Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Предисловие ко второму изданию

Дорогие друзья!

Прошло почти пять лет со дня выхода первого издания этой книги. Большое спасибо всем тем, кто ее приобрел, найдя в ней какие-то полезные для себя советы и размышления. Очень надеюсь, что и второе, дополненное и основательно переработанное, издание вас не разочарует.

Позвольте пояснить, в чем состоит основное отличие второго издания от первого. Я убрала многие устаревшие на сегодняшний день аналитические и статистические данные о состоянии рынка. Другие приводить не стала, поскольку теперь у меня нет доступа к таким исследованиям. Однако я добавила много новых, интересных с точки зрения реального функционирования колл-центра моментов. Таким образом, характер книги еще больше сместился в практическую плоскость. Надеюсь, что такой подход покажется вам более удобным и полезным.

Я рада нашей новой встрече.

Ваша А. Самолюбова

Благодарности

Первое издание этой книги было бы невозможным без участия в моей профессиональной судьбе Дмитрия Каменского. Не встреться мы с ним более 20 лет назад – неизвестно, как вообще сложилась бы моя судьба.

Боюсь, что второе издание книги не состоялось бы, если бы не мой переход в «Альфа-банк» на позицию директора по обслуживанию клиентов. Мне просто нечего было бы добавить к тому, о чем я уже написала. Но опыт внедрения собственного ЦОВ (не в качестве консультанта, а в качестве заказчика, т. е. непосредственно, я бы сказала, кровно заинтересованной стороны) и, тем более, трехлетний опыт его эксплуатации существенно обогатили мое представление об этом предмете. Пользуясь случаем, выражаю глубочайшую признательность Мирославу Бублику, который поверил в меня и с которым мы вместе воплотили в жизнь «колл-центр нашей мечты».

И самые теплые слова благодарности моим коллегам, Неле Копытиной, Рите Веревкиной, Юле Вдовиной, с которыми мы не только строили и строим современный эффективный Центр обслуживания вызовов, но и пытаемся реализовать на практике правильные подходы к обслуживанию клиентов.

Глава 1
Определения, история, перспектива

Что такое Call Center

Александр Белл изобрел телефон в 1876 году, почти 130 лет назад. А первый центр по обслуживанию телефонных вызовов появился лишь в начале 70-х годов прошлого века, т. е. всего около 30 лет назад. Каким же образом происходила обработка звонков между этими двумя событиями? И разве многочисленные коммутаторные службы («Алло, барышня, дайте Смольный!») нельзя считать Сall Center?

Нет, потому что для этого им не хватало самого главного – автоматически осуществляемого равномерного распределения вызовов между операторами (Automatic Call Distribution, сокращенно ACD). Именно ACD служит основой, краеугольным камнем любого операторского центра, поэтому мы можем дать такое определение: Сall Center представляет собой структуру для обслуживания входящих и исходящих вызовов на основе их равномерного распределения между операторами.

Конечно, одним только ACD не исчерпывается вся функциональность современного операторского центра. Существует множество сложных алгоритмов маршрутизации вызовов (подробнее об этом мы поговорим в главе 3), целый набор изощренных методов и технологий, но все они являются уже в некотором роде надстройкой над базисом в виде ACD.

Call Center переводят на русский язык по-разному, но в основном используются два термина:

1) Центр обслуживания вызовов, сокращенно ЦОВ;

2) операторский центр.

Какой из них используется чаще или точнее отражает суть предмета, сказать трудно. По-моему, и тот и другой имеют одинаковое право на существование. Допустимой является и двуязычная комбинация call-центр, хотя лично мне она нравится гораздо меньше двух предыдущих. В последнее же время все чаще встречается термин колл-центр. Сначала он вызывал у меня резкое неприятие, однако постепенно начинаю приходить к выводу о том, что именно этот вариант наиболее удобен и компактен.

Когда больше десяти лет назад я впервые столкнулась с понятием Сall Center, самым сложным оказалось подобрать перевод термина agent^[1]. Честно говоря, был большой соблазн воспользоваться простой калькой с английского и перевести его как «агент». Но уж больно странно это звучало для русского уха. В нашей стране слово «агент» воспринимается не иначе, как с соответствующим продолжением типа агент иностранной разведки, агент влияния или в крайнем случае страховой агент. По здравом размышлении было решено остановиться на нейтральном термине «оператор». Судя по тому, что сейчас он является общеупотребительным, почти все, столкнувшиеся с необходимостью перевода термина agent на русский язык, руководствовались теми же соображениями.

Правда, само понятие «оператор» в нашей стране до последнего времени встречалось не так уж часто. В основном в ходу было слово «телефонистка». Дошедшие до нас с Запада веяния политкорректности (почему «телефонистка», а не «телефонист»?) внесли соответствующие изменения: исчезло окончание женского рода, а затем «телефонистки» превратились в нейтральных «операторов».

Жизнь показала правильность такого подхода. Ведь на звонки отвечают не только барышни-телефонистки. Диспетчеры cкорой, врачи в страховых компаниях, инженеры в help desk, сотрудники банков, телекоммуникационных компаний – все они ОПЕРАТОРЫ. А мы, крутящие вертушку, вращающие диск или нажимающие кнопки телефонного аппарата, – АБОНЕНТЫ.

Таким образом, мы подходим к тому, что оператором является любой сотрудник, ответственный за взаимодействие с абонентами. А любое взаимодействие, как подсказывает нам жизненный опыт, – вещь довольно тонкая и сложная, поэтому за тем, как операторы выстраивают отношения с абонентами, наблюдают СУПЕРВИЗОРЫ.

С технической точки зрения работа операторов и супервизоров по обслуживанию вызовов становится возможной благодаря специальному оборудованию, которым оснащен любой операторский центр. Оно может быть разной степени сложности в зависимости от задач, стоящих перед Центром обслуживания вызовов. Тем не менее не будет ошибкой сказать, что все существующие сегодня профессионально организованные операторские центры оснащены достаточно сложным оборудованием, к которому лучше всего подходит название АППАРАТНО-ПРОГРАММНЫЙ КОМПЛЕКС (об основных его составляющих мы еще будем подробно говорить почти во всех последующих главах).

Итак, абоненты звонят, операторы отвечают, супервизоры наблюдают, менеджеры руководят, а оборудование делает все это возможным. В совокупности образуется то, что называют Центром обслуживания вызовов.

Родиной профессиональных операторских центров является Америка. И это не случайно. Именно здесь, в условиях острейшей конкурентной борьбы, возникли многие средства, способствующие повышению производительности труда, – типа конвейера (его у нас долго называли потогонной системой) и улучшению качества обслуживания клиентов – типа операторского центра. Последний отличается от первого лишь тем, что в качестве деталей в нем используются телефонные звонки, но по интенсивности и графику работы, по требованиям, предъявляемым к персоналу, – это тоже самый настоящий конвейер.

Около 40 лет назад американская компания Rockwell внедрила в одной из авиакомпаний первую систему на базе ACD. Это событие и положило начало возникновению операторских центров. Что же обусловило их появление? Ответ один: конкуренция, выжить в условиях которой можно было только за счет неуклонного повышения качества обслуживания и производительности труда.

Внедрение операторского центра способно совершить переворот во всей компании, вывести обслуживание клиентов на совершенно новый уровень. Центры обслуживания вызовов, тесно связанные с бизнес-процессами, являются продолжением бизнес-стратегии предприятия. Поверьте, это не просто красивые слова. В своей практике я уже не раз убеждалась, что операторский центр может довести до совершенства правильно выбранную бизнес-стратегию, придать ей полноту и завершенность. И наоборот, если бизнес-процессы построены неверно, неэффективно, Сall Center способен довести их до полного абсурда.

Позвольте подтвердить все вышесказанное несколькими аргументами. Например, доктор Джон Антон из Университета Пердью, штат Индиана, приводит следующие интересные данные о том, как зависит вероятность повторного обращения клиента в компанию от качества продукта и эффективности работы операторского центра (табл. 1.1).

_{Таблица 1.1. Вероятность повторного обращения клиента в компанию в зависимости от качества продукта и эффективности работы операторского центра (по данным Dr. Jon Anton, Purdue University)}

Первая строка этой таблицы, думаю, понятна и не вызывает никаких вопросов. Естественно, что при хорошем качестве производимой продукции (товаров или услуг) вероятность повторного обращения клиента в эту компанию достаточно высока. Гораздо интереснее третья строка. Если сравнить ее с первой, то мы увидим, что при среднем качестве продукта, но эффективной работе операторского центра вероятность повторного обращения даже выше, чем при хорошем качестве товаров и услуг. При сравнении второй и третьей строк таблицы становится очевидно, что при одном и том же среднем качестве продукции только лишь с помощью ЦОВ можно повысить лояльность клиентов почти на 60 %^[2]. Воистину эффективно работающий Сall Center способен творить чудеса!

О важности операторского центра свидетельствует и опрос нескольких сотен руководителей высшего звена многих организаций, работающих в различных отраслях, который проводился аналитиками компании Aberdeen Group на тему «Значение Центра обслуживания вызовов для современной компании». Ответы распределились следующим образом:

• 5 % опрошенных считают, что операторский центр играет в их компании ключевую роль;

• 8 % считают, что операторский центр играет в их компании важную роль;

• только 11 % считают, что операторский центр играет в их компании вспомогательную роль;

• всего лишь 5 % считают, что операторский центр играет в их компании незначительную роль.

Таким образом, в целом более 80 % руководителей высшего звена считают роль Центра обслуживания вызовов чрезвычайно важной для успешного функционирования их компании.

В то же время, согласно опросу, проведенному в 2007 году Forrester Research, 57 % менеджеров высшего звена бизнес– и IT-подразделений считают, что их колл-центр находится на среднем уровне или даже ниже среднего уровня. Следовательно, есть простор для развития, и есть понимание необходимости такого развития.

За примерами далеко ходить не нужно. Обратимся к опыту одного из крупнейших российских операторов связи – компании «ВымпелКом» (сеть «Билайн»). Первый, небольшой по емкости и, главное, по функциональности операторский центр «ВымпелКом» запустил еще в 1995 году, и какое-то время его мощностей хватало. Но к 2000 году стала складываться чрезвычайная ситуация: клиенты были вынуждены проводить в очереди по 15–20 минут.

После внедрения современного Центра обслуживания вызовов положение вещей в корне изменилось: среднее время ожидания сократилось со 170 секунд до 79, а среднее время разговора уменьшилось на 75 %. Если раньше всего 7 % звонивших получали ответ в течение 30 секунд, то теперь их количество возросло до 56 %. Резко повысилась производительность труда операторов: хотя за последующие три года число этих специалистов увеличилось лишь на 63 %, они смогли обслуживать в три раза больше вызовов! Думаю, эти цифры говорят сами за себя.

Или еще один, более свежий пример. После произведенной в 2006 году кардинальной модернизации Центра обслуживания вызовов «Альфа-Банка» рост производительности труда операторов составил 60 %. Иными словами, для обслуживания одного и того же объема вызовов требуется в 1,6 раза меньше операторов. С учетом постоянного роста клиентов, а следовательно, и звонков эти цифры приобретают еще большее значение.

Состояние и перспективы рынка операторских центров

Точные цифры о размере общемирового рынка Центров обслуживания вызовов назвать трудно. В качестве наиболее достоверных приведу данные такого уважаемого источника, как International Customer Management Institute (ICMI). Согласно ICMI, в марте 2007 года во всем мире насчитывалось 18 млн операторов и 1,5 млн менеджеров ЦОВ. Суммарные ежегодные затраты компаний на поддержку и развитие своих колл-центров оцениваются в $485 млрд. Продолжается рост числа рабочих мест: до 5 % в год в развитых регионах и до 15 % – в развивающихся.

За рубежом

Как мы уже говорили, родиной операторских центров являются США. Общее число операторов в этой стране составляет несколько миллионов, а количество операторских центров превышает 100 000. Большое развитие получили Центры обслуживания вызовов и в Западной Европе.

В целом ICMI считает, что на конец 2008 года наиболее развитым рынком колл-центров обладали следующие регионы:

1) США/Канада;

2) Западная Европа;

3) Китай/Гонконг.

Еще в конце 2003 года, согласно исследованию Datamonitor^[3] в регионе EMEA, который образуют страны Европы, Ближнего Востока и Африки, насчитывалось 29 000 Центров обслуживания вызовов. Думается, в настоящее время, судя по определенным тенденциям, число ЦОВ в EMEA превышает 40 000, а число рабочих мест операторов (или, иными словами, операторских позиций) составляет порядка двух миллионов. Возможно, сами по себе эти цифры мало о чем говорят. Например, 2 миллиона рабочих мест операторов – это много или мало? Одним из самых значимых свидетельств того, насколько прочно вошли операторские центры в повседневную жизнь, являются данные о занятости рабочего населения в этой сфере деятельности. В странах Европейского союза, обладающих наиболее развитым рынком Call Center в ЕМЕА, еще в 2003 году 1,3 % всего рабочего населения было занято в Центрах обслуживания вызовов. А сейчас этот показатель еще выше. Это, как вы сами понимаете, достаточно серьезный сегмент рынка труда.

Средний операторский центр в регионе ЕМЕА, по данным Datamonitor, насчитывает примерно 50 рабочих мест операторов. Вообще, для ЕМЕА характерно преобладание небольших ЦОВ, размер которых составляет 10–30 операторских позиций, и именно этот сегмент растет наиболее динамично.

В настоящее время и американский, и западноевропейский рынки близки к насыщению, а восточноевропейский и, в частности, российский, рынок ЦОВ успешно развивается. Например, компания Datamonitor еще в 2003 году предсказывала, что в России среднегодовые темпы его роста будут примерно в два раза выше, чем в регионе EMEA. Прогноз оправдался.

В России

К сожалению, в области операторских центров мы очень долго отставали от Запада. Ничего не поделаешь – сказываются 70 лет советского прошлого, когда в условиях полной государственной монополии и тотального дефицита не было никакого смысла бороться за клиента. Господствовала психология продавщицы в колбасном отделе: «Вас тут много, а я одна». Казалось бы, уже более 20 лет строим рыночные отношения, а эта психология до сих пор себя не изжила. Поскольку возникновение Центров обслуживания вызовов обусловлено в первую очередь стремлением к наилучшему обслуживанию потребителей и, соответственно, с подобным отношением к людям несовместимо, то в результате в этой области мы долгое время очень сильно отставали.

Пример из жизни. Как-то мне понадобилось заказать такси. Заглянув в Интернет, я обнаружила огромное количество компаний, предоставляющих в Москве такого рода услуги. Но, когда я позвонила в одну из них и стала задавать, по мнению оператора, слишком много вопросов (какие у вас расценки, как взимается плата: из расчета расстояния или времени и т. п.), мне в ответ просто нахамили. Естественно, я не стала иметь дело с этой компанией, а воспользовалась услугами одного из ее конкурентов.

Но, к счастью, в последнее время ситуация изменилась. Под давлением рынка многие компании стали осознавать самоценность каждого клиента, а значит, самоценность каждого контакта. Как следствие, начался ощутимый рост числа и качества Центров обслуживания вызовов.

В конце 2003 года, по мнению Datamonitor^[4], на российском рынке насчитывалось 1843 (такая точность, правда, несколько смущает) Центра обслуживания вызовов с 92 000 операторских позиций. Ожидалось, что в 2008 году эти цифры вырастут до 3880 и 182 000 соответственно. К сожалению, у меня нет точных данных по российскому рынку ЦОВ на начало 2009 года, но по ощущениям и некоторым косвенным признакам прогноз Datamonitor оправдался.

Правда, в российских операторских центрах работает лишь около 0,1 % всего трудоспособного населения страны. Просто она очень большая!

Средний операторский центр в России насчитывает примерно 50 рабочих мест операторов, так что в этом отношении тенденции нашего рынка вполне совпадают с европейскими.

Но вот чем мы до недавнего времени принципиально отличались от EMEA и Америки, так это структурой вертикальных рынков. Если на Западе операторские центры в основном востребованы в финансовом секторе (банки, страховые компании), то у нас они в течение длительного периода времени находили наибольшее применение в телекоммуникационных компаниях. Думаю, что это связано с общим состоянием экономики. Но в последние годы у нас началось заметное оживление в финансовом секторе, в основном связанное с тем, что многие банки начали активно выходить на розничный рынок. Задумались о создании Центров обслуживания вызовов и страховые компании – по той же причине, и особенно это стало заметным в связи с введением ОСАГО.

К сожалению, самые свежие данные, которыми я располагаю, – это исследование агентства CNews Analytics, подводящее итоги 2006 года (рис. 1.1 и 1.2). Согласно этому исследованию, банковский сектор лидировал по числу инсталляций ЦОВ (25 % проектов) и занимал второе место по объему внедренных операторских мест (19 %). Страховые компании менее активны. У них эти показатели составляют 7 % по числу реализованных проектов и 5 % – по количеству мест. Из материалов исследования явно видно, что финансовый сектор активно развивается с точки зрения внедрения Центров обслуживания вызовов. Думаю, за прошедшие два года ситуация еще больше изменилась. Соответственно, меняется и структура вертикальных рынков за счет того, что увеличивается доля финансового сектора.

^{Рис. 1.1. Отраслевая структура российского рынка колл-центров по итогам 2006 года, по количеству проектов (по данным CNews Analytics)}

^{Рис. 1.2. Отраслевая структура российского рынка колл-центров по итогам 2006 года, по количеству инсталлированных рабочих мест (по данным CNews Analytics)}

Отрадно, что в целом перспективы российского рынка Центров обслуживания вызовов очень позитивны. Он будет продолжать динамично развиваться как вглубь, так и вширь, качественно и количественно. Немного притормозить это поступательное движение может глобальный финансовый кризис, но объективно есть серьезные предпосылки для роста.

Кому нужен операторский центр?

Круг потребителей

Все, о чем мы говорили в предыдущих разделах, наглядно свидетельствует о важности и востребованности операторских центров. Они необходимы почти во всех областях жизни, но чаще всего используются в финансовом секторе, телекоммуникационной сфере и торговле. Если же сформулировать кратко, не вдаваясь в детали вертикальных рынков, можно сказать, что наибольшую ценность Центры обслуживания вызовов представляют для:

• компаний, в которых каждое обращение клиента приносит потенциальную или реальную прибыль. В их число входят различные финансовые учреждения, операторы сотовой связи, транспортные и страховые компании, предприятия торговли (как традиционные, так и интернет-магазины) – короче говоря, все компании, для которых хотя бы один потерянный входящий вызов означает прямую потерю клиента, а следовательно, денег;

• организаций, сотрудники которых по долгу службы обязаны эффективно реагировать на каждое обращение. Это касается различных государственных структур, предоставляющих услуги населению, например городской справочной службы, скорой медицинской помощи, информационных отделов в крупных государственных учреждениях – словом, всех тех, для кого хотя бы один потерянный вызов означает подрыв веры клиента в умение государственной власти эффективно работать с населением. (Вспомните, сколько раз вы проклинали всех и вся, пытаясь записаться на прием в поликлинику, узнать расписание самолетов или поездов и т. п. – список можно продолжать до бесконечности.)

А теперь попробуем не менее кратко сформулировать преимущества, которые может дать внедрение операторского центра:

• оптимальное обслуживание клиентов за счет:

– автоматизации большинства операций, что дает абонентам возможность самим выбирать пути прохождения вызова;

– индивидуального подхода к каждому абоненту, включая обслуживание его вызова тем оператором, чьи знания и опыт максимально соответствуют требованиям клиента;

– сокращения времени ожидания в очереди не за счет увеличения числа операторов, а благодаря уникальным алгоритмам обслуживания;

– круглосуточного доступа к системе;

• оптимальная организация работы операторов за счет:

– равномерного распределения входящих вызовов по всем имеющимся операторам, предотвращения их перегрузки;

– повышения производительности труда благодаря тому, что оператор, освобожденный от утомительных рутинных операций, может больше времени уделять непосредственно обслуживанию вызовов;

– индивидуального подхода к каждому оператору с учетом его профессиональных знаний и навыков;

• оптимальная организация работы менеджеров за счет:

– формирования развитой системы отчетности о работе операторского центра;

– возможности предпринимать проактивные, а не реактивные действия по повышению качества обслуживания вызовов;

– возможности мониторинга количественных и качественных показателей работы операторов.

Нужен ли операторский центр лично вам?

Хороший вопрос. Да-да, прежде чем начинать строить операторский центр, следует убедиться, что он в принципе вам необходим. Поверьте, я говорю это не случайно. В моей практике несколько раз бывали ситуации, когда мне приходилось отговаривать (!) клиента от покупки. Представьте: приходит человек и говорит, что ему нужен самый современный Сall Center. И деньги есть, и желание, а самое главное – крайняя необходимость в эффективной обработке вызовов. Прямо чудо, а не клиент! «А сколько же у вас вызовов?» – спрашиваю я его. «Много! – отвечает он. – Не меньше 10–15 в день». Это не анекдот. Я пересказываю наш диалог почти слово в слово.

Бывает, кстати, и другая крайность. Когда мне, в бытность мою консультантом, говорили: «Убедите меня, что мне нужен операторский центр, и тогда я его куплю», – я обычно в ответ только разводила руками. Мне кажется, что человеку, задающему этот вопрос, Сall Center точно не нужен, иначе жизнь сама убедила бы его в необходимости качественного и эффективного обслуживания клиентов.

Поэтому давайте сразу расставим все точки над i и определим, следует ли вам задумываться о покупке операторского центра.

Сразу оговорюсь, что существуют такого рода организации, где наличие Центра обслуживания вызовов подразумевается уже по определению, с самого начала: поставщики услуг связи, особенно мобильной, службы оказания экстренной помощи, всевозможные справочные и т. д. Если вы работаете именно в такой компании, то можете этот раздел безболезненно пропустить. В любом другом случае он будет вам полезен.

Несмотря на важность количественных показателей, основным условием, оправдывающим существование операторского центра, является не только и не столько число поступающих вызовов, а способ их обработки. Например, компания, где я раньше работала, принимает порядка 1000 звонков в день, но они не носят общего характера и адресованы конкретным сотрудникам, к которым сразу же и поступают. Следовательно, этой компании нет необходимости держать выделенную группу людей (операторов), которые будут отвечать на однотипные вызовы, и, следовательно, Call Center ей не нужен.

Можно выделить три условия, необходимых для существования Центра обслуживания вызовов (рис. 1.3):

1) наличие достаточного числа более или менее однотипных вызовов. Что значит достаточного? На мой взгляд, 400–500 звонков в день – цифра вполне реальная для того, чтобы вести разговор об операторском центре. (Это не значит, что при меньшем их числе вам не надо задумываться о наиболее эффективном обслуживании абонентов: о наилучшей организации коммутатора, ресепшн, отдела сбыта и т. д. Конечно, надо. Просто для этого не стоит покупать, прямо скажем, довольно дорогое оборудование операторского центра.) В зависимости от числа вызовов и времени их обслуживания определяется в конечном счете количество операторов (подробнее об этом мы поговорим в главе 2). По классическому на сегодняшний день определению аналитической компании Datamonitor, Call Center начинается с 10 операторов;

2) возможность образования групп сотрудников (операторов), способных отвечать на одинаковые типы вызовов, а также равномерного распределения вызовов среди сотрудников одной группы (Automatic Call Distribution, ACD). Как мы уже говорили, именно ACD является основой основ любого операторского центра;

3) возможность и необходимость многокритериальной маршрутизации вызовов к различным операторским группам или операторам. Одного только автоматического распределения вызовов среди операторов – ACD – для операторского центра недостаточно. ACD – достаточно базовая функция почти уже во всех телефонных станциях. А вот многокритериальная маршрутизация позволяет создавать гибкие сценарии обслуживания вызовов, что является важнейшей отличительной особенностью Сall Center. Среди множества критериев маршрутизации можно выделить следующие:

• квалификация операторов;

• время суток;

• день недели;

• число вызовов, ожидающих в очереди;

• цифры, введенные вызывающим абонентом;

• номер вызывающего абонента (АОН) и т. д.

Итак, взвесьте все три условия, необходимые для существования операторского центра. Все это применимо к вашей организации? Тогда эта книга – для вас.

^{Рис. 1.3. Необходимые условия существования ЦОВ}

Центр обслуживания вызовов как структурное подразделение

Место Центра обслуживания вызовов в компании

От того, какое место занимает колл-центр в организационной структуре компании, во многом зависит эффективность его работы. Особенно это касается крупных организаций.

На мой взгляд, Центр обслуживания вызовов должен входить в состав более крупного образования, а именно Дирекции (или Департамента, название не имеет значения) по обслуживанию клиентов. Другой важнейшей составной частью Дирекции должно стать подразделение, занимающееся претензионной работой. И третий неотъемлемый компонент – подразделение, занимающееся поддержкой и развитием сферы обслуживания клиентов (рис. 1.4). Таким образом, в рамках Дирекции должны решаться следующие задачи:

• ЦОВ – обслуживание входящих и исходящих вызовов, ответы на вопросы, поступающие по электронным каналам, таким как e-mail, анкеты обратной связи с сайта, вопросы, пришедшие по «горячей линии», и т. п.;

• претензионное управление (или отдел, в зависимости от размера) – централизованное рассмотрение всего объема претензий и жалоб, поступающих в организацию по различным каналам, включая канцелярию;

• управление (или отдел, в зависимости от размера) сопровождения – поддержка и развитие процессов обслуживания клиентов, а именно внедрение нового оборудования и программного обеспечения, проведение различных тендеров (в том числе на услуги стороннего ЦОВ, если это необходимо), создание и поддержка в актуальном состоянии регламентов и процедур, подготовка статистических и аналитических отчетов и т. п.

Только такой подход позволит:

• внедрять единые стандарты обслуживания клиентов;

• проводить комплексный анализ поведения клиентов, изменений их запросов и степени удовлетворенности продуктами и услугами компании.

Конечно, состав Дирекции по обслуживанию клиентов может не исчерпываться этими тремя подразделениями, но именно они являются основными.

^{Рис. 1.4. Структура Дирекции по обслуживанию клиентов}

Дирекция по обслуживанию клиентов, в свою очередь, может входить в состав бизнес– или операционного блока. Последний вариант мне представляется более предпочтительным. В двух крайних случаях, когда организация очень крупная или очень мелкая, Дирекция может подчиняться непосредственно генеральному директору.

Недавний опрос, проведенный ICMI, на тему «Кому в вашей компании подчиняется Центр обслуживания вызовов», показал следующие результаты:

• главный операционный директор (Chief Operating Officer): 24,8 %;

• генеральный директор/президент (CEO/President): 15,9 %;

• главный директор по обслуживанию клиентов (Chief Customer Officer): 6,7 %;

• главный директор по маркетингу (Chief Marketing Officer): 5,7 %;

• главный финансовый директор (Chief Financial Officer): 4,8 %;

• главный директор по информационным технологиям (Chief Information Officer): 3,2 %;

• другое: 38,9 %.

Как видим, в четверти из опрошенных компаний ЦОВ находится в составе операционного блока в подчинении у главного операционного директора. Почти в 16 % случаев ЦОВ подчиняется непосредственно генеральному директору (вряд ли это говорит о важности ЦОВ, скорее о величине компании). И наконец, оказывается, существует, на наш взгляд, довольно непривычная должность – главный директор по обслуживанию клиентов (Chief Customer Officer, CCO). Это тот маршальский жезл, к которому должен стремиться каждый оператор.

Структура Центра обслуживания вызовов

Мне представляется, что типичный Центр обслуживания вызовов должен состоять из двух основных отделов:

• отдел оперативной работы, основной задачей которого является непосредственное обслуживание входящих и исходящих вызовов;

• отдел планирования и контроля качества работы, в число основных задач которого входят:

– мониторинг оперативной ситуации в ЦОВ и соответствующее распределение ресурсов;

– ежедневное планирование смен и графиков перерывов;

– поддержка в актуальном состоянии штатного расписания;

– оценка качества работы операторов в соответствии с программой мотивации;

– информирование операторов об изменениях в обслуживании клиентов и внедрении новых услуг.

В зависимости от задач, стоящих перед ЦОВ, в него может входить и еще один крупный отдел, занимающийся телепродажами. Подробнее об этом мы поговорим в главе 9.

Теперь позвольте дать несколько формальных определений основных типов сотрудников Центра обслуживания вызовов:

• Оператор (Agent, или Telephone Service Representative,TSR, илиCustomerServiceRepresentative,CSR) – сотрудник отдела оперативной работы, обслуживающий вызовы, поступающие от клиентов, или осуществляющий исходящий обзвон.

• Супервизор – сотрудник отдела оперативной работы, осуществляющий контроль над работой группы операторов.

•Мониторщик – сотрудник отдела планирования и контроля качества, контролирующий оперативную ситуацию в ЦОВ и в зависимости от нее регулирующий распределение ресурсов. Например, если в данный момент в группе А возникла перегрузка, а в группе Б обстановка спокойная, мониторщик может перебросить несколько операторов из одной группы в другую. На деле, конечно, все гораздо сложнее, но суть работы понятна. Кроме того, мониторщик ежедневно составляет расписание перерывов и следит за его соблюдением, а также за поддержанием дисциплины в целом.

• Контролер – сотрудник отдела планирования и контроля качества, занимающийся оценкой качества работы операторов на основании прослушивания вызовов.

Меня часто спрашивают, в какой степени необходимо иметь таких сотрудников, как мониторщик и контролер, и нельзя ли эти функции передать супервизорам. Я уверена, что нельзя. Основная обязанность последних – взаимодействовать с операторами таким образом, чтобы они работали максимально эффективно. Супервизор не может отвлекаться на функции мониторщика, а выполнять работу контролера ему мешает конфликт интересов.

Коротко о главном

• Операторский центр – это структура для обслуживания входящих и исходящих вызовов на основе их равномерного распределения между операторами. Именно ACD является основой, краеугольным камнем любого операторского центра.

• Россия относится к числу стран, обладающих наибольшим потенциалом для роста рынка операторских центров.

• Можно выделить три основных условия существования Центра обслуживания вызовов: наличие достаточного числа более или менее однотипных вызовов; возможность их равномерного распределения среди операторов; возможность и необходимость многокритериальной маршрутизации вызовов к различным операторским группам или операторам.

• Центр обслуживания вызовов должен быть составной частью Дирекции по обслуживанию клиентов.

Глава 2
В начале был анализ

Начиная строить операторский центр, прежде всего необходимо определить, каким вы желаете его видеть, а именно: какой архитектуры и какой емкости. Рассмотрением этих основополагающих вопросов мы сейчас и займемся.

Если у вас уже есть действующий ЦОВ, то, возможно, вам все равно будет полезно ознакомиться с этой главой, хотя бы бегло. Ведь расчет числа рабочих мест, штата операторов и числа соединительных линий всегда актуален.

Базовые понятия

В этом разделе хотелось бы кратко остановиться на наиболее важных и фундаментальных понятиях и определениях, без которых дальнейшее чтение книги будет весьма затруднительно.

Обслуженные вызовы (ACD Calls, или ACD-вызовы) – вызовы, на которые абоненты получили ответ оператора.

Потерянные вызовы (Abandoned Calls) – вызовы, абоненты которых повесили трубку, не дождавшись ответа оператора.

Средняя скорость ответа (Average Speed ofAnswer) – среднее время, в течение которого абонент ждет ответа оператора.

Средняя скорость ответа = Общее время, проведенное вызовами в очереди ? Общее число вызовов, получивших ответ оператора

Продолжительность разговора (Talk Time, или ACDTime) – время, в течение которого оператор беседует с абонентом. Имеется в виду не общее время обслуживания вызова, а только время разговора. При расчете численности ЦОВ в этот показатель обычно включается и время удержания. Режим удержания может устанавливаться либо автоматически, когда оператор во время разговора запрашивает помощь супервизора, либо вручную оператором, когда он долго ищет информацию о клиенте. Во время удержания абонент слышит музыку. При расчете численности ЦОВ время удержания обычно добавляют ко времени разговора и говорят о средней продолжительности разговора (AverageTalkTime), которая в реальности имеет две составляющих: чистое время разговора и время удержания.

Время поствызывной обработки (After Call WorkTime, илиWrap-UpTime) – время, затраченное оператором на любой вид деятельности, связанный с обслуживанием вызова, за исключением самого разговора. Оператор при этом находится на рабочем месте, но не может принимать вызовы, поскольку выполняет другой вид работы (например, посылает факс клиенту или заполняет какую-либо форму и т. п.).

Общее время обслуживания вызова (Total Call Duration, илиAverageHandlingTime) – общее время, которое оператор тратит на обслуживание вызова.

Общее время обслуживания = Продолжительность разговора + Время поствызывной обработки

Уровень обслуживания (Service Level) – процент вызовов, обслуженных с заданной скоростью ответа.

Уровень обслуживания = (Число вызовов, получивших ответ в течение Х секунд ? Общее число вызовов) x 100

Обычно, чтобы отобразить уровень обслуживания, используется двоеточие или слеш: X: Y или X/Y, где X – процент вызовов, а Y – секунды. Например, 80:20 (80/20) означает, что 80 % вызовов ждали ответа оператора не более 20 секунд. Уровень обслуживания – один из основных показателей эффективности операторского центра. Более подробно он будет рассмотрен в главе 5.

Емкость ЦОВ – число рабочих мест, или операторских позиций. Количество рабочих мест не равно количеству операторов в штате.

Число рабочих мест, или операторских позиций, показывает, сколько операторов должно работать одновременно в определенный промежуток времени. Штатная численность показывает, сколько всего операторов работает в ЦОВ и в общем виде определяется на основе числа рабочих мест, коэффициента замещения и коэффициента сменности. В самом примитивном случае, при односменной работе, когда ЦОВ открыт с 9.00 до 18.00, его штатная численность равна числу рабочих мест. Во всех остальных случаях расчет выглядит немного сложнее. Подробнее об этом мы поговорим позже.

Бывает также полезно знать общее время нахождения вызова в системе, которое складывается из времени ожидания (Wait Time), времени посылки длинных гудков или, словами связистов, сигнала контроля посылки вызова – КПВ (Ring Time), времени разговора (Talk Time) и времени поствызывной обработки (Wrap-Up Time) (рис. 2.1).

^{Рис. 2.1. Общее время обслуживания вызова}

Основные типы конфигураций операторского центра

Если говорить обобщенно, существует два типа конфигураций, а именно:

1) ЦОВ, в котором функциональность Сall Center реализуется внутри телефонной станции (классический пример – решение от компании Avaya);

2) ЦОВ, в котором функциональность Сall Center реализуется вне телефонной станции, на отдельном сервере (классический пример – решение от компании Genesis).

Какую конфигурацию выбрать?

Мне кажется, тут следует руководствоваться следующими принципами. Если вы только начинаете и у вас еще нет современной телефонной станции (или, иными словами, УПАТС – учрежденческо-производственной АТС, в английской версии – PBX, Private Brunch Exchange), то целесообразно было бы остановиться на решении, в котором функциональность Сall Center реализуется внутри телефонной станции.

Во-первых, это надежно, ведь таким образом вы уменьшаете возможные точки возникновения отказа (а это сам сервер и соединительная линия между ним и PBX). А для компании, где каждый потерянный вызов – это потерянный клиент, вопрос надежности оборудования чрезвычайно важен.

Во-вторых, такая конфигурация ЦОВ проще в управлении и администрировании.

Если у вас уже есть телефонная станция, но без встроенного Сall Center, однако вы не хотите ее менять, потому что во всех других отношениях она вас устраивает, то целесообразно остановиться на втором варианте и реализовать функциональность операторского центра на отдельном сервере, который будет подключен к PBX.

Это, конечно, лишь самые общие соображения. В большинстве случаев при принятии решения о покупке Сall Center у того или иного производителя вступает в силу еще множество всяких аргументов, и не только технического характера. Так что не будем подробно останавливаться на этом вопросе, так как, думаю, общее представление вы уже получили.

Основные принципы первоначального расчета емкости ЦОВ

Для того чтобы определить, какие затраты предстоят на этапе запуска ЦОВ, вам необходимо знать три основных параметра:

• число рабочих мест операторов (или число операторских позиций): именно оно определяет емкость аппаратно-программного комплекса, который вы должны закупить (количество лицензий, телефонных аппаратов и т. п.), размер помещения, отводимого под ЦОВ, число рабочих столов, компьютеров и т. п.;

• число соединительных линий;

• число операторов, которых необходимо набрать в штат (штатная численность операторов).

Первый параметр первичен, а второй и третий являются его производными, поэтому начнем с расчета требуемого числа рабочих мест операторов.

Хочу сразу подчеркнуть: в этом разделе мы пытаемся оценить только исходное количество рабочих мест, необходимых для того или иного этапа работы, численные показатели которого заранее неизвестны, и определить их можно лишь с той или иной степенью приближенности (такая ситуация может возникнуть не только при запуске ЦОВ, но и, например, при объявлении маркетинговой кампании). Не более и не менее.

Регулярное планирование ресурсов операторского центра, составление ежедневного почасового графика – это отдельная задача, я бы даже сказала, искусство, и рассмотрение проблемы в таком ракурсе выходит за рамки данной книги.

Сейчас же нас интересует лишь первоначальный расчет необходимого числа операторских мест, чтобы можно было начать работу.

Для этого существуют два пути:

1) научный – расчет по формуле Эрланга;

2) «ненаучный» – расчет эмпирическим путем.

В основе научного подхода лежит специальная теория, у которой есть несколько общепринятых названий: теория массового обслуживания, теория очередей или, более узко, теория телетрафика.

Исторически основная часть этой концепции была разработана в начале прошлого века в ходе исследования телефонных сообщений. В 1909 году датский инженер А.К. Эрланг опубликовал две теоремы – Erlang B и Erlang C, – которые до сих пор находят широкое практическое применение.

Основная разница между этими формулами заключается в следующих допущениях:

• Erlang B используется для устройств, которые блокируют запросы, если не могут их немедленно обслужить;

• Erlang C используется для устройств, которые не блокируют, а ставят в очередь запросы, если не могут их немедленно обслужить.

Соответственно, при определении необходимых ресурсов операторского центра Erlang B применяется для расчета соединительных линий, а Erlang C – числа рабочих мест.

При расчете любым способом – научным или «ненаучным» – вам понадобится сделать некоторые допущения об ожидаемой нагрузке и средней продолжительности обслуживания вызова.

Не надо этого бояться, хотя процесс действительно не из легких. Вам понадобится (самим или с помощью консультанта) провести небольшое исследование, чтобы определить средние данные в своей области по стране и за рубежом, учесть множество моментов, таких как зрелость вашего бизнеса, менталитет клиентов, наличие конкуренции и т. п. Это непросто, но вполне возможно.

Выполненная аналитическая работа даст вам достаточно оснований, чтобы сделать выводы об ожидаемой нагрузке и средней продолжительности обслуживания вызова. При расчете с использованием каждого из трех описанных далее методов вам понадобится практически одинаковый набор данных. Так, в любом случае вам будет необходимо знать следующие параметры:

• средняя продолжительность разговора (Average Talk Time);

• среднее время поствызывной обработки (After Call Work Time, или Wrap-Up Time);

• число вызовов в час (Calls per hour).

Конечно, вам будет легче ориентироваться, если в вашей компании уже есть подразделение, сотрудники которого отвечают на звонки клиентов (некий прообраз операторского центра).

Если же такого подразделения нет и вы начинаете с нуля, то я бы посоветовала остановиться на средней продолжительности разговора в две минуты. Моя практика показывает, что именно эта цифра плюс-минус 20 % подходит почти для любого Центра обслуживания вызовов. Исключение составляют, пожалуй, ЦОВ, занимающиеся вопросами технической поддержки: там время разговора ощутимо длиннее.

А среднее время поствызывной обработки я предпочитаю видеть нулевым. Опять же моя практика показывает, что в 95 % случаев поствызывная обработка не нужна. Если даже необходимо фиксировать какую-либо информацию по результатам разговора, профессионально работающие операторы успевают это сделать во время общения с клиентом.

Гораздо тяжелее на этапе первоначального внедрения ЦОВ предположить число вызовов, поступающих в течение часа. Единственная рекомендация, которую могу дать в этом случае, – тщательно проанализировать клиентскую базу данных, чтобы более или менее осмысленно сделать прогноз телефонной активности клиентов.

Понятно, что предположения на то и предположения, что точное значение неизвестно, и, конечно, безошибочно определить нужное количество операторов вам сразу не удастся. Но сильно переживать по этому поводу не стоит. Как только вы перейдете от слов к делу и после теоретических изысканий начнете работать в «боевой обстановке», то сразу точно узнаете, какой именно штат операторов вам необходим, и в зависимости от обстоятельств внесете требуемые изменения. (Поможет вам в этом система отчетности, о которой будет подробно рассказано в главе 6.)

Но с чего-то надо начинать. Итак, помня, что существуют два пути – научный и «ненаучный», – начнем, естественно, с первого.

Научный метод – расчет численности рабочих мест операторов по формуле Эрланга

Хочу вас сразу же предупредить, что, несмотря на всю научность метода, обольщаться насчет его точности все же не стоит.

Дело в том, что зачастую при расчете по формуле Эрланга получается завышенный результат. Иначе говоря, точно следуя этой формуле, вы можете заложить некоторую избыточность рабочих мест.

Происходит это в большинстве случаев потому, что расчет данным методом предполагает отсутствие потерянных вызовов, поскольку считается, что вызовы стоят в очереди сколь угодно долго, пока не получат ответа. Конечно, в жизни это далеко не так. Иногда операторы обслуживают меньшее число вызовов, чем это предполагается по формуле Эрланга, – за счет того, что некоторые абоненты вешают трубку, не дождавшись ответа.

Соответственно, чем выше в операторском центре уровень обслуживания и чем меньше потерянных вызовов, тем точнее работает формула Эрланга. И наоборот, чем хуже Service Level, тем менее точным получается результат (рис. 2.2).

^{Рис. 2.2. Зависимость точности расчета по формуле Эрланга от уровня обслуживания}

Раньше, в доинтернетовскую эру, чтобы воспользоваться методом Эрланга, вам пришлось бы прибегать к довольно неудобному способу работы – с помощью огромных таблиц. Сейчас в этом нет необходимости: достаточно зайти на один из сайтов, содержащих бесплатный эрланговский калькулятор. Мы рассмотрим два из них: www.erlang.com и www.kooltoolz.com.

Кстати, с помощью этих сайтов вам будет гораздо легче не только рассчитать первоначальный штат операторов, но и попытаться составить их почасовой график. Собственно, рассматриваемый метод и предназначен для расчета почасового графика. Но сейчас мы ставим перед собой несколько иную цель.

Калькулятор на erlang.com

При расчете вам понадобятся следующие исходные данные:

• среднее время обслуживания вызова (Call duration); для этого складываем среднюю продолжительность разговора (Average Talk Time) и среднее время поствызывной обработки (After Call Work Time). Если у вас еще нет собственного опыта, то, как мы уже говорили выше, при определении этих параметров вы можете ориентироваться на данные бенчмаркинга;

• число вызовов в час (Calls per hour); какое-то представление об этом параметре, пусть и ориентировочное, вы должны иметь еще до начала работы вашего ЦОВ;

• среднее время ожидания в очереди (Average delay); здесь вы должны указать то значение, которое представляется вам наиболее оправданным для вашего ЦОВ; рекомендую как самое подходящее 20–30 секунд.

Итак, определив для себя требуемые параметры, заходим на сайт www.erlang.com. Выбираем опцию «Online Erlang Traffic Calculators», затем «The Erlang C Calculator». Вводим требуемые параметры: 500 вызовов в час, средняя продолжительность вызова = 2 мин (120 с) и среднее время ожидания = 30 с; получаем рекомендуемое число рабочих мест операторов, а именно 19 (рис. 2.3).

^{Рис. 2.3. Результаты расчета числа рабочих мест по калькулятору с сайта www.erlang.com}

Как видите, калькулятор на сайте www.erlang.com удобно использовать не только для расчета количества операторских позиций, но и для расчета числа операторов при составлении почасового графика работы.

Калькулятор на kooltoolz.com

Для расчета первоначального штата операторов этот сайт предлагает очень удобный и наглядный бесплатный калькулятор cc-Modeler Lite.

При расчете вам понадобятся следующие исходные данные (выбираете эти параметры согласно тем же соображениям, что и в предыдущем примере):

• средняя продолжительность разговора (Average Talk Time);

• среднее время поствызывной обработки (After Call Work Time);

• число вызовов в час (Calls per hour);

• среднее время ожидания в очереди (Average delay).

Этим калькулятором очень легко и удобно пользоваться, однако главное его преимущество заключается в том, что, задавая различные значения входящих параметров, варьируя их комбинации, вы тут же видите результаты, а именно: рекомендуемое количество операторов; процент занятости операторов; процент вызовов, получающих немедленный ответ; максимально возможную задержку с ответом (правда, к этому показателю в данном случае надо относиться осторожно, так как, на мой взгляд, он несколько дезориентирует пользователя, заставляя его закладывать некоторые избыточные данные, касающиеся штата операторов, среднего числа вызовов в очереди и рекомендуемого количества соединительных линий).

Для каждой комбинации исходных параметров автоматически строятся наглядные графики, показывающие, например, зависимость задержки при ответе на вызов от числа операторов; процент вызовов, получающих ответ в течение определенного интервала времени, и т. д.

Начинаем расчет. Как и в предыдущем примере, предполагаем, что среднее время обслуживания вызова = 2 мин, при этом Average Talk Time = 119 с, After Call Work Time = 1 с (cc-Modeler Lite не позволяет задать время поствызывной обработки равным 0). Среднее время ожидания в очереди (Average delay) также зададим 30 с, число вызовов в час – 500 (рис. 2.4).

^{Рис. 2.4. Результаты расчета числа рабочих мест по калькулятору cc-Modeler Lite с сайта www.kooltoolz.com}

Вводим эти параметры и получаем рекомендуемое число рабочих мест операторов. Точно так же, как и в предыдущем случае, оно составило 19 операторских позиций.

Но при этом мы видим, что здесь заложена некоторая избыточность: например, 52 % вызовов получат немедленный ответ, а длина очереди в среднем составит 3, т. е. в среднем в очереди будет находиться 3 вызова.

Калькулятор cc-Modeler Lite полезен и тогда, когда вы хотите идти от обратного: т. е. по каким-то причинам вам заранее известно, что в вашем ЦОВ должно быть 30 рабочих мест. С помощью cc-Modeler Lite вы сможете легко рассчитать, сколько и с какими параметрами вы сможете обслужить вызовов в этом случае. Для этого вам надо лишь сделать поле «Number of Agents/Operators» активным (по умолчанию в нем показывается результат), и тогда в остальных полях вы будете видеть интересующие вас параметры: число вызовов в час и т. д. (рис. 2.5).

^{Рис. 2.5. Результаты расчета числа вызовов в час по калькулятору cc-Modeler Lite с сайта www.kooltoolz.com}

Не буду утомлять читателя дальнейшими подробностями, но, думаю, из приведенного примера стало ясно, что, «поиграв» с калькулятором и задав несколько комбинаций исходных параметров, вы вполне можете выйти на достаточно приемлемый для вас результат. Как и калькулятор на сайте www.erlang.com, cc-Modeler Lite удобно использовать не только для расчета операторских позиций, но и для расчета числа операторов при составлении почасового графика работы.

Число вызовов в час наибольшей нагрузки

Труднее всего при расчете необходимого количества рабочих мест определить число вызовов в час. Казалось бы, в чем проблема? Предположим, вы ожидаете, что в день будет поступать 1000 вызовов. Тогда при равномерном распределении в течение восьми рабочих часов получается 125 вызовов в час.

Но беда в том, что вызовы НИКОГДА НЕ ПОСТУПАЮТ РАВНОМЕРНО, в один час их будет больше, в другой – меньше.

Поэтому возникает вопрос: какое значение принимать в расчет – число вызовов в час наибольшей нагрузки (ЧНН) или среднее число вызовов в час при ее равномерном распределении (рис. 2.6)? При использовании и того и другого подходов существуют свои плюсы и минусы:

• если брать за основу число вызовов в ЧНН, то вы будете прекрасно справляться с пиковыми нагрузками, но во время равномерного поступления вызовов (а именно оно и преобладает) у вас будет наблюдаться явный избыток рабочих мест, а это, как нетрудно догадаться, совсем невыгодно;

• если брать за основу среднее число вызовов в час при равномерном распределении нагрузки, то вы избежите непроизводительных денежных затрат, но можете столкнуться с ухудшением качества обслуживания в пиковые часы, ибо в ЧНН у вас будет образовываться очередь.

^{Рис. 2.6. Что взять за основу: число вызовов в ЧНН или среднее число вызовов при равномерном их поступлении?}

На первый взгляд второй вариант выглядит все же предпочтительнее. Естественно, при таком подходе в ЧНН у вас будет возникать очередь, но это не так уж страшно – важно лишь, какой она будет длины и насколько эффективно вы сможете ею управлять. (Подробнее вопрос об очередях мы рассмотрим в главе 3.) Однако определяющим соображением тут будет соотношение между числом вызовов в ЧНН и средним числом вызовов в час при их равномерном распределении. Давайте рассмотрим наглядный пример.

Предположим, что для гипотетического операторского центра среднее число вызовов в час составит 120, а в час наибольшей нагрузки – 140. Попробуем рассчитать (пользуясь калькулятором на www.kooltoolz.com) параметры обслуживания, которые будут наблюдаться в обычные часы и в часы наибольшей нагрузки при штате в 14 операторов (табл. 2.1).

_{Таблица 2.1. Пример параметров обслуживания при соотношении вызовов 120/140}

Думаю, вы согласитесь с тем, что при таком распределении вызовов в обычные часы и в часы наибольшей нагрузки можно считать, что 14 рабочих мест вполне подходит для обеих ситуаций. Правда, в ЧНН средняя скорость ответа увеличится до 54 с, но это не так страшно: 58 % вызовов будут по-прежнему получать немедленный ответ, средняя длина очереди составит всего 2 вызова. Максимальная задержка с ответом при этом может увеличиться вдвое, но тем не менее для кратковременных пиков ситуация выглядит вполне приемлемой.

А теперь предположим, что разница между обычной нагрузкой и нагрузкой в ЧНН существенно больше: 115 и 155 вызовов соответственно. В таблице 2.2 указаны параметры обслуживания, которые будут присутствовать в обоих случаях при работе 14 операторов.

_{Таблица 2.2. Пример параметров обслуживания при соотношении вызовов 115/155}

Данные таблицы наглядно демонстрируют, что если в часы обычной нагрузки 14 рабочих мест более чем достаточно, то для ЧНН их катастрофически не хватает. А если еще предположить, что таких часов с пиковой нагрузкой не один и не два, а три-четыре за смену?

Отсюда вывод: при значительной разнице в нагрузке в ЧНН и обычные часы при расчете необходимого числа рабочих мест необходимо ориентироваться на ЧНН. Или, что является наилучшим, но, к сожалению, не всегда легко реализуемым вариантом, – нанимать на работу в часы наибольшей нагрузки полставочников.

«Ненаучный» метод – не Эрлангом единым

Сразу же хочу оговориться: это действительно весьма ненаучный метод определения численности рабочих мест. Его ненаучность заключается не столько в чистой эмпирике, сколько в игнорировании такого важного понятия, как уровень обслуживания (Service Level). Во многих источниках подобный метод трактуется как слишком приблизительный и неточный, но тем не менее он может дать определенное представление (и часто очень неплохое) для первоначального расчета необходимого числа операторских позиций.

Вам понадобятся следующие исходные данные:

• средняя продолжительность разговора (Average Talk Time);

• среднее время поствызывной обработки (Average After Call Work Time);

• загруженность операторов;

• общее число вызовов, поступающих в течение дня.

Загруженность операторов целесообразно установить на уровне 85 %^[5]. Это значит, что в течение каждого часа оператор находится в состоянии обслуживания вызова 51 минуту. Теперь можно начинать расчет (взяв те же исходные данные, что и при научном методе).

В первую очередь определяем среднее время обслуживания вызова. Для этого складываем среднюю продолжительность разговора и среднее время поствызывной обработки. Поскольку в нашем примере Average Talk Time = 2 мин, а After Call Work Time = 0, то среднее время обслуживания вызова = 2 мин.

Среднее время обслуживания вызова = Средняя продолжительность разговора + Среднее время поствызывной обработки.

Определяем общее время, которое оператор будет тратить на обслуживание вызовов в течение дня. Так как при 85 %-ной загруженности он в течение каждого часа находится в состоянии обслуживания вызовов 51 минуту, то при восьмичасовом рабочем дне общее время, которое оператор будет тратить на обслуживание вызовов, составит 408 минут.

Общее время, которое оператор будет тратить на обслуживание вызовов в течение дня, = 51 минута x 8.

Определяем число вызовов, которое может обслужить за смену один оператор. Для этого делим общее время, которое оператор будет тратить в день, на среднее время обслуживания одного вызова. В нашем примере это будут 408 минут, деленные на 2 минуты. Получаем 204 вызова.

Число вызовов, которое может обслужить за смену один оператор = Общее время, которое оператор будет тратить на обслуживание вызовов ? Среднее время обслуживания вызова

И наконец, определяем число операторов, требующееся в день для обслуживания всего потока вызовов. Для этого делим общее число звонков, поступающих в течение дня (например, 4000), на число вызовов, которое может обслужить за смену один оператор. В нашем примере 4000 делим на 204. Получается 19,6 оператора.

В общем виде:

Число операторов = Общее число вызовов, поступающих в течение дня ? Число вызовов, которое может обслужить за смену один оператор

При таком способе расчета число операторов равно числу операторских позиций. Следовательно, мы определили, что емкость нашего ЦОВ составляет 19–20 рабочих мест.

Оптимальный способ расчета численности операторов

Как видите, при применении первых двух (научных) и третьего («ненаучного») методов расчета результаты практически совпали. Поэтому добрый совет: используйте все способы одновременно, сравните полученные результаты и, если они достаточно близки, выберите среднее или даже чуть меньшее значение. При необходимости потом будет легче провести дополнительный набор операторов, чем сокращать их (вы уже понесли расходы на обучение, выплатили зарплату и т. д.).

Как уже было сказано, не следует опасаться, что вы не сможете до начала реальной работы операторского центра точно определить его емкость. Хотя приведенные методы расчета и помогают неплохо справляться с задачей, все же они основаны на неких допусках, иногда достаточно далеких от реальной жизни. Ничего страшного. Система отчетности, о которой будет детально рассказано в главе 6, поможет вам быстро сориентироваться в обстановке, а при необходимости расширить число рабочих мест и объявить о дополнительном наборе операторов.

Расчет числа соединительных линий

Число соединительных линий зависит от следующих параметров:

количества рабочих мест операторов;

глубины (или, иными словами, длины) очереди.

При этом число рабочих мест операторов является первичным, а глубина очереди – вторичным параметром.

Как и численность операторов, количество соединительных линий можно рассчитать двумя методами: научным и «ненаучным».

Научный метод

Думаю, вы уже поняли, что в научном методе число соединительных линий тоже рассчитывается по формуле Эрланга, только уже не Erlang C, а Erlang B. Правда, в данном случае расчет будет чуть менее удобным, чем при определении числа операторов, хотя при помощи уже рассмотренного калькулятора cc-Modeler Lite с сайта www.kooltoolz.com этот недостаток можно устранить.

«Ненаучный» метод

Этот метод основан на совсем простенькой формуле (на то он и «ненаучный»):

Число соединительных линий = Число рабочих мест операторов x N,

где N – коэффициент глубины очереди. Его значение обычно находится в интервале между 1,2 и 1,7. Чем оно выше, тем больше допустимая глубина очереди, которая характеризуется несколькими параметрами: числом вызовов, стоящих в очереди, средним временем ожидания, максимальной задержкой при ответе на вызов.

Иногда возникает недопонимание: а как же при расчете числа соединительных линий учитываются характеристики нагрузки (количество поступающих вызовов, время разговора и т. д.)? Заложены ли они там? Заложены, только опосредованно – через численность рабочих мест операторов, которая рассчитывается в зависимости от входящей нагрузки.

Часто приходится сталкиваться с желанием руководства операторского центра иметь некоторый избыток соединительных линий. Объясняется это тем, что абонент всегда должен иметь возможность дозвониться, а при недостатке соединительных линий он будет получать сигнал «занято», что, по мнению многих, абсолютно недопустимо. Вам тоже так кажется? Что ж, давайте разберемся.

Если количество соединительных линий намного превышает (более чем в 2 раза) численность операторов, работающих в смену, это может привести к одному из двух последствий:

1) недозагрузке части соединительных линий (думаю, нет смысла объяснять, что это плохо, даже в случае использования недорогого IP-решения);

2) созданию огромной неуправляемой очереди, в которой абоненты по 10 (20, 30 и т. д.) минут будут ожидать ответа оператора, если, конечно, у них хватит на это терпения. Честнее сразу же выдавать сигнал «занято» (подробнее о целесообразности этого решения см. в главе 3).

Как видите, избыток соединительных линий ни к чему хорошему не приведет. Это как раз тот самый случай, когда «лучшее – враг хорошего».

Расчет штатной численности

Штатная численность определяется на основе трех параметров:

• числа рабочих мест, рассчитываемого в зависимости от ожидаемой нагрузки (так, как показано выше);

• коэффициента замещения, позволяющего учесть тот факт, что операторы в течение дня должны пообедать, а в течение года они будут уходить в очередные и учебные отпуска, болеть, присутствовать на тренингах и т. п.;

• коэффициента сменности, позволяющего учесть график работы вашего Центра обслуживания вызовов.

Коэффициент замещения я рекомендую установить на уровне 1,27. Практика показывает, что именно это значение лучше всего отражает реальное положение дел. Если вы возьмете коэффициент замещения меньше 1,27, то тем самым чрезмерно ужесточите требования к производительности ЦОВ и рискуете получить очереди, а если больше 1,27, т. е. риск неоправданного и экономически необоснованного раздутия штата.

Коэффициент сменности при круглосуточной работе операционного центра естественным образом равен 2,7 (24 часа в сутки: 9 рабочих часов). Однако лишь в единичных ЦОВ ночью и в околоночные часы поступает такое же количество вызовов, что и днем. Следовательно, в это время и операторов должно быть меньше. Таким образом, коэффициент сменности при круглосуточной работе целесообразно установить на уровне 2,3–2,5 в зависимости от величины нагрузки ночью и в околоночные часы.

В общем виде:

Штатная численность = Число рабочих мест x Коэффициент замещения x Коэффициент сменности.

Коротко о главном

• Формула Erlang B используется для определения количества соединительных линий, а формула Erlang C – числа рабочих мест операторов.

• Рассчитать число рабочих мест операторов можно следующими способами: научным – по формуле Erlang C с помощью бесплатных калькуляторов на сайтах www.erlang.com, www.kooltoolz.com и др., а также «ненаучным», эмпирическим.

• Чем выше уровень обслуживания в операторском центре, тем точнее работает формула Эрланга.

• Ни один из описанных методов не даст точного ответа на вопрос, сколько рабочих мест операторов вам требуется, но полученными данными можно пользоваться как ориентиром. Затем с помощью системы отчетности вы сможете их скорректировать.

• При расчете любым способом – научным или «ненаучным» – вам понадобится сделать некоторые допущения об ожидаемой нагрузке и средней продолжительности обработки вызова.

• Количество вызовов в час, требующееся при расчете емкости операторского центра, определяется исходя из соотношения между числом вызовов в ЧНН и средним числом вызовов в час при их равномерном распределении.

• Лучше всего применить несколько способов расчета одновременно, сравнить полученные результаты и выбрать среднюю или даже чуть меньшую цифру.

• Штатная численность определяется на основе числа рабочих мест, коэффициента замещения и коэффициента сменности.

Глава 3
Клиенты ждать не хотят и не будут

Объявления для клиентов

Вам кажется, что бесконечные, безысходные очереди, в которых люди томятся в ожидании ответа какой-нибудь справочной, ушли в прошлое? Как бы не так! Они все еще существуют, может быть, только слегка мимикрировав под требования сегодняшнего дня. Вряд ли вам будут вещать в трубку железным голосом каждые четверть минуты: «Ждите ответа», «Ждите ответа», «Ждите ответа»… Нет, вам будут мотать нервы гораздо более утонченным способом: например, заставят прослушивать совершенно ненужную информацию о компании (когда образовалась, каких успехов достигла и т. п.) или навяжут справки о не представляющих для вас никакого интереса товарах, услугах или тарифах.

И пусть вся эта информация не имеет к вашей проблеме никакого отношения, пусть вы вынуждены прослушивать ее уже в двадцать первый раз – неважно, главное, что, по мнению организации, куда вы безуспешно пытаетесь дозвониться, все это время вас уже обслуживают! Идут, так сказать, в ногу со временем, холят и лелеют клиента.

Плебисцита я, конечно, не проводила, но все же не встречала ни одного человека, которому бы нравилось, когда его время так бесцеремонно транжирят. По-моему, уж лучше честно признаться, что в данный момент вызов невозможно обслужить из-за недостатка ресурсов.

Но странное дело: как только человек оказывается, так сказать, «по ту сторону барьера», внутри Сall Center, он начинает с маниакальным упорством проделывать те же самые вещи, которые его так раздражали, когда он был абонентом. Забыв, как чертыхался и проклинал все на свете, он начинает так же «заботиться» о клиенте, записывая бесконечно длинные объявления во время ожидания или, что еще хуже, нескончаемые приветствия. Делать этого ни в коем случае не стоит. Давайте ценить время и нервы клиентов.

Вот теперь, когда, я надеюсь, мы поняли, как НЕ НАДО делать, давайте попробуем спокойно разобраться, как делать НАДО.

Итак, существуют два основных типа объявлений:

• входные;

• во время ожидания в очереди.

К каждому типу предъявляются особые требования. Начнем с приветствия.

Входные объявления

Приветствие

Главный принцип: нельзя насильно навязывать информацию, даже если вам кажется, что без нее клиент не сможет прожить и дня. А то начинается: «Вы позвонили в фирму “Пупкин и К°”. Ваш звонок очень важен для нас. Прослушайте, пожалуйста, информацию о нашей компании и о тех услугах (вариации: товарах, тарифах и т. п.), которые мы можем вам предложить…» В лучшем случае вас порадуют информацией не обо всех, а лишь о только что введенных тарифах, процентных ставках по кредиту и т. п. И это в качестве приветствия! Этим грешат многие фирмы: и мелкие, и гиганты рынка. Просто умопомрачение какое-то.

Не пытайтесь предугадать, по какому вопросу звонит клиент: даже если попадете в точку в отношении одного, то со вторым или с третьим наверняка промахнетесь и вызовете только раздражение и недовольство людей напрасной тратой их времени. В большинстве своем в компанию обращаются по какому-то конкретному вопросу, и ваша задача – ответить именно на него, причем как можно скорее.

Даже если эти доводы оставили вас равнодушными, подумайте о другой стороне проблемы, а именно – о ее цене. Вам кажется, что, сразу же выдавая «на-гора» информацию общего характера, вы таким образом разгружаете своих операторов? И тем самым экономите деньги? Вовсе нет.

Деньги вы не экономите, а тратите, и в первую очередь потому, что чем длиннее приветствие, тем дольше абоненты вынуждены его выслушивать и, следовательно, тем дольше они занимают соединительные линии. Если все линии будут несвободны, абоненты вообще не смогут дозвониться, получая сигнал «занято».

Кроме того, если вы являетесь счастливым владельцем номера 8-800, то такое многословие может влететь вам в кругленькую сумму.

Таким образом, в лучшем случае вы будете терять деньги одним из двух способов: либо лишаясь клиентов, либо приобретая дополнительные соединительные линии у операторов связи и, возможно, неся непроизводительные затраты на номер 8-800. В худшем случае у вас эти способы будут комбинироваться.

Разгрузка же операторов по причине того, что клиент почерпнул всю или почти всю необходимую ему информацию из приветствия, кажется мне вообще мифической идеей, которую всерьез и обсуждать не хочется.

Еще один неприятный момент, которым грешат многие приветствия. Не стоит включать в него фразы типа:

• «Вы дозвонились до компании “Пупкин и К°”». Почему дозвонились, а не позвонили? Таким образом, сразу предполагается, что клиенту приходится дозваниваться до вашей компании.

• «Дождитесь ответа оператора». Абонент сразу настраивается на негативный лад: раз надо ДОЖДАТЬСЯ, значит, придется ЖДАТЬ, т. е. стоять в очереди. А ведь ее вполне может и не быть. Поэтому любые фразы об ожидании в приветствии недопустимы. Оставьте их для объявлений о задержке, которые мы подробно рассмотрим в разделе «Объявления во время ожидания в очереди».

Какое же, на мой взгляд, приветствие наилучшим образом отвечает желаниям клиентов? Ответ не оригинален: короткое и информативное. Главное – дать понять человеку, что он правильно набрал номер и дозвонился именно туда, куда хотел.

И ВСЕ! Естественно, сделать это можно, только озвучив название компании. Поздороваться, впрочем, тоже не мешает. Поэтому, мне кажется, лучше всего в качестве приветствия подходит что-нибудь типа: «Добрый день, компания “Call Center для вас”». Коротко и информативно.

Но к записи даже такого короткого приветствия следует отнестись очень ответственно. Чей голос лучше записывать – сотрудника компании или профессионального диктора? Универсального ответа здесь нет. Каждый решает для себя сам. Я настоятельно рекомендую диктора. Думаю, однако, не ошибусь, если скажу, что определяющим моментом являются деньги. Не всякая компания может позволить себе нанять профессионального диктора даже (или тем более) на такой небольшой объем работы. Но, если для записи приветствия будет выбран не диктор, а сотрудник или сотрудница компании, следует обратить внимание на то, чтобы они обладали как минимум приятным тембром голоса и хорошей дикцией. Хотя, повторяю, лучше все же изыскать средства (отнюдь не большие) и нанять диктора. Тем более что в основном это будут разовые затраты.

И еще одно немаловажное соображение. Несмотря на то что длина приветствия невелика, его следует записать в нужном темпе. Иногда в таком послании слышатся левитановские мощь и неспешность. По-моему, это не самый подходящий случай для их демонстрации. Приветствие должно быть записано в достаточно сжатом темпе, нейтральным, не ярко интонированным голосом. Не скороговоркой, конечно, но в хорошем ритме. Все сказанное, кстати, относится не только к приветствию, но и к любому объявлению, воспроизводимому для клиентов.

Боюсь, кому-то может показаться, что я слишком долго останавливаюсь на таком незначительном моменте, как запись приветствия. Подумаешь, мелочь. Но из опыта работы я вынесла твердое убеждение, что в Сall Center нет мелочей. Какой-нибудь на первый взгляд сущий пустяк может доставить серьезные неприятности как сотрудникам, так и клиентам операторского центра.

В подтверждение своих слов приведу пример из жизни. Когда я только начинала свою деятельность в сфере Сall Center, наш инструктор Крис Скотт рассказывала, что однажды в отделение профессиональных услуг (Professional Services, PSO) компании Lucent Technologies обратилась некая фирма с просьбой выяснить, почему за последние несколько месяцев у них резко возросло число потерянных вызовов.

Консультанты отдела PSO выявили причину этого явления. Она оказалась на удивление проста: клиентов раздражало новое, слишком длинное приветствие. Они не желали дослушивать его до конца и просто вешали трубку. Честно говоря, менеджмент фирмы не поверил такому объяснению. Консультанты PSO настаивали. Вернулись к старому приветствию, и – о чудо! – все возвратилось на круги своя, и число потерянных вызовов свелось к разумному минимуму. А вы говорите мелочь…

Меню вызова

В заключение разговора о входных объявлениях коснусь еще одной важной темы: меню вызова (рис. 3.1). «Меню вызова» – не устоявшийся общепринятый русскоязычный термин (их, собственно, в области Call Center еще практически нет), это просто калька с английского Call Prompting. Но мне этот термин нравится, поскольку хорошо отражает сущность процесса, когда вызывающему абоненту на входе предлагается на выбор несколько вариантов обслуживания: «Если вы звоните по поводу А, нажмите 1, по поводу Б – нажмите 2 и т. д.».

^{Рис. 3.1. Пример меню вызова}

Главный вопрос – есть ли необходимость в таком меню? Конечно, оно очень полезно для сегментации клиентов, но, мне кажется, все зависит от особенностей конкретного Центра обслуживания вызовов. Не стоит забывать, что тональный набор с городских телефонов еще не стал для нас обыденностью и аппараты далеко не всех абонентов имеют такую функцию. Но даже те, у кого она есть, не всегда умеют ею пользоваться, поэтому часто при использовании меню вызова приветствие приходится слишком затягивать, так как в него добавляются слова о необходимости перевести телефон в тональный режим, а иногда еще и пояснения, как это сделать. Хотя с почти повсеместным распространением мобильных телефонов проблема тонального набора уходит в прошлое.

Мне кажется, меню вызова совершенно неприемлемо в операторских центрах различных служб, работающих с населением. Конечно, и обладатели сотовых телефонов, и сотрудники крупных корпораций тоже относятся к населению. Но я имею в виду различные справочные (вокзальные, городские типа «09» и т. д.), бюро ремонта и т. п. О службах экстренной помощи я даже не говорю (каково звучит: «Если у вас пожар, нажмите 1, если кража – нажмите 2»).

Мне представляется оправданным использование меню лишь в том случае, когда это напрямую обусловлено требованиями бизнеса, и клиента, выбравшего ту или иную опцию меню, гораздо быстрее и квалифицированнее обслужат именно по интересующему его вопросу. К сожалению, я знаю довольно много колл-центров, где после нажатия любой кнопки в меню клиенты все равно попадают на одну и ту же группу операторов. Непонятно, зачем тогда огород, т. е. меню, городить.

Если уж решиться на то, чтобы предлагать абонентам меню вызова, необходимо тщательно продумать его структуру. Подробнее мы поговорим об этом в главе 7.

Приветствия, которые воспроизводятся для вызывающих абонентов перед меню, бывают прерываемыми и непрерываемыми. В первом случае абонент может, не дожидаясь конца приветствия, нажать кнопку первого уровня меню. Во втором случае он может это сделать, только полностью прослушав приветствие. Приветствие, за которым следует меню, за редким исключением обязательно должно быть прерываемым. Ведь если клиент звонит в компанию уже не в первый раз, то прослушивание приветствия, особенно достаточно длинного, будет для него лишь пустой тратой времени и ничего, кроме раздражения, не вызовет. Естественно, прерываемыми должны быть и все опции меню. Это, кстати, выгодно и самой компании, так как экономит затраты на соединительные линии и номер 8-800.

И напоследок – короткий анекдот: меню вызова для психиатрической клиники.

«Вас приветствует горячая линия по поддержке душевного здоровья населения!

• Если у вас навязчивая идея, нажимайте цифру 1 непрерывно.

• Если вы страдаете зависимостью, попросите кого-нибудь нажать за вас цифру 2.

• Если у вас мания преследования, мы уже знаем, кто вы и чего хотите. Не вешайте трубку, чтобы мы могли отследить, откуда вы звоните.

• Если у вас шизофрения, внимательно прислушайтесь, и вы услышите тихий Голос, который скажет вам, какую цифру нажать.

• Если у вас маниакальный психоз, то, какую бы цифру вы ни нажали, все равно никто не ответит.

• Если у вас амнезия, нажмите 8 и введите ваше имя, адрес, телефон, дату рождения, номер паспорта и девичью фамилию вашей матери.

• Если у вас раздвоение личности, оставьте сообщение после сигнала или до сигнала. Или после сигнала. Пожалуйста, подождите сигнала.

• Если у вас кратковременное расстройство памяти, нажмите 9. Если у вас кратковременное расстройство памяти, нажмите 9. Если у вас кратковременное расстройство памяти, нажмите 9.

• Если у вас заниженная самооценка, повесьте трубку. Все равно все наши операторы слишком заняты, чтобы отвечать на ваш звонок».

К сожалению, не имею возможности дать ссылку на автора, я его просто не знаю, но не привести этот роскошный текст не могу.

Объявления во время ожидания в очереди

Теперь давайте поговорим о том, как наиболее эффективно заполнить время, которое клиент вынужден провести в очереди в ожидании обслуживания. Это очень интересный момент. Тут возможны четыре подхода:

1) информировать клиента о чем-нибудь полезном – естественно, с точки зрения владельца ЦОВ. Например, поведать ему о новых услугах, товарах, тарифах и т. п. На худой конец просто монотонно зачитать список различных справочных телефонов, которые могут ему понадобиться;

2) воспроизводить приятную музыку и время от времени проникновенно произносить какие-нибудь заклинания типа «Ваш звонок очень важен для нас. Вам обязательно ответит оператор». Обычно в этом случае записываются два объявления о задержке с ответом: первичное (First Delay Announcement) и вторичное (Second Delay Announcement). Понятно, что первое воспроизводится один раз при поступлении вызова в очередь, а вторичное может затем повторяться неоднократно;

3) воспроизводить приятную музыку и время от времени предлагать воспользоваться системой автоматического информирования (т. е. прибегнуть к самообслуживанию). Некоторые компании развлекают своих скучающих в очереди абонентов радиотрансляцией – по-моему, это один из самых неприятных вариантов;

4) объявить расчетное время, которое человек может провести в ожидании обслуживания, и уж после этого воспроизводить приятную музыку; если предполагаемое время ожидания превышает минуту, то объявлять его новое значение после каждой минуты ожидания.

Скажите честно, вам как абоненту какой подход больше нравится? Понятно, что не первый, – в начале этого раздела мы уже подробно рассматривали негативный эффект от навязывания клиенту ненужной информации. И не второй: заклинание «Ваш звонок очень важен для нас» при длительном ожидании действует очень раздражающе. Так и хочется сказать: если мой звонок так важен для вас, так ответьте же на него, в конце концов!

Думаю, что наиболее подходящий – четвертый вариант. И это понятно. Одно дело – слушать бесконечную музыку и не знать, сколько еще прождешь: минуту, две, десять. И совсем другое – когда тебе по-деловому сообщают: «Ваш вызов будет обслужен через полторы минуты». «Ну, полторы минуты можно и подождать», – решит большинство даже очень нетерпеливых абонентов.

Это подтверждают исследования, проведенные еще в 1993 году компанией Graessel and Zeidler. В ходе сбора данных выяснилось, что те абоненты, которые знают, сколько времени они могут провести в очереди, ожидая, пока их обслужат, остаются на связи в среднем примерно на 1,5–2 минуты дольше, чем те, которые не обладают такой информацией.

Полторы-две минуты – это много или мало? По-моему, очень много. В прежние времена абонент мог дозваниваться в какую-нибудь справочную по полчаса, а сейчас, в эпоху конкуренции, клиент не будет тратить время, чтобы дозвониться в компанию, где его не хотят нормально обслуживать. Он обратится к ее конкурентам. Поэтому суметь при общем уровне обслуживания в 30–40 секунд удержать клиента в очереди целых 1,5–2 минуты – великое дело. Нельзя, конечно, этим увлекаться, но в пиковые нагрузки такую возможность трудно переоценить.

Многое, правда, здесь зависит от рода вызова, но, как правило, если операторы не в состоянии моментально обслужить вызов, клиент предпочитает знать о своей «участи» заранее и при вероятности долгого ожидания перезвонить позднее.

Опрос, проведенный РБК в 2005 году, подтверждает справедливость этого суждения (рис. 3.2).

^{Рис. 3.2. Результаты опроса посетителей сайта РБК, июнь 2005 года}

Существует даже такое понятие, как «видимая» очередь (Visible Queue)^[6]. Самой первой ее применила компания Word Perfect (затем вошедшая в состав Corel). Клиенты, позвонившие туда, слышали такое объявление:

«Спасибо за звонок в Word Perfect. Если вы звоните по поводу версии 2, то в очереди девять человек и, судя по всему, вам придется подождать три минуты. Если же вы звоните по поводу версии 3, то в очереди уже 18 человек. Но сегодня утром мы увеличили число операторов, и ваше время ожидания составит около двух минут. А теперь послушайте записи из последнего альбома Kenny G…»

Эффект от нововведения превзошел все ожидания! Примеру Word Perfect последовали Microsoft и Derlina, а затем и многие другие компании. Ведь это приносило им ощутимую пользу, и в первую очередь, конечно, за счет сокращения числа потерянных вызовов. Кроме того, повысилась эффективность использования соединительных линий. Ведь при «видимой» очереди, если уж клиент решится повесить трубку, он сделает это сразу же, как только узнает о предполагаемом времени ожидания. При «невидимой» же очереди абонент чаще всего разъединяется после одной, а то и нескольких минут ожидания, хотя ответить ему могут уже через несколько секунд. Таким образом, и клиент потерян, и на соединительные линии возросла нагрузка, да еще и непроизводительная.

И наконец, при «видимой» очереди сокращается среднее время разговора с оператором. Ведь не секрет, что, когда после долгого утомительного ожидания абонент все-таки с ним соединяется, беседа чаще всего начинается с упреков. «К вам невозможно дозвониться!» – кричит раздраженный клиент и… тратит драгоценное время, как свое, так и оператора.

Итак, мы видим, что организация «видимой» очереди очень полезна как для клиентов, так и для владельцев операторского центра. Однако пользоваться этой функцией надо крайне осторожно. Ведь если вы неверно сообщите клиенту предполагаемое время ожидания, он может оказаться потерянным для вас если не навеки, то в данный момент уж точно. Если вы проинформируете клиента, что оператор ответит ему через три минуты, а на самом деле это произойдет через пять, то эффект от «видимой» очереди окажется совершенно обратным ожидаемому. Кстати, если оператор ответит не через три минуты, а через одну, то и в этом случае реакция клиента будет, скорее всего, как ни странно, отрицательной: опять обманули!

Поэтому к методам расчета времени ожидания в очереди, а также к его использованию следует относиться очень внимательно. Подробнее мы об этом поговорим в разделе «Организация очереди».

В завершение темы небольшое предостережение: не следует путать расчетное время ожидания и номер очереди. Особенно часто этим грешат поставщики оборудования при заполнении тендерных документов. Например, на вопрос о возможности информирования клиента о времени ожидания в очереди почти все дают положительный ответ, однако многие при этом имеют в виду, что просто могут сообщить абоненту номер его очереди. Это не только не полезно, а даже вредно.

Представьте, что вы клиент и вам сообщают: «Ваш вызов находится в очереди на 50-м месте». Да вы тут же бросите трубку! Хотя на самом деле этот номер не означает ничего страшного, и в больших операторских центрах такой вызов может быть обслужен в считаные минуты. Иными словами, сообщение о номере в очереди не только не несет никакой полезной информации, но, напротив, дезориентирует и отпугивает клиентов.

Общая структура объявлений

В качестве обобщения всего вышесказанного на рисунке 3.3 представлена общая структура объявлений.

^{Рис. 3.3. Структура объявлений}

Коротко о главном

• Не следует насильно навязывать информацию клиенту.

• Главное в приветствии – дать понять человеку, что он правильно набрал номер и дозвонился именно туда, куда хотел.

• Все объявления должны быть записаны нейтральным, не ярко интонированным голосом в достаточно сжатом темпе.

• Меню вызова следует применять с осторожностью, только тогда, когда это обусловлено требованиями бизнеса.

• Объявление о расчетном времени ожидания позволяет сделать очередь «видимой», что значительно повышает эффективность обслуживания вызовов.

• Нельзя подменять объявление о расчетном времени ожидания сообщением о номере очереди.

Организация очереди

Задумывались ли вы над тем, что такое идеальный Сall Center с точки зрения абонента? В первую очередь это, конечно, минимум времени ожидания ответа. В идеале – мгновенный ответ: позвонил – и сразу ответили.

Но вот с точки зрения того, кто владеет Центром обслуживания вызовов, такой подход крайне далек от совершенного. И это понятно, ведь достигнуть моментального ответа можно только в одном случае: при избыточном штате операторов. Но содержать его не может себе позволить никто. Это было возможно разве что на «заре капитализма» у нас в стране, в начале 1990-х годов, когда зарплата операторов была крайне невысокой и любая, скажем, пейджинговая компания могла предоставить клиентам мгновенный ответ только за счет того, что в любой момент можно было гарантированно найти свободного сотрудника.

К сожалению, а вернее, к счастью, теперь это невозможно. Избыточный штат операторов – непозволительная роскошь (подробнее о затратах на содержание штата операторов мы поговорим в главе 11). Что же делать? Ответ прост: создавать очередь. Да-да, очередь. Естественно, разумной длины и хорошо управляемую, но тем не менее очередь. Иными словами, постараться обрабатывать как можно большее число вызовов как можно меньшим числом операторов, но никак не за счет ухудшения качества обслуживания и не в ущерб здоровью операторов, работающих на износ. Скажем прямо, задача нелегкая. Но выполнимая.

С точки зрения технических возможностей очередь к каждой операторской группе может достигать нескольких сотен вызовов, однако понятно, что с точки зрения обслуживания абонентов это нереально, и длина очереди должна колебаться в разумных пределах, чтобы не заставлять вызывающего абонента ждать понапрасну. Поэтому длина очереди должна регулироваться вручную, а желательно автоматически в зависимости от множества критериев, например таких, как:

• число вызовов, ожидающих в очереди;

• расчетное время ожидания;

• средняя скорость ответа;

• время ожидания в очереди самого раннего вызова;

• число работающих операторов;

• число свободных операторов;

• время суток;

• день недели.

Причем возможна комбинация различных критериев: например, можно сначала проверить время суток, потом число работающих операторов и т. д.

В целом на оптимизацию длины очереди позитивно влияют следующие факторы:

• эффективное планирование человеческих ресурсов (вреден как избыток, так и недостаток операторов);

• поддержка железной дисциплины в ЦОВ (соблюдение графиков перерывов, своевременный приход на работу и т. п.);

• эффективные алгоритмы обслуживания вызовов. Такие решения стоят недешево, но оправдывают себя, позволяя экономить большие средства за счет увеличения объема обслуженных вызовов и одновременного сокращения штата операторов. В этой книге я постараюсь рассказать вам о некоторых таких решениях – от простейших до достаточно сложных.

Допустимый процент потерянных вызовов

Вопрос об этом мне задают очень часто, и, честно говоря, здесь трудно дать какие-либо рекомендации. Все ведь понимают, что число потерянных вызовов должно сводиться к разумному минимуму.

Почему я говорю именно так? Да потому, что полностью исключить потерянные вызовы – задача нереальная. Конечно, чем эффективнее обслуживание вызовов, тем меньшее число их будет потеряно. Тем не менее доказано, что, к сожалению, не существует абсолютно прямой связи между значением уровня обслуживания и количеством абонентов, которые повесили трубку, не дождавшись ответа оператора. И в первую очередь это связано с тем, что во многом на параметр Abandoned Calls влияет такой труднопредсказуемый и трудноуправляемый показатель, как поведение вызывающих абонентов.

По мнению американского института ICMI (International Customer Management Institute), существуют семь причин, обусловливающих поведение вызывающих абонентов:

1) степень заинтересованности (например, клиент, звонящий в банк, чтобы заблокировать потерявшуюся кредитную карточку, способен ждать дольше, нежели клиент, желающий узнать изменение процентных ставок);

2) наличие альтернативных каналов доступа к информации (другой телефонный номер, сайт компании и т. п.);

3) наличие хорошего Центра обслуживания вызовов у конкурентов (понятно, что этот фактор имеет особое значение в тех областях, где есть сильная конкуренция; к сожалению, там, где существует монополия на какие-либо услуги, этот фактор не играет никакой роли);

4) уровень ожиданий (важна сложившаяся репутация компании);

5) наличие свободного времени (здесь вне конкуренции пенсионеры);

6) способ оплаты (в нашей стране с введением повременной платы за внутригородские соединения этот фактор становится важным);

7) настроение (о, здесь большой простор для воображения… Так и представляется дождливый английский день и сидящий у камина с трубкой в зубах и телефонной трубкой в руках абонент…).

Поскольку мы практически не можем влиять на поведение абонентов, то всегда будем получать некоторый процент потерянных вызовов. Кроме того, не следует забывать, что людям иногда свойственно ошибаться при наборе номера; следовательно, поняв, что попал не туда, абонент повесит трубку (обычно он это делает в течение 10 с). Вот вам и потерянный вызов.

Тем не менее за этим показателем надо пристально следить. Рост, особенно внезапный, числа потерянных вызовов может сигнализировать о возникновении каких-либо серьезных проблем (помните, я приводила пример из практики PSO Lucent Technologies?). В этом случае управляющий персонал должен проанализировать ситуацию и принять соответствующие меры.

На мой взгляд, при нормальной работе операторского центра допустимое число потерянных вызовов может составлять 3–5 %.

Когда все плохо

Думаю, не открою вам секрета, если скажу, что в жизни бывают моменты, когда все плохо. Ну просто все. Форс-мажор, иными словами. Для Call Center это означает возникновение сильной перегрузки, управлять которой уже не получается.

Но что под ней понимать? Это зависит от конкретного операторского центра. Пороговые значения могут быть разными. В одном случае явной перегрузкой считается превышение средней скорости ответа одноминутного значения, а в других же допустимо и пятиминутное ожидание. Но тем не менее в том или ином виде, чаще или реже, форс-мажорные перегрузки, к сожалению, встречаются почти в любом Центре обслуживания вызовов.

Что делать в этом случае? Тут возможны три варианта:

• пить валокордин, рвать на себе волосы и сообщать абонентам заоблачное время ожидания;

• принудительно отбивать вызовы; абоненты при этом будут слышать сигнал «занято»;

• предоставить абонентам возможность оставить сообщение и потом им перезвонить.

Лично я предпочитаю второй вариант. Сейчас объясню почему.

Отбить или не отбить – вот в чем вопрос…

Действительно, стоит ли в случае явной перегрузки пользоваться сигналом «занято»? На мой взгляд – стоит.

Не испугают ли короткие гудки клиентов, не отобьют ли у них навсегда охоту обращаться в эту компанию? Судя по моему опыту – не отобьют.

Использование сигнала «занято» в случае явной перегрузки полезно по следующим причинам:

• абоненту приятнее услышать короткие гудки, чем объявление типа «Ваш вызов будет обслужен через 15 минут»;

• абоненты, которые услышали сигнал «занято», перезвонят в операторский центр с гораздо большей вероятностью, чем те, что повесили трубку, так и не дождавшись ответа оператора;

• благодаря сигналу «занято» уменьшается нагрузка на соединительные линии;

• операторский центр не теряет управляемость и не выходит из-под контроля.

Конечно, увлекаться короткими гудками не стоит. Это крайняя мера, но на нее иногда приходится идти, чтобы избежать еще больших неприятностей.

О вреде речевой почты

А вот чего делать, на мой взгляд, решительно не следует – это предоставлять абонентам возможность оставить сообщение. Хотя многие менеджеры и предпочитают именно этот путь, полагая, что так поступать гораздо вежливее по отношению к вызывающим абонентам: «Мы заботимся о наших клиентах, у нас ни один вызов не остается безответным. Даже если мы не можем сразу же вам ответить, мы перезвоним вам позже».

Я считаю, что это мнимая забота о клиентах. И логика тут такая: «Я – клиент, и я звоню вам сейчас и хочу получить ваш ответ тоже сейчас – когда это удобно мне, а не вам. Меня не интересует, что вы мне скажете через полчаса или час, когда соизволите перезвонить. Может быть, я вообще в это время буду занят – отправлюсь в магазин или буду участвовать в совещании. Если уж вы организовали Центр обслуживания вызовов, то обслуживайте мой вызов – здесь и сейчас».

Мне кажется, что, предоставляя абонентам возможность оставить сообщение, управляющий персонал ЦОВ на самом деле просто облегчает себе жизнь, дает себе некоторые поблажки, лазейки, так как заранее допускает возможность НЕОТВЕТА НА ВЫЗОВ! А это никуда не годится.

Гораздо честнее по отношению к клиентам в случае явной перегрузки просто выдавать сигнал «занято», а уж дело менеджмента – постараться ее не допускать. О том, каким образом это можно сделать, мы поговорим ниже, в разделе «Анализ очереди».

Приоритизация вызовов

Управляющий персонал большинства операторских центров следует логике персонажей Оруэлла: «Все вызовы для нас равны, но некоторые равнее». Это связано и с политикой сегментации клиентов, и с различными внутренними причинами, способными повлиять на очередность обслуживания вызовов^[7].

Поэтому вызовам, поступающим в очередь, могут присваиваться разные уровни приоритетности в зависимости от степени их важности и от конкретной ситуации в операторском центре (время ожидания, переадресация в случае неответа оператора и т. п.). Вызовы, имеющие более высокий приоритет, будут обслуживаться в первую очередь, в обход всех остальных.

Присваивая вызову тот или иной приоритет, можно изменить процедуру его обслуживания. Уровни приоритетности часто назначаются заранее в зависимости от типа вызова. Например, могут по-разному обслуживаться вызовы, поступающие на разные группы соединительных линий. Или же возможно привилегированное обслуживание некоторых абонентов.

Кроме того, уровни приоритетности могут меняться и оперативно, в зависимости от текущей ситуации в операторском центре, например от числа вызовов в очереди, от количества свободных операторов и т. д.

Выстраивать приоритизацию вызовов надо осторожно, не слишком увлекаясь. Следует помнить, что число уровней приоритетности должно быть не больше четырех или пяти. В противном случае логика обслуживания вызовов чрезмерно усложняется и теряет прозрачность (например, может образовываться очередь из вызовов, которые должны идти вне очереди).

Анализ очереди

Мы уже говорили, что очередь в колл-центре – явление не только нормальное, но даже необходимое. Однако еще раз подчеркну, что длина этой очереди должна быть управляемой и не превышать разумного значения. Конечно, «разумное значение» – понятие слишком расплывчатое, каждый ЦОВ определяет его сам, причем оно может варьироваться в зависимости от обстоятельств. Существуют четыре основных индикатора, которые позволяют вам судить о состоянии очереди в течение дня (даны в соответствии с важностью):

• уровень обслуживания;

• максимальные задержки при ответе на вызовы;

• средняя скорость ответа;

• профиль вызовов.

К сожалению, многие менеджеры ЦОВ довольствуются только одним из этих индикаторов, а именно средним временем ожидания в очереди, или, как его чаще называют, средней скоростью ответа (Average Speed of Answer, ASA). Однако среднее время ожидания, как и любая усредненная величина, – крайне обманчивая, я бы даже сказала коварная, вещь. (Думаю, вам сейчас, как и мне, вспомнился известный анекдот про среднюю температуру по больнице.) Уровень обслуживания (Service Level) – гораздо более объективный показатель. Понимание того, что 80 % вызовов получают ответ в течение 20 с, для вас гораздо более ценно, чем знание того, что средняя скорость ответа составляет 20 с. Если вы будете жестко придерживаться обязательств по уровню обслуживания, то о средней скорости ответа можете не беспокоиться – она всегда будет в норме. Подробнее об этом мы поговорим в главе 5.

Второй по важности индикатор состояния очереди в ЦОВ – максимальные задержки при ответе на вызовы. Их надо тщательно исследовать – как по значениям, так и по частоте. Ведь именно эти «пики» и есть самая неприятная вещь в колл-центре и для клиентов (долгое ожидание), и для операторов (работа на уровне перегрузки), и для менеджеров (потеря управляемости ЦОВ).

Во время аудита операторских центров мне иногда приходилось сталкиваться на первый взгляд с парадоксом: среднее время ожидания – вполне пристойное (меньше минуты), но число потерянных вызовов неоправданно велико. Проверяю максимальные задержки при ответе – и точно, их значения зашкаливают.

Но и этого мало. При изучении времени ожидания в очереди необходимо исследовать и так называемый «профиль вызовов», который показывает распределение обслуженных и потерянных вызовов по временным интервалам. Если толково задать эти самые временные интервалы, то из отчета о профиле вызовов можно извлечь очень важную информацию.

Давайте посмотрим на следующем примере, как можно использовать профиль вызовов. Предположим, в течение дня он выглядит таким образом (табл. 3.1).

Средняя скорость ответа – меньше 30 секунд. Казалось бы, неплохо. Однако мы видим, что, хотя большинство вызовов (330 из 532) получили ответ в течение 15 секунд, 202 вызова, т. е. почти 38 %, ждали обслуживания гораздо дольше. Причем 15 % провели в очереди более 1,5 минуты! А самые стойкие 4 % прождали более 5 минут.

_{Таблица 3.1. Пример профиля вызовов}

Почему же возникают такие «провалы» в обслуживании? Конечно, из-за перегрузок в операторском центре. Поэтому так важно их не допускать. Именно не допускать, предупреждать само появление перегрузок, а не бороться с ними по мере их возникновения.

Предвижу ваш резонный вопрос: почему в профессионально работающем, хорошо отлаженном операторском центре (а ведь к этому все и стремятся, не так ли?) могут вообще возникать перегрузки? По двум причинам. Я бы условно назвала их объективной (внешней) и субъективной (внутренней).

Объективная (внешняя) причина заключается в том, что, как мы уже говорили, в операторский центр вызовы никогда не поступают равномерно, поэтому в течение дня, недели или сезона обязательно будут возникать пиковые нагрузки. Иногда их можно предсказать (объявление маркетинговой кампании, сезон гриппа) – и тогда они в какой-то мере перестают быть пиковыми, а иногда нельзя (сбой в системе, экстренная ситуация, даже непредсказуемое поведение и предпочтения абонентов) – и тогда они носят классический пиковый характер.

Субъективная (внутренняя) причина возникновения перегрузок обусловлена человеческим фактором в самом Центре обслуживания вызовов (как говаривали в позабытые нынче времена Никиты Сергеевича Хрущева – «волюнтаризмом»). Вдруг возникает момент, когда по какой-либо причине начинает ощущаться острая нехватка операторов: кто-то ушел на обед (хотя в большинстве ЦОВ это время регламентировано), у кого-то заболел зуб, у кого-то прихватило желудок, кому-то именно в это время позвонили по личному вопросу и т. д.

Особенно часто такую картину можно наблюдать в небольших операторских центрах.

Со всеми перегрузками, вызванными как объективными, так и, тем более, субъективными причинами, можно и нужно бороться. Конечно, мы не можем влиять на все семь факторов, определяющих поведение вызывающих абонентов, но тем не менее многое в наших руках. Оставив в стороне вопросы планирования ресурсов и поддержания дисциплины (об этом мы подробно поговорим в главе 11), рассмотрим способы управления ЦОВ на основе метода, предсказывающего расчетное время ожидания в очереди.

Расчетное время ожидания в очереди

Имея в своем распоряжении такой важный параметр, как расчетное время ожидания в очереди, можно в значительной мере повысить эффективность обслуживания вызовов за счет:

• объявления клиенту о том, сколько он может прождать в очереди (подробнее об этом мы говорили выше). Гораздо предпочтительнее, чтобы в случае резко возросшего расчетного времени ожидания в момент пиковой нагрузки (например, 3 минуты и более) клиенты вешали трубку и перезванивали позже, а не бесконечно «висели» на линии;

• прямого вмешательства супервизора,

• автоматической перенастройки системы.

Вручную супервизор может предупредить пиковые нагрузки следующим простым способом: увидев, что в одной из операторских групп расчетное время ожидания приближается к опасной черте, а в другой равно нулю или чрезвычайно мало, он может просто перебросить операторов из второй группы в первую и таким образом сократить время ожидания в проблемной группе. В небольшом Сall Center супервизор может также проверить, по какой причине его подчиненные ушли на перерыв, и, если это возможно, попросить их вернуться на рабочее место.

Конечно, приведенная картина весьма схематична, в жизни все гораздо сложнее (например, см. главу 5), но все же подход описан верно.

Гораздо эффективнее, если система сама сможет перенастраиваться, т. е. выбирать оптимальный алгоритм обслуживания в зависимости от расчетного времени ожидания. Например, она может сравнить несколько операторских групп по этому параметру и направить вызов в ту, у которой такое время минимально.

Причем заметьте: и супервизор, и система анализируют не реальное, текущее, а расчетное, предполагаемое время ожидания. Таким образом, возникает очень ценная возможность проактивных, а не реактивных действий. Иными словами, можно не ждать возникновения проблем, а попытаться их предотвратить.

Но именно в том, что приходится оперировать не реальным, а только предполагаемым временем ожидания, и заключается вся сложность. Ведь длительность ожидания в очереди в каждый момент зависит от множества труднопредсказуемых составляющих: поведения вызывающих абонентов, длительности разговоров, даже, наконец, поведения и производительности операторов (хотя как раз в последнем случае прогноз сделать легче).

Как наиболее точно рассчитать предполагаемое время ожидания? Ведь чем точнее оно будет рассчитано, тем эффективнее будет управление операторским центром и, следовательно, тем эффективнее будут выбраны алгоритмы обслуживания.

Существуют три основных подхода к определению расчетного времени ожидания:

• на основе анализа хронологических данных;

• на основе анализа текущей производительности;

• на основе комбинирования оперативных и хронологических данных.

Расчет времени ожидания на основе хронологических данных

Методы, основанные на анализе хронологических данных за какой-то интервал времени, например за последние полчаса, оперируют такими показателями, как средняя скорость ответа, заданный уровень обслуживания и т. п. Давайте рассмотрим подробнее распространенный метод Average Speed of Answer (ASA), основанный на определении средней скорости ответа за какой-либо отрезок времени, чаще всего – за последние полчаса. Схематично это выглядит так.

Предположим, в операторский центр поступил вызов определенного типа. Система определяет, что среднее время ожидания для вызовов данного типа за последние полчаса составило 2 минуты, поэтому она экстраполирует этот показатель и на вновь поступивший вызов и прогнозирует, что он тоже прождет 2 минуты. Через каждые полчаса показатель ASA снова пересчитывается.

Такая схема вполне работоспособна, но лишь в случае постоянной равномерной нагрузки. Однако, как мы уже не раз говорили, для операторского центра такое положение вещей – идеальное и потому недостижимое. А как только происходит скачкообразное нарастание потока вызовов, любой метод, основанный на анализе не текущей, а уже прошедшей ситуации, начинает буксовать. Ведь оперативная ситуация резко изменилась и оказалась достаточно далека от той, что была 10, а тем более 20 минут назад. И чем дальше, тем больше расчетное время ожидания расходится с реальным.

Схематично данный процесс показан на рисунке 3.4.

^{Рис. 3.4. Графики реального и расчетного времени ожидания, определенные по методу ASA}

Из приведенного графика видно, сколь неточно работает данная методика. Например, уже для 30-го звонка предполагаемое время ожидания, рассчитанное по методу ASA, может составить 3 минуты, в то время как в действительности оно будет равно 13 минутам. Разве можно принимать адекватные решения, базируясь на такой недостоверной информации?

Расчет времени ожидания на основе оперативной ситуации

При использовании методов, основанных на анализе производительности в данный момент времени, оперируют такими показателями, как число вызовов в очереди, время, которое провел в очереди самый ранний вызов, и т. п. Метод, построенный на анализе времени ожидания самого раннего вызова (Oldest Call Waiting, OCW), является наиболее популярным. Давайте рассмотрим его подробнее.

Предположим, в операторский центр поступил вызов определенного типа. Система определяет, что к данному моменту самый ранний вызов этого типа уже ожидает в очереди 2 минуты, поэтому она экстраполирует данный показатель и на вновь прибывший вызов, прогнозируя, что он тоже прождет 2 минуты.

На первый взгляд неплохая схема, но тоже лишь в случае равномерной нагрузки. Если она становится пиковой, использование этого метода дает неточные результаты.

Дело в том, что он основан на следующем предположении: вызов, стоящий в очереди самым последним, будет ждать обслуживания столько же, сколько и самый первый. Но за то время, пока этот последний вызов доберется до начала очереди, может произойти множество изменений, например в числе работающих операторов, количестве вызовов в очереди, времени обслуживания вызова и т. д. Поэтому чем длиннее очередь, тем хуже работает метод OCW.

Схематично данный процесс показан на рисунке 3.5.

^{Рис. 3.5. Графики реального и расчетного времени ожидания, определенные по методу OCW}

Из приведенного графика видно, что хотя метод, основанный на анализе оперативной ситуации, работает немного лучше, чем построенный на анализе хронологических данных (например, для 30-го вызова соотношение между предполагаемым и реальным временем ожидания составит 6,5 против 13 минут вместо 3 против 13 минут по методу ASA), все равно его точности не хватает для эффективного управления операторским центром.

Расчет времени ожидания на основе одновременного анализа хронологических и оперативных данных

Как следует из двух предыдущих разделов, анализ оперативных и хронологических данных по отдельности не дает сколько-нибудь пригодного результата для расчета предполагаемого времени ожидания в очереди, а следовательно, и оснований для того, чтобы предпринять адекватные действия по перенастройке операторского центра и его адаптации к изменению нагрузки. Возникает естественный вопрос: а что, если эти два подхода скомбинировать? Сделать это очень непросто, потому что надо принять во внимание как минимум следующие факторы:

• число работающих операторов;

• время обработки вызовов;

• частоту поступления вызовов с учетом их приоритетности;

• параметры потерянных вызовов (их количество и время, после которого абоненты вешают трубку, не дождавшись ответа);

• возможность постановки вызовов в очередь в несколько групп одновременно;

• возможность работы операторов в нескольких группах одновременно и др.

Давайте посмотрим теперь, что получится. Назовем такой комбинированный метод просто Expected Wait Time (EWT). На рисунке 3.6 показаны графики реального и предполагаемого времени ожидания, рассчитанного по методам ASA, OCW и EWT. Эти графики свидетельствуют о том, что метод, основанный на комбинированном анализе хронологических и оперативных данных, работает точнее всего.

^{Рис. 3.6. Графики реального и расчетного времени ожидания, определенные по методам ASA, OCW, EWT}

И это вполне объяснимо. Пользуясь хронологическими методами расчета (типа ASA), вы можете понять, что у вас только что были проблемы. Пользуясь методами расчета на основе оперативных данных (типа OCW), вы можете понять, что у вас сейчас есть проблемы. Пользуясь комбинированным методом, вы можете понять, что у вас могут возникнуть проблемы. Ну а кто предупрежден, тот вооружен!

Целесообразность использования расчетного времени ожидания

К сожалению, несмотря на высокую точность определения расчетного времени ожидания, а также на важность его использования для маршрутизации вызовов и оповещения абонентов, метод EWT имеет некоторые ограничения.

Так, его нецелесообразно использовать при малом числе вызовов (так как при этом время ожидания чаще всего просто равно нулю, ибо нет никакой очереди) и при малом числе операторов. EWT следует применять, когда одновременно работают не меньше 15, а еще лучше – 20 операторов. В противном случае пострадает точность расчета EWT. Во-первых, будет не хватать чисто статистической «пищи». Во-вторых, очень большое значение приобретут различные субъективные характеристики поведения как вызывающих абонентов, так и операторов.

Вообще, как и в любом статистическом методе, чем больше число работающих операторов, тем точнее рассчитывается предполагаемое время ожидания в очереди.

Кроме того, поскольку EWT определяется на основе как оперативной, так и хронологической информации, могут возникнуть трудности при первоначальном вводе системы в эксплуатацию или при добавлении новой операторской группы. Дело в том, что в этих случаях будет некоторое время «хромать» хронологическая составляющая, поскольку ей просто еще неоткуда взяться. Точно так же негативное влияние на точность показателя EWT будут оказывать крупные реорганизации операторских групп. Кстати, на эти обстоятельства следует обратить особое внимание, если для расчета предполагаемого времени ожидания вы пользуетесь хронологическими методами типа рассмотренного выше способа расчета на основе средней скорости ответа ASA.

Расчетное время ожидания на уровне группы и на уровне вызова

Расчетное время ожидания может быть определено:

• на уровне каждого отдельного вызова;

• на уровне отдельной операторской группы.

Это могут быть два совершенно разных значения, хотя иногда они могут и совпадать. EWT на уровне операторской группы означает время, в течение которого новый вызов будет ожидать в очереди, чтобы получить ответ оператора, входящего в эту конкретную группу. EWT на уровне вызова означает время, в течение которого данный конкретный вызов будет ожидать в очереди.

Поясним нашу мысль. Предположим, есть две операторские группы: № 1 и № 2. Расчетное время ожидания для первой группы (EWT1) составляет 2 минуты, для второй (EWT2) – 1,5 минуты. Это означает, что если бы сейчас в группу № 1 поступил новый вызов, то он прождал бы ответа ее оператора 2 минуты. Соответственно, если бы вызов поступил в группу № 2, то он прождал бы 1,5 минуты.

Теперь предположим, что вызов, о котором мы столько говорили, наконец поступил. Какое у него будет расчетное время ожидания? Здесь возможны три варианта:

• если этот вызов может быть обслужен только операторами из группы № 1, то его расчетное время будет равно расчетному времени ожидания именно для этой группы, т. е. 2 минутам;

• если этот вызов может быть обслужен только операторами из группы № 2, то его расчетное время будет равно расчетному времени ожидания именно для этой группы, т. е. 1,5 минутам;

• если же этот вызов может быть обслужен операторами из обеих групп, то его расчетное время будет равно минимальному EWT для каждой группы. Таким образом, поскольку EWT2 < EWT1, то в качестве EWT вызова будет выбрано значение EWT2, т. е. 1,5 минуты.

Влиять на EWT вызова супервизор, естественно, не может, в то время как на EWT группы – вполне.

Факторы, влияющие на расчетное время ожидания

Начнем, как водится, с хорошего – с уменьшения EWT. На уменьшение расчетного времени ожидания могут влиять следующие факторы (некоторые из них вполне очевидны, а некоторые не очень):

• уменьшение числа вызовов в очереди;

• увеличение числа операторов;

• сокращение времени разговора;

• увеличение числа потерянных вызовов (на первый взгляд выглядит странно, но если немного подумать, то понятно);

• уменьшение доли вызовов с самым высоким уровнем приоритета;

• уменьшение числа вызовов, пропущенных операторами.

Теперь перейдем к факторам, негативно влияющим на EWT, т. е. вызывающим его увеличение. В принципе, тут существует обратная зависимость:

• увеличение числа вызовов в очереди;

• уменьшение числа операторов (по любой причине: кто-то вышел из системы, кто-то ушел на перерыв и т. п.);

• увеличение времени разговора;

• сокращение числа потерянных вызовов;

• увеличение доли вызовов с самым высоким уровнем приоритета;

• увеличение числа вызовов, пропущенных операторами.

Коротко о главном

• Основной принцип организации очереди – обрабатывать как можно большее число вызовов как можно меньшим числом операторов без ухудшения качества обслуживания и перегрузки сотрудников ЦОВ.

• Очередь – нормальное явление в колл-центре. Однако необходимо эффективно управлять ее длиной за счет правильного планирования ресурсов, соблюдения дисциплины и реализации эффективных алгоритмов обслуживания вызовов.

• В случае возникновения перегрузки лучше воспользоваться сигналом «занято», чем речевой почтой.

• При оценке эффективности обслуживания не следует полагаться на усредненные показатели типа средней скорости ответа ASA. Важно исследовать уровень обслуживания, максимальные задержки с ответом и профиль вызовов.

• Расчетное время ожидания – важнейший параметр, благодаря которому можно в значительной мере повысить эффективность обслуживания вызовов.

• Существуют три основных метода определения расчетного времени ожидания: на основе анализа хронологических данных, на основе анализа текущей производительности и на основе комбинирования оперативных и хронологических данных.

• Наиболее точно расчетное время ожидания определяется по методу, основанному на анализе одновременно хронологических и оперативных данных.

Глава 4
Эволюция методов распределения вызовов

Как мы уже говорили в главе 1, одним из трех основных условий существования Сall Center является необходимость маршрутизации вызовов, их интеллектуального распределения по операторам. Процесс этот достаточно сложен, и в настоящей главе мы попытаемся проследить, как он эволюционировал с течением времени, начиная c наиболее ранних способов маршрутизации по принципу «горячее место» и заканчивая самыми современными сложными прогностическими методами.

Базовые алгоритмы маршрутизации

«Первый свободный», или «Горячее место»

Как известно, первые операторские центры в современном понимании этого термина появились в Америке в самом начале 70-х годов прошлого века. Но понятно, что и до этой исторической вехи существовали специальные службы, отвечавшие на звонки абонентов. В основе распределения вызовов по «телефонным барышням» лежал принцип выбора первого свободного оператора (First Available Agent), или, как его прозвали, принцип «горячего места».

Схематично процесс маршрутизации выглядел так: поступивший вызов направлялся к первому оператору. Если он (а в те времена, скорее, она) оказывался занят, то выбирался второй оператор. Если же и тот был несвободен, вызов направлялся к третьему и т. д.

Таким образом, на первых двух-трех (или пяти, или десяти – в зависимости от величины операторского центра) сотрудников приходилась гораздо б?льшая нагрузка, чем на других. Появлялось так называемое «горячее место».

Работать на таком «горячем месте», в условиях неимоверной нагрузки, было очень тяжело, поэтому периодически происходила ротация операторов. Люди, работавшие на последних местах, менялись с теми, кто работал на первых, по кругу. Только так можно было защитить операторов от перегрузки и, более того, от нервного истощения.

«Наиболее свободный»

Так продолжалось довольно долго, но человеческая мысль развивается, и в середине 70-х годов прошлого века появились первые профессиональные ЦОВ, в основе которых лежала функция автоматического распределения вызовов, или ACD. В этом случае вызов направлялся уже не к первому свободному оператору, а к наиболее свободному (Most Idle Agent, MIA), т. е. к тому, который дольше всех оставался свободным от обслуживания вызовов.

Разница между этими двумя алгоритмами огромная. Правда, чисто математически основное их отличие заключается всего лишь в следующем.

В соответствии с принципом «горячего места» система по порядку перебирает операторов: первый, второй, третий и т. д., до тех пор пока не обнаружит свободного. Как только система находит незанятого оператора, она сразу же направляет к нему звонок абонента. Более совершенный алгоритм MIA подразумевает, что система сначала проверяет всех операторов, находит среди них наиболее свободного и только тогда, после, повторяю, просмотра каждого оператора, направляет вызов к выбранному сотруднику (рис. 4.1).

^{Рис. 4.1. Принцип выбора наиболее свободного оператора}

Как видите, с математической точки зрения – ничего необычного. Гораздо важнее, что алгоритм MIA изменил саму идеологию распределения вызовов, позволил достичь равномерной нагрузки на операторов и дал толчок развитию современных операторских центров.

Алгоритм MIA был значительным шагом вперед и долгое время, более 20 лет, оставался единственным методом распределения вызовов.

Маршрутизация на основе квалификации операторов

Однако жизнь не стояла на месте, бизнес развивался, запросы абонентов становились все сложнее, и операторам требовалось все больше знаний, чтобы их обслуживать. Появились потребности:

1) в сегментации клиентов;

2) в учете квалификации операторов.

В простейшем виде обе эти потребности сначала удовлетворялись следующим образом. Операторы обладали одним квалификационным признаком и, соответственно, могли входить только в одну группу приема вызовов. Предположим теперь, что у компании имелись две категории клиентов. Обозначим их условно как «красные» и «синие». Соответственно, образовывались две группы операторов: первая, «красная», обслуживала вызовы «красных» абонентов, вторая, «синяя», – «синих». Также имелись два телефонных номера: один для «красных», другой для «синих». «Синие» набирали свой «синий» номер и сразу попадали на группу «синих» операторов. То же самое – для «красных». Все четко, ясно, прозрачно. Никакой путаницы.

До определенного момента такая схема отлично работала. Потом начинались сложности. В течение дня возникали моменты, когда в «синей» группе обозначалась явная перегрузка, операторы не успевали отвечать на звонки, время ожидания в очереди резко увеличивалось. А в «красной» группе царили тишь да покой. Вызовов было мало, операторы маялись от избытка свободного времени.

В такой ситуации, с одной стороны, росло недовольство «синих» клиентов, вынужденных подолгу ждать ответа операторов, а с другой стороны, крайне неэффективно использовался штат операторов: «синие» были перегружены, а «красные» – недогружены.

Стали заставлять «красных» операторов выходить из своей группы и подключаться к обслуживанию «синих» абонентов. На какое-то время проблему удавалось решить, но такой системе явно не хватало гибкости и способности к самонастройке.

Конечно, весь этот процесс описан крайне схематично, но тем не менее он дает общее представление о проблеме.

В начале 1990-х годов появились первые системы, которые стали распределять поступающие вызовы с учетом квалификации операторов (их общее название – Skill Based Routing). Стало возможным вхождение каждого оператора одновременно в две группы приема вызовов и, соответственно, обладание двумя квалификационными навыками (пользуясь нашим предыдущим примером, – «синим» и «красным»).

Поскольку с точки зрения эффективности использования человеческих ресурсов следовало по возможности сохранить специализацию операторов, но в то же время дать системе возможность адаптироваться к изменениям оперативной обстановки, профессиональные навыки стали делить на первичные и вторичные. Таким образом, хотя по-прежнему оставались две группы приема вызовов – «красная» и «синяя», – операторы приобрели, скажем так, несколько другой «окрас»: вместо «красных» и «синих» они стали «красно-синими» и «сине-красными». У «красно-синих» операторов первичными квалификационными навыками были «красные», а вторичными – «синие». Соответственно, у «сине-красных» операторов – наоборот (рис. 4.2).

^{Рис. 4.2. Простейшая схема Skill Based Routing}

Схематично процесс обслуживания вызовов теперь выглядел так: при поступлении звонка от «красного» клиента система сначала проверяла «красно-синих» операторов, а затем, если среди них не оказывалось ни одного свободного, – «сине-красных». Благодаря такой схеме, во-первых, наилучшим образом обслуживались все виды вызовов, во-вторых, эффективно использовались знания операторов, и в-третьих, сокращались непроизводительные затраты рабочего времени сотрудников.

Через несколько лет схема маршрутизации вызовов усложнилась еще больше. Теперь стала возможной ситуация, когда операторы одновременно входили не в две, а в несколько групп приема вызовов, т. е. операторы стали многосплитовыми (от слова split – группа). Причем степень владения тем или иным квалификационным навыком тоже стала значительно варьироваться. Раньше было всего два уровня владения профессиональными навыками (первичный и вторичный), теперь их стало много.

Давайте рассмотрим подробнее принцип Skill Based Routing на следующем примере. Предположим, что каждый оператор может одновременно входить в 20 групп, а следовательно, обладать 20 видами профессиональных навыков. Владение оператора тем или иным профессиональным навыком оценивается по шкале от 1 до 15 в зависимости от опыта, обучения или собственных предпочтений. Уровень 1 считается наивысшим. Таким образом, при маршрутизации вызовов получается матрица из 20 x 15 = 300 различных комбинаций.

На мой взгляд, в этом даже есть некоторая избыточность. Я лично при внедрении Skill Based Routing у различных клиентов ни разу не сталкивалась с необходимостью существования у оператора более трех-четырех квалификационных навыков; при этом градуировка владения каждым из них колебалась от 1 до 4.

Следует упомянуть, что к разбивке операторов на группы следует относиться очень внимательно. Это как раз тот случай, когда «размер имеет значение». Что лучше: много мелких групп, учитывающих малейшие нюансы специализации, или одна большая группа, организованная вовсе без ее учета? Иными словами, какими должны быть операторы – узкоспециализированными или универсальными? Подробнее об этом мы поговорим в разделе «Преимущества и недостатки маршрутизации на основе квалификации операторов».

Режимы работы операторского центра: избыток вызовов или избыток операторов

В любой момент операторский центр может работать в одном из двух режимов:

1) при избытке операторов, когда число свободных сотрудников больше, чем число поступающих в данный момент вызовов;

2) при избытке вызовов, когда число свободных сотрудников меньше, чем число поступающих в данный момент вызовов.

Теперь посмотрим, как Skill Based Routing работает в обоих случаях.

Распределение вызовов при избытке операторов

В основном для равномерного распределения нагрузки среди сотрудников ЦОВ в этом случае по-прежнему используется алгоритм выбора наиболее свободного оператора (Most Idle Agent), который основан на формировании списка операторов в зависимости от времени, в течение которого они оставались свободными. Но теперь место в этом списке определяется не только временем, в течение которого сотрудники оставались свободными от обслуживания вызовов, но и уровнем их квалификации.

При этом нет необходимости в ведении нескольких списков свободных операторов, так как единый список построен таким образом, что, когда освобождаются операторы, обладающие более высоким уровнем квалификации, они ставятся в очередь впереди тех, у кого этот уровень ниже. Таким образом, когда поступает новый вызов, он направляется к наиболее свободному оператору, обладающему наивысшим уровнем квалификации, требующейся при обслуживании данного вызова.

Чтобы лучше понять принцип работы Skill Based Routing в условиях, когда число операторов превалирует над числом вызовов, давайте рассмотрим следующий пример.

Предположим, что у нас есть два типа вызовов – русскоязычный и англоязычный, соответственно, две группы операторов (русскоговорящая и англоговорящая) и два квалификационных признака. Предположим также, что оператору Иванову^[8] в детстве повезло окончить спецшколу и поэтому он лучше владеет английским, чем оператор Петров.

Теперь допустим, что в 9:04 поступает англоязычный вызов. При этом Петров освободился от обслуживания предыдущего вызова в 9:01, а Иванов – в 9:03.

В таблице 4.1 показан принцип маршрутизации данного вызова с учетом и без учета квалификационных навыков оператора.

_{Таблица 4.1. Пример маршрутизации вызова с учетом и без учета квалификационных навыков оператора}

Как видим, при маршрутизации вызовов на основе квалификации операторов англоязычный вызов получит лучшее обслуживание, чем без учета профессиональных навыков операторов.

И все бы при таком распределении на первый взгляд хорошо. Не случайно эта схема продержалась почти десятилетие. Но вот незадача: оказалось, что на наиболее квалифицированных операторов приходится гораздо б?льшая нагрузка, чем на их менее знающих коллег.

Посмотрите на приведенные в таблице 4.2 цифры, красноречиво показывающие, как возрастает нагрузка на операторов в зависимости от числа квалификационных навыков, которыми они владеют.

_{Таблица 4.2. Пример загруженности операторов при использовании алгоритма MIA}

Конечно, в зависимости от конкретного операторского центра сами цифры могут меняться, но соотношение остается неизменным.

Таким образом, становится ясно, что казавшийся столь справедливым алгоритм MIA в условиях Skill Based Routing не обеспечивает равномерной нагрузки на операторов.

Дело в том, что в соответствии с алгоритмом MIA сотрудник считается наиболее свободным, если он дольше всех оставался в списке свободных операторов. Однако при этом не учитывается, что суммарное время, которое он провел, обслуживая вызовы, может оказаться б?льшим, чем у других операторов. Следовательно, реально этот сотрудник будет занят сильнее других. Именно поэтому наиболее квалифицированные операторы оказываются самыми загруженными, и мы вновь сталкиваемся с проблемой «горячего места», только на более высоком уровне.

Для того чтобы сбалансировать нагрузку на сотрудников ЦОВ, владеющих разным числом профессиональных навыков, был разработан новый, усовершенствованный алгоритм выбора наименее занятого оператора (Least Occupied Agent, LOA) (рис. 4.3).

^{Рис. 4.3. Алгоритм выбора наименее занятого оператора}

На первый взгляд кажется, что нет никакой разницы – наиболее свободный или наименее занятый. Действительно, разве это не одно и то же? Оказывается, нет. Основное отличие между этими методами заключается в том, что алгоритм LOA позволяет оценить общее время, которое оператор тратит на обслуживание вызовов во всех группах, в которые он входит. Таким образом, достигается равномерное распределение вызовов по всем операторам, вне зависимости от числа профессиональных навыков, которыми они владеют.

В таблице 4.3 представлены сравнительные данные о распределении нагрузки на операторов, входящих в несколько групп, по алгоритмам выбора наиболее свободного и наименее занятого оператора.

_{Таблица 4.3. Сравнительные данные о распределении нагрузки на операторов по алгоритмам MIA и LOA}

Как видите, использование алгоритма LOA позволяет достичь того, что в обычной жизни почти недостижимо: сбалансировать нагрузку на людей, обладающих разным уровнем квалификации. Обычно ведь как бывает: кто больше всех знает, тот больше всех и делает…

Казалось бы, при таком очевидном преимуществе алгоритма LOA нет никакого смысла использовать алгоритм MIA. Однако практика показывает, что это не так. Лучше всего LOA работает при низком трафике, когда число свободных операторов превышает количество поступающих вызовов. И чем ниже трафик, тем лучше работает LOA. Но при этом возникает одна опасность: увеличиваются интервалы между вызовами у тех операторов, которые обладают несколькими профессиональными навыками и входят в несколько операторских групп. Если такой оператор ответил подряд на два-три достаточно длинных вызова, требующих разных квалификационных навыков, то потом он будет достаточно долго оставаться свободным, прежде чем получит следующий вызов. Таким образом, многосплитовые операторы остаются свободными в течение больших интервалов времени. Иными словами, хотя суммарная нагрузка распределяется справедливо между всеми сотрудниками, та, что приходится на многосплитовых операторов, поступает неравномерно. А это плохо. Оператор не должен в течение длительного времени (более одной-двух минут) оставаться свободным, это расхолаживает.

При высоком трафике, когда наблюдается избыток вызовов, разница между алгоритмами LOA и MIA вообще теряется. А как мы говорили выше, в профессионально организованном колл-центре почти всегда должна наличествовать очередь, а следовательно, наблюдаться некоторый избыток вызовов. Поэтому алгоритм LOA можно применять достаточно редко, а MIA при аккуратном использовании вполне эффективен (табл. 4.4). В целом я рекомендую выбирать последний, но при этом:

• грамотно распределять операторов по операторским группам;

• грамотно назначать уровни владения профессиональными навыками.

_{Таблица 4.4. Сравнительные характеристики алгоритмов MIA и LOA}

Прямые вызовы оператора

Как уже не раз упоминалось, основной характеристикой операторского центра служит автоматическое распределение вызовов по операторам. Это означает, что клиент не звонит напрямую сотруднику, а система сама, автоматически, определяет, какому оператору следует направить поступивший вызов.

Тем не менее во многих системах предусмотрена возможность того, чтобы вызов был направлен не группе операторов, а отдельному конкретному оператору (Direct Agent Call).

Такие вызовы всегда обладают более высоким приоритетом, чем те, что поступают в операторскую группу. Однако не следует забывать, что при этом нарушается принцип равномерного распределения нагрузки среди операторов, поэтому такие вызовы должны осуществляться только в исключительных случаях.

Распределение вызовов при нехватке операторов

Главный принцип, который соблюдается при распределении вызовов в случае нехватки операторов, состоит в следующем. Если оператор освободился, к нему поступит вызов, обладающий такими свойствами:

1) наиболее долгое время ожидает в очереди (самый ранний вызов);

2) имеет самый высокий приоритет;

3) ожидает оператора с самым высоким уровнем профессиональных знаний.

Как мы видим, процесс маршрутизации становится достаточно сложным и комплексным, поскольку следует учитывать такие параметры, как время ожидания, квалификация операторов и приоритетность вызова.

Давайте рассмотрим, как работает принцип Skill Based Routing в случае дефицита операторов, на следующем примере.

Предположим, все вызовы, поступающие от абонентов, распределяются на три потока: № 1, № 2 и № 3. В соответствии с ними выделяются три операторские группы, или три квалификационных признака. Каждый оператор может одновременно входить во все три группы, т. е. обслуживать все три вида вызовов. Степень его вовлеченности в каждую из трех групп определяется уровнем владения тем или иным профессиональным навыком; в нашем примере предусмотрено три уровня.

В таблице 4.5 показано распределение операторов по группам и степень их владения каждым профессиональным навыком.

_{Таблица 4.5. Пример распределения операторов по группам с учетом степени их владения профессиональными навыками}

Предположим также, что в очереди стоят пять вызовов, причем у каждого из них свой уровень приоритетности: два вызова со средним приоритетом, один – с высоким. Также имеется один вызов, поступивший к оператору напрямую (Direct Agent Call) (табл. 4.6).

_{Таблица 4.6. Пример состояния очереди}

Теперь предположим, что в 8:05 освобождается оператор Иванов. Как видно из таблицы 4.5, у него следующее распределение квалификационных навыков: «Группы/Уровни: 1/1, 2/2, 3/2».

После того как оператор Иванов перейдет в режим готовности (после окончания обслуживания предыдущего вызова, или после перерыва, или после поствызывной обработки), он получит вызовы в последовательности, показанной в таблице 4.7.

_{Таблица 4.7. Пример схемы поступления вызовов к оператору}

Преимущества и недостатки маршрутизации на основе квалификации операторов

Преимущества

Поскольку Skill Based Routing – это метод, позволяющий управляющему персоналу операторских центров устанавливать соответствие между требованиями абонентов, с одной стороны, и опытом и квалификацией своих операторов – с другой, то его преимущества очевидны. Благодаря использованию Skill Based Routing можно добиться:

• значительного повышения уровня обслуживания клиентов, поскольку сокращается число переводов вызовов, а следовательно, экономятся время и нервы, которые абонент вынужден тратить ожидая, пока вызов поступит к оператору, способному обслужить его наилучшим образом;

• более рационального использования профессиональных навыков и предпочтений операторов, поскольку устраняется необходимость в том, чтобы все операторы обладали всей полнотой знаний по всем вопросам.

Если раньше алгоритм Skill Based Routing в системах многих поставщиков предлагался лишь как опция, то теперь он фактически стал индустриальным стандартом.

Недостатки

Увы, и на Солнце бывают пятна. И у такого мощного алгоритма, как Skill Based Routing, имеются недостатки, которые, как всегда, являются продолжением достоинств. Но все же скажем мягче: не недостатки, а некоторые ограничения.

При одном и том же уровне обслуживания (Service Level) производительность более крупных групп операторов выше, чем менее крупных, поэтому слишком мелкое дробление, чем иногда увлекаются наиболее «продвинутые» супервизоры (особенно в небольших операторских центрах), может оказать на нее негативное влияние. Следовательно, при формировании групп по методу Skill Based Routing необходимо помнить, что чем больше по размеру группы, тем эффективнее обслуживание вызовов. Это принципиально, иначе из мощного помощника Skill Based Routing превратится в существенную помеху. Поэтому управляющему персоналу операторского центра всегда приходится балансировать между специализацией и универсальностью своих сотрудников.

Для того чтобы не быть голословными, подтвердим это положение наглядным примером. Предположим, что в некую гипотетическую компанию ежедневно поступает 2000 вызовов со следующими параметрами (табл. 4.8).

_{Таблица 4.8. Параметры нагрузки для гипотетической компании}

Теперь подсчитаем требуемое число операторов в зависимости от различных способов разбиения их на группы: от одной группы (без всякого учета специализации) до четырех.

Воспользовавшись для расчета упомянутым в главе 2 сайтом www.kooltoolz.com, получаем следующую таблицу (табл. 4.9).

_{Таблица 4.9. Сравнительные данные по числу операторов при различных способах их разбиения на группы}

Для каждой группы рассчитаны два варианта: максимальный, при котором очень высок процент вызовов, получающих немедленный ответ (т. е. не ждущих в очереди ни секунды), и минимальный, при котором допускается, что 12–15 % вызовов будут некоторое, весьма небольшое время (несколько секунд) ожидать ответа оператора.

Таким образом, мы видим, что без учета специализации, когда все операторы работают в составе одной общей группы, требуется минимальный штат сотрудников: всего 22 человека. Худшим вариантом для данного примера с точки зрения численности персонала является разбиение операторов на 4 группы – в этом случае требуется от 32 до 36 операторов. Разница между лучшим и худшим вариантами составляет 14 операторов. Не правда ли, это довольно существенно? Но еще раз подчеркнем: и худшим, и лучшим эти варианты являются только с одной точки зрения, а именно – численности персонала. Весьма возможно, что с учетом сегментации клиентов эти варианты поменяются местами: худший станет лучшим и наоборот.

Так что же делать? Раз при использовании метода Skill Based Routing в большинстве случаев требуется больший штат операторов, чем без него, то стоит ли вообще учитывать квалификацию операторов? Что лучше при обслуживании вызовов: специализация или универсальность (рис. 4.4)?

^{Рис. 4.4. Непростой выбор: специализация или универсальность?}

На мой взгляд, ответ прост: использовать Skill Based Routing, безусловно, стоит, но только в тех случаях и в том объеме, в каком это продиктовано «производственной необходимостью», т. е. в строгом соответствии с требованиями бизнеса. И всегда нужно помнить: если «производственная необходимость» позволяет укрупнить группы, то это обязательно нужно сделать ради повышения эффективности обслуживания вызовов.

Двухуровневая структура операторского центра, или «Первая линия обороны»

Как мы уже отметили, одним из преимуществ метода Skill Based Routing является сокращение числа переводов вызовов. Иными словами, квалификация операторов должна по возможности соответствовать виду вызова, чтобы большинство звонков можно было обслужить с первого раза, без перевода другому оператору.

Тем не менее часто бывает, что управляющие операторским центром сознательно идут на то, чтобы по крайней мере один перевод в процессе обслуживания вызовов встречался достаточно часто. Они делят весь персонал Центра обслуживания вызовов на две большие категории: операторы первого уровня и операторы второго уровня (или операторы поддержки).

Операторы первого, низшего, уровня создают, так сказать, «первую линию обороны». Только в том случае, если они не могут ответить на вопрос абонента, звонок переводится на оператора второго уровня. Естественно, что и при такой схеме может успешно работать принцип Skill Based Routing, для чего внутри каждой категории операторов создаются квалификационные группы. Однако перевод вызова от операторов первой группы к операторам поддержки всегда осуществляется вручную.

Хорошо это или плохо? Однозначного ответа нет, все зависит от конкретного операторского центра. Для больших Центров обслуживания вызовов такая схема часто работает неплохо. Операторы первого уровня, естественно, являются менее квалифицированными, к ним предъявляются меньшие требования, соответственно, таких сотрудников легче и быстрее найти и обучить. Кроме того, можно платить им меньшую зарплату. Поэтому их число гораздо проще и дешевле увеличивать, чем число операторов второго уровня. Таким образом, удается легче справиться с очередью на входе в ЦОВ.

Теперь сформулируем главные принципы, позволяющие эффективно организовать двухуровневую структуру обслуживания вызовов (рис. 4.5). Во-первых, необходимо следить, чтобы «первая линия обороны» не превращалась в «узкое горлышко широкой бутылки». Особенно этим грешат небольшие колл-центры. Устроят иногда из двух-трех девушек чистой воды коммутатор, а потом удивляются, почему клиенты недовольны обслуживанием.

^{Рис. 4.5. Организация двухуровневой структуры обслуживания}

Во-вторых, не следует чрезмерно обольщаться динамикой очереди на входе в ЦОВ. Нельзя забывать о том, что если на входе клиент получил мгновенный ответ, а при переводе вызова на группу операторов поддержки прождал значительное время, то эффект от обслуживания сведется к нулю.

В связи с этим существуют два главных правила эффективного использования принципа «первой линии обороны»:

1) число операторов первого уровня должно быть достаточным, что избежать эффекта «узкого горлышка широкой бутылки»;

2) число операторов второго уровня должно быть достаточным, чтобы не заставлять абонента подолгу ждать ответа и не свести к нулю весь эффект от двухуровневой схемы обслуживания. Иначе получается этакая «потемкинская деревня», когда на первом уровне клиентам пускают пыль в глаза за счет быстрого ответа, а на втором уровне обслуживание ничего, кроме раздражения, у них не вызывает.

В качестве общей рекомендации может служить следующий совет: квалификация и число операторов первого уровня должны быть достаточными, чтобы обслужить не менее 70–75 % всех вызовов, поступающих в колл-центр.

Как пример эффективного использования двухуровневой структуры обслуживания вызовов можно привести операторский центр сети «Билайн». В 2002 году там ввели два уровня обслуживания:

1) информационный. Операторы этого, самого многочисленного, уровня отвечают на б?льшую часть всех вызовов. И лишь в том случае, если они затрудняются с ответом, вызов переводится на операторов второго уровня;

2) экспертный. Операторы этого уровня отвечают лишь на наиболее сложные звонки, требующие наивысшей квалификации, или на звонки от VIP-клиентов. Вызовы к операторам-экспертам могут поступать двумя путями: либо от операторов первого уровня, либо напрямую от VIP-клиентов.

После внедрения такой двухуровневой структуры значительно уменьшилось среднее время разговора (Average Talk Time), а кроме того, стало возможным сокращение периода обучения операторов самого многочисленного первого уровня с пяти недель до двух. Совершенно очевидно, что в случае с «Билайном» это новшество себя полностью оправдало.

Довольно часто мне задают вопрос о том, как рассчитать требуемый штат операторов при организации двухуровневой структуры ЦОВ. На самом деле ничего сложного здесь нет. Думаю, вы помните, как в главе 2 мы рассчитывали количество операторов для одноуровневого операторского центра. Для двухуровневого ЦОВ этот процесс надо повторить дважды: сначала по рассмотренным нами методикам рассчитать число операторов первого уровня, а затем – число операторов второго уровня. Полученные данные сложить – и в результате получится требуемый штат операторов для всего операторского центра. Таким образом,

Общее число операторов двухуровневого ЦОВ = Число операторов первого уровня + Число операторов второго уровня.

Сегментация клиентов

Мы уже не раз употребляли выражение «сегментация клиентов». Сразу представляется некое чистилище, где клиентов разделяют на «чистых» и «нечистых»…

Да нет, как вы сами понимаете, «клиенты всякие нужны, клиенты всякие важны». Но тем не менее без грамотной политики сегментации заказчиков компания не сможет извлечь максимальную прибыль из такого мощного инструмента, как Центр обслуживания вызовов.

Возьмем самый простой пример. Не секрет, что основной целью почти любой компании (за исключением различных некоммерческих и благотворительных организаций) является получение прибыли, и те заказчики, которые приносят ее в наибольшем размере, считаются наиболее ценными. В связи с этим желательно при поступлении вызова от такого клиента предоставить ему одно из следующих преимуществ (или их комбинацию):

• присвоить вызову более высокий приоритет;

• обслужить его более квалифицированным оператором;

• направить его в группу с б?льшим числом операторов.

В принципе, даже в тех случаях, когда вопрос получения прибыли не является превалирующим, сегментация клиентов все равно необходима. Предположим в качестве гипотетического примера, что мы организуем некую службу оказания социальной помощи населению. Тогда вызовам от инвалидов 1-й группы будет присвоен наивысший приоритет, и они будут обслуживаться самыми внимательными и вежливыми операторами, вызовам от инвалидов 2-й группы – средний приоритет, а вызовы от пенсионеров будут обслуживаться, например, просто самой многочисленной группой операторов. Мечты, мечты… Но логика, я думаю, понятна.

Коротко говоря, маршрутизация вызова напрямую зависит от категории вызывающего абонента. Такая политика приводит к более эффективному обслуживанию вызовов и к более рациональному использованию штата операторов.

Я думаю, к этому моменту у вас возник естественный вопрос: а как идентифицировать клиента, как определить его принадлежность к той или иной категории? Это можно сделать одним из трех способов (а при желании можно применять их все вместе):

1) на основании набранного номера;

2) на основании цифр, введенных абонентом;

3) на основании информации об абоненте, хранящейся в клиентской базе данных.

Давайте рассмотрим все эти способы идентификации клиентов чуть более подробно.

Идентификация по набранному номеру

Для того чтобы идентифицировать вызывающего абонента по номеру, который он набрал, необходимо присвоить каждой категории клиентов собственный номер доступа в ЦОВ, например 111-11-11 – для «платиновых» клиентов, 222-22-22 – для «золотых» и 333-33-33 – для «серебряных». Таким образом, как только система принимает вызов, пришедший на номер 111-11-11, она обслуживает его по «платиновому» алгоритму.

Правда, в большинстве случаев такой подход ведет к сегментации не клиентов, а вызовов. Иначе говоря, чаще всего вызов маршрутизируется не в зависимости от категории клиента, а в зависимости от повода, по которому он звонит.

Хорошим примером сегментации вызовов (не клиентов, а именно вызовов) может служить медицинский пульт любой страховой компании. Так, абонентам должны сообщать два телефонных номера: один – для оказания плановой, а другой – экстренной, скорой медицинской помощи.

Такой подход очень важен, поскольку все вызовы скорой помощи, когда счет может идти на минуты, должны обслуживаться вне очереди, без малейшего промедления. Цена вызова абонента, который хочет записаться на плановый прием к врачу или вообще навести справку о наличии какого-либо лекарства, и абонента, вызывающего скорую помощь, совершенно разная.

Причем, если оператор принял вызов по номеру скорой помощи, но связанный с общими вопросами, он не должен его переадресовывать, а лишь вежливо указать на ошибочность действий абонента и предложить ему перезвонить по второму, общему номеру медицинского пульта.

В обратной ситуации, когда вызов скорой помощи поступил по общему номеру, оператор должен его обслужить и лишь в том случае, если это будет уместно, указать абоненту, что для экстренных вызовов выделен специальный номер и поступающие на него звонки обслуживаются с самым высоким приоритетом.

Так что, как видите, способ идентификации абонентов (или уже – вызовов) по набранному номеру иногда неплохо работает. Однако он не всегда удобен. Во-первых, как мы уже говорили, это скорее способ сегментации вызовов, нежели клиентов. Во-вторых, категорий клиентов существует множество, и не всегда есть возможность назначить для каждой из них отдельный номер доступа в ЦОВ. Наконец, в-третьих, довольно часто случается, что клиенты путают номера, и, скажем, по «серебряному» номеру звонит «золотой» абонент; тогда вся стройная система обслуживания разлетается в пух и прах.

Идентификация по цифрам, введенным абонентом

Для того чтобы идентифицировать клиента по введенным им цифрам, необходимо на входе в ЦОВ воспроизводить меню вызова (см. главу 3): «Если вы звоните по вопросу А, нажмите 1, по вопросу Б – нажмите 2, по вопросу В – нажмите 3». Таким образом, как только абонент нажмет, допустим, цифру 1, система направит его вызов по маршруту А, цифру 2 – по маршруту Б и т. д.

Недостатком такого способа является то, что для использования меню вызова существуют некоторые ограничения, о которых подробно рассказано в главе 3. И, как в случае идентификации по набранному номеру, этот способ больше пригоден для сегментации вызовов, а не для реальной сегментации клиентов.

Идентификация по клиентской базе данных

Наиболее эффективный способ сегментации абонентов основан на информации, которая хранится в имеющейся у компании клиентской базе данных. Каждый раз при поступлении вызова система будет обращаться к этой базе данных, заглядывать в заранее определенные поля и по наличию или отсутствию некоторых заранее заданных признаков определять принадлежность клиента к той или иной категории. Например, если в поле А стоит 1, то система сочтет этого клиента «платиновым» и присвоит ему наивысший приоритет; если 2 – «золотым» и присвоит ему средний приоритет; если 3 – «серебряным» и, естественно, не будет ему присваивать никакого приоритета, и пойдет такой вызов, так сказать, на общих основаниях.

Конечно, это примитивный пример. В большинстве случаев рассматривается несколько подобных признаков, и система принимает решение о маршрутизации вызовов на основании их совокупности.

Для того чтобы идентифицировать абонента по клиентской базе данных, нужна опция компьютерно-телефонной интеграции (CTI), о которой мы подробно поговорим в главе 7.

А пока ответим на главный вопрос, который возникает при таком способе сегментации клиентов: как идентифицировать вызывающего абонента? По каким параметрам система должна осуществлять его поиск в базе данных?

Существуют два способа получения информации о вызывающем абоненте для посылки дальнейшего запроса в базу данных:

1) на основании его телефонного номера, или АОН;

2) на основании каких-либо персональных данных, введенных вызывающим абонентом.

Идентификация по АОНу

Чрезвычайно удобный способ – но только тогда, когда он работает! К сожалению, наши, российские, сети не всегда дают возможность определять номер, и это накладывает существенные ограничения на применение данного способа идентификации вызывающего абонента. Тем не менее могу вас обрадовать: в Москве АОН работает в среднем для 80–90 % вызовов, и по мере введения в строй новых АТС это число будет только возрастать.

Кроме того, компании, клиенты которых имеют возможность набирать номер в тональном режиме (в первую очередь это, конечно, операторы мобильной связи), могут применять способ идентификации по АОНу практически без ограничений.

К его удобствам можно отнести и то, что в базе данных можно хранить не один номер телефона, а несколько – рабочий, домашний, мобильный, – и, каким бы из них клиент ни воспользовался, система сумеет его идентифицировать и обслужить вызов соответствующим образом.

Благодаря взаимодействию с базами данных можно реализовать множество различных алгоритмов обслуживания для самых разных категорий абонентов (рис. 4.6).

^{Рис. 4.6. Ведение «черных списков» (окно разработки компании «Телеком Дизайн»)}

Можно даже реализовать «антиобслуживание». Однажды, в бытность мою консультантом, один из заказчиков, приобретающих операторский центр, пожелал, чтобы была реализована функция «черный список». Иными словами, он хотел, чтобы каждый раз при поступлении вызова система фиксировала номер вызывающего абонента и, если человек звонил пять раз подряд в течение суток, то на следующие 24 часа его номер блокировался бы. Таким образом, при следующем звонке абонент слышал бы фразу: «Извините, но данный сервис сейчас недоступен». Через сутки счетчик звонков должен был обнуляться.

Довольно необычная функция, не правда ли? Оказалось, что нашего заказчика буквально терроризируют различные хулиганствующие граждане, которые звонят в операторский центр с единственным желанием – развлечься. Чтобы защитить нервы своих операторов и свести к минимуму непроизводительные потери времени, наш заказчик и решил реализовать «черный список».

Идентификация по персональным данным

Если применение идентификации по АОНу по каким-либо причинам невозможно, а персонализированное обслуживание на основе сегментации клиентов необходимо, то можно воспользоваться другим способом идентификации клиента, а именно на основе какого-либо цифрового набора, введенного самим вызывающим абонентом. Чаще всего в качестве такого цифрового набора выступает пара логин-пароль. Логином может служить как случайно выбранная системой комбинация цифр, так и какая-то более осмысленная информация, например номер кредитной карточки или страхового полиса клиента.

Не следует путать эту функцию с меню вызова, хотя и в том и в другом случае необходим тональный набор. Но если в первом случае осуществляется, как мы уже говорили, сегментация вызовов, то во втором действительно идет сегментация клиентов. Кроме того, при таком способе идентификации необходимы система интерактивного речевого взаимодействия Ineractive Voice Responce (IVR) и средства компьютерно-телефонной интеграции (CTI), о которых мы подробно поговорим в главе 7.

После того как абонент ввел свои персональные данные, система обращается к клиентской базе данных и далее маршрутизирует этот вызов на основании извлеченной из нее информации.

К недостаткам этого способа идентификации можно отнести не только необходимость тонального набора, но и некоторое неудобство для клиента: не каждому понравится довольно долгая процедура ввода персональных данных, например номера полиса или кредитной карточки. Тем не менее этот способ очень распространен, особенно в банках: при любом телефонном обращении в клиентскую службу многих банков необходим предварительный ввод номера кредитки и пароля.

^{Рис. 4.7. Способы идентификации вызывающего абонента}

Коротко о главном

• Принцип распределения вызовов на основе квалификации операторов Skill Based Routing в настоящее время фактически стал индустриальным стандартом.

• При формировании групп по методу Skill Based Routing следует помнить, что чем больше группы, тем эффективнее обслуживание вызовов.

• Алгоритм выбора наиболее свободного оператора (Most Idle Agen) является универсальным. Алгоритм выбора наименее занятого оператора (Least Occupied Agent), хотя и позволяет сбалансировать нагрузку на операторов, владеющих разным числом профессиональных навыков, имеет довольно ограниченное применение.

• Главные правила эффективного использования принципа «первой линии обороны»: не менее 70 % вызовов должны обслуживаться операторами первого уровня; не должно быть эффекта «узкого горлышка широкой бутылки» на первом уровне; не должно быть длинной очереди к операторам второго уровня.

• Без грамотной политики сегментации клиентов невозможно эффективное обслуживание вызовов.

• Существуют три основных способа идентификации вызывающего абонента: по набранному номеру; по цифрам, введенным абонентом; на основании информации об абоненте, хранящейся в клиентской базе данных.

Прогностические методы маршрутизации

Вспомним наши рассуждения, приведенные в главе 3, о важности борьбы с перегрузками, о необходимости проактивных, а не реактивных действий. Единственная возможность проактивных действий заключается в использовании различных прогностических методов. Один из примеров таких методов – это расчет предполагаемого времени ожидания в очереди на основании одновременного анализа оперативных и хронологических данных (Expected Wait Time, EWT).

Теперь давайте поговорим еще об одном прогностическом методе расчета времени ожидания и об основанном на нем способе маршрутизации вызовов. Поскольку метод достаточно сложен, начнем с примера.

Предположим, что компания «Ваша пицца», занимающаяся доставкой пиццы на дом, имеет трех клиентов: конечно же, Иванова, Петрова и Сидорова. Сидоров, добродушный толстяк, обожающий пиццу, каждый день съедает 2–3 порции. Петров тоже любит вкусную лепешку, но заботится о фигуре и позволяет себе делать заказ не чаще чем раз в неделю. А Иванов – просто очень экономный и предпочитает тратить деньги на такое баловство, как поедание пиццы, всего лишь раз в месяц (и правильно делает!).

А теперь пойдем дальше и клонируем (благо наука это уже позволяет) нашу троицу. Таким образом, получаем три группы клиентов: Ивановых, Петровых и Сидоровых. В соответствии с тремя этими типами клиентов выделены три группы операторов: группа № 1 – самая большая, обслуживающая Сидоровых, и группы № 2 и № 3 – поменьше, обслуживающие, соответственно, Петровых и Ивановых.

Теперь представим обычный рабочий день в операторском центре компании «Ваша пицца». До 10:00 утра все идет нормально. Отчеты реального времени показывают, что очередей нет, а операторы отвечают на вызовы в среднем через 30 секунд.

Неожиданно в 10:00 возникает перегрузка в первой группе операторов (не иначе гурманы Сидоровы проснулись). Вызовы поступают быстрее, чем операторы могут на них ответить, абоненты отказываются ждать в очереди 2–3 минуты и вешают трубки. Менеджеры операторского центра вовремя отследили эту ситуацию, поэтому решили предпринять адекватные действия и перебросить операторов из группы № 2 в группу № 1. Мотивация их решения следующая: в группе № 2 в данный момент 15 операторов заняты обслуживанием вызовов, двое ушли на перерыв, трое находятся в режиме поствызывной обработки и четверо свободны. Вот трех из этих четырех операторов менеджеры и решили перебросить в группу № 1.

Такие действия немедленно дали положительный эффект: очередь в первую группу стала меньше. Однако не исчезла совсем. Прошло еще полчаса. Теперь возникли трудности с обслуживанием вызовов в группе № 2. Неплохо бы вернуть трех операторов, переброшенных в первую группу. Но как это сделать? Ведь они необходимы ей как воздух. А что, если во вторую группу перебросить операторов из третьей группы? Там, конечно, не наблюдается явного избытка операторов, но все же двух можно перевести. Но как долго они могут там оставаться? А если в это время проснутся все Ивановы и в группе № 3 тоже возникнет перегрузка?

Такие проблемы менеджерам ЦОВ приходится решать постоянно. Организация работы любого операторского центра – дело тонкое и сложное. И даже при наличии грамотного управляющего персонала, достаточного числа операторов и высокопроизводительной техники, как мы уже не раз говорили, могут возникать пиковые нагрузки. В этом случае операторы работают в авральном режиме, супервизоры тратят массу нервов и времени на перераспределение ресурсов, а качество обслуживания все равно ухудшается.

Дело в том, что единственная на сегодня доступная стратегия оптимизации работы операторского центра – это борьба с проблемами после их возникновения, а не до. Конечно, можно попробовать бороться с пиковыми нагрузками и до того, как они появятся, но для этого придется специально держать некоторый избыток операторов, и тогда уровень обслуживания клиентов всегда будет на должном уровне, даже в часы пик. Но держать лишний штат операторов в расчете на пиковые нагрузки – очень дорогое и неэффективное решение. На Западе одной из самых значительных составляющих затрат на содержание операторского центра является труд операторов. Казалось бы, в России рабочая сила стоит значительно дешевле. Однако времена меняются, и труд квалифицированных сотрудников ценится все дороже: растет их зарплата, увеличиваются налоги, стоимость аренды помещения и обучения…

Наступает момент, когда выгоднее вложить средства в высококлассную технику и добиться улучшения сервиса не за счет увеличения числа операторов, а благодаря уникальным алгоритмам обслуживания. В качестве примера подобного инструмента рассмотрим решение Avaya™ Business Advocate («Адвокат»), основанное на следующих алгоритмах:

• автоматического перераспределения ресурсов (Service Level Supervisor);

• маршрутизации вызовов на основе прогнозируемого времени ожидания (Predicted Wait Time);

• маршрутизации вызовов на основе прогнозируемого времени ожидания с учетом уровня обслуживания (Service Objective).

Основное отличие методов «Адвокат» от стандартной маршрутизации на основе Skill Based Routing заключается в следующем:

• при использовании Skill Based Routing решение о маршрутизации вызова принимается в момент его поступления;

• при использовании «Адвоката» решение о маршрутизации вызова принимается в момент освобождения оператора, который может ответить, а может и не ответить на этот конкретный вызов.

Как мы увидим, между этими методами существует принципиальная разница, которая кардинально меняет весь принцип обслуживания вызовов.

Автоматическое перераспределение ресурсов

Алгоритм Service Level Supervisor позволяет автоматически перераспределять операторов в моменты пиковой нагрузки. Как только для какой-либо группы будет превышена заранее заданная пороговая величина расчетного времени ожидания, система автоматически введет в работу дополнительных, «резервных» операторов, а по мере исчезновения в этом надобности выведет их из этой группы. Таким образом, система автоматически адаптируется к изменениям оперативной обстановки, особенно к неожиданному нарастанию трафика и возникновению пиковых нагрузок.

Чтобы увеличить гибкость системы, можно для каждого типа вызовов установить два пороговых значения времени ожидания (либо расчетного Expected Wait Time, либо реального – по желанию пользователя). Соответственно, назначаются две группы резервных операторов: резерв № 1 и резерв № 2. При достижении первого порога активизируется резерв № 1, при достижении второго – резерв № 2.

Более того, предусмотрена возможность динамического изменения пороговых значений EWT в автоматическом режиме в зависимости от значений уровня обслуживания. Представьте себе, что он равен 90:30, т. е. 90 % вызовов должны получить ответ в течение 30 с. При этом пороговое значение EWT установлено на уровне 20 с. Если реальные показатели обслуживания становятся лучше, например 94:30, то пороговое значение EWT увеличивается до 24 с. И наоборот, если уровень обслуживания падает, например, до 84:30, то и пороговое значение EWT уменьшается до, скажем, 14 с (рис. 4.8).

^{Рис. 4.8. Динамическое изменение пороговых значений EWT в зависимости от уровня обслуживания}

Таким образом, система сама перенастраивается в зависимости от текущей ситуации в операторском центре. Она не только самостоятельно меняет состав операторских групп, но еще и адаптирует пороговые значения под производительность, существующую в данный момент. И все это в автоматическом режиме, без вмешательства супервизора.

Теперь почувствуйте разницу между стандартным методом Skill Based Routing и методом резервных операторов, предлагаемым «Адвокатом». При использовании обычного Skill Based Routing операторы будут вовлекаться в процесс обслуживания вызовов в соответствии с уровнями владения квалификационными навыками. А именно: если оператор Петя знает английский хуже, чем Вася, но поступил английский вызов, а Вася занят, то Петя, хочешь не хочешь, должен подключиться к его обслуживанию.

При использовании «Адвоката» картина меняется. Если владение английским языком было назначено Пете в качестве резервного навыка, то Петя станет обслуживать английский вызов не всегда, когда Вася занят, а только в случае крайней необходимости, т. е. когда для этого вызова окажется превышенным пороговое значение времени ожидания. В этом и заключается существенная разница между двумя методами.

Кстати, таким образом, используя «Адвокат», можно разгружать высококвалифицированных операторов, которые в этом случае будут способны:

1) выполнять функции супервизора небольшой группы;

2) сосредоточиться на обслуживании вызовов, имеющих первостепенное значение для компании.

Благодаря алгоритму «Адвокат» эти операторы смогут отвечать на некоторые типы вызовов только в случае экстренной необходимости, т. е. при превышении заданного порогового времени ожидания.

Маршрутизация на основе прогнозируемого времени ожидания

Без учета уровня обслуживания

В основу данного метода маршрутизации положен мощный прогностический алгоритм, оперирующий понятием «прогнозируемое время ожидания» (Predicted Wait Time, PWT). «Что за чертовщина? – наверняка сейчас воскликнули вы. – Расчетное время ожидания, прогнозируемое время ожидания – какая разница-то?» Не торопитесь, сейчас попытаюсь объяснить.

Представьте себе ситуацию, когда в очереди к разным операторским группам стоит несколько вызовов. В это время освобождается оператор, квалификация которого позволяет обслужить любой вызов. PWT определяет, что будет с тем или иным вызовом, если на него не ответит освободившийся оператор.

Таким образом, PWT – это общее время ожидания, складывающееся из:

• времени ожидания до освобождения оператора;

• возможного времени ожидания после освобождения оператора, если он не ответит на этот вызов (рис. 4.9).

^{Рис. 4.9. Прогнозируемое время ожидания, PWT}

Или, иными словами:

PWT = Текущее время ожидания + Возможное время ожидания в случае неответа оператора.

В результате по методу PWT выбирается вызов, который будет ждать дольше всех, т. е. с наибольшим прогнозируемым временем ожидания.

Вот в этом и заключается разница между расчетным и прогнозируемым временем ожидания:

1) EWT прогнозирует время ожидания до освобождения оператора, а PWT – общее время ожидания, включая и возможное время после освобождения оператора, если он не ответит на этот вызов;

2) EWT не меняет принцип формирования очереди «первым пришел – первым обслужен» (First In – First Out, сокращенно FIFO), в то время как PWT может обслужить вызов в обход этого принципа.

Благодаря алгоритму PWT вызовы, поступающие к группам с малым числом операторов, будут обслуживаться в среднем с той же скоростью, что и вызовы, поступающие к группам со значительным числом операторов (за счет большего значения второй составляющей PWT). Такой подход дает возможность сбалансировать среднюю скорость ответа на разные типы вызовов.

Возвращаясь к нашему примеру, можем с радостью сказать, что стройные Ивановы и Петровы не будут ущемлены в своем праве на поедание пиццы по сравнению с толстыми Сидоровыми.

С учетом уровня обслуживания

Но тут возникает одно очень весомое «но». Нетрудно догадаться, какой клиент – Иванов, Петров или Сидоров – приносит компании больше денег. И хотя она декларирует, что любой клиент получит наилучшее обслуживание, наиболее дорог ее сердцу будет Сидоров, поедающий пиццу каждый день. И если одновременно поступят три заказа – от Иванова, Петрова и Сидорова, – то компания, несомненно, предпочтет, чтобы вызов от Сидорова был обслужен в первую очередь.

А как же прогнозируемое время ожидания? Оно ведь никак не учитывает политику компании в области сегментации клиентов, и если значение PWT будет больше для вызова, поступившего от Иванова, то именно этот вызов и будет обслужен в первую очередь, несмотря на всю ценность толстого Сидорова. Что делать? Ответ напрашивается сам собой: усложнить алгоритм прогнозирования и постараться учитывать ценность вызова. Для этого назначим для каждого его типа желаемое время ответа (Delay Level). Затем введем коэффициент Service Objective, показывающий отклонение прогнозируемого времени ожидания (PWT) от желаемого времени ответа (Delay Level).

Коэффициент Service Objective определяется по формуле:

Service Objective = PWT ? Delay Level

Когда оператор, входящий в несколько групп, освобождается, к нему поступает вызов с наибольшим значением коэффициента Service Objective. Иначе говоря, система сначала определяет прогнозируемое время ожидания, а затем сравнивает его с заданным для этого вида вызовов желаемым временем ответа. В результате выбирается вызов с наибольшим отклонением прогнозируемого времени ожидания от желаемого времени ответа.

Таким образом, наиболее важные для компании вызовы (от толстых, богатых и расточительных Сидоровых) будут получать ответ в первую очередь – благодаря тому, что для них можно назначить наименьшее желаемое время ответа и таким образом уменьшить знаменатель дроби.

А при грамотной политике сегментации клиентов (о важности которой мы уже не раз говорили) с учетом прогнозируемого времени ожидания и ценности вызова никто не будет в обиде: ни худые Ивановы с Петровыми, ни гурманы Сидоровы, ни операторы, ни, само собой, компания.

Сравнительный анализ различных способов маршрутизации

Предположим, в очереди стоят три вызова от трех разных категорий клиентов: № 1, № 2 и № 3. Первый вызов ждет в очереди 20 секунд, второй – 25 секунд и третий – 10 секунд. Освобождается оператор. Какой вызов ему поступит?

Без использования логики «Адвоката», конечно же, в первую очередь будет обслужен вызов № 2. Причина: вызов № 2 дольше всех провел в очереди в ожидании обслуживания (табл. 4.10).

_{Таблица 4.10. Выбор вызова без «Адвоката»}

Теперь давайте посмотрим, что произойдет с вызовами, если мы используем маршрутизацию на основе прогнозируемого времени ожидания (табл. 4.11).

_{Таблица 4.11. Выбор вызова с «Адвокатом» по алгоритму «Прогнозируемое время ожидания»}

Предположим, что если освободившийся оператор не ответит на данный вызов, то клиент № 1 прождет еще 40 секунд, № 2–5 секунд и № 3 – 35 секунд. Таким образом, для первого вызова PWT составит 20 + 40 = 60 секунд, для второго 25 + 5 = 30 секунд и для третьего 10 + 35 = 45 секунд.

Понятно, что в этом случае к оператору поступит вызов № 1, поскольку у него наибольшее прогнозируемое время ожидания, т. е. он будет ждать дольше всех, если освободившийся оператор не ответит.

А теперь давайте назначим для каждого вызова желаемое время ответа и в каждом случае определим коэффициент отклонения прогнозируемого времени ожидания от желаемого времени ответа. Для вызова № 1 Service Objective составит 60: 35 = 1,71, для вызова № 2 – 30: 20 = 1,5 и для вызова № 3 – 45: 25 = 1,8 (табл. 4.12).

В результате выбирается вызов (№ 3) с наибольшим отклонением прогнозируемого времени ожидания от желаемого времени ответа. Иначе говоря, несмотря на то что текущее время ожидания у выбранного вызова № 3 самое маленькое (10 секунд), этот вызов будет обслужен в первую очередь. Никогда бы не пришло в голову, правда?

_{Таблица 4.12. Выбор вызова с «Адвокатом» по алгоритму «Уровень обслуживания»}

Видите, как разные подходы к маршрутизации меняют саму логику обслуживания вызовов?

Преимущества прогностических методов

Основное отличие прогностических методов маршрутизации от обычных заключается в следующем.

При одних и тех же условиях на входе – произвольное поступление вызовов, произвольное освобождение операторов – стандартные методы распределения вызовов на выходе дают такие же произвольные, случайные, неопределенные результаты, а прогностические методы позволяют получить заранее запланированные показатели. Схематично этот процесс показан на рисунке 4.10.

^{Рис. 4.10. Сравнение стандартных и прогностических методов маршрутизации}

Именно из этого основополагающего отличия и вытекают все преимущества прогностических методов маршрутизации:

• возможность эффективной сегментации клиентов. Простой пример: обычно компания может предоставить своим, скажем, «золотым» абонентам привилегированное обслуживание по сравнению с «серебряными» путем простой приоритизации вызовов. Однако часто приходится сталкиваться с дилеммой: если «серебряный» вызов уже ожидает в очереди несколько минут, должен ли вновь поступивший «золотой» сразу направляться в начало очереди? Благодаря «Адвокату» эта дилемма легко разрешается: наиболее важные для компании вызовы будут получать ответ в первую очередь, однако и другим группам клиентов окажут должное внимание в соответствии с установленным для них уровнем обслуживания;

• возможность самонастройки системы. Система сама, автоматически, приспосабливается к изменению оперативной обстановки в операторском центре и соответствующим образом распределяет вызовы по операторам. Таким образом, при минимальном вмешательстве супервизора достигается:

• наиболее эффективное обслуживание каждого конкретного вызова;

• наиболее эффективное использование операторских ресурсов; повышение эффективности обслуживания разных типов вызовов: сокращение максимальной задержки при ответе на вызовы;

• уменьшение числа потерянных вызовов;

• сокращение штата операторов, необходимого для обслуживания клиентов в условиях данной нагрузки.

Прогностические методы позволяют видеть (совсем как шахматистам) на несколько шагов вперед, прогнозировать возможные проблемы и предотвращать их еще до того, как они возникли. Благодаря этому управляющий персонал операторского центра в состоянии предпринимать проактивные, а не реактивные действия, а система может сама, автоматически, приспосабливаться к изменению оперативной обстановки в операторском центре и выбирать оптимальный алгоритм обслуживания для каждого конкретного вызова.

Правда, все эти преимущества прогностических методов проявляются только в очень больших Центрах обслуживания вызовов с ярко выраженной сегментацией клиентов. Если число операторов не превышает 100 человек, то этим алгоритмам просто не хватает «статистической пищи» для эффективной работы. Чем крупнее колл-центр и чем четче политика сегментации клиентов, тем эффективнее работают прогностические алгоритмы и тем оправданнее их применение. На мой взгляд, думать об алгоритмах типа «Адвокат» следует, когда число операторов превышает 300–400 человек.

Общий вид процесса обслуживания вызовов с учетом сегментации клиентов

С учетом всего сказанного в предыдущих разделах можно выстроить следующую «идеальную» цепочку шагов, необходимых для обслуживания вызовов:

1) идентификация абонента по клиентской базе данных, определение категории, к которой он относится (с помощью средств компьютерно-телефонной интеграции CTI и системы интерактивного речевого взаимодействия IVR);

2) маршрутизация вызова на операторов, наиболее подходящих по квалификации для обслуживания вызовов, поступивших от данной категории клиентов (с помощью Skill Based Routing);

3) обслуживание вызова в зависимости от предполагаемого времени ожидания и категории клиента с помощью прогностических алгоритмов типа «Адвокат».

Схематично процесс обслуживания вызовов представлен на рисунке 4.11.

^{Рис. 4.11. Схема процесса обслуживания вызовов}

Коротко о главном

• Основное отличие стандартного распределения вызовов Skill Based Routing от прогностических методов заключается в том, что в первом случае решение о маршрутизации принимается в момент поступления вызова, а во втором – в момент освобождения оператора.

• В условиях произвольного поступления вызовов и столь же произвольного освобождения операторов стандартные методы маршрутизации дают такие же произвольные, случайные, неопределенные результаты, а прогностические методы позволяют получить заранее запланированные показатели.

• Благодаря прогностическим методам управляющий персонал ЦОВ способен предпринимать проактивные, а не реактивные действия, а система может сама, автоматически, приспосабливаться к изменению оперативной обстановки в операторском центре и выбирать оптимальный алгоритм обслуживания для каждого конкретного вызова.

• Применение прогностических алгоритмов оправданно только в крупных ЦОВ с ярко выраженной сегментацией клиентов.

Глава 5
Основные показатели производительности и качества

Операторский центр – очень сложная система с множеством факторов, оказывающих влияние на ее функциональность и устойчивость, поэтому для нормальной работы ЦОВ необходимы, как говаривал Владимир Ильич Ленин (если кто еще помнит), «строгий учет и контроль».

Такие учет и контроль ведутся по ряду ключевых параметров производительности (общеупотребительный английский термин – Key Performance Indicators, KPI^[9]). В разных источниках указывается различный набор KPI, мне же наиболее важными представляются следующие (перечисляются не в порядке важности, а лишь по принципу удобства дальнейшего рассмотрения):

• уровень обслуживания (Service Level);

• средняя скорость ответа (Average Speed of Answer, ASA), еще ее иногда называют средней задержкой при ответе на вызов (Average Delay to Answer);

• максимальная задержка с ответом (Maximum Delay to Answer);

• процент потерянных вызовов (Abandoned Calls);

• среднее время, после которого абоненты вешают трубки, не дождавшись ответа (Average Time to Abandon, ATA);

• среднее время разговора (Average Talk Time);

• среднее время поствызывной обработки (After Call Work Time, ACW);

• уровень загруженности оператора (Agent Occupancy);

• процент вызовов, получивших законченный ответ с первой попытки (First Calls Resolution, или Percent of Calls Closed on First Call);

• средняя оценка качества разговоров.

Давайте рассмотрим каждый из них подробнее, поскольку именно анализ KPI позволит вам понять, насколько эффективно работает ваш операторский центр.

Уровень обслуживания и средняя скорость ответа

Я не случайно объединила рассмотрение этих двух ключевых параметров в один раздел: во-первых, они во многом похожи, а во-вторых, несмотря на это, часто дополняют друг друга. Иногда, правда, в силу похожести этих параметров одним из них пренебрегают и ориентируются только на уровень обслуживания или только на среднюю скорость ответа. Поступать так весьма опасно, ибо от вашего внимания могут ускользнуть многие нюансы, без учета которых управлять операторским центром будет затруднительно.

Уровень обслуживания

Уровень обслуживания (Service Level) является одним из самых важных показателей производительности операторского центра. Он показывает процент вызовов, обслуженных с заданной скоростью ответа, т. е. всегда определяется двумя характеристиками:

1) процентом вызовов;

2) временем ответа.

Это принципиально, поэтому такой показатель и пишется через двоеточие или через слеш. Например, 80:20 (80/20) означает, что 80 % вызовов получают ответ в течение 20 с, а 90:60 (90/60) – что 90 % вызовов получают ответ в течение 60 с.

В общем-то, уровень обслуживания – это нечто вроде старого доброго соцобязательства, которое каждый операторский центр принимает для себя, а потом отслеживает, «насколько с честью» он его несет.

Способы расчета уровня обслуживания

Как мы уже упоминали в главе 2, уровень обслуживания вычисляется по формуле:

Уровень обслуживания = (Число вызовов, получивших ответ в течение Х секунд ? Общее число вызовов) x 100

В принципе, такое определение является общеупотребительным. Тем не менее возникают некоторые разночтения по поводу того, как определять знаменатель и числитель этой дроби, например – что считать общим числом обслуженных вызовов. Вот лишь несколько подходов:

1) и в числителе, и в знаменателе принимаются во внимание все обслуженные и потерянные вызовы:

((Число обслуженных вызовов + Число потерянных вызовов) в течение Х секунд) ? (Общее число обслуженных вызовов + Общее число потерянных вызовов)

Плюсы: данная формула оперирует со всем трафиком, который был в системе. Такой подход является самым популярным, и столь уважаемый источник, как ICMI, рекомендует именно его.

Минусы: на мой взгляд, из-за того, что не только в знаменателе, но и в числителе присутствует показатель «число потерянных вызовов», ясность смысла данной формулы несколько затушевывается;

2) в знаменателе принимаются во внимание все обслуженные и потерянные вызовы, в числителе же фигурируют только обслуженные вызовы:

(Число обслуженных вызовов в течение Х секунд) ? (Число обслуженных вызовов + Число потерянных вызовов)

Плюсы: данная формула имеет совершенно четкий, ясный смысл, поскольку определяет процент обслуженных вызовов от общего числа поступивших, т. е. от суммы обслуженных и потерянных вызовов.

Минусы: к сожалению, этот метод не очень удобен для получения радужной картинки, отражающей уровень обслуживания. Понятно, что включение в знаменатель числа потерянных вызовов может вызвать резкое уменьшение значения уровня обслуживания. Именно поэтому такой способ его калькуляции пользуется наименьшей популярностью. Тем не менее мне он кажется наиболее объективным.

Правда, при этом стоит воспользоваться рекомендацией ICMI и применять этот метод расчета лишь в том случае, когда вызов попадает в очередь только после того, как вызывающий абонент прослушал объявление о задержке. При таком раскладе значение числа потерянных вызовов заметно уменьшится и знаменатель дроби не будет оказывать столь существенного негативного влияния на значение уровня обслуживания;

3) и в числителе, и в знаменателе принимаются во внимание только обслуженные вызовы:

(Число обслуженных вызовов в течение Х секунд) ? (Число обслуженных вызовов)

Плюсы: честно говоря, не вижу ни одного.

Минусы: один сплошной минус, поскольку не дается реальная картина уровня обслуживания из-за отсутствия какого-либо учета потерянных вызовов;

4) в числителе фигурируют только обслуженные вызовы, а в знаменателе принимаются во внимание все обслуженные вызовы плюс потерянные вызовы, но не все, а только те, при которых абоненты повесили трубку после Х секунд:

(Число обслуженных вызовов в течение Х секунд) ? (Число обслуженных вызовов + Число потерянных вызовов после Х секунд)

Плюсы: так же, как и во втором случае, данная формула имеет четкий, ясный смысл, поскольку определяет процент обслуженных вызовов от общего числа поступивших, т. е. от суммы обслуженных и потерянных звонков. Более того, поскольку в знаменателе фигурируют не все потерянные вызовы, а только их часть, то уменьшается негативное влияние этого параметра на значение уровня обслуживания.

Минусы: как всегда, недостатки являются продолжением достоинств. На мой взгляд, небольшое «смягчение» знаменателя ведет к некоторой потере объективности.

Теперь давайте проведем сравнительный анализ всех четырех способов расчета уровня обслуживания на следующем гипотетическом примере. Предположим, в течение дня в операторском центре наблюдалась следующая картина:

• общее число обслуженных вызовов = 1000;

• общее число потерянных вызовов = 50;

• число обслуженных вызовов в течение 30 с = 900;

• число потерянных вызовов в течение 30 с = 20.

Таким образом:

1) при расчете по первому способу уровень обслуживания равен 88 %:

SL = (900 + 20) ? (1000 + 50) x 100 = 88%

2) при расчете по второму способу уровень обслуживания равен 86 %:

SL = 900 ? (1000 + 50) x 100 = 86%

3) при расчете по третьему способу уровень обслуживания равен 90 %:

SL = 900 ? 1000 x 100 = 90%

4) при расчете по четвертому способу уровень обслуживания равен 87 %:

SL = 900 ? (1000 + 30) x 100 = 87%

В таблице 5.1 приведен сравнительный анализ различных способов расчета уровня обслуживания. Из таблицы видно, что третий метод, полностью игнорирующий потерянные вызовы, дает самые щадящие результаты. Самый «жесткий», как и следовало ожидать, – второй метод. Выбирать вам.

_{Таблица 5.1. Сравнительный анализ различных способов расчета уровня обслуживания}

Что такое хорошо и что такое плохо с точки зрения Service Level

Какой уровень обслуживания считается хорошим, а какой – плохим? Думаю, не слишком вас огорчу, если замечу, что ответа нет. Конечно, с точки зрения любого абонента, 90:10 гораздо лучше, чем 80:30, а вот с точки зрения эффективности конкретного Центра обслуживания вызовов все может быть наоборот, и 80:30 для него гораздо предпочтительнее, чем 90:10.

Так что каждый операторский центр решает для себя сам, какой уровень обслуживания ему подходит, а какой нет. Даже в рамках одной индустриальной вертикали (например, для банковского сектора, поставщиков услуг связи, розничной торговли и т. д.) нет общепринятых стандартов. Конечно, с одной стороны, это не очень удобно, но с другой – диктуется самой жизнью.

Тем не менее сравнивать уровень обслуживания вашего операторского центра с другими, работающими в той же области, все-таки надо, и для этого можно воспользоваться процессом бенчмаркинга (Benchmarking), подробнее о котором мы поговорим ниже.

Уже не раз упоминавшийся институт ICMI сделал следующие интересные наблюдения:

• для компаний, работающих в областях, где сильна конкурентная борьба (в Америке это продажа по каталогам, грузоперевозки и т. п.), уровень обслуживания обычно составляет 90:20 (другие популярные значения – 85:15 и 90:15);

• для компаний, работающих в областях, где конкурентная борьба не такая острая (например, для банков, страховых компаний и т. д.), уровень обслуживания обычно составляет 80:20 (другие популярные значения – 80:30 и 90:60);

• и, наконец, для компаний, работающих в областях, где практически нет конкуренции (например, для правительственных учреждений), уровень обслуживания обычно составляет 80:60 или даже 90:120.

Единственное, что можно сказать со всей ответственностью: для служб экстренной помощи уровень обслуживания должен быть 100:00, т. е. все абоненты должны получать немедленный ответ. Думаю, это понятно.

И все же рискну дать несколько советов. В последнее время мне все чаще хочется «заморозить» первую составляющую Service Level, а именно процент вызовов, на уровне 80, и оперировать только второй составляющей, т. е. временем ответа. На мой взгляд, показатель скорости ответа для 80 % вызовов – наиболее объективная характеристика ЦОВ. Да и для бенчмаркинга это удобно, в опросниках часто именно так и задается вопрос: «В течение какого времени получают ответ 80 % вызовов?»

А наиболее подходящей величиной для второй составляющей Service Level мне представляется 20 с. Если это значение меньше, то вы «переобслуживаете» и ваш колл-центр работает недостаточно эффективно, а если больше, то вы, скорее всего, «недообслуживаете» и рискуете вызвать серьезное недовольство клиентов. Таким образом, уровень обслуживания 80:20 мне представляется наиболее подходящим для большинства ЦОВ.

Конечно, в разные периоды жизни операторского центра ключевые показатели производительности могут меняться. Если наступает пора жесткой экономии (допустим, при кризисе в экономике), то требования к уровню обслуживания снижаются (например, 80:40), а если компания может позволить себе некоторый «жирок», – ужесточаются (например, 80:10).

Стоит отметить, что, хотя Service Level тоже является усредненной величиной, все же он дает гораздо более полное представление об эффективности обслуживания, чем средняя скорость ответа.

Корреляция уровня обслуживания с другими показателями производительности

Интересно посмотреть, как ведет себя уровень обслуживания при различных условиях, как влияют на него другие показатели производительности. В целом можно выделить следующие зависимости^[10]:

1) чем ниже уровень загруженности операторов, тем выше уровень обслуживания. И наоборот.

Давайте посмотрим, почему это происходит.

Дело в том, что низкий уровень загруженности операторов означает, что в данный момент в операторском центре наблюдается явный избыток сотрудников по сравнению с вызовами. Таким образом, каждый вызов в идеале получит немедленный ответ (я говорю «В идеале», поскольку нельзя сбрасывать со счетов человеческий фактор: кто-нибудь из операторов может пропустить вызов и т. п.), и уровень обслуживания, таким образом, повысится.

Получается, что чем меньше загружены операторы, тем выше уровень обслуживания. Отсюда понятно, что для поддержания его на уровне 100:00, как в службах экстренной помощи, в операторском центре всегда должен быть некоторый избыток операторов, чтобы в любой момент при поступлении вызова гарантированно нашелся свободный сотрудник.

Но для всех других организаций, кроме служб экстренной помощи, обеспечивать избыток операторов крайне нерентабельно, поэтому управляющему персоналу ЦОВ приходится балансировать между поддержкой высокого уровня обслуживания и достаточным уровнем загруженности сотрудников;

2) чем ниже средняя скорость ответа, тем выше уровень обслуживания. Я думаю, эта зависимость вполне прозрачна: чем быстрее операторы отвечают на вызовы, тем выше уровень обслуживания.

На рисунке 5.1 схематично показаны эти две зависимости;

^{Рис. 5.1. Зависимость уровня обслуживания от уровня загруженности операторов и средней скорости ответа}

3) чем ниже уровень обслуживания, тем больше влияют на него колебания в численности операторов. Подробнее это положение будет рассмотрено ниже, в разделе «Влияние численности операторов на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания».

Средняя скорость ответа

Средняя скорость ответа (ASA) показывает среднее время, которое вызов проводит в очереди в ожидании ответа оператора. Это менее информативный показатель, чем уровень обслуживания, однако без него общая картина производительности операторского центра будет неполной.

Значение средней скорости ответа ASA всегда меньше, чем значение времени ответа в Service Level. Например, если уровень обслуживания равен 80:20, то средняя скорость ответа всегда будет меньше 20 с (по моему опыту 10–15 с), поэтому для непрофессионалов этот показатель выглядит предпочтительнее, чем уровень обслуживания. Но это самообман.

Мне кажется, что говорить о среднесуточной средней скорости ответа практически не имеет смысла. Гораздо важнее исследовать ASA на получасовых интервалах. Таким образом можно будет выявить общие тенденции, узкие места и составить оптимальный график работы операторов.

Время длительности звонка

Довольно часто возникает вопрос: входит ли в ASA время длительности звонка, т. е. время, в течение которого у оператора звонит телефон (Ringing time)? Ответ: нет, не входит.

Дело в том, что, как мы уже сказали, ASA показывает среднее время ожидания в очереди, а звонок у оператора раздается в тот момент, когда вызов уже ее покинул и поступил к выбранному системой оператору. Следовательно, в ASA Ringing time не может входить по определению. Да и по логике тоже. Ведь средняя скорость ответа не случайно относится к числу наиболее важных показателей производительности операторского центра, и управляющий персонал ЦОВ может своими действиями влиять на ее значение. Иначе говоря, на значения ASA могут влиять действия по управлению очередью. А вот на Ringing time никакие действия по управлению очередью влияния не оказывают, поэтому даже просто с позиции логики этот показатель не должен входить в ASA.

Конечно, все вышесказанное отнюдь не означает, что на время длительности звонка не стоит обращать внимания. Его можно и нужно внимательно отслеживать. Просто влиять на Ringing time супервизоры могут с помощью чисто административных мер: проводя разъяснительную работу с операторами, в крайних случаях – накладывая на них различные взыскания и т. п. А лучше всего включать этот показатель в программу мотивации операторов. О ней мы подробно поговорим в главе 11.

Факторы, влияющие на среднюю скорость ответа

На среднюю скорость ответа влияет множество различных субъективных и объективных факторов, но одна зависимость наиболее очевидна: при увеличении числа операторов средняя скорость ответа падает. Схематично эта зависимость показана на рисунке 5.2.

^{Рис. 5.2. Зависимость средней скорости ответа от численности операторов}

Как видите, очень похожая ситуация, аналогичная зависимости уровня обслуживания от загруженности операторов. И в этом случае управляющему персоналу операторских центров точно так же приходится балансировать между поддержкой низкой скорости ответа и разумным размером штата операторов.

ICMI дает очень наглядный пример взаимосвязи между такими параметрами, как число операторских позиций, средняя скорость ответа, уровень обслуживания и загруженность операторов (рис. 5.3).

^{Рис. 5.3. Взаимосвязь между числом операторских позиций, средней скоростью ответа, уровнем обслуживания и загруженностью операторов}

Как мы уже говорили, среднюю скорость ответа и уровень обслуживания часто рассматривают вместе, однако если по каким-то причинам вы предпочтете исследовать только одну ASA, то не забывайте о профиле вызова (см. главу 3) и о максимальной задержке при ответе на вызов (об этом показателе мы поговорим чуть позже).

Влияние численности операторов на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания

Давайте рассмотрим, как влияет численность операторов на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания, на конкретном примере. Предположим, мы имеем ЦОВ со следующими характеристиками (табл. 5.2).

_{Таблица 5.2. Параметры нагрузки для гипотетической компании}

Воспользовавшись для расчета не раз упоминавшимся сайтом www.kooltoolz.com, получаем следующий график (рис. 5.4).

^{Рис. 5.4. Зависимость средней скорости ответа от числа операторов после превышения «критической массы»}

Из графика следует, что если одновременно работают 14 операторов, то средняя скорость ответа (или среднее время задержки с ответом, что одно и то же) составит приблизительно 300 секунд, т. е. 5 минут. Добавление всего одного оператора дает удивительный эффект: ASA снижается в 3 раза (!) и становится равной 100 секундам. При добавлении еще одного оператора эффект снижения средней скорости ответа тоже будет достаточно ощутимым, но уже не столь значительным: этот показатель снизится со 100 до 60 секунд. Дальнейшее увеличение численности операторов будет оказывать все меньшее влияние на значения средней скорости ответа и уровня обслуживания.

Супервизорам операторского центра необходимо помнить, что существует некая «критическая масса» операторов, уменьшение которой даже на одного человека приведет к поистине драматическому эффекту. Желательно не приближаться к этому показателю вплотную; лучше чуть-чуть отставать от него.

Не секрет, что в трудные времена, особенно в условиях экономического кризиса, когда наступает период жесткой экономии, в компаниях начинается сокращение персонала. И сотрудники ЦОВ, к сожалению, не составляют исключения. В этих условиях директору колл-центра как никогда необходимо понимать, что существует «критическая масса» операторов, при достижении которой возникает угроза потери управляемости ЦОВ.

Особенно ярко эта зависимость проявляется в небольших операторских центрах, когда одновременно работают до 50 операторов, и чем меньше ЦОВ, тем она нагляднее. Хотя и в крупных Центрах обслуживания вызовов ею нельзя пренебрегать: просто там меняется дискретность при достижении «критической массы», т. е. существенное влияние на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания оказывает изменение числа операторов не на одного сотрудника, а на 5 или 10 и т. д.

Верна и обратная зависимость: до достижения вышеупомянутой «критической массы» любые добавления операторов не оказывают существенного влияния на среднюю скорость ответа. Из приведенного графика (рис. 5.5) ясно видно, что, если операторов меньше 14, увеличение их численности не дает никакого эффекта: средняя скорость ответа и при 12, и при 13, и при 14 операторах упрямо остается равной 300 секундам.

^{Рис. 5.5. Зависимость средней скорости ответа от числа операторов до превышения «критической массы»}

Максимальная задержка с ответом и процент потерянных вызовов

Мне часто приходилось сталкиваться со случаями, когда супервизоры операторского центра довольствовались неплохими показателями средней скорости ответа, совершенно не обращая внимания на достаточно большие значения максимальной задержки с ответом. Между тем этот показатель способен свести на нет значительную часть ваших усилий по оптимизации процесса обслуживания вызовов.

Ведь клиенты, прождавшие в очереди 5 минут, могут никогда больше к вам не обратиться, даже если средняя скорость ответа составляет всего 30 секунд. Поэтому ни в коем случае не пренебрегайте этим важнейшим параметром производительности. Отслеживайте максимальную задержку с ответом в течение не только суток, но и получасовых интервалов. При этом следует иметь в виду, что допустимо разное значение этого показателя в разные получасовые интервалы. Естественно, что ночью, даже с учетом часовых поясов, позволительна значительно бо?льшая максимальная задержка, чем днем (иначе просто нерентабельно).

О потерянных вызовах мы говорили довольно подробно в главе 3, поэтому сейчас не будем долго останавливаться на этом показателе производительности ЦОВ.

Единственное, на что хочется еще раз обратить ваше внимание, – это на то, что необходимо все время следить за постоянством процента потерянных вызовов (он должен быть на уровне 3–6 % в зависимости от сферы бизнеса). Если возникает хотя бы небольшой рост этого показателя, следует проанализировать причины такого увеличения и немедленно принять соответствующие меры.

Среднее время разговора и среднее время поствызывной обработки

Эти два параметра используют как вместе (при расчете среднего времени обслуживания вызовов для определения численности операторов), так и по отдельности (при анализе путей сокращения длительности обслуживания вызовов).

Как мы уже поняли, среднее время обслуживания (Average Handle Time, AHT) равно сумме среднего времени разговора (Average Talk Time, ATT) и среднего времени поствызывной обработки (After Call Work, ACW), т. е. определяется по формуле:

AHT = ATT + ACW.

Мы уже видели, что среднее время обслуживания вызовов играет определяющую роль при расчете необходимой численности операторов.

Сокращение длительности обслуживания вызовов

При исследовании путей оптимизации процесса обслуживания вызовов чрезвычайно важен детальный анализ среднего времени разговора и среднего времени поствызывной обработки.

Даже исходя из простой житейской логики ясно, что чем меньше среднее время разговора, тем лучше. Но в этом стремлении к минимизации важно вовремя остановиться. Иногда бывает, что операторы, связанные жестким лимитом времени, торопятся, «сворачивают» разговор или даже просят клиента перезвонить еще раз (!), чтобы не выйти за установленные рамки (хотя в это и не верится, но я сама сталкивалась с такими случаями).

Понятно, что среднее время разговора сильно зависит от рода деятельности компании. Тем не менее в большинстве операторских центров оно колеблется в интервале от 2 до 5 минут. Встречаются, конечно, и отклонения от этого общего принципа, причем в основном в б?льшую сторону. Например, в некоторых службах доставки среднее время разговора составляет 10–12 минут. Но если оно равно 20–30 минутам, то у меня возникают сильные сомнения, во-первых, относительно того, правильно ли организованы в данном операторском центре процессы обслуживания вызовов, а во-вторых, Call Center ли это вообще?

Анализ среднего времени разговора и среднего времени поствызывной обработки невозможен без всестороннего изучения таких сложных вещей, как бизнес-процессы. И зависимость здесь очень простая: чем эффективнее организованы бизнес-процессы, чем логичнее структурированы корпоративные базы данных, чем лучше подготовлены операторы, тем ниже значения среднего времени разговора и среднего времени поствызывной обработки, тем меньше времени тратит оператор на обслуживание вызова и, следовательно, тем большее число вызовов может обслужить ЦОВ при том же числе сотрудников. Схематично эта зависимость показана на рисунке 5.6.

^{Рис. 5.6. Пути уменьшения среднего времени обслуживания вызовов}

В процессе наблюдения за средним временем обслуживания нужно внимательно следить за постоянством этой величины. Если вдруг она увеличивается, необходимо внимательно изучить причины, вызвавшие такой рост.

Возможно, это связано с объявленной рекламной кампанией, обусловившей поток звонков от клиентов, желающих получить подробные разъяснения о рекламируемом товаре, тарифе, услуге и т. д. Или, может быть, с набором новых операторов, совсем недавно прошедших обучение и еще не способных обслуживать вызовы с той же скоростью, что их более опытные коллеги. Причин может быть множество, их надо выявить и предпринять адекватные действия по восстановлению прежнего, устраивавшего вас среднего времени разговора.

Также необходимо следить за тем, чтобы среднее время разговора было примерно одинаковым у всех операторов. Конечно, в течение дня или даже недели может наблюдаться некоторый разброс в значениях, но в целом на протяжении более длительного отрезка времени (например, месяца) этот параметр должен быть примерно одинаков у всех сотрудников, отвечающих на однотипные звонки.

Среднее время поствызывной обработки, на мой взгляд, в большинстве операторских центров должно быть минимальным, а в идеале равным нулю. Если операторам необходимо заполнять какие-либо формы по результатам звонка (тематику вызовов, предпродажную анкету и т. п.), то в большинстве случаев они должны это делать во время разговора с клиентом.

Есть два режима поствызывной обработки (или, короче, поствызова): по требованию и принудительный. В первом случае оператор сам по мере необходимости нажимает соответствующую кнопку на телефоне, чтобы перейти в состояние поствызова, а во втором оператор после разговора автоматически переводится не в режим готовности, а в режим поствызова.

Режим принудительного поствызова мне представляется крайне вредным. Таким образом вы просто узакониваете лишние несколько секунд отдыха оператора. Во-первых, далеко не у всех сотрудников и не после каждого звонка возникает необходимость в поствызывной обработке. Во-вторых, если она действительно нужна, то оператор может ввести такой режим по требованию. Принудительный поствызов значительно снижает производительность операторского центра.

Рост длительности обслуживания вызовов в последние годы

По данным ICMI^[11], среднее время обслуживания вызова стало ощутимо больше, чем 10–20 лет назад. Причем это касается каждой составляющей процесса: навигации по меню, времени ожидания оператора, длительности разговора, числа переводов вызовов и т. п. Можно выделить следующие основные причины такого положения дел:

• передача рутинных вызовов на автоматическое обслуживание в IVR и попадание к операторам большей доли сложных вызовов;

• комплексность и широкий набор предоставляемых продуктов и услуг;

• более широкое распространение перекрестных продаж (подробнее об этом мы поговорим в главе 9);

• более высокие требования по сбору информации о клиенте и тематике вызова;

• более сложная процедура идентификации клиента вследствие роста требований безопасности;

• более высокая текучесть кадров и вызываемое этим снижение доли квалифицированных и опытных операторов.

Конечно, обусловленный всеми этими причинами рост длительности обслуживания вызовов малоприятен, поскольку, во-первых, вызывает недовольство клиентов, а во-вторых, ведет к увеличению затрат, поэтому необходимо регулярно проводить анализ динамики длительности обслуживания вызовов с целью возможной оптимизации процесса.

Уровень загруженности оператора

Уровень загруженности оператора (Agent Occupancy) показывает процент рабочего времени, которое он тратит непосредственно на обслуживание вызовов. Иными словами, уровень загруженности рассчитывается как отношение суммы времени разговора и времени поствызывной обработки к общему времени пребывания оператора в системе (включая время ожидания вызовов и время перерывов).

Уровень загруженности оператора – чрезвычайно важный показатель эффективности работы операторского центра. И к сожалению, часто неправильно понимаемый. Часто руководителям ЦОВ ошибочно кажется, что чем выше загруженность, тем большее число вызовов приходится на каждого сотрудника и тем эффективнее процесс обслуживания вызовов. Безусловно, логика в этих рассуждениях есть, но лишь отчасти. Нельзя забывать, что существует некая грань, переступать которую не рекомендуется. И в большинстве операторских центров эта граница проходит на уровне загруженности, равном 85 %. Далее эффективность начинает падать – и чем дальше, тем больше. Схематично данный процесс показан на рисунке 5.7.

^{Рис. 5.7. Схема зависимости производительности труда оператора от степени его загруженности}

При переходе критической границы в 85 % эффективность обслуживания вызовов заметно снижается. И происходит это по двум причинам:

1) во-первых, как мы уже упомянули выше (в разделе «Корреляция уровня обслуживания с другими показателями производительности»), с чисто математической точки зрения чем выше степень загруженности оператора, тем ниже уровень обслуживания;

2) во-вторых, при превышении значения уровня загруженности в 85 % наступает перегрузка операторов, и на их производительности негативным образом начинает сказываться усталость. Из-за этого сотрудники Call Center теряют остроту восприятия и скорость реакции. Если провести эксперимент, то можно даже заметить, что при возрастании уровня загруженности до сверхкритических значений увеличивается время разговора или время перерыва. Иногда, если последний строго лимитирован, операторам, чтобы в буквальном смысле слова защитить свою психику, приходится идти на хитрость и увеличивать время поднятия трубки или поствызывной обработки. В масштабе Call Center в целом все эти потерянные секунды в сумме составляют не то что минуты – часы.

До определенного предела бороться с перегрузкой операторов можно за счет улучшения бизнес-процессов и различных аппаратно-программных средств: у ряда производителей, например, существуют функции, позволяющие устанавливать пороговое значение загрузки оператора (от 0 до 100 %), при достижении которого он автоматически переводится в режим перерыва. Этот режим будет удерживаться до тех пор, пока коэффициент загрузки данного оператора не опустится ниже порогового значения.

Однако, скорее всего, при сильной перегрузке этих мер будет недостаточно, и тогда придется пойти на расширение штата операторов. Такой шаг все равно окупится, поскольку суммарная производительность N + 1 операторов с загрузкой 80 % будет выше, чем суммарная производительность N операторов с загрузкой 90 %.

Процент вызовов, получивших законченный ответ с первой попытки (First Calls Resolution)

Важность First Call Resolution (FCR) трудно переоценить. Вот лишь основные причины, по которым управляющему персоналу ЦОВ необходимо уделять самое пристальное внимание этому показателю:

• чем меньше FCR, тем выше затраты, связанные с обслуживанием вызовов. Ведь если FCR составляет всего 70 % (а судя по данным многих источников, например, SQM Group и Yankee Group, в большинстве операторских центров примерно так и есть), то 30 % вызовов являются повторными, создающими непроизводительную нагрузку на ЦОВ, поскольку при грамотной постановке дела их не должно было быть;

• чем меньше FCR, тем ниже лояльность клиентов. Степень их удовлетворенности падает в среднем на 15 % с каждым повторным вызовом, а неудовлетворенный клиент – это нелояльный клиент. Следовательно, чем меньше FCR, тем выше риск потери клиентов (рис. 5.8).

^{Рис. 5.8. Влияние FCR на эффективность работы операторского центра}

К сожалению, несмотря на всю важность FCR, управляющий персонал операторского центра не в силах полностью контролировать этот параметр. Дело в том, что на FCR влияет множество внешних по отношению к ЦОВ факторов, таких как оперативность и качество выполнения запросов клиентов не только в самом операторском центре, но и в компании в целом; оптимальная организация баз данных, содержащих сведения о клиентах. Поскольку обсуждение этих вопросов выходит за рамки данной книги, давайте ограничимся только теми факторами, влияющими на FCR, которыми в силах управлять менеджмент ЦОВ.

Итак, для того чтобы повысить уровень FCR, т. е. чтобы как можно большее число клиентов могло снять все свои вопросы и решить все проблемы при первом же обращении в ЦОВ, необходимы следующие условия:

• высокая компетентность операторов. Думаю, понятно, что это один из факторов, сильнее всего влияющих на FCR. Чем больше объем знаний операторов и чем выше уровень их профессионализма, тем выше вероятность того, что они смогут обслужить запрос клиента с первого же раза;

• достаточный объем полномочий, которые даются оператору. К сожалению, иногда руководство компании рассматривает операторов только как сотрудников справочной службы. А если называть вещи своими именами – лишь в качестве живого порта IVR. Вопрос – ответ. И все. А если вопрос сложный, комплексный? А если это вообще не вопрос, а проблема? Чаще всего в этом случае операторам приходится обращаться за помощью к супервизорам или другим сотрудникам компании. Чем шире круг полномочий оператора, тем меньше ему потребуется таких обращений, тем быстрее он обслужит запрос клиента и тем реже будет возникать необходимость в повторном звонке клиента;

• грамотное заполнение операторами соответствующих полей в клиентской базе данных. Чем эффективнее работа с ней, тем выше уровень FCR. Конечно, как мы уже говорили, не все в этом плане зависит от сотрудников ЦОВ, но многое все же в их власти.

Выше я упоминала, что, по мнению многих источников, например SQM Group и Yankee Group, FCR во многих колл-центрах находится на уровне 70 %. По моим ощущениям, это слишком пессимистичная картина. Думаю, в большинстве ЦОВ показатель FCR находится на уровне 80–90 %. Это неплохо согласуется с данными опроса, проведенного ICMI в 2008 году, представленными в таблице 5.3.

_{Таблица 5.3. Значения First Call Resolution}

^{Источник: ICMI Member Research Report, First-Contact Resolution, http://www.icmi.com, 2008.}

Когда речь заходит о First Calls Resolution, неизбежно возникает вопрос: а как наиболее объективно измерить этот параметр? Существуют три самых распространенных способа измерения FCR:

1) по данным, вводимым операторами при заполнении тематики вызовов;

2) по данным мониторинга звонков, проводимого группой контроля качества (подробнее о ней мы поговорим ниже);

3) по результатам опроса клиентов, проводимого в автоматическом режиме после окончания каждого звонка.

Каждый из этих способов имеет как достоинства, так и недостатки (суммированные в таблице 5.4), поэтому не следует ориентироваться только на один из них. Желательно оперировать показателями, полученными всеми тремя способами, или, что более реально, двумя – первым и вторым. В идеале оба (или даже все три) значения должны быть достаточно близкими. В противном случае стоит найти и устранить причину расхождения.

_{Таблица 5.4. Сравнительный анализ способов измерения First Call Resolution}

Средняя оценка качества разговоров

До этого момента мы в основном говорили о количественных показателях производительности, а теперь рассмотрим один из основных показателей качества, а именно – среднюю оценку качества разговоров.

В каждом Центре обслуживания вызовов должна быть создана специальная группа контроля качества, одной из основных задач которой является оценка качества разговора операторов на основе прослушанных записей (подробнее об этом мы поговорим в главе 6).

Чтобы в максимальной степени исключить субъективизм, качество оценивается на основе ряда четко сформулированных и жестко заданных критериев, к числу которых обычно относятся:

• корректность и актуальность предоставляемой информации;

• вежливость;

• стремление помочь, проявление инициативы, активное слушание;

• полнота удовлетворения запроса клиента и т. п.

Общее число таких критериев не должно превышать 9–10.

В результате учета всех оценок, выставленных всем операторам, и выводится средняя оценка качества разговоров.

Естественно, в идеале она должна равняться 100 %. Но по понятным причинам это вряд ли достижимо, поэтому нормой можно считать 93–95 %.

Дополнительные параметры производительности и качества

При детальном исследовании эффективности работы операторского центра не стоит ограничиваться только вышеупомянутыми параметрами производительности. Есть еще целый ряд важнейших KPI, которые мы не будем рассматривать здесь подробно, но которые не следует сбрасывать со счетов. К ним относятся:

• стоимость вызова (Cost Per Call);

• процент отклонения реальных показателей от планировавшихся (Average Adherence to Schedule), например процент отклонения реальной средней скорости ответа от той, что планировалась изначально, и т. п.;

• процент вызовов, абоненты которых воспользовались возможностью самообслуживания (Percentage of self-service contacts) (подробнее об этом и об организации самообслуживания в целом мы поговорим в главе 7);

• процент текучести кадров (Turnover Rate) (подробнее об этом – в главе 11);

• процент вторичных продаж: продаж по восходящей и перекрестных (Percent of up-sell and cross-sell opportunities (подробнее об этом – в главе 9).

Бенчмаркинг

Мы уже несколько раз упоминали понятие «бенчмаркинг» (Benchmarking) и даже пользовались его результатами. Теперь давайте рассмотрим немного подробнее, что же это за процесс. Если говорить коротко, то применительно к Call Center бенчмаркинг означает сравнительный анализ производительности большого числа операторских центров. Обычно процесс бенчмаркинга состоит из четырех этапов:

• накопление исходных данных о производительности большого числа Центров обслуживания вызовов (нескольких сотен, а желательно – нескольких тысяч), работающих в конкретной области;

• сравнительный анализ полученных исходных данных;

• выведение лучших показателей производительности;

• расчет средних показателей производительности.

Бенчмаркинг имеет смысл проводить только для Центров обслуживания вызовов, работающих в одинаковых областях. Например, отдельный бенчмаркинг требуется для банковской сферы, для поставщиков услуг связи, для розничной торговли и т. п.

Время от времени пользоваться результатами бенчмаркинга очень полезно: это даст вам возможность понять, следуете ли вы в русле общемировых тенденций, отстаете или, наоборот, несетесь на лихом коне впереди всех. Кстати, последнее не так уж и хорошо. Конечно, мы привыкли, что всегда и во всем надо быть первыми. Но так ли это нужно управляющему персоналу операторских центров?

По словам Джона Антона, «если вы потратите слишком мало денег и ваша производительность будет слишком низкой, то ваш операторский центр будет только помехой бизнесу. С другой стороны, если вы потратите слишком много денег и ваша производительность будет слишком высокой, то ваш операторский центр станет просто невыгоден. А вот если вы затратите чуть больше, чем ваши конкуренты, и ваша производительность будет чуть выше, чем у них, то ваш операторский центр будет приносить компании одну только прибыль»^[12].

Так что слишком хорошо, как, впрочем, и слишком плохо, вам в равной степени не подходит. Просто надо быть чуть выше среднего уровня.

Именно поэтому, кстати, мне не очень нравится нередко встречающийся термин Best Practices («опыт лучших»). Best Practices тоже служит для сравнительного анализа производительности различных операторских центров, но, как понятно из названия, упор делается на некоторое ранжирование и выявление лучших показателей, поэтому я предпочитаю просто бенчмаркинг.

Однако, несмотря на всю полезность этого метода у него есть два существенных недостатка:

1) чтобы воспользоваться его плодами, необходимо заплатить деньги; иначе говоря, купить отчет (Benchmarking Report) у какой-нибудь из компаний, которые специализируются на проведении бенчмаркинга. Другого пути, увы, нет. Самим опросить сотни, а то и тысячи операторских центров, да еще и в своей области (т. е. зачастую – конкурентов), не представляется возможным;

2) все еще не существует подобных профессиональных исследований для российского рынка. Казалось бы, наш рынок операторских центров уже достаточно созрел для глубокого исследования, однако пока еще некому (хотя и есть у кого) собрать статистический материал, достаточный для бенчмаркинга. Надеюсь все же, что в ближайшие годы ситуация изменится к лучшему.

Комплексное представление о качестве и эффективности работы ЦОВ

Интегрированный показатель качества

Как мы видели выше, каждый из рассмотренных показателей производительности дает представление о той или иной стороне деятельности ЦОВ. Но часто бывает полезным иметь какой-либо один параметр, назовем его интегрированным показателем качества (ИПК), позволяющий оценить всю картину в целом (рис. 5.9).

Полагаю целесообразным включать в состав ИПК такие составляющие с соответствующими значениями и удельными весами (табл. 5.5).

_{Таблица 5.5. Составляющие интегрированного показателя качества}

^{Рис. 5.9. Структура интегрированного показателя качества}

В идеале ИПК должен равняться 100 %, это показатель нормального «здоровья» колл-центра.

Стоимость вызова

Стоимость вызова можно рассчитать по-разному в зависимости от целей, ради которых это делается. Соответственно, различают полную и операционную стоимость.

Полная стоимость вызова обычно рассчитывается на стадии запуска или реорганизации ЦОВ, а также при принятии решения о целесообразности или нецелесообразности аутсорсинга. При ее расчете учитываются следующие параметры: заработная плата операторов с учетом ЕСН, арендная плата, стоимость оборудования, число вызовов, обслуженное операторами.

Для регулярного мониторинга затрат нужна операционная стоимость, которая рассчитывается раз в неделю, в крайнем случае – раз в месяц. В этом случае учитываются только два параметра: полная заработная плата операторов (с учетом бонусов, доплаты за переработку, больничных и т. д.) – можно с учетом ЕСН, можно и без, а также число вызовов, обслуженных операторами в этом расчетном периоде. Таким образом, операционная стоимость вызова рассчитывается по формуле:

Операционная стоимость вызова = Полная заработная плата всех операторов ? Число обслуженных вызовов

На числитель, т. е. на полную заработную плату всех операторов, оказывают влияние, естественно, два параметра: выплаты, приходящиеся на каждого оператора, и число операторов.

В общем виде выплаты, приходящиеся на каждого оператора, можно снижать тремя путями:

1) понижением оклада;

2) понижением бонусной части заработной платы;

3) уменьшением оплаты за дополнительные смены за счет их сокращения.

И то, и другое, и третье небезопасно. Оклад должен быть установлен с учетом рыночной конъюнктуры. Бонусная часть заработной платы играет существенную мотивирующую роль. Без дополнительных смен ни один ЦОВ не обходится: больничные, любое нестандартное повышение нагрузки (рекламные акции, сбои оборудования, рассылка клиентам различных уведомлений и т. п.) – все это требует дополнительных выходов операторов на работу. Конечно, все вышесказанное не означает, что выплаты, приходящиеся на каждого сотрудника, невозможно уменьшить, вернее, оптимизировать. Возможно. И нужно. Но больший эффект может принести оптимизация второй составляющей полной заработной платы, а именно – числа операторов.

Его снижение может быть достигнуто за счет:

• повышения процента загруженности операторов (Occupancy);

• уменьшения среднего времени обслуживания вызова;

• сокращение текучести кадров.

О первом пути, т. е. повышении процента загруженности операторов, мы уже подробно говорили выше. Он может использоваться только в том случае, если текущая загруженность меньше 85 %.

А вот уменьшение среднего времени обслуживания и сокращение текучести кадров дают самый большой простор для снижения числа операторов, а следовательно, для уменьшения стоимости вызова в целом. О сокращении среднего времени обслуживания (среднего времени разговора и среднего времени поствызывной обработки) мы подробно говорили выше, а пути снижения текучести кадров рассмотрим в главе 11.

Комплексное представление о качестве и эффективности на основе ИПК и стоимости вызова

Два параметра – интегрированный показатель качества и стоимость вызова – позволяют получить обобщенное представление о жизнедеятельности ЦОВ (рис. 5.10).

^{Рис. 5.10. Комплексное представление о ЦОВ}

Коротко о главном

• Анализ эффективности работы операторских центров ведется по ряду ключевых показателей производительности (Key Performance Indicators, KPI).

• Чем ниже уровень загруженности оператора, тем выше уровень обслуживания, и наоборот. Чем ниже средняя скорость ответа, тем выше уровень обслуживания.

• Существует некая «критическая масса» операторов, даже незначительное уменьшение которой приводит к резкому ухудшению средней скорости ответа и уровня обслуживания. Верна и обратная зависимость: до достижения «критической массы» любые добавления операторов не оказывают существенного влияния на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания.

• Уровень обслуживания – гораздо более информативный показатель для измерения производительности, чем средняя скорость ответа.

• Режим принудительной поствызывной обработки значительно снижает производительность операторского центра.

• При уровне загруженности оператора более 85 % эффективность обслуживания вызовов заметно снижается.

• Чем меньше First Calls Resolution, тем выше затраты, связанные с обслуживанием вызовов, и тем ниже лояльность клиентов.

• Время от времени следует проводить сравнительный анализ параметров производительности вашего операторского центра и других, работающих в той же области (бенчмаркинг).

• Несмотря на важность рассмотрения каждого KPI в отдельности, полезно также оперировать единым интегрированным показателем качества (ИПК), позволяющим оценить всю картину в целом. Комплексное представление о качестве и эффективности работы ЦОВ можно получить на основе интегрированного показателя качества и операционной стоимости вызова.

Глава 6
Мониторинг производительности и качества

Несмотря на всю важность различных алгоритмов маршрутизации вызовов, которым мы уделили столь большое внимание в главе 4, сами по себе они еще не позволят организовать полноценную работу операторского центра. С ним необходимо наладить эффективную обратную связь. Только в этом случае вы сможете быть уверены, что ЦОВ работает слаженно и четко, как самый точный механизм.

Для осуществления такой обратной связи предназначены следующие системы:

• система мониторинга производительности Центра обслуживания вызовов, или, как ее еще часто называют, система отчетности и управления;

• система записи вызовов.

Только грамотное использование возможностей обеих этих систем позволит вам эффективно управлять Центром обслуживания вызовов – как с точки зрения эффективности, так и с точки зрения качества.

Мониторинг производительности с помощью системы отчетности и управления

Половину успеха ЦОВ обеспечивает развитая система отчетности. И чем больше у нее возможностей, тем лучше, поскольку управляющий персонал операторского центра сможет с ее помощью влиять на кратковременные и долговременные показатели эффективности.

Увеличение потока вызовов вследствие объявленной рекламной кампании, изменение состава вызовов из-за меняющихся клиентских предпочтений или сезонных колебаний, изменение числа и квалификации операторов (треть ушла в декрет, треть болеет гриппом) и т. д. и т. п. – все это оказывает самое непосредственное влияние на производительность Центра обслуживания вызовов.

Для того чтобы адекватно реагировать на такого рода изменения, управляющий персонал ЦОВ должен иметь эффективную обратную связь. В этом случае становится возможным не только отслеживать происходящие перемены, но и принимать адекватные решения по перенастройке операторского центра: начиная с изменения состава операторских групп в «горячем» режиме и заканчивая разработкой новых алгоритмов обслуживания.

В книге Анджея Уэйта «Практическое руководство по технологии Центра обслуживания вызовов» (Andrew J. Waite, A Practical Guide to Call Center Technology) приводятся слова Норриса Таппа – одного из сотрудников операторского центра, сказанные еще в 1979 году: «Если ты не можешь это измерить, ты не можешь этим управлять». Лучше, по-моему, о значимости системы мониторинга и не скажешь.

Каким качествам должна отвечать современная система мониторинга? На мой взгляд, в ней должны быть предусмотрены следующие возможности:

• формирования отчетов реального времени для оперативного управления;

• формирования хронологических (или исторических, или накопленных) отчетов для аналитической работы;

• администрирования операторского центра как в «холодном», так и в «горячем» режимах;

• создания пользовательских отчетов (как реального времени, так и хронологических). В эти отчеты вы можете включить только те данные и в том порядке, которые кажутся вам необходимыми именно для вашего операторского центра. При этом возможность создания пользовательских отчетов не снижает потребность в достаточно широком наборе стандартных отчетов;

• кроме того, должен быть предусмотрен дружелюбный графический интерфейс пользователя.

Хотелось бы немного подробнее остановиться на последних двух пунктах и поговорить об удобном интерфейсе, о степени гибкости системы мониторинга и о соотношении числа стандартных и пользовательских (настраиваемых) отчетов.

Возможно, вас удивит мое мнение, но я считаю, что излишняя гибкость и настраиваемость системе отчетности только вредят. Центр обслуживания вызовов – это все-таки не Центр управления полетами: параметров для мониторинга производительности и принятия управленческих решений не так много. Главное – выбрать основные показатели производительности, на которые вы будете ориентироваться (мы подробно говорили об этом в главе 5), остановиться на нескольких стандартных и нескольких пользовательских, настроенных лично под вас, отчетах – и большего не надо. Интерфейс должен быть простым и удобным. Когда же в системе предусмотрена чрезмерная гибкость, появляется необходимость чуть ли не в программисте, чтобы ее настроить.

Для обеспечения наиболее полного представления о производительности операторского центра необходимо оперировать отчетами (хронологическими и реального времени) на следующих уровнях:

• операторских групп и очередей;

• операторов;

• точек входа в систему;

• соединительных линий.

Разные производители используют разные наборы отчетов, но перечисленные уровни являются общими для большинства из них. Иногда бывает полезным посмотреть отчеты на уровне вызова, но это скорее декоративный, нежели необходимый элемент.

Хотелось бы пояснить, в чем разница между отчетами на уровне операторских групп и очередей и отчетами на уровне точек входа в систему. В зависимости от того, на какую точку входа поступит вызов, выбирается алгоритм его обслуживания. Точка входа в операторский центр чаще всего представляет собой виртуальный внутренний номер коммутатора, физически не закрепленный ни за каким оборудованием. Так как она является обычным внутренним номером коммутатора, то и доступ к ней может осуществляться практически любым способом, предусмотренным для внутренних номеров.

Как только вызов достигает точки входа, начинается его обработка: вызывающий абонент слышит приветствие, а система определяет, по какому маршруту этот вызов направить. После того как решение будет принято, звонок поступает к соответствующей группе операторов. Если в группе находится свободный сотрудник, вызов сразу направляется к нему, в противном случае – встает в очередь. Иными словами, принципиальным моментом является то, что очередей на уровне точки входа в операторский центр нет, – они образуются на уровне операторских групп. Тем не менее отчеты на уровне точек входа очень важны, так как позволяют оценить все время, потраченное на обслуживание вызова, включая и то, когда абонент слышит входное приветствие, а также определить, сколько вызовов теряется еще во время воспроизведения приветствия (вспомните пример из главы 3).

Отчеты реального времени

С помощью отчетов реального времени менеджеры разного уровня могут принимать оперативные, тактические решения по управлению операторским центром. Например, при обнаружении перегрузки в одной группе операторов супервизор может мгновенно перебросить в нее операторов из другой группы. Благодаря отчетности подобного типа вы можете держать руку на пульсе операторского центра: он весь будет у вас как на ладони.

Отчеты реального времени должны обновляться не реже чем раз в 3–5 с (в противном случае они будут уже «не очень реального времени»). Кроме того, как это ни странно на первый взгляд, в этих отчетах должны содержаться некоторые хронологические данные, накопленные, например, за последние полчаса. Это очень удобно, поскольку дает возможность одновременно видеть настоящее и прошлое операторского центра и понимать, как влияют принятые оперативные решения на более долговременные задачи.

Пользу от отчетов реального времени на уровне операторских групп и очередей трудно переоценить. Вот лишь некоторые параметры, которые благодаря им можно увидеть:

• статус каждого оператора, входящего в состав конкретной группы;

• число обслуженных и потерянных вызовов;

• время ожидания в очереди самого раннего вызова;

• общее число вызовов в очереди;

• расчетное время ожидания;

• распределение вызовов по временным интервалам (профиль вызова); например, можно определить, сколько вызовов было обслужено и потеряно в течение 10–15 секунд после постановки в очередь, сколько – в течение следующих 10–15 секунд и т. д.;

• процент вызовов, обслуженных с заданным уровнем производительности, и т. д.

Давайте подробнее рассмотрим два наиболее удобных и полезных отчета реального времени на примере системы отчетности Avaya™ Call Management System (CMS).

Отчет на уровне операторской группы

Это очень удобный для мониторинга и важный для принятия оперативных управленческих решений отчет, пример которого представлен на рисунке 6.1.

^{Рис. 6.1. Пример отчета реального времени на уровне операторской группы}

С левой стороны рисунка мы видим список всех операторов, входящих в данную группу. Слева и справа от имени оператора обозначен статус, в котором он пребывает в настоящий момент:

«свободен» (Available) – оператор готов к приему вызова;

«обслуживает вызов» (ACD) – оператор обслуживает вызов;

«поствызывная работа» (After Call Work) – оператор находится на рабочем месте, но не может принимать вызовы, поскольку выполняет другой вид работы;

«перерыв» (Auxilary) – оператор не может принимать вызовы, поскольку ушел на перерыв.

Слева – пиктограмма статуса: например, снятая трубка телефона означает, что оператор занят разговором с абонентом, чашка кофе – оператор ушел на перерыв. Справа – буквенное обозначение статуса. Следующая колонка показывает время, в течение которого оператор пребывает в данном состоянии.

В верхней части правой стороны рисунка находится, в принципе, та же информация, только в сжатом графическом виде (это может быть круг или гистограмма). Каждый сектор гистограммы соответствует определенному статусу оператора, а цифры отражают число операторов, пребывающих в данном статусе. Например, розовый сектор соответствует состоянию перерыва. Если супервизор кликнет по нему мышкой, то он увидит список всех операторов, находящихся на перерыве, причем с указанием его причины (обед, обучение, «ушла на базу» и т. п.).

Кстати, такой возможностью супервизоры могут воспользоваться, если в операторском центре в целом или в одной из его групп возникла перегрузка (или только ее угроза). Увидев, например, что трое из десяти отсутствующих на рабочем месте операторов ушли на кратковременный перерыв, супервизор может немного успокоиться: через две-три минуты сотрудники вернутся, и ситуация разрядится. А вот если все 10 человек одновременно ушли на обед, дела обстоят хуже: надо подключиться самому, а потом подкорректировать расписание перерывов, чтобы впредь не допускать возникновения подобной ситуации.

В нижней части правой стороны рисунка показана смесь оперативных данных и хронологических, накопленных от начала очередного получаса. К данным реального времени относятся: число вызовов в очереди (3) и время, которое ожидает в очереди самый ранний вызов (15 секунд).

Теперь посмотрим на хронологические данные. Мы видим, что с заданной скоростью ответа было обслужено всего 11 % вызовов («% Within Service Level»), средняя скорость ответа составляет 50 секунд. Всего от начала текущего получаса было обслужено 8 вызовов и ни одного не потеряно. Среднее время разговора составило 3 минуты 18 секунд. Судя по данным, супервизору этой группы надо немедленно вмешаться и отрегулировать процесс обслуживания вызовов.

Как видите, этот отчет, с одной стороны, не содержит ничего лишнего, а с другой – дает значимый набор важнейших данных, чтобы осуществлять оперативное управление.

Хочу обратить ваше внимание на то, что показатели, которые превышают заранее заданные пороговые значения, отмечены желтым и красным цветом. Желтый означает, что данные показатели превышают нормальный уровень и супервизору следует обратить на них внимание, а красный – что эти показатели превысили критическое значение, и супервизору надо немедленно вмешаться, чтобы исправить ситуацию. Например, на рисунке 6.1 желтым цветом отмечено время ожидания в очереди самого раннего вызова – 15 секунд. А вот чрезвычайно низкий уровень обслуживания – всего 11 % – отмечен уже тревожным красным цветом: совершенно очевидно, что необходимо срочное вмешательство супервизора.

Интегрированный отчет на уровне нескольких операторских групп

Помимо отчета на уровне одной операторской группы очень важно использовать отчеты на уровне всех или хотя бы нескольких операторских групп. Это даст вам возможность видеть состояние дел в Центре обслуживания вызовов в целом. Отчеты на уровне отдельных групп используют в основном супервизоры, а интегрированные отчеты – менеджеры более высокого звена. Пример отчета на уровне всего ЦОВ в целом показан на рисунке 6.2.

^{Рис. 6.2. Пример интегрированного отчета на уровне всего ЦОВ}

Этот отчет интересен тем, что помимо оперативных данных содержит постоянно обновляемые хронологические данные за текущие сутки.

Например, три первые (после названия операторских групп) столбца показывают оперативные данные о количестве операторов в данной группе, числе вызовов в очереди и времени ожидания самого раннего вызова. А вот следующие шесть столбцов уже показывают данные, накопленные за сутки к данному моменту и регулярно (раз в несколько секунд) обновляющиеся. Для каждой группы показываются:

• число обслуженных вызовов (ACD Calls);

• среднее время разговора (Average ACD Time);

• число потерянных вызовов (Abandoned Calls);

• среднее время, после которого абонент вешает трубку, не дождавшись ответа (Average Abandoned Time);

• средняя скорость ответа (Average Speed of Answer);

• уровень обслуживания (Service Level).

Это самый любимый мой отчет, и у меня на компьютере он открыт всегда.

Хронологические отчеты

В отличие от отчетов реального времени, позволяющих решать сиюминутные тактические задачи, хронологические отчеты дают возможность решать долгосрочные стратегические задачи по повышению эффективности работы операторского центра. Например, с помощью анализа подобных отчетов можно определить наилучший способ организации приема и обслуживания вызовов, оптимальное количество сотрудников в каждом подразделении с учетом степени их квалификации, оптимальное число соединительных линий и многое другое.

Желательно, чтобы хронологические отчеты обновлялись с получасовым интервалом (т. е. каждые полчаса данные из отчетов реального времени преобразовывались в хронологическую форму). 15-минутный интервал дает слишком мелкое дробление данных и перегружает отчетность, а часовой малоинформативен для последующей аналитики и принятия управленческих решений.

Желательно также, чтобы данные могли суммироваться по интервалам, дням, неделям и месяцам. Это очень удобно для дальнейшей аналитической работы. Хочется также заметить, что, несмотря на обилие стандартных и пользовательских отчетов, не стоит пренебрегать возможностью экспорта данных в Excel. Перенеся отчетные данные в таблицы, сделанные в этой программе, вы получите неограниченные возможности для их комплексной обработки и всестороннего анализа.

Хронологические отчеты на уровне операторских групп и очередей

Хронологические отчеты на уровне групп и очередей дают обильную пищу для анализа производительности операторского центра. Так, они содержат как минимум следующие данные:

• число обслуженных и потерянных вызовов;

• процент вызовов, обслуженных с заданным уровнем производительности;

• средняя скорость ответа, среднее время разговора, среднее время поствызывной обработки;

• максимальная задержка при ответе на вызов;

• данные о производительности каждого оператора, входящего в данную операторскую группу;

• распределение вызовов по временным интервалам (профиль вызова); например, можно определить, сколько вызовов было обслужено и потеряно в течение 10–15 секунд после постановки в очередь, сколько – в течение следующих 10–15 секунд и т. д.

Давайте остановимся немного подробнее на некоторых из возможных хронологических отчетов на уровне операторской группы. Мы не будем здесь рассматривать достаточно очевидные показатели типа числа обслуженных и пропущенных вызовов и т. п. Попытаемся лучше провести некоторый, пусть минимальный, анализ на основании таких, например, данных, как показатели скорости ответа на вызовы.

В таблице 6.1 приведены данные о производительности процесса обслуживания вызовов, накопленные за одну неделю.

_{Таблица 6.1. Пример хронологического отчета на уровне группы}

Если взять только один столбец, а именно – среднюю скорость ответа, то ее значения выглядят вполне удовлетворительно: 9–15 секунд – отличный показатель ASA. Если же взглянуть на следующий столбец – уровень обслуживания, то радужная картинка несколько померкнет. Если в понедельник, 2 февраля 2009 года, уровень обслуживания составил 88 %, то к пятнице, 6 февраля 2009 года, он упал до 69 %. Понятно, что стоит обратить внимание на причины, вызвавшие столь негативные изменения.

Пойдем дальше. Четвертый столбец показывает процент вызовов, ожидавших ответа оператора более полутора минут. Как видим, по сравнению с понедельником число таких вызовов возросло почти в 5 раз. И наконец, последний столбец, показывающий максимальную задержку при ответе на вызов, дает еще одно подтверждение выявленной тенденции ухудшения качества обслуживания: если в понедельник максимальная задержка с ответом составляла менее двух минут, то в пятницу она вплотную приблизилась к семи минутам, что очень много.

Итак, обнаружилась негативная тенденция. Следующие наши действия могут быть примерно такими:

1) необходимо проанализировать данные за другие несколько недель. Если в течение этого периода наблюдалась такая же картина ухудшения качества обслуживания по мере продвижения от понедельника к пятнице, значит, тенденция носит не частный, а общий характер и требует более пристального внимания;

2) необходимо проанализировать, чем объясняется подобное ухудшение качества обслуживания. Это может быть вызвано всего двумя причинами (или их комбинацией): объективной, а именно – ростом нагрузки, т. е. увеличением числа и длительности звонков, и субъективной, а именно – усталостью операторов в конце недели, и отсюда – снижением скорости ответа, невнимательностью, замедлением реакции, увеличением длительности разговора и поствызывной обработки;

3) в случае объективной причины ухудшения качества обслуживания необходимо проанализировать, чем вызвано такое увеличение нагрузки.

Если это разовый всплеск, случайный или, например, обусловленный проведением рекламной кампании, то надо постараться улучшить оперативное наблюдение за операторским центром в целом или за данной конкретной группой. Ведь именно при пиковых нагрузках так важны качественный мониторинг и управление в режиме реального времени. Если же выявится устойчивая тенденция роста нагрузки к концу недели, следует обратить внимание на график работы операторов и увеличить число сотрудников в четверг и особенно в пятницу;

4) в случае субъективной причины ухудшения качества обслуживания необходим целый комплекс мер: улучшить оперативное наблюдение за ЦОВ в целом или за данной конкретной группой, провести разъяснительную работу среди операторов, обратить внимание на график их работы, с тем чтобы в пятницу, возможно, привлекались не те же сотрудники, что и в понедельник, и т. п.

Конечно, мы рассмотрели лишь гипотетический случай. В реальной жизни все еще сложнее, но, думаю, общее представление о том, насколько полезен анализ даже одного направления – скорости ответа на вызовы – для повышения эффективности работы операторского центра, вы уже получили.

В данном примере мы рассматривали недельную отчетность. Однако не менее, а даже более важной мне представляется интервальная отчетность. Мы уже говорили, что чаще всего применяется получасовой интервал. Исследование параметров производительности по получасовым интервалам может дать неоценимые результаты.

Приведем пример. В таблице 6.2 представлены сравнительные данные по средней скорости ответа за каждые полчаса для семи групп.

_{Таблица 6.2. Пример распределения средней скорости ответа по получасовым интервалам для нескольких групп}

Из таблицы видно, что, в то время как в группах 1, 2 и 3 наблюдается явная перегрузка, в группе 4 и особенно в группе 7 заметен некоторый избыток операторов. Понятно, что необходимо одно из трех:

• либо в «горячем» режиме по мере необходимости перебрасывать операторов из группы 4 и особенно из группы 7 в проблемные группы 2, 3 и в первую очередь 1;

• либо изменить состав групп на постоянной основе: уменьшить число операторов, например, в группе 7 и увеличить их количество в группе 1;

• либо укрупнить группы, поскольку, как мы не раз говорили, чем больше они по размеру, тем выше их эффективность.

Чтобы осуществить правильный выбор, одного отчета о средней скорости ответа, конечно, недостаточно. Надо просмотреть и другие, но уже понятно, в каком направлении продолжать исследования.

Хронологические отчеты на уровне операторов

Хронологические отчеты на уровне операторов имеют важнейшее значение, во-первых, для оценки их труда, а во-вторых, что, может быть, еще более важно, при анализе эффективности процесса обслуживания вызовов. Особенно хронологические отчеты на уровне операторов важны для небольших ЦОВ, потому что именно в таких колл-центрах, во-первых, очень весом вклад каждого отдельного оператора, а во-вторых, есть возможность проводить более или менее подробный анализ его работы.

Не будем останавливаться на всем многообразии подобных отчетов. Рассмотрим лишь один пример.

В таблице 6.3 показаны данные о производительности каждого оператора, входящего в состав небольшой группы. Причем здесь нас не интересуют сведения о числе обслуженных вызовов, длительности разговора и т. п. Мы рассмотрим лишь определенные параметры, довольно наглядно показывающие уровень квалификации каждого оператора, а именно: сколько раз он испытывал затруднения при обслуживании вызова и вследствие этого запрашивал помощь супервизора, ставил вызов на удержание или даже переводил его на другого сотрудника.

Таблица 6.3. Пример параметров, показывающих уровень квалификации операторов

Сразу хочу оговориться, что, как и в предыдущих разделах, мы рассматриваем лишь гипотетический пример. В реальной жизни может случиться так, что число переводов вызовов обусловлено не недостаточной квалификацией оператора, а производственной необходимостью (например, при организации двухуровневого операторского центра, как это было описано в главе 4). В этом случае последний столбец таблицы рассматривать не стоит. Но в основном при оценке уровня компетентности операторов следует ориентироваться на все три параметра, представленные в этой таблице.

На основе данных, приведенных в таблице, можно сделать вывод, что уровень квалификации операторов 2 и 7 немного ниже, чем у остальных сотрудников, и, следовательно, они менее уверены в своих силах (судя по количеству обращений за помощью к супервизору), а также тратят больше времени на обслуживание вызовов, чаще других ставя их на удержание.

Думаю, мы уже в достаточной мере убедились в важности хронологических отчетов на уровне операторов, значит, пока эту тему оставим. Подробнее о производительности операторов мы поговорим в главе 11.

Хронологические отчеты на уровне точек входа

Моя практика показывает, что хронологические отчеты на уровне точек входа в систему довольно редко используются, хотя они важны, так как с их помощью можно оценить общее время, потраченное на обслуживание вызова, включая и то, когда абонент слышит входное приветствие, а также определить, сколько вызовов теряется еще во время воспроизведения приветствия.

Вот как раз последним случаем давайте и займемся. В таблице 6.4 представлен пример данных об обслуженных и потерянных вызовах за одно полугодие.

Мы видим, что в среднем каждый месяц теряется примерно 6 % всех вызовов. На мой взгляд, многовато; 3–5 % выглядели бы намного лучше (подробнее о потерянных вызовах см. главу 3). И ведь вот что интересно: из таблицы ясно видно, что в среднем чуть меньше половины всех потерянных вызовов приходится на приветствие. Так, может быть, стоит с ним поработать? Возможно, оно у вас слишком длинное? Или же вы сразу предлагаете подождать, пока освободится оператор, – даже в том случае, если все они свободны? Как видите, есть над чем задуматься.

_{Таблица 6.4. Распределение потерянных вызовов}

Хронологические отчеты на уровне соединительных линий

Отчеты данного типа позволяют судить о степени загруженности соединительных линий. Причем можно, например, посмотреть:

• процент времени, в течение которого были заняты все соединительные линии (если его значение окажется достаточно большим, это явный признак того, что вам надо закупать дополнительные соединительные линии);

• типы вызовов, которые дают наибольшую нагрузку: входящие (в большинстве случаев) или исходящие;

• среднее время занятия соединительных линий входящим вызовом и др.

Отчеты о недопустимых событиях

Есть еще одна важная категория отчетов, которую стоит рассмотреть отдельно. Это специальные отчеты, содержащие информацию о различных недопустимых (экстраординарных) событиях.

Что считать экстраординарным событием, каждый супервизор устанавливает для себя сам. Для кого-то это неответ оператора на вызов или превышение им времени, отведенного на перерыв, для кого-то – одновременное нахождение в очереди трех (пяти, десяти, ста и т. д.) вызовов, для кого-то – и первое, и второе, а также многое другое.

Каждый раз при возникновении подобного события формируются соответствующие записи в режиме реального времени, а также создаются хронологические отчеты. Супервизор получает уведомление о таком экстраординарном событии на своем персональном компьютере. Это дает возможность управляющему персоналу немедленно отреагировать на изменение оперативной ситуации в Центре обслуживания вызовов.

Пороговые значения, определяющие выход события за рамки допустимого, могут устанавливаться на уровне отдельных операторов, операторских групп, групп соединительных линий, точек входа в систему.

Недопустимые события на уровне операторов

На уровне операторов недопустимыми событиями могут считаться:

• неответ оператора на вызов (пропущенный вызов);

• нахождение оператора в состоянии ожидания звонка свыше Х секунд (минут);

• нахождение оператора в состоянии поствызывной обработки свыше Х секунд (минут);

• превышение длительности разговора свыше Х секунд (минут);

• превышение длительности перерывов на Х секунд (минут);

• превышение числа исходящих вызовов порогового значения Х;

• превышение числа вызовов на удержании порогового значения Х;

• превышение числа переводов вызовов порогового значения Х;

• превышение длительности подачи сигнала звонка при поступлении вызова свыше Х секунд (минут) и многое другое.

Как мы уже сказали, какие из этих событий считать недопустимыми (в принципе, можно выбрать все сразу, просто, на мой взгляд, в этом будет уже некоторый избыток информации), каждый супервизор устанавливает сам. Наибольшей популярностью, если так можно выразиться, пользуется неответ на вызов: когда оператор по какой-то причине не ответил на звонок (например, покинул рабочее место, не оповестив об этом систему, которая продолжает считать его свободным для приема звонков). И это понятно. Поскольку каждый такой случай вызывает, естественно, резкое ухудшение качества обслуживания клиентов, его последствия должны быть немедленно и наилучшим образом нивелированы.

Если супервизор «укажет» системе считать неответ оператора недопустимым, экстраординарным событием, то при каждом пропущенном вызове она будет выдавать в реальном режиме звуковое и графическое предупреждение на экран супервизора, а также формировать соответствующие хронологические отчеты с указанием времени и имени оператора, не ответившего на вызов.

Также могут формироваться предупреждения в режиме реального времени и хронологические отчеты каждый раз, когда оператор, например, находится на обеде свыше отведенных ему 60 минут (или 45, или 50 – как укажет супервизор) или занят поствызывной обработкой свыше, скажем, 15 минут и т. п.

Недопустимые события на уровне операторских групп

Экстраординарные события могут происходить не только на уровне операторов, но и на уровне целых операторских групп. Например, в этом случае недопустимыми событиями могут считаться:

• одновременное нахождение в очереди свыше Х вызовов;

• превышение числа потерянных вызовов порогового значения Х;

• превышение числа переводов вызовов порогового значения Х;

• превышение средней скорости ответа порогового значения Х секунд;

• превышение расчетного времени ожидания порогового значения Х секунд.

Думаю, многие хотели бы иметь возможность получить предупреждение о том, что величина расчетного времени ожидания приближается к опасному порогу. Это позволяет супервизору немедленно предпринять соответствующие действия, чтобы разрядить ситуацию, причем в данном случае они будут носить не реактивный, а проактивный характер.

Не менее важны хронологические отчеты о недопустимых событиях на уровне операторских групп и для тщательного анализа ситуаций, при которых было превышено пороговое значение числа потерянных вызовов или средней скорости ответа. Очень интересно также понять причины, приведшие к тому, что в какие-то моменты в очереди ожидало свыше Х вызовов.

Таким образом, на основании всей совокупности подобных отчетов уже можно проводить некоторый анализ, который, несомненно, принесет свои плоды в виде повышения эффективности работы операторского центра.

Администрирование операторского центра

Как мы уже говорили, помимо функций контроля, пользователи системы мониторинга должны иметь широкие возможности по администрированию и реконфигурации операторского центра (причем в «горячем» режиме). Так, они могут менять состав операторских групп, устанавливать уровни обслуживания, определять рабочие коды вызовов и многое другое. Благодаря этому управляющий персонал получает неограниченные возможности по отслеживанию и повышению производительности операторского центра – как в целом, так и на уровне отдельных групп и сотрудников.

Иерархический доступ к системе

Поскольку к системе мониторинга может одновременно иметь доступ множество авторизованных пользователей, у каждого из них должен быть свой собственный пароль, позволяющий ему осуществлять только разрешенный круг операций в определенном режиме. Например, супервизор конкретной операторской группы может иметь доступ в режиме «чтение-запись» ко всем показателям операторской группы, администратором которой он является, и в режиме «только чтение» – к основным показателям (и то не ко всем) на уровне производительности всего операторского центра.

Кстати, такой иерархический доступ к системе мониторинга очень полезен при организации аутсорсингового (Outsourcing) операторского центра. (Подробнее о нем мы поговорим в главе 9.) Например, супервизоры группы, отвечающей на звонки, поступающие на имя компании А, не будут иметь никакого доступа к информации о группе, отвечающий на звонки, поступающие на имя компании В. Они могут вообще даже не догадываться о существовании такой группы. Иными словами, в рамках одного операторского центра может существовать ряд как бы отдельных, вполне самостоятельных ЦОВ. Вряд ли, правда, кому-нибудь нужна подобная конспиративность, но, когда аутсорсинговый ЦОВ заключает договор на обслуживание звонков для конкурирующих компаний, обеспечение подобных мер безопасности не кажется лишним.

Администрирование в «горячем» режиме

Как не раз уже упоминалось, наблюдение за таким прогностическим параметром, как расчетное время ожидания, дает супервизору возможность предпринять проактивные действия, например мгновенно, в «горячем» режиме, перебросить операторов из одной группы в другую. Иногда достаточно просто поменять двум-трем операторам уровень владения тем или иным квалификационным навыком, чтобы добиться видимого улучшения.

Как же это делается? Очень просто: надо один-два раза кликнуть мышкой, как обычно, в среде Windows.

Давайте смоделируем достаточно типичную для операторского центра ситуацию. В какой-то момент супервизор видит, что расчетное время ожидания в группе 2 превысило пороговое значение в 5 минут, а в группе 1 нет вообще никакой очереди, EWT = 0 и даже более того – есть несколько свободных операторов. Тогда супервизор решает оператора Петрова, входящего в группу 1 (с владением необходимым для обслуживания этого звонка квалификационным навыком на уровне 4), перебросить в группу 2 (с владением таким квалификационным навыком на уровне 3). Для этого супервизор осуществляет следующие операции:

1) выбирает из списка операторов Петрова и видит список всех групп, в которые он входит (и с каким уровнем владения навыком);

2) высвечивает запись, относящуюся к группе 1, и кликает мышкой по опции «удаление»;

3) затем кликает мышкой по опции «добавление» и видит список всех групп, которые есть в операторском центре;

4) выбирает из списка группу 2, затем устанавливает уровень 3 (чаще всего это делается простой прокруткой).

Готово! Оператор Петров больше не входит в группу 1, он немедленно подключается к обслуживанию вызовов в составе группы 2. Повторю, что при переброске ресурсов из одной группы в другую супервизору следует внимательно отслеживать ситуацию и немедленно вмешиваться, как только начнется крен в противоположную сторону.

Система записи вызовов

Количественные показатели эффективности, которые в изобилии предоставляет система отчетности, безусловно, очень важны. Но их анализ непременно должен быть дополнен анализом качественных показателей работы ЦОВ. Для этих целей и служит система записи вызовов. Основные сферы ее применения:

1) мониторинг процесса обслуживания вызовов;

2) оценка труда операторов;

3) разбор жалоб и претензий клиентов.

Режимы записи: тотальная и выборочная

Кого записывать – всех подряд или выборочно? Круглосуточно или только в заданные промежутки времени? Думаю, это самые популярные вопросы при внедрении системы записи. Однозначного ответа на эти вопросы нет: все зависит от каждого конкретного операторского центра, от рода его деятельности. Можно дать лишь общие рекомендации:

• там, где речь идет о конфиденциальности информации и о больших деньгах, где часто бывают сложные разборы претензий и жалоб клиентов вплоть до суда, следует применять тотальную запись вызовов (т. е. круглосуточную всех операторов);

• там же, где речь идет лишь о повышении качества обслуживания за счет мониторинга, целесообразно использовать выборочную запись.

Часто бывает так, что в рамках одного и того же операторского центра возможны разные режимы записи. Например, возьмем те же банки. В тех подразделениях, которые обслуживают звонки существующих клиентов, конечно, обязательна тотальная запись. Однако совершенно ни к чему записывать разговоры с потенциальными клиентами – с теми абонентами, которые звонят по следам объявленной рекламной кампании или просто хотят выяснить некоторые вопросы чисто справочного характера. В этом случае естественно использовать выборочную запись, чтобы лучше контролировать качество обслуживания.

Мониторинг процесса обслуживания вызовов

Мониторинг процесса обслуживания можно вести в двух режимах:

• прослушивание разговоров в режиме реального времени;

• в режиме прослушивания записей.

Мониторинг в режиме реального времени обычно используется менеджерами достаточно высокого звена (начиная от директора ЦОВ и выше). Благодаря этому они получают уникальную возможность услышать реальный «голос клиента».

К сожалению, не все менеджеры используют такую возможность: затягивает ежедневная текучка, необходимость оперативного решения сложных тактических и стратегических задач. Но я глубоко убеждена в необходимости регулярного прослушивания менеджерами разговоров с клиентами в режиме реального времени. Оно помогает не терять «чувство клиента». Мне самой пока не удается делать это регулярно, но я стараюсь хотя бы один-два раза в месяц в течение 10–15 минут прослушивать вызовы в реальном режиме. Поверьте, это очень взбадривает и возвращает к реальности.

Мониторинг качества обслуживания в режиме прослушивания записей обычно осуществляется сотрудниками специализированной группы. Главной задачей такого мониторинга является выявление основных «болевых точек» в колл-центре, наиболее важных тенденций, а также происходящих изменений в настроении клиентов, которое отражается в их вопросах.

Очень полезно использовать прослушивание записей для понимания тематики вызовов и для определения значения First Call Resolution. Сотрудники группы мониторинга прослушивают какое-либо репрезентативное количество вызовов, делают выводы и сравнивают их с данными, полученными операторами. Как я уже писала выше, в идеале результаты, полученные в ходе прослушивания, и результаты, полученные операторами, должны совпадать, в крайнем случае различаться на 2–5 %.

И наконец, прослушивание записей полезно использовать в процессе обучения операторов, поскольку они гораздо легче воспринимают, «что такое хорошо, а что такое плохо», на примере записей реальных разговоров с клиентами.

Оценка качества разговоров

Оценка качества разговоров служит для достижения следующих целей:

• оценки труда операторов;

• выработки средней оценки качества разговоров.

Оценка качества разговоров операторов является важнейшей составной частью мотивационной программы, на основе которой оценивается их труд (подробнее об этом – в главе 11). Грамотно организованный процесс прослушивания записей существенно повышает объективность оценки операторов, поэтому выставленная оценка чаще всего им понятна и не вызывает отторжения. Это снижает вероятность возникновения разногласий и непонимания и облегчает работу супервизоров. Повышение объективности оценки труда операторов даже приводит к некоторому снижению текучести кадров.

Средняя оценка качества разговоров, получаемая в результате учета всех оценок, выставленных всем операторам, является одним из важнейших KPI, входящим в интегрированный показатель качества ИПК (см. главу 5).

Разбор жалоб и претензий клиентов

Как уже упоминалось выше, для этих целей подходит только режим тотальной записи. Обычно необходимость поиска и прослушивания записи разговора при рассмотрении претензий существует только в кредитных организациях.

Типичный пример: клиент позвонил в банк, чтобы заблокировать украденную кредитную карточку, оператор по каким-то причинам этого не сделал, и в результате клиент потерял деньги. В этом случае вопрос о вине банка и, соответственно, о необходимости возмещения потерянных денежных средств может быть решен только с помощью прослушивания записи вызова.

Преимущества системы записи

Теперь подведем некоторые итоги и сформулируем основные преимущества, которые может предоставить система записи вызовов. По данным израильской компании NICE Systems, использование в ЦОВ системы записи может дать следующий эффект:

1) повышение уровня FCR (т. е. возможности решения проблемы при первом же звонке) в среднем на 2 %;

2) сокращение времени, требующегося супервизорам на мониторинг качества обслуживания, на 30 %;

3) уменьшение времени, требуемого на обучение операторов, на 10 % за счет учета их индивидуальных потребностей;

4) увеличение срока работы операторов на 1 %.

Все вышеперечисленное, соответственно, приводит к:

• росту степени удовлетворенности клиентов за счет повышения качества обслуживания;

• сокращению операционных расходов на содержание операторского центра;

• более эффективной и комфортной работе операторов;

• более эффективной и комфортной работе супервизоров.

Коротко о главном

• Для осуществления обратной связи с Центром обслуживания вызовов предназначены система мониторинга производительности и система записи вызовов.

• В рамках единой системы мониторинга должны реализовываться возможности как по созданию отчетности (реального времени и хронологической), так и по администрированию операторского центра.

• Для обеспечения наиболее полного представления о производительности операторского центра необходимо оперировать отчетами на следующих уровнях: операторских групп и очередей; операторов; точек входа в систему; соединительных линий.

• С помощью отчетов в режиме реального времени управляющий персонал может принимать оперативные решения по управлению Центром обслуживания вызовов.

• Хронологические отчеты позволяют решать долгосрочные стратегические задачи по повышению эффективности работы операторского центра.

• Основные сферы применения системы записи: мониторинг процесса обслуживания вызовов; оценка труда операторов; разбор жалоб и претензий клиентов.

Глава 7
Автоматизация процесса обслуживания

Во всем мире одним из самых дорогостоящих компонентов Центра обслуживания вызовов является труд операторов. В России, конечно, рабочая сила стоит значительно дешевле, но тем не менее труд квалифицированных операторов обходится все дороже: зарплата, налоги, помещение, обучение. Поэтому так высоко ценятся любые технологии, позволяющие снизить вовлеченность сотрудников ЦОВ в процесс обслуживания вызовов или хотя бы сократить то поистине драгоценное время, которое они тратят на обработку каждого обращения.

Наиболее распространенными сегодня технологиями подобного рода являются компьютерно-телефонная интеграция (Computer Telephony Integration, CTI) и системы интерактивного речевого взаимодействия (Interaction Voice Response, IVR).

О важности этих технологий свидетельствуют, например, данные, полученные в ходе опроса, проведенного среди различных операторских центров региона EMEA аналитической компанией Datamonitor еще в 2002 году. Так, среди Центров обслуживания вызовов, участвовавших в опросе, 66 % использовали IVR и 59 % – CTI.

Кроме того, данный опрос показал, что те операторские центры, которые применяют технологии CTI и IVR, способны выдерживать гораздо б?льшую нагрузку, чем те ЦОВ, которые их не используют. Из приведенного ниже графика (рис. 7.1) видно, что технологии CTI и IVR позволяют обслуживать в среднем на 137 % «вызывных» минут больше (здесь речь идет не о количестве самих вызовов, а именно о числе минут, потраченных на их обслуживание, так как в данном случае это более объективный показатель нагрузки). Причем этот разрыв с каждым годом будет все больше увеличиваться.

^{Рис. 7.1. Влияние технологий CTI и IVR на способность выдерживать б?льшую нагрузку (по данным Datamonitor[13])}

Конечно, говоря о средних цифрах, не стоит забывать, что такие достаточно дорогостоящие технологии, как CTI и IVR, используют в основном более или менее крупные операторские центры. Тем не менее разница между средней нагрузкой по всем Центрам обслуживания вызовов, участвовавшим в опросе, и ЦОВ, имеющими CTI и IVR, очень впечатляет. Подробнее об эффективности CTI мы поговорим в разделе «Компьютерно-телефонная интеграция», а об эффективности IVR – в разделе «Системы интерактивного речевого взаимодействия».

Компьютерно-телефонная интеграция

Компьютерно-телефонная интеграция, как понятно из самого названия, связывает в единое целое телефонную и вычислительную сети: телефонную станцию и сами телефоны, а также компьютеры с их базами данных и прикладным программным обеспечением. Это общее определение.

Однако есть и более узкое, когда под CTI понимается некоторая вспомогательная функциональность по отношению к основной, базовой, которую условно можно назвать системой ACD (Automatic Call Distribution).

Иными словами, под CTI подразумевается возможность обслуживания каждого вызова на основе информации о вызывающем абоненте, хранящейся в корпоративных базах данных. Благодаря этому обслуживание вызовов приобретает качественно иной уровень, когда каждый звонок обрабатывается одновременно с информацией о вызывающем абоненте.

Как мы уже говорили в главе 2, все Центры обслуживания вызовов по способу реализации можно разделить на два типа:

• ЦОВ, в которых основная функциональность Call Center (ACD) реализуется внутри телефонной станции и только вспомогательная часть выносится на отдельный сервер;

• ЦОВ, в которых вся функциональность Call Center – и базовая, и вспомогательная – реализуется вне телефонной станции, на отдельном сервере.

Но даже в случае реализации второго типа, когда вся функциональность операторского центра выносится на отдельный сервер, могут не предусматриваться возможности CTI, а именно – может не быть связи с корпоративными базами данных.

Без CTI каждый вызов обслуживается будто бы впервые, любой абонент является как бы новым клиентом, ведь система ничего о нем не знает. О том, кто именно звонит, становится известно только тогда, когда звонок поступит к оператору: он спросит имя звонящего и вручную откроет необходимые страницы базы данных.

При наличии же компьютерно-телефонной интеграции в основу всего процесса обслуживания вызовов положены данные о конкретных абонентах, осуществивших эти вызовы. Таким образом, CTI принципиально меняет подход к организации процесса обслуживания, делает его более гибким, значительно сокращая при этом затраты драгоценного времени операторов.

Хотя по отношению к системе автоматического распределения вызовов (сердцу операторского центра) компьютерно-телефонная интеграция играет вспомогательную роль, эта роль тем не менее год от года возрастает. Исследования, проведенные Datamonitor^[14], показали, что CTI является одной из наиболее востребованных технологий в области операторских центров и темпы ее использования в ближайшие годы будут опережать темпы применения почти всех остальных технологий (исключая только запись вызовов).

Архитектура CTI

Не будем подробно останавливаться на архитектуре решений компьютерно-телефонной интеграции, поскольку данная книга ориентирована скорее на управляющий персонал операторских центров, чем на специалистов в области IT. Тем не менее несколько слов об архитектуре CTI сказать все же надо. Существует два вида CTI:

1) на уровне оконечного оборудования, или телефона (английские термины – phone-oriented, first-party interface), и отдельного компьютера;

2) на уровне станционного оборудования, или станции (английские термины – switch-oriented, third-party interface), и внешних баз данных.

CTI на уровне телефона возникла несколько раньше, чем на уровне станции. Поскольку в процессе интеграции не задействовалась информация ни из внешней, центральной, базы данных, ни из телефонной станции, то и приложения такой интеграции были весьма ограниченными. Например, классическое «всплывающее окно» могло содержать только те данные о звонящем, которые хранились в персональном компьютере пользователя. Иначе говоря, если у Петрова был внесен в базу данных Иванов, то каждый раз при его звонке у Петрова на компьютере всплывала информация о том, что звонит именно Иванов. Понятно, что в операторских центрах такой вид CTI практически не применялся, да и вообще использовался не так уж часто, в основном – в качестве игрушки для «белых воротничков».

Именно возможность организации CTI на уровне станции предопределила такое широкое ее использование в Центрах обслуживания вызовов. Только тогда, когда в процесс интеграции вовлекается информация из внешних баз данных, и только тогда, когда интеграция осуществляется не на уровне отдельного телефона, а на уровне всей станции в целом, становятся возможными все современные функции CTI.

Для интеграции этого типа требуется отдельный CTI-сервер, который «связывает» телефонную станцию и базы данных. «Связка» эта осуществляется с помощью особого программного продукта, называемого middleware («лежащее посередине»). Такое несколько непривычное название объясняется тем, что эти программы находятся «посередине» между программным обеспечением CTI-сервера и реальными прикладными решениями.

Сам middleware не имеет реального пользовательского интерфейса, он лишь обеспечивает доступ к тем базам данных, информация из которых может всплывать в виде окна на дисплее оператора. По существу, именно эти самые базы данных и программы, работающие с ними, и являются настоящими прикладными решениями (например, для организации биллинга и дополнительной маршрутизации на его основе и т. п.), и middleware служит лишь связующим звеном между ними и CTI-сервером. Взаимодействие между middleware и «реальными» прикладными решениями осуществляется с помощью макросов, технологии DDE и т. д., а между middleware и программным обеспечением сервера компьютерно-телефонной интеграции чаще всего происходит на основе TSAPI и JTAPI.

На рисунке 7.2 показана схема архитектурного решения CTI. Подчеркиваю, это всего лишь схема, в реальной жизни возможны разные конфигурации. Так, все программное обеспечение – CTI-серверы, middleware, прикладные решения – может физически располагаться на одном сервере. Возможен также вынос любого из данных пакетов на отдельный сервер. Все зависит от требований по емкости и надежности решения.

^{Рис. 7.2. Схема CTI}

Прикладные решения

Теперь перейдем от общих слов к делу и посмотрим, каким конкретно образом внедрение компьютерно-телефонной интеграции может влиять на повышение эффективности обслуживания вызовов. К числу основных функций, которые можно реализовать с помощью CTI, я бы отнесла следующие:

• дополнительная маршрутизация. За счет использования определенных правил и критериев обслуживания, извлеченных из корпоративных баз данных, расширяются возможности маршрутизации вызовов, заложенные в ACD;

• «всплывающие окна». Одновременно с поступлением вызова у оператора на компьютере появляется информация о вызывающем абоненте, извлеченная из одной или нескольких баз данных;

• перевод вызова вместе с данными. При переводе вызова другому оператору одновременно со звонком передается и вся информация, полученная во «всплывающем окне», плюс введенная дополнительно первым оператором;

• исходящий обзвон. Организация кампаний массового обзвона с различной степенью автоматизации;

• телефон на экране. Обеспечение основной функциональности цифрового телефона программными средствами. Операторы, кликнув мышью на экранные кнопки, могут ответить на звонок, перевести вызов и т. д.

Теперь рассмотрим подробнее каждую из этих функций: как она реализуется и что конкретно обеспечивает.

Дополнительная маршрутизация

Возможно, вас несколько удивит термин «дополнительная маршрутизация». Но мне он кажется вполне логичным. Как мы уже не раз подчеркивали, основная, базовая маршрутизация, без которой вообще невозможно никакое обслуживание вызовов, осуществляется непосредственно в рамках системы ACD. Cвязка «ACD плюс система мониторинга» вполне способна работать самостоятельно, без CTI, хотя и с гораздо меньшей эффективностью. Использование средств компьютерно-телефонной интеграции привносит в маршрутизацию вызовов б?льшую гибкость, даже, можно сказать, интеллектуальность – недаром CTI еще часто называют интеллектуальной маршрутизацией.

Говоря о прикладных решениях CTI, можно четко проследить разницу между такими понятиями, как маршрутизация и распределение вызовов. CTI отвечает именно за маршрутизацию, т. е. за способ обслуживания данного конкретного звонка. Таким образом, CTI, например, может выбрать конкретную группу операторов, которые должны ответить на этот вызов. А вот за распределение вызовов внутри этой группы ответственна уже система ACD.

CTI незаменима для организации обслуживания вызовов на основе сегментации клиентов. Там, где есть четкая политика их сегментации и где маршрутизация вызова напрямую зависит от категории вызывающего абонента, CTI просто необходима.

Как же реализуется функция маршрутизации? Немедленно при поступлении вызова, еще до постановки в очередь, система обращается в базу данных, для того чтобы определить, что за абонент звонит, к какой категории он относится, с тем чтобы в дальнейшем выбрать наилучший способ обслуживания именно этого конкретного вызова.

Как мы уже говорили в главе 4, существуют два способа получения информации о вызывающем абоненте для дальнейшего запроса в базу данных:

1) на основании его телефонного номера (АОН);

2) на основании каких-либо персональных данных, введенных вызывающим абонентом.

Идентификация по АОНу – самый удобный способ и с точки зрения самого абонента, и с точки зрения эффективности работы ЦОВ. Однако он имеет довольно ограниченное применение – в первую очередь у операторов мобильной связи. Тем не менее если вы уверены, что по крайней мере для 60–70 % всех вызовов вы сможете получить АОН, то вам стоит им воспользоваться.

Метод идентификации абонента на основании введенных им персональных данных является гораздо менее удобным с точки зрения самого клиента и гораздо более дорогостоящим с точки зрения управляющего персонала операторского центра. Дело в том, что часто такой способ идентификации тянет за собой использование системы интерактивного речевого взаимодействия (о которой мы подробно расскажем в следующем разделе). Естественно, это требует дополнительных инвестиций.

Тем не менее во всех операторских центрах, где при обслуживании вызовов особенно важно соблюдать конфиденциальность (самый яркий пример – конечно, банки), в целях безопасности для идентификации абонента следует применять именно этот способ. Только после того, как клиент введет определенный набор персональных данных (например, номер кредитки или номер страхового полиса и т. п.), начнется индивидуализированное обслуживание вызова.

Поскольку в главе 4 мы довольно подробно рассмотрели процесс взаимодействия с базами данных при обслуживании вызовов, то, думаю, в данном разделе на этом больше останавливаться не стоит.

В заключение хочется привести пример, иллюстрирующий разные возможности обслуживания вызовов с применением и без применения CTI.

Предположим, что некая компания не имеет средств компьютерно-телефонной интеграции, однако все же пытается хотя бы частично реализовать политику сегментации клиентов. Так, она разделила всех своих клиентов на категории A, B, C. Клиентам, относящимся к каждой из этих категорий, компания присвоила их собственный номер доступа в ЦОВ: абоненты категории А набирают 111-11-11, категории В – 222-22-22, категории С – 333-33-33.

Итак, в систему поступает вызов от абонента Х. Далее система понимает, что раз абонент набрал номер 222-22-22, то он относится к категории В, и направляет его звонок операторам, обслуживающим вызовы именно данной категории. И на этом сегментация клиентов заканчивается.

То, что абонент Х, во-первых, в рамках своей категории В относится к VIP-клиентам, во-вторых, звонит уже третий раз подряд в течение одного дня и до сих пор не может решить свою проблему, – все это не принимается во внимание.

Мало того, если абонент Х еще и перепутает номер телефона, по которому он должен звонить, и наберет 333-33-33 или 111-11-11 вместо назначенного для него 222-22-22, то система вообще не сможет правильно идентифицировать этого клиента и его вызов поступит на обслуживание совсем не к той группе операторов. Между тем путаница в номерах случается довольно часто. Например, клиенты могут запомнить рекламный номер и пользоваться только им, и тогда вся политика сегментации клиентов потеряет смысл.

Теперь представим, что та же гипотетическая компания имеет средства компьютерно-телефонной интеграции. В этом случае она может даже не заботиться о назначении разных номеров доступа в ЦОВ разным категориям абонентов, поскольку категория будет определяться на основе базы данных. Итак, поступил вызов от абонента Х. Система тут же обращается к базе данных, чтобы определить, что это за абонент и каким образом следует обслужить его вызов.

Предположим, условно говоря, что в клиентской базе данных в поле 1 стоит буква В. Значит, абонент относится к этой категории. В поле 2 стоит символ «VIP». Что ж, и тут все ясно: вызову должен быть присвоен высший приоритет и он должен быть направлен в группу операторов, обслуживающих клиентов категории В. А вот в поле 3 стоит цифра 2. Что это значит? А то, что данный абонент уже звонил дважды в течение дня по одной и той же проблеме, и поскольку звонит в третий раз, то, скорее всего, она так и осталась нерешенной.

Определяем, какие операторы обслуживали клиента при первых двух звонках: Иванов и Рабинович (ну так, для разнообразия). Проверяем, свободны ли они сейчас. Если не занят один из них, к нему и направляем. Если свободны оба, направляем вызов к тому, кто обслуживал вызов последним. Если оба заняты, присваиваем вызову наивысший приоритет и направляем его в очередь напрямую к тому, кто обслуживал вызов последним (Direct Agent Call). И только если ни тот ни другой не могут обслужить вызов (ушли на перерыв, закончили смену и т. д.), клиент Х будет обслужен другими операторами.

Ну как, почувствовали разницу?..

CTI и входные объявления

Как мы уже говорили, CTI отвечает за маршрутизацию вызовов, т. е. за алгоритм их обслуживания. Это относится ко всему процессу в целом, а не только к выбору группы операторов, способных наилучшим образом обслужить данный вызов. Например, с помощью CTI можно выбрать наиболее подходящее для конкретного вызова приветствие или интерактивное меню и таким образом сделать процесс обслуживания еще более гибким.

Без CTI, с помощью одной только системы ACD, выбор входных объявлений определяется в основном набранным номером. Представим, например, некую гипотетическую страховую компанию. Если абонент позвонит по телефону отдела страхования транспорта, то он может услышать меню вызова типа «Если вы звоните по вопросу КАСКО, нажмите 1, ОСАГО – нажмите 2».

Выбор входного приветствия в данном случае, как мы видим, основан только на набранном номере. Теперь давайте представим, что в той же гипотетической страховой компании внедрили CTI. В этом случае, если при поступлении вызова система определит, что звонящий уже оформил договор на добровольное страхование машины, меню вызова воспроизводиться не будет и данный звонок поступит напрямую к группе операторов, занимающихся именно добровольным автострахованием.

Другой пример. Предположим, некий гипотетический банк объявляет новую рекламную кампанию, например предоставление кредита на чрезвычайно выгодных условиях. И хотя, как мы подчеркивали в главе 3, во входные объявления не следует вставлять рекламную информацию, банк настолько агрессивен при проведении своей кампании, что собирается на время пренебречь этим правилом. Ну что ж, по крайней мере он может смягчить последствия такого поведения и не навязывать рекламную информацию хотя бы тем клиентам, которые уже воспользовались рекламируемой услугой (в нашем примере – оформили кредит). В этом случае, если при поступлении вызова система определит, что данному клиенту кредит уже предоставлен, он будет избавлен от прослушивания входного объявления.

«Всплывающие окна» и перевод вызова вместе с данными

После того как система обращается к клиентской базе данных и находит там записи, относящиеся к искомому клиенту, задействуется функция компьютерно-телефонной интеграции, которая по-английски называется Screen Population (чаще – просто Screen Pop), а по-русски – «всплывающее окно». С помощью этой функции одновременно с поступлением звонка на экране компьютера оператора высвечивается информация о вызывающем абоненте, извлеченная из клиентской базы данных (рис. 7.3).

Таким образом, оператор, отвечая на звонок, уже знает, кто именно ему звонит. Преимущества очевидны. Во-первых, оператор не тратит драгоценное время на извлечение из базы данных сведений о клиенте, а во-вторых, во многих случаях благодаря «всплывающему окну» оказывается уже частично осведомленным о вопросе, по которому ему звонит абонент.

Если оператор, ответивший на звонок, по какой-либо причине не в состоянии его полностью обслужить и необходимо перевести вызов на другого оператора (а такое, к сожалению, иногда случается даже при наличии интеллектуальной маршрутизации с помощью CTI), то и при переводе вызова сработает функция «всплывающее окно». Сотрудник, которому поступит переведенный вызов, одновременно со звонком увидит на экране своего компьютера «всплывающее окно», содержащее: 1) сведения о вызывающем абоненте из клиентской базы данных и 2) сведения, внесенные первым оператором. Замечу только, что переводить звонок одновременно с данными можно не на любого сотрудника компании, а лишь на того, кто вошел в систему в качестве оператора.

Во «всплывающем окне» может содержаться любая информация, которая требуется для обслуживания вызовов. Каждая компания определяет для себя, какого рода сведения о клиенте и в каком виде необходимо выдавать на экран оператора. Это может быть всего одно поле одной базы данных или компиляция из нескольких полей нескольких баз данных.

Отнюдь не всегда надо следовать правилу «чем больше информации, тем лучше». Обилие разного рода сведений может только отвлекать оператора, мешать ему. Поэтому, мне кажется, надо выдавать во «всплывающем окне» необходимый минимум информации. Если ее окажется недостаточно, то оператор всегда может дополнить ее, использовав базу данных вручную.

^{Рис. 7.3. Пример «всплывающего окна» (разработка компании «Телеком Дизайн»)}

Исходящий обзвон

Поскольку исходящему обзвону целиком будет посвящена глава 8, здесь мы не будем подробно на этом останавливаться. Тем не менее не упомянуть о нем, говоря о возможностях CTI, нельзя.

Поскольку процесс организации кампаний массового обзвона построен исключительно на извлекаемых из базы данных сведениях об абонентах, то он является неотъемлемой частью CTI. Обзвон осуществляется как с участием оператора, так и без него; причем в первом случае может быть реализовано несколько режимов вовлечения операторов в этот процесс.

Вообще организация исходящего обзвона – отдельное направление теории и практики операторских центров. Мы посвятим этой теме отдельный разговор.

Телефонный интерфейс на экране компьютера

Одной из самых первых реально востребованных функций CTI была возможность организации всего телефонного интерфейса на экране компьютера. Причем вначале она реализовывалась отнюдь не для нужд операторского центра, а, как мы уже говорили, скорее в качестве игрушки для офисных работников.

Лишь с приходом CTI второго типа – на уровне станции – ситуация изменилась, и телефонный интерфейс на экране компьютера стал активно внедряться в Центрах обслуживания вызовов. На рисунке 7.4 показан один из возможных примеров его реализации.

^{Рис. 7.4. Пример реализации телефонного интерфейса на экране компьютера (разработка компании «Телеком Дизайн»)}

На моей памяти мода на телефонный интерфейс на экране компьютера приходила и уходила волнами. И это неспроста. Потому что, в отличие от всех остальных функций CTI, именно об этой очень трудно сказать со всей определенностью, полезна она или нет. С одной стороны, конечно, удобно, когда у оператора остается практически один канал взаимодействия с внешним миром – компьютер (и, само собой разумеется, гарнитура). Казалось бы, теперь оператору ничто не мешает эффективно обслуживать вызовы, так как он не должен переключать свое внимание с компьютера на телефон и обратно. Это действительно так, и именно в этом заключаются плюсы подобного решения. Минус же состоит в том, что в данном случае экран компьютера оказывается слишком перенасыщенным информацией. В большинстве Центров обслуживания вызовов, а особенно в тех, где используют CTI, компьютерные экраны операторов и так несут огромную функциональную нагрузку и перегружены информацией. Множество открытых окон, множество данных… И если здесь же – еще и телефонный интерфейс, это может, наоборот, создавать неудобства.

Таким образом, чем с б?льшим объемом информации приходится иметь дело операторам при обслуживании каждого вызова, тем менее востребованной становится данная функция, а иногда ею следует и вовсе пренебречь.

Лично я не люблю телефонный интерфейс на экране компьютера и предпочитаю, чтобы телефон был отдельно, а компьютер – отдельно.

CTI глазами клиентов

До сих пор мы говорили о преимуществах компьютерно-телефонной интеграции только с точки зрения самого операторского центра, его владельцев и сотрудников. Между тем CTI имеет немало бесспорных (в отличие от IVR) выгод и с точки зрения клиентов Центра обслуживания вызовов.

Клиенты часто ждут от компании не просто вежливого, а персонифицированного обслуживания. Как приятно, регулярно заказывая по телефону корм для собаки, услышать от оператора: «Здравствуйте, Виктор Петрович! Как здоровье вашего песика?»

А Николай Сергеевич, страдающий склерозом и регулярно заказывающий в аптеке винпоцетин, хочет, чтобы раз в месяц ему звонили и напоминали о том, что настало время обновить заказ. Мечты, мечты…

А между тем с помощью компьютерно-телефонной интеграции воплотить их в жизнь проще простого. Думаю, вы и сами догадались, как это сделать: поприветствовать Виктора Петровича можно с помощью «всплывающего окна», а напомнить Николаю Сергеевичу о том, что настало время заказывать лекарство, – с помощью исходящего обзвона.

Возможно, такое персонифицированное обслуживание кому-то пока кажется высшим пилотажем. Что ж, давайте спустимся с небес на землю и попытаемся, используя CTI, по крайней мере минимизировать число переводов вызова. Понятно, что любой клиент хочет, чтобы на его вопрос полностью ответил первый же оператор, с которым он соединился. Абсолютно недопустима ситуация, когда клиента передают «по цепочке», примерно вот так:

– Как ваша фамилия (номер счета, номер телефона и т. п.)?

– Иванов.

– Что вас интересует?

– Кофе.

– Бразильский, индийский?

– Бразильский.

– Сейчас я переведу вас на специалиста по бразильскому кофе.

– …Как ваша фамилия (номер счета, номер телефона и т. п.)?

– Иванов.

– Вас интересует растворимый кофе или в зернах?

– В зернах.

– Сейчас я переведу вас на специалиста по бразильскому кофе в зернах.

– …Как ваша фамилия (номер счета, номер телефона и т. п.)?

И так далее.

Иными словами, чем меньше переводов звонка, тем лучше, т. е. квалификация оператора должна по возможности соответствовать виду вызова, чтобы большинство обращений было обслужено с первого раза, без перевода другому оператору. Понятно, что с помощью CTI можно, определив категорию абонента, направить его вызов в наиболее подходящую группу операторов, тем самым сократив число переводов звонка.

Если все же возникает такая необходимость (например, при звонке от неизвестного абонента или при двухуровневой организации ЦОВ), то новый оператор по крайней мере уже должен владеть всей информацией, собранной о клиенте первым оператором. В этом поможет опция CTI «Перевод вызова вместе с данными».

Немаловажным, с точки зрения абонента, является и то обстоятельство, что благодаря CTI сокращается время обслуживания вызова. Поскольку оператор видит во «всплывающем окне» данные о вызывающем абоненте, отпадает необходимость выяснять их в процессе диалога.

Итак, сформулируем основные преимущества CTI, которые она может дать вызывающему абоненту:

• персонифицированное обслуживание;

• минимизация числа переводов вызова;

• экономия времени за счет сокращения длительности обслуживания.

Экономическая эффективность внедрения CTI

Экономический эффект от внедрения CTI может быть и прямым, и косвенным. Сначала рассмотрим прямой, достигаемый в основном за счет экономии времени на обслуживание вызовов, а затем поговорим о факторах, дающих косвенный.

Прямой эффект

Прямой эффект от внедрения CTI определяется тем, что, сократив время, требуемое для обработки каждого звонка, мы можем:

• либо обслуживать тот же объем вызовов, но с меньшим числом операторов;

• либо обслуживать больший объем вызовов, но с тем же числом операторов;

• либо – в идеале – обслуживать больший объем вызовов, но с меньшим числом операторов.

В первую очередь экономию времени на обслуживание вызовов дают «всплывающие окна». Ведь пока оператор узнал бы у клиента необходимые данные, затем ввел их вручную да подождал открытия соответствующей страницы в базе данных… В среднем (почти все источники в этом сходятся) 15 секунд экономии обеспечено каждому вызову. А если в операторский центр приходят тысячи звонков ежедневно?..

Предположим, что некая гипотетическая компания решила внедрить у себя CTI. Предположим также, что стоимость решения составляет (чисто гипотетически) $25 000. Допустим, что зарплата оператора в данной компании со всеми накладными расходами составляет $800. Средняя продолжительность вызова (время разговора плюс время поствызывной обработки) равна 2,5 минутам. Время открытия абонентской карточки составляет 15 секунд – именно за счет удаления этой составляющей из времени обслуживания вызова мы и получим экономию. Один оператор за восьмичасовую смену при примерно 85 %-ной загруженности обслуживает около 160 вызовов, всего в день поступает 5000 звонков 30 операторам. Все эти данные суммируем в таблицу 7.1.

_{Таблица 7.1. Пример исходных данных для расчета эффективности CTI (только «всплывающие окна»)}

Начинаем расчет. Сначала определим, сколько вызовов сможет обслужить один оператор после внедрения CTI. В результате несложных вычислений получим 180 вызовов. Общее число операторов для обслуживания нагрузки в 5000 вызовов составит теперь 27 человек против прежних 30.

Таким образом, мы видим, что, внедрив «всплывающие окна», данная компания сможет сократить трех операторов. Какова будет при этом экономия заработной платы? Подсчитаем:

Экономия в зарплате = Экономия в штатных единицах x Расходы на содержание одного оператора = 1800

Теперь, приняв во внимание, что стоимость решения составляет $25 000, подсчитаем срок окупаемости, или срок возврата инвестиций (Return On Investments, ROI). Для нашей гипотетической компании он составит:

Срок окупаемости = Стоимость оборудования ? Экономия в заработной плате = 11 месяцев

Таким образом, через 10,4 месяца внедрение «всплывающих окон» окупится и начнет приносить прибыль.

Причем заметьте: приведенный расчет основывался только на одной из функций CTI. Просто экономический эффект от внедрения «всплывающих окон» просчитывается наиболее легко и наглядно. Тем не менее эффект от дополнительной маршрутизации может быть не меньшим, если не б?льшим.

Конечно, далеко не все операторские центры могут получить такой весомый экономический эффект от внедрения средств компьютерно-телефонной интеграции, а только те, которые обрабатывают достаточно большую вызывную нагрузку.

Можно сказать по-другому: чем меньше нагрузка, тем дольше срок окупаемости CTI.

В целом исследования показывают, что большинство Центров обслуживания вызовов благодаря грамотному использованию всех возможностей CTI могут улучшить свою производительность на 20–25 %. При этом «всплывающие окна» занимают почетное 4-е или 5-е место среди всех возможных функций, повышающих производительность операторского центра.

Косвенный эффект

Косвенный эффект от внедрения компьютерно-телефонной интеграции достигается в основном за счет повышения лояльности клиентов, благодаря более качественному обслуживанию. Его персонификация, а также уменьшение затрат времени, сокращение числа переводов вызовов – все это оказывает самое благотворное влияние на привлечение новых и удержание старых клиентов.

Подсчитать косвенный эффект, конечно, гораздо сложнее, чем прямой, тем не менее иногда он может быть даже более значительным. Понятно, что если компания ABC может предложить своим клиентам все вышеперечисленные возможности при обслуживании вызовов, а компания DEF этого сделать не в состоянии, то при прочих равных условиях клиент предпочтет обратиться к первой.

Говоря о косвенном эффекте от внедрения CTI, нельзя не упомянуть, что в этом случае становится возможной реализация таких стратегий, как «перекрестные продажи» и «продажи по восходящей» (cross-selling и up-selling). Благодаря тому что оператор, обслуживая вызов, уже вооружен знаниями о клиенте, он может предложить ему ряд дополнительных услуг (товаров, продуктов, тарифов и т. п.) либо из того же ряда (cross-selling), которым тот уже пользуется, либо из другой категории (up-selling).

Например, если оператор страховой компании видит, что вызывающий абонент застраховал дачу, то он может предложить ему застраховать еще и дачную мебель (cross-selling) либо оформить страховку на квартиру или машину (up-selling). Подробнее о перекрестных продажах – в главе 9.

Конечно, такие стратегии продаж можно реализовать и без всякой компьютерно-телефонной интеграции, но с ней удобнее благодаря тому, что: 1) вызов сразу попадает к оператору, обладающему оптимальной квалификацией для работы с данным клиентом; 2) оператор одновременно со звонком видит данные о вызывающем абоненте и может соответствующим образом сориентироваться.

CTI и CRM

В первую очередь давайте разделим CRM-идеологию и CRM-системы. Сначала, как водится, займемся первой.

Идеология Customer Relationship Management (CRM) возникла очень давно. Какой-нибудь бакалейщик в средневековой Англии, отпуская товары в долг обедневшему, но с неплохими видами на грядущий урожай земледельцу, прекрасно владел основными постулатами этой идеологии, в частности необходимостью выстраивания долговременных отношений с клиентами.

В современном мире CRM получила научное обоснование и теперь применяется вполне осознанно. Компании поняли, что основа их благополучия состоит в правильно выбранной политике сегментации клиентов и в установлении с ними прочных отношений. Лояльные клиенты – основное богатство любой фирмы.

С точки зрения CRM-идеологии именно компьютерно-телефонная интеграция помогает воплотить в жизнь бизнес-стратегии компании, наилучшим образом реализовать выбранную ею политику сегментации клиентов. Только тогда, когда обслуживание каждого вызова строится на основании информации о клиенте, становится возможным внедрить CRM-идеологию.

Что же касается CRM-систем, то они, а вернее, их базы данных, могут служить важнейшей составной частью CTI. Именно на основе интеграции ACD c базами данных CRM-системы можно реализовать наиболее эффективный процесс обслуживания вызовов.

Коротко о главном 

• Под CTI подразумевается возможность обслуживания каждого вызова на основании информации о вызывающем абоненте, хранящейся в корпоративных базах данных.

• CTI принципиально меняет подход к организации процесса обслуживания, делает его более гибким, значительно сокращая затраты времени операторов.

• С помощью CTI можно реализовать следующие прикладные решения: дополнительную маршрутизацию; «всплывающие окна»; перевод вызова вместе с данными; исходящий обзвон; телефонный интерфейс на экране.

• Вызывающим абонентам CTI дает следующие основные преимущества: персонифицированное обслуживание; минимизацию числа переводов вызова; экономию времени за счет сокращения длительности обслуживания.

• Существуют прямой (возможность обслуживания большего объема вызовов меньшим числом операторов) и косвенный (повышение лояльности абонентов, cross-selling и up-selling) эффекты от внедрения CTI.

• Чем меньше нагрузка в ЦОВ, тем дольше срок окупаемости CTI, и наоборот: чем больше нагрузка, тем меньше срок окупаемости CTI.

Системы интерактивного речевого взаимодействия

Системы интерактивного речевого взаимодействия (Interaction Voice Response, IVR) являются одной из самых эффективных и в то же время одной из самых спорных технологий Центров обслуживания вызовов.

IVR может быть отдельно стоящей системой, которая стыкуется с ACD (как это сделано, например, у таких производителей, как Avaya и Nortel), а может быть программным модулем в общем программном обеспечении (как у некоторых поставщиков, у которых вся функциональность Call Center реализуется вне телефонной станции).

В основном системы IVR применяются в операторских центрах в следующих целях (причем часто все эти цели настолько дополняют друг друга, что довольно сложно их как-то вычленить, но мы попытаемся это сделать, чтобы лучше понять возможности системы):

1) для идентификации вызывающего абонента, когда он вводит персональный набор данных, позволяющий системе его идентифицировать;

2) для маршрутизации вызовов, когда после идентификации абонента его звонок направляется к наиболее подходящему оператору;

3) для организации самообслуживания абонентов, когда оператор частично или полностью исключается из процесса обслуживания вызовов.

Но это лишь наиболее востребованные возможности IVR. На самом деле спектр ее применения гораздо шире. В большинстве случаев IVR – это открытые системы, и их можно запрограммировать под очень обширную функциональность, например использовать в качестве факс-сервера. Широкое применение они могут найти также в области электронной коммерции и т. д. Однако мы сейчас не будем подробно рассматривать все возможные функции систем интерактивного речевого взаимодействия (этому вопросу можно вообще посвятить отдельную книгу), а остановимся лишь на трех основных, перечисленных выше.

Основные функции IVR

Идентификация абонента

Для идентификации вызывающего абонента система предлагает ему ввести определенный персональный набор данных: логин и пароль. После этого IVR проверяет введенную связку логин-пароль и определяет, какой именно абонент позвонил. На основе полученной информации IVR может предложить клиенту различные пункты меню для дальнейшей маршрутизации вызова или организации самообслуживания.

При этом IVR как самостоятельная система может служить лишь «посредником» для CTI, когда собранные ею сведения будут в дальнейшем обрабатываться с помощью средств компьютерно-телефонной интеграции. Иными словами, IVR при таком подходе не связана непосредственно с внешними базами данных. Возможен и иной подход, когда средства CTI исключаются из процесса обработки введенных абонентом данных и IVR имеет непосредственную связь с внешними базами данных.

Какой подход лучше – трудно сказать. Все зависит от конкретных особенностей операторского центра.

Чаще всего IVR для целей индентификации абонентов используется в банках, реже всего – операторами связи (так как в этом случае легко идентифицировать абонента по АОНу). В качестве логина в банках в основном используется номер кредитной карточки.

Маршрутизация вызовов

Системы интерактивного речевого взаимодействия целесообразно применять для маршрутизации вызовов в двух случаях:

1) при организации индивидуального обслуживания абонентов;

2) при необходимости выдачи большого объема справочного материала общего характера.

При организации индивидуального обслуживания сначала необходима идентификация вызывающего абонента. После этого выбирается тот алгоритм обслуживания вызова, который наилучшим образом подходит именно для данного абонента.

В качестве примера рассмотрим меню IVR «Альфа-Банка». После того как абонент прошел идентификацию, система определяет, к какой категории он относится, например, есть у него кредитный продукт или нет. И только в первом случае ему будут предложены опции меню для кредитных клиентов.

При необходимости выдачи справочного материала можно говорить о реализации меню вызова в качестве входного объявления. Например: «Если вас интересует справочная информация о наших услугах, нажмите 1. Для того чтобы узнать адреса наших офисов, нажмите 2. Для связи с оператором нажмите 0». В данном случае IVR используется сначала для маршрутизации (в виде меню вызова в качестве входного объявления), а затем – для самообслуживания, когда абонент нажмет, например, цифру 1 и получит доступ к справочной информации об услугах. Далее могут последовать дополнительные разветвления для конкретных видов товаров или услуг.

ОРГАНИЗАЦИЯ САМООБСЛУЖИВАНИЯ

Думаю, многим из вас, как и мне, при слове «самообслуживание» представляется типичная советская столовая с грязными подносами, алюминиевыми ложками и вечно недовольной кассиршей. Да, дискредитировано у нас это слово долгими годами советской власти! Тем не менее сама идея очень полезна, поскольку может привести к значительной экономии средств на оплату труда обслуживающего персонала. Так, система IVR может (а иногда и должна) полностью заменить труд операторов, а именно – в ее силах сделать следующее:

• ответить на входящий вызов;

• запросить у абонента сведения, необходимые для обработки его вызова;

• предоставить абоненту требуемую информацию или вид услуг на основе полученных от него данных.

Естественно, при таком подходе владельцы ЦОВ могут сэкономить значительные средства на зарплате операторов (подробнее об этом ниже).

Яркий пример – использование систем интерактивного речевого взаимодействия в компаниях – операторах сотовой связи. В таких организациях IVR чрезвычайно эффективна, потому что очень часто абонентов интересует: 1) получение индивидуальной справочной информации о состоянии своего счета и 2) получение справочной информации общего характера о тарифах и услугах. И в том и в другом случае гораздо выгоднее и удобнее использовать IVR, чем труд операторов. Кроме того, с помощью IVR абоненты могут сами активировать/дезактивировать ту или иную услугу.

Чрезвычайно эффективно использовать IVR и в банковских операторских центрах для организации так называемого Phone Banking («банк по телефону»). Узнать остаток средств на счете, перевести деньги, оплатить коммунальные услуги, активировать кредитную карточку – все это и многое другое можно сделать с помощью системы интерактивного речевого взаимодействия, никак не вовлекая оператора.

^{Рис. 7.5. Часто использование систем IVR выгоднее и удобнее, чем использование труда операторов}

Коэффициент автоматизации

Самый важный, да и, пожалуй, просто единственный показатель эффективности использования IVR – коэффициент автоматизации. Он определяется как отношение числа вызовов, обслуженных в автоматическом режиме, без участия оператора, к общему числу вызовов, поступившему в ЦОВ:

Коэффициент автоматизации = Число вызовов, обслуженных в IVR ? Общее число вызовов

Чем выше коэффициент автоматизации и чем большее число клиентов обслуживается в автоматическом режиме, тем эффективнее работает операторский центр. Это понятно: коэффициент автоматизации, равный Х%, означает, что в ЦОВ задействовано на Х% меньше операторов. Иными словами, если в компании работает, например, 200 операторов и коэффициент автоматизации равен 40 %, то это означает экономию в 80 сотрудников.

В зависимости от области бизнеса коэффициент автоматизации может колебаться от 30 до 70 %. Самый высокий коэффициент автоматизации обычно бывает у операторов мобильной связи. Несколько ниже – у банков.

Например, коэффициент автоматизации в ЦОВ «Билайн» превышает 50 % (т. е. более половины всех вызовов «оттягивает» на себя IVR), а в «Альфа-Банке» в зависимости от направления его деятельности этот показатель доходит до 45 %.

Причем прослеживается интересная тенденция: по мере развития бизнеса и изменения ментальности клиентов доля вызовов, приходящаяся на IVR, неуклонно возрастает.

Организация меню IVR

Думаю, вы уже давно поняли, что меню IVR организуется в виде дерева, когда все опции представляют собой его ветви: первого, второго, третьего и последующих уровней (рис. и 7.6). Для удобства я обозначила ветви с помощью ступенчатой нумерации: номера 1, 2 и т. п. обозначают ветви (пункты) меню первого уровня; 1.1, 1.2, 2.2 и т. п. – ветви (пункты) меню второго уровня и т. д.

^{Рис. 7.6. Дерево меню IVR}

Структура и содержание меню

В принципе, дерево меню может иметь сколь угодно много разветвлений – ограничения накладываются лишь бизнес-процессами и просто здравым смыслом. Главное, о чем нужно помнить: число пунктов меню (иными словами, ветвей дерева) одного уровня должно быть не больше четырех, максимум – пяти. Больше человек просто не в состоянии охватить за один раз, в противном случае ему придется напрягаться и, соответственно, он будет раздражаться.

Обязательно следует предусмотреть возможность связи с оператором. Чаще всего для этого резервируется клавиша «0». Правда, следует сделать все возможное, чтобы абоненты как можно реже ею пользовались. Ведь чем чаще после прослушивания меню IVR клиенты прибегают к помощи оператора, тем менее эффективно используется эта достаточно дорогостоящая система. Существуют два способа уменьшения числа обращений к оператору после использования системы IVR:

1) наилучшим образом организовать дерево меню IVR. Если абоненты легко и быстро смогут получить исчерпывающие ответы на все интересующие их вопросы, им просто незачем будет обращаться к оператору. Желательно именно этим способом и пользоваться;

2) озвучить абонентам возможность связи с оператором только в самом конце меню и, возможно, даже не на первой его ветке. Конечно, это некая уловка, и пользоваться ею нужно достаточно осмотрительно. К ней можно прибегнуть, например, когда IVR применяется для рекламной акции. Я знаю случаи, когда возможность нажатия «0» для связи с оператором не озвучивалась вовсе, хотя ее реализация и предусматривалась.

Описание каждого пункта меню должно быть максимально сжатым. Многословие и использование приемов обычной разговорной речи входят в число самых распространенных ошибок. Очень часто, когда записывают дерево меню, совершенно не задумываются о том, что объявления IVR должны быть максимально «отжаты» и в них не должно быть никаких лишних фраз, слов и даже союзов. Типичный пример такого подхода – объявление «Нажмите на вашем телефоне клавишу 1». Слова «на вашем телефоне клавишу» в данном объявлении совершенно лишние. Достаточно просто сказать: «Нажмите 1».

Еще примеры: словосочетание «чтобы узнать» звучит гораздо компактнее, чем «если вас интересует», а фраза «для связи с оператором нажмите 0» гораздо короче, чем «если вам необходима помощь оператора, нажмите 0». Чувствуете разницу?

Обязательно следует тщательно продумать общую структуру меню, сделать его, с одной стороны, как можно более информативным, а с другой – как можно более компактным, логичным и рационально организованным. Меню нужно как следует вычистить функционально, чтобы избежать ненужного повтора действий, лишних разветвлений. К сожалению, об этом часто забывают.

Желательно, чтобы для разных категорий абонентов проигрывались разные опции меню. В этом смысле очень большой эффект дает умелое сочетание политики сегментации клиентов и возможностей системы интерактивного речевого взаимодействия. Например, если система определила, что вызывающий абонент принадлежит к категории А, ему сразу будет предложена одна часть дерева меню, если к категории В – другая, и т. д. В принципе, осуществить такую связку IVR с политикой сегментации клиентов совсем несложно, но делают это почему-то очень редко. А ведь таким образом не только значительно экономится время клиентов, но и максимально эффективно используется отнюдь не дешевое оборудование.

Следовательно, чем тщательнее вы продумаете структуру и содержание меню, тем эффективнее будет работать система IVR.

Форма меню

Теперь несколько слов уже не о содержании, а о форме записи меню. Мы уже говорили в главе 3 о том, что все объявления должны быть записаны нейтральным, не ярко интонированным голосом и в достаточно сжатом темпе. Однако с IVR все немного сложнее. Дело в том, что часто система объявлений в IVR строится в виде мозаики и отдельные фрагменты могут встречаться в самых разных вариациях, а на слух все это должно восприниматься совершенно гладко, как единая картинка. Поэтому в IVR к форме записи добавляется еще ряд требований, главные из которых сводятся к следующему:

• все опции меню должны иметь один и тот же уровень громкости;

• следует тщательно отшлифовать интонацию заключительных слов каждого объявления, поскольку в одной ветви меню оно может быть конечным, а в другой – иметь продолжение.

Запись меню IVR лучше всего делать в современной звукозаписывающей студии, пригласив для этого профессионального диктора. Это недорого. Неудобство здесь в другом: вы уже будете «привязаны» к этому человеку и вам придется прибегать к его услугам каждый раз, когда вы захотите что-либо изменить в меню IVR.

Типичные ошибки нарушения логики меню

В качестве типичных ошибок нарушения логики меню IVR можно привести следующие примеры:

• включение повторного приветствия в ветви второго уровня (рис. 7.7). Выглядит это так: сначала произносится входное приветствие, например: «Здравствуйте, вы позвонили в банк “Пупкин и сыновья”». Затем следует предложение меню, например: «Для входа в меню банковских услуг нажмите 1, для справочной информации нажмите 2 и т. п.». И когда абонент нажимает цифру 1 (или 2, или 3 и т. п.), он снова слышит: «Здравствуйте». Вежливость, конечно, дело хорошее, но надо ведь и меру знать;

^{Рис. 7.7. Пример включения повторного приветствия в ветви второго уровня меню}

• повторение названия ветви (подпункта) меню после перехода на нее (рис. 7.8). Иначе говоря, если продолжить рассмотренный выше пример, после того как в ответ на предложение «Для входа в меню банковских услуг нажмите 1» абонент нажмет цифру 1, он услышит объявление: «Вы находитесь в меню банковских услуг». Зачем? Клиент и так знает, где находится. Никому не нужны эта лишняя трата времени абонента и непроизводительное занятие портов IVR;

^{Рис. 7.8. Пример повторения названия ветви (подпункта) меню после перехода на нее}

• повтор предложения помощи оператора на каждом уровне меню (рис. 7.9). Таким образом, получается, что если абонент прослушал 5 (6, 7, 8 и т. д.) уровней меню, то он 5 (6, 7, 8 и т. д.) раз услышал фразу «Для связи с оператором нажмите 0». Понятно, что пользы от этого – тот же ноль, а вот раздражение абонента гарантировано. Поэтому достаточно на первом (главном) уровне меню произнести такую фразу: «Для связи с оператором в любое время нажмите 0», – и все, абоненту этого вполне достаточно;

^{Рис. 7.9. Пример повтора предложения помощи оператора на каждом уровне меню}

• организация лишней ветви меню (рис. 7.10). Так бывает, когда промежуточная (не конечная!) ветвь не имеет разветвлений. Возвращаясь к банку «Пупкин и сыновья» из нашего примера, покажем, что лишняя ветвь может выглядеть следующим образом: «Чтобы узнать информацию о состоянии вашего счета, нажмите 1; чтобы осуществить перевод платежей, нажмите 2, и т. д.». После того как абонент нажмет 1, он услышит меню, состоящее только из одной опции: «Для того чтобы узнать остаток денег на счету, нажмите 1». Иными словами, для того чтобы подобраться к своему счету, клиенту приходится дважды нажимать цифру 1, причем делать это во второй раз совершенно бессмысленно.

^{Рис. 7.10. Пример организации лишней ветви меню}

Заметьте, что все примеры, которые я привела, отнюдь не умозрительны, а взяты из реальной жизни. Остается только пожалеть абонентов, вынужденных иметь дело с подобными системами IVR, которые на самом деле призваны улучшить качество обслуживания вызовов!

Определение наиболее и наименее востребованных ветвей меню

При организации меню следует учитывать еще одно немаловажное обстоятельство: необходимо четко знать, какие его ветви пользуются наибольшим, а какие – наименьшим спросом. И то и другое одинаково важно, но по разным причинам.

Обычно абоненты, которые часто прибегают к самообслуживанию, предпочитают не следовать каждый раз по дереву меню до нужной им ветви, а запоминают требуемую комбинацию цифр и затем повторяют ее автоматически. Например, для того чтобы узнать остаток денег на счету, клиенты могут сразу набирать комбинацию 1-1-1.

Понятно поэтому, что к наиболее востребованным опциям меню должны вести самые короткие и самые удобные для механического запоминания ветви.

Но для эффективного использования IVR мало знать только наиболее востребованные ветви меню. Управляющему персоналу операторского центра, в котором используется система IVR, очень важно также знать:

• какие ветви пользуются наименьшим спросом (такие непопулярные ветви следует, естественно, удалить);

• с каких ветвей абоненты чаще всего запрашивают помощь оператора. Очевидно, что такие неудачные ветви стоит либо удалить, либо соответствующим способом преобразовать (в лучшем случае просто переписать объявление, в худшем – реорганизовать подструктуру меню, ведущую к этой ветви).

Существует одна общая закономерность: как правило, чем глубже уровень меню IVR, тем меньшим спросом он пользуется. Однако само число востребованных уровней меню может очень сильно колебаться в зависимости от рода, обширности и важности предоставляемой информации (рис. 7.11).

^{Рис. 7.11. Условия востребованности уровней меню}

Это положение можно проиллюстрировать на примере гипотетической компании, активно использующей IVR: в таблицах 7.2 и 7.3 показано изменение числа обращений на каждом уровне меню в зависимости от выбранной ветви.

_{Таблица 7.2. Изменение числа обращений для ветви «Новости»}

^{Таблица 7.3. Изменение числа обращений для ветви «Информация о продукте 1»}

Из таблицы 7.2 видно, что для ветви «Новости» уже на третьем уровне меню число обращений падает почти наполовину, – и это понятно, поскольку информация, представленная в этом разделе, носит сиюминутный характер и не претендует на глубину и обширность. А вот ветвь «Информация о продукте 1», как следует из таблицы 7.3, гораздо больше привлекает внимание абонентов: резкое падение числа обращений происходит только на пятом уровне. Но организовывать шестой уровень, мне кажется, вообще не имеет смысла: потери обращений доходят до 92 %.

Отрицательные значения на втором и третьем уровнях в таблице 7.3 объясняются тем, что абоненты этой ветви меню часто возвращаются на предыдущий уровень. Иными словами, абонент прослушал меню второго уровня, спустился на третий, а затем снова поднялся на второй. В принципе, такое «топтание» на месте может свидетельствовать как о важности информации, предоставляемой на этой ветви меню, так и о неэффективной организации самой ветви.

Технологии взаимодействия с абонентом

Для взаимодействия с абонентами в системах IVR используются:

• тональный набор, когда абонент в ответ на предложения системы нажимает кнопки на своем телефонном аппарате;

• речевые технологии, которые могут применяться и для распознавания речи абонента (Speech Recognition), и для гибкого синтеза речи системы (Text-to-Speech).

Тональный набор как способ взаимодействия с IVR, конечно, более распространен – отнюдь не из-за удобств, которые он дает, а просто потому, что исторически появился первым. Речевые технологии возникли позже, но сейчас они довольно быстро развиваются. Появилась даже настолько совершенная технология распознавания речи (Natural Speech Recognition), которая позволяет системе «общаться» с абонентом таким образом, что тот даже не замечает, что на другом конце провода – автоматика, а не человек.

Хотя речевые технологии, конечно, гораздо удобнее в использовании, это не значит, что метод тонального набора вообще отомрет. Все зависит от конкретных приложений. Бывают случаи, когда абоненту гораздо удобнее нажать ряд клавиш (яркий пример – клиенты сотовых компаний, желающие узнать остаток денег на счету). А бывает, когда удобнее не нажимать цифры, а произнести какое-нибудь название. Например, при автоматическом заказе билетов (мечты, мечты…) гораздо проще произнести слово «Новосибирск» или «Комсомольск-на-Амуре», чем вводить его букву за буквой.

Даже в Америке, родоначальнице подобных технологий, отношение к Natural Speech Recognition неоднозначное. Например, на сайте CommWeb в феврале 2004 года я нашла любопытное высказывание: «Одна из самых больших ошибок, которые можно сделать при использовании речевых технологий в системах самообслуживания, – это попытка имитации разумного человеческого существа. Автоматика не должна претендовать на интеллект, она должна быть просто автоматикой»^[15]. Интересное мнение, правда?

Тем не менее речевые технологии – это, конечно, будущее систем IVR. К сожалению, приложения Speech Recognition, и особенно Natural Speech Recognition (в большей степени), а также Text-to-Speech (в меньшей степени) в основном развиты применительно к английскому языку. И это понятно, ведь почти все технологии интеллектуального обслуживания вызовов родом из англоязычных стран, в первую очередь – из Америки. Радует, что в последнее время стали появляться неплохие разработки и для русского языка, хотя они еще не находят достаточно широкого применения.

Более подробно останавливаться на технологиях взаимодействия с абонентами в системах IVR мы здесь не станем, поскольку эта тема столь обширна, что достойна отдельной книги.

IVR глазами клиентов

Думаю, что теперь вам стало понятно, какой эффект может дать применение автоматического обслуживания для повышения эффективности операторского центра. Так что, с точки зрения управляющего персонала ЦОВ, IVR – чрезвычайно полезный инструмент. А вот как к этому относятся абоненты?

Довольно часто клиенты находят способ взаимодействия с ЦОВ посредством системы IVR очень удобным. Действительно, как просто: нажал пару кнопок – и получил всю необходимую информацию. А еще лучше – не связываться с переводом в тональный режим (не всякий абонент даже знает, что это такое) и не нажимать никаких кнопок, а просто озвучить свою просьбу, а умная «железка» разберется, что с этим делать дальше. Пусть она не поймет всего нашего словарного многообразия (это подчас даже к лучшему), но, если она хотя бы разберет цифры и «да»/«нет», – уже хорошо. При этом система никогда не ошибается, никогда не грубит и никогда не пребывает в плохом настроении из-за того, что ее бросил возлюбленный или ребенок получил в школе плохую отметку.

Как мы уже говорили выше, типичный пример ситуации, в которой абоненту выгодно воспользоваться самообслуживанием, – звонок в банк или сотовую компанию, чтобы узнать, сколько осталось денег на счету. Естественно, быстрее и проще сделать это в автоматическом режиме с помощью IVR.

Однако не все так радужно. Помните, мы говорили, что IVR относится к числу наиболее эффективных, но вместе с тем и наиболее спорных технологий? Вот теперь самое время поговорить об этой неоднозначности или, иными словами, о человеческом факторе.

Дело в том, что, несмотря на все преимущества, которые IVR дает абоненту, многие все же предпочитают проигнорировать бездушную «железку» и побеседовать с оператором. Причем часто такое поведение не поддается разумному объяснению: клиент готов потратить лишнее время, ожидая, пока освободится оператор, лишь бы не контактировать с IVR. И даже все самые передовые технологии типа Natural Speech Recognition иногда бессильны сломить это предубеждение.

Интересно, что такое отношение абонентов к системе интерактивного речевого взаимодействия достаточно часто встречается не только у нас, в России, но и на Западе, казалось бы, давно привыкшем ко всем чудесам техники. Конечно, российская бабушка, звонящая в собес по вопросу о начислении пенсии, до смерти испугается предложения «нажать цифру 1 для получения информации о состоянии вашего пенсионного счета». Но и продвинутая домохозяйка из Америки, заказывающая на дом горячую пиццу (хотя хорошие хозяйки ее не заказывают, а готовят сами), часто предпочитает оформить заказ у оператора, минуя систему IVR. Иначе говоря, это уже заложено в природу человека: осторожное – если не сказать настороженное – отношение к неодушевленной технике!

Отсюда можно сделать по крайней мере два вывода:

1) прежде чем вкладывать деньги в систему IVR, следует оценить круг ее возможных пользователей. Во-первых, большинство клиентов компании должны иметь телефоны с тональным набором номера (если, конечно, нет возможности предложить развитую систему распознавания речи). Во-вторых, они должны соответствовать некоторому возрастному, социальному и образовательному цензу, чтобы находить для себя достаточные преимущества в замене общения с оператором на общение с автоматической системой. Подробнее о соображениях, определяющих целесообразность покупки IVR, мы поговорим ниже;

2) следует обратить особое внимание на обслуживание клиентов, которые делают выбор в пользу оператора, а не IVR.

Очевидно, что они относятся к той категории абонентов, которые особенно чувствительны к качеству обслуживания, и даже ценой потери времени предпочитают общение с человеком, а не с автоматикой. Поэтому операторы должны относиться к вызовам от этих абонентов особенно внимательно. Ведь именно такие клиенты чаще всего составляют мнение о компании в первую очередь на основе своих ощущений от общения с ее представителями. Один неверный или просто слегка раздраженный ответ оператора способен навеки отвратить их от повторения подобной попытки.

Судя по моему опыту, наибольшее раздражение у клиентов при использовании IVR вызывает необходимость ввода логина и пароля для доступа к частной информации. Во-первых, их часто забывают, во-вторых, раздражает само нажатие большого числа кнопок. Довольно часто от противников IVR приходится слышать довод: если я еду в машине и звоню в ЦОВ, то мне «в лом» нажимать все эти ваши кнопки, гораздо легче пройти идентификацию, ответив на вопросы оператора. Странный аргумент! Можно подумать, что самое удобное время для звонка в колл-центр наступает именно тогда, когда клиент ведет машину. Что ж, необходимость ввода логина и пароля – неизбежное «зло» при использовании IVR, однако роль такого неудобства не стоит преувеличивать.

Есть еще один тонкий момент во взаимоотношениях внутри треугольника (не всегда любовного!) «абонент – оператор – IVR»: бывают ли ситуации, когда оператор может переадресовать звонок абонента IVR? Спорный вопрос. Если вас интересует мое мнение по данному вопросу, то оно резко отрицательное. Не то чтобы я придерживалась императива «либо автоматическое обслуживание, либо обслуживание оператором», но я считаю, что переход возможен только в одну сторону: от автоматики к человеку, т. е. от IVR к оператору. Но ни в коем случае не наоборот. Абонент, по какой-либо причине не желающий общаться с IVR, может запросить помощь оператора. Но если уж тот принял вызов, то должен довести обслуживание до конца. В крайне редких случаях, когда клиента интересует большой объем справочной информации общего вида, оператор может предложить ему воспользоваться автоинформатором и в случае согласия перевести его вызов на IVR. Но, повторяю, это скорее исключение, чем правило.

Процесс внедрения IVR

Фазы внедрения IVR

Процесс внедрения IVR можно разделить на три фазы:

1) начальная;

2) стабилизации;

3) зрелости.

Начальная фаза, самая короткая, характеризуется:

• очень высокими темпами роста коэффициента автоматизации;

• малым эффектом от автоматизации, существенным увеличением времени разговора.

Высокие темпы роста коэффициента автоматизации понятны: расти от нуля всегда легче. А эффект от автоматизации на начальной фазе внедрения снижен за счет весьма ощутимого увеличения времени разговора. Объясняется это следующим. Клиенту, никогда ранее не пользовавшемуся системой IVR, необходимо: 1) объяснить основные принципы ее работы, 2) выдать логин и пароль (т. е. «подключить» систему). Это, естественно, занимает некоторое время и, следовательно, разговоры операторов с клиентами становятся длиннее. Значит, число операторов на начальной фазе внедрения IVR невозможно уменьшить пропорционально коэффициенту автоматизации. Причем чем большему проценту клиентов подключают IVR, тем выше темпы роста автоматизации и тем ниже ее эффект.

Фаза стабилизации характеризуется:

• умеренными темпами роста коэффициента автоматизации;

• ростом эффекта от автоматизации, стабилизацией времени разговора.

Фаза стабилизации – вторая по продолжительности после начальной. Коэффициент автоматизации продолжает расти, но более медленными темпами. Становится меньше подключений (у части клиентов система уже подключена), стабилизируется время разговоров операторов и, соответственно, возрастает эффект от автоматизации.

Фаза зрелости, самая продолжительная, характеризуется:

• малым ростом или даже стабилизацией коэффициента автоматизации;

• полностью реализованным эффектом от автоматизации, постоянством времени разговора.

Наибольший эффект от внедрения IVR и связанной с этим автоматизации обслуживания достигается именно на фазе зрелости (рис. 7.12).

^{Рис. 7.12. Коэффициент автоматизации на разных фазах внедрения IVR}

В разных компаниях продолжительность каждой фазы бывает разной, неизменным остается лишь их соотношение: первая – самая короткая, последняя – самая длительная. Обычно начальная фаза занимает несколько месяцев, фаза стабилизации – год-полтора, а дальше наступает фаза зрелости, ничем по времени не ограниченная.

Степень «насилия» при внедрении IVR

Какова должна быть степень «насилия» при внедрении IVR? К сожалению, высокая. Должен ли выбор IVR быть добровольным со стороны клиента или принудительным? Только принудительным. Иными словами, идентификация через IVR должна быть обязательной. И в первую очередь это касается банков. Только после ввода логина и пароля клиент может получить доступ к обслуживанию в ЦОВ – безразлично, в автоматическом режиме или через оператора. В противном случае эффект от внедрения IVR сведется к нулю: клиенты просто не будут пользоваться этой системой.

Когда мы внедряли IVR в «Альфа-Банке», то попробовали сделать это «мягким, ненасильственным путем»: подключали ее только тем клиентам, которые сами изъявляли желание. Так продолжалось четыре месяца. Эффект был нулевым. И только тогда, когда идентификация через IVR стала обязательной, начал расти коэффициент автоматизации, и мы почувствовали эффект от внедрения системы. На рисунке 7.13 показаны этапы внедрения IVR на примере ЦОВ «Альфа-Банка».

Думаю, приведенный рисунок может служить наглядным примером того, что фазы пассивного внедрения быть не должно.

Экономическая эффективность внедрения IVR

Основной эффект от внедрения системы интерактивного речевого взаимодействия достигается в первую очередь за счет сокращения штата операторов.

Давайте возьмем в качестве примера гипотетическую компанию, которая хочет внедрить IVR (рис. 7.13). Предположим, что стоимость решения составляет (опять же чисто гипотетически) $200 000, а зарплата оператора в данной компании со всеми накладными расходами – $800.

^{Рис. 7.13. Фазы внедрения IVR на примере ЦОВ «Альфа-Банка»}

Предположим также, что коэффициент автоматизации ожидается равным 40 %, т. е. система IVR сможет «оттянуть» на себя 40 % всех поступающих вызовов. Что это означает на практике? С некоторой погрешностью – 40 %-ное сокращение числа вызовов, обслуженных операторами, и 40 %-ную экономию на штате операторов. Теперь суммируем все эти данные (табл. 7.4).

_{Таблица 7.4. Пример исходных данных для расчета эффективности IVR}

Начинаем расчет. Поскольку коэффициент автоматизации ожидается равным 40 %, это означает что внедрение IVR позволит сэкономить 40 штатных единиц.

Если учесть, что зарплата оператора со всеми накладными расходами составляет $800, то легко подсчитать общую экономию в зарплате:

Экономия в зарплате = Экономия в штатных единицах x Расходы на содержание одного оператора = 32 000

Теперь, приняв во внимание, что стоимость решения составляет $200 000, подсчитаем срок окупаемости, или срок возврата инвестиций (Return On Investments, ROI). Для нашей гипотетической компании срок окупаемости составит 6 месяцев:

Срок окупаемости = Стоимость оборудования ? Экономия в заработной плате = 6 месяцев

Теперь необходимо сделать поправку на начальную стадию внедрения IVR. Предположим, она будет длиться полгода. Таким образом, реальный срок окупаемости составит 12 месяцев.

Итак, мы видим, что столь недешевое оборудование, как IVR, при грамотной эксплуатации может окупиться примерно через год. Впечатляет, не правда ли?

Если говорить в общем, то срок окупаемости системы IVR определяется только одним параметром, а именно числом вызовов, которые могут быть обслужены автоматически, без участия операторов. Чем больше вызовов способна обслужить система, тем скорее она окупится. В свою очередь, количество обслуженных системой вызовов в основном зависит от двух факторов:

1) готовности абонентов к автоматическому обслуживанию;

2) правильной организации меню (мы об этом подробно говорили выше).

Целесообразность использования систем IVR

Одним из главных аргументов в пользу покупки системы IVR является размер операторского центра. Впрочем, это понятно: чем крупнее ЦОВ, тем больше вызовов он обслуживает и, следовательно, тем большее их количество может прийтись и на долю IVR.

Но есть и другие соображения, влияющие на целесообразность использования этой системы. Одно из главных – вид деятельности (банковское обслуживание, сотовая связь и т. п.) компании-владельца ЦОВ. Он должен предполагать наличие клиентов, которые, во-первых, достаточно технически оснащены (имеют телефоны с тональным набором), а во-вторых, психологически готовы к тому, чтобы заменить общение с оператором на общение с автоматической системой. Понятно, что даже если скорая помощь у нас или служба «911» у них имеют большой операторский центр, то использование систем IVR в этих случаях неприменимо.

Еще одно немаловажное соображение: если компания предполагает использовать IVR только для ограниченных функций, например не для полноценного самообслуживания клиентов, а только для маршрутизации звонков, то, скорее всего, можно будет ограничиться функцией ACD «меню вызова» и платой объявлений, встроенной в телефонную станцию (если, конечно, производители оборудования для вашего операторского центра такую возможность предусмотрели).

Дело в том, что на стадии выбора оборудования для Центра обслуживания вызовов заказчики зачастую не знают, что представляет собой система интерактивного речевого взаимодействия, не представляют всей ее мощи. Многие считают ее чем-то вроде простого автоинформатора. На самом деле это не так. Поэтому, чтобы избежать потери денег, вам стоит сначала тщательно продумать сферу применения системы IVR и уж только потом принимать (или не принимать) решение о ее покупке.

Рост востребованности систем IVR

Сначала посмотрим, что говорят по этому поводу аналитики. По данным Datamonitor, IVR относится к числу самых распространенных технологий операторского центра, уступая лишь ACD. Но поскольку IVR – достаточно дорогостоящая технология, то чаще всего она находит применение в крупных операторских центрах (для региона EMEA такими считаются ЦОВ, в которых работают более 100 операторов). Однако мелкие (до 30 операторов) и средние (31–100 операторов) Центры обслуживания вызовов тоже все чаще используют системы IVR, несмотря на их относительно высокую стоимость.

В целом можно выделить следующие факторы, обусловливающие рост востребованности систем IVR:

• рост числа крупных и средних ЦОВ;

• рост оплаты труда операторов;

• рост арендной платы за помещения, занимаемые ЦОВ.

Схематично вышесказанное изображено на рисунке 7.14.

^{Рис. 7.14. Факторы, влияющие на востребованность систем IVR}

Коротко о главном

• В основном системы IVR применяются в операторских центрах в следующих целях: для идентификации вызывающего абонента, для маршрутизации вызовов и для организации самообслуживания абонентов.

• Единственный показатель эффективности использования IVR – коэффициент автоматизации, определяемый как отношение числа вызовов, обслуженных в автоматическом режиме, без участия оператора, к общему числу вызовов, поступившему в ЦОВ. Чем выше коэффициент автоматизации и чем большее число клиентов обслуживается в автоматическом режиме, тем эффективнее работает ЦОВ.

• Меню IVR организуется в виде дерева. Число пунктов меню (ветвей дерева) одного уровня должно быть не больше четырех-пяти. Чем тщательнее продуманы структура и содержание меню, тем эффективнее будет работать система IVR.

• Типичные ошибки нарушения логики меню: включение повторного приветствия в ветви второго уровня, повторение названия ветви после перехода на нее, повтор предложения помощи оператора на каждом уровне меню, организация лишней ветви меню.

• Процесс внедрения IVR можно разделить на три фазы: начальную, стабилизации и зрелости. Наибольший эффект от внедрения IVR и связанной с этим автоматизации обслуживания достигается на фазе зрелости.

• Выбор IVR должен быть принудительным: идентификация через IVR должна быть обязательной; только после ввода логина и пароля клиент может получить доступ к обслуживанию в ЦОВ. Фазы пассивного внедрения быть не должно.

• Срок окупаемости системы IVR определяется в основном числом вызовов, которые могут быть ею обслужены.

• Прежде чем покупать систему IVR, следует оценить круг ее возможных пользователей.

Глава 8
Исходящий обзвон

Сразу хочу предупредить, что эта глава будет одной из самых коротких. И не потому, что доля исходящих звонков в операторских центрах обычно гораздо ниже, чем входящих. Эффективная организация исходящего обзвона, создание «смешанных» операторских центров, где обслуживаются и входящие, и исходящие вызовы, – тема, достойная отдельной книги. Именно поэтому в ограниченных рамках одной главы вдаваться в подробности не имеет смысла: все равно нельзя объять необъятное. Исходя из этих соображений мы рассмотрим лишь самые основные понятия, которые дадут некоторое представление о том, что такое исходящий обзвон, с какими целями и какими методами он осуществляется.

Виды исходящих вызовов и способы их обслуживания

Можно выделить два типа исходящих вызовов (рис. 8.1):

1) единичные, которые, в свою очередь, делятся на:

• звонки непосредственно клиенту;

• звонки сторонним организациям;

2) массовые, осуществляемые в рамках массового обзвона, которые как раз и представляют наибольший интерес с точки зрения автоматизации.

Единичные – не значит редкие. Разница в другом. Просто в первом случае звонок индивидуален (конкретный оператор звонит конкретному клиенту или конкретный оператор звонит в конкретную организацию), во втором – практически обезличен (какой-либо оператор из заданного списка операторов звонит какому-либо клиенту из заданного списка клиентов).

^{Рис. 8.1. Виды исходящих вызовов}

Обычно единичные звонки клиентам характерны для организаций, которые осуществляют персонифицированное обслуживание (всех или части клиентов). Если к каждому клиенту приписан, как сейчас говорят, персональный менеджер, то, естественно, для связи с абонентами будут осуществляться единичные исходящие вызовы. В качестве примера единичных звонков в стороннюю организацию можно привести вызов скорой помощи оператором после поступления звонка на медицинский пульт страховой компании.

Хотя доля единичных вызовов в общем числе исходящих звонков обычно бывает очень велика, с точки зрения автоматизации они представляют мало интереса, поэтому мы не будем на них останавливаться. А вот о массовых исходящих звонках имеет смысл поговорить подробнее.

Можно назвать достаточно много причин для того, чтобы сотрудники операторского центра осуществляли массовые кампании исходящего обзвона. В качестве основных задач я бы выделила следующие:

• телемаркетинг. Самая популярная задача, которая чаще всего связана с обзвоном потенциальных клиентов с предложением услуг или продуктов или с обзвоном существующих клиентов с уведомлением об изменении маркетинговой политики, о введении новых услуг или продуктов, с предложением перекрестных продаж или продаж по восходящей и т. д.;

• обзвон клиентов с напоминанием о сроке платежа или о просроченной задолженности (Collection);

• обзвон существующих клиентов с уведомлением о профилактических работах и связанных с этим перерывах в обслуживании или сбоях в работе оборудования;

• обзвон существующих клиентов с уведомлением о возникших сбоях в работе оборудования;

• опрос существующих клиентов о качестве предоставляемых товаров или услуг;

• обзвон клиентов в режиме «обратного вызова» (callback) и т. п.

Если немного подумать, то можно выявить еще множество подобных задач, но, полагаю, делать этого сейчас не стоит, поскольку вы наверняка уже поняли, для чего нужен исходящий обзвон.

Несмотря на то что в большинстве операторских центров основная доля вызовов приходится на входящие звонки, во многих ЦОВ возникает необходимость и в осуществлении исходящих вызовов. Кроме того, существуют операторские центры, специально предназначенные для организации массового обзвона. Таким образом, обслуживание исходящих вызовов может производиться:

• теми же сотрудниками операторского центра, которые занимаются обслуживанием входящих вызовов. В основном ими осуществляются единичные исходящие звонки. Реже решаются задачи обзвона существующих клиентов;

• сотрудниками специального подразделения, которые занимаются в основном исходящими вызовами. Преимущественно ими решаются задачи обзвона существующих клиентов как с целью информирования о каких-либо событиях (профилактические работы и т. п.), так и с целью телемаркетинга;

• в рамках специализированных операторских центров, занимающихся в основном исходящими вызовами. Как правило, такие ЦОВ проводят телемаркетинг (чаще всего в рамках аутсорсинга) для тех компаний, которые заинтересованы в осуществлении массового исходящего обзвона.

По данным аналитической компании Aberdeen Group, число специализированных ЦОВ, ориентированных только на исходящий обзвон, невелико и составляет порядка 11–12 % от общего числа операторских центров. В основном же обслуживание исходящих вызовов осуществляется либо в рамках специализированного подразделения в составе ЦОВ, либо теми же сотрудниками операторского центра, которые осуществляют обслуживание входящих вызовов.

Режимы массового исходящего обзвона. Основные понятия

Единичные исходящие вызовы, как мы уже говорили, не дают широких возможностей для автоматизации и, соответственно, не представляют большого интереса для исследования, поэтому давайте остановимся подробнее на массовом обзвоне.

В самом общем виде массовый исходящий обзвон может осуществляться:

1) без участия операторов, с помощью автоинформатора;

2) с участием операторов.

Естественно, последний организовать гораздо сложнее. В принципе, существуют два основных способа, которые отличаются друг от друга степенью вовлеченности оператора в процесс подготовки вызова:

1) с резервированием оператора;

2) без резервирования оператора.

^{Рис. 8.2. Виды исходящего обзвона}

Это принципиально. А вот далее возможны варианты в реализации режима с резервированием оператора. Я попробовала их суммировать и в более или менее общем виде могу привести такую классификацию способов ведения массового исходящего обзвона (рис. 8.2):

1) с резервированием оператора:

• с предварительным просмотром (preview dialing);

• без предварительного просмотра:

– с автоматическим набором номера (automatic dialing, immediate dialing);

– с последовательным перебором номеров (progressive dialing);

2) без резервирования оператора (predictive dialing).

Еще раз повторюсь: у разных производителей могут быть различные модификации режимов, особенно с резервированием оператора, поэтому предложенная классификация не претендует на всеобщность и дает лишь основные представления о способах исходящего обзвона. Подробнее все эти режимы мы рассмотрим чуть ниже, а сейчас давайте остановимся на основных терминах и понятиях, используемых при массовом обзвоне.

Успешные и неуспешные вызовы

В результате кампаний массового обзвона генерируются исходящие вызовы, которые по своей природе могут быть двух видов:

1) успешные, когда на звонок ответил абонент. Следует помнить, что вызов считается успешным не по результатам разговора, а именно по самому факту ответа на звонок вызываемого абонента;

2) неуспешные, когда:

• номер не отвечает;

• номер занят;

• ответил факс;

• ответил автоответчик и т. д.

Списки обзвона

В основе кампаний массового обзвона лежат специальные списки, содержащие информацию о вызываемых абонентах. Эти списки изначально задаются супервизором или системным администратором, а затем в зависимости от типа обзвона редактируются либо вручную оператором, либо системой в автоматическом режиме.

Редактирование списков в первую очередь заключается в том, чтобы зафиксировать результаты каждого вызова – успешного или неуспешного. Причем обычно результаты успешного вызова фиксируются оператором (за исключением, конечно, обзвона с помощью автоинформатора), а неуспешного – автоматически системой (кроме режима с предварительным просмотром). Это понятно: результаты успешных вызовов могут быть определены и описаны только человеком: например, «клиент проявил интерес», «обещал заплатить», «просил прислать каталог» и т. п. Результаты же неудачных вызовов легко формализуются, и поэтому их может автоматически обработать система: «номер не отвечает», «номер занят» и т. п.

Кроме фиксации результатов после каждого вызова она в состоянии:

• удалять либо идентифицировать и помечать записи, дублирующие друг друга;

• удалять либо идентифицировать и помечать записи, «срок годности» которых истек (т. е. они находятся в списке дольше, чем было задано системным администратором), вычеркивать абонентов, до которых не удалось дозвониться, и т. д.;

• удалять либо идентифицировать и помечать записи, в которых указан неверный номер телефона вызываемого абонента;

• вносить в запись имя оператора, который последним говорил с данным вызываемым абонентом, и т. п.

Стратегия обзвона

Стратегия обзвона представляет собой совокупность инструкций, по которым система должна производить исходящий обзвон, а именно: когда, как и каким абонентам позвонить. Для каждой кампании массового обзвона определяется своя стратегия. Так, можно задать:

• последовательность набора телефонных номеров (рабочий, домашний и т. д.);

• число длинных гудков, после которого следует произвести отбой;

• промежуток времени, через который следует повторить звонки в случае, если номер занят или не отвечает;

• число и временные интервалы повторных попыток набора занятого номера (например, звонить три раза каждые 10 минут, а затем прекратить);

• число и временны?е интервалы повторных попыток набора номера, прежде чем переключиться на альтернативный номер (в том случае, если в списке обзвона указаны несколько телефонных номеров абонента, например рабочий, домашний и мобильный), и т. п.

Параметры обзвона для каждой стратегии могут регулироваться либо вручную оператором, либо автоматически – в зависимости от режима обзвона.

Исходящий обзвон без участия оператора

В этом случае оператора с успехом (б?льшим или меньшим) заменяет система интерактивного речевого взаимодействия. Обычно целью такого исходящего обзвона является предоставление уже существующим клиентам той или иной важной информации. Она может быть:

• индивидуальной (например, обзвон клиентов-должников с напоминанием о просроченной задолженности) – в этом случае система должна быть связана с клиентской базой данных компании;

• общего вида (уведомление о профилактических работах, о критических сбоях в работе оборудования и т. п.) – в этом случае система может и не быть связана с клиентской базой данных компании, должна быть лишь предусмотрена возможность загрузки списка обзвона.

Могу привести пример такого обзвона из личной практики. Несколько лет назад нас переводили на новую АТС и меняли первую цифру номера телефона. За два дня до этого нам позвонили с телефонной станции и противным железным голосом предупредили о том, что нас ждет. Прогресс, однако!

Исходящий обзвон с резервированием оператора

Теперь переходим к самому интересному – к организации массового исходящего обзвона с участием оператора (Outbound Call Management).

Сначала поговорим о способе обзвона с резервированием оператора. Из названия понятно, что в этом режиме оператор резервируется системой еще до того, как произойдет соединение с вызываемым абонентом. Иначе говоря, реально оператор еще не занят в разговоре, он только ожидает соединения с клиентом, но тем не менее для других вызовов такой сотрудник уже недоступен.

Режим с резервированием оператора может осуществляться двумя способами: с предварительным просмотром информации о вызываемом абоненте (preview dialing) и без предварительного просмотра.

Режим с предварительным просмотром

В этом режиме оператору предоставляется возможность предварительно просмотреть информацию о вызываемом абоненте и самому принять решение о звонке. Иначе говоря, звонок инициируется оператором – не в смысле набора номера (за него это, естественно, делает система), а в смысле принятия решения о том, кому и когда звонить.

Процесс обзвона выглядит следующим образом. Система, прежде чем сделать звонок, доставляет на экран оператора информацию о вызываемом абоненте. Оператор оценивает ее и, если решает сделать звонок, нажимает соответствующую кнопку, и система начинает набирать номер. При этом оператор, конечно же, переводится в режим занятости. Он слышит весь процесс соединения с абонентом и, если клиент ответил, вступает в разговор. В противном случае (номер занят или не отвечает и т. п.) оператор инструктирует систему, что с этим вызовом делать дальше, например повторить попытку через два часа или перезвонить на следующий день.

После завершения вызова оператор вручную должен зафиксировать его результаты: разговор состоялся, номер не отвечает, номер занят, ответил автоответчик и т. п. (рис. 8.3).

^{Рис. 8.3. Пример ручной фиксации результатов вызова}

Режим без предварительного просмотра

Наиболее распространены два режима исходящего обзвона без предварительного просмотра оператором информации о вызываемом абоненте:

1) с автоматическим набором номера (automatic dialing, immediate dialing);

2) с последовательным перебором номеров (progressive dialing).

Режим с автоматическим набором номера

Принципиальное отличие этого способа от режима с предварительным просмотром заключается в том, что система доставляет на экран оператора информацию о вызываемом абоненте не до набора номера, а во время него.

Следовательно, при автоматическом наборе номера вызов инициируется системой и оператор не волен принимать решение о том, посылать его этому абоненту или нет. Но и в том и в другом случае происходят резервирование оператора, а также ручная фиксация результатов вызова.

Режим с последовательным перебором номеров

При таком способе исходящего обзвона система путем последовательного перебора номеров осуществляет серию исходящих вызовов до тех пор, пока абонент не ответит. И только в тот момент, когда это произойдет, к соединению будет подключен оператор, который, однако, зарезервирован заранее.

Этот режим – самый производительный из рассмотренных выше, так как система набирает не один номер, а целую серию. Следовательно, существенно экономится время, причем не только за счет автоматизации обзвона, но и за счет того, что оператору не приходится вручную фиксировать его результаты: за него это делает система. Кроме того, в этом случае не будет ни одного пропавшего вызова (когда абонент ответил, а свободного оператора не нашлось), поскольку, как и во всех рассмотренных ранее режимах, происходит резервирование оператора.

Давайте суммируем все плюсы и минусы progressive dialing. Плюсы: возможность осуществления серии исходящих звонков и отсутствие пропавших вызовов. Минус: резервирование оператора, что приводит к большим непроизводительным затратам времени. Возникает закономерный вопрос: можно ли сохранить все (или почти все) достоинства этого режима, ликвидировав при этом его недостатки? Ответ: можно. И для этого-то как раз был разработан режим predictive dialing, который мы рассмотрим достаточно подробно.

Обзвон без резервирования оператора в режиме predictive dialing

Этот режим принципиально отличается от всех других способов исходящего обзвона своей эффективностью за счет того, что резервирования оператора при этом не происходит. Оператор подключается к вызову только в тот момент, когда на него ответил вызываемый абонент. Иначе говоря, для оператора исходящий вызов становится практически неотличимым от входящего!

Звонок в режиме predictive dialing (или прогностического обзвона) инициируется системой. Она сама, на основе комбинации различных критериев, выбирает из списка обзвона номер абонента, которому будет звонить. Если абонент на другом конце провода ответил, система быстро подключает оператора, а в противном случае (номер занят, не отвечает, обнаружен сигнал факса или автоответчика) в соответствии с заранее заданными инструкциями сама решает, что с этим вызовом делать дальше.

Таким образом, в режиме predictive dialing оператор огражден от непроизводительных вызовов: он подключается к соединению только в том случае, если вызов достиг цели и на него ответил вызываемый абонент. В этом-то как раз и заключается вся сложность: система должна гарантировать, что в тот момент, когда ответит вызываемый абонент, найдется свободный оператор, обладающий к тому же соответствующей квалификацией, чтобы подключиться именно к этому вызову.

По существу, происходит некая игра в рулетку: система делает гораздо больше вызовов, чем имеется в ее распоряжении свободных операторов. Иными словами, она, как игрок, идет на заведомый риск: вдруг клиент ответит, а свободного оператора не найдется? Понятно, что такой риск надо минимизировать. Это очень сложно, поскольку приходится принимать во внимание множество вероятностных величин и делать на их основании точный прогноз. Поэтому в основе predictive dialing лежат сложные математические алгоритмы, оперирующие множеством параметров, таких как число свободных операторов, количество свободных соединительных линий, вероятность неответа клиента и т. п.

Если попытаться представить этот процесс упрощенно, то он может выглядеть примерно так: прежде чем осуществить исходящий вызов, система пытается предугадать, спрогнозировать две вещи:

1) момент, когда найдется подходящий свободный оператор. Прогноз строится на основе такого рода статистической информации, как, например, «В течение последнего часа каждые 30 секунд освобождался оператор требуемой квалификации»;

2) шанс получения ответа вызываемого абонента. Прогноз строится на основе такого рода статистической информации, как, например, «В течение последнего часа удавалось получить ответ абонента лишь в одном из пяти вызовов».

Далее система осуществляет серию исходящих вызовов таким образом, чтобы ожидаемое количество ответов было равно числу операторов, которые должны освободиться в это самое время. Иными словами, если ожидается, что лишь один из пяти вызовов получит ответ абонента и лишь один оператор должен вскоре освободиться, система осуществит пять исходящих звонков, и в этом случае с большой долей вероятности один вызов окажется успешным (рис. 8.4). Хотя, конечно, может оказаться и так, что, против ожидания, ни один оператор нужной квалификации, к сожалению, не освободился, и тогда системе придется самой осуществить отбой вызова.

^{Рис. 8.4. Схема обзвона в режиме predictive dialing}

Конечно, мы рассмотрели данный процесс очень схематично, на самом деле он гораздо сложнее. Именно применение мощных прогностических алгоритмов и делает режим predictive dialing, с одной стороны, таким дорогим, но с другой – таким эффективным. Ведь оператор не тратит ни секунды драгоценного времени ни на выбор вызываемого абонента, ни на ожидание соединения, ни, что еще более важно, на непроизводительные вызовы.

Основные показатели производительности в режиме predictive dialing

Режим predictive dialing может работать с большей эффективностью, а может и с меньшей. Существуют следующие основные KPI для определения эффективности этого режима:

1) число пропавших^[16], или сброшенных вызовов;

2) скорость подключения оператора к соединению;

3) число соединений в час;

4) отношение числа соединений к числу наборов, произведенных системой;

5) доля производительных соединений;

6) время разговора;

7) время поствызывной обработки;

8) время ожидания оператора между звонками.

Число пропавших вызовов

Пропавшими, или сброшенными (Abandoned Calls, Nuisance calls), считаются вызовы, когда абонент ответил, а свободного оператора не нашлось. В результате могут произойти следующие события:

• после определенного промежутка времени (2–7 секунд в зависимости от того, как запрограммирована система) соединение разрушается по инициативе системы (Nuisance calls);

• вызываемый абонент сам вешает трубку, не дождавшись подключения к вызову оператора (Abandoned calls).

Такие пропавшие вызовы – главный недостаток данного способа исходящего обзвона. Желательно, чтобы их число не превышало 10–15 %.

Скорость подключения оператора к соединению

Скорость подключения оператора самым непосредственным образом влияет на число пропавших вызовов, а следовательно, на производительность системы. Желательно, чтобы ответивший абонент ждал подключения оператора не более 4–5 секунд, в противном случае он, скорее всего, просто повесит трубку, и звонок перейдет в разряд пропавших.

Число соединений в час

Чем больше соединений в час (Connects per hour) устанавливается с абонентами, тем производительнее работает система. Однако это число лимитируется рядом факторов, таких как время суток, качество линий связи и т. п.

Отношение числа соединений к числу наборов, произведенных системой

Как мы видели выше, для того чтобы установить соединение с абонентом, система производит целую серию наборов номера. Чем меньше отношение числа соединений к числу наборов, сделанных системой (Connects/dials), тем эффективнее работает режим predictive dialing.

Доля производительных соединений

К сожалению, факт установления соединения еще не означает, что на другом конце провода ответил именно требующийся нам абонент. Трубку мог взять родственник, сослуживец, сосед и т. п. Поэтому для массового исходящего обзвона введено понятие Right Party Contact (сокращенно RPC). Оно показывает число производительных соединений, т. е. тех, в результате которых получен ответ требуемого абонента.

Очень важно измерять отношение числа таких вызовов к общему числу соединений (RPC/Connects), а также к общему числу записей в списке обзвона (RPC/List). Чем выше доля RPC, тем эффективнее организован исходящий обзвон.

Самыми важными факторами, влияющими на процент RPC, являются актуальность и достоверность номеров телефонов, указанных в списке обзвона. Поэтому в компании, где есть подразделение, занимающееся исходящим обзвоном, важно поддерживать сведения о клиентах в актуальном состоянии.

Время разговора и время поствызывной обработки

Время разговора (Talk Time) и время поствызывной обработки (Update Time) для исходящих вызовов ничем не отличаются от соответствующих понятий для обслуживания входящих. И тот и другой показатели надо стараться по возможности минимизировать. Update Time, как и для входящих звонков, должен стремиться к нулю.

Время ожидания оператора между звонками

Время, которое проводит оператор в ожидании подключения к соединению (Idle Time), – очень важный параметр. Чем ниже его значение, тем выше эффективность исходящего обзвона.

Однако тут есть одна серьезная опасность, связанная с механизмом predictive dialing: чем меньше Idle Time, тем больше вероятность пропавших вызовов. И соответственно, наоборот: чем меньше вероятность пропавших вызовов, тем больше Idle Time. Поэтому супервизоры ЦОВ должны умело балансировать между этими двумя показателями, чтобы достигать максимально эффективной работы predictive dialing.

Схематично влияние различных KPI на эффективность исходящего обзвона в режиме predictive dialing представлено на рисунке 8.5.

^{Рис. 8.5. Влияние различных KPI на эффективность режима predictive dialing}

Сейчас многие компании заявляют, что их оборудование позволяет проводить исходящий обзвон в режиме predictive dialing. Однако на деле это часто остается пустой декларацией и предлагаемые ими алгоритмы лишь отдаленно напоминают predictive dialing – настолько они неточны, а значит, неэффективны: либо дают большой процент пропавших вызовов, либо ответившему абоненту приходится достаточно долго ждать подключения оператора (и то и другое одинаково плохо).

Недаром бытует даже такая шутка: «Если вы когда-нибудь получали вызов (обычно в то время, когда обедаете), на который вы отвечали “Алло!”, только для того чтобы прождать несколько секунд, пока на том конце провода, в свою очередь, кто-нибудь вам ответит, значит, вы уже сталкивались с исходящим обзвоном в режиме predictive dialing». Конечно, в переводе на русский шутка звучит немного громоздко, но суть понятна.

Во всем мире не так уж много компаний, которые способны реализовать действительно эффективные алгоритмы predictive dialing. Поэтому, если вы решитесь на их внедрение, крайне внимательно отнеситесь к выбору поставщика. Это всегда полезно, а в данном случае – особенно.

Экономическая эффективность и целесообразность применения predictive dialing

Как мы уже говорили, predictive dialing – самый эффективный режим исходящего обзвона. В различных источниках можно встретить довольно большой разброс данных, подтверждающих такую оценку, но и нижние, и, тем более, верхние границы этого диапазона выглядят очень внушительно: считается, что predictive dialing увеличивает продуктивность исходящего обзвона на 200–300 %!

Объясняются столь впечатляющие показатели в первую очередь чрезвычайно эффективным использованием рабочего времени операторов. При ручном дозвоне они тратят около 70–75 % рабочего времени только на сам процесс дозвона: набор номера и т. д. Конечно, ручной дозвон – самый примитивный метод. Все рассмотренные выше автоматизированные способы обзвона гораздо продуктивнее. Но самый эффективный из них – это predictive dialing (в то время как самый неэффективный – режим preview dialing). В этом режиме операторы около 90 % рабочего времени тратят непосредственно на разговор с клиентом.

Однако режим predictive dialing можно эффективно использовать лишь в том случае, если число работающих операторов не опускается ниже 20–30. В противном случае predictive dialing вместо пользы будет приносить только вред. Чем больше сотрудников работает в режиме прогностического обзвона, тем выше его эффективность.

Ограничения на телемаркетинг

Самый развитый рынок телемаркетинга был в США. Однако в последние годы ситуация кардинально изменилась: там вводятся специальные списки «do-not-call» («не звонить»). В них заносятся телефоны тех абонентов, которые не желают, чтобы какие-либо компании по собственной инициативе беспокоили их звонками, и в первую очередь, естественно, с рекламными целями. Звонок по такому телефону теперь рассматривается как нарушение закона.

Кроме того, введено еще несколько довольно болезненных для телемаркетинговых компаний ограничений:

1) если абонент ответил, то скорость подключения оператора к соединению в режиме predictive dialing не должна превышать двух секунд;

2) если же абонент не отвечает, то система должна осуществлять отбой соединения не ранее чем через 15 секунд (или после четырех длинных гудков).

Введены такие ограничения для того, чтобы значительно уменьшить возможности телемаркетинговых компаний по осуществлению исходящих звонков (ведь при помощи систем predictive dialing их число достигало десятков миллионов в день).

Списки «do-not-call» и упомянутые ограничения существенно усложнили жизнь компаниям, занимающимся телемаркетингом. Начнем с того, что им пришлось потратить десятки, а то и сотни тысяч долларов на модернизацию оборудования и обновление клиентской базы данных, с тем чтобы вычеркнуть из нее номера, входящие в список «do-not-call». Так, New York Times^[17] в качестве примера приводит достаточно крупную телемаркетинговую компанию Synergy Solutions (около 150 000 исходящих звонков в день), которая потратила $700 000 только на модернизацию своего аппаратно-программного комплекса, чтобы привести его в соответствие с новым законодательством.

Но это еще самые малые издержки, которые ожидают компании, занимающиеся телемаркетингом. Из-за резкого сужения круга лиц, которым теперь можно звонить и которые могут рассматриваться как потенциальные клиенты, ожидается, что мелкие телемаркетинговые компании могут просто закрыться, а крупным, чтобы выжить, скорее всего, придется объединяться и достаточно кардинально перестраивать бизнес. В целом по некоторым оценкам около 2,5 миллиона сотрудников телемаркетинговых компаний потеряли работу из-за введения упомянутых ограничений^[18].

Но не все так плохо. Утешением для компаний, которые, несмотря ни на что, намереваются продолжать заниматься телемаркетингом, являются следующие соображения:

• закон по-прежнему разрешает звонить:

– абонентам, которые уже являются клиентами данной компании;

– коммерческим организациям;

– благотворительным организациям;

• хотя примерно 60 миллионов абонентов внесли свои домашние телефоны в списки «do-not-call» и, следовательно, исчезли из клиентской базы телемаркетинговых компаний, около 80 миллионов домашних телефонов в ней по-прежнему остаются;

• нет худа без добра: благодаря спискам «do-not-call» из клиентской базы телемаркетинговых компаний исчезнут телефоны нелояльных абонентов, а следовательно, уменьшится число непроизводительных вызовов.

«Смешанные» операторские центры

Преимущества «смешанных» операторских центров

Под «смешанными» (blended) операторскими центрами подразумеваются такие ЦОВ, где одновременно обслуживаются не только входящие (хотя они превалируют), но и исходящие вызовы. Именно такие ЦОВ обладают наивысшей производительностью.

Как мы уже говорили, все операторские центры могут работать в двух режимах: при избытке вызовов и при избытке операторов. Естественно, управляющий персонал любого ЦОВ стремится к тому, чтобы работать при некотором избытке вызовов (во избежание непроизводительных затрат на заработную плату операторов). Но точно спрогнозировать условия поступления вызовов невозможно. (Мы подробно говорили об этом в главе 2.) Вот и получается, что даже в течение одного рабочего дня ЦОВ может работать в обоих режимах, причем ярко выраженных: и при сильном избытке вызовов, и при сильном избытке операторов (рис. 8.6). Естественно, это вызывает проблемы как с эффективным использованием труда операторов, так и с качеством обслуживания.

^{Рис. 8.6. Схема соответствия поступления вызовов и численности операторов}

Ведь в первом случае – при избытке вызовов – будет, естественно, наблюдаться нехватка операторов, их перегрузка и, как следствие, потеря качества обслуживания (понижение его уровня, увеличение средней скорости ответа и т. п.). Во втором же случае – при избытке операторов – возникают проблемы с неэффективным использованием их рабочего времени. На рисунке 8.6 схематично изображен этот процесс.

Каков же выход? В данном случае он заключается в создании «смешанного» операторского центра (естественно, если есть необходимость в осуществлении определенного объема исходящих вызовов). Благодаря этому можно получить следующие преимущества:

• производительно использовать время, которое обычно операторы проводят в ожидании поступления вызовов (при избытке операторов), за счет того, что в этот период они будут заняты исходящими вызовами;

• улучшить качество обслуживания при пиковых нагрузках (при избытке вызовов) за счет того, что те операторы, которые обычно занимаются исходящими вызовами, подключатся к обслуживанию входящих.

Способы организации «смешанных» операторских центров

Определяющим положением при создании «смешанного» ЦОВ является то, что выделяется ряд операторов, которые преимущественно заняты обслуживанием входящих вызовов, и ряд операторов, чья основная задача – осуществление исходящих вызовов. Давайте для удобства их так и назовем: «входящие» и «исходящие» операторы и, соответственно, «входящие» и «исходящие» режимы. Звучит довольно дико, но главное – суть определений понятна. Также мы введем понятие «смешанные» операторы (blended agents), которые могут переходить из одного режима в другой в зависимости от текущей ситуации в операторском центре (рис. 8.7). В «смешанном» операторском центре в зависимости от решаемых им задач могут быть следующие пропорции в составе операторов:

• «смешанные» операторы могут составлять самую малую часть всех сотрудников;

• все операторы могут быть «смешанными»;

• могут быть только «входящие» и «смешанные» операторы, а «исходящих» не будет вовсе (все исходящие вызовы в этом случае обслуживаются «смешанными» операторами).

^{Рис. 8.7. Схема работы «смешанных» операторов}

Поскольку «смешанный» операторский центр имеет смысл организовывать только тогда, когда основную долю вызовов составляют все же входящие, то б?льшую часть времени операторы в таком ЦОВ работают, естественно, во «входящем» режиме, а меньшую – в «исходящем». А вот как правильно организовать работу «смешанных» операторов? Задача заключается как раз в том, чтобы по мере необходимости автоматически перебрасывать их из одного режима в другой. Поэтому:

• при избытке вызовов часть «смешанных» операторов должна быть переведена во «входящий» режим – таким образом будут нивелированы пиковые нагрузки;

• при избытке сотрудников часть «смешанных» операторов должна быть переведена в «исходящий» режим – таким образом будет производительно использоваться время, которое они обычно проводят в ожидании поступления вызовов.

Существуют два основных способа организации «смешанного» ЦОВ: реактивный и проактивный. И в том и в другом случае переброска операторов из одного режима работы в другой осуществляется автоматически, но в первом система лишь реагирует на уже сложившуюся ситуацию, а во втором – пытается ее предвидеть и далее действует в соответствии с этим прогнозом.

На практике это выглядит так: в реактивном режиме при возникновении очереди «смешанные» операторы, обслуживавшие исходящие вызовы, переводятся во «входящий» режим, а после того как она будет ликвидирована, переводятся обратно в «исходящий». В проактивном же режиме система сначала пытается спрогнозировать ситуацию и в случае предполагаемого возникновения очереди заранее переводит «смешанных» операторов во «входящий» режим, тем самым препятствуя ее появлению. Думаю, из сказанного понятно, что проактивный режим – наиболее производительный.

Экономическая эффективность «смешанного» операторского центра

Экономическую эффективность «смешанного» ЦОВ приблизительно определить очень легко. Предположим, что в каком-либо гипотетическом операторском центре зарплата операторов составляет $800 в месяц. Предположим, что там работают 100 операторов, следовательно, на оплату их труда ежемесячно уходит $80 000. Если в среднем операторы 30 % своего рабочего времени проводят в ожидании вызовов, то получается, что в месяц на этом теряется $24 000, а в год – все $288 000! Следовательно, если наш гипотетический ЦОВ еще имеет и некий объем исходящего трафика, то «смешанный» режим работы позволит ему сэкономить значительную сумму денег.

Коротко о главном 

• Можно выделить два типа исходящих вызовов: 1) единичные, которые, в свою очередь, делятся на звонки непосредственно клиенту и звонки сторонним организациям; 2) массовые, осуществляемые в рамках массового обзвона.

• Массовый исходящий обзвон может осуществляться: 1) без участия операторов, с помощью автоинформатора; 2) с участием операторов: с резервированием и без резервирования оператора.

• Обзвон без резервирования оператора (predictive dialing) является наиболее производительным.

• Существуют восемь основных показателей эффективности режима predictive dialing: число пропавших вызовов; скорость подключения оператора к соединению; число соединений в час; отношение числа соединений к числу наборов, произведенных системой; доля производительных соединений; время разговора; время поствызывной обработки; время ожидания оператора между звонками.

• «Смешанные» операторские центры позволяют: – производительно использовать время, которое обычно операторы проводят в ожидании поступления вызовов; – улучшить качество обслуживания при пиковых нагрузках.

Глава 9
Продажи в ЦОВ. ЦОВ как центр прибыльности. Аутсорсинг

Как известно, Центр обслуживания вызовов – одно из самых затратных подразделений любой организации. Обслуживание клиентов (Customer Service) – вообще очень недешевое мероприятие, и с ходом времени его стоимость только возрастает (особенно это становится заметным во времена экономического спада). Поэтому все чаще возникает вопрос: как сделать ЦОВ не только «центром затрат», но и «центром прибыльности»? Ответ, разумеется, один – продавать:

• услуги и продукты своей компании;

• услуги и продукты сторонних компаний;

• свои собственные услуги для обслуживания вызовов сторонних компаний.

В первом случае задействуется тот же самый ЦОВ, который принимает вызовы, связанные с обслуживанием клиентов компании, а во втором и третьем создается специальный аутсорсинговый колл-центр. Давайте рассмотрим оба этих варианта.

Продажи в ЦОВ

В ЦОВ практикуются следующие виды продаж:

• перекрестные (Cross-selling) и по восходящей (Up-selling), которые можно объединить одним термином – вторичные продажи;

• продажи, облегчающие и удешевляющие процесс обслуживания.

К вторичным относятся продажи любых продуктов и услуг существующим клиентам. Особенно такой вид продаж развит в банковском секторе: например, клиентам, имеющим карту «Classic», можно предложить перейти на карту «Gold», а тем из них, кто имеет хорошую кредитную историю, – новый кредит на более выгодных условиях и т. п. Актуальны вторичные продажи и для операторов связи.

Продажи, облегчающие и удешевляющие процесс обслуживания, часто даже не являются продажами в прямом смысле этого слова. Под ними часто понимается подключение каких-либо альтернативных каналов доступа к персональной информации, например интернет-банкинга. Но такие «псевдопродажи» все равно очень полезны, поскольку, не принося впрямую прибыль, они все же значительно снижают стоимость обслуживания клиентов.

Продажи в колл-центре могут происходить двумя способами:

• в рамках обслуживания входящих вызовов («продажи на входящих»);

• в рамках специально созданного отдела телемаркетинга.

Продажи на входящих

Конечно, с точки зрения повышения прибыльности идея использовать операторов, обслуживающих входящие вызовы, в качестве «продавцов» выглядит очень заманчивой. Однако здесь существуют свои подводные камни, самыми опасными из которых являются следующие:

1) менеджеры ЦОВ, воспитанные на традиционных подходах Customer Service и на клиентоориентированности, часто воспринимают саму идею продаж в штыки;

2) операторы, занимающиеся обслуживанием, часто не любят, а иногда и не могут продавать;

3) ощутимо возрастает стоимость вызова за счет увеличения среднего времени разговора.

Думаю, на этих подводных камнях стоит остановиться подробнее.

Вовлечение персонала ЦОВ в продажи

Если руководство компании ставит перед вами (т. е. перед менеджерами колл-центров, ибо эта книга в основном адресована именно им) задачу превратить ЦОВ из центра затрат в центр прибыльности, то первое, что вы должны сделать, – изменить свой собственный образ мышления.

Вы должны понять, что позиция, которую можно обозначить фразами «мы в белом фраке», «пусть продают другие», «продажи нам не освоить», «наше дело – хорошо обслуживать, а не продавать», неконструктивна. В последние годы в мире многое изменилось, и компании больше не могут себе позволить содержать такие затратные подразделения, как ЦОВ, не пытаясь получить хоть какую-то прибыль. Об окупаемости, конечно, речь не идет, но итоговое сокращение затрат должно быть вполне ощутимым. Осознав это, вы должны понять, а как, собственно, и вместе с кем вы будете продавать?

К сожалению, как бы нам этого ни хотелось, продажами могут заниматься не все. И очень часто необходимые для этого качества отсутствуют именно у тех операторов, которые прекрасно обслуживают клиентов. С этим фактом приходится считаться. Однако существуют способы вовлечения и таких операторов в процесс продаж.

Во-первых, они могут продавать не все продукты или услуги, а только те, которые напрямую связаны с обслуживанием. Например, если это сотрудники банковского ЦОВ, то они могут предлагать клиентам подключать интернет-банк, поскольку это существенно облегчает процесс обслуживания. Или они могут предлагать клиентам подписаться на SMS-уведомление о движении денег на счете, поскольку это повышает безопасность пользования кредитными карточками. При этом операторы должны быть сами убеждены в полезности предлагаемых ими продуктов или услуг, поэтому необходим соответствующий тренинг. Конечно, наивно ждать, что такие сотрудники смогут участвовать в продажах по восходящей, но главное, что и они смогут если не приносить прибыль, то хотя бы способствовать сокращению затрат.

Во-вторых, таким операторам необходим хороший тренинг по развитию навыков продаж. Практика показывает, что постепенно у большинства из них в результате правильно подобранного обучения предубежденность против продаж исчезает.

В-третьих, необходимо внести соответствующие изменения в программу мотивации, с тем чтобы учесть в ней результаты продаж. Придется вводить план по продажам, как ни боятся этого большинство менеджеров ЦОВ. Я и сама бежала от этого, как черт от ладана, однако жизнь заставляет пересматривать свои позиции. Подробнее о программе мотивации – в главе 11.

И наконец, в-четвертых, если вы твердо решили превратить ваш ЦОВ в центр прибыльности, вам придется изменить сам подход к набору операторов, отдавая предпочтение тем, кто потенциально способен быть хорошим «продавцом».

Таким образом, выстраивается следующая цепочка изменений, которые вам необходимо провести для того, чтобы ЦОВ начал зарабатывать:

• изменение в образе мышления менеджеров старшего и среднего звена;

• изменение в требованиях к кандидатам при отборе и найме операторов;

• изменение в программе обучения с целью выработки и поддержания навыков продаж;

• изменение в программе мотивации и установление плана по продажам.

Возрастание стоимости вызова

Как только ЦОВ серьезно вовлекается в процесс продаж на входящих звонках, сразу же возрастает среднее время разговора. Это понятно: клиенту нужно предложить услугу или продукт, объяснить преимущества и т. п. Исследования показывают, что среднее время разговора при этом увеличивается примерно на 10–15 %^[19]. А это автоматически ведет к росту стоимости вызова, и, как следствие, к росту затрат в целом, поскольку для обслуживания одного и того же количества вызовов требуется большее число операторов. Считается, что в среднем стоимость одного вызова возрастает примерно на 12,5 %, как только к сервисной составляющей ЦОВ добавляется функция продаж. Соответственно, на 12–13 % возрастают затраты в целом. Это очень важно понимать и к этому надо быть готовым, когда вы принимаете решение о начале продаж.

Поэтому очень важно заранее составить подробный бизнес-кейс, который покажет, насколько рентабельны продажи в ЦОВ, и который учитывает, с одной стороны, рост затрат на персонал, а с другой – получение прибыли от продаж. Я твердо убеждена, что при правильном подходе к делу продажи на входящих очень выгодны и должны широко внедряться. Поверьте, такая убежденность пришла ко мне далеко не сразу, но жизнь подвела к правильному решению.

Аутсорсинг

Немного о терминах

Термин Outsourcing не имеет точного перевода на русский язык, поэтому прижился английский вариант в русской транскрипции – «аутсорсинг». По существу, это означает сдачу ресурсов одной компании в аренду другой компании. Нас интересует, естественно, сдача в аренду ресурсов операторского центра.

Предприятие, организующее Центр обслуживания вызовов для сторонних заказчиков, по-английски называется Outsourcer. Вариант в русской транскрипции – «аутсорсер» – не прижился из-за своей неблагозвучности, а подходящего перевода не существует. По крайней мере мне он неизвестен, поэтому далее мы будем использовать хотя и длинное, но вполне отражающее суть явления название «компания – владелец операторского центра», или просто «компания-владелец». Соответственно, компания, заключившая договор на аренду ресурсов ЦОВ, будет называться «компания-заказчик», или просто «заказчик» (по-английски она часто называется client).

Операторский центр, ресурсы которого сдаются в аренду, называется аутсорсинговым, или сторонним. Его еще часто именуют коммерческим, но, на мой взгляд, это принципиально неверно. Как мы уже договорились, любой операторский центр может приносить прибыль, а следовательно, быть коммерческим. Вопрос заключается в том, каким способом она получена. При аутсорсинге прибыль обеспечивается именно за счет сдачи в аренду ресурсов (и человеческих, и аппаратных) ЦОВ, поэтому мы будем использовать только термин «аутсорсинговый» (рис. 9.1).

^{Рис. 9.1. Схема взаимоотношений на рынке аутсорсинга ЦОВ}

Существует несколько разновидностей аутсорсинга, о которых мы поговорим позже. Но в большинстве случаев компания-владелец заключает договоры с различными организациями на прием звонков от их клиентов. При этом сотрудники компании-владельца просто принимают от абонентов заявки, которые затем передают специалистам компании-заказчика для дальнейшей обработки.

В противовес аутсорсинговому все остальные операторские центры, ресурсы которых не сдаются в аренду, а служат, так сказать, лишь «для внутреннего употребления», по-английски называются in house. В русском варианте часто используется термин «корпоративные Центры обслуживания вызовов». На мой взгляд, он достаточно бессмысленный, поскольку аутсорсинговые ЦОВ тоже в какой-то мере являются корпоративными. В дальнейшем мы будем употреблять название «собственный операторский центр», поскольку оно точнее отражает суть процесса.

Компания-заказчик, кстати, может иметь и собственный операторский центр, но в определенных ситуациях (о которых мы поговорим ниже) обращаться к услугам аутсорсингового ЦОВ.

Хотя, как я уже говорила, компания – заказчик услуг аутсорсинга по-английски называется client, мы во избежание путаницы клиентами будем называть физические или юридические лица, являющиеся реальными или потенциальными клиентами компании-заказчика.

И наконец, несколько вульгарный термин «аутсорсить» обычно означает «использовать арендованные ресурсы».

Поскольку с терминами, кажется, определились, поговорим теперь о том, что же это, собственно, за явление – аутсорсинг.

Почему аутсорсинг?

Перспективы аутсорсинга

По данным Datamonitor^[20], в аутсорсинговых Центрах обслуживания вызовов в EMEA в 2002 году работало около 12 % от общего числа операторов в этом регионе. Не много. Однако этот сегмент рынка растет более быстрыми темпами, чем рынок ЦОВ в целом. Думаю, примерно такая же тенденция наблюдается и в России. Конечно, экономический кризис может внести соответствующие коррективы (ряд аутсорсинговых ЦОВ прекратит свое существование из-за недостатка заказчиков), тем не менее популярность аутсорсинга очевидна. Именно это и заставило меня посвятить ему целую главу.

Почему «заставило»? Не то чтобы я в принципе не признавала аутсорсинг, но, если честно, у меня к нему несколько настороженное отношение. Причем нормального логического объяснения этому нет. Может быть, дело в том, что многие компании-владельцы объявляют аутсорсинг чуть ли не панацеей. А может быть, во мне всего лишь прочно сидит собственник, поэтому я и предпочитаю собственные операторские центры. Не знаю. Но, кстати, такое отношение к аутсорсингу не только у меня. Опрос, проведенный Datamonitor в декабре 2003 года среди управляющего персонала 250 европейских операторских центров, показал, что максимальная оценка степени желания брать в аренду («аутсорсить») ту или иную функциональность ЦОВ составила всего 1,3 балла из 4 возможных.

Тем не менее при правильной постановке дела организация аутсорсингового операторского центра носит обоюдовыгодный характер: предприятие-владелец извлекает прибыль из имеющихся у него людских и производственных ресурсов, а предприятие-заказчик получает все функциональные возможности операторского центра, не вкладывая инвестиции в его организацию и поддержку.

Хотя изначально аутсорсинговые операторские центры возникли для обслуживания исходящих вызовов (в основном они предназначались для решения задач телемаркетинга), да и сейчас именно эта функциональность востребована больше всего, в последнее время все шире распространяется обслуживание входящих вызовов через аутсорсинговые ЦОВ.

Заказчики услуг

Кто и для каких целей обычно прибегает к аутсорсингу услуг операторского центра? Я бы условно разделила всю совокупность реальных и потенциальных заказчиков (независимо от того, крупные они или мелкие) подобных услуг на следующие большие подгруппы:

• предприятия, не имеющие собственного операторского центра, но у которых существует необходимость:

– в постоянном обслуживании вызовов от сравнительно небольшого числа существующих клиентов (примеры: поддержка дистрибьюторов крупной оптовой компании; обслуживание вызовов, поступающих из крупных торговых точек, в отделы сбыта заводов-изготовителей; help desk высокотехнологичной компании);

– в сезонном обслуживании значительного потока вызовов (яркий пример – туристические компании);

• предприятия, имеющие собственный операторский центр, но у которых существует необходимость:

– в обслуживании большого числа вызовов, требующих неквалифицированной рабочей силы (в этом случае создается виртуальный двухуровневый ЦОВ, в котором операторами первого уровня выступают сотрудники компании-владельца, а операторами второго уровня – сотрудники компании-заказчика);

– в одномоментной (хотя этот «момент» может длиться несколько месяцев) реструктуризации и расширении операторского центра; в это время удобно прибегнуть к аутсорсингу;

• предприятия – как имеющие собственный операторский центр, так и не имеющие его, – у которых существует необходимость:

– в обслуживании большого числа вызовов, связанных с объявленной рекламной кампанией;

– в расширении круга потенциальных клиентов за счет массового обзвона по специально составленным спискам;

– в опросе существующих клиентов с целью выяснения их мнения по вопросам, связанным с деятельностью компании (предлагаемые ею товары, услуги и т. п.).

Конечно, эта классификация весьма условна, но все же общее представление о том, кто и в каких случаях обращается в аутсорсинговые операторские центры, она дает.

Характеристики аутсорсинговых ЦОВ

Мне представляется очень удобной классификация аутсорсинговых операторских центров, которой придерживается Datamonitor. Эта аналитическая компания считает, что существуют четыре основные характеристики, по которым можно различать те или иные аутсорсинговые ЦОВ:

1) виды обслуживаемых вызовов;

2) глубина отношений с компанией-заказчиком;

3) способ оплаты аутсорсинговых услуг;

4) предлагаемые прикладные решения и услуги.

Конечно, все это в большей степени относится к уже сложившемуся развитому западному рынку аутсорсинговых ЦОВ, но тем не менее многое уже применимо и к России (об этом мы поговорим немного позже).

Классификация видов обслуживаемых вызовов

Виды обслуживаемых вызовов являются важнейшей характеристикой аутсорсинговых операторских центров, поскольку определяют ту область взаимоотношений с собственными клиентами, которую компания-заказчик может доверить компании – владельцу аутсорсингового ЦОВ.

Входящие вызовы

Входящие вызовы, которые обычно доверяют обслуживать аутсорсинговому центру, можно разделить на следующие основные виды:

1) вызовы, поступающие от потенциальных клиентов, чаще всего в результате объявленной рекламной кампании (inbound sales);

2) вызовы, поступающие от уже существующих клиентов (customer care);

3) вызовы по вопросам техподдержки, поступающие от уже существующих клиентов (technical help).

Вызовы, поступающие от потенциальных клиентов

Обычно процесс обслуживания таких вызовов несложен и в основном заключается в том, что операторы аутсорсингового ЦОВ заносят данные об абоненте в специальный список, который затем передают компании-заказчику для дальнейшей работы. Это достаточно традиционный способ взаимоотношений между владельцем и заказчиком аутсорсингового операторского центра.

Иногда прием вызовов типа inbound sales в русскоязычных источниках называют «входящим телемаркетингом». Мне такое название не нравится. Я предпочитаю другой широко распространенный термин для обозначения такого рода вызовов – «горячая линия». Вызовы, поступающие в результате объявленной рекламной кампании, не требуют высокой квалификации операторов компании – владельца аутсорсингового ЦОВ.

Вызовы, поступающие от уже существующих клиентов

Можно сказать, что именно такие вызовы – святая святых каждой компании, и далеко не все могут доверить их обслуживание пусть квалифицированным, но посторонним людям. Только недавно компании-заказчики перестали бояться идти на такой риск. Для аутсорсинговых же колл-центров обслуживание вызовов типа customer care представляет большой интерес в первую очередь за счет того, что оно связано с заключением долговременных, а не краткосрочных контрактов с компанией-заказчиком. И в последнее время аутсорсинговые ЦОВ могут все чаще похвастать такого рода контрактами. Более того, именно в них они видят залог своего будущего благополучия.

Понятно, что обслуживание вызовов типа customer care предъявляет самые высокие требования к квалификации операторов компании – владельца аутсорсингового ЦОВ.

Вызовы по вопросам техподдержки, поступающие от уже существующих клиентов

В некотором роде такие вызовы являются разновидностью обычных вызовов типа customer care. Но обслуживать их даже труднее, поскольку, помимо всего прочего, это требует от сотрудников аутсорсингового ЦОВ глубоких технических знаний. Поэтому чаще всего операторы отвечают лишь на довольно несложные вопросы, а те вызовы, на которые они не в состоянии ответить, переадресуют техническим специалистам компании-заказчика.

Исходящие вызовы

Как мы уже говорили, обслуживание исходящих вызовов (подробности об организации самого процесса обзвона мы рассматривали в предыдущей главе) является традиционной сферой деятельности аутсорсинговых ЦОВ. Все исходящие вызовы, которые обычно обслуживают операторы компаний-владельцев, можно разделить на следующие основные виды:

1) обзвон потенциальных клиентов (outbound cold calling);

2) обзвон существующих клиентов (outbound warm calling, или outbound sales lead generation);

3) осуществление «обратных вызовов» (callback).

Обзвон потенциальных клиентов

Хотя именно этот вид деятельности приносит наименьшую прибыль, обзвон потенциальных клиентов (классический телемаркетинг в его первозданном виде), тем не менее по-прежнему остается одним из основных направлений работы аутсорсинговых операторских центров, особенно небольших.

Обзвон обычно осуществляется по спискам, составленным на основе базы данных, являющейся собственностью аутсорсингового операторского центра. Перспективные контакты могут затем передаваться компании-заказчику.

Обслуживание вызовов типа outbound cold calling не предъявляет высоких требований к квалификации операторов.

Обзвон существующих клиентов

Наряду с обслуживанием входящих вызовов типа customer care этот вид деятельности является наиболее прибыльным и, так сказать, почетным для аутсорсинговых операторских центров.

Обзвон существующих клиентов может проводиться с различными целями, но чаще всего связан с вторичными продажами. Кроме того, он нередко преследует маркетинговые цели, например выявление степени удовлетворенности клиентов услугами или товарами компании-заказчика.

Квалификация операторов, участвующих в такого рода обзвоне, должна быть более высокой, чем у тех сотрудников ЦОВ, которые звонят потенциальным клиентам. Тем не менее особых требований к уровню профессиональной подготовки операторов все равно не предъявляется, поскольку они в основном следуют строго определенному скрипту.

Осуществление «обратных вызовов»

Такого рода деятельность является порождением потока заявок от абонентов с просьбой им перезвонить. В главе 3 мы уже говорили, что, предоставляя клиентам такую возможность, управляющий персонал ЦОВ на самом деле просто облегчает себе жизнь, дает себе некоторые поблажки, так как заранее допускает возможность НЕОТВЕТА НА ВЫЗОВ.

Тем не менее с появлением новой тенденции обслуживания вызовов не только по телефону, но и через Интернет у компаний-заказчиков стала появляться необходимость в обратном отзвоне. По существу, компания в этом случае опять идет по пути наименьшего сопротивления: выводит, например, на своем сайте кнопку типа «просьба перезвонить» и считает, что тем самым осуществляет обслуживание вызовов через Интернет. Это, конечно же, паллиатив, но для аутсорсинговых Call Center такой обратный отзвон – дополнительный вид заработка.

Суммарная сводка по видам обслуживаемых вызовов

На рисунке 9.2 схематично представлены все виды вызовов, с которыми имеет дело аутсорсинговый операторский центр. Эта схема дана для удобства запоминания.

^{Рис. 9.2. Виды вызовов в аутсорсинговом операторском центре}

А на рисунке 9.3 представлена суммарная сводка по видам обслуживаемых вызовов с точки зрения их количества и выгодности. Из рисунка видно, что самый невыгодный род деятельности для аутсорсингового операторского центра – обзвон потенциальных клиентов (cold сalling): для него характерен наибольший объем вызовов при наименьшей ценности каждого из них (под ценностью вызова в данном случае подразумевается объем прибыли, который он приносит компании-владельцу).

^{Рис. 9.3. Сводка по видам обслуживаемых вызовов (по данным Datamonitor[21]})

Какой вид вызовов – самый выгодный, сказать довольно сложно. На первый взгляд кажется, что наибольшую прибыль приносит обслуживание «обратных вызовов» (call-back) и вызовов, поступающих в результате объявленной рекламной кампании (inbound). Однако это не совсем так: хотя такие вызовы обладают наибольшей ценностью, их объем и, следовательно, вклад в общую копилку прибыли аутсорсингового ЦОВ невелики.

Исходя из собственного опыта самым выгодным я считаю обслуживание вызовов уже существующих клиентов (warm calling). Рисунок 9.3 в целом это предположение подтверждает.

Глубина отношений с компанией-заказчиком

В данном случае под глубиной отношений понимается не срок заключенных контрактов, а степень общности владения ресурсами обоих контрагентов (компании-владельца и компании-заказчика). Datamonitor выделяет три вида ресурсов, степень обобщенности которых характеризует глубину отношений компании-владельца аутсорсингового ЦОВ и компании-заказчика:

1) персонал;

2) оборудование и помещение;

3) прикладные решения.

Давайте немного поговорим о каждом из них.

Персонал

Здесь могут быть два крайних случая:

• весь персонал, от операторов до супервизоров, принадлежит компании-заказчику. В этом случае у компании-владельца берутся в аренду только оборудование и помещение. Это довольно редкий случай взаимоотношений владельца и заказчика, который обычно встречается тогда, когда у заказчика уже есть собственный Call Center, но его мощности не хватает (например, при переезде или значительном расширении бизнеса). В России я, честно говоря, до последнего времени подобных примеров не встречала, однако предпосылки для них имеются;

• весь персонал, от операторов до супервизоров, принадлежит компании-владельцу. Это наиболее традиционный и частый случай. И на мой взгляд, наиболее удобный.

Как промежуточное решение возможен случай, когда операторы принадлежат компании-заказчику, а управляющий персонал, включая супервизоров, относится к компании-владельцу. Считается, что таким образом заказчик может использовать высококвалифицированный управляющий персонал, который сам нанять по каким-то причинам не в состоянии. По-моему, это совсем уж экзотический случай, и не думаю, что он найдет широкое применение.

Оборудование и помещение

Здесь, как и в ситуации с персоналом, также могут быть два крайних случая:

• оборудование и помещение принадлежат компании-заказчику, хотя используют их сотрудники аутсорсингового операторского центра. Нечасто встречающийся вариант. Так же, как и в случае с персоналом, к такой возможности обычно прибегают, когда у заказчика уже есть собственный Call Center, но имеющегося штата операторов не хватает (например, при значительном расширении бизнеса);

• оборудование и помещение принадлежат компании-владельцу. Самый распространенный и, можно сказать, логически верный вариант.

Как промежуточное решение возможен случай, когда оборудование покупается заказчиком, и помещение принадлежит ему, но техническое обслуживание осуществляется компанией-владельцем. Тоже экзотический вариант.

На рисунке 9.4 изображена общая схема отношений компании – владельца аутсорсингового ЦОВ и компании-заказчика с точки зрения владения персоналом и оборудованием.

^{Рис. 9.4. Схема отношений компании – владельца аутсорсингового ЦОВ и компании-заказчика с точки зрения владения персоналом и оборудованием}

Прикладные решения

Здесь также могут быть три случая: когда прикладные решения (например, CRM) либо полностью принадлежат компании-заказчику, либо полностью принадлежат компании-владельцу, либо принадлежат компании-заказчику, но управляются компанией-владельцем.

Способ оплаты

Думаю, не открою Америки, если скажу, что при принятии решения в пользу того или иного аутсорсингового колл-центра важнейшую роль играет не только величина, но и способ оплаты аутсорсинговых услуг. Иными словами, важно не только «сколько платить», но и «как платить».

Существуют два принципиально отличающихся друг от друга подхода к способу оплаты аутсорсинговых услуг: на основе произведенных затрат (Cost-based) и на основе полученной прибыли (Revenue-based). Первый способ достаточно традиционен, а второй появился только в последние годы и потихоньку набирает популярность.

Оплата на основе затрат

Datamonitor, исследовавшая западный рынок аутсорсинговых операторских центров, выделяет следующие основные способы оплаты на основе затрат:

• ежемесячная абонентская плата (Flat fee per month): компания-владелец оценивает уровень своих затрат для работы с данным заказчиком и назначает соответствующую абонентскую плату;

• оплата «агенто-часов» (Per agent hour): компания-владелец взимает плату с заказчика за каждый час работы каждого оператора;

• поминутная оплата (Per call minute): компания-владелец взимает плату с заказчика за каждую минуту, которую оператор провел, обслуживая телефонные вызовы (имеется в виду именно само время разговора);

• плата за вызовы (Per call total): компания-владелец взимает плату с заказчика за каждый вызов, обслуженный оператором.

Оплата на основе прибыли

Существуют следующие основные способы оплаты на основе прибыли:

• оплата по числу заключенных сделок (Per sale or qualified lead), когда компания-владелец получает деньги за каждую сделку, которую:

– компания-владелец заключила от имени компании-заказчика;

– компания-заказчик заключила на основе данных, полученных от компании-владельца;

• оплата по числу клиентов (Per customer), когда компания-владелец получает деньги за каждого клиента, которого она обслуживает от имени компании-заказчика.

Общая схема оплаты. Отличие в методах оплаты

На рисунке 9.5 представлена общая схема различных методов оплаты услуг аутсорсингового операторского центра.

Принципиальное отличие между двумя способами оплаты – на основе затрат и на основе прибыли – заключается в степени риска, который принимает на себя владелец аутсорсингового ЦОВ.

^{Рис. 9.5. Схема различных методов оплаты услуг аутсорсингового операторского центра}

Когда оплата идет на основе затрат, он ничем не рискует, поскольку совершенно не зависит ни от успехов, ни от неудач бизнеса компании-заказчика. Как бы ни шли у нее дела, владелец ЦОВ все равно получит причитающиеся ему деньги (исключая, конечно, крайний случай – разорение заказчика).

При оплате на основе прибыли компания-владелец оказывается кровно заинтересованной в успешном бизнесе компании-заказчика. Причем мне представляется более естественным все же метод оплаты по числу заключенных сделок, чем по количеству клиентов. Во-первых, потому, что в этом случае легче осуществлять контроль над цифрами: число сделок подсчитать значительно легче, чем количество клиентов, которое зачастую не поддается точному учету. Во-вторых – и это, пожалуй, главное, – именно в данном случае компания-владелец может непосредственно влиять на бизнес заказчика и, следовательно, видеть, как успешная или неуспешная организация аутсорсингового операторского центра оказывает воздействие (положительное или негативное) на развитие бизнеса компании-заказчика.

Хотя модель оплаты на основе прибыли и является более современной и более действенной, она пока еще используется крайне редко не только у нас, но даже на Западе, поскольку предполагает уж слишком радикальную смену ролей. Если раньше компания-владелец выступала в лучшем случае в роли доброжелательного помощника (в худшем – нейтрального наблюдателя), то теперь ей уготована роль практически компаньона, «соавтора» всех успехов и неудач компании-заказчика. Согласитесь, к этому еще надо привыкнуть.

Рынок аутсорсинга в России

Аутсорсинг операторского центра – явление уже не новое для российского рынка. Накоплен определенный опыт его внедрения, в основном в крупных городах. Вначале большинство компаний, предоставляющих услуги аутсорсинга, создавали Call Center для своих собственных нужд, но в последние годы ситуация изменилась и стали быстро расти специально созданные аутсорсинговые ЦОВ – как в количественном, так и в качественном отношении. Причина понятна: при умелой организации это чрезвычайно прибыльное дело. Контракты всего с несколькими клиентами позволяют увеличить доход компании – владельца ЦОВ на несколько десятков тысяч долларов ежемесячно.

Если уж мы говорим о росте аутсорсинговых операторских центров в России, то нельзя не упомянуть о любопытном наблюдении, сделанном аналитиками Datamonitor: уровень востребованности аутсорсинговых ЦОВ (т. е. доля аутсорсинговых ЦОВ в общем числе Call Center) напрямую зависит от степени зрелости рынка операторских центров. Причем зависимость эта (рис. 9.6) носит очень интересный характер.

Как следует из графика, пока рынок операторских центров находится на начальной стадии становления, доля аутсорсинга очень велика. Объясняется такая ситуация тем, что в это время большинство компаний, хотя и понимают всю важность обслуживания вызовов, просто не знают, как им подступиться к созданию собственного Центра обслуживания вызовов; поэтому они арендуют подобные услуги у профессионалов.

^{Рис. 9.6. Зависимость востребованности аутсорсинговых ЦОВ от зрелости рынка операторских центров (по данным Datamonitor[22])}

По мере развития рынка тенденция меняется, и начинается стремительный рост собственных (in-house) операторских центров. Дело в том, что на этой стадии иметь собственный Call Center становится престижно. Наличие ЦОВ рассматривается как эффективное средство, позволяющее опередить соперников в конкурентной борьбе. Операторские центры растут как грибы, а доля аутсорсинговых ЦОВ значительно сокращается.

И наконец, когда рынок операторских центров достигает зрелости, картина снова меняется. Доля аутсорсинговых ЦОВ опять заметно возрастает. Причина этого лежит на поверхности: операторскими центрами уже никого не удивишь, они стали общей практикой, но предъявляемые к ним требования, касающиеся и степени квалификации персонала, и совершенства применяемых технологий, существенно возрастают. Соответственно, компании начинают считать деньги и более взвешенно подходить к целесообразности вложения крупных средств в собственные операторские центры. Значит, становятся все более востребованными услуги аутсорсинга.

Интересная получается картина, не правда ли? А теперь давайте ответим на вопрос: на какой стадии развития находится российский рынок операторских центров? Мне кажется, что уже в конце первой, даже ближе ко второй. Именно поэтому сектор аутсорсинговых ЦОВ в последние годы был на подъеме, хотя темпы его роста немного замедлились. Следовательно, мы можем предсказать владельцам таких ЦОВ, чем «дело кончится, чем сердце успокоится»: они должны быть готовы к тому, что со временем последует спад, и утешиться тем, что в конечном счете он снова сменится ростом.

Несмотря на грядущие изменения, обозначившееся в последние годы увеличение числа аутсорсинговых колл-центров уже позволяет провести некоторый, пусть пока поверхностный, анализ рынка, чем мы сейчас и займемся.

Заказчики услуг

Почти все типы заказчиков услуг аутсорсингового ЦОВ, перечисленные выше, присутствуют и на российском рынке.

Еще несколько лет назад их поиск и удержание не представляли особой трудности для аутсорсингового операторского центра – конечно, при условии его грамотной организации и хорошо поставленного маркетинга. Собственно, согласно приведенному выше графику, так и должно быть на первой стадии развития рынка. Сейчас, с ростом рынка ЦОВ вообще и аутсорсинговых операторских центров в частности, ситуация немного изменилась и борьба за заказчиков обострилась, поскольку ощущается возможный переход рынка на вторую стадию своего развития.

Виды предоставляемых услуг

Судя по рекламе, наши аутсорсинговые операторские центры готовы предоставлять своим клиентам практически тот же спектр услуг, что и их западные коллеги. По крайней мере, большинством из них очень активно предлагаются следующие услуги:

• «горячие линии» – обслуживание вызовов, поступающих от потенциальных клиентов, чаще всего в результате объявленной рекламной кампании (inbound sales);

• поиск потенциальных клиентов (телемаркетинг, или cold calling);

• маркетинговые исследования, опросы как потенциальных, так и существующих клиентов (cold calling и warm calling);

• обслуживание звонков по сервисной и технической поддержке пользователей (help desk, technical help) и т. п.

Практикуемые способы оплаты

Почти все аутсорсинговые ЦОВ используют метод оплаты на основе затрат и, насколько мне известно, никто не предлагает платить на основе прибыли. Хотя некоторые движения в эту сторону есть, но о практическом их воплощении пока ничего не слышно. Что же касается оплаты на основе затрат, то на российском рынке аутсорсинга используются почти все ее разновидности. За исключением, правда, возможности платы за вызовы. Я не нашла ни одного аутсорсингового ЦОВ, который предоставлял бы своим заказчикам возможность оплаты на основе числа вызовов, обслуженных операторами. Самый же популярный способ – поминутная оплата. В среднем можно представить распределение по способам популярности того или иного вида оплаты, как показано на рисунке 9.7.

^{Рис. 9.7. Популярность различных способов оплаты услуг аутсорсингового ЦОВ в России}

Конечно, данный график ни в коем случае не претендует на стопроцентную точность и полноту охвата, но некоторое представление о положении дел в данной области он дает.

Стоимость минуты обслуживания вызовов варьируется в зависимости от объема обрабатываемого трафика.

Целесообразность аутсорсинга

Экономические соображения

Итак, что же все-таки выгоднее: брать операторский центр «напрокат» или создавать собственный? Когда как и кому как. А может быть, целесообразнее всего организовать свой ЦОВ, но при этом частично пользоваться услугами аутсорсингового? И так может быть. Все зависит от каждого конкретного случая в каждой конкретной компании. Но все же можно сформулировать некоторые общие соображения, которые могут лечь в основу решения о целесообразности или, наоборот, нецелесообразности аутсорсинга.

Давайте попробуем проанализировать, когда выгодно не создавать свой собственный операторский центр, а пользоваться аутсорсинговым. Сразу замечу, что рассматривать мы будем облегченный вариант расчета, оставив в стороне капитальные затраты (CAPEX) и учитывая только операционные (OPEX). Просто если мы примем во внимание еще и CAPEX, придется «копать» слишком глубоко, а нам сейчас важно получить общее представление о подходе. При рассмотрении операционных расходов в первую очередь следует учитывать:

• заработную плату сотрудников, включая бонусы и налоги;

• аренду помещения;

• расходы на связь (особенно это критично, если предусмотрен номер 8-800);

• затраты на подбор, наем и обучение персонала;

• затраты на обслуживание рабочих мест (уборка, охрана, электричество и т. п.);

• затраты на IT-поддержку всего программно-аппаратного комплекса.

Предположим теперь, что вы знаете: в день к вам будет поступать 1500 вызовов; в месяц это составит (считаем только будние дни) 1500 x 22 рабочих дня = 33 000 вызовов. Длительность разговора предположительно составит 2 минуты, т. е. в месяц вам понадобится оплатить обслуживание 66 000 «вызывных» минут. При стоимости одной «аутсорсинговой» минуты, например, $0,8 получается, что вам придется отдавать владельцу аутсорсингового ЦОВ $52 800 ежемесячно.

Теперь представьте, что вы организуете свой операторский центр. Воспользовавшись одним из способов расчета численности операторов (мы их подробно рассматривали в главе 2), можно легко подсчитать, что в этом случае вам нужно пригласить 9 операторов. Если умножить $800 (зарплата одного оператора с бонусом и со всеми накладными расходами) на 9, получится, что ежемесячно только на зарплату операторов у вас будет уходить $7200. Прибавим теперь зарплату одного супервизора (он же директор), например $1300, и приплюсуем еще стоимость аренды помещения, например $1500. В сумме получаем $10 000 ежемесячных платежей против $52 800 в случае аутсорсинга.

Однако не стоит забывать, что в «аутсорсинговую» стоимость заложены и все затраты на связь. Кроме того, в «собственную» стоимость не заложены, повторюсь, стоимость оборудования и его амортизации, а также расходы на подбор, наем и обучение персонала и т. п. Вот если вы аккуратно все это учтете, то $10 000 могут вырасти вдвое или втрое. Тем не менее, скорее всего, в этом случае аутсорсинг нецелесообразен. Если же взять другой пример, когда собственные расходы оказываются выше (из-за зарплаты операторов, работающих круглосуточно, расходов на междугородную и международную связь, аренду и т. п.), то выгодным может оказаться аутсорсинг – естественно, исходя лишь из чисто экономических соображений.

Но последние не всегда становятся определяющими во время принятия решения о целесообразности аутсорсинга. Не менее (а часто и более) важными являются деловые соображения – соображения бизнеса, о которых мы поговорим немного позже.

Теперь посмотрим, в каких случаях при наличии собственного ЦОВ выгодно частично пользоваться услугами аутсорсингового.

Как мы уже не раз говорили, год от года растущая зарплата операторов является самым затратным фактором для владельцев операторского центра. Причем чем квалифицированнее сотрудник, тем, естественно, выше его вознаграждение. Но и оплата труда менее квалифицированных операторов, особенно при большом числе рутинных операций, может составлять существенную часть расходов.

Для того чтобы избежать непроизводительного расширения штата, компании могут предпочесть двухуровневую модель ЦОВ, когда все операторы делятся на две категории:

• операторы первого уровня, являющиеся сотрудниками аутсорсингового ЦОВ. Обычно выполняют менее квалифицированную работу и отвечают на звонки, связанные с запросом информации общего типа и поступающие в основном не от постоянных, а лишь от потенциальных клиентов. При необходимости они переводят вызовы на операторов второго уровня;

• операторы второго уровня, являющиеся сотрудниками собственного ЦОВ. Обычно они выполняют более квалифицированную работу и отвечают на звонки, связанные с запросом индивидуальной информации и поступающие от постоянных клиентов.

Экономическая целесообразность такого подхода в общем виде определяется достаточно просто: сравниваются затраты на аутсорсинг и на содержание дополнительного штата операторов.

Для этого сначала прикидывают возможное число вызовов первого уровня в месяц и их среднюю продолжительность. Затем рассчитывают возможные затраты, связанные с использованием аутсорсинга. Для этого определяют общее количество «вызывных» минут и умножают на таксу, которую берет аутсорсинговый Call Center. Потом рассчитывают возможные затраты в случае использования собственного операторского центра. Для этого определяют число операторов, необходимое для обслуживания вызовов первого уровня, и умножают на все расходы, связанные с содержанием одной штатной единицы: в первую очередь прямые (зарплата, налоги, страховка), затем косвенные (стоимость оборудования, аренда помещения и т. п.). Полученные значения сравнивают, и выбор делается в пользу того варианта, при котором затраты будут меньше (см. рис. 9.8).

^{Рис. 9.8. Схема принятия решения за аутсорсинг или против него}

Довольно часто компании прибегают к услугам аутсорсинга лишь тогда, когда возникает необходимость в обслуживании экстраординарного количества входящих и исходящих вызовов, например при объявлении новой маркетинговой кампании. В этом случае целесообразно арендовать услуги «чужого» ЦОВ для:

• обзвона потенциальных или существующих клиентов, чтобы оповестить их о рекламируемых товарах или услугах (cold calling и warm calling);

• ответа на звонки потенциальных клиентов, привлеченных объявленной рекламной кампанией (inbound sales).

Кроме того, полезно прибегать к такому виду аутсорсинга при проведении различного рода маркетинговых или социологических исследований и т. п.

Поскольку нанимать дополнительный штат сотрудников на кратковременной основе нет никакого смысла, в этом случае экономическая целесообразность аутсорсинга рассчитывается чуть иначе. В первую очередь обращают внимание на возможное ухудшение параметров обслуживания вызовов (увеличение очереди и среднего времени ожидания, понижение уровня обслуживания и т. д.) в собственном операторском центре в связи с возрастанием нагрузки. Если такое ухудшение окажется критичным, то становится оправданным использование аутсорсинга.

Деловые соображения

Очень часто при принятии решения о том, строить ли собственный ЦОВ или прибегнуть к услугам аутсорсинга, руководствуются только одним фактором: размером компании в целом или чаще самого ЦОВ. Я бы не ставила возможность аутсорсинга в прямую зависимость только от этого параметра. Конечно, небольшое предприятие скорее прибегнет к аутсорсингу, чем крупное. Однако помимо размера компании есть и другие, не менее (если не более) важные соображения:

• конфиденциальный характер информации о клиенте;

• сложность и объем информации, которой должны владеть операторы;

• степень контроля над производительностью ЦОВ;

• степень вовлеченности ЦОВ в общий бизнес компании;

• сезонность бизнеса.

Конфиденциальность информации о клиенте

При принятии решения в пользу аутсорсинга или против него очень многое зависит от типа компании. Если ее деятельность связана с обработкой строго конфиденциальной информации, то такая организация просто обязана иметь собственный Call Center.

Это в первую очередь относится к банкам и страховым компаниям, которые обязаны хранить в тайне любые данные о своих клиентах.

Если клиент звонит в банк, чтобы выяснить состояние своего счета или прибегнуть к любой другой банковской услуге, доступной по телефону, то он вправе рассчитывать, что его вызов будет обслужен сотрудником банка, а не сторонней организации, с которой он никаких договоров не подписывал и которая перед ним никаких обязательств о конфиденциальности информации не несет. Вряд ли клиенту, имеющему на счету некоторую сумму денег, будет приятно, если информация об этом (вместе с его домашним адресом) станет доступна постороннему человеку. Точно так же клиенту, застраховавшему дорогую машину и загородный дом, совсем не понравится, если доступ к этой информации получит кто-либо вне его страховой компании.

Следовательно, обслуживание постоянных клиентов банков и страховых компаний должно проводиться только в рамках их собственных операторских центров. В этом смысле аутсорсинг для них закрыт, но они могут воспользоваться им для осуществления вторичных продаж. В этом случае конфиденциальность не нарушается, поскольку операторам стороннего ЦОВ персонифицированная информация о клиенте не передается, и они действуют только в жестких рамках заранее оговоренного сценария разговора.

Банки тоже могут воспользоваться двухуровневой моделью операторского центра. Например, операторы аутсорсингового ЦОВ будут отвечать на звонки клиентов, которые хотят узнать адрес ближайшего отделения банка, условия предоставления кредита или открытия кредитной карточки и т. п., а на звонки постоянных клиентов – операторы собственного Центра обслуживания вызовов. Правда, такая модель встречается очень редко.

Кроме того, банки и страховые компании могут прибегать к аутсорсингу не на постоянной, а на временной основе, т. е. лишь тогда, когда возникнет необходимость в обслуживании экстраординарного количества входящих и исходящих вызовов, например при объявлении новой маркетинговой кампании.

Сложность информации

Немалую роль при решении вопроса об аутсорсинге играют объем и сложность информации, которой должны владеть операторы. Чем больше ее объем и чем она сложнее, тем выше необходимость в собственном операторском центре. К сожалению, нередки случаи, когда аутсорсинговый ЦОВ выступает в роли простого коммутатора, а операторы – в роли «телефонистов», переключающих вызовы на сотрудников компании-заказчика. Такой подход полностью выхолащивает идею аутсорсинга. На мой взгляд, аутсорсинг имеет право на существование, только если арендуемый Call Center может «оттянуть» на себя процентов 70 звонков (т. е. полностью обслужить их, не переводя вызов сотрудникам компании-заказчика). В противном случае имеет смысл подумать о собственном операторском центре.

Степень контроля

Очень важно, чтобы, взвешивая все «за» и «против» решения об аутсорсинге, потенциальные заказчики понимали, что контролировать «чужой» операторский центр можно в намного меньшей степени, чем свой собственный.

Естественно, владельцы аутсорсингового ЦОВ обеспечивают заказчику доступ к множеству данных о работе арендованных операторов и об обслуживании вызовов, но тем не менее это не может сравниться со степенью управляемости собственного ЦОВ. Из этого следует, что у заказчика гораздо меньше возможностей влиять на работу «чужого» операторского центра, чем своего.

Насколько это соображение является определяющим, нужно решать в каждом конкретном случае отдельно.

Степень вовлеченности ЦОВ в общий бизнес компании

Для некоторых компаний операторский центр составляет неотъемлемую часть бизнеса. В первую очередь к их числу относятся операторы мобильной связи. И по количеству вызовов, и по сложности, а порой и по конфиденциальности информации они просто обязаны иметь свой, причем очень эффективный и высокопрофессионально организованный операторский центр.

Сезонность

Чем «сезоннее» характер вашего бизнеса, тем больше причин передоверить обслуживание вызовов от клиентов аутсорсинговому операторскому центру. Особенно это касается туристических компаний, куда в обычное время может поступать 20–30 вызовов в день, а в «горячий» сезон их число возрастает в несколько раз.

Коротко о главном 

• Для того чтобы превратить ЦОВ из центра затрат в центр прибыльности, необходимо внести изменения: в образ мышления менеджеров старшего и среднего звена; в требования при отборе и найме операторов; в программу обучения; в программу мотивации (установить план по продажам).

• Когда к сервисной составляющей ЦОВ добавляется функция продаж, то стоимость одного вызова в среднем возрастает на 12,5 %. Соответственно, на 12–13 % увеличиваются затраты в целом.

• Существуют четыре основные характеристики аутсорсинговых ЦОВ: виды обслуживаемых вызовов; глубина отношений с компанией-заказчиком; способ оплаты за аутсорсинговые услуги; предлагаемые прикладные решения и услуги.

• Входящие вызовы, которые обслуживают операторы аутсорсингового ЦОВ, делятся на вызовы, поступающие от потенциальных клиентов; вызовы, поступающие от уже существующих клиентов; и вызовы по вопросам техподдержки.

• Исходящие вызовы, которые обслуживают операторы аутсорсингового ЦОВ, делятся на обзвон потенциальных клиентов; обзвон существующих клиентов; «обратные вызовы».

• Существует два принципиально отличающихся друг от друга подхода к способу оплаты аутсорсинговых услуг: на основе произведенных затрат и на основе полученной прибыли.

• Уровень востребованности услуг аутсорсинговых ЦОВ напрямую зависит от степени зрелости рынка операторских центров.

• При решении вопроса о целесообразности аутсорсинга играют роль как экономические, так и деловые соображения.

Глава 10
Мультимедийные центры контактов

Превращение Центра обслуживания вызовов в Центр контактов

До сих пор мы с вами говорили лишь о традиционных, так сказать, классических Центрах обслуживания вызовов, поступающих по телефону. До недавнего времени только такие центры и существовали. Но в последние годы ситуация начала меняться.

Развитие Интернета заставило многие компании перестраивать свой бизнес вообще и способы взаимодействия с клиентами в частности – кого кардинально, кого частично. Возникла и стала все отчетливее проявляться потребность в обслуживании запросов от клиентов, поступающих не только традиционным путем – по телефону, но и новым – по Интернету.

Конечно, вы можете мне возразить, что обслуживание клиентских запросов по Интернету – далеко не новость: электронная почта давно и прочно вошла в нашу жизнь. Если клиент хочет обратиться в компанию через Интернет, он пошлет e-mail – вот и все. Все, да не все. Ведь ответ на свое письмо он получит в лучшем случае через несколько часов, а в худшем – через несколько дней. Говорить в этом случае об оперативном обслуживании запросов клиентов, увы, не приходится.

Поэтому главная задача, которую призваны решить мультимедийные центры контактов, – интегрировать интернет-запросы в рамки операторского центра, дать возможность обслуживать все обращения, поступающие через Интернет, с той же скоростью и на тех же принципах, что и телефонные вызовы. Выбор способа контакта клиента с компанией отныне должны диктовать не ее технический потенциал, а желание и возможности клиента.

Отличие Call Center от Contact Center

Любая новая интересная тенденция порождает моду, и теперь термин Contact Center употребляется едва ли не чаще, чем привычный Call Center. Особенно это стало заметно в последнее время. Теперь любой, самый маленький по емкости и функциональности операторский центрик норовят назвать контактным центром. Это все равно что балкон именовать лоджией, а сидячую ванну в хрущевке – джакузи.

Между тем существует совершенно четко определяемое различие между Сall Center и Contact Center, а именно: первый обслуживает только телефонные вызовы, а второй – еще и вызовы, поступающие по Интернету, поэтому в данном случае слово «вызов» чаще всего меняется на «запрос», «обращение», «контакт».

Datamonitor дает следующее определение: «Мультимедийный центр контактов (Multimedia Contact Center) – это такой Центр обслуживания вызовов (Call Center), в котором:

1) присутствуют по крайней мере два канала связи (включая голосовой) абонента с оператором;

2) запросы, поступающие по разным каналам, маршрутизируются к оператору в соответствии с одними и теми же бизнес-правилами».

Хотя в данном определении Интернет не выделяется специально в качестве одного из каналов, тем не менее сложилось так, что обычно подразумевается именно он (а конкретно – e-mail, текстовый чат и т. п.). Причем следует подчеркнуть, что функция «голос поверх IP» с точки зрения операторского центра является таким же голосовым каналом, что и обычный телефон. Разница состоит всего лишь в способе прохождения голосового трафика, а так голос – он и есть голос, и оператору совершенно безразлично, каким способом он передается ему в наушники.

Электронная же почта, текстовый чат – это уже действительно новые каналы, требующие и от операторов, и от менеджеров, и от администраторов ЦОВ совершенно новых навыков.

Поэтому, если вы пока не готовы переходить на новый рубеж бизнеса и онлайновое обслуживание запросов через Интернет для вас еще дело будущего, не стесняйтесь и говорите именно о Call Center. Так будет яснее по существу и правильнее по форме.

Из сказанного, я думаю, вы уже сделали вывод: смысл слова «контакт» (contact) в названии Contact Center заключается в основном в том, что таким образом подчеркивается переход от обслуживания только телефонных вызовов к обслуживанию всех типов контактов – неважно, по телефону или по Интернету. Иными словами, понятие вызова расширяется до понятия контакта.

Но, мне кажется, стоит выделить и еще один оттенок, который имеет слово «контакт» в названии Contact Center. А именно: речь идет о самоценности каждого контакта, о ведении истории всех предыдущих контактов данного клиента и о всестороннем подходе к обслуживанию каждого запроса. Сейчас стало модно говорить о том, что мультимедийный центр контактов позволяет осуществлять обзор клиентов на 360 градусов. Звучит немного несуразно (впрочем, как все кальки с английского), но по существу верно.

Таким образом, можно выделить следующие основные постулаты истинно мультимедийного центра контактов:

• клиент должен иметь возможность обратиться в компанию любым способом, каким ему будет удобно: позвонить по телефону, отправить факс или e-mail, запросить помощь оператора во время просмотра веб-страницы и т. д.;

• все типы запросов образуют универсальную очередь;

• обслуживание каждого вызова строится на основе:

– истории всех предыдущих обращений клиента в компанию;

– типа канала, по которому поступил запрос;

– сведений о клиенте, хранящихся в корпоративной базе данных.

Универсальная очередь

Как мы выяснили из приведенного в предыдущем разделе определения, одним из признаков мультимедийного операторского центра является обработка по одним и тем же бизнес-правилам запросов, поступающих по различным каналам. Таким образом, мы приходим к созданию универсальной очереди из разных типов запросов.

Типы запросов

Сначала ответим на вопрос: какие же типы обращений могут образовывать универсальную очередь? На мой взгляд, их всего три:

• речевой (voice);

• электронная почта (e-mail);

• текстовый чат (text chat).

Почему я пишу «на мой взгляд»? Дело в том, что часто к отдельным видам запросов, которые могут обрабатываться в мультимедийном операторском центре, относят факс, веб-самообслуживание (Web-collaboration), режим «голос поверх IP» (VoIP), текстовые сообщения для мобильных телефонов (SMS) и т. п. Мне кажется, это неправомерно.

Возьмем, например, факс. Конечно, возможность обслуживать факсы по тем же правилам, что и телефонные вызовы, выглядит заманчиво. Но тут есть два соображения. Во-первых, в редких организациях письмо, присланное по факсу, нуждается в столь же быстром ответе, что и телефонный звонок. Согласитесь, довольно редко присылают факс, если хотят что-нибудь купить (разве что в качестве подтверждения заказа), задать какой-либо вопрос или получить какую-нибудь справку. Факс скорее инструмент делопроизводства, нежели средство оперативного взаимодействия. Во-вторых, даже если есть необходимость в оперативном обслуживании факсов, то их всегда можно преобразовать в форму e-mail и обработать таким способом. Следовательно, мы просто можем один канал привести к другому виду, т. е. в данном случае обработать факс как электронную почту. Думаю, я привела достаточно аргументов, чтобы вы согласились с тем, что нет смысла выделять факс как самостоятельный канал взаимодействия. Если же мои доводы показались вам малоубедительными, то вы вольны расширить приведенный мной список мультимедийных каналов и включить в него факс.

Теперь – что касается веб-самообслуживания. Рассматривать его как отдельный канал связи с оператором мне кажется неоправданным по той простой причине, что это потому и самообслуживание, что оператор в нем не участвует (точно так же, как в IVR). Запросы же, поступающие с веб-сайта, могут быть только в виде чата, электронной почты и голоса. Другое дело, что в мультимедийном ЦОВ веб-самообслуживание играет очень важную роль (подробнее об этом мы поговорим ниже), но выделить его в отдельный тип запроса нельзя.

«Голос поверх IP», как я уже говорила, по существу, представляет собой лишь разновидность речевого канала. Просто голос передается не по традиционной телефонной сети, а по сети передачи данных. Разница состоит только в том, что в данном случае в коммутаторе будут задействованы другие платы, способные обслужить вызов типа VoIP, а абонент, в свою очередь, будет пользоваться не телефоном, а компьютером. Ну и что? Все равно голос есть голос. Конечно, алгоритмы обработки таких вызовов могут немного отличаться от алгоритмов обслуживания телефонных звонков (например, невозможна маршрутизация по АОНу), но тем не менее эти отличия непринципиальны.

И напоследок поговорим об SMS. Это уже вообще дань моде – считать SMS каналом взаимодействия между абонентом и оператором. SMS – это средство обмена текстовыми сообщениями между абонентами сотовых сетей, не больше и не меньше. Служить каналом доступа в операторский центр SMS не может по определению. Разве что подразумевается, что в операторском центре есть один большой мобильный телефон, куда поступают SMS-сообщения, которые затем распределяются по маленьким сотовым телефончикам операторов. Конечно, технические средства позволяют преобразовать SMS в форму e-mail и так его обрабатывать, но зачем? Другое дело, что во многих компаниях очень развито SMS-информирование клиентов о различных акциях, об изменении тарифов, о введении новых продуктов и услуг. В банках, например, широко используется SMS-информирование о движении денег на счете абонента и т. п. Но, повторюсь, в данном случае SMS не служит каналом доступа в ЦОВ.

Разумеется, вы вправе не согласиться с этими рассуждениями, но не будем спорить, а лучше рассмотрим критерии маршрутизации, которые применяются при управлении универсальной очередью.

Критерии маршрутизации

В основном маршрутизация мультимедийных вызовов происходит на основании трех главных критериев:

1) индивидуальных особенностей клиента (степени его ценности для дальнейшего ведения бизнеса, истории его обращений и т. п.);

2) квалификации операторов;

3) типа канала, по которому поступил запрос.

Для идентификации клиента используются такие методы, как АОН для телефонных вызовов, введенные цифры для IVR, cookie для Web, поля «От» (From) или «Тема» (Subject) для e-mail. На основе вышеперечисленных данных система направляет вызов к определенной группе операторов, принимая при этом во внимание их квалификацию и возможные намерения клиента. Поскольку система взаимодействует со всеми каналами доступа в ЦОВ, то маршрутизация осуществляется с учетом полной истории его обращений.

Иными словами, в мультимедийном центре контактов маршрутизация каждого вызова должна происходить на основе индивидуальных данных о клиенте с учетом его возможных намерений, степени его ценности для дальнейшего ведения бизнеса, истории его обращений и т. п. Например, процесс принятия решения о маршрутизации вызова может быть примерно таким: «Клиент, позвонивший сейчас по телефону, на прошлой неделе прислал нам e-mail, где рассказал о проблемах с его телефонным аппаратом. Следовательно, этот вызов лучше направить группе операторов, которые решают проблемы с оконечным оборудованием».

Обработка электронной почты

Время ответа

О, это очень важный вопрос! Оперативный ответ на «письма трудящихся» не перестает быть головной болью для многих компаний – как владеющих операторским центром, так и обходящихся без него.

Call Center Magazine^[23] приводит данные опроса, проводившегося компанией Jupiter Research. Судя по результатам, в декабре 2002 года только 34 % клиентов получали ответ на свой e-mail в течение шести часов, 20 % – в течение суток, 18 % – в течение двух и 29 % – в течение трех и более дней!

Однако те же исследования показывают, что 88 % всех клиентов ожидают, что получат ответ на свое электронное письмо не позднее чем через 24 часа. Как видим, даже эти не очень-то жесткие требования соблюдает всего лишь примерно половина компаний (рис. 10.1).

^{Рис. 10.1. Время ответа на электронные письма клиентов (по данным Jupiter Research)}

Следует подчеркнуть, что особенно чувствительны к скорости ответа наиболее значимые (выгодные) для компании клиенты: 38 % наиболее высокодоходных из них (а в США такими считаются люди, чей годовой доход составляет $100 000 и более) рассчитывают на получение ответа на свой e-mail не позднее чем через шесть часов. Такие же требования предъявляют к скорости ответа еще две группы пользователей Интернета: 1) те, кто только начал прибегать к его помощи, и 2) люди старшей возрастной группы (55 лет и старше). Соответственно, 41 % и 43 % таких отправителей электронной почты ждут на нее ответа в течение шести часов.

Более того, 46 % опрошенных сказали, что скорый и исчерпывающий ответ на их e-mail может подвигнуть их к совершению покупок с сайта компании.

Скорость обработки электронной почты сказывается не только на степени удовлетворенности клиентов, хотя это и чрезвычайно важно. Ситуация обостряется еще и за счет того, что чем медленнее обслуживается электронная почта, тем больше возрастает нагрузка на операторский центр, а следовательно, увеличиваются и затраты. Причина этого заключается в том, что, по словам 58 % опрошенных, они будут звонить в компанию, если не получат ответа на письмо, а 36 % пошлют еще один e-mail. Таким образом, получается, что задержка с ответом на электронную почту ведет к понижению эффективности работы операторского центра.

Решение этой проблемы может быть только одно: интеграция электронной почты в качестве канала доступа в ЦОВ.

Автоматизация ответа

Обработка электронной почты в мультимедийном центре контактов сформирована таким образом, что она может значительно облегчить жизнь всем участникам процесса обслуживания: клиенту, оператору и управляющему персоналу.

Для клиента особая прелесть решения состоит в том, что электронная почта становится таким же средством оперативного взаимодействия, как и телефон. Как телефонный звонок получает немедленное обслуживание, так и e-mail. Клиенту больше не придется ждать часами, а то и неделями ответа на свой запрос, присланный по электронной почте. Сразу по получении сообщения система генерирует автоматическое уведомление адресату о том, что присланное им письмо прочитано и принято в работу, и, что самое главное, немедленно начинает его обработку.

Для управляющего персонала очень ценна возможность быстро обрабатывать запросы клиентов с как можно меньшим вовлечением в такой процесс операторов. Для этого процесс обслуживания электронных писем должен быть максимально автоматизирован. В чем-то он даже может напоминать самообслуживание, хотя клиент об этом и не догадывается. Так, система анализирует содержание электронного сообщения, определяет характер запроса и, если есть возможность, отправляет автоматический ответ (который может содержать даже персонифицированные данные о клиенте, извлеченные из системной базы данных или из внешних источников). Как видите, в этом случае процесс обслуживания очень схож с IVR.

И только в том случае, когда автоматический ответ невозможен, система ставит сообщение в очередь на получение ответа от оператора. Но и тогда необходимо стремиться к максимальной автоматизации процесса обслуживания. Для этого оператору, к которому поступил запрос от клиента, выдается на экран список возможных стандартных ответов, сформированный системой на основании анализа содержания письма, что может значительно облегчить и ускорить процесс обработки запроса.

Из-за наличия универсальной очереди вся электронная почта, поступающая в компанию, может обрабатываться с учетом желаемых уровней обслуживания, критериев маршрутизации, бизнес-правил и т. д.

Мы рассмотрели лишь ряд преимуществ интеграции электронной почты в рамки ЦОВ. Есть и другие, может быть, не столь очевидные достоинства этой системы, которые тем не менее способны повысить эффективность обработки мультимедийных запросов. Представьте, например, такую, довольно типичную, ситуацию: клиент столкнулся с какой-то проблемой и написал в компанию подробное письмо. Предположим даже, что он попал в число 34 % счастливчиков, получающих ответ в течение шести часов, причем ответ полный и исчерпывающий. Как вам кажется, клиент удовлетворен? Да, безусловно.

Но давайте допустим, что этому неугомонному человеку пришло в голову уточнить какую-то деталь. «Ну не писать же снова», – думает он и решает позвонить. Звонит. И тут его ждет разочарование: дело в том, что оператор не имеет ни малейшего понятия ни об электронном письме клиента, ни об ответе на него. И вместо того, чтобы просто ответить на пустячный вопрос, уточнить незначительную деталь, оператор начинает вникать в ситуацию, задавать кучу вопросов. Клиент теряет время, нервы и терпение. Как вам кажется, он по-прежнему чувствует себя удовлетворенным?.. А вот если оператор при ответе на телефонный звонок сразу же видит на экране всю переписку с этим клиентом, то такие неприятности невозможны.

Процесс веб-взаимодействия

Думаю, вы согласитесь со мной, что веб-сайт – это во многом лицо компании, ее визитная карточка. Чем удобнее им пользоваться, чем он логичнее и нагляднее организован, тем больше посетителей – а значит, потенциальных и реальных клиентов – будет привлекать.

Очень важно, чтобы посетитель веб-сайта мог выбрать удобный для себя способ взаимодействия с ЦОВ, будь то самообслуживание, взаимодействие с оператором в режиме реального времени или обмен электронными сообщениями. Мультимедийный центр контактов может обеспечить все эти возможности (рис. 10.2).

^{Рис. 10.2. Виды веб-запросов}

Самообслуживание

Веб-самообслуживание организовано практически по такому же принципу, что и самообслуживание с помощью системы IVR. Клиенты могут воспользоваться списком наиболее часто задаваемых вопросов (похоже на дерево меню в IVR, не правда ли?), более того, они могут сами формировать запросы и получать на них ответы. Но возникает резонный вопрос: а в чем же состоит интеграция с операторским центром, ведь веб-самообслуживание может успешно работать и автономно? А интеграция заключается в следующем:

1) система отслеживает все действия клиентов и затем на их основе принимает адекватные решения о дальнейшей маршрутизации и обслуживании конкретных запросов;

2) в любой момент клиент может запросить помощь, и его вызов будет маршрутизироваться к оператору с учетом произведенных им действий (например, с какой страницы поступил запрос, какими вопросами клиент интересовался и т. п.), а также с учетом имеющейся в системе информации о данном клиенте;

3) если даже клиент не просит помощи оператора, а просто бродит по сайту, но при этом начинает «метаться» (нажал страницу, потом другую, затем вернулся обратно и т. п.), то, поскольку система отслеживает все эти «метания», она способна сама предложить ему помощь оператора. Например, на экране у посетителя может высветиться окошко: «Мы видим, что у вас возникли трудности, не хотите ли воспользоваться помощью оператора»? И если клиент ответит утвердительно, будет установлена чатовая сессия с одним из свободных сотрудников операторского центра.

Помощь оператора

Одним из достоинств универсального центра контактов является то, что, если у клиента во время просмотра веб-сайта компании возникла необходимость в помощи оператора, он может получить ее в режиме реального времени. Доступны следующие опции:

• чатовая сессия с оператором в режиме реального времени;

• разговор с оператором в режиме «голос поверх IP»;

• направляемый просмотр;

• совместное заполнение электронных форм.

Иногда к этому списку добавляют опцию «обратный вызов». Имеется в виду, что абонент может указать время и номер телефона, на который ему должен перезвонить оператор. Я эту опцию не люблю, так же как и речевую почту, о вреде которой для операторского центра мы уже неоднократно говорили. Поскольку главной задачей ЦОВ является быстрое и качественное обслуживание запросов абонентов, то «обратный вызов», как и возможность оставить речевое сообщение, выглядит просто абсурдным. Нет, надо не идти на всяческие хитрости, а стараться предоставить все возможности немедленной связи с оператором – тогда и потребности в обратном вызове не будет.

Текстовый чат

Не могу сказать, что текстовый чат – самое удобное средство для связи с оператором, тем не менее в ряде случаев он может быть востребован. Если посетителю сайта понадобилось что-то уточнить у оператора, чат в этом случае подойдет больше всего, особенно если абонент не имеет мультимедийных средств на своем персональном компьютере, чтобы воспользоваться опцией «голос поверх IP».

Текстовый чат может не только заменять речевую сессию, но и сопутствовать ей (например, с его помощью оператор может уточнить данные о клиенте: «Вы сказали “П” или “Б”?»).

Я лично не вижу больших перспектив использования текстового чата как канала доступа в ЦОВ.

«Голос поверх IP»

Как мы уже говорили выше, голос, передающийся по сети передачи данных, с точки зрения операторского центра практически ничем не отличается от голоса, поступающего по традиционной телефонной сети. Просто по-другому будет организована идентификация абонента.

С точки зрения же универсальной очереди это будет обычный голосовой вызов, который должен быть маршрутизирован на телефонный аппарат оператора соответствующей квалификации.

Направляемый просмотр

Довольно полезная функция, позволяющая оператору и абоненту синхронно просматривать одни и те же страницы сайта. Или же они могут делать это независимо друг от друга, а в нужный момент нажать кнопку «Переслать страницу» (функция «Направляемый просмотр»). После этого страницы на их экранах становятся идентичными.

Давайте попробуем представить себе наиболее типичные примеры использования этой функции. Здесь открывается неограниченный простор для воображения. Например, хочет клиент купить сотовый телефон, а какой именно – не знает. Имеет только смутные пожелания типа «чтобы стоимость была поменьше, а функций – побольше». Зашел он на сайт компании, торгующей телефонами, глаза у него разбежались, и пришлось ему запросить помощь оператора, который стал на его компьютере картинки менять, предлагая тот или иной телефон. Дальше может последовать еще более привлекательное продолжение: клиент выбрал аппарат, ввел данные своей кредитной карточки, заказал время доставки и на следующий день стал счастливым обладателем новенького сотового телефона. Легко и просто.

И, чтобы немного развлечь вас (книга-то подходит к концу, наверное, устали уже?), нарисую такую картинку. Решил клиент выбрать себе место для летнего отдыха, зашел на сайт турфирмы, обратился к оператору, сложил руки на груди и предался увлекательному делу: стал просматривать предлагаемые ему отели на Лазурном берегу, виллы в Испании, коттеджи на Рублевке, дачи в Малаховке… Скоро такой сервис станет привычной реальностью (если, конечно, финансовый кризис не внесет свои коррективы…).

Совместное заполнение электронных форм

В принципе, эту функцию можно считать в какой-то мере разновидностью направляемого просмотра. Она бывает очень удобна, когда необходимо заполнить какую-либо форму, например при покупке товара. Оператор все заполняет сам, а клиенту остается лишь нажать кнопку подтверждения на своем компьютере. Вот бы так заполнять налоговые декларации…

Учет квалификации операторов

Учет квалификационных навыков операторов в мультимедийном центре контактов – дело важное и сложное. Ведь помимо того, что необходимо учитывать, в какой степени владеет оператор огромным объемом информации, циркулирующей в мультимедийном операторском центре, следует еще и принимать во внимание индивидуальные особенности каждого сотрудника. Кто-то может хорошо говорить по телефону, но медленно обрабатывать электронную почту. Естественно, такие сотрудники должны преимущественно обслуживать традиционные голосовые вызовы. Кто-то, наоборот, быстро печатает и хорошо ориентируется во всех разделах сайта, но испытывает некоторые трудности при телефонном общении с клиентами – таких операторов лучше использовать для обслуживания интернет-запросов.

Таким образом, получается очень сложная система учета квалификационных и индивидуальных навыков операторов, и чем точнее ее выстроить, тем эффективнее будет работать ваш мультимедийный центр контактов.

Бизнес-отчетность

Средства отчетности, используемые в мультимедийном операторском центре, как правило, предоставляют гораздо б?льшие возможности, чем системы отчетности обычного Call Center. Они в значительной мере ориентированы на получение не только количественных, но и качественных бизнес-характеристик. С их помощью управляющий персонал мультимедийного центра контактов может увидеть общую картину того, в каком направлении развивается бизнес, проанализировать каждый аспект деятельности компании. Также становится возможным выявление факторов, оказывающих наибольшее влияние на развитие бизнеса, определение десятки наиболее значимых для компании продуктов, программ, клиентов и т. д.

Очень удобно, когда отчеты представлены в трехмерном виде и сразу можно выделить все показатели, выбивающиеся из общего ряда. На рисунке 10.3 приведены данные о производительности операторов. С помощью трехмерного изображения супервизор может сразу выделить лучших или худших сотрудников. Таким образом, средства отчетности мультимедийного центра контактов позволяют работать со статистическими данными на качественно новом уровне. Благодаря таким современным технологиям, внедренным в ЦОВ, управляющий персонал компании получает инструмент для повышения эффективности работы организации в целом.

^{Рис. 10.3. Пример трехмерного отчета (из системы Avaya™Interaction Center)}

Давайте проиллюстрируем все вышесказанное простым, но наглядным примером. Предположим, руководство компании хочет понять, насколько эффективно используется интеграция веб-сайта с операторским центром, стоит ли развивать это направление и если да, то в какой мере. Для этой цели ему может быть полезен отчет, представленный на рисунке 10.4.

^{Рис. 10.4. Пример отчета об эффективности связи сайта с операторским центром (из системы Avaya™ Interaction Center)}

Благодаря этому отчету менеджеры могут увидеть, какой процент обращений к оператору закончился покупкой.

Мы видим, что в среднем только 35 % всех клиентов, обратившихся с веб-сайта компании за помощью оператора, совершили покупку. Естественно, это хороший повод задуматься, почему так происходит. Не хватает квалификации операторам? Недостаточно привлекательно оформлен продукт? Плохо сделан сайт? Или понемногу и того, и другого, и третьего? Следует разобраться, принять меры, а затем по отчетам отследить, как улучшилась ситуация.

Наглядный пример, не правда ли? Тем более что популярность покупок через Интернет растет с каждым годом.

Экономическая эффективность мультимедийного центра контактов

Есть много довольно сложных и глубоких методик расчета эффективности мультимедийного центра контактов. Но мы на них сейчас останавливаться не будем, а то погрязнем в этом с головой. Главное, что следует отметить, – обработка электронной почты и чатовые сессии (не говоря уже о веб-самообслуживании) обходятся гораздо дешевле, чем разговор с оператором по телефону.

Разные источники приводят разные данные о стоимости обслуживания различных типов вызовов. Некоторые из них приведены в таблице 10.1.

_{Таблица 10.1. Стоимость обработки различных типов запросов}

^{Источники:}

^{1) Dr. Jon Anton, Ad Nederlof, Customer Obsessions;}

^{2) Giga Information Group;}

^{3) Andrew J. Waite, A Practical Guide to Call Center Technology;}

^{4) мнение одного из экспертов.}

Вы видите, что разброс в абсолютных величинах очень велик. Тем не менее тенденция очевидна: обслуживание вызовов по телефону обходится намного дороже, чем обработка электронной почты и чатовые сессии. Естественно, веб-самообслуживание – вне конкуренции, но это и понятно.

Особый интерес представляет разброс данных по обработке электронной почты. Так, один источник указывает $3,00–10,00, другой дает еще больший разброс: $2,23–17,50. Однако объясняется этот факт очень просто: чем более автоматизирована обработка электронной почты, тем дешевле она обходится. По мере возрастания степени вовлеченности оператора в процесс обслуживания электронной почты его труд ценится все дороже.

Востребованность и перспективы развития мультимедийных центров контактов

Не могу сказать, что мультимедийные ЦОВ сильно востребованы на рынке, хотя они и получили некоторое развитие. Так, ICMI приводит данные опроса, проведенного в 2007 году: 83,9 % колл-центров помимо традиционных обслуживают и запросы, поступающие по электронной почте. При этом две трети таких ЦОВ отвечают на электронные письма в течение 24 часов или даже раньше. А вот использование чата в операторских центрах широко не применяется: только 15 % опрошенных ЦОВ использовали его в качестве канала доступа.

Интересен также тот факт, что наибольшие темпы роста показывают все-таки два наиболее традиционных канала: телефон и e-mail. В России прослеживаются примерно такие же тенденции.

С сожалением отмечу лишь, что наличие двух каналов доступа в ЦОВ все же не означает существование полноценного Центра контактов. Дело в том, что в большинстве случаев электронные письма обслуживаются не в режиме реального времени, соответственно, универсальная очередь отсутствует. Также очень редко обслуживание ведется с учетом истории всех обращений по всем каналам. Что ж, подождем еще несколько лет…

Коротко о главном 

• Существует четко определяемое различие между Call Center и Contact Center, а именно: первый обслуживает только телефонные вызовы, а второй – еще и вызовы, поступающие по Интернету.

• Основные постулаты мультимедийного центра контактов: клиент должен иметь возможность обратиться в компанию любым способом, каким ему будет удобно; все типы запросов образуют универсальную очередь; обслуживание каждого вызова строится на основе истории всех предыдущих обращений клиента, типа канала, по которому поступил запрос, и данных о клиенте.

• Главные критерии маршрутизации мультимедийных вызовов: индивидуальные особенности клиента; квалификация операторов; тип канала, по которому поступил запрос.

• Средства отчетности, используемые в мультимедийном операторском центре, предоставляют гораздо б?льшие возможности, чем системы отчетности обычного Call Center. Они в значительной мере ориентированы на получение не только количественных, но и качественных бизнес-характеристик.

Глава 11
Кадры решают всё

Самый главный человек в операторском центре

Я думаю, вы уже догадались, что речь в этой последней по счету (но не по важности) главе пойдет в основном об операторах. Именно операторы – одновременно самое сильное и самое слабое звено в цепочке операторского центра. И это еще не самые красноречивые слова, которые можно подобрать для такого рода сотрудников. Например, автор книги «Путь к успеху в Центре обслуживания вызовов» (Call Center Success) Ллойд Финч называет операторов «голосом компании»^[24]. Святая правда. И от того, насколько уверенно, профессионально и дружелюбно звучит этот голос, во многом зависит лояльность клиентов, а следовательно, успех всей компании.

Сразу же хочу предупредить читателей данной главы, что она нисколько не претендует на полноту освещения и всеохватность проблемы эффективной организации труда операторов. Честное слово, такая тема достойна отдельной книги. Тем не менее общее представление об основных моментах этой важнейшей стороны жизнедеятельности операторского центра, я надеюсь, вы сможете из этой главы получить.

Факторы, определяющие степень удовлетворенности клиентов

SQM Group провела опрос клиентов различных операторских центров для того, чтобы выявить основные факторы, влияющие на степень их удовлетворенности услугами ЦОВ. Значение того или иного фактора оценивалось по шкале от 0 до 1.

Как и следовало ожидать, главным фактором, определяющим успех и неуспех ЦОВ среди клиентов, является деятельность операторов. Это, впрочем, неудивительно. Гораздо любопытнее посмотреть, какие конкретно характеристики операторов оказываются наиболее важными на взгляд клиентов (рис. 11.1).

^{Рис. 11.1. Факторы, влияющие на степень удовлетворенности клиентов (по данным SQM Group)}

Самым важным, с их точки зрения, является такой показатель, как решение проблемы при первом звонке (First Call Resolution). Не будем сейчас подробно останавливаться на этом показателе, поскольку мы достаточно подробно поговорили о нем ранее, в главе 5. Отмечу лишь, что FCR тесно связан с таким параметром, как компетентность операторов. И опрос, проведенный в 2008 году среди клиентов «Альфа-Банка», свидетельствует, что компетентность операторов ценится превыше всего (рис. 11.2). На втором месте, как и по результатам опроса SQM Group, располагаются такие параметры, как вежливость, предупредительность и доброжелательность.

^{Рис. 11.2. Результаты опроса клиентов «Альфа-Банка» на тему: что вам особенно нравится в работе телефонного центра?}

Да уж, много ли человеку надо для полного счастья? Поговори с ним ласково – и он доволен. Абоненты ЦОВ это лишний раз подтверждают. Предупредительность, дружелюбность и вежливость операторов играют огромную роль в повышении степени удовлетворенности клиента услугами ЦОВ, а часто и компании в целом.

Особенно эти качества важны, когда клиент звонит не для того, чтобы получить какого-либо рода справочную информацию, а для того, чтобы рассказать о возникшей проблеме или подать претензию. В этом случае клиенты особенно трепетно относятся даже не столько к словам, сколько к интонации оператора. Если сотрудник, принимающий претензию, выражает участие и сочувствие, то у клиента во многом снижается негативная реакция на сложившуюся ситуацию и повышается вероятность, что он сохранит лояльность компании.

Итак, мы поняли, каким должен быть идеальный оператор: компетентным, профессиональным, вежливым, дружелюбным, обходительным. Душка, а не оператор! Достижим ли этот идеал? Или, как всегда, нам придется мириться с тем, что мечты расходятся с реальностью? И один оператор в совершенстве владеет всеми необходимыми знаниями, но при этом немного грубоват, а другой безукоризненно вежлив, но плохо ориентируется, например, в технических вопросах или сложных банковских продуктах? Эх, «если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузьмича»…

Чтобы превратить эти мечты в реальность, давайте попробуем проследить всю цепочку, связанную с организацией работы операторов, а именно: поиск, наем, обучение, удержание.

Поиск, наем и обучение персонала

Поиск персонала

Для того чтобы понять, кого и где искать, надо в первую очередь знать, на какое место искать. Ведь в зависимости от того, в какой области бизнеса работает тот или иной ЦОВ, существенно меняются требования к соискателям, а также предлагаемые им условия оплаты. Давайте поэтому посмотрим на сегментацию рынка операторских центров. В России его можно разделить на следующие сегменты:

• телекоммуникационные компании:

– операторы мобильной связи;

– операторы фиксированной связи;

• финансовый сектор:

– банки;

– страховые компании;

• предприятия торговли (сектор Fust Moving Consumer Goods – FMCG);

• аутсорсинговые компании;

• государственный сектор.

Требования к операторам в разных сегментах рынка разные, причем иногда они довольно значительно различаются даже внутри одного сегмента.

В целом можно сказать, что самые квалифицированные и высокооплачиваемые операторы работают в высокотехнологичных компаниях и банках. Это объясняется тем, что в высокотехнологичных компаниях, таких как поставщики мобильной связи, операторам надо быть в курсе самых сложных современных технологий. В банках же высокие требования к квалификации обусловлены как необходимостью выполнять достаточно сложную интеллектуальную работу, так и обязательным соблюдением условий конфиденциальности. Кроме того, цена ошибки банковского работника, и оператора в том числе, слишком велика.

На втором месте по требованиям, предъявляемым к квалификации операторов, идут страховые компании.

В аутсорсинговых Центрах обслуживания вызовов уровень подготовки операторов может быть ниже. Объясняется это тем, что в основном сотрудники таких ЦОВ отвечают на вызовы, поступающие только от потенциальных клиентов на имя компании-заказчика, чаще всего в результате объявленной рекламной кампании. Кроме того, операторы могут осуществлять исходящие вызовы, в основном в рамках телемаркетинга. И те и другие вызовы не требуют глубокого знания предлагаемого оборудования, товаров или услуг. Правда, если компания-заказчик отдает аутсорсинговому ЦОВ на обслуживание вызовы от своих постоянных клиентов, то требования к квалификации операторов существенно повышаются. Особенно это касается аутсорсинговых ЦОВ, обслуживающих компании-производители программного обеспечения или дорогого оборудования.

В операторских центрах предприятий торговли и государственного сектора обычно работают самые низкоквалифицированные и малооплачиваемые операторы. Правда, многое здесь зависит от конкретной организации. Например, в ЦОВ крупных сетевых компаний, особенно торгующих электроникой, операторы обычно более квалифицированны и получают более высокую заработную плату, чем операторы ЦОВ, рекламирующих, например, браслеты от давления и т. п. Вообще, именно в последних предъявляются самые низкие требования к операторам, соответственно, и заработная плата там невелика.

Если рассмотреть структуру операторского состава с точки зрения возраста, то почти во всех сегментах рынка, за исключением государственного сектора и отдельных предприятий торговли, операторами работают люди до 30 лет, имеющие высшее или неоконченное высшее образование. Последнее объясняется двумя причинами:

1) в России Центры обслуживания вызовов, как уже говорилось выше, в первую очередь начали развиваться в тех секторах рынка, которые требуют высококвалифицированных специалистов;

2) до недавнего времени в России была возможность поставлять достаточное количество выпускников вузов, чтобы покрыть потребности нового сегмента рынка труда (ЦОВ).

Однако операторские центры в последние годы столь бурно развивались, что возник недостаток квалифицированной рабочей силы, поэтому рынок ЦОВ до недавнего времени явно был рынком работника, а не работодателя. Кадровики компаний ломали себе голову, придумывая, чем еще можно завлечь на работу в колл-центр. Распространялись красочные листовки, описывающие прелесть работы оператором, засылались эмиссары в вузы, даже привлекались профессиональные кадровые агентства. Поиск операторов был непреходящей головной болью отделов персонала.

Финансовый кризис изменил положение дел, и на рынке стали диктовать условия работодатели. Кандидаты выстраиваются в очередь – выбирай лучшего. Посмотрим, как долго это продлится и во что выльется.

Отбор и наем персонала

Итак, вам улыбнулась удача, и ваш отдел персонала нашел несколько кандидатов на операторские позиции. Как отобрать из них лучших?

Для этого существует два основных способа:

1) индивидуальное собеседование;

2) групповое собеседование.

Индивидуальное собеседование, как понятно из названия, представляет собой разговор с глазу на глаз с каждым из отобранных вами кандидатов.

К безусловным плюсам такого способа отбора можно отнести возможность достаточно глубокого знакомства с кандидатом. Основной минус, как всегда, вытекает из плюса: индивидуальное собеседование требует слишком больших затрат времени. К другим минусам можно отнести и то, что при таком способе отбора у претендента нет условий, чтобы проявить себя в действии, в команде, в ролевой игре.

Такая возможность предоставляется кандидатам при групповом собеседовании. При этом способе отбора формируется группа из 10–12 человек. Желательно построить процедуру знакомства таким образом, чтобы каждый претендент мог раскрыть как свои индивидуальные качества, так и способность работать в команде. Для этих целей могут служить: самопрезентация (рассказ о себе, любимом, всегда приятен), командная игра, ролевая игра. Групповое собеседование требует гораздо меньше времени, чем индивидуальное, а кроме того, повышается объективность оценки каждого соискателя. Практика показывает, что процент тех, кто проходит испытательный срок и успешно работает дальше, гораздо выше после группового собеседования, чем после индивидуального.

Обучение персонала

Нужных сотрудников нашли, отобрали, теперь надо их научить.

Обычно выделяют два вида обучения (тренингов):

• начальное, которое операторы проходят при приеме на работу. Понятно: чем сложнее продукты или услуги, которые предлагает компания, тем больше времени необходимо отвести на начальное обучение операторов;

• текущее, которое операторы проходят во время работы. В свою очередь, текущее обучение подразделяется на:

– разовый тренинг по повышению квалификации;

– регулярный тренинг по развитию профессиональных навыков, например телефонного общения, продаж и т. п.

Продолжительность начального тренинга варьируется от страны к стране и от компании к компании. Дольше всего он длится в США, хотя говорить о средних цифрах, как всегда, очень трудно (рис. 11.3).

^{Рис. 11.3. Зависимость ряда основных показателей работы операторского центра от продолжительности периода начального обучения операторов (по данным Dr. Jon Anton, Purdue University)}

У нас, в России, насколько я знаю, самую длительную подготовку проходят операторы, поступающие на работу в компании мобильной связи и в банки. В этих случаях начальный тренинг обычно занимает две-три недели.

Обучение, связанное с повышением квалификации, обычно проводится при переводе оператора на новую карьерную ступень. Временной промежуток между начальным тренингом и тренингом/тренингами по повышению квалификации определяется моделью карьерного роста, принятой в компании. Сложнее обстоит дело с регулярными тренингами по развитию профессиональных навыков. Проводить их систематически у нас мало кому удается. Большинство компаний в лучшем случае организуют краткие курсы по мере обновления своей продуктовой линейки или объявления рекламной кампании. Но этого, к сожалению, недостаточно. Регулярные тренинги (конечно, нечасто, но хотя бы один-два раза в год) очень важны для продуктивной работы операторов. Кстати, помимо своей основной – обучающей – функции, эти тренинги играют еще и своего рода психотерапевтическую роль, позволяя операторам отвлечься от утомительной и зачастую однообразной работы.

По данным Datamonitor, в Европе в среднем почти 43 % времени обучения операторов отводится именно развитию навыков общения с абонентами (способности вести беседу с рассерженными клиентами, «продавать» свой продукт и т. д.), 25 % – умению правильно разговаривать по телефону и лишь 32 % – развитию технических навыков и знаний о продуктах и услугах компании^[25].

А в завершение темы позвольте привести несколько интересных фактов, наглядно подтверждающих исключительную важность обучения. International Customer Management Institute (ICMI) приводит данные исследования, проведенного компанией Hackett Benchmarking & Research. По сравнению со средними показателями операторские центры, работающие с наибольшей эффективностью, тратят в два раза больше денег на начальное и почти на одну треть больше – на текущее обучение операторов. Вот так-то. Думаю, здесь уже и не отличить, где причина, а где следствие: то ли эти ЦОВ тратят столько денег на обучение операторов, потому что являются лидерами, то ли являются лидерами, потому что не жалеют денег на тренинг операторов.

Результаты исследований, приведенные в Harvard Business Review^[26], показывают, что уверенность операторов в том, что они могут ответить на все вопросы и обслужить даже самых трудных клиентов, существенно влияет на степень их удовлетворенности своим трудом и на увеличение срока их работы в компании.

И еще один факт. Доктор Джон Антон из Университета Пердью (США) приводит интересную зависимость некоторых основных показателей деятельности операторского центра от продолжительности периода начального обучения операторов.

Как видите, чем дольше обучаются операторы при приеме на работу, тем большее число вызовов они могут обслуживать и тем ниже текучесть кадров (подробнее о ней мы поговорим ниже), столь опасная в операторском центре.

Так что по всему выходит, что былой завет «Учиться, учиться и еще раз учиться» до сих пор остается в силе.

Удержание персонала. Текучесть кадров

Почему они уходят?

В любой организации вам скажут, что чем меньше текучесть кадров, тем лучше. Но для операторского центра это утверждение верно вдвойне: уж больно велики затраты на обучение операторов. Поэтому так важно вовремя задуматься о причинах ухода сотрудников ЦОВ из компании и сделать все возможное, чтобы либо устранить эти причины, либо хоть как-то смягчить ситуацию.

По данным опроса, проведенного Datamonitor^[27], в Европе операторы работают на одном месте в среднем 35 месяцев. Это очень неплохой показатель. России до него еще далеко: по мнению ряда ведущих менеджеров крупных ЦОВ, высказанному автору, у нас этот срок составляет 18–20 месяцев. При этом наибольшая текучесть кадров наблюдается в аутсорсинговых ЦОВ, наименьшая – в операторских центрах банков и компаний высокотехнологичного сектора.

Вообще, по мнению той же Datamonitor, чем более зрелым является рынок операторских центров, тем ниже текучесть кадров. Очевидно, это в большой степени связано с опытом руководителей ЦОВ, которые делают все возможное для комфортной работы своих сотрудников.

Но почему же увольняются операторы? Мнения и аналитиков, и практиков здесь расходятся. Datamonitor, например, называет две основные причины: либо прекращение работы вообще, либо уход на повышение в рамках того же ЦОВ.

Первая причина, на мой взгляд, характерна именно для рынка ЦОВ развитых стран, потому что среди операторов в Европы и США совсем немало людей старшего возраста. Иными словами, у них такая работа часто является не началом, а финалом карьеры. Связано это с тем, что на Западе наличие операторских центров характерно не только для высокотехнологичного и финансового секторов, как в России, но и для многих других сегментов рынка. Так, в Европе и особенно в США очень развиты каталожная торговля, система заказов продуктов питания и еды на дом и т. п. Работа в таких ЦОВ не требует высокой квалификации, и часто на нее соглашаются люди среднего или предпенсионного возраста без высшего образования. Похожая ситуация в России складывается только в некоторых операторских центрах предприятий торговли. В целом у нас в стране эту причину можно вообще не принимать в расчет.

Вторая причина ухода операторов – повышение в рамках того же Центра обслуживания вызовов или в целом той же компании – действительно, довольно часто встречается и в России. К сожалению, возможность сделать карьеру в рамках ЦОВ в основном существует только в крупных операторских центрах быстро развивающихся компаний, а таких в нашей стране не очень много.

На мой взгляд, Datamonitor называет далеко не все возможные причины ухода операторов. Мне ближе данные других исследований. Так, например, ICMI выделяет следующие основные причины ухода сотрудников из Центра обслуживания вызовов:

• лучшие условия вне организации;

• лучшие условия внутри организации;

• отсутствие возможностей для карьерного роста и развития;

• неинтеллектуальная, рутинная и однообразная работа;

• физически тяжелая работа (приходится постоянно сидеть в большом, наполненном людьми помещении, за компьютером, в наушниках, с регламентированными перерывами).

А вот в соответствии с исследованиями, проведенными AT&T College of Call Center Excellence, основной побудительной причиной ухода операторов является стресс, постоянно сопутствующий их работе. Это обстоятельство называют главным 47,5 % опрошенных операторов (рис. 11.4).

^{Рис. 11.4. Причины, по которым операторы уходят с работы (по данным AT&T College of Call Center Excellence)}

По моему мнению, можно выделить следующие основные причины текучести среди операторского состава, характерные именно для России (даны в порядке убывания):

• переход в другую компанию на другую должность, чаще всего обусловленный:

– постоянным стрессом,

– отсутствием возможностей карьерного роста,

– относительно низкой заработной платой;

• переход на повышение в рамках того же ЦОВ;

• переход на повышение в рамках всей компании в целом.

Последние две причины ухода операторов можно только приветствовать. В динамично развивающейся современной компании колл-центр может и должен стать настоящей кузницей кадров. А вот с текучестью, вызванной уходом из ЦОВ в другую организацию, надо всячески бороться, и, на мой взгляд, наиболее эффективными могут оказаться следующие основные меры:

• снижение уровня стресса, сопутствующего работе операторов за счет:

– снижения уровня загруженности;

– уменьшения доли рутинной работы;

– создания нормальных условий труда;

– создания благоприятного психологического климата;

– постоянного обучения и повышения квалификации;

• повышения возможности карьерного роста за счет:

– введения разных уровней для операторов;

– возможности перехода в другие подразделения компании.

Давайте остановимся на этом немного подробнее.

Снижение уровня стресса

Хлеб операторов несладок, труд их тяжек и часто неблагодарен. Главная характеристика работы операторов – постоянный стресс, который вызывается следующими основными причинами:

• постоянным, непрерывным потоком вызовов, на которые необходимо быстро и качественно отвечать. Звонок – ответ, звонок – ответ, еще раз звонок – и еще раз ответ… Даже в минуты крайней усталости или раздражения оператор не в силах остановить или хотя бы уменьшить этот поток;

• необходимостью постоянного общения с самым широким кругом абонентов, зачастую разных по возрасту, образованию, социальному положению, характеру, наконец. От оператора требуется большая психологическая устойчивость, чтобы не раздражаться, когда приходится по сто раз объяснять одно и то же несообразительному клиенту, не хамить в ответ на немотивированную грубость (к сожалению, особенно часто этим грешат наши, российские абоненты. Напор, агрессия, даже мат в трубке – вещь почти обыденная);

• однообразным, зачастую даже рутинным характером работы. Изо дня в день операторам приходится отвечать на звонки клиентов, задающих достаточно однотипные вопросы, различающиеся лишь деталями;

• строгой регламентируемостью рабочего времени. Вспомните ваш типичный рабочий день: вы можете попить чайку, когда устали, покурить (хотя это уже немодно), обсудить с коллегами последние политические, домашние или офисные новости. Для операторов все это невозможно;

• постоянным сознанием того, что каждый твой шаг отслеживается, контролируется и оценивается в баллах. Так сказать, жизнь «под колпаком». Согласитесь, это не очень приятно. Всех нас в той или иной степени оценивают и начальство, и коллеги, и клиенты, но у операторов этот процесс носит слишком ярко выраженный характер;

• необходимостью постоянного, непрерывного пополнения своих знаний. Оператор всегда должен владеть всей последней информацией и технического, и маркетингового характера. А информация эта с каждым годом становится все обильнее и сложнее.

^{Рис. 11.5. Устойчивость к стрессу – важнейшая характеристика оператора}

Полностью снять стресс, сопутствующий работе операторов, невозможно в силу объективных причин. Но во власти управляющего персонала ЦОВ смягчить его последствия, сделать труд операторов легче физически и психологически.

Поддержка оптимального уровня загруженности

Как мы уже говорили в главе 5, под загруженностью (Occupancy) понимают время, которое оператор тратит непосредственно на обслуживание вызовов и поствызывную обработку, – в противовес времени, которое он проводит в ожидании вызова.

К сожалению, в практике российских операторских центров на уровень загруженности оператора практически не обращают внимания. Вернее, обращают, но часто только для того, чтобы добиться еще большего его повышения, поскольку считают, что если степень загруженности операторов меньше 95 %, то они даром едят свой хлеб.

Но помимо того, что чрезмерная загруженность понижает эффективность труда операторов, она еще ведет к стрессу, а ведь именно он является одной из главных причин текучести кадров. Таким образом, поддержка загруженности операторов на уровне 80–85 % сможет не только улучшить качество их работы, но и понизить текучесть в ЦОВ.

Уменьшение доли рутинной работы

Повторение изо дня в день рутинных, однообразных операций тоже может приводить к повышенной утомляемости операторов, а потом и к стрессу. Поэтому там, где это оправданно, следует активно внедрять технологии самообслуживания клиентов, а именно систему IVR, о которой мы подробно говорили в главе 7.

В качестве подтверждения можно привести Центр обслуживания вызовов компании «Билайн», где активное использование IVR позволило значительно снизить уровень текучести кадров. В 2003 году он уменьшился на 20 % по сравнению с 2002 годом, что позволило «Билайну» значительно сократить расходы на поиск и обучение новых операторов.

Создание нормальных условий труда

Под нормальными условиями труда в Центре обслуживания вызовов понимают в основном следующее:

• наличие комнаты отдыха;

• достаточная площадь, отводимая под рабочее место;

• звуконепроницаемые перегородки и покрытия пола, потолков и стен;

• хорошая вентиляция и кондиционирование воздуха.

Хотя чаще всего перерывы в операторском центре строго регламентированы и коротки, тем не менее за время, отведенное на перерыв, оператор должен иметь возможность отдохнуть и восстановиться. Для этого должно быть предусмотрено специальное помещение, где люди могли бы не только перекусить (ведь операторы – одни из самых низкооплачиваемых сотрудников и обед в столовой им не всегда по карману), но и расслабиться. В комнате отдыха должны быть холодильник, несколько микроволновок, удобные столы, стулья и кресла (рис. 11.6).

К сожалению, многие ЦОВ такой возможностью пренебрегают. Дело в том, что аренда помещений под операторский центр обходится очень дорого, поэтому руководство старается экономить на всем, в том числе и на комнате отдыха. Но по моему глубочайшему убеждению, она просто необходима. Причем обязательным условием является запрет на ее использование любыми другими сотрудниками, кроме операторов колл-центра. Оператор должен быть уверен, что в свой выстраданный, заслуженный, строго регламентированный перерыв он сможет прийти в светлую, комфортабельную комнату, безо всякой очереди согреть свой небогатый обед и немного отдохнуть.

^{Рис. 11.6. Комната отдыха операторов в «Альфа-Банке»}

Также в целях экономии очень часто неоправданно сокращают жизненное пространство оператора, выделяя ему вместо положенных 4–4,5 кв. м всего 2,5–3 кв. м. Работа в этих условиях, и без того тяжелая, приводит к еще большему стрессу, поэтому создание комнаты отдыха и нормальная площадь рабочего места помогут его уменьшить и, как следствие, предотвратить уход операторов.

А хорошая вентиляция и кондиционирование воздуха позволят не только уменьшить общий стресс, но и достичь большей производительности труда.

Создание благоприятного психологического климата

Одним из важнейших факторов снижения стресса является создание благоприятного психологического климата в ЦОВ. Для этого в штатном расписании должна быть обязательно предусмотрена должность психолога. Крупные российские профессиональные Центры обслуживания вызовов себе это позволяют (например, «Билайн», «Альфа-Банк»), большинство же российских ЦОВ от этого отказываются, мотивируя такое решение нехваткой средств и отсутствием видимого эффекта.

Однако это мнимая экономия денег, потому что работа профессионального психолога помогает операторам избавиться от накопленного стресса, а следовательно, позволяет предотвратить их уход из компании и уменьшить текучесть кадров.

Конечно, не все операторские центры могут позволить себе держать в штате психолога. Но есть хороший выход: дать ему полставки. Он может приходить два-три раза в неделю или каждый день по полдня. Результаты его деятельности себя оправдают.

Хороший пример – работа психолога в ЦОВ «Альфа-Банка». На регулярной основе он проводит следующие тренинги:

• для новых сотрудников – «Формирование профессиональной идентичности консультанта ЦОВ»;

• для сотрудников, отработавших от двух до пяти месяцев, – «Оптимизация профессиональной деятельности консультантов ЦОВ»;

• для сотрудников, отработавших около года, – «Диагностика психологического состояния, стабилизация эмоционального фона операторов».

Кроме того, каждый оператор в любой момент может обратиться к психологу на индивидуальной основе, а средний менеджмент – получить консультацию по различным нестандартным вопросам. Также большой популярностью пользуется раздел «Рекомендации психолога» на внутреннем портале ЦОВ.

Повышение возможностей карьерного роста

С точки зрения сокращения текучести кадров среди операторов трудно переоценить возможность их карьерного роста внутри одной организации. Опрос, проведенный на сайте CallCenterCareers.com среди 1000 соискателей работы в операторских центрах, показал, что наибольшее недовольство на предыдущей работе у них вызывало отсутствие возможностей карьерного роста.

В разных отраслях операторам могут предлагаться разные условия продвижения по карьерной лестнице, но в целом можно выделить два пути:

1) повышение в рамках самого ЦОВ. Особенно эта возможность широко используется там, где Центры обслуживания вызовов достаточно велики и играют значительную роль в осуществлении бизнес-задач компании (например, в телекоммуникационном секторе, в крупных банках и т. п.);

2) переход на другие позиции внутри компании.

В зависимости от размера ЦОВ операторы могут расти в следующих направлениях:

• переходить на другие, более высокие квалификационные уровни;

• переходить на позиции супервизоров.

Введение разных уровней для операторов играет важнейшую роль в создании карьерной лестницы для рядовых сотрудников ЦОВ. Многие российские, так же, как и зарубежные операторские центры, вводят трех– или четырехуровневую градацию операторов. В качестве примера можно привести следующие квалификационные системы:

• оператор 1-й категории, оператор 2-й категории, оператор 3-й категории;

• оператор, старший оператор, оператор-эксперт;

• консультант, старший консультант, специалист, старший специалист.

Переход на каждую ступень карьерной лестницы обязательно должен сопровождаться повышением квалификации и увеличением ответственности. Путь от начальной до высшей категории в среднем занимает от одного года до полутора лет. Также, по мере ротации менеджмента ЦОВ (за счет роста бизнеса или естественной текучести кадров), операторы могут полностью менять обязанности и переходить уже на супервизорские позиции. Правда, таких возможностей немного, потому что на одно место супервизора могут претендовать 13–15 операторов (из-за коэффициента Ratio of TSRs to Supervisors, который мы рассмотрим ниже).

Возможности карьерного роста операторов далеко не исчерпываются рамками ЦОВ, они должны продвигаться наверх в рамках компании в целом. К сожалению, не все топ-менеджеры понимают, что сотрудники их операторского центра – поистине золотой резерв. Наиболее же успешные компании широко используют сотрудников ЦОВ для постоянного пополнения и обновления своего кадрового состава.

Коротко о главном 

• Предупредительность и вежливость операторов значат для клиентов не меньше, чем полнота их знаний.

• Процент тех, кто проходит испытательный срок и успешно работает дальше, гораздо выше после группового собеседования, чем после индивидуального.

• Существует два вида обучения операторов: начальное и текущее. Чем серьезнее относится руководство ЦОВ к обучению операторов, тем с большей эффективностью они работают.

• Текучесть среди операторского состава обусловлена в первую очередь постоянным стрессом и отсутствием возможностей карьерного роста.

Мониторинг деятельности операторов

Если уж мы в этой главе вспомнили один былой завет былого классика, то в самый раз воспользоваться и другим, уже упоминавшимся в главе 5, о необходимости строгого учета и контроля^[28]. В данном случае я имею в виду регулярный и тщательный мониторинг всех сторон деятельности операторов. Именно от него в большой степени зависит эффективность работы всего ЦОВ, а часто – и компании в целом.

Мы много говорили о мониторинге ключевых параметров производительности (KPIs) в главе 5, но в данном случае нас интересует мониторинг производительности операторов, проводимый с целью оценки их труда.

Во многих крупных ЦОВ часто организуют специальные группы мониторинга или контроля качества, которые прослушивают записи разговоров операторов с клиентами, оценивают их качество, подсчитывают различные количественные показатели работы сотрудников ЦОВ. Конечно, такие группы очень полезны, но их члены не являются в прямом смысле супервизорами. Они лишь готовят материал, которым затем будут пользоваться супервизоры.

Весь процесс мониторинга я бы разделила на мониторинг количества и мониторинг качества. И один без другого будет односторонним и неполноценным. Соответственно, оценка труда операторов должна базироваться на результатах как количественного, так и качественного мониторинга.

****

Мониторинг количественных показателей

Среди основных параметров, которые необходимо контролировать супервизорам, можно выделить следующие:

• число обслуженных вызовов;

• число пропущенных вызовов;

• число переведенных вызовов;

• число запросов помощи супервизора;

• среднее время разговора, удержания и поствызывной обработки.

Причем ни один из этих показателей нельзя назвать главным. Оценка труда оператора базируется на совокупном анализе каждого из них.

Число обслуженных вызовов

Число обслуженных вызовов долгое время оставалось самым основным, если не единственным показателем работы операторского центра. Это был, так сказать, «план по валу». Соответственно, и для оценки труда операторов определяющим являлось количество обслуженных ими вызовов (в час или за смену). Даже сейчас многие начинающие, только что открытые операторские центры проходят через эту порочную практику. Именно для них хотелось бы дать пояснение, почему же эта практика столь порочна. Ведь, казалось бы, так соблазнительно иметь один универсальный показатель производительности, да еще такой на первый взгляд объективный, как число обслуженных вызовов. Дело, однако, в том, что при таком подходе:

1) нарушается объективность оценки труда операторов;

2) страдает качество обслуживания вызовов.

Объективность оценки труда операторов нарушается в основном потому, что существует множество факторов, которыми они не могут управлять, но которые тем не менее оказывают существенное влияние на количество и качество поступающих и, соответственно, обслуженных вызовов.

Во-первых, как мы говорили в главе 2, поступление вызовов носит чаще всего случайный характер и не в силах оператора ни увеличить, ни уменьшить входящую нагрузку. Во-вторых, оператор не может отвечать и за точность составленного супервизорами штатного расписания: насколько оно соответствует поступающей нагрузке. Производительность оператора сильно зависит и от сложности обрабатываемых им запросов, и от уровня знаний и характера позвонивших абонентов. Много, слишком много обстоятельств влияет на количество вызовов, обслуженных оператором, для того чтобы считать этот показатель объективной оценкой его труда.

Как только за мерило производительности берется количество обслуженных вызовов, страдает качество обслуживания. Подчиняясь оказываемому на них давлению (скорее, скорее, скорее, больше, больше, больше!), операторы начинают всеми возможными способами сокращать время обслуживания вызовов, чтобы за счет этого добиться увеличения их количества. Естественно, в ущерб качеству.

И дело не ограничивается только тем, что всякая куртуазность типа «Будьте добры», «Пожалуйста» и т. п. забывается напрочь (хотя и это уже очень плохо). Гораздо хуже, что операторы стараются не дать возможности клиенту задать дополнительные вопросы, прерывают его на полуслове и т. д.

Я сама была свидетелем того, когда ситуация доводилась до абсурда: на звонок клиента оператор отвечал: «Простите, у нас сейчас возникли проблемы с сетью. Не могли бы вы перезвонить через 5–10 минут?» Отличный прием! И звонок вроде бы обслужен (по крайней мере, с точки зрения формальной отчетности), и еще один вызов от этого же клиента обеспечен…

Как видите, число обслуженных вызовов (в час или за смену) в качестве критерия оценки труда операторов представляет некоторую опасность, поэтому относиться к нему надо с осторожностью и рассматривать только в сочетании с другими показателями. Но и не принимать его во внимание тоже ни в коем случае нельзя. Если, например, супервизор видит изо дня в день картину, похожую на рисунок 11.7, когда один из операторов резко выбивается из общего уровня, то он понимает, что на один случайный характер поступления вызовов тут дело не спишешь. Поэтому супервизор должен разобраться, в чем причина такого поведения оператора (возможно, он неоправданно затягивает время разговора, возможно – прибегает ко всяким мелким уловкам, злоупотребляя временем поствызывной обработки, и т. п.), и попытаться ее устранить.

^{Рис. 11.7. Пример отчета о числе обслуженных вызовов}

Число пропущенных вызовов

Даже в хорошо отлаженном операторском центре бывают случаи, когда оператор не отвечает на вызов, пропускает его. Например, отлучился сотрудник на минутку в туалет (с кем не бывает?) и забыл перевести телефон в нерабочее состояние (а вот этого уже быть не должно). Система, естественно, считает, что он свободен, и доставляет ему вызов. А оператор не отвечает.

Каждый такой случай представляет собой маленькое ЧП, поскольку вызывает резкое ухудшение качества обслуживания клиентов. По двум причинам. Во-первых, представьте себе состояние абонента. Возможно, он отстоял одну или две минуты в очереди, слушал объявления, музыку и – о радость! – наконец-то услышал длинные гудки и понял, что сейчас ему ответит оператор. Не тут-то было! Вместо этого в трубке снова заиграла музыка.

Во-вторых, система в этом случае, скорее всего, автоматически переведет телефон оператора в нерабочий режим во избежание повторения подобной ситуации, когда вызовы доставляются и не получают ответа. Вернувшись на рабочее место, оператор часто не замечает, что его телефон находится в нерабочем состоянии. В зависимости от обычной интенсивности поступления звонков может пройти несколько минут, прежде чем он сообразит, в чем дело, и сможет снова принимать вызовы. Но эти минуты безвозвратно потеряны. А в операторском центре, как мы уже не раз говорили, не только минуты, но и секунды играют огромную роль, поэтому так важно отслеживать каждый случай неответа оператора на вызов. Причем это абсолютно объективный критерий для оценки его труда. Чем больше вызовов он пропустил, тем ниже должна быть оценка. Если есть возможность, хорошо бы в конце каждой смены раздавать операторам листки, в которых будет указано, когда и сколько вызовов они пропустили (если, конечно, такое произошло).

Число обращений к супервизору, число вызовов, поставленных на удержание

Число обращений к супервизору и число вызовов, поставленных на удержание, достаточным образом характеризуют уровень квалификации оператора. В принципе, чем чаще он запрашивает помощь супервизора и чем чаще ставит вызовы на удержание, тем хуже работает. Давайте рассмотрим, например, некоторую гипотетическую группу операторов со следующими данными (рис. 11.8).

^{Рис. 11.8. Пример параметров, показывающих уровень квалификации операторов}

На графике явно в худшую сторону выделяются оператор 7 и особенно оператор 2, который не только чаще других ставил вызовы на удержание, но и чаще всего запрашивал помощь супервизора.

Очевидно, что эти два оператора нуждаются в особом внимании. В таком случае супервизор должен разобраться, в чем причина подобного поведения, и попытаться ее устранить. Вполне может быть, что у этих сотрудников недостаточный уровень квалификации, и тогда нужно предоставить им дополнительное обучение. А может быть, все дело в недостаточной уверенности в себе и боязни принимать решения. Вот оператор и консультируется все время с супервизором, вот и норовит все сложные вызовы перевести на других сотрудников. Этот случай, пожалуй, даже потруднее, чем отсутствие знаний. Знания еще можно пополнить, а вот повысить уверенность в себе, выработать способность принимать решения такому человеку вряд ли удастся самостоятельно. Поэтому в данном случае наряду с обучением, скорее всего, необходима помощь психолога (хотя в подавляющем большинстве наших операторских центров об этом можно только мечтать). А возможно, здесь поможет просто откровенный разговор с супервизором, который должен подбодрить и успокоить оператора.

Целесообразно бывает сравнить процент переведенных вызовов и провести анализ работы тех операторов, у которых он выше, чем у других.

Все выше сказанное верно только в том случае, если число удержанных и переведенных вызовов и число обращений к супервизору велико не у всех, а только у нескольких операторов. Однако ситуация в корне меняется, если такой стиль работы характерен для большинства сотрудников. Объясняться такое положение дел может следующими причинами:

• если у большинства операторов очень высок процент переведенных вызовов, то следует внимательно посмотреть, на каких сотрудников они переводятся:

– если вызовы переводятся на других операторов, то в данном ЦОВ, скорее всего, неправильно реализуется маршрутизация на основе квалификации операторов (Skill Based Routing, см. главу 4), в частности – возможна неверная организация двухуровневого операторского центра;

– если же вызовы переводятся просто на сотрудников компании, не работающих в операторском центре, то данный ЦОВ, скорее всего, заменяет собой коммутатор, что абсолютно недопустимо;

• если у большинства операторов очень высок процент вызовов, поставленных на удержание, то, скорее всего, в данном ЦОВ плохо организован тренинг (начальный и/или текущий). То же самое относится и к случаю, если большинство операторов очень часто запрашивают помощь супервизоров.

Я думаю, у вас уже созрел вопрос: а сколько это конкретно – высокий процент, низкий процент? Существует ли приемлемая, допустимая величина, отражающая долю переведенных или удержанных вызовов? Точного ответа на этот вопрос я не знаю. Каждый ЦОВ устанавливает подобные параметры для себя сам.

Среднее время разговора, удержания вызова и его поствызывной обработки

Если какой-то оператор регулярно тратит заметно больше времени, чем все остальные, на поствызывную обработку, если у него выше среднее время разговора или среднее время удержания, то это повод для того, чтобы супервизор обратил на него особое внимание. Для такого поведения могут быть только две причины:

• либо оператор не обладает достаточной полнотой знаний и нуждается в дополнительном обучении;

• либо оператор искусственно затягивает время поствызывной обработки и удержания и таким образом превращает его во время перерыва. Что это: следствие перегрузки или все дело в безответственности? Стоит разобраться.

Мониторинг качественных показателей

Мониторинг качественных показателей не менее (а иногда и более) важен, чем количественных. Тем не менее уже упомянутая SQM Group в результате проведенного опроса обнаружила, что только 61 % всех операторов довольны тем, как в их ЦОВ проводится мониторинг качества обслуживания (рис. 11.9).

И чаще всего недовольство операторов объясняется тем, что, по их мнению:

• мониторинг – слишком неточный и приблизительный процесс, и оценки на его основании получаются чересчур субъективными;

• результаты мониторинга отражают лишь точку зрения супервизоров, но никак не клиентов;

• проходит слишком большой промежуток времени между мониторингом и беседой о его результатах с оператором;

• мониторинг ориентирован скорее на повышение производительности, нежели на развитие персональных качеств оператора.

^{Рис. 11.9. Степень удовлетворенности операторов процессом мониторинга качества обслуживания (по данным SQM Group[29])}

Понятно, что такое положение дел вызывает тревогу, и в большинстве ЦОВ процесс мониторинга нуждается в кардинальном улучшении за счет вовлечения качественных показателей. Основными же средствами для такого вида мониторинга являются:

• прослушивание разговоров операторов с абонентами в режиме реального времени;

• запись разговоров.

Прослушивание вызовов в режиме реального времени раньше, до появления многофункциональных систем записи, было единственным способом оценки качества труда операторов. Впрочем, и сейчас многие ЦОВ ограничиваются только этой возможностью, не желая тратить деньги на отнюдь не дешевые системы записи.

Чаще всего в таких операторских центрах выделяется несколько человек, которые по специально составленному графику прослушивают в режиме реального времени беседы операторов с абонентами и затем на основании результатов такого прослушивания оценивают качество труда операторов. Однако у этого метода есть по крайней мере два существенных недостатка:

1) по мере роста операторского центра либо должна все время увеличиваться группа мониторинга, либо сеансы прослушивания должны быть все более и более редкими. Ведь прослушивание в режиме реального времени не позволяет гибко организовать рабочее время сотрудников, входящих в группу мониторинга;

2) оценки труда операторов в этом случае часто страдают субъективностью. Ну, не понравились супервизору тон и манера разговора оператора, и он понизил ему оценку. Оператор недоволен, но проверить объективность оценки нельзя: никаких материальных следов разговора (ведь это вещь довольно эфемерная) не осталось. То же самое относится и к процессу разбора жалоб. Если клиент пожаловался на недостаточно вежливое или квалифицированное обслуживание, а оператор настаивает на своей невиновности, то объективно разрешить этот спор, не имея записи разговора, невозможно.

Оба этих недостатка устраняет система записи. Правда, очень часто при ее внедрении операторы сначала относятся к ней как к «большому брату», который не дремлет. Причем такое отношение характерно не только для нашей страны (отягощенной наследием прошлого), но и для большинства других. Система записи воспринимается только как инструмент тотальной слежки.

Задача менеджеров – объяснить, что, наоборот, система записи может защитить оператора от необоснованных репрессий, от предвзятого отношения со стороны отдельных супервизоров, от неправомочных жалоб клиентов. Оценка работы оператора становится более объективной, ведь в спорных случаях запись одного и того же разговора могут прослушать сразу несколько супервизоров и принять взвешенное, обоснованное решение.

Если супервизоры сумеют донести эту простую истину до операторов, то жить станет гораздо легче и тем и другим.

Система мотивации

Согласно различным источникам, большинство операционных затрат в ЦОВ приходится на зарплату операторов. Я попробовала суммировать данные, приведенные в нескольких источниках, – и вот что у меня получилось (рис. 11.10).

^{Рис. 11.10. Доля затрат на зарплату операторов в общем объеме операционных затрат на содержание ЦОВ}

Учитывая такой большой вес заработной платы в операционных расходах, особое внимание в ЦОВ уделяется системе мотивации операторов. Я не буду сейчас подробно останавливаться на абсолютных значениях оплаты труда персонала колл-центра: жизнь не стоит на месте, и год от года эти цифры меняются. Важнее, мне кажется, понять основные принципы, которые лежат в основе оценки труда операторов, и уже на их основе построить эффективную систему мотивации.

Общая структура вознаграждения

Для более эффективной мотивации операторов оплата их труда должна состоять из двух частей: фиксированной (оклада) и переменной (премии, или, как сейчас стали называть, бонуса) (рис. 11.11).

Премия часто составляет 25 % от фиксированного оклада. При таком соотношении суммарная оплата будет выглядеть следующим образом: 80 % – оклад, 20 % – премия. Другой популярный вариант – когда премия составляет 30 % от фиксированного оклада. В этом случае суммарная оплата будет состоять на 77 % из оклада и на 23 % из бонуса.

^{Рис. 11.11. а) Структура суммарной оплаты, если бонус составляет 25 % от оклада; б) структура суммарной оплаты, если бонус составляет 30 % от оклада}

Самое важное и сложное в программе мотивации – определение структуры переменной части вознаграждения, т. е. бонуса. Давайте этим и займемся.

Один из главных вопросов, который сразу же возникает при разработке структуры премии, состоит в том, включать ли в нее только индивидуальные показатели или учитывать и групповые? Под последними чаще всего понимается Service Level на уровне ЦОВ в целом либо на уровне операторской группы.

Раньше я была рьяной сторонницей того, чтобы групповой Service Level входил в программу мотивации операторов, причем с достаточно высоким весом: 15–20 % от общей суммы бонуса. Жизнь доказала мою неправоту. И теперь я твердо убеждена: Service Level нельзя включать в программу мотивации. Иными словами, премия должна выплачиваться операторам лишь на основе их личных, индивидуальных показателей.

Дело в том, что оператор может влиять на общие показатели колл-центра, и в том числе на Service Level, только своей собственной эффективной работой. Следовательно, и премию он должен получать только на основе показателей своей собственной работы. Ведь оператор не в силах правильно составить расписание, вовремя организовать набор и обучение новых сотрудников, проконтролировать уровень квалификации старых, обеспечить бесперебойное функционирование оборудования и т. п. Все это непосредственно влияет на эффективность ЦОВ, но все это – дело менеджмента. А за неэффективную работу менеджмента оператор отвечать не должен. Если вы с этим согласны, давайте далее выстраивать структуру бонуса только на основе индивидуальных показателей оператора, без учета групповых. Service Level оставим для мотивации менеджмента ЦОВ.

Структура премии

Структура премии должна быть максимально прозрачной и понятной для операторов. В ее основе должно лежать не более пяти-шести параметров. К числу основных показателей, образующих структуру бонуса, я бы отнесла следующие:

• выполнение плана по продажам;

• среднее время разговора;

• качество обслуживания;

• соблюдение дисциплины.

Продажи – очень важный показатель. В главе 9 мы достаточно подробно говорили о важности «продаж на входящих» для превращения ЦОВ из центра затрат в центр прибыльности, поэтому сейчас не будем на этом подробно останавливаться. Скажу лишь, что без включения в программу мотивации показателя выполнения плана по продажам никакое продвижение на пути повышения прибыльности ЦОВ невозможно.

Показатель среднего времени разговора может включать в себя либо чистое время разговора, либо общее время обслуживания с учетом времени удержания и поствызывной обработки. Последний вариант для программы мотивации, конечно, предпочтительнее.

Качество обслуживания определяется на основе оценки качества разговоров, выставляемой оператору группой контроля качества на основании прослушанных записей. Для более объективной оценки необходимо в месяц прослушивать порядка 20–25 записей разговоров каждого оператора.

Соблюдение дисциплины – комплексный показатель. На мой взгляд, в него целесообразно включать следующие составляющие:

• отсутствие замечаний супервизора;

• время нерегламентированных перерывов;

• число гудков до «снятия трубки»;

• заполнение информации о виде вызова (Call tracking).

Остановимся на этом перечне чуть подробнее.

Замечания супервизора

Что понимать под замечанием супервизора? В каких случаях оно может быть настолько серьезным, чтобы повлиять на размер вознаграждения оператора? Обычно к проступкам, вызывающим такого рода замечания, относятся в первую очередь опоздание на работу или опоздание после перерыва (про прогул я даже не говорю). Но замечание супервизора может вызвать и слишком небрежный внешний вид. Операторам часто кажется, что это не влияет на их работу, ведь клиенты не видят, во что одет и как выглядит сотрудник, с которым они общаются по телефону. Однако расхлябанный внешний вид (джинсы, футболка, часто еще и не очень свежие) влияет на общую деловую атмосферу в коллективе, поэтому необходимо придерживаться определенного дресс-кода.

Серьезным нарушением дисциплины является и прием пищи на рабочем месте. Операторы должны питаться только в отведенных для этого местах (в идеале, как мы уже говорили, – в комнате отдыха). И уж совершенно недопустимо пить кофе, чай, а тем более жевать жвачку или сосать конфету во время разговора с клиентом.

В ответ на замечание супервизора оператор должен написать объяснительную записку, поэтому обычно у него не возникает вопроса, за что снижен размер премии.

Нерегламентированные перерывы

Как мы уже упоминали выше, все перерывы операторов должны быть строго регламентированы. В начале смены до сотрудников доводится информация (чаще всего по электронной почте) о графике перерывов во время всего рабочего дня.

Такой порядок, с одной стороны, налагает на них жесткие ограничения, но с другой – имеет ряд ценных преимуществ. Да, оператор не может покинуть рабочее место в любой другой промежуток времени, кроме установленного. Но вместе с тем ему известно: что бы ни случилось в колл-центре, какой бы форс-мажор ни возник, он сможет вовремя уйти на перерыв. Кроме того, оператору гораздо легче оптимально рассчитать свои силы и спланировать приемы пищи, если он заранее знает график перерывов.

Менеджеры ЦОВ, со своей стороны, должны очень ответственно относиться к планированию перерывов. Во-первых, они должны своевременно рассылать операторам их расписание на смену. Во-вторых, они обязаны придерживаться составленного ими же самими графика, какая бы ситуация ни возникла. В данном случае полностью подходит правило «война войной, а обед по расписанию».

К сожалению, кроме регламентированных перерывов бывают и нерегламентированные. Все мы люди, и необходимость отлучиться в туалет может возникнуть вопреки всякому графику. Именно так (и только так) возникают нерегламентированные перерывы, но операторы не должны ими злоупотреблять. Целесообразно установить определенное допустимое время нерегламентированных перерывов, например, 1 % рабочего времени (в случае 8-часовой рабочей смены это составит почти 5 минут в день). Поскольку при расчете бонуса берется осредненный показатель за месяц, то этого времени с учетом времени регламентированных перерывов вполне достаточно, чтобы «покурить и оправиться».

Число гудков до «снятия трубки»

Операторы должны отвечать на вызов («снимать трубку») не позже второго-третьего гудка. В противном случае они устраивают себе дополнительный отдых, в то время как клиенты вынуждены подолгу ждать ответа.

Если есть техническая возможность, число гудков до «снятия трубки» может быть заменено на число пропущенных вызовов. По сути оба этих показателя идентичны.

Заполнение информации по тематике звонков

Для более полного представления о структуре вызовов, поступающих в ЦОВ, необходимо, чтобы операторы заполняли соответствующую информацию во время каждого звонка (Call tracking).

Дело менеджмента – организовать наиболее удобный способ заполнения такого рода информации, а задача операторов – аккуратно фиксировать сведения (не более двух-трех параметров) о каждом звонке. Набор таких данных может время от времени меняться (например, во время рекламной кампании).

Общая структура премии

Все рассмотренные выше показатели входят в общую структуру премии с определенным весом. В качестве примера можно привести таблицу 11.1.

_{Таблица 11.1. Пример основных параметров переменной части вознаграждения (премии)}

В свою очередь, параметр «Соблюдение дисциплины» состоит из следующих составляющих (таблица 11.2).

_{Таблица 11.2. Пример основных показателей, формирующих параметр «Соблюдение дисциплины» в переменной части вознаграждения (премии)}

Схематично, с учетом весов каждого параметра, общая структура переменной части вознаграждения представлена на рисунке 11.12.

^{Рис. 11.12. а) Структура премии; б) структура параметра «Соблюдение дисциплины»}

В заключение стоит заметить, что если расчетный размер премии составляет менее 75 % планового значения, то лучше ее вовсе не выплачивать. Соответствующее положение должно быть включено в программу мотивации.

Нематериальная мотивация

Несмотря на важность материальной мотивации, нельзя не уделять внимания и разработке системы нематериальных поощрений. В операторском центре в основе такой системы обычно лежат всевозможные конкурсы, победителям которых вручаются разного рода призы – как ценные, так и носящие чисто поощрительный характер, типа почетной грамоты, вывешивания фотографии на доску почета и т. п. Кстати, такие, на первый взгляд чисто социалистические методы поощрения, оказываются чрезвычайно действенными. И при этом ничего не стоят.

В таблице 11.3 приведены примеры наиболее распространенных конкурсов среди операторов. Данные основаны на личном опыте автора и взяты из интервью с несколькими ведущими менеджерами ЦОВ.

_{Таблица 11.3. Примеры наиболее распространенных конкурсов среди операторов}

Возможные призы (даны в порядке убывания популярности):

1) подарочные сертификаты в магазины – бытовой техники или парфюмерные;

2) билеты в театр или на концерт;

3) предметы бытовой техники (фен, миксер, блендер и т. п.);

4) поход в дорогой ресторан вместе с руководителем высшего звена (директором ЦОВ или директором по обслуживанию клиентов).

Последний вид поощрения, на мой взгляд, самый экзотический и не приносящий радости никому – ни тому, кто ведет в ресторан, ни тому, кого ведут. Тем не менее я знаю компании, где такое практикуется.

Работа супервизоров

Роль супервизоров

Под супервизорами в данном случае подразумеваются сотрудники, которые осуществляют основной процесс контроля над деятельностью группы операторов. А если говорить шире – те, кто ежедневно и ежечасно контролируют ситуацию в операторском центре, держат руку на его пульсе.

Если честно, то супервизоры мне больше всего напоминают капитанов в рядах Советской армии во время Отечественной войны. Пропыленных, потных, усталых, все знающих и все умеющих пехотных или артиллерийских капитанов. Уже не рядовых, но еще не относящихся к высшему комсоставу. Несущих все тяготы жизни обычного солдата (блиндажи, окопы, бои на передовой, многодневные марш-броски), но ощущающих при этом весь груз ответственности командира. Мне иногда кажется, что всю войну вытащили на себе капитаны.

Так и супервизоры: уже не операторы, еще не менеджмент, но именно от их ежедневной работы зависит, насколько слаженно и бесперебойно будет функционировать операторский центр.

Я не буду подробно описывать все задачи, стоящие перед супервизорами. Они абсолютно естественны и понятны, хотя и чрезвычайно сложны. В нескольких словах: мониторинг, обучение, оценка труда операторов, наставничество (не знаю, как точнее перевести английский термин coaching). Да-да, погруженные в текучку, решающие в течение смены огромное количество и мелких, и серьезных проблем, супервизоры тем не менее должны находить время на наставничество, и от этого во многом зависит, будет ли текучесть кадров в данном операторском центре.

Супервизоры вынуждены находиться словно между двух огней. С одной стороны, им надо показывать менеджменту отличные результаты, а без определенной жесткости их не добиться. С другой стороны, нельзя этой самой жесткостью отпугнуть операторов, надо блюсти и их интересы, иначе им не захочется работать в таком ЦОВ. В общем, супервизор, на мой взгляд, – это призвание. Именно поэтому так сложно найти хороших супервизоров, и чаще всего их «растят» внутри коллектива операторов.

Сколько нужно супервизоров?

Думаю, этот вопрос волнует многие компании – и те, которые только организуют свой собственный операторский центр, и те, которые уже более или менее успешно его используют.

В теории и практике операторских центров существует специальный коэффициент, называемый Ratio of TSRs to Supervisors, или Staff to Supervisor Ratio, показывающий, сколько операторов приходится на одного супервизора. Существует ли оптимальное значение этого коэффициента? Трудно сказать: все зависит от конкретной страны и конкретного рода бизнеса. Ясно лишь одно: чем он ниже, т. е. чем меньше операторов приходится на одного супервизора, тем строже контроль над деятельностью операторов.

Давайте сначала обратимся к мировому опыту. Доктор Джон Антон из Университета Пердью приводит следующие данные, представленные на рисунке 11.13.

^{Рис. 11.13. Соотношение числа операторов и супервизоров в различных странах (по данным Dr. Jon Anton, Purdue University)}

Судя по графику, в США отношение числа операторов к числу супервизоров в среднем составляет 14:1, т. е. на группу из 14 операторов приходится один супервизор. В Голландии же этот коэффициент увеличивается до 17:1. Должна заметить, что такое соотношение полностью соответствует моим представлениям о Голландии. Я не так давно побывала в этой стране и могу сказать, что излишней педантичностью голландцы, на мой взгляд, не отличаются. Идея свободы там превалирует, причем иногда, мне кажется, излишне. Это касается не только легального курения марихуаны, но и коэффициента 17:1.

ICMI считает, что в большинстве операторских центров Staff to Supervisor Ratio находится в интервале 10:1–17:1. Причем страховые компании, как правило, имеют коэффициенты, находящиеся ближе к началу данного спектра, а банки, правительственные и коммунальные службы – ближе к его концу. Но, еще раз повторяю, все это – лишь усредненные данные, а конкретные значения могут выходить за их рамки.

В России, конечно, никто никаких исследований по этому поводу пока не проводил. Мне лично кажется, что мы вполне укладываемся в рамки мировых тенденций, и интервал 10:1–17:1 для нашего рынка тоже характерен.

Если говорить об оптимальности, мне представляется наиболее подходящим коэффициент 12:1 или 13:1. Именно в этом случае операторы и супервизоры могут работать в наиболее комфортном режиме. При таком соотношении, с одной стороны, операторы лишаются мелочной опеки, а с другой – супервизоры могут уделять каждому из них достаточно времени и внимания.

Если коэффициент намного ниже, то существует опасность слишком тщательной опеки операторов супервизорами. Сами же супервизоры могут оказаться частично «недогруженными» и «недоиспользованными», что, естественно, означает лишнюю трату денег на их содержание.

Если же коэффициент намного выше, то существует опасность того, что и операторы, и супервизоры будут работать с меньшей эффективностью, чем могли бы: операторы – по причине недостатка контроля, а супервизоры – из-за перегруженности.

Интересно отметить, что в настоящее время на рынке действуют разнонаправленные факторы, оказывающие противоречивое влияние на изменение коэффициента Staff to Supervisor Ratio (рис. 11.14). Так, существует ряд факторов, ведущих к понижению этого коэффициента. К их числу относятся:

• рост сложности и неформализованности процесса обслуживания вызовов, комплексный характер запросов клиентов;

• более интенсивный и тщательный мониторинг производительности, поскольку менеджмент все лучше понимает важность этого процесса;

• рост числа операторских центров небольших размеров. Ведь если в ЦОВ работают всего 10 операторов, то даже при оптимальном для этого рода бизнеса коэффициенте, например 15:1, все равно в данном Call Center он составит 10:1.

^{Рис. 11.14. Факторы, оказывающие влияние на изменение Ratio of TSRs to Supervisors}

В то же время к повышению коэффициента Staff to Supervisor Ratio ведут следующие факторы:

• экономия бюджетных средств, что естественным (но не лучшим!) образом сказывается на числе супервизоров;

• уменьшение текучести кадров. Правда, этот фактор пока несвойствен российскому рынку. У нас, в России, как мы уже говорили, текучесть среди операторов огромная, что представляет собой большую проблему.

Несмотря на то что коэффициент Staff to Supervisor Ratio достаточно важен, для объективной оценки эффективности работы операторского центра он не очень показателен. Сами понимаете, ЦОВ может иметь одного супервизора на 10 человек, но при этом его показатели производительности будут хуже, чем у ЦОВ, имеющего одного супервизора на 17 человек. Но все же определенное представление об эффективности организации труда в операторском центре коэффициент Staff to Supervisor Ratio дает.

Расчет численности персонала ЦОВ

В главе 2 мы подробно рассматривали, как рассчитать первоначальную численность операторов. Теперь, вооруженные всеми знаниями, полученными к концу книги, давайте определим методику расчета численности операторов и супервизоров, которой вы будете пользоваться ежемесячно и которая уж точно вам понадобится при планировании бюджета на будущий год.

В основе такой методики лежит понятие Contact Rate. Этот коэффициент показывает долю клиентов, совершающих звонки в колл-центр в течение месяца, т. е.

Contact rate = Число вызовов ? Число клиентов x 100 %.

Понятно, что чем ниже коэффициент Contact Rate, тем лучше. Кроме того, необходимо ежемесячно следить за его динамикой, не допуская роста и тщательно анализируя тренд.

Теперь займемся непосредственно расчетом. Для начала нам необходимо определить число вызовов, которое будет поступать в ЦОВ в течение месяца.

Зная Contact Rate за предыдущий месяц и число клиентов хотя бы на начало текущего месяца, вы, умножив эти два значения друг на друга, легко определите ожидаемое число звонков.

Если в вашем ЦОВ нет IVR, то этого достаточно. В противном случае вам следует учесть коэффициент автоматизации, уменьшив на него ожидаемое число звонков. Ведь если, предположим, вы знаете, что за месяц в ЦОВ поступит 500 000 вызовов, а коэффициент автоматизации составляет 40 %, то 200 000 вызовов уйдет в IVR, и лишь 300 000 поступит операторам.

В общем виде ожидаемое число вызовов определяется по формуле:

Число вызовов-часов = Число вызовов в месяц ? Число клиентов в час.

Теперь определим число человеко-часов, необходимое для обслуживания такого количества вызовов. Если оператор в час может обслужить N вызовов, то, разделив число вызовов на N, мы получим число человеко-часов:

Число человеко-часов = Число вызовов в месяц ? Число клиентов в час.

Мы – в шаге от определения искомой численности операторов. Для этого, по идее, надо всего лишь разделить полученное общее число человеко-часов в месяц на рабочие часы, приходящиеся в месяц на одного оператора. Однако не все так просто. Жизнь не идеальна, и приходится вводить поправочный коэффициент на больничные, отпуска (текущие и учебные), тренинги и т. п. Обычно этот коэффициент находится в интервале 1,26–1,28. Возьмем усредненный, равный 1,27. Итак,

Число операторов = Число вызовов в месяц ? Число клиентов в час x 1,27.

В таблице 11.4 приведен пример расчета.

_{Таблица 11.4. Пример расчет численности операторов (из расчета 22 вызова на одного оператора в час)}

И наконец, определим число супервизоров. Для этого разделим получившееся число операторов на 12. Так, в рассмотренном в таблице 11.3 примере для 72 операторов необходимо шесть супервизоров.

Коротко о главном 

• Весь процесс мониторинга можно разделить на мониторинг количества и мониторинг качества. Соответственно, оценка труда операторов должна базироваться на результатах как количественного, так и качественного мониторинга.

• Для более эффективной мотивации операторов оплата их труда должна состоять из двух частей: фиксированной (оклада) и переменной (премии, или бонуса). Бонус обычно составляет 25–30 % от оклада.

• Премия должна выплачиваться операторам только на основе их личных, индивидуальных показателей, без учета групповых показателей типа Service Level. Один из обязательных параметров – выполнение плана по продажам.

• В большинстве операторских центров соотношение числа операторов к супервизорам (Staff to Supervisor Ratio) находится в интервале 10:1–17:1.

• Необходимо ежемесячно следить за динамикой коэффициента Contact Rate, не допуская его роста и тщательно анализируя тренд. Чем ниже Contact Rate, тем лучше.

Примечания

1

Кстати, в англоязычной литературе используют не только термин agent, часто встречается также аббревиатура CSR – от английского Customer Service Representative (представитель службы обслуживания клиентов) или, несколько реже, TSR – от английского Telephone Service Representative (представитель службы обслуживания телефонных вызовов).

(обратно)

2

Конечно, это ни в коей мере не означает, что я призываю вас производить продукты или предоставлять услуги плохого или среднего качества!

(обратно)

3

Datamonitor, Vertical Guide to Call Centers in EMEA, апрель 2004 года.

(обратно)

4

Datamonitor, Vertical Guide to Call Centers in EMEA, апрель 2004 года.

(обратно)

5

Подробнее о степени загруженности операторов см. в главе 5.

(обратно)

6

Brad Cleveland and Julia Mayben. Call Center Management On Fast Forward.

(обратно)

7

Например, случай неответа оператора, подробно рассмотренный в главе 4.

(обратно)

8

Сразу же хочу попросить прощения у всех Ивановых, Петровых и Сидоровых за многократное использование их фамилий в многочисленных примерах. Простите, уважаемые Ивановы, Петровы и Сидоровы, но уж так повелось…

(обратно)

9

По правилам, конечно, нужно писать во множественном числе – KPIs, но мне проще использовать просто KPI. Надеюсь, вы со мной согласитесь.

(обратно)

10

Cleveland B., Mayben J. Call Center Management On Fast Forward. Call Center Paperback, 1999.

(обратно)

11

Service Delivery: How Fast Is Fast Enough? Jay Minnucci. ICMI, 2007.

(обратно)

12

Dr. Jon Anton. Call Center Benchmarking, Purdue University Press, 1999.

(обратно)

13

Datamonitor, European Call Center Multiclient, октябрь 2002 года.

(обратно)

14

Datamonitor, Contact Center Component Technologies to 2007, ноябрь 2002 года.

(обратно)

15

Art Rosenberg. New Speech Technologies and Customer Care.

(обратно)

16

Не путать с потерянными вызовами при входящих соединениях.

(обратно)

17

New York Times, 22 сентября 2003 года.

(обратно)

18

Omaha World-Herald, 29 июня 2003 года.

(обратно)

19

Fluss D. DMG Consalting LLC. “Best Practices for Transforming Call Centers into Blended Sales/Service Organizations”, июнь 2008 года.

(обратно)

20

Datamonitor, Call Center Outsourcing in EMEA, май 2003 года.

(обратно)

21

Datamonitor, Customer Relationship Outsourcing in Europe, январь 2002 года.

(обратно)

22

Datamonitor, Opportunities in European Call Center Outsourcing, 1999.

(обратно)

23

Call Center Magazine, июль 2003 года.

(обратно)

24

Lloyd C. Finch, Call Center Success. Crips Learning, 2002.

(обратно)

25

Для высокотехнологичных компаний этот показатель может быть увеличен.

(обратно)

26

Harvard Business Review “The Value Profit Chain”. 2003.

(обратно)

27

Datamonitor. What Call Center Managers Think, апрель 2003 года.

(обратно)

28

Прошу прощения у читателей моложе 35–40 лет за цитирование классиков марксизма-ленинизма. Но, увы, за годы обучения в институте в советское время вся эта премудрость так въелась в меня, что нет-нет, да и прорывается наружу в самое неподходящее время. Уж вы простите – и пропускайте все эти непонятные вам пассажи. Ну а читатели старшей возрастной группы, думаю, меня поймут!

(обратно)

29

Contact Management Publication, 2003.

(обратно)

Оглавление

Предисловие ко второму изданию

Благодарности

Глава 1 Определения, история, перспектива

  Что такое Call Center

  Состояние и перспективы рынка операторских центров

    За рубежом

    В России

  Кому нужен операторский центр?

    Круг потребителей

    Нужен ли операторский центр лично вам?

  Центр обслуживания вызовов как структурное подразделение

    Место Центра обслуживания вызовов в компании

  Структура Центра обслуживания вызовов

  Глава 2 В начале был анализ

  Базовые понятия

  Основные типы конфигураций операторского центра

  Основные принципы первоначального расчета емкости ЦОВ

  Научный метод – расчет численности рабочих мест операторов по формуле Эрланга

    Калькулятор на erlang.com

    Калькулятор на kooltoolz.com

    Число вызовов в час наибольшей нагрузки

  «Ненаучный» метод – не Эрлангом единым

  Оптимальный способ расчета численности операторов

  Расчет числа соединительных линий

    Научный метод

    «Ненаучный» метод

  Расчет штатной численности

Глава 3 Клиенты ждать не хотят и не будут

  Объявления для клиентов

    Входные объявления

      Приветствие

      Меню вызова

    Объявления во время ожидания в очереди

    Общая структура объявлений

  Организация очереди

    Допустимый процент потерянных вызовов

    Когда все плохо

      Отбить или не отбить – вот в чем вопрос…

      О вреде речевой почты

    Приоритизация вызовов

    Анализ очереди

    Расчетное время ожидания в очереди

      Расчет времени ожидания на основе хронологических данных

      Расчет времени ожидания на основе оперативной ситуации

      Расчет времени ожидания на основе одновременного анализа хронологических и оперативных данных

      Целесообразность использования расчетного времени ожидания

      Расчетное время ожидания на уровне группы и на уровне вызова

      Факторы, влияющие на расчетное время ожидания

Глава 4 Эволюция методов распределения вызовов

  Базовые алгоритмы маршрутизации

    «Первый свободный», или «Горячее место»

    «Наиболее свободный»

  Маршрутизация на основе квалификации операторов

    Режимы работы операторского центра: избыток вызовов или избыток операторов

      Распределение вызовов при избытке операторов

      Прямые вызовы оператора

      Распределение вызовов при нехватке операторов

    Преимущества и недостатки маршрутизации на основе квалификации операторов

      Преимущества

      Недостатки

    Двухуровневая структура операторского центра, или «Первая линия обороны»

  Сегментация клиентов

    Идентификация по набранному номеру

    Идентификация по цифрам, введенным абонентом

    Идентификация по клиентской базе данных

      Идентификация по АОНу

      Идентификация по персональным данным

  Прогностические методы маршрутизации

    Автоматическое перераспределение ресурсов

    Маршрутизация на основе прогнозируемого времени ожидания

      Без учета уровня обслуживания

      С учетом уровня обслуживания

    Сравнительный анализ различных способов маршрутизации

    Преимущества прогностических методов

    Общий вид процесса обслуживания вызовов с учетом сегментации клиентов

Глава 5 Основные показатели производительности и качества

  Уровень обслуживания и средняя скорость ответа

    Уровень обслуживания

    Способы расчета уровня обслуживания

      Что такое хорошо и что такое плохо с точки зрения Service Level

      Корреляция уровня обслуживания с другими показателями производительности

    Средняя скорость ответа

      Время длительности звонка

      Факторы, влияющие на среднюю скорость ответа

    Влияние численности операторов на среднюю скорость ответа и уровень обслуживания

  Максимальная задержка с ответом и процент потерянных вызовов

  Среднее время разговора и среднее время поствызывной обработки

    Сокращение длительности обслуживания вызовов

    Рост длительности обслуживания вызовов в последние годы

  Уровень загруженности оператора

    Процент вызовов, получивших законченный ответ с первой попытки (First Calls Resolution)

  Средняя оценка качества разговоров

  Бенчмаркинг

  Комплексное представление о качестве и эффективности работы ЦОВ

    Интегрированный показатель качества

    Стоимость вызова

    Комплексное представление о качестве и эффективности на основе ИПК и стоимости вызова

Глава 6 Мониторинг производительности и качества

  Мониторинг производительности с помощью системы отчетности и управления

    Отчеты реального времени

      Отчет на уровне операторской группы

      Интегрированный отчет на уровне нескольких операторских групп

    Хронологические отчеты

      Хронологические отчеты на уровне операторских групп и очередей

      Хронологические отчеты на уровне операторов

      Хронологические отчеты на уровне точек входа

      Хронологические отчеты на уровне соединительных линий

    Отчеты о недопустимых событиях

      Недопустимые события на уровне операторов

      Недопустимые события на уровне операторских групп

    Администрирование операторского центра

      Иерархический доступ к системе

      Администрирование в «горячем» режиме

  Система записи вызовов

    Режимы записи: тотальная и выборочная

    Мониторинг процесса обслуживания вызовов

    Оценка качества разговоров

    Разбор жалоб и претензий клиентов

    Преимущества системы записи

Глава 7 Автоматизация процесса обслуживания

  Компьютерно-телефонная интеграция

    Архитектура CTI

    Прикладные решения

      Дополнительная маршрутизация

      CTI и входные объявления

      «Всплывающие окна» и перевод вызова вместе с данными

      Исходящий обзвон

      Телефонный интерфейс на экране компьютера

    CTI глазами клиентов

    Экономическая эффективность внедрения CTI

      Прямой эффект

      Косвенный эффект

    CTI и CRM

  Системы интерактивного речевого взаимодействия

    Основные функции IVR

      Идентификация абонента

      Маршрутизация вызовов

    ОРГАНИЗАЦИЯ САМООБСЛУЖИВАНИЯ

    Коэффициент автоматизации

    Организация меню IVR

      Структура и содержание меню

      Форма меню

      Типичные ошибки нарушения логики меню

      Определение наиболее и наименее востребованных ветвей меню

    Технологии взаимодействия с абонентом

    IVR глазами клиентов

    Процесс внедрения IVR

      Фазы внедрения IVR

      Степень «насилия» при внедрении IVR

    Экономическая эффективность внедрения IVR

    Целесообразность использования систем IVR

    Рост востребованности систем IVR

Глава 8 Исходящий обзвон

  Виды исходящих вызовов и способы их обслуживания

  Режимы массового исходящего обзвона. Основные понятия

    Успешные и неуспешные вызовы

    Списки обзвона

    Стратегия обзвона

  Исходящий обзвон без участия оператора

  Исходящий обзвон с резервированием оператора

    Режим с предварительным просмотром

      Режим без предварительного просмотра

      Режим с автоматическим набором номера

      Режим с последовательным перебором номеров

  Обзвон без резервирования оператора в режиме predictive dialing

    Основные показатели производительности в режиме predictive dialing

      Число пропавших вызовов

      Скорость подключения оператора к соединению

      Число соединений в час

      Отношение числа соединений к числу наборов, произведенных системой

      Доля производительных соединений

      Время разговора и время поствызывной обработки

      Время ожидания оператора между звонками

    Экономическая эффективность и целесообразность применения predictive dialing

    Ограничения на телемаркетинг

  «Смешанные» операторские центры

    Преимущества «смешанных» операторских центров

    Способы организации «смешанных» операторских центров

    Экономическая эффективность «смешанного» операторского центра

Глава 9 Продажи в ЦОВ. ЦОВ как центр прибыльности. Аутсорсинг

  Продажи в ЦОВ

    Продажи на входящих

    Вовлечение персонала ЦОВ в продажи

    Возрастание стоимости вызова

  Аутсорсинг

    Немного о терминах

    Почему аутсорсинг?

      Перспективы аутсорсинга

      Заказчики услуг

      Характеристики аутсорсинговых ЦОВ

    Классификация видов обслуживаемых вызовов

      Входящие вызовы

    Вызовы, поступающие от потенциальных клиентов

    Вызовы, поступающие от уже существующих клиентов

    Вызовы по вопросам техподдержки, поступающие от уже существующих клиентов

      Исходящие вызовы

    Обзвон потенциальных клиентов

    Обзвон существующих клиентов

    Осуществление «обратных вызовов»

      Суммарная сводка по видам обслуживаемых вызовов

    Глубина отношений с компанией-заказчиком

      Персонал

      Оборудование и помещение

      Прикладные решения

    Способ оплаты

      Оплата на основе затрат

      Оплата на основе прибыли

      Общая схема оплаты. Отличие в методах оплаты

    Рынок аутсорсинга в России

    Заказчики услуг

    Виды предоставляемых услуг

    Практикуемые способы оплаты

    Целесообразность аутсорсинга

      Экономические соображения

      Деловые соображения

    Конфиденциальность информации о клиенте

    Сложность информации

    Степень контроля

    Степень вовлеченности ЦОВ в общий бизнес компании

    Сезонность

Глава 10 Мультимедийные центры контактов

  Превращение Центра обслуживания вызовов в Центр контактов

    Отличие Call Center от Contact Center

  Универсальная очередь

    Типы запросов

    Критерии маршрутизации

  Обработка электронной почты

    Время ответа

    Автоматизация ответа

  Процесс веб-взаимодействия

    Самообслуживание

    Помощь оператора

      Текстовый чат

      «Голос поверх IP»

      Направляемый просмотр

    Совместное заполнение электронных форм

  Учет квалификации операторов

  Бизнес-отчетность

  Экономическая эффективность мультимедийного центра контактов

Востребованность и перспективы развития мультимедийных центров контактов

Глава 11 Кадры решают всё

  Самый главный человек в операторском центре

  Факторы, определяющие степень удовлетворенности клиентов

  Поиск, наем и обучение персонала

    Поиск персонала

    Отбор и наем персонала

    Обучение персонала

  Удержание персонала. Текучесть кадров

    Почему они уходят?

    Снижение уровня стресса

      Поддержка оптимального уровня загруженности

      Уменьшение доли рутинной работы

      Создание нормальных условий труда

      Создание благоприятного психологического климата

    Повышение возможностей карьерного роста

  Мониторинг деятельности операторов

    ****

      Мониторинг количественных показателей

      Число обслуженных вызовов

      Число пропущенных вызовов

      Число обращений к супервизору, число вызовов, поставленных на удержание

      Среднее время разговора, удержания вызова и его поствызывной обработки

    Мониторинг качественных показателей

  Система мотивации

    Общая структура вознаграждения

    Структура премии

      Замечания супервизора

      Нерегламентированные перерывы

      Число гудков до «снятия трубки»

      Заполнение информации по тематике звонков

      Общая структура премии

  Нематериальная мотивация

  Работа супервизоров

    Роль супервизоров

    Сколько нужно супервизоров?

  Расчет численности персонала ЦОВ

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно