Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

Владимир Владимирович Козлов
Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

Вместо введения

Обычно вначале принято благодарить тех, кто помог автору сформировать свои мысли по теме книги. Естественно, мне тоже хочется сказать «поклон низкий» большому количеству людей. Особенно тем, кто помог «набить правильных шишек» в сложных переговорных процессах, выступая успешным оппонентом в моих слабых попытках договориться.

Обсуждать тему переговоров и сложнее, и проще, чем другие области знания. Проще потому, что каждый из нас имеет свой опыт переговоров. И при этом подавляющее большинство людей уверены, что их не так сложно вести. Навык переговоров определяется в том числе и интуицией, которая представляет собой практический интеллект, наш опыт жизни, перемещенный в область бессознательного, когда «кожей чувствую, как надо поступить». В этой реальности плавает, а иногда и тонет, каждый из нас.

Сложно потому, что мы все слишком сильно зависим от своих навыков в этой области социальной жизни. Часто людьми недооценивается важность правильной организации коммуникации и особенно опасность ее последствий. «С нами этого никогда не случится» – первая фраза в списке последних слов в этой жизни.

Универсальное правило успешного существования в социуме – от каждого человека брать то, что поможет более успешно «выплывать» дальше. Помните, как в метком высказывании: «Берите пример с лидеров под любые проценты!»

Поэтому в качестве начала данной темы – ряд метафоричных высказываний мыслителей из разных периодов человеческой истории. Большую часть их содержания можно смело перенести на тему «Жесткие переговоры: правила выживания». Вдвойне полезно еще и потому, что вовремя приведенная метафора позволяет разрядить обстановку переговоров, задать правильный контекст общения или своевременно, без угроз, намекнуть на последствия неконструктивного поведения оппонента.

Мысли на старте…

Если тебе вскружили голову, трудно заметить момент, когда тебе уже свернули шею.

* * *

Самые глубокие мысли приходят тогда, когда окажешься на мели.

* * *

Судьба улыбнулась ему, чтобы показать свои зубы.

* * *

«Я так устал от одиночества. О себе: не пью, не курю, не ем, не дышу, лежу и жду. Фотографию можно увидеть на кладбище».

* * *

Я перед ним виноват, следовательно, я должен ему отомстить.

* * *

За отсутствие врагов надо платить отсутствием успехов.

* * *

В футбол играет лучше всех тот, кто сидит на заборе (неопровержимая эмпирическая констатация).

* * *

Никогда не знаешь, кто больше виноват в конфликте: кто задел или кто отреагировал.

* * *

Чем больше преуспевание, тем меньше следует ему доверяться.

* * *

Кто не умеет умалчивать, не умеет царствовать.

* * *

Не нанимайте продавцов с нецензурным выражением лица!

* * *

Умудрился ударить сзади, даже глядя в глаза.

* * *

Не тратьте нервы на то, на что можно потратить деньги.

* * *

Подлинная свобода выбора – это возможность выбирать не из двух зол, а из значительно большего их количества.

* * *

Иногда приходится смотреть в оба, чтобы знать, на что закрывать глаза.

* * *

Если человеку изменило чувство юмора, то уже ничего нельзя изменить.

* * *

В играх без правил правила нужно знать особенно тщательно!

* * *

Если человека допекают, значит, его решили съесть.

* * *

Если намылили шею – радуйся, что не веревку.

* * *

Если вынуждают отступить – требуй отступные.

* * *

Взять быка за рога – не проблема; проблема – не быть при этом поднятым на рога.

* * *

Чувство локтя особенно ощутимо, когда локоть всажен под ребро.

* * *

Сегодня родиться в рубашке – сомнительное счастье: надо родиться в бронежилете.

* * *

Время разбрасывать камни, время держать камни за пазухой.

* * *

Скольких достигнешь целей, пока пристреляешься.

* * *

Когда не хватает пряников, удлиняют кнут.

* * *

Человек должен чувствовать себя свободным не только по команде «Вольно!»

* * *

Одни преследуют благородную цель, другие просто берут ее на мушку.

* * *

Свести в могилу все-таки вежливей, чем вогнать в гроб.

Раздел 1
«Helicopter view», или «Взгляд орла»

Давайте посмотрим на реальность жестких переговоров как бы сверху. Для этого разберем все поле коммуникаций, которые люди могут воспринимать как сложные или жесткие. Ведь если хочешь осознанно управлять реальностью, надо сначала разобраться, что она из себя представляет.

Метафоричное мышление позволяет в коротком рассказе выразить много мыслей. Поэтому в качестве первого шага – притча.

С гневом, с жарким пылом справедливой критики говорил старый трухлявый пень цветущей яблоне:

– У тебя нет своего лица. Посмотри на себя: еще вчера ты была в зеленых листьях, сегодня – в легкомысленных белых цветочках, а завтра, глядишь, и вообще выйдешь голышом? У тебя то цветочки, то ягодки! Какая беспринципность! Какая аморфность жизненной позиции! Ты перекрашиваешься, ты подлаживаешься под обстоятельства и пляшешь под чужую дудку! Надо не метаться из крайности в крайность, а в любой ситуации оставаться самим собой!

Сколько общаюсь с людьми, постоянно встречаю одну и ту же противоречивую реакцию в рассказе «о себе любимых»:

а) сначала предлагается возмущенный рассказ о чьем-то некорректном поведении в ситуации личной жизни, делового общения или переговоров (при этом, естественно, действия человека оцениваются как крайне негативные);

б) затем следует рассказ с явным или скрытым удовольствием о том, как кого-то удалось «построить», «отжать», «додавить», «заставить» и прочее, и прочее…

Вечное противоречие, двуликость по отношению к эмоционально жесткому взаимодействию между людьми. Помните, как в известной метафоре российского сатирика: «Я люблю людей, а они меня – нет! За это я их всех, сволочей, и ненавижу!»

Я не собираюсь впадать в морализаторство. Просто эта особенность нашего сознания определяет подход к тем технологиям, о которых говорится в данной книге. Мы говорим о правилах, приемах и технологиях жестких переговоров. Но это всего лишь инструмент. Это как молоток. Им можно сделать массу полезных вещей. А можно подкрасться к кому-то сзади и тем же инструментом нанести по голове неотразимый «аргумент». Выбирает всегда человек. Инструмент не виновен, он просто обладает спектром возможных функций. То же самое и технология. Она по своей сути функциональна, и ее нельзя оценивать без отрыва от мотивов поступка человека.

Многие приведенные в данной книге техники (к примеру: слома психологической позиции, раскрутки внутреннего конфликта, перехвата управления в жестком диалоге) можно использовать для противодействия деструктивному человеку. Ими же можно классно прессовать позицию оппонента в деловых переговорах, добиваясь победы за счет психологического преимущества. Инструмент не виноват. Все дело в ваших намерениях.

Почему я сделал сразу такое лирическое отступление. Как-то раз на одном из обучающих тренингов я сам получил некоторую ценностную «психотравму». Ко мне после неоднозначного информационного блока «Скрытое управление человеком на основе базовых личностных реакций» подошли два человека. Первой была молодая женщина, судя по поведению на тренинге человек внутренне достаточно гуманный, с фразой: «Скажите, в самом деле в жизни все так отвратительно просчитываемо и технологично?» А вслед за ней подходит второй участник события, мужчина «в летах», видимо, по поведенческому образу, бывший военный. Глаза тоскливые-тоскливые. И звучит его высказывание: «Знаешь, до тренинга я предполагал, что жизнь в чем-то полное… (ненормативная лексика). А ты под это подвел точную методологическую базу».

Я искренне надеюсь не сформировать у вас, уважаемые читатели, такое ощущение. Мне кажется, в информированности о том, как может действовать против тебя человек, тоже есть своя нравственность. Ведь основное правило сложных переговоров следующее: «Со слабым не договариваются. Слабому диктуют условия». Эту мысль развивает известная латинская пословица: «Предупрежден – значит вооружен». В переговорах, как и в лечении болезни, профилактика выгоднее медицинского вмешательства. Поэтому предлагаю относиться к материалу данной книги как к возможному арсеналу. И, естественно, руководствоваться нашим универсальным национальным правилом: «Мы мирные люди, но наш бронепоезд стоит…»

Давайте постепенно подберемся к пониманию «жесткие переговоры». Как всегда, воспользуемся методом от частного к общему. Жесткие переговоры входят в состав техник воздействия на сознание человека в особых условиях контакта или деятельности. Выражаясь научным языком: область субъект-объектного взаимодействия. То есть когда другой человек рассматривается как некоторый объект, и стоит задача перевода его из одного состояния в другое. При этом все его человеческие характеристики: эмоции, ценности, отношения, рассматриваются как кнопки или пружины воздействия. Согласен, это достаточно механистический подход. Но ведь и хирург рассматривает своего пациента в момент операции как некоторый биологический организм, который надо привести в определенное соответствие заданной норме. Это не плохо и не хорошо. Просто есть области человеческого взаимодействия, где такое принято. Давайте чуть подробнее рассмотрим макростратегии воздействия на человеческое сознание при таком подходе. Чем они определяются?

На какой первый вопрос для себя всегда отвечает переговорщик до момента переговоров? Чего я хочу достичь? Нет, какой еще более главный вопрос? Чем закончатся эти переговоры? Снова нет, самый главный вопрос до переговоров: а нужны ли мне сейчас эти переговоры? Существуют и другие способы (макростратегии) достижения желаемого состояния человека. Давайте рассмотрим их в некоторой общей картине (рис. 1).

Рис. 1 Логико-структурная схема «Управляемые коммуникации»

Первая макростратегия: сценарные коммуникации

Сценарные коммуникации – это создание правильной последовательности событий, которые блокируют так называемое силовое плечо твоего оппонента.

Ситуация 1. Одна из стран бывшего Советского Союза. В центре ее столицы расположена современная и очень фешенебельная гостиница. По стоимости ориентирована в основном на иностранную или очень финансово состоятельную публику. Две финансово-промышленные группы судятся за право обладания этой гостиницей. Через пять лет одна из них выигрывает суды всех инстанций и приходит на свой уже вроде бы объект. Но предыдущий владелец за это время перезаключил все договора аренды на свои подставные компании. Причем в договорах с ними «зашиты» такие штрафные санкции, что любое силовое действие вроде срочного ремонта, отключения коммуникаций тут же вызывает «попадание» на очень большие деньги. На переговоры проигравшая суды сторона демонстративно идти не хочет. В кулуарных встречах основной смысл общения: «Что – получили “дырку от бублика”? Все равно мы будем эксплуатировать этот объект!»

У нового собственника два пути: либо идти заново по судам всех инстанций, но уже с требованием признать заключенные договора ничтожными на основании первого решения (но на это опять уйдет непонятно сколько времени), либо надо как-то воздействовать на ситуацию. Я восхитился изяществом найденного решения! Самое слабое место у гостиницы что? Где гостиница уязвима? Если нельзя с коммуникациями поварьировать? Естественно, сервис и постояльцы. Новый владелец идет на центральное столичное кладбище. На этом кладбище он договаривается с тремя магазинами, и уже на следующее утро весь первый этаж гостиницы уставлен гробами! Лозунги: «Покупайте наши гробы! Наши гробы самые… Мы лучше всех проводим вас в последний путь». Представляете, иностранец спускается выпить чашечку кофе и видит «иконостас»! Быстрый отток посетителей в течение всего лишь недели обеспечен! Та сторона сама приходит и говорит: «Все. Давайте разговаривать по-нормальному». Как отметил новый собственник: «Представляешь, мы за неделю даже три гроба продали!» Это некоторый сверхбонус сценарной коммуникации.

Ситуация 2. Менее оптимистичная, чем предыдущая. Один из примеров, когда становится жаль, что не успел «встроиться» в ситуацию, когда видишь, что ошибки делаются фактически на пустом месте. Итак, завод, очень интересный для некоего потенциального собственника. Идут переговоры о возможности приобретения данного завода. Переговоры «уходят в ноль», поскольку владелец не хочет его перепродавать: «Это мой бизнес, я хочу передать его моему сыну. Зачем мне, собственно, им делиться?» Ну, нет – и нет. Проходит несколько месяцев, на этот завод приезжает группа журналистов, абсолютно официальная делегация, звонок из администрации города по поводу их приезда, нормальные документы. Тема приезда: «Хотим сделать серию репортажей о тех людях, которые начинали еще в конце 80-х, о “капитанах российской промышленности”». Хотите – хорошо, человек спокойно проводит их по заводу, а там на самом деле есть чем похвалиться: завод специализируется на ассортиментной линейке продукции бытовой химии. Говорит: «Вот здесь нами сделано это, здесь построен новый цех, на этот цех заведено до 40% нашей новой брендовой продукции. Здесь стоят две линии – итальянская и германская. Вот, кстати, как журналисты, помогли бы согласовать с администрацией, а то приходится и строить, и параллельно производить, и кучу бумажек продолжать согласовывать». И дальше продолжает рассказывать о других заводских проблемах.

Заметьте, вроде бы ничего не произошло, но дальше начинаем анализировать события, как они сложились. В течение полугода к нему в качестве новых оптовых клиентов подводится несколько компаний, которые заключают сделки именно на эту категорию брендовой продукции. Естественно, по чуть более высокой цене, но с еще чуть большими штрафными санкциями. После этого, в пик сезона поставок, приходят господа из государственных надзирающих органов – вы же понимаете, новый цех, бытовая химия, при этом есть еще какие-то несогласованные варианты – цех просто опечатывается, и человек терпит такие убытки, что там даже переговоров о продаже уже вести не надо.

Таким образом, большинство сценарных коммуникаций – это специально организованные ситуации, когда один человек думает, что с ним просто общаются, происходят какие-то жизненные события. А эти цепочки событий построены с целью заставить его терять преимущества в данной ситуации: открывать информацию, которая может сделать его уязвимым, терять контакты, защищаться по другим направлениям и т. д.

Для противодействия сценарным коммуникациям необходимо:

1) отсутствие у вас «точек нужды»: сложно воздействовать на человека, которому ничего не надо. Основной принцип выживания – ты в любой момент можешь бросить все, что тебе мешает, ты ничем не связан;

2) профессиональная работа вашей службы безопасности. Здесь надо оговориться особо. К сожалению, иногда службы безопасности профессионально решают проблемы, которые же сами и создают. Эту тему мы хотели более подробно рассмотреть в другом издании;

3) управление системой отношений и собственной компетентностью. Каждый человек представляет собой индивидуальный ресурс. Чем больше он завязан на потребности и интересы других людей, тем сложнее на него воздействовать.

Шел по дороге некий человек с женой. Встретился им какой-то дурак, обнял женщину и поцеловал. Достал тут муж из кармана пять рублей и подарил дураку. Удивилась жена такому поступку, а муж ей объяснил: «Эти пять рублей обязательно его погубят». И в самом деле – не прошло и часу, как услышали они выстрел. Оказывается, прогуливались по дороге жених с невестой. Дурак увидел их и подумал: «Дай и эту поцелую, авось десятку подарят». Поцеловал он девушку, а парень вспылил и убил дурака на месте.

Так выпьем же за то, чтобы мы всегда вкладывали деньги в выгодное дело!

Вторая макростратегия: воздействующие коммуникации

Это также не переговорные ситуации. Поскольку логика воздействующей коммуникации заключается в косвенном или скрытом воздействии на сознание человека, разогрев его восприятие до момента принятия решения.

Мы с вами научились защищаться от рекламных воздействий. В среднем за год россиянин получает около 3000 прямых рекламных обращений, прямых или косвенных. Понятно, что мало кто из нас в ситуации, когда интересный фильм перебивается рекламой, с интересом (исключая профессионалов) начинает ее рассматривать, запоминать и делать записи. Обычно мы начинаем «играть» пультом.

Логика воздействующей коммуникации – это логика влияния на сознание человека без переговорных процессов. Пример: туристическая компания, улица рядом с Тверской, достаточно людная. Меняется вывеска офиса компании, становится более яркой. Вместо прямого рекламного обращения используется такой прием: 5–6 человек занимают позицию на улице метров за 100 до этого офиса, и столько же – после этого офиса. Чем они занимаются? Периодически, раз в 5–7 минут, один из них начинает метаться между прохожими и говорить: «Вы не видели офис компании?» Достаточно большое количество людей, проходя по улице, видели яркую вывеску, но в тот момент, наверное, размышляли о своих делах. Отвечая же на вопрос «заблудившегося» подставного сотрудника, прохожие невольно запоминают и название фирмы, и ее место нахождения. Заметьте: уличные «агенты» не уговаривают, не предлагают, не рекламируют! Но что вшивают в сознание? Программируется некий уровень ожидания, который идет на уровне скрытой рекламы.

Еще пример из деятельности очень известной на российском рынке автомобильной дистрибьюторской компании (продажа японских автомобилей). Идет настолько грамотная серия имиджевых статей, что через некоторое время запасные части для «Мицубиси» останутся только у них. Бах! – и более 15% роста продаж продукции в течение месяца!

Воздействующие коммуникации строятся на правильном использовании каналов информации и учете некоторых базовых особенностей сознания человека. Вот всего лишь некоторые из них.

1. Человек больше верит информации, которую (как ему кажется) он добыл самостоятельно.

2. Человек больше верит информации, если ее источник не заинтересован в воздействии на него.

3. Стремление переубедить только усиливает сопротивление.

4. В момент ощущения успеха человек наименее всего психологически защищен.

5. Для преодоления сопротивления необходимо запустить в сознании человека внутренний диалог или ценностный конфликт.

6. Человек все равно будет искать области общения с референтной группой.

7. Большинству людей необходима периодическая ценностная «подпитка».

8. Большинство людей стремится «сохранить лицо» в ситуации проигрыша.

9. Человек бывает зависим от озвученного собственного решения.

10. Большинство людей боится потери контроля над ситуацией, ощущения неотвратимости последствий.

11. И самое важное правило данного вида коммуникации – любой просчитанный ход воздействия становится контрэффективным. Помните, неформальная культура даже придумала слово-метку: «разводка». Фразу «Тебя разводят» с жаргонного на человеческий можно перевести как сигнал: «Подумай, что с тобой сейчас пытаются сделать, к какой мысли или какому действию подталкивают?»

Понятно, что элементы воздействующих коммуникаций используются и в переговорах. Чаще всего они представляют собой события (вроде бы случайные), которые организуются в процессе переговорного раунда. Основная их задача заключается в воздействии на «точку нужды» собеседника, разогрев его желание договориться. Естественно, при этом повлияв на уровень цены.

Отрывок из коммерческих переговоров (Р. Злотников. Виват, император)

– Добрый вечер, чем могу быть полезен?

– Добрый вечер. Я хотел купить недвижимость.

– И что же вас интересует?

– Меня интересует дом на Крымской.

– Вы хотите купить этот особняк?

– Э-э-э, нет, это не особняк. Дом, старый дом. Мне сообщили, что он принадлежит вам.

– Да-да, конечно, прошу, – старший менеджер, спохватившись, указал рукой на дверь кабинета. Проводя посетителя в дверь, он поинтересовался:

– Чай, кофе?

– Кофе, пожалуйста.

Менеджер кивнул секретарю.

– Танечка, две чашечки и побыстрее, – попутно подмигнув и сделав жест, что все должно быть в лучшем виде.

Во внутреннем кармане посетителя запиликал мобильник. Выслушав сообщение, он сказал что-то по-немецки и повернулся к менеджеру:

– Прошу меня извинить. Но мне сообщили, что у нас изменились обстоятельства. По-видимому, эта недвижимость нам больше не нужна.

Менеджер замер. А юноша добавил:

– Дело в том, что, как мне только что сообщили, представителю нашего фонда удалось подобрать другое помещение за схожую цену Он как раз едет его смотреть.

(Далее автор описывает, как менеджер начинает нервничать по поводу срыва такой удачной сделки.)

Минутой позже, после телефонного звонка, посетитель вернулся к разговору.

– Вы были правы. То, что нам предложили, оказалось совершенно неподходящим вариантом. Поэтому я с удовольствием вернусь к… нашим баранам. По-моему, пословица звучит именно так?

– Да, совершенно верно… А вы уверены, что особняк на Крымской – именно то, что вам требуется?

– Да.

Менеджер посмотрел на собеседника долгим взглядом.

<…>

– Так вы уверены, что недвижимость на Крымской вас вполне устраивает?

– Да.

– В таком случае нам нужны реквизиты вашего Фонда и точная фамилия, имя и отчество лица, который будет подписывать договор от его имени.

– В этом нет необходимости. Договор и документы оформите на мое имя.

В следующий раз проанализируйте события, произошедшие в переговорах. Выделите те из них, которые направлены на дополнительное воздействие на вас. Какое-то значимое для нас событие может быть всего лишь инструментом воздействия из рассмотренной нами области коммуникаций.

Инструментально технологии воздействующих коммуникаций входят в btl-программы рекламного воздействия, слух-менеджмент, конъюнктурные игры в организациях, политические кампании. Структуры, которые реализуют классические убеждающие коммуникации, – рекламные агентства, компании, работающие по принципу сетевого маркетинга, тоталитарные секты, идеологические организации. В них работает особая логика воздействия, которую большинство людей не отслеживает. С этой темой мы с вами встретимся в другой книге данной серии, посвященной инструментам персонального влияния.

Третья макростратегия: переговоры

Вообще про переговоры написано и пишется очень много. Давайте разберемся с этим феноменом нашей культуры подробнее. Ведь именно на них мы делаем акцент в данной книге. В качестве первого шага выделим те области переговоров, которые обычно требуют от человека больших ресурсных затрат. Обычно именно эти области называются сложными переговорами.

Сложные переговоры можно условно разбить на две области. Первая область – жесткие переговоры. Пока не будем вводить определение. Просто перечислим основные признаки жестких переговоров:

? у оппонента в данной ситуации взаимодействия большее силовое плечо (контакты, власть, ресурсы, физическая сила, информация, статус, право принятия решения, личная энергетика);

? он этим силовым плечом воздействует в ультимативном плане на позицию другой стороны в переговорах;

? у другой стороны есть большая «точка нужды» по отношению к данной теме. Здесь необходимо некоторое пояснение. Под «точкой нужды» понимается необходимость одной из сторон достичь какого-то результата в данных переговорах, которую понимает другая сторона и начинает активно на этот факт воздействовать: «Да все равно без нашего разрешения вы ничего не сможете сделать, а сроки-то небось проходят…» «Точка нужды» может быть рациональной (оппонент выяснил нашу задачу, которую мы вынуждены решить) или эмоциональной (чувствуется по голосу, по эмоциям, как человек что-то очень хочет получить). Если нет «точки нужды» (или она глубоко спрятана), то нет и возможности опоры при воздействии на сознание другого человека в переговорах.

Есть в сложных переговорах и вторая область – область VIP-переговоров. Ее еще обозначают как технологии «управления вверх». Она подразумевает случаи работы с партнером, который, к сожалению, обладает меньшей «точкой нужды» контактов с нами. При этом он обладает правом принятия решения, большей степенью свободы. Важно, что данные переговоры по форме еще не перешли в жесткие. То есть он своим преимуществом не подавляет, а просто хочет соблюсти по отношению к себе определенную норму.

VIP-переговоры пересекаются с жесткими переговорами по критерию большей свободы партнера в ситуации делового взаимодействия. У VIP-партнера меньше ценностных и поведенческих ограничений по отношению к нам. И поэтому необходимо очень точно учитывать восприятие такого оппонента в переговорах. Иначе при ошибках, вроде «на пустом месте», начинаются жесткие сценарии переговоров. Работа с сознанием такого делового партнера также требует учета ряда особенностей.

Разрабатываем для VIP-партнера крайне привлекательное деловое предложение. При этом он в письменной коммуникации подтверждает его привлекательность. Представитель с нашей стороны, молодой человек, едет на переговоры. Уже через десять минут они переходят в сплошные негативные эмоции с нулевым результатом в итоге. Когда через некоторое время эмоции улеглись, в приватной беседе спрашиваю человека о причинах несогласия со сделанным предложением. В ответ: «Да этот ваш пацан будет меня еще учить, как я должен поступить! Пусть сначала столько же заработает!» Заметьте, здесь нет ни грамма рационального решения. Но часто человек живет, согласуясь с образом собственного мира. И если возникает нарушение этого образа – переговоры тут же рискуют перейти в жесткий формат.

В области сложных переговоров необходимо ввести еще одно понятие: ресурс личного влияния. В каждой области коммуникаций «человек – человек» все равно присутствует понятие «личной матрицы». Что такое личная матрица? Хотим мы того или нет, но у каждого из нас есть индивидуальные особенности, личностные стереотипы.

Не так давно я познакомился с замечательным человеком, последние 12 лет он руководил в Севастополе дивизионом морской пехоты. Даже когда он спокойно общается, создается впечатление, будто он тихо кричит. (Жаль, не могу в книге изобразить интонацию.) Ко мне этот человек подошел с вопросом: «Почему от меня люди шарахаются?» Он уже не воспринимает свое общение как не норму и не способен его менять. Такие профессиональные или социальные искажения есть у большинства из нас. Не факт, что они приемлемы для окружающих.

У каждого из нас уже сформирована жизнью некая личностная матрица – голос, энергетика, поведение, рисунок тела и т. д. Ее приходится учитывать как базовую основу общения, которую очень сложно поменять. Когда, например, человек с ярко выраженной силовой матрицей, у которого она в голосе, в плечах, в энергетике, пытается казаться на переговорах демократом, это вызывает еще больший страх или подозрительность. Или, извините дамы, когда молодая хрупкая женщина старается казаться законченной стервой, от общего впечатления стекает тихая слеза по небритой щеке! Есть то, что свойственно только вам. Именно на эту основу необходимо накладывать те технологические приемы, которые у вас правильно «заиграют».

Какая основная задача переговорщика? Чтобы достичь поставленной в переговорах цели, необходимо из сложных превратить их в управляемые. Давайте рассмотрим действия, которые позволяют это сделать. А при рассмотрении обозначим мостики – правила, нарушение которых приводит к развитию переговоров по неуправляемому и, чаще всего, жесткому сценарию. Что же все-таки дает нам основание говорить, что прошли управляемые переговоры? Позволю себе первую более или менее точную формулировку в данной книге. Управляемые переговоры – это коммуникации между сторонами для достижения своих целей, при которых каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации принятия решений. Заметьте, возникает вроде бы ощущение некоей наукообразности, абстрактного логического определения. Но давайте с вами разберемся детально, в том числе и с самим пониманием переговоров, как управляемого процесса.

Итак, первый посыл определения: коммуникации между сторонами. Если позволите, всего лишь одна картинка из жизни, которой хочется поделиться.

Не так давно знакомый рассказал историю: «Я прихожу на переговоры. Мне говорят, что есть шесть минут, чтобы изложить предложение. Я провожу, на мой взгляд, блестящую презентацию, после этого получаю фразу: “Отлично! Через секретаря где-то в течение недели мы сообщим результаты нашего решения”».

Были ли это переговоры? Скорее всего, описанную ситуацию правильнее было бы назвать односторонней коммуникацией или односторонним «говорением», которое вроде бы имеет цели убеждения. Но это не переговоры.

Рискну предположить, что большинство людей не ведут переговоры, а именно общаются односторонними текстами, надеясь, что партнер их услышит. Поэтому, когда мы говорим фразу «Коммуникации между сторонами», то либо нам с вами, как переговорщикам, удалось втянуть человека в диалог и получить от него информацию, на основе которой можно все-таки сопоставлять ценности и опции переговоров, либо это были не переговоры.

Помните известную метафору «Мы умы, а вы – увы!»? Одна из сторон считает, что она все сказала, другая сторона – что все услышала. Но при этом одни высказали один смысл, вторые услышали совершенно другой. Именно после таких вещей и возникает фраза: «Ну мы же вам говорили!», а в ответ произносят: «Нет, мы понимали это абсолютно иначе».

Вторая фраза этого определения: для достижения своих целей. Мы понимаем, что у каждой из сторон в переговорах все равно свои цели. Очень редко мы вступаем в переговоры для того, чтобы сделать партнеру хорошо в одностороннем порядке. Это опять же немножко другие коммуникативные тактики. В данной ситуации появляются два очень важных для нас фактора. Первый: если я понимаю, что у оппонентов другие цели, то в лучшем случае мне удается за счет каких-то техник или тактик наши цели согласовать, и тогда я попадаю в поле нормальных деловых партнерских переговоров. В худшем – эти цели оказываются по-прежнему противонаправленными, и тогда, независимо от нашего желания, все равно наступают жесткие переговоры.

Второй фактор: часто партнер не готов вскрывать свои истинные цели. Мы можем столкнуться с ситуацией блефа, с желанием дать нам информацию в выгодном для партнера ключе: это то, что можно называть «переговорным покером». Поэтому появляется второй параметр – это умение вычислять или просчитывать истинные цели партнера. Здесь, к сожалению, также есть зона ошибок, которые люди часто совершают, организуя переговоры. К этому мы с вами еще вернемся.

И третья составляющая определения: каждая из сторон имеет право на равные возможности контроля ситуации. Предположим, я менеджер по ключевым проектам, готовлюсь к каким-то переговорам, мне очень важно не проиграть эту сделку. В этот момент в моем сознании постоянно крутятся вопросы: «Что же можно сделать? Как же можно подвести людей к мысли, чтобы они со мной договорились?» Заметьте, человек уже начинает перегорать в рамках собственного сознания. Если я эмоционально взведен, а при этом мой партнер, клиент, собеседник в переговорах абсолютно спокоен, я уже начинаю проигрывать данные переговоры. Это уже неравные возможности, здесь уже нет равных переговоров. Мы создали реальность, в которой партнер явно сильнее, он сейчас управляет процессом переговоров.

Когда мы начинаем разбираться в этой части определения, появляются такие очень важные для нас темы, как умение взять под контроль собственное эмоциональное состояние, умение справиться с агрессивным поведением партнера, причем сделать это не эмоциональным обменом словами, а именно обменом смыслами. Умение выдержать прессинг другой стороны, если он входит в ситуацию переговоров. Обратите внимание, как вроде бы простое теоретическое определение превращается при его глубоком понимании в поле технологий, которыми мы должны овладеть, чтобы превратить переговоры в некоторую управляемую реальность. Не будет этого – не будет переговоров. Или будет односторонний процесс, когда нам диктуют условия, а мы пытаемся в них вписаться, или изображаемая реальность. Ни то, ни другое для нас с вами невыгодно.

Поскольку человек все-таки проще воспринимает информацию через образное мышление, обратимся к двум притчам.

Времена Киевской Руси. Один князь остановился возле города Мурома, поскольку возле этого города жил известный на всю Русь того времени отшельник. Он открыл секрет если не вечной молодости, то, по крайней мере, долгой жизни. Князя заинтересовала эта тема, нашли отшельника. И правда, из избушки вышел старик с очень длинной седой бородой, но очень молодым выражением лица. Он подтвердил князю, что в самом деле разработал чудодейственный бальзам, принимая который каждое утро по ложке, можно жить достаточно долго. Конечно же князю захотелось этот напиток приобрести. Они долго торговались и, как говорит хроника, за бочонок бальзама было заплачено золотом, равным весу коня князя. Вроде бы сделка состоялась, но, уже уезжая, князь задал только один вопрос: «Старик, а сколько тебе лет?» – «Мне 78», – гордо ответил старец. К сожалению, как говорит хроника, после этих слов старика «князь его конем стоптал». За что? У коммерсантов всегда готов ответ: «Ну как за что? Деньги же надо экономить!» На самом деле, знаете, что возмутило князя? Ему в этот момент было уже 84 года! Представляете, как воспринимает человек ситуацию, когда его ожидания не оправдываются вследствие искаженной или неполной информации?

Если проводить параллель между этой историей и переговорами, вспомните, как часто люди попадаются на такой конфликт ожиданий, когда ждут от партнера по переговорам совсем другие цифры, другие смыслы, другие факты. И на пустом месте «вздувается пузырь» жестких переговоров или конфликта, который потом, естественно, с треском лопается, забрызгивая всех. Поэтому, когда мы с вами будем пошагово разбирать некоторые приемы, технологии деловых переговоров, нам важно просчитать дорожку, которая обходит конфликт ожиданий. Говорят, что начало переговоров – это поле ожидания другого человека. Где его система ценностей? Где его опции переговоров, которые он готов обсуждать? Где и каково поведение партнера по переговорам, которое он изберет и которое будет для него сигналом о конструктивности намерений?

В одной далекой стране жил могущественный падишах. Был у него любимый слон – животное, которое сопровождало его с детства. Естественно, слон для падишаха был дорог. Но как-то раз он вызвал своих слуг и сказал: «Смотрите, вот мой слон. Для меня он очень дорог, важен, ценен. Сейчас он уже не может сопровождать меня на прогулках, он слишком стар. Забирайте его и заботьтесь о нем так, как бы вы заботились обо мне. Тем из вас, кто принесет мне известие о гибели слона, я прикажу залить в горло расплавленный свинец». С этим «оптимистическим» напутствием он их отпустил. Понятно, что как бы хорошо ни заботились об этом животном, рано или поздно слон переместился в края лучшие. Пастухи уже готовились к страшной смерти, помня угрозу падишаха. Идущий мимо старик слышит их беду и говорит: «Люди, давайте, я вам помогу и вместо вас поговорю с вашим правителем, расскажу ему про гибель слона». Пастухи радостно соглашаются. Старик идет во дворец к падишаху и говорит: «О, величайший из царей! Знаешь, у тебя удивительно умный слон! Вот сегодня с утра он подумал и отказался от еды, потом подумал и отказался от воды. Знаешь, а потом он подумал и даже отказался дышать». – «Он что, подох, что ли?!» – «Заметь, не я это сказал!» – ответил старик.

Я вспомнил эту историю для того, чтобы провести еще одну параллель с очень важным компонентом деловых переговоров. Есть красивая фраза: «Не все переговоры можно выиграть, но любые переговоры можно не проиграть». Возможно, что в этом раунде переговоров ты не достиг всех тех целей, которые поставил. Но при этом ты таким образом создал коммуникацию, воспользовался ограничениями партнера, которые он представил в предыдущем раунде переговоров, что его просто переиграл! Поэтому, если на любые переговоры вы идете с навыком считывания информации, определением того сценария, по которому вы сыграете второй раунд переговоров, это уже не проигранные переговоры, это уже некий фундамент, который вы закладываете под свой будущий успех.

Давайте начнем с основных правил управления переговорами.

Правило первое: всегда перепроверять, в какой модели идут переговоры. Чаще всего ошибка заключается в том, что люди путают собственные ощущения и реальную модель протекания переговоров. Нам может казаться, что наш оппонент, деловой партнер конструктивно подходит к разговору, что он хочет достичь совместного интереса. На самом деле мы просто не замечаем скрытую манипулятивную цель данных переговоров.

Как часто люди выходят с переговоров, и ты слышишь от них фразы: «Если бы я сразу мог подумать, что он себя так поведет! Если бы только знать, что они за это время выдвинут такие условия!» Получается, что психологически мы не готовы к моделям жестких переговоров. Если мы надеемся, что переговоры конструктивны, мы начинаем укладывать всю нашу подготовку только в эту нашу модель. Однако не надо забывать, что у любых переговоров есть как минимум, три возможных сценария: а) отрицательный; б) нейтральный; в) положительный. К предстоящим переговорам необходимо готовиться, учитывая все варианты их развития, иначе ты окажешься в большой зоне риска. Помните эту печальную присказку: «Иду по темному коридору, слышу – сзади кого-то бьют, оглядываюсь – меня». Главное, не попасть в такую же ситуацию, когда мы думаем, что с нами ведут нормальные партнерские переговоры, а на самом деле нас уже давно бьют.

Правило второе: чаще всего переговоры начинаются с проверки партнера и выбора варианта поведения по отношению к нему и к теме переговоров. Разными способами переговорщики сначала оценивают позицию другого человека. Это необходимо, чтобы понять, сколько усилий нужно вложить для достижения результата. В этом плане есть одно жесткое правило сложных переговоров: со слабым не договариваются, слабому диктуют условия.

Начало 90-х годов. К крупному бизнесмену приглашаются игроки его сектора рынка, более мелкие по масштабам деятельности. Я ожидаю конструктивных переговоров, внезапно человек выходит и говорит: «Значит так, вот мои правила игры. Играть будем по ним и, если кто-то не согласен, он из этого кабинета выйдет моим личным врагом». После этого начинается достаточно жесткая система общения в течение получаса. Когда переговоры прекращаются, я подхожу к этому человеку и спрашиваю: «Зачем так? Зачем сразу давить?», на что слышу ответную фразу: «А зачем я буду договариваться с тем, кто под меня и так ляжет? Мы будем договариваться с теми, кто умеет разговаривать».

Дамы и господа, эта ситуация очень часто повторяется в разных переговорах и на разных уровнях. В самом деле: или ты тот самый человек, с которым я буду договариваться, или просто можно поставить тебе систему условий. И здесь уже все зависит от нашего внутреннего «я» и нашей внутренней готовности показывать свой собственный потенциал, в том числе и в сложных, жестких, силовых переговорах.

Правило третье. Для переговорщика, наверное, это правило самое важное. Необходимо отделять собственные ощущения от понимания технологии переговоров. Люди ломаются как раз на человеческих реакциях. Наши ощущения, мысли, эмоции часто заставляют нас менять свою позицию.

Здесь, если позволите, небольшое отвлечение на психофизиологическую тему. Не будем разбирать строение нашего мозга подробно – скажем лишь о двух его важных частях. Первая – это лобные доли, которыми мы чаще всего думаем рационально, вторая – так называемые лимбические структуры мозга. Там, где у нас позвоночник упирается в мозг, есть такая конусовидная структура весом примерно 10–15% от общего веса мозга, в этой части прячутся наши эмоции. Лимбическая структура – это наиболее древняя структура мозга, у зародыша человека она развивается одной из первых. «Нет, ты слышал, как он мне это сказал, а?!» Или «Ой, пошла, пошла…» – это классические примеры эксплуатации лимбических структур. Эмоция пробивает. В тот момент, когда у нас лимбические структуры активизированы, когда эмоции горят, снижается активность лобных долей. Это как качели: если уж тебя эмоции зацепили, если ты уже стал мыслить категорией эмоций, то в этот момент ты рационально немножко поглупел. Это не плохо и не хорошо, это некие законы нашего собственного сознания.

Старик-учитель вместе со своим учеником сидит на берегу большого горного озера. В этот момент ученик внезапно вскакивает и говорит: «Учитель, смотри, вон утки летят!» Старик разворачивается, берет палку и по спине его – бабах! Тот говорит: «За что?!» – «Не “утки летят!”, а “у т к и… л е т я т…”»

Коллеги, если мы с вами хотим говорить про управляемые переговоры, то либо наши с вами утки всегда в организованной стае и тогда «у т к и… л е т я т…», либо они уже улетели далеко и надолго.

Здесь важно ввести понимание теории управляемого гнева. Я не предлагаю отказаться от эмоций: это уже будет внутреннее перегорание. Эмоции надо испытывать, иногда их надо изображать, но, главное, чтобы они были под контролем. В этот момент происходит своеобразный распад сознания. Ты понимаешь, что одной частью своего сознания живешь и действуешь так, как целесообразно по отношению к этим переговорам, а вторая часть твоего сознания анализирует правильность или опасность сделанного хода, контролируя поведение партнера. Вот это управляемая технология состояния своего «я», своей личности в переговорах. Если этого нет, то «утки летят» уже вне переговорного процесса.

Правило четвертое: оно звучит, как готовность к сценарному компоненту переговоров. Давайте еще раз определимся, что такое сценарный компонент переговоров. Когда ты начинаешь анализировать ситуацию, первое – ответь для себя на вопрос: а надо ли мне сейчас вести переговоры или необходимо создать цепочку событий, чтобы подвигнуть на это другую сторону? Такой ход можно называть по-разному: сценарий переговоров, оперативная комбинация, оперативная разработка – неважно как. Важно, что цель твоих действий – создание для другой стороны предпосылок желания вести переговоры с тобой.

Поэтому, если ты вступаешь в переговоры, подумай, насколько сейчас сценарный компонент выгоден для тебя. Может быть, имеет смысл просчитать, в каком месте ты должен как бы случайно познакомиться с этим человеком? Может быть, какой-то рекомендательный контакт должен вывести тебя на него? Как правильно построить сценарий вашего общения до момента обмена аргументацией? Запомните: сильный сценарий всегда мощнее, чем содержание аргументации, чем вес предложений. Не только «что» сказать, но и «как», в какой момент, на какую степень разогретости сознания оппонента это ляжет – вот начало управляемого сценария переговоров.

И самое последнее пятое базовое правило: не надо недооценивать эффективность переговорных техник. Конечно, экономика, силовой ресурс и другие дополнительные условия в переговорах диктуют многое. Но не случайно говорят, что фраза: «С нами этого никогда не случится» является наиболее часто употребляемыми последними словами в этой жизни.

Основной базовый вывод: в тот момент, когда человек ощущает себя максимально защищенным, он наименее готов к переговорам. Как часто мы видим ловушки так называемого подставного успеха! Человеку сначала дают одну реальность, после этого, соответственно, другую, а он считает, что происходящее – случайно. Рассмотрим один из несложных примеров. Предположим, я руководитель организации или, что чаще, начальник департамента закупок. Мне необходимо, с одной стороны, сохранить отношения с моим поставщиком, с другой стороны, немножко выкрутить ему руки. Что делать? Есть несколько опций (или тем) переговоров: цена, сроки поставки, условия поставки, еще какие-то детали, для нас не важные. Для себя ставлю задачу, что я должен «уронить» поставщика хотя бы на 10% цены. Но, разумеется, начну свою беседу с ним совсем не с этого. Что будет являться первым ходом в переговорах? Предположим, одна из опций: оплата определенного товара в течение 15 банковских дней. И мы начинаем: «Слушай, я понимаю, что мы с тобой партнеры. Я надеюсь, что ты мне поможешь. Начальство меня прессует. Если не дашь дней 25–30 хотя бы, я, наверное, все… Наверное, придется переключаться на других, но мне этого очень не хочется делать». Конечно, для партнера это неприемлемые условия: что такое 30 дней оплаты? Начинаются жесткие торги, в результате договариваемся на 20 или на 18 дней – заметьте, уже есть один выигрыш! и оппонент, который скрывает свой истинный интерес, воздействуя на партнера, демонстративно говорит: «Я тебе уступил, ты для меня партнер. Меня будут отжимать, но я для тебя специально что-то сделаю». Какой ход делается после этого? «Смотри, я для тебя партнер, я тебе уступил. Тогда и ты мне хоть в чем-то уступи! Понизь мне цену процентов на 20». Понятно, что и это предложение неприемлемо для партнера. Опять начинается ситуация торгов. В результате договариваемся, предположим, процентов на 13 и, заметьте, второй раз подчеркиваем: «Мы пошли тебе навстречу. Мы проводим партнерские переговоры, мы уступаем. Надеемся, что и ты нам в следующий раз уступишь». Получается, извините за эту фразу, что человека два раза отжали, но постоянно внушают, что это… переговоры. Знаете, всегда обидно видеть, когда люди попадаются даже на такие элементарные ходы! Или когда тебе говорят: «Для нас принципиальный вопрос – это цена», и дальше следует классический «метод салями – нарезаю тебя по долькам», каждый раз торгуясь в отдельной зоне переговоров. После подобных примеров понятно, откуда появляются определения переговоров типа следующего: «Переговоры – это тогда, когда обе стороны расходятся, совместно довольные тем, что обдурили друг друга». Это я услышал, по-моему, у кого-то из англичан. Поэтому перепроверь не только сценарий, но и что происходит сейчас в переговорах по отношению к тебе, какой ход применяется, каких целей достигает партнер. Самое простое качество, которое следует отработать переговорщику, – пошаговый анализ ситуации переговоров. Правда, оно же и самое сложное. Сложное потому, что противоречит нашему естественному качеству – спонтанности. В переговорах необходимо всего лишь следующее:

? каждый раз после того, как ты слышишь ход партнера, назови про себя, чего он сейчас этим хочет достичь, постарайся «прокачать» ситуацию;

? каждый раз перед тем, как сделать свой ход, дай себе внутренний отчет – чего ты сейчас хочешь добиться.

Что именно сейчас управляет процессом переговоров: твои эмоции или рациональная часть сознания? Делая свой ход, ты создаешь или расширяешь «поле для маневра» или просто произносишь слова, которыми заполняешь паузу? Давайте будем в следующий раз, готовясь к переговорам, внутренне возвращаться к этим правилам. Очень часто их несоблюдение в переговорах срабатывает как мины-ловушки. Лучше не наступать на то, что взрывается. Эти правила не очень сложные, но часто позволяют достигать серьезных результатов.

Раздел 2
Мифы и реальность жестких переговоров

Пора выделить понятие «жестких переговоров» из области переговоров вообще. Мне нравится классическое правило, от которого я предлагаю оттолкнуться. Оно звучит так: «Любые переговоры жестки настолько, насколько ты к ним не готов». Краткая и красивая мысль, правда? Я готов рискнуть и утверждать, что любые неуправляемые переговоры переходят в разряд жестких. Они будут жесткими для одной стороны (если только у одного человека была нужда в договоренностях). Или для всех, если очень хотелось добиться совместного принятия решения, в котором вроде бы все были заинтересованы.

Мысли на старте…

Переговоры жесткие настолько, насколько……мы к ним не готовы.

* * *

Переговоры жесткие настолько, насколько……мы их таковыми воспринимаем.

* * *

Переговоры жесткие настолько, насколько……высока для нас «цена вопроса».

* * *

Переговоры жесткие настолько, насколько……мы ущемлены в вопросе возможности выхода из ситуации.

2.1
Жесткие переговоры и другие виды деловой коммуникации

ТИП — Деловое (+ формальное) общение

ПРИЗНАКИ — Общение между людьми происходит в рамках профессиональных ролей по текущим рабочим (профессиональная среда) или формальным (социальная среда) задачам.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — выдвигаются требования к качественному решению задач в рамках обязанностей профессиональной роли или ожиданий социальной роли.

КОММЕНТАРИЙ: наиболее защищенная и наименее маневренная сфера общения. Она хороша для ситуаций, где возможно ввести и контролировать регламенты общения. Очень эффективна там, где требования профессиональной роли возможно алгоритмизировать. Соответствующие проекты сейчас активно реализуются в организациях, например, через введение KPI, системы оценки эффективности. Но в этом же заключена и проблема. За прописанную роль легко спрятаться, не подключая ресурсы собственной личности: «Я все сказал, как было предложено вами, но тендер мы проиграли». Когда нами пытаются управлять, нас как раз и загоняют в рамки предписанной роли. Помните, есть расхожее выражение: «вежливый посыл по факсу». При деловом предложении нам говорят: «Направьте ваше предложение по факсу. Мы его рассмотрим, и если нас заинтересует цена, то перезвоним». Это более вежливый вариант ответа «отстаньте». В таких ситуациях нет переговоров. От нас просто требуют формального действия в рамках ожидаемого профессионального общения.

ТИП — Деловые переговоры

ПРИЗНАКИ — Ситуация задает необходимость или возможность распределения какого-либо значимого ресурса (деньги, товар, власть, информацию, контакты и т. д.). При этом стороны заинтересованы в совместной работе. Эффект синергии выше пользы конкуренции. Стороны заинтересованы в долгосрочных партнерских отношениях. Присутствует совместный равноправный контроль ситуации.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — заинтересованность во взаимодействии с деловым партнером по переговорам, готовность согласовать интересы, вовлеченность ценностей общающихся персон, существует необходимость взаимодействия для безопасности (общая проблема).

КОММЕНТАРИЙ: сразу возникает мысль, насколько часто бывают в нашей жизни именно деловые переговоры. Обычно люди оценивают варианты достаточно пессимистически. Что важно для деловых переговоров?

1. Наличие личного контакта. Нам удается построить общение так, чтобы собеседник увидел в нас больше, чем просто возможность достичь собственных целей. Это достаточно хрупкая реальность, в которой крайне важно уметь видеть текущее состояние человека, учитывать его ценности.

Представьте выставку очень дорогих яхт. Стоимость самой простой – больше четверти миллиона долларов. По выставке прогуливаются двое. Первый – солидный человек, очень холеной наружности, где-то за пятьдесят лет. Рядом с ним спутница, молодая девушка, лет около двадцати пяти. Судя по их поведению – явно не дочь, и мужчине, похоже, нравится производить на нее впечатление. Мужчина что-то рассказывает девушке, показывая на одну из яхт. В этот момент к ним подходит продавец, молодой парень: «Сергей Николаевич, здорово, что решили выбраться к нам сегодня. Если все-таки решите сделать покупку (показывает рукой на яхту), то могу для вас организовать скидку минимум на пять процентов!» Не слышал, что точно ответил этот господин, но интонация была явно раздраженная. Вроде бы есть потребность, есть контакт, но достаточно небольшой ошибки учета ситуации – и все рушится.

2. Ценности стратегических отношений выше возможного тактического выигрыша. Часто можно слышать ответ на предложение тактически «отжать по цене»: «Мы с ними выстраивали отношения несколько лет. Глупо все потерять ради возможного тактического выигрыша».

3. Обе стороны демонстрируют поиск компромисса и взаимоприемлемого варианта решения. Это возникает в том случае, когда удается выстроить критерии взаимодействия, которые приемлемы для обеих сторон. Важно, чтобы найденные критерии соответствовали правилу справедливости в понимании всех сторон в переговорах.

Англичанин с шотландцем нашли клад. Англичанин, радостно потирая руки: «Ну что, давай делить по-честному!» – «Нет, давай лучше поровну», – мрачно отвечает шотландец.

4. Ощущение, что вместе можно достичь большего, чем по отдельности. Здесь может работать как принцип синергии, при которой два плюс два может быть больше четырех, так и принцип тактического союза «против кого дружим». Иногда наличие совместной проблемы также способно порождать деловое сотрудничество. Правда, пока эта проблема существует.

По бурной реке плывет черепаха, на панцире которой устроилась змея. Мысли змеи: «Укушу – сбросит», мысли черепахи: «Сброшу – укусит». Вот так и плывут вместе, демонстрируя образец дружбы и взаимоуважения.

ТИП — Жесткие переговоры. Распределяемый ресурс ограничен. При этом стороны не заинтересованы в его равноправном распределении. Если у одной из сторон накоплен больший ресурс, то она им активно «давит». Партнер по переговорам постоянно «проверяется на прочность».

ПРИЗНАКИ — Наблюдается ультимативное общение в ситуации обнаружения слабости партнера. Используется любая возможность установить больший контроль над ситуацией. Во взаимодействии постоянно присутствуют переговорные игры для достижения собственных целей. Чаще всего присутствует скрытый сценарий достижения собственных целей.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — достижение цели выше сохранения или создания нормальных отношений. Интересы партнера учитываются только как инструмент достижения собственных целей. Возможность «войны» не рассматривается из-за большой потери ресурсов.

КОММЕНТАРИЙ: жесткие переговоры начинаются, когда…

1. Стороны зафиксировали нежелание уступать, произнесено: «Вот это наша позиция, мы отступать не будем!» Далее бессмысленно препятствовать или пытаться создать мотивацию на взаимодействие. Это спусковой крючок в жестких переговорах.

2. Как только пошли демонстративные приемы психологического прессинга, прямое воздействие на вас, как на личность, мы с вами поняли, что начались жесткие переговоры.

3. Если вы почувствовали, что вас просто используют для демонстрации чего-либо, например, третьей стороне. Если другая сторона пришла не переговариваться, а показать всем остальным, как она будет расправляться с ними (на вашем примере), здесь бессмысленны попытки договариваться, надо начинать бороться. Наличие этой третьей стороны может быть даже гипотетично, но с нами фактически «работают» как с объектом: не видя, не слыша, не желая переговариваться.

4. Мы просчитали, что идет целенаправленная манипуляция. Если воздействие – это прессинг, прощупывание нашей крепости как ресурса, манипуляция – это попытка нас использовать втемную. Увидели любой из приемов манипуляции – поймите, что партнерские переговоры прекратились.

5. Одна из сторон старается забрать у вас все ресурсы управления переговорами. Например, тактика «приходите завтра» – как раз отказ от совместного управления переговорами. Вам дали понять: «Приди и услышь, что мы тебе скажем в следующий раз».

6. Наличие потенциально конфликтной зоны в переговорах чаще всего означает, что договориться вряд ли удастся. Под конфликтной зоной понимается, что у сторон принципиально различные критерии оценки ситуации или принятия решений.

7. Если кто-то сознательно пытается перевести взаимодействие в дружеское общение. Если вы очень четко не покажете, что не надо пытаться вторгаться в вашу сферу дружеского общения, если люди не получат жестких сигналов, они будут вторгаться в ваше личное пространство. Немного циничное правило: «Если вас кто-то нежно и настойчиво гладит, то не надо спешить получать от этого удовольствие. Возможно, он просто обозначает точку прицела».

ТИП — Война

ПРИЗНАКИ — Стремление и возможность одностороннего распоряжения ограниченным ресурсом. Готовность к высокой степени риска, личная вражда. Действия сторон друг по отношению другу не регламентированы никакими ценностями, кроме возможности победы. Стороны уже не оценивают количество затрачиваемых на противостояние ресурсов. Взаимодействие и борьба часто иррациональны, поскольку теряют все.

ОСНОВНОЙ КРИТЕРИЙ — достижение цели выше ценности человека (нет человека – нет проблемы). Боязнь демонстрации слабости, поскольку она чревата уничтожением. Демонстрация готовности вести переговоры воспринимается как повод для дальнейшей атаки.

КОММЕНТАРИЙ: с какого момента заканчиваются жесткие переговоры и начинается война?

1. Если существует реальная угроза вашей физической безопасности. Если это подразумевается, нет уже даже жестких переговоров. Началась война, живем по принципу войны, даже если пока не стреляют или еще не заводят уголовных дел.

2. Противоположная сторона нащупала реальную точку давления на вас: стало известно слабое место в ближайшем окружении, в вашем прошлом, получили компромат – это уже тоже не жесткие переговоры. Здесь могут быть включены технологии социального, профессионального или физического уничтожения.

3. Зафиксировано или спровоцировано нарушение договоренности, которая была основана на личной ответственности. Здесь не место апелляциям к моральным ценностям и взываниям к совести – наступила война.

Криминальный пример: если одна из сторон нарушила границы улиц, другая начинает стрелять. Не переговариваться, сначала стрелять. Только тогда назначается встреча. Если в этой ситуации переговоры будут предложены до жесткого отката, позиция нарушителя будет сильнее. Хороший пример в фильме «Город грехов» в новелле про Джонни-боя: доказательство факта нарушения договоренности – обязательный повод для войны.

4. Пошло силовое присвоение нашего ресурса. Даже если с нами якобы «договорились», мы понимаем, что произошло ультимативное, силовое присвоение наших ресурсов.

5. Если получена информация, что в экономической или социальной сфере кто-то сознательно подрывает наш имидж – это уже не жесткие переговоры. Любое начало активного действия должно мгновенно атаковаться активным действием. Еще раз подчеркну – активным противодействием. Помните, как в «черном пиаре»: сторона, которая оправдывается, все равно будет восприниматься виноватой.

6. Ситуация, определяющая жесткие переговоры, может перейти в войну, как только одна из сторон отказывается вести переговоры: нет оппонента – нет проблем. Такая же логика наступает, когда в игре появляется некто третий, способный свести на нет значимость для оппонента вашего ресурса.

Вывод – надо постоянно исследовать внешние условия переговорной ситуации. И опять в ход идут сценарные или убеждающие коммуникации.

Перечисленное выше не означает, что мы начинаем действия. Мы в нашем внутреннем психоэмоциональном состоянии настраиваем себя на готовность к жестким действиям. Запас карман не тянет. Готовы к войне, но еще «не выстреливаем».

В каком случае вы будете готовы закончить свою «войну» и вернуться к переговорам – даже жестким? Война завершается, когда…

? одна из сторон реально идет на уступки;

? стороны понимают, что загнать оппонентов в угол дороже, чем пытаться найти компромисс;

? потери сторон сопоставимы. Помните, в «Крестном отце»: «У меня убили сына, и у него убили сына. Мы оба понесли потери в этой войне».

Если потери несопоставимы, переговоры могут состояться, но все равно потом пойдет возврат к войне. И надо ждать удара 5–10–15 и более лет.

При каком условии оправданно самому начинать войну?

Вы имеете право начать войну только тогда, когда вы на самом деле готовы потерять все. То есть пойти до конца. И жесткие переговоры могут закончиться, не начавшись, если переговорщик не оценил свои ресурсы и предполагаемые потери в войне. Очень часто жесткие переговоры прощупывают, готов ли человек пойти до конца. Это поднимает статус сопротивляющейся личности и иногда позволяет избежать драматического завершения событий. Хоть вывод и банален, но, как говорится, «хочешь мира – готовься к войне».

Таким образом, мы с вами рассмотрели область управляемых переговоров, выделили жесткие переговоры из других областей коммуникации. Теперь давайте подробней рассмотрим область жестких переговоров и точно определим, что подразумевается под управлением ими.

Управление сложными (жесткими) переговорами подразумевает ПОНИМАНИЕ того, что в случае, если:

? у одной из сторон больший силовой ресурс и она им активно «давит» на позицию другой стороны;

? у партнера по переговорам только одна цель – психологическая победа над оппонентом;

? переговоры идут в иррациональной модели;

? обсуждаемый в переговорах ресурс воспринимается как неделимый, и все стороны заявили о желании победить;

? распределяемый ресурс под полным контролем одной из сторон, и она выдвигает ультимативные условия взаимодействия

– необходимо держать под контролем субъективные факторы потери управления. Среди них:

? утрата эмоционального контроля над собственными реакциями;

? субъективно высокая цена проигрыша в переговорах;

? отсутствие эффективных способов реагирования на деструктивное поведение собеседника;

? ощущение потери контроля над ситуацией;

? столкновение важных личных ценностей, внутренний конфликт.

? При этом не следует допускать перехода к иррациональным переговорам (к психологической «войне» и разрыву отношений на выгодных для партнера условиях).

Большую часть объективных факторов жестких переговоров необходимо компенсировать до их начала. Именно для этого существует планирование переговоров, а также сценарные и убеждающие коммуникации. Мы еще вернемся к разбору этих технологий. В данной книге больший интерес представляет работа со второй частью – субъективными факторами жестких переговоров. Большая часть переговорщиков психологически «ломается» именно на них.

Давайте разберем этот момент более подробно. В какой момент наступает потеря управления процессом переговоров? Это очень хорошо видно по тем молодым сотрудникам компаний, которых только что привлекли, например, к активным продажам. Что вызывает наибольшую сложность?

Итак, первая точка слома. Утрата эмоционального контроля над собственными реакциями. То, что мы уже упомянули: момент, когда человека больше волнует собственное состояние, а не результат переговоров. «Утки полетели», полетели далеко, и здесь самое важное качество, которое хотелось бы предложить отработать: не сопротивляться. В тот момент, когда человек говорит себе: «Только не показать ему, как я волнуюсь! Только не дать ему ощущения, что я испуган этой встречей!», по большому счету он (или она) уже сломался. Что важно? Любая энергия, которую ты в себе пытаешься сжать, скорее всего бьет по тебе же. Это как пытаться делать упражнение не дыша. Если вы это попытаетесь сделать, то увидите, насколько отрицательно начинает реагировать организм. Вот простые советы, как реагировать в этой типичной точке слома. Обратите внимание на свое тело в тот момент, когда вы попадаете в эмоционально-стрессовые ситуации. Вы найдете у себя 2–3 классические точки пробоя. Это зажатость некоторых частей тела – пальцев, рук, плеч, затылка, шеи. У каждого есть несколько мышечных зон, которые начинают активно реагировать в момент усиления эмоциональности ситуации. В следующий раз перед возможными сложными переговорами несколько раз очень сильно перенапрягите эти зоны. Вы увидите, как вас внутренне немного отпускает.

Вторая типичная точка слома: субъективно высокая цена проигрыша в переговорах, когда я сам для себя начинаю определять и бояться цены недоговоренностей. Простой образ: если взять доску шириной 20 см, положить ее на пол и предложить по ней походить, большинство людей спокойно пройдут, повернутся, даже попрыгают, в том числе женщины на высоких каблуках. Ничего страшного! Но если взять эту же доску, поднять на высоту 3–4-этажного дома, и предложить походить по ней тем же самым людям, не так много найдется желающих. Ведь доска-то не изменилась! Что изменилось? Изменилось наше ощущение риска, ответственности за неуспех. Абсолютно то же самое и в переговорах. Поэтому всегда по отношению к этой точке слома следует заранее определиться с так называемым «no deal». «No deal» – это «нет дел». Фраза обозначает то событие, аргумент, поведение другой стороны, при которых вы выводите себя из процесса переговоров. Не конфликтуя, не ставя ультиматумов, скажите: «Господа, мы при всем своем уважении… У нас пока нет опций взаимодействий, но я готов вернуться к переговорам в том случае, если…» Без надрыва, без эмоций. Если перед переговорами вы для себя эту точку выхода не определили, подсознательно создается небольшой прессинг: надо или нет продолжать переговоры. Не стоит это решать в самом их процессе. Примите для себя решение до момента переговоров – вам станет эмоционально проще.

Третья точка слома: отсутствие эффективных способов реакции на сложное поведение собеседника. Однажды приятно было наблюдать такую ситуацию. Трое уважаемых, статусных, сильных, волевых мужчин минут 10–15 буквально прессуют, с использованием криков, ненормативной лексики, достаточно молодую женщину-переговорщика. У меня уже ощущение, что сейчас она сорвется и скажет им в ответ что-то такое же нехорошее. Женщина спокойно дожидается окончания их монологов, угроз, эмоций, потом достаточно четким, спокойным голосом говорит: «Господа, спасибо вам за то, что вы очень внятно, а, главное, громко изложили свою позицию! Я могу ответить?» Вот лишь один пример реакции на любое поведение собеседника. Проблема только в том, существует ли отработанный, готовый к применению прием, или каждый раз мы начинаем думать: а что же мне делать в такой ситуации?

Четвертая точка слома: ощущение потери контроля над ситуацией. К примеру: менеджер одной из компаний приходит к руководителю компании, с которой они договариваются и взаимодействуют, и первое, что он слышит: «А почему это вы сюда пришли?! Вообще-то я планировал разговаривать с вашим руководством. Почему я должен решать важные вопросы со всяким низовым сотрудником?» Менеджер теряется. Но надо ответить на вопрос: «А в самом деле для чего ты пришел?» Ты пришел вести переговоры. Если ты понимаешь, что это всего лишь ход, и тебя пытаются поймать на ситуацию потери контроля над процессом переговоров, отлично! Ищи свой ответный ход.

Пятая точка слома: столкновение важных личных ценностей – внутренний конфликт. То есть когда переговорщика сознательно ловят на ценностях, которые для него важны, и через это пытаются ослабить его позицию. С точки зрения рациональных ходов, помните, как очень часто в переговорах вы слышите: «Господа, вы начали переговоры с того, что вы говорили о… А теперь вы говорите о другом. Мы видим противоречие ваших позиций и не понимаем, как в этом разбираться». В идеале с помощью таких ходов оппоненты ловят партнера на желании оправдаться. То есть они начинают ломать его на его же поле, сталкивать его аргументы с его же аргументами. При этом очень часто оппоненты очень ловко пользуются интерпретацией: они называют не то, что было в самом деле произнесено, а свои ощущения от этих фраз, и кто-то на это попадается.

Поэтому, когда вы в следующий раз будете анализировать результаты проведенных переговоров, готовиться к предстоящим переговорам, просчитывать поведение партнера, сначала прикройте возможные точки слома. Если вы заранее просчитали ход, который сделаете, вы уже обошли вокруг минного поля без риска на нем взорваться.

2.2
Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания

В жестких переговорах оппонент обязательно определяет, насколько мы с вами сильны. Поэтому наше поведение в жестких переговорах автоматически раскладывается на две составляющие:

1) мы показываем, что тоже способны играть по жестким правилам;

2) нам необходимо сохранять элемент конструктивизма, показывать, что мы хотя бы в чем-то готовы договариваться.

И тогда это все еще ситуация жестких переговоров. Если мы не демонстрируем эти составляющие – начинается психологическая война.

Общие правила поведения в жестких переговорах

Правило первое: если у вас нет смелости или вы не готовы противостоять партнеру (вы хотите понравиться, вы хотите избежать столкновения и пр.), если вы внутренне не готовы противодействовать – вы уже проиграли. Если вы идете с внутренней эмоциональной потребностью: «Я должен понравиться любой ценой. Не дай бог произвести отрицательное впечатление!» – вы уже проиграли. Если вы идете с мыслью: «А вдруг мне повезет!» – вы уже проиграли. Минимальная цель, которую мы должны достичь в переговорах, – вызвать желание продолжить общение. И оно может достигаться не только за счет эмоционального расположения собеседника к вам.

Правило второе: в переговорах любой пропущенный удар имеет тенденцию к повторению и усилению. Если вы позволили, чтобы вас психологически ударили, ожидайте, что «по другой щеке» это произойдет с большей силой. Я не предлагаю вам принцип «око за око». Просто продемонстрируйте партнеру свою защищенность от подобных ситуаций. О техниках такой демонстрации рассказывают все последующие разделы данной книги.

Правило третье: проигрыш происходит из-за того, что мы не успеваем переключать сценарий своего общения с человеком в переговорах:

? когда, будучи объектом манипуляции, все еще надеемся на дружеское общение;

? когда начавшиеся переговоры продолжаем воспринимать как «легкий треп», не задумываясь о том, что можно использовать против нас информацию, которой мы щедро делимся;

? когда в ситуации психологической войны полагаем, что еще как-то можно договориться, не понимая, что очередная уступка только разжигает аппетит противника.

Миротворец – это тот, кто считает, что если постоянно бросать тигру куски мяса, то тигр в конечном счете станет вегетарианцем.

Правило четвертое: важно в переговорах четко поставить себе задачу нападения или защиты. С какого момента, при каких реакциях партнера вы имеете право, а иногда и должны атаковать. Предъявление собственных «границ допуска» позволяет избежать лишних энергетических затрат. Иногда требуется вовремя сказанная фраза: «Слушай, я пока никак не среагирую на твои слова, но в наших отношениях мы подошли к некой грани. Задумайся перед тем, как ее нарушать».

Правило пятое: любая личностная (ценностная) реакция трактуется как слабость. Умей сработать с оппонентом по его правилам.

Из разговора в автобусе. Человек интеллигентного вида обращается к «качку-неформалу»:

– Уважаемый, вы не могли бы сойти с моей ноги? Мне все-таки больно!

– Ты че, интеллигент, что ли?

– Нет, нет, что вы, такое же быдло, как и вы…

Правило шестое: имеющийся силовой ресурс должен быть предъявлен, отказ от применения силы в случае такой возможности воспринимается как слабость.

Правило седьмое: отказ от какого-либо раунда жестких переговоров приводит к тому, что на следующем этапе приходится платить на порядок больше.

2.3
Что мешает продуктивному мышлению в жестких переговорах

1. Выйти на агрессивный сигнал очень легко. Давайте запомним: человеку присуща кнопка запуска агрессивного поведения – это нормально, мы с ее помощью выживаем. Гораздо проще сначала ударить, потом разобраться. Ну, в крайнем случае, можно пожалеть (наверное, не стоило так жестко). Но часто алгоритм агрессивных действий запускается автоматически. И это ошибка.

Пример? Стандартный способ угона автомобиля таков: на перекрестке, если у вас открыто окно, к вам подбегает какой-нибудь парень (он должен быть обязательно слабее вас) или девчонка (если женщина за рулем) и плюет вам в лицо. Дальше он начинает убегать, причем неторопливо. Какое ваше автоматическое действие? Бросаетесь за ним. Неизбежное следствие: поворачиваетесь – машина уезжает.

Тот, кто воздействует, часто раскручивает нас на стандартную последовательность действий. Важное правило: ни в коем случае не попадать в эту последовательность.

2. Состояние победы, состояние азарта – это самое слабое, самое незащищенное наше состояние, особенно в жестких переговорах. Состояние победы и состояние азарта – это те моменты, когда имеет смысл включать все свои защитные механизмы.

Пропущенные удары, особенно в жестких переговорах, мгновенно усиливаются: как только человек пропустил начало психологического прессинга на него, он приблизился к границе войны.

3. Следующий негативный фактор – начало действий до того момента, пока мы предельно точно не продумали ситуацию. То есть начали «западать» на те сигналы, которые нам подаются, хотя надо понимать, что в режиме жестких переговоров эти сигналы просчитываются.

4. Отказ от использования своего силового ресурса, когда мы точно понимаем, что терять все равно нечего! Тогда хотя бы остается русское «авось» и надежда на то, что «вдруг само собой рассосется». Если уже понятно, что партнер действует по логике «войны», надо быть готовым ответить адекватно. Понятно, что здесь не простая тема, которая может определяться общей жизненной позицией человека. Но тогда не надо винить в своем проигрыше других: «Виноват тот, кто украл, дважды виноват тот, кто создал возможность».

Старого китайца, сидящего на берегу великой реки, спросил молодой преуспевающий европеец: «Скажи мне, старый человек, что лучше в этой жизни – жесткое или мягкое?» Старик поболтал по беззубому рту, постучал по деснам и сказал: «Смотри, было 32 жестких зуба. Все выбили или выпали. А вот язык как болтался, так и болтается.

Поэтому мы за гибкое мышление, которое не будет ломаться под жестким давлением в переговорах.

2.4
Ошибки поведения (реакций) в жестких переговорах

1. Наличие неконтролируемой паузы. К сожалению, есть некий психологический эффект: примерно через 5 секунд после оказания воздействия человек будет готов его продолжать. Поэтому, если после факта давления пауза повисла в воздухе, агрессор начинает воспринимать это как слабость и усилит давление. Если пауза образовалась – думайте, чем ее заполнить.

2. Неконтролируемые вегетативные реакции. Если вы вспотели, ваши руки задрожали, губы в треморе – другая сторона воспринимает эти физиологические реакции как признак слабости и будет продолжать давление, несмотря на ваши сильные аргументы. Защититься можно, если настроить свое мышление на восприятие содержания, а не эмоционального фона сообщений.

3. Изменение динамики вашего поведения. Каким бы ни было это изменение, агрессор будет считать, что мы начали «дергаться». Поэтому демонстрация нашей неуязвимости – как минимум удержание себя в том же режиме действий.

4. Обдумывание ответа. Заметьте, любое обдумывание для агрессора означает, что человек не готов, у него нет автоматической реакции, что выявляет ощущение незащищенности. Это просто впечатление, не означающее, что так есть на самом деле. Но на всякий случай стоит продумать варианты ответов на каверзные вопросы: скорость реакции иногда важнее содержания.

5. Распадение смысла и фона. Нас кто-то давит, а мы говорим (напряженно, нервно и громко): «Только не волнуйся! Чувствуй себя спокойно! Чувствуй расслабленно!» – и начинается раскрутка агрессии. Поскольку человек все равно реагирует на стиль и энергетику, а только после этого на содержание сообщения.

6. Демонстративный контроль поведения. Чем больше я контролирую себя, тем меньше я готов к жестким переговорам. Мастер всегда расслаблен. Поэтому готов продуктивно мыслить.

2.5
Правила перехвата управления в переговорах

Существует всего лишь три стратегии перехвата управления в переговорных ходах. Если брать восточную терминологию, они называются:

? «удар навстречу»;

? «удар в пустоту»;

? «удар из пустоты».

Стратегема 1. «Удар навстречу» применяется всегда, когда одной из сторон в переговорах представляется целесообразным ужесточить их проведение, подломив чужой сценарий. В этой стратегеме всегда применяется тактика «зацепить партнера» на основе его же слов. Удар навстречу должен быть неожиданным для оппонента и показывать готовность к конфронтации или более жесткому развитию ситуации. Под данной тактикой понимается совершение действия (поступок, предложение, аргумент), которое не ожидается оппонентом в рамках его сценария переговоров (вместо избегания контакта – активный его поиск, неожиданная альтернатива с опорой на позицию оппонента).

Известно, что затраты атакующего по отношению к затратам защищающегося более чем 5:1. Поэтому в жестких ситуациях выгодно делать акцент на защиту с планированием точных контрударов. Точный контрудар в момент нападения оппонента способен принести победу, поскольку, увлечение атакой не дает возможности контролировать собственную защищенность.

При этом «удар навстречу» применим, только если ресурсы оппонентов сопоставимы. Возможный ход: обернуть оружие оппонента против него, например, показав силу его аргументов как слабость (принцип психологического айкидо).

Один известный политический деятель, по одной из версий Уинстон Черчилль (эта же история приписывается еще Бернарду Шоу), выступает в английском парламенте. Его речь посвящена необходимости для Англии вступить во Вторую мировую войну. Услышав это предложение, из зала вскакивает женщина и, потрясая зонтиком, говорит: «Если бы вы были моим мужем, за такое предложение я бы вам в кофе цианистого калия насыпала!» Пауза. «Если бы вы были моей женой, вы не представляете, с каким удовольствием я бы этот кофе выпил!»

Непосредственно бизнес-переговоры между фармацевтическим заводом и одним из банков. Фармацевты задолжали выплату по кредиту. Назначается встреча по урегулированию данной проблемы. Фармацевты заинтересованы в партнерской договоренности, банк заинтересован в более жестком разворачивании диалога. Первая фраза со стороны представителей завода: «Господа, спасибо, что вы дали “добро” на эту встречу! Мы надеемся, что нам удастся найти взаимоприемлемые варианты как для вашего банка, так и для нашего завода». Банкиры как реагируют? «А с чего вы решили, что это ваш завод? Документы готовьте на передачу!»

Ситуация переговоров организуется таким образом, чтобы через «удар навстречу» ошеломить другую сторону, разрушить заготовленный сценарий. Вот еще один пример «удара навстречу».

Пример реакции на шантаж (цит. по: Таранов П.С. Приемы влияния на людей.^[1])

Автором описывается попытка шантажа со стороны детектива Огилви.

«Герцогиня повернулась к Огилви:

– Сколько вы хотите?

Внезапность вопроса застала детектива врасплох.

– Ну… Я думаю, вы люди неплохо обеспеченные…

– Я спрашиваю: сколько? – холодно повторила герцогиня. Поросячьи глазки моргнули.

– Десять тысяч долларов.

Хотя сумма вдвое превышала то, что ожидала услышать герцогиня, в лице ее ни одна жилка не дрогнула.

<…>

– Нет, – слово прозвучало, как приговор. – Мы не станем вам платить.

Герцог Кройдонский заерзал на стуле, одутловатая физиономия детектива побагровела.

– Но послушайте, леди…

Властным жестом она оборвала его.

– Ничего я не желаю слушать. Это вы будете слушать меня. – Она смотрела в упор на детектива, ее красивое, с высокими скулами лицо застыло в надменности. – Мы ничего не выгадаем, если заплатим вам деньги, – разве что оттяжку на несколько дней. Вы сами достаточно ясно нам это объяснили.

– Но ведь это даст вам все-таки шанс…

– Молчать! – Голос герцогини разрезал воздух, как хлыст. Глаза буравили детектива. Проглотив обиду, Огилви подчинился.

<…>

– Нет, десять тысяч мы не дадим, – решительно заявила герцогиня. – Мы дадим двадцать пять.

Глаза детектива чуть не вылезли из орбит.

– Но за это, – ровным тоном продолжала герцогиня, – вы угоните нашу машину на север.

Огилви, не мигая, смотрел на нее.

– Итак, двадцать пять тысяч долларов, – повторила она. – Десять тысяч сейчас. Остальные пятнадцать при встрече в Чикаго.

Толстяк по-прежнему молчал, – лишь облизнул пересохшие губы. Глазки его недоверчиво смотрели на герцогиню. В комнате стояла тишина.

Наконец, под пристальным взглядом герцогини Огилви едва заметно кивнул.

Никто по-прежнему не нарушал молчания.

– Эта сигара раздражает вас, герцогиня? – вдруг спросил Огилви. Она кивнула, и он тут же затушил сигару».

Стратегема 2. «Удар в пустоту» – человек ухитряется в демонстрации личной защищенности показать, что, по большому счету, ходы бесполезны, это не зона его атаки, ситуация его не задевает. Важно уметь нарастить этот панцирь, зону защищенности. С этим мы будет достаточно много экспериментировать.

Демонстрация неэффективности выбранного оппонентом способа воздействия. Возможный ход: показ неэффективности применяемого приема воздействия. Как в схватке есть такой термин: «провалить удар». Это основной принцип противостояния более сильному партнеру. Заключается он в том, чтобы отступать, уворачиваться до тех пор, пока противник не откроется. Фактически это игра в поддавки с целью измотать оппонента. Кроме того, азарт нападения может завести оппонента на невыгодное для него поле, где мы будем более защищены, а ему станет опасно продолжать свои атаки. Предельно важен контроль собственного эмоционального состояния. Партнер должен быть уверен в вашей готовности принять жесткий вариант разворачивания событий.

Разновидность «удара в пустоту» – закон «уклона». Эта методика поведения вполне могла бы носить имя Бенджамина Франклина (1706–1790), американского ученого, дипломата, тонкого и прозорливого политика, философа, мудреца, мыслителя.

Вот его собственные слова, написанные им о себе в «Автобиографии»:

«Я взял себе за закон вообще воздерживаться от прямых возражений на высказанное кем-либо другим мнение и от каких-либо категорических утверждений со своей стороны. Я запретил себе употребление таких слов, содержащих категорические нотки, как “конечно”, “несомненно” и т. п. и заменил их в своем лексиконе выражениями: “представляю себе”, “предполагаю”, “полагаю, что это должно быть так или эдак”, или “в настоящее время мне это представляется таким образом”. Когда кто-нибудь утверждал нечто, безусловно ошибочное с моей точки зрения, я отказывал себе в удовольствии решительно возразить ему и немедленно показать всю абсурдность его предположений и начинал говорить о том, что в некоторых случаях или при определенных обстоятельствах его мнение могло бы оказаться правильным, но в данном случае оно представляется или кажется мне несколько несоответствующим и т. д. и т. п. Вскоре убедился в пользе этой перемены в манерах: разговоры, в которых я принимал участие, стали протекать значительно спокойнее. Скромная форма, в которой я стал предлагать свои мнения, способствовала тому, что их стали принимать без возражений. Ошибившись, я не оказывался теперь в столь прискорбном положении, как раньше, а будучи правым, гораздо легче брал верх над ошибочным мнением других тем, что признавал и за собой их ошибки.

Подобная тактика, которую поначалу я усваивал не без некоторого насилия над своей естественной склонностью, со временем стала столь необременительна и столь привычна для меня, что, наверное, за все последующее пятидесятилетие никто не слышал, чтобы из моих уст вышло какое-либо заявление в непререкаемой догматической форме».

Стратегема 3. «Удар из пустоты» – воздействует через ценности, от которых человек зависит. Организация контратакующего воздействия (аргумента в переговорах) со стороны значимых для оппонента партнеров либо апелляция к ценностям, от которых он зависит (самооценка, мнение референтной группы). Привлечение на свою сторону внешних (средовых) ресурсов, когда оппоненту начинает противостоять значимое для него окружение. Фактически производится апелляция к ценности, более значимой для группы, чем ресурс, на который она претендует. В данном случае действие принципа «удар из пустоты» заключается в том, чтобы столкнуть оппонента с собой: заставить подтвердить собственную идентичность и целостность – способность следовать принятым в группе правилам. Предельно важно умение добывать информацию о значимом окружении и личности оппонента.

2.6
Вопросы настроя на сложные переговоры

Возьмите себе на вооружение список следующих вопросов.

Вопрос 1. Знаю ли я обстоятельства дела так же хорошо, как мой оппонент? Если нет, следует использовать приемы и тактики исследования ситуации.

Вопрос 2. Свободен ли я от любых эмоций, которые могут помешать делу? Как мне не показать существование «точки нужды» в договоренностях?

Вопрос 3. Могу ли я в случае необходимости отказаться от своих намерений? Или под давлением сложившихся обстоятельств решение давно уже вынесено?

Вопрос 4. Каковы мои действия сразу же, если договоренности не состоятся? Что позволит мне внутренне и внешне компенсировать отрицательный итог переговоров?

Вопрос 5. Создал ли я все предпосылки для того, чтобы не сделаться жертвой чужих махинаций? Какие действия и аргументы партнеров я в этих переговорах буду контролировать особо?

Раздел 3
Работающие принципы управления переговорами

Мы многие вещи в жизни делаем интуитивно. А что такое интуиция? Это наш с вами практический интеллект, жизненный опыт, переведенный в область бессознательного. Мы совершаем многие поступки, не задумываясь, действуя по внутренней инерции. Это напрямую касается переговоров. Часто после переговоров просишь участников: «Расскажите, что было». В лучшем случае получаешь обобщенный ответ по проблемным темам обсуждения. В худшем – только обобщенный вывод по результатам переговоров: «…а ну их, о цене не договорились». Но очень мало кто может восстановить то, что называется ресурсными ходами переговоров.

Ресурсный ход – это ваше действие (аргумент, поступок, комментарий, событие), которое реально изменяет баланс сил (усиливает вашу позицию или ослабляет позицию оппонента). В идеале он раскачивает другого человека на неконтролируемую реакцию – эмоциональную или поведенческую. Если проводить параллель с шахматами, то это такое изменение фигур на доске, которое дает вам явное преимущество или в развитии вашей атаки, или в сковывании фигур противника.

Если позволите, здесь надо сделать небольшое отступление. В переговорах, как и в жизни, нет никакого секретного хода, который гарантированно определяет успех. Мне очень запало в сознание высказывание одного специалиста по выживанию: «В этой жизни каждый раз бывает по-всякому». Немного грубый пример из жизни. В переговорах общение в формате активного слушания хорошо? Естественно, да. Но однажды на переговорах на фразу одного из участников: «Давайте убедимся, что я вас правильно понял», слышу ответ другого: «А ты что, с первого раза не догоняешь?»

Если продолжать параллель между шахматами и переговорами, то можно напомнить следующее: каждого человека минут за двадцать можно научить двигать шахматные фигурки по их правилам. Но при этом все равно будут просто «двигатели фигурок», будут шахматисты, будут мастера и будут гроссмейстеры. Изменяются ли правила шахмат в руках игроков разного уровня? Естественно, нет! Меняется умение видения и действия в ситуации. Так и в переговорах. Нет универсальных инструментов. Есть арсенал ходов и умение их правильно применить по отношению к данной ситуации переговоров с конкретным человеком и по конкретной теме. Вот это уже область мастерства.

Вернемся к теме данного раздела. Существуют ресурсные ходы переговоров. Ни один из них не универсален, но умение их правильно применить в переговорах – основное составляющее победы.

Таких ходов сотни, если не тысячи. Чуть ниже предлагается некоторый перечень технологических принципов, на основе которых они формируются. Возможно, некоторые из них вы сознательно или интуитивно используете. Некоторые могут показаться спорными или неприемлемыми для вас. Но тогда хотя бы отслеживайте ситуации, когда их применяет ваш оппонент в переговорах.

Я всегда восхищался американской пословицей (постоянно встречаюсь с ней в разных интерпретациях), которая в переводе на русский язык звучит несколько параноидально, но уж больно хорошо: «Тот, кто в этой жизни делает только то, что делает всегда, и никогда не делает того, что никогда не делал, всегда будет получать только то, что всегда получал, и никогда не получит того, чего не получал никогда». Сопоставьте данные технологические правила с вашим профессиональным опытом ведения переговоров.

Принцип «веера целей». Желательно сразу определить несколько целей переговоров, которые можно достичь в процессе их проведения. При этом хотя бы одна из этих целей должна быть под вашим полным контролем (например, диагностика собеседника). Это обеспечивает психологическую защищенность в переговорах.

Вроде бы правило, которое предельно понятно, но в следующий раз проверьте, на самом ли деле у вас прописаны минимальные и максимальные цели данных переговоров. Если вы не уверены, что удастся достичь минимальных целей, не вступайте в переговоры. То есть в настоящий момент не определен тот последний рубеж, за который вы не имеете права отступать.

Если позволите, небольшая шутка. Как мне рассказал один из партнеров по переговорам: «Знаешь, ты абсолютно прав! Если я иду на совещание к губернатору, у меня сразу мысль: вот с этим надо договориться, вот с этим решить вопрос, с этим надо познакомиться, а если не удастся ничего, то я хотя бы напьюсь». Понятно, что звучит, как шутка, но вот этот принцип – «все равно это событие для меня хоть чем-то целесообразным, но завершится» – тот же подход к работе и в этом правиле переговоров.

Принцип «управления вниманием». Внимание регулирует поступление информации в мозг. Оно же косвенно воздействует на интерпретацию поступившей информации. Непроизвольное внимание часто позволяет некоторым образом программировать восприятие собеседника. Помните о способе управления интригой в переговорах. Можно образно назвать данный принцип принципом хорошего шоу.

Существует очень жесткое правило: любая информация вне внимания собеседника работает против переговоров, поскольку если ты недослышал, то ты недопонял, недовоспринял. Есть убийственное правило: сказать – еще не значит заставить услышать. Принцип хорошего шоу говорит, что до момента работы с информацией сначала организуй внимание собеседника, направленное на тебя. Один из приемов – «негативная интрига». Нас с вами приглашает на деловую встречу кто-то, от кого мы зависим, и говорит: «Значит так, я собрал вас здесь потому, что случилось невероятное! То, что в корне противоречит принципам нашей деятельности! …После того, что случилось, я подобные инциденты без внимания не оставлю. Кое-кто за это сильно пострадает. Прямо здесь! И пусть для всех остальных это будет уроком!» Что в нашем сознании происходит в этот момент? Вроде бы ничего не произошло, мы никакой конкретной информации не получили, но тревожность-то нарастает! В голове уже начинают роиться тревожные мысли: «Не я ли что-то напортачил?»

Те же приемы используются для эмоциональной раскачки собеседника в переговорах. К примеру, человек, искренне настраиваясь на конструктивные деловые переговоры, приходит к партнеру, радостно говорит: «Здравствуйте! Вот мы пришли, готовы к переговорам». В ответ получает: «И вы еще имеете наглость прийти после всего того, что между нашими компаниями происходит?!» Естественно, человек, который не знает, что было, задает абсолютно спонтанный вопрос: «Простите, а что произошло?» И тут же идет ход добивания его в этом раунде переговоров: «Вы еще и не знаете?! Ну, тогда вы полностью некомпетентны. Я сделаю свои выводы. До свидания!»

Даже такие слабые приемы иногда загоняют людей в ловушку. Необходимо постоянно держать под контролем свое восприятие поведения собеседника в переговорах. Дайте себе ответ: ты сейчас работаешь в зоне информации, или тебя ловят на прием управления вниманием?

Собеседник, получив от нас на встрече письменное предложение, некоторое время его явно с неудовольствием, с негативным изумлением читает. Чтение сопровождается междометиями по типу «Н-да. И это вы нам такое предлагаете. Ничего себе, хорошего же вы мнения о наших интеллектуальных качествах!» При этом, естественно, не сообщается, какая информация в вашем документе произвела такое впечатление. Реализация того же приема негативной интриги. Для чего такое поведение? Понятно, для того, чтобы собеседник стал суетиться, тревожиться, расспрашивать… А это уже хороший задел для начала направленной прессингующей атаки.

Естественно, что данный принцип управления вниманием может быть и положительным инструментом переговоров. Он тогда говорит о том, что необходимо управлять вниманием для лучшего восприятия информации собеседником. Поэтому самое главное: успеть поставить фильтр восприятия в своем собственном сознании.

На некоторые события в нашей повседневной жизни уже ставятся автоматические фильтры. К примеру, мы спокойно идем по улице, никого не трогаем, внезапно к нам подходит какой-то человек с радостной «американизированной» улыбкой и фразой: «Здравствуйте! Вам очень повезло! Наша компания сейчас проводит праздничную распродажу. Держите подарок от компании!» Какие первые мысли возникают в вашем сознании? Почему у людей чаще всего прорывается негативная интонация, сжимаются кулаки, и они говорят: «Иди отсюда!»? (Хотя, справедливости ради, следует отметить, что еще встречаются рационально незащищенные люди. Они искренне верят, что им повезло. Забывают классическую пословицу про то, что бесплатный сыр бывает только в одном месте.) Потому что подобную ситуацию контакта мы начинаем воспринимать не просто как «шоу», а как явное манипулирование нашим сознанием.

Итак, можно сделать вывод на основе данного принципа: любой аргумент выдается только после организации внимания человека. Ошибка большинства слабых переговорщиков – они пытаются «зацепить» внимание человека, продавая содержание: «Да вы послушайте, какую скидку мы вам дадим!» А это начало проигрыша. Человек чувствует, что ему уже просто так делают эмоциональную уступку.

Принцип «сценария». Он утверждает необходимость выяснения истинного сценария партнера по переговорам. Часто нам в переговорах обозначаются позиции: «Нам интересны только цены и сроки поставок. Все другие ваши предложения не утруждайтесь озвучивать». Их цель – произвести на нас впечатление, как-то ослабить нашу позицию. Дайте себе запрет на контрдействия, особенно – на контраргументацию, пока истинный сценарий – цель другой стороны – не до конца понятен.

С одной стороны, мы готовим свой сценарий, а лучше всего, свои веера сценариев, с другой стороны, мы понимаем, что партнер наверняка может сделать то же самое. Поэтому и существует строгое правило: пока ты не диагностировал истинный сценарий собеседника, не торопись с приемами контруправления.

В раскрытии данного принципа есть достаточно жесткое правило: в начале переговоров постарайся заставить оппонента делать первые ходы. Заставь его быть более активным. К примеру, вопрос: «Так, что у вас за предложение?» можно задать по-другому: «Господа, понимаю, что вы торопитесь. И для того, чтобы нам оптимально организовать время нашей встречи, можно ли два уточняющих вопроса?»

Переговоры, несколько раундов, очень позитивное отношение партнера к нам, радостные приветствия, улыбки во все лица: «Господа, конечно же, кроме вас не с кем договариваться!», но при этом никакого продвижения к цели переговоров, только обозначаются темы. В конце концов замечаем, что на каждом раунде переговоров в соседней комнате сидит группа одних и тех же мужчин, которая к нам явно отрицательно относится. Оказывается, что они являются представителями команды основного конкурента. Возникает вопрос: а с кем тогда на самом деле ведут переговоры? Уж точно не с нами! Для чего мы? Чтобы в любой момент можно было сказать: «Ребята, не договоримся с вами, вон те, видите? Те на все эмоционально готовы, все отдадут, все подпишут!» Понимаешь, что в такие моменты ты попадаешь в чужой управляемый сценарий.

Еще иллюстрация по скрытию истинной цели человека. Один из коллег возвращается после срочного вызова к важному деловому партнеру и говорит: «Слушай, я так и не понял: он меня срочно вызвал, попросил подъехать, сказал, что “вопрос – большие деньги”, продержал 40 минут в приемной, потом вышел: “Прости, я не рассчитал время, меня самого подставили”. Зачем вызывал?» И в сознании человека искреннее недоумение по поводу бестолково потраченных трех часов. Он уже готов их списать на бестолковый тайм-менеджмент важного клиента.

Многие люди считают, что в этой жизни большинство событий достаточно случайно. Может быть, но не всегда! Зачем вызывал? Зачем 40 минут держали в приемной? Показать статус, немножко прокачать по энергетике, обозначить, кто контролирует ситуацию. Начинаем расспрашивать, что было: «Ничего, там только один проходил (называется человек, который представляет конкурентов), минуты на две забежал и ушел. А так никого не было. В приемной сидел, секретарь его кофе поила». А зачем приглашали? Наверняка конкуренту объясняли: «Вон, видишь, другой-то приехал по первому звонку и готов на максимально льготные условия взаимодействия».

Человеком играют, а он надеется, что это случайность, а предупредительность к партнеру – это залог дальнейших позитивных переговоров.

Есть еще один сильный ход, развивающий действие данного принципа: демонстрация вывода себя из навязываемого сценария переговоров.

Компания, объединяющая ряд производственных заводов. Очень высокие показателей бизнеса, быстрые темпы развития. Управляющая компания в Москве, заводы в регионах России. Понятно, что региональные заводы чувствуют себя очень хорошо. Многие заинтересованы в работе с ними. Они могут диктовать свои условия поставщикам.

Один из региональных городов. Сидим в кабинете начальника департамента закупок, встреча неформально-деловая, при этом совмещенная с параллельным решением производственных задач. Примерно за час он при мне достаточно жестко «построил» троих, кто попытался как-то с ними вести переговоры о возможных поставках. Входит четвертый посетитель. Первая фраза начальника департамента: «Ты-то что втюхивать будешь?» Человек говорит: «Николай Петрович, я специально в вашем городе. Я не мог не познакомиться с человеком, о котором так много слышал. От нашего стола – вашему столу!» И упаковку с подарочным набором коньяков – на стол. Это не взятка, слишком невысока стоимость. Я вижу у начальника департамента внутренний конфликт: он несколько раз взглядом то на меня, то на коньяк. Затем фраза-размышление: «Ну не здесь же!» Но коньяк-то под свой стол убрал!

Я не говорю, что это универсальный прием и что всегда надо ходить с подарками. Надо постараться разорвать стереотип сценария встречи, который тебе навязывают. При этом, естественно, разорвать так, чтобы это играло на твою цель переговоров.

В развитие данного принципа важно отметить одно базовое правило поведения на переговорах: запрет на спонтанные эмоциональные реакции. К сожалению, большинство людей сразу показывают свое истинное эмоциональное отношение к поступкам или аргументации оппонента. А это опасно. Не случайно возник еще один образ – параллель с переговорами – карточный покер. Ведь партнер может просто блефовать или сознательно делать что-то для диагностики твоей позиции в переговорах.

Деловые переговоры по теме уточнения условий взаимодействия на следующий период. Переговоры групповые: с одной стороны два человека, с другой – три человека. Со стороны «тройки» идет несколько очень жестких неоднозначных предложений по изменению условий взаиморасчетов за поставки. Со стороны «двойки» один из участников: «Господа, вы как-то закручиваете гайки, но хорошо, давайте будем обсуждать». Его сосед сначала бросает на него недоуменный взгляд «мол, ну ты дал». Затем, после некоторого размышления и после еще одного, явно недовольного взгляда на своего коллегу, бросает: «Хорошо, давайте разговаривать!»

Что же произошло с точки зрения управляемости данных переговоров? Тут же со стороны «тройки» берется пауза в переговорах. Я их в перерыве спрашиваю о том, как они будут вести переговоры. В ответ слышу: «Какие переговоры?! Зачем?! Они уже “сдулись”!» Почему такой вывод? Да потому, что у другой стороны явно нет внутреннего согласования, у них нет распределения ролей, у них нет единой позиции в данных переговорах. Один участник переговоров явно «тащит одеяло на себя». Другой с таким подходом не согласен, но пока не возражает. Хотя внутреннее сопротивление уже обозначено. В последующем раунде переговоров я наблюдаю применение прессинга, манипуляции по принципу «клин» (вбить раскол между позициями группы переговорщиков) и падение в цене на 15% по итогам переговоров!

К сожалению, очень мало людей, которые реально натасканы на переговоры! В сложных переговорах часто универсальным становится правило: либо играешь ты, либо играют тебя.

Если ты также показал класс игры, только тогда по отношению к тебе правила могут поменяться на партнерские.

Принцип «смены кадра». Он выделяет такой ресурс человека в переговорах, как эмоциональная пластичность, умение быстро изменить собственное эмоциональное состояние. Такое умение показывает партнеру, что вы полностью контролируете собственные эмоции и можете в любой момент изменить «течение игры».

Что такое смена кадра? Как в кинофильме, когда мы каждый раз способны запустить новую пленку в тот момент, когда изменилось наше желание или наше понимание ситуации. Личное качество, которое обеспечивает это правило, эмоциональная пластичность. Что это такое?

Обезьяна идет по лесу, внезапно видит – яма, а на дне ямы – лев. Она к нему подходит и спрашивает: «Лев, ты что?» Лев говорит: «Да вот, охотники поймали». – «А выбраться не можешь?» – «Да не могу! Уже полчаса прыгаю, никак не допрыгну». Тогда обезьяна встает на край ямы и говорит: «Ах ты, кошка драная!».. И так полчаса рассказывает все, что про льва думает… Внезапно край ямы осыпается, обезьяна – бац! – падает вниз. Лев, злорадно глядя на нее: «Ну что, ха-ха!» Обезьяна, испуганно глядя на него: «Лев, ты не поверишь, извиняться пришла!»

Эмоциональная пластичность – это умение перестраивать свое поведение в зависимости от логики развития ситуации. Всего лишь маленькая картинка из жизни. Начальник департамента закупок крупной коммерческой структуры, женщина лет сорока пяти. Пока ты с ней согласен, кофе тебе наливают, лично за тобой ухаживают, по плечу тебя гладят, всячески подчеркивают предупредительное отношение. Но стоит только не то чтобы возразить, а просто изобразить готовность к возражению, она тут же, без всякой паузы, переходит – это даже не крик, это что-то между визгом, ором и воплем. Чашки летят, посуда бьется! Как только ты отступаешь назад и говоришь: «Нет, нет, все-все-все!», тут же лицо меняется: «Ну вот, можно было же сразу договориться». А при этом, если смотришь в глаза, глаза-то холодные-холодные!

Коллеги, я не оцениваю это как поведение, как нравственное, правильное или неправильное, главное, что оно ориентировано на цели достижения переговоров.

Принцип «защиты приватности». У вас готово несколько сценариев воздействия в переговорах и вы готовитесь их реализовать. Но при этом и ваш партнер по переговорам также хочет достичь своих целей. Начинается прощупывание силы позиции друг друга. Как в единоборствах в начале схватки партнеры проводят «разведку боем», подстраиваются под темп и стиль ведения схватки своего соперника. Когда производится бросок в борьбе? Тогда, когда один из спортсменов отдал для атаки руку или позволил сделать удобный захват для броска. В переговорах аналог этому – нарушение принципа приватности.

Не совсем переговоры, скорее публичное воздействие, но уж больно точно показывает реализацию на практике данного принципа. Еще первые, буйно эмоциональные заседания Госдумы. Ее участники «захлопывают» выступление тогдашнего и.о. генпрокурора. Человек уходит с трибуны явно в «пробитом» эмоциональном состоянии, вся шея в красных пятнах. На трибуне остается его папка с текстом доклада. И минуты не прошло, как политический деятель, о котором идет речь, врывается на трибуну, мгновенно хватает эту папку и кричит: «Смотрите, депутаты, нас с вами этим хотели купить! Мы не продадимся, как и Россия!»

Ему важно, что в бумажках написано? Да чихал он на это! Но для него появился прекрасный повод для направленной эмоциональной атаки.

Вернемся к примерам переговоров. Предположим, мне предстоят переговоры по обсуждению какого-нибудь проекта. Я являюсь инициатором переговоров, другая сторона оценивает привлекательность данного предложения. Я еще не знаю, как ко мне относится человек, как он настроен на данные переговоры. Но я прихожу и сразу в начале переговоров протягиваю ему готовый проект или перечень предложений. Если человек заинтересован сразу проверить мою позицию «на прочность» или просто эмоционально чем-то раздражен, то какую его реакцию я рискую получить?

В одних переговорах я видел ситуацию, когда партнер, получивший подобный проект, среагировал на него следующим образом: «Спасибо, у нас такого много!» И с этой фразой прямиком отправил его в мусорное ведро.

Итак, что такое защита приватности? Не отдавайте зоны контроля в переговорах ни над чем, пока вы не уверены в реакции собеседника.

Еще ряд примеров. Человек ведет презентацию. Один из участников тендерного комитета (видимо, лоббирующий интересы конкурентов): «Ряд предложений вашей презентации вполне интересен. А вот это предусмотрели?» Называется некое условие делового взаимодействия. А человек просто расслабился: «Конечно, мы тоже это предусматриваем. Готов дополнительно пояснить, каким образом мы это можем организовать». В ответ тут же получает добивающий «удар» члена тендерной комиссии: «Как только нам об этом говорят, мы тут же прекращаем переговоры. До свидания!» Налицо нарушение правила защиты приватности по отношению к выдаваемой информации. Почему докладчик не просчитал возможные последствия отдачи информации?!

И еще пример вдогонку – переговоры с госчиновником в одной из стран бывшего СССР. Обсуждается тема поставки партии лекарств из России. Вопрос первый: «…А ваши вкладыши, инструкции по применению лекарственных средств продублированы на национальном языке?» – «Да, конечно». – «А в лекарство-то их вложили?» – «Да, вложили». Переговорщик просто расслабился, считая, что со всеми формальностями уже покончено и просто идет завершение переговоров. Вместо этого чиновник тут же атакует фразой «Ну что ж, значит, груз будем арестовывать, поскольку вы вскрывали упаковку лекарств». Понятно, что потом ситуация отыгрывается. Но раунд переговоров все равно проигран и уже приходится идти на некоторые уступки, в лучшем случае – эмоциональные.

Здесь вам пригодится правило «усиления хода». Продумайте правильную тактику выкладывания аргументов. Если в нормальных переговорах принято сразу начинать с сильных аргументов, а потом договариваться, то в жестких лучше спланировать сначала систему «прощупывающей» аргументации. В этом случае аргументы предъявляются последовательно, после анализа реакции собеседника, и понемногу усиливаются.

У каждого человека есть привычный способ стандартной реакции, стандартных возражений. К примеру, человек, который не любит принимать решения самостоятельно, наверняка будет постоянно говорить: «Хорошо, но надо еще дополнительно посоветоваться, собрать еще информацию». Не проблема, если мы заранее знаем, что он наверняка совершит этот ход в переговорах. Подготовьте информацию, заранее организуйте встречу и работу с экспертами так, чтобы решение у вас уже было готово. И оно будет являться последней точкой в этих переговорах: «Да, вы правы. Вот, кстати, экспертное заключение, которое мы для вас подготовили». Данный раунд переговоров может остаться за вами.

Если пренебречь правилом усиления хода, то можно переплатить за результат переговоров. Многие слабые переговорщики стараются сразу выложить все сильные козыри: «Мы предлагаем вам и это, и это, и вот это».

После такого «вскрытия карт» партнер спокойно выбирает то, что ему выгодно. Но часто он выбирает гораздо большее, чем то, на что мог согласиться. Поэтому в сложных переговорах этот принцип раскрывается через базовое правило: чем более сильный козырь в переговорах имеешь на руках, тем дольше держи его в запасе.

Принцип хорошего старта. Первое правило нашего свода переговоров. Правило старта. Это правило обращает внимание на правильную формулировку целей переговоров.

Маленькие картинки из жизни. Что вы слышите, когда я прихожу к вам, к VIP-клиенту, и начинаю переговоры фразой: «Здравствуйте, уважаемый господин такой-то! Мы, конечно, понимаем, э-э-э… насколько вы важная компания. Мы э-э-э… хотим, чтобы вы нас выслушали, поскольку мы сделаем вам э-э-э… уникальное предложение». Я специально допускаю все эти «э-э-э…», только для того, чтобы показать, как слышит собеседник вот такую цель. В ней уже есть несколько ошибок. Уважаемые коллеги, в каком месте бега бегуны теряют больше всего времени? На старте. То же самое и в переговорах. Поэтому запомните правило формулировки эффективной цели переговоров. Цель: позитивна, потому что, если мы начнем переговоры с фразы: «Наша задача – разобраться со всеми вашими косяками», это не переговоры, это – наезд. Так же и цель не вызывает сопротивления партнера, то есть она не допускает критики, не провоцирует его на эмоциональное сопротивление, она правильно работает с формулировками. Она втягивает партнера в диалог, провоцирует на первые ходы в переговорах с его стороны, работает на поле смыслов партнера, а, главное, не содержит точки нужды. Вот это правильное положение эффективной цели переговоров, которую вы начинаете не ставить, а произносить. Это тот старт, с которого переговоры должны начаться.

Это не простое пожелание. Мне постоянно приходится наблюдать, как проблемные переговоры сразу превращаются в конфликтные. И это происходит только из-за неправильно озвученной в начале переговоров цели. Например – проблема задолженности. Можно, например, сразу задать цель обсуждения: «Мы окончательно хотим разобраться с вашими проблемами или разорвать наши отношения». А можно предложить формулировку: «Господа, если мы заинтересованы в сохранении и развитии нормальных партнерских отношений, то предлагаем на этих переговорах найти пути решения возникающих в нашем взаимодействии трудностей». Вторая формулировка цели не гарантирует, что партнер сразу займет конструктивную позицию. Она просто не задевает лишние эмоции, которые уж точно окажутся деструктивными.

Я не говорю, что обязательно всегда нужно задавать позитивный старт. Если вам выгодны конфликтные переговоры – да пожалуйста! Другое дело, что такие ошибки совершают переговорщики, которые максимально, по их словам, заинтересованы в партнерском решении проблемы.

Принцип «кинозала». Мы до тех пор остаемся настоящими переговорщиками, пока все происходящее воспринимаем, как некую разновидность игры. Игра позволяет сохранить гибкость, при этом наша задача – спонтанно не реагировать на ходы партнера по переговорам. Помните, как в классическом фильме: «Передайте Майку, что ничего личного. Это чистый бизнес». Почему оно для нас так важно?

Давайте вернемся к нашей психофизиологии. У нас с вами есть кора головного мозга – то, чем мы вроде бы рационально думаем. Там, где череп присоединяется к позвоночнику, в мозгу, под неокортикальным слоем, расположена треугольная коническая структура. Как мы уже говорили, она называется лимбической структурой мозга. Вот в ней кроются все наши с вами эмоции!

Чем думает человек, когда раздраженно произносит фразу: «Нет, ты слышал, как он мне это сказал, а?!» Прошу прощения, но сейчас у него активизируется обезьяний мозг. Это ни плохо, ни хорошо. Но когда нас эмоционально пробивают, и мы на это реагируем: «Сволочь, он меня обидел!!!», то сначала давайте ответим на вопрос: ты зачем туда пришел? Ты обижаться пришел или вести переговоры? Правило переговорщика: иметь свой профессиональный поведенческий «костюм». И он не есть ты. Переговорщик не имеет права свой профессиональный костюм нитками пришивать к телу. Ты принял решение, хочешь ты общаться с этим человеком или нет до переговоров: будь любезен продвигаться к цели переговоров. Плевать, что с тобой делают! Как ты продвинулся к цели?

Два момента, на которые я прошу обратить ваше внимание. Первое. Когда у нас задействованы лимбические структуры, автоматически частично гасится активность лобных доли головного мозга. В этом плане я всегда восхищался метким высказыванием Талейрана: «Неконтролируемая эмоция – это отрыжка мозга!» Второе. Когда задействованы лимбические структуры, мозг тратит в несколько раз больше энергии. На этом основаны принципы эмоционального прессинга: эмоционально обесточить человека, а потом рационально пробить. Подсадить его, снять ментальную защиту, а потом, соответственно, «продавить». Здесь есть маленькая хитрость. Американцы называют это правилом управляемого гнева. Когда вы играете в изображение эмоции, когда вы даете себе на это право – это другая энергия. Здесь по-прежнему включено ваше сознание.

«Мадам, я вам говорю, что ваш муж умер, а вы так спокойно едите борщ?!» – «Слушайте, сейчас я доем свой борщ, и вы увидите, какая истерика у меня начнется».

Именно этому принципу соответствует прием «обнуление ходов партнера по переговорам». Если вы понимаете, что уже идет не взаимодействие, а подбор приема воздействия на ваше сознание, то покажите, что на вас это не действует. Безразличие лучше гасит энергию, чем контрсопротивление.

Ведь задача большинства ходов – втянуть нас в диалог, втянуть нас в возражение, а дальше, как болото – чем больше трепыхаешься, тем больше тебя засасывает.

70-е годы прошлого века. Идет попытка вербовки, кажется, английского дипломата в Греции. Перед человеком выкладывается пачка фотографий, на которых он, по-моему, даже не с одной, а с тремя любовницами. После этого фраза: «Вы же не хотели бы, чтобы это увидела ваша жена, ваше ближайшее окружение, ваши партнеры?» – «Конечно, нет, – говорит человек, – кстати, вы не могли бы мне вот эту, вот эту и вот эту фотографии отдать с собой? А лучше размножить». – «Зачем?» – «Вы знаете, когда у нас с женой такое висит в спальне, это страшно возбуждает!»

Ситуация, когда ты готов сыграть на опережение, безразличие, – гораздо лучший ход сопротивления. Да, ты внутри можешь переживать, да, у тебя внутри уже скребут кошки, нервы, паника, пожар, но не покажи это внешне, не дай другому человеку насладиться пробитой эмоцией. Это как раз то, чего он хочет. Коллеги, переговоры – это покер. Дай необходимость почувствовать ту эмоцию, то отношение, которое тебе выгодно в этой ситуации!

Что такое «обнулить ход партнера»? Покажите, что для вас аргумент другой стороны всего лишь информация к размышлению. Можно сделать еще одну рекомендацию в развитие данного принципа: никогда не веди переговоры в невыгодной для себя роли.

Проходит съезд «побарабанщиков». Лозунг: «Нам в этой жизни все по барабану!» Под лозунгом сидит председатель, к нему подходит человек и говорит: «Господин председатель, а вам что, в самом деле все по барабану?» – «Нам все по барабану». – «А ваше здоровье вам по барабану?» – «Наше здоровье нам не по барабану». – «Здесь какие-то неувязочки!» – «А нам по барабану ваши неувязочки!»

Принцип ментальной защиты. Тренируйте в своем сознании умение видеть ходы переговоров. В следующий раз при разговоре с оппонентом, когда он сообщает вам свою позицию, ответьте для себя: какой цели он сейчас пытается достичь? До момента вашего хода проговорите для себя цель в переговорах, которую вы с его помощью хотите достичь. Точно так же принцип ментальной защиты помогает в борьбе с собственными деструктивными эмоциями в переговорах. Потренируйтесь в умении рассуждать про собственную эмоцию: «Ух ты, гляди, я, кажется, злюсь! И с чего бы это?» Проанализируйте стандартные механизмы работы вашего сознания, которые запускают ненужные вам эмоции. Вы их хозяин, или они диктуют вам как жить?

Этому принципу соответствует один технологический прием переговоров – «прием оракула». Он заключается в том, чтобы в переговорах предсказать поведение оппонента: «Я понимаю, вы в этой ситуации можете сделать то-то и то-то…» Точно предсказывая возможные реакции партнера, вы показываете степень своей готовности к развитию событий. Иногда только этого бывает достаточно, чтобы человек изменил свою позицию.

Сидим в приемной вместе с девушкой – деловым партнером, готовимся к переговорам. Перед нами из кабинета, в который нам скоро необходимо будет зайти, вылетают подряд три переговорщика. Явно там ситуация эмоционально напряженная. Мы входим. Уже по состоянию хозяина кабинета видно, что сейчас начнется ситуация легкого психологического прессинга, может быть, и не легкого! В этот момент моя партнерша очень спокойно говорит: «Николай Иванович, мы посмотрели, как вы умеете выстраивать своих деловых партнеров. Теперь мы четко понимаем, что у нас будут непростые переговоры. Нам к чему готовиться?» Что тут же на лице хозяина кабинета? Такое эмоциональное удовольствие, что его силы признают, оттого, что ему передают право первого хода, оттого, что подчеркивается уважение к нему, как к сильному партнеру по переговорам. Мгновенно задана другая эмоция начала переговоров, которая, в свою очередь, делает их чуть более конструктивными.

Правило «торпеды». Человек в переговорах для достижения своих целей ставит определенные условия. Они могут быть как реальными, так и гипотетическими: «А давай попрошу – вдруг согласятся». Необходимо выявить те требования, которые соответствуют истинной цели переговоров. При этом любое поставленное ограничение необходимо проверять на крепость, «торпедировать». Иногда это позволяет изменить условия переговоров так, чтобы достижение этой цели стало зависеть от ваших действий. Или торпедируйте и саму истинную цель переговоров.

В лесу завелся большой полосатый хищник, который сам больше всех, когти у него длиннее всех, зубы страшнее всех. Стоит на поляне в центре леса с тетрадкой. Мимо проходит медведь. Хищник ему: «Иди сюда!» Медведь подходит, тот говорит: «Как зовут?» – «Медведь». – «Понял, записываю. Приходи в обед – будешь съеден». Медведь идет и плачет, понятно, что с этим не справишься, из леса не убежишь. Мимо идет волк: «Что, медведь, плачешь?» – «А ты сходи на поляну, там большой полосатый». Волк пошел. Полосатый: «А ты кто?» – «Волк». – «Понял, записываю. Приходи в обед, будешь съеден». И так всех животных леса, пока не доходит очередь до ежика. Ежик идет на поляну, большой полосатый спрашивает: «Как зовут?» – «Ежик». – «Записываю. Приходи в обед, будешь съеден». – «А если не приду?» – «Понял, вычеркиваю!»

А это уже не анекдотическая, а реальная история из жизни. Начало 90-х годов. Правительство Гайдара выпускает новые законы о прогрессивном налогообложении бирж. Большинство бирж испытывает проблемы, кроме одной – Московской биржи недвижимости, в которой внимательно читают текст закона и видят, что понятие «биржа» там не прописано. В течение двух дней они становятся не Московской биржей недвижимости, а Московской буржей недвижимости, полностью выходя из-под действия закона. Хрестоматийный случай! Еще раз давайте увидим важность постоянной атаки исследования сил всех возможных пределов, давайте найдем ту границу, которая, возможно, уязвима для партнера по переговорам.

Принцип «отстраненного контроля». Переговоры не заканчиваются в одном месте и в конкретное время. Чаще всего договоренности продолжаются дольше времени конкретных переговоров. Оставьте за собой как можно больше точек контроля этих договоренностей. Помните правило: за кем останется последнее слово, тот получает некоторые психологические преимущества. Даже после сделанной ошибки, когда человек нам говорит: «Это вопрос не моего уровня!» – «Да, вы правы, наша ошибка. Можем мы тогда, с вашего разрешения, уточнить это у ваших подчиненных?» И если вы получаете разрешение, то понимаете, что можете с ними говорить с подкреплением своего вопроса одобрением начальства.

С точки зрения жестких переговоров существует правило: не отбитый агрессивный удар считается пропущенным. Это как и в природе. Помните, что будет с вожаком стаи, которого укусил молодой волк и не получил в ответ хорошую трепку?

Представьте, переговоры идут уже несколько часов. Переговоры достаточно сложные. Наконец, представитель той стороны соглашается с предложениями и демонстративно в течение двух минут отвинчивает колпачок своей ручки с золотым пером. Затем он начинает подносить ручку к тексту контракта, чтобы его подписать. А в этот момент с нашей стороны один молодой человек, который недавно принят на работу, просто не сдержался, увлекся ощущением победы. Звучит его фраза: «Хорошо, что мы с вами договорились! Потом будем разговаривать и о скидках, после опыта дальнейшего нашего взаимодействия». Что с ручкой? Правильно, пауза. Ручка точно так же медленно убирается назад, и оппонент говорит: «Хорошо, давайте разговаривать заново о скидках». Всего лишь эмоциональная точка, которая не вывела контроль над процессом окончания переговоров! И в итоге проигранный раунд переговоров.

Часто, не учитывая данный принцип, слабый переговорщик попадается на прием «Согласие на дорожку». В конце переговоров, когда вас убедили, что договоренность почти достигнута, со стороны оппонентов возникает дополнительное требование. Иногда другая сторона намеренно перегружает вас информацией в надежде, что вы пропустите скрытый недостаток их предложения. К примеру, поставщик, договорившись о продаже оборудования, просматривает контракт вместе с заказчиком, который говорит: «По-моему, у вас получился отличный комплект, и я готов подписать договор, если вы добавите еще контракт на обслуживание, как говорится, за счет заведения. Что скажете?» — и протягивает свою ладонь для рукопожатия. Если вы среагируете сразу и примете положительное или отрицательное решение, это может сказаться на уже достигнутых договоренностях либо ввести вас в ненужные траты.

Принцип «информационной атаки». Если вы получили информацию, которая противоречит заявлению собеседника, то необходимо ее предъявлять, если это деловые переговоры. Если это жесткие переговоры, то ею надо атаковать. Пользуйтесь вашей информацией для перехвата управления и воздействия на позицию другой стороны.

Мы говорим с вами о сложных переговорах. Большинство людей, даже если они нашли информацию, которая противоречит позиции собеседника, вместо того, чтобы атаковать, начинают защищаться. Мы слышим в переговорах фразы типа: «Ну подождите! Ну как?.. У нас другая информация». Запомните, это уже оборонительная интонация. Правило информационной атаки: если ты нашел информацию, которой в переговорах можно поддавливать, то и воспользуйся этим!

Этому принципу соответствует в переговорах правило «болевой точки». Необходимо не просто строить аргументацию в переговорах. Необходимо строить ее на основе информации, которая однозначно актуальна для собеседника. Он не сможет остаться безразличен к этой информации. Иначе это не ресурсная точка, а просто слова.

Очень короткие переговоры, которые хорошо показывают работу этого правила. Западная медицинская компания. Очень жесткая установка для сотрудников, что нельзя работать нигде, кроме данной компании. С другой стороны переговоров человек, он не только медицинский представитель, он еще очень талантливый хирург, для него важно оставить для себя право параллельно работать, чтобы не потерять практику. Компания не идет навстречу, складывается ситуация небольших жестких переговоров, а потом я наблюдаю окончательный раунд. Предположим, со стороны западной компании – Майкл. Подходит сотрудник и говорит: «Майкл, я все-таки хотел бы решить вопрос по поводу своей работы». – «Нет. Даже рассматривать эту ситуацию я не готов». Ход с другой стороны: «Майкл, скажи, а что ты делаешь в выходные?» Тот говорит: «Как что? Отдыхаю, пиво пью». В ответ слышит: «Хорошо, а как компания относится к тому, что ты в воскресенье пьешь пиво?» Естественно, Майкл отвечает: «А какое дело компании до того, что я делаю в воскресенье?» Наш говорит: «Здорово! В таком случае, какое дело компании, что я буду делать в свое свободное время? Ты будешь пить пиво, я в это время буду работать!» – «Ну и черт с тобой!» Такой вариант возможен тогда, когда болевая точка аргументации – это не обязательно опасная информация. В данной ситуации собеседник вынужден бороться как бы сам с собой, и получается, что ты немножко передавливаешь этим условно-болевым приемом.

Понятно, что на основе перечисленных принципов существуют сотни конкретных ходов в переговорах. Еще раз напомню, что не бывает универсальных приемов переговоров. Побеждает тот, у кого больший арсенал отработанных приемов и мастерство их применения в конкретной ситуации. Помните фразу: «Не все переговоры можно выиграть, любые переговоры можно не проиграть». Она всегда работает, если вы развиваете в себе роль эксперта переговорного процесса. И первый шаг к развитию данной роли – это наращивание ментальной матрицы, когда все то, что происходит с тобой, ты начинаешь видеть как систему ходов. Вас задевает агрессивное высказывание человека? Вы негативно относитесь к ненормативной лексике, но не можете избежать общения с социальной группой, где все так разговаривают? Закройте свое сознание. В конце концов, что такое большинство матерных высказываний? Если переводить с «бытового человеческого» на научный, то большинство ненормативной лексики попадает под определение «изменение идентификации социального субъекта по полоролевому критерию». Разве это задевает эмоционально? Только от вас зависит то, как вы готовы воспринимать смысл сообщения: как оскорбительный для вас или как ограничения мира другого человека.

Биоэнергетики говорят, что если ты всего лишь осознал, чем тебя пытаются пробить, ты уже достаточно защищен от агрессивной энергетики удара. Всего лишь поймите, что по отношению к вам происходит в каждый момент.

И в завершение этой главы притча.

К одному известному учителю – мастеру борьбы – подошел его наиболее продвинутый ученик и, с хитрецой глядя на мастера, сказал: «Учитель, я верю, что ты можешь победить любого. Ты умеешь убивать ногой, рукой и всеми остальными приемами. Представь себе ситуацию, ты идешь высоко в горах, узкая тропинка, слева – бездонная пропасть, справа – отвесный обрыв, на который не взберешься, а напротив тебя на тропе – вражеский снайпер с автоматом». И так хитро на старика-учителя смотрит! Старик задумчиво покачал головой и говорит: «Знаешь, ученик, я тебя что-то не понимаю». Ученик удивился: «А что здесь непонятного? Смотри, учитель: тропа, обрыв, пропасть, ты на тропе, а напротив тебя вражеский снайпер с пулеметом. Что будешь делать?» Старик задумчиво покачал головой и сказал: «Я тебя все равно не понимаю». Ученик решил, что, видимо, у старика наступают возрастные изменения и начинает в третий раз описывать ситуацию: «Ну, смотри, учитель! Рисую: тропа, обрыв, пропасть…» Старик его перебивает и говорит: «Я прекрасно понял, как ты описываешь ситуацию. Я не понял только одного: какого черта я оказался на этой тропе?»

Итак, и этот раздел завершен. Надеюсь, что данный материал оказался созвучен вашему личному опыту или помог что-то более детально осмыслить. Если позволите, на прощание последняя присказка. Одного известного спортсмена спросили: «Признайтесь, несмотря на ваши успехи, ведь вам просто в этой жизни везет?», на что человек подумал и сказал: «Да, вы правы. Мне в этой жизни и правда везет, но я заметил одну интересную особенность: чем больше я тренируюсь, тем больше мне везет». Так что воспринимайте, пожалуйста, любые переговоры, пусть даже самые сложные или неудачные, как тренинг. Далеко заходит тот, кого очень далеко послали. Все зависит только от вас! От вашего умения, от вашего желания достичь конечного результата.

Раздел 4
Переговорный прессинг: методы противодействия

Существуют переговоры содержательные, когда в рамках явной повестки мы исследуем позиции, интересы, варианты и критерии, значимые для итогового решения. Но есть и скрытая повестка, когда за счет манипулятивных и силовых тактик партнер управляет партнером. Скрытая повестка часто реализуется через прессинг. Именно поэтому важно понять, где партнер случайно срывается на эмоции, а где сознательно применяет приемы, влияющие на нашу позицию в переговорах. Этому и посвящен данный раздел.

Мы с вами разберем классические цели применения прессинга в переговорах, наиболее часто встречающиеся его виды и методы противодействия прессингу в управлении сложными переговорами. Классическое определение: психологический прессинг – это реализация стиля общения, специально дискомфортного для партнера.

В свое время, работая в одной из крупных компаний, иду на встречу с вышестоящим руководителем. Вместе со мной два человека: женщина – руководитель управления образовательной деятельности и мужчина из отдела маркетинга. Мы входим в кабинет, и со стороны женщины сначала идет серия фраз: «Джон, ты посмотрел, мы направляли тебе несколько документов?» Человек на нее смотрит. Вроде бы западный партнер, вроде бы человек с западной ментальностью, но после этого звучит несколько жестких, чуть ли не матерных фраз, а папка с документами летит в лицо этой женщины. Понятно, что женщина в слезах убегает. Мы с партнером начинаем отступать в сторону, думая, что нам надо увернуться от следующей папочки, которая полетит в наше лицо. Человек поворачивается к нам с оскаленной физиономией, после чего выражение лица меняется. Он нам так хитро подмигивает и говорит: «Знаете, им это полезно. Не представляете, как сейчас забегают!» Я не говорю, что так надо! Согласен, что это, скорее всего, некая разновидность управленческого хамства. Но, с другой стороны, для меня была знаковой картина двух образов мира. С одной стороны, есть люди, по отношению к которым можно и так действовать, с другой стороны, есть люди, по отношению к которым надо выстраивать нормальные партнерские отношения. То же самое и в реальной жизни.

Только от нас с вами зависит, как нас воспримут: как людей, которых надо прессовать, поскольку им это полезно, или как тех, с которыми надо выстраивать нормальные партнерские отношения.

Теперь давайте перейдем к целям психологического прессинга. Их несколько.

Цель первая. Диагностика ресурса партнера. Здесь действует так называемый «принцип резиновых сапог». Вспомните знакомую с детства картину: прошел дождь, родители собирают ребенка на прогулку. Надевают ему комбинезон, резиновые сапожки, и мама говорит: «Ну, вот и хорошо! Теперь лужи нам не страшны», на что ребенок спрашивает: «Что, теперь я могу ходить по лужам?» Папа, раздумывая, отвечает: «Нет, не по всем. Не по глубоким». Ребенок, выйдя на улицу, тут же начинает искать лужи, по которым ему нельзя ходить! Прессинг в переговорах позволяет оценить пределы, точку управления оппонентом в рамках так называемой скрытой повестки переговоров. Прессинг позволяет определить, где та самая глубина воздействия, после которой начинаются неконтролируемые реакции. Тогда управление переговорами сводится к управлению оппонентом.

Встретились два хищника, два волкодава. Что они делают? Сразу бросаются драться? Нет. Сначала стойка напротив друг друга, рычание и проверка на устойчивость. Стоит кому-то из них сорваться на визг – тут же следует атака. Если этого передавливания не произошло – осторожно приблизились, разведали ситуацию, разошлись.

По отношению к данной цели прессинга в первую очередь действует правило, которое нам уже знакомо: со слабым не договариваются – слабому диктуют условия. Поэтому первый и самый важный мотиватор жесткого взаимодействия – оценить вашу способность держать удар, норму реакции. И понять, насколько вы достойны как партнер – стоит ли тратить на вас время и иные ресурсы.

Цель вторая. Получение тактических преимуществ в переговорах: а вдруг в ситуации прессинга человек сделает ошибку? Тогда автоматически запускается выгодный для атакующей стороны сценарий. Наверняка некоторые из нас попадали в ситуации, когда деловой партнер явно нарушал этику делового взаимодействия, допуская эмоции, крик, грубость, хамство. А когда мы срывались на такое же ответное поведение, он тут же выходил из переговоров. При этом виноватыми старался сделать именно нас: «Ах, вы так вызывающе себя ведете! Все, никаких переговоров. Будем общаться только с вашим руководством!»

Цель третья. Сбрасывание эмоционального напряжения. Представьте, пожалуйста, ситуацию: вы сидите в кабинете, день явно не задался, с утра был тяжелый разговор с руководителем или с вышестоящим деловым партнером, болит голова после вчерашних праздничных мероприятий, некоторая разболтанность во всем организме. В общем, никакого положительного настроения нет. В этот момент открывается дверь, на пороге появляется чье-то улыбающееся лицо и с радостным выражением говорит: «Здравствуйте! Я хочу сделать вам одно очень любопытное предложение!» Что после этого появляется в вашем сознании? Правильно: на лице человека написана мишень, в которую надо бить. И это не проблема этого человека! Это проблема ситуации, в которую мы попали. К сожалению, иногда бывает и так.

Вместе с деловым партнером сидим непосредственно перед праздничными днями, говорим о приближающихся выходных. И этот человек, с тоской перелистывая визитницу, мне говорит: «Знаешь, сейчас опять надо будет объезжать всех этих партнеров, уверять каждого в искренности и дружбе, искать те хорошие слова, которые им надо сказать перед праздником. А знал бы ты, сколько среди них полных идиотов». В этот же момент раскрывается дверь, появляется человек, который говорит: «Иван Иванович, специально приехал к вам, чтобы искренне зафиксировать свое почтение!» Как вы думаете, какое состояние в мозгу человека, который слышит эту фразу после такого своего настроения? Понятно что тут же «дубина народной войны» поднимается и дальше идет классическая ситуация психологического прессинга. А между тем партнер всего лишь не попал в струю!

Цель четвертая. Иррациональное самоутверждение. Существуют люди, для которых возможность одержать психологическую победу важнее других рациональных целей переговоров. Это так называемые люди-агрессоры, которые в момент психологической победы получают гораздо большее удовольствие, чем от рациональной части переговоров.

Времена студенческой молодости, биофак одного из институтов. Нам позволили походить по заказникам, по лабораториям, где живут подопытные животные. В том числе нас пригласили в вольер, где жили лабораторные крысы. Шоковое ощущение мы получили от десятков метров шевелящегося серого ковра. Видим, на отдельной полочке несколько клеток, где сидит по одной крысе. Мы, естественно, подходим к лаборанту и спрашиваем: «Вася, ты зачем ребят отсадил? Им же скучно!» Он на нас несколько иронично смотрит и говорит: «А вы посмотрите!» – берет одну из этих крыс и кладет в это сообщество. Так называемая крыса-агрессор. Несколько десятков секунд она осматривается, а потом начинает атаковать. Причем она атакует обязательно со спины, кусает и тут же отскакивает. Та крыса, которая стала объектом агрессии, естественно, поворачивается, ищет самую подозрительную морду и начинает разборки. Через некоторое время дерется весь угол, в котором находится крыса-агрессор. Что любопытно, эта крыса никогда не участвует в общей свалке! Она забирается повыше, и, клянусь, у нее в этот момент на морде – удовольствие! Ей приятно наблюдать за происходящим процессом. Как только драка утихает, она тут же туда! Драка пошла – тут же крыса-агрессор занимает свое наблюдательное положение. Стоит ее изъять из этого сообщества, проходит несколько минут, раны зализали, эмоции затихли – опять все тихо и мирно.

Не хочется проводить параллели, но вот это ощущение личной агрессивности, которое доставляет удовольствие, к сожалению, присуще и некоторым людям. Давайте учитывать это в ситуации переговоров. Есть категория деловых партнеров, может быть, эмоциональных состояний людей, при которых не надо договариваться. Надо учитывать, что в этот момент человек, скорее всего, находится в ситуации разрушителя. Вспоминаются одни провальные переговоры. На уровне предварительных письменных согласований вроде бы обе стороны проявили заинтересованность в сделке. Но на самой встрече одна из сторон явно занимает иррациональную деструктивную позицию: безапелляционно, ультимативно давит на позицию другой стороны. Понятно, что переговоры ушли в полный ноль. После переговоров я сторону-агрессора спрашиваю: «Зачем вы так? Ведь вы прекрасно понимали, что в таком стиле с ними договориться не удастся?» В ответ слышу: «Зато видел, как мы оторвались! Пусть почувствуют, с кем вели переговоры».

Итак, давайте держать в сознании возможные цели прессинга, когда столкнемся с подобным поведением партнера. Поскольку прием перехвата управления в прессинге эффективен только с учетом мотивации давления.

Перед разбором практических техник давайте опять на время вернемся к понятию сложных переговоров. Вспомним основные предпосылки начала сложных переговоров:

? у одной из сторон больше силовой ресурс, и она им активно давит на позицию другой стороны;

? у партнера по переговорам только одна цель – психологическая победа над оппонентом; переговоры идут в иррациональной модели;

? обсуждаемый в переговорах ресурс воспринимается как неделимый, и все стороны заявили о желании победить;

? распределяемый ресурс находится под полным контролем одной из сторон, и она выдвигает ультимативные условия взаимодействия.

Вывод: методом перевода любой из этих предпосылок в активную фазу жестких переговоров часто является психологический прессинг. А поскольку наша задача в управлении сложными переговорами – не допускать перехода к иррациональным переговорам, то противодействие психологическому прессингу иногда позволяет предупредить или не спровоцировать жесткие переговоры.

Давайте вспомним наиболее часто употребляемые способы психологического прессинга в переговорах.

Способ первый: атака личного пространства

Это любая форма личного оскорбления, жесткая оценка поведения или качеств человека, пренебрежение, язвительность, иронично-снисходительное общение, демонстративное неприятие собеседника всерьез. В данном приеме прессинга развивается мысль известного политического деятеля: «Довод слаб – повысить голос». Но при этом слабый аргумент или его отсутствие усиливается атакой и самого собеседника: «Что с ним разговаривать, если он даже удара не держит».

В положительном ключе такой способ означает резкое сокращение личной дистанции, панибратство, вторжение в личную зону, подчеркивание псевдодружеских отношений, особенно при подчиненных.

Цели: вывести партнера из эмоционального равновесия, спровоцировать на встречную атаку и в этом же обвинить.

Женщина в напряженном разговоре с мужчиной постепенно повышает свой голос, эмоции накаляются. Мужчина, присоединяясь к ситуации, также начинает раздраженно разговаривать. Вдруг женщина внезапно успокаивается и более тихим голосом говорит своему партнеру по диалогу: «А чего ты на меня опять кричишь?!» Заметьте, партнер ловит другого в ту самую психологическую ловушку.

Также ставятся задачи заставить потерять цель переговоров, вынудить человека обороняться, оправдываться, и при этом навязать свою культурную норму общения.

Понятно, что попытки обозвать, унизить или сделать какие-то другие демонстративные действия по отношению к нам нас задевают, но мы пришли вести переговоры, наши эмоции находятся под нашим контролем. Включите вашу ментальную защиту. В тот момент, когда вас будут пытаться спровоцировать, поставьте барьер, начните переводить с эмоционального на рациональный. Поставьте задачу дать ответ: что сейчас хочет достигнуть партнер этим ходом? Не попадайтесь в эту ловушку!

Что рекомендуется делать в ситуации личной атаки:

? можно прибегнуть к давлению безэмоциональностью: не заражайтесь агрессивным стилем общения, давите «тяжелыми», спокойными фразами, четко расставляйте акценты, демонстрируйте безразличие; эмоциональный накал требует много энергии – есть возможность, что оппонент выдохнется быстрее;

? «закройте» ваше сознание от эмоционально-негативных сообщений: интерпретируйте сообщение человека в приемлемый для вас смысл;

? контролируйте поведенческие сигналы эмоционального пробоя;

? не вступайте в диалог в ситуации личной агрессии;

? расспросите о мотивах;

? резко отвечайте в таком же ключе с дальнейшим выходом из сценария;

? также использовать прием кавычки (подробнее о нем – в разделе 6).

Способ второй: негативная оценка

В отличие от предыдущего атакуется аргумент, а не человек. Наиболее часто используется метод «таран». Собеседник начинает без обсуждения отметать всю вашу аргументацию: «это полная ерунда…», «не вижу никакого смысла…» Причем это делается в абсолютно безапелляционной манере. Производится прямая и, главное, бездоказательная критика любых предложений. Например: «Последние полчаса вы несете полную чушь!»

Цели: нанести удар по содержанию переговоров, снизить значимость сообщаемого аргумента, обесценить доводы оппонента для считывания всего поля аргументации. В ситуации групповых переговоров оценка используется для оттягивания внимания на второстепенных лиц. Пока мы общаемся с критиком, лицо, принимающее решение, считывает и обдумывает информацию. Известная тактика «плохой следователь, хороший следователь» позволяет изменять цену договоренностей на фоне управления личным контактом. Мы часто попадаем в подобные ситуации и психологически готовы вести переговоры с более мягким партнером, понимая, что в паре они работают на единую цель.

Следует отметить, что иногда «таран» применяется в случае, если человек не готов к переговорам, но при этом ему хочется сохранить свое лицо по принципу «атака – лучший способ защиты». Тогда мы можем услышать аргументы, обращенные на себя: «Вы меня все равно не убедили. Я даже не вижу, что здесь можно конструктивно обсуждать».

Способ третий: атака статусом

Атака статусом осуществляется через демонстративное подчеркивание своего статуса по отношению к собеседнику: «В отличие от вас я руковожу данной компанией…» Человек навязывает свой стиль общения, в худшем случае может демонстрировать недоверие к полномочиям собеседника на данных переговорах или навязывать неуважение к своему статусу: «Это кого ко мне посылают?..» Он заключается в ударе по полномочиям партнера. Например, мы приходим на переговоры, нашего статуса несколько недостаточно для общения с данным партнером, поскольку он руководитель или владелец, но при этом мы слышим фразу начала переговоров: «Я планировал, что на встрече будет ваше руководство. Почему я должен тратить свое время на общение с второстепенными лицами?»

Цели: осуществить управление границами проведения переговоров, установить свои жесткие правила игры. Пример: «Через пять минут мне надо уйти. У вас есть целых три минуты, чтобы сказать вашу одноминутную речь…»

Партнер в этом методе прессинга может пытаться заставить «доплачивать» за нехватку статуса. Он ждет от нас заявлений: «Подождите, у меня достаточно всех полномочий! Я готов вести переговоры». И как часто после этого можно услышать фразу: «Да? Все полномочия? В том числе и на особые условия взаимодействия? И на скидки?»

В этом способе прессинга часто появляется дополнительный прием. Он называется прием «раздергивания сознания». Партнер начинает перескакивать с темы на тему. Как только он ощущает, что в какой-то теме мы сильнее, тут же идет переключение внимания: «Хватит, об этом уже поговорили. Давайте к другому!» Он постоянно нащупывает ту точку, которая у нас слабее, для того, чтобы дальше давить именно на нее.

Также очень часто в данном приеме прессинга используется давление аксессуарами или фоном. Вы приходите на переговоры к человеку, у которого на столе пять телефонных аппаратов, которые постоянно звонят. Он постоянно отрывается на телефонное общение, при этом даже не утруждая себя извинениями – это тоже давление аксессуарами. В его комнату постоянно врываются какие-то люди с вопросами, он подписывает какие-то бумаги, подчеркивая, что есть задачи гораздо более важные, чем общение с вами.

Давление фоном отражает классическое правило «свита играет короля». Нас выдерживают в приемной, всячески подчеркивая, что у шефа очень важные дела. Секретарь или референт перед встречей проверяет нашу готовность к переговорам. При этом подчеркивается, как мало у шефа времени.

Давление фоном может производиться и самим статусным человеком. Это делается через подчеркнутое ролевое или властное общение: «Я начальник – ты дурак». В переговорах постоянно производится демонстрация того, что собеседник всего лишь объект для демонстрации, к примеру, третьей стороне определенных правил поведения. Нас как бы обезличивают, рассматривают как предмет для демонстрации.

В общем, любимые игрушки ряда руководителей. Заметьте, что при этом у людей и в самом деле может быть мало времени. Еще раз подчеркну, что, защищаясь от прессинга, сначала определитесь с целями действия партнера в данной ситуации по отношению к теме.

Прием прессинга «атака статусом» не надо путать с реакцией собеседника на нарушение его зоны комфорта в общении с нами. Такое нарушение может провоцироваться слишком свободным, а иногда демонстративным поведением на территории как физической, так и психологической, другого человека. Именно поэтому в деловом контакте всегда присутствует цель диагностики «чужого монастыря», в который нельзя лезть со своими правилами. За случайное некорректное поведение всегда можно извиниться, сославшись на незнание, но зато мы получим точное представление о пределах возможной свободы.

Однажды к Марку Твену приехал некий журналист для того, чтобы взять интервью. Пройдя в гостиничный номер, он устроился в кресле и положил ноги на журнальный столик. Когда Марк Твен сел напротив, журналист спохватился и спросил, не имеет ли что-нибудь писатель против его позы. «Ничего, ничего, – ответил Марк Твен, – вы можете положить на стол все четыре свои лапы!»

Способ четвертый: свернутый диалог

Смысл этого способа – в одностороннем управлении общением. Партнер постоянно подчеркивает свое нежелание идти на диалог (демонстрация выхода из контакта): игнорирование, уходящий взгляд, подчеркнутое безразличие, снисходительный комментарий.

Например, нам заявляют в начале переговоров: «Мы готовы выслушать ваши предложения». Предложения выслушиваются, и нам даже задают уточняющие вопросы, очень лаконичные: «Ну и? А что? А потом? А дальше? А вы? А нам?», после чего общение завершается фразой: «Спасибо, мы сообщим наше решение через секретаря». Вариантом этой тактики является ограничивающее высказывание, которое фиксирует односторонне установленные барьеры в коммуникации. Например: «Вот об этом мы не готовы разговаривать. Слушайте, давайте придержим это на потом? Мы еще не настолько хорошо знаем друг друга, чтобы говорить о подобных вопросах». Ужесточение формата переговоров также демонстрируется через безапелляционную уверенность в собственной правоте. В диалоге с нами эмоции нагнетаются за счет рубленых, свернутых фраз управления типа: «Короче! Давайте! Не могли бы конкретней?!» Это фразы коммуникативного отстрела. Также могут использоваться фразы управления поведением собеседника: «Уточните вопрос», «Я не очень понял, о чем идет речь».

Цели: не дать втянуть себя в диалог, установив единоличный контроль над принятием решения. По сути, нас с вами раскручивают на информацию, не подавая ничего взамен. Эта тактика позволяет партнеру эффективно сориентироваться в нашем поле аргументации, не сдав собственную аргументацию.

Этот же прием позволяет защищаться и от переговоров в принципе. Мы можем вести переговоры, когда есть позиция для контраргументации. Здесь же есть «наличие ее отсутствия». В результате сознание слабого переговорщика атаковано ощущением, что партнер психологически сильнее и нет никакой возможности повлиять на принятие им решения.

Способ пятый: ограничение свободы

Давайте сразу начнем с примера. Переговоры с турецкими партнерами. Первые полчаса – прекрасное общение, прекрасные условия взаимопонимания, но как только начался переход к теме обсуждения цены, нас приглашают выпить настоящий турецкий кофе в зоне отдыха. Мы, естественно, соглашаемся. Нас переводят в другую комнату, пересаживают на мягкие кресла, но я понимаю, что в этом кресле мои коллеги находятся сантиметров на 20 выше уровня моего носа. Я, конечно, могу продолжать переговоры о цене в таком положении тела, но это страшно неудобно. Партнер всего лишь получает какие-то определенные тактические преимущества.

Еще один пример: я искренне уважаю женщину, о которой идет речь, как профессионала, но не приемлю организацию ее рабочего пространства. Приходишь в офис к этому человеку, тебя приводят в ее личный кабинет – он такой длинный и вытянутый, главное, весь заставленный статуэтками, вазончиками, какими-то шкафчиками, хрупкими предметами искусства. Для того, чтобы дойти до ее стола, ты идешь маршрутом, который постоянно путает тебя в своих же ногах, ощущая себя слоном в посудной лавке. Главное, когда подходишь к ее столу, наблюдаешь следующую картину: стол очень высокий, а вокруг него даже не стулья, а барные табуретки. Если ты сядешь на такую табуретку, ноги не будут доставать до пола. То есть либо сиди на жердочке и чувствуй себя птичкой, как-то пытаясь разговаривать, либо стой. И то и другое ей удобно. На вопрос, почему такой странный рабочий кабинет, она отвечает: «А у меня такое чувство прекрасного!» Может, и так, но все равно все эти вещи воздействуют на состояние партнера.

Цель: организация у собеседника борьбы на два фронта. Ты начинаешь бороться со своим собственным физиологическим дискомфортом, и в этот момент тебе еще как-то надо выстраивать общение. Поэтому появляется особое правило: при проведении переговоров на территории партнера запрещено их начинать, пока тебе некомфортно! Сначала освойся в этом пространстве, еще раз вспомни, для чего служит малый диалог. Только после того, как ты нашел гармонию с собой в этом пространстве, начинай разговаривать. Иначе можно попасться на способ ограничения свободы.

Общее правило данного способа прессинга: демонстрация на переговорах контроля пространства. Это может также достигаться за счет неожиданного увеличения числа участников переговоров со стороны оппонента. Комментарий одного из коллег: «Рассчитывал на презентацию перед двумя участниками, а пришлось ее делать перед восемью. При этом большинство из них задавали вопросы абсолютно не по делу».

Способ шестой: интерпретация

Человек начинает работать не с содержанием вашего аргумента, а со своим собственным домыслом по поводу ваших мотивов: «Понятно, это вы все говорите для того, чтобы отвлечь наше внимание от главного…»

Цель: вывести партнера из рационального содержания переговоров за счет внешнего комментария его действий. Например: повлиять на нас, вывести из равновесия, заставить нас испытывать чувство вины. Помните, в фильме «Человек с бульвара Капуцинов» герой Олега Табакова говорит: «О, если я слышу, что если человек говорит, что ему ничего не надо, я понимаю, что ему нужно все!» Это классический пример интерпретации. Цель интерпретации – заставить оправдываться, уйти от переговоров, заставить работать с домыслами в попытке сохранить лицо. В этом плане нужно очень четко отслеживать, когда закончились содержательные переговоры и партнер вышел во внешний комментарий. Позвольте себе выйти следом за ним в ситуацию внешнего комментария действий.

Способ седьмой, самый интригующий, полоролевое воздействие

Позволяет получить психологические преимущества через обращение к вопросам отношения полов. Вот здесь давайте немножко остановимся. Давайте вспомним, как мужчины прессуют женщин по этому направлению. Всегда, находясь в автомобиле с мужчинами-водителями, наблюдаю одну и ту же картину: угадайте, какие слова они говорят, когда их обгоняет машина с женщиной за рулем? Правильно, вот те самые! Теперь вспомните, откуда появился «эффект блондинки»? И все любимые мужские анекдоты про женщин с определенным цветом волос! Часто в переговорах можно заметить, как мужчины стараются навязать свою силовую позицию. К сожалению, женщины часто ее принимают, вместо того, чтобы отстаивать свое «я», свою позицию нормального переговорщика. О мужчинах и женщинах мы сказали. Давайте, увидим тот же самый прием прессинга наоборот. Как женщины прессуют мужчин в переговорах?

Наша хорошая знакомая, дружим уже более 25 лет, как-то раз приходит и категоричным голосом заявляет: «Только для тебя! В бизнесе все мужики – самцы!» Мне как-то за коллег по цеху обидно. Естественно, я спрашиваю: «Ирина, а что случилось?» Она мне заявляет: «С кем переговоры ни проведешь, через 10 минут по глазам уже видно чего хотят, сволочи!» При этом благородный огонь в глазах: «Они все самцы, а я, извините, монашка на кастинге!» Естественно, я говорю: «Ирина, идем вместе!» Мы идем с ней на переговоры. Она абсолютно права: минут через 10–15 – она женщина такая эффектная, яркая – из троих мужчин, сидящих напротив, как минимум двое – уже глаза с поволокой, «а чашечку кофе?», «а что вы делаете вечером?..» Закончив эти переговоры, она гордо выходит из аудитории, поворачивается ко мне и говорит: «Ну что, сам видел?» Я говорю: «Да, видел. Но зачем ты надела эту юбку?» Она говорит: «А что такое?» – «Юбка по щиколотку, причем разрез начинается от бедра». Она заявляет: «Так сидеть же удобно!» – «Хорошо. А когда ты ему протягивала текст договора, зачем ты подала плечи вот так вперед?» В результате изучения 10 минут переговоров мы выявили более 25 достаточно жестких психосексуальных сигналов! Я не говорю, что это плохо, но тогда просто пользуйся этим рационально! Будь нормальным переговорщиком, который пользуется системой специальных приемов.

Еще одна разновидность использования того же способа прессинга, но только уже в сфере «мужчина-мужчина». Чем мы с вами чаще всего пользуемся для выяснения наших психологических весов? Вот эта коронная фраза: «А какая у тебя машина? А-а, ничего, главное, чтобы ездила!» Это все оттуда! Люди явно начинают выяснять возможности друг друга, ловить друг друга на понятии «не слабо». Это тоже способ прессинга. И совсем уже святая тема – прессинг «женщина-женщина». Я понимаю, что у нас уже очень мало святого, поскольку за женщинами просто можно ходить и записывать постоянно. Вот эти крылатые фразы: «Какая у тебя хорошая кофточка! Она тебе так идет! У моей бабушки такая была» или «Знаешь, тебе так идет эта помада! Наверное, много на распродаже купила?» Эти милые колкости на самом деле имеют в основе все тот же психологический прессинг.

Мы с вами вспомнили основные способы психологического прессинга. Возможно, их гораздо больше, это те, которые наиболее часто встречаются в переговорах. Самое важное – помнить основной принцип работы с прессингом.

Прилетаем в командировку в один из сибирских городов. Наши партнеры – лесозаготовители – приглашают нас в свой офис и говорят: «Пошли, попрессуем японцев». Нам, естественно, это интересно. В 10 часов приезжает представитель японской фирмы, они втроем рассаживаются вокруг него, и начинается минут 10–15 общения в стиле: «Вы кого представляете? Что за идиотские цены? Почему мы вам должны верить? Для чего нам это надо? Кто вы вообще такие?» Японец постоянно вскакивает, кланяется: «Господа, извините. Господа, я не готов к переговорам. Наверное, мне надо было лучше подготовиться». Наши довольны: ура, жизнь удалась! По крайней мере, показали гнилому Востоку, как правильно вести переговоры! На следующий день японская сторона просит продолжения переговоров. Наши опять нам перезванивают и говорят: «Приезжайте, будем смотреть продолжение». Мы приезжаем. Опять те же самые 10 часов, к офису подъезжает машина, оттуда выходят восемь японцев. Они рассаживаются кругом среди наших троих, и начинается все то же самое, только прямо наоборот! То есть уже со стороны японских господ точно такой же стиль общения.

Почему вспомнилась именно эта история? Хочется напомнить еще одно высказывание Талейрана: «Это не преступление, это гораздо хуже – это неисправленная ошибка». То же самое можно сказать и в отношении прессинга. Не страшно, если тебя прессуют, страшно, если ты не нашел методов противодействия этому виду влияния на твое сознание. Поэтому самое важное – увидеть, что переговоры уже пошли по направлению психологического прессинга и помнить базовые правила реакции на прессинг в переговорах.

1. Правило пропущенного удара. Пропущенный прием прессинга автоматически снижает статус партнера в глазах оппонента. После пропущенного удара опять начинает действовать принцип, согласно которому «со слабым не договариваются, ему диктуют условия».

2. Правило повтора. Пропущенный прессинг обычно повторяется и усиливается. Это может стать нормой отношений.

3. Правило баланса. В момент прессинга запретите себе вести переговоры до восстановления баланса сил. Это не значит, что вы выходите из переговоров. Вы только прекращаете их вести в плане содержательной части.

4. Правило «эмоциональной ловушки». Важно не попасться на так называемую комбинацию ходов прессинга. Напоминаю, что она заключается во втягивании вас в конфликт с последующим обвинением в вашем некорректном поведении.

5. Правило меры. Встречный ход должен поставить партнера в более неудобное положение, но при этом не вызвать конфликта. Часто в ситуации, когда мы отвечаем прессингу противодействием, нам хочется добить, сделать еще один шаг. К сожалению, тогда мы и попадаемся на двухходовку, позволяя себе превысить заданную норму прессинга.

6. Ничего личного. Иногда поведение партнера в переговорах нас по-человечески задевает. Возможно, не во всех переговорах стоит «переступать через себя». В таком случае стоит вспомнить правило «no deal» и что «за углом тебя ждет еще одна сделка». Но это уже вещи, с которыми каждый человек разбирается самостоятельно, принимая решения на уровне собственных ценностей.

4.1
Практикум по работе с прессингом

Ну что же, перейдем к приемам работы с прессингом! Для того, чтобы данное пособие можно было использовать в некотором тренинговом режиме, я предлагаю вам следующее:

1) ознакомьтесь с описанной ситуацией;

2) представьте себя в роли «героя», который в ней оказался;

3) определите цели прессинга, которых пытается достичь оппонент;

4) подумайте, что можно было бы сделать как контрход;

5) ознакомьтесь с возможными вариантами действий;

6) сопоставьте с собственным жизненным опытом.

Ситуация № 1. Итак, есть договоренность о встрече для обсуждения некоторого коммерческого или делового проекта. Вы приходите на переговоры. Напротив собеседник, который явно выше вас по статусу, и главное, что вам важнее договориться с ним, чем ему с вами. Референт проводит вас в кабинет этого человека. Вы видите, что хозяин кабинета стоит вполоборота к вам и говорит по телефону. Разговор по телефону явно для него эмоционально тяжелый. Вы слышите его высказывания для собеседника по телефону: «Что, угрожают? Войны хотят? Они получат эту войну!» После этого идет ряд высказываний «в пространство» в виде ненормативной лексики. Трубка в раздражении бросается, хозяин кабинета поворачивается к вам и говорит: «Так, что у вас?» По лицу видно, что особой радости от вашего визита у него нет. Понятно, в качестве кого он вас сейчас воспринимает. Большинство из нас по опыту различных жизненных ситуаций знают, что отрицательная эмоция обладает эффектом липкости. Если сейчас сразу перейти к переговорам, то вы как раз попадетесь на слив отрицательных эмоций. Что можно сделать? Подумайте!

Хочется сказать: «А теперь правильный ответ!» На самом деле, те техники, которые мы вам предложим, не являются универсальными. Они – повод к размышлению. Мы будем рады, если они пополнят копилку вашего опыта.

Техника первая: «разделение к эмоции», создание чувства «мы» и выражение готовности помочь. Например: «Чувствуется, и у вас был тяжелый день! Если мы можем быть чем-нибудь полезны, вы нас подключайте». В данной ситуации эмоционального прессинга нет направленного давления на вас. Мы просто «подвернулись» не в очень подходящий момент. Такой ход позволяет, как и в единоборстве при фронтальном ударе, просто ввернуться в удар, чтобы он тебя миновал. Помните мудрое китайское замечание: «Никогда не трать энергию на то, чтобы победить соперника. Искренне помоги ему проиграть!»

Техника вторая: «рациональное решение». «Понимаю, что ситуация непростая, надеюсь, это не помешает нам начать переговоры?» В этой ситуации есть несколько важных моментов, которые необходимо учесть. Важно запретить себе начинать содержательные переговоры до момента, пока человек не будет готов нас воспринимать. Не позволяйте обесценивать ситуацию партнера, говорить ему: «Да ладно, хватит дергаться! Забудьте, все пройдет. Не волнуйтесь вы так!» Опасно также попытаться переключать эмоции партнера: «Ах, какой у вас стильный галстук! А вы переживаете…» В силу липкости негативных эмоций, попытка переключения приведет к тому, что вы станете объектом атаки. Нельзя также психологически выводить себя из переговоров в этой ситуации. Фраза типа «Понимаю, что пришел не вовремя, может быть, перенесем?» фактически перекладывает на нас ответственность за несостоявшиеся переговоры, хотя, возможно, этого оппонент и добивался. Мало того, скорее всего партнер нам поддакнет: «Да, вы правы, не время. Давайте перенесем на другой день». Но ведь вы свое время потратили. А значит, это разновидность односторонней уступки.

Техника третья: условное название «радости на гадости». «Да, Иван Иванович, умеете вы отстраивать ситуацию! Хотя по отношению к некоторым партнерам без этого не обойдешься». В отличие от лести комплимент обращен к действиям собеседника, а не к его личности. При этом он служит хорошим компенсирующим ходом, демонстрирующим лояльность к вашему партнеру по переговорам. Последняя фраза должна как бы объединить вас против общего врага. Постарайтесь реализовать правило «мы с тобой не друг против друга, а против общих сложностей».

Ситуация № 2. В назначенное время переговоров вы приходите в кабинет, вас ждут. Деловой партнер важный для вас, например, ключевой клиент. Предыдущие раунды переговоров складывались непросто, человек часто занимает глухую непримиримую позицию, очень любит ультимативные требования. По личностным качествам можно отметить следующее: любит доминировать в общении, часто перебивает собеседника, может демонстративно делать вид, что не слышит вашей аргументации. Достаточно долгое время профессионально занимал посты, связанные с необходимостью принимать решения. Любит выражение персонального внимания и подчеркивание его статуса.

Входя в кабинет, вы видите, что ваш оппонент говорит по телефону. Отрывается на время от разговора, бросает сначала взгляд на вас. Судя по его реакции, легкому кивку и обозначенному жестом приглашению присесть, вас явно узнали. После этого звучит фраза, обращенная к собеседнику в телефонной трубке: «Давай на некоторое время прервемся. Сейчас проведу еще одни пустые переговоры, а после этого тебе быстро перезвоню». После этого телефонная трубка кладется, взгляд на вас и фраза с явной интонацией скуки и легкого пренебрежения: «Ну, что у вас там? Появилось что-то новое в ваших предложениях? Рассказывайте побыстрее! И без вас много дел».

Итак, подумайте, что можно сделать! Еще раз хочу обратить ваше внимание, что приемы работы с прессингом – это конкретные ходы переговоров. В ситуации стресса сложно что-то придумать. Не очень многие люди способны стрессовую ситуацию превращать в ресурсное продуктивное состояние. Гораздо проще вспомнить ход.

Ну что же, рассмотрим несколько вариантов, как можно поступить в этой ситуации.

Техника четвертая: «распределение ответственности». Смысл в том, чтобы переложить на человека ответственность за тот или иной вариант завершения переговоров. Например, фраза начала переговоров: «Иван Иванович, понимаю, что не все переговоры бывают результативными. Но ведь только от нас с вами зависит, чтобы эти переговоры не были пустыми».

Техника пятая: так называемый «удар по чужому полю». Смысл в том, чтобы объединить усилия ваши и оппонента в гипотетическом противостоянии третьим лицам. Например, так: «Поскольку и вам, и мне нужно будет презентовать итоги переговоров руководству, возможно, стоит сделать их результативными». Подобные техники позволяют не бороться с оппонентом, они позволяют очистить переговоры от ненужных негативных эмоций и попытаться перевести взаимодействие в вариант «выиграл–выиграл».

Техника шестая: «лесть», которая иногда может быть прямолинейной и откровенной. Но тем она иногда и подкупает. Поэтому вполне могут работать фразы типа: «Иван Иванович, разве с профессионалом вашего уровня могут быть пустые переговоры? Вспоминая наши предыдущие встречи, я только и успевал что уступать»! Иногда готовность отдать чисто психологическую победу позволяет продвигаться в содержании переговоров.

Лесть не обязательно может быть прямой. Она может демонстрироваться как нежелание ввязываться в борьбу по чужим правилам или по незначимой цели. Можно привести один пример подобного хода как одной из эффективных тактик противодействия.

Однажды в баре к Арнольду Шварценеггеру подошла агрессивно настроенная компания байкеров. И один из них, явно предводитель, предложил ему помериться силой в армрестлинге. На это Шварценеггер поднял свою руку и сказал: «Смотри, я ее создавал как произведение искусства. Так стоит ли им рисковать и использовать для повседневных занятий. А вдруг ты его испортишь?» Байкеры расхохотались и стали убеждать «звезду» в полном своем почтении.

КОММЕНТАРИЙ: «Сила, как королевская власть, от смертоубийства не защитит, но хоть есть гарантия, что, проходя мимо, вскользь по морде не дадут» (высказывание Арнольда Шварценеггера в одном из телевизионных интервью).

Техника седьмая: «демонстративное игнорирование». Демонстративно не реагировать – это не значит не замечать. Хотя бы взглядом, паузой, эмоцией, жестом покажите, что вы осознали ход оппонента. Просто вы даете себе право на него не отвечать. Если ситуация позволяет, то можно дополнить более жестким комментарием: «Ну что ж, Иван Иванович, вы как всегда даете старт нашим переговорам. Теперь можем перейти к обсуждению вопроса?» Основная задача – демонстрация вашей защищенности при возможности перехода к конструктивным переговорам.

Ситуация № 3. Проходят групповые переговоры, ситуация «тендерного» общения. Вы знаете, что ваше предложение рассматривается вашими партнерами и представляется им достаточно привлекательным. Но при этом оно рассматривается совместно с предложениями других конкурирующих организаций. Вы – вдвоем, напротив вас – также двое партнеров. В момент вашей аргументации, когда вы излагаете свою позицию в переговорах, с той стороны стола участники демонстративно поворачиваются друг к другу и звучит фраза одного из них: «А комплексное предложение конкурентов, пожалуй, посильнее будет! Ну ничего, пусть договорят, а там уже будем решать. Продолжайте!»

Заметьте, нас как бы сознательно выключают из общения. Ваша попытка корректного уточнения данного диалога: «Что именно у конкурентов представляется вам более сильной позицией?» – может атаковаться фразой: «Мы общаемся друг с другом, давайте обойдемся без лишней информации. Мы здесь просто выбираем наиболее привлекательное решение».

Прием прессинга через интерпретацию – один из наиболее сложно контратакуемых. Помните, его основная цель – заставить вас оправдываться, сбить с вашей цели переговоров. Главное, он позволяет торпедировать любую вашу активность в данной ситуации. В ответ на наши вопросы могут последовать фразы типа «А, что-то вы заволновались. Наверное, не очень уверены в конкурентоспособности вашего предложения?!»

Итак, подумайте, что можно сделать, какой ход в переговорах можно совершить в такой ситуации. А ведь идет классический прием прессинга «интерпретация»!

Вот возможные варианты, как можно поступить в этой ситуации.

Техника восьмая: «переадресация». Смысл ее в демонстративном подчеркивании права партнера принимать решение в этой ситуации. Например: «Мы понимаем, что при любой аргументации право решать все равно остается за вами» или «Скажите, имеет ли смысл продолжать переговоры, или решение уже принято?» В данном случае мы как бы отстраиваемся от той ситуации, в которой находимся, позволяя себе выход в ситуацию «интерпретации» хода переговоров. В подобной же логике работает и следующий вариант.

Техника девятая: присоединение или «колпак» (это название техники по мотивам цитаты из известного фильма: «Мы здесь все под колпаком у Мюллера»). Позвольте себе точно так же прокомментировать действия оппонентов: «Слушайте, классный прием! Он здорово работает! Я сам(а) в переговорах часто им пользуюсь». В таком варианте вы как бы становитесь с оппонентом на одну планку: ты технологичен, я технологичен, мы отлично используем один и тот же арсенал ходов. При всем том, что мы выходим в зеркальную технику интерпретации действий, мы позволяем себе объединиться, создать так называемый «принцип Маугли»: «Мы с тобой одной крови, мы одинаково действуем, мы используем одни и те же приемы – это здорово! – но давай продолжать содержательные переговоры».

Техника десятая: «перехват инициативы». Если ситуация позволяет, вы имеете право атаковать. В этом случае надо начинать не с предложения обсудить условия, а с вопроса по прохождению переговоров. При этом вопрос должен фиксировать позицию собеседника в выгодном для вас ключе: «Отлично, вы готовы пошагово провести сравнение предложений, поступивших от нас и от конкурентов. Пожалуйста, мы к этому готовы».

В такой ситуации прессинга основной ошибкой будет идти на уступки, особенно эмоциональные. Например, в ответ на комментарий оппонентов наша сторона реагирует: «Подождите, мы еще не сказали самого интересного для вас»! Такой ход уже очень близко подходит к уговорам. А уговаривать собеседника – это однозначный путь к проигрышу переговоров.

Техника одиннадцатая: «демонстративный контроль». Демонстративный контроль своим собственным поведением: темп ниже, чем обычно; речь – доводите мысль до конца. Вас перебивают, через паузу вы все равно настойчиво заканчиваете свое действие. Вам предлагают пересесть в другое кресло, вы говорите: «Мне и здесь удобно, раз я с него начал», – тем более, если вы в него только начали садиться.

Перехватите инициативу контакта: начните задавать вопросы, уточнять, давать оценку происходящему и пр.

Существует еще масса других техник или конкретных приемов. Предлагаем вам самим отследить удачные ходы из своей копилки опыта. Вы увидите, сколько интересных и наверняка результативных вариантов управления прессингом есть в вашем арсенале опыта.

И в завершение данного раздела давайте с вами выведем еще несколько общих базовых правил.

Правило памятника. Не вступайте в содержательные переговоры, пока у вас нет ощущения равного статуса с оппонентом. Например, представьте себе оппонента в самых житейских ситуациях. Это позволит уравнять ваши статусы. Он так же, как и вы, чихает и сморкается, смеется над анекдотами, поскальзывается на льду. В первую очередь он такой же человек, как и вы. И только потом тот самый крупный статусный партнер, от которого зависит исход переговоров.

Правило равной свободы.

В переговорах найдите возможность показать такую же свободу действий, которую показывает ваш собеседник. Это не обязательно делать демонстративно, но, если он что-то сделал, как-то себя повел, отвлекся или занялся своими делами, значит, вы имеете право на то же самое.

Два участника переговоров. С одной стороны вице-губернатор одной из областей, с другой стороны – человек гораздо ниже статусом, но также в этой жизни чего-то достигший. Со стороны чиновника идет достаточно жесткий прессинг. Они в течение 5–7 минут буквально кричат друг на друга. Я сижу рядом, и у меня только одна мысль: «Когда начнут драться, надо успеть тихо исчезнуть». Я, естественно, уже пророчествую или уже предполагаю мрачное окончание данных переговоров. Вдруг через 7 минут вот этот чиновник, вице-губернатор, знаете, с таким мрачным выражением лица, весь красный, встает и отходит к шкафчику, открывает, достает бутылку водки, ставит два стакана. Так же, ненавидяще глядя на этого человека, говорит: «Пей, сволочь!», разливая водку. Они так же, выпивая, ненавидят друг друга. После этого звучит вторая фраза: «Ладно, черт с тобой! Давай работать!» Знаете, для меня было очень хорошим уроком то, что, если люди проверяют друг друга на крепость – это не значит, что они не могут договориться.

Еще один пример из жизни. Встречаются два человека, начинается разговор. Внезапно один из них говорит: «Подожди, мне надо срочно перезвонить» – и начинает общаться по мобильному телефону. Второй тут же достает «наладонник» – карманный компьютер – и начинает что-то там стучать. Первый заканчивает разговор и говорит: «Все, я закончил», второй тут же отвечает: «Подожди, мне тоже надо закончить свою работу», стучит некоторое время по клавишам компьютера и сообщает: «Теперь я тоже закончил». Пример равной свободы! Это еще не прессинг, но демонстрация, что ты тоже можешь распоряжаться своим временем так же, как это делает твой партнер. Подумайте об этом!

Правило демонстративной корректности. Первое, чему обучают профессиональных вышибал, это вежливости. Возражение или отказ в переговорах обязательно должны быть корректными, точно так же, как и отстаивание собственной позиции. Не обязательно использовать прессинг, жесткое оценивание или попытку надавить на партнера с целью отстоять собственные позиции. По правилу демонстративной корректности работает такой прием контрпрессинга, как «заезженная пластинка». Он позволяет максимально корректно жестко отстаивать собственные позиции. На любые попытки прессинга или жесткой аргументации партнера вежливо говорим: «Мы благодарны вам за лестное предложение, но остаемся на своих позициях», «Спасибо большое за ваше замечание, но мы остаемся на своих позициях», «Вы имеете право на любые выводы, но мы остаемся на своем». Подобная техника не позволяет обвинить нас в срыве переговоров, но при общей корректности она позволяет четко отстаивать собственные позиции и интересы.

Правило удара по основанию. Оно касается уже области аргументации в переговорах. В переговорах существует аргументация разного уровня. Например: «Мы проводили исследование. В это исследование было вложено столько-то средств, и на его основе мы сделаем следующие выводы». То, что мы проводили исследование, – это аргумент первого уровня. Выводы из этого аргумента – это уже аргументация второго уровня. Правило удара по основанию говорит о том, что, если есть возможность, бейте по ключевому аргументу. Например, если другая сторона переговорщиков в этот момент говорит: «Знаете, мы тоже проводили исследования. Кстати, вложили в это не меньше средств». Таким образом они как бы вышибают основание здания аргументации другой стороны. Нет необходимости разбираться с каждым конкретным аргументом, поскольку пострадал фундамент аргументации.

Правило перевертыша. Ни одна характеристика не может быть только положительной или только отрицательной. В этом плане, если вы становитесь объектом жесткой негативной оценки, вы можете вспомнить, что у медали есть две стороны. Не случайно говорят, что наши недостатки есть продолжение наших достоинств, поэтому покажите положительную сторону атакуемой характеристики. Например, нам говорят: «Ваше упрямство доведет вас до беды». Переверните медаль. Положительная сторона упрямства – это настойчивость. Верните человеку пользу от упрямства. Например, так: «Наша настойчивость позволит нам добиваться целей».

Славный город Екатеринбург, две группы – страховая компания и питерская фирма, занимающаяся доверительным управлением финансами. Тем, кто занимается доверительным управлением, очень интересно получить деньги страховой компании. Фирму возглавляет бывший госслужащий, компания очень жестко вертикально интегрирована, решения принимает только этот человек. На 12 часов назначены переговоры, со стороны питерцев трое, со стороны страховой компании четверо. Руководитель компании задерживается. Сорок минут проходит, он не приезжает. За это время даже ни слова не произнесено. Семеро мужчин сидят в переговорной, потеют, молчат, сверлят друг друга взглядом. Атмосфера сгущается. Наконец, через 47 минут, приходит этот человек. Ни «здрасьте», ни «извините», садится, берет свои визитки, бросает их гостям, говорит: «Давайте, с чем приехали?» Выгодно начинать переговоры в этой ситуации? Дальше не знаю, профессиональный был ход или импульсивный. Группу из Питера возглавляет молодой человек, у него какой-то удивительно прозрачный взгляд. Он берет одну из визиток и начинает минут пять рассматривать. При том же молчании, периодически поднимает взгляд, всех им обводит. У меня такое ощущение, что воздух кристаллизовался. Руководитель страховщиков напряжен. Он же не знает, что сейчас будет происходить. А молодой человек говорит: «Вы меня ради бога простите, я зацепился за эмблему собаки на вашей визитке. Это откуда?» У всех в аудитории выдох. Потом начинается разговор вокруг собаки. Минут семь, наверное, они общаются. После этого руководитель страховой компании встает, говорит: «Ладно, считайте, что вы мне понравились», – дает «добро» своим подчиненным. Это ситуация обыгранного прессинга, который позволяет вытянуть переговоры.

Еще раз в окончании данного раздела хочу вернуться к мысли о нашем внутреннем решении по поводу не только переговоров, но и коммуникации вообще. Наверное, можно справиться с любым прессингом. Но помните, в начале данной книги мы подняли один вопрос. Он заключался в том, какое решение для себя человек принимает до переговоров. Самое главное – а нужны ли они ему именно сейчас или именно с этими людьми. Если ситуация общения неприемлема для ваших ценностей, то не надо переступать через себя. Это очень быстро может превратиться в привычку. А за ней следует только саморазрушение. Может быть, иногда победой будет решение о том, что это люди не вашего мира, и отказ от встречи с ними.

И в завершение – притча на тему прессинга.

Один богатый человек, который увлекался разведением боевых птиц, петухов, решил воспитать самого сильного национального чемпиона. Купил цыпленка, подающего надежды, нашел самого сильного учителя боевых птиц и сказал: «На тебе кандидата, сделай мне из него национального чемпиона. Любые деньги». Старик согласился, но сказал одно условие: «Не тревожь меня, пока я не скажу, что боец готов». Проходит три месяца, богачу неймется, хочется уже выступить на соревнованиях. Перезванивает старику, говорит: «Как, готов мой национальный чемпион?» – «Нет, – говорит учитель. – Знаешь, он вошел в силу, побеждает всех, но он сейчас постоянно агрессивен, бросается на всех в своем птичнике. Он зашугал даже нашего дворового пса. Мало того, он бросается на меня, когда я только подхожу к его клетке. Это плохой боец». Удивился богач, но пока поверил. Проходит еще три месяца, опять перезванивает, говорит: «Теперь-то готов?» – «Нет, – говорит старик. – Я сейчас его выставил на все региональные бои, он практически все выиграл. Но он постоянно мобилизован, он постоянно насторожен, он постоянно готов либо атаковать, либо защищаться. Он насторожен даже по отношению к дуновению ветра или своей тени. Это отвратительный боец». Еще больше удивился богач. Наконец проходит еще три месяца, телеграмма от старика: «Приезжай, забирай своего национального чемпиона». Радостный богач приезжает в деревню, подходит к дому старика, говорит: «Давай скорее, я уже поставил ставки. Где мой победитель?» И старик выносит ему из глубины дома сидящего на жердочке тощего петушка, который, растопырив крылья, воздев клюв к небу, раскачивается и ни на что не реагирует. Богач его пальцем потыкал, рукой поболтал – ноль эмоций. Говорит: «Кого ты мне воспитал? Что это за боец? Он же ни на что не реагирует». На что старик сказал: «Ты прав. И немножко ошибаешься. Ты прав в том плане, что эта птица в этой жизни уже ни на что не реагирует. Но любой другой петух, всего лишь издали увидев его, с криком бросается прочь. Это отличный боец».

Эта метафора очень хорошо отражает особенности работы с прессингом в переговорах. Если вы заранее защищены, если продумали, какие ходы можно совершить, чтобы переломить ситуацию прессинга, вы готовы к организации переговоров. Несмотря на жесткость прессинга, всегда помните ключевую фразу: «Если я знаю зачем, я сумею выдержать любое “как?”. Мы с вами пришли вести именно переговоры». Наша задача – пошаговое продвижение к цели.

Есть хорошая фраза: «Умный всегда найдет выход из сложной ситуации, а мудрый в нее не попадет». Наверное, нам сложно предсказать, когда и где мы попадем на тропу войны в ситуации переговоров, но если такое случится, мы надеемся, что материалы этой книги позволят вам с честью выйти из подобных ситуаций.

Раздел 5
Практикум «Приемы работы с агрессией»

Ключевая тема данного раздела – управление агрессией. Это развитие ситуации прессинга в переговорах. Агрессия чаще всего направлена персонально на человека, используется метод «атака личного пространства». Но в отличие от прессинга, агрессия в переговорах может быть неосознанной, спонтанной, когда партнер случайно срывается на эмоции. Тем обиднее бывает терять процесс договоренностей, если мы не умеем работать с агрессивными выпадами. В данном разделе мы с вами познакомимся с конкретными принципами, правилами и приемами управления агрессией, реально, практически доказавшими свою применимость в переговорах.

У каждой предлагаемой теории есть свое основание. Это верно и для приемов борьбы с агрессией – они взяты не с потолка. Существуют психофизиологические основы применения данных приемов. Мы с вами не будем копаться в деталях, сделаем лишь краткий экскурс в эту тему. В тот момент, когда наше сознание считывает какое-то событие как агрессивное или как то, на которое мы будем реагировать агрессивно, в нашем мозгу срабатывает цепочка внутренних событий. Человеческое сознание, которое получает агрессивный сигнал, начинает реагировать следующим образом. После обработки сигнала в коре головного мозга идет, в свою очередь, управляющий посыл в железы внутренней секреции, в данном случае в гипофиз. Мы все знаем, что в кровь выбрасывается (первая мысль, которая приходит) адреналин. На самом деле в кровь человека выбрасываются гормоны двух видов: адреналин и норадреналин. Адреналин – это так называемый гормон бегства. В животном мире в момент агрессии существо закапывается, убегает, верещит, забирается повыше на дерево, в общем, спасается бегством. Гормон второй группы – норадреналин – гормон хищника. То есть если у живого существа много норадреналина, то оно догоняет, терзает, захватывает и производит другие агрессивные действия. То же самое и у человека. У нас в кровь поступает как адреналин, так и норадреналин. Если в крови много адреналина, то естественные реакции – побледнение, холодный пот, дрожание конечностей, высокая степень волнения и т. д. Если же много норадреналина, то наблюдается стискивание зубов, сжатие кулаков, покраснение, готовность разорвать, желание подавить авторитетом – это все признаки так называемой активной агрессивной реакции. Что для нас важно? Важно знать, что в кровь всегда выбрасываются одновременно гормоны двух групп. Главное, что норма их соотношения регулируема сознанием. В зависимости от того, как реагирует человек, срабатывают железы внутренней секреции. У нас есть пауза примерно в 5–15 секунд, когда реакцию человека еще можно взять под контроль. Если в этот момент добиться разрыва стандартно-агрессивной реакции человека, то еще можно успеть рационализировать поведение человека. Даже если он к вам уже негативно настроен.

Поэтому все приемы работы с агрессией учитывают именно этот эффект – эффект управляемой паузы, в течение которой мы должны что-то сделать с сознанием другого человека.

Какими действиями мы лишь ослабим свою позицию в переговорах, если партнер выбирает агрессивную тактику общения? Существует несколько способов «подставиться под удар без посторонней помощи»:

? пытаться установить партнерство без предварительного отпора агрессии и давлению;

? соглашательство – признание права партнера на оценку нас и нашего поведения;

? допустить неконтролируемую паузу: если вы не нашлись с быстрым ответом, оппонент воспримет это как признак вашей слабости;

? формировать текст по ходу произнесения;

? использовать оправдания (в том числе на уровне интонации);

? обороняться, вместо того чтобы защищаться. Защита подразумевает активные действия и не обязательно на своей территории;

? пытаться отшутиться, не заметить нападения (фактически – спрятать голову в песок);

? начать срываться на конфликтный стиль общения.

Чтобы не идти по этому малоэффективному пути, сначала рассмотрим несколько правил, которые раскрывают основу работы с агрессией в переговорах. При этом важно понимать, что данные приемы не являются гарантией гашения агрессии, но создают возможность перехода к конструктивным переговорам. В случае спонтанной, непреднамеренной агрессии – мало ли, бывает, так получилось – подобные приемы позволяют сгладить ошибку, не переводя агрессию в снежный ком неконструктивных обвинений. Понятно, что тот, кто хочет развязать войну, сделает это, несмотря на наши разговоры. Но, во-первых, в этом не будет нашей вины, во-вторых, по меткому высказыванию Уинстона Черчилля, «треп, треп, треп всегда лучше, чем война, война, война».

В ситуации негативных контактов следует учитывать, что агрессор всегда готов к тому, что мы будем защищаться по принципу «сам дурак» или оправдываться. Что такое защита по принципу «сам дурак»? Это все варианты фраз, которые строятся на встречном обвинении партнера: «А почему вы так решили? На себя бы лучше посмотрели!» или «А что вы к нам пристаете? Что это за тон в переговорах?!» Заметьте, это не правило «удара навстречу», к которому агрессор не готов. Подобные способы защиты агрессор тут же воспринимает как повод для эскалации конфликта. Если же он слышит оправдание, то это для него повод для усиления собственного давления. При этом агрессор чаще всего не бывает готов к конструктивной обработке своего агрессивного посыла, к рациональному обсуждению. В этом плане мы должны быть готовы не только переломить агрессию, но и предложить новый сценарий действий. Это как новое искусственное русло для реки, которая вырвалась из-под контроля. Чтобы не было паводка, надо просто задать ей правильное течение.

Приемы, которые я хочу вам предложить, преднамеренно носят несколько искусственный характер. Как физические упражнения или комплексы движений на тренажерах в фитнес-клубах искусственно развивают группы мышц, так и предлагаемые нами приемы развивают способность управлять собой и партнером в ситуации агрессивного контакта. В чистом виде вы редко увидите эти приемы в переговорах, чаще они используются каскадом, одно за другим. Это отражено и в четвертом правиле.

Подобное правило отмечает такой эффект: сознательное применение подобных приемов создает у партнера ощущение хорошей технологической подготовки собеседника. Эффект «технологической новизны» также часто является средством блокировки атаки в сознании агрессора. Почему? А все по нашей биологической природе. Бросьте на территорию самого свирепого хищника незнакомый для него предмет. Вряд ли сразу последует атака. Сначала идет осторожная разведка и диагностика, а уж потом принимается решение что делать.

И еще одна ремарка перед раскрытием темы. Приемы работают до тех пор, пока у партнера нет ощущения целенаправленного влияния. Как-то раз мы пришли на переговоры: мы вдвоем и наш помощник. Ему строго-настрого приказали: не вмешиваться в разговор, смотреть, проявлять активное слушание, записывать, что говорит клиент. В результате он забился в угол комнаты, открыл свой черный блокнотик, смотрит пристально на клиента, и, постоянно кивая головой, «угукает». Через некоторое время чувствую, что клиент начинает тревожиться. Смотрит на меня и говорит: «Пойдем, выйдем?» Мы выходим, и он спрашивает: «Слушай, а этот ваш третий, он разговаривает?»

Ситуация, когда любое слишком искусственное действие, даже если оно вроде бы корректно, воспринимается как настораживающее. При этом важно знать, что как только оппонент разобрался в нашем «переговорном ходе», он вырабатывает своеобразный иммунитет: невосприимчивость к подобному управлению: «Не нужны мне ваши аргументы, я знаю, что вы мне сейчас скажете. Я тоже проходил тренинг по работе с возражениями». Очень важно помнить, что любое просчитанное воздействие становится неэффективным. Мало того, оно меняет свой знак. В этом плане полезно иметь в запасе палитру приемов. Чем больше спектр вариантов, тем выше защитный ресурс управления реакцией в результате агрессивного контакта. Не бывает универсальных приемов, бывает универсальный ассортимент. И, естественно, индивидуальное мастерство применения их в конкретной ситуации к конкретному человеку.

5.1
Основные эффекты и принципы реакции на агрессию

Сначала несколько эффектов, которые следует учитывать.

Первый из них – эффект раскрутки агрессии. Если мы не отвечаем на агрессивный выпад оппонента, то мы провоцируем усиление агрессии. Партнеру, как и всему окружению, важно дать понять, какие действия они не должны предпринимать в отношении нас. В этом плане, если мы позволяем одному человеку использовать в отношении себя агрессию, мы даем повод окружающим сделать то же самое. Если вдруг однажды мы даем кому-то из окружающих отпор, то у всех возникает желание проверить – это случайная реакция или закономерность? А почему раньше он не реагировал, а сейчас среагировал? Мы снова провоцируем раскрутку агрессии. В этом плане нужно обязательно отвечать на ту агрессию, которую мы получаем.

Например, известный биологический пример. Если молодой волк, который претендует на роль лидера в стае, кусает старшего вожака, и тот жестко не «откусывается», то что делает вся стая? Вожака растерзают.

Второй принцип, который вытекает из первого, эффект добивания по оправданию. В момент агрессии, направленной на вас, – запрет на любые оправдательные интонации. Знаете, очень часто корректные люди хотят немножко смягчить ситуацию, и начинаются варианты: «Ну подождите!», «Зачем же вы так?», «Давайте мы с вами будем общаться культурно», «Давайте искать зоны компромисса». Вот такое поведение воспринимается агрессором как слабость! Помните, что в ситуации сложных переговоров любая попытка занять конструктивную позицию воспринимается как слабость. Человек сначала проверяет нас на крепость. Не важно, как он это делает – сознательно или не осознанно.

Вместо оправдания можно использовать контролируемую паузу. Это еще один принцип реакции на агрессию. Только с этим видом реакции необходимо разобраться подробнее. Длительная неуправляемая пауза в ответ на агрессию часто создает у нападающего человека ощущение замешательства оппонента. А если пауза сопровождается еще и бегающими глазами, суетливыми движениями рук, нечленораздельными звуками, агрессор будет продолжать атаку. Он воспримет такие сигналы как подтверждение успешности собственных действий.

Однако это не значит, что пауза невозможна. Помните, у Сомерсета Моэма в «Театре»? «Не бери паузу! Но если взял, тяни как можно дольше. Чем больше артист, тем дольше у него пауза!» Если вы не нашлись, что сказать, сделайте паузу контролируемой. Смотрите на собеседника, не опуская глаз, используйте мимику, сделайте все, чтобы из вашего молчания оппонент сделал нужные вам выводы. Не случайно говорят, что самообладание – это когда вместо того, чтобы повысить голос, приподнимаешь бровь. В завершении паузы, выбрав приемлемый вариант действий, переведите ситуацию в конструктивное русло.

Теперь по основным принципам. Первый принцип – принцип краткости. Он говорит о необходимости равного диалога. Помните, как часто человек начинает отвечать издалека? Начинает очень длительно обосновывать свою мысль или контрход? В таких ситуациях держите в сознании известную метафору: «Поручик, вы за кого?» – «Я – за!» – «Ваше политическое кредо?» – «Всегда!» Если мы подбираем прием работы с контрагрессией, если мы знаем, что мы хотим сказать, ответ должен занимать примерно столько же времени, сколько сказанная вам фраза. Удержите ситуацию во времени переговоров как «ход на ход».

Кто такой зануда? Это человек, который на вопрос «Как дела?» в самом деле останавливается и начинает вам подробно о них рассказывать!

Второй принцип – снижения энергии. Встречный ход должен понижать накал эмоций, уменьшать желание партнера продолжить агрессию. Агрессия не может быть выключена нажатием тайной кнопки, этой эмоцией надо управлять. Негативные эмоции обладают свойством липкости, у них очень большая инерция, поэтому одним приемом ее не снять, но обозначить конструктивную динамику можно и нужно.

5.2
Тактики и приемы работы с агрессией

Теперь давайте разберем с вами конкретные тактики и конкретные приемы работы с агрессией.

Прием первый: «вам важно». Применяется для фиксации потребности говорящего. Этот прием учитывает, что в нашей культуре очень часто потребность прячется внутри агрессии. Например, когда человек говорит: «Вы пришли на переговоры в непонятно каком виде?! Что это такое?!» Звучит вроде бы как претензия, но под этой претензией есть потребность воспринять собеседника в определенном деловом имидже. То есть потребность-то в принципе нормальная.

Как-то раз приходим в один из фондов. Повод переговоров: обсуждение варианта выделения гранта. Пусть сумма небольшая, но все равно надо просить, а просить всегда неудобно. Сидим в приемной, дожидаемся, когда подойдет назначенное время. В этот момент из кабинета вылетает предыдущий посетитель, и явно ему там досталось. Наступает наша очередь, мы входим, и обратите внимание на ту речь, которую мы слышим. Хозяин кабинета, человек, который распоряжается этими самими грантами, начинает произносить фразы: «Ну что такое?! Что за люди? Что за нация! Одни попрошайки, только дай, дай и дай! Ни одного внятного проекта! Только и готовы, что открыть клювик и ждать, когда кто-нибудь туда что-нибудь положит! Что же такое?! Никакой самостоятельности!» Затем вопрос по отношению к нам: «Вы-то с чем?» Согласитесь, что если после такого «спича» начинать диалог с фразы: «Мы тоже… нам необходим грант… вот тут принесли проект…», – все, переговоры завершены. Но при этом какая потребность сообщена? «Ни одного внятного проекта!» Понятно, что эта потребность кроется внутри агрессии, но достаточно задать вопрос на уточнение потребности, а затем дать свое предложение. К примеру: «Иван Иванович, то есть если и можно что-то вам предлагать, то только взаимовыгодные и рентабельные проекты?»

Вернемся к рекомендованной технике «Вам важно». Она включает в себя четыре элемента.

Элемент первый: начните фразу со слов внимания к речи говорящего. Почему это для нас так существенно? Услышьте, пожалуйста, другую формулировку и проверьте собственное восприятие. Если мы начинаем говорить: «Я считаю, что вы должны», «Я считаю, что мы теперь можем обсудить», то что он ощущает? Это все так называемые формулировки прямого управления на чужой территории. Какое ему дело до того, что мы считаем?! Как только сознание другого человека слышит «я считаю», тут же начинается усиление психологической защиты. Если вы хотите ее обойти, начните с фраз внимания к речи говорящего. Это фразы: «Вам важно», «Для вас существенно», «То есть вы хотите…», «Таким образом, вы сказали…» Это все начала фраз, которые переводят «теннисный шарик» переговоров на территорию партнера, помогая обходить его защиты.

Второй элемент данной техники: так называемая «отстройка». Возьмем пример с деловым имиджем, который мы привели чуть выше. Заметьте, ведь человеку очень важно укусить именно вас! Ему хочется, чтобы вы вышли на тропу этого противостояния. При этом человек вместо того, чтобы оправдаться, спокойно говорит: «А вам важно, чтобы ваши деловые партнеры?..», «Вам важно, чтобы люди, с которыми вы разговариваете?..», «Вам важно, чтобы ваш собеседник?..» То есть базовое правило элемента: главное, не говорить о себе, отстроиться. Говорите о любом другом объекте! Выскользните из-под удара, как в драке: когда вас пытаются ударить, вы просто разворачиваетесь корпусом, чтобы удар прошел мимо.

Третий элемент данной тактики: так называемая «потребность плюс». Собеседник всегда вшивает в свою претензию некое негативное обвинение, но чаще всего его можно перевернуть на позитив. Заметьте, нам говорят: «Почему вы пришли сюда в таком виде?» Это скорее отрицательная потребность, но мы всегда можем перевернуть на «необходимо соблюдать определенный имидж». Это тот же смысл, но выраженный другими словами. Помните, кто-то сказал очень хорошую фразу, что между словами «Милостивый государь, прекратите находиться в той комнате, в которой нахожусь в данный момент я!» и фразой «Пошел вон, дурак!» – различия по содержанию особого нет, есть различия по выражению. Другой пример перевертыша из реальных переговоров: «Да, вы достаточно нагло ведете переговоры!» – «Вы правы, в достижении нашего совместного интереса я довольно настойчив!»

Четвертый элемент данной техники, последний. Если вы все правильно сделали, то последним элементом является согласие собеседника, то есть его «да». Почему это так важно? Иногда западные авторы немного примитивизируют рекомендацию. Наверняка многие из вас знают про рекомендацию «получи три “да”. Не так давно в переговорах слышу: «Да! Да! Да! Да пошел вон наконец!» Рекомендация получения «трех “да” – это еще не панацея от всех бед. Вот если мы говорим о возможности накопления согласия, если собеседник последовательно, без внутреннего сопротивления соглашается с нашей позицией, вот тут мы уже начинаем конструктивно управлять его эмоциями.

Человек выступает перед аудиторией, рассказывает о своей компании, о структуре расходов, о стратегии развития. Внезапно из аудитории выскакивает человек, явно эмоционально взведенный или кем-то натасканный, звучит серия очень агрессивных фраз: «Да расскажите, как вы разворовываете страну! Поделитесь, чтобы все это все увидели!» Пауза. После этого человек спокойно говорит: «То есть, если я вас понимаю, вы хотели спросить о структуре расходов нашей компании на социальные программы?» Понятно, что эта фраза не в ментальности агрессора. Пауза. И звучит ответ: «Да!!»

Понятно, что согласие не решает проблему агрессии, но оно лишает чувства равновесия. Это как в борьбе: перед тем, как провести бросок, сначала выводят человека из чувства равновесия. Вот на это классно работает прием «Вам важно». Он позволяет зафиксировать потребность говорящего в выгодном для вас ключе.

Практикум

Давайте попробуем воспользоваться только что описанными техниками. Я буду делать несколько агрессивных подач, а вы попробуете отбить их в рамках полученных знаний.

Подача первая: «Слушайте, почему во время наших переговоров вам постоянно звонят?! Создается ощущение вашей полной неорганизованности!»

Вариант ответа: «Вам важно, чтобы партнер был полностью сосредоточен на содержании именно этих переговоров?» – «Естественно».

Подача вторая: «Скажите, а кроме взяток, чем вы еще пытаетесь произвести впечатление на деловых партнеров?!»

Вариант ответа: «То есть для вас принципиально важно быть уверенным в деловой репутации ваших партнеров?» – «Конечно!»

Подача третья: «Слушайте, чем больше вы меня уговариваете, тем меньше мне хочется с вами работать!»

Вариант ответа: «Сергей, я вас искренне уважаю и, как понимаю, вам хотелось бы иметь основания для самостоятельного принятия решения по данному вопросу?» – «Стопроцентно!»

Подача четвертая: «За все время переговоров мы так и не продвинулись. Не думаю, что это стоит продолжать!»

Вариант ответа: «То есть, если я правильно вас услышал, вам хотелось бы получить подтверждение результативности нашего взаимодействия?» – «Конечно!»

Все приведенные примеры – так называемые фразы компромисса. Еще раз подчеркнем, что тактики работы с агрессией не решают проблему агрессии. Они позволяют остаться в конструктивном русле переговоров, если вы их правильно применили.

Давайте перейдем ко второму приему. Он называется «радости на гадости». Смысл: выражение благодарности либо комплимент по теме агрессии. При этом полезно применять формулу «приятно, когда…». Например, человек, который имеет право оценивать вашу деятельность и может донести результаты своей экспертизы до значимого для вас лица, говорит: «Мы оценили вашу работу и пришли к выводу, что вы не знаете элементарных основ своей профессии». Возможный ответ в рамках этой тактики: «Ну что ж, всегда полезно, когда эксперт в своем деле готов дать конструктивную оценку».

Вспомним уже рассмотренный ранее пример. Одна молодая девушка, на которую в процессе деловых переговоров давят несколько партнеров, причем со всеми аксессуарами – криком, красными лицами, ненормативной лексикой, спокойно пережидает всю эту агрессию и говорит: «Господа, я вам искренне благодарна за то, что вы так громко, а, главное, четко изложили свою позицию. Теперь я могу ответить?» Коллеги, заметьте, комплимент – это не слабость! Это демонстрация своей защищенности при возможности сохранения лица партнера в данной ситуации.

При этом важно, что комплимент был серьезен и искренен. В данном случае «как сказать» намного важнее, чем «что сказать». Смысл приема в том, что в ситуации агрессии человек не готов получать положительные эмоции, а комплимент ломает запрограммированную раскрутку агрессии. Самое интересное, что искренность и серьезность комплимента должны быть подчеркнуты, в том числе и на невербальном уровне. Не случайно одному из гангстеров, Лаки Лючиано, приписывается забавная фраза: «Секрет успеха в искренности: стоит ее правильно изобразить и считай, что дело в шляпе!»

Еще один пример. Достаточно сложные, можно сказать, политические переговоры. Мы не знаем, что было на самих этих переговорах, но по их итогам сторона, которая представляла Россию, явно вышла в возбужденном состоянии. Сначала вопрос к стороне зарубежного партнера от лица журналистов: «Как вы оцениваете результаты данных переговоров?» Языком дипломатии звучит несколько очень жестких фраз по типу: «Мы обозначили наши приоритеты», «Мы поставили вопрос, где мы не готовы договариваться с вашей страной». Самая последняя фраза, которая, по сути, добивает переговорщика: «В том числе был поставлен вопрос: кто уполномочен от имени вашей страны вести данные переговоры?» Языком дипломатии – это размазать человека по столу. По глазам второго переговорщика, представляющего Россию, видно, что ему хочется сказать, но человек явно делает над собой усилие и звучит фраза: «Знаете, господа, чем больше я думаю, тем больше понимаю. За эти полтора часа я получил самые важные уроки в своей жизни». В ответ на эту фразу возникает некоторая пауза, по лицам переговорщиков с другой стороны проскальзывает легкая усмешка, и звучит фраза: «При всех наших спорах, необходимо отметить, что мы готовы продолжить общение с господином Х по этой теме». Заметьте, они не отдали результат переговоров, но всего лишь вовремя сказанный комплимент позволяет менять их итог – оставлять дверь переговоров открытой!

В этом плане «радости на гадости» позволяют не сделать последний шаг, если нога уже занесена над пропастью, просто за счет того, что эмоциональный фон переговоров контролируется.

Практикум

Подача первая: «Говорят, вы сильный переговорщик! Пользуетесь любой возможностью обыграть партнера. Я думаю, что мне надо быть готовым к жестким переговорам».

Ответ: «Приятно, когда партнер следит за нашими успехами! Тем более, когда он заранее готовится к переговорам».

Подача вторая. Мы назначили встречу, мы готовы к тому, что для нас выделили как минимум полчаса. При этом мы приходим на переговоры, и внезапно партнер начинает наше общение фразой: «К сожалению, я могу выделить на наше общение не более 7 минут. Думаю, что за это время вам не удастся меня заинтересовать».

Ответ: «Приятно иметь дело с человеком, который ценит свое время! Мне понадобится не более 5 минут, после которых мы определимся, имеет ли смысл продолжать переговоры».

На примере последней подачи мы видим еще два правила работы данной тактики.

1. Ни в коем случае не снижайте свой статус в процессе «отбива». К примеру, человек, получив такую фразу, говорит: «Да, я постараюсь быстренько уложиться, чтобы вы услышали всю нашу позицию». Другой человек мгновенно оценивает такое лепетание как снижение статуса человека, и, естественно, начинает пренебрегать им или его интересами.

2. Заметьте, если вы сделали встречный комплимент, постарайтесь усилить свою позицию. Нам дают 5 минут? Мы говорим: «Хорошо, мы в течение 3 минут изложим самое основное, а дальше – вам решать». Это всего лишь способ показать, что вы готовы изменять правила игры.

Прием третий: «вы – посыл». Очень часто люди путают эту тактику с вариантом «вас послали».

Англичанин приезжает в Одессу, останавливает одессита и спрашивает: «Правда ли, что в Одессе на любой вопрос отвечают вопросом?» Одессит на него подозрительно смотрит и говорит: «А зачем вам это надо знать?»

Нам часто приходится сталкиваться с ситуацией необходимости уточнения полученного сообщения: что же все-таки хотел нам сказать деловой партнер? Но при этом ответ вопросом на вопрос всегда воспринимается как жесткая тактика. И для того, чтобы не превратить ситуацию в борьбу или ощущение нашей грубости и некорректности, появляется тактика «вы – посыл». Содержание данной тактики – это безэмоциональный безличностный вопрос, как реакция на события и факты. Почему я выделяю два первых слога? К примеру, человек говорит: «И на основе чего вы сделали это идиотское заключение?» Это не вопрос, не прием данной тактики. Это как раз вариант «вас послали». Поскольку мы тут же слышим оценку, эмоционально липкое слово. Или же человек говорит: «А с чего это вы решили?!» Заметьте, вроде бы нет слов, а есть интонация. Интонация, которая другого человека начинает так же эмоционально заводить.

Практикум

Подача первая: «Возникает ощущение, что из-за свойственной вам небрежности, вы способны сильно подставить нашу фирму».

Ответ: «Любые оценочные высказывания требуют обоснований. Надеюсь, они у вас есть, и мы их можем обсудить».

Подача вторая: «Вы нас сознательно обманывали, когда утверждали, что вы невероятно круты и работаете по стандартам ведущих компаний».

Ответ: «Знаете, мы всегда серьезны в своих высказываниях. Для подобного заключения надо иметь основания. Что заставило вас усомниться в данной информации?»

Важным элементом этой тактики является использование в качестве буфера некоторого безличного высказывания, так называемого трюизма. Это фразы, с которыми нельзя не согласиться. Например: «Для серьезных заявлений требуются серьезные основания». Поспорить с этим достаточно сложно. Подобное высказывание выступает буфером, который опять-таки накапливает согласие партнеров в ходе переговоров.

Следующий прием называется «я – высказывание». Несколько элементов этого приема позволяют управлять собственными эмоциями в ситуации агрессии.

Элемент первый: описание ситуации. Когда на вас кричат, когда вас перебивают, когда уважаемый вами партнер позволяет себе некорректные высказывания, вы даете себе право назвать то состояние, события, которые происходят.

Элемент второй. «Я обычно…», и в этот момент мы начинаем говорить о собственных ощущениях либо желаниях.

Элемент третий: вы предлагаете свой сценарий изменения ситуации: давайте сделаем так-то и так-то. Например: «Когда меня перебивают, я боюсь сбиться с мысли и упустить что-нибудь важное. Вы могли бы выслушать мою позицию целиком, а затем разобраться с вопросами?»

Одна из участниц тренинга поделилась с нами такой историей.

После окончания школы я поступила на юридический факультет МГУ. 2 сентября я иду в деканат за справкой. Вхожу, а там наш декан распекает пятикурсниц, которые прогуляли 1 сентября. Видимо, он решил, что я одна из них, поэтому начинает смотреть только на меня, кричит, весь багровый, размахивает руками, чуть ли не матом. Я, естественно, вся в ужасе и шоке. Это первый опыт в моей жизни, когда статусный мужчина на меня кричит. Я чувствую, что теряю сознание, мне не хватает воздуха, и я начинаю расстегивать пуговицы на блузке. Когда расстегнула четвертую, он побледнел и убежал. Естественно, старшекурсницы не видели моего шока, они видели только, что стоит какая-то пигалица с каменным лицом и только пуговицы – бац, бац… Я все пять лет прожила с имиджем человека, осадившего декана. Никто же не знал, как мне далась эта победа! Эта история настолько сильно застряла в моем сознании, что прошло уже много лет, я пришла заместителем директора по соцвопросам на одну из гидроэлектростанций. Наш руководитель работал по принципу «бей своих, чтобы чужие боялись». Периодически менеджмент на общем собрании распекали так, чтобы все видели. Через несколько месяцев доходит разнарядка и до меня. Меня поднимают на общем собрании и начинают… А у меня автоматически всплывает эта ситуация! Я автоматически произношу фразу: «Знаете, уважаемый Иван Иванович, когда важные для меня люди на меня кричат, я иногда начинаю бессознательно раздеваться. Вы это учитывайте в нашем с вами общении». Он так с поднятой рукой и застыл. Я была единственным человеком, видя которого в коридоре, он разворачивался и уходил в обратную сторону.

Мы не говорим, что это срабатывает всегда, но есть ситуации, когда тактика «я – высказывание» позволяет брать ситуацию под контроль. Также в данном приеме очень важна интонация. Она применяется чаще всего для так называемого связывания агрессии. Помните, классический фильм «Иван Васильевич меняет профессию» с высказываем героини: «И вас вылечат, и вас вылечат, и меня тоже вылечат». Вот самая лучшая интонация для данной тактики! Интонация вашего общения на несколько уровней ниже энергетики голоса говорящего иногда позволяет «связать» его эмоционально. Чего разоряться, когда твой крик не достигает результата?

Чего мы достигаем этим приемом? Как минимум мы конструктивно избавляемся от собственных негативных эмоций. Как максимум управляем сценарием переговоров. В этом плане действует хорошее правило: если вдруг агрессия застала вас врасплох, если вы не знаете, что сказать, начните говорить о своих ощущениях. Это тоже одна из граней тактики «я – высказывание». Например: «Подобные высказывания всегда выбивали меня из колеи» или «Слушайте, я даже обескуражен, я даже не знаю, что сказать. Давайте перейдем к следующему вопросу?» или «Если вы хотели меня обезоружить, то вам это почти удалось. Давайте, вернемся к этому потом, а сейчас сделаем так-то и так-то». Все это – тактика «я – высказывание».

Практикум

Подача первая: «Я, как человек новый, перед нашими переговорами, естественно, навел о вас справки. Да, о вас знают! Вот только отзывы, в основном, отрицательные».

Вариант ответа: «Знаете, когда я получаю подобные отзывы о своей работе, у меня возникают противоречивые чувства: от радости узнавания до огорчения, что меня вот так воспринимают. Давайте дадим друг другу возможность сформировать собственное мнение друг о друге».

Подача вторая: «Я бы потерпел такие переговоры лет 10 назад. Сейчас я по-другому ценю свое время. До свидания!»

Вариант ответа: «Вы несколько обескуражили меня. Я хотел бы иметь возможность вернуться к содержанию наших переговоров в другое время, возможно, с другим переговорщиком с нашей стороны».

И подача третья: «Скажите, а что вы делаете, если человек вам неприятен, а с ним приходится общаться?

Вариант ответа: «Если человек мне неприятен, я концентрируюсь на чисто деловых аспектах взаимодействия и делаю все, чтобы неприязнь не помешала делу».

Теперь следующий прием. Он называется «ширма».

Ее очень хорошо использовать представителям государственной службы. Всего лишь один пример ответа: «Знаете, вопрос очень важный. Необходимо уделить всяческое внимание на всех этажах власти, чтобы он максимально конструктивно был решен в ближайшее время». Что было сказано? Да практически ничего! При этом у аудитории часто возникает ощущение весомости фразы.

Элемент первый: ваше высказывание звучит как фраза, закрывающая диалог. Очень важно, чтобы эта фраза фиксировала значимый для партнера параметр нашего имиджа в переговорах

Элемент второй: так называемые предикаты всеобщности. Полезно говорить: «все партнеры», «всегда готовы», «многие уважаемые клиенты» и т. д.

Эти фразы еще называются предикатами уверенности. Они не несут смысловой нагрузки, но усиливают вес фразы. Помните классическую фразу: «Учение Маркса – истинно, поскольку оно абсолютно верно»? Фраза усилена именно предикатами уверенности. Вспомните, как работает гипнотизер, когда вы находитесь в комнате и слышите текст: «Вы только один в этой комнате. Вам тепло, вы абсолютно спокойны». Эти слова немножко интонационно выделяются, именно это усиливает своеобразный суггестивный вес этой фразы, немножко подсознательное воздействие.

Приведем пару примеров. Присутствуя на коммерческих переговорах, мы услышали фразу, которая была сказана партнером в ответ на предложенные ценовые параметры предложения. Фраза была такая: «Думаю, надо быть полным идиотом, чтобы согласиться на цены, указанные в вашем прайс-листе». Встречный ответ строился в следующем формате: «Мы всегда готовы предоставить полное обоснование цен нашего предложения и доказывать перспективность и выгоду совместной работы».

Компания, где существует своеобразное корпоративное правило: перед началом каждой планерки люди разминаются, прессуя друг друга. То есть выбирается человек, и далее на него идет система таких полудружеских, полунастоящих накатов. Не кусают только начальника склада. Говорят: «К нему как ни прицепишься, он на тебя смотрит и тут же начинает отбиваться фразами типа: «Да, несомненно, важное замечание, я проведу совещание и тут же обо всем доложу».

Техника «ширма» позволяет хорошо работать с агрессией в тот момент, когда оппонент бездоказателен, когда он не сообщает фактов. Не ввязывайтесь в этот момент в спор! Используйте прием «ширма», который позволит партнеру перейти все-таки к фактам, а вам – работать с аргументами в деловых переговорах.

Практикум

Подача первая: «Нас крайне не устраивает квалификация сотрудников, которых вы привлекли к выполнению нашего проекта».

Ответ: «Знаете, мы всегда отбираем только квалифицированные кадры».

Подача вторая: «На что вы надеетесь при таких низких навыках в деловых переговорах? На мою снисходительность? Или за идиота меня держите?»

Ответ: «Я надеюсь только на конструктивное и перспективное взаимодействие в рамках наших совместных проектов».

Подача третья: «Ну что, снова пришли уговаривать? Не понимаю, на что вы надеетесь?»

Ответ: «Я надеюсь показать вам широкие возможности нашего партнерского и конечно же взаимовыгодного сотрудничества».

Интересно, что в качестве «ширмы» можно использовать известные фразы, клише, цитаты. Например, в ответ на сомнение в нашей компетенции типа «Вам не кажется, что вы слишком молоды, чтобы претендовать на работу у нас?» всегда можно ответить: «Молодость – это недостаток, который со временем проходит». Подобные цитаты, клише, известные фразы позволяют выиграть время, демонстрируют нашу эрудицию и кругозор, а также защищают от дальнейших нападок. Важно только, чтобы цитата была по теме и к месту, иначе может получиться, как в том анекдоте: «Петька, приборы!» – «Сорок». – «А что сорок?» – «А что приборы?»

Следующий прием: «противовес». Иногда он еще называется тактикой «качелей».

Элемент первый: согласие с «перевертышем». Что это такое? Например, партнер говорит: «Ну зачем вы набрали в команду одних молодых сопляков?!» В этой ситуации возражать, говорить «нет, это не так, они у нас хорошие» – глупо. Вместо этого партнер слышит фразу: «Да, у нас молодая, энергичная, специально собранная команда!» Ситуация «перевертыша» учитывает, что у любой медали есть две стороны. Если человеку говорят: «Да вы наглец!», всегда можно сказать: «Да, я достаточно настойчив!» Всегда можно найти «перевертыш» агрессивному высказыванию оппонента.

Элемент второй: дополнительный ресурс. Покажите партнеру, что вы приобретаете с первой частью своего высказывания. Когда человек слышит: «Да, у нас молодая энергичная команда, и именно поэтому мы сделали то-то и то-то, именно поэтому мы опережаем рынок на такой-то процент роста в год, именно поэтому мы в течение месяца делаем такой-то план». Всегда можно показать некий дополнительный ресурс.

Еще один элемент данной тактики: желательно соединять эти два высказывания через связку «именно поэтому». Это слышится более логично, более мягко с точки зрения обработки агрессии собеседника.

Практикум

Давайте попробуем обработать агрессию собеседника.

Подача первая: «Я не готов принимать сырые и непроработанные предложения даже от такой уважаемой компании, как ваша».

Ответ: «Вы правы! Предложение было сделано быстро, и это является нашим первичным предложением. Именно поэтому мы готовы учесть все ваши пожелания, чтобы доработать его».

Подача вторая: «Если бы так вел себя кто-то из моих сотрудников, я бы тут же его уволил!»

Ответ: «Вы правы! Жесткая оценка деятельности сотрудников предельно важна, и именно поэтому у нас существуют разработанные стандарты оценки качества и ведения переговоров».

Подача третья: «Вам не кажется, что вы слишком часто критикуете других?»

Ответ: «Возможно, я несколько быстро продвигаюсь в данных переговорах, но именно это позволяет нам поддерживать высокий тонус и быстрее договариваться. Это мы с вами видим последние полчаса нашего общения».

Следующий прием: условное название «Oops!» В русском переводе может звучать как «виноват-с». Заметим, что он используется в ситуации, когда партнер действительно имеет реальный повод для агрессии.

Элемент первый: взять на себя ответственность без чувства вины. Например, партнер говорит: «Ну, зачем вы опять притащили мне этот сырой проект?!» Если мы начинаем говорить, что «да, извините, это не мы, это служба маркетинга опять ошиблась, мы, конечно же, быстро исправим…», то чувство вины начинает фонтанировать. А можно просто сказать: «Да, извините, мы несколько поторопились». Можно всего лишь взять на себя ответственность без снижения своего статуса в этих переговорах. Более того, именно готовность взять на себя ответственность повышает наш статус в переговорах.

Элемент второй: указать на действия, которые уже предприняты либо будут предприняты для управления ситуацией. Это демонстрирует, что вы контролируете нестандартный ход ситуации. Главное – подчеркнуть, что это делается в интересах партнера! Важно ему показать, что вы учитываете не только свои интересы, не только исправляете свою ошибку, а делаете это для достижения какого-то результата.

Практикум

Давайте попробуем отбить агрессивные выпады.

Подача первая: «Вы постоянно срываете сроки! Мы будем пересматривать условия нашего взаимодействия, если оно конечно же еще продолжится».

Вариант ответа: «Да, мы действительно подвинули сроки поставки. Это связано с изменением схемы логистики. Если все получится, риски срывов существенно уменьшатся. Я уже связался с вашим менеджером, и мы пошагово отслеживаем поставку. Так что вы в любой момент можете быть в курсе событий».

Подача вторая: «А что это вы так волнуетесь? Наверняка что-то пытаетесь скрыть!»

Вариант ответа: «Действительно, есть риск, что мое волнение в переговорах со статусными и уважаемыми партнерами может способствовать тому, что я что-нибудь забуду. Я готов взять себя в руки и провести переговоры четко и по повестке».

Другой прием называется «конструктивный блок».

Элемент первый: в ответ на претензию, на агрессию партнера мы предлагаем ему согласовать правила игры. Так называемый «вопрос экспертной оценки». Ключевая фраза: «А как мне правильно было бы поступить?»

Партнер нам говорит: «Что вы себя так разнузданно ведете?!» В ответ он слышит спокойное: «Хорошо, давайте согласуем с вами правила игры: как вы предлагаете нам поступить?» Запрос экспертной оценки всегда несколько подкупает. Помните этот афоризм: «Все люди любят немножко учить и немножко лечить»? То же самое и здесь: когда партнер слышит апелляцию к своему авторитету, к своему мнению, он начинает работать с сознанием на своей же территории, начинает более рационально анализировать информацию.

«Конструктивный блок» эффективен против огульной критики в переговорах, когда оппонент ищет повод дискредитировать нас как профессионалов. Наше стремление защититься в этой ситуации только распаляет агрессора. Тем более полезно сочетать «конструктивный блок» с раскрытым комплиментом, который призван обезоружить партнера и не оставить ему возможности избежать этого совета.

Элемент второй: накопление согласия и переход к переговорам. «Давайте согласуем удобный вам стиль общения, надеюсь, он позволит нам окончательно обсудить совместные интересы».

Самое интересное, что «конструктивный блок» легко превращается в тактику давления. Изматывающего давления. Например, маленький диалог: «Дорогой, когда же нам правильно купить шубу? Осенью или прямо сейчас?» После этого начинается тактика бесконечного уточнения, если «дорогой» не согласен: «Да? Что ты говоришь?! В пальтишке гулять весь год? На морозе? Это то, что ты предлагаешь?!» Дальше начинается психологическое выматывание с целью, чтобы партнер отказался от обсуждения через принятия решения о покупке.

Но мы так делать не предлагаем, хотя учитывайте, что это тоже может быть неким вариантом работы с сопротивлением партнера.

Практикум

Ну, что же, примите несколько агрессивных подач!

Подача первая: «Знаете, ваша настойчивость, если не сказать наглость, просто восхищает!»

Ответ: «За комплимент – спасибо, но подскажите, как нам стоит построить переговоры, чтобы нормальные отношения остались, и мы с вами еще больше продвинулись к результату?»

Подача вторая: «Я хотел бы видеть кого-нибудь другого на переговорах в следующий раз».

Ответ: «Мы всегда готовы идти навстречу пожеланиям клиента. Скажите, что в нашем взаимодействии стоит учесть, чтобы в следующий раз переговорщик более соответствовал вашим ожиданиям?

Еще один прием: «присоединение».

Его ключевым элементом является согласие с доводами партнера. Например: «Вы действительно правы!», или «Я так тоже думаю!», или «Понимаю вас!» Партнер, слыша такие фразы, чувствует, что вы готовы учитывать его интерес. Мало того, вы демонстрируете, что не боитесь сопротивления, спокойно его проговариваете. И уже получив, накопив, добившись согласия партнера, начинаете с ним конструктивно работать!

В этом плане вторым элементом тактики является «шаг вперед». Позвольте себе продвинуться в рассуждениях за партнера в нужном вам направлении.

Адвокату очень важно договориться с группой миноритарных акционеров для того, чтобы защищать их интересы. Все вопросы согласованы, но переговоры подошли к самой болевой точке: цена за услуги адвоката. Цена озвучена достаточно большая: более 40% от общей стоимости контракта. Адвокат это озвучил, и уже видно, как группа начинает сопротивляться. Лидер переговоров с той стороны уже хмыкает, отодвигает договор и начинает сомневаться. Слава богу, что рядом с адвокатом сидит его помощница, которая успевает перехватить сопротивление и говорит: «Понимаю я вас! Знаете, когда я сама услышала такие цены, первое ощущение – нас хотят ограбить». Адвокат начинает недоуменно на нее смотреть, но помощница продолжает: «Но затем я спросила: чем рискует он? И оказалось, что все расходы он берет на себя. При этом, если мы не выигрываем, то не выигрывает и он – он ничего не получает. Выходит, что рискует он больше!» После этого резко меняется состояние переговорщиков с другой стороны. Они увидели многие грани этой позиции адвоката, они увидели, что риск распределен, а значит – можно соглашаться.

В этом плане «присоединение» – отличный прием для управления впечатлением. Он позволяет не только и не столько отбить агрессивный выпад, сколько поуправлять ощущением партнера от нашей позиции в переговорах.

И последняя тактика, которые мы хотели предложить вам в этой книге. Эта тактика несколько неоднозначная. Подобный прием применим, только если у обоих партнеров по переговорам есть чувство юмора. Именно поэтому этот прием чаще используется в ситуации полемики, нежели в переговорах. И все-таки он срабатывает, в том числе и в ситуации обработки агрессии.

Психоэмоциональное обоснование этого приема рассмотрим на примере из жизни братьев наших меньших. Маленькая собачка, особенно щенок, бегая по улице, слышит, что за углом, извините, писает кто-то из ее собратьев. Естественно, приобретя агрессивный имидж, с рыканьем врывается за угол, и там нос к носу сталкивается с волкодавом раз в 5–6 больше. Какова реакция маленькой собачки, которая понимает, что ей уже не убежать, что жизнь, похоже, близится к концу? Если это щенок, то чаще он падает на спину, начинает болтать лапами в воздухе, на морде радость: «А я-то как раз пришел познакомиться, посмотреть, не надо ли чем-нибудь помочь!» Живот подставляет. Никогда более крупная собака не начинает в этот момент атаку, поскольку проигравший как бы отдает психологическую победу. Не хочется проводить прямых параллелей, но примерно такие же правила работают и в данном приеме.

Прием называется «утрирование». Несколько элементов данного приема.

Элемент первый: демонстративно подчеркните психологическую победу вашего оппонента: «Вы меня буквально ошарашили, я даже не знаю, что делать! Я буквально ошеломлен!» В этот момент большинство людей начинают испытывать эмоциональное удовольствие: ведь они уже одержали победу! Нам-то с вами какая разница? Мы сюда пришли не побеждать, мы сюда пришли выигрывать в переговорах. Нам не важно, что ощущает партнер, нам важно, чтобы это ощущение продвигало нас к цели переговоров.

Второй элемент данного приема: после управления психологической победой распределите с партнером ответственность за принятие конструктивного решения: «Я надеюсь, что вы знаете, как нам удачно закончить эти переговоры».

По сути, прием действует по принципу «шаг назад, два шага вперед».

Приходим на переговоры в очень сложную организацию. Вместе со мной партнерша, назовем ее Ирина. Я ее знаю как жесткую переговорщицу. В тот момент она работала старшим менеджером одной из ведущих телекоммуникационных компаний. Мы входим в помещение, видим, что с другой стороны стола переговоров – трое мужчин. Я поворачиваюсь к Ирине и вдруг с изумлением вижу, что она буквально вся в растерянности, тревожится, в глазах явное волнение, руки дрожат. Сначала она роняет свою папку с документами, потом, когда садится за стол, чуть было не опрокидывает кофе на брюки этим мужчинам. Когда она в течение пяти минут переговоров вдобавок ко всему несколько раз потеряла свои листки, один из них встал, помог ей собрать бумаги и сказал: «Девушка, вы только не волнуйтесь! Уж хоть о чем-нибудь, но мы с вами договоримся». Видимо, они решили, что она прямо здесь упадет в глубокий обморок.

Но когда мы выходим из кабинета: у Ирины радость на лице, восклицание «Сработало!»

Практикум

Давайте попробуем проиллюстрировать прием другими примерами и отобьем агрессивные выпады в рамках этой тактики.

Подача первая: «Слушайте, наши молодые сотрудницы утверждают, что вы их сексуально провоцируете!»

Ответ: «Я буквально ошеломлен! Вы меня заставили задуматься об одной реальности: видимо, пока еще есть порох в пороховницах».

Подача вторая: «Я ознакомился с вашим проектом. У меня ощущение, что вы, как и все другие, хотите на нас заработать».

Ответ: «Честно сказать, я в некоторой растерянности. Приходится признаться, что мы не просто хотим заработать, мы хотим заработать вместе с вами! Мало того, это всем нам поможет прорваться на новый уровень!»

В завершение разбора приемов управления агрессией в переговорах приведу небольшую историю.

Собрались три мастера борьбы и стали выяснять, кто же из них сильнее, кто лучше ведет схватку. Никто не может победить. В результате собрали вокруг себя толпу народа, вышел в центр первый мастер и сказал: «Люди, бросайте в меня камни». Люди стали бросать в него камни, он отбивался рукой, ногой, всеми остальными частями тела. В общем, на нем ни царапины, все камни были отбиты. «Да, ты сильный мастер!» – сказали люди. Вышел в центр второй мастер. «Бросайте в меня камни», – сказал он. Люди стали бросать в него камни, он уворачивался, прыгал, приседал, в общем, все камни пролетели мимо него и улетели обратно в толпу. «Да, ты еще более сильный мастер», – сказали люди, потирая ушибленные места. Вышел в центр третий мастер и сказал: «Люди, бросайте в меня камни!» Люди внимательно на него посмотрели, но никто в него камня бросить не посмел. Это показалось им слишком опасным.

Столкнувшись с агрессией в переговорах, вы вправе выбирать любой стиль, любую тактику контруправления, важно только, чтобы вы вовремя сумели осознать: это агрессивный выпад, я смогу его обработать тем или иным способом. Буду искренне рад, если материалы этой книги вам в этом реально помогут.

Раздел 6
Специальные приемы жестких переговоров

С некоторым чувством внутреннего сопротивления я приступаю к данному разделу книги. Очень часто у людей после такой информации портится настроение, так как они начинают понимать реальные правила игры, по которым могут сыграть и с ними в том числе. А кто-то узнает в описываемых технологиях ситуации из собственной жизни.

Еще раз хочу подчеркнуть, что миссия данной книги – усилить вашу личную защищенность. Понимая правила игры, проще с ними работать. И не важно, в какой стране ты живешь. Слава богу, что мы уже пережили этап иллюзий, что у нас все плохо, а у них на Западе все «в шоколаде».

Изучите выдержку из инструкции сотрудника отдела закупок магазина достаточно известной мировой сети (немного адаптирована под нашу ментальность):

? на первых раундах переговоров требуй от партнеров невозможного;

? никогда не соглашайся со сделанным предложением сразу, даже если оно нам выгодно;

? самые важные вопросы для партнера оставляй на окончание переговоров, воздействуй лимитом времени;

? веди переговоры корректно, но пользуйся возможностью обвинить в некорректности другую сторону;

? веди переговоры преимущественно по выгодным для себя темам;

? заставляй платить оппонентов большим временем за договоренность;

? на каждом этапе своего согласия требуй уступок, превышающих стандартные;

? сталкивай другую сторону в переговорах с позициями их конкурентов, провоцируй на соревнование за право работать с нами;

? заставляй доказывать привлекательность их предложения нам…

Жизнь такая, какая она есть. Поэтому воспримите информацию, которая изложена ниже, не как инструкцию к действию. Просто это еще одна возможность «не попадать на тропу».

Методика 1. «Психологический слом сопротивления»

Жесткие переговоры не всегда выглядят таковыми. Напротив, они могут тактически реализовываться по принципу «мягко стелет, да жестко спать». Именно этот принцип используется в рамках стратегии так называемого слома психологической позиции оппонента. Давайте по этапам проанализируем алгоритм поведения воздействующей стороны. Возможно, попав в подобную ситуацию, вы сможете найти оптимальный способ избежать слома психологической позиции.

Задача подобных методик – не ведение переговоров, а что? Человека сознательно проводят через ряд этапов, каждый из которых влияет на его психоэмоциональное состояние.

При этом не надо кивать только на силовые структуры. То же самое происходит и в коммерческих переговорах. Поэтому обозначу действия на каждом этапе и для силовых, и для коммерческих переговоров

Общая цель методики: психологически сломать человека, лишить его рационального сопротивления, вытолкнув на спонтанное аффективное принятие решения.

Этап 1. «Псевдопобеда»

Действия: человека вовлекают в спокойный диалог, усиливается его чувство комфорта и защищенности. За счет описания ситуации происходит усиление чувства контроля событий с его стороны. «Мы вас просто так пригласили, в общем-то поговорить. Ваша помощь будет нам очень нужна, естественно, как свидетеля…» На этом же этапе идет усиленная работа над самооценкой человека: комплименты, поощрительное общение и прочее, и прочее. Но уже на этом этапе будет установлена связь между человеком и компроматом (если это пример деятельности силовых структур). Что такое компромат? Когда человека заранее заставляют признаться в событии, которое его компроментирует, но он этого еще не знает.

Если это коммерческие переговоры, на этом этапе психологически будет то же самое: «У вас лучшее предложение! Браво! Нормально, будем работать долго». А дальше на что раскачивают собеседника? «Скажите вашему руководству, что мы постоянно готовы с вами работать! Контракт, несомненно, ваш!» То есть человека на этом этапе коммерческих переговоров заставят поделиться победой, как бы подтолкнуть на то, чтобы он уже сказал: «Все, я их сделал!» И соответственно, стать эмоционально зависимым перед другими за свое обещание.

Цель этапа. Она достаточно прозрачна: снизить психологическую защищенность человека, его контроль над происходящим, но при этом втянуть в последующее действие.

Этап 2. «Эмоциональная атака»

Действия: что происходит? Резкая смена стиля общения с человеком. В коммерческих переговорах только что с вами общались как с другом (на предыдущем раунде переговоров), товарищем и братом, а приходишь на следующий уровень переговоров, тебе говорят: «Да-а, а ты меня подставил!» На этом же этапе часто начинается управление интригой: нам не сообщают факт, а раскручивают чувство вины. «Я к тебе, как к другу… Знаешь, как меня вчера на собрании за тебя? Порвали на кусочки буквально! Я-то тебе доверял, а ты что мне подсунул? Я думал, у вас качественные условия».

Если это силовая структура: «Ну, ты попал! Тебе статью сразу назвать или сам догадаешься? Молодец, что хоть сам признался». Все то же самое, только другими методами. В сознании человека добиваются создания тревожности через ссылку на наличие информации, о которой вторая сторона не знала. То есть: «Все бы хорошо, если бы НЕ…» Работа с неясной информацией (прием управления негативной интригой) идет до тех пор, пока человек не начинает, грубо говоря, «дергаться», пока тревожность его не возрастает. Что обязательно в этом шаге? Если человек уже признался в чем-то – мгновенный переход к психологическому прессингу. Но не по отношению к факту, в котором уже признались. Если здесь атаковать, человек еще может остаться в ситуации защищенности. Задача – продержать человека в этом состоянии достаточно долго (передерживают, как скаковую лошадь на старте).

Цель этапа: вовлечь человека в защиту. Почему? Помните из курса физики: напряжение тем выше, чем больше разница потенциалов? Вот этот эффект и используется на данном этапе. Слабого додавят уже здесь. Если человек вовлекся, пока еще держит удар, пытается вести переговоры, наступает следующий этап.

Этап 3. «Механизм»

Сразу представляется некий бездушный, автоматически работающий процесс. Что происходит в переговорах на этом этапе? Представитель воздействующей стороны демонстративно выходит из переговоров. Человеку говорят: «Слушай, ну что ты мне говоришь? Уже принято решение наверху. Уже “до свидания!”». На этом же этапе предъявляется подробный рассказ о последствиях компромата для объекта воздействия.

Идет очень быстрая логическая атака через угрозу будущего: выдается новая информация, предъявляется набор фактов, обосновывающий негативный сценарий последствий для человека. То есть «все бы хорошо, но… будет все плохо». Заметьте, что здесь атака идет уже по конкретному направлению – по тому факту, в котором оппонент признался. Атака – она ценна сама по себе. Здесь уже не важна реакция другой стороны, не важно то, что с ней происходит.

И на этом же этапе может происходить давление объективными критериями, в которых другой участник переговоров разбирается лучше. Пример подобного хода. Начало 90-х годов, когда важность получения контрактов и денег для многих российских предприятий становится вопросом выживания. Представитель немецкой компании приезжает на российский деревообрабатывающий завод. Тема встречи – участие завода в тендере на выпуск пивных столиков для Oktoberfest (пивной фестиваль в Германии). В принципе – товар ситуативный. Эти столики все равно пускают во вторичную переработку после мероприятия.

К приезду «высокого гостя» несколько мастеров-краснодеревщиков вручную изготовляют образец такого столика. Представляете, сколько сил было затрачено! Немца встречают, как у нас положено, в надежде, что радушный прием подтолкнет его к принятию «правильного» решения. После этого предлагают посмотреть на образец. Представитель немецкой компании долго ходит вокруг столика, ничего не говоря. Затем достает три шарика, деревянный, металлический и пластмассовый. Кладет их на стол. Замеряет расстояние, на которое они откатились друг от друга и помечает его в своем блокноте. Затем ставит на стол стакан воды и замеряет отклонение ее уровня, также помечая это в блокноте. После делает еще несколько таких же несложных измерений. А дальше звучит его «вердикт»: «Господа, ваше изделие не прошло уже пять параметров оценки по нашей системе качества для этой категории продукции. Если я буду измерять дальше, и результаты окажутся такими же отрицательными, то вам не только с нами нельзя будет работать. У вас в принципе будут трудности с выходом на наш рынок. Поскольку мы предоставляем информацию о качестве предлагаемой нам продукции для общего пользования». На основании этого заключения позже производится прессинг по условиям поставки. И, естественно, результат – существенное падение в цене. Конечно, не в пользу завода.

Подобный же ход – описание неотвратимости последствий – применяется и в коммуникации представителей силовых структур: «Я думаю, что если тебе повезет, то лет семь. Не повезет – скажи внукам, пускай помнят тебя хорошим человеком. Ты же понимаешь, закон есть закон. А в нем твой срок прописан точно». При этом человек, который воздействует, психологически выводит себя из пространства переговоров. Он как бы исключает возможность влияния на его позицию. В этом случае он, например, говорит: «Со мной общаться не надо, я здесь уже не участвую. Все, меня-то что убеждаешь? Есть объективные критерии…» Даже сильный человек, который был готов обороняться, сдается, когда ему говорят: «А тебе не с кем решать ситуацию! Есть уже наступившие объективные последствия твоей ошибки. Меня здесь нет!»

Цель третьего этапа – создание у объекта воздействия активного поискового поведения, лихорадочного размышления о том, как с меньшими потерями выйти из ситуации. По глазам видно, что человек начинает метаться. Очень часто на этом этапе берут паузу. Если речь идет о силовой структуре, то звучит фраза: «Посиди и подумай, две недели или три дня имеем право тебя держать». Если это бизнес-переговоры: «Ну, слушай, подумай, позвони нам как-нибудь, лучше – следующим летом. А вообще-то я бы больше не звонил!»

Поймите, что таким образом другая сторона пытается подержать паузу! Через это человека вытаскивают на так называемое «ориентационное поведение»: по эмоциональному состоянию человека становится видно, что «объект давления» мечется и ищет решение.

Этап 4. «Соломинка»

Название этапа говорит само за себя. Что предлагается человеку? Безэмоциональное, без предоставления гарантий, мало того, отрицательное предложение помощи. «Слушай, поскольку у нас есть какие-то отношения, я тебе этого не советую. Все равно ситуация патовая, будешь делать вот это. Если хочешь. Хотя все равно, я думаю, это…» Заметьте, как звучит, да? Все равно это тебя не спасет, но мало ли что бывает! Тебе как бы бросают это предложение помощи. Задача опять же понятна! «Давай хотя бы так! Ладно, давай хотя бы общаться».

Цель этапа: если на первом этапе человек расслаблен, на третьем неожиданно напряжен и не успел просчитать своего сценария, то здесь он подавлен и начинает пытаться искать союзника. Задача – довести оппонента до готовности искать варианты выхода – спрашивать: «Что же теперь делать?», «А может, там есть какие-то варианты?», «Может, попробуем с вами как-то иначе?», «Чего уж сразу так об этом?!»

Схватил соломинку – наступает очередной этап.

Этап 5. «Колпак»

Что на этом этапе? Прямой диктат действий, но всегда при смещении ответственности. «Ну, молодец! Раз ты так решил…» А дальше: «Садись и пиши!», «Хорошо, раз ты думаешь, что это правильно, тогда звони шефу». Сначала спихнут ответственность, потом прямой диктат действий!

Ситуация классическая, в жизни встречаю постоянно.

Понятно, что это одна из многих методик. Я не предлагаю этим пользоваться, но предупрежден – значит защищен. Я просто прошу вас оценить каждую ситуацию: что с тобой делают – ведут переговоры или тебя тащат на сценарную коммуникацию? Если мы попали в такую ситуацию, то на каком моменте надо начинать напрягаться?

Прервать сценарий можно только на втором этапе. На первом его можно еще не допустить, на втором его еще можно прервать. Если вы уже стали напрягаться, дергаться, активно реагировать, дальше пойдет раскрутка всего остального. Будьте бдительны. И осторожны.

Проблема – не выйти из-под прицела снайперской винтовки. Проблема – под него не попасть.

Методика 2. «Создание агента влияния»

Мысли на старте…

Человек ходит по городу с фонарем, его спрашивают:

– «Что ты ищешь? Успеха?»

– «Нет!»

– «Богатства?»

– «Зачем оно?!»

– «А что же, славы?»

– «Она мне не нужна!»,

– «Так что же?»

– «Собеседника!»

Мне будет искренне жаль, если среди своих близких вы обнаружите людей, которые пользуются данной методикой. Хочу напомнить, что оценка действий должна строиться на анализе мотива человека. Если мотив действий человека положителен, то не обязательно он «медведь, бурбон, монстр…» Врач ведь тоже иногда делает больно.

Теперь о самой методике. Ее основная цель: создание эмоционально близкого контакта с человеком для последующего использования этого контакта в сценарных коммуникациях.

Этап 1. «Маугли»

Происходит вовлечение человека в свободный диалог, создается ощущение доверительного общения. В процессе диалога необходима эмоциональная поддержка рассказа собеседника, работа с его самооценкой. Реализуется уже известная нам с вами задача – достижение эффекта психологического расслабления, создание чувства комфорта в общении с данным собеседником.

Все это происходит для получения (считывания с человека) индикативной потребности. Индикативная потребность – то, чего человеку очень хочется (вещь, должность, статус, сексуальный партнер, признание в чем-либо, какое-то событие и т. д.), но он не может позволить себе это иметь или даже хотеть. Он не готов об этом говорить (стесняется, боится, не считает себя вправе), но на уровне тонких, эмоционально подкрепленных сигналов поведения это прорывается (бросил завистливый взгляд на чью-то машину, с тоской проговорил, что в его компании на быстрый рост сложно рассчитывать, раздраженно высказался в адрес собственного руководства и т. д.).

Этап 2. «Согласие»

Как только это зафиксировано вербовщиком, начинается осторожный диалог вокруг данной потребности. Это не относится к конкретному человеку, ему не задают прямых вопросов об этой проблеме или потребности. Разговор идет в общем по данной теме. При этом всячески усиливается мысль, что хотеть этого правильно, ничего зазорного в этом нет. Приводятся примеры из жизни людей, авторитетных для данного человека. Как только становится видно, что у человека начался внутренний диалог, он начинает размышлять о событии, происходит переход к следующему этапу. Здесь необходимо подчеркнуть одну важную мысль. Явное стремление переубедить человека обычно только усиливает его сопротивление. Сопротивление и критичность снижаются в том случае, если вам удалось запустить в сознании человека внутренний диалог. В ситуации внутреннего диалога человек начинает как бы советоваться сам с собой. Остается только правильно подбрасывать дозированную информацию, чтобы он продвигался к принятию нужного решения.

Этап 3. «Усиление «я»

Если видно, что человек сам двигается к переоценке события, выражает согласие с мнением собеседника, значит, усиливается его готовность к решению проблемы (смены места работы, готовности совершить какой-то поступок и т. д.). На примере его жизненных поступков подчеркивается правота в возможности данного решения. Никогда опытный вербовщик не будет активно подталкивать «объект разработки» к совершению действий. Это опасно тем, что человек может делегировать свою ответственность за принимаемое решение. А это чревато или потерей автономности (уже нельзя будет сказать: «ты же сам решил»), или усилением его индивидуальной критичности по отношению к принимаемому решению: «Ага, мне, похоже, навязывают решение о том, что нужно делать».

При этом очень четко проводится перекомпоновка ценностей, изменение акцентов в оценке событий: «Это ведь не плохой поступок. Ты никого не подставляешь. Ты просто честно добиваешься того, что уже давно заслужил! Почему ты должен работать под руководством этого человека, если ты уже профессионально знаешь больше него? Он ведь делегирует на тебя все основные вопросы по ключевым клиентам! При этом стоит подумать, как такая перегрузка учитывается в получаемой зарплате».

Этап 4. «Помощь»

Если человек присоединяется к мнению вербовщика, то тогда и только тогда следует выражение готовности помочь. Причем подчеркивается, что эта помощь оказывается бескорыстно, исключительно ради отношения к данному человеку: «Мы ведь друзья. Если хочешь, могу познакомить с нужными людьми. А там уже сам решай. Главное, старайся добиваться того, на что имеешь право».

Этап 5. «Зависимость»

После согласия человека на какой-то поступок фиксируется право доступа в его личное пространство, создается эффект эмоциональной пуповины. «Ты завтра это сделай, а вечерком я тебе позвоню – обсудим твое впечатление. Главное – не зацикливайся. Не удастся здесь – пойдем дальше. Только не останавливайся, иди вперед. Жизнь не так длинна, как кажется».

Что делают с завербованным агентом влияния? Человек эмоционально зависим, ему кажется, что для него сделали ряд услуг. А как говорится, «со временем стоимость бесплатной услуги резко возрастает». При этом создан хороший личностный контакт с данным человеком. Обычно агенты влияния используются «втемную», чаще для получения или слива информации. С их помощью также косвенно влияют на события в конкурентной среде, в которую нет прямого доступа.

Я еще раз прошу обратить внимание на то, что важно разобраться в мотивах. Есть люди, которые на самом деле готовы нам бескорыстно помогать. Поэтому крайне важно разобраться – это человек делает ради дружеских отношений или преследует свои корыстные цели. Все то же правило из сериала «Бригада»: «Разберись в этой жизни: или играешь ты, или играют тебя». Главное – не оказаться на эмоциональном или ценностном «крючке».

Почему мы говорим о крючке? Потому что вербующий обязательно проконтролирует, последовали ли вы его советам. Он был добр с вами, поэтому вы не станете его огорчать, и скажете, что советы были удачными. Для вербующего это возможность в будущем подчеркнуть свою значимость для вас. Вы – эмоционально благодарны и готовы дальше делиться с человеком своими трудностями в надежде получить совет. Давая вам советы, человек оказывает на вас влияние. В определенный момент вы не замечаете, как становитесь проводником его идей. Если таким же проводником других его идей становится, например, ваш коллега-конкурент, то… Вы вместе с этим коллегой не застрахованы от того, что внушенные вам идеи не будут противоречить друг другу. Вербовщик получает возможность манипулировать вами, оказывая влияние на вас и ваше окружение.

Понимая, что можно ждать от другого человека, давайте разберем, как выйти из сценария.

Диагностика «вербовщика»

Хотя конкретная тактика варьируется, определенные общие черты выделены ниже. В брошюре Американского семейного фонда приводятся четыре признака вербовщика.

1. Это самый дружественный человек, какого вы когда-либо встречали.

2. Это человек, СЛИШКОМ заинтересованный в том, что и вам, как он выяснил, нравится делать.

3. Тот, кто осыпает вас комплиментами и похвалами и хладнокровно оценивает, что с вас можно взять: энтузиазм, энергию, физическую или интеллектуальную силу, деньги, квартиру и т. п.

4. Тот, у кого есть все ответы на все вопросы.

Коль скоро предполагаемый клиент выглядит восприимчивым, вербовщик предпринимает преднамеренную, рассчитанную попытку вовлечь его в беседу, разжечь его интерес и увлечь следующими средствами:

? показывая заботу о благополучии предполагаемого клиента, выражая необычно хорошую осведомленность о его чувствах и эмоциональном состоянии, что заставляет предполагаемого клиента поверить, что его действительно понимают. Например, узнав о поездках вербуемого, вербовщик может сказать: «Итак, ты был в дороге два месяца. Ты, должно быть, устал, чувствуешь себя одиноко, без каких-либо реальных корней?»;

? демонстрируя острый, объединяющий интерес к идеям вербуемого, интересам, надеждам, целям, говоря, например: «О, ты музыкант. Ну, мне как раз случилось жить с группой музыкантов…»;

? удерживая контакт глазами, поддерживая тесную физическую близость, «нападая» сексуально (в психологическом смысле);

? извлекая личную информацию о текущем положении вербуемого, о его заботах, проблемах, стрессах. Например, вербовщик может спросить: «Что твои родители думают о твоих путешествиях через всю страну?», или «Есть ли у тебя интимные отношения с кем-нибудь?», или «Знаешь ли ты, что хочешь делать со своей жизнью?»

Если вербовщик добивается успеха, вербуемый ощутит эмоциональную связь с вербовщиком, а также готовность или желание поддерживать контакт. Когда вербуемые клиенты считаются готовыми, – а это может быть после пятнадцати минут разговора или после нескольких случайных встреч, их могут пригласить присоединиться или посетить какое-либо событие. Вербовщики часто подгоняют свои описания предлагаемых событий (встреча с нужными людьми, получение необходимой информации, общая полезность и т. д.) таким образом, чтобы они соответствовали интересам вербуемого. Как всегда – уже, возможно, надоевшее напутствие: будьте внимательны…

Методика 3. «Встречная атака»

Эта методика представляет собой более подробно и технологично описанную стратегию «удара навстречу». Используется в тот момент, когда партнер явно деструктивен и пока нет повода для продолжения диалога. Особенно хорошо такие способы работают в том случае, если необходимо произвести позитивное впечатление на третью сторону, наблюдающую за схваткой, как человека, умеющего и держать удар, и отстаивать свою позицию.

Как и прежние, эта методика состоит из ряда этапов.

Этап 1. Держание удара

В ответ на явную провокацию собеседника производится демонстрация степени личной защищенности. Она может проявляться в демонстративном игнорировании выпада или в агрессивном комментарии на встречу: «Конечно, я рассчитывал на умный вопрос, ну да ладно, отвечу и на ваш…»

Пример:

– Не хотите ли вы, как многие другие до вас, набрать у людей денег и исчезнуть?

– Я, наверное, вас очень сильно расстрою своим ответом, но мне придется это сделать: нет, не хотим!

Если вам важно продемонстрировать свою конструктивность, нужно обозначить позитивную тему вашего контраргумента. В этом случае лучше переформулировать мысль оппонента, присоединившись к ней.

Пример:

– Вы подсовываете недоброкачественный продукт!

– Вы знаете, очень многие медики тоже говорят, что мясо есть вредно, а сахар – это просто «белая смерть». Однако мы с вами это едим и вполне неплохо живем. Мало того, если бы мы ели это меньше, то жили бы гораздо хуже.

Этап 2. Атака слабой позиции

Никогда не надо контраргументировать все высказывания оппонента. Найдите ту его часть, которая рационально или эмоционально слабее, и атакуйте ее. Происходит дробление ресурса противника: его позиция противника становится слабее, ваша усиливается, поскольку он вынужден перейти к обороне. А когда человек готовился к атаке, его способность к обороне уменьшилась.

Этап 3. Точечный удар

Встречной атакой позиции оппонента производится минимизация его претензии, могут изменяться смыслы его высказывания. Вы можете воспользоваться классическим приемом прессинга «интерпретация». Возможно также столкнуть мнение оппонента с мнением значимой группы людей. В этом случае происходит противопоставление позиции оппонента общему интересу.

Этап 4. Закрывающая реакция

Закрепляет желания оппонента защищаться и оправдываться в ответ на вашу атаку. Важно не дать общению с вашим оппонентом перейти в диалоговый режим. Закройте своим ходом возможность дальнейшего общения, поставьте эмоциональную точку, после которой возврат к данной теме будет казаться слабой эмоциональной реакцией.

«Жесткие» варианты «встречной атаки» приведены в книге А. Кочергина «Огнеупорные советы»^[2].

Ниже даны примеры дискуссий и контратаки автора на попытки эмоциональных провокаций предлагаемого им типа тренировок в единоборствах.

Атака:

– Уважаемый Андрей Николаевич, не согласный я! Эдак можно подумать, что тренироваться можно и должно исключительно ограниченным людям. Но ни один из тех, с кем я успел немного пообщаться, не производит впечатления… Гм… Как бы это сказать?.. Скажем, ограниченных интеллектуально людей.

Встречная атака:

– Мы все чем-то больны – кто ожирением, кто неистовой любовью к своему народу, кто триппером, а кто увлечением кои (боевой школой каратэ). Уверен, что предпосылки каждого диагноза были в наших руках, так что «ограниченность» следует читать как «неистовая целеустремленность». В иное не верю, потому как с детства бесталанен, однако трудолюбив.

Атака:

– Я не представитель кои. Им запрещено проигрывать.

Встречная атака:

– Нам запрещено сдаваться. Согласитесь, это не одно и то же.

Более корректный вариант «встречной атаки», вариант переформирования вопросов на пресс-конференции:

Атака:

– Чем вы хотите удивить людей? Просто высокими ценами в нищем районе?

Встречная атака:

– Вы знаете, мы вообще не хотим удивлять людей. Отвечу на ваш вопрос, что испытывают, глядя на дорогостоящую продукцию, малообеспеченные люди, по вашим сведениям, живущие в этом районе. Нам кажется, очень важно, чтобы в таких районах появлялись подобные магазины, потому что это показывает людям современный уровень, к которому можно стремиться. Действительно, часть людей испытывает негативные ощущения, но это на поверхности. Большинству же это дает дополнительную мотивацию для труда, для того, чтобы зарабатывать деньги.

Лорд Рамсай возвращается вечером домой из своего клуба. Вдруг из темноты улочки вышел человек в маске, направил на лорда револьвер и крикнул:

– Если шевельнешься, ты покойник!

– Не понимаю, – ответил лорд. – Если я шевельнусь, то это будет доказательством того, что я живой.

И еще немного…

Пришел торговец к пастуху и говорит:

– Сможешь выбрать такую овцу, какую я захочу?

– Нет такой овцы в мире, чтоб не было в моей отаре, – ответил пастух.

– Тогда найди мне такую, чтоб не белая была и не черная, не рыжая и не пестрая, не большая и не маленькая.

– Пожалуйста, только приходи за ней не в понедельник, не во вторник, не в среду, не в четверг, не в пятницу, не в субботу и конечно же не в воскресенье, – ответил пастух.

Так выпьем же за то, чтобы мы всегда знали, чего хотим!

При встречной атаке необходимо учитывать и использовать следующее:

? ориентируйтесь на систему представлений оппонента;

? в ответ на некорректность вы имеете право быть также некорректным, поскольку не вы «развязали войну»;

? говорите языком оппонента: «Высказанная мысль должна быть только на пару градусов выше уровня толпы, иначе ее мозги вскипают»;

? если для вас важен более корректный вариант реакции, то максимально присоединяйтесь к позитивной стороне высказывания собеседника и вызывайте положительные чувства; уменьшайте негативный образ и увеличивайте положительный;

? людям важно, чтобы мы с ними соглашались;

? люди болезненно переживают потерю лица в глазах других людей, на это тоже можно воздействовать;

? не начинайте ответ без понимания его содержания, лучше подержите управляемую паузу;

? влияйте на ценности, которые сложно атаковать в ответ.

Методика 4. «Запугивание»

Очень неприятная тема, но как часто такая ситуация встречается в реальной жизни в явном и в завуалированном виде. Приведенное определение данного типа воздействия взято из одного справочника для специальных служб.

Запугивание – это драматизированная угроза физического или психологического насилия над человеком и его близкими с целью подчинения объекта чужой воле. В отличие от рафинированного шантажа, компрометирующая информация при этом не задействуется. Запугивание чаще всего используют для:

? получения информации;

? вербовки;

? насильственного принуждения к какому-либо действию;

? коррекции поведения «объекта».

Несколько моментов, которые мы вынуждены отметить в этой (как не хочется употреблять слово!) технике. Запугивание выражается в явном, скрытом или косвенном виде. Что я предлагаю вам помнить, если по роду переговоров приходится либо с этим явлением сталкиваться, либо к данной технике прибегать.

Профессионал никогда не угрожает напрямую. Серьезные люди расценивают это как неумение держать удар и как то, что в криминальном мире называется «гнилые понты» (извините за сленг). Задача эффективной угрозы – демонстрация вашего намерения идти до конца. Основной эффект – заставить человека тратить больше энергии на защиту, чем это делает атакующий. Реальная угроза должна не демонстрироваться, а подразумеваться (партнер сам догадывается о неких ресурсах, которые будут введены в игру, если не…).

Пытаясь использовать чужое чувство страха, полезно знать, что:

? у каждого субъекта существует предел психической выносливости, по превышении которого он не способен на дальнейшее сопротивление эмоции страха; при этом есть два вида реакции: а) хаотическое поведение или какое-то оцепенение; б) неконтролируемая, часто иррациональная атака угрозы: «Кошка, загнанная в угол, может стать тигром»;

? тактический шок, возникающий от сильного страха, обычно длится от 15 до 30 минут; это время используют для усиления эффективности воздействия;

? наиболее эффективно силовое воздействие, когда оно идет не по принципу мерцания «сильнее – слабее», а когда его воздействие с каждым новым этапом повышается;

? воздействуя на психику, страх вызывает нарушения восприятия, расстраивает память и мышление и не дает возможности сосредоточиться на решаемой профессиональной задаче, в нашем случае – ведении переговоров; именно поэтому иногда становится эффективным его использование в переговорах – он может хорошо ломать заготовленный сценарий оппонента;

? когда субъект считает, что есть какой-то выход из создавшегося положения, но он не может им воспользоваться – тогда возникает паника; страх перед неизвестным всегда более мучителен, чем страх перед видимой и понятной опасностью;

? когда люди не знают, что их ожидает, обычно ожидают худшего;

? разжиганию страха способствует как вынужденное бездействие, так и утрата надежды и неизвестность;

? уставшие физически или морально люди значительно покорнее и податливее, чем отдохнувшие и самоуверенные. Именно поэтому редким является эффективное применение угроз в начале переговоров: сначала производится психологическое изматывание (физиологическое, интеллектуальное, энергетическое) или снятие психологической защиты человека (через эмоциональное расслабление);

? внезапный сдвиг в установившихся взаимоотношениях у лиц со слабым типом нервной системы обычно вызывает психическую травму, а проще говоря, растерянность, страх и отчаяние, именно поэтому с эмоционально слабыми людьми начинаются переговорные игры, которые заключаются в переводе ответственности за распад отношений;

? у людей с сильным типом нервной системы и адреналиновой зависимости угроза может провоцировать не страх, а наоборот, усиление энергии сопротивления, азарт, повышение жизненного тонуса (эффект Шерлока Холмса). Особенно это касается запугивания, когда есть конкретный объект, которому можно противостоять.

Методика 5. «Забалтывание»

Используется в ситуации, когда партнер в большей степени контролирует ситуацию и может перейти к крайним мерам. Используется не только при захвате заложников, работе с демонстративными шантажистами и самоубийцами. Может также работать в том случае, если ваш партнер готов перейти к иррациональной борьбе против вас и в переговорах, и в деловом взаимодействии.

Существует несколько правил, которые реализуются в данной технике:

? методика используется в ситуациях, когда партнер эмоционально взвинчен и может не отдавать себе отчет в рациональности действий;

? необходимо определить события, с которыми у объекта связаны положительные эмоции (жизненный опыт, семья, значимые отношения);

? в ситуации общения присоединение идет именно к этим событиям, цель – раскачать собеседника хотя бы на малый диалог;

? наиболее эффективный ход – разговор за двоих, обсуждение ситуации как бы от лица собеседника;

? необходимо создать идентификацию с объектом, человек должен ощутить, что его понимают и с ним готовы разговаривать, что его собеседник также вместе с ним ищет варианты решения ситуации;

? нельзя разрушать у человека ощущение, что ситуация под его контролем;

? демонстративно идти на уступки по незначимым вещам, соблюдать мелкие требования;

? при этом, как жест доброй воли, настаивать на встречных уступках, которые должны продемонстрировать серьезность намерения договориться; это необходимо для того, чтобы переговорщик выступил как бы гарантом этого человека перед некоей третьей стороной;

? затягивать время принятия решения и действий, постараться психологически изматывать человека неопределенностью;

? изменять психологическое время ситуации, переводить собеседника в режим размышления о прошлом и будущем; стараться, чтобы человек осознал ответственность за свой поступок;

? при этом важно его как бы психологически оправдывать через понимание мотивов его поведения;

? тон общения ни в коем случае не приказной и не просящий;

? вести переговоры должен человек, который обладает полномочиями, но не обладает правом принятия решения; при этом постоянно подчеркивать, что для решения ситуации делается все, что можно;

? необходимо вывести человека на разговор о мотивах его поступка;

? в идеале необходимо заставить человека действовать в позитивном ключе;

? в худшей ситуации постараться подтолкнуть его к действиям, позволяющим устранить его как угрозу.

Методика 6. «Определение ложной информации»

Данная методика базируется на нескольких печальных выводах из опыта каждого из нас в проведении или анализе ситуаций переговоров.

? Пункт первый и самый банальный. Заключается в том, что люди не всегда говорят правду. В том числе это относится и к переговорам.

? У нас не всегда есть возможность перепроверить правдивость собеседника через дополнительное уточнение фактов.

? Часто, даже говоря правду, люди стараются ее приукрасить, чтобы произвести лучшее впечатление.

? Поймать партнера на искажении фактов – хороший способ контратаки в переговорах, поскольку ему теперь необходимо восстановить доверие в вашем с ним тактическом взаимодействии.

Поэтому в данной методике предполагается несколько этапов организации беседы с партнером, которые позволяют тактически, «на глазок», перепроверить истинность описываемых событий, если вы в них не участвовали и не можете уточнить по другим каналам.

Этап 1. Выведывание

Расспросите партнера по переговорам о событиях, о которых идет речь. Проявляйте неподдельный интерес, сделайте вид, что вас что-то «зацепило» в рассказе собеседника. Важно не показать, что ваше внимание связано с недоверием к информации партнера. В процессе расспроса стремитесь создать комфортное пространство общения. Заставляйте сдавать информацию и сфокусируйте свое внимание на фиксации деталей рассказа.

На этом этапе важно кластеризовать рассказ собеседника: разложить на логическую последовательность событий: «Ага, значит, вы потратили на переговоры полчаса, а потом перешли в кабинет их представителя». При этом в режиме уточнения рассказа можно задать наводящий вопрос. Вопрос может быть связан с деталью рассказа о событии, а еще лучше – с испытанной эмоцией: «…Не было противно выпивать в такой компании? С ними же не расслабишься?» Обязательно при этом берутся на отметку ситуации, в которых собеседник, как вам кажется, поплыл. Но пока вы не выражаете активного сомнения по их истинности.

Часто собеседника можно поймать уже на этом этапе: поскольку по многим людям сразу видно (без всяких сигналов глазного доступа, да простят меня апологеты NLP), начинает человек вспоминать или быстренько придумывать.

Этап 2. Смена фона

Выступайте инициатором перехода к новой теме в рамках общей канвы разговора. Важно продолжать общение до тех пор, когда собеседник отвлекся от основной темы разговора, снял рациональный контроль над ней. Лучше всего, если при этом он уверен, что вы «проглотили» информацию. Поэтому закрепите его успех комплиментом: «Да, похоже, непростую ситуацию тебе пришлось выдержать. Не всякий бы смог». Иногда можно увидеть после такого «хода» резкое увеличение психологического расслабления человека. Это также может свидетельствовать об искажении информации: обрадовался тому, что «деза» прошла.

Этап 3. Атака

В процессе расслабленного разговора с собеседником, в режиме «кстати, вспомнил, что хотел задать вопрос…» задается дополнительный вопрос – детализация по информации предыдущего этапа беседы. Вопрос должен быть привязан к максимально конкретной детали, которую собеседник не мог пропустить. Он может быть связан также с прямой провокацией, ловле человека на противоречиях в его рассказе. Если явно видно, что человек внутренне «заметался», начинает оправдываться, контрагрессирует, то возможно использование психологического прессинга для получения тактических преимуществ в этом раунде переговоров.

Этап 4. Оценка и принятие решения

Если становится очевидным искажение информации – усиливайте давление. В противном случае возвращайтесь к этапу 3. Даже если не удалось поймать человека на противоречиях, то вы ему демонстрируете свой жесткий контроль за предоставляемой информацией. В большинстве случаев это не вредит переговорам.

Методика вроде бы представляется сложноватой. Но в ситуации изучения ее на тренингах подавляющему большинству участников с легкостью удается вскрывать моменты беседы, в которых человек пытается предоставить искаженную информацию. Не так уж и много в жизни людей, которые в самом деле «натасканы» на процесс управляемых коммуникаций.

Методика 7. «Психическое изматывание»

Здесь будет описан нестандартный метод, часто применяемый как психологический ход. Предлагается его разновидность, связанная с методом психологического давления. Вы можете быть знакомы с приемом «заезженная пластинка». Основное его правило: вы не ввязываетесь в спор с вашим оппонентом, вы просто настаиваете на своем. В более жестком варианте использования этой методики она строится следующим образом. К примеру, человек не хочет выполнять свои обязательства, о которых вы договорились ранее. При этом он должен быть готов их аргументировать массой собственных объективных причин. Данная методика не работает, если партнер просто уперся. Она эффективна, только если собеседник хочет «сохранить лицо» в контакте с вами. Итак, вы отвечаете на его аргументацию, почему он не сможет сделать то, что обещал, используя следующие шаги.

1. Повторяете аргумент собеседника, но при этом переформулируете его в невыгодном для собеседника свете: «Понимаю, что ты хочешь отказаться от своего обещания, но…» В идеале, лучше подбирать переформулировку, которая заставляет собеседника чувствовать себя некомфортно.

2. Во второй части продолжаете настаивать на своих вариантах действия.

3. При сопротивлении собеседника вы постепенно наращиваете психологическое давление. Это может достигаться через паузу, усиление негативного эмоционального фона общения, демонстративное безразличие к высказываниям оппонента, подчеркнутую безэмоциональность общения, прием «скрытых кавычек»: «…С другим бы я не стал даже разговаривать, потому что воспринял бы такой поступок как подлость и поэтому сразу бы… Я понимаю, что у тебя проблемы с… но у нас с тобой нормальные отношения… и поэтому я надеюсь, что ты сделаешь, что обещал».

4. Вину за негативное развитие ситуации необходимо переложить на вашего оппонента: «Наши отношения строились нормально, но если ты видишь необходимость развивать их в такую сторону, тогда это твой выбор, и мне придется его учитывать в наших дальнейших отношениях».

Методика 8. «Скрытая провокация»

Поскольку в предыдущей методике был указан вариант использования приема «кавычки» в коммуникации, то остановимся на нем чуть подробнее. Этот прием используется в качестве метода скрытой агрессии и скрытой угрозы. При этом нападающего нельзя обвинить в этом, поскольку работает эффект противоречивого отрицания. Тем более что человека, на которого идет атака, вроде бы уверяют в своем положительном отношении. В качестве маленького примера из жизни – фраза человека, к которому вы пришли по деловому или личному вопросу, и он это знает: «Здорово, что ты пришел! А то с утра ходят одни идиоты с дурными просьбами. Ты-то с чем пожаловал?» Заметьте, что человеку как бы рады, но именно «как бы». Фраза хозяина кабинета уже содержит скрытую оценку и возможность раздуть конфликт ожиданий: «Ну вот, я думал, хоть ты придешь с нормальной темой».

Договорившись о продаже своего дома, получив аванс за сделку, хозяева собрали вещи и были готовы переезжать. В этот момент покупатель попросил об отсрочке в пару месяцев, поскольку никак не мог продать свою собственную квартиру. При этом он отказался увеличивать сумму аванса или, тем более, платить компенсацию за вынужденную задержку. Хозяева резонно заметили, что не могут ничего обещать, поскольку вынуждены искать другого покупателя и поэтому готовы рассмотреть вопрос о возврате аванса. Ответная речь покупателя прозвучала в следующем ключе: «Я всегда стараюсь быть корректным и пытаюсь договориться. Один мой приятель в подобном случае стал бы подключать различные организации, в том числе и судебные. Ситуация, согласитесь, спорная. Пока суд не принял решение, нет возможности реализовывать недвижимость. Но мы-то с вами разумные люди, я уверен, что мы всего этого избежим».

Часто в ситуации использования приема «кавычки» люди отступают, поскольку нет возможности прямой контратаки. И создается ощущение, что человек вроде бы остался корректным по отношению к сложившейся ситуации.

Методика 9. «Ложная свобода»

Человек способен более активно сопротивляться, когда есть против кого это делать. Данная методика отталкивается от принципа предоставления выбора без выбора. Помните, пословицу: «Куда ни кинь, всюду клин». Вот по этому принципу и действуют люди, применяющие данную технику. Здесь тоже есть несколько правил.

1. Ситуация готовится заранее до той степени, чтобы для запуска негативного сценария оставалось сделать минимальные действия.

2. Вы должны быть готовы это убедительно продемонстрировать для объекта воздействия.

3. Вы в самом деле должны быть готовы сделать то, о чем говорите.

4. В качестве стиля коммуникации в данном случае работает демонстративное безразличие.

Московское представительство одного из региональных заводов. Владельцем завода была получена информация, что директор представительства много денег «увел на сторону». Для своих личных нужд, естественно. Без всякого конфликта дается задача на сбор всей необходимой доказательной базы и заведение уголовного дела. При этом общение с человеком поверхностно так и остается нормально партнерским. Когда все было готово, состоялся разговор: «Значит так, дорогой. Вот данные, сколько денег было потрачено тобой на свои интересы. Вот материалы на заведение уголовного дела. Вон в приемной представители соответствующих организаций, которые дальше будут тобой заниматься. Это не угроза. Для меня, как владельца, возможны два варианта. Вариант первый, я на твоем примере всем показываю, как не надо в отношениях со мной поступать. И мне не важно, сколько при этом денег я потеряю. Жизнь не заканчивается. Вариант второй, мы сейчас с тобой оговорим сумму, которую ты должен возвратить. Естественно, она будет несколько больше, чем та, которую ты украл. При этом обозначим сроки и гарантии, что ты это сделаешь. Ты какой вариант выбираешь?»

Уже по логике организации ситуации понятно, какой вариант был выбран.

Методика 10. «Ценностный конфликт»

Самое глубокое заблуждение, что чаще всего вербуют людей через давление на принятие ими решения. Наиболее эффективная вербовка происходит через изменение веса ценностей в структуре принятия решений человеком. У любого человека есть ценности, и их много. Ценности составляют структуру личности, и их разрушение приводит к распаду или изменению личности человека. Наименее защищен человек в ситуации внутреннего ценностного конфликта, когда значимые ценности сталкиваются в сознании человека, и он не может определить, какая из них более значима. Помните в детстве самый садистский вопрос ребенку со стороны не очень умных родителей: «Ты кого больше любишь: маму или папу?»

Даже взрослый человек в ситуации серьезного ценностного внутриличностного конфликта начинает изменять внешние условия своей жизнедеятельности.

Работают все те же переговорные приемы, которых мы с вами обозначили в третьем разделе. Но главная задача сценария переговоров: спровоцировать человека на внутренний конфликт и в качестве его разрешения предложить свой алгоритм действий. Бывают очень удачные примеры из фильмов. Позвольте напомнить один из них.

В качестве примера к/ф «Статский советник»

Ситуация вербовки одного из представителей боевой группы, Ахмета (Селезнева), попавшегося в руки полиции.

СЕЛЕЗНЕВ: «Стращать изволите, а я не из пугливых… Товарищи меня хорошо знают, они мне поверят».

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Да, как не поверить герою революции? Только герой – это рыцарь, без страха и упрека, а вы-то у нас озорник!»

(Следователь поворачивается к стражникам.)

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Я захватил с собой некоторые вещички… Полюбуйтесь, господа! Это господин Селезнев в препорочнейшем заведении на Лиговке. Вот оно, острых ощущений захотелось… А это он с десятилетней девочкой…»

СЕЛЕЗНЕВ (в предыстерике): «С какой десятилетней? Ей четырнадцать лет, вся Лиговка ходит 3 года к ней!»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «А, ну это меняет дело, господин революционер! Это кардинально меняет дело, четырнадцать лет – самое время для революционера! Вот, господа, посмотрите еще, ведь это тайная съемка, новая техника, полюбуйтесь!»

ОХРАНА: «Гадость какая!..»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Да, вам бы, душа моя, Селезнев, к анархистам, вам бы там поуютнее было, с нравственностью попроще… А ваши вам этого не простят… Такой, батенька, пирует для светлого дела революции… После этого про вас любой пакости поверят, уж я то это знаю!»

СЕЛЕЗНЕВ: «Откуда вам знать?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Послушайте, по совести говоря, мне просто вас жаль. Жаль видеть, как гибнет талантливый человек. Ну зачем вам нужны эти мучные черви, эти глисты тоскливые? Вы же человек, по сути, веселый, азартный, безудержный, в этом мы с вами похожи, я тоже игрок, тоже азартный. Поэтому вам и предлагаю, думайте, Селезнев! Мы с вами такую партию разыграть можем, как в британском футболе, в одно касание. Плюньте на все ваши бомбочки и кинжальчики… все будет, и риск, и азарт!»

СЕЛЕЗНЕВ: «Дайте попить».

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Не желаете ли чайку?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Согласитесь, сегодня вы кукла в руках ваших партийных вождей, а я предлагаю вам самому стать кукловодом. Ну, разве не заманчиво?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Я буду за ниточки их дергать, а вы меня?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Послушайте, я же вам свою жизнь доверяю, я на вас молиться стану. Вы сорветесь, мне конец. Как ваше прозвище у революционеров?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Ахмет».

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Ахмет, смешно. А я вам предлагаю… А давайте вы будете Гвидон?

СЕЛЕЗНЕВ: «Почему Гвидон?»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Ну как почему… Вы же будете летать с этого острова Буяна в царство славного Салтана то комаром, то мухой, то шмелем, сколько человек в БГ?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Не считая меня, трое. Старший – Грин, Гринуля, настоящего имени никто не знает. Еще Емеля, такой мужик толковый, риск любит и пацан еще совсем. Снегирь, Грин его натаскивает.

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «А у вас экстренная связь с ними предусмотрена?»

СЕЛЕЗНЕВ: «Это все!»

СЛЕДОВАТЕЛЬ: «Успокойтесь, успокойтесь, Гвидон. Я вовсе не собираюсь держать вас на коротком поводке. Не собираюсь, и слежки за вами не будет никакой. Вы один, вы сами выбираете, все решения только ваши. Это вы игрок, рыбак и охотник».

Будет возможность, пересмотрите эту сцену из фильма именно как технологию ценностного конфликта. Ценности составляют структуру личности человека. Их столкновение резко снижает сопротивляемость внешнему воздействию. В данном методе получают информацию о базовых ценностях, важных для человека, устанавливают над ними контроль и дальше начинают управлять выбором человека. Конфликт ценностей всегда вызывает внутреннее напряжение. Ища выход, человек часто действует в соответствии с определенным кем-то сценарием.

Еще раз напомню базовое правило: «Предупрежден – значит вооружен». Когда мы сталкиваемся с любым видом воздействия на собственное сознание, то сначала включаем ментальную защиту. Поймите, где та «тропа», на которую вас пытаются вытолкнуть. А дальше уж кто кого переиграет. Давайте подведем итоги этого раздела.

Мы рассмотрели лишь некоторые методики, применяемые в жестких переговорах. Как и любые орудия, они вне ценностей. Я их не рекомендую и не прошу вас ими пользоваться. Это очередные картинки из жизни, демонстрирующие, какой она иногда бывает (когда фортуна показывает нам разные части своего тела). Еще раз хочу напомнить девиз школы выживания: «Предвидеть, по возможности – предупреждать, при необходимости – действовать», ибо «Ничто не мешает так радоваться жизни, как сама жизнь».

Постарайтесь запомнить простые правила, которые могут позволить избежать большего числа попаданий в ситуации применения жестких технологий коммуникации:

? в каждой ситуации определите степень своей вины и имейте мужество признать ее;

? не опускайтесь до мести и клеветы, лучше научитесь управлять дозированностью правды;

? наберитесь терпения для совершенствования себя;

? не становитесь зависимыми от мнения других людей, просто его учитывайте;

? избегайте ценностных конфликтов и умейте договариваться с собой;

? получайте удовольствие от качества, а не только от уровня жизни.

«Радость рождает улыбку. Улыбка приносит удовольствие. Удовольствие – источник удовлетворения. Удовлетворение – праматерь победы».

Конфуций

Может быть, эти слова Конфуция натолкнут вас на размышление о собственном пути к счастью.

Раздел 7
Базовые правила переговоров

1. Любые переговоры – это соглашение между двумя или более сторонами, в котором каждая из сторон имеет право вето – право сказать «нет».

2. Ваша работа в процессе переговоров состоит не в том, чтобы нравиться. Работа должна быть эффективной и вызывать уважение.

3. 95% успеха переговоров кроется в качественной подготовке к ним; умейте получать информацию о партнерах и основательно с ней работать. Переговоры могут стать жесткими настолько, насколько вы к ним не готовы.

4. Ставьте несколько целей в переговорах. Часть целей (диагностика партнера) должна быть только под вашим контролем.

5. Имейте несколько возможных сценариев развития событий и заранее определите свои действия.

6. В переговорах своей аргументацией всегда работайте на «поле партнера». Фразы типа «Послушайте, я вам еще раз говорю…» – надгробные речи на могиле успешных переговоров.

7. Всегда думайте над своим предложением с позиции партнера по переговорам.

8. Расходуйте как можно больше времени на действия, которые «оплачиваются», а не на те, которые просто сотрясают воздух.

9. Сразу определите точку выхода из переговоров (при каких действиях партнера вы их сразу спокойно прерываете).

10. Мы наименее всего защищены в момент наибольшего ощущения успеха. Всегда будьте готовы к изменению сценария переговоров.

11. Обязательно анализируйте успешные и ошибочные ходы важных переговоров. Не все переговоры можно выиграть, но все можно не проиграть.

НИКОГДА

12. Не уговаривайте ваших собеседников, не пытайтесь их переубедить своим напором; попытка переубедить только усиливает сопротивление.

13. Не проявляйте сильной нужды в положительном исходе переговоров, будьте внутренне готовы к любому варианту; вы ни в чем не нуждаетесь, вы просто чего-то хотите и готовы об этом договариваться.

14. Первым не занимайте жесткой конфронтационной позиции, не дайте обвинить себя в развязывании «войны».

15. Не позволяйте заканчиваться переговорам в неустойчивом положении «может быть»; уж лучше твердое «нет».

16. Не теряйте контроля за процессом или итогом переговоров, даже если вам что-то стопроцентно пообещали.

ВСЕГДА

17. Демонстрируйте внимание к позиции партнера по переговорам, признавайте за ним право на принятие решения.

18. Будьте готовы к началу или продолжению переговоров, перебрасывайте мостик к следующему раунду переговоров.

19. Давайте возможность вашему оппоненту сохранить лицо, даже если он явно неправ.

20. Помните, что в большей степени принимаемые решения эмоциональны. Работайте в переговорах не только с рациональной сферой мозга человека. Взаимодействуйте со всей личностью.

21. Ничего заранее не предполагайте. Ничего не ожидайте. Освободите свое сознание, сделайте его открытым именно к данным переговорам.

Раздел последний
Оптимистическое напутствие

В конце концов, иногда в жизни выручает простая мысль: «Мир выжил, поскольку он мог смеяться». Метафоричное мышление помогает по-другому взглянуть на обычные вещи. Не случайно умение играть словами – один из признаков развитого интеллекта. Так что в завершение данной книги позвольте предложить вам небольшую метафоричную копилку мыслей разных авторов. В какой-то степени они все отражают философский взгляд в том числе и на тему жестких переговоров.

Мудрые мысли на память

Наконец-то появилась уверенность в завтрашнем дне. Он будет еще хуже!

* * *

Если каждый будет делать деньги, то кто же будет делать все остальное?

* * *

Стоит ли смеяться над такой жизнью, если смех удлиняет жизнь?

* * *

Уравновешенность – это когда вместо того, чтобы повысить голос, поднимаешь брови.

* * *

Существуют два вида болтунов – одни говорят много, чтобы скрыть то, что они думают, другие, чтобы скрыть, что они вообще не думают.

* * *

В делах своих помни о дереве, которое сказало дровосекам: «Если бы в руках ваших не было части моего тела, вы бы никогда не смогли повалить меня».

* * *

Интеллигентность – это, среди прочего, умение отчетливо понимать низкие мотивы своих поступков.

* * *

Самые смелые – лысые: у них никогда волосы не встают дыбом.

* * *

Когда растешь на глазах, становишься бельмом.

* * *

Чем больше мосек лает на слона, тем выше его рейтинг.

* * *

Он был зверски убит собой при попытке бегства от действительности.

* * *

Опасайтесь тех, кого послали подальше, они могут далеко зайти.

* * *

Живущим на широкую ногу следует помнить о тех, у кого длинные руки.

* * *

Парадокс вечного конфликта: никто из тех, кто не хочет работать, не хочет стать безработным.

* * *

Фанатизм – это когда усилия удваиваются, а цель забывается.

* * *

Закон защиты от негативного влияния: и в пище для ума не без гербицидов.

* * *

Уронив свое достоинство, сделайте вид, что оно не ваше.

* * *

Чтобы найти общий язык, свой следует немного прикусить.

* * *

Виляя хвостом, собака добывает себе пропитание, а гавкая – получает лишь побои.

* * *

Ничто так не мешает радоваться жизни, как сама жизнь.

* * *

Если овцы целы и волки сыты, значит – съеден пастух.

* * *

Мастер не учит, а создает правильные ситуации.

* * *

Сколько вокруг робких попыток проявить смелость!

Список литературы

Бер Т. Дао продаж / Пер. с англ. – М.: Фаир, 1998.

Беркли-Ален М. Забытое искусство слушать / Пер. с англ. – СПб.: Питер Пресс, 1997.

Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров / Пер. с англ. – М.: Инфра, 1996.

Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1997.

Вагин И.О. Уроки психологической защиты. Не позволяйте собой манипулировать! – СПб.: Питер, 2002.

Вагин И.О. Психология зла. Практика решения конфликтов. – СПб.: Питер, 2001.

Ван Оих Р. Психологические отмычки / Пер. с англ. – СПб.: Питер Паблишинг, 1997.

Грин Р. 48 законов власти / Пер. с англ. – М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2001.

Гусева А.С., Козлов В.В. Конфликт: структурный анализ, консультативная помощь, тренинг. – М.: РАГС, 1997.

Домбровский П. Учиться вести переговоры // Политические исследования, 1991. № 5.

Душенко К.В. Дешевых политиков не бывает: Афоризмы. – М.: Эксмо-Пресс, 1999.

Емельянов С.Н. Практикум по конфликтологии. СПб.: Питер, 2001.

Зарайский Д.А. Управление чужим поведением. – Дубна: Феникс, 1997.

Зазыкин В.Г. Психология проницательности. Метод рекомендации. – М., 1997.

Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. – М., 1986.

Изард К.Э. Психология эмоций / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1999.

Каппони В., Новак Т. Сам себе авторитет / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1995.

Конфликты и переговоры. Практическое руководство для менеджеров / Пер. с англ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997.

Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый / Пер. с англ. – М.: Стрингер, 1992.

Кочергин А.Н. Огнеупорные советы. СПб.: Крылов, 2008.

Корэн Л., Гудмен П. Искусство торговаться, или Все о переговорах / Пер. с англ. – Мн.: СП «Эф-Эй-Би», 1995.

Кристофер Э., Смит Л. Тренинг лидерства / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2002.

Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию / Пер. с англ. – М.: Дело, 1999.

Льюис Д. Тренинг эффективного общения / Пер. с англ. – М.: ЭКСМО-Пресс, 2002.

Крам Т. Управление энергией конфликта / Пер. с англ. – М.: АСТ, РЕФЛ-бук, 2000.

Майерс Д. Социальная психология / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 1997.

Маккей Х. Как уцелеть среди акул / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. – М., 1996.

Мастенбрук У. Переговоры. – Калуга, 1996.

Митрошенков О.А. Эффективные переговоры. Практическое пособие для деловых людей. – М.: Весь мир, 2000.

Нерчеш Я. Поле битвы – стол переговоров. – М.: Прогресс, 1989.

Ниренберг Дж. Маэстро переговоров / Пер. с англ. – Мн.: Парадокс, 1997.

Ог М. Величайший торговец в мире – 1/ Пер. с англ. – М.: Фаир-Пресс, 1999.

Ог М. Величайший торговец в мире – 2. Конец истории / Пер. с англ. – М.: Фаир-Пресс, 1999.

Павлова Л.Г. Спор, дискуссия, полемика. – М.: Просвещение, 1991.

Панасюк А.Ю. А что у него в подсознании? М.: Дело, 1996.

Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона / Пер. с англ. – Мн.: Попурри, 1997.

Паркинсон Д.Р. Люди сделают так, как захотите вы. – М.: Новости, 1993.

Петренко А. Безопасность в коммуникации делового человека. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

Петросян Л.А., Зенкович Н.А. Оптимальный поиск в условиях конфликта. – Л., 1987.

Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Библ. журнала «Управление персоналом». – М., 1996/1997 гг.

Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. – М.: Инфра, 1997.

Сергачева В. Приемы убеждения: стратегия и тактика общения. – СПб.: Питер, 2002.

Смит М. Как научится говорить «нет» и чувствовать себя при этом комфортно. – СПб.: Комплект, 1996.

Таранов П.С. Интриги, мошенничество, трюки. – Симферполь: Таврида, 1996.

Таранов П.С. Приемы влияния на людей. Симферополь: Таврия, 1995.

Таранов П.С. Секреты поведения людей. Симферополь: Таврия, 1995.

Таушан Т. Когда прячется удача. – СПб.: Питер Пресс, 1996.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражений / Пер. с англ. – М.: Наука, 1992.

Фишер Р., Эртель Д. Подготовка к переговорам / Пер. с англ. – М.: Филин, 1996.

Фриман А., Девульф Р. 10 глупейших ошибок, которые совершают люди. – СПб.: Питер, 2000.

Хасан Б.И. Психотехника конфликта и конфликтная компетентность. – Красноярск: Фонд мен. здоровья, 1996.

Ходжсон Д. Переговоры на равных / Пер. с англ. – Мн.: Амалфея, 1998.

Хофф Р. Я вижу вас голыми. – М., 1997.

Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер Ком, 1999.

Чисхольм П. Уверенность в себе: путь к деловому успеху / Пер. с англ. – М.: Культура и спорт, 1994.

Щербатых Ю. Искусство обмана. – СПб.: Азбука-Терра, 1997.

Шейнов В.П. Как управлять другими, как управлять собой. – Мн., 1997.

Шостром Э. Анти-Карнеги, или Человек-манипулятор. – Мн.: ТПЦ «Полифакт», 1992.

Энджел Ф.Д., Блекуэлл Д.Р., Миниард У.П. Поведение потребителей. – СПб.: Питер Ком, 1999.

Эймен Д. Не наступайте на грабли! Программа борьбы с неверием в себя / Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999.

В работе использованы также материалы Haynes Mediation Associates. Translated and abapted by V.M. Pivovarov. Ph. D. for Center of Applied Conflictology.

Примечания

1

Симферополь: Таврия, 1995.

(обратно)

2

Кочергин А. Огнеупорные советы. – СПб.: Крылов, 2008.

(обратно)

Владимир Владимирович Козлов Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

Вместо введения

Мысли на старте…

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

* * *

Раздел 1 «Helicopter view», или «Взгляд орла»

Первая макростратегия: сценарные коммуникации

Вторая макростратегия: воздействующие коммуникации

Третья макростратегия: переговоры

Раздел 2 Мифы и реальность жестких переговоров

Мысли на старте…

* * *

* * *

* * *

2.1 Жесткие переговоры и другие виды деловой коммуникации

2.2 Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания

Общие правила поведения в жестких переговорах

2.3 Что мешает продуктивному мышлению в жестких переговорах

2.4 Ошибки поведения (реакций) в жестких переговорах

2.5 Правила перехвата управления в переговорах

2.6 Вопросы настроя на сложные переговоры

Раздел 3 Работающие принципы управления переговорами

Раздел 4 Переговорный прессинг: методы противодействия

4.1 Практикум по работе с прессингом

Раздел 5 Практикум «Приемы работы с агрессией»

5.1 Основные эффекты и принципы реакции на агрессию

5.2 Тактики и приемы работы с агрессией

Практикум

Практикум

Практикум

Практикум

Практикум

Практикум

Практикум

Практикум

Практикум

Раздел 6 Специальные приемы жестких переговоров

Методика 1. «Психологический слом сопротивления»

Этап 1. «Псевдопобеда»

Этап 2. «Эмоциональная атака»

Этап 3. «Механизм»

Этап 4. «Соломинка»

Этап 5. «Колпак»

Методика 2. «Создание агента влияния»

Мысли на старте…

Этап 1. «Маугли»

Этап 2. «Согласие»

Этап 3. «Усиление «я»

Этап 4. «Помощь»

Этап 5. «Зависимость»

Диагностика «вербовщика»

Методика 3. «Встречная атака»

Этап 1. Держание удара

Этап 2. Атака слабой позиции

Владимир Владимирович Козлов
Жесткие переговоры: победить нельзя проиграть

Раздел 1
«Helicopter view», или «Взгляд орла»

Раздел 2
Мифы и реальность жестких переговоров

2.1
Жесткие переговоры и другие виды деловой коммуникации

2.2
Переговорщик в жестких переговорах: базовые правила выживания

2.3
Что мешает продуктивному мышлению в жестких переговорах

2.4
Ошибки поведения (реакций) в жестких переговорах

2.5
Правила перехвата управления в переговорах

2.6
Вопросы настроя на сложные переговоры

Раздел 3
Работающие принципы управления переговорами

Раздел 4
Переговорный прессинг: методы противодействия

4.1
Практикум по работе с прессингом

Раздел 5
Практикум «Приемы работы с агрессией»

5.1
Основные эффекты и принципы реакции на агрессию

5.2
Тактики и приемы работы с агрессией

Раздел 6
Специальные приемы жестких переговоров

Раздел 7
Базовые правила переговоров

Раздел последний
Оптимистическое напутствие