Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Кэтрин Кэтлин, Джейна Мэтьюз
Путь собственника. От предпринимателя до председателя совета директоров

Отзывы о книге

«Написав эту книгу, Мэтьюз и Кэтлин очень помогли процессу предпринимательства. Самая главная их идея: проходя предсказуемые этапы, предприниматель может и должен развиваться как лидер, чтобы стать великолепным менеджером в созданной им компании».

Джим Коллинз, соавтор книги «Построенные навечно».

«Мы с командой обсудили приведенную в книге схему „Эволюция СЕО“, и дискуссия принесла такую пользу, что я повесил эту схему на стену в своем кабинете».

Джефф Тейлор, основатель и СЕО Monster.com

«Есть книги о том, как основать компанию, но обычно в них объясняются механизмы бизнес-планов и финансирования. В других книгах рассказывается, как должен работать СЕО, если его компания входит в список 500 крупнейших по версии журнала Fortune. А здесь я впервые прочитал подробное описание роли СЕО небольшой, но растущей компании».

Брэд Фелд, партнер SOFTBANK Venture Capital

От партнера русского издания

В России постепенно и не так быстро, как надо бы, развивается малое предпринимательство. Причин для столь неспешного развития довольно много. Они указываются в довольно частых аналитических исследованиях, проводимых как российскими, так и международными организациями. Среди наиболее упоминаемых – и неблагоприятные экономические условия, и административные барьеры, и трудный доступ к финансовым ресурсам, и нестабильность имущественных отношений, и коррупция. Все эти причины действительно есть. Но все они являются внешними. Мне не довелось увидеть исследования, где бы анализировались внутренние причины, тормозящие развитие фирм. Кроме, конечно, стандартных ссылок на необходимость подготовки менеджеров для них.

По соотношению количества подготавливаемых в различных бизнес-школах менеджеров и числа действующих малых предприятий Россия, наверное, уже на первом месте в мире. А вот влияние качества менеджмента на рост компаний анализируется слабо, и это существенный пробел.

За тринадцать лет работы в Фонде содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере я сделал вывод, что именно ошибки руководителя компании в управлении ею являются наиболее серьезной причиной медленного ее роста или даже прекращения существования. Многие из ошибок уже можно относить к типовым: это и нечеткая урегулированность отношений между учредителями или между учредителями и исполнительной дирекцией, и невнимание к имущественным правам, в том числе к интеллектуальной собственности (от торговых марок до патентов на изобретения и ноу-хау), и «непрозрачность» финансовой отчетности и выплаты зарплат сотрудникам. И, наконец, непонимание необходимости изменения собственной роли и собственного поведения в компании по мере ее перехода на новые уровни развития.

И в этом отношении книга бьет в самую точку. Так уж получилось, что в те несколько недель, пока я ее читал, почти каждый день, встречаясь с руководителями растущих российских малых компаний, я слышал от них о тех же самых описанных в книге тревожных признаках, которые они вдруг начинали видеть на разных стадиях развития предприятия. Чаще всего они не понимали причин их появления и, соответственно, не знали, как на них правильно реагировать.

И то, что в книге показано на большом числе конкретных примеров, что трудности, ошибки и успехи руководителей на отдельных этапах развития компаний являются общими для всего мира, а не типичными для какой-то одной страны, то, как эти трудности, ошибки и успехи четко структурированы и доходчиво объяснены, как даны конкретные рекомендации по стилю работы руководителя компании, чтобы он всегда оставался ее настоящим лидером, должно сделать эту книгу, с моей точки зрения, настольной для многих руководителей растущих компаний.

Соответственно, нам как Фонду, содействующему развитию малых компаний, представлялось необходимым поддержать появление этой книги на русском языке. Тем более что российское издательство и его переводчики сделали очень качественную работу по переводу и редактированию книги.

Иван Михайлович Бортник,

генеральный директор Фонда содействия

развитию малых форм предприятий

в научно-технической сфере,

октябрь 2006 года

Предисловие

Юинг Кауффман был настоящим лидером-предпринимателем. Он родился в небогатой семье в Канзас-Сити в 1916 году, в молодости служил в ВМС США, а вернувшись в родной город, начал упорно работать. Он верил, что трудолюбие, принципиальность и уважение к другим проложат путь к успеху. Но работодатель несправедливо с ним обошелся, и ему пришлось уйти.

В 1950-м Кауффман основал фармацевтическую компанию, вложив в нее $5000. В первый год продажи достигли $36 000, а чистая прибыль – $1000. С годами он построил команду и превратил Marion Laboratories, Inc. в огромную диверсифицированную медицинскую компанию. В 1989 году, когда произошло ее слияние с Merrell Dow, в Marion Laboratories было 3200 сотрудников, ежегодные продажи составляли около $1 млрд., а стоимость компании превышала $6 млрд. Сегодня компания входит в состав Aventis – одной из крупнейших корпораций в области биологических наук в мире, основными направлениями работы которой являются фармацевтические препараты и сельское хозяйство.

Мистер К. (так его называли) создал еще несколько успешных организаций. Например, он вернул в свой город бейсбол высшей лиги, приобретя команду Kansas City Royals и превратив ее в чемпиона. Мистер К. также создал Фонд Юинга Мэриона Кауффмана для «необычной благотворительности» и пожертвовал ему более $1 млрд.

В 1992-м, за год до своей смерти, Мистер К. создал при своем фонде Центр Кауффмана для лидеров-предпринимателей. Зная, что состояние экономики зависит от способности предпринимателей добиваться роста компаний, он был убежден: лучший способ помочь им – делиться знаниями, навыками и ценностями, способствующими успеху. Строя успешные компании, предприниматели способствуют созданию новых рабочих мест и укреплению экономики. Мистер К. был убежден, что это поможет Фонду Кауффмана выполнить свою миссию, которую можно сформулировать как «самодостаточные люди в здоровом обществе».

Центр Кауффмана для лидеров-предпринимателей – крупнейшая в мире организация такого типа. Ее единственная цель – способствовать предпринимательскому успеху в любом возрасте и на всех уровнях, от учеников начальной школы до глав быстрорастущих компаний. Мистер Кауффман – один из немногих предпринимателей, проработавших в основанных ими компаниях более 40 лет. Благодаря своему опыту и размышлениям о том, что нужно для успеха, он оставил нам богатое наследие: знания о лидерстве, о важности постоянного обучения и духа открытий. Эти знания и рассказы множества других успешных предпринимателей о том, как им пришлось изменить себя и свои компании, чтобы добиться успеха, и легли в основу данной книги.

Эта книга – часть разнообразных обучающих ресурсов, созданных Центром Кауффмана для предпринимателей. Кроме книг Центр предлагает: встречи предпринимателей при Центре Кауффмана; статьи на сайте www.entreworld.org; диагностические опросы «Что вы знаете и о незнании чего не подозреваете»; интернет-систему Kauffman Business EKG, диски с обучающими материалами, а также другие продукты и услуги. Все они разработаны, чтобы помочь вам провести компанию через этапы роста. Эти ресурсы – результат усилий и помощи сотен успешных предпринимателей, которые поделились своими знаниями, открытиями и историями, чтобы облегчить работу другим. Мы надеемся, что все это поможет вам создать собственную историю успеха.

Кэтрин Кэтлин, партнер The Catlin Group

Джейна Мэтьюз,

президент Boulder Quantum Ventures,

эксперт по быстрому росту

Центра Кауффмана для лидеров-предпринимателей

Глава 1. Испытание ростом

Ваша компания – это ваша жизнь, ваш риск и ваши идеи. Но по мере роста компания должна изменяться, и ваша роль должна изменяться вместе с ней. Перед вами вызов – стать тем самым динамичным лидером, который так нужен вашей компании на каждом этапе ее роста.

Прошедшее десятилетие отмечено взрывом предпринимательской активности. Амбициозные люди – такие же, как вы, умеющие мечтать и добиваться, – взяли свою судьбу в собственные руки, воспользовавшись представившимися возможностями, захватив новые рынки и заработав благосостояние себе, своим менеджерам и служащим.

Однако печально то, что лишь небольшая часть предпринимателей новой волны останется у руля основанных ими компаний, когда те прорвутся на вершину успеха.

Некоторые люди сознательно выбирают роль «серийного предпринимателя», основывая одну за другой фирмы и продавая их, потому что стартап и ранние стадии развития бизнеса нравятся им больше всего. Но многие из тех основателей бизнеса, которые хотели бы остаться в своей компании надолго, попросту не могут реализовать свое видение ее роста, а других вынуждают уходить инвесторы, сомневающиеся в их способности превратиться из предпринимателя в CEO большой быстрорастущей организации.

Отчего это происходит? К примеру, почему Билл Гейтс из Microsoft, Майкл Делл из Dell Computers, Анита Роддик из Body Shop и Ричард Брэнсон из Virgin стали исключениями – основав великие компании, они до сих пор стоят у штурвала? Мы уверены: такие лидеры добиваются успеха потому, что умеют менять свою роль и стиль лидерства по мере роста своих компаний. Как говорил Чарлз Дарвин: «Не скорость и не сила, а лишь возможность приспосабливаться позволяет выжить».

Проблема в том, что привычки и особенности поведения, которые обеспечили успех на этапе начального роста, могут привести к провалу на следующих. Как только у вас что-то начало хорошо получаться, оказывается, что именно этого-то делать уже нельзя. Важно понимать и изучать различия между теми типами знаний и навыков, которые требуются на каждом этапе роста и развития вашей компании.

Как научиться правильно изменять свой стиль лидерства в нужное время? Начните с этой книги. В ней объясняется, как руководить компанией в период роста – после того как пройден этап стартапа. Мы подробно описываем следующие аспекты:

– Три четко выраженных этапа роста: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост, которые выделяются в развитии организации после того, как она миновала этап стартапа и, достигнув стабильности, стала «настоящей» компанией.

– «Предупреждающие сигналы», которые сообщают о наступлении нового этапа в развитии вашей компании и требуют от вас изменений в стиле лидерства.

– Изменения в вашей роли и ключевые обязанности, которые вы должны взять на себя, чтобы остаться лидером на всех этапах роста и развития вашей компании.

– Привычки, от которых вам нужно избавиться, и конкретные изменения в личном поведении и стиле лидерства, необходимые для того, чтобы вы успешно вживались в каждую новую роль и росли как предприниматель – от основателя до СЕО^[1] высокого класса.

– Модель планирования под названием Building the Profit Spiral™ («Построение спирали прибыли»), которая поможет вам стимулировать рост компании.

В этой книге вы прочитаете о многих предпринимателях, решивших вопросы, которые сейчас стоят перед вами; им удалось пройти путь от предпринимателя до СЕО. Их компании отличаются и по числу сотрудников – от 10 до 800, и по размеру доходов – от $1 млн. до $150 млн. Мы поместили их рассказы в нужный контекст, чтобы они иллюстрировали наши утверждения и выводы. Не все были готовы делиться конфиденциальными подробностями, называя конкретных людей и компании, поэтому их цитаты анонимны. Мы выбрали лучшие истории предпринимателей, с которых стоит брать пример: они провели свою организацию от стартапа через все этапы роста. Все они оказывались в ситуациях значительного годового роста: 50 %, 70 % или больше. Вы узнаете, что нужно для управления ростом и достижения успеха.

Как и вы, эти предприниматели начинали с интуитивного стиля лидерства. В самом начале работы компании вас как будто несет волна; вы справляетесь с неприятностями по мере их появления и принимаете решения на бегу. Обычно на этом этапе компания еще невелика, поэтому вам удается управлять всеми ее потребностями изо дня в день и импровизировать при необходимости. Вы знаете все рабочие задания, принимаете все решения, работаете по плану, который в основном составляете в уме по мере продвижения, и проводите изменения, когда представляются возможности.

Иными словами, вы работаете в режиме «сделай сам», совмещая роли исполнителя и руководителя, принимающего решения. Но когда в результате роста компания начинает выходить на следующий этап, вы должны поменять стиль интуитивного лидерства на более продуманный подход сознательного роста. Помните, что на новых этапах роста, когда ваша роль меняется, вам нужно сохранить свои лучшие предпринимательские характеристики и руководить, ориентируясь на последовательные цели. Для этого вам нужно будет постоянно выполнять следующее:

– развивать рынки и клиентов, разрабатывать продукты, услуги и стратегии;

– разрабатывать внутренние процессы, а также инфраструктуру, чтобы поддержать рост;

– развивать команду и учить сотрудников добиваться исключительных результатов;

– формировать корпоративную культуру, которая бы мобилизовала и мотивировала людей для наиболее эффективного сотрудничества;

– и, пожалуй, самое трудное – отслеживать развитие своей компании и изменять свой стиль руководства, чтобы он соответствовал текущему этапу ее роста.

Легкими эти задачи не назовешь. Вам придется пойти на изменения в своих привычках и стиле работы. Поскольку способность к изменениям растет по мере обучения, постоянное обучение должно стать самой важной и неотъемлемой частью вашего поведения.

Но есть и хорошая новость: возможно, у вас уже есть необходимые качества, чтобы преобразиться в очень успешного СЕО. Классические сильные стороны предпринимателя (см. ниже) заложат прочное основание, которое необходимо на любом этапе роста компании.

Жизненно важные признаки:

классические сильные стороны предпринимателя

• Умеет находить возможности там, где другие их не видят.

• Всегда ищет новые возможности и интересные задачи.

• Увлечен своей работой и полон энергии.

• Упорно стремится достигать результатов при высоких стандартах работы.

• Создает творческие и новаторские идеи; мыслит нестандартно.

• Всегда стремится делать все лучше.

• Инициативен и нацелен на будущее.

• Умный, способный и решительный.

• Руководствуется ощущением необходимости срочных действий.

• Уверенно идет на риск.

• Умеет решать проблемы, любит браться за новые интересные задачи и верит, что невозможного не существует.

• Твердо намерен повышать благосостояние – как свое, так и других – и изменить что-то к лучшему.

Чтобы стать превосходным предпринимателем во главе стремительно растущей компании, вам кроме этого придется научиться:

– планировать, в том числе находить правильное соотношение для краткосрочных и долгосрочных целей;

– распространять информацию;

– создавать команду;

– улаживать конфликты;

– понимать, что люди и культура компании – ваши главные активы;

– извлекать уроки из каждого своего успеха и неудачи, учиться у наставников и других успешных предпринимателей.

Принимая новые роли и обязанности, необходимые для дальнейшего роста вашей компании, вы справитесь с ними благодаря вашим творческим способностям, энергии и воли к победе, из-за которых вы и стали предпринимателем. Это сильное преимущество, которое не смогут нейтрализовать конкуренты. У вас есть превосходство по сравнению с большинством СЕО, которые никогда не создавали компанию с нуля: опыт, знания и видение. Благодаря этим качествам вам удастся лучше справляться с трудными задачами, которые возникают у СЕО растущей компании в условиях жесткой конкуренции. Иными словами, у вас есть задатки для успеха, который возможен при условии, что вы готовы расти, меняться, играть новые роли и выполнять новые обязанности по мере роста компании.

Новые роли и обязанности потребуют от вас новых знаний и навыков. Иногда будет достаточно применить уже полученные знания к новым ситуациям; в других случаях придется учиться и обновлять свой «репертуар».

В начале этой главы мы упомянули три этапа роста, которые следуют за стартапом. Помните, что рост – непрерывный процесс, который компании проходят с разной скоростью. Например, переход от начального роста к быстрому росту может произойти очень быстро, и может даже казаться, что эти два этапа пересекаются, особенно в стремительно развивающейся отрасли. Иногда на разных этапах могут находиться и разные части компании. Для правильного руководства не так важно точно определять свое место в этом непрерывном процессе в каждый отдельный момент, как знать, каких конкретно изменений ожидать.

Вы держите в руках книгу, которая способна сыграть роль путеводителя в предстоящих вам переходах с этапа на этап, чтобы вы могли уверенно руководить компанией в течение всего процесса роста и вести ее вперед. Вы узнаете со слов самих предпринимателей, как они раскрыли тайны успешного лидерства и устойчивого роста.

«Я жалею, что не узнал раньше одну вещь, которая уберегла бы нас от многих неприятностей в первые годы работы: важность понимания своей личной цели. Спросите себя: что вы пытаетесь сделать с компанией? А потом добейтесь того, чтобы все ваши системы и действия отражали ваши личные цели или предназначение компании.

Например, возможная цель – быстрая прибыль. Или личный доход. Одни люди хотят управлять своей компанией долгое время по единственной причине: чтобы обеспечить себе хороший уровень жизни. Другие ищут доходов от роста и продаж – они стремятся построить компанию, добиться ее роста, продать и перейти к чему-то другому. Третьи заинтересованы в построении компаний, которые просуществуют долгое время; они стараются построить следующий Hewlett-Packard или Microsoft. Для этого требуется совершенно особый подход к руководству. Встречается еще одна цель – сделать что-то полезное. Для таких руководителей финансовый аспект – не самый главный стимул. А кто-то заинтересован в человеческих аспектах: создать фирму, где все сотрудники чувствуют себя комфортно. Ваш стиль руководства должен зависеть от ваших целей. Зная ответы на эти вопросы, вы сможете определить модель организации, сформировать ее культуру компании и установить системы оплаты труда, поощрения. Очень важно, чтобы все эти элементы подходили друг другу».

«Еще долго после основания своей компании я сам принимал все решения. Я был на тот момент единственным настоящим экспертом и в итоге стал учить делу всех новых сотрудников. Сыграло роль и мое самомнение: я полагал, что умею принимать решения лучше остальных. В результате я стал диктатором. Мне было очень трудно оставить этот этап за собой. Оглядываясь назад, я вижу, как это тормозило нашу работу. Мы не могли по-настоящему расти, пока мне не удалось поменять свой стиль лидерства. Жаль, что я не понял этого раньше».

* * *
«Кажется, что искать чужих советов нет времени – особенно на этих начальных этапах, когда приходится работать не покладая рук. Вы слишком заняты тем, что пытаетесь сосредоточиться на нужной работе, когда вокруг происходит столько всего. Но постоянно учиться очень важно. А для этого лучше всего получать информацию от людей со стороны: клиентов, членов совета директоров и аналитиков. Слушайте и учитесь у них, даже если они критикуют ваши действия (в последнем случае особенно)».

* * *
«Свою сущность вы никогда не измените. Вы меняете только некоторые свои роли. Я смотрю на это так: меняется моя работа, но не я сам. Люди всегда знают, кто я и что отстаиваю. Но с ростом компании моя роль вынужденно менялась: я вдохновлял людей, потакал их самолюбию и так далее. Когда у нас было 15 человек, я был исполнителем и лидером. А теперь, когда у нас 100 человек, мое участие в принятии решений заметно уменьшилось и я стал гораздо больше выступать в роли лидера других лидеров. Этот процесс помог мне узнать много нового».

Эта книга – ваша карта

В некотором смысле эта книга – карта вашего пути от предпринимателя до СЕО. Помните, что произошло после того, как была составлена карта территории к западу от Миссисипи? На Дикий Запад двинулись тысячи исследователей. Мы хотим, чтобы все наши читатели воспользовались этой книгой как путеводителем и провели свои компании через этапы роста к успеху.

В этой книге мы выделяем три этапа роста, следующих за стартапом: начальный рост, быстрый рост и постоянный рост.

На этапе стартапа вы пытаетесь понять, какой предложить продукт или услугу, чтобы они соответствовали потребностям рынка, и как ваша компания может дать нечто ценное клиентам.

Начальный рост. На этом этапе ваша компания целиком ориентирована на продажи, пытаясь запустить новый продукт. Основную деятельность компании характеризует высокий темп, большая гибкость и даже хаотичность. Люди прилагают все усилия ради успеха.

Быстрый рост. На втором этапе ваша компания пытается добиться широкого использования ее продуктов и услуг, завоевать значительную долю на выбранных ею рынках, отразить наступление конкурентов и занять лидирующую позицию. Нужно нанимать множество новых людей. Интегрировать их в коллектив и добиться от них слаженной работы – сложная задача, которую приходится решать каждый раз.

Постоянный рост. Этот последний этап включает попеременные циклы потрясений и периодических «обновлений» компании. Благодаря предыдущей фазе быстрого роста появилось гораздо больше клиентов и возможностей рынка, число сотрудников увеличилось, организация усложнилась и возникла вероятность доминировать в данной отрасли. Но вместе с тем повышается и опасность выхода из-под контроля.

На этапе постоянного роста компания пытается доминировать в отрасли, находя новые рынки и занимая новые ниши на существующем рынке, расширяя линейки продукции, предлагая клиентам больше комплексных решений и называя себя и своих сотрудников «законодателями идей». К стратегиям роста относятся разработка новой продукции, стратегические союзы, приобретения и слияния, выделение дочерних компаний в самостоятельные компании, партнерство между корпорациями для обеспечения финансирования и даже выход IPO^[2].

Но по мере изменения компании также преобразуются ваши роли и обязанности. Вам придется осуществлять эти изменения, чтобы успешно провести компанию через этапы роста, показанные на иллюстрации ниже.

Глава 2. Начальный рост

«Первый год работы моей компании стал самым насыщенным периодом моей жизни, и я постоянно беспокоился, что принимаю решения слишком быстро и очень часто – на бегу. Но с ростом компании, когда я смог немного перевести дух, я оглянулся на прошлое и понял: хотя некоторые из своих решений я бы „переиграл“, в целом я доволен своей работой. В основном мои решения соответствовали моим целям. И когда мы начали расти, я оказался к этому готов. И компания тоже. А причина в том, что еще до создания компании я сел и решил, чего именно хочу достичь и что могу сделать для этого. Конечно, всего я не мог предвидеть, но взялся за дело с четкой мысленной установкой, которой руководствовался, когда приходилось быстро принимать непростые решения».

Новые цели вашей компании

Вначале вашей целью было основать бизнес, нанять несколько человек, привлечь клиентов, получить какой-то доход и удержаться на плаву. Ваши мысли были заняты тем, какой продукт или услугу предлагать и какие клиенты захотят их приобрести (см. иллюстрацию на следующей странице).

Но при переходе на этап начального роста цели вашей компании меняются: это уже не выживание, а развитие. Чтобы преуспеть на этапе начального роста, вы должны сфокусироваться на следующем:

– Разработать и запустить на рынке новый продукт.

– Привлечь внимание благодаря нестандартному предложению.

– Добиться известности, привлекая заметных клиентов: это поможет убедить других попробовать ваш продукт.

– Пытаться завоевать долю рынка.

– Повышать доходы.

Обычно на этом этапе компания ориентирована только на продажи. Она работает в быстром темпе, проявляя большую гибкость, и зачастую – хаотично, в режиме эксперимента, поддерживая тесные контакты с клиентами и делая все для повышения продаж. На данном этапе компании нужно собрать все эти элементы воедино, создать условия для достижения конкурентного преимущества и выработать способность обеспечивать результаты (см. иллюстрацию ниже).

Сигналы-предупреждения о том, что вам пора менять роли

Неожиданно вы начинаете замечать некоторые изменения, сигнализирующие о переходе от стартапа к фазе начального роста и указывающие на то, что вам как лидеру пора менять свою роль.

– Суток вам мало. У вас постоянно не хватает времени на необходимое общение.

– Хотя вы считаете, что пока именно вам следует принимать все решения в компании, ваши физические и эмоциональные возможности уже на исходе.

– Вы не можете ответить на финансовые вопросы представителей вашего банка и не всегда полностью осознаете, куда уходят деньги.

– Всем приходится постоянно бороться с какими-то авралами. Если раньше люди шутили по поводу своей занятости, то теперь они жалуются на нехватку времени.

– Просыпаясь, вы беспокоитесь о задачах, которыми должен заниматься кто-то другой.

– Все ваши клиенты хотят с вами встретиться, но вы не можете найти на это время.

– Вы видите множество новых возможностей роста, но не знаете, за какие из них браться.

– Управление всеми рисками в одиночку – тяжелое бремя для вас.

– Вы внезапно чувствуете, что у вас «настоящая» компания.

«Однажды утром я выглянул за дверь и увидел, что разговора со мной ждут восемь человек. Я понял, что пора назначать руководителей среднего уровня».

Ваши роли и основные обязанности

На этапе стартапа вы совмещали много ролей, участвуя во всей деятельности компании. По сути, вы работали в режиме «сделай сам» и «сам все решай», наслаждаясь возможностью менять свое решение в любое время. Компания двигалась согласно вашему первоначальному видению.

Несомненно, вы были главным, так как все или почти все подчинялись вам. Другие тоже принимали некоторые решения, но последнее слово всегда оставалось за вами. Всеми более-менее важными решениями занимались вы лично. На рисунке в начале этой главы вы занимали весь круг.

Но когда компания переходит на этап начального роста, ваша роль как лидера должна измениться: с исполнителя и принимающего решения на делегирующего обязанности и определяющего направление, если вы хотите роста компании. Иллюстрация ниже показывает, что вы – лидер – все еще находитесь в гуще событий, но вам уже пора начать организовывать функциональные единицы внутри компании и нанимать людей, которым вы делегируете часть своих ролей и обязанностей.

Теперь ваша роль – выбрать направление, делегировать задачи другим, чтобы они помогли вам привести компанию в этот пункт назначения, а затем отслеживать ход выполнения делегированных проектов. У вас больше не получится делать всю работу в одиночку, но принятие окончательных решений по общему направлению компании и важным вопросам все еще за вами.

«Роль предпринимателя – быть менеджером и лидером одновременно. Вы обязаны привести компанию к цели, которую вы для нее определили».

«Понятие делегирования меня не смущает. Я ленивый и хочу работать как можно меньше; поэтому я готов и рад делегировать. Но у меня высокие стандарты, и мне кажется, что люди не хотят им соответствовать так, как я. Это моя дилемма. Мне пришлось научиться поддерживать их при освоении ими новых обязанностей, признавая, что в это время они будут делать ошибки. Конечно, главное – учиться на этих ошибках и радоваться достижению высоких стандартов! Я уже больше доверяю этому процессу, хотя с этим у меня еще возникают трудности».

Вам нужно понять, как ваши новые роли – делегирующий и определяющий направление – отличаются от ваших ролей на этапе стартапа. Тогда вы были в центре всего. Теперь для роста вам нужно создать организацию, возможности которой будут больше ваших. А для этого – нанимать умных людей, чтобы доверить им управление, а самому сосредоточиться на стимулировании роста компании. Но компания – ваше детище, воплощение ваших идей и ценностей, и вам будет трудно просто так отказаться от части своей работы.

Вот перечень действий для подготовки компании к начальному росту и создания основы для быстрого роста:

– Выразить и подкрепить свое видение будущего компании, а также ее потенциал и возможности активного роста.

– Осознавать свои личные ценности и цели построения компании.

– Проявить творческий подход, чтобы достичь многого при ограниченных ресурсах. Поощрять эксперименты и новаторские идеи.

– Отслеживать ключевые показатели эффективности (особенно потоки денежных средств и прибыльность) и найти толкового финансового специалиста, который будет пристально следить за деловыми аспектами работы. Это позволит вам заниматься всеми остальными задачами.

– Учитывать в работе внешнюю информацию от клиентов, потенциальных клиентов, аналитиков и инвесторов: это ценный взгляд со стороны.

– Нанимать разносторонне одаренных людей, чьи ценности соответствуют вашим. Когда у вас открывается вакансия, не ищите кандидата, который может только придерживаться должностной инструкции; вам нужен сотрудник, способный вырасти как минимум на два уровня по мере развития компании и усложнения ее структуры.

– Делегируйте обязанности, устанавливая для исполнителей очень четкие цели, донося свои ожидания и требуя отчетов о ходе работы.

– Прибегайте к помощи наставников, уже прошедших путь, в начале которого вы стоите.

«В первые годы работы нашей компании мы с моим компаньоном чувствовали себя одиноко, так как не знали других начинающих предпринимателей в таких же условиях. Мы были уверены, что раньше никто не сталкивался с такими проблемами, как у нас: как предсказать доходы, когда нанимать людей и как делегировать полномочия, чтобы не приходилось принимать все решения самостоятельно. К счастью, меня вовремя познакомили с другими предпринимателями, у которых возникали те же самые проблемы. Мне также помогли учредить консультативный совет в нашей компании. Наверное, это знакомство с „коллегами“ и образование совета спасло нас от краха».

* * *
«Я основал в нашей компании консультативный совет на общественных началах. Для этого я искал лидеров мнений в нашей и в других отраслях. Встретившись с толковым клиентом, я просил его войти в мой совет. После первых двух участников привлекать остальных было уже легче, но все равно приходилось проявлять настойчивость и активность. Совет очень мне помог: он защищал меня от моих же неразумных действий. Его участники не раз вовремя задавали мне нужный вопрос или сообщали, что я собираюсь принять неправильное решение. Они никогда не мешали мне действовать, но помогали понять, в чем мои слабые стороны. И через год этот консультативный совет превратился в совет директоров. Сейчас я жалею, что не создал совет директоров раньше».

* * *
«Пока мы не зашли в тупик, я не начал привлекать нужных людей. Мы быстро росли, а капитала оказалось недостаточно. Я нанял много людей, и некоторое время мне казалось, что я только и занимаюсь обучением и поддержкой новых сотрудников. Это меня пугало. Кроме того, я не сразу понял, что делегировать – не значит отречься от должности руководителя. Сохраняя полномочия по надзору и контролю, вы передаете другим основную ответственность. Я один-два раза совершал ошибку – сваливал какую-то обязанность на своих сотрудников, а сам уходил; сначала это приятно, но потом выходит боком. Но в итоге я научился работать с новичками. Оказалось, что значительное увеличение штата было очень умным поступком. Я смог передать другим свое видение будущего компании, представление о ее конечной цели. Когда мы ее достигли, я понял, что многим нашим сотрудникам нужна карьера, а не просто работа. Они до сих со мной, довольны и не потеряли мотивацию».

* * *
«Поскорее избавьтесь от сотрудника, который не разделяет ценности компании, особенно если это менеджер, который будет влиять на новых людей. Это очень сложно сделать, если он блестяще справляется со своими обязанностями. Но это главный урок, который я усвоил на своем печальном опыте. От этого зависит успех или поражение вашей компании».

В управлении начальным ростом могут возникнуть трудности. Каждый шаг – увеличение количества сотрудников и клиентов, а также партнеров, инвесторов и других заинтересованных групп – приносит новые проблемы роста. С ростом и усложнением структуры компании вы переживете ряд определяющих моментов. Вы поймете, что больше не можете делать все сами и не знаете, как решать некоторые сложные вопросы.

«Я не сразу понял, что одни вещи мне удаются хорошо, а другие – совсем не получаются. Когда наша компания просуществовала несколько лет, мы поняли, что нужна диверсификация. Мы провели некоторые изменения, из-за которых возникли огромные накладные расходы. Мне пришлось реально оценить ситуацию и признать, что менеджер из меня никудышный. Это стало болезненным ударом по самолюбию, но моя компания очень выиграла, когда я признал, в чем я слаб. Сразу после этого я уступил пост президента другому человеку и сосредоточился на том, что мне удавалось лучше всего. И сегодня благодаря этому наша компания стала лучше».

Продолжая самостоятельно принимать все решения на этапе начального роста, вы создадите «узкое место», что отрицательно повлияет на способность компании к росту. Привлечение новых людей и (или) продвижение сотрудников по службе крайне важно, особенно если это менеджеры. Это значит, что вам нужно заняться:

– вопросами делегирования и управления эффективностью;

– разработкой и разъяснением видения, ценностей и целей;

– четким определением новых ролей и обязанностей новых сотрудников.

«Однажды мой наставник сказал мне: „Послушайте, так дело не пойдет. Вы должны создать структуру. Нельзя, чтобы все подчинялись вам напрямую“. Для меня как предпринимателя это не было очевидно. Мы были завалены работой, и я в спешке нанял несколько людей, наделав кучу ошибок: я даже не проверил их рекомендации, и некоторые из новых сотрудников нам совершенно не подошли. Мне посоветовали нанять менеджеров. Я даже толком не знал, что такое менеджер (я до сих пор осваиваю это понятие). Но в итоге мы их наняли, и это оказалось прекрасным ходом, который нам очень помог расти».

Необходимые личные изменения

Чтобы управлять начальным ростом, предприниматель должен произвести два основных изменения в ролях и стиле работы: отказаться от некоторых обязанностей и сменить стиль руководства с реагирующего на инициативный.

1. Откажитесь от некоторых обязанностей

Вы должны разделить свою работу на компоненты и решить, от чего отказаться, а что сохранить. Делегирование обязанностей может идти с трудом: надо найти время, чтобы поделиться с сотрудником знаниями и объяснить ход своих мыслей, и в результате задача откладывается. Делать все самому гораздо быстрее и на первый взгляд проще, однако в этом случае рост компании будет ограничен пределами ваших собственных возможностей. И поэтому, продолжая контролировать ход работы и оставляя за собой право на окончательное решение, вы должны передать часть обязанностей другим и направлять их, пока они учатся выполнять эти новые задачи.

«Я рисковал всеми своими деньгами, средствами инвесторов, своими сотрудниками и репутацией. Эта ответственность лежала на мне тяжелым грузом. Я чувствовал, что должен лично управлять всеми рисками. Зная свое умение принимать мудрые решения, я никому не доверял эту задачу. Но все это меня изнуряло, и нужны были изменения. Я это понял в тот день, когда услышал от сына: „Папа, ты работаешь круглые сутки целую неделю. Надолго ли тебя хватит?“ Я обратился к рекрутинговой фирме и быстро, но продуманно привлек несколько старших менеджеров; я считал, что смогу им доверять. Это позволило компании продолжить бурный рост, а мне – значительно вырасти как лидеру».

С ростом вашей компании вы должны изменить свое поведение:

Перестаньте принимать все решения, решать все проблемы и отвечать на все вопросы. Вам нужно сознательно определить, какие решения должны принимать другие, и перенаправлять запросы соответствующим сотрудникам. Помогите им раскрыть свои способности и не обращаться к вам по каждому вопросу. Иногда вас будут огорчать их действия, если вы знаете, что можете выполнить эту работу лучше, с большей изобретательностью и энергией. Ведь до сих пор вы делали это по-своему, и с огромным успехом! Но, как это ни парадоксально, на самом деле при делегировании и отслеживании эффективности вы контролируете ситуацию в большей степени, а не в меньшей.

«Самым полезным моим действием для компании стала реструктуризация, позволившая мне больше сосредоточиваться на создании новой продукции и меньше – на повседневных административных вопросах».

* * *
«У меня на столе стоит табличка с напоминанием о том, что я должна задавать вопросы, а не давать автоматически все ответы».

Доверьтесь другим. Позвольте им развивать свои навыки и нести ответственность за результаты, с важностью которых все согласны. Вы можете уменьшать риски, делегируя обязанности тем, кто действительно превосходит вас по знаниям, умениям и скорости работы, и требуя от них ответственности – если не за все решение, то за его часть или за предложение, которое вы одобряете. Результаты этого шага многих приятно удивляют: люди предлагают идеи и способы работы, до которых сами предприниматели не додумались бы.

«Привлечение и обучение хороших сотрудников – мой важнейший навык. Я пытаюсь обучать людей себе на замену, чтобы можно было доверить им управление остальной частью организации. Моя философия такова: если что-то можно делегировать, то так и нужно сделать. Чем больше моя компания, тем нужнее люди, которые могут заняться повседневными задачами, чтобы я сосредоточился на долгосрочной стратегии».

Стремитесь признавать заслуги своих сотрудников и отмечать их вклад в совместную работу. В группе все лавры обычно достаются человеку с самым высоким статусом или наибольшими полномочиями – то есть в данном случае вам. Научитесь делиться этой славой и благодарить сотрудников за их вклад – идеи, действия и результаты.

«Вы как лидер должны быть готовы делиться славой. Я обнаружила, что люди ходят на работу по многим причинам – не только ради зарплаты. Раньше я думала, что все решают деньги. Но я ошибалась. Деньги играют роль, но, если человеку достаточно платят, для него они обычно стоят на третьем или четвертом месте. Признание заслуг – самая важная потребность человека после еды, одежды и крыши над головой. Признавая и вознаграждая достижения сотрудника, можно добиться гораздо большего, чем с помощью денег. Теперь я стремлюсь отмечать их заслуги. Я пытаюсь создавать обстановку, где люди могут достичь такого профессионального уровня, о каком они и не мечтали».

Разделение обязанностей с помощью делегирования играет решающую роль. Отслеживая эффективность людей, которым вы делегировали обязанности, вы можете хвалить их за успехи или помогать им вернуться на правильный путь. Не делегируя, вы рискуете стать авторитарным придирчивым менеджером, и ваши люди потеряют мотивацию, думая, что вы им не доверяете. Но они потеряют мотивацию и в том случае, если вы не будете признавать их вклад в общее дело. В результате одни будут уходить, а другие перестанут стараться что-то изменить: будут просто сидеть и ждать, пока вы примете все решения. Остерегайтесь этой «ловушки основателя», иначе компания не вырастет за пределы ваших возможностей, а это сильно ограничит ее потенциал.

2. Измените стиль работы с реагирующего на инициативный

Очень гибкий, ориентированный на продажи стиль работы, который можно сформулировать как «Мы можем сделать все, чего хотят прибыльные клиенты», позволил компании пережить этап стартапа и добиться первоначального успеха; но этот стиль работы невозможно применять дальше, и он не приведет к постоянному росту. Решающую роль теперь играет инициативное планирование, которое задает направление на будущее. Сознательно выбирайте целевые рынки и типы клиентов, которые наилучшим образом будут стимулировать рост.

«Никогда не тяните с важными решениями. Собирайте информацию у всех, но важные стратегические решения принимайте сами и быстро. Не отказывайтесь от своих ценностей. Следуйте своим инстинктам. Вы должны „просеивать“ получаемые советы, а не прислушиваться ко всем ним, потому что они могут сбить вас с правильного пути. Пусть ваш банк и бухгалтеры (а иногда и ваши сотрудники) приспосабливаются к вашим действиям, а не наоборот».

Вам также надо принимать решения, что делать и чего не делать, чтобы сосредоточиться на нужных действиях и перейти на следующий уровень роста. Вы должны создавать и разъяснять конкретное видение и стратегию, четко определить аспекты, которые вы хотите развить за два-три года, и представлять, какие шаги придется делать.

Одной способности сосредоточиваться недостаточно. Нужно уметь сосредоточиваться на важном – например, на видении будущего и целях компании, которые ложатся в основу всех остальных решений.

«Только отказавшись от ряда новых деловых возможностей, мы поняли, что научились сосредоточиваться и располагаем настоящей стратегией».

От каких привычек необходимо избавиться

Чтобы успешно перейти от роли исполнителя и принимающего решения на этапе стартапа к роли делегирующего и определяющего направление на этапе начального роста, нужно избавиться от трех привычек начинающих предпринимателей: необдуманных действий, нежелания создавать структуру и нежелания разрабатывать процессы.

Необдуманные действия. Эта привычка проявляется в том, что вы работаете без плана и хватаетесь за все новые возможности, которые видите. Если ваши люди вам не верят, вы не можете быть лидером; а они вам не поверят, если считают вас слишком импульсивным. Вы не сможете поддерживать рост, ваши люди перестанут понимать, что от них требуется, и не захотят менять приоритеты каждый день. Это приведет к задержкам и опасному распылению усилий.

«Вначале я был сам себе компанией. У нас было всего трое сотрудников, и я занимался всем, включая бухгалтерию, и принимал все решения, вплоть до того, кто нам доставит кофе. Но нужно постепенно отказываться от этого, если вы хотите когда-нибудь достичь следующего этапа. Надо сосредоточиться на главном: доступе к денежным средствам, людях, настойчивости, и самое главное – на планировании. Вы задаете видение и составляете план. Это – работа лидера».

Нежелание создавать структуру. Некоторые предприниматели не хотят структурировать организацию, боясь, что это ограничит творческий подход; но на самом деле создание организационной структуры с четко очерченными ролями и обязанностями помогает проявлению творческих способностей, а не подавляет их. План и структура способны вас освободить, а не связать. Когда сотрудники знают, на чем нужно сосредоточиться, и должны найти творческие подходы к осуществлению плана, они предложат много новых идей и решений.

«Я мысленно разделяю свой бизнес на две части: экономический „двигатель“ и организация. Мы именно так ориентируем свое планирование. Предпринимателям свойственно делать одну ошибку: думать только об экономическом „двигателе“, забывая об организации, отодвигая на второй план вопросы инфраструктуры, персонала и менеджмента. Но успех экономического „двигателя“, его энергия и мощь – прямое следствие ваших усилий по созданию структуры».

Нежелание разрабатывать процессы. Очень часто предприниматели считают, что разработка формализованных процессов и стандартных рабочих процедур ослабит дух новаторства и гибкость, без которых невозможны конкурентное преимущество и способность к росту. Они боятся, что эти процессы превратят компанию в закоснелый бюрократический аппарат и волокита будет связывать людям руки. Но на самом деле происходит обратное. Мало кому нравится тратить время на «изобретение велосипеда», а тем более топтаться на месте. Стандартные рабочие процессы и процедуры дают сотрудникам общий набор реакций на повторяющиеся ситуации и позволяют им приберечь энергию и творческие способности для новых задач.

«Многие предприниматели, как и я, когда-то начинали в крупных бюрократизированных корпорациях, и мы боимся создать у себя такую же обстановку. Но нужно понимать, что между планированием и созданием бюрократической системы есть разница. Сначала я думал, что все это понимают, но через некоторое время понял, что нет. Нам очень нужно было научиться планировать. Польза от совместной постановки целей еще и в том, что руководящая команда приобретает чувство ответственности за финансовые показатели. Я все еще работаю над этим. Больше всего мне помогло то, что я рассказал менеджерам о потоке денежных средств и максимальном устойчивом росте. Теперь они знают, что рост контролируется рядом переменных и что они должны всегда быть сбалансированы. Мы поняли, как важно регулярно собираться, чтобы и дальше сосредоточиваться на нужных направлениях и оставаться в курсе дел. Мы проводим еженедельную „встречу по результатам“ с менеджерами и консультативным советом, состоящим из наших сотрудников, и в конце даем оценку ее ходу. Мы оцениваем (по шкале от 1 до 5) три области: достигнутые результаты; эффективность хода встречи; удовлетворение людей их вкладом в работу. Примерно первые 12 минут мы говорим о финансовых показателях, а остальное время посвящаем работе над заранее определенными пунктами повестки дня».

* * *
«Когда наша компания была меньше, я принимал все решения на бегу и при этом допускал много ошибок. А сейчас я убежден, что нужно ставить цели. На встречах со своими сотрудниками я говорю:

«Давайте сначала разберемся, чего хотите вы, потом – чего хочу я, и составим план – набор целей, которых мы попытаемся достичь в наступающем году». Мы оформляем этот план в письменном виде. Это придает нам чувство уверенности, и я считаю, что мы вряд ли так выросли бы без этих планов».

Планы помогают смоделировать желаемое для вас будущее, указывая всем нужное направление. Вам достаточно такой структуры, которая помогает людям понять их обязанности, определять и решать нужные проблемы. Расстановка приоритетов с помощью планирования гораздо лучше помогает сотрудникам осознать и принять нужные задачи, чем стиль «сиюминутной идеи» или «стратегии-однодневки», который часто присущ предпринимателям. Изменения в планах возможны и иногда даже необходимы, но их нужно тщательно продумывать как реальные возможности, которые соответствуют главной потребности рынка, видению будущего компании и ее целям.

«В конечном итоге я несу ответственность не только за план, но и за решения, которые иногда приходится принимать для его изменения. Как говорится, „жизнь – это то, что с вами происходит, пока вы строите планы“. Но хотя планы и меняются, мы никогда не смогли бы принимать решения, если бы вообще не составляли их».

Если вы сознательно не избавитесь от этих характерных для начинающих предпринимателей привычек: необдуманных действий, нежелания создавать структуру и нежелания разрабатывать процессы, – то в вашем стиле работы и дальше будут преобладать реакции, а не инициатива. А что еще хуже, вы можете привести компанию к краху. Без четкого письменного плана люди перестают понимать, каково основное направление работы. Они уделяют основное внимание тому, что кажется самым срочным, – а это не всегда самое важное. Они жалуются на избыток приоритетов, который сбивает их с толку, и говорят, что у них нет времени на рассмотрение новых идей или возможностей. Они начинают выбиваться из сил и задаваться вопросами: «А куда вообще идет компания?» и «А мне не все равно?» Если вы не сообщите и не разъясните свое видение, миссию и планы и не разработаете процессы, которые позволят сотрудникам участвовать в принятии решений, ваши решения будут казаться им необоснованными и импровизированными. Результатом станет распыление усилий, потери времени и денег и упадок всей компании.

Если люди чувствуют, что они не в силах повлиять на происходящее, и работают без какой-либо значимой цели, они будут недовольны вами как лидером и в итоге уйдут. Клиенты тоже могут пострадать: их ожидания не оправдываются полностью, и они задумываются, не работают ли они с нестабильной и неопытной компанией.

«Настойчивость и постоянство играют решающую роль, а для постоянства главное – четкие цели и планы. Иначе вы собьете с толку и своих людей, и клиентов. Нельзя просто заявить: в этом месяце мы должны сосредоточить основные усилия на том-то и том-то. Нужно быть последовательным, чтобы люди точно знали, как вы будете реагировать на определенные ситуации».

Как применять свои предпринимательские навыки

Избавьтесь от старых привычек и приобретите новые на основе ключевых умений предпринимателя: творческого подхода и видения. Это облегчит вам переход от роли исполнителя и принимающего решения к роли делегирующего обязанности и определяющего направление. Например, благодаря своим творческим способностям вы можете разработать уникальный способ планирования, что позволит другим разделить ваше видение будущего и вместе с вами сосредоточиться на высоких стандартах. Разработайте совместно план роста компании и план структур и систем; эти планы должны быть достаточно продуманными и гибкими для того, чтобы поддержать будущий рост.

Ваши методы делегирования, управления, планирования и создания структуры могут быть нетрадиционными, новаторскими – и предпринимательскими. Ваше видение может вдохновлять людей, которым вы делегируете часть своих обязанностей, на их блестящее выполнение. Ваши навыки решения проблем можно использовать для нового определения своей лидерской роли, стиля и привычек следующего этапа роста.

«Нужно всегда быть настороже и не упустить признаки того, что пора меняться. Для меня момент истины наступил, когда сотрудников стало 25 человек. В 7:30 утра я мчался по шоссе со скоростью 130 километров в час, опаздывая на встречу и говоря по телефону со своими сотрудниками. Машины передо мной остановились, но я так увлекся разговором, что едва в них не врезался. В последний момент я успел свернуть с дороги. Моя машина чуть не перевернулась. В этот момент я сказал себе: „Нужно работать по-другому!“

* * *
«Однажды я понял, что у меня прекрасно получается деловая сторона работы – маркетинговые презентации, техническое усовершенствование продукции, бизнес-модель, – но для роста компании мне нужен целый комплекс знаний о лидерстве. Я начал читать книги по менеджменту и дал их всей команде. Я поставил перед собой цель: освоить все навыки лидерства так же хорошо, как я овладел техническими и деловыми аспектами работы, с жаром взялся за учебу, и мне это нравилось.

С помощью консультанта мы определили новую точку зрения на то, к чему стремится компания, и комплекс ценностей для нашей культуры, а также создали несколько команд, чтобы, подойдя к делу творчески, они нашли новые способы решения приоритетных задач. Весь процесс стимулировал в каждом сотруднике дух предпринимательства. Я применял новые знания на практике, и компания продолжила расти».

Резюме: этап начального роста

Цели компании

– Запустить продукт, который чем-то отличается от других.

– Увеличить доходы.

– Завоевать долю рынка.

Характеристики компании

– Быстрые темпы развития.

– Большая гибкость и готовность к экспериментам.

– Хаотичность работы.

– Ориентированность на продажи.

– Поддержка тесных связей с клиентами.

– Впервые возникает ощущение, что компания «настоящая».

Предупреждающие сигналы: когда нужно менять свою роль

– В сутках не хватает часов.

– У вас уже нет физических и душевных сил, чтобы делать все, что нужно.

– Сотрудники хотят с вами встретиться, но у вас постоянно не хватает на это времени.

– Все постоянно борются с авралами.

– Вам представляется ряд возможностей, но вы не знаете, какими из них воспользоваться.

– Вы чувствуете большое напряжение, так как управляете всеми рисками в одиночку.

Чем грозит отсутствие изменений

– Люди начнут испытывать к вам неприязнь, считая, что вы придираетесь к мелочам и создаете «узкое место».

– Люди потеряют мотивацию и будут ждать, что вы примете все решения.

– Приоритеты будут постоянно меняться из-за преобладания стиля «стратегии-однодневки» или «сиюминутной идеи».

– Усилия компании будут распыляться.

– Рост задержится; компания придет в упадок.

Ключевые роли лидера

– Делегирующий.

– Определяющий направление.

Решающие обязанности

– Выражать свое видение и ценности.

– Понимать свои личные долгосрочные цели.

– Проявлять творческий подход к использованию дефицитных ресурсов.

– Следить за критическими показателями эффективности, особенно финансовыми.

– Учитывать в работе данные, поступающие от заинтересованных лиц.

– Нанимать разносторонне одаренных людей, чьи ценности соответствуют вашим.

– Прибегать к помощи наставников.

Личные изменения, необходимые вам как лидеру

– Сосредоточенность, сосредоточенность и еще раз сосредоточенность.

– Управляйте в инициативном, а не реагирующем стиле.

– Начните делегировать свои обязанности; создайте системы и структуру с четко определенными ролями и приоритетами.

– Перестаньте принимать все решения.

– Прекратите решать все проблемы и отвечать на все вопросы.

– Доверяйте другим; пусть они отвечают за результаты.

– От необдуманных действий и реакций перейдите к планированию.

– Примиритесь с необходимостью выстраивания процессов и структуры.

– Делитесь с другими славой и признавайте их заслуги.

– Сознательно выделяйте часть времени на то, чтобы осмыслить общую ситуацию, а не просто работать над повседневными задачами.