Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Предисловие к русскому изданию

Концептуальные выводы экономической науки строятся на допущении, что основным мотивом предпринимательской деятельности является максимизация прибыли. Однако этот сухой вывод не отражает того драматизма, борьбы идей и решений, духа борьбы и движения вперед, которые сопутствуют любому успешному делу. Как зарождаются новые идеи, что нужно сделать для их претворения в жизнь, каким образом сформировать команду, способную трансформировать догадки талантливых одиночек в рыночный продукт, пользующийся должным спросом? От ответов на эти и сопутствующие им вопросы зависит успех любого начинания.

Успех… Казалось бы, понятное и простое слово. Но сколь емким оказывается оно, если попытаться определить рамки успеха! В конце концов, любой положительный результат можно считать успехом. Однако иногда полученные результаты столь грандиозны, так воздействуют на производственную, социальную и политическую среду, что речь идет уже о великих открытиях, о революционных преобразованиях, о технологическом прорыве. История многих подобных достижений позволяет обнаружить удивительный факт: порой генерирование новых идей, их доведение «до ума» и претворение в конкурентоспособную продукцию осуществляются в очень короткие сроки. Происходит это благодаря объединению талантливых людей, «виртуозов» своего дела в команду единомышленников, способную возвыситься над рутиной повседневности, над собственными слабостями и недостатками ради достижения поставленной цели.

Предлагаемая читателю книга раскрывает на примере историй ряда очень успешных предприятий все то, что принимали во внимание участники таких проектов, что обусловило результаты, ошеломившие современников. Их бесценный опыт с успехом должен проецироваться на современность, с учетом реалий современного мира.

Прежде всего, что такое «виртуозные команды»? Как указывают авторы книги, во-первых, они создаются для осуществления коренных изменений, которые предусматривают отказ от прежней практики, резкую смену методов ведения бизнеса. Во-вторых, они объединяют «звёзд», «виртуозов» в конкретной области знаний. Наконец, такая команда требует особых методов управления, нацеленных на максимальную реализацию способностей каждого. Особая роль в виртуозной команде принадлежит её лидеру, который «властной рукой» управляет группой, ее видением, культурой и результатами. Лидеры выдвигают идею, ради воплощения которой и создается виртуозная команда, определяют условия работы и подбирают членов команды.

Главная задача виртуозного лидера – объединить талантливых людей в единую команду. Сделать это достаточно сложно. Талантливым людям порой значительно труднее адаптироваться к действующему производству, чем простому «исполнителю». Их губят ограничения, должностные обязанности, традиции, необходимость соблюдения установленных правил и т. п. Именно поэтому ориентация на творческое «я», а не коллективное «мы» становится тем механизмом, который «раскручивает» всю систему виртуозной команды. Погружаясь в новый проект, виртуоз максимально проявляет свои способности. Авторы книги отмечают в этой связи, что мешать талантливым специалистам в выборе проекта – глупейшее занятие, особенно в амбициозных компаниях, которым нужны команды, способные осуществить радикальные изменения.

Авторы книги на примере нескольких «виртуозных команд» пытаются выявить те порой не совсем понятные сторонним наблюдателям общие признаки, которые предопределили успех нового дела. Действительно, что, казалось бы, может быть общего в историях создания шедевра музыкального спектакля – мюзикла «Вестсайдская история» и истории «Манхэттенского проекта», обеспечившего создание атомной бомбы? А что может объединять изобретателя Томаса Эдисона и полярного исследователя Руаля Амундсена, продюсера Сида Сезара и исполнителя джазовой музыки Майлза Дэвиса? Оказывается, в каждом случае мы сталкиваемся с примером успешной деятельности «виртуозной команды», в которой целеустремленность и последовательность лидера приумножалась возможностями талантов, объединенных в один коллектив.

Конечно, каждой «команде» присущи свои особенности: «Вестсайдскую историю» создавали четыре человека, а в «Манхэттенский проект» были вовлечены десятки тысяч специалистов. Как же придать группе талантливых людей, имеющих собственные точки зрения, единый вектор движения? Как не позволить центробежным силам, которые неминуемо проявятся в работе «команды», развалить сформированный коллектив? Единого рецепта на этот счет нет, да авторы книги и не пытаются сформулировать его. Нет, их главная цель – обозначить те ключевые положения, которые могут способствовать успеху «виртуозной команды».

На первый взгляд, эти положения достаточны просты:

• высокий темп работы;

• уважение к индивидуальному таланту;

• достижение четких целей при решении задач;

• смелость и умение рисковать;

• прямой диалог и активное обсуждение;

• моделирование и умение учиться на ошибках.

Но это кажущаяся простота, и все приведенные в книге примеры демонстрируют то, как порой непросто обеспечить «высокий темп работы», добиться «уважения к индивидуальному таланту» и достигнуть «четких целей при решении задач». А чего стоит «смелость и умение рисковать», когда от твоего решения зависит судьба нескольких людей!

Тем не менее, авторы книги утверждают, что соблюдение предлагаемой ими методики Deep Dive («Глубокое погружение») может стать тем весомым фактором, который обеспечит успех нового проекта. При этом речь может идти о создании нового продукта, о планировании выхода на новый рынок, о желании обойти конкурентов. Если фирма формирует «команды» различной категории, то ей следует учитывать два обстоятельства: во-первых, она должна способствовать улучшению деятельности всех команд, во-вторых, создавать «виртуозную команду» только в тех случаях, когда речь идет о стратегических инициативах, поскольку текущую работу могут выполнять и другие ее подразделения.

Применимы ли рекомендации книги к российской практике? Безусловно, да. Примеры реализации крупных идей в дореволюционной России, в Советском Союзе и в современной России также доказывают, что объединение талантливых людей под руководством харизматического лидера позволяло добиваться выдающихся результатов. Вспомним историю создания МХАТа под руководством К. С. Станиславского, когда одна «команда» объединила многих «виртуозов» – актеров, режиссеров, драматургов, художников. Советский «ядерный проект» объединил сотни выдающихся физиков, которые за несколько лет смогли создать ядерную бомбу. Также создавались наши космические корабли, современные самолеты, вертолеты и т. п.

Для современных предпринимателей выводы книги могут оказаться особенно полезными, потому что в условиях глобализации и формирования экономики, основанной на знаниях, успех может обеспечить прорыв в использовании инновационных технологий и умелое руководство коллективами при возможности ускоренного обмена информацией.

В. Ф. Максимова, кандидат экономических наук, профессор, заведующая кафедрой теории рыночной экономики и инвестирования МЭСИ

Благодарности

У каждой книги – свой период созревания. На этот раз он оказался очень длинным и тяжелым. Все началось несколько лет назад, когда мы признали один неутешительный факт: каждый месяц нам приходится работать с очередной компанией, которая жаждет заполучить «блестящих» специалистов, чтобы стать «работодателем № 1» в своей отрасли, притягивающим как магнит талантливых сотрудников. Однако, несмотря на постоянный приток «блестящих» специалистов, результаты работы этих компаний оказывались более чем скромными. Люди, с которыми мы встречались во время консультаций, действительно были замечательными – амбициозными, вдумчивыми, опытными и готовыми раскрыть свои способности! Но их заманивали в компании, где подобный потенциал не был востребован. В результате компания, привлекая одаренных сотрудников, получала посредственный результат. Мы решили, что подавление таланта сотрудника вместо его развития – настоящий позор для любого менеджера, поэтому пора покончить с таким стилем управления! Так родился наш проект.

Несколько лет назад мы начали собирать истории успеха, повествующие о том, как талантливые люди в соответствующих условиях превосходили даже собственные ожидания. Мы начали со «звездных команд» в области искусства, развлечений и науки, чья деятельность всем очевидна, в отличие от служащих компаний, преследующих корпоративные интересы. Нам удалось найти множество примеров успеха в фирмах, с которыми мы работали, однако их герои в силу разных причин (из-за скромности, требований внутренней политики компании, а иногда и ревности) неохотно соглашались на обнародование их опыта. В конце концов, мы остановились на наиболее ярких и поучительных примерах из самых разных областей деятельности. Однако во всех этих историях речь идет о командной работе, о лидерстве и таланте в конкурентной рыночной среде.

В работе над этой книгой нам помогали многие, и мы всех их благодарим, но некоторых отметим особо.

Наши семьи, без чьей поддержки эта книга не была бы написана, терпеливо нам помогали, а также с удовольствием слушали истории, над которыми мы работали. Также мы благодарим всех менеджеров, которые с готовностью откликнулись на наш проект и согласились поделиться с нами своим жизненным опытом. Компания «Norsk Hydro», в частности, позволила нам рассказать историю ее невероятного успеха в проекте «Блок 34». Большое спасибо Кнуту Аседо, Яну Скугену и Торштену Дале Шёвеиту. Мы благодарим компанию IMD, где преподавали во время работы над этой книгой, за потрясающую поддержку, особенно Джона Уолша, руководителя кафедры исследований и разработок, который ни разу не усомнился в целесообразности нашей деятельности, не совсем привычной для бизнес-школы. Мы также благодарим Петри Летиваара, который всегда находил необходимые ресурсы для очередной команды, даже когда мы выходили за рамки бюджета. Питер Лоурендж, президент компании IMD, тоже горячо поддерживал наш проект и помогал нам, если мы заходили в тупик. Благодарим Джима Эллерта и Гордона Адлера, руководителя кафедры PR в компании IMD, без которого этот проект так и остался бы всего лишь набором интересных идей. Благодарим Валери Ночето и Джеки Майер, с которыми нам выпала честь поработать. Нас поддерживали все наши коллеги, собравшие множество примеров «виртуозных команд», которыми они восхищались. Фил Розенцвейг, в частности, всегда отыскивал самые невероятные истории, которые еще больше уверили нас в существовании этого феномена. Персита Эджели-Фарманфарма, Таня Энис, Линдсей МакТэг, Мишель Перриньяке и Джим Палкрано – все они внесли бесценный вклад в наш проект. Благодаря их энтузиазму и недосягаемости для конкурентов, компания IMD стала таким прекрасным местом для работы.

Нам было очень приятно работать с Джейми Маршаллом, нашим первым редактором в издательстве «Pearson». Он верил в этот проект и всегда вдохновлял нас. Его преемница – Лора Бранделл приняла у него эстафету и ни разу не оглянулась назад. Мы также благодарим Ричарда Стагга, который курировал весь процесс издания книги. Кирстен Сандберг из «Harvard Business School Press» дала нам важный совет на начальной стадии работы, который вместе с замечаниями и поправками сделал книгу намного лучше. Роберт Кроуфорд – писатель, живущий в Италии, – помог нам выстроить структуру книги, главы которой состоят из отдельных бизнес-кейсов, что позволило правильно скомпоновать всю имеющуюся информацию. Роланд Хантфорд, автор «Последнего места на земле» (Last Place on Earth), ставший нашим хорошим другом, предложил нам множество интересных идей, которые далеко выходили за рамки его потрясающего исследования путешествия Амундсена и Скотта на полюс. Аманда Вейлл отложила работу над биографией Джерома Роббинса «Где-то: жизнь Джерома Роббинса» (Somewhere: A Life of Jerome Rabbins) и рассказала нам о нем как о потрясающем лидере виртуозной команды, создавшей «Вестсайдскую историю». В IDEO Брюс МакГрегор и Дейв Блейкли поведали нам о том, как эта блестящая компания постоянно создает виртуозные команды, которые обеспечивают ей успех. Том Стюарт, Бронуин Фрайер и Лилит Фондулас из «Harvard Business Review» оказали нам неоценимую помочь в шлифовке наших идей. Нам хотелось бы поблагодарить еще многих и многих, других, однако, мы надеемся, что на страницах этой книги они увидят, какое сильное влияние они оказали на нас.

В заключение мы хотели бы поблагодарить друг друга, несмотря на то что каждый из нас приписывает успех этой книги себе, а в недочетах винит соавтора. Мы стали прекрасными партнерами, а наша маленькая виртуозная команда не только реализовала этот проект, но и позволила получить великолепный опыт в профессиональной и личной жизни.

Как пользоваться этой книгой

В первой главе этой книги представлены обобщенные результаты нашего исследования деятельности виртуозных команд, а в главах 2–8 приводятся истории каждой команды. Эти главы можно читать в произвольном порядке, и, наверное, стоит ознакомиться хотя бы с одной из них, прежде чем приступать к первой.

Так глава 1 приобретет большую актуальность. В главе 9, рассказывающей о компаниях, не имеющих виртуозных команд, но желающих достичь успеха, описан рабочий процесс, характерный для виртуозных команд компании IDEO, который мы адаптировали для повседневной работы обычного менеджера.

Каждая глава завершается нашими выводами и извлеченными из нее уроками, поэтому мы решили не давать отдельный раздел «Заключение».

Остальные семь глав познакомят вас с несколькими потрясающими виртуозными командами. Несомненно, их опыт пригодится вам, даже несмотря на другую, отличную от вашей, культуру, свои особенности или иные методы организации. Рассматривайте каждый пример как источник информации. Эти команды были честолюбивыми, их лидеры приглашали лучших из лучших и добивались от них такой отдачи, на какую они, казалось, не были способны. В большинстве случаев они не только успешно осуществили свои революционные изменения, но и создали основу для будущего лидерства. Мы прокомментируем их действия и объясним, почему считаем их столь важными, а в конце книги подведем итоги.

В последней главе мы предложим вам системный подход, нацеливающий команду на достижение виртуозных результатов, который можно применять в работе над различными проектами для «подзарядки» команды, создающей будущее вашей компании.

Каждую главу мы завершаем вопросами, которые помогут вам определить, как вы (ваши лидеры или ваша компания) используете (или не используете) виртуозные команды. Эти вопросы заставят вас задуматься о важнейших моментах в управлении виртуозными командами, о которых мы вам расскажем. Каждый вопрос сопровождается небольшим комментарием, напоминающим, в каком разделе затрагивались те или иные темы. Правильные вопросы часто приводят к глубокому пониманию, и мы рекомендуем вам подумать над ними самостоятельно и вместе с коллегами.

Как мы уже отмечали, виртуозные лидеры приглашают лучших из лучших и позволяют им полностью проявить свой талант. Успех не бывает случайным, но становится результатом осмысленного, стимулирующего руководства командой потрясающих индивидов.

Это отличается от традиционных принципов «командной работы», как правило, иллюстрируемых коллективным портретом, на котором все улыбаются. Коренные преобразования требуют абсолютно нового взгляда на сущность команды и на методы ее работы.

Прежде чем создавать виртуозную команду, ответьте на следующие вопросы.

• Планируя масштабные перемены, вы действительно стараетесь привлечь самых талантливых людей, где бы они не работали? Или же вы, напротив, довольствуетесь «доступными» сотрудниками, даже зная, что они далеко не гении?

• Практикуется ли в вашей компании достаточная внутренняя мобильность сотрудников, чтобы при необходимости быстро сформировать команду из самых талантливых сотрудников, пригласив их даже из других отделов?

• Вы стараетесь оберегать индивидуальные особенности виртуозов в рамках группы? Позволяете «я» преобладать над «мы» или наоборот?

• Не стремитесь ли вы низводить талант до уровня посредственного большинства, когда устанавливаете правила поведения в команде? Или вы позволяете специалистам демонстрировать свои знания и не гонитесь за единомыслием и демократией?

• Устанавливаете ли вы критерии оценки работы для своей команды, а затем даете ей полную свободу в их достижении? Или вы не только ставите цели, но и диктуете другим, как их достичь, заглушая энтузиазм и творческие порывы сотрудников?

• Прислушиваетесь ли вы к членам команды?

• Легко ли ваша команда находит новые удачные идеи и быстро ли их реализует? Насколько эффективны дискуссии в команде? Они прямые? Все ли сотрудники принимают в них участие? Появляются ли хорошие идеи, которые используются командой?

Глава 1
Дайте волю таланту. Как руководить виртуозной командой

Многочисленные книги о том, как быть успешным лидером, и как команды могут способствовать росту производительности, помогли руководителям многих компаний усовершенствовать свою организационную систему. Тем не менее, наш опыт и результаты исследований показывают, что кардинальные перемены отличаются от пошаговых изменений и улучшений, поэтому команды, призванные осуществлять эти перемены, требуют к себе особого подхода.

Виртуозные команды могут существенно повлиять на успех проекта при запуске инновационного или крупного продукта/услуги, при проникновении на неустойчивые новые рынки или проведении масштабных операционных преобразований. Эти команды обладают невероятным потенциалом, но в основе их модели лежит следующий принцип: коренные изменения требуют особого стиля управления. В искусстве, науке, спорте, бизнесе, политике – практически в любой области человеческой деятельности – виртуозные команды дают неограниченные преимущества: они объединяют потрясающе талантливых людей для достижения великих целей.

Характеристики виртуозных команд

Виртуозные команды:

• создаются специально для реализации коренных изменений, радикальных или прорывных, которые предусматривают отказ от прежней практики и/или резкую смену методов ведения бизнеса;

• состоят из настоящих «звезд» или виртуозов в конкретной области знаний;

• требуют особых методов управления, направленных на максимальную реализацию способностей каждого;

• обладают опытом командной работы, который не только позволяет преобразовать деятельность компании, работу с клиентами и даже отрасль, но становится ключевым этапом в карьере руководителей и членов команды;

• формируются на определенный период для выполнения конкретного проекта. У виртуозной команды только одна четкая и весьма амбициозная задача – осуществить необходимые прорывные изменения.

Кажется, все очень просто, но в большинстве организаций редко встречаются подходящие кандидатуры для виртуозной команды: их считают «слишком рискующими, взрывными, эгоцентричными и неуправляемыми». Обычно именно так отзываются о большом таланте, когда речь идет о его включении в команду. Но мы считаем, что при создании команды для осуществления кардинальных изменений, следует отбросить всякие сомнения, поскольку компания, доверившая решение амбициозных задач традиционным командам, не получит ожидаемого результата – никаких великих свершений или значительных достижений. Темпы роста замедляются, компания замирает в оцепенении, а это недопустимо при современной сверхконкуренции.

Мы не утверждаем, что традиционные сложившиеся команды стали бесполезными. Они все еще необходимы для осуществления текущих изменений и поддержания стабильной ежедневной работы компании. Но виртуозная команда работает по другим правилам и создается для иных целей. Перечислим семь советов для эффективного управления виртуозными командами.

Семь советов для лидеров виртуозной команды

Лидер должен:

1. управлять культурой, видением и деятельностью команды в рамках ее целей;

2. подбирать самых лучших для своей команды, не довольствуясь теми, кто «легко доступен»;

3. добиваться максимальной отдачи от членов команды и предлагать нечто новое клиентам, чтобы реализовать грандиозные замыслы компании;

4. поощрять индивидуальность членов команды – «я», а не традиционное «мы»;

5. развивать внутри компании «рынок талантов», чтобы способствовать формированию виртуозной команды;

6. всемерно способствовать расширению мышления и быть мощным проводником идей;

7. стимулировать поток идей, контролируя необходимые для этого ресурсы – место, время и т. д.

Лидер – движущая сила команды

Виртуозные команды не приемлют принципы демократии: у них есть сильные лидеры, которые «властной рукой» управляют группой, ее видением, культурой и результатами. При этом уделяется особое внимание индивидуальным достижениям и деятельности каждого члена. Даже если работой команды совместно руководят несколько активных индивидов, ее реальной движущей силой все равно оказывается только один из них.

Подобные лидеры прививают команде грандиозное честолюбивое видение, разработанное одним человеком и разделяемое всеми. Это видение объединяет членов команды, насколько это вообще возможно для ярких индивидов, занимающих ведущие позиции в той или иной области знания. Видение не является предметом обсуждения или результатом компромисса. Тем не менее, оно должно захватить виртуозов, которым предстоит создавать будущее компании. Почти всегда видение – это нечто дерзкое, смелое, способное вдохновить, но при этом открытое, позволяющее каждой «звезде» четко представлять себе свое место в проекте.

Роль лидера настолько значима для виртуозной команды, что мы могли бы назвать эту книгу «Управление виртуозной командой». Лидеры выдвигают идею, ради воплощения которой и создается виртуозная команда, определяют условия работы и подбирают членов команды. Они всегда «внутри» команды – физически, эмоционально и интеллектуально. Можно сказать, что команда – это их детище. Они руководят, критикуют, поддерживают, оценивают и обучают. У некоторых лидеров, чью деятельность мы изучали, не было управленческого опыта, но все они оказались настоящими виртуозами в своей профессии. Тем не менее, они прекрасно понимали, что «звезды», которых они пригласили в проект, знают гораздо больше них – каждый в своей области. Благодаря своему авторитету и привлекательности проекта, лидеры виртуозных команд подбирают действительно талантливых людей.

Лидеры редко бывают учтивыми и обходительными, так как это лишь сдерживает команду. По словам одного из лидеров, с которым мы работали, «осторожные и учтивые команды добиваются скромных результатов», а ни одна команда в этом не заинтересована. Виртуозные руководители способны подвигнуть своих сотрудников на такие достижения, о которых те и не мечтали. В виртуозной команде тяжело работать: постоянные придирки и большие нагрузки изматывают, межличностные отношения напряжены, случаются и конфликты. Однако члены команды почти не чувствуют усталости благодаря атмосфере, царящей в группе.

Лидеры команды ведут со своими сотрудниками прямой, честный, откровенный и конкретный диалог, который, в отличие от учтивых, уклончивых и официальных бесед, генерирует новые идеи, приводящие к еще более оживленным дискуссиям. Среди членов команды существует высокая конкуренция. Предлагаемые членами команды конкурентоспособные идеи вызывают открытые, беспощадные дебаты, поскольку руководитель примет только ту из них, которая окажется практически безупречной. Лидеры могут безжалостно критиковать работу или предложения участников проекта, но при этом никогда не переходят на личности. Благодаря обоюдному стремлению к совершенству, члены команды высказываются свободно, не боясь быть задетыми. Видение, движущее командой, становится первостепенной целью, ради которой и ведутся дискуссии, предлагаются идеи – с каждым разом все более удачные.

Уоррен Беннис (Warren Bennis) со свойственной ему проницательностью называл проверку на прочность, которая формирует характер лидера, «испытанием огнем»^[1]. Мы считаем, что виртуозные команды, именно для этого и предназначенные, должны специально создаваться в компаниях для воспитания будущих руководителей. Эти временные команды, в конце концов, распадаются, когда их члены решают пойти своей дорогой, для того чтобы самореализоваться, оставив собственный след в своей области деятельности. Мудрые руководители компаний понимают, что виртуозные команды дают неоспоримые преимущества и нужны не только для реализации коренных преобразований в настоящем, но и для формирования будущих талантливых лидеров.

Лидеры виртуозных команд отбирают лучших из лучших

Талант – это отправная точка для руководителей, задумывающих серьезные перемены. Лидеры, которые не только думают о изменении мира, но и успешно осуществляют это, подбирают в свою команду высококлассных специалистов. Вместо того чтобы пытаться осуществить задуманное в одиночку (а это невозможно) или тянуть за собой посредственных сотрудников, виртуозные лидеры выискивают одаренных людей, способных помочь в достижении цели. Чем больше талантов, тем больше идей, энергии, творчества, – тем выше результат. Казалось бы, это очевидно, однако далеко не для всех. Многие команды формируются неправильно. В них набирают либо тех, кто хорошо приспособлен для командной работы, либо не занят в данный момент другими делами, либо обладает теми чертами характера, которые отвечают концепции команды, либо желает поработать над проектом или изучить новые функциональные области. Существует множество причин для формирования славной команды интересных, мотивированных и опытных профессионалов. Наличие таланта, конечно же, учитывается, однако это только одно из условий. Неудивительно, что такая команда редко достигает высоких результатов. А виртуозная команда формируется совсем иначе. Ее лидеры стремятся привлечь талантливейших людей и не поддаются искушению упростить этот процесс или снизить планку, уделяя больше внимания другим достоинствам человека.

Зачем виртуозной команде нужны гении? Дело в том, что грандиозные цели – не для слабовольных и нерешительных и уж точно не для посредственности. Говоря о грандиозных целях, следует помнить о промежуточных задачах – между настоящим и будущим, между возможным и действительным, между способностями и мечтами, между желаемым и реальным. Решение подобных задач – тяжелый, но необходимый опыт. Однако важно выбрать правильный подход. Проблема не решится, если вы упростите видение или сформируете команду посредственных либо просто «хороших» работников. Только с помощью талантливых людей, которым дана полная свобода действий, можно достичь самых амбициозных целей. Как ни странно, честолюбивые руководители не ищут талантливых сотрудников для своих проектов, довольствуясь теми, кто оказывается рядом.

Как же привлечь виртуозов, у которых может быть масса других лестных предложений? В отличие от руководителей, которые поручают подбор участников проектов другим людям, лидеры виртуозных команд сами изучают интересующие их компании, отрасли, виды деятельности, отбирая самых достойных кандидатов. Это не случайный выбор, он требует много времени на то, чтобы собрать необходимую информацию, используя прессу и личные связи, «выслеживая» лучших из лучших и встречаясь с ними как в компании, так и за ее пределами. Команды, о которых мы рассказываем в этой книге, формировались из блестящих специалистов лично их лидерами.

Согласно известной «мудрости», членов команды следует «оценивать по их отношению к работе и обучать всему необходимому». Мы считаем, что такой подход позволяет создать команду с хорошей установкой, но ей не дано будет изменить мир. Основываясь на результатах своих исследований, мы постараемся доказать, что при осуществлении коренных перемен менеджерам при формировании команды следует руководствоваться принципом: «Главное – способности, а не отношение». Виртуозные команды добиваются успеха благодаря опыту и знаниям своих членов, а не тому, что с ними приятно иметь дело. Практически во всех описываемых здесь историях лидеры обладали неоспоримым личным авторитетом и притягивали талантливых людей. Виртуозы мечтали познакомиться с ними и рады были бы поработать в их команде. Работать под руководством виртуозных лидеров считалось престижным, поскольку они давали возможность членам своих команд выразить себя, раскрыть свой потенциал и построить карьеру.

Виртуозные лидеры нарушают устоявшиеся каноны при подборе сотрудников, приглашая только тех, кто, по их мнению, важен для успеха проекта. Иногда им приходится искать специалистов на стороне или выманивать их из других проектов, выдерживать недовольство сотрудников или соблазнять «звезд» высокими гонорарами. При формировании команды руководитель, преследуя свои цели, фокусируется, прежде всего, на тех особых знаниях и умениях, которыми обладают приглашаемые им специалисты. Члены команды, осознав свою особую значимость для проекта, вскоре начинают считать себя элитой. Как нам кажется, подобное отношение к себе и команде очень важно для будущего успеха.

Если вы хотите полностью или хотя бы частично изменить мир, вам нужно взять судьбу в свои руки. Пригласите лучших из лучших и позвольте им проявить все свои способности, вместо того чтобы сдерживать и подавлять их.

Дотянуться до небес: преобразование команды и клиентов

Виртуозные лидеры побуждают свои команды не только к высоким достижениям и максимальной отдаче, но и к разработке оригинальных и очень интересных предложений для клиентов. Эта концепция двойного преобразования стимулирует сотрудников и повышает их уверенность в себе, которая отличает виртуозного специалиста мощной команды от остальных.

Лидер задает высокие критерии, демонстрируя всем, что его команда осуществит в компании коренные изменения и добьется большего, не ограничиваясь лишь «высокой производительностью». Предъявление команде четких требований преследует вполне определенную цель: раскрыть необычайный талант ее членов, чтобы изменить мир. В противном случае их ждет неудача. С самого начала каждый член команды знает, что от него ждут грандиозных свершений. Мы считаем, что это очень важно для пробуждения индивидуального и коллективного потенциала. Катценбах и Смит отмечают в своей книге «Мудрость команд» (The Wisdom of Teams): «Стремление к высокому результату создает команду»^[2]. Амбициозные цели пробуждают у виртуозов чувство соперничества. Осознание себя «звездой», которая работает вместе с другими «звездами» над достижением важнейшей цели, вдохновляет талантливых людей, поскольку они могут на деле продемонстрировать все свои способности – вместе с такими же талантливыми коллегами, как и они сами. Это самая лучшая мотивация, заставляющая тянуться до небес!

Преобразование клиента – завершающий этап концепции двойного преобразования. Крупные перемены невозможны без изменения потребителей или целевой аудитории. Лидеры и члены виртуозных команд исходят из того, что клиент всегда хочет большего. Они превозносят его, а не принижают, не позволяя традиционному отношению к потребностям клиентов сбить себя с толку. Виртуозы считают, что их клиенты намного лучше, чем о них принято думать, и руководствуются именно этим. Это не значит, что достаточно создать больше товаров, услуг или решений. Виртуозная команда исходит из того, что потребитель гораздо сложнее и интереснее существующих стереотипов, которые обычно отражают однобокий взгляд на вещи. Виртуозы верят в то, что клиенты заинтересованы в крупных преобразованиях и могут помочь в их реализации.

Это двойное преобразование – внутренняя задача команды и обогащенный опыт клиента/акционера/потребителя – резко отличается от того, что обычно отмечается в компаниях, довольствующихся посредственными результатами, которые, как правило, не особо жалуют своих клиентов. Восприятие имеет большое значение, поскольку доставляемый потребителю продукт отображает то, что о нем думает производитель, поэтому-то клиент и начинает соответствовать общепринятому стереотипу. Получается замкнутый круг! Всех устраивает такое средненькое положение дел, до тех пор пока не появляется тот, кто предлагает клиенту нечто оригинальное. У клиентов возникают новые потребности, поэтому некоторые компании остаются у разбитого корыта. Как показывают результаты нашего исследования, недовольство существующим положением часто становилось благодатной почвой для появления виртуозных команд, которые устанавливали новые правила игры.

Почти все команды, о которых мы рассказываем в этой книге, предоставляли своим членам возможность для максимального развития собственных способностей с целью преобразования клиентов и создания для них оригинальных продуктов и услуг. И клиенты выражали им за это вполне ощутимую благодарность – своим энтузиазмом, деньгами, ресурсами и поддержкой.

Поощряем индивидуальность: «я», а не «мы»

Лидеры исследуемых нами виртуозных команд помогали каждому члену поднять на небывалую высоту свою индивидуальность, свое «я», позволяя большому таланту добиться больших результатов, не отвлекаясь при этом на коллективное «мы» – излюбленный элемент современного менеджмента. Вместо того чтобы «подгонять» индивидов под общие мерки командной работы, виртуозные лидеры поддерживают личность, не подавляя «я» своих сотрудников. Они сознательно группируют свои команды вокруг отдельных «суперзвезд», которых удалось привлечь. Гениальность имеет отношение именно к «я», которое необходимо высвободить для исполнения сольной партии. Зачем приглашать талантливых людей в команду и сдерживать их стремления, чтобы все были счастливы?

На наш взгляд, основная проблема многих современных компаний заключается в несоответствии результата их деятельности потенциалу сотрудников. Обычно организации гордятся тем, что у них работают «настоящие профессионалы», отмечая их заслуги в годовом отчете и лелея мечту стать самыми востребованными работодателями в мире. Эти компании тратят время на разработку рекрутерских методик, которые дают им преимущество, а иногда стараются привлечь талантливых людей сверхвысокими заработками, стремясь обойти в этом своих конкурентов. Однако, несмотря на то что к ним ежегодно приходят высококвалифицированные специалисты, результаты деятельности этих компаний остаются на прежнем уровне, а невостребованный потенциал способных сотрудников перестает развиваться. Почему же пополнение штата талантливыми специалистами не дает никакого эффекта? Как такое может быть? Как нам кажется, решение этой проблемы надо искать в отношении компаний к методам работы виртуозных сотрудников.

Специалистов обычно ценят за то, что они очень хорошо знают свое дело. Эти люди обрели ценность для работодателей, прежде всего, благодаря своим личным достижениям. Где бы они не работали, их выделяла именно собственная индивидуальность. Но попадая в ту или иную компанию, которая начинает ограничивать их деятельность, они вскоре утрачивают свою первоначальную ценность. Команды становятся жертвами той же самой проблемы. Талант угасает, а низкая производительность труда становится нормой.

Что же губит талант? Ограничения, создаваемые должностными обязанностями, полномочиями или традициями компании; обязательное соблюдение установленных правил, которое не оставляет ни времени, ни сил для достижения отличных результатов; корпоративная культура, проповедующая единомыслие, а не разнообразие мнений; а также, возможно, пресловутое понятие «мы», охватывающее всю организацию, которая поэтому не приемлет тех, кто осмелился заявить о своем «я». Эти ограничения образуют «железную клетку», которая сдерживает индивидуальные способности. Талант растрачивается впустую, потенциал остается нереализованным, а ожидания не оправдываются. Возможно, HR-исследование и покажет, что персонал в целом удовлетворен, но успехи компании на рынке оставляют желать лучшего. Все это указывает на то, что пора менять стиль руководства. Сила компании и ее лидера заключается в том, чтобы удовлетворять личные ожидания виртуозных сотрудников, а не игнорировать их. Лидерство в том и состоит, чтобы вершить великие дела с талантливыми индивидами, а не довольствоваться посредственностью.

Виртуозные лидеры преодолевают вялость и косность компании, создавая условия для раскрытия индивидуального таланта сотрудников. Все начинается с личного потенциала виртуоза, а затем формируется такая команда, которая позволяет ему достичь высот, а не наоборот. Команда индивидов не ищет консенсуса и не стремится к гармонии в работе. Как правило, у членов команды, обладающих ярко выраженным эго, есть собственное четкое мнение, которое они готовы яростно отстаивать. Конфликты становятся нормой для виртуозной команды, их никто не старается избежать или сгладить. Это напряжение рассматривается как залог успешной работы.

Какой урок можно извлечь из наших примеров? Не стесняйтесь создавать элитарную команду, когда требуются коренные преобразования. Найдите лучших из лучших, даже если для этого придется выйти за пределы своей компании. Не довольствуйтесь теми специалистами, которые в данный момент есть под рукой, иначе вы рискуете провалить проект еще до его начала. Отдавать предпочтение наиболее талантливым, возможно, не совсем политкорректно, однако это единственный способ создать виртуозную команду и добиться высоких результатов. При этом каждый член команды должен быть признан «звездой». Вслед за Дарвиным мы считаем, что «естественный отбор», то есть соперничество и необходимость решения сложнейших задач укрепляют и воодушевляют команду.

«Рынок талантов»: выбираем виртуозов

«Мобильность» таланта – это признак компании, в которой руководители виртуозных команд добиваются успеха, благодаря возможности выбирать самых одаренных сотрудников. Но «мобильность» таланта подразумевает наличие «рынка талантов», который это только приветствует. Когда мы анализируем организации, которые не всегда достигают поставленных целей, несмотря на наличие высококлассных специалистов, то приходим к выводу, что ни у руководителей, ни у их подчиненных нет необходимой свободы для формирования собственной команды, постановки своих целей, самостоятельного определения своего будущего, выбора направления, скорости и последовательности развития.

В крупных компаниях традиционные методы привлечения лучших сотрудников (как правило, этим занимается руководитель HR-отдела) часто противоречат потребностям команды и видению ее лидера. В исследованных нами виртуозных командах всегда действовал некий механизм, обеспечивавший мобильность в выборе специалиста.

Важно, чтобы каждый одаренный сотрудник компании мог стать членом виртуозной команды, где бы он не работал. Если ставки высоки, зачем возводить преграды на пути формирования лучшей команды, нацеленной на реализацию прорывных проектов? «Мобильность» таланта имеет огромное значение в подборе подходящих сотрудников для каждой команды. Однако, что же значит «мобильность»? Крупные организации не очень-то стремятся к созданию настоящего «рынка талантов», который позволил бы специалистам самим определять путь собственного профессионального развития, отдавая своему делу весь энтузиазм и всю энергию.

Для «рынка талантов» большое значение имеют проекты. Специалисты хотят участвовать в крупных и интересных начинаниях под руководством виртуозных лидеров. На наш взгляд, практически в любой отрасли проекты играют решающую роль в создании конкурентного преимущества, развитии компании и потенциала членов команды, в достижении поставленной цели.

Во многих современных организациях практикуются два вида деятельности: прогресс достигается с помощью проектов, направленных на осуществление изменений и повышение инициативности, а остальная работа компании предусматривает репликацию, измерения, оценку, улучшения, вторичное использование «ноу-хау». Обработка компьютерных данных, использование существующих методик, определенные процедуры – все это, как правило, очень важно, но очень скучно. Проект же контролируется руководителем от начала до конца и предоставляет ему массу возможностей.

Именно в работе над проектом максимально проявляются индивидуальные способности виртуоза. Мешать талантливым специалистам в выборе подходящего для них проекта и реализации своего потенциала – глупейшее занятие, особенно в амбициозных компаниях, которым нужны команды, способные осуществить радикальные изменения. «Мобильность» талантов заставит лидеров создавать репутацию для своего проекта, чтобы суметь привлечь нужных специалистов.

Проект – это нечто большее, чем просто работа или задача, которую надо решить. Он отображает результаты взаимоотношений между лидером и членами команды. Даже самая замечательная идея, лежащая в основе проекта, не поможет плохому руководителю привлечь талантливых специалистов, которым будет неинтересно работать в его команде. Хорошие проекты и хорошие лидеры рассматриваются специалистами как возможность профессионального роста. Честолюбивые виртуозы с большим энтузиазмом берутся за сложные задачи и работают с лучшими лидерами, понимая, что чем больше они рискуют, тем больше выигрывают.

Виртуозный лидер расширяет мышление и становится проводником хороших идей

Виртуозные лидеры считают себя профессионалами в той или иной области деятельности. Они не называют себя «лидерами» в традиционном смысле этого слова, однако обладают всеми необходимыми характеристиками – энергией, стремлением к совершенствованию, вовлеченностью и видением.

Виртуозные лидеры расширяют границы своего опыта, постоянно занимаясь поиском новых идей – внутри и вне группы. Без этого успешное руководство невозможно. Лидер должен стать проводником оригинальных идей и новых взглядов для своей команды. Это не так-то просто без упорного труда и тренировки. Иными словами, виртуозные лидеры каждый день стараются стать умнее. Они не сидят без дела, ожидая, пока на них свалится гениальная идея, которую можно было бы использовать в команде или компании.

Лучшие виртуозные лидеры активно планируют и контролируют следующее:

• как, когда и где находить таланты и идеи;

• как использовать их в компании.

Для получения результата необходимы не только идеи, но и их реализация. Наверняка вам известны лидеры или менеджеры, у которых есть интересные мысли, но они никак не могут правильно их сформулировать. Вы также, скорее всего, встречали красноречивых людей, которые без всякого труда могут выразить свое мнение, но не имеют достойных идей по развитию компании. И то, и другое недопустимо для виртуозного лидера, который должен следовать простому, но очень важному правилу: лидерство – это напряженная деятельность, нацеленная на генерирование идей, и к ней надо относиться серьезно (см. таблицу).

Лидеры виртуозных и традиционных команд

Виртуозные команды напоминают поле боя, где разворачивается ожесточенная битва идей, ведущая к творческому прорыву, инновациям и эмоциям – катализаторам радикальных перемен. Идеи – основной «строительный материал» творческого процесса и высоких достижений. Великие дела начинаются с великих идей. Лидеры виртуозных команд часто становятся соавторами новых идей, которые существенно отличаются от общепринятого мнения. Мы уже рассказывали о том, как виртуозные лидеры привлекают лучших из лучших, чтобы генерировать самые успешные идеи, какие только возможно. Это только первый этап на пути к превращению команды в механизм по производству идей. Предстоит еще многое предпринять, чтобы обеспечить дальнейшее развитие этих идей: в первую очередь, провести активную дискуссию и представить аргументацию. Лидеры и члены виртуозных команд жаждут появления новых идей и спонтанного творческого прорыва, которые порождают бурные дебаты. Руководители интуитивно понимают, что главное – это не запас знаний, а поток идей, бережно, но активно регулируемых. Обмен мнениями между гениальными людьми может вызвать к жизни еще более гениальные идеи. Именно на этом этапе создается фундамент для успешных преобразований. Однако идеи не возникают из ниоткуда. Виртуозные лидеры понимают, что генерирование идей не происходит спонтанно и не зависит от слепого случая.

Виртуозные лидеры стимулируют поток идей, управляя местом, временем и работой.

Недостаточно лишь расширять мышление. Важно, чтобы поток идей не прекращался даже при отсутствии контроля со стороны лидера, становясь главным источником преимущества команды. Для того чтобы сдвинуться с мертвой точки, используется несколько доступных рычагов воздействия: физическое пространство, технологии и время.

Виртуозным командам придают силу интенсивность работы и плотность рабочего графика. Идеи, эмоции и действия членов команды «варятся в одном котле». Энергия усиливается, а не уменьшается, как в традиционных командах. Внимательное отношение к последовательности и масштабу деятельности становится важнейшим элементом виртуозной группы. Человек жертвует личным пространством ради более тесного взаимодействия с коллегами. Многочисленность членов команды, свобода их взаимоотношений, отсутствие «табеля о рангах» – все это разрушает барьеры внутри команды и делает дискуссии еще более жаркими и продуктивными. Когда виртуозная команда берется за дело, на первый план выходят переговоры и диалог, а не сама работа. Именно они стимулируют поток идей и помогают осуществить перемены, поэтому виртуозы специально создают условия для подобных дискуссий, перемещая членов команды из личного комфортного существования в условия коллективного творчества. Руководство виртуозной командой подобно хореографическому упражнению, объединяющему поток идей, место, время и талант для достижения прорыва.

Виртуозные команды активно применяют моделирование. Стараясь как можно быстрее «проверять идеи и анализировать результаты», они создают модель за моделью для проверки новых смелых и рискованных предложений. Виртуозные лидеры считают, что для реального продвижения в работе над проектом необходимо проверять как можно больше новых идей, выбирая из них подходящие. Неудачи – это источник знаний, поэтому их не стоит избегать. Лидерам не терпится быстрее достичь результата, и они всячески торопят команду с экспериментами. Но зачем тратить исключительный талант на идеи, которые вряд ли окажутся жизнеспособными? Моделирование не только помогает получить дополнительную информацию, но оно также представляет собой важный инструмент управления рисками. Если идеи часто проверяются, причем с участием клиентов, то вероятность того, что конечная модель будет иметь успех, повышается. Моделирование позволяет команде понять, какие идеи оказались удачными, а какие нет. Виртуозы часто оказываются на грани нервного срыва, поскольку работают значительно интенсивнее традиционных команд, постоянно и тесно контактируют друг с другом и общаются без лишней дипломатии.

Они изучают неизведанное, поэтому невероятно самоуверенны. В подобных условиях моделирование становится неотъемлемой частью культуры команды. Смелость, дерзость, желание испробовать все и учиться на ошибках – вот что обусловливает появление гениальных идей.

Лидерство предполагает постоянное взаимодействие с людьми. Будь то поиск талантов, организация потока идей, создание прототипа или работа с клиентом, виртуозные лидеры всегда пребывают в самом центре событий, поскольку без физической и эмоциональной близости с членами команды невозможно добиться успеха. Виртуозы невероятно талантливы и любят поспорить, что характерно для одаренных личностей, которые стремятся отстаивать свои идеи. Лидер должен контролировать весь процесс: регулировать темп работы, принимать решения, успокаивать авторов отвергнутых идей и поддерживать активность команды. Это невозможно делать издалека. Бренд виртуозной команды – это бренд лидера, поэтому его присутствие и вовлеченность абсолютно необходимы.

Виртуозные команды, о которых пойдет речь в этой книге

На наш взгляд, можно многому научиться на опыте талантливых команд, независимо от того, в какой области они работают. Есть множество поучительных примеров из деятельности известных компаний, которые пытаются осуществить эффективные изменения. Глобальные преобразования связаны с честолюбием и мастерством исполнения. Они связаны с лидерством. При этом не имеет значения, говорим ли мы о мире музыки или науки, о индустрии развлечений или научно-исследовательской деятельности, – всегда надо учиться на опыте других. Кстати, команды, работающие в этих областях, намного известнее тех, которые занимаются иной деятельностью, что позволяет нам проанализировать их организационный и лидерский опыт расширения своих знаний и усвоения новых уроков. Именно поэтому в нашей книге представлены примеры управленческих стилей виртуозных лидеров из разных сфер деятельности.

Леонард Бернштейн (Leonard Bernstein) и его сотрудники, которые совершили настоящую революцию в театре на Бродвее, объединив прекрасную музыку, классический балет с острой социальной темой в коммерчески успешном проекте «Вестсайдская история» (West Side Story). Несмотря на огромный риск из-за отсутствия happy end и неоднократные отказы предприятий, спонсирующих театр на Бродвее, «звездная» команда, в которую, в частности, входили Джером Роббинс (Jerome Robbins), Стивен Сондхейм (Stephen Sondheim) и Артур Лорентс (Arthur Laurents), преодолели многочисленные препятствия и изменили наше представление о современном театре.

Столкнувшись с жесточайшей конкуренцией и угрозой, нависшей над «свободным миром», ученые, выбранные для работы над Манхеттенским проектом, не только создали атомную бомбу, но и разработали новые методы управления «большой наукой», которые используются до сих пор.

Свет (электричество), действие («говорящие» полнометражные фильмы), звук (записанный звук)! Все это – результаты деятельности потрясающей команды умнейших людей, прозванной «Парни» (The Muckers) их лидером Томасом Эдисоном. Его команда еще более 100 лет назад совершила несколько крупных технологических революций, которые не только изменили мир, но и до сих пор остаются важнейшей частью нашей жизни.

Экспедиционная команда Руаля Амундсена первой добралась до Южного полюса в 1911 году. Ей пришлось выдержать жестокую конкуренцию с британской командой Роберта Фолкона Скотта, которая отличалась лучшей подготовкой, большим количеством участников и популярностью. Амундсен подбирал членов своей команды очень тщательно, поэтому каждый из них был настоящей «звездой». Их успех превзошел все ожидания, несмотря на невероятные трудности, которые им довелось преодолеть. Они задали стандарты для изучения неизведанного во многих областях деятельности.

Появление телевидения в начале 1950-х годов потребовало наполнения содержанием этого нового средства информации. Сид Сизар (Sid Caesar), гениальный комик, сформировал под своим руководством команду других гениев, включая Вуди Алена (Woody Alien), Мела Брукса (Mel Brooks), Карла Рейнера (Carl Reiner) и Нила Саймона (Neil Simon), и добился невероятного коммерческого успеха в этой отрасли.

Майлз Девис (Miles Davis) заново открыл джаз 1940-60-х годов. Трижды Девис создавал «звездные» команды (каждый раз абсолютно разные), которые коренным образом изменили преставление о джазе. В результате появились кул джаз (cool jazz), модл (modal music) и фьюжн (fusion). Каждое из этих направлений представляло собой творческий и коммерческий прорыв.

«Norsk Hydro» – гигантский норвежский игрок на энергетическом рынке. Для того чтобы преодолеть стратегический кризис, компания призвала своих лучших специалистов изучить возникшие у нее трудности в области освоения мировых запасов нефти. Эти лидеры оказались достаточно мудрыми, чтобы отказаться от традиционных бюрократических путей решения проблемы и сформировать виртуозную команду, которой в рекордные сроки удалось смягчить удар надвигающейся катастрофы.

Каждая из этих команд произвела крупные преобразования, несмотря на недостаток средств и другие трудности. Они работали в жестких условиях конкуренции. И каждая из них добилась успеха! Подобные примеры заставляют по-новому взглянуть на то, как виртуозные команды меняют мир.

Глава 2 Удивить клиентов, превзойти себя

Зачем Ленни писать оперу, Артуру ставить спектакль, а мне – балет? Почему бы нам не объединить свои способности для создания коммерческого проекта? Это было бы настоящее шоу^[3].

Джером Роббинс (1950 г.)

Мюзикл «Вестсайдская история» (West Side Story) стал одним из самых успешных и долговечных на сцене театра на Бродвее. Он был создан удивительной командой виртуозов, чье рискованное и изнурительное сотрудничество увенчалось коммерческим и творческим триумфом. Что обеспечило им успех? Желание отойти от существующих стереотипов и предложить зрителям нечто, к чему те, как считалось, еще не были готовы. Так попытка «усовершенствования» вкусов зрителя подтолкнула их самих к покорению новых вершин творчества. Мы называем это «двойным преобразованием» – ключевым качеством виртуозных команд. Двойное преобразование предполагает максимальную отдачу от команды и осуществление мощнейших изменений – и для команды, и для клиента. Этот метод работы повышает ставки на успех или неудачу. Пример с «Вестсайдской историей» показывает, как доверительное, тесное сотрудничество в виртуозной команде становится возможным благодаря прямому, открытому диалогу и максимальному сосредоточению на результате, а не на соблюдении правил приличия внутри группы. Успешному сотрудничеству также способствуют эмоциональная привязанность и интенсивная совместная деятельность. Создание «Вестсайдской истории» служит важнейшим уроком для тех, кто с помощью виртуозных команд хочет изменить мир, отказываясь от компромиссов и считая слово «годится» первым шагом к посредственности. «Бескомпромиссность» означает, что виртуозы, работающие над проектом, не должны отвлекаться на личные переживания друг друга или чью-то задетую в порыве спора гордость, поскольку главное для них – извлечь максимальную пользу из любых возможностей, используя весь свой потенциал. Создатели «Вестсайдской истории» руководствовались именно этими принципами, завещав их последующим поколениям. Их авантюра имела огромный успех, фильм, снятый по мюзиклу, получил несколько «Оскаров», а музыка продолжает покорять все уголки мира.

Итак, история команды, которая перевернула представление о традиционном театре на Бродвее, создав «Вестсайдскую историю».

Рождение идеи, нацеленной на двойное преобразование

«Истсайдская история» – сага о евреях и итальянских католиках, устроивших Пасхальное побоище, – так и осталась незавершенной, но ее идея, базирующаяся на сюжетной линии «Ромео и Джульетты» Уильяма Шекспира, легла в основу новой истории, которая благодаря потрясающей виртуозной команде изменила облик американского театра, – «Вестсайдской истории». Первоначальная идея принадлежала одному из ярчайших американских талантов в танцевальном мире середины XX века Джерому Роббинсу (Jerome Robbins), молодому хореографу.

Роббинс задумал современную обработку сюжета «Ромео и Джульетты», представленную в социальном контексте.

Он предложил молодому композитору-дирижеру Леонарду Бернштейну (Leonard Bernstein) заняться вместе с ним созданием современной версии «Ромео и Джульетты» для театра на Бродвее. Основная сюжетная линия – вражда уличных банд католиков и евреев в восточной части Манхэттена. Мюзикл предполагалось назвать «Истсайдская история» («Восточная история»). Роббинс пригласил Бернштейна обсудить эту затею у него дома вместе с Артуром Лорентсом (Arthur Laurents), которого он попросил написать либретто. Роббинс остановил свой выбор на Лорентсе, прочитав его книгу «Страна храбрецов» (Home of the Brave), которая «заставила его плакать, как маленького ребенка»^[4]. Бернштейн предложил создать «музыкальную трагикомедию, способную в корне изменить американский мюзикл»: поднимая социальные темы, она объединит песню, танец и драму, отказавшись от принятых в театре на Бродвее одножанровых традиций. Этот проект кардинально отличался от того, чем они занимались прежде. Каждый из них долго обдумывал это рискованное предприятие, которое грозило увести их с проторенной дорожки. Их пытались отговорить, но они уже прониклись идеей изменения традиционных американских шоу. Было ли это огромным риском для каждого из них? Конечно. Но в то же время это предоставляло им потрясающую возможность для достижения успеха.

Рождение виртуозной команды: стремление изменить театр на Бродвее

В 1950-е годы бродвейские мюзиклы следовали строгим правилам этого жанра: комедия с примесью ностальгии и счастливый конец. Такие развлечения давали большие сборы и плодили «популярных» звезд. Трагедия, сатира и даже «искусство» редко вписывались в такой контекст. К тому же разнообразные развлекательные жанры – танец, песня и драма – существовали отдельно друг от друга. Пример типичного успешного спектакля того времени – «Моя прекрасная леди» (My Fair Lady): в этой легкой музыкальной комедии практически отсутствовали актерская игра и танец. Затем появились бунтари и мятежники (в частности, Джером Роббинс), задумавшие расширить рамки бродвейского мюзикла.

Как мы уже отмечали, оригинальная идея проекта принадлежала Роббинсу, у которого в прошлом уже было несколько успешных танцевальных постановок, таких, например, как «Холостяк» (Fancy Free). По мотивам этой постановки был снят фильм «В городе» (On the Town). Роббинс был осторожным, благоразумным человеком, совершенно не импульсивным, который обладал особым чутьем на замыслы, способные со временем принести успех. Он никогда не отказывался от своих идей, а поскольку их у него было много, и работал он над ними упорно, Роббинсу суждено было стать новатором в мире танца и развлечений. Он постоянно стремился к совершенству во всем, что делал. Как сказал один из участников создания «Вестсайдской истории»:

«Он держал всех в боевой готовности и заставлял работать так же много, как и он сам. Он превратил это в настоящее искусство. Например, он любил повторять: „Я много работаю и хочу, чтобы вы тоже много работали. Этот проект должен стать лучшим достижением в вашей жизни!”»^[5].

Тема Ромео и Джульетты стала лейтмотивом всей творческой деятельности Роббинса, который использовал ее в своих ранних постановках. Роббинсу уже доводилось работать с виртуозами, хотя это не были виртуозные команды. Например, хореографию для бродвейского мюзикла «Мисс Свобода» (Miss Liberty) создавала группа виртуозов: музыка – Ирвинга Берлина (Irving Berlin), постановка – Мосса Харта (Moss Hart), сценарий написан по произведению обладателя Пулитцеровской премии Роберта Шервуда (Robert Sherwood), декорации – Оливера Смита (Oliver Smith). Проект провалился, став примером того, «как пять гениев готовят одну индейку»^[6].

В январе 1949 года Роббинс, Бернштейн и Лорентс впервые встретились как члены команды, планирующие создание «Истсайдской истории». «Я помню этот вечер дома у Джерри, как будто это было вчера, – вспоминает Бернштейн. – Я был невероятно взволнован». Однако практически сразу же начались проблемы. Несмотря на то что Лорентс – многообещающий драматург и сценарист Голливуда – был заинтересован в проекте, он не желал играть второстепенную роль при Бернштейне. «Мне хотелось бы прояснить одну вещь, прежде чем что-либо обсуждать…, – закричал Лорентс. – Я не собираюсь писать это чертово либретто для оперы вашего проклятого Бернштейна!»^[7] И пока Бернштейн силился сгладить конфликт, кто-то саркастически заметил: «А ты его никогда не напишешь… С таким темпераментом, как у нас троих, только стены крушить»^[8]. У них были огромное самомнение, но и огромный талант. Так обозначилась самая трудная задача для участников проекта – взаимодействовать как одна команда.

У них было много других препятствий, которые казались непреодолимыми. В частности, несколько популярных продюсеров сочли проект слишком рискованным из-за чрезмерной трагедийности сюжета мюзикла и отказались его финансировать. Команде сложно было найти средства даже на начальный этап работы. К тому же члены команды не могли оставить свои занятия и полностью посвятить себя только этой затее. Бернштейн, будучи восходящей звездой мюзиклов, был и так загружен работой, поэтому не мог уделять достаточно времени новому проекту. Более того, наставник Бернштейна, европейский дирижер Сергей Куссевицкий (Serge Koussevitsky), презрительно относился к «низкопробным» бродвейским мюзиклам и убеждал своего ученика хранить верность классике.

Таким образом, этот новаторский проект грозил разрушить не только репутацию Роббинса, но и карьеру Бернштейна. В конце концов, Бернштейн и Лорентс решили, что идея проекта далеко не оригинальна: вражда между бандами евреев и католиков в Ист-Сайде уже давно осталась в прошлом. Бернштейн взялся за другие проекты, а этот замысел отложили в долгий ящик.

Видение продолжает жить, и появляется возможность

Шесть лет спустя счастливая встреча подарила проекту второе рождение. В 1955 году, работая в Голливуде над музыкой к фильму Элиа Казан «В порту» (On the Waterfront), Бернштейн столкнулся с Лорентсом в бассейне отеля «Беверли Хилз». Лорентс приехал в Голливуд, чтобы написать сценарий. Совершенно случайно они заметили заголовок в газете о драках между бандами мексиканцев и американцев. Как вспоминает Бернштейн: «Мы с Артуром переглянулись…, и вдруг нас озарило. Мы чувствовали музыку и видели действие. Это было как заряд электрического тока. Мы могли представить себе будущее творение»^[9]. Бернштейн предложил сделать одну банду пуэрториканской. Они часто попадали в новостные колонки, что порождало много разговоров об их конфликтах с «американцами». Сразу же по возвращении в Манхэттен они связались с Роббинсом. Роббинс поверил, что на этот раз проект будет иметь успех, и перенес действие мюзикла в западную часть Манхэттена (Вест-Сайд). Команда тотчас принялась за работу, даже несмотря на отсутствие либреттиста и продюсера. Роббинс сразу же втянулся в работу, и, по словам Бернштейна, «во второй раз была принесена торжественная клятва: «Приступаем. Да поможет нам Бог!»^[10]

Появляется Сондхейм: талант притягивает талант

Как мы отметили, команда нуждалась в либреттисте, и вскоре она пополнилась молодым протеже великого композитора Оскара Хаммерштейна (Oscar Hammerstein) Стивеном Сондхеймом (Stephen Sondheim). Хаммерштейн научил его стремиться к простоте, обрисовывать личность героя, связывать песни с характером, правильно выстраивать повествование и соотносить слова с музыкой^[11]. Когда Лорентс столкнулся с Сондхеймом на вечеринке, он вспомнил, как тот пел во время прослушивания на очередное шоу, и пригласил его сыграть для Бернштейна. Берштейн так об этом вспоминает: «Я чуть с ума не сошел!.. Передо мной был настоящий, Богом дарованный талант. Его музыка не представляла собой ничего особенного, а вот слова меня потрясли»^[12].

Несмотря на то что Сондхейма привел в команду Артур Лорентс, Роббинс и Бернштейн также были хорошо известны своей способностью находить талантливых людей. Роббинс однажды заметил: «У меня был особый глаз, выискивающий подходящий материал… Он подобно счетчику Гейгера начинает тикать у меня в голове и сердце при моем приближении к чему-то ценному»^[13]. Трио сразу же предложило Сондхейму написать либретто в соавторстве с Бернштейном. Поначалу Сондхейм отнесся к этому предложению без всякого энтузиазма, хотя его карьера в те времена была далеко не блестящей. Во-первых, он считал себя, прежде всего, композитором, а во-вторых, соавторство казалось ему унизительным. Но Хаммерштейн убедил его присоединиться к команде. Как только Сондхейм согласился, группа приступила к жарким дебатам и, в конце концов, разработала общее видение, уточнив то, чего они не хотели. Лорентс рассказывает:

«Ни традиционная поэзия, ни сухой репортаж, ни опера, ни разрозненные сценки музыкальной комедии, ни чопорный балет, ни бледный, невыразительный танец. Мы не хотели архаичных методов игры, голубых джинсов или дешевого сценария, так же как не хотели банальную, душераздирающую музыку для темы молодой любви, уничтоженной жестоким миром предрассудков»^[14].

Более того, Бернштейн хотел создать нечто совершенно новое, рискованное, чтобы у зрителей захватывало дух. Он настоял на разработке плана мюзикла, который стал эффективной моделью, ускорившей работу над проектом. Этот план помог достичь точного баланса между «оперой и театром на Бродвее», «реализмом и поэзией»^[15], а также позволил членам группы преждевременно не задумываться об окончательном воплощении. Сондхейм усвоил еще одно необходимое условие команды – много работать. Джерри Роббинс, славящийся своим умением обнаруживать таланты, с таким же успехом замечал в людях эгоизм и самомнение и не терпел тех, кто не отдается полностью работе. Сондхейму пришлось выдержать эту двойную проверку. Что же касается Бернштейна, с которым Роббинсу доводилось работать раньше, он прощал тому его чрезмерное эго за безграничную преданность работе^[16].

Поиски ресурсов и поддержки: задача продюсера

Найти подходящего продюсера оказалось очень сложно, что тормозило работу над проектом. Многие продюсеры, к которым команда тщетно обращалась, распустили слух, что сюжет мюзикла, слишком жестокий, агрессивный, с двумя трупами в финале, совершенно неприемлем для театра на Бродвее. На данный момент команде удалось найти только одного надежного кредитора, Роджера Стивенса (Roger Stevens), который решил ввязаться в эту авантюру при условии, что будут и другие инвесторы. Когда им, наконец-то, удалось привлечь опытного продюсера Шерил Кроуфорд (Cheryl Crawford), которая приобрела известность за свою театральную деятельность во время Великой депрессии, проект обрел хорошую репутацию благодаря ее авторитету. Но к своему ужасу члены команды вскоре обнаружили, что Кроуфорд сталкивает их друг с другом, для того чтобы получить контроль над проектом.

Тот день, когда они, не будучи еще командой, как таковой, единодушно отказались выполнить ее требование изменить либретто по ее желанию, молча покинув ее офис, стал важнейшим этапом в жизни группы. Они остались без ведущего продюсера, но вновь стали командой. Однако за шесть недель до начала репетиций проект оказался под угрозой срыва.

В это тяжелое время преданность их проекту партнера Кроуфорд, Роджера Стивенса, помогла команде продолжить работу. Они обратились к Гарольду Принцу (Harold Prince), продюсеру и другу Сондхейма, который однажды уже отклонил их предложение. Но на этот раз Принц присоединился к команде: его привлекли оригинальный и удивительный материал, намерение назначить на главные роли талантливых, но неизвестных актеров и умение сочетать бизнес с творчеством. Принц пренебрег советом своего наставника, директора Джорджа Эбботта (George Abbott), который был против этого «мюзикла про уличные банды». Уходя от своего руководителя, он очень рисковал собственной карьерой. Благодаря энтузиазму Принца вскоре нашлись инвестиции для завершения проекта.

«Звезды» объединяют свои таланты: сценарий и замысел

Когда вся команда оказалась в сборе и приступила к работе над проектом, начались неизбежные трения. Роббинс был вездесущим: беседовал со всеми, пытался понять, что у них на уме, организовывал взаимодействие ключевых членов команды и при необходимости употреблял свою власть. Еще одно трио – тоже первоклассные специалисты – занимались освещением, костюмами и декорациями. С подачи Роббинса все работали в тесном контакте друг с другом, не деля между собой свои роли и обязанности, несмотря на разные должности и специальности.

По замыслу Роббинса задачи членов команды часто пересекались. Как автор идеи, хореограф и директор Роббинс побуждал своих коллег вникать в то, что делают другие. С невероятным упорством он задавал им вопросы и ставил перед ними задачи. Например, впервые услышав песню «Мария», Роббинс крикнул Сондхейму: «Ты хочешь сказать, что он (Тони) просто стоит и смотрит в зал? Что он делает?»^[17] Так Роббинс заставил Сондхейма «сыграть» роль Тони. Он хотел, чтобы зрителям было интересно смотреть на поющего актера. Такой обмен ролями был типичным для команды. Каждый член команды чувствовал свою особую значимость для проекта в целом. Роббинс рассказывает:

«Артур придумывал сцену, а другие говорили, что смогут написать песню по этому материалу, а я предлагал: “А что если это будет танец?..” Смысл был в том, чтобы подавать друг другу идеи, обсуждать, переделывать, объединять»^[18].

Это тесное взаимодействие – с изменениями, дополнениями и сокращениями – продолжалось на всех этапах проекта, до самого конца. Дух взаимовыручки появился не сразу; Роббинс поощрял этот процесс как занудный и требовательный руководитель. Например, уже к концу репетиций Бернштейн и Сондхейм решили, что характер Тони надо было четче очертить с самого начала. Когда они заглянули в либретто, им в глаза бросились слова: «Что-то меня ждет впереди». За день они написали новую песню^[19]. Бернштейн рассказывает:

«Когда я вспоминаю наше сотрудничество с Джерри, то ощущаю, как его рука ложится на мое плечо… Я чувствую, как он стоит за моей спиной и говорит: “Еще четыре четверти вот тут” или: “Нет, это слишком много”, или: “Молодец!”»^[20]

В том же духе Бернштейн работал с Сондхеймом, иногда отдельно, иногда в одной комнате с ним. Когда они заходили в тупик, то часами играли в игры друг с другом. В 1990 году, после смерти Бернштейна, Роббинс, вспоминая их совместную работу над «Вестсайдской историей», размышлял:

«Непрерывное взаимодействие между нами доставляло невероятное удовольствие»^[21].

По словам заместителя Роббинса, Джеральда Фридмена (Gerald Freedman),

«…эти парни работали, как одержимые, но никто из них и не мечтал о таком успехе. Они не трудились ради успеха…, а хотели добиться совершенства… Поэтому они были потрясающе преданы работе»^[22].

Проводник идей: поиск новых возможностей для обогащения продукта

Команда понимала, что надо было создать реалистичное и мощное представление, отражающее эмоциональный накал улиц Нью-Йорка. Музыка Бернштейна была оригинальной, новой, при этом сильной и современной для любого поколения. «Вестсайдская история» стала прекрасным мюзиклом, просуществовавшим более 50 лет, и в то же время она была потрясающим творческим проектом, а также и одной из самых успешных, с коммерческой точки зрения, работ нашего времени. Но одной только музыки было недостаточно. Нужны были сюжет и действие.

Все действие первого акта, вплоть до мельчайших движений, было разработано Роббинсом, чтобы еще больше подчеркнуть драматизм жажды власти и обреченной любви. В конце первого акта сцену «Драки» с убийством Риффа, а затем и Бернардо, решено было сопроводить не песней, а танцем, позволяющим передать все эмоции в действии (неистовый танец) и музыке (металлической, диссонирующей и мрачной). Второй акт начинался двумя комическими сценами, в которых при этом сквозила циничная социальная сатира. Затем они переходили в более продолжительные танцевальные сцены: «Танец Марии», «Унижение Аниты» и «Финал». Хотя эти танцы изображали неминуемую трагедию, они также показывали, как любовь может победить ненависть. В последней сцене, держа на руках тело убитого Тони, плачущая Мария не находит в себе силы допеть свою песню, и оркестр подхватывает ее партию.

Для того чтобы добиться максимальной реалистичности мюзикла и убедиться в актуальности своих идей, Роббинс отправился в пригороды Нью-Йорка, чтобы увидеть воочию молодежные банды. Во время фестиваля в Манхэттенской Маленькой Италии он стал свидетелем назревавшей драки. «Это было страшно, – вспоминает Роббинс. – Чувствовалось такое сильное напряжение… Я подкрался сзади к группе парней и подслушал их разговор: они обсуждали, можно ли уладить дело справедливой дракой – один на один»^[23]. Он также понаблюдал за спортивными танцами, которые были в моде у этих парней. «Это был их собственный мир, – рассказывал Роббинс. – Таким образом, они выражали не то чтобы высокомерие, но безумную самоуверенность. И при этом в воздухе всегда витало напряжение»^[24]. Свои наблюдения на улицах Нью-Йорка Роббинс сразу же перенес в танцевальные сцены.

Выбирая лучших из лучших: Тони и Мария

Когда написание сценария близилось к завершению, нужно было приступать к подбору труппы, объясняя актерам видение команды и совершенствовать проект по мере его развития. Найти подходящих актеров оказалось невероятно трудно: они должны были уметь танцевать, петь и хорошо знать повадки молодежных этнических группировок. Известные «звезды», скорее всего, не справились бы с этой задачей, потому что у них уже сложился определенный образ. Кроме того, опытные профессионалы и знаменитости были слишком старыми для таких ролей. Как сказал Бернштейн, нужно было найти «40 парней и девушек… без большого музыкального опыта. Профессиональное пение, выдающее опытного исполнителя, уничтожит дух свежести и молодости»^[25].

На первые прослушивания Роббинс даже приглашал любителей и рабочую молодежь, но никто из них не отвечал всем необходимым требованиям. Тогда Роббинс и его команда принялись за поиски начинающих актеров и дублеров, в том числе из шоу-бизнеса. Они даже нашли бывшего моряка, умевшего отлично жонглировать ножами, который помог Роббинсу правильно выстроить хореографию сцены «Драки».

Главные роли, Тони и Марии, были отданы двум молодым актерам: Лари Керту (Larry Kert) и Кэрол Лоуренс (Carol Lawrence). После многочисленных прослушиваний в паре с Кертом Лоуренс попросила дать им возможность вместе поработать над сценарием. Все надеялись увидеть в следующий раз их отшлифованное, высококачественное выступление. «Это было рискованно, – рассказывает Керт. – Гораздо лучше, когда репетируешь вместе с музыкой, но Кэрол решила сделать все, что в наших силах, и мы проработали над песней “Сегодня вечером” три или четыре дня»^[26]. Однако, когда они вернулись в студию, Роббинс изменил условия прослушивания. Вместо того чтобы просто послушать их пение, он приказал Керту ждать за сценой. А Лоуренс он сказал: «Эй, Мария, видишь вот те подмостки?.. Заберись-ка туда и сиди там, чтобы тебя не было видно»^[27]. Затем Керту было велено выйти на сцену и отыскать Лоуренс. Все это придало их выступлению еще больший накал. Дослушав их пение, Бернштейн сказал: «Даже не знаю, как быть. Там собралось столько народу, что мы все равно не успеем их всех прослушать. Но ваше пение меня очаровало». Когда Лоуренс расплакалась от волнения, Принц добавил: «Да, правда, вы настоящая Мария!»^[28] Им предложили эти роли в тот же вечер.

Максимальная отдача от исполнителей

Роббинс настоял на том, чтобы репетиции длились целых восемь недель, что для театра на Бродвее было непривычно долго. Принц рассказывает:

«Он невероятно застенчив. Терпеть не может присутствовать на репетициях. Он тот, кто стоит на краю пропасти, а я, как продюсер, должен подтолкнуть его (конечно, если шоу провалится, вся ответственность ляжет на меня). Но когда он берется за работу, это просто потрясающе»^[29].

Как руководитель Системы, Роббинс стремился к тому, чтобы члены труппы максимально «входили в образ». Во-первых, он увешал стены студии статьями о столкновении этнических бандформирований и побуждал всех выискивать подобную информацию. Во-вторых, он не только придумал имя и биографию каждому члену банды (впервые в постановке театра на Бродвее отсутствовал безликий хор), но даже приказал актерам называть друг друга в театре только именами своих героев. Затем Роббинс разделил команду на соответствующие банды и заставлял их вместе обедать, приезжать на репетиции и покидать театр. Благодаря этому между «бандами» зародилось настоящее соперничество. «Эта сцена – единственное место в театре, которое принадлежит вам, – говорил он. – Больше у вас ничего нет. Так что боритесь за него»^[30]. Он держал команду в невероятном напряжении. Актриса, игравшая Ничью (Anybody’s) – некрасивую девушку, изгнанную из банды Джетов, была вынуждена специально отдалиться от труппы, чтобы прочувствовать одиночество своей героини: она обедала одна и очень редко общалась с другими актерами. «Я хочу, чтобы мои танцоры, как и в драматическом искусстве, находили эмоциональное подтверждение своим действиям, – объяснял Роббинс. – Хочу, чтобы эти люди понимали, кто они и что собой представляют»^[31].

Помогая друг другу

Каждый из четырех руководителей виртуозной команды уже имел опыт тяжелой, напряженной работы, но без всякого преувеличения можно сказать, что «Вестсайдская история» стала для них настоящим испытанием. Один из очевидцев отмечает: «Именно команда помогала каждому из них вносить свою лепту в развитие проекта, а тесное сотрудничество породило желание превзойти своих коллег»^[32]. Примером этого может служить роль Оливера Смита (Oliver Smith), возможно, пятого члена виртуозной команды. Этот талантливый и достаточно известный художник-декоратор раньше уже работал с Роббинсом и Бернштейном над мюзиклом «Холостяк», а затем и над фильмом «В городе». Когда «Вестсайдская история» стала обретать черты жизнеспособного проекта, Джерри Роббинс настоял на том, чтобы именно Смит работал над оформлением декораций. Смит, включившись в работу, сразу же понял, что создается действительно уникальная постановка, и предложил то, о чем никто в команде до сих пор не додумался.

Вместо традиционного разделения сцены на четыре сектора балдахином или шторами Смит предложил создать «плавную, кинематографическую смену сцен, чего еще никогда не делали в бродвейских мюзиклах… Джерри Роббинс поддержал сценическую концепцию Оливера: актеры должны были не только подниматься на сцену и сходить с нее, но и двигаться вместе с декорациями как с составной частью некоего сложного танца»^[33]. И Смит, и остальные члены команды продолжали экспериментировать с оформлением сцены, подталкивая друг друга к смелым решениям. Смит предлагал сделать сцену более кинематографической, а не «условной», а Роббинс поощрял его оригинальные затеи. В конце концов, обмен идеями между Смитом и другими членами команды стал яркой иллюстрацией «авантюрного духа, который пронизывает все шоу»^[34].

Неумолимый перфекционизм

Управленческий стиль Роббинса был требовательным и жестким. Будучи абсолютным перфекционистом, он заставлял свою труппу работать так же много, как и он сам, предъявляя к ним жесточайшие требования как к молодым и неопытным. Члены команды часто рыдали от его непредсказуемых обвинений. «Малейшая ошибка в танце, движении или слове – и лучше бы вам совсем не родиться, – вспоминала Лоуренс. – Почти ежедневно Джерри выбирал себе “жертву” для критики – на весь день!»^[35] Керт рассказывал: «Если вы подниметесь на сцену и не изобразите в точности то, что он хочет…, он вас уничтожит. Люди говорили, что мы марионетки в его руках»^[36]. Не удивительно, что один из его бывших сотрудников заметил: «Я не боюсь попасть в ад после смерти, потому что я работал с Джерри Роббинсом»^[37]. В то же время актер Джек Клагмэн (Jack Klugman) отзывался о Джерри как о «единственном гении, с которым ему довелось поработать. Если бы он сказал мне выпрыгнуть из окна, я бы с радостью так и сделал»^[38]. Казалось, ничто не могло остановить или смягчить его. Например, во время репетиций сцены, в которой Тони признается Марии в убийстве ее брата, Лоуренс было велено яростно бить Керта в грудь изо всех сил. Они часами репетировали эту сцену. Наконец, когда врач осмотрел Керта, которого мучили боли в груди, он предупредил его, что это может плохо кончиться для его легких. Когда Роббинсу сообщили, что это «избиение» придется прекратить, он в ответ ворчливо посоветовал Лоуренс: «Бей его в голову – там ты ничего не повредишь»^[39]. Однажды на репетиции Лоуренс упала навзничь после прыжка; когда она с трудом поднялась на ноги, Роббинс приказал ей прыгнуть еще раз – и на этот раз, добавил он с сарказмом, с «ловцами Марии» наготове^[40]. Тем не менее, Роббинсу удалось добиться от труппы такого мастерства, которого они сами от себя не ожидали. Лоуренс рассказывает:

«Это был его “modus operandi” (способ действия. Прим. пер.): ругать и унижать нас до злости, чтобы мы доказали ему его неправоту, прыгая выше, вращаясь быстрее или сильнее ударяя друг друга во время драки. Он вызывал у нас страх и ненависть – иногда и то, и другое вместе. Но в результате мы почувствовали в себе потенциал, о котором иначе никогда бы не узнали»^[41].

Художник-декоратор Оливер Смит так высказался о Роббинсе:

«Он живет своей работой. Эта работа и есть Джерри Роббинс. Возможно, он кажется жестоким, но не в этом его цель. Он гораздо больше занят своей работой, чем человеческими отношениями»^[42].

Более того, когда танцоры превосходили самих себя, это вдохновляло Роббинса. «Танцоры оказывают на меня влияние, – признавался он. – Я смотрю, как они движутся, и это стимулирует мое собственное творческое мышление»^[43]. Так, Роббинс предоставил труппе свободу в интерпретации многих хореографических моментов, позволяя им импровизировать (в определенных рамках) на сцене.

Проект в целом оказался очень тяжелым для всей команды. Кэрол Лоуренс вспоминает, что четверо руководителей, казалось, работали круглосуточно. Бернштейн в своих дневниках признается в невероятной усталости, но также признает: «Этот мюзикл стал моим ребенком…, способным вырасти в нечто особенное». Во время работы было множество споров, но в итоге, как вспоминает Бернштейн, «нам было легко сотрудничать…, как будто мы вчетвером писали один и тот же сценарий»^[44].

Проверяя идеи

Джерри Роббинс умел находить талантливых людей и получать от них максимальную отдачу. Это часто приводило к переработке идей и концепций для максимального использования способностей тех, кого он привлек, поэтому проекты Роббинса неизбежно предполагали масштабное экспериментирование. «Вестсайдская история» не была исключением. Роббинс использовал подход, предполагающий несколько альтернативных «версий» (моделей) для каждого танца. Затем он экспериментировал с разными версиями, прежде чем выбрать подходящую. А в случае с «Вестсайдской историей» он продолжал дорабатывать концепцию даже в день премьеры.

Разнородное руководство: контрастные стили

В противоположность образу «плохого полицейского» Роббинса, Бернштейн и Принц играли роль «хороших полицейских», что обеспечивало равновесие в руководстве труппой. Внешне они не одобряли методы Роббинса. Принц, который позже сам стал директором, понял тогда, что должен понравиться команде, чтобы работать с ней. Хотя он и признавал, что атмосфера соревнования плодотворно влияет на некоторых членов труппы, Принц ненавидел суматоху и напряженность, которые создавал Роббинс.

Бернштейн избрал более чуткий подход к членам труппы, утешая тех, кому «досталось» от Роббинса, и даже переписывал музыку, чтобы избавить их от слишком сложных или не очень удобных партий. «Он часами работал с каждым из нас индивидуально, и мы не могли отвести взгляд от его лица, – вспоминает Лоуренс, – оно выражало столько эмоций! Он никогда не выходил из себя и не забывал о хороших манерах. Он не заставлял нас делать что-то – он просто верил в нас»^[45].

Жесткий стиль управления, которым Роббинс отличался всю жизнь, был далеко не однозначным. Балерина Джоан Текесбери (Joan Tewkesbury), принимавшая участие в постановке Роббинса «Питер Пен», так описала это:

«Он оказал на меня огромное влияние, хотя и был жутким мерзавцем… Но все сводилось к следующему: если не переносишь жару, уходи из кухни. Может, это и звучит странно, но я возвращалась бы на эту “кухню” при каждой возможности, потому что там я получала такой заряд энергии, который делал из меня настоящую артистку»^[46].

Чита Ривера (Chita Rivera), снимавшаяся в экранизации «Вестсайдской истории», рассказывает:

«… если Роббинс не был бы таким, каким он был, никто из нашей труппы не танцевал бы так, как они танцевали. Никто из них не добился бы того, чего им удалось добиться, по крайней мере, это касается меня, потому что люди слишком часто опускают руки, сдаются…, а он заставлял нас делать то, на что мы действительно были способны, хотя даже и не мечтали об этом…»^[47].

Выносим на суд аудитории: финальные штрихи

Первое пробное представление в Вашингтоне (штат Колумбия) имело успех у публики. Тем не менее, некоторые моменты требовали доработки. Однажды, чтобы изменить музыку, Роббинс отвел дирижера в сторону и вычеркнул из партитуры то, что ему не нравились. С Бернштейном он это даже не стал обсуждать, и тот совсем не удивился, а просто вышел из театра и направился в ближайший бар, где Сондхейм нашел его «за тремя стаканами виски».

Творческое признание также стало для них больной темой. Так как имя Сондхейма не фигурировало в первой статье о мюзикле, Бернштейн отказался от своего гонорара за либретто, он даже вычеркнул свое имя из официальной программы, и ее пришлось перепечатывать. Наконец, чтобы защитить творческую целостность проекта, они не пошли на поводу у людей, грозивших сорвать спектакль из-за того, что Пуэрто-Рико в нем называли «островом тропических болезней». Несмотря на эти и другие трудности, мюзикл сохранил свою целостность и гармоничное сочетание танца, актерской игры, музыки и текста.

В результате мюзикл, несмотря на неоднозначность критических отзывов о нем, принес хорошие сборы. После более чем 760 представлений на Бродвее он отправился в турне по стране, а затем с триумфом объехал весь мир. Когда он вновь вернулся в театр на Бродвее в 1960 году, критики были единодушны в своей оценке, и это сделало «Вестсайдскую историю» самой популярной музыкальной пьесой в мире. Экранизация мюзикла стала настоящим хитом, собрав в 1961 году больше всех «Оскаров», а аудиозапись была признана бестселлером.

Будучи первым мюзиклом, объединившим танец и пение, он стал творческим прорывом, который задал новый стандарт для будущих постановок театра на Бродвее. Более того, «Вестсайдская история» открыла путь другим командам к еще более оригинальным сюжетам, нежели вражда уличных банд. К тому же члены команды, работавшей над этим мюзиклом, обрели популярность в своих областях деятельности. Алан Джонсон (Alan Johnson), который играл роль одного из членов пуэрториканской банды «Акул», а затем стал доверенным помощником Джерри Роббинса, назвал работу над проектом «университетом “Вестсайдской истории”».

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Виртуозы, создавшие «Вестсайдскую историю», не стремились потворствовать вкусам невзыскательной публики. Они полагали, что зрители достойны гораздо большего, чем было принято думать. Команда мюзикла предвидела социальные перемены и стремилась преобразовать зрителей, в которых отказывалась видеть бестолковую толпу, чтобы помочь им оценить новое, яркое и многоплановое развлечение.

Это было рискованно, однако успех мюзикла превзошел все ожидания. Если вы вдохновили виртуозную команду на изменение мира ценным предложением нового товара или услуги, убедитесь в том, что результаты команды будут отличаться от результатов конкурентов и ваших прошлых достижений. Иначе ваши усилия будут напрасными. Задайте виртуозам высокие критерии, предложите им смелое видение, чтобы они стремились создать нечто оригинальное и значимое, способное изменить правила игры. Добейтесь, чтобы они воспринимали потребителя по-новому, а не так, как принято.

Какой товар или услуга способен изменить их жизнь или бизнес? Преобразуйте клиента и используйте лучших из лучших для создания чего-либо нового, неожиданного, что действительно обрадует конечного потребителя.

Четыре виртуоза, создавшие «Вестсайдскую историю», обсуждали, спорили и правили каждый нюанс окончательной версии мюзикла практически с первого момента их встречи. Так они расширяли свои стремления и превосходили собственные способности, а в этом и состоит двойное преобразование. Благодаря четкому определению того, чего они «не хотели» делать, каждый член команды прекрасно знал, к чему стремиться.

Прямой диалог, возможный благодаря взаимному уважению и пониманию, позволил им объединить свои разнообразные таланты и изменить облик театра на Бродвее. Бурные дискуссии и открытый обмен идеями имели такое же, если не большее, значение, чем само видение. Это видение не было навязано извне, а стало результатом обсуждения всей команды. Именно на этом этапе вовлеченность в работу и ответственное отношение помогают добиться результатов – важный шаг в жизни любой виртуозной команды. Ваши «звездные» команды должны сообща создавать свое собственное видение будущего, выказывая абсолютную преданность проекту и способность к открытому общению, которое позволит им оценить таланты друг друга для эффективного их объединения во время работы.

Члены команды «Вестсайдской истории» не просто «работали вместе». Их командный дух был пронизан истинным сотрудничеством. Они свободно давали друг другу советы и выражали свое мнение о том, в чем не были специалистами. Они с радостью бросали друг другу вызов, стремясь к совершенству. Они работали в тесном контакте, плечо к плечу, стараясь вдохновлять друг друга на протяжении всего периода напряженной работы.

Подобное сотрудничество гораздо полнее традиционной командной работы, в которой узкая специализация не позволяет коллегам наступать друг другу «на любимую мозоль». Сотрудничество в духе «Вестсайдской истории» показывает, как самые талантливые команды должны объединять свои способности в стремлении создать интересное и ценное видение.

Мы рассказали о принципах работы этой команды, которые она соблюдала в процессе всей совместной работы – от возникновения идей до их воплощения. Энергия и мощь, а также способность обогащать новыми идеями окончательно сформированные целостные продукты или услуги, гораздо предпочтительнее для индивидов, работающих в одиночестве, в своем ритме, а не синхронизированно, когда идея вяло пробирается на рынок. С момента зарождения своего замысла руководители «Вестсайдской истории», принимая ключевые решения, знали, что им придется выживать в рыночных условиях, и это, вкупе с авантюрным духом, подхлестывало их.

Виртуозы «Вестсайдской истории», работая в тесном контакте, «стряпали» свой проект сообща, как команда. Идеи появлялись то у одного, то у другого, и вскоре трудно уже было определить, кто что придумал. Но много идей было привнесено извне. Прогулки Роббинса по улицам Нью-Йорка, его встречи с бандами, затевающими драку, или посещение танцплощадок в Вест-Сайде, например, порождали замечательные идеи, которые обсуждались всей командой. Он знал, что некоторые идеи придется искать на стороне, чтобы дать команде пищу для творчества. Это верно и для вашей команды. Вне команды гораздо больше идей, чем внутри нее. Это факт. Добыть эти идеи для виртуозов – одна из ключевых задач лидера.

Остановимся еще немного на качествах лидера. Мы считаем, что «Вестсайдская история» никогда бы не произвела такой фурор, если бы не бескомпромиссность Джерома Роббинса, без которой невозможно было бы добиться результата. Он был фанатично предан проекту и стремился к совершенст ву, хотя его не очень-то любили.

Как нам кажется, в каждой виртуозной команде должен быть такой требовательный лидер. Возможно, Бернштейн, выполнявший роль посредника и миротворца, естественно дополнял жесткий стиль Роббинса, но важно другое: благодаря совместной работе эти виртуозы превзошли самих себя и в результате изменили мир.

Итак, прежде чем формировать виртуозную команду, задайте себе следующие вопросы.

1. Нацелена ли ваша команда на двойное преобразование? Развивают ли члены команды свои способности? Расширяют ли они потребности клиента, выявляя их скрытые ожидания и устанавливая новые, усовершенствованные стандарты продукта?

2. Практикует ли ваша команда прямое общение и открытый обмен идеями для уточнения своего видения?

3. Насколько тесно связаны между собой члены вашей команды?

4. Есть ли у вашей команды возможность для совместного прохождения всего процесса – от зарождения идеи до ее воплощения?

5. Занимаетесь ли Вы или лидер Вашей команды поиском идей для команды, выступая в роли их проводника?

6. Требует ли лидер от своей команды достижения бескомпромиссного результата?

Список литературы

• Bernstein L. The Joy of Music. New York: Simon & Schuster, 1963.

• Garebian K. The Making of West Side Story. Ontario: Mosaic Press, 1995.

• Gordon J. Art Isn’t Easy: The Theater of Stephen Sondheim. New York: Da Capo, 1992.

• Lawrence G. Dancing With Demons. New York; Berkley Books, 2001.

• Jovitt D. Jerome Rabbins: His Life, His Theater, His Dance. New York: Simon & Schuster, 2004.

• Laurents A. West Side Story. Radnor: Chilton, 1973.

• Lawrence C. Carol Lawrence: The Backstage Story. New York: McGraw, 1990.

• Vaill A. Somewhere: A Life of Jerome Robbins. Forthcoming publication.

Глава 3
Основные составляющие критической массы
Как дефицит времени стимулирует талант: история «Манхэттенского проекта»

Конец 1930-х годов. Нацисты неспешно наступали на Европу, покоряя одну за другой столицы Старого Света: Копенгаген, Осло, Амстердам, Брюссель и Париж. По ночам они бомбили единственный бастион свободы в опустошенной Европе – Лондон, постепенно изолируя его от остального мира. Наблюдавшие это американцы с ужасом думали, что уже совсем скоро военным силам США придется защищать свою родину. Наступали мрачные времена. Вскоре союзникам стало известно, что ситуация, и без того катастрофическая, может еще больше усугубиться. Нацисты вплотную подошли к созданию грозного оружия – атомной бомбы. Эта весть ошеломила лидеров западных стран, подлив масла в огонь непрекращающихся стратегических дискуссий о последствиях атомной войны. К тому же операция Гитлера «Барбаросса» – внезапное нападение на Советский Союз в июне 1941 года, казалось, повысила шансы Германии на мировое господство. Примерно в то же время американский физик Эрнест О. Лоуренс (Ernest O. Lawrence) привлек внимание общественности к новому искусственному элементу – плутонию, который позволил бы создать атомную бомбу раньше Германии^[48]. Однако создание такого оружия было сложнейшей задачей, для выполнения которой требовалась большая команда самых лучших специалистов. Времени оставалось все меньше. Необходимость в формировании виртуозной команды была, несомненно, такой острой, как никогда раньше.

«Манхэттенский проект» стал ответом США на вызов нацистов. Это было одновременно приоритетной военной программой и, возможно, самым амбициозным научным проектом, за который когда-либо брался человек. Кроме того, с точки зрения научной и инженерной задач, это стало самым масштабным промышленным предприятием того времени. Для этого проекта была подобрана масштабная команда – вероятно, самая большая группа «звездных» талантов за всю историю человечества. В октябре 1939 года^[49] президент США Франклин Д. Рузвельт официально утвердил американский проект создания атомной бомбы, на осуществление которого были брошены все силы. Конечно, никто не говорил о том, что у этих виртуозов будут свои мнения, эго и ярко выраженная индивидуальность. Необходимо было найти таких лидеров, которые смогли бы добиться максимальной отдачи от подобной сложной команды талантливейших людей в ситуации, когда свободному миру грозило полное уничтожение^[50].

«Манхэттенский проект» объединил в команду интеллектуальную элиту, гениев науки XX века, для создания первой в мире атомной бомбы. Работая под тяжелейшим гнетом военного времени, они впервые в таком масштабе применили на практике новейшие достижения ядерной физики и создали мощнейшее оружие. Разделяя обязанности лидеров, Лесли Гроувз (Leslie Groves) и Дж. Роберт Оппенгеймер (J. Robert Oppenheimer) выковали единую, слаженную команду из множества «звезд» науки, и никто не смел оспаривать авторство тех идей, которые поступали в группу. Гроувз и Оппенгеймер в этом проекте старались «выжать максимум» из тех талантов, которые им удалось собрать. Они отлично справлялись с непримиримыми противоречиями, возникавшими между такими выдающимися, но невероятно упрямыми и эгоцентричными личностями, каковыми были члены их команды. Они обеспечивали непрерывный поток идей и поддерживали альтернативные мнения, когда страна в целях безопасности проводила политику изоляции. Из истории этого проекта можно извлечь достаточно много уроков, чтобы воспользоваться ими при осуществлении крупных перемен.

Лесли Гроувз: первый лидер

«Манхэттенский проект» был, прежде всего, военным проектом, поэтому военное руководство США решило, что 46-летний военный инженер, полковник Лесли Гроувз, обладающий уникальными лидерскими качествами, необходимыми для такой работы сумеет найти талантливых людей и организовать их, будучи опытным руководителем с несгибаемой волей. После завершения строительства Пентагона (самого крупного административного сооружения того времени, одного из сложнейших проектов в США) Гроувз получил «полную власть» над «Манхэттенским проектом», потребовавшим колоссального напряжения человеческой мысли. Гроувз мог напрямую обращаться с запросами в Конгресс в военное время. В общей сложности он привлек к этой работе 600000 постоянных сотрудников и еще 160000 временных^[51]. Однако Гроувз был не первым руководителем этого проекта.

Его предшественник был снят с этой должности вскоре после назначения из-за медлительности и нерешительности – тех качеств, которые совершенно не вязались с полковником Гроувзом^[52].

Гроувз был профессиональным военным, окончившим военную академию «Вест-Поинт» и инженерный факультет Массачусетского технологического института (MIT). Он прославился выдающимися способностями и тяжелым характером; он был неутомимым тружеником, полностью отдававшим себя выполнению поставленной задачи, и отличался бескомпромиссной самоуверенностью. Несмотря на то что Гроувза недолюбливали за высокомерие и полное безразличие к мнению о нем других, его, тем не менее, уважали как человека, способного делать дело^[53]. Один из его коллег так отозвался о нем: «Гроувз был самым большим сукиным сыном, которого я когда-либо встречал… Его самомнение не сравнить ни с чем, но нам никогда не приходилось беспокоиться о тех решениях, которые он принимал, или о том, к чему они могли привести»^[54]. Гроувз понимал, что подобная уникальная возможность сопровождается невиданным личным и профессиональным риском. Он задумался:

«Если наше устройство не сработает, мы, руководители этого проекта, проведем остаток жизни в таких глубоких казематах Форт-Левенворта, что им придется спускать нам солнечный свет по трубам»^[55].

Несмотря на свой авторитаризм, Гроувз побуждал своих подчиненных экспериментировать и соревноваться друг с другом, что позволяло изучить ошибки и опробовать различные варианты. Он искал решительных работников, которые не боялись рисковать и предпочитали бесконечным дебатам о выборе направления движения само движение^[56]. В управлении своей виртуозной командой Гроувз руководствовался следующими принципами:

1 приглашать только самых лучших;

2 делегировать сотрудникам как можно больше полномочий, избегая мелочного контроля;

3 превратить существующие структурные подразделения в инструменты для достижения цели, отказавшись от их бюрократизации^[57].

В результате он стал «незаменимой фигурой в создании атомной бомбы»^[58]:

«”Манхэттенский проект” не возник из ниоткуда. Он был организован и осуществлялся в особом направлении – в направлении Гроувза»^[59].

Размышляя о том, как работать со столькими академиками – «самым выдающимся сборищем примадонн»^[60], как он отзывался о них, – Гроувз решил, что необходимо найти ученого – авторитетного профессионала, чьи глубочайшие знания и видение объединили бы всю команду, для руководства научно-исследовательской работой^[61]. Иными словами, ему нужен был знающий специалист, страстно увлеченный этим проектом, а решение политических вопросов и военную бюрократию он мог бы взять на себя. Вместе они стали бы соруководителями проекта – каждый в своей области. В октябре 1942 года Гроувз встретился с физиком Дж. Робертом Оппенгеймером, который буквально его потряс своей гениальностью^[62].

Второй лидер найден: выдающийся американский физик Дж. Роберт Оппенгеймер

Совместно с Эрнестом Лоуренсом в 1930-е годы Оппенгеймер создал кафедру физики мирового класса в Калифорнийском университете (г. Беркли), где приобрел далеко не однозначную репутацию. Он разбирался во всем – от теоретической физики до поэзии и санскрита, что одновременно и потрясало, и пугало его коллег. Он мог быть обворожительным, невероятно чутким, предупреждая желания других, но иногда становился грубым и высокомерным, увольняя всякого, кто не поспевал за его молниеносной мыслью^[63]. Обеспокоенный войной, 38-летний Оппенгеймер возглавил дебаты о создании атомной бомбы^[64].

Гроувз сразу же понял, что способности и стремления Оппенгеймера дополняют его собственные. Оппенгеймер настолько хорошо разбирался в научной стороне дела, что Гроувз решил именно ему поручить разработку бомбы. Гроувзу также импонировала амбициозность Оппенгеймера: «Гроувз понимал, что Оппенгеймер огорчен и разочарован тем, что его вклад в теоретическую физику не принес ему заслуженного, по его мнению, признания. Этот проект мог обеспечить ему бессмертие»^[65]. К тому же Гроувз знал, что Оппенгеймер потребует к себе иного отношения, чем то, которым он «одаривал» подчиненных. Обычно Гроувз предпочитал «вытягивать жилы» из людей, испытывая их на прочность; если они не выдерживали этого, он просто увольнял их. С Оппенгеймером же он решил строить дружеские отношения^[66].

Гроувз так верил в гениальность Оппенгеймера, что готов был защищать его даже с риском для своей карьеры. Во-первых, военную контрразведку беспокоило то, что родственники Оппенгеймера, в том числе брат и жена, подозревались в связях с коммунистами. А во-вторых, некоторые считали, что руководить работой стольких нобелевских лауреатов должен один из них. Достаточно ли у Оппенгеймера авторитета? Но как только Гроувз предложил им найти кого-то получше, споры тотчас утихли. Отстаивая кандидатуру Оппенгеймера, Гроувз решил не сообщать ему всю секретную информацию, в том числе и о контактах его брата с советским шпионом. Из-за этого решения Гроувза могли обвинить в государственной измене. Тем не менее, такая тактика помогла Гроувзу установить доверительные отношения с разработчиком бомбы, которые сохранились у них на всю жизнь^[67].

Отправная точка: привлекаем талант и строим команду

И Гроувз, и Оппенгеймер понимали, что успех проекта во многом зависит от того, удастся ли им привлечь лучших из лучших. Тесные контакты Оппенгеймера с мировым сообществом физиков помогли ему и его коллегам отобрать самых выдающихся специалистов. Прекрасно зная этих ученых, у которых непомерная амбициозность переплеталась с высоким идеализмом, Оппенгеймер создал мощное видение, убеждая их в том, что своей работой они смогут положить конец войне и, возможно, предотвратить все будущие мировые войны; это возможность, как он утверждал, изменить ход истории. И ему верили.

Один из участников проекта так описал это:

«Это была уникальная возможность использовать знания и науку на пользу своей стране… Радостное предвкушение, преданность делу и патриотизм взяли верх над всеми остальными чувствами»^[68].

Считалось, что «никто лучше Гроувза не мог подобрать лучших специалистов, которых только можно было найти»^[69]. Все их прошлые достижения не шли ни в какое сравнение с тем, что они могли сделать теперь. Гроувз любил цитировать слова Роберта Ли (Robert E. Lee):

«Не слушай никого! Выбирай людей моложе, неопытнее и не таких известных, как хотелось бы другим. Один из двух моих наиболее успешных выборов был сделан вопреки советам всех моих старших и авторитетных наставников»^[70].

Оппенгеймер очень внимательно относился к своим будущим сотрудникам. Ричард Фейнман (Richard Feynman) вспоминает:

«Он уделял внимание проблемам каждого. У моей жены был туберкулез, и он беспокоился, будет ли больница там, где нам придется работать. Он был прекрасным человеком»^[71].

А Гроувз, по своему обычаю, спрашивал: «Чем я могу помочь, чтобы облегчить вам выполнение вашей работы?»^[72]

Когда, наконец, были подобраны все специалисты, возник вопрос, как сформировать из них команду. Так как американские ядерщики были разбросаны по всей стране – в политически мощных департаментах университетов в Беркли, Чикаго и Нью-Йорке, многие, естественно, считали, что наибольший эффект даст их параллельная работа, которой они будут заниматься на своих местах. Однако Оппенгеймер требовал создания центральной лаборатории для обеспечения интенсивного обмена идеями и мнениями, которого он хотел добиться. Гроувз согласился с этим, добавив, что секретность проекта требует строгой изоляции.

После длительных поисков они выбрали здание заброшенной школы для мальчиков в Лос Аламосе в Нью-Мексико. Это глухое место не очень-то понравилось многим участникам проекта. Кроме того, ученых раздражали беспрецедентные меры безопасности, на которых настаивали военные^[73]. Однако несмотря на эти трудности, решение о местоположении лаборатории было принято, как и строжайшие меры безопасности.

Разделение и свободный поток идей

Оппенгеймер понимал, что грандиозные научные результаты требуют одновременно спонтанности и открытого обмена идеями, которые следует поощрять, но при этом контролировать. Проект должен стать местом, «где люди смогут свободно говорить друг с другом, где теоретические идеи и экспериментальные открытия будут взаимообогащаться, где удастся избежать потерь, разочарований и ошибок, вызванных разделением…»^[74]. Он считал, что изоляция в рамках одной научной дисциплины или ограничения, обусловленные бюрократическими процедурами, могли перекрыть поток идей и нанести серьезный ущерб проекту, в котором все должно быть взаимосвязано.

Каждый ученый и инженер, как он надеялся, будучи в курсе происходящего, вдохновится на достижение общей цели, иногда выходя за рамки своей специализации. Добиться такого баланса между открытостью и защищенностью от многих организаций было бы очень сложно.

Несмотря на то что Гроувз одобрял многие замыслы Оппенгеймера в отношении свободного обмена идеями и информацией – они ежедневно общались по телефону, – он бесцеремонно вмешивался в его работу из соображений военной безопасности, настаивая на политике разделения, так как именно этот метод управления способствовал укреплению его, Гроувза, власти: он единственный обладал полной информацией и о научной, и об административной сторонах дела, поэтому в этом вопросе ему очень сложно было пойти на компромисс^[75].

Дело в том, что Гроувз уже приметил некоторых специалистов, которые, по его мнению, угрожали безопасности проекта, и хотел убрать их из Лос Аламоса. Однако ученые продолжали свободно обсуждать друг с другом все проблемы. «Невозможно предсказать, – писал позднее Лео Зилард (Leo Szilard), один из величайших физиков XX века, – кто из людей откроет новый метод, который сделает старые методы никчемными»^[76]. Процесс изобретения, как считали Зилард и другие ученые, требовал свободы слова: чем больше ученые знали, тем выше была вероятность прорыва^[77].

Оппенгеймер разделял эту философию открытости и настаивал на том, чтобы с еженедельными обзорами развития проекта знакомились все ученые. Он также предложил альтернативную версию разделения: военные должны заботиться о безопасности и сохранении секретности, а гражданский персонал лаборатории в Лос Аламосе работать над созданием бомбы. Гроувз нехотя согласился с этим, понимая, что дальнейшие споры о разделении затормозят ход работ^[78]. Гроувз пошел на компромисс, предоставив ученым неожиданно большую свободу при условии соблюдения разделения в тех областях «Манхэттенского проекта», которые не относились к исследованиям^[79].

Кипящий котел: улучшение личных достижений

В среде ученых и инженеров, которых собралось в марте 1943 года несколько тысяч, Оппенгеймер быстро стал лидером. Участники проекта слушали «вступительные лекции», рассказывающие о поставленной перед ними задаче. Средний возраст участников составлял 25 лет, хотя встречались и пожилые люди, среди которых было восемь нобелевских лауреатов (а затем к ним присоединились еще 12)^[80]. Молодые ученые, долго не имевшие в условиях повышенной секретности доступа к достижениям своих коллег, неожиданно получили право участвовать в разработках, о которых они могли только догадываться. В команде царило оживление, даже эйфория^[81].

Ставки были высоки, времени оставалось мало, а работа требовала невиданных ранее способностей, и все это происходило на глазах у самой что ни на есть профессиональной элиты. Сказать, что стресс был характерен для «Манхэттенского проекта», – значит не сказать ничего. Это был самый настоящий кипящий котел!

На начальном этапе работы Оппенгеймер разрешил каждому справляться с собственным стрессом по-своему. У сотрудников было много общего: ум, компетентность и изолированность от общества. Они жили в тесноте и не могли избежать частых контактов друг с другом. Им разрешались незатейливые развлечения: собрания, верховая езда и прогулки в горы. Не удивительно, что подобные условия неизбежно приводили к творческим выходам энергии. Будущий нобелевский лауреат Ричард Фейнман учился играть на детских барабанах, которые он где-то откопал; они служили ему визитной карточкой на протяжении всей карьеры. Вместе с другими Фейнман участвовал в невинных проделках, чтобы снять напряжение. Он прославился своим умением вскрывать замки сверхсекретных сейфов, в которых оставлял записки «догадайся, кто». Фейнман завоевал дурную славу, сбежав с собрания, на котором обсуждались меры безопасности, чтобы взломать замок стола Эдварда Теллера (Edward Teller), утверждавшего в тот момент, что его бумаги находятся в полной безопасности^[82]. Но при всем этом работа не прекращалась ни на секунду. Некоторые из самых важных открытий были сделаны во время пешей прогулки в горах, когда члены команды могли свободно обмениваться мнениями, проникая в мысли своих коллег^[83].

Управляя гениями, безумными идеями и сложнейшей работой

Оппенгеймер хорошо справлялся с объемами и темпами сложной, взаимосвязанной работы. Расчеты группы теоретических разработок поступали специалистам в области химии и вооружения, которые, в свою очередь, задавали параметры для моделей, разрабатываемых металлургами. Для того чтобы создать эффективную административную систему для решения этих вопросов, Оппенгеймер создал подразделение из ученых и инженеров, распределив их по категориям, таким как теоретическая физика, экспериментальная физика, химия и металлургия, боевые технические средства.

У каждого подразделения был свой руководитель, который раздавал задания подгруппам, имеющим собственных руководителей. Это была четкая иерархия. Руководители подразделений отчитывались перед директором лаборатории Оппенгеймером; они встречались с ним по отдельности и вместе в совете управляющих, координирующем всю работу^[84].

Оппенгеймер позаботился о том, чтобы этими подразделениями руководили действительно подходящие люди, независимо от их опыта или должностей в гражданской жизни. Он поддерживал тех лидеров, которые обладали одновременно умением общаться и уверенностью, допускающей свободный взаимообмен мнениями, а также были последовательными в решении той или иной задачи. Эта система была нацелена на обеспечение генерации удачных идей без оглядки на личности.

Например, Ханс Бете (Hans Bethe) стал руководителем Эдварда Теллера и возглавил подразделение теоретических исследований, хотя Теллер начал заниматься разработкой атомной бомбы намного раньше него и упивался своим «превосходством» над другими. Бете считал, что Оппенгеймер выбрал его за «более усидчивый и основательный подход к жизни и науке, который будет полезнее проекту на данной стадии развития, когда необходимо выполнять принятые решения и проводить детальные расчеты, что требует массы административной работы»^[85].

Это решение очень огорчило Теллера, который считался невероятно творческой личностью, однако слишком занятой собой^[86].

Несмотря на то что структура должна была быть достаточно гибкой, чтобы способствовать порождению невероятных, безумных идей, Оппенгеймер ввел строгие сроки исполнения для каждого отдельного проекта, дабы команда постоянно продвигалась вперед. Этот ранний этап, на котором еще отрабатывались основные очертания бомбы, включал открытые эксперименты и «мозговой штурм». Ученые и инженеры параллельно и детально исследовали все возможности, часто забывая о формальной иерархии. Например, пользуясь способностями неугомонного Ричарда Фейнмана, который не боялся критиковать мнения «великих людей», под чьим началом он работал, Нильс Бор и Ханс Бете сначала обсуждали новые идеи с ним, а затем уже представляли их «важным лицам»^[87]. Оппенгеймер проводил еженедельные коллоквиумы, на которые могли прийти все члены проекта, чтобы послушать информацию о его продвижении и нерешенных вопросах. Все участники могли высказывать свои соображения.

Пытаясь поддерживать постоянный поток альтернативных идей и обновлять видение, Оппенгеймер запретил ученым отстаивать авторство своих идей. Все были обязаны работать над идеями других. Делясь своими сомнениями по поводу этой политики, Теллер писал: «Требовалось практически постоянное сотрудничество, вся работа велась в лихорадочном темпе, а новая идея, стоило ее кому-либо высказать, могла быть отдана на разработку другим… Как будто отдаешь своего ребенка на воспитание чужим людям»^[88].

Оппенгеймер много трудился, чтобы поддерживать в команде рабочий режим и не позволять сотрудникам покидать «борт корабля», не полагаясь на их личную ответственность. Будучи очень талантливым человеком, Оппенгеймер, тем не менее, старался сдерживать свое эго во время принятия решений и использования ресурсов. Несмотря на конфликты с Теллером, он все же попросил его разработать и спроектировать более мощную водородную бомбу («Супер»), возглавив одну из групп теоретического подразделения. Они также встречались раз в неделю для обсуждения идей Теллера, которые касались ряда областей, значимых для успешного завершения проекта.

Оппенгеймер предоставлял подобные возможности и другим сотрудникам^[89]. Неутомимый в поиске наилучших идей для проекта он сознательно вовлекал своих ученых в эту работу, постоянно нацеливая их на более высокие достижения^[90].

Модель взрыва: как удержать безумную идею

Несмотря на особый статус «Манхэттенского проекта», Гроувз и Оппенгеймер отрабатывали множество безумных идей, которые часто даже конкурировали с основными направлениями исследования. В результате этот метод оказался решающим для успеха проекта.

Гроувз считал: «Если нужно сделать выбор между двумя методами, используйте их оба»^[91]. Это стремление моделировать идеи привело к тому, что альтернативные варианты постоянно разрабатывались и были доступны в процессе работы, а не игнорировались как неподходящие или нереальные.

Из области взрывотехники известно, что ошибка в настройке таймера даже на миллионную долю секунды может привести к тому, что взорвется бомба мощностью не в 20000 тонн, как задумывалось, а лишь в 60 тонн ТНТ (тринитротолуола). На начальном этапе проекта основная рабочая модель представляла собой 17-футовое «плутониевое ружье», которое должно было выстрелить расщепляемым материалом в основание бомбы, чтобы создать «критическую массу». Сет Неддермейер (Seth Neddermeyer) предложил другой способ: почему бы не создать сферу, которая взрывалась бы равномерно, сжимая все материалы с трех сторон? Он считал, что подобная бомба взорвется быстрее и будет более компактной, что отвечало важным требованиям военных^[92].

Идея Неддермейера, высказанная им на общем собрании, вызвала единодушный протест большинства участников, и даже Оппенгеймера. Дело было не столько в том, что снаряду потребовалась бы идеально симметричная форма, сколько в том, что его содержимое могло вырваться наружу, вместо того чтобы сжаться. Многие молодые ученые высмеяли эту идею: «Она дурно пахнет», – сказал Ричард Фейнман^[93]. А сторонники модели ружья доказывали, что выбрали наиболее удачную альтернативу.

Тем не менее, невзирая на свои собственные сомнения, Оппенгеймер попросил Неддермейера после собрания детальнее изучить этот замысел. Он призвал Неддермейера, который, подобно Теллеру, недолюбливал коллективную работу, провести эксперименты и представить сложные математические расчеты, требуемые для создания «ударной волны». Больше года Неддермейер работал над этой задачей в полном одиночестве, без жестких сроков, избегая всяческого сотрудничества с другими, которое большинством его коллег считалось принятым в этом проекте стилем работы^[94]. Это решение тайно поддержать идею Неддермейера оказалось невероятно удачным для проекта.

На второй год работы над проектом стало очевидно, что модель ружья вряд ли окажется успешной. Модель взрыва, разрабатываемая благодаря дальновидности Оппенгеймеру под руководством Неддермейера, стала, пожалуй, единственной возможной альтернативой на тот момент, хотя технические трудности все еще представлялись непреодолимыми. Моральный дух команды упал, и Оппенгеймер стал подумывать об уходе^[95]. Для решения проблемы необходимо было вернуться от проектирования оружия к основам науки: определить в малейших деталях флюидную динамику, дабы понять, что произойдет в ту миллисекунду, которая нужна для взрыва. Модель взрыва была единственно возможным решением, однако она, в свою очередь, требовала нового взгляда на проблему.

Оппенгеймер попросил Неддермейера отказаться от руководства тем, что первоначально было его идеей, и передать этот проект другим для завершения. Он высказал эту просьбу «от лица успеха всего проекта»^[96].

Качества лидера: высший интеллект и человечность

Оппенгеймер и Гроувз постоянно находились в центре событий, принимали участие во всем, но в то же время делегировали отдельные задачи самым компетентным сотрудникам. Они отслеживали все технические разработки, и ничто более-менее важное не могло от них ускользнуть. Оба знали, как подвигнуть команду на упорную работу, с сочувствием выслушивая все проблемы и предлагая решения, и требовали соблюдать жесткие сроки. Оба были постоянно готовы к обмену информацией с членами проекта. Кроме того, сотрудники были искренне преданы им обоим, боясь совершить промах и разочаровать их^[97]. В итоге сложился очень эффективный стиль руководства.

Как вспоминал Бете:

«Оппенгеймер знал и понимал все, что происходило в лаборатории, независимо от того, шла ли речь о химии или теоретической физике, или о механике…, и «укладывал» все процессы в общую схему действий, принимая правильные решения. Никто в этой лаборатории не мог с ним сравниться… В нем было также много человеческого тепла.

У всех наверняка сложилось такое впечатление, что Оппенгеймер интересовался каждым из нас. Разговаривая с кем-то, он давал понять, что работа этого человека имела большое значение для успеха всего проекта.

Я не припомню ни одного случая в Лос Аламосе, когда он был груб с кем-то, хотя до и после войны такое с ним часто случалось»^[98].

Джон Лансдейл (John Lansdale), главный помощник Гроувза по вопросам безопасности и разведки, заметил: «Гроувз… действовал на людей как катализатор. Большинство из нас, работая с ним, добивалось гораздо больших результатов, чем можно было от нас ожидать»^[99].

Более того, руководство на пару с Гроувзом позволило Оппенгеймеру взять на себя роль «хорошего полицейского» в противовес «плохому полицейскому» Гроувзу, поэтому большая часть критики, которая могла бы коснуться его, направлялась на генерала. Так что Гроувза обвиняли во всем, в чем только можно.

Заключение

К январю 1945 года бюджет «Манхэттенского проекта» превысил 2,2 млрд долларов. Полушутя генерал Гроувз предупредил команду, что если она не добьется успеха, «каждый из вас будет всю оставшуюся жизнь оправдываться перед комитетами Конгресса»^[100]. Несколько месяцев спустя бомба мощностью 18600 тонн ТНТ была успешно взорвана в пустыне, выпустив в небо огненный шар. Мир вступил в новую эру развития, полную невероятных ожиданий и ужасающих страхов. Атомные бомбы были созданы и союзниками, чтобы положить конец войне.

Таким образом, несмотря на все трудности, виртуозная команда справилась с задачей, порученной ей страной.

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Можете ли вы себе представить, что сталось бы с миром, если бы Оппенгеймер и Гроувз не смогли найти самых лучших специалистов? Однако в деловом мире менеджерам, перед которыми поставлены серьезные задачи, зачастую почему-то не удается собрать наиболее талантливых людей, чтобы энергично взяться за их решение. В большинстве известных нам случаев проект с самого начала сопровождают компромиссы: кого приглашать в команду, если выдающиеся специалисты, «звезды», недоступны. «Манхэттенский проект» – яркое свидетельство того, что для осуществления кардинальных изменений требуется виртуозная команда.

Видение – очень каверзная вещь и невероятно важная, когда приходится общаться с талантливыми людьми, чья интеллектуальная энергия заряжается их эмоциями и личными устремлениями. Оппенгеймер понимал, что видение, которым он хотел привлечь гениев, должно было находить отклик в душе каждого виртуоза. Без этой абсолютной преданности видению, лежащему в основе рискованного и тяжелого проекта, он не смог бы привлечь и удержать таких талантливых людей. Конечно, «спасти мир» – такое захватывающее дух видение значительно действеннее того, чем большинству из нас приходится заниматься в своей повседневной жизни, но все же нас поражает то, что видения, которым следуют в своей работе многие корпоративные команды, навязаны им «компанией» или кем-то со стороны. Эти видения часто формулируются без учета того, что они на самом деле значат для команды. Мы считаем, что один из уроков «Манхэттенского проекта» заключается в следующем: видение должно коснуться каждого виртуоза, затронув в нем глубинные «струнки».

Великая идея – собрать самых гениальных физиков в одном месте, заставив их буквально сидеть на головах друг у друга, помогла обуздать и использовать их коллективный разум. Основной принцип Лос Аламоса: плодотворные обсуждения невозможны без взаимодействия «плечом к плечу». Мы считаем, что члены виртуозных команд должны много времени проводить вместе, пока продолжается проект, чтобы максимально использовать их способности. Ежедневные встречи на несколько часов или виртуальное общение бесполезны, если вы задумали с помощью команды талантливых людей «перевернуть мир».

Как нам кажется, собрать команду на длительное время в одном месте, чтобы сделать поток идей более интенсивным, – одна из важнейших тактик, обеспечивающих достижение высокого результата. Однако ею зачастую пренебрегают, считая неудобной.

Оппенгеймер понимал, что в его распоряжении невероятно талантливые люди, но если бы он не использовал организационные механизмы, побуждающие к размышлениям, не активизировал поток идей и не подстегивал к высказыванию безумных идей, проект потерпел бы неудачу. Внимание к этим деталям во всем, что составляло основу организации – иерархию, четкое распределение ролей, обмен информацией, коммуникационные каналы, – способствовало достижению потрясающих результатов, превосходящих индивидуальный потенциал.

Слишком часто при создании мощных команд их организаторы не задумываются над тем, как люди будут сотрудничать, каковы основные принципы организации работы и т. д. Некоторых менеджеров пугает большой талант, поэтому они избегают полностью раскрывать потенциал своей команды. Мы считаем, что история «Манхэттенского проекта» еще раз убеждает в том, что суть – она всегда в деталях, каким бы не был проект, и каждая деталь требует к себе особого внимания.

Бесконечное противостояние потока идей организационным сложностям – еще один лейтмотив «Манхэттенского проекта». Было очевидно, что необходимость в новых идеях противоречила требованиям секретности проекта. И как генерировать новые идеи, когда в команде столько авторитетных и самоуверенных экспертов? Идея Неддермейера о взрывной модели, например, вначале была осмеяна. Так почему же Оппенгеймер разрешил ему работать над ее реализацией? Возможно, он уважал гений Неддермейера – его необузданный талант – настолько, что доверял ему. А может, он понимал, что в великой команде должно быть разнообразие идей, а не единообразие мысли и мнений.

Какой бы не была причина, урок для лидеров виртуозных команд очевиден. Бывают времена, когда даже самые безумные идеи следует поддерживать и разрабатывать, так как их ценность в будущем может оказаться неизмеримой. Виртуозный лидер должен обратить на это внимание, иногда делая ставку на сомнительный замысел, чтобы развивать больше идей. Самомнение тут не в счет. Идеи – капитал виртуозных команд, и безумные идеи могут вознаградить вас с лихвой.

Прежде чем браться за «Манхэттенский проект» в своей собственной компании, призванный повысить ее конкурентоспособность, ответьте на следующие вопросы.

• Пригласите ли вы для решения срочной и жизненно важной задачи самых талантливых людей?

• Насколько видение, которым вашей виртуозной команде предстоит руководствоваться в своей работе, затрагивает каждого ее члена – с личной и профессиональной точек зрения?

• Побуждает ли место работы вашей команды к интенсивному, эмоциональному взаимодействию ее членов и плодотворным обсуждениям?

• Достаточно ли интенсивно и регулярно проходят обсуждения, диалоги и дебаты в вашей команде, чтобы создать поток идей, вдохновляющий ваших сотрудников на инновации, творчество и воплощение видения? Или же бюрократические и другие препятствия мешают движению идей?

• Поддерживаете ли вы безумные идеи, надеясь, что они смогут обеспечить команде искомое решение?

Глава 4
Изменения внутри и вне команды
Революция по заказу: фабрика изобретений Томаса Эдисона

Нужны время, упорная работа и немного везения… Так было со всеми моими изобретениями. Первый шаг – интуиция – подобен вспышке. А потом начинаются трудности… Появляются ошибки. Требуются месяцы напряженных наблюдений, исследований и труда, прежде чем удается достичь коммерческого успеха (или провала)^[101].

Томас Эдисон (Thomas Edison)

Крупное открытие каждые полгода, патентоспособные инновации – каждые десять дней! Невозможно? Невероятно? Вовсе нет! Томас Эдисон установил такой график для своей команды и справился с задачей, изменив мир, по крайней мере, трижды (электрический свет, записываемый и проигрываемый звук и «говорящий» кинематограф).

Эдисон добился такого успеха благодаря тому, что оценивал по достоинству и использовал методы, необходимые для эффективного создания виртуозной команды и управления ею, при формировании четкого видения и обдуманного подхода к работе. Виртуозы, которых он собрал вместе, точно знали, чем они занимались, чего достигли другие, как добиться цели и зачем (в сухих экономических формулировках). Зная это и используя собственный талант, они смогли не раз изменить мир. Главный секрет успеха Эдисона – создание «фабрики изобретений», в которой моделирование, инновации, великие люди, лидерство и создание брендов обеспечили команде потрясающие достижения.

Эдисон и его виртуозная команда работали в стремительно меняющихся условиях: мгновенно разрабатывали идеи, идя на риск, терпя неудачи, учась на ошибках, добиваясь успеха, – и начинали все сначала. В этой команде и время, и пространство были подчинены одной цели – увеличению потока идей, а авантюризм людей обеспечивал ей преимущества. Уроки этой команды не менее актуальны и сейчас, чем сто лет назад, поэтому учтите их, если решите создать виртуозную команду в своей организации.

Миф о гении-одиночке

Электрическая лампочка символизирует прорывной момент открытия – миг, когда в голове творческой личности загорается «искра». Однако, как это ни парадоксально, изобретение лампы накаливания обязано своим появлением мощной команде инженеров и механиков, которые проверяли тысячи образцов материалов, комбинировали детали в бесчисленных моделях и даже создавали побочную технологию для выработки электричества в промышленных масштабах. Руководил этой командой великий организатор и провидец Томас Эдисон. Этот первый творческий союз, а не изобретение гения-одиночки, как считают многие, стал примером для современной исследовательской лаборатории – идеально организованная и оснащенная фабрика изобретений, как называл ее сам Эдисон. После создания лампочки и системы городского электроснабжения Эдисон учредил вторую фабрику изобретений, оснастив ее самым современным оборудованием и пригласив высококлассных специалистов. На этой фабрике, которая была намного больше первой, Эдисон и его команда фактически создали современную индустрию развлечений (с фонограммами и «говорящими» фильмами), а также заложили фундамент для производства огромного разнообразия промышленных товаров, на котором до сих пор базируется большинство современных технологий.

Ранние годы: от разносчика газет до изобретателя

Томас Эдисон родился в штате Огайо 11 февраля 1847 года. Он был младшим в семье, седьмым ребенком. Его отец работал и фермером, и кровельщиком, чтобы прокормить семью. Будучи болезненным ребенком, Эдисон получил в основном домашнее образование под руководством своей матери. Он редко посещал школу в 1859-60-е годы, восполняя свой растущий интерес к науке и механике чтением книг, а главное – с помощью химических опытов, которые ставил в созданной дома им самим лаборатории. Он считал, что книги могли «рассказать о теории, но практика была гораздо важнее»^[102]. Работать Эдисон начал в 12 лет, сначала разносчиком газет на местной железной дороге, а затем, в 14 лет, телеграфистом. Только через 10 лет он целиком и полностью посвятил себя изобретательству в лаборатории, которой не было равных во всем мире.

Первые шаги в предпринимательстве

Именно во время работы на железной дороге Эдисон впервые проявил свои предпринимательские качества. Проработав всего лишь полгода, он нанял двух мальчишек для работы в газетных киосках, в которых продавались пресса и овощи, деля с ними прибыль. Для того чтобы чем-то заняться во время многочасовых переездов, Эдисон соорудил химическую лабораторию в одном из вагонов поезда, однако вскоре возникший из-за разбившейся бутылки с фосфором пожар положил конец его экспериментам.

Его самое успешное начинание предполагало использование новейших технологий – телеграфа. Заметив огромный интерес пассажиров к новостям, связанным с Гражданской войной в Америке, Эдисон понял, какую возможность ему открывает битва при Шило в апреле 1862 года. «Мне тогда пришла в голову мысль телеграфировать новости быстрее других, – писал он позже. – Я решил, что вместо 100 газет смог бы продавать 1000»^[103]. И хотя у него не было денег, чтобы сразу закупить столько газет, он убедил издателя дать их ему в долг. Пассажиры дорого платили за его газеты, поэтому он получил грандиозную прибыль. Это не только показало Эдисону, как важно правильно реализовывать свои идеи, но и продемонстрировало ему силу прессы.

«Бродячий телеграфист» получает ценный опыт

После успеха с продажей газет Эдисон решил в 1863 году стать телеграфистом, странствующим по разным городам в поисках работы. Этим он будет заниматься последующие пять лет^[104]. Роль «бродяги» стала для него символом сбора и распространения идей и обусловила интерес Эдисона ко всему, что порождало много хороших идей и позволяло быстро их развивать:

«”Бродяжничество” вытащило молодого механика из „интеллектуального и духовного стереотипа, созданного длительным обучением и узким кругом знакомств”»^[105].

Эдисон, хотя и был в основном самоучкой, учился основам телеграфирования у Джеймса МакКензи (James MacKenzie). Он спас его сына, чуть не попавшего под поезд. Знания, полученные Эдисоном благодаря МакКензи, позволили ему присоединиться к тому, что он называл «элитарным брат ством техников»^[106], которое занималось также изучением электричества и проводило эксперименты с целью улучшения необходимых им технологий. Эдисон со всей серьезностью подошел к этому делу и стал работать ночами, чтобы днем посещать библиотеку и проводить эксперименты в своей хорошо оснащенной лаборатории. Кроме технических наук Эдисон, всегда стремившийся к знаниям, также изучал латынь и испанский. Вскоре у него появились проекты реализации нескольких инновационных идей, таких как устройство для записи сигналов телеграфа с последующим их медленным воспроизведением, что существенно облегчало задачу вечно спешащих операторов, таких же, как и он сам, а также обеспечивало большую точность передачи информации. Эдисон также изобрел устройство для одновременной передачи нескольких сообщений по одному кабелю^[107].

По словам Френсиса Джела (Frencis Jehl), одного из первых ассистентов в лаборатории Эдисона, «он знал секреты электромагнетизма так, как никто другой; он наблюдал и изучал, нажимая на телеграфный ключ; и таинственная сила, столь загадочная для других, раскрывала перед ним свои тайны…»^[108]. Таким образом, приобретенный опыт, экспериментирование и теоретические знания, почерпнутые из книг, позволили Эдисону добиться уникального, интуитивного понимания революционных технологий, которые еще только зарождались.

Изобретателю нужны связи для выхода на рынок

Открыв телеграфное отделение «Western Union» в Бостоне, Эдисон начал работать над своим первым настоящим изобретением – электрическим счетчиком голосов на выборах. Прославившись умением заражать энтузиазмом других людей, он вскоре получил необходимую финансовую поддержку от местных капиталистов. А 1 июня 1869 года Эдисон получил свой первый патент на это изобретение. К несчастью для него, местные политики, на которых он сделал ставку, не выразили особого интереса к его изобретению. Так как им нужно было время на «обмен голосами» и лоббирование, они предпочитали традиционную, медленную систему. Не пав духом из-за этой неудачи и решив точнее определять своего потребителя, Эдисон стал проводить эксперименты для других проектов, причем некоторые из них заставили его глубже изучить электрические записывающие технологии. Он работал с удвоенной силой, благодаря чему вскоре появилось множество изобретений, включая печатающий телеграф (телетайп), двухсторонние радиопередатчики (дуплексная связь) и телеграф, сигнализирующий о пожаре. Вдохновленный этими достижениями Эдисон ушел из «Western Union» и опубликовал в «Telegrapher» официальное извещение о своем намерении «полностью посвятить себя изобретательству»^[109]. Он вынес один важный урок из случая со счетчиком голосов: никогда больше не изобретать то, на что не было спроса и покупателя.

После первых успехов Эдисон, уже получивший несколько патентов и начавший лучше разбираться в сложностях бизнеса, тем не менее, вновь потерпел поражение, пытаясь продать свои идеи. Тогда он решил быть поближе к потенциальному рынку и переехал в Манхэттен, где располагались штаб-квартиры крупнейших телеграфных компаний, а финансисты нуждались в новых продуктах гораздо больше, чем в Бостоне. Там, в возрасте 22 лет, Эдисон сразу же решил обзавестись связями с «властителями мира», чья помощь понадобилась бы ему в будущем. Это было началом новой жизни – важнейшим этапом в его карьере^[110].

Фабрика изобретений: эффективная командная работа

В 1869 году, когда изобретения Эдисона считались в основном непредсказуемым результатом труда «гения-одиночки», он на самом деле создал систему, которая помогла команде талантливых людей поставить на поток успешные изобретения в его лаборатории в Нью-Арке (штат Нью-Джерси)^[111]. Проблемы, обусловленные дефицитом времени, с которыми ему пришлось столкнуться в своей лаборатории «гения-одиночки» в Бостоне, показали ему, что кроме стабильного финансирования работы нужна еще и производственная база для постоянного апробирования моделей разрабатываемых изделий. Он также стремился ускорить процесс обсуждения, для чего разместил рядом экспериментаторов и механиков, чтобы моделирование стало обязательным этапом их работы^[112]. Вскоре преимущество такого подхода стало очевидным: как только появлялись новые и непредвиденные проблемы, механики тотчас принимались экспериментировать, в то время как Эдисон искал альтернативные решения^[113]. Будучи мастером моделирования, Эдисон, сталкиваясь с проблемой, которую не мог решить, просто переключался на другой проект и, возможно, позже возвращался к ней, обогащенный новой информацией или иной точкой зрения^[114]. Никогда не теряя оптимизма, Эдисон считал неудачу полезной для процесса, вынося из нее уроки и получая знания, которые могли пригодиться в другом проекте или подтверждали нереальность его замысла. После примерно тысячи неудачных экспериментов и проверки одного изделия Эдисон однажды весело заметил расстроенному ассистенту: «Теперь мы точно знаем, что избрали неверный путь и нужно искать другой»^[115]. Это также значило, что как лидер и «мозговой центр» процесса Эдисон должен был найти подходящих механиков и инженеров для своих проектов.

Он хотел создать опытный завод для практического воплощения своих идей вместо научно-исследовательской лаборатории, которая продвигала теоретические разработки. При всем уважении к теории, Эдисон, тем не менее, не позволял ей бездумно ограничивать его эксперименты; он признавал теорию только после того, как она находила подтверждение в его собственных экспериментах или непосредственных наблюдениях^[116]. Догмы, с его точки зрения, были опасны, поскольку могли стать «шорами», мешающими поиску решений^[117]. Вся деятельность лаборатории Эдисона была проникнута практической и коммерческой целесообразностью. Резюмируя свои принципы, Эдисон писал:

«Сначала я выясняю, есть ли потребность в том или ином изобретении, а затем вплотную занимаюсь его разработкой. Результатом этой бурной деятельности становится так называемая обобщенная идея – совокупность всех моих задумок или осуществимая идея, которая затмевает все остальные. Выбрав однажды направление, которое я считаю правильным, я не снижаю темпа работы, пока не добьюсь цели»^[118].

Несмотря на то что Эдисон отдавал предпочтение практике, а не теории, он хотел, чтобы его лаборатории, или «фабрики изобретений», действовали как «сеть, вылавливающая идеи из возможных источников технических инноваций…»^[119]. Основу подобной системы составляла техническая библиотека, которой Эдисон уделял особое внимание при реализации всех своих инновационных проектов.

«Менло Парк» и совершенствование способностей команды

В 1874 году Эдисон продал права на одно из своих изобретений (квадруплексный телеграф, позволявший передавать четыре сообщения по одному проводу одновременно) за 30000 долларов, а на эти деньги купил современное оборудование для лаборатории и расплатился с долгами. С коммерческой точки зрения, это было самым крупным его успехом. Однако, побывав в Англии, он понял, сколь мало еще изучена безопасная система потребления электроэнергии, и решил, что ему нужна более масштабная и лучше оснащенная лаборатория с прекрасной библиотекой – центром обмена знаниями, с опытным заводом, оснащенным самым современным оборудованием, с хранилищем сырья и жильем для его многочисленных ассистентов^[120]. На следующий год он перевез свою лабораторию из Нью-Арка в более уединенное местечко – «Менло Парк», расположенный в сельской местности штата Нью-Джерси. Именно там Эдисон сделал свое знаменитое заявление о том, что намеревается со своей командой делать «небольшое открытие раз в десять дней и крупное – примерно каждые полгода»^[121]. Хотя многие его современники придерживались схожих принципов в организации лаборатории, «фабрика изобретений» Эдисона была задумана как более грандиозное предприятие: имея большие ресурсы, он мог одновременно работать в нескольких направлениях, исследуя «бесчисленные вариации», и, таким образом, оставить далеко позади своих соперников^[122]. «Моя единственная цель – работать, не думая о расходах, – объяснял он. – Мне нужно идеальное производство»^[123].

Подбирая команду^[124]

За пять лет существования «фабрики изобретений» «Менло Парка» там в то или иное время поработало более 200 человек. Вначале Эдисон старался приглашать сотрудников для реализации своих собственных идей, но со временем подобралась настоящая команда виртуозов. До создания лаборатории в «Менло Парке» у Эдисона уже было несколько любимых ассистентов, которых он привез с собой из Нью-Арка, включая Чарльза Бетчелора (Charles Batchelor), Джеймса Адамса (James Adams), Уильяма Кармена (William Carman), Джона Круэси (John Kruesi), Чарльза Стилвелла (Charles Stilwell) и Чарльза Ворта (Charles Worth). Но он знал, что лаборатории в Менло Парке понадобится более обширная команда для проектов, которые он уже начал обдумывать. Эти люди были абсолютно преданы Эдисону (Бетчелор был готов работать даже по 20 часов в день), и он делился прибылью с некоторыми из них (Бетчелор получил 10 % от гонорара и дохода за свои изобретения, Джеймс Адамс – 5 % от прибыли за изобретение, в разработке которого он участвовал, Френсис Аптон – 5 % от гонорара за создание электрического света^[125]). Главное – Эдисон верил в их способности к решению проблем и в их мотивацию к самостоятельной работе под его общим руководством. В каком-то смысле они были командой внутри команды^[126].

Ориентируясь на качества этих людей, Эдисон принялся за создание команды, привлекая талантливых людей со всего мира. Многие из них стали впоследствии одними из величайших подвижников электрической революции^[127].

Эдисон был убежден в том, что необходимые навыки человек приобретает не в школе, а на практике, учась на производстве у рабочих. Для него жизненный, практический опыт значил гораздо больше университетских дипломов и рекомендаций^[128]. В поисках инициативных людей, способных самостоятельно решать творческие задачи, Эдисон изобрел несколько способов проверки, включая испытание кандидатов «грязной работой», требовавшей многочасового труда в одиночестве. Например, Френсис Джел работал в конторе адвоката Эдисона и был очарован великим изобретателем. Ночами он неутомимо изучал химию и математику^[129]. Когда Эдисон обратил внимание на его амбиции, молодой клерк был в восторге от того, что ему предоставилась возможность поработать в «Мерло Парке»: «Как будто открылась дверь в страну чудес – писал он, – когда все, что я изучал и о чем мечтал, осуществилось»^[130]. Эдисон сразу же поручил ему чистить и заряжать элементы примитивной батарейки – «грязную работу» с использованием серной кислоты, веществ с неприятным запахом и замысловатыми хитросплетениями бесконечных проводов. По прошествии многих часов Эдисон сам проверил работу Джела: «Итак, я вижу, ты понимаешь, что к чему». И тот сразу же был принят на работу^[131].

Эдисон проверял мыслительные способности кандидатов, задавая им вопросы, на которые они либо не могли ответить, либо нуждались в дополнительном времени для раздумий. Например, он мог спросить: «Где растет лучший хлопок?» или: «Какой максимальной глубины может достичь человек в океане?» Ему нужен был не точный ответ, а возможность понаблюдать, как человек размышляет и насколько он любознателен^[132]. Более того, Эдисон мог специально испортить одну из моделей своего изделия, предлагая кандидатам за несколько минут устранить неполадку; а затем проделывал то же самое еще десять раз, прежде чем взять их на работу^[133]. Если кто-то подавал надежды, ему предлагали поработать в команде в качестве «парня» – то есть на самой низшей «должности» в лаборатории^[134]. Эдисон предпочитал видеть в своих сотрудниках широту кругозора и гибкость мысли, а не только профессионализм, кроме особых случаев, когда требовалось техническое и математическое решение проблемы. Механики, к примеру, обязаны были моментально выполнить любую задачу, и зачастую без подробных инструкций^[135].

Несмотря на все свои проверки, Эдисон в прямом смысле открыл двери лаборатории для талантов; до тех пор пока он сам оплачивал свои материалы, фактически каждый мог переступить порог легендарной «фабрики» и попробовать себя в качестве изобретателя. В результате в «Менло Парке» практиковались такие подходы, которые «совершенствовали способности работника, держа его в постоянном творческом напряжении, и оберегали честь и независимость его работы»^[136]. Существовала традиция «внутреннего подряда» в механическом цехе^[137], которая допускала «мобильность» в работе, наподобие «рынка талантов», о котором мы уже рассказывали. Организационная структура лаборатории была настолько запутана, что Фредерик Тейлор (Frederick Taylor), отец «научного менеджмента», ужаснулся бы, узнав, что в лаборатории фактически действовало несколько цехов, а Эдисон заключал контракты со своими собственными сотрудниками на особые проекты^[138].

Работа была трудной, время шло медленно, обычная рабочая неделя состояла из шести 10-часовых рабочих дней. В среднем сотрудники задерживались в «Менло Парке» три месяца, поскольку подобные условия выдерживал не каждый. Тем не менее, Френсис Аптон привлек Чарльза Кларка в лабораторию словами: «Такой шанс выпадает раз в жизни»^[139]. Нельзя отрицать, что широкая слава Эдисона притягивала талантливых людей, которые стекались со всего мира в «Менло Парк», чтобы поработать в его команде.

Фонограф – первая победа команды

Вместе со своей командой из Нью-Арка Эдисон приступил к работе над своим первым крупным проектом в «Менло Парке» – усовершенствованием телефона, изобретенного Александром Грехамом Беллом. Эдисон стремился внести изменения, которые позволили бы телефону работать на больших расстояниях и значительно улучшили бы его звуковые качества. Совмещая технологии телефона и телеграфа, Эдисон и его команда создали модель записывающего и проигрывающего фонографа, который успешно прошел первые же испытания.

На следующий день Эдисон и Бетчелор отвезли эту еще сырую модель в редакцию журнала «Scientific American», изумив издателей, которые разразились целой бурей статей. Они часто так делали: объявляли о важном достижении еще до того, как было найдено окончательное решение задачи. Ставки росли, что подхлестывало команду, способствуя ее единению, венчурный капитал уходил прямо из-под носа конкурентов, и в итоге Эдисон заработал репутацию удачливого, но рискового парня. Желая поразить прессу своей эрудицией и давая пространные интервью доверенным журналистам, Эдисон приобрел мировую известность как «чародей из Менло Парка» и «изобретатель века»^[140]. Он лично продемонст рировал фонограф президенту США Резерфорду Б. Хейсу (1877–1881 гг.) и его супруге, а затем повез его в Европу, где и привел в изумление знаменитых ученых Лондона и Парижа. Добившись такого успеха в «связях с общественностью», Эдисон обратил свое внимание на электрическую лампочку, а также на всю систему электроснабжения в масштабах города. Пока промышленное производство фонографа откладывалось на неопределенное время, Эдисон продолжил работу над совершенствованием телефона и другими проектами^[141].

Командой правит интуиция

Электрическая дуга, создающая интенсивный яркий свет, впервые была использована в 1809 году во Франции. Хотя электродуговой свет мог освещать целые городские кварталы, многие считали, что в домашних условиях применять его практически невозможно. Он был слишком резким и слишком дорогим, а снижение его интенсивности, возможно, противоречило законам физики^[142]. Тем не менее, годами изучая эту проблему, Эдисон нашел решение для домашнего освещения – лампа высокого напряжения. Несмотря на скептицизм научных экспертов, в 1878 году Эдисон приступил к поиску средств для своих экспериментов. С этой целью он обратился к крупным финансистам, в том числе к молодому Дж. Р. Моргану. Один из критиков заметил: «Какая жалость, что Эдисон тратит свое время и энергию на лампу накаливания. Он наверняка потерпит поражение»^[143]. Для того чтобы добиться успеха, Эдисону пришлось, как оказалось, продвигать и научную теорию, и инженерное проектирование одновременно. И вновь он заранее объявил прессе о своем «успехе», а затем стал работать над практическим применением своей идеи. На кону была его репутация, и Эдисон использовал ресурсы всей лаборатории для решения этой задачи. Надо было не только найти подходящий материал для нити накаливания, но и создать целую систему, способную превзойти широко распространенный газовый свет^[144]. Этот поиск стал глотком свежего воздуха для команды.

Поиски подходящих материалов для лампы накаливания

Несмотря на неукротимый оптимизм Эдисона и боевой настрой команды, как только дело дошло до создания модели, оказалось, что эта задача намного сложнее, чем представлялось раньше. Основная проблема заключалась в выборе материала для нити накаливания: он должен быть долговечным и не очень дорогим. Начав с химических веществ и металлов, которые команда Эдисона использовала в экспериментах с телефоном и телеграфом, они вскоре опробовали все материалы, которые им удалось найти, включая и те, которые отвергались научной литературой. Они стремились получить образчики материалов, часто в надежде на то, что в измененных условиях они поведут себя иначе, чем во время предыдущего испытания.

Виртуозы Эдисона не только собрали десятки тысяч образцов сырьевого материала со всего мира, чтобы опробовать их в моделях, начиная с платины и заканчивая японским бамбуком, но и подвергали эти материалы всевозможной обработке, намереваясь, например, с помощью химического покрытия изменить их свойства^[145]. Джел рассказывает: «Самым интересным материалом были… волоски из пышных бород некоторых сотрудников лаборатории. Мы делали ставки, чей волосок продержится дольше»^[146]. В какой-то момент было решено остановиться на платине, однако ее дороговизна вынудила Эдисона «прочесать» весь мир в поисках рудников, чтобы увеличить поставки и, как следствие, снизить цену. Кроме того, Эдисону пришлось придумать новые методы обогащения железной руды, однако эти попытки не имели успеха^[147].

Когда команда обнаружила, что вакуум невероятно повышает долговечность нити, Эдисон пригласил одного из самых талантливых стеклодувов в мире – Людвига Боема (Ludwig Boehm), тугодума, служившего мишенью для шуток сотрудников. Несмотря на это, Боем и его команда разработали, возможно, лучшую на тот момент вакуумную технологию в мире^[148]. В конце концов, Эдисон решил остановиться на угольной нити, как на самой экономичной, долговечной и энергосберегающей. После краткой демонстрации инвесторам технических возможностей изобретения и публичного показа в 1880 году для репортеров и общественности, Эдисон закрыл двери своей лаборатории для посторонних и сосредоточился на коммерческой стороне дела, которую он еще не затрагивал^[149].

Развитие системы электроснабжения: создание командной культуры, «сообщества братьев по духу»

Недостаточно было просто изобрести жизнеспособную лампу накаливания, нужно было также выстроить целую систему «подпорок», которые позволили бы Эдисону зарабатывать деньги на этом изобретении: генераторы, распределение тока, различные приспособления, счетчики; то есть нужна была новая система электроснабжения. В результате Эдисону пришлось возглавить исследования, чтобы быть в курсе всего происходящего в лаборатории, отвечать на основные вопросы и контролировать ход различных взаимосвязанных проектов. Работа по конструированию и испытанию моделей была передана другим^[150].

В начале 1880 года у Эдисона работало около 60 высокопрофессиональных сотрудников. После работы над созданием электрической лампочки они стали единой командой – с одним видением и одной мотивацией, с вездесущим Эдисоном, которого считали одним из «парней», но при этом авторитетным лидером. Горстка людей, находящихся на иерархической верхушке и называемых «огоньками Эдисона» (live-wire Edisonians), получала самую интересную работу, а также долю от прибыли. Сотрудникам более низкого уровня платили гораздо меньше: считалось, что их преданность делу обусловлена энтузиазмом и надеждой на продвижение. Работники Эдисона должны были являться к нему по первому зову, но несмотря на суровые требования к ним, в лаборатории царила атмосфера неформального общения и свободы. Известно, что лаборатории Эдисона были шумными местами, где находилось множество людей, которые часто оказывались на грани срыва. Однажды он заявил журналистам, что его «парни» работали без всякого регламента лишь потому, что пытались чего-то добиться^[151]. Чарльз Л. Кларк рассказывал:

«Работа в лаборатории Эдисона была напряженным, но радостным этапом в жизни каждого – физически, умственно и эмоционально. Мы работали ночами, часто на грани человеческих возможностей… Благодаря психологической атмосфере этого места и вдохновению образовалось маленькое сообщество братьев по духу, полных энтузиазма, рассчитывающих на великие достижения, часто шумных, любящих пошутить и энергичных…, изолированных в сельской глуши^[152].

Они часто пели, работая ночами. Джел рассказывает: «Когда наш ужин становился настоящей пирушкой, мы знали, что Эдисон будет пахать всю ночь без передышки»^[153]. Тем не менее, если с кем-то было слишком тяжело работать, или кто-то нарушал негласные правила команды, после нескольких предупреждений Эдисон мог внезапно выгнать его. Это и случилось со стеклодувом Людвигом Боемом, который никогда не вписывался в жизнь «Менло Парка»^[154].

Командная работа, нацеленная на высокий результат

По словам Джела, Эдисон планировал развитие системы электроснабжения так, как Наполеон – военную кампанию. Он подготавливал все необходимое еще до начала процесса, а затем методично, шаг за шагом шел к цели. «Подобно Наполеону, – писал Джел, – он сначала планировал стратегическую кампанию, а затем шел в бой. Он никогда не бросался вперед сломя голову, если не знал, что именно необходимо сделать»^[155]. В отличие от своих конкурентов, Эдисон смотрел далеко вперед (а не ограничивался только лампой и в особенности выбором нити накаливания), обдумывая всю систему и необходимую инфраструктуру, в том числе различные условия (промышленные и коммунальные). Он понимал, что для решения этой задачи ему предстоит разработать следующее:

1 эффективный генератор электричества;

2 счетчик электричества для «учета тока»;

3 способ регулирования системы;

4 систему подземной прокладки электросети;

5 соответствующую оснастку – патроны, выключатели, пробки и изоляцию проводов^[156].

Как руководитель исследований Эдисон распределял задания между ассистентами, исследовательскими группами и механиками. Он был вездесущим, неожиданно появлялся то тут, то там и задавал вопросы, а также подробно записывал каждую фазу процесса, чтобы оценивать прогресс. Эдисон, как правило, предоставлял сотрудникам возможность действовать самостоятельно. Они свободно приходили и уходили, соблюдая одно условие: работа должна продвигаться строго по плану. Эдисон вспоминал:

«Как правило, я объяснял им основную идею и желаемый результат; увидев, что сотрудник достаточно изобретателен и умен, я иногда отказывался помогать ему в его экспериментах, вынуждая его самостоятельно завершать работу, чем побуждал его к новым достижениям»^[157].

Эдисон, будучи фактически основным «мозговым центром», тем не менее, прислушивался к своей команде и был рад любым предложениям. В лаборатории царила атмосфера прямоты и откровенности. В вихре идей, которые возникали в процессе моделирования, было невероятно трудно точно определить авторство той или иной идеи или решения проблемы.

Некоторым «огонькам Эдисона», в особенности Бетчелору, позволялось патентовать детали своих изобретений, хотя Эдисон оставлял более широкие патентные права для себя самого, чтобы свести к минимуму трудности, которые возникали из-за соавторства в этой области^[158].

Закрытие «Менло Парка»

Работа по созданию системы электроснабжения продвигалась быстро и практически по плану. С помощью усовершенствованных вакуумных насосов команда Эдисона разработала множество технологических инноваций, большинство которых были запатентованы. По словам Джела, Эдисону «удалось создать революционный электрический генератор потрясающей мощности, чтобы вырабатывать ток…»^[159]. Эдисон также экспериментировал с электрическими моторами для дневного использования в таких устройствах, как лифт, швейные машины и даже электрическая железная дорога^[160].

Весной 1881 года, когда основные испытания системы электроснабжения были завершены, Эдисон сосредоточился на деталях производства. В то время как его лаборатория в «Менло Парке» все еще продолжала проводить эксперименты, но уже направленные на внедрение системы в промышленное производство, Эдисон перебрался в Манхэттен. Это место больше подходило для организации промышленного производства электричества. На этом этапе многим «огонькам Эдисона» было предложено поработать на производстве, внедряя технологии, которые они помогали создавать. Джон Вейл (John H. Vail), например, был приглашен в 1880 году для обслуживания одновременно 11 динамомашин. Завершив эту работу, он на следующий год возглавил завод Эдисона в Манхэттене и в дальнейшем внедрял системы электроснабжения по всей Америке^[161]. Даже Бетчелор, самый близкий и доверенный сотрудник Эдисона, покинул его, возглавив компанию в Париже. Так завершилась целая эпоха^[162]. После «Менло Парка» Эдисон все еще оставался движущей силой мировых технологий, но «волшебство» «Менло Парка» больше уже никогда не повторялось.

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Эдисон не только активно взаимодействовал со своими сотрудниками каждый день, но также понимал необходимость создания тесных связей с ключевыми внешними источниками, обладающими репутацией, состоянием и «ноу-хау». Лидеры виртуозных команд должны управлять внешними отношениями так же интенсивно, как и внутренними. То, как их личный имидж (бренд) воспринимается другими, важно для привлечения таланта и финансовых ресурсов. Умение управлять и манипулировать прессой или информационными источниками также имеет большое значение.

Команда Эдисона не только виртуозно делала свое дело, но и добивалась признания общественности, в том числе благодаря слухам, преувеличивающим ее заслуги. Добиться признания команды – значит обеспечить приток талантов и средств, а также заслужить репутацию сильного бренда, что жизненно необходимо команде, которая пытается осуществить крупные изменения.

Привлечение выдающегося таланта, возможно, – самая трудная задача для виртуозной команды. Создание такого имиджа команды, который притягивал бы талантливых людей, важно для любого долгосрочного успеха. Большинство виртуозных команд, описываемых в этой книге, возглавляли лидеры, которые понимали, что необходимо выбирать только лучших из лучших, поскольку лишь самые талантливые люди способны осуществить их мечты. Слишком многие команды, планировавшие значительные преобразования, не обладали соответствующими талантами, или же эти таланты подавлялись организационными или управленческими методами. Мы можем бесконечно долго обсуждать, что такое «талант». Прежде всего, талантливый человек полон энтузиазма и способен своими умениями превзойти всех остальных. Энергичность, вовлеченность, глубокие знания, высокая самооценка и решительность – все это признаки настоящих виртуозов. Помните, как безжалостно Эдисон испытывал своих сотрудников, заставляя их проявлять свои желания, амбиции и умения, чтобы в дальнейшем им было легче работать. Нам кажется, что каждый лидер извлечет из этого примера что-то полезное для себя.

Выстраивание мощной культуры собственного достоинства, оценки человека по его способностям и достижениям обеспечивает жизненной силой любую виртуозную команду. Время, которое Эдисон отдавал своей команде; те поздние вечера, которые они проводили вместе – играли на пианино, пели, пировали или устраивали розыгрыши; неформальные отношения (обращение «парни» к сотрудникам) – все это вносило свой вклад в создание сильной культуры. Честность и открытость, которых Эдисон добивался от своих сотрудников, помогли создать доверительную атмосферу, в которой прямой разговор был нормой, а людей ценили за их талант, а не возраст или должность.

Эдисон также понимал, что для великих достижений одной командной работы недостаточно. Необходимы определенные процессы. Важнейшим моментом в деятельности команды Эдисона и других команд, которые мы исследовали, оказывается моделирование. Будь то физические модели, наброски, чертежи или ролевая игра, иллюстрирующие те или иные компоненты проекта, – все это ценный инструмент. Модели позволяют командам разрабатывать смелые, провокационные и интересные идеи. Они практически всегда требуют дальнейшей доработки, обеспечивая сотрудников новой информацией для дальнейшей шлифовки идеи. Создание моделей способствует снижению риска, поскольку их испытание позволяет убедиться в надежности используемых методов. Моделирование – ценный инструмент, которым пользуются многие виртуозные команды, и тут важно не столько умение создавать модели, сколько отношение к делу. Моделирование предполагает, что обучение происходит лучше всего в процессе эксперимента – методом проб и ошибок, а смелые преобразования иногда лучше всего поддерживаются смелыми моделями.

Анализируя методы руководства Эдисона, можно выделить несколько вопросов для лидеров виртуозных команд.

1. Управляют ли лидеры ваших команд и внутренними, и внешними процессами? Внутренними – для формирования необходимой культуры и побуждения к действию; внешними – для создания бренда и необходимых для успеха связей.

2. Как лидеры ваших виртуозных команд распределяют свое время – самый ценный ресурс? Посвящают ли они его полностью команде и ключевым «внешним» фигурам? Помните, что бюрократия очень легко может поглотить ваше время. Невозможно управлять виртуозной командой вдали от нее.

3. Собраны ли в вашей команде лучшие таланты? Что предпринимают ваши лидеры для привлечения одаренных людей и определения того, насколько они подходят команде?

4. Создает ли ваша команда модели, проверяя свои идеи, чтобы получить новую информацию и новые идеи? Считает ли ваша команда, что она способна справиться без сторонней помощи (если так, то пора что-то менять!) или же она демонстрирует модели, пропагандируя свой проект, для того чтобы продвигаться вперед?

5. Выстроена ли у вас крепкая, единая система работы над проектом, предусматривающая осуществление крупных перемен, которой команда может воспользоваться? Предполагает ли ваша система экономное использование времени и пространства? Позволяет ли она проверять, шлифовать и совершенствовать ваши идеи?

Глава 5
Узнавай больше, двигайся быстрее^[163]
Команда Руаля Амундсена: путь познаний к полюсу

Если мы хотим победить, каждая пуговка на брюках должна быть на своем месте.

Руаль Амундсен

В начале XX века Южный полюс считался холодным, темным и негостеприимным. В 1910-12-е годы право первооткрывателей последнего неисследованного места на земле оспаривали две команды. Команда под руководством блистательного норвежского исследователя Руаля Амундсена, добившаяся невероятного успеха и ставшая примером лидерского мастерства, выстояла против прекрасно оснащенной британской команды во главе с опытным Робертом Фальконом Скоттом. Дело в том, что Амундсену удалось создать команду виртуозов.

Амундсен разработал и апробировал множество различных технологий, создал мощную организацию, основанную на знании, вдохновил на сотрудничество невероятно талантливых специалистов, тщательно отобрал членов команды и максимально использовал их способности, выработал идеальный план проекта и приобрел солидные связи. Амундсен искал самых лучших профессионалов в мире и ковал из них монолитную, эффективную команду, которую выгодно отличали быстрота, глубокие знания и «ноу-хау», а также сотрудничество и лидерство. Этот замечательный пример, который будет актуальным во все времена, показывает руководителям, работающим в любой отрасли, как можно эффективно использовать талант против более сильного соперника. Именно благодаря такой неординарной ситуации команда смогла достичь значительно большего, чем удалось бы сделать ее членам по отдельности, хотя сам Амундсен не мог считать себя профессионалом во всех областях знаний, которыми обладали члены его команды.

Амундсену были присущи стремление к совершенству, жажда знаний и тщательная подготовка будущего успеха. Всю жизнь он готовился к покорению Северного полюса, начиная с изучения способов выживания эскимосов и заканчивая разработкой рационов питания для предотвращения цинги. Амундсен постоянно думал об организации этой необычной экспедиции, а для того чтобы осилить такую задачу, старался расширять свои познания и опыт. Прирожденный лидер, он избегал лишних споров, вдохновляя людей следовать за ним в неизведанное, несмотря на опасность. Задачи, которые стояли перед Амундсеном, актуальны и для современных лидеров, которым предстоит создать команду высококлассных специалистов и победить в конкурентной борьбе более сильных противников на нестабильных рынках. Какие уроки вы можете извлечь из похода Амундсена на Южный полюс? Вы узнаете, как он руководил командой, как сумел справиться с этой нелегкой задачей, как использовал прошлый опыт. Его методы управления виртуозной командой и смелые проекты – настоящее учебное пособие, объясняющее решение многих менеджерских задач, с которыми вы сталкиваетесь.

Знания превыше всего

В 15 лет Руаль Амундсен прочитал записки сэра Джона Франклина (John Franklin) о его арктической экспедиции и сразу же решил изучить все, что только возможно, о полярном исследовании. «Как это ни странно, – писал он, – именно страдания, которые пришлось пережить сэру Джону и его команде, привлекли меня больше всего… Я представил себя крестоносцем в арктическом походе»^[164]. К тому времени он уже с головой окунулся в лыжные переходы своей страны и искал совета у соотечественников.

Амундсен был учеником Фритьофа Нансена (Fridtjof Nansen), самого знаменитого исследователя Арктики. Вместо традиционно больших экспедиционных команд Нансен впервые отправился в арктический поход с небольшой мобильной группой. Это надолго вдохновило Амундсена, однако он искал и других наставников, включая Эвунда Аструпа (Eivund Astrup), который считал, что «примитивные народы» могут многое поведать своим цивилизованным собратьям о науке выживания.

Веруя в ценность практических знаний, Амундсен решил пройти арктическую «стажировку». Ранее вместе с Адрианом де Герлахом (Adrian de Gerlach) он участвовал в одной из первых длительных экспедиций на борту «Бельгики» (Belgica) в Антарктику. Зимой 1898 года корабль вмерз в массивную плавучую льдину у самого берега. Дрейфующий лед мог раздавить корабль. Кроме того, полярная ночь угнетающе действовала на команду. Из-за плохого питания у членов команды началась цинга, которая в то время была еще недостаточно изучена. Каждый член команды мучился в своем «личном маленьком аду»^[165]. Казалось, катастрофа была неизбежна, но Амундсен не падал духом. Девять месяцев он слонялся без дела по замерзшему кораблю, но многому научился. Он практически ни с кем не общался и записывал все, что видел вокруг. И он выжил, а дальнейший анализ подробнейших записей помог ему подготовиться к штурму Арктики^[166].

Чему Амундсен научился? Для начала он изучил методы руководства капитана Адриана де Герлаха. Амундсен презирал его как безвольного солдафона, осуждая отсутствие в его команде согласия и единства. Амундсен стал размышлять над тем, что требуется для эффективного управления командой в сложных обстоятельствах. За девять месяцев полярной ночи он также провел серию экспериментов с используемым снаряжением с целью его усовершенствования. Со своим товарищем по экспедиции, Фредериком Куком (Frederick Cook), он изобрел новую «аэродинамическую» палатку, более подходящую для арктических условий с характерными сильными ветрами. Он также испробовал множество материалов для походного обмундирования. В дневнике Амундсен хладно кровно описывал в мельчайших подробностях свои опухшие десна и пугающую перемену настроения, вызванные цингой. На борту «Бельгики» Амундсен стал свидетелем того, что он считал бессмысленной смертью. И он решил, что избежать смерти и ненужного риска в арктических экспедициях может помочь тщательная подготовка. Амундсен постоянно учился на ошибках и выводах своих предшественников^[167]. Даже будучи участником исторических достижений, таких как первый арктический поход на санях, Амундсен постоянно записывал в дневнике все новое, что узнавал: он был равнодушен к славе, предпочитая скрупулезно анализировать свои наблюдения^[168].

Первый собственный проект: «Йоа»

После путешествия на «Бельгике» Амундсен старался получить более богатый опыт, который позволит ему выстроить свою сокровищницу знаний. Он отправился в г. Тромсо (север Норвегии), чтобы поучиться у «арктических шкиперов». Он был настолько одержим своей целью, что предпочитал общаться только с самыми опытными моряками и китобоями. Некоторые подшучивали над его тягой к этим обособленным, неразговорчивым людям, но Амундсена ничто не могло остановить. «Нет человека, настолько глупого, – писал он, – чтобы у него не было ни одной здравой мысли»^[169]. Амундсен хотел максимально использовать те возможности, которые открывались перед ним в Тросмо, поэтому он потратил все свои средства на «Йоа» (Gjoa), небольшое судно для охоты на тюленей. Он нанял опытную команду и в апреле 1901 года вышел в море. Для того чтобы покрыть расходы на это путешествие, его команда охотилась на арктическую морскую живность. Пять месяцев Амундсен вел жизнь морского шкипера, питаясь тюленьим мясом и другой добычей. С финансовой точки зрения, Амундсен только возместил свои расходы на это «тренировочное» плаванье, однако с технической стороны дела, будучи капитаном, он многое узнал об арктическом мореходстве от местных профессионалов. То, что они кормились «от рук своих», по его мнению, было очень важно. Кроме того, управление небольшой командой мастеров своего дела упрочило его веру в то, что «новый метод» Нансена – исследование Арктики, предусматривающее дрейф на полярной льдине, а затем стремительный поход на санях к полюсу и обратно к движущемуся кораблю – заслуживает признания за его эффективность и скорость.

Этот усовершенствованный подход к организации арктических исследований существенно противоречил традиционному, согласно которому в экспедиции отправлялись огромные военизированные команды, с множеством лишних людей в качестве резерва, которых, разумеется, надо было кормить^[170]. Метод Нансена предполагал, по словам одного наблюдателя, «ограничение числа участников и выбор небольшой группы подготовленных и физически выносливых людей, которые способны стойко переносить самые тяжелые испытания»^[171].

Создание мощной команды

Амундсен постоянно совершенствовал свои лидерские способности. В 1903 году, во время экспедиции, искавшей северо-западный проход^[172], он впервые применил свои навыки руководителя и обнаружил, что благодаря своим врожденным способностям довольно хорошо справлялся с этим, объединяя людей в команду и используя таланты каждого. Он требовал от них абсолютной преданности, в которой члены команды клялись ему. Однако, не полагаясь только на свое положение руководителя, он старался заслужить доверие и уважение членов экипажа. Амундсен разработал способ отбора и планирования человеческих ресурсов, который исключал бюрократию и излишний официоз; у членов его команды было четкое видение как текущих задач, так и общей цели. Все участники знали, что они обязаны делать. Амундсен доверил им выполнение определенных задач, и ему редко приходилось давать им указания. Благодаря этому сложилось сообщество, живущее по правилам «небольшой республики»^[173].

Амундсен понимал, что успех экспедиции будет зависеть от сочетания необходимого таланта и личностных качеств ее участников. Он тщательнейшим образом отбирал членов команды, каждого по отдельности, проверяя их способности и находчивость. Поскольку у него не было четких критериев отбора, ему часто приходилось принимать спонтанные решения, руководствуясь собственной интуицией. Однажды Амундсен попросил одного кандидата забить рыбой переполненный отсек хранилища. Услышав в ответ, что для нее уже нет места, Амундсен сказал ему: «Для вас тоже нет места на борту этого корабля»^[174]. Он также отказывал неопытным искателям приключений, неуживчивым, скучным людям или любому, кто мог заразить недовольством его маленькую команду. Ему нужна была команда высокопрофессиональных людей, и он хорошо им платил.

Эскимосы: учимся у опытных

Зимой 1903 года, которую Амундсен провел в Гренландии в поисках северо-западного прохода, он стал учиться у местных эскимосов. Его любопытство и непредубежденность были большой редкостью во времена колониального империализма, когда эскимосы считались примитивными и, следовательно, «низшими» людьми каменного века, которые нуждались в помощи цивилизованных собратьев. Вместо того чтобы пренебрегать ими или брать на себя тяжелую обязанность улучшать их жизнь, Амундсен решил научиться у них всему, что они могли ему дать. Он изучал их традиции, обычаи и культуру. В конце концов, они ведь жили в Заполярье и не бедствовали. Амундсен постарался сразу завоевать доверие эскимосов и выучить их язык.

Амундсен записывал все свои наблюдения, чтобы в дальнейшем проанализировать их с присущей ему дотошностью. Он изучал поведение эскимосских собак: в отличие от вьючных животных (например, лошадей), они, по его мнению, были умными соратниками, требующими наставничества и обучения, подобно близким друзьям. Он узнал, что в Гренландии гораздо больше видов лаек, чем в Сибири, и решил использовать именно их в своих арктических экспедициях. Амундсен также изучил традиционную одежду эскимосов: в отличие от привычной ему фабричной одежды, меховые куртки и брюки эскимосов позволяли воздуху свободно циркулировать, благодаря чему человек не потел и, соответственно, мог долго работать на морозе.

Амундсен в совершенстве овладел техникой сооружения иглу – жилищ эскимосов, строившихся из подручных материалов^[175]. Он также внимательно наблюдал за тем, как эскимосы сберегают свою энергию. Многие европейцы считали эскимосов медлительными и, возможно, от природы ленивыми, однако Амундсен понял, что они тщательно рассчитывали свои силы, чтобы чрезмерно не напрягаться и сберечь энергию для экстренной ситуации^[176], которая подстерегает их на каждом шагу. Несмотря на эти бесценные открытия, Амундсен не собирался бездумно копировать привычки эскимосов.

Стремясь повысить свою выносливость и расширить границы возможностей, он разработал на их основе собственные методы, постоянно экспериментируя в поиске наиболее подходящих вариантов. Например, Амундсен считал, что лыжи, неизвестные эскимосам, – лучшее средство передвижения в Арктике, которое позволяет людям не отставать от собачьих упряжек. В то же время он признал, что свежее мясо, которым питаются эскимосы, – лучшая защита от цинги. А это противоречило мнению медицины того времени. Для того чтобы обеспечить команду калорийной пищей, Амундсен заготавливал для команды пеммикан (сушеное измельченное мясо с жиром) и шоколад, обработанные особым способом с целью сохранения их питательной ценности.

Поражение и успех: лидеру полезен любой опыт

Амундсен извлекал уроки не только из своих успехов, но также и из поражений. Перезимовав в Гренландии, весной 1904 года он отправился в экспедицию на поиски таинственного Северного полюса. Это была научная часть его путешествия. Из-за случайной ошибки в расчетах и ужасающих условий плавания он не дошел до цели 30 миль – небольшая ошибка по тем временам, однако эту неудачу он помнил всю жизнь^[177]. Тем не менее, Амундсен ценил этот опыт, который стал для него источником новых идей и знаний. Теперь Амундсен мог подготовить экспедицию, которой будут не страшны любые арктические условия – сырость, холод и снежные бури^[178]. После второй зимовки в Гренландии команда Амундсена все-таки нашла северо-западный проход. Хотя это открытие, оказавшееся не по силам таким гигантам, как Магеллан и Колумб, и обеспечило Амундсену место в истории, все же его мысли и сердце находились в другом месте. Амундсен рассматривал открытие северо-западного прохода не как крупное историческое событие, но как завершение его «арктической стажировки». Заканчивался подготовительный этап работы, которая стала делом всей его жизни. Перед 30-летним Амундсеном стояла новая задача – покорить Северный полюс.

Гибкость в выборе цели: «смена полярности»

Амундсен был поражен, открыв 1 сентября 1909 года газету: заголовки кричали о том, что Кук, его хороший друг со времен экспедиции де Герлаха в Антарктику, «открыл» Северный полюс. Более того, другой американец, Роберт Пири (Robert Peary), вскоре сделал точно такое же заявление. Это породило полемику, не утихающую и по сей день. Как бы то ни было, очарование Северного полюса исчезло.

Итак, мечта Амундсена стать первым рухнула. Ему нужно было срочно принять какое-то решение, так как он твердо намеревался все-таки снарядить научную экспедицию в Арктический бассейн (и на сам полюс) в 1910 году. Много времени на раздумья не понадобилось: он сразу же решил – и держал это в тайне – отправиться на Южный полюс. Никто не должен был этого знать. Он намеревался объявить об этом только после того, как отправится в поход. Однако впереди у него было еще много неожиданностей. Две недели спустя британский военно-морской капитан Роберт Фалькон Скотт (Robert Falcon Scott) официально объявил о намерении в 1910 году отправиться на своем знаменитом корабле «Новая земля» (Terra Nova) к Южному полюсу. Для того чтобы опередить Скотта, Амундсену нужно было хранить свои планы в строжайшей тайне. Ни его влиятельный наставник Нансен, ни спонсоры, ни члены норвежского правительства не знали, что он намерен плыть на юг. Гонка началась, причем в полной секретности^[179].

Подготовка и план

Неудивительно, что первым делом Амундсен решил узнать все, что только можно, о тех, кто уже побывал в Арктике. Он скрупулезно проанализировал недавнее путешествие Эрнеста Шаклетона (Ernest Shackleton) в Антарктику и пришел к выводу, что, несмотря на его бесстрашие и героизм, руководимая им экспедиция потерпела полную катастрофу. Запасов пищи оказалось слишком мало для обеспечения команды, поэтому люди были вынуждены бороться за выживание. Неэффективный способ передвижения во время похода привел к снижению скорости и быстрой утомляемости людей, из-за чего Шаклетон, скорее всего, и не добрался до Южного полюса. И, наконец, никто из членов команды толком не знал, как обращаться с собаками, которых они взяли с собой: в результате собаки оказались для них бесполезной роскошью. Основываясь на этих выводах, Амундсен решил, что самое лучшее – небольшая профессиональная команда, передвигающаяся на лыжах и собачьих упряжках. Он считал, что героизм и бесстрашие в поисках приключений говорили о плохо спланированной экспедиции. Его команда будет продвигаться медленно, с четко заданной скоростью. Кроме того, придется все заранее продумать до мелочей и распланировать. Достижение разумных целей потребует регулярного отдыха для восстановления физических и моральных сил.

Но помимо тщательного планирования нужны были еще и смелые идеи, дающие реальное преимущество. Скрупулезно проанализировав предыдущие экспедиции и доступную информацию, Амундсен решил высадиться на неисследованном шельфовом леднике Росса (Антарктида). Если ледник будет двигаться быстро, экспедиция потерпит поражение, а если нет – это будет большой удачей. Амундсен подсчитал шансы на успех. По этому пути можно было сократить маршрут экспедиции на 120 миль, или 9 % его протяженности. Его соперник Скотт выбрал традиционный маршрут^[180]. Каждую деталь Амундсен проработал до мельчайших подробностей. Он лично контролировал выполнение каждого пункта своего плана, руководил закупками и даже изготовлением оснастки и заготовкой провизии. Особое внимание он уделял ключевым моментам. Например, заготавливаемый пеммикан упаковывали особым образом, чтобы в экспедиции добавлять его в мясо арктических животных, на которых им предстоит охотиться, поскольку обычные продукты не годились для целей экспедиции, так как они не могли обеспечить жизнеспособность людей в столь суровых условиях.

Амундсен планировал взять с собой человек 10 или даже меньше. Каждый из них должен быть опытным специалистом, психологически и физически подготовленным к таким условиям, и четко исполнять определенную роль. Они уже доказали свою способность быстро адаптироваться и учиться. Амундсен знал цену большому таланту и был готов платить за самых лучших. Он нанял опытного каюра и двух первоклассных моряков, знакомых с водами Арктики. Амундсен даже нашел кока, умевшего готовить разнообразные блюда из мяса котика, поскольку его команде предстояло многие месяцы находиться вдали от берега, в тяжелых условиях. Амундсен пригласил в команду чемпиона по лыжам Улава Бьёланда (Olav Bjaaland), считая его великолепным напарником, который оказался еще и умелым плотником, мастерившим на досуге скрипки. Выбор Бьёланда был продиктован не только потребностью в искусных напарниках – это был обдуманный шаг. Нацеливая свою команду на достижение невозможного, Амундсен понимал, что его собственные навыки ходьбы на лыжах оставляли желать лучшего, притом что это было одним из главных требований к кандидатам в эту экспедицию. Поэтому-то Амундсен и пригласил Бьёланда – лучшего и опытнейшего лыжника, глубоко почитаемого норвежцами, который способен был повести за собой его команду. Амундсен тем самым говорил: «Если вы, команда, сомневаетесь в моих способностях лидера, то уж за Бьёландом-то наверняка пойдете до самого полюса!»^[181]

Единственным исключением из этого правила личного отбора стал Йелмар Юхансен (Hjalmar Johansen) – ветеран арктических экспедиций Нансена. Так как Юхансен считал себя лучшим лыжником и более опытным исследователем, чем Амундсен, между ними с самого начала возникло некоторое напряжение. Амундсен был вынужден пригласить Юхансена в команду, так как был в долгу у Нансена за корабль «Вперед» (Fram). Честно говоря, Амундсен изо всех сил старался заполучить Юхансена. Он понимал, что тот спас Нансену жизнь, и чувствовал себя обязанным^[182].

Все или ничего: вперед и только вперед

Когда команда погрузилась на корабль и покинула Норвегию, она ничего еще не знала о планах Амундсена отправиться к Южному полюсу. Все еще думали, что направляются к северу, когда обнаружились истинные замыслы Амундсена.

Прекрасно понимая, что ему могут помешать осуществить задуманное его же покровители, Амундсен раскрыл свои планы команде только тогда, когда корабль был уже достаточно далеко от берега, и ничто не могло заставить его вернуться.

Итак, в апреле 1910 года, без всяких громких заявлений, команда отправилась в плаванье к югу. Сначала было решено обогнуть Мыс Доброй Надежды, затем вернуться на север к Аляске, где начнется дрейф полярных льдов через Арктический регион. Команду не смущало, что они какое-то время плыли на юг; они полагали, что вскоре повернут на север. Однако, когда они миновали берега Португалии, Амундсен решил, что пора открыть команде свой план. Стоя на палубе корабля с прикрепленной к мачте картой Антарктического региона, он объявил команде о новых планах и причинах их появления. Он был искренен и честен, и после нескольких минут раздумья все дружно поддержали своего лидера, несмотря на то что новый курс еще на год отдалял их от дома.

Убедившись в их преданности, Амундсен откровенно рассказал им, почему утаивал от них истину. Его речь вдохновила команду. Амундсен поведал им о своих личных рисках и выразил твердую веру в то, что команда сможет достичь новой цели. Кроме того, он обещал больше заплатить тем членам команды, которые последуют за ним на Южный полюс, а также гарантировал, что за ними сохранятся их должности дома на все время экспедиции. Члены команды могли выбрать: либо присоединиться к нему, либо вернуться домой. Согласно новому плану, нужно было быстрее продвигаться вперед, чтобы обогнать Скотта. Этот успех обеспечил бы их ресурсами для дальнейших исследований. Амундсен верил, что его простят за эту секретность и «двуличие», если им удастся достичь цели. В противном случае его репутация будет уничтожена.

Однако теперь, когда они, оторванные от остального мира, плыли на юг, Амундсен старался не думать об этом. Впереди было много работы, и он сосредоточился на неотложных делах. Снаряжение команды должно было выдержать любые испытания, поэтому на протяжении всего плавания команда постоянно совершенствовала его. Нужно было так все отрегулировать, чтобы не тратить напрасно энергию – и физическую, и моральную – во время лыжного перехода. На борту корабля не было ни секунды свободного времени. Проект был в полном разгаре, и каждый вероятный случай обдумывался неоднократно. Все были заняты своим делом, направленным на предстоящее им достижение цели^[183].

К полюсу: достичь невозможного

Амундсен и его соперник Скотт прибыли в Антарктику в январе 1911 года. Грандиозная подготовка к штурму Южного полюса велась с обеих сторон. Для того чтобы пережить зимние месяцы полярной ночи, каждой команде нужно было запастись всем необходимым. Напряжение нарастало. Где расположилась команда соперников? Какие сюрпризы ожидают их на полюсе, на этой неизведанной территории? Соперники шли голова в голову, отчаянно пытаясь обогнать друг друга. Обе команды планировали начать поход «весной», которая наступала в южном полушарии примерно в октябре. Команда Амундсена сразу же разбила лагерь для зимовки и принялась охотиться на тюленей. Члены команды соорудили привезенный с собой сборный норвежский дом^[184], чтобы обеспечить себе более-менее нормальную жизнь в этих суровых условиях. Им также пригодился опыт Амундсена, который он приобрел в многочисленных арктических экспедициях.

Организационные детали создания виртуозной команды

Амундсен поддерживал в лагере оживленное, оптимистическое настроение. Все продолжали заниматься техническим усовершенствованием снаряжения. Команда была сплоченной и целеустремленной. Амундсен постоянно подчеркивал, что каждое улучшение и вклад каждого человека имели решающее значение. Бьёланду удалось снизить вес саней до 50 кг и укрепить их корпус. Ботинки членов команды четырежды перешивались заново. Палатки были выкрашены ваксой в черный цвет, чтобы они лучше выделялись на фоне снега и сохраняли солнечное тепло, кроме того, их соединили друг с другом, чтобы повысить температуру внутри.

Распределяя эти задания, Амундсен старался не вмешиваться в работу команды: он хотел, чтобы каждый чувствовал, что его ценят, ему доверяют и уважают его независимость. Он стремился поддерживать команду, устраивая небольшие праздники или сауны по субботам, а также вручал призы за точный прогноз погоды^[185].

Пробные заезды при перевозке продуктовых запасов показали, что идея Амундсена – использование собак, тянущих за собой лыжников, полностью себя оправдала. Это позволяло легко преодолевать по 30 миль за день. Собаки, а их было примерно 200, были хорошо приспособлены к этой местности. Неприхотливые в еде, они могли питаться и тюленьим мясом, и собачьим, и даже собственными экскрементами при необходимости. Собаки стали верными друзьями для путешественников, которым привязанность животных помогала выдерживать одиночество в такой длительной экспедиции.

Амундсен планировал преодолевать примерно по 20 миль в день в гонке к полюсу, что было вполне реально. Ежедневно пять-шесть часов отводилось на отдых, а при плохих погодных условиях – целый день через каждые четверо суток. Место для размещения запасов, которых хватало с лихвой, было четко отмечено. Все это говорило о высоком уровне обеспечения безопасности экспедиции^[186].

Зимой команда Амундсена трудилась над усовершенствованием норвежского дома: в нем появились три подземные комнаты, вырубленные в толще льда, которые предназначались для шитья, хранения запасов, прачечной, туалета и столярной мастерской. Члены команды сделали четверо новых саней. Ящики с провизией уменьшили, а 40000 крекеров и запасы сухого молока хранились так, чтобы не приходилось каждый раз распаковывать ящики, чтобы добраться до них, – небольшая, но очень важная инновация в то время. Снова и снова обсуждались планы похода, иногда велись бурные дискуссии и вносились коррективы. В общем, команда не сидела без дела, а активно работала на достижение своей цели.

Некоторые сомнения все же тревожили Амундсена. Во-первых, его беспокоили мотосани Скотта – самый непредсказуемый фактор в этой гонке. Во-вторых, несмотря на то что местоположение лагеря помогало сократить на 120 миль весь маршрут, местность была абсолютно не изучена, за исключением линий снабжения, которые они проложили. Кроме того, необходимо было найти путь через горный хребет. Задачу усложняли глубокие трещины в леднике и торосы. В-третьих, конфликт с Юхансеном дошел до точки кипения. Он теперь открыто соперничал за лидерство в экспедиции, а его грубые манеры раздражали Амундсена. В сущности, все остальные члены команды понимали, что Амундсен, уверенный в своей правоте, тяжело переживал, когда его авторитет ставили под сомнение. Они убедились, что в споре с ним лучше задавать вопросы. Это создавало атмосферу непринужденности, благодаря которой Амундсен включался в открытое и разумное обсуждение. Юхансен игнорировал подобные «беседы». Он жестко настаивал на своей точке зрения и грозил разрушить гармонию, царящую в команде. Из-за этих переживаний Амундсен совершил первую серьезную ошибку^[187].

Кризис управления и «исцеление»

Важнейшим моментом для экспедиции стало решение о выборе даты выхода к полюсу с наступлением весны. Успешный быстрый старт стал бы огромным преимуществом для каждой команды, но выступить слишком рано и встретиться с запоздалыми зимними бурями, низкой температурой и тьмой полярной ночи было бы роковой ошибкой, способной положить конец не только их надеждам, но, возможно, и жизням. Несмотря на тщательную подготовку, это решение надо было принимать на месте, основываясь на прогнозе погоды и догадках о действиях соперника. Обеспокоенный тем, что команда Скотта была технически лучше оснащена, и стремясь осуществить свою мечту – быть первым, – Амундсен принял необдуманное решение отправиться в путь незамедлительно. Но ему пришлось отступить, чтобы не погубить и людей, и собак. Это преждевременное отправление стало серьезной ошибкой. Понимая, что прийти к полюсу вторым – значит потерпеть поражение (норвежское правительство отказалось его поддержать, узнав о его новых планах), Амундсен торопился отправиться в путь как можно скорее. Он решил выйти в конце августа, хотя по всем оценкам это было слишком рано. Во-первых, было слишком холодно для собак (–40°C), дул холодный встречный ветер, во-вторых, ночи все еще были очень длинными. Во время позорного возвращения в лагерь дисциплина в команде упала, люди изо всех сил старались как можно быстрее дойти до норвежского домика, чтобы хотя бы немного отогреться. Те, кто первым добрался до лагеря, ждали остальных, подавленные и сломленные своим поражением. Юхансен, отставший от всех, спасая замерзшего товарища, вернулся в лагерь в дикой ярости^[188].

Роковое решение Амундсена и паническое бегство людей обнажили скрытое напряжение в команде. На этом этапе руководитель экспедиции практически утратил свой авторитет, а также доверие команды. Юхансен уже в открытую призывал к мятежу. Другие члены команды готовы были присоединиться к нему, однако они были потрясены столь агрессивным поведением Юхансена, обусловленным в какой-то степени его собственными переживаниями из-за неудавшейся карьеры. Амундсен понимал, что необходимо действовать как можно скорее, иначе люди никогда больше не последуют за ним.

Ему нужно было, чтобы команда сама признала его авторитет, уважая его как лидера. Следовательно, люди должны были понимать его действия и соглашаться с принятыми решениями. Несмотря на то что Юхансен, видимо, сожалел о своем бунте, это положило конец «прекрасному единению», созданию которого Амундсен отдал столько сил. Диалог между Амундсеном и Юхансеном был невозможен. Амундсен также подозревал, что Юхансен может посеять еще больший раздор во время следующей попытки добраться до полюса, что было бы опасно для команды^[189].

Кризис руководства был в полном разгаре. Экспедиция оказалась на грани провала. Команда разваливалась на части. Без всяких обсуждений Амундсен незамедлительно принял решение о том, что Юхансен и двое других членов группы, которые открыто выражали ему свое недовольство, не будут участвовать в следующем походе. Они займутся исследованием соседнего острова Эдварда VII – до той поры неизведанного. В ярости Юхансен потребовал письменного приказа, и Амундсен немедленно его предоставил. В результате численность команды для повторного похода сократилась до пяти человек. Амундсен побеседовал с каждым из них, требуя новых заверений в верности ему. Те, кто отправятся с ним, должны «признать его неограниченную власть»^[190]. Так Юхансен и его сторонники были навсегда исключены из «близкого окружения» Амундсена.

Достичь невозможного

Амундсен вновь отправился в путь в конце октября 1911 года. Боевой дух команды был высоким. Они хорошо изучили свое снаряжение во время зимовки, усовершенствовали практически все и во второй раз исполняли план своего лидера, подчиняясь ему безоговорочно. Команда Скотта, напротив, оказалась раздробленной и не отличалась такой уверенностью, несмотря на все свои технические преимущества – мотосани, которые оказались не такими уж и надежными (их пришлось бросить из-за отсутствия запасных частей). Лошади путешественников слабели от холода, а собаки остались в лагере с Сесилем Мересом (Cecil Meares) – опытным собаководом, нанятым Скоттом. Так что членам команды Скотта пришлось передвигаться самостоятельно, преодолевая ежедневно тяжелейший восьмичасовой путь сквозь снег, чтобы продвинуться всего на 12 миль – меньше половины того расстояния, которое проходила команда Амундсена. В то же время дорога, которую выбрал Амундсен, была абсолютно не изучена и оказалась самым тяжелым путем к Южному полюсу^[191].

Выбор маршрута говорил многое об Амундсене и о его понимании своей роли лидера. Он знал, что не умеет обращаться с собаками, поэтому решил сам не пользоваться собачьими упряжками. Кроме того, как руководителю экспедиции ему часто приходилось перемещаться вдоль цепочки идущих: иногда он шел первым, впереди собак, но чаще всего последним, чтобы контролировать продвижение команды. Амундсен считал, что лидеру отводится более ответственная роль, чем романтика прокладывающего путь первопроходца: «Как бы сильно ты не старался, что-нибудь обязательно упадет с саней». Поэтому замыкать гораздо важнее^[192].

Команда Амундсена быстро вошла в ритм похода, с его привалами и полноценным отдыхом. Благодаря знаниям Амундсена, почерпнутым у эскимосов, члены его команды сохранили бодрость и активно выполняли свои задачи, при этом у них еще оставался большой запас энергии. Кроме того, сбалансированное питание оберегало их от авитаминоза. Целую неделю они искали проход, чтобы направиться прямо на юг, а не блуждать обходными путями. Однажды, когда они впустую потратили целый день, потому что Амундсен выбрал не ту дорогу, никто его за это даже не упрекнул, отчасти потому, что они сами участвовали в принятии этого решения.

Позже на вершине горного хребта им пришлось убить большинство собак, как и планировалось, оставив лишь самых лучших, для того чтобы преодолеть остаток пути к полюсу. Несмотря на свои опасения не добраться до полюса первым, Амундсен никогда не доводил своих людей до изнеможения только ради того, чтобы выиграть пару часов или дней. Он четко выдерживал выбранный темп. Наконец, 15 декабря они добрались до полюса. Какие чувства охватили Амундсена? Это было сродни разочарованию^[193]. Амундсен писал:

«Мне следовало быть честным с самим собой, ведь я считал, что ни один человек не находился так далеко от своей цели… Северный полюс манил меня с самого детства, и вот я оказался на Южном. Какая ирония!»^[194]

Амундсен настоял на том, чтобы установкой флага занималась вся команда, разделяя друг с другом славу этого исторического момента. Затем он сразу же стал обдумывать обратный путь – безопасный и быстрый, чтобы сообщить миру об этом событии, прежде чем Скотт (который отставал от него на 360 миль и достиг бы полюса лишь через пять недель) получит возможность омрачить их победу. Они вернулись в лагерь без приключений^[195].

А 17 января 1912 года команда Скотта, прибыв на полюс, обнаружила, что Амундсен обогнал их. Возвращаясь назад, Скотт и его люди героически сражались с голодом и холодом, понимая, что от оставшихся запасов зависит их жизнь. Так как им пришлось отложить начало похода из-за лошадей, температура опустилась еще на 10°C по сравнению с той, которую пережил Амундсен, и погода быстро ухудшалась, потому что заканчивалось антарктическое лето^[196]. На обратном пути с полюса команду Скотта ожидала первая утрата: у Лоуренса Оутса (Lawrence Oates), капитана кавалерии, началась гангрена, он не мог больше идти. Этот невероятно отважный человек молча выполз из палатки, сказав лишь напоследок товарищам: «Я хочу выйти… ненадолго». Оставшиеся члены группы боролись за свои жизни еще несколько дней. Затем их настигла снежная буря. Умирая от голода и усталости, страдая от цинги и обморожения, они лежали в своих спальных мешках, ожидая смерти еще девять дней^[197].

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Амбиции и видение Амундсена – типичные признаки виртуозного лидера. Ему нужны были только самые талантливые профессионалы – на каждое место в команде, – для того чтобы достичь своих целей. Он прекрасно это понимал, в отличие от многих современных руководителей. Смелое видение становится бессмысленным, если вы играете против себя, набирая в команду посредственных людей. Амундсен был согласен только на самых лучших. Так же следует поступать и вам. Ваша виртуозная команда с самого начала должна притягивать как магнитом выдающихся специалистов.

Амундсен не только привлек лучших, но также создал для них необходимые условия, которые помогли раскрыть их индивидуальные способности – в рамках команды. Он объединил их своей высокой целью и захватывающим видением. Он предоставил команде всю необходимую информацию, позволяющую понять суть поставленной перед ней задачи и план ее выполнения. Амундсен лично каждому разъяснил его задачу в этой экспедиции. Это было очень важно для раскрытия собственного потенциала каждого члена команды, направленного на достижение общих целей. Ваши виртуозные команды смогут добиться успеха, стремясь к совершенству, только если будут следовать рекомендациям, которые так аккуратно использовал Амундсен. Важно, чтобы лидер команды поставил цель и затем предложил членам команды найти лучший способ ее реализации. В отличие от других команд, занятых текущими делами и бизнес-задачами, виртуозные команды должны состоять из настоящих эрудитов и профессионалов. В большинстве случаев они лучше разбираются в своей работе, чем их руководитель. Тем не менее, еще очень часто встречаются руководители, которые пытаются указывать подобным специалистам, как им следует выполнять свою работу. Нет ничего бессмысленнее этого занятия. Амундсен прекрасно понимал, что разработка видения, прояснение роли каждого члена команды и предоставление команде полной свободы в реализации видения с самого начала очень важно для получения от людей максимальной отдачи.

Это значит, что лидер виртуозной команды должен упорно стремиться к ее единению. Он обязан знать, что собой представляет талант, и постоянно анализировать внешнюю ситуацию, чтобы быть уверенным в том, что он выбрал действительно лучших из лучших. Опыт Амундсена показывает, что наряду с большим талантом на успех проекта влияют идеи и «ноу-хау». Зачастую огромное значение имеют знания, полученные извне. Поэтому первым шагом для любого лидера должна стать разработка стратегии подбора идей: где и как можно найти лучшие идеи; какие личные контакты для этого необходимы; на чем следует сосредоточиться как внутри компании, так и вне ее, чтобы получить необходимые знания.

Наконец, обратите внимание на значимость детального плана и его реализацию. Опыт Амундсена показывает, насколько важно анализировать каждый аспект проекта и понимать, что нужно делать для достижения цели. Кроме того, важен этап выполнения основных задач. Каждый член команды обязан знать свою роль и роли своих коллег. Благодаря этому виртуозам удавалось использовать свои способности самым наилучшим образом. Такое понимание жизненно необходимо, если предполагаются «импровизация» и изменение планов. Главное, что требуется от лидера, – подготовить команду к непредвиденным обстоятельствам.

Это лишь некоторые уроки, которые можно извлечь из блистательных достижений Амундсена. Если вам предстоит осуществление крупного проекта в вашей компании, потратьте немного времени на обдумывание вопросов, которые помогут вам преуспеть.

1. Удалось ли вам отобрать в свою команду самых лучших профессионалов, причем на каждое место?

2. Создаете ли вы, лидер, для своих виртуозов такие условия, которые позволят им раскрыть свои таланты, по строить свое собственное сообщество и сформировать свою культуру, свободную от влияния и контроля лидера?

3. Предложили ли вы своей команде видение того, чего следует достичь, и предоставили ли членам команды свободу действий? Или же вы пытаетесь указывать им, как нужно работать?

4. Вы готовы учиться – эффективно и энергично, привнося в команду «ноу-хау», идеи или опыт извне, чтобы помочь ей добиться высоких результатов?

5. Разработали ли вы тщательный план, предусматривающий все возможные ситуации? Сообщаете ли вы свои планы команде, чтобы каждый ее член понимал свою роль в общем процессе и знал, как он влияет на реализацию видения?

Глава 6
Грандиозные достижения каждую неделю
Баланс между свободой и контролем – метод управления Сида Сезара

Он контролировал все, но наша свобода была безграничной.

Ларри Гелбарт (Larry Gelbart)^[198]

Виртуозные команды отличаются от всех прочих постоянной творческой энергией, обеспечивающей непрерывные изменения в сфере их деятельности. Команда, которая на какое-то время превзошла всех остальных, чтобы изменить мир, также оставляет отпечаток на личности каждого своего члена. Одна из таких команд, которую всегда называли «писательской группой», создавала сценарии для комедийных шоу Сида Сезара (Sid Caesar). В нее входили Мел Брукс (Mel Brooks), Вуди Ален (Woody Allen), Нил Саймон (Neil Simon) и Карл Рейнер (Carl Reiner). Эта команда стала легендарной. Ее даже называли «величайшей командой писателей со времен Уильяма Шекспира, хотя он и писал один»^[199]. С точки зрения управления, эта команда представляет собой нечто большее, чем просто группу блистательных личностей; это была слаженная команда, с сильным руководителем.

Методы работы этой виртуозной команды и стиль управления ее лидера, Сида Сезара, отличает баланс между «свободой» и «контролем». Хотя часто методы управления Сезара называют хаотичными, они вовсе не были таковыми. Эта команда, не анархичная, но и не демократичная, объединила ярких личностей вокруг сильного лидера. Его решения становились правилом, поскольку их принимали все члены команды. Успеху команды способствовали открытость и прямота общения, а также правильная организация рабочего пространства (в основном одна тесная комната).

Виртуозные команды и их лидеры – это хорошо отлаженные машины по производству идей. В команде Сезара процесс генерирования идей, их обсуждения, утверждения или ниспровержения строился таким образом, чтобы все чувствовали свою сопричастность ко всему происходящему. Секрет заключался в той роли, которую исполнял сам лидер. Сезар давал этой команде амбициозных и талантливых виртуозов указания и тотчас предоставлял им полную свободу действий, а в конце воплощал их идеи. Его метод, несмотря на невероятную требовательность к членам команды, оказался эффективным.

В команде приветствовались соперничество, но не личностей, а идей. Сезар создал «рынок идей» – еще одна отличительная черта виртуозной команды. Появляющиеся на этом рынке идеи рассматривались с позиции их потенциального вклада в достижение целей команды независимо от их авторства. Виртуозная команда Сезара сумела изменить традиционное представление о комедии, заставив зрителей «возвыситься» до нее, не довольствуясь низкопробным развлечением. В итоге команда добилась грандиозных результатов. Видение команды было ясным, понятным для всех и притягательным. Каждый член команды знал свою роль и общую цель, к которой они стремились. У них был лидер, который побуждал их к осуществлению грандиозных перемен и доверял им реализацию своего замысла. Все это в результате сделало эту команду легендарной.

Мгновенное создание продукта: 90-минутное шоу каждую неделю

Для создания великолепной комедии одних шутников, вытворяющих странные вещи, недостаточно. Авторы комедий во многом напоминают амбициозных предпринимателей, ученых и дизайнеров: они хотят революционных достижений – полного преобразования своих зрителей, которых стремятся удивить. Не в последнюю очередь они хотят сделать потрясающую карьеру и заработать деньги. Поэтому «Лучшее шоу в вашей жизни» (Your Show of Shows) – телевизионный комедийный сериал 1950 года с Сидом Сезаром, в главной роли – потрясающий пример работы одной из самых успешных виртуозных команд. Сценаристы Сезара не только бросили вызов традиционным методам работы в новой и быстроразвивающейся индустрии, но и делали это на протяжении нескольких лет, укладываясь в невероятные, казалось бы, сроки – выпускали шоу каждую неделю.

Как им это удавалось? Сид Сезар разместил группу феноменально одаренных писателей… в «скорлупке» – пустой комнате и позволил им делать все, что угодно. Он предлагал сценаристам свои часто грубоватые советы о том, как им следует работать вместе, но не контролировал все до мелочей. Сезар создавал им такие условия работы, которые способствовали развитию их творческого начала. Ядро команды составляли Мел Брукс, создатель ряда новаторских комедий, и Вуди Аллен, который также «получил свой большой шанс» как член команды Сезара и позднее стал оскароносным сценаристом и режиссером. Кроме того, в команду входил знаменитый продюсер, писатель и автор комедий Карл Рейнер (создатель «Шоу Дика Ван Дайка», The Dick Van Dyke Show), а также Ларри Гелбарт, автор телевизионного сериала «Смесь» (M*A*S*H) и бродвейского спектакля «Город ангелов» (City of Angels), и Нил Саймон, ставший впоследствии одним из самых успешных бродвейских драматургов. Несмотря на свою яркую индивидуальность и эксцентричность, эти люди работали как команда; иногда кто-то «исполнял сольную партию», но они всегда были частью чего-то большего, чем их индивидуальные стремления.

Видение: давать клиенту больше прежнего

Новая технология часто открывает возможность для революционных инноваций. Поиск материала для показа на телевидении начался с традиционных развлекательных представлений. Необходимо было найти продукт, который бы понравился зрителям. Естественно, остановились на комедии. Первые телевизионные комедии довольно быстро превратились в настоящий балаган с грубыми, примитивными шутками. Среди создателей комедии лишь Сид Сезар выделялся не только как тонкий знаток своего ремесла, но и как человек, размышлявший об искусстве и назначении комедии. В своей автобиографии «Где я был?» (Where have I been?) он пишет:

«Почему столько комедий в то время строилось на унижении другого человека? Почему для того, чтобы вызвать смех, достаточно было бросить пирог кому-то в лицо или облить человека сельтерской? Наверняка был и другой способ»^[200].

Несмотря на то что многим нравились эти грубые шутки, Сезар хотел предложить зрителям что-то лучшее, пробудить в них интеллект и повысить эрудицию растущей телеаудитории. По его собственным словам, он намеревался «создать сатиру на современные искусство, психиатрию, героические фильмы, рекламу и на многое другое, что не затрагивалось на телевидении»^[201].

Сезар намеревался реализовать эту благородную цель вместе с «братом по духу» – продюсером и режиссером Максом Либманом (Max Liebman). Кроме желания добиться успеха в этой невероятно конкурентной области развлекательного телевидения, он также мечтал о создании чего-то оригинального в мире музыкальной комедии – шоу, в котором, помимо шуток, будут еще и интересные мысли, и юмор. Зрители, как считал Либман, были уже готовы к новой, более высокой сатире:

«На нашем шоу есть одно безоговорочное правило: наша аудитория совсем не тупая, многие зрители обладают высоким интеллектом, поэтому не стоит низводить их до уровня посредственности. Именно поэтому мы относимся к ним как к взрослым, зрелым людям, стараясь придумать соответствующее развлечение, без всяких компромиссов, и верим, что им это понравится»^[202].

Замысел Либмана предполагал дополнение «усложненной комедии» песнями и танцами. Он объяснял это так:

«Я не имею в виду такие заумные шутки, которые сложно понять. Я говорю об изощренности, смягченной требованиями развлекательного представления, которая предлагает аудитории нечто не столь знакомое, как водевиль, но понятное и интересное»^[203].

В те времена в Америке был популярен водевиль, который во многом повлиял на сюжет телевизионной комедии. Либман готовился к созданию новых шоу 20 лет, работая сначала в горах Поконо (штат Пенсильвания) – в крупнейшем спортивном центре середины XX века, в ночных клубах, в водевиле и, наконец, в театре на Бродвее. Либман изучил методы, позволявшие завладеть вниманием массовой аудитории, и обзавелся связями среди влиятельных людей. С появлением телевидения он решил, что его время пришло^[204]. Имея столь обширный опыт, он был готов стать одновременно продюсером и режиссером шоу нового типа на телевидении.

Либман был тихим, скромным человеком, который держался всегда «за кулисами». Нил Саймон рассказывает:

«Он не был смешным. Он был продюсером. Он был замечательным. Кажется, он был из Вены и обладал прекрасным вкусом, которым заразил всех нас, так что мы соблюдали меру. Макс был потрясающим…, но больше походил на человека-невидимку. Мне кажется, ему это нравилось»^[205].

В начале 1950-х годов мечта Либмана и Сезара была революционной и невероятно рисковой затеей. Считалось, что массовый американский зритель не отличался особым интеллектом, желанием учиться или же склонностью к философским рассуждениям. Для того чтобы добиться своей цели, Либману пришлось заручиться поддержкой руководителей телесети NBC, где планировалось снимать шоу, а также спонсоров, включая компанию-производителя телевизоров «Admiral». Важнейшим сторонником новой концепции был Пэт Уивер (Pat Weaver), вице-президент NBC. Одобрив проект и добившись поддержки нужных людей, он согласился оплатить создание пилотной версии шоу без поддержки спонсоров, что было беспрецедентным случаем в то время. Этим он еще раз подчеркнул революционность нового проекта, хотя формально никогда не был членом команды. Сид Сезар писал: «Он был готов экспериментировать вместе с нами»^[206]. На собрании «сценаристов Сезара» в 1996 году Сезар вспоминал:

«Я должен сказать, что Пэт Уивер рисковал собственной головой, потому что… первые четыре шоу создавались без спонсоров. Но Уивер сказал: „Я хочу снять это шоу”. Я помню, сколько оно стоило, – со всеми сценаристами, актерами, музыкантами, танцорами, костюмами, декорациями, – 19000 долларов. Девятнадцать тысяч долларов в неделю. Они тряслись от страха, но сказали: „Поехали”»^[207].

Акт первый: реализуем видение

Так родилось «Бродвейское ревю Admiral» (Admiral Broadway Revue) – первое шоу Сида Сезара. К удивлению многих оно сразу же завоевало признание и вскоре стало одним из самых популярных шоу в истории телевидения: люди, у которых не было дома телевизора, проезжали по 50 миль, чтобы посмотреть его. Либман получал письма от поклонников шоу, которые одобряли и поддерживали его новаторские идеи и сообщали о том, «что им понравились опера и балет, каких они никогда до этого не видели». Это понятное зрителям шоу было поставлено таким образом, чтобы они не чувствовали, будто «к ним относятся свысока»^[208]. Оглядываясь в прошлое, можно смело утверждать, что «Revue» было первым шагом Либмана к тому, чтобы стать тем, кто «сформировал вкус американцев в 1950-е годы»^[209].

Шоу «Revue» – это настоящая инновация, так как в нем впервые было применено то, что впоследствии стало обязательным в этом жанре, например, найм постоянной команды – актеров, сценаристов, художников-декораторов, хореографов и балетной труппы; сооружение постоянных декораций; применение световых эффектов; образование специального телевизионного театра – международного театра «Columbus Circle» в Нью-Йорке; показ представления в театре на Бродвее при одновременной его трансляции по основным телеканалам – через объединенную сеть «East-West Dumont» и телеканалы NBC в 31 городе^[210].

Как это ни парадоксально, главным показателем успеха «Admiral Broadway Revue» стала отмена шоу. После первого сезона компания «Admiral» отказалась от дальнейшей поддержки шоу, поскольку вынуждена была вкладывать все средства в расширение производства для удовлетворения возросшего спроса на телевизоры. Президент компании «Admiral» Росс Сирагуза (Ross Siragusa) так объяснил это Сезару во время их встречи:

«Вы хотели бы знать, почему мы закрыли шоу… Когда мы решились вас спонсировать, мы продавали примерно 500–800 телевизоров в неделю. После третьей недели показа к нам поступили заказы на 5000 телевизоров в неделю. И количество заказов все еще растет. На сегодняшний день их около 10000 в неделю… Нам пришлось принять сложное решение. Мы заработали много денег и должны решить, инвестировать ли их в основной капитал или же в шоу. Честно говоря, мы вынуждены вложить деньги в производство и переоборудование, чтобы выполнять заказы»^[211].

Несмотря на эту неудачу, команда Либмана и Сезара была готова приступить к работе над следующим проектом – «Лучшее шоу в вашей жизни» (Your Show of Shows).

Команда мечты

Планируя новое шоу, Либман и Сезар собрали команду первоклассных комедийных сценаристов, на которых будет давить тяжелейший гнет ответственности: им предстоит не только соответствовать высочайшим стандартам оригинальности и качества сюжетов, но также каждую неделю придумывать сценарий для 90-минутного шоу, которое будет транслироваться на всю страну. Сезар представлял это как небольшой новый спектакль (вполовину театрального), который будет выходить в прямой эфир каждую неделю:

«В прямом эфире получаешь такой мощный заряд адреналина! Надо произвести впечатление на зрителя. Всего один дубль, в котором ты должен показать первоклассную игру. Ты чувствуешь ритм, чувствуешь аудиторию и можешь импровизировать»^[212].

В команде царила атмосфера заразительного возбуждения. Макс Либман писал:

«Любой бродвейский актер скажет вам, что он занимается своим ремеслом, потому что оно потрясающе интересное, хотя и тяжелое. Так и есть! Но смотрите, что происходит на телевидении! Если на постановку двухчасового спектакля в театре на Бродвее уходят месяцы, то мы создаем оригинальное часовое шоу с пением, танцами и комедией за неделю. Театральные старожилы говорят о волшебстве премьерного вечера. Черт, да у нас премьера каждую неделю!»^[213]

Критики и зрители были поражены трудностями и требованиями еженедельного производства. «Разве это возможно, – часто спрашивали Либмана, – выдавать популярное, креативное и оригинальное 90-минутное шоу каждую неделю, да еще и получать награды за это?» На что он замечает:

«Есть только один ответ – у нас работают лучшие люди на каждой должности. Самое главное – это вкус, опыт и, прежде всего, создание сценария»^[214].

Именно сценаристы составляли ядро шоу – телесериала «Империя Сезара^[215]» (Caesar’s Empire). Признанные «лучшей командой сценаристов в истории телевидения»^[216] они были, по словам Сезара, «командой мечты… Невозможно это объяснить… Это собрание великих умов… Как будто вы находитесь в комнате с настоящими гигантами…»^[217]. Ларри Гелбарт сравнивает их с джазовым оркестром:

«Если не принимать во внимание тот факт, что мы все были белыми евреями, мы чувствовали себя как джаз-оркестр Дюка Эллингтона. Мы прекрасно звучали вместе. Каждый имел огромное значение»^[218].

Несмотря на то что Сезар всегда участвовал и в создании концепции, и в разработке сценария, он сам никогда ничего не писал, прекрасно понимая, что может делать далеко не все. Первоначально в команду входили Люсиль Каллен (Lucille Kallen) и Мел Толкин (Mel Tolkin), ставший впоследствии одним из основных сценаристов невероятно популярного в 1970-е годы телесериала «Вся семья» (All in the Family); они многие годы работали с Либманом и были превосходными либреттистами и композиторами, а также комедийными сценаристами. Тони Вебстер (Tony Webster) – также один из первых сценаристов, работал раньше с популярнейшими создателями комедий Бобом и Реем. Членами команды также стали Мел Брукс, а затем Карл Рейнер, Нил Саймон и Вуди Аллен.

Сезар и Либман сами подбирали членов команды, принимая зачастую спонтанные решения в расчете на свою интуицию. Сценарист Ховард Моррис (Howard Morris) вспоминает:

«В 1949 году я искал работу в Нью-Йорке, когда столкнулся со старым знакомым. Он сказал: “Зайди в то здание напротив, поднимись на последний этаж и спроси Макса Либмана. Он продюсирует телевизионное шоу для парня по имени Сид Сезар”. На пятом этаже я услышал пение, доносящееся из одной комнаты, и зашел туда. Четверо парней танцевали с леди. Я тогда еще не знал ее, это была Имоджин Кока (Imogene Coca). Я спросил, где можно найти Макса Либмана. Кто-то ответил: „Он в женской гримерке, пишет”. Я спустился вниз и постучался в дверь. Открывший мне Макс Либман представил меня громиле в углу комнаты – Сиду Сезару. После того как мы с ним вместе прочитали одну из сцен шоу, он поднял меня за шиворот и, взглянув на Макса, сказал: „Его… берем”. Вот так меня и приняли, потому что Сид смог меня поднять»^[219].

Неудивительно, что эти грандиозные таланты отличались столь же грандиозной индивидуальностью: часто происходили такие жесткие стычки, что нервы не выдерживали. Например, сценарист Мел Брукс часто раздражал Либмана. Брукс рассказывал:

«Честно говоря, Макс Либман не очень-то радовался моему участию в проекте. Впервые увидев меня, он сразу же оценил и меня, и мой характер. И был абсолютно прав. Он увидел высокомерного, несносного маленького негодяя, который думал, что знает все на свете, и не терпел ничьих мнений, кроме своего. Но Сид убедил его взять меня»^[220].

Сценаристы знали, что они – элита команды, и гордились этим. Как говорил Вуди Аллен: «В шоу Сида Сезара стремились участвовать все комедийные сценаристы. Это было именно тем местом, в котором хотелось работать»^[221]. Мел Брукс, который писал сценарии для двух основных шоу, говорил об этом так:

«Я должен был радоваться такой удаче, но, будучи дерз ким и самоуверенным мальчишкой, спесивым и эгоцентричным, полагал, что сам был для них Божьим даром… Оказалось, что так оно и есть»^[222].

Акт второй: повышаем креативность

Работая в небольшой комнате, в тесном сотрудничестве друг с другом, команда Сезара столкнулась с необходимостью соблюдать невероятно строгие сроки. Атмосфера в группе была доверительной и открытой, а «художественный беспорядок» позволял сценаристам делать то, что у них лучше всего получалось. Ларри Гелбарт рассказывает: «Это было очень похоже на то, как ходили на работу персонажи фильма “Max Brothers”»^[223]. Тем не менее, хотя они много веселились, но при этом понимали, что собрались для того, чтобы добиться успеха и заработать деньги. Начиная с понедельника, каждую неделю команда сценаристов работала до субботнего вечера, когда начиналась трансляция шоу для 20 миллионов зрителей.

Как правило, сценаристы приступали к работе в начале новой недели либо поодиночке, либо попарно, в зависимости от поставленной задачи. Затем они собирались вместе в небольшой «писательской комнате», чтобы поделиться идеями. Идеи, ситуации и сюжетные линии обсуждались подробнейшим образом, большинство из них отклонялось, а оставшиеся подвергались дальнейшей обработке. Сценаристы работали стремительно. сохраняя, однако, сосредоточенность: они понимали, что в такой переменчивой сфере, как телевидение, еженедельно рискуют своей карьерой, поэтому им некогда было ссориться друг с другом. Как говорит один из персонажей Нила Саймона в пьесе «Смех на 23-м этаже» (Laughter on the 23rd Floor), рассказывающей о сценаристах Сезара: «В этой комнате? Я не могу себе позволить расстраиваться. Смех – это деньги!.. В этой комнате рождается великая комедия»^[224]. Нанетт Фабрей (Nanette Fabray), одна из ведущих актрис Сезара, так описывает атмосферу, царящую в команде: «Все кричали что есть мочи. В комнате было полно дыма, потому что все курили, – и еды! Столы ломились от еды»^[225].

Несмотря на яркую индивидуальность, сценаристы Сезара могли удерживать баланс, который позволял им работать вместе, сохраняя очень тонкую грань между сотрудничеством и соперничеством. Приведем в качестве примера отрывок беседы Сида Сезара с Карлом Рейнером и Ларри Гелбартом:

– СЕЗАР: …это было феноменально… сидеть… и слушать весь этот шум и гам, перепалки и злобные речи.

– РЕЙНЕР: Мы называем это соперничеством. Именно соперничеством.

– ЛАРРИ ГЕЛБАРТ: Мы называем это сотрудничеством^[226].

Кроме того, рабочее пространство команды имело свои особенности, которые способствовали ее единению, созданию комфортных условий, выстраиванию дружественных отношений, облегчающих работу. Здесь люди могли оставаться самими собой, будто эта комнатка была для них вторым домом. Нил Саймон ярко описывает их рабочее пространство в пьесе «Laughter on the 23rd Floor»:

«Вот писательская комната. На самом деле она состояла из двух комнат, но стену между ними сломали и объединили их в одну большую.

Комната разделена на две части. Одна – левая сцена, где пишется сценарий. Там стоит металлический стол с пишущей машинкой и вращающимся стулом. Слева от стола большой кожаный диван. Напротив стола – большое, удобное кресло. Оно принадлежит Сиду Сезару. Вокруг стоят разнообразные стулья, тут достаточно места для восьми человек.

Другая часть комнаты – правая сцена – зона отдыха. У стены стоит стол с кофеваркой, в которой как раз сварился кофе. Там есть одноразовые стаканчики и несколько «именных» стаканов для «ветеранов». На столе – свежие булочки, рулеты, нарезанный кекс и слоеные пирожные.

Тут же расположен небольшой стол с двумя стульями и телефоном.

На стене висит пробковая доска, к которой прикрепляются карточки с описанием набросков сценария. Тут множество журналов, словарей и справочников. В комнате две двери, одна напротив другой. На полках стоят премии “Эмми” и другие награды.

В стене проделаны две дырки, слева от Сида, которые теперь обрамлены серебряными рамочками. (Серебряные рамочки и сопутствующие таблички были сделаны в “Tiffany’s”. Первую дырку Сид пробил, ударив кулаком по стене, когда узнал, что сенатор Джозеф МакКарти назвал генерала Джорджа Маршала «коммунистом», а вторую – после решения NBC прислать своего “наблюдателя”, который бы контролировал руководство шоу). Были также еще две дырки, появившиеся из-за ареста Джулиуса и Этель Розенбергов как “атомных” шпионов, в другом месте стены. Их украшают простые черные рамочки, без табличек»^[227].

Сильное руководство побуждает к действию

Создание сценария координировал Сид Сезар. Он руководил этим процессом быстро и безукоризненно, иногда очень жестко контролируя работу. Хотя внутри группы царила свобода, благодаря которой сценаристы могли высказывать свои идеи и критиковать чужие, о демократии и единодушии и речи не могло быть. Ларри Гелбарт рассказывает:

«Соглашаясь с основной сюжетной линией, которую предлагал один из нас, Сезар незаметно кивал Майку^[228], как будто они были на аукционе. Часто первоначальная идея уточнялась кем-то другим, и Майк, подчиняясь кивку Сида, записывал новые детали сюжета»^[229].

Метод Сезара предполагал создание нескольких пробных набросков сценария, что постоянно подталкивало команду к совершенствованию и шлифовке. Денни Саймон вспоминает: «Я помню, Макс зачитывал одну из сцен, которую мы написали. Он сказал: “Это хорошо. Это одна из лучших сцен, которые мне приходилось читать. А теперь перепишите ее”»^[230]. В водовороте «мозгового штурма» и шуток было сложно определить, кому какая идея принадлежала. Однако члены команды не боялись высказывать все свои мысли, наоборот, это создавало ощущение взаимного уважения и единства внутри группы, сопричастности к чему-то большему, чем отдельная личность. Члены команды доверяли друг другу в стремлении к совершенству. Макс Либман так описывает этот процесс:

«Идея, брошенная на обсуждение, еще на полпути могла умереть от ворчания Сезара или взлететь до небес от его довольной ухмылки, вернувшись на землю уже в виде сюжета – с героями и костюмами. Стоит мисс Коко (ведущая актриса шоу) предложить включить в сценарий шутку о парочке в автобусе, как в тот же день ее уже репетируют. Это та сила, на которую я рассчитывал с самого начала, это взаимопонимание и общие ценности. Здесь мы были по-настоящему богатыми и удачливыми»^[231].

Пятничный прогон перед субботним шоу проходил, по словам Либмана, «обычно без тревожных инцидентов… Но иногда мы приходили к выводу, что номер, который считался неподражаемым всю неделю, на самом деле оказывался не только “подражаемым”, но и откровенно плохим. Начинался настоящий кризис, который немедленно обрушивался на сценаристов – больших специалистов по кризисам»^[232]. Сценарий моментально переписывался. Мел Брукс вспоминает: «Мы могли набросать примерный сюжет за 35–40 минут, если заходили в тупик. Затем находили свободное помещение и репетировали. У нас работали очень талантливые парни»^[233]. Он продолжает:

«Каждый предлагал реплики Сиду. Шутки менялись по 50 раз. Мы брали восьмиминутный отрывок и переписывали его за восемь минут. Затем Сид, Коко, Рейнер и Моррис (актеры, которым предстояло играть в этой сцене) учили свои роли заново. В субботу вечером у них была первая и единственная попытка – перед 20 миллионами зрителей»^[234].

Конечно, к тому времени сценарий уже проходил этап «проверки», так как его успевали переписать бессчетное число раз.

Доверие в команде и тесное общение

Близость и доверие членов группы означали, что они могли обходиться без излишней учтивости, которая, по их мнению, лишь тормозила поток идей. В одной комнате, при безумном темпе работы, эмоции накалялись до предела, и многие оказывались на грани нервного срыва, однако это было потрясающе. Ларри Гелбарт вспоминает, что обычный день, как правило, начинался так: «Первым делом мы говорили друг другу: “Доброе утро”. Это был единственный признак светского общения за весь день»^[235]. Люсиль Каллен рассказывает:

«Для того чтобы привлечь к себе внимание, мне приходилось забираться на стол и размахивать своим красным свитером. Сид орал, Толкин распевал песни, Рейнер «трубил», как слон, а Брукс… ну, Мел имитировал все звуки, начиная с причитаний раввина и заканчивая воем белого кита Моби Дика, у которого в спине застряли шесть гарпунов. Скажем так: галантностью наша работа никогда не отличалась. Макс Либман любил говорить: “Итогом вежливого общения становится посредственный фильм”»^[236].

Нередко в команде случались стычки, котрые Мел Толкин называл «творческим гневом»^[237]. Как далеко это могло зайти? Мел Брукс в интервью журналу «Playboy» рассказывает:

– БРЕД ДЭРРАК: Правда, что вас все ненавидели на «Your Show of Shows»?

– МЕЛ БРУКС: Все ненавидели друг друга. Мы обкрадывали богатых и оставляли все себе^[238].

Несмотря на дух соперничества, господствующий среди сценаристов, сложно было определить авторство той или иной шутки либо реплики. В 1996 году, на собрании «писательской группы», Боб Кластер (Bob Claster) задал ключевой вопрос:

– КЛАСТЕР: Насколько сильно вы соперничали друг с другом, парни?

– БРУКС: А мы вовсе и не соперничали! (Все протестуют). Нет, мы любили друг друга!

– БЕЛКИН: Мне кажется, это была командная работа – 12 человек в одной комнате…

– КЛАСТЕР: Вам удавалось определить индивидуальный вклад, если таковой был?.. Вы были самолюбивы?

– РЕЙНЕР: Нет, ни капельки. Нет.

– САЙМОН: Я приходил домой, чтобы посмотреть шоу по телевизору, и смеялся, а моя жена спрашивала: «Разве это не твоя шутка?» А я отвечал: «Не знаю». Мы никогда не знали. Мысли появлялись так быстро.

– РЕЙНЕР: Единственное, что могли поставить нам в заслугу, это то, за что мы активно боролись. Идеи тяжело давались, и мы боролись за каждую. И если нам удавалось воплотить их в жизнь, и они оказывались успешными, то все было хорошо. А если нет – это был позор.

– ГЕЛБАРТ: Через пару минут ты забывал, что сам это придумал.

– ТОЛКИН: К примеру, кто-то мог просто предложить идею или выразить свое мнение… И сразу же появлялись 10 шуток. Понимаете, вы можете предложить первоначальную шутку, а потом появляются вариации. Так кто же автор шутки?

– ГЕЛБАРТ: Как это ни странно, все-таки была некая структура.

– БРУКС: Как будто мы участвовали в международном турнире по бейсболу. Мы все были хорошими подающими, принимающими – все. И если мы выиграем чемпионат, пусть это будет хоумран^[239] Ларри Гелбарта. Мы ведь выиграли^[240].

Атмосфера открытости и близости также вдохновляла на обмен знаниями. Карл Рейнер вспоминает: «Это было, как в колледже. Каждый учился у другого. Это было просто потрясающе»^[241]. Тем не менее, если сценарист не был «агрессивным экстравертом», обмен идеями оставался непосильной задачей. Сезар описывает это так:

«Стоял такой шум и гам в писательской комнате, что у застенчивого, мягкого человека не было ни малейшего шанса быть услышанным. Вуди Аллен и Нил Саймон [Док] решили эту проблему так: они держались рядом с теми, кто умел громко кричать и годился в качестве передатчика их идей. Карл Рейнер, например, был представителем Дока. Док всегда сидел рядом с Карлом, и когда я видел, как он наклонялся и шептал что-то ему на ухо, я говорил себе: “Ага, у Дока появилась идея”»^[242].

Виртуозная команда – суровое испытание для лидера

Практически для всех членов писательской команды эта работа была суровым испытанием, изменившим всю их жизнь и подготовившим их к дальнейшей карьере. Вот как они сами вспоминают об этом. Люсиль Каллен рассказывает: «Это было очень весело. Представьте себе, что вы молоды и свободны и хорошо устроились, пишете для таких «звезд», как Рекс Харрисон». Тони Вебстер отмечает: «Для меня, уверен, и для остальных, это было просто потрясающе. Все были талантливы и всячески содействовали общему успеху. Это как раз тот случай, когда все оказались в нужном месте в нужное время. Все такие блистательные и одаренные». Мел Толкин добавляет: «Мы были слишком молоды, чтобы понимать, что это невозможно… Самое большое чудо – подбор людей. Он был абсолютно случайным, как и любое чудо. Мне кажется, если бы заменили хотя бы одного из нас, шоу было бы уже другим»^[243]. Карл Рейнер отмечает: «Мы не понимали, что это тяжело. Как птицы: если б они знали, что делают, то упали бы вниз»^[244]. «Мы и не подозревали, что могли бы не справиться с этим, – говорит Мел Брукс, – и поэтому справились»^[245]. Ларри Гелбарт рассказывает: «Нам очень помогли наша молодость и то, что большинству из нас не были знакомы слова “не могу”. Мы воспринимали как само собой разумеющееся, что будем собираться в начале каждой недели, чтобы писать новое, часовое эстрадное комедийное шоу»^[246]. Гелбарт продолжает: «Это был праздник! Настоящее удовольствие для всех нас. Мне кажется, ни у кого из нас больше не было такого опыта в жизни»^[247]. Возможно, Нил Саймон лучше всех подводит итог: «Я также считаю, что никто из нас, кто впоследствии занимался другими вещами, не смог бы справиться с ними, не поработав на этом шоу»^[248].

Виртуозный лидер выходит на авансцену

Душой этих шоу был Сид Сезар с его многогранным талантом. Ховард Розенберг, телекритик из «Los Angeles Times» так отзывался о нем: «Сезар вошел бы в любой итоговый список номинантов на звание самого талантливого комика на телевидении»^[249]. Либман распознал этот многообещающий талант задолго до создания «Admiral Broadway Revue» и предложил ему создать вместе с другими одаренными людьми «Admiral Broadway Revue» и «Your Show of Shows». Но он также понимал, что талант Сезара требовал индивидуального исполнения:

«Он хотел все делать именно так, как мог; это стремление характерно для каждого артиста и любой творческой личности. Художник хочет рисовать по-своему, создавая собственный неповторимый стиль. Поэтому выдающиеся музыканты, композиторы и писатели хотят, чтобы их узнавали благодаря этой особенности, привносимой ими в работу, которая отличает их от других. Я часто говорил, что Сезар инстинктивно «сезаризировал» материал, просеивая его сквозь сито, – абсолютно субъективным образом. Какой бы материал не поступал, на выходе мы получали Сезара»^[250].

Сезар был также лидером команды; его личность притягивала всех гораздо больше, чем компания, на которую они работали. Кроме того, у него, как у Либмана, был особый нюх на таланты. Ему постоянно удавалось найти и затем привлечь лучших из лучших. Годы спустя Брукс рассказывал о своей преданности Сезару:

«Я не был предан шоу, не был предан и Максу Либману. Я был предан Сиду. И он мог вызвать меня, днем или ночью, а иногда будил в 3:30 утра и говорил: “Мел? Это Сид. Нужна шутка”»^[251].

Нил Саймон устами своего героя Лукаса Брикмана из пьесы «Laughter on the 23rd Floor» говорит: «Мне очень нравится Сид. В основном потому, что он уважает своих сценаристов»^[252]. Ларри Гелбарт отмечает: «…Когда речь шла о том, чтобы собрать писательскую команду на свой страх и риск, Сид следовал четкому методу, без всяких безумств. Так появился Мел Толкин. Потом Мел Брукс»^[253]. Он также задавал тон свободного общения в рамках командной дисциплины. В то время как стороннему наблюдателю (как и членам команды и руководителям NBC) работа команды представлялась хаотичной, каждый был сосредоточен на выполнении своей задачи, имеющей четкие границы и цели, которые не насаждались «сверху», но утверждались самой командой. Гелбарт вспоминает:

«Для своих сценаристов он был чемпионом в тяжелом весе. Он мог сделать все, о чем мы его просили, и делал. Наша точка зрения становилась его точкой зрения. Он понимал все, если, конечно, мы это понимали. Это была честная игра. Он контролировал все, но мы пользовались абсолютной свободой»^[254].

Ларри Гелбарт называет сценаристов «стаей волчат, дерущихся друг с другом за благосклонность Сида – волка-отца». Сезар вспоминает:

«Да, они дрались. Штукатурка летела со стен; шторы рвались на куски; Мела Брукса часто превращали в настоящее чучело. Но в этой суматохе рождались потрясающее творчество и свежий юмор»^[255].

«Мы все хотели быть любимчиками Сида», – говорит Нил Саймон, работавший в команде в 1952-54-е годы и затем в 1956-57 годы. – Сид платил нам лучше других. И обращался со сценаристами лучше, чем любой другой комик, с которым мне приходилось работать»^[256].

Сид был своим человеком для членов команды, но в то же время он ими руководил, позволяя при этом раскрыться индивидуальности каждого из них. Это значило, что он умел слушать команду и учиться у нее. Как хороший дирижер оркестра, он мог отстраниться, позволив коллегам играть собственные сольные партии. Другими словами, он собрал потрясающих людей и позволил им быть самими собой. Гелбарт рассказывал:

«В первые дни работы с Сидом он не говорил мне ни слова за пределами писательской комнаты. И он всегда был там. (Одним из преимуществ его вездесущности было то, что к моменту запуска шоу в эфир он уже знал все роли наизусть). Я уже стал подумывать о том, что пора бы покинуть это шоу. Но после запуска первого шоу, на праздничной вечеринке, он положил мне руки на плечи, наклонил меня назад, как будто он был Джоном Гилбертом, а я Гретой Гарбо, и поцеловал меня в губы. Так он выразил мне свою признательность: “Я ценю то, что ты сделал”. Если бы я написал для него текст комплимента, он исполнил бы его безукоризненно. Но, вынужденный обходиться своими собственными средствами, он разыграл сцену из немого кино»^[257].

Конец пути: виртуозная команда распадается

К концу телевизионного сезона 1953-54 годов появились слухи о том, что виртуозная команда, создавшая «Your Show of Shows», будет распущена.

«Газеты разнесли слух о том, что некоторые руководители NBC задались вопросом, зачем тратить столько таланта на один сериал? Почему бы не разбить команду на три, четыре или даже пять сериалов, которые увеличили бы доход телесети?»^[258]

Руководителям и «звездам» шоу – Максу Либману, Сиду Сезару и Имоджин Кока – дали возможность открыть каждому свое шоу, а писательская команда была распущена. Ларри Гелбарт отмечает: «Именно успех шоу привел к его закрытию. NBC надеялась получить три сверхпопулярных передачи вместо одной, предоставляя Сезару, его артистам, комедийной актрисе Имоджин Кока и Либману возможность создать свои собственные шоу для телесети»^[259]. Ховард Морис рассматривал это решение как расширение ассортимента товара: «Телевидение, – говорил он, – это как ставки на скачках, и, как говорится, три головы лучше, чем одна»^[260].

В то время Сезар рассказывал:

«Правда в том, что Макс, Кока и я должны разойтись, потому что нам троим не хватает времени на то, чтобы выразить себя в одном шоу. Другими словами, мы выросли, и если мы хотим расти дальше, каждый из нас должен пойти своим путем. За последние пять лет мы сделали все возможное в рамках одного шоу. Настало время попробовать выразить себя по-другому. Я знаю, что Кока способна на большее, да и Макс тоже. Ходит много слухов о том, что мы расходимся из-за разногласий. Это неправда. “Your Show of Shows” было счастливым временем для всех нас»^[261].

Сезар знал, что его шоу назовут «Час с Сезаром» (Caesar’s Hour), на которое он взял с собой основной писательский состав команды. Неудивительно, что из трех шоу, которые родились из «Your Show of Shows», только одно, «Caesar’s Hour», добилось такого же успеха. Два других оказались неудачей, и их быстро закрыли. Отчасти продолжительный успех Сезара был обусловлен его попыткой воссоздания «писательской комнаты» для своего нового шоу. Он говорит:

«Писательская комната была еще более сумасшедшая, чем на “Your Show of Shows”… Ежедневная работа с таким количеством гениев была самым замечательным временем в моей жизни. Я был “безраздельным правителем”. За мной всегда было последнее слово по поводу каждой реплики и любого решения, которое принималось на шоу. Я даже перестал бояться того, что Макса Либмана не было рядом, чтобы поддержать или поправить меня. Однако со временем это стало проблемой, поскольку я понял, что каждому нужен „редактор”…»^[262].

Сезар решил переманить к себе Ларри Гелбарта, который работал тогда на Боба Хоупа (Bob Hope). Когда Хоуп узнал, что Сезар заинтересован в Гелбарте, он передал ему: «Мы обменяем Ларри Гелбарта на две нефтяные скважины». Однако Гелбарт все же сам присоединился к Сезару, так объяснив это: «Мне нравилось, что ты был готов опробовать любое предложение, каким бы безумным или оригинальным оно не было»^[263].

И все же шоу «Caesar’s Hour» пало жертвой противоборства разнообразных сил. Девять лет постоянного успеха сложно пережить в любом развлекательном жанре, а у телевидения довольно капризная аудитория. Кроме того, новые технологии (такие как видеозапись) почти лишили шоу спонтанности. Однако даже за такое короткое время – всего девять лет – команда потрясающе талантливых людей сумела изменить мир. Этот успех предопределила философия управления, которая предусматривала абсолютную свободу таланта при необходимом контроле.

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Быть одним из сценаристов Сезара значило оказаться на вершине мастерства в своей профессии. Это команда потрясла зрителей. Ее влияние на развитие шоу как жанра оказалось столь велико, что даже четыре десятилетия спустя, на собрании ее членов, посвященном 40-й годовщине ее образования, была сделана видеозапись, которую жадно смотрели и поклонники, и коллеги. Как они добились подобного успеха?

В основе всего, что делали сценаристы Сезара, лежала свобода. Их таланты расцветали, поскольку каждую идею все встречали как самую лучшую, и затем поручали ее совершенствование другим, но автор при этом не чувствовал никакого ущемления. То, что некоторые называли хаосом, на самом деле было рабочим пространством, которое способствовало быстрому и неистовому общению и в то же время позволяло лидеру команды – Сиду Сезару – быть в центре всего происходящего. Важно понимать, что ключевую роль в команде Сезара играло внимательное отношение к организации пространства и времени. Пространство подталкивало команду к единению, так что прямого диалога и напряженного общения невозможно было избежать. Нельзя даже представить себе, чтобы члены команды Сезара работали отдельно друг от друга в комфортных условиях, собираясь вместе только на несколько часов в день. Кроме тесного пространства, активному обсуждению и появлению «рынка идей» способ ствовали жесточайшие сроки. Мы считаем, что на эффективность команды влияют два фактора – пространство и время, которые менеджеры слишком часто игнорируют.

Эта команда была безраздельно предана своему лидеру, но не из-за чинопочитания (скорее, наоборот), а потому что Сид Сезар относился к ним именно так, как они того заслуживали: он слушал их, верил в них и доверял им – снова и снова.

Это была команда рисковых личностей. Они изменили традиционный взгляд на зрителей, дав им значительно больше, чем было принято раньше. Они преобразовали свою аудиторию, предложив ей материал, который считался слишком сложным для понимания, – и люди это оценили. Влиятельные покровители обеспечили команде необходимую поддержку, позволившую ей пойти на риск, и внесли вклад в видение команды, что заряжало ее членов энергией. Этот прекрасный пример показывает, какие возможности открываются, если предоставить талантливым людям свободу в поиске гениальных решений.

Если вы намереваетесь создавать свою виртуозную команду, попробуйте ответить на следующие вопросы.

1. Насколько продукция или услуги вашей команды способствуют преобразованию клиентов? Члены команды уважительно относятся к клиентам, стараясь оправдать их ожидания, или же смотрят на них свысока?

2. Занимаются ли члены команды самосовершенствованием? Позволяет ли рабочий процесс получать более высокие результаты? Достаточно ли тонка грань, разделяющая сотрудничество и соперничество, для того чтобы создавать творческую активность и напряжение внутри группы?

3. Насколько вы или лидер группы лично вовлечены в деятельность команды? Удалось ли вам сблизиться с членами команды?

4. Способствуете ли вы появлению удачных идей путем правильной организации работы? Удается ли вам достичь сумасшедшего ритма и небывалого вдохновения в работе? Стремитесь ли вы как можно быстрее проверить новые идеи, чтобы определить, достойны ли они дальнейшего развития?

5. Есть ли у вашей команды покровители, способные обеспечить ей поддержку и избавить от бюрократических проблем?

Глава 7
Управление талантом с помощью доверия
Майлз Дэвис и серийные инновации: слушать и импровизировать

Я никогда не думал, что музыка, называемая «джазом», когда-нибудь заинтересует хотя бы небольшую группу людей или станет «музейным экспонатом», спрятанным под толщей стекла, как все остальные мертвые вещи, которые когда-то считались искусством^[264].

Майлз Дэвис

В 1950-м году на 52-й улице в Манхэттене музыка звучала повсюду, и в джаз-клубах, таких как «Minton’s» и «Birdland», играли самый лучший современный джаз. Там царила атмосфера энергичности, конкурентности и творчества, выпивка и наркотики текли рекой, а самые потрясающие ритмы века создавались в условиях, в которых идеи и талант менялись легко и быстро. Какое отношение эта картина имеет к менеджерам XXI века? Самое непосредственное, потому что в центре этого мира был Майлз Дэвис (Miles Davis), джаз-трубач, которого часто называли «черным принцем джаза». История этого самого неожиданного учителя для нашего читателя представляет его как неугомонного инноватора, стремящегося к великим свершениям и реализующего их. Именно эту историю следует изучить каждому, кто хочет стать лидером. Майлз Дэвис произвел революцию в музыке, по крайней мере, трижды за 30 лет. И это не благодаря удаче. Дэвис постоянно переосмысливал музыку своего времени, каждый раз работая с новой «звездной» командой, которые он лично формировал и возглавлял. Как ему это удавалось? Как он собирал и вдохновлял свои виртуозные команды, чтобы создавать потрясающую музыку? Чему нас может научить опыт «кухни» тех групп, которыми так талантливо руководил Майлз Дэвис?

Майлз Дэвис достигал своих целей с тремя разными виртуозными командами. Он старался находить самых талантливых, для того чтобы затем добиваться от них максимальной отдачи. Майлз, как многие виртуозные лидеры, был минималистом, когда речь шла о руководстве. Он по-настоящему доверял своей потрясающей команде и позволял ей проявлять свою гениальность по-своему, используя индивидуальные способности и профессиональные знания каждого, чтобы достичь целей, которые устанавливал он сам. И этот путь не всегда был легким и естественным. Команды нуждались в руководстве, потому что еще не привыкли к тому, что им доверяют. Виртуозов смущала предоставленная им свобода, какой у них прежде никогда не было. Работа в оркестре Майлза Дэвиса давала музыкантам необыкновенный профессиональный опыт и в то же время погружала их в невероятный стресс. Командная работа предъявляла им очень высокие требования при неусыпном внимании со стороны руководителя, который постоянно находился в центре событий.

Дэвис, один из лучших трубачей всех времен, добивался от своей команды высочайших результатов. Постоянно недовольный, неугомонный, жаждущий перемен, он хотел раздвинуть рамки возможного. Великий бас-гитарист Рон Картер (Ron Carter), возможно, нашел самые лучшие слова о Дэвисе: «Он был одним из немногих, кто мог изменить направление музыкального мира так, как хотел»^[265]. Самое интересное, что Дэвис действительно решил изменить музыкальный мир и сделал это трижды. Он без конца экспериментировал, подбирая сочетания талантов. В основном он создавал «модели», о важности которых мы уже упоминали в этой книге. Такие «опытные группы» позволяли Дэвису преобразовывать команду, чтобы нацелить ее на достижение лучших результатов.

Девис умел потрясающе слушать. Мы считаем, что «умение выслушать» каждого члена команды – важнейшая черта виртуозного лидера. Подобно другим виртуозным лидерам, Дэвис понимал, что члены команды знают гораздо больше, чем он сам, и руководил ими соответствующим образом, учитывая, что он приглашал только профессионалов высокого уровня. Трудно поверить, что лидер такой команды сочтет себя компетентнее своих виртуозов. К сожалению, сегодня менеджеры часто не слушают, а предпочитают говорить сами.

Майлз Дэвис: инноватор и лидер, ведущий команду к переменам

Майлз Дэвис был непревзойденным профессионалом. Джаз сопровождал его с детства: он играл на трубе. Кроме того, Девис получил общее представление о классической музыке в «Julliard Academy» в Нью-Йорке. Композитор Девид Амрам (David Amram) посоветовал Дэвису экспериментировать с музыкальными стилями, «потому что у него был такой широкий круг интересов, и он впитывал в себя все, как губка»^[266].

Дэвиса буквально зачаровывало соединение различных стилей: «Одним из преимуществ Майлза была его способность сочетать несочетаемое – отличительная черта его музыки, а также работа совместно с музыкантами над широким спектром музыкальных, этнических, национальных и культурных истоков и его обращение к столь же разнообразной аудитории»^[267]. Подобно многим великим лидерам, он никогда не довольствовался достигнутым.

Дэвис был очень способным лидером: он требовал изменений и воплощал их в жизнь. Пианист Ахмед Джамал (Ahmad Jamal) считает, что оркестры Майлза Дэвиса были успешными отчасти благодаря тому, что он был строгим лидером:

«Все зависит от лидера. Можно собрать потрясающих музыкантов. Но если лидер слаб, то и группа будет слабой. Так что приходится быть сильным. Почти что тираном. А Майлз был сильной личностью.

У него было много великих команд… И ни одна из них не была слабой… У него была сверхъестественная способность выбирать тех людей, которые полностью оправдывали его ожидания. Но опять-таки они добились успеха именно благодаря Майлзу»^[268].

Первая виртуозная команда: потрясающий талант и потрясающие идеи

В 1949 году, став уже известным музыкантом, Дэвис собрал «звездную» команду – нонет, – состоящую из девяти замечательных молодых музыкантов, которые искали возможность проявить свой талант. Каждого из них Дэвис отбирал лично. Одно только предложение поиграть в команде считалось признанием успеха. Тромбонист Майк Зверин (Mike Zwerin) заметил: «Это так весело – быть частью команды победителей»^[269]. В оркестре были такие потрясающие личности, как Дэвис – труба, Кей Уиндинг (Kai Winding) и Дж. Дж. Джонсон (J.J. Johnson) – тромбон, Ли Кониц (Lee Konitz) – альт-саксофон, Херри Маллиган (Gerry Mulligan) – баритон-саксофон, Эл Хеиг (Al Haig) и Джон Льюис (John Lewis) – пианино, Кенни Кларк (Kenny Clarke) и Макс Роуч (Max Roach) – барабаны, Гюнтер Шулер (Gunther Schuller) – валторна и Джил Эванс (Gil Evans) – аранжировщик. Эта группа представляет собой «зал славы» для любителей джаза. Музыка, которую они создавали, – «Birth of the Cool» («Рождение кула») – увела джаз от преобладающего тогда бибопа к новому звучанию – кулу^[270].

Эти потрясающие музыканты были настоящими профессионалами – умными, понимающими все тонкости своего искусства и безгранично преданными своим стремлениям. Они собирались по ночам в небольшой квартире аранжировщика Джила Эванса, расположенной по соседству с китайской прачечной, и вели бесконечные разговоры о старых и новых музыкальных стилях – классике и джазе, о бибопе и о том, чего ему не хватает. Люди приходили и уходили, дверь всегда была открыта. Им было все равно, где сидеть, – на кровати, на полу, неважно. Это были бесконечные, свободные и вдохновенные обсуждения, бросающие вызов традиционным взглядам. Они думали о том, как совершить революцию в музыке и покончить с царством бибопа.

Майлз Дэвис разработал способ подбора команды, который помогал ему на протяжении всей карьеры окружать себя самыми талантливыми людьми. Нэт Хентофф (Nat Hentoff) – великий джазовый критик – распознал эту черту в Дэвисе: «Сущность метода Майлза Дэвиса можно определить так: он слушал людей, которыми окружил себя». Хентофф цитирует Дэвиса, который так отозвался о барабанщике Филли Джоу Джонсе (Philly Joe Jones): «Даже если он выйдет на сцену в одних трусах и с одной рукой, главное – чтобы он был там. В его игре такая страсть! Это именно то, что мне нужно. Нет ничего ужаснее, чем играть под скучный ритм. Для джаза это недопустимо»^[271].

Появление четкой философии управления

Нонет «Birth of the Cool» стал первым проектом Дэвиса, который он возглавил. Но не все сразу получилось. Весь 1948 год, когда команда только формировалась, музыканты продолжали играть в других оркестрах, чтобы заработать себе на хлеб. Несмотря на эту небольшую уступку суровой правде жизни, нонет уже считал себя командой, однако возникли сомнения, сможет ли Майлз справиться с ролью лидера этой неопытной группы:

«Джон Льюис (John Lewis) очень расстроился, когда Майлз отказался взять на себя руководство командой. Он считал, что проблемы как-нибудь разрешатся сами собой. Но знаете, так не бывает в оркестрах. Кто-то должен принимать решения, и мне кажется, что Майлз, у которого это был первый оркестр, просто не понимал этого. Когда команда стала выступать в клубах, появились новые проблемы – как интерпретировать мелодию, как играть вместе… Кто-то должен утвердить правила…, а если есть выбор, кто-то должен его сделать.

Джон Льюис постоянно говорил ему: “Майлз, это же не команда для репетиций. Если хочешь быть лидером, так стань им”. А Майлз отвечал: “Глупости! Все уладится само собой”»^[272].

Эти трудности, с которыми Дэвис столкнулся в начале работы с командой, имеют прямое отношение к сути его философии руководства талантливыми людьми. Кажущаяся неуверенность Майлза и его нежелание «брать на себя ответственность», скорее всего, были обусловлены тем, что он воспринимал нонет как команду сотрудников и не отводил себе центральную роль в оркестре. Он считал, что все оркестранты были профессионалами в своей области. Централизованное управление только снизило бы их способности и мотивацию. Поэтому, исповедуя равноправное сотрудничество, Дэвис удивил аранжировщиков – Герри Маллигана, Джила Эванса и Джона Льюиса, разделив с ними гонорар за первое публичное выступление группы. Это был беспрецедентный поступок, который ясно дал понять всем, как Дэвис ценил вклад своих талантливых музыкантов^[273].

Хотя талант нонета не ставился под сомнение, выбор членов команды был сопряжен с некоторым риском. Особенно активно Дэвиса критиковало афро-американское сообщество за приглашение в оркестр белых музыкантов. Дэвис, который всю свою карьеру гордился собственной расовой принадлежностью, тем не менее, ставил талант выше цвета кожи, когда речь шла о формировании оркестра:

«Так что я просто сказал им, что если парень играет не хуже Ли Конитца, которого они боготворили, потому что многие чернокожие играли на альт-саксофоне, я приглашу его, и мне все равно, зеленый он или красный»^[274].

Это было рискованно. Новая музыка предъявляла иные требования и к музыкантам, и к слушателям. Лидер группы «Count Basic», чей оркестр выступал вместе с нонетом, выразил это кратко, но очень метко: «Я не всегда понимал, что они (нонет) делали, но я слушал, и мне это нравилось»^[275].

Несомненно, нонет был «звездной» командой, однако, подобно другим виртуозным командам, ему не суждено было существовать долго. У членов команды появилось множество возможностей, и они занялись своими карьерами отдельно друг от друга. В течение нескольких драгоценных недель нонет собрал вместе потрясающе талантливых людей, посеяв семя будущей революции в джазе. Нонет также стал испытанием для лидерских качеств Дэвиса: ему пришлось преодолевать трудности, к которым он не был готов. Он собрал девять виртуозов и добился ошеломляющих результатов. Благодаря нонету, Дэвис научился таким важным для руководителя «вещам», как риск, поиск талантов, поведение лидера и его воздействие на мотивацию и творчество, а также предвидение реакции рынка на радикальные инновации.

Вторая виртуозная команда: моделирование таланта

К 1956 году Майлз Дэвис собрал новую команду. На этот раз квинтет, в который входили саксофонист Джон Колтрейн (John Coltrane), пианист Ред Гарланд (Red Garland), барабанщик Филли Джоу Джонс и басист Пол Чамберс (Paul Chambers). Это был один из величайших джазовых оркестров в истории. Дэвис, ставший его руководителем, выковал из отдельных сильных, талантливейших личностей виртуозную команду. Музыкальный критик Ральф Глисон (Ralph Gleason) рассказывает, как работала группа:

«В этой команде было такое потрясающее единение умов среди музыкантов, какого, на мой взгляд, не было ни в одном другом оркестре»^[276].

Группа выпустила семь альбомов, которые, отойдя от стиля кул, утвердили новое направление – хард-боп^[277]. Была ли это четвертая революция? Трудно сказать, но музыка была восхитительной, а исполнители – великолепными. Однако, несмотря на успех группы, Дэвиса опять охватило нетерпение. Он не был удовлетворен ни тем, куда ведет его музыка, ни тем, куда он ее ведет.

В 1957 году Дэвис подписал контракт с «Columbia Records», которая была не только лидирующей компанией, записывающей популярную музыку своего времени, но и поддерживала экспериментальную, инновационную культуру. «Columbia» славилась тем, что не боялась идти на риск и поддерживать эксперименты в музыке – творческие, глубокие. Это был идеальный спонсор для следующей революции, тем более что у Дэвиса возникло новое видение джаза. В 1958 году он думал о музыке, которая будет «свободнее, со сложными тональными переходами, более африканской или восточной и менее западной»^[278]. В возобновившемся сотрудничестве с аранжировщиком Джилом Эвансом он создал абсолютно новый стиль, который назвал «модал»^[279].

К маю 1958 года Дэвис собрал секстет, который мог исполнять модал. Они работали вместе семь месяцев, и вершиной их совместной деятельности стал альбом «Kind of Blue». Основу группы составлял прежний потрясающий квинтет, однако с некоторыми интересными изменениями. Кроме Майлза Дэвиса (труба), в оркестре играли Джон Колтрейн – тенор-саксофон, Кэннонболл Аддерли (Cannonball Adderley) – альт-саксофон, Уинтон Келли (Wynton Kelly) или Билл Эванс (Bill Evans) – пианино, Джимми Кобб (Jimmy Cobb) – барабаны и Пол Чамберс – бас.

Это был необычный оркестр, так как в нем было два саксофониста – совершенно потрясающих, что, конечно, считалось отступлением от правил – и для музыки, и для исполнителей. Эффект от двух саксофонов был значительным: «Эффект был такой, как будто подливаешь масло в огонь: у Колтрейна оставалось меньше времени на соло-партии, а также добавился еще один “голос” (очень певучий и напористый), с которым приходилось взаимодействовать, – новый фактор в общем звучании оркестра»^[280]. Несмотря на то что это было экспериментом, члены команды так быстро сработались, что это удивило даже Дэвиса: «Музыка, которую мы вместе создавали, стала просто потрясающей, и гораздо быстрее, чем я мог себе представить. Все было так плохо, что даже ночью меня лихорадило»^[281]. В этом случае слово «плохо» означало «замечательно». Как и в двух других оркестрах, музыканты были невероятно талантливы. За Дэвисом упрочилась репутация человека, который как магнит притягивал молодые таланты. В 1957 году он соперничал с легендарным трубачом Диззи Джиллеспи (Dizzy Gillespie) за саксофониста Кэннонболла Аддерли. Аддерли предпочел Дэвиса. Он рассказывал: «Я понял, что здесь смогу научиться большему, чем у Диззи. Не потому что Диззи плохой учитель, но он играл более «потребительскую» музыку, чем Майлз. Слава Богу, что я выбрал его»^[282]. Кроме того, Дэвис заметил талант Джона Колтрейна намного раньше других. Несмотря на прежние проблемы с дисциплиной, возвращение Колтрейна в оркестр Дэвиса стало толчком для его будущей «звездной» карьеры. Дэвис предложил «Колтрейну полную свободу творчества, а не четкие указания: тенор-саксофониста обхаживали со всех сторон и предоставили ему право самостоятельно принимать решения, что породило абсолютно новую школу джаза»^[283]. Позже Билл Эванс рассказывал о непоколебимой вере Майлза в нового члена команды:

«Я не думаю, что Колтрейн смог бы столько дать группе, если бы не вера Майлза в его потенциал. Вначале многие задавались вопросом, зачем Майлз пригласил Колтрейна – он играл второстепенную роль на сцене: не то чтобы у него плохо получалось, но он был в постоянном поиске. Однако каким-то образом Майлз догадывался, что Колтрейн скоро раскроет весь свой талант»^[284].

Самому Эвансу также пришлось делать противоречивый выбор между оркестрами, которым нужно было более напористое звучание, чем у него, кроме того, он был белым, но Дэвис настоял на том, чтобы он играл в его оркестре. Когда группа выступала в клубах для темнокожих, музыкантов часто спрашивали: «Что этот белый парень тут делает?» На это они отвечали: «Майлз хочет, чтобы он был тут – так что так тому и быть!» Позднее Дэвис писал, что он «уже планировал записать этот альбом (Kind of Blue) с Биллом Эвансом».

Схема моделирования виртуозного таланта

Собрав команду «звездных» талантов, Дэвис как лидер не боялся удивлять и озадачивать своих музыкантов, ставя перед ними сложнейшие задачи, чтобы добиться от них наивысших результатов. Во время записи альбома «Birth of the Cool» Дэвис даже не соизволил предупредить своего пианиста Уинтона Келли о том, что он хочет воспользоваться услугами Билла Эванса (не говоря уже о записи с ним целого альбома). Это стало полной неожиданностью для Келли, который пришел на запись, уверенный в том, что будет играть, и обнаружил Эванса за пианино. Барабанщик Джимми Кобб рассказывает:

«Когда Уинтон приехал в студию, чтобы записать композицию “Kind of Blue”, он увидел, что Билли сидит у пианино, и был потрясен! Он сказал: „Какого черта! Я проделал весь этот путь, а на моем месте сидит кто-то другой!”»^[285]

Первой записали композицию «Freddie Freeloader» вместе с Келли, видимо, для того чтобы смягчить удар и не заставлять его долго ждать своей очереди. Все последующие композиции играл Билл Эванс, и некоторые очевидцы пришли к мнению, что то единственное исполнение Келли стало лучшим в его жизни. Вынудив Эванса и Келли соперничать, Дэвис добился от них обоих потрясающего исполнения.

Майлз Дэвис также пробовал и другие сочетания талантов, чего до него еще никто не делал. Его эксперименты с двумя пианистами и двумя саксофонистами не были редкостью. Нэт Аддерли, брат Кэннонбола и замечательный трубач, сказал, что «Майлз сталкивал своих музыкантов лбами, чтобы достичь желаемого». Бросить вызов команде, чтобы достичь новой эмоциональной и душевной близости, – именно так Дэвис добивался роста, развития и инноваций:

«Майлз мог сказать Кэннонболу: „Ты должен слушать Колтрейна, у него целая философия звукоизвлечения”. А затем он шел к Трейну (Джону Колтрейну) и говорил: „Тебе следует прислушаться к Кэннонболу. Он лучше тебя знает, как следует использовать ноты”»^[286].

Дэвис добивался, чтобы в его оркестре играли только самые лучшие музыканты, а не те, которые были под рукой. Этот принцип просматривается и в следующей совместной с Джилом Эвансом работе – «Sketches of Spain»: Дэвис настоял на том, чтобы партию тромбона исполнял Фрэнк Реак (Frank Rehak):

«Когда Реак сказал Джилу, что не сможет участвовать в записи этого альбома, в 3:30 утра в его доме раздался звонок: „Эй, что ты творишь, а?” Это был Майлз… Реак ответил: «Я занят по горло в эти дни». А Майлз сказал: „Слушай, я заплачу тебе вдвое больше, я дам тебе все, что ты попросишь”. Реак объяснил, что дело не в деньгах. Он должен был участвовать в нескольких записях, и их отмена плохо скажется на его карьере. „Мы спорили минут пятнадцать, он обзывал меня по-всякому, но я ничего не мог поделать”. Реак мог освободиться только на три часа в один день и на три в другой. На следующее утро (в 7:00) продюсер Тед Мосеро (Ted Macero) позвонил Реаку, чтобы узнать, что произошло, потому что Майлз отказывался делать запись без него. В конце концов, 19 музыкантам и нескольким звукорежиссерам пришлось изменить свое расписание, чтобы подстроиться под Реака»^[287].

Управление с помощью доверия

Команды Дэвиса славились непринужденностью общения, не тратя времени на лишнюю учтивость. Редкие обсуждения были нацелены на достижение лучшего исполнения, и ничьи чувства не принимались в расчет. Во время записи композиции «Kind of Blue» можно было услышать следующее.

Во время записи композиции «Blue in Green»:

– МАЙЛЗ ДЭВИС: «Играй двумя руками, Джимми».

– ДЖИММИ КОББ: «Чего?»

– МАЙЛЗ ДЭВИС: «Да просто играй обеими руками и как можно лучше. И все будет замечательно»^[288].

– МАЙЛЗ ДЭВИС «пилит» Чамберса за концовку «Blue in Green»: «Проснись, Пол!»^[289]

Во время второй записи «Sketches»:

– МАЙЛЗ ДЭВИС: «Пол, ты не смотришь на Билла (Эванса)».

– ПОЛ: «Да, знаю. Извини»^[290].

Всю свою карьеру Майлз Дэвис бесконечно верил в способности тех, кого принимал в группу, и постоянно искал максимальные возможности для творчества. Это в равной степени касалось секстета «Kind of Blue» и всех других его команд.

Если бы Майлз делал какие-то письменные указания для «Kind of Blue», то, скорее всего, это были бы наброски мелодий, записанные, по словам лидера группы и продюсера Боба Белдена, например, на салфетке или еще на чем-нибудь. Позднее Дэвис признавался: «Я не писал всю музыку для “Kind of Blue”, но предлагал наброски того, что мы все должны были сыграть, потому что мне хотелось добиться спонтанности и импровизации»^[291]. Барабанщик Джимми Кобб вспоминает: «Чаще всего он просто говорил: “Трио, пожалуйста” или: “А это в латинском стиле” или: “Здесь полная свобода”». Билл Эванс вспоминал: «Пару раз Майлз расписывал схему действий. Ну, знаете, “сделай это”, “сделай то”, а потом предлагал: “сначала твое соло”. Иногда это становилось полной неожиданностью… Как только мы определяли схему, оставалось только правильно все сыграть»^[292].

Эту уверенность в таланте своих музыкантов Дэвис эффективно использовал для достижения максимальной отдачи от команды, что подтверждают его отношения с великим саксофонистом Джоном Колтрейном. Дэвис вспоминал:

«Мне кажется, поначалу мы не поладили, потому что Трейн любил задавать все эти дурацкие вопросы о том, что он должен играть, а что нет. К черту все это! Для меня он был профессионалом, и я всегда хотел, чтобы тот, кто играет со мной, нашел свое место в музыке. Так что мое молчание и злобные взгляды, скорее всего, отбили у него охоту задавать подобные вопросы»^[293].

Кэннонболл Аддерли рассказывал в 1972 году: «Когда Майлз говорил, это, как правило, свидетельствовало о том, что что-то шло не так. Он никогда не указывал, как надо играть, но мог сказать: “Слушай, не надо так делать”. То есть он говорил всем, как не надо играть. Я прислушивался к нему»^[294].

В результате потрясающе талантливые музыканты раскрывали весь свой потенциал. Саксофонист Уэйн Шортер (Wayne Shorter), который позже стал членом фьюжн-группы Дэвиса, рассказывал о том, как он впервые услышал оркестр Майлза Дэвиса:

«Я сидел со всеми слушателями и ждал выхода на сцену группы… Я внимал мощи индивидуальности и субъективности, которая исходила от всех музыкантов. Кэннонболл, Колтрейн и тот, кто играл тогда на пианино, скорее всего, это был Уинтон Келли, и Пол Чамберс – бас. Первой они исполнили песню “All Blues”, и то, что я услышал и почувствовал, было проникновенно. Казалось, музыка перенесла слушателей туда, где они редко бывают»^[295].

Один из наблюдателей заметил: «Каждый раз, когда кто-нибудь из них солировал, это был настоящий хоум-ран»^[296]. О размахе джазовой революции, произведенной этой командой, свидетельствует беседа вокалистки Ширли Хорн (Shirley Horn) с великим саксофонистом Стэном Гетцом (Stan Getz) сразу же после выхода альбома «Kind of Blue»:

«Помню, мы играли в Нью-Йорке в баре какой-то гостиницы; у меня был перерыв, и я подошла к Стэну Гетцу, который был там. Мы обнялись и потом стоя слушали “Kind of Blue”. Я спросила: “Ну, и как тебе?” Он ответил: “Даже не знаю, что и думать…” Я сказала: “И я тоже”. Это было прекрасно, но сбивало с толку»^[297].

Билл Эванс считал, что «это был величайший джазовый оркестр, который ему когда-либо приходилось слышать»^[298].

После июля 1959 года на пике успеха группа распалась. Эванс, Колтрейн, Аддерли и Келли были готовы возглавить свои собственные группы. У всех сложились потрясающие карьеры; Эванс и Колтрейн сами изменили будущий облик джаза. Джимми Кобб вспоминал:

«Команда “Kind of Blue” действительно распалась на множество “звездных” групп, потому что состояла, в первую очередь, из настоящих виртуозов, которые во многом отличались друг от друга»^[299].

Третья виртуозная команда: контролируемая свобода

К маю 1963 года Дэвиса опять охватила жажда перемен. Он собрал новый квинтет, в который входили 26-летний басист Рон Картер (Ron Carter), 23-летний пианист Херби Хенкок (Herbie Hancock) и 17-летний барабанщик Тони Уильямс (Tony Williams), а также саксофонист Уэйн Шортер. Всех их ждала в будущем «звездная карьера» в джазе. Этот оркестр стал известен широкой публике как «второй великий квинтет», в отличие от «первого великого квинтета», в который входили Колтрейн, Ред Гарланд (пианино), Чамберс и Филли Джоу Джонс (барабаны). Амири Барака (Лерой Джонс) назвал его «классической водородной бомбой всех времен и гильотиной»^[300].

И вновь этой команде предстояло совершить революцию, и, как всегда бывает, когда революция становится целью, грань между великолепием и излишеством становится невероятно тонкой. И Дэвис часто оказывался на этой грани – он всегда шел на риск, пробовал все новое, моделировал, и, вместе с тем, ему надо было удовлетворить потребности публики. Херби Хенкок заметил по этому поводу:

«С одной стороны, мы хотели, чтобы наша аудитория слушала авангард, а с другой – историю джаза, которая привела к этому авангарду. Потому что Майлз и был этой историей, связующей нитью. Мы ходили будто по натянутому канату, со всеми своими музыкальными экспериментами, но это была не полная свобода экспериментирования, а, как мы говорили, «контролируемая свобода»^[301].

Хенкок вспоминает, что они хотели своей игрой удивлять, а Шортер говорит о том, чтобы «воспользоваться случаем» и «бороться с ординарной музыкой»^[302].

Перебираясь с одной сцены на другую, две ночи они импровизировали в клубе «Plugged Nickel», пробуя новые ритмы и играя на пределе возможностей. Иногда музыка получалась беспорядочной, хаотичной, но все же прекрасной. В группе, открытой всему новому, царили единство и уверенность, что очень редко случается и в мире музыки, и в жизни вообще^[303]. Не все команды способны на это, поэтому басист Рон Картер долго не мог понять, почему Дэвис пригласил его к себе вместе с Херби Хенкоком и Тони Уильямсом:

«Мне кажется, он выбрал трех парней, которые, как он думал, могли бы помочь ему создать “новую” музыку. Казалось, он умел формировать группы, с которыми легче играть ту музыку, которую он хотел, будь то Пол (Чамберс), Уинтон (Келли) и Джимми Кобб, или Пол (Чамберс), Билл Эванс и Джимми Кобб, или Филли (Джоу Джонс) и Пол (Чамберс) и Ред (Гарланд). Ему удавалось найти сочетание музыкантов ритм-группы, чтобы добиться своих целей. За те пять лет никто из нас не воспринимал его как парня, который объединил нас троих для исполнения его собственной музыки. Мы просто знали, что он нас пригласил. И я думаю, только через много лет мы бы поняли: «Да, именно поэтому он нас выбрал»^[304].

Уэйн Шортер считает: «Майлз хотел играть с теми, кто разбирался в музыке больше него… Он этого не боялся»^[305].

Эта группа, в отличие от его предыдущих и традиционных джазовых оркестров, сама сочиняла большую часть своих композиций, причем все они бросали вызов принятым стандартам^[306]. Кроме того, возможно, благодаря разнообразию их талантов, Дэвис организовал эту команду таким образом, что ритм-группа была наравне со всеми. Это нарушало существующие нормы, но в результате привело к большему признанию всех членов команды. И вновь Дэвис как лидер-новатор создает больше возможностей для своих виртуозов, чтобы каждый из них смог проявить свои способности. Из интервью с пианистом Ахмедом Джемалом становится ясно, какого результата Дэвис ждал от своей команды:

«Мне кажется, он видел в них индивидов… Он искал в них то, на что они были способны»^[307].

А потом он создавал контекст, позволяющий им добиться желаемого. Это была мощь индивида в рамках группы – гений Майлза Дэвиса. Такой нетипичный для джазового мира подход стал лейтмотивом всей карьеры Дэвиса, начиная с перехода от бибопа к кулу и заканчивая группой, создавшей «Kind of Blue» и его поздних фьюжн-оркестров.

Для большинства джазовых групп импровизированное соло – главная цель, высшее достижение. Мелодия, на основе которой они импровизируют, и аккомпанемент, который обрамляет соло, – вторичны. Как правило, лидер группы – лучший мастер импровизаций или, по крайней мере, знаменитый солист, а остальные члены команды призваны подчеркивать его мастерство. Группу Дэвиса (Джон Швед (John Szwed) имеет в виду группу Хенкок-Уильямс-Картер, однако то же самое можно сказать и о любой другой команде Дэвиса) отличает его отношение к личности музыкантов и к тому, как они должны работать вместе. Тони Уильямс сказал, что Дэвис приглашал хороших музыкантов и побуждал их, используя все возможности, стать еще лучше и даже при желании превзойти его самого. «Он хочет слушать команду, которую не контролирует», – рассказывал Тони. – «Он хочет услышать что-то, чего даже себе не представляет. Уходя со сцены, он хочет слышать такую же музыку, какой она была при нем или даже лучше»^[308].

Майлзу Дэвису предстояло создать команду из необычайно одаренных личностей, чтобы она стала чем-то большим, чем просто объединение индивидов, нацеленных на творчество, инновации и качество игры:

«Мы понимали, что Майлз хотел добиться коллективной импровизации со всеми этим людьми, у каждого из которых был свой стиль. Он стремился к единству в команде!»^[309]

Признание командной силы также выразилось в уважении Дэвиса к тому, чего они вместе достигли. Его однажды спросили, был ли период создания «Bitches Brew» самым творческим в его жизни. «Это был их творческий период, – ответил он, – Джо Завинула, его музыкантов». Он, по его словам, лишь создал условия для их совместной игры^[310].

Несмотря на эту веру в личную свободу, лидерская позиция Дэвиса была сильной и уважаемой. Чик Кореа (Chick Corea) признал: «Майлз был блестящим руководителем группы. Он позволял музыкантам играть так, как они считали нужным, и принимать самостоятельные решения. Поэтому их музыка была очень сильной»^[311]. Басист Майкл Хендерсон вспоминает:

«Майлз открыл мне самого себя. Он дал мне то, что принадлежало мне. Когда я начал играть с ним, я стал самим собой. Как и остальные члены группы. Мы все нашли себя. Мы осознали, кем были и чем должны заниматься в музыке и в жизни»^[312].

Для того чтобы добиться максимальной отдачи от своего квинтета, Дэвис заставлял их верить в свои силы, дабы они могли превзойти себя сами. Его указания музыкантам поощряли индивидуальную интерпретацию, например Дэвис говорил: «Не играйте по нотам. Играйте то, чего там нет»^[313]. Иногда эти указания касались желаемого результата, а не способа его достижения. Например, Уэйн Шортер рассказывает: «Однажды Майлз сказал: “Ты видел тот фильм с Хамфри Богартом, где он разговаривает с гангстером, а потом бам-ба-бам-бам?” Он изображает, как Богарт в фильме “Мальтийский сокол” (The Maltese Falcon) выбивает сигарету прямо изо рта Питера Лорри (Peter Lorre). “Сыграй это!” или походку Джона Уэйна в “Искателях” (The Searchers)»^[314].

Несмотря на свою заслуженную репутацию человека, предпочитающего прямой диалог, Девис безгранично верил в способности команды. Басист Дейв Холланд (Dave Holland) рассказывает:

«У меня сложилось такое впечатление, что если ему приходилось слишком многое объяснять кому-то, он считал, что выбрал не того музыканта»^[315].

Руководить такой командой – значит добиваться перемен и быть их катализатором. В этом последнем оркестре Дэвис сильно опирался на «гостей» проекта, которые привносили новые идеи в команду. В 1970 году Майлз пригласил басиста группы «Motown» Майкла Хендерсона (Michael Henderson). Хендерсон рассказывает:

«Он пригласил меня играть то, что я обычно играю, чтобы привнести нечто новое в его музыку. Я подумал, может, он хочет, чтобы я разучил что-то из его старого материала, но он сказал: „Если выучишь хоть что-то из этого старого дерьма, ты уволен!”»^[316]

Музыка Майлза Дэвиса и вся его деятельность были пронизаны новыми идеями: «Я счастлив, если каждый вечер могу сыграть что-то новое». В своей автобиографии он отметил: «Каждый вечер я узнавал нечто новое, и песни, которые мы играли в начале года, трудно было узнать к концу года»^[317].

В этот период на музыкальный мир сильнейшее воздействие оказывала и сама личность Дэвиса. Пол Тинджен (Paul Tingen), летописец этого «электронного времени» отмечает: «Майлз всегда был в центре внимания. Его властное присутствие заставляло музыкантов “играть так, как они еще никогда не играли”»^[318]. Такое «растягивание» таланта было рискованным для всех членов команды. Барабанщик Джек ДеДжонетт (Jack DeJohnette) размышлял по этому поводу:

«Люди часто беспокоились о своем личном вкладе и стремлениях, но Майлз воспринимал их как команду»^[319].

Сам Дэвис, тем не менее, смог подавить свое эго. Его последний партнер Джо Гелбарт (Jo Gelbard) отмечал:

«В музыке у него не было никакого эго…, в отличие от прочего: «Это Майлз Дэвис, а все остальное не имеет значения». Речь никогда не шла о нем и его трубе. Он всегда был частью своей группы»^[320].

Херби Хенкок так отозвался о нем:

«Майлз – потрясающий командный игрок. Он слушает всех и использует это, и благодаря его игре наша музыка звучит лучше»^[321].

Кроме того, команды Дэвиса отличала безусловная любовь к музыке, которая всех вдохновляла. Великий пианист Чик Кореа сказал об этом так:

«Майлз подавал пример своей любовью к музыке. Он весь был поглощен сочинительством. Такое отношение создавало атмосферу, которая заразила всех нас, потому что нашим важнейшим стремлением в жизни было сочинять музыку»^[322].

Музыка, которую создала его команда, произвела революцию в джазе, изменившую его сущность и традиционные для этого стиля инструменты. Кроме того, она повлияла на карьеру целого поколения новых джаз-лидеров, включая Херби Хенкока, Чика Кореа и Уэйна Шортера.

Майлз Дэвис: выслушать и научить

Многие годы репутация Майлза Дэвиса раздувалась до невероятных размеров стараниями прессы, которая заостряла внимание на его личных неудачах. Коллеги, друзья, семья и даже его личный бренд – все стали жертвами его склонности к разрушению. Но за всем этим скрывался артист, обладающий мужеством, талантом, решительностью и скромностью, благодаря чему он сумел кардинально изменить музыкальный мир, по крайней мере, трижды. Стоит отметить две характерные черты его личного стиля. Во-первых, Дэвис был виртуозным слушателем. Басист Гари Пикока (Gary Peacock) отмечал: «Бывало, он слушал так напряженно, что это оглушало. Он не пропускал ни ноты»^[323]. Пикок назвал Дэвиса «самым великим слушателем, которого я когда-либо встречал в музыкальной группе». А клавишник Адам Хольцман (Adam Holzman) говорит: «Странно, наверное, музыканту такое говорить, но Майлз научил меня слушать»^[324]. Интересно отметить, что автобиография Дэвиса начинается со слова «слушай». Мы считаем, что без этой способности он никогда не смог бы стать эффективным лидером. Во-вторых, Дэвис был также хорошим учителем. Джоуи ДеФранческо (Joey DeFrancesco) было 17 лет, когда он стал клавишником в оркестре Майлза Дэвиса в 1988 году. Когда его спросили, «чему он научился в группе?», его ответ был весьма показательным:

«О, я многому научился. Использовать возможности, не слишком осторожничать. Ну, понимаете, не бояться рисковать. Когда не боишься рисковать, обязательно наделаешь ошибок, но это великолепно, потому что твой инструмент – это же твой голос. Это продолжение того, что ты делаешь. А еще я научился гармонии и как брать ноту, заставив ее звучать так, как будто все, что было до тебя, ничего не стоит. Дэвис был мастером в этом. Я осознал, как это прекрасно – играть балладу, и понял, какой красивой она может быть, потому что в молодости не хочется играть подобные вещи. Да, я многому научился»^[325].

Саксофонист Сони Шеррок (Sonny Sharrock) рассказывал Эдду Флинну (Ed Flynn) в 1993 году:

«Майлз дал мне клочок нотной бумаги, с этими невозможными шестнадцатыми и потрясающей музыкой, и прохрипел: “Сыграй вот это”. Так он обычно и делал, понимаете. А когда у меня не получалось, он говорил: „Нет, Сони, не так”. Но с ним я за день научился большему, чем за всю свою жизнь. Он был потрясающим учителем, достаточно было просто находиться рядом с ним»^[326].

Неудивительно, что работа с Майлзом Дэвисом, в конце концов, получила известность среди молодых джазовых музыкантов как «школа Майлза Дэвиса»^[327]. Неплохая эпитафия для человека, которого многие считают беспокойной и неуравновешенной личностью.

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Революции в той или иной области деятельности – редкость, а когда они происходят трижды (или даже четырежды – хард-бибоп), то это невероятное событие. Удача тут ни при чем. Майлзу Дэвису удалось достичь таких результатов благодаря тому, что он собрал самых талантливых людей, а затем создал им такие условия, в которых они смогли работать как «звезды», но в контексте команды. Играть в группе Майлза Дэвиса было признаком успеха. Эти парни были элитой и знали об этом. Им позволялось играть как настоящим гениям. Мы считаем это важным уроком. Создавать команды для раскрытия виртуозных способностей, – ключевое требование для достижения грандиозных перемен. Однако слишком часто приходится наблюдать обратное. Лидеры пытаются достичь грандиозных целей с помощью тех, кто оказался под рукой, руководствуясь при этом их способностью к совместной работе, а не имеющимся у них потенциалом.

Собрав потрясающе талантливых людей, Дэвис добивался от них таких высоких результатов, о которых они даже не мечтали. Он без всяких колебаний постоянно что-то реорганизовывал, вводил новшества и моделировал. Он погружал музыкантов в такие условия, которые заставляли их, выходя из комфортного состояния, становиться лучше, чем они были. Вопреки традиционному подходу, Дэвис сосредоточивался на результате, а не на чувствах музыкантов. И это очень важно, когда перед вами стоит цель – осуществить крупные перемены. Слишком часто современная менеджерская практика направлена на создание команд, для которых главное – это умение людей работать вместе, а не качество их труда. Они гармоничны, слаженны, но достижение результатов – не самая важная цель для них, поэтому грандиозные перемены могут так и остаться всего лишь мечтой. Мы считаем такие команды примером посредственности. Талант – слишком редкое и ценное явление, чтобы тратить время на любезности. Учтивость – это хорошо, но она абсолютно не нужна, если мешает реализации гениальных идей. Гораздо эффективнее для генерации новых идей может оказаться соперничество. Гениальность не связана с комфортом и учтивостью. Мы также считаем, что команде для работы над идеями необходимо прямое общение, без назиданий руководителя. Игра в группе Майлза Дэвиса предполагала восприимчивость музыкантов к критике, но в то же время она позволяла многому научиться, даже самым талантливым музыкантам. Мы считаем, что следует создавать стандарты командной работы, которые поощряют потрясающие идеи больше, чем гармонию. На наш взгляд, также не стоит избегать конф ликтов, чтобы не препятствовать эффективному общению. Наряду с трудными задачами, команды Дэвиса также отличали доверие и уважение. У Дэвиса была потрясающая способность слушать. Он постоянно был в курсе всего происходящего в команде и вне ее. Возможно, он не был талантливее своих музыкантов, но умел задавать правильные вопросы.

Это – ключевые навыки менеджеров виртуозных команд. Примите как данность, что вы не знаете всего того, что знают члены вашей команды, но это не значит, что вы должны отстраниться от работы. Дэвис всегда был в центре событий и пристально наблюдал за талантом, за идеями, за моделированием. Основная задача – добиться потрясающих результатов. Несколько поколений джазовых музыкантов прошли школу Майлза Дэвиса. Мы считаем, что вам следует создать собственную систему обучения в своих командах – в духе школы Майлза Дэвиса. Что может быть лучшей наградой для лидера, чем обучение, ставшее частью его личного бренда!

Прежде чем вы решите сформировать виртуозную команду, попробуйте ответить на следующие вопросы.

1. Задумав грандиозные перемены, вы действительно стараетесь отобрать самых лучших специалистов или же довольствуетесь теми, кто доступен, даже зная, что они не самые талантливые?

2. Можете ли вы в своей компании обеспечить необходимую внутреннюю мобильность специалистов, чтобы отобрать самых лучших сотрудников, даже из других отделов?

3. Стараетесь ли вы развивать индивидуальные способности сотрудников в рамках команды? Поощряете ли вы «я» или же уделяете слишком много внимания коллективному «мы»?

4. Не подавляете ли вы индивидуальный талант, низводя его до среднего уровня команды? Или же вы способствуете росту навыков и способностей сотрудников, оставляя иногда консенсус и демократию за бортом?

5. Устанавливаете ли вы цели для команды, позволяя затем ей самой решать, как их достичь? Или же вы не только устанавливаете цели, но и указываете сотрудникам, как их достичь, тем самым подавляя их энтузиазм и творческое начало?

6. Вы действительно слушаете членов команды?

7. Действительно ли члены команды работают с идеями? Насколько эффективно их общение? Оно прямое? Все вовлекаются в дебаты? Возникают ли при этом лучшие идеи, которые затем обсуждаются и реализуются?

Глава 8
«Горячие» команды из «холодных» стран
«Norsk Hydro»: быстрое восстановление вопреки превратностям судьбы

Стремление к героическому успеху и грандиозным переменам характеризует многие виртуозные команды, которые для этого и предназначены в силу своих природных способностей и желания вырваться за рамки существующих норм, преобразовать бизнес, клиентов или компанию. Однако в некоторых случаях успешное восстановление после неудачи может оказаться важнее грандиозных замыслов. Иногда будущее фирмы зависит от ее способности как можно быстрее продолжить работу после роковой неудачи. Яркий пример «Norsk Hydro», крупной норвежской компании, намеревающейся вывести свой нефтяной и энергетический бизнес на мировой рынок, показывает, как можно решить проблему с помощью действительно виртуозной команды, а не просто запустить новое производство.

Восстановление после неудачного стратегического выбора может быть столь же крупным событием, как и создание нового продукта или выход на новый рынок. Топ-менеджеры компании «Norsk Hydro», крупной и сложной по структуре организации, отодвинули на второй план иерархию, звания и традиционные рабочие функции. Для решения важнейших корпоративных вопросов они разрушили традиционные организационные границы, стремясь обеспечить мобильность таланта сотрудников и создавая виртуозные команды. Лидер такой команды, объединяя сильных, амбициозных личностей для получения энергии внутри команды, использует невероятное давление жесточайших сроков и «творческие трения» в качестве катализатора для формирования абсолютно нового метода командной работы. Для эффективного управления такими виртуозами требуется личная вовлеченность лидера в работу при условии тщательно спланированного еженедельного контроля.

«Norsk Hydro»: разноплановая организация

«Norsk Hydro» – одна из крупнейших и известнейших компаний в Норвегии – занимала ведущее место в оффшорном сельскохозяйственном и алюминиевом бизнесе, а также была основной нефтедобывающей компанией в стране. В 2003 году она вошла в список компаний «Fortune 500», имея филиалы в 40 странах. У «Norsk Hydro» было три подразделения: нефть и энергетика, алюминиевая промышленность и сельское хозяйство. В компании работали 44000 человек, и она была зарегистрирована на нескольких фондовых рынках. «Norsk Hydro», основанная в 1905 году, занялась нефтяным и энергетическим бизнесом в конце 1970-х. В 1990-е годы, стремясь выйти за пределы месторождений Норвежского моря, компания развернула свою деятельность в Анголе, Мексиканском заливе и в других местах в надежде найти богатые источники нефти. Последовал ряд открытий, особенно на морских шельфах, похожих на норвежские. Ангола считалась «самым жарким местом» для нефтяных компаний.

Традиционное исследование: командная работа

Традиционный подход компании к исследованию месторождений нефти предполагал направление команды на нефтеразведку с целью «поиска возможностей», без немедленной отчетности. Как правило, в команду входили самые разные специалисты: геохимики, геофизики и инженеры, которые работали вместе от трех до пяти лет. Они редко пересекались с другими командами из-за огромных объемов информации, которую им приходилось обрабатывать: анализировать данные, проверять сведения в поиске зацепок, проводить тесты по компьютерным симуляторам, искать признаки возможных нефтяных запасов. Обычно эти команды были автономными, что позволяло им быстро и всесторонне обрабатывать свои проекты. Результаты деятельности этих исследовательских команд были непредсказуемыми.

В первую очередь, нужно было найти горную породу с соответствующими органическими остатками, затем породу, содержащую углеводород, и, наконец, породу, препятствующую его испарению. Геологи говорили: «Да, здесь была нефть, но мы опоздали на несколько миллионов лет». Но дело было не только в обнаружении необходимой горной породы. Нужно было еще определить, насколько реальной и прибыльной окажется добыча содержащегося в ней углеводорода. Все это ставило перед геологами и другими специалистами интересные и трудновыполнимые задачи.

На сейсмических картах (первостепенных для всего процесса поиска и оценки потенциальных нефтяных запасов) фиксируются сигналы, которые отражаются от геологических формирований, после того как направленные звуковые волны достигают морского дна. Эти сигналы обрабатываются мощными компьютерами. Геофизики изучают эту информацию, чтобы оценить геологическое строение района. Анализ нефтяных и газовых открытий – сложный процесс. Каждое новое открытие порождает массу новых вопросов. Насколько обширно месторождение? Сколько нефти или газа можно получить? Насколько его хватит? Правильный ответ на эти вопросы возможен лишь при высочайшей точности сейсмических данных и технологии интерпретации результатов при условии глубокого знания геологии.

Для решения этой сложнейшей задачи «Norsk Hydro» формировали автономные исследовательские команды, в которые входили соответствующие высококлассные специалисты. Кнут Аанстад (Knut Aanstad), вице-президент «Norsk Hydro» по развитию бизнеса в нефтяном подразделении, вспоминает: «Их посылают, чтобы анализировать информацию. Быстро получить результаты или же четкие графики и таблицы очень сложно». С одной стороны, наградой команде-победительнице становилась популярность внутри компании и, следовательно, возможности карьерного роста. С другой стороны, риски, обусловленные некорректными оценками, зависят от серьезности допущенных ошибок: в худшем случае члены команды рискуют своей карьерой, если, конечно, ошибки не были признаны допустимыми для расшифровки информации.

Опыт Блока 34: будущая возможность для глобального роста

В 1990-е годы у побережья Анголы были обнаружены новые нефтяные запасы на многие триллионы баррелей. Это место назвали Блоком 17. Правительство Анголы решило предложить международным нефтяным компаниям провести изыскания на других неисследованных участках. За бурение нефтяных скважин эти компании должны были отчислять Анголе процент от прибыли в течение длительного периода. «Norsk Hydro», стремящаяся к глобализации, была очень заинтересована в участии в перспективном ангольском проекте. А независимая Ангола отдала предпочтение «Hydro», по-видимому, в надежде многому у нее научиться.

Особый интерес для нефтяной компании представлял шельфовый участок – Блок 34. В глубоких водах континентального шельфа Анголы и примыкающего к нему Блока 17 потенциал Блока 34 был оценен невероятно высоко. Во время подготовки к возможным торгам «Norsk Hydro» отправила первоклассную команду из пяти ученых, вооруженных современными технологиями, для изучения этого места, которые под руководством Ерлинга Вагеса (Erling Vagues) четыре года проводили там секретные исследования по оценке предполагаемого месторождения.

Вагес рассказывает: «Мы просмотрели данные и пришли к выводу о том, что Блок 34 содержит, по сути, огромный запас нефти». Более того, специалисты двух потенциальных партнеров «Hydro» пришли почти к таким же выводам, что убедило топ-менеджеров компании включиться в торги за право бурения.

Сейсмическая карта, которую составила команда, казалось, была неоспорима: на этом месте располагались огромные залежи нефти. Три компании подали как партнеры совместную заявку на сотни миллионов долларов, взяв на себя обязательство также финансировать бурение трех скважин и претендуя на получение прибыли в течение многих десятилетий. В итоге они выиграли право на разработку этого участка.

Как вице-президент по развитию бизнеса по нефтяному подразделению, Кнут Аанстад нес прямую ответственность за деятельность команды Вагеса. «Блок 34, – объяснял Аанстад, – считался драгоценным камнем в короне Анголы. Мы определили вероятность обнаружения месторождения нефти в 70 %, в то время как обычно это примерно 15–20 %. Это была солидная сделка, призванная стать краеугольным камнем нашей международной экспансии». Считалось, что Блок 34 должен был стать одним из самых ценных приобретений компании.

Блок 34: действительность поражает

Вдруг 10 апреля 2002 года Аанстад получает информацию о том, что дела обстоят плохо. Блок 34 оказался пустым. Это стало сильным ударом: «Hydro» не только вложила в этот проект значительные суммы, но также объявила всем, что Блок 34 – важнейший шаг на пути преобразования компании в успешную международную нефтяную организацию. Их инвесторы понадеялись на прогнозы по поводу Блока 34. Более того, эта неудача стала крупнейшей на фоне довольно посредственных достижений компании в схожих исследованиях в других местах.

Как эту новость воспримут бдительные инвесторы «Norsk Hydro»? Как это отразится на курсе ценных бумаг компании и ее рыночной стоимости? Как отнесется к такому провалу персонал? Компании предстояло всего за несколько коротких месяцев отыскать причины неудачи, прямо и честно объяснив их инвесторам и промышленным аналитикам, потому что Блок 34 был представлен им как практически беспроигрышный вариант в такой высокорисковой сфере деятельности.

Но что же им сказать? Проблема заключалась в том, что, несмотря на все научные оценки, убедившие «Hydro» и ее партнеров в том, что Блок 34 станет крупным нефтяным месторождением, никто точно не знал, что пошло не так. Кроме того, обычно специалистам «Hydro» требовалось много времени для оценки и расшифровки доступной информации традиционным путем.

Но инвесторы не могли долго ждать. Наконец, исследовательская команда, имевшая непосредственное отношение к полученным результатам, настолько пала духом, что на нее никак нельзя было полагаться в определении причин такого провала.

Блок 34: ответ виртуозной команды

Перед лицом возможной катастрофы топ-менеджмент «Norsk Hydro» решил, что компания не может позволить себе разбираться с этой ситуацией традиционными способами: слишком многое было поставлено на карту. Разрешение возникших трудностей требовало новаторского подхода при кратчайших сроках. Три исполнительных директора «Norsk Hydro» – Кнут Аанстад, его руководитель Мортон Рууд (Morton Ruud), напрямую подчинявшийся совету директоров, и Эджил Расмуссен (Eigil Rasmussen), особый советник Рууда по научным и бизнес-вопросам, – решили, что необходима смелая, быстрая и эффективная реакция. Было решено, создать мощную оперативную группу, настоящую виртуозную команду, состоящую из лучших сотрудников «Hydro», и дать им полнейшую свободу действий. У них будет примерно шесть недель для повторного анализа информации, что считалось слишком кратким сроком.

Для того чтобы сформировать эту команду, Рууд пообещал добиться необходимой поддержки от совета директоров компании, позволяя Аанстаду включить в группу всех, кого он сочтет нужным, с правом снимать этих людей с любых проектов. Такой подход к работе был фактически беспрецедентным для «Hydro», но ситуация была критической. Новая виртуозная команда должна была получить право на повторный анализ такого массива данных, над которым трудились одни из самых лучших профессионалов компании в течение четырех лет.

Получение мандата на начало работы

Получив поддержку руководителей компании, Аанстад принялся за составление списка потенциальных лидеров и участников команды, которая должна была состоять из лучших специалистов компании, обладающих необходимыми техническими знаниями. Он мог выбрать любого сотрудника из любого подразделения, независимо от рода его деятельности. Так как большинство специалистов «Hydro» работали исключительно в своих департаментах, это право свидетельствует об исключительных полномочиях. Принимая во внимание политику компании, это задание было очень деликатным: Аанстад должен был избегать и сторонников, и противников схемы глобальной экспансии «Hydro», чтобы не получить «подгнивший ответ» самоуверенного человека вместо объективного, с научной точки зрения, анализа информации. Иными словами, в этом исследовании не должно быть никакой институциональной примеси. Несмотря на то что о Блоке 34 были наслышаны многие в компании, команде предстояло работать в атмосфере полной секретности.

Лидер выбран

Лидером рабочей группы с большой осторожностью был выбран Щелл Сунде (Kjell Sunde). У него уже был опыт подобных проектов: в «Hydro» его называли «полицией риска». Он возглавлял независимую группу, которую часто призывали для оценки и повторной проверки перспектив бурения; времени на подготовку и выполнение задачи им обычно давали немного. Неудивительно, что Сунде был специалистом широкого профиля и уже привык быстро включаться в проекты, подходя к ним неформально, поэтому его не останавливали никакие «табели о рангах» в компании. Несмотря на то что он начал свою карьеру в «Hydro» обычным геофизиком, он больше не тратил годы на оценку данных с буровых. Сунде считал себя катализатором, способным самостоятельно управлять командой высококлассных специалистов, которым нужно всего лишь позволить работать по своему усмотрению, слегка направляя их в нужную сторону, Поняв, что им доверяют, считал Сунде, они будут работать лучше, чем при постоянном контроле. В скорлупе, как он говорил, «свобода мотивирует».

Сунде мог выбирать любых сотрудников из списка Аанстада, а также добавлять новых людей при необходимости. Сунде вспоминал: «От них требовались блистательные технические знания и умение работать в команде». Сунде знал, что некоторые из них пользовались репутацией «неуживчивых». Уверенные в своих способностях, они всегда старались доминировать в командах, агрессивно добиваясь популярности, как будто хотели «заарканить уважение и успех». Сунде понимал, что ему придется заставить этих «звезд» эффективно работать вместе. Они не только жаждали признания, но им важно было почувствовать, что они замечательно справляются с работой, предусматривавшей в какой-то степени доминирование над другими. «Мне нужно было, – Сунде подвел итог, – вдохновить их, позволяя добиться популярности, хвалить их за то, за что стоит хвалить, но при этом контролировать – когда и сколько».

Команда за работой

Сунде понимал, что жесткий график работы мог стать огромным преимуществом: под таким гнетом члены команды будут работать с удвоенной энергией и не отвлекаться на другие дела. Им предстояло выполнить всю работу в кратчайшие сроки. Сунде организовал еженедельные встречи, на которых члены рабочей группы докладывали о ходе своей работы и высказывали предложения, а также критиковали методику и способы определения пробелов в информации, в которой нуждались другие члены команды. В конце каждой встречи они подводили итоги обсуждения и вырабатывали единый взгляд на происходящее. Подобные встречи представляли собой открытые прямые обсуждения основных вопросов, которые также предусматривали постановку задач и поддержку команды. При этом эффективному обмену идеями ничто не должно было мешать – ни должности членов команды, ни политические соображения, ни чрезмерная корректность в их отношениях.

На первом собрании, 17 апреля, Сунде отметил, что цель команды – не установление виновных, а поиск разумного, подтвержденного фактами объяснения случившегося. Именно в этом направлении им следует двигаться. Подобное видение помогло создать позитивную атмосферу и определить четкое задание для команды, уменьшая при этом беспокойство первоначальной группы, которая должна была предоставить им исходные данные и пояснить свои первичные предположения.

В команде царил боевой дух, хотя сотрудников несколько беспокоили объемы и значимость своего задания. То, что сотрудников включили в проект, означало признание их элитой компании (Командой А, как кто-то сказал), и все они об этом знали. Это свидетельствовало о том, что компания верит в их способность блестяще выполнить работу в напряженных условиях, что казалось невозможным. Большинство членов команды были знакомы друг с другом, поэтому они могли не тратить время и силы на выстраивание отношений и немедленно приступить к работе. Хотя у этой команды не было официального названия, ее члены шутили, что они были не рабочей группой, а «невольниками труда»^[328]. Их работа, подчеркнул Сунде, будет проходить автономно от компании, без дотошного контроля и назойливой проверки сверху, однако, как отмечено в записках Рууда, им предоставлялось полное право определения приоритетности задач и доступа к любым необходимым ресурсам; не должно было быть никаких препятствий на пути к быстрому и успешному завершению проекта. Наконец, все понимали: чтобы удовлетворить инвесторов и промышленных аналитиков, их выводы должны быть окончательными, исчерпывающими, не оставляющими места для споров или сомнений.

Плечом к плечу: танцуем в едином ритме

Так как половина команды была набрана не из Осло, где находилась штаб-квартира компании, Сунде организовал для них особую комнату с необходимым научным оборудованием и средствами связи. Никаких особых удобств там не было, но эта комната стала привычным местом для обсуждения проблем в краткие минуты отдыха и просто для общения. Членам команды предстояло проводить вместе много времени (примерно 90 часов в неделю), часто обедать прямо за рабочим столом и изредка выкраивать минутку, чтобы пропустить стаканчик и расслабиться. Атмосфера в комнате была непринужденной и неформальной, что поощряло открытые, искренние и эмоциональные обсуждения.

Из-за того что такое количество сильных и самоуверенных личностей находилось в столь стесненных условиях, располагаясь на небольшой площади, часто возникала напряженность, приводящая к столкновениям, но давление сроков было так велико, что сотрудникам приходилось сосредотачиваться только на насущных задачах. Все они, как сказал Аанстад, «понимали, что необходимо танцевать в едином ритме». Более того, принимая во внимание норвежские традиции «поддержания равновесия между интересами индивида и группы», они старались избегать бурной конфронтации и личных выпадов. По словам Сунде, члены команды были настолько преданы работе, что ими не нужно было манипулировать или идти на какие-то ухищрения, чтобы заставить их работать усерднее.

Поощрение взаимодействия вместо дотошного контроля

Сунде отвечал на все вопросы членов команды и очерчивал перспективу дальнейшей работы, но в остальном он играл весьма скромную роль. Разделив членов команды на группы по специализациям, Сунде предоставил им полную свободу действий и право самостоятельно организовывать собственную работу в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами. Бард Крокан (Bard Krokan), руководитель отдела исследований и технологий «Hydro» вспоминает: «Ведущие геофизики работали вместе. Сунде помогал им, ставя перед ними основные цели и задавая вопросы, однако достижение целей зависело от них самих. Они быстро выяснили, что каждому из них удавалось лучше остальных, и поделили между собой задачи наиболее оптимальным образом».

Со своей стороны, Сунде устанавливал сроки и обозначал задачи – в основном ретроспективный анализ данных, а не изучение предполагаемого потенциала месторождения, что несколько облегчало задачу. «Нам надо было пройти весь путь от А до Я, – объяснял он, – но мне было все равно, пропустят ли они Б или перескачут к К. Они знали, что делать». Ставя «правильные вопросы», Сунде обсуждал со своей командой ряд тем – от их предложений о том, как «срезать углы» из-за нехватки информации, до организации их рабочего времени. Тем не менее, он отмечал, что эти вопросы стимулировали их на поиски собственных решений, а не подталкивали к заранее определенному результату, которого он как лидер хотел достичь.

Несмотря на предоставленную членам команды свободу действий, Сунде старался ввести определенный порядок в каждодневную работу. Во-первых, Сунде разбил команду на пары для работы над определенными «критическими элементами», руководствуясь специализацией каждого члена команды и своей интуицией по поводу психологической совместимости. Эти пары должны были трудиться над связанными, однако самостоятельными вопросами. Таким образом, как он объяснял, «они будут постоянно взаимодействовать, заимствуя идеи друг у друга и соперничая в определенных пределах или хотя бы наблюдая за работой коллег».

Сунде считал, что это лучший способ обеспечения объективности и повышения качества работы; однако эти пары не должны были провоцировать личные столкновения: напряжение должно было быть минимальным и полностью направленным на поиск решений проблем. Он также хотел убедиться в том, что каждая пара, работая над своей «долей» проблем, тем не менее, отождествляет свой личный успех с успехом всей команды. Иными словами, каждая пара должна была подстраиваться под другую. Это означило следующее: члены команды должны были держать в голове развитие всего процесса, а Сунде как лидеру нельзя было зацикливаться на решении каждой отдельной проблемы, из-за чего у него мог сузиться кругозор, а сильные личности нарушили бы единение команды на пути к общему и эффективному достижению целей. Сунде понимал, что необходим тончайший баланс.

Еженедельные встречи

Прежде всего, требовалось собрать, изучить и расшифровать доступную информацию. Необходимо было просмотреть старые доклады и поговорить с командой Вагеса так, чтобы это не воспринималось как желание осудить тех, кто разрабатывал Блок 34. Один из членов первоначальной команды сказал, что этот разговор вызвал у них «такое чувство, будто по ним проехался раскаленный каток», так как их вынудили играть второстепенную роль, после того как они четыре года трудились над этим проектом не жалея сил. Вагес беспокоился, что сильная команда Сунде обнаружит ошибки, не замеченные его сотрудниками во время работы над проектом. Но он понимал, что «свежий взгляд» новой команды на информацию был весьма полезен и необходим. «Это было мучительно, – рассказывал Вагес, – но я чувствовал, что у этой команды такой потрясающий талант, что она буквально фонтанировала идеями. Мы были готовы к полному сотрудничеству». Хотя были запрошены экспериментальные данные, например пробы воды из пустой скважины, вскоре было решено, что в какой-либо дополнительной информации нет необходимости.

Как только были собраны исходные данные, основной дисциплинарной обязанностью для виртуозной команды стали еженедельные встречи. На них члены команды резюмировали свои открытия и решения, представляя материал в программе «PowerPoint», а также говорили, в чем они нуждаются. В целях экономии времени обсуждения были строго ограничены 15 минутами на каждую презентацию. Сунде также считал, что столь жесткие сроки помешают более активным сотрудникам навязывать другим свою волю или мнения. Более того, так как он не составлял заранее график этих собраний, а предупреждал о них за день, члены команды не имели возможности долго готовиться к ним.

Не все собрания проходили одинаково. С их помощью Сунде побуждал команду к активному продвижению вперед. Предсказуемость собраний и неизменность формата их проведения устанавливали строгие сроки, которые члены команды Сунде должны были соблюдать. Эти собрания стали центральной точкой проекта, создавая у членов команды чувство общей ответственности. Особенно на этих встречах проявлялись слабые стороны процесса: специалисты выясняли, каких тем еще не касались или по каким вопросам они должны будут сотрудничать. Помогая уточнить, кто, когда и в какой информации нуждался, собрания играли роль основных центров активного обмена знаниями. Например, так как некоторые геофизические данные должны были пройти предварительный геохимический анализ, Сунде перегруппировал ресурсы и попросил дополнительного содействия специалистов компании, чтобы эффективно организовать этот процесс.

Более того, команде приходилось «срезать углы» в надежде на свои предположения вместо полноценного анализа на основе более точных сведений, которые можно было собрать в обычных условиях. Все члены команды знали, с каким риском это сопряжено, и соответствующим образом корректировали свои расчеты. Кроме того, Сунде считал, что эти встречи стали для него инструментом управления командой, если в этом возникала необходимость: все члены рабочей группы знали, каких результатов они должны достичь и в какие сроки.

Тем не менее, члены команды смотрели на эти собрания как на дополнительную нагрузку, с которой им приходилось мириться, и часто жаловались на это, но в основном друг другу. Они считали, что условия работы и так слишком напряженные, поэтому не стоило обременять их лишними обязанностями. Несмотря на недовольство, Сунде понимал, что эти встречи дисциплинируют сотрудников, поэтому проводил их вплоть до последних рабочих недель, когда подгруппы должны были готовить свои окончательные выводы. Но поскольку в конце работы членам команды приходилось отвечать на технические вопросы, последние две недели встреч было гораздо меньше.

Результаты деятельности Команды А

Участники проекта были так заняты, что у них не оставалось времени на завязывание более тесных отношений, да и никто к этому не стремился. Фактически, помимо необходимости работать рядом друг с другом и ходить на встречи, члены команды общались между собой примерно так же, как и в начале проекта, – как виртуозные индивиды. Это означало, что Сунде сделал правильный выбор относительно членов команды, который имел решающее значение для ее деятельности. Для того чтобы уложиться в срок, им приходилось ладить между собой и каждый день эффективно работать вместе.

За неделю до завершения проекта члены команды представили Сунде свои заключительные презентации и передали графики в программе «PowerPoint», которые Сунде и его ближайшие коллеги включили в своей итоговый доклад. Был достигнут примерный консенсус, по которому у членов команды не было особых разногласий. Они сделали следующие выводы:

1 первоначальная команда не допустила никаких серьезных ошибок, полностью выполнив свою задачу;

2 неверная оценка была обусловлена наличием «газообразных остатков», которые создали видимость нефтяного резервуара.

Эти выводы были представлены инвесторам и фондовым аналитикам на «дне рынка капитала» в конце июля. Ставки на то, как эта информация будет воспринята, были невероятно высоки. Если бы инвесторы или аналитики не удовлетворились этим заключением или решили, что «Hydro» что-то скрывает, они могли утратить доверие к компании и значительно снизить стоимость акций. Хотя самой компании и не грозила полнейшая катастрофа, однако, последствия могли быть тяжелыми. Более того, партнерам «Hydro» в Анголе также нужны были внятные объяснения, для того чтобы в будущем проводить с этой компанией совместные исследования месторождений. Фактически каждый, кто имел отношение к проекту, был потрясен тем, как быстро и тщательно новая команда провела переоценку. «Я был удивлен, – вспоминал Рууд, – тем, как такая масштабная и комплексная проблема, затрагивающая несколько специализаций, могла быть решена за такое короткое время. Команда запросто могла потратить на это целый год и не получить столь же точных результатов… Затраты не имели значения в данном случае, однако команде удалось значительно сэкономить» в том, что касается рабочей силы и привлечения талантливых специалистов. Крокан также был глубоко потрясен этим. «Я понял, – сказал он, – что можно организовать совместную работу лучших специалистов, предоставив им полную свободу действий, и достичь цели без конфликтов и подводных камней. Это потрясающе!» Рууд и другие менеджеры также задавали себе вопрос: «Почему же им не удавалось добиться подобных результатов?»

Несмотря на успех команды, ее элитарность беспокоила некоторых менеджеров. Рууд заметил: «Мне понравилось, как команда всех встряхнула. Она внесла немного нестабильности в компанию, и это оказалось полезно. Однако опасно классифицировать и разделять сотрудников. Я не хочу создавать Команду А, потому что это подразумевает наличие Команды Б. А это плохо отразится на настрое персонала». Крокан согласился с этим, однако предположил, что для способных новичков участие в подобных командах в качестве тренировочной базы было бы полезным: «Мы могли бы забросить их туда, где кривая обучения наиболее извилистая, – объяснял он. – Возможно, мы смогли бы даже создавать несколько новых рабочих групп каждый год, где старожилы делились бы опытом с молодыми коллегами».

Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросы

Метод применения виртуозной команды в «Norsk Hydro» – прекрасный пример признания компанией значимости стоящей перед ней задачи, понимания важности быстрых и эффективных действий и намерения сделать все необходимое, чтобы добиться успешного восстановления после неудачи. Мы считаем, что как только Кнут Аанстад получил право собрать лучших сотрудников компании, он начал создавать настоящую команду виртуозов для решения проблемы с Блоком 34. Более того, когда она была сформирована, назначение Сунде лидером команды значило, что талант ее членов не будет сдерживаться. Сунде выбрал соответствующий стиль руководства, благодаря которому команда одновременно придерживалась четких целей и самостоятельно решала, как их достичь, полностью раскрывая свой потенциал.

Собрания не обязательно должны быть скучными или просто информативными. На самом деле они могут стать важнейшим инструментом, с помощью которого лидер будет вести команду вперед, к цели. Решение Аанстада показывает, насколько общение лицом к лицу во время еженедельных встреч всех членов команды эффективно для координации работы, проверки гипотез, постановки основных вопросов и обмена идеями и «ноу-хау» между талантливыми специалистами, работающими под давлением многих факторов.

Между собраниями Сунде придерживался такого стиля руководства, который позволял снять напряжение в команде, что привело к ослаблению контроля над тем, как виртуозы выполняли свою работу. Виртуозные лидеры этой команды эффективно сочетают жесткий и облегченный контроль. Жесткий контроль нужен для отслеживания того, как специалисты обмениваются мнениями, и координирования всей работы для быстрого прогресса. Облегченный контроль позволяет избежать чрезмерной опеки, абсолютно неэффективной, если речь идет о талантливых людях. Сунде удалось добиться потрясающих результатов от своей команды виртуозов. При этом топ-менеджеры обеспечили группу необходимой поддержкой. Отделив команду от компании и привычной корпоративной культуры, традиций и правил, Сунде смог применить свою собственную систему управления без вмешательств с чьей-либо стороны.

Пример виртуозной команды, которая разрешила проблему Блока 34, поднимает ряд вопросов, актуальных для всех менеджеров, заинтересованных в привлечении лучших сотрудников своей компании.

1. Когда перед вами открываются действительно большие возможности или ставится трудная задача, как в случае с Блоком 34, ваша компания в состоянии отказаться от своего обычного подхода к работе над проектами и созданию команд? Может ли она, отложив все в сторону, быстро собрать ведущих руководителей и талантливейших сотрудников для формирования виртуозной команды?

2. Ваши виртуозные лидеры понимают необходимость организации командной работы на основе дисциплины и определенных правил, даже несмотря на противостояние, чтобы произвести важнейший обмен знаниями между специалистами? Они осознают важность дисциплины, например еженедельных собраний, как в случае с «Hydro», для того чтобы обобщить мнения специалистов, позволяя им регулярно и эффективно общаться лицом к лицу, чтобы открыто делиться мнениями и быть в курсе того, как развивается проект в целом?

3. Понимают ли виртуозные лидеры, что признаком эффективных виртуозных команд, в дополнение к дисциплине, является также свобода действий? Предоставляют ли они необходимую свободу, чтобы дать волю таланту, но при этом не вмешиваться в ежедневную работу виртуозов?

4. Четко ли понимает каждый член команды цели, задачи и ограничения? Знает ли он, как его опыт и знания могут способствовать достижению целей?

Глава 9
«Подзарядите» свою команду
Как привести свою команду к высоким достижениям

Создание виртуозной команды и управление ею может стать тяжелейшим испытанием. Попытка собрать лучших специалистов для совместной работы может быть невероятно тяжелой задачей. Фактически сама способность распознать талант – роскошь, которую многие менеджеры не могут себе позволить. Вместо этого большинство из нас «наследует» команды, с которыми приходится работать, или же нам просто не удается привлечь в команду самых лучших специалистов, каких только можно найти. А в сложной и непрозрачной организационной структуре бывает даже трудно определить, кто среди сотрудников самый лучший. Ясно, что в подобных ситуациях даже говорить о «виртуозной команде» – большое достижение. Чаще предпочитают выбирать тех, «кто доступен», а не тех, «кого можно достать». Тем не менее, даже самые обычные команды могут достичь виртуозных результатов при соответствующих условиях.

В большинстве таких команд все же есть опытные специалисты, преданные своему делу, талантливые и энергичные, которые постоянно ищут возможность проявить свои способности. Однако для обеспечения высокой производительности команды одного лишь таланта ее членов недостаточно. Высокие результаты так же труднодостижимы для виртуозных команд, как и для традиционных. Как «подзарядить» обычную команду, чтобы повысить ее производительность? Как команде добиться виртуозной работы? Какие уроки менеджмента можно усвоить из опыта виртуозных команд применительно к обычным командам?

Основываясь на своем исследовании, а также на опыте работы с самыми разнообразными компаниями, мы разработали метод, который способствует высокой производительности команды. Он включает многие особенности работы виртуозных команд, о которых шла речь в этой книге:

• высокий темп работы;

• уважение к индивидуальному таланту;

• достижение четких целей при решении задач;

• смелость и умение рисковать;

• прямой диалог и активное обсуждение;

• моделирование и умение учиться на ошибках.

Кроме того, есть еще несколько других аспектов работы виртуозных команд, которых мы коснемся позже.

Данный метод эффективен для команд, перед которыми стоят сложнейшие задачи, начиная с разработки новых стратегий и реорганизации предприятия и заканчивая созданием новых ценностей или предложений клиентам. Эти задачи в то же время открывают перед командами широкие возможности. В настоящее время этот метод эффективно использует одна стремительно развивающаяся компания, занимающаяся предоставлением услуг потребителям, для запуска проектов с целью осуществления глобальных преобразований во всем регионе. Этот подход также использует компания-оператор глобальной телекоммуникационной сети для создания эффективной системы операционного менеджмента для всех своих сотрудников.

Метод DeepDive

^[329]

Этот метод, который мы называем DeepDive («Глубокое погружение»), может помочь любому менеджеру любого предприятия, даже если он и не надеется на создание действительно виртуозной команды. Он помогает менеджерам добиваться виртуозных результатов, ставить цели, моделировать, проводить «мозговой штурм» и плодотворные дискуссии, отбирать членов команды и учитывать мнения специалистов.

Важность эффективного управления командами

Напряженно работая над столькими проектами и со столь разными командами, очень трудно оставаться в курсе всего происходящего в этих командах и добиваться высокой производительности. Как менеджеры могут добиться максимальной отдачи от таланта команды и сконцентрировать ее членов на достижении целей и выполнении задач? Как эффективно управлять этими командами? Если вместо ответов на эти вопросы у вас появляются новые вопросы, то, скорее всего, пора переосмысливать принципы командной работы в вашей компании. Интересно, что ни одно предприятие, с которым мы работали, не относилось небрежно к контролю финансовых потоков, информированности клиентов или использованию своих брендов и логотипов. Так почему же многие компании настолько легкомысленно относятся к тому, как их команды талантливых специалистов – зачастую основная движущая сила прогресса – работают? Почему они не задумываются над тем, кто и как управляет этими командами? Для того чтобы лучше понять, как сделать команды виртуозными, причем не только для реализации какого-то одного проекта, но и для постоянной работы, мы предлагаем вам воспользоваться методом DeepDive.

Мы все знаем, что не следует прибегать к детальному контролю работы команды, однако слишком часто ее руководителю предоставляется право действовать на свое усмотрение, полагаясь на собственные способности, знания и опыт работы с командами. Даже если лидеры команд будут полны самых благих намерений, результаты, несомненно, окажутся совершенно разными из-за бессистемной работы каждой команды и проект-менеджеров. Это неприемлемо, если вы намереваетесь добиться от команды максимальной отдачи. В одних командах люди могут хорошо ладить друг с другом, тогда как в других часто бывают конфликты. Поэтому в любой конкретной ситуации качество командной работы может существенно различаться, как и качество реализуемых проектов. Менеджеры не всегда оказываются в курсе того, что происходит в командах. Они также не всегда могут определить, почему одни члены группы работают, а другие нет. Дело в том, что у них нет системного подхода к командной работе. А последствия оказываются очень серьезными. Стратегии и изменения, к которым стремится компания, оказываются недостижимыми. Члены команды могут быть довольны своей работой, однако результаты при этом окажутся посредственными. Очевидно, что в этом случае команду необходимо «подзарядить» энергией и сделать ее эффективной.

Для того чтобы добиться от команды полной отдачи, необходимо, прежде всего, руководить ею так же тщательно, как и другой важнейшей деятельностью компании. Метод DeepDive поможет менеджерам понять и использовать в своей работе основные принципы виртуозных команд.

Рождение DeepDive как метода организации командной работы

Впервые мы познакомились с основами метода DeepDive в Силиконовой долине, где стажировались как обладатели степени MBA. Мы смотрели потрясающие «Ночные новости» канала ABC, которые показывали, как ведущая дизайнерская компания – IDEO – организовывала свою командную работу. Мы увидели, как компания проектировала тележку для супермаркетов, что проложило путь к бездонному кладезю сокровищ – потрясающим менеджерским концепциям. Компания оказалась «инкубатором» для интереснейших людей, развивающих идеи получения максимальных результатов от команд талантливых сотрудников. IDEO обогатила нас новыми знаниями по нескольким причинам:

• философия менеджмента их основателя Дейва Келли (Dave Kelley) предполагает наличие профессионалов с их потенциалом знаний и свободой действий;

• соседство с Силиконовой долиной – кладезем идей, технологий и концепций, имеющих отношение к работе с клиентами;

• быстрая разработка IDEO своих идей – от изучения потребителя до вывода товара на рынок.

Затем мы объединили ключевые принципы, с которыми познакомились в IDEO, с результатами своих предыдущих исследований в области подготовки руководящих кадров. Соединив эти разные источники знаний, мы стали по-другому обучать своих клиентов и изменили методы работы с командами в рамках нашей программы в IMD. Со временем это соединение разных дисциплин и точек зрения породило первоначальную формулировку метода управления DeepDive как способа достижения результатов, подобных результатам виртуозных команд практически в любой ситуации.

Для нас стало настоящим открытием, что исследуемые нами команды в основном сталкивались с теми же проблемами, что и команды IDEO. В каждом случае от их команд и наших менеджерских групп требовалось разработать лучшее возможное решение в рамках определенных ограничений, сделав это быстро и предложив новаторский подход, чтобы преодолеть трудноразрешимые проблемы. Более того, эти решения должны были быть не только инновационными, но и практичными.

Используемый IDEO подход действительно позволял добиться максимального результата от команды талантливых сотрудников. Благодаря такому подходу, быстро обсуждалось и воплощалось множество идей, и команды шли на риск, ничего при этом не теряя. Метод DeepDive служит для команд, сталкивающихся с серьезными проблемами, связующим звеном, создавая условия для концентрации их внимания на обсуждениях, которые порождают интенсивный поток идей.

Менеджеры могут использовать метод DeepDive для «подзарядки» команды, которой приходится преодолевать множество организационных трудностей на пути к виртуозной деятельности.

Метод DeepDive позволяет:

• сконцентрировать внимание команды менеджеров на стоящей перед компанией задаче;

• устанавливать команде жесткие сроки выполнения задачи, не оставляющие ей времени на неконструктивное поведение, которое затрудняет инновационный процесс и решение проблем;

• требовать достижения высоких результатов;

• поощрять оригинальные идеи;

• поощрять развитие чужих идей.

• быстро моделировать: как можно раньше научиться на своих ошибках и быстро добиться успеха;

• активизировать обсуждение ключевых вопросов;

• эффективно использовать время, чтобы быстро получить результаты.

Проекты и командная работа: стратегические возможности

Какую же роль играют команды в большинстве компаний? Команды очень важны для успеха бизнеса, создают ли они новые продукты, планируют ли выход на новый рынок, готовятся ли обойти конкурентов или позволяют людям раскрыть свой потенциал. Работа менеджера сегодня значительно усложнилась. Решение подобных задач требует повышения интеллекта, энергии и творческого подхода многих людей с различными способностями и взглядами. Иными словами, они под силу только командам. Большинство компаний доверяют командам преодолевать барьеры на пути к новым идеям, сотрудничеству, инновациям и изменениям. Традиционные предприятия, преданные иерархическим принципам, могут быть эффективными, стабильными, предсказуемыми и надежными, но, как правило, они не инновационные, не гибкие, им тяжело адаптироваться, отвечать на потребности рынка или разрабатывать новые технологии. Именно поэтому команды становятся важнейшим двигателем прогресса в деятельности многих авторитетных организаций^[330].

К сожалению, не все команды оказываются равнозначными и одинаково эффективными. А это – упущенные возможности и серьезные последствия. Недовольство деятельностью команд вынудило многие компании пойти на скороспелые альтернативные решения – привлечение консультантов, обучение сотрудников менеджерским навыкам, модернизацию производства и другие улучшения. Несмотря на то что подобные решения имеют свои достоинства, они направлены на симптомы, а не на причины заболевания, не будучи истинными методами достижения эффективной командой работы. Обеспечение команд современными технологиями, точным планом работы, ресурсами, четким графиком, даже при наличии активного лидера и сохранении взаимоуважения сотрудников друг к другу, не гарантирует получения результатов. Все это может помочь команде сдвинуться с места и, возможно, добиться неплохих результатов, но как же совершенствовать эту хорошую работу дальше, как сделать ее блестящей?

Несмотря на то что эффективные команды добиваются более высоких результатов, чем обычные, действительно виртуозные команды – большая редкость^[331]. А еще реже удается найти компанию, которая демонстрирует системный подход к совершенствованию командной работы и ее производительности. Подумайте о возможной отдаче от вложенных в команды средств. Большинство известных нам предприятий имеют классификацию результатов командной работы: некоторые из них блестящи, большинство – достаточно хорошего качества, но некоторые просто ужасны! Отсюда можно сделать два вывода: во-первых, наиболее ценно то, что будет способствовать улучшению деятельности всех команд; во-вторых, для повышения окупаемости инвестиций в команды любой компании необходимо добиваться того, чтобы как можно больше команд переходили в высшую категорию. Хорошо организованные виртуозные команды добиваются высочайших результатов, однако их следует использовать только тогда, когда речь идет о стратегических инициативах, поскольку текущую работу могут выполнить и другие подразделения компании.

Метод DeepDive предусматривает процесс и порядок работы, которые радикально активируют способности команды. Он побуждает их к большим достижениям, сразу же направляя всю энергию команды на получение быстрого результата. Сравните это с традиционным циклом «формирования, обсуждения, нормирования и реализации», при котором на появление хотя бы одной идеи уходят недели.

(www.businessball.com/tuckmanformingstormingnormingperforming.htm. Автор модели Брюс Такмен (Bruce Tuckman) в 1965 году создал стадии «формирования, обсуждения, нормирования и реализации». (См. также www.infed.org/thinkers/tuckman.htm.). Позднее он добавил «откладывание» в качестве пятого этапа. Катзенбэк (Katzenback) и Смит (Smith) используют эту модель в кн.: Katzenback J. R. And Smith D. K. The Wisdom of Teams, London: McGraw Hill, 1993, p. 84)

Конечно же, если необходимых результатов в компании добьется только одна-единственная команда, этого будет недостаточно. Метод DeepDive позволяет улучшить деятельность всех команд компании. В конце концов, отрасли, основанные на знаниях, находятся на ранней стадии преобразований, существенно повышающих отдачу от командной работы, тогда как отрасли производства (основанные на процессе) многократно увеличили возврат вложенных в них средств; теперь им нужны методы работы, соответствующие особенностям их деятельности.

Применение метода DeepDive позволило получить замечательные результаты в компаниях, представляющих самые разные отрасли – от телекоммуникаций до инженерного дела, от промышленного производства до международного сотрудничества в решении задач, от стратегического планирования до запуска новых организаций, получения коммерческих результатов, а также улучшения взаимосвязи и координации работы внутри компании.

Описание метода

Что представляет собой метод DeepDive? Это командный подход к разработке решений определенных проблем. Его цель – активизировать способности каждого члена команды к генерированию идей. Метод DeepDive включает «мозговой штурм», моделирование и обратную связь при условии выполнения задачи в жесткие сроки. Такой подход может использовать каждый менеджер.

Метод DeepDive рассчитан как на кратковременное использование (всего несколько часов), так и на длительное. Рассмотрим типичные этапы использования этого метода.

Во-первых, поставьте перед собой четко сформулированную задачу. Какую проблему вы хотите решить? Это и будет целью вашего метода DeepDive. Постарайтесь выразить ее одним предложением. Каждая цель предполагает ограничения, то есть требования, которым должно отвечать решение, чтобы быть эффективным. Например, это могут быть убедительные и измеримые результаты, полученные за определенный период, либо же стоимость. Имея хорошо сформулированную задачу, с ясными ограничениями, вы достигнете баланса между творчеством и практичностью – и получите инновационные решения, которые будут работать.

Во-вторых, сформируйте команду. Подбор членов команды – ключевой фактор успеха. Ищите сочетание способностей и опыта. Как правило, у вас будет от трех до четырех команд, состоящих из четырех-восьми человек.

В-третьих, правильно подберите место для работы. Убедитесь в том, что создали такие условия, которые способствуют творческой работе команды.

Как только вы сформулируете задачу, подберете команду и определите место для работы, приступайте к созданию необходимых условий для успешной деятельности. Команде понадобится базовое обучение методу DeepDive, который лучше показать в действии, используя видеозапись IDEO^[332].

После запуска проекта команде предстоит, прежде всего, собрать идеи и определить ключевые вопросы, быстро вникнув в суть проблемы. Для этого им придется пообщаться со специалистами, которые, в зависимости от ситуации, могут либо входить, либо не входить в команду. Цель такого общения – понять и обсудить все важнейшие вопросы внутри группы, чтобы обеспечить себе хороший старт для разработки решений.

Далее переходим к самой сути метода DeepDive – циклу «мозгового штурма», моделированию и активному обмену мнениями, чтобы найти новые, прогрессивные решения. Начнем с «мозгового штурма», который позволяет генерировать и фиксировать множество идей и решений. Эффективность «мозгового штурма» на этом этапе обусловливают следующие «правила»^[333].

1. Не спешите высказывать суждения.

2. Поощряйте даже те идеи, которые кажутся безумными.

3. Развивайте идеи коллег.

4. Сосредоточьтесь на обсуждаемой проблеме.

5. Не перебивайте друг друга.

6. Постарайтесь наглядно представлять идеи.

7. Старайтесь предлагать как можно больше идей.

Чем больше идей, тем лучше: на данном этапе количество важнее качества. Затем каждая команда выбирает идеи для проверки и как можно быстрее создает модель, поскольку нужно сразу задать быстрый темп работы и проверки идей. Так что всем командам придется энергично проверять идеи, затем демонстрировать их другим группам и специалистам и получать обратную связь. Быстрая проверка идей на начальном этапе позволяет команде отбирать из них наиболее реальные и не тратить время на безнадежные идеи.

После получения результатов моделирования каждая команда переходит к следующему циклу активного «мозгового штурма» и моделирования. Эти циклы могут повторяться столько раз, сколько потребуется, если позволяют сроки. Моделирование – это создание опытного образца, постера, некоей конструкции, чертежа или наброска, описания, сценария, перечня задач или даже ролевой игры. Главное – как можно нагляднее представить разработанное решение. При этом подходе «все тайное становится явным». Сосредоточьтесь на воплощении в модели основных элементов решения, а не всего его целиком. Успех работы во многом зависит от быстроты ее исполнения: чем меньше времени команда потратит на этот этап, тем вероятнее, что она не увязнет в деталях.

После создания модели команде понадобится конструктивная и достоверная обратная связь. Несмотря на то что модели следует делать как можно более реальными, они (даже окончательные) все же оказываются не идеальными! В этом-то все дело: модели нужны для того, чтобы учиться на ошибках.

Модели – инструмент быстрого обучения, поэтому, представляя их на обсуждение для получения обратной связи, не нужно их отстаивать или объяснять, как команда их создавала. На этом этапе важно просто получить как можно больше информации, следовательно, нужно слушать, а не объяснять, защищать или спорить. Помните, что модели – это не окончательное и правильное решение, поэтому они имеют право быть неудачными. Воспользуйтесь преимуществами этого права для создания самых смелых моделей. О неизбежных компромиссах вы подумаете на следующих этапах, а пока не стоит тратить на это время.

Получив всю информацию, приступайте к следующему циклу моделирования. Это потребует нестандартного подхода к работе, чтобы не раздумывать, почему собранные сведения неверны или несправедливы. Команда должна забыть об этом и извлечь из этих сведений максимум пользы, а затем быстро создать другую модель, которая будет включать все лучшее, что было в предыдущей работе, с учетом полученных во время обратной связи критических замечаний. Жесткие сроки – иногда нереальные – катализатор всей работы. Метод DeepDive, основывающийся на циклах «мозгового штурма» (генерации идей), моделирования (создания вариантов решений) и обратной связи, можно использовать по-разному для получения максимального эффекта.

Руководитель может сыграть решающую роль на этом этапе. Каждая команда, конечно же, захочет как следует отшлифовать свою идею, поэтому ей трудно будет решиться представить новую модель, пока она еще не доведена до «совершенства». Однако это неправильно: во время обратной связи команда получает больше информации, чем на любом другом этапе процесса! Задача руководителя – побудить команду смелее работать с идеями, получать как можно больше обратной связи и принимать мнения специалистов, не объясняясь с ними и не защищая свою модель. По завершении нескольких циклов у команд окажется большое количество решений-моделей.

В конце этого этапа следует привлечь внешнего специалиста – руководителя команды или компании – для помощи в выборе наиболее перспективных моделей или их элементов. Цель – не пересматривать найденные решения команд, а получить мнение стороннего наблюдателя.

Основываясь на этом мнении и повторном общении со специалистами при необходимости, команда создает окончательную модель, которая включает в себя все самое лучшее из предыдущих вариантов с учетом полученных замечаний. Эта окончательная модель доводится до целевой аудитории и становится основой для решения задачи с использованием метода DeepDive.

Конечный этап – описание метода DeepDive – предусматривает фиксирование всех идей и мнений о том, как проходил процесс. Кроме того, выясняется, что бы хотелось изменить в следующий раз. Этот разбор результатов выполнения задачи^[334] должен происходить в присутствии участников процесса – членов команды и целевой аудитории.

Важнейшие элементы процесса: ключевые факторы для запуска DeepDive в вашей компании

Метод DeepDive позволяет стабильно получать виртуозные результаты работы от любой команды. Как показывают исследованные нами истории виртуозных команд, приведенные в этой книге, их успех был обусловлен тем, сколь внимательно лидер каждой команды подходил к тому, как члены команды будут работать вместе, – будь то подбор талантливых людей, определение цели, обмен идеями и опытом, сочетание разных талантов в плодотворном сотрудничестве или эффективное использование пространства. Метод DeepDive позволяет лидеру и его команде добиться подобных результатов, однако важный урок, который можно извлечь из этой книги, заключается в том, что эти детали, требующие особого внимания лидера, играют ключевую роль и не могут быть доверены случаю!

Для того чтобы помочь менеджерам запустить этот процесс в своей компании, мы предлагаем детальное описание четырех важнейших для эффективной реализации метода DeepDive этапов. Наш опыт показывает, что именно эти четыре этапа обусловливают успех метода DeepDive, а также позволяют извлечь ключевые уроки для эффективной командной работы. Перечислим эти этапы.

1. Определение цели.

2. Формирование команды.

3. Быстрое моделирование.

4. Обучение на основе полученной информации.

Поскольку этот метод основан на командной деятельности, главное в создании виртуозной команды – это подбор талантливых специалистов и нацеливание их интеллектуальной энергии на решение четких задач или реализацию видения. Метод DeepDive позволяет достичь этого с помощью этапов постановки задачи и формирования команды. Два других этапа предполагают моделирование и обеспечение интенсивного непрерывного обучения на основе проверки и воплощения идей с учетом замечаний, полученных благодаря обратной связи. Рассмотрим подробнее четыре важнейших этапа, предусматриваемых методом DeepDive.

1. Определение цели: сосредоточенность команды на четкой задаче

Метод DeepDive ставит вас и вашу команду в жесткие временные рамки. На самом деле сжатые сроки полезны, так как задают ритм работы, повышают эффективность команды и уровень требований к результатам, способствуют хорошей командной работе, а также прямому и искреннему общению (так как у членов команды не остается времени на препирательства друг с другом). Тем не менее, все это дает положительный результат только в том случае, если вы поставите перед командой четкую задачу. При некорректной формулировке задачи команда вынуждена будет долго выяснять, что она должна делать, и по-своему интерпретировать это. В результате члены команды успеют разочароваться в проекте, прежде чем попросят о помощи.

Таким образом вам необходимо сформулировать ясную, простую и конкретную задачу для своей команды. Лучше всего ограничиться одним предложением. Задача должна быть четко отражена в обращении руководителя к команде и записана на постерах, развешанных на стенах зала заседаний и рабочей комнаты. Цель должна быть достаточно конкретной, чтобы команда смогла определить, удалось ли ее достичь в процессе моделирования. Кроме того, следует указать результат, который команде предстоит достичь, и сроки исполнения.

Приведем пример. Компания решает вопрос активизации продажи новой линии продуктов слишком медленно. Формулировка задачи для команды может быть следующей: «Разработать план продаж, который поможет увеличить продажи нового продукта Delta до уровня как минимум 40 млн долларов в последующие 12 месяцев». Такая формулировка задачи, достаточно конкретная, ясная и четкая, даст команде всю необходимую информацию. Но эта же задача может быть сформулирована довольно расплывчато, например, так.

• «Быстро увеличить объем продаж продукта Delta». В этой формулировке отражена основная идея, однако она неконкретна и не указывает на точные сроки, поэтому, скорее всего, и не предоставит команде необходимой информации. В результате члены команды потратят много времени на обсуждение сути задачи, а не на поиск ее решения.

• «Переосмыслить систему компенсаций сбыта, чтобы побуждать людей активнее продавать продукт Delta». Эта формулировка больше напоминает часть решения задачи, а не ее суть. Кроме того, отсутствует четкая цель для сбыта и не указаны сроки, поэтому команде будет сложно определить, отвечает ли разработанное решение требованиям.

• «Превратить Delta в самый продаваемый продукт компании к концу следующего финансового года и поднять престиж бренда на рынке, чтобы превзойти продажи продукции OtherCo’s Gamma за тот же период». Несмотря на то что задача обозначена достаточно четко, она, возможно, слишком общая – сможет ли команда добиться подобного результата, не выходит ли это за рамки ее компетенции? Команде понадобится много времени на поиск и анализ нужной информации об уровне продаж ее собственной продукции, которую сложно получить. Из-за этого членам команды, возможно, придется работать отдельно друг от друга, вместо того чтобы вести совместную деятельность.

Более того, обеспечивая возможность разработки инновационных решений, эти задачи все-таки сильно ограничивают модели. А если продукт Delta можно продавать через дистрибьюторов, для которых узнаваемость бренда не имеет значения?

Для того чтобы правильно сформулировать задачу, необходимо подумать о возможных ограничениях предполагаемых решений, что сделает их осуществимыми. Таким ограничением могло бы стать требование предоставления «убедительных и измеримых результатов в течение одного года или ранее». Уточните сроки и убедитесь в том, что на поиск решения не уйдет слишком много времени (то есть не стоит тратить на это целый год). «Убедительные и измеримые» означает, что решение можно будет широко использовать в течение определенного периода времени. Можно также ввести следующее ограничение: «в рамках существующих финансовых возможностей компании», что позволит поставить реальную задачу. То есть вам нужен креатив, но креатив, который можно воплотить в действительности. Однако вам, скорее всего, не захочется вводить такое ограничение: «в рамках существующих политических и организационных приоритетов компании», так как именно это, возможно, придется изменить, чтобы добиться цели.

В нашем примере «Разработать план продаж, который поможет увеличить продажи нового продукта Delta до уровня как минимум 40 млн долларов в последующие 12 месяцев» есть следующие ограничения: работа с существующим продуктом, 12-месячный срок и цель продаж. Эти ограничения помогают определить, на каком решении следует остановиться.

Скорее всего, у вас создается такое впечатление, что правильная формулировка цели – один из важнейших компонентов достижения высоких результатов с помощью метода DeepDive. Вы абсолютно правы! Уделите этому процессу достаточно времени, попробуйте подобрать разные варианты определений и формулировок и попросите коллег высказать свое мнение о четкой, конкретной задаче, которую вы ставите, прежде чем воспользоваться методом DeepDive. Так ваши команды смогут уверенно приступить к поиску решения, вместо того чтобы гадать о цели своей деятельности.

Последнее замечание. Так как вы будете работать с рядом подгрупп, можно сначала решить, работать ли всем над одной и той же задачей или каждая подгруппа займется решением отдельной проблемы. Во время первого применения метода DeepDive командам будет легче совместно работать над достижением одной цели, так как они все будут хорошо разбираться в теме, когда придется анализировать модели коллег. Тем не менее, если вы хотите использовать метод DeepDive в разных областях, можно дать каждой команде отдельное задание. Применяя метод DeepDive, обратите особое внимание на сроки достижения цели, формулировку задачи и ограничения. Метод DeepDive предполагает создание напряженных условий работы для команд, чтобы подтолкнуть их к быстрому достижению цели.

2. Формирование команды: привлечение необходимых специалистов

Для успешной реализации метода DeepDive необходимо привлечь в команду подходящих людей и убедить их в том, что они уделяют проекту достаточно времени. К счастью, это не так сложно сделать, так как метод DeepDive – быстрый, гибкий и интересный метод.

Для того чтобы сформировать команду, нужно понимать, каких результатов вы хотите добиться. Метод DeepDive можно использовать в течение всего трех-пяти часов: можете быть уверены, что за один день он поможет вам решить большинство задач. Конечно, лучше выделить время, когда все члены команды смогут уделить методу DeepDive все свое внимание, не отвлекаясь на что-то другое. Тем не менее, можно также пользоваться методом DeepDive, выделяя для этого 60-90-минутные периоды, распределенные в течение недели. Например, это целесообразно при работе над вспомогательными проектами, такими как курс обучения или стратегические сессии, когда обсуждаются другие темы. Лучше всего использовать метод DeepDive без перерывов, однако можно и разбить этот процесс на этапы, чтобы привлечь нужных вам специалистов.

Для успешной реализации метода DeepDive требуются и творческое начало, и дисциплина. Творческий подход потребует от вас привлечения самых разнообразных групп сотрудников в достаточном количестве, чтобы разбить их, по крайней мере, на две команды (а лучше на три и более).

Но важнее графика работы и количества людей – компетенции и способности членов команды. Метод DeepDive основывается на формуле высокой производительности команды – 1 + 1 = 3, то есть сочетание навыков в едином пространстве может породить творческие идеи, которые не возникли бы у индивидов по отдельности. Разнообразие внутри команды очень полезно, так как благодаря нему генерируется больше интересных и творческих идей. В отличие от более традиционных методов, DeepDive позволяет создать такие условия, в которых привычными организационными и иерархическими барьерами можно пренебречь. Это означает, что вы можете свободно использовать сотрудников любого уровня. На самом деле, чем разнообразнее команда, тем она сильнее. Это помогает добиться эффективного сочетания грандиозных идей и талантливых специалистов.

Вам также понадобится включить в команду нескольких опытных экспертов по определенным проблемам (или задачам), которые вы планируете решать. В зависимости от компетенций и количества этих экспертов, можно либо включить их в команду, либо использовать в качестве внешних консультантов на ранней стадии процесса.

Кого следует считать лучшим экспертом? Это зависит от особенностей задачи, которую вы пытаетесь решить, однако они не обязательно должны занимать самые высокие должности или обладать самым большим опытом в компании. Например, если вы планируете изменить направленность компании, чтобы нацелить ее больше на потребности клиентов, чем на собственную внутреннюю деятельность, то это, наверное, будут люди, непосредственно работающие с клиентами: например, торговые представители и сотрудники службы поддержки или, возможно, сами клиенты. Если вы намерены улучшить производственные показатели, то экспертами должны стать те, кто действительно разбирается во всех тонкостях производства; если вы работаете над товарной стратегией, вам, скорее всего, понадобятся специалисты по маркетингу и технологиям. Здесь важно четко определить требования к экспертизе, чтобы поиск решения задачи не отрывался от реальности.

При этом не следует ограничивать разнообразие команды. Например, при решении такой задачи, как в предыдущем примере, связанной с ориентацией компании на клиентов, не следует использовать только команды торговых представителей и службы поддержки (особенно если вы планируете изменить принципы работы также и других отделов компании). Также не стоит формировать команду, в которой каждый сотрудник в той или иной степени уже участвовал в поиске решения задачи, – вам нужны люди, которые могут привнести свежий взгляд. Пригласите сотрудников отдела продаж, технического обеспечения, маркетинга, производственного отдела и т. д. – любое сочетание окажется эффективным, если вы привлечете в проект достаточное количество экспертов, чтобы обеспечить реалистичность решения, и позаботитесь о том, чтобы они были специалистами разных профилей, дабы получить новые, оригинальные идеи.

Вы, наверное, хотите узнать, сколько человек может входить в команду. Скорее всего, генерировать широкий спектр идей, не мешая друг другу, смогут команды из четырех-шести человек. Подобно этому, когда вы перейдете к обсуждению моделей, для эффективного обмена мнениями потребуются, по меньшей мере, три команды. Хорошо, если можно привлечь и других людей, чем больше – тем веселее! Метод DeepDive эффективен в командах до восьми человек. Если у вас достаточно рабочего места и сотрудников, то один руководитель сможет «справиться» с четырьмя-пятью командами одновременно.

Если же вы хотите использовать метод DeepDive в более крупной команде, то вам может понадобиться несколько руководителей, чтобы обеспечить наставниками все команды и предоставить им всю необходимую информацию. У нас был успешный опыт работы с большим количеством (примерно 80) участников и 10–12 командами, действовавшими параллельно (все они использовали метод DeepDive одновременно), однако для начала лучше сформировать небольшие группы. Ведущая технологическая компания планирует применить метод DeepDive с участием более 300 сотрудников, разделенных на 20 команд, чтобы обеспечить обмен идеями и добиться эффективной обратной связи от экспертов. Обратите внимание, что метод DeepDive обеспечивает гибкий подход к эффективной командной работе и одинаково приемлем для небольших и крупных групп профессионалов.

Примерный график метода DeepDive

• ШАГ 1. Представление: опишите метод DeepDive-процесс и расскажите о цели проекта (60 минут).

• ШАГ 2. Обращение к экспертам за идеями: кейсы, обсуждение, ролевые игры, статьи, видео и ваш опыт (15 минут).

• ШАГ 3. Первый цикл моделирования, включая первичный «мозговой штурм» (60 минут).

• ШАГ 4. Первый цикл обсуждения модели – презентация, обратная связь, запись результатов и никаких споров! (45 минут).

• ШАГ 5. Второй цикл моделирования, включая «мозговой штурм» (45 минут).

• ШАГ 6. Второй цикл обсуждения модели (30 минут).

• ШАГ 7. Третий цикл моделирования, включая «мозговой штурм» (45 минут).

• ШАГ 8. Третий цикл обсуждения модели (30 минут).

• ШАГ 9. Разработка окончательной модели и ее презентация (60 минут).

• ШАГ 10. Обсуждение результатов использования метода DeepDive и моделирования, а также обобщение проделанной работы (60 минут).

Примечание. Можно делать небольшие перерывы на обед (10–15 минут), если повезет!

3. Быстрое создание моделей: идеи должны быть реалистичными и основательными

При работе с использованием метода DeepDive с участием виртуозной команды в любом случае необходимо как можно чаще проверять предлагаемые идеи, чтобы достичь нужных результатов. Метод DeepDive побуждает команду проверять свои лучшие идеи с помощью моделирования. Конечно, полное решение задачи любой сложности требует большой работы, на которую уйдет несколько дней или даже недель. Цель этапа быстрого моделирования – оперативная проверка ключевых элементов предполагаемого решения, позволяющая «зацепить» проблему. Сосредоточьтесь только на основных элементах, а не на решении в целом. Используйте модель, чтобы задавать вопросы на специфические и жизненно важные темы и давать на них ответы. В каждой работе с использованием метода DeepDive будет несколько моделей, так что вы сможете задавать множество самых разных вопросов по различным темам, которые охватывает процесс, и получать ответы на них.

Многие уже слышали о моделировании в сфере информационных систем или разработки продукта, например. В этих контекстах модель предназначена для быстрого получения опыта по ключевым вопросам и обратной связи от клиентов уже на этапе создания модели (при этом не надо ждать завершения всех этапов процесса разработки). Однако моделирование не обязательно ограничивать материальным воплощением. Быстрое моделирование применимо к любым ситуациям поиска решения сложной проблемы. Его можно использовать в маркетинге, организационном планировании, разработке стратегии и т. д. Это важнейший момент, который следует особо выделить, потому что иногда командам сложно представить себе, что можно моделировать что-либо помимо материальных продуктов.

Почему моделирование настолько эффективно? Потому что предложенные идеи, выставляемые на всеобщее обозрение, можно прокомментировать и высказывать о них свое мнение. Модели следует рассматривать как собственность всей команды. Это важно, чтобы избежать синдрома «это сделано не у нас». Этот метод обладает также другими преимуществами: модель может создать видение будущего, что гораздо интереснее обычного плана или указания руководства. Модели воплощают в жизнь концепции, побуждая людей участвовать в общем процессе принятия решения и обеспечивая гораздо более конкретной и значимой информацией на ранних этапах процесса, чем любой другой известный нам метод. Модель – это нечто ощутимое, что можно увидеть и обсудить. Моделирование также снижает риск, зачастую свойственный творческим процессам, позволяя применять ключевые элементы решения еще до анализа особенностей их реализации. А так как вы моделируете быстро (не стараясь создать конечный продукт), на этот процесс уходит немного времени, средств или сил. Поэтому, если модель окажется неудачной, команде легче будет начать все с нуля, поняв, что она идет неверным путем.

Если моделирование повышает эффективность процесса разработки, то метод DeepDive, в свою очередь, повышает эффективность моделирования, умещая несколько циклов моделирования в короткий период времени и повышая таким образом ваши возможности проверять важнейшие идеи и получать обратную связь. Удачная модель должна быть направлена на решение основной задачи (или ее ключевых аспектов). Кроме того, она должна быть как можно понятнее, нагляднее и конкретнее. Модель может иметь практически любую форму – раскадровки или схемы, образца или проекта, процесса, рисунка, предмета или даже скетча, в котором участники «исполняют» ключевые аспекты решения. Важно, чтобы модель была достаточно наглядной, чтобы проанализировать ее основные элементы, и достаточно определенной, чтобы получить обратную связь на следующем этапе. Каждая команда должна уделить время этому этапу, воплощая лучшие идеи, возникшие во время «мозгового штурма», в конкретные решения.

Кроме того, важно не слишком строго подходить к этому этапу и не зацикливаться на нем. У команд должно быть право свободно воплощать оригинальные идеи так, как они считают нужным, особенно при осуществлении первых двух циклов моделирования. Вот почему у вас в рабочей комнате должно быть столько безделушек и других вспомогательных предметов. Побуждайте команду использовать их или какие-либо другие материалы.

Важно, чтобы команды сосредоточились на самой модели, а не на том, как ее представить остальным или как о ней рассказать. Мы считаем, что не стоит напрасно тратить время на подготовку презентаций в программе «PowerPoint», так как модели будут радикально меняться в процессе дальнейшей работы с использованием метода DeepDive. Кстати, создатель модели должен отсутствовать при ее обсуждении членами команды. Приведем несколько указаний, которые команда развесила на стенах рабочей комнаты и записала на своих индивидуальных постерах.

Указания для быстрого моделирования^[335]

• Начните с цели и намерения – помните об основной цели.

• Сосредоточьтесь на зонах особого риска.

• Адаптируйте модель к целевым вопросам.

• Чем схематичнее, тем лучше; ни одна технология не может быть простой.

• Попробуйте несколько подходов к одной задаче.

• Смело совмещайте высокие технологии и работу «по старинке».

• Быстро создавайте модели и получайте обратную связь. Учитесь на ошибках!

На этом этапе работы по методу DeepDive лидер обязан отслеживать деятельность команды и побуждать ее к завершению конкретного этапа в кратчайшие сроки. Жесткие сроки способствует активизации командной работы (то есть члены команд работают сообща, чтобы успеть вовремя сделать намеченное, а не думать о своем личном или организационном вкладе в модель) и определению приоритетов (так как время выделяется для работы только над самыми важными элементами модели). После первого цикла моделирования команды должны получить отзывы о своих предварительных решениях с помощью обратной связи. Способы получения обратной связи рассматриваются ниже. Помните, что вам придется создать несколько моделей, а также несколько раз пройти этап анализа результатов. Этапы моделирования и анализа результатов формируют эффективный цикл обучения, который повторяется, по крайне мере, дважды, а то и четырежды во время работы по методу DeepDive, которая продолжается, например, один-два дня.

4. Активное апробирование всех моделей: получение знаний и обратной связи

К началу этого этапа работы по методу DeepDive на пути к завершению цикла поиска решения у команд уже будет собрана информация, проведен «мозговой штурм» по ключевым элементам решения и созданы модели, которые отражают эти ключевые элементы. Теперь наступает «момент истины» – кульминационный этап приобретения знаний. Команды представляют свои модели, получают обратную связь и используют эту информацию в следующем цикле моделирования, чтобы можно было отшлифовать и усовершенствовать модели.

Есть много способов получения обратной связи. Позднее вы, возможно, захотите, чтобы команды представили свои модели экспертам или топ-менеджерам, чтобы те помогли определить важнейшие области, на которых следует сосредоточиться при разработке окончательного решения. Тем не менее, для того чтобы поддержать высокий тонус команды и помочь ее членам учиться друг у друга, на этом этапе команды должны объяснять друг другу суть своих моделей с помощью так называемой обратной связи.

Обратная связь – это процесс, во время которого команды рассказывают о своих моделях друг другу, получая при этом большое количество информации. Этот этап наиболее эффективен, когда команды работают в тесной связи друг с другом, вот почему вам понадобится одна большая комната или смежные комнаты. Два члена каждой команды представляют свою модель другим командам, а остальные анализируют чужие модели. Так, если у вас три команды по шесть человек, в итоге шесть человек будут представлять модели, а остальные двенадцать займутся анализом работы своих коллег.

Поощряйте активность членов команды, чтобы и те, кто представляет модель, и те, кто наблюдает, получили как можно больше информации. Оба демонстратора должны работать как команда, один из них будет рассказывать о модели, а другой – фиксировать обратную связь. Они должны показать модель и вкратце описать ее характеристики. Это следует сделать быстро, четко придерживаясь темы обсуждения и не отвлекаясь на историю создания модели и ее достоинства.

Затем слушатели и наблюдатели предоставляют обратную связь. Обратная связь также должна быть быстрой и прямой. Вам придется проконтролировать действия команды на этом этапе и высказать свои комментарии. Как правило, стремление предварить последующую критику похвалой и желание проявить учтивость по отношению к коллегам для обратной связи неприемлемы. Это не значит, что люди должны поносить работу других, однако обсуждение должно быть прямым и искренним. Всем отводится одинаковое количество времени для обратной связи, что вполне справедливо. Иначе вы потеряете драгоценное время.

Помните, что ваша важнейшая задача на этом этапе – поощрять четкую, искреннюю, прямую и быструю обратную связь. Вы должны настаивать на том, чтобы все поступали именно так, и призывать людей обходиться без излишней учтивости, а также высказывания общих или двусмысленных мнений. Абсолютно бессмысленно (по крайней мере, для работы по методу DeepDive) говорить, например, следующее: «Я считаю, что ваша модель машины вполне удачна… Возможно, ей не хватает мощности, но мне она нравится… Думаю, я бы ездил на такой», тогда как высказывание, содержащее более ценную информацию, окажется эффективнее: «Мне очень нравится передняя часть, но шины придется менять уже через год, и габаритные фонари очень некрасивые». Вам также придется анализировать комментарии команды по каждой модели и быстро переходить от одной команды к другой. Вы можете активно высказывать свое мнение, что послужит примером для эффективного обмена идеями.

Следует подготовить демонстраторов к восприятию обратной связи, поскольку они обычно в ответ на откровенные и конкретные мнения об их детище стараются защитить его или поспорить с критикующими. Это плохо, по крайней мере, по двум причинам: во-первых, люди, высказывающие свое мнение о модели, сразу же прибегнут к учтивости и будут уже не такими откровенными, во-вторых, сократится время на заслушивание мнения коллег (объяснения или споры снижают эффективность слушания и отнимают время, которое можно было бы использовать для обратной связи).

Успешность этого этапа зависит от создания нормальной рабочей атмосферы. Обратная связь предназначена не для того, чтобы оценивать качество моделей или выбирать лучшую, или спорить о правильности концепции. На этом раннем этапе в каждой модели будет много изъянов, однако в них можно также найти зачатки потрясающих идей, поэтому следует действовать по принципу: «Чем раньше потерпишь поражение, тем быстрее добьешься успеха». Чем больше обратной связи – тем лучше, потому что это позволит усовершенствовать следующую модель.

Вам следует подчеркивать эти моменты во время представления метода DeepDive и перед началом каждого обсуждения модели, так как время от времени люди будут невольно возвращаться к привычному «учтивому» поведению.

Советы по оценке моделей

Предоставляя обратную связь:

• задавайте прямые и откровенные вопросы, высказывайте четкое мнение и искренние предложения;

• не забывайте, что то, что вы видите, можно будет использовать в вашей модели, так что «заимствуйте с гордостью».

Получая:

• не оправдывайтесь и не защищайтесь, спокойно принимайте критику;

• не забудьте записывать комментарии, чтобы не упустить нить обсуждения;

• постарайтесь не настаивать на собственных идеях – выслушайте другие предложения.

Эффективность этого этапа не зависит от его продолжительности: 15 минут будет вполне достаточно для четырех-шести команд, особенно на последних стадиях процесса. Каждому нужно предоставить достаточно времени, чтобы просмотреть все модели, но ни минутой больше. Это важно, так как в моделировании подражание – наиболее откровенная форма лести. Участники, которые приходят в другие команды, должны не только высказывать свое мнение о моделях, но также запоминать лучшие идеи коллег, чтобы в дальнейшем использовать их в своей новой команде.

Непрерывность цикла. Эффективность метода DeepDive зависит от непрерывного повторного моделирования и обратной связи (для проверки модели). Этот цикл направлен на экспериментирование и получение знаний на пути к более эффективному решению.

Заключение

Если вашим командам нужна «подзарядка», подумайте об эффективном процессе, который обеспечивает характеристики и способности, подобные виртуозным. Метод DeepDive – именно такой процесс, позволяющий всем командам в компании получать ощутимые результаты в рамках определенных ограничений, полностью раскрывая потенциал каждого члена команды.

Сноски

1

Bennis, Warren G., Thomas, Robert J. Crucibles of Leadership. Harvard Business Review, Vol. 80, No. 9, September 2002.

(обратно)

2

Katzenbach, Jon R., Smith, Douglas K. The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. New York: Harper Business, 2003.

(обратно)

3

Garebian K. The Making of West Side Story. Ontario: Mosaic Press, 1995.

(обратно)

4

Lawrence G. Dancing With Demons. New York: Berkley Books, 2001, p. 232.

(обратно)

5

Ibid., p. 77.

(обратно)

6

Ibid., p. 145.

(обратно)

7

Zadan C. Sondheim & Co. New York: Harper & Row, 1974, p. 14.

(обратно)

8

Garebian, op. cit.

(обратно)

9

Zadan, op. cit., p. 15.

(обратно)

10

Lawrence, op. cit., p. 232.

(обратно)

11

Zadan, op. cit., p. 111.

(обратно)

12

Garebian, op. cit., p. 36. Lawrence, op. cit., p. 186.

(обратно)

13

Lawrence, op. cit., p. 186.

(обратно)

14

Garebian, op. cit., p. 39.

(обратно)

15

Leonard Bernstein: Reaching for the Note, 1998. Video. USA: Educational Broadcasting Corporation.

(обратно)

16

Vaill A. Somewhere: A Life of Jerome Robbins. Forthcoming publication.

(обратно)

17

Garebian, op. cit., p. 121.

(обратно)

18

Garebian, op. cit., p. 116.

(обратно)

19

Garebian, op. cit., p. 120.

(обратно)

20

Garebian, op. cit., p. 119.

(обратно)

21

Lawrence, op. cit., p. 248.

(обратно)

22

Lawrence, op. cit., p. 249.

(обратно)

23

Garebian, op. cit., p. 117.

(обратно)

24

Garebian, op. cit., p. 118.

(обратно)

25

Leonard Bernstein: Reaching for the Note, 1998. Video. USA: Educational Broadcasting Corporation.

(обратно)

26

Garebian, op. cit., p. 110.

(обратно)

27

Garebian, op. cit., p. 110.

(обратно)

28

Garebian, op. cit., p. 111.

(обратно)

29

Lawrence, op. cit., p. 161 and 339.

(обратно)

30

Garebian, op. cit., p. 112.

(обратно)

31

Garebian, op. cit., p. 119.

(обратно)

32

Vaill A. Private communication, August 2004.

(обратно)

33

Garebian, op. cit.

(обратно)

34

Vaill, op. cit., August 2004.

(обратно)

35

Garebian, op. cit., p. 112.

(обратно)

36

Garebian, op. cit., p. 111.

(обратно)

37

Lawrence, op. cit.

(обратно)

38

Lawrence, op. cit., p. 272.

(обратно)

39

Garebian, op. cit., p. 113.

(обратно)

40

Garebian, op. cit., p. 113.

(обратно)

41

Garebian, op. cit., p. 114.

(обратно)

42

Lawrence, op. cit., p. 85.

(обратно)

43

Garebian, op. cit., p. 119.

(обратно)

44

Leonard Bernstein: Reaching for the Note, 1998. Video. USA: Educational Broadcasting Corporation.

(обратно)

45

Garebian, op. cit., p. 115.

(обратно)

46

Lawrence, op. cit., p. 228–229.

(обратно)

47

Lawrence, op. cit., p. 255.

(обратно)

48

Kevles D. J. The Physicists: The History of a Scientific Community in Modern America. New York: Knopf, 1977, p. 325.

(обратно)

49

Rhodes R. The Making of the Atomic Bomb. New York: Simon & Schuster, 1995, p. 303–315.

(обратно)

50

Ibid., p. 367–369.

(обратно)

51

Norris R. S. Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, The Manhattan Project’s Indispensable Man. South Royalton Vermont: Steerforth Press, 2002, p. 227–228.

(обратно)

52

Ibid., p. 172.

(обратно)

53

Rhodes, op. cit., p. 424–26.

(обратно)

54

Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 426.

(обратно)

55

Norris, op. cit., p. 175. Fort Leavenworth – основная военная тюрьма США, где расположены дисциплинарные казармы армии и военно-воздушных сил страны. – Прим. пер.

(обратно)

56

Rhodes, o p. cit., p. 431.

(обратно)

57

Norris, op. cit., p. 192–193.

(обратно)

58

Norris, op. cit., p. x.

(обратно)

59

Ibid.

(обратно)

60

Цитируется по кн.: Kevles, op. cit., p. 331.

(обратно)

61

Rhodes, op. cit., p. 425.

(обратно)

62

Rhodes, op. tit., p. 443–447.

(обратно)

63

Rhodes, op. cit., p. 119–127.

(обратно)

64

Rhodes, op. cit., p. 443–447.

(обратно)

65

Norris R. S. General Leslie R. Groves and the Scientists, from the Preliminary Proceedings from the Atomic Heritage Foundation’s Symposium on the Manhattan Project, April 27, 2002, p. 33.

(обратно)

66

Norris R. S. Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, The Manhattan Project’s Indispensable Man. South Royalton Vermont: Steerforth Press, 2002, p. 237.

(обратно)

67

Rhodes, op. cit., p. 448–449.

(обратно)

68

Rhodes, op. cit., p. 459, quote p. 452.

(обратно)

69

Norris, op. cit., p. 192–193.

(обратно)

70

Norris, op. cit., p. 137–138.

(обратно)

71

Feynman R. P. Surely You’re Joking, Mr. Feynman! Bantam Books, 1985, p. 93.

(обратно)

72

Norris, op. cit., p. 203.

(обратно)

73

Rhodes, op. cit., p. 449–452.

(обратно)

74

Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 449–51.

(обратно)

75

Norris R. S. Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, The Manhattan Project’s Indispensable Man. South Royalton Vermont: Steerforth Press, 2002, p. 256.

(обратно)

76

Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 503.

(обратно)

77

Rhodes, op. cit., p. 568.

(обратно)

78

Rhodes, op. cit., p. 454.

(обратно)

79

Kevles, op. cit., p. 330.

(обратно)

80

Norris R. S. Racing for the Bomb: General Leslie R. Groves, The Manhattan Project’s Indispensable Man. South Royalton Vermont: Steerforth Press, 2002, p. 625.

(обратно)

81

Rhodes, op. cit., p. 460.

(обратно)

82

Feynman, op cit., p. 69–71.

(обратно)

83

Rhodes, op. cit., p. 568.

(обратно)

84

Swanstrom E. The Manhattan Project: Knowledge Management Case Study. eKnowledgeCenter.com, www.metainnovation.com/researchcenter/courses/Revised%20Manhattan%20Case/.

(обратно)

85

Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 539.

(обратно)

86

Ibid.

(обратно)

87

Feynman, op tit., p. 60, 87–88.

(обратно)

88

Цитируется по кн.: Herken G. Brotherhood of the Bomb. New York: Henry Holt, 2002, p. 85.

(обратно)

89

Rhodes, op. tit., p. 546.

(обратно)

90

См. www.metainnovation.com/researchcenter/courses/Revised%20Manhattan%20Case/ManhattanCase.htm.

(обратно)

91

Norris, op. cit., p. 232.

(обратно)

92

Rhodes, op. cit., p. 466.

(обратно)

93

Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 479.

(обратно)

94

Rhodes, op. cit., p. 467.

(обратно)

95

Rhodes, op. cit., p. 541–49.

(обратно)

96

Rhodes, o p. cit., p. 547.

(обратно)

97

Kevles, op. cit., p. 330–31.

(обратно)

98

Цитируется по кн.: Rhodes, op. cit., p. 570.

(обратно)

99

John Lansdale, цитируется по кн.: Norris, op. cit., p. 235–236.

(обратно)

100

Цитируется по кн.: Kevles, op. cit., p. 332.

(обратно)

101

Цитируется по кн.: Israel P. Edison: A Life of Invention. John Wiley & Sons, Inc., 1998, p. 177.

(обратно)

102

Ibid., p. 12.

(обратно)

103

Ibid., p. 16.

(обратно)

104

Ibid., p. 16–20.

(обратно)

105

Johnson E. R. The History of the Victor Talking Machine Company, Feb. 1913, цитируется по кн.: Millard A. Edison and the Business of Innovation. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1990, p. 31.

(обратно)

106

Ibid., p. 21.

(обратно)

107

Ibid., p. 22–28.

(обратно)

108

Jehl F. Menlo Park Reminiscences. Kessinger Publishing Company, 1937, p. 234.

(обратно)

109

Цитируется по кн.: Israel, op. cit., p. 47.

(обратно)

110

Ibid., p. 42–49.

(обратно)

111

Ibid., p. 66.

(обратно)

112

Millard A. Edison and the Business of Innovation. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1990, p. 8, 16.

(обратно)

113

Ibid., p. 49–52.

(обратно)

114

Ibid., p. 67–69.

(обратно)

115

Цитируется по кн.: McCormick B. At work with Thomas Edison: 10 Business Lessons from America’s Greatest Inventor. Entrepreneur Press, 2001, p. 130.

(обратно)

116

Israel, o p. cit., p. 95.

(обратно)

117

McCormick, op. cit., p. 79.

(обратно)

118

Ibid., p. 96–97.

(обратно)

119

Millard А. Edison and the Business of Innovation, op. cit., p. 9.

(обратно)

120

Israel, o p. cit., p. 85.

(обратно)

121

Ibid., p. 120.

(обратно)

122

Ibid.

(обратно)

123

Цитируется по кн.: Jonnes J. Empires of Light: Edison, Tesla, Westinghouse, and the Race to Electrify America. Random House, 2003, p. 85.

(обратно)

124

Цитируется по кн.: Bernard S. Finn Working at Menlo Park, in William S. Pretzer (ed.), Working at Inventing, Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2002.

(обратно)

125

Israel, op. cit., p. 195.

(обратно)

126

Эта идея впервые была выдвинута Робертом Фределом (Robert Freidel) в частной беседе, May 2004.

(обратно)

127

McCormick, op. cit., p. 82–83.

(обратно)

128

McCormick, op. cit., p. 82–83.

(обратно)

129

Jehl, o p. cit., p. 16.

(обратно)

130

Jehl, o p. cit., p. 33.

(обратно)

131

Jehl, o p. cit., p. 20–22.

(обратно)

132

McCormick, op. cit., p. 60.

(обратно)

133

Jehl, o p. cit., p. 278.

(обратно)

134

McCormick, op. cit., p. 68.

(обратно)

135

Israel, op. cit., p. 274.

(обратно)

136

Millard A. Machine Shop Culture and Menlo Park, in William S. Pretzer (ed.), Working at Inventing, Baltimore: Johns Hopkins University Press, 2002.

(обратно)

137

Ibid., p. 52.

(обратно)

138

Ibid.

(обратно)

139

Finn, op. cit., p. 44.

(обратно)

140

Israel, op. cit., p. 142–147.

(обратно)

141

Ibid., p. 148–155.

(обратно)

142

Jonnes, op. cit., p. 47. Считалось, что электричество невозможно раздробить на мелкие части, необходимые для менее яркого света; кроме того, из-за отсутствия параллельных электрических цепей отключение света на одном участке приводило к отключению всей нити (как на елочной гирлянде). Кроме того, генераторы тока были ненадежными и дорогими. Решение Эдисона основывалось на законе Ома – малоизвестной гипотезе, которую научное сообщество тогда практически не признавало. Основной задачей Эдисона было создание лампы высокого напряжения, которая позволила бы ему выстроить параллельные цепи.

(обратно)

143

Jehl, o p. cit., p. 199.

(обратно)

144

Ibid., p. 233–234.

(обратно)

145

Israel, op. cit., p. 172–176.

(обратно)

146

Jehl, o p. cit., p. 338.

(обратно)

147

Israel, op. cit., p. 184.

(обратно)

148

Jehl, op. cit., p. 325–327.

(обратно)

149

Israel, op. cit., p. 187–188.

(обратно)

150

Ibid., p. 191.

(обратно)

151

Millard, op. cit., p. 56.

(обратно)

152

Jehl, op. cit., p. 857–858.

(обратно)

153

Ibid., p. 285.

(обратно)

154

Israel, op. cit., p. 193.

(обратно)

155

Jehl, o p. cit., p. 244.

(обратно)

156

Ibid., p. 232–243.

(обратно)

157

Ibid., p. Israel, o p. cit., p. 192.

(обратно)

158

Ibid., p. 191–200.

(обратно)

159

Jehl, o p. cit., p. 264.

(обратно)

160

Israel, op. cit., p. 198.

(обратно)

161

Jehl, op. cit., p. 547–548.

(обратно)

162

Israel, op. cit., p. 199–202.

(обратно)

163

На написание этой главы нас вдохновили книга Роланда Хантфорда (Roland Huntford) «Скотт и Амундсен: последнее место на земле» (Scott and Amundsen: The Last Place on Earth), а также его исследования и личные встречи с ним. Кроме того, мы сочли полезными следующие работы: Amundsen R. The South Pole. Edinburgh: Birlinn, 2002; Fiennes Sir R. Race to the Pole. New York: Hyperion, 2004; Jones M. The Last Great Quest. Oxford: Oxford University Press, 2003; Solomon S. The Coldest March. New Haven: Yale University Press, 2001.

(обратно)

164

Huntford R. Scott and Amundsen: The Last Place on Earth. London: Abacus, 2002, p. 19.

(обратно)

165

Huntford, op. cit., p. 61.

(обратно)

166

Huntford, op. cit., p. 61.

(обратно)

167

Huntford, op. cit., p. 68.

(обратно)

168

Huntford, op. cit., p. 57.

(обратно)

169

Huntford, op. cit., p. 72.

(обратно)

170

Huntford, op. cit., p. 29.

(обратно)

171

Ludvig Schmelck, цитируется по кн.: Huntford, op. cit., p. 24.

(обратно)

172

Северо-западный проход – северный морской путь между Атлантическим и Тихим океанами через моря и проливы Канадского арктического архипелага. Впервые пройден в направлении с востока на запад Р. Амундсеном на судне «Йоа» (с тремя зимовками). Прим. пер.

(обратно)

173

Huntford, op. cit., p. 84.

(обратно)

174

Huntford, op. cit., p. 85.

(обратно)

175

Huntford, op. cit., p. 85–90.

(обратно)

176

Huntford, op. cit., p. 98.

(обратно)

177

Huntford, op. cit., p. 99.

(обратно)

178

Huntford, op. cit., p. 100.

(обратно)

179

Huntford, op. cit., p. 205–208.

(обратно)

180

Huntford, op. cit., p. 242–245.

(обратно)

181

Из личной беседы с Роландом Хатфордом, сентябрь 2004 г., Лозанна, Швейцария.

(обратно)

182

Huntford, op. cit., pp. 248–251.

(обратно)

183

Huntford, op. cit., p. 245.

(обратно)

184

Незамысловатое, легко возводимое деревянное строение. Прим. пер.

(обратно)

185

Huntford, op. cit., p. 366–373.

(обратно)

186

Huntford, op. cit., p. 290–295.

(обратно)

187

Huntford, op. cit., p. 374–376.

(обратно)

188

Huntford, op. cit., p. 390–392.

(обратно)

189

Huntford, op. cit., p. 393.

(обратно)

190

Huntford, op. cit., p. 395–396.

(обратно)

191

Huntford, op. cit., p. 431.

(обратно)

192

Из личной беседы с Роландом Хатфордом, сентябрь 2004 г., Лозанна, Швейцария.

(обратно)

193

Huntford, op. cit., p. 466–469.

(обратно)

194

Huntford, op. cit., p. 469.

(обратно)

195

Huntford, op. cit., p. 470.

(обратно)

196

Huntford, op. cit., p. 491.

(обратно)

197

Huntford, op. cit., p. 523–539.

(обратно)

198

Gelbart L, цитируется по расшифровке Caesar’s Hour Revisited, a seminar of the Writers’ Guild of America (west), broadcast on PBS, 1996. www.nytimes.com/books/first/g/gelbart-laughing.htmls.

(обратно)

199

Claster B., цитируется по: “Caesar’s Hour Revisited,” Written By, March 1996. www.wga.org.

(обратно)

200

Caesar S. Where Have I Been? New York: Crown, 1982, p. 31.

(обратно)

201

Sennett T. Tour Show of Shows. New York: Macmillan, 1977, p. 12.

(обратно)

202

Liebmarv M., цитируется по интервью 1950 года газете «Boston», по кн. Sennett, op. cit., p. 6.

(обратно)

203

Sennett, op. cit., p. 10.

(обратно)

204

Sennett, op. cit., p. 11–14.

(обратно)

205

Simon N., цитируется по интервью о пьесе: Laughter on the 23rd Floor, Entertainment Tonight, May 24, 2001. www.etonline.com/television/a3410.htm.

(обратно)

206

Caesar S. For the Record. Interview with Dan Pasternack, March 14, 1997. www.emmys.com/foundation/archive/vault/win1999/page3.html.

(обратно)

207

Caesar S., цитируется по: Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

208

Sennett, op. cit., p. 10.

(обратно)

209

Cunard D. Review of Lady in the Dark, March 24, 1997. www.londontbeater.co.uk/londontheater/castrccoraings/laAyinthcdark.htm.

(обратно)

210

Sennett, op. cit., p.

(обратно)

211

Siragusa R., цитируется по кн.: Caesar S. Where Have I Been? New York: Crown, 1982, p. 89–90.

(обратно)

212

Caesar S. Hail Caesar. Interview with David Rensin. www.aarp.org/mmaturity/nov_decOO/cameo.html.

(обратно)

213

Sennett, op. cit., p. 18.

(обратно)

214

Sennett, op. cit., p. 23. Либман умел великолепно подбирать таланты. Он побуждал Джерома Роббинса (члена команды, создавшей «Вестсайдскую историю) поставить хореографию для небольших ревю в конце 1930-х годов. www.androsdance.tripod.com/biographies/robbins_jerome.htm

(обратно)

215

Или «Империя Цезаря»: Caesar можно перевести как Сезар или же Цезарь. Прим. пер.

(обратно)

216

Tobias P. E. Great Caesar’s Scripts. Written By, May 2001. www.wga.org.

(обратно)

217

Caesar S. For the Record, op. cit.

(обратно)

218

Gelbart L., цитируется по расшифровке Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

219

Caesar S. Hail Caesar, op. cit.

(обратно)

220

Brooks M., цитируется по Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

221

Tobias, op. cit.

(обратно)

222

Ibid.

(обратно)

223

Gelbart L., цитируется по расшифровке Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

224

Simon N. Laughter on the 23rlt Floor. New York: Random House, 1995, p. 68.

(обратно)

225

Tobias, op. cit.

(обратно)

226

Caesar S., Reiner C. and Gelbart L., цитируется по Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

227

Simon, op. cit., p. 3, 63.

(обратно)

228

Майкл Стюарт (Michael Stewart) печатал сценарии на машинке, а также был редактором и секретарем; он фиксировал бурлящий поток шуток и идей. Оказывая команде бесценную помощь, он оказался способным учеником и в дальнейшем написал сценарии для таких бродвейских хитов, как «Прощай, птичка» (Bye Bye Birdie), «Хелло, Долли!» (Hello, Dolly!) и «42-я улица» (42nd Street).

(обратно)

229

Gelbart L., цитируется по расшифровке Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

230

Simon D., цитируется по Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

231

Liebman M., цитируется по Sennett, op. cit., p. 25.

(обратно)

232

Sennett, op. cit., p. 28.

(обратно)

233

Tobias, op. cit.

(обратно)

234

Sennett, op. cit., p. 26.

(обратно)

235

Gelbart L., цитируется по расшифровке Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

236

Sennett, op. cit., p. 25.

(обратно)

237

Tolkin M., цитируется по кн.: Caesar S. Where Have I Been? op. cit., p. 145.

(обратно)

238

Интервью журналу «Playboy», 1975. www.uahc.org/rjmag/1101ak.html.

(обратно)

239

Home run – удар в бейсболе, позволяющий бьющему обежать ряд баз и одержать победу. Прим. пер.

(обратно)

240

Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

241

Ibid.

(обратно)

242

Caesar S. Where Have I Been? op. cit., p. 146.

(обратно)

243

Sennett, op. cit., p. 26.

(обратно)

244

Reiner C., цитируется по www.emmys.com/whatwedo/halloffame/reiner.btm

(обратно)

245

Tobias, op. cit.

(обратно)

246

Gelbart L., цитируется по расшифровке Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

247

Gelbart L., цитируется по Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

248

Simon N., цитируется по Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

249

Rosenberg H., цитируется по www.freespace.virgin.net/steve.hulse/sidc.htm

(обратно)

250

Sennett, op. cit., p. 37.

(обратно)

251

Brooks M., цитируется по Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

252

Simon, op. cit., p. 4.

(обратно)

253

Rensin D. Hail Caesar. www.aarp.org/mmaturity/nov_dec00/cameo.btml.

(обратно)

254

Gelbart L., цитируется по расшифровке Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

255

Caesar S. Where Have I Been? op. cit., p. 5.

(обратно)

256

Tobias, op. cit.

(обратно)

257

Gelbart L., цитируется по расшифровке Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

258

Caesar S. Where Have I Been? op. cit., p. 138.

(обратно)

259

Gelbart L., цитируется по расшифровке Caesar’s Hour Revisited, op. cit.

(обратно)

260

Morris H., цитируется по кн.: Caesar S. Where Have I Been? op. cit., p. 138.

(обратно)

261

Caesar S., цитируется Marie Torre in The New York Telegraph, Sennett, op. cit., p. 172.

(обратно)

262

Caesar S. Where Have I Been? op. cit., p. 145–146.

(обратно)

263

Ibid., p. 144.

(обратно)

264

Davis M., цитируется по www.photomatt.net/jazzquotes.

(обратно)

265

Carter R., цитируется по: Any Direction He Chose: Ron Carter interview by Benjamin Cawthra, в кн.: Early G. (ed.). Miles Davis and American Culture. St. Louis: Missouri Historical Society Press, 2001.

(обратно)

266

Amram D., цитируется по кн.: Szwed J. So What: The Life of Miles Davis. New York: Simon & Schuster, 2002, p. 131.

(обратно)

267

Tingen P. Miles Beyond. New York: BillBoard Books, 2001, p. 29.

(обратно)

268

Jamal A., цитируется по: Sensational Pulse, Ahmad Jamal, interview by Benjamin Cawthra, в кн.: Early G. (ed.), Miles Davis and American Culture. St. Louis: Missouri Historical Society Press, 2001.

(обратно)

269

Zwerin M. Liner notes for Complete Birth of the Cool. Capital Jazz, 1998.

(обратно)

270

Bebop – стиль джазовой музыки, характеризующийся сложным ритмическим рисунком. Cool – стиль джазовой музыки, для которого характерна эмоциональная «холодность», подчеркнутая простота в исполнении. Прим. пер.

(обратно)

271

Goldbeg J. Jazz Masters of the 50s. New York: DeCapo Press, 1965, p. 75.

(обратно)

272

Интервью для The Miles Davis Radio Project, 1990, продюсер Steve Roland, цитируется по: Szwed, op. cit., p. 74–75.

(обратно)

273

Chambers J. Milestones: The Music and Times of Miles Davis. New York: De Capo, 1998, p. 102–103.

(обратно)

274

Davis M. Miles, the Autobiography. Цитируется по кн.: Szwed, op. cit., p. 76.

(обратно)

275

Chambers J. Milestones: The Music and Times of Miles Davis. New York: De Capo, 1998, p. 106.

(обратно)

276

Rahn A. Kind of Blue: The Making of the Miles Davis Masterpiece. New York: De Capo Press, 2001, p. 57.

(обратно)

277

Хард-боп – стиль джаза, возникший в начале 1950-х годов из бибопа. Отличается мрачным грубоватым колоритом, экспрессивной, жесткой ритмикой, усилением элементов блюза в гармонии. Прим. пер.

(обратно)

278

Kahn, Ibid., p. 98–99.

(обратно)

279

Modal – стиль джазовой музыки, в котором мелодическое и гармоническое содержание определяют классические лады, а не зафиксированная последовательность аккордов (от слова mode – лад, тональность). Прим. пер.

(обратно)

280

Kahn, Ibid., p. 66.

(обратно)

281

Kahn, Ibid., p. 50.

(обратно)

282

Kahn, Ibid., p. 64.

(обратно)

283

Kahn, Ibid., p. 49.

(обратно)

284

Kahn, Ibid., p. 49.

(обратно)

285

Kahn, Ibid., p. 95.

(обратно)

286

Adderley N., цитируется по: Szwed, op. cit., p. 172.

(обратно)

287

Szwed, op. cit., p. 211.

(обратно)

288

Kahn, op. cit., p. 119.

(обратно)

289

Kahn, op. cit., p. 121.

(обратно)

290

Kahn, op. cit., p. 140.

(обратно)

291

Kahn, op. cit., p. 99.

(обратно)

292

Kahn, op. cit., p. 99.

(обратно)

293

Kahn, op. cit., p. 50.

(обратно)

294

Kahn, op. cit., p. 106.

(обратно)

295

Shorter W., цитируется по: Szwed, op. cit., p. 252.

(обратно)

296

Costello D., цитируется по: Kahn, op. cit., p. 156.

(обратно)

297

Horn S., цитируется по: Kahn, op. cit., p. 160.

(обратно)

298

Kahn, op. cit., p. 86.

(обратно)

299

Cobb J., цитируется по: Kahn, op. cit., p. 161.

(обратно)

300

Baraka A., цитируется по: Szwed, op. cit., p. 252.

(обратно)

301

Hancock H., цитируется по: Szwed, op. cit., p. 255.

(обратно)

302

Szwed, op. cit., p. 255.

(обратно)

303

Szwed, op. cit., p. 255–256.

(обратно)

304

Carter R., цитируется по: Any Direction He Chose: Ron Carter interview by Benjamin Cawthra, в кн.: Early G. (ed.). Miles Davis and American Culture. St. Louis: Missouri Historical Society Press, 2001.

(обратно)

305

Shorter W., цитируется по: Szwed, op. cit., p. 256.

(обратно)

306

Tingen, o p. cit., p. 36.

(обратно)

307

Jamal A., цитируется по: Sensational Pulse, Ahmad Jamal, interview by Benjamin Cawthra, в кн.: Early G. (ed.). Miles Davis and American Culture. St. Louis: Missouri Historical Society Press, 2001.

(обратно)

308

Szwed, op. cit., p. 263.

(обратно)

309

DeJohnette J., цитируется по: Szwed J. So What op. cit., p. 295.

(обратно)

310

Szwed, op. cit., p. 299.

(обратно)

311

Corea C., цитируется по: Tingen, op. cit. p. 48.

(обратно)

312

Tingen, o p. cit., p. 17.

(обратно)

313

Tingen, o p. cit., p. 14.

(обратно)

314

Honigmann D. Shorter Route to Jazz Heaven, Financial Times, March 8, 2003.

(обратно)

315

Szwed, op. cit., p. 293.

(обратно)

316

Tingen, op. cit., p. 119.

(обратно)

317

Tingen, o p. cit., p. 24.

(обратно)

318

Tingen, o p. cit., p. 27.

(обратно)

319

Tingen, o p. cit., p. 17.

(обратно)

320

Tingen, o p. cit., p. 16.

(обратно)

321

Tingen, op. cit., p. 17.

(обратно)

322

Tingen, op. cit., p. 18.

(обратно)

323

Szwed, op. cit., p. 256.

(обратно)

324

Tingen, o p. cit., p. 14.

(обратно)

325

ДеФранческо Джоуи, цитируется по кн.: «Here’s Gd Walking Around: Joey DeFrancesco interview by Benjamin Cawthra,» in Early, Gerald (ed.). Miles Davis and american Culture. St. Louis: Missouri Historical Society Press, 2001.

(обратно)

326

«The jack Johnson,». The Wire, october 2003.

(обратно)

327

Tingen, op. cit., p. 26.

(обратно)

328

Игра слов: taskforce – рабочая группа, forced to task – работающий по принуждению. Прим. пер.

(обратно)

329

DeepDive – торговая марка DeepDive ProductsTM (2005). Все права защищены. Дополнительную информацию можно найти на сайте: www.deepdiveproducts.com.

(обратно)

330

Katzenbach J. R. and Smith D. K. The Wisdom of Teams. McGraw-Hill, 1993, p. 5.

(обратно)

331

Ibid., p. 65–67.

(обратно)

332

ABC News, Nightline: The Deep Dive, July 13, 2003, www.abcnemstore.com.

(обратно)

333

Материалы IDEO.

(обратно)

334

Разбор результатов выполнения задачи (After Action Review, AAR) – метод получения знаний в армии США: мы обратили на него внимание благодаря профессору Бизнес-школы Гарварда Дэвиду Гарвину (David Garvin), который трансформировал AAR в эффективный менеджерский и организационный процесс обучения. См. Garvin D. A. Learning In Action: A Guide to Putting the Learning Organization to Work, Cambridge, Harvard Business School Press, 2003.

(обратно)

335

Материалы IDEO.

(обратно)

Оглавление

Предисловие к русскому изданию

Благодарности

Как пользоваться этой книгой

Глава 1 Дайте волю таланту. Как руководить виртуозной командой

  Характеристики виртуозных команд

  Семь советов для лидеров виртуозной команды

  Лидер – движущая сила команды

  Лидеры виртуозных команд отбирают лучших из лучших

  Дотянуться до небес: преобразование команды и клиентов

  Поощряем индивидуальность: «я», а не «мы»

  «Рынок талантов»: выбираем виртуозов

  Виртуозный лидер расширяет мышление и становится проводником хороших идей

  Виртуозные команды, о которых пойдет речь в этой книге

Глава 2 Удивить клиентов, превзойти себя

  Рождение идеи, нацеленной на двойное преобразование

  Рождение виртуозной команды: стремление изменить театр на Бродвее

  Видение продолжает жить, и появляется возможность

  Появляется Сондхейм: талант притягивает талант

  Поиски ресурсов и поддержки: задача продюсера

  «Звезды» объединяют свои таланты: сценарий и замысел

  Проводник идей: поиск новых возможностей для обогащения продукта

  Выбирая лучших из лучших: Тони и Мария

  Максимальная отдача от исполнителей

  Помогая друг другу

  Неумолимый перфекционизм

  Проверяя идеи

  Разнородное руководство: контрастные стили

  Выносим на суд аудитории: финальные штрихи

  Список литературы

Глава 3 Основные составляющие критической массы Как дефицит времени стимулирует талант: история «Манхэттенского проекта»

  Лесли Гроувз: первый лидер

  Второй лидер найден: выдающийся американский физик Дж. Роберт Оппенгеймер

  Отправная точка: привлекаем талант и строим команду

  Разделение и свободный поток идей

  Кипящий котел: улучшение личных достижений

  Управляя гениями, безумными идеями и сложнейшей работой

  Модель взрыва: как удержать безумную идею

  Качества лидера: высший интеллект и человечность

  Заключение

Глава 4 Изменения внутри и вне команды Революция по заказу: фабрика изобретений Томаса Эдисона

  Миф о гении-одиночке

  Ранние годы: от разносчика газет до изобретателя

  Первые шаги в предпринимательстве

  «Бродячий телеграфист» получает ценный опыт

  Изобретателю нужны связи для выхода на рынок

  Фабрика изобретений: эффективная командная работа

  «Менло Парк» и совершенствование способностей команды

  Подбирая команду[124]

  Фонограф – первая победа команды

  Командой правит интуиция

  Поиски подходящих материалов для лампы накаливания

  Развитие системы электроснабжения: создание командной культуры, «сообщества братьев по духу»

  Командная работа, нацеленная на высокий результат

  Закрытие «Менло Парка»

Глава 5 Узнавай больше, двигайся быстрее[163] Команда Руаля Амундсена: путь познаний к полюсу

  Знания превыше всего

  Первый собственный проект: «Йоа»

  Создание мощной команды

  Эскимосы: учимся у опытных

  Поражение и успех: лидеру полезен любой опыт

  Гибкость в выборе цели: «смена полярности»

  Подготовка и план

  Все или ничего: вперед и только вперед

  К полюсу: достичь невозможного

  Организационные детали создания виртуозной команды

  Кризис управления и «исцеление»

  Достичь невозможного

Глава 6 Грандиозные достижения каждую неделю Баланс между свободой и контролем – метод управления Сида Сезара

  Мгновенное создание продукта: 90-минутное шоу каждую неделю

  Видение: давать клиенту больше прежнего

  Акт первый: реализуем видение

  Команда мечты

  Акт второй: повышаем креативность

  Сильное руководство побуждает к действию

  Доверие в команде и тесное общение

  Виртуозная команда – суровое испытание для лидера

  Виртуозный лидер выходит на авансцену

  Конец пути: виртуозная команда распадается

Глава 7 Управление талантом с помощью доверия Майлз Дэвис и серийные инновации: слушать и импровизировать

  Майлз Дэвис: инноватор и лидер, ведущий команду к переменам

  Первая виртуозная команда: потрясающий талант и потрясающие идеи

  Появление четкой философии управления

  Вторая виртуозная команда: моделирование таланта

  Схема моделирования виртуозного таланта

  Управление с помощью доверия

  Третья виртуозная команда: контролируемая свобода

  Майлз Дэвис: выслушать и научить

Глава 8 «Горячие» команды из «холодных» стран «Norsk Hydro»: быстрое восстановление вопреки превратностям судьбы

  «Norsk Hydro»: разноплановая организация

  Традиционное исследование: командная работа

  Опыт Блока 34: будущая возможность для глобального роста

  Блок 34: действительность поражает

  Блок 34: ответ виртуозной команды

  Получение мандата на начало работы

  Лидер выбран

  Команда за работой

  Плечом к плечу: танцуем в едином ритме

  Поощрение взаимодействия вместо дотошного контроля

  Еженедельные встречи

  Результаты деятельности Команды А

Глава 9 «Подзарядите» свою команду Как привести свою команду к высоким достижениям

  Метод DeepDive

  Важность эффективного управления командами

  Рождение DeepDive как метода организации командной работы

  Проекты и командная работа: стратегические возможности

  Описание метода

  Важнейшие элементы процесса: ключевые факторы для запуска DeepDive в вашей компании

Заключение

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно