|
|
1. От автора
Доброго вам времени суток, дамы и господа. В первом разделе настоящей книги я хотел бы объяснить мотивы, побудившие меня написать её. Если вы открыли её и читаете, значит вам необходимы подробные знания о таком распространённом и, казалось бы, простом инструменте, как картирование потока создания ценности (далее КПСЦ), а также вы слышали об известном правиле приоритезации под названием «80/20». Ввиду специфики своей работы мне приходилось встречать множество различной литературы, презентаций и методик по визуализации процессов и, в частности, по построению карт потока создания ценности. Из всего ассортимента литературы на эту тему мне понравились две книги М. Ротера и Д. Шука, практически одноимённые, «Учитесь видеть» (Lean to see) и «Учитесь видеть бизнес-процессы». В первой подробно изложены принципы работы с инструментом, также в ней можно прочувствовать подход lean. Во второй книге внимание акцентировано на построении самой КПСЦ. Несмотря на то, что в других источниках приводится иная точка зрения на вопросы, начиная от применения значков для построения карты и заканчивая применимостью инструмента, стоит отметить, что и в них можно почерпнуть много полезной информации. Однако, весьма маловероятно, что кто-либо, прочитав одну книгу, пусть даже очень внимательно, сможет использовать в полной мере возможности этого инструмента. Задача, которую я поставил перед самим собой при написании настоящей книги, состоит в объединении в одном издании всего того, чего не хватает, по моему мнению, для практического применения этого инструмента. Я убежден, что подробные алгоритмы применения инструмента в сочетании с принципами lean и наработанным систематизированным практическим опытом, а также с некоторыми психологическими моментами поведения людей, – вот то, что необходимо для успешного и эффективного учебного издания.
Уверен, что развитие в направлении lean необходимо не только отдельным компаниям и организациям. Оно должно продвигаться в масштабах страны. К сожалению, в данном случае вряд ли подойдёт сравнение «поставленной на колени» послевоенной Японии, вынужденной бороться за своё существование, изыскивая внутренние резервы, с состоянием современной России, однако… Повышение эффективности отдельных составляющих российской экономики необходимо потому, что только через повышение качества, снижение всяческого рода издержек и, наконец, через формирование бережливой культуры мы сможем повысить конкурентоспособность нашей страны. Слово «мы» здесь не опечатка, а убеждение того, что общее процветание – задача каждого, так же как процветание предприятия – задача каждого работника. Lean лишь выступает некой ступенькой, помогающей дотянуться до мирового уровня (а, может быть, и перепрыгнуть, всё зависит от нас). Глупо не есть вишню, растущую перед вашим окном, так же глупо и не использовать простые инструменты, позволяющие повысить эффективность[1] бизнеса.
Понимаю, что здесь не всё так просто, иначе бы не стал браться за написание этой книги. Возникает множество вопросов. Как выбрать зрелую вишню? Как её съесть и не подавиться косточкой? Как преодолеть страх, ведь она может быть ядовита или радиоактивна? Как её сорвать и сколько мне нужно? Не правда ли, странные вопросы? Однако применительно к различным инструментам lean они не кажутся такими странными. Я совершил много ошибок, применяя различные инструменты lean не так, как стоило бы, и таких вопросов у меня возникало также огромное количество. Со временем ошибок становится меньше, но тем ценнее они становятся. Любая совершённая ошибка должна приводить к анализу причин и рисков, к знаниям, которые должны систематизироваться и сохраняться для укрепления собственного опыта.
Посредством написания этой книги я совершаю посильный вклад в повышение эффективности отдельных микроскопических составляющих экономики страны, который я совершаю просто потому, что могу это сделать. Надеюсь, эта книга станет учебным пособием не для одного поколения руководителей и последователей lean, поскольку она предназначена именно для них. Какими бы знаниями и опытом ни был вооружён консультант или тренер, без заинтересованности и поддержки Заказчика в лице соответствующего руководителя ему не обойтись. В данном контексте Заказчик работ – это тот, кто в первую очередь заинтересован в получении от них положительных результатов. Поэтому руководителю, являющемуся Заказчиком работ с применением КПСЦ, необходимо знать принципы, алгоритм и трудоёмкость построения карты потока, он должен уметь чётко отличать качественно выполненную работу от простого наклеивания стикеров на стену. Более подробную информацию необходимо знать руководителю группы по улучшениям, которая непосредственно применяет этот инструмент, реализует проект либо занимается непрерывными улучшениями в ходе своих постоянных обязанностей. Так же как и членам группы, данному руководителю рекомендуется прочесть эту книгу очень внимательно и периодически возвращаться к отдельным её главам в процессе работы.
Отдельное внимание в книге уделено тем моментам, которые по каким-либо причинам часто упускаются из поля зрения и приводят к ошибкам или результатам, отличным от ожидаемых. Рекомендую обращать на такие моменты внимание и не продолжать чтение, не разобравшись в них. Я не стал отдельно выделять глоссарий терминов, так как надеюсь, что читатель, знакомый с аббревиатурой КПСЦ, уже владеет основными понятиями lean. Содержащаяся в книге и необходимая применительно только к рассматриваемому инструменту терминология, наряду с ключевыми моментами, для удобства выделена жирным шрифтом. Примеры, а также пояснения к ним выделены курсивом. В настоящей книге вы встретите только самые важные для практического применения материалы, поэтому её можно считать учебником или методическим пособием по улучшению процессов при помощи карт потока создания ценности. Искренне надеюсь, что эта книга станет востребованной в вашей lean библиотеке. Желаю удачи.
2. Введение
Стоимость ? Ценность.
Почему же всё-таки такой инструмент как картирование потока создания ценности настолько распространён и популярен? Почему любой учебный lean курс содержит как минимум несколько часов теоретического материала и как максимум несколько дней практических занятий, направленных на понимание этого инструмента? Почему именно поток?
Давайте попробуем ответить на эти и другие сопутствующие вопросы. Для начала перечислим несколько аксиом lean. Итак, ценность – то, за что готов платить деньги Заказчик. Это могут быть действия над продуктом или услугой или же его качества и свойства. В данном случае имеется ввиду внешний Заказчик, находящийся вне пределов организации. Соответственно, Заказчик – тот, кто заинтересован в получении продукта или услуги. В данном определении отражено общее понятие заказчика, как внешнего, так и внутреннего (следующая стадия производственного процесса).
Теперь прошу обратить внимания на схожесть и разницу в понятиях «поток» и «процесс». На практике мы часто употребляем эти два понятия, порой вкладывая в них один и тот же смысл. В lean работают, как правило, с процессами: мы ищем в процессах потери, улучшаем и оптимизируем процессы. По определению, процесс – это набор действий по преобразованию некого «входа» в некий «выход».
Например, процесс расплава металла – набор действий, начинающийся с комплектования шихты и заканчивающийся получением необходимого результата анализа. Входом процесса является получение задания с определёнными требованиями (химическим составом), выходом процесса, соответственно, является расплавленный металл, соответствующий требуемым свойствам, объёмам и срокам его выплавки. Еще пример. Процесс поставки комплектующих – набор действий от обработки заявки, содержащей перечень соответствующей номенклатуры, необходимое количество и оговоренные сроки поставки (вход поставки) до доставки необходимого количества, в установленный срок необходимой номенклатуры в оговоренное место. Выходом этого процесса, наряду с доставленными комплектующими, может быть подписанная накладная о доставке или переданная карточка канбан[2].
Этими двумя примерами я хотел подчеркнуть важность определения границ процесса, которые тесно связаны с понятиями «Заказчик» и «Поставщик». Поставщик определяет вход процесса, а Заказчик получает выход. Соответственно, выход – это то, что получилось в результате преобразований (совершения некого набора действий) над входом процесса, то, что ожидал Заказчик.
Теперь переключим наше внимание на понятие «поток». Если рассматривать общее определение, то поток – это перемещение масс в определённом направлении. Почему же используют именно этот термин? Для начала важно правильно различать материальный и информационный поток. Материальный поток – то, что становится на выходе продуктом, который мы можем потрогать, увидеть и понять, как он преобразуется и движется. Это может быть поток сборки автомобиля, где по мере движения по сборочному конвейеру рамы на неё крепятся множество узлов и комплектующих. Этот поток можно сравнить с потоком бурной реки, в которую по мере течения впадают мелкие реки (узлы автомобиля) и ручьи (комплектующие), поток то замедляется, образуя запруду (запасы узлов и комплектующих), то ускоряется, двигаясь быстрее (прохождение операций с минимальным временем цикла). Именно поэтому применяется понятие «поток». Идеальный поток – ровный, с постоянной рассчитанной скоростью, без глубоких запруд, водопадов и шивер[3], выдающий на выходе необходимый объём воды. Любая составная часть материального потока либо является составной частью готового продукта, либо выражается в конечных свойствах готового продукта.
Но так как любой материальный поток не возникает и не протекает сам по себе, на практике его сопровождают ещё более переплетённые и запутанные информационные потоки. Информационные потоки в КПСЦ влияют на материальные в плане количества и направления движения, но они не составляют какую-либо часть готового продута. Информационные потоки в КПСЦ – это задания на изготовление, переработку, переналадку и отгрузку. Их можно потрогать, если они представлены в виде документа на бумажном носителе (план, график, карточка канбан и т. д.), но они могут быть и в виде телефонного звонка, электронного письма, сигнала системы андон[4] и т. п.
Обратите внимание, что информационный поток рассматривается только в непосредственной привязке к продукту (к материальному потоку). Другими словами, он очерчен теми же границами (входом и выходом), что и рассматриваемый внутри поток (или процесс, как хотите).
Несмотря на то, что понятия «поток» и «процесс» в дальнейшем содержании этой книги могут иметь сходный смысл, обращаю ваше внимание на то, что при употреблении понятия «поток» мы фокусируем внимание на равномерность и непрерывность движения продукта в любом его состоянии (сырьё, материал, заготовка и т. п.) аналогично с речным потоком. При употреблении понятия «процесс» фокус направлен на ограниченный входом и выходом набор действий (операций, более мелких процессов и т. п.).
Какой бы термин мы ни использовали, по мере продвижения по потоку (или по процессу) продукт набирает ценность. Он имеет минимальную стоимость непосредственно ближе к входу процесса, практически не представляя ценности для Заказчика, и максимальную стоимость и ценность для Заказчика непосредственно на выходе процесса. Однако и здесь встречаются некоторые ловушки: стоимость и ценность ни в коем случае синонимами не являются. Стоимость оценивается в рублях и возрастает пропорционально совершённым над продуктом действиям. Эти действия могут как добавлять ценность, так и не добавлять. Заказчик платит не только за то, что его интересует, ему также приходится оплачивать массу потерь, составляющих большую часть стоимости продукта. Следующее понятие – время создания ценности, один из ключевых параметров КПСЦ. Время создания ценности (ВСЦ) – промежуток времени, в течение которого продукт видоизменяется и приобретает свойства, интересующие Заказчика, т. е. приобретает ценность.
Самый простой пример из производства – это операция штамповки металлических заготовок на каком-либо прессе. Время цикла, затрачиваемое на штамповку одного изделия, может включать в себя время укладки листа, регулировки штампа, передвижение оператора на безопасное расстояние и т. п., однако время создания ценности – это момент удара, когда из металлического листа появляется заготовка. Время создания ценности может составлять доли секунд. Заказчику же придётся платить за всё время производственного цикла, ведь передвижения рабочих, поломки пресса, ожидание доставки металла уже включены в стоимость продукта.
Таким образом, поток создания ценности – это набор действий (добавляющих и не добавляющих ценности), необходимый для преобразования сырья либо информации в необходимый Заказчику продукт с интересующими его свойствами.
Всё вышеизложенное составляет не только основы картирования как инструмента, но и фундаментальные понятия lean в целом. Рассматривая любую ситуацию с точки зрения lean, мы представляем её как процесс с определённым названием и границами, определяем Заказчика, ставим себя на его место и находим те действия и качества, которые составляют для него ценность.
Вот пример ситуации: доставка пассажира на такси. Процесс доставки пассажира начинается с входного сигнала: заявка по рации, поступившая таксисту от диспетчера, которому, в свою очередь, поступил звонок от пассажира (в данном случае Заказчика). Таксист едет до точки А для того, чтобы забрать пассажира и доставить его до точки В, где процесс доставки завершится «выходом» довольного, целого и невредимого пассажира из автомобиля, расчётом и сообщением о готовности таксиста к приёму нового заказа. В данной формулировке мы определяем входом и выходом процесса доставки соответственно заявку диспетчера и обратную связь о готовности таксиста. Ценность для Заказчика – передвижение в соответствии с оговоренными сроками, ценой и требованиями безопасности в нужное место. Другими словами, время создания ценности – время непосредственного передвижения пассажира к цели. Потери же в данной ситуации – не только ожидание такси, посадка и высадка, но и время, потерянное на светофорах, в пробках, время разговора с сотрудниками ДПС, время блуждания по дворам и переулкам в поисках нового маршрута и т. п. Немного сложнее рассуждать о потерях скорости, например, когда такси едет вместо 60 км/час – 40 км/час, либо наоборот – о повышенных и неоправданных рисках для безопасности при превышении скорости. Однако, это тоже своего рода потери.
Говоря о картировании в целом, нам следует упомянуть о таком инструменте как «карта процесса». Что это и чем она отличается от КПСЦ? Несмотря на то, что в виде процесса мы можем представить любой набор целенаправленных действий, нам удобней воспринимать это понятие применительно к материальному продукту. Не секрет, что человек запоминает и осознаёт небольшую долю проходящей сквозь него информации. Вряд ли кто-то будет спорить со следующим: то, что мы можем образно представить, не говоря о том, что мы можем потрогать руками, запоминается гораздо лучше. Статистика говорит: запоминание и осознание человеком информации происходит в следующих объёмах: 20 % из того, что он слышит, 30 % – видит, 50 % – одновременно слышит и видит, 70 % – говорит и 90 % – внедряет своими руками. Как же правильно и точно представить процесс, направленный на преобразование информации и на получение информационного, нематериального продукта? Именно для этого применяется карта процесса. Она не рассматривает материальный поток, но фокусирует внимание на движении информации в процессе добавления ей ценности и превращения в конечный информационный продукт, интересующий Заказчика. При работе с картой процесса, аналогично КПСЦ, мы обозначаем границы процесса, Заказчика и Поставщика, определяем ценность, которая интересует Заказчика в данном информационном продукте, анализируем её и устраняем потери (рис. 2.1). Другими словами, карта процесса применяется для визуального отображения информационного (нематериального) потока. Идеальный вариант её применения – отображение прохождения документа по инстанциям.
Рис. 2.1
Рассмотрим процесс оформления договора продажи автомобиля в автосалоне. Входом процесса будет являться желание Заказчика приобрести автомобиль, например, в виде устной просьбы. Выходом процесса может являться подписанный договор и пропуск для выезда из автосалона. Внутри данного процесса может быть задействовано множество таких участников, как продавец-консультант, механик, осуществляющий предпродажную подготовку, кассир, старший менеджер и т. д. Цепочка может быть очень длинной, а может быть очень простой, здесь всё зависит от желания руководства автосалона. Ценность для Заказчика составляет только момент времени, когда на листе договора о купле автомобиля пропечатываются его паспортные данные и, соответственно, когда он двигается в автомобиле, выезжая из салона.
Вы можете сказать, что время, когда автомобиль протирают от пыли, кладут в багажник домкрат или ставят зимнюю резину, тоже составляет ценность, так как это свойства автомобиля, необходимые заказчику, являющиеся его требованием. Частично вы будете правы: да, это время, составляющее ценность для клиента, но процесс будет уже называться «предпродажная комплектация автомобиля», а не «оформление договора продажи». Обратите внимание, что мы перескочили с информационного потока на материальный, что является одной из самых распространённых ошибок. Поэтому точно прописывайте название рассматриваемого процесса вне зависимости от того, рассматриваете ли вы материальный поток при помощи КПСЦ или информационный при помощи карты процесса. Прежде чем приступать к оформлению, необходимо чётко представить входы и выходы, а также ценность для Заказчика. Таким образом, ситуация, приближенная к идеальной, в рассматриваемом примере должна быть следующей: после оглашения требований Заказчиком представителю автосалона он незамедлительно ставит подпись в уже готовом документе (видимо представитель автосалона уже внёс его паспортные данные в соответствующую форму), расплачивается (не добавляет ценности, но без этого никуда) и немедленно уезжает на припаркованном рядом или моментально подогнанном интересующем его автомобиле. В таком случае отношение времени создания ценности к общему времени процесса оформления было бы максимальным. Неидеальная ситуация применительно к рассматриваемому примеру и составляющая содержание карты процесса может выглядеть примерно так: администратор принял заказ, заполнив соответствующую форму бланка, отправил менеджера (или помощника) с заполненной формой проверить наличие требуемых комплектаций на складе (эта петля уточнений может длиться до бесконечности). Менеджер сообщает о наличии требуемых комплектаций (устно или записав в той же форме), далее может быть оформлена заявка для механика на подготовку автомобиля, параллельно клиенту может быть выдан счёт для оплаты. После получасовой очереди в кассу и подтверждения оплаты в виде печати кассира, администратор заполняет договор на покупку, выписывает временный номер и т. п. Пример можно продолжать долго. Карта процесса позволяет визуально отобразить движение информации (в виде любых носителей), требуемой для оформления покупки автомобиля.
Данный инструмент немного проще в применении, чем КПСЦ, т. к. имеет немного меньше тонкостей и нюансов, способствующих совершению ошибки, несмотря на то, что базовые принципы определения границ процесса и ценности, описанные в настоящем разделе, абсолютно схожи.
3. Применение картирования
Какой большой ни была бы организация, сколько бы сотрудников в ней ни работало, «кормит» её основной, создающий ценность для Заказчика, процесс.
Вначале стоит отметить, что настоящая книга предназначена для среднестатистических Российских предприятий и организаций, не достигших культуры внедрения 6 сигм[5], но имеющих более или менее стабильные процессы. Под стабильностью процессов понимается не полное отсутствие поломок и бракованных изделий, но по крайней мере их предсказуемость (параметров и результата). Перед любым улучшением процесса необходимо удостовериться, что он стабилен.
Почему картирование – один из самых распространённых инструментов выявления потерь? Давайте попробуем порассуждать. Из всех оставшихся известных lean инструментов картирование потока предполагает наиболее глобальный охват. С помощью КПСЦ мы можем представить полный материальный поток предприятия, начиная с заказа сырья (заготовок, материалов и т. п.) и заканчивая отгрузкой готового продукта Заказчику. Руководители любят браться за глобальные задачи, зачем размениваться по мелочам? И это верно, с одной стороны. Если мы планируем улучшения в масштабах предприятия или организации, если нам нужен «взгляд с вертолёта», КПСЦ – идеальный инструмент. Однако, если мы не готовы к глобальным улучшениям, если мы заранее знаем, что проблемы скрываются в определённых местах, и кроме локальных улучшений ничего не предвидится, логично предположить, что картировать весь поток будет лишней и невостребованной работой. В таком случае следует применять уже иные инструменты анализа и выявления потерь. Как правильно говорили мои иностранные коллеги: «Если нам нужно выкопать ямку – надо взять лопату, если нам нужно вырыть ров – надо пригнать экскаватор». Арбитром в любом случае должен выступать здравый смысл, который, в свою очередь, должен присутствовать вне зависимости от применяемого инструмента и ситуации.
Здесь следует понимать масштабы картирования, то есть те границы процесса (от входа до выхода), которые мы рассматриваем. Мы можем применять КПСЦ в масштабе предприятия или организации, «взгляд с вертолёта», как было сказано выше, а можем применять в масштабе рассмотрения цеха и участка того же предприятия, в зависимости от того, что от нас требуется. Взглянув «с вертолёта» мы можем понять, что основная проблема содержится в конкретном месте (на определённом этапе процесса), далее нам следует снизить высоту, уменьшив масштаб рассмотрения до этого конкретного места и т. д.
Применение различных инструментов lean можно сравнить со стратегией военных действий: вначале всегда проводится разведка, далее авиация бомбардирует места скопления основных сил противника, затем пускает танки и только после этого в дело вступает пехота. Попробуйте поразмыслить и провести аналогию самостоятельно.
С другой стороны, если вспомнить о такой категории lean, как потери, сколько бы их не насчитывали различные классификации, то КПСЦ так же лидирует среди инструментов lean. Если вспомнить семь видов потерь (или восемь, если желаете), таких как перепроизводство, излишние запасы, излишняя транспортировка, время ожидания, излишняя обработка, перемещения, дефекты и переделки, невостребованный потенциал персонала (как восьмой вид), то здесь можно сделать ряд выводов.
Самой опасной потерей из перечисленных является «перепроизводство», так как оно порождает оставшиеся виды потерь, например, излишние запасы перед следующей стадией, транспортировку этих запасов и перемещение персонала, связанное с этим время ожидания по различным причинам (как правило, после перепроизводства той же стадии процесса) и тому подобные, вплоть до дефектов продукта из-за долгого хранения или больших объёмов запасов. Если выстраивать рейтинг по опасности, то я бы поставил на второе место «излишние запасы», так как они так же порождают несколько других потерь (перемещение, транспортировка, ожидание, брак) и придают мнимую уверенность в защищённости от любых проблем. Ну и в конце рейтинга разместилось бы «время ожидания», как наименее безвредная, не ведущая к появлению других видов потерь. Наверняка каждый в производстве хоть раз слышал фразу: «лучше ничего не трогай». В данном рейтинге сложно указать место восьмому виду потерь, т. к. он не относится напрямую к материальному потоку, но его следствиями может быть любой из первых семи видов. Поэтому он будет находиться приблизительно в середине рейтинга. КПСЦ позволяет в первую очередь наглядно представить и оценить влияние первых двух видов потерь (перепроизводства и излишних запасов) в рассматриваемом потоке. Несмотря на то, что при переходе в целевое состояние потока мы напрямую влияем на эти два вида потерь, на самом деле по схеме причинно-следственных связей мы влияем и на все оставшиеся. Такой подход позволяет, сконцентрировав внимание на выравнивании потока, на придании ему нужной скорости и плавности, получить ряд других положительных результатов, которые возможно вы не планировали в начале работы.
С одной стороны, простота этого инструмента обусловлена наглядностью и коротким алгоритмом реализации, отсутствием потребности в специальной квалификации и не требует относительно длинного промежутка времени для реализации. После первых просмотренных презентаций или прочитанных книг и учебных пособий становится понятно, что надо делать. Не нужно никаких сложных технических средств для применения инструмента: достаточно большого листа бумаги, карандаша, стикеров или разноцветных маркеров. Впрочем, набор средств для построения КПСЦ может быть совершенно различный. Сложность же заключается по большей части в небольших, но значимых с точки зрения применения инструмента ошибках-ловушках, в которые часто попадают те, кто применяет этот инструмент (см. раздел 4 и Приложение 2).
В современных организационных структурах на Российских предприятиях и организациях, как правило, несколько менеджеров отвечают за различные части потока создания ценности, а ответственность за весь поток в целом лежит на директоре (топ-менеджере). К примеру, один руководитель отвечает за изготовление заготовки, другой – за её обработку, третий – за её сборку и т. п. При вопросе «кто отвечает за этот поток?» на лицах руководителей, как правило, возникает недоумение. Как в таком случае может улучшаться поток, имеющий несколько неполноправных владельцев? В такой ситуации очень хорошо подходит поговорка «тянуть одеяло на себя». Однако, как уже было сказано, картирование позволяет увидеть весть поток целиком, от начала до конца, вместе со всеми видимыми потерями. Такое визуальное представление создания продукта позволяет каждому из менеджеров по-новому взглянуть на процесс его изготовления. Уверен, что при первом применении КПСЦ менеджеры различных его частей откроют для себя достаточно много новой и интересной информации, на которую ранее они просто не обращали внимание, информацию не только о чужих сферах ответственности, но и о своей. Это нормальное явление, этого не надо стесняться и противиться. Некоторые руководители могут принципиально отказываться от применения такого рода визуализации за ненадобностью, ссылаясь на огромный опыт и безграничную компетенцию, позволяющую им в памяти полностью воспроизвести предполагаемую картину. Такие частые ответы, как «зачем мне это», «я лучше всех знаю, как это происходит», «все проблемы в…, зачем нам что-то строить» и подобные являются нормальным явлением и должны восприниматься как издержка нашего ремесла – процесса совершенствования. Восприятие командной работы и визуализации при работе с КПСЦ в данном случае трактуется как некие сомнения в их компетенции. Разумеется, мы понимаем, что это не так, но этого мало. Для того чтобы это объяснить, нужны аргументы. Ни в коем случае не стоит подвергать сомнению компетенцию таких руководителей: вряд ли кто-то сознательно пытается скрыть потери. В конце концов, любой адекватный человек приходит на работу, чтобы получить удовлетворение, увидев результаты своего труда, но никак не навредить организации. В данном случае срабатывает, как я его называю, механизм «замыливания глаз», когда человек, на протяжении долгого времени совершая одни и те же действия, перестаёт обращать внимания на мелочи, выпадающие из постоянного фокуса его внимания, и не замечает их изменений. Механизм «замыливания глаз» можно наблюдать у любого человека, в том числе и у нас с вами. Вспомните, когда последний раз посторонний человек делал вам какое-либо элементарное замечание, на которое вы просто не обращали внимание, а потом удивлялись – как вы этого не заметили сами? Знакомо? Визуализация, применимая в большинстве инструментов lean, отчасти направлена на борьбу с эффектом «замыливания глаз». Отображённая визуально, к примеру, карта потока содержит в себе информацию, знания, которыми владела разрабатывающая её группа. Это некий визуальный накопитель знаний, которым может воспользоваться (что-либо добавить или почерпнуть) любой имеющий удовлетворительное зрение человек.
Как же привести разумные аргументы о необходимости визуализации КПСЦ? Самый действенный способ, не затрагивая вышеизложенные аргументы, это попросить скептически настроенного руководителя выступить в роли эксперта, воспользоваться его «безграничным опытом и знанием процесса». Ему не надо что-либо строить или рисовать, пусть он проверит знания группы, изложенные в виде КПСЦ, возможно, и произойдёт обратное. Ни в коем случае не стоит пропускать ни один шаг алгоритма построения КПСЦ ни под каким предлогом. Помните, правильное применение инструмента многократно увеличивает эффективность его работы, а это возможно лишь при безусловном выполнении всех шагов и этапов алгоритма. Правильное применение инструмента позволяет достичь желаемого результата, что, в свою очередь, прибавляет уверенности в работоспособности и эффективности lean инструментов и мотивирует на дальнейшие улучшения, формируя у человека желание успешно применить инструмент повторно. Со временем появляются соответствующие навыки, формируется новое мышление и культура, направленная на дальнейшие улучшения. Такая культура будет требовать всё более сложные инструменты и глубокие знания для дальнейших улучшений (см. рисунок 3.1). Любая организация, внедряющая методы lean и исповедующая принципы lean, стремится к такой культуре. Чего искренне желаю и вам.
Так всё-таки, зачем необходимо КПСЦ?
Какой большой ни была бы организация, сколько бы сотрудников в ней ни работало, кормит её основной, создающий ценность процесс, а прибыль поступает от реализации продукта (услуги). Вспоминая универсальное правило Парето: «80 процентов причин обусловлено 20-ю процентами следствий» (и наоборот) и применяя его в настоящей ситуации, выводы будут следующие.
Рис. 3.1
Воздействовав на создающий ценность процесс, мы улучшаем «кормушку» организации максимально эффективным способом, т. е. именно в том месте, где это принесёт максимальную пользу. Выравнивая поток, оптимизируя запасы и избавляясь от прочих проблем, мы не только высвобождаем финансовые средства и деньги, но и формируем необходимый в организации корпоративный дух.
Как уже говорилось, применение КПСЦ в основном ориентировано на выравнивание потока и оптимизацию запасов для своевременного удовлетворения потребности Заказчика с минимальными издержками. В данном случае межоперационные запасы или незавершённое производство (НЗП) является индикатором разбалансированности потока. Если последующая стадия процесса (например, операция) не успевает перерабатывать то, что получает от предыдущей стадии, то, как следствие, между ними скапливаются запасы. Или наоборот, если последующая стадия процесса перерабатывает быстрее, чем успевает производить предыдущая стадия, соответственно будут иметь место её периодические простои. Таким образом, применение КПСЦ позволяет выявить и сократить такие потери, как перепроизводство, излишние запасы, время ожидания, излишнюю транспортировку, дефекты и переделки в привязке к соответствующим операциям процесса. Это, в свою очередь, может помочь улучшить такие показатели, как «эффективность потока» или доля времени создания ценности (см. раздел 9), «время прохождения продукта», уровень дефектности и другие (см. приложение 4).
Может показаться, что выше изложено описание некого универсального инструмента на все случаи жизни, позволяющего решить большинство проблем организации и устремиться к «светлому будущему». Возможно, так оно и есть. Не буду ни приукрашивать, ни отрицать: выше изложены далеко не все возможности и не так красочно и ярко, как можно было бы это сделать. Разумеется, всё зависит от желания и правильного применения инструмента.
4. Примеры трудностей из практики
Лопата сама копать не будет.
Как ни крути, КПСЦ – наиболее распространённый lean инструмент средних и крупных улучшений, который постоянно применяется в практической деятельности. Со временем накопление практического опыта позволило систематизировать наиболее часто встречающиеся трудности и ошибки, большинство из которых описывается в разделах настоящей книги в ходе изложения материала. Обобщая весь опыт встречаемых трудностей и анализируя их причины, можно сделать вывод, что основная из них всё-таки связана с привычками людей. Прежние, досконально изученные и доведённые до автоматизма способы работы, а также повторяющиеся одни и те же, до боли знакомые проблемы, постоянные решения которых являются частью привычной рабочей рутины, очень сложно поменять на что-то иное и незнакомое. В настоящей книге не раз упоминается о различных проявлениях данного сопротивления, а так же приводятся некоторые способы противодействия им. Такие проявления, как «замыленность глаз», опора на «экспертное мнение», а не на факты и прочее серьёзно мешает поверить в то, что улучшать не просто возможно, а даже необходимо. Если поверить в необходимость изменений можно при помощи пламенных речей тренеров, установок руководителя или поверхностного анализа экономических показателей организации, то поверить в возможность улучшений можно только непосредственно получая результаты. Причём каждая небольшая неудача снижает эту уверенность гораздо больше, чем увеличивает небольшой успех. Поэтому любые изменения должны начинаться с мелких улучшений, а их масштаб и частота должны увеличиваться постепенно, по мере приобретения уверенности в то, что изменения – это хорошо и возможно.
Наиважнейший фактор в работе lean тренера и в процессе улучшений в целом – это заинтересованность высшего руководителя. Даже при отсутствии от него прямой поддержки влияние его мнения на инициативную группу, внедряющую улучшения, а также в целом на подчинённых огромное. Одна фраза, отпущенная высшим руководителем в поддержку того или иного улучшения или с положительной оценкой, кардинально изменяет ход работы, ускоряя движение и задавая курс. Разумеется, это работает и в противоположном направлении, когда оценка является отрицательной: движения становятся хаотичными, работа замедляется или останавливается в зависимости от интерпретации оценки. Отсутствие какой-либо оценки (положительной или отрицательной), либо простого упоминания о работах по улучшениям, как ни странно, действует практически так же, как и отрицательная оценка руководителя. Отсутствие внимания означает отсутствие важности в проводимой работе, что может очень сильно демотивировать участников группы по улучшениям.
Зачем делать работу, которая не интересна руководителю, а, следовательно, и организации? Если руководитель не видит перспективы в этом улучшении, то вряд ли мы сможем что-то изменить! Именно так в подобных случаях рассуждают люди. Что с этим можно сделать?
Со стороны руководителя – всё достаточно просто, необходимо только лишь периодически интересоваться ходом работ и сроками получения результатов. Это минимальное условие, но никак не идеальный вариант отношения руководителя к улучшениям. Идеальным же, по мнению автора, может считаться постановка амбициозных целей и обучение подчинённых личным примером основным правилам, выделенным в настоящей книге, и предотвращению наиболее распространённых ошибок.
Со стороны группы по улучшениям или тренера ситуация выглядит сложнее. Необходимо постоянно мотивировать себя и других участников группы и не только. Необходимо постоянно показывать результаты работ и перспективы высшему руководителю. Необходимо понимать всю ответственность и степень занятости высшего руководителя, что иногда практически невозможно выделить час в неделю, однако выделить 20 минут в месяц вполне реально. Постоянный отчёт о результатах необходим тренеру и группе по улучшениям как воздух, только так можно поучить не просто обратную связь, но и поддержку руководителя. В любом процессе улучшений, как и в любых других, встречаются проблемы, с которыми необходимо бороться. Необходимо быть открытым, не скрывать проблемы, но и не вываливать их на руководителя. Если есть проблемы, есть сопротивление, значит вы держите правильный курс и он должен это видеть. Докладывая о проблеме, необходимо заранее продумать варианты её решения и выбрать наиболее оптимальный на ваш взгляд вариант. Не бойтесь ошибиться, любой руководитель знает, что не ошибается только тот, кто ничего не делает. Так, небольшой периодический структурированный отчёт, содержащий краткое описание проделанных работ, проблемы и потенциал (для руководителя важно, чтобы он был выражен в денежном эквиваленте), а также конструктивные предложения, для реализации которых необходимо согласие или помощь руководителя, может не просто существенно мотивировать команду и продвигать работу, но и корректировать правильность выбранных направлений и направлять на помощь инициативной группе дополнительные ресурсы.
Другая крайность описываемых выше ситуаций – это необдуманные задачи и средства их реализации. Например, достаточно распространённые ситуации, когда руководители, прочитав по диагонали книгу по картированию или блог в интернете, ставят задачу своим подчинённым картировать всё, что можно, в надежде хоть что-то улучшить, так сказать «взять количеством». Без отсутствия конкретных целей данная работа порождает не что иное, как формальный подход, что в настоящем издании называется «картированием ради картирования». К чему это приводит – несложно додумать: к провалу и разочарованию в применяемом инструменте. Как часто нам приходилось слышать такие фразы, как «это не работает, мы уже пробовали» и подобные. Это – то же самое, что взять молоток и, забыв про гвоздь, стучать по стене, а затем возмущаться тем, какой это бесполезный инструмент, с помощью которого даже нельзя повесить картину. Любой lean тренер знает, что «лопата сама копать не будет», не стоит ждать чего-то сверхъестественного от любого lean инструмента, необходимо усердно работать и правильно им пользоваться.
Часто результаты работ не совпадают с ожиданиями, что является одним из показателей того, что инструмент работает. Ещё одна ошибка и трудность заключается именно в этом. Ошибка – это подсознательное стремление подогнать результат под предположение или ожидание, что выражается в многочисленных перепроверках и пренебрежении какой-либо важной информацией. Трудность, соответственно, заключается в чётком следовании алгоритму и принятии решений на основе фактов. В таком случае наличие человека, который следит за последовательным выполнением алгоритма, просто необходимо. В случае отсутствия тренера, координирующего работу группы, можно назначить ответственного участника группы, который мог бы выполнять данную функцию в течение всего времени выполнения работ. Ответственный должен иметь перед глазами алгоритм или чёткую последовательность работ и следить, чтобы работа группы не перескакивала этапы до их полного завершения, чтобы собиралась вся необходимая информация и рассматривались все факты.
Рабочими вопросами ответственного должны стать:
– Вся ли информация собрана?
– Все ли факты рассмотрены?
– Что осталось выполнить на данном этапе?
– Можно ли считать данный этап завершённым?
– Какие моменты мы не учли?
– Почему был сделан именно такой вывод (принято такое решение)?
– и т. п.
Несмотря на множество встречающихся трудностей в процессе работы, существует масса примеров успешного применения инструмента и полученных с его помощью достижений. За ними не надо далеко ходить, примеры различных организаций, успешно применяющих КПСЦ, можно найти в глобальной сети. К сожалению, там вряд ли можно найти подсказку, как действовать при столкновении с трудностями на практике. Надеюсь, что применение изложенных в настоящем издании рекомендаций позволит если не полностью избежать, то уж точно минимизировать совершаемые ошибки и преодолеть встречающиеся трудности.
5. Алгоритм работы
Готовься, целься, пли.
Работа по картированию потока создания ценности начинается с постановки целей, то есть того, ради чего собственно мы собираемся её проводить. На этом этапе цель формулируется, измеряется и визуализируется. Руководитель и рабочая группа должны понимать, для чего они работают и к чему они должны стремиться.
После формулировки целей начинается стадия подготовки. Выполнение работ по достижению цели требует затрат ресурсов и привлечения специалистов на определённое время, это и должно быть предусмотрено на втором этапе.
Этап выбора продукта, по которому будет формироваться КПСЦ, предполагает определение границ рассматриваемого процесса и, в зависимости от поставленных целей, расстановку приоритетов среди множества различных видов изделий.
Формирование КПСЦ текущего состояния («как есть») – это более продолжительный этап картирования. Здесь подробно рассматриваются все этапы процесса от входа до выхода, определяются и фиксируются необходимые параметры каждого этапа. Участники межфункциональной группы должны пройти целиком весь рассматриваемый поток и увидеть своими глазами постепенное преобразование продукта. Так же подробно рассматривается и изучается сопутствующая логистика и система управления.
Этап анализа предполагает обработку собранной информации для определения мест воздействия, наиболее влияющих на весь рассматриваемый поток (процесс). Основные направления анализа – анализ загрузки этапов процесса (операций) под время такта, анализ проблем потока по степени влияния и потенциалу, анализ качества изготавливаемой продукции, логистический анализ. На этом этапе может потребоваться дополнительный сбор или уточнение некоторых данных. Отдельные этапы процесса (операции) могут потребовать более углублённого анализа с применением других инструментов lean, поэтому от качества проведения работы данного этапа зависит вся дальнейшая работа.
Этап формирования будущего состояния КПСЦ («как будет») предполагает сопоставление возможностей потока, выявленных в процессе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса. Моделируется идеальное состояние процесса с идеальными параметрами каждого этапа, логистическими маршрутами, информационными потоками и т. п. и целевое состояние, необходимое в настоящий момент времени. На этом же этапе проводится предварительная экономическая оценка: определяется единовременная и постоянная выгода (в рублях) от преобразования потока в целевое состояние.
Разработка плана перехода в целевое состояние – этап пошагового планирования последовательности и сроков реальных действий, необходимых для перехода к новому состоянию потока без ущерба для внешнего Заказчика. Предполагается изменение как материальных, так и информационных потоков, а так же изменение существующей нормативной документации для исключения дублирований или противоречий.
Дальнейшие этапы, например этап реализации и стабилизации, уже не относятся непосредственно к применению инструмента КПСЦ, т. к. цель картирования как инструмента – это обнаружение потерь и определение максимально эффективного возможного варианта выстраивания потока. Главное, что необходимо помнить: работа должна быть доведена до конца, план реализации должен являться документом, обязательным к реализации. Идеальных результатов не бывает единовременно. Любой системе, подвергшейся вмешательству, требуется некоторое время (в зависимости от качества системы и степени вмешательства), чтобы начать работать стабильно. Во время реализации мероприятий должен быть обеспечен пристальный контроль к соблюдению изменений. Новые стандарты должны апробироваться на практике, персонал должен обучаться, информироваться и постепенно привыкать к изменениям.
Таблица 5.1
Несмотря на то, что не все этапы алгоритма картирования приводят к срыву работы (неполучение или обнуление результатов и бессмысленность продолжения работы), каждый из них влияет на эффективность работы в целом. Это можно увидеть в таблице 5.1. Потеря эффективности выполнения работы на каждом этапе на 10 %, в чём бы она ни измерялась, чисто с математической точки зрения даёт на восьмом этапе (реализации мероприятий) вместо 100 % эффективности уже только 47,83 %.
Можете сами просчитать сложный процент 0,97*100 %=47,83 %. Следует помнить, что каждый этап содержит ещё несколько небольших шагов, содержащих потенциальные возможности для совершения ошибок и соблазны для их игнорирования. Таким образом, выполняя максимально точно и развёрнуто все требуемые шаги, мы увеличиваем потенциальную эффективность функционирования целевого состояния процесса, а следовательно, стремимся к максимально возможному конечному результату.
6. Постановка цели
«Как здорово, что все мы здесь сегодня собрались».
В любом деле при применении любого инструмента и метода необходимо понимать с какой целью мы это делаем. Что мы хотим получить? Зачем нам это надо? Что позволит прийти к положительному результату? И как будет выглядеть этот положительный результат?
Цель, по определению, это некий конечный результат, на который преднамеренно направлена определённая деятельность. Это точка на карте, куда мы хотим попасть. Не важно, какую дорогу мы выберем и какой маршрут будем прокладывать, достигнуть цели мы можем только оказавшись в обозначенном на карте месте. Это достаточно упрощённый пример, т. к. мы не оговариваем время, расстояние и вспоминаем о своей цели каждый раз, когда смотрим на карту, она всегда у нас перед глазами. В идеале цель должна быть именно такой.
Многим известна такая аббревиатура, как SMART, применяемая при постановке целей. Она означает, что цель должна быть точная и конкретная (Specific), измеримая (Measurable), достижимая (Attainable), значимая или относящаяся к основному, создающему ценность процессу (Relevant) и ограниченная во времени (Time bound). Сознательно не будем останавливаться на подробном разъяснении этой аббревиатуры, т. к. достаточно информации на эту тему можно найти в различной литературе и бескрайних просторах интернета. Однако данный этап картирования потока создания ценности выделен отдельно не просто так. Целеполагание – одно из наиболее важных качеств современного руководителя и незаменимое условие существования любой современной организации. Как известно, любой живой организм вымирает без развития, так же как и любое предприятие, не развиваясь, обрастает жиром потерь, теряет рынок и банкротится. Без целей и целеполагания невозможно нормальное и эффективное развитие. Что бы вы ни делали, куда бы ни шли, но без той точки на карте вы будете просто блуждать. Блуждать – это тратить время и ресурсы без получения конкретного результата. Цель – не только средство получения материальной выгоды, в первую очередь – это мотивация на развитие и улучшение. Без постановки цели просто не к чему стремиться. Особое внимание должно быть уделено точности формулировки и конкретности цели. Нельзя допускать возможности различных вариантов трактования цели. Для этого также цели принято измерять, формулировка цели должна быть понятна любому, а не только её автору.
На практике одна из самых распространённых ошибок, как я её называю, «картирование ради картирования». Отчасти её причиной может служить либо отсутствие цели как таковой, либо забвение цели. Попробую пояснить, что это такое. Цель мало просто сформулировать согласно всем требованиям (чётко, измеримо, конкретно и т. д.), её ещё необходимо визуализировать. Это значить, что до завершения реализации какого-либо улучшения, изменения или любой деятельности по достижению цели, цель должна всегда находиться перед глазами в той самой принятой конкретной, точной и измеримой формулировке. Напечатайте её крупным шрифтом на листе и разместите в месте работы группы, либо напишите её на КПСЦ маркером крупными буквами. Не бывает «сиюминутно-достижимых» целей, иначе это уже не цель, а задачка. Человеческая же память устроена особым уникальным образом. Мы не только запоминаем всего лишь 20 процентов от того, что слышим, ещё для удобства наш мозг связывает любые воспоминания с уже имеющимися, знакомыми мыслями, часто выдавая желаемое за действительное. Так же, как нет двух абсолютно одинаковых людей, нет двух абсолютно одинаковых пониманий и трактовок одной и той же словесной формулировки. Нередко совершаемая ошибка в ходе работ – это присоединение множества мелких задач к выполняемой работе, а иногда и крупных, ненаправленных на достижение поставленной цели. Эти задачи, как правило, необходимы для реализации, руководитель и участники группы могут быть уверены, что их необходимо решать. Но надо ли их решать именно сейчас? Продвигают ли решения этих задач к достижению поставленной цели? Стоит ли ими заниматься сейчас? Обычно неправильные ответы на эти вопросы приводят к распылению внимания и ресурсов группы, торможению работы и снижению их эффективности. Читая одно и то же предложение каждый человек может понимать его по-разному, а вспомнив через длительное время, воспроизведёт своё понимание и ассоциации, но не предложение дословно. В качестве примера для укрепления убеждённости в вышеизложенном я обычно прошу группу представить стол, а затем по очереди описать, что именно они представили. Кто-то описывает старый кухонный стол с посудой и скатертью, кто-то компьютерный столик с монитором, заваленный бумагами, у кого-то это слово ассоциируется с рабочим столом операционной системы компьютера и т. п. Вариантов интерпретации одного такого простого слова бывает огромное количество.
Таким образом, визуализировав нашу цель, мы гарантированно избегаем этой ловушки. К тому же, осознание цели будет гораздо легче воспринимать через зрительные органы чувств.
Общий алгоритм постановки цели выглядит следующим образом (см. рисунок 6.1)
Рис. 6.1
При работе с КПСЦ поставленные цели могут различаться как количественно, так и качественно. Универсальность рассматриваемого инструмента позволяет применять его для решения широкого круга задач. Основными направлениями и ориентирами для постановки целей, как правило, являются снижение брака, повышение производительности, снижение затрат ресурсов и, в частности, трудозатрат и тому подобные. На самом деле необходимо проявить изобретательность, применить творческое мышление и представить, как изменение потока влияет на выбранную вами цель. Как правило, в практике применения КПСЦ не ограничивается постановкой только одной цели, да и зачем? Если мы влияем на множество отдельных параметров потока и можем изменить их в нужном нам направлении, то почему бы и нет? Так ли это на самом деле? Главное, чтобы это нам действительно было нужно и принесло пользу. Такую ошибку я называю «улучшением ради улучшения», что далеко не то же самое, что «картирование ради картирования». Если во втором случае имеется в виду отсутствие или потеря цели, возможно, некий формализм и недопонимание инструмента, то в первом случае имеется в виду неправильная или неграмотная расстановка приоритетов, когда улучшение в настоящий момент времени просто не востребовано или по каким-то обстоятельствам неактуально. Поэтому ещё одно правило: убедитесь, что достижение поставленной цели вам действительно необходимо. Правила, выделенные в настоящей книге жирным шрифтом, достаточно просты и поэтому на них легко не обратить внимание. Но сколько бы целей вы себе ни поставили, потратьте немного времени, обратитесь к ним и обдумайте их ещё раз.
Часто рабочий процесс начинает строиться так, что среди принимаемых целей выделяется основная, приоритетная и сложная, на которой концентрируется основное внимание и направляется основная масса ресурсов. Например, «Обеспечение сборки велосипедов «Малыш» с тактом в 10 секунд». Остальные цели являются вспомогательными, которые так или иначе будут достигаться по мере продвижения к основной цели. Например, «снижение трудоёмкости на изготовления велосипеда «Малыш» на 20 % (в человеко-часах)», «уменьшение запасов велосипедных колёс в зоне сборки на 40 % (в шт.)» и т. п.
В моей практике были примеры, когда одна из целей формулировалась так: «оптимизация площадей». Ввиду специфики процесса, площади, отведённые под каждую операцию, были относительно небольшие, соизмеримые с комнатами в многоквартирных домах, а межоперационная транспортировка была достаточно продолжительной. Внимание во время анализа и сбора данных было сфокусировано на диаграмме Спагетти (текущего и целевого состояния), а в качестве дополнительного параметра операций потока была введена занимаемая площадь. Особое внимание уделялось изменению площадей операций при формировании целевого состояния. Таким образом, удалось приблизиться к поставленной цели. Приблизиться в данном случае означает достижение цели на 80–90 % и, несмотря на то, что цель полностью не была достигнута, результат получился достаточно впечатляющим. Здесь стоит отметить ещё один принцип постановки цели. Цель должна быть амбициозной, т. е. она должна требовать приложения максимально возможного количества усилий для её достижения и в то же время быть выполнимой (реальной). Лёгкие и простые цели приносят небольшой результат и малое удовлетворение. Поэтому, лучше достичь на 90 % амбициозную крупную цель, чем полностью, но мелкую.
Сейчас вы чётко сформулировали все цели, которые вы собираетесь достичь путём применения картирования потока, измерили их и убедились, что они актуальны и действительно вам необходимы. Вы визуализировали цели, чтобы не забыть о том, зачем мы делаем эту работу. Представьте цели рабочей группе, спросите их мнение по однозначности формулировок и возможным дополнениям. Помните, что наиболее эффективная работа – работа группы. Вряд ли к качественно сформулированным и поставленным целям будут какие-либо замечания, но группа должна чувствовать, что она не просто принимает непосредственное участие в работе, она должна понимать, что это её цели – цели каждого члена группы. Каждый должен понимать их ценность для организации в целом и для себя в частности, а также иметь одинаковое видение их достижения.
7. Подготовка
Зачем готовить сани летом?
КПСЦ может применяться как при реализации крупного проекта по преобразованию потока, так и в небольших улучшениях, к примеру, в текущей работе производственных менеджеров. Как уже говорилось, в большинстве случаев различные участки одного потока создания ценности управляются несколькими менеджерами. Так как проблемы, выявляемые в ходе работы, как правило, разноплановые и относятся к различным сферам компетенций в организации, работа должна производиться межфункциональными группами. Состав межфункциональной группы (МФГ) может быть различным в зависимости от специфики рассматриваемого процесса и принятых целей. В процессе формирования КПСЦ, сбора и анализа информации могут понадобиться определённые знания и полномочия, о которых надо задуматься сразу после формулировки цели. В зависимости от специфики организационной структуры названия структурных единиц (цехов, служб, отделов) будут различаться, поэтому внимание необходимо обращать на функции и компетенции участников МФГ.
Ответьте на следующие вопросы:
Все ли представители хозяев участков потока (менеджеров цехов, отделов, служб), задействованных в потоке, входят в состав МФГ?
Какие данные от вспомогательных служб могут понадобиться?
Кто ещё необходим для сбора информации?
Представители каких служб будут задействованы на стадии стандартизации результатов?
Обязательно участие в МФГ представителей менеджеров различных участков потока, представителей службы качества, технологической службы и службы, осуществляющей логистические функции в рассматриваемом процессе. Часто появляется необходимость в подключении к работе представителей службы охраны труда – при изменении стандартов рабочих мест и в случаях особо опасного производства. Представитель экономической службы нужен для расчёта экономических потенциалов и эффектов от реализации мероприятий. Представитель службы персонала – при изменении штатного расписания и расстановке, а также при предполагаемой необходимости обучения и ротации персонала. Представитель службы механика (электрика, энергетика и т. п.) – при заведомом изменении в системе работы и обслуживания соответствующего оборудования, его ликвидации, модернизации и т. п. Представитель службы по обеспечению – при предполагаемом изменении системы поставок сырья, материалов, инструмента и т. д. Этот список можно продолжать очень долго, ограничивая его лишь набором знаний различных функций и собственной фантазией. Но если для достижения определённых целей и выполнения определённой работы набирается межфункциональная группа, то каждый её участник должен понимать свою роль и ответственность. Идеальный вариант – закрепление роли, ответственности, степени участия в работе МФГ (например, отвлечённости от основной работы) в каком-либо распорядительном документе. Более того, каждый член МФГ должен обладать соответствующими компетенциями для соблюдения закреплённой за ним роли и ответственности. Например, если в МФГ участвует представитель экономической службы, то он обязан уметь рассчитать экономический потенциал и эффект от реализации улучшения и уметь переводить различные виды потерь в рубли. Представитель производственного участка, соответственно, должен прекрасно разбираться в процессах, структуре и технологии своего участка.
Наиболее эффективной, так же как и наиболее управляемой, считается команда, состоящая из 5-10 (по некоторым источникам 6-11) человек. Оптимальное количество участников позволяет успешнее взаимодействовать, добиваться синергетического эффекта[6], уменьшать потери времени и внимания группы и руководителя. Соответственно, МФГ должна иметь руководителя, организующего и руководящего проведением работ, инициирующего процесс изменения и оценивающего промежуточные результаты. Дополнительная, но не менее важная задача руководителя МФГ – быть лидером, «прокачивать» команду, поддерживать высокий моральный дух и уровень мотивации, вести группу за собой. Из конкретных моментов, на которые стоит обращать внимание руководителю, стоит выделить контроль морального духа: не допускать скептического и пессимистического настроя в команде, пресекать такие выражения как «мы это уже делали», «всё равно ничего не получится», «зачем нам это» и т. п. (см. приложение 5). Руководитель должен помнить сам и постоянно напоминать другим о принятых целях, о том, что необходимо пробовать и не предполагать заранее неудовлетворительного результата. Единственное, о чём ещё не упомянули – о том, что для постоянной работы МФГ и визуализации (размещения) соответствующих материалов необходимо определённое выделенное место (обеа[7]).
После того, как участники определены и собраны, необходимо составить план работ, содержащий ответы на вопросы что, где, когда, как и в какой последовательности будет делать команда. За основу плана можно принять предлагаемый алгоритм картирования потока, начиная с постановки цели и заканчивая формирования целевого состояния КПСЦ, дополняя его специфическими для рассматриваемого процесса моментами и расширяя до границ его зон охвата. Далее для перехода в целевое состояние понадобится разработка другого подробного плана на основании сформированной КПСЦ «как будет». Логично, что на этапе подготовки без собранных данных и результатов анализа мы такой план вряд ли сможем даже представить. Разработка плана должна осуществляться МФГ путём проведения мозгового штурма.
Можно выделить основные правила проведения мозгового штурма:
– Не допускайте критики и обсуждения (только генерация идей, критическая оценка будет производиться на следующем этапе);
– Высказывайте как можно больше идей по очереди;
– Мотивируйте коллег и подхватывайте их идеи;
– Соблюдайте равенство, не должно быть приоритетных точек зрения;
– Назначьте время окончания мозгового штурма и остановитесь в это время, подведя черту.
По окончании мозгового штурма оцените список решений и ответьте на вопросы:
– Все ли решения, возникшие в процессе мозгового штурма, целесообразны?
– Какие решения стоит исключить по причине явной нецелесообразности?
– Какие решения в списке по сути одни и те же, только сформулированы по разному?
Для проверки идеи попробуйте провести эксперимент: моделирование результата или апробирование решения на пилотной площадке. На этапе проверки в решение вносятся коррективы, что минимизирует количество ошибок и доработок в процессе полномасштабной реализации.
При необходимости к разработке плана подключаются необходимые участники, не входящие в состав МФГ. Планирование необходимо для детальной проработки действий, удобства контроля и самоконтроля при реализации мероприятий и для формального закрепления сроков и ответственности. Оно помогает избежать излишних затрат как материальных ресурсов, так и ресурсов времени МФГ за счёт синхронизации работ по продолжительности и ответственностям. Качественно и детально проработанный план, подкреплённый необходимыми ресурсами и визуализированный, – стартовая точка применения инструмента КПСЦ.
Общий алгоритм этапа подготовки представлен на схеме (см. рисунок 7.1).
Рис. 7.1
8. Выбор продукта
Выбор продукта
«80 % следствий обусловлено 20 % причин, а 80 % причин порождает 20 % следствий»
(правило Парето).Для обеспечения конкурентоспособности и удовлетворения постоянно меняющегося и растущего спроса деятельность организации не ограничивается изготовлением одного вида продукта (оказанием одного вида услуг), что важно понимать каждому. Как правило, доходы организации поступают от реализации нескольких видов продуктов. Рынок требует всё больше разнообразия с каждым днём, и организациям приходится перестраивать имеющиеся мощности и технологии для удовлетворения этой потребности. Так как выбрать основной продукт для картирования в таком случае? На каком продукте сосредоточить внимание? Что делать, если их сотни или тысячи?
Формирование КПСЦ осуществляется на примере какого-либо одного выбранного продукта или семейства продуктов. Разница между сформированными картами потока по различным продуктам будет заключаться как в качестве и продолжительности этапов процесса (различие наименований и параметров этапов), информационных и логистических потоках, так и в Поставщиках и Заказчике. Другими словами, КПСЦ каждого конкретного продукта будут отличаться, начиная с некоторых параметров этапов процесса и заканчивая совершенно иной технологической цепочкой. Выбранный для проведения картирования продукт должен быть показательным для обеспечения определённых целей, т. к. влияние на выбранный поток непременно отразится и на оставшейся номенклатуре изделий.
Приведённые ниже способы выбора продуктов основаны на принципе АВС анализа – методе, позволяющем классифицировать ресурсы организации по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето, уже упомянутый в предыдущем разделе. Принцип можно также сформулировать как «80 % дохода приносят 20 % изделий», или «80 % бракованной продукции составляет 20 % номенклатуры» и т. п. Перефразировав любую из интерпретаций принципа Парето применительно к АВС-анализу, можно сказать, что надёжный контроль 20 % позиций номенклатуры позволяет на 80 % контролировать систему (независимо, рассматриваются ли запасы сырья и комплектующих, либо номенклатура изделий и т. п.).
Другими словами, АВС-анализ – это ранжирование[8] объектов воздействия по различным параметрам, результатом чего является их группировка по степени влияния на общий результат. Принципы АВС-анализа и Парето применимы в различных областях деятельности, поэтому, изучив их на примерах приведённых ниже способов выбора продуктов, вы сможете использовать их в своей повседневной работе и lean практике. Единственное правило при работе с ними – не стремитесь получить абсолютную, 100 % точность, помните, что принцип работает и при 80 % точности. Абсолютная, 100 % точность отнимает те самые ресурсы, которые мы как раз и стремимся сохранить, при этом не принося соответствующей пользы.
8.1. Выбор семейства продуктов
Первый способ выбора – классический, как я его называю, это выбор семейства продуктов, наиболее полно охватывающий технологическую цепочку его производства. Это самый простой способ, описываемый в известных встречающихся учебных материалах. Суть этого способа заключается в охвате наиболее продолжительного по стадиям изготовления продукта. Логично предположить, что затраты на изготовление такого продукта будут выше, раз он проходит большее количество стадий производства (операций или этапов рассматриваемого процесса, как угодно). Соответственно, и такого индикатора наличия проблем, как запасы, тоже должно быть больше. Не обязательно, но об этом мы расскажем ниже.
Семейство продуктов – это группа продуктов, которые проходят через подобные операции (этапы процесса) и общее оборудование в процессе преобразования. Другими словами – это несколько продуктов с идентичной технологией производства, как правило, незначительно различающиеся в параметрах операций. Такая группировка по семействам позволяет сконцентрироваться на особо массовом продукте, а следовательно и рассматривать наиболее «денежный» поток (содержащий максимальную сумму финансовых вложений). Шаги классического способа выбора представлены на рисунке 8.1.
Рис. 8.1. Выбор семейства продуктов
Для выбора семейства продукта необходимо иметь полный перечень операций (этапов процесса) от внешних поставок до отгрузки изделия Заказчику, а также полный перечень номенклатуры изделий. Изделия из перечня необходимо сгруппировать по семействам продуктов согласно приведённому выше описанию. Например, в семейство продуктов под названием «кронштейн левый» может входить несколько десятков модификаций кронштейна, изготавливающихся на одинаковых операциях, одном и том же оборудовании, одними и теми же рабочими, практически за одно и то же время, а различающихся лишь объёмами производства и какими-либо конструкторскими особенностями.
Далее составляется таблица отбора семейства продуктов (см. таблицу 8.2). В ней отмечается для каждого семейства продуктов, проходит ли оно определённую операцию (этап производства). По итогам заполнения такой таблицы выводится рейтинг семейства, проходящий наиболее продолжительную технологическую цепочку. Таких семейств может оказаться два и больше; вам придётся делать выбор среди них с помощью других способов. Так как сам инструмент КПСЦ предполагает визуальное представление, этап выбора продукта, вне зависимости от способа выбора, должен быть визуализирован.
Поместите таблицу отбора семейства продуктов на стене рядом с будущей картой потока и выделите в ней то семейство, на которое пал выбор. Логика работ должна быть понятной и прозрачной для всех, только в этом случае риск возникновения ошибок будет минимизирован.
Таблица 8.2
8.2. «Денежный» способ выбора
Второй способ выбора – «денежный», т. е. выбор продукта по наибольшему валовому денежному потоку. Себестоимость каждого продукта, изготавливаемого в организации, различна так же, как и объёмы производства. Одних изделий Заказчик требует штуками, других тысячами. За различные изделия он готов платить в несколько раз больше (или меньше), чем за другие. Принцип описываемого способа заключается в выделении потока изделия (или семейства), в котором сконцентрирована наибольшая сумма денег. Это деньги, которые вкладываются в производство продукта в виде сырья, материалов, заработной платы работников, постоянными затратами (отопление, электроэнергия и т. п.) и возвращаются в виде прибыли после продажи продукта. Воздействовав на такой поток и оптимизировав его, мы ускоряем оборачиваемость вложений и, соответственно, уменьшаем количество замороженных средств в производстве. Данный способ может применяться как отдельно, когда поставленная цель – уменьшить количество оборотных средств[9] (увеличить коэффициент оборота запасов[10]), так и после применения первого способа, например, если несколько семейств продуктов проходят максимальное количество производственных стадий. Шаги «денежного» способа выбора представлены на рисунке 8.3. Так же, как и в первом варианте, нам потребуется полный перечень номенклатуры изделий. Если этот способ применяется после выбора семейства продуктов, то в этом случае используется перечень семейств продуктов.
Рис. 8.3
Так как мы оцениваем денежную массу, проходящую через рассматриваемый поток, нам понадобятся данные по себестоимости каждого изделия, либо средняя себестоимость изделия в семействе продуктов. Как правило, в семействах продуктов вариации себестоимости незначительные, т. е. разница между максимальной и минимальной себестоимостью не превышает 10 %. В случае обнаружения больших вариаций себестоимости необходимо ещё раз пересмотреть выбор продуктов в семействе, поставленные цели и задачи, после чего возможно принятие решения о применении другого способа выбора продукта.
Данные по количеству произведённых изделий, для точности расчётов и исключения погрешностей, вызванных сезонными колебаниями спроса, рекомендуем собирать за последние 12 месяцев. В случае рассмотрения семейства продуктов, эти данные суммируются для продуктов, входящих в каждое семейство. Все вышеперечисленные данные вносятся в таблицу отбора (см. таблицу 8.4). Денежный поток каждого изделия, как показано в таблице, считается произведением себестоимости и количества каждого изделия (семейства продуктов) соответственно. Эти данные и будут являться отправной точкой для выбора продукта. Наиболее визуальный метод отбора, применимый в данном способе, – это диаграмма Парето (см. рисунок 8.5).
Таким образом, мы выделяем наиболее «денежное» изделие или семейство продуктов, а, соответственно, фокусируемся на потоке, по которому проходят основные оборотные средства предприятия. Не удивляйтесь, если окажется, что основные затраты не всегда будут содержаться в том изделии, в котором вы предполагали, так же как и семейство продуктов с наиболее продолжительным производственным циклом может оказаться не самым затратным. Однако не редко вы можете получить и неожиданные результаты, поэтому не стоит игнорировать данный способ.
Таблица 8.4
Рис. 8.5
8.3. «Трудозатратный» способ выбора
Третий способ выбора – «трудозатратный», т. е. выбор продукта, на который затрачивается наибольшая доля рабочего времени персонала, задействованного в рассматриваемом процессе. В зависимости от технологии трудозатраты на изготовление различных изделий в процессе их преобразования могут различаться в разы. Некоторые операции (этапы процесса) могут осуществляться полностью автоматизировано, а могут содержать значительный объём ручного труда. Например, операция термообработки может иметь низкое время цикла, пропускать через себя десятки и сотни изделий и одновременно проходить под контролем одного оператора. Следующая операция, к примеру, зачистки, может осуществляться вручную, бригадой из дюжины работников, едва успевающих перерабатывать поставляемые им изделия. Трудозатраты каждой операции будут значительно различаться. Другими словами, на различных участках потока затрачивается, а соответственно, и оплачивается разное количество человеческого труда. Мы можем рассчитать какой продукт (или семейство продуктов) содержит в себе основные трудозатраты, используя прежнюю логику АВС анализа. Трудозатраты в данном случае – это суммарное время (в человекочасах, т. е. вне зависимости от количества задействованных работников), затрачиваемое на изготовление одного изделия (прохождение всех этапов процесса). Шаги «трудозатратного» способа выбора представлены на рисунке 8.6.
Рис. 8.6
Логика и последовательность в приведённом способе выбора практически повторяет второй способ. Но критерием отбора изделия вместо себестоимости служит трудоёмкость изготовления каждого изделия в часах (или человекочасах). Как правило, на предприятиях нет проблем с поиском данных по трудоёмкости изготовления того или иного изделия. На основании этих данных рассчитываются нормы времени и, соответственно, заработная плата работников. Но стоит отметить, что предпочтительней пользоваться актуальными данными, полученными в результате наблюдений и хронометражей. Самый «трудозатратный» поток высчитывается аналогичным способом: произведением соответствующего количества произведённых изделий на трудоёмкость их изготовления и ранжируется по диаграмме Парето. В случае применения способа с семейством продуктов (после ранжирования по «классическому» способу) для расчёта применяется средняя трудоёмкость по семейству. Обычно при правильно сгруппированном семействе продуктов вариации трудоёмкости незначительные, т. е. разница между максимальной и минимальной трудоёмкостью не превышает 10 %. Все вышеперечисленные данные отражаются в таблице отбора (см. таблицу 8.7) и визуализируются диаграммой Парето (см. рисунок 8.8).
Таблица. 8.7
Рис. 8.8
Данный способ выбора особенно эффективен при большой доле ручного труда, т. е. когда значительную долю переменных затрат организации составляет заработная плата работников и, разумеется, в том числе когда перед МФГ поставлена соответствующая цель. Идеальным следствием работы по данному способу выбора является нахождение тех критических операций, где сконцентрированы основные трудозатраты потока, операции, которые в большей степени влияют на долю заработанной платы в переменных затратах, и их оптимизация с перераспределением работников.
Если рассматривать приведённый способ в разрезе потока, то, воздействуя на трудозатраты, можно не только увеличить скорость потока, но долю времени создания ценности.
8.4. «Браконосный» способ выбора
Третий способ выбора – «браконосный», т. е. выбор потока по наиболее браконосному продукту, который согласно статистическим данным заключает в себе основной объём дефектов. В силу технологии, организации и специфики операций, квалификации персонала, вешних факторов и прочего различные изделия могут иметь различную долю бракованной и годной продукции[11]. Брак разделяется на исправимый и неисправимый. Неисправимый (окончательный) брак – это изделие с неустранимым дефектом, при обнаружении которого оно утилизируется (выбрасывается, либо перерабатывается в качестве сырья или исходного материала). Другими словами, это изделие либо выпадающее из потока окончательно, либо переходящее (частично или полностью) во вход потока и начинающее движение по нему заново. Исправимый же брак – это изделия с устранимым дефектом, которые можно доработать на одном из производственных этапов (операциях), затратив дополнительные ресурсы, т. е. увеличив добавочную стоимость этого изделия, но не увеличив ценность для Заказчика. Можно сказать, что это изделие, переходящее на предыдущий, либо параллельный этап процесса и дальше продолжающее движение по потоку.
При выборе данного способа возникает вопрос: ранжировать только по неисправимому браку, только по исправимому, либо по общему количеству брака? Чтобы ответить, вам нужно ещё раз обратиться к поставленным целям и задачам, оценить специфику ваших процессов и подумать логически, ведь выбор остаётся за вами. Однако на практике наиболее применим выбор по общему количеству брака. Разумеется, критерии отличия дефектного изделия от годного в каждой отрасли различны. Более того, эти же критерии различны и в разных организациях одной и той же отрасли. Понимаете, что я хочу сказать? В первую очередь годность изделия определяется требованиями Заказчика, т. е. конкретной организацией, покупающей то или иное изделие. Порой бывает достаточно сложно отличить годное изделие от бракованного, а порой ответственность за принятие соответствующего решения может быть крайне субъективной и лежать на нескольких работниках, руководствующихся общими фразами в ГОСТе. Подумайте, как обстоит дело у вас?
С другой стороны, те факторы, которые привели сегодня к образованию исправимого дефекта, завтра с огромной долей вероятности могут привести к образованию уже неисправимого. Именно поэтому в рассматриваемом способе выбора наиболее распространён выбор по общему количеству бракованных изделий. Шаги «браконосного» способа выбора представлены на рисунке 8.9.
Рис. 8.9
Критерием отбора изделий в приведённом способе выбора выступает произведение доли дефектных изделий по каждому изделию, либо по семейству продуктов и доля каждого изделия в общем количестве произведённых изделий во всей номенклатуре. Остаётся надеяться, что данные по дефектности являются достоверными, на чём хотелось бы сфокусировать ваше внимание. Используйте только проверенную информацию. А известно, что чем ближе к месту возникновения дефекта взята информация, тем она точнее. Не стоит обманывать самих себя.
Доля бракованных изделий – это процент отношения количества забракованных изделий за период к количеству произведённых изделий по соответствующему потоку. Доля изделия в общем количестве номенклатуры изделий вычисляется как процент отношения количества соответствующих изделий к общему количеству реализуемых изделий. «Браконосный» поток вычисляется произведением соответствующей доли брака и доли изделия в общем количестве изделий, что мы называем показателем дефектности потока и ранжированием этого показателя. Все вышеперечисленные данные отражаются в таблице отбора (см. таблицу 8.10) и визуализируются диаграммой Парето (см. рисунок 8.11).
Таблица 8.10
Рис. 8.11
Данный способ выбора особенно эффективен при большой доле брака и при постановке соответствующих целей, например, «снижение затрат на 1 рубль товарной продукции на 10 %», «снижение общей доли бракованных изделий на 20 %» и подобных. Таким образом, мы воздействуем на его скорость за счёт уменьшения доли брака (части потока, движущейся вхолостую), а также на основные экономические показатели организации. Стоит отметить, что уменьшение количества дефектных изделий существенно увеличивает общую скорость потока, т. е. путь от его начала до конца изделия проходят быстрее. Это естественно, так как каждое дефектное изделие – это потерянное время и ресурсы, а дорабатываемое изделие – это вдвойне потерянное время и ресурсы. Поэтому данный способ можно применять как при цели, направленной на увеличение скорости потока, так и при цели, направленной на снижение затрат, если влияние на них дефектных изделий подтверждено фактами и неоспоримо.
8.5. Прочие способы выбора
Выше представлены основные и наиболее эффективные и применимые способы выбора продуктов. Как вы успели заметить, в каждом из них прослеживается единая логика выбора – логика АВС анализа и принципа Парето. На самом деле таких способов можно было бы придумать и привести в качестве примера ещё десяток, они все были бы основаны на приведённой выше логике. Каждый из приведённых выше способов можно применять как отдельно, так и комбинировать их друг с другом. Самое главное, на что надо опираться при выборе продукта, это поставленные цели и задачи, которые должны находиться перед глазами и о которых всегда надо помнить, а также здравый смысл, помогающий адаптировать инструмент к рассматриваемому процессу и его особенностям. Прошу не путать здравый смысл с укоренившимися в организации парадигмами (см. приложение 5). Общий алгоритм выбора продукта представлен на схеме (см. рисунок 8.12).
Рис. 8.12
Альтернативными критериями ранжирования могут являться:
– затраты на сырьё и материалы в рублях по различным видам изделий (фокус на оптимизацию наиболее материалоёмких операций);
– статистика по срывам сроков изготовления определённой номенклатуры изделий (фокус на увеличение скорости протекания процесса);
– материалоёмкость изделия, например, масса отливки в литейном производстве (фокус на сокращение затрат на материал и сопутствующих затрат);
– и т. п.
Сам процесс и итоги выбора продукта (семейства продуктов) необходимо визуализировать: расположить на видном месте в виде последовательности таблиц отбора и диаграмм Парето.
Визуализированная последовательность выбора и полное название выбранного продукта (семейства продуктов) будут являться сигналом для начала построения карты текущего состояния.
9. Формирование текущего состояния
Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт.
Капитан ВрунгельПервый шаг при формировании текущего состояния КПСЦ заключается в определении самого процесса. Необходимо ответить на вопросы: «как называется процесс, который мы рассматриваем» и «где границы этого процесса?» Формулировка названия процесса сознательно выделена как отдельный подэтап при формировании текущего состояния. От формулировки названия процесса будет зависеть его содержание, границы, и, следовательно, вся дальнейшая работа. Часто работа уходит в другие, не направленные на достижение цели русла, в ходе анализа рассматриваются смежные процессы, перерабатываются данные, не относящиеся к целям, если название процесса было нечётко сформулировано или не было зафиксировано на бумаге. В лучшем случае это приводит к повышенным трудозатратам небольшой демотивации группы, в худшем случае, если никто во время не заметит ошибки, работа может окончательно принять неверное направление, а демотивация группы из-за недостижимости цели будет уже гораздо серьёзней. Перефразируем всё вышесказанное словами классика: «Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт!». Собственно, ещё доктор Эдвардс Деминг[12] писал о важности операционабельных определений, поэтому не будем на этом останавливаться. После формулирования названия рассматриваемого процесса его необходимо визуализировать, т. е. записать и вывесить в качестве заготовка будущей КПСЦ. Таким образом, формулируется очередное правило: название процесса должно иметь чёткую и однозначную для понимания формулировку, отражающую суть процесса, визуализированную в качестве заголовка КПСЦ текущего состояния.
Далее приступаем к определению входа и выхода рассматриваемого процесса, его продолжительности, то есть мы определяем границы, внутри которых будет рассматриваться выбранный поток. При картировании в масштабах организации границами могут являться внешние Поставщики и Заказчики, если целями и решением руководителей не принято иного решения. В масштабе отдельного производства или цеха границами могут быть определены некоторые внутренние и внешние Поставщики и Заказчики: смежные цеха, производства и т. п. Определение границ необходимо для чёткого направления работы, так как в процессе картирования мы можем увлечься рассмотрением не интересующей и ненужной для достижения цели информации. Таким образом, затратив минимум времени на обозначение границ рассматриваемого процесса, визуализируя эти границы (схематично, либо вместе с названием процесса), мы застрахуем себя от лишней и непродуктивной работы. В различных случаях может быть несколько Поставщиков и Заказчиков. Например, когда для изготовления продукта требуется несколько видов сырья, материалов или заготовок, поставляемых различными поставщиками, вне зависимости от того, внутренние они или внешние, или когда один продукт отгружается нескольким Заказчикам. На практике удобнее для понимания начинать с выходов процесса, а затем, двигаясь обратно по технологической цепочке, определить входы процесса. После определения входов и выходов на пока ещё пустой КПСЦ, под названием процесса появляются Заказчики, Поставщики и пространство между ними для заполнения этапами процессов. Теперь, когда появились границы, можно переходить к определению этапов рассматриваемого процесса, то есть его внутреннего наполнения.
Каждый продукт, как уже говорилось выше, имеет свою технологию и проходит определённые производственные этапы (операции) в процессе его преобразования в продукт. На шаге определения этапов процесса МФГ визуализирует общее наполнение процесса, указывая какие операции (этапы процесса) проходит изделие в процессе его преобразования в готовый продукт.
Здесь стоит остановиться и объяснить, почему употребляются два термина: операция и этап процесса. КПСЦ в зависимости от рассматриваемого процесса может иметь несколько уровней. Один этап процесса крупного масштаба в КПСЦ может быть представлен как КПСЦ меньшего масштаба, в котором входом и выходом будут смежные с рассматриваемым (предыдущий и последующий) этапы процесса крупного масштаба.
Рис. 9.1
Например, КПСЦ автосборочного завода может иметь в качестве внутреннего наполнения (этапов процесса) цеха, либо производства по изготовлению отдельных комплектующих: кабин, рам, шасси и т. п. В то же время, рассматривая отдельный этап процесса через КПСЦ второго уровня (более мелкого масштаба), внутренним наполнением становятся уже более мелкие процессы или операции, такие как штамповка, гибка, сварка и т. п. Этап процесса – более общее название внутреннего наполнения рассматриваемого процесса, а операция – это последовательность действий, выполняемая для совершения какой-либо работы. Различие лишь в масштабах рассматриваемого процесса. Возвращаясь к потоку изготовления велосипеда прокартированная, операция сборки может быть представлена отдельной последовательностью операций (см. рисунок 9.1), ограниченной Поставщиками колёс и рам и Заказчиком – следующей операцией, т. е. техническим контролем. На рисунке 9.1 видно, как один из этапов процесса раскладывается на более мелкие операции в виде «укрупнённого» участка потока.
Наполнение КПСЦ на этом шаге может быть различным, некоторые этапы процесса могут выполняться параллельно, вместе с другими. Задача МФГ состоит в том, чтобы определить все этапы процесса применительно к конкретному выбранному продукту и в рамках рассматриваемого процесса, в соответствии с его формулировкой и границами, а также определить их последовательность (параллельность, если хотите) и наполнить этой информацией текущее состояние КПСЦ, то есть визуализировать информацию.
В качестве примера (см. рисунок 9.2) приводится процесс производства велосипедов. Как видно из рисунка, основные этапы этого процесса – сварка рам велосипедов, их покраска и сушка, сборка колёс, выполняемая параллельно упомянутым операциям (соответственно и расположена на карте), далее сборка велосипедов и технический контроль. Так в первом приближении выглядела бы карта потока производства определённой марки велосипеда.
Рис. 9.2
Следующий шаг – определение параметров этапов процесса. Среди всего разнообразия возможных параметров (см. приложение 3) необходимо выбрать те, которые потребуется изучать на этапе анализа. В данной ситуации необходимо задать себе следующие вопросы: «каковы наши цели и задачи?» и «с помощью каких параметров мы можем на них воздействовать?» Возможно, вам понадобятся уже известные параметры, а, может, вы придумаете свои, специфичные для вашего процесса.
Определённые параметры этапов процесса визуализируются под каждым этапом (см. рисунок 9.3).
Рис. 9.3
В рассматриваемом примере основными показателями являются:
Время цикла операции, за которое производится операция над одой единицей продукции, например, сваривается одна рама велосипеда или собирается один комплект колёс. Используйте единые единицы и масштабы измерения, они существенно упростят задачу. Время создания ценности (Всц), т. е. то самое полезное время, за которое готов платить Заказчик, в течение которого продукт видоизменяется или приобретает необходимые Заказчику свойства. Например, в случае сварки рам время создания ценности – это время одновременного контакта двух свариваемых изделий и сварочного электрода (предполагая, что осуществляется электросварка). Все остальные действия (подготовка, перекладывание, крепление и т. п.) являются потерями.
Количество работников, задействованных в каждой операции. Здесь мы учитываем только тех работников, которые участвуют в преобразовании продукта и процессе добавления ценности. Если другого не оговаривается поставленными задачами, мы не учитываем управляющий и обслуживающий персонал, например мастеров и уборщиц, распределителей работ и т. п., а также персонал логистики, осуществляющий перемещение продукта между этапами процесса.
Время переналадки – это необходимое время для перехода с одного вида изделия на другое, в нашем примере это модели велосипедов, имеющие различную технологию производства и конструкцию.
Процент исправимого и неисправимого брака, т. е. доля деталей, покидающих рассматриваемый поток либо навсегда, либо переходя в начало одной из предыдущих стадий процесса.
В результате то, что получится, должно быть при первом приближении похоже на КПСЦ, по крайней мере, стороннему наблюдателю должны быть понятны стадии изготовления продукта.
Дальше начинается самое интересное. Следующий шаг – обход процесса или Go-Look-See (иди, смотри и замечай). Это один из принципов lean, означающий решение проблем в месте их возникновения, а также принятие решений из места создания ценности, т. е. когда возникает проблема – мы идём и смотрим, получая наиболее достоверную информацию при помощи собственных органов чувств (видим сами, слышим из первых уст). Применительно к картированию основные цели Go-Look-See – увидеть стадии преобразования продукта своими глазами, собрать максимальное количество достоверных данных о рассматриваемом процессе. Самый распространённый вопрос, встречающийся в начале Go-Look-See, – «Зачем куда-то идти, если мы и так всё знаем?». Это наиболее часто встречающаяся парадигма[13] у руководителей, которая в корне противоречит принципам lean и от которой необходимо постепенно избавляться. Согласно принципам lean, когда возникает проблема, вы идёте в место её обнаружения, оцениваете масштаб проблемы, возможные причины её появления, следуете в место её возникновения и принимаете решения на основе актуальной информации, полученной непосредственно на месте, а не со слов подчинённых, переданных по цепочке. Вы не просто сидите и обсуждаете проблему в кабинете, вы направляете вашу команду идти в производство (место возникновения проблемы).
Как уже неоднократно говорилось, по мере передачи информация искажается, причём не важно, представлена она в словесном формате, либо в виде данных (в случае документирования вероятность искажения значительно падает). Порой менеджер может только догадываться об истинных причинах возникновения той или иной проблемы.
Поэтому только в ходе Go-Look-See мы можем получить наиболее достоверную информацию о состоянии и параметрах потока, его проблемах, представить себя на месте продукта и понять динамику движения в процессе его преобразования. Да, именно представить себя на месте продукта, подумать каково вам сейчас и что можно сделать, чтобы вам стало лучше, удобнее, т. е. чтобы увеличить долю времени, создающего ценность. Очень важно участие всей МФГ, особенно ценными являются наблюдения и мнения участников МФГ, которые ранее не были знакомы с рассматриваемым процессом, не знали его специфики. У таких людей в силу «незамыленности взгляда», больше шансов выявить проблемы и несоответствия в потоке, а также их причины. Таким образом, Go-Look-See начинается с обучения МФГ правилам и задачам, т. е. что мы делаем, куда и как идём, на что обращаем внимание и что спрашиваем. Применительно к КПСЦ можно сформулировать следующие правила Go-Look-See:
1. Go-Look-See проводится непрерывно и в один день (без разрывав по часам, дням и т. п.).
2. Идём вверх по потоку: обратно по технологической цепочки от получения годного продукта до поставки сырья для его изготовления.
3. Пешком проходим всю технологическую цепочку, весь поток от выхода процесса до его входа. Схематично зарисовываем КПСЦ процесса в черновом варианте.
4. Не вникаем в тонкости технологии. Нас интересуют те места и операции, где продукт видоизменяется (добавляется ценность).
5. Обращаем основное внимание на поток и его разрывы (накопление и отсутствие продукта в потоке, остановки потока, например, простои оборудования и операций).
6. Если видим разрыв – задаём вопросы, начинающиеся с «почему».
7. Если видим большие запасы – задаём вопросы, начинающиеся «почему».
8. Если видим проблему – спрашиваем «почему она возникла?».
9. Лично наблюдаем этапы и операции преобразования продукта, считаем запасы.
10. Собираем необходимые данные (параметры этапов процесса) из первоисточников, там, где это необходимо, спрашиваем подтверждение.
11. Задаём вопросы «откуда поступает сигнал на начало производства?».
12. Фиксируем все информационные потоки (формальные и неформальные).
13. Фиксируем виды и методы перемещения изделия между операциями.
14. Фотографируем запасы, проблемы, операции в потоке и всё, что может понадобиться.
Приведённый выше перечень правил, разумеется, не является исчерпывающим, он может дополняться иной необходимой информацией в зависимости от сформулированных целей и задач, однако его можно взять за основу при обучении МФГ и постановку задач непосредственно перед Go-Look-See.
Проясним некоторые моменты изложенных правил. Одной из распространённых ошибок является изучение тонкостей технологии. К примеру, изучение взаимодействия заряженных частиц в процессе химического никелирования является увлекательным занятием. Но нужно ли это для достижения поставленных целей и задач? Технологическая цепочка является неотъемлемой частью КПСЦ только в общем её представлении. Необходимо понимать, что изменяется в продукте по мере прохождения различных этапов процесса (операций), т. е. какая ценность добавляется продукту, не более того. К тому же изучение тонкостей технологии – это изучение её проблем, в которые ни в коем случае не стоит погружаться на данной стадии процесса КПСЦ. Не стесняйтесь задавать вопросы. Поверьте, то, что вы можете узнать у работников, непосредственно занятых в создании ценности, вам вряд ли кто-либо расскажет. Самый распространённый вопрос, гениальный по своей простоте – это «почему». Если вы видите что-либо, не укладывающееся в вашу формирующуюся логическую цепочку преобразования изделия, задайте этот вопрос. Несколько правильных вопросов, начинающихся с «почему?», способны выяснить коренные причины проблем и текущего состояния ситуации в целом.
Пример диалога с использованием «почему»:
– Почему у вас здесь столько скопившихся велосипедных рам?
– Потому что вчера не осуществлялась отгрузка.
– Почему вчера не было отгрузки?
– Не приехал автопогрузчик.
– Почему вчера не приехал автопогрузчик?
– Он не прошёл технический осмотр.
– Почему погрузчик не прошёл технический осмотр?
– Проверка показала недостаток тормозной жидкости.
– Почему тормозной жидкости оказалось недостаточно?
– Никто этого не знал, её заливают только тогда, когда она заканчивается.
На этом диалог можно прекратить, т. к. проблема в отсутствии автономного периодического обслуживания погрузчиков явилась коренной причиной скопления запасов. Проверить это можно, выстроив обратную логическую цепочку: из-за того, что тормозную жидкость заливают только тогда, когда она закончится, её не оказалось во время проверки; из-за того, что тормозной жидкости не оказалось во время проверки, погрузчик не прошёл технический осмотр и т. д.
Таким образом, если логическая цепочка не нарушается, причинно-следственная связь, при помощи вопроса «почему» выстроена правильно.
Разговор на местах может помочь выявить неформальные каналы передачи информации, например, может выясниться, что задание на производство изделий поступает от бригадира на основании текущего состояния оборудования (качества, объёмов незавершённого производства, наличия оснастки, материалов и т. п.), а не от службы планирования, как это предполагалось.
Запасы незавершённого производства должны подсчитываться вручную (указательным пальцем), вы должны видеть то, что считаете, а не использовать данные служб и отделов, которые могут не совпадать друг с другом. В КПСЦ запасы фиксируются на момент проведения Go-Look-See и являются неким срезом, показывающим состояние потока в определённый момент времени, поэтому первое правило (а) требует отсутствия перерывов во время его проведения. Категорически неправильно обходить часть потока в один день, другую часть во второй и т. п., так как поток не стоит на месте и ситуация в нём меняется ежеминутно. Go-Look-See не должен прерываться от начала и до его завершения.
По мере продвижения к началу потока он может разделяться на несколько мелких входящих потоков. В таких случаях следует проходить по основной части потока, а затем возвращаться для прохождения оставшихся ответвлений потока.
Во время обхода необходимо зарисовывать схему и фиксировать данные, это облегчит вам работу при оформлении КПСЦ, т. к. не придётся вспоминать всё увиденное, достаточно лишь будет сравнить показания всех участников МФГ. Отображайте на схеме основные операции и их всевозможные количественные показатели, места прерывания потока, источники сигналов на начало работы каждого этапа процесса (операции). При переходе между этапами процесса (операциями) фиксируйте в чём и посредством чего перемещается изделие, количество изделий в партиях в процессе и при транспортировке. Перечень стандартных параметров этапов процессов представлен в приложении 3. Обратите внимание, по какой системе (вытягивание или выталкивание) происходит работа каждого этапа процесса (операции). Напоминаю, что вытягивание – это система производства, при которой предыдущий этап процесса (операция) не начинает работать (обрабатывать, изготавливать и т. п.) до поступления сигнала о потребности от последующего этапа. Соответственно, выталкивание – система, в которой предыдущий этап процесса работает вне зависимости от потребности последующего. Как правило, в таком случае у каждого этапа процесса есть своё отдельное рабочее задание.
Каждый человек обладает своим уникальным и неповторимым взглядом на окружающий мир: то, на что обращает внимание один человек, другой может просто не заметить. Поэтому после завершения Go-Look-See необходимо собрать группу и коротко обобщить всё увиденное, обменяться информацией. В идеале, сразу же после Go-Look-See необходимо приступать к оформлению текущего состояния КПСЦ, пока информация свежа, а голова не занята другими проблемами. В процессе оформления либо возникнут спорные моменты, либо обнаружится отсутствие какой-нибудь информации, ради которой придётся заново обойти часть рассматриваемого потока. Это нормально, надо быть к этому заранее готовым.
Вначале оформляется материальный поток как более понятный, который уже был самостоятельно пройден и увиден, уточняется недостающая информация, а собранные данные визуализируются. После этого наносятся информационные потоки, с которыми ситуация бывает немного сложнее и запутанней. Возможно, информационные потоки придётся неоднократно уточнять, возвращаться в поток и прослеживать уже информацию. Обращаю внимание на часто встречающуюся ошибку при построении информационных потоков, когда отслеживаются и визуализируются на КПСЦ все потоки, относящиеся и нет к рассматриваемому изделию (семейству продуктов). Такая информация может вводить в заблуждение.
Возвращаясь к примеру с производством велосипедов, в самом упрощённом варианте КПСЦ может выглядеть следующим образом (см. рисунок 9.4).
Уже в таком представлении можно невооружённым глазом увидеть массу источников потерь, начиная с выдаваемого в каждый этап рассматриваемого процесса производственного задания и заканчивая несинхронной работой каждой операции, что подтверждает наличие большого количества незавершённого производства между каждым этапом процесса.
Передача продукта между этапами процесса (операциями) происходит по системе выталкивания, в основном посредством погрузчиков.
Также практически на каждой операции присутствует определённая доля бракованной продукции, что является немаловажным фактором замедления скорости потока.
Отдельно стоит выделить построение диаграммы Спагетти. При работе с КПСЦ диаграммой Спагетти является схема перемещения изделия (в некоторых случаях человека, материалов, и т. п.), нанесённая на планировку участка (завода, цеха, рабочего места и т. п.). Название соответствует линиям на планировке, похожим на тарелку спагетти. Данная диаграмма необходима для визуального представления маршрута и расстояния, которые проделывает рассматриваемое изделие в процессе его преобразования в готовый продукт. Она наглядно показывает потери при транспортировке за счёт неоптимальных маршрутов, расположения точек доставки или операций и позволяет измерить эти потери, рассчитав расстояние. Для построения диаграммы Спагетти необходима планировка или схема участка, на котором физически функционирует рассматриваемый процесс. При картировании в масштабах завода это будет планировка завода, при картировании в масштабе участка – планировка участка. На стадии определения этапов процесса (операций) на планировке отмечаются фактические места расположения соответствующих этапов процесса на основании экспертного мнения МФГ. Для привязки к КПСЦ их необходимо будет соответственно пронумеровать. В ходе Go-Look-See данные планировки проверяются на соответствие с действительностью, в случае несоответствия вносятся корректировки.
Рис. 9.4
Общий алгоритм построения КПСЦ текущего состояния выглядит, как на блок-схеме (см. рисунок 9.5). Результатами работ, как видно из схемы, являются два полных, согласованных и утверждённых документа: диаграмма Спагетти и КПСЦ текущего состояния. Утверждение может заключаться в подписи руководителя, придающей бумаге с цифрами, линиями и схемами статус документа. Данный статус повышает ответственность за содержание материалов как участников МФГ, так и работников, предоставивших данные.
Рис. 9.5
Один из наиболее распространённых вопросов на данном этапе – «в каком виде лучше всего оформлять КПСЦ?» В настоящее время существует множество возможностей, начиная с простого отображения маркерами на большом листе бумаги (быстро, долговечно, но трудно вносить правки), использования стикеров (быстро и просто вносить правки) и заканчивая такими электронными программами, как Microsoft Vision и другими специальными программами. На практике приходится применять те способы, которые нужны в конкретной ситуации. Например, карты потока в электронном виде применяются в случаях длительного согласования и при отдалённом расположении отдельных участников группы (такое тоже часто встречается). Если проводится оперативная работа, то, как правило, применяются первые два способа, потому что для лучшего усвоения информации работа должна выполняться группой своими руками.
Существуют уже устоявшиеся, стандартные символы картирования, которые можно без труда найти во множестве источников интернета, поэтому в настоящей книге мы не останавливаемся на них. Самое основное – вне зависимости от того, какую символику вы применяете для построения карты потока, она должна быть едина для понимания каждого участника группы.
10. Анализ КПСЦ
Анализ КПСЦ
Если нам нужно выкопать ямку – надо взять лопату, если нам нужно вырыть ров – надо пригнать экскаватор.
Этап анализа – наиболее важный с точки зрения применения потенциала МФГ, её знаний и навыков обращения с различными методами и инструментами анализа. Правильный анализ способен помочь достичь огромных результатов с минимальными издержками, в то же время неправильный способ поможет либо достичь результатов с повышенными затратами, либо полностью провалить работу, заведя её в тупик. Мы можем решать все проблемы по порядку, затрачивая время, деньги и прочие ресурсы, постепенно продвигаясь к достижению цели, а можем достичь тех же результатов, решив одну или две определённые, наиболее значимые проблемы. Кто занимался боксом, тот знает, что для достижения эффективности важна не сила удара, а точность. Кто строил здания, тот знает, что для их обрушения достаточно небольшого воздействия определённой силы в определённые места. Собственно, мы опять возвращаемся к правилу Парето и АВС анализу. Применив эти принципы вначале, при выборе продукта, мы уже сконцентрировали свои усилия на потоке с наибольшим потенциалом для достижения поставленных целей. Теперь при проведении анализа необходимо определить, как максимально эффективно затратить ресурсы для достижения целей и получения максимального эффекта. Следует уделить этому этапу особое внимание и относиться к нему ответственно. Группа и руководитель должны помнить поставленные цели и задачи и чётко понимать предмет и способ анализа, а также быть уверенными в полной достоверности анализируемой информации. Применяемые методы и инструменты должны применяться в точности с алгоритмами и описаниями, а участники группы должны понимать, зачем и как применяется тот или иной инструмент или метод. Анализ облегчает дальнейшую работу по внедрению изменений – самого сложного с точки зрения реализации этапа.
Исходя из вышеизложенного, задачу анализа можно сформулировать как определение точек (проблем, мест, задач и т. п.) приложения воздействия с максимальной эффективностью.
Общий алгоритм анализа представлен на рисунке 10.1. Сигналом для начала анализа является полностью собранная информация, необходимая для формирования КПСЦ текущего состояния. Затем необходимо выбрать способ анализа. В редких случаях используется только один способ, но в основном нужно комбинировать между собой несколько способов, применяя их либо параллельно, либо последовательно. Ниже приводится подробное описание нескольких, наиболее эффективных с точки зрения автора способов, далее проводится анализ. После него подтверждается результат, т. е. происходит проверка точности и качества расчётов, оценка рисков и подтверждение результатов рабочей группой и руководителем. Проверка результатов анализа может осуществляться различными способами в зависимости от вида анализа и полученных результатов. Это может быть воздействие либо изолирование полученных результатов (если это возможно) для подтверждения их подлинности, выборка и углублённое исследование, либо экспертные способы. Основная цель данного шага – напомнить МФГ и руководителю о том, что любые полученные результаты должны быть достоверны, в чём нужно лишний раз убедиться. Результаты анализа визуализируются, и осуществляется выбор следующего способа, если это необходимо и целесообразно для достижения целей. Все результаты анализа, полученные различными способами, обобщаются для дальнейшего принятия решений. Примерно так выглядит общий алгоритм проведения анализа в кратком изложении.
Рис. 10.1
Способов анализа, как и применяемых инструментов, существует огромное множество, с каждым годом пополняемое новыми, либо усовершенствованными и адаптированными под изменяющуюся реальность способами и инструментами. Применительно к потоку создания ценности различные инструменты и способы можно сгруппировать по нескольким направлениям, наиболее зарекомендовавшим себя в практическом применении.
Начнём с самого распространённого, классического направления анализа – анализа «узких мест потока»[14]. В переводе на английский, узкое место – bottleneck, что в дословном переводе означает горлышко бутылки, узость которой не позволяет вылить или высыпать всё содержимое сразу, даже если её перевернуть. Соответственно, при увеличении ширины горлышка увеличивается и скорость, с которой опустошается бутылка. Применительно к потоку получается, что как бы мы ни старались выполнить заказ быстрее, удовлетворив потребности Заказчика, этап процесса, являющийся «узким местом», будет сдерживать весь поток. Самое интересное, что при ликвидации этого узкого места выявится другое, «менее узкое», чем предыдущее, которое ранее не сдерживало поток, но теперь вышло на первый план, и так будет происходить постоянно. По-другому это явление ещё называют ограничением системы.
Анализ узких мест необходим для выработки мер по приведению движения потока в соответствии с потребностями Заказчика. Помните метафору про реку, которая в идеале должна течь с одной скоростью, не иметь запруд, водопадов и т. п.? Самое эффективное с точки зрения экономических показателей – это работа в соответствии с потребностью Заказчика, когда мы изготавливаем только то, что необходимо в нужное время. Такая система предполагает отсутствие перепроизводства, излишних запасов в потоке и прочих вытекающих от сюда потерь. Показатель, характеризующий ритм производства в соответствии с потребностью Заказчика, – это время такта. Время такта (Тт) – это всегда расчётная величина, являющаяся отношением доступного для производства времени (чистого времени для работы без обедов и регламентированных перерывов) и потребности Заказчика в изделиях за определённый промежуток времени. Другими словами, время такта это промежуток времени, через который Заказчик желает получать единицу продукции.
Идеально синхронизированное производство (производство без потерь), в котором каждый этап процесса (операция) работает под время такта (например, время цикла операции равно или немного меньше времени такта).
Вы спросите, как же можно идеально синхронизировать производство при постоянном колебании спроса на рынке, т. е. когда потребность Заказчика перманентно изменяется? Возможно всё. Любая современная организация вынуждена быть гибкой и своевременно реагировать на изменения потребности, но эти колебания также должны быть учтены при расчётах. Если нам известно, что за прошлый год максимальное отклонение от среднеарифметической потребности Заказчика, к примеру, было 5 %, то мы должны иметь в виду эту цифру при анализе, т. е. анализировать загрузку операций с потенциалом её изменения в 5 %. Резерв всегда должен оставаться. Чем больше резерв в загрузке, тем это менее экономически целесообразно, однако, чем не стабильнее рассматриваемый процесс (чем чаще и значительнее он меняется), тем больший резерв приходится оставлять. К этому вопросу мы ещё вернёмся.
10.1. Анализ «узких мест» потока
Анализ «узких мест» потока
Рис. 10.2
Общий алгоритм анализа «узких мест» потока представлен на рисунке 10.2. Как уже было сказано, анализ начинается с расчёта времени такта. Следующий шаг – уточнение времени цикла этапов процесса. Время цикла операции (далее время цикла) – период времени, за который каждым процессом (операцией) изготавливается единица продукции, включает в себя небольшую долю времени создания ценности и множество потерь. Не стоит путать время цикла операции (этапа процесса), которое употребляется в настоящем издании, с временем цикла работы оборудования, т. е. промежутком времени, через который единица оборудования при непрерывной работе выдаёт готовое изделие. Помня, что цикл (на английском circle – круг) – это повторяющаяся последовательность, определить время цикла просто. Необходимо задать вопрос: «с какой периодичностью выполняется последовательность действий и, соответственно, выходит единица изделия из определённой операции?»
Обратите внимание на отличие показателя времени такта и времени цикла. Время такта – это идеализированный под потребность Заказчика период времени выпуска единицы изделия. А время цикла – это фактический период, учитывающий все потери и негативно влияющие на производство факторы. Суть шага уточнения времени цикла заключается в проверке данных каждого этапа процесса (операции) на соответствие вышеизложенной формулировки, т. к. небольшие отклонения в этих данных могут не только спровоцировать появление потерь, но и полностью рассинхронизировать работу потока, сделав дальнейшую работу бесполезной.
Построение диаграммы Ямадзуми (диаграммы загрузки) – это визуальное представление загрузки каждого этапа процесса (операции) в виде столбчатых диаграмм (см. рисунок 10.3). Для построения д. Ямадзуми необходимо знать три элемента: рассчитанное время такта, время цикла каждого этапа процесса (операции) и последовательность выполнения этапа процесса (операции). По оси ординат откладывается время, по оси абсцисс перечисляются по порядку все этапы процесса (операции). Высота столбца каждой операции соответствует её времени цикла. Время такта визуализируется в виде горизонтальной линии на соответствующем уровне. Последовательность выполнения этапа процесса (операции) состоит из добавления ценности и потерь, отражаемых соответственно зелёным и красным цветом. На данном шаге строится фактическое состояние диаграммы на основании собранных данных. В силу специфики рассматриваемых процессов некоторые их этапы (операции) можно перебалансировать. Под перебалансировкой понимается перераспределение загрузки операций для выравнивания её под время такта. При перебалансировке происходит изменение последовательности внутри этапа процесса (операции) и передача их составляющих из более загруженных этапов в менее (см. рисунок 10.4 – 10.5). Перебалансировка выполняется МФГ, в которой обязательно должен присутствовать человек, владеющий знаниями об особенностях технологии, и бригадир производства, непосредственно владеющий спецификой балансируемых операций, а также представители, понимающие требования Заказчика и особенности всех рассматриваемых этапов процесса (операций). Например, если провести замеры выполнения нескольких простых последовательных операций, то можно обнаружить (в большинстве случаев так и происходит), что время цикла одних операций различается на порядок. С точки зрения потока это означает, что кто-то не успевает перерабатывать изделия – операции с большим временем цикла, а кто-то производит излишние запасы, либо работает «спустя рукава» – операции с меньшим временем цикла. Перебалансировка с применением визуализации в виде д. Ямадзуми позволяет перераспределить отдельные действия между операциями, разумеется, если позволяет технология, безопасность и здравый смысл, минимизировав тем самым общие издержки. В приведённом на рисунке примере в результате проведённой работы были оптимизированы действия, не создающие ценность, как, например, № 5 в операции 1 и № 4 в операции 2 (см. рисунок 10.4). Для загрузки всех операций под такт в приведённом примере действия из операции 4 (№ 5,3) и операции 3 (№ 6,7) были выделены в дополнительную пятую операцию. В случае, если бы время такта было больше (линия находилась выше), оптимальной была бы балансировка путём перемещения различных действий между операциями, т. е. без выделения дополнительной операции.
Рис. 10.3
Рис. 10.4
Рис. 10.5
Перебалансированные операции не должны быть загружены ровно под время такта (Вц=Тт), всегда должен оставаться небольшой резерв в 5-10 % в зависимости от стабильности рассматриваемого процесса на случай возникновения непредвиденных проблем и во избежание перегрузки работников. На самом деле, перед вами встаёт выбор: под какое значение времени балансировать операции, так как очевидно, что малый резерв – это заведомо заложенный риск срыва выполнения задания, а большой резерв – расхолаживает персонал.
Как правило, передача отдельных действий осуществляется между соседними операциями, а образовавшийся резерв времени (если таковой имеется) должен остаться на последней операции (ближайшей к Заказчику) для придания большей маневренности в решении возникающих проблем. Более того, при помощи диаграммы Ямазуми и описанного в настоящем разделе подхода можно рассчитать необходимую численность персонала, сложив величины всех столбцов диаграммы, разделив на время такта и округлив в большую сторону. Иногда невозможно провести перебалансировку или полностью сбалансировать загрузку всех операций под время такта. В случае возможности перебалансировки необходимо это проделать и визуализировать откорректированное состояние диаграммы. Анализ же самой диаграммы Ямадзуми более подробно изложен ниже.
Вне зависимости от перебалансировки следующий шаг – ранжирование «узких мест» или ранжирование по времени цикла. На этом шаге необходимо понять, какими же этапами процесса (операциями) необходимо заняться более детально, взглянуть на них под увеличительным стеклом или «расшить» (см. раздел 10.1.1), определив какие «узкие места» появятся в дальнейшем. С технической стороны мы выстраиваем все этапы процесса (операции) в порядке уменьшения их времени цикла. Операции, превышающие время такта, являются «узкими местами» и подлежат «расшивке». Операции, имеющие время цикла незначительно меньше времени такта, не являются «узкими местами», но при увеличении потребности Заказчика и при ликвидации прежних «узких мест» они могут передвинуться на первое место в рейтинге, поэтому являются потенциальными рисками, которые также надо изучить.
Рис. 10.6
Рис. 10.7
Таблица 10.8
Итогом расшивки является перечень «узких мест» и д. Парето (см. рисунок 10.7 и таблицу 10.8), отражающие основные риски потока. Диаграмма Парето строится на основании отклонений времени цикла операций от времени такта, таким образом можно выделить основной перечень операций, наиболее сильно сдерживающих весь рассматриваемый поток. Оценив колебания потребности заказчика за определённый промежуток времени, например, последний год, мы можем предположить, что в течение следующего года время такта может колебаться в пределах 10–15 % от среднего значения. Это означает, что оптимизируя рассматриваемые операции, мы должны иметь возможность в случае необходимости догрузить их для удовлетворения возросшей потребности. Мы должны понимать все ограничения и предугадывать риски до того, как они перерастут в проблемы. Это и есть шаг «определение потенциала по Вц». Возможно, перечень операций, которые необходимо «расшить», увеличится. Рекомендую вам не увлекаться слишком много таким интересным и занимательным делом, как анализ, а брать первые три столбца д. Парето и работать с ними.
10.1.1. Расшивка «узких мест» потока
Шаг по расшивке «узких мест» призван локализовать зону возникновения проблем, которые придают определённой операции статус «узкого места». Этот процесс можно представить в виде следующей блок-схемы (см. рисунок 10.9). Во-первых, вернёмся к масштабу. Определённое узкое место в масштабе организации (завода, предприятия или даже цеха) можно представить в виде отдельной последовательности операций, визуализировав и рассмотрев их в виде КПСЦ меньшего уровня (назовём её КПСЦ 2-го уровня), которая после анализа, аналогичного с КПСЦ более высокого уровня, позволит определить «узкие места» потока создания ценности 2-го уровня (см. рисунок 9.1). Тем самым, принципы АВС-анализа помогают нам вскрыть место расположения проблем, оказывающих наибольшее влияние на поток. Одновременно необходимо определить влияние системных проблем на образование «узкого места». Системные проблемы не вскрываются при детальном анализе, но влияют на поток. Например, искажение данных в нормативно-справочной информации, необходимой для поставки нужных комплектующих в определённое место рассматриваемого процесса (в «узкое место») либо несинхронность графиков работ отдельных этапов процесса, может быть системной проблемой, влияющей на образование «узкого места». Такие проблемы вне зависимости от степени их влияния, которая будет определяться позже, необходимо фиксировать. Как правило, большинство проблем не являются системными и выявляются при детализации («расшивке») узкого места. Только после того, как мы детализировали «узкие места» до необходимой глубины, необходимо вспомнить про старый добрый Go-Look-See. МФГ необходимо собраться в «узком месте» и взглянуть незамыленным взглядом, задавая всё тот же незаменимый вопрос «почему?». Такие методы, как наблюдение и хронометраж выполнения операций, анализ действий и передвижений работников, анализ работы оборудования, позволяют выявить множество мелких потерь, которые в своей совокупности делают «узкое место» таковым.
Рис. 10.9
В наблюдении главное уметь понимать, какая ценность создаётся в той или иной операции, а также уметь моделировать идеальную картину её состояния и пользоваться изложенными выше правилами Go-Look-See. Не забывайте фиксировать все проблемы «узкого места». Работа с проблемами более подробно изложена в описании следующего способа.
Основные инструменты для «расшивки узких мест» – это хронометраж, «пять почему», принципы Go-Look-See и диаграмма Спагетти соответствующего проблеме уровня. Другими словами, вы как можно сильнее сужаете фокус в предполагаемом «узком месте», т. е. с завода до цеха, с цеха до участка, с участка до операции. Затем вы собираете всю необходимую информацию о текущем состоянии и ищете коренные причины основных проблем, делающих «узкое место» таковым.
Результаты анализа «узких мест» визуализируются в месте работы МФГ. Выходом приведённого выше способа анализа является перечень проблем, оказывающих наибольшее влияние на скорость движения рассматриваемого потока, а в идеале несколько предложений по наименее затратным способам решения данных проблем с учётом их взаимовлияния. Локализировав фронт работ, необходимо провести дополнительную проверочную аналитическую работу по проверке полученных результатов. А не навредим ли мы, решив эту проблему? Как скажется её решение тем либо иным способом на потоке в целом? В применении lean-инструментов и методов нужно постоянно руководствоваться принципом «не навреди».
10.1.2. Анализ диаграммы Ямадзуми
Этот анализ может применяться как отдельный инструмент для расшивки «узкого места», например, в случае, если узким местом является операция сборки, на которой работают несколько человек, так и для оценки потенциала потока с точки зрения загрузки под потребность Заказчика, о чём было написано выше. В данном случае диаграмма Ямадзуми рассматривается в качестве инструмента для расшивки «узких мест» и применяется в масштабе действий, выполняемых отдельными работниками, но описываемые принципы могут быть применены и в более крупном масштабе. Вернёмся к тому, что диаграмма Ямадзуми – это идеальный инструмент визуализации и анализа загрузки, при помощи которого можно отобразить время отдельных действий, с указанием того, добавляют ли они ценность или нет. Более того, перебалансировка с помощью диаграммы Ямадзуми более наглядна и реализуема в масштабах выполнения отдельных действий различными рабочими в соответствии с технологической последовательностью. Идеальный пример применения диаграммы – в сборочных процессах, когда несколько операций по соединению различных деталей одновременно выполняются разными людьми, у которых может быть совершенно различная загрузка (кто-то может быть перегружен, а кто-то простаивать) и множество вариантов выполнения операции (не имеет значения, какую деталь установить в первую очередь). В таком случае применение диаграммы Ямадзуми просто необходимо, во-первых, для выравнивания загрузки под время такта и, разумеется, для выявления и устранения потерь.
Первый шаг анализа диаграммы Ямадзуми – рассмотрение этапов процесса (операций) по направлению к Заказчику. Вы спросите: «Почему к Заказчику (с начала процесса), а не к поставщику?» Отвечаю. Улучшения потока всегда ориентированы на Заказчика, на его потребности, независимо от того, идёт ли речь о внутреннем Заказчике или о внешнем. Основное назначение диаграммы Ямадзуми – выровнять загрузку всех операций (этапов процесса) под время такта. Следует обратить внимание на следующую закономерность: чем дальше определённый этап процесса (операция) находится от Заказчика, тем больше отклонения времени его цикла от времени такта. Это нормально и объясняется накапливающейся нестабильностью процесса: возникающими проблемами, издержками и страховым запасом времени, связанным с этим. Поэтому анализ диаграммы Ямазуми необходимо проводить пошагово, начиная от Поставщика и двигаясь к Заказчику (по направлению движения технологической цепочки), стараясь оставить недогруженными последние операции. Как правило, так получается всегда, так как сложно выровнять все операции абсолютно одинаково. Такой подход помогает лучше справляться с возникающими проблемами, поскольку на последних, наиболее влияющих на Заказчика операциях, остаётся для этого запас времени. Следующий шаг – определение ценности в рассматриваемом этапе процесса (операции). На этом шаге необходимо проанализировать каждое действие, входящее в операцию, на предмет добавления ценности. Задайте вопросы: «Что в рассматриваемых операциях добавляет ценность с точки зрения Заказчика (см. раздел 2)?». Очень важно на начальном этапе анализа сфокусироваться именно на ВСЦ и полностью определить его. Несмотря на то, что, как правило, не каждый член МФГ сможет назвать по крайней мере несколько видов потерь, их выявление и классификация является достаточно простой задачей, нежели определение ценности. Более того, классифицируя потери, наиболее распространённая ошибка, естественно происходящая и не замечаемая, – это увлечение рассмотрением проблем. Проблемы, разумеется, насущны, о них можно многое рассказать, описать их с разных сторон, переживать их раз за разом.
Некоторые, особо целеустремлённые участники МФГ, как правило, сопротивляются этой ловушке, но время работы группы всё равно теряется, не принося пользы. Фокусирование на времени создания ценности, а также постоянное напоминание о возможности угодить в ловушку помогают её избежать. К тому же, рассматривая действия с точки зрения создания ценности, копятся вопросы: «зачем тогда нужно это действие (не создающее ценности)?», «почему не исключить…?», «а что, если оптимизировать…?» и тому подобные. Таким образом, накапливается база для реализации следующего шага анализа – формулирования предложений по оптимизации операций (действий), не добавляющих ценности, к которому следует переходить только после определения ценности. Важно пройтись по всем действиям, по каждому столбцу диаграммы Ямадзуми и подумать, как можно оптимизировать (уменьшить или исключить) то или иное действие, не добавляющее ценности.
После того, как проверены все действия, формируется перечень мероприятий, изложенный на бумаге и направленный на сокращение не создающего ценности времени. Каждое изложенное предложение (мероприятие) необходимо подвергнуть проверке на целесообразность с точки зрения экономики. Действительно ли нам выгодно его реализовывать? Как быстро окупятся затраты на реализацию? Перечень мероприятий корректируется по мере проведения проверки на целесообразность, после чего проверяются риски их реализации: как отразится на процессе (потоке) в целом реализация того или иного мероприятия, какие существуют риски и действительно ли данный способ самый оптимальный (безопасный, дешёвый, качественный). Убедившись в правильности сформулированных мероприятий, их необходимо утвердить, превратив в документ для исполнения.
Рис. 10.10
10.2. Анализ проблем потока
Анализ проблем потока
Наряду с первым этот способ также широко распространён и поверхностно описан в различных изданиях. Как правило, их применяют вместе, так как преобразование потока сводится к определению и решению отдельных, наиболее значимых проблем. Начнём с формулировки проблемы, как с наиболее распространённой ошибки в начале применения этого способа. От точности формулировки проблемы зависит как её понимание МФГ, так и дальнейшая судьба: быть или не быть. Часто в определение проблемы вкладывают желание, следствие либо предполагаемую причину возникновения проблемы. Например, такая формулировка, как «отсутствие гаечного ключа на 15 позиции», является неправильной, так как это либо желание (если потребность в ключе не обоснована), либо предполагаемая причина проблемы «превышение времени затяжки кронштейна». Проблема «сверхурочная работа участка № …» тоже является неправильной, так как это следствие другой проблемы, например, «поломка станка №…». В определении проблемы самое главное – не пересечь тонкую грань, отделяющую проблему от причины её возникновения и её следствия. По определению lean, проблема – отклонение от стандарта (отсутствие стандарта также проблема). Структура причин и следствий схематично выглядит следующим образом (см. рисунок 10.11).
Рис. 10.11
Алгоритм данного способа представлен на рисунке 10.17. В классическом виде данный способ анализа начинается с мозгового штурма, в котором принимает участие вся МФГ и, в случае необходимости, привлекаемые эксперты. Цель мозгового штурма – выявление максимального количества проблем в рассматриваемом потоке. Находящиеся перед глазами визуализированные цель и рассматриваемый поток позволяют избежать отвлечения внимания на проблемы, не относящиеся к работе. Все выявленные проблемы визуализируются на КПСЦ в местах их выявления, т. е. на соответствующих этапах процесса (операциях). Чтобы было понятно, поясним, что в работе с проблемами понятие место выявления (обнаружения) проблемы – это точка в потоке, в котором проблема была идентифицирована как таковая. Место возникновения проблемы – это точка в потоке, где физически произошло отклонение (сбой в процессе), которое впоследствии идентифицировали как проблему. Другими словами, коренные причины (см. раздел 10.2.4.) проблем находятся в местах их возникновения, а следствия проявляются в местах обнаружения. Например, на операции сборки обнаруживается дефект по несоосности отверстий, не позволяющий качественно и быстро произвести соединить вместе две детали, место возникновения проблемы находится в начале потока, где произошло отклонение сверлильного оборудования от норм точности. Таким образом, в результате неправильно выполненного отверстия на операции сверления на этапе сборки обнаруживается дефект, идентифицирующийся как проблема. Те проблемы, места возникновения которых нам точно известны, необходимо визуализировать. Чем больше таких проблем будет обнаружено, тем легче будет строиться дальнейшая работа.
Рис. 10.12
В итоге, после первого мозгового штурма КПСЦ текущее состояние наполняется проблемами, а все выявленные проблемы формируются в один список для дальнейшей работы с ними. Важно зафиксировать как можно больше проблем рассматриваемого потока. Для этого привлекайте экспертов, непосредственно работающих в потоке и выполняющих рассматриваемые операции. Именно они, работая непосредственно в создающем ценность процессе, могут дать информацию, наиболее приближенную к истине. Помните про основные индикаторы проблем потока – простои операций и излишние запасы, интересуйтесь причинами их появления, задавайте вопросы. После того, как вы убедились, что список проблем полный, а у команды, работающей с КПСЦ, иссяк поток предложений, можно переходить к первому ранжированию.
10.2.1. Ранжирование по масштабу проблем
Самое простое ранжирование – это то, которое применяется либо при работе с простыми проблемами (когда масштаб рассматриваемого потока достаточно мал), либо когда имеется множество перемешанных проблем различного масштаба. Под масштабом понимается сложность проблемы, т. е. сколько следствий она влечёт и сколько различных по функциям служб она затрагивает, какой эффект принесёт её решение и т. п. Например, проблемы «простой сверлильного станка» и «срыв поставки комплектующих деталей» заведомо разные по масштабу проблемы. В первом случае причиной может быть износ ремня, а решением – корректировка графика периодичности при осмотре станка и замены ремней, если причиной не является сам некачественно изготовленный ремень. Во втором же случае вероятных причин и задействованных служб с разными функциями будет гораздо больше: причина может быть в некорректной организации работ логистической компании, в неправильной разработке графика отгрузок и поставок, в процессе изготовления комплектующих у поставщика и т. п.
Задача ранжирования по масштабу – избавиться от мелких проблем, которые либо не влияют на функционирование потока, либо решаются достаточно просто (без крупных затрат времени и денег). Мелкие проблемы не должны отвлекать внимание от решения крупных задач.
Для визуализации ранжирования можно воспользоваться квадратом «масштаб-эффект» (см. рисунок 10.13.). Проблемы левой нижней части квадрата необходимо решать сразу и не возвращаться к ним, они лишь отвлекают внимание и не содержат в себе необходимого для улучшения потенциала. Этот потенциал, как правило, содержится в левом верхнем и правом, включает наиболее затратные проблемы, которые мы также должны решать. Но методы, требующие больших финансовых вливаний, должны применяться только после проработки более дешёвых альтернатив, поэтому этот квадрат мы берём в работу, но относимся к нему с осторожностью.
Рис. 10.13
10.2.2. Ранжирование по взаимному влиянию
Такой вид ранжирования применяется в случае большого количества выявленных проблем и при крупном масштабе рассматриваемого потока. Однако ранжирование по взаимному влиянию может быть полезно и в прочих случаях. Одни проблемы потока в определённой степени могут являться следствиями других, влиять на возникновение третьих и иметь сходные коренные причины их появления. Это можно увидеть, построив диаграмму причинно-следственных связей, которая является очень мощным инструментом, оставаясь при этом достаточно трудоёмкой и требующей большого объёма времени, умственных усилий группы и соответствующих навыков, поэтому мы не будем останавливаться на ее описании.
Различные проблемы потока влияют друг на друга, поэтому иногда, решая одну проблему, мы обнаруживаем, что исчезли другие и наоборот, неверные решения могут спровоцировать появление ряда других проблем.
Матрица ранжирования по взаимному влиянию достаточно проста (см. пример в таблице 10.14), она показывает рейтинг каждой проблемы, основываясь на её влиянии на оставшиеся. В заполнении матрицы принимает участие вся МФГ, а также привлекаемые в случае необходимости эксперты. Во время работы, поочерёдно рассматривая каждую проблему, необходимо спрашивать «влияет ли эта проблема на появление следующей?», «повлияет ли решение этой проблемы на следующую?» и т. п.
Таблица 10.14
Визуализацию результатов ранжирования можно выполнить в виде построения диаграммы Парето, выделив 20 % проблем, имеющих 80 % влияния на весь поток.
10.2.3. Ранжирование по экономическому потенциалу
Этот вид ранжирования применяется при крупном масштабе рассматриваемого потока, а также при постановке соответствующих целей (получение значительного экономического эффекта).
Таблица 10.15
Матрица ранжирования (см. таблицу 10.15) выглядит следующим образом. В данном случае необходимо оценить каждую проблему в отдельности с точки зрения экономического потенциала. Другими словами, надо понять, какие негативные последствия порождает проблема, оценить их в рублях и представить экономический эффект от решения проблемы. Например, возвращаясь к проблеме простоя сверлильного станка, негативными следствиями могут быть простой работника или следующей операции из-за недопоставки изделия и, как следствие, работа сверхурочно или в выходной день, скопившиеся непереработанные запасы перед операцией и т. п. Все эти потери можно перевести в денежный эквивалент: заработная плата работников, замороженные средства в производстве, электроэнергия, стоящая дороже в выходной день, издержки, которые понесет Заказчик из-за недопоставки (если до этого дошло дело). Чтобы грамотно перевести проблемы в денежный эквивалент, потребуется помощь финансовой службы. Необходимо учитывать все потери, даже несколько сэкономленных секунд в час могут сложиться в одну сэкономленную смену в месяц. Рассчитывая значения потерь в денежном или натуральном эквиваленте, лучше пересчитывать в годовой масштаб, тогда потери начинают просматриваться гораздо реальней, и игнорировать их становится гораздо сложнее.
Визуализация результатов ранжирования представляется так же в виде диаграммы Парето, показывающей 20 % проблем, содержащих 80 % экономического потенциала потока.
Теперь необходимо определиться, какие проблемы решать в первую очередь. После проведения двух ранжирований можно обнаружить, что многие проблемы попадают в первую пятёрку (десятку) обоих списков (д. Парето), т. е. влияют на множество проблем и одновременно содержат в себе значительный экономический потенциал. Именно эти проблемы стоит решать в первую очередь.
10.2.4. Ранжирование по критическим факторам
После того, как вы сведёте результаты двух ранжирований в единый список, следующим шагом будет оценка степени влияния каждой проблемы на достижение поставленных целей. Это можно проделать различными способами, главное при этом – опираться на достоверные данные, желательно, чтобы они были оцифрованы. Поэтому, прежде чем приступить к решению проблемы, мы должны убедиться, что она действительно максимально влияет на достижение поставленных целей и задач.
Для случаев, когда по каким-либо причинам при оценке мы можем опираться только на мнение экспертов, чтобы свести вероятность ошибки к минимуму, можно воспользоваться так называемой «матрицей критических факторов» (см. таблицу 10.16).
Таблица 10.16
Матрица состоит из списка проблем, расположенных в левом столбце по вертикали, и сформулированных ранее целей и задач. Наряду с целями в матрице можно использовать иные критические факторы, которые наиболее влияют на успешность, эффективность и результативность всей работы. Собственно, матрица так и называется. Примерами критических факторов может являться лояльность персонала, экологическая безопасность, снижение затрат на материалы (хотя это может быть и целью) и т. п.
Матрица заполняется на основании экспертного мнения группы показателями от 1 до 10, означающими степень влияния проблемы на соответствующую цель или критический фактор. То есть, насколько решение каждой проблемы влияет на успех всей работы. В случае, если мнения группы значительно расходятся, для уменьшения погрешности работы данного инструмента лучше применять метод голосования: матрица заполняется отдельно каждым экспертом, а итоговый результат определяется средним показателем по каждой проблеме. Согласно примеру (см. рисунок 10.16), проблема № 7 сильнее всего влияет на достижение целей и является наиболее приоритетной для решения.
На основании очередной оценки (по степени влияния на цель) мы отбираем наиболее значимую с точки зрения достижения целей всей работы часть проблем. Необходимо снова откорректировать последовательность решения проблем. Если первые ранжирования были проведены качественно и правильно, значительных изменений в последовательности может не произойти, однако возможны неожиданные результаты.
Рис. 10.17
Возвращаясь к анализу проблем в целом, его алгоритм выглядит достаточно просто (см. рисунок 10.17). Вначале проводится мозговой штурм: последовательно рассматриваем каждый представленный на КПСЦ этап процесса и визуализируем все выявленные проблемы. Следующим шагом мы должны вспомнить о поставленных целях и выбрать способ ранжирования. В представленном алгоритме предлагается осуществить последовательно несколько способов ранжирования: по масштабу проблем, по взаимному влиянию и по экономическому эффекту. Разумеется, в зависимости от количества проблем, их масштаба и целей вы можете применять те способы, которые в вашем случае будут необходимы. Руководствуйтесь здравым смыслом и концентрируйтесь на том, что вам принесёт пользу. Следует помнить, что простые проблемы, которые можно решить сразу, должны быть решены. Таким образом, у вас должна получиться последовательность отобранных, наиболее важных для вас проблем для решения. Следующий пункт алгоритма – оценка степени влияния проблем на достижение цели. Он призван ещё раз акцентировать внимание, в первую очередь, на достижение целей и решать наиболее важные с этой точки зрения проблемы. Определение коренных причин осуществляется после очередной расстановки приоритетов. Здесь стоит обратить внимание на то, что одна коренная причина может влиять на несколько проблем (см. раздел 10.4.4), поэтому последовательность коренных причин будет сильно логически отличаться от последовательности проблем для решения. Дабы убедиться в том, что устранение определённой коренной причины действительно даст эффект, оценивается целесообразность её устранения с точки зрения экономики. Например, если одну коренную причину можно устранить несколькими способами, предпочтение следует отдать наименее затратному из них, даже если он решает проблему только частично.
В конце анализа проблем мы получаем утверждённую последовательность проблем для решения, содержащую только самые важные проблемы и первоочередные для решения причины.
10.2.5. Поиск коренных причин возникновения проблем
Наконец, мы переходим к поиску коренных причин проблем. Коренная причина проблемы – это та причина, при устранении которой проблема исчезает. Чтобы приступить к поиску коренных причин, необходим перечень проблем, отобранных по результатам ранжирования. Алгоритм поиска представлен на блок-схеме (см. рисунок 10.20). Иногда для нахождения коренной причины достаточно применения одного из простых способов, приведённых ниже и обозначенных в блок-схеме, как «5 почему». Но на практике однозначное определение коренной причины может осложнить выбор из нескольких коренных причин, в той или иной степени влияющих на появление проблемы. В таких случаях предлагается сделать выбор с помощью матриц сравнения и таблиц отбора (таблицы 10.21–10.22). И, в конечном итоге, выходом поиска коренных причин является их перечень для решения. В свою очередь, коренные причины этого перечня также могут быть рассортированы для определения наиболее влияющих на самые значимые проблемы и расстановки приоритетов их устранения, но об этом более подробно изложено в описании анализа качества (см. раздел 10.4).
Рис. 10.18
Наиболее распространённый способ поиска коренных причин проблемы – использование метода «5 почему», который заключается в постановке соответствующего вопроса до полного выяснения коренной причины (как правило, достаточно пяти вопросов). При поиске исследуется вопрос о том, почему возникает проблема, фиксируются выявленные факторы её возникновения. В процессе анализа на каждом уровне «почему» возникает несколько факторов, а следующие «почему» задаются для выяснения причин возникновения выявленных факторов и т. д., до тех пор, когда последующие вопросы «почему» не будут давать новых содержательных ответов. Визуализировать результаты анализа лучше в виде причинно-следственной диаграммы, либо в виде блок-схемы (см. рисунок 10.18), либо в виде диаграммы Исикавы (диаграммы рыбьего скелета) (см. рисунок 10.19).
Рис. 10.19
При выявлении коренных причин необходимо соблюдать следующие правила:
Избавьтесь от предвзятых представлений о причинах проблемы. Проверяйте гипотезы о причинах проблемы на каждом этапе, не полагайтесь на мнения и ощущения, используйте факты и числовые данные.
Не пытайтесь подогнать данные так, чтобы они стали соответствовать вашим теориям. Продолжайте анализ до тех пор, пока не появится уверенность в том, что коренные причины найдены.
Описывайте предположительные причины чётко и подробно. Формулировки вроде «плохая подготовка», «дефектные детали» слишком краткие и расплывчатые, их трудно подтвердить или опровергнуть.
Не пытайтесь заглянуть в конец анализа, т. к. пропуск кажущихся очевидными звеньев причинно-следственной цепи приводит к тому, что мнение о причинах оказывается предвзятым.
Ничего не воспринимайте как данность – подвергайте всё критическому осмыслению.
После того, как выявлены коренные причины, стоит убедиться, что в процессе анализа не было совершено логических ошибок, в результате которых были выявлены ложные причины. Для этого необходимо пройти цепочку «почему» в обратном порядке – от коренных причин к проблеме, т. е. убедиться, что проблема является следствием выявленных причин. Для этого, начав с коренной причины, продолжая фразу «из-за того, что…» и продвигаясь к следствиям, вы в итоге должны прийти к исходной проблеме. Одна из наиболее распространённых ошибок в процессе поиска корневых причин – превращение «5 почему» в «5 кто», т. е. поиск виноватого или исполнителя. Не попадайтесь в эту ловушку.
Рис. 10.20
Поскольку возможных причин всегда много, следует ограничиваться самыми важными. Правильно определённые коренные причины, как правило, являются достаточно простыми для решения и не требуют привлечения большого количества ресурсов. Коренная причина не будет «просить» для своего решения закупки нового оборудования или привлечения дополнительной рабочей силы. Обратите на это внимание. Для выбора наиболее важных коренных причин можно воспользоваться таблицей отбора по принципу FMEA[15] (см. таблицу 21).
Таблица 10.21
При помощи этого инструмента группа оценивает в позиции от 0 до 10 степень влияния каждой коренной причины на возникновение проблемы, а также от 0 до 10 вероятность возникновения соответствующей коренной причины, аналогично с FMEA анализом. Произведение результатов оценок по важности и вероятности будет являться показателем выбора коренной причины (или нескольких причин). В случае значительного расхождения во мнениях экспертов рекомендуется применить метод голосования.
Ещё один предлагаемый инструмент выбора наиболее важной коренной причины – таблица парного сравнения. Её можно использовать как отдельно, так и в паре с предыдущим инструментом (как правило, сначала парное сравнение, а затем таблица отбора). Суть инструмента заключается в парном сравнении всех коренных причин друг с другом, экспертно оценивая степень их влияния на возникновение проблемы (см. таблицу 10.22). В случае значительного расхождения во мнениях экспертов рекомендуется применить метод голосования.
Таблица 10.22
На рисунке 10.22 показана матрица сравнения для восьми коренных причин. Попарно сравнивая коренные причины согласно матрице, выделяется (обводится) одна из двух, имеющих наибольшее влияние на возникновение проблемы. В итоговом столбце фиксируется количество выделений по каждой причине и суммарный итоговый балл (в данном примере составляет 28) по количеству сравнений.
Таблица 10.23
Пример заполненной матрицы сравнения представлен в таблице 10.23. Поочерёдно сравнивая друг с другом коренные причины по степени влияния на возникновение проблемы, мы выяснили, что наибольшее влияние оказывает коренная причина № 4 (рейтинг 7), затем коренная причина № 5 (рейтинг 6) и так далее.
Если проверка подтвердила, что анализ коренных причин был проведен корректно, вы можете переходить к следующему этапу. От перечня наиболее актуальных проблем мы переходим к последовательности наиболее вероятных коренных причин, в результате которых возникают проблемы. После корректировки этой последовательности производим поочерёдную проверку проблем с начала списка на целесообразность их решения с экономической точки зрения. Порой, решение проблемы может требовать серьёзных затрат времени, денег и прочих ресурсов в различных единицах измерения, несмотря на то, что правильно отобранные коренные причины не являются особо затратными. Но правила есть правила: перед реализацией любого улучшения, в том числе перед устранением коренной причины возникновения проблемы, необходимо оценить возможные решения с точки зрения экономической целесообразности. Оцените затраты и предполагаемую выгоду в рублёвом эквиваленте, задайте вопросы: «Что и сколько мы выигрываем?», «Когда окупятся решения и как изменится ситуация за это время?» В конце концов, подавляющее большинство организаций работает ради прибыли, и улучшения в организации осуществляются с целью продления периода её максимального получения, следовательно, реализуемые улучшения оцениваются с точки зрения их экономической выгоды. Последующая проверка, как и в предыдущем описании, заключается в завершающей аналитической работе с полученными результатами. Здесь уместны вопросы «Не навредим ли мы, устранив данную коренную причину возникновения проблемы?», «Как скажется её устранение тем или иным способом на потоке в целом?» После того, как вы убедились, что всё делаете правильно, список с последовательностью коренных причин возникновения проблем в порядке убывания их значимости утверждается, т. е. превращается в первоначальную форму документа для исполнения.
10.3. Анализ диаграммы Спагетти и внутренней логистики
Следствием перепроизводства и излишних запасов, а также третьей в рейтинге наиболее распространённых проблем современных организаций является транспортировка. Технологические процессы со временем изменяются, расширяется ассортимент производимых изделий и оказываемых услуг, однако места расположения операций остаются прежними, а логистические маршруты только усложняются с каждым годом. Знакомая картина? Потерям из-за транспортировки, как правило, уделяют мало внимания, так как они быстро сливаются с текущей работой и становятся частью обыденности. А если поинтересоваться о причинах потерь при транспортировке того или иного изделия, наиболее распространённый ответ будет «так надо», «так было всегда» или «а как по-другому». А что на самом деле значат эти потери? Попробуем разобраться. Во-первых, это время производственного цикла, потерянное на перемещение материала, заготовки или изделия. Во-вторых, это задействованный персонал, время работы которого должно оплачиваться, не говоря уже о больничных, отпусках и прочем, транспортные средства (к примеру, тележки и погрузчики) и их ремонт. В-третьих, это лишние манипуляции, отвлекающие внимание от создающих ценность действий. Потери из-за транспортировки очень наглядно проявляются при визуализации их на диаграмме Спагетти. На рисунке 10.24 представлена диаграмма Спагетти верхнего уровня, т. е. перемещение изделия в масштабах завода, в данном случае между этапами процесса, находящимися в разных цехах (на основе примера карты потока производства велосипедов, рассмотренной в предыдущем разделе) (см. рисунок 10.25).
Рис. 10.24
Порой, одна партия изделий преодолевает несколько километров, а то и десятков километров, проходя по потоку создания ценности. А если пересчитать потери на этом потоке за месяц или год? Если вы работаете внутри процесса, эти потери кажутся незаметными ровно до тех пор, пока вы не начнёте считать. Поэтому мы должны увидеть их, визуализировав передвижение изделий на диаграмме Спагетти и КПСЦ.
Рис. 10.25
Визуализация потерь и привязка к КПСЦ является первым шагом в анализе при выявлении потерь. Нам необходимо оценить эти потери, то есть измерить их. Измерить можно не только расстояние перемещения в метрах, но и количество времени работников, которое они тратят на транспортировку. Это могут быть как работники логистики, так и работники, занятые в создании ценности, что более опасно для потока. Далее группе необходимо будет сконцентрироваться, отбросив навязчивые мысли о невозможности сформировать идеальное состояние диаграммы Спагетти. Стоит заметить, что абсолютно идеальное состояние – плотно расположенные операции в порядке очерёдности. В нашем случае, от абсолютно идеального состояния вас будут отделять ограничения планировки (схемы участка), на которой формируется идеальное состояние. В любом случае, максимально близкое расположение операций, выстраивание непрерывного потока, рациональное использование площадей – это уже достаточная пища для размышлений на этом шаге.
После формирования идеального состояния вы получаете две различные картины: фактического и идеального состояния. Следующим шагом при анализе является необходимость найти и выписать все отличия в форме действий, которые необходимо предпринять для перехода из текущего состояния в идеальное. Это могут быть как изменения маршрутов, способов транспортировки, так и перемещение или объединение операций. Таким образом формируется перечень изменений. Полученный перечень описывается максимально подробно. Например, для того, чтобы перенести месторасположение какой-либо операции в другое место, его нужно подготовить: освободить площадь, обеспечить необходимыми коммуникациями (электричество, вода и т. п.), обеспечить соответствие условий труда (температура, освещённость, безопасность), произвести задел изделий, достаточный для обеспечения потребности на время переноса операции, подготовить оборудование к демонтажу и многое другое. Этот шаг назван выработкой действий по реализации изменений. Далее следуют следующие этапы анализа. Во-первых, на основании выработанных действий необходимо оценить возможность реализации улучшения: не влечёт ли реализация за собой нарушений технологии, как следствие показателей качества или производительности, не противоречит ли она правилам охраны труда и техники безопасности. Во-вторых, необходимо оценить выработанные действия на соответствие целям. Задайте такие вопросы: «Действительно ли они помогают достижению поставленных целей?», «Не является ли предлагаемая работа параллельным улучшением, лишь косвенно относящимся к цели?» Необходимо помнить, что изменение маршрутов транспортировки, мест доставки и физическое перемещение операций может являться достаточно дорогостоящим удовольствием, поэтому стоит лишний раз убедиться, направлены ли эти мероприятия на достижение цели. И, в-третьих, необходимо определить целесообразность с точки зрения экономики: какую экономическую выгоду принесёт реализация того или иного действия, как быстро окупятся вложения и т. п.
После проведения такой аналитической работы детальный перечень действий может выглядеть по-другому. Теперь на основании нового откорректированного перечня можно сформулировать целевое состояние диаграммы Спагетти. Другими словами, если в первый раз вы проделывали подобную работу от общего к частному, то сейчас необходимо сделать это наоборот. Данная логика поможет гораздо полнее представить всю картину и избежать возможных ошибок.
Рис. 10.26
Целевое состояние – это состояние, которое, как правило, существенно отличается от идеального, но которое в настоящее время является наиболее выгодным, реализуемым и соответствующим поставленным целям и задачам. Целевое состояние визуализируется рядом с текущим. На его основании разрабатывается перечень действий, необходимых для перехода из одного в другое. Такая трансформация из идеальной картины в перечень действий и наоборот позволяет лучше логически структурировать процесс мышления группы, избежать многих ловушек и часто встречающихся ошибок, а также избежать многих потерь из-за совершения ненужной в настоящее время работы.
Анализ диаграммы Спагетти в настоящей книге описывается отдельно для лучшего понимания и акцентирования внимания на особо проблемных вопросах. Тем не менее, все преобразования в рамках одной работы должны осуществляться вместе, а их планирование происходить параллельно, поэтому выработанный перечень действий должен будет гармонично влиться в общий план по преобразованию потока (план перехода), описываемый в разделе 12 настоящей книги.
10.4. Анализ качества
Анализ качества
Так называемый анализ качества является не менее важным и объёмным, чем предыдущие способы, однако, несмотря на очевидную эффективность способа, он не так популярен, как вышеизложенные. Во-первых, вопросы качества и, в частности, анализ принято считать отдельным направлением улучшений, имеющим свои методики и инструменты, отработанные в Японии и распространённые в современной бизнес-среде. Знаменитые кружки качества, статистические методы и всеобщий менеджмент качества (TQM[16]) снискали большую славу по всему миру. Во-вторых, принято считать, что КПСЦ применяется только для выравнивания потока и снижения запасов. На самом деле, это не совсем так. Карта потока позволяет нам наглядно представить движение изделия в процессе его преобразования в продукт, увидеть потери и «узкие места» потока. Рассматривая такие показатели операций, как время цикла, количество запасов и даже эффективность потока, необходимо помнить, из чего они состоят. Какой станок в сутки выпустит больше продукции: со временем цикла в 20 или 30 секунд? Здесь ответ очевиден: тот, который тратит меньше времени на выпуск одного изделия, т. е. с меньшим временем цикла (20 секунд). А какой станок в сутки выпустит больше продукции: со временем цикла в 20 секунд и долей годной продукции 40 % или со временем цикла в 30 секунд и долей годной продукции 60 %? Тут уже необходимо задуматься. Во втором примере оба станка теоретически произведут одинаковое количество продукции при прочих равных условиях. Таким образом, доля брака на определённом этапе процесса (операции) оказывает прямое влияние на соответствующее время цикла, не только препятствуя выравниванию загрузки под время такта, но и дестабилизируя весь процесс в целом. Приходится производить больше, чтобы выполнить план и удовлетворить потребность Заказчика. Из-за нестабильности качества и неровного потока приходится держать больше запасов, вследствие чего уменьшается доля времени, создающего ценность, и значительно снижается эффективность потока. Поэтому анализ качества, описываемый в этом разделе, позволяет минимизировать издержки и сфокусироваться на самых значимых проблемах потока, связанных с низким качеством.
Несмотря на стереотипные представления, а так же широкий спектр существующих инструментов и методов анализа качества, в данной книге описываются только методы, необходимые для применения при анализе потока при помощи КПСЦ. Снижение уровня дефектности по различным показателям может являться одной из целей улучшения при помощи КПСЦ, а доля бракованной продукции может содержать в себе значительный экономический потенциал, включающий в себя изготовление бракованного изделия, его преобразование в последующих операциях до момента обнаружения, само обнаружение и утилизацию, или, хуже того, – доработку. Поэтому рекомендую проводить анализ качества в случаях серьёзной работы с потоком и ожиданием значительных экономических результатов.
Анализ качества проводится МФГ с возможным привлечением экспертов из службы контроля качества на основании собранных статистических данных. Доля дефектности каждой операции визуализируется на КПСЦ, наиболее проблемные места выделяются отдельно. Суть всего процесса анализа сводится к двум направлениям: снижению доли особо значимых дефектов и обеспечению раннего выявления дефектов. То есть мы должны выделить наиболее повторяемые, дорогостоящие и опасные дефекты и насколько это возможно устранить причины их появления, а также сократить промежуток времени с момента возникновения дефекта до момента его обнаружения.
Не секрет, что стоимость дефектного изделия (см. рисунок 10.27) возрастает в разы по мере отдаления его от места возникновения, т. е. самым дешёвым окажется дефект, обнаруженный создавшим его работником в месте возникновения, а самым дорогим – дефект, вернувшийся в виде рекламации от Заказчика. Идеальное состояние в этой ситуации – обнаружение дефекта не в месте его возникновения, а на стадии проработки конструкторской и технологической документации при анализе рисков возникновения дефектов. Применительно к КПСЦ мы работаем с уже имеющимся уровнем брака и фактическими цифрами, которые необходимо сократить. Да, в результате в рассматриваемом потоке всё равно останутся дефекты, но они должны быть известны и незначительны, а поток выровнен.
Рис. 10.27
Необходимо уяснить первые два понятия – это место возникновения дефекта и место обнаружения (выявления) дефекта, они аналогичны с местами возникновения и обнаружения (выявления) проблем (раздел 10.2.). Место выявления (обнаружения) – это место в потоке, где мы впервые видим и идентифицируем дефект как таковой. Место возникновения – это место, где в процессе создания ценности произошла ошибка, преобразовавшая изделие таким образом, что оно не может быть передано Заказчику.
Общий алгоритм анализа качества (см. рисунок 10.28) выглядит следующим образом. Вначале собираются данные по дефектам, обнаруживаемым на каждом этапе процесса.
Рис. 10.28
Данные состоят из вида дефекта и частоты его обнаружения в виде процента по отношению к количеству годных изделий (см. таблицу 10.29).
Таблица 10.29
В данном примере предполагается, что расслоение по изделиям уже проведено, т. е. карта потока построена по одному из самых браконосных изделий. В противном случае, рекомендуется вначале собрать данные по наиболее браконосным изделиям, т. е. провести расслоение по изделиям с наибольшей долей брака. Если строить КПСЦ, используя данные по массовому, но наименее браконосному и затратному изделию, то мы, конечно, можем найти и устранить коренные причины возникновения дефектов, но влияние на поток и процесс в целом будет незначительное. Другими словами, методы и принципы АВС-анализа и правила 80/20 не сработают должным образом. К тому же коренные причины возникновения дефектов часто взаимосвязаны друг с другом так, что одни и те же могут влиять на появление различных дефектов. Таким образом, начальное расслоение по наиболее дефектным изделиям помогает направить дальнейший анализ на поиск и устранение именно тех коренных причин, которые влияют на наибольшее количество дефектных изделий.
Данные по дефектам визуализируются в местах их выявления на КПСЦ. Теперь необходимо проделать небольшую, но очень ответственную аналитическую работу. По каждому дефекту необходимо определить место его возникновения. Как правило, в организациях, функционирующих не первый год, такая информация уже имеется. Однако есть здесь и свои нюансы. Иногда бывает сложно однозначно определить место возникновения того или иного дефекта, аналитическая группа может склоняться к двум или более этапам процесса (операциям), на которых мог произойти дефект. Как правило, такие затруднения возникают в связи с наличием сложной технологии и запутанностью процесса. Чтобы определить точное место возникновения дефекта, необходимо обратиться к правилам Go-Look-See (см. раздел 9). Идите в место обнаружения дефекта и отслеживайте изделие, проходя к концу технологической цепочки, на предмет возможного возникновения брака. В крайнем случае, при невозможности однозначного определения места возникновения дефекта можно воспользоваться методами и инструментами выявления коренных причин возникновения проблем, описанных в предыдущем разделе. Таким образом, при помощи таблиц отбора, матриц сравнения, а также экспертного опыта группы можно установить одно или несколько мест возникновения дефекта, указав предполагаемый процент вероятности возникновения дефекта в каждом из них. Визуализировать нужно как сами дефекты, так и места их обнаружения. После разработки перечня дефектов с местами их возникновения на основании поставленных целей выбирается способ ранжирования. Так как на практике видов дефектов, изделий и мест возникновения может быть огромное количество, необходимо сузить круг рассматриваемых дефектов. Это может быть проделано как одним способом, так и путем комбинирования между собой различных способов. После проведения ранжирования остаются только наиболее значимые дефекты, и по приведенному ниже алгоритму нужно определить все коренные причины их возникновения. На основании ранжирования коренных причин составляется их перечень в порядке убывания значимости влияния на основные дефекты. Никто не запрещает вам устранить все коренные причины, данный алгоритм отбора предлагается лишь для минимизации затрачиваемых ресурсов и получения при этом максимальных результатов.
Ниже предлагаются несколько способов отбора дефектов для концентрации на наиболее значимых из них.
10.4.1. Ранжирование по местам возникновения
Общий алгоритм метода представлен на рисунке 10.30. Поскольку возникновение каждого дефекта обусловлено наличием коренных причин, которые в свою очередь могут влиять на появление более чем одного дефекта, концентрация на местах возникновения дефектов может существенно сократить объём работ и количество брака.
Рис. 10.30
В качестве визуального инструмента для ранжирования можно воспользоваться матрицей мест возникновения и выявления дефектов (см. таблицу 10.31). Таблица ранжирования состоит из перечня операций рассматриваемого потока, которые по горизонтали являются местами выявления дефектов, а по вертикали – местами возникновения дефектов. Матрица заполняется по следующему принципу. Для каждой операции рассматриваемого потока имеется перечень дефектов с местами их возникновения. Для заполнения матрицы необходима статистика в натуральном выражении: какое среднее количество дефектов в сутки (период времени не принципиален, рекомендуется в масштабе суток для удобства расчёта) выявляется по каждой операции. Данное количество указывается в соответствующей месту возникновения строке. В приведённом примере все дефекты, выявляемые на шестой операции (100 изделий в сутки), возникают на операции № 2. На операции № 5 возникает 20 дефектов одного вида, а в ходе анализа группа определила, что причины возникновения дефекта находятся на операциях № 4 и № 9 в соотношении 50/50. Заполнение будет идентичным, если на пятой операции выявляется два вида дефектов со средним количеством 10 изделий в сутки, и каждый вид дефекта возникает на операциях № 4 и № 9 соответственно. В случае обнаружения дефекта в месте его возникновения номера операций по горизонтали и вертикали будут совпадать. Итоговые результаты в правом крайнем столбце являются суммарным средним количеством дефектных изделий, возникающих в соответствующей операции, и показывают наиболее проблемные из них.
Таблица 10.31
Из столбца итоговых результатов при помощи диаграммы Парето определяются основные «бракодельные» операции. Данным операциям следует уделить пристальное внимание: возможно, включить в пилотную зону, в которой начнутся улучшения по преобразованию потока для реализации локальных улучшений, которые влияют и на качество изделий (5С, ТРМ и т. п.). Необходимо идти в места выполнения таких операций (на рабочие места) и смотреть, в чём же всё-таки дело, стандартизировать и визуализировать работу, критично оценивать с точки зрения качества добавляемой ценности и т. п. Данное ранжирование показывает наиболее вероятные места в потоке с низкой трудовой дисциплиной, низким уровнем стандартизации и низким уровнем организации рабочих мест. Заключительным шагом группируется и визуализируется перечень дефектов, сконцентрированных в основных «браконосных» операциях.
10.4.2. Ранжирование по стоимости дефекта
Общий алгоритм ранжирования представлен на блок схеме (см. рисунок 10.32). Основная задача данного способа – отобрать те дефекты, которые влекут за собой появление наибольшего количества затрат в денежном эквиваленте и сконцентрироваться на их устранении. Как уже говорилось, стоимость дефекта складывается:
Рис. 10.32
– из стоимости его производства, что включает в себя заработную плату с налогами и социальными отчислениями, затраты на материалы, инструменты, электроэнергию и другие ресурсы;
– из стоимости его обнаружения, т. е. затрат на преобразование изделия до момента обнаружения (если дефект не обнаруживается сразу в месте его возникновения), что включает себя всё перечисленное в предыдущем пункте по отношению к следующим операциям до момента обнаружения;
– из стоимости обнаружения дефекта, т. е. дефект надо идентифицировать как таковой, потратив на это время основного работника либо контролёра, порой перебрав огромное количество изделий, и принять решение о его дальнейшей судьбе (доработка или утилизация);
– из стоимости устранения дефекта (в случае возможности и целесообразности), т. е. трудозатрат, затрат на материалы и инструмент, электроэнергию и т. п. для повторного прохождения части технологической цепочки дефектным изделием;
– из стоимости утилизации (в случае невозможности или нецелесообразности устранения дефекта), что включает в себя заработную плату соответствующего персонала, транспортные и прочие связанные с этим расходы.
Поэтому с целью рационального использования ресурсов, оценив суммарные затраты по выявленным дефектам, пусть даже не с точностью до рубля, нужно сконцентрироваться на решении наиболее затратных дефектов, высвобождая пропадающие денежные средства для решения следующих, наиболее значимых проблем. На основании выше изложенного по каждой операции рассчитывается стоимость всех выявленных дефектов. В организациях, как правило, есть все необходимые для расчета данные. Например, чтобы оценить стоимость неустранимого дефекта на какой-либо операции достаточно знать его добавленную стоимость, включающую в себя затраты на оплату труда, стоимость материалов и заготовок, учитывающую расход инструмента и электроэнергии, а так же стоимость утилизации дефекта, т. е. сколько оплачиваемого времени тратится на транспортировку (разборку, вывоз и т. п.).
Далее, согласно уже знакомым нам принципам ранжирования, дефекты группируются по суммарным затратам. Для этого необходимо иметь данные по видам и местам возникновения дефектов, их стоимости и среднему количеству в месяц (год, полгода). Для принятия решений на основе более достоверной информации среднее количество дефектов необходимо считать по фактической их регистрации за период 12 месяцев. Это оптимальный период, на основании которого можно вывести относительно точные статистические данные по среднему количеству дефектов в месяц. В таблице можно указывать и суммарное годовое количество, что не противоречит логике ранжирования, однако для упрощения представления и расчёта данных, чтобы не пользоваться четырёх и пятизначными цифрами, мы предлагаем отображать среднее количество дефектов в месяц. Такая группировка данных представляется в виде таблицы 10.33.
Таблица 10.33
Суммарные затраты за период, как видно из таблицы, считаются произведением стоимости одного дефекта на количество выявленных дефектов за этот период. В зависимости от специфики технологии один дефект, т. е. имеющий одну и ту же причину возникновения, может выявляться на разных операциях, когда предыдущие операции по каким-либо причинам не могут обнаружить весь поток дефектов. Обратите внимание на то, как стоимость дефекта возрастает по мере его отдаления от места возникновения: один и тот же дефект, выявленный на разных операциях, имеет разную стоимость, как дефект «царапина» в приведённом примере. Таким образом, на основании преобразования данных таблицы мы получаем рейтинг наиболее затратных дефектов. Чтобы выделить наиболее затратные из них, необходимо ещё раз взглянуть на таблицу и подумать, все ли дефекты окончательно сгруппированы, и является ли такое представление логически верным. На примере мы видим, что дефект «царапина» выявляется на двух операциях, причина возникновения дефекта единая (удостоверьтесь, что это действительно так), однако операция № 1 не может обнаруживать 100 % дефектов, поэтому оставшиеся дефекты выявляются на операции № 3. Получается, что суммарные затраты по дефекту «царапина» составят 25200+35640=60840 рублей, а рейтинг по суммарным дефектам в виде диаграммы Парето будет выглядеть следующим образом (см. рисунок 10.34).
Рис. 10.34
В таком представлении на приведённом примере видно, что 80 % суммарных затрат по дефектным изделиям содержится в трёх видах дефектов: «царапина», «коробление», «несоосность отв. 1–5». Воздействуя на причины возникновения этих трёх видов дефекта, мы воздействуем на 80 % суммарных затрат на брак.
Результаты ранжирования необходимо визуализировать в виде таблицы и диаграммы Парето, а наиболее значимые дефекты выделить в отдельный перечень для продолжения дальнейшей работы.
10.4.3. Ранжирование по частоте возникновения дефектов
Этот способ является упрощенным вариантом предыдущего и имеет одинаковую с ним логику, но, несмотря на это, он выделен отдельно. Ранжирование по частоте применяется в случаях невозможности с достаточной долей точности определить стоимость того или иного дефекта. Разумеется, дефект может повторяться огромное число раз, но не приносить таких убытков, как один или два дорогостоящих дефекта. Тогда зачем им заниматься?
Вот зачем. Появление каждого дефекта вне зависимости от его стоимости – это в первую очередь показатель его производства или, выражаясь показателями карты потока, время цикла. Чем чаще возникает дефект, тем чаще его производят, тем больше возрастает время цикла за счёт действий, не создающих ценности (производства брака).
Вследствие всего вышеперечисленного, при оптимизации потока мы имеем превышение времени цикла над временем такта, т. е. «узкое место» или потенциальное «узкое место», а также затруднения с перебалансировкой операций из-за наличия большого количества времени, не добавляющего ценности. С этой точки зрения и при постановке соответствующих целей данный способ ранжирования кажется даже более привлекательным, чем предыдущий. Возможны два варианта проведения описываемого ранжирования: простая группировка и группировка с учётом времени цикла операций. Второй вариант будет гораздо точнее отражать влияние на скорость потока, но он немного сложнее.
Алгоритм варианта простой группировки достаточно прост (см. рисунок 10.35).
Рис. 10.35
Вначале все дефекты рассматриваемого потока группируются по видам. В отличие от предыдущего способа здесь нет необходимости разбивать дефекты по операциям. Для повышения точности расчётов частоту возникновения необходимо брать в среднем за 12 месяцев (за продолжительный временной период). Исходя из этих данных, и строится диаграмма Парето. Рассматривая пример, описанный в предыдущем способе, диаграмма Парето будет выглядеть следующим образом (см. рисунок 10.36).
Рис. 10.36
Алгоритм варианта группировки с учётом времени цикла немного сложнее (см. рисунок 10.37) и напоминает предыдущий способ ранжирования. Вначале дефекты группируются по видам, и определяется частота их возникновения аналогично предыдущим описаниям. Полученные данные вносятся в таблицу ранжирования (таблица 10.38), в которой в данном способе вместо стоимости дефекта учитывается время цикла по каждой операции. Таким образом, мы можем понять, сколько времени в месяц (в данном примере) каждая операция работает на производство дефектных изделий, соответствующие значения отображаются в правой колонке таблицы. Далее по значениям из этой колонки строится диаграмма Парето, и выбираются дефекты, наиболее влияющие на скорость рассматриваемого потока.
Рис. 10.37
Если обратить внимание на рассматриваемый нами пример, то можно увидеть, что наиболее всего сдерживает поток дефект «несоосность отв. 1–5». Таким образом, данный способ ранжирования помогает уменьшить выборку дефектов и исключить наименее влияющие на скорость рассматриваемого потока дефекты. Однако, при выборе способа ранжирования в очередной раз призываю вас в первую очередь руководствоваться поставленными целями.
Таблица 10.38
До сих пор мы отсеивали различные виды дефектов, чтобы определить их узкий перечень для фокусировки на устранении оных. А теперь, после того, как вы, руководствуясь поставленными целями, провели ранжирование по нужному способу и имеете перед собой небольшой перечень дефектов, можно продолжить работу. Необходимо сделать так, чтобы эти дефекты больше не появлялись, что означает найти и устранить коренные причины их возникновения. Наряду с описанным выше понятием коренной причины существует также понятие видимой причины, т. е. той, которая является следствием коренной проблемы (дефекта), но после её устранение дефект всё равно повторится. Она находится между проблемой и коренной причиной (все эти понятия применимы как к проблемам, так и к дефектам, т. к. дефект, по определению, это частный случай проблемы).
Например, с утра вы не смогли завести автомобиль по причине разряженного аккумулятора, который, в свою очередь, разрядился из-за ослабления ремня генератора. Что здесь является коренной, а что видимой причиной? В данном примере проблема – то, что автомобиль не заводится, видимая причина – разряженный аккумулятор, а коренная причина… не в ослабленном ремне. Необходимо подумать, почему он ослаб? Возможно, ослабло соединение из-за некачественно нарезанной резьбы на болту натяжителя ремня, что может являться коренной причиной. А возможно был установлен ремень из несоответствующего материала. Коренная причина должна иметь возможность быть легко проверенной серией обратных вопросов, например «Что произошло из-за некачественно нарезанной резьбы?», «На что повлияло ослабление ремня?» и т. п.
Иногда бывает достаточно просто найти коренную причину, проведя качественный мозговой штурм, но при глубоком анализе видно, что одна проблема имеет более одной коренной причины. В таких случаях искать коренные причины рекомендуем с помощью таблиц отбора и матриц сравнения, описанных выше.
Один из ключевых моментов в данной работе – чувство грани, когда необходимо перестать искать причины и заняться физическим устранением найденных. Помните, что анализ можно производить настолько глубоко, насколько позволяет имеющаяся информация. Необходимо останавливаться на устранении причин, находящихся внутри зоны вашей досягаемости (внутри организации, компетенции и т. п.), то есть на тех, на которые вы действительно можете повлиять. Как правило, нет смысла изучать коренные причины, возникающие за пределами организации, например у одного из поставщиков (или поставщиков поставщика), лучше сосредоточиться на том, что вы действительно можете сделать у себя своими силами. Разумеется, возможны и исключения, решения которых могут потребовать серьёзных управленческих решений, но эти причины лежат за пределами рассматриваемого вами потока.
10.4.4. Ранжирование коренных причин
Как уже говорилось, различные проблемы (дефекты) могут быть обусловлены наличием одной или, что более вероятно, несколькими коренными причинами. Также каждая коренная причина может являться в той или иной степени следствием появления более одной проблемы (дефекта). Если вы прошли описанный выше непростой путь ранжирования проблем и определения коренных причин и нашли их, то, разумеется, необходимо их устранить. Однако с какой коренной причины начать? Для ответа на этот вопрос предлагается воспользоваться простым и уже знакомым инструментом – матрицей ранжирования проблем, но в этот раз ранжирование будет осуществляться по влиянию коренных причин на различные проблемы (дефекты). Такой подход к устранению коренных причин позволяет сфокусировать внимание на наиболее значимых из них, тем самым увеличить скорость устранения самих проблем (дефектов), т. к. первые устраняемые коренные причины будут влиять на появление наибольшего их числа. Применяя этот подход, вам, возможно, не придётся устранять все коренные причины, достаточно будет устранить 20 % коренных, являющихся наиболее важными.
Пример матрицы ранжирования представлен ниже (см. рисунок 10.39).
В данном варианте матрицы ранжирование осуществлялось по простому отбору влияющих (отмечены крестом) и не влияющих коренных причин на появление той или иной проблемы. Из примера видно, что начинать устранение коренных причин необходимо с третьей, а затем первой и девятой коренной причины. Если обратить внимание на наполнение таблицы, то можно увидеть, что эти три коренные причины влияют на 8 из 9 дефектов (проблем), т. е. на 89 %. Данный метод ранжирования можно усложнить, заполняя эту же матрицу долями влияния в процентах. Такой вариант позволит точнее определить последовательность коренных причин, однако он предполагает проведение дополнительного анализа с мозговым штурмом и использованием матриц сравнения (раздел 10.2).
Таблица 10.39
В наше время существует великое множество инструментов и методов работы с показателями качества, начиная со знаменитых «7-и инструментов качества» и заканчивая более сложными методами. В этой книге описаны подходы применения некоторых существующих инструментов в сочетании с принципами АВС-анализа, что является небольшой частью методологии анализа качества, но вместе с этим эффективным средством применительно к работе с КПСЦ. Описанные выше способы можно применять как по одному, так и в комбинации друг с другом, и прочими способами анализа.
Проводя анализ качества, группе следует подумать и о вопросах контроля и подтверждения результатов. Как сделать так, чтобы работник не только не производил, но не принимал брак с предыдущего и не передавал брак на следующий этап процесса? Что может помешать принять или передать дефектное изделие? Как быть уверенным, что изделие соответствует требованиям по качеству? Обязательно подумайте в этом направлении и, возможно, вы найдёте новые для себя решения и увидите новую структуру рассматриваемого потока.
10.5. Показатели эффективности потока
Наряду со стандартными показателями, применяющимися к каждой операции при построении КПСЦ и представленными в таблице приложения 3, существует ряд показателей, определяющих различные аспекты эффективности рассматриваемого потока. Если первые собираются в виде информации и вычисляются в виде данных применительно к каждому этапу процесса (операции), то последние оценивают эффективность рассматриваемого потока в целом, обобщая данные предыдущих. В настоящей книге мы рассмотрим несколько показателей эффективности (см. приложение 4), по которым можно оценить состояние рассматриваемого потока до и после улучшений. Выбор показателей будет зависеть от поставленных перед группой целей и соответствующего направления улучшений.
Наиболее распространённый, классический показатель – «эффективность потока». Как известно, он отражает долю времени, в которой создаётся ценность для Заказчика во всём потоке, от начала до конца. То есть, если представить поток течением реки, изделие – лодкой, плывущей по течению, а временем создания ценности, к примеру, время, когда на лодку попадают лучи солнца, то данный показатель показывает долю (%) времени, когда на протяжении всего плавания (с начала до конца потока) на лодку попадало солнце. Проводя аналогию с предыдущими метафорами, олицетворяющими запасы незавершённого производства как запруду, можно утверждать, что во время преодоления лодкой запруд солнце на неё не падало. В любом случае, в настоящее время в различных источниках этот показатель описан достаточно для полного его осмысления. В ниже представленном уравнении знаменатель содержит ряд отдельных показателей, которые мы рассмотрим ниже.
Полное время производственного цикла – это сумма времени цикла всех этапов процесса (операций) и времени переработки всех межоперационных запасов в рассматриваемом потоке. Показатель отображает скорость и проходимость рассматриваемого потока, т. е. насколько быстро поступившее в поток сырьё (заготовка и т. п.) проходит его и выходит в виде готового продукта. Основная мера скорости потока – это количество незавершённого производства (запасов), которое при расчётах переводится в минуты и секунды. Как уже говорилось, основным сдерживающим скорость потока фактором является большое количество незавершённого производства (запасов), а самым быстрым и, соответственно, экономичным является выровненный поток в одно изделие. Теоретически, если убрать все запасы незавершённого производства из рассматриваемого потока и выровнять его, то мы получим идеальную картину рассматриваемого потока. Таким образом, показатель полного времени производственного цикла состоит из двух отдельных показателей, характеризующих поток:
Время прохождения для потока единичных изделий – та самая идеальная ситуация рассматриваемого потока, т. е. та скорость и то состояние, к которым мы должны стремиться в рассматриваемом потоке. Разумеется, ещё остаётся потенциал для улучшений внутри самого времени цикла (увеличение доли времени создающего ценность). Это необходимо, но для этого применяются уже совсем иные методы и инструменты, не рассматриваемые в данной книге. Большое влияние на данный показатель оказывают эффективность эксплуатации оборудования, качество продукции, организация работ и обучение персонала, состояние оборудования и т. п. Использование как отдельного показателя целесообразно при картировании в небольших масштабах (участок, цех), фокусировании работ на перебалансировку операций и увеличение доли времени создания ценности, т. е. на уменьшении суммарного времени цикла.
Время переработки межоперационных запасов – это суммарное время нахождения изделия в составе НЗП-операции. Данный показатель достаточно распространён и имеет несколько вариаций расчёта и соответствующих названий, однако механизм его работы одинаков. Чем больше незавершённого производства, тем ниже общая скорость потока и больше замороженного внутри неё капитала. С точки зрения lean, это дополнительные потери, связанные с транспортировкой, хранением, ожиданием, скрывающимися дефектными изделиями и т. п. Но, самое важное, это показатель нестабильности процесса. Чем больше запасов, тем больше гарантия и чувство защищённости от каких-либо проблем. За этим показателем скрывается нестабильность процесса по выходу годной продукции, по стабильной и бесперебойной работе оборудования, по явке и квалификации персонала, планированию и т. п.
Другими словами, согласно формуле, это сумма произведений количества единиц межоперационных запасов на время цикла перерабатывающей операции, т. е. той операции, которая является следующей по технологической цепочке (находится вниз по потоку).
Полные затраты времени на изготовление единицы продукции – это среднее количество трудозатрат (человеко-часов), затраченных на единицу продукции. Другими словами, это суммарное количество времени по всему потоку, необходимое для производства одного изделия.
В виде формулы данный показатель можно рассчитать следующим образом:
Таким образом, данный показатель можно рассчитать отношением суммарных трудозатрат за определённый период к количеству изделий, выданных процессом за тот же период. Данный показатель является очень наглядным и широко распространён для управления трудозатратами в потоке. Единственная возможная сложность часто возникает при расчёте данного показателя по выбранному изделию или семейству продуктов, при существующем их многообразии. Достаточно сложно бывает выделить трудозатраты применимо к конкретному изделию, в то время, как одни и те же рабочие производят (обрабатывают) различные виды продукции. Данный показатель применим при целях и задачах, связанных с сокращением трудозатрат, следовательно, при рассмотрении наиболее трудозатратного потока таких проблем уже не должно возникать. Этот показатель напрямую зависит от гибкости управления персоналом: способности эффективно управлять и оперативно перераспределять, от способности выравнивать производство (по количеству, трудоёмкости и номенклатуре) и, конечно, от качества выпускаемой продукции.
Дефектность потока – доля годной продукции по отношению данных на выходе из потока и данных на входе потока.
Несмотря на видимую сложность формулы, показатель достаточно простой и очень наглядный. Он показывает, как по мере движения изделий по потоку теряется их часть, другими словами, «уходит в брак», а от предполагаемого объёма остаётся лишь часть изделий, которая дошла до конца. Например, в потоке, состоящем из трёх операций, с соответствующим уровнем дефектности 5 %, 10 % и 15 % показатель дефектности будет равен 0,95*0,9*0,85*100=72,675 %.
Это означает, что если вы хотите получить на выходе процесса 72 изделия, то на входе вам необходимо запустить (в виде материалов или сырья) 100. Идеальное значение показателя – 100 %. Факторов, влияющих на появление брака, огромное количество, начиная с работы оборудования и квалификации персонала и заканчивая окружающей средой и прочими случайными факторами. Показатель можно приводить к 100 %, выделяя особо браконосные операции и воздействуя на них, как было описано выше.
10.6. Анализ затрат
Наряду с приведёнными выше способами анализа КПСЦ предлагается альтернативный подход к достижению целей с помощью карты, в настоящей книге он назван анализом затрат.
Способ описывается последним в текущем разделе, однако по важности он ничем не уступает предыдущим. Основное назначение способа – сконцентрировать внимание на наиболее ёмких статьях затрат организации, в частности, рассматриваемой зоны охвата, и воздействовать на те операции потока, которые сильнее влияют на соответствующие статьи затрат.
Все понимают, что любое улучшение, любое устранение потерь необходимо для повышения общей прибыли организации. Так как себестоимость продукта можно представить, как состоящую из затрат на действия, создающие и не создающие ценность, то при фиксированной себестоимости устранение потерь (действий, не создающих ценности) влечёт неизменное увеличение прибыли организации. Логично, что для увеличения прибыли необходимо сконцентрироваться на основных затратах организации.
Как правило, в различных организациях существуют свои способы подсчёта затрат, доходов и расходов, но иногда они сильно различаются между собой, поэтому в настоящей книге будет описан общий подход к анализу затрат, который в той или иной степени можно адаптировать под работу с различными процессами при помощи КПСЦ.
Алгоритм анализа представлен на блок-схеме (см. рисунок 10.40). Вначале определяются основные статьи затрат (расходов) в зоне охвата, т. е. в границах рассматриваемого процесса. Например, улучшая поток одного цеха, необходимо воспользоваться средними экономическими данными по тому цеху за достаточно продолжительный период (полугодие или год). Так как большинство организаций в той или иной мере планируют свои расходы, вторым вариантом начала анализа, по моему мнению, более правильным является определение не самих статей затрат, а определение превышений фактических затрат над запланированными (нормативными и т. п.).
Рис. 10.40
Раскладка может выглядеть, к примеру, следующим образом (см. рисунок 10.41).
Рис. 10.41
Далее при помощи д. Парето выделяются и визуализируются основные статьи затрат. В приведённом примере это затраты на материалы, заработная плата основных рабочих и общехозяйственные расходы. Теперь наиболее важный шаг предлагаемого подхода – анализ операций потока по влиянию на основные статьи затрат. Суть данного анализа заключается в коллективном мозговом штурме с участием МФГ и необходимых для этого участников, например, представителей экономической службы организации. В ходе мозгового штурма, опираясь на имеющиеся в зоне охвата экономические показатели, поочерёдно рассматривается каждая операция КПСЦ. Основная цель – выделить влияние каждой операции на основные статьи затрат.
Идеальный выход данного анализа – построение диаграммы стратификации по натуральным показателям затрат на каждой операции (см. рисунок 10.42).
В случае недостатка или отсутствия необходимых для проведения анализа данных всегда можно оценить влияние каждой операции экспертно, в определённых долях относительно друг друга, для чего можно воспользоваться уже описанными выше инструментами: матрицами сравнения и таблицами отбора, но следует помнить, что погрешность такой оценки будет выше. Итогом анализа должен стать перечень операций с направлением снижения затрат, в приведённом на рисунке примере мы имеем раскладку по трём видам основных статей затрат, применительно ко всем операциям потока (в нашем случае их шесть).
Рис. 10.42
На этом мозговой штурм не заканчивается, следующим шагом является определение потенциала для снижения затрат. К примеру, мы видим, что на первой операции наибольшие затраты по расходу материалов. В этом случае мы должны проанализировать, почему так происходит, своими глазами увидеть эту операцию и понять основные причины затрат, увидеть возможности для улучшения и оценить их потенциал, т. е. насколько мы можем снизить затраты. Возможно, в этой операции по технологии заложено применение основного объёма материала, либо применение особо дорогостоящего материала. Разумеется, это не означает, что там отсутствует потенциал для снижения затрат. Он есть везде, необходимо только найти его. В операции № 2, например, сконцентрированы основные расходы по заработанной плате, это означает, что основные направления для улучшения при расчёте потенциала должны быть направлены на организацию рабочих мест, стандартизацию операций, выравнивание загрузки и т. п. Потенциал так же можно определять как в натуральных величинах, так и в процентном соотношении на основании экспертных заключений МФГ.
Таким образом, проверив каждую операцию потока, мы выбираем те из них, где заключён основной потенциал по снижению затрат.
Например, по потенциалу снижения затрат, по расходу материалов ситуация может выглядеть следующим образом (см. рисунок 10.43). В данном случае потенциал отображён в натуральных единицах измерения, а 80 % по снижению затрат на расход материалов заключён в операциях № 1, № 6 и № 3. Именно на эти операции необходимо воздействовать для снижения затрат.
Рис. 10.43
Выходом анализа затрат является перечень операций с наибольшим потенциалом по снижению основных затрат. Далее, в зависимости от специфики операций и направления затрат вырабатываются меры воздействия (см. раздел 10.2) по каждой операции.
Периодически повторяя анализ затрат, можно не только добиться их снижения на определённом цехе или участке, но и значительно продвигаться в совершенствовании этих показателей в масштабе организации.
11. Будущее состояние КПСЦ
Будущее состояние КПСЦ
Вернуться с небес на землю гораздо легче, чем взлететь.
Построив карту потока текущего состояния и завершив анализ, работа группы принимает немного иное направление. Для того, чтобы улучшить состояние рассматриваемого потока, необходимо понимать, как он должен быть выстроен, собственно для чего и проводится формирование будущего состояния. Визуализируя необходимое состояние процесса, мы лучше представляем не только его наполнение, но и механизмы функционирования, а вместе с этим возможные недостатки и риски. Проведя тщательный анализ, мы уже имеем определённые направления работ и хорошо знаем основные проблемы.
Вне зависимости от применяемого метода и инструмента, будь то КПСЦ или что-либо более простое, стандартный порядок улучшения предполагает формирование текущего и будущего состояния (процесса, рабочего места, порядка выполнения работы и т. п.). Принимая решения о реализации любых улучшений, необходимо чётко понимать, где мы находимся сейчас и куда мы хотим прийти: как должно выглядеть желаемое будущее. Визуализировав карту потока будущего состояния, группа получает полное представление о нём и может представить механизмы функционирования, сопоставить то, что она видит на карте с поставленными целями и задачами, планировать пошаговые преобразования и т. п.
Сразу необходимо отметить, что следует различать понятия «будущее состояние», «идеальное состояние» и «целевое состояние».
Идеальное состояние КПСЦ – это карта потока, выстроенная в соответствии с принципами формирования будущего состояния и максимально возможно приближенная к идеалу. Это, как правило, максимальное количество выровненных под время такта операций, выстроенных по системе вытягивания, либо поток единичных изделий с минимальным временем прохождения изделия. На практике, идеальное состояние КПСЦ ограничивается лишь воображением МФГ, так как совершенству предела нет.
Целевое состояние КПСЦ – это карта потока, улучшенная по сравнению с текущим состоянием до определённой степени, соответствующей поставленным целям и задачам. Если смотреть по шкале улучшений, то целевое состояние находится между текущим и идеальным.
Будущее состояние – это, как правило, общее понятие преобразованного после улучшений текущего состояния КПСЦ, термин употребляется как по отношению к идеальному, так и к целевому состоянию потока.
Получается, чтобы достичь целей, необходимо сначала сформировать идеальную картину, перешагнув через цели, возможности, существующие негативные парадигмы, а затем возвращаться к тому, что необходимо в настоящий момент.
Предлагаемый алгоритм формирования КПСЦ представлен на блок-схеме (см. рисунок 11.1).
Рис. 11.1
Первым пунктом, записанным в алгоритме как «уточнение требований Заказчика», необходимо вспомнить об амбициозных, сформулированных в начале работы, целях. Хорошо, если о них не забывали на протяжении хода всей работы. Порой, увлёкшись, работа может принимать несколько иное направление, в таком случае необходимо ещё раз обратиться к целям, расставить приоритеты и направить фокус на достижение поставленных целей и задач.
Перед тем, как выстраивать новое состояние процесса (потока), необходимо вспомнить, кто является Заказчиком (неважно, внутренним или внешним) и что он ждёт от нового состояния процесса, как мы можем предвосхитить его желания? На данном шаге происходит некая перестройка мышления МФГ на потребности Заказчика и начало идеализированного мышления.
Следующий шаг – обучение принципам формирования будущего состояния – требует особого внимания. Перед тем, как продолжить работу, руководитель и МФГ должны подробно изучить эти принципы (подробно описываются в разделе 11.1). После освоения принципов МФГ пошагово формирует идеальное состояние этапов процесса, начиная от Заказчика (с конца технологической цепочки) и заканчивая Поставщиком (началом технологической цепочки), последовательно применяя принципы к каждому этапу процесса (операции). Важно проверить и убедиться, что рассмотрены все этапы процесса. Алгоритм пошагового формирования КПСЦ подробнее описан ниже (раздел 11.2).
Далее фокус внимания нацелен на два документа: КПСЦ идеального состояния и диаграмма Спагетти Идеального состояния. Здесь определяются новые параметры потока и физические перемещения изделия, проводится непрерывный мозговой штурм до полного окончания идей. Этап формирования идеального состояния насколько сложен, настолько и необходим. Сейчас попробую объяснить. Идеальное состояние – эта некая воображаемая картина выстраивания рассматриваемого потока без потерь, наиболее оптимальным и эффективным способом с точки зрения группы. Так называемая идеальность ограничивается только высотой полёта мысли. На данном этапе необходимо отбросить все мысленные ограничения по поводу возможности реализации того или иного улучшения, сконцентрироваться на принципах формирования будущего состояния потока и думать о том, как их реализовать, а не что этому мешает. Это очень важно потому, что на практике формирование идеального состояния очень часто заканчивается формированием целевого состояния, т. к. участники группы не могут преодолеть тот барьер насущных проблем, мешающий им выйти за рамки реальности и пофантазировать о том, как всё-таки может быть. Именно в таких случаях участие стороннего эксперта очень важно. Другая доступная помощь – это интернет, где можно найти огромное разнообразие примеров выполнения любого вида работ, применения современного инструмента, оснастки и множество оригинальных решений на все случаи жизни. Не стесняйтесь пользоваться этим общедоступным ресурсом. Даже не подобрав готовое решение, вы непременно найдёте направление и пищу для размышлений. Именно в связи с изложенными психологическими сложностями, которые не стоит недооценивать, фокус работ при пошаговом формировании направлен на идеальное состояние процесса. В конце концов, вернуться с небес на землю гораздо легче, чем взлететь. Поэтому, после формирования идеального состояния, необходимо «совершить посадку», вернувшись к целям и задачам, которые стояли перед участниками группы, а также определить, насколько целесообразно идеальное состояние с точки зрения экономики. Ведь цели могут быть и перевыполнены, если это не требует большого увеличения затрачиваемых ресурсов и в целом экономически целесообразно. Таким образом формируется целевое состояние КПСЦ и диаграммы Спагетти. Единственный момент – это определение информационных потоков, которое должно стать завершающим шагом формирования КПСЦ целевого состояния. После выстраивания вытягивающей логистики согласно принципу № 4 «определение операции, задающей ритм» (см. раздел 11.1.5), определяются информационные потоки, т. е. периодичность, способы, роли и места при отправке сигналов о необходимости в изготовлении определённого количества изделий и получении обратной связи.
11.1. Принципы формирования будущего состояния
11.1.1. Принцип 1. Работа в соответствии со временем такта
Выше уже не раз объяснялась важность работы в соответствии со временем такта, именно поэтому этот принцип приводится первым. Формирование будущего состояния потока необходимо начинать именно с перебалансировки этапов процесса (операций) под время такта (см. раздел 10), т. е. загрузка каждого этапа процесса (операции) должна быть приближена ко времени такта и не превышать его. Это достигается за счёт приведения последовательности действий к оптимальному выравниванию загрузки, стандартизации работ, а также контролю и решению проблем. Таким образом, необходимо максимально синхронизировать производство под время такта. Наиболее распространённая ошибка на этой стадии – синхронизация и балансировка потока под «узкое место», либо наиболее трудоёмкую или проблемную операцию, что в корне неправильно: противоречит основным принципам lean и не принесёт никакой пользы. Обратите внимание, что, сбалансировав этапы процесса (операции) под время такта, нужно заранее продумать систему решения проблем, обеспечивающую быстрые ответные меры в пределах времени такта.
Разумеется, не всё идеально, некоторые операции в силу технологии, специфики работы оборудования и прочих факторов просто физически не смогут быть выровненными под время такта, для этого существуют следующие два принципа.
11.1.2. Принцип 2. Формирование потока единичных изделий. Формирование ячейки
Поток единичных изделий, в отличие от традиционного потока партиями, с точки зрения lean является идеальным состоянием потока – быстрым, экономичным, прозрачным, с минимальными потерями.
Выгоду потока единичных изделий можно посчитать на простом примере, рассмотрев поток изделий А, В, С, проходящий три операции по 10 штук каждого изделия, с одинаковым временем на одно изделие, составляющим 1 минуту.
В случае прохождения потока партиями общее время будет 10 (А) +10 (В) + 10 (С) = 30 минут.
В случае прохождения по потоку единичных изделий 1 (А) + 1 (А,В) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (А,В,С) + 1 (В,С) + 1 (С) = 12 минут.
Быстрее на 60 %.
Рис. 11.2
Согласно этому принципу необходимо проанализировать каждую операцию рассматриваемого потока на предмет возможности выстраивания потока в одно изделие и сделать его там, где это возможно. Но данный принцип ни в коем случае не отменяет предыдущий: поток в одно изделие должен быть сбалансирован под время такта. Это непростая задача, в ходе реализации которой может возникнуть масса затруднений, начиная с обилия номенклатуры и большим разбросом в трудоёмкости и заканчивая нехваткой или большой загрузкой оборудования. В любом случае, формируя поток единичных изделий, необходимо помнить о существовании другой номенклатуры изделий и о возможности распределения мощностей. Два наиболее распространённых варианта исполнения данного принципа – объединение операций с последующей перебалансировкой под время такта и формирование производственной ячейки внутри операции.
Формирование ячейки
По определению, производственная ячейка – это расположение оборудования и рабочих мест в такой последовательности, которая способна обеспечить ритмичность потока материалов, комплектующих и прочих компонентов в производственном процессе с минимальными потерями, в частности, задержками на их транспортировку.
Можно сказать, что выстраивание ячейки – это расстановка станков в соответствии с последовательностью операций, когда некрупное и недорогое оборудование выделяется исключительно под какой-либо определённый продукт.
Исходя из вышеизложенного, производственная ячейка требует совмещения профессий, так как один или несколько рабочих в ячейке должны уметь работать на разных видах оборудования (возможно на всех), входящих в состав ячейки. Необходимо определить и чётко прописать стандартные операции, планировать количество и периодичность движения запасов.
По видам построения различают L-образные, T-образные, V-образные, I-образные и прочие, зависящие от технологии, планировки участка их расположения и прочих факторов. Наиболее популярными являются U-образные производственные ячейки.
При любом варианте компоновка ячейки должна быть организована таким образом, чтобы оборудование, инструменты, материалы, стандарты были под рукой, и их расположение обеспечивало безопасное выполнение работ.
Алгоритм формирования производственной ячейки достаточно прост (см. рисунок 11.3).
Рис. 11.3
Для начала необходимо провести выбор ассортимента. Несмотря на схожесть с выбором продукта при работе с КПСЦ, здесь акцент ставится не на целях, а на массовости продукта, так как формирование ячейки предполагает физическое изменение определённого участка потока (перемещение рабочих мест и оборудования). Это должна быть наиболее массовая номенклатура, выбранная по принципам АВС анализа и визуализированная при помощи д. Парето, охватывающая наибольшее количество операций потока, т. е. с наиболее продолжительной технологической цепочкой. Если вы уже на стадии выбора продукта для КПСЦ рассматриваете такое изделие, то вы на правильном пути. В противном случае необходимо рассмотреть возможность организации ячейки в свете иного множества номенклатур различных изделий. Позволяют ли мощности и целесообразно ли формирование ячейки? Возможно ли формирование производственной ячейки на другой номенклатуре или на нескольких видах сразу?
После выбора ассортимента формируется план текущего состояния, который состоит из планировки участка с указанием технологического оборудования, диаграммы Спагетти передвижений работника в процессе преобразования выбранного изделия и возможные необходимые указания, например, контроль качества, необходимость в специальном навыке, особое внимание уделяется технике безопасности и т. п. Составление плана даёт нам понять текущее состояние, увидеть проблемы и начать генерировать идеи по улучшению. Здесь же необходимо вести хронометраж выполнения каждой операции (на соответствующей единице оборудования) согласно диаграмме Спагетти, т. е. указать время, затрачиваемое на каждое действие рабочих. Как правило, текущее состояние отражает технологическую последовательность преобразования какого-либо изделия, проходящую через несколько видов оборудования и несколько операторов, т. е. операций, на входе и выходе которых находится некоторое количество незавершённого производства. Данные хронометража необходимы для построения диаграммы Ямадзуми и балансировки загрузки оборудования, группируемого в ячейку под требуемый такт. Балансировка под время такта – следующий шаг формирования ячейки. Здесь можно воспользоваться не только перераспределением действий и ликвидацией потерь, но и поэкспериментировать с различными вариантами расположения и количеством оборудования. Операции, которые по каким-либо причинам не могут быть сбалансированы, не включаются в состав ячейки. Исходя из результатов балансировки, требуемого времени такта и возможностей перемещения оборудования, формируется план производственной ячейки целевого состояния, т. е. так, как мы хотим. План включает в себя диаграмму Спагетти с необходимым вариантом расположения оборудования в виде ячейки и минимальным количеством работников, а также сводную таблицу стандартизованной работы, содержащую перечень выполняемых в производственной ячейке действий, с разбивкой на автоматическую работу оборудования и непосредственные действия самого рабочего (в том числе передвижения, съём и установку изделий и т. п.). Наглядней визуализировать сводную таблицу стандартизованной работы в виде циклограммы.
Например, при организации сводной таблицы по операциям сборки велосипеда, если знать последовательность, продолжительность каждой операции и необходимый такт, то таблица стандартизированной работы может выглядеть следующим образом (см. таблицу 11.4).
Данные для расчёта:
Таблица 11.4
Суммарное время = 2190 секунд без учёта передвижений работников. В данном случае мы заведомо упрощаем пример, округляя в большую сторону время выполнения каждой операции до целых минут, тем самым учитывая перемещение продукта и возможные потери.
В приведённом примере работа ячейки рассчитывалась под такт 600 секунд (10 минут).
Таким образом, для выполнения работ под такт потребовалось 2190/600=4 оператора сборщика.
Рис. 11.5
Цикл работы ячейки можно представить следующим образом (см. рисунок 11.5). Для соблюдения технологической последовательности и постоянной скорости потока работа была распределена между четырьмя операторами сборщиками практически равномерно. Если внимательно взглянуть в таблицу стандартизированной работы, то можно увидеть, что два последних оператора выполняют одинаковую работу в различной последовательности, это в данном случае является следствием наличия неделимой операции, превышающей время такта (подсборка ходовой). Тем не менее, согласно таблице, все работы по подсборке завершаются до установки соответствующих узлов, а логистика подвоза комплектующих разделена на крупные готовые узлы (с одной стороны) и подсобираемые узлы (с другой стороны).
Это и будет являться стандартом работы новой производственной ячейки.
Моделирование работы производственной ячейки – часто игнорируемый, но не менее важный шаг, чем все остальные. Моделирование позволяет с минимальными потерями выявить все ошибки и недочёты до этапа перемещения оборудования и начала работ. На самом деле моделирование не занимает большого количества времени и не требует каких-либо дополнительных ресурсов. Всё можно сделать гораздо проще. На множестве современных предприятиях моделирование целевого состояния проводится при помощи имитации работы на спроектированном согласно плану производственной ячейки целевого состояния рабочем месте. Единственное отличие от реальной ячейки в процессе моделирования – это то, что вместо оборудования можно использовать простые картонные коробки, имитирующие его расположение. Преобразование (обработка, изготовление и т. п.) будет условное, занимающее отведённое для этого, согласно показаниям хронометража, время. Главное условие в моделировании работы – непосредственное участие опытного рабочего, чьё экспертное мнение может стать решающим в окончательном варианте плана ячейки. Уверен, что никто не будет спорить о том, что кроме рабочего, через которого проходит изделие, и чьими руками оно преобразуется, никто не может знать все тонкости функционирования конкретной операции. Замечания должны устраняться по возможности в процессе моделирования, таблица стандартизованной работы должна корректироваться до полного исключения замечаний. После проведения успешного моделирования утверждается окончательный план ячейки, и разрабатываются мероприятия по переходу в целевое состояние, включающие в себя перемещение оборудование, обучение работников, расчёт запасов, изменение рабочих распорядков и т. п. Учтите, что для работы в ячейках требуются работники высокой квалификации, имеющие навыки работы на нескольких операциях (оборудовании и т. п.).
11.1.3. Принцип 3. Управление системой вытягивания
Как уже упоминалось, одной из фундаментальных категорий lean является система вытягивания – наиболее экономичный способ производства, ориентированный на потребности внутреннего Заказчика. Ей как раз и посвящается третий принцип. В рассматриваемом потоке могут существовать точки, где невозможно выстроить непрерывный поток в одно изделие. Где-то может отсутствовать возможность сбалансировать загрузку смежных операций в связи с особенностями технологии, спецификой работы оборудования, удалённостью операций друг от друга, крайней степенью ненадёжности, высокой длительностью переналадки, использованием оборудования для изготовления широкой номенклатуры изделий и рядом других причин. В таких случаях, которые постоянно приходится рассматривать на практике, применяется принцип управления системой вытягивания.
Алгоритм применения данного принципа изображён на блок-схеме (см. рисунок 11.6).
Рис. 11.6
Вначале необходимо ещё раз проанализировать КПСЦ и убедиться, что поток в одно изделие внедрён везде, где только можно это сделать. Далее на КПСЦ определяются точки между операциями, где останавливается поток в одно изделие, как правило, в обе эти операции выдаётся задание на изготовление (производство, сборку и т. п.). Найденные точки визуализируются на КПСЦ, а затем поочерёдно рассматриваются, начиная с конца потока, т. е. от Заказчика. Так как любая операция имеет свой цикл, количество проходящей через неё номенклатуры, проблемы (простои, дефектность и т. п.) и определённую удалённость друг относительно друга, каждая такая точка карты потока должна рассматриваться индивидуально. Следующим шагом производится расчёт межоперационных запасов. В зависимости от специфики рассматриваемого процесса формулы расчётов могут отличаться друг от друга, поэтому ниже приводится общий принцип расчёта запасов.
Далее разрабатывается система пополнения запасов, то есть кто, что, где, когда и как должен сделать, чтобы обеспечить своевременную поставку изделий.
Рис. 11.7
Принципиальная схема работы вытягивания из супермаркета представлена на рисунке 11.7. Супермаркет – место хранения готовых изделий заранее определенной номенклатуры и установленного количества в системе вытягивания. В отличие от простого скопления запасов, которое образуется в результате нестабильной работы процесса, супермаркет отличает расчётный уровень запасов, визуализация, определённый момент подачи сигнала на пополнение и управляемость перечисленным в зависимости от колебаний спроса и стабильности процесса, в котором функционирует супермаркет. Как видно, операция «потребитель» забирает из супермаркета необходимое количество незавершённого производства, что является сигналом на изготовление операцией поставщиком и пополнения супермаркета. Классические системы пополнения заказов через организацию супермаркетов и системы канбан достаточно широко описаны в современной литературе, поэтому не будем подробно останавливаться на тонкостях их работы. Способов подачи сигналов в настоящее время придумано огромное количество, начиная с канбан-карточек, различного рода визуализаций и заканчивая современными электронными системами.
Алгоритм разработки системы пополнения запасов представлен на блок-схеме (см. рисунок 11.8), она должна включать в себя, в первую очередь, определение мест хранения рассчитанного на предыдущем этапе количества запасов. Вариант хранения может быть различным: от простой разметки под тару на полу до установки необходимого количества стеллажей. Место хранения должно обеспечивать удобство подвоза и отгрузки изделий, соответствовать требованиям эргономики (например, в случае размещения изделия непосредственно вблизи выполнения операции). Уровень запасов, соответствующий уровню заказа, должен быть визуализирован, способ сигнализации должен быть прост и понятен. Это может быть одна из множества интерпретаций принципов канбан (карточный или электронный), некая визуальная (например, цветовая или световая система оповещения о необходимости доставки), сложная электронная система, коих в наше время предостаточно.
Рис. 11.8
В любом случае, работники должны понимать кто и как должен подать сигнал о необходимости пополнения запасов, должны чётко соблюдать правила и быть уверены в их обеспечении в нужное время в нужном месте. Отправка же должна осуществляться в нужном количестве, в нужном качестве, в нужное время и место, что должно быть регламентировано определёнными правилами. После чего определяется способ доставки изделий: в какой таре и посредством чего (тележка, погрузчик и т. п.) запасы перемещаются в супермаркет. Помните, что от способа доставки зависит время выполнения заказа, а, следовательно, и уровень запасов в супермаркете, поэтому, выстраивая систему управления запасами, выявляя различные недочёты и генерируя новые идеи, часто приходится несколько раз пересчитывать размер партий и страховых запасов.
Персонал поставляющей и потребляющей операции должен быть в обязательном порядке обучен новым правилам управления межоперационными запасами. Наиболее эффективный метод – обучение на основе визуальных стандартов, памяток и т. п., которые обязательно должны применяться на всех стадиях управления межоперационными запасами. Прежде чем переходить полностью на работу по новой системе пополнения запасов, необходимо провести пробную работу (прогон), наблюдая на примере одного или нескольких изделий работу новой системы (с момента заказа до поставки требуемого количества изделий). И так несколько циклов. Во время наблюдений необходимо фиксировать все возникающие проблемы, замечания непосредственных участников процесса пополнения запасов – работников – и генерировать идеи, направленные на повышение эффективности работы новой системы. Таким образом, пробная работа должна проводиться необходимое количество раз до полного устранения замечаний. Новую систему пополнения запасов необходимо стандартизировать и обеспечить визуальными стандартами для задействованных в ней операций.
Следующие обязательные принципы взаимодействия основного производственного персонала (работников, непосредственно занятых в добавлении ценности изделию, а также логистических работников) должны непременно входить в стандарт:
– Разделение функций между производством и логистикой, или «производство производит, а логистика доставляет»;
– Надёжное сообщение между производственной операцией и логистикой;
– Стабильное размещение изделий в определённом месте.
Опробованная и принятая система управления запасами визуализируется на КПСЦ, и составляется план супермаркета в виде схемы расположения различных изделий с указанием уровня страховых запасов и уровня заказа. Схема нужна для единого понимания управления системой вытягивания и исключения возможных ошибок. Аналогичная работа проделывается для каждой точки, где согласно КПСЦ прерывается поток.
11.1.4. Принципы расчёта запасов
Как известно, один из семи видов потерь – «излишние запасы». Часто этот вид называют просто «запасы», что придаёт абсолютно иное значение понятию и является в корне неправильным. Запасы – это необходимость для сглаживания колебаний спроса, риска поломок оборудования и появления дефектных изделий, без которых невозможно удовлетворение нужд Заказчика точно в срок с должным качеством и по приемлемой цене. Излишние же запасы – это необоснованный перечисленными выше рисками «щит», придающий видимую уверенность в застрахованности от различных проблем и, соответственно, демотивирующий к их решению. Так как определить ту грань, отделяющую уровень необходимых запасов от избыточных?
Во-первых, эта грань постоянно меняется, так и должно быть. На неё постоянно влияют колебания спроса, но внутри её возможна регулировка: повышение стабильности процессов: улучшение качества и эффективности работы оборудования и просто устранение внутренних потерь. Соответственно, при ухудшении качества и эффективности работы оборудования и увеличении потерь понадобится наращение количества запасов.
Рис. 11.9
Во-вторых, количество запасов постоянно необходимо пересчитывать и контролировать, создавая гибкую и эффективную систему управления ими.
В изложенном ниже описании приводится принцип расчёта необходимого уровня межоперационных запасов (незавершённого производства).
Так как расчёты производятся для конкретных операций потока, во избежание путаницы введём два понятия. «Операция потребитель» – это та операция, для которой мы производим расчёт и подразумеваем, что рассматривается система вытягивания, и после «операции потребителя» находится Заказчик (неважно, внутренний или внешний), подающий при необходимости сигнал о требовании в изготовлении изделия. «Операция поставщик» – это предыдущая операция, пополняющая запас «операции потребителя» по мере необходимости, которая, в свою очередь, будет рассматриваться как «операция потребитель» относительно предыдущей к ней операции, например, при расчёте межоперационных запасов между ними и т. д. Так как уже из названия «межоперационные запасы» можно определить, какая операция находится выше и ниже по потоку, то путаницы возникнуть не должно.
Уровень запасов часто представляется в виде воды, скрывающей под собой различные проблемы. В случае рассмотрения принципов расчёта запасов с точки зрения lean, так как это постоянно меняющаяся величина, уровень запасов лучше представить в виде графика в зависимости от времени (см. рисунок 11.10). Принципиально запасы можно разделить на следующие составляющие: рабочие запасы, запасы на время доставки и страховые.
Рис. 11.10
Теперь рассмотрим подробнее каждую из них. Рабочие запасы – это размер партии, который рассчитывается исходя из ежедневной потребности и возможностей производства.
Рис. 11.11
В большинстве случаев через одну и ту же технологическую операцию проходит большое количество различных изделий, причём каждое изделие имеет свой спрос и соответствующее ему колебание спроса. Другими словами, чтобы удовлетворять потребности Заказчика, необходимо изготавливать определённое количество каждой номенклатуры изделий. Казалось бы, нет проблем, нужно всего лишь равномерно распределить месячный (к примеру) план по рабочим сменам (или дням) и изготавливать одинаковое количество каждого изделия ежесменно. Но ситуация осложняется потерей времени на переходы от изготовления одного изделия к другому – наличием времени переналадок. В зависимости от специфики работы оборудования и технологии переналадка может занимать от нескольких минут до часов. По определению, переналадка – это промежуток времени с момента изготовления последнего изделия партии А и изготовлением первого годного изделия партии Б. Таким образом, время переналадки включает время завершения предыдущего процесса (остывание, очистка и т. п.), непосредственно переналадку (съём и установка оснастки), время запуска (нагрев, выход на режим, настройка и проверка качества и т. п.).
Чтобы вычислить размер партии, необходимо знать среднюю потребность (в смену или в день), необходимое и возможное количество переналадок за соответствующий период.
Размер партии между переналадками рассчитывается при помощи коэффициента ЕРЕ (every part every), что в переводе означает «каждая часть каждые…» (имеются ввиду определённые промежутки времени). Данный коэффициент показывает долю суточной потребности, оптимальную к изготовлению между переналадками, и применяется в тех случаях, когда время, необходимое для изготовления ежедневной потребности, и время необходимых переналадок, превышает запланированное (доступное) время работы.
Рассмотрим следующий пример:
Изготовление трёх видов изделия на одной операции. Для простоты вычислений время цикла считаем одинаковым для изготовления всех изделий – 1 минута, т. е. любое одно изделие изготавливается одну минуту, а время переналадки одинаковое при переходе с любого на любое изделие – 60 минут.
Работа осуществляется в одну смену продолжительностью 8 часов, 1 час из которой занимает обеденный перерыв, регламентированные перекуры, остановки оборудования для технологического обслуживания и внеплановые простои.
Данные для задачи представлены в таблице:
Таблица 11.12
1. Определяем время, необходимое для удовлетворения ежедневной потребности, т. е. чистое время, которое необходимо для изготовления нужного количество изделий:
100x1+50x1+150x1=300 минут;
2. Определяем доступное для работы время, т. е. время «чистой работы», когда оборудование жужжало, пыхтело, и операция изготавливала годные изделия. В это время не входят переналадки, простои, производство брака, регламентированные и любые другие перерывы и т. п.
8–1 =7 часов =420 минут;
3. Проверяем необходимость применения данного подхода, сравнивая сумму времени, необходимого для удовлетворения ежедневной потребности и времени, необходимого для проведения переналадок с доступным для работы временем. Данное сравнение показывает, возможно ли удовлетворить ежедневную потребность без применения коэффициента ЕРЕ.
300 + 3x60 = 480 минут > 420 минут
В нашем примере коэффициент ЕРЕ применим, т. к. выделенного для работы времени не хватает для удовлетворения потребности и проведения переналадок.
Превышение доступного для работы времени (соответствующий знак «<») означает, что текущее ежедневное задание вполне выполнимо в отведённое время (в течение дня), т. е. существует резерв времени.
4. Определяем время, доступное для переналадки, т. е. сколько времени в отведённый период остаётся после изготовления нужного количества изделий согласно ежедневному спросу.
420–300 = 120 минут;
5. Отрицательный результат означает превышение ежедневного задания над возможностями производства: либо нехватка мощностей, либо нехватка времени. Данная проблема должна решаться до продолжения расчётов. Возможные варианты – изыскать резервы времени: сократить потери или продлить продолжительность смены (ввести дополнительную смену); сократить план изготовления изделий или их количество; ввести дополнительную единицу оборудования или оператора и т. п.
Определяем коэффициент ЕРЕ. Зная доступное время для переналадки и суммарное время необходимых переналадок в день, можно подсчитать это теоретическое значение. Второй вариант, являющийся логически идентичным, это отношение необходимого количества переналадок (3 штуки) к их возможному количеству (120 / 60 = 2).
ЕРЕ = (60 + 60 + 60) / 120 = 3/2 = 1,5
Что же это означает?
Таблица 11.13
Это значит, что размеры соответствующих партий должны быть равными: то есть, изготавливая в рассматриваемой операции три вида изделия при существующей в них потребности и не имея возможности снизить время переналадки, наиболее оптимальный размер партии будет равен расчётным данным.
Как это работает?
ЕРЕ, равный 1,5 означает, что размер партии кратен в 1,5 раза дневной потребности, следовательно, период времени, через который мы завершим цикл, удовлетворив потребности Заказчика, в данной ситуации составляет минимальное целое число, кратное 1,5. В нашем случае это 3, т. е. каждые три дня мы можем видеть цикл удовлетворения потребности Заказчика, соблюдая все условия задачи.
Чтобы лучше усвоить механизм работы данного коэффициента, представим графически последовательно время, необходимое на изготовление партий и выполнение переналадок (см. рисунок 11.14).
Рис. 11.14
Работая в соответствии с рассчитанным размером партий, после двух циклов изготовления каждого изделия мы имеем:
– время, затраченное на изготовление 1260 минут = 3 дня x 420 минут доступного времени;
– 900 штук изделий = 3 дня x (100 + 50 + 150) штук, т. е. ежедневная потребность полностью удовлетворена.
Данное графическое представление позволяет проверить правильность проведённых расчётов и наглядно убедиться в работоспособности метода.
Размер запасов на время доставки вычисляется исходя из значения времени исполнения заказа. Время исполнения заказа – это промежуток времени с момента подачи сигнала о необходимости пополнения запасов в соответствующем изделии до момента его подвоза в требуемое место. Этот промежуток времени включает в себя:
– само время подачи сигнала;
– время реакции на сигнал предыдущей операции (пока она начнёт производить);
– время производства необходимого количества изделий (произведение времени цикла предыдущей операции на размер партии и коэффициент выхода годных изделий);
– время комплектации парии для отправки;
– время доставки партии до требуемой точки.
Рис. 11.15
То есть, время выполнения заказа – это расчётная величина для каждой единицы номенклатуры, так же как и размер партии зависящая от организации логистики и стабильности предыдущей стадии процесса. Под стабильностью понимается уровень качества изготавливаемой продукции, работы оборудования и прочих сопутствующих проблем.
Рис. 11.16
Таким образом, размер запасов на время доставки должен позволять операции безостановочно работать до пополнения партии незавершённого производства с предыдущей операции. Графически это можно отобразить следующим образом (см. рисунок 11.15). Достижения фактического уровня запасов расчётного уровня, равного сумме страхового запаса и запаса на время доставки, является сигналом для предыдущей операции о необходимости пополнения запаса. Соответствующая точка на графике называется точкой заказа, а оранжевая линия – уровнем заказа. Из рисунка видно, что после достижения фактических запасов уровня заказа, через определённый промежуток времени (равный времени исполнения заказа), уровень запасов пополняется ровно на количество, равное размеру партии.
Необходимо отметить, что угол наклона линии потребления (синей линии) может быть различным и зависеть от времени цикла потребляющей операции, т. е. от того, как быстро работает и потребляет запасы рассматриваемая операция. Например, скорость потребления, обозначенная пунктирной линией (см. рисунок 11.16), будет гораздо ниже, чем обозначенная сплошной. Другие факторы, влияющие на угол наклона линии, – это уровень брака потребляющей операции, эффективность работы оборудования и прочие факторы, которые можно объединить общим словом «стабильность». Но вне зависимости от стабильности работы потребляющей операции по достижению соответствующего уровня должен осуществляться заказ. Это правило. Только так система будет работать максимально эффективно. Максимальный уровень запасов никогда не превысит зелёную пунктирную линию и никогда не упадёт до нуля, что бы не произошло.
Рис. 11.17
Третья составляющая общего уровня запасов – страховой запас.
Страховой запас – это тот необходимый уровень запасов, который должен сглаживать всю нестабильность рассматриваемого производственного процесса и нестабильность спроса на определённые изделия. Другими словами, если у нас случится сбой, выскочит брак или Заказчик увеличит заказ, мы должны быть к этому готовы. Но это не означает, что в ожидании «апокалипсиса» необходимо держать максимально возможное количество запасов на случай «а вдруг». Уровень страховых запасов должен быть обоснован фактическим наличием рисков, периодически отслеживаться и пересматриваться. Задача каждого руководителя – постоянно снижать всевозможные риски и, соответственно, и уровень страховых запасов, которые как раз и являются индикатором стабильности.
Страховые запасы рассчитываются исходя из времени исполнения заказа (ВИЗ) и стабильности заказа, поступающего в операцию потребитель (спрос), что можно представить в виде следующей формулы:
Первая часть выражения в скобках отражает стабильность предыдущей операции (операции поставщика), т. е. отклонение от максимального времени исполнения заказа. Вторая часть выражения означает стабильность по потребности в изделиях для операции потребителя, т. е. в случае возникновения потребности в изготовлении большего количества изделий. Сумма двух данных частей означает сложение рисков того и другого: одновременного увеличения заказа и, к примеру, поломки оборудования на операции поставщике.
Как правило, для расчёта используются данные статистики за продолжительный период времени. Чаще всего это календарный год, который отражает так называемые сезонные колебания, связанные с подъёмом и спадом спроса, различными показателями текучести кадров и поломок оборудования (например, повышенные поломки в зимний период). Среднее значение высчитывается, а максимальное значение выбирается исходя из статистики за выбранный период времени.
Рис. 11.18
Данный подход учитывает все риски: нестабильность операции поставщика и спроса исключается рассчитанными страховыми запасами, а нестабильность операции потребителя исключается рассчитанным и фиксированным уровнем заказа.
Рис. 11.19
Теперь посмотрим на примере, как это работает. В случае возникновения отклонений в операции «поставщик», например, поломки транспорта, доставляющего партию, простоя оборудования, производящего изделие и т. п., увеличивается время выполнения заказа (см. рисунок 11.19), соответственно линия потребления на графике выходит за красную пунктирную линию, что сигнализирует о начале расходования страховых запасов. В правильно организованной системе должен быть предусмотрен сигнал о моменте начала потребления страховых запасов, который должен означать для руководителя наличие какой-либо проблемы, которую необходимо срочно решать. Так как уровень страховых запасов рассчитан на основании рисков возникновения подобной ситуации (даже с запасом, при условии постоянности спроса), то линия потребления не доходит до нуля, а уровень запасов пополняется. Таким образом, уже после второго цикла потребления уровень запасов восполняется.
То же самое происходит при резком увеличении спроса и повышения производительности операции потребителя, например, при уменьшении простоев в работе оборудования. Хочу обратить внимание, что в таком случае, изменится размер партии, так как увеличится доступное для производства время. Тем не менее, несмотря на низкую вероятность такого резкого изменения угла линии потребления, при выполнении заказа на соответствующем уровне, уровень запасов так же автоматически восстанавливается. В данном примере после непредвиденного скачка производительности операции поставщику пришлось восполнять потребность, изготавливая практически подряд две партии требуемого изделия.
Изложенный выше принцип применим при организации управления запасами по принципу вытягивания и может применяться в различных интерпретациях в потоках с различной спецификой.
11.1.5. Принцип 4. Определение операции, задающей ритм
Множество потерь в рассматриваемом потоке обуславливается сложными схемами движения информации, принятыми решениями об изготовлении, перепроизводстве и, наоборот, ожидании. Несмотря на это, в практике применения КПСЦ встречается масса примеров простого игнорирования информационных потоков и полное сосредоточение на материальных. В то время полноценное функционирование системы вытягивания, к которой мы стремимся работая с КПСЦ, невозможно без изменения или необдуманного изменения информационных потоков. Поэтому правильное определение операции, задающей ритм, т. е. этапа процесса (операции), куда поступает информация о необходимости изготовления с указанием необходимого количества изделий, является крайне важной на завершающих стадиях формирования КПСЦ будущего состояния.
Почему так важно определение операции, задающей ритм? Вспомните любой пример карты потока, в частности, пример передачи сигналов о необходимости изготовления в какую-либо операцию. В связи с тем, что в большинстве случаев рассматриваемые потоки имеют двух и более «хозяев», т. е. проходят через несколько структурных подразделений (участков, цехов, производств), соответственно, минимальное количество операций, куда поступает задание на производство изделия, уже равняется их количеству. Но это ещё не всё. Более того, в каждом структурном подразделении может существовать огромное множество дублирующих друг друга информационных потоков. Из-за избыточного управления производство становится неуправляемым. Так, например, если в две последовательные операции подаётся сигнал о необходимости производства, то при сбое в операции «потребитель» возникает перепроизводство на предыдущей операции, в обратной ситуации возникает простой операции потребителя. К чему это приводит – несложно додумать: начиная с различных мелких потерь (транспортировка запасов, брак и т. п.) и заканчивая гонкой за планами, когда работа операций полностью рассинхронизируется.
Название «задающая ритм операция» достаточно явно подчёркивает её предназначение. Здесь можно привести сравнение с лодкой гребцов, на которой бьёт в барабан, задавая ритм гребцам, один из членов экипажа. Чувствуя ритм, команда гребёт синхронно, никто никому не мешает: не опережает и не отстаёт, таким образом потенциал гребцов используется максимально возможно, и лодка развивает наибольшую скорость. Вытягивающая система, подобно этой лодке, предполагает наличие одной операции, задающей ритм, которая располагается в непосредственной близости к Заказчику, т. е. в конце технологической цепочки. Начиная от задающей ритм операции и следуя в начало цепочки выстраивается система вытягивания, в которой предыдущая операция получает сигнал от последующей по мере необходимости. После задающего ритм процесса поток не должен прерываться, т. е. либо осуществляется отгрузка Заказчику, либо до этого проходит непрерывный поток в одно изделие.
Определение задающего ритм процесса осуществляется на завершающей стадии формирования КПСЦ целевого состояния после того, как полностью сформирована вытягивающая логистика потока. Здесь нет каких-либо хитростей и сложностей, самое главное, о чём необходимо помнить – о полной ликвидации «старых» информационных потоков. На самом деле, это достаточно непростая задача, требующая пристального наблюдения до момента стабилизации, т. к. «старые» информационные потоки – это привычки множества людей, которые при изменениях будут стремиться к привычному состоянию. Это может быть ликвидация старых стандартов, схем, маршрутов, переобучение персонала, новая визуализация и т. п. В такой ситуации необходимо сконцентрироваться на возможностях, высвобождающихся у низшего звена управления: время, которое не нужно расходовать на получение, обработку и распределение сменно-суточных заданий, которое можно направить на контроль соблюдения новой системы и решение проблем.
11.1.6. Принцип 5. Выравнивание
Выравнивание или Хэйдзунка (в переводе с японского ящик) – это сглаживание производственного плана по видам и объёмам, необходимое для равномерного удовлетворения спроса. Выравнивание производственного плана по объёмам позволяет равномерно загружать производство, удовлетворяя спрос Заказчика и получая предсказуемый результат (затраты и прибыль). Выравнивание по видам и трудоёмкости позволяет избавиться от перегруза и наоборот, простоя в операциях, изготавливающих тот или иной вид изделия с различной трудоёмкостью. В масштабах времени его можно разделить на выравнивание внутри месяца, внутри суток и смены, что также необходимо учитывать при следовании данному принципу. Так, выравнивание внутри суток не даст требуемого результата при отсутствии выравнивания в течении месяца, и, наоборот, неудовлетворительная организация работ и отсутствие выравнивания внутри суток могут свести к нулю работы по внутримесячному выравниванию.
Рис. 11.20
Приведём самый простой пример выравнивания по объёму в масштабе суток.
Доступное время для производства в сутках 480 минут, выпускается три вида изделий, время цикла сознательно не оговариваем, т. к. в данном примере выравнивание происходит по потребности Заказчика (предполагается, что производственные возможности не ограничены).
Рассмотрим первый вариант задачи по выравниванию загрузки в течение смены. Суммарная потребность 100 изделий, время такта 480/100 = 4,8 минуты. Рассчитываем время такта для каждого изделия: А=480/50 = 9,6 минут, В=480/30 = 16 минут, С=480/20 = 24 минуты. Определяем минимальное кратное число расчётным данным, в нашем случае это 9,6x5 = 16x3 = 24x2 = 48.
Другими словами, каждые 48 минут должна изготавливаться равномерная последовательность изделий, которая в нашем случае выглядит как А-В-А-С-А-В-А-С-А-В. Количество повторений каждого вида изделия в последовательности соответствует числу кратности: А-5, В-3, С-2. Эта последовательность для удовлетворения ежедневной потребности повторяется 480/48=10 раз в сутки.
Рассматривая второй вариант задачи, можно увидеть, что логика абсолютно повторяется. Время такта для каждого изделия: А=480/100 = 4,8 минут, В=480/50 = 9,6 минут, С=480/20 = 24 минуты.
Минимальное кратное число так же равно 48 = 4,8x10=9,6x5=24x2, однако последовательность выстраивается немного иная: А-А-В-А-С-А-А-В-А-С-А-А-В-А-А.
Рис. 11.21
Пример более сложного выравнивания при ограниченных мощностях, т. е. с учётом времени цикла изготовления определённого вида изделия, а также наличием потерь времени на переналадку, описан в разделе «расчёт запасов».
В любом примере выравнивания, какие условия и ограничения не были бы наложены, лежит принцип равномерного распределения производственного задания в соответствии с видом выравнивания, будь то средние арифметические значения плана или более сложные математические формулы.
Алгоритм выравнивания можно представить следующим образом. Вначале необходимо определить так называемое направление выравнивания, т. е. тот параметр, который необходимо выровнять. По сути, этот шаг означает в большинстве случаев определение масштаба выравнивания: год, месяц, сутки и т. п. Как правило, выравнивание в течение длительных промежутков времени, как, например, месяц, осуществляется по количеству изделий, в то время, как в течение суток или недели чаще выравнивается их трудоёмкость.
Следующим шагом собираются необходимые для выравнивания данные: статистика по трудоёмкости, переналадкам и объёму заказов. Несмотря на существование в настоящее время огромного количества различных электронных систем, позволяющих автоматически выравнивать загрузку по объёму и номенклатуре, следующим шагом нашего алгоритма является разработка методики. В данном случае необходимо продумать не просто формулы расчёта средних значений, но определить роли и ответственности участников процесса выравнивания, предмет и периодичность выравнивания, а также функционирование этого механизма на различных уровнях. Так, например, некая электронная система может качественно выровнять загрузку по суткам в течение месяца, однако внутри суток на различных этапах процесса будут использоваться ящики Хэйдзунка. Разумеется, в настоящее время организации с несколькими тысячами видами продукции просто не могут обойтись без качественных электронных систем, однако ориентация на поток создания ценности и логика выравнивания должны сохраняться.
Классическим остаётся пробный прогон методики, т. е. наблюдение за работой методики и устранение возникающих замечаний, проблем и внесение корректировок. Перед утверждением методики и полным переходом на выровненную загрузку необходимо убедиться «в лабораторных условиях» в её работоспособности.
В связи с достаточным количеством общих описаний ящиков выравнивания (Хэйдзунка), в настоящей книге не даётся подробное описание их работы, но делается акцент на общем алгоритме и необходимости проведения испытаний любого выбранного вами метода.
11.1.7. Принцип 6. Определение интервалов управления
Завершающий принцип формирования будущего состояния – определение интервалов управления. Переходить к нему стоит после выстраивания вытягивающей логистики и определения интервалов доставки изделий между операциями. На самом деле интервал управления означает не просто выдачу и подтверждение задания на изготовления какого-либо изделия, а промежуток времени, через который осуществляется периодический контроль процесса производства, т. е. вмешательство и решение возможных возникающих в нём проблем. Таким образом, логично предположить, что интервал управления должен быть как можно более коротким. Но с каким интервалом управлять? Оптимальным считается интервал управления, равный произведению расчетного времени такта на количество изделий в стандартной таре. Данный подход предполагает выдачу задания через определённые отрезки времени, соответствующие времени изготовления стандартной тары изделий при условии выровненного сбалансированного производства.
Зачем нужны короткие интервалы управления? Отслеживая тактовое время, можно гибко реагировать на возникающие проблемы, пошагово выдавая задание и забирая полную тару изготовленных изделий. Применяя систему канбан и предлагаемый вариант интервала управления, можно не только планировать количество, но и время изготовления соответствующего количества изделия.
11.2. Пошаговое формирование идеального состояния КПСЦ
Как гласит распространённая среди lean-тренеров пословица, «слона едят по частям», чем в данном случае и займёмся. Уже в названии заведомо заложен настрой на последовательность в формировании КПСЦ. Разумеется, у группы есть множество идей, которыми они фонтанируют, стараясь сгенерировать их как можно больше и точнее. Однако надо помнить, что в первую очередь нас интересуют потребности Заказчика и его удовлетворение необходимым изделием в необходимом количестве, качестве и в нужное время. Поэтому формировать КПСЦ идеального состояния необходимо начинать с последних операций технологической цепочки: с конца потока. Поход предполагает последовательное применение принципов формирования будущего состояния (тех, которые относятся к материальным потокам) к каждой операции. Слово «пошаговое» в названии означает, что до полного завершения мозгового штурма над конкретным этапом процесса группа не начинает рассматривать следующий. Алгоритм формирования пошагового состояния можно представить в виде следующей блок-схемы (см. рисунок 11.22). Как уже было изложено, поочерёдно рассматриваются все этапы процесса (операции), определяется возможность исключения или объединения с другой, как правило, соседней операцией потока. Данный шаг предполагает определение необходимости в данной операции и возможность физического объединения соседних по КПСЦ операций для выстраивания непрерывного потока. Физическое объединение или расположение двух операций в непосредственной близости позволит выстроить непрерывный поток единичных изделий (без наличия незавершённого производства), на принципе FIFO (first in first out или «первый пришёл, первый ушёл»). Другими словами, поможет обеспечить незамедлительный переход готового изделия с предыдущей операции на последующую, уменьшив время на транспортировку и межоперационные запасы.
Рис. 11.22
Там, где это возможно, необходимо формировать ячейку, что также является разновидностью потока единичных изделий (см. раздел 11.1.2) и выравнивать загрузку операций под рассчитанное ранее время такта (см. описание балансировки, раздел 10.1). В случае отсутствия возможности сбалансировать загрузку (в силу особенностей технологии или оборудования), фокус работ направляется на принцип № 3 «управление системой вытягивания»: определяются способы, методы и периодичность доставки изделий между операциями, рассчитываются запасы, а также определяется порядок подачи сигнала о необходимости в изготовлении нужного количества изделий.
Идеальное состояние визуализируется пошагово в виде новой КПСЦ.
Один из наиболее эффективных методов формирования целевого состояния, описываемый в настоящей книге, можно характеризовать как «переход с небес на землю». Суть его заключается в том, что группа вначале проводит работу по формированию идеального состояния, используя все возможные источники информации: примеры из интернета, литературу, презентации, опыт тренеров и прочее, тем самым «разгоняя» своё воображение и выводя своё мышление из привычной «колеи». Метафорически этот механизм можно сравнить с поездкой в колее по просёлочной дороге, когда вы вдруг выруливаете из неё и начинаете ехать по полю туда, куда хотите, а не туда, куда ведёт вас колея. После формирования идеального состояния группа возвращается «с небес на землю», то есть формирует целевое состояние, то, которое требуется в настоящий момент времени. Возвращаясь к той же метафоре, вы начинаете ехать по полю, объезжая преграды, но уже к своей цели.
Данный механизм достаточно хорошо работает в неподготовленной группе, либо в группе со средней подготовкой. Группы с подготовкой выше среднего, как правило, редко нуждаются в выходе из «колеи мышления».
Пример будущего состояния КПСЦ
Рассмотренный выше пример карты потока производства велосипедов после анализа и улучшений может выглядеть следующим образом (см. рисунок). Во-первых, была ликвидирована отдельная операция контроля качества, что фактически можно выполнить, введя в стандартную работу предыдущих операций технологической цепочки элементы самоконтроля, либо передвинув место выявления дефектов (операция контроля) как можно ближе к местам возникновения дефектов. Во-вторых, ликвидированы лишние информационные потоки и выстроена система вытягивания. Плановый отдел теперь не выдаёт задание в каждый этап процесса, а занимается работой с заказчиками и поставщиками и выравниванием загрузки, отгрузка готовых велосипедов же осуществляется по согласованным графикам из супермаркета с рассчитанным уровнем страховых запасов. После отгрузки подаётся сигнал на пополнение, направляемый в две операции: сборка колёс и сварка рам, т. к. после них следует непрерывный поток. Для выстраивания непрерывного потока между сваркой, покраской и сушкой рам, разумеется, операции должны быть максимально приближены друг к другу физически, т. е. длительные перемещения изделия, требующие накопления определённого количества в партию, должны отсутствовать. Так же загрузка операций должна быть максимально выровнена.
Рис. 11.23
Таким образом можно не просто избавиться от значительного количества неконтролируемых запасов, но и устранить источники основных потерь рассматриваемого потока.
12. Формирование плана перехода
Возможно всё. Всё, что захочет человек.
Наконец-то наступил тот момент, когда вы готовы формировать план перехода в целевое состояние потока. У вас есть полное представление об этом состоянии: вы знаете, как должна быть выстроена внутренняя логистика, как движется продукт по пути создания ценности, как выглядят информационные потоки, сколько человек задействовано в каждой операции и прочие необходимые для полного понимания подробности.
Формирование плана перехода является вторым по сложности этапом после формирования идеального состояния потока. Это объясняется психологическими установками, которые и рождают наиболее распространённые парадигмы, такие как «у нас не получится», «здесь нужно крупное улучшение, а оно и требует времени и денег», «нам это не позволят», «мы уже предлагали такое» и т. п. Часто бывает достаточно сложно преодолеть перечисленные парадигмы и сформулировать работоспособный и соответствующий целевому состоянию план перехода.
Рис. 12.1
Именно на преодоление данных парадигм направлены некоторые этапы описываемых в данной книге алгоритмов, на которых акцентируется внимание. Например, утверждение КПСЦ будущего состояния предполагает согласование общей концепции нового состояния потока вышестоящим руководителем, что влечёт повышение ответственности и снятие некоторых сомнений у членов рабочей группы, а также фокусирование их внимания на карте потока как на задаче, поставленной руководителем, а не как на чем-то абстрактном. Для снятия подобных парадигм у руководителя проводится экономическая оценка потенциала потока и экономическая оценка от перехода в целевое состояние потока. Так как руководитель, управляющий организацией, на своём уровне оперирует не штуками, секундами и метрами, а рублями, он должен знать, какой экономический эффект принесёт та или иная работа. Также он должен осознавать и потенциал, который, при желании, можно высвободить, продолжив работу над совершенствованием потока.
Начиная разрабатывать план перехода в целевое состояние, мы должны точно понимать до какой степени необходимо совершенствоваться, что нам для того нужно и что надо сделать, чтобы уменьшить или предотвратить возможные риски.
Разработка плана перехода, как и формирование целевого состояния, осуществляется пошагово. По очереди рассматриваются целевые этапы процесса, начиная с конца технологической цепочки. Рекомендуется следующий, опробованный на практике, алгоритм формирования плана перехода. При поэтапном рассмотрении каждого процесса вначале выписываются в общий перечень все мероприятия (действия), необходимые для перехода в целевое состояние. Это должны быть действия любого масштаба: начиная с перестановки стола и нанесения разметки на участке, заканчивая переносом оборудования и изменением должностной инструкции или организационной структуры участка. Все выписываемые действия необходимо сразу разбивать по циклу PDCA[17] (планируй, делай, проверяй, воздействуй). Это можно легко осуществить, используя четыре листа большого формата и проведя мозговой штурм. Выписывая каждые действия, необходимые для преобразования потока, необходимо помнить о цикле улучшений и одновременно продумывать, как то или иное действие будет реализовано, проконтролировано и стандартизовано. Другими словами, нам необходимо знать, как мы поймём, что наше преобразование удалось, а запланированные мероприятия полностью выполнены и функционируют. Также мы должны быть уверены, что после завершения преобразований ситуация (процесс, рабочее место и т. д.) не вернётся в привычное состояние. Для этого любые улучшения должны быть подкреплены стандартами, будь то новые или изменённые, крупные (СТП, инструкции) или мелкие (стандарт размещения, хранения и т. п.). Несмотря на максимальное упрощение, задача остаётся достаточно сложной, поэтому во избежание ошибок необходимо периодически проверять результат и лучше для этого приглашать стороннего наблюдателя, не участвовавшего в работе и незнакомого со спецификой рассматриваемого процесса. Как правило, выявляются мелкие ошибки и упущения, которые кажутся рабочей группе само собой разумеющимися, однако необходимыми для включения в план. Не забудьте включить в план преобразование информационных потоков.
После составления общего перечня действий, необходимых для преобразования текущего состояния потока в целевое, необходимо оценить время, требуемое для реализации каждого действия. Вы увидите, что отдельные действия имеют огромный разброс по длительности. Лучше всего оценивать длительность в рабочих днях или календарных неделях. Далее следует наиболее важный этап формирования плана. Необходимо оценить возможные риски и трудности перехода. Сложность заключается в том, чтобы оценка прошла конструктивно и не переросла в однообразные пессимистические рассуждения о том, что это невозможно. Возможно всё. Всё, что захочет человек.
До сих пор рассматривались только мероприятия по переходу от одной визуализированной карты к другой, но не учитывались последствия преобразований. Например, чтобы преобразовать поток, часто необходимо реконструировать, объединить или переместить различные операции, т. е. рабочие места или оборудование. Для того, чтобы обеспечить плавный и безболезненный для Заказчика переход, возможно, на определённых операциях нужно произвести задел незавершённого производства, что обеспечит ликвидацию риска остановки производства во время преобразований. Где-то необходимо будет подготовить площади или оборудование для монтажа или демонтажа, обеспечить соответствующие условия труда. Важно продумать возможности для обучения персонала там, где это будет необходимо. В случаях, когда у отдельных работников меняются функции или появляются новые, предшествовать началу работы должны разработка временного стандарта и проведение обучения. Для минимизации остальных рисков и опасений необходимо, где это возможно, планировать моделирование и пробные прогоны процессов, операций и т. п. Как известно, большинство ошибок и упущений выявляются на практике, т. е. после запуска нового состояния процесса в работу. Моделирования и пробные прогоны позволяют обнаружить их на ранних стадиях и избежать возможного ущерба. Таким образом, план перехода должен состоять из отдельных этапов, которые можно подтвердить моделированием или пробным прогоном, а затем двигаться дальше. Как правило, таким образом можно разделить отдельные физические участки потока, преобразуемые в последовательности.
Следующий немаловажный момент – ликвидация дублирующих функций и работы, которой не должно остаться после перехода в целевое состояние. Обязательным является появление новых или изменённых стандартов. Необходимо помнить, что любая дублирующая работа, – это не только потери, но и аргумент для возврата улучшений и изменений в привычное состояние.
Для того, чтобы ничего не упустить, предлагается следующая памятка, содержащая направления, которые необходимо обдумать и отразить в плане перехода:
– физические изменения: изменение планировок рабочих мест, участков, операций, перестановка оборудования, ремонт помещений, коммуникаций, дорог;
– изменения маршрутов, способов и точек доставки, сокращение путей, изменение транспорта;
– создание или выработка незавершённого производства: необходимого задела для сглаживания временной нестабильности процесса, связанной с переходом в будущее состояние, либо выравнивание запасов до расчётного уровня;
– закупка (изготовление) оборудования, оснастки, инструмента;
– пробные прогоны, т. е. испытание новых способов и последовательностей выполнения работ;
– разработка (изменение) стандартов, инструкций: исключение прежних стандартов и закрепление результатов новыми стандартами;
– проведение расчётов (времени операций, уровня запасов);
– разработка (изменение) форм бланков документации для максимальной простоты и удобства применения;
– обучение работников на основании новых стандартов.
Убедившись, что ничего не упущено, всё вышеперечисленное формируется в полноценный план работ с детализацией мероприятий, сроками и ответственными. Необходимо помнить, что нагрузка по преобразованию не должна быть сконцентрирована и лежать на плечах нескольких ответственных руководителей. При формировании плана и детализации различных мероприятий важно ровно распределять нагрузку по всем работникам, задействованным в преобразуемом потоке, делегируя мелкие задачи бригадирам, руководителям низшего звена и т. п. Работу с документацией, стандартами аналогично необходимо распределять среди служащих согласно их компетенциям.
Алгоритм завершается проверками: нужно убедиться, что рассмотрены все этапы процесса, информационные потоки, а мероприятия структурированы в полноценный план по принципу PDCA, после чего его можно отдать на утверждение руководителю и принимать для исполнения.
13. Устранение коренных причин
Лучше решить проблему наполовину быстро и дёшево, чем полностью, но долго и с вложениями.
Содержание данного раздела описывает методы работы с коренными причинами возникновения проблем. Как известно, дефект – это проблема по определению, поэтому часть материала рассмотрена на примере устранения коренных причин возникновения дефектов. Несмотря на это, описанные методы можно применять и в решении иных, не связанных с отклонением от требуемых свойств продукта проблем.
Казалось бы, что может быть проще устранения правильно определённых коренных причин. Однако, есть здесь множество нюансов, которые обязательно надо иметь в виду при выработке мер и предложений по устранению дефектов. Способов устранения одной или нескольких коренных причин может оказаться гораздо больше, чем следствий (проблем), вызываемой самой причиной. При выборе из многообразия вариантов решений в первую очередь принято руководствоваться более понятными и привычными, теми решениями, которые либо предполагались как возможные, либо теми, которые логически понятны. Человеку свойственно опережать события и пытаться предугадывать результат: угадать и получить от этого внутреннее удовлетворение. К тому же мысли, уже «прокрученные» в голове, легче принимаются и излагаются, чем новые, требующие формулирования и логической обработки. Это явление можно связать с уже неоднократно упоминаемым мной эффектом «замыливание глаз», так как в данном случае человек ограничен своим кругозором и привычной логикой мышления, он не обращает внимания на непопадающие под них альтернативы. Наиболее распространённый пример, встречающийся на практике, – стремление решить проблему путём закупки дорогостоящего средства, частично решающего проблему. Например, закупка нового оборудования при невыполнении плана (либо других показателей) является наиболее распространённым решением (хотя существует масса альтернативных вариантов менее затратного характера). Не исключено, что в принятии решений большую роль играют личные мотивы, например, удобство контроля и управления, застрахованность от проблем и т. п., а также опыт принимающих решение, т. к. от него напрямую зависит количество очевидных и укоренившихся в голове парадигм.
С точки зрения lean, принимать какие-либо решения необходимо только опираясь на факты. Необходимо уважать мнение опытных людей, однако ситуация стремительно меняется, и состояние процессов завтра может сильно отличаться от сегодняшнего. Таким образом, выбор способов решения должен быть логически обоснован и базироваться на фактах.
Ниже предлагается алгоритм (см. рисунок 13.1) устранения коренных причин, который ни в коем случае не претендует на звание единственно правильного. Он представлен в достаточно упрощенном виде, его задачей является акцентировать внимание на нескольких особо важных моментах.
Рис. 13.1
Началом устранения коренных причин является их перечень в порядке устранения. В данном алгоритме предлагается в первую очередь обратить внимание на средство защиты от непреднамеренных ошибок (Poka Yoke[18]). Теоретические описания данного принципа можно встретить в специальной литературе, и я рекомендую предварительно изучить различные примеры. Акцент заключается не только в предотвращении повторного появления проблемы (дефекта), но и в исключении случайного человеческого фактора, который играет огромную роль в возникновении большинства проблем и, тем более, дефектов. При исключении возможности появления проблемы или дефекта значительно увеличивается стабильность процесса, повышается удовлетворённость самого работника и снижается беспокойство руководителя из-за уменьшения рисков. Поэтому данный принцип можно применить не во всех случаях, а только тогда, когда на коренную причину влияет человеческий фактор.
Необходимо помнить, что ни один адекватный работник не ходит на работу, чтобы сознательно производить брак или создавать проблемы. Если такое происходит, то необходимо искать причины в системе, позволяющей ему это сделать.
Для оценки возможности применения Poka Yoke МФГ необходимо провести мозговой штурм, последовательно рассмотрев каждую проблему. Стандартный подход – это оценка текущей ситуации, формирование желаемой и разработка мероприятий для перехода из текущей ситуации в желаемую. Оценивая текущую ситуацию по каждой коренной причине, необходимо задавать следующие вопросы: «Какие человеческие факторы оказывают влияние на возникновение этой коренной причины?», «Какие действия предшествуют коренной причине?». Нужно выйти в место возникновения проблемы (дефекта) и подробно разобрать каждую коренную причину. Следующим шагом (формирование желаемой ситуации) является ответ на вопросы: «Как должны совершаться действия?», «Что мы хотим получить?» и т. п. И, наконец, для формирования мероприятий для перехода в желаемую ситуацию, т. е. для исключения возможности ошибки (проблемы, дефекта), необходимо ответить на вопросы: «Что сделать для получения желаемого?», «Как препятствовать вредоносным действиям?», «Как исключить тот или иной фактор?». Все решения, выработанные группой, необходимо фиксировать на бумаге. Далее, каждое из них предстоит оценить с точки зрения экономической целесообразности. «Сколько будет стоить то или иное решение и как долго оно будет окупаться?», «Можем ли мы позволить себе это?» Принципы оценки экономической целесообразности идентичны описанным выше.
Следующее направление для проработки – возможность устранения коренной причины внедрением визуализации или самоконтроля. Наряду с человеческим фактором не менее распространёнными коренными причинами являются простые и мелкие системные упущения, которые можно исправить элементами визуального контроля[19] и применением методов самоконтроля работника на основе визуальной информации. По статистике, любое визуальное напоминание в общественном месте, такое как «закрывайте, пожалуйста, двери», «просьба бросать мусор в урну» и т. п., срабатывает более чем в 50 % случаях. Конечно, в данном случае многое зависит и от сформировавшейся культуры в месте расположения напоминания. Чем ярче и привлекательней будет визуализация, тем больше людей обратит на неё внимание, а информация в свою очередь отложится в голове вне зависимости от желания получателя. Не стоит недооценивать такой простой и дешевый инструмент. Подумайте, как для устранения каждой конкретной коренной причины может помочь визуализация и самоконтроль. Достаточно ли разместить визуальное напоминание для устранения коренной причины? Какие стандарты нужно изменить для устранения коренной причины? Как работник может предотвращать или предугадывать образование коренной причины? МФГ необходимо тщательно подумать в этом направлении, ответить на ряд перечисленных вопросов и не только на них. Возможные решения находятся ближе, чем вы думаете.
Выбирая из многообразия вариантов, старайтесь фокусироваться на менее затратных из них. Помните, что ситуация меняется ежечасно как внутри рассматриваемого процесса, так и в экономической обстановке вокруг организации.
Лучше реализовать несколько незатратных улучшений, решив проблемы наполовину, чем решить их полностью путем вложения крупной суммы денег. Один из распространённых стереотипов в нашей области – это представление lean набором беззатратных принципов, методов и инструментов. Разумеется, чтобы просто обучить персонал не требующим затрат принципам, необходимо работников где-то собрать, как правило, оторвать от работы и потратить несколько часов рабочего времени. Всё это уже затраты. Суть заключается в поиске наиболее рационального и эффективного решения, в фокусировании на самом важном и значимом. Поэтому при выборе решения помните правило 80/20, которое в данном случае означает, что большее количество проблем можно решить минимумом ресурсов.
Надеюсь, что в сформированный вами перечень будет содержать мероприятия с минимально возможным количеством затрат.
Второй путь снижения затрат от возникающих проблем и, в частности, от дефектной продукции – это перемещение места обнаружения проблемы (дефекта) как можно ближе к месту его возникновения. По-другому это называется «раннее обнаружение». Мы уже знаем, что чем дальше ушёл дефект от места возникновения, тем дороже он обходится организации. Аналогично, чем позже мы обнаружили возникновение проблемы, тем больше следствий (ущерба) она за собой повлечёт. Вы спросите, почему сразу не находить и устранять коренные причины проблем (дефектов), избавляясь от них полностью, зачем позволять им возникать и тратить средства на их производство и обнаружение? Но раз речь зашла о раннем обнаружении, следовательно, существует необходимость, подкреплённая весомыми аргументами? Рассмотрим два наиболее распространённых варианта применения раннего обнаружения.
Первый вариант применяется при отсутствии экономической целесообразности в устранении коренных причин, т. е. когда вы вынуждены смириться с наличием проблемы и производить брак. Это может быть, например, при работе на полностью устаревшем оборудовании и с устаревшей технологией, когда модернизация стоит огромных денег и имеет длительный срок окупаемости. Оборудование ломается и выдаёт дефектные изделия в то время, как необходимые средства на его модернизацию отсутствуют. Это не значит, что надо ставить крест на решении подобной проблемы, ведь в любой ситуации есть потенциал для улучшений, и всегда можно повысить долю годных изделий до определённой степени. Да, оборудование может не давать 100 % точности, но изучив проблему, вы можете с высокой долей вероятности останавливать и отсеивать, к примеру, дефектные изделия в местах их возникновения, т. е. на тех же самых операциях.
Второй вариант применяется при необходимости в мерах по сдерживанию роста и распространения проблемы (дефекта). Другими словами, при возникновении серьёзной проблемы, которая требует длительного времени для сбора и анализа данных, принятия и реализации решения и т. п.
В таких случаях необходимо предпринять срочные и быстрые меры по недопущению распространения последствий проблемы (дефекта). Раннее обнаружение как раз и необходимо в данном случае как временная мера до устранения коренных причин возникновения проблемы или дефекта.
Как уже говорилось, важно всегда следовать в место возникновения проблемы (дефекта), а дальше определять место её возникновения и следовать туда.
Задавайте себе, своим подчинённым и работникам операций вопросы:
По каким признакам определяется возникновение проблемы (дефекта)?
Кто первый может заметить признаки возникновения проблемы (дефекта)?
Где и как можно раньше заметить признаки возникновения проблемы (дефекта)?
Как упростить способ обнаружения признаков проблемы (дефекта)?
Какова причина возникновения проблемы (дефекта)?
Какие физические действия (работника, оборудования и т. п.) предшествуют или приводят к возникновению проблемы (дефекта)?
Что нужно сделать для предотвращения появления проблемы (дефекта)?
Таким образом, одним из наиболее эффективных методов раннего обнаружения является самоконтроль. Данное понятие в основном применяется при работе в области качества, при подтверждении качества продукции самим работником и возложении таким образом на него ответственности. На самом деле, принципы самоконтроля применимы не только в области качества продукта, но и выполнения каких-либо работ или, к примеру, при работе оборудования (вспоминая автономное обслуживание). Основа любого самоконтроля должна состоять не только из личной ответственности работника, когда ему просто вменяют новые обязанности и ответственность, но по большей части из чётко проанализированных изъянов системы (или процесса, в котором осуществляется самоконтроль). Всегда надо помнить, что никто не приходит на работу, чтобы делать брак или работать заведомо некачественно. Любая система имеет определённые изъяны (можно сказать, «узкие места»), которые при определённых обстоятельствах позволяют работникам делать брак или создавать проблемы.
Правильно выстроенный самоконтроль должен обеспечить устранение этих изъянов, либо предупредить работников о возможных обстоятельствах, при которых может возникнуть та или иная проблема. Всё логично. Как работник может осуществлять самоконтроль, если он не знает о том, появление каких проблем предотвращает самоконтроль, из-за чего могут возникнуть эти проблемы и как он может предотвратить их возникновение.
При работе с определёнными проблемами в направлении раннего обнаружения и самоконтроля положительно зарекомендовала себя приведённая ниже логика, представленная на примере работы с выявленными дефектами. Например, если стоит задача уменьшить затраты по определённым наименованиям дефектов, и мы уверены, что устранение коренных причин в настоящее время по каким-либо обстоятельствам невозможно, в качестве инструмента анализа можно воспользоваться следующей таблицей:
Таблица 13.2
Как уже говорилось, после определения дефекта необходимо пройти его маршрутом: от места обнаружения до места возникновения. На каждый дефект может приходиться более одной причины. В данном случае нас интересуют все возможные причины, вне зависимости от их вида и степени влияния. Разумеется, можно провести небольшой анализ одним из описанных выше способов и выяснить наиболее влияющие (значимые) причины. Как пожелаете. Далее анализируются факторы, влияющие на каждую возможную причину возникновения дефекта. Здесь тоже необходимо указать все возможные факторы. Их будет огромное количество и, возможно, не по всем из них нужна работа, однако, чтобы не пропустить ни одной крупицы нужной информации, лучше фиксировать всё и только после этого продолжать работу.
Далее, из всего многообразия влияющих факторов необходимо будет выбрать (выделить, подчеркнуть и прочее) те из них, которые непосредственно зависят от действий работников (физические действия, осмотр, регулировка, контроль и прочее), а также факторы, которые работник в силах обнаружить (предвидеть, заметить и т. п.) до возникновения, либо при первом возникновении дефекта.
Таким образом, проведя мозговой штурм можно выделить те необходимые действия работника, которые он может выполнить для предотвращения возникновения дефекта, а так же для его раннего обнаружения.
Разумеется, что только основные действия должны быть включены в стандарты работ, а приведённая логическая цепочка должна быть обязательно разъяснена и понятна работнику, ведь она будет являться основой для самоконтроля в определённой операции процесса. Информация о действиях работника должна быть изложена максимально просто и наглядно, нужно обеспечить беспрепятственную возможность быстрого сообщения о возникновении проблемы либо о такой возможности.
Тема самоконтроля и раннего обнаружения, при глубоком её изложении и описании всех возможных инструментов и методов, требует отдельной работы, изложенной уже в другой книге в ином контексте. В данной книге приведена небольшая доля информации, которая, по мнению автора, наиболее применима при работе с КПСЦ. При условии соблюдения основного правила применения всех методов и инструментов lean «последовательно выполнять все шаги, не пропуская и не перескакивая с шага на шаг», а также при проведении систематической аналитической работы согласно предложенным выше логическим цепочкам, применяя простые инструменты анализа, вы сможете не только правильно расставлять приоритеты и решать наиболее значимые проблемы (устранять дефекты), но и накопить достаточно точную статистическую базу данных для последующего предсказания их появления.
14. На пути к улучшениям
Система, выведенная из состояния равновесия, всегда стремится вернуться в привычное состояние.
Мы подошли к моменту, когда большая часть аналитической работы, требующей сбора и обработки большого количества информации, завершена. У руководителя и рабочей группы имеется представление о наиболее значимых проблемах, чёткое видение будущего состояния рассматриваемого потока и будущего значения интересующих показателей. Теперь дело за малым: реализовать задуманное, выполнив все мероприятия плана работ.
Те, кто когда-либо внедрял какие-либо улучшения на практике, не ограничиваясь логичным планом работ и красивой презентацией будущего состояния, знают, что основные сложности начинаются именно здесь. На данном этапе реализации улучшений, фокус работ МФГ и руководителя смещается с аналитической обработки информации на преодоление психологических барьеров в сознании сотрудников. А это сделать порой гораздо сложнее, чем всё описанное выше. Неписаное правило состоит в том, что всё стремится вернуться в привычное состояние: сжатая пружина, птицы, улетевшие на юг, или студент, которого вызвали к доске. В нашем случае состояние системы и преобразуемого процесса будут стремиться к состоянию, в котором они находились последние несколько лет (возможно, десятков лет). Я могу вспомнить десятки примеров улучшений, которые «не прижились», т. е. были реализованы и забыты со временем. Для такого явления существует даже отдельный термин – «откат», то есть возврат в первоначальное состояние спустя некоторое время после улучшения. Иногда после отката бывает даже хуже, т. к. система, пытаясь стабилизировать себя, прилагает достаточно усилий для возврата в привычное состояние. Так что же нужно делать, чтобы этого не происходило? Важно понять механизм работы подобных откатов, чтобы предусмотреть возможные риски на ранних стадиях реализации плана. Необходимо понимать, что система или процесс, который мы собираемся улучшить, не функционирует сам по себе. Двигатели, приводящие их в движение, – это задействованные в них люди, работники, постоянно выполняющие небольшие действия, участвующие в процессах и преобразующие информацию или продукты. Это кажется незаметным, ведь даже при удалении одного, двух, трёх и т. д. человек стабильно функционирующая система не обрушится, а процессы не остановятся.
Функционирование системы в данном случае можно представить как огромный космический корабль с множеством крохотных двигателей, придающих кораблю скорость и продвигающих его в заданном направлении. Для простоты и наглядности на рисунке 14.1 система представлена в виде облака. Если выключить или демонтировать несколько двигателей (стрелочек на облаке), самое неприятное, что может произойти, это немного замедлится скорость до замены или восстановления необходимых двигателей. То же происходит и с удалёнными работниками, функции которых равномерно распределяются среди оставшихся, что немного замедляет производительность. Однако, согласно принципу 80/20, существует 20 % работников, которые на 80 % контролируют систему, или 20 % двигателей, придающих 80 % скорости кораблю. Наиболее распространённое название таких людей – лидеры.
Рис. 14.1
Что же нам даёт эта информация?
Во-первых, система или процесс, стремящиеся вернуться в привычное состояние, – это не что иное, как привычки множества людей или сила инерции, придающая движение космическому кораблю. Любое улучшение – это изменение привычек, задействованных в нём работников, поэтому и работа «на пути к улучшениям» начинается с работников.
Во-вторых, не нужно менять привычки всех работников, необходимо выделить те самые 20 % и работать уже с ними. В любом коллективе есть неформальные лидеры, люди, к которым прислушиваются, которых уважают, а не просто формально подчиняются. Найти их порой бывает непросто, однако это необходимо сделать, не стоит недооценивать силу привычки, в особенности её синергетический эффект.
Как же всё-таки работает сила привычки?
Например, мы привыкли ходить на работу по определённому маршруту и делаем это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Наш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что мы вряд ли сможем его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель. Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день, и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту.
Переход системы в желаемое (будущее) состояние после улучшения можно представить в виде того же космического корабля или облака, которое должно изменить траекторию своего движения (см. рисунок 14.2).
Рис. 14.2
Разумеется, в первую очередь необходимо понимать, к какому состоянию мы должны прийти, т. е. в каком направлении и до какой степени меняться. Применительно к контексту настоящей книги – это целевое состояние КПСЦ, новые расстановки персонала, планировки рабочих мест и прочее. Но только понимания руководителем и участниками МФГ не достаточно. Чем больше участников процесса изменения будут понимать цели и направления перемен, а так же осознавать их необходимость и положительное влияние на всю работу в целом, тем проще будет осуществить переход в будущее состояние.
Нельзя сказать наверняка, является ли эта зависимость прямой, но то, что она есть – факт.
Таким образом, первое правило на пути к изменениям – подготовка людей. Это означает, что люди должны иметь достаточно информации, чтобы представить себе то состояние, в котором они вскоре будут работать. Возвращаясь к метафоре с космическим кораблём – это появившаяся новая координата на карте или та точка на рисунке, обозначенная как «будущее состояние». Если вернуться к примеру с дорогой на работу, то зная заранее, что на половине пути ведётся ремонт, даже не прокладывая новый маршрут и не просчитывая заново время, чтобы не опоздать на работу, не было бы такого чувства дискомфорта. Можно придумать массу различных способов подготовить людей к изменениям. Наиболее популярные классические способы – это проведение каскадных обучений и визуализация. Суть обучений каскадным методом заключается в подробном разъяснении мелким и средним руководителям рассматриваемого потока необходимой информации и дальнейшее транслирование ими этой же информации на участки, в бригады и т. д. Основная необходимая информация – это направление изменений (будущее состояние КПСЦ и рабочих мест), цели изменений (будущее состояние основных показателей потока), а самое главное – преимущества от изменений (снижение сверхурочных часов, повышение заработанной платы, снижение трудоёмкости, улучшение эргономики и прочее). Основное преимущество метода – широкий охват, а недостаток – некоторая потеря информации при транслировании. Данный недостаток вполне компенсируется в сочетании со вторым способом – визуализацией. Она предполагает расположение на рабочих местах планировок целевого состояния, целевых показателей, наглядной агитации в направлении будущих улучшений, краткие описания процессов взаимодействия, преимуществ и прочего.
Второе правило на пути к изменениям – выявление и работа с лидерами.
Как уже говорилось, чтобы изменить траекторию движения, необходимо выделить 20 % работников, придающих 80 % скорости, т. е. лидеров (см. рисунок 14.3). В настоящее время о роли лидера и лидерстве написано достаточно, подробное описание признаков лидера можно найти на просторах интернета, поэтому не будем останавливаться на этом в настоящей книге. Предположим, что вы провели необходимую работу и, пользуясь всевозможными источниками информации, определили круг наиболее авторитетных работников и руководителей, задействованных в рассматриваемом потоке. Теперь необходимо переманить их на свою сторону, что можно осуществить различными способами. Например, разговор работника с высшим руководителем и разъяснение возможностей и перспектив может сработать лучше многих материальных способов мотивации, т. к. человек ощутит свою значимость и необходимость в работе своей организации. Происходящие изменения могут вести к изменению организационных структур, а возможности карьерного и межфункционального роста могут являться весомым аргументом для поддержки изменений. Порой бывает достаточно понятного донесения перспектив и направлений изменений, а также разъяснение неизбежных преимуществ. Однако какой способ выбрать – решать вам. На самом деле, заинтересовав лидеров и сместив направления их движения в направлении будущего состояния, вы заметите, что следом за ними заинтересуются и другие работники. И их количество будет тем больше, чем выше авторитет лидера.
Рис. 14.3
Третье правило на пути к изменениям – изменяться постепенно и проверять результат.
Реализация изменений не происходит сразу. И, как уже было сказано в разделе, описывающем разработку плана, переход в целевое состояние должен происходить постепенно, участок за участком, это должен предусматривать разработанный план. Преобразования стоит начинать с мест с наибольшей лояльностью персонала: там, где лидеры или большинство работников заведомо поддерживают грядущие изменения. По мере успешного внедрения изменений в одном месте, можно постепенно переходить к следующим. Разработанный план должен предусматривать проверки результатов (пробные прогоны). Под проверкой понимается кратковременные пристальные и глубокие изучения изменяемой среды (рабочее место, процесс, операция и т. д.), выявление и решение проблем, являющихся рисками возвращения в прежнее состояние. Например, изменению подверглась какая-либо операция, т. е. изменена последовательность действий, место расположения, применяемый инструмент и оснастка. В данной ситуации необходимо провести сессию кратковременных наблюдений: несколько часов в неделю, фиксируя возникающие проблемы, замечания и неудобства при работе, соответствие времени цикла и соблюдение рассчитанного времени такта, требования безопасности и культуры производства. На основании собранных данных выявляются и решаются основные значимые проблемы, корректируются временные стандарты (например, стандарт выполнения операции или планировки рабочего места), проводится обучение работников и наблюдения повторяются снова до полного устранения замечаний.
На каждом этапе реализации изменений, насколько возможно, необходимо оценивать изменение ключевых показателей согласно определённым в начале работы целям. Успешные улучшения – это очень увлекательный процесс, особенно когда появляются первые результаты. Отслеживание показателей по целям необходимо для того, чтобы улучшения не переросли лишь только в увлекательный процесс, а всегда имели цели, к которым они должны привести.
Четвёртое правило на пути к изменениям – «сжигать за собой мосты».
Тот, кто постоянно занимается изменениями, знает, что неудачный прошлый опыт заставляет людей опасаться каких-либо изменений. Но в случае их необратимости некое проявление инстинкта самосохранения на уровне подсознания велит человеку оставить возможность всё вернуть в прежнее состояние в случае неудачи. Человек думает, что ели что-то пойдёт не так, он всегда сможет вернуться к тому, что было, это придаёт ему уверенность и позволяет пережить изменения с меньшим дискомфортом. С одной стороны, это положительный момент для человека, претерпевающего изменения, но есть ещё и отрицательная сторона. При возникновении проблем, после изменений, вместо анализа, поиска вариантов и решения возникших проблем наиболее заманчивой и вероятной альтернативой выступает именно возврат к привычному состоянию, где всё просто и знакомо.
Против одного аргумента за решение проблем всегда находится десяток аргументов против. Именно для таких достаточно распространённых случаев и существует данное правило. Оно означает, что такие риски, как бы это ни было сложно, необходимо заранее просчитывать и принимать соответствующие меры. Разумеется, что невозможно не только все риски предусмотреть, но тем более сгруппировать по каким-либо критериям различные примеры, в результате которых возникают подобные ситуации. Однако, наиболее распространённые способы воздействия, согласно настоящему правилу, привести можно.
Первое, что следует предусмотреть – изъятие прежних стандартов. Наличие стандарта (регламентирующего документа) всегда повышает степень ответственности исполнителя и усиливает контроль со стороны остальных пользователей стандарта. Неисправленный стандарт может являться мощным двигателем, толкающим систему в прежнее направление. Подумайте сами, с одной стороны о предстоящих улучшениях кто-то знает, кто-то слышал, кто-то сомневается, а проверить сомнения можно, взглянув в документ, с другой стороны, наличие неисправленного стандарта – законный и достаточно весомый аргумент для возвращения в предыдущее состояние. Нельзя оставлять такую возможность. Любая документация, затрагивающая изменяемый процесс (инструкции, описания, памятки, планировки и прочее), должна быть изменена, а прежние варианты и все их копии изъяты. После изменения персонал, работающий согласно этим стандартам, должен быть обучен или ознакомлен с проведёнными изменениями.
Второе принципиальное решение – это физическое обеспечение таких условий, в результате которых улучшение просто не может вернуться к первоначальному состоянию. На практике это может выражаться в ликвидации прежних коммуникаций, например, перенос электрических розеток при перемещении рабочих мест (предотвращение возможности переноса ручного оборудования), укорачивание шлангов (ограничение возможности использования пневмоинструмента), физические ограничения для проезда напольного транспорта или прохода работников (при изменении маршрутов доставки или для устранения пересечения маршрутов). Под данную категорию попадают также средства PokaYoke, а также полное избавление от признаков прошлого (инструмент, оснастка, тара и т. п.). Решение достаточно кардинальное, но хорошо зарекомендовавшее себя не только на российских предприятиях, но и на западных.
Пятое правило – первые видимые улучшения.
При мощной пропаганде и привлечении на свою сторону руководителей и лидеров, даже поменяв документацию и ликвидировав прежние условия выполнения работ, всё равно останется часть работников (двигателей космического корабля), активно или пассивно стремящихся вернуться в прежнее состояние. На самом деле, они будут всегда, просто в зависимости от проводимой над изменениями работы их соотношение будет меняться, а спустя некоторое время и новое состояние станет для них привычным. Люди по своей природе очень нетерпеливы, и при обещании им изменений, которые возможно уже происходят на бумагах, в стандартах и процедурах, они непременно будут ждать их и не упустят момента разочароваться при их отсутствии. Ведь они «так и знали», что ничего лучшего, чем сейчас, не будет и не может быть. Поэтому при организации крупных изменений, особенно на начальном их этапе, необходимо показывать первые видимые улучшения. Если обратиться к классическим lean-инструментам, мы узнаем, что в основе всего лежит организованное, чистое, безопасное и эргономичное рабочее место.
Существует три момента, которые следует обеспечить работнику на рабочем месте:
– безопасность, т. е. ничего не должно ему угрожать (электричество, движущиеся части оборудования), а также должны отсутствовать потенциальные возможности возникновения травмоопасной ситуации (захламлённость, выпирающие части оборудования и ограждений и прочее);
– эргономика, т. е. человек не должен переносить большие тяжести или бегать за инструментом или изделиями, преодолевая большие расстояния;
– равномерная загрузка – это отсутствие перегрузов (авралов) и длительных перерывов (простоев, ожиданий).
Таким образом, первые видимые улучшения должны затрагивать рабочие места и быть направлены на создание благоприятных условий труда и ликвидацию потерь: рабочего времени из-за ожиданий, перемещений, транспортировки и прочего. Стоит отметить, что подобные улучшения, например, организация 5С на рабочем месте, быстро забываются, а работающий персонал привыкает работать в новых, относительно чистых условиях. Поэтому настоятельно рекомендуется сохранять и визуализировать историю в виде фотографий «как было» и «как стало».
Одной из наиболее распространённых сложностей, которая встречается в процессе крупных улучшений, является сдельная заработная плата работников. Из положительных моментов стоит отметить, что сдельная оплата, ориентируя работника на штуки и изготовление большего количества продукции, позволяет низшим и средним звеньям руководителей не беспокоиться о выполнении производственного плана. Работник, ориентированный на количество, мотивирован на работу постоянным ощущением возможности заработка, зависящего от него, т. е. он может остаться сверхурочно, поработать в обед или перерыв и заработать немного больше. С другой стороны, а именно с точки зрения lean, минусов оказывается не меньше. Во-первых, самая большая беда сдельной оплаты труда – это низкое качество работ, т. к. в первую очередь, спеша выполнить план, работники забывают о качестве, им нужно сделать быстрее, больше. Во-вторых, низкая степень культуры производства. Так как работникам платят только за штуки, они, соответственно, и дают штуки, а на такие простые, но очень важные рабочие моменты, как уборка рабочего места, обслуживание оборудования, не говоря уже о возможных улучшениях, у них нет времени.
Согласно принципам, заложенным Фредериком Тейлором[20], и ныне укоренившимися в lean практике, работник должен выполнять стандартную работу, т. е. определённый порядок действий, являющийся наиболее оптимальным на данный момент времени. Работа по стандарту может охватывать не только производство определённого количества изделий за промежуток времени, но и аспекты качества, обслуживания оборудования и уборки рабочих мест. Несмотря на кажущийся проигрыш данного метода по сравнению со сдельной оплатой труда, на самом деле, проведя несложные расчёты, можно убедиться, что за счёт повышения качества изготавливаемой продукции и оптимальной организации рабочих мест, можно не только не потерять, но и выиграть в заработной плате работников.
Резюмируя основные задачи на пути к изменениям, особо отметим:
– подготовку и мотивацию работников, в частности, лидеров изменений;
– направленность перемен на прозрачные и понятные всем цели;
– первые показательные результаты улучшений на рабочих местах;
– активную визуализацию;
– исключение возможности возврата в прежнее состояние.
При полной и качественно проделанной работе, новое состояние системы можно изобразить графически (см. рисунок 14.4). Среди работников в любом случае останется часть, движущаяся по инерции в прежнем направлении, но это вопрос времени, к тому же доля таких работников постоянно уменьшается. Не стоит тратить время и усилия на переубеждение и перенаправление оставшейся части работников, сконцентрируйте лучше своё внимание на закреплении проведённых изменений. На этапе стабилизации после реализации улучшений необходимо обеспечить периодический контроль за соблюдением новых стандартов, не просто напоминая работникам о внесённых изменениях, но и выявляя проблемы, упущенные на этапах анализа и разработки, и внося соответствующие корректировки. Дальнейшим шагом должно быть транслирование опыта на другие участки, следуя описанным выше правилам. С каждым последующим участком проделываемая работа будет становиться легче, т. к. восприятие перемен людьми улучшится.
Рис. 14.4
15. Как работает картирование?
«Думать – вот самая тяжёлая работа, поэтому за неё мало кто берётся».
Генри ФордЭто один из наиболее часто задаваемых вопросов. Как же всё-таки работает картирование? Зачем рисовать, если и так всё понятно? В чём заключается механизм его работы?
Это достаточно сложные вопросы, требующие знаний многих тонкостей нейро– и психологического устройства человека. Основные же постулаты теории визуального восприятия информации давно известны широкому кругу людей и описаны во множестве различных источников информации. В настоящем издании уже упоминалось, что человек, вне зависимости от личного типа восприятия (аудиал, визуал или кинестетик), воспринимает около 83 % информации визуально. Анатомически это объясняется тем, что пучок глазных нервов имеет наибольшую толщину во всём организме и достигает 1,5 мм. Поэтому визуальное восприятие информации может происходить и на бессознательном уровне, например, информация может быть получена и усвоена, когда, взглянув на какой-нибудь образ (картину), вы можете вспомнить его через какое-то время. Наверняка вы сможете подтвердить эту мысль, основываясь на своём опыте.
Кроме того, каждый, кто когда-либо был студентом и писал конспекты, знает, что написанная собственноручно информация запоминается в несколько раз быстрее. И это тоже подтверждённый наукой факт: то, что мы делаем своими руками, усваивается гораздо легче. Именно поэтому большинство методов и инструментов lean призывают к максимальной простоте в работе с информацией. Часто простого изложения на бумаге бывает более достаточно для понимания, чем всевозможных красочных презентаций в электронном виде. При работе с такими документами, как планы работ, карты потока, графики и листы наблюдения, проставляя цифру или проводя линию от руки, человек визуально воспринимает всю отображённую информацию. В случае возникновения логических несоответствий в ней он подсознательно начинает это понимать, ощущая некое чувство дискомфорта, что неизменно приводит к уже сознательному изучению этой информации. Время восприятия визуальной информации и реакции на неё индивидуальны для каждого человека и зависят как от внутренних факторов (психических и физических), так и от внешних (окружающие условия, качество визуальной информации). В большинстве случаев достаточно сложно повлиять на внутренние факторы, но достаточно просто можно повлиять на внешние, улучшив качество отображаемой информации (чёткость, читаемость), её привлекательность (яркое изображение, запоминающийся заголовок), а также местонахождение (людные и проходные места, достаточная освещённость и т. п.). На этом механизме строится работа рекламных баннеров.
Таким образом, вся работа группы с КПСЦ как текущего, так и будущего состояния представляется непрерывной переработкой и анализом всей необходимой информации о рассматриваемом потоке. Причём субъективное восприятие каждого члена группы сменяется одинаковым и объективным восприятием. Это позволяет избежать не только различных трактовок и интерпретаций одной и той же информации, но и потерь информации, это поможет вам принимать наиболее верные решения, основываясь на полных и достоверных данных.
Этот же механизм способствует избеганию следующих ловушек, заключённых в распространённом выражении «мы и так всё знаем», «проблема кроется здесь». Пошаговое применение инструмента, о важности которого уже неоднократно упоминалось, направляет рабочую группу на выявление проблем только после сбора достаточного количества требуемой информации, не ранее того. Любое умозаключение должно основываться на фактах: на собранной из надёжных источников и подтверждённой информации. Если вы сомневаетесь, любое умозаключение можно проверить серией вопросов «почему», выстраивая логическую цепочку взаимосвязанных событий или действий. Упомянутая ловушка заключается в искренней уверенности в наличии верной информации или правильных выводов, как это часто происходит на практике. Люди, отработавшие определённый срок в затрагиваемой области, знают все проблемы, их причины и любую другую информацию. Но так ли это на самом деле? При всём уважении к экспертному мнению и опыту, принцип lean требует принимать решения и делать умозаключения, основываясь на фактах. Если информация верная, она без труда пройдёт проверку, и логическая цепочка выстроится без проблем, в противном же случае, собеседник сам зайдёт в тупик.
Наиболее распространённые вопросы для проверки информации:
– Почему вы так уверены, что проблема в этом?
– Из-за чего так происходит?
– Что ещё влияет на появление проблемы?
– Почему вы склоняетесь именно к этой причине?
– И т. п.
Это всего лишь один из примеров наиболее распространённых представленных в приложении парадигм (Приложение 5), которые способны разрушить правильное и пошаговое применение инструмента.
Следующая, уже затронутая психологическая сложность, – переход к будущему состоянию потока, что может проявляться не просто в отсутствии примеров, опыта или даже фантазии. Сама сложность заключается в подсознательном страхе перед переменами, блокирующем деятельность мозга в требуемом направлении и постоянно меняющем фокус в сторону рассмотрения причин и возможностей неудачи, вместо сосредоточения на цели, средствах достижения и возможностях. Основная работа по разрешению данной проблемы должна быть направлена на постоянную мотивацию рабочей группы. Вы должны постоянно видеть перед собой цели, «сжигать мосты» за спиной и помнить, что возможно абсолютно всё. Уверенность, которой часто не хватает для качественного выполнения работы, к сожалению, не появляется сама по себе, она приходит с опытом правильного применения методов и инструментов. При работе с lean-тренером или консультантом часть этой проблемы ложится на его плечи. Теперь он должен заражать уверенностью и мотивировать команду, достигать вместе и показывать результаты, напоминать о целях и пресекать нотки пессимизма при работе. Но когда команда работает самостоятельно, всё гораздо сложнее, и здесь уже необходимо сосредоточиться на чётком следовании определённым правилам. Надеюсь, помня и постоянно соблюдая такие простые и очевидные правила, применяя последовательно методы и инструменты lean, даже не имея экспертов в составе рабочей группы, вы сможете добиться не только поставленных целей, но и превзойти ожидаемый результат.
16. Практическая работа
Глупость, изложенная последовательно, воспринимается лучше умной мысли, изложенной хаотично.
Всё-таки, люди, работающие в направлении улучшений и, в частности, применяющие картирование потока и различные способы анализа, должны обладать не просто некими знаниями, полученными из интернета, брошюр, семинаров и даже из достаточно подробного описания применения инструмента в книгах, подобно этой. Должен быть некий начальный практический навык, полученный в ходе небольшой практической работы под руководством специалиста (тренера), либо отработанные приёмы на наиболее простом и мелком участке потока.
В каждой организации, если, конечно, она планирует существовать как минимум ближайшие несколько лет, необходимы люди, занимающиеся улучшениями и обладающие навыками анализа потоков создания ценности или по использованию инструмента картирования. Иные альтернативы – оставить развитие организации как есть и не улучшаться, либо вкладывать огромные средства на улучшения, либо нанять специалистов по улучшениям со стороны. Первый вариант ведёт к постепенному росту потерь и внутренних издержек и, как следствие, к утрате конкурентоспособности на рынке. Второй вариант, впрочем, как и третий, достаточно дорогостоящий, не каждая организация может его позволить себе.
В настоящем разделе описывается алгоритм проведения практической работы при подготовке так называемых тренеров, т. е. людей, обладающих навыками практического применения инструмента картирования. Основные требования к таким людям – это желание, активность и энтузиазм, так как любой процесс улучшений – это, прежде всего, вопрос веры в свои силы и возможность изменений.
В результате практических занятий требуется достижение следующих целей:
– Получение теоретических знаний о потоке создания ценности и инструменте оптимизации потоков создания ценности;
– Получение практических навыков построения, анализа и разработки решений по оптимизации потока создания ценности;
– Закрепление правил и последовательности шагов при оптимизации потока создания ценности.
Продолжительность занятий варьируется в зависимости от степени подготовки группы, сложности выбранного для практики потока, глубины анализа и может превышать двадцать часов. Для большего удобства изложения и усвоения информации представленный алгоритм практической работы представлен поэтапно (см. рисунок 16.1).
Рис. 16.1
Первый этап, как и каждый последующий, начинается с соответствующего теоретического блока, которым может являться соответствующий раздел настоящей книги, только представленный в более наглядном виде. Необходимо помнить, что человек лучше усваивает информацию последовательно и постепенно. Глупость, изложенная последовательно, воспринимается лучше умной мысли, изложенной хаотично. Так же, человек не может усваивать много информации за раз, поэтому теоретические блоки лучше давать постепенно, накладывая новую информацию на уже усвоенную.
Выбор продукта для практических занятий должен быть максимально упрощён, а границы потока – сужены. Не стоить брать глобальный поток, проходящий через несколько структурных подразделений, лучше выбрать небольшой отрезок в пределах цеха или участка. Очень важно не пропускать указанные шаги алгоритма, т. к. наверняка уже на этапе Go-Look-See группе захочется сразу же приступить к отображению текущего состояния, не выходя в место создания ценности. В таких случаях преподавателю или старшему по обучению придётся заставить группу выйти и наблюдать, а затем собраться и обсудить увиденное, а при необходимости идти нова. Построение КПСЦ и диаграммы Спагетти – самостоятельная работа группы, а не руководителя обучения. Здесь принципиально воссоздание полной картины текущего состояния своими руками, т. е. руками группы. Важно ограничивать работу группы по времени, потому что работа занимает всё выделенное на неё время. Разумеется, это не должно перерасти в жёсткий контроль за временем, необходимо давать возможность закончить работу, но и группа должна знать, что процесс построения карты не бесконечен. По завершению формирования карты потока и диаграммы Спагетти один из участников группы (или два) по очереди докладывает о проделанной работе. Доклад должен содержать основные этапы проведённых работ, описание построенного потока и основных запомнившихся моментов в проделанной работе. Доклад необходим, как и любое повторение материала, для более качественного усвоения материала, проверки карты на наличие логических ошибок, которые непременно вскроются при их наличии. Акцентирование внимания на запомнившихся моментах является неотъемлемой частью обучения, так как данная процедура позволяет осознать необходимость визуального отображения потока и командной работы как докладчику, так и всем присутствующим. В начале практической работы каждый участник представлял себе поток по своему, и только после построения текущего состояния потока у всех сложилась общая, максимально приближенная к истине картина. Именно на этом тренер и должен сфокусировать внимание группы на этапе обсуждения итогов начального этапа.
Второй этап, в зависимости от требований к результатам обучения, может значительно варьироваться по времени. Одно дело, если обучается группа мастеров и начальников цехов, перед которыми поставлена задача свершения глобальных логистических перестановок, но другое, если перед группой из представителей службы качества и технологических отделов поставлена задача снижения доли бракованной продукции. Соответствующий теоретический блок, как и дальнейшая работа по анализу, должна строиться исходя из определённых задач, поставленных перед обучаемыми. В классическом варианте проведения практических работ проводится анализ узких мест потока, являющийся обязательным в любом варианте обучения, а так же выявление и анализ проблем потока. Анализ проблем необходим для того, чтобы группа немного изменила угол взгляда на поток, начала видеть проблемы и измерять их. Во время доклада очень важно акцентировать внимание на вновь открывшихся взору группы проблемах, которые раньше кто-либо не замечал. Соответствующий вопрос тренера должен звучать так: «Какие проблемы вы смогли увидеть их тех, что раньше не замечали?». Ответ на этот вопрос не менее важен, чем акцент на единое представление потока в начальном этапе.
Третий этап – формирование идеального состояния КПСЦ. В соответствующем теоретическом блоке даются принципы построения будущего состояния, управления вытягивающей логистикой, расчёта запасов, а также необходимая символика. Здесь тренеру нужно пристально следить за тем, чтобы формирование будущего состояния шло пошагово, начиная от Заказчика и двигаясь в начало технологической цепочки. Необходимо стимулировать фантазию группы и помогать ей подальше уйти от тех реалий, которые они наблюдали и выстраивали несколько часов назад. Полученное состояние потока должно быть действительно идеальным, потому как в случае практического обучения основная задача заключается в том, чтобы поднять планку представляемого идеала у обучаемых как можно выше. Подталкивать эту планку, во время формирования карты потока идеального состояния – задача тренера (либо руководителя обучения). Основной акцент при обсуждении должен быть поставлен на максимальную идеализацию потока с точки зрения принципов формирования будущего состояния, но никак не с точки зрения реальных возможностей. Всё ли мы сделали идеально? Возможно ли улучшить ещё что-нибудь?
Завершающий этап, формирование плана перехода, тоже имеет свои особенности и «подводные камни». Основное внимание тренера должно быть направлено на формирование плана по шагам, с возможностью осуществления пробных прогонов и обязательной стандартизацией результатов. Нет стандарта – нет улучшения. Часто бывало так, что при практическом обучении составлялись вполне реальные планы по преобразованию потока с реальными фамилиями и сроками, которые впоследствии воплощались в жизнь. В таких случаях все наработанные материалы, в том числе и план, должны быть представлены руководителю выбранного потока. О результатах работы аналогично должно быть доложено одним из представителей обучающихся. Разумеется, докладчики на каждом этапа должны меняться.
Подводя итоги проведённого обучения, группа должна уметь ответить на следующие вопросы:
– Что такое ценность?
– В чём заключается ценность рассмотренного процесса?
– Что такое поток создания ценности?
– Что такое карта потока создания ценности?
– Для чего нужна карта потока создания ценности?
– Для чего нужна диаграмма спагетти?
– Для чего нужна диаграмма Ямадзуми?
– Назовите основные этапы оптимизации потока.
– Что такое время такта?
– Каковы принципы формирования будущего состояния потока?
Для удобства, общий план проведения обучения картированию потока представлен в приложении 6.
17. Выводы
Настало время подводить итоги, выделить квинтэссенцию из всего изложенного материала и сформулировать некоторые ключевые факторы успеха. Принципиально их можно разделить на общие факторы, факторы относительно картирования потока и внедрения изменений. Если при прочтении настоящего раздела что-либо будет вам непонятно, рекомендую вам вернуться к соответствующему материалу и изучить его ещё раз.
Общие факторы – то, что необходимо помнить руководителю или специалисту, занимающемуся улучшениями, что применимо не только к картированию потока, но и к иным методам и инструментам lean.
– Основное правило, которое следует отметить, – это правильное и последовательное выполнение шагов при работе с lean-инструментами и методами. Боритесь с желанием пропустить, не доделать или проигнорировать какой-либо шаг. Запомните простую формулу: «готовься, целься, пли». Нельзя сначала целиться, а потом приготовиться. Или сначала палить и после этого целиться. Только правильная последовательность может гарантировать результат.
– Следующий, по моему мнению, наиболее весомый фактор успеха после последовательного следования шагам – это рациональность или способность расставлять приоритеты. Вспомните принципы правила 80/20 и АВС-анализа, которые наглядно продемонстрированы практически в каждом разделе настоящей книги. Применяйте их не только в анализе и выборе продукта, но и при постановке целей и в своей повседневной работе. Со временем вы заметите, что применение этих принципов существенно облегчает вам жизнь. Соизмеряйте масштаб рассматриваемой проблемы (предстоящей работы) с применяемым для этого инструментом. «Если нам нужно выкопать ямку – надо взять лопату, если нам нужно вырыть ров – надо пригнать экскаватор».
– Следующий фактор – командная работа. Наиболее эффективной и наиболее управляемой считается команда, состоящая из 5-10 человек, представителей различных участков рассматриваемого процесса, обладающих всеми необходимыми компетенциями для формирования полной и достоверной картины его функционирования. Не допускайте скептического и пессимистического настроя в команде, вовлекайте её не только в текущую работу, но и в принятие решений. Спокойно относитесь к возражениям и непониманиям, помните о «замыливании глаз». При внедрении изменений не стоит тратить время и усилия на переубеждение и перенаправление скептической части работников, сконцентрируйте своё внимание на закреплении проведённых изменений. Видимые результаты – лучшее средство от «замыливания глаз».
– Отдельно стоит выделить заинтересованность высшего руководителя. Незаинтересованный руководитель – заведомый провал улучшения или трата огромного количества сил, времени и прочих ресурсов рабочей группы. Старайтесь заинтересовать высшего руководителя и заручиться его поддержкой.
– Старайтесь концентрироваться на ценности. Это гораздо сложнее, чем обсуждение и формулирование потерь, но это верный способ придать вашему мышлению правильное направление. Ценность – то, за что готов платить деньги Заказчик. Запомните: продукт не лежит просто так, он видоизменяется.
– Точность операционных определений – часто игнорируемый, но не менее значимый фактор успеха. Точно прописывайте название рассматриваемого процесса, поставленных целей и задач. Не допускайте расплывчатых формулировок и двойного толкования. Помните, что цели должны соответствовать характеристикам SMART.
– В lean большинство методов и инструментов направлены на работу с процессами. Процесс – набор действий по преобразованию входов в выходы, поэтому в виде процесса можно представить как изготовление продукта, так и преобразование какой-либо информации. Улучшая процесс, создающий ценность, мы улучшаем общую эффективность организации, воздействуя именно в том месте, где это принесёт максимальную пользу.
– Могучая сила простой визуализации поможет при запоминании, обработке и усвоении информации. Визуализируйте цели, название рассматриваемого процесса, логику выбора продукта, результаты анализа и, разумеется, текущее и будущее состояние КПСЦ. Помните, что наиболее эффективный метод обучения – обучение на основе визуальных памяток и стандартов.
Факторы применительно к картированию потока
Вспомнив алгоритм работы (постановка цели, подготовка, выбор продукта, формирование КПСЦ «как есть», анализ, формирование КПСЦ «как будет» и разработка плана перехода), можно выделить свои ключевые моменты, о которых необходимо помнить рабочей группе:
– используйте только проверенную информацию;
– план работ должен отвечать на вопросы кто, что, где, когда, как;
– при выборе продукта и способа анализа опирайтесь на поставленные цели, задачи и здравый смысл;
– применяйте правила Go-Look-See полностью, следуйте в место возникновения проблемы;
– учитесь правильно формулировать проблему, по определению, проблема – отклонение от стандарта;
– ищите коренную причину проблемы, т. е. причину, при устранении которой проблема исчезает навсегда.
Факторы применительно к внедрению изменений
– Внедрение любого изменения – непростая задача, изменённая система или процесс непременно будут стремиться вернуться в привычное состояние. И это стремление есть не что иное, как привычки множества людей.
– Чем больше участников процесса изменения будут понимать цели и направления перемен, а также осознавать их необходимость и положительное влияние на них и всю работу в целом, тем проще будет осуществить переход к изменению. Поэтому подготавливайте людей к изменениям, выявляйте лидеров и работайте с ними, не старайтесь выполнить всё сразу и получить сиюминутный результат, изменяйтесь постепенно, по шагам и проверяйте результат каждого шага.
– «Сжигайте за собой мосты»: физически обеспечьте такие условия, в результате которых улучшение просто не сможет вернуться к первоначальному состоянию. Полностью ликвидируйте «старые» информационные потоки и меняйте стандарты. Не стандартизованное изменение недолговечно.
– Не затягивайте с первыми видимыми улучшениями, люди должны видеть, что работа началась, она движется, а, следовательно, обещанные перспективы будут реализованы.
– Необходимо помнить, что ни один адекватный работник не ходит на работу, чтобы сознательно производить брак или создавать проблемы, и если такое происходит, то необходимо искать причины в системе, позволяющей ему это сделать.
18. Заключение
В заключении хочется отметить, что вся информация, изложенная в настоящей книге, основана на опыте практического применения описанных в ней методов и инструментов. Информация, как вы уже обратили внимание, структурирована таким образом, чтобы её можно было максимально удобно применять в работе руководителям и специалистам по улучшениям. Представленные алгоритмы можно использовать в качестве основы при разработке планов работ как для отдельных их частей, так и для проведения глобального улучшения при помощи картирования потока. Правила (например, Go-Look-See) и выводы настоящей книги без изменения можно применять при инструктаже рабочей группы или при проведении обучений и тренингов. Отдельные разделы применимы и при использовании КПСЦ, и в повседневной работе, к примеру, методы применения правила 80/20 – в анализе качества или перебалансировке операций. Такая применимость настоящей книги как учебного и методического пособия не означает, что она решит все ваши проблемы, ничто не заменит старую добрую логику и здравый смысл, поэтому используйте книгу в качестве фундамента, на котором вы построите свой процесс улучшений. Изложенные принципы и примеры могут являться неким направлением мышления, а описанные наиболее распространённые ошибки и психологические механизмы восприятия информации людьми – достаточно калорийной и питательной «пищей для ума».
Возвращаясь к основной цели написания настоящей книги, стоит отметить, что ей являлось не создание универсального учебного и методического пособия, а развитие умений в применении методов и инструментов lean в нашей стране. Поэтому я буду рад прочитать ваши отзывы и примеры применения изложенного материала, а также ответить на те вопросы, которые недостаточно, либо вообще не освещались в настоящем издании. Пишите на filipkons@mail.ru.
Желаю вам успехов в ваших свершениях! Помните, что совершенству нет предела, и, улучшив что-либо один раз, всегда остаётся потенциал для следующих улучшений.
Да преобладает ценность в вашем труде!
Приложения
Приложение 1
Общий алгоритм картирования потока создания ценности
Приложение 2
Перечень типичных ошибок
Приложение 3
Таблица возможных параметров этапа процесса (для каждой операции)
Приложение 4
Таблица показателей эффективности потока.
Приложение 5
Перечень мешающих парадигм
Приложение 6
Учебно-тематический план проведения обучения построению КПСЦ
Библиография
1. «Бережливое производство» (LeanThinking), Д. Вумек, Д. Джонс.
2. «Дао Тайота. Практика» (Dao Toyota), Д. Лайкер, Д. Майер.
3. «Синхронизированное производство» (The Synchronized production system), Х. Такеда.
4. «Кайзен. Ключ к экономическому успеху Японии», М. Имаи.
5. «Гемба-Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества», М. Имаи.
6. «Учитесь видеть бизнес-процессы», М. Ротер, Д. Шук.
7. «Учимся видеть» (Lean to See), М. Ротер, Д. Шук.
8. «Справочник по методам непрерывного улучшения» (the continuos impruvement tooleit), Д. Марш.
9. «Производство в ячейках для рабочих» (Cellular manufacturing one-piece Flow for Workteams), Productivity Press.
10. «Практическая психология управления», В. Танаев, И. Карнаух.
11. «Я читаю ваши мысли» (I know what you're thinking), Л. Гласс.
12. «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» (Out of the Crisis) Эдвардс Деминг.
13. «Новая экономика» (The New Economics for Industry, Government, Education) Эдвардс Деминг.
Другие книги Филиппа Семёнычева
Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса
Примечания
1
Эффективность – это достижение каких-либо определённых результатов с минимально возможными издержками или получение максимально возможного объёма продукта из данного количества ресурсов.
(обратно)2
Канбан – метод управления производством по вытягивающей системе. Заключается в подаче сигнала о начале производства или доставке изделий с одного процесса на другой при помощи бирок, карточек, тары, электронных сообщений.
(обратно)3
Шивера – относительно мелководный (глубина до 1,5–2 м) участок реки с беспорядочно расположенными в русле подводными и выступающими из воды камнями и быстрым течением.
(обратно)4
Андон – сигнальная система, либо устройство визуального оповещения о состоянии процесса или оборудования.
(обратно)5
6 сигм – концепция управления производством, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности.
(обратно)6
Синергетический эффект (от греческого «вместе действующий») – возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.
(обратно)7
Обеа (с японского «большое помещение», «комната») – подобие «военного штаба», в котором располагаются карты, доски и графики, показывающие ключевые контрольные точки проекта, ход его реализации, описание сложностей и различия технических проблем (если они имеют место).
(обратно)8
Ранжирование – упорядочивание, выстраивание в определённом порядке по рангу (признаку значимости).
(обратно)9
Оборотные средства – стоимостное выражение предметов труда, которые участвуют в процессе производства один раз, полностью переносят свою стоимость на себестоимость продукции.
(обратно)10
Коэффициент оборота запасов – отношение себестоимости продукции, реализованной за отчетный период, к средней величине запасов в этом периоде. Показывает, сколько раз в среднем продаются запасы предприятия за некоторый период времени.
(обратно)11
Бракованная продукция – это продукция, не удовлетворяющая установленным требованиям, которая не может быть передана заказчику (определение из ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения»).
(обратно)12
Эдвардс Деминг(1900–1993) – американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством.
(обратно)13
Парадигма – призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Р. Кови).
(обратно)14
Узкое место – явление, при котором производительность или пропускная способность потока (процесса) ограничена одним или несколькими этапами процесса или ресурсами. Относительно бизнеса узким местом организации является то, что снижает его производительность.
(обратно)15
FMEA (аббревиатура от Failure Mode and Effects Analysis, анализ видов и последствий отказов) – методология проведения анализа и выявления наиболее критических шагов производственных процессов с целью управления качеством продукции.
(обратно)16
Total Quality Management (TQM) (всеобщее управление качеством) – общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.
(обратно)17
PDCA (англ. «Plan-Do-Check-Act» – планируй-делай-проверяй-воздействуй) – циклически повторяющийся процесс принятия решения, называемый циклом Деминга.
(обратно)18
Poka Yoke – предотвращение ошибок, метод, благодаря которому работу можно сделать только одним, правильным способом, и дефект просто не может появиться.
(обратно)19
Визуальный контроль – способ компактного графического представления информации, позволяющий любому наблюдателю при беглом осмотре правильно оценить ход процесса, а именно: понять состояние и направление развития процесса, величину и причины отклонений от запланированных показателей.
(обратно)20
Фредерик Тейлор (1856–1915) – американский инженер, пионер экспериментов, в рамках которых выявлялись факторы, влияющие на уровень производительности труда, основоположник научной организации труда и менеджмента.
(обратно)Оглавление
1. От автора 2. Введение 3. Применение картирования 4. Примеры трудностей из практики 5. Алгоритм работы 6. Постановка цели 7. Подготовка 8. Выбор продукта Выбор продукта 8.1. Выбор семейства продуктов 8.2. «Денежный» способ выбора 8.3. «Трудозатратный» способ выбора 8.4. «Браконосный» способ выбора 8.5. Прочие способы выбора 9. Формирование текущего состояния 10. Анализ КПСЦ Анализ КПСЦ 10.1. Анализ «узких мест» потока Анализ «узких мест» потока 10.1.1. Расшивка «узких мест» потока 10.1.2. Анализ диаграммы Ямадзуми 10.2. Анализ проблем потока Анализ проблем потока 10.2.1. Ранжирование по масштабу проблем 10.2.2. Ранжирование по взаимному влиянию 10.2.3. Ранжирование по экономическому потенциалу 10.2.4. Ранжирование по критическим факторам 10.2.5. Поиск коренных причин возникновения проблем 10.3. Анализ диаграммы Спагетти и внутренней логистики 10.4. Анализ качества Анализ качества 10.4.1. Ранжирование по местам возникновения 10.4.2. Ранжирование по стоимости дефекта 10.4.3. Ранжирование по частоте возникновения дефектов 10.4.4. Ранжирование коренных причин 10.5. Показатели эффективности потока 10.6. Анализ затрат 11. Будущее состояние КПСЦ Будущее состояние КПСЦ 11.1. Принципы формирования будущего состояния 11.1.1. Принцип 1. Работа в соответствии со временем такта 11.1.2. Принцип 2. Формирование потока единичных изделий. Формирование ячейки 11.1.3. Принцип 3. Управление системой вытягивания 11.1.4. Принципы расчёта запасов 11.1.5. Принцип 4. Определение операции, задающей ритм 11.1.6. Принцип 5. Выравнивание 11.1.7. Принцип 6. Определение интервалов управления 11.2. Пошаговое формирование идеального состояния КПСЦ 12. Формирование плана перехода 13. Устранение коренных причин 14. На пути к улучшениям 15. Как работает картирование? 16. Практическая работа 17. Выводы 18. Заключение Приложения Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Библиография Другие книги Филиппа Семёнычева
