Электронная библиотека


Елена Муравьева

Диана Щербанская

АКАДЕМИЯ для ШЕФА.

Управление продажами и не только…

Содержание

Часть первая «Анатомия успешных продаж»

Вступление

Глава 1. Продавать тому, кому нужно

Глава 2. Продавать то, что нужно

Глава 3. Продавать так, как нужно

§1. Предпринимательство или Кесарю -- кесарево

§2. Маркетинг или Всякий воин должен понимать свой маневр

§3. Организация или Люди -- главный ресурс

§4. Производство продаж или Минер ошибается только раз

§5.Информация правит миром или Слыхали ль вы

§6. Инноваци или А что еще можно сделать?

§7. Культуру – народу или Вместе весело шагать

§8. Финансирование или сапожник с сапогами (Мотивация или корысти ради)

§9.Планирование или план – это наше все!

§10. Контроль или Что ты делал с 8 до 11?

§11. Координация и жизнь без конфликтов

Часть вторая. Путешествие по $-образной кривой

Вступление

Глава 1. Вдохновенное начало или стартуют все

Глава 2. Активная Деятельность или Деятельная Активнос

Глава 3. Прайм тайм или равновесие благодати

Глава 4. Головокружение от успехов или начало конца

Часть третья. Торгуют все!

Глава 1. Скажем скидкам: НЕТ! или ДА?

Глава 2. Управление проектом, или Слон на завтрак

Глава 3. Пять языков любви к клиенту

Глава 4. Женщины в продажах

Глава 5 Мужчины в продажах

Глава 6. Уверенность как фактор победы

Глава 7. Допрос с пристрастием

Глава 8. Магия слова

Часть первая. Анатомия успешных продаж

Сегодня управление сбытом превратилось в единственный способ выживания и становления бизнеса. Что будет завтра сказать сложно. Скорее всего, развиваться за счет растущих рынков, без должной организации бизнес-процесса, как это было до кризиса, уже не удастся. Не стоит надеяться и на скорую реанимацию потребительского спроса или банковских кредитов. Оба фактора приказали долго жить, оставив у разбитого корыта, то бишь на грани рентабельности, почти половину (как говорят исследования) постсоветских компаний. Так что нынче лидерам компаний остается надеяться только на себя. И менеджмент. Который предлагает для построения эффективного сбыта довольно простой рецепт: продавать

  •  тому, кому нужно;
  •  то, что нужно;
  •  так, как нужно.

Управление подразумевает достижение намеченных целей и четкое понимание того, как это делается

Лирическое отступление

Отдел продаж (ОП) – сердце компании, которое должно быть здоровым по определению. Однако чаще всего «болеет» в компании именно сбыт. «Слабое здоровье» определяется многими факторами. Главный – отстраненность лидера от практической работы

подразделения и перекладывание ответственности на линейного руководителя или даже рядовых исполнителей

Глава 1. Продавать тому, кому нужно

Продавать тому, кому нужно – это значит, осознанно выбирать каналы сбыта и работать по систематизированным клиентским базам.

Когда каналы сбыта в компании выбирает специалист с учетом потребностей целевой аудитории, а базы сегментированы по важным для бизнеса критериям, отдел продаж ведет прицельный огонь. Если же сложное управленческое решение о каналах сбыта, от которого зависят расходы и прибыли компании, принимает исполнитель-продавец, а базы представляют хаотические массивы информации, пора внедрять CRM (Customer Relations Management).

CRM (вопреки расхожему мнению) -- не столько программный продукт, сколько метод управления отношений с клиентами, который позволяет выявлять из общего числа потребителей, тех, кто приносит компании максимальную прибыль и на них фокусировать внимание и усилия отдела продаж.

Основывается метод CRM на принципе Парето (более известен, как правило: «20 на 80») и применительно к продажам выглядит следующим образом: «80% клиентов приносят компании 20% прибыли; соответственно 20%, являясь VIPами, обеспечивают 80% дохода».

Управление каналами сбыта таит в себе большие резервы для увеличения объема продаж. Поэтому оценивая имеющиеся каналы, следует задуматься:

  •  управляет ли компания каналом или он работает стихийно?
  •  имеет ли компания информацию о движении товара внутри товаропроводящей сети?
  •  можно ли расширить канал?

Что касается, структурирования клиентской базы по принципу CRM, то внедрение этого метода позволяет увеличить продажи на 50-100%

Лирическое отступление

Определять степень привлекательности клиентов можно по любому критерию, оценивая, таким образом, эффективность конкретной составляющей стратегии развития или плана антикризисных мероприятий. Обычно основными критериями являются: частота и объем покупки. Сейчас в «моде» еще и аккуратность в расчетах.

К примеру, анализ клиентской базы, выполненный по географическому признаку, показал: основная часть клиентов  это местные фирмы. Следствием чего, могло стать решение о сокращении отдела логистики в связи с кризисом. Но, оценка той же базы показала, что регионалы приносят компании 80% дохода, следовательно, такое решение было бы ошибкой.

Чтобы категоризировать клиентскую базу ее для начала надо иметь. Причем в собственности компании, а не блокнотах менеджеров. Это, конечно, вопрос управления, но мало ли какие у сейлов (менеджеров по продажам) возникают настроения или планы в жизни. Поэтому на всех клиентов хоть однажды, купивших услуги/товары компании, или заинтересовавшихся ими, в компании должны создаваться и храниться подробнейшие досье.

На самом деле такие досье на реальных контрагентов уже ведут все департаменты. Отдел маркетинга собирает данные внешнего мониторинга. Менеджеры по продажам знают покупательский потенциал. Юрист и служба безопасности ориентируется в благонадежности клиентов. У бухгалтерии, склада, службы доставки имеется свой черный и белый список клиентов.

Чем больше информации об отношениях с каждым из контрагентов будет заложено в базовую матрицу, тем полнее и отчетливее получится представление о цене и эффективности отношений. И тем вернее станет управленческое решение о перспективах сотрудничества.

К примеру, компания Б. делает систематические большие покупки, но рассчитывается за них с опозданием или после изрядных скандалов, или забирает заказ по частям, или логистика на обслуживание заказа обходится  очень дорого. Чтобы понять, как оптимизировать отношения с этим клиентом следует провести аудит маркетинга. То есть, выявить и зафиксировать все ресурсы, задействованные в процессе общения с компанией Б., а затем на основании собранной информации разработать компенсаторные мероприятия. Может быть, потребовать доплату за использование склада или учесть стоимость доставки в цене, или передать строптивого клиента особо терпеливому и настойчивому менеджеру.

Итак, первое требование к процедуре сбора информации: максимальная полнота. Второе: объективность. Почему менеджер Коля Васин регулярно предлагает услуги компании В. и редко звонит в компанию Г.? Потому, что компания В. делает заказы чаще и в большем размере, чем копания Г. или  потому что контактное лицо в компании В. приятнее в общении, чем его коллега из Г.7?

Как только менеджер по продажам начинает понимать, что милые беседы с приятным, но не выгодным клиентом, -- это потеря денег, наступает прозрение. За которым обычно следует повышение эффективности труда

Третий фактор – техническая сторона процедуры: сбор, регистрация и хранение информации. Компьютер, безусловно, лучшее решение, но обычная бумажная картотека, в которой в ручном режиме, фиксируется рабочая информация о коммуниказии с клиентом, тоже хороший инструмент. Есть, правда, одно «но». К программе руководитель компании имеет доступ, а вот к персональным записям сейлов нет. Поэтому в самом простом случае должна существовать сводная матрица с максимально полными данными о каждом клиенте и «репортаж» об отношениях с ними.

Формализация работы менеджера, который должен в письменном виде фиксировать все стадии переговорного процесса по совершению сделки, -- необходимое условие безопасности бизнеса и вечный повод к претензиям в адрес ОП, в котором ни руководитель отдела, ни сотрудники, ни заинтересованы в ведении бюрократии (да и раскрытии информации). Между тем, только такой поход выгоден компании, ибо делает отношения менеджер-клиент прозрачными для руководства и исключает неприятные недоразумения. Вроде ситуаций, когда менеджер увольняется и уводит с собой клиентов. Или менеджер-«звезда» вдруг решает диктовать компания свои условия. Бывает всякое, поэтому копания должна подстраховаться и обеспечить для себя доступ к информации об отношениях между клиентом и менеджером (полная версия), чтобы иметь возможность контролировать рабочий процесс и при необходимости ввести «в игру» нового человека.

Информация о клиентах – это главный капитал фирмы, который должен использоваться с максимальной пользой. Метод CRM позволяет решить эту задачу

Между тем, по данным исследований, около половины украинских компаний до кризиса не имели единого реестра своих контрагентов, 25% регистрировали только фактически реализованные сделки, 25% использовали некоторое подобие классификации. Естественно, еще меньшее число операторов применяли CRM не в качестве системы учета, а как бизнес-стратегию.

Суть которой, в общих чертах, такова: компания должна знать какие бизнес-процессы, клиенты, ассортиментные позиции ей выгодны и концентрировать усилия на их развитии.

Технологически для этого требуется:

  •  собрать информацию о клиентах в личном и ином общении;
  •  зафиксировать ее на бумажный или IT- носитель;
  •  выработать критерий оценки;
  •  проанализировать по выбранному критерию базу и выявить 20% клиентов, приносящих 80% прибыли, и 80%, обеспечивающих 20% дохода;
  •  выработать стандарт отношений и цели в работе с «золотой» аудиторией и оставшимися клиентами (таб. 1).

«Разбивая» клиентскую базу на категории следует выделять:

  •  VIP-клиентов -- 20% клиентов, на которых бизнес зарабатывает 80% прибыли;

этих 20% тоже существует свое распределение 20/80. Таким образом, можно выйти «на супер-тяжеловесов» -- 4% клиентов, которые дают компании 64% дохода).

  •  группу A -- потенциальных VIPов, готовых к тесному сотрудничеству, но на данном этапе еще не полностью лояльных компании;
  •  группу B – стремительно развивающиеся бизнеса, которые очень вероятно станут VIPами в ближайшем будущем;
  •  группу C – компании, отбирающие у компании 80% времени и обеспечивающие 20% результатов;
  •  группу D – тех, кому лучше обслуживаться у конкурентов.

Группа клиентов

Цели

Стандарт отношенией

Инструменты влияния

VIP

Удержать

Хороший сервис

Программы лояльности, формализация отношений (прописанное количество, частота, продолжительность контактов)

A

Развивать

Выгодное партнерство

Выполнение взятых обязательств

B

Помогать в зависимости от объема закупок

Помощь

Отсрочка платежа, консультация, другие незначительные льготы, необходимые для развития компании-клиента (таб. 2)

C

Минимизировать затраты по обслуживанию

Ограничение

Выделение в отдельный бизнес-процесс

D

Уберечься от напрасных затрат

Осторожность

*Сбор предварительной информации и орг. выводы

Таб. 1

Стиль работы и цели развития отношений между компанией и клиентами

Дефицит ресурса

Компенсация

Человеческий

Обучение персонала, рекрутинг

Материальный

Исследования, анализ рынка, скидки, отсрочки платежей, дешевые кредиты, оборудование, оснастка

и т.д.

Организационный

Собственные не очень выгодные клиенты

Таб. 2

Варианты компенсаторного пакета, необходимого для развития отношений с клиентами группы B

*Например: компания победила в тендере, и, оформив невероятное количество документов, потеряв бездну времени, узнала: с ней будут сотрудничать, при условии огромных скидок.

Результаты категоризация клиентской базы позволяют также оценить стратегию компании и выработать шаги для ее корректировки. Если

  •  20% клиентов дают 80% объемов продаж, то дела обстоят нормально;
  •  10% клиентов обеспечивают 90% объемов продаж, следовательно перед компанией возникает угрозы финансовой зависимости от небольшой части контрагентов и непрерывности притока денежных средств;
  •  15% клиентов приносят 85% объемов продаж, то продукт компании продается легко и есть возможность повысить цену;
  •  30% клиентов дают 70% объемов продаж, стало быть задача компании активизировать отношения с клиентами группы А.
  •  50% клиентов приносят 50% объемов продаж, значит, компания распыляет свои усилия.

CRM подразумевает регулярный сбор, учет и анализ информации о каждом клиенте, заинтересовавшемся товаром или услугой фирмы

Рассмотрим типичный докризисный пример: VIP клиенты и клиенты класса А составляют в структуре компании 20%. Остальные 80% -- клиенты класса B,C,D. Что из сего следует? Как использовать полученные данные практически?

Больше всего вопросов возникает по поводу клиентов класса С. Прибыль они, конечно, приносят, однако и забот доставляют предостаточно. Главное - отношения между компанией и клиентами С постоянно балансируют на грани фола. Когда, наконец, баланс между прибылью и затратами по обслуживанию клиентов С нарушается, компания оказывается перед выбором: продолжать работу с мало перспективными клиентами или закрыть неприбыльное направление? Непростая альтернатива очень похожая, на историю с чемоданом без ручки, который «нести тяжко, и выбросить жаль».

Не надо ничего выбрасывать. Клиенты группы С -- очень полезны и еще сослужат компании службу. Вот несколько рекомендаций.

Если к группе С относится основная масса контрагентов компании, значит у бизнеса высокая узнаваемость и малая доходность. Если при этом компании имеет не ограниченные товарные запасы, то для экономии времени и сил на обслуживание малоприбыльных клиентов, ей выгодно создать автономную сбытовую систему, к примеру, специальный магазин. Также поступили банки, выведя обслуживание физлиц в отдельную структуру и, установив для них оптимальные стандарты работы.

Имея в базе данных две полярные группы клиентов VIP и С и, адресуя  товар или услугу, сразу двум целевым аудиториям, компании часто сталкиваются с тем, что довольно сложно совместить в одном месте индивидуальное обслуживание крутых VIPов и непрестанный поток простых С. В таком случае, единсвенным решением становится – развести потоки по разным местам продаж

Если VIP-клиентов у компании достаточно, однако в структуре продаж доминирует категория С, то чтобы ее сократить можно часть С отдать VIPам или клиентам класса А и В. Это выгодно и самой компании и ее сильным контрагентам. Ведь то, что для одного бизнеса – хлопоты и не эффективная трата времени, для другого -- реальное подспорье. Для VIPов и клиентов класса А чужие С могут стать собственными VIPами и А-клиентами.

Для клиентов класса В, чужие полученные в подарок С, вообще представляют царский подарок, тот самый желанный ресурс, которого так не хватает растущим бизнесам.

«Отдать» и «подарок» -- это фигура речи. О благотворительности речь не идет. Увеличивать доходы VIP-клиентам и группе А и В надо при условии, что «отовариваться» те будут исключительно в нашей компании. По принципу: «Вы у нас больше покупаете, а мы за это вам помогаем. Раньше вы брали 1000 тонн товара, возьмете 1500 -- получите пару клиентов».

Действуя подобным образом, можно

  •  высвободить ресурс для поиска и развития клиентов класса В и перевод их в А; а также поиск и развитие клиентов класса А и перевод их в VIPы;
  •  «подсадить на крючок» своих VIPов и клиентов классов А и В.

Следующее достоинство клиентов класса С состоит в том, что они являются индикатором развития рынка. Если внимательно отслеживать предпочтения клиентов класса С, можно понять, что завтра будут покупать. Ведь именно мелкие компании дабы удержаться на плаву вынуждены вплотную работать с клиентом, поэтому из первых рук знают о реальных потребностях покупателей.

Кто-то возразит, лучше всех знают рынок VIPы. У них маркетологи, исследования. Совершенно верно. Но, отстроив стратегию, VIPы идут выбранным курс до упора, не замечая, что рынок уходит из-под ног. В то время мелкие операторы вынуждены отслеживать каждую новую тенденцию и первыми отражают в своей работе любые изменения в потребительских предпочтениях.

Чем больше структура, тем медленней она развивается; тем дольше  принимает решение, тем активнее отвергает  изменения и тем сильнее старается сохранить саму себя в не прикосновенности.

Чем структура меньше, тем динамичнее она меняется и быстрее растет

Применяя школьную терминологию, клиентов класса В можно назвать хорошистами или крепкими троечниками. При должном старании их всегда можно подтянуть на более сильные позиции, то есть перевести в более выгодную категорию.

Ключевое слово перевести означает, что компания может не ждать, пока клиенты класса В вырастут сами, а способствовать их росту, в рамках, конечно, собственных интересов.

Группа В -- сильные, динамичные, растущие клиенты. Они – потенциал компании. Даже если сейчас В покупают не много и не часто, но в их действиях просматривается четкая позитивная тенденция и перспектива – они заслуживают пристального внимания и заботы. При этом не важно, что толкает вперед клиентов класса В -- собственные амбиции или инерция растущего рынка. Пока они стремительно двигаються, им надо помогать. Клиентам класса В, как растущему организму, всегда не хватает ресурсов. Кто даст им ресурс – тот удержит класс В и сможет влиять на него (таб. 2)

Клиенты класса А -- это источник стабильного дохода компании. Однако именно они, любимые и желанные, позволяют понять, что на лаврах почивать рано, что есть недостатки и, стало быть, имеется резерв для развития. Это очень важный момент. Клиенты класса А дают обратную связь по ситуации, которая однозначно оценивается как позитивная, потому подвержена недостаточному контролю.

Кто такие клиенты класса А? Это компании, покупающие много и часто, но не всегда. Время от времени клиенты А «изменяют» компании с конкурентами. Чтобы избежать этого или уменьшить количество «измен», нужно проанализировать деятельность конкурентов и выяснить через клиентов класса А, в чем конкуренты сильнее, почему их предложение лучше и т.д. По результатам опроса можно понять, где у компании не хватило ресурса и что следует добавить к уже имеющимся.

Проведенный собственными силами анализ предложений, которые делают конкуренты рынку, обычно грешит необъективностью. Изначальный, не всегда осознанный мотив: то ли пренебрежение -- «да они никогда ничего хорошего не смогут сделать»; то ли восхищение -- «у них всегда все здорово» извращает оценку. Кроме того, довольно трудно, разбираясь в работе конкурентов, без посторонней помощи, отследить и оценить успешность проводимых начинаний.

Выявлять сильные стороны конкурентов можно прямыми вопросами или при помощи анкет, адресованных клиентам класса А.

  •  Что вам особенно важно для оформления заказа?
  •  Что еще, кроме непосредственно товара, требуется для заключения сделки?

Отвечая на эти, казалось бы, общие вопросы, клиент четко указывает на ключевые позиции сделки: возможности ассортимента, сервис, необходимость в эксклюзивных поставках.

Выявив перечень дополнительных потребностей, сравнив их с теми, что есть в портфеле компании, можно понять из-за чего клиенты уходят к конкурентам и есть ли на рынке дефицит. Далее, если это входит в планы компании, можно создать стационарное предложение по дефицитной позиции, и тем самым выиграть рынок.

Что касается политики, то с клиентами группы A надо вести себя, как с VIPами. А в трудные времена даже без «как».

Как общаться с VIP-клиентами понятно без лишних разговоров. Их надо холить, лелеять, любить, дружить, обслуживать по первому разряду и помнить: «элита» предпочитает хороший сервис, не очень восприимчива к ценовым колебаниям. Ориентируясь на удержание VIPов (для многих компаний эта стратегия еще долго будет единственной возможностью выжить), компании следует развивать программы лояльности и прописывать отношения, выстраивая матрицу: количество, частоту, продолжительность контактов и  т.д. Регулярность коммуникаций придает отношениям стабильный характер и способствует созданию лидирующего положения в отношениях компания-клиент.

Осталась еще одна категория клиентов. Это -- обладающая скверными привычками: «кидать», «морочить голову» и т.д. группа D. От которой в хорошие времена лучше избавиться, а в трудные -- придется плотно поработать. Ведь, среди старых клиентов класса D возможно найдутся новые партнеры. Еще одна рекомендация: в кризис в число клиентов класса D  обычно увеличивается за счет прежде адекватных покупателей.

Лирическое отступление

Компания М. предлагала продукт, ориентированный на нижний ценовой сегмент, то есть на клиентов группы С и держалась на плаву за счет предоплаты за выполнение будущих услуг. «Головокружение от успехов» привело к открытиюнового проекта. Он имел большую себестоимость, и, соответственно, требовал иных маркетинговых стандартов. Ценовую политику руководство компании просчитало. А вот о каналах сбыта не позаботилось. В итоге менеджеры вышли с новым предложения на старую целевую аудиторию и когда та, не соглашалаясь с ценой, отказывалась покупать, раздавали баснословные скидки. Этого могло не произойти, если бы руководство компании взяло бразды правления в свои руки и

определило для нового продукта нужные каналы сбыта;

проинструктировало и обучило имеющийся персонал;

набрало новый персонал, умеющий работать с высокой ценовой составляющей; 

вывело на рынок новый продукт, актуальный для уже разработанного сегмента.

Иллюстрацией к теме CRM может стать рассказ, о том, как проводила категоризацию клиентских баз компания А.

Шаг 1.

Бурная динамика строительного рынка и рекламная активность способствовали становлению и развитию компании. Необходимость в категоризации клиентов возникла, как следствие сложившейся ситуации. ОП обслуживал всех без исключения клиентов, что делало работу подразделения не рентабельной. Проанализировав собранную информацию по затратам временного ресурса и полученной прибыли, ТОП-менеджмент принял решение о выделении из общего потока покупателей двух групп: корпоративных клиентов и  частных, и разведении потоков. Для обслуживания частных клиентов был создан салон-магазин. С корпоративными клиентами продолжил работать центральный офис.

Наблюдения показали: корпоративные клиенты обычно знают, что хотят, поэтому их обслуживание не занимает много времени и приносит большую прибыль. Частники, напротив, имея о товаре и своих потребностяж самое абстрактное представление, требуют, чтобы им все разъяснили, показали, рассчитали и хотят иметь не один, а несколько вариантов решения, чтобы сделать выбор. Обслуживание таких клиентов занимает достаточно много времени и приносит не очень большие доходы.

На момент, когда принималось решение, CRM-анализ, проведенный в компании, показал следующее соотношение:

по прибыли

корпоративные клиенты составляли -- 85%, частные --15%;

по временным затратам

корпоративные клиенты занимали -- 20%, частные --80%;

После разделения потоков корпоративный сектор практически сразу же улучшил свои показатели. Так как менеджеры смогли наконец сконцентрироваться на повышении качества обслуживания выгодных для компании клиентов, объем покупок увеличился, а затем выросло и число корпоративных клиентов.

На обслуживание выгодного и невыгодного клиентов компания тратят одно и то же время (или другого ресурса), что уменьшает рентабельность бизнеса

С другой стороны розница, оказавшись в «родных» форматах, также дала увеличение оборота.

Главным в ходе изменений была четкая ориентация на практическую составляющую. Поэтому, «исключая» из сферы внимания не интересную в данный момент часть целевой аудитории, компания направляла высвободившиеся ресурсы на развитие стандартов работы с нужными клиентскими группами.

Шаг 2.

Следующим критерием категоризации стали размеры покупки.

В отличие от классической модели в компании разделили клиентов на три класса.

Стратегическим вектором стали клиенты группы «А», те, кто регулярно совершал крупные сделки (то есть VIP-ы).

К классу «В» отнесли «крепких середняков». Таковых набралось больше половины всей базы.

В класс «С» вошли мелкие корпоративные клиенты, перспективы работы с которыми еще не обозначились точно.

Естественно, было принято решение сконцентрировать усилия на группе клиентов «А» и «В», приносящих максимальный доход, что позволило эффективно распределить ресурс времени и кадров и увеличить продажи.

Шаг 3

Третий этап систематизации сфокусировал внимание компании на  направленности покупок, что имея в ассортименте около 50 товарных позиций, было вполне закономерно.

Шаг 4.

Новым критерием отбора стало количество совершенных сделок и такой показатель, как уровень отношений (таб. 3) В итоге, генеральной стратегией компании стал перевод клиентов из нулевого уровня, когда потенциальный покупатель ничего не знает о компании, на партнерский, когда покупатель совершает сделки не реже одного раза в месяц.

Уровень лояльности

Состояние контакта

Действие компании

1

Клиент находится в потенциале

Предполагается, что клиент либо ничего, либо мало знает о компании

2

Первый контакт

Знакомство с клиентом, выявление его потребностей

3

Передача клиенту коммерческого предложения компании

Организация презентации

4

Развитие переговорного процесса

Поиски консенсуса

5

Первый заказ от клиента

Потенциальный клиент  превращается в реального

6

Последующие заказы

После третьей сделки клиент становится постоянным

7

Сделки осуществляются с определенной регулярностью

Отношения с клиентами переводятся на системный уровень

8

Сделки совершаются постоянно

Предусматривает плановый объем реализации продукции по каждому клиенту

Таб. 3

Разделение клиентов по уровню лояльности в компании А.

После первого этапа категоризации компания получила матрицу клиентской базы, детализированную по практически всем показателям: продукт, направленность деятельности покупателя (дилер, подрядчик, инвестор), перспективность взаимоотношений и т.д. и, таким образом, смогла управлять своей сбытовой политикой (таб. 4).

Этап

Принцип категоризации

Критерий категоризации

1

Разделение потока на корпоративных и частных клинтов

Затраты временного ресурса и поученной прибыли

2

Разделение потока на клиентов VIP,А,В,

Размеры покупки

3

Разделение потока по направленности деятельности

Направленность покупки

4

Разделение по уровню лояльности

Количество совершенных сделок

Таб. 4

Программа категоризации клиентов в компании А.

В соответствии с полученной матрицей была изменена структура коммерческого департамента. В компании появились узко профильные службы, обслуживающие ту или иную категорию клиентов по той или иной товарной позиции.

Однако на этом компания А. не успокоилась. Через некоторое время был реализован новый этап категоризации клиентской базы. Причем, в отличие от предыдущего работа строилась уже иному принципу.

Существуют два пути управления клиентской базой. В пассивном варианте контакты накапливаются естественным образом, формируя базу, которая в определенный момент структурируется по тем или иным категориям. Активный способ подразумевает не накапливание, а создание информационного массива. Такое решение, безусловно, более эффективно, ибо значительно ускоряет получение результата. В компании А. в этом убедились при создании региональных филиалов, дополнив прежний классический императив «разделяй и властвуй», собственноручно изобретенным лозунгом: «Всякая клиентская база -- есть конечное понятие, а значит, может быть конкретизирована и освоєна».

На практике, планируя экспансию в регионы, компания осуществляла следующие шаги.

Шаг 1.

Первым делом решено было максимально полно обозначить параметры будущей целевой аудитории. Так как задача требовала профессионального подхода, и только в крайнем случае допускала самодеятельные методы, эту часть работы выполнил отдел маркетинга. В результате были максимально полно описаны истинные потребности покупателей: дилеров-оптовиков, строителей, проектировщиков, инвесторов  и на основании полученных данных сформированы предложения рынку.

Метод формирования клиентских баз универсален по сути. Он позволяет охватить всех ключевых игроков рынка и включить в базу максимальное число потенциальных клиентов, он может быть использован для любого бизнеса, как на старте нового проекта, так и для реорганизации уже имеющегося

Шаг 2.

Для реализации поставленной задачи в рамках предприятия был создан специальный отдел из 2-4 рядовых хорошо проинструктированных сотрудников, бюджет которого состоял из окладов персонала, работающего с базой, плюс производственные затраты на свет, Интернет и прочие мелочи.

Шаг 3.

Вооружив специальное подразделение портретом ЦА, компания приступила к решению следующей задачи, а именно выявлению источников информации, в которых фигурировали потенциальные потребители. Стоит отметить: чем большее количество источников информации задействуется на этой стадии проекта, тем качественней получается матрица даннях.

Общественно-политические республиканские, региональные и специализированные СМИ, выставки, справочники, наружная реклама, телевидение, радио и т.д. – на сегодняшний день рекламная активность предприятия (к примеру, за истекший год) является достаточно объективным показателем его экономического положения.

Шаг 4.

Следующим этапом создания эффективной клиентской базы стал непосредственный процесс составления списков. Сначала в черновой, а затем и в чистовой редакции, после очередного категорийного «очищения».

Лирическое отступление

--С кем предстоит работать? – спрашивали на инструктаже менеджеры спец. отдела.

--С подрядчиками, -- следовал ответ.

--Сколько в регионе строительных организаций? Сколько компаний, так или иначе, связаны со строительством и могут быть условно названы строителями?

Какая бы цифра не называлась, вызревало понимание: количество потенциальных контрагенто -- понятие конечное. И значит, его можно найти, описать и систематизировать. В реальности для промышленной компании число возможных клиентов в регионе не превышает несколько сотен. В случае, если потенциальных покупателей много больше (например, для консалтингового или обучающего бизнеса), меняется только количество менеджеров, необходимых для освоения массива собранной информации

Шаг 5

Количество менеджеров для каждого конкретного решения подбиралось опытным путем, исходя из реальных возможностей каждого человека одновременно «вести» определенное количество клиентов. Как показала практика для строительного рынка эта примерно 30-50 фирм.

Шаг 6

Категоризация черновой базы проходила следующим путем:

  •  менеджеры звонили по собранным в базе данным;
  •  выясняли: та ли фирма там располагается;
  •  если нет – извинялись, если да -- проводили мини-презентацию и предлагали наладить сотрудничество;
  •  потенциальные партнеры вносились в чистовую базу.

Чтобы презентовать компанию, привлечь потенциального клиента на свою сторону, выявить его потребности можно использовать следующий прием. Выбирается информационный повод от которого клинет не может отказаться, к примеру бесплатная или малостоящая услуга. Предлагая ее, компания как бы создает для себя «приличный» повод для первого контакта. С другой стороны, в ходе коммуниции появляется возможность задать нужные вопросы и получить необходимую информацию

Шаг 7

Чистовая база передавалась отделу продаж и дальнейшую разработку клиентов вели уже менеджеры по продажам.

Шаг 8

По мере развития отношений с клиентами проводилась категоризация уже чистовой базы и на ее основе выявлялись группы клентов.

Этап

Цель

Исполнитель

1

Создание портрета целевой аудитории

Отдел маркетинга

2

Создание спец. отдела.

Выявление источников информации

Спец. отдел

3

Составление черновой клиентской базы

Спец. отдел

4

Определение к-ва клиентов, которые может отработать один менеджер. Определение численного состава менеджеров, необходимых для того чтобы освоить собранный материал

Спец. отдел

5

Категоризация черновой клиентской базы

Спец. отдел

6

Получение чистовой базы

Отдел продаж

7

Категоризация чистовой клиентской базы

Отдел продаж

Таб. 5

Программа создания корпоративной клиентской базой в компании А.

По завершении работы (таб. 5) специалисты компании А. сделали ряд выводов.

  •  Собирать черновую базу надо из соображений максимально-лояльного набора требований, предъявляемых к потенциальному клиенту. На начальном этапе это должен быть довольно конкретный, но широкий спектр пожеланий и ограничений, для того чтобы «в сеть» мог попасть максимальный «улов».
  •  Категоризировать черновую базу следует в несколько этапов. Первым «фильтром» может стать масштаб бизнеса. Не имея четких представлений о действительном положении дел, оценочными критериями могут оказаться показатели косвенные, такие как престижность издания, в котором рекламируется фирма, размеры рекламного модуля, системность подачи рекламы, размеры выставочного стенда, эксклюзивность его оформления, известность компании и т.д.
  •  Так как потенциальные клиенты в ходе обработки черновой базы уже проинформированы о существовании компании и условиях работы с ней практически отпадает необходимость в товарной рекламе и происходит оптимизация маркетингового бюджета. Что дает возможность сэкономленные средства потратить на продвижение бренда: имиджевую рекламу, участие в выставках, поддержку дилерской сети и особые мероприятия, повышающие значимость товара для конечного потребителя.
  •  В региональных филиалах компании А., где для подготовки баз  использовался новый метод, на создание рабочей редакции клиентской базы уходило меньше месяца. Проработка накопленной информации в Киеве заняла месяц.
  •  В базе каждой компании существуют «лишние» позиции. Новый метод вводил «в работу», только по-настоящему потенциальных партнеров, то есть концентрировал усилия на перспективных сегментах.
  •  Для подготовки базы в 500 клиентов (это оптимальный показатель для данного бизнеса в регионе) понадобилась черновая база примерно из 3000 компаний. В среднем за рабочий день в разных источниках можно найти и занести в список около 50 потенциальных клиентов Следовательно, чтобы проработать данный список необходимо 60 дней (3000:50=60).
  •  Чтобы менеджер стремился оптимизировать свои отношения с клиентами, его следует мотивировать. Схем мотивации  существует более чем достаточно. В той, что использовалась в компании А., важнейшим являлся момент перехода клиента с одного уровня на другой. При этом процедура отношений менеджер-клиент достаточно объективно описывалась, контролировалась, что исключало возможность имитации.
  •  По окончании работы сотрудники спец. отдела, получившие навык деловой коммуникации, могут быть переведены в отдел продаж. Или уволены.

Главным же заключением стало утверждение, проверенное на практике: используя принципы категоризации клиентов, компания может строить свои отношения с покупателями на управляемой основе.

Проповедуемый CRM, принцип дифференцированной маркетинговой коммуникации применим не только по отношению к внешним контрагентам, но и к внутренним программам стимулирования персонала.

Если анализ показал, что максимально выгодное направление деятельности компании -- это работа с клиентами класса С, то для обеспечения качественного обслуживания, сотрудникам надо давать минимум знаний и «прозрачную» среднюю финансовую мотивацию. При этом хорошо помнить, что изменение мотивации для данной категории персонала не влечет за собой особых успехов. Продавцы, привыкшие обслуживать клиентов класса С и с другими классами потребителей работать не могут. Поэтому при выборе более высокого ценового сегмента компании проще уволить старый  персонал и взять новый.

Если результаты CRM показывают, что компании прибыльно работать с клиентами класса В, надо быть готовым к тому, что продавцов придется «натаскивать» по технологии продаж, активно мотивировать и отсеивать неуспешных.

Компания, ориентированная в своей деятельности на клиентов класса А сталкивается со следующими проблемами: в отделе продаж трудно или невозможно пробудить энтузиазм, менеджерам за все приходится платить; их вообще крайне сложно стимулировать, большую часть доходов менеджеры получают от постоянных клиентов; персонал приходится постоянно обучать, при чем, как технологии продаж, так и повышению личной эффективности.

А вот в фирмах, львиную долю доходов, которых составляют VIPы, отдел продаж превращается в камень преткновения на пути прогресса. Работа с постоянными клиентами лишает продавцов деловой хватки, а доходы от обслуживания – необходимости вести активную работу. Часто единственным стимулом к работе становится страх увольнения.

Лирическое отступление

Компания Д реализовала свою продукцию в основном только старым клиентам, которые и обеспечивала необходимую долю прибыли. В обязанности сотрудников отдела продаж входила бюрократическая процедура обслуживания, обеспечение доставки и в последнюю очередь поиск новых клиентов. Соответственно была выстроена и система мотивации персонала (оклады) и политика продвижения: маркетинговые действия были направлены на удержание уже имеющихся контрагентов и на повышение их лояльности к бренду.

Когда руководитель предприятия поставил перед подразделениями более высокие финансовые цели, достичь их, в рамках существующей концепции, оказалось невозможно. У сотрудников отдела продаж не было времени, мотивации и навыка вести активные продажи. Не перестроился и департамент маркетинга. Львиная доля бюджета, как прежде, тратилась на уже имеющихся клиентов, работа же с новыми, финансировалась по остаточному принципу. Соответственно, давала мизерные результаты.

CRM часто называют стратегией дешевого роста, так как система позволяет «выжать максимум» из уже существующих ресурсов -- рынков, возможностей, клиентских отношений и делает работу компании максимально эффективной

CRM также позволяет «привести к общему знаменателю кадровую политику компании и стратегию развития». Как известно, кадры решают все. И если они не достаточно професиональны в отделе продаж или вовсе отстувуют, то любое хорошее управленческое начинание будет загублено на корню. Поэтому, в условиях форс-мажора лучше учитывать реальные возможности своего торгового персонала.

Итак, если прибыль компании в «мирное» время на 80% формировали сделки малого объема (то есть доминировали клиенты класса С), значит, в компании работают люди с низкой профессиональной подготовкой и стратегию прорыва следует строить на увеличении персонала и простых дешевых предложениях.

Если 80% составляли средние заказы, количество которых  постоянно росло, при чем за счет как старых, так и новых клиентов, значит специализация компании -- клиенты класса «В», а персонал -- «прорывники-результатники». Настойчивые, хваткие, ориентированные на получение сиюминутной выгоды, эти специалисты делали план и имя бренду, но, как правило, подменяя качество сделок количеством. И все же наступать с такой командой – большое везение для компании. Есть кем «продавливать» рынок.

Если около 80% дохода представляли достаточно крупные сделки, совершенные в основном с постоянными клиентами, но имел место и приток  новых покупателей, то есть компания ориентировалась на клиентов класса «А», то в ее штате сильные менеджеры, умеющие объединять в себе лучшие качества сторонников как процесса, так результата. Это золотой фонд бизнеса, настоящие профи, с которыми можно реализовать любую стратегию.

Если 80% и более дохода приносят старые клиенты, давно ставшие VIPами, стало быть, в компании трудятся «процессники», люди, нацеленные на отношения. Соответственно, единственно возможная стратегия у компании это удержание клиентов за счет повышения лояльности.

В теме «продавать, тому кому нужно» существует еще один аспект. Компания должна выбирать для себя покупателей. Иначе, заняв пассивную позицию, обслуживая всех подряд, она не сможет построить систему эффективного сбыта. Особенно, если работает с посредниками.

Компания с уверенным брендом и убедительной рекламной поддержкой старается найти или создает для себя сильных посредников. К примеру, международный бренд P., осваивая рынок одной из бывших республик СССР, в поисках потенциальных партнеров, сам обращался во все компании, которые могли бы продавать товар Р. С кем-то в итоге сложились разовые отношения, с кем-то – долгие и плодотворные. На сегодня сбытовая сеть компании состоит из десяти крупных оптовиков-дилеров, нескольких десятков субдилеров и фирм занятых инсталляцией оборудования P. по территории республики. Все оптовые компании кроме продаж осуществляют проектный расчет, что для данного рынка является главным конкурентным преимуществом. При этом профессиональную подготовку специалистов компаниях-посредников взяла на себя компнаия Р.

Если ответсвенность за выбор посредников, то есть формирование сбытовой цепочки, компания принимает на себя, ей следует придерживаться следующих рекомендаций:

  •  контролировать территориальное покрытие;

У посредников должны быть контакты с целевой аудиторией, плотная клиентская база в регионах, заключенные договора с рыночными оптовиками из областей. Если это сети супермаркетов, то у дистрибьюторов должна быть долгосрочная договорная история взаимоотношений с супермаркетами.

  •  контролировать квалификацию посредников;

В понятие квалификации входят: навыки ведения переговоров, знание специфики рынка, наличие специализированного оборудования, средства  доставки, профессиональная подготовка, техническая оснащенность, склады.

Все бизнеса успешны по-своему, зато ошибаются довольно типично. Эффективная организации сбыта – едва ли не дежурное поприще, на котором менеджмент терпит в той или иной форме фиаско

Лирическое отступление

Типичные ошибки в построении сбытовой систем:

  •  длина цепочки становится неправомочно большой; 

Желая максимально покрыть территорию, и выйти на  массовый рынок, компания работает с большим количеством посредников и в результате имеет большую накрутку на цене. Статистика говорит, что прибыль и расходы канала обычно составляют до 50% цены, которую платит конечный потребитель.

  •  стратегия дистрибьюции не адекватна продукту и целевой аудитории.

Бывает так: товар по цене находится в премиум-сегменте, а компания работает с дистрибьюцией, состоящей из рыночных оптовиков либо дилеров, основной канал сбыта, которых -- оптовые базы, где скупаются мелкая линейная розница из районов. Между тем основанная целевая аудитория потребителя данной товарной категории – жители городов с уровнем достатка «средний плюс». Они покупают продукты не на стихийных или оптовых рынках, а в супер-маркетах, при чем определенного класса.

  •  работа со всеми желающими, отсутствие системы;

Такой подход приводит к управленческому коллапсу. Правильная стратегия: не распылять усилия, не делать ставку на посредников, не способных реализовать стратегические цели. Выбирать нужных партнеров.

  •  создание причин для возникновения конфликтов между участниками канала; 

Панацея от подобных просчетов: систематически отслеживать ситуацию и урегулировать конфликты.

  •  отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером;

Для оптимальной работы канала надо получать информацию от посредников, на основании которой ставить актуальные задачи и строить взаимовыгодные отношения.

  •  отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика.

Совет: оказывать рекламную поддержку, передачу знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала.

Система сбыта компании П.- крупного производителя была сориентирвана на нескольких розничных VIP-клиентов, на долю которых приходилось до 55-70% всех отгрузок. С началом кризиса началась борьба «кто-кого». Сеть обратилась к произволителям с просьбой увеличить отсрочку платежа с 30 до 90 дней или дать дополнительную скидку в 5% процентов. Производители, в свою очередь, подсчитав расходы, выставили свое требование: есть деньги - получите товар, нет  - копите, собирайте. Противоборство длилось достаточно долго чтобы поставить на колени обе стороны. Розница поискала конкурентное предложение, нашла. столкнулось с теми же проблемами и на зло прежним партнерам приняла их. Производители же потеряли место на полке, так и не добившись уступок со стороны торговли.

Аудит каждой конкретной системы сбыта позволяет выявить много огрех и нестыковок. И все же главная проблема заключается в том, что производитель не управляет процессом реализации. Все остальное лишь следствие этого.

Почему же так происходит? Объяснений предостаточно:

продуцент не уверен в силе своего бренда, поэтому не требователен в выборе посреднико;.

маркетинг производителя ориентирован на производство, а не сбыт продукции;

нет согласованных действий между отделами маркетинга и продаж и т.д.

Каждый бизнес определяет свой формат отношений с дистрибьюцией, но во избежание многих неприятностей, специалисты советуют делать условия для участников каждой категории равнозначными. Если (в формате категории) крупные оптовые дилеры, региональные и национальные  дистрибьюторы, мелкие перекупщики будут иметь одинаковые условия, компания сможет избежать дилерских войн. Чаще всего конфликты возникают, когда поставщик работает одновременно с несколькими типами каналов по сходным или хуже того, одинаковым условиям. В частности с розницей и оптом.

Еще один вопрос управляемости: кто определяет размер скидки. В тех компаниях, где скидки не находятся под постоянным контролем руководства, где «цена вопроса» в компетенции  менеджеров, возникает благодатная почва для злоупотреблений. Ничего не попишешь конфликт интересов. Исполнитель заинтересован в локальном результате и готов играть на понижение, в то же время руководство, владельцы бизнеса стремятся удержать цены в равновесии.

Впрочем, справедливости ради, надо отметить: об умышленном демпинге речь не идет. Некоторые переговоры длятся по 4-5 часов. Не удивительно, что люди «ломаются» и уступают.

Так или иначе, в сегодняшних сбытовых реалиях главным является конвенционный канал сбыта (то есть на основе договоренности между сторонами). При чем каждое звено в этой товаропроводящей цепочке пытается за счет выше- и нижестоящих звеньев увеличить свои прибыли. Делается это достаточно жестко. Дистрибьютор-сеть, поставщик-дистрибьютор, не учитывая интересов потребителя и партнера, строят собственные выгоды и стараются увеличить  собственную прибыль. Поэтому эффективность сбытовой системы полностью зависит  от желания компании контролировать либо один участок цепи, либо цепь целиком.

Если товар ликвидный и востребован на рынке, а у компании есть средства для продвижения товара и развития канала сбыта, контроль цен в рознице более чем обоснован, считают специалисты. Соотственно, чем больше вложено инвестиций в канал, тем более управляемым и дисциплинированным он становится.

Лирическое отступление

Компания М. специализировалась на выпуске продуктов по невысокой цене для населения с низкими доходами. Изучив рынок, руководители компании пришли к выводу, что на рынке существует неудовлетворенная потребность в товаре более высокого качества и по более высокой цене. Была разработана новая линейка, изменена упаковка. Начались продажи. Первые два месяца продаж шли довольно хорошо, затем наступил резкий спад. Менеджеры по продажам недоумевали: в чем дело? Объяснение нашлось довольно быстро: для продаж были использованы старые наработанные каналы сбыта. Эти каналы были настроены на продажу именно недорогой продукции. Попробовав новый товар (любая новинка за счет своей новизны первое время вызывает интерес и продвигается неплохо), выяснилось, что клиенты этого сегмента не нуждаются в нем. Неудовлетворенный спрос существовал совсем в другой нише, с которой эти каналы не работали.

Соответственно после того как в нужном сегменте была построена система распределения была предпринята новая попытка вывести на рынок новую линейку. 

Все бизнеса дабы удержаться на рынке вынуждены совершенствовать свою систему управления сбытом. Цель: увязать воедино  сбытовую, маркетинговую и продуктовую политику

Компания И., занималась производством, импортом и эксклюзивной дистрибьюцией своей продукции, в силу исторически сложившихся обстоятельств имела широкую ассортиментную линейку. Чтобы оптимизировать процесс управления и сфокусировать внимание посредников на разных торговых марках, в рамках одной компания было решено организовать несколько отделов сбыта. Такой подход оправдал себя. Любой посредник, как прочем и менеджер, все равно концентрируется на нескольких выгодных позициях в ущерб остальным. Следующий фактор: у разных ценовых сегментов – разные вектора управления.

В сегменте дешевой продукции целевая аудитория относится к категории средний и ниже среднего, основной канал сбыта – оптовые рынки, посередники-оптовые дилеры и рыночные оптовики. В сегменте же продукции более дорогой основная целевая аудитория имеет средний и выше среднего уровень дохода, а канал сбыта включает большее количество посредников между производителем и конечным потребителем. Размер сбытовой цепочки в реализации дорогой продукции и ее особенности стали главным основанием для создания в компании отдельных сбытовых структур. Настолько разнились процессы управления в каналах.

Другой пример: однажды Россия, где находилось большинство клиентов компании З. отказалась от продукции украинских молочных предприятий. В одночасье компания осталось фактически без сбыта, зато перед серьезной проблемой: в кратчайшие сроки освоить национальный высококонкурентный молочный рынок.

Невзирая на сложность, задача была решена. Каким же образом?

Не смотря на то, что основной бизнес был ориентирован на Россию, имелась сеть, готовая принять на себя товар. В областях работали партнеры, которые имели покрытии по региону до 80%. Поэтому, оказавшись в трудной ситуации, компания активизирована работу в этом направлении. Агрессивный менеджмент принес результаты. Количественно дистрибьюция увеличилась. Прежде бренд присутствовал по одной позиции в 10 регионах, теперь по нескольким в 26.

Что же было сделано конкретно для того, чтобы в течение полугода удалось

  •  реализовать товарные запасы; 
  •  организовать дистрибьюцию во все области Украины;
  •  зайти в новый канал сбыта - сетевые супермаркеты; 
  •  стабилизировать ситуацию по сбыту, уровню продаж, прибыли?

1. Каждый регион был проанализирован по демографической составляющей, емкости рынка, количеству розничных торговых точек и других торговых форматов.

2. Специалисты компании выехали на места и в презентационном режиме стали «вербовать» сторонников.

3. Дистрибьюторов, уже состоявшихся и потенциальных, проверили на предмет соответствия современным требованиям (темп, режим, покрытие территории, доступ к целевой аудитории) и выбрали лучших, тех, чьи приоритеты совпадали со стандартами материнского бренда.

4. На последнем этапе согласовывались ценовые моменты, ритмичность отгрузки, месячные объемы.

В итоге, компания З. вошла на очень плотный рынок, где предлагали свою продукцию около 200 производителей и ограничена площадь, на которой может продаваться продукция (холодильные банеты, витрины и т.д.).

Если у предприятия ограничены производственные или сбытовые мощности, не стоит распылять усилия, работая по всем направлениям. Надо составить рейтинг предпочтений по целям, регионам, продуктам и сконцентрироваться на выгодных направлениях, пригодным для выполнения стратегических задач бизнеса

Глава 2. Продавать то, что нужно

Что же следует продавать? Иллюзия того, что компания продает товар, уже почти рассеялась. Все более-менее грамотные менеджеры пытаются удовлетворить потребность клиента и выявить мотивы к покупке. Но зачем изобретать велосипед? Существует всего два базовых мотива: удовольствие и страх. Число покупок ради удовольствия во времена и после кризиса, невелико. Основная масса покупателей тратит деньги из страха. Вернее из стахов. Один страх толкает человека к продавцу: «без этой штучки я не смогу сделать свою продукцию». Другой отталкивает: «у меня мало денег, вдруг меня обманут».

Состояние эмоционального неравновесия, в котором пребывают кризисные и будут пребывать какое-то время посткризисные покупатели, упрощает задачу продавцам. Помните: «Кто похвалит меня лучше всех, тот получит сладкую конфету»? В переводе на язык продаж нетленная цитата обретает следующий вид: «Кто успокоит меня лучше всех, тот получит мои денежки».

Иными словами, продавцам следует разобратьтся, чего боится потенциальный покупатель и превратить свою презентацию в лекарство от страха (таб. 6).

Страхи

Презентация

Основные моменты успеха

Получить не то, что нужно

Уделить внимание выгодам предложения

Предлагать выгоды: невысокую цену, отсрочку платежей, надежность и т.д.

Остаться без денег

Подчеркивая выгоды, сделать упор на обоснованности цены и, в случае нужды, объявить о скидках

В оправдание цены лучше дать клиентам дополнительные бонусы

Быть обманутым

Сделать упор на ценность товара

Быть чесным. На сужающихся рынках обман -- не эффективное средство

Перед невозможностью купить

Объявить, что компания готова формировать условия с учетом возможностей каждого конкретного покупателя

Работать с гибкими коммерческими условиями, позволяющими продавцу иметь свободу маневра 

Перед покупкой вообще

Предлагать не товар, а решение

Предлагать «в нагрузку» к товару сервис, монтаж и послепродажное обслуживание, тем самым усиливая конкурентное преимущество товара

Таб. 6

Методика работы с «кризисным» покупатем

Существует и комплексный вариант, нивелирующий содержание всех без исключения страхов. Он предлагает продавать честно комплексное решение проблем покупателя.

Классика жанра утверждает: никому не нужна дрель! Нужно чтобы жена не ворчала: «Повесь картину!» Поэтому, предлагая покупателю дрель, продавец должен понимать, чем руководствуется клиент и не расписывать технические характеристики инструмента, а пугать грядущим семейным скандалом или увлекать будущей идиллией. Заодно (ох, уж эта конкуренция!) продавец должен выложить всю правду-матку о возможностях инструмента, а напоследок, снабдив подробной инстукцией и аптечкой (на всякий случай), дать адрес мастера-дырочника.

Полностью решать проблему покупателя и быть с ним честным,– в этом в сложные сбытовые времена и состоит рецепт успеха. При падающей покупательской способности, при уменьшении числа клиентов, при практически идентичном ассортименте и общих ценовых тенденциях торгующей компании нечего противопоставить конкурентному давлению рынка. Единственным отличием от других операторов может и должен стать положительный имидж в глазах потребителя. Очень положительный имидж.

Лирическое отступление

Когда приходится бороться за каждого потребителя, лучшим оружием  становятся абсолютные истины: честность, любовь. Небольшая поправка: говорить правду и любить клиента приходилось и раньше. Но тогда отношения с клиентом больше напоминали конфетно-букетный период ухаживаний. Теперь пришло время «жениться». «Удержание клиентов можно сравнить с ухаживанием мужчины за женщиной. Если у мужчины есть деньги, он может «купить лояльность» женщины. Однако если денег не слишком много и он хочет завоевать женщину, мужчина начинает думать, как построить настоящие отношения, не основанные на деньгах. Для многих компаний, которые сегодня покупают лояльность клиентов (предлагая невероятные скидки и бонусы), кризис – самое время начать строить настоящие долгосрочные отношения с клиентами. И от этого компании только выиграют», -- считает Хуберт Лацки Хуберт Лацки, партнер, директор по стратегии агентства MarketShare (Варшава).

Кстати, есть такое мнение: нынешний кризис -- это не обвал розничного рынка, а шаг вперед, к повышению профессионального уровня торговли. Это проверка на готовность работать в более жестких конкурентных условиях, причем по самым высоким стандартам!

Питер Друккер писал: «Цель любого бизнеса -- удовлетворить клиентов. Это значит, что клиент всегда прав и всегда получает то, что хочет. Ваша задача -- выяснить, чего же на самом деле хочет клиент, за что он готов платить, а потом предоставить ему желаемое, успев сделать это раньше других. Существуют четыре уровня обслуживания клиентов. Достижение каждого из них похоже на ползанье по лестнице. Подняться на следующий уровень можно, лишь овладев предыдущим.

Первый уровень.Удовлетворите Клиента. Клиент останется доволен, если будут удовлетворены его основные потребности и желания таким образом, чтобы ему не на что было жаловаться. Это минимальный уровень, позволяющий выжить компании в современном бизнесе. К сожалению, многие полагают, что «удовлетворение клиентов» это высшее достижение, хотя это всего лишь минимальное условие сохранения своих позиций.

Второй уровень. Превзойдите ожидания Клиентов. Преодолеть второй уровень и превзойти ожидания Клиентов -- это основное требование для роста, поскольку главный принцип успеха звучит так: ваш успех всегда находится в прямой зависимости от того, что вы делаете сверх ожиданий. Если вы делаете лишь то, что от вас ждут, вам сложно позавидовать. Обязательно найдется кто-то, кто готов делать для клиентов больше, и тогда вам не поздоровится. Только превзойдя ожидания покупателей, можено вырваться вперед.

Третий уровень. Доставьте Клиенту удовольствие. Третий уровень обслуживания клиентов состоит в том, чтобы делать намного больше, чем просто соответствовать ожиданиям или превосходить их.

Четвертый уровень. Поразите своих Клиентов. Это высшая форма сервиса.

Помните: успех находится в прямой зависимости от сделанного сверх того, что требовалось. Ваша задача -- всегда делать больше того, за что вам платят. Ваша задача -- обязательно пройти лишнюю милю. На протяжении этой лишней мили не бывает пробок. Внимательно изучите все аспекты своего бизнеса и уровень сервиса, взаимоотношений с клиентами. Ищите способы превзойти ожидания клиентов, а затем доставить удовольствие и поразить тех, от кого непосредственно зависит ваш успех»

Будьте достойны доверия, это – к деньгам!

Иными словами гуру от менеджмента рекомендует:

  •  выявить потребность клиента;
  •  удовлетворить ее,
  •  начать управлять потребностью, давая покупателю больше того, что он собирался получить.

Этот неожиданный для покупателя излишек может быть разным:

  •  эмоциональным (особая атмосфера покупки);
  •  рациональным (специальная консультация);
  •  практичеким (больший размер, бонус, подарки и т.д.);
  •  апеллирующим к чувственному восприятию; к престижу, моде, традиции,

но обязательно нужным. То есть соответвующим некой потребности.

Есть, правда, одна тонкость.

В торговую точку покупателя приводит собственная потребность в товаре. Если продавец ее выявит и удовлетворит, сделка сможет состоться. «Излишек» же компания придумывает сама, рискуя при этом попасть пальцем в небо. Ведь «что русскому хорошо, то немцу смерть». Если одному покупателю в радость дополнительная консультация, то другому важно корректное к себе отношение. Потому, работая с потребностями людей, лучше избегать универсальных решений. Индивидуальный подход действует гораздо эффективнее.

Что отрадно, индивидуальный подход – не всегда затратное мероприятие. Улыбка на лице продавца, умение выслушать, понять клиента – инструменты порой более действенные, чем бонус или консультация. И фактически ничего не стоят компании.

Теперь от общих рекомендаций перейдем к конкретике.

По теории А. Маскоу у человека есть пять уровней потребностей или нужд. Нужда (чувство нехватки чего-либо) в основе своей имеет физиологические и социальные корни. Например, нужда в пище, одежде, тепле, безопасности; духовной близости, влиянии, привязанности, знаниях, самовыражении. Если нужда не удовлетворена, человек ощущает дискомфорт и старается получить то, что ему нужно или пытается перестать хотеть. Нужды бывают:

  •  физиологические;
  •  в защищенности, безопасности;
  •  в принадлежности к социальной группе;
  •  в уважении и признании, самооценка;
  •  в самовыражении, самореализации.

А вот потребностей может быть великое множество. Потребность – это нужда, принявшая специфическую форму, то есть, как бы переведенная с языка общих понятий на персональный язык индивидуума. Например, потребность в общении человеку может удовлетворить разными способами: смотря телевизор или видео, читая книги, слушая музыку, танцуя на дискотеке и т.д. Вариантов удовлетворения столько, столько товаров/услуг в сознании человека социум «назначил» средством удовлетворения.

Эту увлекательную игру: превращение товара в потребность торговля ведет с достопамятных времен. И практически всегда выигрывает. К примеру, несколько десятилетий назад никто не пользовался дезодорантами, прокладками, гелями и т.д. Сбыт этой продукции был построен не от реальной потребности в продукте, а исскуственно создан благодаря массированной рекламе.

Лирическое отступление

Мы сейчас стонем от засилья рекламы. Однако сто пятьдесят лет назад она была еще хуже.

«Идешь по тротуару мимо лавок, а тебя за полу хватают.

--Пожалте-с, у нас покупали!

Тащат и тащат. Хочешь, не хочешь, заведут в лавку. А там уже обступят другие приказчики: всякий свое дело делает и свои заученные слова говорит. Срепетовка ролей и исполнение удивительные. Заставят пересмотреть, а то и примерить и шубу, и пальто, и поддевку.

--Да ведь мне ничего не надо!

--Теперь не надо. Опосля понадобится. Может знакомым…» («Москва и москвичи», В. Гиляровский)

Продвижение – сильнейший инструмент создания потребностей. Причем во многих случаях эффективны даже малобюджетные решения. Достаточно «заточить» презентацию и мотивация к покупке начинает расти, как на дрожжах (таб. 7).

Потребности

Мотивационная инструменты

Кнут

Пряник

Физиологические

Вызвать страх: «Не купишь, умрешь с голода…или бизнес погибнет»

Успокоить: «Купишь и будет тебе счастье»

В защите, безопасности

Вызвать страх: «Без этой штуки на работу не возьмут…план не выполнишь»

Успокоить: «С этой штукой ты как рыба в воде будешь…производство перестанет лихорадить»

В принадлежности к социальной группе

Пугать: «Все купили и хорошо живут. Иванов пожадничал и теперь один не может сделать…»

Подчеркивать принадлежность к «мы»: «У всех теперь новое оборудование…»

В уважении и признании

Понижать статус: «В этой  машине вы похожи менеджера  среднего звена»

Поднимать статус: «С этой штукой ты, как актриса»

В самовыражении

Ограничивать возвожности: «Без этого так и останешься простым…

Способствовать творческой реализации: « С этим ты такое сотворишь…»

Табл. 7

Соответствие потребностей человека и мотивационных инструментов

Впрочем, создавать потребность можно, работая не только с продвижением, но и остальными составляющими комплекса маркетинга (таб. 8.). К примеру, низкая цена активизирует потребность в выживании, поэтому дискаунтеры пользуются такой большой популярностью даже среди вполне обеспеченных людей. А что низкая цена спосбна сделать с бедняками – вообще уму непостижимо. Мир обеспеченных людей превращается в шопоголиков, а чтобы малообеспеченные слои населения не чувствовали себя в стороне от общего тренда возникли магазины «Все по…», где бедняки покупали много разной часто не нужной дребедени. Такая маркетинговая модель вынуждает приобретать на секонд-хенде часто не нужные, но дешевые вещи или скупать в супермаркетах уцененные продукты.

Делая ставку на потребность в товаре, в 90-х годах реализовались продажи жвачек и киндер-сюрпризов. Ключовой моментом технологии -- создание колекции (вкладышей или игрушек) – успешно применяют и в продаже женской одежды, где в качесве «коллекции» выступают: сумки, бижутерия, платки, пояса и др. атрибутика.

Концепция современных торговых и торгово-развлекательных центров отрабатывает такой маркетинговый фактор, как место. Прежде любой магазин был лишь местом покупок. Сейчас в ТЦ и ТРЦ представлена развлекательная составляющая. И чем она насыщеннее и интереснее, тем ближе к исполнению задум маркетологов, стремящихся, чтобы в ТЦ и ТРЦ люди проводили целый день. На руку сбыту и очередное «ноу хау» -- детские комнаты, удовлетворяющие еще одну потребность покупателей.

Лиричекое отступление

Военный завод, в рамках конверсии, начал выпуск электронных весов для рынка. Компактная модель, с двумя дисплеями (на одном - вес, цена и стоимость для покупателя, на другом для продавца), точная, с калькулятором, по хорошей цене должна была пользоваться популярностью. Однако даже в условиях дефицита торгового оборудования весы не покупали. Чудо техники (военный завод привык мыслить категориями качества!) имело исключительно заводскую функцию настройки. Проще говоря, весы нельзя было подкрутить и, следовательно, использовать в условиях отечественных рынков. Выражаясь сложнее, формирование конкурентного преимущества произошло на базе собственных ключевых компетенциях компании, а не на потребности покупателя.

Однако творческий подход к созданию потребностей, отнюдь не исключает техническую сторону дела.

Составляющая комплекса маркетинга

Нужда (уровень потребностей)

Варианты удовлетворения

Цена высокая/низкая

Самооценка/выживание

Бутики, эксклюзивные решения/социальные продукты, «справедливая цена», дискаунтеры

Место

Защищенность/принадлежность к социальной группе

Базар/супермаркет/торговый центр; обычная или креативная упаковка

Продвижение

Безопасность/ принадлежность к социальной группе

Обычные товары/бренды

Товар

Самовыражение/принадлежность к социальной группе

Коллекционирование книг/шопомания

Таб. 8

Примеры трансформации потребностей

Современная концепция сбыта предполагает синтезировать потребность, создавать ее и вести покупателя за собой, работая на опережение

Сегодня одна из главных задач сбытовой структуры -- научить торговый персонал разговаривать с покупателем на языке его нужд, а, не описывать свойства товара (таб. 9);

Свойство товара

Потребноть покупателя

Товар качественный

Товар прослужит вам много лет

Хорошая цена

Подумайте. Сколько вы сэкономили

Отличный дизайн

Подружки лопнут от зависти

Таб. 9

«Перевод» свойств товара на язык потребностей покупателя

Также важно, чтобы коммуникация продавец-клиент проходила в рамках утвержденного сценария.

Предположим, в компании поставлены активные продажи.

--Добрый день, Иван Иванович, -- звонит менеджер клиенту. – Я -- Петр Сидовов, компания «Пупкин и сыновя». Мы продаем славянские шкафы. Вас интересует наше предложнение?

Пока все сделано по правилам. Менеджер представился, установил контакт и теперь должне выявлять потребности покупателя.

--Нет, не интересует, -- тяжело роняет покупатель.

--Извините, -- смущается менеджер неопытный. -- До свидания.

Матерый идет дальше.

--Ну почему? У нас такие классные славянские шкафы…-- последние слова менеджер договаривает под аккомпонемент коротких гудков.

--А что вас интересует? – прошедший тренинг третий сейл пытается выполнить иструкцию.

--Ничего!

Все. Конец коммуникации и иллюзиям компании. Этому клиенту шкаф никогда не продадут.

Даже станно, но презентации товара и особенно работе с возражениями посвящено многожество семинаров и тренингов. Между тем, самое узкое место в работе продавца – это не умение перейти от презентационной части к вопросам по выявлению потребностей.

Торг потеху любит. Товар подачу любит.

Причины, связывающие инициативу менеджера, кроются в психологическом дискомфорте, который сопровождает этот этап работы. Бесцеремонное вторжение в личное пространство клиента, ожидание приказа «пошел вон», необходимость задавать довольно бесцеремонные вопросы (таб. 10), вытягивать ответы, думать, анализировать информацию –все это очень сложно. Люди же в большинстве своем стремятся минимизировать затрачиваемые усилия, не нарушать душевный покой, не взваливать на себя лишнюю ответсвенность. Поэтому, исполнители, коих в ОП, и вообще в социуме большинство, теряются в ситуациях, когда нужно проявить выдержку и самообладание. Поэтому большинство сделок и срываются на этапе выявления потребностей. Молодые менеджеры не умеют задавать вопросы, опытные -- не хотят. Все ищут «легких» сделок.

Вопросы, которые необходимо выяснить на этапе выявления потребностей

Предмет интереса

Материальная сторона сделки

Бюджет, уровень приемлимых цен, объем предложения, условия доставки

Потребительские свойства товара

Технический и функциональный уровень, условия  использования, конкретные особенности

Социальные вкусовые пристрастия

Возраст, социальная среда, национальные особенности, место жительство, опыт, образование, убеждения, нормы поведения

Аналоги

Кумиры. Известные модели и т.д. (такая же, как…)

Модные вкусовые пристрастия

Предпочтения в моделях, марках, дизайне

Социальная цель покупки

Желание выделиться/иметь то, что у других/подчеркнуть свой статус/изменить имидж

Таб. 10

Приблизительный набор вопросов, необходимых для определения потребностей покупателя

И не найдя – перестают искать клиентов.

Заставить сейлов задавать вопросы можно разными способами. Например, подготовив к продаже. Когда службы компании помогают ОП в сборе и анализе информации о целевой аудитории и каждом клиенте персонально, то досье и орг. выводы специалистов становятся хорошим стартом для начала разговора. Ведь, зная ключевые потребности клиента, продавцу проще предложить уже конкретное решение.

«Я знаю, что вам необходимо удержать посетителей в торговом зале. Наше оборудование поможет вам это сделать…» или «вам необходимо проинформировать клиентов о новой услуге, мы можем выполнить эту задачу при помощи почтовой рассылки…» Это, конечно, очень широко выявленная потребность, но лиха беда начало. Разведка, как и прочее, начинается с малого.

Если конкретной информации о клиенте мало, можно воспользоваться таким приемом: поставить себя на место клинета и начать думать от его лица. Естественно, с экономической частью задачи – выявлением потребностей чужого бизнеса успешнее справится специалист, тот же маркетолог. Проекция же рядового сейла вряд ли отразит истинное положение дел в силу недостаточного большого кругозора.

Другой вариант: профессиональные потребности клиента может выявить профильный специалист, работа которого не зависит от результата сделки. Тогда на «совести» продавца останутся лишь личностные запросы лица ведуго переговоры, которые также (если не в большей мере) необходимо учитывать (таб. 11).

Потребности

Проявление позитивное (получать)

Проявление негативное (избегать)

Физиологические

Быть здоровым, сохранять время, получать без усилий, быть чистым (в том числе нравственно), удовлетворять аппетит, привлекать противоположный пол

Избегать физических усилий и боли

В защищенности, безопасности

Зарабатывать деньги, получать удобства, удовлетворять любопытсово

Избегать изменений существующего положения, экономить, избегать проблем

В принадлежности к социальной группе

Быть стильным,

Избегать проигрышных ситуаций

В уважении, признании, самооценке

Быть популярным, получать похвалы, иметь хорошее социальное положение, превосходить других, иметь преимущество в возможностях

Избегать критики, оберегать репутацию

В самовыражении, самореализации

Развиваться

Избегать застоя, скуки

Таб. 11

Потребности человека в позитивном и негативном проявлениях

Лирическое отступление

Качество общение менеджера по продажам с клиентом предопределяет финансовую судьбу компании. Поэтому отнюдь не лишне дать продавцам готовые, составленные специалистами, формулы, учитывающие и личностые аспекты в мотивации покупателей.

К примеру, желание клиента делать деньги должно презентоваться как вопрос-утверждение: «Вы же хотите увеличить прибыль? Наше оборудание сэкономит вам…и повысит…». Желание получать похвалы превращается в прекрасный повод сделать дорогую покупку с помощью следующей фразы: «Когда ваши конкуренты узнают какая у вас буровая установка, то просто лопнут от зависти». Желание избежать изменений трансформируется в возможность продлить договор манипулятивным вопросом: «Кто его знает, какие вам попадутся поставщики? А мы хоть и не без греха, зато …»

Хорошо бы донести до сотрудников ОП и следующую идею: потребности людей практически безграничны, но покупает они те товары, которые максимально соответвуют их личным стандартам и пристрастиям.

Хотя стандарты и пристрастия – критерии индивидуальные, более того -- ситуативные, их основные потребительские мотивы достаточно общи. Это рационализм, практичность, эстетика, престиж, мода, традиции и т.д.

В таб. 12 приведена система потребительских мотивов SABONE, сформулированная Ж.Ф. Кроларом.

Потребительский мотив

Выражается в

S (securite) – безопасность покупки

желании приобретать товар, имеющий сертификаты, гарантии, разрешительную документацию, знак качества, послепродажное обслуживание в фирме с положительной репутацией, подтвержденной рекомендациями постоянных клиентов и других потребителей

A (affection) -- привязанность, лояльность к бренду или продавцу

частоте совершаемых покупок

B (bien etre) – удобство

предпочтении товаров в удобной упаковке, расфасованным должным образом, с нужным сроком хранения

O (orgueil) - гордость, престиж

имидже марки, ее социальной значимости

N (nouveaute) – новизна

желании эксперементировать и искать новое

E (economie) -- экономичность

цене ниже, чем у конкурентов

Таб. 12

Система потребительских мотивов SABONE

Один из самых популярных мотивов покупателя – желание получить качественное обслуживание. Во многих случаях и продавец имеет такую же потребность. (если хочет получать деньги). Тем ни менее, сервис -- по-прежнему проблемная зона продаж. Почему же продавец и покупатель не могут построить качественную коммуникацию?

Дело в том, что каждый человек (и продавец, и покупатель) имеет представление о самом себе и хочет, чтобы окружающие воспринимали его в соответствии с этим представлением. Если эта потребность в индитификации не удовлетворена, человек начинает страдать и часто провоцирует конфликт с визави.

Различают три типа поведения: Родитель, Ребенок и Взрослый.

Родителя отличает доминирующий стиль поведения, он либо навязывает свое мнение собеседнику (делай, как я сказал), либо чрезмерной удущающей опекой не оставляет выбора (я уже во всем разобрался, тебе осталось только выбрать: вариант А или Б).

Ребенка характеризует избегательный стиль поведения, он боится конфликтов, ответсвенности и ради спокойствия готов подчиняться. И только Взрослый конструктивен в своей деятельности, здраво оценивает происходящее и реагирует на него согласно сделанной оценке.

Представление о себе заставляет человека находиться в одном из трех состояний: Родителя, Ребенка и Взрослого

Теперь представим дежурную ситуацию: в магазин заходит покупатель, натыкается на фразу продавца: «Здравствуйте. Я могу вам помочь?» и отвечает: «Спасибо не надо.

Если покупатель -- Родитель, его тон и вид будут красноречиво утверждать: «Чем ты МНЕ можешь помочь? Я без тебя все знаю». В представлении Родителя только что произошло ужасное: продавец, усомнившись в его возможностях быть компетентным, оскорбил его и потому заслуживает наказания. Аналогичный вывод делает и продавец-Родитель, услышав отказ. Как же, его советом пренебрегли. А уж два разгневанных Родителя найдут из-за чего поссориться.

Не до продажи будет и продавцу-Ребенку после гневной отповеди Родителя. Ребенок побоится проявлять любую активность и предпочтет упустить покупателя, чем рисковать. А вот Взрослый, понаблюдав за клиентом, обнаружив его слабые стороны, обратится к грозному Родителю во второй раз и найдет возможность завязать разговор.

Если наш покупатель -- Взрослый, то его отказ от помощи будет лишен эмоциональной окраски и всего лишь констатитирует факт: «Я уверен, что справлюсь сам, потому не считаю нужным утруждать кого-либо». Тем ни менее, амбициозный Родитель все равно будет задет. А Ребенок в очередной раз огорчится: его опять никто не хочет слушать! Взрослый же продавец спокойно воспримет чужую самостоятельность. Но при случае не упустит шанс ввязаться в диалог и навязать покупку.

А вот покупатель-Ребенок в такой же ситуации может отказаться от помощи только из неловкости. Ему неудобно занимать время занятых людей. Однако «нет», сказанное Ребенком не остановит Родителя. Почувствовав, что его бояться, Родитель возьмет бедолагу в оборот. Смотри! Решай! Выбирай! – будет диктовать авторитарный продавец, не замечая, что обилие вариантов  и страх перед принятием окончательного решения сковывают его собеседника. Не остановит отказ от помощи и продаца-Ребенка. Рыбак рыбака видит издалека. И два «малыша» прекрасно проведут время: обсудят товар, посетуют на цены, перескочат на будущие поставки, попутно расскажут друг другу что-нибудь интересненькое. До сделки дело не дойдет. Зато впечатлений будет масса. И только Взрослый сделает все как должно. Успокоит Ребенка, поможет принять решение, поддержит в ситуации выбора (таб. 13).

Это, конечно, утрированная модель. Но она наглядно показывает, как важно учитывать в продажах «ролевую» потребность покупателя. Поэтому специалисты советуют: чтобы совершить сделку продавец должен подстраиваться под клиента, а не строить коммуникацию «под себя».

Типы продавцов

Модель поведения

Цель

«Помошник»

Помощь и поддержка

Успокоить клиента, помочь принять решение, поддержать в ситуации выбора

«Судья»

Критические замечания

Навязать свое решение, показать свое превосходство над клиентом

«Мамочка»

Вопросы типа, а что ты хочешь?

Стремится к максимально полному анализу ситуации

«Наблюдатель»

Сбор информации

Пытается разгадать поступки и жесты и через них понять истинные мотивы клиента

«Пониматель»

Выяснение потребностей

Слушает высказывания, фиксирует формы их проявления

«Трус»

Желание как можно скорее оборвать коммуникацию

Стремится избежать ответственности, боится проявить инициативу, скучает

Таб. 13

Типы поведения продавцов (по материалам www. http://library.if.ua)

Однако проявлять гибкость, не теряя при этом достоинства, под силу лишь Взрослому. Родитель для этого слишком неэластичен. Ребенок напротив, в своем старании совершить продажу будет готов на все и, переусердствуя, «ложится под клиента». Детские и Родительские поведенческие стереотипы мешает продавцам быть эффективными. Они знают что нужно делать (таб. 14): об этом рассказывают на семинарах и тренингах, пишут в книгах и статьях. Однако, в полевых условиях, наработанная годами привычка побеждает знание.

Так происходит потому, что информация, попадая в сознание человека, проходит через фильтры восприятия, которые формируют уровень принятия решений. Два фильтра закладываются в детстве – это состояния Ребенка и Родителя. Третий фильтр – Взрослый – вырабатывается в зрелом возрасте. До какого уровня проходит информация, а соответственно, где вырабатывается решение, зависит от роли, которую предпочитает «играть» человек.

Эффективная деловая коммуникацияость начинается в зоне Взрослого. Только эта роль позволяет человеку компетентно оценивать ситуации и давать адекватные ответные реакции

Состояние покупателя/главная эмоция

Потребность

Поведение продавца

Ребенок/страх или любопытство

В безопасности,

не принимать на себя ответсвенность,

в игре.

Н-р: «Хочу купить обрудование, но не знаю надо ли оно мне. Да и, какое выбрать? И денег мало …»

Работать с эмоциями:

отвлечь, успокоить, сделать комплимент, увлечь перспективой.

Н-р: «Наверное, у вас хорошо развита интуиция. Вы правильно сделали, что пришли к нам. Сегодня -- день клиента. Мы даем скидки и в качестве бонуса предлагаем консультацию. Сейчас наш эксперт поможет вам…и на основании его выводов вы примете решение…»

Родитель/критикующий или заботливый

В признании,

в том, чтобы диктовать свои условия.

Н-р: «Не надо рассказывать мне сказки. Я знаю, сколько стоит такое оборудование…»

(критикующий).

«Я просто советую, сделайте, как я говорю и ваша продукция пойдет на ура!»

Работать с эго покупателя:

соглашаться, потом  понемногу противоречить: «да, но…», затем задавать небольшие вопросы:

«Конечно, никто и не сомневается в вашей осведомленнсти. Действительно, такое оборудование у других операторов стоит дешевле. Но вы спрашивали у них о сервисе? А какие у них гарантии?»

Заботливого Родителя надо поблагодарить:

«Спасибо, за совет, действительно, хорошее решение. Но раз вы уже пришли к нам, может быть обсудим наше предложение?

Разрыв стереотипов.

Резкой фразой, вопросом, движением, разрушить представление, которое сложилось у человека*

Взрослый/равновесие духа

Договориться на взаимовыгодных началах

Работать с рациональной составляющей. «Я сейчас расскажу вам чем одна модель отличается от другой…»

Таб. 14

Примеры деловой коммуникации с разными типами покупателей

*Если способ не помогает, разрыв стереотипа повторяется раз за разом, до тех пор, пока Родитель не оказывается в состояния Ребенка. Затем человека «поднимают» во Взрослое состояние.

Примером разрыва стереотипа могут неожиданные вопросы и предложения. Чтобы произнести их, нужна определенная смелость, но иначе Родителя не остановить: «Спасибо, ваша критика поможет нам улучшить ассортимент…», «Иван Иванович, по-моему мы все выяснили. Давайте обсудим следующий вопрос…»,  «Вы, наверное, получаете удовольствие, когда кричите на собеседника?» «Пожалуйста, перестаньте кричать, давайте разговаривать спокойно».

Практика показывает, что такого рода ход, если он выполнен достаточно тактично, воспринимается другой стороной с удивлением, однако помогает взять себя в руки и в последствии вести себя более корректно и сдержанно.

Если индивидуум в общении руководствуется эмоциями и подсознательно сравнивает информацию, с опытом, полученным в раннем детстве, он выступает в роли Ребенка. Главная задача Ребенка определить: опасен ли собеседник, приятно ли с ним общаться. Если общение проблематично и собеседник вызывает подсознательный страх, человек старается выйти из коммуникации, используя для этого любую подходящую возможность. Если обстоятельства не позволяют это сделать, Ребенок ведет переговоры, движимый страхом. Он боится клиента, неудачи, собственной некомпетентности. Боится купить/продать не то, не так, не за ту цену и думает, что использует последний шанс подписать контракт, что это первая и последняя встреча с клиентом. Соответственно и ведет себя, словно обреченный, за минуту до смерти. Это очень типично для детского состояния – подменять реальность страшной сказкой

Вторая «болезнь» Ребенка – любопытство, тяга к игре. Поэтому он делает только то, что у него получается без напряжения. С приятным собеседником он быстро налаживает контакт, а вот с проблемным – сразу же упускает инициативу. С «легким» клиентом он без проблем делает продажу, а со «сложным» при малейшей трудности опускает руки.

О состоянии Ребенка свидетельствуют основанные на эмоциональном опыте, спонтанные и быстрые реакции, не конструктивные формулировки, туманные критерии, частое употребление «хочу/не хочу» и «могу/не могу». Именно сумятица мыслей не позволят покупателю-Ребенку принимать решение о покупке, а продавцу уверенно консультировать. Оба не знают чего хотят.

Поведение Родителя базируется на системе правил, ограничений, стереотипов, и социальных стандартов. Любую ситуацию Родитель сравнивает с уже имеющимся опытом. Совпадает -- ситуация правильная. Не совпадает – неправильная и ее надо либо отвергнуть, либо исправить. Поэтому Родительская позиция имеет два проявления: Заботливый Родитель (продавец-«Мамочка») и Контролирующий (продавец-«Судья»)

И в том, и другом случае речь Родителя: « Вы/я должны/должен…Давайте, сделаем так, так будет лучше…», -- изобилует глаголами в повелительном наклонении (любимое слово «должен») и окрашена безапелляционными категоричными интонациями.

В продажах Родитель упорно гнет свое, старается подогнать поведение собеседника или оценку ситуации под уже имеющиеся стандарты, поэтому занимает, как правило, очень жеские позиции, вынуждая оппонента так же упорно обороняться. Этот конфликт обрекает коммуникацию на неудачу. Ведь даже сиюминутное психологическое преимущество (к примеру, обещение купить или рассмотреть коммерческое предложение) готовит для Родителя-продавца ловушку. Едва обретя свободу воли, человек, которого принудили к решению или выводу, первым делом пытается отказаться от навязанного соглашения.

Поведение же Взрослого базируется на творческом исследовании ситуации, которое строится без учета жестких правил и свободно от эмоциональных оценок. Критерий, которым руководствуется Взрослый, -- это максимально абстрагированный поиск и понимание причин, характерных именно для этой ситуации, а также анализ моментов и явлений, лежащих в ее основе. Такого рода анализ и готовность принять ситуацию, в ее первозданном виде, требуют значительных энергозатрат. Однако и открывает доступ к неограниченным ресурсам.

Речь Взрослого конструтивна и осмысленна: «Я хочу купить это обрудование, но сомневаюсь, решит ли оно нужные мне задачи. Проконсультируйте меня, пожалуйста. Но с оглядкой на то, что в технике я понимаю плохо», -- у Взрослого нет проблем с признанием своей некомпетентности. Он все равно перепроверит слова продавца. Но при этом ни будет спонтанно отвергать ни один предложенный вариант. Ни покупать первый приглянувшийся.

Главное оружие переговорщика – он сам

Как показали наблюдения, примерно 90% своего времени человек проводит в состояниях Ребенка и Родителя, так как они требуют минимум энергетических и эмоциональных усилий. Часто человек выступает в смешанной ипостаси Ребенок-Родитель и попеременно то, становится просящим ребенком: «пожалуйста, сделайте мой заказ к сроку…», то авторитарным Родителем: «…в противном случае, я гарантирую неприятности…». Однако для оптимального функционирования необходимо, чтобы в личности были гармонично представлены все три состояния (таб. 15). Тогда, координируя действия Родителя и Ребенка, Взрослый сможет активно познавать мир и эффективно работать.

Успех малопредсказуемого процесса продаж на 100% зависит от способности продавца быть Взрослым и, трезво оценив ситуацию, распознав в клиенте

  •  Родителя, грамотно «отработать» нужные словами и интонациями потребность визави в доминироватнии, не позволив при этом внутреннему Ребенку испугаться, а Родителю ввязаться в поединок своеволий;
  •  Ребенка, оказать ему необходимую помощь и при этом удержать детскую суть от пустой болтовни, а Родительскую от прессинга;
  •  Взрослого и завести с ним конструктивный диалог, а также перевести любого покупателя во Взрослое состояние.

Роль/Поведение

Функции

Мимика

Лексика

Родитель/ Действует согласно установившимся правилам. Не преемлет любые изменения

Исполняет роль «внутренних» родителей. Оберегает от опасности. Стоит на страже моральных и этических норм, традиций. Осуществляет автоматические реакции.

Нахмуренный лоб, поджатые губы, указующий перст, руки на бедрах, на груди, заламывание рук, жесты запрещения, отказа

Прелесть, сынок, безобразие, низкий, вульгарный, отвратительный, прекрати раз и навсегда, ни за что на свете, оценочные суждения.

Взрослый/Действует рационально, на основании объективной инормации. Формально лишен этических ценностей и убеждений, «скуп» на эмоции

Производит объективную обработку: информации, рисков, ресурсов  для удовлетворения своих потребностей. Регулирует деятельность Родителя и Ребенка

Конструктивный, способный, экономный.

Ребенок/Часто радуется и часто боится. Не рационален, не предусмотрителен, жаждет развлечений

Полагается на интуицию. Порывист, очарователен, любопытен, задирист, пуглив. Нуждается в защите и ощущении безопасности.

Выражение застенчивости, хитрости, любопытства, страха, улыбка, смех

Восклицания, клятвы, ругательства, междометия

Таб. 15

Эго-состояния человека и их признаки (источник: http://transactional-analysis.ru)

Привести себя в осознанное Взрослое состояние – дело не одного дня. Но стать Взрослым – это задача и она решается

Лирическое отступление

Эффективность начинается со Взрослого уровня. Если стороны имеют навык выслушать и понять позиции друг друга, это создает атмосферу доверия, контакта. Это дает возможность внести ясность в моменты, которые в иной ситуации никто никогда бы ни рискнул коснуться.

Результатом переговоров по Взрослому является совместный поиск решения задачи.

Взрослое состояние характерно тем, что человек

  •  осознанно и адекватно выбирает для себя коммуникативную роль;
  •  умеет растождествляться с привычным состоянием, целью и предметом встречи, статусом собеседника.

Но Даже Самый Лучший Самый Взрослый продавец не свободен от самого себя. И так или иначе, придает процессу покупки персонифицированный характер. Далеко не всегда, совпадающий с задачами стоящими перед ОП. К примеру, человеку никуда не деться от своих вкусовых пристрастий. Вернее, зная свой конек, Взрослый продавец постараться контролировать свое поведение. Однако, выше себя не прыгнешь. Поэтому выявляя потребности клиента, наш герой скорее всего большинство вопросов задаст на любимую тему. Ведь в его понимании -- это самая важная информация. Существует масса других факторов, которые так или иначе, влияя на процессу продаж, делают его зависимым от личности продавца. Нивелировать эту особенность может только качественное управление продажами и отделом продаж.

Лирическое отступление

Компания F, разработав единые условия постанок, отметила отток клиентов. Было проведен опрос. Который показал, что у различных клиентов  актуализированы разные потребности. Сети розничных торговых предприятий важны надежность поставок (срок, точное соответствие с заказанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобная расфасовка. В то время, как для крупной оптовой организации важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем. С учетом полученной информации, были разработаны новые предложения. Ставшие в итоге, основой для продолжительный взаимовыгодных отношений с партнерами.

Глава 3. Продавать так, как нужно

Как нужно продавать? Правильный ответ: управляя продажами и работой ОП.

Управление начинается с отмены привычных аргументов вроде: «у нас так принято», «так было всегда», «как получится», «как я сказал, так и будет» и воцарения прагматичных начал. «Камлания» и «воздействия» в сейл-менеджменте 21-го века уже не оправдывают себя. (Камлание -- ритуальные действия шаманов по вызову дождя, изгнанию духов и т.д.).

Сегодня любая руководящая деятельность должна основываться на общих принципах управления:

  •  планировании;
  •  организации;
  •  ru.wikipedia.org/wiki/%d0%9c%d0%be%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f">мотивации;
  •  контроле

(выделены Анри Файолем в работе «Общее и промышленное управление» в 1916 г).

Кроме общих существуют конкретными функции управления (связанные с конкретным видом деятельности). Это

  •  предпринимательство (используемый ресурс -- бизнес);
  •  маркетинг (используемый ресурс – комплекс 4Р);
  •  организация (используемый ресурс -- люди);
  •  производство (используемый ресурс -- технологии);
  •  информация(используемый ресурс -- данные);
  •  инновация (используемый ресурс -- идеи);
  •  социальное развитие (используемый ресурс – культура);
  •  планирование (используемый ресурс -- время);
  •  финансы (используемый ресурс -- деньги).

Непосредственно за продажи в системе управления предприятием отвечает функция маркетинга. Однако, если компания хочет получить эффективный сбыт, то единственным упорядочением маркетинга дело не обойдется. Вопрос сбыта должен решаться в комплексе управления всей компанией, на основании общих и конкретных функций, чтобы обнаружить все камни преткновения на пути в успеху.

Правила выживания в бизнесе:

  •  нельзя струтурировать хаос, то есть управлять не организованной системой;
  •  лучше организованная система требует меньше управления;
  •  успех подразделения и предприятия в целом зависит от минимизации последствий человеческого фактора

§1. Предпринимательство или Кесарю -- кесарево

Предпринимательство нацелено на создание, функционирование и развитие предприятия и имеет целью сбыт продукции (услуг) и получение прибыли.

Это по определению, в теории.

На практике во многих случаях функционирование и развитие предприятия очень похоже на бесконечный бег с препятствиями; сбыт представляет собой хроническую проблему; прибыли нет. Что касается цели, то во-первых, многие предприниматели, даже не ставят перед собой цель получить прибыль. Они занимаются бизнесом, решая совершенно разные задачи. Кстати, это не плохо и не хорошо. Специалисты по успехологии (есть такая наука) предлагают выбирать для приложения сил то поприще, в котором бизнесмен проявляет максимальные способности и тогда деньги придут сами. Во-вторых, получение прибыли по сути своей не должно быть целью. Это -- результат правильной организации работы бизнеса, следовательно, вопрос квалификации лидера. Которой, как показывают исследования, решительно не хватает.

Лирическое отступление

Цель  есть представление, которое человек стремится осуществить. В понятие цели входит определенное представление, стремление к его осуществлению и представление о тех средствах, коими цель может быть осуществлена.

Цель превращается в задачу, когда для ее реализации требуются стандартные средства и результат их применения предсказуем.

Людвиг фон Мизес, Фридрих Август фон Хайек и другие представители австрийской школы экономистов считали предпринимательство одним из основных ресурсов экономики. Наряду с природними: землей, трудом, капиталом, информацией, временем

По данным некоторых опросов среди российских директоров и собственников (в других странах СНГ картина аналогичная, но желающие в праве сохранять иллюзию об национальных отличиях) около 50% проблем лидеры создают себе сами из-за того, что трезвый расчет подменяют эмоциями.

Лирическое отступление

Рост сбыта, к которому компания не прикладыла особенных усилий, привел к массе негативных последствий. Главное из которых – привычка к самообману. Когда цифирь растет, лидеру кажется, будто компания -- сильный игрок, команда --  сплоченный коллектив единомышленников, он сам – классный руководитель и действительно управляет бизнесом. Реалии, однако, более прозаичны.

Профессор Академии народного хозяйства, директор Центра управленческого консультирования Аркадий Пригожин собрал список типичных ошибок российских руководителей. Оказывается, №1 совершают ошибки

естественные (неизбежные):

  •  в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.;
  •  в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.д.;
  •  непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д;

из-за предубеждений:

  •  неприятие перехода от модели управления «риказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
  •  неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
  •  «ерунда все, что нельзя посчитать» предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.;
  •  отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;
  •  заниженная оценка реального потенциала работников;
  •  боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

из-за незнания:

  •  закономерностей смены стадий развития организаций;
  •  методов формулирования должностных функций;
  •  современных мотивационных систем;
  •  методов анализа ситуаций;
  •  управленческих технологий.

из-за неумения:

  •  формулировать цели своей фирмы;
  •  доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;
  •  просчитывать свои решения на реализуемость;
  •  планировать многовариантно;
  •  обеспечивать фактическое выполнение решений;
  •  использовать индивидуальные особенности работников.

из-за дисфункциональных склонностей:

  •  к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
  •  демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
  •  «информационная алчность» -- стремление знать и контролировать в организации все;
  •  дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;
  •  склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;
  •  перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет»;
  •  привычка назначать нереальные, т.н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;
  •  поспешность в выдаче заданий, от чего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять – скоро отменят»;
  •  необязательность, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;
  •  склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;
  •  эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

из-за управленческих иллюзий:

  •  вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;
  •  культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
  •  склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, во вне, а не внутри организации;
  •  преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;
  •  склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.
  •  (по материалам сайта: «Копоративный менеджемнт»

(по материалам http://www.cfin.ru))

Недостатки – это не повод для огорчения, а ресурсы для развития

Не стоит сомневаться, что каждый просчет лидера сказался на результатах продаж (такой уж это «чуткий» процесс). И, следовательно им же может быть исправлен. Правда, «работу над ошибками»придется начать с неприятной процедуры:

  •  проститься с иллюзиями о собственной непогрешимости;
  •  а также снять розовые очки и посмотреть на творение своих рук, то бишь компанию, непревзято, с позиций прагматичных.

Затем можно переходить к конструктивной части:

  •  принять решение об изменениях;
  •  провести изменения с целью: сделать работу ОП эффектиной.

Цель изменений требует отдельного разговора.

Компания – это система, каждая составляющая которой подчинена собственным целям. Часто эти цели противоречат друг другу. К примеру, цель ОП – атаковать рынок и удерживать завоеванные рубежи, то есть вносить в работу компании элемент хаоса. Цель бухгалтерии и практичеки всех остальных подразделений, – поддерживать финансовый и прочий порядки. Чтобы столкновение целей не переросло в конфликт и не начало мешать бизнесу, деятельность компании должна реализовываться в рамках общей концепции, которая так или иначе, подчиняет одни цели другим. К примеру, если главная цель компании прибыль, то взаимодействие структур следует строить вокруг прибылеприносящего отдела, то есть ОП.

Лирическое отступление

На каждом этапе развития у компании могут быть разные цели (подробнее: во второй части «Путешествие по S-образной кривой»). Кроме того цель бизнеса зависит от амбиций лидера. Кому-то довольно скромных результатов и его истинная цель не прибыль, а спокойная жизнь. В этом случае развитие компании происходит во имя порядка и таже бухгалтерия диктует сейлам условия работы. Кто-то хочет многого и готов ради денег совершать подвиги. Если это так, то бухгалтер вынужден будет обслуживать отдел продаж.

Пока в большинстве компаний, отдел продаж занимает подчиненное положение. Поэтому, услышав заветное «да» от клиента, менеджеру приходится «продавать» (или продавливать?) сделку внутри корпоративной системы. Беготня по кабинетам, суета, хлопоты, уговоры, необходимость убеждать коллег в том, что проблемы клиента надо решать, отбирают много сил и времени. Главное, не всегда приводят к победе.

--Выпишите, пожалуйста, счет, -- просит продавец бухгалтера.

--Не могу, я сдаю отчет, -- отвечает тот.

--Но там клиент.

--Подождет.

или

--Вот, договор, посмотрите, пожалуйста, -- просит продавец юриста.

--Хорошо. Но здесь ошибка! – возмущается тот.

--И что делать?

--Я потом посмотрю.

--Но у меня клиент.

--Никуда он не денется.

Складывается впечатление, будто сделка нужна одному менеджеру Остальные, невзирая на звонкие декларации (сначала о клиенториетированном бизнесе, потом о кризисе) отстаивают свои приоритеты, но ни как ни выгоды компании!

Между тем, только исключительное положение фронт-офиса и признание процесса продаж – ключевым позволит компании построить эффективный сбыт.

Лирическое отступление

В бизнесе существует единственный правильный универсальный критерий – выгода. Однако за рамками пустых деклараций многие компании преследовали до кризиса отнюдь не коммерческие цели.

На тренинге по стратегии развития два директора- хозяева одного бизнеса -- затеяли обсуждение: нужно ли возить товар в регион и продавать практически в убыток только для того, чтобы удержать этот сегмент рынка. Другими словами: затраты на обслуживание клиентов класса С почти сравнялись полученной от них прибылью, потому встал вопрос о целесообразности развития этого направления. Один директор полагал, что после того как в регионе раскрутили торговую марку и победили всех конкурентов -- возить товар надо. Второй считал, когда нет прибыли, надо из региона уходить. Обсуждение перешло в спор. Мнение аудитории разделилось. Первые специалисты крупнейших фирм-участники тренинга не могли в 2007 году обозначить прибыль, как главную прерогативу бизнеса.

Наверное, сейчас они думают иначе. Но из пести слов не выбросишь. Стремительно развивающийся рынок сыграл с компаниями на постсоетском пространстве злую игру. Наращивая объемы продаж, практичекси не прилагая к тому интеллектуальных усилий, фирмы потеряли вектор развития и двигались по инерции рынка. Когда он остановился, некуда стало идти и им.

Оптимизировать бизнес-комуникации, связывающие подразделения компании и ОП, может только лидер. Только №1 вправе «короновать» отдел, создающий прибыль, и подчинить его интересам структуру компании

Лирическое отступление

Условия, при которых работа ОП становится продуктивной условно можно разделить на три блока. Первый внешний находится в компетенции лидера затрагивает вопросы организационные. Только первое лицо обладает полномочиями и может выстроить такую управленческую модель, при которой продажи окажутся ключевым бизнес-процессом, а остальные подразделения будут обслуживать прибылеприносящий отдел. Во-вторых, только структурировав работу ОП, компания жжет защититься от влияния человеческого фактора. В-третьих, только результат стратегических преобразований могут превратить отдел в структуру устойчивую к изменениям внешней экономической среды.

Что характерно, цена такого решения не очень велика. Требуется «лишь» приказ, подписанный №1 о новых правилах игры и система внедрения, обеспечивающее исполнение приказа. И все: бухгалтер выпишет счет, отложив отчет. Юрист посмотрит договор, прежде прочих дел. Кстати, во многих западных компаниях долностные инструкции всех без исключения служащих имеют пункт, обязывающий специалистов способствовать продажам и наказание за проявленное к этому вопросу равнодушие.

Лирическое отступление

К началу кризиса, по мнению экспертов, управленческие парадигмы многих компаний были не эффективны. Операторы принимали решения «строго на глаз», прислушиваясь к «чуйке», а не результатам маркетинговых и экономических исследований. Так же на глазок управленческие решения корректировались. В компаниях отсутствовало взаимодействие между подразделениями. Отношения с внешними контрагентами (клиентами, поставщиками, конкурентами и т.д.).были не конструктивны. Большинство фирм жило в управленческом хаосе, иногда пытаясь по мере сил его структурировать. Хаос, естественно, привел к коллапсу. Но он же может привести и к порядку. Если лидер захочет перемен и проявит настойчивость в осуществлении своего намерения

§2. Маркетинг или Всякий воин должен понимать свой маневр

Самый большой резерв по повышению эффективности сбыта кроется в отношениях между ОП и отделом маркетинга (ОМ).

Во-первых, если маркетологи вместе продажниками выходят в «поля» (для анализа работы торговых представителей и точек: проверки ассортимента, доли витрины, согласование позиций), то компания получает возможность получить массу полезной информации и приземлить фантации теоретиков, часто придумывающих «что» надо делать, не говоря «как».

Во-вторых, именно и только маркетинг способен упорядочить работу сбыта и придать ей не спонтанный, а системный характер. Правда, для этого самому маркетингу придется изменить вектор своего внимания.

Нынешний кризис произошел, когда экономика на постсоветском пространстве, по мнению экспертов, завершала третий этап развития и, соответсвенно, активно мониторила рынки, исследовала потребительскую среду и способы влияния на нее. Сбыт при этом существовал сам по себе и решал задачи благодаря усилиям менеджеров и динамично растущему спросу. Что характерно, львиную долю успеха в этом тандеме обеспечивал спрос. Лишь единицы компаний до кризиса могли похвастаться показателями превышающими среднерыночную динамику.

Теперь спрос «лег». И стараний одних менеджеров маловато для выполнения планов продаж. В первую очередь потому, что ОП в большинстве своем не наработали навыков системной работы, а занимались и занимаются штурмовщиной. Это вполне закономерно, ведь

  •  продажи, как науку не преподает ни один ВУЗ, следовательно, у персонала нет системных знаний, а максимум, отнюдь не универсальный личный опыт;
  •  развитие отделов происходило стихийно, значит, навыки и инструменты для стабилизации и развития сбытовой ситуации не наработыны;
  •  большей частью отделы недоукомпектованы и решить эту проблему сейчас невозможно;
  •  хороших продавцов мало и реальных сдвигов в кадровой ситуации в ближайшее время не предвидится;
  •  плохие продавцы едва оправдывают свои оклады;
  •  функции менеджеров по продажам в большинстве размыты и объединяют все «от забора до обеда»; среди обязанностей – многие априори не могут быть выполнены качественно.

К счастью, из каждой безнадежной ситуации существует выход. Проблемы качества работы отделов продаж можно (должно!) решить с помощью маркетологов. Ведь согласно одному из определений, маркетинг,– это умение продавать, а именно умения не достает сегодня большинству продавцов. Из-за чего успех продаж оказался зависимым от влияния человеческого фактора.

Умение — освоенный субъектом способ выполнения действия, обеспечиваемый совокупностью приобретенных знаний и навыков. Умение формируется путем упражнений и создает возможность выполнения действия не только в привычных, но и в изменившихся условиях

Лирическое отступление

Редкий директор доверит бухгалтерию компании человеку без образования и опыта работы. Продажи доверяют. Мало того, от дилетанта требуют результатов. Где же логика? Почему командиры производства обрекают рядового солдатика-менеджера и линейного руководителя вести бой с достаточно сильным противником, не удосужившись обеспечить передовую амуницеей, оружием, навыками ведения боя, артиллерийской подготовкой, данными разведки, планом действий, решением Генерального Штаба и т.д.

Почему директора компаний не задумываются, что неподготовленный персонал не может выполнить задачи на него возложенные? В крайнем случае, не выполнит их хорошо. А продавать плохо или как получится – это не менеджмент, а самодеятельность, с которой успеха не добьешься.

Между прочим, такую же зависимомть в свое время преодолела производственная сфера, заменив ручной труд машинным производством, а затем, внедрив конвейер. Программное обеспечение позволило минимизировать ошибки, совершаемые работниками всех специальностей. Возможно минимизировать влияние человеческого фактора и на продажи. Если ввести в систему сбыта маркетинговые начала, то есть в штатное расписание должность маркетолога и менеджера по базам, то компании сможет начать управлять ресурсами подразделения (таб. 16) и активизировать свой сбыт.

Этап подготовки к продаже

Задача

Исполнитель

Эффект

Работа с базами

Подготовить базу потенциальных клиентов для «холодных» контактов

Менеджер по клиентским базам

Позволяет сэкономить время, высвобождает квалифицированный персонал

Категоризация

клиентских баз

Выделить VIP-клиентов, клиентов группы А,В,С и разработать коммуникативный стандарт

Маркетолог

Позволяет сфокусировать усилия компании на выгодных сегментах

Введение норм

Ввести количественные показатели холодных «звонков» и контроль над выполнением нормы

Маркетолог, руководитель отдела

Повышение эффективности работы линейного состава на основе реальных «полевых» условий

Разработка подробного сценария

контакта с клиентом

Прописать менеджерам пошаговый план действий

Маркетолог

Снимается напряжение первого контакта, обеспечивается полное информирование клиента, что приведет к увеличение лояльных компании клиентов

Разработка сопроводительной документации

Подготовить в электронно и/или печатном виде коммерческое предложение (КП), письмо-напоминание, презентацию, анкетуи пр. Иметь типовое КП, вести базу КП

Маркетолог

Оптимизируются временные затраты сейла на основной бизнес-процесс и создается качественный грамотный документ

Анализ соглашения, достигноутого с клиентом

Выявить, что реально компания должна клиенту и чего ей стоит сделка

Маркетолог

Селекция невыгодных сделок

Организация обучения персонала ОП

Проводить обучение и тренинг

Маркетолог

Отпадает надобность во внешнем обучении, появляется возможность учить сейлов тому, что нужно здесь и сейчас

Создание системы скидок и программ лояльности

Упорядочить реализацию ценовой политики

Маркетолог

Управление скидками и отпускными ценами

Создание корпоративной книги

Зафиксировать успехи и, главное, модели решения задач

Маркетолог

С помощью корпоративной книги можно обучать новичков, создавать модули бизнес-процесса, обнаруживать «тонкие места» в технологии продаж и т.д.

Таб. 16

Оптимизация работы ОП

Сегодня большинство ОП обходятся без маркетологов и теряют драгоценное время торгового персонала (80% своего времени менеджеры по продажам должны продавать) на организацию сопровождения: выбор каналов сбыта, составление «холодной базы» и др.

Что особенно грустно, сопроводительные работы выполняются из рук вон плохо. Каналы сбыта оказываются узкие и не эффективные, целевые аудитории мало соответствуют товару, коммерческие предложения составлены абы как, коммуникации с клиентами не выстроена и т.д. Но разве можно ожидать от специалистов без специального образования, аналитических способностей, находящихся в состоянии постоянного стресса и гонки, хорошей работы, если их обязанности превышают уровень их профессиональной компетентност?

Компетентность  это cовокупность компетенций (способностей, знаний и опыта), необходимых для полноценной и квалифицированной деятельности в заданной области.

Компетенции в отличии от навыков, которые развивается быстрее, но обладают конечным ресурсом, большей частью даны человеку от рождения и часто проявляются сами по себе. Без желания самого человека нарастить его компетенции не возможно. При желании -- результат достижим, но если человек обучаем и видит смысл в развитии. У компетенций существует еще одна особенность. Некоторые из них плохо или вообще не «поддаются дрессировке». Например, творческий подход в решении проблем характерен для меньшей части населения и никакими тренировками не наращивается. Среди компетенций, необходимыхе в работе менеджера по продажам, не поддающиеся корректировке компетенции составляют большинство (таб. 17).

Компетенция менеджера по продажам

Свойства и характеристики

Управляемость

Умение слушать собеседника

Способность разделить информацию на важную и второстепенную

Не поддается корректировке; в малой степени появляется с опытом

Способность к управлению (планированию, организации, контролю, мотивации)

Умение моделировать и контролировать ситуацию.

Способность к выбору эффективного способа действий. Спосбность влиять на себя и других

Не поддается корректировке, в малой степени проявляется с опытом

Восприятие информации

Способность усваивать и анализировать информацию

Не поддается корректировке, в малой степени проявляется с опытом

Отношение к рутинной работе

Умение справляться с формальностями

Не поддается корректировке. Некоторые результаты достигается при настойчивом самоконтроле и контроле руководства

Инициативность

Способность инициировать идеи, решать задачи и находить новые пути

Не поддается корректировке. Врожденное качество

Принятие решений

Умение делать выводы и принимать ответственность за них

Мало поддается корректировке

Навыки устного общения

Способность донести до собеседника информацию

Больше врожденное свойство и меньше нарабатывается с опытом

Умение работы в команде

Умение распознать и принимать цели группы

Больше врожденное свойство и меньше нарабатывается с опытом

Стремление к совершенствованию

Способность к пониманию необходимости собственного роста

Врожденное или «пробужденное» качество

Навыки письменного общения

Способность донести информацию в письменной форме

Поддается корректировке. Нарабатывается с опытом

Таб. 17

Компетенции, необходимые менеджеру по продажам

Это и составляет часто не преодолимую трудность данной профессии. Чтобы хорошо продавать, человек должен родиться с талантом к продажам и состояться, как профессионал. Таких людей кадровые службы ищут. Находят же в основном тех, кто обладает средними и низкими «продажными» возможностями. Поднять их уровень компании пытаются с помощью обучения, то есть путем наращивания навыков. При наличии в компании денег торговый персонал учат всему чему можно и нельзя. При наличии  денег и умного кадрового менеджмента, внедряющего управление по компетенциям (анализ компетенций, выявление слабой функции и ее трениг) обучение ведется более конкретизировано. Если сейл согласен работать над своими проблемными зонами, то компания всячески ему в этом способствовует. Например, если Иванов -- слабый переговорщик, он не работает на принцип «выиграл-выиграл», но готов исправиться, то фирма может отправить его на тренинг по переговорам, предложить книги по соответствующей тематике, помочь «в полевых условиях» отшлифовать навык продуктивного диалога. Совместные усилия должны привести к тому, что произнесенное клиентом слово «скидки» будет вызывать у Иванова автоматический встречный вопрос: на основании чего? Или справку: у нас скидки начинаются после 20 тыс.грн.

Однако, всех не обучишь! Это долгий, затратный и непредсказуемый процесс. Поэтому надо искать другие пути решения проблемы.

Оптимальное решение – упростить работу продавца. Чтобы персонал, имеющий средние компетенции, справлялся со своими обязанностями, они тоже должны быть средними по сложности. И задача компании создать такой бизнес-процесс, в котором деятельность сейла будет сведена к простым, возможно элементарным, функциям.

Это значит, что сложными в технологическом и интеллектуальном плане процессами, такие как предварительная подготовка клиентских баз, создание коммерческих предложний, построение системы скидок, сценарий деловой коммуникации и др., должны заниматься более компетенные товарищи. Задачей продавцов тогда станет доведенная до автоматизма реакция. Как у рабочего на конвейере. Как у солдата, собирающего оружие.

Менеджер по продажам продает то, что есть. Маркетолог создает продукт, который будут покупать

Еще не зашел в помещение – уже улыбнулся. Еще не задали вопрос – уже ответил. Посмотрел на клиента -- очаровал, расположил к себе, выслушал. Позвонил в компанию – и сразу быка за рога. Четко и ясно: мне Иван Ивановича (а не кто у вас занимается поставками?). Иван Иванович, вашей компании для полного счастья не хватает ... -- далее по списку подготовленному специалистом (а не наобум пальцем в небо).

Сегодня существуют десятки технологий, позволяющих (хоть отчасти) превратить сложный бизнес-процесс продаж в набор простых и ясных регламентов. Создание, внедрение их в практику работы сейлов, а также постоянный контроль и тренинг, может стать сферой деятельности маркетолога, «внедренного» в ОП.

Когда менеджеры по продажам самостоятельно структурируют информационные блоки, оформляют бумаги и т.д. компания теряет очень дорогой ресурс – время менеджера, которое он мог бы посвятить продажам

На каждом из шести этапов процесса продаж использование маркетинговых инструментов способно существенно повлиять на качество работы продавца (таб. 18). Оно и понятно. Без помощи специалиста сейл делал, что Бог на душу положит. С помощью – будет использовать, сам не понимая того, силу специальных знаний (таб. 19).

Этапы продаж

Задачи менеджера

Задачи маркетолога

Установление контакта

Определить тип клиента, создать образ «своего», завязать смолк-ток, расположить к себе, вызвать доверие

Проведение регулярных тренингов по деловой коммуникации, составление «дежурных» сценариев», подготока презентационных материалов, контроль имиджа продавцов, создание особой обстановки в торговом зале

Выявление потребностей

Связать первый этап со вторым, задавать вопросы, слушать клиента

Проведение регулярных тренингов по деловой коммуникации, составление типовых вопросов и тренировка навыков активного слушания

Презентация

Разговаривать с клиентом на языке выгод, быть убедительным и интересным

Создание легенды товара и ее вариаций, возможно, адаптация под клиента; тренинг AIDA:

A (attention) – умения заставить себя слушать,

I (interest) – умения заинтересовать товаром,

D (desire): -- умения пробудить желание обладать товаром,

A (action) – умения подтолкивать к действиям.

Проведение продуктовых семинаров

Работа с возражениями

Аргументированно ответить на вопросы клиента

Трениг работы с возражениями, составление типового сценария «вопрос-ответ», ведение корпоративной книги продаж, обобщаюшей уже имеющийся опыт, создание вариантов сделки

Завершение сделки

Связать предыдущий и данный этап, помочь клиенту принять решение

Проведение тренингов по деловой коммуникации, составление вариантов оплаты

Выход из контакта

Не разочаровать клиента, не допустить сомннеия, «последние минуты сделки – самые важные»

Проведение тренингов деловой коммуникации

Таб. 18

Этапы продаж и влияние на них маркетинговой составляющей

Составляющие комплекса маркетинга

Маркетинговое обеспечение продаж или продавец должен

Продукт/ услуга

знать возможности товара, уметь презентовать преимущества, быть готовым к разговору о недостатках, знать мат. часть назубок, разбираться в ассортименте компании и конкурентов, уметь дифференцированно подходить к решению задач

Цена

знать цену, ценовые диапазоны, уметь работать со скидками

Продвижение

уметь работать с разными каналами сбыта, типизировать клиентов; знать, как рекламируется компания, быть самому «рекламным носителем» и экспетом по товару

Место

стремиться создавать особую ауру в месте продажи, внешне соответствовать продукту

Таб. 19

Комплекс маркетинга для менеджера по продажам

Не трудно заметить, что всего одна маленькая частица «не», добавленная к глаголам, использованным в таб. 19, способна превратить весь комплекс маркетинга (4Р) из орудия добычи денег, в оружие убийства компании. Поэтому так важно в лице маркетолога поставить еще один логический буфер между исполнителями и покупателями.

Лирическое отступление

Специалисты отмечают, что качество решения, принятого классным сейлом и средним маркетологом будет существенно отличаться в пользу последнего. Причины -- в различных рефлексивных способах мыслить. Сейлы более склонны к синтезу (объединение полученных в результате частей объектов, их свойств в единое целое), поэтому деятельны и умеют найти выход из любой ситуации. Маркетологи привережены анализу (разделение объекта на составные части, стороны, свойства) и раскладывают по полочкам, выискивают связь вещей. Доминирующий способ мыслить опредеяет поведение человека. Природные синтезаторы, оказавшись в продажах, собирают из чужого опыт свой метод и с его помощью зарабатывают деньги. Природные аналитики, оказавшись в продажах, сразу видят дефекты системы и «подкладывают соломку» под «тонкое место».

«Учить не мыслям, а мыслить». Иммануил Кант

Лирическое отступление

Миром правит маркетинг. Люди, никогда не слышавшие о Ф. Котлере, все равно участвуют в маркетинговом процессе.

В своем развитии экономика прошла и проходит следующие этапы развития:

1 этап -- ориентация на продукт;

2 этап -- ориентация на сбыт;

3 этап -- ориентация на конкурента;

4 этап -- ориентация на клиента;

5 этап -- ориентация на инновации.

Соответственной оказывается и маркетинговая политика.

На первом этапе, который длился с первобытных времен до начала 20-века, бизнес предлагал рынку продукт. В итоге, к 20-м годам прошлого столетия экономика переполнилась предложениями. Когда количество подошло к критическому числу, маркетинг изобрел «общество потребления» -- философскую доктрину, навязывающую человечеству желание иметь все больше материальных ценностей. Так было порабощено сознание человека

На второй этапе во главе угла встали задачи организации сбыта. И маркетинг изобрел агрессивные технологии продаж, продвижение, рекламу. Так человек лишился свободы воли.

На третьем конкурентном этапе маркетинг, исследовав сокровенные желания и побуждения потребителя, пошел еще дальше и начал навязывать потребление на подсознательном уровне. Так было порабощено подсознаие.

На четвертом этапе маркетинг превратил покупателя в раба потребления. Он, как опытный дилер «подсадил» наивного клиента на иглу стимулирования. Давал то, что надо и хочется, требуя взамен одного --постоянно увеличивать «дозы». Покупатель бы и рад «соскочить», но не в силах отказаться от скидок, бонусов, подарков, кредитов. Начало эры тотального кредитования задело даже бедный СССР. В 70-е годы прошлого века наша страна повально увлекалась рассрочкой. Подтвердив очередной маркетинговый лозунг: «Трать еще не заработанное».

На пятом этапе, система потребления стала съедать саму себя, уничтожая свои же плоды – предыдущие товары и услуги, предлагая взамен новые более изощренные решения.

При этом на каждом из этапов славного пути маркетингом были совершены грандиозные экономические открытия. Которые, решив свои локальные задачи, в последствии оборачивались для экономики большими проблемами.

Качество обесценилось. Зачем делать добротным сукно, если пальто из него выбросят через два-три года? Не зачем.

Следствие: обилие на рынке низкосортных подделок, в ряду которых теряется настоящий товар.

Количество парализовало выбор. Человеческое сознание в состоянии выдержать определенное количество альтернативной информации. Обилие товаров, обилие критериев их оценки, относительность этих критериев привела к тому, что дифференцировать продукт стало невозможно, и товарная конкуренция как таковая лишилась смысла.

В итоге, компании платят за полочное пространство, рекламу, продвижение, а потребитель берет сырок в синей обертке и не знает, кто его изготовил. Следствием чего стала фальсификация, демпинг и огромные прибыли «серой» экономики.

Результаты перестали быть следствием усилий бизнеса. Искусственно «разогретый» спрос создавал имитацию развития экономики, благодаря чему появлялись инвестиции, которые, перетекая в доходы населения, подстегивали спрос к еще большему росту.

В результате: обилие слабых плохо управляемых компаний.

Цена перестала отражать качество. Рост доходов населения и активный сбыт позволяли «играть» на повышение цены. Что в свою очередь мешало настоящему развитию бизнеса и способствовало инфляции.

Ну и вершина пирамиды -- кредиты.

Приучая потребителей постоянно покупать, следовало побеспокоиться о наличии денег. Что и было сделано. В итоге, экономика пришла к кризису и необходимости новой маркетинговой стратеги.

Чем больше работы аналитического характера возьмет на себя маркетолог, тем больше времени менеджер по продажам будет продавать.

Также маркетолог может стать буфером между менеджерами и руководством компании. Информация, которую менеджеры приносят «с передовой», во многом определяет стратегию и тактику компании в области сбыта. Но объективна ли эта информация? Вряд ли. Во-первых, она изначально не достаточно компетентно собирается и оценивается. Во-вторых, очень зависит от мотивации менеджера.

На позицию менеджера по продажам влияет его

  •  личная мотивация, которая часто противоречит целям компании;

К примеру, имея одного клиента, сейлу ничего не стоит «поднять волну» и настойчивыми рассказами о том, как рынок ждет товар, ради одной единственной сделки, добиться от руководоства расширения продуктовой линейки.

  •  инертность, которая на корню сгубила не одно здравое начинание;

К примеру, если сейл умеет продавать товар А и плохо работает с товаром Б, это может привести к замораживанию товарных запасов и недополучению прибыли.

Поэтому любая поступающая от сейла информация, требующая управленческого решения, должны быть перепроверена.

В общем же случае, для повышения качества продаж на маркетологов может быть переложена ответсвенность за

  •  экономическую модель принятия решений в ОП

Менеджер должен знать схему получения товаров и схему оплаты, а также свою мотивацию для каждого решения.

  •  модель продаж

Менеджер должен знать, что продает не товар, а выгоды от его использования.

  •  технологию продаж;

Менеджер должен знать этапы совершения сделки и осознанно их контролировать.

  •  стандарт обслуживания;

Менеджеру для работы необходимо иметь унифицированное коммерческое предложение, положение о тендерах, положение о скидках, корпоративную книгу продаж, определенный имидж и т.д.

При соблюдения этих условий, компания получает возможность управлять работой своего торгового персонала. В противном случае успешность бизнеса остается на попечении рядового состава. Со всеми вытекающими из сего последствиями.

Личное участие шефа в создании структуры отдела продаж в компании –  обязательное условие успеха

§3. Организация или Люди -- главный ресурс

Если задача маркетолога -- сопровождать процесс продаж, то руководитель отдела продаж должен процессом продаж командовать. Поэтому значение шефа ОП трудно переенить. Без классного начальника ОП, директора по продажам, коммерческого директора в компании нет денег, нет перспективы, предприятию даже нет смысла называться субъектом предпринимательской деятельности.

Главный ресурс любого бизнеса – это люди

Высокая планка обязывает ко многому. Поэтому, чтобы справляться с возложенной на себя задачей, шеф отдела продаж должен быть: самым умным, самым смелым и самый амбициозным человеком в окружении лидера. Гуру от менеджмента советуют собственникам и директорам: ищите тех, кто умнее вас и они принесут вам деньги. Лидеру стоит иметь в виду эту рекомендацию. И, выбирая комерцов (назовем так всех начальников отделов продаж и коммерческих директоров), руководствоваться только прагматичными соображениями.

К сожалению, это крайне сложно. Директорат боится конкуренции с крутыми ТОПами, и пальму первенства отдавать не торопится. А ум, смелость и амбиции без властных полномочий -- это же граната без запала. То есть обычная железяка.

Другой аспект ситуации -- на постсоветском пространстве умных, амбициозных и проффессионально состоявшихся комерцов мало, так как данная «порода», как социальное явление, еще не сформировалась. А также не торопится показать свое истинное лицо. Зачем светиться, если можно скромно и тихо поддакивать шефу и за его спиной обделывать свои делишки?

С сильным профессиональным начальником отдела продаж может сработаться только сильный и уверенный в себе руководитель. Сомневающийся и слабый, чувствуя чужое превосходство, будет воспринимать любое замечание или предложение, как попытку ущемить собственное самолюбие

Следующее качество, которое формирует классного комерца – это жажда свершений. Этот человек должен «бить копытом землю», то есть хотеть денег, поступков, славы. Когда руководитель «деньгоприносящего» отдела мыслит категориями десятков тысяч долларов своего персонального дохода, он способен принести компании сотни  тысяч долларов. Если же у человека мало амбиций и мечтает он о спокойной жизни, то больше сотни баксов подразделению не «поднять». Поэтому, если лидер планирует развивать бизнес, то лучший способ для этого: взять на работу амбициозного коммерца, не находящегося на пике своих возможностей. Практика показала: успешные и уставшие требуют больше денег и стремятся меньше работать.

Поэтому, выбирая специалиста на позицию комерца, стоит учитывать его внутреннюю мотивацию.

Существуют три базовых мотива поведения: стремление к хорошим отношениям, к власти и достижениям. Соответственно каждому можно выделить людей:

  •  власти (власть -- это территория, на которой человек имеет право управлять);
  •  успеха (успех -- это достижение, т.е. какой-то результат);
  •  славы (слава -- это потребность человека в том, чтобы его любили).

Человек власти или Главный. Огромная беда для компании, если коммерц -- человек власти. Он приводит фирму к успехам, но только для того, чтобы получить максимальный объем власти. Достигая результатов, и, благодаря им, Главный вторгается в зону чужих компетенций, захватывая себе все больше полномочий. Причем достижения для властолюбца не первичны. Он стремится к власти, ради нее самой, ради возможности заявить: «Как я сказал, так и будет».

Поначалу такие персонажи воспринимается в компаниях за благо. Как же, наконец, появилась «твердая рука», ответственный и инициативный человек, который за все берется, все тянет, все успевает и готов делать еще больше. Директор волей-неволей вовлекается в игру«ты мне -- я тебе», и разменивает властные полномочия на порционный результат. Но приходит время, и ченч делать уже нечем. Главный сам ставит своему подразделению задачи, сам разрабатывает систему мотивации, сам определяет алгоритм отношений с другими подразделениями. Он все делает сам и однажды директор обнаруживает, что все ресурсы бизнеса находятся в чужих руках. И задумывается о возможных последствиях.

Человек власти увлечен процессом. Для него результат -- лишь средство

Дежурный сюжет таков: Главный требует очередную порцию власти -- шеф сопротивляется -- Главный пишет завление об уходе и покидает фирму, прихватив часть основных средств, лучших клиентов и команду спецов. А вскоре на рынке возникает новая компания.

Но и без драматических коллизий, у этой истории не очень хороший финал. Собрав «под себя» всю власть в компании, наш герой теряет цель для следующей экспансии и переходит к администрированию: принимает людей на работу, следит за трудовой дисциплиной, т.е. занимается процессуальными вещами, постепенно превращаясь в огромного управленческого спрута. Это, безусловно, улучшает результативность, но очень опосредованно.

Властнолюбивый руководитель приводит фирму к успехам для того, чтобы получить максимальный объем полномочий

Человек достижений или Лучший. Основными мотиваторами человека, ориентированного на результат, являются постулаты:

  •  лучше других;
  •  лучше себя вчерашего;
  •  уникальность;
  •  долговременный интерес;
  •  лояльность к конструктивной критике.

А также лозунг «ничего личного -- только бизнес».

Лучший -- это оптимальный руководительт для ОП, так как его внутренний вектор ориентирован на конкретный результат и работает независимо от воли и желания своего владельца.

Если директор ставит перед компанией большие задачи, то достиженец в кресле коммерца -- это оптимальное решение. Такому человеку не нужна власть и слава. Его влекут цели, знания, новые поприща для свершений. А поскольку ОП -- департамент, работающий на конкретную измеряемую временем и деньгами цель, и профессиональный уровень здесь определяется результатом, Лучший на позиции комерца может удовлетворить свою главную потребность: максмально полно проявить себя и получить, таким образом, удовольствие от жизни.

Человек отношений или Хороший. Людей отношений называют причастниками, так как для них важно не процесс, не результат, а непосредственное участие. Это самая долгосрочная программа в сознании человека. От достижений и власти со временем устаешь, от имиджа «хороший человек» -- никогда.

Цели причастников:

  •  приоретение друзей;
  •  сохраение друзей;
  •  отношения в группе;
  •  социальные события.

Хорош ли причастник в роли руководителя коммерческого подразделения? Да, если, желая сохранить благосклонность начальства, может наладить работу отдела. Нет, если в угоду миру в подразделении не сумеет поставить всех на место. Впрочем, причастники редко удерживаются на позициях коммерцев. Слишком мало в этой работе мира, и слишком много войны.

Человек интереса или Любопытный. Четвертый мотив, редко упоминаемый в мотивационном менеджменте, это интерес. Он почти не имеет отношения к созданию материальных ценностей и присущ малому количеству людей (1-2% от общего числа). Однако именно интерес выводит на кадровый рынок очень интересную формацию исследователей, ученых, авантюристов и новаторов от менеджмнта. Они честно служат. И совершают трудовые подвиги, ради

  •  самоутверждения;
  •  остроты ощущений;
  •  развлечения -- чтобы занять себя, они упоенно «играют» в бизнес.

По большому счету это абсолютно не управляемый контингент, по своей природе не лояльный к каким-либо социальным ценностям: бренду, идее, корпоративной культуре, даже деньгам. Основной их недостаток – легкость с которой специалисты меняет одну компанию на другую.

Лирическое отступление

Внутренний мотиватор -- это код, доминирующий механизм, который управляет ситуационным и долгосрочным поведением человека всю жизнь. Измениться мотивация может только в экстремальной ситуации: когда под угрозой оказывается выживание. В обычной – человек делает то, что соответствует главному мотиву.

Провицинциал, приехав завоевывать столицу, вынужден платить за квартиру, транспорт и т.д., поэтому «роет землю» и производит впечатление человека результата. Однако едва ситуация обретает стабильность, человек расслабляется и становится самим собой: причасником, любопытсвующим. Поэтому, делать оценки на основе первых впечатлений – большое заблуждение. Даже «настоящие полковники» -- хронические властолюбцы -- попав в форс-мажорные обстоятельства меняются до неузнаваемости и подчиняются всем, кому нужно. До тех пор, пока не заканчивается адаптационный период. Едва мысли об опасности исчезают, властолюбец начинает подминать под себя все и стремится всем управлять.

Следующее необходимое качество успешного коммерца -- позитивность мышления. Коммерческий руководитель должен быть радикальным  оптимистом и свято верить в победу дежурной идеи над силой обстоятельств. Иначе, будучи реалистом, получив от шефа очередное требование увеличить план на 100%, он трезво и откровенно спросит: «Босс, у вас с головой порядок?» или «Заявление сегодня писать?». Пессимист, хуже того, сразу умоет руки руки и обреченно заявит: «Столько отдел не сделает». И только оптимист найдет возможность совершить невозможное (таб. 20).

Тип личности/ Фокус внимания

Планирование

Организация

Контроль

 

Мотивация

Рациональный оптимист/ Решение

Опора на собственные ресурсы

Акцент на желаемом: хочу-могу-делаю».

Акцент на успехах:

«Как достичь результата?

Что еще можно сделать?»

Люди --источник

решений

Поиск возможностей:

«Как можно использовать ресурсы?»

Акцент на позитив:

«Что помешало в прошлый раз?

Как другие справляются со схожей ситуацией?»

Сколько пройдено?»

Акцент на позитив:

«Другие сделали и я сделаю»

Прагматичный пессимист/Проблема

Выявление препятсвий и недостатков.

Акцент на сложности проблемы

Люди -- источник проблем.

Поиск слабых мест: «Как минимизировать риски?»

Акцент на слабых местах и ошибках:

«Чего не хватает?

Сколько осталось идти? «Кто виноват?

Что плохое может произойти еще?»

Акцент на трудностях:

«У него не получилось, значит и у меня не получится»

Таб. 20

Взаимосвязь типа личности руководителя и способа управления

Коммерцу непременно надо быть оптимистом, у него нет иного выхода. Каждый день, взглянув на полстакана воды, самозабвенно повторив мантру: «Стакан наполовину полон», он вынужден идти в бой: реализовывать «бесноватые» планы шефа, «наращивать крылья» подопечнным, ругаться с бухгалтерией и юристами, «строить» отдел.

Только оптимист безоговорочно убежден в том, что любую ситуацию можно исправить и улучшить. И что когда-нибудь хаос, суета, косность и т.д. закончатся и все будет хорошо. Эта мечта, иллюзия, надежда на светлое будущее позволяют выдерживать тяготы дня нынешнего, не сдаваться, не опускать руки и находить дежурный сто двадцать пятый в минуту выход из тупиковой ситуации

Еще одним качеством, необходимым коммерцу для успешной работы, является умение управлять. К сожалению, менеджмент не всегда сочетается с лидерскими качествами: амбициями, «достиженничеством», оптимизмом. Но без организационных начал сегодня невозможно добиться успехов. Максимум, что может дать «чистый» лидер -- это череда величайших прорывов и не менее сокрушительных провалов. Ведь результат мало достичь, его надо удержать.

Успешный руководитель объединяет в себе функции руководства и лидерства. Что значительно повышает его авторитет у подчинанных. Исследования показывают: возможности административного воздействия ограничены и составляют около 50-60% потенциала власти

Отсутствие же системного мышления не позволяет проводить анализ содеянного и корректировать результаты. К примеру, отдел блестяще выполнил план. Можно этому радоваться, а можно сесть и разобраться, что стало фундаментом победы. Как удалось обойти «тонкие места» и что можно сделать для реализации более высоких целей.

Человеческий мозг -- хитрая машина. Поэтому «быстрые и горячие» эмоции и «холодные и выверенные» решения управляются из разных центров. Правое полушарие отвечает за лидерство (амбиции, «достиженничество», оптимизм). Левое -- за логические (управленческие) действия. Истина, она же -- успех, обитает посередине, в комплексе, балансе и взаимодействии всех ресурсов

Экономя ресурсы, контролируя рентабельность продаж и эффективность каждого менеджера, понимая цену человеко-часу и стоимость рабочего места, руководитель ОП может сберечь компании очень много денег. А главное -- получить реальный инструмент эффективного управления.

Чем крупнее и старше становится бизнес, тем больше ресурсов таит в себе компетенция планирования и тем острее нужна она коммерцу

Лирическое отступление

История одной каръеры

В середине 90-х выпускник технического ВУЗа в Украине мог пойти работать по специальности и получать зарплату ниже прожиточного уровня или попытать счастья в продажах. Андрей К. выбрал последнее, однако сначала решил пройти курс в одном из тренинговых агентств по специальностям: торговый представитель, мерчандайзер, менеджер по продажам.

«Для того чтобы быть сварщиком, надо иметь сварочный аппарат и уметь варить. Чтобы быть менеджером по продажам, тоже нужно иметь инструментарий. Профессиональный продавец -- ремесло сложное, не каждому по силам. Продавая товар, человек продает себя, поэтому отказы воспринимаются так болезненно и ломают людей. Я не собирался ломаться, поэтому прошел закалку в тренинговом «спецназе», -- рассказал Андрей в интервью.

Вложив в обучение небольшие средства, К. получил достаточно знаний и уверенности в себе, что и подтвердили результаты экзамена.

Андрею поручили продать противогриппозные вакцины, и, не мудрствуя лукаво, он выстроил свои действия строго по правилам: определил категорию товара, выявил ЦА, сформировал предложение и подготовил презентацию. В те времена дорогостоящий профилактический препарат могла позволить себе редкая компания. Поэтому наш герой ограничил ряд потенциальных клиентов крупными западными фирмами и, сформировав по «Желтым страницам» базу, «сел на телефон».

Первым барьером, который пришлось преодолеть молодому менеджеру, был ресепшен и классическая барьер-фраза секретаря: «Позвоните позднее либо пришлите свое предложение по факсу». Чтобы «разогреть» этот более чем «холодный» контакт, Крылов заставил девушку несколько раз произнести волшебное слово «ДА».

-- Это компания такая-то? -- Да.

-- Я попал на ресепшен? -- Да.

-- Вы знаете, что каждую осень начинается эпидемия гриппа? -- Да.

-- Вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники в течение года находились в строю и были здоровы? -- Да.

-- Простите, как вас зовут? -- Анна.

Теперь настал черед главного вопроса:

-- Кто у вас, Анна, в HR-департаменте, занимается оздоровлением сотрудников? -- Ирина Ивановна.

-- Тогда, если вы не возражаете, я занесу на ресепшен свое предложение, -- предложил Андрей, — буклет большой и красочный, по факсу он не дойдет.

На следующий день Андрей позвонил на ресепшен и уверенным голосом попросил соединить его с Ириной Ивановной.

Новая презентация тоже основывалась на техниках управляемого диалога.

-- Вы проводите вакцинацию? -- Да.

-- Вы работаете с вакциной такой-то или такой-то (тогда применялись вакцины двух типов)?

Выяснив все, Андрей сообщил, что связан напрямую с поставщиком-импортером и может предложить лучшие условия. Таким образом, качественное преимущество было использовано с максимальной пользой.

…На позиции рядового торгового агента в компании, торгующей лечебной минеральной водой, Андрей задержался недолго. Большие амбиции требовали серьезных дел, которые не замедлили появиться.

Продажи в компании не были сфокусированы на определенных каналах сбыта, поэтому, являясь торговым агентом, К. работал сразу по нескольким направлениям: HoReCa (отели, рестораны, казино, кабаре), линейная розница и сети супермаркетов. Аптеки не входили в сферу интересов компании. В течение года Андрей заключил три контракта с сетевыми аптеками и фактически открыл новый канал. Не став приоритетным для компании (основные объемы продавались через другие каналы: сети супермаркетов и HoReCa) он, тем не менее, имел достаточный объем -- до 10 % общего товарооборота в натуральном измерении.

…Подписав серьезный контракт с известной сетью аптек, К. перешел на другое предприятие на должность руководителя структурного подразделения, возглавив группу торговых представителей.

Жизнь каждый день подсказывала: помимо основных инструментов управления: организации, контроля, мотивации, планирования, руководителю необхомо понимать психологию клиентов и подчинанных, уметь формировать команду, поощрять и отказывать, проявлять жесткость и четко разделять личностные и профессиональные коммуникации. Андрей видел: успех руководителя напрямую зависит от полной интеграции человека в компанию. Когда профессиональные планы руководителя совпадают со стратегическими целями компании, подразделение работает успешно. Но если амбиции топ-специалиста идут вразрез с целями компании, положительных результатов не будет.

Когда между целями специалиста и компании есть антагонизм, имеет смысл поискать другую работу. Ведь основные мотивы человека, ориентированного на карьеру, — это законченные реализованные проекты. У руководителя же, ориентированного исключительно на деньги, направление активности — не развитие предприятие, а получение сиюминутной выгоды для себя», — прокомментировал К.

Как стать хорошим управленцем? Ответ на этот вопрос Андрей искал в Интернете, печатных изданиях, в беседах с коллегами, на отраслевых семинарах. Некоторые открытия Крылову приходилось совершать исключительно самостоятельно. В управлении важен вопрос изначальной психологической устойчивости, в том числе преодоление сопротивления команды. Методики управления -- классический менеджмент и лидерские теории -- предлагают разные решения. Практика же показывает, что стандартные механизмы менее эффективны, чем лидерская модель. Истинный лидер не преодолевает сопротивление, а создает определенную атмосферу, в которой всем комфортно. Он способен сплотить коллектив, объединить в единое целое задачи разных людей. Такой способ организации значительно повышает эффективность работы подразделения. Важно также иметь мужество выявить и уволить лишних людей.

…Новым шагом в карьере Андрея стала позиция начальника торгового отдела. «Этот уровень, помимо управленческих навыков, предусматривает еще и наличие стратегического мышления. Кроме управления людьми, на этой должности следует отстраивать бизнес-процессы, причем с учетом не сиюминутной выгоды, а кратко- или долгосрочной перспективы. Необходимо также управлять собой, собственным временем, проектами», — рассказал Андрей К. По его мнению, главная проблема, с которой сталкиваются линейные руководители, -- человеческий фактор. Можно быть гением менеджмента и ничего не добиться. Поэтому одна из функций менеджмента -- обучение персонала. В подчинении Андрея оказалась группа из двадцати «полевых игроков», которых, невзирая на разные уровни восприятия и различную ментальность, следовало в сжатые сроки интегрировать в группу и нацелить на успех. Как это сделать? Рецепт прост. Чтобы преуспеть, менеджер должен быть лояльным к продукту, своей работе, компании, потребителю и… много работать.

…Как оценить работу начальника отдела продаж? Конечно, по результатам. Если компания FMCJ выходит на рынок, то ее первоначальная задача -- развивать показатели нумерологической дистрибуции и обеспечивать максимальный охват территории, внедрение во всевозможные каналы сбыта. Это в теории. На практике стратегию определяет дефицит. На начальном этапе компания обычно ограничена в ресурсах, поэтому главная задача руководителя торгового отдела (впрочем, у него все задачи — главные) -- ресурсное планирование: выявление приоритетов и на их основе принятие стратегического решения.

«В результате первоначального аудита я выяснил, что территориальное покрытие продукта нашей компании довольно низкое. Это лишало смысла мероприятия по потребительскому промоушену. Поэтому я принял решение расширять дистрибуцию и за счет естественного роста, т.е. территориального покрытия, увеличивать объемы продаж», — прокомментировал Крылов.

Альтернатива для предприятий FMCJ -- прямые продажи или дистрибуторская сеть -- сейчас широко обсуждается. У каждого варианта свои сторонники. Но в одном специалисты сходятся -- панацеи нет, решение обуславливает конкретная ситуация.

У Андрея К. на сей счет имелось свое мнение: «Если компания работает с ограниченными ресурсами, но при этом выбрала не прямые продажи, а канал сбыта с использованием посредников, то, имея даже небольшой по численности отдел продаж, может организовать национальную дистрибуцию и получить представительство в каждом регионе. Поняв в какой-то момент, что отгружать и контролировать сети напрямую у меня не хватит человеческих ресурсов, я предложил работать через дистрибуторов. Найти их и сфокусировать на определенном канале сбыта либо на всех каналах с разветвленной территориальной структурой продаж по опту, организованной и линейной рознице, и стало моей задачей».

…Хотя «все дороги ведут в Рим», далеко не все карьерные пути-дорожки приводят в кресло коммерческого директора (КД). Эта должность требует понимания отрасли, рынка, места компании. На позиции КД нужно быть не только крепким управленцем, но и сильным сейл-маркетинг-финансовым аналитиком.

За что платят менеджерам от продаж, начиная с торгового агента и заканчивая КД? За развитие. Менеджеры -- не статисты, это атомный ледокол, который ведет компанию к успеху. А что есть успех в бизнесе? Прибыль. И именно коммерческий директор, человек, который отвечает уже не за объемы продаж, не за развитие дистрибуции, а за более масштабные категории, должен обеспечить прибыль акционеров.

На определенном этапе Андрей понял, что у партнеров компании довольно низкая лояльность. Между тем считалось, что коммерческая политика вполне адекватна. Кстати, это одна из распространенных ошибок, когда топ-менеджеры садятся, рисуют диаграммы, проводят свод-анализ, приходят к выводу, что в компании все в порядке и… забывают соотнести полученные результаты с ситуацией на рынке. «Наша коммерческая политика, с точки зрения партнеров, не была адекватной, поэтому мы сократили скидки, увеличили гарантированный заработок дистрибуторов, фактически переложив дополнительные расходы на потребителя. В период стремительного роста цен в 2000 году, когда стоимость продуктов выросла в среднем на 40 %, это незначительное перераспределение издержек оказалось незаметным. Зато существенно повлияло на мотивацию дистрибуторов. Другой пример: мы выяснили, что неправильная маршрутизация, неполная загрузка машин, ошибки в подготовке системы приемки, загрузки продукции и т.д. приводят к непомерно большим расходам на логистику. Теперь мы регулярно оцениваем, сколько гривен уходит на перевозку 1 т продукции. Жаль, но зачастую компании работают по инерции, даже не задумываясь об оптимизации бизнес-процессов, — прокомментировал К. -- Между тем и к людям, и к компаниям успех приходит, только когда возникает желание развиваться».

Однако даже самый лучший комерц не застрахован от ошибок.

Первая ошибка, которую совершают коммерческие руководители – это дружба с персоналом, который в ответ пытается сесть на шею. Второй просчет – выполнение плана любой ценой, т. е. «отжимание» персонала под задачи. Третья ошибка – попустительство, то есть возможность работать в полсилы. Четвертая – непонимание какой должна быть кадровая политика в ОП. Многие мечтют о стабильности. Стабильность – вещь хорошая, но, когда в отделе продаж не происходят кадровые рокировкм, подразделение не растет. Не лучше и обратная ситуация, когда ОП захлестывает текучка. В идеале коммерцу желательно:

  •  разделить персонал на два лагеря;
  •  минимизировать кадровые потери среди тех, кто приносит деньги и проявляет лояльность (костяк);
  •  спокойно наблюдать за действиями остальных.

Эта та же система CRM, но на внутрикорпоративном уровне. Костяк -- это VIP-ы и клиенты группы А для коммерца. Прочие сотрудники -- это клиенты группам В, которых надо растить и развивать и клиенты группы С, мало интересные и нужные компании.

Лирическое отступление

Лояльность для менеджера по продажам не должна быть следствием каких-либо обстоятельств, не должна зависеть от качества продукта, индивидуальных амбиций, корпоративной политики, человеколюбия и пр. Лояльность в бизнесе -- это инструмент получения положительного результата. Если у специалиста есть амбиции, он априори должен относиться к продукту, своей работе, клиентам лояльно.

Любой продукт, каким бы он ни был, можно воспринимать как обузу, а можно как трамплин. Поэтому успех начинается с досконального изучения товара. Эксперт по продукту не может и не будет воспринимать его негативно.

Лояльность к потребителю – это тоже управляемая категория. Важно понять, что никто никому ничего не должен. Поэтому каждый волен назначить себя жертвой и растерянно комкать фразы или объявить себя мессией и воодушевленно живописать свой товар. Есть и третья роль, о которой не следует забывать, -- хозяйская позиция. Кто отвечает за коммуникацию? Кто начальник, а кто… соответственно. Поэтому, каким бы тяжелым ни был клиент, его поведение -- лишь обратная связь на первичный коммуникативный посыл. Если реакция негативная, менеджеру нужно изменить образ действия, иначе в профессии обязательно возникают проблемы.

Лояльность к своей работе формируется аналогичным образом. Если работа дает средства к существованию -- она уже достойна уважения.

Что касается работоспособности, то именно это свойство человека во многом определяет его карьеру и заработок, особенно в продажах. Кто-то сделал в четыре раза больше нормы и получил, соответственно, в четыре раза больше. Но это ближайшая перспектива. Долгосрочная выглядит так: работая в этой «мясорубке», общаясь с тяжелыми клиентами «в полях», менеджеры приобретают новые навыки, и их рыночная стоимость как специалистов растет. Завтра, через полгода, год они будут стоить много дороже.

Последняя ошибка -- самая важная. Если коммерц не ходит с мечом в руках, не «рубится» за результаты, а говорит руководству: «Как скажете, так и будет», -- он не профессионал. Фронт-офис всегда ведет войну, и глава этого департамента по определению должен сражаться со всем миром. Потому, что мир не хочет рисковать, не хочет инвестировать, он хочет получать дивиденты и минимизировать свои усилия. И мир прав. У него свои задачи. А вот задача начальника коммерческого подразделения - обеспечить результативность бизнеса. При помощи такого вот «краткого» перечня обязанностей:

  •  стратегическое планирование развития отдела продаж;
  •  ассортиментное и финансовое планирование;
  •  координация с другими структурными подразделениями компании;
  •  анализ динамики продаж, ценовых и ассортиментых трендов, рыночной ситуации;
  •  поддержание клиентской базы в рабочем состоянии;
  •  разработка каналов сбыта;
  •  помощь в проведении переговоров, повышение статуса переговоров;
  •  методическая помощь, обучение сотрудников подразделения методам и формам работы с клиентами;
  •  «фильт» и проверка информации;
  •  поддержание дисциплины в отделе и контроль выполнения обязанностей;
  •  постановка и контроль выполнения задач;
  •  оценка результатов;
  •  разработка стратегии продаж;
  •  контроль за ведением документации и отчетности;
  •  организация соревнования между сотрудниками;
  •  разработка мотивационных программ;
  •  разработка и реализация кадровой политики;
  •  согласование интересов торговых представителей;
  •  организация и проведение собраний;
  •  работа с жалобами и конфликтам;
  •  работа с ключевыми клиентами и т.д.

Кроме обязанностей существуют еще и требования к данной позиции: высшее образование, дополнительное образование в сфере продаж, знание основ менеджмента, маркетинга, ценообразования, форм и методов проведения рекламных акций, порядка разработки бизнес-планов, знание характеристик и особенностей продаваемой продукции, опыт работы в сфере руководства продажами от 3 лет, коммуникабельность, управленческие навыки, стрессоустойчивость и т.д.

Лирическое отступление

Компетентность американского управленца представляется в пяти аспектах: стратегическом, социальном, функциональном, управленческом, профессиональном (таб. 21).

Компетентность американского управленца

Содержание

Стратегическая

Умение мыслить стратегически, системно, перспективно;

способность решать проблему и создавать безопасные отношения

Социальная

Умение работать в высокоорганизованной команде;

мотивировать; убеждать; учиться, принимать инновации; разрешать конфликты.

Быть обаятельным

Функциональная

Умение принимать решения; проявлять инициативу; гибкость;; выносливость

Управленческая

Ответственность; авторитет поведение руководителя;

Умение убеждать

Профессиональная

Компетентность: университетское образование; опыт линейной и штабной работы;

работа в большинстве функциональных областей;

зарубежный опыт работы;

иностранные языки

Таб. 21

Компетенции американского управленца (по материалам www. riskm.blox.ua)

Столь обширному (в нашей или американской редакции) «табелю о рангах» соответвует немного специалистов. Поэтому большинству фирм приходится довольствоваться вариантами попроще. Так или иначе, вне зависимости от уровня комерцы появляются в компаниях либо со стороны, либо из недр собственных коллективов. Каждый способ имеет свои плюсы и минусы.

Стадо баранов може затоптать своего вожака, стая волков - загрысть

Собственный сотрудник выдвинутый на рукововодящую должность, как правило, «звезда»-продаж, часто, если не всегда плохо справляется с управлением и коллективом, и процессом. Человеку не хватает: знаний, кругозора, навыков аналитика, мотивации. Он не умеет отвечать за других, не может подчинить себе бывших коллег. Вдобавок, при переходе специалиста с «полевого» уровня и на административный, он реально теряет в деньгах.

Лирическое отступление

Первые кандидаты на должность руководителя ОП – звезды, как правило:

  •  индивидуалисты, поэтому плохо «играют» в команде;
  •  интуитивны, поэтому плохо анализируют, контролируют, объясняют;
  •  самодостаточны, поэтому привыкли отвечать только за себя.
  •  Сомнительное удовольствие управлять другими не несет им ничего, кроме хлопот.

Обратной стороной медали становится то, что, вне зависимости: заладились у нового начальниа дела или нет, компания теряет приличный кусок прибыли. Ведь руководителю (чтобы он занимался делами отдела, а не собственными)  часто запрещают совершать сделки. Если же он совмещает управленческие и менеджерские функции, то теряя время на подчиненных, становится малоэффективен.

Лирическое отступление

Каждая система имеет свои достоинства и недостатки. Не занимаясь продажами, руководитель не представляет, что происходит на рынке и превращается в сотрудника по статистике. Занимаясь -- за текучкой теряет возможность стратегически мыслить и ставить новые задачи.

Нивелировать недостатки и усилить позитивные моменты каждой системы способен некий промежуточный управленческий микс, при котором руководитель отдела продаж не совершает продажи, но курирует работу со VIP-клиентами всего отдела. Так как VIP-ы приносят основную часть прибыли, задача руководителя поддерживать с этими людьми постоянный контакт. Темы коммуникаций могут касаться непосредственно менеджерских обязанностей или же носить функции развивающие отношения с клиентами. Так или иначе, данный подход решает сразу несколько важных задач: «привязывает» выгодных клиентов не к менеджеру, а к компании, а также позволяет понять потребности клиента и под них формировать новые предложения.

Только имея непосредственное и постоянное общение с VIP-клиентами можно понять, довольны ли клиенты работой компании, чем именно они довольны, что хотели бы получать в дальнейшем, а главное — какие перемены назревают на рынке сейчас и появятся в будущем

С «варягами» тоже масса проблем.

Во-первых, новый шеф может не справиться с новой командой. Продажи – очень индивидуалицированный процесс, поэтому корпоративный стиль одной компании не подходит выходцу из другой.

Во-вторых, новый начальник ОП «влетает в копеечку» еще до вступления в должность. Не взирая на кризис на рынке труда -- острый дефицит квалифицированных руководителей ОП. Поэтому хорошего специалиста среднего или высшего управленческого звена можно заполучить, только воспользовавшись услугами рекрутеров или предложив серьезный бонус. А это довольно дорогое удовольствие.

В-третьих, определенное время (порою до полугода) у нового босса уходит на адаптацию: ознакомление с продукцией компании, ассортиментом, ценовой политикой и политикой взаимоотношений с поставщиками, клиентами, коллегами, руководством.

Дилемма «свой или чужой» -- далеко не единственная. Выбирая человека на должность шефа ОП, лидеру предстоит решить: должен ли руководитель отдела быть профессионалом от продаж или ему достаточно уметь управлять любым рабочим коллективом? К сожалению, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Без навыка продаж начальнику продразделения сложно управлять отделом. Без опыта управленца он не может поставить системные продажи. Посему вывод: учиться. Управленцу надо осваивать сейл-менеджменту. И не по книжкам, а в жестких «полевых» условиях. Продажнику -- изучать менеджемент, и практический, и теоретический.

Лирическое отступление

Чтобы наладить работу ОП, руководитель отдела должен должен быть одновременно хорошим продавцом и хорошим управленцем. Что встречается крайне редко, слишком уж различные при этом задействуются функции. Управленцу надо быть настойчивым, в то время как основная черта менеджера по продажам – гибкость. Если благодаря природной настойчивости человек превратился в классного продавца, он и руководителем окажется хорошим. Если же хорошим продавцом он стал благодаря гибкости, управлять будет очень трудно. Гибкость подразумевает необходимость «прогибаться» под персонал, ситуацию, систему, то и дело возникающие трудности в взаимоотношениях с другими отделами

Качество руководителя отдела продаж определяются из того, насколько эффективно он выстроил работу ОП продаж, как систему

Для неопытного специалиста-управленца главной и самой актуальной задачей является: научиться взаимодействовать с подчиненными, и овладеть навыками личной эффективности. Эффективность управления подчинением укладывается в рамки «управленческой триады», которая состоит из:

  •  постановки задач (таб. 22 ),
  •  делегирования полномочий (таб. 23);
  •  контроля полученных результатов (таб. 24).

Управленческая составляющая

Форма

Результат (надо спрашивать)

Не предъявлять претензии, к

Постановка задач

Общая («Надо сделать это…»

«Сделано ли это?»

тому, что сделано не тем способом, не в к тому времени и т.д.

Пошаговая инструкция («Вы должны сделать:

  1.  
    1.  
    2.  …»

Пошаговый контроль исполнения инструкции

отсутствию инициативы

Таб. 22

Способы постановки задач

Существуют два подхода к реализации управленческих решений:

  •  ориентация на конечный результат. (Победа любой ценой)
  •  ориентация на подготовку решения.

Методом, объединияющим оба подхода, является делегирование полномочий Делегирование полномочий позволяет преодолеть зависимость между руководителем, вынужденным отвечать за качество и сроки выполнения работ, и работниками, вынужденными подчиняться требованиям для достижения качества и сроков

Управленческая составляющая

Правила

Делегирование полномочий

подобрать сотрудников;

распределить обязанности и ответственность; контролировать, координировать, стимулировать рабочий процесс и текущие результаты;

оценивать работу персонала (позитивно по форме и конструктивно по сути);

пресекать попытки возвращения полномочий

Таб. 23

Правила делегирования полномочий

Не может управлять другими тот, кто не в состоянии управлять самим собой. (Английская пословица)

Контрольь

Характеристики

Этапы

Виды и средства

выработка стандартов и

критериев

Предварительный (осуществляется до начала

работ).

Средства: реализация определение правил, процедур и линий поведения

сопоставление с ними реальных результатов

Текущий (осуществляется в ходе проведения работ).

Средства:

проверка работы

подчиненных, обсуждение проблем и предложений по усовершенствованию

работы

принятие корректирующих решений

Заключительный (осущесвляется после завершения работы).

Позволяет:

получить информацию, необходимую для планирования аналогичных работ;

способствует мотивации

Таб. 24

Этапы и характеристики процесса контроля

Что касается личной эффективности, то она включает в себя три блока:

  •  осознанность (понимание, что ты хочешь для себя, зачем это нужно, что готов для этого сделать и т.д.);
  •  управление личными ресурсами (время, здоровье, деньги и т.д.)
  •  качество общения.

Лучший стиль управления отделом продаж – демократия. Но особого толка. Это значит, что при необходимости руководитель дает своим подчиненным полную свободу действий, а затем также свободно забирает все, если это нужно. Главенствующий принцип такой демократии: управлять, объединяя справедливость с ситуативной этикой

Но не стоит строить особых иллюзий в отношении возможностей руководителя отдела продаж. Если за его спиной нет команда профессионалов, он – бессилен. Великий и могучий человеческий фактор поставит на колени любого даже самого лучшему коммерца.

Что же мешает сотрудникам отдела продаж быть продуктивными, успешными и решительными? Первая причина: страх. К примеру: «продавливая» сделку, менеджер сулит покупателю всевозможные блага, часто невыполнимые, и надеется при этом как-то выкрутиться из ситуации. Увы, наступает час расплаты, клиенту надо сказать правду, но продавец молчит. Как долго он будет оттягиваться неприятный разговор? Состоится ли он вообще? Примет ли на себя данный специалист ответственность за чрезмерную инициативу? Неизвестно. Или, договариваясь с клиентом, менеджер согласился на приемлимые, но не стандартные условия сделки. Время поджимает, надо поставить руководство в известность, однако менеджер скрывает правду, опасаясь получить «по шапке» за превышение полномочий. Но это частные проявления страха. В общем случае вся деятельность продавцов пронизана страхом перед

  •  товаром (дорог, низкого качества, не нужен покупателю и т.д.);
  •  самим собой (не получится, не справлюсь, не сумею, не знаю и т.д.);
  •  компанией (получу выговор, обманут, лишат премии и т.д.);
  •  клиентами (не будут слушать, проявят пренебрежение, откажут и т.д.);
  •  рынком (у клиентов товар лучше, дешевле, востребованнеее и т.д.);
  •  жизнью (сколько можно рисковать, не зарабатаю в этом месяце ничего и т.д.)

Самое неприятное: лекарств от страха не существует. Есть лишь способы сделать поведение человека более адекватным («Глаза боятся, а руки делают». Однако силой человека изменить нельзя. Только в добровольном порядке в сознании человека утверждаются новые истины. Поэтому задача лидера, желающего иметь эффективный персонал, «разбудить» людей и подтолкнуть к переменам!

Основу современного сейл-менеджмента составляют самоуправление, гибкость, прагматизм, обучаемость -- качества, которые сами по себе проявляются в людях крайне редко, но которые вполне возможно «привить» и взрастить в себе и других.

Сегодня, как, впрочем и всегда, лидеры упрекают подчиненных (в данном случае – сейлов) в недостатке ответсвенности и инициативы

Лирическое отступление

Сотрудник говорит: «Я такой, какой есть. Я не могу, не хочу меняться», -- и продолжает делать те же ошибки, получая те же результаты, обрекая компанию и себя на те же минимальные доходы. Чтобы пресловутый человеческий фактор превратится для компании в самый важный и нужный -- человеческий ресурс  лидеру надо изменить систему убеждений своих сотрудников и помочь им стать (в нужной для компании степени) лидерами. Альтернатива такому решению -- отлаженный менеджмент и внедрение такой модели бизнес-процесса, работа в котором походит на конвейер, а обслуживающий процесс персонал отличает низкая профессиональная подготовка и 100%-заменяемость.

Если все время делать одно и то же, то и получаться все время будет то же самое

В каждой фирме среди менеджеров по продажам есть лидеры, лодыри и безуспешные старатели. Первых, естественно, меньшинство. Вторых -- сколько ни терпят, а когда-нибудь увольняют. А вот третья самая многочисленна группа, невзирая на различные мотивационные и стимулирующие схемы, остается инертной массой и представляет собой «руду», из которой можно и нужно добывать золото.

Один из основных признаков «руды» -- пассивность. Такие люди, обвиняют в своей неуспешности семью, школу, родителей, правительство, невезение, кризис. Не попадают в этот бесконечный список и, стало быть, не виновны в бесчисленных проблемах с клиентами, сослуживцами, начальством, только сами обладатели среднестатистических зарплат.

Специалисты объясняют этот социальный феномен (по-другому не скажешь: крайне нуждаясь в деньгах, люди не стремятся их зарабатывать) особой ментальностью нашего народа, отторгающей в большинстве своем западную доктрину «цель-деньги». Почему же так происходит? Специалисты считают, что прагматичные западные институты апеллируют к индивидуалистическим началам, которые в силу традиционного славянского общинного уклада и отработанной столетиями привычки подчиняться очень ослаблены в восприятии современных людей. Следствием чего и становится дефицит личной ответственности. Ощущая себя частью группы, человек перекладывает на группу (или другого человека) и ответственность за себя.

«Я старалась, а он отказал…», «Что я могу, он директор, к нему не пробиться…»

Однако ментальность – не повод опускать руки. Примеров того, как другие народы меняли свою ментальность в истории достаточно. Американские первопоселенцы – выходцы из беднейших слоев стран Европы на новой Родине получали столько земли, сколько могли обработать. Благодаря ответсвенности за принятое решение вчерашние бедняки избавлялись от психологии пораженчества, характерной для изгоев общества и формировали новые социальные стандарты, основанные на идеях лидерства. То же самое происходило на протяжении нескольких веков с бывшими крепостными, переселившимися в Сибирь. Переставая быть рабами, самостоятельно определяя размер земляного надела, трудозатраты и успех своей деятельности, люди менялись, становились сильнее увереннее, инициативнее. Классический пример изменения сознания народа приводит библия. Желая искоренить в своем народе привычку к рабству, Моисей водил евреев по пустыне 40 лет.

Однако ждать полвека, пока на постсоветском пространстве появится новое поколение людей, характерной чертой которых станет активная жизненная позиция и стремление зарабатывать, -- не самое лучшее решение. Хорошие менеджеры нужны бизнесу уже ейчас. Поэтому создать их – архиважрнейшая задача для бизнеса.

Существует два пути решения этой непростой задачи.

Продажи -- одна из немногих сфер деятельности, где возраст, образование, внешность и т.д. не мешают человеку состояться. Здесь можно и должно много зарабатывать. И задача лидера заключается в том, чтобы зародить эту мысль в сознаие своих сотрудников

Лирическое отступление

Когда речь идет о лидерстве, о личной эффективности, о роли, которую реализует в своей жизни человек, все достаточно однозначно. Мир делится на победителей и аутсайдеров, без полутонов. Аутсайдер пассивен и отказывается самостоятельно влиять на динамику своих доходов. Он осознает, что денег не хватает, что денежный поток зафиксирован, но мирится с этим. Из людей с пораженческим стилем мышления не получаются хорошие продавцы. Победители, напротив, в рамках собственного бизнеса, или работая на кого-то, занимают в жизни активную позицию по любому вопросу, считают себя хозяевами своей жизни и доходов, и никогда не останавливаются на достигнутом.

Первый: «заразить» персонал лидерством.

Второй: «вылечить» от страхов.

Система убеждений лидера:

  •  целеустремленность (лидер всегда ставит перед собой грандиозные цели и обязательно достигает их);
  •  амбициозность (цель лидера всегда превышает его возможности в тот период, когда он эти цели формулирует);
  •  интуитивность (большинство решений, которые принимает лидер в бизнесе и жизни, основаны на ощущениях, что, в свою очередь, позволяет быстро действовать);
  •  активность (в единицу времени лидер совершает больше действий, чем обычный человек; из высокой частоты действий чаще рождается желаемый результат);
  •  настойчивость (неудачи никогда не останавливают лидера на пути к намеченной цели и являются лишь толчком к еще большей активности);
  •  тотальное лидерство (лидер всегда и везде стремится быть первым и лучшим; но борется он, как правило, не с кем-то, а с самими собой, стараясь, каждый день превосходить себя вчерашнего);
  •  верность таланту (рано или поздно лидер начинает заниматься только тем, что ему действительно нравится, реализуя свои способности с максимальной самоотдачей);
  •  «железная» воля (воля - это самодисциплина на пути к достижению цели; это неотвратимость достижения результата, это полная честность перед самим собой и огромное трудолюбие);
  •  общительность (лидер умеет создавать и расширять круг знакомых, поддерживать необходимые отношения, помогать другим в решении их проблем как личного, так и служебного характера; это человек с большим чувством юмора и самоиронии);
  •  жизнелюбие (лидер обожает удовольствия: физическиеэмоциональные, интеллектуальные; любит риск и путешествия)

Именно «правильные» (с точки зрения успешности) установки и убеждения, лежащие в основе поведения лидера, приводят к высоким результатам. Так работает цепочка, по которой реализуется событие: убеждение -- действие -- результат.

Когда лидер ставит перед собой цель, действует, но не достигает цели, он адекватно оценивает неудачу (я получил опыт – это тоже результат) и пытается извлечь из ситуации максимальную выгоду (в других случаях за учение мне пришлось заплатить деньги). Выгода нивелирует эмоциональный стресс от неудачи, после чего, успокоившись, лидер пытается понять: что было сделано не так (действие) и почему (какие убеждения лежат в основе поступков). Вернувшись по цепочке назад можно «вытащить» мировоззренческую доктрину, которая продиктовала сознанию истинное поведение. Например, выяснив, что базовая установка человека: «мне всегда не везет», можно быть уверенным: деятельность не была на 100%-результативной. Ведь над каждым шагом нашего героя домокловым мечом висела мысль о тщетности усилий, о напрасной трате сил, времени, о невозможности победы, о будущем разочаровании, поэтому он упускал подвернувшиеся возможности, неверно оценивал факты, не ввязывался в рисковые ситуации и т.д. Между тем, только решив идти до конца, человек выкладывается сполна и действительно делает все, что можно и нельзя для победы.

Взгляды менеджера по продажам на жизнь являются базисом, на который опираются навыки, полученные во время обучения и организационные и интеллектуальные изыски, используемые в компании. Чтобы взгляды не мешали развитию бизнеса их следует привести «в соответствие» с нужными установками (таб. 25).

Принципы успешного человека

Установка

Личной ответственности

Я -- хозяин своей жизни и отвечаю за все, что со мной происходит

Мысль материальна

Я отвечаю за качество своих мыслей

Отношение к неудачам

Любая неудача -- это опыт, возможность научиться чему-то,

Здоровое прагматичное тщеславие

Я - №1 на своем уровне.

Успех начинается с горизонтальной карьеры. Только освоив суммарный набор компетенций, посредством которых решаются задачи на одном уровне, можно подниматься на следующий

Таб. 25

Установки на успех

Одна из систем взглядов, которые помогают повышать внутреннюю силу и увеличивать взятую на себя ответственность, называется ЯДРО.

Я-- «Я» (то есть личность)

Ответственность начинается с утверждения «я». «Я так считаю, это моя жизнь, я отвечаю за все в своей жизни».

Практическая рекомендация: надо научить менеджеров употреблять слово «я» и избегать оборотов, уменьшающих ответвенность, вроде: «все знают. что…, так принято…» и т.д.

Д -- «Действовать».

Ответственность не бывает пассивной. Активность -- это «я» на уровне тела.

Практическая рекомендация: надо научить менеджеров действовать, невзирая ни на что: «Лучше сделать и жалеть, чем ни сделать и жалеть…»

Р -- «Рисковать». Чтобы не бояться, надо относиться к происходящему -- как положительному, так и отрицательному -- как к опыту.

Практическая рекомендация: надо научить менеджеров просчитывать и минимизировать риски.

О -- «Открыться».

В открытом состоянии просыпается интуиция.

Практическая рекомендация: надо научить менеджеров верить в себя, Бога, деньги…

ЯДРО, как и прочие системы личностного роста, появились давно. Но не стали панацеей из-за личностной разбалансировки. Представим, менеджер по продажам сидит у телефона, смотрит с ненавистью на аппарат, слушает краем уха напутствия руководителя отдела и думает: «Зачем я тут время перевожу? Все равно никому наш товар не нужен».

«Понял? Сделаешь?» -- спрашивает шеф, желая получить обратную связь. Менеджер с тяжким вздохом роняет:

«С моим счастьем только такие сделки затевать…»(вот она установка!)

Не стоит гадать, каков будет результат будущих переговоров. Ведь мысли, слова, убеждения и действия специалиста направлены в разные стороны.

Психологи советуют: хотите быть успешным, отслеживайте:

  •  что говорите (наш герой считает себя неудачником и этим предопределяет судьбу сделки);
  •  как действуете (он ненавидит телефон -- орудие труда, пренебрегает полезной информацией от шефа, но послушно исполняет указание);
  •  о чем думаете (мысли-то пассивные донельзя: товар никому не нужен, время проходит совершенно бесполезно);
  •  во что верите (менее всего наш герой верит в товар, себя и компанию, а без этого успех в продажах невозможен по определению),
  •  и, обнаружив «расфокусировку», старайтесь свести все к «общему знаменателю».

Остается маленький вопрос: как заставить/подтолкнуть другого к изменениям? В принципе «очень просто». Словом и делом. То есть, убеждая и подтверждая слова примерами.

Технологически это выглядит следующим образом: менеджерам надо

  •  рассказывать, зачем им быть лидерами;
  •  «прокачивать» идею «Вот станете лидерами-заработаете много денег -- и будет вам счастье»;
  •  преподнести идею «коллекционирования» своих и чужих успехов;

Лирическое отступление

Достижения лучше записывать. Причем по плану. К примеру, норма -- пять побед в день, четыре собственные и одна чужая, но на тему близкую человеку (чужие не актуальные подвиги не убеждают). К своим подвигам не стоит проявлять особую строгость. Достижением может считаться любая заслуживающая минимального внимания мелочь. Главное, накопить багаж таких мелочей, чтобы в сознаии закрепился образ хронического победителя, везунчика. Что касается чужого опыта, то им нужно «лечить» собственные комплексы. К примеру, кто-то переживает из-за возраста, поэтому ему будет полезно знать, что кто-то другой сделал состояние, будучи в зрелых годах. А если это сделал кто-то, почему бы не повторить или не превзойти чужое достижение? Человек – это сумма его качеств и то, что он хранит в памяти. Если основа «коллекции» -- успехи свои или чужие -- он победитель. Если поражения – аутсайдер.

  •  посоветовать, не общаться с пораженцами и взять за пример для подражания успешного человека;
  •  рассказывать «как я начинал» и «что бы я сделал на твоем месте» -- это будут способствовать популярности лидера и подтолкнет к мысли -- «вот он живой и реальный победитель, раз он ЭТО сделал, почему мне бы не попробовать! Тем более, что теперь я знаю КАК!
  •  устраивать раз в неделю «разбор полетов» и обсуждение острых ситуаций (это расширяет набор инструментов каждого сейла и придает уверенность);
  •  читать интересные публикации и превращать каждое собрание в мозговой штурм;
  •  проводить тренинги личностного роста (если денег на внешнее обучение нет, следует проводить внутренние тренинги, вплодь до того, что №1 либо коммерц, либо сами сотрудники по очереди будут готовить «политинформацию» на 15-20 минут);
  •  научить сейлов: наблюдать за собой, как бы со стороны, анализировать свои сильные и слабые стороны, присматриваться к «сильным игрокам» и разгадывать тайну их успеха.

Однако…все быть лидерами не могут. Да и не нужно компании столько лидеров. С ними мороки не оберешься. Вполне достанет, если сейлы начнут в своей деятельности руководствоваться здравым смыслом, а не комплексами и страхами.

Для развенчивания последних, специалисты предлагают свои технологии.

Согласно опросам, типичными страхами являются:

  •  страх неудачи;
  •  страх перед отказом;
  •  страх финансового краха;
  •  страх оказаться недостаточно хорошим

Логические решения.

Способ 1. Создать привычку действовать, несмотря на страх. Установка: «Да мне страшно, но я сделаю это».

Способ 2. Представить самые худшие последствия того, что вызывает стах.

Самый сильный страх – это страх неизвестности. Представляя худшую ситуацию, человек рассеивает неизвестность и тогда может увидеть риски, с которыми можно работать уже в логическом ключе. Однако если после оценки худшего варианта страх не уходит, возможно ситуация действительно настолько плоха, что делать ни каких шагов не следует.

Способ 3. Разобраться с причиной.

У каждого страха -- своя причина. Если менеджер боится получить отказ от клинета, незачем бороться со страхом. Надо разобраться и найти ошибки, из-за которых отказы происходят.

Способ 4. Разбить большой страх на много маленьких, найти самый болезненный, «полечить» его, ибо «всех «малышей» по очереди.

К примеру, менеджер боится проводить переговоры с клиентом. Чтобы решить эту проблему с ним можно провести «репетицию» переговоров и по мере развития «сюжета» обнаружить слабые стороны. Иногда основой больших страхов являются сущие мелочи. Один из менеджеров боялся, что в кабинете собеседника, ему не предложат сесть и по этому сильно комплексовал.

Способ 5. Не читать чужие мысли.

Очень часто страх возникает из-за внутреннего диалога, который сам с собой ведет человек: «Я знаю, у них в компании сейчас мало денего, поэтому он не купит товар». Осознав, что это иррациональные мысли, что он меряет нынешнюю конкретную ситуации старым опытом или собственной фантацией, человек может отказаться от неправильных мыслей: «На самом деле я не знаю какое материальное положение в компнании и насколько клиент хочет и готов купить товар. Поэтому я не буду выдумывать и пугать себя.

Способ 6. Переименовать себя.

Страх – это эмоциональная реакция на логическую оценку своих возможностей. «Кто меня пустит к директору, я -- простой менеджер», -- думает сейл. Однако логика всегда условна. Оценивать себя и директора можно по разным критериям. Например: он – начальник, я – дурак. Или: я – умный и классный спецалист, а он в моем товаре -- полный профан.

Способ 7. Спросить себя: почему?

Страх своей несостоятельности («Чтобы совершать дорогие сделки, я должен сначала научиться делать дешевые…», «я не могу» ) -- это рубикон, который многим сейлам так и не удается перейти. Выбраться из этой ловушки можно при помощи вопросов: «Почему я должен сначала учиться дешевым сделкам? Почему я не могу?» Такой допрос освобождает сознание от стереотипов и возращает возможность мыслить конструктивно.

Способ 8. Вооружиться знаниями.

Знания – сила, которая на корню убивает стах. Поэтому сейлы должны назубок знать все, что относится к сфере их деятельности.

Способ 9. Помнить о цели.

Если сейлам почаще говорить о деньгах – цели, ради которой они работают, то страху придется «бороться» уже не с безоружным сознанием, а вооруженным силой стяжательства -- желания заработать больше.

Способ 10. Напоминать о конкретной цели.

Зная свой персонал, зная побудительные причины каждого сотрудника «страшное» поручение можно переименовать в возможность реализации личной цели. «Я знаю, как тебе нужны деньги, поэтому именно тебе даю новый товар. Тут, конечно, дел выше крыши, зато навар будет густой…»

Или: «Ты же хочешь купить машину, вот или и сделай компанию «Пупкин и сыновья»!»

Способ 11. Быть реалистом.

Страх возникает, когда ожидания слишком велики. Но размеры ожиданий можно и нужно контролировать. В первую очередь по эмоциональной составляющей. Каждая сделка – это соревнование, в котором бывает и прогрыш, и выигрыш. Поэтому надо приучить персонал относиться к работе конструктивно. Победил – хорошо. Проиграл – не беда. Тут не удалось – в другой месте получится.

Способ 12. Ставить цели пропорциональные своим ресурсам.

Физкультурник-любитель не получит олимпийскую медаль. Кишка тонка. В продажах ситуация аналогичная. Выше головы удается прыгнуть единицам. Поэтому слабым продавцам – большим любителям бояться надо ставить невысокие цели по его возможностям и помогать их реализовывать.

Способ 13. Сжечь адреналин.

Страх провоцирует в организме выброс адреналина. Чтобы «погасить» его, надо больше двигаться. Если такой возможности нет, можно напрягать мышцы тела.

Способ 14. Вести себя как победитель.

Надев на себя маску «профессионального победителя» можно не только скрыть страх, но и ощутить себя смелым и удачливым. Так срабатывает связь между телом и мозгом. В обычном случае правила игры диктует мозг, отражая свое состояние на невербальном уровне. Поэтому человека, обуреваемого страхом, легко узнать по походке, позе, движениям, взгляду. Однако работает и обратная связь: от физики тела к уму. Тогда победительная «невербалка» заставляет ум принять навязанную реальность за истину и включить соответвующее состояние уверенности в своих силах.

Эмоциональные решения.

Способ 15. Настроиться на поступок.

Страх вызывает сомнения, они «рисуют» в уме человека картины будущего провала, вызывая тем самым, дополнительную волну негативных эмоций. Которые в свою очередь, «убивают» решимость действовать. Но если на пути страха поставить «баръер» из позитивных картинок, то волна эмоций обретет позитивную окраску и усилит готовность действовать. Поэтому человек должен концентрироваться на хорошем (я-сильный, мне везет, Бог любит меня!), поддерживать позитивный настрой и, главное, впрок заполнять разум хорошими картинанками.

Спосбо 16. Повысить собственную самооценку.

Есть такая закономерность: чем лучше о себе думает человек, тем меньше страхов он испытывает. Самооценка как бы охраняет от страха. Поэтому для продавцов так важно уметь относиться к себе с уважением. И получать подтверждения этому от мира.

Способ 17. Научиться верить.

Вера позволяет человеку ослабить внутреннее напряжение и уменьшить ощущение ответвенности Установки: «Как судьба распорядится, так и будет. Бог обо мне позаботится. У нас в  семье всем везет. У меня сильный ангел-хранитель» и т.д. -- придают дополнительные силы и гасят страх. Ведь предмет веры: Бог, Высшие Силы, ангел-хранитель, родовая черта, как бы выступают гарантом безопасноси и залогом успеха. При этом, чем больше вера, тем больше энергии может получит человек. Что интересно, предметом веры может быть и сам человек, когда он верит в себя: «У меня всегда все хорошо!»

Комбинированные решения.

Способ 18. Подготовиться к поступку.

Уменьшить или даже «убить» страх можно

логически проанализировав ситуацию, задав себе (или собеседнику) вопросы:

  •  Чего я боюсь? (К примеру: боюсь идти на встречу с клиентом).
  •  Почему я боюсь? (Потому, что он не захочет купить мой товар).
  •  Почему он не захочет? (Потому что товар дорогой).
  •  Значит, я боюсь не встречи с клиентом, а того, что клиента отпугнет высокая цена товара? (Да).
  •  Но эта цена оправдана? (Да, у нас сбалансированы цена и качество).
  •  Тогда надо ли боятся? (Хорошо. А вдруг я не справлюсь презентацией?)
  •  А как я обычно справлялся с презентацией? (Нормально)
  •  Так чего я боюсь в этот раз? Мой страх рационален? (Нет)
  •  Зачем же тогда бояться? (Незачем)
  •  Кстати, а чего я боюсь больше: встречи с клиентом или не получить зарплату в конце маесяца? (Зарплата важнее страха).
  •  Стало быть, бояться нечего, а клиент – всего лишь возможность заработать деньги? (Получается, что да)

Тщательный анализ страха способен успокоить любого зравомыслящего человека. Однако, если допрос с пристрастием не решает проблемы следует перейти ко второй части процесса. Страх -- это эмоция, а эмоции всегда сильнее логики. Поэтому надо бороться с врагом его же оружием. Хорошо помогает уничтожить страх визуализация. Специалисты советуют: надо сесть и спокойно и обстоятельно воображать, прокручивать в уме «фильм» про то, что следует сделать. Ум не может отличить воображаемые события от реальных и будет гасить страх. Ведь на подсознательном уровне события уже происходят. На этой технологии  основан метод самовнушения.

Смелость -- это не отсутствие страха, а умение действовать вопреки ему

Способ 19. Создать позитивный взгляд на жизнь.

Дети воспринимают мир, как возможность для развития. Страхи появляются позже, как реакция на действительность и, накопившись со временем формируют пессимистический взгляд человека на самого на себя, окружающий мир и будущее. По сути происходит следующее: в мозгу существуют два оценочных блока «хорошо» и «плохо» и при объективном взгляде на происходящее человек тестирует сигналы в обеих инстранциях, затем сравнивает результаты и выносит вердикт. Однако жизненный опыт и внешняя среда делают один из блоков доминирующим и тогда человек оценивает информацию лишь там. Но это всего лишь привычка. Если человек понял, что негативное восприятие не больше чем приобретенный рефлекс, а отнюдь не реальная оценка ситуции, он может научиться по-новому реагировать на мир. Для этого следует усилить позитивный блок.

«Если у меня будет 3 часа, чтобы, срубить дерево, то я 2 часа потрачу на то, чтобы наточить топор». Авраам Линкольн

Делается это посредством аффирмации -- многократного повторения краткой фразы, содержащей словесную формулу, которая закрепляет требуемый образ или установку в подсознании человека, способствуя улучшению его психоэмоционального фона. Так делала героиня Ирины Муравьевой, внушая себе, что она – самая обаятельная и привлекательная. Кстати, формулировка эта ошибочна. Мозг – хитрая машина и для относительного критерия «самая» может потребовать данные сравнения. Посему при создании аффирмации следует придерживаться определенных правил:

  •  утверждение должно быть сформулировано как состоявшийся факт (ты – сильный переговорщик, я – классный менеджер));
  •  нельзя употреблять частицу «нет» (фраза «ты не боишься встречи с клиентом» будет ошибкой);
  •  утверждение должна быть кратким (не более пяти слов)
  •  повторение формулы не должно быть механистическим, оно должно вызывать эмоциональный отклик (то есть «лечить» человека, не испытывающего в этом потребности, бессмысленно);
  •  повторять аффирмации можно про себя, вслух, записывая, даже напеваять. Время – минимум 10 минут.

Лирическое отступление

Для тех, кто не очень верит в силу слова – отрывок из романа Б. Полевого «Повесть о настоящем человеке».

Герой романа Алексей Мересьев – военный летчик, лежит в госпитале, ему ампутировали ноги, он в депрессии…

«Комиссар не оставил  своих  попыток  «отомкнуть» его. Однажды,

находясь в обычном состоянии равнодушного оцепенения, Алексей  услышал комиссарский бас:

  - Леша, глянь: тут о тебе написано.

  Степан Иванович уже нес Мересьеву журнал. Небольшая статья была

отчеркнута карандашом. Алексей быстро пробежал глазами отмеченное и не встретил своей фамилии. Это была статейка о русских летчиках времен первой мировой войны…

  - Читай, читай, прямо для тебя, - настаивал Комиссар.

  Мересьев прочел. Повествовалось в статье о русском военном летчике,

поручике Валерьяне Аркадьевиче Карповиче. Летая над вражескими позициями, поручик Карпович был ранен в ногу немецкой разрывной пулей «дум-дум». С раздробленной ногой он сумел на своем «фармане» перетянуть через линию фронта и сесть у своих. Ступню ему отняли, но молодой офицер не пожелал увольняться из армии. Он изобрел протез собственной конструкции…долго и упорно занимался гимнастикой, тренировался и благодаря этому к концу войны вернулся в армию. Он служил …и даже, как говорилось в заметке, «порой рисковал подниматься в воздух на своем аэроплане»…

  Мересьев  прочел эту заметку раз, другой, третий…

Вся палата безмолвно наблюдала за Алексеем.

  - Прочел? - хитровато спросил Комиссар. (Алексей молчал, все еще бегая глазами по строчкам.) - Ну, что скажешь?

  - Но у него не было только ступни.

  - А ты же советский человек.

  - Он летал на «фармане». Разве это самолет? Это этажерка. На нем

чего не летать? Там такое управление, что ни ловкости, ни быстроты не

надо.

  - Но ты же советский человек! - настаивал Комиссар.

  - Советский человек, - машинально  повторил Алексей, все еще не отрывая глаз от заметки; потом бледное лицо его осветилось каким-то внутренним румянцем, и он обвел всех изумленно-радостным взглядом.

  Ночью он не сомкнул глаз…то и дело доставал журнал и при  свете ночника смотрел на улыбающееся лицо поручика. «Тебе было трудно, но  ты все-таки сумел, - думал он. - Мне вдесятеро труднее, но вот увидишь, я тоже не отстану»...

Как известно, герой книги Мересьев (также как реальный прототип Алексей Маресьев), после ампутации ног, вернулся в авиацию и летал даже после войны.

Профессиональные решения.

Способ 20. Вернуть на землю.

Страх перед продажами, в большинстве своем, следствие каши, царящей в голове продавца. Поэтому для для начала надо разобраться о чем думает сейл. К примеру, как понимает поставленную перед ним задачу.

--Что вы продаете рекламодателю? – спросили менеджеров по продаже рекламы в одной из компаний.

--Возможность получить клиентов, -- последовал ответ.

--А если клиенты после публикации не появлялются, что это значит?

--То, что реклама не сработала.

--Следовательно, вы сделали плохую продажу?

--Да. Клиенты так обычно и говорят: «Я больше не буду у вас размещаться. Отдачи ни какой».

Но разве в задачу журнала входит обеспечение компании-рекламодателя клиентами? На увеличение продаж рекламодателя влияет масса факторов, среди которых рекламный носитель и его возможности играют довольно скромную роль. Поэтому надо вернуть менеджеров на землю и разъяснить: доходы рекламодателей – не ваша забота, журнал обещал донести информацию до целевой аудитории и донес, дальше трава не расти. Так же сейлам следует предложить донести эту идею до клиента. Реклама не решает вопросы сбыта, она лишь -- один из способов продвижения.

Другая типичная ситуация: продавая не очень качественный товар менеджеры испытывают стыд, будто обманывают покупателя. Но виноваты ли они в чем-то? Нет. Бизнес есть бизнес. Рынок выстраивает соотношение цена-качество, управляет спросом и приводит покупателя к тому товару, который ему нужен. А желание быть честным, одолевающее менеджера, надо трансформировать в честную презентацию, где максимум внимания будет уделено ключевой преимуществу товара – его низкой цене.

Менеджер по продажам -- профессия, рискованныя по определению. Постоянные жесткие переговоры, вторжение в личное пространство потенциального клиента, вечные «нет», ориентация на результат и многое другое вызывают огромное естественное напряжение, «ломает» людей, выводит за рамки конструктивного поведения. Неудивительно, что многие менеджеры боятся своих клиентов и не любят свою работу

Увы, сколько бы способов работы с персоналом не предлагали специалисты, превратить аутсайдеров в лидеров крайне сложно, если вообще возможно. Потому более надежным инструментом в работе с человеческим ресурсом является администрирование. Самый простой способ: ограничить действия менеджеров рамками должностной инструкцией. Впрочем, простота эта весьма условна. В работе сбытовой структуры много импровизации и экспромта и далеко не все поддается формализации. И все же струтурировать бизнес-процесс проще, чем переделывать инертную человеческую массу.

Должностная инструкция позволяет неуверенному в себе специалисту усвоить свои обязанности и права. Затем, научившись выполнять первые и убедившись в соблюдении вторых, он перестанет бояться и сможет решать возникающие в зоне его ответсвенности вопросы или передавать их дальше по инстанции.

Что касается инициативы, то ее не проявляют из опасения, что идея не дойдет до руководства, будет присвоена или не оплачена. И то, и другое случается повсеместно. Как избежать подобных казусов? Очень просто – оптимизировав деловую коммуникацию, то есть, сделав ее доступной, понятной и прозрачной. В некоторых западных компаниях на стене в коридоре офиса размещают ящик для рац. предложений. А в кризис многие компании премировали тех, кто подсказывал, как можно оптимизировать бизнес-процессы и сэкономить, таким образом, деньги.

Должностная инструкция -- это декларация прав и обязанностей для специалистов

Лирическое отступление

Анекдот в тему

Поспорили три помещика: чей управляющий лучше. Послали первого, украинца на шлях: спроси, мол, куда обоз везет товар. Доклад последовал через час и был краток: в Жмеринку. «А чем намерены торговать?» -- спрашивают паны. «Не знаю»,-- раздалось в ответ. Второй управляющий -- поляк, оказался более расторопным. Выяснил за полчаса -- обоз едет в Жмеринку, торговать овсом. «По какой цене?» -- интересуются паны. «Не знаю», -- смутился и второй претендент.

Третий управляющий – еврей -- вернулся спустя пять минут и с порога выдал: обоз идет с овсом в Жмеринку, хотят по полтиннику за мешок, но вряд ли возьмут, цена нынче не та, что в прошлом году. Однако, если ясновельможный пан не против, то овес можно у проезжающих купить и продать тем купцам, что на постоялом дворе стоят. Вот, кстати и деньги за эту сделку, без комиссионных, конечно

Следующим администативным инструментом, повышающим успешность сбытовой структуры, является эффективный подбор персонала. Кто-то возразит, во время тотального кадрового дефицита редкая компания выбирает торговый персонал. Верно, но еще меньшее число фирм выбирает специалистов в соответсвии с характером процесса продаж. Между тем, каждый бизнес-процесс требует своих продавцов. В одних случаях, продажи представляют собой массу небольших в финансовом отношении сделок, и тогда компании нужны специалисты среднего уровня. В других необходимы только сильные сейлы. В третьем, на должность менеджера по продажам подходят лишь женщины. В четвертом, мужчины представительской внешности.

К сожалению, в большинстве компаниях, требования к компетенциям менеджера по продажам отсутствуют (или имеет место «калька» из интернета). Часто на предприятиях даже не знают, какие именно специалисты им нужны, так как не удосуживаются разобраться в сути бизнес-процесса. Типичное требование к кандидату на место менеджера по продажам звучит так: нужен коммуникабельный человек, ориентированный на результат. Но коммуникабельность, и результативность отнюдь не универсальные качества. Ориентация на результат уместна при «коротких» продажах, где от продавца требуются кавалерийский наскок, ажиотация и бурный темперамент. В «длинных» продажах побеждает специалисты, ориентированные на процесс (таб. 26).

Поэтому, принимая продавцов на работу, нужно точно знать, какие специалисты необходимы компании, и при помощи тестов выявлять склонности кандидатов на должность. Если основная задача компании -- поиск новых клиентов -- важна ориентация на результат. Если суть бизнеса в поддержании отношений с прежними клиентами – на первый план выступает нацеленность на процесс.

В развитой компании бизнес-процесс важнее, чем люди. Потому что люди могут уйти, а бизнес-процесс должен функционировать.

В развивающихся компаниях люди важнее порядка. Ибо им предстоит порядок создать

Лирическое отступление

В ресторане аэропорта проходит конкурс на замещение вакансии официанта. Претенденты -- молодая девушка, молодой мужчина и мужчина лет 50. Задание для всех -- принести клиенту чашку кофе. Девушка принесла кофе через 2,5 минуты после получения заказа, юноша справился за 2 минуты. Мужчина принес кофе через 20минут… и был принят на работу. Отвечая на возмущение более молодого претендента, администратор ресторана сказал: «В аэропорту в ресторан за чашкой кофе приходят пассажиры отложенных рейсов, для того чтобы скоротать время. Быстро выполнив заказ, вы не удовлетворили клиента по главному вопросу -- скоротать время. Выпив чашку кофе за 5 минут, он будет раздражен тем, что ему куда-то надо девать еще уйму времени»

Характеристики

Продавцы-результатники (ПР)

Продавцы-процессники (ПП)

Личные свойства

Энергичны, оптимистичны, харизматичны

Упорны, настойчивы, методичны, спокойны

Речь

Богата, пестрит афоризмами, сравнениями, эмоциональна

Спокойна, размеренна, логична, склонны к анализу

Манера продажи

Штурм

Осада

Особенности

После получения отказа сразу заканчивает общение с клиентом, который зачисляется в разряд негибких, неподатливых и бесперспективных

Неоднократные визиты к одному и тому же клиенту даже при отсутствии реального результата -- обычное дело

Ориентация

Нацелены на поиск новых клиентов

Хорошо удерживают старых

Зона успешности

На ранних стадиях зарождения и развития компании, при выходе на неосвоенные рынки, а также при представлении на рынке новых продуктов

На стадии стабильного жизненного цикла существования компании

Недостатки

«Чистые» ПР практически неуправляемы, часто недостаточно эффективны. Они не экономят силы и готовы горы свернуть ради средненького результата.

Умеют двигаться сразу к нескольким целям, поэтому легко меняют фокус внимания, пренебрегая при этом любыми последствиями.

Не лояльны компании

«Чистые» ПП — медлительны и способны идти только к одной цели, даже если видят ее бесперспективность. Не гибки.

Лояльны компании

Таб. 26

Типы менеджеров по продажаи и их характеристики

Важно, чтобы в отделе продаж трудились люди психологические характеристики, которых соответствуют характеру бизнеса-процесса

Кроме того, принимая менеджеров на работу, следует учитывать подходят ли люди под формат данной компании, данного товара, данного типа клиентов.

Менеджер в своей работе использует различные инструменты, которые могут противоречить корпоративным стандартам. Если сейл проповедует доктрину: «пришел-увидел-обманул», а цель компания быть «ум, честь и совесть», то каким бы классным ни был бы специалист, он по своим психологическим качествам фирме не подходит.

Не подходит и простоватый грубоватого склада человек в качестве менеджера по продаже произведений искусств. Покупателю будет сложно поставить знак равенства между ним и, к примеру, картиной или скульптурой. Вызывают недоверие молодые люди на кассах в супермаркетах и женщины- продавцы технических товаров.

Впрочем, к каждой ситуации надо подходить избирательно. Очаровательная женщина прекрасно продаст автоматические ворота частному покупателю. Ведь кроме ворот покупатель приобретает престиж – понятие совместимое с женским очарованием. Те же ворота, но предложенные дилеру, требуют от менеджера по продажам голого прагматизма и знание технических характеристик. Здесь женщине, даже с великолепной подготовкой, придется не только постоянно доказывать свою состоятельность, но и сражаться с химерами – привычными гендерными стереотипами.

Увы, но в сознании каждого человека существует набор стереотипов, благодаря которым оценивается любая информация. Если внешность и поведение продавца совпадают с устоявшимся мнением, возникает доверие, и отношения могут быть продолжены. Если совпадения нет, появляется недоверие, переломить которое при определенных усилиях, возможно, но гораздо продуктивнее заранее поставить на нужную позицию человека с требуемым набором свойств и внешних данных, дабы использовать естественный процесс идентификации на благо бизнесу.

§4. Производство продаж или Минер ошибается только раз

Невзирая на некоторые характерные особенности, отдел продаж -- обычная производственная структура. Однако трудно представить, что бы завод или фабрика, планируя поставлять на рынок качественную продукцию, не имело бы станков, оснастки, чертежей, технологий и т.п., а торговый зал супермаркета – витрин, полок, холодильников.

Зато ОП, ни подготовленных к трудовой деятельности, -- пруд пруди.

Между тем, качество (оно же и ресурсы для развития) работы продавца зависит от:

  •  организации работы отдела и продавца;
  •  техники продажи;
  •  техники переговоров.

В общем случае работу менеджера с клиентом можно разделить на четыре части: подготовка, привлечение, превращение потенциального клиента в реального и удержание/развитие. В этой «системе координат» организация работы продавца требует от компании определенных усилий (таб. 27).

Этап

Задача

Необходимо для работы

Подготовка

Эффективно работать с лояльной предложению целевой аудиторией

Определение стратегии продаж и каналов сбыта;

определение характеристик ЦА, ее потребностей;

выработка стандарта работы с ЦА; 

создание ценности и дополнительной ценности товара;

Для активных продаж: создание

базы потенциальных клинетов;

моделей коммерческих писем;

текстов/сценариев холодных телефонных звонков к потенциальным клиентам

текстов/сценариев переговоров с потенциальными клиентами.

Для пассивных продаж:

создание статей, рекламных текстов, и т.д. «заточенных» под формат целевого сегмента, с описанием выгод от использования товара;

задействование СМИ, рекламы, PR;

участие в выставках, конференциях и т.д.;

организация событий для ЦА;

наработка у персонала навыка телефонной коммуникации

Привлечение

Вызвать интерес к товару и желание к проведению переговоров о его покупке

Обеспечение

по «активному» каналу

действий по привлечению потенциальных клиентов;

по «пассивному» каналу

маркетинговых действий направленных на создание «входящего потока» потенциальных покупателей и контроля над входящими звонками/посещениями

Превращение з потенциальных клиентов в реальных

Проведение переговоров с потенциальным клиентом с целью заключения сделки

Проведение переговоров (по телефону или «вживую») с потенциальными клиентами о продаже продуктов компании

Классический алгоритм переговоров о продажах выглядит состоит из шести этапов:

установление контакта;

выявление потребностей;

презентация товара;

работа с возражениями;

завершение сделки;

выход из контакта

Удержание/развитие клиентов

Сохранить клиентов и продолжить с ними работать дальше

Сохранение лояльности клиентов;

выявление их новых и будущих потребностей;

создание предложений, удовлетворяющих новые и будущие потребности;

консультации клиентов по его развитию/повышению эффективности

Таб. 27

Подготовка к проведению продаж (по материалам www.seven.com.ua)

Организация работ менеджера по продажам подразумевает, как минимум, наличие:

  •  для презентации продукта -- библиотеки проспектов, в бумажном и электронном виде;
  •  для торга с клиентом – коммерческого предложения, утвержденной системы скидок, счетов;
  •  для поддержки сбытовой трансакции – грамотного продвижения;
  •  для проведения трансакции – места продаж, эффективной упаковки, поставленной система принятия решений, налаженного бизнес-процесса продаж, информации о клиентах, конкурентах и системы «отстройки» от них;
  •  для результативной работы – системы мотивации и знаний, грамотно построенной внутренней деловой коммуникации в компании;
  •  для управления лояльности покупателей – системы повышения лояльности и т.д.

Особенно важко сконцентрировать усилия и компании, и продавца на этапе подготовки. Специалисты считают, что самые большие потери (около 80%) происходят именно в это время. В основном из-за:

  •  не достаточно ответствнной позиция компании, переложившей на рядовой состав львиную долю собственных обязанностей;
  •  не достаточно ответственной позиции сейлов, пренебрегающими своими прямыми обязанностями.

Системная эффективность продаж обеспечивается за счет высокой эффективности работы людей при высокой эффективности процесса продаж. Однако сейчас во многих компаниях вопрос повышения эффективности продаж, решается путем повышения эффективность работы людей при низкой эффективности процесса продаж

Дальнейшие этапы вносят свои негативные коррективы, которые в итоге приводят к срыву сделок.

Около 80% сделок срываются не успев начаться, из-за того, что менеджеры по продажам не звонят клиентам, не дозваниваются, не договаривается о встрече, не приходят на встречи, не могут «пройти» секретаря или не в состоянии вывести нужного человека на разговор, или работают по некорректным клиентским базам, вроде «Желтых страниц» или вовсе без баз

Если представить работу ОП визуально, то получится воронка, в верхний край которой «вливается» много потенциальных клиентов, а через нижний «вытекает» довольно скромная «струйка» реальных сделок. Механизм этот так и называется -- «воронка продаж» и, в обычном случае, является инструментом управления процессом продаж.

Работает инструмент следующим образом. В соответсвии со своими конретными условиями продажа разбивается на нужное число этапов (рис. 1 и таб. 28) и по каждому осуществляется учет вовлеченных клиентов.

Рис. 2

Этап продажи

Задача менеджера

Вероятность заключения сделки (данные www.smartbusiness.com.ua)

Холодный контакт

Выяснить потребности, оценить потенциал клиента

20%

Заинтересованность

Провести презентацию

Убеждение

Согласовать условия работы

50%

Покупка

Подписание договора

70% -- этап заключения договора;

80% -- оформление заказа;

90% -- выставление счета; получение оплаты

100% -- подписание акта о выполненных работах, получение денег

Таб. 28

Воронка продаж

Общую рентабельность работы отдела показывает соотношение холодных контактов и числа совершенных покупок..

Если рентабельность низкая, то закономерным решением является увеличение числа холодных контактов. Но далеко не всегда это исправляет положение. Часто рынок не проявляет заинтересованность, потому что продукт спозиционирован неверно. И товар либо дорог, либо не соответвует потребностям покупателя, либо выбрана не та целевая аудитория, либо плохо написано коммерческое предложение и т.д.

Если заинтересованных потенциальных клиентов достаточно, а убеждать некого -- серьезных претендентов на покупку маловато, значит на рынке достачно аналогичных, и даже лучших, предложений. Исправить такую ситуацию штурмовщиной – очередным приказом увеличить число холодных контактов -- невозможно. Проблема кроется в маркетинге и при помощи маркетингового микса должна быть решена. Поэтому компании (ее ТОПам и лидеру) следует изменить предложение и выстроить такую сбытовую модель, которая изменит положение и приведет продажи на следующий этап.

Когда процесс-продаж «проседает» на границе «убеждение-покупка», то с продуктом все хорошо. Не ладаятся дела у торгового персонала. И тогда менеджеров надо срочно «натаскивать», уделяя, особое внимание технологии завершения сделки.

Так или иначе, движение клиентской массы по «воронке продаж» редко бывает равномерным. Потери неизбежны, но ситуация управляема, если руководство принимает правильные управленческие решения (таб. 28). Инструментами повышения рентабельности на каждом этапе являются:

  •  (этап привлечения) количество и качество первоначальных контактов, время потраченное на обслуживание каждого, сумма сделок;
  •  (этап превращения) качество проведенных переговоров;
  •  (этап удержания) стандарт работы с клиентами, внешние причины и низкая мотивация продавцов.

Количество и качество первоначальных контактов. Даже хорошие продавцы бояться «холодных» телефонных контактов из-за сильного психологического дискомфорта, испытываемого в момент вторжения в чужое личное пространстов. Этот дискомфорт во многом продиктован страхом услышать от клиента«нет».

--Здравствуйте, …наша компания продает левостронние бурбуляторы последней модификации. Вас интересует наше предложние?

--Нет.

«Основная причина неудач в бизнесе – это недостаточное количество продаж». Стивен Шиффман

Однако, если целевая аудитория выбрана правильно, то большинство отказов свидетельсвуют не столько об невострбованности товара, сколько о некоторой ситуативной невозможности приобрести его именно сейчас. А значит, перспективы у коммуникации есть Надо лишь правильно ее выстроить и, главное, четко обозначить цель первого контакта. А именно – назначить встречу.

Конечно,если клиент сразу проявляет интерес к товару, многое можно решить по телефону. Но в общем случае получить информацию о реальном потенциале клиента и провести полноценную презентацию можно лишь в живом общении. Поэтому диалог между сейлом и потенциальным покупатем должен разворачиваться по следующему сценарию:

  •  провести самопрезентацию;

«Здравствуйте, я -- менеджер Вася Птичкин, компания «Пупкин и сыновья…»;

  •  объявить о намерениях и цели звонка;

«…наша компания продает левостронние бурбуляторы последней модификации. Я звоню, чтобы договориться о встрече, на которой я смогу рассказать вам, как бурбуляторы помогут вашей компании увеличить качество продукции и объемы продаж. Вам удобно в следующую среду после обеда?»

  •  назначить встречу;

«Хорошо, пятница меня тоже устроит…»

  •  настаивать на встрече, невзирая возражения клиента и используя каждую фразу, как дополнительный повод к осуществлению своего намерения;

«Не уверен, что ваши бурбуляторы нам нужны. У нас уже есть поставщик», -- пытается спастись Клиент.

Куда там!

«Так говорили многие нашие клиенты, до того как познакомились с нашей компанией. Однако, когда мы встретимся, вы сможете разобраться и сложить полноценное представление, нужна ли вам наша продукция. Уверенность, дорогого стоит. Поэтому я и предлагаю встретиться. Вам удобно в четверг в 18:30?» -- настаивает Менеджер.

«Но у вас дорогое решение», -- возражает Клиент.

«Цена соответвует качеству. Но о цифрах лучше разговаривать, понимая потребности вашей компании. А это лучше сделать в живом разговоре», -- гнет свое Менеджер.

Специалисты считают, что

первое возражение возникает из-за желания собеседника поскорее завершить навязанный ему разговор и не отражает настоящую причину отказа от покупки;

второе – заставляет задуматься над вопросом;

третье – имеет под собой реальное обоснование

Однако, если попытки назначить встречу, невзирая настойчивсоть сейла, не находят отклика, лучше не терять время на бесперспективные контакты. В каждой работе свои риски. В сейлменеджменте они выражаются в большой диспропорции между количеством холодных контактов и совершенных продаж (100 к 5 считался до кризиса вполне приемлимым результатом). Понимая это, менеджеру не стоит особенно переживать услышав очередное: «Нет!». А вот руководителю следует задуматься: если «выстреливает каждый 20-ый (а то и более) контакт, то поиск новых клиентов должен превратиться для компании в отдельный технологический процесс и вестись постоянно с максимальной активностью.

А чтобы этот поиск был еще и эффективным надо учесть несколько обстоятельств:

  •  мотивация менеджеров должна включать в себя этап работы по поиску «холодных» контактов;
  •  поиск холодных контактов должен быть обеспечен дисциплинарными мерами.

Что касается времени, которое менеджер тратит на обслуживание клиента, то, как показывает практика, «сжать» можно любой бизнес-процес, продажи в том числе. И подобным реинжинирингом занимаются практически все мировые лидеры. «Ситибанк» сократил процедуру оформления ипотеки в 5760 раз – с 30-60 дней до 15 минут; «Харлей-Дэвидсон» уменьшил время производства и доставки в 120 раз – с 360 до 3-х дней; а «Дойче Телеком» – урезал установки телефона с месяца до одного дня и ужал контракт с десяти страниц до двух.

Но насколько можно и ужно ли «сжимать» продажи – подобных рекомендаций без тщательного анализа ситуации не даст никто.

Так или иначе, оптимизируя число согласований и, предоставляя исполнителям право принимать самостоятельные решения, продажи оптимизируются по вертикали. Горизонтальное «сжатие» обеспечивается за счет совмещения обязанностей, сокращения времени выполнения рабочих процедур процесса и времени простоя, устранения неэффективныхпроцедур.

О последнем пункте немного подробнее.

В каждом бизнес-процессе существует ключевой технологический этап (таб. 29).

Технологический этап процесса продаж

Содержание

Поиск клиентов

Работа со старыми клиентами;

поиск новых клиентов;

подготовка списка потенциальных клиентов;

отправка потенциальным клиентам информации о товаре;

получение запросов от клиентов, регистрация и анализ их;

составление списка клиентов, приславших запросы

Отправка коммерческих предложений

Подготовка, оформление, согласование и отправка коммерческих предложений; организация деловой переписки с потенциальными клиентами

Заключение/продление договора

Получение подтверждения комплектации заказа от потенциального клиента;

заключение или продление договора с клиентом

Обработка заказа

Получение заказа от клиента;

согласование заказа;

регистрация заказа

Отправка инвойса (счета-фактуры)

Подготовка инвойса;

оформление инвойса;

согласование инвойса;

отправка инвойса клиенту;

регистрация отправки инвойса

Выполнение обязательств по договору

Получение от клиента уведомления о выполнении условий по оплате;

отправка клиенту уведомления о готовности к отгрузке;

отгрузка материала в соответствии с условиями договора

Контроль выполнения условий договор

Регистрация отступления от контрольных дат по договору;

выставление и/или рассмотрение претензий по нарушению условий договора

Контроль счетов

Проверка правильности движения финансовых потоков в процессе выполнения договора; выполнения налоговых отчислений, исчисление таможенных пошлин и иных затрат, произведенных в рамках бизнес - процесса

Таб. 29

Технология проведения бизнес-процесса продаж (по материалам www.cfin.ru)

Таковым в продажах является поиск клиентов. Остальное представляют собой технические действия и каким-либо образом могут быть при необходимости исключены (или минимизировано) из функциональных обязанностей сейлов, позволив торговому персоналу сконцентрировать усилия непосредственно на продажах. В противном случае, когда продавец отвечает за все: составление баз, бюрократические моменты и т.п. у него остается мало времени для решения своей главной задачи.

Время, потраченное на обслуживание клиента – это показатель адекватности системы продаж. Чем меньше этот показатель, тем выше управляемость системы продаж и тем больше возможностей у отдела:

  •  увеличить объем продаж (обслуживая за тоже время большее число покупателей);
  •  влиять на лольность покупателей (в компании порядок);
  •  перестать зависеть от влияния человеческого фактора (системный порядок не зависит от персоналий);

Лирическое отступление

В одной из довольно успешных компаний на тренинге специалистам разных служб было предложено описать путь прохождения заказа внутри компании  от позиции в товарном предложении до подписания акта о выполнении работ. Полученные результаты оказались на удивление противоречивыми и позволили сделать выводы:

  •  ТОРы не знают «соседние» бизнес-процессы;
  •  ТОРы не заинтересованы во взаимодействии структурных подразделений;
  •  подразделения работают ради выполнения собственных целей (часто противоречащих друг другу), а не на общий результат;
  •  в компании отсутвует системное управление бизнес-процессом;

Вверяя судьбу продаж в руки рядового состава, руководитель уповает на совесть и мотивацию продавцов

Инструментом повышения рентабельности является и умение менеджеров увеличивать суммы сделок. Правда, в крайних случаях подобная практика может оказаться и вредной. Если менеджер разрешает клиенту капризничать и за свои деньги требовать все что угодно, то сделка в итоге может потерять свою привлекательность. Но это издержки ситуации. При соблюдении же равновесия умение менеджера поднять порог сделки – благо для компании. Обычным приемом, позволяющим повысить размер сделки является предложение клиенту дополнительного товара/услуги, сделанное после того, как он принял решениеол покупке, но до заключения договора. Предлагать можно:

  •  что-то более сложное или более крупное («Может быть вам все-таки взять более мощную модель, она обойдется всего лишь в дополнительные сто долларов);
  •  лучшее качество («Кстати такая же модель, но немецкого качества (современного дизайна, в более экономной упаковке), стоит лишь на сто долларов дороже);
  •  дополнительные возможности («Обратите внимание и на эту модель. Она еще и светится по ночам.»);
  •  услуги («Мы также за небольшую доплату предлагаем монтаж модели на вашем производстве»);
  •  родственные товары («К этой модели у нас еще и специальное устройство, позволяющее экономить затраты электроэнергии»);
  •  запасные части и комплектующие («Если вы немного доплатите, то получите еще и комплект съемных бурбуляторов для этой модели»);
  •  подарок с условием («Если вы купите у нас товар на сумму сто долларов, то получите в подарок сумочку с логотипом»);
  •  условия финансирования («Вы можете купить товар в рассрочку», «У нас действуют накопительные карты»);
  •  оптовые цены при большом размере покупки («Если вы возьмете десять таких моделей, то мы отпустим их по оптовой цене»);
  •  оптовые цены при постоянном характере покупок («Если вы будет покупать у нас постоянно, мы будем отпускать товар по оптовой цене»).

В арсенале хорошего переговорщика должен быть набор подобных приемов, чтобы «в нужное время, в нужном месте» попытаться поднять порог сделки.

Но таковыми (и хорошими, и переговорщиками) не рождаются. Этот навык надо взращивать и поддерживать в сейлах жесточайшими тренировками. Начать можно с проверки качества телефонных переговоров. Самые распространенные способы: звонки от якобы потенциальных покупателей и диктофонная запись. Прослушав «живые выступления» или запись разговора не сложно оценить хватает ли в голосе менеджера энтузиазма, в речах -- знания рынка и товара, в аргументах – убедительности, в тембре – жизни и звучания, у дикции- четкости и т.д.

Голос «располагающий к покупке» у мужчин и у женщин глубоко резонирующий, низкий, глубокий, звучный

Существует еще один индикатор качества – это улыбка. Она должна звучать в интонациях речи (телефонные продажи), сиять на лице (при реальной встрече), как обязательный атрибут успеха.

Лирическое отступление

Улыбка – это серьезное оружие в продажах. Она помогает менеджеру поддерживать собственное настроение и оказывает влияние на собеседника. Для того, чтобы симитировать «настоящую» искреннюю улыбку надо расслабить мышцы у глаз и почувствовать, что в уголках глаз образовались морщинки. Неискреняя улыбка получается, если человек улыбается только губами.

(Подробнее о переговорах можно прочитать в других источниках. О мотивации будет рассказано в отдельной главе).

Следующий инструмент увеличения рентабельности продаж – это регламент обслуживания клиентов. Главное требование к регламенту – он должен быть. В письменном виде, в усном, но стандарт обращения с клиентами обязан быть в компании. Ниже приведен пример хорошо спозиционированногого регламента.

РЕГЛАМЕНТ ПРОДАЖ С ДОСТАВКОЙ

сварочного оборудования «…» по территории ….

(Утверждены приказом Генерального директора ООО «…» №…от …г.)

Общие положения.

1.1. Настоящий Регламент разработан для установки единых стандартов продаж …оборудования «…» с доставкой потребителям на территории …

1.2. Настоящий Регламент не распространяется на розничные продажи ООО «…» (далее - Организация) и договора поставки юридическим лицам.

1.3. Изменение или дополнение настоящего регламента возможны лишь на основании Приказа Генерального директора ООО «…» или его заместителя.

Порядок формирования заказа

2.1. Заказ на покупку сварочного оборудования принимается менеджером Организации по электронной почте на основании анкеты, заполненной посетителем сайта www….. Каждому заказу присваивается свой порядковый номер.

2.2. Любой поступивший заказ должен быть обработан в течении 24 часов. Время поступления заказа определяется по времени доставки электронного письма. Менеджер (представитель Организации), ответственный за сопровождение заказа, определяется начальником отдела розничных продаж в день поступления заказа.

2.3. Менеджер должен убедиться в наличии необходимого оборудования на складе, сформировать заказ и уведомить об этом Заказчика по телефону или электронной почте, согласовав варианты оплаты заказа и порядок доставки. Менеджер ОБЯЗАН предложить Заказчику самый дешевый вариант доставки. В случае необходимости, менеджер ОБЯЗАН оказать всяческое содействие Заказчику с оформлением документов и дать все необходимые разъяснения.

2.4. После согласования условий доставки и оплаты заказа, менеджер оформляет необходимые документы (гарантийный талон и отгрузочные документы) и осуществляет отгрузку заказа, а по истечении срока доставки должен связаться с Заказчиком и убедиться в доставке заказа и отсутствии претензий. Отгрузка возможна лишь после письменного (по электронной почте) согласия Заказчика с условиями доставки заказа.

2.5. В каждый заказ в обязательном порядке должна быть вложена копия настоящего Регламента.

Условия оплаты.

3.1. Для оплаты заказа оборудования «» с доставкой применяютcя следующие варианты оплаты:

3.1.1 Банковский перевод. Осуществляется Заказчиком по реквизитам Организации. Отгрузка возможна лишь после поступления денежных средств на расчетный счет и должна выполниться в течение 24 часов с дня поступления денежных средств на расчетный счет.

3.1.2. Наложенный платеж. В связи с существенной задержкой поступления оплаты, заказы, высылаемые наложенным платежом облагаются надбавкой, размер которой составляет 10% от общей суммы заказа. Менеджер ОБЯЗАН уведомить об этом Заказчика (несмотря на обязательное ознакомление Заказчика с настоящим Регламентом в ходе формирования заказа на сайте www….). Отгрузка производится после письменного согласия Заказчика с условиями доставки.

3.1.1. Оплата заказа представителям курьерских компаний. Применяется в соответствии с тарифами курьерской компании.

3.2. Иные формы оплаты допускаются только в исключительных случаях на усмотрение начальника отдела розничных продаж под его личную ответственность и должны соответствовать законодательству.

Система скидок

4.1. При продажах с доставкой применяется система скидок, которая состоит из следующих видов скидок:

4.1.1. Скидка в зависимости от количества приобретаемых позиций. Размеры данной разовой скидки следующие: при покупке 2-х устройств действует скидка в 3% от общей суммы заказа, 3-х -- 5%, 4-х -- 7% и 5 -- 10%. Наличие или отсутствие в заказе комплектов аксессуаров не имеет значения.

4.1.2. Скидка на повторную покупку в течении года. Заказчик, купивший в течении года после покупки одного (или нескольких) устройства еще одно (или несколько), получает скидку на последний заказ в размере 5% от его стоимости.

4.1.3. Скидка постоянного покупателя. Если после двух заказов покупатель оформляет третий – он получает постоянно действующую (бессрочную) скидку на заказ оборудования «» с доставкой в размере 7% от стоимости любого оборудования, заказываемого через сайт www….

4.2. Скидки не суммируются, при наличии права Заказчика на несколько скидок, применяется наибольшая скидка.

4.3. Скидки не распространяются на стоимость доставки и банковские сборы.

Условия и порядок доставки

5.1. Доставка заказа осуществляется по согласованию с Заказчиком следующими способами:

5.1.1. Ценной посылкой.

5.1.2. Курьерской службой.

5.1.3. Транспортной компанией «».

5.2. Тарифы на доставку определяются расценками Почтына доставку ценных почтовых отправлений и расценками транспортных и курьерских компаний. Они рассчитываются индивидуально применительно к каждому конкретному заказу.

Гарантийные обязательства.

6.1. Организация (и ее сервисные центры в регионах) несет гарантийные обязательства в соответствии с условиями гарантии, изложенными в гарантийном талоне.

6.2. Особенностью исполнения гарантийных обязательств является то, что если в регионе Заказчика отсутствует сервисный центр Организации, оборудование, подлежащее гарантийному ремонту, отправляется Заказчиком по почте в адрес Организации для производства ремонта. Расходы по доставке оборудования на ремонт и обратно несет Организация в случае гарантийного ремонта, и Заказчик в случае ремонта, связанного с негарантийным случаем.

Порядок рассмотрения претензий

7.1. Все оборудование, отгружаемое с доставкой, должно проходить кроме проверки ОТК дополнительную проверку комплектности и исправности. Осуществляет данную проверку представитель Организации, сопровождающий конкретный заказ.

7.2. После получения заказа, Заказчик обязан проверить комплектацию и исправность оборудования. В случае некомплектности или неисправности оборудования, вызванной повреждением по вине транспортной компании (Почты ) Заказчик должен в течении 14 дней уведомить об этом представителя Организации, направив письменную претензию по электронной почте или факсу. В этом случае Организация обязуется за свой счет произвести замену неисправного оборудования. По истечении указанного срока заказ считается принятым Заказчиком и на него распространяются гарантийные обязательства в соответствии с разделом 6 настоящего Регламента.

7.3. В случае ошибки, допущенной Заказчиком при оформлении заказа, или предоставления недостоверной информации, вызвавшей невозможность доставки, расходы на вторичную доставку заказа несет Заказчик.

Заключительные положения

8.1. Переписка, которой Заказчик и представитель Организации обмениваются в ходе формирования и доставки заказа является юридически значимой документацией и основанием для расчетов. Ответственность за полноту и достоверность представленных со своей стороны сведений несет Заказчик. Ответственность за полноту и достоверность сведений, касающихся стоимости заказа, условий доставки, банковских реквизитов Организации и иной значимой информации несет представитель Организации.

8.2. Нарушение настоящего Регламента представителем Организации влечет дисциплинарную ответственность.

8.3. Настоящий Регламент вступает в действие с даты подписания приказа Генерального директора ООО «…» о его утверждении. (по материалам www.stalker170.ru)

Теперь можно потолковать и о том почему уходят клиенты.

Чтобы понять, где «проседает» коммуникация с клиентом надо иметь следующую информацию:

  •  перечень клиентов, у которых зафиксирован отказ от сотрудничества;
  •  этап бизнес-процесса продажи, на котором получен отказ;
  •  причина отказа с подробным описаним;
  •  статистика по причинам отказа;
  •  статистика по сотрудникам отдела продаж/по подразделениям/регионам;
  •  статистика по продуктам.

Практически получить такую информацию можно путем прямых (телефонных) переговоров с клиентом. И не надо смущаться. Возможно некая Марь Иванна, принимающая решение в компании А., удивится настойчивым расспросам, даже и гневно спросит: с какой стати она должна объяснять как, почему и когда сказала менеджеру Пупкину «нет».

На этот вопрос следует найти благовидный ответ. И чем убедительнее он прозвучит, тем лояльнее в следующий раз окажется Марь Иванна. Не исключено, что этот следующий раз наступит тут же и прямо во время объяснений Марь Иванна изменит свое мнение и сделает покупку. Так или иначе, у компании появится возможность получить обратную связь по коммуникации, сложить объективное представление о работе менеджера Пупкина и о собственной политике продаж. К примеру, одна из стран бывшего СССР аннулировала продажу контрольного пакета акций некого гиганта индустрии лишь потому, что центральный офис фирмы-покупателя не находился в указанном в документации месте.

Еесли договор подписан, но клиент не платит по счетам, не исключено, что сейл не проявляет должной активности.

Если клиент согласился с названной ценой, но в итоге не подписал договор, значит предложение превышало его возможности и клиент работает не с той целевой аудиторией.

Если клиент пошел на контакт, но в итоге отказался покупать, возможно имеют место проблемы с позиционированием продукта или с его реальным функциональным наполнением.

Если количество презентаций не приводит к повторным переговорам, возможно, имеет смысл пересмотреть способ подачи предложения и «поиграться» с рекламой, телемаркетингом, рекомендациями и т.п.

§5.Информация правит миром или Слыхали ль вы

Один из камней преткновения на пути успеха в продажах – это информация. Определенное напряжение вносит ее отсутствие. Как показали предкризисные исследования компании Advising Bureau лишь:

  •  14% компаний проводили для сейлов продуктовые семинары с учетом  маркетинговых и технологических особенностей продукта;
  •  9% компаний рассказывали сейлам об особенностях рынка, на которых придется работать;
  •  3% компаний инструктировали новых сотрудников ОП о конкурентах, способах и методах их работы;
  •  9% компаний проводмли технологические семинары (как продавать, фазы продаж, поддержание взаимоотношений с заказчиками, не являющимися клиентами и т.д.);
  •  2% компаний проводили ролевые игры с участием сотрудников отдела продаж и топ-менеджеров компании.

Но продуктовые и технологические семинары, рыночный ликбез, состояние конкурентной среды и элементарные ролевые игры – это не роскошь, не баловство, а всего лишь необходимая информация для нормальной работы менеджмента на управленческом и исполнительскольском уровне. Без нее ОП априори не будет ни результативен, ни эффективен. Что и подтверждают дальнейшие цифры: 87% руководителей компаний недовольны своими ОП и постоянно занимаются поиском новых сотрудников.

Из них

  •  9% компаний допускают (наравне с другими причинами), что бизнес-процесс-продаж в их компании построен не идеально;
  •  70% уверены, что их модель ОП является единственно правильной;
  •  21% компаний считает, что модель построения ОП – задача руководителя отдела;
  •  57% считают, что поиск новых менеджеров по продажам и их обучение являются достаточно легкими задачами.

О том насколько представления лидеров далеки от реальности говорит, к примеру, статистика поиска сотрудников в отдел продаж: от общего количества присланных резюме лишь 1,5 – 2% соискателей годны к работе.

По мнению специалистов, главная беда постсоветской коммерции -- это отсутствие нужной информации либо невозможность ее получить. Договаривающиеся стороны далеко не всегда имеют полный и достоверный обзор необходимого товара, не осведомлены о финансовой истории компании-партнера, не знает о правах и обязанностях сторон. «Мадридские» тайны зачастую возникают по инициативе излишне скрытных или недостаточно компетентных продавцов. Либо из-за позиции компании, пренебрегающей столь важным инструментом, как информация. Часто стороны даже не удосуживаются проверить полномочия лица, с которым ведутся переговоры

Лиричексое отступление

Компания А. являясь эксклюзивным дистрибьютором бренда **, продавала продукцию всем желавшим. Развитием дилерской сети специально никто не занимался, пока через год не выяснилось, что объемы продаж много меньше запланированных.

У компании появился реальный риск потерять право эксклюзивной дистрибуции. Поэтому решено было начать экспансию на рынок.

Первая проблема, с которой столкнулась компания -- отсутствие карты покрытия. К дилерам обратились за точной информацию о распределении товара. Однако те либо не вели подобный учет, либо отказались делиться сведениями. Исследование пришлось проводить собственными силами по следующему алгоритму:

  •  выбор приоритетных регионов;
  •  идентификация крупнейших розничных игроков в каждом регионе;
  •  сбор информации об общем ассортименте каждого игрока (в т.ч. о наличии на полках бренда **);
  •  выяснение каналов поступления продукции бренда **.

В результате, с большинством крупнейших игроков, лояльных бренду, была выстроена прямая работа, позволившая значительно расширить ассортимент и предложить коммерческие условия, необходимые для розницы, которые не могли дать перекупщики. Компаниям, не имевшим в своем ассортименте продукцию бренда **, также были направлены предложения о сотрудничестве, базировавшиеся на анализе данных об их ассортиментной политике.

Закономерным выводом из проделанной работы стало решение развивать дистрибуцию. Неудивительно, что через год продажи бренда ** значительно увеличились, а компания А сохранила за собой статус эксклюзивного дистрибьютора.

Следующая информационная проблема, с которой сталкиваются ОП в компаниях --это непрозрачность. Часто, оговорив условия, человека принимают на работу, а в дальнейшем нагружают дополнительными заданиями. То же исследование показало, что 86% директоров компаний полагают, что уволенные сотрудники не выполняли свои служебные обязанности. Однако практика утверждает, что 62% громких увольнений связаны с отсутствием в компаниях четких должностных инструкций, где подробно описаны функциональные обязанности сотрудников. Что характерно, отсутствие ясности – отнюдь не случайное явление.

80% руководителей компаний признали удобными для себя непрозрачные должностные инструкции. Такой подход позволял дополнительно нагружать сотрудников и не оплачивать труд.

Оставляют желать лучшего и способы информирования. Большинство руководителей компаний не скрывают, что испытывают определенные трудностей в общении и по управленческой вертикали, и по партнерской горизонтали. Не сумев донести до подчиненных суть задания и инструкции по их выполнению, руководители практически не ожидают положительных результатов, и довольствуются тем, что получится. Не удивительно, что при  таком положении дел, множество хороших идей так никогда и не реализуется полностью или должной мерой.

Лирическое отступление

Аудит работы компании по производству бытовой техники показал, что из огромного ассортиментного перечня наименований, высокие показатели продаж - только у нескольких товаров. Как выяснилось, дилеры брали их потому, что уже имели опыт продаж. Характеристик и отличительных особенностей других они не знали, а обучать своих продавцов не имели ни возможности, ни желания.

Поэтому было решено проводить информационные презентации для дилеров и разъяснять преимущества каждой модели. Тогда же оказалось, что часть позиций действительно не пользуется спросом.

Было решено сократить ассортимент. Это позволило компании повысить общую рентабельность продаж на 5%.

В теории менеджмента считается эффективным, если лидер тратит ежедневно 70% времени на оперативное управление, то есть на подчиненных. На практике на «обслуживание» персонала уходит куда больше времени. Руководитель и рад держаться в рамках, а не получается, не удается ему найти нужные слова, интонации, нужный информационный посыл, благодаря которым подчиненные восприняли бы указание однозначно и на 100% приняли бы к сведению.

Как обычно происходит деловая коммуникация?

Начальственный кабинет. За столом, в кресле, сидит руководитель, на против стоит (сидит) подчиненный.

Сцена 1. «Сверху-вниз».

Дабы ввести сотрудника в курс дела шеф выдает «нагора» большой массив информации. Естественно в минимально короткие сроки. Описание ситуации и инструкции к действию изобилует чрезмерными подробностями (возьмешь…сделаешь…скажешь…) или «дырами» (ну …в общем…сам разберешься по месту…как всегда..), и чередуются риторическими рефренами: «Понятно?»

Желая минимизировать свое общение с руководством, опасаясь продемонстрировать несообразительность некомпетентность, боясь лишний раз раскрыть рот, подчиненный, так и не сообразив, что от него хотят, надеясь потом, самостоятельно разобраться в полученных ценных указаниях, браво рапортует: «Яволь, будет выполнено, герр начальник».

Аудиенция заканчивается традиционно. Руководитель проявляет вежливое любопытство:

«Вопросы есть?»

«Нет!» - браво рапортует подчиненный и взбодренный напутствием: «Исполняйте!» покидает высокий кабинет.

На этой трогательной ноте занавес закрывается. Участники шоу усталые, но довольные возвращаются к своим делам. О будущем они стараются не думать. И правильно делают. Подчиненного ждет «хождение по мукам». Шефу эти муки придется расхлебывать.

Сцена 2. «Снизу-вверх».

Задание выполнено. Руководитель, ознакомившись с результатами, пытаясь не убить подчиненного взглядом, глотая ругательства, возмущенно вопрошает:

«И это все, что ты сделал?» или «Надо было сделать совершенно другое!»

Сотрудник беспомощно разводит руками, оправдывается, приводя железные аргументы:

«Я так вас понял!» или «Вы так сказали!»

Поняв задачу по-своему, по-своему ее выполнив, подчиненный искренне уверен в своей безгрешности. Шеф не менее точно осознает: все пропало, ему никогда не достучаться до сознания персонала, никогда не найти хорошего исполнителя и лучше делать все самому.

И хотя делать все самому невыгодно, для многих директоров этот путь оказывается более простым, чем построение эффективной коммуникации с персоналом. Между тем, невзирая на амбиции: «Не царское это дело перед каждым спектакли устраивать…» -- наладить коммуникацию надо. Ведь будь она конструктивной, встречу в кабинете можно будет переиграть шоу на новый лад.

Сцена 1

Шеф предельно точно и сжато описывает ситуацию. Затем вместо того, чтобы выдать инструкции, задает вопрос: «Ваши действия?»

В правильно построенной коммуникации исполнитель, получив задание, должен сам озвучить порядок своих действий. Тогда руководитель поймет, по каким позициям имет место недопонимание и сможет скорректировать планы подчиненного.

Сцена 2.

Подчиненный завершает доклад, шеф кивает, вносит некоторые коррективы и отпускает сотрудника с миром. Оба довольны. Подчиненный знает, что делать. Шеф почти уверен, чтозадание будет выполнено и нужный результат будет получен.

Тезис: «Я говорю, ты молчишь», как инструмент делового общения начальника с подчиненными, на сегодняшний день уже не актуален. Современный стиль управления предусматривает иные стандарты. Чтобы получать результат, а не только наслаждаться звуками своего голоса, руководителю надо уметь слушать и слышать своего собеседника. Девиз дня гласит: чем выше ранг руководителя, тем лучшим слушателем он должен быть.

Однако на практике руководители предпочитают вещать в присутствии подчиненных. А уж задавать вопросы и слушать для многих вообще неприемлимо. А как же, реноме, имидж, амбиции? Впрочем, хороший слушатель, вне зависимости от занимаемой должности, всегда большая редкость.

Слушают все. Слышат единицы

В качестве инструмента улучшения «слуха» психологи предлагают использовать приемы активного слушания:

  •  перестать говорить;
  •  помочь собеседнику раскрепоститься;
  •  показать визави свою готовность слушать;
  •  устранить раздражающие моменты;
  •  сопереживать говорящему;
  •  проявлять терпение;
  •  сдерживать характер;
  •  не допускать споров и критики;
  •  задаватье вопросы.

Как известно, контакт между людьми возникает, когда одному человеку удается «достучаться» до другого. Поэтому задача активного слушателя показать визави свою вовлеченность, дать ему ощущение «ты мне интересен, я с тобой согласен».

В естественной обстановке вовлеченность в разговор проявляется на вербольном и невербальном уровнях. В случае, когда сопричасность надо продемонстрировать, переговорщик сознательно транслирует вербальные и невербальные сигналы, однозначно свидетельствующие о внимании к визави, о согласии с ним, приязни и т.д. Он смотрит собеседнику прямо в глаза, повторяет фразы или ключевые слова. Персонифицирует свою речь: «Итак, вас интересует..», кивает, поддакивает, издает одобрительные междометия.

Но не стоит расчитывать на успех, усвоив только внешнюю атрибутику. Механистично трясти головой в такт чужим словам и постоянно поддакивать – дело, простите, дурное. Умный, думающий коммуникатор понимает, что наигранные внимание и приязнь к собеднику это обман, который может быть разоблачен, и тогда собедник закроется и переговоры сорвутся.

Один из сильнейших инстинктов человека – это инстинкт самосохранения. Именно он побуждает человека, оценивая общение, включать множество подсознательных механизмов, считывать информацию на невербальном уровне, чтобы разобраться: таит ситуация угрозу или собеседнику можно доверять. Люди очень чувствительны в отношении друг друга и моментально ощущают лукавую игру. Поэтому, живой интерес, увлеченность, внимание к собеседнику лучше не изображать. А испытывать по-настоящему!

Хороший переговорщик умеет вызывать в себе эти ощущения.

Наши эмоции определяются нашими взглядами на жизнь. Если воспитать в себе позитивное отношение к коммуникации, к людям вообще, то живой интерес ко всему сущему станет естественным состоянием. Таким же, как компетентность. Между прочим, искренность и компетентность в своем развитии проходит через одни и те же уровни: 

  •  неосознанная неискренность (это неинтересно, я показываю свой неинтерес); 
  •  осознанная неискренность (это неинтересно, я изображаю интерес);
  •  осознанная искренность (это интересно, я изображаю интерес);
  •  неосознанная искренность (это интересно, я испытыаю интерес).

Когда человеку интересен мир, события, люди, он начинает думать, говорить, действовать исключительно в позитивной системе координат. Он принимает чужие взгляды, поступки, возможности, как естественное проявление и с уважением относится к чужой позиции, не оценивая ее с токи зрения собственных критериев.

Однако чтобы прийти в такое состояние следует проделать большую работу над собой. Поэтому-то управление через коммуникацию и является сложным мероприятиятием.

Общеизвестно, в коммуникации лидирует тот, кто задает вопросы. Руководители компаний, участвуя в переговорах с партнерами по бизнесу, редко забывают об этом. Обсуждая серьезные интересы с людьми равными себе по социальному и административному статусу, они, само собой, хоть и стремятся доминировать, но относятся к визави с уважением. Другое дело в родном кабинете и с собственными подчиненными! Тут все битвы давно выиграны и акценты расставлены. Есть царь, Бог, воинский начальник и пункт первый, однозначно указующий: шеф всегда прав! И есть, подчинанные, о которых не грех и ноги вытереть.

В нашей ментальности «командирам» надлежит вещать, а не внимать гласу народному. В нашей привычке не прислушиваться к мнению нижестоящих, тем паче не побуждать их к откровенности. И вообще, вопросы умаляют авторитет лидера! Дискредитируют светлый образ вождя-эрудита! 

Между тем именно умение задавать качественные вопросы, является одним из решающих инструментом эффективной коммуникации.

Качество вопросов подразумевает соответсвие некоторым критериям. Вопросы руководителя должны

  •  попадать в цель;
  •  быть сформулированы четко и ясно;
  •  возникать вовремя;
  •  звучать в соответсвующем тоне и темпе.

Еще одна рекомендация: задавая подчиненным вопросы, следует учитывать меру развития управленческой ситуации: планирование, организацию, мотивацию, контроль и оценку.

На уровне планирования общение директора с персоналом захватывает большое количество людей, идей, отношений и заключается в сборе информации в вертикальных и горизонтальных коммуникациях. Чтобы получить максимум сведений фактически консультацию, лидеру необходимо уметь расположить к себе собеседников, Для чего используются дружеские, доверительные интонации и открытые вопросы: почему так? Какое решение вам кажется правильным?

На втором организационном этапе коммуникация резко меняет характер: набирает темп, обретает конкретику, предметность, персонифицируется. Лидер распределяет роли, ставит задачи, назначает сроки. Его задача подчинить людей. Поэтому на этом этапе вопросы звучат четко, коротко и более закрыто: все ясно? вы поняли?

Предваряя разговор о третьем этапе – мотивационном хочется напомнить: доброе слово, порой значит больше, чем деньги. Поэтому нужная тональность в разговоре директора с сотрудником может минимизировать или даже исключить финансовую составляющую в мотивационной программе. На третьем уровне особенно важно, чтобы коммуникация была очень поддерживающая и позволяла людям ощутить, что их делами интересуются, о них думают, заботятся. Для создания нужной атмосферы вопросы применяются открытые, побуждающие к пространному ответу, подтверждающие или опровергающие информацию: «Вы сделали это, потому что…»

Четвертый и пятый этапы -- контроля и оценки – в случае негативного результата часто выливается в крики, нелицеприятные эпитеты и прочие не очень красивые явления. Зато при удачном исходе дела руководитель довольно часто обходится минимум слов. В обоих случаях это неконструктивные решения. Несдержанность, также как и скупая же на похвалу реакция могут привести к роковым последствиям. Эта еще одна особенность славянско/советской/постсоветской ментальности. У нас человека покритиковали или не похвалили должным образом, а он взял и умер, потому что в его сознании личность и дело отождествлены в единое целое. В других странах люди воспринимают служебные неурядицы более отстраненно, без лишних эмоций: «Подумаешь, в следующий раз сделаю лучше, сам-то я все равно хороший». У нас же в ходу крайности и с этим руководитель вынужден считаться, если хочет в своей работе с человеческим материалом быть эффективным.

Анекдот в тему

На заседании директор говорит менеджерам: «Вы работаете чудесно, но должен вас предупредить, что фраза «И всякая другая фигня» не в полной мере раскрывает весь ассортимент услуг нашей фирмы»

Что еще влияет на качество информации в компании? К удивлению многих – ее  изобилие. «Информация правит миром», «Кто информирован, тот вооруен» -- этими и подобными утверждениями общественное сознание тесно связывают успех с принципом свободного доступа к информации. Но у каждой ситуации есть обратная сторона. Свобода – это осознанная необходимость. А возможности осознания, то есть рациональной части человеческого мозга весьма ограничены. «Нельзя объять необъятное», поэтому при переизбытке сведений человеческий мозг «зашкаливает» и становится не способным к продуктивному труду. «В лишних знаниях – многие печали», -- говорили древние и, как водится, были правы.

Так что минимизировать доступ к информации в определенных условиях можно и нужно, хотя бы для улучшения качества коммуникации. Кто-то возразит: в век информации ограничивать свободу доступа к ней недопустимо! Это нарушение прав человека! Совершенно верно, но человек имеет право и на ограничение информации. Поэтому задача руководителя, если он ориентирован на результат, дозировать информационный поток, причем как для подчиненных, так и для партнеров, а самое главное, для себя.

Директор одной из крупных фирм как-то сказал: «Мне приносят столько бумаг, что рука устает подписывать». А ведь перед тем, как ставить подпись, каждый документ читается, обдумывается, взвешивается. Обилие дежурных решений съедает все время лидера. Превращает его в бюрократа, а руководство в формальное присутствие. Поэтому принцип необходимой достаточности – единственный способ управления необъятными информационными потоками, которые сегодня обрушиваются практически на каждую компанию.

К примеру, после совещания, участники получают стандартно оформленный протокол. В котором лишь несколько строк или страниц касаются ситуации во вверенных им подразделениях или непосредственно их самих. Найти в обилии печатных знаков нужный блок, конечно, не сложно. Но будет ли кто-нибудь этим заниматься? А вот, если выделить определенным образом (цветом или шрифтом) нужную часть текста, то коммуникация изначально будет строиться по принципу необходимой достаточности и приоритетности. То есть каждый получит свое.

Сказано – не значит услышано.

Услышано – не значит понято.

Понято – не значит согласовано.

Согласовано – не значит сделано.

Сделано сейчас – не значит будет делаться всегда.

Минимизировать потоки информации нужно не только по количественному критерию, но и качественно, за счет однозначности изложения. Табличку с текстом: «Не курить» трудно сравнить по доходчивости с «остроумным вариантом»: «Наша компания будет очень благодарна, если вы, прислушаетесь к советам Министерства здравоохранения и не будете курить, потому что это негативно влияет на ваше здоровье». Что уж говорить о стиле и слоге должностных инструкций, корпоративной книги и других служебных бумаг?

На качестве и объеме информационного посыла, адресованного подчиненным, сказывается и внутреннее отношение лидера к персоналу компании. Когда коммуникация строится по принципу «учитель–ребенок», то она превращается в подробнейшую многословную инструкцию, в которой часто за «лесом не видно деревьев». Но «как вы лодку назовете, так она и поплывет». Родительская позиция руководителя предопределяет поведение подчиненных. Чувствуя себя детьми, бесправными исполнителями, пешками, сотрудники ими и становятся. Иллюстрацией к приведенному тезису послужит диалог, прозвучавший на одном из тренингов.

В армии цель определяется мишенью, можно конечно и не попасть, но зато точно знаешь куда стрелять. Телефильм «ДМБ»

На предприятии сложилась неприятная ситуация. В подразделении не хватало людей, поэтому каждый вечер сотрудникам приходилось задерживаться допоздна. Между тем руководитель отдела о дефиците кадров генеральному директору не докладывал.

«Почему? – поинтересовался бизнес-тренер. - Почему вы не решаете вопрос?»

«Директор и так знает, что мы сидим вечерами», -- прозвучало в ответ.

«А вы сказали шефу, что сотрудники отдела постоянно остаются после работы? Вы доложили, что не хватает людей?»

«Но если мы расширим штат, то получится перерасход фонда заработной платы

А теперь: дубль 2!

«Почему ВЫ не решаете вопрос?»

«ДИРЕКТОР и так знает, что мы сидим вечерами».

«А ВЫ ему сказали, что …ВЫ доложили, что …»

«Но если МЫ расширим штат, то будет перерасход фонда заработной платы..»

Не трудно заметить, что модератор и руководитель отдела говорят о разных вещах. При чем любое уточнение, касаемое личной ответсвености наталкивается на изначально пораженческое настроение и демонстрировало аутсайдерскую позицию.руководителя отдела. Даже не сделав попытки исправить ситуацию, он уже проиграл свой бой, потому что

  •  априори занял не конструктивную позицию;
  •  скрыл истинное положение дел от лица, принимающего решения;
  •  в качестве оправдания теоретически «решил» проблему не на своем уровне.

Почему же наш «герой» так поступил? Вместо трех выше приведенных пунктов умесно поставить один, но универсальный. Человек боился.

Страх общения «снизу-вверх» настолько велик, что затмевает здравый смысл. «Шеф все равно откажет, Еще и обвинит в некомпетентности. Скажет: не умеешь руководить -- не берись», -- руководителю подразделения проще обречь подчиненных на постоянные сверхурочные, тем самым, создав для компании потенциальный очаг нестабильности, лишь бы не идти к руководству.

Между тем, апеллируя не к детскому а к взрослому, лидерскому началу своих подчиненному, директор может получить сильную оперативную команду и быть уверенным: его сотрудники обеспечат на каждом участке порядок; своевременно и эффективно решат вопросы, не позволят перерасти неурядицам в проблемы.

Психологи отмечают, на Западе отношения «учитель-ученик» принципиально отличаются от стандарта наших школ. В европейской традиции ожидать от учеников успехов, того, что они станут лучше, чем есть. Отечественные педагоги, напротив, ожидают от своих воспитанников только разочарований. Как и многие руководители предприятий?!

Неумение лидеров выстраивать эффективные информационные модели проявляются буквально на каждом шагу. Как обычно отделу продаж ставится задача? Перед фронт-офисом выступает директор/коммерц и объявляет: мы должны…у нас нет другого выхода…надо бросаться грудью на танки, дезертиров ждет расстрел, героев – медали, вперед, и с пеней!

Успех - это успеть. М.И. Цветаева 

При этом вожделенная цель обозначена гипотетическим словом УВЕЛИЧЕНИЕ объема продаж. А о способах ее достижения повеление начальства вообще умалчивает.

Но приказ получен долгожданный, а приказание -- закон! Воодушевленные отцом-командиром исполнители начинают работать. Естественно, хаотически бегают, звонят, уговаривают, убеждают. Но куда продавцы бегут, кому звонят, кого уговаривают и как убеждают? Если человеку не понятно, как достичь цели (в данном случае получить больше заказов), то ориентиром становятся ощущения, которые приводят к самым простым решениям и соответственно доступным каналам сбыта: близким, мелким, малопродуктивным. При помощи, которых невозможно реализовать амбициозные планы.

Поэтому, выстраивая эффективную модель ОП, лидеру следует не только назначать сейлам цель, но и формулировать ее точно и выверенно. Лучше всего по SMARTу, утверждающему, что цель должна быть

  •  специфической;
  •  измеримой;
  •  осуществимой;
  •  реалистичной;
  •  ограниченой по времени.

А также привлекательной; кратко и ясно сформулированной; записанной. Кроме того, цель должна подразумевать ответственность за ее достижение Отсутствие целей и планов, или непонимание их, лишает ОП элементарных ориентиров.

Лирическое отступление

Устанавливая цели отделу продаж, лидеру стоит помнить, что цели менеджера могут противоречить целям компании и свои цели сейл будет реализовывать в первую очередь.

Аналогичный конфликт интересов может существовать между лидером и руководителем сбывого подразделения или между руководителями подразделений. Поэтому цели предприятия должны учитывать и облегчать достижение целей участников процесса

Когда люди не понимают, куда и зачем движутся, когда не могут оценить важность каждого шага и меру своей ответственности, они внутренне самоустранятся и перестают работать творчески. Иногда они просто перестают работать.

Информация – это еще приказы, совещания, документооборот компании, хранение информации, PR, реклама.

Рекламный меседж (сообщение) должен быть максимально кокретным и однозначно воспринимаемым. Однако, последним обстоятельством часто пренебрегают в силу вкусовых предпочтений. Один руководитель любит яркое, и настаивает, чтобы рекламный модуль напоминал радугу. Другой с пиитетом относясь к своему бизнесу, заполняет модуль или оплаченную PR-статью подробным описанием товара. Третий любя себя, сам фигурирует на рекламной картинке. О воприятии рекламы «читателем» многие даже не вспоминают.

Лирическое отступление

Строительная компания С. заказала разработку корпоративного стиля в рекламном агентсве. Идеей визуального ряда стало буровое устройство, которым владела компания и, которое на рынке считалось конкурентным преимуществом. Однако машина, имея большую высоту, визуально мало подходила для миниатюрной композиции. Признав это, рекламщики предложили изменить идею. Заказчики отказались. Как же так, народ не узнает об их «крутизне». В итоге было утвержден вариант: на котором была изображена строительная площадка, изрытая скважинами. Картинка получилась страшная, напоминающая последстия косметической катастрофы. Чтобы ее «втюхать» рекламщикам пришлось постараться. Они долго уверяли строителей, что это эксклюзивно, современно, а главное – понятно: что компания – не из рядовых и имеет ценное обрудование.

Рекламодатель, трепетно и нежно относящийся к своей рекламе, забывает о тотальном засилье оной и наивно предполагает, что именно его сообщению будет уделено максимальное внимание

И напрасно. Не думая о том, как потребитель воспримет информационный посыл, компании многим рискуют. К примеру, рынок лизинга столкнулся с проблемой не понимания самого термина «лизинг». Поэтому операторам пришлось потратить несколько лет на адаптацию услуги. Между тем, если бы в рекламных сообщениях упоминалось старое привычное слово «рассрочка», дела пошли бы куда веселее.

Информация в рекламных сообщениях часто обрекает сообщение на поражение. Обилие слов, суть «замылена» декоративными элементами, потеряно ключевое сообщение, использованы не активные цвета и т.д. Аудиоролики похожи друг на друга, и буквально в каждом посредственная актерская игра соревнуется с пустопорожней текстовкой.

В печатной рекламе специлисты советуют выделять заголовок и выстраивать баланс между информационной, иллюстративной и цветовой составляющими. В обращении по радио -- тщательно подбирать формулировки, аудиосредства (темп речи, тон, членораздельность) и средства речевой выразительности: паузы, вздохи и т.д. В видео – искать устойчивые стереотипы восприятия и апеллировать к ним.

Тоже самое относится и к коммуникациям прямой продажи. Меседж, с которым продавец обращается к покупателю должен быть тщательно сконструирован и отрепетирован. От этого зависит судьба сделки. Поэтому ни слова лишнего, ни зряшной интонации. Совершенство создают мелочи и над их шлифовкой надо трудиться.

Для «заточки» содержания обращения можно использовать ту же базовую модель – пирамиду Маслоу. И взывать к потребности в

  •  выживании: «покупайте-подешевело»;
  •  безопасности: «купите, и будем вам счастье»;
  •  социальной принадлежности: «купите и будете, как …»;
  •  самовуважении: «купи и будь лучшим»;
  •  саморазвитии: «купи и развивайтся».

Самые лучшие информационные решения и по рекламе, и по речевкам продавцов должны собираться в корпоративную книгу продаж. Созданная на основе реальных примеров, методов, интрументов используемых в данной компании или специально разработанная при помощи специалистов, она становится кладезем бесценной практической информации и позволяет:

  •  экономить бюджет – на базе собранной информации в книге продаж можно проводить мини-тренинги;
  •  ускорить адаптацию новых сотрудников;
  •  влиять на эффективность продаж и, таким образом, управлять процессом.

Корпоративная книга в общем случае должна включать в себя разделы:

сервис, выставки, продажи и др. мероприятия в которых задействован персонал ОП.

Главы книги стоит посвятить простым и нужным вещам. Например:

  •  конкурентным преимуществам компании (10 доводов, почему надо покупать у нас);
  •  уникальным конкурентным преимуществам продукта / услуги (доводы, что покупать надо именно этот товар/услугу); 
  •  технологии холодного контакта (набор эффективных фраз и приемов);
  •  определению потребностей клиента (набор удачных вопросов и приемов);
  •  аргументации цены (примеры удачных решений, сопоставление цены и ценности);
  •  рекомендациям по презентации продукта/услуги;
  •  типичным возражений и эффективных вариантов ответов.
  •  удачным вариантам перевода свойств товара в выгоды клиента;
  •  телефонному этикету (привествие, прощание с клиентом);
  •  правила работы к конфликтоной ситуации;
  •  и т.д.

Что касается рекламаций, с которыми сталкивается ОП, то и их можно собрать, обобщить и на основании реальных решений выработать десяток самых лучших.

Лирическое отступление

Активно работающая на рынке компания, не перестает общаться с потребителем посредством комплекса маркетинга. При этом успех бизнеса напрямую связан с тем, насколько конструктивен, понятен и доступен покупателям сообщение компании. А так же насколько верно ОП доносит его до потребителя.

Продвижение. На волне популярности нетбуков, одна из торгующих компаний столкнулась с рекордными (около 30%) объемами возврата товара. Основная проблема заключалась в некорректном информировании покупателей. Те воспринимали нетбуки как ноутбуки, чем менеджера по продажам и воспользовались, выдавая первые за вторые.

Цена. Рекламное сообщение фирмы «Катерпиллар», на которое ссылается в своей книге «Основы маркетинга» Ф. Котлер, напротив логично, аргументировано и правдиво. Компания продает строительное оборудование по цене 24 тыс. в то время, как конкуренты предлагают свое за 20 тыс. Когда потенциальные покупатели задают естественный вопрос «почему они должны платить больше?», менеджеры приводят более чем обоснованный ответ.

20 тыс. – цена за трактор аналогичный конкурентному образцу.

3 тыс. – премиальная наценка за долговечность товара.

2 тыс. – премиальная наценка за повышенную надежность.

2 тыс. – премиальная наценка за повышенный уровень сервиса.

1 тыс. – стоимость более длительной гарантии на узлы и детали.

Итого: 28 тыс. - цена комплекта

4 тыс. – скидка.

24 тыс. окончательная цена трактора.

Место. Аргументируя высокую цену лекарства, фармацевт приводит следующие доводы: по сравнению с другим аналогом у товара удобный режим дозирования, меньшее количество побочных явлений, быстрее фармакологический эффект, более длительный срок хранения препарата, более удобная и безопасная упаковка. Выслушивая, эти «более и менее», покупатель невольно проникается величием нового препарата и не выясняет когда, кем, с какой целью были выявлены отличия, кем подтверждены, заслуживает ли анализ доверия и т.д.

Качественная информация, заложенная в рекламный меседж или речевку продавца, может наращивать ценность любому звену производственной цепочки. 

Основные фонды компании: «У нас новое немецкое оборудование, а значит, качество априори высокое»,

Активы:Мы - компания со 100-процентным иностранным капиталом, у нас стандарты обслуживания на мировом уровне»,

Сырье: «У нас все только натуральное»,

Персоналий: «Наш директор -- новатор. На днях вернулся с конференции в Брюсселе и теперь внедряет у нас новую систему качества»)

и т.д.

Недооценивать силу слова – значит терять клиентов и соответственно прибыль. Использовать – значит обрести еще один рычаг, к управлению рыночной ситуацией

§6.Инноваци или А что еще можно сделать?

Главный инструмент инновационной политики компании – это вариации составляющими комплекса маркетинга и создание УКП – уникального (устойчивого) конкурентного преимущества (или УТП -- уникального торгового предложения).

Авторство термина УТП оспаривается разными специалистами, но задолго до их рождения, каждый бизнес, работая, на конкурентном рынке, старался предъявить покупателю что-то особенное, отличное от остальных, что и «мастерил» из имеющихся в наличии средств -- составляющих маркетингового микса (таб. 30), старась изобрести рецепт по изысканнее.

Составляющая маркетинг-микса

Содержание конкурентного преимущетва

Продукт

В мире избыточного предложения уникальным продукт остается недолго. Новое, едва появившись, тот час клонируется, копируется, подделывается. В итоге на развитых рынках продукты мало отличаются друг от друга. Поэтому, в отсутствии реальных преимуществ, товарная конкуренция перетекает в ценовую

Цена

Цена всегда может быть уменьшена за счет многих факторов. Однако наступает момент и рынок снова приходит в состояние равновесия, то есть начинает работать практически в едином ценовом режиме. Когда это случается в ход идет тяжелая артиллерия. Предприятия вкладывают деньги в упаковку

Упаковка

Упаковка – понятие комплексное и включает в себя все, что составляет внешнюю сторону торговли. Форму сырка – если разговор идет о сыре. Интерьер салона -- когда компания торгует автомобилями. Условия хранения товара, наличие сертификата или гарантии на продукт и т.д – все это упаковка

Продвижение

Продвижение (личная продажа; реклама; стимулирование сбыта; пропаганда, PR) – это еще один инструмент, с помощью которого можно разыгрывать рыночные пасьянсы

Таб. 30

Трансформация составляющих комплекса маркетинга в курентное преимущестов компании

Вот, несколько интересных решений.

Рецепт 1. Если взять стандартный продукт, назначить на него нестандартную цену, намного выше общерыночной, ограничить выпуск этого продукта, то получится «Феррари».

Рецепт 2. Взять стандартный продукт, сделать очень нестандартную упаковку, взвинтить цену и получится принцип работы дорогих магазинов и кафе, где в элитарных интерьерах продается не одежда и еда, а престиж. Другой пример: расфасовка продуктов питания в пластиковую тару превратилась в реальный инструмент увеличения спроса. Усовершенствование обычной компьютерной мыши ценой около 3-5 долларов привело к появлению на рынке оптических устройств, беспроводных мышей по цене от 15-17 долларов. Следующим шагом к прогрессу и прибылям оказалась оптическая радиомышь стоимостью 22-25 долларов. Аналог в деревянном корпусе «потянул» уже на сумму от 100-150 долларов. То же самое, но с сувенирной символикой, логотипами или дарственными надписями уводит цену в еще более высокие пределы

Рецепт 3. Если соединить два стандартных продукта по стандартной цене в комплект, то в результате получится третий продукт, уникальный по своей значимости. Кафельная плитка со специально подобранным декором называется уже комплектом и реализуется много успешнее и дороже своих составляющих. А комплекс услуг: гарантийных, сервисных, доставки и т.д., добавленный к обычным продажам позволяет реально изменить сбытовую ситуацию.

Рецепт 4. (микс из рецептов 2 и 3). Продавая продукцию в комплекте можно сделать УТП из упаковки, разместив на ней технологическую информацию. К примеру, изобразив варианты укладки той же кафельной плитки.

Рецепт 5. В некоторых компаниях стоимость сложной услуги (монтажа, сервиса и т.п.) просчитывается «строго на глаз», поэтому скрывается от покупателя. Если приоткрыть завесу тайны, можно «взорвать рынок». Так поступали компании, размещая на сайте цену каждой позиции спецификации. УТП было достигнуто за счет продвижения, а конткретно -- такого маркетингового инструмента, как открытость информации. Еще одним из шагов навстречу покупателю для бренда Tesco стало указание на продуктах реальной стоимости и суммы, которую получают за данный продукт производитель и поставщик.

Рецепт 6. Взять два обычных продукта и сделать из них третий. Примером тому служит соединение маленького электрического моторчика с привычной кухонной или бытовой утварью, в результате чего появились новые продукты: электрические зубные щетки, электрические кухонные ножи и др. Другой пример связан с использованием различных вкусовых добавок и ароматизаторов при производстве сыра, колбасы, хлеба, чая, майонеза и т

Рецепт 7. Оставить продукт, цену и упаковку прежними и организовать работу компании должным образом. Управляемость бизнеса – ресурс огромный. Он включает в себя и сроки выполнения заказа, и качество продукции, и сервис, и квалификацию специалистов, и их мотивацию. Та компания, которая первой на рынке структурирует свой бизнес, получает сильное конкурентное преимущество, причем сразу же. Когда клиент говорит: не буду там брать, у них творится, черт знает что. А здесь буду. Здесь порядок. «Здесь» и выигрывает рынок.

Лирическое отступление

Каналы сбыта у производственной компании компании N появились во времена стихийного роста рынка, из-за стихийного роста сбыта, в стихийном порядке. Соответственным образом, сформировались и отношения, связывающие компанию и дистрибюторов.

Кого-то из клиентов привел менеджер, кто-то откликнулся на рекламу, несколько крупных сетевиков появились вместе с коммерческим директором. В общем, компания отгружала товар всем, кто платил деньги. В частности же, из-за отсутствия дифференцированного подхода, но благодаря личным связям: откатам и пр., небольшой оптовик мог получить лучшие условия по ценам и отсрочке платежа, чем крупная сеть.

Такое положение дел мало кого тревожило. За счет высокого качества продукции и больших вложений в рекламу, продажи росли быстро. Но не долго. Спустя некоторое время отсутствие системы управления каналами сбыта повергло компанию в глубокий кризис.

Сначала мелкие оптовики, имея очень выгодные условия, стали предлагать продукцию в сети супермаркетов, в том числе и VIP -клиентам компании N. В результате ряд сетей компания потеряла.

Следствием чего стало ужесточение контроля над работой менеджеров и … отток кадров. Уходя, каждый специалист, коммерческий  директор в том числе, увел своих клиентов, что немедленно привело к быстрому краху всей системы сбыта.

Новую компания выстраивала уже основываясь на управляемых началах. 

Что же было сделано конкретно?

Партнеров разделили на группы и для каждой разработали стандартные условия (на индивидуальный подход могли претендовать только VIP-клиенты, для которых была специально прописанная программа лояльности).

Была принята детализированная система ценообразования.

Произвольно устанавливаемые попытки менеджеров использовать индвидуальные коммерческие условия жестко пресекались.

В результате реинжиниринга компании удалось вернуть прежние позиции на рынке. На это ушло время, но это того стоило. Новая организация сбыта обрела устойчивость и управляемость..

Рецепт 8. Реализуя обычный продукт, сделать акцент на важности технической консультации. Некоторые приобретения человек делает пару раз в своей жизни и очень боится при этом ошибиться. Соответственно, чем уникальнее покупка, тем важнее личное консультирование при ее совершении.

Интересно, что по мере развития рынка опыт в покупательской среде накапливается, и значение работы консультантов падает. Так произошло с компьютерами. Пять-десять лет назад решение о покупке в значительной мере определялось работой консультанта, теперь ситуация изменилась и все большее количество людей приобретает компьютер без существенного участия консультантов основываясь на личном опыте.

Рецепт 9. Взять обычный продукт и за счет сокращения товаропроводящей цепочки сократить издержки.

Например, по некоторым данным в современной Европе (во многих странах Японии и Западной Европы величина торговой наценки ограничена) торговая наценка на книги не превышает 25 процентов, а в России, которая заполонила рынки стран СНГ своей книжной продукцией, сегодня в цепочке «оптовик–розница» накрутка достигает трехсот процентов.

Рецепт 10. Взять обычный товар и увеличить к нему свободный доступ. Возможность «самообслуживания» иногда подталкивает к росту продаж на 30–50%. Поэтому даже консервативный аптечный бизнес традиционно работающий за прилавком, стремится сейчас сделать нелекарственный ассортимент более доступным для покупателей, внедряя открытую выкладку товара.

Рецепт 11. Взять обычный товар и отстроить стратегию продвижения, основанную на сопутствующем бизнес-процессе. К примеру, компания Mattel, выпуская куклу Барби, усилила свои рыночные позиции, предлагая через Интернет атритубуты: наряды, украшения, домики, различную утварь для пластмассовой красотки.

Рецепт 12. Взять обычный продукт и при помощи брендинга продвигать его необычным способом. По этому сценарию разворачивались продажи квартир в киевском новом жилом массиве, построенном на окраине и названном «Оболонские Липки». (Липки – центральный элитный район Киева).

Лирическое отступление

Компания Harley Davidson в конце 30-х годов 20-го века имела 150 компаний, производивших мотоциклы. В 1970 году их число выросло до 1000. Однако в 1971 большинство производителей обанкротились по причине активной деятельности японских производителей. У Harley осталось мало шансов на выживание. Когда доля бренда на рынке тяжелых байков упала до 5%, компания воспользовалась еще одним -- самым крайним способом защиты от ценовой войны – обратилась к правительству с просьбой ввести на пять лет квотирование поставок тяжелых мотоциклов на рынок США. Просьба в интересах национальной безопасности была удовлетворена. Благодаря аналогичному решению правительства сохранилась и одна компания, производящая телевизоры.

Harley Davidson, выиграв время для трансформации компании, уже через четыре года предложил регулирующим органам отменить квотирование. Однако за это время бренд радикально измененил позиционирование в глазах потребителя. Получив передышку, компания приступила к исследованиям, выясняя, кто и зачем покупает тяжелые мотоциклы. К большому удивлению выяснилось, что основным покупателем является средний американец, имеющий семью, дом и два автомобиля на семью!

«Зачем такому человеку мотоцикл?» -- таков был следующий вопрос. И снова неожиданность. Разъезжая со скоростью под 100 км/час по хайвеям средний американец ощущал себя ковбоем, свободным человеком в свободной стране. Скоростные показатели машины, ее маневренность были для потребителя олицетворением романтики, «ветра в лицо». Что и стало основой для нового позиционирования. Harley Davidson прекратил продавать качественные мотоциклы и выставил на торги идею «свободы и независимости». Появились фильмы (напр. «Ковбой Мальборо и Харлей Дэвидсон»), мужской парфюм, линия и стиль одежды современного ковбоя, кардинально поменялась реклама и стиль мотоцикла. На это ушли отпущенные правительством пять лет кватирования. Но ребрэндинг превратил мотоцикл Harley Davidson из стандартного средства передвижения в культовый товар – символ мужского начала и олицетворение Америки. В этом имидже конкуренция и ценовая война бренду не грозила вообще. Хотя технически базовый мотоцикл — результат НИОКР 1953 года (по материалам www.management.com.ua)

Стратегия УТП, построенная на информационном посыле, должна заставить потребителя взглянуть на товар по-новому. К примеру, в 1910 году преступник, приговоренный к казни, прокричал с эшафота: «Покупайте какао Ван Гуттена!». На следующий день фраза попала во все газеты, а товар пошел нарасхват

Рецепт 13. Взять обычный продукт и уменьшить его закупочную стоимость, сохранив при этом торговую наценку. Собственные торговые марки (СТМ), которыми оперирует ритейл – отражение этой стратегии.

Рецепт 14. Взять обычный продукт и изменить способ его продвижения (к примеру, прямые поставки в розницу заменить дилерской сетью), переложив, таким образом, на плечи операторов нового направления издерки по работе со старым (в данном случае, дилерам пришлось самостоятпельно разбираться с ритейлом по вопросам не платежей).

Существуют три базовых метода создания УТП:

увеличение полезности покупки товара/услуги при сохранинении издержек;

снижение издержек при сохранении уровня полезности покупки товара/услуги;

создание нового товара, новой полезности покупки и цены

Рецепт 15. Взять обычный продукт и выйти с ним на новую целевую аудиторию. В 1874 году врачи города Вены получили письма: «Ваше Высокоблагородие! Прилагая при сем прейскурант моего нового магазина принадлежностей траурного туалета, беру смелость присовокупить просьбу, в случае ожидания Вашим Высокоблагородием смерти кого-либо из Ваших пациентов, передать оный с Вашей рекомендацией, дамам этого семейства, прежде чем они закажут себе траур в другом месте, или всемилостивейше уведомить меня запиской, за что обязуюсь платить Вашему Высокоблагородию 10% с каждого заказа».

Другой ловкий торговец похоронными принадлежностями в одном из небольших городков США, продвигая свой бренд, стал приглашать на завтраки священников местных храмов всех представленных в округе конфессий. Другие специалисты этой индустрии «прикармливают» врачей, диспетчеров «скорой помощи» и работников морга.

Аналогичным прием используется для реализации товаров для самых маленьких. Роддомы во всем мире становятся «библиотекой» рекламных буклетов и «складом» бесплатных образцов подгузников, детского питания и косметики для самых маленьких. В США в некоторых клиниках младенцу при выходе из больницы полагается даже приданое-набор одежды, которую в порядке промоушена поставляют в роддома торговцы.

Но и это не предел. Торговцы детскими товарами, вовремя просчитав ситуацию, включили в информационную цепочку гинекологов. И теперь, наблюдая беременных, те рекомендуют своим пациенткам нужные бренды и марки, за «скромное» вознаграждение».

Рецепт 16. Разработать товар и закрепить монопольное право на него. Один из украинских машиностроительных заводов С. в конце 90-х. являсь монополистом в своей отрасли, успешно сбывал трактора городским коммунальным службам и небольшим строительным организациям. Идиллия оборвалась с появлением аналогичных предложений от российских и белорусских производителей. Оправившись от последствий 91-го года предприятия уже не братских республик смело шагнули в украинское экономическое пространство и попытались оттянуть на себя часть рынка.

С. бросился на защиту своих интересов.

В советское время трактора этого модельного ряда выпускали три завода: российский, белорусский и украинский. Автором же базовой модели было предприятие С. о чем свидетельстовали полученные в свое время патентные права на узлы, механизмы и решения. Тогда, во времена СССР это была пустая формальность. После распада союза стало основанием для судебного иска.

Завод С. потратил массу сил и денег, но дело выиграл. Российская и белорусская продукция была признаны контрафактными, и оказались на территории Украины под запретом. Чтобы поставить точку в истории, завод пошел дальше и некоторое время, «отлавливал» все вновь появившиеся в стране «вражеские» трактора. Специальные эмиссары ставили в известность государственные службы и не уходили, пока техника на их глазах не арестовывалась. В итоге, монополия была восстановлена.

Кстати, монополия – это еще и время. Можно работать позже, чем другие операторы или в выходные, когда конкуренты отдыхают. Можно привезти товар на месяц раньше, чем конкуренты. Купальники, которые продают в мае всегда дороже тех, что реализуются в июне. Между тем курортный сезон в Турции начинается ранней весной и требует от женщин красоты и жертв.

Монополия – это и умение придержать товар или выставить его на продажу, когда спрос уже упал. Через несколько лет, после того как группа «ABBA» ушла с эстрады, кто-то начал вторую волну продаж ее записей. И преуспел.

Рецепт 17. Взять чужой товар и выпустить его копию по более дешевой цене. Конкурентным преимуществом китайских и корейских фирм является копирование. Суть подхода - производить то, что заведомо пользуется устойчивым спросом. То есть входить на разогретые товаром-оригиналом рынки.

Источником УТП могут быть все виды деятельности компании. Основные: закупка материалов; производство продукции; распределение; маркетинг; обслуживание.

Вспомогательные: обеспечение закупки, подбор, обучение и мотивацию персонала, управление компанией, финансами; планирование.

Также УТП может быть любой отлаженный бизнес-процесс: быстрая разработка новых товаров; умение оперативно вывести их на рынок;

налаженная дилерская сеть; отношения с поставщиками; гибкость организационной структуры; классный ОП; умение вести бизнес через Internet и т.д.

Существует великое множество рецептов УТП. В общем же случае для создания преимущества следует:

  •  составить список выгод, которые получает клиент, покупая определенные товар или услуги;
  •  вычеркнуть из списка позициии, которые клиент может получить у конкурентов;
  •  остаток использовать, как заготовку для изготовления УТП.

Если ничего не осталось, руководству компании стоит задуматься: что именно из созданного списка конкурентам сложнее повторить и что у компании получается особенно хорошо. Если раздумья ни к чему не приводят, придется идти на жертвы и объединять две или несколько выгод, получаемых покупателем, в одно целое. К примеру, при покупке мебели, компания может предложить доставку точно в указанный срок. Мало? Плюс бесплатная сборка. Опять мало? Тогда вывоз старой мебели! Уборка квартиры! Мытье окон! Приготовление обеда! И т.д.

В общем случае УТП компании должно удовлетворять четырем признакам: быть

  •  выгодным потребителю;
  •  униальным;
  •  устойчивым

Согласно проведенным исследованиям практики-бизнесмены источниками создания УТП считают: брэнд; человеческие ресурсы; инновационную политику; специализацию; уникальное предложение продуктов. Теоретики-эксперты видят ресурсы для дифференциации в маркетинговых характеристиках продукции; имидже компании; налаженном производстве; развитой дилерской сети; инновационных возможностях; сокращении издержек по сравнению с конкурентами; повышении качества обслуживания клиентов; наличии квалифицированного и лояльного персонала; налаженных бизнес-процессах; контроле поставщиков; лоббировании интересов компании; экологичности бизнеса.

А вот специалисты по партизанскому маркетингу значительно (до бесконечности) расширяют список источников создания УТП (таб. 31) и считают, что УТП можно «смастерить» из чего угодно. Была бы смекалка.

1. План маркетинга

21. Благотвори-тельность

41. Информационные письма

61.

Реклама

81. Выставки

2.

Календарь маркетинга

22.

Стиль общения по телефону

42.

Вся аудитория

62.

Тренинги по маркетингу и продажам

82.

Звуко-зрительные вспомогательные средства (фото, видео, слайды)

3.

Рыночная ниша

23. Бесплатный телефонный номер - «горячая линия»

43.

Перечень выгод и преимуществ

63.

Визитки (не раздать, а собрать как можно больше)

83. Свободное время

4. Наименование компании

24.

Бесплатные консультации

44. Конкурентные преимущества

64.

Качество

84.

Адресная база потенциальных клиентов

5. Идентификация

25. Бесплатные семинары

45. Компьютеры

65.

Наружная реклама

85. Маркетинговые исследования (включая собственные)

6.

Логотип

26. Бесплатные демо-версии

46. Ассортимент

66. Флипчарты

86. Маркетинговая разведка

7. Фирменный стиль

27. Бесплатные образцы

47. Отношения с клиентами

67. Возможности апгрейда (обновления версии)

87. Оперативность

8. Канцелярские принадлежности

28. Клиентоориен-тированность

48.

Стиль приветствия и завершения разговора

68.

Конкурсы

88. Рекомендации

9.

Стиль визитных карточек

29. Автосообщения при дозвоне и ожидании на линии

49.

Связи с общественностью

69.

Строчная реклама

89. Плакаты

10. Внутреннее оформление

30.

Истории предыдущих успехов (разослать всем)

50. Автоматизация бизнес-процессов

70.

Реклама в газетах

90. Энтузиазм и персонала

11. Наружное оформление

31.

Одежда сотрудников

51. Взаимоотношения с медиа

71.

Реклама в журналах

91. Доверие

12.

Часы работы

32. Обслуживание

52.

Онлайн-деятельность (сайт, форумы, почта)

72.

Реклама на радио

92. Скрытое наблюдение (шпионаж)

13.

Дни работы

33. Послепродажное обслуживание

53. Аккуратность

73.

Реклама на ТВ

93. Успешное сотрудничество

14. Оформление витрин и окон

34. Квалификация сотрудников

54. Программы повышения лояльности клиентов

74. Информеры

94. Узнавание марки

15.

Гибкость

35.

Подарки

55.

Гарантия

75.

Реклама в кино

95. Приверженность к партизанскому маркетингу

16.

Устная речь

36.

Каталоги

56.

Сценарии телемаркетинга

76.

Адресная рассылка писем

96. Категоризация базы существующих клиентов

17. Вовлечение в общественную жизнь

37.

Реклама в "Желтых страницах"

57. Подарочные сертификаты

77.

Адресная рассылка поздравительных открыток

97. Возможность делиться (информацией и т.п.)

18. Сотрудничество с конкурентами

38.

Колонка в печатном издании (может вести кто-то из топ-менеджеров)

58.

Буклеты

78. Постоянные клиенты

98. Репутация (имидж)

19.

Членство в клубах

39.

Статья в печатном издании

59.

Буклеты в электронной версии (в PDF)

79.

Факс по запросу

99. Конкуренто-способность

20.

Кредиты

40.

Доклады на конференциях

60.

Месторас-положение

80. Специальные мероприятия

100. Удовлетворенные клиенты

 

Таб. 31

100 орудий партизанского маркетинга, способных стать УТП компании (по материалам www.btlregion.ru)

Лирическое отступление

Непосредственно после ж/д переезда, там где постоянно располагалась «засада» гаишников, кто-то разместил объявление:

«Лишают прав? Тел…..Юристы

§7. Культуру – народу или Вместе весело шагать

Именно корпоративная культура – явление не конкретное, не измеримое -- формирует материальную реальность компании, ее экономическое благополучие.

Каждое объедиение людей, в ходе общения, вырабатывает определенные правила коммуникации и способы достижения результата. Корпоративная культура (КК) представляет собой такую совокупность правил поведения и приемов ведения бизнеса, наиболее оправдавших себя в процессе развития компании. Соответственно: плохих и хороших КК не бывает. Каждая сложилась исторически и имеет право на существование. И на изменение. Если лидер принимает решение превратить устоявшийся в порядок в инструмент увеличения прибыли.

Так уж повелось, что КК компании редко образует единый монолит. Обычно внутри каждой культуры существуют несколько локальных субкультур, которые, разделяя доминирующие ценности организации, имеют также и собственную систему приоритетов.

Корпоративная культура существует вне зависимо от того, знает ли о ней лидер и персонал компании

Культура ОП чаще всего радикально отличается от культур других подразделений и компании в целом. Это естественно. Фронт-офис не должен мыслить категориями бек-офиса. Однако, когда разница становится непреодолимой – это уже мешает бизнесу. Поэтому, оптимизируя управленческую модель в компании, лидер должен обратить особое внимание на объединение политик. На сглаживание конфликтов между КК сбытовой структуры и компании в целом. На создание общего измерения, общего идеологического пространства, девизом которого является выгода компании, а не интересы каждого подразделения в отдельности.

Плохо, когда поддавшись на провокацию продавцов, лидер идет на поводу у ОП. Не лучше ситуация, когда №1 пытается подчинить культуру отдела доминирующей КК организации

Если консолидация сил не происходит на централизованных началах, то субкультуры подразделений самостоятельно образуют естественную иерархию. При этом доминирующим элементом структуры может оказаться любое подразделение, не важно, кто его возглавляет: руководитель, оказывающий на лидера максимальное влияние или главный оппозиционер к ценностям компании и к структуре власти, интересы которого часто противоречат коммерческим интересам фирмы.

В компании Ч., открывшей новое направление, не были подписаны несколько крупных договоров с клиентами, хотя предварительное согласие на покупку товара уже имелось. Причиной срыва сделок стал отказ руководителя одного из сопровождающих отделов выпонять свою часть работы. «Мои люди зашиваются, -- сказал он. -- В отделе полно работы и новым направлением персонал не успевает заниматься». Лидер, в возникшем конфликте принял сторону руководителя отдела, так как находился под его влиянием. Между тем, вопрос решался достататочно просто. «Зашивавшиеся» сотрудники просто не были замотивированы. Учтя это обстоятельство, в следующем проекте начальник ОП настоял на изменении мотивации сотрудников сопровождающего отдела и у тех сразу же появилось время заниматься новым проектом.

Нередко последним звеном в этой иерахической цепочке оказывается ОП и тогда говорить о продуктивной работе подразделения не приходится. Правда, нередки ситуации, когда в фирме верховодит сбыт, что тоже представляет собой отнюдь не лучшее решение. Подразделение, ориентированное на оборот, редко думает о прибыли, поэтому втягивает компанию в авантюрные проекты, выгодных только исполнителям.

Еще одной зоной риска исторически, самопроизвольно сформированной КК является ее инертность, негибкость. Но об это чуть позже.

КК отделов продаж радикально отличается от КК других подразделений и компании в целом. Это различие носит постоянный необратимый характер и обрекает отделы на противостояние. Конца этому не будет. «Люди оклада», ориентированные на процесс, никогда не поймут «людей процента», ориентированных на результат

Современный менеджмент предлагает более, чем достаточно систем классификации КК. При этом, обилие вариантов объясняется разными критериями взятыми за оценку.

Согласно теории Т. Дила и А. Кеннеди корпоративную культуру формирут два параметра: степень риска и скорость обратной связи (реакция на полученный результат). Согласно данной классификации КК может быть разделена на четыре типа (таб. 32).

Тип корпоративной культуры

Характеристики

Проявления

Последствия

Прерогативы сотрудников

Культура процесса (процесс доминирует над результатом)

Малый риск и медленная обратная связь. В итоге: бюрократизация, регламентация действий, перестраховка

Работник нацелены на выполнение работы, а не ее результат.

Получают оклад за участие в работе

Результат связывают с неприятными последствиями: ответственностью, оценкой руководства, беспокойстовом, неизвестностью

Личная безопасность, минимизация рисков, перекладывание ответственности, общинная психологиия

Культура результата

(Результат любой ценой)

Большие риски, быстрая обратная связь

Работник нацелен на достижение результата любой ценой.

Большая часть зарплаты – премия за результат

Результат – фетиш, все средства – хороши; высокая внутренняя конкуренция, высокая текучесть кадров, выгорание

Агрессивность, уровень сотрудничества невысок, индивидуализм

Культура действия

(Совместное достижение результата)

Малые риски и быстрая обратная связь

Работник нацелен на результат, но при этом нуждается в постоянной опеке.

Комфортные условия работы, хорошее вознаграждение

Активность, настойчивость командные ценности, усредненные оценки, доминанта отношений над выгодой, очень четкое видение связи между усилием и результатом из-за чего в отсутствии успеха любые трудотраты кажутся напрасными, а задачи невыполнимыми

Командный дух, подчинение своих интересов общим,

общинная психология

Культура высоких ставок

Ситуацией управляет процесс, но не формальный, а основанный на опыте и знаниях

Высокие риски, медленная обратная связь

Работник предан компании, является экспертном в товаре, конструктивен, выдержан, услойчив в условиях неопределенности

Подчинение иерархии, значение опыта и знаний, налаженная внутренняя коммуникаця,

Необходимость в согласовании решений

Высокая цена ошибки выдвигает на первое место безопасность компании, что треюует от участников оснорожности, квалификации, но не развивает ответвенность индивидуализм+общинная психологиия

Таб. 32

Типы корпоративной культуры по Т. Дилу и А. Кенеди

Культура процесса по сути антогонистична ОП, для которого результат, темп, риск, инициатива, ответсвенность – не подвиг, а рядовые моменты трудовых будней. Поэтому общение менеджеров по продажам и бек-офиса – это постоянный перманентно развивающийся конфликт. Сейлам, вынужденным ежеминутно принимать решения и отвечать за них, невдомек, почему другие не могут поступать также. К чему столько согласований, обсуждений, утверждений, если есть клиент, готов заплатить деньги. Случаи  бывают казусные. Клиент проявляет интерес к продукту, но просит презентацию компании в электронном виде. Менеджер требует от руководства презентацию. То вырабатывает директиву, спускает ее по инстанциям. Идут дни, каждый вовлеченный в процесс думает, ищет интересные ходы, делает, переделывает. Когда презентация наконец передается сейлу, выясняется, что клиент уже «соскочил» и работа выполнена в лучшем случае впрок. «Презентация – это не хухры-мухры», -- объясняют специалисты огорченному продавцу. – Это – лицо компании. Создание презентации требует времени». Естественно, требует. Но клиент ушел к конкурентам и деньги, которые могла получить компания, уже потеряны.

Целью многих совещаний и долгих согласований, характерных для культуры процесса, является не стремление прийти к оптимальному решению, а желание разделить ответственность

Невзирая на «инородность», культура процесса отнюдь не редкость в отделах продаж. Классические отговорки: «звонил -- не дозвонился», «искал -- не нашел», «ждал -- не дождался» -- это ни что иное, как ориентация на процесс. Так же культура процесса проявляется в работе со старыми клиентами компании, когда менеджеру уже не надо «рыть землю» и «совершать подвиги», выискивая новых покупателей. Пассивные продажи, столь характерные для многих рынков до кризиса – это тоже процесс.

В компании Т. до кризиса основной костяк ОП состоял из менеджеров-процесников. Это было оправдано, так как 90% дохода компании приносили старые клиенты. Со временем их обслуживание было поставлено на системный уровень, что позволило значительно снизить премию продавцам. Руководство, внедряя этот шаг, рассчитывало всколыхнуть «сонное царство» и подтолкнуть обленившихся сейлов к действию. Ничуть ни бывало. Привычка к спокойной жизни оказалась сильнее, и персонал предпочел потерять в доходах, но не заниматься активными продажами. Следующим шагом компании стало ухудшение условий труда. ОП перевели тесный офис, сотрудникам выделили один на двоих компьютер. Опять осечка. Нежелание работать было так чильно, что сейлы проигнорировали даже угрозу увольнения. Только новый состав отдела продаж смог взяться за поставленные перед подразделением задачи. С прежним компании пришлось проститься.

Обладать отделом продаж, корпоративной культурой которого является культура результата – голубая мечта директората. Однако оборотной стороной исполнения этой мечты является необходимость жесточайшего контроля над «звездами» сейл-менеджмента и постоянные конфликты, которые инициируют результатники.

«Звезды» хорошо понимают чего стоят, редко упускают возможность подчеркнуть это и часто ведут себя, как бизнес-партнеры руководителя, а не его подчиненные. Они спрашивают: «Что я с этого буду иметь» и, если ответ их не удовлетворяет, торгуются на равных. В погоне за результатами они часто совершают сделки, выгодные им, а не компании или ориентированные на сиюминутную выгоду, а не дальнюю или среднюю перспективу.

Лирическое отступление

Звезды бывают разной величины. «Звезда» ОП издательства Д. был звездочкой небольшой, но в силу обстоятельств, продавал первые страницы и обложки – самый дорогой товар из ассортимента рекламных услуг журнала. Не умея работать с ценовой составляющей, он придумал следующую тактику. Так как подготовка номера шла месяц, три недели он рассказывал руководству, что желающих платить за рекламу нет. А когда время поджимало, сообщал, что клиент появился, но готов взять обложку только с большой скидкой. Получив согласие, он предлагал покупателям товар в два и более раза дешевле.

В компании А менеджер-«звезда», желая ухватить крупный заказ, выбил клиенту невероятно льготные условия поставки и огромные  скидки. После чего компания-клиент совершила экспансию на региональные рынки самой компании А. Составить конкуренцию ей было некому. Склады компании А были пусты, остальные дилеры остались без товара, а предложение компании-клиента отличалось особенной выгодой. Ведь ей удалось купить товар по очень низкой цене.

«Звезды» продаж – большое благо для компнаия и не менее большая проблема

Жесткая ориентация на результат приводит и к внутренним конфликтам в отделе. Менеджеры пытаются перехватить клиентов у коллег; чтобы заключить контракт, нарушают коммерческие условия. Ассоциируя себя с собственными доходами, продавцы-результатники четко разделяют свои выгоды и выгоды компании, часто воспринимают фирму, как препятствие, поэтому не лояльны бизнесу, агрессивны и проявляют крайний индивидуализм.

Культура действия часто формируется в мире маленьких сделок, когда один договор не определяет судьбу компании. Имея подразделение продаж, «исповедающее» культуру действия, лидер не зависит от капризов персоналам. Среднестатистические сейлы, окруженные системной заботой компании, так или иначе, обеспечивают прибыль. Но лишь в стабильной ситуации. КК действия, принцип которой «вместе и батька легче бить», не жизнеспособна в условиях форс-мажора. Подтверждением чему служит огромное количество так и не адаптировавшихся к новым политическим реалиям бывших граждан СССР. Советский менталитет разучил людей верить в собственные силы и реализовывать собственне цели. Измениние внешних условий привело к апатии. Даже не ввязавшись «в бой», люди опустили руки и заранее проиграли все свои битвы.

Это вполне естественно. КК, ориентиром которой является общий интерес, невольно подавляет индивидуума, нивелирует его способности, заставляет поступиться собственными целями в угоду коллективным, что неминуемо приводит к тому, что сильные игроки в культуре действия не развивают свои профессиональные навыки. Потенциальные «звезды» в условиях уравниловки лишь приносят дополнительные очки своей команде, и накапливают раздражение.

Компании Б. выполняла план продаж за счет большого количества маленьких сделок. Персонал ОП обладал средней квалификацией, при этом был довольно дружен и воспринимал себя, как команду. Поэтому мененджера В-ова – единственного, кто умел хорошо продавать, руководитель подразделения постоянно просил помочь «укатать» очередного покупателя. Естественно, помошь не оплачивалась.

Когда ситуация обрела конфликтный характер выяснилось, что безотказный, но доведенный до предела, В-ов обеспечивал 30% плана продаж, выполняя свои обязанности и 20% -- помогая сослуживцам.

В той же компании Б. появился сильный специалист по продажам. Лидер предложил ему возглавить одно из новых направлений. Работу надлежало выполнить с нуля без помощи начальника отдела продаж и в дальнейшем вести без чьего-либо содействия. Однако система оплаты была выстроена так, что специалист не мог рассчитывать на максимальную премию. Часть ее должен был, по мнению лидера, получать начальник ОП. «Почему? За что?» -- поинтересовался специалист. И получил: «Я не могу обидеть Валика». В итоге, специалист ушел в другую компанию и там «поднял» аналогичное направление.

Лирическое отступление

В одной из западных компаний произошел следующий случай. Персонал, требуя повышения заработной платы, объявил забастовку, но в довольно оригинальной форме. Люди вышли на работу и стали четко выполнять только то, что было прописано в их должностных инструкциях. Потери оказались огромными — около 70 %. Оказывается, в даже самой жестко регламентированной компании успех обеспечивается не только за счет ПОРЯДКА, но и за счет ВЗАИМОВЫРУЧКИ

Следующей проблемой культуры действия является пренебрежение деталями и просчеты в стратегии. Полноценная команда отличается от коллектива, сплоченного командным духом, в первую очередь тем, что в команде существует распределение обязанностей и ролей; дисциплина, планирование, организация, контроль, навык достижения цели. В коллективе этого нет. Работа идет по принципу «как получится». Поэтому контракты заключаются без долгосрочной перспективы, без юридического анализа, без процедуры оформления документации, без прописывания условий поставок, с непроверенными партнерами и т.д., под девизом: «Они все равно заплатят, ведь мы с ними давно работаем или они – хорошие ребята…»

Культура «крупных ставок» отличается высокими рисками и медленной обратной связью и чаще всего формируется при длинных продажах, когда товар сложен, дорог, а в его необходимости клиента приходится долго и настойчиво убеждать.

Работа в уловиях культуры «крупных ставок» требует от сотрудника преданности своей компании, экспертных знаний по товару, а также умения совершать целенаправленные и выверенные действия, уметь противостоять стрессу в условиях неопределенности. Эти же требования рождают проблемы. Отдел продаж, как обычно, более гибкий в принятии решений часто наталкивается упорное нежелание руководства идти навстречу клиенту и менять что-либо в уже взвешенном и обдуманном решении.

Успешным примером, проявлением культуры «крупных ставок» является статегия продаж компании Р., которая для продвижения своей IT-продукции регулярно проводит бесплатные семинары по управлению компанией и отделом продаж. Несколько часов подряд специалисты компании рассказывают собравшимся, многие из которых никогда не станут  клинетами компании, о принципах менеджмента и маркетинга. После чего в рекламной части излагаются возможности IT-продукции компании по сопровождению вышеизложенных решений. То есть, прямо в зале у слушателей активируется потребность усилисть жизнеобеспечение компании и предлагаются экономический и технический инструменты для этого.

ОП – это либо стая волков, либо стадо баранов. В первом случае отдел продаж готов загрызть свое руководство всех и каждого. Во-втором, затоптать

В основу другой типологии корпоративных культур, разработанной Д. Зонненфельдом, положены различия между потенциалами команд (таб. 33).

Тип корпоративной культуры ОП

Особенности

Плюсы/минусы

Бейсбольная команда

Стиль работы – индивидуализм.

«Звезды» считают себя свободными игроками, остальной персонал ОП увольняется по инициатике руководства

Проблемы с подбором нового персонала, «звездная» болезнь работающих сейлов, высокая мотивация, сложности в коммуникации в отделе и со смежными подразделениями.

Прогнозируемый положительный результат работы отдела

Клубная культура

Командный стиль работы. Стабильные и безопасные условия работы. У работников развивают широкий профессиональный кругозор

Высокая ответственность, как лидера, так и персонала ОП, высокая стоимость бизнес-процесса, периодический отток кадров. Прогнозируемый результат работы отдела

Академическая культура

Стиль работы --централизм. Набирают новых молодых сотрудников и требуют от них четкого выполнения обязанностей

Высокая стоимость бизнес-процесса, жесткий контроль над персоналом. Достаточно высокая прогнозируемость результата работы

Оборонная культура

Стиль работы -- диктатура. У персонала нет гарантий в занятости, в выполнеии обещаний руководства, нет возможности для профессионального роста

Постоянная текучка кадров, низкая стоимость бизнес-процесса. Не прогнозируемый результат работы отдела

Таб. 33

Типы корпоративной культуры по типологии Д. Зонненфельду

Согласно классификации Ч.Ханди, взявшего за критерий расределение власти и связанные с ней ценностные ориентиры, существуют четыре типа КК (таб.34).

Тип корпоративной культуры

Характеристика лидера/ Лейбмотив поведения

Отличительная черта компании

Проблемы

Силовая

Сильная личность, харизматичность/ Власть и жесткий контроль

Статегия и тактика прямо пропорциональны умению лидера быть гибким и мобильным

Лимит роста компании, не желание делегировать полномочия, большая текучка руководителей среднего звена

Ролевая

Логик, сильный организатор/ Создать механизм и путем распределния прав и обязанностей превратить людей в узлы и детати

Стратегия и тактика успешно работают на стабильном рынке и дают сбой в кризис из-за неумения быстро адаптироваться под новые обстоятельства

Жесткое ограничение в развитии персонала. Подавляются инициатива, люди подбираются под должностные инстукции

Личная культура

Сильный прагматик/ Создать команду практически равноправных партнеров для удовлетворения собственных амбиций

Стратегия и тактика применимы не для всех рынков.

Как правило, недолговечны

Команда – союз ТОПов, как следствие низкая лояльность и возможность «перетягивания одеяла»

Целевая

Сильный лидер и прагматик/

Создать команду для решения конкретных задач

Приспособлены к условиям динамично развивающихся рынков

Размытая структура организации, поэтому возникает потребность в жесткой форме отчетности и контроля

Таб. 34

Виды корпоративной культуры (по Ч.Ханди)

Перефразируя известное выражение: «Каждый народ имеет то правительство, которое он заслуживает», можно сказать: «Каждый лидер имеет такой отдел продаж, какой он заслуживает»

Как видно из приведенных классификаций, КК является отражением жизненных прерогатив лидера. Все пять компонентов корпоративной культуры:

  •  принятая в компании система лидерства (стиль руководства) (таб. 35 и 36);
  •  стиль разрешения конфликтов (таб. 37);
  •  действующая система коммуникации (таб. 38);
  •  положение индивида в организации;
  •  принятая символика (лозунги, организационные табу, ритуалы)

вырабатываются при участии и под воздействием №1.

Если верить, что человек – заложник своего характера, то корпоративная кулькура –заложница характера №1 вдвойне.  и как зеркало отражает его жизненные ценности

Стиль руководства

Цель

Последствия для ОП

Женский

Гармония межличностных отношений, слаженная работа, стремление выполнить работу наилучшим образом

Создание команды

Мужской

Успех любой ценой, неуспешные изгоняются из коллектива

Создание «звезд»

Авторитарный

Высокий результат

Получение результата любой ценой

Демократичный

Соблюдение равновесия и развитие структуры

Развитие творческого потенциала

Либеральный

Минимизация ответсвенности

Хаос в работе

Таб. 35

Связь стиля руководства и положением дел в ОП

Стиль руководства

Отношением к подчиненным

Инструменты управления

Последствия для ОП

Крайне авторитарный

Нет доверия к персоналу, подчинанные не участвуют в принятии решений и не обсуждают его

Устрашение и вознаграждение

Низкие потенциалы для развития производительности труда, личностного и профессионального роста

Умеренно автократический

Снисходительность к персоналу; подчиненные частично принимают участие в принятии решений

Незначительное вознаграждение и редкие наказания

Низкие производительность труда,  квалификация. Отчасти растет потенциал для развития

Совещательный

Есть доверие  к персоналу; при принятии решений частично делегируются полномочия

Расширение зоны ответственности.

Вознаграждение, иногда наказание

Растут производительность труда, проффесионализм, потенциал для развития

На основе соучастия

Полное доверие к персоналу, поощрение участия работников в управлении

Вознаграждение за проявленную инициативу

Высокие продуктивность, квалификация.

Большой потенциал к развитию

Таб. 36

Связь стиля руководства, мотивационных инструментов и положения дел в ОП (по Р.Лайкерту)

Стиль разрешения конфликта

Особенности

Результат

Последствия для ОП

Конкурентный

Упор на силу, настойчивость, утверждение своих прав

«Будет, так как я сказал!» Наличие победителя и побежденного

Демотивация персонала, саботаж распоряжений, отсутвие инициативы и т.д.

Самоустранение

Низкая настойчивость, отсутствие путей сотрудничества

«Делай, как я сказал или будешь отвечать сам». Частичный выход из зоны ответсвенности

Пассивность персонала, неуправляемость, безответсвенность, низкая  мотивированность

Приспособление

Слабая настойчивость

«Делай, как хочешь, но вся ответственность на тебе». Полный выход из зоны ответсвенности

Низкая активность, отсутствие мотивации

Сотрудничество

Поиск оптимального решения

«Твоя позиция? Я бы сделал следующее:…Давай, договариваться»

Высокие активность, мотивация, ответсвенность

Таб. 37

Стили разрешения конфликтов

Стили деловой коммуникации/ Последствия

Характеристики

Причины, побуждающие лидера вести себя так

Последствия для ОП

Авторитарный/

Низкая производительность, низкая лояльность

Поддержание дистанции, подчеркивание превосходства

Недоверие к миру, людям, удовлетворение личных амбиций

Увольнение сильных сейлов, у оставшихся отстутствие личной ответсвенности и инициативы, текучка кадров

Демократичный/

Высокая производительность, высокая лояльность, издержки неформального общения

Равноправие участников

Уверенность в себе, мире, людях, стремление развивать себя и других

Сильная команда, постоянный конфликт интересов, постоянный состав отдела

Проблемно-целевой/

Высокая производительность, нормальная лояльность, небходимость в навыках коммуникативного общения

Характер общения определяется ситуацией

Уверенность в себе, гибкость, стремление «усидеть на двух стульях», получить от ситуации максимум

Конфликты с сильными сейлами, контроль слабых

Таб. 38

Стили деловой коммуникации

Стили руководства и разрешения конфликтов не требуют больших комментариев, чем приведено в соответсвующих таблицах. А вот стиль коммуникации залуживает подробного разговора.

К сожалению, многие лидеры недооценивают этот инструмент управления. «Это моя компания, мои сотрудники, -- полагают они, -- и я буду делать и обращаться с ними, как считаю нужным». С одной стороны, правильный подход: кто платит, тот и заказывает музыку. С другой, хозяин – барин, но …не менеджер, не управленец. Потому что стиль общения лидера с подчинанными – это очень эффективный, а главное дешевый, с точки зрения финансовых затрат, способ решения многих организационных вопросов (подробнее об этом в части «Путешествие по $-образной кривой») и не использовать его потенциал по меньшей мере не конструктивно (таб. 39).

Признаки «хорошей» КК

Характеристика

Способы проверки и достижения

Общность интересов

Большинство сотрудников разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса

Регулярные анонимные опросы по поводу удовлетворенности заработной платой, организацией труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации

Адекватность выбранной стратегии

Цели компании не противоречат корпоративной культуре

Исполнять то, что задекларировано

*Ценностями компании IKEA, продающей недорогую мебель, являются простота, скромность и контроль над издержками. Поэтому менеджеры компании, включая высшее руководство, не летают первым классом и не останавливаются в дорогих гостиницах

Адаптивность культуры

Способность продуцировать изменения

Выстроить доверительные отношения с коллективом, реализовать рисковые проекты, проявлять предприимчивость, креативность, внедрять инновации и т.д.

Таб. 39

Характеристики сильной корпоративной культуры

Правильно выстроенная деловая коммуникация позволяет решить многие вопросы бизнеса беспатно или с минимальными финансовыми затратами

С другой стороны, это очень дорогой способ. Ведь платить лидеру приходится «ущемлением» собственных абиций. Однако матерым прагматикам многое по плечу. И ради получения устойчивой прибыли они готовы стать (или казаться) демократами и признать:

  •  равенство и неповторимость своих сотрудников;
  •  существование «зерна истины» в каждом мнении;
  •  принцип взаимной выгоды.

Мало того, они решаются заняться поисками взаимопонимания со своим персоналом и стараются:

  •  «грамотно» проявлять свои чувства;
  •  следовать общепризнанным правилам этикета.

«Грамотное» прояление чувств

Составляющие

Умение вести себя

Находить подходящие ситуации вербальные и невербальные формы поведения, уметь быть понятным

Умение понимать партнера

Способность читать по внешнему поведению мысли и чувства, предугадывать намерения собеседника, быть проницательным

Умение видеть и слышать партнера

Быть внимательным к поведению, словам, жестам, интонациям человека, замечать перемены во внешнем облике, внимательно слушать и понимать

Таб. 40

«Грамотное» проявление чувств

Суть «грамотного» поведения раскрывает таб. 40. Что касается этикета, то для начала немного прописных истин.

Этикет (делового и межличностного общения) – это нормы и правила, отражающие представления о должном поведении людей в обществе. Любой коллектив, даже стая животных, в целях коллективной безопасности, вырабатывает регламент, утверждающий, что, когда, как можно или нельзя делать в среде себе подобных, и заставляет своих членов исполнять правила, жестоко наказывая ослушников.

Деловой этикет, заложеный в корпоративной культуре компании так же является инструментом управления ее персоналом.

И с помощью

  •  этических кодексов компании;
  •  этической экспертизы;
  •  фирменных стандартов.

задает нужные правила игры.

Корпоративная культура компании отражает личность руководителя,

сферу бизнеса и этап развития компании

Казалось бы, лидерам в суете трудовых будней некогда задумываться о высоких материях: этических кодексах и стандартах. А ничего не поделаешь. Придется. Сверку «что такое хорошо, а что такое плохо» каждый индивидуум ведет постоянно и в соответствии с результатом корректирует каждый свой шаг. Мало того, оказавшись в хорошей/плохой среде человек вольно/невольно («с волками жить о вольчьи выть») меняет свое поведение и сам становится хорошим/плохим. «У нас разбойничий рынок», -- откровенно признался в интервью лидер одной из компаний. Подразумевалось, что операторы, закладывая в изделие худшее качество металла, декларировали при этом лучшее. – А тут еще менеджеры, как на подбор, все сволочи, обманывают почем зря…»

Казалось бы, принимая решение о введении двойных стандартах, руководитель исходил из рыночной ситуации. Все обманывают, зачем же ему быть честным?! Но постоянный обман покупателей – как политика компании, как система -- повлиял на этические нормы продавцов и сделал из некогда лояльных лидеру сотрудников хитрецов и обманщиков.

Это не значит, что при честной торговле сейлы превращаются в оплот морали. Но определенные трансфорации в сознании происходят и люди стараются быть лучше.

Лирическое отступление

Успех продаж зависит от трех факторов: веры в себя, товар и компанию. Если КК «нацелена» на любовь и взращивает в человеке преданность фирме, есть шансы, что сейл ради альма-матер будет делать то, что нужно. Если любви нет, если есть нелюбовь, если родная контора не доплатила, «кинула», не оценила по достоинству и т.д., то менеджер по продажам будет реализовывать только свои интересы. Что собственно и произошло с началом кризиса.

Невзирая на пламенные призывы руководства, сейл-менеджмент, урезал свои доходы, но не увеличил трудозатраты. Люди не захотели «пахать» ради тех, кто их в грош не ставил. И их можно понять. У каждого достаточно претензий к своей фирме, шефу, непосредственному руководителю. Причем претензий не надуманных, не высосанных из пальца, а вполне обоснованных и серьезных.

Между тем в жизни, истории, бизнесе достаточно примеров противопоожных, когда ради интересов своих вождей, руководителей и организаций, люди отдавали жизнь, деньги, а уж силы так подавно. Причем безвсякого придуждения.

Практика показывает, что отсутвующая или низкая этика в коммуникации между лидером и ОП приводит к необратимым моральным потерям, следствием которых становятся потери материального порядка. Обманутый и обиженный менеджер по продажам или коммерц как минимум не оправдают надежд лидера. Как максимум обманут или обидят свою компанию. Посему, ратуя о своих доходах, №1 лучше строить отношения с ОП по принципу win-win, то есть, достигая взаимной выгоды.

Win-win - это не техника переговоров, не техника разрешения конфликтов. Это жизненный принцип, утверждающий, что при честном партнерстве выигрывают обе стороны

Что касается этической экспертизы, то есть критериев, с которыми лидер подходит к оценке работы и поступков сотрудников, здесь, как и во многих других сферах КК, правит бал субъективизм.

К приеру, распределяется премия. Производственные  показатели у менеджеров Петрова и Иванова одинаковые. Однако Иванов получает сумму меньшую, чем Петров. Почему, возникает вопрос, одинаковые результаты получили разные оценки? «Я так решил», -- отвечает лидер, имея в виду собственные резоны: хороший совет, полученный как-то от Петрова, наличие троих детей, скорую свадьбу,лояльность или дисциплинированность этого сотрудника. Или важное для компании умение Петрова придумывать креативные идеи.

Однако каким бы веским не являлось основание для подобного решения, оно ошибочно. За равный результат сотрудники должны получать равное вознаграждение. Иные критерии, не выдерживая этической экспертизы, демотивирует персонал. Иванов будет обижаться на несправедливое к нему отношение. Петров хоть и порадуется «лишним» деньгам, но в душе затаит страх, что в следующий раз немилость шефа падет на него.

Честность лидера, особенно в условиях кадрового дефицита – залог успешной кадровой политики компании. Ведь ничего более действенного, чем договариться с исполнителем и сдержать свое «честное купеческое слово» еще не придумано

Этика корпоративных отношений была бы соблюдена, если бы исполнители знали, какие приоритеты основные и дополнительные ценятся в фирме. В случае с премией: Иванов зная, что Петров получил «добавку» за сообразительность и креативность, не стал бы сильно огорчаться и, возможно, в следующий раз сам придумал бы что-то интересное.

Корпоративная культура дает возможность повышать производительность труда и лояльность персонала, минимизировать текучесть кадров, управлять репутацией фирмы

Персонал работает эффективно, когда знает, что в компании существуют четкие прозрачные правила игры. Что они соблюдаются, а изменения возможны только при форс-мажорных обстоятельствах, но ни как из-за прихоти, личных пристрастий или выгод начальства. Особенно такие правила важны для сейлов, работающих в зоне высокой неопределенности.

Чем меньше зона неопределенности в жизни человека, чем прозрачнее для него правила игры, тем адекватнее он себя ведет и тем, проще им управлять

Кстати, если за равный результат труда сотрудники получают разные вознаграждения, это говорит не только о нарушении этических стандартов, но низком качестве управления. Так, если в компании высоко ценится креативность, скорее всего, стратегия организации представляет собой набор сложных, рискованных и, как правило, запаздывающих решений. Если в организации эффективность измеряют потраченным на работу временем, то менеджмент здесь не в чести, а стиль управления, более чем вероятно, носит тоталитарный характер.

Лирическое отступление

Уже оформив покупку, постоянный клиент компании К., случайно встретился с лидером фирмы. Несколько минут малозначащего разговора и №1 убедил клиента приобрести еще одну товарную позицию, создав, таким образом, неэтическую ситуацию. Возник вопрос: кто должен получить коммисисонные? Менеджер Сидоров, благодаря которому клиент оказался в компании или лидер, непосредственно совершивший продажу? К огорчению Сидорова, процент от сделки ему не достался. Реализовав свое право силой, лидер завершил правеж фразой: «Я тебя опередил, значит, премия моя». Однако, продавец нашел возможность посчитаться. Он рассказал историю в отделе, после чего, при всяком удобном случае, менеджеры, как бы шутиво старались уколоть №1 (благо корпоративная культура позволяла): «Шеф, пожалуйста, не трогайте моих клиентов. Не поступайте со мной, как с Сидоровым». Но и этого обиженному Сидорову показалось мало. В дальнейшем, совершая сделки, он просил клиентов не общаться ни с кем, кроме него. Прямым текстом он сообщал, что другие сотрудники некомпетентны, нечестны, и стремятся лишь «втюхать» побольше, подороже, лишь бы что. Когда это стало известно лидеру, он уволил Сидорова. Но имиджу фирмы был нанесен урон.

Следующий важный фактор КК -- положение индивида в организации» зависит от мотивации (см. следующую главу) и социально-психологического климата (СПК) в компании.

В свою очередь СПК состоит из

  •  социального климата (осознание общих целей и задач);
  •  морального климата (принятые моральные ценности);
  •  психологического климата (неофициальные отношения).

Социальный климат компании формируется под виянием многих факторов. Взятые за основу, именно они являются критериями категоризации КК. В общем же случае, различные социальные климаты, приводят к КК

  •  процесса (см. таб. стр. 139-140);
  •  цели;
  •  команды.

Корпоративная культура имеет три уровня:

желательный, но не существенный -- символика компании (.значки, ручки, вымпелы, фирменные цвета, принятые ритуалы и т.д.);

внешний, обязательный – это отношение к клиенту(«клиент всегда прав» или «плевать мы на них хотели»);

внутренний, самый главный -- коммуникация внутри коллектива, порядок принятия решения, сфера ответственности, вопросы делегирования полномочий и т.д.

Каждая культура проявляется через свои моральные ценности. И снова немного теории. Мора?ль --  это один из основных способов поведения человека. Затрагивая взгляды, чувства, принципы, цели, мотивы поступков и отношений; устанавливая границу между добром и злом, правдой и ложью, справедливостью и несправедливостью, она облекается в разные формы. Порядок – это хорошо, красть, обманывать – плохо; результат -- любой ценой, каждый сам за себя, не высовывайся, инициатива наказуема – эти и другие неписаные законы, принятые в компании, определяют развитие бизнеса, формируют имидж фирмы, сплачивают коллектив.

Моральные ценности бизнеса разных стран отличаются друг от друга (таб. 41).

Страна

Менеджмент основан

Предмет управления

Главные моральные рычаги

Цель менеджмента

Япония

Коллективизм

Трудовые ресурсы

Чувство долга перед коллективом

Повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда

США

Индивидуализм

Бизнес-процессы

Желание победить и состояться.

Наращивание компетентности

Максимизация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды наименьшими усилиям

Таб. 41

Система менеджмента в Японии и США

В Японии самым страшным грехом считается недостойное поведение сотрудника, из-за которого пострадал имидж фирмы. В Америке нет ничего хуже, чем нанести компании материальный урон. На постсоветском пространстве доминирующей моральной ценности пока нет. Посему список грехов главных и второстепенных бесконечен.

Впрочем, в СНГ существует общая моральная тенденция (ценностью ее назвать сложно), которую сформировали долгое крепостное право, тоталитаризм советской власти и особенности ментальности. Это пренебрежение №1 к персоналу и стремление «отжать» сотрудников, желая получить результат и не вкладывая дополнительных средств и трудов.

Конечно, имеют место и другие, позитивные явления и они развиваются. Но именно эта – негативная – своей «старомодной» некоструктивностью мешает нормальной работе отдела продаж.

Одна из типичных ошибок руководителя -- проецировать собственные ценности на других людей, в честности на подчиненных

У каждого времени свои черты. В современных условиях большая часть стимулирующих факторов утратила актуальность и эффективность из-за изменений менталитета общества. Сегодня работнику, продающему свой труд компании, мало ходить на службу и получать зарплату. Он жаждет признания своей значимости, учета персональных особенностей, похвал, благодарностей и перспектив карьерного роста. Что характерно, не получив желаемое, работник затевает классовую борьбу, применяя для этого разнообразные способы саботажа. Одним из самых действенным является формальное выполнение своих обязанностей.

Некоторые исследователи СПК считают доверие -- двигателем организационного успеха и уже даже назвали (Р.Шо) качества в него входящие. Это

  •  порядочность;
  •  компетентность;
  •  лояльность;
  •  открытость сотрудникам фирмы.

Продавцы, как никто умеют «красиво» угробить любое светлое начинание. Понимая это прогрессивные лидеры, знакомые с основами корпоративного менеджмента, стараются эксплуатировать персонал красиво, культивируя в сотрудниках чувство доверия к себе, тягу к сотрудничеству и свершениям, то есть создавая нужные для бизнеса неформальные отношения в компании (психологический климат).

Корпоративная культура поддерживает те моральные ценности, которые ей выгодны и позволяет решать практические задачи. Например: выработать стандарты качества, оценки результатов деятельности, поведения персонала в типичных ситуациях, таких как адаптация новых сотрудника, решения конфликтных ситуаций, отношения к руководству, успеху/неудачи, качеству работы, качества обслуживанию клиентов и т. п.

Это очень верное решение. Потому, что влияние, как позитивное, так и негативное, психологического климата на каждый этап бизнес-процесса огромно и противопоставить ему можно лишь налаженную систему управления. Но она – данность лишь высокоразвитых компаний.

Ценовая политика. Если в компании нет четких условий для получения клиентом скидки и менеджеры раздают оные бездумно и щедро, значит, сейл либо боится начальства или не уважает его. Логическая цепочка довольно проста: если менеджеры не могут поставить на место покупателей, то они-аутсайдеры. Таких предпочитают брать на работу лидеры с авторитарными замашками и «миротворцы». Первые, чтобы никто не противился их воле. Вторые, чтобы в компании царило спокойствие.

Фонд заработной платы. Если в компании нет регламента и контроля над каждым бизнес-процессом, значит, сейлы находятся с руководством на «короткой ноге». В примеру, формально в фирме отлажен бизнес-процесс перевода входящих звонков в ОП. Секретарша, как положено, поднимает трубку, услышав третий сигнал, вежливо выслушивает клиента и переадресует звонок …на того менеджера, которому благоволит. Или не переводит вообще, из-за плохого настроения. Или «теряет» звонок «по дороге». В зависимости от сюжета у сейлов появляется/не появляются новые клиенты; компания платит премиальный процент ни за что или теряет клиентов и т.д. Так случилось с компанией В. После удачно проведенной дорогой рекламной кампании, клиенты буквально разрывали тефон. Однако, секретарша не рассказывала об этом руководству, так как ее об этом не спрашивали, а менеджеры по продажам, которым доставались внеплановые клиенты, умели быть благодарными. В итоге, сейлы представили потенциальных покупателей, пришедших по рекламе, как собственные достижения, и, пока руководство не заподозрило неладное, получали премиальный процент.

Тайм-менеджмент. Совещание назначено на 10.00. Шеф появлется в 11. Зная привычку №1 задерживаться, ТОПы, чувствующие себя особенно уверенно, приходят в конферец-зал на 10.30. Для них опоздание превратилось в показатель статуса и можно не сомневаться, что в своих подразделениях, проводя планерки, они тоже заставляют подчиненных напрасно терять рабочее время.

Лидер компании У. была по темпераменту «совой», а по сути «контролерем». Она просыпалась поздно, днем ездила по встречам, а часам к пяти появлялась в офисе и начинала все и всех перепроверять. Ей было все равно, что рабочий день заканчивается в 18.00, что у людей семьи и своя жизнь. Стремление перевести сотрудников, в частности ТОПов, на режим «совиной» активности приводил к тому, что измученные бесконечными вечерними совещаниями, руководители подразделений постоянно увольнялись. Лидера это нисколько не огорчало. Она понимала, что делала и была уверена, что когда-нибудь найдет тех, кто ей подойдет.

Кадровая политика. В компании М. лидером был бывший сотрудник ГБ, где принято проверять людей в экстремальных условиях. Такие же традиции укоренилась и в компании. Каждому новичку ставили задачу и бросали на произвол судьбы, как бы тестируя: «выплывет-не выплывет». Те, кто проходил ритуал инициации, оставались в компании. Остальным указывали через некоторое время на дверь. Стоит добавить, что увольнялись отнюдь не худшие специалисты.

Рекламная политика, расходы компании. В компании С. рекламным бюджетом распоряжался маркетолог. Довольно ловкий малый он быстро сообразил, что можно получать откаты от рекламных агентов за размещение модуля в том или иной печатном издании. Оставалось только убедить шефа в необходимости активизировать рекламную политику. Зная амбизиозность руководителя компании, сделать это было несложно. Поэтому маркетолог предложил разместить на макете фото шефа и естественно получил добро и бюджет.

Ценности корпоративной культуры зависят от персоналий руководителей, их личной культуры, убеждений, стиля поведения

Самая большая проблема, связанная с психологическим климатом, состоит в том, что находясь внутри ситуации, люди перестают объективно относиться к происходящему. Взгляд лидера тоже «замыливается» и «точки отсчета» смещаются настолько, что существующее положение дел (часто аховое) воспринимается, как единственно возможное или даже самое правильное. А так как в большинстве компаний ценности корпоративной культуры и, как следствие, неформальные отношения, зависят или прямо отражают прерогативы руководителя компнаии, то круг замыкается. Лидер проецирует свои установки на неформальные отношения, в них «варится» и от них же страдает.

Согласно исследованиям более 90% крупнейших корпораций США имеют кодексы этических норм, а в каждой десятой корпорации в правление входит комиссия по этике для мониторинга деятельности компании

В примере, со скидками: тоталитаризм или «бесхребетность» лидера приводят к тому, что в компании работают удобные для №1 люди. Случае с секретаршей тоже легко поддается анализу. Если в компании отсутствует система контроля, следовательно, контроль -- не ключевая компетенция лидера.

Началом эффективного управления, в том числе сбытом, могут быть разные доктрины. Управление посредством корпоративной культуры одно из направлений

Лирическое отступление

«Надо продавать товар. Надо «продавить» рынок! Вы постарайтесь, а уж я с вами рассчитаюсь …» -- просит/приказывает/убеждает лидер, подталкивая отдел продаж к активности, не думая, что слова его конкурируют с прежним опытом продавцов. «Обманет как в прошлый раз, -- думает сейл, -- не верю ему, не буду ничего делать». «А ведь я предупреждал, меня не послушали, теперь фирма по уши в дерьме, так и надо…», -- вздыхает другой. Как бы послушно продавцы не соглашались продавать и «продавить», они не сделают лишнего движния. Потому что лидер уже предал их доверие, отказал в подтверждении личностной значимости, создал корпоративную культуру пассивных и трусливых исполнителей, и теперь будет пожинать плоды.

Здоровая корпоративная культура – залог успеха экономических преобразований. Не здоровая – основание для провада. Именно КК, а не непосредственный руководитель или директор, диктует работнику, что и как надо делать. КК прогнозирует сценарий развития событий и в соответсвии с этим прогнозом человек моделирует свое поведение

Естественно, №1 – далеко не всегда воплощение пороков и заблуждений. У лидеров есть чему поучиться. И в тех компаниях, где руководители проповедуют рациональные демократичексие ценности, имеет место здоровый психологический климат. Мало того, проецируя собственные «положительные» ценности на ценности компании и, корректируя или создавая нужный психологический климат, руковдитель культивирует у подчиненных такие качества, как чувство ответвенности за себя и других, профессиональную гордость, способность к самоконтролю или любое иное свойство, неободимое для эффективной работы предприятия (таб. 42 и 43).

Тип культуры/задача

Неформальные отношения

Критерий отбора персонала

Минусы

Бюрократическая/

Формализировать бизнес-процесс

Демонстративно не поддерживаются

Умение исполнять должностные инструкции

Неумение быстро адаптироваться к кризисным ситуациям

Директивная/

Образование команды

Поощряются

Личные компетенции и навыки

Сдерживает развитие компании

Первый среди равных/Создание автономного управления

Товарищеские отношения

Высокий профессионализм

Возможность анархии

Единая команда/Получить результат

Стихийный характер

Профессионализм, умение работать в команде

Решает локальные задачи

Таб. 42

Взаимосвязь целей лидера, КК и неформальных отношений в компании

Потребность предприятия

Ценности «культивируемые»в продавцах

Издержки

Увеличение деловых контактов с клиентами и настойчивость в совершении сделок

Высокая активность, склонность к экспериментам, дружелюбие, обаяние, юмор, красноречие, прагматичность, коллективизм, скорость принятия решения и готовность реализовать его

Погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на краткосрочный успех, низкая лояльность, неустойчивость к стрессу.

Текучка, отсутствие прогнозирования, низкая управляемость

Быстрые заключение сделок, получение денег, использование шансов

Предпримчивость, индивидуализм, молодость, активность, высокая самооценка, бойцовские качества, твердость, соревновательный дух

Неспособность к коллективному труду, азартность, неумение сопоставить риски, нечестность. Высокое материальное вознаграждение, карьеризм, выгорание

Самосохрание и развитие по своим законам

Соблюдение процессуальной формы бизнес-процесса, ритуалов, правил, выверенные решения, этикет и субординация в общении, аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность

Слабая кооперация, слабая связь между результатом и вознаграждением, невозможность карьерного роста

Таб. 43

Потребности предприятия в продавцах и осответвующие моральные ценности компании

Лирическое отступление

Классик менеджмента Макс Вебер считал, что в основу капиталистического предприятия заложена рационализация трудовых действий. Процесс рационализации -- это систематическое вытеснение иррациональных традиционных действий. Опираясь на понятие рациональности Вебер различал два типа капиталистов: иррациональный (купеческий) и рациональный (продуктивный). Принципиальное различие между типами состоит в нравственном и этическом отношении к труду. Которое трансформируется в иной уровень его организации

Одним из модных трендов корректировки психологического климата в компании до кризиса были командные игры, с помощью которых из разрозненного персонала пытались создать команду. Существуют возможность «затачивать» и другие качества. В компании С.. производственный процесс был построен так, что каждый сотрудник -- высококлассный профессионал занимался только собственным проектом (требуемое качество -- индивидуализм) и иногда участвовал в редких, но очень насыщенных мозговых штурмах (требуемое качесто – креативность и навык командной игры). Чтобы развить и поддержать в подчинанных нужные качества лидер регулярно водил персонал в лучшие кафе, рестораны, казино, где каждому открывал кредит на сумму, пропорциональную рабочим достижениям. Это подстегивало амбициозных ТОПов к соревнованию. Хитрыми были и развлечения. Матерым индивидуалистам предлагались игры, требующие совместных усилий, вроде пейнбола. Что развивало в сотрудниках чувство локтя.

В компании З. для улучшения психологичекого климата, а также в целях борьбы с постоянными атаками ханд-хантеров на персонал, имелась курительная комната с кальяном, стояли бесплатные автоматы с пивом и дугие «увеселения». Мало того, директор-собственник был со всеми подчиненными на «ты» и поддерживал приятельские отношения. Как следствие: переманить сотрудников из З. в другую фирму было крайне сложно. Редкие «предатели» уходили, но скоро возвращались, не желая трудиться в обычных (без кальяна, пива и дружбы) рабочих условиях даже за большую зарплату.

Люди есть люди. Тот, кто дает им необходимое, тот и получает их любовь и преданность

Из более дешевых способов поддержания нужного психологического климата можно назвать ритуалы и всевозможную атрибутику. Не избалованные вниманием руководства сотрудники остро реагируют на доверительные беседы с шефом «за жизнь» и различные вымпелы типа «лучший по профессии». Более искушенных тоже можно пронять без особых затрат, задушевно побеседовав на личные темы/судьбы бизнеса за рюмкой чая в ресторане.