Эффективный университет: перезагрузка

Наталия Кузьмина, Ждан Шакиров
Эффективный университет: перезагрузка

Предисловие

История появления этой книги связана с мировым финансовым кризисом 2008 года. Тот год был особенно трудным и в определенном смысле переломным для МГИМО.

История появления этой книги связана с мировым финансовым кризисом 2008 года. Тот год был особенно трудным и в определенном смысле переломным для МГИМО. Мы впервые за десятилетие столкнулись с финансовыми трудностями. Значительное сокращение платежеспособности населения сказалось на доходах университета от платного образования (бюджет МГИМО уже в то время состоял из государственного финансирования только на 30 %). Кроме того, в начале 2008 года, сразу после выхода закона о фондах целевого капитала, мы сформировали первый в России эндаумент-фонд, который до настоящего времени остается крупнейшим в сфере образования. Естественно, кризис не обошел фонд стороной, негативно повлияв на стоимость его активов и на доходы.

Кризис со временем прошел, а проблема финансирования сохранилась. Ко всему прочему другие индустрии, в отличие от сектора образования, начали восстанавливаться галопирующими темпами, вымывая наиболее работоспособных сотрудников. Росла разница в зарплатах, что вызывало все нарастающее недовольство – как преподавателей, так и административных сотрудников. Стала очевидна потребность реформ.

В результате сформировавшейся потребности в изменениях и появился исследовательский проект по подготовке к преобразованию МГИМО. Вместе с тем его реализация требовала либо значительного вовлечения всех членов руководства университета в процессы структурирования и анализа возможных подходов, позволявших приоритизировать направления исследований и расстановку задач, либо участия в проекте опытных людей (самостоятельной команды), способных формулировать рекомендации для руководителей проекта.

В начале проекта одной из задач было исследование ведущих мировых практик (в основном стран Европы и США) по ряду вопросов: эффективная коммерческая модель, подходы к стратегии и в особенности к позиционированию, методика системы оплаты труда и др. Первые результаты были достаточно неожиданными. Все мы знаем, что история ведущих мировых университетов и крупнейших эндаумент-фондов насчитывает не одну сотню лет, и это действительно так, однако в современном, можно сказать, успешном виде они существуют всего последние 40 лет в США и порядка 15–20 лет в странах Европы. До 1970-х годов большинство вузов в США имели очень ограниченный бюджет, небольшие по размерам эндаумент-фонды или не имели их вовсе, а университетские преподаватели получали очень скромную зарплату. Затем началась реформа образования, которая привела к тому, что сейчас американские вузы занимают половину мест в топ-50 мировых университетских рейтингов и почти все места в рейтинге крупнейших эндаументов. Конечно, есть те, кто скажет, что весь рост обусловлен избыточным финансированием образования в США, что американское образование – это финансовый пузырь и т. д. Однако несмотря даже на то, что мы согласны со многими подобными тезисами, мы все-таки считаем, что без высокой организационной эффективности и упорной работы по собственному улучшению ведущие мировые университеты не добились бы таких выдающихся результатов. В рамках исследования мы искали те важные моменты эффективной работы и старались адаптировать их к нашим условиям.

Пока мы проводили первичную диагностику проблем МГИМО и обзор мировых практик, началась подготовка к изменениям в российском высшем образовании. Как государство, так и образовательное сообщество начали обсуждать такие вопросы, как экономическая эффективность и самоокупаемость вузов, эффективный контракт с сотрудниками, смена бюджетного финансирования со сметного на подушевое – все это способствовало укреплению нашего мнения, что мы движемся в правильном направлении и нужно усиливать работу. И за два последующих года мы разработали для нашего университета новые подходы к оценке и определению своей деятельности, которые до этого не применялись в российском образовании.

Успешное развитие современного университета предполагает сочетание следующих факторов:

• правильно выбранная и разделяемая всеми членами управляющей команды стратегия;

• тщательно продуманная коммерческая модель;

• эффективные бизнес-процессы.

В отражение этой идеи книга разделена на четыре основные части. В первой части представлено наше общее понимание тенденций развития российского высшего образования. Во второй отражены вопросы позиционирования, эффективной коммерческой модели, маркетинговой стратегии и диверсификации источников дохода университета. В третьей речь идет об организационной эффективности вуза (эффективной системе управления, эффективной системе оплаты труда, эффективном управлении финансами и бюджетом). Наконец, в четвертой части рассматривается вопрос внедрения изменений и, в частности, такой инструмент, как проектный офис.

При этом мы должны сообщить, что материалы книги не претендуют на абсолютную полноту раскрытия всех вопросов эффективности вуза. Перед нами не стояло цели сформировать исчерпывающий список мер по повышению эффективности, наоборот, задача была намного более прикладная – разработать практически применимые программы и рекомендации для конкретного вуза.

Многие наши коллеги, с кем мы советовались при проведении исследования и делились результатами, совершенно справедливо указывали нам на то, что многие подходы в значительной степени отличаются от общепринятых. Действительно, это так: во-первых, мы проводили исследование применительно к МГИМО, во-вторых, наше исследование строилось на анализе лучших иностранных практик, которые не всегда могут быть сопоставимы с традиционными подходами российского высшего образования.

Мы решили написать книгу по некоторым результатам исследований, так как нам кажется, что сейчас академическое сообщество созрело для принятия новых идей и концепции, и мы надеемся, что эти материалы помогут российским вузам повысить собственную эффективность как организации, как собственно вуза и как бизнеса.

Успехов всем нам!

Современное высшее образование

В настоящее время происходит ускорение изменений во всех сферах деятельности. Знание быстро устаревает, а объемы его производства стремительно растут.

В настоящее время происходит ускорение изменений во всех сферах деятельности. Знание быстро устаревает, а объемы его производства стремительно растут. Изменились ожидания и запросы общества по отношению к сфере высшего образования. От университетов теперь требуется стать более динамичными, гибкими, чувствительными к социальным, научно-техническим и технологическим вызовам, работать более продуктивно и эффективно, быть готовыми к инновациям и международной конкуренции.

Сегодня отношения между правительствами и университетами нельзя признать раз и навсегда устоявшимися. Трансформации этих отношений направлены на побуждение вузов быстро и гибко реагировать на меняющиеся приоритеты и появляющиеся возможности в сфере высшего образования и науки, а также на повышение значения качества образовательных и управленческих процессов и отчетности.

В большинстве стран общественное финансирование высшего образования уменьшается или не отвечает современным требованиям. Лишь в немногих странах оно покрывает затраты на выполнение университетом своей миссии по обучению и научным исследованиям.

Современные университеты представляют собой крупные образовательно-научно-производственные комплексы. Они объединяют учебные и научно-исследовательские институты, колледжи, факультеты, кафедры (отделения, департаменты), отраслевые центры, проблемные лаборатории, конструкторские и технологические бюро, школы-лаборатории.

Сегодня можно наблюдать повсюду в мире такую тенденцию: не только правительства, но и многочисленные общественные организации и группы, условно называемые стейкхолдерами^[1], хотят, чтобы университеты вносили непосредственный вклад в создание уникальных ноу-хау для своей страны. Высшие учебные заведения вынуждены идти навстречу этим пожеланиям в условиях сокращающейся поддержки со стороны государства. Поэтому становится все более очевидно, что они оказываются в ситуации, напоминающей положение частных компаний. Чтобы выжить, университетам приходится приспосабливаться к бурным изменениям, происходящим вокруг них. Приходится пользоваться рыночными методами, особенно при проведении прикладных исследований, обучении взрослых и даже реализации своих основных программ. Неожиданно такие термины, как «конкуренция», «доходы», «экономическая эффективность», «производительность», «маркетинг», все чаще стали появляться в литературе, посвященной управлению университетом.

Новые условия заставляют вузы работать, руководствуясь научно обоснованной, специфичной для каждого вуза концепцией, отвечающей реалиям конкретной социально-экономической ситуации в регионе и учитывающей перспективу развития внешней среды. То есть вслед за промышленными предприятиями вузы встали перед необходимостью осуществления стратегического управления. Этому также способствовали рекомендации, исходящие из Министерства образования РФ, например в виде целевых управленческих проектов, а также опыт, накопленный университетами, участвовавшими в различных международных образовательных и исследовательских программах в области университетского управления.

Очевидно, что в рамках реформ, проводимых правительством в сфере образования, перестраивается и система финансирования вузов. Формирующийся рынок образования и возрастающая конкуренция заставляют субъектов высшего образования быстрее приспосабливаться к потребностям общества. Однако данная ситуация таит в себе значительную угрозу для долгосрочной перспективы развития университета, который не может быть таким подвижным, как коммерческая организация. Вуз не может изменяться вслед за сиюминутными колебаниями рынка, поскольку если он успешный, то должен следовать своей идее, обеспечивая высокое качество обучения и научных разработок. Все это заставляет университеты больше внимания уделять диверсификации источников финансирования.

Контекст мирового высшего образования

Мировая общественность давно осознала ценность высшего образования с точки зрения не только социально-экономического развития отдельно взятой страны, но и увеличения ее конкурентного преимущества на мировом рынке товаров и услуг. Высшее образование является своего рода маркером уровня развития государства. На сегодняшний день из 193 суверенных государств мира 180 обладают сформировавшейся системой образования, в том числе вузовского. Безусловно, что все эти системы имеют некие общие черты и особенности, но они по-разному организованы.

Причем изменение внешней среды функционирования университетов неизбежно приводит к необходимости их организационной трансформации. Главной особенностью сегодняшней ситуации является то, что процесс обновления вуза должен быть непрерывным. Динамическая внешняя среда не позволяет остановиться на однажды избранных методах управления вузом и его структуре. Это касается как российских вузов, так и мировой образовательной системы в целом^[2].

Последние десятилетия прошлого столетия были отмечены бумом научных исследований, аналитических и инновационных проектов, посвященных проблемам университетского образования, подходам к совершенствованию управления университетами на национальном, региональном и институциональном уровнях, вопросам обновления содержания образования и методик обучения. Сформировавшись как междисциплинарное направление сначала в США, затем в Западной Европе, университетский менеджмент уже представляет собой сферу динамично развивающейся научно-практической деятельности, где сложились теоретические концепции и авторитетные школы.

Во всем мире, включая Россию, суммарный поток социальных требований, запросов и ожиданий, кардинальные изменения на рынке труда и появление на нем новых тенденций (рис. 1.1) сделали первоочередной задачу модернизации национальных систем образования и заставили правительства и органы управления высшим образованием проводить новую политику, мотивировать повышение результативности академической работы. Усилились влияние и роль государства в отношении высшего образования, проявившиеся прежде всего в сокращении бюджетного финансирования. При этом учреждения высшего образования находятся под постоянным прессом со стороны того же государства, добивающегося от них эффективности в использовании рабочей силы и закрепленных за вузами средств. Кроме того, во всех странах университеты сталкиваются с необходимостью обосновывать свои ресурсные потребности, отчитываться за использование общественных финансов.

PEST-анализ глобальных трендов системы высшего образования (рис. 1.1)

Реформы высшего образования в зарубежных странах затронули все основные сферы деятельности университета: его масштабы, функции, формирование студенческих контингентов, содержание образовательных программ, формы и методы обучения, организацию учебно-воспитательного процесса, проведение научных исследований, повышение квалификации и переподготовку специалистов.

В условиях уменьшения общественного финансирования высшего образования многие университеты продолжают успешно выполнять свою миссию, используя внутренний потенциал. Некоторые университеты стремятся к большему разнообразию источников финансирования. Например, Университет Стратклайда в Шотландии получает значительную часть своих доходов от продажи лицензий на право использования своей интеллектуальной собственности.

Государственное финансирование высшего образования на примере Великобритании (lb млрд. в год) (рис. 1.2)

Результаты исследования аналогичных реформ в Великобритании показали, что прямое государственное финансирование там сокращалось, при этом финансирование научной деятельности оставалось практически неизменным, варьировался объем прямого госзаказа на образовательные программы. В 2010 году в Великобритании вступил в силу закон о переходе к системе «деньги следуют за студентом» – студент выбирает вуз и получает грант или льготный студенческий кредит на образование от государства. Внедрение этой практики привело как к росту конкуренции внутри системы британского образования, так и к увеличению конкурентоспособности высшего образования Великобритании на мировом рынке.

Сегодня во всех странах, независимо от уровня их социально-экономического развития и политического режима, люди тянутся к знанию, не без оснований надеясь, что оно даст им новые возможности для применения своих сил, откроет новые перспективы на рынке труда, позволит раскрыться интеллектуально. Всюду в мире власти связывают вопросы национального благополучия и безопасности, экономического и социального прогресса с повышением образовательного уровня населения, с необходимостью проведения научных исследований, с выращиванием собственной интеллектуальной элиты (рис. 1.3).

Число студентов, обучающихся в университетах мира, растет, университетское образование становится доступнее. Появилось такое явление, как студенческая миграция. Примечательно, что Россия входит в топ-10 стран как по импорту студентов, так и по экспорту. Это во многом обусловлено тесными связями между странами СНГ^[3]. При этом существует устойчивая общемировая тенденция к увеличению студенческой миграции: в настоящее время более 3 млн студентов проходят обучение за рубежом (рис. 1.4).

Численность студентов в мире, получающих образование за границей (млн человек) (рис. 1.4)

Во многих странах студенческая аудитория значительно изменилась за последние несколько лет. Численность, возраст, уровень и подготовка студентов различны и требуют адаптации методов обучения и мер по обеспечению качества.

На фоне уменьшения государственного финансирования университеты должны искать альтернативные источники средств, однако для их привлечения и использования в обществе должны быть задействованы адекватные финансовые механизмы – как для контроля доходов и создания новых обучающих и исследовательских возможностей, так и для гарантии качества обеспечения основной деятельности университетов. Очевидно, что изменение источников финансирования сказывается на самых разных сторонах функционирования университета, включая здания, оборудование для научной работы и учебного процесса, учебные планы.

Западные университеты уже не первое столетие оплачивают свои расходы и поддерживают материальную независимость, создавая эндаумент-фонды^[4].

Эндаумент сегодня является одним из наиболее продуктивных применяемых в международной практике рыночных механизмов дополнительного финансирования образовательной деятельности и других значимых социальных проектов. В США, где эндаументы наиболее развиты, за счет доходов от размещения средств эндаумент-фондов существуют университеты, музеи, театры и другие организации. Государство во многих странах мира поощряет развитие системы эндаументов посредством введения особых налоговых мер. Так, например, доходы от инвестирования средств эндаумент-фондов не облагаются налогом. Также применяются налоговые поощрения для доноров. Например, все или часть взносов в счет эндаумента вычитаются из сумм, подлежащих налогообложению, и таким образом соблюдаются интересы благотворителей.

По скорости роста активов сегодня лидируют фонды целевого капитала университетов, которые не отличаются крупнейшими показателями капитала. Размер эндаумента в значительной степени зависит от активности работы с выпускниками и от верности выбранной стратегии.

В качестве отдельной тенденции можно выделить тяготение фондов с крупным капиталом к альтернативным видам инвестиций: сырьевым активам, развивающимся рынкам и т. д. Например, эндаумент Гарварда вложил деньги в земли в Африке и даже принял участие в SPO российского ВТБ, инвестировав в 2011 году $100 млн в акции банка.

Как правило, американский университет имеет несколько фондов, каждый из которых ориентирован на конкретные аспекты его деятельности. Чаще всего доходы от управления активами направляются на выплату стипендий, финансирование библиотек, музеев университета, на зарплаты преподавателям, исследования.

К преимуществам эндаумент-фонда можно отнести возможность использовать тело основного капитала в качестве финансовой гарантии при привлечении организацией финансовых ресурсов из внешних источников или заемных средств. Поэтому эндаумент существенно расширяет спектр инструментов эффективного финансового менеджмента, применяемых в вузе.

На рис. 1.5 представлены вузы, некоторые из которых сумели кратно увеличить размеры своих фондов за 2000–2008 годы. Исходя из предназначения эндаументов различают две стратегии, которым следуют вузы в отношении эндаументов:

1) активное наращивание эндаумента как цель;

2) пассивное использование эндаумента как сберегательного счета.

Примеры университетов США, сумевших увеличить свой эндаумент-фонд (рис. 1.5)

Сегодня границы образовательной индустрии становятся все более размытыми, привнося конкуренцию оттуда, откуда ее не ждут. Крупнейшие транснациональные корпорации, такие как IBM, Motorola, Microsoft, создают собственные высшие учебные заведения, проводящие серьезные фундаментальные научные исследования и строящие на их основе свою образовательную деятельность. На рынке труда все более начинает цениться образование, полученное в учебных центрах крупных международных компаний. Фокусируясь на целевых группах, очень тщательно подходя к отбору своего студента, критически оценивая свои возможности, эти учебные центры могут серьезно влиять на уровень цен на рынке дополнительного профессионального образования и даже вести свою деятельность с прибылью. Эти новые участники образовательной сферы без всяких сомнений используют те же самые подходы, которые приняты в мире бизнеса: продуманный маркетинг и рекламу, конкурентоспособные цены, информационные технологии и т. д. Для укрепления доверия к себе со стороны рынка они прежде всего четко позиционируются на нем.

Правительства европейских государств поощряют движение университетов в сторону коммерциализации и создают институциональные условия глобализации рынка образовательных и научных услуг в рамках общего процесса интеграции Европы. Примерами усилий европейских правительств в этом направлении являются Болонская декларация и рамочные программы научно-технологического развития. Правительство РФ также приняло решения, связанные с вовлечением российских вузов в процессы создания единого европейского пространства высшего образования.

Университеты уже начали соревнование за получение государственного заказа на подготовку специалистов, средств населения, готового оплачивать различные образовательные услуги, средств, выделяемых в виде грантов на научные исследования государствами, общественными и частными фондами, корпорациями. Кроме того, университеты наравне с производственными предприятиями включились в рыночную борьбу за продвижение высокотехнологичной продукции, изготавливаемой в вузах или ассоциированных с ними производственных структурах.

В 1990-х годах зарубежные страны приступили к перестройке системы высшего образования. Это было вызвано рядом факторов:

• прежде всего потребностью в разрешении главного противоречия между высокими требованиями, предъявляемыми современным обществом к специалистам, и недостаточным уровнем их профессионализма;

• необходимостью предоставления широких возможностей для получения разносторонней подготовки профессионалов любого возраста;

• обновлением содержания высшего образования в связи с ростом объема информации;

• возникновением множества новых профессий;

• и главное – необходимостью обеспечения демократических условий развития образовательной сферы.

Университеты приняли вызов и в большинстве своем сумели адекватно отреагировать на изменения внешней среды путем предложения новых программ и методов обучения, диверсификации источников финансирования, внедрения современных методов управления.

Однако существуют и обратные примеры. В отличие от большинства университетов, которые указывают в настоящее время только дату основания, Юго-Восточный университет в США теперь имеет и дату завершения своей деятельности – 2009 год. Основанный в 1879 году в штате Вашингтон, он не сумел адаптироваться к новым условиям, в последние годы лишь снижая издержки за счет закрытия программ и выводя за штат профессорско-преподавательский состав (ППС). Вуз полагался только на один источник дохода – оплату образования, не смог вовремя провести необходимые изменения в позиционировании и разработать стратегию эффективного управления университетом (рис. 1.7).

Основное направление трансформации вузов в современных условиях видится в движении в сторону формирования адаптивной профессиональной предпринимательской организации. Структура статей дохода в успешном университете диверсифицирована. Никакой университет в современных рыночных условиях не сможет функционировать, имея единственную статью дохода.

Глобальные тенденции формируют видение российского университета будущего (рис. 1.6)

Пример вуза, не сумевшего адаптироваться к новым условиям (рис. 1.7)

Российская реформа образования как толчок к развитию университета

Отечественная система образования является одной из самых реформируемых областей в постсоветский период – даже на фоне масштабных преобразований в самых разнообразных сферах российского общества. При этом оценки реформы высшего образования самые противоречивые. Изменения, происходящие в данной сфере, так или иначе касаются каждого россиянина. Достаточно сказать, что если в советские времена в вузы поступало не более 10 % от численности населения соответствующей возрастной группы, то в настоящее время до 80 % выпускников школ заявляют о своем намерении стать студентами вузов.

Новой государственной социальной политикой становится политика субсидиарного государства. Наряду с государственными учебными заведениями возникают альтернативные, в том числе и частные. Расширяются возможности выбора вариативных форм образования. Параллельно с системой бесплатного образования существует платное на всех уровнях – от детских садов и до университетов.

Изменения, происшедшие в России в начале 1990-х годов в связи с переходом от централизованной плановой экономики к рыночной, предопределили необходимость адаптации системы высшего образования к новым социально-экономическим и политическим условиям, поставили во главу угла задачу модернизации высшего образования и повышения его качества (рис. 1.8). Реформирование российской высшей школы было обусловлено появлением новых потребностей, порождаемых всей совокупностью технологических достижений последнего периода и связанной с ними стремительной эволюцией личностных мотиваций и общественных приоритетов.

Адаптация системы высшего образования России к изменениям в обществе (рис. 1.8)

Государство заботится о том, чтобы бюджетное финансирование образовательных учреждений, проектов было прозрачно, контролируемо, а оплата каждого учащегося осуществлялась из бюджета адресно, индивидуально. Бюджетные средства на выполнение образовательных проектов должны распределяться на конкурсной основе между образовательными учреждениями – как государственными, так и негосударственными. Привлечение инвестиций в сферу образования, инвестиции в человека становятся государственной политикой.

Ключевой тенденцией последних лет стало сокращение ресурсов и, как следствие, борьба за них среди участников рынка.

Сокращение идет практически по всем видам ресурсов:

• в результате демографических проблем сокращается контингент выпускников школ;

• ощущается дефицит преподавателей высокой квалификации (в последние годы в силу низкой конкурентоспособности зарплат в высшей школе по сравнению с другими секторами экономики восполнение кадров происходит низкими темпами; в ряде вузов повышается средний возраст ППС);

• снижаются инвестиционные возможности домохозяйств по финансированию образования, что связано с реализацией реформы ЖКХ, отставанием роста зарплат от темпов инфляции, сокращением социальных программ.

Количественный тренд в сфере образовательных услуг обозначен фрагментацией рынка образовательных услуг и началом его систематизации. Количество студентов сокращается, соответственно, будет сокращаться количество вузов: происходят объединения и присоединения неэффективных вузов, что прописано в документе «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки». Из дорожной карты реформы образования следует, что численность обучающихся по программам высшего образования в 2013 году составит 6,314 млн человек, а в 2018-м – 5,145 млн, при этом число студентов в расчете на одного преподавателя вырастет с 9,4 до 12 человек соответственно. Уменьшение числа студентов и рост преподавательской нагрузки по этому параметру может свидетельствовать только об одном: преподавателей должно быть меньше. В 2012 году государству нужно было 671702 преподавателя, а в 2018-м понадобится лишь 472750. Нагрузка на оставшихся увеличится на 28 %.

Все эти обстоятельства диктуют вузам необходимость разработки и принятия долгосрочных мер, обеспечивающих им конкурентные преимущества в борьбе за ресурсы.

Многие эксперты в сфере образования утверждают, что в основу концепции образовательной реформы должен быть положен принцип «образование через всю жизнь», пришедший на смену принципу «образование на всю жизнь»^[5]. Выгоды инвестирования в образование очевидны: для личности это возможность с получением образования повысить свои доходы и социальный статус, для общества и государства – удовлетворение потребности в образованных членах общества и работниках, адекватных вызовам постиндустриальной эпохи. Некоторые университеты уже предлагают и обеспечивают образовательные услуги от подготовки к карьере до повышения квалификации. Специализированные вузы также могут расширить спектр своих образовательных программ, ориентируя их как на школьников, только выбирающих будущую профессию, так и на специалистов и на повышение их квалификации на протяжении всей карьеры.

Ключевым моментом возникновения существующих в сфере высшего образования проблем является тот факт, что вузы, как уже указывалось, все в большей степени становятся субъектами рынка, а системы управления вузами отстают от этого процесса. Радикально изменилась внешняя среда вузов. Наиболее существенные перемены затронули следующие сферы:

• Управление системой высшего образования. Произошла определенная децентрализация, повысилась самостоятельность вузов в принятии решений. Особенно значительные перемены в перераспределении полномочий пришлись на начало-середину 1990-х годов.

• Финансирование высшего образования. Государство по известным причинам отказалось от роли главного и единственного финансиста сферы образования. Возникли разные группы заказчиков и потребителей образовательных услуг со своими финансовыми возможностями, запросами и интересами. Появились также недоступные ранее источники финансовых средств в лице благотворительных организаций и фондов. Наконец, сформировалась конкурсная система получения финансирования на выполнение заказов и развитие учреждения.

Система российского высшего образования находится в начале этапа систематизации (рис. 1.9)

Игнорировать эти изменения невозможно, и все вузы, так или иначе, вынуждены пересматривать свой менеджмент. Противоречие между сложившимися управленческими технологиями и внешними условиями требует изменений в организации системы управления вузом. И прежде всего – в плане отладки инструментов взаимодействия с внешней средой, в качестве которой для вуза выступает как само общество с его образовательными потребностями и запросами, так и корпоративные заказчики и потребители образовательных услуг в лице предприятий и организаций, а также, конечно, государство на всех его структурных уровнях.

Посылы и меры руководства страны недвусмысленно обуславливают дальнейшее развитие высшего образования (рис. 1.10)

30 декабря 2012 года Д.А. Медведев подписал дорожную карту программ «Развитие образования на 2013–2020 гг.» и «Развитие технологий», в соответствии с которыми предполагалось:

• снизить число неэффективных вузов с 167 в 2012 году до 0 в 2018-м;

• увеличить число студентов на преподавателя с 9,4 в 2012 году до 12 в 2018-м;

• довести среднюю заработную плату преподавателей до 200 % от средней заработной платы в соответствующем регионе;

• сформировать независимую систему оценки качества профессионального образования;

• обеспечить вхождение пяти российских вузов в топ-100 мировых рейтингов вузов;

• повысить процент выпускников, устраивающихся на работу по специальности;

• увеличить долю людей в возрасте 25–65 лет, обучающихся по программам дополнительного профессионального образования, с 22 % в 2011 году до 49 % в 2018-м.

Профессиональное сообщество, имеющее непосредственное отношение к проводимой правительством реформе высшего образования в основном в качестве объектов для воздействия, встретило дорожную карту неоднозначно. Остаются открытыми многие ключевые вопросы реформы:

• Что станет с неэффективными вузами?

• Каково целевое число вузов, число студентов вузов?

• Какие вузы должны стремиться войти в топ-100 мировых рейтингов? И в какие рейтинги?

• Какие критерии будут использоваться для оценки качества образования?

• Будет ли происходить дальнейшая сегментация вузов и программ?

В поисках ответа на эти вопросы крайне важно осмыслить процессы, происходящие в российском высшем образовании, и при этом учитывать огромный теоретический и практический опыт, накопленный зарубежными университетами, успешно строящими свою деятельность в условиях среды, которая формируется по аналогичным законам и в тех же направлениях, что и в России.

На основе анализа тенденций, сложившихся в сфере высшего образования в мире, курс на либерализацию системы высшего образования в России очевиден. Финансирование к 2020 году будет все больше становиться целевым и самостоятельным. Учебные программы, ранее регулируемые сверху, будут практически полностью отданы на откуп образовательным учреждениям. Позиционирование каждого вуза становится первостепенной задачей.

Чтобы оставаться успешным и лидирующим университетом, каждому вузу необходимо актуализировать собственную стратегию развития и прописать собственную дорожную карту.

Реформа образования в России уже идет полным ходом (рис. 1.11)

Многие вузы, особенно технические университеты, в период падения интереса к своим традиционным направлениям подготовки специалистов диверсифицировали свою деятельность и существенно изменили свой продуктовый портфель. Однако сегодня, когда основные ниши уже заполнены и конъюнктура существенно модифицировалась в направлении специальностей реального сектора экономики, необходимо прояснение концепции развития вуза, анализ его конкурентных преимуществ и определение той стратегии, которая обеспечит устойчивость развития, будь то стратегия диверсификации, углубления специализации или какая-то иная.

Вступление в третье тысячелетие требует от российской высшей школы, как уже указывалось, модернизации системы образования, и в том числе системы управления вузом. Проблемными зонами современного вузовского управления являются:

• неспособность адаптировать структуры управления вузом к изменившимся условиям;

• доминирование задач оперативного управления;

• ориентация на достижение целей и задач краткосрочного периода;

• отсутствие системы принятия управленческих решений на опережение, замедленная реакция на изменения во внешней среде;

• нечеткость управленческих процедур;

• провисание ряда управленческих функций, таких как контроль, долгосрочное планирование;

• сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг по изучению их нужд.

Не только для того, чтобы выжить, но и для будущего процветания современного успешного университета в нынешних условиях каждый вузовский коллектив и особенно его руководители должны иметь ответы на ключевые вопросы, обобщенные на рис. 1.14.

Основные векторы развития вуза-2020 – курс на либерализацию системы высшего образования (рис. 1.12)

Вуз-2020 – что может произойти без немедленной адаптации (рис. 1.13)

Следует отметить, что опыт стратегического планирования в российских университетах находится в стадии накопления, первоначального анализа и осмысления. В силу этого обстоятельства ситуация с внедрением стратегического менеджмента в практику деятельности российских вузов характеризуется:

• отсутствием общепризнанных стандартов и технологий стратегического планирования для таких специфических организаций, как вузы;

• недостаточностью информационных массивов по данной проблематике университетского управления;

• отсутствием прецедентов успешно реализованных стратегий развития российского вуза, представленных вузовскому сообществу.

Новые тенденции и проблемы высшего образования делают актуальной для вузов задачу поиска путей их разрешения и выхода на качественно новый уровень развития. Времена, когда с помощью самого затратного метода проб и ошибок можно было экспериментировать, запуская и закрывая программы, безвозвратно прошли. Настали времена четкого расчета спроса на конкретные образовательные услуги, формирование и продвижение предложения на рынке, времена стратегического планирования, мониторинга достигнутых результатов.

Основные вопросы успешной эволюции вузов (рис. 1.14)

Университет в глазах окружающих

Самоопределение и позиционирование университета

Позиционирование высших учебных заведений представляет собой деятельность, ориентированную на наиболее выгодное представление вуза и его услуг с использованием маркетингового инструментария на основании их объективных преимуществ перед конкурентами.

Специфика маркетингового позиционирования высших учебных заведений определяется характером их деятельности и проявляется в использовании характеристик, таких как:

• статус вуза (наличие государственной аккредитации и аттестации, положение в рейтинге, ведомственная принадлежность);

• востребованность приобретенных знаний (возможность последующего трудоустройства, контроль знаний, глубина подготовки студентов);

• социальная инфраструктура (обеспеченность общежитиями, стипендии, социальные доплаты, льготные туристские поездки, другие формы социальной поддержки).

Переход вуза к желаемому позиционированию связан с выполнением целого ряда условий, таких как акцент на ключевых «заказчиков» выпускников, адаптация и разработка новых программ, поддержание конкурентоспособности, продвижение и коммуникация позиционирования.

Эффективность деятельности вуза напрямую связана с целевой ориентацией. Чтобы быть успешным, каждому университету важно определиться:

• должен ли он помимо обучения проводить собственные специализированные исследования или концентрироваться на массовом образовании?

• должен ли он идти в сферу дистанционного обучения, проектного обучения или образования для взрослых?

• должен ли он проводить фундаментальные исследования или ему следует сосредоточиться на разработке прикладных технологий или создании какого-либо продукта?

• какие сети сотрудничества или альянсы нужно развивать университету и стоит ли это делать?

Ответы на подобные вопросы позволят университету более четко осознать свое место на рынке образования, а значит, появится база для формирования устойчивого положительного представления о вузе и его преимуществах (рис. 2.1).

Примеры стратегического позиционирования вузов (рис. 2.1)

Какую стратегию развития изберет вуз, во многом зависит от имеющихся у него ресурсов, а также представления его руководства о том, к какому типу вуза следует стремиться.

Каждый тип вуза играет свою роль в системе высшего образования. Размышляя над тем, как должен быть позиционирован наш университет (МГИМО), мы разработали собственную типологию учебных заведений (рис. 2.2):

Типология вузов в системе высшего образования (рис. 2.2)

• Классический университет. Отличается наличием широкого спектра программ подготовки как по горизонтали (биология, физика, математика, юриспруденция, экономика, история, филология и т. д.), так и по вертикали (бакалавриат, магистратура и аспирантура). Обычно атрибутом классического университета является достаточная селективность: высокий конкурс при поступлении и высокие баллы за ЕГЭ у абитуриентов.

• Специализированный исследовательский вуз. Характеризуется наличием таких программ подготовки, как бакалавриат, магистратура, аспирантура, обычно с перевесом в пользу двух последних; пользуется значительным авторитетом среди специалистов; его абитуриенты имеют высокие баллы за ЕГЭ. При этом, в отличие от классического университета, охватывается только одно или несколько близких друг к другу направлений.

• НИИ^[6] (научно-исследовательский институт). Как правило, имеет аспирантуру, выступает разработчиком фундаментальных исследований в своей области; весь ППС института занимается исследовательской деятельностью.

• Практический университет. Характеризуется наличием широкого набора востребованных рынком специальностей; многие его преподаватели имеют практический опыт работы или являются совместителями; в университете отсутствует значительная активность в области научных исследований, и, как следствие, вуз фокусируется только на бакалавриате.

• Специализированный практический вуз. В данном случае нет ни широкой вертикали (в фокусе только бакалавриат и программы повышения квалификации), ни горизонтали (обычно одно-два основных направления обучения).

Каждый из типов вузов тесно связан с идеей позиционирования определенного университета. У каждого из типов есть свой набор социально-экономических обусловливающих факторов. Конечно, могут существовать и промежуточные варианты, но в любом случае выбор какой-либо целевой модели вуза должен быть сделан – и сделан чрезвычайно осмысленно, с пониманием условий окружения, общественной потребности и доступных ресурсов.

Так, классический университет, такой как МГУ или Гарвард, включает в себя все аспекты образования, большинство специальностей и все уровни программ, от бакалавриата до магистратуры и докторантуры. Классический университет призван гармонично реализовывать все функции высшего образования – воспитательную, образовательную, научную и практическую.

Успешные специализированные и отраслевые вузы должны постоянно оставаться на острие инноваций и быть признанными центрами непререкаемой экспертизы, чтобы отстоять свое место на карте. Ключевым показателем такой экспертизы обычно является признание отраслью, в которой они работают, процент студентов, устраивающихся на работу по основной специальности, и объем вложений профильных организаций в совместные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Так, например, доля выпускников Академии ФСБ или Академии Генерального штаба, которые после окончания вуза идут работать не по специальности, стремится к нулю. Процент выпускников МГТУ им. Баумана или ГИТИСа, которые трудятся не в технических или творческих сферах соответственно, также крайне низок.

Тесно с типизацией связаны вопросы относительно выпускников вуза:

• Кого мы готовим сейчас?

• Где они работают и востребованы ли?

• Кого мы хотим готовить?

• В каком качестве они будут востребованы на рынке и где они смогут наиболее эффективно применить полученные знания?

Если первые два вопроса кажутся закономерными и понятными, то с ответами на два последних может возникнуть проблема. В целом выпускники должны идти работать по специальности. Однако с учетом сильного расхождения направлений подготовки со специальностями, на которые предъявляет спрос рынок труда, ко всему прочему достаточно конъюнктурный, найти верный ответ не всегда просто. В процессе поиска решения задачи может помочь карта спроса (рис. 2.3).

Карта спроса на образовательные услуги (рис. 2.3)

Карта спроса на образовательные услуги конкретного вуза позволит определить его место на рынке исходя из анализа спроса на выпускников данного вуза, его прямых конкурентов и основных «заказчиков», а затем, опираясь на полученные результаты, оценить перспективы желаемого позиционирования.

Рассмотрим эту идею на примере МГИМО (рис. 2.4). С момента основания МГИМО задумывался как вуз, который будет готовить специалистов, работающих на государство, причем в международной плоскости: дипломатов, сотрудников торговых представительств, юристов и журналистов-международников. Постепенно, в особенности после 1990 года, в силу изменений конъюнктуры рынка наши выпускники стали трудоустраиваться в бизнесе и не только в международной сфере. Например, достаточно высокая доля выпускников МГИМО в настоящее время идет работать в консалтинг (юридический, управленческий, финансовый и т. п.), где новоиспеченные выпускники часто не связаны с международной деятельностью. Соответственно, багаж знаний, который они выносят из университета, не дает им конкурентного преимущества и даже может вредить в силу того, что выпускники специализированных вузов могут быть более подготовлены для профильной работы. Подобная ситуация, конечно, значительно осложняет восприятие МГИМО и ценности образования в МГИМО среди целевой аудитории.

Карта спроса на образовательные услуги – пример МГИМО (рис. 2.4)

Получившая широкое распространение концепция профессиональной карьеры «обучение через всю жизнь» оказала большое влияние на рынок образования. Существенно повысилась значимость магистратуры, МВА, различных квалификационных сертификатов (CFA^[7], АССА^[8] и др.) и дополнительного образования. С точки зрения позиционирования такая ситуация дает значительное пространство для вариативности не только в направленности обучающих программ, но и в фокусе на разных уровнях обучения.

Позиционирование позволяет высшему учебному заведению устанавливать, выстраивать и развивать эффективные отношения с потребителями. Это, в свою очередь, формирует предпосылки повышения конкурентоспособности вуза на рынках образовательных услуг и выпускников на рынке труда (рис. 2.5).

Общие тренды в системе высшего образования (рис. 2.5)

Источник: Cohen A.M., Kisker С.В. The Shaping of American Higher Education: Emergence and Growth of the Contemporary System, 2009.

На рис. 2.6 представлена существующая в МГИМО продуктовая линейка, разделенная на фокусы образования и сегментированная на уровни. С повышением уровня образования фокус становится все более условным, так как программы становятся, как правило, более короткими и специализированными. Для повышения эффективности общего портфеля продуктов необходимо работать с позиционированием как всего университета, так и каждого отдельного блока программ.

Пример МГИМО. Выбор программ и форм обучения (рис. 2.6)

Мировой рынок труда все больше нуждается в знаниях, основанных на прикладных исследованиях, в высокоинтеллектуальной рабочей силе. В то же время сохраняется спрос на более короткое обучение. Ведущие университеты со своей способностью трансформировать технологические навыки с акцентом на карьере видят в этом конструктивную роль. Исходя из потребностей общества в непрерывном образовании, университеты стремятся заинтересовать корпорации, малый и средний бизнес, которым требуются специфические программы, предназначенные для определенных целей.

Но большинству университетов еще предстоит найти свою нишу на рынке непрерывного образования, своего клиента с его специфическими потребностями, приходящего в университет с целью дальнейшего обучения.

Выработка правильной маркетинговой стратегии и формирование цели вуза сточки зрения его позиционирования – это определенный процесс, причем в некотором смысле процесс бесконечный: в силу того что с течением времени меняется рынок, это изменение тянет за собой изменение продуктовой линейки, предлагаемой вузом. Составляющие данного процесса представлены на рис. 2.7.

Этапы перехода к желаемому позиционированию (рис. 2.7)

• учет всех аспектов развития вуза, его долгосрочных и краткосрочных перспектив, а также перевод его миссии и корпоративного видения перспектив рынка образовательных услуг в конкретные действия;

• обеспечение соответствия возможностей вуза потребностям рынка труда, рынка образовательных услуг;

• предложение новых образовательных услуг и программ, полнее удовлетворяющих потребности клиентов;

• осуществление коммерческой деятельности, развитие образовательных сервисов и привлечение результатов научных исследований, развитие прикладных проектов и программ корпоративных связей с отечественным и международным научно-образовательным сообществом;

• индивидуализация стратегий, предполагающая их разработку с учетом характерных особенностей, отличающих данный вуз от других учебных заведений.

Подготовка качественных выпускников

Селективность

Переход российской системы высшего образования к использованию третьего поколения стандартов, приближенных к европейским, еще не завершился, и для сегодняшнего состояния российской высшей школы характерен целый ряд противоречий и множество нерешенных проблем. Эти проблемы и противоречия можно сгруппировать по следующим направлениям:

• структуры вузовской и послевузовской подготовки;

• позиция работодателей;

• аспирантура и докторантура;

• процесс поступления в вузы;

• второе высшее образование;

• уровень и качество подготовки выпускников.

Отечественный вариант соотношения вузовской и послевузовской подготовки пока существенно отличается от европейского, что во многом обусловлено нашей традицией и конституционной нормой о бесплатности высшего образования. Тем не менее качество выпускника, получившего на «выходе» качественное образование в том или ином вузе, в немалой степени зависит от уровня подготовки абитуриентов на «входе».

В 2012–2013 годах средний конкурс в престижные российские университеты составил три человека на место. Для сравнения: престижные зарубежные университеты в этот же период имели конкурс среди абитуриентов от пяти до 14 человек на место^[9] (рис. 2.8).

Конкурс в 2012–2013 году (количество человек на место) (рис. 2.8)

Одним из нововведений системы образования России последнего десятилетия является ЕГЭ. Как и многие системные изменения относительно недавнего времени, единый экзамен во многом схож с практикой США, Великобритании и крупнейших европейских стран. Однако примечательно, что у нас несколько разнится подход к результатам экзамена. Например, в ведущих университетах США большее внимание уделяется не полученному баллу на экзамене, а тому персентилю, в который с определенным результатом входит абитуриент (рис. 2.9). При этом политика лидирующих университетов направлена на выборку определенного верхнего персентиля абитуриентов – например, принимаются только 5 % лучших. Подобная методология потенциально позволяет решить проблему неравновесности баллов ЕГЭ по разным предметам: например, 10-й персентиль по русскому языку составляет 92 балла и выше, а 10-й персентиль по математике – «всего лишь» 67 баллов. Очевидно, что два, казалось бы, одинаковых результата в 160 баллов, где один – это 95 баллов по русскому языку и 65 по математике, а другой – 80 баллов по русскому и 80 баллов по математике, на самом деле совершенно не одинаковы.

Диапазон результатов общенациональных экзаменов у поступивших в ведущие вузы (рис. 2.9)

Более высокий конкурс при поступлении в университет действует как простой и эффективный механизм. В вузы попадают абитуриенты, которые с помощью тестирования доказывают, что их личные качества дают им возможность получить лучшее высшее образование.

Тщательный отбор поступающих означает, что после окончания вуза отечественный интеллектуальный рынок получит квалифицированных специалистов с высоким уровнем компетентности с большей вероятностью. Проще говоря, умные абитуриенты – это умные выпускники.

Более высокая избирательность по отношению к поступающим должна сопровождаться соответствующим улучшением имиджа университета и более тесным взаимодействием с абитуриентами.

Трудоустройство выпускников как основа репутации

Трудоустройство выпускников вузов является не только проблемой выпускников, но и проблемой самих высших учебных заведений. Каждый вуз является субъектом двух рынков: рынка образовательных услуг и рынка труда специалистов, работа на которых тесно взаимосвязана. Поэтому повышение гарантии трудоустройства после получения образования является важным конкурентным преимуществом вуза на рынке образовательных услуг.

Здесь следует отметить, что важен не просто процент трудоустроившихся студентов, а процент трудоустроившихся по специальности. В среднем карьера выпускника будет тем успешнее, чем лучше багаж вынесенных им из вуза знаний соответствует потребностям профессии. Кроме того, численность трудоустроенных студентов по специальности со временем станет одним из критериев оценки эффективности высших учебных заведений.

Сегодняшние выпускники – это еще и потенциальные студенты завтра (магистратура, аспирантура, executive-программы, обучение детей, коллег, знакомых), поскольку для продвижения по карьерной лестнице им понадобятся новые знания и навыки.

Выпускники вуза – это не только канал продаж образовательных услуг, но и коммуникационный канал продвижения имиджа образовательного учреждения.

Так как работодатели оценивают вузы по качеству подготовки его выпускников, то выпускники вуза невольно участвуют в формировании имиджа вуза на протяжении всей жизни. Выпускники могут не только поделиться своим опытом трудоустройства со студентами, но и практически помочь найти им место работы или практики.

Оценка качества выпускников уровнем их трудоустройства (рис. 2.10)

Преимущества от сотрудничества с выпускниками вуза (рис. 2.11)

Коммерческая модель

Практика показывает, что в настоящее время большинство вузов при разработке своей продуктовой политики используют эмпирические подходы, основанные на собственном опыте и опыте конкурентов, а также интуиции лиц, принимающих решение.

Практика показывает, что в настоящее время большинство вузов при разработке своей продуктовой политики (формировании портфеля образовательных услуг) используют эмпирические подходы, основанные на собственном опыте и опыте конкурентов, а также интуиции лиц, принимающих решение. Между тем в современных условиях необходимо принятие некоторой системы принципов, которые могут использоваться любым вузом при определении собственной продуктовой политики.

Какую бы модель ни использовал вуз для разработки стратегии деятельности, он должен отдавать себе отчет в том, как он видит создание потребительской ценности через свои образовательные программы.

Основные элементы разработки продуктовой стратегии для вуза мало чем отличаются от разработки продуктовой стратегии большинства организаций из других индустрии.

Для формирования полной всеобъемлющей продуктовой стратегии вуза можно использовать двухэтапный подход: сначала проработать вопросы маркетинга и донесения образовательного продукта до потребителя, затем сформировать целевую продуктовую стратегию и по мере продвижения к ней адаптировать существующие методы продаж к целевой модели (рис. 3.1).

Основные элементы разработки продуктовой стратегии МГИМО по этапам (рис. 3.1)

Подход к формированию портфеля услуг

Для многих российских университетов сегодня очень острой стала проблема управляемости, обусловленная чаще всего неконтролируемыми изменениями в вузах – как по численности контингента, так и по лицензируемым специальностям. Ряд университетов в свое время активно занялся освоением территорий, открывая филиалы и представительства, не все из которых в дальнейшем оказались жизнеспособными в плане обеспеченности контингентом студентов и возможностей самого университета.

Выработка универсального рецепта правильного продуктового портфеля кажется неразрешимой задачей. Для каждого вуза это будет свой портфель, причем в портфеле пятилетней давности и портфеле сейчас – два разных набора программ. Однако принципы формирования портфеля, на наш взгляд, для большинства вузов достаточно универсальны. Набор принципов можно условно разделить на две категории: внутренние и внешние (рис. 3.2).

Принципы формирования и анализа портфеля образовательных услуг МГИМО (рис. 3.2)

Представленность на основных сегментах выбранного рынка позволяет увеличить общую долю рынка и диверсифицировать портфель. Кроме того, это дает гибкость в конкурентной борьбе. Например, высокий конкурс на программы бакалавриата позволяет собрать качественную базу данных по потенциальным студентам магистратуры.

При этом необходимо, чтобы в каждом сегменте продукты вуза соответствовали ожиданиям потребителей, которые необходимо исследовать и очень четко представлять. Например, студент МВА будет ожидать увеличения своей заработной платы в течение краткосрочного периода после выпуска, это для него является одним из определяющих факторов выбора бизнес-школы. Для бакалавров и магистров критерии будут совсем иные.

Еще один принцип подразумевает организацию цикла мониторинга новых сегментов рынка и пересмотр потенциала существующих. На рынке образования появляются новые ниши под действием как минимум двух факторов. Первый – технологический. Например, сформировался такой сегмент рынка, как дистанционное образование. Второй – изменения в экономике. Новые отрасли появляются не так часто, но узкие когда-то специализации со временем становятся нужны, что создает значительный и достаточный для подготовки профессионалов посредством вузов спрос. Например, появилась отдельная индустрия биомедицинских технологий, растет потребность в специалистах по lean manufacturing (бережливое производство) во всех отраслях промышленности, появился сегмент специалистов по IPO (первичное размещение на рынке ценных бумаг как часть сектора финансов). Получить конкурентное преимущество проще в начале становления сегмента. Высокая прибыльность сегмента также повышает конкуренцию внутри него.

Внутренние принципы позволяют добиться ситуации, в которой продуктовая линейка удовлетворяет следующим вузовским задачам.

1. Соответствовать имиджу вуза и его текущим компетенциям. Достаточно странно выглядят предложения даже ряда ведущих в своей области специализации вузов: технический вуз выпускает экономистов и юристов, экономический вуз начинает готовить дизайнеров и т. п. Последствия несоответствия этому принципу приведет к тому, что такой портфель размывает имидж вуза, снижая его привлекательность. Кроме того, это снижает доверие участников рынка к коммуникации со стороны вуза.

2. Устранить конфликты между продуктами внутри портфеля. Каннибализация – нередкое явление для российского рынка образования. Часто в рамках одного вуза можно увидеть несколько одинаковых в глазах потребителя программ или даже факультетов и бизнес-школ. В связи с этим портфель, в котором пересекаются и дублируются функции разных услуг, теряет конкурентоспособность, и в итоге снижаются доля рынка и доходность.

3. Каждому продукту отвести строго определенную роль в портфеле. Несоблюдение принципа приведет к тому, что если образовательная услуга фокусируется на ложных приоритетах, то обучающиеся получают не то, что ожидали, а образовательная услуга в итоге не достигает поставленных целей.

4. Обеспечить содержание курсов, соответствующее специфике данного продукта. Необходимо, чтобы контент и методология проведения обучения отвечали потребностям студентов и позволяли получать необходимые навыки для достижения ими своих целей. В противном случае негативный PR и недовольство студентов приводят к снижению заинтересованности в продолжении обучения, значительному ослаблению фандрайзингового потенциала, а также уменьшает стоимость выпускников на рынке труда.

Продажа образовательных услуг

В рамках реформ меняется система финансирования вузов. Основными источниками доходов вузов с разной степенью диверсификации сегодня являются: государственное финансирование, которое все активнее становится целевым, платные образовательные услуги, гранты на исследования, пожертвования в эндаумент-фонды, дополнительные доходы от оказания услуг.

Получение и рост вышеуказанных источников дохода требует применения определенных инструментов. Доход от образовательных услуг может быть увеличен за счет расширения числа программ, востребованных рынком, создания корпоративных программ для сотрудников определенных организаций, а также программ дистанционного обучения и создания модульных программ.

Далее мы рассмотрим по порядку наиболее важные, на наш взгляд, потенциальные источники доходов эффективного вуза (рис. 3.3).

Обзор возможных доходов вуза от образовательных услуг (рис. 3.3)

Первый источник дохода – образовательные услуги. В сложившейся системе образования он является важнейшим органическим источником дохода университета. Доходы от образовательной деятельности необходимо разделить на две отдельных значительных категории по источнику финансирования: государственный заказ и частные или корпоративные клиенты.

В современных условиях в России тенденции в части изменений структуры доходов следующие: число студентов на платных программах значительно выросло (62 % студентов дневных отделений в 2012 году), растет число executive-программ, подготовительных программ для абитуриентов и других платных услуг.

Для ответов на ключевые вопросы дальнейшего успешного развития университету необходимо систематическое проведение аудита внутренней и внешней среды. Систематический аудит внутренней среды, анализ внутренних сильных и слабых сторон учреждения в динамике должен сопровождаться описанием формальной и особенно неформальной структуры принятия решений и доступных финансовых, кадровых и физических ресурсов. Внешний аудит позволит отследить возможности и угрозы для учреждений извне и выстроить стратегию в части получения доходов и минимизации затрат.

Анализ среды позволяет позиционировать университет в ней, что необходимо для выработки ясного представления о возможном, трудном и невозможном в плане развития учреждения, о целях этого развития и путях их достижения. Такое представление должна нести в себе миссия университета.

Поскольку будущий студент, потребитель образовательных услуг, выбирает специальность на основе своих интересов, складывающихся под воздействием различных факторов, в том числе влияния СМИ, моды, он не задумывается, будет ли полученная профессия востребована через ряд лет.

Работодатели как субъекты рынка труда заинтересованы в выпускниках вузов, способных удовлетворить текущие конъюнктурные потребности в специалистах.

Так как вуз вовлечен в два рынка – рынок образовательных услуг и рынок труда, в настоящее время он преимущественно ориентирован на текущий спрос лишь на одном из них – со стороны будущих студентов.

Реальная жизненная практика, опыт лидирующих образовательных учреждений наглядно демонстрируют, что залогом успешной деятельности высшего образовательного заведения в условиях рынка является использование маркетингового подхода в управлении. Обеспечение стратегической устойчивости российских вузов в условиях высокой изменчивости внешней среды в значительной степени определяется их способностью своевременно адаптироваться к запросам рынка, формировать и развивать конкурентные преимущества. Отсюда возникает необходимость выявить потребности рынка в специалистах и разработать соответствующую маркетинговую стратегию вуза. Решение этих задач предполагает определение приоритетного сегмента потребителей и выбор адекватной рыночной позиции.

С учетом того, что спрос рынка труда отложен на четыре-шесть лет с момента поступления в вуз, необходимо для каждого вуза составить карту образовательных услуг, которая требует прогнозного исследования, связанного с подвижностью спроса на рынке труда в определенный период.

После формирования и оптимизации продуктового портфеля для успешной реализации маркетинговой стратегии необходимо выработать четкие, разделяемые и осознанные сотрудниками университета ответы на три основных вопроса:

1. Кто составляет нашу целевую аудиторию по каждому продукту?

2. Что именно мы хотим донести до целевой аудитории каждого отдельного продукта?

3. Через какие каналы мы будем транслировать нужную информацию?

Тщательная проработка ответов на эти вопросы позволит значительно повысить ясность необходимых маркетинговых коммуникаций, а также измерять и оценивать их эффективность.

Остановимся более детально на каждом из этих вопросов.

Чтобы определить целевую аудиторию, необходимо не просто представлять себе портрет типового потребителя, так как только эта информация не даст возможности сформировать результативный коммуникационный план, но и обязательно провести сегментацию и таргетирование. Процесс приоритизации сегментов потребителей образовательных услуг предполагает ряд этапов:

• выявление частных критериев оценки предпочтительности сегментов вуза;

• определение обобщенного критериального выражения привлекательности сегмента;

• оценка критериального показателя эффективности вуза в сегментах.

Например, если взять МГИМО, то мы можем сегментировать нашу целевую аудиторию платных студентов бакалавриата по географическому признаку и по результатам ЕГЭ, но делать это не по средним баллам ЕГЭ, как это сейчас принято, а по персентилям. Мы можем определить нижний критерий по ЕГЭ для каждой географической группы. Далее нам нужно поработать с каждой отдельной группой, чтобы выяснить критерии выбора бакалавриата, процесс выбора и т. д. После чего у нас уже значительно упрощается вопрос с выбором эффективного коммуникационного канала.

После того как мы разобрались с вопросом «кто?», переходим к вопросу «что?».

В этой плоскости особо важную роль играет понятие бренда. Мнение о бренде выступает как стимул к первоначальному выбору образовательной услуги, основной мотив к предпочтению данного поставщика услуги перед его конкурентами. Эффективная стратегия развития бренда вуза является инструментом воздействия на его восприятие различными субъектами и группами заинтересованных лиц, что повышает потенциал его конкурентоспособности.

Мнение о бренде университета представляет сложную взаимосвязь убеждений человека, встроенных в его систему ценностей, что, безусловно, влияет на его решение о поступлении в вуз. В целом бренд складывается из внутренних убеждений отдельных людей (то есть это не то, что человек знает, а то, что он думает, что знает, то, в чем он уверен), помноженных на восприятие данного убеждения и его значимости (рис. 3.7).

Основные этапы работы университета во взаимодействии с потребителями его услуг (рис. 3.4)

При помощи такого структурирования убеждений целевой аудитории мы можем выявить наиболее важные аттракторы (положительные убеждения) и наиболее важные барьеры (отрицательные убеждения). С ними необходимо работать, под них необходимо подбирать правильный информационный канал.

Брендинг является самым современным и эффективным способом привлечения и удержания внимания потребителей. Поэтому вузам необходимо осознать важность активного использования инструментария формирования брендов для управления принятием решений и поведением абитуриентов.

Чтобы изменить имидж бренда, необходимо поменять мнение о его ключевых характеристиках. По отношению к любому бренду потенциальные потребители формируют набор мнений о нем, и образовательный продукт – не исключение. Работа с брендом происходит в три этапа, предполагающих осознание системы ценностей, позиционирование в рамках проанализированной системы, изменение имиджа путем влияния на ключевые параметры ценностей.

Анализ системы ценностей – довольно непростая задача. Отсутствие опыта подобных исследований на рынке российского образования, а также неприменимость иностранной практики (социальные и экономические различия в рамках данного вопроса являются критичными) серьезно осложняют ситуацию. Систему ценностей необходимо анализировать по каждой продуктовой группе (например, для бакалавриата и бизнес-образования она будет значительно отличаться).

Для начала необходимо сформировать фокус-группу и устроить глубинное интервью с потребителями и потенциальными потребителями. В ходе этого подготовительного этапа должны быть определены первоначальный набор ценностей и терминология.

Рассмотрим пример подобного исследования для бакалавриата на примере трех ведущих университетов одной специализации (рис. 3.10, 3.11).

Структура маркетинговой стратегии (рис. 3.5)

Сегментация и таргетирование аудитории (рис. 3.6)

Согласно исследованию к трем самым важным критериям выбора вуза для бакалавриата относятся: «уровень трудоустройства и заработной платы выпускников», «практичность и применимость знаний», «качество преподавания».

Очевидно, что, несмотря на различия некоторых критериев по важности по трем разным вузам, студенты-отличники, которые в них не пошли, демонстрируют консолидированные ответы по таким критериям, как «место в рейтинге», «уровень трудоустройства и заработной платы выпускников» и «качество преподавания».

Основными барьерами при выборе вуза студентами-отличниками, которые в него не пошли, для бакалавриата по степени значимости являются: наименее важные критерии, но присутствующие в исследовании «вступительное испытание», «проходной балл ЕГЭ», «работа приемной комиссии», «контингент», «специализация». К двум наиболее важным критериям отнесены «стоимость обучения» и «коррупция».

Изучение текущего восприятия опрошенных трех разных вузов показывают, что такие барьеры, как «проходной балл ЕГЭ», «работа приемной комиссии» и «специализация» вуза, одинаково волнуют студентов-отличников, которые в них не пошли.

Когда решены вопросы с имиджем, можно переходить к сценарию потребления. В образовательном продукте вполне применима стандартная методология «воронки продаж». На примере бакалавриата нам нужно сначала определиться с контингентом тех, кто знает о вузе. Затем – с теми, кто знает и кто хочет в этот вуз поступать. Затем – с теми, кто знает, рассматривает возможность поступления и подает документы. И наконец, нужно разобраться с последней группой – с теми, кто знает о вузе, думает поступать туда, подает документы, поступает и идет учиться. Для каждой категории необходимо выявить ключевые критерии, на основании которых абитуриенты делают выбор, а также ключевые барьеры, мешающие им перейти в следующую категорию.

Постановка целей по привлечению студентов на примере МГИМО (рис. 3.7)

Когда работа проделана, следует выбрать каналы для трансляции необходимой информации (выгоды нужно увеличивать, барьеры – преодолевать). Для каждой категории поступающих в вузы наиболее эффективные информационные каналы могут различаться.

Структура мнения о бренде (на примере МГИМО) (рис. 3.8)

Модель отсева абитуриентов при принятии решения о выборе учебы в конкретном вузе состоит из нескольких этапов, как показано на рис. 3.12. Абитуриент может совсем не знать о вузе, вспомнить о нем, если ему кто-то что-то про него скажет, или же вспоминать о нем каждый раз, когда думает о вузах. Кроме того, мнение абитуриента о данном вузе может быть позитивным, негативным или нейтральным.

Модель управления имиджем (рис. 3.9)

Ближе к моменту подачи документов абитуриент начинает составлять список предпочтительных для него вузов. В случае сомнения в будущей специальности у абитуриента может быть несколько списков по каждой из них.

Количество вузов, в которые абитуриент подает документы, может быть ограничено законом (пять вузов для Российской Федерации), списком предпочтений абитуриента, результатами его экзаменов и финансовыми возможностями семьи.

Для принятия окончательного решения о том, куда пойти учиться, абитуриент исходит не только из списка вузов, куда был зачислен, но и из соображений имиджа выбранного вуза, стоимости обучения и рекомендаций знакомых.

На каждом из этих этапов вуз может влиять на принятие решения абитуриента путем донесения информации до целевой аудитории.

Основные критерии выбора вуза на программах бакалавриата (рис. 3.10)

Основные барьеры при поступлении в вуз на программы бакалавриата (рис. 3.11)

Пример МГИМО: «воронка» принятия решения об учебе в МГИМО для абитуриентов (рис. 3.12)

Продвижение в рейтингах

В современном обществе постоянно растет спрос на прозрачные и объективные инструменты оценки качества образования. Именно в этих целях создаются различные аккредитационные центры и агентства. Однако процедура аккредитации не позволяет решить все проблемы, связанные с выбором вуза и специальности, с размещением государственного заказа на подготовку специалистов, с открытием или закрытием определенных образовательных программ в вузе и т. д.

В этих условиях растет популярность рейтингов вузов. Появившись как инструмент для внутривузовских сравнений (сравнения студентов, преподавателей, кафедр, факультетов), рейтинги постепенно стали элементом инфраструктуры национальных образовательных и инновационных систем, помогающим представителям различных целевых аудиторий – абитуриентам и их родителям, работодателям и специалистам по подбору кадров, руководству вузов, органам управления образованием – принимать обоснованные решения в масштабах семьи, организации, государства соответственно.

В настоящее время в мире существуют различные системы оценки и составления рейтингов вузов. Наиболее влиятельные из них – международный рейтинг университетов по версии компании Quacquarelli Symonds (QS), академический рейтинг университетов мира, который составляется в Институте высшего образования Шанхайского университета Цзяо Тун (Academic Ranking of World Universities, ARWU), а также рейтинг авторитетного в сфере образования журнала Times Higher Education (THE).

Примеры международных рейтингов вузов (рис. 3.13)

Показатели университетов расходятся в разных рейтингах в зависимости от методики расчета, поэтому можно говорить скорее об общих тенденциях, характеризующих вуз, а не о точном месте того или иного учебного заведения в мире.

Наиболее значимые рейтинги имеют главный акцент на исследовательской деятельности университета (рис. 3.14).

Шкала оценок рейтингов по унифицированным параметрам (2011) (рис. 39)

Однако если вернуться к критериям выбора университета и основным барьерам (см. рис. 3.10, 3.11), которыми оперируют абитуриенты и их родители, то можно заметить, что исследовательская деятельность вуза часто не является ключевой. Действительно, существует значительное количество рейтингов, которые измерят показатели, отличные от академической репутации и цитируемости: например, средняя заработная плата выпускников и уровень трудоустройства, процент заканчивающих обучение, востребованность среди учащихся и т. п. (рис. 3.15).

Примеры рейтингов и основных параметров оценки (рис. 3.15)

Для целенаправленного продвижения в рейтингах вузу необходимо разрабатывать стратегию работы с рейтингами, с декомпозицией целевых мест до конкретных показателей деятельности и отдельных ключевых показателей эффективности (КПЭ) (рис. 3.16). Необходимо начать с выбора целевых рейтингов и изучения методов их расчета. Следующим шагом будет определение основных направлений деятельности вуза по продвижению, а также проведение экспресс-анализа затрат на данные действия в сопоставлении с их потенциальной эффективностью. Подобный подход позволит добиться наиболее быстрого продвижения в рейтингах с наименее затратными усилиями.

Пример постановки декомпозиции КПЭ по продвижению в рейтинге (рис. 3.16)

Диверсификация источников доходов

Современные университеты, как и корпорации, стремятся диверсифицировать источники финансирования, чтобы снизить риски и зависимость от одного источника.

Успешные университеты активно стремятся к увеличению доли грантов на научную деятельность. Они создают исследовательские и аналитические центры, способные принести существенный доход. Одним из наиболее ярких примеров такого аналитического центра является Гарвадский переговорный проект (подробнее смотри Project on Negotiation, PON^[10]), основанный Гарвардской юридической школой после Карибского кризиса как центр изучения конфликтов и переговоров и с тех пор эволюционировавший не только в непререкаемого мирового эксперта по переговорам, но и в крупнейшую по обороту и вторую по рейтингу в мире школу повышения квалификации в области переговоров и конфликтологии.

Многие крупные университеты развивают такие источники доходов, как консалтинг, издательская деятельность, при этом наибольших успехов достигают издательства с сильной прикладной экспертизой в своей области.

Источники финансирования университета можно разделить на пять категорий (рис. 4.1). Диверсификация и эффективность доходной части бюджета является сегодня важнейшей задачей любого вуза.

Основные источники финансирования вузов (рис. 4.1)

В России тенденции изменения структуры доходов следующие:

• растет количество платных программ и численность обучающихся на них студентов и слушателей бизнес-школ и подготовительных отделений и т. д. (в 2012 году доля платных студентов составила 62 % среди студентов дневных отделений);

• целевые гранты на исследования поступают в основном от крупных корпораций и пока сфокусированы на технологиях и инженерии;

• происходит дифференциация распределения средств между вузами, поскольку получение государственных грантов на исследования – новые возможности для увеличения доходов вузов;

• только несколько крупнейших университетов России имеют эндаумент-фонды, поскольку фандрайзинг – это новое направление для учебных заведений и поступления ресурсов пока незначительны;

• только простейшие виды дополнительных услуг (например, парковка) коммерциализированы и воспринимаются как незначительный источник доходов.

Соотношение источников доходов вузов существенно разнится (рис. 4.2). Это зависит не только от степени и перспектив развития национальной системы образования в целом и влияния на нее внешней среды, но и от текущего состояния самого учреждения образования, его готовности к использованию современных инструментов диверсификации доходов.

Пример соотношения источников доходов (рис. 4.2)

Например, Гарвардский университет получает за счет предоставления образовательных услуг только 16 % доходов, а Университет Западной Англии (Бристоль) – более 33 %. Увеличение или уменьшение каждого источника в структуре доходов не может свидетельствовать ни об успехе, ни о неудачах конкретного вуза, поскольку зависит от стратегии конкретного учреждения, а также от выполнения долгосрочного бюджетного плана. Тем не менее зависимость от источника доходов, превышающего в их структуре 50 %, может привести к непредсказуемым последствиям для университета и увеличении рисков, связанных с изменением внешней среды.

Фандрайзинг и управление эндаументом

В России в 2012 году вступили в силу важнейшие изменения в законодательстве об эндаументах. Во-первых, стало возможным жертвовать не только деньги, но недвижимость и ценные бумаги. Наиболее перспективным инструментом в этом плане является именно недвижимость, поскольку у вузов появилось право получать в дар участки земли, гостиницы и прочие виды активов. Во-вторых, физические лица – дарители имеют налоговые льготы: пожертвования в эндаумент больше не облагаются НДФЛ.

По мнению ряда экспертов, целевой фонд даже не слишком известного регионального российского вуза должен составлять не менее 300 млн руб. В этом случае ежегодный доход от использования эндаумента составит примерно 20–25 млн руб. Оптимальный размер эндаумента ведущего университета России не должен быть менее $1 млрд, что обеспечит текущее финансирование от $50 млн в год. Эндаументы к 2015 году могли бы обеспечить 20–30 % финансирования 20 ведущих университетов страны, а к 2020-му – 30–40 % финансирования 40 ведущих университетов.

Крупные эндаументы не создаются за один-два года. Тем не менее в России растет интерес к фондам целевого капитала – их число уже превысило 85. Постепенно развитие эндаументов будет происходить все более активными темпами. Эта работа будет охватывать новые направления, а доля поступлений из эндаументов в бюджеты вузов будет постоянно расти.

При этом у России есть большой потенциал благотворительности. В 2011 году доля расходов на благотворительность в стране составила всего 0,16 % ВВП, в то время как в Индии этот показатель равнялся 0,25 %, а в США – 1,99 %.

Опыт американских филантропов показывает, что благотворительная деятельность требует приложения таких же менеджерских и предпринимательских талантов, как и обретение капитала, и так же подчиняется общим социально-экономическим законам, как всякая свободная предпринимательская деятельность.

В развитых странах корпоративная благотворительность стала элементом стратегического менеджмента, маркетинга и PR – так же как и другие мероприятия в этой сфере, она четко спланирована и организована. Такой подход абсолютно оправдан, а поскольку никакая корпорация не может быть изолирована от общества и работать только на благо своих акционеров, для потребителей социальная позиция компании играет действительно большую роль. По данным различных исследований, средства корпораций направляются преимущественно в три сектора: в социальные проекты, сферу культуры и искусства, сферу науки и образования.

Доля расходов на благотворительность по странам в 2011 году (% от ВВП) (рис. 4.3)

Сравнительный анализ корпоративной благотворительности в России и США (рис. 4.4) показывает, что в целом, несмотря на то что в США ее уровень в два раза выше, показатели вполне сопоставимы. Таким образом, наиболее привлекательные перспективы на рынке благотворительности лежат в плоскости пожертвований физических лиц.

Доля населения, жертвующая деньги на благотворительность, в 2011 году (%) (рис. 4.5)

В России на развивающемся рынке благотворительности зафиксирована разница в выборе объектов поддержки. Так, корпоративные благотворители чаще, чем частные, выбирают так называемые публичные проекты, то есть такие проекты, информация о которых может стать достоянием максимального числа людей и тем самым оказать положительное влияние на мнение о компании. Это благотворительные концерты, спонсирование спортивных состязаний, организация городских праздников, реализация различных экологических программ и т. п. Частный благотворитель чаще выбирает непубличные проекты или поддерживает конкретных людей или группы людей, оказавшихся в трудных жизненных ситуациях.

Россия сильно отстает по показателю, отражающему долю лиц, жертвующих деньги на благотворительность в общей численности населения, не только от развитых стран, но и от многих развивающихся (рис. 4.5). Статистика показывает, что степень участия частных лиц оказывается для России основным будущим драйвером развития благотворительности.

В отличие от развивающегося российского рынка благотворительности, структура источников пожертвований на развитых рынках на 75 % состоит из поступлений частных лиц (рис. 4.6).

Структура источников пожертвований в США и России в 2011 году (%) (рис. 4.6)

Вероятными причинами такой диспропорции могут выступать: слабая развитость культуры индивидуального пожертвования, низкий уровень доходов на душу населения, отсутствие «розничных» технологий и методики работы с индивидуальными потенциальными благотворителями в массовом порядке.

Всемирный индекс благотворительности – комбинированный показатель, который измеряет достижения стран мира сточки зрения отношения их населения к благотворительности. Лидером общего рейтинга благотворительности в 2012 году стала Австралия, далее следуют Ирландия, Канада, Новая Зеландия, Соединенные Штаты, Нидерланды, Индонезия, Великобритания, Парагвай и Дания (рис. 4.7).

Развитые страны демонстрируют более высокие уровни как дохода, так и благотворительности. Среди стран со сравнимым доходом на душу населения Россия пока сильно отстает по показателю благотворительности.

Взаимосвязь уровней благотворительности и ВВП надушу населения в 2011 году (рис. 4.7)

Рост интереса к изучению сектора благотворительности в России наглядно демонстрирует доклад «Благотворительные фонды России: состояние и перспективы развития», в котором представлено исследование, описывающее основные условия и итоги работы благотворительных фондов в нашей стране^[11]. Его основу составили данные о 78 фондах, включая частные, корпоративные, фандрайзинговые структуры, а также фонды местных сообществ и целевого капитала. Более половины задействованных в исследовании фондов зарегистрировано в Москве (58 %).

Суммарно общий бюджет 70 фондов (у восьми фондов целевого капитала, чьи данные оценивались в докладе, бюджет еще не сформирован) превысил 13 млрд руб. (около $439 млн).

Самым популярным направлением деятельности фондов стала сфера образования, а самым часто встречающимся благополучателем – образовательное учреждение. В качестве приоритетного оно присутствует у 58 российских фондов.

В США пожертвования на образование – второй крупнейший адресат для благотворительности после пожертвований на религию (рис. 4.9). В денежном выражении пожертвования в сферу образования США в 2011 году составили $38,9 млрд. Структура благотворительных взносов на поддержку вузов США представлена на рис. 4.10.

Российский рынок благотворительности планомерно развивается (рис. 4.8)

Одним из инструментов успешного фандрайзинга является налаживание системных связей с выпускниками вуза. Активная работа с выпускниками, возможно, с привлечением профессиональной команды обеспечит наполнение и развитие фонда целевого капитала вуза.

Организация мероприятий по привлечению благотворительных средств требует вовлеченности всех участников процесса. К факторам успеха можно отнести поддержку руководства вуза, административный ресурс, профессиональную и эффективную службу фандрайзинга.

Также стоит отметить, что, учитывая уровень российской развитости рынка, необходимо запастись терпением, так как, скорее всего, быстрых значимых результатов получить не удастся. Но начинать развивать фандрайзинг с частными лицами, вовлекая в эту деятельность студентов и недавних выпускников, необходимо уже сейчас. По большому счету перед университетами стоит сложная задача по формированию культуры поддержки вузов выпускниками на регулярной основе.

Успешные организации начинают процесс фандрайзинга с пересмотра своих миссии и целей. Проводят аудит, который включает PEST-анализ, анализ конкурентов, анализ сотрудничества, маркетинговый анализ, внутренний анализ, и отвечают на вопрос «Где мы сейчас находимся?». Далее формируются цели фандрайзинга и его ключевые стратегии, которые должны разрабатываться исходя из объема требуемого привлечения, целевых категорий доноров и приемлемых издержек по привлечению средств. Ключевые стратегии включают общее направление, сегментацию, позиционирование, обращение к донорам. Бюджет обычно определяется с учетом поставленных ранее задач. Успешный фандрайзинг предполагает выполнение следующих шести шагов: идентификация потенциального донора (ПД), исследование ПД, проработка и уточнение ценности ПД, развитие ПД, сбор пожертвований, ответственное взаимодействие. На стадии мониторинга фактические показатели сравниваются с плановыми, оцениваются эффективность отдельных методов фандрайзинга, тактики и стратегии в целом. Алгоритм планирования фандрайзинга представлен на рис. 4.11.

Несмотря на то, что эндаумент является обособленной структурой, эффективно осуществлять свою деятельность отдельно от университета фонд не может. Конечно, существует часть функций, которая органически должна выполняться эндаументом самостоятельно, например управление инвестиционным портфелем, однако большая часть деятельности требует согласованных действий и кооперации. В особенности это касается фандрайзинга.

Распределение по типам получателей средств В США В 2011 году (% от общего объема благотворительности) (рис. 4.9)

Структура благотворительных доходов американских вузов в 2011 году (%) (рис. 4.10)

В целом построению эффективной системы фандрайзинга в вузе способствуют три фактора, обеспечивающие кооперацию фонда и университета (рис. 4.13). К ним относятся:

• сильное, заинтересованное в фандрайзинге руководство вуза;

• наличие административного ресурса и влиятельных спонсоров;

• профессиональная фандрайзинговая служба.

Каждый из факторов приобретает особую значимость при взаимодействии с определенной целевой аудиторией. Работа с большим количеством выпускников может эффективно проводиться только при наличии отлаженной системы коммуникации и профессиональной фандрайзинговой команды. Взаимодействие с крупными донорами зачастую невозможно без вовлечения руководства университета.

В США эндаументы создавались прежде всего для поддержки высших учебных заведений. Именно в этой сфере ими накоплен самый большой практический опыт и собраны самые большие средства. В 2011 году основной капитал эндаумента Гарвардского университета составлял более $31 млрд, Йельского – $19 млрд, Принстонского – $17 млрд и Стэнфордского – $16 млрд. Эти эндаументы приносят своим вузам от $260 млн до $550 млн прибыли ежегодно.

При этом широко распространено мнение, что крупнейшие эндаументы имеют многовековую историю. Действительно, история некоторых фондов насчитывает сто и более лет. Однако если детально проанализировать развитие института образовательных фондов, то можно заметить, что какой-либо значимый вклад в финансирование вузов эндаументы стали вносить только начиная с 1970-х годов (рис. 4.14).

Если провести параллель с развитием сферы высшего образования в США, то мы обнаружим, что в те же 1970-е годы изменились некоторые ключевые принципы ее организации: профессионализировалась система управления университетами (руководство университетов перестало быть «факультативным» занятием ученых и преподавателей, появились профессиональные менеджеры), трансформировалась экономическая модель вуза – университет стал в некотором роде полноценным бизнесом.

При этом в целом можно сказать, что эндаументы даже в США – это относительно новое и быстро развивающееся явление. Наиболее активный рост произошел в конце 1990-х – начале 2000-х годов. На долю университетов США приходится $356 млрд, что составляет 88 % всего совокупного объема капитала эндаументов США.

С началом процесса функционирования эндаументов в России могут возникнуть (и даже выйти на первый план) проблемы, решение которых зависит от самих университетов.

Общая модель планирования фандрайзинга (ФР) (рис. 4.11)

• Низкая заинтересованность руководства вуза в развитии эндаумента. С учетом того что отдача от фонда появляется спустя довольно длительный промежуток времени (от пяти до десяти лет), а потребность в оперативных результатах, особенно в период реформ, остается высокой, то без значительной внутренней мотивации и прозорливости руководства эффективность фандрайзинга остается на весьма низком уровне.

• Отсутствие в России соответствующей культуры или традиции благотворительности. Граждане России плохо осведомлены о благотворительных организациях. По данным ВЦИОМ, только 2 % россиян лично сталкивались с их деятельностью.

• Отсутствие специалистов по фандрайзингу и благотворительности.

• Конфликт интересов. Проблема, может быть, и в том, что в российских условиях крайне непросто будет обеспечить независимость, во-первых, от бизнеса, во-вторых, от получателей помощи, в числе которых могут оказаться весьма влиятельные организации, в-третьих, от государства.

В основном попытки создания российских эндаументов происходят в отрыве от необходимой для этого инфраструктуры. Процесс привлечения денежных средств носит характер разовых акций, работа осуществляется бессистемно с одной-двумя категориями жертвователей. Ситуация усугубляется и относительно низкими доходами от инвестирования средств российских целевых капиталов, формирование которых в России пришлось на трудную посткризисную пятилетку 2008–2011 годов.

Виды деятельности по привлечению средств и их финансовые характеристики (рис. 4.12)

Между тем значимость внебюджетного финансирования для российских учреждений высшего образования будет только возрастать. Очевидно, что зарубежные университеты многолетним практическим опытом доказали: эндаументы являются реально работающим механизмом, способным обеспечить необходимую поддержку образовательному учреждению на длительную перспективу. На российском рынке до сих сохраняется возможность использовать стратегию «снятия сливок». Университет, который создаст фонд, играющий по всем правилам, станет одним из лидеров российского образовательного процесса или закрепится в этом качестве.

Структура организации работ по привлечению благотворительных средств (рис. 4.13)

Динамика роста эндаумент-фондов университетов США ($ млрд) (рис. 4.14)

Примеры быстрорастущих эндаументов в США (рис. 4.15)

Эндаумент-фонды вузов в России – новое и пока малораспространенное явление (рис. 4.16)

Монетизация науки и коммерциализация знаний

Бюджет Иллинойского университета, который является университетом штата, то есть государственным, в размере $1,3 млрд складывается из следующих пяти источников: 20–25 % приходит из бюджета штата, причем из бюджетных статей на образование; 20–25 % – это оплата обучения студентами (tuition); 20–25 % – исследовательские гранты из федерального бюджета, которые получают конкретные университетские профессора по результатам открытых конкурсов научных проектов, проводимых различными федеральными ведомствами (NSF, DOE, DOD и пр.), а также исследовательские гранты из бюджетов ведомств штата Иллинойс; 10–15 % – конкурсные гранты и контракты с частными корпорациями; 10–15 % – частные пожертвования, доходы от университетского эндаумент-фонда и собственного побочного бизнеса университета. Таким образом, 30–40 % бюджета университета составляют гранты из разных источников.

Подобная структура бюджета характерна для любого американского исследовательского университета независимо оттого, является он государственным или частным. У частного будет отсутствовать (хотя и необязательно) доля финансирования из бюджета штата, где он расположен, зато будут несколько выше доходы, полученные за счет оплаты обучения студентами, за счет своих эндаументов (капитальных фондов, которые у частных университетов, как правило, крупнее, чем у государственных) и за счет собственного бизнеса.

Увеличение доли грантов на научную деятельность используется университетами не только как источник дохода, но и как элемент имиджа.

Неотъемлемой чертой позиционирования и дополнительным источником дохода для специализированных вузов может стать создание исследовательского центра, деятельность которого связана с отраслевой экспертизой. Например, Томский политехнический университет заработал более 1,4 млрд руб. на НИОКР в 2012 году.

Доля доходов от научной деятельности в структуре бюджета ведущих университетов мира в 2012 году (%) (рис. 4.17)

Некоторые вузы изначально были созданы как комбинация исследовательских институтов и образовательных учреждений (к примеру, Парижская школа экономики и Центр экономических исследований и последипломного образования в Праге). Многочисленные научные центры созданы и при университетах Пекина, Синьхуа, Уорика, Пумпеу Фабра, в Стокгольмской школе экономики. Большая часть сотрудников этих университетов работают одновременно и в исследовательских центрах. Иногда научное подразделение вуза способно самостоятельно зарабатывать деньги, как, например, Центр экономических и финансовых исследований и разработок при Российской экономической школе или Институт индустриальных исследований при Тулузской школе экономики, что создает дополнительный стимул для расширения исследовательской деятельности^[12].

Как правило, большую часть грантов на научные исследования получают медицинская, техническая и инженерная школы, направляющие ресурсы на поддержку разработок, выпуск промышленных образцов, покупку оборудования, расширение лабораторий (на рис. 4.18 приведен пример Гарвардского университета).

Структура доходов Гарвардского университета от научной деятельности в 2012 году (%)(рис. 4.18)

Доля доходов от научной деятельности в бюджете факультетов или университетов в 2012 году (%) (рис. 4.19)

В области политологии, бизнеса, экономики и права не ведется масштабных научных исследований, требующих больших материальных затрат, поэтому доля доходов от непосредственно научной деятельности крайне мала. Однако для гуманитарных наук существуют иные методы коммерциализации результатов научных исследований.

Доходы топ-10 think tanks в 2012 году ($ млн) (рис. 4.20)

Одним из направлений коммерциализации деятельности в области международных отношений может стать создание think tank. В США think tank как институт достаточно развит. Как правило, think tank присуща специализация, позволяющая условно разделить их на три типа:

1. Институты, ведущие стратегические исследования, способные по своему качеству соперничать с научными изысканиями ведущих американских университетов. От последних их отличает только то, что в своих работах данные институты ориентированы на политиков. У таких фабрик мысли есть некая стратегическая линия. Их интересуют базовые проблемы, связанные с общественным выбором, например изменение налогового режима. Эти институты существуют главным образом за счет частных пожертвований. Типичные примеры – Брукингский институт, Национальное бюро экономических исследований в США (NBER).

2. Исследовательские организации, по контракту обслуживающие правительственные структуры. Их основной продукт – аналитические записки, доклады, рекомендации для правительства. Результаты их деятельности очень часто трансформируются в журнальные статьи. Работая по контракту, они часто выполняют заказы других организаций на волнующие их темы. Привлечение сторонних консультантов – обычная практика для этих организаций. Ярким примером think tank второго типа является RAND.

3. Институты, чья основная задача – повлиять на текущие политические дебаты по той или иной проблеме. Позиция этих организаций имеет четкую идеологическую подоплеку и хорошо предсказуема. Основной их недостаток – низкий уровень объективности. Фабрики мысли такого типа редко выполняют сложные исследования самостоятельно. По большей части они переосмысливают и подытоживают выполненную другими организациями работу для выражения своей позиции. Их усилия направлены на предоставление информации в кратком, легком для восприятия формате. Наиболее яркий представитель этого типа think tank – фонд «Наследие» (Heritage Foundation), тесно связанный с Республиканской партией. Деятельность фонда осуществляется в интересах лиц, принимающих решения как в исполнительной власти, так и в законодательных органах.

Целью think tank является проведение политических исследований, создание отраслевой экспертизы, которая также может быть использована в процессе разработки и принятия государственных решений. Think tank является имиджевой базой, необходимой для успешной издательской и консалтинговой деятельности. Think tank, как правило, финансируется за счет спонсорских средств и доходов от эндаумент-фонда.

Финансовые возможности государства как клиента независимых think tank в России в настоящее время ограничены. Кроме того, правительственные структуры предпочитают больше пользоваться услугами экспертных групп и институтов, созданных с их участием.

Тем не менее, по версии Пенсильванского университета, МГИМО занимает пятое место среди всех think tanks Центральной и Восточной Европы и 24-е место среди всех университетских think tanks (рис. 4.22).

Think tank – исследовательский центр при политической или экономической школе с большим политическим влиянием (рис. 4.21)

Дополнительными источниками финансирования вузов с политической, экономической, коммерческой и юридической специализациями могут стать издательская деятельность, образовательные программы переподготовки или повышения квалификации для высшего руководства, консалтинг (рис. 4.23). Последний особенно актуален для специализированных вузов, которые могут предоставить качественную экспертизу по определенной тематике, что само по себе является уникальным продуктом.

Одним из примеров исследовательского центра, на базе которого создана крупнейшая образовательная программа Executive Education, является Project On Negotiation (PON) в Гарвардском университете.

Факультеты PON предлагают многие дисциплины, в том числе в области права, бизнеса, государственной политики, теории принятия решений, психологии, экономики, антропологии, международных отношений. Факультеты работают совместно по широкому кругу междисциплинарных проектов, в том числе ведут исследования с целью создания инновационных материалов для обучения, повышения осведомленности о передовой практике.

В ППС программы по вопросам ведения переговоров Гарвардской школы права входят ведущие ученые мира и преподаватели теории и практики переговоров.

Также нельзя не отметить издательства при университетах, наиболее успешными из которых становятся организации с сильной прикладной экспертизой в своей области. При этом независимо от специфики все издательства стремятся продавать научную литературу через онлайн-ресурсы (рис. 4.24).

Пример МГИМО (рис. 4.22)

Существует несколько типов книжной продукции с точки зрения бизнес-модели издательства (рис. 4.25). Они значительно различаются по параметрам тиражности, цены экземпляра и его маржинальности. Наиболее коммерчески перспективными видами издаваемой продукции для примера МГИМО являются научные книги и учебники.

Современные российские университеты также имеют собственные издательства. Например, издательство Московского государственного университета – старейшее и крупнейшее учебно-научное издательство России. С момента начала книгоиздательской деятельности МГУ выпустил около 50 000 изданий. Авторский коллектив издательства состоит из ведущих профессоров, преподавателей, научных сотрудников университета. Издательство выпускает ежегодно около 150 названий книг практически по всем областям современного научного знания.

Издательство «МГИМО-Университет» предлагает книги, насчитывающие более 300 наименований. Выпускаются учебники и учебные пособия в области международных экономических отношений, политологии, международного права, делового администрирования, страхования и языкознания.

Дополнительные источники финансирования вузов с политической, экономической, коммерческой и юридической специализациями (рис. 4.23)

Главным трендом в деятельности большинства западных издательств является переход на электронную форму предоставления контента (рис. 4.27). Это дает целый ряд преимуществ.

Доля электронных книг и онлайн-сервисов в обороте ведущих академических издательств стремительно растет. Эти издательства активно переходят от продажи книг поштучно (в том числе электронных) к подписке или сервису, что облегчает поддержание лояльности.

Маржинальность электронных книг в среднем на 15–20 процентных пунктов выше, но и затраты на создание одной книги все больше: книга становится интегрированным электронным учебным комплексом с широкими мультимедийными возможностями.

Электронная форма книг предполагает некоторые существенные преимущества сточки зрения обновления материала и логистики. Переиздания и добавления проходят как обновления программного обеспечения, а не как перевыпуск всего издания: короткими изменениями в существующий электронный контент. Для доставки материалов потребителю больше не требуются склады. Отсутствуют проблемы возвратов тиражей, логистики и дистрибуции.

Издательская деятельность университетов в 2012 году (рис. 4.24)

Основные тенденции развития российского рынка книгоиздания следующие (рис. 4.28):

• тиражи печатных книг планомерно и систематически падают;

• в течение последних пяти лет финансовые трудности испытывают «Топ-книга» – крупнейшая книготорговая сеть, «ACT» – второй крупнейший издатель, «Пятый океан» – крупный книжный дистрибьютор;

• рынок учебно-методической литературы падает быстрее рынка обычной;

• в каждом университете есть свое издательство, которое недостаточно загружено и убыточно, при этом университеты упорно продолжают печатать свои книги и отказываться от консолидации;

• несмотря на то что Россия продолжает оставаться одной из самых читающих стран в мире и что уже сейчас треть читателей использует электронные версии книг, рынок платных электронных книг находится в зачаточном состоянии. Это обусловлено тем обстоятельством, что читатели выбирают бесплатный или пиратский контент в интернете.

Учитывая обозначенные тенденции, мы считаем, что в недалекой перспективе университетские издательства могут занять свою нишу на рынке электронных книг в России. Многие успешные университеты, стремясь диверсифицировать источники доходов, существенную их долю получают за счет исследований и разработок.

Поиск наиболее перспективных видов издаваемой продукции: пример МГИМО (рис. 4.25)

В настоящее время затраты на исследования и разработки в высокоразвитых странах превышают затраты на эти цели в России в несколько раз. Финансирование научных исследований и технологических разработок в мире осуществляется из нескольких источников. Основные из них – государство и бизнес.

Согласно отчетам IRT суммарные затраты на НИОКР крупнейших корпораций составляют порядка $400 млрд в год. Если добавить затраты не только крупнейших, но и всех остальных компаний, то цифра будет еще внушительнее. В докризисный период (2005–2007 годы) темпы роста затрат по отраслям находились в среднем на уровне 9 %. Следует подчеркнуть, что любая из таких корпораций, как Microsoft, General Motors, Pfizer, Toyota Motor, Johnson & Johnson, Ford Motor, Nokia, Roche, в 2007 году затратила на НИОКР более €5 млрд.

Совокупные (государство и бизнес) затраты России на исследования в процентах от ВВП примерно в шесть раз ниже, чем в развитых странах. При этом затраты бизнеса на исследования в нашей стране соизмеримы с аналогичными затратами в других странах. Вклад государства в исследования в России значительно отстает от соответствующего показателя в других странах (рис. 4.29).

Топ-20 публичных издательских компаний по обороту, чистая прибыль после выплаты налогов в 2013 году (%)(рис. 4.26)

Относительные затраты на НИОКР сильно варьируются по отраслям, в компаниях одной отрасли они изменяются менее значительно и мало отличаются от среднеотраслевого уровня. Для сырьевых отраслей, таких как добыча и переработка углеводородов, электроэнергетика, металлургия, относительные затраты на исследования и разработки не превышают доли процента. В традиционных отраслях промышленности – авиации, автомобилестроении, химии и нефтехимии, нефтегазовом секторе, электронике и электротехнике – затраты составляют несколько процентов от выручки. Для таких отраслей, как биотехнологии, фармацевтика, программное обеспечение, затраты достигают 10 %, а часто и более.

Абсолютные затраты на исследования и разработки пропорциональны выручке компании: чем больше выручка, тем выше затраты. Коэффициент пропорциональности является среднеотраслевым значением относительных затрат на НИОКР.

Основные мировые тренды в издательском бизнесе вузов на примере Pearson и Wiley (рис. 4.27)

Суммарные затраты на НИОКР в стране или регионе – значимая величина. Она характеризует региональный спрос на науку и, как следствие, региональный уровень развития науки. Очевидно, что затраты на исследования и разработку будут выше в тех регионах, где больше доля высокотехнологичного сектора и выше региональный ВВП.

Поскольку в Российской Федерации затраты на исследования наиболее существенны в сфере технологий и инженерных наук (рис. 4.30), вузы, специализирующиеся на инженерных науках и энергоресурсах, имеют максимальные возможности по привлечению грантов на исследования.

Многие успешные университеты идут по пути создания совместно с крупными корпорациями исследовательских центров, и это уже не редкость в самых разных отраслях знания (рис. 4.31).

Тенденции развития российского книжного рынка (рис. 4.28)

Как видно на рис. 4.31, совместные с корпорациями исследовательские центры создаются в разных странах мира. Так, транснациональная корпорация «Тяньши» работает в сотрудничестве с Институтом микробиологии АН Китая, Шанхайским медицинским университетом, Шанхайским институтом опухолей и другими организациями. Основным видом деятельности компании является выпуск высокотехнологичной продукции на базе новейших биотехнологий. В центре исследований и разработок корпорации «Тяньши» работают известные специалисты по физиологии, китайской и европейской фармацевтике, диетологии из разных стран. Корпорация активно сотрудничает с государственными научными учреждениями и вузами с целью разработки новой продукции.

Широко известно, что наука в среднем занимает 33 % от бюджетов успешных мировых университетов.

Затраты на исследования от государства и бизнеса В 2008 ГОДУ (% от ВВП) (рис. 4.29)

Распределение расходов на кредитования в России по областям науки в 2010 году (%) (рис. 4.30)

Примеры организации совместных исследовательских центров университетов и корпораций (рис. 4.31)

Пример МГИМО. Оценка потенциала выручки для think tank МГИМО (рис. 4.32)

Дополнительные источники дохода

Если сравнивать способы финансовой поддержки сферы образования разных стран, то выясняется, что в европейскую систему образования большая часть средств поступает из бюджета. Американская система образования большей частью финансируется из частных источников. Азиатская система опирается на смешанные источники поступлений, где государство играет роль акселератора развития, субсидируя образование на стадии быстрого развития.

Что касается финансирования российской системы образования, то на сегодняшний день она больше напоминает европейскую и азиатскую модели. При этом если доля государственного финансирования соразмерна с соответствующими показателями ведущих мировых экономик, то во взаимодействии высшего образования с частным капиталом есть к чему стремиться (рис. 4.33).

Государственные и частные затраты на высшее образование по странам (% от ВВП, 2012) (рис. 4.33)

Российская система образования развивается, все в большей степени ориентируясь на рынок. Вузы в различной степени осознают, что в перспективе залогом их успешного существования станет не бюджетный заказ, а оплата рынком и рыночными субъектами профессиональных компетенций и эффективности их унифицирования. Размеры инвестирования в образовательную деятельность со стороны государства в России увеличиваются вместе с ростом ВВП (рис. 4.34).

Вместе с тем условия распределения бюджетного финансирования меняются. Повсеместно внедряется нормативно-подушевая основа финансирования. Государство все более тщательно регулирует нормативные затраты на обучение бюджетных студентов. Происходит дифференциация финансирования в зависимости от региона, вуза, программы обучения и специализации. Программа Министерства образования и науки по поддержке ведущих вузов и НИУ означает выделение бюджетных средств на развитие отдельной группы учебных заведений. Бюджетное финансирование сферы образования в виде государственного заказа на стратегически важные специальности приведет к дальнейшей сегментации вузов (слабые вузы лишатся бюджетных средств).

В современных условиях на финансирование образования поступают средства из разных статей бюджета, и направляются они на господдержку вузов и оплату оказанных услуг (рис. 4.35). От государства вузы получают субсидии на выполнение государственного задания по оказанию образовательных услуг, включая содержание недвижимого и особо ценного движимого имущества, на осуществление государственных работ по фундаментальным и прикладным исследованиям, а также субсидии на иные цели.

Динамика государственных расходов на образование в России (рис. 4.34)

В качестве услуг, оказываемых вузом государству, могут выступать проведение научно-исследовательских работ, участие в программе развития образования, участие в программах развития других направлений, в которых задействованы профильные министерства, участие в программах развития по профильной специальности, в которых не задействованы профильные министерства.

Для привлечения инвестиций в рамках государственной поддержки и оказания услуг необходимо отслеживать ключевые показатели финансирования по сопоставимым вузам, а в случае обнаружения отставания от референтных вузов проводить тщательный анализ причин и прорабатывать меры по наверстыванию. Если же обнаружится значимый отрыв отдельных референтных вузов, следует изучать и перенимать успешный опыт.

Кроме этого, важно создавать программы и статьи финансирования «под себя», не дожидаясь, что вуз включат в ту или иную программу и дадут денег, идентифицировать новые программы и источники финансирования еще на стадии разработки и слушаний и включаться в них до того, как они одобрены.

При этом государство не следует рассматривать как монолитного целевого донора. В настоящее время это скорее диверсифицированный пакет заказчиков, что в определенной степени усложняет эффективную коммуникацию. Это заставляет некоторые вузы задуматься о взаимодействии с государством как с отдельным ключевым клиентом с соответствующим выделением профессиональной функции.

Подытоживая вышеизложенное, еще раз акцентируем внимание на следующих моментах. Современный успешный университет ориентируется на удовлетворение требований своих клиентов-потребителей. Потребителями образовательных услуг выступают не только лица, получающие высшее образование, но и те предприятия и организации (внешние потребители), на которых выпускники будут работать, государственные структуры. Удовлетворение требований внешних потребителей является первоочередной задачей вуза.

Государство следует рассматривать не как монолитного целевого донора, а как диверсифицированный пакет заказчиков (рис. 4.35)

При выборе источников финансирования, позволяющих более взвешенно подойти к процессу их диверсификации, основной упор надо делать на источники, доход от которых может составить существенный вклад в общую структуру доходов бюджета университета. Бюджет, в свою очередь, складывается:

• из дохода от использования целевого капитала (эндаумента);

• из дохода от фандрайзинга (пожертвований);

• из дохода от предоставления образовательных услуг;

• из дохода от научно-исследовательской деятельности.

Эффективное функционирование университета в рыночной среде предполагает расширение его предпринимательской активности, которая нацелена на привлечение как можно большего числа потребителей предлагаемых услуг. Среди услуг, которые могут стать дополнительным источником дохода университета, – создание исследовательских лабораторий, развитие издательской деятельности, проведение маркетинговых и социологических исследований, консалтинг.

Задачу по использованию всех дополнительных источников доходов вузов можно решить условно в три этапа (рис. 4.36).

Алгоритм выбора возможных источников дохода (рис. 4.36)

Этап 1. Определить весь список возможных источников будущих доходов. На этом этапе идеи только собираются, но не оцениваются. Идеи предлагают все сотрудники и учащиеся вуза, а также заинтересованные лица. Отдельная рабочая группа анализирует источники доходов зарубежных вузов.

Этап 2. Оценить и выбрать наиболее перспективные источники на основе следующих параметров:

• усилия, необходимые для организации источника доходов в моем вузе (реалистичные сроки внедрения, необходимые инвестиции, наличие персонала);

• возможная прибыльность источника доходов (какова может быть выручка? каковы будут расходы на поддержание деятельности?);

• другие параметры (например, насколько соответствует источник позиционированию вуза? каковы долгосрочные последствия использования источника? каковы риски?).

Этап 3. Планирование и внедрение выбранных источников: утверждение ректором и контролирующими вуз комитетами и советами плана реализации данного проекта и ответственных за него, регулярный мониторинг развития источника доходов, ежегодная аттестация источника и решение об использовании в будущем.

Современный университет способен производить гораздо больше услуг и продуктов, нежели ранее. Среди них можно выделить следующие:

• создание нового знания посредством проведения исследований;

• развитие человеческого капитала посредством проведения обучения;

• передача существующих технологий бизнесу, государственным агентствам и другим организациям;

• генерирование знаний для создания и коммерциализации новых продуктов и процессов или для улучшения существующих;

• инвестирование капитала в строящиеся предприятия или владение долей частных бизнесов;

• лидерство в решении социальных проблем;

• совместное производство инфраструктур, основанных на знаниях.

Использование различных инструментов в формировании доходной части бюджета согласно разработанной стратегии – ключевая задача любого современного университета.

Внутренняя эффективность организации

Управление университетом через наблюдательный совет

Повседневная деятельность такого сложного учреждения, как университет, представляет собой смесь самых разных видов деятельности, в которой трудно на первый взгляд увидеть систему. Зачастую основной посыл заявлен в формуле «научная и образовательная деятельность – главное, остальное второстепенно».

Университет как объект управления – это многокомпонентная система, организационную основу которой составляет структура, достаточно типичная для вузов: ректорат, факультеты, кафедры. При этом важнейшей особенностью университета является разнонаправленность его деятельности, которая обусловливает весьма замысловатые функциональные и организационные связи внутри вуза. Соответственно, планирование развития как важнейший механизм управления университетом должно быть организовано с учетом не только вертикальной административной иерархии, но и многочисленных тематических горизонталей.

Ведущие российские университеты (не говоря об иностранных) сравнялись по размерам с крупным корпорациями. Исторически система управления в вузах складывалась через совмещение должностей и функций: ректор, как правило, ученый, декан – профессор, проректор – преподаватель и т. д. В связи с усложнением и увеличением задач, стоящих перед вузом, ростом числа стейкхолдеров и объема информации управление вузом становится профессионализированной функцией. Сложно представить директора по маркетингу крупной корпорации, совмещающего должность менеджера по производству. Во многих российских высших учебных заведениях, однако, встретить подобную картину не составит труда.

Усиление конкуренции и требования экономической и организационной эффективности должны изменить ситуацию и подтолкнуть вузы к специализации управленческих функций, в особенности на уровне высшего руководства.

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

Сравнение доходов крупных вузов корпораций (рис. 5.1)

Проведение изменений затрагивает совокупность господствующих в образовательном учреждении ценностных установок, норм и правил поведения, традиций, а также образ мышления ППС и сотрудников образовательного учреждения независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Ранее было показано, что одной из ключевых задач успешного университета является диверсификация доходов путем активного поиска новых источников финансирования. Для вовлечения научно-педагогических коллективов, отдельных сотрудников и учащихся к участию в конкурсах на получение грантов целесообразно создавать специализированные подразделения, задачей которых будет предоставление помощи в написании проектов, а также экспертная и консультационная поддержка проектных групп.

Чтобы в полной мере использовать все возможности, предоставляемые разными источниками финансирования, вуз наряду с изменениями внешней модели взаимодействия должен перестроить свою внутреннюю структуру управления. Это предполагает:

• разделение академической и административной власти с целью повышения профессионализма и эффективности управленцев;

• создание отделов, готовых функционировать в современных конкурентных условиях: отдел маркетинга, отдел по работе с персоналом, отдел патентной защиты авторских прав, отдел стратегического планирования и отдел внутреннего аудита.

Очевидно, что вуз является средоточием сильного и разнообразного интеллектуального ресурса, характеризующегося восприимчивостью ко всему новому. Это достаточно однородная по структуре интересов организация, как правило, с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами. Руководители высшей школы чаще всего отождествляют свои интересы с интересами ключевого персонала, которые они хорошо понимают и поддерживают. Важными особенностями системы управления вузом являются выборность руководителей всех уровней – от заведующего кафедрой до ректора – и коллегиальность принятия наиболее важных решений ученых советов как самого вуза, так и его подразделений.

Основные элементы эффективной операционной модели вуза (рис. 5.2)

Организационная модель современного вуза обычно имеет три уровня управления (рис. 5.3):

1. Стратегическое видение и обеспечение ресурсами: постановка долгосрочных задач; разработка устава, определение специализации, позиционирования вуза; аттестация ППС, привлечение ППС; фандрайзинг, PR; участие в комитетах и советах, определяющих операционную деятельность вуза.

2. Детальное планирование и контроль (калибровка) исполнения: каскадирование стратегических задач по факультетам; управление бюджетами факультетов; решение по составу исследований (в рамках бюджетов); обеспечение жизнедеятельности факультетов.

3. Исполнение задач, участие в создании обратной связи: составление учебных планов и программ; обеспечение качества обучения и исследования.

Все зарубежные успешные университеты, как правило, имеют как академические структуры, так и операционные. Процессами управления занимаются команды профессионалов, полностью погруженные в свои функции. В России более типично, что ППС несет общественную нагрузку как дополнительную к основной деятельности.

Типичная организационная трехуровневая управленческая модель вуза (рис. 5.3)

Большинство зарубежных вузов активно используют разделение функций управления вузом между президентом и ректором. В основные обязанности президента университета входят определение стратегии вуза, фандрайзинг, внешние связи вуза. Ректор университета напрямую подчиняется президенту и ответственен за академическую репутацию и операционную эффективность вуза.

Около половины российских вузов, входящих в топ-20 по данным «Эксперт РА», уже ввели должность президента. Президент вуза, не обремененный оперативной деятельностью, может более эффективно заниматься стратегией вуза, внешними связями как на российском, так и на международном уровне, развивать положительный имидж и репутацию заведения в глазах различных групп заинтересованных лиц.

Оргструктура вузов – распределение функционала руководства вуза по источникам привлечения средств (рис. 5.4)

Хорошая корпоративная репутация вуза увеличивает ценность всего, что делает образовательное учреждение. Важно отметить, что ректор является единоличным оперативным управляющим в вузе. Он подписывает приказы, распоряжается финансами, материальными ресурсами и т. д., и президент не подменяет его в управлении заведением.

Распределение функций между президентом и ректором определяется особенностями и спецификой вуза. Но линия раздела секторов деятельности президента и ректора проходит между стратегией и политикой развития вуза, с одной стороны, и между тактикой и оперативным управлением – с другой.

Организационные структуры успешных образовательных учреждений отличают три ключевые характеристики (рис. 5.6):

• ограниченное число прямых подчиненных;

• каскадирование процессов принятия решений;

• распределение ролей по функционалу.

Позиция президента, типичная для зарубежных вузов, начала появляться и в российской системе высшего образования (рис. 5.5)

В части каскадирования процессов принятия решений главная стратегическая цель вуза коммуницируется всем сотрудникам. Далее цель разбивается на составляющие. Каждая из составляющих полностью находится в сфере влияния отдельно взятого факультета (отделения). Факультеты и отделения также каскадируют свои цели на следующие организационные уровни. Ответственность за выполнение каждой из целей закрепляется за одним конкретным сотрудником – таким образом избегается как отсутствие ответственных, так и дублирование ответственности.

В недрах современных успешных университетов зародился такой институт, как наблюдательный совет – контролирующий орган вуза, позволяющий обсудить вопросы стратегии учебного заведения со всеми заинтересованными сторонами, такими как администрация, академические структуры государства и бизнеса.

Однако стоит отметить, что роль наблюдательного совета в российских вузах и зарубежный опыт в значительной степени расходятся. В большинстве случаев в российской практике наблюдательный совет представляет собой в действительности попечительский совет (board of trustees). Наблюдательный совет в международном понимании по сути своей – это аналог корпоративного совета директоров. В таком виде он принимает на себя функцию формирования стратегии, а также функцию контроля и оценки работы высшего менеджмента (executive).

Все успешные зарубежные вузы задействуют в своей работе комитеты – рабочие группы членов наблюдательного совета и администрации, которые ставят цели, утверждают их и контролируют выполнение задач по таким направлениям, как финансы, аудит, стратегия, кадры, вознаграждения, а также инвестиционный комитет (рис. 5.7).

Три ключевые характеристики организационной структуры успешного вуза (рис. 5.6)

Формулирование стратегических и операционных целей и ответственность за процесс их достижения – несовместимые обязанности в рамках одной функции. Однако именно так до последнего времени работало большинство российских вузов. Задача наблюдательного совета – разделить функцию стратегического планирования и оперативного управления.

При этом в наблюдательный совет входят, как правило, представители стейкхолдеров и академического сообщества, которые готовы действительно тратить свое время на работу в комитетах в рамках своих профессиональных компетенций. Члены совета необязательно являются сотрудниками и выпускниками университета. В целом категории участников можно разделить на три основные группы:

• представители государства, регуляторов и общественных организаций;

• представители бизнеса;

• представители академических структур и исследовательских центров.

Наблюдательный совет и отдельные комитеты как возможность привлечь внешних стейкхолдеров к работе над конкретными задачами (рис. 5.7)

В МГИМО существует и успешно функционирует попечительский совет. Перед нами, как и перед другими вузами, также стоит задача по улучшению качества управления. Мы разработали различные варианты эволюции системы управления. Один из обсуждаемых вариантов представлен на рис. 5.9.

Пример структуры наблюдательного совета Гарвардского университета (рис. 5.8)

Для достижения стратегических целей, которые ставит перед собой МГИМО, внедрение организационных изменений является необходимым элементом. Стройная и эффективная организационная структура с четким разделением функций, полномочий и ответственности позволит реализовать стратегию университета в долгосрочном периоде при наименьших затратах и достичь желаемого результата.

Пример структуры органов правления и управления университетом (рис. 5.9)

Эффективная система оплаты труда

Причины, по которым многие университеты стали применять в своей деятельности принципы управленческого учета, напрямую связаны с необходимостью повышения эффективности управления человеческими ресурсами, поскольку основная часть текущих затрат современного вуза (до 80 %) обычно приходится на персонал. Отлаженная система управления человеческими ресурсами напрямую влияет на повышение эффективности этой статьи бюджета.

Любой вуз, впрочем, как и любая организация, сталкивается с вопросом эффективности системы оплаты труда. В целом эффективная система оплаты труда строится на трех принципах:

1. конкурентность – оплата труда обеспечивает достойный уровень жизни и соответствует рыночным аналогам;

2. связь мотивации с результатом – соответствие размера оплаты труда результатам работы и необходимым для выполнения усилиям и квалификации;

3. прозрачность коммуникации – наличие механизма донесения информации о результатах работы сотрудника.

Доля оплаты труда в структуре расходов вузов в 2011 году ($ млн) (рис. 5.10)

Система оплаты труда должна быть понятна и предсказуема для сотрудников. Это один из краеугольных камней высокой мотивации персонала к развитию и достижениям. Для этого многим вузам необходимо пересмотреть модель формирования заработной платы сотрудников по категориям и функциям.

Стоит отметить, что в настоящее время существует тенденция усиления роли стимулирующих выплат для всех видов сотрудников за результативность. Подобная практика не соответствует как основам управления организацией и коллективом, так и опыту ведущих мировых университетов.

В ходе опроса профессоров из ведущих университетов США, Франции, Германии, Норвегии, Англии и ряда других европейских стран было выявлено, что система оплаты труда ППС не имеет премиальной части. Однако везде существует четкая, понятная система роста по карьерной лестнице (в том числе и для ППС), которая по сути своей является системой грейдов для преподавателей и научных сотрудников.

Наравне с профессионализацией управления существуют варианты и в области ППС. Для повышения эффективности сотрудников возможно разделение преподавателей на три основные роли:

1) преподаватель;

2) исследователь;

3) администратор.

В зависимости от роли, пересмотр которой происходит обычно один раз в год, к сотруднику применяются разные критерии оценки: преподаватель оценивается по количеству и качеству проведенных занятий, ученый – по числу публикаций и цитируемости и т. п. При этом переход с одной роли на другую в течение года обычно невозможен.

Модель компенсации ППС (рис. 5.11)

Более узкая специализация (специализация по интересам) способствует повышению качества работы, усиливает вовлеченность и мотивацию. Кроме того, для каждой роли гораздо проще определить критерии успешности, что в еще большей степени стимулирует персонал, делает весь процесс его аттестации гораздо прозрачнее.

«Недостаточно быть просто хорошим человеком, нужно, чтобы люди об этом знали» – точно так же недостаточно просто платить достойную заработную плату сотрудникам, необходимо, чтобы они знали, за что им платят и что платят хорошо.

Примеры ролей и критериев оценки качества работы (рис. 5.12)

Для этой цели следует сформировать справочник для сотрудника по возможным компенсациям и льготам: абонементы в спортзал, парковка, бесплатные обеды в университетской столовой и т. п. Необходимо показать, что университет заботится о своих сотрудниках.

Пример донесения состава компенсационного пакета для преподавателей лучших практик (рис. 5.13)

И кроме этого, стоит пересмотреть процесс донесения информации о компенсационном пакете для сотрудников (пример Университета Джорджа Вашингтона приведен на рис. 5.13). В действительности доход сотрудника – это не просто заработная плата, это еще и пенсионные накопления, страховые выплаты, возможность пользоваться инфраструктурой университета (спортивными сооружениями, парковкой, библиотекой, поликлиникой), увеличенный отпуск, неполный рабочий день и т. д. Это позволит достичь более полного понимания сотрудниками своего вознаграждения и повысить ценность рабочего места в их глазах.

Пример индивидуального отчета о составе вознаграждения сотрудника (рис. 5.14)

Бюджетирование и управленческий учет

Система бюджетирования в университете – это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых элементов эффективного управления финансовыми потоками вуза, сформированный с целью повышения его финансовой устойчивости и рационального использования ограниченных финансовых ресурсов.

Сегодня удобный момент для внедрения перспективного планирования бюджета доходов и расходов вузов (рис. 5.15). Стратегическими предпосылками для внедрения бюджетирования является то, что государство ставит все более долгосрочные цели (например, вхождение в мировые рейтинги, достижение показателей эффективности), растет количество сторон, требующих согласования и/или предоставления отчетности небухгалтерского (управленческого) формата. Кроме того, существуют организационные предпосылки: переход на долгосрочное планирование необходим для мониторинга стратегии развития вуза; с началом реализации программы развития появляется большое количество новых проектов длительностью больше года (например, создание эндаумент-фонда или создание новых программ обучения); план реструктуризации неприбыльных подразделений может быть осуществлен только при условии, что в нем заявлены долгосрочные цели по прибыльности.

Предпосылки для внедрения долгосрочного бюджетирования (рис. 5.15)

Для расчета и запуска любой новой образовательной программы требуется прогнозировать ее бюджет и окупаемость на годы вперед. Растущий объем данных предполагает автоматизацию систем управления и упорядочение процессов.

Система бюджетирования является одним из эффективных инструментов управления финансово-хозяйственной деятельностью образовательного учреждения. Она позволяет установить горизонты планирования, систематически анализировать рынок труда для разработки эффективных образовательных программ, четко определить вклад каждого структурного подразделения вуза в его финансовые потоки, более рационально распределить денежные средства по структурным подразделениям, обеспечить экономию денежных ресурсов и прозрачность распределения денежных потоков, разработать эффективные мероприятия, направленные на улучшение финансового состояния вуза, документально подтвердить и экономически обосновать эффективность управленческих решений.

Общая схема и процесс долгосрочного бюджетирования (рис. 5.16)

Процесс бюджетирования позволяет связать отдельные проекты с общей стратегией вуза. Стратегия университета на пять-десять лет разрабатывается высшим руководством с участием наблюдательного совета и одобряется наблюдательным советом. Долгосрочный прогноз развития университета на три-пять лет подготавливается высшим руководством и менеджментом и одобряется наблюдательным советом. Среднесрочный бюджет университета на два-три года разрабатывается высшим руководством с учетом стратегии и данных от подразделений и является инструментом контроля для наблюдательного совета и для вуза. Операционный бюджет подразделения на год спускается руководством в виде целевых показателей, а подразделения дают свои прогнозы с учетом данных по проектам, что является инструментом контроля для менеджмента и подразделений. Подразделения аккумулируют данные по проектам, контролируют их выполнение и отчитываются руководству. Таким образом, процесс полностью прозрачен и подконтролен самому высшему руководству в разрезе любого проекта университета.

Путь от создания до внедрения системы управленческого учета с последующей автоматизацией обычно небыстрый. В больших коммерческих организациях он составляет, как правило, два-три года. В итоге внедрение учетной системы предоставит нам ряд чрезвычайно важных перспектив:

• возможность оценивать вклад каждого работника, каждого подразделения в итоговый результат деятельности университета, что позволит платить за результативность;

• с достаточной точностью прогнозировать финансовый результат новых программ;

• контролировать себестоимость услуг и расходы подразделений в режиме реального времени;

• более эффективно управлять активами вуза;

• иметь полностью прозрачную, достоверную и понятную картину по любому вопросу в онлайн-режиме.

Этапы внедрения бюджетирования (рис. 5.17)

Рассматривая бюджетирование как процесс, можно выделить его составляющие:

• технологию бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;

• организацию бюджетирования, включающую финансовую структуру вуза, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций), а также систему поддержки и стимулирования бюджетного процесса;

• автоматизацию финансовых расчетов, предусматривающую не только составление финансовых прогнозов, включая сценарный анализ и расчет различных вариантов финансового состояния вуза, но и постановку сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств), в том числе по отдельным образовательным программам и структурным подразделениям вуза^[13].

Этапы внедрения бюджетирования (рис. 5.17)

По мере развития проектно ориентированных подходов в управлении вузом происходит расширение функций и полномочий различных структурных подразделений. Например, выпускающая кафедра может рассматриваться как стратегическая хозяйственная единица, функционирующая на следующих принципах:

• хозяйственная самостоятельность (заключается в принятии решений об объеме и качестве услуг в пределах ресурсов и полномочий по организации и реализации образовательного проекта);

• планирование хозяйственной деятельности (выражается в разработке собственной стратегии и реализации планов кафедры с учетом внешних и внутренних факторов);

• самофинансирование и самоокупаемость (состоит в контроле над своими ресурсами, заинтересованности в диверсификации источников финансовых поступлений);

• ответственность за качество подготовки специалистов и финансовые результаты в соответствии с установленными показателями;

• экономическая заинтересованность (отождествляется с мотивированием каждого участника проекта к достижению максимально высокого результата и оптимизации затрат кафедры, так как от этого зависит размер вознаграждения коллектива).

Центры прибыли и центры затрат (рис. 5.18)

Относительная самостоятельность кафедры как субъекта финансовых отношений приводит к ее трансформации из центра затрат в центр доходов. Таким образом, выпускающая кафедра как центр доходов – это структурное подразделение вуза, которое является центром финансового учета, наделено определенными функциями, полномочиями, обязанностями и ответственностью за качество оказываемых услуг (результатов образовательных, консалтинговых проектов) и максимизацию доходов от них в рамках выделенного бюджета затрат.

В результате стратегических преобразований финансы кафедры занимают в вузе новую позицию, соответственно должен измениться инструментарий их использования. Возникает новая формация взаимоотношений кафедры в качестве стратегической хозяйственной единицы с вузом как корпоративным центром, другими функциональными подразделениями как центрами ответственности.

Наработанная в настоящее время практика показала, что одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и обязанностей. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры финансовой ответственности – структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений.

Каждый центр прибыли и затрат должен иметь ежегодные цели и критерии оценки, как показано на рис. 5.18. Например, для центра прибыли (факультета А или подразделения Б), к которому можно отнести подразделение с источником дохода, где доходы превышают расходы после начисления пропорциональной доли общеуниверситетских расходов более трех лет подряд, цель заключается в следующем: факультет А должен выйти на самоокупаемость в течение двух лет; подразделение Б должно повысить прибыльность до уровня, среднего по университету.

Процесс бюджетирования (рис. 5.19)

Для центра затрат, к которому можно отнести любое подразделение (с источником дохода или без него – допустим, подразделение С), размер дохода регулярно не покрывает общих расходов, включающих пропорциональную долю общеуниверситетских расходов, и методы для вывода подразделения на прибыльность не выявлены. Цель: расходы подразделения С на оплату X должны равняться средним по региону в похожих организациях (ежегодная проверка). Внедрение системы управленческого учета дает многие различные выгоды, среди которых:

• контроль над расходами и себестоимостью;

• операционный контроль;

• возможность принятия качественных управленческих решений в режиме онлайн;

• возможность четкого отслеживания выполнения подразделениями стратегических планов и задач.

Реалистичный прогноз бюджета учреждения на планируемый период очень существенен, как и анализ возможности перераспределения финансовых и материальных ресурсов внутри учреждения.

Система управленческого учета позволяет реализовать долгосрочное бюджетирование. Долгосрочное бюджетирование выполняется каскадированием бюджетов на долго-, средне– и краткосрочный период. При этом общий бюджет каскадируется по подразделениям. У каждого подразделения есть свой бюджет, в рамках которого оно существует. Вместе с бюджетом на руководителя подразделения будет передаваться и право принятия финансовых решений в пределах собственного бюджета. Для этого как раз необходима система, которая будет отслеживать все принимаемые управленческие решения в онлайн-режиме.

В связи с изменением системы бюджетной поддержки вузов и наделением их существенной самостоятельностью в области внутривузовского менеджмента возникает потребность выработки и построения нового механизма управления, позволяющего осуществлять деятельность бюджетных учреждений как полноправных субъектов рыночных отношений.

Для использования предоставленных возможностей с наибольшей результативностью в вузах разрабатываются системы бюджетирования, в результате внедрения которых вуз будет способен повысить финансовую устойчивость и эффективность использования имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Проведение реформ и внедрение масштабных изменений

Сегодня университеты подобно частным фирмам должны заботиться о том, чтобы сделать свой продукт привлекательным для оплачивающего его заказчика: студентов, фирм, предприятий, учреждений, правительственных агентств. Их конкуренты – другие университеты, школы и институты, а также частные компании, которые все активнее внедряются на рынок образовательных услуг.

Развитие инструментов и процедур стратегического и финансового менеджмента в сфере высшего образования обусловливается, с одной стороны, возросшей степенью самостоятельности вузов и их свободы в распоряжении финансовыми средствами, а с другой – резко увеличившимся уровнем ожиданий общества и государства от результатов деятельности учреждений этой сферы и услуг, ими предоставляемых.

Университеты принципиально отличаются от работающих на прибыль коммерческих компаний, так как они выполняют важные социальные функции и несут большую ответственность перед обществом. Однако они могут только выиграть, если примут на вооружение главные принципы менеджмента: производительность и эффективность.

Производительность связана с минимизацией затрат. Противовесом многообразию задач и целей, которым следуют университеты, повсюду в мире выступает относительная нехватка ресурсов (люди, инфраструктура, деньги). В связи с этим любое образовательное учреждение помимо диверсификации источников доходов стремится минимизировать свои расходы.

Переход вуза на новый уровень развития – это длительный и трудоемкий процесс. В самом общем виде этапы перехода представлены на рис. 6.1.

Переход вуза на новый уровень – пример МГИМО (рис. 6.1)

Европейские и американские университеты в большинстве своем имеют сформулированную миссию. Сложнее обстоит дело со стратегическим планированием. Оптимальные форма, содержание, способ разработки университетских стратегических планов все еще остаются предметом обсуждения и объектом экспериментирования. Тем не менее многие из европейских и американских университетов имеют соответствующие документы, используемые как планы развития на определенный срок. Стратегический план Университета штата Джорджия^[14] осуществляется через оценку внешней среды, институциональное видение и определяет три стратегических направления: построение новой образовательной среды; инвестирование в научные исследования; конкуренция на международном рынке.

Стратегический план Университета штата Пенсильвания^[15] построен путем классического планирования на основе целей – с шестью основными целями и сопровождающими их стратегиями достижения.

Стратегический план Университета штата Вермонт^[16] представляет собой классический комплексный подход, который определяет общее университетское видение и миссию и состоит из семи общеуниверситетских целей и главных стратегий. Кроме этого, в общий план в качестве составных частей добавляются планы академических подразделений, выработанные в соответствии с выбранными направлениями.

В большинстве стран ЕС – Дании, Германии, Италии, Испании, Нидерландах, Великобритании, Португалии, Норвегии, Швеции, стран Балтии – подготовка стратегических планов является обязательной для вузов.

Пример неправильного написания стратегии (рис. 6.2)

Использование инструмента стратегического планирования позволяет руководству вуза получить ответы на следующие вопросы в области обучения и научно-исследовательских работ:

• На каком рынке конкурирует и способен конкурировать вуз: региональном, национальном или международном?

• Каковы ключевые конкурентные преимущества вуза: обучение, исследования мирового уровня, прикладные исследования, взаимодействие с бизнесом или какие-то иные?

• Какую рыночную нишу в сфере профессионального высшего образования хочет занять вуз: подготовка бакалавров, магистров, подготовка преимущественно студентов из своей страны (или региона) или иностранных, традиционное или дистанционное обучение и т. п.?

• Каковы области и направления деятельности, где вуз является лидером?

• Какова степень устойчивости базы будущих студентов?

• Какие источники финансирования имеет вуз и какова структура зависимости вуза от этих источников? Наибольшую озабоченность у вуза должна вызывать ситуация, в частности, когда его деятельность в определяющей степени зависит от одного-двух источников финансирования – в такой ситуации руководству необходимо предпринимать решительные шаги по диверсификации деятельности и поиску новых источников.

• Каков прогноз изменения ключевых факторов внешней среды, влияющих на устойчивость положения вуза, в среднесрочной перспективе (до пяти лет)?

• Насколько целесообразны изменения в позиционировании вуза? Следует ли выходить на новые рынки или отказываться от каких-то видов деятельности?

К основным принципам разработки стратегического плана в вузе относятся следующие:

• коллегиальный руководящий орган, президент (ректор), казначей, руководители учебных и научно-исследовательских подразделений участвуют в процессе разработки плана;

• при разработке плана должна учитываться как внутренняя, так и внешняя информация, в том числе результаты бенчмаркинга (сравнения с лучшей практикой, применяемой в других вузах);

• при разработке плана используется сочетание подхода «сверху вниз», при котором параметры стратегического плана доводятся от руководящего органа до структурных подразделений вуза, и подхода «снизу вверх», при котором структурные подразделения вносят свой вклад в разработку стратегического плана;

• основные пункты стратегического плана жестко увязываются с соответствующими финансовыми показателями стратегического финансового плана вуза (если стратегический план и стратегический финансовый план являются двумя разными документами). Если стратегический план включает формулировку финансовой стратегии и ключевые финансовые показатели, то в этом случае цели, задачи и ожидаемые результаты деятельности в планируемый период должны быть увязаны с планируемыми доходами и расходами (в том числе текущие и капитальные расходы);

• стратегический план не может быть представлен органу государственной власти, финансирующему высшее образование, или иной внешней группе интересов (например, спонсору или потенциальному работодателю выпускников), обеспечивающей финансовую поддержку вузу до утверждения плана руководящим органом.

На рис. 6.2 показан пример того, как не нужно подходить к написанию стратегии. Для данного документа можно представить несколько методических рекомендаций по исправлению.

Возможная структура программы развития (рис. 6.3)

Задачи должны быть привязаны к целям и разбивать их на блоки реализации. По объему описывающего текста блок задач должен быть в несколько раз больше блока целей. Основной объем конечного документа должен быть посвящен тому, как реализовать стратегию, а не тому, какими должны быть целевые показатели. Иными словами, план реализации должен быть в разы больше, чем блоки целей и задач вместе взятые.

Примечательно, что цели не должны быть ограничены набором академических направлений, а должны включать как минимум источники и показатели финансовой стабильности в разрезе каждого блока.

Неэффективность механизма реализации стратегии вуза связывается с:

• отсутствием должной увязки между стратегическими целями, задачами подразделений и отдельных сотрудников;

• несоответствием стратегического замысла утвержденному перспективному плану;

• подменой плана реализации стратегии декларацией о намерениях;

• несбалансированностью между стратегическими мероприятиями и ресурсными возможностями;

• отсутствием развитых коммуникационных сетей и высококвалифицированных кадров;

• слабостью системы мониторинга выполнения стратегического плана;

• отсутствием доверия персонала к объявленной миссии, стратегии и стратегическому плану;

• слабостью системы стимулирования за осуществление мероприятий и достижение показателей стратегического плана.

Проектный офис позволяет обеспечить более эффективное внедрение реформ (рис. 6.4)

Вместе с тем проведение реформ требует кропотливой и структурированной работы значительной части организации. По исследованию организаций, внедрявших новые инициативы, которое проводилось компанией KPMG, порядка 70 % неудач вызваны отсутствием качественного управления внедрением. Действительно, значительная очаговая активность организации в процессе трансформации должна централизованно координироваться. В идеале главным координатором является первое лицо университета, однако в реальности ректор перегружен существующей операционной деятельностью и не в состоянии полноценно контролировать внедрение инициатив. Не во всех вузах существуют позиции первого проректора или проректора по развитию, которым можно было бы делегировать данный вопрос. Кроме того, часто проректора также утопают в текущих срочных важных и неотложных вопросах.

Стандарты поведения руководства и ожидаемые действия при разработке стратегии (рис. 6.5)

Для упрощения процесса внедрения изменений в лучших практиках используется проектный офис. Проектный офис – формальное или неформальное структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами. Проектный офис сам непосредственно не выполняет работы по проведению изменений. Его задача – структурировать, контролировать и помогать внедрять изменения. Методологическая поддержка особенно полезна, когда в университете нет принятых стандартов и культуры кросс-функциональной проектной работы. Проектный офис должен обладать достаточными полномочиями, чтобы спрашивать с любых проектных команд статус выполнения их части работ, и достаточным влиянием, чтобы к его рекомендациям прислушивались. Для этого обычно он подчиняется напрямую ректору вуза и отчитывается о статусе проектов перед руководством университета (как правило, ректором и проректорами). Особую важность при внедрении изменений приобретают вопросы постоянства и последовательности. Университеты обычно достаточно консервативны в своем организационном развитии и с неохотой принимают и привыкают к изменениям. Регулярные (раз в неделю, раз в две недели) отчеты проектного офиса и проектных команд о выполнении поставленных задач формируют необходимую дисциплину и понимание необратимости изменений в организации.

Когда стратегический документ готов, принят и одобрен, а проектный офис наладил свою работу, остается еще один необходимый элемент реформ. Опыт проведения организационных изменений показывает, что без слаженной командной работы осуществить изменения и создать организованное движение к поставленным целям невозможно.

Соответственно, формирование единого командного духа и подхода является краеугольной задачей менеджмента. Однако просто собрать людей в одном зале и сказать, что теперь мы одна команда, не получится. О командной работе можно говорить только тогда, когда у всех участников команды появится четкое осознание поставленных целей и задач, а также готовность принять ответственность за выполненную работу.

Вовлеченность ключевых сотрудников из разных подразделений в процесс разработки стратегии вуза, расширение числа сотрудников, участвующих в обсуждении новой стратегии, обеспечат дальнейшую эффективную реализацию стратегии на пути к созданию успешной организации.

Благодарности

На написание данной книги ушло гораздо больше времени, чем мы ожидали. Работа над книгой, а также проведение исследования, следствием которого стала эта книга, потребовали значительных усилий и вовлеченности многих людей. Без их активного участия и готовности самоотверженно работать практически в круглосуточном режиме мы никогда не смогли бы закончить начатое.

В первую очередь мы бы хотели поблагодарить ректора МГИМО (У) МИД России Анатолия Васильевича Торкунова за ту поддержку, которую он оказал обоим проектам, за предоставленную возможность использовать ресурсы университета, за выделенное время для участия в регулярном обсуждении текущих результатов, а также за готовность применять результаты работы на практике.

Огромное спасибо команде МГИМО, которая приняла участие в исследовании, и в первую очередь проректорскому составу.

Отдельную благодарность мы выражаем Андрею Кудрявцеву, Вадиму Сычеву и Василию Фокину, чей неоценимый вклад в поиске, обработке и анализе колоссальных массивов данных позволил провести все работы в заданные сроки.

Особенно хотим отметить вклад партнеров и консультантов компании Moscow Consulting Group (MCG) в лице Дмитрия Плотникова, Виталия Гордона, Вячеслава Буевского и Галины Кан, без поддержки и рекомендаций которых многие вопросы исследования, а также процессы по эволюционному преобразованию университета происходили бы сложнее и дольше. Тесное сотрудничество МГИМО (У) МИД России и MCG позволило, во-первых, в сжатые сроки оценить качество и эффективность текущих бизнес-процессов в университете, во-вторых, собрать информацию о практиках, методах и результативности работы лучших мировых и российских вузов и, в-третьих, разработать конкретные планы шагов и действий, необходимых для построения платформы долгосрочного устойчивого роста университета.

Примечания

1

Стейкхолдер (от англ. stakeholder) – одно из физических или юридических лиц, заинтересованных в результатах деятельности компании: акционеры, кредиторы, держатели облигаций, члены органов управления, сотрудники компании, клиенты (контрагенты), общество в целом, правительство и т. д. В последнем значении используется в так называемой теории стейкхолдеров (первоначально сформулированной Р. Фриманом в 1984 году – Freeman, R.E. Strategic Management: А Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984).

(обратно)

2

Эссе Michael Barber, Katelyn Donnelly, Saad Rizvi. An avalanche is coming: Higher education and the revolution ahead. Март 2013.

(обратно)

3

Источник: статистика ЮНЕСКО.

(обратно)

4

Шесть лет назад российские вузы также получили в свое распоряжение этот инструмент (Федеральный закон № 275-ФЗ «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций» от 30 декабря 2006 года).

(обратно)