|
|
Введение
Идея книги вызревала у меня давно, можно сказать, что я к ней шел последние тридцать лет жизни, чему, собственно, посвящен ее Пролог – «My way». По-настоящему же я задумал ее написать летом 2012 г., когда побывал на мастер-классе гуру отечественного менеджмента Владимира Тарасова, основателя Таллиннской школы менеджмента, во Флоренции – на родине Никколо Макиавелли, чтобы именно там прикоснуться к его наследию. Прикоснуться в прямом и переносном смыслах. Три дня мы «купались» в буквально построчном анализе его грандиозного труда «Государь», посетили его фамильное поместье под Флоренцией и даже отужинали там. Меня поразило буквально все, например тот факт, что один из участников прочитал «Государя» целых 11(!) раз, что позволило ему в итоге победить в викторине. Лично я, собственно, и проигравший победителю, прочитал это произведение скрупулезно только один раз и посчитал, что этого достаточно для понимания Макиавелли (подвели самоуверенность и наивность «в одном флаконе»). И если я не попал в состояние, известное как синдром Стендаля, то, во всяком случае, разделяю впечатления писателя от посещения Флоренции, описанные в его дневнике «Неаполь и Флоренция: путешествие из Милана в Реджио» следующим образом: «…я был в каком-то экстазе от мысли, что я во Флоренции, так близко к великим людям, могилы которых я видел. Мне показалось, что иссяк источник жизни. Я шел, боясь упасть». А входной билет в базилику Святого Креста (Санта-Кроче) я до сих пор храню и использую в качестве закладки для книг, которые читаю. Я увидел символичность в том, что на оборотной стороне этого случайным образом доставшегося мне билета изображен глаз Девы Марии с одной из фресок «Истории Девы Марии» известного флорентийского художника XIV в. Таддео Гадди. И теперь этот взгляд меня постоянно сопровождает во время чтения.
Но еще более символично, что в Российском институте директоров мы в том же году сделали новые буклеты о наших консалтинговых, информационных и образовательных продуктах для клиентов. И «взгляд» стал сквозным образом для всех буклетов, мы даже назвали его «взглядом на проблему». У нас появился новый девиз: «Профессиональный взгляд на развитие корпоративного управления вашего бизнеса», а на заставке нашего корпоративного сайта теперь можно видеть взгляды наших актуальных ключевых сотрудников. Ну а у моей книги появился первый эпиграф. Получилось как в фильме «Назад в будущее», если исходить из утверждения автора теории креативного класса Ричарда Флориды о том, что Флоренция эпохи Раннего Возрождения была одним из мировых центров творческой активности, к которым в наше время он относит Кремниевую долину в Калифорнии{1}.
После возвращения из Флоренции буквально за два месяца (вполне возможно, это было все-таки последствие синдрома Стендаля) я создал и описал свой мастер-класс, легший в основу моего замысла книги. А еще позже, после его проведения в течение двух лет в самых различных форматах (открытом, корпоративном, в московских бизнес-школах, в регионах), я начал писать саму книгу. Любопытно, что мастер-класс формировался не с начала, а со второй части, с того, что названо «реальным корпоративным управлением». Я никак не мог придумать, что буду писать об «идеальном корпоративном управлении». Приходила порой «крамольная» мысль, что писать об этом будет кто-то другой, настолько я был погружен в реальное корпоративное управление и даже поглощен им. Не скрою, что идеальное корпоративное управление меня не вдохновляет, я испытываю к нему нечто похожее на отторжение. Но в какой-то момент на меня словно снизошло озарение, вполне возможно, что именно то, о котором пишет Малкольм Гладуэлл в одной из своих просто феноменальных книг «Озарение», – и я придумал, что буду писать про идеальное корпоративное управление. Вернее, понял, чего в книге не будет точно – никакого перечисления и объяснения постулатов, правил и рекомендаций из идеального корпоративного управления. Лучше я расскажу, как оно, идеальное корпоративное управление, соблюдается, а точнее, не соблюдается российскими компаниями в своей практике. Благо мы с коллегами являемся обладателями уникального знания в России – это наше «Исследование практики корпоративного управления в России», которое мы ведем с 2004 года. Возможно, уважаемый читатель, я покажусь вам или уже кажусь нескромным. Но как-то один знакомый, умудренный жизненным опытом региональный чиновник, сказал мне следующее: «Ложная скромность – прямая дорога к безвестности». Это его выражение «легло мне на сердце», и с тех пор я, пожалуй, скорее нескромен, чем скромен. Но именно за эту «нескромность» в отношении настоящего исследования мне нисколько не стыдно (подтверждение чему вы найдете далее в тексте). Да и это не только мой труд, это результат нашей с коллегами многолетней кропотливой творческой работы.
Не могу не затронуть историю появления второго эпиграфа книги, так как сначала был лишь один. Если «Государь» Никколо Макиавелли читался на одном дыхании, то «Воля к власти» Фридриха Ницше, напротив, медленно, страниц по семь – десять в день, с повторным возвращением к прочитанному. Это был тяжелый труд. Но оно того стоило. Эффект от чтения, даже, скорее, от погружения и фактического купания в чтении, я испытал такой же фантастический, как и от «Государя». Наверное, это и был «драйв», о котором я позднее прочитаю в книге Дэниела Пинка «Драйв»{2}. А может, даже и поток, о котором пишет Михай Чиксентмихайи в своем теперь уже культовом «Потоке»{3}. Слова Ф. Ницше просто просились в эпиграф. Лично для меня это два совершенно разных текста совершенно разных по своей сущности авторов, вызвавших у меня практически одинаковую реакцию, описанную Д. Пинком и М. Чиксентмихайи. Два этих эпиграфа как нельзя лучше отразили замысел моей книги. Книги о корпоративном управлении, о котором ни Макиавелли, ни Ницше и знать-то не могли. А я нашел у них много чего полезного, но для сути корпоративного управления, а не его формы. Для реального, а не идеального корпоративного управления.
В книге мне хочется донести до читателей несколько основных тезисов.
Первый: на самом деле не существует конфликта между идеальным и реальным корпоративным управлением. Разница между ними – как между правилами дорожного движения в виде свода, который мы усердно учим для получения водительского удостоверения (хорошо еще, что сразу не забываем эти правила после сдачи экзамена), и реальной практикой вождения автомобиля по нашим реальным дорогам. Знать правила, конечно, нужно, но реальная езда – это несколько иное, или, как говорят в Одессе, «две большие разницы». Но для этого, конечно, нужно сесть за руль и начать водить автомобиль, только тогда поймешь эту самую разницу.
Второй: создаваемая в компании система корпоративного управления не существует в изолированном пространстве «сама по себе»; в компании есть другие управленческие и информационные системы, они прошли уже свои стадии становления и реально работают. Придется буквально состыковать систему корпоративного управления с этими существующими системами, чтобы не получилось отторжения (а проблема отторжения приживляемых органов, как известно, одна из главных в трансплантологии). Кстати, вы встретите в книге довольно много аналогий из области медицины. Мне представляется, что проблемы реальных, то есть «живых», компаний очень похожи на проблемы реальных, живых (уже без кавычек) людей.
Третий: занимаясь довольно новой для российских компаний проблематикой становления и развития систем корпоративного управления, нужно анализировать и синтезировать их, исходя обязательно из нашего иного опыта (жизненного, управленческого, технического, информационного и много еще каких). Нужно обязательно применять метод аналогий из других отраслей знания. Мне в связи с этим импонирует мысль нашего выдающегося современника Илона Маска (создателя компаний SpaceX, Tesla Motors, PayPal) о том, что можно «приложить физический метод мышления практически к любой проблеме, думать в терминах вероятностей, стараться быть в выигрыше при любом раскладе»{4}. Лично я вот занимаюсь «технократизацией» и «менеджеризацией» корпоративного управления, то есть привлекаю в него свой прошлый инженерный и менеджерский опыт (думаю, что по тексту книги это будет заметно).
Четвертый: необходимо рассматривать процесс развития корпоративного управления – как предметной области в целом, так и систем корпоративного управления компаний – в диалектическом аспекте. Поменьше догматического подхода по принципу «стандарт важнее жизни».
Пятый: системный подход в построении и организации работы систем корпоративного управления должен быть реальностью, а не декларацией. Мы очень часто и много говорим правильные слова, которые потом не реализуются в действиях, а еще хуже то, что наши действия нередко противоречат нашим словам.
Шестой: если одним словом – многофакторность. Джамшид Гараедаги в своей культовой книге «Системное мышление» так формулирует проблему повсеместно распространенного однофакторного подхода: «Заблуждение состоит в том, что если Х – хорошо, то чем больше Х, тем лучше»{5}.
Седьмой: обязательная адаптация (кастомизация) общепризнанных в мире стандартов корпоративного управления к особенностям управленческой культуры компаний, вытекающим в том числе из национальных особенностей компании (если мы хотим, чтобы эти стандарты реально работали, а не были просто мертвыми символами). Ну, это как в известном выражении: «Вам шашечки или ехать?»
Восьмой: корпоративное управление – это одна из управленческих технологий. Очень важно не противопоставлять такие предметные области, как corporate governance и corporate management, а искать их общие начала и синергию между ними.
Девятый: пытаться найти в корпоративном управлении экономику впечатлений, как о ней говорят ее идеологи Джозеф Б. Пайн и Джеймс Х. Гилмор{6}. Или, может, наоборот, экономику впечатлений в корпоративном управлении? Почему именно «экономика впечатлений»? Просто мне представляется, что корпоративное управление точно не экономика сырья, не экономика товаров и не экономика услуг. Остается, если исходить строго математически методом от обратного, только экономика впечатлений.
И последнее, что мне хочется сказать вам, читатели, прежде чем вы перевернете эту страницу введения. В книге я не буду предлагать вам однозначно правильные и бесспорные решения, я вообще не буду ничего вам предлагать и ничего за вас решать. В книге содержится то, что гениальный Нассим Талеб в своем просто фантастическом «Черном лебеде» описал так: «Мой метод – это скорее определенный взгляд на мир в целом, а не какое-то точное решение»{146}. Только это будет мой личный взгляд не на «мир в целом», а на проблематику работы систем корпоративного управления в реальных компаниях, но подхода я буду придерживаться именно такого.
Пролог. My way: от инженера-инноватора к менеджеру-инноватору
Я посчитал необходимым начать книгу именно с этого раздела, так как, на мой взгляд, он крайне важен для наилучшего понимания читателем всего дальнейшего материала. Важен исходя из трех обстоятельств. Во-первых, всё, о чем я буду писать, является плодом моих многолетних, а не только последнего времени размышлений, и не только о проблеме собственно корпоративного управления, а если рассуждать гораздо шире, включает привнесение в анализ вопросов корпоративного управления моего опыта из различных сфер предшествующей деятельности. Мои представления о жизни и бизнесе, в том числе и о корпоративном управлении, прошли путь реальных и довольно существенных трансформаций. Десять лет назад так, как сегодня, я не думал. Во-вторых, как считает легендарный тренер «Манчестер Юнайтед» сэр Алекс Фергюсон в своей «Формуле успеха», ставшей теперь одним из кейсов Гарвардской школы бизнеса, «полезно помнить, откуда твои корни и насколько далеко ты ушел», и в этом я с ним полностью согласен{7}. В-третьих, исходя из ставших аксиомами благодаря одному из великих гуру современного менеджмента Ицхаку Адизесу «стадий жизненных циклов» компаний, при анализе и построении компаний важно рассматривать их в качестве развивающихся, а не застывших раз и навсегда систем. Адизес сравнивает циклы развития компаний с жизненными циклами человека, считая, что компании – живые организмы{11}. Между жизнью людей и жизнью компаний существует огромное число аналогий. Например, наш великий современник, основатель компании Intel Эндрю Гроув в своей книге «Выживают только параноики», вводя понятие «стратегически переломный момент» именно для компаний и посвятив его анализу всю книгу, завершает ее главой «Переломные моменты в карьере», применяя свои рассуждения теперь уже к человеческой жизни{84}. И я тоже посчитал необходимым посвятить читателя в некоторые имеющие непосредственное отношение к теме книги аспекты моих личных трансформаций.
Отсчет этой вынесенной в название Пролога моей жизненной трансформации (были еще и другие, но они не представляют большого интереса в рамках данной книги) начался в 1983 году, когда я, молодой лейтенант, выпускник советского высшего военного технического училища по специальности «системы управления и связи», то есть на 100 % «технарь», начал службу в одном из подмосковных оборонных научно-исследовательских институтов. Любой, кто хоть немного знаком с советской системой военной службы, вправе засомневаться, мол, без блата такое вряд ли было возможно (но какой блат у выходца из классической советской рабоче-крестьянской семьи с окраины рабочего поселка под Харьковом?). Однако это правда – без блата! А попал я в НИИ благодаря счастливому для меня стечению двух обстоятельств: одного объективного, на которое я повлиять не мог, а второго – сугубо субъективного, только от меня и зависящего. Во-первых, в разгаре была холодная война, мы находились в ее апофеозе – шло соревнование Советского Союза и США в области так называемых звездных войн (американцы заявили о программе стратегической оборонной инициативы – СОИ, а СССР в ответ – анти-СОИ, так называемый несимметричный ответ), для чего срочно требовались «мозги» молодых выпускников военных вузов в оборонных НИИ. Во-вторых, я окончил училище с золотой медалью, что означало одни только отличные оценки в зачетной книжке в течение пяти лет учебы, и попал в число тех, кто мог сразу, без необходимости прохождения реальной службы в войсках заняться наукой. Как я теперь пишу в своих официальных биографиях, десять следующих лет я занимался вопросами «анализа и синтеза сложных территориально распределенных систем управления».
Документальным подтверждением моего самостоятельного отнесения к инженерам-инноваторам являются шесть авторских «Свидетельств на изобретение СССР» (аналог современного российского патента на изобретение), полученных мною в соавторстве с коллегами по службе-работе (рука не поднимается написать, что я «служил», иначе это будет оскорблением моих однокурсников, кто реально «тянул лямку» в войсках). Общаясь уже в новые времена с коллегами из различных государственных и частных структур, занимающихся развитием в России инноваций, люблю порой съязвить насчет знания и понимания ими реальных процессов «рождения в головах» этих самых инноваций. Сам я до сих пор помню, как родилась у меня одна идея, которая дала толчок к изобретению целого нового «способа уничтожения радиоактивных отходов в космосе». Пишу «целый» с гордостью, так как специалисты знают, что запатентовать способ на порядок сложнее, чем устройство. Более опытные коллеги еще до моего появления в институте пытались эти отходы «отправить на ракете в сторону Солнца и сжечь» и несколько раз получили отказ. Мне же в руки попалась книга Якова Перельмана «Занимательная физика»; прекрасно помню, что читал ее в метро, когда дошел до раздела, посвященного поведению частиц в космосе под воздействием силы притяжения к Солнцу и силы давления солнечного света на них. Так вот, оказывается, что при измельчении частиц до размера менее микрона (тысячная доля миллиметра) они начнут удаляться самостоятельно под воздействием давления солнечных лучей, так как соотношение сил притяжения к Солнцу и сил отталкивания от него на расстоянии орбиты Земли будет не в пользу сил притяжения. Опираясь на эту закономерность, мы и разработали вышеназванный способ, получив в итоге три авторских свидетельства. И только недавно я узнал, что, оказывается, изобретение является одним из результатов креативного синтеза, наряду с произведением искусства{1}. Потом было еще много совершенно разных идей, но до официального государственного признания в качестве изобретения дошли всего шесть. Однако попытки внедрения изобретений в практику жизни успехом не увенчались вовсе; то есть один большой ноль. Ничто не претворилось в реальность, но осталось лишь нашими «играми разума» и приятными воспоминаниями. В итоге я усвоил, что инженер-инноватор – это только генератор инновационных идей, и не более того. Когда я сейчас слышу на различных мероприятиях от моих уже нынешних коллег просьбы выдать им средства для внедрения их изобретения, то всегда говорю, что этого делать не нужно, так как ничего путного, как правило, из этого не получается. Это другой функционал (о нем я скажу несколько позже). Инженеры-инноваторы должны быть «в доле» и не более; конечно, нельзя исключать, что незначительная часть таких инженеров обладает компетенциями, выходящими за пределы данных, но это уже другая, довольно редкая история – как в случае, например, вышеупомянутого Илона Маска, трудоголика, инноватора, инвестора и инженера в одном лице, и Аркадия Воложа, основателя компании Yandex, также соединяющего в себе инженера-математика, менеджера и собственника.
Что же происходит в это время в стране, так сказать, за воротами нашего закрытого НИИ? А вот что: в стране в 1985 г. объявлена «перестройка» (именно объявлена, то есть спущена, по обыкновению, нам сверху). Символом перемен стал Михаил Горбачев – в то время генеральный секретарь ЦК КПСС, то есть первое лицо страны. Думаю, что подавляющее большинство и помыслить о подобном не могли (для меня лично это было буквально откровение). Мы, молодые офицеры, восприняли с присущими молодости искренностью и романтизмом идущие сверху общественно-социально-экономические новации (или инновации, если говорить по-современному). Но нас, технарей, что-то смущало. А именно – то, что выражалось в популярных тогда у руководства страны «встречах с творческой интеллигенцией», в которых доминировали встречи с писателями, артистами, режиссерами, художниками, как мы думали, «ненаучной и непроизводственной» интеллигенцией. Мы же считали именно себя самым передовым отрядом советской интеллигенции, который только и может делать реальные дела. Ведь ракеты, самолеты, трактора, комбайны и все такое – это же наших рук дело! Но это был, что называется, «глас вопиющего в пустыне». Только теперь можно найти у основоположника понятия «креативный класс» Р. Флориды тезис о том, что основу этого класса составляют именно ученые и инженеры, а сектор НИОКР доминирует среди индустрий креативной экономики{1}. Сейчас всем это понятно, а в те годы мы только и могли тихо «побуркивать» в своих закрытых городках за высокими заборами (табл. П1).
Шли годы. Я все больше интересовался экономикой (вперемежку с политикой, даже побывал депутатом местного городского совета). Успел поучаствовать в разработке поддержанной властями Московской области концепции социально-экономической конверсии военного городка, создать первое в России Московское отделение известного в 90-е гг. Фонда социальных гарантий военнослужащим (Фонд «Гарантия»), получить высшее экономическое образование. Помню, когда в нашу аудиторию впервые вошел преподаватель-экономист, то сразу предупредил, что в экономике тоже есть математика, только она не такая, как у нас, технарей. И объяснил это на следующем примере, как теперь мы говорим – кейсе: у технарей два плюс два всегда четыре, а в экономике – не всегда. Например, если сырье стоит две единицы, а затраты на производство товара тоже две, то не факт, что мы выручим за него четыре. Если будет хороший спрос на рынке, то продадим за пять, а если нет, то и за три будем сбрасывать. Рынок и создает ту самую неопределенность. Он просил нас быть не очень строгими и требовательными к экономике как науке. Как говорит Ричард Румельт, «любой инженер стремится к абсолютной надежности и определенности, и невероятно трудно переходить из мира абсолютной точности в мир бизнеса, где лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством»{8}. Параллельно с учебой я в составе группы уже покидающих военную службу офицеров (но не по причине пенсионного возраста, а почти как Карлсон, в полном расцвете сил) создал Болшевский инвестиционный фонд, ставший вместе с Инвестиционным московским фондом известного советского, а позже российского экономиста профессора В. М. Рутгайзера одним из первых в России с зарегистрированным названием «инвестиционный фонд». Мне было поручено отвечать за учет прав акционеров фонда, и, по сути, это было начало моей будущей новой профессии регистратора/депозитария, ставшей впоследствии моей основной на десятилетие, с 1993 по 2002 г.
В 1993 г. я закончил свою военную карьеру, уволившись в звании майора из рядов Вооруженных Сил уже России. И, как мне потом рассказывали кадровики из рыночных структур, сделал это очень вовремя, так как у них считается, что бывшие военные хороши в бизнесе только до уровня капитана-майора, так что я буквально «впрыгнул в последний вагон». Решение принималось мною очень непросто, ведь шел я в Советскую Армию «навсегда» и даже не мог помыслить, что когда-нибудь с ней расстанусь. Да и вообще нашему поколению было довольно непросто. Ведь мы родились и состоялись в одной социально-экономической системе, а уже в зрелом возрасте пришлось адаптироваться к условиям совсем другой, выдержать серьезнейшие политические, экономические и социальные изменения. И в конечном итоге нужно было не оставаться простыми исполнителями, а принять участие в управлении этими самыми изменениями на основе имеющегося опыта прошлого и новых знаний. Но решение было принято, и вот я уже не «за забором» оборонного НИИ, а в рыночной экономике.
Все последующие годы, начиная с 1993-го, я работал уже менеджером-инноватором. Почему я именно так определяю этот период моей жизни? Потому что в течение десяти лет с 1993 по 2002 г. руководил проектами в области инфраструктуры абсолютно новой для российской экономики отрасли фондового рынка (регистраторы, депозитарии), оставив даже небольшую «борозду» в «Истории российского фондового рынка»{9}. А с 2003 г. занимаюсь также ранее не существовавшим в России корпоративным управлением, работаю независимым директором – что является абсолютной экзотикой для огромного числа российских компаний. Я окончил программу EMBA (Executive Master of Business Administration) Стокгольмской школы экономики – неслыханное ранее образование для отечественных менеджеров (в советское время и термина-то такого не было – «менеджер», все больше «начальник»). Оперирую теперь таким понятием, как товарный знак (®), имею самое непосредственное отношение к таким зарегистрированным товарным знакам, как РИД®, НРКУ®, НРПКД®, PhICS-модель корпоративного управления®. Чем характеризуется, на мой взгляд, менеджер-инноватор? Он – создатель инновационных продуктов. А Джон Сили Браун в предисловии к культовой для инноваторов всего мира книге Генри Чесбро «Открытые инновации» так и пишет: «Под инновациями я понимаю нечто, существенно отличающееся от изобретений. Для меня за инновациями стоят процессы реализации изобретений и доведения их до рынка»{10}. Прочитав это определение, я понял, почему из моих изобретений до реализации не дошло ни одного. Потому что, «когда открытия в области исследований осуществляются под воздействием научных интересов и не связаны с какой-то целью бизнеса, коммерческая ценность таких открытий часто связана со счастливым случаем и поэтому непредсказуема»{10}. Основное отличие инженера-инноватора от менеджера-инноватора в том, что первый рассуждает в категориях технологий, а второй – бизнес-моделей, при том что «технологии создают экономическую ценность, когда они выводятся на рынок при помощи полезной бизнес-модели. Именно бизнес-модель позволяет извлекать ценность из патента и реально ее получать, а не изобретение технологии как таковой, на которую можно получить патент»{10}.
А что же происходит в это время в нашей стране? А в стране в 2009 г., и снова «сверху», объявлено о наступлении эры модернизации и инноваций. Символом этих перемен является Дмитрий Медведев – президент России, то есть снова первое лицо страны. И нам бы, технарям, только радоваться (по его известной статье «Россия, вперед!» я красной ручкой прошелся, как до этого последний раз проходился еще курсантом только по работам В. Ленина и К. Маркса). Ведь во главе перемен юрист («чистый гуманитарий» по-нашему, по-технарски), страстно увлеченный техническими новинками. Президент лично возглавляет Комиссию по модернизации и технологическому развитию (я подсчитал, что за три года она заседала 29 раз, то есть чуть реже, чем раз в три месяца!). Гаджет становится символом современного управления. Но что-то меня все это не очень радует (как в те перестроечные времена второй половины 1980-х). Во-первых, потому что, как меня учили еще в советском военном училище, все эти гаджеты являются только техническими средствами управления, но никак его не заменяют. Я хоть и технарь, но ими пользуюсь очень дозированно, и это абсолютно не ограничивает меня в управлении. Во-вторых, ведь я уже не «чистый технарь», личная трансформация от инженера-инноватора к менеджеру-инноватору завершена. Можно сказать, что я уже сам стал технарем с гуманитарным уклоном. Даже знаком с очень любопытными и весьма полезными для осмысления выводами мировых специалистов по инновациям. И не просто знаком, а глубоко их разделяю, можно сказать, убежденный их сторонник и последователь (об отличиях «последователей» от «последышей» будет в конце книги). Отчасти, наверное, и потому, что они подтверждают значимость того дела, которым я занимаюсь последние двадцать лет (табл. П2).
Как видно из таблицы, весь мир уже давно понял и даже «оцифровал», что инвестиции в «людей» более эффективны, чем инвестиции в «железо» (как видите, доля инвестиций в людей, процессы, культуру, лидерство и организацию, суммарно составляющая 8 % от их общей суммы, обеспечивают 75 % успеха, в то время как 82 % инвестиций в технологии обеспечивают только 10 % успеха). В России доминирует пока что технократический уклон в понимании модернизации и инноваций (более детально мы поговорим об этом в главе 12, «Корпоративное управление»). Даже в названии Комиссии при Президенте РФ особо выделен аспект «технологического развития» (нужно признать, что с 2012 г. Комиссия преобразована в Совет с уже более «симпатичным» для моего уха названием «по модернизации экономики и инновационному развитию»). Следствием этого является недопонимание нами той важной роли корпоративного управления, которое есть в своей сущности именно «люди», а не «железо». И это создает лично для меня некую зону «дискомфорта», но не демотивирует, а даже «драйвит» (прямо по Дэвиду Пинку в книге «Драйв»).
Кем же я хочу, чтобы вы меня далее воспринимали, читая эту книгу? A teacher по корпоративному управлению? No. Я хочу, чтобы вы воспринимали меня в качестве a doctor по корпоративному управлению. Выражаясь в терминах И. Адизеса – «организационным терапевтом». Почему мне кажется, что я могу и хочу им быть? Думаю, потому, что в составе моего профессионального «багажа» имеются:
• более чем десятилетний опыт проведения различных исследований по вопросам корпоративного управления;
• существенный опыт в консалтинге по корпоративному управлению (более 50 реализованных проектов для самых разных российских компаний и по самым разным аспектам корпоративного управления);
• практика работы в советах директоров 15 (на момент завершения работы над книгой) российских компаний (государственных, частных, публичных, крупных и средних);
• большое число статей и выступлений по различным аспектам корпоративного управления (более 35 публикаций в ведущих российских изданиях и более 40 докладов на международных и российских конференциях);
• претензии на обобщение и систематизацию практики, исследований и консалтинга в корпоративном управлении (мое субъективное ощущение, подтвержденное разве что вышеназванными аргументами да мнением знающих меня коллег).
Завершить пролог хочу шутливым, но реальным рассказом о кофе-брейке. Пожалуй, это одна из самых приятных и ожидаемых составляющих практически всех публичных мероприятий в бизнес-среде. Есть даже такое явление, как спонсорство именно кофе-брейков. Я уже писал выше, что составной частью «My way» было обучение в Стокгольмской школе экономики (мы еще вернемся к этому периоду в Эпилоге). Так вот, один из преподавателей школы (швед), отпуская нас на кофе-брейк, просил, чтобы мы его заканчивали по-шведски, а не по-русски. По-шведски – это когда к обозначенному преподавателем времени его окончания все уже сидят за своими рабочими местами и готовы к продолжению обучения. По-русски – когда в это самое время наливается последняя чашка кофе и закуривается последняя сигарета. Мне думается, что это присущий нам «творческий подход» – в данном случае к тайм-менеджменту. Позже, когда мы будем вместе осмыслять проблематику адаптации/кастомизации и кросс-культурных особенностей, я обязательно расскажу о впечатлении, которое получил другой наш преподаватель, немец, работая с российскими компаниями.
Да, и думаю, все уже догадались, откуда я взял название пролога? Перед принятием окончательного решения я прослушал не менее десяти вариантов исполнения этой феноменальной песни, в том числе Элвиса Пресли, Робби Вильямса, Муслима Магомаева, даже знаменитого трио теноров – Пласидо Доминго, Хосе Каррераса и Лучано Паваротти. Но, только прослушав Фрэнка Синатру, я сказал себе, что пролог будет называться именно так: «My way». Мне кажется, что в мире мало найдется таких коротких – и таких сильных по содержанию и эмоциям словосочетаний.
Часть I
Картина идеального корпоративного управления в России
Глава 1. Система корпоративного управления компании
Давайте сразу определимся с объектом нашего с вами рассмотрения и исследования. Этим объектом будет именно система корпоративного управления компании, а не просто корпоративное управление, как пишут в подавляющем большинстве различных публикаций, да и документов тоже. Корпоративное управление – это проблемная область изучения в целом. Когда же мы говорим о компании, то правильнее рассматривать ее систему корпоративного управления. Определений для нее существует довольно много, но мы будем использовать классическое, данное Организацией экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) – фактически основным законодателем мировой «моды» в области корпоративного управления. В базовом документе «Принципы корпоративного управления ОЭСР» оно звучит так: «Корпоративное управление включает комплекс отношений между администрацией (исполнительным органом. – В. В.) компании, ее правлением (советом директоров или наблюдательным советом. – В. В.), акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление также определяет структуру (то есть собственно систему корпоративного управления компании. – В. В.), в рамках которой намечаются задачи компании, а также средства реализации этих задач и контроля за результатами деятельности компании»[1]. Далее по всему тексту Принципов используется термин «структура корпоративного управления», который по смыслу соответствует понятию «система корпоративного управления». Также немаловажно, что у этого определения есть дополнение, весьма полезное для наших дальнейших рассуждений в главе 12 относительно роли и места системы корпоративного управления в процессе управления компанией как таковом: «Система корпоративного управления – один из ключевых элементов для повышения экономической эффективности компании».
Для наглядности представим систему корпоративного управления компании в виде следующей схемы (рис. 1.1).
Система корпоративного управления компании состоит из следующих элементов: органы, политики и процедуры:
• органы корпоративного управления – совет директоров, комитеты совета, исполнительный орган (единоличный и/или коллегиальный – правление), корпоративный секретарь, служба внутреннего аудита и контроля и др.;
• политики корпоративного управления – прав собственности, информационная, дивидендная, мотивационная менеджмента, вознаграждения совета директоров, оценки органов управлении и контроля, закупочная, корпоративной социальной ответственности, корпоративной этики, оценки корпоративного управления в целом и ее элементов и др.;
• процедуры корпоративного управления – регламенты работы органов корпоративного управления, процедуры реализации политик корпоративного управления.
В этом контексте хочется отметить, что известный специалист в области системного анализа Д. Гараедаги в книге «Системное мышление»{5} выделяет три уровня влияния системных принципов на среду – понимание (отвечает на вопрос «почему?»), знания (отвечает на вопрос «как?») и информацию (отвечает вопрос «что?»). На мой взгляд, такая декомпозиция практически идентична вышеприведенной декомпозиции системы корпоративного управления компании. Органы корпоративного управления обеспечивают понимание сущности корпоративного управления в компании и отвечают на вопрос, «почему» («зачем») оно нужно компании. Политики корпоративного управления представляют собой знания о предмете корпоративного управления и отвечают на вопрос, «как» оно, собственно, будет осуществляться в компании. Процедуры корпоративного управления являются информацией (содержанием) о корпоративном управлении и отвечают на вопрос, «что» будет в реальности происходить в компании.
Лично мне это сравнение классического определения системы корпоративного управления компании с его интерпретацией в терминах системного анализа по Д. Гараедаги показалось весьма интересным и полезным для понимания общности рассматриваемых нами вопросов корпоративного управления как проблемной области, с другими областями знаний, да и возвращает к пятому тезису о системности из Введения.
Прежде чем мы приступим к анализу картины идеального в корпоративном управлении в России, нужно определиться, что мы под этим понимаем. Под идеальным корпоративным управлением мы будем далее подразумевать уже устоявшееся определение «corporate governance best practices», или, по-русски, «лучшие практики корпоративного управления». В дальнейшем я буду использовать исключительно англоязычный термин, так как только он передает с максимально возможной корректностью суть этого понятия. Да и насколько я понимаю, у лингвистов есть претензии к переводу corporate governance как корпоративное управление. Corporate governance best practices (далее – CGBP) включает порядка 110–120 рекомендаций к системе корпоративного управления компаний (как уже закрепленных в законодательных и других обязательных регуляторных актах, так и находящихся собственно в статусе рекомендаций) и состоит из двух типов источников. Во-первых, это источники международной передовой практики, основными из которых являются: «Принципы корпоративного управления ОЭСР», «Руководство ОЭСР по корпоративному управлению государственных предприятий», «Объединенный Кодекс корпоративного управления Великобритании», «Международные стандарты внутреннего аудита», методики международных рейтинговых агентств Standart & Poor’s, Fitch и Moody’s в части корпоративного управления, правила допуска ценных бумаг к торгам зарубежных бирж. Во-вторых, источники российской передовой практики, основными из которых являются «Российский Кодекс корпоративного управления» (символично, в контексте главы 12, что предыдущий документ от 2002 г. назывался «Кодекс корпоративного поведения»), «Методика Национального рейтинга корпоративного управления», «Методика IFC (International Finance Corporation, Международная финансовая корпорация) оценки практики корпоративного управления в российских компаниях», «Рекомендации российского института внутренних аудиторов», «Правила допуска ценных бумаг к торгам российских бирж», методические рекомендации Росимущества для госкомпаний по различным аспектам функционирования их систем корпоративного управления, документы Банка России для банков.
Сразу хочу оговориться, что предметом части I книги (и не только этой части, а книги в целом) не является подробное и детальное изучение всех непростых аспектов самой сути упомянутых многочисленных рекомендаций. Этому посвящено уже немало книг, ряд которых я вам порекомендую в конце части I, а также множество исследований и статей. Я постараюсь представить вам статистическую картину (именно картину) внедрения рекомендаций CGBP в практику деятельности реальных российских компаний и рассказать что-то по этому поводу, возможно, неожиданное для вас.
Кроме того, хочу обратить ваше внимание, что книга посвящена проблемам внедрения стандартов корпоративного управления (так мы тоже будем называть рекомендации CGBP, наряду с «идеальным корпоративным управлением») в практику именно российских компаний. Но думаю, что рассматривать ситуацию можно, да и, пожалуй, нужно несколько шире. Излагаемые подходы могут быть полезны для компаний всех переходных экономик мира (а не только России, чья экономика, безусловно, относится к переходным), а также для компаний зрелых экономик, находящихся на ранних стадиях «жизненного цикла» по Адизесу{11}. По моему убеждению, рекомендации CGBP с точки зрения их полноформатного внедрения в практику компаний имеют отношение к публичным компаниям зрелых экономик мира, находящихся на зрелых стадиях «жизненного цикла» по Адизесу. Для всех остальных компаний идеальное корпоративное управление – это «свет в конце тоннеля» или «путеводная звезда», но никак не текущая практика сегодняшнего дня или даже средней и долгосрочной перспективы. Не буду далее раньше времени перегружать читателя терминологией, с которой он познакомится несколько позже, набравшись терпения. Да и подойти к ней нужно через трансформацию собственных представлений о корпоративном управлении.
Глава 2. Практика соблюдения российскими компаниями рекомендаций corporate governance best practices
Давайте теперь посмотрим, как же российские компании в своих системах корпоративного управления используют на практике рекомендации CGBP.
Практику соблюдения российскими компаниями рекомендаций CGBP, или, образно выражаясь, картину идеального корпоративного управления, мы будем с вами рассматривать на основании «Исследования практики корпоративного управления в России», которое вот уже более десяти лет проводит Российский институт директоров, на сайте которого доступны все исследования, начиная с 2004 г.[2] Это самое масштабное российское исследование практики корпоративного управления в российских компаниях как по длительности, так и по объему выборки наблюдений. Анализ охватывает 150 компаний из 12 отраслей экономики, оценка уровня корпоративного управления проводится по 56 показателям. Исследование по итогам 2009 г., проведенное совместно с Российской экономической школой, было опубликовано в «Российском журнале менеджмента»{12}. В докладе Мирового банка о соблюдении стандартов и правил (ROSC) по корпоративному управлению в РФ в 2013 г. имеется 14 ссылок на исследование Российского института директоров – больше, чем на любое другое исследование по корпоративному управлению в России[3]. А Сергей Гуриев, один из видных российских специалистов в области корпоративного управления, так отозвался об этом исследовании: «Фактически отчет Российского института директоров – это главный барометр состояния корпоративного управления в России. Это настольное чтение для всех инвесторов, аналитиков, экспертов и политиков, работающих в сфере корпоративного управления»[4].
Для дальнейшего рассмотрения будем использовать последнее публичное исследование за 2011 г., вышедшее в 2012 г.[5] В основу методики исследования положена оценка соответствия реальной практики корпоративного управления в компаниях критериям Методики Национального рейтинга корпоративного управления от 2012 г.[6] В соответствии с этой методикой оцениваются следующие компоненты практики корпоративного управления в российских компаниях:
• обеспечение прав акционеров;
• деятельность органов управления и контроля;
• раскрытие информации;
• корпоративная социальная ответственность.
При проведении анализа используются оценки, подразумевающие только два варианта ответа – «да/нет», то есть наличие или отсутствие в компании соответствующего аспекта практики корпоративного управления (согласно рекомендациям CGBP, то есть идеального корпоративного управления) без учета частичного соблюдения рекомендаций. В итоге в исследовании рассчитывается процент (доля) компаний, выполняющих рекомендации CGBP, от общего числа компаний в выборке. Помимо общей выборки в исследовании выделены еще три группы компаний: имеющие листинг на бирже, госкомпании и «компании-IPO», компании, проведшие в году исследования IPO[7]. Выборка по «компаниям-IPO» делалась только один раз в 2007 г. в силу существования незначительного числа таких компаний в другие периоды. Поэтому в нашем анализе за 2011 г. их нет, и я сделаю именно здесь небольшой комментарий относительно выполнения этими компаниями рекомендаций CGBP.
Для «компаний-IPO» характерным является «посредственное» внедрение рекомендаций CGBP (надеюсь, что все помнят из школьного прошлого значение этой оценки). Оказалось, что уровень соблюдения ими рекомендаций CGBP несколько выше общей выборки, но уступает уровню компаний, имеющих листинг. Это связано с тем, что российские компании, проводившие IPO, внедряют, как правило, минимально необходимый набор рекомендаций из идеального корпоративного управления для выполнения условия листинга на бирже. Такая их политика в области следования стандартам CGBP – игра «в короткую», то есть исходит из тактической задачи «пройти листинг», что, на мой взгляд, является стратегической ошибкой; ее последствия уже ощутили акционеры (как мажоритарные, так и миноритарные) немалой части российских компаний, которые сильно потеряли в стоимости или вообще ушли с бирж.
Общая картина внедрения рекомендаций CGBP в практику российских компаний в разрезе компонентов за период 2004–2011 гг. приведена на рис. 2.1.
Мы видим в целом позитивную общую динамику при достаточно «вялых» темпах улучшения, да и абсолютные значения можно считать более-менее удовлетворительными только по компоненту «Раскрытие информации». На более детальных комментариях этих графиков я не буду останавливаться, предоставив свободу любителям статистики самим поискать факторы, которые, на их взгляд, приводят к такому положению вещей. Поспешу далее в надежде дать читателям свой, возможно, местами неизвестный им ранее анализ по каждому из четырех компонентов практики внедрения идеального корпоративного управления в российских компаниях.
Права акционеров
Данный компонент практики корпоративного управления в исследовании охватывает 15 рекомендаций CGBP. Сразу хочу предупредить, что мы не будем здесь анализировать все таблицы исследования, так как изучение собственно рекомендаций CGBP, повторюсь, не является нашей целью. Наша цель – попытка понять, почему компании так неравномерно внедряют рекомендации CGBP в свою практику. Для этого сгруппируем данные о внедрении рекомендаций CGBP в следующую таблицу mini-max, собрав в раздел mini те рекомендации, которые компании выполняют в минимальном процентном отношении, а в раздел max – в максимальном (табл. 2.1).
Табл. 2.1. Права акционеров (mini-max)
Даже при беглом взгляде виден очень большой разброс между высоким уровнем выполнения компаниями одних рекомендаций CGBP (некоторые более 90 %) и практически игнорированием других (некоторые менее 20 %, а то и 10 %). Также видно, что компании из всех трех выборок (общая, листинг и госкомпании) присутствуют в обеих группах (лидеры-max и аутсайдеры-mini). И что очень показательно, компании, имеющие листинги на фондовых биржах, то есть фактические лидеры по общему уровню внедрения рекомендаций CGBP, присутствуют и среди аутсайдеров тоже. Получается, что фондовый рынок, в целом выступающий основным драйвером внедрения CGBP в практику компаний (как по теории, так, собственно, и на практике), порой дает сбой. Давайте попробуем поискать объяснения нахождению компаний с теми или иными уровнями выполнения рекомендаций CGBP в группах. Очень заметно «нежелание» компаний, особенно из госсектора, выплачивать дивиденды по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО), то есть из консолидированной прибыли (менее 3 %). Уже несколько лет по этому поводу ведется большая дискуссия как во властных структурах, так и среди экспертов и миноритарных акционеров. Довольно много было также публикаций в прессе о занижении прибыли в головных структурах холдингов, которые и платят дивиденды, и ее концентрировании и расходовании в дочерних компаниях. И ведь менеджмент можно понять в его желании самостоятельно распоряжаться результатами своей деятельности (не беру здесь в расчет нелегитимные цели – это сфера анализа правоохранительных органов, а не органов корпоративного управления компаний). Можно увидеть также, что госкомпании лидируют (94 %), обгоняя даже компании с листингом (47 %), по такой рекомендации, как проведение конкурсных отборов аудиторов. И главным драйвером здесь является требование закона для госкомпаний, то есть воля акционера, выраженная в максимально категоричной форме, которая даже превышает силу фондового рынка, мягко «давящую» на компании с листингом. Но здесь есть следующий нюанс: кто проводит конкурс? В большинстве госкомпаний конкурсные процедуры организует и проводит менеджмент, а не совет директоров, а в компаниях с листингом – совет директоров при ведущей роли комитета по аудиту (конкурсную документацию утверждает совет директоров, а конкурсную комиссию возглавляет председатель комитета по аудиту). И это очень важное сущностное различие – прошу поверить мне как практикующему председателю комитетов по аудиту в госкомпаниях и компаниях с листингом, а также частных. Лично мне в одной крупной госкомпании удалось за год работы провести поправки в устав, передающие полномочия по выбору внешнего аудитора совету директоров. И менеджмент, откровенно говоря, этому и не противился. И даже при проведении выбора по текущим процедурам, утверждаемым исполнительным органом, председателем конкурсной комиссии был утвержден председатель комитета по аудиту. А вот в другой госкомпании, существенно меньшей по размеру, такое решение провести не удалось. И, пожалуй, самое прискорбное, что меня не поддержали члены совета, чиновники. Это пример случая, когда форма довлеет над содержанием. Здесь по форме госкомпании опережают компании с листингом, а по содержанию – нет. Также видно, что по уровню выполнения некоторых рекомендаций CGBP компании из разных выборок ведут себя одинаково, например госкомпании и компании с листингом по выплате дивидендов (28 и 35 % соответственно), они же по качеству внешнего аудитора (81 и 96 % соответственно). По другим рекомендациям компании из разных выборок ведут себя прямо противоположно, это видно как по проанализированной нами выше рекомендации по конкурсному выбору внешнего аудитора, так и по привлечению независимого регистратора (лидируют компании с листингом, 80 %), конкурсному отбору поставщиков на тендере (лидируют госкомпании, 94 %) и привлечению независимого оценщика помимо требований законодательства (отстают госкомпании – всего 14 %).
Хочу сразу акцентировать внимание (при анализе как компонента «Права акционеров», так и последующих компонентов), что не стоит сейчас подходить к анализу в разрезе: mini – это плохо, а max – хорошо. Даже если на самом деле и так бывает. Наша задача состоит в том, чтобы понять, почему компании ведут себя именно таким образом, без оценки, плохо или хорошо их поведение. Я не ставлю также задачу проанализировать все приведенные в таблице значения соблюдения компаниями рекомендаций CGBP (рекомендую читателям сделать и свой анализ тоже, ведь мой, очевидно, несет в себе нотки субъективизма). Главное, чего я хочу добиться на данном этапе, – это заставить уважаемых читателей задуматься над самим фактом того, что разные компании по-разному внедряют разные рекомендации идеального корпоративного управления. Исходя из того, что этими процессами руководят умные собственники и менеджеры, необходимо задуматься над вопросом: почему они это делают и какие факторы влияют на выбор именно таких управленческих решений?
Деятельность органов управления и контроля
Данный компонент практики корпоративного управления в исследовании охватывает 22 рекомендации CGBP. В табл. 2.2 представлены результаты анализа в формате mini-max.
Табл. 2.2. Деятельность органов управления и контроля (mini-max)
Максимальная реализация характерна для так называемых формальных рекомендаций из идеального корпоративного управления, реализация которых весьма незатруднительна и не накладывает существенных ограничений на сложившуюся в компании практику управления. Это, как мы видим, наличие Положения о совете директоров (почти 100 %) и заседание совета директоров чаще одного раза в квартал (100 %). Особенность формирования совета директоров и ревизионных комиссий госкомпаний из чиновников, а в последние годы и из привлекаемых внешних экспертов позволяет им легко реализовать рекомендации по отсутствию сотрудников компаний в составе ревизионных комиссий (83 % при всего лишь 31 % у компаний с листингом), а также по присутствию в составе советов директоров менее 1/4 исполнительных директоров (97 %). Компании «не возражают» и против присутствия в составе их советов директоров только одного независимого директора (госкомпании и компании с листингом имеют здесь практически идентичные показатели, 83 и 84 %). Думаю, что обе группы компаний добросовестно выполнили требования основного акционера (государства) в одном случае и листинга – в другом, и не более того.
Аналогично можно найти объяснения соблюдению компаниями рекомендаций CGBP на минимальных уровнях. Не вызывает удивления достойная лучшего применения устойчивая практика российских компаний всех категорий по неприменению систем вознаграждения менеджмента с привязкой к долгосрочным результатам деятельности (по всей выборке только 15 % привязывают мотивацию к долгосрочным результатам, компании с листингом – 19 %, а госкомпании – 14 %). С трудом удается советам директоров госкомпаний переподчинить себе службу внутреннего аудита, отобрав контроль над ней у менеджмента (только 43 %). Кстати, это касается не только службы внутреннего аудита (выше я писал о ситуации с выбором внешнего аудитора). Думаю, что частично это объясняется продолжающейся практикой, когда в подавляющем большинстве российских госкомпаний главу исполнительного органа избирает собрание акционеров, а не совет директоров. Это придает ему, да и всему менеджменту дополнительные «силы» в противостоянии с советом. Низкие цифры по внедрению института корпоративного секретаря (менее 50 % для всех типов компаний) и примерно такой же уровень выполнения рекомендации по частоте заседаний комитета по кадрам и вознаграждения (43 % для всей выборки) говорят о новизне и неразвитости этих элементов, характерных для данной стадии жизненного цикла этих компаний. Невысокие значения показателей практики деятельности компаний по составу комитетов по аудиту и комитетов по кадрам и вознаграждениям, состоящих только из независимых и неисполнительных директоров, говорят, на мой взгляд, о недостаточности среди этих категорий директоров представителей с необходимыми компетенциями, то есть снова о начальной фазе жизненного цикла. Хотя лично я не уверен, что именно на этой стадии так уж важно, чтобы комитеты состояли только из независимых и неисполнительных директоров. Более подробно я остановлюсь на этом вопросе позже, когда будем говорить в главе 11 об адаптации идеального корпоративного управления к реальной практике. Скажу только, что считаю и на своей практике активно это внедряю: в комитеты нужно обязательно привлекать менеджмент. Что меня здесь смущает, так это «неконтрольный» уровень представительства независимых и неисполнительных директоров в комитетах (менее 50 %).
Раскрытие информации
Данный компонент практики корпоративного управления в исследовании охватывает 14 рекомендаций CGBP. В табл. 2.3 представлены результаты анализа в формате mini-max.
Табл. 2.3. Раскрытие информации (mini-max)
Как я обращал внимание читателей вначале, уровень соблюдения рекомендаций идеального корпоративного управления по компоненту «Раскрытие информации» – в целом самый высокий среди всех остальных компонентов и по итогам 2011 г. (собственно, как и во всех предыдущих периодах, за исключением самого первого периода, за 2004 г.) составлял 71 %. Поэтому и цифры по отдельным рекомендациям тоже несколько выше, чем по другим компонентам. В группе max на уровне почти или ровно 100 % выполнения находятся такие рекомендации, как раскрытие финансовой отчетности по российским стандартам финансовой отчетности (РСБУ), раскрытие информации о членах совета директоров и исполнительного органа, раскрытие годовых отчетов компаний на их сайтах. И этому есть свои объяснения. Отчетность по РСБУ при всем к ней уважении дает мало полезной информации для внешних заинтересованных сторон (стейкхолдеров) и, по сути, мало что раскрывает касательно состояния дел в компании. Поэтому менеджмент без особого сожаления ее и «раскрывает», да еще и требование закона соблюдает заодно. А состав обязательной к раскрытию информации о членах совета директоров и исполнительного органа интересен разве что кадровым службам самих компаний и поэтому тоже легко доступен. Весьма примечательный факт, что уровень прозрачности акционерного капитала у госкомпаний составляет целых 89 %, а вот компании с листингом здесь заметно уступают им с результатом только 45 %. Снова воля государства как акционера перевешивает силу фондового рынка.
Более интересная информация, как мы видим, находится в группе mini. Крайне неохотно раскрывается информация о персональных вознаграждениях руководителей компаний. И если по членам совета директоров это составляет «целых» 22 %, то по членам исполнительных органов – всего 4 %. Нам только и остается узнавать о вознаграждениях российского топ-менеджмента по рейтингам журнала Forbes, а потом наблюдать за судебными процессами между этими топ-менеджерами и журналом. А когда такие вещи имеют место в наших публичных компаниях, акции которых обращаются на ведущих мировых биржах, то впору лишь говорить «ай-ай-ай», как журили нас воспитательницы детских садов, когда мы делали что-то нехорошее. Крайне плохо раскрываются протоколы/выписки заседаний советов директоров (11 % в общей выборке) при числе их заседаний строго в соответствии с рекомендациями идеального корпоративного управления (100 % мы видели в аспекте «Деятельность органов управления и контроля»). Сложно, конечно, в здравом уме понять логику органа управления, который не хочет, чтобы о его деятельности знали лучше. Всем известны целые судебные процессы по запросам миноритарных акционеров на эту тему. Мне самому приходилось довольно часто пытаться убеждать компании выполнять эту рекомендацию и даже предлагать вполне «безобидные» для них варианты, но степень успешности остается невысокой. Думаю, что это исходит от нашего еще не очень далекого прошлого, в котором закрытость превалировала над открытостью. И сейчас мы только в самом начале этого длинного и непростого пути движения к открытости.
Чуть лучше с раскрытием на сайтах компаний информации о корпоративном управлении в компаниях (48 % по общей выборке), но госкомпании со своим показателем в 31 % не дают сильно продвинуться вперед. И если в предыдущем случае идет речь о раскрытии документов о деятельности совета директоров, то в данном аспекте речь идет об информации. И это уж очень непонятно вовсе. Единственное, что радует, – это что, скорее всего, в ближайшее время по этой рекомендации компании перейдут важный психологический рубеж в 50 %. Разительно отличается поведение компаний с листингом и госкомпаний по наличию отдельного документа об информационной политике (77 и 44 % соответственно). Здесь можно сказать об уверенной победе фондового рынка над волей акционера-государства. И в завершение я снова напомню о раскрытии финансовой информации по МСФО, которая и дает максимально полезную и верную информацию о состоянии дел в компании. И если компании с листингом уверенно идут впереди по этому показателю с 92 % соблюдения рекомендаций, то госкомпании «уверенно» отстают с 44 %. А значит, можно сделать вывод, что акционер в лице государства пока не заинтересован в получении независимой от менеджмента адекватной оценки положения дел в компании, так как мы видели ранее, что при желании государство добивается 100 %-ной реализации рекомендаций идеального корпоративного управления.
Корпоративная социальная ответственность (КСО)
Данный компонент практики корпоративного управления в исследовании охватывает только пять рекомендаций CGBP. В табл. 2.4 представлены результаты анализа в формате mini-max.
Табл. 2.4. Корпоративная социальная ответственность (mini-max)
К данному компоненту рекомендаций CGBP у российских компаний довольно сложное отношение. С одной стороны, учитывая наше недавнее социалистическое прошлое, этот компонент практики корпоративного управления компании должны бы понимать хорошо. Это как раз и видно по реализации проектов для сотрудников компаний (82 % у компаний с листингом) – можно сказать, отголоски профсоюзного прошлого (путевки в пионерские лагеря, санатории-профилактории, детские сады и т. п.). Эти же компании с листингом неплохо реализуют проекты для населения по месту деятельности (76 % рекомендаций). Несколько удивляет, конечно, невысокий уровень реализации проектов для населения прилегающих территорий у госкомпаний (только 47 %). Напротив, не очень удивляет низкий уровень выполнения такой рекомендации, как реализация проектов корпоративной социальной ответственности (КСО) для контрагентов (35 % по общей выборке), так как это для нас несколько новая деятельность и нам еще предстоит ее освоить. Удручает, что, неплохо понимая необходимость реализации отдельных проектов КСО, компании существенно отстают в системном понимании и внедрении в свою практику именно политик КСО. Это становится заметно, когда смотришь цифры по наличию документов по целям, задачам и принципам КСО (только 37 % в общей выборке) и наличию кодексов корпоративной этики (не более 33 % по общей выборке и только 19 % у госкомпаний). Такое ощущение, что проблематика КСО рассматривается российскими компаниями как некая обуза, неизбежность, навязанная ноша (возможно, компании чересчур буквально понимают термин «ответственность», читая: «обязанность»). А вот у зарубежных компаний КСО является частью стратегий развития и фактически интегрирована в бизнес. Майкл Нортон из Гарвардской школы бизнеса считает, что они участвуют в благотворительных проектах, чтобы «повысить лояльность у потребителей, узнаваемость бренда и объемы продаж». Он советует компаниям соблюдать для этого правило «трех П», которое гласит: «Производитель должен выбирать те проекты, которые найдут отклик в сердцах его потребителей и поднимут продажи»{13}. Например, известно, что авиакомпания Lufthansa поддерживает «все, что летает», а из русской живописи, по ее мнению, «летает» именно русский авангард, но никак не реалистическая живопись. Поэтому Lufthansa и финансировала именно выставку Александра Родченко и Варвары Степановой в ГМИИ им. Пушкина в Москве{14}. Сейчас даже все чаще используется термин «устойчивое развитие», который более связан с позитивным «развитие», а не с негативным «ответственность».
Сегодня передовые компании, и не только зарубежные, начинают осваивать качественно новую фазу КСО – «социальное предпринимательство». Пожалуй, что пионером в России здесь выступает Фонд президента «ЛУКОЙЛА» Вагита Алекперова «Наше будущее». И это здорово! Но огорчает, что при наличии отдельных примеров мы сильно отстаем в массовости. А для успеха в масштабе страны нужна именно массовость, а не отдельные успешные кейсы.
Глава 3. Что в сухом остатке? Недостаток системности
Попробуем рассмотреть еще одну таблицу, в которой я сгруппировал различные рекомендации из идеального корпоративного управления. Системность в управлении (в нашем случае – в корпоративном управлении) предполагает, что различные его элементы (в нашем случае – рекомендации из CGBP) рассматриваются как совокупность взаимоувязанных элементов, работающих на общую цель. В табл. 3.1 в таком же формате mini-max собраны рекомендации CGBP, только в каждой строке указаны взаимозависимые или взаимосвязанные рекомендации, то есть относящиеся к одному определенному аспекту идеального корпоративного управления и имеющие общие сущностные «корни».
Табл. 3.1. Недостаток системности в российских компаниях
И что же мы видим? Компании, соблюдая на высоком уровне одни рекомендации, крайне плохо соблюдают взаимозависимые/связанные рекомендации. Это явный признак отсутствия у них системного подхода к построению своих систем корпоративного управления. А это, в свою очередь, приводит к уменьшению синергетического эффекта от двух (или более) связанных рекомендаций, а то и эффекта от выполнения на высоком уровне одной из них. Я уже цитировал и буду еще не один раз апеллировать к мыслям о системности как базовом принципе построения и организации работы управленческих систем, изложенном в книге одного из гуру системного анализа Д. Гараедаги «Системное мышление»{5}. Для систем корпоративного управления как систем самого верхнего стратегического уровня управления компаний его мысли имеют, пожалуй, главенствующее значение. Но в своей практике, как в консалтинговой и исследовательской, так и в качестве независимого директора в советах директоров российских компаний, я встречаю, наверное, больше несистемности, чем системности. И не просто больше, а катастрофически больше. Причем в данном контексте термин «больше» не вызывает никакого позитива. Очень не хватает российским компаниям именно системного мышления, прямо-таки очень-очень не хватает.
В контексте увиденного нами выше весьма неоднозначного и противоречивого процесса соблюдения российскими компаниями идеального корпоративного управления довольно хорошо выглядит само российское идеальное корпоративное управление, если посмотреть на итоги совместного исследования «Принципы корпоративного управления и гармонизация механизмов их соблюдения», проведенного аудиторской компанией KPMG и Ассоциацией дипломированных сертифицированных бухгалтеров (АССА) в 2014 г. Исследование было посвящено, что очень важно, изучению требований в области корпоративного управления в 25 странах, в том числе и в России. Так вот, в том, что касается четкости и полноты требований относительно корпоративного управления, то есть фактически регуляторной среды, Россия заняла довольно высокое седьмое место (в тройке лидеров Великобритания, США и Сингапур), а среди развивающихся стран – так даже третье, уступив только Индии и Малайзии[8]. Сразу вспоминается фраза М. Е. Салтыкова-Щедрина про «строгость российских законов, которая смягчается необязательностью их исполнения». В отношении же практики корпоративного управления российских компаний приведу цитату известного российского специалиста в области корпоративного управления Аллы Дементьевой, которая считает, что «в России пока имеет место значительный разрыв между законодательно закрепленными и реально практикуемыми нормами и методиками менеджмента в корпоративном секторе»{15}.
И мне думается, может, и не стоит нам гнаться за лидерством в формальных требованиях регуляторной среды, то есть идеальным корпоративным управлением, поскольку и существующие их рекомендации компании, как мы видим, не очень-то соблюдают, а плотнее бы заняться собственно внедрением в практику компаний такого корпоративного управления, которое ими реально востребовано? Ведь наши отечественные компании неспроста так неодинаково внедряют рекомендации CGBP, что-то объективное их к этому подталкивает. Но об этом мы будем говорить уже далее, начиная со следующей, четвертой главы книги (дождитесь, вернее, дочитайте!).
Закончить главу об идеальном корпоративном управлении, а вернее, об опасности его полноформатного и обязательного внедрения во всех компаниях хочется словами одного моего знакомого, который, как историк, перефразировал известное изречение О. Бисмарка о внедрении в жизнь принципов социализма: полностью внедрять идеальное корпоративное управление можно только в тех реальных компаниях, которые не жалко. Имеется в виду, что как такового бизнеса в них может уже и не остаться после полного его внедрения. «Компанию скорее убьет то, что люди и шагу не смогут сделать без инструкций и сводов правил» – это я для закрепления из уже современной книги о современном бизнесе{147}.
Что еще почитать об идеальном корпоративном управлении?
1. Пособие по корпоративному управлению: в 6 т. МФК (IFC). – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
2. Совет директоров в системе корпоративного управления компании / Под ред. И. В. Беликова, Российский институт директоров. – М.: Империум Пресс, 2005.
3. Филатов А. Совет директоров: инструкция по применению. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
4. Бухвалов А., Смирнов М. Корпоративное управление: вводный курс. – СПб.: Высшая школа менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, 2012.
5. Корпоративное управление: руководство для директоров. КПМГ (KPMG), 2003.
6. И конечно (для самых настойчивых и любознательных) – приведенные в главе 1 основные первоисточники по теме corporate governance best practices.
Часть II
Поиск оптимального корпоративного управления для реальных компаний
Глава 4. Диалектика развития корпоративного управления в России
Когда в 2003 г. я присоединился к команде Российского института директоров и начал профессионально заниматься корпоративным управлением, вопрос, вынесенный в название этой главы, даже еще не мог быть поставлен. Страна, по сути, только начинала осваивать азы этой новой проблемной области по зарубежным книгам и стандартам. Совсем недавно, в конце 2001 г., правительством России был одобрен первый национальный стандарт в области корпоративного управления – Кодекс корпоративного поведения. Сам Российский институт директоров был учрежден в том же 2001 г. крупнейшими российскими компаниями для решения задач «миссионерско-просветительского» характера: разработать сам этот кодекс, а также образовательные программы в области корпоративного управления и реализовать их в Москве и регионах, выпустить российские учебники по корпоративному управлению, реализовать в ведущих российских компаниях пилотные проекты по внедрению передовых стандартов корпоративного управления в практику их работы, организовать проведение публичных мероприятий по этой проблемной теме (конференции, конкурсы годовых отчетов), начать формирование национального профессионального сообщества независимых директоров.
Но прошли годы, мы набрались опыта, «набили шишки» и на многие вещи, казавшиеся вчера незыблемыми, стали смотреть несколько иначе. Как считает Р. Флорида, «остаются те структуры и практики, которые реально улучшают условия работы и помогают повысить эффективность»{1}. А тут еще и кризис 2008 г. заставил специалистов по корпоративному управлению во всем мире провести «перезагрузку» некогда казавшихся фундаментальными представлений идеального корпоративного управления. Вообще кризис у меня ассоциируется со штормом, а если точнее, с его очищающей функцией. Вы никогда не наблюдали побережье моря или океана после шторма? Оно усеяно различными вещами либо забытыми хозяевами, а значит, они были им не очень нужны, либо, что очень важно, плохо прикрепленными. Точно так и различные функционалы, плохо «прикрепленные» к реальным «полезным» бизнес-процессам компаний, во время кризиса исчезают, в то время как другие функционалы, хорошо встроенные в бизнес, только усиливают свое влияние и получают дополнительное развитие.
И нельзя сказать, что новые мысли являются антагонистическими по отношению к предыдущим представлениям. Они, скорее, имеют характер диалектического развития предыдущих представлений. Если так, то давайте попробуем поговорить о характере происшедших изменений в формате известных в философии парных категорий диалектики, что мы с коллегами и попытались сделать в 2010 г. в статье «Диалектика корпоративного управления: что изменилось в связи с кризисом?»{16}. По нашему мнению, можно выделить шесть парных диалектических категорий в области развития корпоративного управления в России:
1) независимость и профессионализм членов советов директоров;
2) внешние формы и внутренние потребности;
3) иностранные и российские независимые директора;
4) крупный и средний бизнесы;
5) частный бизнес и государство;
6) corporate governance & corporate management.
Хочу сразу акцентировать ваше внимание на использовании союза и, а не или. Дело в том, что далее, по ходу рассмотрения этих парных категорий, периодически будет возникать соблазн рассматривать их как антагонистические, что категорически неверно. Хочу, чтобы вы видели в противоречивости и противоположности не их «разности», а их «общности». И не могу не привести в связи с этим мудрую цитату японских гуру с опытом работы в советах директоров известных мировых компаний, Икудзиро Нонаки и Хиротака Такеути, из их статьи с символическим названием «Мудрый руководитель», к мыслям из которой мы будем еще не единожды обращаться: «Мудрые руководители стремятся осознать противоречивость природы человека, в которой есть добро и зло, вежливость и грубость, оптимизм и пессимизм, прилежание и лень, и понять, как эти качества соединяются в разных ситуациях. Они не пытаются устранить эти противоположности – они мыслят диалектически, а потому смотрят на них с высоты. Они не выбирают “или, или”, предпочитая “и то, и это”»{17}.
Независимость и профессионализм членов советов директоров
Независимость членов советов директоров всегда рассматривалась как основополагающий принцип всей проблематики корпоративного управления. На начальной стадии развития корпоративного управления в России этому аспекту уделялось первостепенное внимание, возможно, даже излишнее и в ущерб профессиональным качествам членов советов директоров. Нужно признать, что разговор больше шел о соответствии директоров формальным критериям независимости. По мере того как независимых членов советов становилось все больше, а особенно после кризиса 2008 г., стали все более настойчиво звучать голоса о необходимости более пристального внимания к вопросам их профессиональных компетенций. Мне представляется, что поворотную роль в этой дискуссии сыграла вышедшая в России в 2011 г. статья Роберта Позена из Гарвардской школы бизнеса «Советы директоров: сборная профессионалов»{18}. В своих рассуждениях он отталкивается от констатации того, что «советы директоров обанкротившихся банков – а также их комитеты по аудиту, вознаграждению и назначению руководителей высшего звена – на 80 % состояли из независимых членов». На повестку дня в полный рост встал вопрос профессионализма членов советов директоров, содержательных аспектов их деятельности, их функциональности – и Р. Позен предлагает модель профессионального совета. Хотя Ричард Лебланк и Джеймс Гиллис еще в 2005 г. в своей книге «Совет директоров – взгляд изнутри» писали: «Исследования, проводившиеся на протяжении почти двадцати лет, показывают, что нет убедительных доказательств существования связи между структурой совета (особенно независимостью его членов) и финансовым успехом компании», а «самый важный фактор эффективности членов совета – не независимость, а стратегический опыт, отвечающий потребностям компании»{19}. По сути, если выразиться математически, то необходимым и достаточным условием эффективности работы совета директоров является наличие в его составе независимых директоров с необходимым именно этой компании стратегическим опытом. Лично я это формулирую чуть иначе, но с тем же смыслом: член совета директоров должен быть способен выдавать независимое суждение, которое является его профессиональной компетенцией. Р. Лебланк и Дж. Гиллис далее говорят, что «настало время сместить фокус законов о «независимости» с отношений на оценку компетентности и особенностей поведения отдельных членов совета», и считают, что «эффективность члена совета является функцией от его независимости, компетентности и поведения». Чувствуете, как нас заставляют рассуждать уже в параметрах трех-, а не однофакторной модели – только независимость? И это только начало в росте числа учитываемых факторов, хотя в шестом тезисе о многофакторности, во Введении, я и посвятил ей только одно слово. Что касается разделения ими членов совета директоров уже на функциональных и нефункциональных, мы остановимся на этом позже.
Думаю, что именно здесь, рассуждая о профессионализме членов советов директоров, самое место остановиться на их возрасте. Дело в том, что ко мне часто, особенно в последнее время, когда эта тема стала как никогда популярна в России, обращаются довольно молодые менеджеры (даже до 30 лет) с просьбой посоветовать, как им стать уже сейчас профессиональными независимыми членами советов директоров. Мой простой ответ – что эта тема для них станет актуальной лет через пятнадцать-двадцать – их, как правило, совершенно не устраивает. Вот я и хочу ответить немного сложнее и именно сейчас, говоря о профессионализме. Малкольм Гладуэлл в своем культовом мировом бестселлере «Гении и аутсайдеры» на весьма красочных примерах таких всемирно известных людей, как Билл Джой, группа Beatles, Билл Гейтс, показывает выведенное психологами «правило 10 000 часов». Он приводит слова невропатолога Даниэля Левитина о том, что «из многочисленных исследований вырисовывается следующая картина: о какой бы области ни шла речь, для достижения уровня мастерства (профессионализма. – В. В.) требуется 10 000 часов практики. Десять тысяч часов эквиваленты примерно трем часам практики в день, или двадцати часам в неделю на протяжении десяти лет»{20}. Насколько я понимаю, чтобы быть готовым к профессиональной (м?стерской) деятельности члена совета директоров, нужно минимум десять лет поработать на позиции топ-менеджера, а этого ну никак к тридцати годам не успеть. Упомянутые выше японские коллеги И. Нонака и Х. Такеути считают, что «генеральные директора (будущие члены советов директоров. – В. В.) должны обрести житейскую мудрость – это скрытое знание, которое приобретается с опытом, помогает здраво оценивать происходящее и действовать, исходя из реальных обстоятельств, и ориентироваться на нравственные ценности»{17}. Выходит, что снова нужно потратить годы и годы кропотливого менеджерского труда, прежде чем можно сесть в такое желанное и заветное кресло профессионального независимого директора. Вывод: профессиональный член совета директоров не может быть молодым. Да не обидятся на меня молодые, энергичные, умные и перспективные менеджеры, которые со временем станут мудрыми и профессиональными независимыми директорами.
Нужно признать, что есть и более позитивная для молодых менеджеров точка зрения, состоящая в том, что компаниям следует прислушиваться к так называемому поколению Y, в том числе и в формате их членства в советах директоров, для сохранения конкурентоспособности компаний в кардинально иных современных условиях турбулентной внешней среды. В этом контексте весьма примечателен пример мировой компании Starbucks, которая ввела в совет директоров 29-летнего эксперта по социальным медиа Клару Шай. А Питер Кейв-Гиббс, бывший глава лондонского подразделения известной международной рекрутинговой компании Heidrick & Strugggles, считает, что «представители поколения Y хорошо образованы, знают множество иностранных языков, разбираются в технологиях и легко воспринимают перемены; они меняют способ ведения бизнеса; а их возраст не имеет при этом никакого значения»{21}. И если уж быть компромиссным, а не догматически держаться только за свою точку зрения, то я думаю, что один такой член совета директоров был бы вполне полезен.
В завершение обсуждения этой парной диалектической категории хочу снова вернуться к независимости членов советов директоров, теперь уже исходя из психологии. Профессор психологии из Northeastern University Дэвид де Стено пишет, что «большинство считают репутацию залогом честности. Вопреки общему мнению честность – материя переменчивая. Вывод: будет ли вести себя человек честно, зависит от обстоятельств. Профессиональные качества относительно стабильны, они не зависят от того, что выгоднее человеку в данный момент»{22}. Значит, если исходить из того, что независимость членов совета директоров коррелирует с честностью, то вывод психологов относительно использования исключительно только критерия «независимость» для подбора членов совета напрашивается не самый радужный. Получается, что профессионализм – более устойчивая категория, чем честность. Р. Леблан и Дж. Гиллис вообще считают, что «независимость членов советов директоров может в большей степени быть состоянием души, чем определимой функцией, и зависит от личных качеств соответствующего лица и его поведения в зале заседаний»{19}.
Внешние формы и внутренние потребности
На ранней фазе становления корпоративного управления в России доминировали внешние формы корпоративного управления, то есть уклон на формальное соблюдение требований законодательства и рекомендаций CGBP, которые выдвигались биржами, потенциальными инвесторами и другими стейкхолдерами. Компании активно разрабатывали в красивых формулировках внутренние документы, формализующие такие составляющие корпоративного управления, как информационная и дивидендная политики, взаимодействие с инвесторами (в России возникла до сих пор неизвестная диковинная профессия «специалист по invеstоr rеlаtiоns[9], а проще IR-щик»), работа корпоративного секретаря и др. Многие компании приняли собственные кодексы корпоративного поведения/управления, ввели в состав советов директоров независимых директоров, создали комитеты советов директоров (по аудиту, кадрам и вознаграждениям, корпоративному управлению, стратегии и т. п.). Пожалуй, что главным, если не единственным, драйвером этих нововведений для компаний стали публичные размещения их акций на биржах, в основном зарубежных (как правило, США и Европы). Бум публичных размещений среди российских компаний пришелся на 2006–2007 гг. Наблюдение за такими российскими компаниями, в том числе в формате исследований Российского института директоров, показало, что интерес большого числа таких компаний к вопросам состояния их систем корпоративного управления после публичных размещений их акций (IPO – Initial Public Offering) уменьшается. Этому в немалой степени способствовал период бурного роста фондового рынка начала 2000-х гг. и доступность публичного капитала вследствие избытка ликвидности на глобальных финансовых рынках. Как однажды сказал мне IR-щик одной только что проведшей IPO российской компании, несколько недоумевая по поводу моих настойчивых советов о необходимости проведения для его компании внешней независимой оценки уровня корпоративного управления, что на их road show инвесторы ни разу не спросили его об уровне корпоративного управления в их компании. Акции этой компании расходились среди зарубежных портфельных инвесторов как горячие пирожки. И сложно было ему что-то доказать именно тогда, так как они были первые в России в своей отрасли и для них у инвесторов были просто «зарезервированы» средства (в критериях регион/страна – отрасль они были единственным вариантом для формирования инвестиционного портфеля глобальных инвесторов). Да, в то время требовалось иметь минимально необходимый «джентльменский набор» атрибутов из рекомендаций CGBP – и этого было вполне достаточно для успешного размещения акций на бирже.
Но время шло, на биржах размещалось все больше российских компаний, у инвесторов появлялись альтернативы во вложении своих средств, и они стали все больше внимания уделять уровню корпоративного управления. Тут подоспел кризис 2008 г., как нежданный «Идеальный шторм» по Вольфгангу Петерсену или «Черный лебедь» по Нассиму Талебу. Все как-то неожиданно обнаружили, что корпоративное управление как красивый внешний атрибут инвестиционной привлекательности компании уже не дает прежнего эффекта. Инвесторы, помимо снижения своей активности, стали вообще значительно более осмотрительными и очень внимательными к таким вопросам, как системы внутреннего контроля и управления рисками, реального (а не формального) выполнения советами директоров задач стратегического управления компаниями и контроля работы ее менеджмента. Возникла потребность в глубинном понимании сути акционерного капитала, в том числе порой противоречивых интересов разных групп акционеров (мажоритарных и миноритарных, стратегических и краткосрочных), а также в понимании закономерностей распределения информации внутри компании (инсайдеры и аутсайдеры). Возникло, если его не было ранее, или усилилось многократно понимание необходимости комплексного и системного подходов к совершенствованию систем корпоративного управления компаний в целях обеспечения устойчивости бизнеса в долгосрочной перспективе. Акционеры стали приходить к пониманию, что именно такие подходы не только учитывают внешние проявления предпринимаемых компаниями действий, но и ориентируют на удовлетворение внутренних потребностей, продиктованных логикой развития бизнеса компании, отрасли, в которой она работает, и экономики в целом. Акционеры начали понимать, что качественное корпоративное управление – это не только инструмент инвестиционной привлекательности компаний, но и реального повышения их эффективности.
Иностранные и российские независимые директора
До 2005–2007 гг. в советы директоров российских компаний в качестве независимых директоров преимущественно привлекались иностранные специалисты. Как правило, ими являлись бывшие профессиональные управленцы, консультанты, эксперты, бывшие политики, обладающие значительным отраслевым и функциональным опытом, а также деловой репутацией международного уровня. Понятно, что это было следствием проведения IPO российскими компаниями преимущественно на зарубежных биржах. Институциональные инвесторы, в основном зарубежные, более позитивно воспринимают в качестве независимых директоров иностранных практиков, которые для них более понятны и предсказуемы, а также воспринимаются ими как носители передовых международных стандартов и культуры ведения бизнеса. После 2008 г. доля иностранцев в советах директоров российских компаний стала снижаться. Обусловлено это в большой степени возникшей потребностью компаний в непосредственном внедрении уже принятых ими в форме внутренних документов стандартов корпоративного управления. Важно стало не просто продекларировать создание в компании системы корпоративного управления на базе рекомендаций CGBP, но и обеспечить ее полноценное и, главное, эффективное функционирование на практике. В такой ситуации в дополнение (но никак не вместо!) к иностранным специалистам, обладающим большим опытом работы за рубежом и знающим, что из себя должна представлять система корпоративного управления компании, стали приходить российские независимые директора, имеющие представление и практику, как в реальных российских условиях внедрить на практике все элементы системы и «заставить» их реально заработать. Основываясь на знании специфики отношений, складывающихся между участниками корпоративного управления, прежде всего между собственниками и менеджментом, и имея соответствующий управленческий опыт, такие директора знают, за счет внедрения каких процедур можно обеспечить эффективную работу органов корпоративного управления и выполнение всех принятых в этой области политик. Мое любимое выражение на этот счет – «иностранцы знают, что делать, наши знают, как делать». Совладелец и председатель совета директоров группы «Илим» Захар Смушкин так рассуждает на эту тему: «стратегические акционеры, конечно, понимают, что в российских компаниях в основном должны работать люди российского происхождения. Не потому, что они патриотично настроены, просто лучше адаптированы»{158}. А Нассим Талеб расширяет проблематику «что и как» еще дальше, утверждая, что «важно не что ты говоришь людям, а как ты это говоришь»{146}. Мне представляется, что мы вообще крайне мало думаем в категориях как, излишне концентрируясь на категориях что.
Еще раз к теме «иностранцы-россияне» мы вернемся в главе 11, когда будем говорить о необходимости адаптации общепринятых международных стандартов CGBP к национальным, в том числе российским, особенностям ведения бизнеса / управления им.
Крупный и средний бизнес
Данная парная диалектическая категория заметно проявилась несколько позже, чем предыдущие. Довольно долго проблематикой корпоративного управления интересовался только крупный российский бизнес. Для крупных корпораций, чьи акции обращаются на российских и зарубежных фондовых биржах, это было обусловлено стремлением повысить свою инвестиционную привлекательность за счет внедрения передовых стандартов корпоративного управления. Да и вообще, так в России сложилось исторически, что в сознании специалистов фондового рынка, корпоративного управления, финансов очень крепка связка «фондовый рынок, инвестиционная привлекательность, привлечение капитала, приватизация – корпоративное управление». В принципе, корпоративное управление и вошло в сознание российского бизнеса и государства именно как следствие процессов приватизации 90-х гг. прошлого столетия. С тех пор, если читать многочисленные публикации о становлении и развитии корпоративного управления в России, а также регуляторные документы госорганов, получается, что оно и идет рука об руку с перечисленными выше понятиями. Отсюда становится ясен скепсис большого числа коллег по цеху, который высказал мне один известный специалист российского фондового рынка в вопросе о спаде интереса к проблематике корпоративного управления в стране: раз с нашим фондовым рынком, инвестиционной привлекательностью, новой приватизацией и привлечением капитала все не очень здорово, то такова, по их мнению, и судьба российского корпоративного управления. Я ему ответил, что это не совсем так и в интересе к корпоративному управлению произошли существенные изменения, связанные в том числе с появлением такого нового драйвера его развития, как средний бизнес{23}. В условиях перехода от развития корпоративного управления только как внешнего атрибута инвестиционной привлекательности для внешних инвесторов к его использованию в качестве инструмента повышения эффективности деятельности компании, а также начавшегося процесса отхода собственников среднего бизнеса от оперативного управления (по Адизесу, это «стадия юности»{11}) становится очевидным их заметный интерес к внедрению у себя органов, политик и процедур корпоративного управления. Как сказал мне собственник медийного холдинга одной из стран СНГ, он устал от последних 15 лет ежедневной изнуряющей работы, купил себе дом в пригороде столицы и хотел бы несколько по-другому жить и работать дальше, а точнее, отдать вопросы ежедневного регулярного менеджмента в руки наемного директора, а самому заняться вопросами стратегического управления. Здесь уже без инструментов корпоративного управления, в первую очередь совета директоров, ну никак не обойтись.
Российский институт директоров накопил уже достаточный опыт работы со средними частными закрытыми компаниями (от одного до нескольких собственников) по построению и организации работы их систем корпоративного управления. Практика работы с такими компаниями показывает, что по достижении определенных масштабов деятельности собственники компаний, как правило, оказываются перед необходимостью выбора между различными стратегическими вариантами дальнейшего развития бизнеса. К основным вариантам можно отнести: продажу всего бизнеса, продажу части бизнеса и привлечение инвесторов для дальнейшего совместного его развития, сохранение прежнего контроля и дальнейшее самостоятельное развитие за счет поиска новых идей, ниш, конкурентных преимуществ, отход от оперативного управления и сосредоточение на решении стратегических вопросов. Важнейшим или даже ключевым инструментом решения проблем, возникающих вслед за выбором любой из названных стратегических альтернатив, является совет директоров – новая и неизведанная ранее площадка стратегического управления и контроля бизнеса. Также накапливается практический опыт (мой личный и моих коллег) по работе в качестве независимых директоров в таких средних частных компаниях. И этот опыт существенно отличается от работы в советах директоров крупных публичных компаний, с акцентом в первую очередь на управленческие аспекты его работы (в главе 9 я приведу несколько кейсов таких компаний из моей личной практики). Апелляция к рекомендациям идеального корпоративного управления малоконструктивна для общения с собственниками таких средних компаний. «Совет директоров – не место только и просто коммуникаций, это орган именно управления» – вот слова одного из собственников средней российской компании после моего детального разъяснения функций, методов и способов функционирования совета директоров в соответствии с рекомендациями CGBP. Но работать с ними, поверьте, ну очень интересно!
И хочется отметить, что эти средние компании вовсе не простые, а очень даже особенные. В частности, специалисты выделяют два самых характерных типа: «скрытые чемпионы» и «газели». Исследованием явления «скрытых чемпионов» (hidden champions) занимается известный немецкий специалист Герман Симон{24}, считая их компаниями мирового класса, которые формируют бизнес-модели будущего. А профессор Андрей Юданов из Финансового университета при Правительстве РФ предлагает зримый образ этих компаний на российских кейсах{25}. В 1980-х гг. американский экономист Дэвид Берч ввел понятия «быстрорастущая фирма», или «фирма-газель» (high-growth firm, gazelle), определив их количественные параметры следующим образом: рост не менее 20 % в год не менее пяти лет подряд. В России с 2008 г. поиском таких «русских газелей» занимается журнал «Эксперт», проводя конгрессы «Русские газели». Андрей Юданов считает, что «газели» являются элитой российского среднего бизнеса{26}. Он полагает, что их успех достигается «не только за счет использования рафинированных (идеальных. – В. В.) управленческих методик»; но «тот, кто хочет работать с газелями, должен учитывать специфику их бизнеса, а не навязывать стандартные (идеальные. – В. В.) решения». Главный редактор популярного журнала о бизнесе Inc. и автор нескольких бизнес-бестселлеров Бо Бёрлингем в своей книге «Великие, а не большие» выделяет целый пласт компаний, названных им «небольшими гигантами» или «выдающимися компаниями», которые своими видением и принципами работы явно отличаются от других представителей отрасли. Эти компании привержены пяти основным ценностям: «забота друг о друге, забота о гостях (то есть клиентах. – В. В.), забота о местном сообществе, забота о поставщиках, забота об инвесторах и доходности – в порядке убывания важности»{147}. Эти компании осмысленно ограничивают масштаб своего бизнеса, число сотрудников и акционеров; для них качество важнее роста бизнеса. Не стоит думать, что этим компаниям не до корпоративного управления, они также подчинены законам стадий жизненного цикла по Адизесу (в моем личном портфеле – работа независимым директором в двух компаниях-«газелях», а дочерняя компания одной из этих газелей является «скрытым чемпионом»).
Частный бизнес и государство
Внедрение стандартов корпоративного управления началось в ходе приватизации 90-х гг., когда государственная собственность становилась частной. Делалось это бизнесом, конечно, по необходимости, из-за требований законодательства, и то зачастую с его нарушением. Появился даже термин «рейдерство» – по сути, захват собственности с использованием юридических тонкостей, усиленных административным или иным ресурсом, вроде как даже по закону. С начала 2000-х гг. частный бизнес, о чем мы уже говорили выше, начал внедрять рекомендации CGBP уже осознанно (не будем повторять аргументы, что его на это толкало). И долго бизнес был лидером во внедрении стандартов корпоративного управления в практику.
С середины 2000-х гг. начался процесс наращивания государством своего прямого присутствия в экономике в формате владения собственностью. В кризис этот процесс приобрел уже почти лавинообразную силу, и в настоящее время, по различным оценкам, прямое и косвенное участие государства в российской экономике составляет более 50 %. Значительный рост активов, контролируемых государством, объективно приводит к возникновению потребности в повышении эффективности управления ими. Реализация этой задачи представляется невозможной без использования инструментов корпоративного управления. Понимая это, с 2008 г. государство поставило задачу внедрения стандартов корпоративного управления в практику работы российских компаний с государственным участием (госкомпаний). Начался этот процесс с замены чиновников в советах директоров госкомпаний на независимых директоров. И поначалу нам с коллегами казалось, что это может закончиться половинчатостью и свойственной нашей действительности некомплексностью и несистемностью, ограничившись заменой небольшого числа чиновников на независимых директоров. Поэтому мы уже в 2009 г. даже написали статью о потенциальных опасностях такого пути «Корпоративное управление в компаниях с государственным участием: необходим комплексный подход»{27}. Возможно, благодаря в том числе этому нашему предостережению (о моем избавлении от синдрома ложной скромности я уже писал во Введении) процесс в госкомпаниях пошел на удивление бодро и, к нашей профессиональной радости, очень даже активно. Помимо настойчивой замены в советах директоров госкомпаний чиновников на независимых директоров и профессиональных поверенных (профессиональные поверенные – это уже чисто российское изобретение, так сказать, для подстраховки: вроде и чиновников вывели, и контроль сохранили), государство начинает методично внедрять весь набор необходимых политик и процедур корпоративного управления в практику работы госкомпаний. Вопрос находится на контроле первых лиц государства. Порой, и об этом я скажу несколько позднее, когда мы будем обсуждать специфику работы советов директоров госкомпаний на переходных стадиях внедрения стандартов корпоративного управления, нам представляется, что в данном процессе присутствуют элементы известного выражения «поперед батьки в пекло». Например, когда государство пытается в массовом порядке для очень разных компаний внедрять «очень продвинутые» передовые стандарты корпоративного управления (фактически полный набор рекомендаций CGBP), что неизбежно ведет к элементам формальности в работе, а то и ее профанации, то есть деятельности «для галочки». Возможно, что это неизбежный результат, надеюсь, искреннего желания государства-собственника навести порядок в большом хозяйстве – а это тысячи компаний по всей стране. И если раньше экспертное сообщество профессионалов в области корпоративного управления подталкивало государство к внедрению стандартов корпоративного управления в практику работы госкомпаний, то теперь оно выступает порой ограничителем. Это касается, в частности, вопроса об отмене всех директив профессиональным директорам, о выводе всех чиновников из составов советов директоров, о внедрении рекомендаций нового российского Кодекса корпоративного управления 2014 г. для всех госкомпаний и в полном объеме и др. Государство выступило самым массовым заказчиком на профессиональных членов советов директоров (независимых директоров и профессиональных поверенных), да таким, что их просто стало не хватать на все вакансии.
Сомнения, конечно, еще остаются. Вполне возможно, оттого что мы, как эксперты, рассматриваем в качестве цели не просто внедрение инструментов корпоративного управления в практику работы госкомпаний, а изменение самой модели управления госсобственностью, переход от «ручного управления» через госслужащих ли, профессиональных поверенных ли, независимых директоров ли к модели действительно стратегического управления по целям и задачам. Современное корпоративное управление, в том числе и для госкомпаний, – это не только меры, облегчающие понимание состояния дел в компаниях и перспектив их развития, повышающие степень защиты прав различных категорий инвесторов и тем самым инвестиционную привлекательность компаний, но и способ повышения эффективности управления ими на стратегическом уровне, инструмент повышения эффективности использования имеющихся у них ресурсов, действенного управления рисками, контроля за деятельностью их высшего менеджмента и его правильной мотивации.
Corporate governance & сorporate management
Завершить изложение парных диалектических категорий корпоративного управления я решил именно этой мыслью, которую сформулировал уже после выхода нашей с коллегами вышеназванной статьи{16}, и, возможно, поэтому самой противоречивой (по мнению ряда моих коллег). Их главный аргумент таков: это разные понятия, разные объекты исследования и разные системы внутри компании, и не следует их смешивать. Об этом довольно четко и однозначно говорит Международная финансовая корпорация (International Finance Corporation, IFC) в своем фактически базовом для становления корпоративного управления в России шеститомном издании{28}. Коллеги из IFC в разделе «Понятие корпоративного управления» сразу же говорят, что «корпоративное управление не следует путать с менеджментом». Не могу удержаться, чтобы не привести их рисунок на эту тему (рис. 4.1, а). Я не собираюсь путать или смешивать эти понятия. Хочу лишь сказать о той части, где они пересекаются, что, собственно, видно на представленном рисунке и называется коллегами из IFC «стратегическое руководство». Мне же представляется, что на определенном этапе развития системы корпоративного управления (corporate governance) и системы менеджмента (corporate management) в компаниях (это наиболее заметно в наиболее крупных из них) произошло не оправданное для общего дела эффективного управления компанией дистанцирование этих систем друг от друга. Каждая из них стала жить своей самостоятельной и фактически самодостаточной жизнью, да еще и по разным принципам: система корпоративного управления в соответствии с известным принципом nose in, hands off (совать нос, но не руки), а система менеджмента – пощупать руками, как любят говорить японцы. Это отличие особенно проявляется, когда, как я писал выше о среднем бизнесе, приходится заниматься вопросами выстраивания систем корпоративного управления, работая независимым директором в советах директоров именно таких компаний, а до этого поработать в крупной публичной компании. Что называется, «почувствуйте разницу». Думаю, что такое разделение и в определенной мере изолирование corporate governance и corporate management друг от друга является необоснованным и даже противоречащим принципам системности работы компаний как цельных систем. Поэтому я и поставил между ними именно известный знак & (амперсанд), который, на мой взгляд, наиболее ясно выражает, что мне хочется сказать о взаимосвязи corporate governance и corporate management (здесь можно, на мой взгляд, использовать и математический знак пересечения). Мне представляется, что нужно говорить не только о том, чем отличаются corporate governance от corporate management, но и том, что их объединяет. Коллеги из IFC назвали это очень определенно – «стратегическое руководство»; я обозначил очень неопределенно – знаком &, но это уже нюансы (рис. 4.1, б).
Диалектика в данной парной категории состоит в том, что после появления в нашей действительности в начале 2000-х гг. предметной области corporate governance в управлении компаниями он стал развиваться как самостоятельная область, тесно связанная с такими областями, как фондовый рынок, IPO, приватизация, инвестиционная привлекательность, портфельные/институциональные инвесторы (миноритарные акционеры), IR, независимые директора, стейкхолдеры, транспарентность и т. п. Сформировалось устойчивое представление, что стоимость компаний является функцией исключительно этих факторов. Как-то мы совсем забыли, что первична для стоимости бизнеса все-таки эффективность работы компании и ее конкурентоспособность, которые, если исходить из всех учебников по менеджменту, обеспечиваются именно в предметной области corporate management. И здесь уже, в российских условиях высококонцентрированной структуры собственности, ведущая роль принадлежит мажоритарным акционерам. В классическом же corporate governance одна из важнейших задач состоит именно в защите миноритарных акционеров от своеволия «ненасытных» мажоритариев и менеджмента.
Приходится довольно часто объяснять мажоритарным и миноритарным акционерам, что они выполняют в компаниях взаимодополняющие роли: мажоритарии вместе с менеджментом создают базовую стоимость бизнеса, а «миноры-спекулянты» – его добавочную стоимость, идущую от фондового рынка, от их операций с акциями. Когда однажды сотрудник холдинговой компании, владеющей публичными дочерними компаниями, пожаловался на «доставших его миноров», то я предложил ему поменять работу, так как эти самые миноры – его данность и судьба, пока он работает в публичной компании. Аналогичная взаимозависимость существует и в связке corporate governance и corporate management. В частности, высший уровень менеджмента (правление) – это и corporate management, и corporate governance одновременно (в известной дискуссии о составе советов директоров госкомпаний я категорический сторонник обязательного участия главы исполнительного органа в его составе); внутренний аудит и риск-менеджмент работают одновременно и на менеджмент, и на совет директоров; в российских компаниях существует дилемма о роли и месте корпоративного секретаря и директора по корпоративному управлению в системе управления компании. В процедурах системы менеджмента качества (стандарт ISO 9001 деятельности строго менеджмента) есть процедуры, связанные с регулированием исполнения менеджментом решений советов директоров и рекомендаций его комитетов. Лично для меня это было определенным открытием (мы еще вернемся к нему в Эпилоге, когда будем говорить о корпоративном управлении и экономике впечатлений). Мы с коллегами написали статью на эту тему{29}, и теперь я буквально «насаждаю» обязательность принятия в компаниях документов системы менеджмента качества, регулирующих эти процедуры. Как председатель комитетов по аудиту советов директоров ряда компаний, я включаю в план работы периодическое заслушивание подразделений внутреннего аудита и подразделений аудита системы менеджмента качества об их взаимодействии.
Уже упомянутый выше известный российский специалист по корпоративному управлению А. Дементьева в своей книге развивает эту же мысль о взаимосвязи в компаниях систем corporate management и corporate governance, но в контексте процессов глобализации. Она вообще считает, что «в результате разделения функций собственности и управления образовалось новое направление в менеджменте, изучающее проблемы руководства корпорацией – корпоративное управление», то есть, в сущности, что corporate governance является составной частью corporate management. И дает такое толкование понятию «корпоративное управление»: «составная часть корпоративного менеджмента, осуществляемого высшим уровнем аппарата управления с учетом интересов держателей акций и прочих лиц, деятельность которых связана с корпорацией. Система руководства посредством совета директоров предопределяет: эффективность корпоративного управления в целом, стабильное и устойчивое функционирование корпорации, конкурентоспособность корпорации»{15}. Разделяю такую трактовку на 100 %. Значит, в «полку» сторонников знака «&» прибыло.
Завершая обсуждение этой парной категории, хочу рассказать небольшую историю из личной практики. Ассоциация менеджеров России (АМР)[10] уже давно формирует «Топ-1000 российских менеджеров», в том числе функциональных топ-100 (финансисты, HR, IT, маркетологи, PR и др.). С 2010 г. по инициативе Российского института директоров формируется топ-100 директоров по корпоративному управлению. Мне доверили вручать приз первому победителю в этой номинации Екатерине Петелиной, в то время члену правления банка ВТБ. Мой небольшой «спич» был примерно такой:
«…среди специалистов по корпоративному управлению есть одно устойчивое выражение “совет директоров – ядро корпоративного управления”. Лично мне оно не очень нравится, так как образ ядра является неодушевленным, да и каким-то фантастическим, если вспомнить полет барона Мюнхгаузена на ядре и роман Жюля Верна “Из пушки на Луну”. Мне ближе образ совета директоров как мозга/головы корпоративного управления. Но у мозга есть одно существенное ограничение, хорошо описанное Александром Беляевым в романе “Голова профессора Доуэля”, – он не может действовать. Такая же опасность существует и у совета директоров, если он не будет поддержан действиями менеджмента. Поэтому менеджмент – это руки и ноги корпоративного управления, которые, собственно, и реализуют замыслы мозга/головы».
Лично мне приходилось работать независимым директором в самых разных ситуациях, как с активной поддержкой менеджмента (и тогда удавалось реализовать много замыслов), так и при его пассивности или даже противодействии (тогда мало что удавалось сделать при даже «выдающихся» замыслах совета директоров). Только в согласованных действиях совета директоров и менеджмента компании гарантирован успех. Такая же взаимозависимость, ведущая к успеху, видится мне между областями corporate management и corporate governance, и обязательно со знаком &, в результате чего и можно получить положительный синергетический эффект.
Глава 5. Особенности внедрения стандартов корпоративного управления в российских компаниях
Учитывая уже прошедшие годы становления практики внедрения и работы стандартов корпоративного управления в российских компаниях, можно попытаться сформулировать определенные особенности этих процессов. Не претендуя на всеобщность таких особенностей, выделю следующие.
Лингвисты – юристы – экономисты – управленцы
Начну именно с этой, возможно, и не совсем сразу понятной читателю особенности. Если внимательно посмотреть на биографии людей, стоявших у истоков корпоративного управления в России, то многие из них имеют базовое гуманитарное образование и хорошее знание английского языка, поэтому они и названы мною лингвистами. Они первыми прочитали «правильные» зарубежные источники по corporate governance best practices (CGBP) и возглавили процессы написания первого российского стандарта передовой практики корпоративного управления – Кодекса корпоративного поведения. Думаю, что они первыми и испытали разочарование, когда российский бизнес в своем подавляющем большинстве отнесся к их работе, скажем так, прохладно. За исключением разве что небольшого числа крупнейших российских компаний, вынужденных внедрять стандарты CGBP для выхода на зарубежные рынки капитала. Именно вынужденных, так как искренние внутренние стимулы были далеко не на первом месте.
После них к работе над проблемой российского корпоративного управления приступили юристы. Почему именно они? Да потому, что в компаниях, как правило, за разработку внутренних документов и обеспечение работы совета директоров отвечают юристы. Собственно, поэтому им и поручили заняться внедрением стандартов корпоративного управления в практику компаний. Да и в разработке регламентирующих государственных документов по корпоративному управлению существенную роль играют юристы. Профиль специалистов, которые в компании отвечают за регулирование вопросов корпоративного управления, существенно влияет на то, какие аспекты в этой, по сути, междисциплинарной области будут превалировать. Мне как человеку внешнему по отношению к компаниям, в советы директоров которых я вхожу либо которые консультирую, это бывает очень заметно.
Затем наметилась существенная роль экономистов. Связано это с довольно устойчивым пониманием, что управление компаниями на основе принципов CGBP создает дополнительную их стоимость. Самое известное и цитируемое исследование на этот счет провела в 2000 и 2002 гг. международная консалтинговая компания McKinsey{19; 144}. Исследование охватило более 200 институциональных инвесторов из 30 государств, под управлением которых находилось активов суммарной стоимостью более 2 трлн долл. Более 85 % респондентов отметили, что при принятии ими своих инвестиционных решений практика корпоративного управления имеет не меньшее значение, чем финансовые результаты. Премия, которую они готовы платить за хорошее корпоративное управление в компаниях разных стран, составляет до 40 %, для российских компаний – на уровне 33 %. Есть еще немало исследований, доказывающих связь между уровнем корпоративного управления и стоимостью компаний. Правда, лично у меня это самое известное исследование всегда вызывало подсознательно некоторое недоверие. Дело в том, что Российский институт директоров тоже проводил подобное исследование «Влияние качества корпоративного управления на эффективность деятельности компании» совместно с Высшей школой экономики[11], и мы не получили таких однозначных результатов, как коллеги из McKinsey. В рамках нашего совместного исследования Российский институт директоров считал уже по факту уровень корпоративного управления компаний по методике Национального рейтинга корпоративного управления[12], а коллеги из Высшей школы экономики по факту считали стоимость компаний, после чего оценивалась корреляция между изменением за период значений уровней корпоративного управления и стоимости. Постепенно стали формироваться уже определенные осознанные сомнения относительно исследования McKinsey. Появились они, когда в ходе обучения в Стокгольмской школе экономики преподаватели по маркетингу убеждали нас, что нужно не исследовать предпочтения покупателей перед входом в магазин, а «порыться» в их корзинах с покупками уже на выходе из магазина (оказывается, разница будет очень существенной). А когда мне попалась фраза Дэна Колби, директора по маркетингу компании Google, что «лучше измерить, что именно потребители делают, а не то, что они говорят»{30}, я смог сформулировать основную причину моего подозрения к методологии этого исследования McKinsey.
Коллеги из McKinsey, по сути, изучали предпочтения инвесторов до покупки ими активов, то есть «до входа в магазин», или, как пишут об этом исследовании в своей уже упомянутой мною ранее книге «Совет директоров – взгляд изнутри» ее авторы Р. Лебланк и Дж. Гиллис, «это было изучение общественного мнения, и сложно представить, что генеральный директор крупной компании – институционального инвестора, опрошенный крупной консалтинговой компанией, не поддержал бы идею, что хорошее корпоративное управление предпочтительнее плохого»{19}. В книге они приводят довольно много других исследований, в том числе на более масштабных выборках, чем исследование McKinsey. На основании этих исследований авторы делают вывод, что «не выявлено никаких свидетельств связи между структурными особенностями совета директоров, в том числе наличием в них независимых директоров в любом количестве, и эффективностью компаний». Одно из исследований базировалось на материале о 1500 публичных компаниях. Ученые делают вывод, что «то, что легко измерить (имеется в виду соответствие компании кодексам корпоративного поведения и структура совета директоров), гораздо менее важно для качественного корпоративного управления, чем компетентность и особенности поведения членов совета директоров». Главный же их тезис в том, «что эффективность совета директоров определяется его содержанием, а не структурой». Нужно понимать, что Р. Леблан и Дж. Гиллис ни в коем случае не отвергают необходимость внедрения стандартов корпоративного управления в практику компаний. Как я их понимаю, они против упрощенного однофакторного подхода к пониманию причинно-следственных связей между корпоративным управлением и эффективностью корпораций, почитателей которого еще очень много в нашей отрасли. Наглядным примером такого однофакторного подхода может служить исследование компании GMI Rating в 2013 г. о взаимосвязи эффективности деятельности компаний исключительно с численностью их советов директоров{31}.
И завершают этот квартет специалистов в корпоративном управлении управленцы. Когда 2003 г. после десяти лет управленческой работы на фондовом рынке я пришел в Российский институт директоров и стал погружаться в новую для меня реальность, то почувствовал некий дискомфорт, словно чего-то мне не хватало. Не хватало, как я понял чуть позже, управленческой терминологии. Как в документах, так и среди моих новых коллег речь шла в основном о коммуникациях, а не о принятии решений. Для меня совет директоров – это орган управления, он принимает управленческие решения, а все остальное только обеспечивает эту главнейшую его функцию. Коллег же больше интересовал собственно процесс принятия решений (очно или заочно проводятся заседания, в каком составе, с предварительным обсуждением на комитетах или нет, по директивам или без них и т. п.). При изучении, например, полномочий комитета по аудиту, вытекающих из знаменитого закона Сарбейнза – Оксли, меня все время не покидало ощущение, что это полномочия самостоятельного органа управления, в то время как комитет – это совещательный орган совета директоров. Для меня, например, до сих пор составляет определенную сложность выстраивание коммуникации как председателя комитета по аудиту совета директоров с менеджментом. Ведь вроде по статусу я их «начальник», но давать им указания не могу. Этим я с тех пор и занимаюсь, в том смысле что развиваю управленческую составляющую систем корпоративного управления. И как уже было сказано выше, очень важна данная составляющая в работе со средними частными закрытыми компаниями, только начинающими свой долгий и непростой пусть к внедрению рекомендаций CGBP в свою реальную управленческую практику. Но должен сказать, что истина, как правило, находится где-то посередине, что подтверждает авторитетное и, что немаловажно, системное мнение Джозефа O’Коннора и Иана Макдермота, высказанное ими в их совместной книге «Искусство системного мышления»: «Качество решений определяется процессом, который используется для их принятия»{32}. Важно не только что сделано (принято), но и как, о чем мы уже выше говорили.
Эволюционность и этапность
Обязательно понимание, желательно консолидированное по ключевым вопросам, всех ответственных лиц компании (акционеров, менеджеров, членов советов директоров) того, что система корпоративного управления компании – это сложная развивающаяся система. Ее формирование и развитие в компании подчинены определенным закономерностям и не терпят «шапкозакидательских» упрощенческих подходов. Изменение системы корпоративного управления носит именно эволюционный характер. Как правило, должна быть разработана и утверждена советом директоров программа развития системы корпоративного управления (или «дорожная карта», в модной сейчас терминологии) минимум на три года. Процесс разбивается на определенные промежуточные этапы, по окончании каждого производится «сверка часов». Многие компании абсолютно правильно рассматривают такие проекты как проекты по управлению изменениями, имеющими свои законы, в частности восемь классических этапов изменений суммарной длительностью для крупных компаний в 10–30 лет, как считает мировой гуру в области управления изменениями Джон Коттер{33, 34}. Профессор Лондонской школы бизнеса Джулиан Биркиншоу убежден, что «удачливые новаторы, как правило, претворяют свои идеи в жизнь много лет. Чтобы их идеи укоренились в вашей компании, понадобится, возможно, еще больше времени»{89}. Основатель компании Intel Эндрю Гроув, ссылаясь на практику трансформации такой компании, как созданная им, высказывается на этот счет просто и лаконично, как и подобает бизнесмену-практику: «Серьезные изменения следует проводить шаг за шагом (то есть поэтапно. – В. В.)»{84}. Хотя еще довольно часто можно услышать о «шести простых шагах по улучшению уровня корпоративного управления в российских компаниях… бо?льшая часть из которых может быть пройдена за один день»{35} или прочитать в уважаемом журнале о «наведении порядка в области корпоративного управления в неуправляемых госкомпаниях за два года»{36}. Корпоративное управление – это в значительной части область культуры управления, ментальности (правда, многие еще придерживаются точки зрения, что это больше все-таки процедуры), и я более склоняюсь к оценкам Дж. Коттера, что подтверждает и мой личный опыт о гораздо большей длительности процесса формирования работающей системы корпоративного управления, чем вышеприведенные оценки. Конечно, если речь идет о содержательном, а не формальном аспекте. Как говорил мне один из собственников компании с миллиардной, в долларах США, выручкой, за два года можно «навести гигиену». От нее, конечно, тоже будет эффект, но это эффект так называемой низкой базы. По моему личному опыту, требуется как минимум три года для запуска более-менее серьезных изменений в практике корпоративного управления компании и работе ее совета директоров. Думаю, что для запуска необратимых изменений понадобится не менее 10–15 лет. Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса считает, что «в любой стране переход на новые технологии тянется десятилетиями, а институциональные изменения идут, пожалуй, еще медленнее. Гораздо медленнее, чем обычно предполагают управленцы, удается перевести на новые принципы… корпоративное управление»{37}.
Объективные потребности компании и ее основных акционеров
Особенность российских компаний заключается в высокой, даже очень высокой по сравнению с компаниями развитых рынков концентрации акционерного капитала. И как бы кому ни хотелось – это нынешняя и, полагаю, долгосрочная наша реальность. У основных акционеров этих компаний (мажоритарии, лично или в совокупности владеющие контрольными, а то и 75 %-ными пакетами акций) существуют самые разные экономические интересы. Игнорировать их бессмысленно, они превалируют даже над иными внешними и внутренними факторами влияния на них лично и их бизнесы. Кроме этого, существуют потребности уже самой компании как бизнеса. И это уже другие интересы. Между интересами компании и ее основных акционеров может быть как согласованность (например, рост размеров бизнеса), так и конфликт (например, в одновременном распределении ресурсов на разные цели: личные интересы акционеров и их другие возможные бизнесы и на развитие компании). Важно понимание, что эти интересы носят объективный характер. Их можно назвать внутренним драйвером развития корпоративного управления в отличие от внешних, исходящих от государства, фондовых бирж, иных стейкхолдеров. Именно внутренний стимул будет доминирующим, и только он приведет к реальным изменениям в системах корпоративного управления компаний. Внешние драйверы имеют вспомогательное значение. Если не будут найдены и задействованы внутренние драйверы, то внешние приведут, что довольно часто и встречается на практике, к имитации и формальному соблюдению стандартов корпоративного управления. Так, в подавляющем большинстве российских компаний, как частных, так и государственных, до последнего времени советы директоров носили, по большому счету, формальный и церемониальный характер, как соблюдение внешнего требования закона об их наличии. В частных компаниях – потому что в подавляющем их количестве основные акционеры еще продолжают возглавлять исполнительные органы. А в госкомпаниях – потому что основные вопросы решаются в государственных органах исполнительной власти. Для госкомпаний показательным является вопрос о назначении главы ее исполнительного органа. До тех пор, пока он назначается акционерами, по сути, государственными органами исполнительной власти, а не советом директоров, будет иметь место «уважительное отношение» главы исполнительного органа компании к совету директоров и не более того. Формальность присуща и деятельности ревизионных комиссий российских компаний (внутренней потребности нет, а внешнее требование закона есть).
Комплексность
Корпоративное управление – это междисциплинарная отрасль знаний, включающая юридический, экономический, управленческий и психологический аспекты. О сущности первых трех мы уже говорили при рассмотрении особенности «лингвисты – юристы – экономисты – управленцы», но там шел разговор о последовательном подключении к проблематике становления корпоративного управления в России специалистов с соответствующими компетенциями. Если говорить здесь о комплексности как обязательном подходе при построении систем корпоративного управления компаний, акционерам и менеджменту необходимо понимать, что это предполагает одновременное действие этих аспектов корпоративного управления и их взаимосвязанность.
Остановлюсь несколько подробнее на психологическом аспекте. Во-первых, мы его вообще не затрагивали и практически не будем затрагивать далее (пусть останется поле для деятельности коллегам с компетенциями психологов). Разве что будем иметь его в виду при рассмотрении одного из ключевых факторов развития в главе 6 «Стиль лидерства». Во-вторых, о нем все больше пишут, и игнорировать его нельзя – это реальность. Но у меня к нему неоднозначное отношение, даже не к подходу как таковому, а к той его интерпретации, которую я часто встречаю. Я абсолютно солидарен с Р. Лебланком и Дж. Гиллисом, что «совет директоров – это отношения, люди» и что «советы – это тема социальной науки», не отбрасывая, конечно, управленческого аспекта, что совет директоров – это орган управления{19}. И в этом контексте сто?ит обязательно рассматривать психологический аспект в корпоративном управлении, что, собственно, они и делают. Но вот с чем я не могу согласиться, так это с тем, что «совет должен работать как единая команда». Команда, на мой взгляд, – это менеджмент. А вот совет директоров – это парламент, это многообразие и разнообразие (о полезности многообразия/разнообразия в деятельности советов сейчас говорят довольно много){77}. Другое дело, что тезис «согласование компетентности и поведенческих характеристик членов совета директоров со стратегиями, используемыми компанией, – ключ к созданию лучшего совета» Р. Лебланк и Дж. Гиллис понимают, на мой взгляд, правильно и предлагают модель совета директоров К-П-С-Р (компетентность – поведение – стратегия – рекрутировать). Но это не о команде, хотя и несколько похоже на модель P-A-E-I идеального руководителя И. Адизеса{38}. Это сходство больше внешнее. Для менеджмента главное – согласованность, для совета директоров – разнообразие. К этому мы еще вернемся при анализе особенностей работы советов директоров российских компаний в главе 9.
Ориентирование на эффективность управления бизнесом, реально-потенциальных инвесторов
Ранее мы уже говорили, что довольно часто проблематика корпоративного управления в российских компаниях сводится экспертным сообществом к вопросам защиты прав «угнетенных» миноритарных акционеров от «ненасытных» мажоритарных акционеров и «злобных» менеджеров, «неоцифрованного» понятия «инвестиционная привлекательность» компаний, извечного несовершенства законодательства, неразвитости биржевой инфраструктуры, слабости правоприменительной практики и т. п. Бизнес же больше при внедрении стандартов корпоративного управления в свою управленческую практику интересует эффективность бизнеса после их внедрения (порой почти исключительно, как бы цинично это ни звучало). Помню свой разговор в середине 2000-х в одном из южных российских регионов с местным довольно «продвинутым» бизнесменом по поводу необходимости проведения в его холдинге обучающего семинара для членов советов директоров и топ-менеджмента. Он ответил, что если я ему поясню, как он получит «на рубль вложенных средств два рубля в приемлемый для него срок», то он отправит к нам учиться не только всех своих сотрудников, но и сотрудников всех своих знакомых бизнесменов. Откровенно говоря, тогда я не нашелся что ему ответить в понятной ему форме, а ответ в терминах CGBP его не устраивал. А совсем недавно мне пришлось объяснять в цифрах, что получил собственник бизнеса с миллиардной в долларах США выручкой за два года работы подразделения внутреннего аудита. Мне удалось это сделать более результативно, потому что я объяснял ему, в чем выгода, в понятных ему бизнес-терминах. Да и об инвесторах бизнес рассуждает не в общих категориях «инвестор», а в терминах «реально-потенциальный» инвестор. Это инвестор, который понимает, куда он идет и что покупает. Поэтому такое понятие, как «инвестиционная привлекательность», встречается разве что при обсуждении экспертными сообществами по привлечению инвестиций и по корпоративному управлению применительно к стране вообще, отрасли вообще, да и то в стратегическом плане лет на 5–10 вперед. Бизнес здесь очень конкретен. И не только наш отечественный.
Профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен вместе с Дереком ван Бевереном очень внимательно анализируют поведение инвесторов в зависимости от их «природы» и приходят к выводу: «что хорошо для долгосрочного процветания компании, то плохо для большинства инвесторов»{39}. По их мнению, «чтобы понять, что способствует росту, надо увидеть компанию изнутри – и проникнуть в умы тех, кто инвестирует в них и управляет ими»; они говорят о недостатке примеров «терпеливого капитала», ссылаясь на Уильяма Салмана, первым увидевшего парадокс «близорукости капитала». Генеральный директор мировой компании Unilever Пол Полман выражается на этот счет крайне откровенно: «Хеджевым фондам и спекулянтам, которые хотят быстро сорвать куш, мы говорим: “Наша компания – не для вас. То, что вы купили несколько акций, еще не дает вам права мешать нам”. Мы их не осуждаем, но пусть идут куда-нибудь еще. Мы должны думать не только о финансовом благополучии наших акционеров. Если ради него вы жертвуете всем остальным, значит, вы не видите дальше своего носа и ваша компания долго не протянет. Надо осознанно отбирать акционеров – тех, кто поддерживает вашу долгосрочную стратегию»{40}.
Совсем неверно в этом контексте говорить просто об инвестиционной непривлекательности России и российских компаний вообще без сегментации самих инвесторов, то есть без акцента на тех самых «реально-потенциальных», которые, по словам П. Полмана, разделяют их долгосрочные стратегии. На мой взгляд, стратегические долгосрочные инвесторы довольно успешно работают в России – они требуют к себе индивидуального подхода и сами ведут себя в отношении устоявшихся в России правил с пониманием их «индивидуальности». Одной из таких «индивидуальностей» нашей экономики является катастрофическая потребность в обновлении основных фондов и модернизации производств, что по силам только стратегическим инвесторам. «Портфельным инвесторам» находиться в России, вполне возможно, и не комфортно. Им важны стандартные, понятные и транспарентные процедуры работы компаний с ними, им важна общая среда, так сказать, «атмосфера» и «экосистема». В этом отношении Россия еще очень далека от их потребностей. Да и подавляющее большинство российских компаний реально не понимает, зачем они им нужны, эти «портфельщики». Далеко нам еще до такой работы с портфельными инвесторами, как это делает компания IBM{41}. Может, наши компании и не хотят иметь таких акционеров и им близка точка зрения П. Полмана? Может, и не нужно тогда себя насиловать, а просто откровенно, как это делает П. Полман, искать своих «реально-потенциальных» акционеров? Известный российский экономист Яков Миркин ровно так и считает, говоря, что «прямые инвестиции – это те инвестиции, в которых нуждается развивающаяся экономика, такая экономика, как российская; они должны приводить за собой технологии, оборудование, искусство менеджмента»{42}, а А. Дементьева считает, что «более стабильной формой привлечения иностранного капитала в российскую экономику являются прямые инвестиции»{15}. А то ведь бывает, что публичная российская компания проводит годовое собрание акционеров, и мажоритарные собственники с менеджерами расстраиваются, как в одной знакомой мне компании, что на собрание пришла пара десятков акционеров из пары тысяч, числящихся в реестре акционеров, и завершилось оно менее чем за один час. В то время как на собрание акционеров Berkshire Hathaway в 2014 г., которое лично ведет 83-летний Уоррен Баффетт, пришло 38 000 (!) акционеров, и длилось оно более пяти часов{138}. И не стоит при этом пенять на акционеров, ведь мы тоже, если захотим, можем проводить собрания акционеров не хуже наших заокеанских коллег. Первые после проведения в 2006 г. IPO собрания компании «Роснефть» были, по мнению экспертов, просто иллюстрацией идеального корпоративного управления, а вот последнее, в 2014 г., прошло уже совсем в другом духе{139}.
Общность принципов и подходов внедрения с другими сложными системами и подсистемами управления компаний (СМК – ISO, ERP и BI, CRM, ЕRМ, ВРМ, LEAN, BSС и KPI, ТQM, CCPM)
Возможно, кому-то (например, довольно эрудированному менеджеру) знакомы все перечисленные аббревиатуры, кому-то – часть (сам я на полное их знание не претендую, собирал «по сусекам»). Приступая к созданию в компаниях систем корпоративного управления «с нуля» или реформируя уже имеющиеся, нужно понимать, что в компаниях уже функционируют, порой довольно давно, другие управленческие и информационные системы. У компании есть опыт по их внедрению и управлению с их помощью. Существуют, кроме того, общесистемные подходы к построению систем. Не нужно думать, что системы корпоративного управления абсолютно уникальны и неповторимы (методы аналогий никто для систем корпоративного управления специально не отменял). Кроме того, некоторые из этих систем используют общие информационные базы, а также довольно плотно взаимодействуют (о взаимодействии системы корпоративного управления и системы менеджмента качества я уже упоминал ранее в главе 4). IT-технологии уже ворвались и в системы корпоративного управления, пусть это и касается пока крупнейших компаний, но, если следовать диалектическим рассуждениям о крупном и среднем бизнесе из главы 4, то скоро следует ожидать их приход и в средний бизнес{43}.
Системность
Не знаю, то ли потому что номер у этой особенности символический – седьмой, то ли потому что предпоследний, но в любом случае получилось, что знаковый. Но главное, что речь пойдет о системности. И немаловажно, что номер этот знаковый лично для меня (я уже немного рассказал в Прологе о том, как попал сразу после выпуска из военного училища молодым лейтенантом в оборонное НИИ). А попал я не просто в НИИ, а в системный отдел, где познакомился в середине 1980-х гг. с такими редкими в то время понятиями, как системный анализ и программно-целевое планирование. Но попал я в системный отдел с небольшим приключением, похожим на ельцинскую «загогулину». Меня распределили в отдел «противодействия зарубежным техническим разведкам» (звучит суперкрасиво, но «супер» мне не интересно на уровне подсознания). Я набрался наглости, пошел на прием к заместителю начальника НИИ (довольно смелое решение для молодого, только что прибывшего лейтенанта; результат по тем отнюдь не демократичным временам мог быть самый неожиданный, вплоть до отправления на службу в войска), изложил все свои аргументы и… был услышан и оказался в системном отделе. Может быть, это было самое важное решение в моей профессиональной жизни. Сейчас я считаю, что именно так, но для этого нужно было прожить после этого решения 30 лет (точно сказано, что «большое видится на расстоянии»).
Но хватит о личном, хотя после Пролога, думаю, у меня никогда не получится отделить в системности личное от профессионального. Наверное, я в системность профессионально влюблен. И вполне возможно, что эта влюбленность как «обреченная фатальность» у Дж. О’Коннора и И. Макдермотта, которые считают, что «здоровье – это системное свойство», а судьба уже несколько лет «связывает» меня работой в качестве независимого директора с медицинской компанией{32}. А если уж попробовать говорить о системности серьезно, то внедрение системы корпоративного управления – это часть реформирования всей системы управления компанией, изменение философии и самой культуры управления бизнесом. На словах вроде бы все красиво, и, как правило, все соглашаются с правильностью и необходимостью системного подхода в анализе и синтезе систем корпоративного управления компаний и самой проблематики корпоративного управления. На деле же системность, как та падчерица из сказки «Золушка», но только в самом начале сказки, а не в ее счастливом конце. Лично мне приходится сталкиваться с бессистемностью довольно часто. Приведу только один, но очень показательный для проблематики российского корпоративного управления пример.
Система корпоративного управления – это система, состоящая из элементов, в числе которых совет директоров и внутренний аудит (см. рис. 1.1). Новый Кодекс корпоративного управления, одобренный 21 марта 2014 г. Советом директоров Банка России[13], предусматривает проведение раз в три года внешней оценки совета директоров; «Методические рекомендации по организации работы внутреннего аудита в госкомпаниях», утвержденные 4 июля 2014 г. Росимуществом[14], предусматривают проведение раз в пять лет внешней оценки функции внутреннего аудита. Получается, что оценке элементов системы корпоративного управления (а совет директоров и внутренний аудит – это именно элементы системы) придается довольно важное значение. Однако об оценке собственно системы корпоративного управления компании в Кодексе корпоративного управления сказано очень мало, только то, что ее проводит совет директоров, а о внешней оценке и вовсе ничего не сказано. Зато «Методические рекомендации самооценки качества корпоративного управления в госкомпаниях», утвержденные Росимуществом 22 августа 2014 г., как видите, в самом названии все и определяют – компании будут сами себя оценивать[15]. Следует отметить в связи с этим, что Банк России еще в 2005 г. письмом от 13 сентября 2005 г. № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» также определил основным способом оценки состояния корпоративного управления самооценку. Это как если бы Минздрав предложил гражданам самостоятельно проводить себе диспансеризацию! Несистемность такого подхода заключается в том, что мы оцениваем не систему, а ее элементы, да еще «разрешаем» элементу (совету директоров) проводить оценку всей системы (корпоративного управления компании). Как если бы по состоянию своей ноги (да пусть и головы или сердца, раз уж именно такой образ я выбрал для совета) мы давали оценку состояния здоровья всего организма. Чтобы еще глубже понять заложенную здесь несистемность, достаточно прочитать уже упоминавшиеся мною книги Д. Гараедаги «Системное мышление», а также Дж. О’Коннора и И. Макдермотта «Искусство системного мышления»{5, 32}. В частности, Дж. О’Коннор и И. Макдермотт вспоминают, что «Эйнштейн говорил о невозможности решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, который ее породил», то есть ну не может совет директоров оценивать всю систему корпоративного управления, так как он находится даже на более низком по сравнению с ней уровне, а не то что на одном.
У меня на этот счет есть своя интерпретация способов решения проблем. Первый способ – разбить проблему на части и решать ее по частям. Вроде как и правильно, ведь слона не советуют есть целиком. По моему наблюдению, большинство людей решают большинство задач именно так. Очевидно, что это не системный подход к решению проблем, так как не учитываются связи между элементами. А вот Г. Чесбро дает, конечно, более тонкую и деликатную оценку этому способу, но не менее однозначную: «Существует множество способов расчленить систему на составляющие, что позволяет снизить общий уровень ее сложности, однако этот вариант, возможно, не самый лучший»{10}. Второй способ – решать проблему целиком. Это уже системный подход. Так, по моим наблюдениям, меньшинство людей решают меньшинство своих проблем. И третий способ – подняться над решаемой задачей и увидеть ее среди других и, вполне возможно, увидеть ситуацию совсем по-иному. Думаю, что так решается подавляющее меньшинство наших проблем подавляющим меньшинством людей. А жаль, очень жаль. Потому что именно так, собственно, и решаются проблемы, а вот первым способом больше создаются новые. Эффектней – да, но не эффективней, что-то вроде принципа «пришел, увидел, победил».
В компании, где я работаю независимым директором, на примере одного из заседаний комитета по аудиту я продемонстрировал коллегам три этих способа. Первый способ – это анализ каждого из участников заседания комитета по аудиту: кто он такой, зачем участвует в заседании, что от него можно ожидать, сожаления по поводу отдельных отсутствующих (анализ по частям). Второй способ – анализ всего списка присутствующих и обнаружение, что при присутствии финансового директора и главного бухгалтера от компании на заседании не будет внешних аудиторов, и, как следствие, понимание, что это резко снижает эффективность нашего обсуждения (анализ целиком). Третий способ – отойти от списка присутствующих, посмотреть на весь комплект документов и увидеть, что только утром перед заседанием комитета был представлен основной документ с анализом учета менеджментом рекомендаций внешних аудиторов. Учитывая, что времени на его изучение не было, участие или неучастие любого из приглашенных в заседании большой роли уже не играет, так как серьезные материалы «с голоса» не обсуждаются.
Не могу не завершить рассуждение о системности моей любимой присказкой системщиков, которую, к сожалению, приходится довольно часто использовать: «системную ошибку нельзя исправить техническим решением». Переводя на простой язык: если вы роете траншею в неверном направлении, то ее длина, ширина и глубина уже значения не имеют.
Оптимальность модели корпоративного управления для каждой компании
Объяснить эту особенность можно было бы только ее названием, так как бо?льшая часть книги, собственно, ей и посвящена. Но у меня так не получается. Не могу не обратить ваше внимание на два любопытнейших примера из принципиально разных областей нашей жизни, но оба они об оптимальности. Первый – из статьи профессора Гарвардской школы бизнеса Итана Бернштейна, в которой он, анализируя зависимость производительности труда от типа офисных помещений, приходит к пониманию, что существует оптимальное значение показателей приватности и открытости (транспарентности) в офисах для достижения комфортных и эффективных условий работы{44}. Он приходит к выводу, что простой рост уровня открытости пространств в офисах приводит к падению производительности труда (критика «классического» однофакторного подхода. – В. В.). Джаред Даймон в своем мировом научно-популярном бестселлере «Ружья, микробы и сталь», прочитать который советует сам Билл Гейтс, анализируя проблемы развития человеческих обществ, вводит «принцип оптимальной фрагментации», который гласит следующее: «Инновационный прогресс быстрее всего происходит в обществе с некой оптимальной промежуточной степенью фрагментации – и избыточная консолидация, и избыточная раздробленность для него вредны»{45}. Перефразировав классика, можно сказать, что все успешные компании имеют свою, только им присущую систему корпоративного управления. И их счастье и несчастье определяется тем, насколько это их система, а не взятая «с чужого плеча». А вышеупомянутые Дж. О’Коннор и И. Макдермотт пишут на этот счет следующее: «В мире систем большее не означает лучшее, обычно оно бывает хуже. У каждой из них есть свой оптимальный размер, и, если сделать систему намного больше или меньше определенных параметров, сохранив все остальные условия, она не будет функционировать»{32}.
Глава 6. PhICS-модель корпоративного управления компании и основные факторы развития компании
Во Введении шестой тезис был выражен одним словом – «многофакторность». Давайте теперь разберемся подробнее. Классическое понимание CGBP состоит в линейном, то есть однофакторном понимании его развития по принципу «чем больше рекомендаций corporate governance best practices будет внедрено компанией, тем лучше». Но не все так думают. Например, Игорь Гут и Тимур Сарбаев считают, что «инструменты развития бизнеса, в том числе совет директоров, должны прежде всего быть адекватны состоянию компании и стадии ее жизненного цикла»{46}. Их мнение меня привлекло по трем обстоятельствам. Во-первых, их статья о совете директоров опубликована в журнале для менеджеров, что очень важно в контексте уже ранее упомянутой парной диалектической категории corporate governance & corporate management. Во-вторых, совет директоров отнесен к инструментам развития бизнеса (на этом мы будем еще подробно останавливаться в главе 12). В-третьих, они уже довольно четко обозначают необходимость учета не только хорошо структурированного И. Адизесом фактора «стадии жизненного цикла» компании, но и пока расплывчатого фактора «состояние компании», под которым можно много чего понимать.
Известный гуру в области корпоративного управления Рэм Чаран в книге «Совет директоров: технологии успешной работы», которую я советую прочитать всем практикующим членам советов директоров, среди пяти основных задач совета директоров выделяет стратегию{47}. Отсюда можно сделать вывод о стратегии как о факторе, влияющем на систему корпоративного управления компании. Что еще характерно для понимания Р. Чараном сути работы совета директоров – это то, что собственно процедурным вопросам работы совета он уделяет не более 10 % объема книги. Основное его внимание сосредоточено на сущностных вопросах работы совета, к которым, помимо, по его тонкому замечанию, именно «верной стратегии», он относит также адекватного CEO[16] и преемственность руководства, компенсационный пакет CEO, генофонд руководства (кадровый резерв. – В. В.) и мониторинг здоровья бизнеса, эффективности и рисков. Такой же подход характерен и для не раз упомянутых ранее Р. Лебланка и Дж. Гиллиса, которые утверждают, что содержание работы совета директоров должно превалировать над формой. Они также рассуждают не в однофакторном аспекте и снова упоминают стратегию, хотя и как самый важный, но не единственный фактор: «самый важный фактор эффективности – не независимость, а стратегический опыт, отвечающий потребностям компании»{19}. В этой короткой цитате мы видим уже три фактора: независимость членов совета, стратегия, потребности компании. Алла Дементьева в своей книге «Практика принятия решений в глобальном бизнесе» упоминает исследование, проведенное в 2009 г. под руководством профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. Лорша с целью определения изменений в практике корпоративного управления 45 крупнейших корпораций США по итогам глобального кризиса 2008 г. Выводы, к которым пришла группа исследователей, говорят, что «характер изменений, затрагивающих механизмы и технологии корпоративного управления, зависит от конкретной компании, а каждый совет директоров должен разрабатывать систему управления, процедуры и практику работы, которые соответствуют целям компании и особенностям ее бизнеса»{15}. Здесь мы видим как минимум два фактора: цели и особенности.
Особенно хотелось бы выделить подход Игоря Филатотчева и Майка Райта, которые формулируют данную проблему следующим образом: «Стратегическая динамика фирмы и изменение корпоративного управления взаимосвязаны, и жизненный цикл фирмы идет рука об руку со значительными изменениями в системе корпоративного управления»{48}. Очень интересно их графическое представление (рис. 6.1) о взаимосвязи открытости компании (фактически корпоративного управления. – В. В.) и ресурсов (источников финансирования ее развития).
Думаю, уважаемые читатели, что я вас уже достаточно «разогрел», чтобы показать заготовленный «рояль в кустах», да и «ружью пора бы уже и выстрелить». Так вот, еще в 2007 г. мои коллеги по Российскому институту директоров Игорь Коротецкий и Константин Гуляев в первый раз, тогда применительно только к банкам, предложили синтез оптимальной модели корпоративного управления банков, основанной на учете четырех факторов{49}. После этого наша работа в институте продолжилась, и в 2011 г. модель была сформулирована в ее нынешнем виде уже для всех типов компаний: PhICS-модель корпоративного управления в статье «Корпоративное управление: PhICS-модели для реальной практики компаний» в фундаментальном российском журнале по менеджменту «Российский журнал менеджмента»{50}. А 24 июля 2012 г. зарегистрирован следующий товарный знак.
В 2014 г. мы представили этот подход международному сообществу в статье Guidance for Practical Corporate Governance: PhICS Model в выпущенной издательством Spriger книге Corporate Governance in Emerging Markets: Theories, Practices and Cases{51}.
Модель системы корпоративного управления компании как функция ключевых факторов развития компании имеет следующий вид:
Mку = F (Ph, I, C, S),
где: Ph (phase) – стадия развития компании (жизненного цикла по Адизесу);
I (investments) – формы финансирования инвестиций;
C (control) – требуемый уровень контроля со стороны основных собственников и роли компании в их инвестиционных интересах (управленческий/лидерский стиль);
S (strategy) – стратегия развития компании.
Как видите, модель из оптимальной трансформировалась в PhICS-модель. У этой трансформации есть своя небольшая история. Когда мы отдавали статью в печать, то в ее названии фигурировали «оптимальные модели». Но редакция этого уважаемого журнала высказала нам несколько серьезных замечаний, в том числе о спорности использования понятия «оптимальность» в управлении, после чего был проведен мозговой штурм, в результате которого и появился термин «PhICS-модель». За что мы благодарны теперь редакции журнала, а я – своим креативным коллегам (обе стороны проявили, в общем-то, похвальную настойчивость).
В общем теоретическом виде каждый фактор может иметь несколько дискретных значений, и число потенциально возможных вариантов PhICS-моделей одной компании равно произведению этих значений, то есть I x J x M x N, где I – число стадий жизненного цикла, J – число форм финансирования инвестиций, M – число типов лидерства / степеней контроля, N – число возможных стратегий развития компании. Графически конкретная PhICS-модель корпоративного управления конкретной компании среди возможного множества моделей имеет следующее место (рис. 6.2).
Давайте рассмотрим каждый из четырех ключевых факторов развития компании подробнее.
Ph (phase) – стадия развития компании (жизненного цикла)
Для наглядности представим PhICS-модель на классическом варианте кривой жизненного цикла компаний по Адизесу (рис. 6.3).
Очевидно, что по мере «движения» компании от одной своей стадии жизненного цикла к другой будет меняться и ее PhICS-модель корпоративного управления{11}. На ранних стадиях жизненного цикла («выхаживание», «младенчество», «быстрый рост» /«давай-давай»), когда, как правило, собственники сами являются и главными менеджерами (CEO), говорить, например, о наличии полноформатного совета директоров с реальными контрольными полномочиями над менеджментом мало реалистично. А вот далее, начиная уже со стадии «юности», когда появляется профессиональный наемный менеджмент и собственники отходят от оперативного управления (поэтому на рис. 6.3 изображение PhICS-модели дано именно на этой стадии), у собственников появляется внутренняя объективная потребность в определенных элементах системы корпоративного управления, в частности в совете директоров. Ирландский бизнесмен в пятом поколении Алан Кросби в своей книге «Не оставляйте это детям» вот что пишет на этот счет: «Если родовой (частный семейный. – В. В.) бизнес переходит от состояния малого предприятия к среднему, основатель может столкнуться с необходимостью создать совет директоров, который будет выполнять некоторые реальные функции. Именно на этом этапе, по моему мнению, многие из тех, кто основал свой бизнес, упускают появившуюся перед ними блестящую возможность»[17]. Совет директоров, состоящий, как правило, из собственников, топ-менеджеров и независимых директоров, становится той площадкой, в рамках которой они могут легитимно сохранить контроль за стратегическим управлением бизнесом. Конечно, на этой стадии важна не собственно независимость директоров, а их функциональность и компетентность в определенных отраслях знаний. Хотя стоит иметь в виду, что уже на этой стадии появляется эффект, который я называю «килька в собственном соку» (особенно если собственник один), когда весьма важно, по образному выражению известного эксперта в области семейного бизнеса и корпоративного управления Джозефа Астрахана, что «в совет директоров не должны входить люди, чьи отношения с кем-то из собственников или управленцев могут помешать им говорить правду»{46}. Лично я трактую это как обоснование необходимости уже в таких советах иметь полноценных независимых директоров (пусть и одного для начала, хотя, конечно, «один в поле» скорее «не воин», но «раздражителем» стать может). Переход компании к более зрелым стадиям («расцвет», «стабильность», «аристократия») ведет к усложнению всего контура ее управления, в том числе и ее системы корпоративного управления (формализация процедур и процессов работы системы корпоративного управления, включение таких элементов, как комитеты совета директоров, внутренний аудит, риск-менеджент и др.). Более того, несоответствие степени развитости и сложности системы корпоративного управления уровню зрелости компании становится одним из существенных рисков управления.
Говоря о феноменальной аналогии, проведенной И. Адизесом, между развитием компаний и живыми организмами, не могу не привести не менее меня поразившую аналогию нашего с вами великого соотечественника XX в. Льва Гумилева о развитии этносов и его кривой этногенеза{148}. Просто поразительное сходство.
I (investments) – формы финансирования инвестиций
Формы финансирования инвестиций, как правило, являются наиболее существенными внешними факторами для внедрения компаниями рекомендаций CGBP. По степени наращивания роли этих форм на учет рекомендаций их можно расположить в такой последовательности:
• самофинансирование (собственные средства компаний);
• проектное инвестиционное финансирование (банки);
• частное размещение акций (фонды прямых инвестиций);
• публичное долговое финансирование (облигации, бонды);
• публичное долевое финансирование (IPO);
• смешанные формы финансирования (полноценный листинг на бирже).
Самофинансирование предполагает минимальный объем рекомендаций CGBP, фактически только то, что вкладывается в действующую культуру управления компанией. По мере усложнения форм финансирования инвестиций будет увеличиваться и объем необходимых для внедрения рекомендаций передовой практики корпоративного управления. И следует иметь в виду, что даже внутри одной формы объем рекомендаций CGBP будет различным. Например, при использовании такой, казалось бы, стандартизированной формы финансирования инвестиции, как IPO, предполагающей существенный объем фактически уже и не только рекомендаций, а требований бирж к практике корпоративного управления компаний, существуют заметные различия в правилах листинга различных фондовых бирж (например, Лондонской и Нью-Йоркской бирж), а также между уровнями листинга на одной и той же бирже (основной и альтернативный рынки на Лондонской бирже, старый и новый рынки на бирже в Сан-Паулу, уровни 1 и 2 на Московской бирже).
C (control) – требуемый уровень контроля со стороны основных собственников и роли компании в их инвестиционных интересах (управленческий/лидерский стиль)
Особую значимость данный фактор имеет в компаниях с высококонцентрированной структурой собственности, которые в России составляют подавляющее большинство. Следует отметить, что для зарубежных компаний с сильно распределенной структурой акционерного капитала важное значение имеет стиль лидерства высшего менеджмента. Мы уже несколько затрагивали тему, когда рассматривали в главе 5 третью особенность внедрения стандартов корпоративного управления в российских компаниях под названием «Объективные потребности компании и ее основных акционеров», поэтому здесь больше остановимся на влиянии лидерских стилей основных собственников на формируемую модель корпоративного управления компании.
Тема лидерства сейчас очень актуальна и довольно глубоко проработана; по ней написано огромное число книг, предложено не меньшее количество стилей лидерства, зачастую весьма образно названных. Известный российский специалист в области психологии менеджмента Тахир Базаров использует в своей практике такие типы руководителей, как активисты, мыслители, теоретики и прагматики (лично я проходил у него тестирование при обучении в Стокгольмской школе экономики). Японский гуру в области стратегического управления Окумура Акихиро использует такие определения типов лидерства, как начальник, герой-визионер, транзактор и супер-лидер{52}. Дэвид Дотлих и Питер Кейро в книге «Темная сторона силы» подробно описывают известные 11 деструкторов лидеров, такие как самонадеянность, своенравие, подозрительность, перфекционизм, отчужденность и др.{53}. Лично я познакомился с этой системой и узнал о своих деструкторах в 2009 г., когда прошел тест опросника Hogan – HDS (Hogan Development Survey). Ну и, конечно, никуда нам не деться от менеджерских стилей по Адизесу: производитель, администратор, предприниматель и интегратор{54}. По его системе я тоже прошел тест. Мой совет: пройдите тест на свой тип лидерства как минимум по двум-трем методикам, это очень полезно. То же советуют сделать и Мазарин Банаджи с коллегами из Гарвардской бизнес-школы, считая, в частности, что по известному тесту скрытых ассоциаций (Implicit Association Test – IAT) каждый человек может понять, насколько сильно на него влияют скрытые подсознательные установки, то есть осознать свою необъективность и сделать необходимые выводы для коррекции своего поведения{55}. Это очень важно для собственно проведения в компании изменений при построении системы корпоративного управления. Ведь, как считают Нейт Боаз и Эрика Фокс из компании McKinsey, «не организации меняются – меняются люди. Оптимальный путь достижения целей организации требует от руководителя сочетания усилий, направленных вовне, и усилий, направленных внутрь себя»{140}.
Для целей нашего исследования мы сформулировали два стиля: «жесткий» (hard) и «мягкий» (soft). Под «жесткой» (авторитарной) моделью лидерства будем понимать стиль, который И. Адизес определяет как «производитель» и «предприниматель»{54}, а Р. Хаус – как «харизматический»{56}. С точки зрения корпоративного управления это означает, что компания контролируется одним или группой тесно взаимосвязанных собственников, для которых она является его/их основным бизнесом и по сути «детищем». Эти собственники считают необходимым активно участвовать в принятии всех важных решений независимо от того, какую формальную позицию они занимают. Это можно назвать «избыточным контролем личного (ручного) управления», что-то близкое к «альфа-лидерству»{57}. Под «мягкой» моделью лидерства будем понимать стиль, который И. Адизес называет «интеграторским»{54}, а Дж. Бернс – «трансформирующим»{56}. С точки зрения корпоративного управления это означает, что в компании имеется группа примерно равновесных/равноправных собственников (довольно часто, что немаловажно, с участием иностранных акционеров), для которых данный бизнес является не основным и, можно сказать, не судьбоносным и жизнеобразующим. Это можно назвать умением собственников «отпускать ситуацию». Управление осуществляется наемным менеджментом на базе компромисса между основными собственниками, а также вовлечения наемных менеджеров в контур корпоративного управления и, как правило, наделения их миноритарной долей в бизнесе.
Помню, что как-то меня спросили зарубежные коллеги по изучению практики внедрения рекомендаций CGBP в России, как я, будучи исследователем, отношусь к корпоративному управлению в компаниях, контролируемых российскими олигархами. Ответил, что отношусь спокойно, поскольку в их компаниях оно соответствует их лидерскому стилю и это данность. Если, например, попробовать персонифицировать, имея в виду не только российских бизнесменов, то я бы отнес к модели hard стиль Олега Дерипаски, Стива Джобса и Илона Маска, а к модели soft – стиль Владимира Потанина и Билла Гейтса. Нужно, конечно, признать, что для российских бизнесменов более характерна модель hard. Об этом говорят исследователи кросс-культурных особенностей, например Александр Прохоров в своей книге «Русская модель управления»{58} и специалисты международной компании Korn Ferry{163}, а для меня подтверждением этого является личная практика работы с нашими российскими бизнесменами в качестве как консультанта, так и независимого директора в советах директоров их компаний. Вообще мне представляется, что российским бизнесменам непросто дается внедрение стандартов корпоративного управления в свою управленческую практику из-за того, что существует определенный конфликт между самой сущностью корпоративного управления как модели именно коллегиального управления на стратегическом уровне, то есть тяготеющей к soft, и присущей российским бизнесменам модели единоличного управления, то есть тяготеющей к hard. Рэм Чаран именно эту сущность корпоративного управления так прямо и указывает в самом названии уже ранее мною упомянутой его книги, увязывая с эффективностью работы коллегиальность: «Совет директоров: технологии эффективной работы. Коллегиальное управление в современном бизнесе»{47}. Но нужно признать, что это «болезнь» не только российских бизнесменов. Герман Симон в своей книге «Скрытые чемпионы» так определяет стиль управления собственников этих поистине выдающихся компаний (речь идет в основном о европейских, в первую очередь немецких, компаниях): «Их управленческий стиль неоднороден: авторитарен, когда речь идет о фундаментальных ценностях, целях и ключевых компетенциях; демократичный и оставляющий свободу действий, когда дело касается хода и деталей выполнения»{24}. Так получается, по сути, что в части корпоративного управления они исповедуют модель hard, а в менеджменте – soft. В главе 11 мы еще вернемся к этому вопросу, когда будем обсуждать необходимость адаптации зарубежных стандартов корпоративного управления к российским условиям, чтобы они работали, а не изображались.
В главе 5 при рассмотрении такой особенности внедрения стандартов корпоративного управления, как комплексность, мы останавливались на психологическом аспекте в функционировании систем корпоративного управления компаний. Но в отдельный ключевой фактор развития компании, который влияет на модель системы корпоративного управления, мы решили его не выделять. По сути, он находится внутри фактора «стиль лидерства», и, на наш взгляд, такого учета психологического аспекта в управленческом смысле для стратегического уровня управления вполне достаточно. В классическом понимании психологического аспекта в управлении упор делается на вопросы командообразования. Как я уже писал, на мой взгляд, командообразование имеет значение для менеджмента, но не для совета директоров, – для эффективной и качественной работы совета важно разнообразие взглядов, подходов, точек зрения, прошлого опыта его членов.
S (strategy) – стратегия развития компании
Ключевой фактор – «стратегия» – имеет очень важное значение для понимания того, в чем заключаются объективные базовые потребности компании с точки зрения ее практики корпоративного управления. Графически, пусть и в несколько упрощенном варианте, изобразить взаимосвязь между стратегией и системой корпоративного управления можно следующим образом (рис. 6.4). Очень хочется, по аналогии с рис. 4.1, поставить знак «&», но не буду поддаваться слишком прямолинейной аналогии – здесь мы говорим несколько о другом.
У компании всегда существует несколько альтернатив в реализации стратегических сценариев. Каждому сценарию соответствует свой набор рекомендаций из CGBP, дающий наибольший эффект для развития компании, отличающийся от рекомендаций, соответствующих другим стратегическим сценариям. Например, для средних компаний с точки зрения их стратегий определяющим является выбор между продажей компании или ее развитием в качестве самостоятельной, по крайней мере в среднесрочной перспективе. Очевидно, что содержание и объем работы по выстраиванию практики корпоративного управления в компании будут сильно отличаться в зависимости от того, какой из этих двух стратегических выборов сделан. Продажа компании будет предполагать довольно быструю ее «упаковку» в соответствии со стандартами корпоративного управления, «заточенными» под конкретного покупателя с его предпочтениями. Запросы у покупателей (новых владельцев), как известно, могут весьма сильно отличаться, например, в силу их типа: стратегический инвестор в виде публичной или частной компании, фонд прямых инвестиций, портфельный институциональный инвестор, индивидуальный финансовый инвестор и др. Хорошим кейсом реализации такого сценария из российской практики, на мой взгляд, является подготовка к продаже выделяемых в ходе реформы РАО «ЕЭС» бизнес-единиц в форматах оптовых и территориальных генерирующих компаний (ОГК и ТГК) и их последующая продажа инвесторам различных типов. Сохранение же существующими собственниками контроля над компанией, скорее всего, будет означать более длительное эволюционное развитие ее корпоративного управления «под себя».
На практику корпоративного управления компании будет, например, влиять и такой аспект стратегии, как локальное развитие (в рамках одной управленческой культуры, одной страны) или глобальное развитие (в рамках нескольких управленческих культур, нескольких стран), в том числе через приобретение бизнесов, особенно в виде публичных компаний, в странах с иной, зачастую более развитой практикой корпоративного управления. Допускаю, что одной из причин некоторых неуспешных попыток российских компаний осуществить такие приобретения в Европе стала недооценка необходимости повышения уровня развития собственного корпоративного управления и недооценка той силы, которую могут иметь миноритарные акционеры там. Вместе с тем имеются примеры, когда российские компании с довольно высоким уровнем корпоративного управления совершают успешную зарубежную экспансию.
Важной стратегической развилкой, влияющей на будущую PhICS-модель корпоративного управления через фактор «стратегия», будет выступать также возможный выбор в пользу органического (эволюционного) развития или развития путем слияний и поглощений (взрывной агрессивный рост). Если в первом варианте бизнес-модель ведения бизнеса и корпоративная культура едины для всей компании сразу, то во втором варианте стоит довольно непростая задача интеграции различных бизнес-моделей и культур. Хорошими российскими кейсами здесь являются истории таких публичных компаний из ретейла, как сеть «Магнит» (органическое развитие) и X5 Retail Group (слияния и поглощения). По тому, насколько успешно они реализуют свои стратегии, можно судить о соотношении их показателей финансово-хозяйственной деятельности и капитализации. Компания «Магнит» довольно сильно опережает компанию X5 Retail Group по капитализации (по состоянию на 1 января 2015 г. в пять раз), лишь немного опережая по выручке (по состоянию на 1 января 2015 г. всего на 20 %). Ну а в капитализации, как показывают многие исследования, есть эффект и от корпоративного управления. Вполне возможно, что компания X5 Retail Group не учла следующий эффект стратегии слияний и поглощений, о котором Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» говорит так: «Финансовая проблема роста путем приобретения заключается в том, что при поглощении, особенно открытого акционерного общества, покупатель платит цену, превышающую обычную рыночную стоимость приблизительно на 25 %»{8}.
* * *
Далее мы будем иметь в виду, что система корпоративного управления реальной компании «движется по жизни» в четырехмерном пространстве. Это, конечно, несколько сложнее, чем в ранее упомянутом одномерном пространстве – «чем больше, тем лучше», но точно лучше отражает реальные процессы (позволю себе повторить еще раз мысль Д. Гараедаги по поводу «заблуждения в том, что если Х – это хорошо, то чем больше Х, тем лучше»){5}.
Не могу не вспомнить в этом контексте дискуссию с одним из бизнесменов, в компании которого я работаю независимым директором. Во время одного из заседаний совета директоров компании я высказался, что нельзя упрощать проблему и искать простые решения, а нужно учиться управлять сложностью. И на этом вроде все закончилось. Но это только мне так показалось. Через неделю я получил от бизнесмена довольно эмоциональное письмо по поводу нашей дискуссии. Мы снова встретились и обсудили уже детально наши расхождения во взглядах. И оказалось, что они довольно фундаментальны. Он всю свою сознательную жизнь, особенно в отношении бизнеса, всегда упрощал ситуации и в этом видел основу своих успехов, как жизненных, так и профессиональных. Я же придерживался точки зрения (и это тоже были убеждения, исходящие из моего жизненного опыта), что в простоте кроется наивность и заблуждение. Простота меня всегда смущает, и мне думается, что я чего-то просто не вижу, но «оно» на самом деле есть и нужно его обязательно найти. В этом я увидел важное расхождение между бизнесменами и консультантами.
Бизнесмен ориентирован на тиражирование успеха, а консультант – на его индивидуализацию. Но относиться к этому расхождению нужно диалектически, то есть не как к их противопоставлению, а как к органическому взаимодействию, на основании которого возникает синергия. Мы тогда договорились с ним о «разделении труда» по этой проблеме. Он будет все упрощать, я – усложнять, а истина окажется посередине. Теперь периодически я ему «подбрасываю» материалы об управлении сложностью в различных ее проявлениях. Например, о практической реализации в системах управления в России идей нобелевского лауреата Ильи Пригожина, признанного основателя науки о сложных системах, который утверждает, что «XXI век – век сложности, а попытки упростить реальность с точки зрения управления для государства и бизнеса становятся губительными»{59}. Я также привел довольно жесткую оценку профессором Гарвардской школы бизнеса Таруна Ханна о «неистребимой интеллектуальной «слабости» – доверии к простым объяснениям сложных явлений»{37}. А также призыв Елены Евграфовой, главного редактора журнала «Harvard Business Review Россия», читать толстые и сложные книги в качестве средства от косности ума, в статье, где она ссылается на ученых Шолома Глоубермана и Бренда Циммермана, «разделивших все существующие проблемы на три типа – простые, сложные и сверхсложные. Простые можно решить, следуя заданному алгоритму; для решения сложных задач алгоритма недостаточно, нужны еще знания, опыт, развитый интеллект; в случае же сверхсложных задач, к которым относится, например, воспитание детей, ни знание алгоритмов, ни интеллект, ни компетентность успеха не гарантируют»{60}. Сюда же добавим целиком и просто феноменальную книгу «Черный лебедь» поистине великого нашего современника Нассима Талеба, в которой он говорит о нашем природном пагубном пристрастии все упрощать: «Мы любим рассказывать истории, мы любим резюмировать, и мы любим упрощать, то есть сводить многомерность событий к минимуму. Мы, приматы Homo sapiens, алчны до правил, так как нам необходимо свести к минимуму многомерность фактов, иначе они не лезут нам в голову. Люди охотно верят упрощенным моделям»{146}. Ввиду такой неоднозначности во взаимоотношениях простого и сложного я хотел уже было предоставить право поставить точку упомянутым мною неоднократно ранее Дж. О’Коннору и И. Макдермотту, которые для этой цели прибегли к цитированию философа и писателя: «украинский философ XVIII в. Г. Сковорода писал: «Все сложное – неправда». Но и не все простое – правда! Уместно вспомнить слова Дж. Биллингса (известный американский писатель-комедиант XIX в. – В. В.): «Я не предложу и двух центов за простоту по эту сторону сложности, но отдам жизнь за простоту по ту строну сложности»»{32}. Но я посчитал, что без мнения русского писателя на эту весьма актуальную и даже злободневную, на мой взгляд, для России тему не обойтись. И нашел-таки его там, где и не думал: у Михаила Пришвина в его дневниках: «25.09.1925. Понимаю ошибку Руссо, Толстого и всех, кто зовет людей к «простоте»: они думают, что жизнь проще, значит, и легче, между тем как проще жить гораздо труднее. И самое трудное, что стремление к простоте жизни является у сложнейших душ, а все простое стремится к сложности»{61}. А также у выдающегося Льва Гумилева в его книге «Струна истории», где он говорит о понятии «антисистема», для которой существует одна объединяющая установка: «отрицание реального мира как сложной и многообразной системы во имя тех или иных абстрактных и иллюзорных целей»{148}.
Чтобы вы не думали, что четырехфакторная PhICS-модель – это перебор с числом учитываемых ключевых факторов развития компании, познакомьтесь тогда с 15-факторной моделью разработки системы управления рисками{62}. Вот такое «разнообразие», мне думается, уже излишне. Полагаю, максимум факторов, который можно реально учесть, составляет не более 5–7. Например, считается, что ключевых показателей эффективности (КПЭ, или KPI – Key Performance Indicator) для оценки деятельности компании и мотивации топ-менежджента достаточно именно 5–7 и не более.
* * *
Давайте теперь немного порассуждаем о динамике (траектории) развития систем корпоративного управления компаний и этапности в их развитии. Фактически мы с вами говорим о наличии двух подходов к развитию систем корпоративного управления компаний: классического (однофакторного) и подхода PhICS-модель (четырехфакторного). Для наглядности представим, как это сделано, на рис. 6.5.
На оси абсцисс отложено время, где «точки перегиба» Tn обозначают моменты, когда значения одного из ключевых факторов Phi, Ij, Cm, Sn изменяются и вся система корпоративного управления компании существенно меняется. На оси ординат отложено значение уровня корпоративного управления в формате численных значений рейтинга корпоративного управления, а МКУ (Phi, Ij, Cm, Sn) – это локальные PhICS-модели, соответствующие определенным наборам значений указанных ключевых факторов Phi, Ij, Cm, Sn.
В качестве комментария к классическому подходу я хотел бы привести слова упомянутого уже неоднократно выше Д. Гараедаги из его книги «Системное мышление» о том, что «одним из важных результатов идеализированного моделирования является возможность видеть свет в конце тоннеля»{5}. То есть «вреда» от самого классического подхода в принципе нет, вопрос в выводах, которые из него делают. «Вред» будет, если из такого подхода сделают текущие практические выводы о действиях и для действий компаний и их основных акционеров. Практические действия должны осуществляться на основании подхода PhICS-модели. Хочу отметить два обстоятельства, явно заметные на рисунке.
Во-первых, траектория развития системы корпоративного управления компании в подходе PhICS-модели носит явно не линейный характер. При «зафиксированных» на определенном временно?м интервале значениях ключевых факторов развития Phi, Ij, Cm, Sn существенного изменения в соответствующей им модели корпоративного управления компании МКУ (Phi, Ij, Cm, Sn) и соответствующего ей значения уровня корпоративного управления не происходит. Серьезные изменения практики корпоративного управления происходят только при изменении значения одного из факторов развития, то есть при фактическом переходе к новой локальной PhICS-модели. Предполагается, что если ни один из факторов не изменяется, то нет и изменения уровня корпоративного управления (значения рейтинга корпоративного управления). Увеличение рейтинга корпоративного управления определяется, собственно говоря, увеличением рекомендаций CGBP, внедренных компанией. Рейтинг хорош тем, что он «оцифровывает» уровень корпоративного управления и позволяет избежать избыточной «качественности» его оценок (более подробно о рейтинге корпоративного управления как инструмент измерения качества систем корпоративного управления компаний мы поговорим в главе 7).
Теперь рассмотрим динамику перехода от одной локальной PhICS-модели к другой, например от модели МКУ1 к модели МКУ2. В момент времени Т1 в компании функционирует система корпоративного управления модели МКУ1 (Ph1, I1, C1, S1). Компания (акционеры, менеджмент) принимают решение об изменении одного из ключевых факторов развития; например, будет изменен фактор «форма финансирования инвестиций» в виде привлечения инвестора – фонда прямых инвестиций в капитал. Либо компания «дозрела» по Адизесу до изменения фактора «стадия жизненного цикла» и акционеры решили на стадии «юность» отойти от оперативного управления и передать управление наемному менеджменту. Для новой комбинации ключевых факторов для момента времени Т2 (в будущем) формируется (синтезируется) модель МКУ2 (Ph2, I2, C2, S2). После этого наступает период с Т1 до Т?2 поэтапного внедрения рекомендаций CGBP, соответствующих PhICS-модели МКУ2. По мере внедрения рекомендаций и формирования новой модели происходит повышение уровня корпоративного управления и, как следствие, увеличение рейтинга корпоративного управления компании. После завершения этого процесса существенного изменения уровня корпоративного управления на интервале с Т?2 до Т2 не происходит. По практике число рекомендаций CGBP, из которых и будет сформирована соответствующая локальная PhICS-модель, 15–20, а время их внедрения займет не менее двух с половиной – трех лет. И встанет задача о последовательности (этапности) их внедрения, о чем мы поговорим несколько позже.
Во-вторых, в качестве конечной цели не рассматривается значение уровня 10 по рейтингу – это уровень «идеальная компания». Если использовать аналогию по Д. Гараедаги, то это не более чем «свет в конце тоннеля». Следует иметь в виду, что в экономике все чего-то стоит. Нужно обязательно рассуждать в категориях «результат-цена». Из моей прошлой научной жизни помню, что если результат растет линейно, то затраты на его достижение, как правило, растут экспоненциально (в цепочке роста надежности 0,9–0,99–0,999 каждое новое достижение результата росло существенно медленнее затрат на его достижение). Не думаю, что в корпоративном управлении эти зависимости сильно отличаются. Кроме того, следует иметь в виду, что внедрение все большего числа рекомендаций из идеального корпоративного управления приводит к забюрокрачиванию и замедлению процессов управления в компании и форма начинает довлеть над содержанием, то есть corporate governance, как говорилось в главе 4, начинает отрываться от corporate management и «жить своей жизнью». Это может иметь отрицательное влияние на эффективность деятельности компаний.
Экономический смысл PhICS-модели заключается в том, чтобы с помощью определенного набора компонентов CGBP не только обеспечить соблюдение прав и интересов всех акционеров, но и способствовать решению задач повышения эффективности и устойчивости развития компании (а не только, к примеру, успешного проведения IPO), соотнести затраты на систему корпоративного управления с целями развития, избежать чрезмерных затрат и рисков. Можно привести следующую аналогию из управленческой практики компаний. Налаживание управленческого учета и повышения качества оперативной информации, получаемой руководством компании о ее деятельности, анализ этой информации и ее использование при принятии решений важны для всех компаний. Однако не всем компаниям, независимо от масштабов и особенностей их деятельности, для решения такой задачи необходимо внедрять самые мощные и дорогие модели, например ERP– или BI-системы[18]. Для многих средних компаний, даже уже являющихся «газелями» и «скрытыми чемпионами», работающих в узких нишах, приобретение таких управленческих технологий может быть избыточным бременем и скорее усложнить, чем облегчить процесс управления. Более эффективной практикой для них выступает работа в упрощенных формах. По мере же увеличения масштабов деятельности и усложнения бизнес-моделей вполне уместным будет переход к использованию более сложных управленческих технологий. Подход к развитию систем корпоративного управления на основе PhICS-модели является отражением уже неоднократно подтвержденного управленческой практикой общего принципа: эффективнее работает более простая система, но с высоким коэффициентом отдачи каждого звена системы по сравнению с более сложной, но с меньшей отдачей каждого элемента. Таиити Оно, главный создатель прославленной производственной системы компании Toyota, объяснял, что «ключ к ее секрету лежит в том, чтобы создать завод, где деятельность рабочих не задерживает производство, а согласуется с ним – а отнюдь не в том, чтобы спешить приобрести высокоэффективное оборудование самых последних моделей»{1}.
Мне вспоминается очень симпатичная телереклама компании «Вымпелком» (торговая марка «Билайн»), когда клиент отдела колбас, заказав совсем небольшую порцию нарезки, говорит ставшую хитом фразу: «А мне больше и не надо». Эта реклама вспоминается мне всегда, когда я слышу критику в адрес какой-нибудь компании, например, имеющей модель МКУ2 (рейтинг корпоративного управления где-то около 4), что у нее недостаточный уровень корпоративного управления, который очень далек от максимально возможного уровня (10) или от уровня другой компании (например, компании с моделью МКУ3 с уровнем рейтинга 5). Такая критика напоминает мне критику ученика третьего класса за незнание тригонометрии, которую он будет проходить классе в девятом. Более того, попытки наращивать уровень корпоративного управления выше обусловленного объективными факторами развития будут означать лишь выстраивание красивого фасада, имеющего российское историческое название «потемкинские деревни». Помню такую историю из своей практики, когда основной акционер одной российской компании очень хотел быстрой динамики роста рейтинга корпоративного управления. Мы ему советовали думать не о росте, а об удержании, о содержательном наполнении имеющихся неплохих формальных процедур и процессов. К сожалению, он не послушал совета, и все закончилось весьма печально – этой компании больше нет. А компания была очень даже неплохая.
Думаю, что теперь мы можем объяснить более содержательно и углубленно, а значит, многофакторно поведение российских компаний, которые почему-то одни рекомендации CGBP выполняют на высоком уровне, а другие на низком (предлагаю вернуться к таблицам mini-max в главе 2). Компании внедряют те или иные рекомендации CGBP (особенно это относится к их содержательным аспектам внедрения), исходя из своих ключевых факторов развития, а не потому, что эти рекомендации нужно внедрить во чтобы то ни стало, и только потому, что этого требует регуляторная среда.
В главе 5 мы с вами уже говорили об этапности как одной из особенностей внедрения стандартов корпоративного управления в практику российских компаний. Да и только что, при анализе графика поведения PhICS-модели, я упоминал, что внедрение рекомендаций CGBP на временно?м интервале Т1 до Т?2 происходит поэтапно. Здесь мы о ней поговорим уже с математическим уклоном (рис. 6.6).
На первом шаге экспертно, с участием ключевых акционеров, членов совета директоров, топ-менеджеров и консультантов фиксируются значения ключевых факторов компании, которые ей необходимо иметь, либо они будут иметь значение объективно в момент времени Т2 для PhICS-модели МКУ2 (Ph1, I1, C1, S1) на рис. 6.5. На втором шаге консультанты (эта та функция a doctor из Пролога, которую компаниям лучше самим не делать, иначе будет похоже на самолечение или ремонт современного автомобиля иностранного производства у соседа в гараже, да еще использующего опыт ремонта наших «Жигулей» советских времен) методом экспертных оценок из полного возможного набора рекомендаций CGBP (V) формируют четыре подмножества компонентов (рекомендаций) – ViPh, VjI, VmC, VnS, соответствующих этим значениям ключевых факторов (см. рис. 6.6). На третьем шаге происходит «наложение» этих подмножеств друг на друга и производится математическая операция объединения подмножеств VPhICS = ViPh ? VjI ? VmC ? VnS. Результатом этого будет собственно искомая PhICS-модель корпоративного управления в конце временно?го интервала Т2. На четвертом шаге решается задача формирования четырех этапов, в течение которых будет собственно создаваться/синтезироваться эта искомая PhICS-модель. Математически это операция пересечения подмножеств – ViPh, VjI, VmC, VnS. На первом этапе выделяются те рекомендации, которые входят во все четыре подмножества, то есть это область полного пересечения всех четырех подмножеств VPhICS = ViPh ? VjI ? VmC ? VnS (на рис. 6.6 эта область обозначена как Vперв. в самом центре). На втором этапе реализуются рекомендации, которые пересекаются трижды, на третьем – дважды. На последнем, четвертом этапе – рекомендации, входящие только в одно из подмножеств.
Думаю, что именно здесь, после такого числа математических символов, к месту будут слова Леонардо да Винчи: «Никакой достоверности нет в науках там… и в том, что не имеет связи с математикой», потому как, на мой взгляд, мало еще в корпоративном управлении именно математики{63}. А так как здесь мы увидели процесс формирования индивидуальных для компаний моделей систем корпоративного управления, я не могу не привести слова известного российского коучера Марины Мелии о ее подходе к индивидуализации (персонализации) клиентов, который она сама называет «персонологическим»: «для каждого руководителя, для каждой компании я разрабатываю свою уникальную программу. Все было в единственном экземпляре, что называется, ручной работы, а не наборы стандартных методик, которые я считаю неэффективными»{149}.
В завершение же главы хочу напомнить вам о ее главном аспекте – четырехфакторной PhICS-модели корпоративного управления компании. Посмотрите, какие, по мнению специалистов одной из ведущих мировых организаций в области корпоративного управления – Международной финансовой корпорации, «основные факторы формируют системы корпоративного управления во всем мире:
• личности – например, учредитель или давний и успешный главный исполнительный директор, и его опыт, ценности и стиль руководства и лидерства;
• форма собственности – например, семейный бизнес, структуры концентрированного или фрагментированного участия в акционерном капитале;
• ключевая бизнес-модель – формируется отраслью, а также опытом работы компании на рынке, причастностью к глобальному бизнесу и конкурентным фокусом;
• правовая и культурная система»{166}.
Вам ничего это не напоминает? Лично я нашел среди приведенных факторов три фактора нашей PhICS-модели – I, C и S. Вот только фактора Ph не нашел. Возможно, коллеги из МФК как-то неявно его «зашили» в одном из перечисленных факторов?
Глава 7. Инструменты оценки качества корпоративного управления – рейтинг и аудит
В настоящее время известны два инструмента измерения (оценки) качества систем корпоративного управления компаний – рейтинг и аудит.
Рейтинг системы корпоративного управления – это индикатор комплексной оценки качества существующих систем корпоративного управления широкого круга компаний с точки зрения их соответствия рекомендациям российской и международной передовой практики корпоративного управления, то есть идеальному корпоративному управлению (CGBP). С помощью рейтинга системы корпоративного управления решается задача анализа систем, то есть можно дать анализ уже существующей системе корпоративного управления. Рейтинг обязательно предполагает наличие количественной оценки уровня качества корпоративного управления в компании, что очень удобно для бенчмаркинга. Разновидностью рейтинга, на мой взгляд, можно считать и довольно часто используемый термин «диагностика», только он не предусматривает количественной оценки.
Аудит системы корпоративного управления – это комплексная оценка существующей либо планируемой (перспективной, проектируемой) системы корпоративного управления компании, выявление ее сильных и слабых сторон в соответствии с ключевыми факторами ее развития: стадией жизненного цикла, формами финансирования инвестиций, уровнем контроля/типом лидерства основных собственников, стратегическими целями. С помощью аудита системы корпоративного управления, как правило, решается задача синтеза будущей (перспективной) системы корпоративного управления компании. Аудит включает подготовку рекомендаций по созданию и реализации комплексного плана мероприятий по поэтапному формированию (развитию) системы корпоративного управления компании.
Дж. О’Коннор и И. Макдермотт считают, что с помощью анализа мы приобретаем знания, а с помощью синтеза – понимание{32}. В данном случае это относится к системам корпоративного управления компаний.
В табл. 7.1 представлено подробное сравнение двух инструментов оценки качества систем корпоративного управления компаний.
Табл. 7.1. Этапы оценки качества систем корпоративного управления компаний (рейтинг и аудит системы корпоративного управления)
В настоящее время рейтинг систем корпоративного управления в России присваивает только Российский институт директоров – «Национальный рейтинг корпоративного управления» (НРКУ®)[19]. До 2012 г. это был совместный проект с ведущим российским рейтинговым агентством «Эксперт-РА». До 2011 г. рейтинг корпоративного управления в России присваивало также одно из ведущих мировых рейтинговых агентств Standard & Poor’s.
Хочу обратить ваше внимание на то, что и рейтинг и аудит предусматривают комплексность оценки. Дело в том, что довольно часто приходится слышать оценки, в том числе известных специалистов в корпоративном управлении, об уровне корпоративного управления в той или иной компании, основанные на их личных представлениях по отдельным аспектам функционирования систем корпоративного управления этих компаний. Помню даже разговор с известным российским независимым директором по поводу уровня корпоративного управления в компании, где он был независимым директором, а Российский институт директоров оценивал качество ее системы корпоративного управления в формате рейтинга. Он был уверен, что наша оценка недостаточно позитивна, и приводил в качестве аргументов его личные оценки по отдельным аспектам, и он был по ним, конечно, прав. Но он совсем не замечал тех аспектов, где у компании были довольно существенные недоработки. В этом, собственно, и заключается некомплектность используемых коллегами оценок (см. особенность четыре «комплексность» из главы 5).
Когда я был во Флоренции и стоял в Академии изящных искусств у великой статуи Давида работы Микеланджело, ее совершенство, то есть фактически идеал, подтолкнуло меня к (возможно, неожиданной) идее визуализации и интерпретации рейтинга систем корпоративного управления. Только потребовалось воссоздать в воображении еще одну, не менее великую древнегреческую статую Венеры Милосской из Лувра в Париже.
Как уже говорилось выше, вопрос не в том, что рейтинг системы корпоративного управления – это, по сути, сравнение с идеалом и не имеет большой практической пользы для текущей деятельности. Например, президент «АвтоВАЗа» Бу Андерссон так высказался в одном из интервью на тему идеального управления: «Лучшее в мире управление и качество – это то, к чему вы всю жизнь идете и никогда не достигнете»{64}, Д. Гараедаги назвал «результат идеализированного моделирования светом в конце тоннеля»{5}, а Л. Гумилев считает, что «идеал – это далекий прогноз»{148}. Главный вопрос в том, что мы будем делать на практике, увидев по итогам рейтинга несовершенство систем корпоративного управления наших компаний. И вот тогда, у подножья статуи Давида, меня посетила аналогия с мыслями любого человека, который сравнивает себя с этими идеальными произведениями. Ведь мы рядом с ними очень несовершенны – как системы корпоративного управления наших компаний по сравнению с существующими только в фантазиях «идеальными» компаниями с рейтингом системы корпоративного управления уровня 10. Думаю, что многим знакомы действия людей, когда они начинают осознавать и, тем более, видеть воочию свое отличие от идеала. Пластические хирурги, пытаясь сделать женщин «на 10 из 10 баллов» относительно Венеры Милосской, возможно, уже являются самыми высокооплачиваемыми врачами, а производители препаратов, «делающих» мужчин обладателями роскошных шевелюр вместо лысин, построили на этом целую индустрию. Не уверен, что эти женщины и мужчины стали по-настоящему счастливы, ведь, как уже хорошо известно, на верхних строчках в рейтинге международного индекса счастья находятся далеко не самые богатые страны (в последнем рейтинге за 2012 г. самое высокое место среди европейских стран занимает Норвегия, аж 29-е; Никарагуа, Бангладеш и Куба, судя по высоким местам в рейтинге, намного счастливее ее). Психологи советуют стараться быть довольным собой – таким, какой ты есть. Но, правда, стоит периодически на весы становиться и в зеркало смотреть, да и бенчмаркинг с другими людьми не помешает, чтобы потом пойти в спортзал или бассейн. Вот только превращаться в идеал не нужно, ведь сам процесс такого «превращения» крайне вреден.
Так и с рейтингом систем корпоративного управления: оценить свое соотношение с идеалом, в данном случае с CGBP, весьма полезное занятие. Но цель стать идеалом заведомо неверна, это просто неразумно, о чем говорилось ранее. Неверно также думать, что можно сразу получить высокое значение рейтинга, а пока он не очень высокий, то показывать его общественности не стоит. Важен не только высокий уровень рейтинга системы корпоративного управления, но и движение к нему. Никто не поверит, что можно сразу выйти на высокий уровень качества систем корпоративного управления. К нему нужно идти долго и «на виду у всех», все должны видеть это движение и поверить в этот результат. Одна известная российская компания, когда узнала, что ее рейтинг не самый высокий по России, отказалась его раскрывать. И как мы ни убеждали их, ничего не получилось.
Еще мне понравилась аналогия рейтинга системы корпоративного управления и аккредитации российских бизнес-школ в международных ассоциациях. Ректор Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы Сергей Мясоедов охарактеризовал их так: «Серьезные аккредитации направлены на то, чтобы помочь встать школе на цыпочки, напрячься и подняться на новый уровень. Как внимательный и самокритичный взгляд в зеркало: я себе казался таким красивым, а оказывается, я толстый, мышцы у меня атрофировались, надо заняться спортом. Хорошая аккредитация зовет к действиям»{65}.
Если рейтинг системы корпоративного управления – это все-таки из линейного подхода к анализу систем корпоративного управления, то есть простое сравнение с идеалом, то аудит системы корпоративного управления – это из нелинейного подхода. В аудите сравнение с идеалом вообще не стоит как задача. Сравнение если и есть, то только в формате бенчмаркинга и сложное (с прямыми отраслевыми конкурентами в России и мире, не с конкурентами по отрасли, но лидерами в отдельных аспектах корпоративного управления, по другим аспектам и т. д.). Известно, что при создании бизнес-моделей авиакомпаний-лоукостеров бенчмаркинг проводился с «Формулой-1», так как только там добились наилучших результатов по подготовке гоночных болидов к продолжению гонки прямо в ходе гонки, а такая оперативность крайнее важна и для быстрого обслуживания самолетов ради достижения минимальных расходов в аэропортах. Главное отличие аудита в том, что проблематика рассматривается в нелинейном аспекте. Как считает профессор Международного университета в Москве Дмитрий Кузин, «в нелинейном мире богатство создают только нелинейные идеи, а для их реализации требуется нелинейное управление»{66}. По сути, он говорит в более широком контексте о том, что мы хорошо помним из естественных (точных) наук: все реальные зависимости, особенно на длительных временны?х интервалах, имеют нелинейный характер. Важно теперь не забывать их всеобщий характер и применимость в экономике и управлении. В уже ранее мною упомянутом мировом бестселлере «Ружья, микробы и сталь: судьбы человеческих обществ» Дж. Даймонд, например, вообще считает, что будущее гуманитарных наук, включая историю, лежит в использовании методов исследования естественных наук{45}. А автор не менее выдающейся книги «Черный лебедь» Н. Талеб по поводу нелинейности мира высказывается так: «нелинейные зависимости предельно многообразны; точнее всего их можно охарактеризовать так: любые слова перед ними бледнеют. Линейные зависимости, наоборот, исключительно редки; они обитают главным образом в школьных учебниках, потому что «линейности» проще для понимания»{146}. Слова Н. Талеба навевают отголоски вышеприведенной полемики о простом и сложном; да, линейное – это о простом, нелинейное – о сложном. Посмотрите на эти графики реального поведения процессов в экономике (рис. 7.1).
Математика нашла способ решения задач по описанию таких сложных зависимостей – это аппроксимация, то есть замена сложных зависимостей на более простые (как правило, линейные функции) с разбивкой длительного интервала на короткие, в рамках которых эти простые зависимости и действуют (пример на рис. 7.2).
Y = F (x) = Y1 + Y2 + Y3 + Y4 + Y5
И мне представляется, что, когда такой подход, в целом абсолютно правильный для описания нелинейных закономерностей, был перенесен из естественных (точных) наук в гуманитарные, включая экономику и управление, возникло сильное недоразумение у пользователей, то есть у нас с вами. Сформировался стиль мышления «в короткую»: нам стало представляться, что та аппроксимирующая зависимость, которая на самом деле действует всего лишь на коротком интервале, будет действовать теперь всегда (особенно если она нас «устраивает», например, цена нашей продукции на рынке растет). Мы с вами жили с 2000 по 2008 г., когда «все росло», и думали уже, что это навсегда. Мы перестали понимать, что обязательно заканчивается интервал, когда действует одна аппроксимирующая линейная зависимость, и наступает другой интервал, когда вступает в действие другая. И вступает именно закономерность, которая неизбежна и будет действовать по-другому. Подобное заблуждение характерно не только для нас, «простых смертных». В этой связи вспоминается моя работа на известной имитационной модели-симуляции деловой игры MARKSTRAT, которую мы проводили при изучении стратегического маркетинга в Стокгольмской школе экономики. Так вот, в ней не было ни одного варианта «обрушения рынка» (как на рис. 7.2 на интервале Т1 – Т2), всегда только рост разной интенсивности. То есть ведущие мировые бизнес-школы (а MARKSTRAT – это продукт бизнес-школы INSEAD) вообще не предусматривали вариантов падения рынков.
Если мы с вами поняли это положение для экономики и управления в целом, давайте вернемся к нашему пониманию поведения систем корпоративного управления компаний на длительном интервале их развития (здесь не случайно, как вы уже догадались, несколько расширен и конкретизирован предмет нашего изучения). Посмотрим еще раз на рис. 6.5; как видите, при классическом подходе развитие систем корпоративного управления описывается линейной функцией «чем больше, тем лучше». Инструментом оценки качества систем корпоративного управления выступает рейтинг системы корпоративного управления. И здесь главная ошибочная посылка в том, что он рассматривается на всем длительном интервале от Т0 до Тn. Отсюда вывод, что рейтинг системы корпоративного управления нельзя использовать для оценки уровня систем корпоративного управления компаний в целях управления их развитием на всех этапах жизненного цикла компаний одновременно. Это его ограничение, которое нужно иметь в виду при его использовании. По сути, он выполняет функцию той самой аппроксимирующей прямой на каждом из участков. Теперь давайте обратим внимание на вид функции, описывающей подход «PhICS-модель», который мы используем при проведении аудита. Она явно нелинейна, и эту нелинейность определяют ключевые факторы развития компании, не учитываемые при анализе методом рейтинга корпоративного управления. Фактически мы «разбиваем» реальную нелинейную зависимость изменения уровня корпоративного управления на этапы и аппроксимируем на каждом этапе линейной функцией рейтинга системы корпоративного управления, то есть рейтинг и аудит могут с пользой сочетаться.
На рис. 7.3 представлена схема, на которой видно место аудита системы корпоративного управления среди других задач управления компанией при решении задачи изменения системы корпоративного управления компании, как следствие с достаточно распространенной задачей привлечения внешнего инвестора (ключевой фактор «формы финансирования инвестиций»).
Однажды ко мне обратился один известный бизнесмен-девелопер с просьбой дать совет, как ему, собственнику, выстроить взаимоотношения с наемным генеральным директором. Именно в этом он видел все проблемы его взаимоотношений в связке «собственник – менеджер». Мои попытки объяснить, что это только часть проблемы и что нужно ее решать системно и комплексно, успехом не увенчались. Он сказал, что точно знает, что ему нужно именно это. А человек он в теме корпоративного управления очень даже «продвинутый». В завершение беседы я спросил его, в каком качестве он ко мне обратился – как к доктору или медбрату? Он человек с юмором, почуял подвох и попросил меня прояснить, на что я ответил, что когда обращаются к доктору, то ожидают, что он проведет осмотр, поставит диагноз и предложит лечение, а пациенту только тогда предстоит решать, будет ли он это лечение проводить. Но, главное, пациент не ставит сам себе диагноз, а доверяет профессионализму доктора. А вот когда пациент обращается к медбрату/медсестре, то он точно знает, что именно ему нужно: сделать укол, взять анализы, подать судно, в конце концов, если он тяжелобольной. Девелопер улыбнулся, мы допили кофе и поехали каждый по своим делам. Больше к этой теме мы не возвращались. Хотя в ходе разговора я упомянул, что когда в 1990-е гг. я решил построить себе дачу, то, получив от строителей очень заманчивое в финансовом плане предложение, все-таки обратился за советом к знакомому профессиональному строителю и после его профессионального заключения по предложенному проекту от первого предложения отказался. Мне думается, что к политике, футболу и медицине, в которых «разбираются все», пора добавить и корпоративное управление.
Закончить эту главу я бы хотел высказываниями двух великих людей. Одного – из уже далекого прошлого, благодаря открытиям которого мы познали космос, Галилео Галилея, который говорил: «Измеряй измеримое и делай неизмеримое измеримым»[20]. А второго – из нашего настоящего, основателя компании Intel Эндрю Гроува, одного из открывателей нам всем компьютерного «космоса», любимая поговорка которого гласит: «Все, что вы измеряете, может стать более совершенным»{10}.
Это к тому, что еще довольно много встречается акционеров и топ-менеджеров российских компаний, которые уверенны, что они очень хорошо понимают, как им развивать свои системы корпоративного управления, что им никакие внешние оценки, да еще в «оцифрованном виде», да еще с какими-то кривыми зависимостями и сложностями не нужны.
Глава 8. Практические кейсы синтеза и внедрения PhICS-моделей систем корпоративного управления реальных российских компаний
Уже упоминаемый ранее известный специалист в области стратегического планирования Ричард Румельт вводит понятие «ядро стратегии», под которым понимает следующее: «Хорошая стратегия представляет собой согласованные меры, подкрепленные веским основанием, и привносящие в результате сочетание мыслей и действий, скрепленных базовой несущей структурой»{8}. Ядро стратегии, на его взгляд, состоит из трех элементов: постановка диагноза, направляющая политика и согласованные меры. Если познакомиться с ними повнимательнее, можно увидеть, что они довольно похожи на предлагаемые мною три стадии синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (помните, что говорилось в третьем тезисе во Введении об обязательности использования нашего опыта из разных отраслей знаний?). Только предлагаю добавить немного медицинского уклона в названия этих трех стадий: моделирование (диагноз) – постановка диагноза по Румельту, закрепление (назначение) – направляющая политика по Румельту, внедрение/коучинг (лечение) – согласованные меры по Румельту. О стадии моделирования (диагноза) мы, собственно, и говорили подробно до этого момента. Это формирование PhICS-модели корпоративного управления компании и содержания этапов ее создания. Стадия закрепления (назначения) состоит в оформлении внутренних документов, в которых юридически закрепляются результаты моделирования. После этой стадии наступает стадия внедрения/коучинга (лечения) – реальная управленческая работа, когда начинают создаваться и работать органы, процессы и процедуры корпоративного управления (о чем мы говорили в главе 1). Почему я ввел для наименования этой стадии термин «коучинг»? Конечно, речь не идет о классическом понимании коучинга, когда с помощью вопросов клиент сам находит решение. Возможно, здесь больше подошел бы термин «наставничество». Но он тоже не совсем точно отражает суть этапа, да и звучит не очень правильно по отношению к этому особому типу клиентов – собственников и топ-менеджеров компаний, людей, уже давно состоявшихся, зрелых и весьма самостоятельных. Мне представляется, что работа этого этапа несет в себе элементы разных технологий. Пусть это будет «коучинг», да не обидятся на меня профессиональные коучеры.
Одна из крупнейших нефтяных публичных компаний
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Вхождение в капитал иностранного стратегического партнера.
• Аудит в партнерстве с иностранным консультантом.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:
– самым жестким требованиям международных и российских инвесторов;
– международным и российским стандартам практики корпоративного управления;
– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг);
– лучшей практике по компонентам российских компаний независимо от отрасли (бенчмаркинг).
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.
• Закрепление рекомендаций в проектах изменений внутренних документов компании.
• Успешный приход партнера в капитал и последующее долгосрочное сотрудничество.
У Д. Гараедаги есть интересная схема моделирования архитектуры бизнеса, которая, после проведения мною небольших косметических изменений будет отлично применима и к описанию процесса формирования и внедрения PhICS-модели системы корпоративного управления компании{5} (рис. 8.1).
Этой схемой мне хочется вернуть вас к третьему тезису из введения (об аналогиях из других предметных областей относительно проблематики корпоративного управления), а также к шестой особенности из главы 5 (об общности принципов построения различных управленческих подсистем компаний).
Инжиниринговая строительная компания нефтегазовой отрасли
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Закрытая частная компания с ограниченным числом акционеров со стратегией поэтапного выхода на публичный рынок капитала.
• Аудит с точки зрения соответствия:
– российской передовой практике корпоративного управления, требованиям российских бирж;
– требованиям международных и российских фондов прямых инвестиций.
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.
• В связи с изменением состава акционеров стратегия не реализована.
Теперь посмотрим, как на практике синтезируются PhICS-модели корпоративного управления на примере двух кейсов реальных российских компаний: среднего частного медицинского центра и крупного частного мясоперерабатывающего холдинга. На первом шаге определяются значения ключевых факторов развития компаний{67}.
Кейс № 1. Средний частный медицинский центр
Единственным собственником медицинского центра является физическое лицо, которое рассматривает в ближайшее время передачу миноритарной доли ряду ключевых топ-менеджеров, в первую очередь наемному генеральному директору, которому отданы функции оперативного управления. В компании разработана и утверждена собственником стратегия, определены цели развития и критерии их достижения. Несмотря на передачу генеральному директору функций оперативного управления, собственник пока еще может принимать участие в их реализации путем установления ключевых принципов управления компанией (налоговой, учетной и кадровой политик, политики взаимодействия с внешними контролирующими структурами) и выдачи рекомендаций генеральному директору относительно организации работы компании. Все эти права собственника закреплены в контракте с генеральным директором. Таким образом, собственник по факту еще довольно глубоко «погружен» в оперативное управление. Все инвестиционные проекты в настоящее время и в среднесрочной перспективе будут финансироваться только за счет собственных средств.
Таким образом, ключевые факторы развития компании можно определить следующим образом:
• стадия развития компании (жизненного цикла) (Ph) – определяем как «юность» по Адизесу, когда осуществляется переход к профессиональному наемному менеджменту и становятся актуальными вопросы делегирования полномочий;
• форма финансирования инвестиций (I) – только самофинансирование;
• уровень контроля / управленческий/лидерский стиль (C) – в настоящее время hard с субъективным декларируемым желанием собственника внедрять элементы soft, привлечение одного независимого директора (что важно, его давно и очень хорошо знает собственник, доверяет ему);
• стратегия развития компании (S) – самостоятельное органическое развитие в долгосрочной перспективе.
Одна из крупнейших транспортных компаний
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Один из редких случаев практики проведения аудита в «правильные» сроки – в самом начале пути трансформации компании, пожалуй, один из лучших российских кейсов.
• 100 %-ная дочерняя компания естественной монополии со стратегией поэтапного выхода на публичный рынок.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании требованиям:
– международных и российских инвесторов, включая фонды прямых инвестиций;
– международных и российских рейтинговых агентств.
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом их значимости для ее приведения в соответствие с российскими и международными передовыми стандартами и требованиями рейтинговых агентств.
• Согласованный план мероприятий по формированию системы корпоративного управления.
• Получение в дальнейшем Национального рейтинга корпоративного управления, затем международного рейтинга корпоративного управления.
• Вхождение международного фонда прямых инвестиций, проведение IPO на российской и зарубежной биржах.
Кейс № 2. Крупный частный мясоперерабатывающий холдинг
Акционеры холдинга – три физических лица, имеющие равные доли владения. Один из акционеров является также генеральным директором («активный акционер»), остальные два практически не принимают участия в управлении («пассивные акционеры»). Генеральный директор закончил бизнес-школу с квалификацией ЕМВА (Executive Master of Business Administration) и активен во внедрении управленческих новаций, в том числе в области корпоративного управления, сторонник привлечения в совет директоров независимых директоров и создания реального совета. Пока все инвестиционные проекты финансируются за счет собственных средств. Планируется агрессивная экспансия в соседние регионы и масштабная модернизация производства и управления. С этой целью планируется привлечение средств от банков в формате проектного финансирования, а также продажи части акций фондам прямых инвестиций, включая зарубежные. Акционерами принято решение о передаче оперативного управления наемному профессиональному генеральному директору.
Таким образом, ключевые факторы развития холдинга можно определить следующим образом (курсивом сразу покажем отличия от кейса № 1 медицинского центра):
• стадия развития компании (жизненного цикла) (Ph) – определяем как «юность» по Адизесу, когда осуществляется переход к профессиональному наемному менеджменту и становятся актуальными вопросы делегирования полномочий;
• форма финансирования инвестиций (I) – самофинансирование и проектное финансирование со стороны банков, частное размещение среди фондов прямых инвестиций, включая зарубежные;
• уровень контроля / управленческий/лидерский стиль (C) – в настоящее время hard с субъективным декларируемым желанием собственника, а также объективной потребностью из-за привлечения внешнего зарубежного инвестора активно внедрять элементы soft, привлечение не менее двух независимых директоров, создание в совете директоров комитетов;
• стратегия развития компании (S) – агрессивная территориальная экспансия и масштабная модернизация производства и управления в ближайшей перспективе.
Крупный частный мясоперерабатывающий холдинг
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Три собственника: два «пассивных», один – генеральный директор. Собственник-управленец отходит от оперативного управления.
• «Прогрессивный» собственник-управленец – открыт к получению новых знаний (обучение МВА), привлекает внешних консультантов.
• Совет директоров – собственник-управленец, два независимых директора, менеджмент, два комитета (по стратегии, по вознаграждениям).
• Начальная/переходная фаза внедрения стандартов корпоративного управления: совет директоров и корпоративный секретарь (положения о них), план работы совета директоров, заседания совета ежемесячно, очно. Фактически отрабатывается реальное разделение оперативного и стратегического уровней управления, что-то среднее между правлением и советом (в классическом понимании их функционалов).
• Упор на управленческие аспекты корпоративного управления.
Когда мы синтезировали этому собственнику PhICS-модель, то я объяснил ему различия между стратегическим и оперативным управлением следующей образной историей. «Оперативное управление – это когда вы идете утром в понедельник по коридору и прямо напротив вашего кабинета видите ведро уборщицы с грязной водой и грязную швабру. Вы немедленно, не отходя от ведра и швабры, через секретаря вызываете офис-менеджера и требуете немедленно решить эту проблему – вы реагируете на факт. Характер вашего реагирования зависит от типа вашего характера – от интеллигентной просьбы до ломания швабры об голову офис-менеджера и уходом его с ведром на голове (предупреждаю, что говорю образно с просьбой не повторять это в реальности). Стратегическое управление – это когда вы идете утром в понедельник по коридору и прямо напротив вашего кабинета видите ведро уборщицы с грязной водой и грязную швабру. Вы проходите мимо. Если ведро и швабра стоят там же и во вторник, вы проходите мимо. Среда – тоже мимо! Четверг – мимо!! Пятница – мимо!!! И только если в следующий понедельник вы обнаруживаете ту же картину, вы собираете совет директоров и выясняете причины происшедшего. Вполне возможно, что офис-менеджер не один виноват, а уборщица заболела, уволилась, и мало ли, что могло с ней произойти, а до офис-менеджера информация не была доведена. Главное, что вы реагировали не на факт, а на тенденцию, закономерность. Это и есть стратегическое управление». А рассказал я ему это тогда, когда мы синтезировали «под него» функционал совета директоров. И это было непросто. Он хотел очень быстро изменить ситуацию, а мы считали, что слишком быстро нельзя. Кстати, после получения нашего отчета с предложениями он на год остановил проект передачи управления новому генеральному директору и перехода на позицию председателя совета директоров. И я считаю нашим достижением, что после нашей профессиональной декомпозиции его «хотелки» он взял тайм-аут на размышление. В принципе, это было похоже на «стратегическую» реакцию в истории про швабру.
На втором шаге определим для каждой компании из общего множества набора рекомендаций CGBP (V) подмножества, соответствующие сформулированным на первом шаге ключевым факторам развития. Эту работу все-таки стоит поручить консультантам/экспертам, или «докторам», кому как удобнее их называть. Для примера в качестве множества V выберем набор рекомендаций из CGBP, входящий в одну из публичных версий методики уже упоминавшегося Национального рейтинга корпоративного управления[22]. В выбранном варианте методики общее число рекомендаций из CGBP (множество V) составляет 82 и разбито на четыре группы (см. приложение):
• права акционеров (собственников) – 23;
• деятельность органов управления и контроля – 25;
• раскрытие информации – 27;
• корпоративная социальная ответственность (КСО) – 7.
Одна из крупнейших телекоммуникационных компаний
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• 100 %-ная дочерняя компания естественной монополии с двумя вариантами стратегий поэтапного выхода на публичный рынок или продажи стратегу.
• Аудит с точки зрения соответствия:
– практики компании требованиям международных и российских портфельных и стратегических инвесторов;
– требованиям международных и российских рейтинговых агентств.
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом их значимости для ее приведения в соответствие с российскими и международными передовыми стандартами и требованиями рейтинговых агентств.
Отличие данного кейса от кейса транспортной компании в том, что здесь есть два возможных варианта стратегии на будущее, которые менеджмент предлагает реализовать совету директоров, и, следовательно, предложены два варианта PhICS-модели (у транспортной компании – один вариант). В итоге собственник не принимает ни один из вариантов, меняется менеджмент, реализуется стратегия самостоятельного развития в среднесрочной перспективе.
Для данных компаний консультанты/эксперты («доктора») сформировали подмножества рекомендаций CGBP, соответствующих значениям ключевых факторов развития компаний, которые и приведены в табл. 8.1 (цифры – это номера рекомендаций CGBP из приложения). Эксперты, по сути, решают задачу отсечения тех рекомендаций полного набора CGBP, которые, на их взгляд, являются «излишними» для данных значений ключевых факторов развития. Для наглядности приведем сравнения результатов; повторяющиеся у обеих компаний рекомендации в таблице выделены жирным шрифтом, или, если идти от обратного, не выделенные номера рекомендаций соответствуют рекомендациям, которые присущи только одной из компаний и характеризуют ее отличие от другой. Как видно, при одинаковых для обеих компаний значениях ключевого фактора развития «стадия жизненного цикла Ph» одинаковыми являются и принятые рекомендации CGBP, а в остальных факторах при наличии различий не одинаковы и наборы принятых рекомендаций CGBP.
Рассмотрим для наглядности, как формируются подмножества. Выберем для примера две ячейки таблицы, находящиеся на пересечении строк «Формы финансирования инвестиций – I» по обеим компаниям и столбец «Права акционеров». По мнению экспертов, для медицинского центра из всех 23 рекомендаций в части прав акционеров достаточно соблюдение только одной: «Наличие Положения об общих собраниях акционеров» (4.11). Для мясоперерабатывающего холдинга необходимо соблюдение уже 13 рекомендаций, а именно: «Наличие ограничений на приобретение и продажу акций общества, ущемляющих права акционеров» (1.1), «Практика проведения дополнительных эмиссий» (1.2), «Своевременность оповещения акционеров о проведении годового общего собрания» (2.2), «Объем информации, предоставляемый акционерам к ГОСА на интернет-сайте» (2.4), «Наличие утвержденной дивидендной политики общества» (3.1), «Дивидендная история общества» (3.2), «Количество объявленных акций» (4.1), «Критерии сделок, решение об одобрении которых принимается советом директоров» (4.3), «Наличие в обществе документально закрепленного требования осуществления процедуры тендера на предоставление ему товаров или услуг на сумму, превышающую установленные обществом нормативы» (4.4), «Наличие трансфертного ценообразования» (4.5), «Отсутствие в Уставе общества освобождения приобретателя более 30 % акций общества от обязанности предложить акционерам продать принадлежащие им обыкновенные акции компании (эмиссионные ценные бумаги, конвертируемые в обыкновенные акции) при поглощении» (4.6), «Практика привлечения внешнего аудитора для аудита финансовой отчетности» (4.7), «Наличие требования о независимости оценщика, привлекаемого компанией» (4.8), «Наличие Положения об инсайдерской информации» (4.9), «Наличие перекрестного владения акциями» (4.10), «Наличие Положения об общих собраниях акционеров» (4.11).
Средняя российско-европейская частная электротехническая компания
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Закрытая частная компания с тремя акционерами на стадии передачи акционерами оперативного управления наемному менеджменту.
• Аудит:
– с точки зрения формирования совета директоров как реального органа стратегического управления и контроля.
• Учет кросс-культурных особенностей систем управления.
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.
• Реализация идет очень осторожно, внедряются отдельные процедуры корпоративного управления, пока появляется только корпоративный секретарь.
Главная особенность этого проекта состояла в учете кросс-культурных особенностей. Просто наши ожидания от европейских подходов отличались от реальности. И не то чтобы это было плохо (как вы помните, в моем ответе о корпоративном управлении в компаниях у российских олигархов я не оцениваю его в категориях плохо/хорошо), просто это было неожиданно для нас. Мы рассчитывали, что будем заниматься построением системы корпоративного управления в холдинге, как это обычно происходит в российских компаниях. Но оказалось, что в холдинге (они его называли просто штаб-квартира) акционеры будут решать вопросы сами, путем консенсуса, без участия внешних директоров, а вот в бизнес-единицах (заводах) они хотят создавать советы директоров. Это было связано со структурой акционерного капитала в бизнес-единицах – заводах, миноритарными акционерами в которых были генеральные директора заводов. Именно поэтому мажоритарные акционеры и хотели пригласить независимых директоров в качестве «третейских судей». Потому что управляют они в модели soft (убеждают директоров-миноров), а не в модели hard («ломают через колено»).
На третьем шаге решается задача собственно формирования PhICS-моделей корпоративного управления компаний. Как уже говорилось ранее, это математическая задача объединения подмножеств рекомендаций, то есть повторяющиеся рекомендации из подмножеств для разных факторов заносятся только один раз в результирующее множество рекомендаций. Итог представлен в табл. 8.2 с выделением жирным шрифтом повторяющихся для обеих компаний рекомендаций.
Средний частный медиахолдинг (страна СНГ)
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Закрытая частная компания с одним акционером на стадии передачи оперативного управления наемному менеджменту.
• Аудит с точки зрения формирования совета директоров как реального органа стратегического управления и контроля.
• Желание акционера реализовать опционную программу для долгосрочной мотивации менеджмента.
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.
• Начинали до нас проект «снизу» (консультанты по оргструктурам менеджмента), заканчивали «сверху» (Российский институт директоров, консультанты по собственно корпоративному управлению).
• Собственник «задумался» на три года.
Этот проект до стадии реализации пока не дошел. Мы сделали только первый шаг – моделирование. Собственник, прочитав наш отчет, остановился на целых три года. После этого проекта у меня появились три концептуальных вопроса к собственникам, заявляющим, что они хотят отойти от оперативного управления, передать его наемному генеральному директору, создать совет директоров и сосредоточиться на таком красивом и сладком понятии, как «стратегическое управление». Эти вопросы я теперь им задаю до начала проекта. Первый: они действительно этого хотят? Второй: они действительно готовы отдать свою власть кому-то другому? Третий: они готовы пройти весь этот долгий и непростой путь по «отдаванию» власти? И даже если они отвечают на эти вопросы утвердительно, я не уверен, что они сами твердо для себя это решили и готовы на реальные действия.
По большому счету, такое решение предстоит принять в средне– и долгосрочной перспективе подавляющему большинству российских собственников. А решение это ох какое непростое! Оно просто гиперстратегическое, можно сказать, судьбоносное для бизнесов этих собственников. И напрямую связано с формированием системы реально действующего корпоративного управления компании и реально работающего совета директоров. Это предполагает изменение роли и места собственника в системе управления компанией, изменение самой культуры управления. Например, по мнению Дмитрия Каменщика, владельца аэропорта «Домодедово», главной угрозой для предприятия является собственник, и «чем больше предприятие от него зависит, тем больше вероятность оказаться в беде. Корпорации нужен человек, который обладает властью меня остановить, дав распоряжение, которое я обязан выполнить. Это создает структурную прочность и дисциплину»{68}. Таким начальником он видит Наблюдательный совет (совет директоров). Также мне вспоминается разговор двух собственников одной средней российской компании, в котором обсуждался вопрос создания совета директоров и приглашения туда одного независимого директора. Так вот, один из них очень настойчиво спрашивал второго, понимает ли тот, что он отдаст часть своей власти этому независимому директору, ведь сейчас у каждого из них по 50 % голосов, а останется только по 33 %. И заявлял, что свою он пока отдать не готов. А собственник одной из компаний, в которой я работаю независимым директором, так мне прямо и сказал, что его амбиции, вполне возможно, приносят пользу и вред компании в пропорции 50/50. Посмотрите, как меняется управление компанией Apple после того, как ее возглавил Тим Кук: «Стив (Джобс. – В. В.) заботился только о создании великолепных продуктов. Компания и ее сотрудники служили лишь достижению поставленных целей. Тим гораздо больше заботится о самой компании. Джобс принимал решения интуитивно, он в одну секунду понимал, что ему нравится, а что – нет. Кук любит все обдумать и дает себе время “свести к минимуму вероятность ошибки”»{69}. Упомянутый в начале книги легендарный сэр Алекс Фергюсон в «Формуле успеха» (бизнес-кейс Гарвардской школы бизнеса) называет один из принципов управления «внимательно наблюдать». Этот принцип касается именно передачи власти над футболистами своим помощникам, и формулирует он его так: «Я чаще отдавал процесс тренировок на откуп своим помощникам, но всегда присутствовал, всегда смотрел. Уже не командовал на поле, а наблюдал, и это позволяло мне правильно оценивать спортсменов, их возможности. Когда носишься с игроками по полю, многого не замечаешь. А вот когда смотришь со стороны, то видишь изменения в ходе тренировки, нарастание и убывание сил, отдачу каждого. Я передоверил тренировки помощнику, и это было лучшее мое решение. Мало кто по-настоящему понимает ценность наблюдений. Я осознал, что это – главная часть тренерской работы. Умение видеть – это ключ к решению. Вернее, умение видеть вещи, которые не ожидал увидеть»{7}.
Теперь-то мне более понятна трехлетняя остановка нашего клиента.
И на завершающем четвертом шаге определяем этапность внедрения рекомендаций CGBP, из которых и сформированы PhICS-модели компаний (табл. 8.3), с выделением жирным шрифтом рекомендаций, повторяющихся для обеих компаний.
В итоге мы видим, что из общего множества (V) 82 рекомендаций CGBP для медицинского центра требуется к внедрению 30 (это и есть собственно PhICS-модель его системы корпоративного управления), а для мясоперерабатывающего холдинга – 52 (а это и есть собственно PhICS-модель его системы корпоративного управления). Кроме того, следует иметь в виду, что у компаний не только существуют различия в общем объеме необходимых к внедрению рекомендаций, но и отдельные рекомендации имеют различную этапность внедрения.
Публичная электроэнергетическая государственная компания
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Листинговая компания, привлекающая российских и международных инвесторов.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:
– международным передовым стандартам корпоративного управления;
– требованиям листинга ведущих зарубежных бирж;
– рекомендациям международных кодексов корпоративного управления;
– требованиям иностранных институциональных инвесторов;
– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг).
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.
• Компания достойно выдержала критику премьер-министра страны в 2011 г. в адрес энергетических госкомпаний.
Не могу не привести оценку Д. Гараедаги в книге «Системное мышление» типовой американской энергетической компании 1990-х гг.{5}. Его анализ напомнил мне известную загадку из познавательных игр «Найди 10 отличий»:
• монопольная среда, ценообразование «издержки плюс фиксированная прибыль», расплывчатые KPI;
• отсутствие конкуренции, сверхчувствительность к переменам;
• политика вознаграждения на основе тарифных ставок и квалификационных разрядов;
• заурядность, посредственность, некомпетентность;
• отсутствие стратегического мышления;
• структурный конфликт – централизация/децентрализация, функции/процессы;
• страх перед новыми условиями бизнеса.
Ну чем не типичная российская дочерняя компания РАО «ЕЭС» до реформы Анатолия Чубайса! Насколько российские энергетические госкомпании ушли от такого состояния, я не могу судить однозначно, но, судя по многим публикациям, не очень-то далеко. А вот американские энергетические компании, по мнению Д. Гараедаги, сегодня совсем другие.
Стоит снова вернуться к теме сложности и простоты. Завершая насыщенный отсылками к математике раздел своей книги, Д. Гараедаги приводит такой диалог{5}:
– Простые люди не понимают все эти мудреные идеи.
– Понимание среди простых людей обычно является конечным результатом процесса развития, а не его началом. Вся наша жизнь будет состоять из стремления к легкодостижимым целям, которые крайне редко смогут выходить за рамки давно известных истин.
– Не пытайтесь искать источник проблемы в универсальных – общепринятых и общеизвестных, и потому ограниченных – константах и формах. Они могут сбить вас с правильного пути и увести далеко в сторону.
Это еще один аргумент в пользу того, чтобы не упрощать ситуации, а учиться управлять сложностью, или, образно говоря, «копать глубже». Я довольно часто сталкиваюсь с ситуациями, в том числе и в проблематике корпоративного управления, когда мы «копаем» совсем неглубоко, прочитаем что-то «по диагонали» и уже спешим внедрить в жизнь. А потом удивляемся, почему получили какой-нибудь параллелограмм, состоящий из диагоналей, а не искомый прямоугольник.
Публичная телекоммуникационная компания
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Наличие российского и международного рейтингов корпоративного управления, задача их повышения.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:
– международным передовым стандартам корпоративного управления (CGBP);
– требованиям листинга ведущих зарубежных бирж;
– рекомендациям международных кодексов корпоративного управления;
– требованиям иностранных институциональных инвесторов;
– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг).
• Рекомендации и комплексный план по совершенствованию практики корпоративного управления компании.
• Проект реализован частично в связи с реализацией проекта по формированию объединенной государственной компании-оператора (частично результаты учтены в его работе).
И все-таки хочется закончить эту главу математикой, вернее, апелляцией к ее выдающимся творцам. Известно, что геометрия Эвклида, в которой мы с вами «живем» и которой пользуемся в практической ежедневной жизни, есть частный случай геометрии Н. Лобачевского. Так и идеальное корпоративное управление, основанное на CGBP, является частным случаем корпоративного управления, основанного на PhICS-модели, то есть они не противоречат друг другу (первый тезис из введения). По сути, PhICS-модель корпоративного управления компании трансформируется в идеальную модель корпоративного управления при следующих значениях ключевых факторов:
• стадия развития компании (жизненного цикла) (Ph) – «стабильность/зрелость/аристократизм» по Адизесу;
• форма финансирования инвестиций (I) – все формы, включая публичные, в их развитом состоянии;
• уровень контроля / управленческий/лидерский стиль (C) – зрелый soft, сильно распределенная структура акционерного капитала без явно выраженного одного или группы связанных собственников;
• стратегия развития компании (S) – глобальная компания.
Публичная государственная транспортная компания
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Стоит в плане приватизации в среднесрочной перспективе.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:
– российским и международным передовым стандартам корпоративного управления;
– требованиям листинга российской и зарубежных бирж;
– рекомендациям российского и международных кодексов корпоративного управления;
– требованиям иностранных институциональных инвесторов;
– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг).
• Рекомендации и комплексный план по совершенствованию практики корпоративного управления компании.
Глава 9. Особенности работы советов директоров российских компаний
Рассмотрев подробно систему корпоративного управления компаний целиком, перейдем теперь к важнейшему ее элементу – совету директоров. Сложился определенный консенсус по поводу роли и места совета директоров в системе корпоративного управления компании: это его центр. Наиболее распространенный образ – ядро. О моей интерпретации я писал выше: это голова/мозг. Каждый может подумать над своим образом, но это уже будет из области «игр разума». Будем сохранять последовательность и, по аналогии с главой 5, начнем эту главу с рассмотрения особенностей работы советов директоров российских компаний. Мы не будем с вами рассматривать особенности, связанные с регуляторными требованиями к советам директоров: их структуре, составу, процедурам работы и т. п. Что положено, то положено. И если «кто-то кое-где у нас порой», как это пелось в известном советском сериале о буднях уголовного розыска «Следствие ведут знатоки», что-то не делает, то это уже проблема правоприменительных органов, а не институтов корпоративного управления и тем более не вопрос к идеальному корпоративному управлению – оно вообще в большинстве своем состоит из рекомендаций, необязательных к исполнению.
Региональная авиационная госкомпания (выручка – 5 млн долл.)
• Компания со 100 %-ным участием государства (федеральная собственность).
• Этап попытки осмыслить изменение содержания управления государственной собственностью.
• Эксперимент РФФИ по привлечению «независимого» директора в состав СД (по договору с РФФИ).
• В составе совета директоров федеральные и региональные чиновники, генеральный директор.
• Формальное выполнение советом директоров минимально обязательного по законодательству набора функций.
• Все голосуют по директиве, в том числе «независимый» директор.
• Уровень развитости системы корпоративного управления существенно отстает от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании.
Общие особенности работы советов директоров
Первая особенность. Существует две крайности в восприятии советов директоров, а скорее даже их роли в системе управления компании. Одна крайность – в идее, что совет – это центр системы корпоративного управления компании. Данная крайность находится больше в восприятии «теоретиков от корпоративного управления», исходящая по большому счету от их фантазий, желаний, мечтаний (в хорошем смысле, конечно). Ведь так трактуют роль совета директоров первоисточники идеального корпоративного управления – те, что мы с вами рассматривали в части I (в смысле «так в учебниках по корпоративному управлению пишут»). В конце концов, очень хочется, чтобы так и было. Вторая крайность в убежденности, что совет – это ничто, пустое место. И не то чтобы его совсем не было. Совет ведь по закону обязан быть, вот он и есть. Но только на бумаге есть, документы различные о нем написаны в компании, даже люди живые в нем заседают, протоколы этих заседаний оформляются. Только к реальной жизни компании, а тем более к реальному управлению ею это не имеет ни малейшего отношения. То есть в юридическом аспекте совет есть, а в управленческом вроде как и нет его. Просто компания управляется без него. Такая практика была, да и остается еще во многих тысячах частных российских компаний, даже в таких акционерных компаниях, в которых есть сотни и тысячи акционеров, ставших ими неожиданно для самих себя в ходе приватизации 1990-х гг. Так обстояло дело долгие годы в тысячах компаний с участием государства, где совет директоров выполнял по большей части церемониальные и формальные функции. Как правило, истина лежит где-то посередине. Сегодня мы видим, особенно в последние годы, как государство «принуждает к корпоративному управлению» свои госкомпании, и сегодня их советы директоров «начинают уже говорить», если использовать сравнение с сюжетом известного оскароносного фильма Тома Хупера «Король говорит». В частных компаниях бизнесмены тоже «почуяли вкус» пользы для своего бизнеса от советов директоров и приглашенных туда независимых директоров. Говорю это и как исследователь этих процессов в сотнях российских компаний, и как консультант десятков компаний, и как практикующий независимый директор более десяти разных российских компаний, можно сказать, «на собственной шкуре» испытавший и испытывающий трансформации их советов директоров.
Вторая особенность. Принятие основных решений остается за контролирующими собственниками независимо от их формального положения в компании. Понимая это как данность и аксиому, крайне важно обеспечить присутствие самих собственников в совете директоров. Если этого не сделать, то совет никогда не станет центром принятия стратегических решений и контроля, сколько бы мы об этом ни писали. Как говорится, «сколько ни говори «халва», во рту слаще не станет». И такой совет директоров будет совсем близок к упомянутой выше крайности – «пустое место». Особенно это стало заметно, когда государство в 2008 г. решило выводить чиновников из советов директоров госкомпаний. В то время я входил в качестве независимого директора в совет одной известной госкомпании и лично ощутил уход влияния, так сказать, «основного акционера», в данном случае уполномоченного им лица. Совет возглавлял высокопоставленный федеральный чиновник, можно назвать его представителем «новой волны», и, что немаловажно, с дипломом МВА зарубежной бизнес-школы. Он внимательно прислушивался к голосам независимых директоров, а его влияние просто витало в воздухе, он реально «вел» совет, чувствовалось, что совет директоров играет существенную роль в деятельности компании. Когда он ушел, вместо него на пост председателя был избран бывший очень профессиональный и уважаемый чиновник, но без необходимого административного ресурса, и вся деятельность практически остановилась. Совет регулярно заседал, принимал решения, писались письма в разные инстанции, но дальше дело не шло. Реальное влияние снова вернулось туда, где оно было раньше, – в кабинеты чиновников, которые, собственно, и уполномочены акционером, в данном случае государством, управлять этим обществом. В частных компаниях такую картину практически не встретишь. Мы проводили анализ состава советов директоров у 51 частной российской компании и обнаружили, что в 57 % случаев основные акционеры возглавляют советы, а в 43 % являются еще генеральными директорами, не забывая обязательно входить и в совет директоров{70}.
Одна из крупнейших судоходных госкомпаний (выручка – 500 млн долл.)
• Контрольный пакет у государства, более тысячи акционеров, листинг на российской бирже. Этап объединения с другой госкомпанией.
• Совет директоров: представители государства – чиновники высокого уровня, один независимый директор.
• Средний уровень практики корпоративного управления (МСФО, аудитор из big 4, комитет по аудиту, качественный годовой отчет, коллегиальный исполнительный орган, информационная и дивидендная политики, качественные внутренние документы).
• Основные решения в государственных органах. Роль представителей государства в совете директоров можно оценить как «положительную/отрицательную» и зависит от личностей. Совет директоров (формально) решает стратегические вопросы. Активный и прогрессивный менеджмент.
• Уровень развитости системы корпоративного управления в целом соответствует значениям ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании.
Третья особенность. Включение внешних членов советов директоров определяется в первую очередь их функциональной способностью внести реальный вклад в развитие бизнеса компании, которая определяется прежде всего их компетенциями и компетентностью. В главе 4 мы этого вопроса касались отчасти, когда рассматривали парную категорию «независимость – профессионализм». Идеальное корпоративное управление трактует, что доминантой является независимость директоров и, как следствие, возникает проблема недопустимости конфликта интересов у этих директоров и компаний. По моим наблюдениям, патологическая борьба с этим конфликтом постоянно разворачивается на всех уровнях. Мне же представляется, что надо не бояться конфликта интересов и избегать его, как советует CGBP, а нужно управлять им. В частности, лично рекомендую компаниям приглашать в совет директоров консультантов, которые участвовали в разработке стратегий развития этих компаний. И предложить им не просто участвовать в совете, а возглавить комитет по стратегии. Ведь, по большому счету, главная проблема российских компаний состоит не в написании стратегическими консультантами «красивых стратегий» для них, а в отсутствии процесса стратегического управления как такового, то есть реализации стратегий, их работы. Настоятельно рекомендую прочитать на эту тему книгу Святослава Бирюлина с очень символичным названием «Мыслить стратегически»{71}. Вот пусть консультант и отвечает теперь не просто за разработку документа под названием «стратегия», но, как член совета директоров, за ее внедрение и учит менеджмент именно мыслить стратегически. Да, здесь чистый и явный конфликт интересов, если следовать логике CGBP. Но это как в выше озвученном известном анекдоте: «Вам шашечки или ехать?» Р. Лебланк и Дж. Гиллис, что важно – американские специалисты, говоря об этом словами одного из интервьюируемых ими независимых директоров, прямо-таки убивают наповал ревностных борцов с конфликтом интересов: «Совет директоров, состоящий из непрофессионалов, не обладает корпоративным опытом и потому не вступает в конфликты. Конфликт – это накопление информации. Искоренить все конфликты нельзя. Нужно ими управлять. Грамотное управление – это парадокс управления конфликтами. Многие конфликты порождены не членами совета, а регулирующими органами, которые действуют непродуманно»{19}. А «упорядоченный, рациональный конфликт», по мнению Р. Румельта, «как правило, стимулирует более убедительные доказательства и логичные доводы»{8}.
Думаю, что время, когда российские компании искали просто независимых директоров, уже прошло. Сегодня на первый план выходит функциональность директоров. Но должен признать, что до позитивности в этом вопросе еще далеко. Однажды у меня довольно дотошно допытывался собственник одной из консультируемых компаний, сколько в совете директоров его частной закрытой компании должно быть независимых директоров. Мне потребовалось приложить немалые усилия для развенчания его крепкого убеждения о наличии какого-то верного сакрального их числа. Да и с самой функциональностью, а точнее, с компетенциями членов советов директоров все не так просто. Нужно разделять два их типа – hard skills и soft skills. И если между ними не понимать различий, то можно наделать ошибок (и эти ошибки уже делаются). Дело в том, что hard skills (твердые, базовые навыки) – это технические профессиональные навыки, связанные с выполняемой деятельностью в области формализованных технологий, они просты для наблюдения в повседневной жизни и профессиональной деятельности и по своей сути важны для деятельности нижнего и среднего менеджмента. Они характеризуются следующим: компетентность и экспертиза; технические знания / квалификация; критичны в краткосрочной перспективе; развитие происходит быстрее, с меньшими усилиями и гарантированным результатом; практически не подвержены обратному развитию. Кроме того, по мнению исследователей из Всемирного экономического форума и Boston Consulting Group (BCG), эти навыки, включающие в себя навыки чтения и письма, математическую и финансовую грамотность, естественно-научные знания, ИКТ-грамотность, культурную и гражданскую грамотность, помогают решать в XXI веке только повседневные задачи{150}. А вот soft skills (мягкие, гибкие навыки) позволяют быть успешными независимо от специфики и направления деятельности: умение убеждать, лидировать, межличностное общение, ведение переговоров, работа в команде, общая эрудированность, креативность, умение «видеть полутона». Они характеризуются следующим: р?звитые компетенции и ценности; критичны в долгосрочной перспективе; развитие происходит медленнее, с бо?льшими усилиями, достижение требуемого уровня не гарантировано; в специфических условиях – подвержены обратному развитию.
Но самая важная особенность для нашего предмета рассмотрения состоит в том, что по мере карьерного роста управленца повышается роль soft skills и уменьшается роль hard skills. И на уровне совета директоров нужно говорить фактически уже только о soft skills. У нас же все еще много «заказов» на независимых директоров – юристов, финансистов, маркетологов, аудиторов, экономистов, связистов, айтишников и т. п. Помню, как-то одна очень известная компания попросила нас подобрать ей независимого директора и обязательно юриста. На наш вопрос, а почему так строго, ответ был просто обескураживающий: так ведь в работе совета много юридических аспектов. Мы спросили: а разве юридический департамент компании не занимается юридическим обеспечением работы совета? И главное и обидное, что мы их не переубедили, они искали и нашли-таки юриста.
Государство сейчас говорит о функциональности и компетентности членов советов директоров пока больше в категориях hard skills. Это, конечно, лучше, чем раньше, и прогресс для нас, но мир очень быстро идет вперед и уже понимает, что даже рассуждать в категориях soft skills – это «сегодня», но не «завтра». При подборе кандидатов уже недостаточно только их интеллекта, опыта работы, профессиональных качеств и знаний – нужны «люди с потенциалом»{72}. Не обойтись в совете директоров без людей с «критическим мышлением», которое Ричард Эрам, профессор социологии из Университета Нью-Йорка, определяет как «способность к перекрестному анализу и логической аргументации, а также способность отсеивать ненужную информацию»{73}. Упомянутые уже ранее японские коллеги, да еще с опытом работы в советах директоров, Н. Икудзиро и Т. Хиротака, считают, что «только знания – и явного, формализованного, и скрытого – недостаточно; гендиректора (стоит отнести сюда и членов советов директоров. – В. В.) должны опираться еще на один, третий вид знания, о котором обычно забывают: на житейскую мудрость. Это скрытое знание, которое приобретается с опытом, помогает здраво оценить происходящее и действовать, исходя из реальных обстоятельств и ориентируясь на нравственные ценности»{17}. В вопросе о мудрости я бы обязательно прислушался к нашим восточным соседям. А вот Дж. Катценбах и Д. Смит из McKinsey говорят о трех категориях профессиональных компетенций: специальные знания, опыт решения проблем и навыки общения{74}. И для членов совета директоров наиболее важны именно опыт решения проблем и навыки общения, то есть soft skills, а вот для менеджмента, особенно нижнего и среднего уровней управления, – специальные знания, то есть hard skills. Исследователи из Всемирного экономического форума и Boston Consulting Group (BCG) в вышеупомянутом исследовании пришли к выводам, что сложные задачи, а это, по сути, задачи высшего менеджмента и совета директоров, позволяют решать такие компетенции из soft skills, как критическое мышление, творческое мышление, умение общаться и работать в коллективе, а помогают справиться с изменениями окружающей среды, интенсивность которых будет только нарастать, такие черты характера, как любознательность, инициативность, настойчивость, способность адаптироваться, лидерские навыки, социальная и культурная осведомленность{150}.
И еще что мне представляется крайне важным, чтобы у функциональных внешних директоров был опыт проведения в компаниях организационных изменений (вспоминайте, пожалуй, все особенности внедрения стандартов корпоративного управления в практику компаний из главы 5).
Но, сформировав правильный состав совета директоров и хорошо его структурировав, нужно помнить, что это только часть процесса по «деланию» его эффективным. По мнению Р. Лебланка и Д. Гиллиса, «проблема в другом: то, что легко измерить (состав и структуру совета директоров. – В. В.), гораздо менее важно для качественного корпоративного управления, чем компетентность и особенности поведения членов совета. Эффективность совета определяется его содержанием, а не структурой»{19}.
Региональная публичная энергетическая компания (выручка – 1 млрд долл.)
• Образована в ходе реформы РАО «ЕЭС» как дочерняя публичная компания, входящая в холдинг. Выкуплена стратегическим собственником (в итоге выкуплено более 95 %). Идет процесс «встраивания» в систему управления холдинга.
• Совет директоров – топ-менеджмент компании-собственника, глава исполнительного органа компании, один независимый директор.
• Развитая практика корпоративного управления (средний рейтинг Standard& Poor’s), наличие всех необходимых органов, политик и процедур корпоративного управления в соответствии с CGBP).
• Чрезмерная регламентация и детализация взаимодействия совета директоров и менеджмента, выходящая далеко за периметр стратегического управления (совет директоров – передаточное звено оперативной информации для корпоративного центра). Информация о закупках, кредитная политика, правовая работа, управление инвестиционными денежными средствами.
• Уровень развитости системы корпоративного управления опережает значения ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании, недостаток стратегичности в работе совета директоров, избыток менеджеризации и мелкого контроля в его работе.
Четвертая особенность. Полномочия, реальные управленческие, а не формально написанные в законе ли, во внутренних документах ли, совета директоров зависят от занимаемой в компании позиции основного собственника (глава исполнительного органа, глава совета директоров). Это будет, пожалуй, самая кратко изложенная особенность, так как в следующих двух она, собственно, и раскроется. Но от этого ее значение меньше не становится. Понимание ее позволяет члену совета директоров реально работать, а не имитировать деятельность.
Пятая особенность. Основной собственник – глава исполнительного органа. В этом случае совет директоров получает экспертно-консультационно-советнические полномочия и, как правило, не более. И в этом, поверьте мне, как имеющему опыт работы в таких советах, нет ничего предосудительного. Это реальность, ее нужно принять таковой. Нужно понять, что в таких советах вы никакой не классический «независимый директор» с управленческими функциями, эти функции сосредоточены в руках собственника-менеджера. У вас есть возможность дать ему совет, экспертное мнение, консультацию. Но не более того. Собственник сам примет решение, когда и в какой мере ими воспользоваться и воспользоваться ли вообще. Вот, например, Сергей Колесников, один из основных собственников и одновременно президент корпорации «ТехноНИКОЛЬ», что важно, одной из эффективнейших российских компаний, так прямо и говорит: «Зачем совет директоров, если решение принимает акционер?»{75}. Я наблюдал, как в одной компании рассаживается совет директоров, где собственник – глава исполнительного органа, а председатель совета – независимый директор. Кто, как вы думаете, сидел во главе стола на месте председателя заседания? Конечно, собственник. Но не все так однозначно, как считает Марк Розин, президент одной из ведущих российских консалтинговых компаний «ЭКОПСИ консалтинг», ссылаясь, что очень важно, на многочисленные исследования, что «в ситуации неопределенности группа, состоящая из профессионалов (в сущности, это и есть совет директоров. – В. В.), разработает более качественные сценарии и лучше оценит их вероятность, чем самый лучший эксперт, взятый в отдельности (то есть в данном случае тот самый упомянутый Сергеем Колесниковым акционер. – В. В.)»{76}. Но это уже вопрос не к независимым директорам, а к акционерам – хотят ли они иметь более качественные решения или нет? Ведь даже в такой ситуации, когда, по сути, все решения в руках акционера, правильно построенный совет директоров будет весьма полезен. Вот профессора Гарвардской школы бизнеса Дэвид Гарвин и Джошуа Марголис в статье «Ищите и обрящете: как получить дельный совет» здорово структурируют саму проблему правильно давать и получать советы, что и должны делать совет директоров и собственник соответственно{151}. А вот предприниматель, ставший одним из успешных кейсов в книге Бо Бёрлингема «Великие, а не большие», гордится, что научился обуздывать свои порывы принимать скоропалительные решения и выработал новую привычку – вникать в советы и предложения окружающих, прежде чем принимать решения{147}. Вот бы и нашим собственникам выработать такую привычку, глядишь, и появились бы книги с российскими кейсами, аналогичные кейсам мировых бестселлеров «Построенные навечно» и «От хорошего к великому».
В моей практике бывало, что проходили годы, прежде чем мои советы в таких компаниях приобретали реальные очертания управленческих решений. Но не нужно думать, что решение от этого обязательно проиграло. Вполне возможно, что оно становилось лучше, как выдержанное вино. Я ведь тоже учусь у собственников компаний, в которых работаю независимым директором. Работать в совете директоров даже в этом сложнопроизносимом качестве – это совсем не то, что просто быть консультантом. Помню, на одном мероприятии, где собрались преподаватели менеджмента московских вузов, я предложил им помочь государству, войдя в советы директоров госкомпаний. Но из нескольких десятков человек желание проявили единицы. Один мне так и сказал, что у него богатая консалтинговая практика и это одно и то же. Наша дискуссия закончилась ничем, все остались при своем мнении. А жаль, ведь коллегу, образно говоря, вряд ли устроил бы чей-то рассказ о вкусе плода фейхоа, если сам он его не пробовал. Точно могу сказать, что консультант и консультант – независимый директор – это две большие разницы, как говорят в Одессе.
Региональная публичная телекоммуникационная компания (выручка – 1 млрд долл.)
• Дочерняя публичная компания государственного телекоммуникационного холдинга. Этап консолидации всех региональных компаний на базе федерального холдинга.
• Совет директоров – топ-менеджмент холдинга, четыре независимых директора, нет главы исполнительного органа компании.
• Развитая практика корпоративного управления (средний рейтинг Standard&Poor’s). Наличие всех необходимых органов, политик и процедур корпоративного управления в соответствии с CGBP).
• Чрезмерная регламентация и детализация взаимодействия совета директоров и менеджмента, выходящая далеко за периметр стратегического управления (совета директоров – передаточное звено оперативной информации для корпоративного центра). Информация о закупках, кредитная политика, правовая работа, управление инвестиционными денежными средствами.
• Уровень развитости системы корпоративного управления опережает значения ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании, но прагматичность и эффективность действий холдинга и топ-менеджмента компании отчасти нивелируют эти недостатки.
Шестая особенность. Основной акционер – глава совета директоров. В этой ситуации совет уже приобретает определенные зримые стратегические и контрольные функции. Как правило, появляется более-менее структурированное стратегическое управление, функция внутреннего аудита и контроля, система управления рисками, структурированная система мотивации менеджмента и т. п. Совет директоров приобретает структурированные черты с нацеленностью на практические задачи компании: план работы, комитеты, корпоративный секретарь, регулярные отчеты менеджмента. Не зря указано именно так: «определенные», потому что не нужно фантазировать, основной акционер еще далеко от дел не отошел. Фигурально выражаясь, он где-то рядом, по практике, просто «на другом этаже» (вспоминайте вторую особенность). Как-то один из бизнесменов, именно находясь в таком положении (главы совета директоров), сказал в нашем разговоре, несколько раз уверенно показав пальцем на стол, что в этой компании все ключевые решения принимаются именно за этим столом. Это был ответ на мое замечание, что по документам общества вопрос, о котором шел разговор, относился к полномочиям генерального директора. А когда мы в комитете по аудиту, состоящем из независимых и неисполнительных директоров (ну точно по рекомендациям CGBP), проводили конкурс по выбору внешнего аудитора и я предложил сделать окончательный выбор (строго в соответствии с нашими полномочиями), остановившись на одном из них, предоставив одну его кандидатуру на решение акционеров, мой более опытный коллега дал весьма дельный совет: окончательное решение по такому вопросу (именно выбору, а не формальному утверждению чужого выбора) должен принять именно основной акционер, а не мы (хотя и имели на то формальные основания). Поэтому мы представили на его мнение две лучшие кандидатуры, отобранные нами, дали свои комментарии, и… он остановил выбор именно на той, которая была лучшей, на наш взгляд. Но самое главное отличие между этими двумя управленческими решениями налицо: это было его решение. И потому это решение было работающим. Если бы мы поступили так, как я предлагал, то решение было бы не управленческим и не работающим, но формально правильным. Есть такой тип управленцев, как теоретики, рассказывал нам в Стокгольмской школе экономики уже упоминавшийся мною выше Тахир Базаров. Так вот, они считают, что если по какой-то проблеме утвержден какой-то документ, то прямо в этот момент эта проблема и решена. Очень многому можно научиться, работая в таких «неправильных» советах директоров.
Один из крупнейших выставочных госхолдингов (выручка – 70 млн долл.)
• 100 %-ное участие государства, два акционера с доминированием одного (федеральный и региональный органы власти). Стадия консолидации стратегических управленческих функций на базе головной компании холдинга.
• Совет директоров – федеральные и региональные чиновники высокого уровня, один независимый директор и два профессиональных поверенных (в рамках программы замены ими чиновников), нет главы исполнительного органа холдинга.
• Низкий уровень корпоративного управления. Наличие длительного конфликта интереса федеральных и региональных властей.
• Радикальная смена менеджмента. Готовность менеджмента внедрять современные управленческие стандарты.
• Наличие в совете директоров «прогрессивных» чиновников. Готовность комплексного внедрения стандартов корпоративного управления.
• Уровень развитости системы корпоративного управления отстает от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании, добиться существенного прогресса не удается из-за излишней «политизированности» компании, в том числе из-за конфликта федеральных и региональных властей-собственников.
Седьмая особенность. Доминирование использования управленческой отчетности над отчетностью по МСФО при принятии советами директоров и топ-менеджментом решений. На мой взгляд, это настоящая трагедия для проблематики эффективности управления российскими компаниями, как частными, так и государственными. Я называю это избытком «менеджмента» в деятельности советов директоров и недостатком стратегичности, подменой менеджмента. Член советов директоров Apple и Chevron Р. Шугер предупреждает: «Вам не нужно залезать на территорию своего генерального»{77}. А Р. Лебланк и Д. Гиллис устами одного из интервьюируемых независимых директоров снова бьют в глаз, а не в бровь: «Нужно давить на менеджмент, чтобы совет использовался более стратегически»{19}. До тех пор пока члены совета будут пользоваться управленческой отчетностью вместо отчетности по МСФО, совет директоров не поднимется над операционной деятельностью менеджмента. В одной частной компании мне удалось убедить акционера, что его как акционера отчетность – это отчетность по МСФО, иначе он не оторвется от понимания сути своего бизнеса в категориях «тонны и километры». Акционеры, члены совета директоров и топ-менеджмент должны учиться говорить между собой в категориях отчетности по МСФО. Мы пока в этом сильно отстаем, в том числе от Китая, чей опыт мы довольно часто приводим в качестве примера.
Восьмая особенность. Крайне высок уровень эмпиричности и интуитивности при принятии решений на стратегическом уровне управления (контролирующие акционеры, совет директоров, топ-менеджмент). Я называю такой способ управления «неструктурированным потоком сознания». Даже если в компаниях и есть стратегия как документ, то, как правило, нет формализованного и научного (да-да, именно научного) процесса стратегического управления, нет стратегического мышления, о необходимости которого пишет Святослав Бирюлин в своей книге именно с таким символическим названием – «Мыслить стратегически»{71}. Ранее уже упомянутый ирландский бизнесмен в пятом поколении А. Кросби, изучая многовековую проблематику наследования родовых (семейных) европейских бизнесов, считает, что «способность мыслить стратегически является для директоров (членов советов директоров. – В. В.) главной. Стратегическое мышление – это способность проявлять внимание к возможностям – как негативным, так и позитивным – во всех плоскостях конкурентного окружения, существующего вокруг предприятия»[24]. Д. Гараедаги считает, что стратегическое мышление сильно страдает от следующих факторов: «ретроспективной гордости за свое прошлое; сдвига приоритетов от новых изобретений и расширения границ к охране былых достижений; кризисного управления – реагирования на проблемы по мере их появления; постепенной утраты основных профилирующих способностей, знаний и умений»{5}. Ничего вам это не напоминает из нашей жизни? Д. Дотлих и П. Кейро говорят о «разрушительном давлении нереалистичных (не имеющих научной основы. – В. В.) ожиданий», которые мы наблюдаем в действиях многих российских компаний{53}. Генеральный директор одной из компаний, в которой я проработал некоторое время независимым директором, с грустью как-то сказал, что его вдохновляют успешные люди, делающие четкие и понятные шаги. Грусть его исходила от крайней редкости таких шагов в управлении бизнесами. А наличие таких шагов и есть, по сути, реализация стратегичности в деятельности компании. Сказать, что у российского бизнеса высокий уровень скепсиса относительно необходимости иметь в компании стратегию, – это значит сказать очень мало. Имеет место элементарное неверие в то, что стратегический менеджмент – это вообще наука. На этот счет приведу рассказ одного знакомого, имевшего опыт работы со швейцарскими коллегами, которые описывали «нестратегичность» нашего бизнеса. Швейцарцы говорили, что им очень нравится энергичность и оперативность в деятельности их российских коллег, «пока мы сделаем шаг, вы – десять», но замечали и следующее, что «после этих десяти шагов вы остаетесь на месте, а мы продвигаемся еще на шаг вперед». Мы, к сожалению, верим в эффективность быстрых решений, в прорыв, в феномен умного и проницательного босса, который может «тучи развести руками», как поет в одном из своих хитов Ирина Аллегрова. А ведь это совсем не так, ведь это и есть нестратегичность нашего мышления и поведения. Аннет Симмонс в книге «Сторителлинг», вошедшей в «100 лучших бизнес-книг», констатирует, что «подход, основанный на “быстром прорыве”, – такой же миф, как мифы о серебряной пуле, панацее и волшебной палочке»{152}. А Дональд Сулл из Массачусетского университета вместе с Ребеккой Хомкес из Лондонской школы бизнеса и Чарльзом Суллом в статье с красноречиво говорящим названием «Печальная судьба стратегий» считают, что, когда «власть сосредоточена у высшего руководства, ненадолго можно добиться эффективности, но в долгосрочной перспективе организация утратит способность точно реализовывать стратегию»{153}.
Следует иметь в виду, конечно, что это проблема не только российских компаний, о чем довольно убедительно говорит Р. Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия» применительно ко многим руководителям: «лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством»{8}. Просто у нас в стране этот метод приобретает, возможно, гипертрофированный характер. Р. Румельт же проводит очень интересную аналогию между бизнес-стратегией и наукой, говоря, что «задача создания хорошей стратегии имеет такую же логическую структуру, как и задача предложить достоверную научную гипотезу», а «важнейшим элементом любого успешного бизнеса является научное индуктивное мышление»{8}. И если наши компании находятся еще в состоянии осмысления необходимости наличия в компании стратегии и только, пожалуй, передовые среди них воспринимают это как данность, то зарубежные коллеги, как, например, основатель компании Intel Энрю Гроув, говорят уже категориями, характеризующими внутренние аспекты стратегического управления компаниями, – такими как «стратегически переломные моменты», когда «старая (не просто стратегия, а уже даже «старая». – В. В.) стратегия уступает место новой, позволяя компании подняться к вершинам; когда соотношение сил меняется: старая структура, старые способы ведения бизнеса и старые модели конкуренции уступают место новым»{84}. Разработчики же крайне неординарного и всемирно известного подхода «стратегия голубого океана» Ким Чан и Рене Моборн, проанализировав не один десяток феноменальных мировых компаний, пришли к выводу, что для создания устойчивой бизнес-модели требуется не просто наличие в компании толковой стратегии, а соблюдение правильной стратегической последовательности{145}. Это говорит о том, что «копают», то есть погружаются в проблематику стратегического управления компаниями, наши зарубежные коллеги значительно глубже нас. Ну а где глубже копают, там и урожай будет лучше.
Средняя государственная научно-исследовательская компания (выручка – 25 млн долл.)
• 100 %-ное участие государства, научно-исследовательский проектно-инженерный институт. Этап «встраивания» в постреформенную модель функционирования российской электроэнергетики.
• Совет директоров – федеральные чиновники высокого уровня, два независимых директора и два профессиональных поверенных (в рамках программы замены ими чиновников), нет главы исполнительного органа компании.
• Низкий уровень корпоративного управления. Декларируемая топ-менеджментом готовность изменить ситуацию.
• Наличие в совете директоров «прогрессивных» чиновников (бывшие топ-менеджеры РАО «ЕЭС»). Первые действия только на основе «инструкций» ФАУГИ, отсутствие сигналов о комплексном внедрении стандартов корпоративного управления.
• Утверждение стратегии развития голосами независимых директоров и профессиональных поверенных, создание системы КПЭ.
• Уровень развитости системы корпоративного управления сильно отставал от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании. За три года удалось существенно продвинуться в формировании эффективного совета директоров и системы корпоративного управления.
В связи с этим не могу не вспомнить ситуацию, когда я наблюдал за работой тракториста в центре Стокгольма в перерыве между занятиями одного из учебных модулей обучения в Стокгольмской школе экономики. Минут пятнадцать, греясь в лучах весеннего солнца, я смотрел на его действия, как он умело управлял своим небольшим трактором, а по сути – многофункциональным манипулятором с несколькими навесными элементами. И, подсознательно анализируя его действия, как технарь по образованию и с детства, проведенного в сельской местности, знакомый с этой тракторной техникой, я стал осознавать, что они мне не до конца понятны. Мне казалось, что он усложняет себе работу, что ее можно упростить. Но для этого нужно было бы попросить о содействии кого-то из двух коллег по их общей задаче, которые в данный момент выполняли другую работу. Во мне доминировал коллективизм, тоже подсознательно, как у бывшего пионера и комсомольца, который не позволял понять «капитализм» бизнес-процессов, которыми, уверен, что тоже подсознательно, оперировал шведский тракторист.
Когда я затем поделился своими наблюдениями и сомнениями с преподавателями и коллегами, то получил пояснение, что каждый из работников бригады специализируется на определенных операциях и максимальная суммарная эффективность их бригады достигается, только если они не отвлекаются, в том числе и на помощь друг другу. Их бизнес-процессы оптимизируют совместную работу, а не каждого участника по отдельности. Именно так достигается максимальный результат. Это и есть декомпозиция их стратегии до уровня бизнес-процессов исполнителей. Но самое важное, что тракторист делает свою операционную работу подсознательно, не думая обо всех этих сложностях. Это у него уже «зашито» в голове. А мне вот потребовалось «покорпеть» над этим. Вот какова разница между нашими экономиками и с их производительностью, если мне, человеку с тремя высшими образованиями, включая бизнес-образование, нужно напрячься, чтобы понять рутинные действия шведского тракториста. Этим кейсом я с восхищением поделился на совещании преподавателей менеджмента московских вузов (именно на той встрече я приглашал их пойти в советы директоров госкомпаний и помочь нашему государству в построении современного управления нашими «общенародными плохо управляемыми активами»), когда они с восхищением вспоминали советское управленческое прошлое с предложением оставить его для истории, а воспитывать современных менеджеров на современных высокопроизводительных кейсах из лучших экономических моделей. Мне показалось, что к моему восхищению позитивно отнеслось меньшинство. И что же за менеджмент изучают наши российские студенты, подумал я тогда?
Но должен признать, что и в российской управленческой практике есть успешные кейсы. Один из них я наблюдал лично в Ставропольском крае на уборке урожая 2014 г. Это была в буквальном смысле промышленная, но очень деликатная и симпатичная уборка урожая зерновых – целое поле убиралось буквально за пару часов. Технология американская, комбайны тоже, а комбайнеры – российские. Их работа мне очень напомнила работу того тракториста из Стокгольма. Да, вице-президент по сельскохозяйственному производству рассказал мне, что, оказывается, эта технология не предусматривает такого этапа выращивания зерна, как вспашка земли. А это означает уже исключение плуга как такового из земледелия (!) и экономию огромного количества топлива. Но поле требует деликатного отношения – по нему ездят только комбайны. После окончания уборки вице-президент поехал в США дальше осваивать премудрости этой технологии. Как любят говорить наши зарубежные коллеги-консультанты – «перейти к медным гвоздям», то есть «начать сначала» (в смысле читать бизнес-книги и изучать эффективные бизнес-процессы).
Позвольте также привести кейс, когда мы во время обучения в Стокгольмской школе экономики в рамках модуля по управлению производственными процессами посещали в Санкт-Петербурге табачную фабрику Philip Morris Izhora. Снова с восхищением наблюдал за работой российских рабочих на основе современных (американских) бизнес-процессов. И не просто на американских станках в соответствии с американскими бизнес-процессами, а в соответствии с американской производственной и управленческой культурой. Это было очень… красиво. Красиво в широком контексте. Они работали ладно, прямо как тот тракторист в Стокгольме. Я даже спросил сопровождающего нас мастера, а где они берут этих рабочих (в моем вопросе было сомнение, что это наши российские люди – так много мы видим вокруг наших соотечественников совсем другого рода). Он ответил, что все они «наши родные», но, конечно, отсев при приеме был очень большой, а потом еще один отсев в первый год работы. Оставшиеся, как правило, уже работают долго. Я видел, как они аккуратно заполняли таблицы по бережливому производству. Завершить эти позитивные отечественные кейсы хочется на мажорной ноте мнением уже ранее процитированного президента корпорации «ТехноНИКОЛЬ» Сергея Колесникова: «Строительство бизнеса, тем более крупного, не терпит чисто интуитивного подхода и требует серьезного моделирования» – с надеждой, что число таких российских бизнесменов будет неуклонно расти{75}.
По ходу изложения я так часто упоминаю свое обучение в Стокгольмской школе экономики, что будет неправильно обойти вниманием саму причину моего в нее поступления в уже довольно зрелом возрасте (это был мой себе подарок на 50-летие), как и толк, который из всего этого я вынес. Уже через год после ее окончания я высказался в статье, название которой весьма точно отразило существенное изменение моего мнения, его трансформации, о своем поступке и его последствиях – «Зачем компании независимые директора без МВА»{81}. При поступлении, отвечая на вопросы анкеты, я как раз и отвечал на вопрос: зачем мне, независимому директору, нужно учиться на программе Executive МВА (ЕМВА)? Первый вариант названия статьи так и назывался: «Зачем независимому директору МВА?» И отвечал я примерно так: обучение позволит мне систематизировать знания о стратегическом уровне управления бизнесом; обеспечит лучшее понимание комплекса проблем управления компаниями на стратегическом уровне и роли совета директоров в стратегическом управлении компании; лучшее понимание потребностей компаний в корпоративном управлении как современном стратегическом способе управления бизнесом; получить более высокую готовность в будущей своей деятельности в советах директоров наполнять инструменты корпоративного управления содержательными управленческими аспектами для их последующего практического применения при решении вопросов повышения эффективности управления компаниями. Но когда я уже прошел обучение в бизнес-школе, то понял, что каждый независимый директор должен – желательно, а лучше и обязательно – пройти такое обучение. Это позволит ему:
• разговаривать на одном языке с менеджментом;
• понимать и знать, какими минимально необходимыми знаниями должны обладать топ-менеджеры для эффективного управления бизнесами компаний, образно говоря, «за что с них спрашивать»;
• с полным пониманием всех процессов участвовать собственно в управлении бизнесом компании, а не выступать просто внешним экспертом и контролером;
• заниматься коллективной работой с ориентацией на достижение максимального результата всей компании.
Теперь я стал фактически апологетом обязательного наличия бизнес-образования и диплома МВА/ЕМВА для всех топ-менеджеров и членов советов директоров российских компаний. Это, конечно, звучит слишком «категорично»; пусть будет «желательного» наличия. В современных анкетах на позиции топ-менеджеров и членов советов директоров меня очень смущает существование пункта о высшем образовании. Так и хочется воскликнуть: «Коллеги, вы на календарь когда в последний раз смотрели?!» Мы с вами в XXI в., сейчас в России сложнее найти на улице человека без высшего образования, чем с ним. Мне представляется, что стандартом для топ-менеджеров должно стать наличие диплома МВА/ЕМВА. Как, например, наличие диплома об окончании Академии Генерального штаба для получения звания генерала в армии. А на висящий в воздухе вопрос об отсутствии прямой корреляции между наличием диплома МВА/ЕМВА и успехами в бизнесе отвечу словами преподавателя Стокгольмской школы экономики на вопрос одного из слушателей нашей группы, с присущей нам скептичностью к бизнес-образованию сказавшего, что Билл Гейтс не только диплома МВА/ЕМВА не имеет, а не окончил даже вуза. Преподаватель ответил таким образом: раз вы сидите за партой в бизнес-школе, а не руководите компанией уровня Microsoft, то вы точно не Билл Гейтс. Наука статистика доказывает, что любые формы образования, в том числе и бизнес-образование, позволяют добиваться в среднем лучших результатов. А люди типа Билла Гейтса являются исключениями, лишь подтверждающими общие закономерности. Мне представляется, что реальная ситуация из моей практики, когда совет директоров утверждал на должность генерального директора научно-исследовательского института зрелого человека с одним высшим образованием, полученным много лет назад в региональном вузе, должна стать недопустимой или, по крайней мере, редчайшим исключением из правил.
Особенности работы советов директоров госкомпаний
Думаю, что теперь пора двигаться дальше и рассмотреть проблематику особенностей работы советов директоров российских госкомпаний. Это весьма актуально ввиду резко возросшей доли государства в экономике, наличия десятков и крупных и крупнейших госкомпаний, а также тысяч средних и малых госкомпаний, и во всех по закону есть советы директоров. Нужно иметь в виду и те многочисленные государственные унитарные предприятия, которые планируются к преобразованию в акционерные госкомпании. На эту тему мы написали в конце 2011 г. статью «Советы директоров компаний с государственным участием: оптимальная структура на переходном этапе», придя к пониманию, что наблюдается тенденция к определенной избыточности внедрения рекомендаций CGBP (идеального корпоративного управления) в практику работы советов госкомпаний{70}. Мы исходили тогда и исходим теперь из того, что основой для улучшения практики корпоративного управления в госкомпаниях должна являться текущая степень ее развитости в разных компаниях, определяемой такими факторами, как наличие других акционеров, присутствие биржевого листинга, продолжительность участия в ее совете независимых директоров, существование уже работающих комитетов, серьезные масштабы бизнеса, планы по приватизации и др. (все это – фактически ключевые факторы развития компаний). Условно говоря, стоит разделить госкомпании на две заметно неравные части: имеющие развитую практику корпоративного управления (таких абсолютное меньшинство, и, как правило, это компании, обладающие биржевым листингом или планирующие IPO в среднесрочной перспективе) и находящиеся на переходном этапе от неразвитой практики к более или менее развитой (а таких подавляющее большинство). Собственно, об этом подавляющем большинстве и идет речь, потому что для него не то что неразумно, а категорически противопоказано внедрять в полном объеме рекомендации CGBP в практику корпоративного управления. По сути, в каждой компании нужно формировать ту самую PhICS-модель корпоративного управления, о которой мы подробно говорили ранее. Здесь же я хочу остановиться только на их советах директоров, а если точнее, то на общих особенностях их работы.
Один из крупнейших строительно-инжиниринговых холдингов (выручка – 1,5 млрд долл.)
• Два акционера со значительным доминированием одного из них. Исторически достаточно «закрытая» компания. Этап «выстраивания» единых стандартов управления ДЗО (порядка двадцати в семи регионах, в пяти иностранных юрисдикциях).
• Совет директоров – собственники и их представители, топ-менеджмент, один независимый директор. Основной собственник – председатель совета директоров. Три комитета, реально работает один (по аудиту).
• Привлекались консультанты, преимущественно зарубежные, в рамках подготовки к IPO. Разработан минимально необходимый набор органов, политик и процедур корпоративного управления.
• МСФО, аудитор из Big 4.
• Переходный этап внедрения реальных механизмов корпоративного управления (совет директоров и комитет по аудиту, внутренний аудит, информационная политика и др.).
• Уровень развитости системы корпоративного управления, включая внутренний аудит, отстает, а по управлению рисками – отстает существенно от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании по содержательным аспектам, являясь адекватным по формальным атрибутам (органы, политики и процедуры).
Первое. Целесообразно иметь в составе совета директоров не менее половины профессиональных поверенных и независимых директоров, а независимых директоров иметь больше, чем поверенных. Предлагаемый состав совета, на мой взгляд, будет достаточно сбалансированным с точки зрения многообразия мнений его членов и в то же время сохранения стратегического контроля государством – через институт профессиональных поверенных, обязанных голосовать по директивам по ограниченному кругу важнейших для государства вопросов, а также через чиновников. Через два-три года работы можно сократить число чиновников в составе совета директоров до 25 % уже на более длительное время вплоть до полной приватизации. Сомневаюсь, что стоит спешить с выводом всех чиновников, особенно высокопоставленных, из состава советов. Более того: с появлением в короткое время в составе советов директоров небольших госкомпаний большого числа профессиональных директоров возникает эффект, как я его называю, «гиперактивного совета директоров», который начинает своей «бурной» деятельностью реально мешать деятельности менеджмента. Члены совета пытаются быстро показать результат своей деятельности, как правило, в мелочной опеке и контроле за менеджментом. Мне это напоминает историю, рассказанную известным российским специалистом в области корпоративного управления, профессором INSEAD Станиславом Шекшней в его статье об аналогичной личной гиперактивности членов совета директоров, только частной компании{78}. На мой взгляд, здесь необходимо помнить об особенности «эволюционность и этапность», о которой мы говорили в главе 5, иначе получится как в известном выражении российского премьер-министра в 1990-е гг. Виктора Черномырдина: «Хотели как лучше, а получилось как всегда».
Второе. Глава исполнительного органа должен обязательно входить в состав совета директоров и также обязательно должен этим советом назначаться и увольняться. Наметившаяся тенденция по его невключению, особенно в небольших госкомпаниях, в состав совета, на мой взгляд, неверна. Глава исполнительного органа, если вспомнить рис. 4.1, б, является той частью corporate management, которая пересекается с corporate governance, образуя знак & (амперсанд). Иначе государство, как собственник, «провоцирует» главу исполнительного органа на занятие оппортунистической позиции вроде «я выполню все, что вы там, в совете, напринимаете». Он должен быть непосредственным участником процесса стратегического управления госкомпанией, что, собственно говоря, имеет место во всех частных компаниях (по крайней мере, мне незнакомы ситуации, когда генеральный директор не входил бы в состав совета директоров), а коллеги из IFC назвали такой процесс «стратегическое руководство» на рис. 4.1, а. Но больше никто из состава менеджмента не должен входить в состав совета директоров, что порой случается в ряде российских госкомпаний. Крайне важен вопрос, кто назначает главу исполнительного органа госкомпании. К сожалению, в настоящее время в подавляющем числе российских госкомпаний это делают акционеры на своем собрании. В рамках выше упоминаемого мною в главе 2 исследования Российского института директоров мы изучали и этот вопрос, получив следующие цифры: по состоянию на 2011 г. в госкомпаниях только 40 % генеральных директоров назначались советом директоров, в то время как в компаниях, имеющих листинг, вдвое больше (82 %). Такая практика в российских госкомпаниях противоречит не только рекомендациям CGBP, включая «Руководство ОЭСР по корпоративному управлению государственных предприятий» и новую редакцию российского Кодекса корпоративного управления, но и базовым принципам управления – «если вы не назначаете (увольняете), то вы и не управляете этим объектом». Известный гуру управления, в том числе и корпоративного управления, Р. Чаран так определяет основные задачи совета директоров (в порядке важности){47}:
• «адекватный CEO;
• компенсационный пакет CEO (система мотивации, вознаграждения. – В. В.);
• верная стратегия;
• генофонд руководства (кадровый резерв. – В. В.);
• мониторинг здоровья бизнеса, эффективности и риски».
Думаю, что комментарии здесь излишни.
Региональный средний диверсифицированный холдинг (выручка – 300 млн долл.)
• «Газель», «скрытый чемпион» (бизнес-модели средних компаний).
• Отрасли – электронные материалы, электротехническая и сельскохозяйственная продукция, сельхозмашиностроение.
• 90 % акций консолидировано у одного собственника, более 2000 акционеров.
• Совет директоров – собственник, топ-менеджмент, два независимых директора (один из них бывший топ-менеджер). Собственник – глава исполнительного органа.
• Средняя практика корпоративного управления (информационная и дивидендная политики, выбор аудитора на основании тендера, комитет по аудиту, корпоративный секретарь, Кодекс корпоративного управления и др.).
• Совет директоров – консультационно-экспертно-советнические функции, основные управленческие функции, в том числе и стратегические, у исполнительного органа.
• Уровень развитости системы корпоративного управления, включая внутренний аудит, отстает, а по управлению рисками – отстает существенно от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании по содержательным аспектам, являясь адекватным по формальным атрибутам (органы, политики и процедуры).
Третье. Должно быть исключено перекрестное участие представителей исполнительного руководства госкомпаний в советах директоров друг друга в качестве независимых директоров. И если их участие в качестве профессиональных поверенных еще может быть аргументировано необходимостью представления интересов государства-акционера и их профессиональными компетенциями, то в качестве независимого директора это порождает скепсис и дискредитирует сам институт независимых директоров.
Четвертое. Доминирование отраслевого опыта и компетенций среди членов советов директоров госкомпаний. Отраслевые компетенции должны быть в менеджменте. В совете директоров должно быть разнообразие, то есть его члены должны быть специалистами с широким видением процессов управления и развития, с успешным управленческим и консалтинговым опытом, с глубоким пониманием работы систем корпоративного управления, особенно в таких аспектах, как разработка стратегии развития и контроль за ее реализацией, системы внутреннего контроля и аудита, управления рисками, мотивации топ-менеджмента. По сути, это снова о вопросе соотношения hard skills и soft skills, который мы подробно рассматривали чуть выше, говоря о третьей особенности работы советов директоров. Отраслевой опыт – это больше hard skills, он концентрируется в менеджменте, а в совете директоров концентрируются soft skills. Совет директоров – это представление широкой палитры профессиональных и независимых взглядов стратегического уровня. Образно говоря, менеджмент – это правительство, а совет директоров – парламент. Известные консультанты и практики по корпоративному управлению в мировых компаниях Ричард Парсонс и Марк Файген так и пишут, что «нельзя ради «профильности» директоров жертвовать их многообразием. Люди с одинаковым опытом не будут возражать друг другу»{77}. Лично у меня понятие «многообразие» ассоциируется с качеством, и в самом широком аспекте. Помню, выступая однажды с лекцией, я получил вопрос из зала: зачем в России так много (целых пять!) профессиональных объединений независимых директоров? Автор вопроса считал, что хорошо бы объединить их в одно большое сообщество. Вместо ответа я задал ему вопрос, чем он измеряет качество жизни. Он назвал много вещей, но среди них не было «многообразия». Получается, что выбор ему был не нужен. Мое мнение, что многообразие выбора и есть главный критерий качества. Качества жизни. Качества управления. Многообразие в совете директоров, на мой взгляд, повышает качество принимаемых решений. Следует иметь в виду известный поведенческий аспект, что для узких специалистов (в данном контексте отраслевиков) характерен повышенный уровень тревожности при принятии решений, относящихся к их отрасли или функционалу.
Не могу не поделиться с вами одним, по сути, шуточным кейсом из моей практики об отраслевом опыте в советах директоров. На одном из первых заседаний комиссии Росимущества по выдвижению кандидатов в советы директоров госкомпаний рассматривалась одна из многочисленных (к моему удивлению, их еще так много осталось в государственной собственности!) киностудий. На высказанное мною непонимание, почему в совет директоров выдвигается так много режиссеров (один из них вообще из конкурирующей киностудии, что было прямо указано в материалах) и артистов, имеющих мало представления об управлении, представитель отраслевого ведомства ответил, что «кино – это не бизнес» (я тут же получил от него право цитировать его в будущем). Я ответил, что теперь мне точно ясно, что Голливуд – это не бизнес.
Пятое. О председателе совета директоров. Это крайне важная позиция в компании, особенно в контексте того, что говорилось ранее при обсуждении первой особенности работы советов директоров. Фактически в российских компаниях только идет процесс формирования совета как полноценного органа управления, и роль его председателя, думаю, переоценить сложно. Ранее эту должность в госкомпаниях занимали, как правило, высокопоставленные чиновники (в крупнейших компаниях из так называемого списка «91-р» это были глава Администрации Президента и его заместители, вице-премьеры, министры и их заместители). После решения о выводе чиновников из составов советов директоров эти должности стали замещать, как правило, теперь уже бывшие высокопоставленные чиновники в статусе профессиональных поверенных. В части крупнейших госкомпаний, а также в подавляющем большинстве средних и небольших госкомпаний эти должности стали замещать профессиональные поверенные, представляющие уже собственно экспертное сообщество, зачастую без серьезного управленческого опыта или опыта госслужбы. И вот эту ситуацию, на мой взгляд, стоит рассмотреть подробнее. С точки зрения идеального корпоративного управления (CGBP) это абсолютно правильно. А вот с точки зрения подхода «PhICS-модель», на мой взгляд, совсем даже и неправильно. Если взять такой фактор, как стадия жизненного цикла (Ph) системы корпоративного управления госкомпаний (ее зрелость), то ввиду ее недостаточной зрелости или переходного состояния убирать с позиций председателей совета директоров госкомпаний чиновников, обладающих реальными управленческими полномочиями, будет преждевременно. И это понимают даже такие авторитетные зарубежные специалисты в области корпоративного управления, как представители рейтингового агентства Standard&Poor’s, говоря, что «если государство не устранится от влияния на госкомпании, но удалит из них высокопоставленных чиновников, то советы директоров перестанут быть центром принятия решений, и это плохо скажется на корпоративном управлении»{79}. А уж они, пожалуй, главные «защитники» принципов CGBP. Известный бывший чиновник, а теперь независимый директор в частных и госкомпаниях Александр Волошин так прямо и говорит: «В компании, где контрольный пакет принадлежит государству, значительная часть решений формируется внутри государственных органов, а потом реализуется через совет директоров и менеджмент»{80}. Стоит иметь в виду также разную управленческую культуру, условно говоря, «западных» компаний и российских (к теме адаптации зарубежных управленческих технологий к российской практике мы еще вернемся в главе 11). В «западных» компаниях председатель совета воспринимается как «первый среди равных», модератор обсуждения, «интегратор» по Адизесу. В российских компаниях это позиция статусная, «политическая», управленческая. Не зря же в большинстве частных российских компаний с высокой концентрацией собственности основной акционер является председателем совета директоров (57 %), а в 43 % он еще и продолжает работать главой исполнительного органа, входя обязательно в состав совета директоров{70}. Мне незнакомы случаи, когда бы российский мажоритарный акционер самостоятельно отказался от активного участия в управлении своим бизнесом (а эти 43 % объясняются просто запретом российского законодательства совмещать посты глав исполнительного органа и совета директоров, что не запрещено и довольно широко практикуется в США и Англии).
Небольшой частный медицинский холдинг (выручка – 15 млн долл.)
• Два собственника (основатель и глава исполнительного органа – миноритарий). Группа компаний с «сильно не совпадающими» управленческим и юридическим контурами. Собственник отходит/отошел от оперативного управления.
• «Прогрессивный» собственник – открыт к получению новых знаний, проводит стратегические сессии, активно привлекает консультантов.
• Совет директоров – собственник, три топ-менеджера, независимый директор.
• Начальная фаза внедрения стандартов корпоративного управления – совет директоров и корпоративный секретарь (с положениями о них), плановая работа совета (заседания ежемесячно, очно). Фактически отрабатывается реальное разделение оперативного и стратегического уровней управления.
• Упор на управленческие аспекты корпоративного управления.
• Собственник готов реализовать опционную программу для топ-менеджмента и систему его среднесрочной мотивации.
• Реально работает стратегическое управление и система KPI.
• Уровень развитости системы корпоративного управления, включая управление рисками, адекватен значениям ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании, и система адекватно развивается вместе с развитием бизнеса.
Шестое. Основной задачей советов директоров госкомпаний в проблематике корпоративного управления, на мой взгляд, должно быть повышение общего уровня корпоративного управления в госкомпаниях. И не просто повышение в однофакторном измерении с доведением его до уровня «идеальной» компании, что мы критиковали в главе 6, а формирование системы корпоративного управления госкомпании, соответствующей ее PhICS-модели. И здесь очень важно вспомнить о седьмой особенности из главы 5 – «системность», о недостатке которой в большинстве российских компаний мы там говорили. И вот здесь совет директоров просто обязан взять на себя роль лидера в организации системной работы в компании по проблематике корпоративного управления. Иначе, и это я наблюдаю очень часто, работа разбивается на частности, и получается как в известной истории Аркадия Райкина про костюм и пуговицы. Если помните, то при примерке в ателье у хозяина костюма к чему не было претензий, так это к качеству пришитых пуговиц. Но костюм в целом сидел ну абсолютно безобразно. И здесь очень важно, чтобы совет выступил инициатором именно комплексной, то есть «костюма целиком», оценки уровня системы корпоративного управления госкомпании в контексте необходимой ей PhICS-модели и реализации эволюционного и поэтапного плана ее построения и развития.
Седьмое. Комитеты совета директоров являются весьма важными и полезными элементами системы корпоративного управления госкомпании. Но очень важно правильно внедрить их в практику ввиду практически полного отсутствия опыта их работы (особенно в средних и небольших госкомпаниях), а также отсутствия необходимого числа специалистов как в советах директоров, так и в самих компаниях (менеджменте). Особенностью комитетов является их совещательно-рекомендательный статус (по сути, они элементы модели управления soft), что усложняет их восприятие в российской управленческой культуре, тяготеющей к жесткой (hard) управленческой модели взаимоотношений между уровнями управления (в данном случае – между советом директоров и менеджментом). Очень важно «вовлекать» в работу комитетов менеджмент (что, конечно, противоречит рекомендациям CGBP, говорящим, что комитеты должны состоять исключительно из членов советов директоров) посредством включения их в качестве полноправных членов комитетов. Иначе есть риск «отторжения» комитетов как институтов и превращения в формальность. Повышению эффективности работы комитетов в госкомпаниях с еще не развитой практикой корпоративного управления способствует привлечение в состав комитетов внешних экспертов, не являющихся членами их советов директоров, но обладающих знаниями в вопросах компетенции комитетов и опытом работы в них. Комитеты могут стать действенной площадкой выстраивания эффективных коммуникаций в формате soft между советом и менеджментом, чего в настоящее время еще крайне не хватает. Пока еще много взаимоотношений в связке «совет – менеджмент» строится по известному принципу «я начальник – ты дурак».
Частный промышленно-торговый холдинг (выручка – 2 млрд долл.)
• «Газель», «скрытый чемпион» (бизнес-модели средних компаний).
• Два собственника (50/50). Собственники отходят от оперативного управления (с разной степенью желания и реальности). Фаза сближения юридической и управленческой структур.
• «Прогрессивные» собственники – открыты к получению новых знаний, проводят стратегические сессии, привлекают на работу консультантов, начали делать МСФО с аудитором из big 4, создано подразделение внутреннего аудита.
• Совет директоров – нет (формируется прообраз), комитет по аудиту – формально отсутствует, но есть в управленческом плане («заседает, значит, есть и работает» – вывод одного из акционеров).
• Начало внедрения стандартов корпоративного управления сразу со стадии III (внедрение) с пропусканием фаз I (моделирование) и II (закрепление).
• «Гиперупор» на управленческие аспекты корпоративного управления (отчет независимого директора акционеру о затраченном им времени в интересах компании, эффективность работы внутреннего аудита в цифрах управленческой отчетности).
• Уровень развитости системы корпоративного управления существенно отстает, кроме внутреннего аудита, от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании.
Восьмое. Чиновники и бизнесмены в советах госкомпаний. Сложилось устойчивое представление о «негативной» роли голосующих по директивам чиновников в советах директоров госкомпаний, да еще рекомендации CGBP настаивают на их удалении из советов. Плюс постоянно выдвигается (категорически не принимаемый мною!) тезис об их большой занятости. Получается, что нужно вместо очень занятых чиновников ввести очень незанятых, то есть почти бездельников, внешних директоров. Убежден, что интенсивность содержательной работы, а не «перекладывания бумаг» между чиновничьими столами вне государственной службы совсем не меньше, а даже всегда выше. Мой опыт работы в советах госкомпаний позволяет сделать вывод о неоднозначной роли в них чиновников. Я встречал там разных чиновников: и действительно бесполезных с точки зрения дела, и таких, без которых немыслимо управление этими госкомпаниями. Все зависит от качества их как специалистов и личностей. Никакая директива не закроет возможности реализовать свой потенциал любому чиновнику, если этот потенциал, конечно, есть и его хотят реализовать. Директива – это как приказ в армии: форма управления и не более того. Ведь великие российские военачальники Александр Суворов и Михаил Кутузов сами всю жизнь выполняли приказы и отдавали их – и ничего, даже в историю вошли благодаря своим историческим свершениям, то есть реализованному управленческому потенциалу. Но что я точно понял, работая бок о бок в советах директоров госкомпаний с чиновниками, так это то, что они мыслят категориями курируемой ими отрасли, а не конкретной компании. Это можно воспринимать, конечно, как недостаток, если имеешь целью получить от них конкретный вклад именно в эту компанию. А можно и как весьма положительный момент, если считать крайне необходимым понимание отраслевого аспекта для выстраивания эффективного стратегического управления этой госкомпанией со стороны совета директоров. Лично я воспринимаю чиновников в советах госкомпаний именно в таком позитивном отраслевом аспекте. Проблематикой собственно управления компанией стараюсь их «не грузить», считая, что это и есть задача профессиональных директоров.
Активное же привлечение бизнесменов в советы директоров госкомпаний имеет несколько иной аспект. Как правило, в советы приходят бизнесмены, имеющие опыт управления своими сугубо частными компаниями, которыми управляют фактически единолично и практически без использования инструментов корпоративного управления. Что такое корпоративное управление, они узнают, уже придя в госкомпании, которые являются фактически корпорациями и управляются коллегиально. Здесь и кроется для них определенный когнитивный диссонанс, который следует иметь в виду им самим и пригласившему их государству как акционеру этих госкомпаний.
Государственная промышленная корпорация (выручка – 700 млн долл.)
• Создана в ходе приватизации 1990-х. Три группы крупных акционеров: государство, менеджмент, частные акционеры, – а также тысячи частных миноритариев.
• Отличная советская инженерная компания – «все свое», недостаток современных бизнес-подходов, по Адизесу «стадия бюрократии». Конкурентоспособная в технологическом плане продукция на мировом рынке. Высокий конкурентоспособный уровень инженерно-технологических решений при фактически архаичных управленческих технологиях.
• Корпоративное управление носит бюрократический реактивный «осторожный» характер (как бы не ошибиться), крупные частные акционеры: формальность, а не содержание (комитет по аудиту – формально есть, но за три года реально не работал именно как комитет по аудиту), упор на контрольную функцию совета директоров, «менеджерский» подход в работе совета.
• Инновации – упор на технологические, управленческих мало, и они существуют неявно («внутри» информационных), программа инновационного развития есть, стратегия в разработке.
• Менеджмент готов к внедрению новаций в корпоративном управлении – активно содействует реальной работе комитета по аудиту, создано подразделение внутреннего аудита, проведен конкурс по выбору аудиторов с участием комитета по аудиту и частных акционеров, внесены изменения в устав по конкурсу аудиторов под эгидой совета директоров.
• Миноритарные акционеры-активисты – много суеты, а не практических дел, больше имитации, чем реальной активности, постоянные запросы в адрес менеджмента «по мелочам».
• Уровень развитости системы корпоративного управления, включая внутренний аудит и управление рисками, отстает от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании по сущности, но по форме соответствует; излишняя бюрократизация.
«Особенные» независимые директора
После рассмотрения предложенных мною шестнадцати особенностей работы советов директоров российских компаний (восьми для всех компаний и восьми применительно для госкомпаний) вполне логично будет посмотреть на некоторые черты наиболее «особенных» членов этих советов – независимых директоров. А главная их особенность в том, что они никого, кроме себя, не представляют. Их основные атрибуты – репутация, профессионализм, компетентность и собственно способность иметь независимое суждение и его отстаивать (даже не знаю, что важнее: иметь это самое суждение или уметь его отстоять?).
В этом контексте меня всегда интересовали взаимоотношения независимого директора с акционерами, его выдвинувшими и своими голосами поддержавшими, предоставив ему, таким образом, управленческие полномочия. И однажды я эти взаимоотношения изобразил графически с использованием векторной алгебры, отвечая на вопрос в одной из госкомпаний «Зачем нужен независимый директор в 100 % госкомпаний?», когда еще не было принято решение 2008 г. о выдвижении таких директоров в такие компании. Кстати, теперь это пока еще 100 %-ная госкомпания, но с целой группой независимых директоров в совете, в том числе иностранных, и с очень продвинутой системой корпоративного управления. Может, их осознанию этой необходимости помог и мой рисунок? Потом этот рисунок мы опубликовали уже в статье «Зачем компаниям независимые директора без МВА», с помощью которого попытались объяснить проблему коллективной работы по поиску компромисса, решению которой учат в бизнес-школах, но уже в работе совета директоров{81}. Теперь этот рисунок я представляю в книге для объяснения проблемы взаимоотношений независимого директора с любыми типами акционеров для любой структуры акционерного капитала (рис. 9.1).
Как видите на рисунке, точки зрения акционеров (их представителей в совете директоров) и независимых директоров, как правило, расходятся (и должны расходиться, в силу их разной природы). Результирующий вектор (по законам математики) имеет больший размер, чем каждый из суммируемых векторов в отдельности. И это всех устраивает, особенно акционеров. Но, как известно, бесплатный сыр бывает только в мышеловке. «Платой» за этот размер результирующего вектора являются, как мы их назвали, «углы неудовлетворенности (напряжения)» сторон (участников). Обе стороны должны на них согласиться для получения результата, устраивающего всех. А это ох как непросто, особенно в нашей уже не единожды упомянутой единоличной управленческой культуре. И в этом я вижу задачу, в том числе и для себя, независимого директора: «смещать» направление результирующего решения (вектора). Очень похоже, в терминах теории игр, рассуждают Авинаш Диксит и Барри Нэлбафф в интереснейшей книге «Теория игр: искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни», считая, что «цель стратегического (что важно, именно стратегического, который только и должен делать совет директоров и независимый директор. – В. В.) хода состоит именно в том, чтобы изменить выбор другого игрока, а не воспринимать его как должное»{82}.
А вот уже неоднократно упомянутый Эндрю Гроув, глава компании Intel, несколько по-иному смотрит на роль людей, «эмоционально не вовлеченных в принятие решений». Когда я читаю его определение и понимание роли этих людей в компании, то не могу отделаться от ощущения, что это он говорит именно о независимых директорах: «Подозреваю, что люди, приходящие со стороны, не являются лучшими менеджерами или лидерами, чем те, чье место они занимают. У них есть одно, но значительное преимущество: в отличие от тех, кто посвятил компании всю свою жизнь… новые менеджеры свободны от эмоций и могут логически и беспристрастно оценивать ситуацию. Они могут смотреть на вещи более объективно, чем их предшественники»{84}.
Что интересно, ровно так на роль независимых директоров в советах директоров госкомпаний смотрит и главный идеолог корпоративного управления в мире – ОЭСР, в своем базовом для госкомпаний документе «Руководство ОЭСР по корпоративному управлению государственных предприятий», считая, что «главным для усиления объективности советов директоров госпредприятий является выдвижение достаточного числа компетентных неисполнительных директоров, способных на независимое суждение, – это поможет сделать советы в большей степени ориентированными на бизнес»[25]. Но смещать «на шаг», а не «на два». Под смещением «на два шага» я понимаю уже не сложение векторов, а их вычитание. Такой результат, думаю, не устроит никого (на рис 9.1. он показан результирующим вектором «акционеры – НД»). Этот рисунок позволяет объяснить необходимость нахождения всех устраивающего результата не только между акционерами и независимыми директорами, но и между всеми членами совета директоров. Совет директоров – это коллективный орган управления, здесь важен объединенный результат совместной работы, а не кого-то одного. И проблема усугубляется еще тем, что, как правило, независимые директора по своей природе индивидуалисты. Хорошим кейсом этого может служить уже упомянутый мною ранее пример С. Шекшни, который полтора года выстраивал работу впервые созданного совета директоров крупнейшей российской угольно-энергетической компании{78}. Его поразило, насколько профессиональные и зрелые независимые директора позволяли самовлюбленности определять свое поведение на заседаниях совета директоров. Д. Дотлих и П. Кейро объясняют подобное поведение таким нашим внутренним деструктором, как мелодраматичность{53}. Компромиссом и работой на общий результат там и не пахло. Думаю, что поначалу имела место чисто математическая операция вычитания векторов.
Государственная промышленная компания (выручка – 200 млн долл.)
• Практически 100 %-ная госкомпания.
• «Отличная советская» инженерная компания, недостаток современных бизнес-подходов, по Адизесу «стадия бюрократии». Конкурентоспособная в технологическом плане продукция на мировом рынке, но 10 лет убыточна.
• Корпоративное управление носит формальный характер, не рассматривается как управленческая технология, совет директоров содержательно не работает (доминируют представители отраслевого ведомства – нет понимания сути работы совета), комитет по аудиту отсутствует, два других есть, но не работают. Высокий конкурентоспособный уровень инженерно-технологических решений при фактически архаичных управленческих технологиях.
• Инновации – упор на технологические, управленческих мало, и они существуют неявно («внутри» информационных), программа инновационного развития и стратегия есть.
• Менеджмент и члены совета директоров от отраслевого ведомства не видят смысла и полезности в корпоративном управлении – менеджмент по корпоративному управлению низкой квалификации, вопросы корпоративного управления «факультативны».
• Уровень развитости системы корпоративного управления, включая внутренний аудит и управление рисками, существенно отстает от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании и по сущности, и по форме.
Помню, как-то мы ехали с сыном по городу в машине, впереди замигал зеленый сигнал светофора, предупреждая о скором переключении на желтый. Я стал непроизвольно тормозить, и тут сын вдруг предложил, напротив, ускориться, чтобы успеть проехать перекресток, чего я делать не захотел, и мы остановились как раз на загоревшийся желтый. Эта ситуация побудила меня глубже задуматься над моим поведением на светофоре, ведь я так делал постоянно. Потом я прочитал книгу Марии Мелия «Бизнес – это психология»{83} и пришел к выводу, что не бизнесмен я по складу характера, так как не готов принять присущий таким натурам уровень риска. Позже я поделился этими соображениями с одним знакомым «настоящим бизнесменом», который подтвердил мое о себе мнение, с юмором сказав, что он порой пересекает перекресток уже на границе желтого с красным. Как считает Н. Талеб, «успеха в бизнесе добиваются именно те, кто умеет работать в условиях изначальной непредсказуемости и даже эксплуатировать ее»{146}. В результате я пришел к выводу об отличии независимого директора от бизнесмена – они по-разному ведут себя на перекрестке при мигающем зеленом: независимый директор нажимает педаль тормоза, а бизнесмен – педаль акселератора. Теперь свою задачу в совете директоров как независимого директора я вижу именно в «притормаживании» бизнесменов и, соответственно, в снижении уровня риска, на который они готовы идти при принятии управленческих решений. Приходится им объяснять, что они обязаны различать личный риск и риск бизнеса, о чем довольно часто они не задумываются.
А вот во взаимоотношениях независимого директора с государством как акционером госкомпаний ситуация прямо противоположная: независимый директор должен «подталкивать» чиновников к принятию именно «бизнес-решений», а не просто ожиданию директив сверху. В одной из небольших госкомпаний сложилась следующая ситуация с разработкой стратегии ее развития: на вопрос только что избранных внешних директоров (независимых и поверенных, то есть не чиновников), почему в компании еще нет стратегии, ответ был довольно прост: «а нам из курирующего министерства не было задачи ее разрабатывать, да и “целевых” установок не было»; выражаясь «по-научному», акционер не обрисовал компании свое видение. И это при том, что компания работает исключительно на рынок, а не получает заказы из госбюджета! Благо из семи членов совета нас, независимых директоров, было там двое, а еще двое были профессиональные поверенные. И нам удалось убедить людей из менеджмента, что разработать стратегию должны именно они. В итоге стратегия была создана и утверждена советом директоров голосами независимых директоров и профповеренных, а чиновники воздержались, так и не сформулировав видение акционера менеджменту. Представить себе такую ситуацию в частной компании просто невозможно. По сути, в этом кейсе независимые директора «сдвинули» результирующий вектор (см. рис. 9.1). Правда, не на один, а на два шага. И закончилась эта история тем, что курирующее министерство не захотело более видеть меня, наверное, посчитав «заговорщиком», членом совета директоров этой компании. Это был полезный урок для меня. В другой госкомпании, что немаловажно – гораздо более крупной, мне удалось настоять на подготовке менеджментом для рассмотрения на совете директоров вопроса о бизнес-модели компании и изменении порядка выбора внешнего аудитора, чего акционер (государство) от менеджмента не требовал никогда.
Хочу теперь предложить вниманию читателей три парных типа независимых директоров, которые я выделил за время своей работы в советах директоров российских компаний (а набралось у меня к настоящему моменту уже 15 таких практик).
Буревестник и муравей. Исторически сложилось, что первыми в российской практике независимыми директорами стали себя позиционировать представители миноритарных акционеров, в первую очередь зарубежных фондов. И занимали они довольно активную позицию – «разоблачая, обличая и не давая покоя» мажоритарным акционерам своими бесконечными инициативами. В зарубежной терминологии уже даже сложилось устойчивое определение: «акционеры-активисты». Вот их я и отношу к «буревестникам», настроенным больше на разрушение устоявшихся правил и порядков. Их антиподом выступает независимый директор – «муравей», ориентированный на созидание, строительство и формирование новых, ранее не известных компании отношений и практик в области построения системы корпоративного управления во всех ее деталях. Для «муравья» актуальным является вопрос глубины погружения в бизнес компании, чтобы не перейти границу зоны ответственности менеджмента и остаться (что крайне важно для советов директоров российских компаний) в зоне стратегического управления компанией. Для себя я определяю эту границу уровнем бизнес-модели в целом, дальше не считаю правильным погружаться – это зона менеджмента. А некоторые нюансы отличия поведения буревестника и муравья я приведу, рассказав о следующем случае, который произошел на одном из обучающих тренингов.
Выступающий до меня коллега, тоже независимый директор, рассказал, как он обычно приступает к работе в новой компании. Он сразу начинает активно проявлять себя во взаимоотношениях с менеджментом; как он выразился, «нужно обязательно «построить» менеджмент и дать понять, кто здесь начальник». В своем выступлении я сослался на коллегу и рассказал о моем, отличном от его подходе. Первые три месяца работы в компании я вообще стараюсь молчать «как рыба» и не комментировать ничего; просто смотрю, наблюдаю, изучаю. Считаю, что если компания до меня работала, то это уже неплохо и не нужно торопиться со своими советами. И только после внимательного изучения ситуации я начинаю не спеша включаться в управление компанией. Совет директоров должен работать размеренно, не суетясь. Он должен внушать стратегическое спокойствие.
«Чего изволите?» и «Сам с усами!». Тип независимого директора «чего изволите?», или «референт», характеризуется следующими качествами:
• делает то, чего от него ожидают и хотят;
• работает только в рамках так называемого центрального зрения акционеров;
• больше «технический» исполнитель;
• преданный;
• всегда говорит «да» без сомнения.
Независимый директор типа «сам с усами!» характеризуется следующими качествами:
• делает то, что считает нужным (как пишет Н. Талеб, «ты обретаешь гораздо больше власти над жизнью, если сам выбираешь критерии»{146});
• работает в рамках центрального и периферического зрения акционеров (даже в «мертвых» зонах, как хамелеон, в которых акционеры не видят);
• есть своя программа действий;
• лояльный;
• умеет говорить «нет».
Мне представляется, что крайне важным аспектом относительно различий этих двух типов независимых директоров являются категории «преданный» и «лояльный». Долго размышлял, стоит ли как-то объяснить мою их трактовку. Но буквально в самом конце работы над книгой за меня это превосходно сделала главный редактор читаемого мною каждый номер «от корки до корки» журнала «Harvard Business Review Россия» Елена Евграфова, резюмируя, что «у нас по-прежнему недооценивают роль культуры в успехе или неудачах отдельных компаний или даже целых стран, хотя… культурная матрица определяет много, если не все»{165}.
Лично мне более симпатичен тип «Сам с усами!». Думаю, что он максимально отражает саму суть понятия «независимый директор». Р. Лебланк и Дж. Гиллис словами одного из интервьюируемых ими независимых директоров довольно эмоционально высказываются об этом типе: «Нам нужны члены совета, которые ничего не боятся и не цепляются за работу, которые могут сказать: нет, нет и еще раз нет, делайте это, затем это, а потом вот это»{19}. Наверное, таких независимых директоров имеет в виду Э. Гроув, когда акцентирует внимание на своем чувстве долга («Мы должны выслушивать даже тех, чья работа заключается в постоянной критике») или на необходимости способствовать формированию культуры «конструктивной конфронтации»{84}. Лично я считаю, что независимые директора сродни масонам, «вольным каменщикам», для которых репутация и профессионализм являются главными активами и ограничителями их мыслей и действий, но никто и ничто более. А из других аналогий мне очень нравится сравнение Дэниэла Пинка, автора двух великолепных бестселлеров «Драйв: что на самом деле нас мотивирует» и «Нация свободных агентов», которого цитирует Р. Флорида в не менее выдающейся книге «Креативный класс: люди, которые меняют будущее»: «Классический высококвалифицированный свободный агент – это человек, который работает дома, возможно, с использованием новых коммуникаций, и выполняет только те виды работ, которые ему нравятся»{1}. Сам же Р. Флорида называет их «профессионалами без галстука», что является лично для меня «форменной одеждой независимого директора» (я хожу на все заседания советов директоров, в которых работаю независимым директором, как правило, без галстука). Объясняю я это двумя обстоятельствами. Во-первых, одним своим видом я, как правило, отличаюсь, особенно в «строгих» госкомпаниях, от других членов советов директоров, не являющихся независимыми. Во-вторых, эта «форма», на мой взгляд, очень наглядно отражает саму сущность независимого директора, способность говорить свободно.
У меня есть еще один образ, который отличает независимого директора от штатных сотрудников компаний, организаций, министерств и ведомств. С точки зрения кадровых служб, все позиции штатных сотрудников, даже самые высокие, являются строками в штатных расписаниях, а для независимого директора все компании, в которых он является членом советов директоров, – строки в его резюме. Р. Флорида, систематизируя современные классы (креативный класс, рабочий класс, обслуживающий класс и сельское хозяйство), в креативном классе выделяет среди креативных профессионалов управленцев, к которым смело можно относить и независимых директоров. В связи с этим вспоминается мне одна ситуация из практики работы независимым директором в частной компании с почти миллиардной, в долларах США, выручкой. В ходе одной из наших дискуссий акционер многозначительно сказал мне, мол, это ведь он меня нанял, и внимательно посмотрел на меня. После долгой паузы, которая могла показаться театральной, но необходимой мне для содержательного ответа, я ответил, что формально и фактически это так, но нанял он меня не за красивые глаза, а за профессионализм и именно эти мои профессиональные компетенции не позволяют мне согласиться с его точкой зрения по данному вопросу. Не менее интригующая пауза завершилась следующим его ответом: «Да, если бы мне нужно было ваше согласие по всем вопросам, то я нанял бы компьютер». Конечно, «нанимая» независимого директора, акционеры должны понимать, кого и зачем они нанимают.
А в отношении профессии менеджера в целом у меня есть следующая сентенция: менеджер должен обладать одним качеством, без которого он по-хорошему просто не менеджер, хотя это качество может и повредить его карьере, – умение говорить «нет» своему боссу, когда знаешь, что он хочет услышать «да», но ты уверен, что так делать нельзя. Но вредит это, на мой взгляд, только в короткую, а в долгую приносит явную пользу. Как считает Н. Талеб, «дерзай, будь тем, кто отказывается, если у тебя хватит стойкости»{146}.
Эксперт и управленец. Независимый директор – эксперт при принятии решений оперирует следующими категориями:
• инвестиционная привлекательность;
• независимость;
• транспарентность;
• политики и процедуры;
• коммуникации;
• капитализация;
• макроэкономика.
А вот независимый директор – управленец оперирует в своей деятельности иными категориями:
• эффективность;
• конкурентоспособность;
• инновационность;
• профессионализм;
• компетентность;
• бизнес-процессы;
• результаты;
• стоимость бизнеса;
• микроэкономика.
Не могу не привести пример из своей практики, когда мне пришлось в одном вопросе выступать в обоих этих качествах. В той компании я возглавлял комитет по аудиту, и мы решили провести конкурс по выбору аудитора, так как действующий аудитор работал уже давно, выбран был менеджментом, да и качество его работы не удовлетворяло комитет. Итоговое заседание проходило, что немаловажно для самой начальной стадии становления этого нового института в компании, в кабинете главного в этом вопросе менеджера – финансового директора, по сути второго человека в иерархии компании после собственника, занимавшего пост главы исполнительного органа. Финансовый директор решил «не убирать руку с пульса» и стал спрашивать у членов комитета их мнение о каждом из кандидатов. Каждый давал свои оценки кандидатам и говорил, кто из кандидатов, на его взгляд, достоин быть победителем. Когда дошла очередь до меня, то я высказался в следующем ключе. С экспертной точки зрения мои предпочтения были на стороне одного кандидата, но с управленческой точки зрения как руководителя комитета по аудиту, голосовать я буду за другого. У коллег это вызвало искреннее непонимание, они считали, что кто лучше, за того и нужно голосовать. Я же исходил из того, что мне не удастся провести решение через совет директоров по лучшему, на мой экспертный взгляд, кандидату, так как против его кандидатуры был настроен финансовый директор, ведь он второй человек в компании и, как я был уверен, сумеет это показать всем. А это было бы неприемлемо для меня в управленческом плане, как руководителя комитета. Я решил, что в данной ситуации лучше было добиться отстранения действующего аудитора, которого финансовый директор не хотел менять, чем потерпеть «управленческое поражение», отстаивая свое мнение эксперта. Это, по сути, был управленческий компромисс (см. рис. 9.1). Финансовый директор тоже пошел на компромисс, согласившись на отстранение действующего аудитора. Вот такая получается «загогулина», как любил говаривать первый российский президент Б. Н. Ельцин, между позициями эксперта и управленца, когда консультанту-эксперту приходится работать независимым директором.
Есть, конечно, и другие классификации членов советов директоров, включая и независимых. Лично мне понравилась классификация членов советов Р. Лебланка и Дж. Гиллиса с разделением их на функциональных и нефункциональных{19}, с помощью которых я снова хочу вас вернуть к мысли, что говорить сегодня просто о независимых директорах уже явно недостаточно. Компании – заказчики независимых директоров должны понимать, какие именно директора им нужны, а сами независимые директора должны понимать, какие они есть или какими хотят быть.
Небольшая государственная научно-производственная компания (выручка – 10 млн долл.)
• 100 %-ное участие государства. Инновационная компания, работает только на рынок (нет бюджетных заказов). По сути – бизнес-структура, но «духа» бизнеса нет, фактически научная лаборатория.
• Совет директоров – два федеральных чиновника среднего уровня, один профповеренный и два независимых директора (два профессора ведущих вузов, эксперты) – нет понимания управленческого аспекта работы совета. Председатель совета (эксперт) – отсутствует опыт управления вообще и в совете директоров в частности.
• Низкий уровень КУ – три года в «эксперименте» по внедрению профдиректоров, совет несамостоятелен, в ожидании директив от Росимущества. Стратегия не утверждена, поэтому акционер-государство не распределил прибыль по итогам года. Стратегию пытается лично разработать член совета (профессор, эксперт).
• Комитеты формальны – комитет по аудиту за два года не заслушал отчет внешнего аудитора, но рассмотрел вопрос организационного аудита (?!).
• Чиновники против проведения конкурса аудитора советом директоров; менеджмент согласился (!).
• Совет директоров игнорирует рекомендации комитета по аудиту (возможно даже, без злого умысла).
• Отголоски «церемониальности» в работе совета директоров при чиновниках, борьба менеджмента с дебиторской и кредиторской задолженностью на основании заключения ревизионной комиссии.
• Уровень развитости системы корпоративного управления отстает от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании по сущностным аспектам, соответствуя по формальным, а после выхода всех чиновников из совета директоров последний становится излишне гиперактивен (см. первую особенность работы советов директоров госкомпаний).
Отдельной особенностью этого кейса было то, что наиболее острые мои дискуссии были не с чиновниками, а с независимым директором-профессором, который искренне считал, что для реальной работы совета директоров реальной компании достаточно понимания корпоративного управления на уровне учебника по корпоративному управлению, который он написал для студентов вузов. Он искренне верил, что, по аналогии, просто зная законы физики, а конкретнее – электричества, в рамках учебника можно сделать реальную электрическую проводку в реальной квартире.
Глава 10. Оценка работы советов директоров. Вознаграждение членов советов директоров
Стандарты идеального корпоративного управления (CGBP) уделяют довольно большое значение именно оценке работы совета директоров – даже большее, чем оценке уровня корпоративного управления в целом, что мы уже частично обсуждали в главе 5 и в особенности «системность» в главе 7. В принципе я, конечно, разделяю мнение о необходимости проведения оценки совета директоров и даже понимаю, почему в идеальном корпоративном управлении ей придается первостепенное значение. Дело в том, что идеальное корпоративное управление, что естественно для понятия «идеал», предполагает высокий уровень развитости всех элементов систем корпоративного управления и всех его органов, в том числе и совета директоров, политик и процедур. Это тот уровень развитости, при котором, по мнению Р. Лебланка и Дж. Гиллиса, на первый план уже выдвигаются не структурные и функциональные особенности работы систем корпоративного управления в целом и советов директоров в частности, а коммуникационные{19}. И в этом плане не могу не согласиться с присутствием системности в этом конкретном вопросе, ведь в странах с развитыми рынками капитала и такими же системами управления до 80 % компаний проводят оценку своих советов директоров. А вот российские компании стараются избегать этих «неприятностей», то есть оценку советов директоров проводят единицы российских компаний, зато в год проводят заседаний советов директоров вдвое больше, чем в других странах (чем не вершина формализма?), по мнению специалистов международной компании «Спенсер Стюарт», изучающих мировую практику работы советов директоров{154}. Здесь, возможно, как нельзя лучше подходит цитата Ф. Ницше из его, пожалуй, самого знаменитого на просторах бывшего СССР произведения «Так говорил Заратустра»: «Оценивать – значит созидать! Оценивать – это драгоценность и жемчужина всех оцененных вещей. Через оценку впервые является ценность; и без оценки был бы пуст орех бытия». Согласитесь, красиво сказано, особенно если приложить эту мысль к проблеме оценки совета директоров компании, учитывая, что в самой цитате Ницше из двух десятков слов четыре касаются оценки.
Мои коллеги по Российскому институту директоров детально изложили нашу методологию оценки совета директоров в статье «Оценка работы совета директоров как управленческий инструмент» в ведущем российском журнале по вопросам корпоративного управления{85}. Уже в самом названии статьи коллеги заложили основной интересующий нас аспект – управленческий. Мне представляется, что наши российские компании в целом еще не достигли уровня развития своих систем корпоративного управления и советов директоров, о котором говорят Р. Лебланк и Дж. Гиллис, и наша главная задача сегодняшнего дня – сделать из советов директоров именно органы управления.
На рис. 10.1 довольно ясно обозначены четыре цели, которых мы хотим достигнуть при проведении оценки совета директоров, в том числе в интересующем нас управленческом аспекте.
На рис. 10.2 представлены два используемых в практике вида оценок: объективная (внешняя) и субъективная (самооценка).
В идеальном корпоративном управлении используется практически только субъективный вид оценок, представляющий собой фактически самооценку, когда члены совета заполняют анкеты и отвечают на вопросы интервью. Главная сущность такой оценки состоит в том, что только члены совета директоров дают оценку своей работе, а также работе коллег и менеджмента. Я называю такую оценку ответом на вопрос к самим себе: «Как нам, комфортно или некомфортно, сидится в этом уютном или неуютном совете директоров?» И вот здесь я с трудом нахожу ее пользу для управленческих аспектов оценки деятельности совета как органа управления для наших российских компаний сегодняшнего дня. Мне представляется, что более полезна объективная внешняя оценка совета директоров, когда независимый консультант проводит анализ внутренних документов компании, включая планы работы совета и его комитетов, протоколы этих заседаний. Анализ протоколов, в частности, позволяет выявить содержательную активность членов совета, например, через фиксацию их особых мнений. При подобной оценке за ее рамками не остаются и такие вопросы, как: по чьей инициативе были включены вопросы в повестки дня совета и комитетов, очное или заочное участие членов совета в заседаниях. Мои коллеги в статье приводят имевшие место в нашей консалтинговой практике по оценке советов директоров ситуации, когда результаты самооценки (субъективной) и оценки внешней (объективной) очень сильно разнились. Думаю, что это известный психологам эффект завышенной самооценки.
Но настаивать только на объективной оценке и говорить о бесполезности субъективной было бы неверно и даже несколько догматично. Кроме того, уже неоднократно цитируемые мною Р. Лебланк и Дж. Гиллис считают, что эффективность совета директоров зависит от его структуры, состава и процесса, а эффективность его членов – от их независимости, компетентности и поведения{19}. А поведение можно понять исключительно из мнения коллег по совету, высказанному в анкетах и интервью, да еще желательно без огласки. На мой взгляд, крайне важную, если не доминирующую часть поведения членов совета директоров занимает то, что в английском языке называется термином «communication», под которым известный российский специалист в корпоративном управлении Виталий Королев, выступая в качестве научного редактора уже цитируемой мною ранее книги А. Кросби «Не оставляйте это детям», понимает «не просто общение (общаться можно и о погоде), а тщательно продуманное, организованное, структурированное обсуждение»[26]. И вот, собственно, уровень такого обсуждения невозможно понять и изучить без проведения субъективной оценки работы совета директоров.
Кроме того, необходимо учитывать, что советы – это «малые группы», принимающие важнейшие стратегические управленческие решения, и на первый план выходят отношения между членами совета. Если двигаться за Р. Лебланком и Дж. Гиллисом далее, до задачи синтеза (формирования) совета, то, по их мнению, «ключом к созданию лучшего совета является согласование компетентности и поведенческих характеристик отдельных членов совета со стратегиями, используемыми компанией». И приводят они нас к придуманной ими формуле уникального для каждой компании совета директоров «К-П-С-Р» (К – компетентность, П – поведение, С – стратегия, Р – рекрутирование). Ничего вам, уважаемый читатель, это не напоминает? Мне лично это напоминает уже упомянутую в книге нашу с коллегами PhICS-модель корпоративного управления, уникальную для каждой компании. А применительно к рассматриваемой нами в этом разделе оценке совета директоров Р. Лебланк и Дж. Гиллис однозначно доказывают, что без субъективной оценки совета нам не обойтись. Поэтому мы и приходим к пониманию необходимости применения для российских компаний адаптированного подхода к оценке совета, сочетающего в себе оба вида оценок и применительно к PhICS-модели корпоративного управления компании (рис. 10.3).
Как мы видели на рис. 10.1, одной из целей оценки совета директоров является определение дополнительного вознаграждения членам совета. Раз речь идет о дополнительном вознаграждении, то логично, что есть и основное, а значит, стоит вопрос о вознаграждении (мотивации) членов совета директоров в целом. Соображения об этом вопросе пришли мне не в процессе написания книги, а несколько раньше, и в 2013 г. они были изложены в нашей с коллегами статье «Вознаграждение членов советов директоров компаний с государственным участием… и не только»{86}. Исторически в России сложилась, как мы ее назвали, «акционерная» модель вознаграждения членов советов, сущность которой заключается в следующем (рис. 10.4): членами советов директоров становились крупные акционеры и их доверенные лица, находящиеся с ними в тесных деловых и личных отношениях, а также менеджеры управленческих структур этих акционеров, включая менеджмент компаний. В состав советов могли входить и миноритарные акционеры, сумевшие консолидировать необходимые пакеты акций. То есть фактически советы директоров состояли из представителей акционеров, и, как следствие, их функционал заключался в представлении интересов акционеров, делегировавших их в состав данного органа управления. Для таких членов советов вознаграждение за их работу именно в этом качестве не являлось значимым фактором и мотивацией их деятельности; их главная мотивация лежала, как правило, вне компании. Главным для них были те финансовые выгоды, которые получали делегировавшие их акционеры. Эти выгоды могли быть не только в виде доли прибыли, идущей на дивиденды акционерам, но и в контроле над финансовыми потоками от деятельности компаний, в советы директоров которых они входили, а также иных форматов выгод для контролирующих предприятие акционеров.
В рамках акционерной модели вознаграждение членов советов директоров – лишь производная от получаемых акционерами выгод. А учитывая, что тогда доминировал однофакторный подход в оценке деятельности управленцев, в качестве единственного фактора была выбрана чистая прибыль. И, как следствие, даже государство в своем налоговом законодательстве фактически закрепило эту логику – Налоговый кодекс РФ указывает, что при определении налоговой базы по налогу на прибыль расходы в виде вознаграждения и иных выплат членам советов директоров не учитываются. В результате широкое распространение получила практика выплаты вознаграждений членам советов в форме единовременной суммы после проведения годового собрания акционеров и лишь в том случае, если по итогам отчетного периода компания получила чистую прибыль. А при отсутствии чистой прибыли вознаграждение чаще всего не выплачивается вообще. Многие компании не только в своих документах «увязали» размер вознаграждения с размером прибыли, но и, «для гарантии», указали, что источником выплаты вознаграждения членам советов директоров является чистая прибыль. Мы назвали такую акционерную модель как «модель трех “нет”» – прибыли нет, дивидендов нет, вознаграждения нет. В российских госкомпаниях такой проблемы тогда вообще не существовало ввиду того, что их советы директоров состояли только из чиновников, которым по закону нельзя было выплачивать вознаграждение за эту деятельность.
Но время шло, и с начала 2000-х гг. в составы советов директоров частных публичных российских компаний в значительной мере стали избираться независимые директора, а с 2008 г. заметное число профессиональных директоров (и независимых и профессиональных поверенных), то есть не чиновников, стали избираться в госкомпании. И поначалу острота проблемы устаревания и несоответствия реальностям акционерной модели вознаграждения не замечалась. Это было вызвано тем, что на начальной фазе привлечения независимых директоров их избирали устойчиво успешные частные и крупные госкомпании, чистая прибыль у которых была практически всегда. Хотя уже здесь появляется основание несколько глубже задуматься над темой вознаграждения членов советов директоров, то есть над определенным несоответствием акционерной модели вознаграждения и роли независимых директоров. Дело в том, что независимые директора по своей сути не представляют никаких акционеров, ни их выдвинувших, ни за них проголосовавших. И они не могут получать иное вознаграждение, кроме как от компании, то есть акционеры не могут оплачивать их работу в интересах компании и своих лично, что вполне допускается и широко практикуется при оплате труда представителей акционеров при акционерной модели вознаграждения.
С 2010 г. независимые директора стали активно выдвигаться государством в средние и небольшие госкомпании, финансовое положение которых не слишком оптимистично (в смысле размера чистой прибыли, достаточной для оплаты вознаграждения независимых директоров), а порой просто катастрофично (в смысле многолетних фактических убытков). И для этих компаний весьма актуальным является активное участие этих самых приглашенных акционером-государством независимых директоров и профессиональных поверенных в решении задач по улучшению качества управления ими, включая принятие стратегий развития (которых на практике в подавляющем числе нет вообще), внедрение современных инструментов управления ими для обеспечения сохранности и развития этих государственных активов. И очевидно, государство-акционер ожидает, что эти члены советов директоров внесут существенный вклад в решение поставленных задач благодаря своему опыту и знаниям и будут выполнять эти задачи лучше, чем их предшественники-чиновники. Но, по законам экономики (а я думаю, что мы рассуждаем именно в этой парадигме нашей материальной жизни), эти приглашенные директора должны иметь соответствующую мотивацию. Мотивация – понятие, конечно, многофакторное, но в рыночной экономике материальное вознаграждение составляет ее основу. А получается, что именно действующая акционерная модель вознаграждения членов советов директоров встает на пути мотивации привлекаемых акционерами независимых директоров. Ведь неполучение прибыли компанией по итогам года не всегда является следствием плохой работы совета директоров. Не все госкомпании ориентированы на получение прибыли как основного показателя, решая порой социальные, исследовательские, стратегические задачи. Кроме того, компании могут реализовывать проекты с длительными инвестиционными циклами, когда они годами могут не получать прибыль (думаю, что этого закона экономики пока никто не отменял никаким декретом). Также мы имеем примеры большого числа госкомпаний с крайне «запущенной» системой управления, отсутствием нормальных рыночных бизнес-моделей, вообще без стратегий развития, что потребует не одного года интенсивной работы без положительного результата в виде прибыли.
Да и пора уже переосмыслить понимание, что совет директоров – это не только, да и не столько собрание представителей акционеров, сколько орган управления компании. Да, именно орган управления и именно стратегического управления. Поэтому стоит и вознаграждать его по-управленчески, то есть по-менеджерски, а потому модель его вознаграждения правильно будет назвать «менеджерской» (см. рис. 10.4). Логика ее заключается в том, что члены совета директоров осуществляют регулярное (периодическое) стратегическое управление компанией и контроль над менеджментом. И управляет совет директоров компанией через топ-менеджмент. И, следовательно, вознаграждаться должны члены совета директоров аналогично топ-менеджерам. Вознаграждение должно состоять из двух частей: фиксированной и переменной (дополнительной). Фиксированная часть должна зависеть от масштаба бизнеса компании, измеряемого годовой выручкой, и занимаемой позиции члена совета в иерархии (доплаты за пост председателей совета и комитетов, членство в комитетах). И, пожалуй, самое важное условие: фиксированная часть вознаграждения должна выплачиваться не раз в год, а не реже раза в квартал и всегда, независимо от наличия/отсутствия в компании прибыли. Переменная же часть должна зависеть от эффективности бизнеса, измеряемой прибылью и еще тремя-пятью KPI. Думаю, что со мной согласятся многие, если не все, что ориентир только на один показатель – «прибыль» – не просто неверен, а даже крайне опасен с точки зрения длительного и устойчивого развития компании. И вот здесь мы снова можем вернуться к оценке совета директоров и его членов, так как именно на ее основе может определяться переменная (дополнительная) часть вознаграждения членов совета.
Не могу обойти стороной такой сложившийся стереотип, что, мол, при определении размера вознаграждения членов советов директоров необходимо учитывать посещаемость заседаний совета и его комитетов. Меня постоянно удивляет, с какой скрупулезностью этот фактор прописывается в положениях о вознаграждении, а потом так же скрупулезно учитывается. Это касается порой даже посещения заочных заседаний. Когда я обсуждаю это с коллегами, то привожу в шутку такой аргумент: в компаниях есть сотрудники, эффект от которых прямо-таки категорически связан с посещением ими своего рабочего места в офисе, например уборщица, операционистка в банке, продавщица в магазине, сварщик и т. д. Если попытаться обобщить, то это те сотрудники, которые обязаны по роду своей деятельности вступать в непосредственный контакт с клиентами, сотрудниками или производственным оборудованием. А если вспомнить третью особенность в главе 9, то это те сотрудники компании, значимость которых определяется их компетенциями из категории hard skills. А вот члены совета директоров, на мой взгляд, относятся к тем сотрудникам, эффект от которых не очень сильно определяется их непосредственным присутствием в офисе компании. Они могут свою «значимость» для компании реализовывать и дистанционно. Более того, считаю крайне вредным подход, когда работа члена совета директоров воспринимается и сводится к его участию в заседаниях совета и комитетов (в данном случае через систему вознаграждения их деятельности). Поэтому хочу поделиться своей практикой работы в компаниях в качестве независимого директора вне непосредственно заседаний совета директоров и его комитетов.
• Проведение заседаний совета и комитетов непосредственно в компании и ее региональных подразделениях и дочерних обществах с выделением дополнительного времени на посещение предприятий компании, общение с их топ-менеджментом. Как считают ранее уже цитировавшиеся Р. Парсонс и М. Файген в их очень содержательной статье с символическим названием «Мирная революция в совете директоров», «сильные советы не замыкаются в залах заседаний, а едут “на объекты”… проводят заседания прямо на производстве»{77}. Из своей личной практики хочу привести такой пример: когда я возглавил комитет по аудиту в одной крупной публичной госкомпании, то выяснилось, что все его предыдущие заседания в течение трех лет проходили исключительно в офисе миноритарных акционеров, его возглавлявших. В другой, уже частной компании только через проведение выездного заседания комитета удалось «вытянуть» в сибирскую дочернюю компанию руководителя аудиторской практики из Big 4.
• Участие в стратегических сессиях менеджмента, заседаниях правлений, позволяющее глубже вникнуть в механизмы, в том числе неформальные, управления компаниями.
• Рассылка собственникам и топ-менеджменту публикаций из деловых управленческих изданий, которые, на мой взгляд, могут быть им полезны в их практической деятельности, с моими комментариями по тексту (считаю, что с моими комментариями – это уже не тот оригинальный, а адаптированный текст). Нужно понимать, что у менеджмента объективно крайне мало остается времени на поиск для чтения так ему необходимой управленческой литературы, особенно при огромном ее количестве. Поэтому часть своих задач как независимого директора и вижу в такой, можно сказать просветительской деятельности. В одной из компаний, по словам ее генерального директора, даже создали «библиотеку Вербицкого» из таких публикаций.
• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту конкретных деловых книг.
• Отдельные встречи с аудиторами вне компаний, как правило, в офисах аудиторов либо независимых директоров.
• Совместные с топ-менеджментом публикации в деловых изданиях.
• Рекомендации собственникам и топ-менеджменту принять участие или выступить с докладами на конкретных конференциях.
• Включение в свои выступления/доклады на конференциях кейсов компаний.
• Встречи с собственниками и топ-менеджментом компаний вне заседаний совета директоров, как правило, после заседаний, с обсуждением их итогов и планов своей дальнейшей, уже самостоятельной работы вне «стен советов».
• Периодические, а иногда и перерастающие в регулярные неформальные встречи с собственниками «вне стен компаний» для обсуждения происходящих в компаниях процессов по проведению изменений в их системах управления в связи с появлением советов директоров и элементов систем корпоративного управления. Проводятся по инициативе собственника или самого независимого директора. Неформальность таких встреч позволяет убрать официозность и сделать их похожими на упомянутое выше обсуждение, а не общение.
И, конечно, все это касается в первую очередь (но не ограничивается ею) тематики корпоративного управления, так как в компаниях, находящихся в переходных стадиях внедрения стандартов корпоративного управления (а это подавляющее большинство российских компаний), крайне слабым звеном является не столько знание теории о корпоративном управлении, сколько практика работы инструментов и институтов корпоративного управления в компаниях. Также неочевидно у собственников и менеджмента компаний воспринимается корреляция между деятельностью советов директоров и входящих в них независимых директоров с реальными результатами деятельности компании.
В определенной степени это функция референта, в самом хорошем смысле слова, со стороны независимого директора для собственников и топ-менеджмента, так как они реально сильно заняты оперативной работой и времени на повышение столь нужной «стратегичности» остается крайне мало (см. восьмую особенность работы советов директоров в главе 9). И по личному опыту объем и интенсивность этих коммуникаций вне заседаний ничуть не меньше, чем при подготовке и участии в заседаниях советов директоров и комитетов.
Да, чуть не забыл сказать, что я абсолютно против «прогульщиков, лодырей и тунеядцев» (выражаясь словами милиционера из известного советского фильма «Приключения Шурика») – если приглашенный независимый директор плохо работает, то акционеры просто не изберут его на следующий срок и он испортит самое ценное – свою репутацию. А вот высчитывать его посещаемость – это, пожалуй, лишнее.
Вспоминается мне разговор о вознаграждении на одном из заседаний экспертно-консультационного совета при Росимуществе с одним уже бывшим чиновником. Я выразил недоумение, что государство, приглашая независимых директоров, не очень беспокоится оплатой их труда, что известно довольно много случаев, когда они по итогам года не получают вознаграждения вообще, и привел даже подобный мой личный казус в одной довольно крупной госкомпании. На что бывший чиновник сказал: мол, я ведь знал, куда шел, компания известная, с сильным брендом, но работает без прибыли, вот и нечего возмущаться отсутствием там вознаграждения. Мне пришлось прокомментировать его слова в том ключе, что, конечно, я знаю, что компания работает без прибыли уже много лет, и что мне абсолютно известно и понятно, что мотивация – штука сложная и определяется не только финансовой частью. Лично у меня есть три критерия, по которым я выбираю себе область деятельности (проект, работу, компанию для работы независимым директором в ее совете): это (в порядке убывания важности) что делать, с кем делать, за какие деньги делать. Но считаю, что злоупотреблять этим не стоит, так как, если экономить на оплате труда, это выигрыш в короткую, но проигрыш в долгую. И очень метко об этом пишет Р. Флорида, рассматривая систему мотивации креативного класса (в который входят и высшие управленцы, то есть независимые директора), что «креативным специалистам необходимы интересные, стимулирующие задачи и гибкие условия труда, но при этом велика вероятность, что с низкими зарплатами у них, как и у всех, может быть связано недовольство»{1}. И зачем, скажите мне, приглашать в компанию независимого директора на уровень стратегического управления, чтобы на выходе получить от него недовольство?
В завершение не могу в очередной раз не обратиться к моему личному опыту работы независимым директором, в этот раз в контексте вознаграждения за эту работу. В частных компаниях, как правило, мне выплачивается только фиксированное, предварительно обсужденное и согласованное в ходе переговоров с акционерами вознаграждение. Размер вознаграждения, конечно же, учитывает масштаб бизнеса, стадию развития в компании совета директоров и вытекающую из этого сложность решаемых задач по развитию системы корпоративного управления компании в целом. Никаких переменных частей, зависящих от финансовых результатов компаний за год, нет. Более того, если по итогам года компания получала убыток, то это никоим образом не влияло на размер вознаграждения. Вознаграждение, как правило, выплачивается равными долями в течение года (ежеквартально или ежемесячно). В публичных компаниях, как правило, система вознаграждения несколько более сложная и состоит из фиксированной и переменной частей. Размер фиксированной части зависит от масштаба бизнеса и позиции независимого директора в составе совета директоров (председатель совета, председатель или член комитета), а выплачивается эта часть в течение года равными долями, как правило, ежеквартально, вне зависимости от финансовых результатов деятельности компании. А вот переменная часть зависит от эффективности деятельности компании, выплачивается раз в год и составляет заранее определенную долю от прибыли. И что важно, все это просто, ясно и очень лаконично описано в Положении о совете директоров. В госкомпаниях же все очень сильно отличается от описанного выше. Как правило, появляются целые отдельные документы компаний – Положения о вознаграждениях, в которых все весьма скрупулезно описано и регламентировано с использованием уже довольно непростых математических формул, учитывающих и размер бизнеса, и место независимого директора в иерархии совета директоров, и его посещаемость заседаний совета и его комитетов, и финансовые итоги работы компании за год, и т. д. и т. п. А завершается все это констатацией, что источником выплаты вознаграждения является чистая прибыль, которая фактически «убивает» всю сложность предыдущих расчетов, ведь нас учили еще в школе: что на ноль ни умножь, будет ноль.
По моей практике вся эта сложность никоим образом не сказывается на эффективности работы советов директоров госкомпаний и результативности их деятельности для акционера в лице государства. Более того, судьба так распорядилась, что одновременно я вошел в советы директоров двух почти одинаковых по размеру, небольших по российским меркам – частной и госкомпании. В частной компании, как я уже писал выше, вознаграждение только фиксированное, выплачиваемое раз в месяц. А вот в госкомпании есть целое положение о вознаграждении с довольно непростой системой, включая привязку к посещаемости заседаний и к прибыли компании. Так вот, за три года работы частная компания выросла вдвое, а госкомпания осталась по размеру ровно такой же. Получается, что нечто другое мотивирует развитие компаний, а не сложные формулы расчета вознаграждения членов советов директоров.
Глава 11. Изучение – адаптация – внедрение: нужна ли адаптация?
Идея именно этой главы выкристаллизовалась у меня в ходе уже неоднократно упоминаемого в книге периода моего обучения в Стокгольмской школе экономики, после многочисленных увещеваний шведских преподавателей о необходимости адаптации (кастомизации) к местным условиям и особенностям клиентов не только продуктов и услуг, но и используемых управленческих инструментов. Наш преподаватель Клаес Берлин, директор по качеству Saab Space AB, говорил нам так: «Из моего опыта 15 лет в Тотальном Управлении Качеством (Total Quality Management, TQM) Saab Space АВ – следует порекомендовать каждой компании вырабатывать свою собственную TQM-концепцию. Не следует копировать чужие или модные концепции. Их следует использовать только для стимулирования вашего собственного творчества».
Поэтому я просто обязан начать эту главу кейсом из истории выхода компании IKEA на российский рынок, поведанным первым генеральным директором IKEA по России Леннартом Дальгреном в его не только поучительной, но и увлекательной книге «Вопреки абсурду: как я покорял Россию, а она – меня»{87}. И рассмотрим эту историю именно в контексте корпоративного управления. Основной акционер IKEA, настоящая шведская легенда Ингвар Кампрад очень хотел вывести компанию на российский рынок и предпринял для этого три попытки. Все его окружение, включая совет директоров, были против. Что интересно, сам И. Кампрад в совет директоров не входит, занимая в компании позицию старшего советника, как не входят в совет и два его сына. В совете директоров частной компании доминируют независимые директора. И вот этот совет директоров дважды отвергал страстное и иррациональное желание собственника, фактически его мечту. Вы можете себе представить такую картину в частной российской компании? Я – нет, по крайней мере, такого я не встречал еще в своей практике. В этом я вижу существенные отличия корпоративного управления в России и Швеции. Но не нужно считать И. Кампрада слабым лидером. Для него это были тактические уступки своей команде, для него было важно добиться стратегической цели – выйти на российский рынок. Как пишет Л. Дальгрен, «Ингвар принял решение уже давно, и сбить с пути его не могли ни совет директоров, ни правление, ни трудности, с которыми предстояло столкнуться в России. Это в характере Кампрада: раньше или позже, но он всегда добьется того, что хочет. Даже если и не с первой попытки». Но И. Кампрад уступал команде не просто так. Ему важно было добиться своего, убедив всю команду в правильности этого стратегического решения, а не сломать команду.
Шведские преподаватели рассказали притчу, отвечая на мой вопрос «почему они живут лучше нас?». Они сказали, что наши и их коровы едят примерно одинаковую траву, но их коровы дают больше молока потому, что мы своих коров стегаем, а они их гладят. Не знаю, как там у коров с надоями, если их стегать или гладить, но притча эта об управлении. Шведы не понимают нашего процесса принятия решений. Они видят наш процесс принятия решений так: пять человек из правления компании обсуждают вопрос минут пятнадцать, не больше, потому что на длительное обсуждение у нас не хватает терпения; потом запускается процесс голосования, и с итогом трое против двух принимается решение. Шведы считают, что тех двоих, которые были против, мы под шумок порем. Они пошли на свои рабочие места с целью трудиться против общего решения, так как они были против. А нужно стараться решать все, особенно принципиальные и стратегические, вопросы только путем нахождения консенсуса. По их мнению, дело в качестве и согласованности стратегических решений, а не в скорости их принятия. Получается, что И. Кампрад именно так принимал стратегическое решение по выходу в Россию, «гладя» свой совет директоров и правление.
Еще один призыв к нам по поводу необходимости адаптации уже бизнес-моделей я встретил в интервью Яна Ванхевеля, генерального директора международной финансовой группы KBC Group, купившей в свое время российский «Абсолют Банк», в котором он откровенно описывает идущий процесс адаптации: «Успешно идет сложный процесс сближения (деятельности российского дочернего банка. – В. В.) со стандартами головной компании бельгийской KBC Group, но не слепо копируя нашу бизнес-модель, а беря из нее только то, что можно использовать на российском рынке»{88}. И, как видите, он снова не ломает «неправильную» российскую структуру под «правильную» европейскую. А вот совсем здорово пишет Джулиан Биркиншоу, профессор стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса, о необходимости и сущности адаптации управленческих инноваций, приходящих не только из других компаний, но и из других стран и управленческих культур, в статье с очень звучным названием «Осторожно: очередной бум»: «Лучше всего выявлять суть управленческой новации, ее внутреннюю логику, задавая себе вопросы, например, чем отличается ваша компания от той, в которой родилась инновация. Тщательно изучите чужие инновационные идеи и оцените, насколько они соответствуют культуре и методам работы вашей организации. Решившись позаимствовать идеи других, вы преуспеете, если будете действовать последовательно и осторожно и по ходу дела приобретете новые знания, которые помогут вам усовершенствовать ваш бизнес (курсив – В. В.)»{89}. Не менее интересно рассуждает о роли контекстуального интеллекта при адаптации управленческих методов Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса: «Нельзя везде и всюду управлять бизнесом одинаково. Среда, контекст, местные условия – фактор весомый. Контекстуальный интеллект: способность понимать, где и в каких пределах применимы наши знания, и адаптировать их к новым условиям, не похожим на те, в которых они были получены»{37}. Известный российский исследователь корпоративного управления в транснациональных корпорациях Алла Дементьева считает, что «ключевыми факторами успеха компании на глобальном рынке и главными инструментами ведения конкурентной борьбы в современных условиях становятся инновативность и адаптивность транснациональных корпораций»{15}.
Гуру Кремниевой долины Лорэн Грэм, профессор Массачусетского технологического института, очень нам советует не брать слепой пример с его родины – США: «Надо работать с тем, что есть, нельзя разрушать основу, это было бы большой ошибкой. Надо не копировать Америку, надо взять имеющиеся институты и сделать их более открытыми к коммерциализации технологий и инноваций»{90}. Не могу не привести также просто изысканную и образную, на мой взгляд, цитату гениального Н. Талеба: «Вы готовите пирог не для того, чтобы просто воспроизвести предписания данного рецепта, – вам нужно приготовить свой собственный пирог, используя чужие идеи для его улучшения. Мы, люди, – не копировальные аппараты»{146}. Чужие идеи нужно не копировать, а использовать для улучшения своих, то есть свои-то идеи быть должны обязательно!
Возможно, кому-то покажется излишним мой акцент на необходимости не копирования, а адаптации зарубежных бизнес-моделей к нашим российским реалиям. Но мне так не кажется; лично я встречаю огромное число именно таких упрощенных подходов к заимствованию чужого опыта. Помню, как один знакомый бизнесмен с огромным интересом дважды прочитал известную книгу А. Нордстрема и Й. Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк» и мне вместе с менеджментом пришлось приложить немало усилий для убеждения его в том, что в чистом виде в нашей компании этот весьма креативный подход не просто не сработает, а даже может принести большой вред.
Выдающимся, на мой взгляд, примером адаптации бизнес-модели является кейс компании Starbucks, когда ее основатель Говард Шульц «по мере накопления знаний способом постепенной (эволюционной) корректировки рабочих принципов и методик» адаптировал локальную итальянскую культуру потребления кофе сначала в американскую, а затем и в глобальную{8}. Не менее интересным примером адаптации уже бизнес-модели глобальной компании электронной торговли Amazon к локальным российским реалиям является кейс компании онлайн-ретейлера Ozon, приведенный ее генеральным директором, что очень важно в этом контексте, француженкой, Маэль Гавэ{91}. Главный ее вывод – бизнес-среда в России очень сильно отличается от американской и европейской, что приводит к принципиально иным бизнес-решениям по формам оплаты, способам коммуникации с клиентами, построению логистики, взаимодействию с персоналом. И отсюда уже впечатляющие результаты роста бизнеса. Лично меня поразило, как хорошо француженка понимает проблемы адаптации зарубежных бизнес-моделей к российским реалиям. И очень печально наблюдать довольно часто, что наши российские управленцы высокого уровня этого не понимают.
Когда думаю об осознании нами необходимости и готовности к адаптации зарубежных управленческих инструментов, мне приходят на ум строки Александра Блока из «Скифов», в которых он отвечает, на мой взгляд, положительно на оба вопроса:
…Да, скифы – мы! Да, азиаты – мы,С раскосыми и жадными очами!..Мы широко по дебрям и лесамПеред Европою пригожейРасступимся! Мы обернемся к вамСвоею азиатской рожей!И если А. Блок писал эти мысли подсознательно и как поэт эмоционально, то сегодня национальные или кросс-культурные особенности доказаны «с линейкой в руках». Известный нидерландский социолог Герт Хофстеде, в частности, на базе своих фундаментальных исследований, проведенных во второй половине XX в., предложил совокупность из пяти показателей, определяющих культурные характеристики различных народов, которыми сегодня все пользуются: дистанция власти, обособленность/индивидуализм, напористость, избегание неопределенности и стратегическое мышление. И если ознакомиться даже только с обобщенными результатами его исследований, то мы сразу с вами поймем, что адаптация управленческих инструментов и моделей, в основе которых лежат ментальные и культурные особенности поведения, к которым смело можно относить и собственно корпоративное управление, просто неизбежна. Прочитайте ниже описание этих пяти показателей по Г. Хофстеду и сами попробуйте соотнести свои личные особенности и особенности в масштабах нашей страны в целом{142}.
Дистанция власти – восприятие власти, степень, с которой наделенные относительно меньшей властью члены общества, института или организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти; для культур с большой дистанцированностью от власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством; для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности.
Обособленность (индивидуализм) – как противоположность сплоченности (коллективизму) – тяготение к личным целям, осознание себя как «я», защита частных интересов, связи между отдельными личностями, не обремененными серьезными обязательствами о совместных действиях (США); для коллективистской культуры (Латинская Америка) присущи групповые цели, осознание себя как «мы», поддержание отношений, норм.
Напористость – нацеленность на достижение результата любой ценой; страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому типу» (Япония, Италия, Австрия, Мексика, Филиппины), для них характерны такие качества, как соперничество, уверенность в себе, целеустремленность, приверженность материальным ценностям; страны с низким значением (Дания, Норвегия, Швеция) – к «женскому типу», для них характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни.
Избегание неопределенности – степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации; для стран с большим значением показателя избегания неопределенности типично недопущение неопределенных, неясных ситуаций, стремление к установлению четких правил поведения, доверие традициям и устоям, склонность к внутригрупповому согласию, нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом мышления; для стран с низким показателем избегания неопределенности характерно проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий, иных точек зрения.
Стратегическое мышление – ориентированность на решение стратегических, долгосрочных задач, желание заглядывать в будущее; для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчетливость, упорство в достижении целей, стойкость; для культур с малым значением (Европа) – приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.
Очень важно, что в России уже появляются последователи Г. Хофстеде, развивающие его фундаментальные подходы применительно к России, как это делает социолог Виктория Дубицкая в книге «Капитализм под копирку»{155}. Нам бы теперь с успехом все это использовать на практике, чтобы не получилось, как в известной русской поговорке: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Порекомендую все-таки прочитать вам целиком уже упомянутую выше книгу реально практиковавшего в России шведского менеджера Леннарта Дальгрена, которая просто испещрена его примерами именно восприятия шведом нашей с вами российской действительности, в том числе ее управленческих аспектов. Очень важно увидеть себя со стороны. Как говориться, «глаз замыливается», и мы перестаем адекватно воспринимать окружающий нас мир и самих себя в нем. А это мешает нам изменяться в соответствии с требованиями изменяющегося мира. Я сам это почувствовал, когда в ходе обучения в шведской бизнес-школе в течение двух лет общался с преподавателями из Швеции. Были там и наши российские преподаватели. И что заметил? Наши российские преподаватели были даже более интересны, креативны и эмоциональны, чем шведские. Но ощущаешь, что по восприятию мира они такие же, как и мы. Нам было их проще понимать. Они по большому счету видят окружающую жизнь так же, как и мы. И отличаются от нас только более глубокими познаниями в своих профессиях: финансы, коммуникации, бизнес-симуляции, экономика, производственные процессы. Общаясь же со шведами, понимаешь, что они видят окружающую действительность по-другому, под другим углом. И это крайне важно для личных изменений. Психологи говорят, что люди меняются на 20 % от удовольствия (стремления) и на 80 % от боли (избегания и преодоления). А боль возникает, когда ты понимаешь, что что-то не понимаешь, а понять очень хочешь. Но понять, оставаясь на прежних мировоззренческих позициях, невозможно.
Вспоминается мне один наш преподаватель-немец, которого мы, российские слушатели бизнес-школы, буквально заставили рассказать о его наблюдениях и впечатлениях от работы с российскими бизнесменами. Работая в компании BMW, они с коллегами решили заказать изготовление в одной из российских компаний довольно простое изделие для автомобилей (пусть будут болты). Сформировали заказ с чертежом этих болтов, отправили в адрес этой российской компании и стали ждать ответа. Прождав пару недель и несколько удивившись такой нерасторопности потенциальных партнеров, очевидно не желающих получить заказ от самой BMW, они решили проявить инициативу сами. Связавшись с компанией-производителем, они поняли, что там работа кипит, но совсем в ином русле – и на вопрос, когда можно получить подтверждение согласия на изготовление заказа, ответ был следующий: «Это можно сделать по-другому!» – и они в настоящее время формируют ответ, как это «по-другому» будет выглядеть. Это несколько удивило немцев, так как они хотели получить простое изделие строго в соответствии с приложенными чертежами и никак не иначе. Их пояснения о сути заказа не остудили пыл российских партнеров к творчеству, на что они вынуждены были сказать, что если делать по-другому, то могут получиться «Жигули», а машина марки BMW делается исключительно по строгим чертежам. Вывод преподавателя-немца был следующий: россияне проявляют свое творчество (творческий подход) практически всегда и везде, даже там, где этого не требуется (как в случае с этими болтами). Мы «не знаем границ», и это избыточное творчество приобретает разрушительный характер для дела, так как многое в жизни не требует творчества, а требует простой дисциплины исполнения инструкций, чертежей в данном случае. Но это не конец рассказа про немца. Когда он долго живет у себя дома в Германии в стабильно качественных и добротных условиях, то начинает скучать по русским, по их творчеству.
«В традиционной российской культуре дистанция власти всегда была высока, двери в кабинеты руководителей закрыты, страх велик, и нормальный диалог невозможен», – констатирует Марк Розин, президент «Экопси-консалтинг»{92}. Но есть у нас и нечастые приятные исключения. Однажды на одном из крупных региональных инвестиционных форумов мне пришлось стоять в очереди в регистратуру гостиницы за спокойно ожидавшим своей очереди очень крупным федеральным, а потом и столичным чиновником. Это я в том смысле, что в тот момент между мной и ним фактически не было дистанции власти в прямом и переносном смыслах по Хофстеде. Что интересно, после завершения карьеры чиновника он довольно активно практикует работу независимым директором, а профессиональное сообщество не единожды признавало его в своей среде лучшим.
Я же все больше убеждаюсь, что принципы корпоративного управления, как принципы коллегиальной формы и сути управления, находятся в серьезном «конфликте интересов» с российской культурой единоличного (авторитарного) управления. Это, конечно, не заключение патологоанатома, но «организационного терапевта» (по «доктору» Адизесу) в корпоративном управлении – точно. Нужно просто понимать, что нам принципы корпоративного управления будут даваться существенно сложнее, чем странам с низким уровнем дистанции власти и, следовательно, большей расположенностью к коллегиальным формам управления, где начальники «не выпячивают своего статуса, доверяют подчиненным важные задания, делят вину с подчиненными, неформально общаются с подчиненными». Россия относится к странам с высоким уровнем дистанции власти, для которых характерно, что «те, кто обладает властью, открыто это демонстрируют, подчиненные работают под жестким контролем, подчиненные берут на себя вину за ошибки, отношения между начальниками и подчиненными очень редко бывают дружескими»{92}. И не нужно этого стыдиться или замалчивать, нужно это понимать и принимать, ведь, как считает В. Дубицкая, «нужно, чтобы любое организационное начинание (в том числе и создание в компаниях систем корпоративного управления. – В. В.) опиралось на культурные особенности и культурные ожидания, иначе оно не будет воспринято и вызовет резкое недоверие и резкое отчуждение»{156}. Мы такие, и наш путь будет дольше и труднее. Но крайне опасно концентрироваться на нашей особенности и принимать ее за исключительную самоценность. Мы обязаны научиться принципам коллегиального корпоративного управления. Так всем будет комфортно и качественно жить и управлять. Как считает Тигран Арутюнян, профессор Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС и консультант по управлению: «Надо научиться видеть себя и свою компанию. Меняться, трансформироваться вместе с бизнесом и своей командой. Научиться рефлексировать, как бы болезненно это ни было»{163}.
Наиболее любознательным читателям рекомендую прочитать небольшую, но крайне интересную и важную книгу крупного европейского специалиста по России в целом и по российскому стилю руководства и лидерства в частности Манфреда Кетса де Вриса «Анархист в душе. Русский характер и стиль руководства». Вы много чего откроете о самих себе (или о нас). А чтобы не зацикливаться только на мнениях о нас в зарубежных публикациях, ознакомьтесь с книгой нашего отечественного специалиста Александра Прохорова «Русская модель управления». Очень рекомендую!
Вот ведь есть же и у нас в стране практикующие бизнесмены, мыслящие глобально про адаптацию, да и применяющие это понимание на практике. Компания Yandex: чем не пример успешной конкуренции с глобальными компаниями на российском рынке, и один из факторов ее успеха, на мой взгляд, вот такой подход к адаптации ее основателя Аркадия Воложа: «В каждой стране свои правила, и бизнес свой мы строим так, что технология универсальна, а применение ее – локально»{93}. Лично я вот никак не могу перейти на поисковую систему Google, как ни старался «подстроиться под моду». Наша проблема, на мой взгляд, что таких бизнесменов и менеджеров у нас мало. Как и чиновников, спокойно стоящих с другими людьми в общей очереди.
Говорить об интересующих нас национальных (страновых) особенностях управления сегодня невозможно без учета мнения гуру современного менеджмента И. Адизеса, который выделяет двенадцать факторов влияния на методы управления и, соответственно, на эффективность менеджмента в России{94}.
1. Нехватка системности.
2. Отсутствие дисциплины.
3. Авторитарное управление.
4. Установка на контроль.
5. Централизация власти.
6. Страх.
7. Системная неэффективность.
8. «Как» вместо «зачем».
9. Ненужные расходы.
10. Коррупция.
11. Построение компаний вокруг людей.
12. Поиск виноватого.
Для чего я привожу все эти аргументы, привлекая мнения авторитетных международных и отечественных специалистов и практиков? Да, собственно, для того, чтобы, надеюсь, окончательно снять вопросы о нецелесообразности непосредственного применения зарубежных управленческих технологий для нашей практики, чтобы снять вопрос об адаптации, поставленный мною намеренно в название главы, и начинать внедрение изученных зарубежных теорий и опыта исключительно после их адаптации.
Но прежде чем мы перейдем к обсуждению адаптации собственно в проблематике корпоративного управления российских компаний, я хочу предложить вашему вниманию удачный кейс о построении компанией Samsung своей гибридной системы управления, являющейся по своей сути адаптацией известных японской и условно «западной» систем к корейским условиям{95}. Посмотрите, на каких основных принципах она построена:
• учить своих сотрудников за границей и привлекать своих «этносов» из-за границы – становление западного постепенно;
• адаптация внешних моделей организации бизнеса;
• осторожность (эволюционность) во внедрении инноваций (менять только то, что нельзя не изменить);
• гибрид японской производственной системы и западных методов организации бизнеса;
• не жертвовать долгосрочными инвестициями ради краткосрочных финансовых результатов (20 лет пути до успеха);
• консенсус всех топ-менеджеров по ключевым вопросам – обязательно.
Думаю, что рассказывать о глобальных успехах компании Samsung будет излишним. Приведу лично для меня значимый, пусть и бытовой пример. Лет десять назад, когда я покупал домой телевизор, то в гостиную был куплен, конечно, телевизор марки Sony (думаю, для нашей ментальности характерно демонстрировать гостям самое «крутое», что есть в доме), в то время, пожалуй, самый лучший на нашем рынке. А вот телевизор Samsung был отправлен на кухню (для себя, опять-таки согласно нашей ментальности, можно оставить и попроще). Прошли годы, и теперь уже в гостиную был куплен… правильно, телевизор Samsung. Получается, что за эти десять лет компания Samsung убедила меня как потребителя, что их телевизоры лучшие. И сделала она это незаметно, так как я пришел к этому выводу подсознательно (этот кейс о системе управления Samsung я прочитал уже после покупки и только тогда задумался по поводу кейса с телевизором).
Рассматривая кейс компании Samsung, я не могу не вернуться к проблематике стратегичности поведения компаний: консенсус всех топ-менеджеров (здесь я отношу к ним и членов совета директоров) по ключевым (значит, стратегическим) вопросам – обязателен. Вспоминается сразу кейс компании IKEA о фактически «долгом уговаривании» ее собственником И. Кампрадом совета директоров и правления по стратегическому вопросу выйти на российский рынок и шведское «поглаживание, а не высекание» менеджеров. И будет, думаю, к месту цитата из книги «Великие, а не большие» о том, как трое партнеров одной успешной компании договорились о следующем способе совместной работы: «Каждый раз, когда они задумывают действовать или сменить курс, решение должно быть единогласным. На практике это означало, что на решение часто уходил не один день: нужно было время, чтобы обсудить вопросы со всех сторон и обдумать разные мнения. Когда после таких обсуждений и размышлений они все равно не могли достичь согласия, то меняли формулировку вопроса и продолжали обсуждения, пока не добивались единодушия»{147}.
Ну и раз уж мы говорим о Востоке, который, как известно, «дело тонкое», и увидели в гибридной системе управления Samsung высококачественные японские «детали», то не могу не упомянуть о книге признанного японского гуру инновационного менеджмента Акихиро Окумура с коллегами «Теория стратегического управления». Авторы этого серьезного труда классифицируют виды адаптации к условиям внешней среды, еще раз доказывая, что адаптация требует не только эмпирического и интуитивного подходов (индуктивность), но и научного (дедуктивность) тоже{52}.
Нам нужно понимать, что вопрос сегодня стоит не в категориях «адаптировать» или «не адаптировать», а как адаптировать. Д. Гараедаги пишет о необходимости активной адаптации, когда «разрешается и даже требуется критическая оценка неприкосновенных основ – представлений, идеалов и ценностей»{5}. Окумура Акихиро же перечисляет большое количество видов адаптации стратегического управления и организационных культур компаний к условиям внешней среды, переводя проблему адаптации к выбору правильных и адекватных инструментов адаптации{52}. Да, чуть было на забыл, что нужно иметь в виду, что дело не ограничивается только кросс-культурными аспектами адаптации к особенностям разных стран и народов, но и между разными компаниями в рамках одной культурной идентичности. Как на этот счет пишет Б. Бёрлингем: «У этих компаний разная философия управления, большие различия в культуре и способах работы»{147}.
Предлагаю теперь уж точно перейти к нашей с вами теме корпоративного управления, а именно необходимости адаптировать идеальное корпоративное управление к реалиям российских компаний. И давайте сразу посмотрим на содержание уже упомянутого в главе 1 базового документа из рекомендаций CGBP – «Принципы корпоративного управления ОЭСР» в редакции 2004 г.[27] В преамбуле документа прямо так и сказано, что «признается необходимость адаптировать имплементацию Принципов к меняющимся правовым, экономическим и культурным обстоятельствам». Во вступлении четко указывается, что «не существует единой модели надлежащего корпоративного управления», а данные принципы «не носят обязательного характера и не преследуют цель давать детальные рецепты для национального законодательства». Далее через весь документ проходит сквозная мысль о необходимости на уровне регуляторных действий разных государств (юрисдикций) обязательно учитывать местные особенности: «желаемый набор законодательства, регулирования, саморегулирования, добровольных стандартов будет меняться в зависимости от страны». Получается, что базовый документ идеального корпоративного управления однозначно выступает за адаптацию рекомендаций CGBP к национальным особенностям. Уже не раз упомянутый российский специалист по корпоративному управлению А. Дементьева считает, что «система корпоративного управления транснациональных корпораций определяется национальным корпоративным законодательством, регулирующим права и обязанности всех участвующих сторон; историческим опытом формирования структур управления в данной стране; национальными и культурными факторами; структурой собственности, уставом каждой корпорации, а также ее целями и общекорпоративной стратегией»{15}.
Давайте теперь посмотрим уже на базовый российский документ по корпоративному управлению – «Кодекс корпоративного управления»[28] на предмет уже адаптации (соответствия) его рекомендаций особенностям именно российской управленческой культуры, как это рекомендует ОЭСР.
Первое. Кодекс рекомендует фактически разделить единый комитет по кадрам и вознаграждениям, действующий в компаниях в соответствии с ранее действовавшим «Кодексом корпоративного поведения», на два комитета – по вознаграждениям и по номинациям. Да, такое разделение имеет место и право на существование в тех странах, где акционеры лишены либо существенно ограничены в праве выдвигать своих кандидатов в советы директоров. И тогда этим правом наделяется именно отдельный комитет по номинациям совета директоров. Комиссия по ценным бумагам США, например, только в 2009 г. приняла правила, согласно которым крупные акционеры имеют право назначать кандидатов при выборе в совет директоров{15}. Для России, где только акционеры и наделены таким правом (кроме исключительных случаев, когда они этим правом не воспользовались), такое разделение, на мой взгляд, является надуманным и вредным в управленческом плане, так как разрывает цельную работу с кадрами в компании. Цельность ее заключается во взаимоувязке единого процесса назначений и вознаграждений. Отрыв назначений от вознаграждений пагубен для управления кадровой работой компании в целом.
Второе. Среди трех «обязательных» комитетов теперь отсутствует комитет по стратегии. Точнее, он рекомендован, но наравне с комитетами по здоровью, этике, безопасности и окружающей среде. Это, да простят меня за каламбур, стратегическая ошибка. Для российских компаний в среднесрочной перспективе, на мой взгляд, это наиважнейший комитет, если исходить из фактического нигилизма в отношении вопросов стратегического планирования в последних (аргументы приводилось неоднократно выше).
Третье. Кодекс отводит существенно более важное значение оценке работы совета директоров, чем оценке (в Кодексе используется термин «анализ») системы корпоративного управления компании, указывая на обязательность ее ежегодного проведения и необходимость раз в три года привлечения внешнего консультанта для этого. В главе 5 я уже давал свою оценку такому порядку вещей, назвав его проявлением бессистемности. В России, где в компаниях еще не сформировались именно системы корпоративного управления, а есть более-менее работающие отдельные их элементы, крайне важно делать комплексную оценку именно этих систем, иначе есть опасность получить в итоге «крепко пришитые пуговицы, но плохо сидящий костюм».
Четвертое. Кодекс посвящает целую главу корпоративному секретарю компании. Эта позиция имеет сильные управленческие полномочия в англосаксонской модели корпоративного управления. Но в российской управленческой системе вопросами корпоративного управления, как правило, занимается другое должностное лицо – директор по корпоративному управлению. Отдельно выделенная позиция корпоративного секретаря является для наших компаний в определенной степени избыточной, и компании предпринимают и будут предпринимать усилия для избегания возможного раздвоения управленческого функционала.
Пятое. Даже в «Принципах корпоративного управления ОЭСР» указывается, что в одноуровневой структуре управления (и в России тоже. – В. В.), если посты главы исполнительного органа и совета директоров совмещены, то целесообразно вводить позицию «ведущего неисполнительного директора» (старшего независимого директора, по российскому Кодексу. – В. В.). Известные специалисты в области корпоративного управления Р. Парсон и М. Файген, ссылаясь на практику американских компаний, тоже пишут, что «если на роль председателя выбран гендиректор, то большинство советов директоров (97 % из S&P500) назначает ведущего или председательствующего независимого директора»{77}. Но в России такое невозможно по закону! Кроме того, в российской практике корпоративного управления пока идет довольно болезненный процесс формирования советов директоров в качестве полноценных органов управления, а на его фоне и параллельный процесс становления председателей советов в качестве их полноценных руководителей. А в госкомпаниях с уходом из советов директоров высокопоставленных чиновников с этих постов идет еще более сложный процесс передачи председателям советов из внешних профессиональных директоров реальных управленческих полномочий от этих чиновников, чтобы эти полномочия не «ушли» вместе с ними. В этой ситуации с введением позиции старшего независимого директора появится еще один центр власти, а учитывая присущий российской управленческой культуре высокий уровень дистанции власти по Г. Хофстеде, это приведет фактически к известному процессу «перетягивания одеяла на себя». Ничего хорошего для эффективной работы совета директоров в этом случае я не прогнозирую.
Шестое. Кодекс рекомендует, кажется, разумное для российской действительности и стадии становления института независимых директоров число независимых директоров в количестве не менее одной трети от состава совета директоров. Но когда мы начинаем суммировать рекомендации по независимым директорам в составе ключевых комитетов, то получается, что этой трети явно не хватает: комитеты по аудиту и вознаграждениям полностью состоят из независимых директоров, в комитете по номинациям – большинство независимых. Фактически через рекомендации по составу комитетов Кодекс рекомендует уже иметь даже не простое большинство независимых директоров в совете, а подавляющее большинство. По моей практике и наблюдениям, в огромном большинстве российских компаний столько независимых директоров с необходимой компетенцией и не набрать. Даже для публичных компаний, думаю, это будет серьезная проблема. Р. Леблан и Дж. Гиллис вообще ссылаются на исследования, подтверждающие, что «нет эмпирических данных в пользу нынешних предложений, чтобы в совете подавляющее большинство составляли независимые члены»{19}. А в управленческом плане мне непонятна такая уж необходимость составлять комитеты только из независимых директоров. В условиях становления институтов комитетов крайне важно, по теории управления изменениями, не допустить отторжения новых управленческих структур со стороны уже существующих. Считаю, что крайне важно на данном этапе их внедрения в практику российских компаний, даже публичных, обязательное участие в работе комитетов с правом голоса представителей менеджмента компаний и внешних экспертов с необходимыми компетенциями. Комитеты должны стать площадками для действенных и содержательных коммуникаций между членами советов директоров, менеджментом и внешними экспертами для формирования комитетов именно как институтов.
Лично для меня эти шесть примеров неадаптации российского «Кодекса корпоративного управления» к российским управленческим и ментальным особенностям являются примером прямого переноса инструментов решения проблем из одних условий в другие, что неверно. Нужно понимать, что для высококонцентрированной и «распыленной» структур собственности, которые характерны для российских и американо-английских компаний соответственно, имеют место свои проблемы и свои способы их решения. Для российских компаний характерен, в частности, «диктат» собственника, а для американо-английских – «диктат» менеджмента. Поэтому-то в PhICS-модели корпоративного управления идет речь о факторе С (требуемый уровень контроля со стороны основных собственников) применительно к собственникам, а не к менеджменту. Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса как нельзя лучше говорит об этой проблеме: «Опыт, полученный в одном месте, в других зачастую нисколько не помогал»{37}.
Давайте теперь посмотрим, как можно на практике адаптировать идеальное корпоративное управление к реальной практике российских компаний в контексте работы комитетов по аудиту советов директоров (работа комитета по аудиту лично мне более близка в практическом плане, и здесь я буду приводить личные кейсы). А потребность в этом – не моя прихоть. Возьмите хотя бы цитаты из двух известных методологических работ по вопросам работы комитетов по аудиту: «Каждый комитет по аудиту может иметь различные обязанности, зависящие от местных особенностей деловой культуры и потребностей компании»{96}; и еще: «Предлагаемые подходы и рекомендации не всегда учитывают специфику российских компаний… роль и функции комитета по аудиту будут определяться в каждом конкретном случае, исходя из ожиданий собственников и потребностей советов директоров компаний»{97}. Выделим пять моментов в отличиях работы комитетов по аудиту российских компаний относительно рекомендаций CGBP.
Первый. В идеальном корпоративном управлении комитеты по аудиту создаются исключительно в публичных компаниях. На практике мне приходилось создавать комитеты по аудиту в частных непубличных компаниях. Более того, в одной из компаний не было даже совета директоров в его юридическом смысле. Комитет существовал тоже только в управленческом плане. Но он полноценно работал, на его заседания приходили внешние аудиторы, в том числе по МСФО из Big 4, менеджмент готовил отчеты об учитывании в своей работе рекомендаций внешних и внутреннего аудиторов, мы проводили выездные заседания комитета в регионах и т. д. и т. п. Фактически это был полноценный комитет по аудиту в интересах двух частных акционеров, контролирующих компанию на 100 %. Один из них как-то признался, что ему нравится фраза: «заседает комитет – значит, работает».
Второй. В идеальном корпоративном управлении комитет по аудиту представляет собой, можно сказать, больше оперативный контрольно-методологический орган, основные функции которого сконцентрированы в области надзора за фактическим формированием бухгалтерской/финансовой отчетности и обеспечения соблюдения нормативно-правовых требований. Вот что мы читаем в одном весьма авторитетном методическом издании на эту тему: «Обязанности комитета по аудиту… – анализировать существенные вопросы бухгалтерского учета и составления отчетности… проводить анализ скорректированных и нескорректированных статей… регулярно получать информацию о соблюдении норм, результатах расследований и последующих мерах в отношении всех случаев нарушения норм…»{96}. На практике приходится довольно существенно «разворачивать» деятельность комитета в сторону его позиционирования как совещательного органа именно при органе управления стратегического уровня, то есть совете директоров. И это довольно непросто в силу в том числе профессионального состава комитета и основных его коммуникаторов: это бухгалтеры, аудиторы, финансисты. В функционале этих людей в довольно малой степени присутствует управленческий аспект, и они оперируют, образно говоря, категориями бухгалтерских проводок и приближены больше к текущей операционной деятельности компании, точнее, ее отражению в бухгалтерско-финансовой документации. Приходится «отрывать» их от уровня операционного понимания процессов и «поднимать» до требуемого уровня стратегичности совета директоров. Перед ними ставится, казалось бы, простой вопрос: на какое решение совета директоров мы выводим рассматриваемую на комитете проблему и/или какое вам нужно решение совета директоров для ее решения? Приходится объяснять, что совет директоров не решает вопросы, образно говоря, методологии учетной политики или разногласий бухгалтеров с аудиторами по бухгалтерским проводкам. В главе 9 мы уже говорили о недостатке стратегичности менеджмента и избытке менеджмента в работе советов директоров российских компаний. Так вот, в блоке финансово-бухгалтерском ситуация даже еще хуже. Довольно тяжело «вытянуть» вопросы этого блока в работе комитета по аудиту на стратегический уровень. Но без этого толк от его работы для компаний будет невелик.
Третий. В идеальном корпоративном управлении в состав комитета по аудиту входят исключительно независимые директора. Для подавляющего числа российских компаний это просто фантастика, и даже не научная. Во-первых, такого числа независимых директоров с соответствующими компетенциями и обязательной практикой еще нет в России (быть просто аудитором недостаточно). Во-вторых, крайне важно не получить отторжения со стороны менеджмента этого нового органа, а вовлечь его, по сути, в изменения системы управления компанией. Необходимо обязательно включать представителей менеджмента в состав комитета по аудиту и не то что не бояться, а обязательно включать в него финансового директора и/или главного бухгалтера. Очень рекомендуется привлекать внешних экспертов, желательно практикующих аудиторов – это полезно для получения дополнительного взгляда при расхождении мнения менеджмента и внешних аудиторов компании. Представители менеджмента и внешние эксперты должны обязательно иметь право голоса, то есть чувствовать свою «полноценность» и сопричастность. Комитет должен стать не только и не столько органом контроля (эдаким «железным Феликсом», чего так многие у нас хотят), сколько дискуссионной площадкой для рассмотрения разных точек зрения и поиска компромисса. Ведь редко когда существует абсолютно верная или неверная точки зрения, в большинстве бизнес-практик решения принимаются в категориях «больше-меньше». А у нас, к сожалению, пока крайне мало практики «взвешивания решений на весах», все больше по принципу, что «прав тот, у кого больше прав». А уж если мы доходим до проблематики оценки рисков, что является доминантой в работе комитета по аудиту, то без такого многостороннего обсуждения получится просто тупик. Здесь российские компании находятся в самом начале пути.
Помню случай, когда в одной из частных компаний на заседании комитета по аудиту в присутствии собственника глава исполнительного органа докладывал об итогах работы менеджмента по возвращению средств, «зависших» в проблемном региональном банке. Доклад был довольно оптимистичен, по оценкам менеджмента, проблема была решена уже на 90 %. А я буквально неделю как вернулся из того региона, где мы проводили выездной комитет по аудиту, обсуждая в том числе и этот вопрос с участием региональных менеджеров и местного аудитора. У меня сложилась другая «картина мира» (известный термин Владимира Тарасова, основателя Таллиннской школы менеджмента) по этому вопросу, которую я и высказал собственнику. По моей оценке, вероятность успеха на тот момент составляла процентов пятьдесят. Тогда собственник меня спросил, что ему теперь с этими двумя оценками делать. Он находился в парадигме четкого и однозначного решения «да/нет». Я же сказал, что оценки 90 % и 50/50 – это в категориях рисков. Он посмотрел на меня и сказал, что ничего не понял. Он хотел здесь и сейчас принять решение по этой проблеме, которое бы ее «закрыло», и больше к ней не возвращаться, а мой ответ в категориях рисков заставлял его продолжить мониторинг проблемы еще долгое время. А это уже противоречило его стилю управления, в котором риски как категория просто отсутствовали.
Четвертый. Комитет по аудиту, исходя из его статуса в системе управления компании, в ходе своей работы довольно активно коммуницирует как с советом директоров, являясь его совещательно-рекомендательным органом, так и с менеджментом, являясь для него контрольным органом. И если с коммуникациями с советом директоров все более-менее понятно, так как существует довольно часто упоминаемый в регламентирующей и методической литературе институт рекомендаций комитета в адрес совета, то в отношении формата коммуникаций между комитетом и менеджментом сказано крайне мало и очень неопределенно. А на практике плотность таких коммуникаций довольно высока. И чтобы не «изобретать велосипед», в моей практике работы председателем комитетов российских компаний я применяю аналогичные рекомендации. И здесь очень важно определить их статус. Дело в том, что, если в коммуникацию управленческой связки «комитет – совет» рекомендации вписываются довольно легко – нижний уровень управления дает верхнему именно рекомендации, то для управленческой связки «комитет – менеджмент» все не так просто. Для менеджмента комитет является «начальником», пусть и опосредованным.
Вспоминается мне на этот счет военное прошлое в оборонном НИИ. Там была такая специфика, что, как правило, старшие начальники не отдавали приказы в чистом виде своим подчиненным (все были в НИИ офицерами), а излагали их в форме «просьб», но это не меняло их сути – это были фактические приказы для исполнения, так как они шли от вышестоящего уровня управления к нижестоящему. Да и сейчас мы видим много примеров, когда Росимущество, начиная с 2009 г., в форме рекомендаций предлагает госкомпаниям формировать различные элементы их систем корпоративного управления, которые в компаниях воспринимаются фактически как руководство к действию. Помню, как в одной из госкомпаний мне пришлось фактически убеждать менеджмент, привлекая для этого и коллег-чиновников по совету директоров, что прямое дословное перенесение текста из письма Росимущества, где идея смотрелась абсолютно здраво, во внутренний документ компании приводит просто к смысловому абсурду. Так и здесь – все, что исходит от комитета по аудиту, независимо от формы, если иное специально не обозначено, будет восприниматься менеджментом как обязательные к исполнению указания. Для этого необходимо четко определить статус рекомендаций комитета по аудиту в адрес менеджмента – рекомендации не обязательны к исполнению, но при их непринятии обязательно аргументированное объяснение отказа. Эдакая много раз упоминаемая мною модель soft, которая характерна именно для идеального корпоративного управления и не характерна для российской управленческой ментальности. Что-то похожее на принцип Лондонской фондовой биржи «соблюдай требование или объясни отказ от его выполнения». Это необходимо закрепить в Положении о комитете, и, поверьте моей практике, это работает. У комитета с менеджментом устанавливаются довольно разумные и содержательные отношения.
Пятое. Российское законодательство предусматривает такой контрольно-ревизионный орган в компаниях, как ревизионная комиссия. Практика за многие годы показала, что как реальный орган ревизионная комиссия не состоялась, по крайней мере, я не встречал таких примеров в своей практике работы членом советов директоров и консультантом российских компаний. Напротив, мне приходилось видеть, когда ревизионные комиссии своей активностью просто мешают бизнесу компаний. В одной из госкомпаний на заседании совета директоров заслушивался вопрос об итогах деятельности общества за год, на котором менеджмент прямо так и сформулировал вопрос повестки дня «Об итогах деятельности по сокращению дебиторской и кредиторской задолженности». На вопрос, а почему нужно прямо-таки бороться с кредиторской задолженностью, генеральный директор ответил, что такие рекомендации даны в заключении ревизионной комиссии компании. На последующем заседании комитета по аудиту пришлось просить председателя ревизионной комиссии не писать больше такие экономически неверные рекомендации менеджменту, так как он дисциплинированно выполняет их рекомендации в отношении кредиторской задолженности (что сделать совсем несложно, в отличие от работы по действительно нужному сокращению дебиторской задолженности). И мне представляется, что по мере создания в компаниях современных контрольно-ревизионных институтов, таких как комитет по аудиту, внутренний аудит, внешний аудит, служба внутреннего контроля, следует уже думать о потенциальном их избытке и угрозе «переконтролировать» компании. По крайней мере, в моей практике работы председателем комитетов по аудиту я вижу одной из важных задач не допускать избыточного контроля в работе компании, который может мешать результативной деятельности менеджмента. В компании должен быть баланс между «создателями» бизнеса (коммерсанты, финансисты, маркетологи, производственники и т. п.) и «охранниками» бизнеса (юристы, бухгалтеры, контролеры, аудиторы, службы безопасности и т. п.). Избыток контроля, на мой взгляд, чреват, если следовать точке зрения В. И. Ленина, появлением в компаниях социализма, который, по мнению О. Бисмарка, можно строить в стране (компании), «которую не жалко». Поэтому представляется, что стоит разрешить тем компаниям, в которых создаются такие современные контрольно-ревизионные институты, как комитет по аудиту, внутренний аудит, контрольно-ревизионные службы, не создавать ревизионные комиссии. В мире аналогичная практика уже существует, в частности, в Японии компании, создающие комитет по аудиту, имеют право распустить совет «штатных аудиторов», аналог наших ревизионных комиссий{96}. А. Дементьева пишет, что «во многих крупных транснациональных корпорациях функции ревизионной комиссии выполняет комитет по аудиту»{15}. На мой взгляд, лучше эту функцию все-таки передать внутреннему аудиту, а не комитету по аудиту.
В моих архивах хранится письмо, которое я написал в Росимущество в 2014 г. на документ «Методические рекомендации по организации работы комитетов по аудиту советов директоров госкомпаний»; там есть такая констатация: «Предложенный проект Методических рекомендаций базируется исключительно на подходах corporate governance best practices (CGBP), что является избыточным для 90 % российских компаний». Мне сложно было понять, как реальные российские компании будут выстраивать практическую деятельность своих комитетов по аудиту, исходя только из рекомендаций идеального корпоративного управления.
Теперь давайте следовать дальше и перейдем к адаптации к нашим российским реалиям такого важного и нового элемента системы корпоративного управления компаний, как внутренний аудит. И я попытаюсь показать это на примерах из своей практики в виде конкретных пяти кейсов: трех кейсов очень разных госкомпаний, а также двух кейсов в одном частном холдинге.
Первый кейс. Публичная крупная госкомпания – «полноценный» отдел внутреннего аудита, подчиненный функционально совету директоров, а административно – исполнительному органу. Можно сказать, что «по всем внешним признакам» внутренний аудит в этой компании практически соответствует рекомендациям CGBP. Но в содержательном плане он находится на самой ранней стадии становления, так называемой специалистами «стадии контрольно-ревизионного аудита» (ранее эту функцию выполняли контрольно-ревизионные управления – КРУ). Еще предстоит долгий путь отработки «правильных» технологий и методологии проведения аудитов, а также «правильного» отношения и реакции менеджмента на их итоги. А до стадии работы внутреннего аудита в формате «стратегический аудит» потребуется, по опыту других российских компаний, 10–12 лет, и еще в течение 5–7 лет стадия риск-ориентированного аудита.
Второй кейс. Непубличная крупная госкомпания – «переформатированный» и продолжающий работать в рамках управления экономической безопасности отдел внутреннего контроля и аудита из отдела внутреннего финансового контроля с частичным функциональным подчинением комитету по аудиту и совету директоров, но сохранением внутреннего управления экономической безопасности. Это компромиссное решение с целью «запустить» работу по изменению методологии контрольно-аудиторской работы – план работы отдела и его отчеты, в том числе по каждому аудиту, утверждает комитет по аудиту. Менеджмент управляющей компании этой госкомпании и самой госкомпании выступал категорически против формирования полноценного подразделения внутреннего аудита, да и ресурсов не хватало. Вот здесь пришлось мне пойти по описанному выше пути, как входила в Россию IKEA, когда И. Кампрад «гладил» менеджмент, а не «сек».
Третий кейс. Непубличная небольшая 100 %-ная госкомпания – без создания отдельного подразделения внутреннего аудита с передачей на аутсорсинг внешнему аудитору функций оценки системы внутреннего контроля и закреплением в функциональных обязанностях менеджмента задач внутреннего контроля. Следует признать, что «Методические рекомендации Росимущества по организации работы внутреннего аудита в госкомпаниях»[29] не предусматривают вариант выполнения функций внутреннего аудита силами внешнего аудитора компании, а даже предлагают его избегать. На мой взгляд, данная рекомендация носит спорный и неоднозначный характер. Мы исходили из того, что рекомендация не носит обязательного характера, и сформировали функцию внутреннего аудита так, как это, на наш взгляд, соответствовало потребностям компании.
Четвертый кейс. Производственная компания в составе частного холдинга – довольно «продвинутый» внутренний аудит, строится под руководством внешнего консультанта сразу по рекомендациям CGBP, риск-ориентированный, отпечаток «производственности» (хорошая определенная технократичность и структурированность в работе, но излишний упор на аудит производственных процессов). Ощущение определенного «забегания поперед батьки» (теоретичность) относительно готовности менеджмента коммуницировать в формате риск-ориентированного подхода, «неуправленческий» консалтинговый подход. Комитет по аудиту фактически отсутствует, внутренний аудит больше ориентирован на интересы менеджмента.
Пятый кейс. Торговая компания в составе того же частного холдинга – задержка с созданием на три года относительно производственной компании, строится под руководством практикующего консультанта-управленца при реально работающем комитете по аудиту, эволюционно, начиная со стадии КРУ, отпечаток «торговости» (недостаток ориентации на аудит бизнес-процессов в силу их слабой формализации, недостаточная оценка рисков, адекватный упор на финансовые риски). Соответствует стадии развития компании в целом и менеджмента в частности («на шаг впереди, но не на два»).
Завершить главу про необходимость адаптации тоже хочу примерами и цитатами. Вспоминается мне из детства с упоением прочитанная повесть Николая Смирнова «Джек Восьмеркин – американец», написанная – вот ведь удивительно! – еще в таком далеком, советском 1930 г. Ведь, строго говоря, в ней приведен пример, когда вложенный огромный труд идет насмарку исключительно из-за непонимания главным героем необходимости адаптировать американский продукт (сигары!) для российского потребителя (нуждающегося в обычной махорке).
Что любопытно, обнаружил я цитаты об адаптации в двух книгах, написанных по анализу кейсов принципиально разных типов компаний, но к которым применимо определение «великие». И если одни великие в прямом и переносном смыслах, то для вторых автору потребовалось дать пояснение в самом названии «Великие, а не большие». Но ее автор Бо Бёрлингем не только дал оригинальное название книге, но и об адаптации написал очень даже изысканно: «Во Франции есть понятие “терруар” – влияние почвы и климата региона на вкус еды. Содержание минеральных веществ в почве, количество солнечного света и дождя, местная растительность и так далее различаются по регионам. В каждом регионе есть свой характер, “душевный терруар”»{147}. А великие Джим Коллинз и Джерри Поррас, рассуждая о природе «вечных» великих компаний, завершают свою великую книгу «Построенные навечно» такими словами: «Мы уверены, что основные динамические характеристики великих компаний в разных культурах и странах будут одинаковыми, однако мы также подозреваем, что привкусы этих характеристик в разных культурах будут варьироваться – иногда весьма существенно»{157}. Ну а последнюю цитату об адаптации хочу вам представить из области, которую я и сам-то с трудом мог себе сфантазировать, – у нашего великого соотечественника Льва Гумилева об адаптации общности пассионарного толчка к местным условиям: «Индивидуальность этих процессов (пассионарные толчки в разных регионах Земли. – В. В.) вовсе не скрадывает общности пассионарного толчка, а идет за счет местных условий, местной этнографии, местной географии»{148}.
Но я закончу эту главу, как и начал, снова примером из шведской бизнес-школы. Но не из периода непростого обучения, а в момент счастливого окончания, когда мой сын, увидев неподдельную радость скачущих на выпускном вечере взрослых людей, одетых в строгие смокинги, сказал мне, что он искренне нам завидует. Так вот, о смокингах и речь. Дело в том, что я, пятнадцать лет проносивший военную форму, знающий все ее «тяготы» и фактически сросшийся с ней, довольно некомфортно чувствовал себя в смокинге и хотел побыстрее его снять. Но обратил внимание, как непосредственно и непринужденно чувствовали себя в них шведы. И понял почему. Смокинг мой был взят напрокат только на один вечер, а не сшит по мне, то есть не кастомизирован под меня. Да и надел я его всего один раз, а шведы надевают регулярно. Так и в корпоративном управлении: надо бы общепринятые правила адаптировать под нашу «фигуру», да и времени дать нам на «привыкание» к ним, глядишь, и будем по ним работать так же комфортно и эффективно.
Глава 12. Корпоративное УПРАВЛЕНИЕ
В Прологе я обещал вернуться к теме о роли и значении «людей» (управления) и «железа» (технологий) в эффективности наших отечественных компаний. Чуть позже, в главе 1, обещал еще раз вернуться и порассуждать относительно роли и места системы корпоративного управления в собственно процессе управления компанией. Эти два моих обещания и попробую выполнить здесь и сейчас. А почему, вы спросите, я свожу два этих вопроса вместе? Да потому что, не раскрою секрет, корпоративное управление, собственно, и есть эти самые «люди», а не «железо», а кроме того, без него немыслимо современное управление компаниями, достигшими, по Адизесу, стадии развития «юность», когда появляются профессиональные наемные менеджеры.
Так уж сложилось исторически, что мы – страна инженеров и инженерное мышление у нас доминирует. Равно как и то, что мы – страна с преобладанием модели индивидуального управления над коллегиальным управлением на всех его уровнях, от маленькой компании до огромной корпорации. И нам предстоит довольно долгий путь, надеюсь, что короче библейских сорока лет известного тяжелого пути в пустыне целого народа, по приближению к управленческому мышлению и коллегиальной модели управления.
В названии я не зря написал термин УПРАВЛЕНИЕ прописными буквами, так как хочу предложить вам именно под таким углом зрения посмотреть на корпоративное управление. В главе 1 мы давали классическое определение понятия «корпоративное управление» как комплекса отношений между органами управления и заинтересованными лицами, и не более того. Хотя уже тогда мы замечали, что система корпоративного управления связана с экономической эффективностью компании. Но дальше мы категорически не двигались, да и не стоило, ведь мы могли сбиться с выбранного пути, который состоял в том, чтобы разобраться в отличиях реального корпоративного управления от идеального. Теперь же мы с вами, уважаемые мои читатели, у кого хватило сил добраться до этого места, достаточно разобрались в корпоративном управлении и можем двинуться дальше. А дальше – это к управлению компанией. И здесь не могу не согласиться с одним из ведущих российских специалистов в области теории и практики корпоративного управления и моим коллегой по Российскому институту директоров Игорем Беликовым, что «не состояние дел с защитой прав акционеров в российских компаниях (считающееся основной задачей классического понимания системы корпоративного управления компании. – В. В.) является главной причиной невысокой привлекательности их для инвесторов, особенно зарубежных… а исключительная острота нехватки в российских компаниях другой составляющей корпоративного управления – обеспечения эффективного использования ресурсов, предоставленных инвесторами, обеспечения устойчивости компаний. Их (инвесторов. – В. В.) потери могут быть следствием неэффективного управления компаниями со стороны менеджмента, неумения правильно использовать адекватные управленческие инструменты»{98}. Его мысль поддерживает и другой известный российский специалист в корпоративном управлении А. Дементьева, говоря о том, что «корпоративное управление в настоящее время является одним из основных аспектов успешного роста и эффективности бизнеса»{15}. Я держу в руках рекламный буклет 2014 г. российского подразделения международной компании PwC из Big 4 и с удовлетворением прямо в первой строке читаю, что «качественное корпоративное управление необходимо для повышения эффективности операционной деятельности компании и улучшения ее финансовых показателей»[30].
Вот здесь мы и подошли вплотную к тому, что я называю «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ» именно в таком формате написания, – к тому, о чем хочу поговорить, то есть фактически к управленческим аспектам классического понимания corporate governance, о которых мы уже кратко говорили в главе 4, правда, в разрезе диалектического взаимодействия с corporate management. Как я ранее уже упоминал, одним из принципов corporate governance является принцип nose in, hands off (совать нос, но не руки), а corporate management – пощупать руками, как говорят японцы. Так вот, мне хочется «заставить» corporate governance научиться жить по принципу пощупать руками, так сказать, приземлить его. И не то чтобы я прямо-таки хотел взять и самолично «принудить» к этому, нет! Мне видится, что это все уже есть, просто мы «не очень глубоко копали» до сих пор, как любят говорить гуру менеджмента. Попробую показать вам, что мне удалось «накопать» на тему именно корпоративного УПРАВЛЕНИЯ, а вам уже судить, насколько это получилось «глубоко» и полезно.
С огромным интересом даже для себя я узнал, что специалисты по бизнес-процессам выделяют три их вида: управляющие, операционные и поддерживающие. А в состав управляющих бизнес-процессов вместе со стратегическим менеджментом включают и само корпоративное управление[31]. Школа бизнеса Института экономических стратегий включает мой мастер-класс про корпоративное управление в дисциплину «Управленческие технологии» на программе МВА[32]. А Алла Дементьева целый параграф в своей книге так и называет «Место и роль корпоративного управления в системе менеджмента транснациональных корпораций в процессе глобализации мировой экономики»{15}. Там же она настойчиво проводит идею о том, что инвестиционная привлекательность компании – следствие эффективности ее системы корпоративного управления, а последняя является частью системы управления компании; от эффективности работы системы корпоративного управления зависит эффективность компании. Ссылаясь же на документы Мирового банка и ОЭСР, она отмечает, что «ключевым фактором повышения экономической эффективности является корпоративное управление, и его влияние распространяется далеко за пределы интересов акционеров и корпораций». Таким образом, у специалистов в области корпоративного управления уже довольно уверенно формируется понимание, что системы корпоративного управления компаний непосредственным образом занимаются управлением последними, а если быть точнее, то занимаются стратегическим и именно управлением. Собственно, это положение вещей я и заложил в понятие «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ».
Весьма интересны и доказательны результаты исследований о значимости эффективного управления для результативности деятельности компании:
• самым важным фактором отставания российских компаний являются неэффективные бизнес-процессы; плохое управление в 1,5 раза более пагубно, чем устаревшее оборудование{99};
• улучшение качества менеджмента компаний на один балл повышает производительность труда на 25 % – и в этом смысле эквивалентно увеличению капитала на 65 %{100};
• средняя доходность 10 % компаний с лучшим корпоративным управлением выше средней доходности 10 % компаний с худшим корпоративным управлением на 8,5 % в год{101}.
И не могу не удержаться, чтобы еще раз не привести таблицу, которую «презентовал» в Прологе (табл. 12.1), чтобы еще раз напомнить о нашем инженерном, то есть «железном», историческом прошлом, которое в лучшем случае дает 25 % успеха при 92 % инвестиций, и задуматься о необходимости сделать наше будущее более «человеческим», которое во всем мире дает 75 % успеха при 8 % инвестиций.
У меня такое ощущение, что Р. Флорида в книге «Креативный класс» именно эту таблицу и комментирует: «В прошлом фирмы и власти имели склонность к крупномасштабным инвестициям в физический капитал: новое оборудование, заводы, каналы, дороги, аэропорты и другие разновидности материальной инфраструктуры («железо». – В. В.)… разумеется, мы можем распорядиться деньгами гораздо лучше. Для этого необходимо перенаправить и государственные, и частные средства вместо вложений в физический капитал на инвестиции в креативный капитал (люди. – В. В.). Креативность оказывается главным источником экономического роста, а лучший путь к устойчивому процветанию проходит через инвестиции в креативность во всех формах и по всем направлениям»{1}. Специалисты одной из крупнейших мировых консалтинговых компаний Boston Consalting Group (BCG) по результатам своего исследования пришли к выводу, что «компании, обладающие хорошими квалификациями в области управления талантами и кадровым резервом, превосходят те компании, квалификация которых слабее, и это верно для всех аспектов эффективности бизнеса… включая более быстрый рост дохода и прибыли»{159}. Разговор уже идет не в современных категориях работы с персоналом компаний, таких как HR[33] и более продвинутый HC[34], а уже в совершенно новой категории «управление талантами». Честно говоря, я еще недавно думал, что это из чего-то ультрамодного, но вот когда к нам обратился известный российский предприниматель с просьбой найти ему менеджера по управлению талантами, я решил, что отстал от жизни.
Мир сегодня не только именно так понимает соотношение «железа» и людей в современной экономике компаний. Мир довольно необычно, для нашего «инженерного» понимания, смотрит на такое архипопулярное в последние годы в России явление, как инновации. И что весьма интересно, мы, почти уже по традиции, обсуждаем и даже внедряем что-то новое, «глубоко его не покопав», по неоднократно приведенному мною выражению. Как-то раз я общался с одним очень известным человеком по поводу проводимого уже не первый год в Москве международного форума с сакральным для специалистов названием «Открытые инновации», в котором он должен был модерировать обсуждение на одной из секций. И он мне честно признался, что книгу Г. Чесбро «Открытые инновации», по сути придумавшего этот термин, он не читал. Книга же эта фактически переворачивает традиционные, то есть укоренившиеся уже в подсознании, стереотипы. Ведь он говорит, что эпоха модели закрытых инноваций, а по сути «инженерного» подхода, уходит в небытие, уступая место модели открытых инноваций. В модели закрытых инноваций стоимость создается внутри компании и основу составляют технологические инновации, то есть новые продукты и технологии. А модель открытых инноваций – это создание стоимости за счет инноваций, приходящих извне, а также отправленных вовне компании, то есть за счет рынка интеллектуальной собственности. Модель открытых инноваций – это в первую очередь инновации управленческие, создание новых бизнес-моделей. Так сегодня работают поистине великие компании современности IBM и Intel, так работает новая мировая звезда бизнеса инноваций Илон Маск, создатель таких инновационных промышленных компаний, как электроавтомобилестроительная Tesla, космическая SpaceX и электронных расчетов PayPal. Теперь и мне стало понятно, почему же наши изобретения (см. Пролог) так ими и остались, не превратившись в нужные людям продукты: в то время «царствовала» модель закрытых инноваций.
Наши расстройства сродни расстройствам Амбуджа Гойала из компании IBM, приведенным Г. Чесбро, когда он описывает кейс по переходу IBM от модели закрытых инноваций к модели инноваций открытых: «Мы изобрели великую технологию, однако не трансформировали ее в новый бизнес. И это является следствием системной проблемы, потому что «большинство исследовательских организаций фактически не доводят свои идеи полностью до рынка; исследовательская функция в организационном плане почти всегда структурируется как центр затрат (к которым, по практике, отношение по остаточному принципу. – В. В.). Функция же разработок, использующая в качестве исходного сырья для своего процесса результаты исследований, обычно является частью задач бизнес-единиц, которые структурируются как центр прибыли (находящийся, как правило, в центре внимания. – В. В.). Исследовательский центр затрат хочет быстрее перейти к следующей новой идее, в то время как центр прибыли, занимающийся разработками, желает, чтобы исследовательская идея была проработана как можно глубже, прежде чем перейдет к ним и они будут ее финансировать дальше»{10}. Вот в этом лично я вижу причины того, что мы в Советском Союзе сильно отстали именно во внедрении большого числа идей и изобретений в практику жизни. Мы вовремя не увидели необходимость перехода к модели открытых инноваций.
Генри Чесбро так определяет роль технологий и бизнес-моделей в современных инновациях: «Ценность идеи или технологии зависит от бизнес-моделей. В самой технологии как таковой никакой внутренней ценности нет. Ее ценность определяется бизнес-моделью, при помощи которой эта технология выходит на рынок. Более слабая технология, но использованная на основе совершенной бизнес-модели обычно показывает более высокие результаты, чем совершенная технология, коммерческое использование которой было осуществлено с помощью плохой бизнес-модели»{10}. Известные мировые специалисты в области инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и Хеннинг Кагерманн в своей статье «Обновление бизнес-модели» похожим образом формулируют эту проблему: «Подлинно революционные перевороты никогда не сводятся к созданию и выводу на рынок новой технологии; успех приходит к тем, кто выстраивает для нее соответствующую бизнес-модель. Мы (венчурные компании) терпим поражение, когда полагаемся на технологию и добиваемся успеха, когда ставим на новую бизнес-модель»{160}.
В этом контексте мне вспоминается одно из мероприятий, проводимых в Москве в 2012 г. по проблеме крайне популярных тогда инноваций, в ходе которого проходило вручение наград молодым изобретателям и рационализаторам. Один из уважаемых членов конкурсной комиссии, оценивая группы изобретателей, сказал одной из групп лауреатов, что их решение является не самым технически совершенным из тех, которые он знает. Ребята смутились. Когда очередь выступать дошла до меня, я рассказал о нескольких известных бизнес-кейсах, о которых узнал во время обучения в бизнес-школе. В частности, культовые мотоциклы Harley-Davidson не являются верхом технического совершенства и в этом плане существенно проигрывают японским мотоциклам, но приносят своей компании существенно б?льшие доходы. Величайшая социальная сеть Facebook была также не самым лучшим технологическим решением, до нее были лучшие аналоги, но никто не смог создать столь огромную по масштабу компанию. Бизнес-модель Facebook превзошла конкурентов. Когда в компании Nokia, в то время мировом лидере отрасли, увидели первый iPhone компании Apple, то с удивлением и вполне справедливо сказали, что это плохой телефон. Ответ был убийственный для них, сначала в переносном, а затем и в прямом смысле: это не телефон, это нечто совсем иное. Телефон же Nokia действительно лучше, лично я пользуюсь именно этой маркой до сих пор и исключительно потому, что мне нужен именно телефон. Так что я бы посоветовал молодым изобретателям не тушеваться, что их устройство не лучшее в технологическом плане, а искать лучшую бизнес-модель для его применения.
Еще более полезный совет дают знающие толк в инновациях японские специалисты: «Успешный новаторский бизнес не рождается из самодовольных представлений предпринимателей и изобретателей; он возникает из обратной связи технологии и рынка»{52}. Нужно также исходить из следующего понимания роли именно бизнес-модели в создании ценности, которое дает Д. Гараедаги: «Бизнес-модель, в свою очередь, определяет способ создания стоимости, ее удобной и привлекательной упаковки и обмена на деньги»{5}. Именно так рассуждают руководители двух известных теперь всему миру китайских компаний. Буквально на глазах расцветшего онлайн-гиганта Alibaba, который «и не претендует на технологическую уникальность; инвесторы заплатили 25 млрд долл. не за изобретения, а за “эффект сети” (бизнес-модель. – В. В.)» и «заменившую» саму IBM в производстве компьютеров Lenovo, которая так определяет формулу своего инновационного успеха: «четкая стратегия, действенная бизнес-модель, разноплановая команда и культура, новые продукты и услуги»{102, 143}. Ну и сегодня мы уже не можем игнорировать мнение на этот счет поистине великих открывателей «голубых океанов» Ким Чана и Рене Моборна, которые в своем мировом бестселлере «Стратегия глубокого океана» говорят, что «победителей от неудачников отличает не наличие самых современных технологий; инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Технология не привлекает массы, сколько бы наград она ни получила: инновация ценности и инновация технологии – разные вещи. Способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей – полезностью для покупателя»{145}. А совсем недавно они высказались в том духе, что мысль о том, что инновации в технологиях порождают новые стратегии создания рынков, является одной из ловушек нещадно ими в книге критикуемых «красных океанов», а «товары и услуги становятся популярными тогда, когда они просты в использовании, интересны и полезны, а на какой технологии они построены, потребителю дела нет»{161}.
Собственно, об этом и говорит известная крылатая фраза из народной мудрости, что «лучшее – враг хорошего», и это правило работает в инновациях тоже. Г. Чесбро приводит пример, когда японские производители копировальной техники, исповедующие стратегию «конкуренции за счет минимальной стоимости оборудования, удобного размещения дилеров и простоты эксплуатации», фактически «обыграли» компанию Xerox, абсолютного лидера в своей отрасли, придерживающейся стратегии «конкуренции технологий, высокого качества продукции». Выиграла, по сути, «несовершенная технология», если ее сравнивать с технологией компании Xerox, но лучшая бизнес-модель для сегмента частных лиц и малого бизнеса{10}. И не могу не упомянуть образное сравнение бизнес-моделей по продвижению инноваций на устоявшихся и новых рынках, которые приводит Г. Чесбро, ссылаясь в своей книге на слова бывшего директора по исследованиям IBM Джеймса Макгродди: «Когда вы ориентируете вашу технологию на свой нынешний бизнес, это похоже на игру в шахматы. На новом рынке планировать вашу технологию приходится совершенно по-другому. Вы больше не играете в шахматы, теперь вы играете в покер»{10}. А про лучшего генерального директора мира по состоянию на 2014 г. по версии журнала Harvard Business Review, основателя и главу крупнейшего в мире интернет-магазина Amazon Джеффа Безоса так и говорят, что он «изобрел новаторские принципы управления компанией. Он не зацикливается на технологических инновациях в борьбе с конкурентами – вместо этого он вкладывается в “улучшения”»{141}.
Алан Веббер, один из самых авторитетных людей в современной бизнес-журналистике, движется еще дальше в понимании сути инноваций, говоря про их неявный характер в своей весьма неординарной книге «Бизнес по правилам и без»: «Настоящие технологии можно увидеть лишь опосредованно: в связях, которые они создают; скорости и гибкости, которые они делают возможными; в изменениях поведения, которые ими обусловлены. Если хотите узнать реальную силу технологий, обратите внимание на ее неосязаемые аспекты (soft). Технология – не проблема и не решение проблем. Она имеет значение не сама по себе, а лишь в связи со степенью своей востребованности»{103}. В 2010 г., когда о проблематике модернизации и инноваций в российской экономике только ленивый не говорил, я тоже присоединился к неленивым и в одном из интервью на эту тему высказался похожим образом: «Мобильный телефон стал инновацией, изменившей нашу жизнь, не тогда, когда был придуман, а когда им стали пользоваться сотни миллионов»{104}. Ричард Флорида по этому поводу высказался предельно жестко: «Мы вступаем в эпоху всепроникающей креативности, которая наполняет собой каждый сектор экономики и общества, что означает гораздо больше, чем просто “припадки” инновационной активности в высокотехнологической индустрии»{1}. А пожалуй, одна из наиболее авторитетных международных организаций, ОЭСР, систематизируя все известные подходы к пониманию инноваций, определяет инновации как введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуги) или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связей.
Но не нужно думать, что наши российские теоретики и практики инноваций не понимают правильности именно таких подходов – прекрасно понимают. К примеру, Андрей Яковлев, директор Института анализа предприятий и рынков Высшей школы экономики, так и пишет о необходимости широкого понимания модернизации: «Нужно более широкое понимание модернизации. Нужны не только технологические инновации (на которых в текущей политике сделан особый акцент), но и… современная организация бизнес-процессов»{105}. Но что очень нерадостно, и это даже не ложка дегтя, а гораздо больше, звучит в самой цитате, что в политике модернизации страны акцент сделан именно на технологических инновациях. Получается, что заложена системная ошибка, раз говорится о термине «политика», ведь упоминаемый мною неоднократно Г. Чесбро говорит, что «отсутствие эффективной бизнес-модели приводит к тому, что ценность технологии может быть низкой»{10}. Дмитрий Кузин, профессор, заведующий кафедрой менеджмента Международного университета в Москве, идет еще дальше и поднимает на щит уже непосредственно приоритет управленческих инноваций: «залогом длительного успеха становятся не товары и услуги, а управленческие инновации»{66}.
Есть и у нас бизнесмены, которые не отстают от современного широкого понимания инноваций. Владимир Поляков, президент ОАО «Концерн «Энергомера», например, так высказался в 2011 г. на II Всероссийском конгрессе «Русские газели»: «Сначала инновации в менеджменте, затем инновации в технологиях и продуктах. Правильный процесс дает правильный результат». Другой, еще более известный российский бизнесмен Олег Дерипаска, еще в 2003 г. понял, по словам Вадима Сорокина, президента Группы ГАЗ, что «можно купить для компании суперсовременное оборудование, но она не станет лучше – сначала компания должна подняться на определенный уровень своего развития и научиться так называемому бережливому производству. У нас действует собственная «производственная система ГАЗ»{106}. Здесь же я хочу сразу вернуть вас к предыдущей главе об адаптации, акцентируя внимание на слове «собственная». Ведь совсем по-современному думают наши отечественные бизнесмены, когда слышишь их слова, вторящие высказываниям таких мировых гуру, как Дж. Пальминсано, председатель совета директоров, президент и CEO компании IBM, что «реальная инновативность компании выходит за рамки разработки новых товаров. Она касается процесса оказания услуг, системы интеграции бизнес-процессов, системы менеджмента, передачи знаний и технологий, а также разработки политики в данной области»{15}.
Но вот если посмотреть статистику (рис. 12.1–12.3) по внедрению современных управленческих технологий в российских компаниях, да еще на фоне мирового опыта, которую приводит Алексей Праздничных, партнер ведущей российской стратегической консалтинговой компании Strategy Partners Group, то картина получается крайне удручающая: Россия находится в категорических аутсайдерах{107}.
По данным Института комплексных исследований, в середине 2000-х гг., в наиболее благоприятный период для российской экономики, когда можно было создать серьезный задел на будущее, менеджеры лишь 5 % российских предприятий систематически и последовательно работали над улучшением организации производства{98}. Повышением производительности труда систематически занимается от 2 до 7 % российских компаний, в США же – от 35 до 80 %{108}. Получается, что отдельные удачные кейсы у нас есть, но нет массового применения управленческих новаций. А ведь уже существуют исследования, основанные на нашей родной отечественной статистике, говорящие, что «наличие у предприятия сертификата ИСО 9001 стимулирует рост прибыльности и снижение издержек»{109}. Весьма объемная и фактологическая российская картина в области практического применения управленческих инноваций дается в Национальном докладе Ассоциации менеджеров России «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях»{110}. В докладе делается неутешительный вывод, что в «российской бизнес-среде сформировалось устойчивое представление относительно того, что организационно-управленческие инновации вторичны относительно технологических, и это существенно сдерживает широкое распространение инноваций в области менеджмента». Это говорит о существенном непонимании нашими отечественными собственниками и высшими управленцами, в 97 % случаев принимающими, по данным этого же доклада, решения о внедрении организационно-управленческих инноваций, глубинной сущности происходящих в мире изменений, которая выражена в табл. 12.1. И разительная несистемность нашей отечественной действительности в том, что в этом же докладе приводятся данные, что «только за счет реализации инновационной деятельности в области организации производства, труда и управления в российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50–80 %, а организационно-управленческие инновации в системе управления являются важнейшим фактором повышения конкурентоспособности компании». Авторы доклада довольно верно и жестко констатируют, что «невозможно прямое перенесение лучшей зарубежной практики реализации инноваций без их адекватной адаптации к российским условиям и серьезной доработки механизма внедрения в конкретной компании» (это еще раз свидетельствует о необходимости адаптации, см. главу 11). И вызывает сожаление, что время идет, а точнее сказать, неумолимо летит, а мы с настойчивостью продолжаем думать, что нам не нужны изменения в этом аспекте. Такой вывод я делаю, ознакомившись с представленным Российской венчурной компанией уже в 2014 г. «Исследованием быстроразвивающихся высокотехнологичных компаний России» на базе Национального рейтинга «ТехУспех»[35]. Эти, по сути, передовые и в полном смысле слова современные наши компании практически не рассматривают управленческие технологии среди факторов своего развития, сфокусировавшись на технологических инновациях. Если фактор «оригинальные научно-технические идеи» получает 11,3 единицы значимости, то фактор «успешная бизнес-модель» только 5,0. Среди 11 перспективных направлений инвестиций нет такого, как «инвестиции в управление», вообще! Авторы исследования констатируют, что «практически ни одна из опрошенных компаний не предусматривает серьезных работ по совершенствованию систем управления, не ставит задачи по реорганизации корпоративной структуры, по изменению форм и методов мотивации, повышению квалификации сотрудников». По сути, наши компании продолжают инвестировать в «железо», а не в «людей», то есть действуют прямо противоположно общемировой тенденции (см. табл. 12.1). И даже те российские компании, которые внедряют современные управленческие технологии, в частности бережливое производство, делают это, скажем мягко, не очень верно: «Центральная содержательная проблема состоит в том, что в России часто видят в бережливом производстве набор инструментов для повышения эффективности бизнеса. Из двух равноправных частей лин-системы – социальной (люди) и технологической (процессы) – используют последнюю; это ограничивает развитие «бережливости»{165}.
Вспоминается мне разговор с одним известным журналом по менеджменту с предложением провести вместе серию мероприятий по пропаганде необходимости массового изучения и внедрения современных управленческих инструментов. Я получил ответ, что это неинтересно, так как все они известны. На что я возразил, что известны они довольно ограниченному кругу лиц, если брать масштабы такой страны, как Россия, а внедряют их в практику единицы. Еще раз убеждаюсь, что не хватает нам массового характера внедрения этих самых управленческих инноваций. Экономический эффект дают только те инновации, которые стали массовыми, а массовость требует соответствующей управленческой культуры и включения человеческого потенциала. С этим у большинства российских компаний серьезные проблемы. К примеру, упомянутые чуть выше технологии бережливого производства, основанные именно на таких факторах, внедряются в 80 % американских компаний и лишь в 5 % российских{111}. Да что там говорить, если даже в регулярном мировом опросе (более 11 000 руководителей из компаний 70 стран) одной из ведущих мировых консалтинговых компаний Bain & Company «Инструменты и тенденции управления» выборка по России просто отсутствует{112}. И только усилиями Российского института директоров удалось впервые перевести на русский язык полные его итоги за 2011 г.[36] Найдите его и ознакомьтесь, рекомендую. Уверен, вы точно откроете для себя что-то неизвестное. В материалах опроса есть статистика по использованию всего двадцати пяти (!) наиболее популярных управленческих инструментов. О некоторых я только и узнал из этого опроса. В мире их не только знают по книжкам, но и изучают уже практику их внедрения. Немудрено тогда, что средний уровень производительности труда в российской экономике составляет лишь 17 % от уровня США{108}.
Р. Флорида, продолжая обсуждать очерченные великим Питером Друкером контуры «экономики знаний», весьма оригинально определяет понятие инновации, говоря так: «В моем представлении “знания” и “информация” – это орудия и рабочий материал креативности. Ее продуктом является “инновация”, будь то по форме нового технологического изобретения или новой модели или метода ведения бизнеса»{1}.
Вот и подвел я вас, дорогие читатели, к тому, что было моей целью: к вашему пониманию, что корпоративное управление – это есть управленческая инновация и даже управленческий инструмент. Для меня-то это уже давно глубокое убеждение. Но, скажу откровенно, это еще далеко не доминирующая точка зрения. Один глубоко мною уважаемый человек и большой авторитет в родной мне теперь проблематике корпоративного управления сказал однажды, что такое мое понимание не есть корпоративное управление в сущности, а нечто иное. С тех пор я и не знаю, то ли доказывать, что это все-таки корпоративное управление, то ли придумать специальное название тому, чем я занимаюсь. Пока я в размышлениях. Но склоняюсь все-таки продолжить доказывать, что корпоративное управление – это управленческий инструмент. Мы с коллегами даже составили описание корпоративного управления, пытаясь убедить коллег из Bain & Company включить его в их мировой опрос[37]. Пока нам этого не удалось, но хочу представить это описание корпоративного управления как управленческого инструмента в формате описания других управленческих инструментов, принятых в мировом опросе Bain & Company.
Корпоративное управление
Смежные темы
• Формулировка миссии и видения
• Стратегическое планирование
• Управление рисками предприятий
• Внутренний контроль
• Инструменты для определения прав при принятии решений
• Программы управления изменениями
Описание
Корпоративное управление является ключевым инструментом управления, от внедрения которого в значительной мере будет зависеть степень успешности внедрения других инструментов управления, а также эффективное внедрение и использование в компаниях технических и технологических инноваций. Корпоративное управление представляет собой систему взаимоотношений между исполнительным руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами), в рамках которой определяются стратегические задачи компании, средства и способы их реализации и осуществляется контроль за результатами деятельности компании.
Методика
Реализация комплексного развития системы корпоративного управления компании, включающей органы, политики и процедуры, должна состоять из следующих наиболее важных шагов:
• формирование и развитие органов корпоративного управления (исполнительный орган, совет директоров и его комитеты, корпоративный секретарь, служба внутреннего аудита, комитет по управлению рисками);
• выработку и реализацию эффективных политик корпоративного управления (информационная, дивидендная, получение рейтинга корпоративного управления, оценка совета директоров, закупочная и др.);
• внедрение и соблюдение эффективных процедур корпоративного управления (заседаний исполнительного органа, совета директоров и его комитетов, взаимодействия между органами управления компании и группы компаний, раскрытие информации и др.).
Этот процесс рационально начать с проведения аудита корпоративного управления – комплексной оценки существующей в компании системы корпоративного управления (экономического, юридического, управленческого аспектов) с целью выявления задач, которые необходимо решить в области корпоративного управления для достижения стратегических целей компании, исходя из следующих ключевых факторов развития компании: стадия развития (жизненного цикла), форма финансирования инвестиций, требуемый уровень контроля со стороны акционеров и их лидерский стиль, стратегия развития. Эта оценка осуществляется по следующим основным аспектам корпоративного управления: права акционеров, деятельность органов управления и контроля, раскрытие информации, учет интересов других заинтересованных групп (стейкхолдеров).
Практическое применение
Система корпоративного управления необходима для повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса, устойчивости компании и ее инвестиционной привлекательности.
Эффективно работающая система корпоративного управления может обеспечить:
• выработку и реализацию сбалансированной стратегии развития при участии тех, кто выступает ее заказчиком (владельцы компаний, стейкхолдеры – группы, на существование которых деятельность компании оказывает значительное влияние, например персонал, кредиторы, клиенты, поставщики, население территории деятельности компании), и тех, кто будет эту стратегию осуществлять (менеджмент компании);
• определение набора и значений ключевых показателей эффективности (KPI – КПЭ), по которым будут оцениваться результаты работы компании и мотивироваться ее менеджмент (включая использование необходимых современных инструментов управления);
• приемлемую для компании систему мотивации менеджмента для достижения поставленных стратегических целей (компенсационный пакет);
• комплексную и объективную оценку рисков, чтобы добиться лидерства в своей сфере, эффективного управления этими рисками, и определение рисков, которые являются неприемлемыми;
• регулярный комплексный мониторинг за тем, в какой степени менеджмент эффективно действует в соответствии с поставленными целями и задачами, использует имеющиеся у компании активы;
• преемственность в деятельности менеджмента на длительном временном интервале («генофонд руководства»).
Именно здесь я хочу еще раз продемонстрировать нескромность и привести свое авторское определение корпоративного управления.
Корпоративное управление – это способ коллегиального управления компаниями на стратегическом уровне на развитых стадиях жизненных циклов их существования (начиная со стадии «юность» по Адизесу).
Корпоративное управление, на мой взгляд, – это способ организации власти в компании. Корпоративное управление – это способ минимизировать роль деструкторов харизматичных лидеров, о которых весьма подробно пишут Д. Дотлих и П. Кейро в своей книге «Темная сторона силы»{52}. Вот как образно и жестко пишет Н. Талеб об опасности слепого следования за такими лидерами: «Всегда было выгоднее брести с толпой, пусть по неверному пути, чем по правильному, но в одиночестве. И гены нам достались от тех, кто следовал за самоуверенными дураками, а не за колеблющимися мудрецами»{146}. Вторит ему и А. Симмонс: «Значительная часть человечества не желает мыслить самостоятельно… в реальном мире зависимость от “героя-вождя” заканчивается катастрофой»{152}. И если такие проблемы характерны, как мы видим, для человечества в целом, то российская ментальность усиливает силу этих деструкторов. Российские руководители гораздо авторитарнее западных и, как правило, ищут причину неудач не в себе, а в других, придерживаются позиции, что скорее мир должен подстроиться под них, нежели наоборот, приходит к выводу исследование компании Korn Ferry{163}. И исследователи считают, что авторитарный стиль руководства экономически не выгоден, так как со временем (в долгую) приводит к снижению производительности труда. Вот почему нашим компаниям крайне полезно будет внедрение корпоративного управления, если мы хотим делать наши компании конкурентоспособными в глобализирующейся экономике.
В самый разгар объявленной в 2009 г. тогдашним президентом России Дмитрием Медведевым модернизации российской экономики, в поистине эпохальной статье «Россия, вперед!»{113}, мы с коллегами даже написали статью со знаковым для того времени названием: «Модернизация: корпоративное управление и инновации»{114}. В статье мы, собственно говоря, и приложили все усилия, чтобы показать и доказать, что корпоративное управление – это и есть управленческая инновация и инструмент, а также то, что без оного что-либо путное в инновационном развитии российских компаний не сделать. В качестве одного из примеров еще советской эпохи мы привели судьбу такой поистине фантастической инновации, как внедрение европейского автозавода Fiat в нашу действительность в адаптированной форме «АвтоВАЗа». Это был передовой производственно-технологический комплекс, фактически технологическая и продуктовая инновация, ставший уже к началу 1990-х гг. конвейером по производству наших родных «зубил» (всем известное бытовое название моделей отечественных разработок ВАЗ-2108 и ВАЗ-2109, хозяином которых мне пришлось в свое время побывать). «АвтоВАЗ» стал поистине наглядным примером того, что передовые технологии и производства не работают, если не опираются на соответствующие передовые управленческие технологии. Управленческие технологии – это весьма широкое понятие, которое включает в себя различные аспекты, такие, например, как сбалансированная система показателей, бенчмаркинг, реинжиниринг бизнес-процессов, управление взаимоотношениями с клиентами, управление рисками, управление знаниями, открытые инновации, аутсоринг и т. п. и т. д. (снова возвращаю вас к материалам мирового опроса Bain & Company). Одновременно убежден, что ключевой управленческой технологией, от внедрения которой в решающей степени зависит успешность применения всех остальных управленческих технологий и, как следствие, эффективное использование технологических и продуктовых инноваций, является современное корпоративное управление. Это связано с тем, что корпоративное управление – это технология самого верхнего стратегического уровня управления, выработки ключевых решений и контроля их реализации со стороны собственников компании и их представителей в совете директоров. Советы директоров компаний как органы корпоративного управления реализуют, в частности, следующие управленческие функции:
• утверждение от имени собственников и стейкхолдеров стратегии компании;
• определение набора и значений ключевых показателей эффективности деятельности компании и ее топ-менеджмента;
• оценку рисков, с которыми работает компания, и эффективность управления ими менеджментом;
• контроль за тем, в какой степени менеджмент действует в соответствии с поставленными целями и использует имеющиеся у компании активы.
На этом стратегическом уровне ставятся задачи в отношении целесообразности, масштабов и сроков внедрения других управленческих инструментов, технологических и продуктовых инноваций, создания системы мотивации тех, кто отвечает за их внедрение. Именно в рамках корпоративного управления как управленческой технологии формируется сама культура управления, стиль принятия решений высшими руководителями, которые затем транслируются, каскадируются вниз, на уровень исполнительного руководства, операционного менеджмента, формируется новая социальная практика, создаются условия для включения в управленческие процессы человеческого потенциала всех уровней управления компании. Как цитирует на этот счет Р. Флорида автора ряда культовых книг «Гении и аутсайдеры», «Озарение», «Что видела собака» Малкольма Гладуэлла, «инновации… имеют общественную природу… Самые удачные идеи в любых областях возникают благодаря неформальным контактам между различными группами одной компании»{1}. Совершенно справедливым в связи с этим является вывод о том, что в современных условиях необходимо уделять значительное внимание не только сути, но и стилю действия в сфере модернизации и инноваций. Адекватный стиль (в данном случае под этим стоит понимать стиль управления в рамках системы корпоративного управления компании) оказывается не менее важным, чем содержание{115}.
Говоря о корпоративном управлении в России, в каком бы контексте мы его ни обсуждали, мы никуда не денемся от госкомпаний. Вот и сейчас на пересечении инноваций и корпоративного управления нам с вами предстоит снова их встретить. Государство решило «наставить на путь истинный», в смысле инновационный, довольно существенное число госкомпаний, обязав их разработать так называемые программы инновационного развития, которые должны стать частью их стратегий развития. Появился даже термин «инновационное принуждение»{116}. И государство довольно уверенно и весьма толково начало этот процесс, если судить по большому числу выпущенных регуляторных документов. Государство четко и грамотно выделило три типа инноваций: освоение новых технологий, разработка и выпуск инновационных продуктов и инновации в управлении (!). Мы ведь с вами часто критикуем наше государство за его нежелание учитывать передовую бизнес-практику, а здесь прямо говорится, словно цитата из неоднократно упомянутой выше книги Г. Чесбро «Открытые инновации» или из книги открывателя феномена «скрытых чемпионов» Германа Симона: «Большинство “скрытых чемпионов” не останавливаются на разработке новых продуктов, а прилагают усилия в деле инноваций как для внутренних, так и для внешних процессов»{24}. И дальше не могу не процитировать (впервые и единственный раз в книге) официальный документ и делаю это с огромным профессиональным удовольствием: «Под инновациями в управлении понимаются целенаправленные изменения организационно-управленческих и производственно-технологических процессов, связанных с разработкой, проектированием и производством выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, включая следующие виды деятельности… внедрение современных стандартов корпоративного управления, включая получение рейтинга корпоративного управления, и разработка комплекса мер, направленных на совершенствование механизмов корпоративного управления»{117}. И государство не только определило для своих госкомпаний, что внедрение стандартов корпоративного управления является частью их инновационного развития, но и определило роль и место советов директоров госкомпаний в стратегическом управлении их программами инновационного развития (чего еще может желать сердце менеджера-инноватора в корпоративном управлении!) (рис. 12.4).
И здесь, конечно, совету директоров не обойтись без обязательного задействования такого управленческого инструмента, как упомянутые уже неоднократно ранее KPI – КПЭ. Можно было бы, на мой взгляд, использовать следующий набор KPI для мотивации менеджмента на внедрение технологических, продуктовых и управленческих инноваций (рис. 12.5 и 12.6).
В качестве одного из управленческих KPI для оценки качества системы корпоративного управления госкомпании, реализующей программу инновационного развития, ничего лучше рейтинга корпоративного управления, на мой взгляд, не придумаешь. А для доказательности этого я собрал все аргументы в табл. 12.3, включая рекомендации Министерства экономического развития{117}, а также компании McKinsey&Company{118}.
Чтобы упредить возможные обвинения в теоретичности и надуманности предложения по такому использованию рейтинга корпоративного управления, скажу, что лично мне известны три примера из практики российских компаний:
• публичная металлургическая компания (рейтинг корпоративного управления является одним из KPI для отдела управления собственностью; эффективно работает совет директоров, включающий пять независимых членов);
• публичная нефтегазовая компания (рейтинг корпоративного управления включен в число KPI для департамента по корпоративному управлению; эффективно работает совет директоров, включающий трех независимых членов);
• публичный диверсифицированный холдинг (рейтинг корпоративного управления является одним из установленных KPI для аппарата совета директоров и корпоративного секретаря; эффективно работает совет директоров, включающий трех независимых членов).
Знаю лично об определенном скепсисе среди наших отечественных бизнесменов относительно использования различных рейтингов по измерению качественных категорий окружающего нас мира в целом и рейтинга корпоративного управления в частности. Допускаю, что отчасти это идет от нашего материалистического советского прошлого, когда мы возносили материализм и фактически низвергали идеализм. Но в мире рейтингами измеряется довольно много весьма любопытных и полезных вещей; вот, например, Р. Флорида приводит следующие виды индексов: высоких технологий, инноваций, гей-индекс, индекс богемы, таланта, плавильного котла, совокупный индекс разнообразия, креативности{1}.
А что там с реализацией так бодро начатой работы государства по «принуждению к инновациям» его ключевых активов в форме программ инновационного развития, скажете вы, раз уж я так пафосно и с восторгом начал вещать об этом? Да как обычно у нас: гладко было на бумаге. К моему сожалению, из тех программ инновационного развития госкомпаний, что мне приходилось видеть как эксперту или члену совета директоров, я практически не встречал (за редчайшими исключениями) использования рейтинга корпоративного управления как управленческого KPI. Инженерный уклон продолжает доминировать в сознании всех российских собственников, включая государство. Даже в стратегиях госкомпаний редко, да и как-то вскользь говорится о развитии их систем корпоративного управления, даже у публичных госкомпаний и тех, у которых публичность заявляется частью стратегии. Печально.
Табл. 12.3. Рейтинг корпоративного управления как один из управленческих KPI для программ инновационного развития (ПИР) госкомпаний
Когда я рассуждаю об инновациях сейчас, уже по прошествии ряда лет после инновационного энтузиазма, вызванного действиями нашего государства после уже упомянутой мною статьи Дмитрия Медведева «Россия, вперед!», меня спрашивают, что придает мне оптимизма, ведь у этой темы, как говорят электрики, «искра в землю ушла». Отвечаю, что меня вдохновляет, в частности, очень важная книга об инновациях без слова «инновации» в названии: «Стратегии, которые работают: подход BCG»{119}, в которой помещено много статей из 1980-х и 1990-х гг., то есть написанных задолго до того момента, когда мы все дружно заговорили об инновациях. Инновации – это закономерность, как закон всемирного тяготения, который действует всегда. Просто кто-то его знает и очень эффективно использует в своих целях, а кто-то, подбросив над головой кирпич и видя, что некоторое время тот летит вверх, думает, что закон не работает, и продолжает мило болтать. Лично я верю в закон всемирного тяготения, и не в моих привычках стоять под кирпичом, пусть пока и летящим вверх. На этом хочу закончить рассуждения об инновациях, иначе этот разговор может превратиться в занудное старческое брюзжание, в то время как тема по самой своей сути молодая, энергичная и крайне интересная.
Есть еще одна тема в моей трактовке словосочетания «корпоративное управление», не коснуться которой будет абсолютно неверно. Это кредитование бизнеса, которое в странах Европы и Северной Америки, являющихся колыбелью современного корпоративного управления, давно стало обыденностью, а у нас превратилось в экстремальный вид спорта вроде «Формулы-1», где многие говорят и пишут, но успеха достигают единицы. Я задумался о возможной полезности корпоративного управления для кредитования бизнеса еще в 2008 г., когда на одном из многочисленных в то время совещаний по кредитованию предложил сетующему на огромные риски кредитования и вытекающие из них высокие процентные ставки банкиру применить инструменты корпоративного управления. Реакция его была предсказуемо скептическая. Потом случился кризис, в ходе которого банкиры довольно охотно пользовались моим предложением, только не как инструментом развития своего банковского бизнеса и бизнеса заемщиков, а как попыткой сохранить уже не бизнесы, а остающиеся от них активы. Потом была статья, в которой я попытался собрать свои многолетние рассуждения{120}, ну а теперь они стали частью книги.
В способе решения этой проблемы присутствует, на мой взгляд, одно распространенное заблуждение: свалить в одну кучу все проблемные объекты и найти один чудодейственный метод, эдакий «корень женьшеня». А следует «развести» проблему кредитования бизнеса на три уровня, по масштабам компаний – кредитование крупного, среднего и малого бизнеса. С кредитованием крупного бизнеса, кажется, все более-менее понятно – встань в очередь к нему и предложи приемлемые условия, а он уже сам разберется, подходят они ему или нет. Тема, на мой взгляд, даже неинтересна для рассмотрения. Со средним же и малым бизнесом, а точнее именно средним, все гораздо интереснее. Мне (да и не только мне) представляется, что существует еще одно, уже глубочайшее заблуждение, связанное с объединением в одну группу малого и среднего бизнеса (даже аббревиатуры есть соответствующие – МСБ, МСП). По мнению профессора А. Ю. Юданова из Финансового университета при Правительстве РФ и известного немецкого профессора менеджмента Г. Симона (того самого автора термина «скрытые чемпионы» в отношении части компаний среднего бизнеса), данное объединение является не просто неудачным, а прямо-таки роковым для судьбы среднего бизнеса в силу «стоящего за данным объединением стереотипа мышления, низводящего средний бизнес до статуса разновидности малого»{121, 122}. Герман Симон выделяет средние предприятия в один самостоятельный класс – «компании со средним объемом рынка» (ММ-компании, middle-market, или midmarket companies), выручка которых обычно составляет от 10 млн до 1 млрд долл. Определенные компании из этого класса называют «газелями», поиском которых в России с 2008 г. занимается журнал «Эксперт» (Конгресс «Русские газели»). Мне лично эта тема довольно близка также потому, что судьба предоставила возможность быть независимым директором двух компаний, являвшихся в разные годы номинантами проводимого в рамках каждого конгресса конкурса, а также консультировать еще одну компанию-номинанта. Дело не только в масштабе среднего бизнеса, но и в форме его управления. Для этого бизнеса характерен отход на определенном этапе (по Адизесу это этап «юности» в факторе Ph (стадия развития компании) нашей PhICS-модели корпоративного управления, и мы о нем говорили в главе 6) собственников от оперативного управления своими бизнесами, что побуждает их создавать советы директоров и внедрять инструменты корпоративного управления.
Замысел использования инструментов корпоративного управления в кредитовании среднего бизнеса заключается в снижении риска кредитования конкретного заемщика конкретным банком и, как следствие, уменьшении процентной ставки по кредиту именно этому заемщику. То есть вопрос стоит в индивидуализации подхода к конкретному клиенту, что радикально отличает подходы среднего бизнеса от малого, где используются инструменты стандартизации. Очень подробный, на мой взгляд, анализ уровня процентных ставок кредитования российского бизнеса российскими же банками представлен в статье «Ростовщики, а не партнеры»{123}. Для меня как специалиста по корпоративному управлению оно просто «лезет из всех щелей» в цитатах как бизнесменов, так и банкиров – «во всем мире банк вместе с клиентом рискует и зарабатывает. У нас банк не хочет рисковать», «лучше на себя посмотрите – неэффективные, непрозрачные, бизнес-планы у вас кривые; наши высокие ставки – зеркало ваших рисков», «практический итог этих бесконечных препирательств – стойкое взаимное недоверие нефинансовых бизнесменов и банкиров».
Решение, на мой взгляд, кроется в довольно несложном наборе взаимных и доверительных действий бизнеса и банков:
• по взаимному согласованию банка и компании-заемщика в последней создается совет директоров;
• на совет директоров возлагаются расширенные функции контроля, в первую очередь за целевым расходованием привлеченных кредитных ресурсов (аналогично требованиям фондов прямых инвестиций при их вхождении в капитал компаний);
• в состав совета директоров включается представитель банка-кредитора (возможно наделение его правом «вето» по ряду ключевых для банка вопросов);
• в состав совета директоров привлекается внешний/независимый директор (функция внутреннего «третейского судьи»);
• примерная структура совета директоров при 5–7 членах: 1–2 собственника, 1–2 топ-менеджера, 1–2 представителя банка, 1–2 внешних/независимых директора.
Представляется очевидным, что реализация этих мер позволит:
• банку вместе с клиентом рисковать и зарабатывать;
• снизить непрозрачность компании для банка;
• уменьшить стойкое взаимное недоверие нефинансовых бизнесменов и банкиров;
• сотрудничать банку и компании на длительном сроке окупаемости проектов.
И как агрегированный результат – снижение рисковой маржи, которую банки берут со своих заемщиков.
Думаю, что это также поможет нашим банкирам и бизнесменам приблизиться к формату работы их коллег в Германии, как это описано в уже упомянутой статье: «В Германии же банки выступают при выдаче кредитов скорее в качестве бизнес-консультантов. Задача фининститута – предупреждать о рисках, выискивать слабые места в бизнес-плане и либо предлагать альтернативные каналы внешнего финансирования, либо вовсе отговаривать от непродуманной инвестиции»{123}.
Кстати, тогда, в уже таком далеком 2008 г., банкир ответил мне, что они не желают вмешиваться в управление. Жаль, что они не хотели делать это до кризиса, но зато мы отлично помним, как банки лихо «входили» в уже проблемные активы, которые смело кредитовали до кризиса (если не ошибаюсь, то многие банки до сих пор не знают, что с ними делать, и даже создали дочерние структуры для управления ими). Как рассказывал мне один известный бизнесмен, до кризиса у него не было даже совета директоров, но в кризис европейский банк-кредитор настоял на его создании и ввел в него своего представителя. И теперь бизнесмен стал здорово разбираться в работе совета директоров и использует его потенциал для повышения эффективности бизнеса. Я слышал, что банки, кредитуя девелоперов, требуют включения своих представителей в советы директоров заемщиков. А если банки реально не хотят вмешиваться в иные процессы, кроме контроля за целевым и эффективным использованием полученных заемщиком средств, то я и предложил банкиру воздерживаться при голосовании по иным вопросам. И скажите мне, чем это не «корпоративное УПРАВЛЕНИЕ»?
Завершить эту главу я хочу парой определений из словарей русского языка и своим небольшим нравоучением. Как-то буквально наткнулся на термин: «последыш – запоздалый последователь какого-нибудь учения, сторонник остатков, осколков какой-нибудь идеологии»{124}, в котором меня больше всего заинтриговали три слова – «запоздалый», «остатков» и «осколков». А знаменитый сторителлер (рассказчик) А. Симмонс считает, что это «люди, поминутно спрашивающие: “Что мне делать дальше?”»{152}. Все это вывело меня на понятие «догматизм» и небольшое рассуждение-нравоучение в контексте корпоративного управления.
На рубеже тысячелетий в нашу страну пришло такое доселе невиданное новшество, как «корпоративное управление». Новое оно было потому, что касается отношений акционеров и органов управления акционерных обществ, а так как в советское время акционеров и акционерных обществ не было, то и потребности в таком понятии не было. Пришло оно из развитых экономик, и мы по привычке решили его буквально выучить и в чистом виде применить – ну как настоящие догматики с девизом «что вижу, то и пою». В 2002 г. был утвержден российский национальный стандарт в области корпоративного управления – Кодекс корпоративного поведения. За основу была взята так называемая corporate governance best practices (CGBP, передовая практика корпоративного управления). Сама по себе она вещь полезная, но больше как образец или, образно говоря, «свет в конце тоннеля», но не как практический инструмент управления российскими компаниями. Нужна ее обязательная адаптация к российским условиям. Собственно, об этом говорят и в зарубежных и отечественных бизнес-школах тоже. Но, слава богу, время не только лечит, но и учит. За почти полтора десятилетия мы набрались опыта, поумнели и разработали и утвердили в 2014 г. уже следующую редакцию национального стандарта, даже назвали его немного по-другому – «Кодекс корпоративного управления». Для меня это очень даже символично, что вместо «поведения» мы говорим уже об «управлении». Мы в Российском институте директоров придумали даже способ адаптации идеальных моделей корпоративного управления к реальной практике российских компаний и назвали его PhICS-модель корпоративного управления. Опробован он уже на десятках российских больших и средних компаний. Да, хочу отметить, что если в начале 2000-х гг. вопросами корпоративного управления интересовались исключительно публичные частные компании, то сегодня это и государственные компании (от мала до велика), и средние частные компании (разные «газели» и «скрытые чемпионы»). Но догматизма еще встречается многовато, такое ощущение, что учение Гегеля мы забыли.
Второй термин носит, в моем понимании, позитивный характер: «последователь – человек, следующий какому-нибудь учению, придерживающийся чьих-нибудь взглядов»{125}, с ударением на словах «следующий» и «придерживающийся», которые в моем сознании точно не ассоциируются с догматизмом. Более того, мне представляется, что последователи – это творчески мыслящие люди.
Если пользоваться футбольной терминологией, то последыш у меня ассоциируется с фанатом, а последователь – с болельщиком. Лично я, когда хожу на стадион, то предпочитаю сидеть не на «фанатской» трибуне.
Что еще почитать о реальном корпоративном управлении?
1. Кэтлин К., Мэтьюз Д. Путь собственника от предпринимателя до председателя совета директоров, 2007.
2. Дорофеев В., Костылева Т. Принцип Касперского, 2011.
3. Тарасов В. Внутрифирменные отношения, 2007.
4. Манфред Ф. Р., Кетс де Вриес. Анархист в душе: русский характер и стиль руководства, 2008.
5. Никонов В. Управление рисками, 2009.
6. Макеев Р. Постановка систем внутреннего контроля, 2008.
7. Магретта Дж. Ключевые идеи: Майкл Портер, 2013.
8. Шервуд Д. Видеть лес за деревьями, 2012.
9. Шекшня С., Вриес М. Мнимый уход // Эксперт. – 2007. – № 5.
10. Темплар Р. Правила, которые стоит нарушать, 2014.
11. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. – Сколково, 2011.
12. Бленко М. У., Манкинс М. С., Роджерс П. Решить и воплотить. Bain&Company, 2011.
13. Расиел И. Метод McKinsey, 2012.
14. Тарасов В. Искусство управленческой борьбы, 2008.
Эпилог. Корпоративное управление в экономике впечатлений
Когда уже почти завершал чтение потрясающей книги Джозефа Пайна и Джеймса Гилмора «Экономика впечатлений», то встретил следующую цитату: «Настоящая трансформация имеет место только тогда, когда ее результаты видны даже спустя какое-то время. Кураторы трансформаций считают закрепление самым трудным этапом, и именно на нем многие терпят неудачи. Консультанты по вопросам менеджмента (стратегического менеджмента, корпоративного управления. – В. В.), которые проводят стратегический анализ и не следят за выполнением своих рекомендаций, так и остаются в секторе услуг, а не в трансформационной экономике»{6}. Цитата меня «зацепила» по трем обстоятельствам. Во-первых, она напомнила мне об одной из стадий синтеза и внедрения PhICS-модели корпоративного управления компании (глава 8), названной мною стадией внедрения/коучинга (лечения). Во-вторых, напомнила мою дискуссию с преподавателями менеджмента, считающими, что, работая консультантами в компаниях, они делают точно такую же полезную работу, как и их коллеги-консультанты, вошедшие в советы директоров этих компаний, в то время как я их убеждал обязательно входить в советы директоров, так как это единственный способ реально следить за выполнением их же рекомендаций. И, в-третьих, Дж. Пайн и Дж. Гилмор таким своим «решением» исключили для меня возможность поработать именно в экономике впечатлений, так мне понравившейся по их книге. Поэтому я и решил попытаться доказать, что работа независимого члена совета директоров – это абсолютно и исключительно впечатления.
Авторы приводят уже ставшую канонической прогрессию экономической ценности (рис. Э1), а затем на протяжении всей книги доказывают и убеждают читателя, что максимальная добавочная стоимость создается именно в экономике впечатлений и что продавать нужно не товары и услуги, а впечатления от пользования ими{6}. Лично я теперь в этом убежден.
Для начала попробую показать, что IPO, декларируемо проводимые компаниями исключительно для привлечения инвестиций, на самом деле есть впечатления для их собственников и менеджмента, благо мы с коллегами уже предварительно в 2011 г. постарались доказать это в статье «Деньги не главное»{126}. «IPO является одним из важнейших источников финансирования инвестиций» – таков основной тезис большинства конференций, посвященных вопросам привлечения инвестиций, использования финансовых инструментов или развития финансовых рынков. Практически в каждом втором докладе или статье на тему публичного размещения акций утверждается, что это является чуть ли не единственно верным для компании способом обеспечить инвестициями свое развитие. Более того, собственники или руководители многих российских компаний, в том числе и госкомпаний, отвечая на вопрос о планах IPO, зачастую мотивируют свой отказ от публичного размещения акций в первую очередь тем, что их бизнес пока не нуждается во внешних источниках финансирования или цена размещения недостаточно высока. При этом подразумевается, что, как только потребуются инвестиции, тогда и будет проведено IPO. Например, Михаил Балакин, основной владелец группы СУ-155, одного из крупнейших российских девелоперов, именно так и размышляет: «Смысл IPO в чем: выстроить компанию в соответствии с международными стандартами и продать ее часть, получив дешевые деньги»{164}. Гораздо реже говорится о том, что пока еще не достигнута та стадия развития, когда собственники готовы превратить свою компанию в публичную, а сами – стать владельцами капитала, то есть капиталистами по К. Марксу, а не просто хозяевами бизнеса как набора генерирующих прибыль активов.
Но есть и обратное, хотя и редкое мнение: IPO не является способом привлечь достаточный объем инвестиций, принимая во внимание тот масштаб инвестиционных вложений, которые были сделаны компанией еще до момента ее выхода на публичный рынок акционерного капитала. Кроме того, б?льшую значимость, нежели получение внешнего финансирования, имеют такие мотивы проведения IPO, как потребность в получении рыночной оценки бизнеса, выход на качественно новый уровень развития, получение статуса публичной компании, открывающего более выгодные условия для привлечения инвестиций в дальнейшем, а также превращение собственников этой компании во владельцев именно капитала. Конечно, есть такие ситуации, когда рынок акций может стать единственно возможным вариантом привлечения инвестиций для развития бизнеса. Существуют целые сектора экономики – в том числе и самые высокотехнологичные, – основанные на акционерном финансировании. У компаний в таких секторах – в основном молодых, производящих новые услуги и идеи и не имеющих ни собственных средств, ни материальных активов, чтобы использовать в качестве залога для получения кредита, – выход остается только один: финансировать свой рост за счет весьма дорогого акционерного капитала, в частности путем проведения IPO. Но ни в одной экономике мира фондовый рынок не является серьезным источником денег для инвестиций. Даже в США, где он наиболее развит, подавляющее большинство инвестиций финансируется из собственных средств компаний, 20–30 % – за счет заемных средств или выпуска облигаций и только менее 10 % – за счет выпуска акций{127}.
Это неудивительно – внешнее финансирование стоит дороже внутреннего из-за проблем асимметричной информации, поэтому компании обращаются за внешними ресурсами лишь тогда, когда не хватает собственных. Кроме того, если компания выпускает акции, а не облигации, то рынок может воспринимать это как отрицательный сигнал о перспективах ее развития. Если владельцы компании готовы расстаться с частью прибыли, значит, они считают, что она будет не очень высокой. Выпуск акций в большей степени, чем выпуск облигаций, размывает стимулы контролирующего собственника к максимизации прибыли. Поэтому рынок соответствующим образом дисконтирует цену приобретения акций; акционерное финансирование, как правило, обходится дороже заемного. Так что акции выпускают только те компании, у которых и так много долгов, или те, которым трудно получить деньги взаймы, например компании с нематериальными активами.
Какими же тогда могут быть факторы, мотивирующие собственника провести IPO своей компании?
Самым очевидным представляется то, что в ходе IPO компания получает объективную рыночную оценку. Вот, например, заявления компании Zynga – крупнейшего в мире разработчика социальных игр – в канун проведения ею IPO: «Мы готовы 5 % продать за 500 млн долл.». На вопрос «Зачем вам деньги?» они ответили, что не знают, что им просто нужна оценка{128}. Кроме того, компания, которая превращается в публичную и акции которой теперь свободно обращаются на биржах, становится гораздо более ликвидным активом. До проведения IPO компания, подобно куколке, накапливает силы и энергию, чтобы потом раскрыться и взлететь как бабочка, имея перед собой новые горизонты для развития и привлекая своей красотой новых инвесторов (полет ведь точно есть впечатление, не правда ли?). Собственно, только став «бабочкой», компания и получает возможность «летать».
Не последнюю роль в стремлении провести IPO играет тот статус, который компания обретает, становясь публичной. Во-первых, такая компания, как правило, имеет значительные масштабы деятельности и все характеристики крупной организации, иначе IPO вряд ли проводилось бы в принципе. Во-вторых, это повышенное внимание со стороны множества заинтересованных сторон и постоянное пребывание компании на виду и на слуху. Вообще именно мотив обретения особого статуса публичной компании показывает, насколько незначительную роль может играть IPO в деле удовлетворения потребностей компании в инвестициях. Отправляясь раз в пять-десять лет (примерно так мы «оцифровали» периодичность выхода компаний на публичный рынок капитала) в супердорогой гастрономический ресторан, вероятнее всего, вы отдаете дань моде или лишний раз подтверждаете свой высокий статус и положение, испытываете желание блеснуть перед публикой, или засвидетельствовать свое почтение шеф-повару, или что угодно еще. Утоление голода, каким бы сильным он ни был в данном случае, согласитесь, стоит на одном из последних мест в череде ваших предпочтений. Поэтому вряд ли стоит ожидать, что каждый день, когда у вас возникает чувство голода, вы будете идти в шикарный ресторан только для того, чтобы поесть. Так же и в бизнесе. Потребность компании в получении инвестиций, если она хочет развиваться, постоянна, и для нормального ее роста, позволяющего быть впереди конкурентов, объем необходимых инвестиций должен быть довольно велик. Поэтому вырученных от размещения средств вряд ли будет достаточно, чтобы удовлетворить аппетит компании к инвестициям, тем более что часть этих средств, бо?льшая или меньшая, будет причитаться непосредственно собственникам, поделившимся своей долей в бизнесе. В этом контексте IPO является для собственников компании скорее неким сильным эмоциональным событием, характерным для «экономики впечатлений», нежели источником привлечения значительных инвестиций.
Представление об IPO как об источнике значительных инвестиций подталкивает собственников и их компании к стремлению получить в ходе этой сделки максимальную цену за продаваемый актив. Желание разместиться по самой верхней границе ценового диапазона и нацеленность на долгосрочное устойчивое развитие, скорее всего, мало согласуются друг с другом. Компания Google, например, в 2004 г. накануне своего IPO, когда после закрытия периода подачи заявок на покупку акций компании стало ясно, что заявленную акционерами и менеджментом цену от 106 до 135 долл. получить не удастся, все-таки не откладывает IPO и не ждет, что, может быть, цена еще поднимется. Компания соглашается на 85 долл. за акцию. В дальнейшем стоимость акций Google взлетела на многие сотни долларов. Пример Google показателен еще и их отношением к самому IPO. По словам Эрика Шмидта, генерального директора Google, это всего лишь одна страница в истории развития, перевернув которую нужно снова браться за работу и больше не обсуждать детали прошедшего размещения{129}.
А вот во время нашумевшего «народного IPO» российского банка ВТБ в 2007 г. цена его акции составила 13,6 коп. и почти достигла потолка – верхней границы диапазона, установленного при размещении акций. При этом для многих фондовых аналитиков тогда цена размещения казалась завышенной. По их мнению, верхний уровень означал, что после начала торгов цены на акции как минимум не будут расти и, что более вероятно, будут падать. В само?м же ВТБ звучали другие оценки. Согласно его годовому отчету за 2007 г., прошедшее первичное публичное размещение акций можно было считать «знаковым событием не только в России, но и во всем мире», поскольку оно стало «вторым по величине IPO в мире в 2007 г. и крупнейшим банковским IPO в Европе». Однако кроме высших мест во всевозможных рейтингах IPO и эмоциональных заявлений об успешности произошедшего события инвесторы не получили никакой отдачи. И только спустя четыре года, когда цена акции ВТБ стала устойчиво колебаться вокруг отметки 7 коп., его руководство призна?ет прошедшее «народное IPO» самым неудачным эпизодом за последние 10 лет развития банка{130}. Тоже ведь впечатление получается, только негативное.
А вот имея положительную динамику роста стоимости акций на протяжении длительного периода, можно получить действительно выгодные условия для наращивания инвестиций, столь необходимых компании для ее развития. Поэтому мне представляется, что собственникам стоит отказаться от краткосрочных оценок, связанных с текущей выгодой (максимальной ценой размещения), в пользу долгосрочной перспективы, обещающей увеличивающийся объем инвестиций. Подтверждающие этот факт данные есть в работе «Why do companies go public?», в которой на примере итальянских компаний показывается, что после осуществления IPO бизнес может привлекать кредиты под более низкий процент. Сразу же после проведения IPO процентная ставка по краткосрочным кредитам падает, а количество банков, готовых предоставить финансирование, – растет. Наблюдаемое снижение стоимости кредита соответствует снижению ставки процента в диапазоне от 0,4 до 0,7 %{131}. Российские компании, становясь публичными, также получают более широкие возможности для работы с банками и привлечения от них более дешевых денег. Так, например, Кузбасская топливная компания, проведя публичное размещение акций в 2010 г., стала привлекать кредитные ресурсы под 5 % годовых сроком на пять лет («до кризиса (имеется в виду кризис 2008–2009 гг. – В. В.) ставки были где-то в районе 9 %, в кризис{российские} банки подняли их в среднем до 22 %»). Причем руководство этой компании не жалеет, что пришлось размещаться в условиях плохой конъюнктуры и делать это по нижней границе ценового диапазона. Ведь с точки зрения фундаментальных показателей компания получила хорошую рыночную оценку, сопоставимую с отраслевыми лидерами{132}.
Важным фактором, мотивирующим к проведению IPO, является сама логика развития компании и ее бизнеса. Обратившись к теории жизненных циклов в развитии организации, предложенной в работах Л. Грейнера и И. Адизеса, можно увидеть, что на определенном этапе в жизни компании – где-то между фазой быстрого роста и зрелостью – перед бизнесменом, создавшим и вырастившим эту компанию, встает так называемая дилемма инвестора{11, 133}. Она заключается в выборе: либо остаться простым бизнесменом – владельцем активов, объединенных в компанию и исправно генерирующих денежный поток, – либо превратиться в капиталиста – инвестора, не только владеющего своей прежней компанией, но и имеющего возможность диверсифицировать вложения накопленного капитала путем приобретения других активов.
Реализовать свой выбор в пользу превращения в капиталиста собственнику может помочь как раз проведение IPO. Если ранее основными показателями успешности компании для этого бизнесмена были количество имеющихся станков, объем добытых тонн сырья, партии выпущенных приборов, динамика оборота и чистой прибыли, а в лучшем случае – чистый денежный поток, то теперь таким индикатором становится рыночная капитализация. Вообще управление капиталом – это, по сути, иная задача, нежели управление бизнесом, требующая особых компетенций и навыков, которыми многим российским собственникам и менеджерам еще только предстоит овладеть.
Для наглядности доводов в пользу того, что IPO – это отнюдь не способ привлечения инвестиций, приведем примеры нескольких публичных размещений на российском рынке{134}. В 2010 г. на Московской бирже (в то время она назвалась ММВБ) состоялось IPO «Завода экологической техники и экопитания «Диод». Для генерального директора этой компании Владимира Тихонова проведение публичного размещения акций было важным шагом реализации долгосрочной стратегии развития бизнеса. Очевидно, что IPO – не столько способ привлечения капитала, необходимого для развития бизнеса, подчеркивает Тихонов: «Другая важная составляющая – репутационная, у акционеров появляется возможность дополнительной мотивации менеджмента за счет опционных программ, открываются новые возможности консолидации бизнеса, и, самое банальное, собственник получает рыночную оценку своего бизнеса». Гендиректор «Диода» не сомневался, что у IPO в России большое будущее: «Но для этого должно произойти качественное изменение в сознании собственников бизнеса. Необходимо понимание, что IPO – это не столько способ выхода из бизнеса для существующих акционеров, сколько мера, направленная на развитие компании, открывающая недоступные ранее перспективы». Или еще одно мнение. По словам Артура Исаева, генерального директора «Института стволовых клеток человека», IPO которого было проведено в 2009 г., компания, претендующая на звание лидера на своем рынке, должна быть публичной. Публичность – такой же обязательный элемент эффективности бизнеса, как технологии управления и планирования. Если компания их не использует, то проигрывает. «Шаг к публичности сделал компанию более эффективной и расширил возможности для развития бизнеса, – говорит Артур Исаев. – Выйдя на IPO, мы получили бонус в виде новых связей с партнерами, клиентами, инвесторами, экономическим сообществом. После успешного размещения многие наши сотрудники стали работать с большим энтузиазмом».
Надеюсь, что мне удалось убедить вас, что такая прагматичная экономико-финансовая операция, как IPO, несет в себе для бизнесменов огромную, а на мой взгляд так абсолютно доминирующую над рациональными соображениями по привлечению финансовых ресурсов в капитал компаний составляющую в виде впечатлений. У Дэна Ариели в его книге по поведенческой экономике «Предсказуемая иррациональность» я нашел и определение того самого «иррационального» в поведении собственников, которые, как показано выше, завышают оценки стоимости своих компаний при проведении IPO на основании «трех иррациональных причуд человеческой природы» из так называемой поведенческой экономики{135}:
• мы влюбляемся в то, чем владеем;
• мы фокусируемся на том, что можем потерять, а не на том, что можем получить;
• мы думаем, что другие видят сделку под тем же углом зрения, что и мы сами.
Но пока я убеждал вас во «впечатлительности» собственников, идущих на IPO компаний, оказалось, что есть толкователи и более широкого, но в этом же «впечатлительном» духе подхода. Вот, например, собственник одной из компаний-кейсов книги Бо Бёрлингема «Великие, а не большие», делясь опытом продажи акций своей компании сотрудникам с целью оставить ее независимой от «жирных банкиров», считает: «Это было сочетание финансовых, эмоциональных и личных соображений»{147}.
На мой взгляд, в жизни мы испытываем три уровня глубины впечатлений, которые я определил тремя известными английскими словами: «wow», «yes», «eureka». И встречаются они нам в жизни, по моим ощущениям, в приблизительной пропорции 90:9:1 (я назвал эту пропорцию «правило 90-9-1»).
Для получения впечатлений уровня «wow» достаточно просто это впечатление купить, купить в буквальном смысле этого слова. И не важно, что это будет за впечатление по существу. Лично для меня из последних таких впечатлений были: задуманная лет за пять-семь поездка с сыном на матч полуфинала чемпионата Европы по футболу 2012 г. между Испанией и Португалией в Донецке; просто феерическое наше с ним путешествие в ЮАР, Замбию и Ботсвану с посещением мыса Доброй Надежды, водопада Виктория и сафари в национальном парке на границе с Намибией; встреча Нового года в Шри-Ланке, когда в один момент разрушились идущие из детства и ставшие подсознательными представления, что Новый год бывает только там, где холодно и снег. Мы для этого, собственно, ничего не сделали выдающегося, а купили эти путевки и потом просто насладились эмоциями. Ну а если кого-то обижает термин «купить», то можно использовать выражения «так судьба распорядилась» или «карты так легли». Возможно, что для представления этого уровня впечатлений уже в корпоративном управлении именно такая трактовка будет более приемлемой, так как здесь собственно покупки-то и не было. Для меня последними впечатлениями на уровне «wow» в корпоративном управлении стали: выездное заседание совета директоров на Алтае… с последующим спуском всем составом совета по горной реке; проведение в течение двух дней выездных заседаний двух комитетов по аудиту двух компаний, дочерние компании которых расположены в Калининграде… с долгожданным посещением могилы Канта; проведение выездного заседания комитета по аудиту на Байконуре… с участием в ночном старте российско-германо-американского экипажа ракеты «Союз» на Международную космическую станцию с возможностью буквально рукой дотронуться до космонавтов… с посещением «домика С. П. Королёва» на Байконуре; экскурсия по производственным цехам легендарной королевской РКК «Энергия»… в халате «реально настоящего» космонавта В. А. Соловьева; проведение выездного заседания комитета по аудиту в Ставрополе… с участием в уборке урожая прямо в поле и обедом на полевом стане с комбайнерами. Главное здесь, что побывать в Калининграде, или Кёнигсберге, как называл его мой отец, закончивший там войну и много мне рассказывавший об этом поразившем его городе и крае, постоять у могилы Канта, которого нас в советском прошлом учили нещадно критиковать; побывать на священном для всех мальчишек моей эпохи Байконуре, да еще увидеть живых космонавтов и «запустить» их в космос, надеть на плечи халат «реально настоящего» космонавта – это мечта, а ее реализация – это и есть впечатления уровня «wow», но ведь получены они благодаря моему занятию собственно корпоративным управлением. Ну а добраться до горной реки на Алтае без работы в совете директоров компании, у которой там есть бизнес, – это для меня было бы, пожалуй, вовсе нереально. Побывать на настоящем полевом стане, на котором я был последний раз мальчишкой лет сорок пять назад, пообедать вместе с настоящими комбайнерами, проехаться на комбайне – по сути, вернуться в босоногое детство (жаль вот только не додумался разуться тогда) – это тоже я смог исключительно благодаря моей специализации – корпоративному управлению. И это было реальное «wow», но в корпоративном управлении.
Однако пришел я к такому пониманию, а точнее ощущению, не сразу, а через определенную трансформацию своих взглядов. Помню, что в одной из статей зарубежного коллеги меня несколько резанул термин «путешествие» применительно к поездке на заседание совета директоров в регион{136}. Как это так, подумал я тогда? Я всегда воспринимал такие поездки как серьезные рабочие командировки. Чувствуете разницу – путешествие или командировка? Командировка – заведомо негативно, путешествие – явно позитивно. И я убедился в правоте коллеги, когда узнал, прочитав культовую книгу известного писателя-психолога Михай Чиксентмихайи «Поток», что существует следующий парадокс: «От работы человек получает состояние потока (счастья, удовлетворения), а от отдыха – скуки и слабости. Но люди стремятся поменьше работать и побольше отдыхать»{3}. И теперь я решил правильно настраиваться на выездные заседания советов директоров и комитетов как на путешествия, совмещая деловые их части и познавательно-эмоциональные, чтобы в итоге получались настоящие «wow» в корпоративном управлении.
Впечатления уровня «yes» уже «не покупаются» просто так. В самом названии заложена необходимость преодоления чего-то внешнего или внутреннего. В качестве личного примера для демонстрации этого уровня я выбрал два случая. Во-первых, получение в 2011 г. диплома Executive Master of Business Administration № 729 Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, когда мне исполнилось 52 года. Скажу откровенно, что учиться в этом возрасте, да еще в окружении существенно более молодых и весьма амбициозных коллег, само по себе было точно «yes». Во-вторых, посещение школы № 239 Санкт-Петербурга, в которой учился великий математик современности Григорий Перельман. Желание найти эту школу у меня появилось, когда прочитал книгу Маши Гессен «Совершенная строгость. Григорий Перельман: гений и задача тысячелетия». Я понял, что мы живем в одно время с истинным гением. Когда я нашел эту школу и зашел в нее, то меня поразила одна вещь. Мы все знаем, что в каждой школе есть стена, на которой высечены имена тех, кем она гордится: «золотых медалистов», то есть всех учащихся, закончивших школу с золотой медалью за все годы ее существования. Так вот, подобной стены я в школе не нашел, но зато нашел стену, на которой высечены имена победителей всероссийских и международных олимпиад, и эта стена огромна. Вы представляете, какой там уровень IQ витает в воздухе? Я не удержался и сфотографировался у той части стены, где дважды высечено имя Г. Перельмана. Возможно, кому-то эти два моих впечатления покажутся очень «неравновеликими», не спорю. В жизни нам много чего приходится преодолевать, сказав после этого: «Yes!» В обоих этих случаях я именно это слово и произнес.
А что же у меня были за впечатления уровня «yes» в корпоративном управлении? Три года «битвы» с финансовым менеджментом региональной компании, в которой я возглавляю комитет по аудиту совета директоров, за то, чтобы внешнего аудитора компания выбирала по тендеру. Утверждение стратегии развития средней госкомпании только голосами профессиональных поверенных и независимых директоров, когда чиновники просто самоустранились от принятия такого важного решения. Создание в компании подразделения внутреннего аудита после двух лет моего «убеждения» собственника, что это в его же интересах. Проведение в крупной госкомпании тендера по выбору внешнего аудитора конкурсной комиссией, которую впервые возглавлял не менеджмент, а председатель комитета по аудиту (ваш покорный слуга), и в ее составе был представитель миноритарных акционеров, а также передача полномочий по проведению конкурса в будущем от менеджмента к совету директоров.
Ну и напоследок – немного юмора, из казусов. В апреле 2010 г. компания Marcusevans проводила в Берлине конференцию по корпоративному управлению. И все бы было хорошо, если бы исландский вулкан с симпатичным и практически непроизносимым названием Эйяфьядлайёкюдль не решил напомнить о себе любящей летать на самолетах Европе и не прекратил в один день все полеты. Наверное, благодаря приобретенной еще в советской армии смекалке мы со знакомыми ребятами совершили ночной рейс на машине из Берлина через Польшу в Калининград и утренним рейсом, благо российские авиакомпании риски принимают не так жестко, как европейские, вылетел в Москву и обедал уже там, произнеся слово «yes». Мои коллеги по конференции по корпоративному управлению добрались домой почти через неделю.
На выпускном вечере по случаю окончания обучения в Стокгольмской школе экономики у меня появился кейс уровня впечатлений «wow + yes». Произошло это после фразы сына, который был со мной на вечере и видел, как мы в восторге прыгали и бросали вверх конфедератки, что он искренне нам, взрослым людям, завидует и думает, что они, молодые студенты, вероятно, чего-то не понимают, относясь к учебе «с прохладцей». И теперь та фотография, где мы в едином порыве подбрасываем вверх свои, теперь уже именные конфедератки, и определяет для меня уровень впечатления «wow + yes».
Самое время рассказать о самом редком впечатлении, но и самом глубоком – «eureka». Журнал Forbes в публикации с довольно экстравагантным названием «40 фраз, которые следует произнести до того, как вы умрете», таким вот образом определяет, что означает понятие «eureka»[38].
И если снова вернуться к М. Чиксентмихайи, введшему теперь уже классическое понятие «потока как состояния полной поглощенности деятельностью, когда все остальное отступает на задний план, а удовольствие от самого процесса настолько велико, что люди будут готовы платить только за то, чтобы заниматься этим», то он считает, что «создание или открытие чего-то нового – первое из шестнадцати видов деятельности, «похожих на поток»»{3}. Выходит, по знающему толк во впечатлениях М. Чиксентмихайи, «eureka» и есть тот самый чистый поток. Лично для меня впечатлениями уровня «eureka» представляются уже упоминавшиеся в Прологе изобретения из прошлой жизни инженера-инноватора. Из области уровня впечатлений «eureka» в корпоративном управлении: это четырехфакторная PhICS-модель корпоративного управления, товарные знаки РИД®, НРКУ®, НРПКД®, PhICS-модель корпоративного управления®, а также «открытие» взаимосвязи в компаниях систем корпоративного управления и менеджмента качества, которому мы с коллегами посвятили статью, о которой я писал выше{29}.
Крайне важным для меня стало также сравнение М. Чиксентмихайи получаемых человеком удовольствий, в которые я вписал своей рукой очень уместные, на мой взгляд, предложенные мною обозначения уровней впечатлений. Посмотрите, что получилось: «…лучшие моменты нашей жизни представляют собой не пассивное, созерцательное и расслабленное времяпровождение («wow». – В. В.). Лучшие моменты обычно имеют место, когда тело или сознание человека напряжено до предела в намеренном усилии совершить нечто трудное и значительное («yes» и «eureka». – В. В.){13}.
Похожую уровневую классификацию я нашел и у известного специалиста по мотивации людей на действия и поступки Д. Пинка в книге «Драйв», когда он выделяет три вида мотивации{2}:
• мотивация 1.0 – выживание;
• мотивация 2.0 – внешние награды и наказания, кнут и пряник (послушание и дисциплина);
• мотивация 3.0 – внутреннее удовлетворение от самой деятельности (участие и заинтересованность).
Это я к тому, что, на мой взгляд, человеком в любой деятельности, в том числе и в корпоративном управлении, движут впечатления, переживания и эмоции. Я даже вывел формулу оптимизма, пытаясь ответить одному знакомому, почему у меня хорошее настроение после заседания одной из многочисленных комиссий, закончившееся для меня не самым благополучным образом. Математически выглядит она так:
(ожидания (фантазии, мечты, надежды) - [минус] результат от ожиданий по факту) - [минус] результат от ожиданий по факту
Попробую объяснить на примере с цифрами. Ваши ожидания (фантазии, мечты, надежды) составляют 100 единиц, а результат по факту, например, 40 единиц. Получается, что их разница есть ваши несбывшиеся ожидания в размере 60 единиц. По сути это размер вашего расстройства, который вы испытываете и который делает вас пессимистом, а некоторых наиболее впечатлительных даже несчастными. А теперь давайте от 60 единиц расстройства отнимем величину сбывшихся ожиданий в размере 40 единиц, ведь вы же их получили, и на эту величину вы должны быть рады. В итоге размер вашего расстройства становится равным всего 20 единицам. И от такого маленького расстройства можно и не расстраиваться вовсе, ведь оно меньше размера сбывшихся ожиданий в размере 40 единиц. А в ситуации, когда размер сбывшихся ожиданий превышает размер несбывшихся, делать второе действие даже и не нужно, результат сразу получается позитивным – сбылось больше, чем не сбылось. Это, конечно, шуточная формула. Но мне она реально, выражаясь словами известной песни из фильма «Веселые ребята» из весьма невеселых 30-х гг. прошлого столетия, «строить и жить помогает». Но формула оптимизма Н. Талеба в «Черном лебеде» в одностраничной главе под названием «Конец» просто феерична, ее нужно знать всем наизусть. Вчитайтесь и вдумайтесь: «Мы легко забываем, что жизнь сама по себе – удивительное везение, редчайшее событие, случайное происшествие гигантского масштаба. Представьте себе пылинку рядом с планетой в миллиард раз крупнее Земли (представили? Я до сих пор не могу представить эти соотношения, мозг отказывается. – В. В.). Пылинка – перевес в пользу вашего рождения; большая планета – против него. Так что бросьте психовать по пустякам. Не уподобляйтесь тому брюзге, который, получив в подарок дворец, жалуется на плесень в ванной. Перестаньте смотреть в зубы дареному коню; помните, что вы – Черный лебедь»{146}.
Алан Веббер в книге «Бизнес по правилам и без» приводит крайне интересные наблюдения за трансформацией взглядов бизнеса на развлечения и работу, а точнее на их совместимость. Великий Генри Форд был крайне категоричен: «Когда мы работаем – мы должны работать. Когда мы развлекаемся – мы должны развлекаться. Не следует смешивать два этих занятия». И как следствие таких взглядов хозяина на конвейерах компании Ford в те далекие времена запрещалось «напевать под нос, разговаривать с другими рабочими даже во время обеденного перерыва». Но в наше время актуален уже подход компании Southwest Airlines, миссия которой звучит следующим образом: «Люди редко преуспевают в том, что не доставляет им удовольствия». Подводя итоги своих наблюдений, А. Веббер пишет, что «сегодня бизнес – это развлечение. Очень серьезное развлечение, однако. Работать с радостью – это не менее серьезная бизнес-модель, чем прежняя, требовавшая задушить любые творческие порывы работников»{103}. Как видите, говоря о впечатлениях, А. Веббер использует термин «бизнес-модель», о котором мы говорили выше в предыдущей главе 12 с символичным названием «Корпоративное управление».
Наверное, о корпоративном управлении и связанных с ним впечатлениях сказано достаточно. Пожалуй, и книгу пора на этом завершать. А сделать я это хочу тремя образными кейсами и одной философской мыслью (очередная моя нескромность).
…Как-то один мой знакомый рассказал мне, как он образно понимает предмет корпоративного управления. В его понимании это капитан корабля, который всю жизнь ходил по морям и океанам, потом вышел на пенсию, осел в славном городе моряков и корабелов Амстердаме, но не забыл свой корабль, а продолжал управлять им, бороздящим просторы Мирового океана под руководством молодого капитана, дистанционно. Да, очень важно, что капитан к этому времени стал одним из собственников/акционеров корабля. Мне его образ понравился, и я решил продолжить образный ряд, так как, на мой взгляд, предложенная коллегой картина отражает классическое, то есть «узкое» понимание корпоративного управления, фактически corporate governance best practices (CGBP), когда собственник находится очень далеко в управленческом плане от своей собственности. Первый мой образ – это хозяин автомобиля, сам сидящий за рулем (особенность пятая из главы 9, «основной акционер является главой исполнительного органа») и пассажир (независимый директор) рядом. С пассажиром ехать гораздо интереснее, да еще, вполне возможно, пассажир может помочь советом, если дорога станет незнакомой. Это уже несколько более «широкая» трактовка корпоративного управления. И второй мой образ – хозяин автомобиля вместе с пассажиром (независимым директором) пересаживаются на заднее сиденье, передав предварительно управление нанятому водителю (особенность шестая из главы 9, «основной акционер является председателем совета директоров») – вести беседу все-таки комфортней, не отвлекаясь на дорогу. Эти образы, на мой взгляд, существенно расширяют область применения предмета корпоративного управления в интересах собственно управления бизнесом.
Обещанное философское завершение книги базируется на моем понимании, что корпоративное управление в компании есть всегда, с самого момента ее рождения, как материя в ее философском понимании. Помните, как ее определял В. И. Ленин в своем главном философском труде «Материализм и эмпириокритицизм»? Забыли, наверное, а молодые коллеги, возможно, и не знали никогда. Ленин так определял материю: «Философская категория для обозначения объективной реальности, которая дана человеку в ощущениях его, которая копируется, фотографируется, отображается нашими ощущениями, существуя независимо от них»{137}. Определение материи у Д. Н. Ушакова несколько лаконичней, но не менее фундаментально: «Объективная реальность, существующая независимо от человеческого сознания и отображаемая им»{124}. Вот я и считаю, что наша с вами задача – научиться это самое корпоративное управление, которое объективно существует в компаниях всегда, находить, ощущать, изучать и применять для пользы дела компаний.
Что еще почитать об экономике впечатлений?
1. Хувер Дж. Как работать на идиота. – Мн.: Гревцов Паблишер, 2009.
2. Хувер Дж. Как выжить среди идиотов. – Мн.: Гревцов Паблишер, 2010.
3. Гессен М. Совершенная строгость. – М.: Corpus: Астрель, 2011.
4. Свааб Д. Мы – это наш мозг: от матки до Альцгеймера. – СПб.: ИД Ивана Лимбаха, 2014.
Благодарности
Этот самый маленький раздел книги писался параллельно с основным текстом и наполнялся ровно столько же времени, сколько писалась сама книга. Людей, которым я обязан ее созданием, довольно много. И когда я писал текст по главам, то вспоминал тех, кто «помог» мне написать именно эту главу. Под «помощью» я понимаю, что те или иные мысли пришли ко мне именно тогда, когда я общался, работал вместе, решал проблемы и спорил с конкретными людьми. Многие из них, по сути, упомянуты безымянным образом, «кейсами». И никто не сможет их узнать, кроме них самих.
Пожалуй, больше всего я благодарен Игорю Беликову, который первым познакомил меня с проблематикой корпоративного управления в профессиональном плане, принял меня в уже далеком 2003 г. на работу в Российский институт директоров и потом много лет терпел меня рядом. Надеюсь, что это было небесполезно для него и нашего, ставшего теперь уже общим, делом.
Очень много мне помогали все годы работы в Российском институте директоров мои коллеги Ильяс Ахмед, Анзор Бекшоков, Константин Гуляев, Елена Козлова, Наталья Лихачева, Екатерина Никитчанова, Эльвира Янукович. Скажу без ложной корпоративной скромности, что равной команды в России, занимающейся проблематикой корпоративного управления, просто нет.
За ничем не измеримый вклад в мое формирование как профессионального независимого директора я признателен бизнесменам, в советах директоров компаний которых я работал или работаю независимым директором: Сергею Колесникову, Владимиру Полякову, Сергею Прусенко, Серику Рахметову, Игорю Рыбакову.
Я признателен судьбе, что свела меня и позволила длительное время работать вместе в советах директоров с такими профессионалами, как Марина Кулакова, Сергей Михайлов, Мевлуд Отарашвили, Алексей Смирнов.
Многому я научился, общаясь и дискутируя в рамках деятельности Коллегии Национального реестра профессиональных корпоративных директоров с такими гуру российского движения профессиональных независимых директоров, как Анна Белова, Александр Берлин, Анатолий Гавриленко, Сергей Гуриев, Сергей Недорослев, Сеппо Ремес, Иван Родионов, Александр Хандруев, Илья Южанов.
Запоминающееся и очень полезное в профессиональном плане знакомство с Кириллом Андросовым, Сергеем Бариновым, Георгием Боосом, Андреем Волковым, Владимиром Гревцовым, Леонидом Казинцом, Андреем Клепачем, Дмитрием Колпашниковым, Геннадием Кудрявцевым, Виталием Лопотой, Юрием Медведевым, Валерием Мироновым, Александром Мишариным, Алексеем Пономаревым, Дмитрием Пристансковым, Владимиром Распоповым, Игорем Репиным, Владимиром Тарасовым, Александром Тихоновым, Алексеем Уваровым, Виталием Штабным, Игорем Шуваловым, Евгением Юрченко помогло мне взглянуть на проблематику корпоративного управления с довольно необычных и, что очень важно, прикладных ракурсов.
Отдельную благодарность хочу выразить Александру Агееву и Нине Павловой за предоставленную возможность «обкатать» мой мастер-класс на такой неординарной аудитории, как слушатели программ МВА бизнес-школ.
Приложение
Критерии Методики национального рейтинга корпоративного управления Российского института директоров (рекомендации corporate governance best practices CGBP)
Группа I. Права акционеров – 23
1. Права собственности.
1.1. Наличие ограничений на приобретение и продажу акций общества, ущемляющих права акционеров.
1.2. Практика проведения дополнительных эмиссий.
1.3. Независимость от общества регистратора, осуществляющего деятельность по ведению реестра владельцев акций.
2. Право акционера на участие в управлении обществом.
2.1. Концентрация прав собственности в обществе.
2.2. Своевременность оповещения акционеров о проведении годового общего собрания.
2.3. Удобство места и времени проведения общих собраний акционеров.
2.4. Объем информации, предоставляемый акционерам к ГОСА на интернет-сайте.
2.5. Практика избрания счетных комиссий общих собраний акционеров.
2.6. Подведение итогов голосования и оглашение принятых собранием акционеров решений.
3. Право на получение дивидендов.
3.1. Наличие утвержденной дивидендной политики общества.
3.2. Дивидендная история общества.
4. Риски нарушения прав акционеров.
4.1. Количество объявленных акций.
4.2. Наличие в обществе дробных акций.
4.3. Критерии сделок, решение об одобрении которых принимается советом директоров.
4.4. Наличие в обществе документально закрепленного требования осуществления процедуры тендера на предоставление ему товаров или услуг на сумму, превышающую установленные обществом нормативы.
4.5. Наличие трансфертного ценообразования.
4.6. Отсутствие в Уставе общества освобождения приобретателя более 30 % акций общества от обязанности предложить акционерам продать принадлежащие им обыкновенные акции компании (эмиссионные ценные бумаги, конвертируемые в обыкновенные акции) при поглощении.
4.7. Практика привлечения внешнего аудитора для аудита финансовой отчетности.
4.8. Наличие требования о независимости оценщика, привлекаемого компанией.
4.9. Наличие Положения об инсайдерской информации.
4.10. Наличие перекрестного владения акциями.
4.11. Наличие Положения об общих собраниях акционеров.
5. Принятие обществом дополнительных обязательств по защите прав акционеров.
5.1. Наличие в обществе Кодекса корпоративного поведения.
Группа II. Деятельность органов управления и контроля – 25
1. Состав и деятельность совета директоров.
1.1. Наличие Положения о совете директоров.
1.2. Состав совета директоров.
1.3. Практика проведения заседаний совета директоров.
1.4. Наличие комитетов совета директоров.
1.5. Комитет по вознаграждениям и назначениям.
1.6. Практика повышения квалификации членов совета директоров.
1.7. Практика привлечения членами советов директоров внешних консультантов за счет средств акционерного общества.
1.8. Мотивация членов совета директоров.
1.9. Наличие в обществе процедуры декларирования членами совета директоров своей аффилированности.
1.10. Закрепление во внутренних документах общества обязанности членов совета директоров раскрывать информацию о владении ценными бумагами эмитента, а также о продаже и (или) покупке ценных бумаг обществ.
1.11. Вопросы, рассматриваемые на заседаниях совета директоров.
1.12. Доступность информации для членов совета директоров перед созывом заседаний.
2. Состав и деятельность исполнительных органов.
2.1. Наличие коллегиального исполнительного органа.
2.2. Наличие положения или иного внутреннего документа помимо Устава, регламентирующего деятельность исполнительных органов.
2.3. Урегулирование конфликтов интересов.
2.4. Зависимость вознаграждения членов исполнительных органов управления от результатов деятельности общества.
2.5. Наличие в обществе кадрового резерва для замещения ключевых должностных лиц.
2.6. Процедура назначения генерального директора.
3. Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
3.1. Независимость членов ревизионной комиссии.
3.2. Наличие внутреннего документа, утвержденного советом директоров, регламентирующего осуществление внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.
3.3. Осуществление советом директоров не реже одного раза в год анализа и оценки действующей в обществе системы внутреннего контроля.
3.4. Наличие службы внутреннего аудита.
3.5. Наличие комитета по аудиту.
4. Взаимодействие между органами управления.
4.1. Наличие в обществе должности корпоративного секретаря.
4.2. Информационное обеспечение заинтересованных лиц компании.
Группа III. Раскрытие информации – 27
1. Уровень раскрытия нефинансовой информации.
1.1. Наличие внутреннего документа, отражающего информационную политику общества.
1.2. Раскрытие информации о структуре собственности.
1.3. Раскрытие информации о членах совета директоров и членах исполнительных органов общества.
2. Уровень раскрытия финансовой информации.
2.1. Наличие публичной финансовой отчетности.
2.2. Раскрытие информации о существенных сделках.
2.3. Информация о вознаграждении аудитора.
3. Оценка общей дисциплины раскрытия информации.
3.1. Оперативность раскрытия информации в форме ежеквартального отчета.
3.2. Раскрытие информации в форме годового отчета общества.
4. Равнодоступность информации для всех акционеров и других заинтересованных лиц.
4.1. Раскрытие информации о деятельности общества на интернет-сайте.
4.1.1. Наличие на интернет-сайте Устава общества и всех изменений, внесенных в устав на протяжении последнего года.
4.1.2. Наличие на интернет-сайте общества проспектов ценных бумаг.
4.1.3. Наличие на интернет-сайте общества положения об общем собрании акционеров.
4.1.4. Наличие на интернет-сайте общества положения о совете директоров.
4.1.5. Наличие на интернет-сайте общества положения о правлении или других исполнительных органах.
4.1.6. Наличие на интернет-сайте общества информации о существенных фактах.
4.1.7. Наличие на интернет-сайте общества информации об аффилированных лицах.
4.1.8. Наличие на интернет-сайте общества положений о комитетах совета директоров.
4.1.9. Наличие на интернет-сайте общества отдельного раздела, в котором содержатся протоколы заседаний совета директоров или выписки из протоколов заседаний СД.
4.1.10. Наличие на интернет-сайте общества отдельного раздела, в котором содержатся протоколы решений общих собраний акционеров.
4.1.11. Наличие на интернет-сайте общества отдельного раздела или документа с информацией о стратегии развития общества.
4.1.12. Наличие на интернет-сайте общества отдельного раздела или документа с информацией о практике корпоративного управления общества.
4.1.13. Наличие на интернет-сайте общества отдельного раздела с информацией о составе исполнительных органов общества.
4.1.14. Наличие на интернет-сайте общества отдельного раздела с информацией о составе совета директоров общества.
4.1.15. Наличие на интернет-сайте общества отдельного раздела с информацией о структуре акционерного капитала общества.
4.1.16. Отсутствие интернет-сайта.
4.2. Равнодоступность информации для российских и зарубежных заинтересованных лиц.
Группа IV. Корпоративная социальная ответственность – 7
1. Наличие в обществе документа, закрепляющего принципы корпоративной социальной ответственности (КСО), которым следует общество в своей деятельности.
2. Наличие свода правил корпоративной этики (этический кодекс) общества.
3. Корпоративная социальная ответственность в отношении сотрудников общества и членов их семей.
4. Корпоративная социальная ответственность в отношении населения по месту деятельности общества.
5. Политика корпоративной социальной ответственности по отношению к окружающей среде.
6. Политика корпоративной социальной ответственности по отношению к конкурентам и контрагентам общества.
7. Подготовка обществом социальной отчетности.
Библиография
1. Флорида Р. Креативный класс: люди, которые меняют будущее. – М.: Классика-XXI, 2011.
2. Пинк Д. Драйв: что на самом деле нас мотивирует. – М.: Альпина Паблишер, 2013.
3. Чиксентмихайи М. Поток: Психология оптимального переживания. – М.: Альпина нон-фикшн, 2013.
4. Кропотова Т. Макс собрался на Марс: изменит ли легендарный инвестор ход истории? // E-xecutive.ru. 2014. 27 августа.
5. Гараедаги Д. Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами: платформа для моделирования архитектуры бизнеса. – Мн.: Гревцов букс, 2010.
6. Пайн II Дж. Б., Гилмор Дж. Х. Экономика впечатлений: работа – это театр, а каждый бизнес – сцена. – М.: Вильямс, 2005.
7. Элберс А. Формула Фергюсона // Harvard Business Review Россия. 2013. Ноябрь.
8. Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
9. Кротов Н., Никульшин О. История российского фондового рынка: депозитарии и регистраторы, книга вторая. – М.: Экономическая летопись, 2007.
10. Чесбро Г. Открытые инновации: создание прибыльных технологий. – М.: Поколение, 2007.
11. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.
12. Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2004–2009 гг. Исследование Российского института директоров и Российской экономической школы // Российский журнал менеджмента. 2011. № 1.
13. Нортон М. Как заработать на благотворительности // Harvard Business Review Россия. 2014. Ноябрь.
14. Тульчинский Г. Л., Шекова Е. Л. Менеджмент в сфере культуры. – СПб.: Лань, Планеты музыки, 2009.
15. Дементьева А. Г. Практика принятия решений в глобальном бизнесе. – М.: Магистр, 2014.
16. Берлин А. Д., Вербицкий В. К., Гуляев К. А. Диалектика корпоративного управления: что изменилось в связи с кризисом? // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2010. № 10.
17. Икудзиро Н., Хиротака Т. Мудрый руководитель // Harvard Business Review Россия. 2011. Июнь/июль.
18. Позен Р. Советы директоров: сборная профессионалов // Harvard Business Review Россия. 2011. Январь-февраль.
19. Лебланк Р., Гиллис Д. Совет директоров – взгляд изнутри: принципы формирования, управления, анализ эффективности. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
20. Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры: почему одним все, а другим ничего. – М.: Юнайтед Пресс, 2010.
21. Марк А., Хилл Э. Озеленить совет директоров // Ведомости. 2014. 9 июля.
22. де Стено Д. Кому верить // Harvard Business Review Россия. 2014. Апрель.
23. Вербицкий В. Кому и какое корпоративное управление нужно сегодня // Рынок ценных бумаг. 2013. № 7.
24. Симон Г. Скрытые чемпионы. – М.: Дело, 2005.
25. Юданов А. Ю. О формуле успеха среднего бизнеса в мире и России // Российский журнал менеджмента. 2013. № 3.
26. Юданов А. Ю. Изменения в режиме нон-стоп: о еретической управленческой практике фирм-газелей //{Электронный ресурс}: http://www.rusnor.org/pubs/reviews/8316.htm. 2012. 10 января.
27. Беликов И. В., Вербицкий В. К., Корпоративное управление в компаниях с государственным участием: необходим комплексный подход // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2009. № 12.
28. Пособие по корпоративному управлению: в 6 т. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
29. Вербицкий В. К., Кулакова М. Н., Бекшоков А. А. Корпоративное управление и система менеджмента качества компании // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2013. № 5.
30. Физика в маркетинге // E-xecutive.ru. 2011. 18 мая.
31. Лаблин Д. Девять с половиной директоров // Ведомости. 2014. 3 сентября.
32. О’Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления: необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
33. Коттер Дж., Коэн Д. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. – М.: Олимпик-бизнес, 2004.
34. Коттер Дж. Впереди перемен. – М.: Олимпик-бизнес, 2011.
35. Интервью Алексея Навального радиостанции «Эхо Москвы» 27 апреля 2010 г.
36. Навальный А., Ашурков В. Неуправляемые госкомпании // Harvard Business Review Россия. 2012. Апрель.
37. Ханна Т. Контекст имеет значение // Harvard Business Review Россия. 2014. Октябрь.
38. Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
39. Кристенсен К., Беверен Д. Дилемма капиталиста // Harvard Business Review Россия. 2014. Август.
40. Игнейшесу А. Мы думаем о будущем // Harvard Business Review Россия. 2012. Август.
41. Палмизано П. С инвесторами надо говорить… // Harvard Business Review Россия. 2014. Август.
42. Миркин Я. Доклад на конференции «Российская экономика: санкции, падения и взлеты. Что делать бизнесу в 2015 году?», проведенной в октябре 2014 г. сообществом менеджеров E-xecutive.ru и Международной школой бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ // E-xecutive.ru. 2014. 14 ноября.
43. Червоная С. С. Использование IT-технологий в корпоративном управлении // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2013. № 4.
44. Бернштейн И. Осторожно, открытое пространство! // Harvard Business Review Россия. 2014. Ноябрь.
45. Даймонд Дж. Ружья, микробы и сталь: судьбы человеческих обществ. – М.: АСТ, 2010.
46. Гут И., Сарбаев Т. Совет директоров – с чем его едят // Новый менеджмент. 2010. № 10.
47. Чаран Р. Совет директоров: технологии успешной работы, коллегиальное управление в современном бизнесе. – М.: Добрая книга, 2006.
48. Filatotchev I., Wright M. The Life-Cycle of Corporate Governance. Cheltenham: Edward Elgar, 2005.
49. Гуляев К. А., Коротецкий И. В. Инструменты оценки качества корпоративного управления в банках // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2007. № 7.
50. Беликов И. В., Вербицкий В. К. Корпоративное управление: PhICS-модели для реальной практики компаний // Российский журнал менеджмента. 2011. № 4.
51. Belikov I., Verbitsky V., Nikitchanova E. Guidance for Practical Corporate Governance: PhICS Model // Corporate Governance in Emerging Markets: Theories, Practices and Cases. 2014. Springer.
52. Исии Д., Окумура А., Кагано Т., Нонака И. Теория стратегического управления. – М.: Миракл, 2010.
53. Дотлих Д., Кейро П. Темная сторона силы. – М.: Альпина Паблишер, 2012.
54. Адизес И. К. Развитие лидеров: как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Паблишер, 2010.
55. Банаджи М., Базерман М., Чу Д. Насколько вы (не) принципиальны? // Harvard Business Review Россия. 2014. Август.
56. Юкл Г. Административное лидерство: теория и исследование // Журнал менеджмента. 1989. № 2.
57. Лудман К., Эрландсон Э. Синдром альфа-лидера. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
58. Прохоров А. П. Русская модель управления. – М.: Студия Артемия Лебедева, 2011.
59. Имамутдинов И. Организация мыслящего роя // Эксперт. 2014. № 48.
60. Евграфова Е. Средство от косности ума // Harvard Business Review Россия. 2014. Август.
61. Пришвин М. М. Дневники, 1923–1925. –СПб.: Росток, 2009.
62. Екатеринославский Ю. Ю. Разработка проектного задания на создание системы управления рисками компании // Управление рисками в России: 10 лет развития. Русское общество управления рисками, Деловой экспресс, 2013.
63. Зубов В. П. Леонардо да Винчи. – М.; Л., 1962.
64. Главный варяг автопрома // Harvard Business Review Россия. 2014. Январь-февраль.
65. Матвеева А. Своих научим сами // Эксперт. 2014. № 35.
66. Кузин Д. В. Модернизация и менеджмент. – М.: Международный университет в Москве, 2010.
67. Вербицкий В. К. PhICS-модели реальной практики корпоративного управления компаний: как их синтезировать // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2012. № 9.
68. Мокроусова И. Собственник – основная угроза для компании // Ведомости. 2014. 20 октября.
69. Вакабайаши Д. Гендиректор мирного времени // Ведомости. 2014. 10 июля.
70. Беликов И. В., Вербицкий В. К., Никитчанова Е. В. Советы директоров компаний с государственным участием: оптимальная структура на переходном этапе // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2011. № 12.
71. Бирюлин С. Мыслить стратегически. Sapiens Consulting Publishing, 2013.
72. Фернандес-Араос К. 21-й век: нужны люди с потенциалом // Harvard Business Review Россия. 2014. Август.
73. Корн М. Думать о том, что думаешь // Ведомости. 2014. 28 октября.
74. Катценбах Й., Смит Д. Команда vs коллектив // Harvard Business Review Россия. 2014. Август.
75. Колесников С., Альтшулер И. ТехноНИКОЛЬ – главная роль: эпизоды, портреты, смыслы. – М.: Альпина Паблишер, 2014.
76. Розин М. Почему авторитаризм – худшее решение в кризис //{Электронный ресурс}: daily.rbc.ru. 2014. 19 ноября.
77. Парсон Р., Файген М. Мирная революция в совете директоров // Harvard Business Review Россия. 2014. Апрель.
78. Шекшня С. Общими усилиями // Wordl Business. 2007. Июнь.
79. Стеркин Ф., Мазнева Е. Равноудаление компаний // Ведомости. 2011. 4 апреля.
80. Волошин А. С. Корм может не пойти в коня // Коммерсант. 2014. 11 ноября.
81. Вербицкий В., Гуляев К. Зачем компаниям независимые директора без МВА // Экономические стратегии. 2013. № 5.
82. Диксит А., Нэлбафф Б. Теория игр: искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
83. Мелия М. Бизнес – это психология: психологические координаты жизни современного делового человека. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
84. Гроув Э. Выживают только параноики: как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. – М.: Альпина Паблишер, 2011.
85. Беликов И., Никитчанова Е., Лихачева Н. Оценка работы совета директоров как управленческий инструмент // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2013. № 4.
86. Беликов И., Вербицкий В., Касьянова Т. Вознаграждение членов советов директоров компаний с государственным участием… и не только // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2013. № 8.
87. Дальгрен Л. Вопреки абсурду: как я покорял Россию, а она – меня. – М.: Юнайтед Пресс, 2010.
88. Воронова Т. «Не видел страны, где не было бы проблем для инвесторов». Интервью с генеральным директором KBC Group // Ведомости. 2011. 18 мая.
89. Биркиншоу Д. Осторожно: очередной бум // Harvard Business Review Россия. 2014. Июнь/июль.
90. Завадский М. Отставшие пионеры // Эксперт. 2011. № 25.
91. Гавэ М. Гендиректор Ozon о том, как создать гигант электронной торговли в развивающейся экономике // Harvard Business Review Россия. 2014. Август.
92. Кравченко И., Подцероб М. Россиянин любит иерархию // Ведомости. 2014. 16 июля.
93. Волож А. Если не будет Google, никого не заставишь работать // Ведомости. 2014. 10 декабря.
94. Адизес И. Менеджмент в России: в чем проблема // Harvard Business Review Россия. 2013. Март.
95. Ханна Т., Сонг Д., Ли Л. Samsung: парадоксы восхождения // Harvard Business Review Россия. 2011. Ноябрь.
96. Комитет по аудиту: как успешно работать с инвесторами. PricewaterhouseCoopers, 2004.
97. Организация работы комитета совета директоров по аудиту: руководство для российских компаний. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
98. Беликов И. В. Совет директоров – ключевой ресурс эффективности и устойчивости компании // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2014. № 1.
99. Исследование «Эффективная Россия. Производительность как фундамент роста». McKinsey Global Institute, 2009.
100. Bloom N., Dorgan S., Dowdy J., Reenen J. Management Practice and Productivity: Why They Matter, 2007.
101. Gompers P., Ishii J., Metrick A. Corporate Governance and Equity Prices, 2003.
102. Ищенко Н. За что заплатили инвесторы Alibaba Group // Ведомости. 2014. 25 сентября.
103. Веббер А. Бизнес по правилам и без: как добиться успеха, не потеряв себя. – М.: Юнайтед Пресс, 2009.
104. Вербицкий В. К. Баланс интересов в основе прогресса // Экономические стратегии. 2010. № 7–8.
105. Яковлев А. Модернизация: взгляд снизу // Ведомости. 2011. 26 мая.
106. Штанов В., Губский А. Интервью – Вадим Сорокин, президент группы ГАЗ // Ведомости. 2014. 25 ноября.
107. Праздничных А. Н. Построение инновационной экономики для будущего // Российский журнал менеджмента. 2013. № 2.
108. Краснова В. Истина – в человеко-часах // Эксперт. 2010. № 2.
109. Винарик В. А. Эффекты сертификации ИСО 9000: эмпирический анализ российских промышленных предприятий // Российский журнал менеджмента. 2014. № 2.
110. Национальный доклад «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях». Ассоциация менеджеров, 2008.
111. Гончарова О. Меньшинство бережливых // Ведомости. 2010. 3 марта.
112. Милов Г. Найти бы, с кем сравниться // Ведомости. 2011. 10 августа.
113. Медведев Д. Россия, вперед! //{Электронный ресурс}: Газета. Ru. 2009. 10 сентября.
114. Беликов И. В., Вербицкий В. К., Пономарев А. К. Модернизация: корпоративное управление и инновации // Экономические стратегии. 2010. № 9.
115. Модернизация в предлагаемых обстоятельствах // Эксперт. 2010. № 1.
116. Собянин С., Высокое инновационное принуждение // Эксперт. 2009. № 43.
117. Методические материалы по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий. Распоряжение Министерства экономического развития России от 31 января 2011 г. № 3Р-ОФ.
118. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. 2003. № 1.
119. Штерн К., Сток-мл. Дж. Стратегии, которые работают: подход BCG. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2007.
120. Вербицкий В. Корпоративное управление как инструмент кредитования среднего бизнеса // Рынок ценных бумаг. 2014. № 5.
121. Юданов А. Ю. О формуле успеха среднего бизнеса в мире и в России // Российский журнал менеджмента. 2013. № 3.
122. Симон Г. Скрытые чемпионы XXI века: финансирование, организация и деловое окружение // Российский журнал менеджмента. 2013. № 3.
123. Ивантер А., Калялина Л., Сумленный С. «Ростовщики, а не партнеры» // Эксперт. 2013. № 9.
124. Толковый словарь русского языка / Под ред. Д. Н. Ушакова. – М.: АСТ, 2000.
125. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. – М.: Азъ, 1992.
126. Вербицкий В., Гуляев К., Ениколопов Р. Деньги не главное // Эксперт. 2011. № 49.
127. Гуриев С. М. Мифы экономики: заблуждения и стереотипы, которые распространяют СМИ и политики. – М.: Юнайтед Пресс, 2010.
128. Интервью с генеральным директором компании Progrestar Андреем Фадеевым //{Электронный ресурс}: www.forbes.ru. 2011. 30 марта.
129. Шмидт Э. Генеральный директор Google – о необычном IPO и о том, что из этого вышло // Harvard Business Review Россия. 2010. Август.
130. Интервью с президентом – председателем правления ВТБ Андреем Костиным // Коммерсантъ. 2011. 4 октября.
131. Pagano M., Panetta F., Zingales L. Why do companies go public? An empirical analysis // Journal of Finance. 1998. № 53 (1).
132. Интервью с владельцем Кузбасской топливной компании Игорем Прокудиным // Коммерсантъ. 2011. 10 ноября.
133. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. «Менеджмент». 2002. № 4.
134. IPO: оптимизм просыпается // Вандербильд. 2010. № 6.
135. Ариели Д. Предсказуемая иррациональность: скрытые силы, определяющие наши решения. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010.
136. Таппан М. Независимые директора и модернизация российской экономики // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2010. № 12.
137. Ленин В. И. Материализм и эмпириокритицизм. Критические заметки об одной реакционной философии // ПСС. Изд. 5. Т. 18. М., 1968.
138. Бочкарева Т. Berkshire готова поглощать даже за $ 50 млрд // Ведомости. 2014. 6 мая. С. 54.
139. Старинская Г., Дербилова Е. Роснефть – компания недели // Ведомости. 2014. 3 апреля. С. 54.
140. Боаз Н., Фокс Э. Лидер изменений, измени себя! // McKinsey Quarterly. 2014. Март. С. 65.
141. 100 лучших генеральных директоров мира // Harvard Business Review Россия. 2014. Ноябрь.
142. Hofstede G. Cultures Consequences. Sage Publications, 1984.
143. Lenovo защищается и нападает // Harvard Business Review Россия. 2015. Январь-февраль.
144. Coombes P., Wattson M. Global Investor Opinion Survey // McKinsey Quarterly, 2000, 2002.
145. Ким Ч. В., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
146. Нассим Т. Н. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. – М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус, 2010.
147. Бёрлингем Б. Великие, а не большие. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.
148. Гумилев Л. Н. Струна истории. Лекции по этнологии. – М.: Айрис-пресс, 2012.
149. Перезагрузка для тех, кому «за…» // Harvard Business Review Россия. 2015. Май.
150. Горелова Е. Россия – не команда (исследование Всемирного экономического форума и Boston Consulting Group) // Ведомости. 2015. 31 марта.
151. Гарвин Д., Марголис Дж. Ищите и обрящете: как получить дельный совет // Harvard Business Review Россия. 2015. Март.
152. Симмонс А. Сторителлинг. Как использовать силу историй. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
153. Сулл Д., Хомкес Р., Сулл Ч. Печальная судьба стратегий // Harvard Business Review Россия. 2015. Апрель.
154. Авшалумова Р. Молоды и без женщин // Ведомости. 2015. 1 апреля.
155. Дубицкая В. Капитализм под копирку: иллюзии эффективных менеджеров. – М.: Свободный полет, 2015.
156. Медовников Я., Механик А. Эксперт вместо наемника // Эксперт. 2015. № 14.
157. Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.
158. Смушкин З. Сейчас мы находимся в эпицентре кризиса // Коммерсантъ. 2015. 5 июня.
159. Авшалумова Р. Таланты нуждаются в управлении, Ведомости, 17.03.2015.
160. Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review Россия. 2015. Март.
161. Ким Ч., Моборн Р. Ловушки «красных океанов» // Harvard Business Review Россия. 2015. Апрель.
162. Краснова В. Даешь антикризисную бережливость! // Эксперт. 2015. № 17.
163. Горелова Е. Дураки и начальники // Ведомости. 2015. 16 апреля.
164. Геращенко Е. Госдевелоперы разлюбили Лондон // Коммерсант. 2014. 21 ноября.
165. Евграфова Е. Какая преданность лучше? Harvard Business Review Россия, 2015, июнь – июль.
166. Управление компанией в условиях кризиса: пособие для членов советов директоров. Международная финансовая корпорация, 2010.
Сноски
1
http://oecdru.org/zip/C(2004)61.RUS.pdf.
(обратно)2
http://rid.ru/issledovaniya/issledovaniya.
(обратно)3
(обратно)
4
http://rid.ru/wp-content/uploads/2014/08/Исследование-РИД-Практика-КУ-2004–2010.pdf.
(обратно)5
http://rid.ru/wp-content/uploads/2014/08/Исследование-РИД-Практика-КУ-2004–2011.pdf.
(обратно)6
http://rid.ru/wp-content/uploads/2012/10/Методика-описание_2012-г. pdf.
(обратно)7
От англ. Initial Public Offering – первая публичная продажа акций.
(обратно)8
(обратно)
9
Invеstоr rеlаtiоns – отношения с инвесторами (англ.).
(обратно)10
(обратно)
11
http://rid.ru/wp-content/uploads/2012/04/Отчет_Исследование-РИД-ВШЭ. pdf.
(обратно)12
http://rid.ru/nacionalnyj-rejting/metodika-nrku.
(обратно)13
http://www.cbr.ru/publ/Vestnik/ves140418040.pdf.
(обратно)14
http://rosim.ru/documents/226258.
(обратно)15
http://rosim.ru/documents/231515.
(обратно)16
Chief Executive Officer – главный исполнительный директор (англ.).
(обратно)17
http://ncda.ru/documents/2013.06.04.%20nasledovanie%20biznesa.pdf.
(обратно)18
ERP, Enterprise Resource Planning, – планирование ресурсов предприятия, BI, Business intelligence, – инструменты для перевода необработанной информации в осмысленную, удобную форму (англ.).
(обратно)19
http://rid.ru/nacionalnyj-rejting/o-nrku.
(обратно)20
http://quote.dibit.ru/quotes/item/1217.html
(обратно)21
По тексту главы приведены кейсы компаний, которые автор с коллегами консультировали в формате проведения аудита их систем корпоративного управления.
(обратно)22
http://rid.ru/wp-content/uploads/2012/10/Методика-описание_2012-г. pdf.
(обратно)23
В главе приведены кейсы компаний, в советах директоров которых автор работал либо работает независимым директором. Автор дает свою оценку соответствия уровня развитости систем корпоративного управления этих компаний значениям ключевых факторов их развития, иными словами, уровню «развитости» их бизнесов и моделей управления ими. Это аналогично тому, как в рамках современного подхода «Устойчивое развитие компаний» считается важным добавлять к финансовым показателям деятельности компаний нефинансовые показатели.
(обратно)24
http://ncda.ru/documents/2013.06.04.%20nasledovanie%20biznesa.pdf.
(обратно)25
http://oecdru.org/zip/Guidelines-final_rus.pdf.
(обратно)26
http://www.ncda.ru/documents/2013.06.04.%20nasledovanie%20biznesa.pdf.
(обратно)27
http://oecdru.org/zip/C(2004)61.RUS.pdf.
(обратно)28
http://www.cbr.ru/publ/Vestnik/ves140418040.pdf.
(обратно)29
http://rosim.ru/documents/226258.
(обратно)30
(обратно)
31
http://www.ufk-invest.ru/statyi/?statiya=62,
http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Система_бизнес-процессов.
(обратно)32
http://edu.inesnet.ru/programma-mba/.
(обратно)33
Human resourses – человеческие ресурсы (англ.).
(обратно)34
Human capital – человеческий капитал (англ.).
(обратно)35
(обратно)
36
(обратно)
37
(обратно)
38
http://www.forbes.com/sites/jessicahagy/2012/10/04/40-things-to-say-before-you-die.
(обратно)Оглавление
Введение Пролог. My way: от инженера-инноватора к менеджеру-инноватору Часть I Картина идеального корпоративного управления в России Глава 1. Система корпоративного управления компании Глава 2. Практика соблюдения российскими компаниями рекомендаций corporate governance best practices Права акционеров Деятельность органов управления и контроля Раскрытие информации Корпоративная социальная ответственность (КСО) Глава 3. Что в сухом остатке? Недостаток системности Часть II Поиск оптимального корпоративного управления для реальных компаний Глава 4. Диалектика развития корпоративного управления в России Независимость и профессионализм членов советов директоров Внешние формы и внутренние потребности Иностранные и российские независимые директора Крупный и средний бизнес Частный бизнес и государство Corporate governance & сorporate management Глава 5. Особенности внедрения стандартов корпоративного управления в российских компаниях Лингвисты – юристы – экономисты – управленцы Эволюционность и этапность Объективные потребности компании и ее основных акционеров Комплексность Ориентирование на эффективность управления бизнесом, реально-потенциальных инвесторов Общность принципов и подходов внедрения с другими сложными системами и подсистемами управления компаний (СМК – ISO, ERP и BI, CRM, ЕRМ, ВРМ, LEAN, BSС и KPI, ТQM, CCPM) Системность Оптимальность модели корпоративного управления для каждой компании Глава 6. PhICS-модель корпоративного управления компании и основные факторы развития компании Ph (phase) – стадия развития компании (жизненного цикла) I (investments) – формы финансирования инвестиций C (control) – требуемый уровень контроля со стороны основных собственников и роли компании в их инвестиционных интересах (управленческий/лидерский стиль) S (strategy) – стратегия развития компании Глава 7. Инструменты оценки качества корпоративного управления – рейтинг и аудит Глава 8. Практические кейсы синтеза и внедрения PhICS-моделей систем корпоративного управления реальных российских компаний Кейс № 1. Средний частный медицинский центр Кейс № 2. Крупный частный мясоперерабатывающий холдинг Глава 9. Особенности работы советов директоров российских компаний Общие особенности работы советов директоров Особенности работы советов директоров госкомпаний «Особенные» независимые директора Глава 10. Оценка работы советов директоров. Вознаграждение членов советов директоров Глава 11. Изучение – адаптация – внедрение: нужна ли адаптация? Глава 12. Корпоративное УПРАВЛЕНИЕ Корпоративное управление Эпилог. Корпоративное управление в экономике впечатлений Благодарности Приложение Критерии Методики национального рейтинга корпоративного управления Российского института директоров (рекомендации corporate governance best practices CGBP) Группа I. Права акционеров – 23 Группа II. Деятельность органов управления и контроля – 25 Группа III. Раскрытие информации – 27 Группа IV. Корпоративная социальная ответственность – 7 Библиография
