Практические упражнения, деловые кейсы, ролевые ситуации, твор ческие задачи, групповые дискуссии, мозговые штурмы, коллеги альный коучинг.

Тренеры корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP

Денис Нежданов

Мощный тренер с сильной харизмой. Выбирает стиль ведения бизнес-программ в зависимости от статуса и уровня деловых и личных качеств участников, применяя различные методы – от навыкового тренинга с четкой обратной связью для достижения результата до дипломатичного коучинга, меняющего мировоззрение и выводящего на качественно новый уровень эффективности делового сознания.

В считаные годы прошел путь от менеджера по продажам до председателя совета директоров группы компаний, лично применяет все, что рекомендует в своих программах, от ССП до тренингов продаж и переговоров. Кандидат политических наук.

Единственный тренер в России, имеющий официально депонированный Российским авторским обществом под патронажем Президента РФ авторский метод развития деловых компетенций.

«Лучший бизнес-тренер Москвы и Урала» по версии Chief (2010).

«Бизнес-тренер года» по материалам Forbes.ru (2014).

Надежда Нежданова-Мауринг

Тренер-психолог, зажигающий участников программы верой в собственные силы и возможности. Она приводит к качественно новому пониманию профессиональной, деловой и личной эффективности каждого за счет ознакомления с глубинами личной и межличностной психологии, что дает импульс росту профессионализма и формированию особого отношения к выполняемой работе со стороны как руководителей, так и специалистов.

Сертифицирована Институтом им. Фрица Перлза (г. Гамбург, Германия).

Евгений Синицын

Тренер-методолог, обладающий профессорской фундаментальностью, который может доступно и понятно донести сложнейшие нюансы финансового планирования, бюджетирования, контроллинга, описания и оценки бизнес-процессов, а также тонкости управления проектами в современном бизнесе через призму многолетней практики консультанта и руководителя.

Доктор физико-математических наук.

Кирилл Гончаров

Тренер-союзник, помогающий раскрыть варианты решения поставленных участниками задач в новом свете. У него всегда есть ценная цепочка решений, накопленных за многолетнюю практику консультирования и внедрения бизнес-решений в области управления персоналом, стимулирования продаж, коммерческого мифотворчества и разработки бизнес-стратегий.

Эксперт деловых сообществ «Профессионалы», E-xecutive и др.

Входит в топ-5 лучших бизнес-тренеров и консультантов России в продажах и клиентоориентированном сервисе по материалам

Best-trainers.ru (2014).

Виды обучения руководителей и специалистов

Рады ответить на все интересующие вас вопросы по телефонам: в Москве – (499) 343-95-68; в Екатеринбурге – (343) 213-36-38.

Отзывы к книгам Д. Нежданова

Читайте в новой книге Д. Нежданова

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: 10 ЗАКОНОВ УСПЕХА ЛИДЕРСКИХ КОМПАНИЙ СПИСКА FORBES И НЕ ТОЛЬКО…»

• Глава ? 1. Новый взгляд на классические этапы стратегического управления.

• Глава $ 2. Виды бизнес-стратегий: инструменты выбора и постановки стратегических целей.

• Глава € 3. Стратегические know-how: разработка методов бизнес-прорыва.

• Глава ? 4. Контекст бизнес-взлета: что нужно, чтобы создать лидерскую компанию, или без чего стратегия мертва.

…Это иллюзия, что топ-менеджер стоит где-то наверху пирамиды, сам прогнозирует развитие событий, обладая необходимыми компетенциями, закрывает все потребности в развитии организации, – так не бывает. Книга показывает, как сделать, чтобы весь коллектив был подчинен идее поиска новых решений – управленческих, технологических, в области экологии, с точки зрения совершенствования финансовой инфраструктуры компании.

Михаил Ходоровский, генеральный директор группы «Синара», председатель совета директоров СКБ-банка, доктор экон. наук, профессор, [партнер Дмитрия Пумпянского, ТМК, – участника рейтинга Forbes «200 богатейших бизнесменов – 2016», № 73, состояние $1 млрд]

…В книге собраны примеры применения технологии разработки и внедрения подлинно эффективных бизнес-стратегий лидеров списка Forbes и «не только», как справедливо живописует название… Кроме того, работа изобилует примерами эффективного мышления предпринимателей-лидеров.

Готова рекомендовать книгу всем слушателям программы MBA в качестве отличного учебника по практике менеджмента в современной России.

Наринэ Аракелян,

руководитель программы MBA «Управление взаимодействием бизнеса и государства» Российской академии государственной службы при Президенте РФ, канд. экон. наук

…Связи работают в России куда эффективнее, чем писаные законы и правила. Но это, к счастью, не единственное, чем нужно обладать, чтобы стать номером один в списке Forbes… О каждом из крупных бизнесменов можно сказать, что он умеет выстраивать отношения с людьми…

Елизавета Осетинская, главный редактор журнала Forbes, Россия [2012–2014)

Читайте в новой книге Д. Нежданова

«БОСС-МЕНЕДЖМЕНТ: КАК “ЗАРЯДИТЬ” ПОДЧИНЕННЫХ НА РЕЗУЛЬТАТ»

• Часть 1. Пять ступеней управленческого мастерства.

• Часть 2. Управленческое влияние в контексте эффективного руководства.

• Часть 3. Принятие и документирование управленческих решений.

…Так полноценно проработанная и собранная в единую модель пяти ступеней (функций) управления мне не встречалась нигде. Таким образом, получилась полноценная подсказка руководителю, к которой есть смысл возвращаться снова и снова…

Отдельно хотелось бы выделить глубину проработки темы «Психологические типы подчиненных и методы взаимодействия с ними». Двухфакторная модель (предложенная автором) заставила посмотреть на взаимодействие «руководитель – подчиненный» с нового угла.

Денис Бондаренко, руководитель отдела развития розничной сети корпорации «Gala-центр»

…Книга полезна как начинающим, так и опытным руководителям. Первым она даст неоценимый опыт и поможет избежать обидных ошибок, вторым раскроет новые горизонты и новые возможности в организации и бизнеса, и самих себя. Хочу предостеречь: если вы не приняли для себя решения стать эффективным и успешным управленцем, то лучше к этой книге даже не прикасаться. Откровенный подход к оценке эффективности личного стиля управления, изложенный в книге, не оставляет вам шанса думать о себе лучше, чем вы есть…

Максим Смирнов,

начальник отдела продаж филиала ОАО «ТрансКонтейнер»

…Особенно интересными мне представляются рекомендации автора по определению психологического типа подчиненных, выстраиванию отношений с ними на основании их типологизации для эффективного управления командой в целом и отдельными подчиненными в частности в соответствии с их психологическими особенностями…

Книга написана живым, ярким языком, содержит много интересных примеров из практики автора и массу тренерских «баек», которые делают ее легкой для прочтения и вместе с тем четкой и убедительной.

Наталья Васильева, директор по персоналу медицинской компании «Дельрус»

Читайте в новой книге Д. Нежданова

«ПЕРЕГОВОРЫ БЕЗ ПОРАЖЕНИЙ: ПЯТЬ ШАГОВ К УБЕЖДЕНИЮ»

• Часть 1. Искусство переговоров.

• Часть 2. Пять шагов к убеждению.

• Часть 3. Технологии и приемы сложных переговоров.

• 50 и 1 вопрос переговорщика: рекомендации автора

Хотите стать мастером влияния? Хотите переосмыслить уже имеющийся опыт? Ищете нетривиальные подходы? Эта книга для вас! Актуально. Ярко. Технологично. По существу. Доступно. Полезно. Практично.

Михаил Дегтярев, директор Центра коммуникативных технологий, тренер по переговорам группы «Альфа» Высшей школы (Академии) ФСБ России

…В жизни мы очень часто воспринимаем бизнес так: «Дайте мне миллион долларов, и я сделаю из него два…» А ты сделай один… сделай один из ничего, сделай тысячу из ничего. Не дают миллион долларов людям, у которых была бы просто светлая голова и потрясающая идея…

Радислав Гандапас, эксперт по лидерству, бизнес-спикер

В книге собраны примеры и практические технологии проведения переговоров, которые каждый сможет использовать в реальной жизни. Очень ценно, что из книги можно узнать об уникальных методиках автора, проверенных в реальной жизни. Готова рекомендовать книгу всем слушателям программы MBA «Управление взаимодействием бизнеса и государства» в качестве отличного практикума и самоучителя по деловым и коммерческим переговорам.

Наринэ Аракелян, исполнительный директор программы MBA «Управление взаимодействием бизнеса и государства» Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, канд. экон. наук

Читайте в новой книге Д. Нежданова

«БЕЗОТКАЗНЫЕ ПРОДАЖИ: 1 °CПОСОБОВ ЗАКЛЮЧЕНИЯ СДЕЛОК»

• Почему клиент покупает.

• Психологические типы клиентов.

• Методы активизации продаж.

• Уловки в продажах.

• Правила торга по цене.

• Системы оплаты труда. Стимулирующие продажи.

И многое другое…

…Каждая глава в книге несет в себе очень важную «часть» системы продаж, как говорится, «слова из песни не выбросишь». Читается книга на одном дыхании, так как автор ведет диалог с читателем, используя для примеров не только личный опыт, но и юмор. Уверена, что книга позволит проводить качественное обучение сотрудников и повышать их квалификацию в области ведения коммерческих переговоров, а также повысить уровень продаж любой компании.

Ирина Рунец,

генеральный директор Группы компаний «Эдельвейс» (Минск)

…Безотказные продажи – не совсем моя тема, но я прочитал. Если ты делаешь одни и те же вещи, ты получаешь одни и те же результаты. Поэтому надо пробовать новое!

Игорь Манн,

эксперт по маркетингу № 1 в России, бизнес-тренер, совладелец издательства «Манн, Иванов и Фербер» [Москва]

…Книга помогает нам, коммерсантам – и начинающим, и уже гуру, увидеть в целом этапы продаж, спланировать цели каждого этапа и, применяя полученные знания, нарабатывая опыт, двигаться к успешной сделке…

Ольга Рунич,

коммерческий директор, соучредитель Всероссийского федерального портала тренингов и семинаров для руководителей и профессионалов, PROPOBUS.ru

Примечания

1

Стиль, орфография и пунктуация сохранены.

(обратно)

2

Один участник моих тренингов, председатель совета директоров фармацевтической компании, предложил иное определение гигакалориям как единицам измерения способности к воплощению желаемого у людей – «гига-самы».

(обратно)

3

Воля к деньгам // Forbes, 2013. – № 5. – С. 266.

(обратно)

4

Источник: www.akm.ru/rus/comments/2009/january/19/ns_4924.htm.

(обратно)

5

Гандапас Р. Альтруистический эгоизм // Uralairlines magazine, 2011. – № 6. – С. 159.

(обратно)

6

Димитриева 3. Ленивый руководитель, или Не вмешивайтесь в дела сотрудников [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1781931/.

(обратно)

7

«Решение проблем» (англ.).

(обратно)

8

Ее вы получите, придя на тренинг.

(обратно)

Оглавление

Введение в формирование команды

Глава 1 Основы Эффективности команды

  1.1. Команда начинается с лидера

  1.2. Этапы формирования команды

  1.3. Законы взаимодействия лидера и команды: инь и ян команды мечты

    Свойства системы «лидер – команда»

    Принципы управления в системе «лидер – команда»

  1.4. полезные и вредные советы построения команды и управления ею

Глава 2 Психологические аспекты формирования команды

  2.1. От «стаи» сотрудников коффективной команде

  2.2. Почему плохих команд больше, Чем хороших

  2.3. Способны ли вы создать команду

Глава 3 Подбор членов команды: оценка кандидатов. правила и алгоритм рекрутинга

  3.1. На что необходимо обращать внимание в кандидатах при подборе команды

  3.2. Основы формирования команды с нуля: безошибочная психология выбора кандидатов

  3.3. Пошаговый алгоритм эффективного найма как инструмент формирования команды

    Формирование технического задания на отбор кандидатов

    Составление текста вакансии

    Первичное собеседование

    Второе собеседование

    Введение в должность

Глава 4 Методы объединения команды и управления ею

  4.1. Теория воплощаемых состояний как методологическая основа построения команды

  4.2. Командные ценности и заповеди как инструмент развития команды

  4.3. Отношение к бизнесу как фундамент внедрения стратегии

  4.4. Практика лидерства в управлении командой

Глава 5 Как работают командные тренинги, семинары и коучинг в развитии бизнеса

  5.1. Как работает тренинг «Результативная команда»

    Первый модуль: «Слагаемые личной эффективности каждого»

    Второй модуль: «Когда “они” переходит в “мы”»

    Третий модуль: «Лидерство в управлении»

Глава 6 Десять примеров решения командных проблем

  Проект 1. «Драйвер»

  Проект 2. «Соглядатай»

  Проект 3. «Звездные перцы»

  Проект 4. «Санация»

  Проект 5. «Лыжи»

  Проект 6. «Сеть»

  Проект 7. «Прорыв блокады»

  Проект 8. «Консолидация»

  Проект 9. «Вербовка»

  Проект 10. «Спасение утопающих»

Приложение

  Программа трехмодульного тренингового курса «Результативная бизнес-команда»

  Пошаговая программа развития личностно-деловых компетенций

  Тренинговая программа «Результативная бизнес-команда»

  Содержание тренинговых программ

Тренеры корпорации бизнес-тренинга NEZHDANOV-GROUP

Отзывы к книгам Д. Нежданова

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно