Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Об авторе

Родился в 1953 году в городе Новосибирске Российской Федерации. Окончил с отличием Новосибирское Высшее Военно-политическое Общевойсковое Училище и специальный курс при Национальной Академии Управления города Киева. Больше 20 лет прослужил в Вооруженных Силах СССР, последняя должность заместитель командира части по воспитательной работе. Работал с 1992 года в коммерческих организациях на должностях:

Менеджер финансовой группы;

Менеджер коммерческой группы;

Директор рекрутингового агентства;

Директор консалтинговой компании;

Кризис-менеджер производственного предприятия.

Начиная с 2003 года, работаю в качестве независимого HR-консультанта. Тесно сотрудничаю с Международным Информационным Консалтинговым Центром ICIC. Провожу мастер-классы, открытые семинары и тренинги по тематике связанной с обучением и развитием HR менеджеров и рекрутеров. Самостоятельно разработал технологии для активного поиска квалифицированных специалистов «прямой поиск» и «охота за головами», методику для оценки уровня квалификации специалистов, тесты для оценки управленческих способностей, категории личности, мотивации к работе и других профессионально значимых качеств. Успешно выполнил целый ряд проектов в крупных компаниях, связанных с оптимизацией организационных структур, систем управления и численности персонала. Формировал и обучал HR службы на предприятиях, проводил оценку кадрового потенциала топ менеджеров и ключевых специалистов. Подготовил больше 2000 квалифицированных HR специалистов. Сайт www.solovyev.com.ua

Введение

Данная книга предназначена для достаточно широкого круга читателей, чья деятельность предполагает применение кадровых технологий, связанных с такими задачами как поиск, оценка, подбор, адаптация и мотивация персонала. В ней представлены не только широко известные методики, но и оригинальные авторские разработки, хорошо проявившие себя в практической работе. Это технологии активного поиска персонала «охота за головами» и «прямой поиск». Методика «перекрестного опроса кандидатов», применяемая для оценки сравнительного уровня квалификации специалистов в группе претендентов на вакантную должность. Тесты для оценки профессиональных и личностных качеств соискателей. В книге есть методики для измерения и оценки мотивации личности к работе, методика для оценки удовлетворенности персонала работой, тест для измерения и оценки в компании профиля корпоративной культуры и т. д. Книга будет полезна для обучения менеджеров по персоналу и рекрутеров, в ней много практических заданий и примеров, способствующих развитию и закреплению профессиональных навыков.

Глава I
Поиск персонала на рынке труда

1. Рынок труда и его разновидности

Рынок труда — это сфера формирования спроса и предложения на трудовые услуги за заработную плату и другие предоставляемые блага. Через рынок труда осуществляется продажа рабочей силы на определенный срок. Основные фигуранты на рынке труда:

 Покупатели — это люди имеющие потребность в трудовых услугах, которых называют работодателями.

 Продавцы — это люди готовые работать по найму на работодателей за определенное вознаграждение (заработную плату).

 Товар — это рабочая сила или способность человека к труду, совокупность его знаний и профессиональных навыков.

 Посредники на рынке труда — это рекрутинговые и кадровые агентства, а также другие операторы, которые помогают совершать сделки между продавцами и покупателями.

Рынок труда имеет сложное строение. Прежде всего, из общей численности населения необходимо выделить ту его часть, которая способна работать по найму. Но способность работать по найму не совпадает с понятием «трудоспособное население», к которому статистика относит лиц определенного возраста (у нас, например, это мужчины в возрасте от 16 до 60 лет и женщины в возрасте от 16 до 55 лет). Тем не менее, в общей численности населения можно выделить две крупные группы: люди способные и неспособные работать по найму, которые в свою очередь подразделяются на определенные подгруппы. Они обособлены друг от друга, самостоятельны и каждая из них выполняет особую функцию, образуя единый рынок труда, который не может существовать без какой-то одной части.

Типология рынка труда

Внешний рынок труда — это часть совокупного рынка труда, которая охватывает сферу обращения рабочей силы между предприятиями. Он предполагает мобильность рабочей силы и единые для всех условия продажи труда. Внешний рынок труда базируется на жесткой классификации всех работ, четких границах содержания каждой работы, чтобы сохранить профессиональную мобильность кадров. Рынок ориентирован на законченную профессиональную подготовку, которая подтверждается дипломом или сертификатом об образовании работника.

Внутренний рынок труда — это рынок труда, основанный на движении персонала внутри предприятия либо по горизонтали, когда работник переходит на новое рабочее место, сходное прежнему по выполняемым функциям и характеру работы, либо по вертикали на более высокий разряд или должность. Внутренний рынок менее мобильный по сравнению с внешним рынком. Профессию и квалификацию работников, которые сосредоточенны на внутреннем рынке труда, сложнее использовать на других предприятиях из-за того, что они носят специфический характер, обусловленный работой на данной фирме.

Местный рынок труда — формально это рынок труда территории, являющийся единицей административно-территориального деления. Его размеры должны определяться исходя из принципа транспортной доступности при условии ежедневных поездок на работу или регулярного посещения службы занятости. Другим условием является наличие достаточно широкого набора рабочих мест и возможностей профессиональной подготовки по месту жительства. В зарубежной практике местный рынок труда ареал ограниченный радиусом 30–35 километров.

Вторичный рынок труда — характеризуется большой текучестью кадров и нестабильной занятостью, низким уровнем заработной платы, полным отсутствием профессионального продвижения, роста квалификации персонала, наличием отсталой техники и технологий и отсутствием профсоюзов.

Несовершенно конкурентный рынок — это рынок, на котором занятые на одной фирме работники составляют основную часть от занятых каким-либо конкретным видом труда людей. Этот вид труда является недостаточно мобильным по причинам географических или других факторов. Фирма, пользуясь своим положением, диктует персоналу уровень заработной платы и условия труда.

Международный рынок труда — представляет собой новое качественное развитие рынка рабочей силы в условиях усиливающихся процессов интернационализации производства, роста интеграции между странами. Национальные рынки труда все больше утрачивают свою обособленность и замкнутость. Международный рынок труда можно определить как некое наднациональное образование, где на постоянной основе выступают покупатели и продавцы рабочей силы в рамках межгосударственного процесса регулирования спроса и предложения рабочей силы.

Потенциальный рынок труда — это преимущественно выпускники различных учебных заведений, а также другие категории населения, которые впервые предлагают свой труд. При неудовлетворении спроса работодателей за счет тех, кто уже работал по найму и в данный момент ищет работу, спрос распространяется и на эти категории населения. Без этой составной части рынок труда не может существовать. Экономическая функция этой части рынка труда заключается в том, что здесь лишь формируется наемный труд.

Циркулирующий рынок труда — это часть наемных работников, перемещающаяся с одних рабочих мест, предприятий, отраслей на другие. В ходе перемещения образуются перерывы в работе по найму различной продолжительности. В каждый момент времени какая-то часть наемных работников находится между выходом из одних и включением в другие части рынка труда. Они как бы циркулируют между предприятиями, предлагая им свой труд. Эта сфера, где начинается купля-продажа труда.

Рынок труда отдельных профессий — эта отдельная сфера рынка труда, где речь идет о колебаниях спроса и предложения по отдельным профессиям, что может быть связано со структурной перестройкой экономики, научно-техническим прогрессом, экономическим кризисом. Западные специалисты выделяют пять групп работников, имеющих различные гарантии занятости и материальной обеспеченности:

1. Высокопрофессиональные работники с высоким социальным статусом и стабильной занятостью. Уровень оплаты и условия их труда соответствуют мировым стандартам. Таких работников меньшинство, и рост их доходов, как правило, выше роста общего экономического уровня и уровня инфляции.

2. Работники, конкурирующие между собой на рынке труда, но, тем не менее, имеющие гарантии занятости и не подверженные массовой безработице. К их числу относится большинство квалифицированных работников, и рост их доходов равен росту уровня инфляции.

3. Работники, занятые преимущественно физическим трудом в разных промышленных отраслях. Их профессии исчезают вместе с сокращением самих отраслей. Уровень зарплаты в основном поддерживается профсоюзными организациями, а занятость защищена коллективными договорами.

4. Работники тех профессий, которые имеются в избытке на рынке труда. Обычно это сфера услуг с низкой производительностью труда. Уровень зарплаты у них низок, и их занятость не гарантирована.

5. Контингент населения, более или менее отстраненный от рынка труда. Это молодежь и те, кто долгое время являлся безработным.

Специалисты в своих исследованиях выделяют и некоторые другие виды рынка труда, но их подробное описание не является целью данной книги.

2. Особенности рынка труда и потребности его участников

Рынок труда, как и многие другие рынки, имеет свою специфику и характерные отличия. Без знания и учета этих отличий трудно наладить эффективный поиск и подбор персонала для любого действующего предприятия. На рынке труда мы имеем дело не с какими-то там неодушевленными механизмами, а с живыми людьми. Ни одна машина не может по своей сложности и многогранности сравниться с человеческой личностью.

Каковы основные особенности рынка труда?

1. Потребность в сделках между работодателями и наемными работниками является постоянной, устойчивой и жизненно важной для обеих сторон.

2. Знания и профессиональные навыки, как товар, неотделимы от конкретного человека, личности.

3. Знания и профессиональные навыки — это специфический товар, который не всегда можно потрогать руками или увидеть глазами.

4. Специфические особенности товара вызывают определенные трудности при оценке его качества у работодателя.

5. На результаты сделок заметное влияние оказывают субъективные факторы в виде, настроений, предпочтений и вкусов ее участников.

6. Наемный работник не является собственностью работодателя, он волен в своем выборе профессии и места работы.

7. Как поиск работодателями наемных работников так и, наоборот, на рынке труда связан с определенными трудностями.

8. Отношения между наемными работниками и работодателями регулирует специальное трудовое законодательство.

У каждого участника на рынке труда есть свои потребности и цели, которые могут между собой пересекаться или диаметрально расходиться. Процесс купли-продажи рабочей силы требует учета потребностей обеих сторон, как работодателей, так и наемных работников.

Потребности работодателей на рынке труда:

 Оперативное получение информации о наличие требуемых категорий специалистов на рынке труда и их стоимости;

 Объективная оценка качества специалиста, предоставление рекомендаций с места его прежней работы;

 Возможность борьбы на рынке труда за наиболее квалифицированных специалистов для повышения конкурентоспособности своего предприятия;

 Использование услуг посредника для вербовки на предприятиях конкурентов наиболее квалифицированных и успешных специалистов;

 Проверка лояльности нанимаемых специалистов по отношению к работодателю;

 Возможность экономить деньги и время на поиске, подборе и покупке рабочей силы для своего предприятия.

Потребности наемных работников на рынке труда:

 Возможность оперативного получения информации о наличии рабочих вакансий на предприятиях работодателей;

 Возможность получить подробную и объективную информацию об условиях работы и компании, которая ее предлагает;

 Возможность получить убедительную рекомендацию для работодателя с места своей прежней работы;

 Возможность воспользоваться услугами авторитетного посредника для переговоров с работодателем;

 Возможность самореализации в работе, удовлетворение своих творческих, лидерских и профессиональных амбиций;

 Предоставление работодателем социальных гарантий и комфортных условий труда;

 Возможность выбрать наиболее перспективного работодателя и продать ему свои знания и профессиональные навыки как можно дороже.

Без учета потребностей основных участников рынка труда сложно наладить эффективный процесс найма персонала на предприятии.

Основные термины и определения

При описании различных процедур, связанных с поиском и подбором персонала на рынке труда применяются специфические термины, перечень и определение некоторых из них представлены в данном разделе.

 Заказчик — структурное подразделение или организация в лице его непосредственного руководителя, которому требуется специалист для замещения вакантной должности;

 Заявка — стандартный документ, используемый внутри организации, содержащий в себе информацию о вакансии и требованиях к кандидатам, заполняемый Заказчиком;

 Рекрутер — работник кадровой службы или другой специалист, который осуществляет по заявке «Заказчика» поиск и подбор специалиста для замещения вакантной должности;

 Соискатель — специалист, который претендует на замещение вакантной должности в структурном подразделении «Заказчика»;

 Кандидат — это Соискатель, который успешно прошел предварительный отбор у рекрутера и рекомендован им «Заказчику» для замещения вакантной должности;

 Анкета — это стандартный документ, используемый в организации, содержащий подробную информацию о каждом кандидате, которого предполагается пригласить на работу на предприятие (заполняется кандидатом);

 База данных — совокупность информации (анкеты, резюме) о специалистах, собранная в кадровой службе и рассортированная по направлениям работы предприятия, хранящаяся в электронном или печатном виде;

 Испытательный срок — период, в течение которого каждый кандидат, утвержденный на вакантную должность, проходит испытание для выявления его соответствия занимаемой должности;

 Ключевые должности — это должности, играющие решающую роль в поддержании высокой эффективности деятельности предприятия;

 Внутренний конкурс — мероприятия, которые проводит кадровая служба совместно с «Заказчиком», направленные на привлечение в качестве соискателей специалистов своего предприятия, для последующего выявления и отбора среди них наиболее достойных и перспективных кандидатов на замещение вакансий высшего и среднего звена;

 Оценочный лист — документ, используемый внутри организации, в который заносится информация о личностных качествах и компетенциях кандидата. Он заполняется рекрутером на основе личных впечатлений по результатам собеседования с кандидатом. Собранная о кандидате информация передается в письменном виде (или устно) вместе с резюме и анкетой «Заказчику»;

 Поиск персонала — это процесс, который включает комплекс мероприятий для привлечения специалистов, необходимых «Заказчику» в качестве кандидатов на вакантную должность;

 Подбор персонала — процесс выбора среди соискателей кандидатов с необходимыми для закрытия вакансии «Заказчика» квалификационными характеристиками;

 Кадровый резерв — различные категории специалистов, работающие в организации, рекомендованные по результатам внутренних конкурсов, аттестации или оценки для ротации или выдвижения на вышестоящие должности внутри предприятия.

3. Организация и технологии поиска специалистов

В процессе поиска наемных работников на рынке труда обычно участвует несколько сотрудников предприятия. Как правильно распределить роли между ними?

 Организует поиск — руководитель службы персонала, а при отсутствии такой службы сам директор предприятия;

 Осуществляет поиск — штатный рекрутер или другой сотрудник, на которого эта функция возложена;

 Участвуют в поиске — ответственные представители от подразделения «Заказчика», которому необходим специалист для замещения вакантной должности;

 Оказывают поддержку — все категории работников предприятия, которые владеют необходимой информацией или способны указать на ее источники.

Процесс поиска персонала регламентирует разработанный и утвержденный в компании специальный документ «Положение о подборе персонала», в котором описаны процедуры и обязанности всех участников этого процесса.

Определение профиля вакантной должности. Подбор любого специалиста начинается с описания позиции. Без более или менее четкого понимания кадровой потребности любого предприятия поиски кандидата утрачивают свой смысл. Правильная постановка задачи рекрутеру при поиске специалиста является фактором, предопределяющим успешный ход процесса. Информация о требованиях к кандидату на вакантную позицию должна быть структурирована, сведена в единую четкую систему критериев и требований — как профессиональных, так и личностных, с учетом имеющейся кадровой политики, корпоративной культуры и особенностей рабочего места. Профиль вакансии — это описание компетенций, опыта, а также анкетных данных кандидата, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции подразумевают не только индивидуально-личностные характеристики (ответственность, креативность, склонность к работе в команде, стрессоустойчивость), но и устойчивые навыки (знание английского языка, умение вести переговоры, проводить презентации и т. д.). В формировании профиля специалиста обязательно должны принимать участие его непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. Подобрать компетенции для вакантной должности можно при помощи справочника профессиональных компетенций. Например, для бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца — клиент-ориентированность, для менеджера — планирование и контроль. Когда составление профиля уже позади, можно переходить к следующему этапу — поиску кандидатов.

 За немалый период существования рынка труда у работодателей сложились определенные методы поиска нужных им специалистов. По мере развития технического прогресса и самого рынка труда эти методы претерпевали заметные изменения. Например, новые возможности для поиска работодателей и наемных работников дал нам Internet. Назовем традиционные методы поиска персонала, которые в настоящее время используют работодатели:

 Размещение объявлений о вакантных должностях на специализированных сайтах в сети Internet;

 Размещение объявлений о вакантных должностях в средствах массовой информации, на досках объявлений и т. д.;

 Заявка на подбор специалистов в государственные региональные центры занятости;

 Заявка на подбор специалистов среди студентов в профильные учебные заведения;

 Заявка на подбор специалистов в бесплатные кадровые агентства;

 Заявка на подбор специалистов в платные кадровые и рекрутинговые агентства.

Все эти методы хорошо знакомы. Практически каждый сталкивался с ними, находясь на стороне работодателя или наемного работника. Попытаюсь обобщить те мнения и оценки, которые сложились о традиционных методах поиска персонала:

1. Традиционные методы поиска рабочей силы можно охарактеризовать как пассивные, они рассчитаны на людей, которые занимаются активным поиском работы.

2. Эффективность традиционных методов поиска рабочей силы удовлетворительна при ее избытке на рынке труда.

3. При дефиците рабочей силы на рынке труда традиционные методы поиска становятся малоэффективными, требуют больших затрат времени и приводят к дополнительным издержкам на предприятии.

Как видим, оценка эффективности традиционных методов поиска персонала получилась неоднозначная. Она не в полной мере удовлетворяет работодателей. Возникает вопрос, а есть ли альтернатива этим методам поиска? Прежде чем дать исчерпывающий ответ на этот вопрос, проанализируем ситуацию на рынке труда. Для начала работников разобьем на три категории: с высоким, средним и нижним уровнем квалификации. Сразу скажу, что это деление условное, точных критериев для измерения не вырабатывалось, соотношение категорий взято по принципу пирамиды. Для анализа взят спрос и активность поведения квалифицированных специалистов на рынке труда.

Специалистов с высоким уровнем квалификации по вполне объективным причинам много не бывает. Вершин мастерства в своей профессии способны достигнуть лишь немногие работники. Спрос работодателей на специалистов этой категории устойчиво превышает предложение. Специалисты среднего звена составляют костяк большинства предприятий, спрос на них может колебаться, но основная их масса остается востребованной на рынке труда. На нижнем уровне квалификации находятся те специалисты, которым по каким-либо причинам не хватает опыта, знаний или способностей, чтобы подняться на более высокую ступень в профессиональной иерархии. Спрос на эту категорию специалистов заметно ниже предложения (особенно в период экономического кризиса).

Выводы по результатам анализа:

1. Наиболее востребованные и успешные специалисты активным поиском работы не занимаются, поэтому традиционные методы поиска по отношению к ним, как правило, малоэффективны.

2. Большинство специалистов, занимающихся активным поиском работы, не отличаются высокой квалификацией и по этой причине не представляют серьезной ценности для работодателей.

3. Если наиболее востребованные и успешные специалисты пассивно относятся к поиску работы, то работодатель вынужден сам заниматься их активным поиском.

4. Для активного поиска квалифицированных специалистов работодателям необходимы другие, более эффективные кадровые технологии.

Об этих технологиях поиска персонала и пойдет речь в следующем разделе этой книги.

Технологии активного поиска специалистов

Технологии активного поиска можно охарактеризовать как систему эффективных методов конкурентной борьбы среди работодателей за наиболее успешных и квалифицированных специалистов на рынке труда. Они разрабатывались на основе практического опыта HR специалистов, методом проб и ошибок отбирались наиболее удачные приемы, которые им позволяли успешно решать задачи поиска квалифицированных специалистов. Основная суть этих приемов заключается в том, чтобы не ждать, когда необходимые специалисты откликнуться на объявления, и придут в ваш офис, а самим активно искать их, налаживать с ними контакты и привлекать самых перспективных для работы в свою компанию. При этом все операции по привлечению специалистов из компаний конкурентов, выполняются скрытно, хорошо маскируются и не дают лишних поводов для обострения конфликтов. Какие есть виды технологий активного поиска квалифицированных специалистов?

1. «Executive Search» («Прямой поиск»).

2. «Head hunting» («Охота за головами»).

Впервые об этих кадровых технологиях у нас заговорили в начале 90-х годов с приходом на наш рынок иностранных компаний. Затем появились первые рекрутинговые агентства, которые в перечне своих услуг начали указывать эти технологии. Столкнувшись на рынке труда с дефицитом квалифицированных специалистов, наши работодатели стали все чаще прибегать к их услугам. Бывшие капитаны социалистической экономики неоднозначно приняли новые кадровые технологии, многие из них предлагали запретить переманивание специалистов и чуть ли не восстановить крепостное право. Можно было услышать немало громких обвинений рекрутеров в воровстве персонала, но эти крики постепенно затихли, и рыночная экономика взяла свое. Безусловно определенные моральные аспекты есть в процессе переманивания специалистов из одной компании в другую, но расценивать его как заурядное воровство нет оснований. Какие для этого имеются аргументы?

1. Наемные работники не являются собственностью работодателя, они вольны в выборе своей профессии и места работы.

2. Переманивание специалистов на предприятиях конкурентов не запрещено законам.

3. Переманивание специалистов из других компаний является элементом конкурентной борьбы на рынке труда, без которой не может быть рыночной экономики.

4. Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей повышать зарплату наемным работникам, а удорожание рабочей силы стимулирует технический прогресс.

5. Технологии активного поиска появились потому, что на них есть спрос, как со стороны работодателей, так и наемных работников.

Справедливости ради следует отметить, что наиболее умелых специалистов переманивали задолго до зарождения капитализма, наблюдалось подобное явление и в нашем недавнем социалистическом прошлом. Представленная в этой книге версия технологий активного поиска была разработана мною в 2001 году по заказу службы персонала одной известной фармацевтической компании на основе своих наблюдений и практического опыта.

Глава II
Технология «прямого поиска»

1. Состав, направления и методы технологии «прямого поиска»

Технология «прямого поиска» предполагает комплекс активных действий направленный на поиск и наем необходимых работодателю квалифицированных специалистов. Методы «прямого поиска» могут применять не только внешние рекрутеры, но и HR специалисты, работающие внутри компаний.

Технология «прямого поиска» включает в себя:

 Активные действия, направленные на организацию системного поиска необходимых работодателю специалистов;

 Методы построения эффективных коммуникаций с людьми при сборе информации о нужной вам категории специалистов;

 Методы преодоления «заслонов» в конкурирующих компаниях для установления контактов с необходимыми специалистами;

 Презентацию найденным специалистам вакантной должности с элементами мягкой (замаскированной) вербовки;

 Собеседование со специалистами для отбора потенциальных кандидатов на вакантную должность;

 Переговоры «заказчика» с потенциальными кандидатами на вакантную должность для согласования условий их найма и принятия окончательного решения.

Примечание:

 Решение о проведении «прямого поиска» обычно принимает руководитель HR службы предприятия.

 Объектами «прямого поиска» могут быть любые категории специалистов, которые необходимы работодателю.

Прежде чем начинать «прямой поиск» персонала надо провести всестороннюю оценку заявки от «Заказчика» на подбор специалиста для вакантной должности. Определить перечень тех компаний, где могут работать нужные ему специалисты с необходимыми профессиональными характеристиками (отрасль, профиль, регион и т. д.). Определить уровень компаний, из которых можно привлечь специалистов с необходимой «Заказчику» квалификацией. Определить возможные источники информации о нужных специалистах и компаниях, где они могут работать. Найти консультантов и уточнить у них возникшие у вас вопросы. Провести сбор и предварительный анализ информации по специалистам и компаниям, в которых они работают. Согласовать с «Заказчиком» список компаний для проведения «прямого поиска».

Возможные направления активного поиска специалистов:

1. Поиск информации о специалистах и компаниях, в которых они работают через сеть Internet и СМИ.

2. Поиск методом широкой рассылки объявления о вакансии по электронным адресам.

3. Поиск специалистов через архивы учебных заведений, в которых они обучались.

4. Поиск информации о компаниях, где работают нужные специалисты через телефонные справочники, прайс-листы и другие носители информации.

5. Поиск специалистов через администрацию учебных и консалтинговых центров, где они проходят обучение.

6. Поиск специалистов по информационной базе данных, которая имеется в компании.

7. Поиск информации о специалистах методом опроса и построения коммуникационной сети и т. д.

Далее мы рассмотрим более подробно те методы, которые могут применяться при поиске квалифицированных специалистов на каждом из указанных направлений.

Поиск специалистов при помощи сети Internet

Возможности поиска информации в сети Internet постоянно расширяются, перечислю те из них, которые может использовать рекрутер в своей работе:

 Отбор на специализированных сайтах резюме специалистов, которые соответствуют требованиям «Заказчика»;

 Отбор среди соискателей на специализированных сайтах тех людей, которые могут быть носителями информации о нужной вам категории специалистов;

 Поиск необходимых вам специалистов на профессиональных сайтах, в социальных сетях, на форумах и других местах их «обитания»;

 Отбор компаний, в которых могут работать необходимые вам категории специалистов по объявлениям об аналогичных вакансиях;

 Поиск информации о профильных компаниях, где могут работать необходимые вам специалисты;

 Поиск смежных компаний, через которые можно получить информацию о нужной вам категории специалистов;

 Поиск публикаций на профессиональные темы с информацией о необходимых вашей компании специалистах.

Поиск методом рекламы в сети Internet. На специализированном сайте создается очень привлекательное объявление о вымышленной вакансии в вымышленной VIP компании. Электронный адрес, указанный в этом объявлении не должен раскрывать название своей компании. Контактные телефоны указывать в объявлении нежелательно. Для большей привлекательности можно использовать такие фразы как: «известная западная компания», «работа по западным стандартам», «стажировка за границей» и т. д. Указывается размер заработной платы в два раза превышающий стоимость этих специалистов на рынке труда. С теми специалистами, которые прислали свое резюме, рекрутер вступают в прямой контакт от имени своей компании, но способ получения информации он скрывает при помощи правдоподобной «легенды» (порекомендовали знакомые). В последнее время условия регистрации работодателей ужесточились, объявления с такими вакансиями на многих специализированных сайтах уже не разместить. Возможны и другие варианты, когда в сети Internet размещаются привлекательные объявления о работе по свободному графику, по совместительству, или о потребности в услугах консультанта (вариант выбирается по ситуации). В этом случае в объявлении указываются реальные реквизиты своего предприятия. Специалистов, которые откликнулись на это объявление, приглашают на собеседование. После проведения интервью соискателю объясняют, что ситуация изменилась и компании необходим специалист на постоянную работу, а дальше начинаются переговоры. Если договориться не удалось, то надо попросить специалиста порекомендовать кого-нибудь из своих коллег по профессии. При помощи вымышленной компании очень удобно подбирать оптимальный размер заработной платы на рынке труда для той или иной категории квалифицированных специалистов.

Достоинства поиска специалистов через сеть Internet:

1. Простота и доступность методов поиска специалистов в сети Internet.

2. Возможность получить большой объем необходимой информации.

3. Отсутствует необходимость вступать в непосредственный контакт с оппонентами.

Недостатки поиска специалистов через сеть Internet:

1. Ограничения, связанные с размещением объявлений на специализированных сайтах.

2. Ограниченные возможности для целевого поиска персонала в конкретных компаниях.

Поиск методом рассылки объявления о вакансии

Предварительно собираются электронные адреса профильных предприятий, где работают нужные нам специалисты, а затем делается целевая рассылка. В сопроводительном письме к объявлению может содержаться просьба о содействии в поиске необходимой категории специалистов, возможно и обещание вознаграждения за такое содействие. Объявления о вакантной должности могут рассылаться и при помощи специальной программы в виде спама по множеству случайных электронных адресов, но такая практика уже отмирает.

Достоинства поиска методом рассылки объявления о вакансии:

1. Простота и доступность метода поиска необходимых специалистов.

2. Отсутствует необходимость вступать в непосредственный контакт с оппонентами.

Недостатки поиска методом рассылки объявления о вакансии:

1. Ограничен целевой выбор специалистов, большая зависимость от везения.

2. Результат достигается за счет большого количества объявлений.

Поиск специалистов через ВУЗы

Для начала рекрутер выбирает те ВУЗы, в которых обучаются необходимые компании специалисты. Как правило, работодателя интересуют не студенты, а выпускники этого ВУЗа, имеющие опыт работы. Информация о выпускниках (адреса, номера контактных телефонов) хранится в специальных архивах. Чтобы получить доступ к архиву рекрутер устанавливает контакты с работниками ВУЗа. Телефонный вариант контакта не проходит, надо убедить людей в том, что вы не мошенник и полученную информацию используете для доброго дела. Задача эта не такая простая, как может показаться на первый взгляд, но игра стоит свеч, если речь идет о целой группе специалистов, в которых нуждается ваша компания. Ради одного человека затевать такую акцию не стоит. Как правило, много полезной информации о выпускниках ВУЗа можно получить и от их преподавателей, они не только поддерживают контакты с бывшими студентами, но и способны дать на них исчерпывающие характеристики.

Достоинства поиска специалистов через архивы ВУЗов:

1. Большой объем ценной информации о необходимой категории специалистов.

2. Возможность получить прямые контакты и обойти коммуникативные заслоны.

3. Возможность получить исчерпывающие характеристики на отдельных специалистов.

Недостатки поиска специалистов через архивы ВУЗов:

1. От рекрутера требуется личный контакт и хорошие коммуникативные навыки.

2. Официальный доступ к архивам ВУЗов связан с бюрократическими процедурами.

Поиск профильных компаний через справочники

Рекрутер определяет с «Заказчиком» основные характеристики тех компаний, в которых работают искомые специалисты. После этого он приступает к непосредственному поиску. Информация об интересующих вас предприятиях может содержаться в региональных и межрегиональных телефонных справочниках, как в электронных, так и в их печатных версиях. Для поиска пользуются услугами телефонной справки «09» и других операторов. Наибольшую ценность для рекрутера представляют внутренние телефонные справочники прямых конкурентов, которые удобнее всего добывать при помощи бывших сотрудников этих предприятий. Полезная информация нередко содержится в обычных прайс-листах и рекламных объявлениях. Возможен поиск предприятий через отделения государственной статистической службы.

Достоинства поиска специалистов через справочники:

1. Простота и доступность метода поиска для всех рекрутеров.

2. Возможность выбрать профильные компании для «прямого поиска».

Недостатки поиска специалистов через справочники:

1. Справочники указывают направления поиска, но не содержат конкретной информации о необходимых специалистах (за исключением внутренних справочников).

Поиск специалистов через учебные центры

Рекрутер выявляет через справочники, рекламные объявления в сети Internet и СМИ те консалтинговые компании и учебные центры, где вероятнее всего обучаются нужные ему специалисты. Затем он уточняет у администраторов этих компаний, какие они проводят семинары и тренинги для необходимой ему категории специалистов, действуя от лица потенциального заказчика на их услуги. Выявив подходящие компании, рекрутер просит администраторов дать ему номера телефонов нескольких участников семинара (тренинга), чтобы получить отзывы о качестве обучения. Такая просьба выглядит вполне логично и стереотипно для работников консалтинговых компаний. Получив информацию о нужных специалистах, рекрутер устанавливает с ними контакты. Еще эффективнее договориться с администраторами и во время перерыва на семинаре или тренинге пообщаться со всеми его участниками из категории нужных вам специалистов. Можно попытаться выпросить у работника консалтинговой компании списки участников семинара или тренинга.

Достоинства поиска специалистов через учебные центры:

1. Значительный объем информации о необходимой категории специалистов.

2. Возможность получить прямые контакты и обойти коммуникативные заслоны.

Недостатки поиска специалистов через учебные центры:

1. От рекрутера требуется личный контакт и хорошие коммуникативные навыки.

2. Ограничены возможности для целевого выбора необходимого специалиста (если нет прямого контакта).

Поиск специалистов по информационной базе данных

В компании создается специальная компьютерная программа, которая используется для ведения базы данных по основным категориям необходимых специалистов. Программа позволяет осуществлять поиск специалистов по заданным параметрам и просматривать их резюме. Сначала по базе данных отбирают тех специалистов, которые реально подходят на вакантную должность. Затем рекрутер приступают к отбору потенциальных носителей информации, которые способны помочь в поиске необходимых специалистов. С каждой категорией специалистов он устанавливает контакты и приступает к работе. База данных на квалифицированных специалистов, при отсутствии специальной программы, может вестись упрощенными способами в печатном или электронном виде. Возможны варианты, при которых базы данных покупаются у HR менеджеров других компаний или кадровых агентств. Особое внимание следует уделить прямым конкурентам, в базе данных должно быть как можно больше сведений о сотрудниках этих компаний. Не надо ограничиваться общими сведениями о работниках, желательно собирать разные отзывы и характеристики, которые позволяют выделить из общей массы наиболее квалифицированных и успешных специалистов.

Достоинства поиска специалистов по информационной базе данных:

1. Доступность и простота поиска необходимых специалистов.

2. Нет необходимости преодолевать коммуникативные барьеры.

3. Возможность постоянно расширять информационную базу.

Недостатки поиска специалистов по информационной базе данных:

1. Для оперативной работы с базой требуется установка специальной программы.

2. База данных требует постоянного пополнения и обслуживания.

Поиск специалистов методом построения коммуникационной сети

Суть методики в том, что носителями наиболее ценной информации о необходимых нам специалистах являются люди, которые общаются, обмениваются информацией, совместно решают различные задачи в процессе трудовой деятельности и т. д. У каждого из нас есть определенный круг знакомых, это люди которые работают или работали в различных отраслях экономики. Число таких людей измеряется несколькими десятками, а иногда и сотнями. У каждого из наших знакомых в свою очередь тоже есть свой круг общения, к которому можно получить доступ и так до бесконечности. Теоретически, таким образом, последовательно развивая цепочку коммуникаций, каждый человек способен охватить все население нашей планеты или наладить контакт с любым из ее жителей. Совокупность таких цепочек составляет коммуникационную сеть. Используя коммуникационную сеть, рекрутер имеет возможность не только найти необходимые категории специалистов, но и получить от людей, которые тесно с ними общались, дополнительную информацию об их квалификации, профессиональных и личностных качествах. Такая информация позволяет сократить число соискателей и сделать процесс подбора специалиста более эффективным.

Приоритетность выбора носителей информации среди людей. Отдельные категории людей по объективным причинам, владеют большим объемом информации о нужных нам специалистах. Искусство рекрутера заключается в умении определить эти категории людей и наладить с ними контакты. При поиске потенциальных носителей информации о необходимых специалистах используются следующие критерии:

 Люди выполняют аналогичную или близкую по своему характеру работу;

 Люди работают по другим специальностям, но на предприятиях, где есть необходимые нам специалисты;

 Люди работают в таких компаниях, которое по роду своей деятельности сотрудничают с такими предприятиями, где есть нужные нам специалисты.

Помните золотое правило — поиск контактов с интересующими вас специалистами надо начинать с сотрудников своей компании. Каждый из них может обладать необходимой информацией, но при этом даже не подозревать о ваших проблемах. Поэтому активно с ними общайтесь, настойчиво и умело задавайте вопросы. Если на вашем предприятии работают специалисты аналогичного профиля, то обратитесь к ним за помощью в первую очередь. Кроме того, первичную информацию для налаживания контактов с необходимой категорией специалистов можно получить через других знакомых или незнакомых вам людей. При желании, они извлекут из памяти имена и телефоны бывших коллег по работе, однокурсников и т. д.

Зависимость объема информации от качества коммуникаций с ее носителями. Важно не только быстро найти людей, которые являются носителями ценной информации, но и правильно построить с ними коммуникации, чтобы эта информация стала доступной. Не секрет, что общение с одной категорией людей вызывает у вас положительные эмоции, под влиянием которых вы готовы бескорыстно оказать симпатичному человеку услугу, и наоборот, если человек вам не симпатичен, вы готовы отказать ему в пустяковой просьбе. Как построить беседу с незнакомым человеком, чтобы вызвать у него желание поделиться нужной вам информацией? Для этого существует целая наука. Не претендуя на глубокие научные исследования, поделюсь некоторыми своими наблюдениями, которые могут быть полезными для практической работы. Попытаюсь сформулировать некоторые правила.

Выбирайте удобный момент для беседы с носителем нужной информации. В начале телефонного разговора обязательно спросите у человека, найдется ли у него пара минут свободного времени для разговора с вами. В случае положительного ответа продолжайте разговор, а при отрицательном ответе уточните, когда вам будет удобнее ему перезвонить. Если пренебречь этим правилом, то можно попасть «под горячую руку» и вызвать у собеседника раздражение, которое помешает диалогу. Когда содержание разговора носит конфиденциальный характер, обязательно спросите у своего собеседника, может ли он в настоящий момент свободно говорить. При отрицательном ответе, договоритесь о другом более безопасном канале связи.

Постарайтесь «сблизиться» со своим собеседником, чтобы он не воспринимал вас как незнакомого человека с улицы. Назовите собеседнику имя вашего общего знакомого, по рекомендации которого вы к нему обратились. Если общих знакомых нет, можно немного слукавить и сообщить, что знакомый просил не называть его имя, такой прием способен вызвать у собеседника дополнительный интерес к предстоящей беседе. Другой вариант предусматривает ссылку на вымышленного знакомого с очень распространенным именем, чтобы собеседник запутался в своих догадках. В процессе разговора с человеком надо попытаться нащупать «точки соприкосновения» с ним, это может быть профессия, учеба, землячество, армейская служба, общее хобби и т. д.

Дайте почувствовать собеседнику, что вы относитесь к нему как к весьма уважаемой и значимой личности. Не лишним будет комплимент по поводу того, что вы наслышаны о собеседнике как об опытном и умелом специалисте, который может дать дельный совет.

Можно упомянуть отзывы о таких качествах собеседника, как его доброта, отзывчивость, готовность помочь людям. Ваши комплименты должны быть уместными, избыток грубой лести может вызвать у собеседника раздражение и подозрительность.

Пообещайте собеседнику в обмен на его информацию оказать со своей стороны тоже какую-нибудь услугу. В данном случае значение имеет не столько сама услуга, сколько ваша готовность ее оказать. Если собеседник действительно обратится к вам с просьбой, то окажите ему по возможности адекватную услугу. Очень продуктивным бывает обмен информацией с рекрутерами и HR менеджерами других компаний, который строится на доверительной основе.

Не упускайте возможностей «выжать» полезную информацию из тех людей, которые по каким-либо причинам зависимы от вас. Такая ситуация возникает, когда человек в роли соискателя претендует на вакантную должность в вашей компании. При разумном подходе он охотно поможет в поиске специалистов, если они не будут его конкурентами. Некоторые рекрутеры применяют для получения информации вымышленные вакансии или создают другие удобные ситуации. Полезно сначала оказать человеку небольшую или даже мнимую услугу, чтобы потом обратиться к нему со своей просьбой о предоставлении нужной вам информации.

Стремитесь из каждого контакта получить максимум информации. Все контактные телефоны с носителями информации и переговоры с ними надо немедленно брать в свои руки, ибо горячее желание помочь у людей быстро остывает. Иначе через пять минут они забудут о своем обещании, и вы останетесь без нужной информации. Меньше надейтесь на импровизацию при ведении беседы с потенциальным носителем информации, заранее сформулируйте вопросы, которые следует ему задать. Помните, что качество, получаемой информации в решающей степени зависит от вашего умения правильно задавать вопросы. Общаясь с каждым человеком, старайтесь получить через него новые контакты для других связей, постоянно расширяйте свою коммуникационную сеть.

Выбирайте для личной встречи с источником информации место, располагающее к непринужденной беседе. Для общения с людьми, обладающими ценной информацией, не всегда подходит офис своей компании. Человек из конкурирующей компании, находясь в нем, будет чувствовать себя скованно или вообще откажется от такой встречи. Беседа на нейтральной территории в такой ситуации будет предпочтительнее. При необходимости рекрутер может скрыть свою принадлежность к конкурирующей компании, прибегнув к какой-нибудь подходящей легенде. Переговоры по телефону тоже не всегда подходят для откровенного или конфиденциального разговора. При всем удобстве мобильной связи, она не может на переговорах заменить личную встречу между партнерами.

Постарайтесь убедить своего собеседника, что полученная от него информация будет использована для доброго дела. Скажите, что не занимаетесь сомнительными делами, а подбираете специалиста для солидной компании. Ваш собеседник делает полезное дело, помогает знакомым получить высокооплачиваемую работу. Знакомые вашего собеседника ни чего не теряют, они всегда успеют отказаться от предложенной им работы, если она их не устраивает. Во время общения ваша речь должна быть хорошо аргументированной и эмоциональной.

Используйте при общении с источником информации те преимущества, которые вам дала природа. Важную роль для установления контакта с собеседником играет обаяние рекрутера, его интеллект и коммуникабельность, располагающая внешность и приятный голос. Нормальный мужчина с большей охотой окажет услугу миловидной и обаятельной женщине. Нормальная женщина не оставит без своего участия просьбу интеллигентного и галантного мужчины.

Достоинства поиска специалистов методом построения коммуникационной сети:

1. Это базовый метод для поиска любых категорий квалифицированных специалистов.

2. Он универсален, его можно применять в сочетании с другими методами поиска.

3. Он эффективен при выполнении самых сложных заказов на поиск специалистов.

4. Метод позволят в процессе работы постоянно развивать свою коммуникационную сеть и пополнять информационную базу данных на квалифицированных специалистов.

Недостатки поиска специалистов методом построения коммуникационной сети:

1. Эффективность метода зависит от аналитических и коммуникативных способностей рекрутера.

Поиск специалистов при помощи журналистики

Прекрасную возможность для проникновения практически в любую компанию дает удостоверение журналиста. Под предлогом написания статьи, можно взять интервью у любого, интересующего вас специалиста. Руководство компании к беседам персонала с журналистами, как правило, относится достаточно благосклонно. Воспринимая их как возможность получить бесплатную рекламу, да, и тщеславие в этой ситуации играет далеко не последнюю роль. Ради того, чтобы свободно проникать за закрытые двери стоит немного переквалифицироваться в журналиста. Оформить в одной из газет или журналов удостоверение журналиста не составит большого труда, особенно если вы пообещаете писать свои статьи бесплатно, просто, из любви к графомании. Получив удостоверение, выберите одну или несколько компаний в качестве объекта для поиска специалистов. Придумайте такую тему, которая позволит пообщаться с необходимой вам категорией специалистов, подготовьте вопросы для интервью и приступайте к решительным действиям. Позвоните руководству компании, выбранной для поиска, и поведайте о своем желании написать статью, назовите тему и согласуйте время визита. Направляясь на встречу, возьмите диктофон, фотоаппарат и визитные карточки вашей газеты. На основе полученных материалов может родиться реальная статья, которая снимет с вас любые подозрения.

Достоинства метода поиска специалистов при помощи журналистики:

1. Удостоверение журналиста дает довольно надежное прикрытие для работы по поиску специалистов (особенно для внешних рекрутеров).

2. Высокая эффективность этого метода, возможность непосредственного общения с большой группой необходимых специалистов.

3. Возможность предварительной оценки и выбора из группы специалистов наиболее перспективных для последующей работы с ними.

Недостатки метода поиска специалистов при помощи журналистики:

1. Риск визуального опознания вас при посещении компаний как сотрудника службы персонала конкурирующей организации.

2. Нежелательность повторной встречи со специалистами и участия в переговорах с ними о переходе в вашу компанию.

Недостатки этого метода можно нивелировать при помощи различных вариантов ее усовершенствования. Чтобы не светить свое лицо в офисах конкурентов, выберите вариант телефонного опроса специалистов или используйте для этой цели настоящего журналиста. Проблему встреч и переговоров со специалистами можно легко решить с помощью сотрудников своей компании.

Примечание. Этот метод можно применять не только для «прямого поиска», но и для решения других задач. Работая директором консалтинговой фирмы, я успешно применял его для продаж услуг по разработке систем менеджмента качества по стандартам ISO. В начале 2000-х годов это было еще достаточно новое направление в консалтинге. Далеко не все имели о нем четкие представления, поэтому продавать эту услугу по телефону или электронной почте было трудно — требовалась личная встреча с директором или главным инженером предприятия. Начальник отдела, который руководил этим направлением, регулярно писал свои статьи для журналов по сертификации и качеству. Вот я и решил направить его увлечение в нужное мне русло, заставив его получить удостоверение журналиста, в одном из этих журналов. После этого мой начальник отдела заходил на предприятие как журналист, пишущий статью о проблемах качества, обсуждал эти проблемы с руководством, а потом предлагал их решение уже в качестве консультанта. Благодаря новому методу продаж эффективность работы отдела заметно выросла.

Поиск специалистов через приглашение на семинар

Одним из способов получить из какой-либо компании список ведущих специалистов может стать приглашение для участия в бесплатном семинаре или тренинге. Следует подчеркнуть, что бесплатный семинар проводится благодаря поддержке какой-нибудь ассоциации предприятий или властной структуры, а ведет его известный специалист из США или Западной Европы. Приглашение желательно составить в характерном стиле для таких мероприятий, подобные объявления легко можно найти в газетах или сети Internet. В приглашении надо указать тему этого семинара, название организации, которая его проводит, категорию приглашаемых специалистов и электронный адрес для приема заявок на участие в этом мероприятии. Заявку на участие надо составить в форме анкеты, из которой вы получите нужную информацию. В конце приглашения сделайте приписку, что число участников семинара будет ограничено. Это поможет вам снять возможные подозрения после того, как ни кто из заявленных специалистов на семинар не попадет. После направления приглашения, уместным будет ваш телефонный звонок от имени организаторов, под предлогом уточнения списка участников семинара. Такой вариант увеличивает вероятность получения нужной информации, но для этого потребуется и дополнительная подготовка. Организаторам семинара задают вопросы, наконец, могут попросить номер контактного телефона. Поэтому подготовьте для этих целей номер мобильного телефона. Для контактов лучше использовать роль секретаря, который не владеет всей информаций. Электронный адрес, указанный в приглашении, не должен раскрывать настоящее название вашей компании.

Достоинства метода поиска специалистов через приглашение на семинар:

1. Возможность получить нужную информацию о специалистах без личного контакта с представителями конкурирующих компаний.

2. Минимальная вероятность негативных последствий, которая связана с вербовкой персонала из компаний конкурентов.

3. Относительная простота в применении этого метода поиска специалистов.

Недостатки метода поиска специалистов через приглашение на семинар:

1. Ограниченные возможности для целевого выбора специалистов внутри компании конкурентов.

2. Методика не гарантирует получение информации из каждой, интересующей вас компании, если применяется вариант без дополнительного телефонного звонка.

Поиск специалистов при помощи обычной почты

Как правило, получить первичную информацию о топ менеджере в конкурирующей компании бывает достаточно просто, а вот вступить с ним в контакт труднее, особенно если секретарь получила указание отсекать все звонки от незнакомых людей под любыми предлогами. В такой ситуации может помочь обычное письмо, отправленное на почтовый адрес нужного вам специалиста. На конверте необходимо указать фамилию и инициалы нашего адресата, а также добавить слово лично, желательно обозначить имя и фамилию отправителя. В своем письме рекрутер обращается к топ менеджеру с просьбой обсудить интересное предложение, которое связано с работой, ссылается на рекомендации общих знакомых и т. д. Подробности в письме не раскрываются, главная задача это заинтриговать человека, вызвать у него желание продолжить общение. Для контакта обычно указывается электронный адрес и номер телефона.

Достоинства поиска специалистов при помощи почты:

1. Доступность и простота применения этого метода поиска.

2. Целевая направленность и отсутствие голосового контакта с оппонентом.

3. Дает возможность преодолеть коммуникативные барьеры.

Недостатки поиска специалистов при помощи почты:

1. Метод является вспомогательным для поиска специалистов.

Поиск специалистов через бывших коллег по их работе

В любой компании существует движение кадров, одни специалисты принимаются на работу, а другие увольняются. Работники, которые по каким-либо причинам уходят из компании обладают исчерпывающей информацией о своих коллегах по работе. Они достаточно открыты для общения, груз ответственности перед бывшим работодателем не давит на их плечи. При умелом общении с этой категорией людей можно узнать не только фамилии, но и подробные характеристики на тех специалистов, которые вам необходимы. Процесс налаживания контактов с бывшими работниками интересующих вас компаний трудностей не вызывает. Основная проблема бывает связана с поиском таких источников информации. Рассмотрим несколько вариантов решения проблемы:

 Для начала подробно расспросите сотрудников своего предприятия, возможно, что они раньше работали в интересующих вас компаниях или у них есть там знакомые;

 Просмотрите внимательно свою базу данных, и может быть, в одном из резюме вы найдете название интересующей вас компании;

 В идеале рекрутер должен целенаправленно собирать информацию о специалистах, которые уволились из компании конкурентов;

 Можно обратиться за услугами в кадровые и рекрутинговые агентства, которые за небольшое вознаграждение покопаются в своих информационных базах;

Поиск окажется результативнее, если сделать свой упор на самые многочисленные категории специалистов.

Достоинства метода поиска специалистов через бывших коллег по их работе:

1. Возможность получить большой объем информации и подробные характеристики на интересующих вас специалистов.

2. Возможность выбирать для разработки в компании конкурентов самых успешных и перспективных специалистов.

3. Метод является базовым для получения подробной информации об интересующих компанию специалистах, особенно при подготовке к проведению операций «охота за головами».

Недостатки метода поиска специалистов через бывших коллег по их работе:

1. Иногда требуются значительные затраты времени для поиска бывших работников из конкурирующих компаний.

Поиск специалистов методом вылазки к месту их работы

Метод основан на широких возможностях для получения информации, которые дает непосредственное общение с интересующими вас специалистами. Такие условия есть на тематических выставках, конференциях, открытых семинарах и других массовых мероприятиях. Само их назначение предполагает открытость, готовность участников к общению и обмену информацией. Легко налаживаются прямые контакты в магазинах, ресторанах, развлекательных центрах и других местах, где сотрудники открыты для общения, можно наблюдать за их работой, оценить профессиональные и личностные качества. Через этих людей можно получить информацию о других интересующих вас специалистах, которые работают в закрытых от глаз кабинетах. Можно выбрать время и сделать вылазки к офисам интересующих вас компаний, присмотреться к людям, прислушаться к их разговорам. Полезную информацию можно получить от водителей, охранников, работников соседних компаний и т. д. Удобным местом для налаживания контактов может послужить курилка или кафе где обедают сотрудники. Все ситуации не предусмотреть, ваши вопросы и поведение не должны вызывать подозрение, будьте любезны, доброжелательны и с вами заговорят люди. Подготовьте легенду, которая будет предлогом для ваших вопросов. Вербовку специалистов желательно проводить без лишних свидетелей, в завуалированной форме «порекомендуйте» и т. д.

Достоинства поиска специалистов методом вылазки к месту их работы:

1. Дополнительные возможности для поиска специалистов, которые дает визуальный контакт и непосредственное общение с людьми.

2. Возможность предварительно оценивать специалистов и выбирать из них наиболее перспективных.

Недостатки поиска специалистов методом вылазки к месту их работы:

1. Возможный риск опознания вас при посещении компаний как сотрудника службы персонала конкурирующей фирмы.

2. Эффективность методики зависит от личных качеств рекрутера, его находчивости, изобретательности, выдержки и умения общаться с людьми.

Поиск специалистов методом проведения опроса

Существует немало компаний, которые занимаются различными социологическими и маркетинговыми исследованиями. Это уже сложившийся стереотип, поэтому просьба принять участие в опросе не вызывает у людей подозрений. Опрос может проводиться по телефону или методом прямого контакта с интересующими вас специалистами. Для этого надо выбрать тему опроса под нужную категорию специалистов и подготовить соответствующие вопросы. Рекрутер исполняет роль интервьюера, который фиксирует фамилии и телефоны опрашиваемых специалистов (это стандартное правило). Можно привлечь к работе в качестве интервьюера студента, который после соответствующего инструктажа обойдет с вашей анкетой офисы интересующих вас компаний. Посвящать студента во все подробности акции не обязательно, чем меньше он будет знать, тем естественнее будет себя вести.

Достоинства поиска специалистов методом проведения опроса:

1. Возможность быстро получить информацию об интересующих вас специалистах в конкурирующих компаниях.

2. Возможность сохранить инкогнито своей компании при налаживании первичных контактов.

Недостатки поиска специалистов методом проведения опроса:

1. Возможность отказа специалистов от участия в опросе под предлогом занятости.

2. Отсутствие целевого выбора специалистов, большой элемент случайности.

3. Эффективность методики зависит от уровня квалификации рекрутера.

Примечание. Этот метод «прямого поиска» я успешно применял для продажи услуг аудиторской фирмы, входившей в нашу группу компаний. Реклама аудиторских услуг в печатных и электронных СМИ работает очень плохо. Вот я и поручил одному из наших практикантов провести опрос Главных бухгалтеров на предмет их отношения к услугам аудиторских фирм. Для получения доступа по телефону к Главным бухгалтерам была применена легенда «Звонок в бухгалтерию из пенсионного фонда». Опрос проводился от имени бухгалтерской газеты (с разрешения её редактора). Задача рекрутера была в ходе проведения опроса выявить наличие потребности в аудиторских услугах. После этого он рекомендовал Главному бухгалтеру нашу аудиторскую фирму, кратко рассказывал о ее специалистах, которые привлекаются газетой в качестве консультантов и экспертов. Информацию о потенциальном клиенте рекрутер передавал в аудиторскую фирму. Директор аудиторской фирмы быстро оценил эффективность этого метода поиска новых клиентов и принял моего практиканта к себе на постоянную работу.

Поиск специалистов методом получения рекомендации

Суть метода заключается в том, что многие работодатели в последнее время стараются получить рекомендации на соискателей с места прежней работы. При определенных условиях эту ситуацию можно использовать для поиска необходимых специалистов. Для этого желательна информация о тех сотрудниках в интересующей вас компании, которые из нее уволились. При идеальном варианте профиль работы одного из этих специалистов должен совпадать с тем, который вас интересует. Звонок может быть от имени своего предприятия, или от другой реально существующей (либо вымышленной) компании. Переговоры лучше вести от имени менеджера по персоналу или начальника отдела кадров. При благоприятном развитии событий у вас появится возможность побеседовать с руководителем нашего «соискателя» и несколькими его коллегами по профессии. Ваш переход от одного сотрудника к другому можно объяснить желанием получить независимые характеристики. После успешной разведки необходимо сделать паузу и приниматься за работу с заинтересовавшими вас специалистами. Возможен вариант использования вымышленного соискателя, который работал в этой компании якобы 3–4 года назад. Сразу вспомнить человека, который работал в компании 3 года назад, будет трудно. Пока выяснится, что такой специалист в компании не работал, можно получить много интересной информации. Вся вина за «ошибочный» звонок будет, естественно, перекладывается на вымышленного соискателя, который попытался вас обмануть. Можно попытаться прорваться через секретаря не называя фамилии уволившегося работника. Обычно секретари не проявляют особой бдительности и попытки оказываются удачными.

Достоинства поиска специалистов методом получения рекомендации:

1. Возможность сделать предварительную оценку квалификации специалистов.

2. Легенда располагает к откровенному разговору, а задаваемые в контексте легенды вопросы, не вызывают подозрения у собеседников.

Недостатки поиска специалистов методом получения рекомендации:

1. Могут возникнуть трудности при подборе первичной информации, необходимой для проведения такой операции.

2. Для успешного применения этого метода необходим достаточно высокий уровень квалификации рекрутера.

Метод поиска специалистов через визитные карточки

Метод появился на основе наблюдений за работой компаний, оказывающих услуги по изготовлению полиграфической продукции. Большинство предприятий свои заказы на полиграфическую продукцию размещают в одной компании. Полиграфисты стараются всегда сохранить для себя макеты выпускаемой продукции в т. ч. визитные карточки. Информация, содержащаяся в этих макетах визитных карточек, может послужить для рекрутера важным подспорьем при поиске необходимых специалистов. Она содержит номера телефонов, адреса, названия должности, элементы организационной структуры предприятия. Для того чтобы заполучить такую информацию имеет смысл затратить определенное количество времени и ресурсов. Весь процесс, связанный с получением макетов визитных карточек интересующей вас компании можно разбить на два этапа. Первый этап это поиск полиграфической фирмы, в которой заказывает свои визитные карточки интересующая вас компания. Для этого надо провести под видом заказчика опрос полиграфических фирм и узнать с кем работает интересующая нас компания. Для крупных городов целесообразно применять другую тактику. Нужно позвонить в интересующую вас компанию под видом менеджера полиграфической компании и попытаться узнать, кто занимается заказами на изготовление визитных карточек. Узнав фамилию нужного человека, предложить свои услуги, как правило, последует ответ, что у нас уже есть постоянный партнер занимающийся изготовлением визитных карточек. Постарайтесь узнать название этой компании под предлогом того, что вы сделаете сравнительный анализ стоимости услуг и предложите более выгодные цены. Второй этап связан с получением информации в полиграфической компании, которая занимается изготовлением визитных карточек для конкурента. Рекрутер действует как заказчик, который ищет солидную полиграфическую фирму для размещения своих заказов. Он уточняет, является ли интересующая его компания их клиентом, и затем начинает переговоры по поводу получения необходимой информации. Выгоднее иметь дело с рядовым сотрудником, а не с директором фирмы. Возможен вариант, когда вы макеты визитных карточек получаете в обмен на размещение своего заказа на какую-нибудь полиграфическую продукцию. Печатать свои визитные карточки в этой фирме нежелательно, предприимчивый полиграфист может продать их вашим конкурентам.

Достоинства метода поиска специалистов через визитные карточки:

1. Возможность рекрутеру скрытно получить большой объем ценной информации о ключевых специалистах, работающих в конкурирующей компании.

2. Полученная информация дает выход на прямые контакты со специалистами, минуя коммуникативные заслоны в компании конкурентов.

Недостатки метода поиска специалистов через визитные карточки:

1. При поиске информации в крупном городе возможны большие затраты времени.

2. Большая вероятность финансовых затрат для получения необходимой информации.

Метод поиска с участием специалистов своей компании

Внутренний рекрутер имеет возможность не только получить консультацию от своих сотрудников, но и задействовать их для участия в поиске. Такая помощь необходима в тех случаях, когда рекрутер слабовато ориентируется в специфике профессиональной деятельности искомого специалиста. Если для установления контакта ему приходится общаться не только с секретарем, но и с другими сотрудниками этой фирмы. Подобная ситуация возможна, если объект поиска находится в комнате, где установлен общий телефон. Рекрутер легко может попасть на какого-нибудь другого сотрудника в этой комнате, и любой уточняющий вопрос может разрушить придуманную легенду. Такая неудачная попытка установить контакт насторожит руководство компании и осложнит дальнейшую работу рекрутера. Свой сотрудник, участвуя в операции, может получить не только первичную информацию о специалисте, но и оценить его квалификацию. Для сотрудника своей компании необходимо разработать соответствующую легенду. Это может быть роль клиента, который дотошно уточняет у специалиста условия, на которых работает его компания. Или роль коллеги по специальности, который просит помочь ему советом по какой-нибудь профессиональной проблеме. Для участия в таких операциях могут привлекаться не только сотрудники из своей компании, но и другие люди.

Достоинства метода поиска с участием специалистов своей компании:

1. Возможность оперативного получения первичной информации о необходимых вам специалистах.

2. Повышение результативности поиска специалистов в сложных ситуациях.

3. Возможность получить предварительную оценку квалификации специалистов.

Недостатки метода поиска с участием специалистов своей компании:

1. Зависимость рекрутера от специалистов, которые принимают участие в операции.

2. Недостаток опыта работы в прямом поиске персонала у тех специалистов, которые привлекаются к таким операциям.

2. Разработка и классификация «легенд» для получения информации, метод поиска по рабочему телефону

В арсенале «прямого поиска» имеются методы, при которых сбор информации и общение с потенциальными кандидатами происходит по каналам рабочих телефонов в компаниях конкурентов. В таких условиях рекрутер не имеет возможность действовать открыто от своего имени, ему приходится маскироваться под вымышленного человека:

 Без маскировки информация о поиске специалиста немедленно попадет к руководству конкурирующей компании и осложнит работу рекрутера;

 Без маскировки рекрутер не сможет получить первичную информацию о специалистах в конкурирующей компании (фамилия, имя, номер телефона);

 Без маскировки звонок рекрутера не будет переадресован секретарем интересующему его специалисту;

 Без маскировки иногда трудно наладить доверительные отношения со специалистами и вызвать их на откровенный разговор;

 Без маскировки внутренний рекрутер не сможет занять выгодную позицию посредника на переговорах специалиста со своим работодателем.

Кроме маскировки своего имени рекрутеру приходится придумывать причину («легенду») для того чтобы уточнить в конкурирующей компании фамилию, имя и отчество нужного специалиста, номер его контактного телефона и электронный адрес. Основные принципы, применяемые для разработки «легенды»:

 Просьба предоставить информацию о специалисте должна быть изложена работнику компании (секретарю) в привычной, стереотипной для него форме;

 Ваша потребность в информации должна объясняться в основном причинами делового характера;

 Желательно, чтобы отказ от передачи информации предполагал нежелательные для компании или конкретного работника последствия;

 Помните, что самый желанный звонок для любой компании бывает от потенциального клиента.

Классификация «легенд» для получения первичной информации:

1. Роль потенциального покупателя товаров или услуг, продаваемых этой компанией.

2. Роль государственного чиновника, который имеет право передавать распоряжения и получать информацию по своему направлению работы от предприятий.

3. Роль специалиста по продажам товаров или услуг, которые могут быть необходимы интересующей вас компании.

4. Роль организатора привлекательного и бесплатного мероприятия в виде конференции, семинара, тренинга, выставки, презентации и т. д.

5. Роль специалиста, который желает получить консультацию по какому-либо вопросу от своего коллеги по работе.

6. Роль специалиста, который занимается проведением опросов с разными категориями людей (маркетинговые, социологические исследования и т. д.).

7. Роль человека, который просит помочь ему в решении какой-либо личной проблемы.

8. Роль представителя профессионального объединения, общественной организации или какого-нибудь профсоюза.

Примеры «легенд» для получения первичной информации:

 Добрый день! Подскажите, пожалуйста, номер факса вашего главного инженера. Это из «Котлонадзора». Мне необходимо направить вам указание по технике безопасности. (Ответ секретаря). Спасибо. Давайте уточним фамилию вашего главного инженера. (Ответ секретаря). Спасибо. До свидания.

 Добрый день! Меня зовут Надежда, я секретарь компании «Н». Можно уточнить ваш почтовый адрес. Мне поручили направить приглашение начальнику отдела маркетинга на конференцию маркетологов. (Ответ секретаря). Спасибо. Да, подскажите мне какую фамилию, имя и отчество указать в приглашении, они именные. (Ответ секретаря). Спасибо, до свидания.

 Добрый день! Я представляю компанию «Н», меня зовут Валентина. Нас интересует продаваемое вами оборудование. С кем можно обсудить условия сделки? Секретарь. «С нашим менеджером по продажам». Подскажите имя и отчество вашего менеджера по продажам? (Ответ секретаря). Спасибо, я записала. Директор нашего предприятия позвонит Владимиру Николаевичу позднее. До свидания.

Поиск специалистов по телефону в компании конкурентов

Постарайтесь четко уяснить для себя, с каким специалистом вы желаете вступить в контакт, как называется его должность. Придумайте убедительную «легенду» для того чтобы через секретаря получить первичную информацию о нужном вам специалисте. После успешной отработки первой «легенды» сделайте паузу. Затем задействуйте другую «легенду» при помощи, которой можно через секретаря получить контакт с необходимым специалистом. Возможно, сразу решить эти две задачи при помощи одной «легенды», но это сложно и не очень надежно. Разрабатывая «легенду» помните, что самый желанный звонок для любой компании от ее потенциального клиента. Сочиняя какую-либо «легенду», обязательно посоветуйтесь с профильными специалистами своей компании, чтобы ваш звонок не выделялся из общей массы других звонков. У секретаря возникнет меньше вопросов, если в качестве предлога для разговора со специалистом выбрать сложную профессиональную тему, в которой он плохо разбирается. Ваш голос должен быть спокойным и уверенным, без просительных интонаций. Назвав секретарю фамилию нужного специалиста, не спешите излагать ему «легенду» до тех пор, пока он не задаст соответствующий вопрос. Если секретарь проявил бдительность, то повторный звонок делается через 1–2 дня по новой легенде, измененным голосом или другим человеком. Первичную информацию о специалистах можно получить не только от секретаря, но и других сотрудников этой компании. Уточните у специалиста, может ли он свободно говорить с вами, если нет, то уточните время, когда можно сделать повторный звонок. В начале разговора задайте человеку вопрос, чтобы убедиться, что это именно тот специалист, который вас интересует. Назовите свое имя, скажите, что вы занимаетесь подбором персонала (сразу называть свою должность и компанию нежелательно). Скажите специалисту, что обратиться к нему порекомендовали его знакомые. Если возникнет вопрос о знакомом, ответьте, что он просил не называть своего имени или придумайте какое-нибудь вымышленное имя. Если у специалиста возникнут претензии по поводу «легенды», извинитесь перед ним и скажите, что секретарь не хотел вас с ним соединять (практически этого не бывает). Кратко расскажите о том, какого специалиста вы ищете. Не надо начинать разговор с прямой вербовки, смысл вашего предложения должен быть понятен специалисту, но с формальной стороны оно должно звучать вполне невинно. Ключевая фраза в разговоре «порекомендуйте мне кого-нибудь из ваших коллег, кто может заинтересоваться этой вакансией». Такая замаскированная форма вербовки оставляет возможность в случае неудачи получить информацию о других специалистах, а заодно избежать обвинений со стороны работодателя в переманивании его персонала. Убедительно расскажите об условиях предлагаемой работы. Нежелательно сразу называть фиксированный уровень заработной платы, лучше назвать стартовый уровень и сказать, что окончательно этот вопрос решается гибко в процессе переговоров. На протяжении всего разговора постарайтесь контролировать, насколько ваш собеседник заинтересованно воспринимает информацию. При первом общении нежелательно форсировать события, специалист должен переварить информацию и «созреть» для продолжения переговоров. Разговор заканчивается тем, что вы предлагаете специалисту подумать, чем он может посодействовать в решении вашей проблемы, а затем просите его записать номер своего контактного телефона. Если специалист записал контактный телефон, значит, первый этап ваших переговоров завершился успешно. Последняя фраза: «Давайте созвонимся завтра». Дальше работа рекрутера строится по ситуации. Если на другой день специалист позвонит первым, то значит, он созрел для серьезных переговоров. Если специалист не звонит, надо позвоните ему и задать вопрос по поводу вашей просьбы порекомендовать специалиста. При первом варианте ответа, специалист заинтересовался вакансией и готов вести с вами переговоры. При втором варианте, специалист готов передать вам номера контактных телефонов коллег по профессии. Вы благодарите за услугу и спрашиваете, почему он не заинтересовался этой вакансией (дальнейшие действия по ситуации). Третий вариант, специалист не заинтересовался вакансией и не предложил на нее соискателей из числа своих коллег. Вы аккуратно спрашиваете, почему на его взгляд вакансия ни кого не заинтересовала, уточняете причины и благодарите человека за участие. Дальше нужно проанализировать все причины неудачи, обсудить их со своим «Заказчиком» и при необходимости внести разумные коррективы в его заявку.

Достоинства метода поиска специалистов по телефону в компании конкурентов:

1. Высокая оперативность получения информации о необходимых вам специалистах.

2. Возможность для поиска задействовать сразу несколько интересных компаний и получить информацию о достаточно большой группе специалистов.

3. Возможность применения этой методики в сочетании с другими технологиями.

Недостатки метода поиска специалистов по телефону в компании конкурентов:

1. Ограниченные возможности для целенаправленного выбора специалистов внутри каждой из компаний (большой элемент случайности).

2. Определенные сложности при необходимости повторного использования метода в тех компаниях, которых он уже применялся.

3. Эффективность метода во многом зависит от личностных качеств и способностей того рекрутера, который его применяет.

Упражнение для тренинга рекрутеров

Придумайте «легенду» для получения первичной информации о необходимом вам специалисте в компании конкурентов. Попытайтесь применить придуманную легенду в процессе имитации диалога с секретарем конкурирующей компании. Это упражнение выполняют несколько человек, каждый участник озвучивает свои варианты легенды. Роль секретаря выполняет руководитель такого тренинга, он же оценивает участников.

Список специалистов для разработки легенды:

1. Менеджер по продажам технического оборудования.

2. Главный инженер производственной компании.

3. Главный технолог птицефабрики.

4. Главный бухгалтер торговой компании.

5. Начальник регионального управления в банке.

6. Руководитель проекта в IT компании.

7. Инженер-сметчик строительной компании.

8. Начальник отдела маркетинга торговой компании.

9. Финансовый директор производственной компании.

10. Главный архитектор проекта строительной фирмы и т. д.

После отработки первой части упражнения, руководитель предлагает всем участникам получить первичную информацию о реальных специалистах в настоящих компаниях. Список специалистов и номера телефонов компаний руководитель подбирает заранее. Каждая попытка тщательно готовится, все придуманные участниками легенды проходят предварительное обсуждение. Руководитель анализирует результаты поиска, разбирает ошибки участников, закрепляет навыки. Очень важно для выработки психологической устойчивости, чтобы попытки участников тренинга оказались успешными.

Ролевая игра «Демонстрация трех типов поведения»

В этой игре принимают участие две команды. Участникам команд задается несколько ситуаций. В каждой ситуации необходимо продемонстрировать три типа поведения:

 Уверенный;

 Неуверенный;

 Агрессивный.

По одному представителю от каждой команды поочередно играют заданные роли в каждой ситуации. Жюри определяет победителя в каждой паре участников. Остальные участники имеют право комментировать выступления своих коллег. Перед началом ответа каждый участник объявляет, какой тип поведения он будет демонстрировать.

Перечень ситуаций:

1. Друг забыл вернуть книгу, которая вам нужна.

2. Собеседник занимает вас разговором, а вам необходимо уйти.

3. Вы делаете замечание подчиненному за его опоздание на работу.

4. Люди, сидящие сзади вас в театре, мешают вам громким разговором.

5. Вас останавливают на улице и настойчиво предлагают товар, который не нужен.

6. Друг (подруга) просит одолжить вашу новую куртку, а вы опасаетесь, что он (она) ее порвет или испачкает.

7. Вам возвращают из химчистки пальто с большим пятном.

8. Вы ловите на себе взгляд привлекательного мужчины (женщины). Знаете, что он (она) интересуется вами. Вы подходите и…

9. Вы узнаете о том, что ваш друг рассказал в компании факты из вашей личной жизни, которые ему были доверены как тайна.

3. Организация встречи с кандидатом, анализ эффективности технологий поиска персонала

Задача рекрутера не только в том, чтобы найти нужного специалиста и установить с ним контакт. Не менее важно еще и заинтересовать его вакантной должностью и побудить к личной встрече. Как можно побудить специалиста к личной встрече с рекрутером? Для достижения этой цели необходимо:

 Вести переговоры по ситуации, с максимально возможной гибкостью. Учитывать профессиональные особенности специалиста, его должностную категорию. Принимать в расчет настроение, пол, возраст, темперамент и характер человека.

 Попытаться заинтриговать интересующего вас специалиста. Использую для этого: привлекательность (для вас есть интересное предложение), недосказанность (минимум конкретной информации), секретность (информация не для телефонного разговора).

 Гарантировать специалисту комфортность и безопасность. За счет удобного места и времени встречи, которые специалист сам выбирает, обещания конфиденциальности этой встречи, отсутствия для него любых неприятных последствий.

 Вызвать у специалиста доверие и симпатию к себе. При помощи личного обаяния, убедительности, эмоциональности, остроумия, актерского мастерства, и даже легкого кокетства и умеренной лести.

 Стремиться к поставленной цели. Проявлять в беседе настойчивость, упорство и терпение. Не обращать внимания на попытки прекратить разговор, а если будет надо, то взять оппонента на измор, делая повторные звонки.

 Аргументировать необходимость встречи тем, что предложение хорошей работы не бывает лишним, неизвестно как сложится дальнейшая судьба специалиста. Наконец, эта встреча ни к чему не обязывает, предложение надо выслушать, а отказаться от него можно всегда успеть и т. д.

Целеустремленность, изобретательность и настойчивость рекрутера обязательно приведут его к успеху. Методы «прямого поиска» позволяют в разы увеличить производительность труда при поиске квалифицированных специалистов различных категорий. У меня была возможность сравнить эффективность работы по поиску персонала HR службы крупной производственной компании до начала обучения технологиям «прямого поиска» и после его окончания в рамках консалтингового проекта. Перед началом этого проекта поиском необходимых специалистов занималось около 40 менеджеров по персоналу. Результаты их работы были неутешительные, десятки вакансий оставались открытыми на протяжении 2–3 месяцев, значительные средства тратились на услуги рекрутинговых агентств. После обучения был сформирован отдел рекрутинга из 3-х человек, на который возложили все обязанности по поиску персонала от категории специалист и выше, остальные категории персонала отдали HR менеджерам. Новое подразделение быстро набрало необходимые обороты (предприятие расширялась), через 2 месяца исчезли «висячие» вакансии, а затем, поднабравшись опыта, рекрутеры закрывали за месяц до 100 вакансий. Причины успеха этого проекта кроются в организационной перестройке службы персонала, специализации HR менеджеров и внедрении технологии «прямого поиска» персонала. Все преимущества технологии «прямого поиска» по сравнению с традиционными технологиями хорошо видны при сравнительном анализе.

4. Практические задания по технологии «прямой поиск»

Большинство заданий взяты из практики обучения подразделения рекрутеров для службы персонала крупной корпорации. Обучение рекрутеров и HR менеджеров технологиям активного поиска проводилось в рамках консалтингового проекта. Варианты решения представленных ниже заданий имеются в следующем разделе этой главы.

Задание № 1

Крупному производственному предприятию, расположенному в небольшом городе срочно требуется несколько квалифицированных лаборантов хорошо знакомых с технологиями производства вин. Реклама этого объявления в СМИ и сети Internet на протяжении двух месяцев не дала результатов. Руководство компании запретило рекрутерам переманивать специалистов с соседнего завода шампанских вин (других профильных предприятий в этом городе нет). Рекрутеры находятся в центральном офисе корпорации, расположенном в другом городе.

Задание — выбрать оптимальный вариант для поиска этих специалистов.

Задание № 2

В профилакторий корпорации, который расположен в поселке на берегу Азовского моря срочно требуется главный бухгалтер. Директор профилактория утверждает, что в поселке таких специалистов нет, и просит подобрать бухгалтера из областного центра, который находится на удалении больше 100 километров. Главный бухгалтер на протяжении всего сезона отпусков должен находиться в профилактории. Реклама этой вакансии в СМИ и сети Internet на протяжении одного месяца результатов не принесла. Рекрутер находится в центральном офисе корпорации.

Задание — выбрать оптимальный вариант для поиска необходимого специалиста.

Задание № 3

В дирекцию по логистике крупного производственного предприятия требуется несколько специалистов по логистике. Реклама вакансии в СМИ и сети Internet на протяжении двух недель результатов не дала, уровень квалификации соискателей не устраивает заказчика. Рекрутер находится в центральном офисе, расположенном в крупном городе.

Задание — выбрать оптимальные варианты для поиска необходимых специалистов.

Задание № 4

На крупный завод производственной корпорации, расположенный в мегаполисе, срочно требуется технолог. Реклама этой вакансии в газетах и сети Internet на протяжении трех месяцев не дала результатов. Других профильных предприятий в регионе нет. Более того, один из руководителей утверждает, что в настоящий момент таких специалистов, скорее всего, в их городе нет.

Задание — выбрать оптимальные варианты для поиска необходимого специалиста.

Задание № 5

Рекрутеру производственно-торговой компании, реализующей товары через розничные торговые точки города, была поставлена задача, переманить супервайзера из компании прямых конкурентов, которая реализует свои товары по аналогичной схеме. Все попытки рекрутера вступить в контакт с необходимым ему специалистом оказались безуспешными. Секретарь не дает информации о супервайзере и не позволяет говорить по телефону.

Задание — выбрать оптимальный вариант для выполнения поставленной задачи.

Задание № 6

Руководство крупного системного банка поставило задачу переманить руководителя из регионального подразделения национального банка. Известен не только рабочий, но и мобильный телефон специалиста. Несмотря на это, рекрутер не может наладить с ним контакт. Ни по рабочему, ни по мобильному телефону специалист не желает говорить с рекрутером. Причину своего отказа вести переговоры специалист не объясняет, личный контакт с ним затруднен (рекрутер находится в другом городе).

Вопросы:

По какой причине специалист не желает разговаривать с рекрутером?

Как наладить контакт и провести нормальные переговоры с этим специалистом?

Задание № 7

На винный завод ведущей компании по производству алкогольных напитков, который расположен в небольшом городе, срочно требуется технолог. В городе находится еще один завод по производству шампанских вин, но руководство дало указание службе персонала технологов с этого завода не переманивать. Других винных заводов в этом городе нет. Реклама вакансии в СМИ и сети Internet на протяжении 4-х месяцев не дала результатов, как и опросы персонала завода. Рекрутер находится в другом городе.

Задание — выбрать оптимальный вариант для поиска необходимого специалиста.

Задание № 8

Руководство крупной производственной компании открывает свой новый завод и желает переманить главного технолога, который работает на соседнем небольшом предприятии, выпускающем аналогичную продукцию. Директор нового завода посетил это предприятие и попытался познакомиться с технологом. Его попытка оказалась не только неудачной, но и сильно насторожила директора соседнего предприятия. Он запретил любые телефонные переговоры главного технолога с посторонними людьми, дал для этого строгие указания секретарю. Все попытки рекрутеров установить контакт с технологом потерпели неудачу.

Задание — установить контакт с главным технологом и провести его вербовку.

Задание № 9

На птицефабрику крупной корпорации срочно требуется главный технолог. Фабрика находится возле областного центра. Непрерывная реклама вакансии в СМИ и сети Internet на протяжении 2-х месяцев не дала результатов. В области помимо этого предприятия расположено еще четыре крупных птицефабрики. Рекрутер находится в центральном офисе корпорации.

Задание — выбрать оптимальный вариант поиска необходимого специалиста.

Задание № 10

Рекрутинговое агентство получило заказ от VIP — клиента (американской рекламной компании), срочно подобрать для работы в офисе секретаря. Основное требование к кандидаткам — яркая внешность фотомодели. Поиск секретарей по резюме затянулся, претендентки явно переоценивают свои внешние данные. Брать на работу секретаря из агентства фотомоделей заказчик не желает категорически.

Задание — выбрать оптимальный вариант для поиска необходимого специалиста.

Задание № 11

Перед менеджерами американской компании «GL» поставлена задача в течение года, увеличить численность персонала на 1000 IT специалистов, из них около 800 человек должна подобрать HR служба. Компания «GL» находится в столице, есть один филиал в другом городе (областном центре). Спрос на рынке труда по необходимым категориям IT специалистов значительно превышает их предложение. В прошлом году отдел рекрутинга компании «GL» численностью 4 человека подобрал 150 IT специалистов.

Задание — разработать план мероприятий по выполнению поставленной задачи.

Решения практических заданий «прямой поиск»

Решение задания № 1

Прежде чем приступить к «прямому поиску» лаборантов для винного завода, рекрутер проанализировал ситуацию и пришел к следующим выводам:

 В регионе ограниченное количество таких специалистов, есть только одно профильное предприятие, но руководство запретило переманивать у него кадры;

 В соседнем регионе находится техникум, где обучаются необходимые винному заводу специалисты;

 Возможно, что среди выпускников этого техникума есть жители нашего региона или специалисты, которые желают в него переехать.

Рекрутер решил обратиться к директору этого техникума с просьбой, выслать ему адреса и контактные телефоны выпускников. Просьба была подкреплена обещанием, проводить стажировки студентов техникума на своем заводе и учредить персональные стипендии для отличников. Через два дня рекрутер получил внушительный список выпускников этого техникума с указанием телефонов и адресов. Подобрать среди них лаборантов для работы на винном заводе ему не составило большого труда.

Решение задания № 2

Предварительный анализ заявки директора профилактория на подбор главного бухгалтера привел рекрутера к следующим выводам:

 Вакансия в профилактории для жителей областного центра непривлекательна: место работы удалено, надо жить в отрыве от семьи, заработная плата не компенсирует все неудобства связанные с этой работой;

 Верить утверждениям директора об отсутствии специалистов в их поселке нельзя, на любом предприятии всегда найдется бухгалтер;

 На берегу Азовского моря рядом с этим профилакторием найдутся и другие подобные организации, где есть главные бухгалтеры.

В качестве источника информации была выбрана районная телефонная справка 09, через которую рекрутер получил телефоны нескольких соседних санаториев и домов отдыха. Для установления контактов с главными бухгалтерами он выбрал легенду «звонок из пенсионного фонда». Заработная плата и условия работы были конкурентными, через три дня заявку закрыли.

Решение задания № 3

Анализируя заявку «Заказчика» на подбор специалистов по логистике рекрутер пришел к следующим выводам:

 Размер заработной платы, установленный специалистам по логистике, соответствует их среднерыночной стоимости;

 Специалисты по логистике с необходимой «Заказчику» квалификацией в настоящий момент активным поиском работы на рынке труда не занимаются;

 Необходимые «Заказчику» специалисты работают на крупных производственных и торговых предприятиях;

 Специалисты по логистике могут проходить обучение в консалтинговых компаниях и учебных центрах.

Рекрутер решил для поиска консалтинговых компаний, которые занимаются организацией обучающих семинаров и тренингов, использовать легенду «заказчик услуг». Он выявил несколько компаний, которые проводили семинары для специалистов по логистике, затем попросил администраторов предоставить ему списки участников семинара, чтобы от них получить отзывы о качестве обучения. После получения списков, рекрутеру не составило труда подобрать необходимых заказчику специалистов.

Решение задания № 4

Рекрутер получив заявку от «Заказчика» на подбор технолога провел ее анализ и пришел к следующим выводам:

 «Заказчик» готов при необходимости предоставить технологу заработную плату выше среднерыночной стоимости, что благоприятно для проведения поиска;

 Технологов, которые занимаются активным поиском работы, сейчас на рынке нет;

 Поверхностный поиск не позволил выявить в регионе профильные предприятия, где мог бы работать необходимый «Заказчику» специалист;

 Но слепо полагаться на утверждение руководителя, что в огромном городе нет нужных специалистов нельзя, скорее всего, оно ошибочное.

Рекрутер решил для сбора информации, прежде всего, тщательно опросить специалистов технического отдела. Прямых выходов на технологов он не получил, но собрал телефоны нескольких людей, которые могут владеть необходимой информацией. Первый его звонок был к человеку из соседнего города, который вывел его на другой источник информации и т. д. Самое интересное, что цепочка замкнулась на человеке, кабинет которого был рядом с HR службой. Он выложил информацию на четырех технологов, из которых и отобрали необходимого специалиста. Эта история поучительна тем, что поиск специалистов надо начинать со своей компании, а сотрудников надо информировать об открывающихся в ней вакансиях и поощрять за содействие в подборе персонала.

Решение задания № 5

Выслушав ситуацию, сложившуюся у начинающего рекрутера с поиском супервайзера из конкурирующей компании, опытный коллега посоветовал ему обратиться за содействием к своим торговым представителям, которые постоянно пересекаются в торговых точках с сотрудниками конкурирующей компании. Последовав этому совету, рекрутер через пару дней узнал фамилию, имя и номер мобильного телефона необходимого ему специалиста. После непродолжительных переговоров с супервайзером заявка была успешно закрыта.

Решение задания № 6

Рекрутер попросил опытного коллегу помочь разобраться, по какой причине руководитель регионального отделения национального банка уклоняется от ведения с ним переговоров. Его коллега предположил, что специалист опасается прослушивания не только рабочего, но и своего мобильного телефона службой безопасности, поэтому и «включает дурака». Он предложил попробовать связаться с банкиром по его домашнему телефону. Рекрутер узнал домашний телефон по справочнику (у банкира была редкая фамилия) и позвонил, трубку подняла супруга специалиста. Он ей объяснил ситуацию и попросил организовать переговоры с супругом. Переговоры состоялись, рекрутер выполнил поставленную перед ним задачу.

Решение задания № 7

Рекрутер получив заявку на поиск и подбор технолога для винного завода, внимательно изучил ситуацию и пришел к следующим выводам:

 Необходимая работодателю категория специалистов в настоящий момент активным поиском работы не занимается;

 В городе есть завод по производству шампанских вин, но руководство запретило его использовать в качестве объекта для «прямого поиска»;

 Других профильных предприятий в регионе нет, но винные технологи могут работать не только на производстве вина, но и на других направлениях;

 Одним из таких направлений может быть производство безалкогольных напитков.

Рекрутер решил проверить правильность своего предположения, он отыскал в телефонном справочнике города такое предприятие и установил контакт с его технологом, применив легенду «нужна техническая консультация». Технологом оказался мужчина преклонного возраста, он благосклонно отнесся к просьбе рекрутера оказать помощь в поиске нужного специалиста и порекомендовал свою ученицу. Она имела профильное образование и опыт работы в виноделии. Рекрутер воспользовался этой рекомендацией, провел с женщиной успешные переговоры и убедил ее перейти работать на винный завод.

Решение задания № 8

Рекрутеры после нескольких безуспешных попыток установить контакт с технологом на соседнем предприятии, обратились за советом к опытному наставнику. Он внимательно изучил сложившуюся ситуацию и порекомендовал следующий вариант решения:

 Надо оставить попытки выйти на контакт с технологом по рабочему телефону, этот метод поиска не принесет успеха;

 Если директор нового завода побывал на соседнем предприятии, то он знает, где оно находится, следовательно, и рекрутеры могут до него легко добраться;

 Возле проходной завода можно познакомиться с каким-нибудь сотрудником завода и попытаться через него получить первичную информацию о главном технологе;

 Для мотивации этому сотруднику можно предложить работу на новом предприятии.

Рекрутеры последовали совету наставника, через завербованного сотрудника этого завода они узнали фамилию главного технолога и номер его мобильного телефона. Контакт был установлен, переговоры прошли успешно, «Заказчик» получил нужного ему специалиста.

Решение задания № 9

Рекрутер получив заявку от «Заказчика» на поиск и побор технолога для птицефабрики, внимательно изучил ситуацию на рынке труда в регионе и сделал следующие выводы:

 Количество необходимых работодателю специалистов в регионе ограничено, ни кто из них в настоящее время активным поиском работы не занимается;

 Для успешного выполнения заявки необходимо применять методы «прямого поиска», работодатель готов к гибким переговорам с кандидатами на вакансию;

 В регионе имеется четыре птицефабрики, на которых работают нужные «Заказчику» специалисты;

 Для установления контакта с главными технологами требуется подобрать надежную легенду с учетом специфики производства.

Для разработки легенды рекрутер обратился к сотрудникам птицефабрики «Заказчика», они ему посоветовали в качестве легенды использовать проблему «надклева яйца». Это когда куры из-за недостатка кальция в организме начинают клевать снесенные ими яйца. Рекрутер взял легенду на вооружение и приступил к работе. Он звонил на птицефабрику и представлялся секретарю начинающим птицеводом, у которого возникла проблема с «надклевом яйца», вызывал у женщины сочувствие и просил соединить его с главным технологом для консультации. Благодаря артистическим способностям рекрутера, эта легенда сработала на всех четырех птицефабриках. После успешных переговоров заявка «Заказчика» была закрыта.

Решение задания № 10

Директор агентства постоянно обсуждал с рекрутером варианты поиска секретаря для американской рекламной компании с яркой внешностью. Однажды он заметил, что во время прогулок по городу встречается столько красивых девушек, не чета, тем которые приходят к нам на собеседование. Рекрутер ухватился за это наблюдение и предложил заняться поиском красавиц на улице. В качестве подходящего места для поиска красавиц выбрали проходные ВУЗов и станции метро. Первая вылазка рекрутера к станции метро принесла успех. Рекрутер заметил красивую девушку, познакомился с ней и пригласил на собеседование в офис своего агентства. Девушка месяц назад получила диплом после окончания университета и была не прочь устроиться на работу в солидную компанию, что и произошло через три дня.

Решение задания № 11

Для разработки плана действий компании по найму 800 IT специалистов на рынке труда был приглашен HR консультант. Он изучил ситуацию и предложил следующий план для решения этой сложной задачи:

1. Для начала необходимо провести анализ рынка труда по IT специалистам в столице и других перспективных регионах.

— Определить объем рынка труда по необходимым категориям IT специалистов;

— Уточнить соотношение спроса и предложения по ним на региональных рынках труда;

— Оценить возможности прямых конкурентов на столичном рынке труда и в регионах;

— Оценить свои возможности по мотивации и стимулированию IT специалистов для их перехода в нашу компанию;

— Рассчитать объем затрат для выполнения поставленной задачи (массовый наем может вызвать повышение уровня заработных плат IT специалистов на рынке труда).

2. Для достижения поставленной цели необходимо увеличить численность рекрутеров в HR службе компании.

— Численность рекрутеров в центральном офисе желательно увеличить до 10 человек;

— Сейчас нагрузка на каждого рекрутера достигает 20 вакансий в месяц, для сложных позиций IT специалистов это много;

— Команда рекрутеров из 4 человек за предыдущий год закрыла 150 вакансий (средняя производительность труда 3 специалиста на одного рекрутера в месяц);

— При сохранении существующей производительности труда команда рекрутеров из 10 человек закроет своими силами за год примерно 375 вакансий.

— Этого недостаточно, но дальнейшее увеличение численности рекрутеров приведет к падению производительности труда (при поиске они начнут дублировать друг друга);

— Большой командой рекрутеров не только трудно управлять, но и технически сложно организовать их работу в одном офисном помещении.

3. Усовершенствовать процесс найма IT специалистов на предприятии «GL», улучшить организацию труда всех его участников.

— Возложить общую ответственность за процесс найма IT специалистов на менеджеров проектов, именно они принимают решение о найме кандидатов на работу;

— HR служба в компании «GL» не может эффективно управлять этим процессом по той причине, что она не имеет для этого достаточных полномочий и квалифицированных специалистов (у большинства HR менеджеров гуманитарное образование);

— Такое решение поможет преодолеть пассивность менеджеров проектов, улучшит их взаимодействие с рекрутерами и заставит активно участвовать в решении сложной задачи по найму большого числа IT специалистов;

— Функцию поиска и подбора разделить, поиском занимаются рекрутеры, а подбором менеджеры проектов;

— Возложить все обязанности по оформлению маркетинг-резюме на каждого кандидата, которые направляются заказчикам, на одного сотрудника;

— Специализация позволит ему справляться с этой работой качественнее и быстрее, а освободившиеся рекрутеры, смогут больше времени уделять поиску специалистов.

4. Разделить функцию поиска между рекрутерами по ее направлениям и методам.

— Работа с высшими учебными заведениями (вербовка студентов, сбор информации из архивов о выпускниках, работа с преподавателями и т. д.);

— Работа с базой данных на IT специалистов, имеющейся в компании;

— Работа по поиску специалистов в сети Internet (реклама вакансий, просмотр резюме, поиск в социальных сетях, на профессиональных сайтах и т. д.);

— Реклама вакансий в СМИ (направленность на целевую аудиторию IT специалистов);

— Активный поиск методом построения коммуникационной сети, опрос сотрудников своей компании и других источников информации;

— Работа с центрами по обучению и повышению квалификации IT специалистов;

— Сбор информации о компаниях, где могут работать IT специалисты и применение методов прямого поиска;

— Покупка баз данных на IT специалистов у менеджеров рекрутинговых агентств и HR менеджеров IT компаний;

— За счет разделения направлений и методов поиска можно получить дополнительный прирост производительности труда.

5. Для повышения технической компетентности рекрутеров придать HR службе одного квалифицированного IT специалиста.

— Это улучшит оперативность и качество разработки легенд для прямого поиска;

— Поднимет оперативность и качество предварительной оценки IT специалистов;

— Повысит результативность переговоров с потенциальными кандидатами.

6. Улучшить эффективность работы рекрутеров компании «GL» можно при помощи их обучения современным технологиям активного поиска.

— Квалифицированные рекрутеры «прямым поиском» находят 30–40 % необходимых специалистов (в компании «GL» этот показатель значительно ниже);

— Для повышения квалификации рекрутеров компании «GL» необходимо разработать систему обучения;

— Обучение должно затронуть не только рекрутеров, но и руководителей структурных подразделений (менеджеров проектов).

7. Для формирования положительного имиджа компании на рынке труда необходимо организовать и провести несколько крупных PR акций.

— Это повысит привлекательность компании «GL» в глазах потенциальных кандидатов;

— Облегчит работу рекрутеров при вербовке необходимых специалистов;

— Отдельную программу желательно разработать для профильных ВУЗов.

9. Для поиска недостающей половины специалистов необходимо создать (или привлечь со стороны) разветвленную по регионам страны структуру рекрутеров.

— Рынок IT специалистов в столице имеет свои пределы, набирать необходимые кадры придется по всем регионам;

— Для решения поставленной задачи придется создавать филиалы компании «GL» в регионах, многие IT специалисты не согласятся переезжать для работы в столицу;

— Осуществлять из столицы поиск и подбор специалистов в других регионах не очень удобно и эффективно.

10. Для поиска IT специалистов в регионах можно использовать региональные агентства или ассоциацию рекрутинговых агентств.

— Положительным моментом этого варианта является возможность задействовать уже имеющиеся в регионах агентства и быстро наладить поиск IT специалистов;

— Основным недостатком этого варианта является не только высокая стоимость услуг рекрутинговых агентств, но и недостаточный уровень квалификации большинства их сотрудников (вакансии компании «GL» для них слишком сложные);

— По этим причинам делать основную ставку на региональные агентства при массовом найме IT персонала слишком рискованно;

— Нужен иной, более дешевый и эффективный вариант решения этой проблемы.

11. Альтернативным вариантом решения проблемы может стать создание региональных HR представительств компании «GL».

— При сдельной оплате труда рекрутеров, стоимость поиска одного специалиста будет примерно в 2,5–3 раза дешевле по сравнению с аналогичными услугами агентств;

— Стоимость работы за подбор одного IT специалиста может колебаться в зависимости от ее сложности в пределах 300-1500 долларов;

— Сдельная оплата труда позволит не ограничивать количество рекрутеров в регионе;

— Рекрутеры в регионе могут заниматься поиском IT специалистов без отрыва от своей основной работы;

— Для региональных рекрутеров не обязательно арендовать помещения, собеседование с соискателями можно проводить по телефону или в кафе;

— Квалифицированный рекрутер в регионе может работать значительно эффективнее, чем HR специалист из центрального офиса;

— Предложенный вариант содержит не только плюсы, но и свои минусы, для обучения региональных HR представителей, потребуются материальные и временные затраты;

— Но учитывая масштабность проекта, эти затраты перекрываются выгодами, которые сулит этот вариант поиска специалистов;

— С каждым региональным рекрутером компания «GL» подписывает контракт на время продолжительности проекта (обучение дешевле проводить в регионах);

— Дополнительной мотивацией для региональных рекрутеров станет возможность их приема на постоянную работу в открывающиеся филиалы;

— Работу региональных HR представителей координируют менеджеры из центрального офиса компании «GL».

12. Для повышения эффективности работы участников проекта необходимо разработать систему материального стимулирования.

— Внедрить сдельно-премиальную систему оплаты труда для тех рекрутеров, которые будут работать в региональных HR представительствах;

— Дополнительные бонусы выплачиваются участникам проекта за выполнение плана по найму персонала (в первую очередь менеджерам проектов и начальнику отдела рекрутинга);

— Премии надо предусмотреть для тех сотрудников компании, которые помогли найти необходимого компании IT специалиста;

— Необходимо выделить специальный фонд для материального поощрения внешних источников информации (за ценную информацию надо платить).

13. Для оперативного решения задач, связанных с расширением компании «GL» надо создать специальную административную группу.

— Сотрудники этой группы будут заниматься открытием филиалов в регионах;

— Подбирать помещения для офисов, оборудовать рабочие места;

— Размещать специалистов, прибывающих на работу из других регионов и т. д.

Примечание: весь комплекс перечисленных выше мероприятий позволил руководству компании «GL» успешно справиться с задачей по найму большого числа IT специалистов.

Глава III
Технология «охота за головами»

1. Состав, цели и подготовка операций по технологии «охота за головами»

В отличие от технологии «прямого поиска» в «охоте за головами» объект поиска хорошо известен. Это успешный и высококвалифицированный специалист, информация о котором имеется у руководителей и владельцев предприятия, они заинтересованы в том, чтобы он работал у них. Переманить такого специалиста из компании конкурентов очень непростая задача для любого рекрутера.

Технология «охота за головами» включает в себя:

 Скрытый сбор информации о необходимом работодателю специалисте в компании конкурентов;

 Всесторонний анализ собранной о специалисте информации и принятие руководством окончательного решения по его вербовке;

 Подбор перспективных методов и направлений для успешной вербовки необходимого работодателю специалиста;

 Установление рекрутером контакта с необходимым специалистом и проведение его вербовки с соблюдением мер прикрытия своего работодателя;

 Организация рекрутером встречи специалиста с руководством своей компании для завершения переговоров;

 Организация четкого взаимодействия между рекрутером и руководством компании на всех этапах вербовки необходимого специалиста.

Примечание:

 Решение о проведении всех операций «охота за головами» должен принимать первый руководитель или владелец предприятия.

 Объектами операций «охота за головами» могут быть топ менеджеры или ключевые специалисты.

Владельцы предприятия, отдавая указание рекрутерам на проведение операций «охота за головами», как правило, преследуют следующие цели:

1. Получить доступ к новым технологиям, продуктам и рынкам сбыта которые имеются в компаниях прямых конкурентов.

2. Усилить кадровый потенциал и уровень менеджмента своей компании за счет притока высококвалифицированных ключевых специалистов.

3. Сократить время и расходы для подготовки высококвалифицированных специалистов необходимых своей компании.

4. Получить дополнительные конкурентные преимущества за счет снижения кадрового потенциала прямых конкурентов на своем сегменте рынка.

Технология «охоты за головами» построена на том, что не бывает идеальных отношений между работодателем и наемным специалистом, всегда в них найдутся проблемные зоны и конфликты интересов. Возникновение противоречий между работодателем и наемным работником обусловлено объективными причинами:

 Работодатель стремится купить знания и навыки работника дешевле, а сам работник желает продать их дороже;

 Работник стремится экономно расходовать свою рабочую силу, а работодатель требует максимальной интенсивности труда;

 Работник стремится делать то, что ему интересно, а работодатель требует делать все, что необходимо и полезно для его предприятия;

 Работодатель стремится удержать на предприятии умелого работника, а работник желает сохранить за собой свободу выбора профессии и места работы;

 Работник заботится о развитии своей профессиональной карьеры, а работодатель о развитии своего предприятия;

 Работник стремится к самостоятельности и свободе, а работодатель ограничивает его свободу должностными инструкциями, трудовой дисциплиной и т. д.

 Наиболее известный научный труд о противоречиях между трудом и капиталом написал в свое время К.Маркс. Именно на этих противоречиях и строится вербовка специалистов.

Подготовка к проведению операции «охота за головами»

Подготовка к операции «охота за головами» в кадровой службе проводится только по прямому указанию первого руководителя или владельца компании. При подготовке надо уточнить насколько деятельность специалиста совпадает с той работой, которую ему собираются у вас предложить. Уточнить успешность специалиста, как его оценивает руководство, коллеги по работе и клиенты, с которыми он ведет дела. Выяснить на каких условиях специалист работает в компании, уровень его заработной платы, размер премии, льготы, содержание социального пакета и т. д. Попытаться, как можно больше узнать о профессиональных и личностных качествах специалиста, его мотивации к работе, отношениях с коллективом и руководством предприятия. Проанализировать возможные положительные и негативные последствия перехода специалиста в вашу компанию. При сборе информации о специалисте важно соблюдать осторожность, чтобы не насторожить конкурентов. Сбор информации внутри своей компании можно проводить открыто, но не раскрывая при этом целей своего опроса. Чем меньше людей будет знать о предстоящей операции «охота за головами», тем успешнее она пройдет. При опросе источников информации за пределами своей компании надо маскироваться под работника какого-нибудь кадрового или рекрутингового агентства. Для эффективной вербовки специалиста надо иметь источник информации внутри компании конкурентов. При необходимости у рекрутера должны быть средства для стимулирования источников информации. Важно заручиться поддержкой родственников или знакомых специалиста, чтобы через них установить с ним контакт. Первый звонок специалисту и все последующие переговоры с ним ведутся только по мобильному или домашнему телефону. Главная задача рекрутера при первом разговоре убедить, заинтересовать или заинтриговать своего оппонента, чтобы добиться от него согласия на личную встречу. В первом разговоре по телефону со специалистом рекрутер не называет свою компанию, не указывает уровень предлагаемой заработной платы. Во время беседы рекрутер маскируется под сотрудника какого-нибудь рекрутингового или кадрового агентства и выдерживает эту роль на протяжении всей операции.

2. Действия, методы и условия успешной вербовки специалистов

Действия рекрутера на встрече со специалистом. Прежде всего, постараться завоевать доверие специалиста и вызвать его на откровенный разговор. Уточнить достоверность собранной информации, оценить насколько специалист соответствует тем ожиданиям, которые на него возлагает руководство вашей компании. Определить «шкалу ценностей» специалиста и его ключевой мотив к работе. Попытаться выявить какие проблемы (конфликты) есть в отношениях специалиста с владельцами компании, коллегами по работе. Выяснить на каких условиях он готов рассматривать предложение о переходе в другую компанию, и какие гарантии желает получить от ее руководителей и владельцев. Проверить наличие у специалиста негативного мнения о своей компании, и если такое есть, то постараться его по возможности опровергнуть. «Продавать» оппоненту свою компанию, приводить примеры успешной карьеры специалистов, которые перешли в нее работать. На первой встрече желательно уходить от прямых вопросов специалиста о заработной плате, ссылаясь на то, что все эти моменты обсуждаются и гибко решаются в процессе переговоров. Очень важно чтобы специалист первым раскрыл «карты» и назвал свою цену, отталкиваясь от нее легче вести дальнейшие переговоры. В зависимости от мотивации человека к работе и шкалы его ценностей подбираются методы вербовки.

Методы вербовки специалиста с мотивом «Профессия»

Человек с ведущим мотивом «Профессия» нацелен на определенную профессиональную деятельность, стремится за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков сделать в ней карьеру, удовлетворить через работу свои профессиональные амбиции. Для его вербовки целесообразно придерживаться следующих методов:

1. Обратить внимание и заставить задуматься специалиста над негативными аспектами, которые существуют в работе на его нынешнем предприятии.

2. Противопоставить негативным аспектам те привлекательные стороны работы, которые его ожидают в вашей компании.

3. Сделать основной акцент на «болевую», наиболее серьезную проблему в отношениях специалиста с его работодателем.

4. Использовать для вербовки специалиста его комплексы и другие возможные слабости, которые при желании можно отыскать у любого человека.

5. При необходимости попытаться искусственно спровоцировать конфликт специалиста с работодателем (распространение слухов, провокация, дискредитация и т. д.).

6. Обязательно задействовать для влияния на специалиста его авторитетных друзей или близких родственников, предварительно заручившись их поддержкой.

7. Четко согласовать все действия рекрутера и «Заказчика» на всех этапах переговоров со специалистом.

8. Специалист на встрече с «Заказчиком» должен получить подтверждение позитивных сторон работы в вашей компании, о которых ему говорил рекрутер.

9. Для придания уверенности специалисту, желательно предоставить ему убедительные гарантии выполнения новым работодателем своих обязательств.

Примечание:

 Люди с мотивом «Профессия», как правило, принадлежат к категории прагматичных и расчетливых карьеристов;

 Пока в компании есть условия для быстрого развития их карьеры, они добросовестно работают, как только таких условий становится мало, начинают смотреть по сторонам.

Методы вербовки специалиста с мотивом «Творчество»

Человек с ведущим мотивом «Творчество» нацелен на определенную по своему характеру деятельность, позволяющую ему проявить инициативу, воображение, изобретательность и реализовать через работу свои творческие амбиции. Методы вербовки таких людей схожи с методами вербовки людей с мотивом «Профессия», но есть и свои отличия.

1. Бесполезно вести переговоры со специалистом в период «творческого подъема», когда он увлечен интересной работой.

2. Удобным моментом для переговоров является период «творческого спада», когда специалист переживает депрессию, скучает без интересной работы.

3. Во всем остальном методы вербовки специалистов с мотивом «Творчество» и мотивом «Профессия» совпадают.

Примечание:

 Люди с мотивом «Творчество», как правило, романтики, они не отличаются заметно выраженным прагматизмом и меркантильностью;

 Они сохраняют высокую лояльность к своему работодателю, но только до тех пор, пока работа для них бывает интересной.

Методы вербовки специалиста с мотивом «Власть»

Человек с ведущим мотивом «Власть» стремится к определенной по своему характеру деятельности, которая может дать ему официальные властные полномочия. Возможность управлять людьми, проявлять инициативу, организаторские способности и реализовать через работу свои и лидерские амбиции. Методы вербовки таких людей во многом схожи с методами вербовки людей с мотивом «Профессия», но есть и определенные отличия.

1. Самая желательная для специалиста с мотивом «Власть» является должность первого руководителя с неограниченными полномочиями.

2. Должность заместителя или руководителя с ограниченными правами рассматривается такими специалистами как временная, переходная.

3. Нежелательно проводить вербовку специалистов в конце года, когда топ менеджеры получают премию по итогам своей годовой работы.

4. Большое значение специалисты с мотивом «Власть» придают атрибутам престижной, высокооплачиваемой должности (служебный автомобиль, отдельный кабинет и т. д.).

5. Во всем остальном методы вербовки специалистов с мотивом «Власть» и мотивом «Профессия» аналогичны.

Примечание:

 Люди с мотивом «Власть», как правило, не только амбициозны, но и прагматичны, для них карьера не пустой звук;

 Они без долгих колебаний поменяют работодателя, если можно быстрее подняться на более высокую ступеньку в карьерной лестнице.

Условия успешной вербовки ключевых специалистов

1. Полнота собранной о специалисте информации и верность ее анализа рекрутером и «Заказчиком».

2. Возможность предложить специалисту более высокий уровень заработной платы (как минимум в 1,5 раза) по сравнению с тем, который он имеет в настоящее время.

3. Убедительность, предоставляемых новым работодателем гарантий выполнения своих обязательств перед специалистом.

4. Возможность работодателя предоставить специалисту больший объем компенсаций и социальных льгот по сравнению с тем, который он имеет.

5. Перспективность и престижность предлагаемой должности, а так же ее соответствие интересам и мотивации специалиста.

6. Положительная оценка специалистом репутации компании, как в деловых кругах, так и на рынке труда.

7. Привлекательный образ руководителя или владельца бизнеса, с которым встречается и ведет переговоры специалист.

8. Правильная оценка личности специалиста и верно выбранная тактика переговоров с ним рекрутера и «Заказчика».

9. Профессионализм и дипломатические способности рекрутера, который работает со специалистом, четкое взаимодействие между всеми участниками операции.

10. Правильность выбранного момента для проведения операции и активная поддержка со стороны родственников или авторитетных знакомых специалиста.

11. Тщательная маскировка и конфиденциальность действий всех участников операции.

3. Практические задания по технологии «охота за головами»

Примеры операций «охота за головами» взяты из моей рекрутерской практики. Варианты решений, представленных ниже практических заданий, описаны в следующем разделе.

Задание № 1

Руководство крупной страховой компании приняло решение переманить начальника отдела перестрахования из конкурирующей компании. Внутри конкурирующей компании имеется надежный источник информации. Начальник отдела перестрахования молодая симпатичная женщина в возрасте 32 года, с ключевым мотивом «Творчество». Известен уровень заработной платы специалиста, ситуация в коллективе и т. д. Директор страховой компании мужчина 47 лет, очень жесткий и авторитарный (бывший офицер).

Задание — спрогнозируйте такое стечение обстоятельств, которое будет наиболее удобным для вербовки специалиста.

Задание № 2

Руководство компании «R» заинтересовано в переманивании директора сети магазинов лидирующей компании в одном из областных центров. Сбор информации о специалисте и подготовка к первой встрече завершены. Помощь в сборе информации оказали знакомые рекрутеры из агентства, услугами которого специалист пользовался. Дополнили картину бывшие коллеги по работе. Специалисту 33 года, на должность регионального директора он пробился без высшего образования (окончил техникум). Служебный автомобиль у него отсутствует, социальный пакет минимальный. Информаторы отметили, что у специалиста заметно выражены профессиональные амбиции, имеются и меркантильные интересы.

Задание — выбрать наиболее перспективные направления для вербовки специалиста.

Задание № 3

Руководство крупной компании «А» желает переманить главного инженера из компании конкурентов «Б», предлагает ему интересную работу, более высокую заработную плату и солидный социальный пакет. Специалист мужчина в возрасте 40 лет, с ведущим мотивом «Творчество», преданный семьянин. Рекрутеру удалось успешно наладить с ним контакт и провести предварительные переговоры, но они зашли в тупик. Специалист, несмотря на заманчивые предложения, отказывается переходить в другую компанию (материальные стимулы исчерпаны). Главная причина — высокая лояльность специалиста по отношению к своей компании.

Задание — найти новое направление для более эффективной вербовки специалиста.

Задание № 4

Новое руководство производственного предприятия «А» желает вернуть из компании «Б» своего бывшего руководителя направления по сбыту готовой продукции. Это женщина 42 лет, инициативная, с творческим подходом к делу, одинокая, с непростой судьбой. Она работала успешно, но прежние руководители, чтобы освободить место своему протеже, довели ее до нервного срыва и вынудили уволиться. Она перешла работать в маленькую компанию «Б», которая благодаря ее усилиям превратилась в заметного конкурента.

Задание — выбрать наиболее перспективные направления для вербовки специалиста.

Задание № 5

Производственная компания «А» желает переманить у своего прямого и более крупного конкурента компании «Б» национального менеджера по продажам. Это молодой мужчина, которому 34 года, он успешный, амбициозный и достаточно меркантильный человек. Его непосредственным начальником является женщина в возрасте 40 лет, она очень жесткая и авторитарная, с большими полномочиями (второй человек после президента компании).

Задание — выбрать наиболее перспективные направления для вербовки специалиста.

Решения практических заданий «охота за головами»

Решение задания № 1

Рекрутер использовал для сбора информации о начальнике отдела перестрахования своего агента, который работал в компании конкурентов. Агента удалось найти методом опроса сотрудников своей компании. У одного из сотрудников в компании конкурентов работала родственница, нашлись и другие источники информации в лице бывших работников, они поддерживали связи с бывшими коллегами. Проведя анализ всей собранной информации, рекрутер пришел к выводу, что между директором и начальником отдела должны быть частые конфликты. Творческому человеку трудно уживаться с жестким и авторитарным руководителем. Расчет оказался верным, конфликт вспыхнул перед очередным отпуском начальника отдела. Рекрутер позвонил специалисту, сослался на рекомендации знакомых и предложил встретиться для обсуждения важного делового предложения. От уточнения деталей он уклонился, подчеркнув, что эта тема не для телефонного разговора. Немного поколебавшись, женщина согласилась на встречу после окончания работы рядом со своим офисом. На встрече рекрутеру удалось быстро наладить с дамой контакт. Он представился консультантом по подбору персонала, рассказал о положительных отзывах относительно ее профессионализма, отметил ее ум и красоту. Почувствовав, что удалось растопить лед недоверия, рекрутер приступил к выполнению основной задачи. Вербовку специалиста он построил по следующим направлениям:

 Указал, что специалисту явно недоплачивают, несмотря на ее высокую квалификацию;

 Сделал акцент на самой больной проблеме, конфликтных отношениях с директором, охарактеризовал его как грубого и ограниченного человека;

 Посочувствовал женщине и задал риторический вопрос, а стоит ли продолжать работу с таким руководителем дальше;

 Затем предложил ей альтернативный вариант по трудоустройству в другой компании, для которой он подбирает специалиста по перестрахованию;

 Сделал презентацию компании «Заказчика» и вакантной должности, которая сейчас в ней имеется, отметил комфортные условия труда и более высокую заработную плату;

Репутация компании «Заказчика» не вызвала у специалиста сомнений, после недолгих раздумий она согласилась, чтобы ее порекомендовали работодателю. Рекрутер позвонил «Заказчику», представил барышню, а потом передал ей телефон для согласования времени и места встречи. Начальник отдела перестрахования ушла в отпуск, а после его окончания оказалась в другой компании. О том, что это была операция «охота за головами», она и не догадалась.

Решение задания № 2

Рекрутер анализируя собранную о специалисте информацию, пришел к выводу о том, что у него имеется определенный комплекс из-за отсутствия высшего образования. Амбиции у специалиста есть, но шансов подняться еще выше по карьерной лестнице, практически нет, руководящая должность в центральном офисе ему не светит. Информаторы отметили неравнодушное отношение специалиста к атрибутам престижной должности, которые у него отсутствуют, уточнили размер его заработной платы. Рекрутер позвонил специалисту по мобильному телефону, сослался на рекомендации общих знакомых и назначил встречу для делового разговора. Специалист сослался на занятость и предложил подъехать к его офису, который находился в магазине бытовой техники. Рекрутер выпросил служебный автомобиль, который обслуживал прежнего директора сети магазинов и отправился на встречу к специалисту, присмотрев по пути уютное кафе. После взаимных приветствий он предложил специалисту продолжить разговор в кафе, сославшись на конфиденциальность переговоров. В качестве транспортного средства был использован автомобиль, на котором приехал рекрутер. Угостив специалиста обедом, он приступил к вербовке, которая была построена по следующим направлениям:

 Рекрутер похвалил профессиональные достижения специалиста, его настойчивость и целеустремленность в работе;

 Отметил, что специалист даже без высшего образования сумел так высоко подняться по карьерной лестнице;

 Сказал, что он молод и способен подняться еще выше, но для этого надо развиваться дальше и обязательно получить высшее образование, но руководство его компании в этом не заинтересовано;

 Подчеркнул, что специалист достиг потолка, подняться выше в этой компании ему не дадут, хотя способности для дальнейшего роста у него есть;

 Рекрутер указал на невысокий уровень заработной платы специалиста, убогий кабинет, отсутствие служебного автомобиля и других атрибутов престижной должности;

 Затем предложил ему должность директора сети магазинов в компании «Заказчика», на которую он подбирает специалиста;

 Показал служебный автомобиль бывшего директора, рассказал, что владельцы будут платить ему более высокую зарплату и готовы решить проблему с его обучением.

После недолгих колебаний, специалист согласился провести переговоры с владельцами этой компании. Переговоры прошли успешно, и торговая сеть получила нового директора, который своими умелыми и энергичными действиями повысил объем продаж.

Решение задания № 3

После неудачной попытки переманить главного инженера из компании «Б», рекрутер не стал опускать руки и решил собрать еще больше информации о специалисте через его знакомых. Такая настойчивость дала результат, один из информаторов рассказал ему, что главный инженер компании «Б» типичный «подкаблучник». В семье царит матриархат, ни одно важное решение не принимается без одобрения супруги. Рекрутера эта информация заинтересовала, он быстро переключил свои усилия на изучение личности жены главного инженера. От людей из ее окружения он узнал, что эта женщина не только властная, но и меркантильная, зарплата мужа не удовлетворяет ее материальные потребности. Рекрутер заручившись рекомендацией подруги жены главного инженера, позвонил ей по телефону. Он предложил даме обсудить важную проблему, которая касается благополучия ее семьи, от подробностей уклонился, сославшись на сложность вопросов и необходимость личной встречи для их решения. Заинтригованная дама согласилась встретиться в кафе. Рекрутер решил провести вербовку супруги главного инженера, чтобы сделать ее своим союзником. Вербовка проходила по следующему сценарию:

 Рекрутер представился консультантом по подбору персонала, и спросил женщину о том, насколько она информирована по поводу предложения мужу новой работы;

 Женщина сказала, что ни о каком предложении новой работы мужу она не знает;

 Рекрутер подробно описал вакансию, особо подчеркнув, что уровень заработной платы там, в 1,5 раза выше по сравнению с тем, что имеет ее муж;

 Затем рекрутер рассказал, что ее муж отказался от этой вакансии, охарактеризовал его как идеалиста и бессребреника, который не думает о благополучии своей семьи;

 Он попросил жену как здравомыслящего человека поговорить с мужем и помочь ему принять адекватное решение.

Усилия рекрутера не пропали даром, в лице супруги специалиста, он получил мощного союзника. Через три дня главный инженер компании «Б» был «построен» и отправлен на переговоры с руководством компании «А». Переговоры завершились быстро, «Заказчик» получил желаемого специалиста для своего предприятия. Новый главный инженер очень быстро включился в работу, расширил номенклатуру и качество выпускаемой продукции.

Решение задания № 4

Рекрутер получив задание от Генерального Директора компании «А» вернуть прежнего руководителя направления по сбыту готовой продукции из компании «Б», обратился за помощью к бывшим сотрудникам специалиста. От них он получил много информации о характере, привычках, стиле управления их бывшей начальницы. Подчиненные отмечали ее порядочность, справедливость, трудолюбие и профессионализм, много говорили о том, что по отношению к ней поступили несправедливо. Рекрутер нашел сотрудницу, которая поддерживала с уволенной женщиной дружеские отношения. Она согласилась ему помочь вернуть свою подругу на прежнее место работы. Рекрутер проанализировал информацию и решил вести вербовку специалиста по следующим направлениям:

 Все руководители, которые вас незаслуженно обидели, наказаны и уволены с работы;

 Их ставленник, которого назначили на вашу должность, плохо справляется со своими обязанностями и тоже будет уволен;

 На предприятии новый генеральный директор и новый коммерческий директор, они нормальные люди и хорошие профессионалы, с которыми приятно работать;

 Бывшие сотрудники вас любят и постоянно вспоминают добрым словом.

Предварительную работу по этим направлениям провела подруга специалиста, а потом к делу приступил рекрутер, от имени нового руководства он гарантировал ей более высокий уровень заработной платы и максимальную корректность в служебных отношениях, без криков и психологического давления. Переговоры были непростыми, но они завершились успешно. После возвращения прежнего руководителя, объем продаж готовой продукции заметно увеличился, а компания конкурентов сникла.

Решение задания № 5

Рекрутер получив задание переманить национального менеджера из компании «Б», начал свою работу со сбора информации о специалисте. Он нашел сотрудников, которые раньше работали в компании «Б» под его руководством и неплохо знали царившую в коллективе атмосферу. Они дали исчерпывающую характеристику специалисту, рассказали о том, что у него непростые отношения с непосредственным начальником и много других нюансов. Рекрутер проанализировал информацию и пришел к следующим выводам:

 У специалиста как мужчины сложился комплекс от того что им управляет женщина;

 Оба руководителя склонны к авторитарному стилю управления, им трудно уживаться под одной крышей;

 Самостоятельность и властные полномочия специалиста в компании «Б» ограничены;

 Специалист не полностью удовлетворен размером своей заработной платы.

Заручившись рекомендацией знакомых, рекрутер встретился со специалистом и провел вербовку. В начале, он затронул проблемы, которые есть в работе специалиста, а потом предложил вариант их решения путем перехода в компанию «А». От имени работодателя он предложил специалисту должность коммерческого директора, которая выше по рангу его нынешней должности. Подчеркнул, что у коммерческого директора больше властных полномочий, самостоятельности и заработная плата заметно выше. Вербовка завершилась успешно, после переговоров с работодателем специалист не только сам перешел работать в компанию «Б», но и перетянул за собой несколько успешных менеджеров по продажам. Проведенная операция позволила компании «Б» перехватить у своего прямого конкурента значительную долю рынка.

Глава IV
Анализ зарплат на рынке труда

1. Стоимость рабочей силы на рынке труда и основные ошибки при определении уровня зарплат персонала

Рекрутер должен не только заниматься поиском и подбором необходимых предприятию специалистов, но и постоянно отслеживать изменение их стоимости на рыке трудовых ресурсов. Анализ уровня заработных плат на рынке труда целесообразно проводить 1–2 раза в год, для выполнения этой работы привлекаются не только специалисты HR службы, но и все руководители структурных подразделений компании. Особенно актуальным это требование является для тех предприятий, которые имеют свои подразделения в разных регионах. На региональных рынках труда уровень заработной платы для одинаковых категорий специалистов может заметно отличаться. Обычно наиболее высоким он бывает в столичном мегаполисе, несколько ниже в других экономически развитых мегаполисах. Самый низкий уровень заработных плат, как правило, наблюдается в удаленных, слабо развитых экономически регионах. Компанию подстерегают серьезные неприятности, если ее руководство, определяет уровень заработной платы своих сотрудников, руководствуясь только волевыми решениями без учета реальной ситуации на рынке труда. Рассмотрим последствия характерных ошибок при определении уровня заработной платы.

Зарплата работников компании, ниже их среднерыночной стоимости:

 Предприятие теряет наиболее квалифицированных специалистов и превращается в «кузницу кадров» для своих конкурентов;

 Из-за высокой текучести персонала приходится тратить дополнительные ресурсы на подготовку новых кадров, чтобы довести уровень их квалификации до необходимых стандартов;

 Снижение кадрового потенциала компании отрицательно сказывается на качестве тех товаров и услуг, которые она производит;

 Вместе с ведущими специалистами из компании к конкурентам уходят рынки сбыта, фирменные технологии и другая важная информация;

 Высокая текучесть кадров подрывает репутацию компании на рынке труда, приводит к дополнительной нагрузке на сотрудников, порождает нервозность и конфликты;

 При таком отношении работодателя к оплате труда, ни какая квалификация рекрутера не поможет обеспечить предприятие подготовленными кадрами.

Зарплата работников компании выше их среднерыночной стоимости:

 Повышение работодателем заработной платы работникам своей компании не приводит к автоматическому повышению у них квалификации и производительности труда;

 Дополнительные расходы на заработную плату персонала, повышают себестоимость товаров и услуг компании, снижается ее конкурентоспособность;

 Когда текучесть кадров сводится к минимуму, стабильность постепенно перерастает в застой со всеми вытекающими последствиями, рекрутер в такой компании отдыхает, работы мало, а соискателей много.

Стоимость трудовых ресурсов на рынке труда подвержена постоянным колебаниям, она зависит от многих причин, как глобального, так и местного характера:

 От конкретной экономической ситуации сложившейся в мире, отдельных странах, в их регионах и отраслях экономики (кризис, подъем, застой);

 Общего уровня развития экономики в стране, от средней производительности труда в ее основных отраслях;

 От среднего уровня жизни и минимального прожиточного уровня населения в стране;

 Уровня конкуренции, соотношения спроса и предложения на трудовые ресурсы по отраслям, регионам и категориям специалистов;

 От общего уровня образования и качества человеческого материала в стране;

 Благоприятной общественно-политической и демографической ситуации;

 От колебания спроса потребителей на те, или иные виды товаров и услуг, которые им предлагают предприятия и т. д.

Стоимость трудовых ресурсов на рынке труда объективно влияет на уровень заработной платы специалистов в разных отраслях экономики. Без учета этой закономерности трудно организовать нормальный процесс найма персонала в любой компании.

2. Методы сбора и обработки информации для анализа зарплат на рынке труда

Организация и проведение анализа зарплат на рынке труда не совсем простая задача, как это может показаться в начале. Она требует последовательного выполнения нескольких взаимосвязанных операций. Этапы проведения анализа зарплат на рынке труда:

1. Выбор цели и задач для исследования рынка труда, от которых зависит объем и сроки работы, источники информации, способы ее сбора и т. д.

2. Определение критериев для анализа зарплат на рынке труда:

— анализ по отдельным профессиям или их группам,

— по компаниям, которые являются прямыми конкурентами,

— по отраслевой принадлежности компаний,

— по региональному размещению компаний,

— по принадлежности капитала (иностранные компании или отечественные),

— по размеру компаний (оборот, численность персонала),

— по квалификационным требованиям к специалистам и т. д.

3. Сбор информации для проведения анализа зарплат на рынке труда;

4. Обработка полученной информации и выводы по результатам анализа.

Наибольшую сложность в процессе проведения анализа зарплат на рынке труда обычно представляет этап сбора информации. Причина не только в том, что многие работодатели в своих объявлениях о вакансии не указывают размер зарплаты, но и в отличиях, которые имеются в системе оплаты труда одинаковых специалистов на разных предприятиях. Для сбора информации о зарплатах можно порекомендовать следующие методы:

 Путем изучения объявлений о вакансиях в специализированных газетах и сети Internet;

 Путем опроса профильных специалистов своей компании и других предприятий;

 Путем опроса HR менеджеров конкурирующих компаний под видом соискателя;

 Путем опроса рекрутеров из агентств под видом работодателя или соискателя;

 Путем изучения открытых государственных и коммерческих отчетов по рынку труда;

 Путем знакомства с экспертными оценками коллег на профессиональных форумах;

 Путем заказа на проведение анализа рынка труда в специализированных компаниях.

Рассмотрим более подробно каждый из вышеуказанных методов сбора информации на рынке труда.

Сбор информации о зарплатах в сети Internet и СМИ:

 Регулярный просмотр на специализированных сайтах в сети Internet и других СМИ объявлений о вакансиях и указанных в них размерах зарплат;

 Уточнение у кадровых работников под видом соискателя названия компании и размера зарплаты, если такой информации нет в объявлении;

 Размещение объявлений с вымышленными вакансиями в сети Internet для изучения конъюнктуры рынка по интересующим компанию категориям специалистов;

 Размещение вымышленных резюме в сети Internet для изучения конъюнктуры рынка по интересующим компанию категориям специалистов.

Сбор информации о зарплатах путем опроса специалистов:

 Опрос профильных специалистов своей компании и активное их вовлечение в работу по сбору необходимой информации для анализа зарплат;

 Опрос профильных и других специалистов среди соискателей во время проведения с ними собеседования;

 Телефонный опрос профильных и других категорий специалистов, которые имеются в вашей информационной базе (обратите особое внимание на бухгалтеров);

 Телефонный опрос профильных специалистов, которые разместили свои резюме в сети Internet или дали объявление о поиске работы в СМИ.

Сбор информации о зарплатах в рекрутинговых агентствах:

 Опрос менеджеров рекрутинговых агентств, с которыми ваша компания поддерживает партнерские отношения (является постоянным заказчиком);

 Опрос менеджеров рекрутинговых агентств под видом соискателя, который находится в поиске подходящей вакантной должности;

 Опрос менеджеров рекрутинговых агентств под видом иногороднего работодателя, который ищет специалистов для открытия своего филиала (между делом спрашивает об их стоимости в регионе).

Заказ анализа рынка труда в специализированных компаниях:

 Найти компании, занимающиеся сбором и анализом информации о зарплатах по регионам и отдельным городам (это могут быть компании, которые специализируются на маркетинговых и социологических исследованиях или рекрутинговые агентства);

 Уточнить у менеджеров этих компаний стоимость услуги по сбору необходимой вам информации на рынке труда и время, которое необходимо для ее выполнения;

 Уточнить репутации компаний у клиентов, которые уже пользовались их услугами, и сделать свой выбор.

Обработка информации о зарплатах специалистов

Есть несколько вариантов обработки информации о зарплатах специалистов, но они мало чем отличаются друг от друга по своей сути. Опишу один из наиболее удачных, на мой взгляд, методов обработки информации для анализа зарплат.

Формирование упорядоченного числового ряда. Для начала обрабатывается числовая информация. Если в объявлении о вакансии указана вилка зарплат, для расчетов следует брать среднее значение (нижнее значение плюс верхнее значение и разделить сумму на 2). По позициям с указанием зарплаты «от $» рекомендуется к числовому значению прибавить 15–20 %, по вакансиям с указанием зарплаты «до $» — вычесть 10–15 %. Далее все числовые показатели необходимо распределить по мере их возрастания, от минимального к максимальному. Например, ряд может выглядеть следующим образом:

550 + 600 + 720 + 730 + 750.

Определение средней арифметической. Этот показатель рассчитывается как сумма всех имеющихся в выборке обработанных числовых значений по зарплатам, деленная на количество источников, предоставивших данные по конкретной позиции. Например, (550 + 600 + 720 + 730 + 750): 5 = 670

Определение медианы. Медиана (Md) — это число, которое находится ровно в середине числового ряда. Середина числового ряда определяется как (n + 1): 2, где n — количество значений в ряду. Например, в ряду 650 720 780 840 900 представлено пять значений. Следовательно, Md = (5 + 1): 2 = 3, то есть нам следует выбрать третье по счету число, в нашем случае это 780. Если числовой ряд имеет четное значение, медиана определяется как среднее арифметическое соседних значений в середине.

Определение квартилей. Квартиль — это 1/4 рассматриваемого числового ряда. Для этого необходимо разделить общее количество показателей на четыре части и отметить каждый квартиль. Затем следует выделить три квартиля. Нижний квартиль Q1 отделяет 1/4 от начала ряда, верхний квартиль Q3 — 3/4 ряда, средний квартиль Q2 совпадает с медианой (в числовом ряду с нечетным количеством значений он совпадет с нечетным числом).

Определение экстримов. Это крайние значения числового ряда — минимум (min) и максимум (max). Проведем для примера анализ зарплат на рынке труда для тренера по продажам. Определим критерии выборки: компании отечественные, место расположения в одном крупном городе, численность от 300 до 500 человек, основные требования к специалисту — опыт работы от 2-х лет, его функциональные обязанности: определение потребностей в обучении, подготовка и проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, оценка эффективности обучения, участие в деловой оценке персонала.

Интерпретация полученных результатов:

 Наиболее распространена на практике средняя арифметическая и медиана, которую можно рассматривать как более надежное значение, поскольку она уменьшает влияние крайних значений;

 Если эти два значения примерно одинаковы, значит, рассматриваемый числовой ряд репрезентативен, то есть полученные значения можно принимать в качестве средней заработной платы по данной должности;

 Если полученная медиана немногим меньше средней арифметической, то это означает, что большинство представленных в выборке компаний (более 50 %) платят зарплату, ниже среднего значения и наоборот;

 Если между медианой и средней арифметической есть значительные различия, это может означать, что при сборе информации были допущены неточности;

 Либо рассматриваемый ряд нерепрезентативен и для того, чтобы исправить ситуацию, следует убрать из числового ряда крайние значения.

Получив результаты такого анализа зарплат, работодатель исходя из своих возможностей и целей, определяет для каждого специалиста уровень его зарплаты. Серьезные компании, когда заходят на новый рынок, обычно устанавливают зарплаты для всех ключевых специалистов выше среднего уровня, чтобы заполучить лучших из них и быстро начать свое мощное наступление. Если компания не может конкурировать по всем позициям на рынке труда, то надо поддерживать достойный уровень зарплат для наиболее важных специалистов, от которых, в конечном счете, зависит успех бизнеса.

Глава V
Посредники на рынке труда

1. Услуги посредников на рынке труда

Рассмотрим услуги посредников на рынке труда, которыми пользуются работодатели при поиске и подборе необходимых им специалистов. За последние годы они претерпели большие изменения, как количественного, так и качественного характера. Одни операторы на рынке труда успешно развивались, другие не выдержали конкуренции и вынуждены были с него уйти.

Услуги печатных изданий при поиске персонала

Периодические издания традиционно предоставляют своим клиентам информационные услуги, размещая на своих страницах разные объявления и рекламу. Работодатели по-прежнему пользуются этими услугами, размещая в газетах объявления о вакансиях на своих предприятиях. С позиции целевой аудитории для рекламы вакансий печатные издания можно разбить на следующие основные группы:

1. Специализированные газеты для размещения объявлений о вакансиях работодателей.

2. Специализированные журналы с четкой профессиональной направленностью.

3. Многотиражные ежедневные газеты для широкой аудитории читателей.

Проведем несложный анализ рекламы вакансий в периодических изданиях. Предметом для анализа выберем соотношение

стоимости рекламы с ее эффективностью.

Результаты анализа показывают, что наиболее благоприятными по сочетанию стоимости с эффективностью можно считать специализированные газеты для размещения объявлений о вакансиях. Но они, как показывает практика, неплохо работают только по специалистам нижнего звена, от которых не требуется высокая квалификация. Показатели по вакансиям специалистов высшего и среднего звена в таких газетах значительно ниже. Причина в том, что они не являются читателями этих газет. Менеджеры высшего и среднего звена читают журналы с профессиональной направленностью, но они издаются редко, да и стоимость рекламы в них высокая. Давая объявление о вакансии в многотиражную газету, надо не забывать, что можно на 5–6 дней парализовать работу офиса из-за постоянных звонков соискателей. Причем, только мизерная доля из них будет соответствовать требованиям, изложенным в объявлении.

Услуги государственной служба занятости.

Государственная служба занятости имеет представительства в каждом районном центре. Это хорошо разветвленная сеть с большим штатом сотрудников. К сожалению, уровень квалификации, как и уровень заработной платы у специалистов государственной службы занятости очень низкий. Процедура подачи заявки работодателем в центры занятости предусматривает много всяких формальностей, работа по поиску и подбору специалистов ведется на крайне низком профессиональном уровне. В информационных базах данных, практически нет квалифицированных, востребованных рынком специалистов. Функции государственной службы занятости в основном сводятся к решению социальных проблем. Поэтому с точки зрения поиска и подбора персонала, эта структура серьезного интереса для работодателей не представляет.

Услуги специализированных сайтов в сети Internet.

Возможности, которые нам предоставляет Internet, постоянно расширяются, не обошли они стороной и основных игроков на рынке труда. В сети появилось сразу несколько специализированных сайтов, на которых работодатели могут разместить свои объявления о вакансиях, а соискатели резюме. На одних сайтах собрана информация с рынков труда по всей стране, на других с отдельных городов или районов. Соотношение стоимости и эффективности размещения объявлений о вакансиях в сети Internet наиболее выгодное по сравнению с другими вариантами рекламы. Помимо размещения объявлений о вакансиях Internet дает и множество других возможностей для поиска необходимых работодателю специалистов. Объявления на самых посещаемых сайтах нормально работают 2–3 дня, после чего их надо обновлять. Следует признать, что Internet на рынке труда за последние годы заметно потеснил других операторов и посредников.

Услуги рекрутинговых и кадровых агентств.

На рынке труда работодателям предлагают свои услуги по подбору персонала сотни рекрутинговых и кадровых агентств. Большинство из них отечественного происхождения, но есть и представительства серьезных иностранных компаний. При классификации всех существующих на рынке труда агентств учитываются категории персонала, по которым они работают и технологии, применяемые для поиска и вербовки квалифицированных специалистов.

Агентства «Head hunting» занимаются только целевой вербовкой для работодателей специалистов высшего звена. Минимальная стоимость услуг такого агентства составляет несколько десятков тысяч долларов (40–50 % годового бюджета специалиста). Договор с работодателем предусматривает в обязательном порядке частичную предоплату услуг агентства. На рынке труда подобных агентств мало. Причина в том, что они пока нашими работодателями недостаточно востребованы.

Агентства «Executive Search» занимается только «прямым поиском» и вербовкой для работодателей ключевых специалистов и топ менеджеров. Минимальная стоимость услуг такого агентства может составлять несколько тысяч долларов (20–25 % годового бюджета каждого специалиста). Договор с работодателем предусматривает частичную предоплату услуг агентства. Таким агентствам поручают сложные заявки по наиболее дефицитным на рынке труда категориям специалистов.

Рекрутинговые агентства занимаются поиском и подбором специалистов среднего и высшего звена. Поиск осуществляется при помощи рекламы вакансий в сети Internet, по информационной базе агентства и только частично методами «прямого поиска». Договор предусматривает небольшую предоплату, но многие агентства готовы на оплату своих услуг после выполнения заявки работодателя. Стоимость услуг таких агентств (12–15 % годового бюджета специалиста). Принципиальным условием работы всех рекрутинговых агентств является то, что соискатели не оплачивают услуги по их трудоустройству. Они способны удовлетворительно выполнять заявки на подбор разных специалистов высшего и среднего звена, если они не очень сложные.

Агентства по подбору персонала занимаются поиском и подбором персонала среднего звена для работодателей. Поиск осуществляется при помощи рекламы вакансий в сети Internet и СМИ, а также по базе клиентов агентства. Прямым поиском агентства не занимаются. Работодатели оплачивают услуги после выполнения заказа. Регистрация соискателей в агентстве бесплатная, но услуги по трудоустройству могут оплачиваться. Такие агентства можно считать переходными между кадровыми и рекрутинговыми. Они способны выполнять простые заявки на подбор специалистов среднего звена.

Кадровые агентства занимаются поиском и подбором специалистов нижнего и частично среднего звена для работодателей. Поиск осуществляется по базе клиентов агентства, а также при помощи рекламы вакансий в СМИ и сети Internet. Прямым поиском агентства не занимаются. Соискатели являются клиентами агентства и оплачивают его услуги. Существуют различные варианты оплаты услуг соискателями. Работодатели тоже могут оплачивать услуги по подбору специалистов, но есть агентства, которые предлагают эти услуги бесплатно. Не трудно будет догадаться, что качество услуг бесплатных агентств по определению не может отвечать требованиям серьезных работодателей.

Специализация агентств. Как правило, рекрутинговые агентства занимаются подбором квалифицированных специалистов по всем направлениям деятельности предприятий, но есть попытки работы на целевых сегментах рынка труда. Существуют агентства, которые специализируются на поиске и подборе IT-персонала, HR-специалистов, банковских работников и т. д. Помимо поиска и подбора персонала, агентства способны оказывать и другие услуги: аутсорсинг, аутстаффинг, аутплейсмент, лизинг персонала и т. д. Более подробно эти услуги будут описаны в отдельной главе.

2. Услуги по трудоустройству специалистов, концепция эффективного кадрового агентства

Немало кадровых агентств до сих пор предлагают клиентам услуги по трудоустройству. Чтобы усомнится в качестве таких услуг достаточно задать себе простой вопрос, а какими возможностями обладает кадровое агентство? В лучшем случае это может быть:

 Информация о вакантных рабочих местах в виде заявок от работодателя;

 Краткая и не всегда объективная информация о предприятии работодателя;

 Помощь клиентам в составлении резюме для работодателя;

 Инструктаж или подготовка клиента к собеседованию с работодателем;

 Курсы для обучения каким-нибудь простым профессиям или отдельным навыкам.

Набор таких инструментов не позволяет серьезно повлиять на решение работодателя о приеме на работу того или иного претендента. Поэтому говорить о трудоустройстве нет оснований. А можно ли в принципе повлиять на решение работодателя, не прибегая к знакомствам, родственным связям и взяткам?

Концепция эффективного агентства. Попробую изложить вам свой проект, как можно построить более привлекательное и эффективное кадровое агентство. Для начала надо отказаться от невыполнимых обещаний устроить на работу всех желающих претендентов. Клиентами агентства могут быть только востребованные на рынке труда специалисты, с адекватными запросами и соответствующей этим запросам квалификацией. Такие люди на рынке труда есть, но они рассылают свои резюме по рекрутинговым агентствам, которые не гарантируют трудоустройство, но и не берут денег с соискателей. С одной стороны это плюс, а с другой стороны минус, соискатели не являются для рекрутингового агентства клиентами, услуг по индивидуальному трудоустройству там нет. Чтобы конкурировать с рекрутинговыми агентствами, надо сохранить возможность бесплатного трудоустройства и добавить индивидуальное обслуживание каждому клиенту. Задача ясна, можно перейти ко второму участнику процесса, которым является работодатель. Чтобы сделка состоялась надо обязательно учесть и его пожелания. Наш работодатель не горит большим желанием платить за услуги по подбору специалиста, он хотел бы получить гарантии качества на тот товар, который покупает. Рекрутинговые агентства бесплатных услуг работодателям не оказывают, есть хлипкая гарантия замены специалиста, но она не убеждает. Чтобы обойти рекрутинговые агентства с этой стороны надо дать работодателю бесплатную услугу по подбору специалиста и предоставить на него более убедительную гарантию. В принципе, все эти условия выполнимы. Проблема заключается в том, как при выполнении всех этих условий соблюсти свои интересы и честно заработать деньги? На первый взгляд, задача покажется невыполнимой, но не будем торопиться. Не все так безнадежно. Если решать задачи по отдельности с работодателем и соискателем ни чего толкового не выйдет, а если их объединить, то открываются иные возможности. У нашего нового агентства должно быть два клиента — соискатель и работодатель. Для нас не принципиально кто заплатит за наши услуги: работодатель, соискатель или они разделят между собой расходы. Сидеть на двух стульях одновременно сложно, но в нашей ситуации это преимущество, которое дает возможность для маневра между клиентами. Теперь еще один важный момент, когда надо «отбирать» деньги у клиента. Психологи и маркетологи утверждают, что самый удобный момент, когда рука клиента потянулась к «конфете» (образное выражение). Этот принцип современные кадровые и рекрутинговые агентства нарушают на каждом шагу, там деньги берут до того «как рука потянулась к конфете» или после того «как рука уже эту конфету взяла». В таких ситуациях клиент со своими деньгами расстается неохотно. Постараемся построить отношения с клиентами так, чтобы не допускать подобные ошибки. Начинать свою работу наше агентство должно с подбора клиентов среди соискателей. Первый шаг — оценка уровня квалификации соискателей. Это начинка нашей «конфеты», без которой она не будет вкусной. Предварительную оценку квалификации соискателей необходимо максимально автоматизировать при помощи профессиональных тестов с компьютерной обработкой результатов. Услуга должна быть бесплатной, чтобы приток соискателей был максимальным. С теми соискателями, которые не выдержали испытание, наше агентство вежливо расстается. Успешно выдержавшие экзамен соискатели приглашаются на второй этап испытаний к авторитетному эксперту по специальности. Эксперт по специальности проводит собеседование с соискателями и дает окончательную оценку их квалификации. Результаты оценки каждого специалиста оформляются в письменном виде и заверяются печатью. По результатам второго этапа среди соискателей проводится отбор наиболее перспективных кандидатов для последующей с ними работы. Эксперты за точность своей оценки несут материальную ответственность. Содержать их в штате агентства накладно, они работают по совместительству. Возникает вопрос, а кто будет оплачивать их услуги? Возможны несколько вариантов:

 Все расходы на эксперта оплачивает соискатель;

 Услуги эксперта оплачивает соискатель, но агентство их компенсирует из того дохода, который оно получит от работодателя при его трудоустройстве;

 Услуги эксперта оплачивает агентство, но только за тех соискателей, которые успешно прошли второй этап отбора;

 Все расходы на экспертов агентство берет на себя.

Последний вариант по понятным причинам отпадает, а остальные нуждаются в проверке. Стоимость услуг эксперта должна быть минимальной. Что получает наш соискатель?

 Письменно оформленную оценку эксперта уровня своей квалификации;

 Консультацию от эксперта о том, по каким направлениям необходимо развивать свои профессиональные знания и навыки;

 При положительной оценке — рекомендацию от агентства, дополнительные услуги и активное содействие в трудоустройстве.

Подобрав начинку «конфеты», начинаем делать для нее красивую обертку. Наши лучшие специалисты проходят комплексную оценку у опытного HR менеджера, в ходе которой оцениваются их профессиональные и личностные качества. Результаты оформляются в письменной форме с цифрами, диаграммами и т. д. Возможно, что по результатам такой оценки придется с кем-то из кандидатов и расстаться. Можно проверить рекомендации на специалистов с места их прежней работы и оформить их за подписью начальника службы безопасности и т. д. В качестве заключительного штриха к упаковке нашего товара надо подготовить гарантию качества, которая предусматривает материальную ответственность агентства (риски от такой гарантии минимальные). Специалисту, который будет нашим клиентом, мы объясняем, что при трудоустройстве он может выбрать три разных варианта оплаты наших услуг:

1. Специалист полностью оплачивает услуги нашего агентства.

2. Специалист оплачивает услуги нашего агентства частично.

3. Специалист услуги нашего агентства не оплачивает.

Агентство оставляет за собой право признать сделку недействительной, если обе стороны (специалист и работодатель) откажутся от оплаты его услуг. Это условие закрепляется в договоре и предусматривает за его нарушение штрафные санкции. Мы должны объяснить соискателю, что шансы получить бесплатную услугу у него большие, наше агентство для этого сделает все возможное, он будет лично участвовать в переговорах с работодателем. Следующие шаги связаны с активным поиском подходящих вакансий для нашего клиента. Наш кандидат в такой блестящей обертке будет выделяться из общей массы соискателей, и привлекать к себе внимание работодателей. Особый интерес у работодателей вызовет, возможность выбора одного из трех вариантов оплаты услуг нашего агентства:

1. Работодатель полностью оплачивает услуги агентства.

2. Работодатель оплачивает услуги агентства частично.

3. Работодатель услуги нашего агентства не оплачивает.

На собеседовании нашего кандидата с работодателем присутствует менеджер агентства, он его представляет, рассказывает о его профессиональных достижениях, подкрепляет это документами с результатами оценок авторитетных экспертов. В заключении он говорит работодателю, что агентство готово дать гарантию на кандидата, которая предусматривает штрафные санкции. Самый ответственный момент наступает, когда работодатель готов принять нашего кандидата на работу (рука потянулась к «конфете»). Вот тогда менеджер агентства спрашивает у работодателя готов ли он оплатить услуги агентства полностью или частично и добавляет, что если он откажется то платить придется специалисту, а для него эта сумма большая. Сложившаяся ситуация оказывает на работодателя достаточно сильное психологическое давление:

 На него с надеждой смотрит будущий сотрудник, не очень приятно выставлять перед ним себя последним жлобом;

 Специалист хороший, агентство проделало большую работу для его подбора, которую не грех и оплатить;

 Менеджер ведет себе корректно, просит деньги не столько для агентства, сколько для специалиста и т. д.

Большинство работодателей в такой ситуации возьмут расходы на себе, но при условии успешного прохождения кандидатом испытательного срока. Если работодатель выдержал давление и отказался оплачивать услуги агентства, менеджер обращается к специалисту. Его рука тоже потянулась к «конфете», работодатель готов принять на работу. Он может отказаться, но тогда сделка по условиям договора не состоится, а агентство бесконечно с ним нянчиться не будет. Соблазн в такой ситуации достаточно велик, тем более что мы имеем дело не с нищим безработным, а с достаточно успешным человеком. Наконец, есть третий компромиссный вариант, когда обе стороны делят между собой расходы на оплату услуг нашего агентства. Любой из принятых вариантов решения закрепляется договором между участвующими в процессе сторонами. Если сделка не состоялась, то работодатель берет на себя договорные обязательства не принимать этого специалиста на работу. Представленный вам проект это только концепция, но в нем есть интересные решения, которые можно использовать в работе.

Рекрутеры из агентства в HR службе. Многие работодатели, подбирая рекрутеров для своей HR службы, пытаются найти простое и дешевое решение — приглашают в HR службу специалистов из рекрутинговых агентств и возлагают на них все свои проблемы, связанные с поиском и подбором персонала. Такой подход слишком поверхностный для решения серьезных вопросов. Какие основания есть для такого утверждения?

1. Между рекрутинговым агентством и HR службой компании гораздо больше различий, чем сходства, они отличаются по своей миссии, задачам, интересам и т. д.

2. Большинство рекрутеров в полной мере технологиями активного поиска не владеет, агентств «Head hunting» и «Executive Search» мало, это элитные категории.

3. Технологии большинства агентств не будут эффективно работать без их адаптации к отличающимся условиям предприятия.

4. Замена традиционных (пассивных) методов поиска персонала новыми технологиями требует от работодателя перестройки всей системы найма персонала в компании.

5. Рекрутерам из агентства самостоятельно справиться с такой задачей сложно, нет у них для этого ни достаточных полномочий, ни требуемой квалификации.

Практика подтверждает обоснованность приведенных выше аргументов. Многочисленные попытки создать эффективно работающий отдел по поиску и подбору персонала методом примитивного заимствования специалистов и технологий из рекрутинговых агентств без изменений системы найма персонала закончились провалом. Эффективность технологий активного поиска персонала в условиях устаревшей и неповоротливой системы его найма сводится на нет.

Глава VI
Подбор персонала

1. Перечень и описание методов подбора персонала

Процедура подбора — оценка наиболее важных характеристик конкретного человека и их идентификация с требованиями организации, которые она предъявляет к соискателям данной вакантной должности. Требования должны выдвигаться с учетом человеческих возможностей и стоимости рабочей силы на рынке труда. Идеальных кандидатов не бывает, трудно подобрать человека, который бы на 100 % отвечал запросам организации. Чтобы найти компромиссное решение и выбрать из нескольких кандидатов лучшего, нужно расставить предъявляемые к ним требования в приоритетном порядке и разделить их на ключевые и второстепенные. Подбор персонала имеет три основные разновидности:

1. Подбор персонала, который связан с привлечением работников со стороны, ранее не работавших на предприятии «свежая кровь».

2. Выдвижение сотрудника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую по вертикали должность.

3. Ротация или перемещение сотрудников, при которой место работы и должность могут меняться по горизонтали.

Методы подбора персонала

Для подбора персонала на предприятиях применяют разные методы оценки соискателей, от традиционного собеседования до астрологии и детектора лжи. Назову некоторые из них и дам краткие характеристики с учетом применения технологии «прямого поиска»:

 Оценка соискателей на вакантную должность по резюме и заполненным анкетам;

 Оценка рекрутером соискателей вакансии методом собеседования (интервью);

 Оценка «Заказчиком» кандидатов на вакансию методом собеседования (интервью);

 Оценка уровня квалификации соискателей при помощи профессиональных тестов;

 Оценка значимых качеств соискателей при помощи психологических тестов;

 Оценка соискателей вакантной должности методом участия в деловых играх;

 Оценка соискателей выполнением практических заданий на рабочем месте;

 Оценка соискателей вакансии выполнением домашнего практического задания;

 Оценка соискателей методом изучения рекомендаций с места их прежней работы;

 Оценка соискателей методом изучения результатов ранее выполненных ими работ;

 Оценка соискателей с помощью метода комплексной оценки (Assessment Center);

 Оценка соискателей на вакансию при помощи методики «Перекрестного опроса»;

 Оценка кандидата на вакантное рабочее место при помощи испытательного срока;

 Нетрадиционные методы оценки соискателей на вакантные должности.

Хочу сразу предупредить, что ни одна самая современная и разрекламированная методика не дает при оценке соискателей гарантий абсолютной точности. Человеческая личность слишком сложный объект для познания. Точность оценки зависят не только от методики, но и от профессионализма специалиста, который ее применяет, от его мировоззрения, нравственных качеств, настроения, физического состояния и других факторов. Перейдем к описанию вышеуказанных методов подбора персонала.

Оценка соискателей по резюме и анкетам

Позволяет вам предварительно оценить наличие профессиональных знаний, навыков и опыта у соискателя, необходимых для замещения вакантной должности. Уточнить в каких компаниях работал ваш соискатель. Определить насколько они известны, какая у них репутация в деловом мире. Проанализировать насколько последовательно, динамично и успешно развивалась карьера соискателя. Оценить базовое образование соискателя, а также дополнительные знания и навыки, полученные им на семинарах и тренингах. Оценить насколько в резюме соискателя логично и внятно изложена информация.

Специфика применения метода оценки по резюме в условиях «прямого поиска».

Поспешная и неподготовленная просьба рекрутера к специалисту прислать ему свое резюме может быть отвергнута. В ситуации «прямого поиска» такая просьба рекрутера будет восприниматься специалистом как формальное и неуважительное отношение к его персоне. Только после личной встречи или переговоров по средствам связи, если они прошли успешно и заинтересовали специалиста, вероятность получения резюме станет достаточно высокой. На этапе переговоров навязывать специалисту заполнение каких-либо корпоративных анкет противопоказано.

Оценка рекрутером соискателей методом интервью

Основная задача интервью уточнить соответствие профессионального опыта, знаний и навыков соискателя требованиям «Заказчика». Оценить насколько эффективной была работа соискателя на протяжении его профессиональной карьеры. Выяснить причины увольнения с работы, оценить лояльность к своим работодателям. Уточнить уровень компаний, в которых работал соискатель. Определить структуру мотивации к работе и деловую направленность. Выявить наиболее значимые для работы профессиональные и личностные качества специалиста. Оценить качество его базового и дополнительного образования. Наметить основные варианты для проверки рекомендаций на соискателя. Проинформировать соискателя о системе оплаты труда, условиях работы, ответить на его вопросы и т. д. Интервью с соискателем может проводиться в нескольких форматах:

Телефонное интервью. Является одной из форм проведения собеседования рекрутера с соискателем. Инициатором такого собеседования может выступать не только рекрутер, но и соискатель, если в объявлении о вакансии указан номер контактного телефона. Вариант телефонного интервью особенно актуален, когда приходится проводить подбор персонала на большом удалении от своего офиса. Такое часто случается при открытии филиалов или других подразделений своей компании в отдаленных регионах. Телефонное интервью от других форматов отличается отсутствием визуального контакта с соискателем и своей лаконичностью. Оно требует от рекрутера дополнительной концентрации внимания, надо выбрать из подготовленных соискателям вопросов наиболее важные. Как правило, это бывает уточняющее интервью, по результатам которого рекрутер принимает решение о целесообразности очной встречи с соискателем для более обстоятельного собеседования. Основное внимание рекрутера во время телефонного интервью бывает сосредоточено на смысловом содержании голоса соискателя и меньше на эмоциональном. Без визуального контакта с собеседником точность оценки снижается. Поэтому, несмотря на все удобства, которые дает нам телефонное интервью, его нельзя считать основной формой проведения собеседования. Чрезмерное увлечение отдельных HR менеджеров этой формой интервью, говорит не столько об их приверженности техническому прогрессу, сколько об их лени. Недостатки телефонного интервью частично помогает преодолеть видео интервью при помощи программы «Skype». Основным недостатком такого интервью является низкое качество передачи изображения и частые потери связи с абонентом. Остается надеяться, что со временем эти технические проблемы удастся преодолеть.

Структурированное интервью, как правило, предполагает перечень вопросов, которые выстроены в определенной последовательности. Например, сначала, вы спрашиваете об образовании соискателя, затем о его профессиональном опыте, после этого следует блок вопросов о компетенциях. Ответы фиксируются. Интервьюер не перепрыгивает с вопроса на вопрос, не комментирует ответы, а просто фиксирует все то, что он услышал. Вопросы для интервью с соискателями подбираются заранее. Такое собеседование проводится для получения однозначной информации от каждого соискателя. Чтобы сделать объективные заключения по итогам собеседования ответ каждого соискателя должен быть формально сравним с ответом других соискателей. Вопросы задаются нейтральным тоном. Интервью проводится в одинаковых временных рамках со всеми соискателями.

Примерный план структурированного интервью:

 Совместно с «Заказчиком» составляется портрет идеального кандидата на вакантную должность;

 Выделяются наиболее важные качества необходимые кандидату для успешной работы;

 Для исследования каждого важного качества готовится блок вопросов и размещается в определенной последовательности на бланке интервью;

 Для каждого вопроса в бланке должны быть подготовлены краткие варианты ответов с разделением их на желательные и нежелательные варианты;

 Перед началом собеседования интервьюер задает соискателю один-два нейтральных вопроса, чтобы установить с ним контакт и снять излишнее напряжение;

 Прежде чем задавать вопросы надо предоставить краткую информацию о компании и той позиции, на которую производится набор;

 Затем интервьюер кратко доводит до соискателя план собеседования, предупреждает его о том, что будет делать записи, настраивает на рабочий лад;

 Завершив предварительный этап, он приступает к собеседованию, задает соискателю вопросы и отмечает в бланке выбранные им варианты ответов;

 После окончания этой процедуры, интервьюер отвечает на вопросы соискателя, если они у него возникают;

 Содержание и направленность вопросов соискателя учитывается при выставлении ему общей оценки;

 В заключении интервьюер благодарит соискателя за участие в конкурсе на замещение вакантной должности и сообщает когда и как он узнает о результатах собеседования;

 Полученная на собеседовании информация оценивается и сравнивается с результатами других соискателей, проводится отбор кандидатов.

Структурированное интервью улучшает сравнимость результатов и снижает зависимость оценок от влияния субъективных факторов. К недостаткам можно отнести значительные затраты времени и отсутствие гибкости, как интервьюер так и соискатель ограничены в процессе собеседования жесткими рамками. По этим причинам некоторые HR менеджеры применяют формат частично структурированного интервью.

Интервью по компетенциям предполагает сравнение уровня профессиональных навыков и личностных характеристик (компетенций) соискателя с заявленными данными, которые необходимы для успешной работы на вакантной должности. Компетенции должны быть определены таким образом, чтобы методом их измерения можно было установить разницу между плохим, хорошим и наилучшим специалистом. Шкала измерений для основных компетенций может быть достаточно длинной (от 5 до 7 ступеней). Различают несколько сотен компетенций, но для практического интервью обычно применяют не больше десяти.

При подготовке к интервью мало определить набор компетенций, надо еще для каждой из них подобрать батарею соответствующих вопросов. От качества подобранных вопросов во многом зависит точность оценки соискателей. Американский консультант Арлин Хирш приводит список из 25 самых популярных вопросов, которые применяются на интервью по компетенциям. Рассмотрим их подробнее. Расскажите мне о том, как вы:

1. Эффективно выполнили работу под прессингом.

2. Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником.

3. Использовали свои творческие способности для решения проблемы.

4. Пропустили очевидное решение проблемы.

5. Убедили членов команды работать по вашей схеме.

6. Не смогли вовремя завершить проект.

7. Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы.

8. Отчитались о хорошо сделанной работе.

9. Должны были принять ответственное решение при нехватке информации.

10. Были вынуждены принять непопулярное решение.

11. Должны были приспособиться к сложной обстановке.

12. Согласились с мнением, которое отличалось от вашей точки зрения.

13. Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения.

14. Использовали свои личностные качества для достижения цели.

15. Общались с разгневанным клиентом.

16. Представили успешное решение или проект.

17. Преодолели сложное препятствие.

18. Переоценили или недооценили важность чего-либо.

19. Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом.

20. Выиграли или потеряли важный контракт.

21. Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям.

22. Выбрали неправильное решение.

23. Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу.

24. Отвергли хорошую работу.

25. Были отстранены от работы.

Достаточно известна и другая подборка из 114 вопросов для интервью по компетенциям. Интервью по компетенциям нацелено на практические аспекты работы, оно исследует те качества, от которых зависит успешность специалиста. Это большой плюс, но есть и немало минусов. Подготовка и проведение интервью по компетенциям требует не только много времени, но и достаточно высокой квалификации от рекрутера или HR менеджера. Формат интервью по компетенциям предполагает структурированную серию вопросов. Поэтому его иногда рассматривают как разновидность структурированного интервью.

Проективное интервью предполагает соискателю определенный перечень вопросов, где надо оценить какую-нибудь гипотетическую ситуацию или абстрактных людей. Методика построена на ассоциативной связи, человек склонен проецировать свой жизненный опыт на ситуации, не имеющие к нему отношения и объяснять методы, мотивы и поступки других людей со своих позиций. Быстрый темп и обезличенность задаваемых вопросов, снижают у соискателей уровень самоконтроля, и помогает выявить их скрытые мотивы, установки, отношения, предпочтения, ценности. Проективный метод, как и все остальные форматы интервью, имеет свои достоинства и недостатки. Подробно эта методика описана в книге Светланы Ивановой «Искусство подбора персонала».

Ситуативное интервью предполагает несколько вопросов-задач, иллюстрирующих, как соискатель будет проявлять себя в той или иной ситуации. Задача соискателя — оценить ситуацию, описать свое поведение в ней, найти эффективные пути решения изложенных проблем. Ситуативное интервью снижает риск получения социально-ожидаемого ответа. Оно помогает проверить важные профессиональные навыки соискателя, его мотивацию, ответственность и т. д. Основная сложность ситуативного интервью заключается не только в том, чтобы подобрать подходящую рабочую ситуацию, но и квалифицированно оценить, принятое соискателем решение. Для этого HR менеджер должен хорошо знать специфику той профессии, по которой он подбирает специалиста. При описании рабочей ситуации у соискателя должно быть достаточно информации для принятия адекватного решения.

Смешанное интервью предполагает метод комплексного исследования наиболее важных профессиональных и личностных качеств претендентов на вакантную должность и может включать в себя отдельные элементы из вышеперечисленных методов. Сочетание разных методик позволяет сравнивать между собой полученные результаты оценок и дополнять недостатки одного варианта интервью достоинствами другого. Смешанное интервью, как и многие другие его форматы, требует от HR менеджера больших затрат времени.

Свободное интервью характеризуется минимальной стандартизацией. Оно, как правило, проводится без заранее подготовленных вопросов и разработанного плана. Определяется только тема и основные направления интервью. Формулирование вопросов, уточнение и развитие темы, длительность собеседования и последовательность вопросов оставлены на усмотрение интервьюера. Он имеет возможность импровизировать, менять направление и характер задаваемых соискателю вопросов. Это один из самых распространенных типов интервью, его чаще применяют начинающие HR менеджеры или наоборот очень опытные специалисты. Свободное интервью бывает оправдано на этапе предварительного отбора при большом наплыве соискателей. К положительным сторонам такого формата интервью относится его гибкость и оперативность, а к недостаткам невысокая точность оценок.

Некоторые правила проведения интервью с соискателями:

 При подготовке к интервью HR менеджер (рекрутер) должен определить и согласовать совместно со своим непосредственным «Заказчиком» требования к претендентам на вакантную должность. Между ними не должно быть, ни каких промежуточных звеньев (посредников), иначе неизбежно искажение информации и претензии к подобранным кандидатам. «Заказчик» должен активно участвовать в разработке вопросов и рабочих ситуаций для оценки специфических профессиональных знаний и навыков.

 Количество требований к кандидатам должно быть ограничено разумными пределами (не больше десятка), примерно два-три из них можно считать ключевыми, а остальные дополнительными. Требования к претендентам надо подбирать с учетом ситуации на рынке труда, завышенные и неадекватные запросы не только выглядят глупо, но еще и подрывают репутацию компании. Это может быть неконкурентоспособный уровень и система оплаты труда, совмещение нескольких профессий, ограничения по возрасту, полу и т. д. Завышенные требования «Заказчиков» надо своевременно пресекать, чтобы не тратить время на поиск сказочных героев. Такая обязанность обычно ложится на плечи руководителя службы персонала.

 Для проведения интервью необходимо иметь список соискателей и согласованный с ними график встреч. Желательно запланировать получасовые паузы между ними для снятия впечатлений от предыдущего собеседования, чтобы не проецировать их на следующего претендента. Запас времени поможет урегулировать возникшие накладки, наши люди пунктуальностью не отличаются. Кроме этого интервьюер должен иметь отработанные им резюме соискателей, вопросы и план собеседования в зависимости от избранного им формата, список требований, должностные инструкции и бланки для записи ответов.

 Важную роль играет выбор помещения для проведения собеседования с соискателями. В идеале это должна быть отдельная, специально оборудованная комната. В процессе интервью вас не должны отвлекать телефонные звонки и мельтешащие сотрудники. Обшарпанное помещение, теснота и скученность производят удручающее впечатление на претендентов, и вызывает у них сомнения по поводу надежности такой компании.

 Поведение интервьюера по отношению к претендентам должно быть уважительным и доброжелательным. Не надо разыгрывать роль большого босса или строгого учителя. Интервьюер не должен давать оценок, комментировать ответы соискателей или вести с ними споры и дискуссии. Он не должен упускать управление процессом из своих рук, при необходимости надо вежливо прерывать повествование соискателя и направлять беседу в нужное русло. Независимо от результатов интервью у соискателя не должно остаться негативных впечатлений о компании. Высокомерное и хамоватое поведение HR менеджера или рекрутера по отношению к соискателям недопустимо.

 Интервьюер должен избегать эмоциональной зависимости, надо свести до минимума влияние на оценку сочувствия, симпатий или антипатий к соискателям. Не следует полагаться на свое первое интуитивное впечатление о человеке или придерживаться сложившихся о людях стереотипов. Внешний вид претендента не должен закрывать от вас его внутреннего содержания. Помните, что вы подбираете для компании в первую очередь профессионала, а не просто приятного во всех отношениях человека.

 При проведении стандартного интервью примерно 80 % времени говорит соискатель и 20 % интервьюер. Вопросы претендентам задаются по принципу воронки, от общего к частному. Детализация (кто, где, когда, сколько и т. д.) помогает не только выявить достоверность сообщаемой соискателем информации, но и уточнить его опыт работы и уровень квалификации. Для этих же целей применяется решение рабочих ситуаций и описание последовательности действий при выполнении тех или иных операций.

 Вопросы, которые требуют сравнения, обобщения или поиска причинно-следственных связей помогают оценить интеллектуальные качества соискателя. О мотивации можно узнать по тому, какая по характеру работа ему нравится или наоборот не нравится. По манере говорить, мимике, жестам и другим невербальным сигналам можно узнать о характере человека, его темпераменте и т. д.

 Ни один из применяемых форматов интервью не дает полной гарантии точности при оценке претендентов, ошибаются не только начинающие, но и умудренные опытом HR специалисты. Особенно велика вероятность ошибки при подборе топ менеджеров, большинство из которых обладает хорошими презентационными навыками. Точность оценки можно увеличить за счет применения аудио и видеозаписи на собеседовании с последующим их анализом. Применение записывающей аппаратуры надо обязательно согласовывать с претендентами.

Специфика проведения интервью в условиях «прямого поиска». Собеседование в офисе конкурирующей компании для специалиста, скорее всего, будет неприемлемым. Встречу надо проводить на нейтральной территории, рекрутер предлагает варианты, а специалист определяет место и время встречи. Половину времени рекрутер должен потратить на презентацию своей компании и ответы на вопросы специалиста. Варианты структурированного, ситуативного интервью или интервью по компетенциям не подходят. Наиболее подходящим для такой ситуации будет формат «мягкого» свободного интервью. Задача рекрутера не только проинтервьюировать специалиста, но и заинтересовать его своей вакансией. Только после этого специалиста можно считать претендентом.

Тест «Интервью с соискателем»

Проверьте насколько вы умело проводите интервью с соискателями, выбрав один из двух указанных вариантов ответа в каждом задании.

1. Во время собеседования с претендентом на рабочее место лучше всего полагаться на свои чувства.

«правильно» или «ложно»

2. Перечисление перечня требований к работнику является непременным условием при ведении разговора с претендентом.

«правильно» или «ложно»

3. Чтобы определить, может ли претендент работать самостоятельно, лучше всего попросить его описать, как он справляется с нынешней работой.

«правильно» или «ложно»

4. Вопрос о том, какое хобби у претендента на место, позволяет кроме всего прочего, сделать вывод о том, является он коммуникабельным или нет.

«правильно» или «ложно»

5. Если представитель фирмы опишет претенденту условия на новом рабочем месте как очень трудные, то может узнать, готов ли он к такой работе и какие нагрузки может переносить.

«правильно» или «ложно»

6. Не упустите возможность поинтересоваться у претендента его отношением к противоположному полу.

«правильно» или «ложно»

7. Вопрос о том, все ли в порядке у претендента в супружеской жизни, следует опустить из соображений тактичности.

«правильно» или «ложно»

8. Вопрос о том, как претендент относится к работе в команде, поможет составить представление о стиле его руководства.

«правильно» или «ложно»

9. Это поможет понять и то, как претендент воспитывает своих детей.

«правильно» или «ложно»

10. Можно попытаться выяснить религиозные взгляды претендента.

«правильно» или «ложно»

11. Ответ на вопрос о том, какие газеты и журналы регулярно читает претендент, даст представление, каковы его политические взгляды.

«правильно» или «ложно»

12. Узнав, где претендент регулярно покупает для себя одежду, можно выяснить, какого положения он стремится достичь.

«правильно» или «ложно»

13. Интеллект и образование должны иметь решающее значение при оценке претендента.

«правильно» или «ложно»

14. Не надо задавать вопрос, почему претендент хочет оставить свое прежнее место работы: в данном случае он никогда не скажет правду.

«правильно» или «ложно»

15. Если тот, кто принимает решение о принятии на работу претендента на руководящую должность, после 20 минутного разговора с ним ошибается в выборе, то сам виноват в этом.

«правильно» или «ложно»

Ключ к тесту «Интервью с соискателем»

Содержащиеся в тесте утверждения оцениваются следующим образом:

 Утверждение «ложно» соответствует вопросам 1, 6, 7, 13, 14

 Утверждение «правильно» соответствует вопросам 2, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11, 12, 15

Интерпретация результатов:

 «Отлично» — нет ошибок;

 «Хорошо» — не больше 2-х ошибок;

 «Удовлетворительно» — до 4-х ошибок;

 «Неудовлетворительно» — больше 4-х ошибок.

Источник Пугачев В.П. «Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом»

Оценка «Заказчиком» соискателей методом интервью

Интервью дает возможность «Заказчику» лично убедиться в наличии, у отобранного рекрутером кандидата опыта, профессиональных знаний и навыков, необходимых для работы на вакантной должности. Он уточняет насколько успешной и эффективной деятельность кандидата была на прежнем месте работы. Оценивает уровень компаний, в которых он работал. Описывает ему рабочее место и функциональные обязанности, доводит свои требования. Отвечает кандидату на вопросы, которые у него возникли по поводу нового места работы. Сопоставляет собственные оценки профессиональных и личностных качеств кандидата с оценками рекрутера для принятия решения о найме его на работу.

Примечание. Рекрутерам рекомендую по возможности присутствовать на собеседованиях, которые проводят «Заказчики». Это позволяет уточнить основные требования «Заказчика» к кандидатам, наладить контакт и получить полезную информацию, которая может быть использована с пользой для дела.

Специфика проведения «Заказчиком» собеседования в условиях «прямого поиска».

Задача «Заказчика» в условиях «прямого поиска» не только в том, чтобы оценить соискателя, но и заинтересовать его своей вакантной должностью. Не меньше половины времени «Заказчик» должен посвятить для презентации своей компании. Он не диктует свои условия кандидату, а ведет с ним равноправные переговоры. «Заказчик», как потенциальный руководитель кандидата, должен попытаться вызывать у него уважение своим, профессионализмом, интеллектом и доброжелательностью. Рассмотрим основные направления и аргументы для презентации кандидатам своей компании.

Оплата труда кандидата:

 Самый простой и убедительный вариант предложить кандидату заработную плату заметно выше той, которую он в настоящее время получает;

 Обсудить с кандидатом возможные варианты партнерства (его участие в прибыли или получении акций);

 Выбрать гибкий подход для определения размера заработной платы кандидата на вакансию путем переговоров с ним;

 Предложить кандидату на вакансию вариант легального начисления заработной платы без всяких теневых схем;

 Предложить несколько вариантов системы оплаты труда, чтобы он мог выбрать для себя наиболее привлекательный;

 Добавить для убедительности к размеру заработной платы кандидата денежный эквивалент ожидающих его компенсаций и социальных льгот;

 Уступить запросам кандидата, а затем изменить систему оплаты его труда, сделать уклон в сторону сдельной оплаты.

Примечание. Исследования показали, что заработная плата не является единственным фактором, влияющим на позитивное отношение людей к работе. В списке приоритетов она заняла только седьмое место. Исследования проводили в СНГ западные специалисты в начале 90-х годов. Правда, на моих аналогичных опросах значение заработной платы ниже третьего места не опускалось.

Условия труда кандидата:

 Компенсации непосредственно связанные с предлагаемой кандидату работой (весь перечень и денежный эквивалент);

 Четко определенные права и функциональные обязанности специалиста;

 Основные требования к интенсивности и качеству работы специалиста, критерии оценки результатов его труда;

 Возможности для обучения (система обучения и расходы на обучение работников компании в денежном эквиваленте);

 Здоровая морально-психологическая атмосфера в трудовом коллективе компании, приемлемая для кандидата корпоративная культура;

 Удобный и достаточно гибкий график работы для кандидата (отпуска и выходные дни по максимуму);

 Удобный проезд к предприятию, комфортный офис и рабочее место специалиста, современное техническое оборудование и т. д.

Качество менеджмента на предприятии:

 Проинформировать кандидата о системе управления и организационной структуре предприятия;

 Рассказать кандидату об основных элементах корпоративной культуры, которая существует на предприятии;

 Рассказать кандидату о системе мотивации персонала на предприятии;

 Кратко охарактеризовать кандидату его возможных руководителей и подчиненных (с акцентом на положительные качества);

 Рассказать кандидату об организации работы на его направлении деятельности (с акцентом на положительные стороны);

 Рассказать кандидату о системе адаптации, правилах карьерного роста и ротации для работников предприятия и т. д.

 Репутация предприятия:

 Рассказать кандидату об истории своего предприятия, направлениях деятельности, выпускаемой им продукции (сделать акцент на лидирующих позициях);

 Показать кандидату грамоты, все кубки и сертификаты, которыми награждалось предприятие за профессиональные достижения;

 Рассказать о месте и доле предприятия на рынке, динамике его развития, сделать ссылки на независимые рейтинги и оценки;

 Рассказать о конкурентных преимуществах предприятия, о победах, которые были им, одержаны на тендерах и конкурсах;

 Рассказать о ключевых клиентах предприятия, показать их отзывы о продукции предприятия;

 Рассказать кандидату о наиболее успешных специалистах, которые работают или работали на предприятии;

 Рассказать об инновационных программах и перспективах развития предприятия.

Качество продукции предприятия:

 Продемонстрировать кандидату лучшие образцы продукции своего предприятия, рассказать об их потребительских свойствах;

 Рассказать о конкурентных преимуществах этой продукции, оценках ее качества со стороны потребителей и экспертов;

 Рассказать о современных технологиях и оборудовании, которые применяются для производства продукции;

 Показать сертификаты и грамоты с оценками качества продукции, полученные на специализированных выставках;

 Рассказать кандидату о победах продукции предприятия на конкурсах и тендерах, проводимых авторитетными заказчиками;

 Рассказать о действующей на предприятии системе менеджмента качества;

 Показать кандидату, в каких регионах, и на каких рынках представлена продукция предприятия, каков на нее спрос.

Оценка соискателей при помощи профессиональных тестов

Рекрутер при помощи профессиональных тестов, способен провести предварительную оценку уровня квалификации соискателей. Профессиональные тесты позволяют ему на этапе отбора отсеивать наименее квалифицированных и оставлять для собеседования с «Заказчиком» наиболее перспективных специалистов, что заметно экономит время на процессе их подбора. Профессиональные тесты для рекрутеров должны разрабатывать «Заказчики». Вопросы и задачи в профессиональных тестах должны иметь однозначные ответы. Например, мои рекрутеры для подбора бухгалтеров применяли задачи разной степени сложности в виде бухгалтерских проводок.

Специфика профессионального тестирования в условиях «прямого поиска». При условиях «прямого поиска» предложение кандидату пройти профессиональные тесты, скорее всего, вызовет у него негативную реакцию. Он не ищет работу, она у него есть. Зачем ему надо доказывать свою профессиональную состоятельность? Предложение от рекрутера пройти профессиональное тестирование может восприниматься им как унижение, попытка прировнять его к безработным соискателям. Поэтому желательно подходить к профессиональному тестированию очень осторожно.

Оценка соискателей при помощи психологических тестов

Психологические тесты позволяют оценивать наиболее значимые профессиональные и личностные качества соискателей необходимые для успешной работы на вакантной должности. Это может быть общий уровень и свойства интеллекта, коммуникативные навыки, темперамент, характер, управленческий и социальный интеллект, мотивация к работе, творческие способности, категория личности и многое другое. Более подробно психологические тесты будут рассмотрены в отдельном разделе.

Специфика психологического тестирования в условиях «прямого поиска». Мало чем отличается от тестирования профессионального. Кандидаты совсем не горят желанием участвовать в тестировании, но к психологическим тестам у них отношение немного лояльнее. Поэтому подходить к психологическому тестированию надо осторожно, с учетом сложившейся ситуации и настроения кандидатов.

Оценка соискателей при помощи деловых игр

Деловая игра позволяет вам определить индивидуальные и коллективные способности соискателей, степень подготовленности к профессиональным требованиям. Наглядно представить соискателям реальную ситуацию, дать им возможность показать свои профессиональные и личностные качества. Игра дает вам возможность наблюдать эмоциональную реакцию соискателя, осмысление и оценку им реальной ситуации, его умение определять цели и стратегию собственных действий.

Специфика оценки с помощью деловых игр в условиях «прямого поиска». Такая игра предполагает участие нескольких соискателей, которые являются конкурентами. Наш кандидат не очень расположен к конкурентной борьбе, поэтому применять этот метод оценки в условиях «прямого поиска» затруднительно.

Оценка соискателей при помощи практического задания на рабочем месте

Практическое задание на рабочем месте позволяет «Заказчику» убедиться в наличии у соискателей необходимых профессиональных навыков и оценить их квалификацию, чтобы выбрать среди них наиболее умелого специалиста.

Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Предлагать практическое задание кандидату можно только тогда, когда его явно заинтересовала ваша вакансия. Нельзя его принуждать, просьба продемонстрировать свои профессиональные навыки должна быть подготовленной. Иногда полезно сыграть на профессиональных амбициях специалиста, представить испытание как своеобразный мастер-класс.

Оценка соискателей при помощи практического домашнего задания

Домашнее практическое задание, как правило, отличается от задания на рабочем месте тем, что оно более сложное и требует от соискателей больше времени и усилий для его выполнения. Оно позволяет «Заказчику» оценить не только уровень квалификации, но и творческие способности соискателей, их умение решать сложные задачи. Например, при подборе руководителей высшего звена можно для 2–3 реальных кандидатов организовать по отдельности экскурсии по предприятию, предоставить им возможность пообщаться с персоналом, задать руководителям подразделений и специалистам свои вопросы. Затем дать задание проанализировать состояние дел на предприятии или отдельном направлении и высказать свои предложения по изменению ситуации в лучшую сторону. Выслушав и сравнив все оценки и предложения кандидатов, владелец или руководитель предприятия принимает свое окончательное решение.

Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Предлагать кандидату сложное практическое испытание можно только тогда, когда он явно заинтересован в вакансии. Предложение выполнить домашнее задание должно быть тщательно подготовлено и мотивировано. Важно правильно выбрать форму и содержание домашнего задания для того чтобы оно заинтересовало кандидата. Можно предложить ему роль консультанта, сыграть на его профессиональных амбициях и т. д.

Оценка соискателей изучением рекомендаций с прежней работы

Метод предполагает проверку представленных соискателем рекомендаций с места его прежней работы. Если рекомендаций нет, то рекрутер самостоятельно проводит сбор и анализ отзывов о нем. Умелая, неформальная проверка рекомендаций соискателя, дает возможность получить информацию о его достижениях и недостатках, квалификации и профессионализме, основных чертах характера и т. д. Представленные в письменном виде рекомендации и заявленные соискателями рекомендатели, как правило, дают нам только позитивную информацию. Относитесь к ней с разумным скептицизмом и постарайтесь найти альтернативные источники информации.

Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Сбор отзывов и рекомендаций на кандидата с места его нынешней работы организовать сложнее. Любой неосторожный звонок может вызвать нежелательные последствия не только для кандидата, но и для самого рекрутера. В такой ситуации надо спросить у кандидата разрешение на такую проверку, если вы его не получите, то лучше не рисковать и сосредоточиться на сборе рекомендаций в тех компаниях, которых специалист работал прежде. Для получения необходимой информации о кандидате желательно переговорить:

 С непосредственным руководителем кандидата по месту его прежней работы;

 С приемником, который занимает должность кандидата в настоящее время;

 С работниками, которые прежде находились в подчинении кандидата.

Какие вопросы следует задавать рекрутеру бывшим сотрудникам кандидата:

 Насколько успешной была деятельность кандидата на этом предприятии?

 Какие сильные и слабые стороны наблюдались в его работе?

 Как можно оценить уровень профессиональной подготовки кандидата?

 Как можно оценить основные профессиональные и личностные качества кандидата (перечень качеств)?

 Как кандидат проявил себя в межличностных отношениях?

 Как можно охарактеризовать его управленческую деятельность в подчиненном ему подразделении?

 Не был ли кандидат замешан в хищениях материальных и финансовых средств?

 Какое состояние здоровья было у кандидата, и какие вредные привычки были у него замечены?

 По какой причине кандидат уволился с предприятия?

Правила оценки рекомендаций и отзывов о кандидате:

 При характеристике кандидата меньше внимания обращать на всякие определения (плохой он или очень хороший), а больше на конкретные примеры и аргументы;

 Скептически относиться как к сплошному позитиву, так и к сплошному негативу при характеристике кандидата;

 Информацию, которая выбивается из общей канвы, проверять на предмет наличия между источником и кандидатом личной неприязни или наоборот;

 Для уточнения и дополнительной проверки полученной на прежнем месте работы информации, полезно задать несколько вопросов кандидату (оценить его реакцию и комментарии);

 Получение объективной информации о кандидате зависит от профессионализма и неформального подхода рекрутера к сбору информации.

Оценка соискателей по результатам ранее выполненных работ

По наглядным результатам ранее выполненных работ «Заказчик» может убедиться в уровне квалификации соискателя, его творческих способностях, изобретательности и опыте. Сравнивая наглядные результаты выполненных соискателями работ, проще выбрать среди них наиболее подготовленного и успешного. Недостаток этого метода в том, что не все виды работ можно оценить наглядно.

Специфика оценки в условиях «прямого поиска». Если кандидат заинтересован в предложенной вакансии, то он обычно с готовностью демонстрирует потенциальному работодателю наглядные результаты своей работы. Отказ соискателя от демонстрации результатов своей работы говорит о том, что он, либо не заинтересован в вакансии, либо результаты его работы не настолько хорошие, чтобы их демонстрировать.

Оценка соискателей при помощи метода «Assessment Center»

Центр оценки является сложным комплексным методом, который включает: деловые игры, упражнения, тестирование, интервью и т. д. Центр оценки требует значительных организационных и финансовых затрат, подготовленных специалистов. Он позволяет наиболее точно оценить, насколько соискатели отвечают всем требованиям вакантной должности. Центр оценки обычно проводится с группой соискателей, численность которой зависит от категории испытуемых. Для оценки специалистов в условиях «прямого поиска» эта методика обычно не применяется.

Оценка кандидатов при помощи методики «перекрестного опроса»

Позволю себе об этой методике рассказать подробнее. Общаясь с директорами предприятий, мне нередко приходилось слышать упреки в адрес рекрутеров и HR менеджеров за низкое качество подбора кадров, за неумение выделить из группы претендентов на вакантную должность наиболее квалифицированных и успешных специалистов. Основной акцент они делали на то, что невозможно эффективно подбирать работников не зная специфики их профессий. Как решить эту проблему? Заставить всех HR специалистов освоить по нескольку профессий? Нереально. Привлекать для отбора своих профильных специалистов? Это практикуется в большинстве кадровых служб. А как быть внешним рекрутерам или HR менеджерам, когда для оценки кандидатов на предприятии нет профильного специалиста? Думая над решением этой проблемы, мне на ум пришла история, как одна дама успешно сыграла в шахматы с двумя гроссмейстерами, остроумно заставив их играть, друг против друга. Напрашивалось по аналогии — привлечь к процессу отбора самих соискателей. Каждый из них, в борьбе за вакантную должность, способен устроить конкурентам серьезный профессиональный экзамен. На этом я и построил свою методику для оценки сравнительного уровня квалификации претендентов на вакантную должность. Приведу в качестве примера подбор двух программистов 1С для известного агропромышленного концерна. На предприятии работал свой программист 1С, но он был в отпуске. Узнав от финансового директора о таком затруднении, я предложил не ждать его возращения из отпуска, а использовать для отбора специалистов свою методику. На первом этапе по результатам собеседований мною была отобрана из соискателей группа претендентов в количестве шести человек. Все они имели необходимые навыки и опыт работы с программой 1С. Затем программистам этой группы было предложено принять участие в конкурсе, по результатам которого работодатель и сделает свой окончательный выбор. Участникам объяснили, что конкурс будет проходить в виде дискуссии по профессиональной теме. Каждый из них должен заранее подготовить по 2–3 вопроса, которые сможет задавать конкурентам в ходе обсуждения. Тема и условия конкурса были объявлены программистам за два дня до его начала, все выразили свою готовность в нем участвовать. Функции ведущего мне пришлось взять на себя. Перед началом дискуссии я представил всех претендентов на вакантную должность и представителей концерна в лице финансового директора и главного бухгалтера. Дискуссия велась в основном по принципу перекрестного опроса. Один из участников задавал свой вопрос, а ведущий по своему усмотрению предлагал на него ответить другому участнику. Каждый ответ специалиста тщательно обсуждался, конкуренты не давали претенденту расслабиться своими вопросами и замечаниями. Свои вопросы периодически задавал финансовый директор и главный бухгалтер. В ходе острой дискуссии быстро выявились лидеры и аутсайдеры, так программист, хвалившийся своей квалификацией и просивший самую высокую зарплату, выглядел неубедительно и бледно на фоне других специалистов. Дискуссия помогла нам выявить не только профессиональные, но и многие личностные качества претендентов. Вся процедура заняла около двух часов, после ее окончания я предложил финансовому директору и главному бухгалтеру независимо друг от друга составить список кандидатов по рейтингу. Мы сравнили три списка и обнаружили расхождения только между пятым и шестым местом, победитель у нас не вызывал сомнения. Интересна была реакция и самих участников. Они говорили, что много раз слышали заявления работодателей о конкурсах на вакантные должности, но реально смогли ощутить, что это такое только сегодня, когда в открытой и честной борьбе был выявлен победитель. Высказывалась и такая мысль, что участие в таком конкурсе полезно уже тем, что дает возможность сравнить свой уровень квалификации с уровнем других специалистов. Конечно, результатами этого конкурса остались довольны не все, но негативного отношения или претензий к организаторам не было. Эта методика применялась для подбора самых разных специалистов: маркетологов, инженеров, финансистов, юристов, программистов и т. д. Достаточно часто приходилось сталкиваться с неожиданными результатами и последствиями применения методики. Так, например, владельцы одной компании решили заняться транспортными перевозками и попросили подобрать им руководителя этого направления. Претенденты на вакансию во время дискуссии в «пух и прах» разбили проект бизнесменов, они усомнились в расчетах, звонили в разные транспортные компании и уточняли цены. Дело закончилось тем, что владельцы компании от проекта отказались и были очень довольны тем, что не успели вложить деньги в закупку автомобилей. В другом случае, при подборе начальника отдела маркетинга, участники дискуссии дружно усомнились в успешности проекта, в котором товары широкого потребления продавались по каталогам и доставлялись клиентам по почте. К мнению специалистов ни кто прислушиваться не стал, а спустя некоторое время, компания, вышедшая на рынок с этим проектом, тихо и бесславно исчезла. Признаюсь, что сам нередко менял свое мнение о претендентах, сложившееся на собеседовании, после их испытания методикой «перекрестного опроса». Последний случай был при подборе для компании, занимающейся разливом минеральной воды, коммерческого директора. Один из кандидатов подкупил меня своей уверенностью, системностью в работе, но во время острой дискуссии это впечатление быстро рассеялось. Напомню правила применения методики «перекрестного опроса»:

1. Тема профессиональной дискуссии должна быть достаточно широкой, чтобы оценить квалификацию, участвующих в ней специалистов.

2. Если возникают трудности с выбором темы дискуссия, можно обратиться за помощью к ее участникам.

3. Каждому участнику предлагается заранее (за 1–2 дня) подготовить 2–3 вопроса по теме профессиональной дискуссии для остальных участников конкурса.

4. Для удобства общения участникам конкурса пристегивают бейджики с их именами, всех присутствующих ведущий (HR менеджер) представляют друг другу.

5. Каждый подготовленный вопрос сначала озвучивается и выносится ведущим конкурса для его оценки аудиторией на предмет корректности и соответствия теме дискуссии, если вопрос получил отрицательную оценку, то он отклоняется.

6. Вопрос, получивший одобрение, ведущий адресует одному из участников конкурса.

7. Ответ кандидата должен быть кратким, по существу заданного вопроса в пределах 5–7 минут.

8. После окончания ответа, ведущий предлагает участникам высказать свои замечания и дополнения.

9. Кандидат отстаивает свой ответ в дискуссии с остальными участниками конкурса.

10. На конкурсе должен обязательно присутствовать «Заказчик», он стимулирует ведение дискуссии своими комментариями и замечаниями.

11. Обсуждение может проводиться без участия эксперта по профессии, но если он есть, то оно может стать еще динамичнее и острее при условии, что эксперт меньше говорит и больше слушает.

12. Ведущий конкурса управляет дискуссией, старается вовлечь в нее всех участников.

13. Ведущий конкурса, «Заказчик» и его представители по окончанию конкурса обязаны независимо друг от друга оценить кандидатов и расставить их в списке по рейтингу.

14. Поставленные организаторами участникам конкурса рейтинги сравниваются, а затем по ним определяется победитель.

Опыт показывает, что больших расхождений в оценках при определении победителя нет. Продолжительность конкурса 1,5–2 часа. Отказов от участия в конкурсе практически не бывает. В чем преимущества этой методики оценки кандидатов на вакантную должность:

 Конкуренция и метод перекрестного опроса позволяет задействовать в процесс оценки самих кандидатов, что позволяет при подборе обходиться без эксперта по профессии;

 Метод позволяет «Заказчику» видеть и сравнивать всех кандидатов одновременно в процессе конкурентной борьбы, что существенно повышает точность оценки;

 Метод дает возможность оценивать не только уровень квалификации претендентов, но и их профессиональные и личностные качества;

 Он сокращает в 2–3 раза время необходимое для оценки такой же группы кандидатов методом стандартного собеседования;

 Метод универсален и применим для специалистов практически всех профессий.

Эффективность этой методики начинает снижаться, если группы претендентов больше шести человек. Методика прошла основательную практическую проверку, мною она была разработана в 1993 году. Предлагаю читателям на деле оценить ее надежность и простоту.

Методы нетрадиционной оценки кандидатов на вакантные должности

К нетрадиционным методам подбора персонала в настоящее время прибегает все больше работодателей. Некоторые из них стали уже привычными, многие другие воспринимаются как барские причуды. Не вдаваясь в подробности, перечислю некоторые нетрадиционные методы подбора персонала, которые применяются на практике.

Стрессовое интервью. Основная цель стрессового интервью — определить устойчивость соискателя к стрессовым ситуациям. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на такие вакансии, где такие ситуации могут возникать часто. Работник в этих условиях должен принимать адекватные решения и действовать эффективно. Для выявления стрессоустойчивости всем кандидатам создают стрессовую ситуацию и наблюдают, как они на нее реагируют. Мало кто из претендентов после такого интервью испытывает теплые чувства к интервьюеру и той фирме, которую он представляет. Очень важно при использовании этого метода отбора персонала, иметь чувство меры. Обиженные кандидаты будут разносить негативную информацию о фирме, а наиболее рьяные HR менеджеры обязательно попадут в черный список и сами станут рано или поздно объектами для изощренных экзекуций. Наши люди обиды помнят долго.

Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Суть этого метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью — работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты. Не гнушаются работодатели применять этот метод для подбора и других специалистов. Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Есть легенда о том, как один из ее менеджеров, идя по улице, придумал вопрос: «А почему крышки канализационных люков круглые?». И не только придумал, но и успешно применял во многих интервью. Приведу пару заданий для такого интервью. Первое задание простое, а второе сложнее.

Задание № 1.

Стоит дом, в котором все окна смотрят на юг, а в одном окне виден медведь. Какого цвета должен быть этот медведь?

Задание № 2.

На рисунке внизу изображена фигура. Посчитайте, сколько квадратов содержится в этой фигуре?

Физиогномика. Это метод определения характера человека по его внешности. Методы физиогномики были известны еще с древних времен, но как наука она ведет свое начало с XVIII века, когда была опубликована работа Иоганна Гаспара Лафатера. Для применения этого метода требуется осторожность и очень большая практика. Мы его чаще применяем при оценке соискателей на интуитивном уровне. Поэтому для большинства интервьюеров метод физиогномики может использоваться как вспомогательный. Ответственные оценки по внешности человека способны делать только немногие профессионалы, которые чаще всего работают в специальных силовых структурах.

Соционика. Это метод отбора, в основе которого лежит концепция изучающая процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека. Соционика опирается на такие понятия, как логика и этика, интуиция и сенсорика, экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность. Для более наглядного изображения этих признаков были введены их символьные изображения, из которых образовали информационные модели, сложив функции в разных сочетаниях. Таких сочетаний может быть 16, каждому из них соответствует свой тип. Каждому типу в соционике присвоены названия, исходя из того, какая известная личность более всего похожа на представителя данного типа по своему поведению. Так появилось разделение людей на Жуковых, Есениных, Штирлицев и т. д. Люди, относящиеся к одному и тому же типу, демонстрируют сходное поведение в тех или иных ситуациях, при принятии решений, а также руководствуются одинаковыми мотивами при достижении определенных целей. Основной процедурой отбора на основе соционики является соционическое типирование. Есть несколько способов типирования людей: тестирование, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика. При подборе персонала, соционика дает удовлетворительные результаты, а потому имеет право на жизнь. Основателем соционики считается Карл Густав Юнг.

Графология. Это учение о почерке как разновидности выразительных движений, которые отражают психологические свойства и психические состояния пишущего. Идея о связи почерка с душевными качествами человека восходит к античности (Аристотель, Теофраст и др.). Термин «графология» введен в литературу во второй половине XIX века аббатом Мишо. Во Франции графология является вполне официальным инструментом для отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорной. Нет исследований с уверенностью и на 100 % доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, хотя определенная связь, конечно имеется. У нас графология распространена слабо, настоящих специалистов мало. Поэтому графология применяется скорее как вспомогательный метод при подборе кандидатов на вакантные должности.

Другие методы нетрадиционной оценки персонала. Помимо вышеуказанных методов нетрадиционной оценки персонала существуют и многие другие: астрология, подбор по отпечаткам пальцев, нумерология и т. д.

2. Методы определения правдивости кандидата

Практика показывает, что примерно 40 % соискателей в большей или меньшей степени искажают предоставляемую о себе информацию в резюме и на собеседовании. Какие есть методы для определения правдивости человека?

Некоторые признаки лжи, связанные с особенностями речи:

 Правдивые суждения всегда индивидуализированы и носят уникальный характер. В них больше деталей, событий и конкретных участвующих лиц. Лживые высказывания более схематичны, стереотипны, лишены частностей;

 Когда интервьюер слышит: «Я никогда не стал бы вас обманывать» — он должен быть начеку: неоднократные заверения в правдивости обычно присущи лживому человеку;

 Возрастает количество и длительность поисковых пауз перед отдельными словами или высказыванием вообще. Частые паузы — это один из основных признаков обмана: лжец тянет время для того, что бы продумать линию поведения. В частности, отмечается тенденция к переспрашиванию вопроса, повтор вопроса вслух и т. д.;

 Отмечается замешательство, увиливание от прямого ответа, иногда его чрезмерная детализация, а также долгое объяснение того, чего не требуется объяснять;

 Используется смена темы беседы для отвлечения внимания от ранее высказанной лжи;

 Возникают затруднения в формулировании своих мыслей — наблюдается возрастание количества поисковых слов «это», «такой», растягивание конечного гласного в слове;

 Возрастает вдвое по сравнению с обычной речью количество слов-паразитов;

 Наблюдается употребление большого количества слов, выражающих неуверенность.

Некоторые признаки лжи по голосу:

 Речь становится более громкой и более быстрой по сравнению с обычной у данного человека манерой говорить;

 Происходит изменение тона голоса: у лгущего человека возрастает высота его голоса, реже отмечается более низкий голос;

 Наблюдается заикание, ранее не характерное для данного человека (чаще оно бывает в начале высказывания);

 Отмечаются короткие покашливания, не характерные для обычной манеры говорить этого человека.

Признаки лжи в мимике лица и по глазам:

 Изменяется цвет лица (лицо краснеет, бледнеет или покрывается пятнами);

 Лжец обычно отводит свои глаза, стараясь не встречаться с собеседником взглядом, но изредка бывает наоборот, когда лгун смотрит на собеседника в упор, не отводя глаз;

 Иногда у лгуна наблюдается подергивание века или слишком частое моргание;

 Может наблюдаться резкое расширение зрачков: чем больше взволнован человек, тем больше расширяются его зрачки;

 Отмечается прищуривание, сужение глаз при ответах на вопросы;

 Нередко зрачки быстро опускаются в правый нижний угол глаза.

Признаки лжи по движениям человека:

 Прикосновение к носу или уху, прикрытие рта рукой;

 Перебирание или кручение части одежды или еще чего-либо (бус, волос и т. д.);

 Мужчины часто стараются ослабить узел галстука, оттягивают ворот рубашки;

 У говорящего человека голова обычно наклонена в сторону, но когда он начинает лгать — посадка головы становится прямой;

 Стремление занять как можно меньше места, прижимая руки к телу, поджимая ноги и как бы съеживаясь;

 Размахивание руками, изгибы пальцев, их разминка, фигурки из них;

 Избыточное движение ногами, ритмичное постукивание или покачивание и т. д.

Оценивая правдивость ответов соискателя надо помнить, что абсолютных признаков лжи не существует. Для быстрой переработки большого объема информации, поступающего во время собеседования, интервьюеру требуется опыт и незаурядные способности. Самая высокая точность при оценке правдивости ответов достигается с помощью детектора лжи.

3. Взаимодействие рекрутера с «Заказчиком», построение в компании эффективной системы найма персонала

При организации на предприятии процесса поиска и подбора персонала важное место занимает взаимодействие между «Заказчиками» специалистов и рекрутерами. В роли «Заказчика», как правило, выступает непосредственный руководитель, под началом которого предстоит работать специалисту. Объективно он заинтересован в том, чтобы в кратчайшие сроки получить в свое распоряжение квалифицированного и опытного сотрудника, от которого будет зависеть успешность возглавляемого им направления. Желательно, чтобы процедура взаимодействия между всеми участниками поиска и подбора персонала была прописана в специальном документе. Условно процесс поиска и побора специалистов можно разбить на несколько этапов.

Планирование вакансии. В большинстве случаев «Заказчики» заранее знают о том, что в их подразделениях (службах) должна появиться вакантная должность. Но если процедура взаимодействия не прописана в соответствующем документе, то рекрутер узнает об этой информации в последнюю очередь. В результате начинается никому не нужная спешка, которая отрицательно сказывается на качестве отбора кандидатов. Совсем другое дело, когда рекрутера своевременно предупреждают о планируемой вакансии. Он может лучше подготовиться к работе, собрать больше информации о возможных претендентах. Процедура взаимодействия должна предусматривать не только своевременную передачу информации о планируемой вакансии рекрутеру, но и его ответственность за ее нераспространение. Это актуально для тех случаев, когда на место неэффективного сотрудника руководство предприятия начинает подыскивать замену.

Оформление заявки для подбора специалиста на вакантную должность. Заявка оформляется по установленной форме на типовом бланке. В ней указывается название подразделения и вакантной должности, обязательные и дополнительные требования к профессиональным компетенциям специалиста, его желательный возраст, образование и опыт работы, испытательный срок и уровень заработной платы, социальный пакет и режим работы, ответственный исполнитель от заказчика, дата подачи, приема заявки, и другая нужная информация. Вся процедура поиска и подбора специалистов должна быть четко определена по срокам. Обычно она занимает от одной до четырех недель, в зависимости от категории специалиста и сложности заявки. Каждая заявка должна закрепляться за конкретным рекрутером, который за ее своевременное выполнение несет персональную ответственность.

Оценка заявки «Заказчика» на поиск и подбор специалиста. Практика показывает, что примерно в половине всех заявок требования «Заказчика» к специалистам необоснованно завышены, очень часто уровень предлагаемой специалисту заработной платы ниже его среднерыночной стоимости и т. д. Попытаемся сформулировать основные критерии для объективной оценки заявки на поиск и подбор специалиста.

Выводы по итогам оценки сложности заявки на поиск и подбор специалиста:

1. Наличие по одному из указанных в перечне критериев категории «С» свидетельствует о сложности заявки на подбор специалиста.

2. Чем меньше порядковый номер в перечне критериев, по которому имеется категория сложности с отметкой «С», тем сложнее заявка на подбор специалиста.

3. Наличие категории «С» в одном из первых трех критериев или сразу в нескольких критериях, делает заявку практически невыполнимой.

4. «Заказчик» обязан изменить требования к вакантной должности, чтобы сделать их адекватными ситуации сложившейся на рынке трудовых ресурсов (в противном случае от заявки лучше отказаться).

Примечание:

 Методику оценки сложности заявки на поиск и подбор специалиста желательно внести в «Положение о подборе персонала», которое должно быть в каждой компании;

 По этой методике намного логичнее определять стоимость услуг по поиску и подбору квалифицированных специалистов в рекрутинговых и кадровых агентствах.

Уяснение должностных обязанностей и требований к специалисту. Даже подробно оформленная заявка не содержит всех сведений необходимых для поиска и подбора специалиста. У рекрутера после внимательного изучения заявки, как правило, возникают вопросы, которые требуют уточнения или дополнительной информации. Для этого процедура должна предусматривать личные встречи рекрутера со своим «Заказчиком». Таких встреч может быть несколько. В процессе поиска и подбора нередко возникают новые вопросы, которые требуют дополнительных согласований и консультаций.

Уточнение направлений поиска и носителей информации о нужных специалистах. При выборе направления поиска, процедура должна предусматривать информационную и консультационную поддержку рекрутера со стороны «Заказчика», которая включает:

 Предоставление рекрутеру всей информации о профильных и смежных компаниях, в которых могут работать необходимые специалисты;

 Предоставление информации о почтовых и электронных адресах, номерах телефонов основных служб и подразделений этих компаний;

 Перечень тех компаний, из которых вербовка специалистов желательна или наоборот нежелательна;

 Помощь рекрутеру при разработке вариантов «легенды» для установления контактов со специалистами;

 Помощь рекрутеру в опросе сотрудников «Заказчика» с целью получения через них информации для построения «коммуникационной сети»;

 При организации поиска не лишней будет и консультация рекрутера специалистами службы безопасности компании.

Порядок взаимодействия рекрутера с «Заказчиком» на этом этапе должен быть четко прописан и обязателен для исполнения всеми должностными лицами компании.

Оценка и предварительный отбор соискателей. На этом этапе процедура должна предусматривать постоянные контакты для обмена информацией между рекрутером и ответственным исполнителем от «Заказчика». Рекрутер знакомит «Заказчика» с резюме соискателей, дополняет их своими комментариями и впечатлениями от личных встреч со специалистами. Происходит обмен мнениями, уточняются позиции сторон, из числа соискателей отбираются наиболее перспективные кандидаты. Процедура обязательно должна обеспечивать оперативный обмен информацией. «Заказчик» обязан высказать рекрутеру свою аргументированную оценку по каждому соискателю в течение одних суток. Без соблюдения этих условий невозможно обеспечить быстрый и качественный подбор кандидатов.

Переговоры «Заказчика» с кандидатами на вакантную должность. После выбора наиболее интересных кандидатов (от 3-х до 5-и человек) из числа соискателей, рекрутер организует их встречи с «Заказчиком». Встреча кандидата с «Заказчиком» должна быть проведена как можно быстрее. Хороший кандидат — это товар скоропортящийся. Любые бюрократические проволочки со стороны «Заказчика» формируют у него негативное отношение к компании и затрудняют переговоры. Процедура должна определять:

 Сроки для организации встречи кандидата с «Заказчиком» не больше 3-х дней,

 Сроки для принятия решения «Заказчиком» по кандидату не больше одной недели,

 Сроки для выбора «Заказчиком» специалиста из нескольких кандидатов не должны превышать 2-х недель.

«Заказчик» должен не диктовать, а согласовывать с кандидатом время для проведения встречи. Он обязан объяснить рекрутеру, по каким причинам принял решение отказать кандидату в приеме на работу. Если аргументированных причин для отказа нет, рекрутер имеет право через директора по персоналу предъявить «Заказчику» свои претензии за субъективный подход к подбору специалиста.

Какие рекрутеры эффективнее при поиске персонала, внутренние или внешние? Такую дилемму зачастую приходится решать работодателям. Понятно, что эффективность во многом зависит от уровня профессионализма того или иного специалиста, но имеются и объективные различия между рекрутерами из агентства и рекрутерами из HR службы. Практика показала, что у каждой из этих категорий рекрутеров есть свои преимущества.

Преимущества внутренних рекрутеров:

 Содержание внутренних рекрутеров в крупных и средних компаниях для работодателя экономнее по сравнению со стоимостью услуг рекрутинговых агентств;

 Внутренние рекрутеры опираются в своей работе на более мощные ресурсы, которыми обладает крупная компания;

 Они работают на более узком сегменте рынка, который занимает их компания, что заметно повышает их специализацию и качество работы;

 У них нет соблазна связанного с «продажей» специалистов «Заказчику», поэтому они более объективны при их оценке;

 Наем специалистов проходит быстрее за счет сокращения этапов отбора и лучшего взаимодействия с «Заказчиком»;

 По объективным причинам отдельные методы активного поиска внутри компании работают эффективнее.

Преимущества внешних рекрутеров:

 Внешние рекрутеры из агентства меньше внимания уделяют вопросам маскировки при проведении «прямого поиска»;

 Руководители предприятий не видит в их действиях серьезной угрозы для своего бизнеса, в отличие от аналогичных действий со стороны конкурентов;

 Соискатели на собеседовании с внешним рукрутером ведут себя более расковано и откровенно;

 Внешнему рекрутеру легче занять выгодную позицию посредника на переговорах специалиста с работодателем;

 Сдельная оплата труда подталкивает рекрутеров из агентства к более активным действиям при поиске специалистов.

Условия построения эффективной системы найма персонала

Если рассматривать систему найма персонала как единый процесс, то его эффективность будет во многом зависеть от четкой организации и умелого управления всеми операциями и процедурами, которые предусмотрены в его рамках. Процесс найма персонала должен иметь своего хозяина, который несет персональную ответственность за его выполнение. Таким хозяином процесса найма персонала на предприятии может быть его директор или руководитель HR службы, если таковая имеется. Когда директор предприятия, передает свои полномочия по управлению процессом найма персонала руководителям структурных подразделений, нарушается единоначалие. Начинается анархия, в каждом подразделении формируется собственная кадровая политика, которая может противоречить интересам предприятия, страдает от этого и качество подбора персонала. Не лучше ситуация когда ответственность за процесс найма персонала возлагается на руководителя HR службы, а все решения о приеме специалистов на работу принимаются фактически опять теми же руководителями структурных подразделений. Неприемлема и другая крайность, когда руководителей структурных подразделений отстраняют от участия в принятии решений. Процессом найма персонала на предприятии должен руководить один человек, лучший «подборщик». В идеале это HR директор, он должен иметь полномочия в рамках процесса найма персонала отдавать распоряжения всем его участникам и требовать их выполнения. Без таких полномочий HR директор превращается в «свадебного генерала». В подборе ключевых специалистов HR директор участвует лично, при подборе других специалистов делегирует свои полномочия HR менеджерам или рекрутерам. Решения о найме персонала они обязаны согласовывать с руководителями структурных подразделений и службой безопасности, если она имеется на предприятии. Процедура согласования оформляется в специальном документе «Листе согласования», который подшивается к личному делу нового сотрудника. Если HR менеджер (рекрутер) и руководитель подразделения не могут прийти к согласованному решению о найме какого-либо специалиста, то HR директор разбирается в разногласиях и принимает окончательное решение. При подборе топ менеджеров свое решение о найме HR директор согласовывает с первым руководителем предприятия. Процедуры, связанные с наймом персонала должны быть формализованы в «Положении о подборе персонала». Все организационные мероприятия по поиску и подбору персонала необходимо проводить оперативно. Технология «прямого поиска» несовместима с бюрократизмом, проволочками и пренебрежительным отношением к людям. В условиях «прямого поиска» позиция кандидата на переговорах с работодателем сильнее. Если работодатель этого не понимает, то остается у разбитого корыта. Руководство предприятия должно иметь четкую кадровую политику в отношении найма персонала, привязанную к стратегии его развития, а именно:

 Какие специалисты предприятия составляют кадровое ядро, а какие его периферию;

 По каким категориям, и какая доля специалистов подбирается вне предприятия;

 Какие категории специалистов подбираются и обучаются внутри предприятия;

 Какой порядок карьерного продвижения и ротации сотрудников внутри предприятия;

 Какие имеются правила проведения внутренних конкурсов для замещения вакансий;

Какой порядок информирования персонала о вакансиях на предприятии и правила его стимулирования за активное участие в поиске и подборе необходимых специалистов;

 Какой порядок формирования в компании внутреннего и внешнего кадрового резерва;

 Какая планируется потребность, и в каких специалистах на разных этапах развития предприятия.

Эффективная система найма персонала предполагает наличие высококвалифицированных специалистов (рекрутеров) с четко выделенной функцией по поиску и подбору персонала. Этот процесс необходимо максимально автоматизировать за счет внедрения специальных компьютерных программ. Руководители высшего и среднего звена обязаны знать порядок и специфику действий при подборе персонала с применением методов «прямого поиска», умело проводить презентацию своего предприятия кандидатам на вакантные должности. Предприятие делает привлекательным его положительная репутация в деловых кругах и на рынке труда, комфортные условия для работы, социальная защищенность сотрудников. Обязательным условием для успешного найма персонала является мониторинг стоимости рабочей силы на рынке труда и гибкий подход к определению размеров заработной платы претендентам на вакантные должности.

HR-бренд. В последнее время многими теоретиками от HR усиленно рекламируется тема построения HR-бренда, которая в переводе на русский язык означает формирование на рынке труда положительной репутации предприятия. При всех натяжках, идею HR-бренда нельзя назвать новой, работодатели давно знают, какие преимущества и выгоды дает им положительная репутация, какими усилиями и методами она достигается. Продвижение HR-бренда некорректно рассматривать в отрыве от стратегии развития предприятия, его деловой репутации, востребованности и качества выпускаемой им продукции, позиции на своем сегменте рынка. Формирование на рынке труда положительной репутации является сложной, комплексной задачей. Наши HR службы с ней самостоятельно не справятся. Нет у них для этого достаточных ресурсов и полномочий. HR службы вносят заметную лепту в процесс формирования привлекательного имиджа предприятия, но всем этим процессом они не управляют — это компетенция владельцев предприятия. Тема HR-бренда, по моему мнению, искусственно раздувается для зарабатывания денег путем продаж семинаров и консалтинговых проектов на эту модную тему.

Глава VII
Методики и тесты для оценки персонала

1. Оценка профессиональных качеств кандидата

Отношение HR менеджеров к оценке соискателей вакансий при помощи психологических и профессиональных тестов неоднозначное. Одна половина активно применяет тесты при подборе персонала, другая скептически оценивает эффективность этого метода, указывая на большие затраты времени и низкую точность. В утверждениях каждой стороны есть свои весомые аргументы. Действительно тестирование соискателей отнимает у менеджера по персоналу много времени, но при компьютерной обработке тестов процесс ускоряется. Нет смысла тестировать заведомо слабых (непроходных) соискателей, процесс подбора можно упростить для нижних категорий персонала. На первой стадии отбора не надо использовать батарею тестов, максимум 2–3 методики. После отрицательной оценки по основной методике, как правило, отпадает необходимость применять все остальные. Что касается точности оценки, то надо не только правильно подбирать тесты, но и умело ими пользоваться. Цена точности оценки возрастает при подборе ключевых специалистов. Методом интервью сложно оценить топ менеджеров по той причине, что у большинства из них хорошо развиты презентационные навыки, они способны даже очень опытному HR менеджеру навязать выгодный для себя сценарий собеседования. Обычно точность оценки кандидатов при помощи интервью не превышает 60 %. Применение 3–4 основных тестов повышает точность оценки до 80 %, а при комплексном тестировании этот показатель может превышать и 90 %. В заключение своего предисловия хочу сказать, что к любому тесту нужна голова, результат тестирования это не приговор суда, а информация для размышления.

Краткий ориентировочный тест (КОТ)

(В.Н. Бузина и Э.Ф. Вандерлика)

Вам дается 15 минут. Ответьте на столько вопросов, на сколько сможете, и не тратьте много времени на один вопрос. Если необходимо — пользуйтесь бумагой для записи. О том, что Вам не понятно, спросите сейчас. Во время выполнения теста ответы на ваши вопросы даваться не будут.

1. Одиннадцатый месяц года — это: 1 — октябрь, 2 — май, 3 — ноябрь, 4 — февраль.

2. «Суровый» является противоположным по значению слову: 1 — резкий, 2 — строгий, 3 — мягкий, 4 — жесткий, 5 — неподатливый.

3. Какое из приведенных ниже слов отлично от других: 1 — определенный, 2 — сомнительный, 3 — уверенный, 4 — доверие, 5 — верный.

4. Ответьте Да или Нет. Сокращение «н. э.» означает: «нашей эры» (новой эры)?

5. Какое из следующих слов отлично от других: 1 — петь, 2 — звонить, 3 — болтать, 4 — слушать, 5 — говорить.

6. Слово «безукоризненный» является противоположным по своему значению слову: 1 — незапятнанный, 2 — непристойный, 3 — неподкупный, 4 — невинный, 5 — классический.

7. Какое из приведенных ниже слов относится к слову «жевать» как обоняние и нос: 1 — сладкий, 2 — язык, 3 — запах, 4 — зубы, 5 — чистый

8. Сколько из приведенных ниже пар слов являются полностью идентичными?

Sharp M.C. — Sharp M.C.

Filder E.H. — Filder E.N.

Connor M,G. — Conner M,G.

Woesner O.W. — Woerner O.W.

Soderquist P.E. — Soderquist B.E.

9. «Ясный» является противоположным по смыслу слову: 1 — очевидный, 2 — явный, 3 — недвусмысленный, 4 — отчетливый, 5 — тусклый.

10. Предприниматель купил несколько подержанны? автомобилей за 3500 долларов, а продал их за 5500 долларов заработав при этом 50 долларов за автомобиль. Сколько автомобилей он продал?

11. Слова «стук» и «сток» имеют: 1 — сходное значение, 2 — противоположное, 3 — ни сходное, ни противоположное.

12. Три лимона стоят 45 копеек. Сколько стоит 1,5 дюжины.

13. Сколько из этих 6 пар чисел являются полностью одинаковыми?

5296 5296

66986 69686

834426 834426

7354256 7354256

61197172 61197172

83238224 83238234

14. «Близкий» является противоположным слову: 1 — дружеский, 2 — приятельский, 3 — чужой, 4 — родной, 5 — иной.

15. Какое число является наименьшим: 6 0,7 9 36 0,31 5?

16. Расставьте предлагаемые ниже слова в таком порядке, чтобы получилось правильное предложение. В качестве ответа запишите две последние буквы последнего слова.

есть соль любовь жизнь

17. Какой из приведенных ниже пяти рисунков наиболее отличен от других?

18. Два рыбака поймали 36 рыб. Первый поймал в 8 раз больше, чем второй. Сколько поймал второй?

19. «Восходить» и «возродить» имеют: 1 — сходное значение, 2 — противоположное, 3 — ни сходное, ни противоположное.

20. Расставьте предлагаемые ниже слова в таком порядке, чтобы получилось утверждение. Если оно правильно, то ответ будет П, если неправильно — Н. Мхом обороты камень набирает заросший.

21. Две из приведенных ниже фраз имеют одинаковый смысл, найдите их:

1. Держать нос по ветру.

2. Пустой мешок не стоит.

3. Трое докторов не лучше одного.

4. Не все то золото, что блестит.

5. У семи нянек дитя без глаза.

22. Какое число должно стоять вместо знака «?»:

73 66 59 52 45 38?

23. Длительность дня и ночи в сентябре почти такая же, как и в: 1 — июне, 2 — марте, 3 — мае, 4 — ноябре.

24. Предположим, что первые два утверждения верны. Тогда заключительное будет: 1 — верно, 2 — неверно, 3 — неопределенно.

Все передовые люди — члены партии.

Все передовые люди занимают крупные посты.

Некоторые члены партии занимают крупные посты.

25. Поезд проходит 75 см за 1/4 с. Если он будет ехать с той же скоростью, то какое расстояние он пройдет за 5 с?

26. Если предположить, что два первых утверждения верны, то последнее: 1 — верно, 2 — неверно, 3 — неопределенно. Боре столько же лет, сколько Маше. Маша моложе Жени. Боря моложе Жени.

27. Пять полукилограммовых пачек мясного фарша стоят 2 руб. Сколько килограмм фарша можно купить за 80 коп?

28. Расстилать и растянуть. Эти слова: 1 — схожи по смыслу, 2 — противоположны, 3 — ни схожи, ни противоположны.

29. Разделите эту геометрическую фигуру прямой линией на две части так, чтобы, сложив их вместе, можно было получить квадрат:

30. Предположим, что первые два утверждения верны. Тогда последнее будет: 1 — верно, 2 — неверно, 3 — неопределенно.

Саша поздоровался с Машей.

Маша поздоровалась с Дашей.

Саша не поздоровался с Дашей.

31. Автомобиль «Жигули» стоимостью 2400 руб. был уценен во время сезонной распродажи на 33 и 1/3 %. Сколько стоил автомобиль во время распродажи?

32. Три из пяти фигур нужно соединить таким образом, чтобы получилась равнобедренная трапеция:

33, На платье требуется 2 и 1/3 м. ткани. Сколько платьев можно сшить из 42 м?

34. Значения следующих двух предложений: 1 — сходны, 2 — противоположны, 3 — ни сходны, ни противоположны. Трое докторов не лучше одного. Чем больше докторов, тем больше болезней.

35. Увеличивать и расширять. Эти слова: 1 — сходны, — противоположны, 3 — ни сходны, ни противоположны.

36. Смысл двух английских пословиц: 1 — схож, 2 — противоположен, 2 — ни схож, ни противоположен. Швартоваться лучше двумя якорями. Не клади все яйца в одну корзину.

37. Бакалейщик купил ящик с апельсинами за 3,6 долл. В ящике их было 12 дюжин. Он знает, что 2 дюжины испортятся еще до того, как он продаст все апельсины. По какой цене ему нужно продавать апельсины, чтобы получить прибыль в 1/3 закупочной цены?

38. Претензия и претенциозный. Эти слова по своему значению: 1 — схожи, 2 — противоположны, 3 — ни сходны, ни противоположны.

39. Если бы полкило картошки стоило 0,0125 руб, то сколько килограмм можно было бы купить за 50 коп?

40. Один из членов ряда не подходит к другим. Каким числом Вы бы его заменили:

1/4 1/8 1/8 1/4 1/8 1/8 1/4 1/8 1/6.

41. Отражаемый и воображаемый. Эти слова являются. 1 — сходными, 2 — противоположными, 3 — ни сходными. ни противоположными,

42. Сколько соток составляет участок длиною 70 м и шириной 20 м?

43. Следующие две фразы по значению: 1 — сходны, 2 — противоположны, 3 — ни сходны, ни противоположны. Хорошие вещи дешевы, плохие дороги. Хорошее качество обеспечивается простотой, плохое — сложностью.

44. Солдат, стреляя в цель, поразил ее в 12.5 % случаев. Сколько раз солдат должен выстрелить, чтобы поразить се сто раз?

45, Один из членов ряда не подходит к другим. Какое число Вы бы поставили на его место:

1/4 1/6 1/8 1/9 1/12 1/14?

46. Три партнера по акционерному обществу «Интенсивник» решили поделить прибыль поровну. Т. вложил в дело 4500 руб, К. — 3500 руб, П. — 2000 руб. Если прибыль составит 2400 руб, то насколько меньше прибыль получит Т. по сравнению с тем, как если бы прибыль была разделена пропорционально вкладам?

47. Какие две из приведенных ниже пословиц имеют сходный смысл:

1. Куй железо, пока горячо.

2. Один в поле не воин.

3. Лес рубят, цепки летят.

4. Не все то золото, что блестит.

5. Не по виду суди, а по делам гляди?

48. Значение следующих фраз: 1 — сходно, 2 — противоположно, 3 — ни сходно, ни противоположно. Лес рубят, щепки летят. Большое дело не бывает без потерь.

49. Какая из этих фигур наиболее отлична от других?

50. В печатающейся статье 24000 слов. Редактор решил использовать шрифт двух размеров. При использовании шрифта большого размера на странице умещается 900 слов, меньшего — 1200. Статья должна занять 21 полную страницу в журнале. Сколько страниц должно быть напечатано меньшим шрифтом?

Ключ к тесту

Цель обработки результатов — определение интегрального показателя общих умственных способностей (Ип). Его подсчитывают по количеству правильно решенных задач. Верные ответы представлены в следующей таблице.

Анализ результатов целесообразно начинать с определения уровня общих умственных способностей. Для этого количество правильно решенных задач (Ип) соотносится со шкалой уровней.

Установленный по результатам тестирования уровень является многопараметрическим показателем общих способностей. Данная методика позволяет выделить эти параметры и проанализировать их. Способности обобщения и анализа материала устанавливаются на основе выполнения заданий на пословицы. Эти задания требуют абстрагирования от конкретной фразы и перехода в область интерпретации смыслов, установления их пересечений и нового возврата к конкретным фразам. Гибкость мышления как компонент общих способностей также определяется по выполнению заданий на пословицы. Если ассоциации испытуемого носят хаотический характер, то можно говорить о ригидности мышления (например, задание № 11). Инертность мышления и переключаемость — это важные характеристики общих способностей человека к обучаемости. Для их диагностики предусмотрено специальное расположение заданий в данном тесте. Чередование различных типов заданий в тексте может затруднять их решение лицам с инертными связями прошлого опыта. Такие лица с трудом меняют избранный способ работы, не склонны менять ход своих суждений, переключаться с одного вида деятельности на другой. Их интеллектуальные процессы малоподвижны, темп работы замедлен. Эмоциональные компоненты мышления и отвлекаемость выявляются по заданиям, которые могут снижать показатель теста у испытуемых (24, 27, 31 и др.). Эмоционально реагирующие испытуемые начинают улыбаться и обращаться к экспериментатору вместо того, чтобы быть направленными на объект, то есть задачу. Скорость и точность восприятия, распределение и концентрация внимания определяются заданиями № 8 и 13. Они выявляют способность в сжатые сроки работать с самым разнообразным материалом, выделять основные содержания, сопоставлять цифры, знаки и т. п. Употребление языка, грамотность может быть проанализирована на основании выполнения заданий на умение пользоваться языком. Задача № 8 предполагает элементарные знания иностранного языка (в пределах алфавита). Ориентировка устанавливается благодаря анализу стратегии выбора испытуемым задач для решения. Одни испытуемые решают все задачи подряд. Другие — только те, которые для них легки и решаются ими быстро. Определение легкости решения очень индивидуально. Здесь к тому же проявляются склонности тестируемых. Некоторые из них просматривают напечатанные на данном листе теста задания и выбирают сначала задачи математические, имеющие числовое содержание, а другие, пользуясь этой стратегией, предпочитают задачи вербальные. Пространственное воображение характеризуется по решению четырех задач, предполагающих операции в двумерном пространстве. Таким образом, методика КОТ может быть использована для исследования относительно большого количества компонентов общих способностей. С ее помощью достаточно надежно прогнозируется обучаемость и деловые качества человека. Тест позволяет продумать рекомендации для развития тех аспектов интеллекта, из-за которых медленно или неправильно выполнены соответствующие задания. Например:

1. Если испытуемый не выполнил задания № 10, 13, то ему желательно рекомендовать упражнения, развивающие концентрацию и распределение внимания.

2. Если испытуемый плохо справляется с заданиями типа № 2, 5, 6, то в этом случае ему поможет чтение толковых словарей, словарей крылатых выражений и слов, пословиц и поговорок, словарей иностранных слов и двуязычных словарей, а также полезно решать лингвистические задачи.

3. Если испытуемый неважно выполнил числовые задачи, то для развития у него соответствующего свойства полезны сборники головоломок.

4. Если у испытуемого вызывали проблемы задачи, требующие пространственного представления, важна тренировка концентрации внимания на разнообразных объектах, с последующим преобразованием их образов в представлении.

Комментарии к тесту:

 Оценка общего уровня и основных свойств интеллекта важна для подбора любых категорий специалистов, связанных с умственной деятельностью;

 Нормой для большинства специалистов умственного труда являются показатели от 19 баллов и выше;

 Значение отдельных свойств интеллекта зависит от профессиональной направленности специалиста и характера выполняемой им работы;

 Затраты время на тестирование испытуемых незначительные, информативность теста и валидность достаточно высокие;

 Тест может применяться в качестве основной методики для оценки профессиональных качеств у претендентов на вакантные должности;

 Тест для оценки может использоваться как индивидуально, так и в группе.

Методика исследования быстроты мышления

Методика позволяет определить темп выполнения ориентировочных и операциональных компонентов мышления. Может использоваться как индивидуально, так и в группе.

Ход выполнения задания. Испытуемым предъявляется бланк со словами, в которых пропущены буквы. По сигналу психолога в течение 3 мин. Они вписывают недостающие буквы. Каждый прочерк в слове означает одну пропущенную букву. Слова должны быть существительными, нарицательными, в единственном числе.

Обработка результатов. Подсчитать количество правильно составленных слов в течение 3 мин. Показателем быстроты мышления и одновременно показателем подвижности нервных процессов (Н.П.) выступает количество правильно составленных слов:

 Низкая быстрота мышления и подвижность Н.П. — менее 20 слов из 40;

 Средняя быстрота мышления и подвижность Н.П. — от 21 до 30 слов;

 Высокая быстрота мышления и подвижность Н.П. — от 31 слова и выше.

Источник: Карвасарский Б.Д. Клиническая психология. Учебник. — М., 2004.

Комментарии к методике:

 Быстрота мышления и подвижность Н.П. важны для многих видов деятельности;

 Нормой для большинства профессий можно считать быстроту мышления от 21 слова и выше;

 На быстроту мышления может влиять плохое знание испытуемым русского языка;

 Оценка быстроты мышления и обработка результатов по этой методике не требует от HR менеджера много времени;

 Методика используется чаще всего как вспомогательная при более глубокой оценке кандидата на вакантную должность;

 Методика может использоваться как индивидуально, так и в группе.

Методика оценки аспектов творческого мышления

Перед вами находится список из 25 слов. Ваша задача в течение 15 минут, написать как можно больше значений для каждого слова (учитываются слова только принципиально различные).

Оценка результатов

Оценка творческого мышления производится по количеству принципиально различных значений слов в соответствии с приведенной таблицей.

Источник «Большая энциклопедия психологических тестов» М. Эксмо 2006

Комментарии к методике:

 Методика позволяет оценить уровень вербальной креативности, которая необходима не только для людей творческих профессий, но и для многих других специалистов;

 На результаты оценки может влиять плохое знание испытуемым русского языка;

 Процесс тестирования испытуемых не занимает продолжительного отрезка времени;

 Оценка результатов требует внимания и наличия определенного уровня креативности у самого HR менеджера;

 Методика может использоваться как индивидуально, так и в группе.

Методика оценки способностей к экономическому анализу

Сейчас Вам будет предложено 32 задачи. На их решение отводится 25 мин. Постарайтесь набрать максимальное количество баллов, пропуская непонятный вопрос или угадывая ответ, что поможет Вам сохранить время, затраченное на решение. Для решения задач теста разрешается использовать калькулятор. Решать задачи можно начинать с любого раздела (часть А, В или С).

Чтобы набрать большее количество баллов в тесте, Вы должны:

 Четко определить характер вопроса прежде, чем искать на него правильный ответ;

 Сразу отбросить заведомо неправильные ответы, и выбирать из оставшихся вариантов;

 Отметьте ответ на каждый вопрос, даже если приходится угадывать правильный ответ;

 Использовать время, которое осталось после решения задач для проверки.

Решая тест, Вы не должны тратить время на:

 Медленное и внимательное прочтение всего теста перед началом работы;

 Вопрос, которого не понимаете;

 Проверку уже сделанных ответов до того, как решите все задачи;

 Рассмотрение ответов, которые не содержатся среди пяти предложенных вариантов.

Часть А

Инструкция: Ниже приведена таблица, за которой следует ряд вопросов. Просмотрите эту таблицу, а затем ответьте на вопросы, основываясь на представленных данных.

Инструкция: Ниже приведена таблица, за которой следует ряд вопросов. Просмотрите эту таблицу, а затем ответьте на вопросы, основываясь на представленных данных.

Часть В

Часть С

Бланк ответов на тест

Интерпретация результатов:

 «Отлично» — больше 20 баллов

 «Хорошо» — от 15 до 20 баллов

 «Удовлетворительно» — от 10 до 14 баллов

 «Неудовлетворительно» — менее 10 баллов

Комментарии к методике:

 Методика позволяет оценить способности к экономическому анализу, математической логике и т. д.;

 Такими способностями должны обладать все руководители, экономисты, финансисты, бухгалтеры, инженеры и многие другие специалисты;

 Затраты время на тестирование кандидатов немалые, но приемлемые;

 Результаты оценки достаточно точные, их обработка занимает немного времени;

 Методика для оценки может использоваться как индивидуально, так и в группе.

Методика оценки способностей к математической логике

Вам представлены семь числовых рядов. Вы должны найти закономерности построения каждого ряда и вписать недостающие числа. Время на решение задач 5 минут.

Ключ к тесту

Оценка полученных результатов:

 «Отлично» — правильно решены все 7 заданий

 «Хорошо» — правильно решены от 5 до 6 заданий

 «Удовлетворительно» — правильно решены от 3 до 4 заданий

 «Неудовлетворительно» — правильно решено меньше 3 заданий

Источник «Большая энциклопедия психологических тестов» М. Эксмо 2006

Комментарии к тесту:

 Методика предназначена для быстрой оценки способностей к математической логике, которая необходима финансистам, экономистам, бухгалтерам, инженерам и многим другим специалистам;

 Оценка и обработка теста требует от HR менеджера мало времени;

 Методика может использоваться как индивидуально, так и в группе.

Проба Кулюткина

(оценка поисковой активности, невербальной креативности)

Инструкция. В заданиях (№ 1,№ 2,№ 3 и № 4) необходимо найти в каждом разделе (1,2,3), состоящем из 4-х строк, одну строку, которая имеет уникальное (неповторимое) сочетание знаков в виде букв или цифр. Например, в 1 разделе задания № 1 строка г) 8558 по сочетанию знаков отличается от остальных строк а) ВАВА, б) 2121, в) РЕРЕ и т. д.

Время на решение всех заданий — 15 минут.

Правильное решение: задания № 1 оценивается в 0 баллов, задания № 2 оценивается в 1 балл, задание № 3 оценивается в 3 балла, задание № 4 оценивается в 6 баллов. Возможная максимальная сумма 10 баллов.

Интерпретация результатов:

 «Отлично» — 10 баллов

 «Хорошо» — 7 баллов

 «Удовлетворительно» — 4 балла

 «Неудовлетворительно» — менее 4-х баллов.

Комментарии к тесту:

 Методика достаточно жесткая, немногие из испытуемых получает высокие оценки;

 Поисковая активность важна для руководителей и специалистов, которые работают с важными документами и многих других работников;

 Низкие показатели по тесту свидетельствуют о стереотипности мышления, слабой его гибкости;

 Оценка и обработка результатов не требует от HR менеджера много времени;

 Методика может использоваться как индивидуально, так и в группе.

Методика оценки гибкости мышления

Испытуемому выдается бланк с записанными наборами букв. В течение 3-х минут он должен составить из наборов букв слова, не пропуская и не добавляя ни одной буквы и записать их в соответствующих ячейках. Слова должны быть только существительными.

Интерпретация результатов

Подсчитайте количество правильно составленных испытуемым слов за 3 минуты. Это и будет показателем гибкости его мышления.

Уровень гибкости мышления:

 Высокий — 26 и более

 Средний — от 21 до 25

 Низкий — 20 и менее

Тест Павлова

(Тип мышления и способности к управленческой деятельности)

Последовательно выполните три пробы и запишите полученные Вами результаты в бланк для записи результатов.

1. Определение ведущего глаза. Необходим лист бумаги размером 5 х 10 см. с отверстием 1 х 1 см. в центре. Фиксируется предмет, находящийся на расстоянии двух-трех метров, глядя на него через отверстие в листе бумаги (лист нужно держать на расстоянии 30–40 см. от глаз). Поочередно закрывайте левый и правый глаз. Ведущим считается тот, при закрывании которого предмет исчезает из поля зрения, или тот, которым Вы видите предмет так же, как двумя глазами.

2. Переплетите пальцы рук. Большой палец, какой руки оказался сверху? Отметьте для себя буквой «Л» — левой или «П» — правой: тоже самое для других заданий.

3. Проба «скрещивания» рук, или «поза Наполеона». Если при скрещивании рук правая кисть ложится первой на левое предплечье, оказываясь на нем сверху, а левая располагается под правым предплечьем, значит, в данной пробе ведущая рука — правая.

Запись результатов: Ведущий глаз (); Переплетение рук (); Поза Наполеона ()

Ключ к тесту

Лучшие руководители:

 Сочетание правого ведущего глаза, левого типа переплетения пальцев и правой руки в «позе Наполеона», сокращенно (П — Л — П);

 Сочетание типа (П — П — П);

 Сочетание типа (Л — Л — Л).

Низкая психологическая пригодность к управленческой деятельности:

 Сочетание типа (Л — Л — П);

 Сочетание типа (П — П — Л).

Известный русский психофизиолог Павлов И.П. выделил три специфических типа человека, обозначенные в его трудах как:

 Художественный тип — преобладание 1-ой сигнальной системы (правое полушарие головного мозга);

 Мыслительный тип — преобладание 2-ой сигнальной системы (левое полушарие головного мозга);

 Средний тип — равное представительство 1-ой и 2-ой сигнальной системы (оба полушария головного мозга).

Высшая нервная деятельность человека характеризуется наличием в ней 2-х сигнальных систем:

 Первая сигнальная система (образная, эмоциональная) — правое полушарие головного мозга;

 Вторая сигнальная система (отображение этих образов посредством слова) — левое полушарие головного мозга;

 Левое полушарие управляет правой половиной тела человека;

 Правое полушарие управляет левой половиной тела человека.

Левополушарные люди, обрабатывающие информацию при помощи левого полушария любят иметь дело с проблемами, решаемыми логическим путем, они активны, разговорчивы. Это скорее конформисты, которые ищут точные факты и любят конструктивные предписания (задания). Они скорее сделают выводы, чем произведут новые идеи, скорее улучшат существующий процесс или продукт, чем изобретут что-то новое. Им нравится работать в проблемно-ориентированных организациях, имеющих четкую структуру, налаженный контроль и ясно очерченный круг ответственности.

Правополушарные люди сильны в вопросах решаемых интуитивным путем, очень хороши в образном мышлении. Им нравится изобретение, нахождение главной идеи, открытие через проблемную ситуацию. Они чаще не являются конформистами (т. е. приспосабливающимися), предпочитают организации, которые имеют идеалистические цели и такие где они могут проявить личную инициативу. Им нравятся гибкие правила, они больше ориентированы на человека.

Люди со «смешанным» мозгом используют стратегии левого или правого полушария в соответствии с ситуацией. Не бесспорно, что смешанная обработка информации имеет преимущество, например, в большей части кадровой работы, и вполне возможно, что доля левшей в поддержании жизнедеятельности организации выше национальной (средней) нормы. «Левомозговой» подход необходим для гарантии таких вещей, как точность в деталях в письме, в котором делается предложение будущему работнику. «Правомозговой» подход необходим в отношении к людям. Люди со «смешенным» мозгом работают одновременно по «левомозговому» и «правомозговому» методам обработки информации.

Руководители с левым ведущим глазом более консервативны и скептичны. Они несколько медленнее соображают по сравнению с «правоглазыми» и у них сильнее стремление к доминированию, потребность в признании. Они более агрессивны, активнее стремятся к независимости, Руководители с данным признаком более тревожны, нервозны, более эмоциональны, чем «правоглазые», менее устойчивы к стрессу, менее адаптивны, хотя и более активны.

Руководители с правым ведущим глазом являются более гибкими, спокойнее относятся к переменам, не боятся нового. Их поведение более адаптивно, они социабельны и контактны. У них меньше выражена потребность в «отдельности», больше в единении.

Обладатели правого типа переплетения пальцев более недоверчивы, фиксированы на неудачах, склонны к соперничеству. У них больше выражена самодостаточность, стремление к независимости, самостоятельности. Лица с левым типом переплетения пальцев более социабельны, уступчивы и терпеливы. У них более выражена предрасположенность к групповой деятельности и «чувство локтя». Относительное преобладание той или иной сигнальной системы определяет так же различные виды мышления. Так, предметно-действенное мышление связано с практическими действиями над предметами, наглядно-образное опирается на чувственное восприятие или представления, абстрактное мышление оперирует понятиями, опирающимися на словестно-логические связи. Индивидуальные особенности мышления менеджеров проявляются прежде всего в том, что у них по-разному складываются соотношения разных видов мышления, что необходимо учитывать при подборе и расстановке персонала управления. Например, работники с наглядно-действенными или конкретно-чувственными способностями должны командовать машинами, вещами, механизмами; работники с наглядно-образными (умозрительтно-конкретными) способностями более пригодны для руководства людьми; работники, способные к абстрактному моделированию — для проектной и конструкторско-технологической работы.

Семь уровней специальных способностей управленцев (Э. Джекс и В. Браун)

1. Конкретно-чувственный. Определяется тем, что для выполнения работы человеку необходимо присутствие физического предмета объекта задачи. Он способен предвидеть результаты своей деятельности и планировать свою работу на срок до 2-х месяцев.

2. Образно-конкретный. Такие работники могут работать на основе воображаемой картины физического предмета. Эти работники могут планировать, размещать, направлять работу людей первой группы способностей. Они способны планировать свою деятельность на срок до 3-х месяцев.

3. Умозрительно-конкретная способность восприятия предметов. Эти работники могут оперировать не только простыми, но и сложными понятиями, реагировать на нарушение системы управления, принимать участие в ее настройке и регулировке. Такие люди способны планировать свою работу на 1 год.

4. Способности к абстрактному моделированию без связи и привязки к конкретному предмету, а также планировать работу до 5 лет.

5. Способны создавать теории и планировать свою деятельность на срок до 10 лет. Речь идет о способности разрабатывать методики, инструкции, применяемые к широкому кругу конкретных явлений, о способности заранее представить себе, что произойдет в любом случае применения описанной теории.

6 — 7. Способны планировать деятельность большого коллектива людей на срок свыше 10 лет.

Люди со способностями первой группы пригодны для использования на должностях бригадиров. Из работников второй группы способностей могут формироваться кадры мастеров и руководителей небольших цехов. Из числа работников третьей группы могу формироваться кадры руководителей крупных цехов и заводов с бесцеховой структурой управления. Из работников четвертой группы формируются руководители подразделений и предприятий, имеющих развитую цеховую структуру. Работники пятой группы в состоянии руководить заводами с цеховой структурой, имеющими широкую самостоятельность, с числом работающих до 5–6 тыс. человек. Работники шестой и седьмой групп управленческих способностей могут успешно руководить объединениями. Корпорациями, отраслями с десятками и сотнями тысяч работающих. Специальные способности зависят не только от врожденных свойств интеллекта и темперамента, но и от уровня образования, квалификации, инициативы, управленческого опыта.

Комментарии к тесту:

 Тест может быть интересен для оценки типа мышления испытуемых;

 Тест можно применять как вспомогательный при оценке управленческих способностей соискателей;

 Процесс тестирования и обработки его результатов занимает мало времени;

 Методика может использоваться как индивидуально, так и в группе.

Тест для оценки управленческого интеллекта личности

Вам представлены высказывания относительно управления персоналом, каждое имеет два варианта ответов. Выберите только один вариант, который, по Вашему мнению, является правильным, и в соответствующей ячейке «Бланка ответов» поставьте букву «А» или «Б». Другие варианты ответов не допускаются.

1. Способного человека нужно

а) постоянно продвигать вверх по служебной лестнице

б) умело использовать в работе

2. Руководитель, уличенный подчиненными в допущенной ошибке, должен

а) признать факт и принять меры к ее исправлению

б) отстаивать принятое решение, чтобы не подорвать свой авторитет

3. Для достижения поставленной перед предприятием цели директору лучше

а) сосредоточить свои основные усилия на решении наиболее важной задачи

б) распределить свои усилия на решение нескольких задач, диктуемых ситуацией

4. Добрый и отзывчивый руководитель пользуется у подчиненных большим авторитетом

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

5. Когда подчиненный знает больше своего руководителя, он становится плохо управляемым

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

6. Слышат лучше того руководителя, который

а) прислушивается к подчиненным

б) ставит четкие задачи

7. Хороший руководитель должен, в основном, давать указания подчиненным

а) с подробными объяснениями

б) без особых объяснений

8. Если директор обнаружил нарушение трудовой дисциплины рабочим, то он должен лично наказать его (чтобы другим было неповадно)

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

9. Чаще всего убедить

а) подчиненного труднее, чем вышестоящего руководителя

б) вышестоящего руководителя труднее, чем подчиненного

10. Чем выше ранг должности, занимаемый руководителем

а) тем выше его управленческий опыт

б) управленческий опыт мало зависит от ранга занимаемой должности

11. Если не проходить мимо мелких нарушений дисциплины и строго спрашивать за них с подчиненных, то меньше будет нарушений грубых

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

12. С повышением заработной платы стимулирующее воздействие денег на работников

а) сохраняется неизменным

б) постепенно снижается

13. Я считаю, что помощник руководителя должен скорее

а) осуществлять совместно с руководителем поиск решений управленческих проблем

б) работать над претворением в жизнь решений руководителя

14. Система премирования подразделения за командные достижения

а) поддерживает у всех его работников высокую мотивацию к работе

б) не может быть эффективной для всех работников подразделения

15. Наиболее весомый вклад в управление коллективом вносит

а) хорошо продуманная система должностных инструкций

б) авторитет руководителя

16. Управленческие решения, принимаемые коллегиально, более точные и менее рискованные

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

17. Если неформального лидера коллектива назначить руководителем, то от этого выиграют все

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

18. При повышении в должности руководителя, роль технической подготовки лично для него

а) снижается

б) повышается

19. Функции по оперативной мотивации персонала должны в основном возлагаться на руководителей

а) высшего звена

б) среднего звена

20. Отдавая распоряжения, необходимо пояснять их и, в случае необходимости, доказывать

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

21. Для поддержания дисциплины в армии надо солдат не наказывать, а воспитывать

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

22. Если руководитель передает свои полномочия подчиненному, то за результаты работы отвечает

а) руководитель

б) подчиненный

23. Хорошим руководителем считается тот, кто

а) вникает в тонкости работы своих подчиненных и осуществляет постоянный контроль над их деятельностью

б) знает работу подчиненных в общих чертах и осуществляет, в основном, функции «диспетчирования»

24. Мое мнение о том или ином подчиненном основывается скорее

а) на знакомстве с его личностными особенностями (качества, способности, эрудиция, память и т. д.)

б) на обобщении результатов его предыдущей работы

25. Когда я хочу убедить кого-либо из вышестоящего начальства, я больше рассчитываю

а) на малое число «главных» аргументов

б) на большое число аргументов, позволяющих всесторонне обосновать идею

26. Эффективность работы группы больше зависит от

а) количества единомышленников

б) распределения групповых ролей

27. Для эффективной деятельности рабочей команды

а) несколько членов команды могут попеременно выполнять функции лидера

б) только один из членов команды должен выполнять функции лидера

28. Если директор напрямую отдал распоряжение рядовому сотруднику, то

а) он должен проинформировать об этом его непосредственного начальника

б) сотрудник должен сам проинформировать об этом непосредственного начальника

29. К руководителю подчиненные должны приходить

а) с проблемой

б) с готовым решением

30. Принимая решение лучше всего полагаться

а) на мнение специалистов

б) на факты и цифры

31. Воспитанию руководителя больше способствует

а) работа в команде

б) делегирование дополнительных полномочий

32. Для поддержания в тонусе нерадивых работников эффективнее применять

а) поэтапный контроль рабочего задания

б) выборочный контроль рабочего задания

33. В поощрении победителей соревнования на предприятии должна превалировать

а) нравственная составляющая

б) материальная составляющая

34. Дисциплина будет крепче, если за проступки подчиненных наказывать и их непосредственных руководителей

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

35. Когда на предприятии единоличное решение о найме нового сотрудника принимает его непосредственный начальник, то это

а) нормальная практика в кадровой политике предприятия

б) ошибка, снижающая эффективность кадровой политики предприятия

36. Наиболее важным из навыков руководителя высшего звена является

а) умение предвидеть

б) умение планировать

37. Постоянный контроль нужен, чтобы подгонять нерадивых работников, а для добросовестных сотрудников он не обязателен

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

38. Руководитель, как настоящий лидер, должен поддерживать своих подчиненных, а при необходимости выполнять за них работу

а) утверждение верное

б) утверждение ошибочное

39. Наиболее важным из навыков руководителя нижнего звена является

а) технологические навыки

б) умение сплачивать подчиненных

40. Руководитель должен быть прежде всего

а) требовательным

б) справедливым

Ключ к тесту

Оценка управленческого интеллекта личности

Сравните варианты ответов на высказывания в бланке ответов испытуемого с ответами, указанными в ключе. Каждое совпадение означает правильный ответ и оценивается одним баллом. Суммируйте баллы и полученный результат сравните с контрольными цифрами.

Интерпретация результатов:

 Уровень руководителя высшего звена — от 34 до 40 баллов

 Уровень руководителя среднего звена — от 27 до 33 баллов

 Уровень руководителя нижнего звена — от 20 до 26 баллов

 Управленческих способностей нет — менее 20 баллов

Точного определения управленческого интеллекта (управленческих способностей) в современной литературе нет, но это не уменьшает значимость этого профессионального качества. От уровня управленческого интеллекта зависит эффективность тех специалистов, которые занимаются управленческим трудом. В первую очередь это относится к категории руководителей высшего звена — начиная от топ менеджеров предприятий до высших государственных чиновников. Чем выше должность, тем выше и цена управленческих ошибок. От одних ошибок страдает трудовой коллектив, а от других народы целого государства.

На мой взгляд, управленческий интеллект это:

 Особое сочетание нескольких свойств социального и общего интеллекта, сплав логики и интуиции, преимущественно синтетический, аналитический и практический стиль мышления;

 Способность выделять причинно-следственные связи и главное звено, ухватившись за которое, можно решить ту или иную проблему в интересах своей организации;

 Умение выстраивать процессы, предвидеть развитие и последствия ситуаций, связанных с деятельностью организации, и принимать адекватные управленческие решения;

 Понимание интересов, мотивов и психологии людей, умение подбирать кадры на ключевые позиции, сплачивать и направлять их усилия на решение задач, стоящих перед организацией;

 Способность оперировать большим числом переменных факторов, планировать работу организации на краткосрочный и долгосрочный период;

 Критическая самооценка, умение учиться на своих ошибках, понимание сути принципов управления, неизбежности жестких и непопулярных мер по отношению к подчиненным.

По моему глубокому убеждению, большая часть управленческих способностей дается человеку от природы, а другая часть приобретается в процессе обучения и опыта работы, но если первая часть человеку не дана, то вторая не способна ее компенсировать. В нашей памяти найдется множество примеров, когда опытнейшие руководители с хорошим образованием, в простейших ситуациях принимали ошибочные решения, которые приводили к катастрофическим последствиям.

Причина большого количества неэффективных руководителей еще и в том, что ответственность не снижает жажду власти у карьеристов, властолюбцев и разного рода авантюристов, которые ради нее готовы идти по головам. Власть для них это: быстрое обогащение, удовлетворение своего тщеславия, подавление и унижение людей, реализация сомнительных идей. Эффективный руководитель, как правило, не зациклен на своих личных интересах, есть у него более высокие, социально значимые цели.

Практика показывает, что удачливый предприниматель не обязательно бывает еще и успешным руководителем. Предпринимательский талант далеко не всегда соседствует с управленческим талантом. С этим выводом не желают соглашаться многие из наших нуворишей, деньги кружат им головы и мешают адекватно оценить свои управленческие способности. По этой причине в нашей недолгой неокапиталистической истории многие промышленные и финансовые империи, бывшие недавно на слуху, канули в небытие.

Помимо управленческих способностей у руководителя должны быть и соответствующие личностные качества.

Тест разработан Соловьевым С.В. в 2008 году на базе теста Валентина Машкина.

Методика «Управленческие задачи»

Вам предлагается найти решения для 15 задач, которые связаны с различными аспектами управленческой деятельности. Не забывайте указывать все варианты ответов, если они предусмотрены в условии задачи (неполный ответ считается ошибочным).

Задача № 1 «Управление организацией»

Какое из указанных ниже мероприятий целесообразно, по Вашему мнению, осуществить управляющим, чтобы оптимально отреагировать на неожиданные изменения ситуации?

А) Прежде всего, оценить характер изменений, затем привести в соответствие с ними цели и деятельность самой организации, а также методы управления ею.

Б) В случае изменений принимаются поспешные, несообразные решения, затрачиваются напрасные, ненужные усилия. От этого организация работает неравномерно. Поэтому необходимо в срочном порядке выявить все негативные ситуации, устранить их и постараться поддерживать в деятельности организации необходимую стабильность.

В) Изменения, возникающие в окружающей обстановке, сказываются на навыках, которые требуются от сотрудников. Поэтому необходимо прилагать усилия к тому, чтобы они могли приспособиться к любым изменениям.

Задача № 2 «Навыки управляющего»

Какое из приведенных ниже суждений относительно трех видов навыков управляющих Вы считаете правильным?

А) Значимость технологических навыков снижается по мере того, как повышается ранг управляющего и соответственно растет значимость концептуальных навыков.

Б) Чем выше ранг управляющего, тем больше требуется от него коммуникативных навыков. Важность технологических навыков остается неизменной для управляющего любого ранга.

В) По мере ужесточения окружающей обстановки значение коммуникативных навыков повышается.

Задача № 3 «Стиль управления»

В каком из приведенных ниже примеров можно увидеть недостатки демократических методов управления?

А) Благодаря тому, что управляющие внимательно прислушиваются к мнениям своих подчиненных и учитывают их при принятии решений, между управляющими и подчиненными устанавливаются тесные, доверительные отношения. Однако при этом у подчиненных развивается сильное чувство зависимости и слабо воспитывается самостоятельность.

Б) Если управляющие будут выслушивать мнение каждого подчиненного, они будут тратить много времени на уговоры, убеждения, урегулирование различных вопросов. В связи с этим может случиться так, что они будут не в состоянии своевременно проводить в жизнь необходимые мероприятия в экстремальных условиях.

В) Если управляющие будут слишком часто прибегать к выслушиванию мнений своих подчиненных, то последним это постепенно надоест, и они станут избегать первых, советоваться со старшими по возрасту коллегами, общение с которыми «удобнее», чем общение с начальством.

Задача № 4 «Навыки управляющего»

Укажите, какие из указанных групп навыков требуются от руководителей соответственно нижнего, среднего и высшего звена?

Задача № 5 «Управленческие действия»

Как должен действовать управляющий, когда со стороны вышестоящих инстанций не поступает четких указаний, не определяются конкретные цели?

А) Нужно выйти с предложением в вышестоящую инстанцию и запросить необходимые указания?

Б) Проанализировать обстановку, определить, что необходимо сделать по собственной инициативе в интересах своей организации и приступить к осуществлению действий по мобилизации персонала на решение выявленных задач.

В) Отсутствие четких указаний и постановки конкретных целей со стороны вышестоящей инстанции может объясняться тем, что в этих сферах считают нецелесообразным и несвоевременным принимать поспешные решения. Поэтому предпринимать какие-либо практические действия нужно только после того, как поступят указания сверху.

Задача № 6 «Управленческие действия»

Управляющий собрал ответственных за производственный сектор лиц для обсуждения вопроса о том, какие станки закупить, компании «К», или компании «С»? Мнения разделились, в каждом из них есть свой резон. Какую из предлагаемых ниже позиций Вы как управляющий займете?

А) Поскольку практическую работу по использованию станков фактически выполняют подчиненные рядовые работники, то следует продолжить обсуждение данного вопроса с ними и вести дело к тому, чтобы в их среде сложилось окончательное решение.

Б) Нужно внимательно выслушать мнения обеих сторон и после этого самому принять окончательное решение, а затем разъяснить всем, по каким причинам такое решение принято. Если потребуется, убедить несогласных.

В) Глубоко разобраться в достоинствах и недостатках обоих мнений, затем доложить об этом вышестоящему управляющему и обратиться к нему с просьбой, принять какое-либо решение.

Задача № 7 «Трудолюбие»

Попробуйте выбрать из приводимых ниже вариантов три вида наиболее эффективных мер, которые возбуждали бы интерес к выполняемой работе.

А) Осуществлять такое руководство, которое обеспечивало бы достаточные знания о характере выполняемой работы.

Б) Время от времени менять работу, чтобы одна и та же работа не надоедала.

В) В случае, когда требуется заставить людей выполнять работу, нужно объединить хорошо понимающих друг друга работников в одну группу.

Г) Подробно, в деталях объяснить людям характер работы, и таким образом, сделать так, чтобы она была выполнена без срывов.

Д) Работу, которую нужно выполнить, следует время от времени дополнять новыми задачами. Неплохо организовать своего рода соревнование за лучший результат.

Е) Точно указать на недостатки и положительные моменты выполняемой работы.

Задача № 8 «Отношение к труду»

В каком из приведенных ниже случаев проявляется сознательность людей по отношению к труду?

А) В сложных условиях жизни любой будет трудиться с энтузиазмом. Однако, как только появляются свободное время и жизненный комфорт, возникает тяга не к работе, а к развлечениям.

Б) Когда человек достигает определенного уровня жизни, у него появляется свободное время, для него работа становится не только источником дохода, но и средством удовлетворения духовных и интеллектуальных запросов.

В) Когда в жизни появляется достаток, и она протекает с комфортом, человек ищет развлечений, удовольствий. В этом случае он теряет всякий интерес к работе и тем более стремится избежать трудностей.

Задача № 9 «Чувство принадлежности к предприятию»

Какой из приведенных ниже примеров является наиболее приемлемым для закрепления у сотрудников чувства принадлежности к предприятию, стимулирования трудолюбия?

А) При определении целей работы на предприятии. А также при составлении рабочих планов надо делать так, чтобы подчиненные по мере возможности принимали в этом участие, высказывали свое мнение.

Б) Необходимо, насколько это, возможно, избегать того, чтобы заставлять подчиненных выполнять непосильную работу или давать им нагоняй. Надо проявлять постоянную заботу о каждом подчиненном.

В) Установить строгий порядок на рабочих местах и самому соблюдать его, показывая пример подчиненным. Одновременно надо заставлять своих подчиненных соблюдать установленный порядок и не допускать самовольных действий.

Задача № 10 «Удовлетворенность работой»

Как управляющий должен отреагировать на заявление работника о том, что он не получает удовлетворения от своей работы?

А) Точно установить, какая работа дала бы удовлетворение этому подчиненному, и, если есть возможность, как можно скорее постараться предоставить ее взамен прежней.

Б) Думается, что любой хотел бы иметь работу по душе и приносящую удовлетворение. Однако в условиях фирмы предоставить такого рода работу для всех ее работников невозможно. В связи с этим нужно убедительно разъяснить работнику, что в фирме есть много сотрудников, которые терпеливо трудятся на порученных им участках.

В) Нужно разъяснить работнику, что удовлетворенность работой определяется тем, как к ней относиться и как ее выполнять. Надо доказать, что и от выполняемой им работы можно получать большое удовлетворение, если видеть в ней творческие начала.

Задача № 11 «Определение целей и задач деятельности»

Попробуйте выбрать из приведенных ниже рекомендаций три наиболее важные, которые желательно учитывать при определении подчиненным целей их деятельности.

А) Добиваться понимания подчиненными того, какое значение поставленные цели имеют для достижения конечных целей организации.

Б) По мере возможности определять цели деятельности с учетом мнения подчиненных.

В) Добиваться всестороннего понимания целей каждым подчиненным. Культивировать у подчиненных чувство справедливости.

Г) Если при определении целей исходить из способностей подчиненных, то будет очень трудно достичь их, сколько ни старайся.

Д)Можно достигнуть любых целей, если учитывать способности подчиненных.

Е) При определении целей деятельности нужно по возможности прибегать к конкретным фактам и цифрам.

Задача № 12 «Слаженность группы»

Какие, по вашему мнению, из приведенных ниже мер являются наиболее эффективными для культивирования атмосферы взаимовыручки, взаимодействия между подчиненными?

А) Будь то сфера производства или сфера торговли, на предприятии следует создавать своего рода атмосферу соперничества (соревнования) между рабочими группами.

Б) Определить объем работы в рамках предприятия, распределить ее между всеми починенными, сделать так, чтобы каждый не выходил за рамки своей компетенции. Одновременно с этим осуществлять руководство таким образом, чтобы гарантировать успешное выполнение работы каждым работником и чтобы ни кто не мешал друг другу.

В) Провести неофициальные мероприятия, например, дружеские встречи или экскурсии, в ходе которых работники могли бы с удовольствием и непринужденно пообщаться друг с другом. Наряду с этим надо с помощью собраний и других мероприятий способствовать тому, чтобы работники стали понимать характер работы друг друга.

Задача № 13 «Сработанность группы»

Почему в малой группе легче добиться единства действий, чем в большой? Какие из приведенных ниже причин являются обоснованными?

А) Образ мышления одного человека отличается от образа мышления другого. Поэтому в малой группе легче найти общую для всех точку соприкосновения. В большой же группе добиться этого значительно труднее, поскольку общение в малой группе интенсивнее, чем в большой.

Б) Если группа малочисленна, то в ней легче обеспечить единство действий. Это связано со стремлением людей к взаимопониманию.

В) В любой группе всегда есть люди, чье мнение расходится с мнением окружающих. Если группа малочисленная, то, естественно, и меньше таких людей. Поэтому не требуется затрачивать слишком много усилий на уговоры таких людей.

Задача № 14 «Соревнование»

Какое из приведенных ниже положений, касающихся соревнования, является, по Вашему мнению, правильным?

А) Поскольку считается, что человек стремится одержать над другим верх, его следует вовлекать в соревнование.

Б) Соревнование нередко повышает коэффициент полезного действия подчиненных в трудовой деятельности. Однако человек, не имеющий перспективы победить в этих соревнованиях, постепенно отказывается от них. Соревнования, проводимые в течение длительного времени, не только не повышают, а, наоборот, понижают коэффициент полезного действия работников.

В) В соревновании только часть работников напрягает свои силы, вкладывает душу в работу. Большинство же не меняет привычного для себя трудового ритма. Поэтому соревнование почти не изменяет коэффициента полезного действия работников.

Задача № 15 «Сложное решение»

При приближении к Солнечной системе командир космического корабля получил сообщение с Земли, в котором сказано, что за время отсутствия корабля на Земле произошли необратимые изменения, привычной для людей формы цивилизации больше не существует. Разумная жизнь на планете существует в другой форме — энергетической.

Команде корабля предлагается перейти в энергетическую форму или создать резервацию с привычными формами животного и растительного мира. Командиру предлагается проинформировать команду о случившемся и до возвращения на Землю сообщить о принятом решении. Какое решение вы приняли бы в данной ситуации, будучи на месте командира корабля?

А) Принять решение за всю команду и сообщить о нем на Землю. Команду же поставить перед совершившимся фактом.

Б) Поговорить с каждым членом экипажа, узнать его личное предпочтение, а после этого принять решение за всех.

В) Собрать команду, сообщить о радиограмме и выслушать коллективное мнение. После этого самостоятельно принять решение.

Г)Вызвать первого помощника и врача экспедиции и совместно с ними принять решение за всех.

Д) Собрать команду, сообщить о радиограмме и помочь выработать совместное решение.

Е) Собрать команду, сообщить о полученной информации и, участвуя в этом процессе как рядовой член, предложить каждому после обсуждения принять индивидуальное решение.

Интерпретация результатов:

 «Отлично» — (14–15) правильных решений

 «Хорошо» — (12–13) правильных решений

 «Удовлетворительно» — (10–11) правильных решений

 «Неудовлетворительно» — меньше 10 правильных решений

Примечание: задачи, где указано решение из 3-х вариантов считаются решенными, если правильно указаны все три варианта.

Комментарии к управленческим задачам:

 Методика предназначена для оценки понимания кандидатами основ менеджмента;

 Практика показала достаточно высокую валидность методики при оценке кандидатов на руководящие должности;

 Процесс оценки и обработки результатов занимает немного времени, методика может применяться как для индивидуальной, так и групповой оценки кандидатов.

Сборник управленческих задач был составлен в 2006 году. Автор сборника Соловьев С.В.

Методика оценки презентационных навыков и стрессоустойчивости

В ходе проведения собеседования у испытуемого уточняют, какие у него есть любимые книги или кинофильмы, которые он (она) хорошо помнит. Затем неожиданно без всякой подготовки испытуемому предлагают сделать презентацию одной из названных им книг или картин. Условия проведения презентации:

1. Презентация в обязательном порядке должна продолжаться 5 минут (время ее начала и окончания засекает интервьюер).

2. Остановки и длительные паузы недопустимы (интервьюер презентацию прекращают).

3. Интервьюер во время презентации не оказывает соискателю, ни какой эмоциональной поддержки, сохраняет бесстрастное выражение лица, смотрит на часы и т. д.

4. Испытуемый должен не только провести презентацию на 5 минут, но и попытаться сделать это убедительно.

5. По всем указанным в таблице параметрам оценки выставляются по 5 бальной шкале.

Комментарии к методике:

 Испытание нельзя проводить в присутствии группы соискателей (будет утерян элемент неожиданности);

 Методика позволяет оперативно и достаточно точно оценить презентационные навыки и стрессоустойчивость соискателя, эти качества важны для менеджеров по продажам, юристов, руководителей и многих других специалистов;

 Методика достаточно жесткая, несмотря на кажущуюся простоту, испытание успешно проходит примерно один соискатель из десяти.

 Стрессовая ситуация создается корректно, она не затрагивает у испытуемого чувство собственного достоинства.

Тест для оценки коммуникативных навыков

(ориентированность на клиента)

Телефонные переговоры — одна из важнейших форм коммуникаций. Перед вами 25 фраз, которые были сказаны служащими банка при беседе с клиентами. Оцените каждую из них. Если вы считаете, что фраза производит на клиента положительное впечатление, пометьте ее буквой «П», а если отрицательное — буквой «О».

1. «Доброе утро. Это коммерческий банк „Русь“. У телефона Никитин Александр Петрович. Чем я могу помочь вам?»

2. «Извините, это не в моей компетенции. Обратитесь к начальнику отдела».

3. «Елена Ивановна, к сожалению, ваш вопрос оказался непростым, но я постараюсь решить его до конца недели. Буду держать вас в курсе дела».

4. «Заведующая вышла. Ей что-нибудь передать?»

5. «Спасибо за звонок. Звоните чаще!»

6. «Извините, я не работаю в этом отделе, поэтому ничем вам помочь не могу».

7. «Отдел снабжения. Что вы хотели?».

8. «Мне трудно сказать, почему наш сотрудник не позвонил вам. Вы не пробовали позвонить ему еще раз?»

9. «Извините, что я заставил вас ждать. Чем я могу помочь вам?»

10. «Я понимаю вас. Мне кажется, что кто-то из сотрудников допустил оплошность. Я постараюсь все проверить. Чем я еще могу вам помочь?»

11. «Так, кого вы ждете?»

12. «Михаил Иванович, извините, пожалуйста, за задержку документов. Постараюсь их выслать с оказией».

13. «Спасибо. При случае я позвоню вам».

14. «Извините, давайте вернемся к вашему вопросу позднее. Меня ожидает клиент».

15. «Расскажите, как это случилось».

16. «Рад вашему звонку. Как у вас дела?»

17. «Да, это я. Хочу вам сообщить неприятную информацию».

18. «Извините, пожалуйста. Я сейчас принимаю загородную телефонограмму. Можно, я перезвоню вам через 10 минут?»

19. «К сожалению, Юрий Михайлович еще обедает».

20. «Спасибо за звонок. Такого человека, как вы, мы готовы выслушать всегда».

21. «Извините за задержку. У нас все заняты, поэтому никто не берет трубку».

22. «Юрий Михайлович пошел к врачу. Должен вернуться к концу дня».

23. «Здравствуйте, банк „Русь“, у телефона дежурный экспедитор Сергеев. Слушаю».

24. «Вы не правы. Однако что вы скажите про акции нашего банка?»

25. «Извините. К сожалению, я должен идти по вызову. Давайте свяжемся завтра в 10 утра. Я вам позвоню. Спасибо за звонок, „утро, отдел снабжения“ ничем вам помочь не могу».

Ключ к тесту

 Положительное впечатление: 1; 3; 4; 9; 10; 16; 18; 23; 25

 Отрицательное впечатление: 2; 5; 6; 7; 8; 11; 12; 13; 14; 15; 17; 19; 20; 21; 22; 24

Интерпретация результатов:

«Хорошо» — не больше 3-х несовпадений (ошибок)

«Удовлетворительно» — от 4-х до 5-ти ошибок

«Неудовлетворительно» — больше 5-ти ошибок

Источник В.П. Пугачев «Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом» с моими небольшими правками.

Комментарии к тесту:

 Тест может применяться для оценки ориентированности специалиста на клиента.

 Тест достаточно жесткий, в нем имеются спорные утверждения, но оценка достаточно точная;

 Тест может применяться для всех категорий специалистов, которые в процессе работы общаются с клиентами;

 Тест для оценки и обработки результатов не требует от HR менеджера много времени, он может применяться как индивидуально, так и в группе.

Тест для оценки социального интеллекта

Субтест № 1. «Истории с завершением» В нем Вы будете иметь дело с картинками, на которых изображены житейские ситуации, происходящие с персонажем Барни. Это лысый мужчина, по профессии он официант. В ситуациях принимают участие жена, маленький сын и друзья Барни, с которыми он встречается дома или в кафе. В каждом задании слева расположен рисунок, изображающий определенную ситуацию. Определите чувства и намерения действующих в ней персонажей и выберите среди трех рисунков справа тот, который показывает наиболее правдоподобный вариант продолжения (завершения) данной ситуации. Рассмотрим пример:

На рисунке слева Барни, зацепившийся за край крыши, испуган и просит помощи у своего маленького сына. Мальчик взволнован тем, что видит отца в таком трудном положении. Выбор рисунка № 1 является правильным ответом в данном случае. Рисунок № 1 наиболее логично и правдоподобно продолжает заданную ситуацию на рисунке слева: жена и сын Барни приставляют к стене лестницу, для того чтобы помочь ему спуститься. Выбор рисунков № 2 и № 3 является менее корректным.

Субтест № 2. Вам будут предложены жизненные ситуации, в которых принимают участие мужчины и женщины. Попытайтесь по характерным нюансам их поведения определить, представитель какого пола действует в тех или иных ситуациях.

1. Мужчина и женщина открывают коробку с шоколадными конфетами, полученную в подарок. Один из них берет конфету и сразу начинает ее есть, а другой только осторожно откусывает кусочек, пробуя начинку. Кто надкусывает конфету?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

2. На вечеринке один из гостей утверждает, что сегодня люди потеряли интерес к полетам на Луну. Хозяин соглашается с ним и приводит в подтверждение данные социологических исследований. Однако другой из присутствующих не соглашается, аргументируя это так «Не верю в эти исследования, лично я хочу полететь на Луну». Представитель, какого пола рассуждает так?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

3. Молодоженам предстоит разлука. Один из супругов отправляется на несколько дней в служебную командировку в другой город. Представитель, какого пола будет сильнее переживать разлуку?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

4. Вечером супружеская пара читает книги, в соседней комнате спит их больной ребенок. Один из них поднимает голову от книги и говорит: «Ты беспокоишься? Не надо, врач сказал, что ничего страшного». Кто заметил тревогу и обеспокоенность другого?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

5. Супруги обедают в ресторане. Один из супругов заказывает незнакомое, но хорошо разрекламированное блюдо, а другой выбирает то, которое заказывает обычно. Кто из них любопытный чревоугодник?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

6. Молодой человек пострадал в автомобильной аварии и был направлен в больницу с ушибами и переломом ноги. О происшествии врачи сообщили его родственникам. Кто из супругов сильнее переживает за пострадавшего?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

7. Семья посещает магазин бытовых приборов и инструментов. В одном конце магазина представлены самые современные изделия, а в другом — знакомые, широко и давно используемые. Кто из двоих проявит интерес, прежде всего к новым изделиям?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

8. Супружеская пара принимает решение обновить свой гардероб и наносит визит в магазин одежды. Один из них сразу же направляется к продавщице и объясняет точно, какой модели и цвета одежда ему необходима. Другой обходит весь магазин и на вопрос продавщицы отвечает, мол, еще не решил, что купить. Кто из них колеблется в выборе?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

9. Одному из супругов предстоит вынужденный визит в стоматологическую клинику для лечения больного зуба. Представитель, какого пола испытывает большее напряжение перед визитом к стоматологу?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

10. Мужчина и женщина едут на машине. Горючее на исходе, даже начинает гореть сигнальная лампочка. Один из них предлагает остановиться и заправиться на ближайшей бензоколонке, но другой настаивает на том, чтобы продолжить путь и доехать до следующей колонки, потому что там меньше очереди и горючее дешевле. Кто из двоих более расположен к риску?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

11. Семья отправилась на прогулку по незнакомому городу и заблудилась, не может найти обратную дорогу в гостиницу. Один предлагает узнать у кого-то из прохожих о правильной дороге. Другой предлагает искать путь самим и продолжать движение. Кто не желает обращаться за помощью?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

12. Машина останавливается у бензоколонки, и заправщик предлагает: «Хотите проверить масло?» Один из супругов отвечает: «Нет, спасибо, мы спешим». Другой склонен принять дополнительную услугу. Кто из двоих не хочет проверять масло?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

13. Семейная пара смотрит в кинотеатре захватывающую мелодраму. У кого из супругов увлажняются глаза, и подступает ком к горлу при просмотре сентиментальных сцен?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

14. Супружеская пара получила приглашение и отправилась на вечеринку к знакомым. На пороге их встретила хозяйка дома. Кто первым сделал комплимент хозяйке по поводу ее прически и нового платья?

А. Мужчина

Б. Женщина

В. Оба

Источник В.П. Пугачев «Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом» с моими исправлениями и добавлениями.

Интерпретация результатов:

 «Отлично» — от 13 до 14 баллов

 «Хорошо» — от 10 до 12 баллов

 «Удовлетворительно» — от 6 до 9 баллов

 «Неудовлетворительно» — менее 6 баллов

Интерпретация результатов:

 «Отлично» — от 13 до 14 баллов

 «Хорошо» — от 10 до 12 баллов

 «Удовлетворительно» — от 6 до 9 баллов

 «Неудовлетворительно» — менее 6 баллов

Социальный интеллект — способность правильно понимать поведение людей. Эта способность необходима для эффективного межличностного взаимодействия и успешной социальной адаптации.

Сам термин «социальный интеллект» был введен в психологию Э. Торндайком в 1920 году для обозначения «дальновидности в межличностных отношениях». Многие известные психологи внесли свою лепту в интерпретацию этого понятия. В 1937 году Г. Оллпорт связывал социальный интеллект со способностью высказывать быстрые, почти автоматические суждения о людях, прогнозировать наиболее вероятные реакции человека. Социальный интеллект, по мнению Г. Оллпорта, — особый «социальный дар», обеспечивающий гладкость в отношениях с людьми, продуктом которого является социальное приспособление, а не глубина понимания. Затем способности социального интеллекта многие известные ученые раскрывали в структурах общего интеллекта. Среди них наиболее ярко представлены модели интеллекта, предложенные Д. Гилфордом, Г. Айзенком.

Лица с высокими оценками по субтестам умеют предвидеть последствия поведения. Они способны предвосхищать дальнейшие поступки людей на основе анализа реальных ситуаций общения (семейного, делового, дружеского), предсказывать события, основываясь на понимании чувств, мыслей, намерений участников коммуникации. Их прогнозы могут оказаться ошибочными, если они будут иметь дело с людьми, ведущими самым неожиданным, нетипичным образом. Такие люди умеют четко выстраивать стратегию собственного поведения для достижения поставленной цели. Успешное выполнение субтестов предполагает умение ориентироваться в невербальных реакциях участников взаимодействия и знание нормо-ролевых моделей и правил, регулирующих поведение людей.

Лица с низкими оценками по субтестам плохо понимают связь между поведением и его последствиями. Такие люди могут часто совершать ошибки (в том числе и противоправные действия), попадать в конфликтные, а возможно, и в опасные ситуации потому, что неверно представляют себе результаты своих действий или поступков других. Они плохо ориентируются в общепринятых нормах и правилах поведения.

Успешность выполнения данных субтестов положительно коррелирует со следующими психологическими особенностями:

 способностью достаточно полно и точно описывать личность незнакомого человека по фотографии;

 способностью к расшифровке невербальных сообщений;

 дифференцированностью Я-концепции, насыщенностью Я-образа пониманием многих интеллектуальных, волевых характеристик, а также описанием особенностей духовной организации личности.

Комментарии к тесту:

 Социальный интеллект всех испытуемых оценивается по совокупному результату двух субтестов;

 Тест предназначен для тех специалистов, которые работают с людьми: руководители, менеджеры по продажам, администраторы и многие другие;

 Процесс оценки и определения результатов тестирования занимает немного времени;

 Тест может быть использован как для индивидуальной, так и групповой оценки.

2. Оценка личностных качеств кандидата

Тест для оценки уровня притязаний

Соискателю предлагают подумать, сколько «плюсиков» он способен нарисовать за 10 секунд в ячейках таблицы. Запланированное число плюсиков надо указать в таблице 1, поставив в графу, рядом с УП. Затем по команде HR менеджера соискатель приступает к испытанию (ставит «плюсики» в таблице 1). После истечения контрольного времени он подсчитывает количество реально нарисованных «плюсиков» и указывает их количество в таблице 1 рядом с УД. Учитывая свой предыдущий опыт и диапазон своих возможностей, испытуемый указывает в таблице 2 количество плюсиков, которые он сможет нарисовать во второй попытке и т. д.

 В таблице № 1 и № 2 испытуемому дается 10 секунд на проставление «плюсиков»;

 В таблице № 3 время сокращается до 8 секунд без предупреждения, если испытуемый будет возмущаться, что времени было меньше, то не сдавайтесь и утверждайте — это ему так показалось;

 В таблице № 4 испытуемому опять дается 10 секунд на проставление «плюсиков».

где УП2 — уровень притязаний из второй таблицы; УД1 — уровень достижений из первой таблицы и т. д. в соответствии с указанными номерами таблиц.

2. Полученные значения уровня притязаний сравните для оценки со шкалой:

 Нереалистично высокий УП — 5 и выше

 Высокий УП — от 3 до 4,99

 Умеренный УП — от 1 до 2,99

 Низкий УП — от — 1,49 до 0,99

 Нереалистично низкий УП — от — 1,50 и ниже

Бывают адекватные уровни притязаний (человек ставит перед собой те цели, которые реально может достичь, которые соответствуют его способностям и возможностям) и неадекватные: завышенные (притязает на то, чего не может достичь) или заниженные (выбирает легкие и упрощенные цели, хотя способен на большее). Чем адекватнее самооценка личности, тем адекватнее уровень притязаний. Личности с нереалистично завышенным уровнем притязаний, переоценивая свои способности и возможности, берутся за непосильные для них задачи и часто терпят неудачи. Люди с высоким, но реалистичным уровнем притязаний постоянно стремятся к улучшению своих достижений, к самосовершенствованию, к решению все более и более сложных задач, к достижению трудных целей. Лица с умеренным УП стабильно, успешно решают круг задач средней сложности, не стремясь улучшить свои достижения и способности, чтобы перейти к более трудным целям. Лица с низким или нереалистично заниженным УП выбирают слишком легкие и простые цели, что может объясняться:

 Заниженной самооценкой, неверием в свои силы, комплексом неполноценности;

 «Социальной хитростью», когда, наряду с высокой самооценкой и самоуважением, человек избегает социальной активности и трудных, ответственных дел и целей.

Источник «Большая энциклопедия психологических тестов» М. Эксмо 2006

Комментарии к методике:

 Несмотря на кажущуюся простоту этот тест достаточно информативен, он помогает оценить целеустремленность, настойчивость в достижении цели, самооценку личности и ее социальную активность;

 Точность результатов оценки достаточно высокая, сама процедура тестирования и обработки результатов не требует много времени;

 Тест может применяться для оценки специалистов самых разных профессий;

 Тест можно использовать для групповой оценки, но для точности результата больше подходит индивидуальная оценка.

Тест для оценки категории личности

Вам предлагаются высказывания, с которыми Вы можете согласиться или не согласиться, руководствуясь своей личной жизненной позицией. Если Вы согласны с высказыванием, то отметьте его в бланке ответов знаком «+», а если не согласны знаком «-». От Вас требуется не первый, пришедший в голову ответ, а ответ продуманный и взвешенный. Выражайте свое личное принципиальное мнение.

Ключ к тесту

Ниже представлены четыре основные шкалы, которые характеризуют личность человека. Сравните полученные результаты с теми, которые указаны в шкалах. Каждое совпадение знака в ответе испытуемого со знаком в шкале соответствует одному баллу. Суммируйте полученные баллы в каждой шкале и запишите результаты.

Используя суммарные результаты по каждой шкале, составьте графический профиль для личности испытуемого. Для этого нужно все четыре шкалы изобразить в виде столбцов и поделить их пополам (смотри на рисунке ниже).

Затем надо закрасить одну половину столбца в зависимости от результата той шкалы, которую он отображает. При суммарном результате по шкале от 0 до 10 баллов следует закрасить нижнюю часть столбца, а при результате от 11 до 20 баллов закрашивается верхняя часть столбца. Например, испытуемый показал следующие результаты:

 Шкала № 1 «Эгоизм» — 12 баллов

 Шкала № 2 «Ответственность» — 7 баллов

 Шкала № 3 «Управляемость» — 14 баллов

 Шкала № 4 «Лидерство» — 8 баллов

Графический профиль личности этого испытуемого будет выглядеть следующим образом (смотри рисунок ниже).

Далее смотрим в раздел «Позиционные группы личностей» и по графическому рисунку находим название той группы, которая соответствует этому рисунку (в данном случае это будет группа № 11 «Обыватель»), а ниже находим описание этой группы. Всего возможно 16 вариантов или позиционных групп.

1. Модернизатор

Занимает пограничную позицию между категориями «Специалисты» и «Руководители», способен эффективно работать, как в одной, так и в другой категории. Лучше других понимает необходимость упорядочивания общественной жизни и считает развитие залогом стабильности. Он за нормы и необходимые предписания, но способность самостоятельно мыслить позволяет ему отличать, то правильное, что существует в обществе, на производстве и т. п. от неправильного, давно отжившего, требующего улучшения. Поэтому он стремится модернизировать (привести в соответствие с веяниями времени) то, что мешает людям жить и работать, т. е. старается сделать жизнь вокруг лучше, правильнее, современнее. Обычно Модернизатор — это лидер, подвижник по духу. Он готов отвечать не только за себя, но и за других. Не боится высказывать и отстаивать свои взгляды даже там, где приходится идти наперекор большинству или выглядеть не вписывающимся в привычные схемы «умником». Как правило, обладает целостным и устойчивым мировоззрением, более адекватными, чем у многих других, представлениями. Он уверен, что его новаторство и инициатива отвечают интересам дела, поэтому так активно распространяет свои представления о правильности на других людей, формирует из них единомышленников и умеет повести за собой. Но вместе с тем Модернизатор фиксирован рамками своего понимания правильности, т. е. зависит от личной правды. Это мешает ему воспринимать чужую правильность и зачастую приводит к конфликтам на «идеологической» почве, особенно при работе в команде со столь же самостоятельно мыслящими людьми.

2. Модификатор

Относится к категории «Руководители». Считает необходимым обеспечивать, в первую очередь, устойчивость сложившейся системы и нерушимость признанных авторитетов. Сам он при этом уже выделяется из общей массы своими идеями и готов доносить до окружающих собственные представления о правильности, а вот развенчивать «общеизвестные истины» или идти наперекор мнению большинства пока не собирается. Он как бы свободно выбирает быть зависимым, и такое противоречивое сочетание держит Модификатора в напряжении и делает его менее устойчивым к давлению чужих мнений. Самостоятельность своего мышления он направляет на привнесение в жизнь различных видоизменений — модификаций, (от лат. modificatio — установление меры), которые улучшают форму, но не затрагивают сути явлений. Он активно воздействует на общество таким образом, чтобы непременно сохранить все самое лучшее из известного, хоть это «лучшее» может противоречить одно другому и даже быть тормозом для развития. Его руководством к действию нередко становится не просто своя правильность (или личная правда, как у Модернизатора), а согласованная правильность. Ведь он не намерен впрямую ломать устоявшийся образ мыслей окружающих и убеждать их в своей правоте, значит, его мысли и взгляды должны стать созвучными взглядам других. Все эти особенности позволяют назвать Модификатора «лояльным лидером», и неслучайно именно Модификаторы составляют большинство в так называемой Директорской группе.

3. Критик

Относится к категории «Руководители». Будучи надежным сам, умеет требовать от окружающих выполнения принятых обязательств, т. е. готов активными действиями поддерживать социальные нормы. Вместе с тем он не стремится привести эти нормы в соответствие со своими, уже более продвинутыми представлениями. Критик считает, что для изменения ситуации достаточно всего лишь указать на неправильности. Вот почему он всегда готов критиковать, если видит недостатки в сложившейся системе, ошибки или несоответствия в действиях окружающих, но обычно не берется переубеждать их, сплачивать вокруг своих идей и вести за собой. Критик не зависит от одобрения большинства, может подвергнуть сомнению любые авторитеты, хотя правильный взгляд на вещи он формулирует лишь для «внутреннего пользования», а не для того, чтобы сделать его общепринятым. Критику свойственно стремление соригинальничать, поспорить и утвердить свое мнение, доказать свою независимость от стереотипов и расхожих истин. Но он мало заботится о том, получит ли он поддержку окружающих, будут ли действенны и востребованы его идеи. Его способности к управлению несомненны, особенно если не требовать от него слепого копирования и безоговорочного подчинения. Но в ситуациях, где нужна самостоятельность, инициатива, умение убеждать других, Критик часто выглядит человеком нерешительным, колеблющимся, либо своевольным и не желающим, ни за что отвечать, главное для которого — непременно остаться при своем.

4. Единоличник

Относится к категории «Специалисты». Рассчитывает только на себя и без особой необходимости старается не связывать себя обязательствами. Хотя сам он — человек ответственный, но за других отвечать не готов, т. е. является индивидуально сознательным, а этого недостаточно для хорошего руководителя. Способен мыслить нестандартно, самостоятельно, не оглядываясь на авторитеты и мнение большинства. Единоличник открыто отстаивает свое право и право других людей на независимость и самобытный взгляд на вещи, занимая по отношению к обществу обособленную позицию. И какими бы интересными и полезными ни были идеи Единоличника, главное в них то, что они всегда остаются его собственным, личным «достоянием», демонстрируют его непохожесть на других, продуктивность его образа мыслей. Обычно он стремится встроиться в жизнь таким образом, чтобы реализовать свой творческий потенциал, полагая, что каждый человек в отдельности (единолично) должен заботиться о том, что считает правильным для себя и других. Единоличник предпочитает искать в своем окружении людей со сходным мировоззрением, а не ломать чужие представления или согласовывать их ради каких-то общих целей. Ему проще «пользоваться» тем, что он сумеет найти для себя наиболее подходящим (перспективная работа, интересные для полноценного общения люди и пр.), но при этом он вряд ли возьмется что-то серьезно изменять вокруг. Поэтому его отношение к жизни можно обозначить как своеобразное сознательное потребительство.

5. Стабилизатор

Занимает пограничную позицию между категориями «Исполнители» и «Руководители», способен эффективно работать как в одной, так и в другой категории. Считает себя «активным элементом системы», где значимость отдельно взятого человека определяется местом, которое он в системе занимает. Поэтому ответственный и надежный Стабилизатор лоялен к тем, кто обладает авторитетом, властью, имеет поддержку большинства. Сам он стремится поддерживать систему в стабильном состоянии, поэтому действует консервативно, и при необходимости развития предпочитает двигаться только проторенными путями. Как требовательный руководитель он активно добивается от других, чтобы они действовали по заведенному распорядку, а вот правильность такого порядка бывает для Стабилизатора не самым главным — куда важнее, что он дает свой эффект и одобрен большинством. Стабилизатор ориентируется на авторитеты, предпочитает мыслить общепринятыми категориями и свои взгляды всегда сверяет с взглядами окружающих. Его знания базируются в основном на памяти и обучении: он обычно внимателен к основам, склонен запоминать формулировки и точные определения, руководствуясь скорее буквой, чем духом понятия. Он может быть великолепным эрудитом, иметь основательную профессиональную подготовку, но любую неизвестную ситуацию он стремится подгонять под один из множества известных, а значит, в чем-то стереотипных вариантов. Его опыт придает ему реальную убедительность и силу, готовность и умение вести за собой других, но тот же опыт делает его негибким в ситуациях неопределенности и отсутствия известных отработанных решений.

6. Конформист

Относится к категории «Руководители», которая граничит с категорией «Специалисты». Работа на руководящих должностях недостаточно эффективна, требует определенных условий и ограничений. Сознательно относится к соблюдению общественных норм и договоренностей, а самостоятельность мышления противоречиво сочетается у него с зависимостью от авторитетов и от мнения большинства. Все это заставляет Конформиста гибко подстраиваться под те условия, в которых ему приходится существовать. Он не берет на себя ответственность за изменение установившегося порядка и предпочитает лишь приспосабливаться к нему сам, всякий раз принимая требуемую форму (от англ. conform — сообразовывать, приспосабливать, подчиняться). Более того, он даже активно убеждает других людей, что это и есть единственно правильный подход. Однако он не готов требовать от окружающих быть такими же сознательными и ответственными, как он сам, так же искать согласия с другими и идти на компромиссы. Его индивидуализм не позволяет ему навязывать другим какие-то нормы и стандарты поведения, поскольку он уважает право каждого на свободный выбор. Конформист редко чувствует себя «крайним»: в его неудачах бывают «виноваты» обстоятельства, недобросовестность других людей и т. п. Поэтому его отношение к жизни является неким «сознательным потребительством», когда человек избегает целенаправленно воздействовать на свое окружение и довольствуется тем, что предоставляет ему общество (начальство, коллеги и пр.), под чьи требования Конформист сам подстроит и свои интересы, и свои ожидания. Но именно эти особенности характеризуют его как слабого управленца, независимо от доверенного ему поста.

7. Скептик

Относится к категории «Исполнители», которая граничит с категорией «Руководители». Работа на руководящих должностях недостаточно эффективна, требует определенных условий и ограничений. Отличается индивидуальной сознательностью, не зависит от авторитетов, стереотипов и от мнения большинства. Ответственный подход к жизни делает для него очевидным любое проявление безответственности других людей, любое проявление несправедливости, предвзятости, чьих-то ошибок или неправоты. Но Скептик не берется сам за изменение ситуации и не готов активно воздействовать на окружающих, поэтому у него постепенно создается ощущение собственного бессилия и складывается уверенность, что ничего вокруг изменить нельзя. Все это заставляет его относиться критически-недоверчиво, с крайним сомнением, т. е. скептически (от гр. skeptomai — сомневаюсь), как к собственной роли в общественной жизни, так и к «попыткам» других людей улучшить положение дел. Скептик больше озабочен тем, чтобы самому сформировать правильные взгляды, и считает, что другие люди сами должны понимать, что правильно, а что — нет. Он предпочитает оставаться при всех своих сомнениях и не подвергать их пристальному вниманию окружающих в открытом диалоге. Поэтому в ситуациях, где требуется сплотить людей для какого-то дела, развеять их колебания и повести к нужным целям, он действует крайне нерешительно, отстраненно и безынициативно, не стремится убеждать и воодушевлять других. Скептик здесь будет склонен порассуждать, например, о сложностях, которые уже предвидит, о неготовности людей к таким задачам и прочих трудностях, тем самым проявляя себя как слабого руководителя.

8. Законопослушник

Относится к категории «Исполнители». Сознательно подчиняет свои интересы, интересам общества, считая их гораздо более значимыми, чем интересы отдельно взятого индивида. Обычно он воспринимает себя «маленьким винтиком в большом и слаженном механизме» и твердо уверен, что общество держится на таких людях, как он. Главным качеством любого человека считает личное законопослушание и готовность ответственно выполнять то, что положено каждому на его месте. В своем поведении старается «не высовываться», действовать обезличенно и того же самого ожидает от окружающих. Но быть требовательным к другим и отвечать за их действия Законопослушник не готов: в этом его способности к управлению существенно ограничены. Он зависит от авторитетов, ориентирован на господствующие в обществе стандарты и стереотипы и, как правило, не подвергает сомнению взгляды людей, умудренных жизнью, более опытных и знающих, чем он сам. Поэтому его позиция становится послушной, соглашательской, подчиненной разнообразным нормам и ограничениям, которые налагают на него окружающие и общество в целом. Он хорошо понимает, что кто-то должен обеспечивать согласованную работу общественного «механизма», что люди нуждаются и в организаторах, и в лидерах, но себя в подобной роли не мыслит. Самое большее, на что обычно решается Законопослушник, это давать советы, предъявлять окружающим претензии и ждать, что кто-то другой будет заставлять их действовать ответственно и в общих интересах.

9. Компанеец

Относится к категории «Исполнители». Придерживается потребительской жизненной позиции, но из-за свойственного ему соглашательства открыто декларировать такое отношение к жизни не готов. Компанеец нуждается в поддержке окружающих, чтобы «оправдывать» свою позицию сходной позицией других людей. С этой целью он нередко собирает компанию людей с такими же, как у него, интересами, в которой постепенно вырабатывается и своя общность, и свои особые нормы поведения. Этих норм он придерживается сам и активно требует того же от остальных. Интерес, который движет такими компаньонами, направлен на удовлетворение потребностей каждого из них, например, совместная рыбалка, клуб театралов или партия любителей пива, а время, проведенное в компании — это основное, ради чего они вынуждены работать и подчиняться требованиям общества. Компанеец, по сути, является коллективным потребителем, живущим в параллельном, узко ограниченном мирке: активность в компании у него сочетается с пассивностью в обществе, изменить которое он не в состоянии. Он никому не навязывает свои взгляды, напротив, старается везде производить впечатление «своего человека», т. е. поддерживать взгляды и требования тех лиц (или социальных групп), от одобрения которых зависит его собственное благополучие. Как управленец он слаб: решения принимает, руководствуясь личными мотивами, а не интересами дела, подвержен влиянию мнений других людей и не стремится контролировать ситуацию, предпочитая неформальную среду общения в коллективе.

10. Карьерист

Относится к категории «Специалисты», которая граничит с категорией «Комбинаторы». Отличается своекорыстием, считает сферу личных интересов и потребностей приоритетной для себя. Полагая, что открыто противостоять требованиям общества и изменять его в нужную сторону ему все равно не под силу, он предпочитает решать лишь собственные задачи. А само общество он воспринимает как состоящее из конкретных личностей, справиться с которыми по отдельности бывает не очень сложно. Так Карьерист уходит от формального давления социальных норм и старается найти (или создать себе) такие условия существования, в которых он сможет жить по собственным правилам, используя разнообразные принципы социальных иерархий для своей выгоды. С этой целью он стремится занимать такие места, которые позволяют ему действовать все более свободно, активно и при этом «подгребать все под себя», насаждать свой порядок. Поднимаясь со ступеньки на ступеньку, делая карьеру, такой человек обзаводится нужными связями, а по мере укрепления своего положения начинает устанавливать и распространять свои правила игры, особые принципы и нормы поведения — словом, создает свой мир, в котором всё работает на удовлетворение его растущих потребностей и амбиций. Карьерист делит людей на вышестоящих и подчиненных: к первым он неизменно лоялен и вынужден действовать по их законам, а от вторых требует неукоснительного соблюдения собственных правил, сам же вынужден постоянно «разрываться» между теми и другими.

11. Обыватель

Относится к категории «Исполнители», которая граничит с категорией «Комбинаторы». Характеризуется социальной незрелостью, неспособностью осознанно нести ответственность за порученное дело, нежеланием отвечать за других. Многообразие общественных отношений он воспринимает через призму силового воздействия — сила закона и обстоятельств, сила должности и авторитета, сила ума и знания. Поэтому по отношению к обществу, силу которого лично он не может преодолеть, Обыватель ощущает себя в подчинённом положении маленького человека, а обстоятельствам может противопоставить только собственную силу или силу места, которое занимает. Неслучайно его позиция характеризуется нулем степеней свободы: у человека здесь как бы нет выбора. И если для него все решается «простым соотношением» сил, то ему нет смысла отвечать за происходящее. Поэтому в плане способностей к управлению Обыватель — наиболее слабая группа. Зависимость от удовлетворения своих потребностей и желаний, а также убежденность в том, что обычный человек ничего не способен изменить в мире, концентрирует все его внимание на сфере личного потребления. Общественные стереотипы успеха навязывают ему стремление к материальному благополучию, а собственная пассивная позиция заставляет надеяться, что все необходимые блага ему дадут сильные мира сего, которым он будет вынужден служить. Он нередко видит смысл жизни только в том, чтобы окружить себя бытом, обеспечить себе комфортное существование и быть «не хуже других», т. е. становится обывателем.

12. Уклонист

Относится к категории «Комбинаторы». Занимает потребительскую жизненную позицию, личные интересы ставит выше интересов других людей и не готов сознательно соблюдать нормы и требования, навязываемые ему обществом. Уклонисту свойственно использовать оригинальность своего мышления для усиления собственной самодостаточности, индивидуализма и личной защищенности — тем самым он отстаивает свое право иметь особый взгляд на вещи и обходить некоторые социальные ограничения. Он не зависит от авторитетов, от мнения большинства и оценок окружающих, и именно это позволяет ему пассивно, но достаточно успешно уклоняться от формального давления общества. Там, где «обычные» люди берут силой занимаемой должности, он берет силой своего ума, способностью критично оценивать ситуацию, сильные и слабые стороны людей, с которыми сталкивается, умением находить нестандартные решения многих вопросов и не упускать при этом своей выгоды. Уклонист, как правило, не привлекает к себе ненужного внимания, избегает в открытую противопоставлять свои интересы интересам других людей и не тратит сил на отстаивание своей позиции или на сопротивление «обществу в целом». Он не стремится к активным действиям, наоборот, предпочитает действовать более пассивно, осторожно и как бы исподволь. При этом он всегда умело использует расположение к себе отдельных людей, от которых зависит его собственное благополучие и безопасность, либо выставляет в нужном свете слабости и ошибки тех, кто мешает ему спокойно жить.

13. Конъюнктурщик

Относится к категории «Комбинаторы». Стремится быть не таким как все и выделяться из общей массы. При этом он ориентирован на удовлетворение личных потребностей, пусть даже в ущерб интересам окружающих. Присущую ему самостоятельность мышления направляет на усиление своей самодостаточности и нередко обосновывает свое право «жить для себя» при помощи своеобразной «философии». В своем уходе от давления общества действует активно, гибко, даже творчески, легко идет на различные компромиссы и умело использует создавшуюся обстановку: любые благоприятные для себя факторы, любой поворот событий, любое стечение обстоятельств — словом, сложившуюся на текущий момент конъюнктуру (от лат. conjugatio — связь, сочетание, соединение). Чтобы получить более широкие возможности или извлечь наибольшую для себя выгоду, он готов отстаивать свои взгляды перед окружающими и убеждать их, что в самой природе человека — не проходить мимо того, что само плывет в руки. Здесь своекорыстие Конъюнктурщика становится не просто изобретательным, но еще и «обоснованным»: оно подкрепляется опорой на тщательно отобранные авторитеты, на взгляды и опыт достойных доверия людей и другими «неопровержимыми фактами» из общественной жизни. При этом Конъюнктурщик нередко производит впечатление беспринципности, т. к. в зависимости от сложившейся ситуации и своих сиюминутных интересов он может придерживаться очень разных взглядов и сегодня демонстрировать свое согласие с тем, что вчера отрицал.

14. Критикан

Относится к категории «Комбинаторы». Считает наиболее приоритетными собственные потребности и интересы, но в тоже время хочет заручиться «поддержкой» окружающих, чтобы не выглядеть идущим против всех. Именно поэтому он активно распространяет на других разнообразные «альтернативные» нормы, которые объединяют людей в их потребительских интересах и тем самым выводят из-под давления общества. Но Критикан еще не готов столь же активно убеждать окружающих в правильности своих представлений о свободе человека жить, как ему хочется. Напротив, он становится весьма нерешительным и осторожным, если бывает нужно открыто утверждать в обществе собственную позицию, действовать самостоятельно и конструктивно. Оригинальность своего мышления Критикан направляет на реализацию, в первую очередь, своекорыстных целей. Поэтому он не столько выступает с разумной критикой существующего положения дел, сколько начинает придирчиво выискивать во всем недостатки, просчеты и огрехи — словом, подчеркивать негативные стороны, как в сложившихся традициях, так и в любых начинаниях. Ведь делать это куда «безопаснее», чем подвергать пристальному вниманию окружающих собственные взгляды и предложения. В итоге сам он ничего не дает взамен критикуемого, но своими действиями разрушает то, что еще считается работоспособным и полезным, т. е. по сути — критиканствует. И нередко ему кажется, что тем самым он поднимает собственную значимость в глазах окружающих.

15. Манипулятор

Относится к категории «Специалисты», которая граничит с категорией «Комбинаторы». Критичность и самостоятельность своего мышления направляет на усиление своей самодостаточности. Своекорыстие Манипулятора изобретательно и индивидуалистично: он не нуждается ни в чьем одобрении, а его мировоззрение бывает весьма самобытным и зачастую представляет собой целую «философию от потребительства». С ее помощью он не только защищается от давления общественного мнения, но и обосновывает свое отношение к жизни, оправдывает для себя необходимость следования сугубо личным целям. А при необходимости легко убеждает других в допустимости и даже в полезности подобной позиции. Манипулятор не зависит ни от мнения большинства, ни от оценок окружающих, поэтому может действовать довольно смело, но только если это принесет пользу лично ему. Он не станет намеренно провоцировать других неблаговидностью своих замыслов, наоборот, он тщательно замаскирует их, снабдит ссылками на специально отобранные авторитеты, подкрепит убедительными доводами. Он не побоится быть самостоятельным и не похожим на других, он будет импровизировать, активно работать с любыми благоприятными факторами текущей ситуации, умело играть на личных интересах, амбициях и зависимостях людей, манипулировать их сознанием, дозируя или искажая информацию. Он применяет свои знания, смётку и житейскую логику для того, чтобы добиваться от окружающих нужных действий, а фактически — просто использовать людей в своих целях.

16. Демагог

Относится к категории «Специалисты». Всю свою активность, лидерские качества, критичность и самостоятельность мышления направляет на достижение своекорыстных целей и удовлетворение личных амбиций. Для этого он вовлекает в общую деятельность других людей (греч. demos — народ и agogos — ведущий), спекулируя на их интересах, склонностях, а также на их зависимостях и предрассудках. Таким способом он активно формирует среду, которая позволяет ему максимально расширять свое влияние, пропагандировать свои идеи и насаждать свой порядок. Демагогу бывает мало сделать завидную карьеру, удачно вписавшись в уже существующую систему: он нередко стремится еще и переделать мир в соответствии со своими идеями, чтобы непременно «оставить свой след» и даже снискать славу. Хорошо понимая, как остро он нуждается в поддержке окружающих, Демагог стремится создать себе популярность и некий благопристойный имидж. Он готов это делать и не вполне чистоплотными средствами: воздействовать на чувства и слабости людей, манипулировать их сознанием, т. е. намеренно искажать, подтасовывать и односторонне истолковывать факты. Если ему удается собрать вокруг себя «единомышленников» и «сподвижников», то он будет умело использовать многие коллективистские приемы (своеобразные нормы и внутригрупповые правила взаимодействия) для того, чтобы надежнее сплотить их. Более того, Демагог попытается создать видимость равновесия своих личных целей с общими, либо убедит окружающих, что их сотрудничество является «взаимовыгодным».

Шкала «эгоизма»

Характеризует степень самодостаточности человека. Высокая оценка по этой шкале говорит о том, что человек полностью зависим от своего хочу. От давления общества он уходит в сферу личного потребления, а если и вынужден включаться в общественную жизнь, например, на производстве, то делает это либо из желания заработать средства для удовлетворения своих потребностей, либо из страха наказания. Для такого человека приоритет своих желаний превыше всего. Снижение оценки означает, что человек начал осознавать, что потребительская жизненная позиция не одобряется обществом. Это осознание заставляет его подавлять свои потребительские наклонности перед значимыми людьми, старательно скрывать их, приспосабливаться к требованиям общества, нормам, существующим в нем. В этом случае можно сказать, что человек ведет двойную жизнь: снаружи он добропорядочный член общества, а внутри (и перед близкими людьми) — все еще потребитель. Приближение оценки к середине шкалы указывает на то, что старательность становится нормой существования не только во внешних проявлениях, но и во внутреннем осознании. В момент перехода оценки через середину шкалы, происходит качественное изменение отношения человека к обществу: он начинает воспринимать общество не как внешнюю непреодолимую силу, а как необходимые обстоятельства собственного существования, в которые нужно успешно встраиваться. Именно в этот момент старательность превращается в сознательность. Переход оценки в нижнюю часть шкалы говорит о появлении сознательности: человек с такой оценкой уже осознанно относится к надо, но сфера личного потребления все еще значима для него. Дальнейшее снижение оценки говорит о расширении сознания, т. е. о выходе человека из сферы личного потребления в сферу общественной жизни: интересы окружающих людей становятся для него столь же значимыми, как и свои собственные. Формирование сознательности, повышение ее устойчивости — это процесс превращения индивида в коллективиста. Низкая оценка говорит о том, что человек перестал зависеть от своего хочу, и теперь у него окончательно сформировалось индивидуальное сознание, т. е. со своей стороны человек всегда готов действовать осознанно, придерживаясь общепринятых норм.

Шкала «ответственности»

Характеризует готовность человека брать на себя ответственность за других людей, его активность в распространении того, что он считает нормами. По мере роста оценки меняются представления человека о том, как он должен действовать в обществе. Здесь при переходе через середину шкалы тоже происходит изменение качества, но смысл перехода заключается в том, что оценки, расположенные ниже середины, говорят о внутренней активности человека, а выше средины — о внешней. Следует отметить, что основные шкалы теста всегда рассматриваются попарно: первая — со второй, третья — в паре с четвертой. Первая шкала в паре характеризует степень зависимости, вторая — уровень достигнутой свободы. Поскольку от зависимости нужно освобождаться, движение по шкале рассматривается сверху вниз, как это было сделано для предыдущей шкалы. В данном же случае речь идет о росте уровня свободы, следовательно, рассмотрение должно осуществляться снизу вверх. Низкая оценка по этой шкале говорит о том, что человек распространяет свои представления о нормах только на себя и считает при этом, что другие люди самостоятельно должны делать то же самое. Здесь необходимо пояснить, что представления о норме имеют разное наполнение в зависимости от оценки по шкале эгоизма. В данном случае, например, при высокой оценке по указанной шкале человек уверен, что другие люди так же, как и он, должны жить для удовлетворения своих потребностей. А сознательный человек в этом случае будет считать, что другие люди тоже должны быть сознательными и должны отвечать за свои поступки. Точно так же следует рассматривать любые другие сочетания этих оценок: первая оценка показывает содержание нормы, вторая — как она распространяется на других. При повышении оценки у человека появляются соображения о том, что долженствование других людей должно чем-то обеспечиваться: им нужно напоминать, их нужно регламентировать и стимулировать. Фактически, речь идет о росте внутренней активности и сопричастности происходящему: если раньше другие люди в представлении такого человека должны были сами заботиться о собственной ответственности, то теперь он уже осознает, что без его участия в этом не обойтись. Он еще не готов действовать активно, но уже знает, что для этого можно сделать. По мере приближения оценки к середине шкалы у человека меняется осознание своей роли в процессе обеспечения общественной стабильности. Теперь он точно знает, что нужно для этого делать, и даже начинает открыто выражать недовольство действиями других людей, когда затрагиваются его собственные интересы. Качественный скачок происходит тогда, когда человек направляет свою активность на окружающих. Здесь он уже полностью осознал, что если не будет активно воздействовать на других людей, никакой стабильности и безопасности существования не будет. Правда, пока оценка еще далеко не ушла от середины шкалы, его активность выражается по большей части в виде претензий к другим людям, если они не соблюдают договоренности или не следуют общепринятым нормам. Дальнейшее увеличение оценки приводит к тому, что доля активных действий человека, направленных на других, возрастает, а на смену претензиям приходит неудовлетворенность тем, что окружающие люди недооценивают его ответственность и его вклад в поддержание стабильности. Наконец, высокая оценка по этой шкале говорит о том, что человек полностью взял на себя ответственность за окружающих людей и считает своим долгом требовать от них соблюдения норм. В этом случае можно говорить, что у такого человека сформировалось коллективное сознание, т. е. не только умение соблюдать договоренности и следовать общепринятым нормам со своей стороны, но и готовность требовать того же от окружающих людей.

Шкала «управляемости»

Как и эгоизм, эта шкала характеризует зависимость человека, но уже от общепринятых знаний. Соответственно, рассматривается она сверху вниз. Высокая оценка по этой шкале означает, что человек полностью зависит от общепринятых представлений и не имеет своего мнения, не сомневается в правильности того, что ему навязывает общество. Такой человек догматичен, всегда лоялен к обществу и, в первую очередь, к людям, обладающим высоким авторитетом или облеченным властью. Воспринимая правильность общепринятых представлений как непреодолимую силу, такой человек не берет на себя ответственность за верность своих и чужих суждений, предпочитает прикрываться авторитетными мнениями. Зачастую такие люди бывают эрудитами. Снижение оценки указывает на то, что человек начинает подмечать отдельные неправильности, т. е. перестает слепо относиться к общепринятым представлениям, начинает понимать, что мнение большинства и истина — это не одно и то же. Внутренне он уже сомневается, но внешне все еще занимает соглашательскую позицию, вынужден идти на уступки, поступаться личным мнением. Приближение оценки к середине шкалы говорит о том, что человек вырабатывает собственное мнение по ряду вопросов, отбирая среди множества авторитетных взглядов те, что ему ближе. Фактически, такой человек находит среди всего многообразия общепринятых представлений наиболее правильные и начинает опираться на них в своей деятельности. Несогласие такого человека начинает проявляться в виде критиканства, и он пытается утверждать собственное мнение, противопоставляя его мнению тех людей, которых считает равными себе. Качественный скачок происходит тогда, когда человек начинает опираться на собственное понимание того, что правильно, а что — нет. Внешние критерии правильности у него заменяются внутренними. Если оценка чуть ниже середины шкалы, это значит, что человек выработал для себя критерии неправильности по многим вопросам и способен уже самостоятельно ориентироваться в море знаний, отбирать те из них, с помощью которых он будет вырабатывать собственное мировоззрение. Знания его становятся уже внутренними, опосредованными собственным опытом, но они еще не обладают целостностью, недостаточно устойчивы. Дальнейшее снижение оценки — признак того, что теперь человек выработал для себя критерии правильности и на их основе строит собственное мировоззрение, повышает его устойчивость к внешним воздействиям. Низкая оценка по этой шкале означает, что человек перестал зависеть от общепринятых представлений, выработал собственное устойчивое мировоззрение, имеет внутренние критерии правильности, не зависит от авторитетов и способен оригинально мыслить.

Шкала «лидерства»

Характеризует готовность человека брать на себя ответственность, как за правильность своих представлений, так и за правильность своих действий, а также уровень его активности в распространении на других людей того, что он считает правильным. Как и шкала ответственности, эта шкала рассматривается снизу вверх. Здесь тоже по мере роста оценки меняются представления человека о том, как он должен действовать в обществе, и так же при переходе через середину шкалы происходит изменение качества: оценки ниже середины говорят о внутренней активности человека, выше средины — о внешней. При низкой оценке по этой шкале человек считает, что для себя лично он знает, как должно быть правильно, а другие пусть сами разбираются, т. е. его активность распространяется только на себя самого. Здесь, как и при рассмотрении ответственности, действует та же закономерность: оценка по шкале подчиненности характеризует отношение человека к правильности (находит он ее в себе или в других), а уже оценка по шкале лидерства показывает его готовность распространять эту правильность на других людей. При повышении оценки человек перестает довольствоваться правильностью только для себя. Теперь он начинает задумываться об окружающих людях, о том, какой правильностью руководствуются они, считает, что среди людей должны быть лидеры, несущие правильные идеи в массы. Такой человек знает, как правильно должны жить другие люди, и готов давать им советы, не предполагая при этом собственного участия в их реализации. По мере приближения оценки к середине шкалы человек все более полно понимает необходимость изменений в обществе и уже знает не только что нужно делать, но и как этого можно добиться. Качественный скачок происходит тогда, когда человек от рассуждений переходит к делу. В этот момент он начинает понимать, что для построения правильного общества нужно не призывать кого-то сделать это, а браться самому за реализацию правильных идей. Оценка незначительно выше середины шкалы означает, что человек начинает активно воплощать идеи о правильности в жизнь. Для такого человека характерны действия в одиночку: он предпочитает не столько говорить, сколько делать, что зачастую приводит к «стягиванию одеяла на себя», недооценке значимости других людей в общем деле. Дальнейшее повышение оценки говорит о том, что в реализацию идей о правильности такой человек начинает включать других людей, понимая, что для изменения общепринятых представлений нужна поддержка большинства. Высокая оценка показывает, что человек полностью взял на себя ответственность за правильность того, что происходит вокруг, и начал активно действовать. Он способен доходчивыми объяснениями вовлечь других людей в реализацию идей о правильном устройстве общества, а также умелыми и решительными действиями побуждать их идти за собой, становясь во главе этого движения.

Степень свободы

Согласно Позиционному Методу позиция может быть выражена через количество степеней свободы. Так, у человека на пассивной позиции Силы 0 степеней свободы, на позиции Логики — 1 степень свободы и на позиции Знания — 2 степени свободы. Если образно сравнить переход с позиции на позицию с выходом в пространство с соответствующим количеством координат, то можно составить представление о том, что стоит за каждой такой единицей. Активная позиция Силы, как и позиция Логики, характеризуется 1 степенью свободы. Но следует особо подчеркнуть, что эти степени принципиально различаются. Если на позиции Логики степень свободы говорит действительно о свободе, то на активной позиции Силы речь идет об усилении зависимости. Вот почему данная степень свободы обозначается как отрицательная. И по той же причине руководители с высоким уровнем эгоцентризма оказывают негативное влияние на систему управления. Именно они называются негативными лидерами. Чтобы эффективно управлять людьми — начальник должен иметь степень свободы выше своего подчиненного.

Опросник был составлен Соловьевым С.В. на базе теста «Позиция» Валентина Машкина в 2008 году.

Тест для оценки экстраверсия — интроверсия

(тест-опросник Г. Айзенка EPI адаптирован Шмелевым А.Г.)

Вам предлагается 57 различных утверждений. Надо ответить однозначно на каждое из них сделав отметку в соответствующей графе опросника.

Ключ к тесту

Искренность: ответы «да» на вопросы 6, 24, 36; ответы «нет» на вопросы 12, 18, 30, 42, 48, 54.

Экстраверсия: ответы «нет» на вопросы 5, 15, 20, 29, 32, 34, 37, 41, 51; ответы «да» на вопросы 1, 3, 8, 10, 13, 17, 22, 25, 27, 39, 44, 46, 49, 53, 56.

Нейротизм: ответы «да» на вопросы 2, 4, 7, 9, 11, 14, 16, 19, 21, 23, 26, 28, 31, 33, 35, 38, 40, 43, 45, 47, 50, 52, 55, 57.

Показатель по шкале «Экстраверсия — Интроверсия» характеризует индивидуально-психологическую ориентацию человека либо (преимущественно) на мир внешних объектов (экстраверсия), либо на внутренний субъективный мир (интроверсия).

Экстравертам свойственны общительность, импульсивность, адаптированность, гибкость поведения, большая инициативность (но малая настойчивость) и высокая социальная активность. Экстраверты обладают внешним обаянием, прямолинейны в суждениях, как правило, ориентируются на внешнюю оценку. Хорошо справляются с работой, требующей быстрого принятия решений.

Интровертам присущи — необщительность, замкнутость, социальная пассивность (при достаточно большой настойчивости), склонность к самоанализу и затруднения к социальной адаптации. Интроверты лучше справляются с монотонной работой, они более осторожны, аккуратны и педантичны.

Амбивертам присущи черты экстраверсии и интроверсии. Иногда лицам, для уточнения этого показателя рекомендуется дополнительное обследование с использованием других тестов.

Нейротизм характеризует человека со стороны его эмоциональной устойчивости (стабильности). Показатель этот также биполярен и образует шкалу, на одном полюсе находятся люди, характеризующиеся чрезвычайной эмоциональной устойчивостью, прекрасной адаптированностью (показатель 0 — 11 по шкале «нейротизма»), а на другом — чрезвычайно нервозный, неустойчивый и плохо адаптированный тип (показатель 14–24 по шкале «нейротизма»).

Эмоционально устойчивые (стабильные) — люди, не склонные к беспокойству, устойчивые по отношению к внешним воздействиям, вызывают доверие, склонны к лидерству.

Эмоционально нестабильные (нейротичные) — чувствительны, эмоциональны, тревожны, склонны болезненно переживать неудачи и расстраиваться по мелочам.

Комментарии к тесту:

 При оценке соискателей тест не занимает много времени он достаточно информативен и точен;

 Тест дает определение пограничным состояниям между основными шкалами;

 Положительным моментов является то, что в тесте имеется шкала искренности;

 Тест универсален, он подходит для оценки специалистов всех основных профессий;

 Тест может применяться как для индивидуальной, так и групповой оценки.

Теппинг-тест оценка свойств нервной системы по психомоторным показателям

Оборудование. Стандартные бланки, представляющие собой листы бумаги (203х283), разделенные на шесть расположенных по три в ряд равных прямоугольника, секундомер, карандаш или шариковая авторучка.

Инструкция: «По сигналу экспериментатора Вы должны начать проставлять точки в каждом квадрате бланка. В течение 5 секунд необходимо поставить как можно больше точек. Переход с одного квадрата на другой осуществляется по команде HR менеджера, не прерывая работу и только по направлению часовой стрелки. Все время работайте в максимальном для себя темпе. Возьмите в правую (или левую руку) карандаш и поставьте его перед первым квадратом стандартного бланка». HR менеджер подает вам сигнал: «Начали», а затем через каждые 5 секунд дает команду: «Переход». По истечении 5 секунд работы в 6-м квадрате экспериментатор подает команду: «Стоп».

Обработка результатов включает следующие процедуры:

 Подсчитать количество точек в каждом квадрате;

 Построить график работоспособности, для чего отложить на оси абсцисс 5-секундные промежутки времени, а на оси ординат — количество точек в каждом квадрате.

Анализ результатов. Сила нервных процессов является показателем работоспособности нервных клеток и нервной системы в целом. Сильная нервная система выдерживает большую по величине нагрузку, чем слабая. Методика основана на определении динамики максимального темпа движения рук. Опыт проводится последовательно сначала правой, а затем левой рукой. Полученные в результате варианты динамики максимального темпа могут быть условно разделены на пять типов:

1. Выпуклый тип: темп нарастает до максимального в первые 10–15 секунд работы; в последующем, к 25–30 сек, он может снизиться ниже исходного уровня (т. е. наблюдавшегося в первые 5 секунд работы). Этот тип свидетельствует о наличии у испытуемого сильной нервной системы;

2. Ровный тип: максимальный темп удерживается примерно на одном уровне в течение всего времени работы. Этот тип кривой характеризует нервную систему испытуемого как нервную систему средней силы;

3. Нисходящий тип: темп работы снижается уже со второго 5-секундного отрезка и остается на сниженном уровне в течение всей работы. Этот тип кривой говорит о слабости нервной системы испытуемого;

4. Промежуточный тип: темп работы снижается после первых 10–15 секунд. Этот тип расценивается как промежуточный между средней и слабой нервной системы — средне-слабая нервная система;

5. Вогнутый тип: первоначальное снижение максимального темпа сменяется затем кратковременным возрастанием темпа до исходного уровня. Вследствие способности к кратковременной мобилизации такие испытуемые также относятся к группе лиц со средне-слабой нервной системой.

Источник «Большая энциклопедия психологических тестов» М. Эксмо 2006

Комментарии к тесту:

 Теппинг-тест может использоваться в качестве вспомогательной методики, например, в сочетании с тестом Айзенка;

 Людей с сильной нервной системой нежелательно использовать для статичной работы, требующей неспешности и кропотливости;

 Людей со слабой нервной системой не рекомендуется использовать на рабочих местах, которые предполагают большие нервные и физические нагрузки;

 Люди со средне сильной нервной системой более универсальны, они могут успешно работать в разных условиях;

 Методику предпочтительнее использовать для индивидуальной оценки соискателей.

Тест геометрических фигур (для оценки характерных черт личности)

Вам предстоит выбрать одну из нарисованных ниже геометрических фигур. Представьте, какая из фигур больше всего соответствует Вашему образу, и обозначьте ее цифрой один. Оставшиеся фигуры выберите и прономеруйте в приоритетном порядке.

Квадраты

Если вашей основной фигурой оказался Квадрат, то вы — неутомимый труженик. Трудолюбие, усердие, потребность доводить начатое дело до конца, упорство, позволяющее добиваться завершения работы, — вот основные качества истинных Квадратов. Выносливость, терпение и методичность обычно делают Квадрата высококлассным специалистом в своей области. Этому способствует и неутолимая потребность в информации. Все сведения, которыми они располагают, разложены по полочкам и систематизированы. Квадрат способен выдать необходимую информацию моментально. Поэтому Квадраты заслуженно слывут эрудитами, по крайней мере, в своей области. Если вы выбрали для себя Квадрат — фигуру линейную, то, вероятнее всего, вы относитесь к «левополушарным» мыслителям, т. е. к тем, кто перерабатывает данные в последовательном формате а-б-в. Квадраты скорее «вычисляют результат», чем догадываются о нем. Квадраты чрезвычайно внимательны к деталям, подробностям. Квадраты любят раз и навсегда заведенный порядок. Их идеал — распланированная, предсказуемая жизнь, и им не по душе изменение привычного хода событий. Они постоянно «упорядочивают», организуют людей и вещи вокруг себя. Все эти качества способствуют тому, что Квадраты могут стать хорошими специалистами — техниками, отличными администраторами, но — редко — бывают хорошими менеджерами. Чрезмерное пристрастие к деталям, потребность в уточняющей информации для принятия решений лишают Квадрата оперативности. Аккуратность, соблюдение правил и т. п. могут развиться до парализующей крайности. Кроме того, рациональность, эмоциональная сухость, консерватизм в оценках мешают Квадратам быстро устанавливать контакты с разными лицами. Квадраты неэффективно действуют в аморфной ситуации.

Треугольники

Эта форма символизирует лидерство, и многие Треугольники ощущают в этом свое предназначение. Самая характерная особенность истинного Треугольника — способность концентрироваться на главной цели. Они — энергичные, сильные личности. В тесте Люшера они часто предпочитают зеленый цвет и рисуют елку, когда их просят нарисовать дерево. Треугольники, как и их родственники — Квадраты, относятся к линейным формам и в тенденции также являются «левополушарными» мыслителями, способными глубоко и быстро анализировать ситуации. Однако в противоположность Квадратам, ориентированным на детали, Треугольники сосредоточиваются на главном, на сути проблемы. Их сильная прагматическая ориентация направляет мыслительный анализ и ограничивает его поиском эффективного в данных условиях решения проблемы.

Треугольник — это очень уверенный человек, который хочет быть правым во всем! Потребность быть правым и потребность управлять положением дел, решать не только за себя, но и, по возможности, за других — делает Треугольника личностью, постоянно соперничающей, конкурирующей с другими. Треугольники с большим трудом признают свои ошибки! Можно сказать, что они видят то, что хотят видеть, не любят менять свои решения, часто бывают категоричны, не признают возражений. К счастью (для них и окружающих), Треугольники быстро и успешно учатся (впитывают полезную информацию как губка). Правда, только тому, что соответствует их прагматической ориентации, способствует (с их точки зрения) достижению главной цели. Треугольники честолюбивы. Если делом чести для Квадрата является достижение высшего качества выполняемой работы, то Треугольник стремится достичь высокого положения, приобрести высокий статус, иначе говоря, — сделать карьеру. Из Треугольников получаются отличные менеджеры. Главное отрицательное качество «треугольной» личности: сильный эгоцентризм, направленность на себя. На пути к вершинам власти они не проявляют особой щепетильности в отношении моральных норм. Треугольники заставляют все и всех вращаться вокруг себя… Может быть, без них жизнь потеряла бы свою остроту.

Прямоугольники

Эта фигура символизирует состояние перехода и изменения. Это временная форма личности, которую могут «носить» остальные четыре сравнительно устойчивые фигуры в определенные периоды жизни. Это — люди, не удовлетворенные тем образом жизни, который они ведут сейчас, и поэтому занятые поисками лучшего положения. Причины «прямоугольного» состояния могут быть самыми различными, но объединяет их одно — значимость изменений для определенного человека. Основным психическим состоянием Прямоугольника является более или менее осознаваемое состояние замешательства, запутанность в проблемах и неопределенности в отношении себя на данный момент времени. Наиболее характерные черты Прямоугольников — непоследовательность и непредсказуемость поступков в течение переходного периода. Они имеют, как правило, низкую самооценку. Стремятся стать лучше в чем-то, ищут новые методы работы, стили жизни. Быстрые, крутые и непредсказуемые изменения в поведении Прямоугольника обычно смущают и настораживают других людей, и они сознательно могут уклоняться от контактов с «человеком без стержня». Прямоугольникам же общение с другими людьми просто необходимо, и в этом заключается еще одна сложность переходного периода. Однако у Прямоугольника обнаруживаются и позитивные качества, привлекающие к нему окружающих: любознательность, пытливость, живой интерес ко всему происходящему и… смелость! В данный период они открыты для новых идей, ценностей, способов мышления и жизни, легко усваивают все новое. Правда, оборотной стороной этого является чрезмерная доверчивость, внушаемость. Поэтому Прямоугольниками легко манипулировать. «Прямоугольность» — всего лишь стадия. Она пройдет!

Круги

Круг — это мифологический символ гармонии. Тот, кто уверенно выбирает его, искренне заинтересован прежде всего в хороших межличностных отношениях. Высшая ценность для Круга — люди. Круг — самая доброжелательная из пяти форм. Он чаще всего служит тем «клеем», который скрепляет рабочий коллектив, семью, стабилизирует группу. Круги — лучшие коммуникаторы прежде всего потому, что они лучшие слушатели. Они обладают высокой чувствительностью, развитой эмпатией — способностью сопереживать. Круги великолепно «читают» людей и в одну минуту способны распознать притворщика, обманщика. Круги «болеют» за свой коллектив и популярны среди коллег по работе. Однако они, как правило, слабые менеджеры и руководители в сфере бизнеса. Во-первых, Круги направлены скорее на людей, чем на дело. Пытаясь сохранить мир, они иногда избегают занимать «твердую» позицию и принимать непопулярные решения. Для Круга нет ничего более тяжкого, чем вступать в межличностный конфликт. Они любой ценой стремятся его избежать. Иногда — в ущерб делу. Во-вторых, Круги вообще не отличаются решительностью, часто не могут подать себя должным образом. Треугольники, как правило, легко берут над ними верх. Однако Круги не слишком беспокоятся, в чьих руках находится власть. В одном Круги проявляют завидную твердость — если дело касается вопросов морали или нарушения справедливости. Круг — нелинейная форма, и те, кто уверенно идентифицирует себя с Кругом, скорее относятся к «правополушарным» мыслителям. «Правополушарное» мышление — более образное, интуитивное, эмоционально окрашенное, скорее интегративное, чем анализирующее. Поэтому переработка информации у Кругов осуществляется не в последовательном формате, а скорее мозаично, прорывами с пропусками отдельных звеньев. Это не означает, что Круги не в ладах с логикой. Просто формализм у них не получают приоритета в решении жизненных проблем. Главные черты в их мышлении — ориентация на субъективные факторы проблемы (ценности, оценки, чувства и т. д.) и стремление найти общее даже в противоположных точках зрения. Можно сказать, что Круг — прирожденный психолог. Однако часто он слабый организатор — ему не хватает «левополушарных» навыков своих «линейных братьев» — Треугольника и Квадрата.

Зигзаги

Эта фигура символизирует креативность, творчество, хотя бы потому, что она самая уникальная из пяти фигур и единственная разомкнутая фигура. Если вы твердо выбрали Зигзаг в качестве основной формы, то вы, скорее всего, истинный «правополушарный» мыслитель, инакомыслящий. Вам, как и вашему ближайшему родственнику — Кругу, только еще в большей степени, свойственна образность, интуитивность, интегративность, мозаичность. Строгая, последовательная дедукция — это не ваш стиль. Мысль Зигзага делает прыжки от «а» к «я», поэтому многим «левополушарным» трудно понять Зигзагов. «Правополушарное» мышление не фиксируется на деталях, поэтому оно, упрощая в чем-то картину мира, позволяет строить целостные, гармоничные концепции и образы, видеть красоту. Зигзаги обычно имеют развитое эстетическое чувство. Доминирующим стилем мышления Зигзага чаще всего является синтетический стиль. В отличие от Кругов, Зигзаги вовсе не заинтересованы в консенсусе и добиваются синтеза не путем уступок, а, наоборот — заострением конфликта идей и построением новой концепции, в которой этот конфликт получает свое разрешение, «снимается». Причем, используя свое природное остроумие, они могут быть, весьма язвительными, «открывая глаза» другим. Зигзаги просто не могут трудиться в хорошо структурированных ситуациях. Их раздражают четкие вертикальные и горизонтальные связи, строго фиксированные обязанности и постоянные способы работы. В работе им требуется независимость от других и высокий уровень стимуляции на рабочем месте. Тогда Зигзаг «оживает» и начинает выполнять свое основное назначение — генерировать новые идеи и методы работы. Зигзаги — идеалисты, отсюда берут начало такие их черты, как непрактичность, наивность. Зигзаг — самый возбудимый из пяти фигур. Они несдержанны, очень экспрессивны, что, наряду с их эксцентричностью, часто мешает им проводить свои идеи в жизнь. К тому же они несильны в проработке конкретных деталей и не слишком настойчивы в доведении дела до конца (так как с утратой новизны теряется и интерес к идее).

Источник «Большая энциклопедия психологических тестов» М. Эксмо 2006

Комментарии к тесту:

 Несмотря на кажущуюся простоту теста, он достаточно информативен и точен;

 Процесс тестирования и обработки результатов занимает мало времени;

 При обработке результатов надо обязательно обращать внимание на соседние фигуры и ту фигуру, которую испытуемый выбрал последний;

 Тест универсален, он может применяться для оценки специалистов всех профессий;

 Основной недостаток теста в том, что хорошо известен многим соискателям;

 Тест можно использовать как вспомогательный при оценке личностных качеств.

Тест для оценки коммуникативной толерантности личности

(автор Бойко В.В.)

Вам надо прочитать каждое из предложенных ниже суждений и ответить «Да» или «Нет», выражая согласие или несогласие с ними. Подчеркните ваш вариант ответа.

1. Мой принцип в отношениях с людьми: доверяй, но проверяй.

«Да» «Нет»

2. Лучше думать о человеке плохо и ошибиться, чем наоборот (думать хорошо и ошибиться).

«Да» «Нет»

3. Высокопоставленные должностные лица, как правило, ловкачи и хитрецы.

«Да» «Нет»

4. Современная молодежь разучилась испытывать глубокое чувство любви.

«Да» «Нет»

5. С годами я стал более скрытным, потому что часто приходилось расплачиваться за свою доверчивость.

«Да» «Нет»

6. Практически в любом коллективе присутствует зависть или подсиживание.

«Да» «Нет»

7. Большинство людей лишено чувства сострадания к другим.

«Да» «Нет»

8. Большинство работников на предприятиях и в учреждениях стараются прибрать к рукам все, что плохо лежит.

«Да» «Нет»

9. Подростки в большинстве своем сегодня воспитаны хуже, чем когда бы то ни было.

«Да» «Нет»

10. В моей жизни часто встречались циничные люди.

«Да» «Нет»

11. Бывает так: делаешь добро людям, а потом жалеешь об этом, потому что они платят неблагодарностью.

«Да» «Нет»

12. Добро должно быть с кулаками.

«Да» «Нет»

13. С нашим народом можно построить счастливое общество в недалеком будущем.

«Да» «Нет»

14. Неумных вокруг себя видишь чаще, чем умных.

«Да» «Нет»

15. Большинство людей, с которыми приходится иметь деловые отношения, разыгрывают из себя порядочных, но по сути они иные.

«Да» «Нет»

16. Я очень доверчивый человек.

«Да» «Нет»

17. Правы те, кто считает: надо больше бояться людей, а не зверей.

«Да» «Нет»

18. Милосердие в нашем обществе в ближайшем будущем останется иллюзией.

«Да» «Нет»

19. Наша действительность делает человека стандартным, безликим.

«Да» «Нет»

20. Воспитанность в моем окружении на работе — редкое качество.

«Да» «Нет»

21. Практически я всегда останавливаюсь, чтобы дать по просьбе прохожего жетон для телефона-автомата в обмен на деньги.

«Да» «Нет»

22. Большинство людей пойдет на безнравственное поведение ради личных интересов.

«Да» «Нет»

23. Люди, как правило, безынициативны в работе.

«Да» «Нет»

24. Пожилые люди в большинстве показывают свою озлобленность каждому.

«Да» «Нет»

25. Большинство людей на работе любят сплетничать друг о друге.

«Да» «Нет»

Ниже приводятся суждения, воспользуйтесь оценками от 0 до 3 баллов, чтобы выразить, сколь верны они по отношению лично к вам: 0 баллов — совсем неверно, 1 — верно в некоторой степени, 2 — верно в значительной степени, 3 — верно в высшей степени.

Обработка результатов теста «Оценка коммуникативной толерантности»

1. Завуалированная жестокость в отношениях к людям, в суждениях о них.

О завуалированной жестокости свидетельствуют такие варианты ответов на вопросы:

1 — «да» (3 балла), 6 — «да» (3 балла), 11 — «да» (7 баллов), 16 — «нет» (3 балла), 21 — «нет» (4 балла). Максимальное количество баллов — 20.

2. Открытая жестокость в отношениях к людям.

Об открытой жестокости свидетельствуют такие варианты ответов на вопросы:

2 — «да» (9 баллов), 7 — «да» (8 баллов), 12 — «да» (10 баллов), 17 — «да» (10 баллов), 22 — «да» (8 баллов). Максимальное количество баллов — 45.

3. Обоснованный негативизм в суждениях о людях.

Выражается в объективно обусловленных отрицательных выводах о некоторых типах людей и отдельных сторонах взаимодействия, об этом свидетельствуют следующие ответы на вопросы: 3 — «да» (1 балл), 8 — «да» (1 балл), 13 — «нет» (1 балл), 18 — «да» (1 балл), 23 — «да» (1 балл). Максимальное количество баллов — 5 (набрать их не считается зазорным).

4. Брюзжание, то есть склонность делать необоснованные обобщения негативных фактов в области взаимоотношений с партнерами и в наблюдении за социальной действительностью.

О наличии такого компонента свидетельствуют ответы на такие вопросы: 4 — «да» (2 балла, 9 — «да» (2 балла, 14 — «да» (2 балла, 19 — «да» (2 балла, 24 — «да» (2 балла).

Максимальное количество баллов — 10.

5. Негативный личный опыт общения с окружающими.

О негативном личном опыте общения свидетельствуют следующие ответы на вопросы: 5 — «да» (5 баллов), 10 — «да» (5 баллов), 15 — «да» (5 баллов), 20 — «да» (4 балла), 25 — «да» (1 балл). Максимальное количество баллов — 20.

 Максимальное количество баллов по каждому из 9 разделов — 15 баллов.

 Максимальная сумма баллов — 135 баллов.

Источник «Большая энциклопедия психологических тестов» М. Эксмо 2006

Комментарии к тесту:

 Пусть Вас сильно не пугают высокие баллы в разделе «Негативная коммуникативная установка».

 Валидность этого теста оставляет желать лучшего, но при откровенных ответах можно получить много полезной информации об испытуемых.

Опросник Томаса — Килмана

(оценка поведения личности в конфликтных ситуациях)

Вам предлагается 30 пар различных суждений связанных с различными жизненными ситуациями. В каждой паре необходимо выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для Вашего поведения и обвести его кружочком.

1.

А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б. Чем обсуждать, то в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.

2.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.

3.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

4.

А. Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5.

А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6.

А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б. Я стараюсь добиться своего.

7.

А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.

8.

А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9.

А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10.

А. Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

12.

А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

13.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.

14.

А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

15.

А. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.

Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18.

А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19.

А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20.

А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.

Б. Я старюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21.

А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22.

А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.

Б. Я отстаиваю свои желания.

23.

А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

24.

А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б. Я постараюсь убедить другого прийти к компромиссу.

25.

А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.

Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

27.

А. Зачастую, я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28.

А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.

Б. Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29.

А. Я предлагаю среднюю позицию.

Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30.

А. Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Ключ к тесту

Отметьте в таблице кружочком ваши варианты ответов и посчитайте сумму баллов в каждой колонке таблица. Определите, каким стилям поведения в конфликтной ситуации Вы отдаете предпочтение и наоборот.

Интерпретация результатов:

Конкуренция — это силовой способ решения проблемы, ориентированный на защиту собственных интересов и отказ от сотрудничества. Конкурируя, индивид преследует собственные интересы в ущерб другому, используя все силы и средства для достижения победы. Человек может использовать конкуренцию при отстаивании своих прав, в защите того, что по его убеждению правильно, или просто из желания победить.

Сотрудничество одновременно направлено на удовлетворение интересов обеих сторон. Сотрудничая, индивид пытается работать с другим человеком, чтобы найти решение полностью удовлетворяющее их обоих. Для этого надо докопаться до сути проблемы, чтобы выяснить истинные интересы сторон и найти взаимоприемлемую альтернативу. Сотрудничество между двумя людьми может принимать форму исследования разногласий и взаимного расширения знаний о сути проблемы, разрешения условий которые могли бы привести к соперничеству и борьбе за некоторый ресурс, поиска творческого решения межличностной проблемы.

Компромисс — это есть «середина» как в отстаивании собственных интересов, так и в готовности удовлетворить интересы другого. Компромисс используется, когда ставится цель найти приемлемое решение проблемы, частично удовлетворяющее все стороны конфликта. Компромисс занимает промежуточное положение между конкуренцией и приспособлением, интересы другого учитываются больше чем при соперничестве и меньше чем при приспособлении. Также, компромисс предполагает более подробное изучение проблемы, чем избегание, но не столь глубокое проникновение в суть проблемы как сотрудничество. Компромисс может означать обмен взаимными уступками или поиск временной договоренности.

Избегание не удовлетворяет интересы ни одной из сторон конфликта. Выбрав этот способ поведения, индивид не преследует собственный интерес немедленно, но и не идет навстречу интересам другого. Он не вступает в конфликт. Избегание может принимать форму дипломатического уклонения от обсуждения проблемы, задержки принятия решения до лучших времен, или простого ухода из угрожающей ситуации.

Приспособление — это противоположность Конкуренции. Избрав путь приспособления, личность пренебрегает собственными интересами с целью удовлетворить интересы другого человека. В этом способе поведения присутствует элемент самопожертвования. Приспособление может выражаться в виде благотворительности, бескорыстной щедрости, в виде подчинения воле другого вопреки своему желанию, или в виде отказа от своего собственного мнения в пользу другого.

Рассматривая свой профиль, Вы, возможно, задаетесь вопросом «Какие же ответы были бы правильными?» Однако в оценке способов поведения в конфликтных ситуациях нет правильных или неправильных ответов. Каждый из пяти способов поведения может быть полезен в определенных ситуациях, и каждый из них представляет набор полезных социальных навыков. Однако многие люди использует некоторые способы поведения с большей готовностью, нежели другие, развивают навыки применения этих способов, и полагаются на них более часто, чем следовало бы. Такое поведение является признаком не совсем гибкого поведения в конфликтной ситуации.

Комментарии к методике:

 Наиболее гибкий вариант поведения личности в конфликтных ситуациях при средних показателях по всем пяти шкалам;

 Оценивать поведение человека в конфликтной ситуации надо с учетом специфики его профессиональной деятельности;

 Методика помогает выявить у испытуемого многие важные личностные качества;

 Методика может применяться как для индивидуальной, так и групповой оценки.

Тест для оценки направленности развития личности

(для подростков 15–17 лет)

Вам предлагается несколько парных сравнений с утверждениями относительно жизненной позиции человека. В каждой паре надо обязательно выбрать одно из утверждений, которое для Вас предпочтительнее и отметить его галочкой.

Ключ к тесту «Направленность развития личности»

Каждый выбор испытуемого соответствует 1 баллу. Посчитайте, сколько баллов набрало каждое утверждение и соответствующий ему вектор направленности развития личности, затем впишите сумму в графу таблицы.

Определите силу векторов направленности, составьте профиль направленности развития личности, проанализируйте сильные и слабые стороны характерные для ведущих векторов направленности личности испытуемого.

Оценка векторов направленности личности:

1. Сильно выраженный вектор направленности — от 7 до 9 баллов

2. Средне выраженные вектор направленности — от 4 до 6 баллов

3. Слабо выраженные вектор направленности — от 0 до 3 баллов

Чем сильнее выражен вектор направленности, тем он активнее влияет на формирование соответствующих профессиональных и личностных качеств у человека.

«Коллективизм»

Стремление человека к совместной деятельности, требующей объединения усилий для решения общих задач, согласования целей, выбора средств их достижения, увязывания частных и общественных интересов. Коллективизм способствует формированию многих личностных качеств, характеризует социальную зрелость человека.

Присущие положительные качества:

 Готовность к взаимодействию и взаимопомощи;

 Стремление к общению и взаимопониманию;

 Доброжелательность, доверие и тактичность;

 Чуткая совесть, честность и личная ответственность;

 Готовность к товарищескому сотрудничеству;

 Верность, интерес к проблемам и нуждам друг друга;

 Умение интересы коллектива ставить выше личных интересов и т. д.

Возможные негативные качества:

 Полное «растворение» личности в коллективе;

 Отсутствие личного мнения и своей позиции;

 Зависимость от влияния лидеров коллектива;

 Необъективная оценка членов коллектива.

Желательная профессиональная направленность:

 Командная работа, требующая постоянного взаимодействия;

 Работа, требующая от сотрудников коллективной ответственности;

 Работа, требующая честности и верности своему подразделению.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Работа, где между сотрудниками идет жесткая конкуренция;

 Работа, требующая контроля и оценки своих сотрудников;

 Одиночная работа в отрыве от своего трудового коллектива;

 Работа, где нужна изворотливость, жесткость, предприимчивость.

«Ответственность»

Стремление честно и старательно выполнять свои обязанности и договоренности, умение нести то, что положено, готовность платить за свои проколы, а при необходимости брать на себя трудные моменты жизни. Развитое чувство ответственности — признак взрослости и социальной зрелости личности.

Присущие положительные качества:

 Добросовестное и сознательное отношение к работе;

 Способность к самоконтролю и само мотивации;

 Чуткая совесть, честность и принципиальность;

 Готовность отвечать не только за себя, но и других людей;

 Проявления активной жизненной позиции;

 Надежность и самостоятельность в работе;

 Готовность понести наказание за упущения в работе;

 Объективность и самокритичность в самооценке и т. д.

Возможные негативные качества:

 Боязнь допустить ошибку, избегание рисков в работе;

 Болезненное переживание любой негативной оценки;

 Чрезмерная скрупулезность и педантичность в работе;

 Неумение расслабиться, отвлечься от своей работы.

Желательная профессиональная направленность:

 Ответственность необходима для любого руководителя;

 Без ответственности не бывает хороших исполнителей;

 Ответственность приветствуется в любой профессии.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Работа, требующая хитрости, изворотливости, обмана.

«Креативность»

Стремление человека к творческим актам, которые ведут к новому необычному видению проблемы или ситуации. Творческие способности проявляются в мышлении индивидов, в их трудовой деятельности, в созданных ими произведениях искусства и иных продуктах материальной и духовной культуры, они входят в структуру одаренности.

Присущие положительные качества:

 Способность генерировать новые идеи и решения;

 Беглость, четкость и гибкость мышления;

 Чувствительность к проблемам, дефициту знаний;

 Конструктивность при их решении, поисковая активность;

 Высокая работоспособность в период творческого подъема;

 Оригинальность, изобретательность, воображение и т. д.

Возможные негативные качества:

 Рассеянность и неорганизованность в повседневной работе;

 Неравномерность в работе, чередование подъемов и спадов;

 Уклонение от скучной, монотонной и неинтересной работы.

Желательная профессиональная направленность:

 Работа, связанная с инновационной деятельностью;

 Перечень, так называемых, творческих профессий;

 Любая работа, где есть место для инициативы и творчества.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Однообразная работа, не требующая ни ума, ни фантазии;

 Работа в условиях жесткого авторитарного управления.

«Властность»

Стремление личности господствовать, распоряжаться и управлять, проводить свою волю вопреки сопротивлению других людей. Властолюбец безмерно любит начальствовать, он не желает подчиняться или информировать кого-либо о своих намерениях или действиях, его потребность чувствовать себя сильным, проявлять свое могущество в действии.

Присущие положительные качества:

 Настойчивость, целеустремленность, сильная воля;

 Организаторские и управленческие способности;

 Доминирование, умение подчинять себе людей;

 Самостоятельность, независимость, уверенность;

 Четкая нацеленность на управленческую карьеру;

 Высокий уровень притязаний и ожиданий и т. д.

Возможные негативные качества:

 Авторитаризм, нетерпимость к инакомыслию и критике;

 Карьеризм, неразборчивость в средствах достижения целей;

 Конфликтность, интриганство, манипулирование людьми;

 Проявление «барства», нежелание работать «своими руками»;

 Завышенная самооценка, эгоистичность, упрямство и т. д.

Желательная профессиональная направленность:

 Работа на руководящих должностях в коммерческих фирмах;

 Работа чиновником в государственных структурах власти;

 Работа функционером в политических организациях.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Работа с четко выраженными функциями исполнителя;

 Работа, построенная на принципах коллективизма;

 Работа, требующая услужливости, толерантности, терпения.

«Тщеславие»

Стремление человека к завоеванию известности и славы, привлечению к себе всеобщего внимания с целью вызвать восхищение и зависть со стороны окружающих. Потребность в подтверждении своего превосходства над окружающими людьми, иногда сопровождаемая желанием слышать от них лесть. Тщеславный человек способен совершать неблаговидные поступки ради получения незаслуженных наград и привлечения внимания к своей особе.

Присущие положительные качества:

 Стремление к доминированию, лидерству, конкуренции;

 Настойчивость, целеустремленность в достижении успеха.

Возможные негативные качества:

 Преувеличенное самолюбие и неадекватная самооценка;

 Демонстративность, эпатажность, вычурность поведения;

 Неразборчивость в средствах достижения своих целей;

 Звездная болезнь, проявления эгоизма и высокомерие;

 Зависть к чужой славе, хвастовство, бравада, кураж и т. д.

Желательная профессиональная направленность:

 Публичная общественно-политическая деятельность;

 Работа на эстраде, в кино, в театре, на телевидении;

 Работа в модельном бизнесе, профессиональный спорт;

 Журналистика и другие публичные профессии.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Работа с четко выраженными функциями исполнителя;

 Работа, построенная на принципах коллективизма;

 Работа в авторитарной структуре с жесткой дисциплиной.

«Профессионализм»

Стремление личности, систематически, эффективно и надежно выполнять определенную профессиональную деятельность. Желание соответствовать эталонам мастерства в своем деле. Потребность в обучении и развитии, повышении своей квалификации, готовность к специализации, соблюдению норм профессиональной этики.

Присущие положительные качества:

 Добросовестное и сознательное отношение к работе;

 Стремление к мастерству, повышению квалификации;

 Готовность отвечать за результаты своей работы;

 Забота о своей профессиональной репутации;

 Стремление к развитию профессиональной карьеры.

Возможные негативные качества:

 Уклонение от работы не связанной с профессией;

 Повышенная требовательность к условиям работы.

Желательная профессиональная направленность:

 Возможность работы по своей избранной профессии;

 Возможность развития, овладения смежными профессиями.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Нецелевое использование специалиста в работе;

 Примитивная работа, не требующая квалификации;

 Отсутствие условий для профессионального роста.

«Коммуникабельность»

Склонность человека легко налаживать контакты с людьми, поддерживать живое общение с окружающими, умение устанавливать полезные деловые связи, поддерживать взаимные отношения, быть приятным в общении и легко совместимым с партнерами по работе и своими клиентами. Общительность или коммуникабельность — важное профессиональное качество для многих видов деятельности.

Присущие положительные качества:

 Доброжелательность, человеколюбие, открытость;

 Личное обаяние, толерантность и корректность;

 Чуткость, умение хорошо разбираться в людях;

 Дипломатичность, стремление избегать конфликтов;

 Хорошо развитая, эмоциональная речь и т. д.

Возможные негативные качества:

 Навязчивость, излишняя разговорчивость;

 Неумение хранить секретную информацию;

 Излишняя демократичность и мягкость.

Желательная профессиональная направленность:

 Работа, связанная с продажами товаров и услуг;

 Общественно-политическая деятельность;

 Деятельность, связанная с социальной сферой;

 Работа в сфере обслуживания, образования и т. д.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Работа в одиночестве с цифрами или механизмами;

 Работа, ограничивающая общение с другими людьми.

«Обогащение»

Стремление человека, обладающего находчивостью и практической сметкой устраивать какие-либо дела в сфере экономики, торговли или финансов, способные давать ему доход. Потребность в обогащении не только для материального благополучия, но и в получении той власти и могущества, которые дают деньги.

Присущие положительные качества:

 Энергичность, инициативность и находчивость;

 Практическая смекалка, гибкость ума, изворотливость;

 Умение быстро находить и отстаивать свои интересы;

 Коммуникабельность, организаторские способности;

 Расчетливость, готовность к разумному риску.

Возможные негативные качества:

 Алчность, жажда наживы, чрезмерный эгоизм;

 Неразборчивость в средствах достижения целей;

 Злоупотребление служебным положением;

 Нетерпимость к критике, высокомерие и т. д.

Желательная профессиональная направленность:

 Организация бизнеса, частное предпринимательство;

 Работа в сфере сбыта по продажам товаров и услуг.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Хранение, учет финансовых и материальных средств;

 Распределение финансовых и материальных ресурсов;

 Работа, построенная на принципах коллективизма и т. д.

«Эгоизм»

Стремление человека к чрезмерной заботе о собственной пользе, выгоде, ставящего свои интересы выше интересов других людей, ревнивое отношение к мнению окружающих о собственной персоне. Себялюбивый, эгоистичный человек склонен уповать на силу для достижения своих интересов. Умеренное самолюбие подразумевает уверенность в своих силах, чувство собственного достоинства.

Присущие положительные качества:

 Уверенность человека в своих силах, самоуважение;

 Обостренное чувство собственного достоинства;

 Умение жестко отстаивать свои интересы.

Возможные негативные качества:

 Чрезмерный эгоизм и болезненное самолюбие;

 Нежелание считаться с чужими интересами;

 Высокомерие, заносчивость и надменность;

 Тщеславие, горделивость, обидчивость и т. д.

Желательная профессиональная направленность:

 Организация бизнеса, частное предпринимательство;

 Шоу-бизнес, профессиональный спорт и т. д.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Работа, построенная на принципах коллективизма;

 Работа на позиции ответственного руководителя;

 Работа с выраженными функциями исполнителя и т. д.

«Лидерство»

Стремление человека оказывать решающее влияние на других людей, организовывать и направлять их коллективные действия, выполнять функции, связанные с планированием, координацией и контролем. Лидер способен брать на себя ответственность, принимать решения, он выступает, как разновидность власти в группе.

Присущие положительные качества:

 Доминирование, харизматичность, уверенность;

 Способность брать на себя ответственность;

 Организаторские способности, инициативность;

 Способность принимать решения, убеждать людей;

 Развитый интеллект, доброжелательность и т. д.

Возможные негативные качества:

 Непризнание авторитетов, нежелание подчиняться;

 Конфликты на почве борьбы за лидерство в группе;

 Конфронтация с официальным руководителем группы.

Желательная профессиональная направленность:

 Работа, связанная с управленческой деятельностью;

 Общественно-политическая деятельность;

 Сложная работа, требующая развитого интеллекта.

Нежелательная профессиональная направленность:

 Работа с выраженными функциями исполнителя;

 Монотонная работа, не требующая интеллекта.

Примеры оценки векторов направленности личности

Сильно выраженные векторы направленности — от 7 до 9 баллов

Средне выраженные векторы направленности — от 4 до 6 баллов

Слабо выраженные векторы направленности — от 0 до 3 баллов

Комментарии к оценке личности

Родители Юлии имеют небольшой бизнес, она материально обеспечена лучше многих из своих сверстников. В семье привыкли поклоняться «золотому тельцу», оценивать людей по количеству денег в их кармане. Атмосфера, царящая в семье, отразилась на структуре направленности Юлии. Она стремится к власти и могуществу, которые дают деньги, но не готова их зарабатывать. Любой бизнес строится на определенных знаниях и требует профессиональной подготовки. Юлия, к сожалению, этого не понимает. Она желает иметь все материальные блага, но не готова для этого трудиться. При таком воспитании родители Юлии получат в лице своей дочери иждивенку и эгоистку, а не надежного помощника в своем бизнесе.

Оценку проводил — ххххххх

Сильно выраженные векторы направленности — от 7 до 9 баллов

Средне выраженные векторы направленности — от 4 до 6 баллов

Слабо выраженные векторы направленности — от 0 до 3 баллов

Комментарии к оценке личности

Александр общительный, открытый и доброжелательный молодой человек, который быстро находит общий язык с окружающими людьми, пользуется в классе определенным авторитетом. Он достаточно самостоятелен и независим, может оказывать влияние на других людей, обладает чувством собственного достоинства. У Александра есть желание после окончания школы продолжить образование и овладеть современной профессией, но четкой профессиональной ориентации пока нет. Для социальной зрелости ему не хватает ответственности за порученное дело.

Оценку проводил — хххххххх

Комментарии к тесту:

 Тест предназначен для оценки направленности личности подростков 15–17 лет;

 Он может применяться для определения профессиональной ориентации;

 Выявления некоторых профессиональных и личностных качеств испытуемых;

 Проверьте насколько этот тест подходит для оценки взрослых людей.

Тест был разработан в 2012 году, автор Соловьев С.В.

3. Оценка специалистов при помощи батареи тестов

При подборе персонала выше названные тесты и методики могут использоваться как по отдельности, так и в батарее из 15–20 тестов. Такую оценку полезно проводить не только при подборе топ менеджеров, но и других специалистов. Что дает такая оценка:

1. Возможность определить кадровый потенциал ключевых специалистов компании, их способности эффективно выполнять свою работу в т. ч. и управленческие функции.

2. Возможность при помощи оценки выявить неэффективных сотрудников и очистить компанию от кадрового балласта.

3. Возможность проверить и развивать у специалистов необходимые для успешной работы профессиональные и личностные качества.

4. Возможность выявить перспективных работников и сформировать из них кадровый резерв компании.

5. Возможность, опираясь на результаты оценки построить в компании эффективную систему мотивации персонала.

Приведу примеры такой оценки (фамилии испытуемых изменены):

Оценка профессиональных и личностных качеств Генерального директора ООО «Х» Кулакова С.Н.

Профессиональный блок. Кулаков Сергей Николаевич обладает средне сильной нервной системой. Он эмоционально устойчив, неплохо адаптируется к окружающим его условиям. Может одинаково успешно выполнять работу, связанную не только с большими нервными и физическими нагрузками, но и монотонные, однообразные действия. Поступающая информация обрабатывается в основном левым полушарием головного мозга, для этого типа мышления предпочтительнее логический метод решения возникающих проблем. Эти качества в целом благоприятны для управленческой деятельности. Общий уровень интеллекта у Владимира Николаевича соответствует среднему уровню, которого достаточно для выполнения управленческих функций. Поисковая активность и гибкость мышления низкие. Наблюдается приверженность к стереотипности мышления. Творческие способности выражены недостаточно хорошо. Быстрота мышления низкая. В стрессовой ситуации и условиях ограниченного времени у Сергея Николаевича могут возникать определенные трудности, связанные с принятием управленческих решений. Социальный интеллект развит хорошо, испытуемый уверенно отличает нюансы в поведении окружающих его людей, способен оценивать их профессиональные и личностные качества. Определенные управленческие способности у испытуемого имеются, но они явно не дотягивает до уровня руководителя высшего звена. Сергей Николаевич недостаточно уверенно умеет прогнозировать последствия своих управленческих решений. Частые ошибки в принимаемых руководителем решениях отрицательно сказываются на результатах деятельности возглавляемого им предприятия. Способности к математической логике у испытуемого выражены удовлетворительно. Они позволяют ему вести экономический анализ и управленческий учет на уровне небольшого предприятия. Коммуникативные навыки развиты слабо, при ведении переговоров он может испытывать трудности, связанные с контролем и оценкой реакций партнеров на те, или иные предложения.

Личностный блок. Сергея Николаевича можно оценивать как достаточно зрелую и социально значимую личность. Он в основном преодолел свой эгоизм, способен интересы трудового коллектива ставить выше своих личных интересов, ему в полной мере присущи исполнительность и ответственность. По структуре личности Сергея Николаевича можно отнести к группе «Стабилизаторов». Для позиции первого руководителя испытуемому не хватает лидерских качеств. Он консервативен, привержен сложившимся в обществе и трудовом коллективе стереотипам, привык безоговорочно следовать за признанными авторитетами, ему не хватает гибкости и самостоятельности мышления. Нестандартные ситуации вызывают у Сергея Николаевича заметные затруднения. При решении той или иной проблемы часто застревает на второстепенных аспектах и не замечает главной причины (за деревьями не видит леса). У Сергея Николаевича достаточно изменчивый и противоречивый характер, труднее всего ему работается рядом с креативными людьми. По своему темпераменту испытуемый занимает, скорее всего, промежуточное положение между флегматиками и сангвиниками. Поэтому в его характере проявляются качества присущие этим двум типам темперамента. По основным признакам он амбиверт (промежуточная позиция между интровертом и экстравертом). Он анализирует не только свой внутренний мир, но и активно интересуется явлениями окружающего его мира. Для позиции руководителя это вполне приемлемый тип личности. Для эффективных действий в конфликтных ситуациях испытуемый редко использует тактику конкуренции (силового давления на оппонента). Чрезмерная мягкость и приверженность компромиссам дает жесткому и решительному сопернику заметные преимущества. Уровень притязаний у Сергея Николаевича умеренный, он довольствуется решением проблем средней сложности, старается избегать более трудных задач, которые требуют максимальных усилий. Такая позиция не способствует развитию профессиональных и личностных качеств испытуемого. Структура личности Сергея Николаевича по методике «РИСК» анализа может позиционироваться как «Руководитель» стабилизирующего типа.

Мотивационный блок. У Сергея Николаевича в структуре потребностей сильнее всего выражена потребность в самовыражении. Это потребность устойчивая, на ее основе могут формироваться такие важные мотивы как «Профессия», «Творчество» и «Власть». На втором месте по силе стоит потребность в безопасности. Причины возникновения такой потребности и того насколько они связаны с трудовой деятельностью испытуемого, требуют дополнительного исследования. Общий уровень мотивации к работе у Сергея Николаевича достаточно высокий. Заметно выражены признаки трудоголика. Основными мотивами в структуре мотивации являются «Профессия» и «Творчество», другие мотивы выражены слабо и на поведение испытуемого заметного влияния не оказывают. Для Генерального директора мотив «Творчество» такой силы является нежелательным. Но, скорее всего, это не стремление к творчеству, а выражение неудовлетворенности своей нынешней работой. В испытуемом не просматриваются черты творческой личности. К мотиву «Работа» у Сергея Николаевича неоднозначное отношение, исполнитель в нем постоянно борется с руководителем и чаще всего побеждает. Основным мотивом для первого руководителя является «Власть», но этот мотив у нашего испытуемого выражен слабо. Сергей Николаевич для руководителя слишком мягок и либерален, ему явно не хватает лидерских качеств. Структура его мотивации идеально подходит для рядового специалиста, но не для Генерального директора. По совокупным признакам лояльность у испытуемого к своему работодателю находится на уровне выше среднего.

Выводы:

1. Показанный Сергеем Николаевичем при оценке уровень профессиональных качеств не в полной мере соответствует занимаемой должности Генерального директора.

2. Структура личности Сергея Николаевича соответствует категории руководителя, но не является оптимальной для должности Генерального директора.

3. Структура мотивации Сергея Николаевича не соответствует занимаемой должности и характеру выполняемой им работы.

Оценка профессиональных и личностных качеств Генерального директора ЗАО «Х» Новикова А.Н.

Профессиональный блок. Новиков Андрей Николаевич обладает сильной нервной системой. Он эмоционально устойчив, хорошо адаптируется к окружающим условиям. Может успешно выполнять работу, связанную с большими нервными и физическими нагрузками, а вот монотонная и однообразная деятельность ему противопоказана. Поступающая информация обрабатывается как левым, так и правым полушарием головного мозга, для этого типа мышления логический метод решения возникающих проблем сочетается с методом интуитивным. Имеющееся сочетание качеств работы головного мозга в целом благоприятно для управленческой деятельности. Общий уровень интеллекта оценивается по шкале на средней отметке. Этого достаточно для успешной управленческой деятельности. Поисковая активность и гибкость мышления низкие, есть приверженность к стереотипности мышления. Быстрота мышления тоже низкая. В стрессовой ситуации, с ограничениями по времени или при решении нестандартных задач наш испытуемый может испытывать серьезные трудности и допускать нежелательные ошибки. Творческие способности выражены удовлетворительно. Уровень социального интеллекта низкий. Андрей Николаевич очень плохо разбирается в людях, неуверенно прогнозирует их поступки и поведение в стандартных ситуациях, это может негативно отражаться на эффективности кадровой работы. Управленческие способности у Андрея Николаевича не дотягивают до уровня топ менеджера и больше соответствуют позиции руководителя среднего звена. С простыми управленческими решениями испытуемый справляется, а вот в более сложных ситуациях может допускать серьезные ошибки. С математической логикой Андрей Николаевич испытывает довольно заметные трудности. Математические способности у него находятся немного ниже уровня допустимого для топ менеджеров. Это может, сказывается на качестве работы связанной с экономическим анализом и управленческим учетом. Коммуникативные навыки развиты посредственно, Андрей Николаевич способен вести с партнерами не очень сложные переговоры.

Личностный блок. Андрея Николаевича, пожалуй, можно отнести к социально зрелым личностям. Он в основном преодолел свой эгоизм, способен над личными интересами ставить интересы дела, которому служит. По методике «РИСК» анализа его структура личности относится к категории «Руководителей» и входит в группу «Конформистов». Конформист сознательно относится к соблюдению общественных норм и правил поведения, а самостоятельность мышления противоречиво сочетается у него с зависимостью от авторитетов и от мнения большинства. Все это заставляет Конформиста гибко подстраиваться под те условия, в которых ему приходится существовать. Он не берет на себя ответственность за изменение установившегося порядка и предпочитает лишь приспосабливаться к нему сам, всякий раз принимая требуемую форму (от англ. conform — сообразовывать, приспосабливать, подчиняться). Однако он не готов требовать от окружающих быть такими же сознательными и ответственными, как он сам, так же искать согласия с другими и идти на компромиссы. Его индивидуализм не позволяет ему навязывать другим какие-то нормы и стандарты поведения, поскольку он уважает право каждого на свободный выбор. Конформист редко чувствует себя «крайним»: в его неудачах бывают «виноваты» обстоятельства, недобросовестность других людей и т. п. Поэтому его отношение к жизни является неким «сознательным потребительством», когда человек избегает целенаправленно воздействовать на свое окружение и довольствуется тем, что предоставляет ему общество (начальство, коллеги и пр.), под чьи требования Конформист сам подстроит и свои интересы, и свои ожидания. Но именно эти особенности характеризуют его как слабого управленца, независимо от доверенного поста. По своему темпераменту Андрей Николаевич занимает промежуточную позицию между сангвиниками и флегматиками, ему присущи качества, как экстраверта, так и интроверта, с одной стороны он нацелен на явления внешнего мира, а с другой стороны любит покопаться в своих ощущениях и эмоциях. В конфликтных ситуациях действует активно, предпочитает принуждение (конкуренцию), но не умеет приспосабливаться, сглаживать ситуацию. Уровень притязаний у Андрея Николаевича низкий, он не любит рисковать, ставит перед собой в основном простые и легко достижимые цели. Такая позиция не способствует развитию профессиональных и личностных качеств, да, и в бизнесе без определенных рисков сегодня трудно выжить.

Мотивационный блок. В структуре потребностей Андрея Николаевича наиболее сильно выражены группы, связанные с материальными потребностями и потребностями в безопасности. Возможно, у него возникли серьезные материальные трудности, связанные с возвратом кредита и угрозой потери имущества. Но есть и вероятность того, что нашего испытуемого чрезмерная меркантильность довела до злоупотреблений служебным положением и он опасается разоблачения и возмездия со стороны владельцев бизнеса. Высшие потребности, связанные с притязаниями и самовыражением выражены слабо, а значит под такими важными мотивами как «Профессия», «Власть» и «Творчество» нет надежной базы. В структуре мотивации Андрея Николаевича наиболее сильно выражен такой мотив как «Деньги». Человек с ярко выраженным мотивом «Деньги» стремится к быстрому обогащению любыми возможными средствами. Таких людей нежелательно допускать к хранению или распределению финансовых и материальных средств. Мотив «Профессия» выражен с достаточной силой для первого руководителя предприятия, а вот мотив «Власть» дотягивает только до уровня менеджера среднего звена. В совокупной оценке лояльности Андрея Николаевича переплелось слишком много противоречивых факторов. Есть повод для основательной проверки лояльности испытуемого со стороны службы экономической безопасности.

Выводы:

1. Показанный Новиковым А.Н. при оценке уровень профессиональных качеств не дотягивает до уровня, который соответствует должности Генерального директора ЗАО «Х» и находится на нижнем допустимом уровне.

2. Структура личности Андрея Николаевича по определенным и достаточно важным качествам не в полной мере соответствует уровню руководителя высшего звена.

3. Структура мотивации Андрея Николаевича не соответствует занимаемой должности и характеру выполняемой им работы.

4. Лояльность Андрея Николаевича по отношению к владельцам предприятия вызывает определенные сомнения и требует более тщательной проверки.

Комплексная оценка при подборе специалистов

Возьмем для примера один из самых сложных вариантов подбора специалиста на позицию Генерального директора. Безусловно, это ключевая фигура, от которой во многом зависит успешность любого предприятия. Поэтому и цена ошибки при подборе специалиста на эту должность, заметно выше по сравнению с другими позициями. Ситуация осложняется тем, что у HR менеджеров мало опыта работы с этой категорией (вакансия директора бывает не часто). Средняя точность оценки соискателей при помощи интервью около 60 %, а при работе с претендентами на директорское кресло она еще ниже. Руководители высшего звена умеют подать себя с лучшей стороны, произвести хорошее впечатление не только на молодого, но и умудренного опытом HR менеджера. В чем еще специфика подбора Генерального директора предприятия?

Во-первых, в большом количестве соискателей. На объявление о вакансии в интернете за неделю обычно приходит больше сотни резюме.

Во-вторых, в их низком качестве. Практика показывает, что 95 % соискателей не способны эффективно работать на позиции директора предприятия.

В-третьих, в больших затратах времени на процесс отбора. Чтобы найти 5–6 кандидатов приходится перебрать больше сотни соискателей.

Уяснив специфику и сложность подбора специалистов на позицию директора, приходим к выводу, что для совершенствования этого процесса надо решить две проблемы:

1. Повысить точность оценки соискателей на должность директора предприятия.

2. Сократить затраты времени на процесс отбора кандидатов из числа соискателей.

Для сокращения времени на процесс предварительного отбора в данной ситуации больше всего походит дистанционное тестирование. Отобранным по резюме соискателям, HR менеджер отправляет по электронной почте письмо. В этом письме он сообщает, что кандидатура соискателя заинтересовала работодателя и просит для предварительного отбора ответить на вопросы двух тестов и выслать их по обратному адресу. Первый тест предназначен для оценки управленческого интеллекта, который является наиболее важным профессиональным качеством для любого руководителя высшего звена. Директор должен обладать не только управленческими способностями, но и соответствующими личностными качествами. Для выявления этих качеств используется второй тест, он позволяет определить категорию личности. При подборе директора нас интересует категория «Руководитель». Конечно, дистанционное тестирование нарушает принятые правила, но оно оказалось оправданным — 90 % соискателей присылают свои ответы на тесты, а их статистика подтвердила правильность выбранной тактики. Вот результаты тестов 119 претендентов на должность директора производственного предприятия.

Тест № 1 «Оценка управленческого интеллекта»:

 Уровень руководителей высшего звена — 3%

 Уровень руководителей среднего звена — 29%

 Уровень руководителей нижнего звена — 48%

 Управленческие способности отсутствуют — 20%

Тест № 2 «Оценка категории личности»:

 Категория «Руководитель» — 29%

 Другие категории («Исполнитель», «Специалист» и «Комбинатор») — 71%

Статистика результатов тестирования претендентов на должность директора предприятия удручающая. Можно предположить, что на вакансию откликнулись одни неудачники, но результаты 15 специалистов найденных «прямым поиском» ничем не отличались. Для удобства подбора кандидатов по двум тестам можно составить профиль должности директора следующим образом:

1. Управленческие способности — уровень руководителя высшего звена

2. Категория личности — «Руководитель»

3. Показатель по шкале «Эгоизм» — низкий (менее 50 %)

4. Показатель по шкале «Ответственность» — высокий (более 50 %)

5. Показатель по шкале «Управляемость» — высокий (более 50 %)

6. Показатель по шкале «Лидерство» — высокий (более 50 %)

По результатам тестирования было отобрано 7 кандидатов, из них только один полностью соответствовал шести пунктам должностного профиля, а у остальных имелись отклонения по 1–2 позициям. Процесс отбора на этом не закончился. На втором этапе, отобранные кандидаты, прошли собеседование с HR менеджером, который уточнил их опыт работы и другие вопросы. Для контроля объективности, результатов оценки, он задействовал еще пару дополнительных тестов. Первый на управленческие задачи, а второй для измерения мотивации к работе. По итогам второго этапа два претендента были отсеяны. Один из них при повторном тестировании не подтвердил уровень управленческого интеллекта, другой был лишен сколько-нибудь заметных лидерских качеств. На третьем этапе, оставшиеся пять претендентов встретились с владельцами бизнеса и познакомились с предприятием. После встречи, они получили задание — дать оценку системе управления и системе сбыта продукции на этом предприятии и высказать предложения по ее совершенствованию. Для выполнения задания претенденты получили необходимую информацию от владельцев предприятия, начальника отдела сбыта и других специалистов. На выполнение задания в письменной форме им предоставили 5 дней. После подробного анализа всех выполненных заданий было отсеяно еще три человека. На завершающем этапе два кандидата, прошли проверку у специалиста по безопасности. Один из них эту проверку не выдержал, а второй был принят на работу и успешно справляется со своими обязанностями Генерального директора (по отзывам владельцев предприятия). Вот такая методика была применена для подбора Генерального директора предприятия. В чем ее преимущества?

Во-первых, комплексное применение для отбора тестов, интервью, практического задания и проверки результатов прежней работы повышают точность оценки кандидатов, как минимум на 30 % по сравнению с обычным интервью.

Во-вторых, применение тестов сокращает в несколько раз время предварительного отбора кандидатов. Обработка тестов одного соискателя занимает менее 5 минут, а интервью около 60 минут. Несложный расчет показывает, что при оценке 119 соискателей HR менеджер экономит 110 часов или 15 рабочих дней.

Глава VIII
Адаптация персонала

1. Проблемы, цели и виды адаптации персонала

Адаптация персонала — это комплекс усилий и мероприятий, направленных на то, чтобы вновь пришедший или вновь назначенный сотрудник как можно быстрее привык к новым условиям труда, корпоративной культуре, принятым нормам и правилам, и вышел на нормальный для организации уровень производительности.

Проблемы адаптации персонала

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Исследования показывают, что 90 % людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой должности. Какие причины побуждают новичков принимать такое решение?

1. Большое расхождение реальности с теми обещаниями по оплате труда и его условиям, которые давались кандидатам представителями работодателя при их отборе.

2. Нового сотрудника бросают на произвол судьбы без всякой поддержки и обучения, он тратит много усилий на преодоление не только объективных, но и субъективных, ничем не оправданных трудностей, которые наводят его на мысли об увольнении.

3. Новый сотрудник, ознакомившись с ситуацией на предприятии, приходит к выводу об отсутствии перспектив для дальнейшего профессионального и карьерного роста.

4. Новому сотруднику не помогли преодолеть психологические барьеры, у него возникли напряженные отношения с коллегами, началось отторжение новичка коллективом.

5. У нового сотрудника не сложились отношения с непосредственным начальником, его жесткость, недоброжелательность и постоянные придирки отравляют ему жизнь.

6. Новый сотрудник не вписался в организационную культуру предприятия, не принял те стандарты, традиции и ценности, которые разделяют его коллеги по работе.

7. Новый сотрудник переоценил свои способности и не справился с возложенными на него должностными обязанностями.

Основные цели адаптации персонала:

 Снижение издержек предприятия за счет уменьшения сроков для достижения новыми сотрудниками установленных стандартов выполнения работ;

 Снижение влияния тревожности и неуверенности на поведение новых сотрудников;

 Сокращение текучести кадров на предприятии в категории новых сотрудников;

 Развитие у новых сотрудников профессиональных знаний и навыков, необходимых им для успешного выполнения работ;

 Формирование у нового сотрудника чувства причастности к организации, сплочение трудового коллектива;

 Формирование правильного понимания новым работником должностных обязанностей и стоящих перед ним задач;

 Формирование у нового сотрудника высокого уровня мотивации к работе и понимания своей роли в успехе организации;

 Вовлечение опытных сотрудников в процесс обучения и воспитания новых кадров.

Организация процесса адаптации персонала

Кто отвечает за процесс адаптации персонала? Это далеко не праздный вопрос, как он может показаться на первый взгляд. В одних компаниях такая ответственность возложена на HR службу, в других на руководителей структурных подразделений, в третьих на отдел обучения. Все перечисленные фигуранты принимают участие в процессе адаптации новых сотрудников, но у любого процесса должен быть свой хозяин. Полномочия руководителя подразделения ограничены его рамками, он не может отвечать за адаптацию персонала во всем предприятии. Если «размазать» эту ответственность между всеми руководителями, то утратим контроль и получим в каждом подразделении свой вариант адаптации. Отдел обучения выполняет только часть функций по адаптации персонала, его руководитель не имеет возможностей для управления всем процессом. Больше всех на позицию хозяина процесса подходит руководитель HR службы, тем более что адаптация персонала является его основной функцией. С одним организационным вопросом мы разобрались, но остался второй вопрос, связанный с делегированием полномочий для эффективного управления процессом адаптации персонала. Вот этих полномочий HR менеджерам на большинстве отечественных предприятий и не хватает, а без них невозможно эффективно осуществлять основные функции управления: планирование, организацию, контроль и координацию. Процедуры, связанные с адаптацией персонала, желательно формализовать в отдельном документе или стандарте.

Основные виды адаптации персонала

Виды адаптации персонала — составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации. Различают:

 Психофизиологическую адаптацию;

 Социально-психологическую адаптацию;

 Профессиональную адаптацию;

 Организационную адаптацию.

 Рассмотрим краткие характеристики каждого из вышеперечисленных видов адаптации.

Психофизиологическая адаптация — это приспособление работника к условиям труда и отдыха на рабочем месте. Она зависит от состояния здоровья человека, защитных реакций организма и внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т. д.). Особое внимание психофизиологической адаптации надо уделить, когда:

 Высокая интенсивность работы, большая физическая и психологическая нагрузка;

 Приходится работать под открытым небом в условиях аномальной жары или холода;

 Работа организована по сменному графику (смена режима, работа по ночам);

 Приходится много времени проводить в служебных командировках в отрыве от дома;

 На предприятии гласно или негласно установлен ненормированный рабочий день (об этом надо заранее предупреждать нового сотрудника).

Задача администрации предприятия по возможности нивелировать негативное влияние на сотрудников вышеназванных факторов и создать максимально комфортные условия для труда. Что касается ненормированного рабочего дня, то тут ситуация особая. Одно дело, когда это диктует специфика самой работы, другое дело, когда такой режим работы ни чем не обоснован, кроме административного рвения руководителя предприятия. По моим наблюдениям пользы от подобных перегибов нет, интенсивность труда не повышается, персонал имитирует работу или тупо убивает время. Между персоналом и руководством идет холодная война со всеми вытекающими последствиями. Вести серьезный разговор об адаптации новых сотрудников в подобной ситуации не приходится.

Социально-психологическая адаптация — это процесс приспособления специалиста к новому трудовому коллективу, к сложившимся в нем межличностным отношениям, стилю руководства, особенностям корпоративной культуры. Он налаживает деловые и личные контакты с коллегами, усваивает ценности организации и требуемые навыки поведения. Новому сотруднику надо понять:

 Какой стиль общения принят в трудовом коллективе?

 Как принято обращаться к сотрудникам равным по должности, к своим подчиненным и начальникам?

 Какие есть в компании неформальные группы, и какие между ними отношения?

 Что можно или нельзя обсуждать на рабочем месте и в курилке?

 К кому можно или нельзя обращаться за помощью и советом?

Резкая смена обстановки, ломка сложившихся стереотипов связаны у любого человека со стрессом. Перемена места работы не является исключением. Особенно, если учитывать, какую важную роль играет работа в жизни большинства людей. Человек не знает, какая участь его ожидает на новом предприятии. Неосведомленность, настороженность и страх способны вызвать не только сомнение в своих силах, но и привести к ошибочной оценке ситуации и неадекватному поведению. Дополнительные трудности в процесс адаптации способны привнести «старые» кадры. Особенно заметным это становится при назначении нового сотрудника на руководящую должность. В трудовом коллективе всегда найдутся люди, которые тоже стремились на эту позицию и далеко не все из них поведут себя по отношению к новичку приветливо и доброжелательно, а некоторые начнут против него строить интриги и козни. Практика показывает, что большинство увольнений работников в течение первых 3 месяцев происходит именно по причинам социально-психологической адаптации. Чаще такие проблемы наблюдаются в крупных компаниях. Обычно труднее адаптироваться молодым специалистам без опыта работы и тем, кто пришел в компанию из других отраслей экономики, также сказываются расовые, религиозные и ментальные отличия новых сотрудников.

Что способствует успешной социально-психологической адаптации?

 Здоровая морально-психологическая атмосфера в первичном трудовом коллективе, где предстоит работать новому сотруднику. Внимательное и доброжелательное отношение к новичку со стороны непосредственного руководителя и коллег по работе.

 Проявлением внимания будет заранее подготовленное рабочее место, а также внесение изменений в его оборудование с учетом пожеланий нового сотрудника. Обеспечение его служебной документацией, учебной литературой и другими нужными для работы информационными материалами.

 Полезным будет разработка специального справочника для новичков, особенно если к его разработке подойти неформально. Например, провести опрос сотрудников своего предприятия, работающих на нем не больше года и выявить те вопросы, которые чаще всего возникают у новых сотрудников, и дать на них краткие, исчерпывающие ответы в этом справочнике. Рекомендуемые HR специалистами разделы справочника:

— Карта офиса — расположение кабинетов и вспомогательных помещений;

— Сотрудники — список с краткими пояснениями кто и за что отвечает;

— Информация — как получить нужную для работы информацию (ассортимент продукции, список филиалов, договора и другие документы);

— Нормы и правила — положения, касающиеся субординации, распределения обязанностей, дресс-код и прочее;

— Внешние контакты — общение с посетителями, клиентами, работа с факсами и входящими звонками;

— Офис-менеджмент — заказ служебного транспорта, канцелярских товаров, работа с офисной техникой, оформление командировок;

— Административные вопросы — когда начинается и заканчивается рабочий день, сколько длится отпуск, как начисляется зарплата и другое;

— Неожиданности — кого уведомить в случае болезни или непредвиденных обстоятельств, что делать, если сломался компьютер, телефон и т. д.

 Снять напряжение и отчужденность новых сотрудников помогут разные мероприятия неформального характера: участие в спортивных соревнованиях и конкурсах, пикники на природе, корпоративные вечеринки, совместное посещение культурно-массовых мероприятий и т. п.

 Сплочению трудового коллектива и адаптации в нем новых сотрудников способствует проведение специальных командообразующих тренингов и деловых игр. Готовить и проводить такие мероприятия могут внешние консультанты или свои специалисты из HR службы и отдела обучения.

 Немаловажное место в адаптации нового сотрудника играет продуманная процедура его представления трудовому коллективу. Формальное знакомство с коллегами можно превратить в ритуал посвящения новичка в сотрудники предприятия. Снять для такого случая веселый клип или сделать фотогазету, придумать шуточное наставление для «начинающего карьериста». Уместно будет подарить новому сотруднику кружку или майку с логотипом компании. Можно поместить его фотографию на корпоративном сайте, организовать письмо с приветствием и добрыми пожеланиями от руководителя компании. Задача процедуры представления — снять напряжение, создать позитивное настроение не только у новичка, но и его коллег по работе.

 Не только коллеги по работе должны получить информацию о новом сотруднике, но и он сам должен больше узнать о профессиональных и личностных качествах тех людей, с которыми ему предстоит работать. Особенно в тех случаях, когда новый сотрудник назначен на руководящую должность. Надо поддержать нового руководителя, уберечь от ошибок и помочь завоевать авторитет среди своих подчиненных. Чем выше ранг руководителя, тем больше внимания надо уделять его адаптации. Основная задача по информированию руководителя возлагается на HR службу.

 Велика роль наставника в социально-психологической адаптации нового сотрудника. Это своеобразная «нянька», которая постоянно находится рядом и помогает не только освоить профессию, но и влиться в новый коллектив. На роль наставника лучше всего подходит опытный и успешный сотрудник, занимающий аналогичную должность. Он снимет часть нагрузки по адаптации с руководителя подразделения, быстрее наладит с новичком доверительные неформальные отношения. Наставником может быть человек не лишенный педагогических способностей, общительный и доброжелательный. Надо разработать положение о наставничестве, специальную мотивационную и обучающую программу для наставников. Лучшие из них должны быть в списках кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности. Главное — не превратить наставничество в дополнительную обузу для сотрудников предприятия. Роль наставника должна быть не только почетной, но и выгодной.

 При мотивации нового сотрудника должны преобладать такие методы, как поддержка, похвала, одобрение и поощрение. Желательно избегать критики, проявлять терпение и тактичность. При этом нельзя забывать о контроле и оценке результатов работы. Весь процесс адаптации нового сотрудника надо рассматривать, как отдельный проект, в котором есть четкие цели, сроки их достижения и ответственные лица.

 Важнейшую роль при адаптации нового сотрудника играет обратная связь, особенно в начальной стадии процесса. События в первые дни развиваются стремительно, они могут повернуть, как в благоприятное русло, так и наоборот. Менеджер по персоналу должен держать ситуацию под своим контролем. Он ежедневно проводит с новичком неформальные беседы, выявляет проблемы и трудности, с которыми тот сталкивается, параллельно обменивается мнениями с его наставником и руководителем. Основная задача оперативно выявить проблемы и отклонения в процессе адаптации специалиста и внести необходимые корректирующие действия. Нередко практикуется проведение круглых столов для обсуждения проблем, связанных с адаптацией. В них принимают участие новые сотрудники и все задействованные в их адаптации должностные лица.

Главную роль в социально-психологической адаптации персонала играют HR менеджеры, они не только организуют и активно участвуют в самом процессе, но и обучают линейных менеджеров и наставников навыкам работы с людьми, обобщают успешный опыт и т. д.

Профессиональная адаптация — доводка трудовых способностей нового сотрудника, его профессиональных навыков, дополнительных знаний, личностных качеств и навыков сотрудничества для эффективной деятельности на рабочем месте.

Специалисты по управлению персоналом рассматривают профессиональную адаптацию как систему мероприятий проводимых в организации с сотрудниками, назначаемыми на должность с целью:

 Обеспечения работников необходимой информацией о целях и задачах предприятия;

 Уменьшения времени на достижение общих стандартов исполнения работы;

 Нейтрализации у работника ощущения неумелости;

 Уменьшения времени по привыканию к новым условиям, освоению технологий, а так же элементов корпоративной культуры предприятия;

 Нацеливания персонала на выполнение узловых точек рабочего процесса;

 Развития активного принятия персоналом корпоративных ценностей предприятия;

 Соединения ожидания от работы с реальностями повседневной практики.

Для реализации процесса профессиональной адаптации работников вполне целесообразно разрабатывать Общую программу профессиональной ориентации работника компании и Специализированную Программу профессионального обучения и адаптации.

Общая программа профессиональной ориентации имеет целью познакомить сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной культуры компании. Содержательно она обычно включает знакомство и получение общего представления об истории компании, ее миссии, стратегиях и политиках. Существенным мотивационным фактором может стать обзор основных положений компенсационной политики компании. При этом обращают внимание на вопросы:

 Норм оплаты труда на предприятии;

 Структуры компенсационных выплат и возмещения затрат;

 Оплаты сверхурочных работ;

 Основы системы мотивации и материального стимулирования персонала;

 Порядок и сроки выплаты заработной платы на предприятии;

 Социальных программ, организации питания персонала;

 Программы обучения персонала за счет предприятия;

 Программы занятий спортом и культурного отдыха за счет предприятия.

Принимаемого работника знакомят с условиями и порядком прохождения испытательного срока. Обращается внимание на содержание и изучение следующих документов:

 Правила внутреннего трудового распорядка;

 Положение о структурном подразделении;

 Положение о коммерческой тайне;

 Должностная инструкция работника;

 Трудовой контракт с работником, сроки и условия найма;

 Порядок оплаты труда в период испытательного срока;

 Права и обязанности работника, дисциплина и взыскания;

 Руководство и оценка выполняемой работы;

 Сроки контроля и механизм завершения испытательного срока;

 Программа обучения и профессиональной адаптации.

Специальная программа профессионального обучения и адаптации предназначена для ознакомления сотрудника с системой основных целей, задач и функций подразделения, уяснения основных рабочих обязанностей и ответственности за их выполнение. Известно, что основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи и функции должности работника, является его должностная инструкция. Должностная инструкция содержит перечень процедур и технологических инструкций. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности.

Основные цели, задачи и приоритеты рабочего процесса подразделения:

 Организация управления и структура подразделения;

 Цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника;

 Процедуры взаимодействия с подразделениями предприятия;

 Процедуры взаимодействия между различными рабочими местами подразделения;

 Процедуры и технологические инструкции рабочего места.

Рабочие обязанности и ответственности:

 Детальное описание функций рабочего процесса и целевые результаты;

 Разъяснение важности выполнения описываемых функций и их значимость в общем бизнес-процессе предприятия;

 Обсуждение эргономических вопросов рабочего места и рабочих процессов;

 Нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса;

 Порядок взаимодействия с сотрудниками и руководителем подразделения;

 Продолжительность рабочего дня, возможность сверхурочных работ и существующий порядок их организации в подразделении, предприятии;

 Порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника.

Документооборот в отделе, на предприятии и на рабочем месте:

 Порядок исполнения и истребования документов;

 Перечень исполняемых документов и порядок отчетности;

 Порядок хранения, использования и уничтожения рабочей документации;

 Виды помощи, которая может быть оказана, и как о ней просить;

Пределы компетенции и инициативы сотрудника.

Технологические процедуры, правила и предписания в рабочем процессе:

 Технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места, отдела и предприятия;

 Правила поведения в нештатной ситуации;

 Правила техники безопасности;

 Вопросы экономической безопасности и порядок решения проблем воровства;

 Порядок отношений с работниками, не входящими в состав отдела, предприятия;

 Список сведений, составляющих коммерческую тайну рабочего места;

 Порядок принятия пищи, курения, перерывов, отдыха на рабочем месте;

 Порядок выноса вещей из отдела, предприятия;

 Порядок пользования телефонами;

 Порядок использования оборудования рабочего места и предприятия и т. д.

Заметную роль в профессиональной адаптации новых сотрудников призван играть отдел обучения. Специалисты отдела обучения разрабатывают обучающие программы с учетом основных категорий персонала, проводят с новыми сотрудниками семинары и тренинги, участвуют в их оценке. Как правило, продолжительность программы профессиональной адаптации совпадает с периодом испытательного срока для специалиста.

Организационная адаптация — усвоение работником роли и организационного статуса своего рабочего места и подразделения в общей организационной структуре предприятия, понимание собственной роли в общем трудовом процессе. Нового работника знакомят со структурой компании, служебной иерархией, внутренним распорядком, проводят для него ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии представляют руководству компании. Проводят ознакомление нового работника с нормами и правилами, которые присутствуют в коллективе. Он должен принять для себя основные ценности и установки коллектива. В зависимости от отношения работника к нормам поведения и ценностям организации различают четыре типа организационного поведения:

1. Работник принимает нормы поведения и разделяет ценности организации.

2. Работник принимает нормы поведения, но не разделяет ценности своей организации (приспособленец).

3. Работник не принимает нормы поведения, но разделяет ценности своей организации (оригинал).

4. Работник не принимает нормы поведения и не разделяет ценности своей организации (бунтарь).

Кроме общих тем есть масса мелких организационных вопросов, с которыми предстоит разобраться новому сотруднику. Например:

 Где находится туалет?

 Где можно курить?

 Где находится столовая?

 Где можно разместить свои вещи?

 Как оформить постоянный пропуск?

 Кто настроит компьютер?

 Как здесь пьют чай? Можно ли пить чай на рабочем месте?

 Как заказать курьера, переговорную комнату, служебную машину?

 Во сколько принято уходить домой?

 Можно ли утром опаздывать?

Таких мелких вопросов наберется у нового сотрудника ни один десяток. Чем быстрее он получит на них ответы, тем глаже пройдет процесс его адаптации.

Процесс адаптации можно условно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка (позволяет разработать для него внятную программу процесса адаптации).

2. Ориентация (практическое знакомство работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляет организация).

3. Действенная адаптация (состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливается его отношениями с коллегами).

4. Функционирование (завершающий этап адаптации, характеризующийся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом новичка к стабильной работе).

Путем регулирования процесса адаптации этап эффективного функционирования нового работника может наступить уже через несколько месяцев, а при спонтанном его развитии только после 1–1,5 лет работы. Рекомендуется регулярно в конце первого, третьего и шестого месяца проводить опросы новых сотрудников для выяснения удовлетворенности работой. Это помогает выявлять проблемы и причины разочарования в работе.

2. Программа и опросник адаптации персонала

Программа адаптации

Специалисты по управлению персоналом предлагают следующую последовательность действий, которые необходимо выполнить при создании программы адаптации персонала:

1. Составьте список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации.

2. Проанализируйте результаты оценок уровня подготовленности новых сотрудников.

3. Опишите результаты, которых вы желаете достичь с помощью программы адаптации.

4. Классифицируйте новых работников по группам, определите требования к программе адаптации для каждой группы.

5. Составьте список вопросов, которые чаще всего возникают у новых работников.

6. Составьте список действий нового работника на период выполнения им программы адаптации, а также список необходимых ему сведений.

7. Подробно разработайте программу первого дня нового сотрудника в организации.

8. Спланируйте экскурсии для нового сотрудника по организации.

9. Определите, как вы представите нового сотрудника коллективу, что вы расскажите и напишите о нем.

10. Подготовьте для нового сотрудника комплект справочных материалов об организации, подразделении и его рабочем месте.

11. Определите необходимость учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

12. Определите критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

13. Определите форму и порядок предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

14. Разработайте программу подведения итогов испытательного срока и перевода нового сотрудника в основной штат.

Опросник адаптации

Известный специалист по адаптации персонала Джон Салливан предлагает свой вариант опросника адаптации сотрудника, как важный инструмент для разработки адаптационной программы. Он состоит из двух частей: вопросы по найму и вопросы по мотивации. Все вопросы являются открытыми (нет выбора или оценки готовых вариантов ответов).

Часть I. Вопросы по найму. Помогите нам создать успешную команду.

Теперь, когда Вы стали частью нашей фирмы, Вы обладаете уникальной возможностью помочь нам построить успешную команду. Пожалуйста, будьте искренни и помогите нам улучшить процесс набора кадров и привлечь яркие таланты.

Рассматривали ли Вы предложения о работе в других фирмах? В каких именно?

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности, что в них привлекло Ваше внимание.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Чем эти предложения отличались от наших? (Не могли бы Вы предоставить нам копии писем, содержащих эти предложения?)

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Перечислите «их» предложения (базовые / лучшие).

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Кого еще из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, нам следует нанять? Укажите их должности и сильные стороны.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Пожалуйста, перечислите в порядке убывания, в чем их ценность как потенциальных кандидатов.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Сможете ли Вы помочь нам нанять их на работу?

____________________ Да ____________________ Нет

Кто из сотрудников фирм, в которых Вы работали ранее, на первый взгляд, неплохо справляется на своем рабочем месте, но не подошел бы для нашей фирмы?

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Назовите наиболее успешные методы ведения бизнеса, управления персоналом, технические приемы, используемые в фирмах, в которых Вы работали ранее? Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности:

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Часть II. Вопросы по мотивации. Мы хотим понять Вас лучше.

Помогите нам лучше узнать Вас, понять, какой стиль управления Вы предпочитаете. Сотрудники и менеджеры нашей фирмы чувствуют ответственность за то, чтобы каждый из вновь принятых работал настолько продуктивно и был мотивирован настолько хорошо, насколько это возможно. Вы можете помочь нам понять, как организовать Ваш труд и мотивировать Вас, чтобы Вы смогли делать «лучшую работу в своей жизни». Эта анкета уже сама по себе немаловажный первый шаг к взаимопониманию. Мы ожидаем, что Вы и в дальнейшем будете помогать Вашему менеджеру и лидеру команды узнать, каковы Ваши цели и как мы можем помочь в их достижении.

Почему Вы согласились работать у нас? Пожалуйста, изложите причины в порядке убывания важности.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Откуда Вы узнали об этой работе? Какой источник информации или способ привлечения персонала убедил Вас предложить свою кандидатуру?

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Почему Вы уволились из фирмы, в которой раньше работали? Что Вас больше всего не устраивало в ней?

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Чего Вы ожидали от предыдущей работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Что мотивирует Вас работать очень хорошо? В число категорий мотивации входят: вознаграждение, признание, увлекательная сложная задача, стремление к разнообразию, контроль, профессиональное обучение, должностной рост, открытое общение. Пожалуйста, выберите категории из предложенного списка или добавьте свои. Перечислите их в порядке убывания важности.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Что для Вас интересно в профессиональном плане? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Над какими проектами или задачами Вы хотели бы работать у нас?

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Чего вы ожидаете от новой работы? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Мы хотим понять, какой стиль обучения больше подходит для Вас. Что мы можем сделать, чтобы Вы всегда были в курсе последних новинок в Вашей профессиональной области? Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Чего Вы хотите добиться на новой работе. Пожалуйста, перечислите в порядке убывания важности.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Каким Вы видите свой карьерный рост в ближайшие три года (включая должности, навыки и опыт)?

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Опишите «работу Вашей мечты». Что она собой представляет: место, люди, ресурсы, проекты и т. д. Пожалуйста, перечислите их в порядке убывания важности.

1. ____________________

2. ____________________

3. ____________________

4. ____________________

5. ____________________

Оценка социально-психологической адаптации

(Методика К. Роджерса и Р. Даймонда)

В опроснике содержатся высказывания о человеке, о его образе жизни, переживаниях, мыслях, привычках, стиле поведения. Примерьте их к своим привычкам, своему образу жизни и оцените, в какой мере это высказывание может быть отнесено к вам. Для того чтобы обозначить ваш ответ, выберите один из 7 вариантов оценок и сделайте отметку в соответствующей ячейке теста.

 0 — это ко мне совершенно не относится;

 1 — мне это не свойственно в большинстве случаев;

 2 — сомневаюсь, что это можно отнести ко мне;

 3 — не решаюсь это отнести к себе;

 4 — это похоже на меня, но нет уверенности;

 5 — это на меня похоже;

 6 — это точно про меня.

Результаты испытуемого «до» зоны неопределенности (нормы) интерпретируются как чрезвычайно низкие, а «после» самого высокого показателя в зоне неопределенности — как высокие.

Источник: Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Учебное пособие./ ред. — сост. Райгородский Д.Я. Самара: Издательский Дом «БАХРАХ», 1998.

Эффективность процесса адаптации сотрудника определяется ее продолжительностью (чем меньше, тем лучше) и результативностью, которая может определяться параметрами двух типов:

 Объективные, к ним относятся уровень и стабильность количественных показателей труда, например таких, как степень освоения норм времени, выход на допустимый в организации уровень брака по вине работника и т. д.;

 Объективные показатели здоровья человека, что особенно важно, если работа требует большого эмоционального или физического напряжения или если она происходит в тяжелых условиях;

 Субъективные, к ним относятся уровень удовлетворенности нового сотрудника своей профессией, условиями труда, взаимоотношениями с коллегами и т. д.

Эффективная адаптация персонала, сокращает текучесть кадров на предприятии и потери, связанные с процессом вхождения новых сотрудников в должность.

Глава IX
Мотивация персонала к работе

1. Основные понятия и некоторые теории мотивации

Мотивация персонала является основным средством для обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Основные понятия о мотивации

Мотив — это преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Хотя мотив выражает готовность к действию, побуждает к нему, он может и не перерасти в действие или поведение, в этом случае имеет место борьба мотивов, где побеждает и актуализуется наиболее сильный из них.

Потребность является исходным звеном механизма мотивации, она выражает нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Реальными формами проявления потребностей человека выступают притязания и ожидания. Они являются как бы следующим после потребности звеном механизма мотивации.

Притязания это привычный определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной потребности могут сформироваться разные притязания. Один человек потребность в питании удовлетворяет с помощью бутерброда, для другого нормальное удовлетворение потребности предполагает изысканный обед в ресторане и т. д.

Ожидания конкретизируют притязания человека применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь на одинаковых притязаниях, ожидания могут существенно различаться. Например, ожидания вознаграждения за одинаковый труд у американского и нашего рабочего почти несопоставимы.

Стимул представляет собой те или иные блага (предметы, ценности и т. п.), способные удовлетворять потребность человека при осуществлении им определенных действий. Несмотря на близость понятий мотив и стимул, между ними есть существенные отличия. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул — сами эти блага.

Мотивация — это воздействие на работников компании с целью интенсифицировать и направить их действия в интересах организации.

Теории мотивации. Существует множество разных теорий мотивации, но ни одну из них пока нельзя считать исчерпывающей и достаточно точной. Это объясняется тем, что человеческая личность слишком сложна и многообразна в своих проявлениях. Перечислю несколько направлений теорий мотивации. Теории на основе концепции работник — человек: «XY-теория» Макгрегора (включает две теории), коллективистская теория мотивации «Z» Оучи, теория человеческих отношений Э.Мэйо, Ротлизбергер и многие другие. Внутриличностные теории мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория мотивационных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Херцберга. Процессуальные теории мотивации: теория трудовой мотивации Д. Аткинсона, теория справедливости С. Адамса, теория усиления мотивации Б. Скиннера, теория мотивации В.Врума, модель мотивации Лоулера-Портера и т. д. Рассмотрим кратко несколько теорий мотивации.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

1. Физиологические потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыхе. Удовлетворение этих потребностей необходимо для выживания.

2. Потребности в безопасности физической (охрана здоровья, безопасность работы) и экономической (денежный доход, гарантия занятости, страхование по болезни и по старости).

3. Социальные потребности направлены на общение и эмоциональные связи: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею.

4. Потребности в уважении со стороны других и самоуважении, в том числе это потребности в престиже, авторитете, служебном продвижении и власти.

5. Потребности в самореализации включают в себя творчество, осуществление своих замыслов, развитие личности, реализацию способностей.

 Суть теории — более высокие потребности актуализируются и становятся главными только после удовлетворения низших потребностей.

Комментарии к теории:

 Не могу отнести себя к сторонникам теории А. Маслоу, если бы она была абсолютно верна, то человечество недосчиталось бы многих гениальных ученых, композиторов, художников, писателей, которые реализовали себя в условиях нищеты и рисков для жизни;

 Теория А. Маслоу выражает жизненную позицию обывателей, составляющих самую многочисленную прослойку в человеческом обществе;

 Безусловно, вознаграждение наемному работнику за его труд должно обеспечивать удовлетворение жизненно важных потребностей и воспроизводство рабочей силы;

 Это условие работодатели должны соблюдать, если не желают социальных потрясений и революций;

 При подборе квалифицированных специалистов и управленческого звена желательно предпочтение отдавать кандидатам с потребностями в самореализации и уважении, на которых формируются такие мотивы как «Творчество», «Профессия» и «Власть».

Теория потребностей К. Альдерфера

1. Потребности существования (E) человека, к которым относятся основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности (R) человека, включающие в себя потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других людей.

3. Потребности личностного роста (G) потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

 Суть теории. В отличие от А. Маслоу, который допускает мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, т. е. при переходе от низшей потребности к высшей, К. Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях.

Семь зависимостей (принципов):

1. Чем менее удовлетворены потребности существования (E), тем сильнее они будут проявляться.

2. Чем слабее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее будет действие потребностей существования (E).

3. Чем полнее удовлетворены потребности существования (E), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R).

4. Чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие.

5. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R).

6. Чем полнее будут удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G).

7. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Комментарии к теории:

 На мой взгляд, К. Альдерфер более гибко подходит к проявлениям мотивирующего воздействия потребностей, что в большей степени соответствует действительности;

 Классификация потребностей в теории К. Альдерфера мне кажется более логичной по сравнению с теорией А. Маслоу;

 Основная ценность выводов К. Альдерфера в том, что потребность в самореализации у личности полностью не удовлетворяется, а со временем только усиливается;

 Это дает внятное объяснение появлению у личности самомотивации к работе, которая характерна для трудоголиков, что немаловажно при подборе персонала.

Логика модели Э. Лоулера, Л. Портера

1. Человек определяет ценность ожидаемого вознаграждения за достижение трудовой цели.

2. Оценивает вероятность достижения цели и получения вознаграждения.

3. Это определяет трудовое усилие, стремление выполнить работу.

4. Достижение цели зависит от способностей работника.

5. Восприятия им своих должностных обязанностей.

6. Достижение цели т. е. полученный результат.

7а. Влечет за собой внутреннее вознаграждение.

7б. Влечет за собой внешнее вознаграждение.

8. Вознаграждение оценивается работником как справедливое или несправедливое.

9. Внутреннее и внешнее вознаграждение, а также справедливости их оценки определяет удовлетворенность работой, и оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

Комментарии к теории:

 Теория Э. Лоулера и Л. Портера дает такие важные для мотивации персонала понятия как ценность, вероятность и справедливость вознаграждения, внутреннее и внешнее вознаграждение, удовлетворенность, вероятность достижения цели и т. д.;

 Эти понятия и закономерности играют важную роль при разработке мотивационных программ на предприятии.

Теория двух факторов Ф. Херцберга

В результате исследований Ф. Херцберг выделил две группы факторов, явно не одинаково влияющих на мотивацию труда. Первую группу он назвал факторами гигиены, а вторую — мотиваторами.

К гигиеническим факторам относятся:

 Отношения с коллегами, начальством и подчиненными;

 Нравственный климат в организации;

 Вознаграждение (в случае фиксированной зарплаты);

 Способности руководителя;

 Физические условия труда;

 Стабильность рабочего места.

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

К мотиваторам относятся:

 Достижение целей;

 Признание;

 Интересное содержание труда;

 Самостоятельность (свой участок работы) и ответственность;

 Профессионально-должностной рост;

 Возможности личностной самореализации.

Именно мотиваторы вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений. Обобщая результаты своих исследований, Ф. Херцберг сделал ряд выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Наличие мотиваторов способно лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены.

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как вполне естественное и не оказывает мотивационного воздействия.

4. Максимальное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены.

Главный практический вывод из теории Херцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные. И напротив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не будут удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Комментарии:

 Грани между мотиваторами и гигиеническими факторами размыты. Например, деньги при фиксированной зарплате считаются гигиеническим фактором, но такой мотиватор как должностной рост подразумевает и повышение зарплаты.

 Уровень притязаний и ожиданий у людей разный, как определить ту грань, за которой потребности сотрудников будут удовлетворены.

 Для людей по-настоящему творческих гигиенические факторы не преграда, и наоборот людей «упертых в свое корыто» ни какой уровень удовлетворения потребностей не заставит реагировать на мотиваторы.

2. Оценка удовлетворенности потребностей личности

Если в основе всех мотивов человеческой личности лежат определенные потребности, то следует научиться их измерять и учитывать при разработке мотивационных программ для сотрудников предприятия. Существует несколько методов выявления удовлетворенности потребностей персонала:

 Метод выявления потребностей персонала при помощи анкетирования;

 Метод выявления потребностей персонала при помощи проведения опросов;

 Метод выявления потребностей персонала при помощи индивидуальной беседы;

 Метод выявления потребностей персонала при помощи наблюдения;

 Метод выявления потребностей персонала при помощи психологических тестов.

Тест

(Для оценки удовлетворенности потребностей)

Приведенные ниже позиции имеют отношение к жизненному кредо человека. Предлагаем Вам сравнить попарно данные позиции, и каждый раз выбранной позиции присваивать один балл. Позицию № 1 сравнивать последовательно с позициями № 2, № 3, № 4, № 5…и так до № 15. Позицию № 2 сравнить последовательно с позициями № 3, № 4, № 5… и так до № 15. Позицию № 3 сравнить с позициями № 4, № 5,…№ 15 и т. д. Начальная позиция сравнивается только c теми позициями, которые находятся ниже ее.

Ключ к тесту

 Закончив работу, подсчитайте количество баллов (т. е. выборов), выпавших на каждое утверждение. Выберите 5 утверждений, получивших наибольшее количество баллов, и расположите их по иерархии. Это ваши главные потребности. Общая сумма баллов по всем позициям должна быть 105 баллов.

 Для определения степени удовлетворенности 5-ти главных потребностей, подсчитайте сумму баллов по пяти секциям по следующим вопросам:

1. Материальные потребности: 4, 8, 13;

2. Потребности в безопасности: 3, 6, 10;

3. Социальные (межличностные) потребности: 2, 5, 15;

4. Потребности в признании: 1, 9, 12;

5. Потребности в самовыражении: 7, 11, 14.

Интерпретация результатов:

Подсчитайте суммы баллов по каждой из пяти потребностей и оцените удовлетворенность по каждой из них:

 Зона удовлетворенности — от 0 до 14 баллов;

 Зона частичной неудовлетворенности — от 14 баллов до 28 баллов;

 Зона неудовлетворенности — от 28 до 42 баллов.

Источник «Большая энциклопедия психологических тестов» М. Эксмо 2006

Примеры оценки удовлетворенности потребностей персонала

(фамилии испытуемых изменены)

Комментарии. Миронова М.Н. недавно назначена на должность директора ресторана, до этого она работала главным бухгалтером в аналогичном ресторане. Материальные потребности у нее в настоящий момент удовлетворены, своей заработной платой она довольна. Частичную неудовлетворенность в потребностях безопасности, скорее всего, можно объяснить тем, что Мария Николаевна еще не прошла испытательный срок как директор ресторана. Это нормальная реакция ответственного человека на сложившуюся ситуацию. Опасения и тревоги у нее постепенно рассеются по мере того, как она освоится на новой должности. Социальные потребности в настоящий момент не являются актуальными. У Марии Николаевны большой круг друзей и знакомых, в новом коллективе у нее неплохо складываются отношения с сотрудниками. Она удовлетворена своим социальным статусом, чувствует себя среди окружающих людей достаточно комфортно. В структуре потребностей специалиста наиболее актуальными (неудовлетворенными) являются потребности в признании и самовыражении. Это благоприятные и наиболее желанные потребности. Для молодого директора очень важно оправдать оказанное ему доверие, доказать профессиональную состоятельность. Наличие у специалиста таких потребностей говорит о его высоком потенциале. Высшие потребности у человека, как правило, полностью не удовлетворяются, а только усиливаются со временем. Потребности в признании и самовыражении служат надежной базой для формирования таких мотивов как «Профессия», «Творчество» и «Власть». Человек стремится реализовать свои профессиональные, творческие, лидерские амбиции.

Удовлетворенность специалиста в работе зависит от:

 Поддержки и адекватной оценки со стороны руководства инициативных начинаний и профессиональных устремлений работника (похвала, одобрение, карьерный рост, достойное вознаграждение добросовестного труда и т. д.)

 От возможности обучаться в компании, совершенствовать свои профессиональные знания и навыки, от организации работы и эффективной системы управления в сети ресторанов быстрого питания.

Выводы:

1. Структура потребностей у Мироновой М.Н. благоприятна для успешной работы на должности директора ресторана быстрого.

2. В структуре потребностей заметны признаки зрелой, социально значимой личности, способной ответственно относиться к делу.

Комментарии. Беспалов В.А. работает директором производственного предприятия «Х» уже больше пяти лет. Он относится к категории высокооплачиваемых специалистов, заработная плата сопоставима с большинством руководителей аналогичного уровня в этом регионе. По всем объективным характеристикам его не назовешь нуждающимся человеком. Тем не менее, в структуре его потребностей материальная составляющая выражена наиболее сильно. Это, скорее всего, говорит о меркантильном характере человека, его стремлении к быстрому обогащению. Второе место по значимости в структуре потребностей Валерия Алексеевича занимает потребность в безопасности. Несмотря на свое достаточно прочное положение, у него есть заметные опасения за свое благополучие. Возможно, опасения связаны с определенными прегрешениями, которые у него есть перед владельцами бизнеса. Социальные потребности для специалиста в настоящий момент не актуальны. Очень слабо выражены потребности, связанные с признанием и самовыражением, а ведь на этих потребностях основаны такие важные мотивы как «Профессия», «Творчество» и «Власть».

Удовлетворенность специалиста в работе зависит:

 Не только от размера материального вознаграждения, но и возможности участвовать в прибыли, быть совладельцем бизнеса;

 От комфортных условий труда, надежных гарантий своего благополучия.

Выводы:

1. Структура потребностей у Богданова В.А. неблагоприятна для работы на должности директора предприятия.

2. У Валерия Алексеевича нет стремления к профессиональному развитию и обучению, все мотивы к работе держатся только на материальных потребностях.

3. Судя по структуре потребностей, личность специалиста не является социально зрелой, а чрезмерная меркантильность может привести ее к различным злоупотреблениям.

Комментарии. Перов Е.Н. работает на должности системным администратором компании «Х» менее одного года. Это молодой специалист, живет с родителями, не женат. За время работы в компании он зарекомендовал себя не с лучшей стороны. У Евгения Николаевича нет актуальных неудовлетворенных потребностей, структура потребностей размыта. Наиболее заметно выражена потребность в безопасности. Возможно, что это объясняется угрозой увольнения с работы. Высшие потребности, связанные с признанием и самовыражением у специалиста проявлены слабо. Следовательно, и нет надежной основы для формирования таких мотивов как «Профессия» и «Творчество». Евгений Николаевич, как молодой специалист, слишком быстро растерял интерес к работе и своей профессии, а возможно его и не было. Мотивировать специалиста, опираясь только на его страх потерять работу, малоэффективно.

Выводы:

1. Структура потребностей Перова Е.Н. свидетельствует об отсутствии у него заметной мотивации к работе.

2. Человек, равнодушный к своей работе и профессии, не представляет для компании никакой ценности.

3. Измерение и оценка мотивации личности к работе

Каждому из нас вольно или невольно приходится сталкиваться и наблюдать за многими людьми в процессе их работы. Эти люди отличаются не только по возрасту, полу и цвету кожи, но и по своему отношению к работе. Есть среди них добросовестные труженики, и есть откровенные лентяи. Только ли одна мотивация определяет наше отношение к труду? Исследования выделили не только три основные категории людей по их отношению к работе, но и определили пропорциональное соотношение между ними. На каждую из трех категорий мотивация к работе влияет по-разному. Выявленная закономерность присуща всем странам и народам, населяющим нашу планету.

Практические выводы из научных исследований:

 Мотивация не является универсальным инструментом побуждения к эффективной работе, на многие категории людей она не оказывает существенного влияния;

 Не обязательно тратить материальные средства на мотивацию трудоголиков, для них достаточно и нематериальной мотивации;

 При всеобщей трудовой занятости населения, которая была в СССР, 20 % людей из третьей категории принесли вреда больше чем все вместе взятые диверсанты;

 Людей из третьей категории бесполезно мотивировать, надо от них избавляться как от лишнего балласта на предприятии;

 Но руководители государства должны помнить, что безработица больше 10 % чревата социальным взрывом.

Измерение мотивации персонала. Прежде чем начинать мотивацию персонала на своем предприятии, надо научиться ее измерять. Научившись измерять мотивацию сотрудников, можно пытаться ею управлять. Для измерения мотивации применяются те же методы, что и для выявления потребностей. Остановимся более подробно на методе психологического тестирования.

Тест Соловьева С.В. для измерения и оценки мотивации личности к работе

В настоящем тесте имеется две группы вопросов. Первая группа состоит из вопросов с нечетными номерами. Варианты ответов на эти вопросы обозначены буквами (А, Б, В, Г, Д, Е). Необходимо все шесть ответов расставить в приоритетном порядке. На первое место Вы ставите тот ответ, который считаете наиболее правильным и так по убывающей до последнего ответа в этом вопросе. Ответы обозначаете буквами под соответствующими приоритетности номерами в бланке ответов. На вопросы с четными номерами Вы даете только один ответ, который записываете в бланк соответствующей буквой. На последний вопрос № 21 Вы тоже даете один ответ. Не пытайтесь угадывать, в тесте нет правильных или неправильных ответов. Отвечайте легко, долго не задумывайтесь. При выборе ответов руководствуйтесь всем прошлым опытом работы.

1. Какой по характеру работе Вы отдаете предпочтение?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Не столько важен характер работы, сколько ее результат, выраженный в денежном эквиваленте.

Б. Предпочитаю работу с элементами творчества, где удается проявить свой интеллект, воображение, интуицию.

В. К любой работе, независимо от ее характера, отношусь с уважением и выполняю добросовестно.

Г. Где максимально будут востребованы и оценены мои профессиональные знания и навыки, где я могу развиваться как специалист.

Д. Предпочитаю руководящую, организаторскую работу с высокой самостоятельностью и ответственностью.

Е. Мне нравится работа в коллективе, где необходимо общение, сотрудничество, взаимодействие.

2. Когда Вы больше ощущаете усталость от работы?

(Выберите один вариант ответа)

А. Во время выполнения сложной и ответственной работы.

Б. Во время длительной, интенсивной работы.

В. После возвращения с работы домой.

Г. Я от своей работы не устаю.

3. Допускаете ли Вы возможность бесплатного труда на кого-нибудь ограниченное время?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Стараюсь избегать таких моментов и делать так, чтобы работали на меня или под моим руководством.

Б. Да, если работа будет для меня очень интересной и увлекательной.

В. Такие моменты возможны из-за моей безотказности в работе, которой иногда злоупотребляют.

Г. Не допускаю, мой труд должен оплачиваться.

Д. Немного поработать за компанию с интересными людьми в хорошем коллективе можно и бесплатно.

Е. Да, если это позволит существенно повысить мою квалификацию как специалиста.

4. Когда у Вас чаще проявляется чувство голода на работе?

(Выберите один вариант ответа)

А. Такого чувства я не испытываю.

Б. Сразу после интенсивной, напряженной работы.

В. Во время длительных перерывов и пауз в работе.

Г. Я постоянно что-нибудь ем во время работы.

5. Как Вы относитесь к вынужденным простоям (паузам) в работе?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Чувствую себя не очень комфортно, неопределенность и безделье меня раздражает.

Б. Головой можно работать всегда, иногда в таких паузах рождаются оригинальные идеи и решения.

В. Отрицательно, если это происходит по причинам непрофессиональных действий ответственных специалистов.

Г. В зависимости от того, как это повлияет на мой заработок.

Д. Негативно, работники расхолаживаются, падает дисциплина, предприятие сбивается с рабочего ритма.

Е. Нормально, можно неформально пообщаться с коллегами по работе, наладить более близкие и доверительные отношения.

6. С кем для Вас на досуге интереснее поговорить о работе?

(Выберите один вариант ответа)

А. С человеком любознательным.

Б. С человеком заинтересованным.

В. Посторонних разговоров о работе не веду.

Г. С коллегой по профессии.

7. Как Вы строите отношения с партнером (напарником) по работе?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Стараюсь доказать свое превосходство и занять место лидера.

Б. В зависимости от его квалификации и опыта работы.

В. Исходя из того, как эти отношения влияют на финансовый результат моей работы.

Г. Стараюсь наладить добрые отношения, чтобы не делить работу, а выполнять ее совместно.

Д. Если партнер ответственно и добросовестно относится к работе, мы с ним обязательно поладим.

Е. Мне удается лучше взаимодействовать с людьми, способными оценить творчество и интеллект.

8. Хватает ли Вам образования для успешной работы?

(Выберите один вариант ответа)

А. У меня хорошие базовые знания, которых хватает для работы.

Б. Для более успешной работы всегда не хватает образования.

В. Образование решающей роли для успешной работы не играет.

9. Какие ситуации в работе Вам не нравятся?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Когда руководство навязывает мне действия, которые идут в разрез с интересами трудового коллектива или уважаемых сотрудников.

Б. Однообразная работа, в которой нет места для инициативы и мысли.

В. Не люблю, когда добросовестный труд не находит понимания и уважения у коллег по работе.

Г. Дополнительная, неквалифицированная работа, которая мешает основной профессиональной деятельности.

Д. Когда не дают принимать решения и мешают их выполнять в подчиненном мне подразделении.

Е. Не нравится пустая, формальная работа, которая заведомо не принесет денег.

10. Когда у Вас больше проявляются симптомы сонливости после бессонной ночи?

(Выберите один вариант ответа)

А. Таких симптомов у меня не бывает.

Б. Во время перерывов и пауз в работе.

В. Во второй половине рабочего дня, ближе к вечеру.

Г. Одинаково на протяжении всего рабочего дня.

11. Какая система оплаты и организации труда Вас больше устраивает?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Хороший оклад + премия, ответственность, четкая профессиональная направленность, необходимость специальных знаний и навыков, перспектива профессионального роста.

Б. Небольшая ставка + хорошие проценты от реально заработанных денег, минимальный контроль, простор для инициативы и творчества.

В. Достойный оклад, регламентированные действия, точность скрупулезность, ограничение на самодеятельность и инициативу.

Г. Большой доход, но работа на грани закона, требующая разумного риска, находчивости, свободы в выборе средств.

Д. Высокий оклад + премия, право управлять и принимать решения, полная ответственность за результаты работы трудового коллектива.

Е. Средний оклад, упорядоченная работа в дружном коллективе с интересными людьми.

12. Может ли работа вызвать у Вас проявление отрицательных эмоций?

(Выберите один вариант ответа)

А. К своей работе отношусь терпеливо и спокойно.

Б. Работа вызывает у меня только положительные эмоции.

В. На работе без отрицательных эмоций не обойтись.

13. Что Вас раздражает в коллегах по работе?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Косность ума, слепая приверженность стереотипам, неумение самостоятельно мыслить и находить решения.

Б. Лень и пренебрежительное отношение к работе.

В. Непрофессиональные действия, которые бросают тень на всех специалистов.

Г. Проявление эгоизма, недоброжелательности, противопоставление себя коллективу.

Д. Попытки руководства недоплатить за выполненную работу и наивность коллег, готовых поверить любым объяснениям.

Е. Безответственность, не исполнительность, неспособность выполнить поставленную задачу.

14. В каких случаях Вы обращаетесь к сотрудникам по работе за помощью?

(Выберите один вариант ответа)

А. Таких случаев практически не бывает.

Б. Всегда, если это помогает мне сделать свою работу быстрее и качественнее.

В. Стараюсь не отвлекать сотрудников от их работы по мелочам, обращаюсь при серьезной необходимости.

15. Как Вы относитесь к контролю за Вашей работой?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Терпимо, но до тех пор, пока за меня не пытаются принимать решения и руководить моим персоналом.

Б. Спокойно, если меня не отвлекают надолго от работы.

В. Нормально, если он проводится компетентно и помогает специалисту исправить ошибки в работе.

Г. Терпимо, если он не проводится такими методами, которые создают в коллективе атмосферу недоверия и подозрительности.

Д. Нормально, если контроль не душит разумной инициативы и элементов творчества.

Е. Контроль, формальные инструкции и указания хороши до тех пор, пока не мешают зарабатывать деньги.

16. Как Вы делаете перерывы (паузы) в работе?

(Выберите один вариант ответа)

А. Устанавливаю себе график и стараюсь его придерживаться.

Б. Чаще интуитивно по своему самочувствию.

В. Смотрю на сотрудников и стараюсь делать перерывы с ними за компанию.

Г. Я работаю без перерывов.

17. Как Вы распорядитесь большой суммой денег, которой хватит на безбедную жизнь?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Денег много не бывает, надо пустить их в оборот и приумножить.

Б. Потрачу часть денег на отличную профессиональную подготовку, чтобы получить достойную работу или начать свое дело.

В. Постараюсь реализовать свои идеи и проекты.

Г. Открою одно или несколько предприятий и буду ими лично управлять.

Д. Постараюсь, чтобы богатство не отгородило меня от людей, займусь благотворительностью, буду помогать интересным людям.

Е. Скорее всего, продолжу работать, просто сидеть на денежном мешке, мне будет непривычно и дискомфортно.

18. Как Вы интуитивно ощущаете время на работе?

(Выберите один вариант ответа)

А. Мои «интуитивные часы» всегда идут достаточно точно.

Б. Мои «интуитивные часы» чаще спешат при сравнении с реальными часами.

В. Мои «интуитивные часы» чаще отстают при сравнении с реальными часами.

19. По какой причине Вы можете поменять работу?

(Расставьте ответы в приоритетном порядке)

А. Работа перестала приносить удовлетворение, стала скучной и однообразной.

Б. Новая работа дает возможность зарабатывать больше денег.

В. Переход на новое место для меня сложное решение, тяжело бросать работу, к которой привык.

Г. Произошел конфликт в коллективе, и нормальные отношения с коллегами стали невозможны.

Д. Предложили руководить крупным интересным предприятием.

Е. Появилась перспектива для более быстрого профессионального и карьерного роста.

20. Какие отношения между Вашей работой и личными проблемами?

(Выберите один вариант ответа)

А. Личные проблемы иногда мешают сосредоточиться на работе.

Б. Личные проблемы на работу абсолютно не влияют.

В. Часто работа помогает мне отвлечься от личных проблем.

21. Какую долю в доходной части семейного бюджета составляет Ваша заработная плата? (Выберите один вариант ответа)

А. Единственную доходную часть семейного бюджета.

Б. Основную доходную часть семейного бюджета (более 50 %).

В. Значительную доходную часть семейного бюджета (от 30 до 50 %).

Г. Незначительную доходную часть семейного бюджета (менее 30 %).

Обработка ответов на тест

1. При обработке нечетных вопросов впишите в скобки рядом с каждой буквой бланка ключа номер обозначения приоритетности этой буквы (от 1 до 6) из бланка ответов на соответствующий вопрос. При обработке вопроса № 21 в скобки строки «Материальная зависимость от работы» вписывается степень зависимости соответствующая букве записанной в бланке ответов: А — абсолютная, Б — большая, В — средняя, Г — малая.

2. При обработке четного вопроса впишите в скобки рядом с буквой ключа знак (+), если она совпадает с буквой, записанной в бланке ответов. Если буквы в бланке ключа и бланке ответов не совпадают, то впишите в скобки знак (-).

3. После обработки всех вопросов, начинается подсчет баллов. Цифры в каждом столбце с названием мотива складываются, а полученная сумма по специальной таблице переводится для удобства в проценты.

4. В столбце шкалы «Признаков трудоголика» и в шкале «Искренности» складываются те ответы, которые обозначены знаком (+), ответы со знаком (-) не учитываются, полученная в столбце сумма переводится для удобства в проценты. Один знак (+) соответствует 10 %, соответственно два (+) будет 20 % и т. д.

5. Общий уровень мотивации к работе определяется на основе мотивов, по которым показатели выше 50 %. От каждого из таких мотивов вычитается число 50, полученные разности складываются и дают цифру, которая обозначает общий уровень мотивации личности к работе. Знак % при записи опускается.

Оценка силы мотивов:

1. Сильно выраженные мотивы к работе — от 70 % и больше

2. Средне выраженные мотивы к работе — от 50 % до 68%

3. Слабо выраженные мотивы к работе — менее 50%

Сильно выраженные мотивы формируют у человека определенные профессиональные и личностные качества. Средне выраженные мотивы тоже способны частично влиять на этот процесс. Наиболее устойчивыми среди мотивов считаются: «Власть», «Творчество» и «Деньги».

Оценка общего уровня мотивации к работе:

1. Высокий общий уровень мотивации к работе — 44 балла и больше

2. Средний общий уровень мотивации к работе — от 32 до 42 баллов

3. Низкий общий уровень мотивации к работе — меньше 32 баллов

Общий уровень мотивации к работе — это показатель того насколько заинтересованно личность относится к работе. Особое внимание следует обращать на низкий общий уровень мотивации к работе. Причиной может быть устойчивое пренебрежение к работе, разочарование в своей профессии или неудачная попытка угадать правильные ответы.

Признаки трудоголика

Определяются на основе памяти личности о своих психофизических ощущениях во время работы. Ощущения личности увлеченной или заинтересованного в своей работой заметно отличаются от ощущений личности равнодушной к работе.

Оценка признаков трудоголика:

1. Высокий уровень признаков трудоголика — выше 50%

2. Средний уровень признаков трудоголика — от 30 % до 50%

3. Низкий уровень признаков трудоголика — от 0 % до 20%

Искренность ответов

Искренность ответов испытуемого определяется на основе памяти о психофизических ощущениях во время работы. Адекватная самооценка своих ощущений свидетельствует об искренности испытуемого. Неадекватная (завышенная) самооценка говорит о том, что ответы испытуемого были неискренними. Результаты такого теста вызывают сомнение. Иногда причиной завышенной самооценки личности могут быть ее чрезмерные амбиции, неадекватные притязания, которые чаще всего встречаются у людей с ключевым мотивом «Власть», реже у людей с мотивом «Профессия».

Оценка искренности испытуемого:

1. Адекватная самооценка (от 0 % до 20 %) — «откровенный»

2. Небольшое завышение самооценки (30 %) — «ситуативный»

3. Явное завышение самооценки (40 % и выше) — «лживый»

Материальная зависимость от работы

Материальная зависимость человека от работы определяется на основе того, какую долю составляет его заработная плата в семейном бюджете. Человек, который живет только на доходы от заработной платы, ведет себя лояльнее, старается избегать конфликтов со своим руководством, он больше зависим от работы. И наоборот человек материально обеспеченный, ведет себя смелее, увереннее, он меньше зависим от работы.

Оценка материальной зависимости от работы:

(А) — абсолютная зависимость испытуемого от работы

(Б) — большая зависимость испытуемого от работы

(В) — средняя зависимость испытуемого от работы

(Г) — малая зависимость испытуемого от работы

Четкость проявления мотивов

Четкость показывает, насколько осознанно личность давала оценку тому или иному мотиву в данном тесте. Варианты ответов с номерами 1,2,3 рассматриваются под знаком плюс, личность оценивает эти мотивы для себя как приоритетные. Варианты ответов с номерами 4,5,6 под знаком минус (эти мотивы для личности не являются приоритетными).

Оценка четкости проявления мотивов:

1. «Хорошо» — все варианты ответов по данному мотиву с одним знаком плюс или минус, допускается два ответа с другими знаком. Пример (1, 2, 1, 3, 4, 2, 6, 2, 1, 2), (6,5,5,5,4,2,6,5,6,6),

«2. Удовлетворительно» — допускается три ответа с противоположным знаком. Пример (5, 6, 4, 1, 6, 4, 3, 6, 5, 2), (4,3,3,2,1,2,6,3,1,5).

3. «Неудовлетворительно» — по данному мотиву у испытуемого есть четыре или пять ответов с противоположным знаком. Это означает, что у личности нет однозначного отношения к данному мотиву. Пример (1, 5, 2, 4, 6, 1, 6, 2, 5, 3) или (5,6,1,4,3,6,2,5,3,6).

Причиной может быть:

 Борьба мотивов, противоречивое отношение к определенной ситуации;

 Попытка испытуемого угадать «правильные» ответы на тест;

 Хаотичные и необдуманные ответы.

Наиболее противоречивые сочетания мотивов:

1. Мотивы «Деньги» и «Профессия»

2. Мотивы «Деньги» и «Работа»

3. Мотивы «Деньги» и «Коллектив»

4. Мотивы «Деньги» и «Творчество»

5. Мотивы «Власть» и «Работа»

6. Мотивы «Власть» и «Коллектив»

Описание и характеристика мотивов к работе.

Специалисты с ключевым мотивом «Профессия»

Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Профессия» нацелены на определенную профессиональную деятельность, они стремятся за счет постоянного совершенствования своих знаний и навыков сделать в ней карьеру, удовлетворить через работу свои основные потребности и профессиональные амбиции.

Методы мотивации к работе. Для специалистов с ключевым мотивом «Профессия» более эффективны материальные формы мотивации таких методов как «Поощрение» и «Признание». Положительные результаты дают «Организационные» методы мотивации, такие как разные формы обучения, совершенствование системы управления, установка на рабочем месте современного оборудования и т. д. Применять различные формы метода «Наказание» можно, но только в крайних случаях. Нематериальные формы мотивации дают положительный эффект, если они сочетаются с материальным стимулированием. Система мотивации на предприятии может оказывать заметное влияние на интенсивность и качество работы специалистов с ключевым мотивом «Профессия».

Лояльность к своей компании. Специалисты с ключевым мотивом «Профессия», как правило, отличаются прагматизмом. Когда приходится выбирать между лояльностью и карьерой они обычно выбирают карьеру. Поэтому не следует ожидать от этой категории работников высокой лояльности по отношению к своему предприятию.

Оценка стоимости своего труда. Специалисты с мотивацией «Профессия», как правило, стоимость своего труда оценивают реально, но иногда и завышают ее. Размер заработной платы может до определенных пределов отражаться на интенсивности и качестве труда специалиста. Ведущие специалисты болезненно относятся к «уравнительной» системе оплаты труда, когда другие специалисты с более низкой квалификацией ставятся с ними на один уровень.

Отношения с коллективом. Большинство специалистов с ключевым мотивом «Профессия» занимают в коллективе нейтральную позицию. Они стараются со всеми сотрудниками поддерживать ровные отношения, но при этом сохранять определенную дистанцию. Ближе всего такие люди сходятся с коллегами по своей профессии. У таких людей есть свое мнение, своя позиция, бездумно следовать за большинством они не будут. Обычно таких людей в коллективе уважают за профессионализм, преданность своему делу, нередко из них вырастают неформальные лидеры.

Управляемость в работе. Специалисты с ключевым мотивом «Профессия» требуют квалифицированного управления. Для таких работников недостаточно должностного статуса руководителя, необходимо чтобы он в их глазах обладал еще и профессиональным авторитетом. Специалисты с ключевым мотивом «Профессия» охотнее работают при демократическом стиле управления, но могут быть не менее эффективными и при авторитарном стиле управления. Работники с ключевым мотивом «Профессия», как правило, бывают достаточно дисциплинированными и ответственными.

Эффективность на позиции руководителя. У специалистов с ключевым мотивом «Профессия» имеются определенные амбиции, но активного желания управлять людьми, как правило, нет. Дополнительная ответственность их не прельщает. Это в лучшем случае офицеры, которые могут управлять небольшими подразделениями внутри компании. На позиции первого руководителя эти специалисты недостаточно эффективны, как правило, им не хватает твердости, решительности, организаторских способностей. Они слишком увлекаются технической стороной дела и часто забывают о людях. Стиль управления может быть разным, но авторитарный стиль встречается реже.

Некоторые сильные стороны в работе:

 Преданность избранной профессии, забота о своей профессиональной репутации;

 Готовность к конкуренции внутри компании, дифференцированной системе оплаты труда с учетом квалификации и результатов работы;

 Стремление к новым знаниям и опыту работы, постоянная нацеленность на профессиональную карьеру.

Некоторые слабые стороны в работе:

 Уклонение от любой дополнительной работы, которая не связана с основной профессиональной деятельностью;

 Отрицательное отношение к «уравниловке», отсутствию стимулирования за высокие достижения в работе;

 Негативное отношение к отсутствию в компании условий для профессионального развития и карьерного роста;

 Повышенная чувствительность к неблагоприятным условиям труда.

Специалисты с ключевым мотивом «Творчество»

Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Творчество» нацелены на определенную по своему характеру деятельность, позволяющую им проявить инициативу, интеллект, воображение, изобретательность и реализовать через работу свои творческие амбиции.

Методы мотивации к работе. Для специалистов с ключевым мотивом «Творчество» эффективны не только материальные, но и нематериальные формы таких методов как «Поощрение» и «Признание». Они бывают очень чувствительны к похвале, одобрению, поддержке со стороны руководителей компании. Очень большое значение имеет возможность реализовать на практике свои идеи и проекты. Инициативу и творчество желательно не наказывать. Поэтому метод «Наказание» при мотивации этой категории работников лучше не применять. Система мотивации на предприятии может оказывать заметное влияние на интенсивность и качество работы специалистов с ключевым мотивом «Творчество».

Лояльность к своей компании. Работники с ключевым мотивом «Творчество» обычно проявляют высокую лояльность по отношению к компании, если она предоставляет им возможность реализовать свои творческие способности. Лояльность у этой категории специалистов зависит от степени интереса, который вызывает у них работа.

Оценка стоимости своего труда. Люди с мотивацией «Творчество», как правило, не отличаются чрезмерной меркантильностью. Стоимость своего труда они оценивают реально или даже занижают ее. Для творческого человека важно получить моральное удовлетворение от результатов своей работы. Размер заработной платы на интенсивность и качество работы большого влияния не оказывает. Работники этой категории достаточно терпимо относятся к «уравнительной» системе оплаты труда.

Отношения с коллективом. Специалисты с ключевым мотивом «Творчество» стараются не конфликтовать с трудовым коллективом, для них важна поддержка и одобрение со стороны коллег по работе. В коллективе эти люди пользуются уважением за свой интеллект, изобретательность, способность генерировать новые идеи, они могут занимать позицию неформального лидера. Конфликты чаще возникают на принципиальной основе, когда идет столкновение с носителями консервативного, косного мышления в коллективе.

Управляемость в работе. Работники с ключевым мотивом «Творчество» требуют квалифицированного управления. Руководить творческими людьми достаточно трудно, надо проявлять терпение и корректность, умело направлять их инициативу и энергию в нужное русло, воспитывать уважение к организованности и порядку. С одной стороны избегать по отношению к ним жестких авторитарных методов управления, а с другой не потакать неорганизованности и разгильдяйству. Больше поддержки и участия, меньше приказов и публичной критики. Творческие люди эффективнее работают в условиях демократического стиля управления. По отношению к авторитарному руководителю они чаще всего находится в оппозиции.

Эффективность на позиции руководителя. У специалистов с ключевым мотивом «Творчество» лидерские качества могут быть выражены хорошо, но активного желания управлять людьми у них, как правило, нет. Для творческих людей власть не цель, а скорее средство для достижения цели. Работники с ключевым мотивом «Творчество» способны управлять небольшими подразделениями, они эффективны на позиции помощника, советника руководителя. В управленческой иерархии это скорее офицеры, чем генералы. На позиции первого руководителя им не хватает требовательности, организованности, настойчивости. Наиболее характерным является демократический стиль управления.

Некоторые сильные стороны в работе:

 Нацеленность на инновационную деятельность, готовность быть проводником новых идей, прогрессивных технологий, методов работы;

 Нестандартное мышление, творческий подход к решению сложных задач, способность генерировать новые идеи;

 Способность увлеченно и самоотверженно работать ради реализации интересного проекта, достижения желаемой цели;

 Неприхотливость к условиям работы, готовность ради увлекательной работы отступить от значительной части своих материальных интересов.

Некоторые слабые стороны в работе:

 Уклонение от скучной, стереотипной работы, в которой нет места для проявления инициативы и творчества;

 Низкая эффективность в работе, требующей скрупулезности, точности, длительной концентрации внимания;

 Нестабильная работоспособность, периоды творческого подъема сменяются спадами;

 Неорганизованность, склонность чрезмерно увлекаться отдельными направлениями работы в ущерб другим не менее важным.

Специалисты с ключевым мотивом «Работа»

Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Работа» лояльно относятся к любой работе независимо от ее характера, стремятся выполнять ее добросовестно и качественно. Они отличные исполнители и помощники, без ярко выраженных профессиональных, творческих и лидерских амбиций.

Методы мотивации к работе. Для специалистов с ключевым мотивом «Работа» эффективны не только материальные, но и нематериальные формы «Поощрения». Они быстрее других адаптируются к «Корпоративной культуре», «Организационным методам» мотивации на предприятии. Применять к ним метод «Наказание» нет необходимости, достаточно ограничиться устным замечанием. Такой метод мотивации как «Партнерство» для этой категории работников, как правило, не применяется. Специалисты с ключевым мотивом «Работа» могут работать интенсивно и качественно без сложной системы мотивации.

Лояльность к своей компании. Специалисты с ключевым мотивом «Работа» привязаны к работе, трудовому коллективу, рабочему месту. Они преданы своей компании и без серьезных причин ее не оставляют.

Оценка стоимости своего труда. Большинство специалистов с мотивацией «Работа» стоимость своего труда оценивают реально или даже занижают ее. Размер заработной платы на качество работы специалистов большого влияния не оказывает. Достаточно терпимо они относятся к «уравнительной» системе оплаты труда.

Отношения с коллективом у специалистов с мотивацией «Работа», как правило, лояльные, бесконфликтные. Люди с такой мотивацией пользуются уважением за свое трудолюбие, надежность, хорошую совместимость в работе с другими специалистами. Они не претендуют на лидерство, готовы довольствоваться ролью «ведомого».

Управляемость в работе. Специалистами с ключевым мотивом «Работа» управлять достаточно просто, они дисциплинированы, исполнительны, им можно доверять материальные и финансовые средства. Для эффективного управления должностного статуса руководителя бывает достаточно. Задачи таким работникам надо ставить конкретно и четко, расплывчатость и неопределенность задания может вызвать серьезные затруднения. Специалисты с ключевым мотивом «Работа» одинаково успешно работают как при авторитарном, так и при демократическом стиле управления.

Эффективность на позиции руководителя. У людей с ключевым мотивом «Работа» стремления и способностей к руководящей работе нет, по своей природе они исполнители, им проще выполнить работу самим, чем требовать этого от подчиненных. Поэтому из этой категории специалистов эффективных руководителей не получается. В их работе чаще преобладает попустительский стиль управления.

Некоторые сильные стороны в работе:

 Терпение, способность выполнять, монотонную и однообразную работу;

 Хорошая концентрация внимания, способность к скрупулезной работе, требующей высокой точности;

 Высокая исполнительность, безотказность, готовность выполнять «черновую», неквалифицированную работу;

 Честность, ответственность, способность работать в автономном режиме при минимальном контроле со стороны руководителя;

 Неприхотливость к условиям труда на предприятии.

Некоторые слабые стороны в работе:

 Недостаточная эффективность при выполнении сложных заданий, требующих незаурядного интеллекта и творческих способностей;

 Отсутствие лидерских и организаторских способностей;

 Слабые способности к деятельности требующей предприимчивости, изворотливости ума, хитрости.

Специалисты с ключевым мотивом «Власть»

Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Власть» стремятся к определенной по своему характеру деятельности, которая способна дать им большие властные полномочия, возможность управлять людьми и реализовать через работу свои лидерские амбиции и организаторские способности.

Методы мотивации к работе. Высокая эффективность мотивации к труду для этой категории специалистов достигается при помощи метода «Партнерство» во всех его формах, большое значение имеют организационные методы мотивации. Неплохие результаты дают материальные и нематериальные формы метода «Поощрения». Метод «Наказание» может применяться, но только в исключительных случаях. При объявлении взыскания надо избегать публичности, подчиненные не должны видеть, как наказывают их начальника. Система мотивации может оказывать заметное влияние на интенсивность и качество работы специалистов с ключевым мотивом «Власть».

Лояльность к своей компании. Специалисты с мотивацией «Власть», как правило, не отличаются высокой лояльностью по отношению к своей компании. Это прагматики, нацеленные на карьеру, чаще всего лояльность у них отступает на второй план, если есть возможность подняться на более высокую ступеньку служебной лестницы. Особенно характерна такая позиция для молодых специалистов.

Оценка стоимости своего труда. Работники с ключевым мотивом «Власть» стоимость своего труда оценивает реально или даже завышают ее. Система оплаты труда и размер денежного вознаграждения до определенных пределов влияют на интенсивность и качество их работы. «Уравниловка» в оплате труда начальника с его подчиненными недопустима и чревата серьезными конфликтами.

Отношения с коллективом. Отношения с коллективом у специалистов с ключевым мотивом «Власть» достаточно сложные. Здесь может присутствовать весь спектр отношений от полного и безоговорочного лидерства в трудовом коллективе до жесткой конфронтации с ним. Стремление человека к власти и расширению своего влияния без конфликта с окружающими людьми не обходится.

Управляемость в работе. Специалисты с ключевым мотивом «Власть» требуют квалифицированного управления. Если такой человек не занимает руководящей должности в трудовом коллективе, то возможны конфликты с партнерами по работе, из-за постоянных попыток командовать и управлять ими. Большая вероятность того, что такой специалист станет неформальным лидером, который при определенных условиях способен противопоставить трудовой коллектив его руководителю. Руководитель по отношению к такому человеку должен вести себя осмотрительно, с одной стороны давать ему возможность проявить свои лидерские качества, а с другой не давать выходить за рамки субординации и трудовой дисциплины. Управлять человеком с мотивацией «Власть», который занимает руководящую должность не менее трудно. С одной стороны надо развивать инициативу и самостоятельность, а с другой пресекать своеволие и чрезмерную авторитарность. Пресекает и дисциплинирует лучше авторитарный стиль управления, а развивает инициативу и самостоятельность демократический.

Эффективность на позиции руководителя. У специалистов с ключевым мотивом «Власть» желание управлять людьми, выражено наиболее активно. Как правило, это прирожденные лидеры, хорошие организаторы, способные оказывать влияние на окружающих людей. Они готовы брать на себя ответственность за судьбу трудового коллектива. Желанная цель — позиция первого руководителя. У большинства специалистов с ключевым мотивом «Власть» преобладает авторитарный стиль управления. Чаще всего именно из этой категории специалистов вырастают эффективные руководители.

Некоторые сильные стороны в работе:

 Лидерство, целеустремленность, способность оказывать влияние на окружающих людей, организаторские способности;

 Готовность взять на себя ответственность за решение сложных задач поставленных перед трудовым коллективом;

 Стремление к новым знаниям и опыту работы, нацеленность на профессиональную управленческую карьеру;

 Готовность к конкуренции внутри компании, дифференцированной системе оплаты труда по конечным результатам работы.

Некоторые слабые стороны в работе:

 Низкая мотивация к работе не связанной с управлением персоналом;

 Возможные интриги и конфликты на почве стремления расширить сферу своего влияния, подчинить себе как можно больше людей;

 На нижних управленческих должностях возможно проявление «барства», нежелание работать «своими руками»;

 Завышенная самооценка, стремление к диктату, подавление инициативы подчиненных.

Специалисты с ключевым мотивом «Деньги»

Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Деньги» нацелены на любую деятельность независимо от ее направленности и характера, способную за минимальный период времени принести максимальное количество денег, для удовлетворения своих потребностей и амбиций в основном не связанных с работой.

Методы мотивации к работе. Для этой категории специалистов эффективны в основном материальные формы таких методов как «Поощрение» и «Партнерства». Нематериальные формы мотивации к труду, как правило, заметного воздействия на них не оказывают. Метод «Наказание» может применяться, но только в материальных формах. Качество и интенсивность работы специалистов с ключевым мотивом «Деньги» в решающей степени зависит от эффективности система мотивации имеющейся на предприятии.

Лояльность к своей компании. Работники с ключевым мотивом «Деньги», как правило, имеют низкую лояльность к своему предприятию. В трудовом коллективе таких людей удерживает материальный интерес, как только появляется возможность в другом месте заработать немного больше, они без колебаний расстаются со своим предприятием.

Оценка стоимости своего труда. Большинство специалистов с ключевым мотивом «Деньги» стоимость своего труда завышают. Система оплаты труда существенно влияет на интенсивность и качество их работы. Наибольший эффект дает сдельная система оплаты труда. Стабильный оклад (даже очень высокий) быстро теряет свое мотивирующее воздействие на эту категорию работников.

Отношения с коллективом. Большинство работников с ключевым мотивом «Деньги» по своей натуре ярко выраженные эгоисты и прагматики. По этой причине отношения с трудовым коллективом у них сложные. Такие люди свои личные интересы ставят выше интересов коллектива. Отношения с партнерами по работе строятся на принципе «деньги мне, а все остальное вам». Такая позиция приводит к частым конфликтам и нередко заканчивается жесткой конфронтацией со всем трудовым коллективом.

Управляемость в работе. Специалисты с ключевым мотивом «Деньги» требуют квалифицированного управления. Руководителю необходимо с одной стороны постоянно держать таких людей под жестким контролем, не допускать их близко к хранению и распределению материальных ресурсов, а с другой стороны давать реальную возможность заработать приличную сумму денег. Нельзя специалиста с мотивацией «Деньги» ставить для работы в команду с людьми, у которых мотивация «Работа» или «Коллектив», он будет постоянно злоупотреблять их бескорыстностью и безотказностью в работе. Для эффективного управления специалистами с мотивацией «Деньги» предпочтительнее авторитарный стиль руководства. Высокой ответственностью и дисциплинированностью работники с мотивацией «Деньги», как правило, не отличается.

Эффективность на позиции руководителя. Специалисты с мотивацией «Деньги» не склонны брать на себя дополнительную ответственность, но они совсем не прочь занять руководящее кресло, если это сулит им дополнительные материальные блага. Властные полномочия будут использованы не столько в интересах организации, сколько в интересах личного обогащения. Позиция руководителя открывает этой категории людей самые широкие возможности для различных служебных злоупотреблений. Стиль управления может быть авторитарным или попустительским.

Некоторые сильные стороны в работе:

 Готовность к сдельному характеру работы при наличии реальной возможности высоких заработков;

 Умение проявить в работе для достижения желанной цели предприимчивость, изворотливость ума, настойчивость;

 Прагматизм, готовность жестко отстаивать свои интересы, умение применять любые средства, невзирая на приличия и условности ради достижения желанной цели.

Некоторые слабые стороны в работе:

 Низкая мотивация к работе не связанной напрямую с бизнесом, продажами товаров или услуг;

 Низкая эффективность работы в команде, требующей тесного взаимодействия с другими специалистами;

 Нежелательна работа, связанная с хранением, распределением материальных и финансовых ресурсов и другая деятельность, требующая высокой лояльности по отношению к своей компании;

 Низкая ответственность и дисциплина, необходимость постоянного контроля со стороны непосредственного руководителя.

Примечание. При тестировании испытуемые, как правило, умышленно занижают силу мотива «Деньги», чтобы скрыть свою меркантильность. Для точной оценки рекомендуется делать поправку + 8 %.

Специалисты с ключевым мотивом «Коллектив»

Краткое описание. Люди с ключевым мотивом «Коллектив» стремятся работать в тесном контакте с группой людей, которых объединяют не только функциональные связи, общие интересы, но и неформальные отношения, такие как дружба, взаимные симпатии.

Методы мотивации к работе. Для этой категории специалистов эффективны не только материальные формы методов «Поощрение» и «Признание» но и нематериальные. Важна публичность поощрения, его одобрение всем коллективом. Метод «Наказание» может применяться, но только в крайних случаях. Большое влияние на специалистов оказывают доверительные, неформальные отношения с руководителем, они чувствительны к комфортной, доброжелательной атмосфере в трудовом коллективе, активно участвуют в мероприятиях по формированию корпоративной культуры. Специалисты с ключевым мотивом «Коллектив» способны работать достаточно интенсивно и качественно без сложной системы мотивации.

Лояльность к своей компании. Работники с мотивом «Коллектив» отличаются высокой лояльностью по отношению к своему предприятию. Они преданы трудовому коллективу, их связывает с большинством коллег по работе неформальные дружеские отношения.

Оценка стоимости своего труда. Специалисты с мотивацией «Коллектив», как правило, стоимость своего труда не переоценивают. Более того, ради комфортного окружения и доброжелательного коллектива они готовы работать за более скромное вознаграждение. Размер заработной платы на интенсивность и качество работы существенного влияния не оказывает. Применение «уравнительной» системы оплаты труда на предприятии у таких работников заметных возражений не вызывает.

Отношения с коллективом. Для специалистов с ключевым мотивом «Коллектив» отношения с трудовым коллективом, коллегами по работе имеют огромное значение. Нередко интересы коллектива они готовы ставить выше своих личных интересов. Любой, даже незначительный конфликт с коллективом переживается такими работниками очень болезненно. Индивидуальное мнение, собственная позиция часто растворяется в позиции и мнении коллектива. Большое влияние на эту категорию специалистов может оказывать неформальный лидер трудового коллектива.

Управляемость в работе. Специалисты с ключевым мотивом «Коллектив» в управлении достаточно просты, авторитета должности руководителя, как правило, бывает достаточно. Целесообразнее использовать их на тех участках работы, где требуется согласованность, взаимозаменяемость и другие командные действия. По отношению к таким работникам полезно делать акцент на неформальные, дружеские отношения. Для руководства ими больше подходит демократический стиль управления. На поведение, отношение к работе специалиста с мотивацией «Коллектив» большое влияние оказывает групповое мнение и групповые интересы. Если между руководителем и трудовым коллективом возникает затяжной конфликт, такими работниками становится трудно управлять.

Эффективность на позиции руководителя. У специалистов с мотивацией «Коллектив» активного желания управлять людьми, как правило, нет. Эта категория людей слишком лояльна и демократична по отношению к трудовому коллективу. Руководитель с мотивацией «Коллектив» избегает любых конфликтов с трудовым коллективом, на формирование его мнения большое влияние оказывает окружение, управленческие решения носят непоследовательный, противоречивый характер. Характерный стиль управления попустительский.

Некоторые сильные стороны в работе:

 Высокая эффективность в работе требующей от специалистов, согласованности, взаимозаменяемости, партнерства и других командных действий;

 Стремление к неформальным отношениям, бесконфликтной и доброжелательной атмосфере внутри трудового коллектива;

 Ответственное отношение к порученной работе, приверженность традициям и корпоративным стандартам, сложившимся на предприятии;

 Высокая лояльность по отношению к своей компании, бескорыстность, готовность ради работы в любимом коллективе поступиться своими материальными интересами.

Некоторые слабые стороны в работе:

 Низкая мотивация при длительной работе в автономном режиме, в отрыве от своего трудового коллектива;

 Низкая эффективность на позиции руководителя или контролера качества работы из-за чрезмерной лояльности по отношению к коллективу;

 Нежелание работать в условиях острой конкуренции между специалистами внутри трудового коллектива;

 Зависимость от коллективного мнения, отсутствие самостоятельной, принципиальной позиции.

Оценка и подбор специалистов по структуре мотивации

Структура мотивации специалиста это сочетание желательных и нежелательных для него мотивов по их приоритетности и силе. Для каждого сотрудника в зависимости от его должности и характера работы можно подобрать оптимальную структуру мотивации.

Оценка отклонений силы мотивов от нормы:

 Сильное отклонение — больше 6 % (уровень соответствия низкий)

 Среднее отклонение — от 4 % до 6 % (уровень соответствия удовлетворительный)

 Отклонения нет — от 0 % до 2 % (уровень соответствия высокий)

Признаки специалиста заинтересованного работой:

1. Высокий общий уровень мотивации к работе — от 44 баллов и больше

2. Высокий уровень признаков трудоголика — выше 50%

3. Наблюдаются сильные мотивы к работе — от 70 % и больше

4. Последовательное развитие профессиональной карьеры

Признаки специалиста лояльного к работе:

1. Средний общий уровень мотивации к работе — от 32 до 44 баллов

2. Средний уровень признаков трудоголика — от 30 % до 50%

3. Есть сильно выраженный мотив к работе — от 70 % и больше

4. Последовательное развитие профессиональной карьеры

Признаки специалиста равнодушного к работе:

1. Низкий общий уровень мотивации к работе — меньше 32 баллов

2. Низкий уровень признаков трудоголика — от 0 % до 20%

3. Нет сильно выраженных мотивов к работе — меньше 70%

4. Частая смена работы, невыразительная профессиональная карьера

Тест по измерению и оценке мотивации личности к работе был разработан мною в 2001 году, он прошел основательную практическую проверку и доказал свою состоятельность.

Характеристика мотивов

 Мотивы всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так и нет двух людей с одинаковыми потребностями.

 Мотивы — это всегда комплекс. Мотивы зачастую связаны между собой, воздействие на один без учета другого может оказаться пустой тратой сил.

 Мотивы подвержены изменениям. Изменения мотивов происходят по мере развития личности, и под влиянием внешних условий. Процесс изменений сложный и долгий.

 Материальная мотивация — не единственный эффективный мотивирующий фактор. На энтузиазм работника не меньше, чем деньги влияют: карьерный рост, статус, слава, оценка, и т. д.

 Удовлетворение мотива не всегда влияет на эффективность труда работника. Надо отыскать те факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда.

4. Примеры и задачи по оценке мотивации личности

В этом разделе представлены примеры оценки мотивации к работе разных специалистов и возможные варианты описания результатов их тестирования. Кроме этого в разделе есть несколько практических заданий по оценке мотивации к работе. Все фамилии работников в примерах и практических заданиях изменены.

Комментарии к структуре мотивации Стеклова А.Н.

У Стеклова А.Н. достаточно высокий общий уровень мотивации к работе. Он умеет работать интенсивно и заинтересованно. Специалист адекватно оценивает стоимость своего труда и свои возможности как работника. Ключевые мотивы в индивидуальной структуре мотивации «Власть» и «Профессия». При мотивации для него наиболее эффективен метод «Поощрение» (в виде карьерного продвижения) и «Партнерство» (в виде делегирования дополнительных полномочий, участия в прибыли предприятия). Положительное влияние на мотивацию может оказывать профессиональное обучение. Негативное воздействие на удовлетворенность работой специалиста оказывают:

 Грубые просчеты в организации работы и системе управления предприятием;

 Система оплаты труда в виде фиксированного должностного оклада;

 Неразумная кадровая политика при подборе руководителей высшего звена;

 Отсутствие внятной системы мотивации персонала за достижения в работе.

Стеклов А.Н. не только способный, но и амбициозный специалист, для успешного управления им недостаточно должностного статуса, необходим еще и профессиональный авторитет руководителя. Он может быть грубым, проявлять упрямство и своеволие. В его отношениях с коллективом могут быть конфликты (борьба за власть без этого не бывает). Антон Николаевич открыто и обоснованно претендует на должность директора компании. Назначение на эту должность другого человека, уступающего ему по всем основным профессиональным параметрам, неизбежно приведет к конфликту. Компания может потерять ключевого специалиста, от которого во многом зависит ее успешность.

Выводы:

1. Структура мотивации Стеклова А.Н. подходит для должности директора компании.

2. Для сохранения специалиста на предприятии и повышения эффективности его работы необходимо в первую очередь устранить вышеуказанные демотивирующие факторы.

Комментарии к структуре мотивации Мельниченко Б.Б.

У Мельниченко Б.Б. очень низкий общий уровень мотивации к работе, что ставит под сомнение его ценность как работника. Есть косвенные признаки того, что человек знаком с интенсивным и заинтересованным трудом, но в настоящий момент это, ни как не проявляется. Основной мотив «Профессия» выражен у него слабо. Профессия, по которой он работает, его мало интересует. Необходимый для начальника отдела мотив «Власть» выражен у специалиста еще слабее. Он сосем не против статуса руководителя, но без ответственности и дополнительных обязанностей, которые связаны с этой должностью. Стиль руководства, скорее всего, близкий к «попустительскому». Для Мельниченко Б.Б. более предпочтительно выглядят материальные формы мотивации. Применять по отношению к нему нематериальные формы мотивации бесперспективно. Мотив «Деньги», является единственным доминирующим мотивом в структуре его мотивации. Он желает получить деньги быстро, не прикладывая для этого серьезных усилий. Для него противопоказана работа, связанная с закупками, снабжением и хранением материальных ценностей. Если представится возможность, то ради наживы люди с такой мотивацией легко идут на различные злоупотребления. Скорее всего, не случайно, он, несмотря на свою предприимчивость, предпочитает работать в отделе закупок, а не в отделе продаж. Выводы: Структура мотивации к работе Мельниченко Б.Б. абсолютно не соответствует той должности, которую он занимает. Работа специалиста на позиции начальника отдела закупок противоречит интересам работодателя.

Подчеркивание — означает неудовлетворительную четкость мотива

МЗ — материальная зависимость от работы

ОУМ — общий уровень мотивации к работе

Руководитель № 1 — структура мотивации к работе в основном соответствует занимаемой должности. По мотиву «Профессия» немного не дотягивает до нормы. Для руководителя среднего звена перебор по мотиву «Власть» (для топ менеджера норма), склонен к авторитарному стилю управления.

Руководитель № 2 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Желательный для руководителя мотив «Власть» выражен слабо и наоборот нежелательный мотив «Коллектив» выражен слишком сильно. Человек слишком зависим от коллектива (подчиненные управляют начальником). Эффективным руководителем быть не может (стиль управления попустительский).

Специалист № 1 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Самый главный мотив «Профессия» отсутствует (свою работу не любит, витает в облаках). Отношения с коллективом неоднозначные, стремится к власти (на этой почве возможны конфликты). Работник проблемный, занимается не своим делом.

Специалист № 2 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Основной мотив «Профессия» отсутствует (свою работу не любит, имеет проблемы с трудовой дисциплиной). Слишком меркантильный, ищет быстрые способы обогащения, нельзя доверять хранение и распределение материальных и финансовых средств. Мотив «Творчество» отсутствует. Работник проблемный, занимается не своим делом.

Специалист № 3 — структура мотивации к работе не в полной мере соответствует занимаемой должности. Мотива «Профессия» желательно побольше, а мотива «Власть» поменьше. Рвется к власти, стремится подмять под себя окружающих людей. На этой почве возможны конфликты, нарушения трудовой дисциплины. Это и стало причиной низкой четкости мотива «Работа». Если у специалиста есть управленческие способности, то из него может получиться неплохой руководитель.

Специалист № 4 — структура мотивации к работе в основном соответствует занимаемой должности. Мотив «Творчество» выражен слишком сильно (витает в облаках, иногда забывает про повседневную работу). Отношения с дисциплиной и порядком сложные. Этим объясняется низкая четкость мотива «Работа». Неоднозначное отношение к мотиву «Коллектив» может объясняться отсутствием должной поддержки в творческих устремлениях со стороны коллег по работе.

Специалист № 5 — структура мотивации к работе соответствует занимаемой должности. Низкая четкость мотива «Деньги» объясняется тем, что испытуемый пытался скрыть свою меркантильность. К исполнительности, дисциплине у специалиста неоднозначное отношение. Этим объясняется низкая четкость мотива «Работа».

Специалист № 6 — структура мотивации к работе в основном соответствует занимаемой должности, но она слишком бедная. Выражен только один мотив «Профессия», все остальные мотивы отсутствуют. Низкая четкость мотива «Коллектив» может объясняться проблемами в отношениях с коллегами по работе. Низкая четкость мотива «Работа» может объясняться противоречивым отношением к исполнительности и трудовой дисциплине.

Специалист № 7 — структура мотивации к работе в основном соответствует занимаемой должности, но силы мотива «Профессия» недостаточно (возможно человек начинает терять интерес к профессии). Мотива «Творчества» многовато. Низкая четкость мотива «Деньги» может объясняться желанием скрыть свою меркантильность, деньги для этого человека значат больше, чем он показал в тесте. У творческих людей отношение к исполнительности и дисциплине сложные, это может быть причиной низкой четкости мотива «Работа».

Специалист № 8 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Слабо выражен основной мотив «Профессия» (человек не любит свою работу). Большое значение придает неформальным отношениям с коллегами по работе, чувствителен к коллективному мнению. Отношение к исполнительности и дисциплине неоднозначное.

Специалист № 9 — структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Человек старательный, исполнительный, но не любит свою профессию (мотив «Профессия» выражен очень слабо). Сильный мотив «Творчество» говорит не столько о творческих устремлениях человека, сколько о нелюбви к своей профессии и стремлении к самовыражению. Низкая четкость мотивов «Коллектив» и «Власть» может объясняться проблемами в отношениях с руководителем и коллегами по работе.

Специалист № 10 — специалист явно превысил норму по шкале лживости (врал или пытался угадать правильные ответы). По тем результатам, которые есть можно сказать, что структура мотивации к работе не соответствует занимаемой должности. Человек не любит свою профессию.

Специалист № 11 — структура мотивации не в полной мере соответствует занимаемой должности. Человек очень дисциплинированный, исполнительный, но у него кризис в отношениях со своей профессией (сила мотива «Профессия» не дотягивает до нормы). Он стремится к неформальным отношениям с коллегами по работе, хорошо умеет работать в команде, подвержен влиянию лидеров.

Специалист № 12 — структура мотивации к работе соответствует занимаемой должности. Возможно, есть проблемы в отношениях с коллективом (нечеткий мотив «Коллектив»).

Выводы по результатам оценки:

1. Структура мотивации к работе у 43 % специалистов в подразделении не соответствует занимаемой должности (показатель тревожный).

2. Подбор персонала в подразделении организован неудовлетворительно, руководители не способны работать согласовано, один пытается требовать, а другой идет на поводу у подчиненных (зарабатывает дешевый авторитет).

3. Подразделение загнивает, в нем не совсем здоровая морально-психологическая атмосфера, требуется внимательное изучение состояния дел, и принятие необходимых мер для нормализации обстановки.

Практические задания

Задание № 1

Дайте оценку соответствия структуры мотивации Головко А.В. занимаемой должности (фамилия изменена) руководителя структурного подразделения компании «Х». Основные направления деятельности подразделения:

Сборка персональных компьютеров, оргтехники из комплектующих частей, их ремонт и сервисное обслуживание;

Оптовые продажи ПК, оргтехники (мелкий опт, продажи из офиса);

Розничные продажи ПК и оргтехники в 2-х магазинах;

Численность персонала структурного подразделения компании «Х» 20 человек.

Задание № 2

Дайте оценку соответствия структуры мотивации Петрова В.К. занимаемой должности (фамилия изменена) руководителя структурного подразделения компании «Х». Основные направления деятельности подразделения:

Установка банкоматов и другого банковского оборудования;

Ремонт и сервисное обслуживание банковского оборудования.

Подразделение имеет региональные отделения, численность персонала 47 человек.

Задание № 3

Дайте оценку структурам мотивации акционерам предприятия и ответьте на следующие вопросы:

1. Кто из акционеров по структуре мотивации больше подходит на должность первого руководителя предприятия?

2. Кто из акционеров острее всего конкурирует между собой за лидерство?

Задание № 4

Вам представлены структуры мотивации пяти сотрудников отдела, который занимается оказанием консалтинговых услуг по разработке систем менеджмента качества. Дайте им оценку и ответьте на следующие вопросы:

1. Кто занимает должность начальника отдела?

2. Какие два сотрудника занимают должности специалистов?

3. Кто занимает должность помощника специалиста?

4. Кто из сотрудников отдела явно выпадает из команды?

Решение задания № 1

Комментарии к оценке специалиста:

Слабо выражен мотив «Профессия», возможно, причины кроются в том, что Головко А.В. не очень любит свою профессию или переживает какой-нибудь кризис;

Низкая мотивация по этому направлению может привести к потере профессиональных знаний и навыков, как инженера, а вследствие этого утрата авторитета среди специалистов подразделения;

Мотив «Власть» выражен для начальника отдела в пределах нормы (мотив средней силы), но в сочетании с более сильным мотивом «Творчество» эффективность его заметно снижается;

Стиль управления, скорее всего, близкий к демократическому, возможны отдельные проявления неорганизованности, отсутствие системности, чрезмерная лояльность по отношению к своим подчиненным;

Мотив «Работа» выражен в пределах нормы для начальника отдела, специалист явно не позиционирует себя как рядового исполнителя;

Мотив выражен очень слабо, возможны инциденты, связанные с исполнительской дисциплиной;

Мотив «Творчество» преобладает в структуре мотивации и превышает желательную норму для начальника этого структурного подразделения;

Наряду с положительными моментами, которое дает стремление к творчеству, возможны и недостатки такие как, например, заметные колебания работоспособности, склонность чрезмерно увлекаться отдельными направлениям работы в ущерб другим не менее важным направлениям;

Мотив «Коллектив» выражен в пределах нормы для начальника отдела, но мотив выражен нечетко, отношение к нему специалиста неоднозначное, возможно, есть локальные проблемы в отношениях с трудовым коллективом;

Мотив «Деньги» выражен выше желательного уровня, необходимо уточнить причины такой повышенной меркантильности;

Сочетание у специалиста двух ведущих мотивов «Деньги» и «Творчество» достаточно противоречивое, оно встречается редко;

Общий уровень мотивации свидетельствует о заинтересованном отношении к работе;

Для мотивации специалиста к работе заметную роль играют материальные формы мотивации: система оплаты труда, премирование и т. д.;

Не менее важно для Головко А.В. возможность проявить инициативу, творческие способности, получить поддержку в своих начинаниях от руководства предприятия и трудового коллектива;

Структура мотивации специалиста вызывает сомнения в эффективности его работы на позиции руководителя подразделения.

Решение задания № 2

Комментарии к оценке специалиста:

Общий уровень мотивации средний, специалист относится к работе заинтересованно. Мотив «Профессия» выражен очень хорошо, Петров В.К. стремится повышать свою квалификацию, как инженера;

Хорошее знание техники помогает поддерживать авторитет среди своих подчиненных;

Мотив «Власть» выражен у специалиста недостаточно сильно, Петрову В.К. не хватает требовательности, он слишком либерален по отношению к своим подчиненным;

Учитывая большую численность персонала в подразделении и сложность задач, надо обратить особое внимание на развитие этого мотива;

Мотив «Творчество» присутствует, но заметной роли в мотивации специалиста к работе он не играет;

Мотив «Работа» выражен заметно, это говорит о том, что специалист отличается в работе высокой ответственностью и хорошей исполнительностью;

Мотив «Коллектив» выражен нечетко, у специалиста противоречивое отношение к этому мотиву, с одной стороны он стремится сохранить дистанцию с подчиненными, а с другой ему не хватает неформальных дружеских отношений;

Мотив «Деньги» выражен очень слабо, специалист удовлетворен уровнем своей заработной платы, предприимчивость и жажда наживы ему несвойственна;

Для мотивации специалиста большое значение имеет возможность обучения, развития своих профессиональных знаний и навыков, он восприимчив к нематериальным методам мотивации: похвала, одобрение, критика и т. д.;

По структуре своей мотивации Петров В.К. больше подходит для должности Главного инженера, которую планируют ввести на этом направлении, на позиции руководителя он менее эффективен.

Решение задания № 3

1. Для позиции первого руководителя идеально подходит структура мотивации к работе у акционера «Е».

2. Острее всего конкурируют за лидерство акционеры «D» и «Е», у них мотив «Власть» выражен очень сильно.

Комментарии к оценке акционеров:

Акционеры «А» и «В» для руководства предприятием не подходят, они утратили свою мотивацию к работе (общий уровень мотивации к работе низкий), мотив «Власть» у них выражен слабо;

Акционер «С» тоже для руководства не подходит, он скорее похож на исполнителя, чем на руководителя. Акционер «D» обладает сильным мотивом «Власть», но он не подкреплен другим важным мотивом «Профессия»;

Без мотива «Профессия» власть из средства достижения целей превращается в саму цель;

Сочетание мотива «Власть» и «Творчество» у акционера «D» слишком противоречиво и ненадежно, оно чревато непредсказуемыми решениями и поступками на позиции первого руководителя.

Решение задания № 4

1. Должность начальника отдела по структуре мотивации занимает работник № 1.

2. Должности специалистов по структуре мотивации занимают работники № 2 и № 3.

3. Должность помощника специалиста по структуре мотивации занимает работник № 5.

4. Явно выпадает из команды по структуре своей мотивации работник № 4.

Комментарии к оценке специалистов:

Работник № 1 в структуре мотивации практически в идеальных пропорциях сочетает мотивы желательные для руководителя этого подразделения: «Профессия», «Власть» и «Творчество»;

Настораживает несколько завышенная самооценка, которая может создать проблемы в работе и в отношениях с окружающими людьми;

Структуры мотивации работников № 2 и № 3 в большей степени подходят для позиции специалистов;

Структура мотивации работника № 5 идеально подходит для помощника, который со временем сам может стать хорошим специалистом;

Работник № 4 явно выбивается из команды, у него низкий общий уровень мотивации к работе, а единственный заметный мотив — это «Деньги»;

Человек желает получать много денег, но не готов ради этого себя утруждать.

5. Методы мотивации персонала и системы оплаты труда

Классификация методов мотивации. Существует несколько подходов к классификации методов мотивации. Одни теоретики в зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно самой работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, как с содержательностью, полезностью непосредственно труда, так и самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, которое связано с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

Другие теоретики по используемым способам различают мотивацию на три группы: нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению при помощи идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — это воздействие не на саму личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупнено все методы мотивирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

Экономические мотивы всех типов (это зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели означает автоматическое повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Система участия — в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций своего предприятия на льготных условиях (США, Англия).

Достаточно часто при классификации методов мотивации встречаются такие группы как:

Экономические (материальные) методы мотивации;

Социально-экономические методы мотивации;

Административные методы мотивации;

Организационные методы мотивации;

Морально-психологические методы мотивации;

Социально-психологические методы мотивации.

Такое большое многообразие подходов к проблеме классификации методов мотивации, свидетельствует о ее сложности. Методы мотивации тесно переплетаются между собой, часто один метод вытекает из другого. Поэтому их трудно разместить в рамках каких-либо групп. Например, те же деньги при мотивации работников в одном случае могут быть стимулом (конечной целью), а в другом средством для достижения цели, в качестве которой может выступать морально-психологический эффект. Для практической работы конечно важна не столько формальная классификация методов мотивации, сколько их конкретное содержание. На нем мы и остановимся подробнее.

Оплата труда

Оплата труда — основной метод экономической (материальной) мотивации персонала. Он выходит за рамки одной группы и содержит в себе признаки нескольких групп мотивов: социально-экономической, социально-психологической и административной. От оплаты труда зависит удовлетворение жизненно важных потребностей работников. Для стран, где уровень благосостояния населения невысокий, этот метод мотивации по-прежнему играет ведущую роль, несмотря на рассуждения отдельных теоретиков о том, что материальная мотивация отходит на второй план. Действительно мотивирующее воздействие денег по мере увеличения доходов у наемных работников начинает снижаться. Такую тенденцию можно наблюдать и у нас на примере топ менеджеров и других высокооплачиваемых категорий персонала, но они пока составляют незначительную прослойку среди наемных работников. Поэтому нежелательно впадать в крайности при оценке значения оплаты труда для мотивации персонала. Основную часть в оплате труда составляет заработная плата наемного работника.

Заработная плата — мера труда (трудового вклада), выраженная в денежных единицах, которая одновременно является мерой стоимости рабочей силы и мерой результативности труда. Заработная плата имеет свои ограничения, как со стороны работника, так и со стороны работодателя:

Ограничения со стороны работника — размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств необходимых работнику для восстановления затраченных им ресурсов, иначе у него появится негативное отношение к работе.

Ограничения со стороны работодателя — заработная плата работника должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости рабочей энергии материализованной в этом продукте. Иначе работодатель рискует остаться без прибыли.

Особенно сложно найти компромисс между работодателем и работником, если в обществе нет устоявшихся стандартов оплаты труда специалистов той или иной профессии.

Основные функции заработной платы:

1. Воспроизводственная функция определяет уровень оплаты труда, необходимый для расширенного воспроизводства рабочей силы.

2. Регулирующая функция воздействует на спрос и стоимость рабочей силы на рынке труда по категориям персонала, по отраслям, регионам и т. д.

3. Стимулирующая функция определяет относительный уровень заработной платы в зависимости от количества и качества труда, влияет на производительность труда и прибыль предприятия.

Дополнительные функции заработной платы:

1. Социальная функция способствует реализации в обществе принципа социальной справедливости (соблюдение принципа — каждому по труду).

2. Учетно-производственная функция характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

3. Статусная функция определяет положение данного работника по отношению к другим работникам, как по вертикали, так и по горизонтали.

Формы заработной платы. На большинстве предприятий по-прежнему применяются две основные формы заработной платы:

1. Повременная форма заработной платы начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Повременная оплата труда обычно используется там, где труд работника не поддается четкому нормированию, где невозможно обеспечить точный учет объема выполненных работ.

2. Сдельная форма заработной платы начисляется за каждую единицу продукции или выполненный объем работ. Сдельная оплата труда используется там, где есть возможность провести четкое нормирование труда работников.

Повременная и сдельная форма оплата труда имеют несколько разновидностей:

Простую повременную заработную плату;

Повременно-премиальную заработную плату;

Прямую сдельную заработную плату;

Сдельно-премиальную заработную плату;

Сдельно-прогрессивную заработную плату;

Аккордную заработную плату и т. д.

Система прогрессивной оплаты труда предполагает определенную основную зарплату, и доплаты (проценты) премии в зависимости от результатов труда. Такие премии обычно составляют существенную часть всего пакета оплаты труда.

Упомянутые доплаты напрямую зависят от результата выполняемой работы;

Эту схему часто называют «маленькая основная зарплата, большие доплаты».

Система прогрессивной оплаты труда позволяет с помощью доплат (премий) напрямую стимулировать действия работника в желательном для предприятия направлении.

Система фиксированной оплаты труда предполагает основную зарплату, которая часто является наиболее существенной частью всего пакета оплаты труда. Иногда к ней могут добавляться премии (ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные), которые напрямую не зависят от личных результатов труда данного работника.

Часто эту схему называют «большая основная зарплата, маленькие доплаты»;

Такая схема часто используется в ситуациях, когда трудно измерить индивидуальный вклад работника в достижение результата, а также в других случаях, например, когда работник и так делает все возможное для пользы предприятия.

При системе фиксированной оплаты труда большое значение отводится ежегодной оценке персонала, в ходе которой пересматривается и зарплата.

Минимальная заработная плата — это законодательно устанавливаемый государством минимальный уровень оплаты труда на предприятиях любой формы собственности в виде наименьшей месячной ставки или почасовой оплаты. В минимальную заработную плату не включаются доплаты, надбавки, поощрительные и разные компенсационные выплаты. Значение минимальной заработной платы не всегда привязано к величине прожиточного минимума. Оно определяется в каждый период времени финансовыми возможностями государства, периодически изменяется (номинально всегда повышается).

Задачи механизма стимулирования труда (МСТ):

МСТ должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду. Поощрять инициативу, добросовестное отношение к дисциплине, соблюдению корпоративных, производственных и технологических норм. Пресекать и корректировать те действия, которые нарушают установленные нормы и наносят вред организации.

МСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы, созданные МСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением.

Изменения МСТ должны производиться специальной комиссией, открыто для всех сотрудников организации.

Изменения МСТ должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

МСТ должен иметь потенциал изменяемости, т. е. гибко реагировать на изменение внешних и внутренних условий.

Варианты стимулирования труда:

Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы:

тариф + выплата соответствия (ВС)

Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация действий) для организации:

тариф + ВС + доплата (бонус)

Выработка рационального предложения работником:

тариф + ВС + прогресс-бонус

Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации:

тариф без выплаты соответствия (ВС)

Нарушения норм с нанесением ущерба организации:

тариф — штраф несоответствия

На рисунке изображены базовые элементы для построения механизма стимулирования труда персонала на предприятии.

Как правило, оплата труда делится на две основные части: константную и переменную.

В константную часть оплаты труда входит:

Консервативно-константная часть оплаты труда;

Годовая константная часть оплаты труда;

Константно-переменная часть оплаты труда.

Консервативно-константная часть оплаты труда — базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение работником должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год (за исключением чрезвычайных ситуаций, например, инфляция и т. п.). Характерной особенностью консервативно-константной части оплаты труда является ее независимость от объемов работ выполненной сотрудником. Она выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения требований дисциплины или причинения материального ущерба.

Годовая константная часть — дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации, доплата за выслугу лет, которая регулируется ежегодно. Эта доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Константно-переменная часть оплаты труда — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии, а также выплата соответствия. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если соответствовал функциональным и должностным требованиям.

Переменная часть оплаты труда включает в себя:

Премиальную систему для персонала — бонус;

Премиальную систему для среднего звена менеджеров — бонус-тантьема;

Премиальную систему для высшего управленческого звена — тантьема;

Премиальную систему для поощрения прогрессивных нововведений (рацпредложения, новые идеи и т. д.) — прогресс-бонус.

Бонус — это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое раз в месяц или раз в квартал, за результаты деятельности значимые для организации. Это может быть:

Повышение объема реализации продукции;

Совершенствование качества продукта;

Повышение производительности труда;

Увеличение количества продукта без ущерба для качества;

Уменьшение издержек производства;

Выполнение дополнительной задачи (сверх запланированной).

В силу специфики разных профессий и специальностей бонус подразделяется:

На коммерческий бонус (для работников коммерческого звена);

На производственный бонус (для работников производственного звена);

На сервисный (для работников, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

Для каждого звена должен быть свой механизм расчета бонуса. Кроме вышеназванных вариантов, бонус может быть личный и командный.

Личный Бонус — вознаграждения, поощряющие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия:

— достижение более высоких индивидуальных результатов;

— вклад в снижение издержек производства;

— увеличение объемов реализуемой продукции/услуги;

— экономию ресурсов и т. п.

Командный Бонус — премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом:

— увеличение продаж;

— повышение конкурентоспособности;

— повышение прибыли;

— рост производительности в подразделении и т. п.

Тантьема — это дополнительное вознаграждение (премия) для представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей:

Повышение общей прибыли предприятия;

Продвижение и закрепление нового товара или услуги на рынке;

Успешную реализацию стратегических установок;

Существенное снижение величины издержек производства;

Значительную экономию ресурсов;

Повышение эффективности производства и т. п.

Бонус-тантьема — премиальное вознаграждение среднего состава менеджеров, состоящее из двух основных частей:

Как фиксированный процент от Командного Бонуса (обычно величина не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Выплачивается не чаще одного раза в квартал. Премиальные не выплачиваются при низких показателях подразделения.

Как фиксированный процент от Тантьемы, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Тантьема среднему руководителю не выплачивается в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.

Акценты механизма стимулирования труда организации определяются в зависимости от действующих в ней приоритетов. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться многие факторы:

Стадия жизни организации;

Сложившиеся традиции;

Стратегия дальнейшей жизни организации;

Направленность корпоративной культуры;

Характер кадровой политики и т. д.

Примерный алгоритм создания системы оплаты труда:

1. Описание функций и составление должностных инструкций.

Функция — особенность вклада работника в дело организации, основная специфика его труда, включающая описание характерного конечного продукта.

Должностные инструкции — типовое описание основных функций, которые должен реализовывать работник, занимающий данную должность. Должностные инструкции составляются на основе:

— представлений о типовых профессиональных задачах,

— позиции рабочего места в организационной структуре,

— фотографии рабочего дня,

— собственного опыта работника и т. д.

Должностные инструкции учитываются при разработке системы стимулирования труда. В должностных инструкциях должны отражаться не только обязанности, но и критерии оценки результативности труда человека, занимающего данную должность.

2. Постановка стратегических целей и задач организации.

Механизм стимулирования труда должен соотноситься с достижением стратегических целей организации, и способствовать решению основных ее задач.

3. Оценка значимости каждого рабочего места в приоритетах организации.

В основе оценки лежит анализ рабочих мест, при помощи которого определяют:

значимость рабочего места в контексте его вклада в достижение основных целей организации,

требуемый от работника уровень образования,

ответственность работника на этом месте,

требуемую интенсивность и специфику труда.

Результатом оценки становится установление в организации четких приоритетов в имеющейся структуре должностей и соответственно определение более высокой или низкой заработной платы (исходя из потребностей организации).

4. Анализ рыночных условий относительно стоимости специалистов.

Данный анализ необходим для выяснения средних рыночных цен на специалистов интересующего профиля.

5. Создание тарифной сетки для оплаты труда.

Тарифная сетка создается с учетом должностных приоритетов и средних стоимостей специалистов на рынке. В результате должна быть получена таблица тарифных ставок для различных должностей с вилкой оплаты (максимальный и минимальный уровень).

6. Определение индивидуальной заработной платы.

Размер заработной платы каждого работника должен устанавливаться в соответствии с «вилкой» оплаты и индивидуальными характеристиками специалиста — опыт и стаж работы, квалификация, образование и т. д.

Дифференциация систем оплаты труда. Ввиду заметных различий в характере работы, оценке количества и качества труда всех работников и подразделений, нецелесообразно удовлетворяться единой для всего предприятия системой оплаты труда. Предпочтительнее дифференцированная система оплаты труда по сферам деятельности подразделений. Вне зависимости от формы оплаты эффективная организация заработной платы предполагает соблюдение следующих принципов:

Неуклонный рост номинальной и реальной заработной платы;

Соответствие меры труда размеру его оплаты;

Материальная заинтересованность всех работников в достижении высоких конечных результатов труда;

Опережающие темпы роста производительности труда на предприятии по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Главная задача системы оплаты — четко определить количественные и качественные индивидуальные результаты труда каждого конкретного работника.

Надбавки к должностным окладам. Для стимулирования роста производительности труда и повышения качества работы рекомендуется применять:

Надбавки к тарифным ставкам рабочих за профессиональное мастерство;

Надбавки к должностным окладам руководителей, специалистов и служащих;

Надбавки за выполнение особо важной работы;

Надбавки к тарифным ставкам и окладам работников за выслугу лет на предприятии;

Доплаты за совмещение профессий (должностей);

Доплаты за расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ, выполнение обязанностей отсутствующего работника);

Премирование работников по результатам работы.

Удержания из заработной платы. Удержания должны ограничиваться до такого предела, который необходим для обеспечения содержания работника и его семьи. Удержания за ущерб, нанесенный принадлежащим работодателю оборудованию, продуктам или товарам должны разрешаться, если доказана ответственность работника за причиненный ущерб. Сумма удержаний с работника не должна превышать действительной стоимости потерь или причиненного ущерба. До принятия решения об удержании работнику должна быть предоставлена возможность показать причину, по которой это удержание не должно производиться. Удержания за инструменты, материалы и оборудование применяются в тех случаях если они:

Являются признанным обычаем в данной специальности;

Предусмотрены коллективным договором или арбитражным решением;

Разрешаются законодательством данной страны.

Попытаемся определить структуры оплаты труда для некоторых категорий специалистов, работающих на наших предприятиях, опираясь на вышеуказанную схему.

Структура оплаты труда топ менеджера

1. Система оплаты труда — прогрессивная. Доход состоит из четырех частей:

2. Константная часть или оклад (50–60 % от денежного дохода)

3. Константно-переменная часть (30 % от оклада)

4. Переменная часть (40–50 % от денежного дохода)

5. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)

Константная часть оплаты труда состоит из двух частей:

1. Должностной оклад (гарантированная ставка)

2. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)

3. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части

4. Выплата соответствия (30 % от оклада) при соблюдении требований

Переменная часть оплаты труда состоит из двух частей:

1. Тантьема по результатам работы за год (от 4 до 12 окладов)

2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения, инициативу, рационализаторские предложения и т. д.

Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:

1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании

2. Индивидуальный пакет с учетом достижений в работе и категории

Материальные формы наказания:

1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)

2. Невыплата топ менеджеру соответствия (за несоблюдение требований)

3. Лишение (сокращение) тантьемы по итогам работы за год

4. Сокращение индивидуальной части социального пакета

Структура оплаты труда линейного менеджера основного подразделения

Система оплаты труда — прогрессивная. Доход состоит из четырех частей:

1. Константная часть (60–70 % от денежного дохода)

2. Константно-переменная часть (30 % от оклада)

3. Переменная часть (30–40 % от денежного дохода)

4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)

Константная часть оплаты труда состоит из двух частей:

1. Должностной оклад (гарантированная ставка)

2. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)

3. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части

4. Выплата соответствия (30 % от оклада) при соблюдении требований

Переменная часть оплаты труда состоит из двух частей:

1. Доля от командного бонуса за выполнение квартального плана

2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.

Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:

1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании

2. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе и категории

Материальные формы наказания:

1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)

2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)

3. Лишение (сокращение) доли от командного бонуса за квартал

4. Сокращение индивидуальной части социального пакета

Структура оплаты труда линейного менеджера вспомогательного подразделения

Система оплаты труда — фиксированная. Доход состоит из четырех частей:

1. Константная часть (85–90 % от денежного дохода)

2. Константно-переменная часть (30 % от оклада)

3. Переменная часть (10–15 % от денежного дохода)

4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)

Константная часть оплаты труда состоит из двух частей:

1. Должностной оклад (гарантированная ставка)

2. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)

3. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части

4. Выплата соответствия (30 % от оклада) при соблюдении требований

Переменная часть оплаты труда состоит из двух частей:

1. Сервисный бонус при выполнении предприятием квартального плана

2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.

Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:

1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании

2. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе и категории

Материальные формы наказания:

1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)

2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)

3. Лишение сервисного бонуса за квартал

4. Сокращение индивидуальной части социального пакета

Структура оплаты труда менеджера по продажам

Система оплаты труда — прогрессивная. Доход состоит из четырех частей:

1. Константная часть (40–60 % от денежного дохода)

2. Константно-переменная часть (20 % от оклада)

3. Переменная часть (40–60 % от денежного дохода)

4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)

Константная часть оплаты труда состоит из двух частей:

1. Должностной оклад (гарантированная ставка)

2. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)

3. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части

4. Выплата соответствия (20 % от оклада) при соблюдении требований

Переменная часть оплаты труда состоит из двух частей:

1. Коммерческий бонус за индивидуальное выполнение плана продаж за один месяц или один квартал

2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.

Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:

1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании

1. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе

Материальные формы наказания:

1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)

2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)

3. Сокращение индивидуальной части социального пакета

Структура оплаты труда специалиста основного подразделения (производство)

Система оплаты труда — прогрессивная. Доход состоит из четырех частей:

1. Константная часть (60–70 % от денежного дохода)

2. Константно-переменная часть (25 % от оклада)

3. Переменная часть (30–40 % от денежного дохода)

4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)

Константная часть оплаты труда состоит из трех частей:

1. Должностной оклад (гарантированная ставка)

2. Доплата за квалификационный разряд (от 3 до 10 % от оклада)

3. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)

4. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части

5. Константно-переменная часть (25 % от оклада) при соблюдении требований

Переменная часть оплаты труда состоит из трех частей:

1. Производственный бонус при выполнении предприятием плана за один месяц или один квартал

2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.

3. Индивидуальный накопительный бонус

Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:

1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании

2. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе

Материальные формы наказания:

1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)

2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)

3. Лишение (сокращение) производственного бонуса

4. Вычет из индивидуального накопительного бонуса

5. Сокращение индивидуальной части социального пакета

Структура оплаты труда специалиста вспомогательного подразделения

Система оплаты труда — фиксированная. Доход состоит из четырех частей:

1. Константная часть (85–90 % от денежного дохода)

2. Константно-переменная часть (25 % от оклада)

3. Переменная часть (10–15 % от денежного дохода)

4. Дополнительное материальное вознаграждение (социальный пакет)

Константная часть оплаты труда состоит из трех частей:

1. Должностной оклад (гарантированная ставка)

2. Доплата за квалификационный разряд (от 3 до 10 % от оклада)

3. Доплата за выслугу лет на предприятии (от 5 до10 % от оклада)

4. Константно-переменная часть оплаты труда состоит из одной части

5. Константно-переменная часть (25 % от оклада) при соблюдении требований

Переменная часть оплаты труда состоит из трех частей:

1. Сервисный бонус при выполнении предприятием квартального плана

2. Оперативная мотивация (премия, ценный подарок) за индивидуальные достижения: инициативу, рационализаторские предложения и т. д.

3. Индивидуальный накопительный бонус

Дополнительное материальное вознаграждение состоит из двух частей:

1. Общий (стандартный) социальный пакет для работников компании

2. Индивидуальный социальный пакет с учетом достижений в работе

Материальные формы наказания:

1. Материальная ответственность (за реальный ущерб предприятию)

2. Невыплата работнику соответствия (за нарушение требований)

3. Лишение сервисного бонуса за квартал

4. Вычет из индивидуального накопительного бонуса

5. Сокращение индивидуальной части социального пакета

Приведенные выше примеры структур оплаты труда, конечно, не являются идеальными. Они не привязаны к конкретному предприятию, не учитывают специфику его работы, но могут служить подспорьем при разработке реальных систем оплаты труда.

Справедливость материального вознаграждения достигается:

 Наличием конкретных функциональных обязанностей для каждого сотрудника;

 Разработкой понятных, измеримых критериев оценки труда всех работников;

 Четкой постановкой задач перед персоналом и постоянным контролем их выполнения;

 Регулярным подведением итогов работы, постоянным информированием персонала о достигнутых результатах;

 Постоянной обратной связью руководителей всех уровней со своими подчиненными;

 Сравнимостью результатов работы между подразделениями и работниками;

 Отсутствием «уравниловки» при оплате труда работников предприятия;

 Адекватностью материального вознаграждения достигнутым результатам.

Если материальное вознаграждение будет восприниматься большинством работников как несправедливое, то его мотивирующее воздействие станет неэффективным.

Стремление к цели

Это один из методов мотивации персонала, который не часто используют менеджеры в наших отечественных компаниях. Вместе с тем немало достаточно успешных и зрелых организаций кануло в небытие из-за потери их руководством ориентиров и видения перспективы дальнейшего роста, которая бы захватила сотрудников и стимулировала их к повышению квалификации и более эффективному труду. Многим хочется если играть, то в команде чемпионов, если достигать, то высоких целей, если быть причастным, то к значимому делу. Нельзя недооценивать при мотивации персонала в организации значение идеологических и морально-психологических аспектов. У нас сейчас принято ругать свое советское прошлое, но и в нем были яркие примеры трудового энтузиазма, стахановское движение, героический труд старших поколений в годы войны, реализация космической и ядерной программы. Мало нарисовать светлое будущее организации, надо еще, чтобы все наиболее ценные сотрудники увидели себя там в новом качестве. Это наиболее сложная и трудоемкая задача, которую приходится решать менеджерам. Далее для достижения цели ставятся задачи, они дробятся и опускаются до подразделений и отдельных работников. Эти задачи наполняются конкретными количественными и качественными показателями, затем ставятся в определенные временные рамки и превращаются в планы. Планирование — это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Процесс планирования предполагает следующие основные этапы:

 Определение целей и задач;

 Изучение и анализ обстановки;

 Составление программы действий;

 Выявление необходимых ресурсов и их источников;

 Подбор непосредственных исполнителей.

Планы могут быть перспективные, годовые, квартальные, ежемесячные и ежедневные. Планирование трудового процесса является функцией, которая конкретизирует трудовую деятельность отдельного сотрудника или группы в определенных производственных условиях. Целью планирования труда является организация взаимоотношений, которая удовлетворяет как требованиям технологического процесса и целям предприятия, так и требованиям внутренних и внешних потребителей. На рисунке представлены основные элементы деятельности, участвующие в принятии решений по планированию труда и определяющие содержание трудовой деятельности. Формулу структуры труда помогает нам установить методика 5W 1H Тайити Оно.

По моему мнению, особое значение для мотивации персонала имеют ежедневные планы работы сотрудников предприятия. Такие планы желательно вводить, начиная с категории специалистов. Чтобы не превратиться в пустую формальность, ежедневное планирование должно дополняться системой контроля на всех уровнях управления. Мне приходилось наблюдать такую систему контроля, работая консультантом, в одной крупной корпорации. Работа в подразделениях начиналась ежедневно с планерки, на которой все специалисты представляли своим непосредственным руководителям планы работы на день. Каждый план зачитывался вслух, руководитель при необходимости вносил в них свои коррективы. На протяжении дня руководители проводили выборочный контроль выполнения планов у своих подчиненных. Рабочий день заканчивался кратким подведением итогов, на котором специалисты отчитывались о выполнении своих ежедневных планов. Руководитель после отчетов оценивал своих подчиненных и ставил задачи на следующий день. По регламенту утренняя и вечерняя процедура занимали по 15 минут. Ежедневное планирование работы оказывает мотивационное воздействие на персонал, повышает эффективность его труда. Достижение, как основной цели, так и промежуточных целей организации стимулируется дополнительным материальным вознаграждением персонала.

Критерии оценки для премирования основных подразделений:

 Динамика выполнения подразделением бюджета (плана) по доходным и расходным статьям за месяц, квартал, полугодие, год;

 Динамика расширения клиентской базы, привлечение новых клиентов и сохранение старых;

 Экономия ресурсов материальных, финансовых, человеческих и т. д.;

 Оценка клиентами качества предоставляемых им подразделением товаров, услуг и сервисного обслуживания (в том числе внутренними клиентами);

 Оценка функционального взаимодействия с другими подразделениями компании;

 Инновационная деятельность в подразделении, развитие новых направлений, поиск и продвижение на рынок новых товаров и услуг;

 Уровень квалификации персонала подразделения;

 Состояние трудовой дисциплины, соблюдение персоналом корпоративных стандартов, норм и т. д.

Критерии оценки для премирования вспомогательных подразделений:

 Оценка эффективности работы этого подразделения теми подразделениями, которые оно обслуживает;

 Выполнение бюджета подразделения по его расходным статьям;

 Экономия материальных, финансовых и человеческих ресурсов;

 Функциональное взаимодействие с другими структурными подразделениями;

 Совершенствование сервисных услуг, предоставляемых основным подразделениям;

 Уровень квалификации персонала в подразделении;

 Состояние трудовой дисциплины, соблюдение персоналом корпоративных стандартов, норм и т. д.

Вознаграждение может быть за командные или за личные достижения. При мотивации персонала по целям очень важно учитывать вероятность их достижения. Как слишком трудное, так и слишком легкое достижение цели не мотивирует сотрудников организации. Для мотивации персонала оптимальная вероятность достижения цели, может быть в пределах от 50 % до 70 %. При расчете вероятности достижения цели желательно учитывать и качество человеческого материала, которым располагает организация. Ленивых и безынициативных работников бывает трудно вдохновить даже на самые незначительные усилия. Не менее важно для мотивации персонала по целям, правильно рассчитать период ожидания премии. На мой взгляд, такие варианты, когда все категории сотрудников получают премию в конце календарного года или через одинаковые промежутки времени, нельзя считать достаточно эффективными для их мотивации. Практика показывает, что рядовых сотрудников, длительные периоды ожидания премии не мотивируют. Причинами такого поведения работников могут быть: высокая текучесть кадров, недостаточная информированность, отрицательный прошлый опыт (обман администрации). Метод мотивации по целям требует дифференцированного подхода к каждой категории персонала:

Для топ менеджеров компании оптимальный период ожидания премии 1 календарный год, эту категорию принято оценивать при подведении результату за год;

 Для менеджеров среднего звена оптимальный период ожидания премии от 3 до 6 месяцев;

 Для специалистов основных подразделений оптимальный период ожидания премии от 1 до 3 месяцев;

 Для специалистов вспомогательных подразделений оптимальный период ожидания премии 3 месяца.

Указанные отрезки времени учитывают не только допустимый период ожидания премии, но и позволяют объективно оценить вклад каждого сотрудника в достижение намеченных целей. Специалистов вспомогательных подразделений, как правило, большими премиями не балуют. Поэтому если эти премии выплачивать ежемесячно, то они не дадут желаемого мотивационного эффекта (суммарная премия за 3 месяца выглядит весомее). Другой не менее важный вопрос при мотивации персонала по целям это оптимальное соотношение премии специалиста с его должностным окладом. Здесь тоже нужен дифференцированный подход с учетом категории специалиста, его квалификации, позиции в структуре своего предприятия и ситуации на рынке труда. При перерасчете суммарной годовой премии к ежемесячному должностному окладу оптимальное соотношение может быть таким:

 Для топ менеджеров премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;

 Для менеджеров среднего звена премия за достижение целей может составлять от 20 % до 50 % ежемесячного должностного оклада;

 Для специалистов основных подразделений предприятия премия за достижение целей может составлять от 30 % до 100 % ежемесячного должностного оклада;

 Для работников вспомогательных подразделений премия за достижение целей может составлять от 5 % до 10 % ежемесячного должностного оклада.

Если на рынке доминирует работодатель, то обычно в этом соотношении увеличивается доля премии, а если доминирует специалист, то наоборот. Для молодых специалистов на предприятии желательнее сделать больший акцент на должностном окладе, а затем по мере их развития сделать уклон в сторону премии. В заключении надо отметить, что этот метод мотивации носит комплексный характер. В нем есть морально-психологические и экономические аспекты мотивации персонала. Если недооценивать или игнорировать при его использовании одну из сторон, то он перестает работать.

Признание

Это метод мотивации относится к социально-психологической группе, но вместе с тем он содержит в себе элементы экономической и организационной мотивации. В основе метода лежит потребность человека в достижении определенного социального статуса, уважения, признания его достижений в трудовом процессе. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Признание достижений работника может выражаться, как в материальной, так и нематериальной форме.

Материальные формы признания:

 Карьерный рост (выдвижение специалиста на вышестоящую должность, увеличение его должностного оклада);

 Ротация работника по горизонтали с повышением его ответственности и должностного оклада;

 Повышение квалификационного разряда специалиста с увеличением его оклада;

 Дополнительные доплаты за мастерство, сложность работ, совмещение профессий, за выслугу лет на предприятии и т. д.

 Атрибуты престижной, высокооплачиваемой должности (отдельный кабинет, личный секретарь, служебный автомобиль и т. д.);

 Дополнительный социальный пакет (льготы, страховки, ссуды, скидки и т. д.).

Нематериальные формы признания:

 Присвоение предприятию, учреждению, сооружению, изобретению имя специалиста;

 Почетные звания (заслуженный работник, лучший по профессии, лучший наставник, лучший рационализатор, лучший руководитель, консультант, советник и т. д.);

 Награждение орденами, медалями, отличительными нагрудными знаками, грамотами, дипломами, вымпелами;

 Публичное признание заслуг работника в приказах, на собраниях, в газетах, журналах, на телевидении;

 Прямой доступ работника к первому руководителю предприятия;

 Предоставление работнику дополнительных прав и полномочий;

 Фотография работника на доске почета предприятия, района, города;

 Запись о достижениях работника в книгу истории предприятия и т. д.

Комментарии:

При выдвижении работника на вышестоящую должность надо обязательно учитывать его управленческие способности. Нередко хороший специалист, оказавшись в кресле руководителя, выглядит неубедительно и беспомощно. Кадровая ошибка, как правило, заканчивается увольнением и психологической травмой этого работника. Необходимо развивать карьеру сотрудников не только по вертикали, но и по горизонтали. Оплата труда лучших специалистов может быть сопоставима с оплатой труда руководителей. Это поможет удержать на предприятии наиболее ценных специалистов.

Если всем специалистам присвоить высшие квалификационные разряды, то мотивация начнет угасать. Поэтому неплохо внести элемент конкуренции за высшую ступеньку в квалификационной лестнице. Для этого можно ограничить количество мест на высшей ступеньке и поставить пребывание на ней в зависимость от результатов работы. Через каждые 6–8 месяцев специалиста с высшей ступеньки могут подвинуть его коллеги, которые стоят на ступень ниже.

Надо внимательно следить за тем, чтобы признание заслуг одного сотрудника не стало предметом зависти и разлада в трудовом коллективе. Для этого справедливость наград должна признаваться коллективом. Негативные действия и высказывания отдельных завистников должны жестко пресекаться руководителем и самим коллективом.

С атрибутами престижной должности и дополнительным социальным пакетом надо быть осторожнее, чтобы не подчеркивать лишний раз социальное неравенство. Наши люди к этому относятся болезненно.

Измерение и оценка

Это комплексный метод мотивации персонала, который содержит в себе организационно-административные и социально-психологические аспекты. На измерении и оценке труда построены разные системы его оплаты. Рассмотрим несколько примеров.

Оценка труда при прогрессивной системе оплаты:

 Личный оборот данного работника, отдела или предприятия (обычно используется для продавцов);

 Брутто прибыль от сделок, заключенных данным работником, отделом, предприятием (используется для руководителей отделов продаж, руководителей производства);

 Чистая прибыль предприятия (обычно используется для директоров);

 Выполнение бюджета для продавцов — оборот, покупателей — выплаты, директоров — чистая прибыль, руководителей продаж и производства — брутто прибыль;

 Дебиторы (для продавцов, работников, отвечающих за возврат кредитов);

 Скидки, наценки (если работник имеет влияние на процесс ценообразования);

 Сэкономленные деньги (для работников, отвечающих за закупки).

Оценка труда при фиксированной системе оплаты:

 Объем выполняемых специалистом операций;

 Дисциплина труда (отчеты, формы и т. д.);

 Компетентность специалиста (присвоение квалификационных категорий);

 Качество выполняемой работы специалистом (соблюдение установленных норм и стандартов на предприятии);

 Разумная инициатива, проявленная работником при выполнении своих обязанностей;

 Умение специалиста работать самостоятельно;

 Эффективное сотрудничество в команде и т. д.

Измерение и оценка это не только метод административного контроля и принудительной мотивации персонала, но и возможность для работников удовлетворить свои потребности в признании. Высокая оценка вызывает у работника положительные эмоции, поднимает его социальный статус, вызывает внутреннее и внешнее удовлетворение, а низкая оценка наоборот. На измерении и оценке построено нормирование труда. Существует несколько методов оценки труда работников предприятия. Приведу в качестве примера один из них.

Методика пятибалльной оценки работников. Каждый непосредственный руководитель по четким критериям ежедневно оценивает своих подчиненных по шкале от (+2) до (-2). Критерии ежедневных оценок:

0 — сотрудник работал в пределах установленных норм, четко выполнял функциональные обязанности;

— 1 — сотрудник допустил отклонение от установленных норм, которое не привело к заметным негативным последствиям;

— 2 — сотрудник допустил грубое нарушение установленных норм, которое привело к негативным последствиям;

+1 — сотрудник проявил инициативу, внес дополнительный вклад в решение задач, поставленных перед подразделением;

+2 — сотрудник проявил инициативу, внес решающий вклад в выполнение сложной и ответственной задачи.

В конце месяца по результатам ежедневных оценок выводится среднее арифметическое число, если оно со знаком (+), то сотрудник работал хорошо, а если со знаком (-), то наоборот. В зависимости от периодичности принято различать следующие виды оценок: текущая (ежедневная), регулярная (ежемесячная), общая (ежегодная аттестация).

Текущая оценка сотрудников предприятия:

Применяется ежедневно непосредственным руководителем сотрудника и служит для определения качества выполнения работником своих функциональных обязанностей;

 Текущая оценка каждого сотрудника проводится непосредственно на рабочем месте по контрольным листам;

 Руководитель производит оценку работы сотрудника методом наблюдения по заранее оговоренным критериям;

 Критерии должны быть четкими, определенными и измеримыми в количественном или качественном выражении;

 Данный метод оценки позволяет оперативно управлять качеством выполнения бизнес-процессов на предприятии;

 Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия.

Регулярная оценка сотрудников предприятия проводится ежемесячно усилиями их непосредственных руководителей. Этот вид оценки проводится методом анализа, который включает в себя:

 Учет результатов текущих и контрольных оценок работы сотрудника;

 Соблюдение сотрудником трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка;

 Учет результатов работы, выполнение сотрудником поставленных задач и целей;

 Учет проявленных сотрудником в работе личностных и профессиональных качеств;

 Критерии, используемые в данном методе оценки должны быть четкими, измеримыми в количественных или качественных показателях, или подтверждаться фактами;

 Результаты регулярной оценки эффективности работы сотрудника учитываются при определении уровня его заработной платы.

Общая оценка сотрудников предприятия (аттестация) проводится для сотрудников, предприятия, как правило, один раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для сотрудников категории «Ведущие специалисты» и выше. Для сотрудников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки. Для оценки категории «Топ менеджеров» привлекаются внешние специалисты из консалтинговых компаний, все остальные категории персонала оцениваются внутренними специалистами предприятия. Для проведения общей оценки персонала в структурных подразделениях предприятия создаются оценочные комиссии. В состав такой комиссии обычно входит руководитель подразделения, менеджер по обучению и менеджер службы персонала. Оповещение персонала о проведении общей оценки проводится не позднее, чем за две недели до начала процедуры. При проведении процедуры применяются следующие методы оценки:

 Метод самооценки позволяет каждому сотруднику критически оценить результаты своего труда;

 Метод круговой оценки предполагает опрос коллег для выявления их мнения о работе своего сотрудника;

 Метод вопрос-ответ позволяет оценить знание сотрудником своих функциональных обязанностей, выполнение процедур, бизнес-процессов, уровень квалификации;

 Метод анализа достижений и неудач сотрудника позволяет оценить, как сотрудник практически применяет свои знания и навыки;

 Метод описания рабочего дня позволяет определить эффективность использования рабочего времени, уровень управленческих навыков и организации рабочего процесса;

 Метод проецирования позволяет оценить кругозор сотрудника, его видение своей роли и места в организации, его ассоциации с организацией;

 Метод опроса позволяет получить представление сотрудника о проблемах в структуре управления организации, оценить лояльность сотрудника, его способность добиваться цели.

Оценка руководителей структурных подразделений основывается на анализе результатов оценки их подчиненных. Перед процедурой общей оценки ставятся следующие задачи:

 Выявить перспективных работников;

 Определить уровень квалификации персонала;

 Определить соответствие сотрудников занимаемой должности;

 Определить потребности в профессиональном обучении для каждого из сотрудников организации;

 Разработать программы развития сотрудников.

Заключения оценочной комиссии отражаются в отчете о результатах проведенной оценки. На основании результатов оценки комиссия совместно с сотрудником разрабатывает программы и планы его дальнейшего развития и карьерного роста. Выводы оценочной комиссии являются определяющими в процессе принятия решения об увольнении сотрудника или возможностей для его служебного роста, а также о расстановке кадров в подразделении.

Контрольная оценка работы сотрудника проводится периодически без предупреждения работника об этой процедуре. Контрольная оценка проводится уполномоченным для этой процедуры сотрудником. Назначение сотрудника для проведения контрольной оценки проводится топ менеджером, курирующим данное направление работы. Контрольная оценка сотрудника проводится методом наблюдения, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты проведенной оценки. Для проведения контрольной оценки привлекают специально подготовленных тайных покупателей. Они оценивают качество обслуживания потребителей, работу персонала, его честность и т. д.

Комментарии. На мой взгляд, практическое применение общей оценки персонала несет в себе немало формальных, неоправданно растянутых по времени процедур. Дожидаться аттестации для принятия ответственных кадровых решений — непозволительная роскошь для динамично развивающейся организации. Главное значение имеет ежедневная оценка, если она проводится качественно, то затраты времени на остальные виды оценок можно сократить. Без ежедневной оценки, повышается субъективность и формализм регулярной и общей оценки персонала. Без измерения и оценки количества и качества труда не может эффективно работать ни один метод мотивации.

Контроль

Это метод мотивации персонала относится к административной группе. Он предназначен для поддержания деятельности организации. Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты, но при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. Контролировать работу сотрудников необходимо для того, чтобы своевременно разрешать проблемы, возникающие в ходе выполнения задач. Контролировать работу можно по-разному, и правильно выбранный вид контроля может являться нематериальным фактором мотивации сотрудников. Чтобы выбрать оптимальный вид контроля, руководителю нужно учитывать два параметра: специфику задачи и специфику личности сотрудника, которому задача будет поручена. Чтобы охарактеризовать специфику задачи, нужно ответить на вопрос, что важнее при ее выполнении, процесс или результат? В задачах результата значим конечный итог, он есть, и его можно измерить. В задачах процесса нужно, чтобы сам процесс шел определенным образом. Также специфику задачи характеризуют простота, новизна, важность, срочность. К специфике личности сотрудника относится компетентность в выполнении поставленной задачи, мотивация, ответственность, самостоятельность, ориентированность на процесс или результат. Различают пять видов контроля: итоговый, предварительный, поэтапный, периодический и выборочный.

Итоговый контроль, или контроль по результату. Этот вид контроля характеризуется тем, что точка контроля одна, и она совпадает с моментом достижения цели. Вплоть до срока выполнения задачи сотрудник работает самостоятельно. Преимущества итогового контроля: экономия времени для руководителя, развитие самостоятельности у сотрудника. Вместе с тем итоговый контроль сопряжен с максимальными рисками. Поэтому лучше его применять при выполнении простых, краткосрочных задач и выбирать для этого опытных, инициативных и самостоятельных сотрудников.

Предварительный контроль. Уменьшить риски итогового контроля можно, поставив дополнительную точку контроля между постановкой цели и ее достижением, то есть использовать предварительный контроль. Предварительный контроль стоит использовать, если задача не является абсолютно новой, корректировка допустима, период выполнения не очень длительный.

Поэтапный контроль. Этот вид контроля применим к задачам, которые можно разделить на этапы. В конце таких этапов и стоит расставить точки контроля.

Периодический контроль. Точки контроля в этом случае ставятся через определенные промежутки времени, ежедневно в 09.00, еженедельно в пятницу и т. д. Чтобы избежать рутинности процесса и демотивации персонала, периодический контроль желательно использовать при выполнении задач процесса, а не результата, где надо поддерживать рабочее состояние, быть в курсе происходящего и нет необходимости выделять этапы. Это может быть и при решении «одноразовых» сложных задач, требующих обсуждения и консультаций.

Выборочный контроль. Этот вид контроля отличается от других тем, что исполнитель не знает, в какой момент времени его будут проверять, но знает, что именно выборочный вид контроля будет использован (точки контроля выбираются произвольно). Он удобен для руководителя, но обращаться с ним надо очень осторожно, чтобы не создавать атмосферу недоверия, не вызывать стресс и демотивацию персонала. Выборочный контроль важен для соблюдения стандартов и технологий. Он помогает держать в тонусе отдельных не очень дисциплинированных и ответственных сотрудников.

Выбирая вид контроля, помните, что принципиальное значение для мотивации сотрудника имеет то, как при контроле осуществляется обратная связь. Особенно если руководителю приходится критиковать его недостатки в работе. Вот несколько простых правил, которые помогут сделать обратную связь мотивирующей:

 Человек лучше воспринимает общение, начатое с позитива. Прежде чем критиковать, скажите человеку что-нибудь хорошее, признайте его результаты, только конкретно и искренне;

 Если возникают проблемы в работе, помните, что главный вопрос — «что делать, чтобы исправить ситуацию или предотвратить ее повторение в будущем?», вопрос «кто виноват?» — вторичен;

 Критике подвергайте только действия сотрудника, оценочные суждения о личности недопустимы;

 Говорить надо только о конкретной ситуации, обобщения типа «всегда» и «никогда» обычно не воспринимаются всерьез и вызывают чувство протеста;

 Давайте собеседнику возможность высказаться, внести свои предложения, потому что это способствует воспитанию ответственности и инициативы.

Выплата соответствия. По результатам контроля проводится выплата соответствия всем сотрудникам предприятия. У нас эту часть оплаты труда называют премией, работник ее обязательно получает, если он соответствовал всем функциональным и должностным требованиям. На мой взгляд, само понятие премия при таком подходе девальвируется. От работника не требуется дополнительных усилий. Поэтому термин выплата соответствия подходит больше. В качестве «пряника» этот метод стимулирования работает плохо, а вот «кнут» из него получается неплохой, если регулярно часть сотрудников (в пределах 5 %) эту выплату не получает. Особо увлекаться «кнутом» не следует, но его наличие иногда бывает необходимо.

Партнерство (участие)

Это метод мотивации, основанный на убеждении, создании в трудовом коллективе особой атмосферы, при которой основные интересы и цели сотрудников совпадают с интересами организации, а ее успехи и неудачи воспринимаются как личные. Он относится к группе социально-психологических методов мотивации. Основная задача партнерства — сгладить существующие противоречия между работниками и работодателем, привлечь персонал к активному участию в делах предприятия. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме.

Материальные формы партнерства:

 Передача или продажа на льготных условиях работникам части акций предприятия;

 Участие индивидуальное или в составе подразделения в распределении прибыли, при котором сотрудники по результатам труда получают оговоренную часть прибыли;

 Предоставление сотруднику возможности на практике реализовать свой проект или предложенную им идею.

Нематериальные формы партнерства:

 Привлечение работников к решению важных вопросов, в том числе к планированию и управлению предприятием;

 Обратная связь, право работника высказать свое личное мнение по любому вопросу деятельности предприятия и получить на него внятный ответ;

 Делегирование работнику дополнительных полномочий, права на своем рабочем месте самостоятельно принимать решения;

 Выполнение работником ответственных специальных заданий;

 Наделение сотрудника правом представлять интересы предприятия на выставках, конференциях, переговорах;

 Участие в специальных совещаниях, семинарах, рационализаторской работе, кружках качества и т. д.

Партнерство в условиях экономического кризиса приобретает для мотивации персонала особое значение, оно повышает уверенность работников, развивает у них корпоративный патриотизм, сплачивает коллектив, поощряет инициативу и творчество, помогает решать самые сложные проблемы.

Поощрение

Это метод, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них приятные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Метод может применяться, как в материальной, так и нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Мотивационный эффект достигается за счет минимального разрыва времени между действием работника и его вознаграждением. Главное значение в поощрении играет не столько ценность награды, сколько сила эмоционального воздействия на работника. Эмоциональный эффект хорошо достигается за счет фактора неожиданности при награждении, подготовки специального сценария, выбора удобной ситуации для процедуры поощрения. Большое значение может играть знание руководителем личных особенностей поощряемого им работника, а также его актуальных потребностей. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними (снисходительность и лицемерие не мотивируют). Очень важно, чтобы справедливость вознаграждения работника признавалась трудовым коллективом. Завистники и недоброжелатели не должны управлять мнением коллектива.

Материальные формы поощрения персонала:

 Премия за какие-то полезные для предприятия действия работника;

 Ценный подарок в качестве поощрения за аналогичные действия работника;

 Дополнительные льготы и компенсации к социальному пакету работника;

 Зачет в накопительный бонус работника.

Накопительный бонус — одна из форм материального поощрения персонала компании. Суть заключается в том, что работник получает поощрительные баллы за достижения в труде, которые складываются и дают право на получение материального вознаграждения по мере их накопления. Это может быть бытовая техника, мебель, туристическая путевка и другие предметы или услуги. Работник имеет право отоварить только определенную часть своих баллов, остальная часть остается на его счету и мотивирует к новым трудовым достижениям. При увольнении специалиста оставшиеся баллы аннулируются. Эта форма поощрения повышает лояльность персонала к своему предприятию.

Нематериальные формы поощрения персонала:

 Благодарность — это официальная форма поощрения, которая заносится в приказ и объявляется публично за какие-либо заслуги работника;

 Похвала — это неформальное личное или публичное поощрение работника, после того как он успешно выполнил работу или отдельное задание;

 Одобрение — это неформальное поощрение работника в ходе работы, когда дело у него идет на лад;

 Поддержка — это неформальное поощрение работника в процессе работы, когда он сомневается или не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

 Снятие с работника ранее наложенного на него взыскания рассматривается как форма поощрения.

 Поощрение работника должно быть справедливым, адекватным и обязательным. Любое невыполненное обещание, относительно поощрения подрывает доверие к руководителю и демотивирует персонал.

За что следует поощрять работников предприятия:

 За проявленную инициативу, творческий подход, усердие при выполнении служебных заданий;

 За высокое качество работы, профессиональное мастерство специалиста, проявленное при выполнении сложного задания;

 За инновационные идеи, рационализаторские предложения специалиста, направленные на повышения эффективности работы, прибыльности бизнеса, развитие компании;

 За высокие результаты специалиста, показанные им в профессиональном конкурсе или соревновании;

 За достижения специалиста в профессиональной учебе, повышении квалификации;

 За действия специалиста, направленные на экономию материальных и финансовых ресурсов компании;

 За образцовое содержание специалистом закрепленной за ним техники, оборудования, рабочего места, помещения;

 За активное участие работника в наставнической деятельности, обучении молодых специалистов;

 За активный поиск и привлечение в компанию новых частных и корпоративных клиентов;

 За привлечение в компанию квалифицированных и успешных специалистов;

 За образцовое выполнение стандартов по обслуживанию клиентов, которые приняты в компании;

 За ведение работником здорового образа жизни.

Поощрение работников за ведение здорового образа жизни с одной стороны помогает им избавиться от вредных привычек, а с другой стороны позволяет экономить рабочее время на предприятии. Заядлые курильщики, например, тратят на перекуры ежедневно не менее одного часа рабочего времени. Поощрение чаще предоставляется в виде дополнительных оплачиваемых дней к очередному отпуску работника. Поощряется так же те работники, у которых не было пропусков работы по болезни. Правда, здесь нужна осторожность, чтобы работники не пытались переносить свои болезни на ногах. Такие «подвиги» сопряжены с серьезными угрозами для здоровья, да и пользы от больного человека на работе мало.

Наказание

Метод, основанный на страхе работника подвергнуться административному воздействию и при этом испытать отрицательные чувства и эмоции. Он может иметь как материальные, так и нематериальные формы. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут нанести вред компании. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу. Мера наказания сотрудника обязательно должно соответствовать тяжести его проступка и сопровождаться объяснением, за что и почему оно применяется. Материальное наказание допустимо лишь в том случае, когда действиями сотрудника компании причинен прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать.

Материальные формы наказания персонала:

 Материальная ответственность (штраф) вычитается из оклада работника;

 Невыплата работнику соответствия, если оно предусмотрено системой оплаты труда;

 Полное или частичное лишение премии за личные или командные достижения;

 Вычитание баллов из накопительного бонуса работника;

 Сокращение индивидуальной части социального пакета работника на некоторое время.

Нематериальные формы наказания персонала:

 Замечание — это произвольная форма воздействия на работника с указанием на его ошибочные действия или отклонение от установленных норм или стандартов;

 Порицание — это произвольная форма воздействия на работника в виде обращения к совести для пресечения его негативного действия или бездействия;

 Выговор — это официальная форма наказания работника, которая обычно оформляется специальным приказом с указанием проступка;

 Предупреждение работника о его неполном соответствии занимаемой должности — это форма воздействия, которая обычно сопровождается разбором всех нарушений в ходе беседы с руководством;

 Увольнение сотрудника с работы по инициативе администрации — это официальная форма наказания, предусмотренная трудовым законодательством.

По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно быть примерно 70–80 % на 30–20 %, то есть хвалить подчиненных следует в 3–4 раза чаще, чем ругать. На наших предприятиях чаще можно наблюдать обратное соотношение. Простую работу можно стимулировать и «кнутом», но чем сложней человеческая деятельность, чем больше она требует подключения интеллектуальных и творческих ресурсов человека, тем большую роль играют позитивные методы стимулирования по сравнению с негативными.

Корпоративная (организационная) культура

Это комплексный метод мотивации направленный на формирование в организации благоприятной среды через внедрение желательных поведенческих стереотипов, кодекса писанных и неписанных правил поведения, нравственных, этических и производственных ценностей. Воспитание у работников определенного отношения к своему предприятию, коллегам по работе, потребителям, конкурентам и обществу в целом. К. Шольц дал этому методу мотивации, следующую характеристику: «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения». Корпоративная культура не измерима в количественных показателях, она не может быть формализована и предписана декларативно. Корпоративная культура нематериальна, она выполняет две основные функции:

Внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом.

Внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Основные элементы корпоративной культуры:

Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

Провозглашаемые ценности: объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа (качество продукции, лидерство на рынке и т. п.).

Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам, посредникам.

Правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом коллектива; заведенный порядок.

Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом всей группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами этой группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Символы и образы корпоративной культуры:

Символ — это объект, действие или событие, имеющее значение для других. Относящиеся к корпоративной культуре символы несут в себе значение наиболее важных ценностей данной организации.

Легенда — это рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается самими сотрудниками и служит для формирования имиджа этой компании. Легенды позволяют определить лицо компании, воссоздать историю ее возникновения и развития. Легенды рассказываются новым работникам, и это позволяет поддерживать жизнь основных ценностей организации.

Герои — это примеры для подражания, иногда они могут быть реальными, а иногда лишь собирательным образом. Все компании с прочной корпоративной культурой используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.

Девиз — это фраза, которая в сжатой форме выражает ключевой критерий ценностей компании. Например: «Правило 1. Покупатель всегда прав. Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт 1».

Церемония — это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Они подчеркивают ценные достоинства и достижения, объединяют людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии. Церемонии также проводятся и для того, чтобы называть и чествовать своих героев.

Формы корпоративной коммуникативной культуры:

Вежливость — это выражение человека уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах. Антипод вежливости — грубость. Грубые взаимоотношения являются не только показателем низкой культуры, но и экономической категорией.

Корректность — умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, когда появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения, если спор сопровождается выпадами против оппонентов, то он превращается в обычную свару.

Тактичность — одна из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта это, прежде всего чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, поставить его в неловкое положение. Бестактными могут быть замечания по поводу внешнего вида или поступка, сочувствие, выраженное в присутствии других по поводу интимной стороны жизни человека и т. д.

Скромность — в общении означает сдержанность в оценках, уважение привязанностей и вкусов других людей. Антиподами скромности являются высокомерие, развязанность и позерство.

Точность — также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно. Неточность нередко граничит с аморальным поведением — обманом, ложью.

Предупредительность — это стремление первым оказать любезность избавить другого человека от неудобств и неприятностей.

Формы корпоративного общения:

Корпоративное общение — это процесс взаимосвязи и взаимодействия, в ходе которого происходит обмен деятельностью, информацией и опытом. Цель корпоративного общения — постановка определенных целей и конкретных задач. Этим оно отличается от общения в широком смысле слова.

Деловая беседа — это передача или обмен информацией и мнениями по определенным вопросам или проблемам. По итогам деловых бесед принятие решений или заключение сделок не обязательно.

Деловые переговоры — основное средство согласованного принятия решений в процессе общения заинтересованных сторон. Деловые переговоры всегда имеют конкретную цель и направлены на заключение соглашений, сделок, контрактов.

Спор — столкновение мнений, разногласия по какому-либо вопросу, борьба, при которой каждая из сторон отстаивает свою точку зрения. Спор реализуется в форме дискуссии, полемики, диспута.

Деловое совещание — это способ открытого коллективного обсуждения проблем группой специалистов.

Публичное выступление — это передача одним выступающим информации различного уровня широкой аудитории с соблюдением правил и принципов построения речи и ораторского искусства.

Деловая переписка — это обобщенное название различных по содержанию документов, выделяемых в связи с особым способом передачи текста.

Социально-психологические методы управления общением:

Заражение — это есть бессознательное, стихийное принятие личностью определенного психологического состояния.

Внушение — это активное воздействие одного субъекта на другого. Внушение происходит при условиях авторитетности источника внушения, доверия к источнику внушения, а так же отсутствия сопротивления внушающему воздействию.

Подражание — это воспроизводство одним человеком определенных образцов поведения, манеры говорить и т. п. другого человека. Самое массовое проявление подражания — следование моде, и особенно неосмысленное копирование манеры одеваться, говорить и держать себя наподобие всевозможных кумиров в молодежной среде.

Существует несколько вариантов классификации типов корпоративной культуры, есть различия в названиях типов культуры, но само содержание больших отличий не имеет. В чистом виде ни одного типа корпоративной культуры не существует. На практике — это всегда сочетание (сплав) разных типов культур.

Типы корпоративной культуры:

Семейная культура — это очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Предприятие похоже на большую семью. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели или даже как родители. Предприятие держится благодаря преданности и традиции. Высока обязательность предприятия, которое делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности сотрудников и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Предприятие поощряет командную работу, участие своих сотрудников в бизнесе и согласие.

Бюрократическая культура — это очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают сотрудники, управляют процедуры, лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности предприятия. Предприятие объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Службу персонала волнует гарантия занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура — это предприятие, ориентированное на результаты, главной заботой является выполнение поставленной задачи. Сотрудники целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Предприятие связывает воедино акцент на стремлении побеждать, успех и репутация являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех измеряется в проникновении на рынки и рыночной доле. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль такого предприятия — это жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Органическая (творческая) культура — динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди всегда готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами, которые готовы рисковать. Связующей сущностью предприятия является его преданность экспериментированию и новаторству. Особо подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе это предприятие делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех предприятия означает производство или предоставление уникальных и новых продуктов или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Предприятие поощряет личную инициативу и свободу.

Методика оценки профиля корпоративной культуры

Профиль корпоративной культуры предназначен для оценки ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку с его помощью, можно получить картину того, каким образом работает предприятие и какими ценностями оно характеризуется. Формирование профиля проводится с помощью анкетирования сотрудников предприятия, которым надо дать ответы на список вопросов. На основе этих ответов и вычерчивается профиль.

Этап № 1. В начале, дайте в анкете оценку той корпоративной культуре, которая имеется на предприятии в настоящий момент «Как есть». На каждый вопрос имеется варианты ответа (А, Б, В, Г), надо оценить каждый из них по 6-ти бальной системе (5, 4, 3, 2, 1, 0). Оценка ставится в зависимости от того насколько каждый вариант ответа соответствует существующей на вашем предприятии корпоративной культуре.

Этап № 2. После отработки этого этапа можно определить параметры той корпоративной культуры, которая позволит вашему предприятию через 5 лет стать безоговорочным лидером на своем сегменте рынка «Как надо». Оценки выставляются по аналогичной системе, но с акцентом на то, какой должна быть идеальная культура предприятия.

Какую характеристику можно дать Вашему месту работы?

А. Дружественное место работы, где у людей масса общего.

Б. Очень формализованное и структурированное место работы.

В. Жесткое место, где сотрудники конкурируют между собой.

Г. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы.

Какую характеристику можно дать Вашим руководителям?

А. Руководители воспринимаются, как заботливые воспитатели.

Б. Рациональные, сухие координаторы и организаторы.

В. Жесткие, требовательные, настроенные на суровую конкуренцию.

Г. Руководители склонны к инновациям и риску.

На чем сфокусировано внимание предприятия?

А. Внимание на заботе о людях и добрых чувствах к потребителям.

Б. Внимание сосредоточено на внутренней стабильности и контроле.

В. Фокус на конкурентные действия, достижение измеримых целей.

Г. На лидерстве, новаторстве, индивидуальном подходе к людям

4. Чем определяется успех предприятия?

А. В терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях.

Б. В терминах надежность, плавные графики, низкие затраты.

В. Долей на рынке, конкурентоспособной ценой, лидерством.

Г. Лидерством, производством уникальных и новых товаров и услуг.

На чем держится предприятие, что его цементирует?

А. На традициях, преданности и сплоченности сотрудников.

Б. На формальных правилах и официальной политике.

В. Предприятие связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Г. Связующим звеном является преданность творчеству и новаторству.

Что поощряет предприятие?

А. Командную работу, участие сотрудников в бизнесе и согласие.

Б. Исполнительность, точность и надежность сотрудников.

В. Стремление к успеху и заботу о деловой репутации.

Г. Личную инициативу и стремление к творчеству.

Каковы перспективные цели предприятия?

А. Долгосрочное развитие сотрудников, сплочение коллектива.

Б. Стабильность, плановость, поступательное развитие предприятия.

В. Конкурентные действия, завоевание лидерства на рынке.

Г. Развитие и рост, обретение новых технологий и ресурсов.

Какие преобладают отношения между сотрудниками?

А. Преобладают неформальные отношения, взаимная поддержка.

Б. В основном преобладают формальные, деловые отношения.

В. Преобладает конкуренция и прагматичный подход.

Г. Неформальные отношения, совместное участие в творчестве.

Как персонал мотивируется к работе?

А. Преобладает убеждение, поощрение за коллективные достижения.

Б. Преобладает принуждение и формальное стимулирование.

В. Преобладает стимулирование, за индивидуальные достижения.

Г. Преобладает убеждение и самомотивация работников.

Каких работников ценят на предприятии?

А. Ценится коллективизм, умение работать в команде.

Б. Ценится пунктуальность, точность, исполнительность.

В. Ценится предприимчивость, нацеленность на финансовый результат.

Г. Ценится инициатива, изобретательность, творческий подход к делу.

Интерпретация полученных результатов:

Семейная культура: 1А, 2А, 3А, 4А, 5А, 6А, 7А, 8А, 9А, 10А

Бюрократическая культура: 1Б, 2Б, 3Б, 4Б, 5Б, 6Б, 7Б, 8Б, 9Б, 10Б

Рыночная культура: 1В, 2В, 3В, 4В, 5В, 6В, 7В, 8В, 9В, 10В

Органическая культура: 1Г, 2Г, 3Г, 4Г, 5Г, 6Г, 7Г, 8Г, 9Г, 10Г

Оценки сотрудника по каждому типу корпоративной культуры складываем и получаем суммарные числа. Эти числа отражают индивидуальную оценку корпоративной культуры. Профиль корпоративной культуры подразделения и предприятия определяется через среднее арифметическое число, а затем по этим числам вычерчивается профиль. Профиль «Как есть» вычерчивается сплошной линией, а профиль «Как надо» пунктирной.

Опросник для оценки корпоративной культуры был разработан мною в 2009 году.

Некоторые направления для развития корпоративной культуры:

 Воспитание персонала на бренде: корпоративный патриотизм, лояльность к компании;

 Правила подбора персонала, развития карьеры, формирования кадрового резерва;

 Организация системы адаптации персонала, обучение и наставничество;

 Поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе;

 Мероприятия по сплочению трудового коллектива: конкурсы, пикники на природе, спортивные соревнования, совместные экскурсии, корпоративные праздники и т. д.;

 Воспитание и закрепление в трудовом коллективе положительных традиций;

 Закрепление в сознании сотрудников основных ценностей, которых придерживается компания;

 Поддержание в трудовом коллективе творческой атмосферы, инновационной работы;

 Забота о деловой репутации, качестве выпускаемой продукции или предоставляемых компанией услугах;

 Разработка и внедрение корпоративных стандартов, правил и норм поведения для сотрудников;

 Информирование персонала о жизнедеятельности компании: выпуск корпоративной газеты, стенды, фотогазеты, корпоративный сайт, книга истории компании и т. д.;

 Чествование ветеранов компании и лучших специалистов;

 Постоянная забота о поддержании положительного имиджа компании: спонсорская и благотворительная деятельность, проведение PR акций и т. д.;

 Разработка корпоративного стиля: логотип и эмблема компании, сочетание цветов, рабочая одежда и т. д.

Атмосфера и настроения в трудовом коллективе — это немаловажный фактор, влияющий на эффективность и качество работы. Зрелый и дружный коллектив способен придавать дополнительную мотивацию работникам, многие из них ради работы в таком коллективе, готовы мириться с невысокими зарплатами. Хороший коллектив не только положительно влияет на мотивацию, но повышает лояльность работников к своей компании.

Оценка психологического климата в коллективе

Для общей оценки основных проявлений психологического климата коллектива можно воспользоваться картой-схемой Л.Н. Лутошкина. Здесь в левой стороне листа описаны те качества коллектива, которые характеризуют благоприятный психологический климат, в правой — качества коллектива с явно неблагоприятным климатом. Степень выраженности тех или иных качеств можно определить с помощью семи балльной шкалы, помещенной в центре листа (от +3 до -3). Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в средней части листа ту оценку, которая больше соответствует истине. Чтобы охарактеризовать общую картину психологического климата коллектива, надо сложить все положительные и отрицательные баллы в тесте. Полученный результат может служить условной характеристикой психологического климата большей или меньшей степени благоприятности.

Большое значение для поддержания здоровой атмосферы в трудовом коллективе играет умелое управление конфликтами. Неуправляемый конфликт может парализовать работу любого предприятия и надолго демотивировать его персонал.

По различным подсчетам, люди, систематически инициирующие конфликты составляют примерно 6-10 % всех работников. Возбудители, инициаторы конфликтов неоднородны по своим личным качествам. Достаточно развернутую характеристику этой части персонала дает И.Д. Ладанов. Обычно работник с явно конфликтной устремленностью отличается тем, что:

 Не думает о других, не принимает их нужды и интересы, заботится об удовлетворении лишь собственных интересов;

 Действует напролом;

 Часто подтасовывает факты;

 Ищет слабое место в позиции оппонента;

 Считает, что отступление ведет к потере лица;

 Использует тактику «затыкания рта»;

 Считает себя знатоком;

 Маскирует свои намерения (голосом, манерами);

 Считает, что выигрыш в аргументах очень важен;

 Отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.

 Объектами нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те работники, которые предпочитают уступить, уйти от конфликтных ситуаций.

Общие принципы управления конфликтами:

1. Институциализация конфликта, т. е. установление норм и процедур урегулирования или разрешения конфликта. Обычно институциализация включает:

— Запрет на применение насильственных средств;

— Ограничение количества участников и сфер проявления конфликта;

— Принятие всеми сторонами определенных правил разрешения конфликта — четких договоренностей, организационных и этических норм и т. д.;

— Контроль со стороны третьих лиц (государственных органов, арбитров и т. п.).

2. Легитимация процедуры разрешения конфликта, т. е. признание всеми сторонами правомерности и справедливости определенного порядка действий по разрешению спора даже в том случае, если установленные процедуры расходятся с некоторыми (устаревшими) правовыми нормами. Легитимация процедур требует их фиксации в специальных документах и широкого ознакомления с ними участников конфликта.

3. Структурирование конфликтующих групп, т. е. определение состава участников конфликта, представителей (лидеров) соперничающих групп, различных центров группового влияния и их силу. Важно знать, с кем можно вести работу по разрешению конфликта, договариваться и заключать соглашения. Неструктурированные, аморфные группы носителей конфликтных интересов считаются более опасными, поскольку они менее управляемы и склонны к непредсказуемым разрушительным действиям.

4. Редукция конфликта, т. е. его последовательное ослабление путем перевода на более мягкий уровень противоборства или противостояния. Выделяют две взаимосвязанные линии редукции конфликта. Первая предполагает последовательное продвижение в восприятии оппонента по следующим ступеням:

— Противник (непримиримая борьба);

— Соперник (противоборство по определенному вопросу);

— Сотрудник (временное взаимодействие);

— Партнер (постоянное сотрудничество);

— Союзник (помощник в определенной области);

— Друг.

По второй линии, характеру соперничества, редукция противоборства проходит такие ступени:

— Война (неограниченный спектр борьбы, применение крайних средств);

— Насилие (ограниченная сфера крайнего противоборства);

— Агрессивность (отдельные враждебные действия);

— Соперничество (конкуренция, состязание по определенным правилам);

— Враждебность (неприязнь, недружеские отношения);

— Напряженность (настороженность, ожидание недружественных действий);

— Спор (идейное противоборство);

— Несогласие (расхождение мнений);

— Консенсус (согласие).

Помимо общих принципов управления конфликтами, есть целый ряд более частных правил и рекомендаций по урегулированию или разрешению конфликтов.

Социальная программа

Это комплексный метод мотивации, предполагающий набор льгот и социальных гарантий, которые руководство предоставляет своим работникам с целью создания благоприятных условий для их интенсивного и качественного труда. Социальная программа относится к группе социально-экономических мотивов. Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне ее финансового состояния, но и показывает отношение руководства компании к своим сотрудникам. Перечислю некоторые льготы и компенсации, которые компании предоставляют своим сотрудникам:

1. Выделение субсидии на питание сотрудников своей компании.

2. Выделение транспорта для доставки персонала к месту работы.

3. Скидки сотрудникам на покупку товаров и услуг компании.

4. Страхование жизни и здоровья сотрудников.

5. Оплата образования сотрудников компании.

6. Дополнительный отпуск сотрудникам компании.

7. Оплата посещения сотрудниками бассейна и других спортивных сооружений.

8. Субсидии сотрудникам на туристические поездки.

9. Предоставление сотрудникам путевок в санатории, дома отдыха.

10. Предоставление льготных путевок для детей сотрудников в детские санатории, лагеря отдыха.

11. Предоставление беспроцентных кредитов сотрудникам компании.

12. Оплата сотрудникам компании аренды квартиры.

13. Покупка компанией своим наиболее ценным сотрудникам квартир.

14. Предоставление финансовой помощи семьям сотрудников предприятия на свадьбы, рождение ребенка, лечение, ритуальные услуги и т. д.

15. Подарки ко дню рождения сотрудников компании.

16. Подарки детям сотрудников на Новогодние праздники.

17. Премии к профессиональным и государственным праздникам для сотрудников своей компании.

18. Компенсация расходов сотрудникам за эксплуатацию личного транспорта.

19. Предоставление топ менеджерам компании служебных автомобилей и т. д.

20. Предоставление сотрудникам компании няни для ухода за больным ребенком и оплата ее услуг.

21. Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата.

22. Оплата компанией обучения в ВУЗах детей сотрудников.

23. Субсидирование мероприятий, связанных с проведением корпоративных и некоторых других праздников.

24. Оплачиваемые услуги мобильной связи для сотрудников компании.

25. Покупка сотрудникам проездных билетов в общественном транспорте.

26. Оплата компанией услуг кадровых агентств, по трудоустройству своих сотрудников уволенных по сокращению штатов или по другим причинам.

27. Оплата стоимости вакцины и прививок для сотрудников компании в период угрозы массовых заболеваний.

28. Проведение профилактической диагностики состояния здоровья сотрудников своей компании.

29. Оплата сотрудникам лечения и протезирования зубов.

30. Дополнительные выплаты к пенсиям ранее работавших в компании сотрудников.

31. Выплата нескольких должностных окладов при выходе на пенсию «золотой парашют».

32. Предоставление сотрудникам компании бесплатной юридической консультации.

33. Оплата билетов на посещение спортивных и развлекательных мероприятий.

34. Туристическое страхование сотрудников компании.

35. Страхование личного имущества сотрудников компании.

36. Оплата парковки личных автомобилей сотрудникам компании и т. д.

Социальная программа один из самых затратных методов мотивации персонала. Однако, большие затраты не гарантируют работодателю желаемый мотивационный эффект. Наши работники быстро привыкают к потреблению дополнительных льгот и благ не спеша при этом отплатить за них своим трудовым энтузиазмом. Причины не столько в менталитете людей, сколько в неумении менеджеров использовать социальную программу в качестве инструмента для мотивации персонала.

Некоторые правила эффективного использования социальной программы:

 В социальной программе при распределении среди работников дополнительных льгот и компенсаций не должно быть уравниловки;

 Социальный пакет должен восприниматься работниками не как бесплатная подачка, а как вознаграждение за добросовестный и эффективный труд;

 Наполнение социального пакета должно зависеть от категории работника, результатов его труда и стажа работы на предприятии (акцент на результаты труда);

 Перечень социальных льгот и компенсаций должен быть обязательно формализован в виде отдельного документа;

 Социальный пакет желательно разделить на две части: общую и индивидуальную;

 Набор льгот и компенсаций из общей части социального пакета должен быть доступен для всех работников предприятия, а индивидуальная часть формироваться по уже названным выше принципам;

 Социальная программа материальна, она имеет свою стоимость, которая должна быть просчитана по каждому пункту и выражена в денежных единицах;

 Менеджеры на предприятии должны умело использовать эти цифры в своей работе с персоналом, каждый работник должен знать перечень и стоимость своего социального пакета;

 При подборе льгот и компенсаций для индивидуальной части социального пакета надо учитывать пожелания работника, не следует давать человеку то, что ему не нужно;

 Допускается в качестве наказания нерадивых работников сокращать индивидуальную часть социального пакета на некоторое время;

 Распределение социальных пакетов должно восприниматься работниками предприятия как справедливое.

Обучение и развитие

Обучение сотрудников является не только условием повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, но и методом мотивации для многих сотрудников. Работнику, нацеленному на профессиональную карьеру, очень важно иметь возможности для получения новых знаний и развития личных качеств. К обучению надо подходить системно. Нельзя заниматься бесцельным просвещением всех подряд, не имея конкретных задач и целей. Обучение следует проводить с учетом потребностей компании, категорий персонала, уровня знаний и опыта сотрудников. Для развития своего персонала компании применяют как внутренние, так и внешние формы обучения:

 Обучение персонала в корпоративном университете (в крупных компаниях);

 Обучение персонала в корпоративных учебных центрах (в крупных компаниях);

 Обучение персонала на внутрикорпоративных лекциях, семинарах и тренингах;

 Набирает популярность в компаниях дистанционное обучение персонала;

 Использование для обучения персонала корпоративной библиотеки;

 Внедрение на предприятии института наставничества;

 Использование для обучения персонала внешних учебных и консалтинговых центров;

 Организация на предприятии системы самообучения.

В последнее время для обучения менеджеров в компаниях стал применяться коучинг, который можно определить как индивидуальное психологическое консультирование, построенное по определенным методикам, коучи помогают руководителям находить свои психологические и управленческие проблемы и пути их решения.

Питер Хани и Алан Мамфорд определили для людей четыре основных стиля обучения:

1. Активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными.

2. Теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин.

3. Мыслители: любят посидеть и все обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений.

4. Прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

Обучение, исходя из поставленных перед ним задач, можно разделить на адаптационное, компенсационное, мотивационное, сплачивающее, симптоматическое, нарабатывающее.

Адаптационное обучение — применяется для введения нового работника в компанию или при назначении сотрудника на вышестоящую должность.

Компенсационное обучение — применяется для того, чтобы ликвидировать разрыв между требованиями, предъявляемыми к сотрудникам и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.

Мотивационное обучение — включает определенный курс обучения, после успешного окончания которого, предполагается повышение квалификационного разряда сотрудника или назначение его на вышестоящую должность.

Сплачивающее обучение — применяется для развития у сотрудников командных навыков работы, улучшения взаимодействия, координации, взаимозаменяемости и т. д.

Симптоматическое обучение — применяется при наличии у сотрудника определенной проблемы в работе, которую надо срочно решить.

Нарабатывающее обучение — применяется для формирования и развития у сотрудников определенных профессиональных навыков, необходимых для успешной работы.

Комментарии. Важно не только организовать обучение персонала на предприятии, но и наладить контроль над его качеством и эффективностью. Практика показывает, что не все работники мотивируются обучением. Не редки случаи, когда внешние формы обучения работники превращают в туристическую поездку или приятное времяпрепровождение за счет своей компании. Для пресечения таких явлений руководители практикуют отчеты своих сотрудников после посещения внешних семинаров и тренингов. Полезно обучение персонала заканчивать контрольной оценкой, по результатам которой добросовестные сотрудники поощряются, а нерадивые наказываются. Опыт показывает, что недостаточно дать людям передовые знания и опыт, надо еще создать такие условия на предприятии, чтобы они были востребованы конкретными людьми на конкретных рабочих местах. Мне, например, приходилось сталкиваться с HR менеджерами, которые изучали технологию «прямого» поиска, но после этого продолжали пользоваться услугами рекрутинговых агентств. Свое поведение они объясняли следующими аргументами:

 Руководство фирмы оплачивает услуги рекрутинговых агентств по поиску и подбору квалифицированных специалистов;

 Применение навыков «прямого» поиска HR менеджерами материально не поощряется;

 В этой ситуации нет смысла брать на себя лишнюю работу и ответственность за поиск и подбор персонала.

Надо помнить, что внедрение в работу новых знаний и технологий часто бывает, связано с преодолением сопротивления, ломкой сложившихся стереотипов. Особенно трудно они преодолеваются руководителями предприятий. К сожалению, наш директорский корпус слишком консервативен.

Соревнование

Это метод мотивации, в котором заложено природное стремление человека быть первым, с одной стороны он удовлетворяет потребность сотрудников в самовыражении, а с другой помогает администрации выявить среди них лучших и выразить им свою благодарность. Соревнование способствует лучшему пониманию целей и задач своего подразделения и компании сотрудниками, вызывает у них чувство причастности к результатам труда всего коллектива. Соревнование может быть коллективным и индивидуальным, рассчитанным на длительный срок и эпизодическим. В процессе его организации и проведения надо соблюдать традиционные принципы: гласность, конкретность показателей, сравнимость результатов, возможность практического использования передового опыта. Правда, есть и другие мнения, в которых утверждается, что принципы соревнования в сфере экономики и бизнеса отличаются от принципов социалистического соревнования. Не буду описывать приводимые в пользу этих утверждений аргументы. Они мне показались надуманными. На мой взгляд, если и есть разница, то она относится не столько к принципам, сколько к качеству организации соревнования. Предприниматель нацелен на извлечение пользы из соревнования, формализм и пустословие ему не нужны. Соревнование в бизнесе может реализовываться одним из следующих способов или их совокупностью:

 Выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

 Установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в разных областях деятельности предприятия;

 Поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства и т. д.

При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с награждением победителя. Важно, чтобы наградами премировали действительно лучших работников. Основу экономического соревнования создает система оценки труда персонала в компании. При организации соревнования большое значение играет умение руководителя «завести» своих подчиненных, вызвать у них соревновательный азарт. Один из самых известных менеджеров Чарльз Шваб так говорил о своем таланте: «Самым ценным моим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения». Дейл Карнеги описал, как рабочие одного плавильного цеха не выполняли сменных заданий. Чарльз Шваб пришел в этот цех перед приходом ночной смены и спросил у одного из рабочих, сколько плавок сделала ваша смена? Рабочий ответил, что сделано шесть плавок. После этого Шваб взял мел, нарисовал на полу большую шестерку и ушел. Рабочие ночной смены, придя на завод, удели цифру «6» и спросили, что она означает. Рабочие дневной смены рассказали им о ее происхождении. На следующее утро Шваб пришел в цех. Ночная смена стерла цифру «6» и заменила ее цифрой «7». После ухода дневной смены «7» изменилась на «10». Вскоре этот цех стал обгонять другие цеха завода. Такие примеры можно найти и в биографиях многих наших менеджеров. Соревнование требует от его организаторов взвешенных и хорошо продуманных решений. Например, погоня за количеством выпускаемой продукции может отрицательно сказаться на ее качестве. Да, и количество произведенной продукции должно соответствовать реальным возможностям по ее реализации. Необоснованное накопление излишков готовой продукции на складе предприятия — прямой путь к его банкротству. При организации соревнования следует обратить внимание на то, чтобы все его участники находились в равных условиях. Если кто-либо из участников имеет лучшую позицию на старте, то ни какого соревнования не получится, более того оно может окончиться конфликтом. Наиболее азартным и упорным соревнование бывает, когда соперники примерно равны по силам. В противном случае, те участники, которые не способны претендовать на победу быстро теряют свою мотивацию. Для выравнивания стартовых условий соревнования можно использовать специальные понижающие или повышающие коэффициенты к отдельным его участникам. Возможен и такой вариант, когда участников с учетом их мастерства и квалификации делят на группы, в рамках которых они и соревнуются (вторая лига, первая лига, высшая лига). Условия соревнования должны быть гласными и понятными, а толкование правил однозначным. Завистников и недоброжелателей надо всеми доступными методами ставить на место, они не должны управлять коллективным мнением. Награда за победу в соревновании должна объявляться заранее. В соревновании награждают за победу, а не за участие — поэтому и наград не может быть много. При умелой организации соревнования участники получают удовлетворение не столько от материальной ценности награды, сколько от самой победы. Моральная сторона награды всегда должна превалировать над стороной материальной. В противном случае соревнование превращается в грызню за «кость», где проявляются не самые лучшие человеческие качества. Именно такие ошибки и привели к утверждениям отдельных специалистов о несостоятельности соревнования, как эффективного метода мотивации персонала. Для повторения передового опыта в условиях конкуренции стало популярным применять бенчмаркинг.

Бенчмаркинг (анг.) — это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм.

Практическое применение бенчмаркинга:

 Понимание деталей собственных бизнес-процессов;

 Анализ бизнес-процессов других компаний;

 Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний;

 Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Некоторые виды бенчмаркинга:

 Внутренний — сравнение работы подразделений внутри своей компании;

 Конкурентный — сравнение своей компании с конкурентами по разным параметрам;

 Общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам;

 Функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки, управление и т. д.).

Необходимым условием организации соревнования должны быть такие его атрибуты, как судьи и болельщики. Среди судей желательно иметь не только руководителей компании, но и рядовых сотрудников. Судьи следят за соблюдением правил и этических норм при проведении соревнования. Болельщики поддерживают соревновательный дух и азарт у его участников. Мотивационное воздействие соревнования на персонал компании не является величиной постоянной, чтобы оно не затухало его надо постоянно поддерживать, менять формы, методы и акценты в его организации, те приемы, которые сработали один раз, не дают гарантии успеха при их повторении. Не надо забывать, что среди работников всегда имеются желающие найти легкие (обходные) пути для получения награды. Соревнование не является идеальным методом мотивации персонала, каждый его вид индивидуальный или коллективный имеет свои плюсы и минусы. Лучшие результаты достигаются умелым сочетанием этих двух видов. Соревнование может применяться не только для мотивации персонала в трудовом процессе, но и при его обучении.

Лидерство

Это комплексный метод мотивации персонала, сочетающий в себе элементы социально-психологической и организационно-административной группы мотивов. Слово лидер от английского lead (вести). Лидер — это член организации, обладающий высоким личным статусом, оказывающий сильное влияние на мнение и поведение окружающих его людей, членов какого-либо объединения, организации и выполняющий комплекс функций. Для лидерства большое значение имеет харизма. Термин харизма в социологию внедрил Макс Бланк. Он назвал харизмой качество (или совокупность качеств), благодаря которому окружающие признают в носителе харизмы лидера, вождя, то есть человека, способного убедить в своей правоте, повести за собой. Харизма состоит из двух умений: способности убеждать и вести за собой. Наличие одного из этих умений недостаточно, только обладая обоими умениями, можно стать харизматичным лидером. Существует два основных стиля лидерства:

1. Ориентация на задачи (контроль за выполнением работы). Это предполагает:

— Организацию и распределение работы;

— Предоставление необходимых ресурсов;

— Инструктирование, как выполнить работу;

— Проверку качества работы.

2. Ориентация на отношения. Такой подход подразумевает:

— Выражение признательности за труд;

— Предоставление работникам поддержки в случае необходимости;

— Поиск таких задач, которые соответствуют возможностям и личным целям своих сотрудников;

— Поощрение командной работы;

— Поощрение как индивидуального, так и коллективного обучения.

Эффективные лидеры уделяют достаточное внимание и задачам, и отношениям и могут исполнять много различных ролей. В литературе, посвященной этому вопросу, можно встретить описание множества стилей лидерства и ролей. Одной из наиболее известных теорий в этой области является теория ролей Роберта Квина, в которой он выделил восемь ролей лидера: директор, координатор, контролер, стимулятор, наставник, инноватор, посредник, предприниматель.

Делает возможным непрерывное совершенствование. Обладает видением будущего организации. Замечает важные тенденции на рынке. Прогнозирует изменения. Развивает навыки работников. Относится к работникам внимательно и благожелательно, постоянен. Хвалит работников и выражает им благодарность, если она заслужена.

В отличие от функций руководства, стиль каждого руководителя уникален и неповторим. Хотя каждому руководителю свойственен уникальный личный стиль, есть определенные элементы, которые являются общими для всех успешных стилей руководства. Так Джим Коллинз выделил и охарактеризовал следующие элементы стилей руководства наиболее успешных корпоративных лидеров:

Искренность. Самая важная составляющая успешного управления — это искренне жить видением будущего компании. В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации. Лидеры успешных компаний обычно очень искренни в выражении своих убеждений, верований и желаний. Они не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями, и часто делают это довольно эмоционально. Будьте образцом для подражания. Все, что вы делаете, оказывает огромное влияние на сотрудников вашей компании. В качестве лидера корпорации, вы, по сути, играете роль родителя или учителя, а потому люди, скорее всего, будут вам подражать. Не стоит недооценивать силу вашего воздействия на тех, кто работает рядом с вами. Подкрепляйте свои слова делами. Вряд ли работники пойдут за руководителем, у которого слова расходятся с делом.

Решительность. Самый важный талант руководителя — способность принимать решение. Лидеры, создающие великие компании, очень редко страдают нерешительностью. Почти никогда в нашем распоряжении не бывает достаточного количества фактов и данных, которые позволили бы исключить все риски или принять решение, основываясь только на этих фактах. Как принимать решение, основываясь на неполной информации? Отчасти, следуя собственному внутреннему чувству — интуиции. Некоторые люди не приемлют интуитивных решений. Интуиция кажется им ненаучной и иррациональной, и те, у кого нет достаточного опыта, не всегда могут на нее опираться. Тем не менее, все, кто наиболее успешен в принятии решений, используют некую комбинацию анализа и интуиции. Надо отбросить бесконечный список всех за и против и сфокусироваться на ключевом вопросе. Иногда уклонение от принятия решения связано с боязнью совершить ошибку. Нужно научиться принимать тот факт, что все мы совершаем ошибки и учимся на ошибках. На самом деле ошибки — это бесценный источник силы: совершая ошибку, мы идем тем же путем, что и спортсмен, накачивающий мышцы. В наиболее развитых компаниях право принятия решений делегируется как можно ниже по иерархии, Такой подход позволяет сотрудникам на всех уровнях быстро мыслить, чаще применять собственный интеллект, творчески подходить к задаче и брать на себя ответственность. Когда что-то идет не так, требуется особая смелость, чтобы взять ответственность на себя. Именно так вы и должны поступать, если хотите завоевать надолго уважение и преданность сотрудников.

Концентрация. Лидеры концентрируют усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Вы не можете делать все. Составьте короткий список приоритетных задач и следите, чтобы он всегда оставался коротким. Некоторые руководители считают полезным выбирать одну приоритетную задачу. Они работают над самым важным, пока не доведут дело до конца. Если вы вынуждены решать более одной приоритетной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов у вас больше трех, скорее всего, это означает, что приоритетов нет вовсе. Управляйте своим временем, а не работой. Мы всегда ограничены во времени. Все остальные ресурсы, которыми оперирует ваша компания, можно так или иначе приобрести или произвести, но мы не можем создать больше времени, чем 24 часа, которыми ежедневно располагаем. Если мудро управлять своим временем, можно «обнаружить» массу неиспользованных моментов. Регулярно анализируйте, как вы тратите свое время. Вы занимаетесь только тем, что имеет наивысший приоритет? Или отвлекаетесь на незначительные дела? Действительно ли вы тратите большую часть времени на дела, которые способствуют реализации стратегии или укреплению видения? Если нет, значит, вы недостаточно сконцентрировались на первоочередных задачах.

Личное участие. Лидеры, создающие великие компании, внимательны ко всему, что происходит в компании. В успешных компаниях устанавливаются отличные отношения с клиентами, поставщиками, инвесторами, сотрудниками и внешним миром в целом. Приоритетом всегда является создание и поддержание долгосрочных конструктивных взаимоотношений. Выйдите из кабинета и поговорите с людьми. Пройдитесь по офису. Познакомьтесь как можно с большим числом сотрудников. Будьте доступны. От слишком формальных отношений бывает мало толка. Следите, чтобы ваш тон не отталкивал сотрудников. Постарайтесь не злоупотреблять атрибутами своего статуса. Люди на всех уровнях иерархии должны чувствовать, что могут напрямую обратиться к руководителю компании. Будьте в курсе того, что происходит вокруг. Лучший способ сделать это — найти время, чтобы увидеть все собственными глазами и услышать собственными ушами. Узнавайте сами, в чем проблемы, каковы успехи и как себя чувствуют люди. Не путайте личное участие и микроменеджмент. Руководитель, осуществляющий микроменеджмент, не доверяет сотрудникам и старается контролировать любую деталь и любое решение. Он уверен, что никто кроме него не может принять верное решение. Лидер, который лично участвует в работе компании, уверен, что его подчиненные могут самостоятельно сделать правильный выбор, и уважает их способности.

Умение работать с людьми. Лидеры, строящие великие компании, умеют балансировать между жесткостью и мягкостью. Они требуют от людей невероятно высоких результатов работы (жесткость), одновременно затрачивая серьезные усилия на то, чтобы помочь сотрудникам гордиться собой и быть уверенными в своих способностях (мягкость). Очень важна обратная связь. Если бы нас попросили назвать наименее используемый элемент корпоративного управления, мы бы выбрали обратную связь. Чрезвычайно редко можно встретить положительную обратную связь руководителя с его сотрудниками. Свойство человеческой натуры таково, что люди добиваются больших успехов, если видят себя в позитивном свете. Отсутствие обратной связи воспринимается работниками очень просто: компании не особенно важно, что и как они делают. А когда люди чувствуют, что до них никому нет дела, они вряд ли будут стараться. В основе конструктивного подхода к критике лежит концепция лидера как наставника. Когда от вас ждут реакции на ситуацию, ведите себя не как критик или даже босс, а как наставник, учитель. Процесс критики должен стать обучением и способствовать развитию сотрудников. Предложите людям возможность профессионального роста и покажите им, что вы верите в их успех.

Коммуникации. Успешная компания расцветает благодаря коммуникациям. Успешные руководители всегда поощряют постоянные и стабильные коммуникации: вверх, вниз и по горизонтали, на уровне компании, в группе и индивидуально, формально и неформально, письменно или устно. Они обеспечивают стабильность и непрерывность коммуникаций. Используйте живые образы, чтобы объяснить, чего ваша компания старается достичь. Используйте конкретные примеры для иллюстрации восхождения компании к высоким целям. Добавьте личную нотку к формальным коммуникациям. Не бойтесь поделиться собственными наблюдениями и историями. Рассказывая кому-то о себе, собственном опыте или вашей точке зрения на мир, вы налаживаете связь с собеседником, даже при отсутствии личного контакта между вами. Употребляйте короткие предложения. Будьте выразительны. Используйте ясный язык, точные слова. Называйте вещи своими именами и ничего не скрывайте. Руководители, которые не могут быть честными и открытыми с подчиненными, быстро теряют уважение. Задавайте вопросы и давайте людям время обдумать ответы. Регулярно проводите собрания для всего персонала, подготовив как минимум одно важное сообщение, которое должны услышать все. Если кто-то не соглашается с группой, сделайте так, чтобы этого человека внимательно выслушали. Иногда полезно действовать не по плану. Соберите людей, чтобы решить неожиданно возникшую проблему. Импровизированные неформальные собрания — один из лучших способов наладить коммуникации. Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих групп, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться к своим родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением. Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные. Коммуникаций много не бывает. Здесь невозможно перегнуть палку.

Стремление вперед. Руководители успешных компаний всегда движутся вперед, они развиваются как личности и заражают этим настроем всю компанию. Они бывают очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом. Совершенствуйтесь изо дня в день. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Лидеры, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Ведите здоровый образ жизни. Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком. Крайне важно любить свое дело. Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает». Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии — постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте — делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.

Для изучения лидерских качеств интересные исследования провел известный консультант У. Беннис, он проанализировал работу 90 успешных лидеров и выделил у них следующие четыре группы лидерских качеств:

1. Управление вниманием, или способность лидера так представить сущность результата, цели или действий, чтобы это было привлекательным для последователей.

2. Управление значением, способность лидера так передать значение идеи, чтобы она была понятна и принята последователями.

3. Управление доверием, или способность лидера построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных.

4. Управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои слабые и сильные стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

Нормирование труда

Это метод мотивации персонала, который относится к административно-организационной группе. Сущность нормирования труда — это установление объективной величины затрат рабочего времени в конкретных условиях при выполнении тех или иных работ.

Основные функции нормирования труда:

 Распределение (вознаграждение) по труду;

 Научная организация труда на предприятии;

 Планирование труда на предприятии;

 Оптимизация численности персонала;

 Оценка деятельности сотрудников и подразделений.

Основные задачи нормирования труда:

 Обосновать необходимую величину затрат рабочего времени на единицу продукции в конкретных условиях;

 Проектировать рациональные методы труда;

 Анализировать выполнение норм труда для вскрытия всех резервов производства;

 Постоянно изучать, обобщать и распространять передовой опыт;

 Пересматривать нормы затрат труда по мере изменения условий труда.

Нормирование труда оказывает мотивационное воздействие на персонал предприятия за счет установления определенных стандартов и норм, регулирующих производительность и интенсивность труда. Нормирование труда является основой для научной организации труда. На базе нормирования труда осуществляется планирование труда и рассчитывается заработная плата. Для эффективной мотивации нормирование труда должно сочетаться с контролем и оценкой труда.

Нормирование труда оказывает мотивационное воздействие на персонал предприятия за счет установления определенных стандартов и норм, регулирующих производительность и интенсивность труда. Нормирование труда является основой для научной организации труда. На базе нормирования труда осуществляется планирование труда и рассчитывается заработная плата. Для эффективной мотивации нормирование труда должно сочетаться с контролем и оценкой труда.

Обогащение труда

Это метод мотивации персонала, который относится к организационной группе мотивов. Скучная и монотонная работа не вызывает у работников особого желания выкладываться, проявлять инициативу или творческий подход. Истоки такой монотонности лежат в узкой специализации труда, дававшей замечательные результаты у «отца научного управления» Фредерика Тейлора, на заводах Генри Форда и позже на многих других производствах. Расчленение всех заданий на мельчайшие операции, доведение их до совершенства или передача механизмам, конечно же, давало гигантскую экономию, но при этом вызывало у работников скуку со всеми вытекающими отсюда последствиями. Со временем акценты в организации трудового процесса изменились. Исследования Херцберга, а позже Хэкмана и Олдхэма показали, что преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

Разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

Законченность выполняемых работником задач;

Значимость, важность и ответственность заданий;

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

Обратная связь об эффективности своей работы.

На смену «экономическому человеку» пришел другой работник, чьи интересы не сводятся только к заработку, но предполагают также заинтересованность в содержании самого процесса труда. И чем больше элементов разнообразия, сложности в нем, чем больше он дает возможности для самоактуализации личности, применения широкого диапазона ее способностей, тем выше удовлетворенность работника трудом и качество его работы. Так, например, на предприятиях компании «Филипс» (Нидерланды) производство телевизоров стало вестись не на конвейерах с быстрым ритмом, а отдельными группами рабочих, отвечающих за выполнение целых циклов операций и самостоятельно устанавливающих ритм работы. Приведу некоторые методы, применяемые для борьбы с монотонностью:

Подача деталей и материалов небольшими порциями, частями;

Выбор оптимального темпа и ритма работы;

Рациональное распределение перерывов на отдых;

Смена видов деятельности (работ) и внесение вариаций в трудовой процесс;

Удобное рабочее место, правильное освещение, стимулирующий цветовой интерьер и другие элементы, создающие комфортные условия труда;

Объединение отдельных операций, усложнение работы;

Внесение в работу сотрудников возможных элементов творчества;

Проведение периодической ротации персонала внутри предприятия;

Хорошие результаты может дать автоматизация рабочего процесса, если она приводит к переходу с ручных операций на работу, связанную с наблюдением, анализом и принятием решений. После адаптации к новым условиям труда у работников появляется ощущение власти над рабочим процессом, которое поднимает их моральный дух на новую высоту.

Построение рабочих команд

Это комплексный метод мотивации персонала, содержащий элементы организационной и социально-психологической группы мотивов. Результаты исследований эффективности группового поведения позволили выделить отдельное направление — так называемое построение команды (team-building). В последние годы построение команды является не только одним из перспективных направлений корпоративного менеджмента, но и методом эффективной мотивации сотрудников организации. Команда — это небольшой автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, разделяющих цели, ценности и подходы к реализации совместной деятельности, имеющих взаимодополняющие навыки, способных исполнять любые внутригрупповые роли и готовых принимать на себя ответственность за конечные результаты труда. Команды имеют несколько разновидностей, но есть только три вида основных команд: рабочие команды, команды повышения эффективности и интегрирующие команды.

Рабочие команды обычно проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Члены команды имеют по нескольку профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта.

Команды повышения эффективности дают рекомендации относительно изменений, которые следует совершить в осуществляемых процессах или технологиях, которые есть на предприятии, чтобы повысить качество продукции, снизить издержки или улучшить своевременность поставок продуктов и услуг. Обычно их набирают из членов одной или нескольких рабочих команд. Чаще всего команды повышения эффективности являются временными образованиями, они создаются для работы над определенной проблемой или конкретным проектом, а после решения проблемы или реализации проекта распускаются.

Интегрирующие команды обеспечивают координацию работы в пределах организации. Такие команды связывают две или несколько взаимозависимых рабочих команд, которые занимаются решением одной задачи, например обслуживанием одного крупного клиента, работой на одной производственной линии, по одной технологической цепочке или обслуживанием одного рынка или одной зоны оказания услуг. Интегрирующие команды, как правило, состоят из членов этих взаимозависимых команд.

Основные параметры эффективности команды:

Размер. Средняя численность команд в США и Канаде 8-10 человек, в некоторых случаях она доходит до 15–20. В командах большей численности ее члены предрасположены к беспорядочным коммуникациям, что ведет к дезорганизации и конфликтам, усложняет достижение консенсуса. В малочисленной группе затруднена взаимозаменяемость, а в некоторых случаях невозможно выполнить законченный производственный процесс.

Состав. Под составом следует понимать различные характеристики всех членов группы. Рекомендуется, чтобы группа обладала достаточным разнообразием. Это обеспечивает разностороннее рассмотрение проблемы. Для повышения эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать сотрудников с различными характеристиками, но при условии социально-психологической совместимости. Данный фактор регулируется при подборе персонала.

Групповые нормы могут играть не только положительную, но и отрицательную роль для эффективности команды. Например, может показаться, что работники, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению выигрышных для организации инициатив и мнений, что чревато негативными последствиями.

Сплоченность — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. В высоко сплоченных группах работники испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Высокий уровень сплоченности группы может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У сплоченных групп меньше проблем в общении, меньше конфликтов.

Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельными личностями своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать единство и гармонию группы. Такое групповое единомыслие надо считать ошибочным, оно мешает всестороннему обсуждению проблемы, приводит к принятию неэффективных решений.

Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, но оно и повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому в задачу менеджеров входит поиск путей для снижения конфликтности.

Статус членов группы. Исследования показали, что члены группы с достаточно высоким статусом, могут оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это не всегда ведет к повышению эффективности, поэтому необходимо прилагать усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали.

Роли членов группы. Если команда способна распределить между своими участниками большинство или все командные роли, то она будет лучше работать, чем другие команды. Важно обеспечить равномерный ролевой состав, при котором уравновешиваются как положительные, так и отрицательные свойства ролей.

Тест для выявления внутрикомандных ролей

В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.

1. Что, по моему мнению, я могу принести в групповую работу?

А. Я быстро нахожу новые возможности.

Б. Я могу хорошо работать с множеством людей.

В. У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.

Г. У меня получается помогать другим людям выдвигать их идеи.

Д. Я способен очень эффективно работать, и мне нравится интенсивная работа.

Е. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.

Ж. В привычной обстановке, я работаю быстро.

З. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.

2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то что:

А. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.

Б. Я даю слишком большую свободу людям, точку зрения которых я считаю обоснованной.

В. У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появятся новые идеи.

Г. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.

Д. Если мне нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.

Е. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.

Ж. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего в группе.

З. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.

3. Когда я включен в работу с другими:

А. Я влияю на людей, не подавляя их.

Б. Я очень внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.

В. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.

Г. У меня всегда есть оригинальные идеи.

Д. Я всегда готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

Е. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.

Ж. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.

З. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.

4. В групповой работе для меня характерно, что:

А. Я очень заинтересован хорошо знать своих коллег.

Б. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.

В. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.

Г. Я думаю, что у меня есть дар выполнить работу, как только ее план нужно приводить в действие.

Д. У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.

Е. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.

Ж. Я готов устанавливать контакты и вне группы.

З. Хотя меня интересуют все точки зрения, я, не колеблясь, могу принять решение собственное, если это необходимо.

5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:

А. Мне нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.

Б. Мне нравится находить практические решения проблемы.

В. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.

Г. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.

Д. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

Е. Я могу добиться согласия людей по поводу хода выполнения работы.

Ж. Мне нравится сосредотачивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.

З. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.

6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми…

А. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.

Б. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне не симпатичен.

В. Я попытаюсь найти людей, между которыми я смогу разделить на части это задание, таким образом, уменьшить объем работы.

Г. Мое врожденное чувство времени не позволит мне отстать от графика.

Д. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.

Е. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.

Ж. Я готов взять осуществление работы на себя, если увижу, что группа не справляется.

З. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности продвижения к цели.

7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:

А. Я всегда показываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.

Б. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.

В. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.

Г. Мне очень быстро все надоедает, и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.

Д. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю своей цели.

Е. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.

Ж. Я понимаю, что я требую от других сделать то, чего сам сделать не могу.

З. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно изложить мою точку зрения.

1. Постройте таблицу в соответствии с приведенным ниже «ключом», вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали этому варианту ответа в таблице ответов испытуемого.

2. Найдите сумму баллов по каждому из I–VIII столбцов.

3. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли вы чаще выполняете в группе.

4. Групповые роли:

I — председатель. Функции: впитывает все возможные мнения и принимает решения. Свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный. Тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

II — формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое. Свойства: динамичный, решительный, напористый. Тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, умелой группе.

I и II — два противоположных подхода к общему управлению группой.

III — генератор идей. Функции: источник идеи. Свойства: ум, богатое воображение, креативность. Тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

IV — оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой тип личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

V — организатор работы. Функции: Преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения. Свойства: организатор, волевой, решительный. Тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях и идеях группы.

VI — организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы. Свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникабельность. Тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

VII — исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

VIII — завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца. Свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Чтобы команда была эффективна, необходимо, чтобы все эти роли выполнялись членами группы, чтобы они взаимно дополняли друг друга (один член группы способен выполнять несколько ролей).

Этапы формирования команды

Старт. На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления в организации на данном этапе практически не претерпевает изменений.

Состояние неопределенности. Начат процесс перераспределения функций, полномочий и ответственности. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь процесс преобразований, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри самой команды. Это одна из наиболее продолжительных по времени стадий.

Ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает все полномочия, которые не связанны со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают трудовую дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

Жестко структурированные команды. Проводится передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджерами по вопросам, связанным с предоставлением информации.

Самонаправляемые команды. Идет передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой, основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся:

Обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в командах;

Поддержка команд в контактах с внешней средой;

Поиск новых путей развития команд.

Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. В них создана система удовлетворения образовательных потребностей.

Условия успешного построения команды:

Цель деятельности любой команды должна быть сформулирована ясно, фокусировано и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены рабочей команды ориентированы на политику перемен.

Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.

Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т. д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.

Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует «информационный голод», коммуникации доступны членам команды.

В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.

Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Типичные причины неудач при построении команд:

Недостаток доверия между членами команды и у менеджеров к команде;

Нечеткость определения границ компетентности рабочей команды;

Наличие жестких временных лимитов;

Недостаток ресурсов;

Отсутствие системы ценностей;

Конкуренция внутри рабочей команды или между командами;

Отсутствие культуры решения проблем;

Определение некоторой задачи или функции как «главной»;

Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны преимущественно лидеры);

«Перебор» обязанностей у одного члена команды;

Различия в статусе и полномочиях у членов рабочей команды;

Заслушивание отчетов, а не обсуждение проблем на встречах и собраниях;

Поиск «стрелочников» при неудачах.

Совершенствование организации труда и управления

Этот метод мотивации относится к административно-организационной группе мотивов. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками компании, правильное распределение служебных обязанностей, четкая и справедливая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует росту эффективности, производительности и мотивации труда. Мотивация органически связана с управлением. Рассмотрим на представленной ниже схеме место мотивации среди функций управления.

Одним из популярных направлений для улучшения организации труда и управления в последние годы стало внедрение на предприятиях процессного подхода.

Процесс — деятельность или комплекс видов деятельности, для которых используются ресурсы и которыми можно управлять для преобразования входов в выходы.

Процессный подход — это есть применение в рамках предприятия системы однозначно определенных по содержанию и взаимодействию процессов, а также управление ими.

Преимуществом «процессного подхода» является обеспечиваемый им непрерывный логический контроль над связями отдельных процессов в границах существующей системы процессов, а также над их совмещением и взаимодействием.

Внедрение процессного подхода предусматривает:

Определение процессов, необходимых для системы управления и их применение во всем предприятии;

Назначение владельцев процессов;

Определение последовательности и взаимодействия процессов в системе;

Разработку документации по процессам;

Определение показателей процессов, необходимых для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении процессами, а также методы их расчета;

Внедрение и опытную эксплуатацию процессов;

Проведение аудита процессов и их корректировку по итогам аудита;

Непрерывное улучшение процессов.

Правила внедрения процессного подхода:

Разбиение деятельности предприятия на отдельные процессы надо вести с наложением процессов на организационную структуру (целесообразно разграничение между всеми процессами провести по границам крупных структурных подразделений);

После выделения процессов не должно остаться ни подразделений, ни руководителей и сотрудников, деятельность которых частично или полностью не была бы отнесена к конкретному процессу;

При выделении процессов необходимо назначить владельцев этих процессов (каждый процесс должен иметь одного владельца, отвечающего за выполнение процесса и его результаты);

Каждый процесс подлежит управлению на всех этапах его существования.

При организации труда на предприятии важно не только создать благоприятные условия для эффективной работы персонала, но и устранить мешающие факторы. Определить, что именно мешает успешной мотивации — это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить, другие потребуют больших затрат времени и энергии. Работу по выявлению проблемных зон можно начать с определения критичности процессов на предприятии.

Шаги определения критичности процессов:

1. Составить перечень процессов на предприятии.

2. Определить степень качества каждого процесса от «А» — высокое качество, до «Е» — низкое качество.

3. Определить степень влияния процессов на цели предприятия от «1» — низкое влияние, до «8» — высокое влияние.

4. Когда в оценке участвует несколько человек, то результаты по п.2 и п.3 определяется по среднеарифметическому значению.

5. Заполнить полученные данные в виде таблицы процессов.

6. Занести данные в матрицу определения критичности процессов.

7. Выделить наиболее критичные процессы, которые окажутся в левом верхнем углу матрицы.

Проведем для примера анализ критичности процессов в одной из строительных компаний.

6. Основы системы мотивации персонала

Система мотивации персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии, — так определяет систему вознаграждений автор классического труда «Компенсационный менеджмент» Р.И. Хендерсон.

В системе мотивации персонала организации Р.И. Хендерсон выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате труда относят все денежные и эквивалентные денежным формы оплаты (чеки, кредитные карты). Натуральная оплата — это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все остальные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

К измерениям компенсационной системы относятся:

Плата за работу и производительность;

Продолжение выплат при нетрудоспособности;

Отсроченный доход;

Охрану здоровья от несчастного случая и другое;

Плату за нерабочее время;

Продолжение выплат при утрате работы;

Продолжение выплат на супруга (семью);

Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы;

Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование;

Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе;

Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий;

Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ;

Гарантия достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов;

Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Повышение мотивации персонала является одной из самых сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации — это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала на предприятии:

Прояснение целей бизнеса;

Формирование рабочей группы;

Формирование плана разработки и внедрения системы мотивации;

Презентация плана топ менеджерам и его утверждение;

Создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и т. д.);

Создание системы премирования;

Создание некомпенсационной системы мотивации;

Подготовка регламентирующих документов;

Презентация системы руководителям и сотрудникам;

Внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок;

Внедрение системы мотивации персонала в компании;

Мониторинг результатов, внесение изменений.

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для всех сотрудников компании, его изменения всегда являются для них заметным стрессом и требуют системной работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты труда и нематериальной мотивации.

Главным критерием оценки эффективности той или иной системы мотивации персонала на предприятии являются конечные результаты труда.

Общие положения системы мотивации труда

Приведем некоторые исходные положения системы оптимальной мотивации труда (далее по тексту СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает всю систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.

Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий:

— Правовая среда (СОМТ должна учитывать трудовое и другие законодательства существующие в стране);

— Экономическая среда (СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т. д.);

— Социальная среда (СОМТ должна учитывать прожиточный минимум и средний уровень жизни, особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т. д.);

— Политическая ситуация (СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе, наличие забастовок, стачек и т. д.);

— Факторы технологического развития отрасли;

— Социально-культурные факторы (СОМТ должна учитывать культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т. д.);

— Экологические факторы (СОМТ должна учитывать сложившуюся экологическую ситуацию, особенно, если она неблагоприятная);

Система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда.

СОМТ должна обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации:

— Поддержание требуемой производительности;

— Повышение производительности;

— Поддержание норм организации;

— Совершенствование норм организации.

Структура оптимальной мотивации труда состоит из трех блоков:

Первый блок СОМТ: индивидуальный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Второй блок СОМТ: субъективный аспект. Этот блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.

Третий блок СОМТ: личностный аспект. Этот блок предназначается для управления мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т. п.) активности работника.

Группы нормативных требований

В основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности организации лежит необходимость поощрения соответствия ее сотрудников пяти основным группам нормативных требований:

1. Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм быстро приводит к разложению дисциплины во всей организации («рыба гниет с головы»).

2. Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Исполнительская дисциплина является залогом организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие — источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Но зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма», которая при директивных «перегибах» способна стать настолько формальной, что приведет к деструктивности. Создать инструкции на все случаи жизни — дело весьма утопичное. Антипод директивности — попустительский стиль еще больше способствует снижению исполнительской дисциплины в организации, особенно у малосознательной части ее работников. Установить баланс между указанными крайностями — одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации способна оказать ему в этом деле неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

3. Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника организации на своем рабочем месте должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри каждой организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для всех представителей разных функций.

4. Позиционные нормы (нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела — необходимое, но еще недостаточное условие для эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных подразделений. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, отделами и т. д. Из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия могут возникать конфликты. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий.

5. Правила межличностных отношений. В этом пункте в отличие от предыдущего пункта подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве. Очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений. Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

Включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межличностных отношений внутри организации;

Поддержание мотивационных условий, которые порождают заинтересованность всех работников в бесконфликтном взаимодействии.

Типы кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в труде:

Преобладание системы стимулирующихвоздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платой.

Преобладание системы мотивационногоуправления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т. п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий на персонал и мотивационного управленияперсоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Фонд материального стимулирования работников

Фонд материального стимулирования на предприятии предназначен для материальных форм мотивации подразделений и конкретных специалистов с целью интенсификации их труда, повышения конкурентоспособности, рентабельности и качества, предоставляемых клиентам товаров и услуг.

Принципы формирования фонда материального стимулирования:

Фонд материального стимулирования персонала прописывается в отдельной статье бюджета предприятия, которая утверждается на год руководством компании;

Фонд материального стимулирования формируется независимо от фонда заработной платы;

Фонд материального стимулирования персонала предприятия формируется в основном из полученной им прибыли;

Для инновационных проектов и новых направлений деятельности фонд материального стимулирования в рамках компании (группы компаний) может формироваться за счет перераспределения части прибыли из других направлений деятельности предприятия.

Деление фонда материального стимулирования по целевому назначению:

Фонд долговременного стимулирования персонала — это часть фонда материального стимулирования, которая используется для поощрения структурных подразделений и отдельных сотрудников по итогам работы за определенные отрезки времени на пути к достижению основных, стратегических целей организации.

Фонд оперативного стимулирования — это часть фонда материального стимулирования персонала, предназначенная для индивидуального поощрения сотрудников компании. Максимальный мотивирующий эффект достигается за счет оперативности и точной направленности поощрения на конкретное действие работника, приносящее пользу компании и способствующее достижению ее основных целей.

Фонд социальной программы — часть фонда материального стимулирования персонала направляемая для предоставления работникам предприятия дополнительных выплат, льгот и услуг социального характера.

Условия эффективного использования фонда материального стимулирования:

Размер вознаграждения должен быть достаточным для побуждения сотрудников к достижению установленных целей;

Отрезок времени должен быть оптимальным для объективной оценки результатов работы сотрудника, а период ожидания не слишком растянутым, чтобы не снижать его мотивацию;

Вознаграждение в глазах всех сотрудников должно быть справедливым, а механизм предельно понятным и прозрачным;

Для максимальной мотивации персонала система стимулирования труда в компании должна строиться с учетом специфики работы каждой категории работников;

Для всех основных категорий работников компании должны быть разработаны свои критерии оценки результатов труда.

Распределение полномочий для мотивации персонала по уровням управления

Система мотивации никогда не станет эффективной, если в ней не будут задействованы все категории руководителей, которые есть в компании. Каждый руководитель должен иметь в своем арсенале набор инструментов для мотивации подчиненных к интенсивной и качественной работе. При распределении полномочий среди руководителей предприятия по мотивации персонала необходимо соблюдать должностную иерархию. Вышестоящий руководитель должен иметь таких полномочий больше, чем нижестоящий. Руководители верхнего звена больше занимаются вопросами долговременной мотивации персонала по основным целям и задачам, которые стоят перед организацией. Руководители среднего и нижнего звена основное внимания уделяют оперативной мотивации, они ближе к людям, лучше знают их достоинства и недостатки. К сожалению, на большинстве отечественных предприятий все полномочия по мотивации персонала сосредоточены на верхнем уровне управления. Понятно, что ни какой оперативной мотивации персонала при таком подходе быть не может. Права каждого руководителя по мотивации своих подчиненных должны быть четко прописаны и документально закреплены.

Некоторые правила мотивации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным (разрыв между результатами и поощрением — минимальный).

3. Внимание к работнику и его семье — сильный мотиватор.

4. Людям нравятся победы, поэтому давайте людям чувствовать себя победителями как можно чаще.

5. Поощряйте достижение не только основных целей, но и промежуточных.

6. Не ущемляйте самоуважение людей, давайте им возможность «сохранить лицо».

7. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — мотивируют к достижению.

8. Разумная внутренняя конкуренция — двигатель прогресса.

9. Одобрение со стороны начальника увлечений и хобби своих подчиненных, вызывает у них дополнительную мотивацию.

10. Научите своих подчиненных измерять степень успешности проделанной ими работы.

11. Если Вы начнете измерять мотивацию своих подчиненных, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять.

12. Для повышения мотивации необходимо найти индивидуальный поход к каждому из своих подчиненных.

13. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы, чем больше будет информации, тем выше мотивация.

14. Разъясняйте своим сотрудникам сущность программы вознаграждений, субъективный подход к поощрениям ведет к демотивации.

15. Чаще общайтесь со своими сотрудниками, нельзя повысить мотивацию человека, если его редко видишь.

16. Создайте банк идей, всячески поддерживайте инициативу и творчество подчиненных.

17. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

18. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

19. Узнайте насколько подчиненному подходит его работа, если человек не любит свою работу его бесполезно мотивировать.

20. Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию.

21. Проще обучить работника мотивированного, чем мотивировать квалифицированного, но равнодушного к работе специалиста.

22. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и ваши подчиненные почувствуют, что вы их уважаете.

23. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию людей, чем их опыт или размер комиссионных.

24. Мотивируйте людей знаниями, увлеченный учебой человек обязательно вырастет и разовьет в себе новые навыки.

7. Практические задания по мотивации персонала

Задание № 1

Директор компании «Х» по итогам работы за квартал регулярно выделяет начальнику ведущего отдела определенную сумму денег для премирования персонала. Начальник отдела с завидным постоянством делит премию на равные части и распределяет ее между всеми работниками отдела. Директор компании не доволен таким подходом начальника отдела к распределению премии, он считает, что премировать надо лучших сотрудников за индивидуальные достижения в работе.

Задание — выбрать наиболее эффективную позицию для мотивации персонала отдела.

Задание № 2

В одном из сервисных отделов компании «Х» по обслуживанию и ремонту банкоматов постоянно возникают конфликты между сервисными инженерами из-за очередности их поездок в командировки для ремонта банкоматов в закрепленном за отделом регионе.

Очередность таких командировок определяет начальник сервисного отдела (в штате отдела 8 сервисных инженеров);

Обслуживаемые банкоматы закреплены за отделом, учет и контроль за их ремонтом и обслуживанием налажен;

Сервисный отдел работает рентабельно, на договорной основе обслуживает банкоматы нескольких банков в своем регионе;

Оплата труда инженеров складывается из должностного оклада и квалификационной надбавки, премия выплачивается один раз за год в размере одного оклада;

Заработная плата сервисных инженеров соответствует среднему уровню заработных плат для аналогичных специалистов в этом регионе.

Задание — определить причины конфликтов и предложить мотивационные воздействия для повышения эффективности работы подразделения.

Задание № 3

В крупной сети магазинов бытовой техники система мотивации ориентирует продавцов-консультантов на достижение высоких индивидуальных показателей по продажам, но их стремление быстрее и качественнее обслужить покупателей натыкается на пассивную и неспешную работу грузчиков. Система премирования на грузчиков не распространяется. Продавцы-консультанты вынуждены помогать грузчикам в ущерб своей основной работе.

Задание — определить причины проблемы и предложить мотивационные воздействия для повышения интенсивности и оперативности работы грузчиков.

Задание № 4

Руководство компании «Х» поставило HR директору задачу — разработать систему оплаты труда для менеджеров по продажам.

Основные требования к системе оплаты труда:

1. Система должна быть построена по категориям, учитывающим квалификацию и опыт работы менеджеров по продажам.

2. Система должна учитывать отличия в интересах и потребностях каждой категории менеджеров по продажам.

3. Система должна максимально стимулировать все категории менеджеров по продажам к эффективному труду.

Задание № 5

Численность персонала торговой компании «А» 20 человек, из которых менеджеров по продажам 7 человек. Расходы на содержание фирмы составляют примерно около 12500 у.е. на месяц. Менеджеры по продажам получают гарантированный оклад в размере 321,5 у.е. Торговая надбавка на продаваемые товары около 10 %. Объем индивидуальных продаж у менеджеров колеблется от 31250 у.е. до 75000 у.е. в месяц.

Задание:

1. Рассчитать торговый оборот для точки безубыточности всей компании.

2. Рассчитать обязательный минимальный объем продаж на одного менеджера.

3. Определить приблизительный процент от оборота для премирования менеджеров по продажам за месяц.

Задание № 6

Перед новым директором компании «N» была поставлена задача расширить присутствие сложного пищевого продукта в розничных торговых точках г. Киева. Сбытом продукции занимается торговый отдел. Штат торгового отдела: начальник отдела, 4 супервайзера и 20 торговых представителей (по 5 на каждого супервайзера). Анализ ситуации показал:

Торговый отдел за одну неделю в среднем расширяет свою сеть на 7–8 новых торговых точек;

Потенциал торгового отдела значительно выше этих показателей;

Стимулирование персонала торгового отдела только методом выплаты процента от продаж не дает желаемого эффекта;

Основная ответственность за выполнение плана продаж в отделе лежит на торговых представителях.

Задание — подберите методы мотивации для повышения эффективности работы персонала торгового отдела.

Задание № 7

У начальника транспортного предприятия возникают постоянные конфликты с одной из нерадивых работниц, которая занимается зарядкой и обслуживанием аккумуляторов. На справедливые замечания со стороны руководителя она отвечает грубостью и пререканием. Сотрудники предприятия к конфликту относятся равнодушно, некоторым даже нравится наблюдать за словесными перепалками начальника и работницы ремонтной мастерской. Взыскания в виде лишения месячной премии положительных результатов не принесли. Увольнять скандальную сотрудницу с работы начальник пока не планирует.

Задание — подберите метод мотивации, позволяющий не только приструнить скандальную работницу, но и привлечь к воспитательной работе трудовой коллектив.

Задание № 8

У владельца сети ресторанов быстрого питания возникли проблемы, которые связаны с организацией управления и медленным развитием сети ресторанов. В сети насчитывается 10 ресторанов. Из них 3 ресторана в городе «А», 2 ресторана в городе «Б» и 5 ресторанов в Крыму. Для управления сетью ресторанов создана управляющая компания, находящаяся в городе «А». В штате управляющей компании имеется: Генеральный Директор, Директор по развитию, Коммерческий Директор, Финансовый Директор, HR менеджер, Главный бухгалтер и другие специалисты (всего 14 человек). Система оплаты труда для персонала ресторанов построена на фиксированных окладах, премии выплачивают по усмотрению владельца бизнеса один раз в год.

Задание — подберите методы мотивации для улучшения управляемости и расширения сети ресторанов.

Решение практических заданий по мотивации персонала

Решение задания № 1

В этом задании недостаточно информации для выбора однозначного ответа. Начальник отдела отдает предпочтение системе поощрения персонала за коллективные достижения, а директор за индивидуальные. Каждая из вышеуказанных систем имеет как достоинства, так и свои недостатки.

Достоинства системы поощрения индивидуальных достижений:

Эта система побуждает работников к конкуренции внутри подразделения, повышению интенсивности и эффективности труда;

Развивает профессиональные навыки работников, повышает уровень квалификации;

Она позволяет оценить индивидуальный вклад каждого работника подразделения при выполнении поставленных задач;

Способствует повышению ответственности и укреплению трудовой дисциплины в подразделении;

Система поддерживает в первую очередь наиболее умелых и способных работников, помогает им сделать карьеру.

Недостатки системы поощрения индивидуальных достижений:

Конкуренция работников внутри подразделения нередко приводит к конфронтации и конфликтам между ними;

Развитие индивидуализма и эгоизма может снижать эффективность и согласованность командных действий отдела, интересы работника не всегда совпадают с интересами организации;

Сложность объективной оценки индивидуальных достижений работников приводит к ошибкам, которые нарушают принцип справедливости и снижают их мотивацию.

Работники начинают уклоняться от работы, которая не оценивается и не поощряется руководством предприятия;

Менее умелые и опытные работники, постоянно проигрывая в конкурентной борьбе, снижают интенсивность своего труда.

Достоинства системы поощрения коллективных достижений:

Система повышает согласованность и эффективность командных действий работников подразделения;

Способствует сплочению трудового коллектива, укреплению дружбы и товарищества между работниками;

Интересы и цели трудового коллектива подразделения легче совместить с интересами и целями всей организации;

Оценка коллективных достижений более проста и объективна, поэтому бывает меньше недовольства и конфликтов;

При системе поощрения за коллективные достижения менее квалифицированные и опытные работники чувствуют себя более комфортно и защищено.

Недостатки системы поощрения коллективных достижений:

Не учитываются и не поощряются отдельно индивидуальные достижения работников подразделения;

Посредственные и ленивые работники нередко паразитируют на достижениях умелых и добросовестных специалистов;

Персональная ответственность каждого работника может подменяться коллективной безответственностью;

У работников теряются стимулы к повышению уровня своей квалификации;

Наиболее умелые и опытные специалисты начинают терять мотивацию к работе.

Эффективность системы премирования персонала компании зависит от:

Гибкости и разумного сочетания методов поощрения за индивидуальные и групповые достижения;

Разработки объективных критериев для оценки количества и качества труда отдельных работников и подразделений;

Учета квалификации и опыта специалистов, характера их труда, подбора персонала в трудовых коллективах;

Оценки индивидуальной структуры мотивации специалистов и качества человеческого материала;

Учета не только индивидуальных, но и групповых интересов персонала в структурных подразделениях предприятия;

Прозрачности и справедливости существующей системы премирования персонала на предприятии и т. д.

Решение задания № 2

При изучении состояния дел в этом подразделении внешний консультант указал на две основные причины, по которым сервисные инженеры не желают ездить в командировки и конфликтуют между собою:

1. Система оплаты труда не согласована с количеством и качеством труда сервисных инженеров. Если результаты работы не влияют на размер заработной платы, то всегда есть соблазн переложить ее на плечи своего ближнего.

2. Обслуживаемые отделом банкоматы бесхозные, они не закреплены за конкретными специалистами, поэтому любая работа начинается с поиска и назначения исполнителя. При такой организации работ всегда найдутся обиженные и недовольные работники.

Дополнительно выяснилось, что начальник отдела не всегда справедливо распределяет работы среди своих подчиненных. Нашелся работник, который в командировки вообще не ездил. Вокруг него сложилась микро группа, которая пользовалась разными поблажками и льготами со стороны руководителя. Консультант порекомендовал руководству компании для решения проблемы провести следующие мероприятия:

Внести изменения в систему оплаты труда сервисных инженеров, добавить к их окладу переменную составляющую в виде премии по индивидуальным результатам работы, которая должна выплачиваться не реже одного раза в квартал. Количество и качество труда сервисных инженеров поддается измерению и учету. С учетом этих параметров должна присваиваться квалификационная категория и соответствующая ей надбавка к заработной плате специалистов. Желательно чтобы средний размер премии инженера был не меньше 30 % от его должностного оклада.

Закрепить обслуживаемые банкоматы за конкретными специалистами, которые будут отвечать за их ремонт и обслуживание. Сервисных инженеров желательно разделить на группы по 2–3 человека. Внутри такой группы работники самостоятельно решают вопросы взаимозаменяемости и поддержки. При подборе групп учитывать пожелания и совместимость работников. Между группами можно организовать соревнование, а между специалистами конкурсы на звание лучшего по профессии и т. п.

Начальник сервисного отдела проявил себя как слабый и неумелый руководитель. Есть смысл рассмотреть целесообразность его пребывания на этой должности. Директор сервисного направления должен глубже вникать в работу своих подразделений, знать проблемы и настроения подчиненных, заниматься их обучением и воспитанием.

Решение задания № 3

Несложный анализ сложившейся ситуации позволяет выделить две основные причины низкой эффективности работы грузчиков в магазине:

1. Система оплаты труда, которая состоит из одного оклада, не мотивирует грузчиков к интенсивной работе. Если результаты труда на размер заработной платы не влияют, то почему бы, не переложить часть своих обязанностей на продавцов-консультантов.

2. Грубо нарушено функциональное взаимодействие между основным подразделением, и подразделением вспомогательным. Продавцы обслуживают грузчиков, а должно быть наоборот («хвост не должен управлять собакой»).

Какие методы мотивации можно задействовать для решения возникшей проблемы между продавцами-консультантами и грузчиками в магазине бытовой техники:

Внести изменения в систему оплаты труда грузчиков. Разделить заработную плату на две составляющие: ставку и выплату соответствия. Выплата соответствия должна быть в пределах от 20 % до 40 % ставки. Наиболее старательные грузчики могут поощряться периодически и премиями.

Выплата соответствия грузчикам производится при положительной оценке их работы со стороны продавцов-консультантов, которых они обслуживают. Критерии оценки должны быть максимально простые и понятные.

Решение задания № 4

Первый уровень. На первом этапе, когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в компании ошибочно предлагать ему только процент (или низкий процент) от продаж: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то человеку нужно.

Оптимальное решение — назначить достаточно высокий оклад и выплату небольшого процента от объема сделок. Использование на этой стадии такой схемы эффективно по двум причинам:

Во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход),

Во-вторых, есть возможность развиваться и зарабатывать больше.

Второй уровень. Проходит около года и менеджер по продажам обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж.

Оптимальное решение. На этом этапе следует отказаться от оклада (или сделать его минимальным), выплачивать только процент от продаж, но более высокий, чем на первом уровне. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных сделок. Менеджер начнет активно создавать собственную клиентскую базу.

Третий уровень. Когда менеджер нашел достаточное количество постоянных заказчиков, у него тут же появляется искушение расслабиться. Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему оплаты труда.

Оптимальное решение. Надо понизить процент, выплачиваемый за обслуживание старых клиентов, а за новые контракты платить больше. Теперь перед менеджером другая задача, чтобы зарабатывать значительно больше денег надо продолжать искать новых клиентов. Дополнительная мотивация. Опытному менеджеру может быть предоставлен свободный график работы и возможность привлекать для работы помощников. Со временем многие задачи становятся рутинными, выгоднее их передать менее опытным новичкам.

Четвертый уровень. Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. Вполне логично, что у сотрудника возникает мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: «За что я отдаю компании часть своей прибыли?» Значит, для него нужна другая схема стимулирования труда.

Оптимальное решение. Хочешь свой бизнес — прекрасно. Тебе совсем необязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе.

Решение задания № 5

1. Торговый оборот для достижения точки безубыточности компании «А» должен быть (12500 у.е. х 10 = 125000 у.е.) При таком обороте доходы будут равны расходам.

2. Минимальный объем продаж на одного менеджера должен быть (12500 у.е.: 7 = 1786 у.е.). С учетом отпусков, текучести кадров и других расходов округляем эту цифру до 25000 у.е.

3. Для премирования менеджеров по продажам за месяц можно выделить 1 % от суммы оборота превышающей 25000 у.е.

4. При объеме продаж 31250 у.е. премия составит 62,5 у.е.

5. При объеме продаж 75000 у.е. премия составит 500 у.е.

Решение задания № 6

1. Директор поставил торговому отделу задание — открывать каждую неделю 20 новых торговых точек.

2. Торговый представитель, который открыл больше всего торговых точек за неделю, получает премию 50 у.е.

3. Торговый представитель, у которого новая торговая точка реализовала 200 единиц продукта, получает премию 40 у.е.

4. Супервайзер, не сумевший открыть за неделю 5 новых торговых точек (по одной точке на каждого торгового представителя) выплачивает штраф 50 у.е.

5. Начальник торгового отдела выплачивает штраф 100 у.е., если отдел не сумел открыть за неделю 20 торговых точек.

Внедрение этой системы стимулирования труда позволило директору за короткий отрезок времени решить поставленную задачу. Два супервайзера не выдержали испытания этой системой и уволились с работы, но их быстро заменили выдвиженцами из числа торговых представителей.

Решение задания № 7

Начальник транспортного предприятия обратился со своей проблемой к заместителю по воспитательной работе. Внимательно разобравшись в сути конфликта, он предложил ему следующее решение:

В течение месяца два-три раза проверить рабочее место этой скандальной сотрудницы и независимо от результатов проверки публично ее похвалить перед сотрудниками;

По итогам месяца дать ей премию больше, чем остальным сотрудникам ремонтной мастерской.

Начальник сначала удивился такому совету, но после определенных размышлений решил им воспользоваться. Результат превзошел все ожидания. Коллеги по работе, не простили своей сотруднице повышенной премии и высказали ей все претензии и нелицеприятные оценки. Работница в слезах прибежала в кабинет начальника и попросила его забрать ее премию. Начальник по горячим следам провел воспитательную беседу, после которой она изменила свое поведение и отношение к работе.

Решение задания № 8

Существующая организационная структура и система управления слишком громоздкая и неэффективная. Трудно открывать новые рестораны и контролировать их работу сидя в офисе за сотни километров от места событий. Для решения проблем этого бизнеса нужны в первую очередь методы организационной мотивации:

Управляющую компанию вместе со всем персоналом следует сократить и перейти на региональную структуру управления.

В регионах ввести должность регионального директора, подчинить ему все рестораны и возложить ответственность за расширение сети (открытие новых ресторанов).

Освобожденную должность регионального директора целесообразно вводить только в Крыму, где 5 ресторанов, а в остальных городах можно ее совместить с должностью директора одного из ресторанов (пока не расширится сеть).

Региональному директору проще управлять и расширять сеть ресторанов, находясь в том городе, где она и расположена.

Для мотивации регионального директора (освобожденного) целесообразно предложить ему участие в бизнесе.

Следует пересмотреть систему оплаты труда для директоров ресторанов и остального персонала, добавить переменную часть, размер которой будет зависеть от результатов работы.

Для каждой региональной сети можно ввести должность заместителя директора по экономической безопасности, который должен подчиняться только владельцу бизнеса и контролировать движение всех материальных и финансовых средств.

Региональная структура позволит эффективнее управлять сетью ресторанов, сократит на несколько человек управленческий аппарат, сделает бизнес более живучим и поможет организовать соревнование между региональными сетями.

Глава X
Удовлетворенность личности работой

1. Степени и характеристики удовлетворенности работой

Большинство теоретиков рассматривают удовлетворенность работой, как некий результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов. Поддерживающие факторы: деньги, условия, инструменты для работы, безопасность и надежность. Мотивирующие факторы: признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. Перечисленные характеристики носят достаточно общий характер. Применительно к каждой отдельной реальной работе они могут быть уточнены либо же дополнены в зависимости от характера деятельности организации, особенностей трудового коллектива и т. п.

Степени удовлетворенности работой:

Если обе группы факторов присутствуют — работа приносит человеку максимальную удовлетворенность;

Если присутствуют только поддерживающие факторы — неудовлетворенность человека от работы минимальна;

Если присутствуют только мотивирующие факторы — человек любит свою работу, но не может себе ее позволить;

Если обе группы факторов отсутствуют — работа становится невыносимой.

Изучая людей, получающих удовольствие от своей работы, ученые выделили следующие показатели процессуально-содержательной (или интринсивной) мотивации:

Ощущение полной включенности в дело;

Полная концентрация внимания, мыслей и чувств на деле;

Ощущение того, что четко знаешь, как следует действовать в тот или иной момент, четкое осознание целей;

Отсутствие боязни возможных ошибок и неудач;

Потеря чувства осознания себя и своего окружения, как будто «растворение» в своем деле.

Американские ученые-бихевиористы выделяют три «психических состояния», которые определяют удовлетворенность человека работой и его профессиональную мотивацию: Ощущение значимости (работник должен чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей);

Ощущение ответственности (он должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий);

Знание результата (он должен иметь возможность оценить результаты своей работы).

В соответствии с этими взглядами Т. Соломанидина и В. Соломанидин приводят такие принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей:

Работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;

Работники должны оценивать работу как важную, заслуживающую выполнения;

Работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;

Выполняя свои обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;

Работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

На основе представлений о позитивных психических состояниях, которые мотивируют человека, американскими учеными Р. Хэкманом, Г. Олдхэмом была разработана модель мотивационных характеристик работы. В данной модели определенные параметры работы рассматриваются как источники или причины позитивных психологических состояний, чувств работников, что, в свою очередь, определяет различные стороны мотивации.

Работа, отвечающая всем описанным требованиям, вызывает чувство удовлетворенности содержанием работы, мотивирует работников, дает чувство сопричастности. Такая работа или профессиональная деятельность, по мнению авторов этой модели, обладает высоким мотивационным потенциалом. Следует заметить, что она не в одинаковой мере побуждает людей к более эффективной деятельности. Учеными выявлена прямая зависимость между потребностью в личностном росте и высокой мотивацией при выполнении работы с высоким мотивационным потенциалом. Работников, которые не обладают выраженной потребностью в личностном развитии, работа с высоким мотивационным потенциалом не мотивирует. На основе модели мотивационных характеристик работы авторы концепции предложили технологию обогащения работы, которая представляет совокупность методов совершенствования параметров работы и определенную их последовательность. Таких методов всего пять:

Повышение разнообразия умений и навыков;

Повышение целостности работы;

Увеличение важности работы;

Увеличение автономности;

Оптимизация обратной связи.

С целью повышения разнообразия используемых умений и навыков возможно совмещение определенных функций или дополнение теми, которые ранее работником не выполнялись. Повышение целостности работы может быть достигнуто добавлением заключительных операций, в процессе выполнения которых работник будет иметь дело с видимым результатом деятельности. Однако следует помнить, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более ценной, обычно вызывает у работника чувство неудовлетворенности и снижает уровень мотивации. Увеличение важности работы связано с информированием работника о том, как конкретно будут использованы результаты его труда. При формулировании любого задания психологи рекомендуют упоминать о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы. Для увеличения автономности можно передавать некоторые управленческие функции подчиненным. Конечно же, такая передача функций может быть успешной только при условии достаточно высокой квалификации и информированности работника. Предоставление возможности ему самому заранее планировать и распределять работу с учетом своих наклонностей, избирать оптимальный темп работы также будет способствовать совершенствованию этого параметра работы. Оптимизация обратной связи требует создания механизмов, которые позволяли бы регулярно и адекватно предоставлять работнику информацию (правдивую, точную, подробную, своевременную) об успешности его деятельности.

2. Методики оценки удовлетворенности работой

Диагностика удовлетворенности работой

Вашему вниманию предлагается опросник для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности. Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено по шкале от 1 до 5 баллов. Дайте свою оценку каждому из этих утверждений.

Вполне удовлетворен — 1 балл;

Удовлетворен — 2 балла;

Не вполне удовлетворен — 3 балла;

Не удовлетворен — 4 балла;

Крайне не удовлетворен — 5 баллов.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов. Если полученный результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности работника своей профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой. Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого трудового коллектива или группы. В таком случае используются средние величины показателей. Оценка результатов проводится по следующей шкале.

Вполне удовлетворены работой — (15–20 баллов)

Удовлетворены — (21–32 балла)

Не вполне удовлетворены — (33–44 балла)

Не удовлетворены — (45–60 баллов)

Крайне не удовлетворены — (более 60 баллов)

Источник: Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой/ Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М.

Западные исследователи проводили в начале 90-х годов анализ производительности труда работников в странах Восточной Европы. Поводом для исследований послужило то, что, несмотря на высокий образовательный уровень этих работников, их производительность труда оказалась почти в два раза ниже производительности труда в странах Западной Европы. В результате исследования были выделены 18 факторов, которые способствуют позитивному отношению людей к работе. Заработная плата в этом списке из 18 факторов оказалась только на седьмом месте. Важнее для работников оказались: условия труда, качество менеджмента на предприятии, репутация этого предприятия, качество работы предприятия, интерес к работе, хорошая информированность о делах на предприятии. Хочу высказать свои сомнения по поводу точности этих исследований. Мне неоднократно приходилось проводить опросы среди разных категорий персонала по этим 18 факторам на предмет удовлетворенности работой, но, ни разу заработная плата не опускалась до седьмого места. Предлагаю вам самостоятельно провести свои исследования.

Тест для оценки удовлетворенности персонала работой

Вашему вниманию представлены различные параметры качества работы на предприятии. Параметры качества работы оцениваются по 5 бальной шкале. 1 — крайне неудовлетворен;

2 — неудовлетворен; 3 — не совсем удовлетворен; 4 — удовлетворен; 5 — вполне удовлетворен. Значение параметров для Вашей удовлетворенности работой оценивается по 7 бальной шкале, где 1 означает низкое значение, а 7 высокое значение параметра. Постарайтесь как можно объективнее оценить место своей работы.

Обработка результатов анкетирования

Подсчитайте средний балл оценки качества параметров работы по каждому из 7 разделов, а потом по всем разделам анкеты и сравните полученные результаты со шкалой.

Шкала удовлетворенности работой:

«Хорошо» — от 4 баллов и выше

«Удовлетворительно» — от 3 до 3,9 балла

«Неудовлетворительно» — от 1 до 2,9 балла

Низкое качество Далее постройте матрицу критичности параметров удовлетворенности своей работой. Для этого по одной оси отложите оценку качества параметра работы, а по другой оценку его значимости. Затем найдите ячейку на пересечении, отмеченных значений и впишите в нее порядковый номер этого параметра. Наиболее проблемные параметры удовлетворенности работой окажутся ближе к верхнему левому углу матрицы.

После обработки индивидуальных анкет сделайте общую оценку удовлетворенности персонала работой в отдельных подразделениях и на предприятии в целом.

Тест разработан в 2011 г. Автор теста Соловьев С.В.

Глава XI
Кадровое планирование численности персонала

1. Виды, задачи и цели кадрового планирования

Кадровое планирование включает в себя всю работу с персоналом на всех уровнях и временных диапазонах управления, прежде всего, оно ориентировано на стратегические цели предприятия. Кадровое планирование является важной структурной составляющей кадровой стратегии предприятия, которое наряду с контролем, оценкой и анализом образует замкнутый контур системы управления персоналом. Оно имеет своей задачей предоставление людям рабочих мест в необходимом количестве и в нужный момент времени в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны позволить работающим сотрудникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Подготовка к планированию персонала

Прежде чем начинать кадровое планирование потребностей в персонале, нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Как правило, на этапе подведения итогов за год и формирования бюджета на год наступающий, можно получить как минимум следующие данные:

Процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);

Вероятность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;

Степень удовлетворенности руководства квалификацией работающего персонала;

Возможность разработки новых продуктов;

Планы по открытию или закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

Перед началом планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями:

Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);

Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в т. ч. о дополнительных навыках сотрудников);

Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);

Причины текучести;

Кадровая политика в отношении персонала (ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т. е. нацелена на удержание сотрудников или нет);

Размер заработной платы и другие составляющие оплаты труда персонала.

После сбора всех данных можно перейти к структурированию информации о прошлом компании и имеющихся кадровых ресурсах и только потом заняться планированием.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование будет направлено на отслеживание тенденций развития персонала и определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных планов. В рамках стратегического планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ обучения с тем, чтобы стратегические цели организации были достигнуты в нужные сроки и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

Текущее планирование

Текущее планирование концентрирует основное внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах предприятия. В сфере управления персоналом текущее планирование не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т. п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность (обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения). Фактически, текущее планирование — это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов на предприятии.

Состав задач кадрового планирования:

Формирование персонала должна дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь в компанию нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Использование персонала осуществляется посредством разработки моделей рабочих мест, размещения работников, создания системы мотивации и стимулирования труда.

Развитие персонала — это формирование деловой карьеры персонала и исследование его профессионального роста. Для предприятия важно развить и сохранить свой персонал в любой рыночной ситуации.

Оценка персонала проводится для сравнения результатов его труда со стандартами и нормативами. Результаты оценки деятельности работника используются для повышения его по службе, увеличения материального вознаграждения и профессионального роста.

2. Методы расчета кадровых потребностей

Прогнозирование кадровых потребностей:

Метод оценок управляющих. При использовании этого метода, менеджеры компании представляют свои оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Оценки могут быть произведены, как верхним звеном менеджеров и передаваться «вниз», так и управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

Методика Дельфи. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос по численности персонала, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники передают прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Метод экстраполяции состоит в перенесении сегодняшней ситуации на будущее при расчете потребностей в персонале. Привлекательность этого метода оценки состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности точно учесть все изменения в развитии организации и внешней среды.

Балансовый метод близок к экстраполяции, но его отличие заключается в том, что планирование персонала осуществляется для нескольких связанных между собой видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видами деятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу.

Методы моделирования применяются для определения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель может быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги, количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического подхода, который учитывает запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.).

Нормирование

Нормирование является одним из инструментов определения численности персонала, необходимого для выполнения заданного объема работ. На практике для определения численности персонала на предприятии используются несколько видов норм по труду:

нормы времени,

нормы выработки,

нормы численности,

нормы обслуживания.

На основе выше указанных норм можно рассчитать как необходимую, так и штатную численность работников на предприятии.

Необходимая и штатная численность персонала

Необходимая численность работников позволяет эффективно и качественно выполнять конкретную работу в заданных объемах и обеспечивает на предприятии соблюдение научно обоснованного режима труда и отдыха. Фактически необходимая численность дает определение оптимального количества работников, но по разным причинам люди могут отсутствовать на рабочем месте.

Штатная численность работников рассчитывается на основе норм по труду с учетом плановых невыходов, устанавливаемых по данным бухгалтерского учета:

Ш = Н · Кн

Где Ш — штатная численность персонала;

Н — нормативная численность;

Кн — плановый коэффициент невыходов (отпуска, временная нетрудоспособность и т. д.), определяемый как:

Часто нормативную численность называют явочной, а штатную — списочной.

Расчет на основе норм численности

Норма численности — это есть установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объема работ в заданных условиях. Чаще всего нормы численности представляются в виде расчетных зависимостей или составленных на их основе нормативных таблиц. Их можно посмотреть в документах Министерства труда и социальной политики. При всей очевидной простоте применения эти нормы имеют и некоторые недостатки, одним из которых является их невысокая точность. Объясняется это тем, что при расчете норм численности учитываются наиболее типовые для данной категории персонала состав и объем работ. Отклонение реального состава работ от типового снижает точность получаемого результата. Например, на предприятиях с численностью работников от 5100 до 10 000 чел. и числом структурных подразделений от 25 до 80 нормативная численность бухгалтеров определяется так:

Н = (29,639 · Ч^0,161 · N^0,086)К

Где Ч — численность работников;

N — число подразделений;

К — коэффициент удельного веса работ с применением ЭВМ.

Расчет на основе норм времени

Норма времени — это есть количество затрат рабочего времени, которое установлено для выполнения одной единицы работы группой работников или работником в заданных условиях с соответствующей квалификацией. При достаточном охвате нормированием выполняемых работ использование норм времени дает точный и объективный результат по расчету необходимой численности персонала. Увеличение доли работ, не охваченных нормированием, вносит растущую погрешность, поскольку учет таких работ обычно производится экспертным (оценочным) путем. На основе норм времени нормативная численность персонала рассчитывается так:

Где То — это общие трудозатраты на объем работ планируемого периода (смены, месяца, года и т. д.), чел./ч;

Фр. в — фонд рабочего времени на планируемый период, ч;

Кв. н — плановый коэффициент выполнения норм.

Пример расчета численности бухгалтеров, которые занимаются учетом заработной платы. Виды и объем таких работ были приведены в таблице. Плановый коэффициент выполнения норм Кв. н = 100, коэффициент работ, которые не охвачены нормированием, К = 1,03, фонд рабочего времени на 2008 год — 2012 часов. Более 90 % работ выполняются на ЭВМ (Кк.п. з = 1,0).

Таким образом, нормативная численность работников бухгалтерии этого предприятия, определенная на основе плановых объемов работ и норм времени — 1,84 чел. Штатная численность этой категории работников при коэффициенте невыходов на предприятии Кн = 1,10 составляет:

Ш = Н · Кн = 1,84 · 1,10 = 2 чел.

Расчет на основе норм выработки

Норма выработки — установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, перевезти и т. д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени. Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула:

V — плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Фр.в. — фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;

Нвыр. — норма выработки в принятых единицах измерения;

Кв.н. — плановый коэффициент выполнения норм.

Пример расчета численности персонала. На швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Требуется сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение времени, за которое она сошьет одну куртку. Такое значение оказалось равным 20 часам. Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на данном производстве:

(20 час. · 600 курток): (8 раб. час. · 22 раб. дня) = 68 швей.

Расчет на основе норм обслуживания

Норма обслуживания — количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, голов скота и т. д.), которые работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу времени в заданных организационно-технологических условиях. По сути, норма обслуживания эквивалентна норме выработки для функции обслуживания. Поэтому часто разрабатываются нормы времени обслуживания. Например, для уборщиков (функция обслуживания) может устанавливаться как площадь убираемого помещения (норма обслуживания), так и время на уборку 1 м (норма времени обслуживания). Нормативная численность работников на основе норм обслуживания рассчитывается по формуле:

Oi — объем выполняемых работ i-го вида;

Hoi — нормы обслуживания для i-го вида работ;

К — коэффициент, учитывающий время на выполнение вспомогательных функций, а также отдых и личные нужды работников.

Пример расчета численности уборщиков на предприятии. Нормы обслуживания и времени обслуживания для данных видов работ приведены в таблице на основе «Норм времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений (2001)». Уборщики ежедневно при односменной работе осуществляют подметание и мытье 1300 м полов в фойе и коридорах офисного здания, 250 м полов на лестницах и лестничных клетках, а также мытье дважды в смену 60 м полов в туалетах. Норма времени на выполнение вспомогательных функций составляет 3 %, а норма времени на отдых и личные нужды работников — 2 %.

Хронометраж

Хронометраж — это способ наблюдения, с помощью которого определяют нормы времени на отдельные операции и измеряют его затраты на выполнение конкретных элементов. Анализ полученных данных проводится с целью разработки программы по устранению выявленных потерь и установлению норм времени, соответствующих современному уровню. Хронометраж может проводиться по отношению к отдельному работнику или подразделению, результаты наблюдений заносят в специальную хронокарту. Для точности обычно проводят несколько измерений, результаты заносят в хроноряд и определяется коэффициент устойчивости ряда по формуле Куст = Тmах: Тmin, затем фактический коэффициент устойчивости сравнивают с нормативным, и если они равны, то хроноряд считается устойчивым.

Фотография рабочего времени

Фотография рабочего времени — это метод наблюдения, который дает возможность анализировать затраты рабочего времени на конкретном рабочем месте в течение смены или другого заданного периода времени. Проводить фотографию рабочего дня может как сам работник, так и другие специалисты. Если необходимо изучить затраты времени на конкретном рабочем месте, то выполняют индивидуальную фотографию рабочего дня. Бригадная фотография рабочего дня применяется, когда надо изучить использование рабочего времени работниками, которые связанны между собой выполнением общего производственного задания. Если же необходимо изучить затраты рабочего времени группы работников, выполняющих общее задание, но находящихся на разных участках, выполняют маршрутную фотографию, которая анализирует затраты времени, учитывая работу оборудования и транспортных средств. Сравнение фактического и нормативного балансов рабочего времени помогают быстрее найти способы устранения потерь рабочего времени, повышения производительности труда, лучшего использования оборудования.

3. Виды и причины текучести кадров

Текучесть кадров — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника своим рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Различают две основные разновидности текучести кадров: физическая или внешняя текучесть кадров и скрытая или психологическая текучесть кадров. Рассмотрим каждую из этих разновидностей более подробно.

Физическая или внешняя текучесть — это перемещение кадров между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3–5 % в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров. Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы. Отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими из него негативными последствиями.

Нормы текучести кадров:

Уровень текучести кадров для менеджерского состава может быть около 5-10 %.

Уровень текучести кадров в производственной сфере составляет в среднем 10 %.

Если предприятие активно развивается и происходит массовый наем персонала, то текучесть кадров может возрастать до 20 %.

В рознице и у страховщиков нормой считается уровень текучести кадров 30 %.

В гостиничном и ресторанном бизнесе норма текучести кадров может достигать 80 %.

На мой взгляд, точно указать диапазон допустимой текучести кадров слишком сложно, он зависит от специфики предприятия, стадии его развития, принятой стратегии и кадровой политики и многих других факторов. На реальном предприятии уровень текучести кадров будет оставаться приемлемым до тех пор, пока не начинает оказывать заметное влияние на его экономические результаты.

Основные причины текучести кадров:

Неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;

Неэффективная система подбора и адаптации персонала;

Плохие условия труда на предприятии;

Нет условий для повышения квалификации и карьерного роста;

Плохая организация труда и менеджмента на предприятии;

Проблемные отношения с руководителем;

Плохая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами;

Скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей;

Отсутствие надежности и стабильности в работе предприятия;

Падение имиджа и репутации предприятия и т. д.

Факторы текучести кадров можно сгруппировать по степени возможного воздействия на них, выделив управляемые, частично управляемые, неуправляемые. К первой группе относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами). Ко второй группе относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности). К третьей группе относятся природно-климатические и демографические факторы. Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно снизить текучесть.

Коэффициент текучести кадров (Кт) используется для оценки размеров текучести в целом по предприятию и по отдельным подразделениям. Он исчисляется за отчетный период, как отношение числа рабочих, уволенных за нарушения трудовой дисциплины и другие проступки, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.

Частный коэффициент текучести кадров (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины и уволившихся по собственному желанию к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести кадров (Кит) — это отношение частного коэффициента текучести по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным подразделениям, к коэффициенту текучести, вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше.

Скрытая или психологическая текучесть кадров — сотрудники физически не покидают организацию, но фактически уходят, выключаются из ее организационной деятельности. Работники, покинувшие организацию, но не ушедшие из нее, обременяют ее серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей. Нередко скрытая текучесть кадров свидетельствует о «войне труда против управления», является формой оппозиции сотрудников руководству компании. При наличии большого числа работников, которые «покидают организацию, но не уходят», обычным становится:

Снижение качества, производимой предприятием продукции;

Возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда;

Возрастание показателей по отходам производства и браку;

Снижение трудовой и технологической дисциплины;

Увеличение у сотрудников количества заболеваний (скрытых прогулов);

Медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков;

Отчуждение и безразличное отношение сотрудников к своей работе;

Частые поломки техники и оборудования по причинам небрежного обращения;

Работники не повышают квалификацию, полагаясь на свой прошлый опыт;

Сотрудники растрачивают много времени попусту на перерывы, обед и т. д.;

Мышление сотрудников направленно только на ближайшие перспективы;

У работников отсутствует инициатива и творческий подход к работе;

Компания вообще и руководство в частности рассматривается как враг.

Заново включить «выключенную» рабочую силу бывает очень трудно, поскольку у такого персонала формируются устойчивые привычки и стереотипы поведения, сопутствующие негативной установке. Перед владельцами предприятия встает непростая задача — менять работников или администрацию, а может быть тех и других.

Экономические потери от текучести кадров. Определение экономических потерь от текучести кадров весьма трудоемкий процесс, требующий знания специальных формул и нормирования труда для различных категорий персонала. К основным составляющим экономических потерь относятся:

Потери, вызванные процедурой увольнения работников предприятия;

Потери, связанные с перерывом в работе, когда рабочее место не дает продукцию;

Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников;

Потери, вызванные снижением производительности перед увольнением работника;

Потери от недостаточного уровня производительности труда новых работников;

Затраты, связанные с процессом поиска и подбора новых сотрудников;

Потери от брака у вновь поступивших на предприятие работников;

Затраты, связанные с формированием слаженного трудового коллектива и т. д.

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам экспертов затраты на замену рабочих составляют 7–12 % их годовой заработной платы, специалистов 18–30 %, управляющих 20-100 %.

Методы управления и минимизации текучести кадров:

Ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т. д.;

Выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;

Улучшение условий труда на предприятии;

Совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;

· Обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;

Совершенствование организации труда и системы управления;

Поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;

Совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;

Совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;

Совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;

Развитие корпоративной культуры, поддержание здоровой морально-психологической атмосферы в коллективе, управление конфликтами и т. д.

При анализе текучести кадров необходимо оценить, какие по качеству сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Когда уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, то значит организация на верном пути, а если она теряет лучших сотрудников, то проблемой текучести следует заняться серьезно. Работу по управлению текучестью кадров можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Этапы управления текучестью кадров.

Процедура увольнения на предприятии должна проходить цивилизованно, в нормальной и доброжелательной атмосфере. Каждый увольняющийся сотрудник вправе рассчитывать на причитающиеся ему выплаты и объективную рекомендацию для нового работодателя. Чем больше судебных тяжб и склок при увольнении персонала, тем хуже репутация этого предприятия на рынке труда. Сохранение хороших отношений с бывшими сотрудниками способно принести предприятию немало дополнительных выгод. Для анализа текучести кадров на предприятии может быть неплохим подспорьем специальная анкета.

Ф.И.О. специалиста ____________________

Занимаемая должность ____________________

Структурное подразделение ____________________

Подпись ____________________ Дата «____________________» ____________________ «____________________» год.

Процедура увольнения на предприятии должна предусматривать обязательное заполнение сотрудниками такой анкеты. За исключением тех случаев, когда увольнение проводится по инициативе администрации предприятия.

4. Оптимизация численности персонала

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена — это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности. Повышать рентабельность бизнеса возможно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели существует определенная связь. В современных условиях перенасыщенности рынка и жесткой конкурентной борьбы за потребителя бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на свою продукцию. Поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек. В условиях кризиса эта проблема становится еще актуальнее. Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом:

Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки.

Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять, а также те статьи, которыми управлять крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал.

Структура расходов на содержание персонала

Структура расходов на содержание персонала включают не только фонд оплаты труда и отчисления с ФОТ, а также:

Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

Расходы на обеспечение техники безопасности;

Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, уборки рабочих мест, освещения, отопления;

Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Причины излишков персонала на отечественных предприятиях:

1. Причины, связанные с состоянием техники и технологий на предприятиях:

Устаревшее оборудование и технологии;

Высокий уровень износа оборудования;

Низкий уровень автоматизации и механизации.

2. Причины, связанные с организацией труда на предприятиях:

Недостатки в организационной структуре и управлении;

Плохая организация производства и труда персонала;

Плохая организация труда управленческого персонала.

4. Причины, связанные с квалификацией персонала на предприятиях:

Низкий уровень базового образования персонала;

Плохая организация обучения на предприятиях;

Слабая организация кадровой работы (подбор персонала).

5. Причины, связанные с социальными факторами:

Наследие прошлой социально-экономической системы;

Низкое качество человеческого материала;

Давление местной (региональной) администрации;

Особенности рынка труда моногородов и т. д.

Задача оптимизации численности персонала

Суть оптимизации численности персоналав том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, соблюдая при этом следующие ограничения:

1. На предприятии должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы.

2. Затраты на персонал не должны превышать заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение.

Оптимизировать численность персонала на предприятии возможно за счет:

Оптимизации на предприятии бизнес-процессов и организационной структуры;

Повышения квалификации персонала на ключевых рабочих местах предприятия;

Модернизации и обновления оборудования, автоматизации производства;

Повышения производительности труда во всех структурных подразделениях;

Регулярной оценки занятости персонала на каждом рабочем месте;

Нормирования труда для всех основных категорий персонала на предприятии;

Создания на предприятии эффективной системы управления персоналом.

Проведения оценки персонала для выявления на предприятии кадрового балласта.

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Сложности проекта по оптимизации численности персонала. Проект по оптимизации численности всегда представляет собой достаточно сложную задачу для HR специалистов, и сложностей здесь две группы:

Первая сложность носит эмоционально-этический характер, она связана с тем, что никогда еще оптимизация (читай сокращение) не была популярным решением ни в среде HR службы, ни в среде самих сотрудников. Проекты по оптимизации численности всегда встречают серьезное сопротивление, так как результаты данной акции сопровождаются резким обострением социальных и гуманистических проблем.

Вторая сложность, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, заключается в том, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную для HR специалиста процедуру. Нет готовых решений, которые учитывают специфику предприятия, его численность, характер управления, глубину проработанности бизнес процессов и другие аспекты, так серьезно отличающие один бизнес от другого.

Основные элементы проекта по оптимизации численности персонала:

1. Диагностика текущего состояния дел на предприятии включает в себя:

Вид деятельности предприятия;

Стадия и перспективы развития предприятия;

Ситуация на рынках предприятия;

Основные бизнес-процессы, которые имеются на предприятии;

Стратегические и тактические цели предприятия;

Производительность труда на предприятии;

Прибыльность предприятия;

Численность персонала на предприятии;

Существующая система управления на предприятии и т. д.

2. Анализ расходов на содержание персонала предприятия включает:

Уточнение структуры издержек на содержание персонала предприятия (заработная плата, социальная программа, обучение и т. д.);

Расчет стоимости каждой составляющей в структуре издержек на содержание персонала предприятия;

Определение суммарной стоимости издержек на содержание персонала;

Расчет доли издержек на персонал в общих издержках предприятия;

Сравнение показателей с конкурентами, а внутри предприятия между филиалами (бенчмаркинг);

Определение границы допустимых сокращений по каждой из статей на содержание персонала.

3. Оценка существующей организационной структуры, системы распределения функций и системы управления:

Выделить основные функции подразделений и отдельных сотрудников в компании (производство, снабжение, сбыт и т. д.);

Определить основные и вспомогательные подразделения, оценить их соотношение по численности персонала;

Провести анализ существующих на предприятии трудовых и бизнес-процессов;

Дать ясное определение эффективности и целесообразности взаимодействий между подразделениями и работниками;

Оценить насколько организационная структура и система распределения функций соответствуют потребностям и целям предприятия;

Внести изменения в организационную структуру предприятия и бизнес-процессы для их совершенствования.

4. Оценка производительности труда и реальной занятости сотрудников компании:

Оценить зону ответственности, трудоемкость операций и процессов в которых задействованы сотрудники;

Проверить распределение рабочего времени сотрудников на протяжении рабочего дня;

Оценить индивидуальные планы работы, которые имеются у сотрудников;

Сделать анализ соотношения стоимости и эффективностью каждого рабочего места на предприятии;

Определить перечень рабочих мест, которые подлежат дополнительной загрузке, рационализации и ликвидации;

Определить за счет внедрения, какого оборудования можно сократить численность персонала.

5. Определение оптимальной численности персонала на предприятии с использованием специальных методик:

Метод, основанный на доле участия подразделений и сотрудников предприятия в бизнес процессах;

Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса;

Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в достижение стратегических целей;

Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес процессы;

Сравнивая имеющуюся численность персонала с оптимальной, получаем то самое количество, которое необходимо сократить;

Речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам.

6. Оценка квалификации сотрудников, их потенциальных способностей и мотивации к работе:

Провести квалификационную аттестацию всех основных категорий персонала на предприятии;

Для оценки квалификации руководителей высшего звена задействовать внешних экспертов;

Повысить качество ежедневной оценки сотрудников в подразделениях компании;

Провести при помощи специальных методик комплексную оценку мотивации и потенциальных способностей всех основных категорий персонала;

Выявить работников, чья квалификация, способности и мотивация не в полной мере соответствуют занимаемой должности.

7. Определить «кадровое ядро» или тех ключевых специалистов, от которых зависит успешность предприятия:

Специалисты, участвующие в основных бизнес-процессах компании;

Сотрудники, приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

Сотрудники с наибольшей производительностью труда и квалификацией;

Специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта будет сложно подобрать замену на рынке труда;

Специалисты, которые демонстрируют высокий потенциал и хорошую динамику профессионального развития;

Остальные сотрудники предприятия образуют «кадровую периферию», которая и подлежит сокращению в первую очередь.

8. Выбор методов оптимального сокращения персонала на предприятии:

Метод «жесткого» сокращения персонала, его основные достоинства и недостатки;

Метод «мягкого» сокращения персонала, его основные достоинства и недостатки;

Варианты «мягких» методов сокращения: «естественное» выбытие персонала, «мягкое» сокращение персонала и управление численностью без сокращений.

9. Мероприятия по сопровождению процесса сокращения персонала на предприятии:

Снижение затрат, связанных с сокращением персонала на предприятии;

Система информирования персонала на предприятии;

Юридические консультации сотрудников и улаживание всех правовых разногласий между сторонами;

Моральная и психологическая поддержка сокращаемого персонала;

Консультации работников по вопросам трудоустройства, предоставление на них рекомендаций новым работодателям;

Внесение изменений в кадровую политику и систему мотивации персонала на предприятии.

Рабочее место

Оптимизация численности персонала на предприятии должна начинаться с рабочего места, которое описывается специальным паспортом. Паспорт рабочего места:

охватывает характеристику производственной базы,

взаимодействие рабочего места с другими рабочими местами,

технические характеристики,

загрузку рабочего места,

квалификацию работника,

условия труда и его оплату,

нормирование труда,

состояние охраны труда и техники безопасности.

Неэффективные рабочие места ликвидируются или доводятся до уровня эффективных рабочих мест.

Оценка численности персонала по доле участия подразделений и сотрудников в бизнес процессах

Суть метода заключается в том, что необходимо:

Знать четко перечень бизнес процессов, которые действуют на предприятии;

Оценить вклад каждого подразделения в эти бизнес процессы и определить объем выполняемых работ;

Определить профессиональные компетенции необходимые для каждого подразделения и объем работы, который приходится на сотрудника каждой квалификации;

В результате менеджерам становиться понятной необходимая численность персонала разной квалификации.

Метод легко применим для компаний с регламентированными бизнес процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес процессов, где каждый сотрудник и каждое подразделение вносят вклад в реализацию бизнес процессов.

Плюсы данной системы расчетов — она позволяет менеджерам рассчитать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес процессов. При их изменении или применении к другим бизнес процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчетов — если бизнес процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта:

Интервью с владельцами бизнес процессов для заполнения матрицы вклада отделов и сотрудников в их реализацию;

Интервью с руководителями подразделений для определения структуры работы их подразделений;

Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

Оценка численности персонала по рентабельности

кадрового ресурса

Суть метода в том, что все виды работ для начала классифицируются на технические, административные, аналитические и управленческие, а после этого:

Определяется структура работы по этой классификации для каждой должности;

Определяется структура используемых компетенций на каждой должности;

Приводятся в соответствие структуры компетенций структурам работы.

Если структура компетенций не соответствует структуре работы, то стоимость сотрудника не будет соответствовать его эффективности на рабочем месте. В результате и сотрудник, и компания не будут удовлетворены.

Плюсы данной системы расчетов — она позволяет, не меняя бизнес процессы, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой ими работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая даст сокращение персонала и ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчетов:

Необходимо провести обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование);

Возможно, компания не готова затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы;

Результатом часто может являться решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта:

Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально;

Необходимо проведение массового анкетирования (минимум один сотрудник каждой должности).

Оценка численности персонала по вкладу в достижение стратегических целей компании

Суть метода — цели компании будут достижимы, если ее персонал, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения.

Формулируются стратегические цели компании, составляется поэтапный план работы, определяются контрольные показатели и т. д.;

На основании матрицы ответственности определяется вклад каждого подразделения во все ключевые цели;

По вкладу и компетенциям, необходимым подразделению для достижения ключевых целей, определяется состав персонала и ФОТ подразделения.

Этот метод достаточно простой и эффективный. Он использует принцип инвестирования в персонал компании в соответствии с теми задачами, которые на него возлагаются.

Плюсы данной системы расчетов:

Ориентация расчета на стратегические цели предприятия;

Небольшие затраты компании по организации самого проекта;

Формула расчета численности персонала проста и понятна сотрудникам, она зависит от ежегодного пересмотра целей компании.

Минусы данной системы расчетов:

Руководители могут быть не готовы к проведению организационно-стратегической сессии;

Руководители высшего уровня должны договориться о целях и пройти процедуру взвешивания целей;

Зависимость системы от способности топ менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта:

Организационно-стратегическая сессия с топ менеджерами;

Семинары для руководителей по системному управлению;

Дополнительное анкетирование линейных руководителей.

Оценка численности персонала на учете вариативности входов в бизнес процессы

Суть метода — когда одно предприятие тесно зависит от другого, надо учитывать при расчете численности персонала вариативность (колебание) входов в бизнес процессы.

Выявлять факторы, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;

Определять границы вариаций по каждому из параметров;

Учитывать влияние на результаты работ и производительность труда сотрудников разных категорий.

В данном случае, оптимальный размер численности персонала будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям).

Плюсы данной системы расчетов:

Идеальна в ситуации, когда реальная ситуация отличается от плановой, и стоит вопрос оптимизации численности персонала;

Подходит для структур, которые зависят от поставок товаров и сырья поступления и параметры которых трудно контролировать;

Используется при перепрофилировании бизнес структуры, так как позволяет увязать численность, переменные, производительность и бизнес процессы.

Минусы данной системы расчетов:

Опирается на значительное число переменных, сбор которых на начальном этапе проекта требует больших временных затрат;

Требуются квалифицированные специалисты для проведения сложных аналитических расчетов.

Реинжиниринг

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности как: затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Выделенные четыре слова являются ключевыми. Причем наиболее важным среди этих четырех является слово «бизнес-процессы».

Бизнес-процесс — совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или более видов ресурсов, в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс можно изобразить как ряд взаимосвязанных логически заданий, которые нацелены на достижение определенного результата. Бизнес-процесс характеризуется двумя основными особенностями:

1. Он имеет своих рыночных или внутрифирменных «платежеспособных» заказчиков (получателей).

2. Он пересекает организационные границы, то есть он обычно протекает поверх всех барьеров, существующих между подразделениями и даже компаниями.

Практика показывает, что именно перепроектирование бизнес-процессов на предприятии позволяет сократить наибольшее число персонала. Примечательно, что такое сокращение касается в равной степени всех категорий персонала, а не только малоквалифицированной его части, как это часто случается на многих отечественных предприятиях.

Функциональный анализ

Функциональный анализ один из самых распространенных и эффективных методов для оптимизации численности персонала на предприятии. Он позволяет вычленить «кадровое ядро» и «кадровую периферию», помогает определить, насколько эффективно выполняют свои основные функции структурные подразделения и отдельные работники. Анализ дает нам возможность выявить дублирование функций между подразделениями и отдельными специалистами на предприятии. На основе функционального анализа можно определить эффективные и неэффективные рабочие места и т. д.

Графический метод функционального анализа позволяет увидеть распределение функций между сотрудниками, выявить те функции, которые дублируются или не закреплены.

Пример выявления «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит:

Из оператора распилочного станка;

Трех подсобных рабочих, которые стаскивают распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля;

Водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей.

Задача: определить «кадровое ядро» и «кадровую периферию» в данной бригаде.

Решение. «Кадровым ядром» бригады будет оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а «кадровой периферией» будут подсобные рабочие — поскольку их легко заменить при необходимости. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Аутсорсинг

Это есть передача определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других». Положительные стороны аутсорсинга:

Сокращение общих издержек предприятия и его издержек на содержание персонала;

Повышение качества, как получаемых от других предприятий, так и выпускаемых на своем предприятием продуктов и услуг за счет разделения и специализации труда;

Снижение рисков, связанных с реализацией бизнес процессов, за счет их разделения и частичной передачи другому предприятию;

Между прямым работодателем и работником отсутствует трудовой договор, а значит и любые трудовые гарантии.

Аутсорсинг один из эффективных методов сокращения расходов на персонал, который получил широкое распространение в западных компаниях. В отечественных компаниях он применяется еще достаточно редко. В чем причины такого отношения к аутсорсингу:

Многие наши руководители сохраняют приверженность натуральному хозяйству, при котором все основные компоненты для производства сосредоточены в рамках одного предприятия;

Оставляет желать лучшего не только качество, но и количество услуг, предлагаемых нашими компаниями при аутсорсинге (особенно в отдаленных регионах);

Развитие аутсорсинга тормозит и то, что нам не хватает цивилизованных рыночных отношений, слишком часто руководителям предприятий приходится сталкиваться с несвоевременным и недобросовестным соблюдением договорных обязательств.

Аутстаффинг

Это оформление в штат компании-провайдера уже работающего персонала компании, который она по тем или иным причинам не предполагает отображать у себя в штате. Сотрудники продолжают работать на своих прежних рабочих местах и выполнять прежние функции, но права и все обязанности работодателя юридически переходят к провайдеру со всеми вытекающими из этого заботами и рисками. При этом возможно получить заметное сокращение расходов на содержание персонала. Для определенных проектов компания может также привлекать внештатных сотрудников, которые имеют соответствующие знания и профессиональный опыт. Развитием ситуации является лизинг персонала, который предполагает направление временно свободного персонала на работу в разные предприятия. В развитых странах, например Великобритании, удельный вес постоянных работников в общей численности составляет менее 50 % даже для таких отраслей, как энергоснабжение и водоснабжение, металлообработка и машиностроение. Доля постоянных работников в торговле и сфере услуг составляет менее 30 %. Остальная численность более 50 % приходится на сезонный персонал и работников, принимаемых на работу по контракту. Нам до таких показателей пока еще далеко и причина не только в косности наших работодателей, но и в несовершенстве трудового законодательства. До недавнего времени заметного сокращения расходов на персонал удавалось добиться за счет оформления некоторых своих сотрудников, как частных предпринимателей.

Подходы к сокращению персонала

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться процесс сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход — это классическое сокращение штатов, когда с наступлением кризиса, выявляются неэффективные рабочие места и принимается решение об их сокращении.

Достоинства «жесткого» сокращения персонала:

Процедура сокращения персонала на предприятии происходит относительно быстро;

Процедура сокращения не требует больших дополнительных затрат (кроме выплаты компенсаций при увольнении).

Недостатки «жесткого» сокращения персонала:

При жестком сокращении есть риск ошибки, которая выльется в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и с профсоюзами;

В случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы среди населения вызывает возрастание социальной напряженности, а это отражается и на отношениях с региональной администрацией;

Ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности к работодателю, а это сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации. Их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда надо проводить массовые увольнения. Варианты «мягких» методов сокращения:

«Естественное» выбытие персонала;

«Мягкое» сокращение персонала;

Управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала — это методы, при которых персонал увольняется по собственной инициативе, а руководство создает для этого условия, в основном, при помощи ужесточения требований к персоналу. Методы «естественного» выбытия:

Самый простой способ — временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав для этого соответствующий приказ;

Выход на пенсию сотрудников, которые достигли пенсионного возраста, при помощи их стимулирования единовременными выплатами или участием в корпоративной пенсионной программе;

Самый «жесткий» из всех методов выбытия — это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования;

Кроме этого, возможно введение или ужесточение системы штрафов сотрудников за нарушение трудовой дисциплины и т. п.

«Мягкое» сокращение персонала — это такие методы, когда администрация стимулирует увольнение персонала по собственному желанию с помощью дополнительных льгот и компенсаций. Методы «мягкого» сокращения:

Досрочные льготные пенсионные программы для сотрудников предпенсионного возраста. Сотруднику выплачивают часть его заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать.

Передача части персонала в дочерние предприятия из головной компании. Как правило, это ремонтные, транспортные и другие сервисные подразделения, которые в этих условиях сокращают численность персонала.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет большей компенсации, чем при увольнении по сокращению штатов, помощь в дальнейшем трудоустройстве или помощь в создании собственного бизнеса (беспроцентная ссуда, предоставление помещения).

Достоинства «мягкого» сокращения персонала:

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает проблемы, связанные с сокращением издержек на содержание персонала;

«Мягкие» методы сокращения обеспечивает лояльность по отношению к компании не только оставшихся, но и бывших сотрудников предприятия.

Недостатки «мягкого» сокращения персонала:

Часть методов «мягкого» сокращения персонала бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы таких сокращений;

Для «мягкого» сокращения персонала требуется достаточно длинный отрезок времени, что затруднительно в условиях неожиданного кризиса.

Управление численностью без сокращений — это такие методы, при помощи которых администрация создает систему для гибкого регулирования численности персонала, без применения жесткого сокращения по инициативе администрации. Методы управления численностью персонала:

Использование срочных трудовых договоров для временных или сезонных работ, привлечение специалистов на отдельные работы по договорам подряда;

Передача определенной части функций своего предприятия на аутсорсинг, это может быть: управление персоналом, бухгалтерский учет, реклама, логистика, маркетинг, отдельные производственные функции и т. д.;

Перевод персонала предприятия в условиях внезапного кризиса на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;

Построение на предприятии рабочих команд, перевод отдельных подразделений на внутренний хозрасчет с мотивацией персонала на избавление от неэффективных работников.

Оптимизация численности за счет коллективных форм организации труда:

Установление количественных и качественных показателей, которые характеризуют конечные результаты и сроки выполнения работы подразделением, связь оплаты труда с его конечными результатами;

Гарантированность выплаты персоналу общей суммы заработной платы за выполнение предусмотренного объема работ в заданные сроки с требуемым качеством независимо от фактических трудозатрат и численности работников;

Закрепление за персоналом подразделения технологического оборудования, оснастки, инструмента, выделение материальных ресурсов для выполнения установленного задания и введение премиальных систем за их рациональное использование;

Предоставление работникам подразделения самостоятельности при выборе форм и методов организации и оплаты труда;

Применение взаимной материальной ответственности на условиях договора подряда между коллективом подразделения, администрацией и подразделениями-смежниками.

Проблемы сокращения персонала

Проблемы, возникающие при сокращении персонала, вытекают из функций и целостной ориентации труда, который выполняет три главные функции:

1. Труд выступает как непосредственная функция материального обеспечения жизни. Обычно, он является главным источником дохода. Этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи.

2. Труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность самореализации работника. Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторону жизни.

3. Труд имеет еще и социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Через труд личность определяет свое место в социальной интеграции.

Затраты на сокращение персонала:

Прямые затраты, определяемые законодательными нормами или отдельным договором при сокращении (увольнении) персонала;

Потери производительности труда на рабочем месте в тот период времени, который предшествовал увольнению специалиста;

Потери в период времени, который связан с врабатываемостью нового сотрудника и его дополнительным обучением;

Потери, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников;

Потери, которые связанны с разрешением юридических споров в судах по вопросам правомерности сокращений;

Затраты на дополнительные компенсации сотрудникам при их увольнении;

Косвенные потери, связанные с обострением отношений с местной администрацией и профсоюзами.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело, оно затрагивает все основные стороны труда — профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная, трудовая роль сотрудника подвергается серьезной опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды может иметь такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как будет организован сам процесс увольнения на предприятии, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, либо оно усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

Действия HR службы в процессе увольнения персонала

HR Служба изыскивает все возможности для смягчения процесса увольнения персонала. Для этого она:

Организует юридические консультации персонала по поводу возникающих претензий и компенсаций;

Помогает будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

Проводит психологические консультации и психологическую поддержку работников при их увольнении;

Помогает при помощи бесед, консультаций, психологического тестирования выяснить основные причины неудач сотрудника в работе на прежней должности, переосмыслить его позицию;

Способствует формированию у сотрудника новых целей и схем для профессиональной переориентации и успешного развития его профессиональной карьеры.

К сожалению, далеко не все из этих предписаний HR менеджерам удается выполнить во время процесса увольнения персонала. Кризис показал, что менеджеры по персоналу на многих предприятиях подлежали сокращению в первую очередь. Не хочется копаться в причинах такого поведения наших работодателей, но факт остается фактом.

Аутплейсмент

Аутплейсмент — есть работа с сокращенным персоналом. Этот вид услуг оказывают, как правило, кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку, а также и трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо организационных изменений работника. Чаще всего агентства, которые занимаются аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. Реже агентства сами ищут новую работу для сокращенных сотрудников своих компаний-клиентов. Аутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить очень крупные и успешные компании.

5. Примеры оптимизации численности персонала

Рассмотрим несколько примеров по оптимизации численности персонала в структурных подразделениях компании «N», которая занимается разливом минеральной воды, а также производством безалкогольных напитков. Оптимизация численности персонала компании проводилась в рамках консалтингового проекта в период экономического кризиса.

Коммерческая служба компании «N»

Основная функция коммерческой службы компании «N» — это сбыт готовой продукции в городе, где расположено предприятие, а также других регионах. Численность персонала в коммерческой службе 29 человек. Сбыт продукции организован по трем направлениям:

1. Прямые продажи продукции городу и окрестностям, где расположено предприятие.

2. Продажи готовой продукции предприятия по регионам Украины через дистрибуторов.

3. Продажи разливной воды по городу в автоцистернах и специальных бутылях.

На схеме представлена организационная структура коммерческой службы компании «N».

Анализ деятельности коммерческой службы:

Организационная структура коммерческой службы компании «N» вертикального типа, она слишком громоздкая и забюрократизированная. В подразделении насчитывается до четырех уровней управления, а было бы достаточно двух или даже одного.

При наличии пяти руководителей, самое важное направление по региональному сбыту продукции осталось бесхозным, так и не удалось установить, кто за него персонально отвечает.

Положение о структурном подразделении отсутствует. Все должностные инструкции и функциональные обязанности написаны формально, работать по ним невозможно.

Функции коммерческого директора, начальника отдела сбыта и его заместителя между собой дублируются. В этой управленческой цепочке два звена из трех явно лишние.

Пять руководителей коммерческой службы и один региональный менеджер прошли комплексную оценку по трем направлениям: профессиональные качества, личностные качества и мотивация к работе. Удовлетворительные результаты показал только один региональный менеджер. Оценку проводил внешний консультант.

Все региональные менеджеры сидят в центральном офисе, в регионах они практически не бывают. Из пяти региональных менеджеров, продажами реально занимается только один человек, остальные менеджеры выполняют другие функции (занимаются учетом холодильников, разрабатывают дизайн этикеток и т. д.). Мерчендайзер регионального направления находится в другом городе, его работа ни кем не контролируется.

Количество диспетчеров в коммерческой службе завышено, фотография рабочего дня показала, что при существующем объеме работ вполне достаточно двух диспетчеров, а их там четыре человека.

Экономический анализ работы направления прямых продаж показал, что оно является убыточным. Убытки составляют в среднем около 7500 у.е. в месяц. Убыточность объясняется дорогой логистикой. Развозить минеральную воду по мелким торговым точкам накладно по объективной причине — товар объемный, а стоимость его низкая. Кроме этой причины есть и причина субъективная — транспортное подразделение на предприятии работает неэффективно, стоимость автоперевозок явно завышенная.

Специально для обслуживания направления прямых продаж задействован отдельный склад, на котором работают семь человек. Аренда и охрана этого склада обходится в 2500 у.е. ежемесячно.

Направление продаж разливной воды по городу в автоцистернах и специальных бутылях рентабельно и перспективно. Управлять им должен полноценный начальник отдела, а не какой-то там заместитель. Функции продавца и водителя автоцистерны можно безболезненно объединить.

Из 29 человек работающих в коммерческой службе, реально продажами занимается 11 сотрудников (или 38 %). При таком соотношении можно смело утверждать — основная функция подразделения по сбыту продукции выполняется неудовлетворительно.

Вариант решения по оптимизации численности персонала:

Должности начальника отдела сбыта и одного из его заместителей сокращаются, они функционально неоправданны. Должность второго заместителя начальника отдела сбыта следует модернизировать, она необходима. Все руководители коммерческой службы увольняются по причине профессиональной непригодности. Экономия:

— управленческий аппарат подразделения сокращается на 2 человека,

— сокращение фонда заработной платы (1250 у.е. + 875 у.е.) + 38,4 % = 2941 у.е.

Убыточное направление прямых продаж по городу надо модернизировать (провести реинжениринг бизнес-процессов). Функцию сбыта продукции предприятия по городу можно передать дистрибутору. Дистрибутору перевозка воды в одной корзине с более дорогими товарами будет обходиться дешевле. Это позволит сократить всю торговую команду из 10 человек, отказаться от аренды склада и сократить персонал из 7 человек, который там работает. Сокращенных сотрудников и склад можно попытаться передать дистрибутору. Экономия:

— численность подразделения сокращается на 10 человек + 7 человек на складе,

— исчезают ежемесячные убытки от работы подразделения около 7500 у.е.

— направление продаж продукции предприятия по городу становится рентабельным.

На направлении продаж разливной воды сокращается одна должность диспетчера и три должности продавцов. Водители выполняют дополнительные функции продавцов. Экономия:

— численность подразделения сокращается на 4 человека,

— сокращение фонда заработной платы (250+250+250+250) +38,4 % = 1384 у.е.

На направлении региональных продаж сокращается рабочее место мерчендайзера как неэффективное. Из пяти региональных менеджеров увольняются четверо по причине профессиональной непригодности. Новые региональные менеджеры принимаются на работу только после того как в этом регионе будет заключен договор с дистрибутором. Для сокращения налога на фонд заработной платы можно оформить этих менеджеров как частных предпринимателей. Экономия:

— численность подразделения сокращается на 5 человек,

— сокращение ФЗП (500+500+500+500+375) +38,4 % = 3287 у.е.

Необходимость должности Коммерческого Директора вызывает большие сомнения, если рассматривать ее с позиции соотношение стоимости и эффективности. При новой системе сбыта, Коммерческий Директор в основном выполняет контрольные функции, которые может взять на себя и Директор предприятия, особенно если у него имеется опыт работы в продажах. Региональные менеджеры и начальник отдела по разливной воде могут подчиняться ему напрямую без промежуточного звена. Экономия:

— сокращается численность топ менеджеров на 1 человека,

— сокращение фонда заработной платы на 2500 + 38,4 % = 3460 у.е.

Результаты оптимизации численности персонала в коммерческой службе:

Численность персонала коммерческой службы сокращается на 22 человека (76 %)

Экономия финансовых средств от оптимизации численности персонала 18572 у.е.

Складское хозяйство компании «N»

В этом подразделение по штату числится 21 человек. В структуру подразделения входит управление, три склада (склад готовой продукции, товарный склад, материальный склад) и хозяйственный отдел. Основная функция подразделения — хранение и учет готовой продукции, сырья и других материальных ценностей. Другая функция подразделения — уборка производственных и офисных помещений, а также прилегающей к зданиям территории.

Анализ деятельности складского хозяйства:

Решение объединить три разных склада в отдельное структурное подразделение ни чем не оправдано. Все склады находятся на значительном удалении друг от друга, управлять ими из одного центра затруднительно. Функционально каждый склад связан со своим направлением работы. Зачем создавать между ними искусственные барьеры? Каждый руководитель направления способен управлять своим складом эффективнее, чем начальник складского хозяйства.

Например, склад готовой продукции как функционально, так и территориально связан с производством. Логичным было бы подчинить его и административно Начальнику производства. Это не только улучшит управление, но позволит сократить численность персонала. На этом складе работает: заведующий складом, кладовщик, два грузчика и два водителя автокаров.

После перехода к продажам продукции по городу через дистрибутора, потребность в товарном складе отпадает. На нем работает: заведующий складом, кладовщик, два водителя автокаров и два грузчика.

На товарном складе численность персонала оптимальная: заведующий складом и один грузчик. Функционально склад тесно взаимодействует с направлением по продажам разливной воды в автоцистернах и бутылях. Поэтому склад надо административно подчинить руководителю этого направления. Такое решение позволит заведующему складом и диспетчеру направления подменять друг друга на рабочих местах.

Хозяйственное отделение имеет в своем составе: четырех уборщиц и двух дворников. Из них одна уборщица и один дворник работают в производственных помещениях и на прилегающей к ним территории. Объем выполняемых работ в основном соответствует установленным нормам. Три уборщицы и один дворник работают в помещениях и на территории центрального офиса предприятия. Центральный офис находится в городе, а производство за его пределами. Начальник складского хозяйства при всем желании не может контролировать работу своих подчиненных. Помещение малого офиса после сокращения персонала освободится, а для уборки основного помещения достаточно 1,5 ставки (согласно нормам выработки).

Вариант решения по оптимизации численности персонала:

Складское хозяйство, как структурное подразделение расформировать, должность его руководителя сократить. Экономия:

— численность управления складского хозяйства сокращается на 1 человека,

— сокращение фонда заработной платы на 625 у.е. + 38,4 % = 865 у.е.

Склад готовой продукции передать в подчинение Начальника производства, за счет объединения персонала можно безболезненно сократить на складе должность одного водителя автокара и одного грузчика (на производстве есть 2 водителя автокара и свои грузчики). Фотография рабочего дня и хронометраж основных операций показали, что оставшегося персонала будет достаточно для выполнения работ. Экономия:

— численность работников на складе сокращается на 2 человека,

— сокращение фонда заработной платы на (250 + 250) + 38,4 % = 692 у.е.

В связи с реорганизацией направления прямых продаж продукции предприятия по городу, товарный склад закрыть, а персонал сократить. Экономия:

— после закрытия склада высвобождается 2 автокара,

— численность работников сокращается на 6 человек,

— сокращение ФЗП на (438+313+250+250+250+250) + 38,4 % = 2423 у.е.

Материальный склад передать в подчинение руководителя направления по продажам разливной воды в автоцистернах и бутылях. Численность персонала на складе оставить без изменения.

Хозяйственное отделение разделить на две части по месту работы, одну передать в подчинение Начальнику производства, а другую в подчинение Помощника директора. Сократить 1,5 ставки уборщицы. Экономия:

— численность работников хозяйственного отделения сокращается на 1 человека

— сокращение фонда заработной платы на (100 + 50) + 38,4 % = 208 у.е.

Результаты оптимизации численности персонала складского хозяйства:

Численность персонала складского хозяйства сокращается на 10 человек (48 %);

Освобождается складское помещение и 2 автокара;

Фонд заработной платы сокращается на 4187 у.е.

Транспортный отдел предприятия «N»

Основная функция подразделения — транспортировка готовой продукции и необходимого сырья для ее производства. В подразделении 32 человека: начальник отдела, менеджер по логистике, механик, медицинская сестра, слесарь по ремонту, 4 экспедитора, 23 водителя.

Анализ деятельности транспортного отдела:

Автомобильный транспорт эксплуатируется неэффективно, много холостых пробегов и простоев. После реорганизации направления прямых продаж продукции по городу, потребность в автомобильном транспорте сократилась. При нормальной организации работы для транспортного обслуживания предприятия достаточно и меньше половины от имеющегося парка автомобилей. Соответственно отпадает необходимость и в таком же количестве водителей.

Затраты транспортного отдела на 1 км грузоперевозок сопоставимы с рыночной ценой на аналогичные услуги транспортных компаний, но в осенне-зимний период затраты будут выше из-за сезонного сокращения продаж, а если учесть, что рыночные цены формируются с учетом налогов и рентабельности, то сравнение будет явно не в пользу транспортного отдела компании «N».

Свою основную функцию транспортный отдел выполняет неудовлетворительно. Какие объективные и субъективные причины привели к такому состоянию дел:

— Производство и сбыт продукции предприятия носит ярко выраженный сезонный характер, избежать простоев транспорта в «мертвый» сезон трудно;

— В транспортном отделе процветает хищения ГСМ и запасных частей, совершаются «левые» грузоперевозки, весь персонал охвачен круговой порукой;

— Морально-деловые качества Начальника транспортного отдела и механика низкие, прежний Директор предприятия управлял этим подразделением неэффективно.

Помимо компании «N», владельцы бизнеса имеют в городе еще несколько серьезных предприятий, имеющих свои транспортные подразделения, среди них есть и отдельная транспортная компания. Была попытка собрать весь автомобильный транспорт в эту компанию, но директора предприятий свой транспорт отстояли.

Вариант решения по оптимизации численности персонала:

Возможны два варианта оптимизации численности персонала транспортного отдела. Первый вариант предполагает жесткое сокращение численности персонала на 60 % и соответствующее сокращение парка автомобилей. Второй вариант предполагает всю технику и персонал передать в транспортную компанию, которая будет обслуживать не только наше предприятие, но и другие предприятия корпорации. Второй вариант, несмотря на неудачную попытку, более перспективный и логичный. Проанализируем причины, которые помешали создать единое транспортное предприятие.

Первая группа причин была связана с неверным распределение приоритетов в работе корпоративного транспортного предприятия, а именно:

— Такое предприятие нельзя изолировать от внешнего рынка транспортных услуг и строить как внутрикорпоративное, без конкуренции оно быстро утратит стимулы к работе;

— Но и нельзя делать из него коммерческий проект в чистом виде, памятуя о том, что основная цель — это снижение внутрикорпоративных транспортных издержек;

— Основная часть приоритетов должна быть направлена на внутренних потребителей, а меньшая часть на внешних;

— Соотношение приоритетов регулируется не только административными методами, но и экономическими, путем изменения цен на транспортные услуги.

Вторая группа причин была связана с механизмом установления цен на транспортные услуги корпоративного транспортного предприятия, а именно:

— Нельзя руководству этого предприятия давать возможность устанавливать цены на транспортные услуги для внутренних потребителей;

— Монопольное право позволяет «обдирать» внутренних потребителей и за их счет спокойно существовать;

— Из-за грабительских цен директора предприятий поднимут «бунт», как это уже было, вернут себе транспорт или начнут искать услуги на стороне;

— Устанавливать цены для внутренних потребителей должны экономисты, которые работают на интересы всей корпорации и понимают суть этого проекта;

— Цены на транспортные услуги для внутренних потребителей должны быть заметно ниже рыночных, для внешних потребителей цены устанавливает рынок.

При подборе персонала и организации управления в новой транспортной компании не должны повторяться ошибки прежних транспортных подразделений.

Выгоды от создания корпоративного транспортного предприятия:

На специализированном предприятии можно дешевле и качественнее эксплуатировать, обслуживать и ремонтировать автомобильную технику.

Создание такого предприятия позволит сократить значительную часть персонала ранее работавшего в транспортных подразделениях.

Переход предприятий на аренду автомобильного транспорта заставит их директоров рациональнее и экономнее его эксплуатировать.

Контролировать эффективность работы автомобильного транспорта в рамках одного предприятия проще, чем в нескольких разрозненных подразделениях.

Успешная реализация проекта позволит заметно сократить себестоимость товаров и услуг на предприятиях корпорации.

Для предприятия «N» ежемесячные транспортные расходы сократятся примерно на 15000 у.е. при среднегодовом пробеге автомобилей 800 тыс. километров.

Отдел экономической безопасности компании «N»

Основная функция отдела ЭБ — это возврат дебиторской задолженности за поставленную предприятием продукцию. В подразделении работает 2 человека: начальник отдела ЭБ и его заместитель. Начальник отдела ЭБ административно и функционально подчиняется Директору предприятия «N», который является наемным специалистом. Дополнительно вопросами экономической безопасности занимается специальный куратор, назначенный владельцем предприятия.

Анализ деятельности отдела экономической безопасности:

Допущена грубая управленческая ошибка, специалисты по ЭБ не должны полностью подчиняться Директору предприятия, если он не является его совладельцем. Функции отдела ЭБ необоснованно (умышленно) ограничены. Специалистов ЭБ не допускают к работе внутри предприятия, а это чревато серьезными последствиями. Самые крупные хищения на предприятиях, как правило, совершаются при закупках сырья и сбыте готовой продукции, методом так называемых «откатов». Доказать юридически факты таких хищений достаточно трудно, а вернуть похищенные средства еще труднее.

Вторая ошибка связана с назначением специального куратора, который контролирует администрацию предприятия. Практика показала, что такой контроль поверхностный, бессистемный, а значит и неэффективный. Куратор, пользуясь предоставленными ему полномочиями, вмешивается в процесс управления, нарушает принцип единоначалия. На предприятии «N» куратор настоял на необоснованном повышении цен на готовую продукцию. В результате этого решения продажи сократились в два раза, многие из дистрибуторов отказались от сотрудничества, пострадала репутация предприятия.

Даже поверхностный анализ позволил выявить хищения материальных и финансовых средств на предприятии. Примерный ущерб от хищений за последний год составил больше 125000 у.е. Отдел ЭБ работает неэффективно. В разворовывании финансовых средств активное участие принимали руководители предприятия «N», которые после проведения соответствующей проверки были уволены.

Вариант решения по модернизации службы экономической безопасности:

Отдел экономической безопасности расформировать, одного из двух специалистов по экономической безопасности сократить. Для такого предприятия будет достаточно и одного специалиста. Его административное подчинение Директору предприятия надо ограничить. Директор предприятия не должен иметь права назначать или увольнять с работы специалиста по экономической безопасности и препятствовать тем действиям, которые связаны с его функциональными обязанностями. Такой специалист должен функционально подчиняться владельцу предприятия. В крупной корпорации возможно подчинение начальнику службы безопасности.

Специалист экономической безопасности на предприятии должен иметь официальный статус и достаточные полномочия. Вопросы экономической безопасности для любого предприятия не менее важны, чем производство или сбыт, которые возглавляют топ менеджеры. Будет вполне оправдано, если специалист по экономической безопасности получит статус Заместителя Директора. Как прямой начальник для персонала он может отдавать распоряжения и требовать их выполнения, вплоть до наложения взысканий, привлекать для проверок экономистов, аудиторов и других технических специалистов. Это позволит ему самостоятельно и оперативно решать все основные вопросы, связанные с экономической безопасностью. В противном случае сохранится большая зависимость специалиста по экономической безопасности от Директора, он превратится в информатора, который пишет записки, но не предпринимает, ни каких активных действий.

Статус Заместителя Директора не только расширит права, но и повысит персональную ответственность специалиста по экономической безопасности за порученное ему дело. Перед ним ставится сложная задача — обеспечить сохранность всех материальных и финансовых средств на предприятии. Основная цель модернизации рабочего места в том, чтобы наладить активные, упреждающие действия по предупреждению попыток хищения материальных ценностей на предприятии. Всегда эффективнее предотвратить воровство, чем пытаться найти и вернуть украденное имущество.

Специальным распоряжением владельца бизнеса на предприятии вводится жесткий контроль над любым движением материальных и финансовых средств. Все операции по закупкам, списанию и перемещению должны проводиться только после разрешения Заместителя Директора по экономической безопасности. Он лично проводит на рынке мониторинг цен по закупаемому сырью, расходным материалам и запасным частям. Проверяет надежность и финансовую состоятельность основных поставщиков своего предприятия и дистрибуторов. Создает внутрипроверочные комиссии, привлекает для работы в них технических специалистов. Круг обязанностей Заместителя Директора по экономической безопасности весьма широк, в него входит работа с кадрами, пожарная, техническая безопасность, охрана предприятия, хранение материальных средств и т. д. Эффективность работы специалиста по экономической безопасности проверяется его непосредственным руководителем (начальником службы безопасности корпорации) и службой внутреннего аудита.

Результаты модернизации отдела экономической безопасности:

Численность персонала отдела ЭБ сократилась на 1 человека;

Экономии ФЗП нет, оставшемуся специалисту повышена заработная плата;

Перестройка работы отдела ЭБ позволила перекрыть на предприятии основные каналы хищений и сохранить владельцу бизнеса значительные финансовые средства.

Результаты проекта по оптимизации численности персонала

Помимо вышеуказанных структур, консалтинговый проект по оптимизации численности персонала коснулся и всех остальных подразделений компании «N». Реализация проекта позволила получить следующие результаты:

1. По результатам комплексной оценки управленческая команда компании «N» заменена на 90 %, сокращены должности двух топ менеджеров и шести менеджеров среднего звена.

2. Модернизированы бизнес-процессы и организационная структура предприятия, были расформированы пять структурных подразделений.

3. Общая численность персонала на предприятии «N» сокращена на 40 %.

4. Ежемесячные текущие расходы предприятия сократились почти в два раза.

Оптимизацией численности персонала на предприятии полезно заниматься не только в период экономического кризиса, когда решается вопрос о его выживании, но и в условиях нормальной деятельности. В период развития предприятия появляется немало отдельных подразделений и рабочих мест, которые утяжеляют организационную структуру, снижают эффективность управления и производительность труда. Чтобы избежать экономических потерь и застоя в организации надо периодически избавляться от этого груза.

Литература

1. М.Н. Чепурин «Курс экономической теории», Киров, 1994

2. Арлин Хирш «101 проверенный рецепт для организации и планирования вашей карьеры» JIST Works, 2005

3. Пол Экман «Психология лжи» Издательство: Питер Год: 2007

4. А. Козлов и В. Ромашов «Интегрированная система менеджмента» Киев 2005

5. «Большая энциклопедия психологических тестов» М. Издательство Эксмо 2006

6. Джон Салливан статья «Адаптация сотрудников: руководство для менеджера» Журнал Менеджер по персоналу 30.09.2008

7. В. Куприн и Э. Денисова статья «Профессиональная адаптация работников» Журнал «ДП-Персонал» № 11/2001

8. В.П. Пугачев «Руководство персоналом организации» Издательство «Аспект Пресс», 2003

9. А.А. Блинов «Мотивация персонала корпоративных структур» Маркетинг, 2001 № 1

10. Ф.Н. Филина «Наиболее эффективные методы мотивации персонала» Журнал Управление персоналом № 7/ 2010

11. С.Ф. Подкропивный «Экономика предприятия» Мурашко М.І. (2006)

12. Г. Десслер «Управление персоналом» Издательство: Бином. Лаборатория знаний, 2004

13. Н.А. Сафронов «Экономика предприятия» Учебник М.: «Юристъ», 1998

14. В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала» Издательство: «Юристъ» 2001

15. Веснин В.Р. «Стратегическое управление» Учебник М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2006

16. Т. Дил и А. Кеннеди «Корпоративные клики: определение культур» В книге: Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / Под общ. ред. Д. Биллсберри. — М., МИМ Линк, 1999

17. Э.А. Смирнов «Основы теории организации» М.: Аудит, Юнити, 1998

18. Е.Б. Моргунов «Организационная культура» Управление персоналом. № 6 /2010

19. Э.Г. Шейн «Организационная культура и лидерство» Издательство: Питер, 2007

20. К.С.Камерон и Р.И.Куинн «Диагностика и изменение организационной культуры» Издательство Питер, 2001

21. А. Чернов «Соревнование как способ мотивации» Источник: Ведомости, 12 августа 2003

22. Дейл Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Издательство Альта-принт, 2005

23. Д. Коллинз «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Издательство: Манн, Иванов и Фербер 2010

24. А.И. Пригожин «Организации: системы и люди» Издательство: Международный центр финансово-экономического развития 2003

25. Р.И. Хендерсон «Компенсационный менеджмент» Издательство: Питер 2004

26. В. Верхоглазенко «Система мотивации персонала» Журнал «Консультант директора» (№ 4, 2002)

27. Т. Соломанидина и В. Соломанидин «Управление мотивацией персонала» М.: Журнал «Управление персоналом», 2005

28. Ильин Е.П. «Мотивация и мотивы» СПб.: Питер, 2000

29. Р. Хэкман, Г. Олдхэм, Р. Дженсон, К. Педи «Новая стратегия обогащения работы» М. Издательство Вершина, 2005

30. В.В. Адамчук «Организация и нормирование труда» М.: ЗАО «Финстатинформ» 1999

31. Е.П. Голубков «Анализ текучести кадров на предприятии» Журнал Менеджмент в России № 4/2006

32. М. Колосова «Методы оптимизации численности персонала» Журнал Управление персоналом № 16/2008

Отзывы о книге

Книга «Кадровые технологии», автором которой является Станислав Валентинович Соловьев, заслуженно относится к числу инновационных учебных пособий. Содержание книги представляет собой единство теоретического учебного материала, актуальных технологий кадровой работы и прикладных методик диагностики и оценки персонала. Особую ценность книге придают, содержащиеся в ней практические задачи и упражнения, которые могут быть использованы в качестве дидактических учебных пособий для формирования профессиональных компетенций студентов — будущих специалистов кадровой работы. Ректорат Российского нового университета выражает признательность и благодарность Станиславу Валентиновичу Соловьеву за предоставленную возможность использовать книгу «Кадровые технологии» в образовательном процессе по направлению подготовки Управление персоналом. Книга сразу же завоевала

популярность, как у студентов, так и у профессорско-преподавательского состава. По итогам опроса студентов университета, обучающихся по направлению подготовки Управление персоналом, книга «Кадровые технологии» признана ими лучшим учебным пособием, в котором есть конкретные подходы, рекомендации, технологии и способы решения наиболее сложных проблем подбора и расстановки персонала. Желаем С. В. Соловьеву успехов в очень важной и востребованной деятельность и с нетерпением ждем новых работ.

(Из официального письма ректората РНУ)

Григорий Шабанов. Проректор по учебной работе Российского Нового Университета, доктор педагогических наук, профессор г. Москва

============================================================================

Одной из причин низкой производительности труда в СССР, теперь и в его бывших республиках, где отставание по разным производственным отраслям от производительности промышленно развитых стран составляет 4-20 раз, является неудовлетворительное качество управления промышленностью (или промышленными предприятиями), в том числе и управлением людскими ресурсами. Не вдаваясь в причины этого, отмечу, что тем специалистам и руководителям, которым посчастливилось не только на практике познавать азы управления, но еще по тем или иным каналам удалось ознакомиться с теоретическими основами науки управления, работалось значительно легче и они достигли больших успехов. В этом плане мне повезло, будучи студентом пятого курса института приобрел уникальную для того времени книгу «Курс для высшего управленческого персонала» (сокращенный перевод с английского, издательство ЭКОНОМИКА, Москва, 1971). Этот монументальный труд, где изложены основы науки организации и управления, сопровождает уже много десятилетий в моей производственной и педагогической работе, а раннее знакомство с ним было крайне полезным. Второй прорывной книгой в этом плане для меня стала книга Станислава Соловьева «Кадровые технологии», которая неся минимально необходимый объем теоретических знаний, является законченным практическим руководством не только для специалистов по работе с персоналом, но и для руководителей разных уровней и преподавателей курса по управлению производством. Являясь практикующим руководителем ряда предприятий горно-геологического профиля и приглашенным профессором классического университета, где читал курс и вел практические занятия по курсу «Управление геологоразведочным производством в современных условиях», это пособие я ставлю очень высоко, рад, что оно есть, но сожалею о том, что оно издано мизерным тиражом. «Кадровые технологии» несомненно, должны быть переизданы большим тиражом, этого, собственно, я и желаю автору этой работы в наступившем году.

Александр Самойлов. Главный научный сотрудник АО «НВНИИГГ», доктор геолого-минералогических наук, академик РАЕН г. Саратов

===================================================================================

Станислав Валентинович, еще раз выражаю благодарность за Вашу книгу «Кадровые технологии»! Поверьте, я очень много и часто изучаю профессиональной HR-литературы, как российских, так и зарубежных специалистов и авторов. Но Ваша книга превзошла все мои ожидания. Ожидания действительно ПОЛЕЗНОГО и АКТУАЛЬНОГО материала.

Книга поражает насыщенностью практических заданий (кейсов), которые очень хорошо адаптированы в структуру материала и легко применяемы в российских компаниях любого масштаба и вида деятельности. Особую полезность книги придает язык изложения. С первых страниц всё структурировано, понятным языком описано. Сразу видно, что автор сильнейший практик, отлично разбирающийся в особенностях «российского HR» и способный грамотно и просто описать все особенности современных систем и методик управления персонала, начиная от кадрового планирования и современных инструментов поиска и оценки персонала, до вопросов формирования корпоративной культуры и оптимизации персонала. Особое внимание заслуживает множество готовых к применению тестовых методик, направленных на оценку и интерпретацию, как личностных компетенций персонала (соискателей), так и управленческих. В том числе с описанием различных комплексных систем оценки. У автора, на мой взгляд, получилось в книге очень качественно и доходчиво рассказать об особенностях применения таких сложных методов поиска персонала как «прямой поиск» и «охота за головами» (хедхантинг). Начиная с разработки легенд и анализа мотивов высококлассного специалиста, который не находится в активном поиске, и заканчивая конкретными сценариями переговоров, оценки и вербовки специалиста.

Данная книга по праву может считаться самым мощным практическим пособием для любого HR-специалиста. Более 300 страниц самой актуальной и готовой к применению информации в области управления персоналом.

Владислав Громченко. 14 лет в HR, из них более 10 лет занимаю управленческие HR-позиции в таких компаниях как «Норильский никель», «МДМ Банк», ГК «Арнест», крупные агропромышленные холдинги ЮФО г. Краснодар

===================================================================================

Книга «Кадровые технологии» Станислава Соловьева — это настольное пособие для руководителей. В книге собраны методики и инструменты по всем сферам управления персоналом. Очень подробно, понятно и просто. Бери и делай! Держа в руках книгу, понимаешь, что автор имеет большой практический опыт в том, что описывает в своей работе. И щедро делится им со своими читателями. От этого растет уверенность в собственных силах, в своих возможностях воплотить предоставленный материал в ежедневной управленческой деятельности. Уверена, что книга «Кадровые технологии» станет эффективным помощником для менеджеров. Не упустите свой шанс стать обладателем книги, которая вышла очень ограниченным тиражом!

Наталия Романенко. учредитель клуба HR-LAND, коуч, президент ECF Ukraine г. Киев

===================================================================================

Книга «Кадровые технологии» Станислава Соловьева предназначена для читателей, чья деятельность связана с персоналом. Однако она эффективно может быть использована и психологами, поскольку содержит большое количество диагностических методик. Преподаватели вузов, практикующие кейс-обучение, найдут в книге множество профессиональных ситуаций, пригодных для анализа. Теоретический материал книги хорошо структурирован — для студентов-менеджеров это отличный готовый конспект. Язык книги не осложнен теоретическими концепциями и терминами, текст читается легко, поэтому содержание книги усваивается без особых трудностей любым контингентом читателей. Практики найдут здесь пошаговое руководство к действию в различных ситуациях. Книга интересна — рекомендую всем, кто интересуется данными проблемами.

Станиславу Соловьеву — огромная благодарность и пожелание успехов!

Ждем от Вас новых публикаций!

Анна Чулкова. психолог, кандидат педагогических наук, доцент, член корреспондент Международной академии наук педагогического образования, заведующая кафедрой гуманитарных и социально-экономических дисциплин филиала Волгоградского государственного архитектурно-строительного университета

====================================================================================

Книга Станислава Соловьева «Кадровые технологии» для меня лично стала давно ожидаемым событием на рынке профессиональной литературы. Очень давно HR специалисты не получали столь полного, написанного простым языком, практического пособия. Это издание необходимо иметь под рукой, как справочник, для ежедневного использования не только менеджерам по персоналу, но и всем руководителям. Имею 12-летний опыт работы в управлении персоналом в компаниях из разных сфер деятельности. Тем не менее, книга «Кадровые технологии» не просто дала возможность структурировать свой багаж знаний во всех аспектах HR, но и значительно его пополнила. Особенно полезную для себя информацию нашла на страницах, посвященных оценке, измерению и изменению корпоративной культуры. Спасибо, Станислав. Благодаря большому количеству тестов, великолепным кейсам, практическим примерам из наших бизнес-реалий, книга становится эффективным инструментом для успешного сотрудничества с людьми в любой организации.

Елена Могилевская. HR директор компании «Системы быстрого питания» г. Львов

=================================================================================

Книга Соловьева С.В. «Кадровые технологии» по праву должна занять место на рабочем столе менеджера по персоналу, а также будет полезна и руководителю любого звена. В книге собраны нестандартные технологии поиска персонала любой категории с примерами применения этих технологий. Достаточно подробно описаны технологии «прямого поиска» и «охоты за головами», которые будут полезны не только рекрутерам, но и руководителям предприятий. Большой раздел посвящен оценке персонала при помощи различных тестов, применяя которые можно точно определить мотивацию сотрудников, их способности к управленческой деятельности, а также их профессиональные и личностные качества. Описания сильных и слабых сторон специалистов с разными мотивами к работе, поможет избавить работодателя от ошибок при подборе персонала. Книга содержит советы по управлению конфликтами, адаптации новых сотрудников, развитию корпоративной культуры, кадровому планированию и оптимизации численности персонала. По моему мнению, применение знаний изложенных в книге на государственной службе качественно изменит структуру и численность государственных служащих.

Наталья Бондаренко. Начальник отдела персонала секретариата Высшего совета юстиции г. Киев

=================================================================================

Какими бы насыщенными информацией и удобными в использовании не были онлайн источники, мы все равно продолжаем читать книги. Просто мы стали более избирательными. Книга Станислава Валентиновича «Кадровые технологии» однозначно достойна того, чтобы быть «выбранной». Практические инструменты, понятные даже новичкам инструкции, методики оценки — действенные и неоднократно проверенные мною на практике. Данная книга — пример того, что один и тот же материал может быть полезен и интересен как начинающим HR-ам, так и успешным опытным профессионалам. Что отличает эту книгу от других? Наверное, стиль изложения материала и щедрость, с которой автор делится собственными секретами, заготовками и наработками. Полезного и приятного Вам чтения!

Костенко Татьяна. HR директор System Group г. Киев

===================================================================================

Благодарю за создание целостного пособия для кадровой работы, имеющее воплощение в виде книги «Кадровые технологии». Думаю, Вам удалось собрать воедино наработки многих авторов, занимающихся управлением персонала и органично соединить их с собственными знаниями и опытом. Предложенный вниманию практический материал доступен и понятен для использования в практической деятельности. Тест для измерения и оценки мотивации личности к работе, предоставленный Вами в книге, позволяет всесторонне оценить как соискателей, так и работающий персонал, и соответственно, принять правильное решение по вопросу целесообразности сотрудничества. Считаю, Ваше издание окажет неоценимую поддержку и помощь в организации нашей работы.

Весна Викторияю Начальник службы персонала ООО «Трипольский упаковочный комбинат» Киевская обл.

=====================================================================================

Станислав Валентинович! Большое спасибо Вам за издание незаменимой и необходимой в работе с персоналом книги «Кадровые технологии»! Книга достойна особого внимания, это идеальный инструмент для работы с персоналом. Изучив её содержание можно почерпнуть для себя много полезной информации. Разработанные Вами методики просто уникальны. Методика для измерения и оценки мотивации личности к работе даёт подробную информацию о соискателе или о работающем персонале. Рекомендую книгу «Кадровые технологии» HR менеджерам и рекрутёрам, которые хотят развиваться, как специалисты.

Станислав Валентинович, желаю Вам успехов, новых идей и удачи во всех делах и начинаниях!

Светлана Жевнер. HR менеджер компании «Мастер стекла» г. Николаев

===================================================================================

Хочу поблагодарить за книгу «Кадровые технологии», прочла с удовольствием, очень часто пользуюсь тестами (валидность высокая), я бы предложила Вашу книгу использовать в виде учебного пособия для специалистов по персоналу в учебных заведениях. Также готова отметить, что в книге Вы уделили большое внимание корпоративной культуре, командопостроению и психологическому климату в коллективе, что для меня, как для кадровика, является очень необходимой и полезной информацией. Относительно оптимизации численности персонала, первый раз встречаю в специализированной литературе подробное описание с примерами и заданиями, респект Вам! Удачи и терпения в дальнейших трудовых и творческих порывах, не останавливайтесь на достигнутом!

Виолетта Обертун. Начальник отдела кадров Хлебозавода № 3 г. Днепродзержинск

==================================================================================

В работе в сфере HR всегда что-то меняется, всегда нужно держать руку на пульсе. Знать нужно многое и уметь почувствовать не зримое. Молодому специалисту вроде меня как воздух необходима информация для структурирования работы, идей и их реализации. В книге Соловьёва С.В. «Кадровые технологии» я нашла ответы на многие вопросы в плане подбора, адаптации и мотивации персонала. В книге очень подробно и жизненно описаны методы поиска сотрудников. Прочитав главу по подбору персонала, я приобрела уверенность и механизм для работы.

Советам по взаимодействию с персоналом из этой книге очень легко следовать, т. к. они понятны и универсальны. Палочкой-выручалочкой мне послужили тесты по оценке кандидатов и персонала организации. Также я смогла проверить свою компетенцию и выявить зоны роста. Они помогли скорректировать работу с персоналом, найти подходящую для работников мотивацию. Адаптация персонала в нашей организации очень актуальный вопрос, т. к. не было системы и плана вхождения нового сотрудника в коллектив. Глава «Адаптация персонала» помогла мне справиться с поставленной задачей, разобраться в механизме и затронуть все проблемные моменты.

Следующим моим личным этапом будет оценка эффективности и кадровое планирование организации. Вообще, книга послужила для меня неким наставником и советчиком. Читая ее, мне казалось, что я общаюсь со старшим специалистом с директором HR службы, который дает мне дельные советы. Хотелось бы видеть продолжение такой книги в контексте формирования атмосферы в коллективе, создания HR бренда компании и проведения мероприятий по сплочению коллектива.

Спасибо большое за великолепного советчика и кладезь знаний.

Макарова Татьяна. HR менеджер ООО «Бюро „Пеликан“» г. Тюмень

====================================================================================

Начиная свою трудовую деятельность в коммерческих структурах, я имел уже длительный опыт работы «в кадрах», но он ограничивался сугубо — кадровым делопроизводством. Все, что касается поиска и отбора персонала, адаптации персонала, стимулирования и мотивации персонала, оценки и развития персонала и т. д., то эти сведения собирались по крупицам, отрывочно, так как не было (или, по крайней мере, я не встречал) одного достойного издания, где были бы собраны и хорошо структурированы необходимые методики, простые и доступные для практического применения в реальном бизнесе. Этим всем моим требованиям отвечает книга Станислава Валентиновича Соловьева «Кадровые технологии». В ней просто и понятно, без излишнего теоретизирования и «надувания щек» описаны технологии прямого поиска кандидатов на вакансию, технологии headhunting, тесты по определению структуры внутренних мотивов кандидатов на вакансию. Тут хочу подчеркнуть, что многие являются «авторскими методиками».

Когда я познакомился с тестом Соловьева на определение структуры внутренних мотивов кандидатов на вакансию, то решил (сначала — с опаской) попробовать его испытать на практике.

Как раз, в тот период, в компании (где я работал руководителем службы персонала) была большая потребность в топ менеджерах и менеджерах среднего звена. Ни для кого не секрет, что при подборе персонала важно получить ответ по следующим критериям:

Сможет ли кандидат эффективно выполнять поставленные перед вакантной должностью Задачи?

Как долго кандидат будет эффективно выполнять поставленные Задачи?

Насколько эффективно кандидат будет взаимодействовать со своим непосредственным руководителем, в данной корпоративной/организационной структуре?

И конечно, только понимая «производственные мотивы» кандидата, мы сможет четко ответить на второй вопрос. Так как длительность успешной работы напрямую зависит от удовлетворения внутренних мотивов сотрудника. С тех пор (получив отличную статистику по применению данного теста) я никогда от него не отказывался. Данную книгу (для себя) обозвал «малой кадровой энциклопедией» и сделал своей «настольной книгой». Редко открываю, но она всегда — рядом со мной, мой молчаливый суфлер. Рекомендую всем — руководителям различного ранга, специалистам по работе с персоналом и просто людям, которые планируют связать свою трудовую деятельность с управлением персоналом.

Владимир Звонко. Руководитель проекта www.kbc.com.ua г. Киев

Оглавление

Об авторе

Введение

Глава I Поиск персонала на рынке труда

  1. Рынок труда и его разновидности

  2. Особенности рынка труда и потребности его участников

  3. Организация и технологии поиска специалистов

Глава II Технология «прямого поиска»

  1. Состав, направления и методы технологии «прямого поиска»

  2. Разработка и классификация «легенд» для получения информации, метод поиска по рабочему телефону

  3. Организация встречи с кандидатом, анализ эффективности технологий поиска персонала

  4. Практические задания по технологии «прямой поиск»

Глава III Технология «охота за головами»

  1. Состав, цели и подготовка операций по технологии «охота за головами»

  2. Действия, методы и условия успешной вербовки специалистов

  3. Практические задания по технологии «охота за головами»

Глава IV Анализ зарплат на рынке труда

  1. Стоимость рабочей силы на рынке труда и основные ошибки при определении уровня зарплат персонала

  2. Методы сбора и обработки информации для анализа зарплат на рынке труда

Глава V Посредники на рынке труда

  1. Услуги посредников на рынке труда

  2. Услуги по трудоустройству специалистов, концепция эффективного кадрового агентства

Глава VI Подбор персонала

  1. Перечень и описание методов подбора персонала

  2. Методы определения правдивости кандидата

  3. Взаимодействие рекрутера с «Заказчиком», построение в компании эффективной системы найма персонала

Глава VII Методики и тесты для оценки персонала

  1. Оценка профессиональных качеств кандидата

  2. Оценка личностных качеств кандидата

Глава VIII Адаптация персонала

  1. Проблемы, цели и виды адаптации персонала

  2. Программа и опросник адаптации персонала

Глава IX Мотивация персонала к работе

  1. Основные понятия и некоторые теории мотивации

  2. Оценка удовлетворенности потребностей личности

  3. Измерение и оценка мотивации личности к работе

  4. Примеры и задачи по оценке мотивации личности

  5. Методы мотивации персонала и системы оплаты труда

  6. Основы системы мотивации персонала

  7. Практические задания по мотивации персонала

Глава X Удовлетворенность личности работой

  1. Степени и характеристики удовлетворенности работой

  2. Методики оценки удовлетворенности работой

Глава XI Кадровое планирование численности персонала

  1. Виды, задачи и цели кадрового планирования

  2. Методы расчета кадровых потребностей

  3. Виды и причины текучести кадров

  4. Оптимизация численности персонала

  5. Примеры оптимизации численности персонала

Литература

Отзывы о книге

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно