Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Пролог

Когда журнал Time приступает к ежегодному ритуалу выбора Человека года, я всегда вспоминаю, как почти тридцать лет назад у меня были неприятности по этому поводу. В начале 1982 года я, будучи корреспондентом в бюро Time в Сан-Франциско, уехал в отпуск, и тут редакторы журнала решили выдвинуть на звание Человека года компьютер. Непосредственное отношение к этой номинации имел биографический очерк, в работе над которым я принимал участие, — рассказ об одном из основателей компании Apple Стиве Джобсе. Тогда-то и начались мои проблемы.

Трудно сказать, кого больше разозлила статья в Time — Джобса или меня. Стив совершенно справедливо обиделся на мою статью, увидев в ней вопиющее злоупотребление конфиденциальной информацией, а меня возмутил тот факт, что материал, который я усердно собирал для книги об Apple, исказил, переделал и пропитал ядом сплетен нью-йоркский редактор, известный своими заметками о безумном мире рок-музыки. Стив не стал сдерживать ярость и отправил шквал гневных сообщений на автоответчик, установленный в моем домике у подножия Потреро-Хилл в Сан-Франциско. Естественно, Джобс отлучил меня от Apple и запретил говорить со мной всем своим знакомым.

Наученный горьким опытом, я решил, что больше никогда не буду работать там, где не могу толком контролировать свою судьбу, или там, где платят построчно. Я догулял отпуск и опубликовал книгу «Яблочное королевство: частная история Apple Computer» (The Little Kingdom: The Private Story of Apple Computer), которая, как мне казалось, в отличие от неудачной статьи в журнале, представляла собой вполне гармоничный портрет молодого Стива Джобса. Потом выполнил свои обязательства перед Time и при первой же возможности уволился, чтобы взять на себя (по крайней мере, вначале) половину рабочих обязанностей в фирме, специализирующейся на информационных технологиях, которая много лет спустя — к тому времени я уже давно занимался венчурным финансированием — была приобретена компанией Dow Jones.

В последующие три десятка лет я иногда размышлял о причудливых поворотах судьбы, связавшей меня со Стивом. Лишь благодаря моему возрасту — мне было чуть за двадцать — журнал Time отправил меня в Сан-Франциско, где я оказался среди людей своего поколения, основателей компаний, которые занимались компьютерами, программным обеспечением и биотехнологиями. Без знакомства со Стивом я бы не встретил Дона Валентайна, основателя компании Sequoia Capital, первого инвестора Apple. Если бы я не встретил Дона, то не оказался бы на собеседовании в качестве претендента на низшую ступеньку короткой иерархической лестницы в Sequoia Capital. Если бы я не написал об Apple, увлекшись историей ее становления, в ту пору еще неизвестной широкой публике, то не задумался бы о тех особых моментах и случайностях, которые повлияли на формирование компании. Если бы в середине восьмидесятых я не занялся венчурным бизнесом, то не имел бы того успеха, который сопровождал меня все эти годы. И если бы я не встретил Стива и Дона, то никогда не понял бы, почему успех приходит к тем, кто мыслит иначе, чем все остальные.

Я уверен, что много лет назад Стив, подросток из Лос-Альтоса в штате Калифорния, даже не представлял себе, что когда-нибудь станет главой компании, штаб-квартира которой занимает — если верить картам Google — целых три квартала, располагаясь всего в 1,6 мили от школы, где он учился в старших классах; компании, которая продала более 200 миллионов iPod, миллиард песен через магазин iTunes и 26 миллионов iPhone. Вряд ли он предполагал, что его лицо будет двенадцать раз украшать обложку журнала Fortune, что, не акцентируя на этом внимания, он единолично будет финансировать и поможет становлению студии компьютерной анимации Pixar, которая заработала более 5 миллиардов долларов на прокате десяти чрезвычайно популярных мультфильмов. Возможно, он размышлял над стечением обстоятельств, благодаря которым он стал тем, кем стал: его детские годы прошли в местах, которые впоследствии станут называть Кремниевой долиной, соучредитель Apple Стивен Возняк был его близким другом детства, одно лето он проработал техником в лаборатории компании Atari, создавшей первую игровую приставку Pong. Основатель Atari Нолан Бушнелл занял деньги у Дона Валентайна, а Нолан был одним из тех, кто направил Стива к Дону. Такова цепь случайностей, ведущая его по жизненному пути.

Сегодня, благодаря двадцатипятилетнему опыту работы в жестком венчурном бизнесе, у меня сформировался, как мне кажется, более объективный взгляд на достижения Стива, которого с полным основанием можно поставить в один ряд с самыми выдающимися американцами из числа ныне живущих и уже ушедших. Джобс заслужил, чтобы его имя упоминалось в одном ряду с именами Франклина, Карнеги, Эдисона, Рокфеллера, Форда и Диснея. Его влияние на общество было не менее значительным. Вне всякого сомнения, он — лучший американский бизнесмен из всех, родившихся после Второй мировой войны.

Стив руководит Apple^{1}, однако гораздо важнее тот факт (кстати, не указанный в его визитной карточке), что он является основателем компании. Как показывает история Apple, расстояние от руководителя до основателя — огромное… Руководители, как правило, являются продуктом образовательной и институциональной среды. Основатели, по крайней мере лучшие из них, представляют собой воплощение необузданных и неукротимых сил природы. Стив — самый обаятельный из всех основателей компаний, с которыми мне приходилось встречаться. Именно его усилиями современная электроника превратилась в объект вожделения.

В Стиве всегда жила душа любознательного поэта — человека, который немного отличается от остальных и который с раннего возраста идет своей дорогой. Родись он в другие времена, легко было бы представить, как он голосует на дороге, останавливая грузовики, чтобы следовать за своей звездой. (И далеко не случаен тот факт, что он лично и компания Apple помогали финансировать фильм Мартина Скорсезе «Нет пути назад» (No Direction Home: Bob Dylan), увлекательную биографию Боба Дилана^{2}. Стива усыновили и воспитали люди, ставшие ему заботливыми родителями, но денег у них всегда было в обрез. Его привлекал Рид-колледж, учебное заведение, которое неудержимо притягивало независимых и умных подростков и которое в 1970-х годах как нельзя лучше подходило тем, кто сокрушался, что в силу возраста не попал на рок-фестиваль в Вудстоке. Именно там занятия каллиграфией отточили его эстетический вкус — это влияние до сих пор чувствуется во всех продуктах и в рекламе Apple.

Критики Джобса скажут, что он бывает грубым, черствым, раздражительным, несдержанным и упрямым, — но покажите мне человека, достигшего выдающихся успехов, у которого отсутствуют эти качества и который не является перфекционистом. В Стиве есть озорство, расчет и подозрительность, свойственные торговцам с восточного базара. Он настойчивый продавец, умеющий убеждать и очаровывать, — насколько я знаю, единственный, у кого хватило смелости украсить автобусные остановки по всей стране рекламой такого прозаического товара, как беспроводная мышь. Этот же человек несколько десятилетий назад навещал в больнице коллегу, перенесшего инсульт, а недавно, уподобившись доброму дядюшке, давал ценные советы молодым руководителям компаний из Кремниевой долины. Именно подобная смена настроений во многом определяет прогрессивность его деятельности.

К тому времени как я занялся венчурным бизнесом, совет директоров Apple уволил Стива, заменив его человеком с Восточного побережья, приверженцем традиционного подхода к ведению дел в сфере высоких технологий. Примечательно, что Стив продал все принадлежавшие ему акции Apple, кроме одной, и мы в Sequoia Capital с удивлением качали головой, наблюдая, как он создает новую компанию, которая получила название NeXT. Он привлекал деньги инвесторов (в том числе Росса Перо^{3}) под честное слово. Я прекрасно помню, как приходил в его штаб-квартиру и замечал все признаки неминуемого краха. Помещение украшала эмблема, разработанная Полом Рэндом, и подвесная лестница в фойе — похожая на те, что сегодня можно увидеть во многих магазинах Apple.

Компания NeXT вырвала Стива из естественной для него среды. Он пытался продавать компьютеры крупным корпорациям — тем, кого не соблазнишь товаром с внутренней привлекательностью. Это также означало, что он не участвовал в схватке за потребителя как раз в то время, когда компьютерные фирмы, благодаря своему преимуществу в области программного обеспечения и микроэлектроники, стали теснить производителей потребительских товаров, стремившихся переориентироваться в компьютерные компании. Стив y*censored* держался за NeXT в ситуации, когда более слабые давно бы уже сдались, и в конечном итоге, когда компания уже издавала предсмертный хрип, всем стало казаться, что и этой фигуре суждено отодвинуться на задворки истории.

Теперь, двенадцать лет спустя, трудно даже представить, в каком тяжелом положении находилась компания Apple, когда приобрела NeXT в отчаянной попытке вновь возродиться к жизни. Циники из Кремниевой долины посмеивались, что Стиву удалось выручить за NeXT сумму, превышавшую 400 миллионов долларов, несмотря на то что компания продала лишь около 50 000 компьютеров. Джобс вернулся в Apple, закаленный годами коммерческих неудач.

История возрождения Apple известна многим. Но лишь единицы знают, что у нее практически или вообще нет аналогов. Вы можете припомнить случай, когда грубо изгнанный из компании основатель возвращается, чтобы осуществить изменение, столь кардинальное и впечатляющее, как у Apple? Смена курса трудна в любых обстоятельствах, но в технологической компании сложна вдвойне. Не будет преувеличением сказать, что Стив основал Apple не один, а два раза — и во второй раз он сделал это в одиночку.

Всем, кто хочет лучше понять Стива, я предлагаю зайти на сайт YouTube и посмотреть ролик с речью, которую он произнес в 2005 году на церемонии вручения дипломов в Стэнфорде. Это одна из наиболее искренних и значимых речей, когда-либо произнесенных перед собранием молодежи. Среди прочих мыслей, которые стремился донести до аудитории Стив, была следующая: у всех нас есть возможность оставить свой след, сделать что-то особенное, идти своим путем. Выступление он закончил призывом, позаимствованным из последнего номера «Каталога всей Земли» (The Whole Earth Catalog): «Оставайтесь голодными. Оставайтесь безрассудными». Как я убедился, это превосходный совет и для тех, кто хочет посвятить жизнь инвестициям в новые компании.

Майкл Мориц

Сан-Франциско, 2010

Введение

Писать о компаниях — довольно рискованное занятие. Подобно людям, компании всегда оказываются совсем не такими, какими кажутся. И те и другие отличает естественное желание произвести хорошее впечатление, но компании, и особенно крупные, тратят на внешний вид гораздо больше времени и денег, чем большинство людей. Они заказывают рекламу, предназначенную для того, чтобы представить корпорацию и ее продукт в самом выгодном свете. Они нанимают агентства по связям с общественностью, которые выпускают пресс-релизы, общаются с репортерами и улаживают разнообразные конфликты. Они обхаживают финансовых аналитиков, банкиров и брокеров, чтобы биржи обратили должное внимание на акции компании.

Однако в бизнесе, который еще не вышел в публичное пространство, есть особенное, присущее только ему очарование. Таким компаниям не нужно опасаться пристального внимания федеральных агентств или думать об акционерах, которые ценят мнение только признанных авторитетов. Их основатели и руководители обычно сталкиваются с меньшим количеством ограничений, чем крупные организации, и не так рьяно охраняют свои секреты. В первые несколько лет большинство компаний рады любой рекламе. Однако статьи о них в крупных газетах и журналах обычно — в силу самого предмета — отличаются краткостью и склонны преувеличивать прогрессивность молодых компаний, а очарование новизны смягчает критику. Но когда приходит пора писать историю корпорации, подробности первых этапов ее развития часто бывают уже утеряны или забыты. Появляются мифы о жизни в «старые добрые времена», и даже самые благие намерения завершаются малозаметным переходом от фактов к вымыслу. Ностальгия, как сказал один мудрец, уже не та, что раньше. Таким образом, историю компании лучше писать до того, как ее основатели и первые работники покинут наш бренный мир, а подробности растворятся в пропитанном джином тумане.

Пока компания небольшая, рассказать о ней довольно легко, но, как только она перешагивает за рамки гаража или офиса, очертания ее становятся все более расплывчатыми. Работники разбросаны по многочисленным заводам и складам по всей стране и за рубежом, и приходится довольствоваться скудной информацией и отдельными впечатлениями, которые напоминают фрагменты картин, написанных в технике пуантилизма. Кроме такого явного препятствия, как размер компании, есть трудности и технического порядка. Дело в том, что стремление выяснить, чем живет и дышит крупная американская корпорация, в чем-то сродни попытке описать, что происходит в Горьком^{4}. Кое-что можно узнать от ожесточившихся беглецов, но более близкое знакомство может быть опасным. Получить «туристическую визу» трудно, но выяснить официальную точку зрения по какому-либо вопросу или же просто свободно передвигаться без сопровождающих в этом городе невозможно, и вас очень легко могут выставить вон.

Как это ни прискорбно, маленькие компании, открывшиеся в одном из уголков Калифорнии, имеют неприятную привычку превращаться в крупные корпорации. За прошедшие тридцать лет фруктовые сады между Сан-Хосе и Сан-Франциско были вырублены, уступив место десяткам компаний, образовавших Кремниевую долину. Большинство зарабатывали деньги в областях, связанных с электроникой, и росли так стремительно, что невольно возникала мысль о плодородной почве, которая осталась после вырубки слив и абрикосов. В последнее десятилетие, когда микроэлектроника переместилась с ракетных боеголовок на письменные столы, эти компании привлекли толпу политиков, консультантов по менеджменту и журналистов, — все они жаждали найти лекарство от болезней, терзавших другие отрасли.

В определенной степени восприятие обществом этих компаний было сознательной иллюзией. Они якобы вели свой бизнес по-новому. Считалось, что это место, где себе могут найти применение нестандартно мыслящие люди, где не нужно «отсиживать» рабочие часы, где можно работать неформально и по свободному графику. Их основатели якобы делятся с сотрудниками своим богатством, и им каким-то образом удалось избавиться от иерархической структуры и бюрократии, этого проклятия обычных компаний. Главы корпораций, как нам говорили, позволяют работникам свободно входить к ним в кабинет, а увольняют только воров и расистов. Если послушать рекламщиков, то эти компании основывали люди с дерзким воображением и склонностью к риску. Они, дескать, представляли новые продукты с той непоколебимой уверенностью, с которой когда-то Генри Кайзер спускал на воду корабли серии Liberty, а разработка новой микросхемы или более быстрого компьютера всегда предподносилась как перст судьбы. Об этих людях редко говорили без упоминаний о Боге, стране или духе первооткрывателя.

Яркий пример такого восприятия — это Apple Computer, Inc., самое первое порождение Кремниевой долины. За восемь лет компания прошла путь от аренды гостиной в жилом доме до ежегодных продаж, превышающих 1 миллиард долларов, а стоимость ее акций на рынке ценных бумаг перевалила за 2,5 миллиарда. Для того чтобы войти в список крупнейших компаний, по версии журнала Fortune, ей потребовалось меньше времени, чем любому другому стартапу за всю историю существования списка, и накануне десятого дня рождения у Apple есть все шансы оказаться в сотне крупнейших корпораций США. Считается, что двое ее владельцев входят в число четырехсот самых богатых американцев, а больше ста ее работников стали миллионерами. Apple по всем показателям превзошла достижения любой компании из Кремниевой долины. Она крупнее фирм, основанных несколько десятилетий назад, она разработала и представила новые продукты, и она не обращалась за финансовой помощью к доброму дядюшке в лице одной из гигантских корпораций.

Когда я задумывал эту книгу, Apple уже была крупной компанией. В тот период она столкнулась с двумя противоположными тенденциями. С одной стороны, это громадный успех персональных компьютеров Apple II, а с другой — два вызова: необходимость разрабатывать и продвигать новое поколение машин и конкуренция со стороны гиганта из Армонка — IBM. Юность компании быстро перемещалась в область легенд и преданий, а индустрия персональных компьютеров стремительно взрослела. Маленькие фирмы, сумевшие выжить на первом этапе, начинали сходить с дистанции. Появились несколько лидеров, и среди них Apple.

Я рассчитывал, что смогу больше узнать о Кремниевой долине, о зарождении новой отрасли и о жизни маленькой компании, если сосредоточусь только на одной фирме. Мне было интересно узнать, соответствует ли сложившееся представление действительности и в какой степени публичные заявления отражают реальное положение дел. Я хотел уделить главное внимание тому периоду, когда Apple еще не вышла на биржу, изучить атмосферу, в которой выросли ее основатели, и выяснить, как их личности повлияли на саму компанию. В меньшей степени меня интересовали обычные вопросы: почему, когда и как? Фраза «В нужное время в нужном месте» лишь отчасти объясняет успех Apple, поскольку начинания десятков, если не сотен людей, основавших компании по выпуску микроЭВМ, потерпели неудачу.

Несколько месяцев я наслаждался тщательно контролируемой свободой внутри Apple. Мне позволили присутствовать на совещаниях и наблюдать за процессом создания нового компьютера. Однако компания, которую я увидел в 1982 году, была совсем не похожа на маленький бизнес, приютившийся в 1977 году в гараже. Поэтому я разбросал сделанные в корпорации зарисовки по всей книге. Это не авторизованный портрет Apple Computer и ни в коем случае не законченная история. Я не имел доступа к корпоративным документам, за исключением тех, что стали достоянием гласности. Изменилось имя одного персонажа, который кратко упоминается в моем рассказе (Нэнси Роджерс), а некоторые люди, фамилии которых фигурируют в тексте, либо покинули компанию, либо заняли другие должности. Довольно быстро я обнаружил, что сочинение книги о растущей компании из отрасли, которая развивается с головокружительной быстротой, похоже на разработку компьютера — по меньшей мере, в одном аспекте. И то и другое даст гораздо лучший результат, если включить в процесс их создания все самые последние достижения. Но, подобно инженеру, я когда-нибудь все-таки должен закрыть крышку и отправить товар потребителю. Итак, перед вами путь компании Apple к своему первому миллиарду.

«А поставлять потребителю мы будем твою вечеринку?» — спросил Джобс.

Калифорнийское солнце проникало в помещение сквозь большие стеклянные двери. Луч неяркого света, в котором уже чувствовалось дыхание осени, падал на беспорядочную груду чемоданов, дорожных сумок, рюкзаков и чехлов с гитарами. Владельцы багажа сидели вокруг каменного очага на стульях с прямыми спинками, расставленными в форме амфитеатра. Их было человек шестьдесят, почти все — в том неопределенном возрасте между двадцатью и тридцатью, когда точное число прожитых лет определить невозможно. Примерно треть собравшихся составляли женщины. Большинство в одежде унисекс: джинсы, футболки, вязаные жилеты, кроссовки. Почти ни одного объемистого живота, ни одной седой шевелюры, зато очкариков — сколько угодно. Попадались небритые щеки и припухшие от недосыпа глаза. На нескольких бейсболках с синими пластиковыми козырьками изображена эмблема в виде яблока с надкушенным боком и черные буквы: «MACINTOSH DIVISION».

Впереди, у края стального стола, сидит высокий худощавый человек лет тридцати. Он одет в клетчатую рубашку, потертые джинсы и видавшие виды кроссовки. На левом запястье — тонкие электронные часы. Ногти на длинных, изящных пальцах обкусаны до крови, блестящие черные волосы тщательно причесаны, бачки аккуратно подстрижены. Глубоко посаженные карие глаза часто моргают, словно им мешают контактные линзы. Бледное лицо разделено надвое тонким, костистым носом. Левая половина ласковая и озорная, правая — серьезная и мрачноватая. Это Стивен Джобс, председатель совета директоров и один из основателей Apple Computer, руководитель проекта Macintosh^{5}.

Все ждали, когда Джобс обратится к самому молодому подразделению Apple. Их привезли на автобусах из штаб-квартиры компании, расположенной в калифорнийском Купертино среди поросших соснами холмов, для двухдневного отдыха на курорте. Он был построен на берегу Тихого океана для туристов, приезжающих сюда на выходные. Номера располагались в деревянных домиках с высокими дымоходами. Дерево стало серым от ветра и соленых брызг океана, а сами домики были разбросаны среди дюн и колючей травы. Разношерстную группу, собравшуюся этим ясным осенним утром, можно назвать типичной для молодой компьютерной компании. Тут были секретари и лаборанты, инженеры и программисты. Кто-то занимался маркетингом, производством, финансовыми и кадровыми вопросами. Два человека разрабатывали руководства по эксплуатации. Некоторые пришли в Apple недавно и видели коллег впервые. Другие перешли из подразделения под названием «Персональные компьютерные системы», которое разработало компьютеры Apple II и Apple III. Несколько человек прежде трудились в подразделении персональных офисных систем, работавшем над созданием компьютера Lisa, который компания Apple собиралась поставлять корпоративным клиентам. Подразделение Macintosh иногда называли просто Мае, и такое пренебрежение официальным названием указывало на неопределенный статус проекта. Дело в том, что компьютер под кодовым названием Мае был в каком-то смысле пасынком корпорации.

Джобс начал говорить медленно и тихо.

— Это, — сказал он, — сливки Apple. Здесь собрались лучшие, и мы должны сделать то, что большинство из нас еще не делали: не отгрузить продукт потребителю. — Пружинистой походкой он подошел к стенду и указал на несколько кратких девизов, написанных детским почерком на больших кремовых листах бумаги. Эти слова зазвучали как проповедь. — «Пока продукт не попал на полки магазинов, он не готов», — прочел он. — У нас огромное количество мелких вопросов, которые нужно решить. Полгода назад никто не верил, что нам это по плечу. И теперь не верит. Мы знаем, что они собираются продать партию Lisa, но будущее Apple — это Мае. — Джобс снял один из листов бумаги, перешел к следующему девизу: — «Никаких компромиссов». — Потом указал на предполагаемую дату официального представления компьютера. — Лучше сорвать срок сдачи, чем выпустить плохой продукт. — Он немного помолчал и добавил: — Но мы успеем. — Потом перешел к следующему листку. — «Путешествие — это награда». Через пять лет вы оглянетесь на эти дни и скажете: «Доброе старое время» — предсказал он. Знаете, — его голос стал выше на целую октаву, — это лучший участок работы в Apple. Именно такой была компания три года назад. Если мы сохраним эту чистоту и пригласим тех, кто нам нужен, наша группа станет потрясающим местом работы.

Джобс надорвал белый полиэтиленовый пакет, подвинул его к себе коленом и спросил тоном человека, уже знающего ответ:

— Хотите увидеть классную штуку? — Извлеченный из пакета предмет напоминал настольный календарь. Обтянутый коричневым фетром футляр раскрылся, и все увидели макет компьютера. Одну половину занимал экран, другую клавиатура, как у пишущей машинки. — Это моя мечта, — сказал Джобс. — То, что мы будем производить в середине или в конце восьмидесятых. — Мы не добьемся такого в Mac One или в Mac Two, но это будет Mac Three. Кульминация всей линейки Мае.

Деби Коулман, финансового директора подразделения, больше интересовало прошлое, а не будущее, и она, подобно ребенку, желающему услышать перед сном знакомую сказку, спросила Джобса, как ему удалось заткнуть рот основателю Osborne Computers, чьи портативные компьютеры продавались гораздо лучше, чем продукция Apple.

— Расскажи, как ты срезал Адама Осборна, — попросила она.

Вздохнув и пожав плечами, Джобс сделал паузу, подогревая любопытство слушателей.

— Адам Осборн всегда критиковал Apple. Он все время высмеивал проект Lisa, спрашивал, когда мы начнем отгружать компьютеры, потом переключился на Мае. Я пытался оставаться спокойным и вежливым. Но он продолжал донимать меня вопросами: «Что это за Мае, о котором ходит столько слухов? Он реален?» Он так меня достал, что мне пришлось сказать ему: «Мае настолько хорош, что после того, как он разорит твою компанию, ты все равно пойдешь и купишь его для своих детей».

Группа работала то в помещении, то на свежем воздухе, расположившись среди зеленой травы. Некоторые брали с собой картонные коробки с едой и надевали футболки, на груди которых неровными буквами было выведено название компьютера. Эта поездка напоминала нечто среднее между религиозным собранием и семинаром. В шутках чувствовалась некоторая нервозность и напряжение, но старожилы, уже участвовавшие в подобных мероприятиях, признавали атмосферу спокойной и сдержанной. Два программиста сначала ворчали, что лучше бы остались работать в Купертино, но в конце концов улеглись на траве и терпеливо и внимательно слушали сообщения других членов группы.

Кое-кто взял с собой корзинки с фруктами, очищенные грецкие орехи и мятые банки с прохладительными напитками. Майкл Мюррей, темноволосый сотрудник отдела маркетинга, с ямочками на щеках и в зеркальных солнцезащитных очках, рассказывал о планах производства, предполагаемых объемах продаж и доле рынка. Он говорил, что Мае займет нишу между более дорогими офисными компьютерами, которые производят такие конкуренты, как IBM, Xerox и Hewlett Packard, и дешевыми домашними компьютерами компаний Atari, Texas Instruments и Commodore.

— Наш продукт будет продаваться и за пять тысяч долларов, но мы хотим — и сделаем для этого все возможное — продавать их меньше чем за две тысячи. Мы намерены значительно расширить нашу целевую аудиторию.

Его спросили, как продажи Мае повлияют на Lisa, офисный компьютер компании Apple, более сложный, но разработанный с использованием тех же принципов.

— Да, возможен и катастрофический сценарий, — признал Мюррей. — Следует признать, что Lisa стала серьезным испытанием для Apple.

— Lisa будет невероятно успешной, — решительно перебил его Джобс. — Мы продадим двенадцать тысяч штук за первые полгода и пятьдесят тысяч за год.

Сотрудники отдела маркетинга стали строить планы повышения продаж. Они указывали, как важно продать или подарить несколько сотен компьютеров Мае самым лучшим университетам.

— Почему бы не позиционировать Мае в качестве компьютера для секретарей? — спросила Джоанна Хоффман, бойкая женщина, в речи которой проскальзывал легкий иностранный акцент.

— Мы не хотим, чтобы в деловых сферах машину воспринимали только как текстовый процессор, — возразил Мюррей.

— Эта проблема имеет и другое решение, — не согласилась с ним Хоффман.

— Мы можем сказать секретарям: «Это ваш шанс для профессионального роста».

Затем развернулась дискуссия о том, как повысить продажи за рубежом.

— Наша продукция обладает неким очарованием хай-тек, которая может привлечь японцев, — заметила Хоффман. — Но им не добиться успеха здесь, потому что здесь есть мы, а у них в Японии нам все равно нет равных.

— До сих пор дела в Японии шли отлично, — высоким, прерывающимся голосом заметил Билл Фернандес, худой как щепка лаборант.

Затем слово взял Крис Эспиноза, руководитель группы, готовившей руководства по эксплуатации. Ему было всего двадцать один. Он вытащил несколько листков из красного рюкзака и объявил:

— Вы все пропустили грандиозную вечеринку.

— Я слышал, там бесплатно раздавали ЛСД, — вставил кто-то.

— Его продавали на улице, — фыркнул Эспиноза.

— А поставлять потребителю мы будем твою вечеринку? — резко спросил Джобс.

Эспиноза побледнел и сразу перешел к делу. Он сообщил коллегам, что ему с трудом удалось нанять квалифицированных специалистов, что им для работы нужно больше прототипов Мае и что отдел графики Apple не склонен выполнять некоторые его требования.

— Мы хотим сделать потрясающие книги, — заявил он, — которые вы прочтете, а потом поставите на полку, потому что они классно выглядят.

* * *

Рабочие совещания перемежались перерывами на кофе и прогулками по пляжу, играми во фрисби и любованием лиловыми закатами. Ужин подавали на длинных походных столах, но на военный лагерь это вовсе не было похоже. На каждом столе красовались бутылки с зинфандель, каберне и шардонне, однако хлебные палочки заканчивались гораздо быстрее вина. После ужина мужчина с внешностью скромного ортодонта — седые волосы, очки в круглой оправе — исполнил то, что в компьютерных кругах получило название кабаре-шоу. Мужчину звали Бен Розен. Поверх футболки с надписью «Мае» на нем была белая рубашка с длинными рукавами, какую обычно надевают к вечернему костюму. Заработав себе репутацию на Уоллстрит в качестве аналитика, специализирующегося в сфере электроники, издателя информативного и живого бюллетеня, устроителя ежегодных конференций по персональным компьютерам, он занялся венчурным бизнесом. До того как Розен начал вкладывать средства в компьютерные компании, его комментариев ждали не меньше, чем его благосклонности.

Розен приготовил для группы Мае непринужденную речь, полную наблюдений, едких замечаний, советов и циркулировавших в отрасли слухов. Он кратко описал некоторых конкурентов Apple, исключив из них Texas Instruments, которую назвал «компанией для учебного разбора в бизнес-школах», хотя после паузы добавил: «Через три недели они должны представить свой новый компьютер, почти полностью совместимый с IBM».

— По какой цене? — поинтересовался Джобс.

— На двадцать процентов ниже аналогичных машин, — ответил Розен.

Коснувшись дешевых домашних компьютеров, он упомянул о компании Commodore:

— У меня есть несколько наблюдений по поводу Commodore, которые я не могу произнести в приличном обществе. Чем больше знаешь об этой компании, тем сложнее сохранять оптимизм.

Но когда речь зашла об IBM, чей персональный компьютер составил серьезную конкуренцию продукции Apple, тон Розена стал куда серьезнее.

— Одна из опасностей для Apple, — сказал он, — это намерения IBM. — Розен признался, что был впечатлен недавним посещением подразделения персональных компьютеров компании IBM в Бока-Ратон и рассказал, что думает об их планах выпуска трех новых персональных компьютеров. Затем обвел взглядом комнату и произнес: — Здесь собралась основная часть Apple Computer. Mac — это и оборонительное, и наступательное оружие. Я не видел ничего, что могло бы с ним сравниться. — Потом насмешливым тоном сообщил очередной слух: — А на Уолл-стрит поговаривают о слиянии IBM и Apple.

— IBM уже заявила, что не продается, — парировал Рэнди, молодой белокурый программист.

Члены группы Мае засыпали Розена вопросами. Один хотел знать мнение Розена о продукции Apple. Другой интересовался, когда компания, разрабатывающая программы для персональных компьютеров, выйдет на сумму продаж 100 миллионов долларов, а третий, проявив склонность к стратегическому мышлению, спрашивал, как Apple добиться того, чтобы розничные продавцы компьютеров освободили место на своих тесных полках для модели Мае.

— Надвигается кризис, — послышался голос Джобса из дальнего конца комнаты. — Нужно решить, как нам назвать компьютер. Можно Mac, Apple IV или Rosen I. Как тебе Мае?

— Выбрось тридцать миллионов долларов на рекламу, — ответил Розен, — и будет звучать потрясающе.

Выступление Розена было всего лишь прелюдией к череде презентаций руководителей отделов из подразделения Мае. Они кратко рассказали о структуре и деятельности компьютерной компании, обрушив на присутствующих лавину фактов. Лаконичные презентации то и дело прерывались аплодисментами, сопровождавшими хорошие или неожиданные новости. Старший инженер Боб Бельвиль, спокойный мужчина, недавно перешедший в Apple из Xerox, сказал:

— В Xerox мы говорили, что каждый день нужно делать маленький шажок вперед, но здесь, в Мае, нам нужен большой шаг.

Главный инженер Баррел Смит, густо покраснев, сказал, что у него не хватит материала на десять минут, и сыграл на гитаре. Разработчик корпуса компьютера зажег свечи, сел спиной к остальным и включил кассетный магнитофон, на котором было записано его выступление. Другие говорили о проблемах соблюдения стандартов для электронных приборов, установленных Федеральной комиссией по связи.

Программисты докладывали о прогрессе в разработке программного обеспечения. Мэтт Картер, грузный мужчина с виноватым выражением лица, отвечавший за производство, кратко рассказал о заводе и показал фильм о том, как будет выглядеть новая производственная линия для компьютера Мае. Он говорил о карусельных станках и бункерах, автоматической сборке и транспортерах, прототипах и согласовании цен. Еще один производственник рассказал о проценте брака, о повышении дневной производительности каждого работника и о поставках комплектующих. На последнюю тему Джобс отреагировал репликой:

— Мы прижмем наших поставщиков. Прижмем, как никогда раньше.

Финансовый директор Деби Коулман прочла краткий курс бухгалтерского дела, объяснив разницу между прямыми и непрямыми затратами на рабочую силу, рассказав о системах управления запасами и основными средствами, о методах анализа, об оценке товарно-материальных ценностей, о колебании покупных цен и уровнях безубыточности.

В конце семинара встал Джей Эллиот, высокий мужчина из отдела кадров.

— Я менеджер отдела кадров, — представился он. — И мне очень приятно, что меня пригласили сюда. Спасибо вам всем. В отделе кадров мы пытаемся левериджировать лучших работников…

— А попроще нельзя? — перебил его Джобс.

— Отдел кадров, — пробормотал Эллиот, — обычно воспринимают как бюрократическую, никому не нужную структуру…

Потом, взяв себя в руки, Эллиот предложил пути решения проблемы найма рабочей силы. Предполагаемая структура подразделения Мае была заполнена прямоугольниками с надписью «Требуется». Элиот сказал, что его отдел завален резюме, их приходит по пятнадцать тысяч в месяц, и предложил отбирать кандидатов из владельцев гарантийных талонов Apple.

— Ни один человек в здравом уме не отсылает компании гарантийный талон. — Джобс откинулся на спинку стула и обратился к Энди *censored*цфельду, одному из программистов: — Энди, ты отсылаешь свой гарантийный талон?

— Его заполняет дилер, — ответил *censored*цфельд.

— Видите? — сказал Джобс, поворачиваясь вместе со стулом.

— Мы можем дать объявления в ARPANET, — предложил Эллиот, имея в виду финансируемую государством сеть, объединявшую университеты, исследовательские организации и военные базы. — Тут могут возникнуть юридические проблемы, но мы сумеем их обойти.

— Можно дать объявления в газетах, но в этом случае КПД очень низок, — вмешалась Вики Милледж, тоже работник отдела кадров.

— Мы сделаем вот что, — предложил Джобс. — Отправим Энди в университеты. Пусть поболтается в лабораториях и поищет способных студентов.

Когда Эллиот закончил, слово взял Джобс. Теребя серую блестящую папку, он предупредил всех, чтобы они тщательно следили за сохранностью документов компании.

— Одному из наших продавцов в Чикаго, — сказал он, — кто-то из IBM предложил подробный план продаж Lisa. Конкуренты повсюду. — Он вернулся к стенду с последним плакатом, на котором была изображена перевернутая пирамида. Обращенная вниз вершина была обозначена как MAC, а к основанию шли слова «производство», «дилеры», «поставщики», «программное обеспечение», «торговый персонал» и «покупатели». Джобс объяснил смысл этой конструкции и указал на последовательность:

— У нас есть серьезная возможность повлиять на развитие Apple. С каждым прошедшим днем работа, которую делают здесь пятьдесят человек, приближает момент, когда от нас пойдет гигантская волна, которая встряхнет весь мир. И меня впечатляет качество нашей работы. — Он немного помолчал.

— Я знаю, что со мной бывает трудно, но ничего интереснее я в своей жизни не делал. Мне это доставляет огромное удовольствие. — На его лице появилось подобие улыбки.

Быстро растущий город на берегу залива

Бульдозеры и паровые экскаваторы, переваливаясь с боку на бок, ползали по карьеру, оставляя желто-коричневые шрамы на щеке холма. В небо над южной оконечностью залива Сан-Франциско поднимались столбы пыли. Большие деревянные таблички указывали, что машины и карьер принадлежат компании Kaiser Cement Corporation. Земля в контейнерах станет основой для городов, строящихся на равнине, которая простиралась за карьером. Тяжелые грузовики проезжали вдоль рядов колючей проволоки, мимо знаков, предупреждавших о крутом уклоне, проверяли тормоза и выруливали на проселочную дорогу с плавными поворотами и выбоинами, которая вела в Купертино, деревню, изо всех сил сопротивляющуюся тому, чтобы превратиться в город. По утрам в те рабочие дни середины пятидесятых от ворот карьера можно было разглядеть перекресток дорог в центре Купертино, на котором высились цилиндры цвета глины — элеватор и силосная башня.

В пятидесятых годах долина Санта-Клара была по большей части сельскохозяйственной. Кое-где среди зеленой растительности попадались группы домов. Издалека казалось, будто кто-то рассыпал мусор, который через некоторое время сконцентрировался в определенных местах, образовав цепочку маленьких городков между Маунтин-Вью, Лос-Альтос, Пало-Альто, Менло-Парк, Редвуд-Сити, Сан-Карлос, Хиллсборо, Бурлингейм и Южный Сан-Франциско.

Большинство городов сохранили атмосферу и внешность тридцатых годов. Здания по большей части были двухэтажными. Автомобили могли беспорядочно парковаться на главной улице. На окраинах обычно располагались контора State Farm Insurance^{6}, автозаправочная станция, отделение Bank of America и представитель International Harvester, а такие города, как Купертино, развешивали объявления о должности стоматолога и врача. Центр вселенной находился тут же: городская ратуша с терракотовой черепицей в стиле испанских миссий, а по обе стороны от нее — библиотека, полицейский участок, пожарная станция, суд и приземистые пальмы.

Тем не менее городки все-таки отличались друг от друга. В каждом был свой, особенный климат, причем чем дальше от туманов Сан-Франциско, тем было теплее. На южной оконечности полуострова летом климат был очень похож на средиземноморский, а маленькая семинария, возвышавшаяся над Купертино, словно сошла с безмятежных холмов Тосканы. В городах были свои муниципалитеты и налоговые службы, они соблюдали свои законы и обычаи, читали свои газеты, имели свои привычки. Выборы мэра всегда сопровождались многочисленными слухами и намеками — в маленькой общине люди либо сами знакомы с мэром, либо знают тех, кто с ним знаком. И разумеется, в отношениях между городами присутствовали ревность и снобизм.

Адвокаты и врачи, строившие дома среди холмов Лoc-Гатоса, говорили — не без юмора, — что мозги Сан-Хосе спят в Лос-Гатосе. Жители Лос-Альтос-Хиллс свысока смотрели на обитателей расположенного на равнине Лос-Альтоса. Пало-Альто с его многочисленными деревьями и Стэнфордским университетом отличал налет легкомысленности; здесь же располагались несколько компаний, основанных бывшими студентами, которые занимались электроникой. В таких городках, как Вудсайд и Бурлингейм, атмосфера слыла утонченной — лошади, поло и закрытые гольф-клубы. В Бурлингейме был открыт первый на Западном побережье загородный клуб. Жители соседнего Хиллсборо часто называли в качестве своего адреса Бурлингейм, не желая, чтобы их принимали за парвеню. За Сан-Карлосом, Сан-Бруно и Редвуд-Сити, ниже взлетно-посадочных полос аэропорта Сан-Франциско, находился Южный Сан-Франциско, промышленное предместье большого города. Здесь располагались сталелитейные предприятия с литейными цехами и плавильными печами, нефтеперегонные заводы, механические мастерские и лесные склады. Отцы города рекламировали свою деятельную натуру, распорядившись вырезать бульдозерами гигантские буквы на холме, возвышавшемся над городом:

ЮЖНЫЙ САН-ФРАНЦИСКО, ПРОМЫШЛЕННЫЙ ГОРОД.

Но теперь по всей долине, и особенно вокруг Саннивейла, плотно укутанного покрывалом фруктовых садов, появлялись бреши — признаки наступления нового мира. Большая часть самосвалов из карьера Kaiser Cement направлялась в Саннивейл. Экскаваторы, краны и скреперы ждали цемент и сталь, необходимые для строительства штаб-квартиры нового подразделения Lockheed Corporation, которое занималось ракетными системами. В 1957 году Саннивейл увеличился в шесть раз по сравнению с тем, каким он был после окончания Второй мировой войны, и стал претендовать на включение в национальные альманахи. В городе все рассуждали о налоговой базе, оценочной стоимости, разрешениях на строительство, правилах районирования, канализационных трубах и гидроэнергетике. Ходили слухи о новых предприятиях, в частности, о том, что одна из крупнейших автомобильных компаний собирается строить завод в Саннивейле. К концу пятидесятых торговая палата Саннивейла с радостью объявила, что городская статистика устаревает уже через час и что в будние дни каждые шестнадцать минут в город прибывает новый работник. Рекламные статьи называли это место «городом с будущим» и «быстро растущим городом на берегу залива».

Новые жители города, который «стремительно рос» и «шагал в будущее», отражали тягу американцев к сельской жизни. Дома были удалены от городской суеты, а до ближайшего магазина приходилось ехать на машине. Архитектурный стиль самих домов сомнений не вызывал — такие строили в районе залива. Это были низкие одноэтажные строения с плоскими или слегка покатыми, как у садового сарая, крышами. (Торговцы недвижимостью говорили, что с таких крыш мальчишкам удобно запускать модели самолетов.) Но если присмотреться повнимательнее, то казалось, будто бы самую большую площадь в жилых постройках занимали гаражи, так что создавалось впечатление, что жилые комнаты к ним пристроили позже. Большие металлические ворота гаражей выглядели парадным входом.

Рекламные проспекты рассказывали о лучистом тепле, «современном и безопасном способе обогрева дома», об обшитых деревом стенах, о пробковой и асфальтовой плитке, кухонной мебели из дерева твердых пород и больших шкафах с дверями-купе, которые «раздвигаются с необыкновенной легкостью». Но кое о чем в проспектах умалчивалось — например, о шутке местных пожарных, что такая конструкция из столбов и балок сгорает дотла за семь минут, а также о том, что черная община оказалась в изоляции, отрезанная рельсами Южно-Тихоокеанской железной дороги и автострадой.

Большинство семей, переселявшихся в Саннивейл, привлекала перспектива работы в компании Lockheed. Многие проявляли осторожность и усердие. Они расспрашивали агентов по торговле недвижимостью, где может пройти шоссе — федеральная автострада 280, - и прокладывали предполагаемый маршрут по карте города, вывешенной в муниципалитете. Они узнавали у друзей и знакомых о репутации ближайших школ и в ответ слышали, что школы в Пало-Альто и Купертино считаются лучшими на полуострове. Им рассказывали о творческом подходе учителей, о федеральных грантах, об экспериментах с новым курсом математики и индивидуальном подходе к ученикам.

Родители приходили в администрацию школьного округа и внимательно изучали карту, на которую были нанесены все уже существующие школы и те, что только должны быть построены. Границы школьного округа Купертино оказались довольно странными: для того чтобы дети учились в городских школах, их родителям не обязательно было жить в самом городе.

В школьный округ входили некоторые районы Сан-Хосе, Лос-Альтоса и Саннивейла, а также отдельные дома, пользовавшиеся повышенным спросом. В некоторых местах граница округа проходила прямо через дома.

Тридцатипятилетний инженер Джерри Возняк входил в число нескольких тысяч человек, нанятых компанией Lockheed в конце пятидесятых. Вместе с женой Маргарет и тремя маленькими детьми, Стивеном, Лесли и Марком, он поселился в доме в тихом районе Саннивейла, относившемся к популярному школьному округу Купертино.

На другом конце полуострова, в Сан-Франциско, в районе Сансет, Пол и Клара Джобс усыновили своего первого ребенка, Стивена. В первые пять месяцев жизни малыш из своей коляски видел имитацию уличных фонарей девятнадцатого века, трамвайные пути, пляж в тени мокрого волнолома, туман, свинцовое небо и серых чаек.

Сверхсекретные космические шпионы

Синонимом Саннивейла стали тайны и секреты, тщательно охраняемые компанией Lockheed. В конце пятидесятых ракетное подразделение компании постепенно расширялось, изменив масштаб бизнеса в долине Санта-Клара и превратив Саннивейл в некое подобие моногорода, тем самым приподняв для его жителей завесу тайны. О Lockheed говорили как о месте, где научная фантастика становится обыденностью. Компания участвовала в Национальной космической программе, и городским жителям названия космических аппаратов — Discoverer, Explorer, Mercury и Gemini — были известны не меньше, чем имена астронавтов. Кто-то даже пошутил, что в отделе по связям с общественностью Lockheed работал Герберт Уэллс, выпуская бюллетени о неисчерпаемом источнике чудес.

Ходили слухи о лаборатории, в которой моделируются условия открытого космоса, о крошечном магнитофоне, умещавшемся на ладони, а также о самой мощной частной аэродинамической трубе Hotshot. Команды инженеров Lockheed якобы изобретали специальные топливные элементы для громадных космических кораблей и разрабатывали планы постройки сборной обитаемой космической станции весом в четыреста тонн и по форме напоминающей колесо фортуны. Циркулировали и более мрачные слухи. Было известно, что часть инженеров Lockheed работают над баллистической ракетой средней дальности, известной как «сверхсекретный Polaris», и «космическим шпионом», суперсуперсекретным спутником Земли, вооруженным телевизионной камерой и способным следить за русскими. Компания с гордостью признала, что ее лаборатория космической связи отслеживала семь минут первого полета спутника Explorer, а также хвасталась, что ее «тарелка» радиотелескопа способна видеть двадцать спутников одновременно. Сообщалось также о каком-то необыкновенном компьютере, установленном в Lockheed, который якобы обладал разумом человека и мог играть в хитрые крестики-нолики.

Таким образом, в 1958 году, когда Джерри Возняк поступил на работу в Lockheed, у компании — по крайней мере, так казалось со стороны — были вполне серьезные задачи. Возняк, плотный мужчина с толстой шеей и сильными руками, был достаточно крепок физически, чтобы играть нападающим в футбольной команде Калифорнийского технологического института, где он изучал электротехнику. Проработав год на должности младшего инженера в маленькой фирме в Сан-Франциско, он вместе с товарищем двенадцать месяцев разрабатывал автомат для складирования, упаковки и подсчета листовых материалов, например асбеста. Но у партнеров кончились деньги еще до того, как проект был готов. Возняк сделал следующий вывод: «Вероятно, это была хорошая техническая идея, но мы не понимали, что такое совместный бизнес».

После окончания Калифорнийского технологического института Возняк женился. Его жена Маргарет выросла на маленькой ферме в штате Вашингтон, а летние каникулы во время Второй мировой войны провела, работая помощником электрика на верфях Kaiser в Ванкувере, штат Вашингтон, и монтируя проводку на строящихся авианосцах. В конце концов ее родители продали свой участок земли и переехали в теплый Лос-Анджелес. «Калифорния, — считала Маргарет Возняк, — лучшее место в мире». Но неудача Джерри в бизнесе и рождение первенца Стивена в августе 1950 года заставили семью Возняк вернуться в железные объятия корпораций. Несколько лет они работали на предприятиях аэрокосмической отрасли, которая возникла в Южной Калифорнии как следствие акробатических трюков первых авиаторов. Подобно тысячам других семей, Возняки вскоре стали ассоциировать города Бурбанк, Калвер-Сити и Сан-Диего с такими компаниями, как Lockheed, Hughes Aircraft, Northrop и McDonnell Douglas. Какое-то время Джерри Возняк разрабатывал оружие в Сан-Диего, затем помогал создавать лаборатории для компании Lear в Санта-Монике и купил свой первый дом в долине Сан-Фернандо, прежде чем обратить внимание на Lockheed, решившую основать подразделение в Саннивейле.

Пока дети без устали играли в домиках, сооруженных из картонных коробок, Джерри Возняк привыкал к ритму коротких поездок на работу в компанию Lockheed. «Я никогда не собирался долго задерживаться в Lockheed, — признавался он. — Сначала хотел просто переехать в этот район, а потом уже обустраиваться». Компания старалась оградить себя от семейных проблем сотрудников. Lockheed пряталась за барьерами из системы допусков, специальных пропусков, охранников в униформе и заборов из колючей проволоки. Дети смогли пройти через ворота компании один-единственный раз — в День независимости, когда публику пустили на территорию компании, чтобы люди смогли посмотреть на воздушные трюки «Голубых ангелов», авиационной группы высшего пилотажа ВМФ. Если в воскресенье утром Джерри Возняку нужно было забрать рабочие материалы из своего кабинета, то дети ждали его в машине на большой автостоянке с разметкой в «елочку». Компания Lockheed напоминала престарелую тетушку, которая пускает к себе детей только на праздничный ужин.

Нередко Джерри Возняк по вечерам или в выходные дни брал работу домой, раскладывая в гостиной листы голубой миллиметровки и чертежные карандаши. В его проектах, как правило, использовались преимущества миниатюризации электронных компонентов. Возняк, работавший в подразделении ракетных систем, трудился над прибором контроля высоты для ракеты Polaris, а затем над проектом использования компьютеров для разработки интегральных схем. Позже он перешел к работе над так называемыми «специальными проектами» — детям отец рассказывал, что это связано со спутниками. Таким образом, работа требовала от Джерри Возняка, чтобы он читал профессиональные журналы, знакомился с докладами на конференциях, просматривал монографии — то есть был в курсе самых последних достижений электроники.

Проектируемые в Lockheed спутники должны были преодолевать миллионы миль, но орбиты семей сотрудников, работавших на компанию, были более ограниченными. Возняк никогда не брал длинных отпусков. Обычно семья уезжала из города на Рождество или на Пасху, навещая дедушек и бабушек в Южной Калифорнии. Иногда они ужинали в ресторане или в выходные устраивали поздний завтрак в Саусалито, ездили в Сан-Франциско на бейсбольные матчи местной команды, но по большей части их мир ограничивался Саннивейлом.

Джерри Возняк увлекался не только электроникой, но и военными играми, а также спортом. Он много времени проводил на заднем дворе, перебрасываясь бейсбольным мячом с сыновьями, и тренировал детскую бейсбольную команду Саннивейла — The Braves. Но больше всего он ждал субботнего утра, чтобы в компании трех соседей сыграть в гольф на поле расположенного неподалеку Cherry Chase Country Club — пышное название для скромного клуба, в котором для игры на восемнадцать лунок требовалось дважды пройти одно и то же поле. Здесь Возняк-старший и Возняк-младший выиграли соревнование среди семейных команд. Вечер воскресенья посвящался футболу — правда, дело ограничивалось его просмотром по телевизору.

Возняки, как и тысячи других калифорнийских семей, растивших детей в шестидесятых годах, главным видом спорта считали плавание. Команда пловцов из соседнего городка Санта-Клара прославилась на всю страну, и плавание очень быстро стало чем-то большим, чем просто приятным и полезным времяпрепровождением. По мнению старшего Возняка, этот спорт можно было использовать для воспитания командного духа, конкурентоспособности, стремления к личным достижениям. Поэтому супруги записали своих детей в клуб Mountain View Dolphins.

Маргарет Возняк была женщиной со строгими принципами и без колебаний говорила детям все, что думает. Слушая лекции матери о необходимости экономии, они вспоминали ее работу во время войны и называли ее Клепальщицей Рози^{7}. Маргарет Возняк во многом разделяла взгляды феминисток еще до того, как это слово вошло в моду. («Когда я поняла, что деградирую как личность, то решила чем-то заняться».) Она стала президентом ассоциации женщин-республиканцев в Саннивейле — «Мне нравилось иметь друзей в муниципалитете» — и время от времени привлекала детей к рутинной работе на избирательном участке.

В доме Возняков постоянно звучала классическая музыка — супруги надеялись, что она благотворно влияет на детей на подсознательном уровне. Но Лесли предпочитала журналы о поп-музыке для подростков и радиопостановки из Сан-Франциско, которые слушала по транзистору, а братьев привлекали телевизионные программы с элементом интриги, такие как «Человек от Д.Я.Д.И.» (The Man from U.N.C.L.E.) и «Я шпион» (I Spy), и фильмы ужасов, например «Ужасы» (Creature Features), «Сумеречная зона» (The Twilight Zone) и «За гранью возможного» (The Outer Limits). Вероятно, на их вкусы повлияла научная фантастика, секретность компании Lockheed, а также публичные выступления местных знаменитостей, пугающих население коммунистической угрозой. В средней школе Стивен Возняк хотел даже организовать собственное сверхсекретное шпионское агентство. «Мы будем действовать так скрытно, что все остальные даже не почувствуют нашего присутствия», — говорил он. Дети семьи Возняк с подозрением относились к соседу, который, по их мнению, работал на русских.

В Саннивейле середины шестидесятых электроника была чем-то вроде сенной лихорадки: раздражитель витал в воздухе, и аллергики то и дело подхватывали его. В семье Возняк «слабым иммунитетом» отличался старший сын. Когда Стивен учился в пятом классе, ему подарили набор для сборки вольтметра. Он взял паяльник и, следуя инструкции, успешно собрал прибор. Стивен больше интересовался электроникой, чем сестра или младший брат Марк, который вспоминал: «Отец увлек его очень рано. Мне такого внимания не уделялось».

Большинство соседей в квартале, где жили Возняки, были инженерами. Один из них, купивший дом в том же году, что и Джерри Возняк, не любил ухаживать за своим двором, но местные мальчишки обнаружили, что он заведовал магазином, в котором продавались излишки радиодеталей. Ленивый торговец был готов оплачивать услуги по уходу за двором своим товаром. Мальчики пололи сорняки, соскребали старую краску и выполняли другие работы по хозяйству, обменивая свой труд на радиодетали. По другую сторону улицы, через два дома, жил другой торговец, специализировавшийся на приемниках, передатчиках и радиопеленгаторах, оставшихся после Второй мировой и корейской войн. Билл Фернандес, в детстве друживший со Стивом Возняком, вспоминал: «Рядом всегда находился человек, который мог ответить на вопросы по электронике». Дети научились различать профессии взрослых.

Кто-то хорошо знал теорию и мог объяснить все при помощи формул, а кто-то обладал практическими навыками и предпочитал эмпирический метод.

Один из соседей вел занятия с теми детьми, которые хотели получить лицензию радиолюбителя. В шестом классе Стив Возняк сдал экзамен на радиста, собрал 100-ваттный передатчик и принялся рассылать кодированные сообщения. В какой-то момент электроника переплелась с политикой. В 1962 году Ричард Никсон вступил в предвыборную гонку за пост губернатора Калифорнии, и Маргарет Возняк устроила так, что ее сын предложил Никсону поддержку всех радиолюбителей из школы в Купертино. Несмотря на то что Стивен был единственным настоящим радиолюбителем в школе, эта уловка сработала. Фотография Никсона вместе с коренастым, коротко стриженным Возняком появилась на первой обложке журнала San Jose Mercury.

Возняк обнаружил, что любительская радиосвязь становится еще увлекательнее, если ее модифицировать и провести в дома друзей. Он подключил динамики, чтобы передавать сигналы азбуки Морзе из дома в дом, и оказалось, что они с друзьями могут слышать друг друга, когда говорят в динамики: «Мы не понимали, как это получилось, но с того дня у нас появилась громкоговорящая связь».

Примерно в это же время Стивен представил на выставке научных достижений средней школы Купертино свою игру в крестики-нолики. Вместе с отцом он придумал электронный вариант игры, определив возможные варианты состязания человека с машиной. Стивен разработал электрическую схему, дублировавшую ходы игрока, а отец достал у своего приятеля необходимые резисторы, конденсаторы, транзисторы и диоды. К неудовольствию матери, сборка устройства происходила на кухонном столе. Стивен вбил в лист фанеры гвозди, которые стали электрическими контактами, а потом прикрепил мелкие детали. На обратной стороне фанеры он разместил красные и белые электрические лампочки, а внизу — ряд переключателей, позволявших игроку делать ход.

Через пару лет Стивен наткнулся на любопытную схему в книге о компьютерах. Это устройство называлось «однобитным сумматором-вычитателем», и его назначение в точности соответствовало названию: складывать и вычитать числа. В кое-каких технических подробностях Возняк уже разбирался, имея опыт сборки приборов и разработки игры в крестики-нолики. Однако другие аспекты были для него абсолютно неизвестными. Он понятия не имел, что электронные калькуляторы способны решать логические задачи. Стив начал изучать алгебру логики и понял, что переключатели, которые находятся в одном из двух положений, «включено» или «выключено», можно использовать для представления истинных либо ложных утверждений. Он познакомился с двоичной системой счисления — последовательностью единиц и нулей, — которая в электронных схемах реализовывалась при помощи двух уровней электрического напряжения.

Схема «однобитного сумматора-вычитателя» была очень примитивной. Она позволяла одномоментно обрабатывать только один бит, одну бинарную цифру. Возняк захотел получить более мощное устройство, способное складывать и вычитать многоразрядные числа, и значительно усложнил схему, назвав ее «десятибитным параллельным сумматором-вычитателем». Его устройство было способно одновременно обрабатывать десять бит. Стив сам разработал электрическую схему и смонтировал десятки транзисторов, диодов и конденсаторов на макетной плате — листе фольгированного текстолита с рядами отверстий. Размер монтажной платы был с детскую книжку с картинками и прикреплялся к деревянной раме. Внизу располагались два ряда переключателей: один для ввода чисел в сумматор, другой — в вычитатель; результат — опять-таки в двоичной форме — отображался с помощью ряда маленьких лампочек. В сущности, Возняк собрал схему, которую инженеры называют «арифметико-логическим устройством» и которая способна решать арифметические задачи.

Устройство работало согласно инструкциям, или программе, вводимой вручную посредством переключателей. Оно могло складывать и вычитать числа — и больше ничего.

Закончив сборку, Стив отнес свое творение на школьную выставку научных достижений, где занял первое место. Впоследствии его разработка получила третий приз на районной выставке — несмотря на то, что Возняку пришлось соревноваться с теми, кто был старше его по возрасту. Компенсацией за разочарование от третьего места могло послужить первое в жизни воздушное путешествие — он поднялся в воздух на самолете и пролетел над авиабазой ВМФ в Аламеде.

«Это будет лучший в мире авиасимулятор», — сказал Швеер.

Несколько менеджеров Crocker Bank сидели за столом в форме буквы L, пили кофе из тонких фарфоровых чашек и наблюдали, как разворачивается подвешенный к потолку белый экран. Интерьер помещения, по всей видимости, соответствовал представлениям дизайнера о гримерной голливудской звезды, только звезда эта была не человеком, а компьютером. Стол покоился на алюминиевых цилиндрах, а на пурпурном ковре с узором в виде треугольников были расставлены цветочные горшки с папоротниками. На стенах — рисунки в рамках, а под самым потолком ряд зеркал как современная замена парчи. Экраном управлял Данл Левин, менеджер по маркетингу компании Apple, мужчина с чисто выбритым квадратным подбородком, в отглаженном синем костюме с аккуратно повязанным галстуком. Он нажал потайную кнопку, и пара красно-коричневых реек, тянувшихся вдоль двух стен шестиугольной комнаты, раздвинулась. Прожектора, включившиеся за спинками кресел, осветили два длинных стола с шестью компьютерами Lisa.

Левин, уже несколько месяцев исполнявший в корпорации обязанности гида, успел привести в эту комнату несколько десятков групп из крупных компаний, все время произнося один и тот же текст. Apple брала пример с киноиндустрии и называла эти экскурсии длительностью в целый рабочий день «закрытыми показами», но спланированы они были тщательно, как раскадровка перед съемкой фильма. Их цель — убедить гостей из компаний, входящих в список 500 самых крупных фирм по версии журнала Fortune, заказать большое количество компьютеров Lisa, а также развеять опасения, что Apple — ненадежная компания, не способная обслуживать ту технику, которую намерена продать. Как правило, группа представляла собой смесь из опытных администраторов вычислительных центров, испытывавших профессиональное недоверие к настольным компьютерам, и новичков, которых больше привлекали компактные машины. Все посетители «просмотра» подписывали обязательство не разглашать тайну, однако Левин с готовностью признавал: «К моменту объявления о выпуске компьютера все, кто был для нас важен, его уже видели».

Левин скороговоркой произнес цифры, звучавшие как вводная часть официального годового отчета. Он поведал, что с конвейеров компании каждые тридцать секунд сходит компьютер Apple II, а каждые восемнадцать секунд — дисковый накопитель. Потом продемонстрировал схему управления Apple и сказал:

— Мы растем и становимся более традиционной компанией.

Левин признал, что некоторые подробности о модели Lisa уже просочились в прессу, но утверждал, что это часть корпоративной стратегии.

— Apple, — отметил он, — очень хорошо контролирует СМИ. Но я сомневаюсь, что вы поймете, чего мы достигли, пока не увидите все собственными глазами. Другие компании не готовы к подобному риску. Большинство из них заинтересованы в производстве крупных компьютеров.

Затем он сообщил, что основой концепции для Lisa стали разработки не Apple, a Xerox Corporation, осуществленные в середине и в конце семидесятых годов.

— Мы воспользовались этими идеями, — в его словах звучала гордость, — и приспособили их для Apple.

Закончив вводную часть, Левин представил гостям Берта Каммингса, круглолицего кудрявого инженера. Каммингс сел за один из компьютеров Lisa, изображение с экрана которого проецировалось на два больших телевизора, вмонтированные в стену, и без промедления перешел к техническим подробностям.

— Почему вы назвали его Lisa? — неожиданно перебил Берта один из представителей Crocker Bank.

— Понятия не имею, — пожал плечами Каммингс. — Думаю, никакого особого смысла тут нет. — Он продолжил демонстрацию, и на экране вдруг появилась беспорядочная мешанина из букв. Каммингс нервно дернулся, посмотрел на экран и поспешно прибавил: — Вечно сбоит. Старое программное обеспечение, шестимесячной давности.

Он ввел в компьютер команды, исправившие ошибку, и вывел на экран несколько картинок.

— Это вы специально сделали? — спросил Курт Швеер, еще один гость из Crocker Bank.

— Вы видели Xerox Star, — ответил Левин. — И поэтому думаете, что все подстроено. Компьютер невероятно быстр. Ваши инженеры будут им гордиться.

Через каждые пятнадцать или тридцать минут Левин представлял очередного менеджера из группы проекта Lisa. Джон Коуч, глава подразделения, выглядевший потрепанным и усталым, рассказал скучную историю развития компьютеров и подчеркнул, какое внимание уделяет Apple контролю над программным обеспечением. Lisa, объяснил он, — это результат сознательных усилий, направленных на то, чтобы при помощи «подушки безопасности» программного обеспечения защитить пользователя от жесткого столкновения с машиной. С моделью Apple III поставлялось в десять раз больше программ, чем с моделью Apple II, а с Lisa — в десять раз больше, чем с Apple III. Коуч обратил внимание слушателей на тот факт, что в комплекте с Apple III компания теперь предлагает не языки программирования, такие как BASIC, а готовые программы, необходимые, например, для финансового анализа, а на модели Lisa пользователь сможет с минимальными усилиями решать разнообразные задачи.

— Lisa, — подчеркнул он, — изначально расшифровывалась как «глобальная интегрированная структура систем». Теперь под этой аббревиатурой мы подразумеваем «локальная интегрированная структура систем». — Коуч не удержался, чтобы не поддеть конкурентов: — Кстати, одна из проблем Xerox заключалась в том, что они не собирали персональный компьютер. Не предлагали его одному-единственному человеку.

Банкиров провели — с соблюдением строгих мер секретности — в примыкающее здание, которое служило центром сборки компьютеров Lisa. Васу Чаудхари, гениальный технолог, познакомил их с испытательными стендами, на которых проходили проверку десятки компьютеров. Он продемонстрировал, насколько легко разбирается Lisa. Снял заднюю крышку и извлек несколько блоков.

— Один человек собирает одно изделие. — Чаудхари улыбнулся. — Модифицированная концепция Volvo.

— «Роллс-ройс» лучше. А еще лучше «астон-мартин», — возразил Тор Фолькедаль, грузный менеджер Crocker.

После ланча в захламленном конференц-зале, наскоро превращенном в столовую, банкиров вновь повели к компьютерам. Им позволили посидеть за клавиатурой — с подсказками Lisaguide, появлявшимися на экране компьютерного гида. Потратив несколько минут на картинки и пояснения, Тор Фолькедаль воскликнул:

— Менеджеры банка будут развлекаться с этой штукой целыми днями. Это же видеоигра!

— Вы должны поставить на компьютер несколько игр, — согласился Швеер.

— Черт возьми! Это будет лучший в мире авиасимулятор.

Эллен Нолд, худенькая женщина из отдела подготовки кадров, попыталась развеять возможные опасения, что Apple не способна позаботиться о клиентах.

— Мы полагаем, что при покупке сотни компьютеров Lisa персоналу Crocker понадобится программа обучения.

Она рассказала, что курсы подготовки будут специально предназначены для банковских служащих, а упражнения должны точно имитировать повседневные задачи, с которыми сталкиваются банкиры. Затем Уэйн Розинг, главный инженер проекта Lisa, предложил задавать вопросы. Банкиры хотели знать, когда Apple сможет соединить несколько компьютеров и организовать обмен информацией между ними. Их беспокоила плохая совместимость Lisa с компьютерами IBM, с терминалами, с продукцией компаний Bell и DEC. Один из технических специалистов спросил, с какой скоростью будут передаваться данные между компьютерами и будут ли выполняться на Lisa программы, написанные для других машин. Розинг, откинувшись на спинку стула, лениво отвечал на вопросы. Он объяснил, почему у проекта Lisa нет графика дальнейшего развития:

— Мы зашли уже так далеко, что я вынужден сказать: к черту! Нам нужно остановиться, даже если только одна эта проблема займет неделю, — в противном случае мы никогда не закончим.

Ближе к вечеру банкиров попросили поделиться впечатлениями.

— Похоже, вы так толком и не сказали, кто будет пользоваться этой штукой, — заметила Бетти Риск, темноволосая женщина, весь день внимательно слушавшая докладчиков. — Руководители, специалисты или менеджеры?

— Вы слишком скрытничаете, — заявил Швеер. — Может, там внутри простые счеты. — Но спустя минуту сарказм, проступавший во всех его замечаниях, исчез. — Вы, парни, проделали большой путь. Я впервые слышу, что компания правильно расставляет акценты. Большинство говорят: «Мы все для вас сделаем, если вы будете стоять на голове и стучать по клавишам пальцами ног».

Несмотря на комплименты, гости из Crocker воздержались от обещаний заказать крупную партию компьютеров Lisa. Apple была лишь одной из нескольких компьютерных компаний, которые они посетили перед тем, как сделать заказ. Никто не говорил о цифрах или о деньгах.

— Трудно говорить за такой крупный банк, как Crocker, — вздохнул Швеер. — Предлагая стандартное решение, рискуешь лишиться работы. Легче выбрать несколько разных производителей. — Он помолчал. — Конечно, можно просто закрыть глаза и ткнуть пальцем наугад или купить разные и распределить ответственность.

— И быть наполовину уволенным, — усмехнулся Левин.

Карбюраторы и микрофоны

Когда Стивену Джобсу было пять месяцев, его родители переехали с сырой окраины Сан-Франциско в железные объятия Южного Сан-Франциско. Здесь Пол Джобс тоже работал в финансовой компании — мастером на все руки. Он выбивал долги, проверял условия кредитов автодилерам и использовал свое умение открывать замки для изъятия автомобилей, разбросанных по всей Северной Калифорнии.

Пол Джобс чем-то напоминал Джеймса Дина^{8}. Такой же сухощавый, с коротко стриженными каштановыми волосами и упругой кожей. Он был практичным, разумным человеком с кальвинистской жилкой, который стеснялся отсутствия формального образования и прятал застенчивость за тихим смехом и чувством юмора. Джобс вырос на маленькой ферме в Джермантауне, штат Висконсин, но, когда доходов с фермы стало не хватать, он вместе с родителями переехал в Индиану, в городок Вест-Бенд. В подростковом возрасте Пол бросил школу и скитался по Мэриленду в поисках работы, а в конце тридцатых записался в морские стражи порядка, береговую охрану США.

В конце Второй мировой войны, когда его судно находилось в резерве в Сан-Франциско, Джобс поспорил с товарищем, что найдет себе невесту под сенью Золотых Ворот"^{9}. Сходя на берег, когда наступал его черед (половина экипажа несла вахту, половина была свободна), Пол Джобс выиграл пари. С Кларой, которая стала его женой, он познакомился на "свидании вслепую". Детство и юность ее прошли в Сан-Франциско, в округе Мишин.

Прожив несколько лет на Среднем Западе, где Пол работал механиком в International Harvester и продавцом подержанных автомобилей, Джобс в 1952 году вместе с женой вернулся в Сан-Франциско. Именно здесь они усыновили детей, и супруги познали все радости и тревоги, которые выпадают на долю родителей. А в тревогах недостатка не было. Им пришлось срочно везти маленького Стива в больницу, когда тот сунул заколку для волос в электрическую розетку и обжег руку. Несколько месяцев спустя юный исследователь соорудил миниатюрную химическую лабораторию из бутылочек из-под муравьиной отравы, и дело закончилось промыванием желудка. В доме Джобсов в Южном Сан-Франциско было достаточно места для второго ребенка, и вскоре у Стива появилась сестра Патти. Чувствуя ответственность за семью из четырех человек, Пол Джобс — что вполне типично для него — приобрел два страховых полиса по две тысячи долларов каждый, которые должны были обеспечить жену и детей в случае его смерти.

Пол очень не любил дорогу на работу и обратно, и поэтому, когда финансовая компания перевела его в Пало-Альто, вся семья переселилась в глубь полуострова. Джобс купил дом в Маунтин-Вью, рядом с первым в районе торговым центром; соседями его были "синие воротнички" и представители низших слоев среднего класса.

Стивен просыпался очень рано, и родителям пришлось купить ему коня-качалку, проигрыватель и пластинки Литл Ричарда^{10}, чтобы мальчик мог чем-то занять себя и не будить по утрам весь дом. Соседские дети снимали фильмы на восьмимиллиметровую камеру, и Джобс-младший, облачившись в отцовский плащ и шляпу, играл в этих киносюжетах детектива. Телевизор в семье Джобсов обычно был настроен на сериалы "Доби Гиллис" (Dobie Gillis), "Я люблю Люси" (I Love Lucy), "Граучо Маркс" (Groucho Marx). Дети любили смотреть мультфильмы о Джонни Квесте.

В Маунтин-Вью — как в Саннивейле и Пало-Альто — тоже жили инженеры-электронщики. Они брали работу домой, возились со схемами в гараже, а когда им удавалось соорудить что-то интересное, выставляли свое произведение на подъездной дорожке к дому. Однажды один инженер, работавший в компании Hewlett-Packard и живший через несколько домов от Джобсов, принес домой из лаборатории угольный микрофон и подключил к аккумулятору и динамикам, мгновенно превратившись в электронного Гамельнского крысолова^{11}. Стива Джобса, которого отец познакомил с азами электроники, озадачило явное нарушение научных законов, которые он хорошо усвоил: у микрофона не было усилителя, но из динамиков слышался звук. Мальчик рассказал о непонятном устройстве отцу, но тот не смог ничего толком объяснить своему сыну, поэтому ребенку пришлось обращаться к инженеру из Hewlett-Packard. Вскоре Стив получил заинтересовавшее его устройство в подарок, и мальчика стали часто приглашать на ужин в дом инженера, где он значительно расширил свои познания в электронике.

Джобс-старший больше интересовался автомобилями, чем электронными приборами. Еще подростком он сумел накопить денег на машину и с тех пор все время подрабатывал в автомобильном бизнесе — покупал, продавал и обменивал машины. Он гордился тем, что последний раз приобрел новый автомобиль в 1957 году, с тех пор с помощью смекалки и своих умелых рук он спасал и возрождал старые модели. Джобс увлекался восстановлением экземпляров какой-то одной модели до тех пор, пока его внимание не привлекала другая. Фотографии любимых машин он размещал в альбомах или развешивал на стенах в рамках; он знал наизусть все мелкие детали, оценить которые был способен только коллекционер: например, редкая отделка сиденья или необычно расположенные воздухозаборники.

После работы Джобс облачался в комбинезон, хватал сверкающий больничной чистотой ящик с инструментами и исчезал под машиной, которой были заняты его мысли всю неделю. Он познакомился со всеми чиновниками местного отдела транспортных средств, а в субботу утром обычно объезжал свалки в Пало-Альто вдоль дороги, идущей параллельно автостраде, а затем сортировал свои находки. Пол Джобс часто брал с собой сына и позволял ему наблюдать за переговорами и торговлей: "Я надеялся привить ему хоть какие-то навыки механика, но Стиву не очень-то хотелось пачкать руки. Механические устройства его никогда не увлекали". Стивен вспоминал, что ему было гораздо интереснее представлять, какими были прежние владельцы машин.

В один прекрасный день один из соседей по Маунтин-Вью уговорил Пола Джобса попробовать свои силы в торговле недвижимостью. Пол купил лицензию риелтора, и примерно год дела у него шли неплохо, однако ему не нравились суета, заискивание перед клиентом и неуверенность, неизбежные в новой профессии. За второй год он заработал совсем немного. Дела шли настолько плохо, что ему пришлось перезаложить свой дом, чтобы содержать семью. Чтобы помочь семье свести концы с концами, Клара Джобс устроилась на неполный рабочий день в бухгалтерию компании Varian Associates, которая занималась производством радаров. В конце концов Пол Джобс разочаровался в непредсказуемом рынке недвижимости и решил вернуться к профессии механика. Он поступил на работу в автомастерскую в Сан-Карлосе, но карьеру ему пришлось начинать с самой низшей ступени.

Трудности семьи не могли не сказаться и на Стивене Джобсе. Ни поездок всей семьей в отпуск, ни новой мебели, ни цветного телевизора. Почти все в доме Пол Джобс сделал своими руками. Когда в четвертом классе учительница спросила школьников, чего они не понимают в окружающем мире, Стив Джобс ответил: "Я не понимаю, почему мы вдруг стали такими бедными". Та же учительница, Имоджин Хилл, спасла своего девятилетнего подопечного и не дала сбиться с пути, когда его выгнали из другого класса за плохое поведение. Стив вспоминал: "Она быстро оценила ситуацию. И подкупом заставила меня учиться. Говорила: "Я очень хочу, чтобы ты сделал все упражнения из этого учебника. Когда закончишь, я дам тебе пять баксов". В результате Джобс перескочил через пятый класс, и, хотя учителя советовали ему поступать в неполную среднюю школу и изучать иностранный язык, он отказался и пошел в шестой класс. Вот что написано в его характеристике: "Стивен превосходный читатель. Тем не менее на занятиях по литературе он много времени тратит впустую… Ему очень трудно мотивировать себя или увидеть цель в изучении предмета… И с дисциплиной бывают проблемы".

В семье Джобс, как и в семье Возняк, очень любили плавание. Первые уроки Стивен получил в пятилетием возрасте, а позже его записали в плавательный клуб Mountain View Dolphins. Чтобы оплатить занятия, Клара Джобс по вечерам присматривала за детьми своих друзей. Несколько лет спустя, когда Джобс вырос и был уже членом команды клуба, он познакомился с Марком Возняком. По воспоминаниям Марка, некоторые пловцы смеялись над Стивом и обижали его, шлепая мокрыми полотенцами. "Наверное, его можно было назвать плаксой. Проиграв заплыв, он очень расстраивался и плакал. Плохо ладил с остальными. Он стоял особняком".

* * *

Как бы то ни было, Стивен Джобс перешел в начальную школу Криттенден в Маунтин-Вью. Сюда принимались дети из самых бедных, восточных окраин города, и школа считалась рассадником *censored*ганства. Местной полиции часто приходилось разнимать драки и призывать к порядку детей, которые выпрыгивали из окон или угрожали учителям. Через год Стивен Джобс предъявил родителям ультиматум: он вообще не вернется в школу, если ему придется еще год учиться в Криттендене. Пол Джобс понял, что сын не отступит: "Он сказал, что просто не пойдет в школу. И мы переехали". Привлеченная репутацией школ Пало-Альто и Купертино, семья сделала еще один шаг в глубь полуострова. В Лос-Альтосе они купили дом с покатой крышей, большим гаражом и тремя спальнями — в пределах причудливых границ школьного округа Купертино.

"Крем-содовый" компьютер

Когда Джон Макколлум приехал в Купертино в день открытия средней школы Хоумстед, чтобы преподавать там электронику, классная комната F-3 была почти пустой. Холодный цементный пол, стены из шлакобетонных блоков, несколько серых металлических стульев и шарнирная подставка с телевизором, транслировавшим объявления по школьной кабельной сети. Классная комната да и остальные помещения средней школы Хоумстед выглядели как тюрьма с минимальной изоляцией заключенных. Ее границы были обозначены не менее четко. Дома, которые Макколлум видел из окна, находились в Саннивейле, но классная доска висела в Купертино. При открытии школы Хоумстед классная комната F-3 выглядела такой унылой и пустынной, что даже самому любознательному ученику было бы трудно получить удар электрическим током, если бы ему приспичило залезть пальцем в розетку.

Макколлум немедленно принялся за дело.

Над доской он повесил длинную желтую логарифмическую линейку, прикрепил к стене звездно-полосатый американский флаг, прилепил наклейку на бампер с призывом "Летайте морской авиацией", а также развернул яркий плакат, гласящий "Безопасность не случайна". К полу были прикручены два длинных деревянных лабораторных стола, постепенно заполнявшиеся оборудованием. Вместо того чтобы экономить и копить деньги на покупку новых приборов, Макколлум решил схитрить. Полки над лабораторными столами стали заполняться разнообразными приборами за счет того, что классная комната F-3 постепенно превращалась в плотно набитую мусорную корзину для расположенных неподалеку компаний, таких как Fairchild, Raytheon и Hewlett-Packard. Макколлум напоминал степенного уличного кота, прогуливающегося по долине Санта-Клара в поисках запчастей. Он обнаружил, что ученики рано или поздно умудряются испортить примерно треть того, что он приносил в класс. "Мелочовка", как продавцы электроники презрительно называли заказы менее пятидесяти штук, тут не помогала. Макколлуму — а скорее его ученикам — требовались крупные партии товара.

К счастью, клиенты производителей электронных компонентов были очень привередливыми и зачастую отбраковывали больше деталей, чем покупали. Они отказывались приобретать транзистор с нечетким номером партии, резистор со слегка погнутыми ножками или конденсатор с пузырьком краски. Самой большой удачей Макколлума можно считать девять тысяч транзисторов (тогда они стоили по шестьдесят долларов за штуку), полученных от компании Raytheon, — инженер входного контроля NASA посчитал их слишком хлипкими, чтобы отправлять на Луну. Были и другие крупные трофеи, в том числе со склада Hewlett-Packard в Пало-Альто. Магазин компании, напоминавший благотворительные склады Армии спасения, был забит старым или ненужным измерительным оборудованием, и учителя могли брать приборы бесплатно. Макколлум регулярно наведывался туда и несколько раз возвращался с дорогостоящими частотомерами и двухлучевыми осциллографами. Через несколько лет, когда Стивен Возняк — а чуть позже и Стивен Джобс — записались на начальный курс электроники, классная комната F-3 превратилась в настоящий склад. У Макколлума было не меньше измерительных приборов, чем в расположенном по соседству местном колледже Де-Анза, а по сравнению с Хоумстедом лаборатории электроники соседних школ выглядели так, словно находились в Верхней Вольте.

Для самых способных учеников и тех, кто мастерил электронные устройства дома, предлагаемые Макколлумом проекты казались устаревшими. Чего нельзя было сказать о теории. Для Стивена Возняка три курса электроники — каждый день по пятьдесят минут — стали самыми главными уроками в школе. Занятия у Макколлума также обозначили четкую границу между электротехникой и электроникой. Для учеников разница была не только семантической — водораздел проходил между мужчинами и мальчиками. Электротехника ассоциировалась с игрушечными наборами из батареек, выключателей и лампочек. Электроника стояла гораздо выше — профессия, уводившая в мир технологии и абстрактные области физики, описывающие поведение могущественного и невидимого электрона.

Стоя перед классом в своем шерстяном кардигане, Макколлум вдалбливал ученикам теорию электроники. Всевозможные истории и отрепетированные рассказы о двадцати годах службы в военно-морском флоте — он уволился в знак протеста против правила, которое предписывало редко поднимающимся в воздух пилотам летать с дублером, — повторялись так часто, что некоторые ученики присвоили им кодовые номера. Макколлум вертел в руках очки, водружал на нос, снимал, совал в карман рубашки рядом с ручками в полосатом пластмассовом футляре. Начинал он с теории, а заканчивал практикой. Ученики знакомились с законом Ома, основами схемотехники, магнетизмом, индукцией. Оказалось, если внимательно слушать учителя, то информация неплохо запоминается. И семена, которые заронил Макколлум, со временем дали ростки. Мальчики решали простейшие уравнения, соединяли резисторы последовательно и параллельно, наблюдали, как заряжаются конденсаторы. Они конструировали источники питания и усилители, учились управлять переменным и постоянным током.

Макколлум также представлял собой своеобразный центр контроля качества. Когда ученики заканчивали сборку радиоприемника, он исчезал вместе с устройством в кладовке, заменял некоторые детали дефектными и заставлял найти неисправность — не глазами, а с помощью логических рассуждений. "Вы должны уметь добраться до сути", — повторял он. Сообразительные ученики приносили Макколлуму на экспертизу приборы, собранные дома, в спальнях и гаражах. Он тыкал в плохо прикрученные детали отверткой и дергал паяные соединения, словно строгий стоматолог. Однажды он раскритиковал рукоятку на блоке питания, собранном Биллом Фернандесом, потому что она вращалась в противоположную сторону. "Тогда я впервые задумался, — рассказывал впоследствии Фернандес, — о стандартах и эргономике".

Стремясь максимально раскрыть потенциал электричества, Макколлум превратился в настоящего шоумена. Он пугал учеников рассказами о кислоте, сжигавшей лица тех, кто неосторожно запускал двигатель от аккумулятора другого автомобиля. Он эффектно демонстрировал хорошо известные трюки, доставая принадлежности из запертого ящика письменного стола. Тер воздушный шарик о свой шерстяной свитер, а затем подвешивал его к телевизору. Или гасил в классе свет и щелкал выключателем трансформатора Тесла, вырабатывавшего ток высокой частоты. Ученики наблюдали за дугой напряжением сто тысяч вольт, от которой загоралась помещенная рядом люминесцентная лампа. В другие дни присутствовавшие в классной комнате F-3 наблюдали за пламенем, взбирающимся по ступенькам лестницы Иакова. Макколлум так формулировал свою цель: "Я пытаюсь рассеять тайну, окружающую электроны. Их нельзя увидеть, но можно наблюдать за их действием".

Как уже было сказано, занятия по электронике не ограничивались лишь теорией. Наибольшей популярностью у учеников пользовались практические занятия, которые часто вызывали удивление, раздражение, испуг и другие эмоции, сопровождавшиеся ахами, криками или визгом. Детали, из которых собирались примитивные вольтметры и омметры, можно было использовать и в других целях, более увлекательных. Стивен Возняк с раннего возраста любил розыгрыши и обычно умудрялся придумать собственную шутку. Например, кидать яйца в проезжавшие мимо машины в темное время суток он считал занятием скучным и неоригинальным, предпочитая покрасить яйца в черный цвет и подвесить их на привязанном к фонарным столбам шнурке на такой высоте, чтобы они разбивались о решетку радиатора проезжавшего мимо автомобиля. Электроника же открыла ему новые возможности для проказ.

Так, например, в последний год учебы в средней школе Хоумстед Возняк извлек из старого аккумулятора несколько цилиндров, по внешнему виду похожих на динамитные шашки. Потом он присоединил к ним осциллограф и поместил эту конструкцию в шкафчик приятеля. А от шкафчика он протянул к двери подозрительного вида провода. Вскоре тиканье осциллографа привлекло всеобщее внимание, и директор школы Уоррен Брилд, рискуя жизнью, схватил неизвестное устройство и бросился на пустое футбольное поле. "Я выдернул провода и позвонил в полицию. Меня назвали ослом — вполне заслуженно". Виновника вычислили довольно быстро, но по дороге в директорский кабинет Возняк думал, что его хотят поздравить с победой на олимпиаде. Вместо этого его передали местной полиции, и следующую ночь он провел в Сан-Хосе, в центре для несовершеннолетних правонарушителей. Следующим утром при виде сына Маргарет Возняк возмущенно воскликнула: "Вы бы еще вытатуировали у него на груди номер!" Сестра Стива Лесли, редактировавшая школьную газету, сообщила ему, что оставила место в газете для его рассказа об условиях содержания в центре. Когда Возняк вернулся в Хоумстед — притихший, растерянный, но избежавший обвинительного приговора, — одноклассники встретили его стоя, с овацией.

Время от времени ученики обращались за помощью к Джону Макколлуму, чтобы сладить с непослушным передатчиком, и он давал им практические советы. Но Макколлум преподавал курс электроники, а не информатики. В конце шестидесятых ученики школы Хоумстед, интересовавшиеся компьютерами, составляли абсолютное меньшинство, — их можно было пересчитать по пальцам одной руки. Электроника и компьютеры считались мужским занятием, хотя большинство мальчишек находили подобные увлечения странными. Необычные интересы помогали преодолеть различия — возраст, разные классы — и толкали одиночек друг к другу. Своими увлечениями — которые порой доходили до навязчивых состояний — они занимались и дома, и в школе.

На внеклассных мероприятиях в Хоумстеде Возняк обычно сидел с рассеянным видом, глядя в пространство через толстые стекла очков, или рисовал электрические схемы на желтых планшетах. Его сестра вспоминала:

"В старших классах мне его было жалко. Стив был одинок. Он страдал из-за своего характера и из-за того, что не вписывался в коллектив. Над ним всегда смеялись. Мне все время хотелось его защитить". Но Стив, в отличие от сестры, не чувствовал себя в ловушке провинциальных нравов Саннивейла и не переживал из-за строгого дресс-кода школы Хоумстед. Он с большим подозрением относился к марихуане и другим наркотикам, охотно воспринимал предупреждения об их опасности и, случайно обнаружив в комнате сестры подозрительные семена, рассказал об этом родителям. Мать видела наклонности сына: "В старших классах он отличался консервативностью… И с девочками у него не особенно ладилось". Возняк был чересчур правильным.

Уединившись со своими приборами, он в последние два года школы собрал все призы в области электроники и был президентом двух клубов: электроники и математики. Возняк придумал схему устройства, которое реализует арифметические действия сложения и вычитания, а затем начал усложнять ее. Ему удалось справиться с более трудными задачами, такими как умножение, деление и даже извлечение квадратного корня. Аллен Баум, который был на два года младше Возняка, удивился непонятным значкам: "Я спросил, что он делает, и Стив ответил, что разрабатывает компьютер. Я был глубоко потрясен".

Баум, худощавый мальчик с темными волосами и ласковыми карими глазами, до тринадцати лет жил в Нью-Джерси. Затем семья переехала в Калифорнию, и его отец устроился на работу в Стэнфордский исследовательский институт. Впоследствии Аллен осознал: "В Нью-Джерси я бы совсем зачах. Я всегда мечтал стать инженером и знал, что наступит время, когда я буду разбираться в электронике". Он бродил по прохладному машинному залу института, скептически разглядывая компьютеры, пока отец не показал ему, как работать за терминалом. "Через час Аллен уже умел больше меня", — рассказывал отец.

В отличие от Возняка Баум не участвовал в выставках электронных поделок, но разделял его интерес к теории и проектированию компьютеров. Когда Возняк убедил Макколлума найти место, где можно углубленно изучать компьютеры, Баум составил ему компанию. Через знакомого Макколлум договорился, чтобы каждую среду во второй половине дня двух его учеников пускали в машинный зал компании GTE Sylvania, производителя электронных приборов для нужд армии. Весь учебный год два подростка еженедельно приезжали на проходную Sylvania в Маунтин-Вью.

Они записывались в книге посетителей, цепляли к рубашкам пластиковые бейджи, ждали сопровождающих, а затем шли по коридору и через толстую металлическую дверь попадали в компьютерный зал, где гул IBM 1130 превращал любой разговор в обмен громкими репликами. Белый кафельный пол вибрировал под весом компьютера размером с французский гардероб XVIII века. Команды вводились с помощью клавиатуры. Например, программы для расчета заработной платы в корпорации набивались на стопках тонких перфокарт цвета хаки, которые вставлялись в устройство считывания данных. Необходимая компьютеру информация хранилась в накопителях на магнитных лентах, выстроившихся вдоль стен и напоминавших большие магнитофоны; результат распечатывался на грохочущем принтере, похожем на те, что использовались телеграфными компаниями.

Так Возняк впервые увидел большой компьютер — мейнфрейм. За год Стив и Аллен освоили азы компьютерной грамотности. Сотрудники Sylvania познакомили Возняка с компилятором — программой, которая преобразует команды, введенные на языке программирования, состоящем из обычных букв и цифр, в двоичный машинный код, понятный компьютеру. Возняк был удивлен: "Я не знал, что компилятор — программа. Думал, это отдельное устройство, и тыкал пальцем в разные модули, спрашивая: "Это компилятор?" Программисты Sylvania также помогли мальчику преодолеть трудности, с которыми он столкнулся, разрабатывая калькулятор, умножающий большие числа. Но двум подросткам больше нравилось не слушать пояснения, а самим программировать компьютер.

Стив и Аллен писали программы на языке фортран, набивали их на тонкие перфокарты и вставляли в считывающее устройство. Они заставляли компьютер возводить числа в большие степени и наблюдали, как принтер усердно распечатывает результат. Они искали простые числа и вычисляли квадратные корни. Вместе они составили программу передвижения коня по шахматной доске, чтобы он обошел всю доску, при этом не попадая дважды на одну клетку. Однако первый запуск программы оказался неудачным. Компьютер не реагировал — слышалось только гудение лопастей вентилятора. Тогда друзья изменили программу, заставив машину сообщать о каждом ходе. Первые несколько десятков ходов были сделаны довольно быстро, но потом компьютер начал зависать и в конечном итоге встал.

Один из программистов Sylvania показал подросткам формулу для оценки времени выполнения программы, прежде чем она даст ответ о маршруте коня. Возняк попробовал, и результат его ошеломил: "Я подсчитал, что на поиск единственного решения потребуется от десяти до двадцати пяти лет. Ждать мне не хотелось". После нескольких месяцев занятий в компании Sylvania Макколлум поручил Возняку прочесть доклад о компьютерах на одном из занятий по электронике: "Лекция была великолепной. Ошибся Стив только в одном. Ему следовало читать ее студентам второго курса колледжа".

Визиты в Sylvania, привилегия пользоваться компьютером и крупицы знаний, переданные программистами мальчишкам, — все это не только становилось для Возняка главными событиями недели, но и влияло на другие занятия. Вместе с Баумом он стал все больше интересоваться Стэнфордским линейным ускорителем, назначение которого было гораздо серьезнее, чем предполагала неудачная аббревиатура, SLACK^{12}.

Но мальчиков интересовали не электроны, проносящиеся по двухмильному бетонному туннелю, который проходил под федеральной автострадой 280 и заканчивался в поле в окрестностях Вудсайда. Они направлялись к административным зданиям SLACK на склоне холма, возвышавшегося над Пало-Альто и башней Гувера в Стэнфордском университете. Там они бродили по машинному залу и изучали установленный в SLACK компьютер IBM 360, универсальную вычислительную машину, составлявшую основу линейки компьютеров IBM в шестидесятых годах. Друзьям разрешили пользоваться перфораторами для подготовки программ, которые они затем запускали на менее мощном компьютере IBM в Sylvania.

Но главной приманкой была для них библиотека. В субботу и воскресенье вторую половину дня двое подростков проводили среди стеллажей с книгами, читая журналы и изучая руководства к компьютерам. Это было одно из богатейших хранилищ технической информации на всем полуострове. Библиотекари SLACK выписывали журналы, предназначенные для программистов и инженеров: Datamation, Computerworld, EDM и Computer Design. К большинству журналов были приложены карточки обратной связи, в которых читателю предлагалось отметить компании, от которых он хотел бы получить информацию. Скоро почтовый ящик Возняка распух от тяжелых конвертов с брошюрами, описаниями и руководствами по эксплуатации новейших компьютеров. На конвертах были указаны адреса Digital Equipment Corporation, Data General, Scientific Data Systems, Data Mate, Honeywell и Varian. Почти все эти компании выпускали мини-компьютеры, уменьшенные версии универсальной вычислительной машины, занимавшей целую комнату.

Мини-ЭВМ, названные так по аналогии с короткими и узкими юбками, которые сделала популярными лондонская Карнаби-стрит, размерами обычно не превышали холодильник, рассчитанный на семью из шести человек. Производители мини-ЭВМ, как и фирмы, разрабатывающие спутники и ракеты, воспользовались стремительной миниатюризацией электроники. По мере совершенствования технологии на одном кристалле кремния удавалось разместить все большее число транзисторов. Это позволяло таким компаниям, как Digital Equipment, выпускать мини-ЭВМ, которые хоть и не могли соперничать с большими машинами, но превосходили по мощности универсальные ЭВМ пятилетней давности. Графики, регулярно публиковавшиеся в профессиональных журналах, свидетельствовали о том, что компьютеры становятся все дешевле и мощнее.

Однако, несмотря на то, что мини-ЭВМ были гораздо меньше больших машин, они все-таки оставались достаточно громоздкими. Программы вводились с бумажной ленты, память состояла из десятков маленьких железных сердечников в форме бублика, соединенных проводами и размещенных в блоках размером с коробку из-под сигар. Результаты выполнения программ распечатывались на принтере, похожем на телетайп. Учебники и руководства по эксплуатации рассказывали о том, как сложно управлять потоками в миллионы бит, текущими в разных направлениях. "Краткий справочник по компьютерам" (Small Computer Handbook) компании Digital Electronics Corporation, который специалисты из Sylvania дали Возняку, стал чем-то вроде классики, поскольку очень подробно рассказывал о компьютерах. В нем содержалось детальное описание особенностей центрального процессора, рекомендации по управлению памятью, описывались способы подключения к телетайпу, приводились блоксхемы, которые помогали в написании и тестировании программ.

Компьютерные журналы дополнялись специальной литературой — журналами, посвященными электронным компонентам. В конце шестидесятых главной темой стали интегральные схемы, или чипы, выпускаемые такими компаниями, как Fairchild, Signetics, Synertek, Intel и Motorola. Для Возняка и Баума эти журналы были почти такими же ценными источниками информации, как компьютерные журналы и руководства по эксплуатации вычислительных машин. Ни одна из компаний не выпускала микросхему, которая одна была способна работать как вычислительная машина, но некоторые производители разработали чипы, из которых при должном умении можно было собрать компьютер. Сами компании публиковали описание и характеристики новых микросхем в так называемых справочных листках, до отказа напичканных технической информацией. За ними тоже нужно было охотиться. Разработка компьютера — такого, который приближался к далекому миру современной техники, — требовала детального знакомства с диаграммами и прочими подробностями справочных листков.

Возняк проштудировал "Краткий справочник по компьютерам" компании DEC, но первой мини-ЭВМ, которую он внимательно изучил, стала Varian 620i. Компьютер представлял собой коричневый шкаф с черными и белыми переключателями на передней панели. Возняк впервые попытался сконструировать собственный вариант мини-ЭВМ, используя отобранные микросхемы: "Я не знал, как сделать полноценный компьютер, но понимал, что он собой представляет". Он начал разбираться, что находится между программой, которую пользователь вводит в компьютер, и центральным ядром устройства. Сосредоточив усилия на этом ядре, Стив понял смысл набора точных инструкций, который формирует код для управления машиной.

Конечно, Возняк не смог овладеть всеми тонкостями разработки компьютера, но его привлекла идея использовать как можно меньшее число компонентов. Ему доставляло удовольствие находить способы объединения или сокращения числа вентилей — схем, которые образуют основу цифровой логики. Когда микросхемы содержали цепи, заменяющие несколько вентилей, это становилось поводом для радости. Возняк задался целью сделать так, чтобы каждый отдельный компонент выполнял как можно больше функций: "Я начал двигаться к более высоким уровням интеграции". Родители и Возняка, и Баума были поражены успехами своих сыновей. Подобно большинству подростков, мальчики не отвлекались на скучные мелочи жизни и могли позволить себе роскошь полностью отдаваться своим увлечениям.

Вскоре Возняк и Баум разобрались в своих любимых мини-ЭВМ, и книжные полки в их спальнях начали распухать от литературы о компьютерах. Друзья научились различать удачные и неудачные конструкции. Они уже могли оценить оригинальные решения, например методы обработки чисел с плавающей запятой. Иногда их внимание привлекал внешний вид или название, такое как Skinny Mini, намекавшее на тонкую стойку компьютера. Элмер Баум вспоминал: "Примерно через три месяца я сдался. Они разрабатывали компьютеры, а я не мог понять, о чем они говорят".

Когда Возняк окончил среднюю школу и поступил в колледж, он и там продолжил увлекаться компьютерами. Из альма-матер отца, Калифорнийского технологического института, пришел отказ, и после одного тоскливого дня, проведенного в местном колледже Де-Анза в Купертино, Стив поступил в Колорадский университет в Боулдере. Джерри Возняк с сомнением относился к попыткам сына уехать из Калифорнии и присоединиться к школьным друзьям. "Стивен не был готов покинуть дом и учиться в колледже". В его чемодане среди прочих вещей был передатчик, специально настроенный для создания телевизионных помех. Возняк начал включать помехи во время транслировавшихся по университетскому кабельному телевидению лекций, вынуждая профессоров настраивать приемники. Он продолжал забавляться со своим передатчиком, пока преподаватели не приходили в смятение, уверенные в том, что, если они поднимут руку или ногу, помехи исчезнут. Стив также умудрился привести в ярость своих однокурсников, прервав трансляцию Кентуккийских скачек как раз в тот момент, когда лошади пересекали финишную линию.

Жизнь Возняка в Колорадо вращалась вокруг университетского компьютера компании Control Data, CDC 6400. Он изучал инструкции к компьютеру, освоил новые приемы программирования на языке фортран, а также познакомился с другим языком программирования, алголом.

Руководство колледжа Возняк раздражал — слишком много времени болтался в компьютерном зале и слишком часто пользовался компьютером. Он написал несколько программ, которые выплевывали рулоны бумаги с надписями "К ЧЕРТУ НИКСОНА" и "ХОРОШАЯ МАКУЛАТУРА". "На один час в аудитории приходилось десять часов за компьютером", — признавал он. Ночи, проведенные за игрой в бридж, и стомильные поездки за гамбургерами тоже не способствовали хорошей успеваемости. Один из деканов невзлюбил его и угрожал исключением. Возняк ответил тем, что нанял адвоката, чтобы тот составил письменное предупреждение, но это не помогло. В конце первого года обучения он покинул Колорадо с чемоданом, набитым усовершенствованными схемами компьютеров, и с кучей неудовлетворительных оценок. Ему пришлось вернуться в родительский дом в Саннивейле, где он снова поступил в местный колледж Де-Анза.

Оказавшись дома, Возняк вернулся в тот же узкий круг, в атмосферу отбракованных по внешним признакам компонентов, справочных листков и научных выставок. Он посещал те же курсы лекций в колледже Де-Анза, что и Аллен Баум. Элмер Баум также записался на курс программирования на языке фортран, но через несколько недель бросил занятия, а его восхищение знаниями и навыками молодых лишь усилилось. Возняк конфликтовал с преподавателями — на занятиях по линейной алгебре он занимался проектированием компьютеров.

В конце года они вместе с Баумом случайно нашли работу на лето. Друзья искали местное отделение компании, выпускающей мини-ЭВМ, и наткнулись на штаб-квартиру Tenet, маленькой фирмы, пытающейся наладить производство компьютеров по индивидуальному заказу, например для отдела транспортных средств штата Калифорния. Юноши уговорили принять их на работу в качестве программистов, и, хотя вскоре Баум уехал учиться в Массачусетский технологический институт, Возняк остался и научился программировать компьютер так, чтобы он мог одновременно обслуживать нескольких пользователей. Время от времени он наведывался в Лос-Анджелес: "Я хотел жениться на своей юной кузине, но я ей никогда не нравился". Он работал в Tenet вплоть до экономического кризиса 1972 года, после чего зарегистрировался на бирже труда, чтобы получать пособие по безработице.

Знания его были бессистемными, и учился он в основном проектированию компьютеров. Возняк читал ксерокопии учебников, которые Баум присылал ему из МТИ, и продолжал посещать школьные научные выставки. Во время одного из таких визитов его внимание привлекло механическое устройство, последовательно выполнявшее несколько операций. На каждом этапе механизм выдавал определенный сигнал. Возняк скопировал описание механизма и взял домой для изучения. Он применил используемый принцип к электронике и пришел к мысли о схеме, которая для реализации команды выполняет последовательность из множества мелких операций: "Внезапно я понял идею последовательности операций. И сразу же догадался, как проектировать компьютеры. А ведь еще вчера это было для меня загадкой. Как только к тебе приходит удачная идея, ты просто чувствуешь — это то, что надо".

Этот самостоятельно усвоенный урок очень помог Возняку, когда он погрузился в описание мини-ЭВМ Nova компании Data General. Разработанный выходцами из Digital Equipment Corporation компьютер Nova приобрел популярность благодаря интеллектуальному и агрессивному дизайну. В узком мире его поклонников большим спросом пользовался рекламный плакат, который компания высылала по почте. И Возняк, и Баум повесили плакаты в своих спальнях, вместе с фотографиями кумиров. Баум так объяснял свой поступок: "Это был единственный компьютер, выглядевший так, словно он мог поместиться на столе".

Следующая модель Data General под названием Supernova представляла собой 16-разрядный компьютер — шестнадцать двоичных битов обрабатывались одновременно, — все элементы которого, за исключением памяти, были смонтированы на одной печатной плате. Более сотни полупроводниковых микросхем были установлены в отверстия зеленой платы и соединялись между собой извилистыми лужеными дорожками. Покрытые оловом дорожки вытравливались на так называемой печатной плате, которая стала одним из основных конструктивных блоков компьютера. Смонтированные на материнской плате микросхемы управляли основными функциями устройства. Почти каждая деталь компьютера компании Data General отражала прогресс электроники. Несмотря на гораздо более сложное арифметико-логическое устройство компьютера, принципы его работы не отличались от тех, что были заложены в сумматоре-вычитателе, сконструированном Возняком в возрасте тринадцати лет. Однако то, для чего в 1963 году требовалась большая плата и сотни деталей, в 1970 году умещалось на кремниевой пластинке.

Вместе с Баумом, проводившим летние каникулы в Калифорнии, Возняк стал разрабатывать собственную версию Nova. Он обратился в Data General за более подробной информацией и получил несколько сотен страниц служебной документации компании. Друзья собирали информационные листки о новых микросхемах, выпускаемых Fairchild Semiconductor и Signetics, изучали технические характеристики, отбирая подходящие микросхемы. Они разработали схемы — рисунки, на которых было показано, как соединяются между собой микрочипы, — для двух разных вариантов компьютера. В одном использовались микросхемы Fairchild, в другом Signetics.

Движущей силой проекта был Возняк, однако и Баума нельзя было назвать стоящим на обочине. Он знал все тонкости разработки компьютера и мог предложить, как максимально эффективно использовать возможности микросхем. Друзья сосредоточились на цифровой электронике, не обращая внимания на все остальное. "Нас не беспокоили такие вещи, как блок питания", — вспоминал Баум. На каком-то этапе друзья даже решили собрать свою версию компьютера, сложили все схемы в папку и направили письма различным компаниям с просьбой прислать комплектующие. Возняк вспоминал: "Я хотел собрать каждый компьютер, который проектировал. Проблемой было достать необходимые детали".

Решая непростую задачу разработки нескольких разных версий Nova, Возняк многому научился. Желая помочь сыну понять кое-какие тонкости, Джерри Возняк познакомил его с разработчиком полупроводниковых микросхем из Fairchild. Инженер объяснил, что количество используемых микросхем — это лишь один аспект конечной цели. Он рассказал Стиву, что не менее важным является место, которое занимают элементы на печатной плате. Поэтому Возняк сосредоточил усилия на решении двойной задачи: минимизировать и количество микросхем, и место, занимаемое ими на плате.

Опыт, полученный с компьютером Nova компании Data General, вдохновил Возняка на еще более дерзкое предприятие. Он решил, что попробует сконструировать собственный компьютер. Ему удалось заинтересовать одного из живших по соседству приятелей, Билла Фернандеса, и заручиться его помощью. Они были знакомы уже не один год, а их отцы вместе играли в гольф. Фернандес — худощавый, с резким, смуглым лицом — был на несколько лет младше Возняка, но имел более широкий круг интересов. Он был приверженцем учения бахай^{13}, изучал айкидо и производил впечатление человека, который был бы на своем месте в Японии XVI века, в роли ученика самурая. Его тоже привлекали ярмарки научных проектов учащихся, и однажды он выставил в качестве экспоната электрический замок с переключателями, прибитыми к листу фанеры. Фернандес конструировал сирены из передатчиков и был, как он сам признавался, основательным и серьезным, но его нельзя было назвать увлекающейся или импульсивной натурой. Он был дотошным парнем с золотыми руками, и у него ловко получалось монтировать разнообразные приборы вроде автомобильного радиоприемника.

В последний год курса электроники, который преподавал Макколлум, Фернандес работал техником в лаборатории космических систем NASA. Там он собирал, тестировал и модифицировал схемы, обучался особой методике пайки; ему показывали, как правильно зачищать провода, и объясняли опасность повреждения изоляции. Фернандес отвоевал себе место в родительском гараже для занятий любимым делом. Он втиснул верстак и полки между нагревателем и сушкой для белья. "Место в гараже было постоянным источником споров. Родители говорили, что я захватил четверть гаража, а на самом деле мне принадлежала только шестнадцатая часть". Тем не менее гараж Фернандесов стал надежным местом для сборки компьютера Возняка.

Стив знал, что ему нужно от компьютера. "Я хотел создать машину, которая что-то делает. Вы поворачиваете переключатель телевизора и получаете результат. На компьютере вы нажимаете клавишу, и загораются лампочки". Чтобы собрать машину, которая всех удивит, Возняк и Фернандес начали выпрашивать комплектующие у различных компаний. От Intel они получили восемь микросхем памяти, каждая из которых могла хранить 256 бит информации. Intersil подарила пару дорогих микросхем арифметико-логического устройства. Несколько переключателей они нашли среди образцов товара у торгового представителя компании, выпускающей переключатели, светодиодами их снабдил инженер Monsanto, а металлическая рама была подобрана на одной из свалок металлолома Hewlett-Packard. Самый большой вклад в элементную базу внесли два инженера-наладчика из Signetics. Возняк и Фернандес разложили свои трофеи на полу в гостиной Фернандеса и принялись за сортировку, отделяя сумматоры, мультиплексоры и регистры. Они проверяли обозначения микросхем по справочным листкам и раскладывали по маленьким, аккуратно подписанным конвертам из коричневой бумаги.

Приступив к работе, они распределили обязанности. Возняк рисовал схему компьютера на листах блокнотной бумаги, сосредоточившись на логических микросхемах. Фернандес разрабатывал тактовый генератор и схему индикации. Стив смотрел, как его младший товарищ, еще не закончивший среднюю школу, выполняет работу техника, собирая компьютер. "Инженерной подготовки у него не было, но он умел обращаться с проводами и паяльником. Работал он медленно, но очень тщательно и аккуратно". Несколько недель друзья по вечерам и в выходные дни собирали компьютер, выпив в процессе работы огромное количество бутылок крем-соды марки Cragmont. Фернандес сдавал пустые бутылки в местный универсам, а на вырученные деньги покупал необходимые детали.

"Крем-содовый" компьютер был упрощенной версией мини-ЭВМ, которые поразили воображение Возняка, — "абсолютный минимум аппаратных средств", — а конструкция определялась имеющимися в наличии комплектующими, рассортированными по коричневым бумажным конвертам. Ядро компьютера формировали два четырехбитных арифметико-логических устройства (АЛУ), которые Возняк соединил последовательно, чтобы получить восьмиразрядную машину. Сам компьютер был смонтирован на металлической раме. На большой плате располагались микросхемы, а на маленькой тактовый генератор — кварцевый резонатор и делитель частоты, схема которого была разработана на основе той, что приводилась в инструкции компании Signetics. Восемь переключателей Фернандес вставил в отверстия, просверленные в листе бакелита.

Когда "крем-содовый" компьютер был готов, Возняк начал его тестировать, написав несколько программ. Основой для них послужили справочные листки микросхем, в которых указывалось, какие команды необходимы, чтобы микросхемы выполняли такие операции, как сложение или вычитание. Возняк выписывал последовательность битов и вычислял код команды. Все команды выполнялись за пять тактов, формировавших внутреннюю последовательность, которую бормотал себе под нос Стив: "Загрузить, загрузить следующий байт команды в адресный регистр памяти, выполнить операцию в АЛУ и вывести результат в выходной регистр АЛУ, переслать содержимое выходного регистра АЛУ в следующую ячейку памяти".

Тактовый генератор, спроектированный Фернандесом, обеспечивал выработку пяти сигналов определенной последовательности для каждой команды. Программы выполняли действия с числами, например, умножали число, введенное при помощи четырех переключателей, на число, введенное при помощи второй четверки; результат выводился на светодиоды. Возняк вспоминал, какое впечатление произвел на него результат: "Я не мог объяснить, почему это так важно для меня. Перемножение двух четырехбитных чисел не такое уж достижение. Ценность в том, что ты делаешь нечто такое, что невозможно без компьютера".

Когда компьютер был почти готов, Фернандес пригласил в гараж своего приятеля Стива Джобса — посмотреть на компьютер и познакомиться с его создателем. На Джобса и машина, и Возняк произвели должное впечатление: "Он был первым из моих знакомых, кто разбирался в электронике лучше меня".

Возняк решил рассказать о своем компьютере миру и позвонил знакомому матери, репортеру журнала San Jose Mercury. Репортер в сопровождении фотографа явился в спальню Стива для демонстрации. Пока Возняк объяснял тонкости работы лежащей на полу уродливой конструкции, из источника питания, собранного Фернандесом, пошел дым. Компьютер испустил дух — высоковольтная искра сожгла все интегральные микросхемы на плате. Фернандес проверил источник питания и обнаружил, что виновата во всем микросхема без маркировки, которую он получил от одного из соседей в обмен на уход за его садом. Он был разочарован: "Наших фотографий не будет в газетах, и нас не назовут юными героями".

"Он продает золотых рыбок", — сказал Голдман.

В здании XIX века среди антикварных лавок, ресторанов и адвокатских контор Пиратского Берега Сан-Франциско встретились четверо мужчин, чтобы обсудить план рекламной кампании Apple на следующий год. Комната принадлежала компании Chiat/Day, среднему по размерам рекламному агентству, о котором постоянно ходили слухи, что оно вот-вот потеряет своего главного клиента, Apple Computer. Пара горшков с многолетними растениями, продолговатые листья которых увяли от жары, кинопроектор за листом матового стекла, влажная барная стойка и холодильник, время от времени со скрежетанием вздыхающий, словно железное легкое. Четверо мужчин сидели в плюшевых креслах вокруг полированного стола для переговоров.

Генри Уитфилд, заведующий отделом рекламы компании Apple, был очень недоволен. Ему еще не исполнилось и сорока, но выглядел он усталым, гораздо старше своих лет. Трое остальных работали в Chiat/Day: Фред Голдберг, недавно приехавший с Восточного побережья и всего пятнадцать дней назад принявший руководство портфелем Apple, Морис Голдман, тридцатилетний лысеющий ответственный сотрудник агентства, и Клайд Фолли, еще один ответственный сотрудник, чрезвычайно элегантный — от аккуратно подстриженной бороды до пары мягких туфель. Они встретились для того, чтобы обсудить общий имидж компании и приступить к разработке плана, который поможет покупателям понять разницу между Apple II, Apple III, Lisa и Mac.

Уитфилд глубоко затянулся сигаретой и решительно высказал свои сомнения; голос его звучал взволнованно. Маркетинговая кампания для Apple II снизила цену компьютера до 1995 долларов и оказалась настолько успешной, что выпуск усовершенствованной модели был отложен на несколько месяцев. Но Уитфилд беспокоился, что Apple уделяет слишком большое внимание цене своего самого популярного компьютера.

— В Apple есть парни, которые предлагают: "Давайте выжмем из цены все, что можно". Левая рука говорит: "Не рекламируйте цену". А правая отвечает: "Раскручивайте цену по максимуму". Если правая рука не знает, что делает левая, то мы выглядим идиотами. Не думаю, что цена — это наше преимущество. Apple II стоит не так уж дешево, если сравнивать с другими компьютерами. Люди не понимают, из чего складывается его цена.

— Это на грани недобросовестной рекламы, — согласился Голдман, вытягивая ноги. — Всем без исключения придется еще купить стойку, дисководы, монитор и принтер. Это явно вводит в заблуждение. Люди думают, что получат Apple за тринадцать сотен. Потом они приходят к дилеру, выясняют, что придется выложить три тысячи долларов, и уходят без компьютера. — Он помолчал. — Недовольные и злые.

— Но дилерская сеть облегчает людям покупку, — испуганно тряхнул головой Уитфилд.

— Рекомендуемая розничная цена в тысячу девятьсот девяносто пять долларов, — пояснил Фолли, — означает для дилеров потерю восьми процентов. Они всполошились.

— У нас пятнадцать судебных исков от торгово-посылочных компаний за фиксацию цены. — Уитфилд стукнул кулаком по столу. — Теперь они пытаются разжалобить судью причитаниями о бедном маленьком розничном торговце и большой компании. Скорее всего, судья скажет, что есть прецеденты фиксации цены. Нам нужно создать имидж, как у Sony или IBM. Эти парни не рекламируют цену.

— Наша стратегия, — сказал Голдман, — заключается в том, чтобы укрепить позиции Apple. Нужно формировать преимущества бренда. Многие люди не знают о компьютерах. Они даже не представляют, что им нужна эта штуковина, а мы пытаемся продать им нечто, в чем они не испытывают потребности, рекламируя преимущество в цене.

Уитфилд принялся жаловаться на Пола Дали, директора по маркетингу проекта Apple II, который ратовал за рекламу цены.

— Как его переубедить? Проклятье! В июле он продал тридцать три тысячи компьютеров или около того. У меня уже мозги набекрень. У нас нет достаточно данных, чтобы убедить его, что дело не в цене.

— Рентабельность, — произнес Голдман.

— Он должен немного отстраниться и взглянуть на себя как на часть организации, — предложил Голдберг.

Его ноги лежали на краю стола.

— И как сказать это по дипломатичнее? — поинтересовался Уитфилд.

— Проснись, тупица! — ответил Голдберг, разглаживая желтовато-коричневый галстук. Потом перефразировал предложение: — Взгляни на мир глобально.

Когда смех смолк, Голдберг перешел к более важному вопросу:

— Apple нужно соблюдать осторожность и не пускаться во все тяжкие.

Apple — не просто компьютер.

Эта машина подключает тебя к источнику энергии.

— Мы не можем воевать с широкими массами, — согласился Голдман. — Мы должны продемонстрировать, что Apple — лучший бренд. Стоит лишь зациклиться на цене, и превратишься в дешевку.

— Если начнете снижать цену, — предупредил Голдберг, — ваши позиции ослабнут. И в какой-то момент вас выкинут на обочину. Если в игру вступит IBM, вас просто вышвырнут.

— И откуда, черт возьми, широкие массы узнают, что им делать? — спросил Голдман. — Все пытаются прыгнуть выше головы в борьбе за рынок, который теперь составляет лишь три процента от потенциального.

— Это имидж всей корпорации, — сказал Уитфилд. — Crocker Bank не хочет покупать компьютер у компании за тысячу девятьсот девяносто пять долларов.

Уитфилд, у которого был такой вид, словно все заботы о будущем компании лежат на его плечах, заметил:

— Apple — это не General Foods. В General Foods парень из Sanka не должен беспокоиться об ущербе парню из Jell-0^{14}. В Apple деятельность каждого бренд-менеджера влияет на других бренд-менеджеров.

— Каждый бренд-менеджер хочет продать свой продукт, — заметил Голдберг.

— Да, — согласился Уитфилд, заменил сигарету на пластинку жвачки и продолжил просвещать Голдберга относительно методов Apple: — В компании существуют серьезные разногласия. Работа Дали заключается в том, чтобы продавать продукт, но другие хотят продавать образ, а также идею, состоящую в том, что компьютер — это нечто большее, чем просто компьютер. Тысяча девятьсот девяносто пять долларов — неоправданно высокая цена. Мы по-прежнему продаем слишком дорогую машину. Но тут вдруг появилась IBM и Осборн, заявивший: "Мы предложим вам нечто лучшее, чем Apple, за тысячу семьсот девяносто пять долларов". После этого мы пересматриваем цену и говорим: "Привет, мистер дилер! Мы так сильно вас любим, что отбираем восемь процентов от вашей доли".

— Каковы цели корпорации? — резко спросил Голдберг.

— Восстановить репутацию Apple как технологически передовой компании, — ответил Уитфилд. — Мы запутались в собственном нижнем белье. Создается впечатление, что мы торгуем устаревшей техникой. Нужно показать, что Apple снова на коне. Люди не знают, куда мы движемся, но у нас нет столько денег на рекламу, чтобы вложить им это в головы и уши. До них дошли слухи: "Черт, они же устарели. Они опаздывают с новыми продуктами". Мы должны укрепить ощущение, что Apple по-прежнему в строю и предлагает полную линейку продуктов.

— Поднимая шум насчет интерфейса, вы сильно рискуете нанести ущерб второй и третьей моделям, — произнес Голдберг.

— Мы должны показать, что Apple — компьютерная компания. Широкие массы не понимают разницы между восемью и шестнадцатью битами, не говоря уже о разнице между мышью и зеленым экраном.

— Цена — это не новость, — повторил Уитфилд. — Потребитель не знает, выгодная ли это цена.

— Новостью может стать технология, — осторожно предположил Фолли.

Уитфилд внезапно сменил тему.

— Я посмотрел на цифры дилеров, — сказал он. — IBM просто наглеет, черт возьми. У них уже четыреста девяносто пять магазинов. Они увеличивают их количество с сумасшедшей скоростью. У нас только четыреста девяносто надежных дилеров. Сеть Computerland не собирается продавать Apple. Остается сделать вот что: купить дилера, купить пятьдесят фур IBM, отгрузить их и продать за пятьсот долларов, обрушив цены. Нам нужны два юриста, которые будут рыть носом землю, чтобы поймать их на фиксации цен. — Он перевел дух. — На этом рынке IBM не слишком рискует.

Голдберг упрямо возвращался к вопросу о цене:

— Вы вложили сотни миллионов в создание образа. Если продаем на основе цены, значит, мы продаем равенство. Продаем лицензию.

— Apple зарабатывает на стойках, — подчеркнул Уитфилд. — Наша стратегия — это небольшая наценка на аксессуары, периферию и программное обеспечение.

— Некоторые дилеры дают скидку на стойку.

— Как Билли Лейдин, — вставил Голдман.

— Кто? — переспросил Голдберг.

— Билли Лейдин — наш дилер в Техасе, — объяснил Голдман. — У него, кажется, четыре магазина, и он продает золотых рыбок.

— Золотых рыбок? — Голдберг был озадачен.

— Да. Золотых рыбок. Он говорит: "Я отдаю золотую рыбку даром. Маленький мальчик бежит домой, а через час возвращается с пятью долларами, которые дала ему мать, и покупает аквариум, гальку и корм".

Возвращаясь к проблемам, связанным с объявлением о выпуске новых компьютеров, Уитфилд заметил: — У нас имидж компании одного продукта. Мы хотим стать для потребителя компанией персональных компьютеров. Мы не просто продаем Lisa. Будь это моя компания, я бы сказал, что этот интерфейс — лучшее, что было придумано после банановых долек, а все остальное устарело. Я бы организовал семинары во всех городах страны. Мы собирались объявить о выпуске Lisa и начать поставки. Но теперь мы этого сделать не можем. Мы в Apple уже столько раз попадались, что я знаю, как все произойдет. Будет утечка. Потом пойдут слухи, что Мае — это дешевая версия Lisa, и люди станут говорить: "Зачем покупать Apple II и Apple III, когда можно подождать несколько месяцев и получить Мае".

— Мы хотим стать для вас компанией персональных компьютеров, — повторил Фолли. — Мы не продаем Lisa.

— Это ты сказал, — заметил Голдберг.

— То есть вопрос стоит так: не Apple, а с Apple, — подчеркнул Голдман.

— В этом случае, — сказал Голдберг, — риска практически никакого. Вообще.

— У нас есть слоган. — Уитфилд указал на Голдмана: — Его идея. Такая запоминающаяся, что я уже почти забыл.

— Эволюция. Революция, — сказал Голдман.

Он объяснил, что Реджис Маккена, глава нанятого Apple агентства по связям с общественностью, пытался организовать мероприятия, которые совпадали бы с собранием акционеров компании или с объявлением о выпуске Lisa.

Маккена говорил о первой странице The Wall Street Journal, а также об обложке Business Week. Это ускорит появление материалов в прессе.

— Собрание акционеров должно восстановить имидж компании персональных компьютеров. Компьютеров для всех.

— Они должны сказать: "Покупайте акции, покупайте компьютеры, покупайте все", — согласился Голдберг.

Всем четверым пришлось примириться с фактом, что между объявлением о выпуске Lisa и появлением компьютера у дилеров пройдет четыре или пять месяцев.

— Когда Lisa окажется в магазинах, мы запустим пробный шар, — сказал Уитфилд. — Там будет сказано: "Посмотрите на этот замечательный компьютер с мышью". Затем, когда появится Мае, мы начнем рекламу с заявления, что компьютеры с мышью завоевывают мир.

— А вы не боитесь, — спросил Голдберг, — что кто-то из конкурентов вас опередит?

Голдман попытался скрыть свои опасения.

— У нас самые строгие в мире меры безопасности.

— На собрании акционеров кто-то должен подняться на трибуну и объявить об этом, — сказал Уитфилд.

— А что произойдет, если пресса вытянет из Маккены сведения о дешевом варианте Lisa? — спросил Голдман.

— Если им это удастся, нам конец, — ответил Уитфилд. — Тогда начнутся настоящие неприятности. Это убьет продажи. Люди могут спрашивать компьютер, и нам придется выработать какую-то линию поведения, например, говорить, что дешевый компьютер появится через пару лет.

Взросление

Стивен Возняк, Билл Фернандес и Стивен Джобс со временем стали терпимо относиться к странностям друг друга. Каждый был сам по себе, погружен в свой собственный мир. Со стороны они выглядели робкими и замкнутыми. Они были одиночками. Фернандес познакомился с Джобсом после того, как перешел в среднюю школу Купертино. "По какой-то причине восьмиклассники его не любили, считали странным, — вспоминал Фернандес.

— Я стал одним из немногих его друзей". Ни Джобс, ни Фернандес не были так помешаны на электронике, как Возняк. Они не корпели над инструкциями к компьютерам, не торчали в машинных залах, не проводили долгие часы с листами бумаги, исписанными набором команд, но все же считали электронику интересным и увлекательным времяпрепровождением.

Фернандес и Джобс подолгу просиживали в тишине своих гаражей. Сражаясь с собственным невежеством, они пытались создать устройство на основе фотоэлемента, чтобы вспышкой света можно было включать или выключать другую лампу. Им не хватало математических знаний, чтобы сделать расчеты, но они рисовали схемы и пытались собрать прибор из реле, транзисторов и диодов. Когда Пол Джобс устроился механиком в компанию Spectra Physics, специализировавшуюся на производстве лазеров, Фернандес и Джобс стали экспериментировать с деталями лазеров, которые со временем перекочевали в Лос-Альтос. Они включали рок-музыку, ставили зеркала на стереосистему, направляли на зеркала лучи лазеров и любовались причудливыми световыми узорами на стене.

Джобса, подобно Возняку и Фернандесу, неудержимо притягивала атмосфера ярмарок научных проектов. Еще учась в неполной средней школе Купертино, он участвовал в одной из таких ярмарок, для которой собрал тиристорный выпрямитель, устройство для управления переменным током. Поэтому когда он поступил в среднюю школу Хоумстед, то естественным образом записался на курс электроники, который вел Джон Макколлум. В отличие от Возняка он не стал любимцем преподавателя и не получил доступ в тщательно охраняемую кладовую; через год Джобс перестал посещать занятия. Макколлум отзывался о нем так: "У него был свой взгляд на вещи. Он всегда держался в стороне и вечно о чем-то думал". Однажды ему понадобилась деталь, которой у Макколлума не было, и Джобс позвонил поставщику в Детройт, в отдел связей с общественностью компании Burroughs. Макколлум возражал: "Я сказал ему, что он не должен был звонить за их счет. Стив ответил, что не может заплатить за телефонный звонок, а у них денег куры не клюют".

Тем не менее электроника уже затянула Джобса и больше не отпускала. Он несколько раз посещал имитатор полета NASA, построенный на аэродроме Моффет-Филд в Саннивейле. Ходил на собрания школьного клуба электроники. Вместе с другими слушал лекции, которые читали ученые из исследовательского отдела компании Hewlett-Packard. На них рассказывалось о характеристиках новейших калькуляторов, достижениях в производстве светодиодов, о лазерной технике. После одной из лекций Джобс подошел к ученому, напросился на экскурсию по голографической лаборатории Hewlett Packard и получил в подарок старую голограмму. В другой раз он позвонил домой Биллу Хьюлетту, одному из соучредителей компании, и попросил прислать кое-какие детали. Хьюлетт выполнил просьбу юноши, а также сказал, к кому обращаться, если он хочет найти работу на лето. Таким образом, после одного года обучения в средней школе Джобс все лето проработал на сборочном конвейере Hewlett-Packard, помогая собирать частотомеры. Вдохновленный приборами, которые проходили у него перед глазами на фабрике, Джобс решил сконструировать собственный частотомер, но проект так и остался незаконченным.

Резисторы, конденсаторы и транзисторы, которые использовали Джобс и Возняк, покупались в местных магазинах электроники или заказывались по почте. Джобс не хуже Возняка знал репутацию этих магазинов и качество предлагаемых деталей. Когда они оба стали старше и сменили велосипеды на автомобили, выбор значительно расширился. Одним из самых удобных был магазин Sunnyvale Electronics, расположенный рядом с Королевской дорогой. В отличие от фасада, имитировавшего скалу, внутри все было настоящим. Там продавали новые детали, десятки журналов и руководств, а также восемнадцатидолларовые переносные рации. Когда Возняк учился еще в неполной средней школе, то экономил по тридцать пять центов на обедах, чтобы купить себе такую. Опыт научил приятелей избегать магазинов Radio Shack — продающиеся там детали считались некачественными. Яркая неоновая вывеска Radio Shack служила для них приютом последней надежды; сюда они приходили поздно вечером, когда все остальные магазины были уже закрыты.

Но Sunnyvale Electronics, Radio Shack и другие торговые сети, вроде Solid State Music, меркли по сравнению с Haltek. Здание магазина цвета молочного шоколада занимало целый квартал в Маунтин-Вью, через дорогу от трех гигантских ангаров, построенных в тридцатых годах для самолетов морской авиации. Снаружи здание напоминало армейскую столовую. Внутри располагалась свалка электроники, которая, как и все подобные свалки, представляла собой нечто среднее между кладбищем и родильной палатой. Товар на прилавке и толстый каталог запчастей в папках со стальными корешками давали некоторое представление о спросе и предложении в мире электроники. Некоторые товары, как правило небольшие и недорогие, были самыми новыми, но обычно современные элементы попадали в Haltek лишь через несколько месяцев. Как бы то ни было, магазин предлагал и электронный эквивалент зубов динозавра — вакуумные лампы. Покупатель должен был точно знать, что ему нужно, хотя даже самые опытные не всегда могли определить, где сделана та или иная деталь, в Соединенных Штатах или на Дальнем Востоке. Здесь можно было встретить и инженеров, заскакивавших в магазин по дороге с работы, и подростков, взбиравшихся на металлические лестницы и пытавшихся найти самый лучший среди всевозможных выключателей — нажимных, вытяжных, двухпозиционных, ползунковых, с подсветкой и без.

Над узкими проходами нависали деревянные полки на металлических рамах, поднимавшихся от цементного пола до самого потолка с закопченными трубами и покрытыми пылью неоновыми лампами. Сотни тысяч радиодеталей заполняли контейнеры, сооруженные из старых картонных коробок. Из некоторых контейнеров торчали пучки проводов. Резисторы продавались рулонами, а целые полки были отданы только конденсаторам. Более дорогие товары выставлялись в стеклянных витринах или на прилавках вдоль проходов той части, которая считалась святая святых магазина. Даже генераторов было великое множество: генераторы сигналов, развертки, качающейся частоты, одноканальные и многоканальные. По словам одного из постоянных клиентов Haltek, посещение таких магазинов, где продавались товарные излишки, "похоже на прогулку среди громадного комплекта инструментов; получаешь представление о возможностях". Кроме того, в таких местах инженеры обменивались информацией о новых компьютерах — для каких моделей нужны грузчики, а какие легче пушинки.

Несколько уик-эндов Джобс работал за прилавком магазина электроники Halted Specialties, расположенного в Саннивейле. Здесь он познакомился со спросом и рыночными ценами на самые разные товары, от новейших полупроводниковых микросхем до измерительных приборов. Однажды он удивил Возняка, когда приятели бродили по огромному блошиному рынку Сан-Хосе, представлявшему собой нечто среднее между гаражной распродажей и сельской ярмаркой и привлекавшему всех охотников за подержанными вещами к югу от Сан-Франциско. Джобс купил несколько транзисторов, которые затем перепродал — с прибылью — своему хозяину в Halted. Возняк вспоминал: "Мне эта идея показалась странной, но Стив знал, что делает".

Как бы то ни было, жизнь Джобса не ограничивалась электроникой. Он был любопытен, предприимчив и открыт для радостей жизни. Литературе и искусству он уделял не меньше времени, чем частотомерам и лазерным лучам. Его привлекала литература и классика кинематографии, он изучал Шекспира, боготворил преподавателя английского языка и был очарован такими фильмами, как "Красный шар" (Le Ballon Rouge). Когда плавание стало отнимать у него слишком много времени, он переключился на водное поло, но бросил это занятие после того, как тренер посоветовал бить соперника коленом в пах. "Во мне напрочь отсутствовал спортивный дух. Я все-таки был одиночкой", — вспоминал он. Товарищи по средней школе, в том числе младший брат Стивена Возняка Марк, считали Джобса "очень странным". Какое-то время он играл на трубе в школьном духовом оркестре.

Вместе с несколькими друзьями Джобс организовал неформальную группу с двусмысленным названием Buck Fry Club. Они приклеили к цветочному горшку стульчак, выкрашенный золотой краской, и затащили автомобиль "фольксваген-жук" на крышу школьной столовой.

В конце первого года в средней школе Джобс вместе с Возняком и Баумом устроили розыгрыш для выпускников: на огромной простыне, выкрашенной в бело-зеленые цвета школы, была изображена огромная рука с поднятым средним пальцем. Руку помогала рисовать мать Баума, которой сказали, что это бразильский жест пожелания удачи. Внизу простыни друзья оставили авторскую подпись, состоявшую из их инициалов: SWABJOB PRODUCTIONS. Прошло совсем немного времени, и Джобса вызвали в кабинет директора для объяснений; роль адвоката защиты пришлось играть Полу Джобсу.

Стивен Джобс продолжал пробовать разнообразные удовольствия, как для тела, так и для души. С появлением первой машины, "фиата"-купе — по мнению Пола Джобса, тесного и ненадежного, — стало проще уезжать из Лос-Альтоса. Стив сообразил, что на автомобиле он может без проблем навещать друзей. В отличие от многих школьников, — в таком возрасте разница в год кажется десятилетием, — Джобс поддерживал приятельские отношения с парнями, которые были на насколько лет старше. Двое учились в Беркли, и один или два человека — в Стэнфорде. Джобс ездил на своей резвой машине в Беркли, на другой конец залива Сан-Франциско; его любимым местом был университетский кафетерий. Путешествия в большой мир расширили его кругозор. Он начал экспериментировать, лишая себя сна, и несколько раз не спал по две ночи подряд. Он попробовал марихуану и гашиш, дымил трубкой, а однажды оставил наркотики в машине, где их обнаружил отец.

— Что это у тебя такое? — спросил Пол Джобс сына.

— Марихуана, папа.

В последнем классе средней школы Стивен впервые стал серьезно встречаться с девушкой. Объектом его внимания была Нэнси Роджерс, отстававшая от него в учебе, поскольку провела два года во втором классе. Длинные светло-каштановые волосы, зеленые глаза, высокие скулы, хрупкая фигурка — в ней было что-то от богемы. Нэнси жила в двух кварталах от Хоумстеда с матерью и отцом, инженером подразделения электронных систем компании GTE Sylvania; жизнь в семье Нэнси сопровождалась постоянными скандалами. "Я не знала, на каком я свете, потому что моя семья распадалась. Стив был немного чокнутым. Вот почему меня влекло к нему", — вспоминала она. Отец девушки считал, что Нэнси нужно на кого-то опереться, а Стив был очень добр к ней. Парочка встречалась на съемках любительского фильма, не одобренного школьным руководством. Чтобы избавиться от опеки взрослых, молодые люди работали после полуночи в здании школы с закрытыми ставнями. Возняк, наблюдавший за всем этим со стороны, высказывал нелепые (и необоснованные) предположения, что его младший приятель участвует в съемках *censored*фильма.

Джобс и Роджерс стали встречаться регулярно. В последний год учебы Стива они прогуливали занятия, вечерами пили вино, вели бесконечные разговоры. Это была сельская идиллия, возможная лишь в таком тихом пригороде, как Санта-Клара. Первый раз Джобс попробовал ЛСД на пшеничном поле, вместе с Нэнси. "Это было что-то невероятное. В то время я много слушал Баха. И вдруг поле, расстилавшееся передо мной, тоже заиграло Баха. На тот момент это было самое яркое переживание в моей жизни. Я словно дирижировал симфонией Баха, исполняемой полем пшеницы".

В выпускном классе средней школы Стивен выглядел не слишком привлекательно: он был тощим и жилистым. Длинные черные волосы, редкая бородка — его невзрачный внешний вид повлиял на решение матери купить только одну выпускную фотографию. Покинув Хоумстед, он решил провести лето с Нэнси. Влюбленная парочка сняла комнату в домике на холме, возвышавшемся над Купертино и Лос-Альтосом. "Это не было демонстрацией, — вспоминала Нэнси. — Мы просто стали жить вместе. Стив был достаточно упрям, чтобы настоять на своем, а мои родители разводились, и им было не до меня. Мы любили друг друга". Джобс объявил родителям о переезде. Вот как он вспоминал разговор с отцом:

— Я буду жить с Нэнси.

— Что?

— Мы сняли домик. Мы будем жить вместе.

— Нет. — Да.

— Нет.

— Ладно, пока!

Джобс и Роджерс провели романтическое лето, какое бывает лишь у юных. Они ходили к воротам семинарии религиозного братства "Мэрикнолл", подолгу гуляли на Балди-Хилл, где Роджерс нарисовала на деревянном столбе чернокожую женщину. Джобс пробовал свои силы в поэзии, играл на гитаре. Они с Возняком увлекались музыкой Боба Дилана. В Санта-Крус друзья нашли магазин, специализировавшийся на творчестве Дилана; там продавались тексты его песен, журналы с фотографиями и подпольные записи европейских концертов музыканта. Некоторые сборники песен Джобс и Возняк принесли в SLAC и скопировали на ксероксе. Однажды у Джобса на шоссе Скайнлайн загорелась машина, и на помощь пришел отец — отбуксировал домой неисправный автомобиль. Чтобы оплатить ремонт и свести концы с концами, Джобс, Возняк и Роджерс устроились на работу аниматорами в торговый центр Westgate в Сан-Хосе; за три доллара в час они надевали тяжелые костюмы и развлекали малышей на детской площадке, изображая персонажей из "Алисы в Стране чудес". Возняк наслаждался этим занятием, но Джобс был настроен скептически: "Костюмы весили тонну. Через четыре часа некоторых детей хотелось придушить". Нэнси играла Алису. Возняк и Джобс по очереди надевали костюмы Белого Кролика и Безумного Шляпника.

Маленькая синяя коробка

Правила Американской телефонно-телеграфной компании, изложенные казенным языком викторианской Англии, ясно и однозначно гласили: "Запрещается подсоединять или подключать оборудование, аппараты, сети, приборы, не поставляемые телефонной компанией, к оборудованию, поставляемому ею". Однако у Доктора Но, Чеширского Кота, Снарка, Капитана Кранча, Алефнуля, Красного Короля и Питера Перпендикулярный Прыщ на этот счет было другое мнение. Они занимались телефонным фрикингом^{15}, посвятив жизнь совершенствованию "синих коробок" — электронных приборов размером с пачку сигарет, — при помощи которых можно было бесплатно звонить в другие города, дразня и обманывая крупнейшую в мире компанию.

В то время предлоги для использования синих коробок и обмана могущественной телефонной компании были не менее разнообразны и оригинальны, чем псевдонимы фрикеров. Синяя коробка давала возможность использовать самую обширную сеть компьютеров из всех, созданных человеком. Она открывала широкий доступ к соединению аппаратуры и программного обеспечения. Она была упражнением для ума. Вызовом. Она доставляла удовольствие. Она привлекала внимание людей. Она удовлетворяла жажду власти. Она была пропуском к знакомству с легендарными телефонными фрикерами. Кое-кто с невинным выражением лица даже рассуждал о практическом применении этих чудных штучек.

Синяя коробка, говорили эти люди, обеспечивает более быструю и прямую связь, чем телефонные компании. Это было незаконно, но лишь немногие признавали, что крадут деньги у AT&T, GTE или одной из сотен мелких независимых телефонных компаний. "Нам это казалось просто невероятным, — объяснял Джобс. — Собираешь маленькую коробочку и звонишь бесплатно по всему миру".

Джобс и Возняк попали в число конструкторов синих коробок случайно — Маргарет Возняк попался на глаза номер журнала Esquire, который, как она подумала, мог бы заинтересовать ее сына. И оказалась права. Статья, опубликованная в октябре 1971 года, не могла не привлечь внимания любителей всего необычного, и особенно подростков, которые сооружали муляжи бомб из осциллографов и направляли лазерные лучи в окна спален.

В статье рассказывалось о тайном обществе, состоявшем из разбросанных по всей Америке фрикеров, одиноких и нелюдимых, чьими лучшими друзьями были голоса на другом конце телефонной линии. Среди самых известных были Джо Энгрессия, слепой двадцатилетний парень, который мог обмануть телефонный коммутатор при помощи свистка, и Капитан Кранч, взявший себе этот псевдоним после того, как он обнаружил, что звук игрушечного пластмассового свистка, прилагавшегося к коробкам одноименных хлопьев для завтрака, можно использовать для бесплатных звонков по телефону. Выяснилось, что сигнал свистка частотой 2600 Гц совпадает с несущей частотой сигнала, который телефонная компания применяет для адресации междугородных звонков.

Возняк проглотил статью, заинтересовавшись правдоподобием технических деталей и приведенными цифрами частот. Даже не дочитав до конца, он позвонил Джобсу, который тогда учился на втором курсе средней школы Хоумстед, и стал зачитывать тому отрывки. Телефоны и телефонные системы не особенно интересовали друзей, но синие коробки явно относились к миру электроники и могли оказаться чрезвычайно полезными. История, рассказанная Esquire, стала началом четырехмесячных поисков информации и попыток сконструировать надежную синюю коробку. Они ездили в Пало-Альто и рылись на полках библиотеки Стэнфордского центра линейного ускорителя в поисках книг, которые могли дать подсказку для решения задачи. Телефонная компания, встревоженная раскрытыми в статье подробностями, попросила библиотеки убрать с полок технические руководства по телефонии. Исчезли многие журналы, например The Bell System Telephone Journal и The Bell Laboratories Record, где гордые ученые делились мельчайшими деталями своей работы. Большая часть полок SLAC были освобождены от подобной литературы, но библиотекари, изымавшие книги, пропустили несколько важных работ, и Возняк с Джобсом нашли-таки сборник нормативно-справочной информации Международного консультативного комитета по телеграфии и телефонии. Они тщательно изучили содержание, ища ссылки на многочастотные тональные сигналы, а также описание схем, позволяющих вырабатывать их, пронализировали детали и обнаружили, что они соответствуют информации, приведенной в статье журнала Esquire.

Гораздо сложнее было сконструировать синюю коробку. Для начала друзья решили собрать тональный генератор, а потом записать звуки на магнитофон. За основу была выбрана схема из журнала Popular Electronics, но вскоре обнаружилось, что получить стабильные тональные сигналы с ее помощью невероятно сложно. Генератор был капризен и реагировал на изменения температуры, а аппаратура телефонных компаний не терпела нестабильной работы. Джобс и Возняк потратили не один час, настраивая генератор вручную и пытаясь получить нужные сигналы; Джобс измерял частоту при помощи своего частотомера. Наконец они записали на пленку тональные сигналы, необходимые для телефонной связи, но кассетный магнитофон не смог обмануть телефонную компанию.

Не справившись с капризами аналоговой схемы генератора и с формой сигналов, Возняк обратился к цифровым схемам. Несмотря на то что цифровую синюю коробку собрать было гораздо сложнее, чем аналоговый генератор, она вырабатывала гораздо более точные тональные сигналы. Возняка подстегивала неформальная конкуренция среди телефонных фрикеров, конструировавших компактные синие коробки. Ему предстояло разработать схемы, превращавшие нажатие кнопок в чистые и стабильные тональные сигналы. Для помощи в расчетах он написал программу и запустил ее на одном из компьютеров Беркли.

Через несколько недель Возняк собрал первую цифровую синюю коробку. Благодаря хитрому трюку у прибора с динамиком, который питался от 9-вольтовой батарейки, не было выключателя. А любое нажатие кнопок включало питание. Первый звонок друзья решили сделать в Лос-Анджелес, бабушке Возняка, но перепутали номер. Вероятно, озадаченный абонент на другом конце провода не мог понять радостные крики в трубке: "Работает! Работает! Мы звоним вам бесплатно".

Возняк и Джобс решили разыскать Капитана Кранча, и это желание превратилось в такую же навязчивую идею, как конструирование синей коробки. Они позвонили автору статьи в Esquire, но тот вежливо отказался назвать настоящее имя Кранча. Затем Джобс услышал, что Кранч давал интервью FM-радиостанции из JIoc-Гатоса. Друзья навестили редакцию радиостанции, но там им тоже ответили, что не могут раскрыть настоящее имя своего гостя. Однако круг телефонных фрикеров был так узок и тесен, что еще один фрикер из Беркли сказал Возняку, что работал с Капитаном Кранчем на KKUP, радиостанции в Купертино, и что того зовут Джон Дрейпер. Джобс позвонил в KKUP и попросил к телефону Дрейпера; секретарь предложил оставить сообщение. Через несколько минут раздался звонок — это был Капитан Кранч. Они договорились встретиться в комнате Возняка в Беркли, где он поселился в 1971 году всего за несколько дней до этого.

Встреча была похожа на визит папы римского — по крайней мере, так воспринимали происходящее студенты. Когда Джобс приехал из Лос-Альтоса, Возняк сидел на краешке кровати, с трудом сдерживая волнение; вместе с ним стука в дверь ждали еще несколько человек. Когда Возняк наконец открыл дверь, то увидел в коридоре какого-то оборванца. Джинсы, кроссовки, спутанные волосы, небритые щеки, прищуренные глаза, отсутствие нескольких зубов. Возняк вспоминал: "Выглядел он ужасно, и я спросил: "Вы Капитан Кранч?" — "Да, это я", — ответил он. Несмотря на странные манеры и неприглядный вид, Дрейпер прочел интересную лекцию, растянувшуюся на весь вечер. Начал он с описания трюков с телефоном общежития, потом сделал несколько международных звонков, связался со службой "набери анекдот" и записал прогнозы погоды в зарубежных городах.

Он также продемонстрировал слушателям, как "захватывать тандемы", переключая звонок с одного тандема на другой в разных городах Америки. Его манипуляции завершились тем, что зазвонил телефон в противоположном конце коридора. Спровоцировав реакцию телефонной сети, Дрейпер повесил трубку, а Возняк снял телефонную трубку в коридоре. Все слушали серию щелчков и тональных сигналов — это цепочка тандемов завершала вызов.

Уроки продолжились в пиццерии Университета Беркли. На Дрейпера произвела впечатление синяя коробка Возняка: "У нее не плавает частота, и она не нуждается в настройке, но звук немного дребезжащий". Дрейпер сообщил Джобсу и Возняку телефоны других фрикеров, служебные телефонные номера, а также коды стран, подводных кабелей, спутников и коды доступа. Он засыпал друзей многочисленными сведениями о каналах переключения междугородных линий, о коммутаторах телеконференций, буквенных кодах, управляющих сигналах и станциях пропуска трафика. Дрейпер предупредил Возняка и Джобса, чтобы они не носили синюю коробку с собой и звонили с ее помощью только из таксофонов. "Это была самая удивительная встреча в моей жизни", — вспоминал Возняк.

В тот же вечер по пути в Лос-Альтос (там Возняк оставил свою машину) сломался красный "фиат" Джобса. Тогда они впервые воспользовались синей коробкой, позвонив из телефонной будки у съезда с автострады и пытаясь связаться с Дрейпером, жившим неподалеку. Они позвонили оператору, чтобы узнать бесплатный номер аварийной службы, и очень испугались, когда телефонистка перезвонила, желая убедиться, что они еще на линии. Джобс убрал синюю коробку и принялся набирать номер обычным образом, когда рядом с ними остановилась машина полиции. Полицейские приказали им выйти из будки и принялись осматривать придорожные кусты и траву. Перед тем как им приказали встать к стене и обыскали, Джобс передал Возняку синюю коробку, которую сразу же заметили блюстители порядка.

— Что это? — спросил один из полицейских.

— Музыкальный синтезатор, — ответил Возняк.

— А для чего оранжевая кнопка?

— Это для калибровки, — вмешался Джобс.

— Синтезатор управляется компьютером, — пояснил Возняк.

— А где же компьютер?

— Подключается, — ответил Джобс.

Наконец, удовлетворенные тем, что у пары длинноволосых юнцов не обнаружилось наркотиков, стражи порядка подвезли друзей до города. Один из полицейских повернулся к ним, протянул синюю коробку и сказал:

— Очень жаль. Парень по имени Муг^{16} вас опередил.

— Да, — кивнул Джобс. — Он-то и прислал нам схему.

На этом приключения не закончились. Возняк сел в свой "форд-пинтос", стоявший у дома Джобса, и отправился назад в Беркли по автостраде Нимиц. Заснув за рулем, он врезался в ограждение и разбил машину.

Для своего нового увлечения друзьям пришлось придумать себе псевдонимы. Возняк стал Беркли Блу, а Джобс — Оуфом Тобарком. К концу первой четверти в Университете Беркли Возняк серьезно занялся синими коробками. Он начал собирать статьи в газетах и журналах, прикрепляя вырезки к стене, и обнаружил в них массу полезной информации. Он подписался на информационный бюллетень технологического общества ТАР, узнал о других подпольных журналах, подобных TEL (Telephone Electronics Line), и сообществах — например, Phone Phreaks International и Phone Phreaks of America. Но по большей части они с Джобсом общались с теми, кто изучал компьютеры в MIT, интересовался деятельностью лаборатории искусственного интеллекта в Стэнфорде и кое-что знал о компьютерных файлах, содержавших самые последние достижения фрикеров.

Возняк и Джобс не просто болтались в университете, посещая разнообразные лекции, — гораздо больше их интересовали практические вещи и расширение коллекции необычных устройств. Следуя советам книги Эбби Хоффмана "Сопри эту книгу" (Steal This Book) и левацкого журнала Ramparts, Возняк обзавелся черной коробкой, с помощью которой входящие звонки становились бесплатными, и красной коробкой, имитировавшей звук монет, падающих в приемное устройство таксофона.

Но самым прибыльным и интересным экспонатом из коллекции устройств стала синяя коробка. Возняк продемонстрировал ее достоинства своим друзьям. Возможности были также продемонстрированы Аллену Бауму при помощи двух телефонных будок, расположенных рядом со школой Хоумстед. Возняк звонил из одной будки в другую, Баум отвечал на звонок, перебегал в другую будку и там снова слышал свой голос. Возняк несколько раз звонил сестре, работавшей в израильском кибуце. По настоянию Джобса друзья превратили развлечение в маленький бизнес и начали продавать коробки. "Ему нужны были деньги", — вспоминал Возняк.

Возняк и Джобс придумали собственный метод маркетинга, поиска клиентов и увеличения продаж. Они ходили по коридорам мужского общежития в Беркли (убежденные, что женщины не заинтересуются их маленьким приборчиком), стучали в двери и оценивали реакцию на заранее отрепетированную сценку. "Джордж дома?" — с опаской спрашивал кто-нибудь из них. "Джордж?" — удивлялся хозяин комнаты. "Да, Джордж. Понимаешь, парень с синей коробкой. Парень, который проделывает всякие штуки с телефоном. У него есть синяя коробка, чтобы бесплатно звонить в другие города". Джобс и Возняк следили за выражением лица потенциального клиента. В ответ на удивление или смущение они извинялись, говорили, что ошиблись дверью, и шли дальше. Если же их уловка пробуждала любопытство, потенциальному клиенту предлагали продемонстрировать возможности синей коробки.

Через несколько недель схема продаж в общежитии уже была отработана до мелочей. Возняк с помощью зажимов "крокодил" подключал магнитофон к телефонному аппарату, и они с Джобсом объясняли принцип работы коробки. Затем следовала демонстрация ее возможностей. Возняку доставляло удовольствие находиться в центре внимания. "Это было грандиозное шоу", — вспоминал он. Приятели звонили домой друзьям и родственникам присутствующих. Затем от Соединенных Штатов переходили к другим странам и, наконец, создавали глобальное соединение, начав с номера в Беркли, затем подключив операторов в нескольких странах и закончив еще одним номером здесь же, в Беркли. Однажды Джобс при помощи своего прибора заказал номера для большой компании в лондонском отеле Ritz и, не в силах сдержать смех, передал трубку Возняку. В другой раз Возняк позвонил в Ватикан, представился Государственным секретарем США Генри Киссинджером и попросил соединить его с папой. Ему ответили, что папа еще спит и будить его запрещено. Затем к разговору подключили другое должностное лицо, и обман был раскрыт.

Демонстрация синей коробки вызвала любопытство окружающих, и Джобс с Возняком записали на магнитофон тональные сигналы, необходимые для того, чтобы звонить по любимым номерам в другие города и страны. В результате после вечерних демонстраций друзья стали получать заказы. Они заключили неформальное соглашение о производстве синих коробок: Джобс организовал поставку деталей стоимостью около 40 долларов, а Возняк за четыре часа собирал прибор, который затем продавался за 150 баксов. Чтобы сократить время работы, они решили не соединять детали проводами, а использовать печатную плату. Теперь Возняк мог собрать коробку не за четыре часа, а за час. Он также усовершенствовал устройство, превратив одну кнопку в автоматический номеронабиратель. К печатной плате подключались динамик и батарейка, к крышке приклеивалась клавиатура, а последней деталью была табличка на дне коробочки с надписью фиолетовым фломастером: "Он держит в руке весь мир", — и неформальной гарантией. Возняк обещал, что неисправный прибор с табличкой подлежит бесплатному ремонту.

Приблизительно через год Джобс вышел из бизнеса — причиной тому была скука и страх перед возможными последствиями. В конце концов, с помощью синей коробки они могли лишь общаться с многочисленными родственниками, друзьями, узнавать прогнозы погоды, слушать автоматические часы и пользоваться услугами службы "Набери анекдот". А тревога была вполне обоснованной: телефонные компании всерьез занялись борьбой с фрикерами. Они нанимали сыщиков, чтобы получить фотографии с тайных собраний, устанавливали наблюдение за домами, монтировали следящее оборудование на коммутаторах, награждали информаторов, платили двойным агентам и время от времени устраивали рейды.

Удовольствие портили незаконность развлечения и тревожные слухи. Некоторые фрикеры даже сажали тарантулов в почтовые ящики агентов безопасности; поговаривали также о том, что прибыльным бизнесом заинтересовалась организованная преступность.

Джобс с подозрением относился к Капитану Кранчу. Его безумные интонации, привычка прерывать телефонные разговоры срочными звонками, истеричная реакция на зажженные сигареты и навязчивые приглашения на спортивные тренировки — все это вызывало у Джобса опасения. "Он был рассеянным и странным". Джобс считал, что легенда, рассказанная в журнале Esquire, приукрашивала факты. Даже нелегальный 65-ваттный FM-передатчик "Свободного радио Сан-Хосе", при помощи которого Дрейпер выходил в эфир по выходным из своего микроавтобуса, припаркованного рядом с обсерваторией Лика, не компенсировал его странности. Подозрения Джобса оправдались. Стив об этом не знал, но в то время компания General Telephone уже вычислила телефон Дрейпера и записывала исходящие звонки. Среди имен и телефонных номеров, переданных компанией в ФБР, был и домашний телефон Джобса. В 1972 году Дрейперу было предъявлено обвинение в мошенничестве с использованием электронных средств коммуникации, однако он отделался штрафом в 1 000 долларов и пятью годами условно. Хобби друзей стало опасным не только из-за проблем с законом. Однажды вечером Джобс, собиравшийся продать коробку на автостоянке рядом с пиццерией в Саннивейле, вдруг увидел, что клиент достал пистолет. "У меня была тысяча вариантов действий, но в каждом существовала вероятность получить пулю в живот", — рассказывал он.

Джобс протянул синюю коробку.

Какое-то время Возняк вел бизнес один. Он научился новым трюкам, например, звонить по телефонам, которые в аэропортах устанавливали гостиницы и фирмы проката автомобилей. Один раз он подключился к телефону заведующей женским общежитием в Беркли и подслушал разговоры с отделением ФБР в Сан-Франциско. Приблизительно за год до того, как друзья утратили интерес к своему занятию, а телефонные компании начали совершенствовать коммутационное оборудование, Джобс и Возняк поменялись ролями. Джобс устранился, а Возняк принимал заказы в доме своих родителей и собирал коробки. Тем не менее он поделил с Джобсом около 6000 долларов, заработанных продажей двухсот синих коробок. "Это был мой бизнес, но половина принадлежала Стиву", — объяснял он.

Двое друзей Возняка распространяли устройства в Беркли, а один старшеклассник, скрывавшийся под именем Джонни Багель, помогал организовывать продажи в Беверли-Хиллз. Несколько синих коробок Возняка попали к международному мошеннику Берни Корнфилду и рок-певцу Айку Тернеру. Иногда распространители раздражали Возняка, которому надоела монотонная работа по сборке. Он заказывал детали у дистрибьюторов электроники под вымышленным именем и иногда сам доставлял синие коробки в Лос-Анджелес самолетом, сдавая свой маленький чемодан в багаж, чтобы избежать установленных в аэропорту рентгеновских сканеров. Однажды его уловки привели к неприятной ситуации. Он заказал билет на самолет до Лос-Анджелеса на имя Пита Роуза, не зная, что так звали известного игрока бейсбольной команды высшей лиги. Возняк приехал в аэропорт, сказал в кассе, что берет билет для Пита Роуза, а потом обнаружил, что у него не хватает денег; платить карточкой, на которой было указано его настоящее имя, он тоже не хотел.

Возняк показал себя талантливым инженером, разработчиком синей коробки. Конструкция ее была оригинальной, и она могла соперничать с самыми лучшими устройствами. Он доказал свои способности, спрятав синюю коробку внутри корпуса калькулятора Hewlett-Packard. Но в программировании его успехи были скромнее. Он не стал тратить время на углубленное изучение телефонной системы, как другие фрикеры, и, хотя ему удалось избежать задержания, многим из его клиентов повезло куда меньше. В международной иерархии фрикеров Возняк принадлежал скорее к хакерам.

Он даже не экспериментировал со звонками на AUTOVON, телефонную систему, которую использовала армия и с которой забавлялись самые отчаянные фрикеры. Один из завсегдатаев сети AUTOVON, Баррел Смит, полагал, что Возняк "не понимает, как работать с сетью, требующей преданности и полной самоотдачи". Существовала еще одна помеха: учеба в колледже. Несмотря на то что Возняк организовал себе идеальный график занятий, записавшись на два курса, которые читали в одной аудитории один за другим четыре дня в неделю во второй половине дня, телефоны занимали его гораздо больше. К лету 1972 года он снова поссорился с деканом колледжа и стал получать письма с напоминанием о плохой успеваемости.

"Ни черта у них не выйдет", — сказал Картер.

Бутылки с яблочным соком, картофельные чипсы, тарелки с сандвичами с индейкой, курицей и салями были собраны на одном конце длинного стола для переговоров. У другого конца сидел Джобс в рубашке с галстуком и вельветовых брюках; он притопывал ногой и барабанил пальцами по крышке стола. Скоро должен был начаться еженедельный рабочий ланч с руководителями отделов подразделения Мае. В комнату вошли главный инженер Боб Бельвиль, директор по производству Мэтт Картер, сотрудник отдела маркетинга Майкл Мюррей, финансовый директор Деби Коулман, личный помощник Джобса Пэт Шарп и Вики Милледж из отдела кадров.

— Приступаем. Нам сегодня предстоит разгрести кучу дерьма, — произнес Джобс, когда шесть руководителей расселись за столом. Он начал расспрашивать Боба Бельвиля о конфликте между двумя сотрудниками его отдела.

— Что в конечном итоге ты собираешься делать с Джорджем? — спросил Джобс.

— В конечном итоге, — мягко ответил Бельвиль, — я умру.

— Единственный способ сохранить Джорджа, — Джобс не обратил внимания на остроту, — это отдать ему всю аналоговую электронику. Если он не будет отвечать за всю аналоговую электронику, то уйдет куда-нибудь еще. Получит заманчивое предложение возглавить инженерную службу какого-нибудь стартапа.

Бельвиль предположил, что такое повышение по службе не обрадует Хэпа Хорна, другого инженера, работавшего над капризным дисковым накопителем.

— Если Хэп тебя шантажирует, пугая увольнением, — сказал Джобс, — не обращай внимания. Как только Хэп перейдет черту, тебе придется это сделать.

— Давай поговорим об этом позже, — сдержанно ответил Бельвиль.

Вернувшись к повестке дня, Джобс заговорил о выпуске руководств и инструкций. Деятельность отдела разработки документации служила своего рода барометром прогресса, отражая противодействие двух фронтов. Первый формировался за лабораторными столами инженеров, а другой нависал в виде неумолимой даты выхода на рынок.

— Я все время наблюдаю, как твои парни наведываются в отдел документации. — Джобс повернулся к Майклу Мюррею, представлявшему отдел маркетинга. — Они делают большое дело, но результатов пока нет. Займись этим.

Мюррей кивнул.

Джобс прошел дальше вдоль стола и обратился к Мэтту Картеру, который отвечал за производство компьютера и следил за состоянием дел на фабрике Apple в окрестностях Далласа.

— Могу я кое-что предложить? — спросил Джобс и, не дожидаясь ответа, продолжил уже без вопросительных интонаций: — Твоя группа не взаимодействует с отделом маркетинга и с инженерами. Они не бывают в лаборатории. Им нужно проникнуться духом Мае.

Познакомь их со всеми. Заставь их работать вместе.

— Я везу делегацию в Даллас. — Картер ухмыльнулся. — Так что они могут взаимодействовать до одурения.

Внезапно Джобс сменил тему и заговорил о развитии подразделения. Набор персонала в Мае был постоянным и отнимал много времени у руководства. Взглянув на лист бумаги, Джобс сказал:

— В прошлом месяце мы приняли сорок шесть человек.

— На сегодняшний день уже шестьдесят, — поправила Вики Милледж, сотрудница отдела кадров.

— Черт. Вот это да! Мы прямо трещим по швам, — сказал Джобс.

— Целая очередь выстроилась, — заметил Майкл Мюррей и рассказал об одном кандидате из компании Xerox. — Она увольняется из Xerox, что занимает гораздо больше времени, чем интервью в Apple.

— Когда тебе даст ответ Риццо? — спросил Джобс о другом кандидате на ту же должность.

— Он тянет время, — ответил Мюррей.

— Я бы выбрал Риццо, — посоветовал Джобс. — Он быстрее войдет в курс дела. Определись, кто тебе нужен.

Мюррей назвал имя женщины, работавшей в фирме, которая занимается венчурным финансированием, но отметил, что зарплата в Apple на 40 000 долларов меньше.

— Красивая и одинокая? — поинтересовался Джобс.

— Замужем, — усмехнулся Мюррей.

— Мы отбираем кандидатов в школу моделей Barbizon? — спросила Деби Коулман.

Джобс назвал следующее имя.

— Он занимается планированием, — отреагировал Мюррей.

— Он венчурный капиталист, — возразил Джобс. — Дурацкая работа. А как насчет Стива Кэппса?

— Он же работает в группе Lisa. — Бельвиль явно не хотел совершать набег на другое подразделение компании.

— До меня дошли слухи, что он хочет работать у нас, — ответил Джобс.

Мэтт Картер поинтересовался мнением коллег по поводу кандидата на должность в производственный отдел.

— Он говорил вполне разумно. Задавал правильные вопросы, — подала голос Деби Коулмен.

— В нем не чувствуется энтузиазма. Я не верю этому парню, — возразил Джобс и тут же предложил альтернативу: — Они должны быть похожи на Дюка. Он более консервативен, ездит на "датсун-280 г" и носит очки.

Вики Милледж пожаловалась, что ей не разрешают иметь секретаря, или помощника, как их называли в Apple.

— Почему? — спросил Джобс.

— Бюджет, — пояснила Милледж.

— Да пошли они, — вспылил Джобс.

Пэт Шарп, кудрявая женщина в очках, подняла вопрос о переезде всего подразделения в другое, большее по размерам помещение. Проект Мае был втиснут в половину одноэтажного здания с красной черепичной крышей, а некоторые из сотрудников работали в пристройке. Группа должна была перебраться в другое здание, на противоположной стороне Бендли-драйв, превращенной компанией Apple в корпоративную улицу. Присутствие Apple на этой улице было настолько заметным, что здания различали не по номерам домов, а по той последовательности, в какой их занимала компания.

— Хотелось бы знать схему размещения, — сказала Шарп.

— Я собираюсь потратить три миллиона баксов на ремонт третьего номера, — объявил Джобс. — Будет отлично. Это наше последнее убежище. Вы все должны постараться. В помещении должны разместиться сто человек. У меня нет желания управлять подразделением численностью больше сотни. И вам тоже нет смысла. Никаких офисов на колесах, пристроек — ничего. Если Бобу нужен новый программист, кому-то придется уйти.

— Там будет тренажерный зал или что-то в этом роде?

— Нет, — ответил Джобс. — Только душевые кабины. — Определите, что вам требуется, — предложил он. — Если программистам или отделу документации нужны отдельные помещения, самое время об этом подумать.

Затем он перешел к более срочному вопросу, выпуску пилотной партии из двухсот печатных плат для компьютера Мае, которые предполагалось использовать для испытаний. Мэтт Картер доложил, как идут дела.

— Комплекты уже получили. На следующей неделе начнем сборку.

— Почему бы нам не заказать еще двадцать пять плат? — предложил Джобс.

— Почему именно двести? — поддержала его Деби Коулман. — В прошлый раз мы собрали пятьдесят, а потом понадобилось еще семьдесят пять.

Джобса беспокоило, что уже изготовленные печатные платы могут попасть к конкурентам или к одной из зарубежных фирм, специализирующихся на выпуске дешевых копий компьютеров.

— Я хочу, чтобы первые пятьдесят штук собрали, разбили и выкинули в огромный уплотнитель отходов. Когда начинаем сборку?

Услышав дату начала сборки пилотной партии, он вдруг задумался.

— А как вам пивная вечеринка? — спросил он, имея в виду недавнее мероприятие. — Может, хотите еще что-то подобное? — Он немного помолчал.

— Когда следующая?

— На Рождество, — ответил Мюррей.

— То есть в январе — на Рождество все слишком заняты. А как насчет начала ноября? Может, рок-н-ролл? Кадриль у нас уже была. Кадриль. Рок-н-ролл. Для всех подходит. На Хэллоуин будем танцевать рок-н-ролл.

Картер сообщил коллегам, что собирается на Дальний Восток проинспектировать потенциальных поставщиков комплектующих и что он уже начал размещать заказы. Джобс тяжело вздохнул.

— Поезд уже отправился, тормозной путь у него четверть мили, а у нас еще не уложены рельсы. — Он помолчал, потом повернулся к Картеру и Бельвилю: — Нужно тщательно протестировать главную плату логики. Погонять ее как следует. — Джобс хлопнул ладонью по столу. — Комплектующие. Комплектующие. Комплектующие. Цифровая плата гораздо дороже аналоговой. Если мы где-то и облажаемся, это будет цифровая плата.

— У нас серьезные неприятности с аналоговой платой, — возразил Картер. — Только что мне сообщили, что она будет готова через сорок пять дней, только ни черта у них не выйдет. Они требовали девяносто дней, но мы на них надавили. Им придется вкалывать больше, чем они думали. — Затем Картер вернулся к необходимости размещать заказы на комплектующие.

— Samsung мне нравится больше, чем Aztec, — сказал Джобс. — Мы можем начать с ними переговоры?

— Нам нельзя рисковать, — ответил Картер. — Мы должны серьезно стимулировать обоих.

Затем все принялись обсуждать возможную цену компьютера. Вот уже несколько месяцев ставилась цель продавать компьютер за 1995 долларов. Джобс спросил финансового директора, не пострадает ли прибыль Apple, если цена будет на 500 баксов меньше. Коулман, размышлявшая, как повлияет изменение цены на объем продаж, начала рисовать на доске диаграммы и графики. Джобс некоторое время смотрел, слушал объяснения Коулман, а потом произнес:

— Мы можем брать цифры с потолка и как угодно жонглировать ими.

Любой график — полная чушь. Если веришь ему, то позволяешь себя обманывать.

— Можно нарисовать его в цвете на промокашке, но толку все равно не будет, — поддержал его Мюррей.

У Джобса появилась необычная идея, как проверить влияние на прибыль компании 500-долларовой разницы в цене:

— Нужно провести маркетинговый эксперимент. Мы снизим цену в Лос-Анджелесе и повысим в Сиэтле, и будем надеяться, что дилеры не станут общаться друг с другом. — Он начал объяснять выводы рабочей группы, которую создали в Apple для определения цен на основе плановой нормы прибыли. — Восемнадцать миллионов человек из мира маркетинга и финансов ни черта не понимают в том, что делают. Решения приходится принимать наобум. Поэтому дело всегда заканчивается эмпирическим правилом, исходя из отдачи, которую мы хотим получить. — Он повернулся к Коулман, и его голос повысился на пол-октавы. — Не морочь нам голову своими графиками. Меньше всего нам нужно, чтобы спор разрешался при помощи электронных таблиц.

Мюррей начал жаловаться, что независимо от цены Apple не выделяет достаточно денег на запуск Мае.

— Будь мы Kodak или Polaroid, у нас была бы куча денег на запуск новых продуктов. — Джобс решил сыграть роль "адвоката дьявола" и сделал вид, что руководит подразделением, которое продает Apple II и Apple III. -Представим, что я менеджер по продажам компьютеров. Единственный способ продать больше Apple II — это изо всех сил продвигать товар. У меня нет популярного продукта. У меня нет бесплатной рекламы в прессе. У меня нет обложки журнала Byte.

— Я продаю будущее, — сказал Мюррей.

— А я оплачиваю счета за свет, — ответил Джобс.

Потом немного поговорили о конференции дилеров Apple в Акапулько и ежеквартальном совещании четырехсот менеджеров компании, где Джобс должен был докладывать о прогрессе проекта Мае. Обсудили, кто из сотрудников подразделения Мае будет присутствовать на двухдневной встрече. Потом Вики Милледж вдруг нервно рассмеялась. Пристально посмотрев на начальника, она сказала, что все руководители, кроме Джобса, представили характеристики на своих подчиненных.

— Ненавижу писать характеристики. Предпочитаю повышение зарплаты, — объяснил Джобс.

— Даже в самой счастливой жизни бывают черные полосы, — утешил его Мэтт Картер.

Орехи с медом

Когда Стивен Джобс начал штудировать университетские учебники, то проявил такое же упрямство, с каким раньше убеждал родителей переехать в Лос-Альтос. Джобс довольно много времени провел в колледжах, где учились его друзья, и пришел к выводу, что эти учебные заведения ему не подходят. Огромные аудитории Беркли казались ему похожими на фабрику, а Стэнфорд он считал слишком скучным. В конце концов, после поездки к другу, который учился в колледже Рид — маленьком, известном своей либеральностью и дороговизной университете в Портленде, штат Орегон, — Джобс решил узнать, что такое Тихоокеанский Северо-Запад.

Вернувшись из ознакомительной поездки, он сообщил своим родителям новость о том, что собирается учиться именно там. Пол Джобс, вспоминая, что его испугали огромные счета за обучение, ограничился одной фразой: "Мы пытались отговорить его". Клара Джобс приводила подробности: "Стив сказал, что это единственный колледж, в котором он хочет учиться, и если он не поедет туда, то вообще никуда не поедет". Старшие Джобсы, не выдержав такой психологической атаки, за несколько дней до начала учебного года усадили сына на заднее сиденье машины, привезли в Рид и распрощались с ним в пустынном студенческом городке. Расставание с родителями врезалось в память Стивена Джобса: "Оно не было особенно сердечным. Я сказал нечто вроде: "Ну, спасибо. Пока". Я не хотел, чтобы кто-то видел моих родителей.

В то время мне вообще не были нужны родители. Мне хотелось быть таким, как сирота из Кентукки, который годами путешествует по стране на грузовых поездах. Я хотел узнать, что такое жизнь".

Благодаря своему географическому положению Портленд предлагал самые разнообразные развлечения, позволяющие почувствовать вкус жизни. Более холодный, чем на южной оконечности полуострова Сан-Франциско, климат компенсировали многочисленные природные красоты. Это и сверкающее великолепие горы Маунт-Худ, к вершине которой вели альпинистские маршруты, и гром порогов в ущелье реки Колумбия, куда можно было добраться на попутных машинах, и пустынные пляжи вдоль береговой линии Орегона с секвойями на вершинах утесов. На студентов, задумывавшихся о новом окружении, Рид-колледж производил обманчивое впечатление. Здания в стиле викторианской готики с шиферной кровлей, плющом, медными водостоками и наружными ящиками для растений были украшены эркерами, выходящими в обширный парк. Это место напоминало временное пристанище завсегдатаев кафе Портленда, передвижную сцену для поэтов, режиссеров, художников и всех приверженцев свободного духа.

Несколько бывших студентов Рида основали ферму Rainbow, которая стала одним из центров движения хиппи в регионе, и волны психоделического духа конца шестидесятых время от времени прокатывались по студенческому городку. Рид был обязательной остановкой на пути бесконечной череды лекторов, таких как писатель Кен Кизи, поэт Аллен Гинзберг и Тимоти Лири, гуру психоделики и автор знаменитой формулы: "Включись, настройся, улетай". Однако за богемной атмосферой, напоминавшей парижскую жизнь двадцатых годов, скрывался жесткий учебный план с длинным списком обязательной литературы. Приблизительно три сотни студентов, учившихся на каждом курсе, обнаруживали, что многочисленные профессора внимательно следят за их успехами в учебе и колледж терпит их причуды только при соблюдении строгих требований успеваемости. В начале семидесятых примерно треть студентов каждого курса не смогли продолжить обучение после того, как обнаруживали, что слово "свобода" пишется в колледже с прописной буквы.

Джобс оказался в разношерстном студенческом обществе и впервые в жизни столкнулся с людьми из других регионов страны. В Риде получали образование представители многочисленных национальных меньшинств, и Джобс погрузился в атмосферу космополитизма. Элизабет Холмс, одна из его сокурсниц, вспоминает: "В начале семидесятых студенческий городок Рида был сборищем одиночек и чудаков". Но Джобс выделялся даже на этом колоритном фоне, и его фотография отсутствовала в проспекте с портретами первокурсников, который вручали новичкам. Среди студентов младшего курса был Дэниел Коттке. Этот худощавый юноша с бородкой, мягкими манерами и волнистыми каштановыми волосами вырос в богатом пригороде Нью-Йорка, получил национальную стипендию за успехи в учебе и выбрал Рид после того, как был отвергнут Гарвардом. Тихий и как будто немного сонный, он презирал материальные блага и любил играть на пианино. Через несколько месяцев он стал считать Джобса своим лучшим другом. "Похоже, друзей у него было не так много", — вспоминал Дэниел.

Еще одним другом Джобса был один из самых известных студентов университета. Роберт Фридланд был на несколько лет старше Джобса, он расхаживал по кампусу в индийских одеждах, агитируя за то, чтобы его избрали президентом студенческого совета. Цель его была проста. Он претендовал на высокий пост для того, чтобы смыть пятно двухлетнего тюремного заключения за хранение наркотиков — полиция конфисковала у него крупнейшую к востоку от Миссисипи партию ЛСД. Фридланд был превосходным оратором и выступал против намерения администрации Никсона избавить американцев от ЛСД, но во время процесса совершил ошибку, заявив судье, что тот не должен выносить приговор, не попробовав наркотик. Судья решил, что не стоит особенно ломать голову, подбирая подходящее наказание для юноши, и приговорил Фридланда к двум годам тюрьмы за производство и распространение тридцати тысяч таблеток ЛСД. В конечном итоге наказание Фридланду заменили на условное и отправили учиться в Рид.

Джобс познакомился с Робертом при весьма пикантных обстоятельствах: он пытался продать свою электрическую пишущую машинку IBM. Войдя в комнату потенциального покупателя, он обнаружил, что хозяин занимается сексом со своей подружкой. Ничуть не смутившись, Фридланд предложил Джобсу присесть и подождать. Джобс сидел и смотрел. "Он нисколько не стеснялся. Я подумал: "Во дает. Мои родители никогда бы такого не сделали".

Довольно быстро Фридланд стал для Джобса авторитетом, кем-то вроде наставника или старшего брата. "До Роберта я еще не встречал человека, который бы так твердо верил в просветление. Я был очень впечатлен и заинтересовался этим вопросом". Фридланд, в свою очередь, вспоминал, что Джобс был одним из самых молодых студентов колледжа Рид: "Он вечно ходил босиком. В студенческом городке его считали чудаком. Меня восхищала его увлеченность. Если он чем-то интересовался, то отдавался делу всей душой. Он был не слишком многословен и всегда пристально смотрел на собеседника. Уставится тебе прямо в глаза, задаст вопрос и ждет ответа, не позволяя отвести взгляд".

Склонность Джобса к романтике побудила его записаться в студию танцев, где он надеялся — как и многие студенты колледжа — встретить настоящую любовь. Однако, несмотря на всю привлекательность балета, вскоре Джобс стал понимать, что его представления об образовании не совпадают с учебным планом, в котором в течение первого семестра предусматривались солидные дозы Илиады и Пелопоннесских войн. К концу 1972 года обнаружились и другие трудности. Тут были и нередкие в студенческой жизни эмоциональные срывы, например, когда он отвозил в местную больницу студента, пытавшегося покончить жизнь самоубийством, и пугающие и непредсказуемые отношения с женщинами, и давление со стороны родителей, расстроенных тем, что их сын пристрастился к богеме. Успеваемость Джобса оставляла желать лучшего, и к концу первого семестра он бросил учебу, хотя и не покинул студенческий городок. Следующие полгода он жил в общежитии, кочуя из комнаты в комнату, которые освобождались другими бунтарями.

Интерес к политике, характерный для конца шестидесятых годов, смягчался духовными практиками, немного напоминающими те, что расцвели в окружении Олдоса Хаксли в начале двадцатых годов. Часть студентов увлекалась философией и вечными вопросами, на которые нет ответа, — о смысле жизни и реальности существования. Кто мы такие? Зачем мы здесь? Что мы делаем? Каковы истинные ценности человеческой жизни? Молодых людей глубоко волновали такие вещи, как высшее состояние сознания и "работа над собой". Они рассуждали о карме, экспериментировали с диетами и наркотиками. Джек Дадмен, декан по организационной работе со студентами колледжа Рид, часто беседовал с Джобсом. "Пытливый ум Стива делал его очень интересным человеком, — вспоминал он. — Его нельзя было обмануть отвлеченными формулировками. Он отказывался автоматически принимать бесспорные истины и стремился проверять все сам".

Джобс и Коттке делились друг с другом книгами и постепенно ознакомились со стандартным для того времени набором литературы: "Автобиография йога" Парамахансы Иогананды, "Космическое сознание" Ричарда Бекка, "Преодоление духовного материализма" и "Медитация в действии" Чогьяма Ринпоче Трунгпы. Но самое сильное впечатление произвела на них книга "Сознание дзен, сознание начинающего" Сюнрю Судзуки. Джобс проводил много времени в университетской библиотеке, изучая буддистскую литературу, и его увлек дзен-буддизм. "В нем интуитивный опыт ценился выше интеллектуального мышления. Я видел много размышляющих людей, но их размышления, похоже, ни к чему не приводили. Мне интересны люди, открывшие нечто более важное, чем абстрактное мышление". Он также поверил, что интуиция является высшим состоянием разума, и медитировал в тесной комнате Коттке, где курились благовония, а на полу был постелен хлопковый коврик.

Друзья также ездили автостопом в храм кришнаитов в Портленде на бесплатные ужины из овощей с карри, которые устраивались в субботу вечером. Однажды Коттке и Джобс решили остаться в "доме Кришны" на ночь; их разбудили рано утром и отправили в Портленд воровать цветы из частных садов для украшения алтаря бога Кришны.

Прожив почти год в студенческом общежитии, Джобс за двадцать пять долларов в месяц снял перестроенный каретный сарай в богатом пригороде Портленда, примыкавшем к территории Рид-колледжа. Он скрывал подробности своей жизни, и даже самые близкие друзья не знали, что Возняк, иногда приезжавший в гости, продал синие коробки нескольким студентам Рида, которых поймали в телефонных будках во время применения запрещенных устройств.

Джобс нуждался в деньгах, и ему пришлось занять небольшую сумму из фонда колледжа, созданного специально для таких случаев. Позже он нашел работу по обслуживанию электронных приборов, которые использовались на факультете психологии для изучения поведения животных. На старшего преподавателя Рона Файла, в ведении которого находилась лаборатория и электронные приборы, произвел впечатление и сам Джобс, и знания, приобретенные юношей в Калифорнии. "Он был очень хорош. Зачастую простым ремонтом дело не ограничивалось. Все заканчивалось полной переделкой".

Несмотря на то что Джобс теперь чинил садки для рыбы и помогал разрабатывать более эффективные мышеловки, денег все равно не хватало. Помещение, которое он снимал, не отапливалось, и когда он сидел дома, гадая по "Книге перемен", то всегда надевал толстый пуховик. Несколько недель он жил на диете, три раза в день питаясь кашей из овсяных хлопьев Roman meal и молока, принесенного из студенческой столовой. Джобс вспоминал, что одной коробки хлопьев ему хватало на неделю: "Через три месяца, жуя только Roman meal, я совсем свихнулся".

Чтобы как-то поддержать Джобса, Коттке со своей подругой подкармливал его. Все трое перестали ходить в кафе Meat by Monsanto и стали вегетарианцами. Они перепробовали огромное количество разновидностей неочищенного риса, бананового и овсяного хлеба, рекомендованного пособиями по вегетарианству и макробиотике. Жизненные обстоятельства и любопытство привели к тому, что духовные искания и интерес к мистике у Джобса и его друзей приобрели практический характер. Они пытались пробудить новые области сознания и омолодить тело, экспериментируя с разнообразными наркотиками и диетами. Наркотики использовались скорее по метафизическим соображениям, чем ради удовольствия, а диету они связывали с другими аспектами жизни.

Джобс увлекся идеями Арнольда Эрета, прусского исследователя XIX века, автора книг "Целебная система бесслизистой диеты" и "Рациональное голодание". Джобса заинтриговало утверждение Эрета, что диета является основой физического, умственного и духовного омоложения и что накопление слизи и других продуктов жизнедеятельности губительно для организма. Эрет с безапелляционностью Архимеда выводил формулу: V = Р — О, что в переводе для непосвященных означало жизнеспособность равняется энергия минус преграда. Он учил, что психические заболевания вызваны "давлением газа на мозг", которое можно излечить голоданием, а также что из рациона необходимо полностью исключить такие продукты, как мясо, алкоголь, жиры, хлеб, картофель, рис и молоко. Эрет рекомендовал специальные диеты для очищения от слизи, сочетавшие инжир, орехи и зеленый лук или тертый хрен с медом.

Джобс принялся изучать рацион высших приматов и даже исследовал их костную структуру. Даже много лет спустя он не отказался от своих убеждений: "Я верю, что человек должен питаться фруктами. И отдаюсь этому с присущей мне страстью". Какое-то время Джобс рассказывал друзьям об опасности белого хлеба, утверждая, что тот полон слизи, и стал обедать салатом из моркови. Фридланд вспоминал: "Его навязчивой идеей было избавление от слизи". Подобно Эрету, хваставшемуся, что он два года прожил на одних фруктах, Джобс экспериментировал с голоданием, начиная с двух дней и постепенно доводя этот срок до недели. Он наблюдал, как его кожа приобретает разные оттенки в зависимости от диеты, научился выходить из периодов голодания при помощи большого количества воды и богатой волокнами растительной пищи, а потом пришел к убеждению, что человек должен питаться исключительно фруктами, и с энтузиазмом воспринимал результаты своих экспериментов: "Через несколько дней ты чувствуешь себя великолепно. Через неделю — просто фантастически. Ты полон сил: ведь тебе не надо тратить энергию на переваривание пищи. Я был в отличной форме. Казалось, могу в любой момент встать и дойти до самого Сан-Франциско, если, конечно, захочу". Элизабет Холмс, дружившая с Джобсом, так вспоминала его увлеченность: "Когда он начинал что-то проповедовать, то мог быть очень настойчивым".

У других были свои причуды; Роберт Фридланд стал последователем учения, соединявшего диету, наркотики и философию. Они с Джобсом медитировали под ставшей уже привычной музыку ситара, окутанные благовониями, а с фотографии на них смотрел маленький плотный мужчина с оттопыренными ушами и седой щетиной, завернутый в плед. Это был индийский гуру Ним Кароли Баба, которого прославил Ричард Алперт в своей книге "Будь здесь и сейчас" (Be Here Now), где рассказывалось о том, какие изменения произошли в его сознании, когда он сменил преподавание в университете на медитацию и размышления в одном из удаленных уголков Индии. Фридланд не устоял перед искушением и лето 1973 года провел в Индии, слушая проповеди Ним Кароли Баба; вернулся он с огромным количеством рассказов, которые незамедлительно поведал своим младшим товарищам. Он рассказал им о сеансах медитации внутри огненного круга, о купании в ледяных реках, описал "наэлектризованную атмосферу любви".

В начале 1974 года Джобс решил, что средства для достижения наэлектризованной атмосферы любви может обеспечить компания, выпускающая электронику. Он покинул окрестности колледжа Рид, вернулся в родительский дом в Лос-Альтосе и занялся поисками работы. Он не стремился найти что-то очень выгодное или постоянное — просто работу, которая позволила бы ему скопить деньги на путешествие в Индию.

Однажды утром, листая раздел объявлений в газете San Jose Mercury, он заметил предложение компании Atari, специализировавшейся на производстве видеоигр. Джобс ничего не знал о ней, но провел не один час за игрой в Pong, симулятор настольного тенниса, который Atari устанавливала в вестибюлях гостиниц, барах, в залах для пинбола и в боулинг-клубах.

Появление Джобса в приемной офиса Atari в Саннивейле заметил бдительный секретарь. Главный инженер Эл Элкорн вспоминает: "Мне позвонил секретарь: "У нас тут парень. Он либо чокнутый, либо действительно что-то умеет". Вид у него был довольно неряшливый. Он говорил не умолкая, утверждал, что знаком с тридцать пятой моделью калькулятора HP. Заявлял, что может сделать из сорок пятой модели HP секундомер. Намекал, что работал на HP. Я был впечатлен. "Отлично", — сказал я и поверил ему на слово". Элкорн — жизнерадостный толстяк — предложил Джобсу должность техника с оплатой пять долларов в час. Джобс, не разбиравшийся в опционах на акции и других привилегиях, предлагаемых компаниями из Кремниевой долины, согласился. Друзья удивились, что ему удалось устроиться на работу. Билл Фернандес, например, считал, что у Джобса для этого недостаточно квалификации: "Продавцом, наверное, он был хорошим. Но не думаю, что Джобс был таким уж крутым инженером".

Джобс вошел в число первых пятидесяти сотрудников Atari и надолго окунулся в корпоративную жизнь компании, где череда новаторских идей стойко выдержала все удары со стороны менеджмента. Компанию основал — и он же ею руководил — Нолан Бушнелл, сын поставщика цемента из Юты; первый свой опыт в бизнесе он приобрел в Университете Юты, где продавал блокноты для студентов близлежащих университетов с расписанием занятий и знаменательными датами. В 1972 году, в возрасте двадцати восьми лет, Бушнелл продемонстрировал свою первую видеоигру. Computer Space понравилась инженерам, но была слишком сложна для неискушенной публики.

Потерпев неудачу с видеоигрой, Бушнелл решил открыть собственный бизнес по производству видеоигр и обслуживанию автоматов для игры в пинбол. Он арендовал гараж и назвал свою компанию Syzygy — просто потому, что это было последнее слово на букву "s" в словаре. Через несколько недель Бушнелл обнаружил, что фирма с таким названием уже существует, и сменил имя на Atari (термин из японской игры го, обозначающий ситуацию, аналогичную шаху в шахматах), однако первая реклама выглядела так: "От компании Atari, разработка Syzygy".

Бушнелл смотрел на бизнес как на "своего рода войну" и использовал все уловки: дипломатию, шарм, хитрость и угрозы, — чтобы задобрить своих работников и сбить с толку конкурентов. Этот человек ростом под два метра, предпочитавший дорогие костюмы, цветные рубашки и галстуки в горошек, стал счастливой звездой для Atari. "С Ноланом скучать не приходилось, — вспоминал один из основателей компании. — Он всегда хотел получить все сразу". Чтобы убедить главного инженера Элкорна приступить к разработке Pong, он сказал, что игру заказала компания General Electric. "Я не вел никаких переговоров с General Electric, — вспоминал Бушнелл, — но мне хотелось проверить, на что способен Эл". Никто, в том числе и сам Бушнелл, не возлагал особых надежд на Pong: "Я не думал, что она будет хорошо продаваться".

Первый автомат с прикрученным снаружи приемником для монет установили в Andy Capp’s Cavern, популярной в Саннивейле бильярдной. Почти сразу стало ясно, что электронная игра приносит больший доход, чем установленные в баре автоматы для игры в пинбол. Через несколько дней четвертаки до отказа забили приемник для монет, а через несколько недель очередь из желающих сыграть в Pong растянулась за пределы бара.

Игра пользовалась огромным успехом, но влиятельные люди относились к компании с подозрением. Кое-кто из банкиров полагал, что это одно из ответвлений мафии. Поставщики уклонялись от продления кредита фирме, которая выглядела так, словно могла испариться в любую минуту. Чтобы успокоить потенциальных инвесторов, Бушнелл основал дочернюю компанию Кее Games, укомплектовав ее конструкторами, менеджерами и планами из Atari. По словам Бушнелла, новая компания была образована для выпуска параллельной линейки игр, чтобы собирать деньги, которые могли уйти к потенциальным конкурентам. Образование Кее Games сопровождалось серией тщательно продуманных пресс-релизов, и впоследствии Бушнелл с некоторым оттенком презрения заявлял: "Есть много способов использования прессы для достижения стратегического преимущества". Когда Кее Games начала процветать и пошли слухи, что компания не прочь отделиться от Atari, Бушнелл выступил с успокаивающим заявлением: "Мы рады, что руководство Кее и Atari смогли урегулировать проблемы, которые привели к изначальному расколу".

У Бушнелла лучше получалось управлять прессой, чем компанией. Многие из его первых работников не желали тратить время на рутинные корпоративные обязанности, такие как докладные записки и совещания. Приверженец всего необычного, Бушнелл приносил на мозговой штурм марихуану и не скрывал своего убеждения, что наркотики и алкоголь помогают рождению оригинальных идей. Прием на работу сотрудников был таким же непредсказуемым. Один из кандидатов был изумлен, когда в комнату вдруг ворвался Бушнелл и задал один вопрос: "Вы шпион Bally?" — и исчез, довольный тем, что не взял на работу предателя. Повседневные обязанности навевали на него скуку, и для управления компанией Бушнелл нанял своего шурина, психиатра. Финансовый контроль был настолько слаб, что три месяца продаж одной из игр, Trak Теп, были в буквальном смысле выброшены на ветер, пока бухгалтер не обнаружил, что игру продавали на 100 долларов дешевле себестоимости. Бушнелл признавал, что "мы составляли контракты, которые другая сторона могла обойти". Он также не хотел передавать управление квалифицированному совету директоров и следил за тем, чтобы владеть большей половиной пакета акций компании.

Тем не менее за первые три года Atari сумела продать видеоигр на 13 миллионов долларов и использовала успех Pong, выпустив такие варианты, как Dr. Pong — отделанную деревом модель, предназначенную для установки в приемных врачей, стоматологов и в больничных холлах; а также Puppy Pong в виде пластиковой собачьей конуры. На волне первого успеха Atari построила большую фабрику, однако вскоре обнаружилось, что для ее полной загрузки не хватает заказов. Убытки принесло и решение Бушнелла открыть производство в Японии. Не облегчали жизнь сезонные колебания, спад в экономике страны, недостаток венчурного капитала, а также распространенное мнение о несерьезности индустрии развлечений.

Несколько раз, особенно в период с весны по осень 1974 года, когда будущее Atari зависело от успеха игры Gran Trak, автомобильного симулятора, компанию от банкротства отделяла всего лишь одна неделя. В один из таких тяжелых моментов Бушнелл расплакался во время ланча, думая, что все потеряно. Поставщики отказывались отгружать комплектующие, кредиторы толпились в приемной. Бурные события затронули и наемный персонал. Рон Уэйн, одно время работавший в компании, говорил: "Работа в Atari напоминала вождение автомобиля с резиновым рулевым колесом". У Стива Джобса сложилось свое впечатление о компании, которая вряд ли могла войти в учебники по ведению бизнеса: "Там всегда царил хаос. Компания плохо управлялась".

Тем не менее большинство сотрудников Atari были людьми консервативными и считали Джобса странным. Он совал нос в работу других инженеров и не скрывал своего презрения к их работе. Бушнелл вспоминал, что Джобс "регулярно называл других парней тупыми говнюками". Сам Джобс говорил: "Их инженеры оказались довольно слабыми, и я был лучше большинства из них. Я смог выделиться только потому, что остальные никуда не годились. Хотя на самом деле я никакой не инженер". Как бы то ни было, внешний вид Джобса, его обеды из йогурта, строгая приверженность бесслизистой диете и убежденность, что питание фруктами позволяет обойтись без душа, сделали его нонконформистом в глазах сослуживцев. По собственному признанию, Джобс не замечал враждебности, которую он вызывал. Наконец Элкорн, пытаясь сохранить мир в лаборатории, разрешил Джобсу приходить на работу поздно вечером. "Инженеры его не любили. От него исходил странный запах".

Несмотря на отсутствие формального образования в области электроники, Джобс быстро преодолел дистанцию между техником и инженером. Одним из его первых заданий стало усовершенствование игры Touch Me. Не выходя за границы технических характеристик, Джобс заставил микросхемы работать так, чтобы получить на экране нужную картинку. Он разобрался в тонкостях, разработал новую схему и существенно улучшил игру. Возняк восхищался работой Джобса: "Он творчески подошел к делу. Понял, как то же самое можно сделать проще и лучше. Это работа инженера".

Когда Джобс решил, что должен вместе со своим другом из колледжа Дэном Коттке поехать в Индию и на месте познакомиться с топографией и интеллектуальной атмосферой цветистых рассказов Роберта Фридланда, то попросил Эл корна оплатить перелет. Просьба была встречена холодно. "Чушь собачья. Я не дам денег на поездку к твоему гуру". Но в конечном итоге они нашли компромисс. Некоторые игры, поставляемые Atari в Западную Германию, становились источником телевизионных помех, и немецкие инженеры не могли справиться с этой проблемой. Элкорн прочел Джобсу краткий курс по контурам заземления и согласился оплатить билеты в Европу, попросив передать привет гуру.

Приезд Джобса в Европу вызвал у немцев переполох, и они звонили Элкорну, спрашивая, кого он им прислал. Джобс (расстроенный тем, что не смог найти в немецком языке эквивалент слова "вегетарианец"), быстро устранил помехи в машинах Atari.

Судя по рассказам приятелей, путешествие Джобса и Коттке в Индию выглядит чередой картинок, запечатлевших невинных юношей за границей, доверчивых американцев, слегка растерявшихся от многочисленных ашрамов, свами и садху. Коттке называл путешествие "своего рода аскетическим паломничеством, если не считать того, что мы не знали, куда направляемся". До приезда Коттке Джобс несколько недель прожил в Индии один и в последующие годы вспоминал это время как череду сюрреалистических картин. Он присутствовал на большом религиозном празднике Кумбх-мела, который раз в двенадцать лет проводился в городе Харидвар в северной части Центральной Индии. "Семь миллионов человек, — вспоминал Джобс, — в городе размером с Лос-Гатос". Он увидел выходящих из реки священнослужителей, наблюдал за пламенем погребальных костров и телами усопших, плывшими вниз по течению Ганга. В одном из монастырей он встретил парижского модельера, а гуру, очарованный гладкой кожей Джобса, затащил его на гору и обрил наголо. Он провел беспокойную ночь в заброшенном храме, сидя у костра в виде трезубца. Его единственным компаньоном был поклонник Шивы с всклокоченными волосами и телом, покрытым пеплом, который до самого рассвета попыхивал трубкой с марихуаной.

Коттке и Джобс, одетые в белые штаны и жилеты, обосновались в Нью-Дели. Ночные прогулки заводили их в трущобы, где дома были построены из ржавых листов железа и разбитых контейнеров, коровы жевали мусор, а люди спали на койках, выставленных прямо на тротуар. Вылазки из Дели они совершали на автобусах с погнутыми бамперами и маленькими металлическими сиденьями; до некоторых йогов приходилось добираться несколько дней. Они брели вдоль рек, стирая ноги сандалиями. В руках у них были бутылки с водой. Очарованные магией Тибета, они добрались до подножия Гималаев, но остановились в старинном курортном городе Манали, где оба заразились чесоткой от грязного постельного белья.

Ним Кароли Баба и его плед к тому времени уже превратились в пепел на погребальном костре, однако Джобс и Коттке из чувства долга посетили Каинчи. Они ходили среди ярких икон и пластмассовых фигурок Кришны и наткнулись на ашрам, оскверненный музыкантами, которым платили за исполнение религиозных гимнов. Несмотря на произошедшие с городом перемены, друзья прожили в Каинчи около месяца, снимая однокомнатную бетонную хижину у семьи, владевшей картофельной фермой. Жилище было достаточно удобным, позволяло спокойно, без помех читать и имело еще одно достоинство: оно располагалось рядом с полем конопли. Джобс и Коттке высушивали растения, а потом курили. Примитивным хозяйством занималась жена фермера, которая продавала им буйволиное молоко, подогретое и подслащенное. Однажды Джобс стал возмущаться, что она разбавляет молоко водой. Жесты помогли преодолеть языковой барьер, и женщина назвала Джобса преступником. На рынке Каинчи торговцы продавали фрукты с тележек, запряженных осликами, и Коттке вспоминал, что Джобс отчаянно торговался: "Он везде внимательно изучал цены, выяснял реальную стоимость товара и начинал торговаться. Он не хотел, чтобы его обдирали как липку".

Жаркое и трудное лето избавило Джобса от многих иллюзий об Индии. Он обнаружил, что Индия гораздо беднее, чем ему представлялось, и был поражен несоответствием между состоянием страны и окружавшим ее ореолом святости. Он усвоил урок, скрывающийся за пестрым мельканием йогов, дашранов и пран, садху и столов для пуджи. "Мы не найдем места, где за месяц достигнем просветления. Впервые я задумался, что Томас Эдисон, возможно, сделал для мира намного больше, чем Карл Маркс и Ним Кароли Баба, вместе взятые".

В Калифорнию Джобс вернулся похудевшим — из-за приступа дизентерии, — с короткой прической и в индийских одеждах, которые были на тысячи лет старше, чем осциллографы и Pong. Нэнси Роджерс вспоминала: "Он был таким странным, когда вернулся. Смотрел на меня широко раскрытыми глазами не мигая. Мог подойти, взглянуть на подарки, которые сам дарил, и спросить: "Где ты это взяла?" Такое впечатление, что он хотел расстаться".

Джобс вернулся из Индии осенью 1974 года, и начался полуторагодовой период его метаний. Интересы Стивена делились между компанией Atari с ее переменчивым миром потребительской электроники и тремя сотнями акров фермы в Орегоне, которой управлял Роберт Фридланд (ферма принадлежала его богатому родственнику). Но сначала Джобс направился на север, в город Юджин в штате Орегон, в старинный отель, превращенный калифорнийским психиатром Артуром Яновом в "Орегонский центр чувств". Джобс, который прочел популярную книгу Янова "Первичный крик" (The Primal Scream), заплатил тысячу долларов и записался на двенадцатинедельный курс терапии, которая должна была избавить его от глубоко спрятанных проблем. Янов и его ученики из "Орегонского центра чувств" предлагали очищение эмоциями. "Чувство — вот то единственное, на чем основывается первичная терапия… Мы стремимся найти чувство, которое говорит: "Папочка, будь добрее. Мама, ты так нужна мне". Джобсу стало любопытно: "Это показалось мне интересным. Ты мог заглянуть в собственную жизнь и вступить в новую область чувств. Нужно было не думать, а делать: закрыть глаза, задержать дыхание, погрузиться в себя и выйти из этого состояния более мудрым".

Джобс искал в книгах Янова ответ на глубоко личные переживания. Когда ему исполнилось двадцать, вопрос о его усыновлении и биологических родителях стал для него чрезвычайно важным. Нэнси Роджерс вспоминала: "Иногда ему до слез хотелось увидеть мать". У Роберта Фридланда было свое объяснение: "Стив очень хотел познакомиться с родителями, чтобы лучше познать себя". Джобс мог часами рассуждать, строя предположения о своих биологических родителях. Друзья подшучивали над ним, говоря, что он либо армянин, либо сириец. Джобс всерьез занялся поиском родителей, и ему удалось кое-что узнать: "Оба преподавали в университете. Отец был приглашенным профессором математики". Джобс говорил, что в усыновлении было по крайней мере одно преимущество: "Оно позволило чувствовать себя чуть более независимым". После трех месяцев, проведенных в Юджине, Джобс утратил веру в Янова и его методы. "Он предлагал готовое, консервативное решение, которое выглядело излишне упрощенным. Стало ясно, что никаких глубоких прозрений не предвидится".

Разочаровавшись в "Орегонском центре чувств", Джобс вернулся в Калифорнию, снял комнату в Лос-Гатосе, где по часу медитировал на восходе солнца, и снова начал работать в Atari. Там он по-прежнему вызывал неприязнь. Бушнелл заметил напряженную атмосферу, которая сложилась в лаборатории из-за Джобса, и назначил его на должность консультанта. "Я предупредил возможные неприятности. Я сказал: "Эй, парни, если он не нужен вам, то нужен мне". Бушнелл ценил упорство Джобса: "Когда он хотел что-то сделать, он представлял мне график, рассчитанный на дни и недели, а не на месяцы и годы. Мне это нравилось". Джобс снова работал по вечерам и занимался разными проектами. Тем временем Возняк открыл для себя видеоигры и стал частым гостем в Atari, где подолгу играл на стоявших на сборочной линии автоматах. Несколько недель он даже потратил на разработку и изготовление собственной версии Pong, где впервые столкнулся с необходимостью выводить изображение на телевизионный экран.

Возняк также помог Джобсу выполнить задание Бушнелла, решившего, что ему нужна игра, в которой игрок отбивает мяч, разрушающий кирпичную стену. Бушнелл предложил Джобсу вознаграждение, связав его с количеством микросхем, использованных в игре. Уменьшение числа микросхем не только удешевляло производство, но и делало игровую приставку надежнее. Джобс заручился помощью Возняка, по мнению которого "Стив не был способен разработать такую сложную штуку". Друзья трудились над проектом несколько ночей подряд — Возняк рисовал схемы, а Джобс собирал прототип.

На Бушнелла игра произвела впечатление, и он предложил Возняку перейти на работу в Atari — в любой момент, как только тот пожелает. Однако Эл Элкорн, лишь много лет спустя узнавший о вкладе Возняка, считал, что "разработка блестящая, но не технологичная, поскольку техники не знали, как ее настраивать". Игру пришлось полностью переделывать, прежде чем ее выпустили под названием Breakout.

Тем временем Джобс, которому не терпелось уехать в Орегон, обнаружил, что они с Возняком получат заработанные семьсот долларов только через две недели. Он настоял, чтобы всю сумму выдали в тот же день, и исчез на ферме Фридланда, зародив подозрение в пуританине Возняке. "Я понятия не имел, чем они там занимаются", — вспоминал Возняк. У спешки, в которой создавалась игра Breakout, было еще одно последствие: и Возняк, и Джобс заболели мононуклеозом^{17}.

Первые симптомы Джобс почувствовал сразу после приезда на ферму. В названии ранчо Фридланда, "Единая ферма" (All One Farm), присутствовал намек на мистицизм, на представление об универсальной сущности и понятии высшего бытия. Кроме того, Фридланд дал новорожденному сыну индийское имя, себе — тоже. ("Он называл себя Сита Рам Дас, но мы по-прежнему звали его Робертом", — рассказывал Коттке.) Местоположение фермы указывалось в "Путеводителе по духовным общинам" (The Spritual Community Guide), и он привлекал многочисленных бродяг, попрошаек-наркоманов, посетителей соседних храмов Кришны, а однажды его даже навестили пациенты психиатрической больницы. Для десятка постоянных гостей, к числу которых принадлежал Джобс, ферма стала источником ежедневных драм и трудностей. Курятники были превращены в примитивные ночлежки, а воду из источника провели в баню, которая топилась дровами. Джобс провел электричество в амбар, и Фридланд удивился его умению обращаться с кабелями и схемами.

Очарование Востока не отпускало гостей "Единой фермы". Они практиковались в медитации, подолгу спорили по поводу запрета марихуаны и других наркотиков, а также проводили много времени в беседах о возможности вести праведную жизнь. Пользоваться инсектицидами и гербицидами на полях и огородах было запрещено; на ферме посеяли озимую пшеницу, поставили ульи для пчел и пропагандировали достоинства органического земледелия. При помощи бензопилы они обрезали ветки яблонь и слив в запущенном фруктовом саду, где созрел урожай яблок гравенштайн. "Стив занимался яблоками", — вспоминал Фридланд. Они делали сидр и оставляли его на ночь на каменном крыльце, где он постепенно превращался в яблочную водку.

Джобс был так увлечен своими экспериментами с диетой, что иногда после ужина искусственно вызывал у себя рвоту. Много лет спустя он признавался, что ферма преподала ему "настоящий урок жизни в коммуне". "Однажды я спал под столом в кухне, — вспоминал он, — и посреди ночи все приходили и таскали из холодильника чужую еду". Джобс чувствовал, что превращается в шестеренку деревенской машины, и немного разочаровался в своем друге. "Роберт идет по тонкой грани между харизматичным лидером и мошенником". Кроме того, Джобса не устраивали тенденции, наблюдавшиеся на "Единой ферме". "Дело приняло слишком материалистический оборот. Люди поняли, что просто гнут спину на Роберта, и потихоньку начали разбегаться с фермы. Меня все это тоже порядком достало, и я уехал".

Драндулеты

Окраина городка Менло-Парк была похожа на стоянку подержанных автомобилей. На обочине ухабистой гравийной дороги теснились помятый "фольксваген-жук", выгоревшие на солнце микроавтобусы и просевший "форд-пинтос". Большинство водителей и пассажиров либо слышали о рукописном объявлении, либо видели листок в компьютерном центре Стэнфордского университета, на кафедре компьютерной техники Университета Беркли или в магазине "Автолавка всей земли" в Менло-Парке. Первая фраза: "группа любителей компьютеров и домашний компьютерный клуб" — привлекала внимание своей необычностью среди объявлений о поиске соседей по комнате и пропавших кошек. Вопросы, напечатанные ниже, кое-что проясняли: "Собираете собственный компьютер? Терминал из телевизора? Устройство ввода-вывода? Или еще какую-нибудь цифровую волшебную коробочку? Если это так, то можете прийти на собрание людей с аналогичными интересами".

Стивен Возняк, Аллен Баум и еще человек тридцать инженеров, программистов, техников и продавцов радиодеталей заинтересовались объявлением и приехали в крытый дранкой деревенский дом, принадлежавший Гордону Френчу. Они прибыли из Пало-Альто, Лос-Альтоса, Купертино, Саннивейла и Сан-Хосе по автострадам 280 и 101 или из Окленда и Беркли через мост над заливом и Сан-Франциско.

В серых сумерках 5 марта 1975 года Френч и его друг Фред Мур суетились в гараже. Френч — мужчина лет сорока, с бородой с проседью, очками с толстыми линзами — был программистом и работал в отделе социальной защиты Саннивейла, где разрабатывал систему хранения данных. Мур походил на аскетичного монаха — "хвост" из тонких каштановых волос, длинный тонкий нос и вставные передние зубы. Друзья принесли из дома несколько стульев и расположили полукругом, прикрыли газетами пятна масла на цементном полу, поставили магнитофон, пару тарелок с печеньем и кувшины с лимонадом на столик для пикника рядом с дверью, которая вела в подсобку.

Френч и Мур были жертвами разочарования. Оба работали в People’s Computer Company, которая в середине семидесятых служила одним из главных форпостов жителей полуострова Сан-Франциско, интересовавшихся компьютерами. Организацию основал Роберт Альбрехт, один из первых "апостолов", веривших в могущество маленьких компьютеров и стремившийся помочь людям, и особенно детям, узнать о компьютерах побольше и научиться программировать на языке BASIC. Он был автором таких книг, как "Мой компьютер меня любит" (My Computer Likes Me) и "Что делать после нажатия клавиши "ввод" (What to Do After You Hit Return), и его главная цель при создании People’s Computer Company (РСС) заключалась в издании малоформатной газеты. Газета пестрела забавными рисунками, подшучивала над компьютерами и пыталась сдернуть окружавший их покров тайны.

В начале семидесятых небольшая группа штатных сотрудников газеты собиралась в офисе РСС и устраивала ужины в складчину, во время которых присутствующие обсуждали новые технологии и компьютеры. Но когда в конце 1974 года Альбрехт решил положить конец совместным обедам и сосредоточиться на издании газеты, Мур и Френч лишились общества единомышленников. В довершение всего Мур считал, что в РСС его обманули с работой редактора; он жаловался, что "Боб Альбрехт хочет быть Главным драконом всех альтернативных пользователей компьютеров", и предложил своему другу организовать встречу для тех, кто интересуется маленькими компьютерами.

Для Мура "Домашний компьютерный клуб" был еще одним увлечением из великого множества, сопровождавших всю его взрослую жизнь. В конце пятидесятых, будучи студентом Беркли, он помогал тем, кто хотел избежать курсов обязательной подготовки офицеров резервного состава. В середине шестидесятых он выступал с лекциями от имени Комитета ненасильственных действий, посещая студенческие городки и колеся по Америке на машине, нагруженной плакатами и брошюрами. Он отсидел два года в тюрьме за нарушение закона о воинской повинности и был отцом-одиночкой в те времена, когда такое понятие было еще в новинку. После Вьетнама он увлекся альтернативной экономикой. Он считал работу даром и выступал против традиционной экономики, денег, собственности на землю и несерьезного отношения к природе. Он пытался создать информационную сеть с центром в магазине "Автолавка всей земли" (Whole Earth Truck Store) в Менло-Парке и охватывающую все города полуострова. Он постоянно повторял: "Верьте в людей, а не в деньги" — и любил использовать такие изречения, как: "Богатство — это синергия множества независимых отношений".

Мур вел картотеку, куда записывал людей с самыми разными хобби. Помимо таких распространенных занятий, как ремонт автомобилей, туризм, театр, плавание, фотография и рыбная ловля, Мур также заносил в картотеку тех, кто отличался необычными увлечениями, например изготовлением бисера, биологической обратной связью, похоронами, куполами, макулатурой, сантехникой, массажем, ткачеством, венерическими заболеваниями и юртами. В его картотеке хранились телефоны тех, кто интересовался электроникой и компьютерами, а сам Мур научился работать с IBM 360 в медицинском центре Стэнфордского университета, где некоторые терминалы были доступны для студентов и посторонних. Для Мура производители больших компьютеров — и особенно IBM — были не менее подозрительны, чем нью-йоркские банки, государственные учреждения, сторонники монетаризма и нефтяные вышки. Таким образом, идея "Домашнего компьютерного клуба" явилась отражением его общих интересов: "Не было никаких причин для того, чтобы компьютеры стоили так дорого, как машины IBM. Я просто пытался помочь обмену информацией о мини-ЭВМ".

Широкие взгляды Мура разделяли многие из тех, кто пришел в гараж Гордона Френча. Одним из них был Ли Фельзенштейн, выросший в Филадельфии и в шестидесятых годах бросивший Беркли ради работы репортером в подпольных газетах, таких как Berkeley Barb и Berkeley Tribe. Обладатель хорошо подвешенного языка и быстрого ума, Фельзенштейн работал инженером в компании Атрех, был отвергнут Элом Элкорном из Atari и жил в коммуне "Ресурс Один" (Resource One), самовольно занявшей пустующий склад в промышленном районе Сан-Франциско. Там, среди буханок бананового хлеба и засоренных раковин, он "нянчился" с SDS 940, одной из лучших универсальных ЭВМ шестидесятых годов. Фельзенштейн и его товарищи надеялись, что устаревшая машина, доставшаяся им в наследство от Стэнфордского исследовательского института, станет основой проекта под названием "Память сообщества" (Community Memory). Фельзенштейн писал статьи для периодических изданий, таких как CoEvolution Quarterly, в которых объяснял, что компьютеры являются "инструментами общения", способными предоставить "вторичную информацию" и связать между собой людей с общими интересами. Подключив терминалы к одному мощному компьютеру, Фельзенштейн и его последователи хотели создать электронную доску объявлений. Он рисовал такую картину: "Это сеть, подобная корням травы. Она будет везде и нигде".

Но действительность оказалась гораздо скромнее, и электронные щупальца коммуны протянулись только до телетайпов, установленных в магазине музыкальных записей Leopold’s Records и в торговой точке Whole Earth Access в Беркли. В магазине музыканты и другие посетители обменивались информацией о концертах и покупках. Время от времени телетайпы отстукивали необычные вопросы, например: "Где в районе залива можно найти хорошие рогалики?" — на что следовал ответ: "Бывший пекарь научит вас печь рогалики". Однажды в списке выставленных на продажу вещей оказались упомянуты два нубийских козла. Все это было интересно, но демократические стремления ограничивались несовершенством технологии. Было проще позвонить по телефону, окинуть взглядом доску объявлений или дать заметку в газету, чем возиться с медленными и громкими телетайпами. Проект "Память сообщества" относился к тем благородным идеям, которые опередили свое время. Для Фельзенштейна, как и для Мура, компьютеры были средством возрождения подпольных политических движений шестидесятых годов.

К моменту первого собрания "Домашнего компьютерного клуба" Фельзенштейн решил использовать достижения электроники, чтобы облегчить жизнь людям вроде тех, кто искал нубийских козлов. Он хотел сконструировать портативный аппарат под названием "Терминал Тома Свифта", который заменил бы громоздкие телетайпы. Именно эта тема — что грандиозный прогресс электроники сделает мир открытым — стала главной во время встречи в гараже Гордона Френча.

Масштаб перемен стал очевиден, когда один из присутствующих продемонстрировал новый компьютер Altair 8800. Представленный на обложке январского номера Popular Electronics, крупнейшего в мире журнала, освещающего продажу электроники как "прорыв" и "первый в мире комплект для сборки мини-ЭВМ, способной конкурировать с промышленными образцами", комплект Altair продавался за 375 долларов.

На корпусе размером с ящик из-под апельсинов с металлической передней панелью располагались переключатели и индикаторы. Компьютер выпускала MITS, маленькая компания из Альбукерке, аббревиатура которой расшифровывалась как "микроинструменты и телеметрические системы", что указывало на первоначальное направление ее деятельности. Компания была основана в 1969 году с целью производства и продажи навигационного оборудования для моделей ракет.

Главной особенностью Altair был не металлический корпус или ряды переключателей и индикаторов на передней панели, не энтузиазм журнала Popular Electronics и не тот факт, что его придумали в Альбукерке. Все дело было в одной детали, спрятанной внутри: полупроводниковой микросхеме в корпусе из черной пластмассы, длиной в один дюйм и с маркировкой крошечными буквами: INTEL 8080. Микросхема, размеры которой не превышали цифры 8080, в том виде, как они напечатаны на этой странице, содержала центральный процессор компьютера и была самым ярким примером того, что компании, выпускающие полупроводниковые приборы, называли микропроцессором.

Концептуальная структура микропроцессора соответствовала идеям, на основе которых развивались все компьютеры после Второй мировой войны. Electronic Numerical Integrator and Computer, IBM 1130, Varian 620i, Digital Equipment PDP-8 и Nova компании Data General — все они были построены на тех же принципах, что и INTEL 8080. Разница была только в размерах. Тридцатитонный ENIAC с восемнадцатью тысячами электронных ламп был менее мощным, чем микропроцессор INTEL 8080 с пятью тысячами транзисторов, который можно было без особого труда проглотить. Центральные процессорные устройства компьютеров Nova от Data General состояли из нескольких десятков микросхем, каждая из которых выполняла определенные операции. Микросхемы, подобные 8080, по производительности приближались к первым мини-ЭВМ, но освобождали инженеров от утомительной работы по прокладке сотен печатных проводников, соединяющих микросхемы.

Модель 8080 была третьим микропроцессором компании Intel, основанной в 1969 году в Санта-Кларе (ее название расшифровывалось как "интегральная электроника"). Несмотря на то что компания рекламировала микропроцессор 4004 как вестника "новой эры интегральной электроники", оценить его судьбоносное значение было трудно. Под микроскопом его структура напоминала дорожную карту большого города. Тем не менее для массового производства микропроцессор (на одной кремниевой пластине их помещалось несколько десятков) сделал больше, чем конвейер Форда.

Необыкновенная гибкость микропроцессора, который можно было запрограммировать на решение разных задач, сочеталась с таким же стремительным прогрессом в еще одной области полупроводниковой техники — микросхемах памяти. Компьютерные программы, состоящие из миллионов нулей и единиц, до конца шестидесятых годов хранившиеся в громоздких устройствах памяти, теперь можно было записывать в микросхемы. Разрабатывать программы стало дешевле и проще. К микропроцессорам подключали два вида памяти. Программы считывались с микросхем, получивших название ROM, а данные могли записываться и считываться с помощью более сложной памяти RAM. Микропроцессор программировался на выполнение десятков разнообразных задач, и поэтому стоимость всего, что требовало механической модификации, уменьшалась, а ценность самого микропроцессора росла.

Членов "Домашнего компьютерного клуба", естественно, больше интересовало практическое применение микропроцессоров, а не история их массового производства. Почти все они были знакомы с небольшим комплектом для сборки, Mark 8, на основе Intel 8008. Этот микропроцессор побудил школьного учителя из Южной Калифорнии издавать бюллетень Micro-8 Newsletter, первоначальной целью которого было познакомить всех желающих с программами, написанными для 8008. Однако к весне 1975 года центром внимания стал микропроцессор 8080. Он был в двадцать раз мощнее модели 4004 и мог параллельно обрабатывать восемь бит (а не четыре). В отличие от модели 8008, для функционирования которой требовалось около двадцати других микросхем, 8080 обходился шестью периферийными чипами. Кроме того, к нему можно было подключить 64 кБ памяти — к 4004 только 4.

Один из членов "Домашнего компьютерного клуба" сообщил, что проделал на машине путь от Калифорнии до Нью-Мексико, чтобы привезти компьютер Altair. Однако машина, которую с любопытством рассматривали в гараже Френча, умела немногое: стояла на столе и мигала индикаторами. Разочарованы были даже твердолобые "самоделкины" и увлеченные фанатики. К компьютеру требовалось подключить телетайп или телевизионный экран и дополнительные платы памяти, а также ввести программу, прежде чем он мог сделать что-либо интересное. Все это дополнительное оборудование стоило около 3000 долларов. От владельца же требовалось немало терпения и умения, чтобы разобраться в непонятных инструкциях, рассортировать детали из полиэтиленовых пакетиков, протестировать микросхемы, спаять схему и решить проблему с громоздким блоком питания, склонным к перегреву.

На первом собрании "Домашнего компьютерного клуба" его члены рассуждали о возможном применении микроЭВМ. Похоже, они поняли — с помощью интуиции, а не науки — последствия появления компьютеров у обычных людей. Кое-кто предполагал, что микрокомпьютеры можно использовать для редактирования текста и для ведения бизнеса. Другие говорили об управлении системами отопления, автомобильными двигателями, охранной сигнализацией и машинами для поливки газонов, об играх и музыке, об управлении маленькими роботами и, разумеется, о местных информационных сетях. В их затуманенных "хрустальных шарах" появлялись более одухотворенные образы, чем у производителей полупроводниковой техники. Большинство профессиональных маркетологов считали, что микроЭВМ будут использоваться для управления двигателями, лифтами и бытовыми приборами.

При составлении первого информационного бюллетеня клуба Фреду Муру пришлось прибегнуть к помощи заклятого врага. Два листа, набранные глубокой ночью при помощи наборной машины IBM в "Автолавке всей земли", содержали краткий отчет первого собрания, которое, по убеждению Мура, обнаружило "стихийный дух общности". Мур также указал адреса и хобби первых членов клуба. Так, в бюллетене говорилось, что Стивен Возняк увлекается "видеоиграми, конструированием инженерных калькуляторов и телевизионных терминалов".

То ли из-за информационного бюллетеня Мура, то ли из-за наличия Altair, то ли из-за громадных успехов проводниковой электроники, но "Домашний компьютерный клуб" стремительно разрастался, подобно "письму счастья" или финансовой пирамиде. Через восемь месяцев число его членов приблизилось к трем сотням, и на какое-то время члены клуба превратились в банду бродяг, раз в две недели устраивавшую сборища в школьных классах или в Стэнфордской лаборатории искусственного интеллекта.

По мере роста популярности клуба он привлекал к себе самых разных людей со всего полуострова. Большинство были фанатиками и "самоделкиными", как Возняк или телефонный фрикер Джон Дрейпер. Коек-то, например Адам Осборн — высокий, темноволосый мужчина, говоривший с британским акцентом, — имел коммерческий интерес: он доставал из картонной коробки экземпляры своей книги о микроЭВМ и продавал членам клуба. Были также представители компаний, производящих электронику, Стэнфордского исследовательского института, Стэнфордской лаборатории искусственного интеллекта и Свободного университета Пало-Альто, где преподавали такие предметы, как астрология, дзен-буддизм и теория отказа от насилия. Однако многие факультеты соседних университетов и колледжей, а также инженеры компаний, имеющих отношение к полупроводникам и электронике, смотрели на микроЭВМ как на забаву. "Домашний компьютерный клуб" привлекал людей с пустыми карманами и скорее практической, чем теоретической жилкой, что принесло разочарование таким, как Аллен Баум. "Очень скоро мне стало скучно", — вспоминал он.

Когда выяснилось, что постоянных членов набирается слишком много, заседания клуба стали проводить в большой, слегка наклонной аудитории Стэнфордского центра линейного ускорителя. Выдвигались предложения переименовать клуб в "Восьмибитные драндулеты", "Мини-мозг" или "Компьютерный клуб парного пива", однако термин "домашний" все же сохранился. Атмосферу собраний задал первый вечер в гараже Гордона Френча. Не было ни кворума, ни формальных дискуссий, ни выбора руководства. В "Домашнем компьютерном клубе" выработался собственный ритуал, и здесь, как на восточном базаре, совершались сделки и распространялись слухи. Собрания делились на "периоды случайного доступа" и "периоды картирования", когда объединялись люди со схожими интересами. Проходившие раз в две недели собрания были бурными, полными жарких споров и сплетен; Возняк вспоминал, что "встречи в клубе стали главным событием в моей жизни".

В "Домашнем компьютерном клубе" стали продавать новые радиодетали по договорным ценам. Стэнфордский университет, заботившийся о своей репутации, запретил торговлю на территории студенческого городка, но такие, как Марти Спергел, нашли другие места для сбыта своего товара. Спергел считался самым известным поставщиком радиодеталей, и багажник его автомобиля всегда был доверху забит электронными компонентами. Его отличали сильный бруклинский акцент, костюмы-тройки, хриплый смех и проницательный взгляд; он жил в Саннивейле на стоянке для передвижных домов и зарабатывал комплектацией наборов для самостоятельной сборки микроЭВМ на основе микропроцессора Intel 8008. Он вращался в среде серых дилеров, связываясь по телефону с дистрибьюторами, торговыми представителями и зарубежными компаниями, гордясь тем, что ему удалось наладить так называемую "глобальную логистику". Спергел заявил членам клуба, что за пять рабочих дней берется найти любой полупроводник, разъем, кабель или самый редкий электронный прибор, который им только потребуется.

Некоторые радиодетали, привозимые из Азии, привлекали внимание бдительных таможенных инспекторов. Одна коробка, в сопроводительных документах на которую указывались "джойстики", удерживалась на таможне до тех пор, пока Спергел не доказал, что это пульты для электронных игр, а не секс-игрушки. Вместе с другими торговцами Спергел продавал радиодетали на автостоянке в Стэнфорде, пока об этом не стало известно охране. В конечном итоге они выбрали пустующую автостоянку рядом с заправкой Shell, где было тихо и безопасно.

В промежутках между собраниями бюллетень клуба, распространявшийся в количестве шестисот экземпляров, информировал членов о самых последних новостях в мире компьютеров. В нем печатались отчеты о предыдущих собраниях, хвалебные отзывы о появлении новых устройств, публиковался календарь специализированных выставок электроники, давались ссылки на полезные статьи. Кроме того, в бюллетене имелся постоянный раздел практических советов, в котором объяснялось, например, как сделать клавиатуру пишущей машинки из пластмассовых переключателей, которые затем покрывались аэрозольной краской ("эмаль дольше сохнет"), а сверху на них наклеивались буквы, купленные в магазине канцтоваров. В бюллетене постоянно встречались просьбы поделиться программным обеспечением, а путеводитель по местным магазинам электроники пестрел терминами, в которых могли разобраться только энтузиасты: "набор разъемов, набор микросхем, набор транзисторов, набор диодов, генератор скорости передач, кристалл 2.4576, танталовые конденсаторы".

В бюллетене были и другие, не связанные с электроникой разделы, — с самого начала он демонстрировал признаки того, что мечта всей жизни Мура начала наконец сбываться. Но когда это произошло, Мур был вынужден покинуть клуб из-за семейных проблем. Когда подобные клубы возникали в Бостоне, Сан-Диего или даже в Британской Колумбии, эти новости сразу же появлялись в бюллетене. Изредка приходили просьбы о помощи из-за границы. Сальваторе ди Франко писал из итальянского города Биккари: "В Италии нет ни журналов, ни книг, ни других источников, где я мог бы получить необходимую информацию и советы, и это главная причина, по которой я вступаю в ваш клуб". А Ф. Дж. Преториус из южноафриканского города Сасолбург сообщал о положении дел у себя дома: "Очень жаль, что я не могу найти схем для 8008 и 8080".

Но главное, что "Домашний компьютерный клуб" обеспечивал аудиторию для таких одиноких сердец, как Возняк, интересовавшихся тем, что большинство людей просто не могли понять. Несмотря на то что много лет спустя клуб вспоминали как передвижную ярмарку научных достижений, где собирались родственные души, чтобы делиться секретами, демонстрировать свои компьютеры и распространять схемы — нечто вроде взрослой версии ярмарки школьников, — это был придирчивый и скептический форум, где неудачную конструкцию называли "драндулетом". Несмотря на детские мечты Мура, самые яркие члены клуба предпочитали работать самостоятельно. Ли Фельзенштейн вспоминал об атмосфере, преобладавшей в клубе: "Мы все следили за тем, чтобы никто не заходил на нашу территорию, на наш маленький участок. Было трудно заставить людей вместе работать над одним проектом. Каждый имел свои грандиозные планы, но рассказать о них можно было только людям с собственными грандиозными планами".

"Джонни Карсон^{18} — это было бы неплохо", — сказал Джобс.

Придумать новый слоган для рекламы компьютера в Кремниевой долине было делом непростым. Несколько месяцев маркетологи Мае ломали голову, сочиняя запоминающуюся фразу, в которой отразились бы достоинства новой модели. В зависимости от состояния, настроения и способностей выступающего Мае назывался "следующим Apple II", "интерфейсом восьмидесятых", "идеальным компьютером", "фольксвагеном" среди компьютеров" или "мерседесом" среди компьютеров". Apple исчерпала все вариации на тему персонального компьютера. Модель Apple II была названа именно персональным компьютером, а вскоре компания (не моргнув глазом) объявила о том, что это они изобрели персональный компьютер.

Конкуренты ответили такими же хвастливыми заявлениями. Реклама Digital Equipment Corporation гласила: "Мы меняем способ мышления мира", компания Radio Shack объявляла себя "самым крупным именем среди маленьких компьютеров", а основатель Osborne Computer Corporation незадолго до банкротства сравнивал себя с Генри Фордом. По мере эскалации гонки рекламных слоганов Apple ввела в обращение множество фраз, в которых ее лучшая модель называлась "самым персональным компьютером" — результатом стала язвительная шутка, что Мае станет "наиперсональнейшим компьютером".

Однажды утром в подразделение Мае приехала Марша Клейн, курирующая компанию Apple в рекламном агентстве Regis McKenna. Она хотела поговорить с Майклом Мюрреем, чтобы избежать банальностей в ключевой фразе рекламы. Ей необходимо было проверить некоторые идеи насчет слогана и подготовиться к встречам с представителями прессы. Клейн — в оливковом костюме, с яркой помадой на губах — принесла с собой атмосферу изысканности в конференц-зал Мае, где ее ждал Мюррей, одетый в вельветовые брюки, синюю спортивную рубашку и спортивные туфли.

После обмена любезностями Мюррей сказал:

— В перспективе мы хотим, чтобы люди думали: на новом рабочем месте их будет ждать карандаш, корзина для бумаг и Мае. Но этого невозможно достичь немедленно. Я пытаюсь доказать, что существует гигантская потребность в офисных компьютерах. И настаиваю на том, чтобы была упомянута эта область применения.

Выслушав, Клейн спросила, какое место Мае занимает среди других компьютеров Apple.

— Что нам отвечать на вопросы об Apple II и Apple III?

— Мы не знаем, что говорить об Apple III, — признал Мюррей. — Еще не определились. Это бегство от действительности. Мы должны точно представлять будущее наших продуктов. Нельзя проявлять нерешительность. Хотя некоторые думают, что Apple III, возможно, просто прикроют.

Клейн пояснила свою цель:

— Мы должны попытаться передать ощущение, что у компании есть генеральный маркетинговый план, что существует глобальное корпоративное позиционирование и наши заявления при запуске Lisa не будут противоречить заявлениям при запуске Мае.

— Многие игнорируют нас именно потому, что это действительно серьезная проблема, — вздохнул Майкл. — А кое-кто не понимает этого.

Клейн принялась объяснять Мюррею, как вести себя с журналистами:

— Пресса предпочитает, чтобы с ней разговаривали. Им не нужна просто партия товара в окружении прожекторов и зеркал. И ничего утонченного, вроде слайдов. Но никаких банальностей.

— Нельзя же просто заявить, что Мае теплый и приятный, — сказал Мюррей.

— Его нужно сначала обхватить руками, а потом понять, что он теплый и приятный.

— Мы должны придумать фразу, понятную всем, — сказала Клейн.

— Ну, якобы он что-то вроде настольного прибора, — предположил Мюррей.

— Нужно изобрести новый язык. Прибор — устаревшее понятие. Прибор вы покупаете в магазине бытовой техники. Он скучен и функционален. И обезличен.

— Но не называть же его настольным инструментом.

Клейн повертела авторучку.

— Короткие фразы нужны для объявлений, но при общении с прессой вы можете позволить себе роскошь изъясняться целыми абзацами. Не обязательно ограничиваться двумя словами. В отличие от широкой публики журналисты кое в чем разбираются. Смысл встречи с ними — втолковать им то, что они затем втолкуют читателям. Для каждой публикации вы должны слегка менять содержание разговора. Статьи будут отличаться друг от друга, и в них предполагается задавать разные вопросы. Business Week нужно одно, a Time нечто иное.

Дверь открылась, и в зал вошел Стив Джобс, растрепанный и сердитый; он с размаху опустился в кресло и положил ноги на стол. На нем были джинсы, носки с рисунком в виде разноцветных ромбов, синяя рубашка и мокасины. Только что ему сообщили, что профессор из Массачусетского технологического института рассказывал о характеристиках Lisa и Мае в программе кабельной сети Cable News Network. Раздраженный, Джобс повернулся к Клейн:

— Готов поспорить, это был Марвин Мински. Больше некому. Достаньте запись, и, если это Мински, я его в порошок сотру.

Мюррей и Клейн, не обращая внимания на гневную эскападу Стива, продолжили свой разговор, пока Джобс не прервал их:

— Мы сначала должны решить, чего хотим, а уж затем добиваться этого — я чувствую, что мы получим то, что нам нужно. А нам нужна, — продолжил он, — обложка Time или Newsweek. Я представляю себе обложку с фотографией всей команды Мае. В Newsweek фотография будет лучше, чем в Time, — предсказал он. — Мы обедали с президентом Newsweek и кучей редакторов на последнем этаже какого-то здания, а после обеда задержались и поболтали еще пару часов. Нужно продолжать в том же духе. Технология. Реиндустриализация. Всякое такое. — Джобс кивнул, как бы соглашаясь сам с собой. — Им это действительно интересно. Новые компьютеры от парней из области высоких технологий…

— Теперь я представляю, какой будет статья, — сказал Мюррей. — Десяток фотографий с краткими подписями.

— Потом можно сделать часовую передачу по телевидению, где Каветт^{19} будет брать интервью у Барнелла и Энди, — предложил Джобс.

— Нам нужен кто-то более популярный, — возразила Клейн.

— Джонни Карсон или кто-то вроде него, — предложил Мюррей.

— Джонни Карсон — это было бы неплохо, — сказал Джобс.

— А как насчет того англичанина, который брал интервью у Никсона? — спросил Мюррей.

— Стоит только начать, и все начнет расти как снежный ком, — произнес Джобс. — Я уже вижу, как к нам приходят журналисты из People, берут интервью у Энди *censored*цфельда и фотографируют его на обложку. Мы можем прославить каждого из наших людей. Это будет здорово. Есть много разных историй: "Вот парень, который их придумал", "Вот завод, который их выпускает". Наша компания все время будет на слуху. Отличная бесплатная реклама.

Джобс заметил макет рекламы, лежавший на столе.

— О-о, это мне нравится. — Тон его смягчился. — Круто. — Он прочел рекламный слоган: — "apple computer снова это сделал". Мне нравится. И правда круто.

— Отличная обложка для Newsweek, — предложил Мюррей.

— Или для Byte, — не согласился Джобс, настроение которого явно улучшилось. — Совсем не похоже на IBM.

— Слишком стильно для Byte, — возразила Клейн.

— Да, Newsweek лучше, — признал Джобс. — У них миллионные тиражи.

Разговор вернулся к проблеме создания образа для компьютера.

— Знаете, — вздохнул Джобс, — лучше всего в нашем случае подошел бы Чарли Чаплин. IBM действительно придала своему компьютеру индивидуальность. — Он помолчал. — У меня есть идея рекламного ролика. Там должен присутствовать такой персонаж, что-то вроде неуклюжего Чарли Чаплина, только не смешного… Кстати, мы это можем сделать, потому что IBM не обладает правами на Чарли Чаплина. Затем появится Мистер Мае и уничтожит Чаплина — начнет на него наступать или, например, поразит его стрелами, вылетающими из-под куртки. — Он сделал паузу для пущего эффекта. Потом проговорил: — "Чарли Чаплин встречает Мистера Мае".

Мюррей и Клейн улыбнулись, но промолчали.

— Нам нужна реклама, которая запоминается, — продолжил Джобс. — У нее должен быть максимально широкий охват аудитории. Мы имеем возможность создать рекламу, которая не говорит о продукте прямо. То есть мы настолько хороши, что в фотографиях компьютеров не нуждаемся.

— В рекламе, — сказал Мюррей, подождав, пока Джобс закончит, — мы заявляем, что все понятно без слов, а затем произносим эти слова.

— У нас ничего не выйдет, если мы будем говорить о характеристиках, достоинствах или объеме RAM, использовать диаграммы и сравнения, — сказал Джобс. — Наш единственный шанс — обращаться к чувствам потребителей.

— Что-то вроде Sony Walkman или Cuisinart^{20}. Это должен быть культовый продукт, — предложил Мюррей.

Джобс нахмурился.

— Да, мы скажем: "Это культ", — а потом: "Давайте, выпейте этот Kool-Aid"^{21}. — Он направился к двери. — Нам нужен образ, который врежется в память людей.

Мы должны его придумать, и как можно быстрее.

Мюррей, в голову которому пришла новая идея, посмотрел на Джобса и с надеждой произнес:

— Персональный компьютер, делающий вас личностью.

Проигнорировав это предложение, Джобс остановился и стал рассматривать прикрепленные к стене фотографии, на которых студенты и школьники работали на компьютерах Мае.

— Если мы предоставим эти фотографии прессе, они могут их опубликовать. — Он повернулся к Клейн: — Думаешь, они напечатают нечто подобное?

— San Jose Mercury напечатает, — ответила Клейн.

Стэнли Зибер Зенсканицки

Алекс Камрадт был неисправимым оптимистом. Он был высоким и плотно сбитым, но не толстым мужчиной с круглым лицом и черной копной густых, вьющихся волос. Этот наивный основатель Call Computer, маленькой компании, управлявшейся из суматошного офиса в Маунтин-Вью, часто выглядел затравленным или искренне обескураженным. Центром корпоративной жизни в офисе был письменный стол с убирающейся крышкой, заваленный документами, журналами, компьютерными распечатками, телефонными карточками, ручками и карандашами. Стол окружали телетайпы; в помещении с грязными белеными стенами примостился также обеденный стол, несколько жестких стульев с прямыми спинками и книжные полки, забитые тяжелыми скоросшивателями.

Камрадт, работавший физиком в компании Lockheed, заинтересовался компьютерами после того, как начал писать программы для своих научных расчетов. Он продал дом и на часть вырученной суммы купил мини-ЭВМ, планируя использовать ее для хранения информации о сделках с недвижимостью. Но вместо этого стал продавать машинное время маленьким компаниям с полуострова Сан-Франциско. Вместе с несколькими старшеклассниками он начал писать бухгалтерские и складские программы для малого бизнеса. Его клиенты общались с компьютером при помощи телетайпа — точно так же, как торговцы радиодеталями из Беркли с проектом "Память сообщества" из коммуны "Ресурс Один".

Но Камрадт понимал, что появление микропроцессоров может изменить будущее компании Call Computer. Он хотел сдавать в аренду или продавать своим клиентам более удобный терминал с клавиатурой как у пишущей машинки и телевизионным экраном. Камрадт начал приходить на собрания "Домашнего компьютерного клуба", надеясь найти там человека, который сконструировал бы для него такое устройство. "Я стал спрашивать, кто самый лучший инженер, и мне указали на Возняка", — вспоминал он.

В середине 1975 года Камрадт и Возняк основали филиал Call Computer, который получил название Computer Conversor. Камрадт предоставил 12 000 долларов начального капитала и получил долю в 70 процентов; Возняку достались 30 процентов и свободный доступ к мини-ЭВМ. Возняк пообещал разработать конструкцию терминала, который — в полном соответствии с названием компании — обеспечит возможность связи с другим компьютером. Для Камрадта терминал был частью грандиозного плана. "Мне требовался компьютерный терминал для продажи или сдачи в аренду. Я понимал, что это первый этап; дальше нужно постепенно наращивать память и превратить его в компьютер. Мы с Возняком договорились, что сделаем сначала терминал, а потом компьютер".

У Возняка была конкретная причина взяться за разработку терминала. Он с завистью смотрел на подобное устройство, установленное телефонным фрикером Джоном Дрейпером у себя в подвале. Это устройство расширяло возможности телефонного фрикинга. Подключенный к телефону, терминал обеспечивал Дрейперу доступ в ARPANET, компьютерную сеть, которая финансировалась правительством и охватывала университеты и исследовательские центры. Зная несколько телефонных номеров и кодов доступа, посторонние вроде Дрейпера могли подключаться к компьютерам по всей стране, а в некоторых случаях даже к компьютерам европейских университетов. Студенты и те, кто увлекался компьютерами, выискивали файлы в сети ARPANET, оставляли друг другу электронные сообщения на неофициальных досках объявлений, а иногда даже находили способы стереть записи из удаленного компьютера.

В качестве основы для компьютерного терминала Возняк использовал устройство, которое он сконструировал для игры Pong. И он, и Камрадт считали микропроцессоры слишком дорогими, и поэтому с самого начала терминал задумывался как синтез телевизора и пишущей машинки. Разработанное устройство позволяло пользователю печатать текст, отображающийся на экране, и по скорости слегка превосходило обычный телетайп. Терминал был также снабжен резиновым держателем для телефонной трубки и обеспечивал обмен информацией с мини-ЭВМ Камрадта.

Возняку удалось настроить прототип, который оказался достаточно надежным для входа в сеть ARPANET. "Было очень легко понять, как переключаться с компьютера на компьютер", — вспоминал он. Представленный прототип вполне устраивал Возняка, но не Камрадта: "Терминал был понятен Возняку, и тот считал работу законченной. Он мог устранить неисправность. Но больше никто. Гениальность ничего не значит, если ее нельзя применить. У меня не получилось. До Возняка было трудно достучаться, и он не хотел создавать компанию".

Главным Возняк всегда считал свою основную работу. После года телефонного фрикинга в Беркли он бросил университет и шесть месяцев проработал на сборочной линии фирмы Electroglass, поставлявшей оборудование производителям полупроводников. Ему и в голову не приходило устроиться туда, где работал отец, в кампанию Lockheed, утратившую привлекательность, которой она обладала в конце пятидесятых. Отчасти Lockheed стала жертвой моды, и в конце шестидесятых к большей части ее продукции относились как к злу, а патриотический ореол — присущий всем компаниям, защищавшим американцев от советских спутников, — развеялся. Lockheed ассоциировалась с непростым положением в Юго-Восточной Азии, страдала от сокращения космической программы, увязла в коррупционных скандалах, была объектом расследований комиссий конгресса, изучавших завышение цен по государственным контрактам, и получила срочную помощь от федерального правительства.

Атмосфера в Lockheed была консервативной. Корпоративный язык пестрел жаргонными словечками времен расцвета отрасли, и здесь много рассуждали о "мандатах", "массовых митингах" и "щекотливых неэкономических факторах". Но что еще важнее, поколение, выросшее в тени спутниковых антенн Lockheed, теперь сомневалось в компетентности людей, оставлявших свои машины на расчерченной в "елочку" парковке компании. Они воспринимали ученых из Lockheed скорее как чиновников, а не инженеров. Эл Элкорн из Atari так сформулировал свои ощущения: "Известно, что инженерам Lockheed не хватает широты взглядов. Они могут сконструировать элерон или ракету, но не способны сменить электрическую лампочку". Стивен Возняк впитал все эти стереотипы и, подобно многим другим, искал работу в десятках мелких компаний, связанных с электроникой; эти компании процветали, a Lockheed дряхлела. "Я не хотел много пить. Бытовало мнение об инженере Lockheed — он пьет и бьет свою жену".

Одной из компаний, стремительно развивавшихся на фоне запустения Lockheed, была Hewlett-Packard, и ее инженеры сумели добиться значительного признания. Они были моложе коллег из Lockheed, но многие из них имели докторскую степень; дополнительным преимуществом считался тот факт, что компания была местной, а не из далекого города. Hewlett-Packard основали несколько студентов из Стэнфорда незадолго до Второй мировой войны, и располагалась она в одном из гаражей Пало-Альто. Несмотря на то что основатели разбогатели (а один даже стал заместителем министра обороны), подчиненные по-прежнему называли их Биллом и Дэйвом. В конце шестидесятых и начале семидесятых компания Hewlett-Packard была корпоративным столпом на полуострове Сан-Франциско и заслужила превосходную репутацию выпуском надежного лабораторного оборудования, компьютеров и калькуляторов. Она была такой же респектабельной, как Lockheed десятилетием раньше, но благодаря своей молодости, фондовым опционам и размерам выглядела гораздо привлекательнее.

Аллен Баум входил в число тех блестящих выпускников университета, за которыми охотились вербовщики из Hewlett-Packard; устроившись на работу, он сразу же вспомнил о своем старшем товарище, проектировавшем компьютеры, — Стивене Возняке. Поэтому, когда в 1973 году Hewlett-Packard предложила Возняку должность помощника инженера, он ухватился за этот шанс. Подразделение, куда его приняли, занималось карманными калькуляторами, что для Hewlett-Packard — с традиционной приверженностью к высококачественному и компактному электронному оборудованию — было рискованным решением. Успех пришел в 1972 году с появлением модели HP 35, первого настольного калькулятора, сделавшего ненужной логарифмическую линейку. Какое-то время работа в подразделении была чрезвычайно увлекательной — в то время как конкуренты снижали цены на свои калькуляторы, Hewlett-Packard сосредоточилась на расширении функциональности, последовательно выпуская модели HP 45 и HP 60. Через полгода работы в компании Возняка перевели на должность инженера. Он, в свою очередь, убедил руководство принять на должность лаборанта своего друга детства, Билла Фернандеса.

Возняк обнаружил, что мир калькуляторов и проблемы, с которыми ему приходится сталкиваться, весьма далеки от его увлечения мини-ЭВМ. Ему поручили работу над усовершенствованием модели HP 35, и он разделил печальную судьбу многих инженеров крупных компаний, когда после полутора лет работы проект закрыли. Майрон Таттл, инженер, который вместе с Возняком трудился над проектом под кодовым названием "Марафонец" (Road Runner), вспоминал: "Не думаю, что кого-либо из сотрудников лаборатории считали исключительным. Возняк принадлежал к числу тех немногих, у кого не было диплома. Он ничем особым не выделялся. Ничего выдающегося. Просто грамотный инженер". Возняк заинтересовался слухами о портативном пульте управления для инвалидов, который разрабатывался в одной из исследовательских лабораторий компании, и попросил о переводе в лабораторию, но получил отказ. "Они решили, что у меня нет соответствующего образования", — вспоминал он.

Несмотря на постоянные напоминания об отсутствии диплома, Возняк наслаждался свободой творчества, предоставленной ему в Hewlett-Packard. Ему нравилось, что по утрам для сотрудников развозили пончики с кофе, регулярно платили зарплату и заботились об инженерах (в числе прочего существовало разрешение обращаться к президенту компании при угрозе увольнения). В компании проводилась политика общего снижения зарплаты вместо временного увольнения в случае экономических неурядиц, а также существовал свободный доступ на склад материалов для инженеров, работающих над собственными проектами. Из деталей, взятых на складе, Возняк собрал для Аллена Баума калькулятор HP 45, превратил принадлежавший Элмеру Бауму HP 35 в HP 45 (и приклеил этикетку с гарантией на японском языке), а также научил менее мощный калькулятор HP 35 извлекать квадратные корни, поспорив с Фернандесом, "кто быстрее всех на Западе извлечет квадратный корень".

Работая в Hewlett-Packard, Возняк в обеденный перерыв совершал экскурсии на легкомоторном самолете, принадлежавшем его коллегам. Он снимал квартиру в Купертино, которая напоминала холостяцкую версию зоопарка в Бронксе. Среди калькуляторов и инструкций к компьютерам свободно расхаживала ручная мышь, повсюду стояли коробки с кассетными видеомагнитофонами, которые в большом количестве покупали инженеры Hewlett-Packard. Единственным приличным предметом интерьера был диван, время от времени превращавшийся в стол для бильярда; обстановка спальни состояла из матраса и раковины, обычно заваленной грязными тарелками. Помимо дорогой стереосистемы, центром притяжения для Возняка по-прежнему оставался телефон. Он использовал старый номер для — как он сам хвастался — первой в регионе телефонной службы "Набери анекдот". Каждый день Возняк записывал на автоответчик новую шутку, по большей части из сборника анекдотов про поляков. Иногда, вернувшись с работы, Возняк сам брал телефонную трубку, представлялся как Стэнли Зибер Зенсканицки и читал анекдоты. Получив несколько возмущенных писем от Конгресса американской Полонии, он вместо поляков сделал мишенью для своих шуток итальянцев, хотя продолжал имитировать польский акцент и представлялся как Стэнли.

Когда автоответчик Pacific Telephone сломался, не выдержав нагрузки, Возняк собрал свой собственный и стал советовать своим абонентам, чтобы они жаловались в телефонную компанию на медленное обслуживание. Телефонная компания, зарегистрировавшая большую нагрузку и заваленная жалобами из соседнего магазина, которому "повезло" иметь номер, похожий на номер Возняка, выделила ему линию из "резерва для радиостанций", предназначенную для повышенной нагрузки. Одним из абонентов Возняка стала Элис Робертсон, старшеклассница из Сан-Хосе, обладательница длинных волос, больших глаз и заразительного смеха. Возняк ответил на звонок, поболтал с ней пару минут, а потом вдруг заявил: "Я могу повесить трубку быстрее, чем ты", — и закончил разговор. Эта странная выходка положила начало череде звонков, которые в конечном итоге закончились свиданием.

Одновременно с первым любовным приключением Возняк был вынужден исполнять свои обязательства перед Алексом Камрадтом и фирмой Computer Conversor. Камрадт нанял инженеров, которые несколько месяцев разбирались с детищем Возняка. Чтобы превратить прототип и схему в законченный продукт, Камрадт обратился к человеку, несколько раз приходившему с Возняком в офис Computer Conversor, — к Стивену Джобсу.

По словам Камрадта, Джобс обещал наладить производство терминала в обмен на жалованье и доступ к деталям. Камрадт вспоминал: "Он презирал меня за то, что у меня были деньги. Он был немного беспринципен и хотел получить как можно больше, но мне понравилась его уверенность в себе". Возняк, редко появлявшийся в штаб-квартире Call Computer, занимавшей всего одну комнату, не догадывался об интересе Джобса: "Стив слушал Алекса. С большим вниманием. Он внимал словам Алекса о том, как терминал преобразит его бизнес".

Несколько месяцев Джобс работал с Робертом Вэем, главой маленькой инженерной фирмы, которая занималась разработками для производителей электроники. Джобс занимался проектированием печатной платы и литого корпуса. Вместе с Вэем они составили ведомость всех необходимых материалов и компонентов, а также купили у Atari лицензию на схему видеоадаптера, чтобы подключать терминал к телевизору. Вэй обнаружил, что Джобс строгий руководитель: "Его ничто не удовлетворяло. Он все отвергал". Помимо всего прочего, Вэй следил за разделением обязанностей:

"Каждый полученный мной чек подписывался Камрадтом. Джобс должен был следить, чтобы работа была сделана". Через несколько месяцев Вэй, разочарованный неиссякаемым оптимизмом Камрад та, вышел из проекта. "Это были самые странные люди, с которыми мне когда-либо приходилось встречаться", — вспоминал он.

Камрадт беспокоился, получит ли он когда-нибудь рабочий терминал, а в это время Возняк, вдохновленный собраниями "Домашнего компьютерного клуба", трудился над собственной вычислительной машиной. Познакомившись с несколькими новыми микропроцессорами, он быстро выяснил, что концепцию компьютера они не меняют: "Я удивился, насколько они похожи на мини-ЭВМ, к которым я уже привык". Поскольку микропроцессоры не изменили сути дела, консерваторы по-прежнему оглядывались на первые вычислительные машины, когда компьютеры разрабатывались большими коллективами, и вспоминали те времена как славные денечки, когда мужчины были настоящими. Тем не менее даже в сороковых и пятидесятых годах перед инженерами стояла одна и та же задача минимизации — хотя тогда они стремились ограничить размеры компьютера одной комнатой.

Для разработчиков микроЭВМ, в том числе для Возняка, цель состояла в том, чтобы получить максимальную производительность из минимального числа компонентов. Компактная машина не только снижала себестоимость, но также служила предметом гордости. Размер новых компонентов и тот факт, что компьютер, ранее занимавший целое здание, теперь съежился до габаритов хлебницы, — все это позволило конструировать компьютер одному человеку. "В разработке микроЭВМ, — говорил один из завсегдатаев "Домашнего компьютерного клуба", — вы могли проявить себя так, как это было невозможно раньше, на протяжении всей истории развития электронных вычислительных машин".

Тем не менее микропроцессоры несколько сместили фокус. Центральное процессорное устройство компьютера уменьшилось до размеров микросхемы, и инженеры — такие, как Возняк и Баум, — почувствовали, что это привело к исчезновению более глубоких аспектов разработки компьютера. Они были вынуждены сосредоточиться на сопряжении микросхемы с платой памяти, с телевизором, принтером и клавиатурой. На справочных листках для микропроцессоров были указаны правила, ограничивающие возможности разработчиков микроЭВМ, что вызывало у некоторых энтузиастов чувство неполноценности. Аллен Баум жаловался: "Ты мучился с тем, что находилось в твоем распоряжении, пытаясь заставить это работать. Если что-то не работало, ты не мог ничего переделать. Это не представляло большого интереса".

Если проблему габаритов удалось преодолеть, то цена для простых инженеров все еще оставалась неприемлемой. В 1975 году микропроцессоры, подобные Intel 8080, продавались за 179 долларов, и Возняк не мог их себе позволить. Баум прослышал, что подразделение Hewlett-Packard в Колорадо экспериментирует с микропроцессором Motorola 6800, который появился через год после Intel 8080; сотрудникам Hewlett-Packard микропроцессор вместе с несколькими микросхемами периферии предлагали с большой скидкой. Возняк заказал себе комплект, а его коллега Майрон Таттл сбегал и купил техническое описание, отражающее все особенности применения микросхемы. Выбор микропроцессора — самое главное решение для разработчика компьютера. Оно могло стать источником как отчаяния и бессилия, так и радости и удовлетворения, а также определяло конфигурацию всей машины. Выбор Возняка шел вразрез с модой лета 1975 года.

Тем летом всеобщее внимание в "Домашнем компьютерном клубе" привлекал микропроцессор Intel 8080. На его основе был построен компьютер Altair, популярность которого привела к появлению мелких компаний, занимавшихся кустарным изготовлением машин, выполнявших программы для Altair, или периферийных устройств, подключаемых к компьютеру. Индивидуальные особенности микропроцессоров привели к тому, что программа или устройство, разработанные для одного из них, не подходили для других. Периферийные устройства подключались к Altair по шине S-100 — в ней использовались 100 сигнальных линий. Поклонники Intel 8080 хранили верность и самому микропроцессору, и шине S-100, хотя с готовностью признавали недостатки последней. Те, кто писал программы или разрабатывал периферию для компьютеров на основе 8080, считали, что другие, появившиеся позже микропроцессоры обречены на неудачу. Большое количество программ и широкий выбор периферийных устройств, утверждали они, удобен для индивидуальных пользователей и выгоден для компаний. По их мнению, микропроцессор 8080 накопил критическую массу, достаточную, чтобы уничтожить всех остальных. Ли Фельзенштейн и его многочисленные единомышленники считали, что "6800 — это другой мир. И он недостоин внимания".

Возняк пошел наперекор моде и выбрал 6800. Его интерес к микросхеме компании Motorola был обусловлен не только ценой — он полагал, что она больше похожа на его любимые мини-ЭВМ, чем 8080. Так, например, сигналы, выходящие из 6800, были синхронными (и, следовательно, прослеживалось концептуальное сходство с архитектурой компьютера Nova компании Data General), тогда как сигналы 8080 оказались гораздо сложнее. Возняк прямо на рабочем месте в Hewlett-Packard принялся изучать характеристики микропроцессора 6800: объем подключаемой памяти, напряжение питания, скорость выполнения команд, форму сигналов. Он нарисовал схему компьютера, построенного на 6800. Это была усовершенствованная схема терминала, сконструированного для Computer Conversor. "Я придумал его просто ради развлечения. Я мог сделать кучу вещей, о которых мечтал еще пять лет назад, но у меня не было на это денег".

Экономика полупроводниковой промышленности также благоприятствовала Возняку. Начальная цена на микросхемы держалась недолго. Конкурирующие устройства, выпускаемые десятком других компаний, обычно гарантировали быстрое и резкое падение цен. Осенью 1975 года законы рынка сделали свое дело, внеся сумятицу в ценообразование на восьмибитные микропроцессоры. Возняк заметил эти благоприятные перемены на специализированной выставке электроники в Сан-Франциско, куда отправился вместе с Баумом; там он обратил внимание на новый микропроцессор MOS Technology 6502, выпускаемый компанией из Коста-Меса, штат Калифорния. Разработчики из MOS Technology рассчитывали выйти со своим продуктом на массовый рынок копировальных аппаратов, принтеров, светофоров и автоматов для игры в пинбол; немногочисленные фанаты, увлекавшиеся компьютерами, их не интересовали. Микропроцессор 6502 был почти идентичен Motorola 6800, и представитель компании MOS Technology подчеркивал, что они пытались создать более компактный и дешевый вариант известной микросхемы. Сходство было таким явным, что впоследствии стало предметом судебного спора между двумя компаниями, но Возняка и других энтузиастов юридические тонкости не интересовали. Главной была цена. Микросхема компании Motorola стоила 175 долларов. MOS Technology просила за свой микропроцессор 25. Возняк выловил чип 6502 из большой стеклянной чаши, наполненной микропроцессорами, и мгновенно изменил свои планы. Он отказался от 6800 и решил написать версию языка программирования BASIC, который выполнялся бы на 6502.

Решение сначала написать язык, а затем сконструировать машину было негласным признанием важности программного обеспечения. Возняк хотел использовать свою разработку для игр, в которые он играл на больших компьютерах и которые требовали ввода команд и чтения сообщений, выводимых на телетайп или телевизионный экран. Одной из самых популярных в то время была игра Hunt the Wumpus, где игрок должен был преодолевать лабиринт, кишевший чудовищами. Посещая собрания "Домашнего компьютерного клуба", Возняк убедился, что самым популярным языком для компьютера Altair и микропроцессора 8080 был BASIC. "В клубе все мы говорили только о BASIC. У меня был шанс первым написать BASIC для 6502".

Возняк занимался лишь тем, что ему было интересно. Дополнительные трудности создавали регулярные собрания "Домашнего компьютерного клуба" и предстоящая женитьба на Элис Робертсон. Несколько недель Возняк пребывал в сомнениях, но затем решил взяться за дело — после того, как все три подброшенные монеты приземлились гербом вверх. Когда он принялся за разработку программного обеспечения, то заболел астмой, и его громкое, свистящее дыхание, проникающее сквозь тонкие пластиковые стены, слышали соседи. Боясь, что у него случится отек легких, Возняк писал программный код до самого рассвета.

Оказалось, что программировать сложнее, чем разрабатывать схемы. Структура и размер первой программы Возняка диктовались необходимостью. Несколько недель он потратил на изучение грамматики BASIC и обнаружил, что язык очень похож на FORTRAN, с которым он был знаком. Из двух существовавших версий BASIC Возняк выбрал простейшую. Он писал программы карандашом на бумаге, а коллега из Hewlett-Packard разработал симулятор процессора 6502 для мини-компьютера. Компьютер Hewlett-Packard использовался для тестирования написанных Возняком программ. "К счастью, когда у меня не было компьютера, — признавался Возняк, — на лекциях по математике я по большей части не слушал, а пытался писать компиляторы на ассемблере. Я что-то делал, но понятия не имел, правильно это или нет".

Закончив писать код, Возняк приступил к разработке компьютера, переделывая схемы, придуманные им для микропроцессора Motorola 6800.

Он сравнивал характеристики 6800 с характеристиками микропроцессора 6502 компании MOS Technology и его младшего брата, модели 6501. Возняк обнаружил, что небольшое изменение сигналов тактовой частоты, подающихся на микросхему, приводит к тому, что отпадает необходимость переделывать ранее разработанную схему. "Мне не потребовалось менять ни единого проводника, ни единого контакта", — рассказывал он.

Он применял некоторые приемы, использованные при конструировании терминала для Computer Conversor, чтобы усовершенствовать такие разработки, как "крем-содовый" компьютер. Самым главным отличием, конечно, стало включение в схему микропроцессора. Но были и другие усовершенствования, облегчавшие использование компьютера. Вместо переключателей, при помощи которых вводились команды, Возняк подключил клавиатуру как у пишущей машинки. Кроме того, он применил микросхемы под названием PROM (полупроводниковое запоминающее устройство) для хранения команд, которые раньше требовалось каждый раз вводить при включении компьютера.

Большое внимание Возняк уделял расположению микросхем на макетной плате. Он часами искал наиболее рациональную компоновку, прежде чем устанавливать на плату разъемы. Когда дело дошло до соединения контактов, Возняк проявил дотошность, не свойственную большинству инженеров. Он не любил традиционный монтаж накруткой, превращавший макетную плату в настоящие джунгли из проводов, а предпочитал "прямое" соединение, требовавшее аккуратного и точного прокладывания проводников между ножками микросхем. Такая скрупулезность оправдала себя, когда дело дошло до поиска неисправности — ненадежные контакты и неправильные соединения находить было гораздо легче.

Увлечение отнимало у Возняка все больше времени. Он принес макет компьютера на работу и занимался в основном его усовершенствованием. Таттл вспоминал, что после того, как Hewlett-Packard объявила о переводе подразделения калькуляторов в Орегон, "половину времени мы посвящали своим делам". Таттл тоже купил микропроцессор 6502 и тоже просиживал ночами, разрабатывая свой прототип и пробуя другие подходы. Собрав несколько прототипов, Таттл, Возняк и еще один их коллега обратились к руководителю лаборатории с предложением, чтобы компания Hewlett-Packard занялась выпуском микроЭВМ. "Это было одно из обычных неформальных совещаний, — вспоминал Таттл. — Ничего особенного. Нас минут пять расспрашивали, потом мы показали плату Возняка. Нам сказали: "НР не намерена присутствовать на этом рынке".

Когда Возняк принес свое еще не имевшее названия детище в "Домашний компьютерный клуб", его снова ждал холодный прием. И это неудивительно, поскольку опрос, проведенный на одном из собраний клуба в октябре 1975 года, показал, что из тридцати восьми компьютеров, принадлежавших членам клуба, двадцать пять были построены на микропроцессоре 8080 и только один на 6502. Возняк подключил свою плату к черно-белому телевизору, присоединил чип памяти объемом 4 КБ, позаимствованный у Таттла, и терпеливо ввел команду на BASIC. Тот факт, что эти команды выполняет компьютер с таким малым количеством микросхем, должен был вызвать удивление, однако большинство членов клуба даже не потрудились взглянуть на творение Возняка. Он раздал схемы тем, кто проявил интерес, а впоследствии объективно оценил свою машину: "Это было не так трудно, как с другими компьютерами, которые я разрабатывал".

"Конечный срок остается неизменным", — сказал Энди *censored*цфельд.

Теплый летний вечер, воскресенье. Свет проникает в лабораторию Мае через стеклянные двери в задней части помещения. Кондиционер, от которого в будние дни вибрирует пестрая потолочная плитка, теперь выключен. Тесная, погруженная в полумрак комната поделена на две части. Из отсека, принадлежащего программисту Энди *censored*цфельду, струится мягкий желтоватый свет, а яркая неоновая лампа освещает рабочий стол инженера Баррела Смита, который задумчиво грызет костяшки пальцев. *censored*цфельд выходит из своего отсека и приближается к Смиту, который тоже встает. Ростом оба ниже перегородок, разделяющих все кабинеты. Они смотрят на опутанную проводами и датчиками печатную плату, похожую на вскрытый желудок — со швами, ранорасширителями и кровоостанавливающими зажимами. Датчики подключены к логическому анализатору, и линии на его зеленом экране отображают сигналы, генерируемые микропроцессором.

Накануне вечером Смит ушел домой только в половине двенадцатого, а потом еще до трех утра размышлял, почему микросхемы памяти Мае отказываются перезаписывать информацию. Ни он, ни *censored*цфельд раньше так долго не работали над одним проектом.

Усталость постепенно накапливалась, но они продолжали y *censored* трудиться. Смиту было двадцать шесть, *censored*цфельду двадцать девять, хотя оба выглядели старше своих лет. Глаза *censored*цфельда за стеклами очков превратились в щелочки, небритые щеки были бледными. Темные круги под глазами Смита также свидетельствовали о бессонных ночах, а болтающиеся на талии джинсы говорили о неважном питании. *censored*цфельд обнаружил, что проектирование компьютера искажает время.

— Я думал, полгода — это много. Оказалось, нет. Пролетели как одно мгновение.

Смит, рыжие волосы которого были убраны за одно ухо и колечком свисали над другим, начал жаловаться.

Слова слетали с его губ неразборчивой скороговоркой.

— Все это странно, — сказал он.

— Откуда тебе знать, что ты нашел неисправность, если не понимаешь, как она возникает? — лениво протянул *censored*цфельд.

— Главная беда в другом: я не доказал, что не могу решить проблему, но и не доказал, что могу, — ответил Смит.

— Мы становимся суеверными, — вздохнул *censored*цфельд. — Видим, что работает, но все равно сомневаемся.

Смит бился над загадкой уже два дня. Он заметил сбои в работе компьютера, когда остальные инженеры праздновали успешное — как им казалось — окончание настройки прототипа Мае. Смит отказался от шампанского, которое в Apple (и особенно в группе Мае) появлялось после завершения даже самых незначительных этапов, и сидел один, пристально вглядываясь в компьютер. Он использовал тепловую пушку, похожую на фен для волос, чтобы нагревать и охлаждать микросхемы — в таких режимах сбои в работе появляются чаще. Смит пришел к выводу, что источник проблем — самая большая микросхема на плате, микропроцессор Motorola 68000.

Модель 68000 и другие микросхемы отражали стремительный прогресс полупроводниковой техники. 16-битный микропроцессор Motorola 68000 обеспечивал для Мае в десять раз большую производительность, чем у Apple II при вдвое меньшем числе микросхем. Разницу в сложности Смит объяснял следующей метафорой: это как после обычной игры в бейсбол смотреть матч, где восемь бэттеров одновременно подают пятидесяти четырем аутфилдерам. Вытирая пот со лба, он переключал логический анализатор, внимательно изучая сигналы тактового генератора.

— Ты достаточно долго занимаешься разработкой и знаешь, что такое идиосинкразия.

Кое-кто в компании Apple полагал, что весь проект Мае — это соревнование идиосинкразий, а не грандиозная задумка. Не было никаких наполеоновских планов. Фальстарты, отвлечения, ошибки, эксперименты, бунты и конкуренция — все это присутствовало в проекте Мае. К новому компьютеру — типичная ситуация для всех продуктов, опирающихся на прогресс технологии, зависящих от неожиданных колебаний политики быстро развивающейся компании и от вкусов разных руководителей, — Apple подбиралась несколько лет. Почти два года Мае относился к категории тех проектов, которые могли закрыться из-за увольнения программиста или из-за неудачного прототипа. *censored*цфельд, наблюдавший успехи и неудачи, задержки с объявлением о выпуске, сделал собственный вывод о мере прогресса. "Конечный срок, — решил он, — остается неизменным".

Единственной надежной точкой отсчета оставалось начало проекта. В середине 1979 года главе отдела разработки документации Apple Джефу Раскину предложили возглавить небольшую группу, которая должна разработать компьютер стоимостью 500 долларов, подключаемый к телевизору, имеющий встроенный модем и способный понимать языки паскаль и BASIC. Раскин, назвавший новый проект Macintosh (искаженное название его любимого сорта яблок), имел собственное представление о компьютере: "Я считал, что потребитель должен выбирать цвет корпуса, а не количество байт памяти. Я хотел, чтобы компьютер стал незаменимой вещью в доме. Я хотел, чтобы люди привыкли к нему". Раскин предложил Apple выпускать питающийся от аккумуляторов портативный домашний компьютер стоимостью меньше 1 000 долларов. Он сделал макет из картона и решил, что у компьютера должны быть следующие характеристики: встроенный экран, отсутствие слотов для расширения и небольшая инструкция по эксплуатации. Через год работы над проектом он сказал: "Apple II — это система. Macintosh — бытовой прибор".

Раскин — коренастый бородатый мужчина, увлекавшийся самолетным моделированием и музыкой, — сформировал собственную лабораторию, кочевавшую по разным зданиям компании, среди которых был главный офис Apple рядом с рестораном Good Earth. В 1981 году, как вспоминал *censored*цфельд, Раскин пал жертвой политики Apple: "Команда проекта Lisa послала Джобса подальше. Стив сказал: "Я создам группу по разработке дешевого компьютера, который уничтожит Lisa". Потом Стив увидел, что у Раскина есть все необходимое: программист и инженер-разработчик. И поскольку Стив был главнее Раскина, он заявил: "Мне нравится эта игрушка", — и забрал ее себе".

Джобс, стремившийся делать все по-своему, быстро вытеснил Раскина. Он пригласил в новую группу ветеранов, работавших в Apple со дня основания компании. Он пытался изменить кодовое имя проекта с Мае на Bicycle после того, как прочел в журнале Scientific American статью, в которой компьютер назывался велосипедом XXI века, но протесты сотрудников заставили его отказаться от этой идеи. Подчинив себе проект Мае, Джобс не стал скрывать свои намерения. Он поспорил с Джоном Коучем, главой подразделения Lisa, на 5000 долларов, что Мае будет готов первым.

Поначалу Смит и *censored*цфельд относились к Джобсу с недоверием. Первый вырос в северной части штата Нью-Йорк и в колледже изучал литературу, пока не заинтересовался компьютером UNIVAC и телефонным фрикингом. Первым электронным прибором, который он собрал, была синяя коробка, изготовленная на кухонном столе матери. "Помню, не мог ее нигде купить, и поэтому решил сделать сам". Для телефонного фрикинга он взял имя Марти, а когда впервые приехал в Калифорнию, то остановился у Джона Дрейпера. Смит посещал собрания "Домашнего компьютерного клуба", а когда окончательно переселился в Калифорнию, разработал систему управления для кабинета врача или дантиста и купил компьютер Commodore PET, поскольку не мог позволить себе Apple. Не имея работы, он помогал другу строить забор и объезжал разные компании на одолженном пикапе, пока ему не предложили работу техника в сервисной службе Apple. Днем Смит ремонтировал Apple II, а по ночам изучал схемы. "Я хотел самостоятельно разобраться, как работает плата. У меня были почти неосознанные предчувствия, что мне придется иметь дело с логическими элементами. Меня всегда притягивал самый низкий уровень системы. Я не любил работать с тем, чего не понимал".

Из сервисной службы Смита выудил программист, который заметил его талант и рекомендовал Раскину. К весне 1980 года Смит разработал прототип компьютера на основе 8-битного процессора. Полгода компьютер простоял без программного обеспечения. Приглашенный программист был убежденным приверженцем компьютерных языков, используемых в работах по искусственному интеллекту, и не обращал внимания на потребности и особенности микроЭВМ. Затем Смит начал работать с микропроцессором Motorola 68000 и к Рождеству 1980 года закончил второй вариант прототипа Мае. *censored*цфельд, трудившийся над программным обеспечением Apple II, с растущей завистью смотрел на его успехи. Однажды он остался после работы и написал маленькую программу, которая выводила на экран изображение мистера Скруджа^{22} и приветствие: "Привет, Баррел".

*censored*цфeльд вырос в Филадельфии и увлекся программированием в пятнадцатилетием возрасте. "Я был потрясен, что можно заставить эту пишущую машинку проделывать такие штуки". Он изучал математику в Университете Брауна, штат Род-Айленд, а потом перевелся в Беркли, потому что хотел жить в Калифорнии и работе в крупной корпорации предпочитал учебу в аспирантуре. *censored*цфельд купил Apple II через полгода после появления компьютера на рынке и жаловался на учившихся вместе с ним студентов: "Эти люди не любили программировать. Они любили говорить о программировании". Он написал игру "И-Цзин" и принес ее в местный компьютерный клуб, разрабатывал периферийные устройства для Apple II и был очень удивлен суммами, которые были готовы платить производители компьютеров. "Я не думал, что это можно делать за плату. Но потом меня испортили деньги и мысли о том, сколько я могу заработать".

Смит и *censored*цфeльд понемногу привыкали к Джобсу, а он к ним. Это были непрочные отношения, державшиеся только на том, что все нуждались друг в друге. *censored*цфельду и Смиту приходилось мириться с необузданной натурой Джобса. "Он останавливался рядом и говорил: "Это куча дерьма" или "Это самое лучшее, что мне приходилось видеть", — объяснял *censored*цфельд. — Но беда в том, что во всех случаях речь шла об одном и том же". Друзья никак не могли понять, нравятся ли они Джобсу или он просто доволен их работой. Через три года после начала проекта *censored*цфельд признавался: "Я с удовольствием работал на Стива из-за Мае, но не уверен, что он сам был мне по душе".

Как бы то ни было, благодаря влиянию Джобса в Apple проект Мае стал считаться приоритетным и важным. Один из программистов, работавших на первом этапе создания Мае, назвал Джобса "полем, искажающим реальность", и это научно-фантастическое прозвище прилипло к нему.

Джобс заставил многих своих сотрудников поверить, что они делают еще один Apple II, а его убежденность была так велика, что ему почти удалось внушить им, что они работают в гараже, хотя факты это опровергали.

Смит и *censored*цфельд, как и остальные наемные работники, были недовольны боссом. Они жаловались, что Джобс запрещает им показывать Мае друзьям, а сам приводит в лабораторию вереницы гостей, в том числе певицу Джоан Баэз, которой он в то время восхищался. Их раздражение усилилось после того, как они потратили несколько месяцев, чтобы убедить Джобса, что экран Мае слишком мал, а 64 КБ памяти недостаточно; в конечном итоге он уступил, приказав все переделать. А когда Джобс пообещал программисту, разрабатывавшему текстовый процессор, роялти в размере 1 доллара за каждую проданную копию, недовольство стало высказываться открыто. Однако *censored*цфельд и Смит довольно быстро подсчитали, что с учетом амбиций Apple в отношении компьютера текстовый процессор принесет автору гораздо больше налоговых проблем, чем они думали. Смит опасался, что Джобс мыслит недостаточно смело, и, услышав о переезде группы Мае в здание, которое занимало подразделение персональных компьютеров, проворчал: "Намек понятен: спасибо, парни, но теперь вы такие же, как и все остальные. Обыкновенные. Мае превратится в еще один персональный компьютер, а мы в еще одну крупную компанию". Несколько раз *censored*цфельд угрожал уволиться, но Джобс уговаривал его остаться.

Тем не менее Джобс старался заботиться о своих сотрудниках. Он наградил *censored*цфельда, Смита и еще нескольких человек медалями, а походы в суши-бары превратил в ритуал. Когда программист заболевал, Джобс сам вызывал ему врача. Он приезжал в лабораторию Мае по выходным и явно получал удовольствие, лично вручая конверты с опционами на акции. Он намеревался пригласить на рождественскую вечеринку актрису Брук Шилдс и предвкушал, как ее появление вгонит *censored*цфельда и Смита в краску. Джобс прекрасно понимал, что может дразнить и *censored*цфельда, и Смита. "Энди, — заключил он, — борется сам с собой. Он хочет заработать денег и хочет стать знаменитым".

В книге Трэйси Киддера "Душа новой машины" (The Soul of a New Machine) слава и известность, окружавшие Джобса, Возняка и других программистов, названы мощными стимулами. На визитной карточке Смита значилось "Волшебник железа", а на карточке *censored*цфельда — "Художник программного обеспечения"; речь обоих пестрела словечками из профессионального жаргона, как у летчиков-истребителей, — клудж, глюк, баг. Рассуждая о своей аудитории, *censored*цфельд высказывал те же мысли, что и Возняк: "Энергия всех, кто будет использовать Мае, отражается в программировании". Чтобы имена двух его любимчиков и остальных сорока пяти членов группы сохранились для потомства, Джобс распорядился выгравировать их подписи внутри литейной формы для корпуса компьютера.

Одним из результатов этого эмоционального возбуждения, изнурительной работы и заигрывания со славой стала дружба между *censored*цфельдом и Смитом. Они наслаждались тем, что Смит с его склонностью к сокращениям называл ИДО — идеальные дружеские отношения. Иногда они мечтали, что уйдут из Apple и станут основателями собственной компании. Тем не менее друзья откликались на любую просьбу Джобса и работали сутками, пока не справлялись с заданием. Смит потратил полгода, пытаясь сжать многочисленные схемы в один специализированный чип. Когда стало ясно, что его усилия ни к чему не привели, пришлось заново проектировать Мае. Однажды в пятницу вечером Джобс пригрозил вообще выбросить микросхемы управления звуком, если они не заработают к понедельнику. Перепуганные *censored*цфельд и Смит провели в лаборатории все выходные, но к понедельнику звук был настроен. Это был один из управленческих приемов (в сочетании с поощрениями, премиями и похвалами), рассчитанных на то, чтобы выжать из инженеров максимум возможного.

*censored*цфельд и Смит буквально света белого не видели, пока не закончили Macintosh. У них не было подруг, а все воскресенья они корпели над печатной платой или за терминалом компьютера. В эту ночь Смит — как он уже поступал десятки раз — решил не спать, пока не решит проблему. "Друзья, — сказал он, — несовместимы с разработкой компьютера. Когда они звонят, я автоматически кладу трубку".

Наполовину прав

Пока Возняк заканчивал разработку компьютера, Джобс держался в тени, время от времени появляясь в Call Computer и продолжая работать в Atari, где ему поручили разработать устройство, которое будет составлять гороскоп на основе даты и места рождения. Однако для предсказания судьбы человека по движению планет требовалась слишком большая вычислительная мощность, и проект потерпел неудачу. Джобс так и не решил, чем ему хочется заниматься, и отвергал самый простой и очевидный путь. "Я не видел себя инженером", — вспоминал он. Несмотря на тайные мечты о покупке BMW 320i, его не привлекала перспектива быть втянутым в рутину, состоявшую из смены домов и машин. Вместо этого Джобс отдал дань своему природному любопытству и два семестра посещал курс физики для одаренных первокурсников в Стэнфорде. Джобс произвел впечатление на профессора Мела Шварца, читавшего лекции. "Немногие приходят сюда, чтобы что-то узнать. Меня впечатлил энтузиазм Стива. Он был заинтересованным и любознательным студентом".

В отличие от Возняка Джобса не привлекали подробные обсуждения технических деталей в "Домашнем компьютерном клубе". Он пришел на несколько собраний, но ему скоро наскучили разговоры о периодах синхронизации, прямом доступе к памяти и тактовых генераторах. Тем не менее он пристально следил за сражением, которое вел Возняк со своим компьютером. В телефонных разговорах они всегда обсуждали, какие проблемы возникают при разработке прототипа. Когда они встречались или когда Джобс приходил к Возняку домой, главной темой их разговоров всегда был компьютер. Джобс, задумавшись над тем, почему они с Возняком — типичная странная пара, разного возраста, темперамента и наклонностей — оставались друзьями, пришел к следующему выводу: "Я был чуть более зрелым для своего возраста, а он чуть менее зрелым для своего".

В январе и феврале 1976 года Джобс начал донимать Возняка вопросами о возможности изготовить и продать несколько печатных плат, чтобы все желающие тоже могли собрать свою версию компьютера. Возняку такое не приходило в голову — он лишь раздавал схемы заинтересовавшимся членам "Домашнего компьютерного клуба". "Это была идея Стива: придержать их и продать несколько штук", — рассказывал он. Джобс увлекся идеей временного, неформального предприятия, больше похожего на партнерство друзей, чем на настоящую компанию. О том, чтобы Возняк бросил работу в Hewlett-Packard, и речи не было, а Джобс отказался от сотрудничества с Atari. Представления Джобса о возможном рынке сбыта ограничивались несколькими приятелями, членами "Домашнего компьютерного клуба" и парой магазинов. Друзья не задумывались о разрешениях, лицензиях, договорах страхования и других юридических требованиях, поскольку их планы не простирались дальше соглашения о партнерстве, которое требовало лишь краткого объявления в местной газете.

Возняк и Джобс пытались придумать имя для своей компании. Однажды вечером, на автостраде 85, между Пало-Альто и Лос-Альтосом, Джобс, вспомнив о своей яблочной диете и жизни на ферме в Орегоне, предложил назвать компанию Apple Computer. Возняк, как ни старался, не смог предложить ничего интереснее. "Мы все время пытались придумать лучшее название, но каждое новое оказывалось хуже". Они перебирали такие варианты, как Executek и Matrix Electronics, но Apple все же выглядело привлекательнее. Несколько дней Джобс и Возняк раздумывали, не возникнут ли юридические коллизии с Apple Records, звукозаписывающей компанией The Beatles, а Джобс переживал, не выглядит ли название слишком эксцентричным. В конце концов Джобс, торопившийся дать объявление о партнерстве в San Jose Mercury News, предъявил ультиматум: "Если до пяти вечера завтрашнего дня не придумаем ничего лучшего, пусть будет Apple".

Джобс прикинул, что изготовление одной печатной платы обойдется приблизительно в 25 долларов и что, если все сложится удачно, они смогут продать сотню плат по 50 долларов за штуку. Партнеры договорились, что каждый должен вложить примерно равную сумму из 1300 долларов, необходимые для разработки печатной платы. Денег ни у кого не было. Возняк зарабатывал 24 000 долларов в год, но большую часть этих денег тратил на стереосистему, музыкальные записи и компьютер, буквально пожиравший средства на новые комплектующие. Его счет в банке Купертино почти всегда был пуст, а домовладелец настаивал на оплате наличными. А Джобс, хоть и накопил 5000 долларов во время работы в Atari, решил их приберечь.

Возняк придумал, что он продаст свой калькулятор HP 65 за 500 долларов, что обеспечивало большую часть его доли. Он знал, что Hewlett-Packard вот-вот объявит о выпуске усовершенствованной модели, HP 67, которую сотрудники компании могли приобрести за 370 долларов: "Я решил, что получу прибыль и одновременно новый калькулятор". Однако покупатель заплатил Возняку лишь половину от условленной цены. Джобс столкнулся с похожей проблемой, когда решил воспользоваться 1500 долларами, вырученными за продажу красно-белого микроавтобуса "фольксваген". Его отец никогда не одобрял выбор этой иностранной машины. Еще при покупке автомобиля сопровождавший сына Пол Джобс, бросив беглый взгляд на "фольксваген", заключил: "Старая развалюха, которая далеко не уедет". Он объяснил сыну, что у микроавтобусов этой марки проблемы с подшипниками колес и коробкой передач, но тот не прислушался к его советам. Джобс-младший надеялся справиться с любыми проблемами при помощи пособия "Как сохранить жизнь вашему "фольксвагену". Пошаговая инструкция для полного идиота", но, когда проблем стало слишком много, он все-таки последовал совету отца и продал машину, предварительно проверив ее в диагностическом центре. Полу Джобсу оставалось лишь усмехнуться, когда "две недели спустя вернулся покупатель с рассыпавшимся двигателем". Стиву Джобсу пришлось частично оплатить ремонт, в результате чего вырученная за микроавтобус сумма значительно сократилась.

Джобс не стеснялся выражать свое мнение, наблюдая, как Возняк совершенствует компьютер. Вместо того чтобы взять готовую плату памяти, Возняк решил разработать свою. Для компьютерщиков-любителей надежная плата памяти была настоящей головной болью, и именно память зачастую отделяла надежную машину от непредсказуемой. По сложности микросхемы памяти не уступали микропроцессору, а сопряжение этих микросхем — основных компонентов компьютера — представляло собой непростую задачу. Неисправная микросхема памяти могла вывести из строя компьютер, а обнаружить сбои в линейке микросхем памяти было чрезвычайно трудно. Возняк разрабатывал память в тот момент, когда ведущие производители полупроводниковых приборов пытались создать для них отраслевой стандарт. Микросхемы памяти существенно отличались друг от друга — технологией, скоростью и ценой, — и выбор оптимальной напоминал ставку в покере. Возняк отдал предпочтение микросхеме, о которой узнал в "Домашнем компьютерном клубе", — изделию компании из Санта-Клары под названием American Microsystems Inc. Джобс пришел в ужас, решив, что выбор Возняка неудачен, и принялся за поиски новой микросхемы Intel, которая еще не успела дойти до магазинов.

Обе микросхемы относились к динамической RAM, значительно превосходящей статическую, которой отдавали предпочтение любители. Динамическая память потребляет меньше энергии, чем статическая, и в долговременном употреблении обходится дешевле. Однако она гораздо сложнее, и большинство любителей придерживались следующего правила: "Статическая память работает, динамическая нет". Основное различие между этими видами памяти состоит в том, что хранящаяся в микросхемах динамической памяти информация сотрется, если ее не обновлять с помощью импульсов, следующих через две тысячные доли секунды, тогда как статическая память не нуждается в подобной "шоковой терапии". Кроме того, микросхема Intel была совместима с логической схемой, используемой в микропроцессорах, имела меньше выводов, чем микросхема AMI, и в конечном итоге стала промышленным стандартом, — инстинктивный выбор Джобса обернулся серьезным успехом. Возняк вспоминал нескончаемые споры по поводу подходящей микросхемы памяти: "Стив настаивал на важности правильного выбора. Нам повезло, что мы пошли по верному пути. Это был один из самых удачных аспектов всей разработки. Все остальные любительские компьютеры использовали RAM серии 2102 емкостью 1 Кб".

С одной стороны Возняка подталкивал Джобс, с другой теребил Алекс Камрадт. Весной 1976 года Камрадт и его маленькая фирма Computer Conversor все еще пытались превратить в надежный продукт терминал, разработанный Возняком летом 1975 года. Камрадт звонил ему домой и на работу, вылавливал на собраниях "Домашнего компьютерного клуба". Однако вскоре он обнаружил, что Возняку интереснее совершенствовать новый компьютер, чем заканчивать старую разработку. Камрадту также приходилось противостоять влиянию Джобса, который уговаривал друга сделать ставку на Apple, а не на компанию Call Computer, перспективы которой были весьма туманными. Желая придать больший вес своим аргументам, Джобс познакомил Возняка с Роном Уэйном, инженером-консультантом Atari, отвечавшим за техническую подготовку дистрибьюторов продукции компании. Уэйн с готовностью согласился помочь Джобсу придумать основную идею Apple, а также разработать печатную плату. Джобс утверждал, что компьютер Возняка обречен на неудачу, если попадет в руки Камрадта. И настаивал, что у машины откроются широкие перспективы, если ее производством займутся Возняк, Джобс и Уэйн.

Уэйн был грузным сорокалетним мужчиной с по-мальчишески вьющимися, но уже начинавшими седеть волосами. В конце шестидесятых он основал в Неваде компанию по выпуску игровых автоматов, которая обанкротилась во время экономического кризиса. Оставшись без денег, Уэйн занял 600 долларов, переехал в Калифорнию и в конечном итоге расплатился со всеми долгами. К тому времени, когда к нему за советом обратился Джобс, Уэйн пришел к выводу, что "потерпев столько неудач, нельзя считать себя счастливчиком". Он также свято верил, что инженеры оставляют неизгладимый след на земле, и любил рассуждать о "многогранной, холистической инженерной деятельности". Будучи холостяком, Уэйн жил в Маунтин-Вью, все свободное время посвящая книгам об экономических катастрофах и фальшивомонетчиках. Он убедил себя, что мировая экономика стоит на пороге краха, и пытался защититься от неминуемой катастрофы покупкой редких марок, старинных монет и золота. Уэйн также начал строить восьмифутовую копию морского хронометра Жюля Верна, аккуратно вырезая детали из картона. Ничего не понимая в полупроводниках и микросхемах, он стал помогать Джобсу в выборе аргументации, которая убедила бы Возняка не бросаться в объятия Камрадта. Уэйн успокаивал Возняка и объяснял, что великий инженер может прославиться только в том случае, если объединит усилия с великим бизнесменом. Он очень кстати вспоминал о том, что Эйфель дал имя башне, а Кольт пистолету.

Но убедить Возняка было не так просто. Троица до глубокой ночи обсуждала условия предполагаемого партнерства. Уэйн предложил, чтобы равные инвестиции отражались в равных долях собственности. Джобсу эта идея понравилась, но Возняк не сразу примирился с представлениями XX века о собственности. Он хотел свободно распоряжаться своими разработками и опасался, что в Hewlett-Packard ему поручат проект, где придется использовать технические решения, нашедшие применение в Apple. По словам Уэйна, "создавалось впечатление, что Возняк согласен, чтобы в Apple использовались его идеи, но хотел сохранить за собой право продавать их другим людям".

В конечном итоге Джобс взял верх, и Уэйн составил документ из десяти пунктов, изобилующий такими выражениями, как "настоящим уведомляем", "на основании вышеизложенного", "учитывая все вышесказанное". В соглашении указывалось, что "ни один из трех партнеров не вправе тратить более 100 долларов без согласия остальных". Обязанности распределились следующим образом: "Возняк нес общую и главную ответственность за проектирование электротехники; Джобс — за электротехнику и маркетинг, а Уэйн — за техническое проектирование и документацию". Согласившись на партнерство, Возняк не стал возражать, чтобы 10 процентов компании принадлежало Уэйну, а остальное поровну делилось между ним и Джобсом. Его убедили, что если Джобс будет выполнять всю нудную коммерческую работу, то такое распределение справедливо. В соглашении об этом не упоминалось, но все понимали, что в случае разногласий между Джобсом и Возняком Уэйну предстоит взять на себя роль арбитра. Вечером 1 апреля 1976 года в квартире Уэйна в Маунтин-Вью в присутствии приятеля Возняка Рэнди Уиггинтона все трое подписали соглашение об основании Apple Computer Company. Подпись Джобса была размашистой, немного детской, строчными буквами. Возняк аккуратно вывел свою фамилию, а Уэйн поставил неразборчивую закорючку.

Покончив с формальностями, Джобс принялся за дело. 1300 долларов, собранных им и Возняком, он потратил на разработку печатной платы. Джобс нанес визит Говарду Кэнтину, разрабатывавшему печатные платы для игровых приставок Atari (в том числе для первой версии Pong), и попросил спроектировать печатную плату для компьютера Apple. Кэнтин согласился — "в качестве дружеской услуги Стиву". После того как Возняк смонтировал на плате микросхемы и подсоединил провода, они с Джобсом официально представили компьютер Apple на собрании "Домашнего компьютерного клуба". Их выступления отражали разделение труда. Возняк рассказал о технических характеристиках машины: объем памяти, версия BASIC, частота синхронизации RAM. Джобс спросил членов клуба, согласны ли они купить компьютер, все главные компоненты которого, в отличие от Altair, размещались на одной печатной плате. Реакция была сдержанной. Большинство собравшихся даже не потрудились как следует осмотреть компьютер. Несколько человек взглянули на машину с черно-белым монитором и 8КБ памяти и сделали такой же вывод, как Ли Фельзенштейн: "Возняка, скорее всего, ожидает полный крах. Я подумал, что это серьезная неудача, и не собирался его поощрять".

Джобс, который весной 1976 года с религиозным рвением посещал собрания "Домашнего компьютерного клуба", пытался найти среди его членов людей с коммерческой, а не инженерной жилкой. Сделать это было нетрудно, поскольку на собраниях позволялось открыто заявлять о своих интересах. Среди членов клуба одним из самых успешных предпринимателей был Пол Террелл, влиятельная фигура в жестком мире торговых представителей и продавцов комплектов для сборки. Он торговал периферийным оборудованием для миниЭВМ, пока не увидел демонстрацию компьютера Altair, после чего тут же добился права представлять компанию MITS в Северной Калифорнии. На собраниях "Домашнего компьютерного клуба" Террелл продвигал Altair и оскорбил чувства членов клуба, предложив версию BASIC на магнитофонной кассете за 500 долларов.

Подобно всем остальным, Террелл недооценил энтузиазм "самоделыциков" — лишь только пошли слухи об Altair, перед дверью его офиса выстроилась очередь из инженеров, в то время как постоянные клиенты стали жаловаться на неудобные переключатели панели управления. И Террелл принялся за дело. "Я решил, что мы должны подняться по Королевской дороге, открыть магазин, повесить вывеску и заполучить всех парней, который стоят здесь в пробках в четыре часа дня". В декабре 1975 года он перевез продукцию компании MITS стоимостью 12 700 долларов из своего офиса в компьютерный магазин в Маунтин-Вью, получивший название Byte Shop.

Однако амбиции Террелла простирались гораздо дальше. Он планировал создать некое подобие громадной сети дистрибьюторов Radio Shack и надеялся, что однажды заполнит компьютерные магазины продукцией собственного производства. В приватных беседах он рассуждал об "организации сборочной линии" и "выпуске продукта", но ему нужно было где-то начинать, а Королевская дорога была если не самым лучшим местом, то достаточно протяженным. Почти любая идея, искавшая рынок сбыта, находила здесь хотя бы временное пристанище. К началу лета 1976 года вдоль Королевской дороги уже открылись три магазина Byte Shop — среди торговых центров, магазинов музыкальной аппаратуры, офисов автомобильных дилеров и закусочных. Для энтузиастов компьютерного дела и всех, кто хотел продать микроЭВМ, они стали удачным местом сбыта своей продукции.

Террелл был одним из немногих членов "Домашнего компьютерного клуба", намеревавшихся купить творение Возняка, причем не в одном экземпляре, и поэтому Джобс, надеявшийся получить аванс, прежде чем заказывать сотню печатных плат, отправился в Byte Shop. На собраниях клуба Террелл сторонился Джобса. "Парней, которые могут доставить вам неприятности, распознать довольно легко. Я всегда с опаской относился к Джобсу", — вспоминал он. Тем не менее, когда Джобс явился к нему в магазин, Террелл согласился его выслушать. Джобс продемонстрировал прототип Apple и рассказал о своих планах. Террелл ответил, что не хочет продавать просто печатные платы, потому что его клиенты не будут рыскать по магазинам радиодеталей в поисках полупроводниковых микросхем и других комплектующих. Он соглашался купить только полностью собранные и проверенные платы. Джобс спросил, какую сумму Террелл согласен заплатить за готовый компьютер, и получил ответ: от 489 до 589 долларов. Хозяин сети Byte Shop сообщил Джобсу, что готов заказать пятьдесят полностью собранных компьютеров и оплатит заказ наличными сразу же после доставки.

Джобс не мог поверить своим ушам, да и глазам тоже — "я видел перед собой знаки доллара" — и бросился звонить Возняку в Hewlett-Packard. Ошарашенный Возняк поделился новостью с коллегами из лаборатории, которые ему не поверили. Впоследствии он вспоминал о заказе Террелла:

"Это был самый значительный, единственный в своем роде эпизод во всей истории компании. За все последующие годы не происходило ничего более важного и более неожиданного". Заказ Террелла мгновенно изменил масштаб деятельности новой компании. Бизнес увеличился ровно в десять раз, и вместо 2 500 долларов за сотню печатных плат Джобс и Возняк должны были получить 25 000 долларов за производство ста полностью готовых компьютеров. Пятьдесят предназначались для Террелла и Byte Shop, а оставшиеся пятьдесят друзья рассчитывали продать своим знакомым и членам "Домашнего компьютерного клуба". Возняк вспоминал: "Мы планировали совсем другое". Заказ Террелла означал необходимость покупки комплектующих и поиска денег.

Некоторые каналы финансирования оказались недоступными. Джобс заглянул в банк Пало-Альто, разыскал менеджера и обратился за кредитом, но получил предсказуемый отказ. "Я не сомневался, что в других банках меня ждет такой же прием", — вспоминал он. Потом он отправился к владельцу магазина Halted Хэлу Элцигу и предложил акции Apple в обмен на комплектующие. Элциг, отклонивший предложение, рассказывал: "Я не доверял этим парням. Они ходили босиком". Джобс обратился к Элу Элкорну за разрешением приобрести комплектующие у Atari. Элкорн согласился, но потребовал деньги авансом. Тогда Джобс вспомнил о профессоре физики из Стэнфорда Меле Шварце, который основал небольшую компанию по выпуску электроники и имел открытую кредитную линию у поставщика комплектующих, и Шварц согласился купить часть необходимых деталей.

Затем Джобс обошел несколько магазинов радиодеталей, пытаясь договориться о кредите, который позволит им сначала собрать компьютеры и поставить их Byte Shop, а затем расплатиться за комплектующие. Реакция была предсказуемой — от удивления до откровенного скепсиса. В одном из магазинов Джобс уговорил менеджера навести справки об их заказчике. Пол Террелл очень удивился, когда во время семинара по электронике его срочно пригласили к телефону; он заверил менеджера, что два типа, сидящие напротив него, не рассказывают сказки. Но самой большой удачей для Apple стала встреча с руководителем подразделения Kierulff Electronics в Пало-Альто Бобом Ньютоном, который поговорил с Джобсом и изучил прототип компьютера. "Это был всего лишь агрессивный парнишка, не умеющий профессионально себя преподнести", — вспоминал Ньютон. Тем не менее он согласился продать комплектующие на 20 000 долларов, объяснив, что при оплате счета в течение тридцати дней проценты начисляться не будут. Джобс, незнакомый с бухгалтерскими терминами, вспоминал: "Мы не знали, что такое тридцатидневная отсрочка платежа".

Обеспечив поставку комплектующих, Джобс и Возняк занялись сборкой и тестированием компьютеров. Они не хотели арендовать один из гаражей из бетона и стали, которыми изобиловали Саннивейл и Санта-Клара. Квартира Возняка, который несколько месяцев назад женился, была слишком мала для миниатюрной сборочной линии. Юная жена Возняка Элис вспоминала: "Apple поглощала все его время. Я его почти не видела. Он уходил в HP, а на обратном пути перекусывал в McDonald’s. Домой обычно являлся после полуночи. Меня очень раздражало, когда я возвращалась и на столе в столовой находила вещи, к которым мне было запрещено прикасаться". Столкнувшись с недовольством Элис, основатели Apple нашли приют в очень удобном месте, в доме родителей Джобса. К тому времени Джобс вернулся к родителям и теперь занял свободную комнату в доме с тремя спальнями — раньше она принадлежала его младшей сестре Пэтти, которая теперь вышла замуж. Из мебели там были диван и небольшой комод, прекрасно подходивший для хранения полиэтиленовых пакетов с комплектующими, которые приходили от поставщиков. Тут они и начали собирать компьютеры Apple — в этой комнате и в спальне Джобса, где на узком письменном столе остались черные пятна от расплавленного олова.

Поступающие детали не подвергались скрупулезной проверке. Джобс вспоминал: "Мы не слишком тщательно их проверяли. Просто смотрели, работают или нет". Печатные платы значительно упрощали сборку компьютера. Время сборки каждой машины удалось сократить с шестидесяти до шести часов. Появление печатных плат стало причиной появления новой операции, которая в электронной промышленности получила слегка презрительное название "набивка", — микросхемы и другие полупроводниковые приборы вставлялись в пронумерованные отверстия светло-зеленой текстолитовой платы. Джобс поручил эту простую работу сестре, которая ждала первого ребенка. Он предложил один доллар за набивку одной платы, и, попрактиковавшись, сестра обнаружила, что может делать четыре платы в час. Она сидела на диване в гостиной, разложив печатные платы и детали на кофейном столике с пластиковым верхом; включенный цветной телевизор Джобсов не давал ей скучать. Отвлечения в виде мыльных опер и программ вроде "Умопомешательство" (The Gong Show), а также звонков от подруг приводили к тому, что микросхемы вставлялись неправильно, а часть тонких позолоченных выводов оказывались погнутыми.

Пока шла сборка плат, Джобс и Возняк обсуждали розничную цену. Возняк был готов продавать машины членам "Домашнего компьютерного клуба" чуть дороже стоимости комплектующих, то есть за 300 долларов. Джобс хотел получить серьезную прибыль и занялся грубыми подсчетами. Он решил, что Apple должна продавать печатные платы по цене, в два раза превышающей затраты, а дилеры могут иметь 33-процентную прибыль. Получившаяся цифра была близка к той, что предложил Пол Террелл, и выглядела довольно привлекательно — 666,66 доллара.

Когда Джобс появился в магазине Byte Shop в Маунтин-Вью с двенадцатью готовыми печатными платами, упакованными в тонкие серые коробки из картона, Террелл пришел в ужас. "Это было ничто. Стив оказался наполовину прав". Полностью собранные компьютеры представляли собой полностью собранные и настроенные печатные платы. Разница была большой. Плате требовался источник питания. Террелл даже не мог проверить их, не купив два трансформатора для питания компьютера и микросхем памяти. У Apple не было ни клавиатуры, ни телевизионного экрана, и поэтому ввод и вывод данных был невозможен. Но даже после подключения клавиатуры требовалось ввести в машину код языка BASIC, поскольку Возняк и Джобс не приложили магнитофонную кассету или микросхему ROM с машинным языком. Возняк мог вводить 4 КБ кода в час, но это было слишком неудобно даже для самого страстного любителя компьютеров. И наконец, у машины отсутствовал корпус.

Несмотря на эти недостатки и терзавшие его сомнения, Террелл принял платы и заплатил Джобсу наличными, как и обещал. Джобс пытался преодолеть все трудности и ежедневно возникающие препятствия, опираясь на интуицию и здравый смысл. Понимая, какое значение имеет имидж компании, он арендовал почтовый ящик с благозвучным адресом в Пало-Альто и оплатил услуги секретаря-телефониста, чтобы создать впечатление, что Apple — солидная компания, а не фирма-однодневка. Кроме того, Джобс обратился к своим знакомым за помощью и поддержкой.

Верный и надежный Билл Фернандес, не получивший приглашения от Hewlett-Packard переехать на базу в Орегон вместе с остальными сотрудниками подразделения калькуляторов, искал новую работу. Он по-прежнему жил с родителями в Саннивейле и надеялся, что Apple даст ему шанс стать инженером. Джобс устроил ему нечто вроде собеседования, задав несколько общих вопросов по цифровой логике, а потом предложил работу. Фернандес потребовал письменный контракт и стал первым полноценным работником Apple. "Я был единственным официальным наемным работником. Остальные — начальники… Мне досталась роль мальчика на побегушках", — вспоминал он.

Вести бухгалтерию Джобс пригласил свою подругу по колледжу Элизабет Холмс, которая работала ювелиром в Сан-Франциско. Она следила за чековой книжкой компании и записывала расходы в журнал. Холмс, которая приезжала в дом Джобсов один раз в неделю и получала за работу стандартные четыре доллара в час, отметила: "Стив очень много и y*censored* трудился. Он был целеустремленным и не особенно церемонился". Тем временем Джобс, державший Дэна Коттке в курсе событий, пригласил его на лето в Лос-Альтос и обещал работу. После приезда Коттке диван в гостиной Клары Джобс превратился в спальное место.

Когда началась сборка второй партии из пятидесяти компьютеров, Пол Джобс оценил обстановку и предложил все-таки перенести деятельность Apple в гараж. "Мне было легче освободить гараж, чем терпеть все это в доме, — рассказывал он. — Мои машины могли стоять на улице. Их барахло — нет". Пол Джобс временно прервал реставрацию автомобиля — летом 1976 года это был "нэш-метрополитен" — и принялся за гараж. Он освободил длинный коричневый верстак, привезенный им много лет назад из офиса в Сан-Франциско. Мелкие детали были рассортированы по ящичкам с надписями: "винты под отвертку", "шайбы", "контровочные шайбы", "шплинты", "клеммы с резиновой изоляцией". Более крупные запчасти переехали на чердак над гаражом — вместе с разобранными лазерами. Джобс облицевал стены пластиковыми панелями, установил дополнительные светильники, провел телефонную линию и перевесил рамку с сертификатом, удостоверявшим первое пересечение экватора в октябре 1944 года. Только одну вещь он оставил на месте: ярко-красную тележку, нагруженную гаечными ключами, кусачками, плоскогубцами и отвертками.

Гараж постепенно заполнялся. На одной стене висела большая схема компьютера. Для тестирования плат Пол Джобс соорудил "камеру термотренировки" в виде длинного фанерного ящика. Он вмещал двенадцать плат, которые работали всю ночь под немилосердными лучами инфракрасных ламп. Младший Джобс купил металлический верстак с неоновой подсветкой у фирмы, поставлявшей оборудование для Hewlett-Packard, трехдюймовую упаковочную ленту и самую лучшую франкировальную машину. Билл Фернандес так оценивал покупки: "Стив всегда был очень, очень экономен. Всякий раз он хотел получить самое лучшее за меньшие деньги. Стив всегда стремился делать качественные вещи и иметь самое лучшее оборудование".

Клара Джобс, приходившая в гараж, чтобы пользоваться стиральной машиной, сушилкой для белья и раковиной, восстанавливалась после операции на желчном пузыре. Когда сын занял ее стол, превратив кухню в маленький офис, она не стала возражать. Сообщения от телефонистки она записывала или передавала по назначению. А когда раздавался звонок в дверь, исполняла роль секретаря, предлагая кофе поставщикам комплектующих и потенциальным покупателям. Клара терпела морковную диету сына, безропотно убирала упаковки из-под еды из McDonald’s и коробки от сока, оставленные Возняком во время частых ночных бдений, посвященных устранению компьютерных сбоев. Она утешала молодую жену Возняка, когда та в слезах звонила Джобсам. А если в гараже назревал конфликт, Пол Джобс обычно знал, как унять страсти. "В чем дело? — спрашивал он сына. — Кого ты из себя строишь?" Пол и Клара Джобс шутили, что платят по закладной на дом, а пользуются лишь кухней, ванной и спальней.

Стив Джобс попросил Рона Уэйна нарисовать схему компьютера для небольшой инструкции по эксплуатации, а также придумать логотип компании. У себя дома Уэйн водрузил панель с подсветкой на стол в гостиной и сделал причудливый рисунок пером, похожий на монохромные гравюры, в XIX веке украшавшие расписание занятий в колледже. На нем был изображен Ньютон, сидевший под деревом с пером в руке, а над головой ученого висело окруженное ярким сиянием яблоко. По краю рисунка вилась лента с цитатой из "Прелюдии" Вордсворта: "Ньютон… Как циферблат ума, что в одиночку плывет сквозь мысли странные моря". Уэйн также приступил к работе над четырехстраничной инструкцией, используя электрическую пишущую машинку IBM, которая при правильной настройке могла выравнивать текст по ширине страницы. Возник спор по поводу использования фона — Джобс настаивал, чтобы компоненты схемы изображались в сером цвете. Но когда выяснилось, что серый цвет делает невидимыми мелкие детали, Уэйн сказал: "Мы оба виноваты. Ты предложил. А я тебя послушал".

Такое же пристальное внимание к внешнему виду Джобс продемонстрировал, когда вместе с Коттке сочинял первую рекламу Apple. Они сидели за кухонным столом, и Джобс выдавал идеи, а Коттке подправлял грамматику. Когда реклама была готова, Джобс придирчиво оценивал шрифт. Тем временем Коттке погружался в мир электроники: читал инструкции к микропроцессору 6502 и старался наверстать то, что упустил в подростковом возрасте. Однажды они с Джобсом пытались превратить один из компьютеров в импровизированные часы. Джобс не мог занять друга на полный рабочий день и нашел ему подработку в фирме Call Computer, где Камрадт все еще боролся с капризами терминала, который разработал Возняк.

Под давлением владельца Byte Shop Пола Террелла Возняк пришел к выводу о необходимости создания интерфейса для загрузки языка BASIC с кассетного магнитофона. Сам он был занят компьютерами и для разработки пригласил знакомого инженера из Hewlett-Packard, пообещав процент с продаж. Результат оказался неудовлетворительным: данные с магнитной ленты читались с ошибками. От инженера откупились суммой в 1000 долларов. Возняк был недоволен: "Мы не собирались использовать эту схему и платить ему с каждого проданного экземпляра". Возняк, не имевший опыта в разработке интерфейсов и не сталкивавшийся с хранением данных на магнитофонных кассетах, нарисовал простейшую схему, и "она заработала". Интерфейс, смонтированный на маленькой печатной плате высотой в два дюйма, вставлялся в материнскую плату компьютера.

Интерфейсная плата продавалась за 75 долларов, а в качестве бонуса к ней прилагалась кассета с языком BASIC. Реклама Apple гласила: "Наша философия — программное обеспечение к компьютерам бесплатно или за минимальную цену". На рекламном объявлении размером в одну страницу поместили слоган "BYTE INTO AN APPLE"^{23} и хвастливое заявление "Маленькая интерфейсная плата для кассетного магнитофона, которая действительно работает", хотя, говоря откровенно, надежно считывались только кассеты, проигрываемые на дорогих магнитофонах. Фраза: "Apple Computer вы можете купить почти во всех компьютерных магазинах" — звучала не слишком убедительно.

В магазинах Byte Shop он действительно всегда был в наличии. Однако, несмотря на то, что компьютеры Apple имели корпус из дерева коа, изготавливаемый местным краснодеревщиком, Пол Террелл вместе со своими инженерами и программистами констатировал, что они продаются хуже, чем Altair или IMSAI 8080. Также в продажах их обгонял компьютер производства IMS Associates, маленькой компании с полуострова Сан-Франциско, на котором могли выполняться программы, написанные для Altair. Для Террелла это был самый пик суматошного периода, когда за одиннадцать месяцев по всей Северной Америке открылись семьдесят четыре магазина сети Byte Shop, и он не мог позволить себе, чтобы недостаточно хорошо продававшиеся компьютеры стоимостью 10 000 долларов лежали в магазинах с месячным оборотом в 22 000 долларов. В своей штаб-квартире он часто спрашивал скептически настроенных инвесторов — которые ворчали по поводу сомнительного бухгалтерского баланса или пластиковых прилавков, — помнят ли они, как выглядела первая сотня закусочных McDonald’s? По поводу компьютеров Apple он вспоминал: "У нас были трудности с их сбытом".

Несколько недель Джобс и Коттке курсировали вдоль Королевской дороги, доставляя компьютеры и беседуя с подростками в магазинах. Некоторые из посетителей, слишком юные, чтобы водить машину, обнаружили, что при правильном расчете времени можно садиться на автобусы № 21 и № 22 транспортного округа Санта-Клара и во второй половине дня посетить все магазины Byte Shop. Подростки были обязательной частью интерьера магазинов — они возились с выставленными на прилавках компьютерами, вводили в них перфоленты с программами и выполняли несложные задачи по программированию в обмен на бесплатные журналы. Во время одной из таких еженедельных поездок Джобс ввел в компьютер Apple программу, которая выводила на экран машины надпись: "Это компьютер Apple".

Некоторые менеджеры магазинов Byte Shop жаловались, что с Джобсом трудно иметь дело. Боб Муди рассказывал: "Это было в лучшем случае непросто. Со Стивом не договоришься. Он был очень въедливым и очень резким". Террелл, отличавшийся большим терпением, сумел успокоить Джобса, сомневавшегося в выборе названия для фирмы. Джобс примчался в офис Byte Shop со скоростью сто миль в час и выпалил: "Проклятый логотип. Люди думают, что это дерьмо собачье. Мы должны сменить название. Никто не воспринимает его всерьез". Террелл, переживший точно такие же насмешки по поводу названия своих магазинов, которые все поначалу принимали за сеть закусочных, поделился доморощенной мудростью: "Как только люди поймут, что означает это название, они тебя уже не забудут. Запоминается то, на что потрачены усилия". Проблемы возникли и с ценой Apple — 666,66 доллара. Эта цифра вызвала массу телефонных звонков от группы сикхов, которые считали, что в таком наборе цифр заложен зловещий смысл. А после того, как в местных кинотеатрах стали демонстрировать фильм "Омен"^{24}, начался просто шквал звонков. Отчаявшись объяснять, что в цене компьютера не заложено никакого мистического смысла, Джобс сказал одному из разгневанных абонентов: "Я взял два самых безобидных числа, которые только смог вспомнить, 777,77 и 111,11, и вычел одно из другого".

Сомнения Рона Уэйна носили более приземленный характер. Сумма контракта с магазинами Byte, которые не всегда вовремя платили по счетам, и перспектива возмещать десятую часть возможных потерь Apple, испугали его. Летом 1976 года Уэйн вышел из соглашения о партнерстве и напечатал официальное письмо, снимавшее, как он надеялся, с него всякую ответственность. "Я уже знал, на что способен, и чувствовал, как бежит время, месяц за месяцем. Если Apple потерпит неудачу, ко всем моим бедам прибавятся новые. Стив Джобс был настоящим ураганом, а у меня уже не было той энергии, которая нужна для того, чтобы справиться с ним".

Несмотря на расставание с Уэйном, Джобс и Возняк решили выпустить вторую партию из ста компьютеров, и им удалось получить кредит. Менеджеры местных банков по-прежнему не верили в Apple, однако нашлись и те, кто придерживался противоположного мнения. Возняк мог получить неофициальный кредит у своего приятеля Аллена Баума, который уже не раз выручал его. Джобс с Возняком рассказали о своих материальных трудностях и попросили взаймы 5000 долларов, обещая вернуть долг после продажи компьютеров. Аллен и его отец Элмер Баум выдали деньги и составили договор ссуды сроком на год с возможностью ежеквартального обновления. Аллен Баум не сомневался в сохранности денег: "Я был уверен, что долг они вернут. У Стива Джобса был хорошо подвешен язык, и он мог уговорить кого угодно на что угодно". Элмер Баум был настроен скептически: "Я согласился только потому, что это был друг Аллена. Мои финансы пребывали не в лучшем состоянии, но Стив меня уговорил. Если бы я не знал его, то мог бы подумать, что он действительно хорош".

Большинство людей, имевших отношение к Apple, проявляли осторожность и — что не характерно для мелкого бизнеса — опасались потерь. У каждого был свой метод страховки от возможного краха. Возняка поддерживала регулярная зарплата в Hewlett-Packard. Рон Уэйн решил, что не может позволить себе риск, тогда как Баумы решили компенсировать опасность потери денег высоким процентом ссуды. Билл Фернандес потребовал заключения официального контракта. Стив Джобс рисковал другим — годами жизни, посвященными бизнесу, и возможностью быть поглощенным Apple.

Противоречия между мистицизмом и бизнесом по сборке компьютеров нашли отражение в язвительных письмах, которыми Джобс обменивался с Дэном Коттке, вернувшимся на Восточное побережье для продолжения учебы. Однажды Коттке прислал Джобсу мистическую фотографию, сопроводив следующими словами: "После долгой медитации в позе лотоса смотри с любовью и космическими мыслями на фотографию космической важности и глубины, пока не зазвонит телефон. Ответь на звонок, отчаянно торгуйся и откажись продавать меньше чем за 2,3 миллиона".

Некоторые аспекты деятельности Apple доставляли Джобсу удовольствие. "У меня появлялся шанс кое-какие вещи сделать так, как нужно. Я считал, что ничего не потеряю, покинув Atari, потому что могу вернуться в любой момент". Джобс считал все большие корпорации мерзкими — как Lockheed. Они подкупали сенаторов. Они давали взятки. Они оплачивали ланчи с тремя мартини. Джобс вспоминал: "Я не собирался становиться бизнесменом, потому что не хотел быть похожим на всех тех деловых людей, которых знал. Я считал, что жизнь в монастыре должна отличаться от жизни бизнесмена". Духовные метания были в центре продолжительных дискуссий со всеми, кто окружал Джобса. Билл Фернандес сопровождал его в ночных прогулках по Лос-Альтосу и Купертино, исполняя роль покорного слушателя. Рон Уэйн вспоминал: "Стив был в поиске. Он серьезно сомневался, стоит ли ему заниматься Apple". Кстати, сам Уэйн не поддержал его, сказав, что Джобс здорово рискует и что компания, которую он создает, со временем проглотит.

Однако у Джобса имелся и другой источник мудрости, к которому можно было обратиться за советом. С буддийским монахом Кобином Чино Джобс познакомился после возвращения из Индии. Чино работал в центре дзен-буддизма в Сан-Франциско и был помощником Сюнрю Судзуки, автора книги "Сознание дзен, сознание начинающего", пособия для приверженцев философии дзен. Он жил в небольшом дзен-центре в Лос-Альтосе, а Нэнси Роджерс, которая вслед за Джобсом и Коттке побывала в Индии, поселилась в палатке рядом с ранчо и брала уроки медитации. Джобс часто гостил у нее и рассказывал ей и Чино о своем желании бросить Apple и уехать в монастырь дзен в Японию. Его внимательно слушали. Монаха удивила дилемма, и он на ломаном английском посоветовал Джобсу не бросать начатое дело, объяснив, что со временем он поймет, что между бизнесом и монастырем нет такой уж разницы. Джобс продолжал сомневаться. "У меня было ощущение, что Apple затягивает, — вспоминал он. — Решение не ехать в Японию далось мне с большим трудом. Было немного не по себе, потому что я опасался, что уеду и не вернусь". Нэнси Роджерс говорила: "Стив боялся Apple. Он считал, что превратится в монстра".

В конце лета 1976 года менеджеры и инженеры других компаний, выпускавших полупроводниковые приборы, компьютеры и видеоигры, не рассматривли Apple как серьезную угрозу. По воспоминаниям Нолана Бушнелла, "в Atari у нас и так хватало проектов, которые не приносили прибыли"; кроме того, для компании, основной бизнес которой был связан с развлечениями и видеоиграми, рынок самодельных компьютеров был совсем не интересен. Что касается крупных производителей полупроводников, таких как National Semiconductor и Intel Corporation, то в них энтузиасты собирали немногочисленные группы, которые изучали журналы Byte и Interface Age, вырезали рекламу фирм, предлагающих компьютеры на одной плате, и наносили визиты в предсказуемые и известные места. Они, например, частенько стучали в двери компании MITS. Им демонстрировали компьютер Alto, разработанный исследовательским центром Xerox в Пало-Альто. Они беседовали с издателями People’s Computer Company. Они читали обзоры положения дел в отрасли, составленные фирмами по маркетинговому исследованию рынка, в большинстве случаев состоявшими из одного человека, компьютера и мутного хрустального шара. Они разговаривали с инвестиционными аналитиками в банках Нью-Йорка, стараясь быть дотошными и ответственными. Затем они возвращались домой или в офис готовить аргументы и маркетинговые планы, чтобы убедить своих начальников в блестящем будущем компьютеров. Они говорили о большом количестве любителей, о слабой конкуренции и о том, что полупроводники составляют не менее половины стоимости микроЭВМ.

Большинство начальников оставались равнодушными. Они считали, что рынок сборных микрокомпьютеров будет ограничен непрофессионалами, и помнили предыдущие неудачные попытки выпуска потребительских товаров. Несколько лет назад другой молодой человек приводил похожие аргументы и убедил их выпускать электронные часы и калькуляторы. Результат оказался плачевным. Начальники обнаружили, что опыт в одной области невозможно перенести в другую и что одного технического превосходства недостаточно для убеждения потребителя. Быстрое снижение цен и конкуренция со стороны компании Orient оставили производителей со складами, полными нераспроданных часов и калькуляторов.

У ведущих производителей полупроводников были свои проблемы. Вице-президент Intel Уильям Давидов вспоминал: "Нам с трудом удавалось проворачивать колеса собственной машины, чтобы беспокоиться о чем-то другом". Тем временем компании, выпускающие мини-ЭВМ, решили, что разумнее уменьшить размеры своих компьютеров, а не пытаться разработать микроЭВМ. И Digital Equipment Corporation, представившая машину DEC LSI-11, и Data General со своей MicroNova стали продавать компьютеры с переключателями на передней панели, которые выглядели как младшие сестры предыдущих моделей.

Небольшие фирмы, занимавшиеся микроЭВМ, пребывали в неизвестности. Почти никто даже не слышал о компании Apple — она была слишком мелкой, хрупкой и экстравагантной, чтобы принимать ее всерьез. Склонные к пророчествам заявляли, что компания обречена на провал из-за того, что Возняк выбрал микропроцессор 6502, тогда как остальные предпочли Intel 8080. Дистрибьюторы и розничные торговцы вроде Пола Террелла решили, что будущее принадлежит микропроцессору 8080, шине S-100 и отраслевым стандартам, и планировали прекратить закупку машин на базе 6502. Большая часть рекламы в таких журналах, как "Byte", принадлежала компаниям Southwest Technical Products, Processor Technology и IMSAI. Компьютер Apple считали местной диковинкой.

В 1976 году, вскоре после Дня труда^{25}, Возняк и Джобс отправились на Восточное побережье на выставку персональных компьютеров, которая проводилась в старом отеле в Атлантик-Сити. Они уложили в чемодан компьютеры Apple и пачку рекламных листков размером со стандартную страницу. Вместе с печатными платами Возняк взял еще один компьютер, смонтированный в корпусе, который радиолюбители называли "коробкой из-под сигар". Вместе с инженерами и менеджерами других компьютерных компаний из Калифорнии Джобс и Возняк сели на рейс номер 67 авиакомпании TWA из Сан-Франциско в Филадельфию. Большая часть полета была посвящена беседам о технических характеристиках, разговорам о слухах и тайных взглядах на новые компьютеры. Торговые агенты компании Processor Technology везли машину, названную Sol Terminal Computer в честь Леса Соломона, редактора журнала Popular Electronics. По сравнению с ее корпусом из листового металла и встроенной клавиатурой все остальные компьютеры выглядели устаревшими и кустарными. Создатели Sol не сомневались, что их детище вне конкуренции. Они презрительно отзывались о "пустышках" — компьютерах, у которых на передней панели был только выключатель, — и "мигалках" с индикацией на передней панели, как у Altair. По их мнению, Sol относился совсем к другой категории. Ли Фельзенштейн, работавший консультантом в Processor Technology, заглянул через плечо Возняка, посмотрел на прототип нового компьютера, стоявший на откидывающемся столике, и сделал вывод: "Ничего интересного. У этих двух парней просто коробка из-под сигар. О чем они думают, черт возьми?"

Всякие навороты

В "коробке из-под сигар", которую Возняк привез в Атлантик-Сити жарким летом 1976 года, находился безжалостно исковерканный компьютер Apple. Прикрученная к деревянному основанию печатная плата топорщилась от проводов, проложенных между микросхемами. Несмотря на непритязательный вид компьютера, Возняк и Джобс тщательно охраняли его. Днем, пока они пытались продать компьютеры Apple, расположившись за карточным столом в конференц-зале, он оставался запертым в их дешевом номере. Вечером, когда ярмарка пустела, Возняк, Джобс и Дэн Коттке (он приехал из Нью-Йорка, чтобы помочь друзьям) возвращались в номер, главным достоинством которого был большой телевизор. Возняк прокладывал поверх ковра кабель, вводил в компьютер несколько команд, и на экране появлялись яркие всполохи. С момента первой демонстрации компьютера на собрании клуба Возняк постоянно совершенствовал его.

Во время последующего обсуждения некоторые спрашивали о дополнительных функциях. Возняк ответил, что разрабатывает миниатюрное устройство, которое позволит заменить черно-белый монитор цветным. Это было смелое заявление, поскольку в то время считалось, что для реализации такого устройства потребуется не меньше сорока микросхем. Решимость Возняка снабдить Apple цветным монитором была следствием демонстрации на одном из собраний мини-ЭВМ, способной работать с цветной графикой. Это была машина под названием Dazzler производства компании Cromemco, небольшой фирмы, основатели которой приходили на собрание клуба; компания также разработала цветные дисплеи, приглянувшиеся Возняку. "Так здорово было наблюдать за разноцветными завитками. Я понял, что хочу сделать цвет". Таким образом, его заявление о разработке схемы передачи цвета было вызовом, граничащим с мазохизмом, и задачей, сравнимой с испытанием на зрелость. Возняк хотел создать компьютер, на котором можно было бы играть в Breakout, игру, разработанную Джобсом для Atari.

Вернувшись за свой рабочий стол в лаборатории Hewlett-Packard, Возняк принялся за решение двух разных задач. Одна заключалась в разработке схемы передачи цвета. Другая была посвящена уменьшению числа микросхем на плате посредством упрощения памяти. Компьютер Apple имел два набора микросхем памяти. Один — плата микросхем с объемом 8 КБ — обслуживал микропроцессор. Другой, состоявший из сдвиговых регистров (устаревшая и более медленная память), обеспечивал работу черно-белого дисплея. Стремясь уменьшить число микросхем, Возняк пытался объединить всю память, которая обслуживала бы и центральный процессор, и дисплей.

Он изучил процесс формирования изображения на экране и обратил внимание на следующую особенность телевизионной развертки: две трети времени электронный луч скользит по экрану, бомбардируя люминофор электронами, а одна треть приходится на обратный ход. Вооружившись этими знаниями, Возняк решил заставить микропроцессор и дисплей делить одну и ту же память. Во время прямого хода развертки биты информации считывались из памяти для формирования изображения, а для микропроцессора доступ к памяти был запрещен. Во время обратного хода памятью пользовался микропроцессор. Такой подход обсуждался на собраниях "Домашнего компьютерного клуба", и в августе 1975 года автор одного из бюллетеней писал, что задача имеет решение, если "разработать схему, способную читать память микроЭВМ, когда сам компьютер ее не использует". Для того чтобы такое разделение стало возможным, Возняку пришлось замедлить скорость работы микропроцессора. "Компьютер был предназначен лишь для того, чтобы играть в игры, и никто бы ничего не заметил. Это было забавно. Решая две не связанные между собой задачи, удалось получить более простую конструкцию". Возняк в буквальном смысле добавил цвет бесплатно и разработал компьютер, где число микросхем было вдвое меньше, но он был гораздо производительнее, чем первый вариант.

Возняк также хотел расширить возможности Apple. Основное преимущество мини-ЭВМ составляли слоты расширения на материнской плате, в которые можно вставлять меньшие по размеру платы. Слоты были важным элементом конструкции, поскольку позволяли использовать компьютер для решения широкого круга задач. Небольшие печатные платы, которые вставлялись в слоты, могли содержать дополнительную память, схемы подключения к принтеру или к телефону.

Наиболее успешные производители мини-ЭВМ поощряли мелкие фирмы выпускать периферийное оборудование для работы с компьютером. Слоты расширения были выгодны всем: производителю компьютера, который мог хвастаться возможностями своего продукта и создаваемыми подотраслями, производителю периферийного оборудования, который мог выпускать новый продукт, и потребителю, получавшему многофункциональную машину. Одна из причин, по которым Altair произвел грандиозное впечатление на тех, кто увлекался компьютерами, состояла именно в том, что компьютер имитировал мини-ЭВМ со слотами расширения. Возняку слоты нравились — "Я привык к компьютерам с двадцатью слотами, которые почти всегда были заполнены платами", — и он решил, что у его машины с цветным дисплеем их должно быть восемь. Джобс возражал, и разные точки зрения на эту проблему стали причиной одного из самых продолжительных споров между ними. Возняк вспоминал: "Стив видел лишь два способа использования компьютера — писать программы на BASIC и играть в игры. Он допускал подключение принтера и, возможно, модема и считал, что больше двух слотов не понадобится. Я отказался ограничиться этой цифрой".

Во время спора о количестве слотов Джобс и Возняк продолжали посещать собрания "Домашнего компьютерного клуба", которые повлияли на создание машины с цветным дисплеем. На этих встречах Возняк завербовал двух юных сторонников: Рэнди Виггинтона, которому летом 1976 года исполнилось шестнадцать, и пятнадцатилетнего Криса Эспинозу. Виггинтон писал небольшие программы для компании Call Computer и уже сталкивался с Возняком и его хитроумным терминалом, причем терминал произвел на него большее впечатление, чем сам Возняк. Виггинтон жил в Саннивейле, а его отец работал инженером в Lockheed. Острый на язык и симпатичный парень уже кое-что повидал в жизни: "В начальных классах неполной средней школы я подсел на наркотики". Он стал свидетелем ареста своего знакомого, торговца наркотиками, который убил задолжавшего клиента и столкнул его тело в канализационную трубу. В тринадцать лет Виггинтон нашел более безопасное увлечение, познакомившись с компьютерами на летних занятиях в Хоумстеде, где установили телетайп, подключенный к компьютеру в офисе Hewlett-Packard. "Узнав, что такое компьютер, я пропал". Родители перевели его в частную школу в Сан-Хосе, где он всерьез увлекся компьютерами. В первый же год он организовал компьютерный класс, а на втором курсе уже преподавал BASIC студентам, которые были на два года старше его. Его прозвали Компьютерным Рэнди, а когда он пытался отвертеться от продавца билетов на студенческий бал и заявил, что у него нет пары, ему посоветовали пригласить компьютер. Виггинтон обнаружил, что Возняк, переживший такие же насмешки, сочувствует ему. Возняк находил детали, давал советы и помогал Виггинтону — который плохо паял — собрать первое в его жизни устройство, компьютер Apple.

Крис Эспиноза тоже "заразился" компьютерами на летних занятиях в Хоумстеде. "Получив элементарные знания, мы быстро обогнали преподавателя", — вспоминал он. Эспиноза вырос в Лос-Анджелесе, где за восемь лет сменил девять школ, пока не застрял в Купертино, когда его отец стал посещать юридические курсы в Университете Санта-Клары.

"Атмосфера в Купертино была совсем другой. В Лос-Анджелесе большинство моих друзей становились ворами, музыкантами или наркоманами. В Купертино у меня появились новые друзья, умные, которым нравилось учиться, принадлежащие к среднему классу и довольно прогрессивные". В младших классах средней школы Эспиноза выступал от имени учащихся на собраниях, посвященных планам городских властей построить торговый центр на месте фруктового сада. Интересовавшийся проблемами общественного транспорта Эспиноза стал бельмом на глазу у руководства транспортного округа Санта-Клара, ратуя за расширение сети местных автобусных маршрутов и объясняя преимущества легкого наземного метро. Он часами катался на автобусах — "автобусное сообщение казалось мне большой и сложной системой" — и с их помощью добирался до магазинов сети Byte Shop, где научился программировать Apple. Как и Виггинтон, познакомивший его с Возняком, Эспиноза был слишком юн и не мог приезжать на собрания "Домашнего компьютерного клуба" на своей машине. Щупальца автобусных маршрутов не дотягивались до темной окраины Пало-Альто, а родители не выказывали желания каждую среду вечером возить подростков на собрания, поэтому их доставлял туда Возняк.

Юноши стали верными помощниками Возняка. Эспиноза выпросил у Возняка компьютер и принес его в школу Хоумстед, проявив при этом недюжинное чувство юмора — он поместил компьютер в корпус с надписью IBM. Во время поездок в клуб они втискивались на заднее сиденье машины, освобождая себе место среди журналов, газет и оберток из-под гамбургеров, и шутили, что появившаяся на обивке плесень среди ученых-ботаников получила название "эффект Воза". Более хрупкий Эспиноза приносил на собрания книги и пачки инструкций, а Виггинтону всегда доставался 19-дюймовый цветной телевизор Sears, принадлежавший Возняку. Сам Возняк нес новый компьютер в деревянном корпусе, сконструированном и изготовленном братом Виггинтона. После собраний все трое отправлялись в круглосуточное кафе Denny’s, расположенное неподалеку, и продолжали вести профессиональные разговоры. На одном из собраний клуба Джобс поговорил с Эспинозой, который демонстрировал свое мастерство, управляя цветом на экране телевизора, и предложил работу в обмен на линейку микросхем памяти объемом 4 КБ, одну из самых дефицитных деталей компьютера Apple. Эспиноза согласился, хотя потом вспоминал, что "Джобс так и не выполнил своего обещания".

На каждом собрании "Домашнего компьютерного клуба" Apple ставили на карточный столик вместе с другими разработками членов клуба у входа в аудиторию SLACK. В зале с наклонным полом становилось известно о почти всех главных достижениях в области микроЭВМ, а бюллетень клуба регулярно информировал о появлении новых продуктов, о датах компьютерных ярмарок, об открытии первого компьютерного магазина в Санта-Монике и о появлении компаний, торгующих комплектами для сборки, например Kentucky Fried Computers. Редакторы бюллетеня часто сообщали членам клуба и неприятные новости. Когда видеомонитор компании Processor Technology не появился в обещанный срок, бюллетень отреагировал следующим замечанием: "Похоже, терпение — необходимый атрибут для всех, кто увлекается компьютерами". Там же часто появлялись просьбы тех, кто искал программное обеспечение, и анонсы по поводу выхода в свет журнала с экстравагантным названием "Журнал доктора Добба о компьютерной пластике и ортодонтии", издатели которого планировали публиковать описание языков программирования и всевозможных программ.

* * *

Возняк сам разрабатывал некоторые программы для Apple, но в клубе вопрос программного обеспечения стал предметом жарких споров. Большинство членов клуба считали, что программы как минимум должны предоставляться бесплатно всем, у кого хватило отваги и дерзости, чтобы собрать собственный компьютер. Программисты возражали. В открытом письме, опубликованном в бюллетене "Домашнего компьютерного клуба", Билл Гейтс, который был одним из разработчиков BASIC для компьютера Altair, жаловался, что почти у всех клиентов MITS есть копия BASIC, но только каждый десятый ее купил. "Без хорошего программного обеспечения, — писал Гейтс, — и владельца, разбирающегося в программировании, домашний компьютер бесполезен… Вы должны понимать, что воруете программы". Однако вдохновенная речь Гейтса в защиту прав программистов не возымела действия. Как выразился один из членов клуба, "называть всех потенциальных клиентов ворами — не самая удачная маркетинговая страт егия".

Говоря откровенно, маркетинг мало волновал Возняка. Большинство функций, которые он постепенно добавлял в Apple, отражали его личные предпочтения. Он вводил схемы для пультов управления электронными играми и для воспроизведения звука, чтобы насладиться игрой Breakout во всем ее великолепии. Символы отображались на экране в верхнем регистре, поскольку клавиатура, которой пользовались члены "Домашнего компьютерного клуба", могла печатать только прописными буквами. Возняк даже написал простую программу переключения регистров. "Мы не заглядывали далеко вперед. Собирались подключить клавиатуру с нижним регистром, но времени не хватало". Кроме того, компьютер был сконструирован таким образом, чтобы выводить на дисплей не более сорока символов в одной строке — телевизионные экраны не позволяли большего.

Возняк даже не был уверен, хочет ли он, чтобы Джобс продавал его компьютер с цветным дисплеем. К моменту окончательного формирования Apple Возняк заключил устное соглашение с Джобсом и Роном Уэйном о том, что ему будут принадлежать права на все усовершенствования компьютера. Какое-то время он обдумывал идею продать улучшенную версию компании Processor Technology, выпустившей Sol Terminal. "Я не был уверен, что это подходящий продукт для Apple", — говорил он. Вся семья Возняк относилась к Джобсу скептически. Лесли Возняк отзывалась о нем как о "неряшливого вида парне с босыми ногами и грязными волосами", а у ее родителей имелись более серьезные сомнения по поводу партнера по бизнесу их старшего сына. Джерри Возняк советовал сыну поискать других союзников и предлагал свести его со своими знакомыми. "Мы размышляли о личности Стива Джобса, — вспоминал Джерри Возняк. — Нам он казался человеком, который считал, что всегда должен начинать с самого верха, а не пытаться пробиться".

Внутренние разногласия достигли кульминации осенью 1976 года, когда в гараж Джобса явились представители компании Commodore Business Machines и предложили купить Apple вместе со всеми потрохами и прототипом. И Чак Пэддл и Андре Сузан уже имели дело с Apple, а Чак возглавлял группу разработки микропроцессора MOS Technology 6502. (Возняк купил свою первую микросхему 6502 у жены Пэддла на торговой ярмарке в Сан-Франциско.) Пока Возняк занимался совершенствованием Apple, Пэддл приехал в гараж Джобса и продемонстрировал KIM-1, одноплатную микроЭВМ, разработанную компанией MOS Technology для обучения инженеров, которые будут использовать микропроцессор 6502 в лифтах и бытовых приборах. Тем временем MOS Technology была куплена компанией Commodore Business Machines, в которой Андре Сузан занимал должность вице-президента по техническим вопросам. И Сузан, и Пэддл были убеждены, что компьютеры, подобные модифицированному Apple, помогут их новому работодателю проникнуть на рынок микроЭВМ. Джобс назвал свою цену. За Apple он хотел получить 100 тысяч долларов, пакет акций Commodore и зарплату 36 тысяч долларов в год для себя и для Возняка.

Фактически продажа принесла бы друзьям гораздо больше денег, чем они могли мечтать, а также избавила бы их от работы по четырнадцать часов в сутки. Но чем больше Джобс узнавал о Commodore, тем подозрительнее становился. Он расспрашивал об основателе компании Джеке Трэмиеле, которого в начале семидесятых поминала недобрым словом вся индустрия электронных калькуляторов — за беспощадную ценовую войну и обширную сеть магазинов под названием Mr. Calculator. Ему рассказали, что во время переговоров Трэмпел предпочитал действовать согласно любимой поговорке: "Своя рубашка ближе к телу". Джобс разочаровался: "Чем больше я узнавал о Commodore, тем сомнительнее выглядела их репутация. Я не мог найти ни одного человека, который заключил бы с ними сделку и остался этим доволен. Все считали себя обманутыми". Со своей стороны, Трэмиел и председатель совета директоров Commodore Ирвинг Гоулд решили, что не будут приобретать Apple. "Они посчитали глупым покупать двух парней, работающих в гараже", — вспоминал Сузан.

Как бы то ни было, предложение Commodore стало предметом долгих споров между Джобсом и Возняком, имевшими разные взгляды на распределение доходов. В обсуждении участвовал и Джерри Возняк, не стеснявшийся в выражениях. Марк Возняк вспоминал непреклонность отца: "Пару раз папа доводил Джобса до слез. Он говорил, что заставит этого маленького *censored*Horo сына заплакать, и на этом все закончится. "Ты — никто, — кричал он. — Ты ничего сам не придумал. Ты ничего не сделал". Назревал разрыв". Джобс считал, что Джерри Возняк недооценивает его вклад, и очень расстроился. "Если не пополам, тогда забирай себе все", — заявил он Возняку-младшему. В конечном итоге предчувствия Джобса оправдались, и Commodore и Apple пошли каждая своей дорогой.

Отбиваясь от желающих купить компанию, основатели Apple одновременно занимались совершенствованием компьютера. Джобсу пришла в голову мысль, что тихий компьютер будет продаваться успешнее, чем его более шумные аналоги, в которых для охлаждения горячего, как тостер, блока питания использовался вентилятор. Возняка источники питания никогда не интересовали. В "крем-содовом" компьютере, собранном вместе с Фернандесом, вышел из строя именно источник питания. А когда они с Алленом Баумом конструировали Data General Nova, то вообще об этом не думали. Основатели Apple не считали источники питания вопросами первостепенной важности. Их всегда можно было отыскать на полках магазина Haltek и подключить в самый последний момент. На них обращали внимание только в тех случаях, когда они грозили выйти из строя и сжечь тщательно настроенные цифровые микросхемы.

Источники питания принадлежали к старой и скучной отрасли электроники, основные принципы которой не менялись со времен изобретения радио. Источники питания, подобно стабилизаторам и трансформаторам, относились к классу аналоговых приборов, а между аналоговой и цифровой электроникой пролегала четкая психологическая и интеллектуальная граница. Молодых людей вроде Возняка увлекала цифровая электроника, перемены в которой происходили гораздо быстрее.

Их мир состоял из напряжений высокого и низкого уровня, из единиц и нулей, а работа заключалась в использовании решений, которые предлагали им производители полупроводниковых приборов.

Инженеры широкого профиля обычно лучше разбирались в аналоговой электронике, которая опиралась на широкий круг научных дисциплин и требовала более глубоких знаний в области математики и физики. Разработчики аналоговых устройств обращали больше внимания на устройство в целом, понимая, что дополнительный винт или расположение проводника могут повлиять на работоспособность схемы. Они беспокоились из-за утечек тока и были более сдержанными и терпеливыми. В отличие от проектировщиков цифровой техники, которые радостно восклицали: "Работает!", конструкторы аналоговых устройств проявляли осторожность, говоря: "Работает в границах технических требований".

Джобс приехал в Atari и попросил Эла Элкорна порекомендовать инженера, который разработает источник питания, не нуждающийся в охлаждении вентилятором. В гараж он вернулся полный оптимизма и рассказал Возняку и Виггинтону, что познакомился с лучшим в мире разработчиком аналоговых устройств, инженером, который может сделать источник питания размером с шестивольтовый аккумулятор, способный осветить весь Нью-Йорк. Объект его восхищения, Фредерик Родни Холт, не разделял энтузиазма Джобса. Он окинул посетителя скептическим взглядом и поинтересовался, может ли Apple заплатить за консультации. "Я сказал, что дорого беру. Никаких проблем, ответил он. Стив просто обманом втянул меня в работу".

Все вечера и выходные дни Холт проводил в Apple, и Джобс с Возняком еще раз убедились, что внешность обманчива. Холт выглядел как безумный изобретатель какой-нибудь фантастической машины, которая стреляет палочками для перемешивания коктейлей. Морщинистое лицо, ярко-синие глаза, густая шевелюра и худощавое тело, как правило облаченное в водолазку, вельветовые брюки и ботинки с рифленой подошвой. Вечная сигарета в тонких, желтых от никотина пальцах и хриплый кашель. Тем не менее это был грамотный инженер, настоящий генератор идей. По возрасту он годился Джобсу и Возняку в отцы; первый ребенок у него появился в восемнадцать лет, через год после того, как он убежал из дома, чтобы жениться на первой из своих жен.

От деда — социалиста-революционера, который по примеру Юджина Дебса^{26} выдвигал свою кандидатуру на пост губернатора штата Мэн, — ему досталось полное собрание сочинений Ленина. Несмотря на то что на книжной полке Ленин соседствовал с Дарвином, Холт решил, что победа пролетариата явно предпочтительнее выживания сильнейших. Он написал дипломную работу по математике в Университете штата Огайо — "это было подобно игре в шахматы с самим собой", — издавал газету, проповедовавшую свободу слова, участвовал в деятельности нескольких леворадикальных групп. Он стал казначеем студенческого отделения Национальной коалиции против войны во Вьетнаме и получил приглашение от небольшого нью-йоркского издательства написать книгу о марксистской логике. Однако Холт увлекся политикой, и в 1965 году, когда Джон Линдси баллотировался на пост мэра Нью-Йорка, руководил предвыборной кампанией его соперника, чернокожего таксиста, который придерживался социалистических взглядов. Экстравагантная парочка привлекла внимание скорее ФБР, чем нью-йоркских избирателей.

Наряду с политикой Холт увлекался электроникой и мотоциклами. Он конструировал, изготавливал и устанавливал комплекты высококачественной звуковой аппаратуры "со всякими наворотами", передававшими звук практически без искажений, и почти десять лет работал в компании по выпуску электроники на Среднем Западе, помогая в разработке дешевых осциллографов. Вечера и выходные дни Холт посвящал двухколесному транспорту, пройдя путь от скутеров до мотоциклов "харли-дэвидсон" и "триумф", от плоского трека до нелегальных шоссейных гонок. Со временем гонщики стали покупать последние модели мотоциклов, и преимущество Холта, основанное на умении совершенствовать серийные модели, начало потихоньку сходить на нет. Тем не менее когда в начале семидесятых он переезжал из Огайо на Западное побережье, то погрузил все три свои мотоцикла в трейлер и повез через всю страну. Весной 1976 года гонки пришлось бросить из-за повреждения нервов и мышц больших пальцев рук, в результате чего Холт не мог крепко держать руль. Его речь все еще изобиловала словечками из профессионального жаргона мотогонщиков, но вынужденный уход на покой и ссора с давним другом из Atari подтолкнули Холта принять решение сотрудничать с Apple. "Если бы я еще гонял на мотоцикле, когда ко мне подошел Джобс, то я, наверное, послал бы его куда подальше", — вспоминал он.

Холт обнаружил, что Джобс ставит перед ним интересные задачи: "Это был вызов: в промышленном масштабе сделать то, чего раньше никогда не делали. Такие задачи меня всегда интересовали". Тем не менее Холт не желал, чтобы консультации, даже самые интересные, отвлекали его от еженедельной партии на бильярде. Вскоре Джобс и Возняк выяснили, что невозможно найти область, в которой Холт не обладал бы глубокими познаниями. Небрежное замечание о глазури на керамическом изделии порождало целую лекцию о методах химической обработки. Восхищение какой-нибудь фотографией давало толчок серьезному анализу техники фотосъемки. Жалобы на высокую стоимость микросхем памяти становились причиной для лекции о пороках капиталистической системы, а упоминание о покере выливалось в увлеченную карточную игру. Юноши из Apple заметили, что Холт относился к той категории людей, которые хотели быть на "ты" с электроном и в то же время, сидя в ресторане, на обратной стороне салфетки доказывать, что электрона не существует.

"Революция обходится чертовски дорого", — сказал Голдман.

За окном длинная стальная балка рыжего цвета, опасно наклонившись, висела на тросах подъемного крана. Несколько рабочих с земли подавали отчаянные сигналы крановщику. Их белые каски отражали солнечные лучи, словно зеркала. Для двух десятков человек, сидевших на первом этаже здания в скучном офисе за столом в форме подковы, шум от строительства новой штаб-квартиры Apple заглушался тонированными окнами. Висящая в воздухе балка и белые каски были похожи на сцену из немого фильма по технике безопасности.

Некоторые участники совещания рисовали в блокнотах каракули и смотрели в окно. Примерно половина присутствующих были менеджерами по маркетингу из разных подразделений Apple, а остальные — из рекламного агентства Chiat/Day. Джон Коуч, глава подразделения, занимавшегося компьютером Lisa, в нетерпении подвинулся на краешек стула. Фред Хор, вице-президент Apple по коммуникациям, пригладил свои рыжие волосы, а Генри Уитфилд застыл у проектора. Остальные слушали Фреда Голдберга, который рассказывал о рекламной кампании, которую он и его коллеги из агентства разработали для Apple. Голдберг упомянул о подготовке рекламы, которая должна была выйти одновременно с началом собрания акционеров, где будут официально представлены модели Lisa и Apple Не. Затем он принялся излагать план рекламы компьютеров Apple.

— Мы должны преодолеть неразбериху и сделать бренд брендом, — сказал Голдберг. — Нам следует объяснить новым пользователям, какими компьютерами нужно пользоваться и когда. Большинство людей не просто покупают компьютер. Они покупают марку — значение имеет размер компании и доверие, которое она внушает покупательской аудитории. — Он выразил надежду, что реклама окажется эффективной. — При анонсировании вероятность обратных результатов ниже, чем при пиаре. Запуская рекламу, ты знаешь, что хочешь получить. Потраченные на рекламу деньги демонстрируют уверенность в продукте. Это важно, когда тратишь свои деньги.

Голдберг представил присутствующим Ли Клоу, креативного директора агентства. Клоу, высокий, слегка сутулый мужчина с бородой, глубоко затянулся сигаретой и выложил на стол несколько рекламных объявлений размером с открытку и сказал:

— Как нам кажется, основной идеей должно стать "второе пришествие". -Клоу начал читать: — "Эволюция. Революция". — Он выдержал паузу. — Мягко выражаясь, все, что делают остальные, устарело, и именно это мы и пытаемся сказать. Очень важно, чтобы официальное представление Lisa показало: все остальные аутсайдеры.

Клоу закончил читать рекламу, и представители Apple начали высказывать свои сомнения.

— Нам не нужно, чтобы реклама мешала прессе, — заметил Фред Хор. Он сказал, что газетные сообщения появятся через несколько дней после официального представления Lisa и Apple Не. — Это будет настоящая ракета. Я хочу придать пиар-кампании ускорение.

Менеджер по маркетингу Алан Оппенгеймер, выделявшийся широкой улыбкой и очками в стальной оправе, затронул больную тему. Несмотря на то что основой управления и Lisa, и Мае служили мышь и графические символы, их программное обеспечение было несовместимым. Поэтому маркетологи изо всех сил пытались скрыть тот факт, что Lisa и Мае вполне могли быть выпущены разными компаниями.

— Возможно, генеральный план не совсем удачен, — сказал Оппенгеймер. — Мае и Lisa несовместимы. И технические издания это поймут. Они могут нас просто разорвать.

— Мы вобьем им в голову не гармонию генерального плана, — возразил Хор, — а мысль о том, что Apple — беспринципная, безалаберная и нескоординированная компания.

Джон Коуч покачался на краешке стула и резко заметил:

— На самом деле мы хотим сказать следующее: "Вот персональная офисная система. В семидесятых была революция железа, а в восьмидесятых будет программная революция". Таково наше послание.

Сотрудница Джона Коуча Линда Гоффен, сидевшая на некотором расстоянии от него, с воодушевлением подхватила:

— Мы должны сделать новой всю терминологию.

Когда все высказались, Клоу озвучил предложение агентства по связи рекламы Apple II и Мае. Ключевая фраза звучала так: "Представляя компьютер, вы не должны бояться, даже если держите в руке мышь".

— Мне кажется, это самоубийство, — сказал Пол Дали, взъерошенный глава группы маркетинга для Apple II и Apple III. — Кроме мыши, у них нет ничего общего. Нам не следует создавать впечатление, что это одно семейство машин.

— Единственные, кто будет шпынять нас из-за несовместимости компьютеров, — это парни из Fortune 500, - успокоил его Коуч. — Они скажут: "Почему я не могу взять текстовый процессор с Lisa домой и вставить в Мае? Они считают нас сборищем болванов".

— Спорный вопрос, — вздохнул Генри Уитфилд. — Эти штуки несовместимы. Рано или поздно люди обнаружат, что они не понимают друг друга. Большинство компаний из списка Fortune 1000 считают, что мы должны обеспечить лучшую совместимость. Мы заявим, что старались снизить цену, чтобы охватить больший потребительский рынок.

Джон Коуч вернулся к главной теме совещания: как убедить крупные компании покупать Lisa и Мае. Он начал жаловаться на руководителей вычислительных центров, которые привыкли управлять вычислительными ресурсами корпораций.

— Они больше озабочены тем, чтобы оградить от компьютеров всех остальных. Им не нравится идея, что все будут покупать Apple II, и теперь они обратились к IBM. Мы не можем конкурировать с IBM по части продаж и сервиса и поэтому должны опираться на технологию. Мы должны сказать: "Это новая технология. Это революция. Если технология не удовлетворяет вашим потребностям, то все равно покупайте Apple, потому что они есть у всех".

— Мы обязаны правильно расставить акценты, — подчеркнул Пол Дали.

— Денег недостаточно, — беспомощно развел руками Фред Голдберг.

— Мы буквально пробивали головой стену, чтобы получить дополнительное финансирование, — заметил Генри Уитфилд. — И явно тратим меньше, чем нужно. У нас просто не хватает денег.

— Невозможно обеспечить революционный подход с рекламой в четверть страницы, — согласился Морис Голдман из рекламного агентства. — Революция обходится чертовски дорого.

"Мерседес" и "Корветт"

Компания Apple Computer увязла в маленьком и ненадежном мирке энтузиастов. Это было комфортное место, удовлетворявшее многих производителей микроЭВМ. Инженеры могли до утра обсуждать схемотехнику или удачные фрагменты программного кода. Основатели наслаждались новым для себя положением, презрительно отзывались о рутине крупных компаний, помещали огромные объявления в небольших газетах, облизывались при виде нескольких тысяч долларов и вели себя как мелкотравчатые императоры банановых республик. Многие из этих людей не понимали своего невежества и были либо слишком подозрительными, либо слишком заносчивыми, чтобы искать совета у более опытных людей, тех, кто лучше их разбирался в жизни.

Эти вместилища мудрости занимали десятки зданий со стальными каркасами, плоскими крышами, бетонными стенами и большими окнами. К середине семидесятых такие промышленные уродцы вытеснили пеструю мозаику полей и фруктовых садов, некогда тянувшихся вдоль западных окраин залива Сан-Франциско. В них нашли приют десятки компаний в шестидесятых и семидесятых годах, когда центр электронных инноваций постепенно дрейфовал на юг, от Саннивейла к Сан-Хосе. Все эти сооружения отличались хрупкостью и получили название "тилт-ап", поскольку для возведения стен использовали плиты из пенобетона, которые отливали в горизонтальном положении, а затем ставили на место, поворачивая вокруг нижней кромки. Здания выглядели так, словно строились сразу вместе с двором, огороженным новым бордюрным камнем, залитым блестящим черным асфальтом и украшенным постриженной травой, ровной и красивой, как искусственное покрытие. Это был промышленный Левиттаун^{27}.

Во время поездки по Санта-Кларе или Маунтин-Вью в глазах рябило от многочисленных логотипов и вывесок, состоявших из сокращений или комбинаций пяти слов: "современный", "цифровой", "интегральный", "микро", "технология". Эти названия были знакомы всем, кто регулярно читал Electronics News, но говорить о том, что эти компании были похожи друг на друга, равносильно утверждению, что у всех рубашек есть воротник, рукава и пуговицы. Жизнь за бетонными стенами была пронизана духом эфемерности, а сезонные ритмы сельской жизни уступили место "биологическим" закономерностям существования молодых компаний. Они проходили один и тот же цикл: амбиции, энтузиазм, расцвет, затем сложности, избавление от иллюзий и отчаяние. Ассоциация производителей электроники публиковала корпоративное генеалогическое древо, и хроникеры терпеливо объясняли новичкам, как из Fairchild Semiconductor возникли Intel Corporation и National Semiconductor, а они, в свою очередь, дали жизнь другим компаниям. Древо, которое с годами становилось все выше и ветвистее, рассказывало также о корпоративных разводах, повторных браках, пасынках и незаконнорожденных детях, а связи были такими тесными, что если бы речь шла о людях, то это непременно привело бы к генетическим заболеваниям.

Основатели и руководители этих компаний с гордостью говорили, что все необходимое могут найти в часе езды от своего офиса. Имелись в виду юристы, составлявшие документы о слиянии и поглощении компаний, венчурные капиталисты, дававшие деньги, строители, сооружавшие здания, дизайнеры интерьеров, обставлявшие офисы, бухгалтеры, ведущие корпоративный учет, дистрибьюторы, занимавшиеся поставкой комплектующих, подрядчики, выполнявшие разовые заказы, агентства по связям с общественностью, обхаживающие прессу, и гаранты размещения ценных бумаг для подготовки продажи акций. Многие из этих специалистов выросли в электронной промышленности. Они переходили из компании в компанию, открывали собственные фирмы, следили за успехами друг друга. Это были мобильные хранилища опыта, которые знали, кому можно доверять, и направляли клиентов друг к другу. Замкнутый мир, где ничего нельзя было скрыть, где слухи распространялись слишком быстро, специалисты нередко работали под началом бывших подчиненных, а верность хранили скорее людям, чем фирмам. Все эти люди работали или вкладывали деньги в компании, продукция которых в конечном итоге стекалась в магазины Haltek и Halted, а также к таким, как Возняк и Джобс. Но, несмотря на тесное соседство, между профессионалами и любителями была огромная дистанция.

Обладавший обостренной интуицией Джобс начал преодолевать это расстояние. Он позвонил в отдел маркетинга Intel, чтобы узнать, кто автор их запоминающейся рекламы. К неудовольствию многих инженеров компании, в рекламе отсутствовали скучные таблицы и черно-белые схемы, а также подробные описания скрытых преимуществ новых микросхем. Для демонстрации могущества электроники использовались яркие краски, необычный шрифт и язык символов. Покерные фишки символизировали прибыль, гоночные машины скорость, топор — снижение цен, а гамбургеры говорили о том, что микросхемы могут изготавливаться на заказ. Джобс выяснил, что идеи и исполнение принадлежали рекламному агентству из Пало-Альто, носившему имя его основателя, Реджиса Маккены. Джобс позвонил в агентство, и его направили к Фрэнку Берджу, в обязанности которого входил поиск новых клиентов. Бердж не поддался на уговоры юного гения, который заявил, что желает заказать цветной проспект: "У вас, парни, здорово получается, и я хочу, чтобы вы поработали на меня". Бердж выслушал Джобса и ответил, что готов встретиться через неделю. Джобс звонил еще несколько раз. "На моем столе всегда лежала стопка сообщений, и Стив следил, чтобы его сообщение не оказывалось в самом низу, — вспоминал он. — Я не хотел быть невежливым и в конце концов сказал: "Ладно, я приеду взглянуть". Когда я приехал в тот гараж, то подумал: "Боже милостивый, и этот парень хочет чего-то добиться! Сколько времени я могу потратить на этого клоуна, чтобы уйти, не показавшись ему невежливым, и заняться чем-то дельным?"

Увидев Джобса, который вышел из кухни в джинсах и сандалиях, с копной немытых волос и редкой бородкой, Бердж совсем разочаровался. "Я забыл о любезности. Примерно две минуты я размышлял, как бы поскорее сбежать отсюда. Но на протяжении следующих трех минут произошло нечто, задевшее меня за живое. Во-первых, Стив оказался невероятно умным молодым человеком. Во-вторых, я не понимал и половины того, о чем он рассказывал". Заинтересовавшись, Бердж навел справки о Джобсе у другого клиента агентства, Пола Террелла из Byte Shop. "Они слишком разбрасываются, и им нужна организация, — сказал Террелл. — И с Джобсом непросто вести дела". Пару недель спустя с Джобсом встретился еще один руководитель агентства Маккены и предложил полную маркетинговую кампанию Apple в обмен на процент с продаж. Правда, сначала нужно подождать результатов первой рекламы Apple и более подробно изучить компьютер. В записке рекламного агентства анализировались успехи Джобса: "Ему удалось поставить продукт в розничную сеть, однако нет никаких свидетельств, что продавцы успешно продают эту машину". Вывод гласил: "Джобс слишком молод и неопытен", однако последняя строчка напоминала: "Бушнелл был молод и неопытен, когда основал Atari, а теперь он стоит 10 миллионов долларов".

В конечном итоге Джобса и Возняка пригласили на встречу с главой агентства Реджисом Маккеной. Его визитная карточка с шутливой надписью "Реджис Маккена собственной персоной" выглядела солиднее своего обладателя, страшно худого из-за сахарного диабета. У Маккены был внимательный взгляд, светлые редеющие волосы и мягкая манера выражаться, скрывавшая жесткий характер. Визитная карточка в полной мере отражала методы агентства, направленные на то, чтобы компания, которую они рекламировали, выглядела крупнее, надежнее и внушительнее, чем на самом деле. Маккена вырос в пригороде Питтсбурга в многодетной семье; он не стал поступать в колледж, уехал в Калифорнию и устроился рекламным агентом в семейную компанию, издававшую журнал. На Калифорнийском полуострове Маккена обосновался в тот период, когда предприятия здесь были засекреченными, затем перешел работать в электронную промышленность и в конечном итоге устроился в компанию Fairchild. В конце семидесятых многие разочарованные сотрудники Fairchild стали уходить в National Semiconductor, и Маккена последовал их примеру. Он помогал создавать образ компании, используя такие приемы, как открытки с фотографиями руководителей и краткими сведениями о них.

В 1970 году Маккена открыл собственное агентство и получил заказ от компании Intel, которую также основали беглецы из Fairchild. Какое-то время Маккена сам вел бухгалтерию, придумывал рекламу, организовывал встречи с журналистами. Он пережил все трудности, сопровождавшие начало и становление бизнеса, и внимательно следил за деятельностью, разворачивающейся в зданиях вокруг промышленных зон, что позволило привлечь новых клиентов. Повышая себе жалованье, он каждый раз вкладывал деньги в бизнес. Реклама, которую Маккена придумывал для клиентов, часто отражала его вкусы. Его кашемировые куртки заказывались у Уилкиса Бэшфорда, шикарного портного из Сан-Франциско, а чтобы купить картину испанского художника-сюрреалиста Хуана Миро, он заложил свой дом в Пало-Альто.

Тем не менее имидж компании Intel, которая была основой бизнеса Маккены, формировался скорее благодаря связям с общественностью, чем рекламе. Маккена старался выйти за рамки специализированных журналов по электронике и завязать контакты с репортерами и редакторами таких изданий, как Business Week, Fortune и Forbes. Ему удалось убедить журналистов, что он делится с ними секретами. К тому же с представителями прессы Маккена был гораздо терпеливее, чем с руководителями компаний, которые всегда жаловались на репортеров и недостаточное освещение их деятельности в прессе. Эндрю Гроув, в то время вице-президент Intel, вспоминал: "Он учил нас налаживать отношения с прессой, а не просто выпускать пресс-релиз и ждать чуда". Журналисты уважали Маккену за откровенность и нежелание прибегать к уловкам. Он любил профессиональные сплетни, не делал секрета из своих предпочтений и всегда следовал совету жены: "Не задирай прессу". Похоже, он получал большее удовольствие от страничной статьи о клиенте, чем от рекламы, но иногда высказывался как главный бухгалтер с Мэдисон-авеню^{28}: "Мы раскатали Byte Shop на полную страницу в Business Week.

В конце 1976 года Маккена уже имел опыт рекламы микроЭВМ. Его агентство разработало общий имидж магазинов Byte Shop, а также рекламу для нескольких одноплатных компьютеров Intel, на которой был изображен молодой человек с широкой американской улыбкой. Таким образом, когда Джобс и Возняк обратились к Маккене, агентство — подобно некоторым своим клиентам — приобрело репутацию, превосходящую его размер. Встреча оказалась неудачной. Маккенна просмотрел статью об Apple, которую написал Возняк для специализированного журнала, и решил, что она перегружена техническими подробностями. Возняк гордо ответил: "Я не хочу, чтобы какой-то пиарщик лез в мой текст". Маккена, в котором взыграла кровь упрямых ирландцев, посоветовал друзьям убираться куда подальше. Джобс взял на себя роль миротворца и не без труда погасил страсти.

Обращение Apple к агентству Маккены было лишь частью грандиозных планов. Но для их осуществления требовались деньги. Остальные компании, выпускавшие микроЭВМ, росли быстрее Apple, а у Джобса не хватало денег на задуманное расширение. Apple не могла соперничать с Processor Technology, которая регулярно оплачивала пять страниц цветной рекламы в таких журналах, как Byte. Джобс снова пришел в Atari и обратился к Нолану Бушнеллу за советом, где найти деньги. Бушнелл поведал ему о мире венчурного капитала, в котором люди вкладывают деньги в обмен на акции компании, и сказал: "Чем дольше ты сможешь продержаться, не обращаясь к этим парням, тем лучше для тебя". Тем не менее он дал Джобсу телефон Дона Валентайна, одного из инвесторов Atari.

Валентайн приехал на "мерседесе" из своего офиса в Менло-Парке в гараж Джобса. Это была одна из инспекционных поездок, которые обычно заканчивались безрезультатно. Валентайном двигало любопытство — и чутье на прибыль. Он был сыном нью-йоркского таксиста и выглядел как постаревший член студенческого братства, организовывающий по выходным футбольный тотализатор. В шестидесятых он работал начальником отдела маркетинга в Fairchild, помогая убеждать в преимуществах интегральных микросхем сначала военных, а после снижения цен и коммерческие фирмы со связями в оборонной промышленности, такие как General Dynamics, Hughes Aircraft и Raytheon. Валентайн руководил отделом маркетинга в National Semiconductor, но был недоволен усилением корпоративной бюрократии и ушел из компании, основав венчурную фирму Sequoia Capital.

Он всегда сохранял бесстрастный, непроницаемый вид, и даже его друг Реджис Маккена считал, "что это серьезный, деловой человек, которому нельзя пустить пыль в глаза". Другими словами, Валентайн не был склонен к сентиментальности. Он часто приводил один из своих любимых афоризмов: "Когда ко мне в кабинет входит человек и заявляет, что хочет стать миллионером, на меня нападает смертельная скука. Если он говорит, что рассчитывает на прибыль от пятидесяти до ста миллионов долларов, во мне пробуждается интерес. Если же он объявляет, что хочет заработать миллиард, я говорю: "Расскажите подробнее", — потому что, если дело выгорит, мы оба сорвем неплохой куш".

Валентайн сталкивался с Джобсом, когда раздумывал, стоит ли вкладывать деньги в Atari; кроме того, он знал, что агентство Маккены, в котором он был членом правления, ведет переговоры с компанией Apple. На Валентайна, привыкшего к застегнутым на все пуговицы рубашкам и галстукам в полоску, Джобс произвел впечатление "отбросов общества", и встреча окончилась ничем. Молодые люди путано объяснили, что если рынок одноплатных компьютеров будет таким большим, как предсказывали некоторые аналитики, то они смогут отхватить его часть и продать пару тысяч плат за год. Им не удалось проложить путь к сердцу Валентайна, который подумал: "Они ничего не понимают в маркетинге. У них нет представления о размере потенциального рынка. Они не умеют мыслить масштабно". Валентайн вспомнил другую любимую фразу: "Мечтать нужно о большом. Иначе ничего не добьешься", — и сказал двум молодым людям, что не готов вкладывать деньги, потому что в Apple никто не имеет опыта в маркетинге. Джобс тут же попросил порекомендовать подходящих кандидатов. Вернувшись к себе в офис, Валентайн порылся в картотеке и выбрал трех человек, которых знал еще со времен работы в электронной промышленности, и навел о них справки у надежных людей. Один из них, Майк Марккула (который раздражался, когда к нему обращались по именам, данным при рождении, Армас или Клиффорд), в середине шестидесятых работал под началом Валентайна в компании Fairchild.

По просьбе Валентайна Марккула (это финская фамилия) договорился о встрече с Возняком и Джобсом. Ему было тридцать три года, и он жил в Купертино, отойдя от дел. Марккула входил в число нескольких десятков людей, которые разбогатели на выпуске общественных акций — когда молодые компании преобразовывались в открытые акционерные общества — и не захотели становиться вице-президентами корпораций. В случае Марккулы это была компания Intel, в которой он проработал четыре года после ухода из Fairchild. Он никогда не скрывал, что одна из его целей в жизни — стать к тридцати годам миллионером, а когда цель была достигнута, не считал нужным скрывать свое удовлетворение. Как выразился один из его коллег по Intel, Марккула был "мультимиллионером, но маленьким мультимиллионером". Он вырос в Южной Калифорнии, получил степень бакалавра и магистра по специальности инженер-электрик в Южнокалифорнийском университете, а после окончания учебы устроился в Hughes Aircraft Company, где работал в исследовательской лаборатории.

После перехода из Fairchild в Intel Марккула с головой погрузился в заботы полупроводниковой промышленности. Он разрабатывал ценовую стратегию для новых микросхем, составлял справочные листки с техническими характеристиками, помогал решать возникающие у клиентов проблемы; его считали компетентным и надежным сотрудником, но не восходящей звездой. Предметом его гордости было руководство разработкой компьютерной системы Intel для обработки клиентских заказов, когда приходилось вникать в мельчайшие подробности программирования. Наблюдая за расширением линейки микросхем памяти Intel, он осознал важность связей в финансовой сфере, а также необходимость надежной сети дистрибьюторов и дилеров. Технологическое преимущество Intel, большой спрос на микросхемы, повышенное внимание к рекламе и связям с общественностью — все это облегчало работу отдела маркетинга.

В индустрии, где продавцы имели обыкновение хвастать своими успехами и при первой же возможности обманывать клиента, Марккула имел репутацию кристально честного человека. Он любил проводить время с семьей, был немногословен, педантичен, хладнокровен и предпочитал не раскрывать карты. Он никому не рассказывал о состоянии своих финансов и занял денег, чтобы купить акции Intel перед тем, как компания стала публичной. Один из его коллег, Ричард Мелмон, вспоминал: "Он не был одним из нас. Многие его не выносили. Он не откровенничал. Нервный парень, который всегда должен был знать ответ, даже когда не знал". Обидевшись, что его не назначили вице-президентом по маркетингу, Марккула ушел из Intel, чем очень удивил коллег. Он поселился в Купертино, где был теплый климат, возился с домом, воспитывал двух маленьких детей, плавал в своем бассейне, устанавливал в саду системы орошения, изготавливал колонки для стереосистемы, бренчал на гитаре, изучал технологию добычи нефти и газа. Он был строен, подтянут (результат занятий гимнастикой в старших классах школы) и открыто восхищался Джерри Сандерсом, эксцентричным основателем компании Advanced Micro Devices, который, в отличие от большинства руководителей полупроводниковой промышленности, не скрывал своей любви к роскоши. Марккула любил все экстравагантное, например дорогие наручные часы или золотистого цвета "корветт", на котором он и подъехал к гаражу Джобса.

Марккула поговорил с Джобсом и Возняком, протестировал компьютер и был очарован увиденным: "Именно об этом я мечтал со дня окончания школы". Затем он приехал к Дону Валентайну в двухэтажное офисное здание в Менло-Парке с внутренним двориком и скромными латунными табличками с изящными буквами, которые свидетельствовали о наличии в сооружении нескольких венчурных фирм. В кабинете, заваленном рекламными плакатами и проспектами, увековечивавшими самые наглядные достижения венчурного капиталиста, Валентайн и Марккула поговорили о перспективах Apple. В кабинете также висела старинная фотография Сандэнса Кида^{29} и объявление, гласившее: "Пойманного с сигаретой на территории подвесят за ноги и изобьют до потери сознания экологически чистой морковью".

Воодушевленный разговором с Валентайном, Марккула дал Возняку и Джобсу рекомендации, как организовать деятельность Apple. Они встречались по вечерам и выходным дням, и Марккула все больше увлекался новым делом. Он обсудил все с женой, пообещав, что готов сотрудничать с Apple не больше четырех лет, и в конце концов предложил Джобсу кредит в размере 250 тысяч долларов — примерно десятую часть своего богатства — на разработку и продвижение Apple II. Марккула позвонил Маккене и сказал, что собирается инвестировать в Apple. Он попросил быть снисходительнее к Джобсу и Возняку. Джобс, Возняк и Холт несколько вечеров подряд приезжали к Марккуле и в домике у бассейна обсуждали будущую структуру и перспективы Apple. В обмен на инвестиции Марккула хотел владеть третьей частью компании, но при обсуждении долей собственности возникали неприятные моменты — например, когда Возняк поинтересовался, в какой компании Джобсу будут платить столько, сколько сам Возняк зарабатывал в Hewlett-Packard. Марккула встал на защиту Джобса, и Возняк был вынужден уступить. "Он верил в Стива. Он видел в нем будущего руководителя, будущего Майка Марккулу". Холт слушал все эти разговоры и, будучи приверженцем социалистических взглядов, решил, что вполне удовлетворится десятой частью акций, которые достанутся Джобсу. Кроме того, у него были сомнения относительно Марккулы. "Он был заносчив и самоуверен, как люди, у которых много денег и которые почему-то убеждены, что имеют на них право по рождению. Я ему не доверял". Холт также опасался, что Марккула поможет составить бизнес-план, а потом уйдет из компании. Недоверие было взаимным. Все замечания Холта Марккула называл детскими.

Возняк считал уверенность Марккулы неуместной и в разговоре с родителями решительно заявлял, что главный инвестор Apple потеряет все деньги, до последнего цента. Он не разделял энтузиазма Марккулы и подумывал о том, не принять ли предложение Hewlett-Packard и не переехать ли в Орегон. Его жене Элис тоже не очень нравился бизнес, отнимавший много времени и не приносивший большого дохода. "Я предпочитала надежность и регулярную зарплату", — вспоминала она. Когда Марккула поставил условие, что Возняк должен перейти на постоянную работу в Apple, разногласия достигли критической точки. Марккула, Джобс и Холт обсуждали, справятся ли они без Возняка, и всячески угрожали ему. "Мы сказали ему, что если он не перейдет в Apple Computer, то может проваливать, — вспоминал Холт. — Но и это не помогло. Он стонал, ворчал и тянул резину еще пару недель". Джобс развернул массированную кампанию, пытаясь повлиять на Возняка. Он звонил его друзьям, жаловался, что не знает, что делать, просил помочь. Он приходил к родителям Возняка, плакал, умолял. Марккула действовал другими методами, терпеливо объясняя: "Если хочешь превратить идею в деньги, нужна компания". Впоследствии Возняк признался: "Как только я решил, что делаю это ради денег, все пошло как по маслу".

Формальностей было немного. Apple Computer Company была официально зарегистрирована 3 января 1977 года, а в марте 1977 года приобрела акции коммерческого партнерства за 5308,96 доллара. Чтобы избежать осложнений, Марккула настоял на выкупе доли Рона Уэйна. Уэйн был очень доволен, получив чек с суммой, на 1700 долларов превышавшей стоимость бумаги, на которой он был напечатан. Однако были и более серьезные вопросы. Поскольку Марккула никогда не изъявлял желания руководить компанией, требовалось найти человека, который будет вести все дела. Возняк вспоминал: "Майк сказал, что если он дает деньги, то хочет, чтобы кто-то следил, как они тратятся".

По мнению Марккулы, таким человеком мог стать Майкл Скотт, карьера которого тесно переплеталась с его собственной. Оба пришли на работу в Fairchild в один и тот же сентябрьский день 1967 года, и их посадили в смежные кабинеты. Какое-то время Марккула работал в подчинении у Скотта, который был на год его младше. Они ничем не отличались от своих сверстников. Обсуждали корпоративные сплетни и состязались в точности предсказания, с какой скоростью будут падать цены на полупроводники.

Обнаружив, что родились в один день, 11 февраля, они завели традицию ежегодно устраивать праздничный ланч. Именно во время этой традиционной встречи в феврале 1977 года Марккула спросил Скотта, не заинтересует ли его должность президента Apple.

Скотт, как и сам Марккула, был в душе инженером. Он вырос в Гейнсвилле, штат Флорида, а в старших классах по вечерам и выходным дням пропадал в вычислительном центре университета, где возился с компьютерами IBM 650, которые в конце пятидесятых были самыми популярными вычислительными машинами в мире. Учиться он пошел не в МТИ, а в Калифорнийский технологический институт, поскольку снегу предпочитал тепло, и своей специальностью выбрал физику. После окончания университета Скотт два года проработал инженером в подразделении Beckman Instruments в Южной Калифорнии, которое разрабатывало наземные стенды для испытаний ракет Saturn. Компания Beckman пользовалась популярностью у торговых агентов Fairchild, выполнявших задания Дона Валентайна. Скотт перешел в Fairchild (отчасти соблазненный обещанием выплаты 100 долларов за каждого привлеченного рекрута). Проработав там пару лет, он разочаровался в корпоративной политике и ушел в National Semiconductor.

В тридцать два года Скотт управлял производством стоимостью 30 миллионов долларов, выпускавшим гибридные аналого-цифровые микросхемы. Работа в National Semiconductor считалась не самой престижной, но должность Скотта, бывшего директором одного из направлений, была достаточно важной, а в подчинении у него находилось около восьмисот человек. Он был успешен, без труда выдерживал разносы президента компании, отличавшегося буйным нравом, то и дело колотившего кофейные чашки, и отказался от предложения возглавить завод на Дальнем Востоке, решив остаться в Калифорнии. К моменту ланча с Марккулой Скотт понял, что устал. "Мне все надоело. Я четыре года занимался одним и тем же", — рассказывал он. Скотт рассматривал организацию компании с точки зрения инженера: "Это как бесконечная шахматная партия. Задача состоит в том, чтобы построить единую систему, которая работает самостоятельно и имеет собственный контроль и баланс. Я хотел убедиться, что могу создать такую систему с нуля". Это был невысокий, плотный мужчина, ходивший со сжатыми кулаками. Он носил очки, коротко стригся, имел привычку накручивать волосы на палец, одевался по большей части в футболки, обтягивавшие нависавший над ремнем живот, и в хорошем настроении выглядел как благодушный владелец автомобильной свалки. Он производил впечатление человека, который с удовольствием управлял бы автоматизированным заводом из кресла перед компьютерным терминалом, поставив рядом банку пива Budweiser и включив фоном "Полет валькирий".

Дипломатичный Марккула, не любивший навязывать свое мнение другим, предложил Возняку и Джобсу рассмотреть кандидатуру Скотта на должность президента Apple. Возняку, опасавшемуся груза рутинных обязанностей, Скотт понравился; ему также польстила увлеченность Скотта компьютерами. "Я испытал большое облегчение, узнав, что за производство будет отвечать кто-то еще помимо Стива", — рассказывал он. Однако Стив не был так уверен в этом шумном человеке, который ни в грош не ставил восточную философию и салату предпочитал пиццу. Джобс часами просиживал в кафе Bob’s Big Boy, обсуждая с Холтом и Возняком личность Скотта. Холт вспоминал: "Джобс сам не был уверен, хочет ли он контролировать весь процесс. Он сомневался в деловой хватке Воза и собирался поговорить с ним, если вдруг у компании начнутся трудности. Джобс колебался, не понимая, каких полномочий лишается". Кроме того, Джобс настаивал на праве обратного выкупа акций Скотта, если тот не справится с возложенными на него обязанностями. Марккула опять принялся убеждать Джобса, объясняя, что дело не в полномочиях, а в эффективности управления.

Джобс слушал. Взвешивал: обещание будущих вложений против ощутимой потери власти. Ему хватало мужества признать, что он чего-то не умеет, но в то же время он был слишком задирист, чтобы отступить перед человеком, который на много лет старше его. Джобсу предстояло забыть о годе y*censored*ro труда, однако он утешался несложной арифметикой.

Поскольку любая комбинация из Возняка, Джобса и Марккулы контролировала большую часть акций компании, они могли в любое время уволить Скотта. Ситуация была довольно щекотливой, и Скотт, которому предстояло заботиться о чужих инвестициях, прекрасно это понимал. "Я спрашивал себя, удастся ли мне что-то сделать или мы будем все время спорить? Меня больше всего беспокоило, уживемся ли мы с Джобсом. Он подозревал, что я делаю товар, не рассчитанный на потребительский рынок.

Я думал, что он вообще не знает, что делает". Поскольку формально главным был Скотт, в первый год ему установили зарплату в размере 20 001 доллар, на один доллар больше, чем трем главным акционерам.

Несмотря на то что Джобс, Возняк, Холт, Марккула и Скотт в той или иной степени были технарями, у них было мало общего. Они отличались возрастом, внешностью, воспитанием и амбициями. Им нравились разные люди, у них были разные представления о преданности, удовольствии, эстетике, религии, деньгах, политике. Речь молодых людей была усыпана непристойностями, а их старшие товарищи едва ли не краснели, услышав бранное слово. Они были так не похожи друг на друга, что биолог, получив пять образцов их хромосом, с удивлением обнаружил бы, что все они мужчины и у каждого из них по две ноги.

Джобс, несмотря на явную любовь к деньгам и наслаждение властью, искренне увлекся Apple и не хотел заниматься ничем другим. Возняк, для которого разница между тысячей и миллионом носила скорее технический (в смысле двоичного кода), чем денежный аспект, главное удовольствие получал от демонстрации возможностей своего компьютера. Холта, который впервые в жизни стал обладателем суммы в тридцать тысяч долларов, привлекала возможность заработать за пять лет четверть миллиона.

Марккула не скрывал своего увлечения компьютерами и стремился пополнить свой послужной список еще одним достижением, а Скотт больше всего на свете хотел быть президентом компании, которая добьется невиданных успехов.

"Китайцам компьютер бы очень понравился!" — воскликнула Паола Чирингелли.

Apple II, Apple III, Lisa и Macintosh выстроились на двух стальных столиках, демонстрируя полную боевую готовность. Два менеджера по маркетингу подразделения Мае, Майкл Мюррей и Майкл Боич, сидели перед компьютерами, внося последние изменения в презентацию, предназначенную для бельгийского художника Жана-Мишеля Фолона. За несколько месяцев до этого дня Стив Джобс, главный эстет Apple, был впечатлен работами бельгийца, удачно сочетавшими в себе элементы романтизма и сюрреализма. Джобс решил привлечь европейского художника к работе над калифорнийским компьютером. Одно время он даже хотел, чтобы в рекламе использовался образ Мае, созданный Фолоном. Джобс связался с мастером, приехавшим на открытие своей выставки в Нью-Йорк, и пригласил его в Купертино. Для Джобса сочетание искусства, Нью-Йорка и Европы представляло собой нечто неотразимое. Фолон, в свою очередь, прислал несколько набросков с идеями, которые Джобс хранил в комоде у себя в спальне.

Таким образом, тот факт, что Мюррея и Боича окружал мир в стиле Фолона, был не случаен. Серые, обитые войлоком стены зала для переговоров были увешаны макетами рекламных плакатов, руководств по эксплуатации и конвертов для дискет, в которых художники Apple использовали мотивы картин Фолона. У одной стены стояла пятифутовая, вырезанная из картона фигура одного из персонажей художника — меланхоличный вид, старомодная шляпа, нелепое пальто.

Мюррей решил предложить Фолону авторское вознаграждение в размере одного доллара с каждого проданного компьютера — довольно щедрое предложение, если учитывать, что Apple надеялась продавать по миллиону Мае в год. Боич возился с моделью Lisa, когда экран вдруг заполнился мешаниной из букв и цифр.

— Посмотрю, можно ли что-то сделать, — сказал он, взглянув на монитор. — В противном случае к приходу Фолона Lisa у нас сдохнет.

Мюррей поднял голову и выругался.

— В Apple уже срывались презентации. Сейчас этого нельзя допустить.

Он вернулся к Мае и закончил рисовать миниатюрную версию одного из персонажей комиксов Фолона, произносящего "Bonjour, monsieur"^{30}.

Приезд Фолона наполнил Купертино атмосферой Парижа. Это был высокий, взъерошенный мужчина в мятых темно-синих брюках, какие обычно носят художники, узких малиновых подтяжках, клетчатой полушерстяной рубашке, потертой хлопковой куртке и в круглых очках в роговой оправе. Его сопровождала Паола Чирингелли, одетая в оранжевый вельветовый жилет и желтовато-коричневые брюки, а также Марек Миллек, парижский график-дизайнер Apple, исполнявший роль шерпы и переводчика. Фолон сразу же решил обследовать компьютеры, разрушив тщательно разработанный план.

— Oh, regardez!^{31}- воскликнул художник, заметив рисунок Мюррея.

Его потащили к столу, усадили и стали демонстрировать Macintosh, что вылилось в краткую лекцию о принципах работы компьютера. Мюррей старался говорить проще, на пиджин-инглиш^{32}, Миллек переводил его слова на французский. Мюррей снова начал рисовать.

— Займись глазами. Сделай ему зрачки, — посоветовал Боич.

— Можно добавить ему веснушки на лице, — объяснил Мюррей.

Фолон сел за компьютер и принялся рисовать с помощью мыши. Потом взглянул на появившуюся на экране картинку и поморщился.

— Ага. Он не знает, как здесь рисовать, — воскликнула Чирингелли с сильным итальянским акцентом. Она повернулась к Мюррею и спросила: — Это только для рисования?

— Нет, нет, — честно признался Мюррей. — Еще для того, чтобы набирать тексты, печатать.

Все уселись за длинным столом для переговоров, а Мюррей остановился у плаката с пятью главными вопросами об Apple.

— Celles sont des bonnes questions^{33}, - сказал Фолон и поставил на стол маленький кассетный магнитофон.

— Macintosh, — объяснил Мюррей, — это кодовое название. Но у него есть индивидуальность. Это не только фрукт. Машина. Человек. Личность. Характер.

— Так что же такое Macintosh? — спросила Чирингелли.

— Яблоко, — ответил Мюррей.

— Яблоко? — переспросила Паола Чирингелли.

— Да, — кивнул Мюррей, — голден делишес, пепин — всего с десяток сортов.

— Ага! Значит, Macintosh — сорт яблок, — воскликнула Чирингелли.

Фолон пытался объясниться жестами.

— В Европе, — переводил Майк, — слово "шас" вызывает ассоциации с машиной. Скорость. Большой парень. Мачо.

— Мне кажется, это чудесное название, — тихо сказал Фолон, — но в Европе оно никак не ассоциируется с яблоком.

Мюррей объяснил разницу между моделями компьютеров Apple и сказал:

— Мы не хотим продавать технологичное устройство. Мы хотим придать нашему продукту индивидуальность, хотим, чтобы люди покупали его из-за его неповторимости. Мы хотим создать культовый продукт. Мы хотим, чтобы люди покупали его не только из-за того, что он полезен и будет помогать им в работе, но и из-за имиджа тоже.

Он указал на следующий вопрос на плакате и спросил:

— Кто будет им пользоваться? Он будет стоять на столе. Столы в больших офисах… маленьких офисах… больших городах… маленьких городах… в колледжах… в США… в Европе… по всему миру.

Миллек вздохнул и повернулся к Мюррею.

— Минутку, — взмолился он. — Это слишком сложно. По-французски "bureau" означает и "стол", и "офис". Когда вы говорите "стол в офисе", это слишком сложно.

— Это секретно? — спросила Чирингелли.

— Очень, — ответил Мюррей.

— У нас много друзей в Olivetti и IBM, — прибавила Чирингелли.

— Очень, очень секретно, — повторил Мюррей.

— Не говорите мне об этом. — Фолон вздрогнул.

Мюррей вдруг умолк.

— Я не знаю, как сказать, — пожаловался он.

— Что? — спросил Миллек.

— Пользовательский интерфейс.

— Ради бога, не произносите этого.

— Я имею в виду, что им легко пользоваться, — продолжил Мюррей.

— Так лучше, — вздохнул Миллек.

Мюррей рассказал краткую историю Apple, назвал объем продаж и число работников компании. Потом они с Фолоном обсудили возможность того, что художник создаст плакаты и серию открыток, а также будет работать вместе с программистами над игрой, прилагаемой к компьютеру. Мюррей дал свою оценку мировому рынку персональных компьютеров. Потом перечислил страны, где, по его мнению, Apple не найдет покупателей для Мае:

— Это Китай, Россия, Индия. Хотя в Индии, может, и найдется пара человек, кто купит нашу машину.

— Жаль, что вы не рассчитываете на Китай. Там компьютеры имели бы успех, — убежденно сказала Чирингелли. — Китайцы очень ленивые. Считают с помощью абака^{34}. Компьютер бы им очень понравился.

Какая плата!

Событием, ускорившим появление новой версии компьютера Apple, стала приближающаяся первая компьютерная выставка-ярмарка Западного побережья. Первые известия о ярмарке вызвали негодование, словно все компьютерные энтузиасты Кремниевой долины вдруг почувствовали, что их законное место в мире микроЭВМ захватывает череда выставок, проводившихся в 1976 году в забытых богом местах, где люди даже не знают разницы между микропроцессором и сдвиговым регистром. Лица членов "Домашнего компьютерного клуба" все больше мрачнели, когда выставки проводились за сотни миль от микрокомпьютерного Вифлеема — в Детройте, штат Мичиган, или в Трентоне, штат Нью-Джерси. Поэтому они испытали некоторое облегчение, когда вскоре после поездки Джобса и Возняка в Атлантик-Сити вместе с их "ящиком для сигар" поползли слухи, что весной 1977 года крупная выставка планируется в конференц-центре Сан-Франциско.

Организаторами выставки выступили члены "Домашнего компьютерного клуба", и первоначально они планировали провести это мероприятие в Стэнфорде, но администрация университета им отказала. Вынужденные искать другую площадку и вдохновленные толпами посетителей на ярмарке в Атлантик-Сити, они сумели собрать достаточно денег, чтобы внести задаток за аренду большого конференц-зала в Сан-Франциско. Объявление о предстоящей выставке, предсказывавшее большое число посетителей и участников, появилось в информационном бюллетене клуба, и в сентябре 1976 года Джобс одним из первых оформил заявку на стенд. С учетом обещанного размаха мероприятия и большого наплыва посетителей на этом форуме было бы естественно представить новый компьютер. Для Возняка, Джобса и присоединившихся к ним профессионалов эти несколько месяцев перед открытием компьютерной выставки-ярмарки стали очень напряженными.

Джобс сравнивал "ящики для сигар", расставленные на столах в SLAC во время собраний "Домашнего компьютерного клуба", с ловушками для мух. Прямоугольная сине-черная коробка из металлических листов, в которую был заключен компьютер Sol компании Processor Technology, казалась ему грубой и уродливой. "Меня не покидала мысль, что нужен пластмассовый корпус", — рассказывал он. Другие производители микроЭВМ не пошли по этому пути. Пластиковый корпус считался бесполезной тратой денег — листы металла были дешевле и технологичнее. Утверждалось, что компьютерным энтузиастам безразличен внешний вид; главное — начинка. Джобс хотел в качестве образца для Apple использовать корпуса калькуляторов Hewlett-Packard. Его восхищали их плавные линии, прочное покрытие, а также то, как они смотрелись дома, на письменном столе. Он приехал в универмаг Macy’s в Сан-Франциско и долго бродил среди кухонных комбайнов и стереоаппаратуры, приглядываясь к дизайну бытовых приборов. Отличаясь наблюдательностью и тонким вкусом, он точно знал, что ему нравится, и был полон решимости добиться желаемого.

Джобс обратился к бывшему коллеге по работе в Atari Рону Уэйну и попросил его разработать проект корпуса. Рон сделал несколько рисунков — сплошные углы, скосы и сопряженные кривые. Конструкция Рона Уэйна была похожа на плод фантазии Руба Голдберга^{35}. Крышка корпуса была выполнена из плексигласа. Она крепилась к деревянным боковинам металлическими скобами. Чтобы защитить компьютер от попадания волос, капель кофе и пыли, Уэйн предусмотрел убирающуюся шторку с механизмом как у письменного стола, где крышка тоже может убираться. От шторки срабатывал вмонтированный в направляющую выключатель, который включал и выключал компьютер. Джобсу дизайн не понравился, и он стал искать что-то более изящное.

Один из коллег Возняка по Hewlett-Packard порекомендовал ему Джерри Мэннока. В начале января 1977 года Джобс позвонил Мэнноку, объяснил задачу и предложил встретиться на собрании "Домашнего компьютерного клуба". Мэннок хотел стать инженером-электриком, потом понял, что предпочитает что-то более конкретное, и несколько лет проработал конструктором в Hewlett-Packard. Устав разрабатывать корпуса, которые удовлетворяли бы вкусам инженеров, и встревоженный разговорами о грядущем сокращении, он уволился и перешел в компанию, разрабатывавшую разного рода приспособления для инвалидов, но сразу же обнаружил, что на новом месте к нему относятся как к чертежнику. "Меня тошнило от одной мысли о том, что нужно идти на работу", — вспоминал Мэннок. Он снова уволился, продал свои автомобили и вместе с женой отправился в путешествие по Европе, а по возвращении открыл собственную фирму. В тот период, когда ему позвонил Джобс, он пытался создать себе клиентуру, работая на дому. Мэннок — крепкий, темноволосый мужчина — брался за любые заказы. В первый год работы фирмы он спроектировал солнечный дом в Нью-Мексико и выполнил несколько небольших контрактов по разработке упаковки; его прибыль составила 100 долларов.

Мэннок встретился с Джобсом в фойе SLAC; тот стоял у карточного столика с компьютером и разговаривал одновременно с несколькими людьми. "Он успевал разговаривать с тремя собеседниками. Мне еще не приходилось встречать таких людей", — вспоминал Мэннок. Джобс сказал Мэнноку, что ему требуется несколько пластмассовых корпусов через двенадцать недель, к моменту первой презентации Apple II на компьютерной выставке-ярмарке Западного побережья. Сжатые сроки не смущали Мэннока: "Раньше я ничего подобного не делал и поэтому не боялся". Джобс предложил 1500 долларов за чертежи корпуса, и Мэннок согласился, но попросил деньги вперед. "Эти странные клиенты не внушали доверия, и я опасался, не исчезнут ли они, когда корпус будет готов". Джобс убедил его, что компания Apple всегда платит по счетам и не менее надежна, чем Bank of America.

Дизайн корпуса по большей части определялся конструкцией компьютера. Корпус должен был иметь съемную крышку, достаточную высоту, чтобы вставлять в слоты материнской платы дополнительные устройства, а также объем для рассеивания тепла от источника питания. Мэннок закончил чертежи через три недели. "Я сделал очень скромный дизайн, совместимый практически со всем. Я стремился к ясности и простоте, с минимумом визуального мусора". После согласования общего вида изменений было немного. Исчезли ручки сбоку, потому что корпус получился достаточно тонким, и его можно было обхватить ладонью. Джобсу чертежи понравились, однако он решительно отказался платить 300 долларов за макет из пенопласта.

Судьба разработанного Роном Уэйном корпуса постигла и первый логотип Apple, получившийся слишком академичным. Разработать эмблему компании поручили молодому Робу Янову, главному художнику рекламного агентства Реджиса Маккены. Отталкиваясь от мысли, что компьютеры станут потребительским товаром и что их машина одна из немногих, способных работать с цветом, Янов принялся рисовать натюрморты, поставив перед собой корзину яблок. "Я хотел упростить изображение яблока", — рассказывал он. Вариант с надкусанным боком выглядел оригинально, и в нем обыгрывалось сходное звучание слов "bite" и "byte"^{36}. Кроме того, это делало яблоко не похожим на вишню или помидор. На изображение яблока накладывались шесть ярких цветных полос, начиная с зеленой. Результат получился симпатичным и веселым. Янов вспоминал требования Джобса: "Стив всегда добивался первоклассного вида. Изделие должно было выглядеть дорогим и не напоминать уродливую модель самолета". Джобс был очень придирчив в отношении стиля и вида логотипа — непрерывно звонил в агентство, а по вечерам являлся домой к Реджису Маккене. Когда Янов предложил разделить шесть цветов тонкими полосками, чтобы удешевить производство, Джобс отказался.

Таблички с заводской маркой для компьютеров Apple Джобс заказал в компании, которая изготавливала логотипы для Hewlett-Packard; в итоге он получил тонкие пластинки из алюминия с рельефной эмблемой. Первую партию Джобс отверг из-за того, что цветные полосы на логотипе перекрывались. Большинство других компьютерных компаний предпочитали что-нибудь попроще, гравируя названия на металлических пластинах и отказываясь платить несколько лишних центов за "первый класс".

Тем временем Холт продолжал работать над компьютером. С самого начала, когда Джобс уговорил его заняться Apple, он понимал, что создать надежный, легкий и не перегревающийся блок питания можно только в том случае, если пойти путем, отличным от того, что выбрали остальные производители микроЭВМ. Холт поставил перед собой более сложную задачу и вместо стандартного линейного источника питания, конструкция которого принципиально не менялась с двадцатых годов, решил адаптировать импульсный источник, который он разрабатывал для осциллографов. Импульсный источник питания был значительно легче линейного, но при этом гораздо сложнее. В нем обычный переменный ток из розетки преобразовывался в ток высокой частоты, а затем в постоянный ток для питания дорогих микросхем памяти. Компьютерные энтузиасты восхищались импульсными источниками, но только теоретически. "Остерегайся импульсных блоков питания", — предупреждали они друг друга. По признанию Возняка, он "имел лишь смутное представление, что это такое". Окончательный вариант Холта был очень надежен, а размерами не превышал литровый пакет молока.

Когда Холт завершил работу над источником питания и окончательный размер компьютера определился, Джобс вновь обратился к Говарду Кэнтину, с которым работал в Atari и который разводил печатную плату для Apple I, и попросил сделать то же самое для Apple II. На этот раз требования Джобса были жестче. Он забраковал первый вариант разводки и настаивал, чтобы дорожки, соединяющие микросхемы, были прямыми. Кэнтин потом вспоминал этот спор: "Он довел меня до белого каления. Я пытался объяснить, что существует определенная граница, за которой стремление к совершенству становится непродуктивным. Он меня так разозлил, что я поклялся больше никогда не брать у него работу". Джобс смягчился только после того, как Кэнтин уменьшил печатную плату до размеров блокнота, которым обычно пользуются адвокаты. Но вместо того, чтобы передать окончательный вариант в производство, Джобс настоял, чтобы разводку отрегулировали или оцифровали на компьютере, хотя это вызвало определенную задержку.

По мере приближения даты компьютерной выставки приходилось решать и другие проблемы, более мелкие. Так, например, визитные карточки пришли из типографии лишь за два дня до открытия ярмарки. Джобс тем временем захотел коричневую клавиатуру — после того, как оценил реакцию разных людей, в том числе своих родителей, на разные цвета. Компьютеры работали надежно, однако клавиатуры отключались каждые двадцать минут из-за одной микросхемы, чувствительной к статическому электричеству. Возняк пытался втиснуть сокращенную версию BASIC в ROM компьютера. Он надеялся на новую микросхему памяти от AMI, однако ее выход задерживался, и пришлось использовать микросхему Synertek. Вместе с Эспинозой, Виггинтоном и Холтом он написал небольшие программы, демонстрирующие возможности компьютера при работе с цветом и звуком. Демонстрационные программы спешно записывались на магнитофонные кассеты, а когда запас кассет заканчивался, Эспинозу отправляли в соседний магазин дешевых товаров Gemco, чтобы купить еще.

Больше всего беспокоила ситуация с корпусами: никто не мог сказать, будут ли они готовы к началу выставки. После утверждения чертежей Мэнноку и Джобсу предстояло выбрать между двумя технологическими процессами отливки: реактивным литьем под давлением и формованием. В первом случае химическая реакция заставляет полиуретан заполнять форму, но при этом в изделии могут оставаться пузырьки воздуха. Второй метод сложнее — пена вводится в форму и нагревается, — но дает более гладкую поверхность. Поскольку никто не предполагал, что Apple продаст больше пяти тысяч компьютеров второй модели, Джобс и Мэннок выбрали литье под давлением, в котором использовались эпоксидные формы, а не более долговечный и дорогой металл, как для крупных партий продукции.

Первые корпуса, извлеченные из литейных форм, имели неприглядный вид: неровные поверхности, погнутые крышки, выступающие над клавиатурой кромки. Человек шесть из Apple вооружились ножами, наждачной бумагой и шпаклевкой, устраняя самые заметные дефекты, а затем покрыли корпуса бежевой краской, чтобы поверхность стала гладкой и блестящей. На выставке решили обойтись без вентиляционных отверстий по бокам, потому что аккуратно вырезать их было невозможно. Вечером, накануне открытия выставки, закончив приготовления, все собрались в гостинице St. Francis Hotel на площади Юнион-сквер в Сан-Франциско. Скотту и Марккуле дорогие отели были не в новинку, но молодежь впервые ощутила вкус красивой жизни. Эспиноза, променявший должность разносчика газет на работу в Apple за три доллара в час, очень удивился, получив наличными аванс и деньги на представительские расходы.

Выбирая название для компьютера, способного работать с цветным дисплеем, Apple пошла по тому же пути, что и более крупные компьютерные компании. Digital Equipment Corporation присваивала каждой новой модели следующий порядковый номер; Apple также назвала свою машину Apple II. Компьютер, представленный на выставке-ярмарке Западного побережья, не был создан одним человеком. Он стал результатом сотрудничества, вклада разных людей в разработку цифровой и аналоговой схемотехники, а также в эстетику машины. Работа с цветом, слоты расширения, способ увеличения памяти с 4 КБ до 48, управление клавиатурой, схема сопряжения с кассетным магнитофоном, зашитый в память (то есть в материнскую плату) BASIC — все это было делом рук Возняка. Холт разработал важную деталь — источник питания, а Джерри Мэннок — корпус. Инженерные достижения получили признание несколько месяцев спустя, когда Возняку выдали патент № 4136359 на устройство сопряжения компьютера с видеодисплеем, а Холту патент № 4130862 на источник питания постоянного тока. Но за их спинами стоял Джобс, который постоянно их подгонял, подталкивал, заставлял что-то делать. Именно он был неистощимым источником энергии, главным судьей и арбитром.

В январе 1977 года, когда тираж информационного бюллетеня "Домашнего компьютерного клуба" достиг полутора тысяч, проведенный опрос выявил в собственности членов клуба 181 компьютер, из которых 43 приходилось на IMSAIS, 33 на Altair 8080 и 6 на Apple 6502. Компьютеры Apple занимали восьмое место с долей — как подсчитал один из членов клуба с помощью специально написанной для этого случая программы, — 3,2967 процента. Вслух об этом не говорилось, но все, кто имел отношение к Apple, не сомневались, что компьютерная выставка-ярмарка Западного побережья изменит эту скромную цифру. Они также понимали, насколько важно первое впечатление. Презентация Apple с помощью Марккулы, Джобса и агентства Маккены прошла очень успешно.

Поскольку Джобс одним из первых подал заявку на участие в выставке, то Apple получила выгодное место как раз напротив входа в зал. Дизайном стенда занимался Марккула — он заказал задник из матового плексигласа с подсветкой и логотипом новой компании, а также большой телевизионный экран для демонстрации возможностей компьютера. На двух стойках расставили три компьютера. Они выглядели солидно и основательно, хотя на тот момент были единственными полностью собранными машинами Apple. Марккула и Маккена также уделили внимание одежде, отправив Джобса в Сан-Франциско и убедив его купить первый в жизни костюм. "Мы согласились одеться прилично", — вспоминал Возняк. Таким образом, к открытию выставки у всех был довольно респектабельный вид, хотя в костюме-тройке и галстуке Джобсу было не так комфортно, как в джинсах и сандалиях Birkenstock.

Спешные приготовления оправдали себя, поскольку первая компьютерная выставка-ярмарка Западного побережья представляла собой гигантский гибрид энтузиазма собраний "Домашнего компьютерного клуба" с профессионализмом выставок универсальных вычислительных машин.

Около ста докладчиков читали лекции и предлагали брошюры по таким темам, как карманные компьютеры, роботы, компьютерная музыка, компьютеры для инвалидов, языки программирования высокого уровня, сети, устройства распознавания речи, электронная почта. Велись также и закулисные переговоры, во время которых Марккула обхаживал потенциальных дилеров и дистрибьюторов.

Конкуренты внимательно присматривались друг к другу. На выставке анонсировался еще один прототип персонального компьютера, Commodore PET, который был выставлен на стенде с названием Mr. Calculator. Джон Роуч, вице-президент компании Tandy Electronics, известной поставками электроники, в том числе радиостанций, под маркой Radio Shack, посетил ярмарку и внимательно изучил как Apple, так и РЕТ. Вскоре обнаружилось еще одно подводное течение. На досках объявлений появились небольшие записки, в которых телефонные фрикеры обсуждали последний выпуск бюллетеня ТАР и делились слухами о новых достижениях в коммутационном оборудовании для телефонии.

Тринадцать тысяч посетителей, пришедшие на выставку и бродившие по залу с большими сумками, набитыми брошюрами и рекламой, никак не могли пройти мимо стенда Apple, расположенного напротив главного входа. Тем не менее он был вполовину меньше, чем стенд Processor Technology, уступал в размерах стенду Cromemco и по популярности не мог соперничать с экспозицией IMSAI. Однако Apple превосходила многие другие компании, отмеченные явной печатью дилетантства. Маленькие стенды предлагали сменные платы, тонкие журналы и футболки. Компании, по размерам сравнимые с Apple, арендовали унылые карточные столы, а названия писали фломастерами на листах бумаги. За тонкими желтыми задниками громоздились стопки открытых картонных коробок. Они выглядели так, как и должны были: представители "Домашнего компьютерного клуба", пытавшиеся продать несколько одноплатных микроЭВМ. Один из этих скромных стендов принадлежал Computer Conversor Corporation, где Алекс Камрадт все еще пытался продать разработанный Возняком терминал, рекламируя Conversor 4000 как "приемлемую альтернативу дорогим компьютерным терминалам".

Стенд Apple с обтянутой черной тканью стойкой, на которой высилась стопка проспектов, произвел желаемое впечатление. Десяток человек, обслуживавших стенд и раздававших проспекты, были удивлены интересом, проявленным в отношении компьютера. Некоторые потенциальные клиенты отказывались верить, что весь компьютер помещается в пластмассовом корпусе, и для того, чтобы они убедились в том, что это правда, приходилось демонстрировать пустое пространство за тканью. На инженеров произвело впечатление, что печатная плата с таким малым числом микросхем включает схему вывода цветного изображения. Ли Фельзенштейн не скрывал восхищения: "Это был в высшей степени упрощенный и до грубости смелый подход, но он сработал". За несколько недель Apple получила триста заявок на новые компьютеры — гораздо больше, чем было продано Apple I (всего 100 штук). Тем не менее — о чем бы ни говорили сложившиеся впоследствии легенды — Apple не стала сенсацией. Главный организатор выставки Джим Уоррен вспоминал: "Я не считал Apple самым сильным участником", — а в отчете о выставке, опубликованном в следующем номере журнала Byte, компания вообще не упоминалась.

Возняк, ошеломленный тем, что стенд на выставке обошелся в 5000 долларов, нашел себе более интересное занятие. Вместе с Виггинтоном он заканчивал подготовку к мистификации, задуманной еще несколько недель назад. Возняк сочинил рекламу нового компьютера под названием Zaltair — игра слов, которая отражала соединение нового микропроцессора Z-80 и компьютера Altair. Для маскировки Возняк напечатал рекламные проспекты в Лос-Анджелесе, обратившись за помощью к приятелю. Утром, пока остальные суетились вокруг стенда, он тайком раздавал брошюры в зале. Желто-зеленый листок образно и убедительно описывал новый компьютер.

Брошюры не оставляли никаких сомнений в идеальности микроЭВМ:

Представьте себе компьютер мечты. Представьте компьютерный сюрприз нашего века. Представьте производительность Z-80. Представьте BASIC, зашитый в ROM, самый полный и мощный язык из всех существующих. Представьте отличное видео, сколько угодно. Представьте автоматическую прокрутку текста, полные 16 строк по 64 символа. Представьте яркую цветную графику. Представьте сверхбыстрый порт кассетного магнитофона со скоростью 1200 бод. Представьте непревзойденное устройство ввода-вывода, полностью совместимое с шинами Altair-100 и Zaltair-150. Представьте изящный корпус, способный украсить любую гостиную. Представьте удовольствие, которое вы получите. Представьте Zaltair от MITS, компании, в которой родилась технология микроЭВМ.

Возняк расхваливал BASIC, составлявший основу программного обеспечения компьютера: "Без программного обеспечения компьютер — это все равно что гоночный автомобиль без колес, проигрыватель без пластинок, банджо без струн. Лучшее в BASIC — это возможность определять собственный язык… свойство, которое мы назвали "perZonality". Для аппаратной части тоже не пожалели метафор: "Мы тщательно продумали свое детище, прежде чем изготовить его. Два года тщательных исследований в ЛУЧШЕЙ компании, производящей микроЭВМ, должны были окупиться, и это произошло. Это мечта компьютерного инженера. Вся электроника на одной плате — материнской плате с 189 слотами расширения. И какой плате!"

На брошюре был изображен логотип, и к ней прилагался купон, обещающий предъявителю скидку при обмене Altair на рекламируемый компьютер. Однако представители компании MITS не растерялись и в спешном порядке начали ставить печати "ПОДДЕЛКА" и "НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ" на все брошюры, которые только могли найти. Возняк потратил на свою авантюру 400 долларов, но потом занервничал, опасаясь, что MITS начнут возвращать тысячи компьютеров, и вместе с помощниками сбросил коробки с фальшивой рекламой в лестничный проем.

Джобс поднял один из листков и принялся изучать характеристики неожиданного конкурента — Возняк сравнивал их с характеристиками таких соперников, как Sol, Altair и Apple, представив в виде таблицы, озаглавленной "Чемпион по производительности". Возняк и Виггинтон, едва сдерживавшие смех, выскользнули через боковую дверь. "О боже! Потрясающая штука, — воскликнул Джобс, потом взглянул на таблицу производительности на обратной стороне рекламного листка, увидел, что Apple занимает третье место после Zaltair и Altair 8800-Ь, и облегченно выдохнул: — Эй, смотрите! Мы не так уж и плохи".

Согласно спецификации

Основное впечатление на публику производят внешний вид, жесты и иллюзии. На компьютерной выставке-ярмарке Западного побережья Apple выглядела гораздо крупнее и солиднее, чем маленький бизнес, переехавший из гаража Джобса в крытое дранкой офисное здание под номером 20683 на бульваре Стивенскрик в Купертино. Размерами офис Е-3 был меньше типового дома и располагался в миле от жилищ родителей Джобса и Возняка. От средней школы Хоумстед его отделяла автострада 280, а неподалеку находился перекресток с силосными башнями цвета грязи в окружении складов и магазинов. Соседями Apple были офис продаж Sony, агентство по трудоустройству, клиника снижения веса и ассоциация учителей. Пластиковая перегородка, проходившая через все арендованное помещение, отделяла несколько письменных столов от лаборатории и сборочного участка. Именно в этом тесном помещении в двух сотнях футов от ресторана Good Earth, основатели Apple и нанятые ими помощники спустились с небес и сосредоточились на земных делах.

Почти год ушел на то, чтобы наладить работу компании. Все создавалось с чистого листа, и приходилось утрясать детали и процедуры, с которыми раньше никто не сталкивался или принимал за нечто само собой разумеющееся. Основой деятельности Apple должен был стать бизнес-план, разработке которого Марккула посвятил первые три месяца 1977 года.

Он обратился за помощью к Джону Холлу, руководителю группы в фармацевтической компании Syntex из Пало-Альто. Их знакомство можно было назвать шапочным: пару раз сталкивались на вечеринках, имели нескольких общих друзей, встречались на лыжных трассах в горах Калифорнии. Марккула знал, что Холл помогает составлять бизнес-планы новым компаниям, и предложил ему поработать на Apple. Холл взял в Syntex двухнедельный отпуск и часами просиживал с руководством Apple в близлежащих забегаловках: ресторане Good Earth и Mike’s Hero Sandwiches. Скотт помогал Холлу, предоставляя материальные ведомости и рассчитывая производственные затраты. Джобс снабжал его информацией о контрактах с поставщиками, а Возняк и Холт консультировали по инженерным вопросам.

Разрабатывая общую маркетинговую стратегию, Холл и Марккула почесали в затылке и решили, что наступление на рынок Apple II будет вестись на трех фронтах. Они рассчитывали продавать компьютер любителям-энтузиастам, а также представителям таких профессий, как врачи и дантисты, ранее проявлявшим интерес к программируемым калькуляторам. Кроме того, Apple должен был стать чем-то вроде центра управления домом с возможностью дополнительного подключения, например автоматических дверей гаража или поливочной установки. Холл вспоминал: "Мы считали, что основу бизнес-плана должны составлять три принципа. Но я не верил в бизнес-план, и Майк Марккула тоже. Мне он казался стратегически слабым". Скепсис Холла был настолько силен, что, когда Марккула предложил ему стать вице-президентом по финансам, он отказался. Тем не менее Холл спросил Марккулу, может ли Apple заплатить за консультационные услуги акциями. Получив отказ, согласился взять чек на 4 000 долларов.

Когда бизнес-план стал обретать форму, Скотт обратился за помощью к знакомым. Первым секретарем, делопроизводителем и доверенным лицом в Apple стала Шерри Ливингстон, бойкая и красивая женщина, работавшая у Скотта в National Semiconductor. Она сомневалась в перспективах Apple, и в надежности компании ее удалось убедить только после того, как Марккула показал ящик письменного стола, доверху наполненный заказами. Джин Картер, бывший начальник Скотта в Fairchild, как раз искал работу и согласился на должность начальника отдела сбыта. Когда Скотту понадобился человек, разбирающийся в счетах, он обратился к Гари Мартину, веселому сплетнику, ставшему бухгалтером. Кстати, он тоже был его сотрудником в National Semiconductor. Взглянув на Apple II, Мартин подумал: "Кому, черт побери, может понадобиться эта штука?" Он проникся таким сочувствием к Скотту, что предложил угостить его ланчем. Но в конце концов Мартин согласился поработать в Apple один месяц, заручившись обещанием своего начальника в National Semiconductor не аннулировать пропуск.

Другие пришли сами. Венделл Сандер, скромный инженер и мастер на все руки из Fairchild, заинтересовался Apple после того, как дополнил Apple I несколькими микросхемами памяти собственной разработки. Он написал программу Star Trek для своих детей, продемонстрировав ее Джобсу, когда компания еще располагалась в гараже, и в конечном счете решил следовать за своей звездой — после тринадцати лет работы в Fairchild. "Обанкроться они, я бы нашел работу на следующий день. Риска никакого, разве что уязвленное самолюбие. Моей карьере ничто не угрожало", — вспоминал он. Коллега Джобса по работе в Atari Джим Мартиндейл был нанят в качестве руководителя производства, а Дона Брюнера, школьного приятеля Рэнди Виггинтона, взяли техником на неполный рабочий день. Двенадцатым работником Apple стал университетский друг Джобса Дэниел Коттке, к тому времени окончивший колледж. Окончательной сборкой компьютеров занялся Элмер Баум. Практически никто из них не считал решение перейти на работу в Apple рискованным. Наоборот, больший риск они видели в том, чтобы сидеть на месте и ничего не делать.

Новые работники, приходившие в конце весны и летом 1977 года, попадали в маленькую компанию, обремененную публичными обязательствами. Реклама, опубликованная в бюллетене "Домашнего компьютерного клуба" от 16 февраля 1977 года, обещала поставку Apple II не позднее 30 апреля 1977 года. Марккула также решил, что компания избавит себя от многих хлопот, предоставив владельцам модели Apple I выбор между полной компенсацией и заменой на Apple II. Взросление — по крайней мере, то, что принималось за взросление, — Кремниевой долины стало для Apple серьезным испытанием. Соединить опыт с энтузиазмом оказалось непросто, но такое сочетание приносило удачу. Опыт помогал смягчить импульсивность и внедрить необходимую дисциплину, тогда как наивность неизбежно подвергала сомнению традиции и авторитеты.

Возняк, Джобс, Холт, Марккула и Скотт внимательно следили за технической стороной дела и, похоже, понимали масштаб и последствия всех проблем, касающихся электроники. Однако все они были разными, и им приходилось преодолевать разногласия между людьми, которых голливудский сценарист назвал бы Энтузиастом, Скептиком, Мастером, Миротворцем и Блюстителем порядка. Поначалу все они были несведущи. Опыт появился лишь после преодоления ряда ошибок и неприятностей. Холт рассказывал: "Мы не очень доверяли друг другу. Речь шла не о честности, а о доверии к суждениям друг друга. Это был бизнес, а не семейное дело".

Скотт и Джобс почти с самого начала раздражали друг друга. Скотт, которому досталась необычная роль коменданта и ответственного за внутренние дела Apple, оказался первым, кто смог противостоять Джобсу. До появления Скотта Джобс делал все, что хотел. После назначения Скотта президентом Джобс обнаружил, что его права ограничены. Их взгляды были диаметрально противоположными. Скотт считал опыт более ценным качеством, чем природный ум, тогда как Джобс был убежден, что почти любую проблему можно решить с помощью интеллекта. Скотт восхищался оптимизмом Джобса, его энтузиазмом и энергией и со временем оценил его чувство стиля. В то же время он признавал: "Джобс не может ничем управлять. Он не умеет руководить людьми. В любое дело он вносит суматоху. Ему нравится летать со скоростью девяносто миль в час, как колибри. Его нужно сдерживать". Скотт и Джобс спорили по любому поводу, и первое серьезное столкновение произошло из-за пустяка. Скотт заказал пластиковые карточки с номерами для сотрудников компании. Полагая, что бизнес начался с компьютера, он распределил номера следующим образом: Возняку достался первый номер, Джобсу второй, Марккуле третий, Фернандесу четвертый, Холту пятый, Виггинтону шестой, ему самому седьмой, Эспинозе восьмой. Это устроило всех, кроме Джобса.

— У меня первый номер? — спросил он Скотта.

— Нет. Первый у Воза. У тебя второй.

— Я хочу быть первым, — настаивал Джобс. — А нулевой можно? Пусть у Воза остается первый. А у меня будет нулевой.

У нулевого и седьмого номера также были разные представления о повседневной жизни компании. Виггинтон наблюдал со стороны: "Джобс точно знал, что и как нужно делать, а у Скотти имелось свое мнение, отличное от мнения Джобса, и столкновения были неизбежны". Они спорили по поводу передачи материалов из одного отдела в другой, расстановки мебели и цвета лабораторных столов, которые предстояло заказать. Джобс хотел белые, считая, что они больше понравятся инженерам и техникам. Скотт настаивал на серых столах, зная, что они дешевле и практичнее. Бухгалтер Гари Мартин вскоре после перехода в Apple стал свидетелем одного из таких споров: "Они жутко ругались, кто подпишет заказы на поставку. Джобс настаивал, что он, потому что пришел раньше. Скотти говорил, что подписывать должен он, и угрожал уволиться".

В периоды затишья Джобс руководил закупками и оснащением, продолжая настаивать на качестве.

Когда представитель IBM привез пишущую машинку Selectric синего, а не белого цвета, Джобс устроил скандал. А когда телефонная компания не смогла поставить телефонные аппараты бежевого цвета, которые он заказывал, Джобс забросал их жалобами, и в конечном счете телефоны заменили. Согласовывая графики поставок и платежей, Джобс обижал многих поставщиков. Гари Мартин рассказывал: "Он был просто несносен. Хотел добиться минимально возможной цены. Звонил им и говорил: "Так не пойдет. Вы должны сделать скидку". Мы недоумевали, как можно так обращаться с людьми?"

В других компаниях существовало естественное разделение между более опытными инженерами, уже сталкивавшимися с трудностями производства, и молодыми, которым не терпелось получить рабочий прототип и которые оставляли более скучную доводку другим… Один из программистов вспоминал: "Страха не было никакого. Кто угодно мог обозвать другого козлом. Мы заранее не знали, что мы идем верным путем. Это еще нужно было доказать". Возняк никогда не любил завершающую стадию работы. Для него и части молодых сотрудников разница между прототипом со свисающими кабелями и паутиной проводов и законченной машиной была чисто теоретической. Каждый, кто не зря ест свой хлеб, утверждали они, обязан уметь привести в порядок немного потрепанный компьютер.

Холт же был похож на курицу-наседку, не пропускающую ни одного зернышка, — он не останавливался, пока не убедится, что все работает как надо, и знал, во что это может обойтись. Именно Холт настаивал, чтобы все было "согласно спецификации".

Именно Холт отправился вместе с Джобсом в Atari за модуляторами, миниатюрными устройствами для подключения компьютера к телевизору. Именно Холт с помощью осциллографа проверял сигналы, идущие от микропроцессора к микросхемам памяти. Именно Холт настаивал, чтобы Возняк, придумавший что-то новое, объяснил, продемонстрировал и нарисовал схемы. "Я никогда не полагался на суждения Возняка", — вспоминал Холт. Он также нашел путь к сердцу Возняка: "Единственный способ заставить Воза над чем-то работать — это самому стать его слушателем или привести других".

Тем временем Марккула и Скотт тоже подстегивали инженеров и программистов. Когда молодые программисты увлеклись составлением коротких демонстрационных программ, иллюстрирующих возможности компьютера, Марккула настоял на разработке прикладного программного обеспечения. Чтобы показать серьезность своих намерений, он сам проделал большую часть скучной работы для программы, позволяющей следить за балансом чековой книжки. Он также настоял на более сдержанном стиле.

Так, например, Возняк, разрабатывавший систему баллов для игры Breakout, хотел включить оценку "дерьмо" за низкий результат, но Марккула убедил его, что рынок требует чего-то более приличного. Когда первые компьютеры были готовы к отгрузке, Скотт заставил молодых программистов написать сокращенную версию BASIC, чтобы компьютеры Apple поставлялись уже с языком программирования.

Без всякой сентиментальности Скотт относился также к производству и финансам. Он очень не любил автоматизированное производство и дорогостоящее испытательное оборудование. Кроме того, Скотт был убежден, что для финансирования развития Apple нужно привлекать посторонних работников и что они также должны разделять неизбежный для бизнеса риск. Его представления о развитии компании были аналогичны взглядам Возняка на компьютер. Оба во главу угла ставили производительность. Скотт хотел создать компанию, в которой максимум работы выполнялся бы минимумом работников. "Наш бизнес, — говорил он, — состоит из разработки, производства и маркетинга. Я подумал, что Apple должна брать на себя минимум обязанностей и позволить всем остальным развиваться быстрее. Пусть проблемы будут у субподрядчиков". Скотт был твердо убежден, что нужно отдать сторонним производителям все, что Apple не может сделать дешевле. Он также понимал, что у быстро растущего бизнеса нет времени на освоение элементарных навыков, необходимых для производства надежных компонентов. Так, например, легче усилить проверку качества печатных плат, поставляемых сторонними производителями, чем нанимать новых работников и самим овладевать технологией, необходимой для производства надежных изделий.

В такой операции, как "набивка" плат, Скотт отчасти рассчитывал на Хилди Лихт, домохозяйку из Лос-Альтоса, жену одного из знакомых Возняка по "Домашнему компьютерному клубу". Лихт организовывала сеть надомных работников. Детали доставлялись к ней домой, а она распределяла их по соседям, занимавшимся ручной сборкой, проверяла качество работы и отвозила в Apple на заднем сиденье своего коричневого универсала "плимут". Лихт могла исправить брак и бралась за срочную работу. Скотт также пользовался услугами более крупной фирмы, специализировавшейся на изготовлении больших партий печатных плат. Оба варианта позволяли избавить мелкие компании от операций, требующих больших затрат времени.

Скотт ежедневно следил за кассовой книгой Apple. Он договорился с Bank of America о такой системе заработной платы, которая избавляла Apple от необходимости начислять подоходный налог и выплаты в фонды социального страхования, а также печатать чеки на получение зарплаты. Вместе с Гари Мартином, который выполнял обязанности финансового инспектора, Скотт следил за поставками самых дорогих компонентов, таких как микросхемы памяти емкостью 16 КБ. Они договорились приобретать эти компоненты по 45-дневной кредитной линии, а клавиатуры — по 60-дневной. Одновременно Скотт и Мартин старались получить деньги с клиентов в течение тридцати дней после поставки продукции. Мартин пристально следил за этим: "В мои обязанности входило собирать деньги с клиентов раньше выплат поставщикам. Мы держали клиентов на очень коротком поводке". Мартин, какое-то время работавший в транспортной компании, которая обанкротилась, был сторонником экономии. Его естественные наклонности и потребность придать Apple респектабельность привели к решению пригласить аудиторов одной из крупнейших в стране бухгалтерских фирм. Подобно всем остальным бухгалтерам из Кремниевой долины, сотрудники компании Arthur Young предлагали скидки за первый год работы. Кроме того, Apple и ее бухгалтеры в полной мере использовали государственную помощь. Решив завершить первый финансовый год Apple 30 сентября 1977 года, они получили от государства пятнадцатимесячный беспроцентный кредит на уплату причитающегося налог в последнем финансовом квартале календарного года, который в отрасли потребительских товаров традиционно бывает самым крупным.

Виггинтон, наблюдавший за работой президента, говорил: "Девиз Скотта — зарабатывать деньги. Любым способом". В то же время Скотт не боялся испачкать руки. Он с удовольствием наведывался на производство и помогал упаковывать компьютеры, а потом грузил их на заднее сиденье своей машины и отвозил в местный офис UPS. Когда возникала необходимость записывать кассеты, он сам возился с магнитофонами. А когда скапливались остатки нераспроданной продукции, Скотт складывал печатные платы позади стола Марккулы, демонстрируя этим свое недовольство.

Когда стало ясно, что план Джобса поставлять вместе с компьютерами руководство, выполненное в соответствии с высоким качеством полиграфических стандартов, приведет к большой задержке, Скотт начал сам составлять документ. Он всегда предпочитал обычные справочные листки, и поэтому первое руководство Apple содержало распечатку кодов и инструкции для подключения компьютера. Брошюра была размножена на копировальном аппарате в ближайшем торговом центре. Листы вкладывались в обложку, купленную в магазине канцелярских товаров в Купертино, и все это упаковывалось вместе с компьютером. Через несколько месяцев Скотт составил чуть более подробную инструкцию, которую напечатала Шерри Ливингстон. Возняк вспоминал: "Мы решили рассказать там обо всем, потому что информации у нас было совсем немного". Любителям-энтузиастам, которые не могли найти ответ ни в одной из инструкций, посылали толстый пакет с подробными распечатками всех процедур, получивший название The Wozpack, — Возняк настаивал, что вся информация, добытая им при изучении микроЭВМ, должна быть доступна владельцам Apple. Когда отгрузка товара проводилась в спешке, то инструкция была совсем краткой, как, например, в демонстрационной версии игры Star Trek. В ней содержалась всего одна строчка из двух слов: "Загрузить. Запустить".

Постепенно в течение 1977 года начала складываться настоящая команда. Этому обстоятельству в значительной степени способствовал страх, игравший роль сильного связующего компонента, — через пять месяцев после официального представления Apple II бизнес оказался на грани краха. Подрядчик, поставивший некачественные корпуса для компьютерной выставки-ярмарки Западного побережья, продолжал гнать брак. В какой-то мере это была вина Джобса, выбравшего технологию литья под давлением, но в большей степени, конечно, виноваты были производители, которых Холт презрительно называл "бандой криворуких". Крышки все время провисали, и крышка одного корпуса не подходила к другому. Краска на них держалась плохо.

В сентябре 1977 года поставка корпусов прекратилась, и клиенты, уже разместившие заказы, стали терять терпение. Apple едва не приобрела репутацию компании, не выполняющей свои обязательства. Накапливались десятки готовых печатных плат, поставщики требовали своевременной оплаты, а скромные запасы наличных денег быстро истощались. Из-за отсутствия корпусов Apple на протяжении трех месяцев не получала никакого дохода. Пошли слухи, что компания вот-вот закроется, и Холт даже не стал принимать на работу двух братьев, Клиффа и Дика Хьюстонов, инженера и программиста, пока не убедился, что компания все-таки сможет платить им зарплату. "Это был вопрос жизни и смерти, — вспоминал Скотт. — У нас был хороший продукт, но мы не имели возможности его отгружать". Джобс бросился за помощью к фирме Tempress с Тихоокеанского Северо-Запада; эта компания специализировалась на производстве пресс-форм для таких клиентов, как Hewlett-Packard. Он рассказал о затруднительном положении Apple президенту Tempress Бобу Рейтманну, который вспоминал: "Я подумал: понимает ли этот парень, что делает? Мне было страшновато браться за этот проект. Я подумал: еще один чокнутый с грандиозными идеями". Но энтузиазм Джобса победил, к тому же он пообещал премию в 1000 долларов за каждую неделю опережения графика производства пресс-форм. Новые корпуса начали поступать к концу 1977 года.

Основатели и руководители Apple двигались на ощупь, замечая слабости друг друга, но при этом доверяя каждому из членов своей команды. Взаимное доверие строилось на понимании недостатков и неотделимых от них достоинств. Довольно быстро выяснилось, что Марккула ошибся в оценке уровня продаж, сделав слишком пессимистичный прогноз, однако устраняться от руководства он не собирался. Выбор Джобсом неудачной технологии изготовления корпуса, нежелание Возняка заниматься окончательной доводкой изделия, отказ Скотта обсуждать эстетические аспекты и чрезмерная придирчивость Холта — все это может послужить примерами недостатков отдельных людей.

Разница в происхождении и воспитании проявлялась при обсуждении важных вопросов, например системы обозначения комплектующих. У каждого было свое представление о такой системе, неудачная организация которой могла вызвать серьезные трудности. Как заметил Скотт, "когда ты работаешь над серьезной проблемой, не зная ответов на все вопросы, легко переключиться на мелочи, о которых каждый имеет собственное мнение". Джобс, например, мечтал о буквенной системе обозначений, в которой винт 632 Phillips обозначался бы как PH 632. Красивое решение, но недостаточно гибкое, поскольку оно не учитывало такие мелочи, как длина винта, покрытие и материал.

Разработчик корпуса Джерри Мэннок предложил позаимствовать систему обозначений у Hewlett-Packard. Кто-то хотел скопировать процедуры, принятые в Atari. Другие предлагали нумеровать комплектующие по их расположению в компьютере, сначала внутренние, а потом наружные. В конце концов Холт составил пятистраничную справку, описывающую семизначный код, который делил комплектующие на категории, такие как гайки, шайбы и полупроводники. Этой системе начали следовать с почти религиозной истовостью. "Если отсутствовал технический чертеж и спецификация с указанием номера детали, значит, они могли идти к черту".

Все стали терпимее относиться к причудам и навязчивым идеям друг друга, уладили разные мелкие недоразумения. Когда выяснилось, что люди часто звонят по телефону и просят пригласить Майка, не поясняя, которого именно, Марккулу или Скотта, первого стали называть по имени, а второй получил прозвище Скотти. Когда ломалось ненадежное построчно-печатающее устройство, все знали, у кого хранится банка с вазелином, которым смазывали вал. Все научились терпеть непрерывное курение Холта, а также свист Билла Фернандеса и его отлучки на бахайские праздники.

Люди не обращали внимания на капризную машину Джобса или на его жалобы, что первую рождественскую вечеринку компании нельзя сделать вегетарианской. Скотт также примирился с методом снятия усталости, который практиковал Джобс: массаж ступней под струей воды в унитазе.

Открытость, установившаяся в компании, довольно быстро начала приносить свои плоды. Большинство сотрудников видели или слышали, что происходит в их организации. Когда кто-то сворачивал к ним с бульвара Стивенс-крик и выкладывал 1200 долларов за новый компьютер, молодежь Apple с трудом верила своим глазам. Шерри Ливингстон сравнивала компанию с "большим осьминогом". "Все занимались всем. Казалось, у нас нет никаких президентов и вице-президентов. Все были на равных", — вспоминала она. Рабочий день зачастую начинался раньше восьми утра, а заканчивался поздно вечером — с перерывами на сандвичи. Многие из двух десятков сотрудников работали в выходные. Так, например, Гари Мартин по выходным дням приезжал для того, чтобы выбрать из почты чеки. Дона Брюнера, помогавшего устранять дефекты в печатных платах, привлекал непредсказуемый характер работы: "Каждый день приходилось заниматься чем-то другим. И поскольку все было в новинку, о скуке не могло быть и речи". Когда кто-то заканчивал демонстрационную программу или устранял очередной сбой компьютера, оценить достижение приходили все сотрудники. Виггинтон вспоминал: "Поднимался большой шум. Все бурно радовались". Скотт, особенно приветствовавший отсутствие бюрократии, объяснял: "На бумаги не было времени. Мы все делали бегом, пытаясь успеть как можно больше". Неизвестность Apple также укрепляла связи между сотрудниками, хотя иногда вызывала неловкость. "Как-то я рассказал друзьям, что работаю в маленькой компании под названием Apple, и они засмеялись", — вспоминал Дон Брюнер.

Посетители тоже были не без странностей. Чаще всего приходил Джон Дрейпер, осужденный за телефонный фрикинг. Он только что вышел из тюрьмы с минимальной изоляцией в калифорнийском Ломпоке. Вскоре он договорился с Возняком, что разработает печатную плату, которая будет вставляться в один из слотов расширения и превратит компьютер в грандиозный автоматический номеронабиратель. Устройство, получившее название The Charlie Board, вырабатывало сигналы тонального вызова и могло в автоматическом режиме сканировать банки бесплатных телефонных номеров, ассоциируя с ними коды клиентов. Затем коды использовались для оплачиваемых разговоров. Результаты этих трудоемких тестов были распечатаны на принтере. Возняк считал, что "это будет одним из величайших достижений", и запрограммировал Apple на непрерывный набор номера одного из своих друзей. Несмотря на то что Возняк помогал усовершенствовать схему, Марккула, Джобс и Скотт не желали иметь ничего общего с Дрейпером, который сделал вывод, что "у них было параноидальное желание избавиться от меня". И не без оснований. Дрейпер взял компьютер Apple вместе с дополнительной платой и поехал в Пенсильванию, где был арестован. Его признали виновным в краже 50 тысяч долларов у телефонных компаний и снова отправили в тюрьму.

Обстановка была простой, а сама работа превратилась для многих в настоящий наркотик. Молодежь, конечно, прежде всего привлекал компьютер. Виггинтон, который большую часть времени вместе с Возняком трудился над программным обеспечением, вел ночной образ жизни. Он работал с трех ночи до семи утра, потом шел в школу, после занятий спал, а поздно вечером возвращался в Apple. "Мои родители не очень волновались, потому что как раз в то время собрались разводиться. Apple заменила мне семью", — вспоминал он. В июне 1977 года он окончил школу, и почти все сотрудники компании после обеда ушли с работы, чтобы присутствовать на вручении диплома. Потом они подарили парню купон на пятьдесят долларов.

Тем временем Крис Эспиноза начал пропускать занятия в Хоумстеде и окончил школу с невысоким средним баллом, который вряд ли позволил бы ему поступить в приличный университет. Он бросил работу разносчика, где ему платили один цент за газету, и перешел в Apple — на неполный рабочий день за три доллара в час. После одной из первых бессонных ночей, когда он вместе с Возняком бился над какой-то программой, мать (впоследствии она сама была принята в Apple) запретила ему работать. Однако вскоре Эспиноза вернулся; он помогал Марккуле демонстрировать компьютеры в близлежащих магазинах и решил, что если ему понадобится новая пара очков, то они будут без оправы, такими же, как у Марккулы.

Для Возняка и Джобса Apple также стала убежищем от неприятностей в личной жизни. Возняк, который не расставался с компьютером ни на работе, ни дома, почти не виделся с женой. Супруги договорились о раздельном проживании, и Возняк стал спать на диване в офисе компании. В итоге разговоры о раздельном проживании плавно перетекли в разговоры о разводе. Возняк, считавший развод позорным процессом, не мог работать, не решив важные для себя вопросы. "Я не хотел, чтобы жена получила акции. Я хотел их выкупить". Он обратился за советом к Марккуле, и тот направил его к адвокату, который составил соглашение о разводе, предусматривающее, что жена Возняка, прожившая с ним 17 месяцев, получит 15 процентов его акций Apple. Элис чувствовала себя отверженной: "Стиву сказали, чтобы он не брал меня с собой к Майку Марккуле, если они обсуждают бизнес".

У Джобса были свои проблемы. Летом 1977 года вместе с Дэном Коттке и своей школьной любовью Нэнси Роджерс он осматривал дома в Купертино, посмеиваясь над — как они их называли — "пригородными ранчо". В конечном итоге они нашли дом с четырьмя спальнями, который принадлежал инженеру из Lockheed, в десяти минутах ходьбы от офиса Apple. Это было "особое пригородное ранчо" с жестким ковровым покрытием бежевого цвета на полу, алюминиевыми окнами и электрической кухней. Джобс перевез туда свои вещи, состоявшие из матраса и коврика для медитации, и занял главную спальню. Коттке спал в гостиной рядом со старым пианино на туристическом коврике из пеноматериала. Скучать не приходилось. Маленькую спальню Коттке заполнил кусками пенопластовой упаковки величиной с кулак — слой доходил до колен — и позволил соседским детям возиться там до умопомрачения.

Нэнси Роджерс мучили сомнения. "Я не знала, на каком я свете. Молодые мужчины, которым было чуть за двадцать, не слишком хорошо обращались с женщинами. Им нужно было самоутверждаться. Я боялась выходить на улицу. У меня не хватало денег. Я перестала рисовать". Роджерс все время звонила Стиву в офис, просила прийти и помочь отремонтировать электрические розетки. Она швыряла тарелки в Джобса и Коттке, сбрасывала книги с полок, писала непристойности углем на стенах спальни Джобса и так сильно хлопала дверью, что в стене образовалась дыра. Забеременев, она устроилась на работу в Apple, помогая в сборке компьютеров, но отвергла предложение Холта научиться чертить и в конечном счете уволилась из Apple и переехала. "Стиву было плевать, что я жду ребенка. Я должна была уехать подальше от Стива, от Apple, от людских пересудов".

Для Джобса это было трудное время, и Холт замечал, как часто меняется его настроение. "Временами он мне казался сыном, а временами братом". Джобс, который всегда старался подражать кому-то, начал понимать, что нет смысла копировать других. "Я видел Майка Скотта, я видел Майка Марккулу, и мне не хотелось быть ни тем ни другим, хотя какими-то их чертами я восхищался". Он постепенно смирился с разницей между ритмом работы в гараже и настоящим бизнесом, пусть даже небольшим. Его смущал тот факт, что результат работы дюжины человек (не говоря уже о сотне) был непредсказуем, и принять такое несовершенство тому, кто всегда хотел добиться самого лучшего, было непросто.

Джобс также привыкал к мысли, что компьютеры и программное обеспечение невозможно сделать за несколько недель, а измерить прогресс не так-то просто. Подобно менеджерам других компаний, чье будущее зависело от умения освоить технологию, он обнаружил, что прогресс незаметен до тех пор, пока продукт не заработает на письменном столе. Когда Возняк приступил к созданию версии BASIC, способной выполнять операции с плавающей запятой, между ними возникли разногласия. "Стив понятия не имел, как писать такой код. Но если что-то казалось ему неправильным, он быстро вносил изменения. Он всегда стремился сохранить влияние и менять все, что только пожелает".

Тем не менее вклад Джобса трудно переоценить. Он оставался движущей силой компании, ее душой. Он начал прибавлять нули к валовому объему продаж Apple, когда другие оперировали сотнями штук, и завел речь о миллионах еще до того, как коллеги задумались о тысячах. Когда Марккула решил, что цветные логотипы на кассетах слишком дороги, Джобс переубедил его. Когда Скотт в ужасе вскинул руки, услышав о годовой гарантии, вместо принятых в компьютерной индустрии девяноста днях, Джобс расплакался; его успокоили с помощью уже привычного ритуала (прогулки по автостоянке), но в конечном счете он настоял на своем. Когда Гари Мартин обнаружил неучтенный чек на 27 000 долларов, Скотт хотел потратить его на покупку новой пресс-формы, Марккула — на рекламу в журнале Scientific American, а Джобс на то и на другое. В результате Apple купила новую пресс-форму и оплатила рекламу.

Ссоры и стычки между Джобсом и Скоттом стали постоянным явлением и вошли в историю компании как "войны Скотти". Иногда дело доходило до эксцентричных выходок. На свой двадцать третий день рождения Джобс обнаружил в своем кабинете похоронный венок с белыми розами. К венку была приколота карточка с надписью: "Покойся с миром. Я думаю о тебе". Лишь значительно позже Джобс узнал, что автором этой злой шутки был Скотт, уже давно использовавший белые розы в качестве личной печати.

Марккула находился между молотом и наковальней. Он обращался с Джобсом как дядюшка с любимым племянником, но позволял Скотту обуздывать его. Скотту и Джобсу легче давались жесткие решения, чем интеллигентному Марккуле. Возможно, этому способствовала размеренная семейная жизнь, но Марккула был мягче, сердечнее, вежливее. Он не стремился навязать свою волю, как Скотт и Джобс. По мере роста компании он старался делегировать полномочия. "Если это не работает, — повторял он, — исправьте". Марккула также допускал право на ошибку или неудачу. Джин Ричардсон, пришедшая в Apple в 1978 году, вспоминала: "Он не любил наказывать. Обычно говорил: "Вы двое, идите и разберитесь". Один из программистов рассказывал, что Марккула "похоже, очень хотел, чтобы все его любили. Методы работы у него были настолько мягкими, что представить себе неблаговидный поступок с его стороны было просто невозможно". Другие подчеркивали невозмутимость и неистощимый оптимизм Марккулы — важные качества руководителя, большая часть времени которого посвящена решению разного рода проблем. Трип Хокинс, менеджер по маркетингу Apple, вспоминал: "Марккула впитывал все, словно губка. А еще он мог заставить вас поверить в невероятное".

По мере того как сотрудники привыкали к особенностям характеров друг друга, продолжалась работа над проектом, в котором сошлись воедино все сложности отрасли. В одной из проблем как в капле воды отразилась долгая история компьютера Apple II, соединившего в себе развитие технологии с изобретательностью и бескомпромиссностью. Речь идет об интерфейсе для связи компьютера с дисководом, а не с кассетным магнитофоном.

Накопители на магнитных дисках не были новостью. Универсальные вычислительные машины использовали их с 1956 года. Развитие электроники привело не только к появлению микропроцессора, но и к постепенному уменьшению размеров дисковода. В первых вычислительных машинах магнитный диск диаметром около двух футов размещался в корпусе размером с комод. Дисководы подключались к компьютеру через громоздкое устройство под названием контроллер. Тем не менее дисковые накопители обладали огромным преимуществом перед магнитной лентой, которую раньше использовали для хранения данных. Теперь для поиска информации не нужно было перематывать сотни ярдов магнитной ленты — данные считывались маленькой "головкой", подвешенной над быстро вращающимся диском. В 1972 году компания IBM объявила об очередном прорыве в технологии дисковых накопителей, представив гибкий диск размером с поздравительную открытку, получивший название дискеты. Теперь дисковод помещался в корпус размером с томик словаря, а контроллер из шкафа превратился в одну печатную плату. Представители IBM описывали работу дисковода красочной метафорой: словно гигантский авиалайнер несколько миль летит на высоте в одну десятую дюйма над землей, не касаясь ее шасси.

Кассетные магнитофоны, подключавшиеся к микроЭВМ, имели те же недостатки, что и накопители на магнитных лентах для универсальных вычислительных машин. Работали они так медленно, что загрузка языка BASIC занимала десять минут, а время поиска данных определялось случаем. В отличие от них дисковый накопитель находил информацию за несколько секунд. Гари Килдалл, основатель фирмы Digital Research, специализировавшейся на программном обеспечении, написал Джобсу жалобу на интерфейс, разработанный Возняком для кассетного магнитофона: "Кассетная подсистема неудовлетворительна. Я использовал два разных магнитофона, и оба они оказались в высшей степени ненадежными… Поэтому я вынужден причислить вашу кассетную подсистему к низшей, любительской категории…"

В Apple решили включить дисковод в состав компьютера. Джобс еженедельно навещал Shugart, компанию из Кремниевой долины, которая одной из первых стала выпускать дисководы, и убеждал ее руководителей поставлять продукцию для Apple. Тем временем Возняк начал изучать схему контроллера, разработанную инженерами IBM, а также подход, которому отдавали предпочтение специалисты Northstar, стартапа из Беркли. Однако вплотную он занялся дисководом лишь незадолго до Рождества 1977 года. Его привычка тянуть время не нравилась Скотту, который стремился как можно быстрее получить готовый к отгрузке продукт: "Воз доводил дело до кризисной точки, а затем решал задачу. Как будто для творчества ему был нужен выброс адреналина, связанный со страхом сорвать сроки". Но когда Возняк принялся за контроллер дисковода, остановить его было уже невозможно. Холт, снова взявший на себя роль бригадира, вспоминал: "Он был близок к безумию — до такой степени ему хотелось соединить свой мозг с машиной". Джин Ричардсон также старалась присматривать за ним, словно заботливая мать: "Воз был похож на призрака, являвшегося в самое неожиданное время. Он работал по ночам. Я видела, как он уходит домой, когда утром приезжала на работу. Он забывал о еде и сне". Возняк исступленно работал на протяжении двух недель; ему помогали Виггинтон, писавший тестовые программы для дисковода, и Холт, не оставлявший его в покое, пока не убедился, что устройство действительно работает.

Впервые контроллер был представлен в начале 1978 года на выставке потребительской электроники, а более тщательной проверке подвергся на второй компьютерной выставке-ярмарке Западного побережья, и реакция была однозначной. Плата контроллера дисковода содержала меньше микросхем, чем у конкурентов, и Возняк назвал ее "самой лучшей из своих разработок". Ли Фельзенштейн, который еще год назад был скептически настроен по отношению к Возняку, Джобсу и компьютеру в "коробке из-под сигар", вспоминал: "Я просто обалдел. Это было потрясающе. Я подумал, что от этих парней нужно держаться подальше". В компании Commodore группой разработчиков дисковода руководил Чак Пэддл, но Apple обошла его на финишной прямой. О контроллере Возняка он высказался геополитическими терминами: "Это полностью изменило отрасль". До представления дисковода ни Apple, ни Commodore, ни Radio Shack, работавшим над подобным устройством, не удавалось опередить конкурентов. Кроме того, у Apple на складе всегда стояли готовые компьютеры, и поставщиков, посещавших Купертино, никогда не водили в ту часть здания, которую занимали забитые товаром склады. Но после появления дисковода ситуация изменилась.

Когда работа была завершена и у Apple появился дисковод, за дело взялся неумолимый Скотт. Дисководы, приходившие от единственного поставщика, компании Shugart, которая была одним из подразделений Xerox Corporation, оказались ненадежными. Инженеры и техники тратили огромное количество комплектующих, чтобы получить исправные рабочие устройства и удовлетворить Скотта. Он настаивал, чтобы компьютеры Apple поставлялись с дисководами, несмотря на отсутствие подробной инструкции, на составление которой просто не хватило времени. Результат давления Скотта и качества нескольких кратких инструкций, поставлявшихся с первыми дисководами, можно оценить по жалобе одного клиента из Южной Калифорнии, которую тот прислал Марккуле: "Чертовы ублюдки. Я купил Apple с дисководом, и ни один человек в Лос-Анджелесе или Сан-Диего не знает, как использовать этого *censored*ного сына для файлов с произвольным доступом. Я взбешен. Все рассуждают о прекрасном руководстве, которое скоро выйдет. Дерьмо! Дерьмо! Дерьмо! Мне нужен компьютер для бизнеса прямо сейчас, а не в следующем году. Пошли вы! Чтоб у вас собака сдохла".

"Star — полное дерьмо", — сказал *censored*цфельд.

На доске объявлений инженерной лаборатории Мае висел листок, язвительно описывавший порядки, царящие в крупной компании. Анонимный скептик излагал свою точку зрения на процесс разработки компьютера и на бюрократию, царящую в Apple. На риторический вопрос: "Сколько нужно сотрудников Apple, чтобы сменить лампочку?" — автор записки отвечал:

Один — чтобы зарегистрировать сообщение пользователя о перегоревшей лампочке.

Один — чтобы проверить спецификации интерфейса.

Один — чтобы переделать конструкцию лампочки.

Один — чтобы изготовить прототип.

Один — чтобы одобрить проект.

Один — чтобы организовать утечку информации для прессы.

Один для координации проекта.

Один руководитель проекта.

Два менеджера по маркетингу.

Один для составления плана модификации продукта.

Один для анализа прибыльности лампочки.

Один для заключения договора поставки.

Семь для лабораторных испытаний лампочки.

Один для модификации операционной системы лампочки.

Один для получения сертификата FCC^{37}.

Один для составления инструкции.

Один для перевода инструкции на иностранный язык.

Один для создания комплекта документов по обучению работе с товаром. Один для разработки графического изображения.

Один для разработки упаковки.

Один для составления справочного листка.

Один для написания самозапускающейся демонстрационной программы. Один для обеспечения защиты от копирования.

Один для составления извещения на изменение конструкторской документации.

Один для составления прогноза использования.

Один для ввода номера изделия в компьютер.

Один для размещения заказа на каждую лампочку.

Один для контроля качества лампочки.

Один для продажи лампочки.

Один для отбора поставщиков.

Один для организации презентации продукта.

Один для заявления для прессы.

Один для представления лампочки финансовому сообществу.

Один для представления лампочки сотрудникам отдела продаж.

Один для представления лампочки дилерам.

Один для транспортных услуг.

И один сотрудник сервисной службы для смены лампочки.

Несколько человек из подразделения Мае склонились над прототипом Lisa. Программист Энди *censored*цфельд комментировал, пока Майкл Боич испытывал возможности машины.

— Я не могу работать на Lisa, — произнес *censored*цфельд, ни к кому конкретно не обращаясь. — Единственное, что здесь удалось, — это согласование и политика. Lisa — пример профессиональной разработки.

Боич и *censored*цфельд наблюдали за работой Lisa так же пристально, как раньше люди наблюдали за кулачками и цилиндрами двигателя. Боич нажал кнопку мыши, а *censored*цфельд смотрел, как на экране появляется список.

— Они выбрали для меню уродливый шрифт. Я заметил, что на формирование меню требуется пять минут.

— Отвратительно разворачивается, — усмехнулся Боич.

— Хуже не бывает, — с оскорбленным видом кивнул *censored*цфельд.

— Тестовый режим, — сказал Боич, ожидая вывода файла на экран. — Им еще предстоит поработать.

— У нас никогда не будет проблем с производительностью, — заметил *censored*цфельд. — Правда, таких больших программ тоже.

Старший инженер Боб Бельвиль, наблюдавший за этой сценой, стоя у входа в отсек, мягко предостерег:

— Мне не очень нравится слово "никогда".

Он заметил, что их комментарии напоминают ему эпизод, когда бывшие коллеги из компании Xerox, разрабатывавшие лазерный принтер, встретили появление машины конкурентов словами: "Наши технические требования лучше, чем эта штука".

Боич посмотрел на *censored*цфельда и заметил, что у модели Lisa есть кое-что общее с компьютером Xerox.

— По скорости она не уступает Star.

— Star — полное дерьмо. Настоящая катастрофа. Им невозможно пользоваться, — сказал *censored*цфельд. Он ткнул пальцем в Lisa и прибавил: — Чтобы увидеть, насколько медленная эта штука, попробуй открыть другое приложение.

— Мне уже страшно, — ухмыльнулся Боич.

— И это результат трех лет программирования, — заметил *censored*цфельд.

Лучший продавец

Руководители Apple быстро овладели искусством заводить дружбу с нужными людьми. Марккула, который обеспечивал первые контакты Apple с внешним миром, использовал те же приемы, что и Скотт для управления внутренними делами. По мере роста компании Марккула привлекал помощь со стороны. Он больше других коллег понимал, как много значит внешний вид изделия. Его стратегия отражалась и в том, что он неустанно убеждал Джобса следить за своей одеждой. "О книге судят по обложке", — не уставал повторять Марккула. Он понимал, какой силой обладает элита. Знал, что важнее уделить внимание лишь немногим влиятельным людям, а не распыляться на всех. Он понимал, что уважаемые инвесторы придают бизнесу солидность, которой невозможно добиться другим путем, и агентство Реджиса Маккены демонстрировало, что статья в газете гораздо дешевле и эффективнее, чем яркая, многоцветная вкладка в журнале.

Apple в значительной степени была порождением не триумфа маркетинговой политики, а слухов и сплетен, циркулировавших среди инвесторов и журналистов. Можно сказать, что компания сосредоточилась на тех, кто формирует общественное мнение. Руководители Apple понимали, что у людей нет ни времени, ни желания, ни квалификации, чтобы оценить такой необычный продукт, как Apple II, и покупатели будут опираться на мнение состоятельных людей или же тех, кто хоть немного разбирается в компьютерах. У инвесторов и журналистов была по крайней мере одна общая черта: и богачи, и представители прессы были склонны следовать за пастухом, словно стадо овец.

Марккула сразу же понял, что сотрудничество с парой опытных финансистов гораздо весомее, чем величина их инвестиций. Несмотря на успешное вложение своих денег, у Марккулы не было опыта взаимодействия с 237 венчурными фирмами, которые предоставляли финансирование новым компаниям в обмен на акции. Сначала Марккула хотел подождать, пока Apple докажет свою способность выпускать собственный компьютер, а уж потом обращаться к венчурным капиталистам. Он понимал, что получит за акции компании лучшую цену, если продемонстрирует, что Apple не испытывает отчаянной нужды в деньгах. Однако осенью 1977 года проблемы с качеством корпусов угрожали истощить кредитную линию Apple и не оставили Марккуле выбора. Даже прибыли от продажи компьютеров едва хватало, чтобы удержать Apple на плаву. Нужды компании были настолько неотложными, что Марккула и Скотт вложили почти двести тысяч долларов, чтобы заткнуть дыры до завершения переговоров о более крупной сумме.

И вновь руководители Apple обратились к знакомым. Хэнк Смит работал вместе с Марккулой сначала в Fairchild, а затем в Intel. Потом Смит — энергичный мужчина с жесткими рыжими волосами — ушел из Intel, переехал в Нью-Йорк и стал главным партнером фирмы Venrock, венчурного подразделения империи Рокфеллеров. В неофициальной иерархии венчурных фондов Venrock считался одним из лучших, а дополнительным преимуществом служил тот факт, что фирма еще не финансировала компании, специализирующиеся на выпуске микроЭВМ. Марккула впервые обратился к Смиту осенью 1977 года, и несколько месяцев в Venrock наблюдали за успехами Apple. Джон Холл, помогавший составлять бизнес-план Apple, звонил в Venrock и обсуждал перспективы компании с двумя партнерами. Во время поездки на Западное побережье с инспекцией других инвестиций Смит заглянул в штаб-квартиру Apple в Купертино. Венчурная фирма обычно делала около семи инвестиций в год, но с Apple ее сотрудников связывали только личные отношения. "Скорее всего, мы бы даже не посмотрели в сторону Apple, не будь я знаком с Майком Марккулой", — вспоминал Хэнк Смит. В конечном итоге осенью 1977 года Марккулу вместе с Джобсом и Скоттом пригласили на встречу с другими партнерами Venrock, чтобы обсудить перспективы Apple.

Первоначальный план развития компании считался агрессивным, однако Apple — несмотря на проблемы с качеством корпусов — превысила заложенные в нем прогнозы. Подготовка к презентации проходила в спешке. Марккула написал проспекты, опираясь в основном на финансовые планы Гари Мартина, но правили бал все-таки эмоции, а не наука. Шерри Ливингстон, наблюдавшая за составлением бизнес-плана, вспоминала: "Это очень напоминало шутку. Прогнозов было так много, что они едва ли не бросали монету: какой из них выбрать".

Тем не менее бизнес-план оставлял впечатление упорядоченности и целенаправленности — качеств, привнесенных в Apple Марккулой и Скоттом. Почти всю ночь перед презентацией партнерам Venrock в Нью-Йорке Скотт провел в Купертино. Там он, поглощая пиццу, помогал остальным сотрудникам компании размножать, брошюровать, раскладывать и сшивать проспекты. Схватив десяток копий, он полетел ночным рейсом в Нью-Йорк, немного вздремнул в отеле Hilton, а затем вместе с Хэнком Смитом, Марккулой и Джобсом отправился в офис Venrock. Достигнув предварительной договоренности с венчурной фирмой, трое руководителей Apple поехали в аэропорт. Там Скотт увидел нескольких бывших коллег из National Semiconductor, стоявших в очереди за незабронированными билетами, и решил побаловать себя и попутчиков местами в первом классе.

Одновременно с переговорами с партнерами Venrock Марккула обратился к Эндрю Гроуву, исполнительному вице-президенту Intel. Гроув, худощавый венгерский эмигрант с выразительным лицом и вьющимися волосами, имел репутацию парового молота, громкого и безжалостного. (В Intel он завел порядок, когда все опоздавшие должны были записываться в специальной книге, после чего устраивал им жесткие разносы.) Марккула надеялся, что Гроув поделится с Apple опытом, приобретенным во время строительства заводов Intel. Гроув проглотил наживку и купил пятнадцать тысяч акций из двадцати пяти, предложенных Марккулой, но отказался от поста директора, решив, что пережил достаточно волнений с Intel и не хочет связываться с еще одной молодой компанией. Впоследствии Скотт вспоминал: "Гроув мне все время звонил. Сначала жаловался, что я переманиваю у него людей, а потом спрашивал, не хочу ли я продать еще немного акций Apple".

Другой член совета директоров Intel, Артур Рок, случайно попал на презентацию Apple II, устроенную Марккулой. В результате за несколько дней до подписания соглашения Apple с Venrock Рок позвонил Хэнку Смиту в Venrock и Майку Скотту в Apple и сказал, что заинтересовался предложением. В середине семидесятых телефонный звонок от Артура Рока другие венчурные капиталисты, страховщики и банкиры, рассматривали как финансовый эквивалент белого дыма из трубы над Сикстинской капеллой^{38}. Рок, которому было чуть за пятьдесят, вкладывал деньги в компании, которые перекинули мостик от эпохи электронных ламп к эпохе интегральных микросхем. Еще в качестве нью-йоркского финансиста он помогал становлению Fairchild Semiconductor. Затем вместе с партнером участвовал в развитии индустрии мини-ЭВМ, инвестируя в компанию Scientific Data Systems, которая в 1969 году была приобретена Xerox Corporation в обмен на акции стоимостью 918 миллионов долларов. Доля Рока составляла 60 миллионов. В 1968 году двое высших руководителей Fairchild, перешедшие в Intel, обратились к нему за советом и финансовой помощью. Рок вложил 300 тысяч собственных средств, привлек еще 2,2 миллиона долларов и стал первым председателем совета директоров компании. Несколько раз он давал ценные советы, а когда в руководстве Intel размышляли, стоит ли развивать рынки для своего первого микропроцессора, именно голос Рока оказался решающим.

Рок не стремился к публичности, статьи о нем не печатались в газетах и журналах, он редко появлялся на собраниях Ассоциации венчурного капитала, был необычайно осторожен в своих инвестициях, а дела вел в основном из офиса на Монтгомери-стрит в Сан-Франциско или из трехэтажной квартиры стоимостью 450 тысяч долларов в Аспене. Он был худощав, подтянут, и его фигура напоминала фигуру человека, который каждое утро по часу занимается физическими упражнениями. Рок был страстным бейсбольным болельщиком и часто появлялся на трибуне стадиона Candlestick Park в Сан-Франциско, где у него были места в первом ряду в семидесяти футах от основной базы. Кроме того, он поддерживал оперу и балет в Сан-Франциско и собирал коллекцию живописи, в том числе произведения авангардистов, таких как Роберт Мазервелл и Ганс Гоффман. Рок был старомоден и считал, что телевидение — это проклятие современного общества, что марихуана убивает мозг и что за последние два десятка лет в литературе и искусстве не произошло ничего примечательного. Кто-то из венчурных капиталистов так отзывался о нем: "Он мог быть очаровательным и милым, а мог — хладнокровным *censored*HbiM сыном".

Если менеджерам новых компаний удавалось выманить Рока из его кабинета в Сан-Франциско или домика лыжников в Аспене, они делали все возможное, чтобы презентация ему понравилась. Подобно большинству опытных венчурных капиталистов, Рок не был склонен рисковать. Обычно число его инвестиций не превышало трех или четырех в год, и вкладывал он лишь небольшие суммы, пока не убеждался, что компания будет прибыльной, или пока не налаживал хорошие отношения с руководством. У него была репутация человека, который может быстро заскучать, он не любил благотворительные организации вроде United Way и на заседаниях совета директоров предпочитал помалкивать. Но он часто прерывал докладчика вопросом: "Для чего все это нужно?" Томми Дэвис, который был его партнером по инвестициям в шестидесятых годах, говорил, что Року "всегда нужен правильный ответ". Эндрю Гроув сравнивал его с "летчиком, который видит местность гораздо лучше людей, передвигающихся на машине". Поэтому звонок Рока в Apple стал признанием того, что компания приобрела высокую репутацию.

Инвестиции Дона Валентайна, который привел в Apple Марккулу, были в какой-то мере случайными. Заметив Марккулу, Джобса и Хэнка Смита за ужином в ресторане Chez Felice Restaurant в Монтерее, он догадался, о чем они говорят. Валентайн отправил им бутылку вина с запиской: "Не забывайте о том, что я собираюсь инвестировать в Apple".

Когда в январе 1978 года договоренность о финансировании была достигнута, все бумаги подписаны, пакеты акций распределены, Apple стоила 3 миллиона долларов. Всего компания привлекла 517 500 долларов инвестиций, из которых 288 000 приходилось на фирму Venrock, 150 000 на Дона Валентайна, а 57 600 на Артура Рока. Взамен Марккула и Скотт предложили заключить неофициальное соглашение о финансовых обязательствах инвесторов в течение как минимум пяти лет.

За шесть месяцев Apple уже приобрела известность. Когда летом 1978 года Майкл Скотт и остальные руководители компании появились на ярмарке потребительской электроники, к ним обратились инвесторы из чикагского банка Continental Illinois Bank, выразившие желание вложить в Apple 500 000 долларов. Стоимость акций Apple за полгода выросла почти в три раза. Партнеры Venrock были недовольны повышением стоимости акций, но в конечном счете решили увеличить вложения, доведя размер своего пакета до 7,9 процента, тогда как Валентайн жаловался на недостаточно быстрый рост и отказался покупать дополнительные акции.

Через несколько месяцев после первых инвестиций Скотту снова позвонили, на этот раз это был Генри Синглтон, близкий друг Рока и председатель совета директоров Teledyne Inc., одной из компаний, помогавших в формировании консорциума в индустрии моды. Рок участвовал в создании Teledyne и был одним из шести членов ее совета директоров. Скотт был потрясен, что руководитель компании стоимостью два миллиарда долларов, которая занималась страхованием жизни, выпускала танковые двигатели, душевые кабины, буровое оборудование для нефтяной промышленности и неудачный прибор для подсчета потребляемых калорий, звонит в Apple Computer, чтобы узнать о конструкции Apple II.

Синглтон, как и Рок, не отличался сентиментальностью. Ходили слухи, что он управлял подразделениями Teledyne как личным портфелем акций, был внимателен к деталям, предпочитал наличные деньги и без колебаний отдавал распоряжения о закрытии предприятий. Скотт терпеливо отвечал на вопросы Синглтона, а потом спросил у Рока, не захочет ли его партнер по бизнесу стать одним из директоров Apple. Рок ответил, что это невозможно, поскольку Синглтон входил в состав только одного совета директоров и старался не брать на себя лишних обязательств. "Я не сомневаюсь, что он откажется", — сказал Рок Скотту.

Но Скотт все же настаивал, и, когда Apple объявила о выпуске дисковода, сам отвез один экземпляр в офис Синглтона в Сенчури-Сити. Выяснилось, что компьютер Apple стоит у Синглтона не только в офисе, но и дома, а сам он увлекается программированием на ассемблере. Получасовая встреча затянулась на целый день с ланчем в Country Club в Беверли-Хиллс, где Синглтон удивил Скотта, расплатившись наличными, а не кредитной картой. Узнав, что Синглтон пригласил Скотта домой, Рок понял, что петля затянулась. "Ты его подцепил", — сказал он Скотту. Синглтон приобрел акции Apple на сумму 100 800 долларов и в октябре 1978 года вошел в состав совета директоров.

Привлекая компанию Venrock, а также Артура Рока и Генри Синглтона, Марккула показал, что не боится отдавать акции квалифицированным специалистам. В отличие от других производителей микроЭВМ, которые опасались, что инвесторы и директора захватят контроль или превратятся в угрозу для их компаний, основатели Apple понимали, какую помощь могут предложить инвесторы. Гораздо важнее притока наличности были неосязаемые преимущества, которые обеспечивали опыт и репутация известных финансистов. Они наблюдали за развитием других мелких компаний, сумели пережить тяжелые времена, знали о возможных ловушках и были способны придать некую устойчивость хаотичному ритму жизни стартапа. Они могли дать совет относительно сокращения налогов компании, помочь в выработке стратегии продаж, познакомить с нужными людьми, привлечь опытных менеджеров. Признавая эти преимущества, Apple старалась облегчить жизнь своим инвесторам. Собрания совета директоров назначались на тот день, когда Рок приезжал на полуостров, чтобы присутствовать на заседании правления Intel, а Скотт нередко сам встречал и провожал Синглтона в аэропорту Сан-Хосе.

Несмотря на то что поначалу продажи акций Apple были анонимными, репутация первых инвесторов не позволяла это скрыть. Их интерес к Apple стал основой для слухов, распространявшихся среди венчурных капиталистов. Именно об этом говорили на ежемесячных ланчах члены Западной ассоциации венчурного инвестирования, а также банкиры, сидевшие в салонах первого класса широкофюзеляжных авиалайнеров, курсировавших между Сан-Франциско и Нью-Йорком, или завтракавшие в отеле Rickey’s Hyatt House на Королевской дороге в Пало-Альто. Более дотошные могли добыть информацию в Сан-Франциско, в скромно обставленной приемной Департамента по делам акционерных обществ Калифорнии.

Наличие инвесторов, выкладывавших деньги на стол, было лишь одним из признаков уверенности в стабильности компании. Другим признаком служили статьи биржевых аналитиков в прессе. В конце семидесятых годов одним из самых влиятельных аналитиков Уолл-стрит в области электроники считался Бен Розен. Он уже много лет следил за ее успехами. Обожал всевозможные технические новинки. Несколько недель в году проводил на торговых выставках, отыскивая новые продукты, не считаясь с авторитетом руководителей компаний и прислушиваясь к мнению менеджеров среднего и низшего звена.

Именно к этому молодому поколению менеджеров принадлежали Марккула и Скотт. Розен знал обоих, когда они еще работали в Fairchild, а во время одной из инспекционных поездок в Intel учил Марккулу обращаться с программируемым калькулятором. Руководители Apple не забыли о Розене, который начал пользоваться компьютером компании в апреле 1978 года. Ему обеспечили клиентское обслуживание, каким обычно балуют шейхов и принцев. Если он не понимал какую-то функцию компьютера и не мог найти адекватного объяснения в инструкции, то звонил домой Джобсу или Марккуле. Марккула даже предлагал продать Розену акции компании, но получил мягкий отказ. Тем не менее Розен часто посещал Apple, почти всегда получая ответы на вопросы. Скотт говорил: "О том, что происходит на самом деле, Бен узнавал заранее, за два или три года". Такое внимание к его персоне оправдало себя.

Многие журналисты, следившие за первыми годами индустрии микроЭВМ, также специализировались на полупроводниковой промышленности и научились доверять Розену. Среди множества людей, бизнес которых состоял в том, чтобы развивать компании и продавать акции, Розен считался объективным специалистом. Он всегда отвечал на телефонные звонки, предлагал всесторонние обзоры деятельности компаний, а его наблюдательность позволяла ему формулировать точные и лаконичные суждения, появлявшиеся на страницах изданий The Wall Street Journal, The New York Times Business Week, Fortune, Forbes, а также новостных еженедельников. Журналисты, наводнявшие офис Розена, обнаружили, что он пользуется компьютером Apple. Таким образом, Розен стал в определенном смысле самым влиятельным спонсором компании. Занимавшийся рекламой Apple Реджис Маккена, которого представили руководству журнала Time на ланче, устроенном Розеном, подумал, что Бен обеспечивает настоящее доверие к Apple, а венчурный капиталист Хэнк Смит считал его одним из лучших продавцов Apple.

Финансовая стратегия Apple начала приносить плоды. Когда Розен и Стэнли Биггс, еще один аналитик из Morgan Stanley, обедали в Сан-Франциско с Артуром Роком, суть их разговора была изложена в двухстраничной записке, циркулировавшей в нью-йоркском банкирском доме. Записка, составленная Биггсом, была выдержана в восторженных тонах: "Артур Рок — это настоящая легенда, подобно Теду Уильямсу или Фрэну Таркентону^{39}, Леонарду Бернстайну и Нурееву… В своей профессии он на несколько порядков выше любого другого". Биггс добросовестно передал своим коллегам по Morgan Stanley мнение Рока об Apple: "Люди, управляющие компанией… очень яркие, творческие и мотивированные". От таких слов у читателей (и инвесторов) разыгрывался аппетит.

Первые шаги маркетинговой кампании Apple вряд ли гарантировали такой же эффект, как советы одного из самых опытных венчурных капиталистов страны. В своих выступлениях и на презентациях Марккула должен был описывать грандиозный план Apple тремя словами: "Сочувствие. Сосредоточенность. Внушение". Это сочетание слов вызывало смех у руководителей рекламных агентств, но Марккула просто излагал современным языком старую идею. Еще в сороковых годах компания IBM использовала похожую стратегию, открывая роскошный выставочный зал на Пятой авеню в Нью-Йорке. Основатель компании Том Уотсон объяснял: "Мы старались, чтобы корпоративный образ далеко опережал размер и репутацию компании".

Поначалу маркетинговая кампания Apple не отличалась стройностью. Представления о жизненном цикле продукта были позаимствованы в основном из полупроводниковой промышленности, где считалось за правило, что микросхема устаревает в течение двенадцати месяцев после появления в продаже. Первые промахи были компенсированы терпимостью расширяющегося рынка. Поначалу агентство Реджиса Маккены не было уверено в перспективах Apple. Главный бухгалтер Фрэнк Бердж объяснял: "Люди, знавшие Марккулу и Apple, сомневались, что они добьются успеха. Мы все время повторяли: "Эти парни чокнутые. У них ничего не выйдет". Джобс и Возняк выглядели так, словно чем-то накачались. Это противоречило всему, во что мы верили". Сотрудники агентства смотрели на Марккулу, которого не считали специалистом по маркетингу, а также на Скотта, с его замашками производственника, и опасались, что ни у кого в Apple нет опыта продажи продукта потребителю.

Желая подстраховаться, Маккена взял заказ от еще одной компьютерной компании, Video Brain, которая в начале 1978 года объявила о выпуске непрограммируемого компьютера под названием The Family Computer, рассчитанного на то, что люди будут пользоваться им дома, просто вставляя картриджи. Продукт был с энтузиазмом встречен прессой и крупными универсальными магазинами, полагавшими, что потребители не хотят учиться программированию. В конечном итоге покупателей отпугнула высокая цена; кроме того, компания приняла неудачное решение самой выпускать микросхемы для компьютера. В итоге Video Brain обанкротилась.

Тем не менее несколько месяцев Маккена размышлял, не отказаться ли от Apple, предпочтя ему Video Brain. Несмотря на решение сохранить заказ Apple, сомнения агентства отразились в размере рекламного бюджета на второй год существования компании. Маккена предлагал Apple потратить на рекламу 300 000 долларов. Марккула настаивал, чтобы сумма была удвоена. Марккула был убежден, что Apple не сможет выжить на крохотной доле рынка микроЭВМ, и для того, чтобы набрать вес в своей отрасли, необходимо выглядеть внушительно, казаться крупнее, чем на самом деле. Маккена объяснял: "Я всегда осторожен с очень молодыми компаниями. Я не хочу остаться со стопкой неоплаченных счетов на сто тысяч долларов. Марккула повторял: "Мы должны как можно раньше отвоевать позиции на рынке". Очень настаивал. Это было важное решение".

В рекламе Apple II изображалась кухня, где женщина что-то резала на разделочной доске, а муж сидел за кухонным столом перед компьютером, занятый более серьезными делами. Ролик четко очерчивал сферу применения компьютера: "Домашний компьютер готов работать, играть и развиваться вместе с вами… Вы сможете организовать, упорядочить и хранить данные о домашних финансах и налогах, рецепты; вы сможете сбалансировать состояние текущего чекового счета и даже управлять своим домом". В рекламе приводились многочисленные технические характеристики, предназначенные для специалистов, но ничего не значащие для обычных людей. Сообщалось также, что любители с умелыми руками и техническими способностями могут приобрести Apple II в виде одной печатной платы за 598 долларов.

В компьютерных магазинах появился большой плакат с несколько туманным слоганом: "Aplle II — домашний/персональный компьютер". Все вспоминали слова Марккулы, что Apple не примет участия в Национальной компьютерной конференции, традиционной выставке производителей компьютеров для бизнеса, а сосредоточит усилия на ярмарке потребительской электроники. Менеджер по рекламе Apple Джин Ричардсон признавалась: "Это нельзя было назвать перспективной стратегией. Они считали, что продают товар для дома".

Названия журналов, в которых размещалась реклама, были важнее внешнего вида объявлений. По сравнению с компанией Compucolor из Джорджии, выпускавшей компьютеры с цветным дисплеем, первая реклама Apple выглядела довольно бледно. В первый год своего существования компания не только покупала место для рекламы в таких специализированных журналах, как Byte, но также размещала ее в Scientific American и даже в Playboy. Цены там были высокие, но характер этих журналов позволил Apple подняться над толпой мелких компьютерных фирм. Компания также выпускала небольшие рекламные листки, призванные улучшить ее имидж, — подробная информация о компьютере в них отсутствовала, зато они были яркие, с броскими, смелыми текстами, а сочинял их сам Маккена. Один из самых популярных начинался так: "А — это Apple. Первое знакомство с персональными компьютерами".

Гари Килдалл из Digital Research снова написал Джобсу и среди всего прочего осторожно выразил свои сомнения в маркетинговой политике Apple: "Из предыдущих бесед я вынес убеждение, что вы нацелились на потребительский рынок… Реклама Apple несколько сбивает с толку… Apple II — не потребительский товар, и даже я, имея "опыт работы с компьютером", не сразу смог собрать и настроить систему… Более того, производители потребительских товаров обычно не рекламируют продукт, которого не существует… Ваша реклама предполагает наличие (или несложную самостоятельную сборку) программного обеспечения для анализа рынка акций и для ведения домашних финансов. Существуют ли эти программы на самом деле? Во-вторых, в конце 1977 года была обещана система с дисководом. Где она?" Килдалл был абсолютно прав; программа для Apple, позволявшая отслеживать котировки ценных бумаг, появилась лишь через год после выхода рекламы. В целом первая реклама Apple отражала ориентацию Марккулы на любителей-энтузиастов.

Несмотря на неудачу первой рекламной кампании Apple, за шесть месяцев после представления Apple II стратегия изменилась. Такую роскошь могла себе позволить крошечная, никому не известная компании в отрасли, которая была настолько мала, что не воспринималась всерьез. Apple сумела воспользоваться преимуществами своей неизвестности и терпимости расширяющегося рынка, — у нее было больше свободы для маневра, чем у крупной фирмы, ошибки которой имели более серьезные последствия.

В записке, направленной Apple рекламным агентством Реджиса Маккены в начале 1978 года, была представлена стратегия, отражавшая ясное понимание того факта, что времена, когда потребители будут пользоваться компьютерами у себя дома, наступят не скоро. В ней также выражалось опасение Маккены, что Apple, давая невыполнимые обещания, не завоюет потребительский рынок. Агентство начало определять целевые группы, разграничивая любителей, "рынок программируемых калькуляторов", а также рынок школ и университетов. Через тридцать шесть месяцев после выхода первой рекламы Apple выпустила телевизионные ролики, в которых пыталась опровергнуть представление об Apple II как об игровой приставке или домашнем компьютере. В этих роликах Дик Каветт в форме ток-шоу представлял домохозяек, которые с помощью компьютера управляли маленьким сталелитейным заводом или торговали фьючерсами на золото.

Реклама Apple была предназначена для отрасли, в которой маленькие компании описывали свои компьютеры только в превосходных степенях. Скептикам тут не было места. Об официальных исследованиях рынка и речи не было. Компания MITS, например, размещала рекламное объявление на целую страницу в виде большой цифры 1, в котором Altair объявлялся лучшим компьютером: "Покупая Altair, вы приобретаете не оборудование. Вы покупаете годы надежных, дешевых вычислений. Вы получаете поддержку ПРОИЗВОДИТЕЛЯ НОМЕР ОДИН в области микроЭВМ". Фирма Vector Graphic называла свой компьютер "идеальной микроЭВМ", IMSAI 8080 объявлялся "лучшим персональным компьютером", а компания Radio Shack анонсировала выпуск "первой полноценной дешевой микрокомпьютерной системы". Processor Technology называла модель Sol "маленькой вычислительной машиной". Apple возвещала о своем изделии так же громко, как и остальные.

В июле 1978 года, через год после отгрузки первого Apple II, в специализированных журналах появилась реклама на две полосы с заголовком: "Почему Apple II продается лучше, чем все остальные персональные компьютеры", — довольно хвастливое заявление, свидетельствующее лишь об умении манипулировать цифрами. Примерно в это же время появилась другая реклама, также приукрашивавшая положение дел: "Неудивительно, что десятки тысяч покупателей уже выбрали Apple". Чак Пэддл, работавший над созданием Commodore PET, считал, что "Apple постоянно преувеличивает свое положение и достижения".

Репутация компании также отражалась на состоянии дел компьютерных дилеров. Многие магазины дышали на ладан. Они испытывали недостаток наличности и зачастую держались исключительно за счет энтузиазма их владельцев, которых компьютеры интересовали больше, чем покупатели. Apple отчаянно нуждалась в дилерах. Некоторые независимые дилеры, приезжавшие в Калифорнию и сталкивавшиеся с холодным приемом руководителей Commodore, обращались в Apple. С самого начала в Apple понимали, насколько важен подход к покупателю и внешний вид дилеров. Так, например, одного из дилеров в Сан-Франциско заставили сменить название магазина, убрав оттуда слово "скидка", а дилерские договоры были скопированы у компании Sony.

Когда Computerland, франчайзинговая сеть компьютерных магазинов, начала открывать отделения по всей стране, Apple не упустила свой шанс, и именно Марккула настоял на заключении первого договора. Он присутствовал на открытиях магазинов и сам демонстрировал компьютер.

Глава Computerland Эд Фабер вспоминал: "Складывались взаимовыгодные отношения. У Apple был продукт, а у нас зачатки дистрибьюторской сети. Их успех становился нашим успехом, и наоборот". Для повышения эффективности расходов Apple также использовала дилеров. Компания первой в бизнесе персональных компьютеров применила схему, когда расходы на рекламу делились между производителем и дилером. "Это напугало остальных производителей. Они подумали, что если мы так тесно связаны с Apple, то им не добиться признания в нашей сети", — говорил Фабер.

Успеху Apple отчасти способствовали рекламные кампании других фирм. Представив свои компьютеры, Commodore и Radio Shack не стали терять времени и разместили большие рекламные объявления в газетах. В начале 1978 года в отчете, присланном в Apple агентством Реджиса Маккены, отмечалось, что "Commodore и Tandy сделали популярным персональный компьютер". Однако лишь немногие из конкурентов Apple оказались действительно компетентными в своей области, и ни одна из их моделей не смогла достичь того сочетания профессионализма и экстравагантности, которое присутствовало в компьютере из Купертино, — несмотря на то что почти каждая фирма в определенный момент объявляла (или распространялись такие слухи) о выпуске компьютера, который был больше, лучше, мощнее, чем Apple. Radio Shack с тысячами своих магазинов и двадцатью пятью миллионами клиентов, заказывающих товары по почте, должна была иметь преимущество. Однако у компьютера TRS-80 с чернобелым монитором изображение было низкого качества и сложное расширение. Это позволило рекламе Apple подчеркивать возможности расширения Apple II. У компьютера РЕТ компании Commodore было милое название, но компанию преследовали разного рода неприятности: недостаток финансирования, авторитарное управление, клавиатура, которая выглядела как модифицированный калькулятор, и изготовленный на канадском заводе штампованный металлический корпус, поскольку компания решила не тратиться на пластмассу. Кроме того, монитор был черно-белым, явно проигрывая цветной графике Apple. Atari и Mattel, известные марки в мире потребительской электроники, не торопились с выпуском компьютера, а когда наконец представили свои разработки, то выяснилось, что их модели все-таки уступают Apple II. Небольшие компании, такие как Ohio Scientific и Cromemco, разработали надежные машины, но не стали обращаться за помощью к венчурному капиталу. Название Kentucky Fried Computers было слишком экстравагантным для компьютерной индустрии, а когда его сменили на Northstar Computers, возместить ущерб было уже невозможно. Тем временем фирма MITS — номер один в мире микроЭВМ — была поглощена Pertec, крупной компанией из Чатсворта, штат Калифорния, выпускавшей мини-ЭВМ и периферийное оборудование.

Но за мелкой рыбешкой маячила громадная тень Texas Instruments. В 1978 и 1979 годах именно она наводила панический страх. Компания была в 327 миллионов раз крупнее Apple, выпускала собственные полупроводниковые приборы, имела опыт продаж потребительских товаров в виде линейки калькуляторов, которые нанесли серьезный урон конкурентам, и заработала репутацию безжалостного игрока на рынке, готового на все ради прибыли. Бен Розен в своем бюллетене предупреждал, что Texas Instruments сделала ставку на персональные компьютеры, а "когда TI делает на что-то ставку — берегись".

В то время как перспектива появления на рынке компьютера Texas Instruments (даже больше, чем впоследствии само появление) вызывала страх в Купертино, Apple спокойно продолжала работать с прессой. Реджис Маккена вспоминал: "Мы считали прессу отличным средством для победы над TI. У TI отношения с прессой всегда были напряженными, a Apple выстраивала дружественные отношения с ней. Пресса уравнивала шансы". Маккена умел общаться со средствами массовой информации лучше, чем любой из руководителей Apple. Скотт жаловался, что его слова все время искажают, а Марккулу было нелегко понять, и он нередко раздражал репортеров, рассказывая о внутренних делах Apple, заявляя, что будущая статья очень важна для компании, или утверждая, что покупатели могут научиться работе на Apple II буквально за полчаса. Джобс на волне энтузиазма мог выболтать подробности тайных планов компании. Тем не менее Apple была настоящим подарком для специалистов по связям с общественностью. Оптимистичная история, надолго остающаяся в памяти, и яркие персонажи, которые — по крайней мере, для журналистов — помогали создать четкий образ компании.

Маккена был гораздо терпеливее и не ждал, что интервью или телефонный звонок немедленно материализуются в журнальную статью. Он убеждал клиентов в необходимости налаживания долговременных отношений с прессой, проповедовал пользу терпения и гораздо спокойнее относился к новым публикациям. Статьи об Apple начали появляться в таких специализированных журналах, как Interface Age, однако потребовалось несколько лет, чтобы преодолеть скептицизм и подозрительность более известных изданий, не имевших связей с агентством Реджиса Маккены. Ответственные сотрудники рекламного агентства несколько лет обхаживали прессу, отвечая на звонки корреспондентов, предоставляя справочные материалы, организуя фотосессии, которые так и не состоялись, отвечая на вопросы, ни разу не появившиеся в печати, проверяя многочисленные факты. Маккена также обучал клиентов, пытаясь предугадать вопросы, которые будут заданы, и раз за разом повторяя идеи, которые нужно вложить в голову редактора.

Маккена организовал несколько двух- и трехдневных поездок в Нью-Йорк вместе с руководством Apple, пережив множество обид и разочарований. Вместе с Марккулой и Джобсом он посетил редакции журналов, которые они делили на две категории: "вертикали", предназначенные для ограниченной аудитории, и "горизонтали" — для широкого круга читателей. Они разъезжали по Нью-Йорку, из редакции в редакцию таская с собой компьютер. Они ждали в приемных, завтракали с одними корреспондентами, а потом бежали на утренние встречи и ланчи с другими. Это была тяжелая, скучная и монотонная работа, не приносившая быстрых результатов.

* * *

Первые положительные отзывы в прессе были обусловлены скорее бecc*censored*й элегантностью компьютера, а не тщательно спланированной кампанией по связям с общественностью. Лучшей рекламой стали довольные потребители и тихо, почти незаметно распространявшиеся слухи о характеристиках Apple II. Дэн Филстра, глава Personal Software, маленькой компании из Бостона, разрабатывавшей программное обеспечение, поговорил с другими энтузиастами и был очень удивлен: "Мне стали попадаться люди, купившие компьютеры Apple, и эти штуки действительно работали. Сразу после включения!" Упоминания об Apple начали появляться и в прессе. В январе 1978 года журнал Penthouse в обзоре, посвященном персональным компьютерам, отмечал: "По мнению многих людей, Apple — это "кадиллак" среди домашних компьютеров".

Три месяца спустя Карл Хелмерс опубликовал в журнале Byte первую большую статью об Apple II, "одном из лучших примеров реализации идеи компьютера как "бытового устройства". Это было серьезным признанием со стороны журнала, с осторожностью относившегося к появлению новых компьютеров. Так, например, в обзоре Commodore PET, опубликованном примерно в это же время, говорилось: "РЕТ не единственная альтернатива на рынке. Хотя это сильный игрок". Автор делился с читателями и другим, менее лестным наблюдением: "Несколько недель мне не удавалось дозвониться до кого-нибудь из Commodore, и пришлось обойтись собственными силами". Появление компьютера TRS 80 от Radio Shack журнал Byte приветствовал знакомым рефреном: "TRS 80 не единственная альтернатива для желающих приобрести персональный компьютер, но это сильный игрок".

Значение авторитетных источников финансирования и того факта, что журналисты обращаются за советом к опытным инвесторам, стало очевидно после выхода статей в журналах, ориентирующихся на широкий круг читателей. После появления дисковода для Apple II в Купертино нанес визит авторитетный финансовый обозреватель Дэн Дорфман. Его яркая статья в Esquire под заголовком "Подвинься, Горацио Алджер"^{40} содержала такие строки: "У Apple есть очень влиятельные поклонники… Среди них — Venrock Associates, венчурное отделение Рокфеллеров, а также Артур Рок, один из самых успешных венчурных капиталистов страны".

Через два года после создания Apple попала на обложку журнала Inc., специализирующегося на освещении малого бизнеса, но преодолеть недоверчивое отношение крупных журналов к продукту оказалось гораздо сложнее. На страницах журнала Time первое упоминание об Apple появилось через три года. Но и тогда, несмотря на заголовок "Сияющее яблоко", фирме уделили всего одну колонку.

Маккена помогал организовать отношения с прессой, а сами руководители Apple занимались другими аспектами имиджа компании. Общее впечатление об Apple было тесно связано с тем, насколько четким и понятным было руководство для пользователя. Скотт больше интересовался отгрузкой компьютеров, чем графическим оформлением инструкции, полагая, что для успешных продаж достаточно кратких справочных листков. У Джобса было другое мнение. Джеф Раскин, занимавшийся выпуском первого подробного руководства, вспоминал: "Джобс хотел качественного руководства и бился за него изо всех сил". Когда в августе 1979 года документ наконец вышел из печати, он стал образцом, соответствовать которому стремились такие конкуренты, как Commodore, Radio Shack и Atari, в чем они сами публично признались.

Марккула занимался связями с другими компаниями, что приносило огромную пользу Apple. Предприятие заключало союзы с более крупными фирмами, существенно улучшая свой имидж. Например, был заключен договор с ITT на продажу компьютеров в Европе, а также соглашение с фирмой Bell & Howell из Чикаго, пользовавшейся доверием преподавателей, что способствовало продвижению Apple в школах. "Движущей силой этих достижений был Марккула", — вспоминал менеджер по маркетингу Трип Хокинс.

В 1977 году Марккула откликнулся на предложение Андре Сузана, одного из руководителей Commodore, который хотел купить Apple. Сузан вспоминал: "Я сказал двум Стивам и Марккуле: "Послушайте. Вы не достигнете того масштаба, на который рассчитываете, если немедленно не выйдете на европейский рынок. Я представлю дела так, как будто они — часть Apple, и составлю соглашение, которое позволит вам выкупить свою долю". Apple, которая тогда испытывала трудности, дала согласие, и Сузан вошел в состав руководства компании.

В марте 1978 года Марккула позвонил в офис компании Dow Jones в Принстоне, штат Нью-Джерси, поговорил с техническим директором Карлом Валенти и попросил о встрече. Валенти вспоминал: "Я сказал, что у меня в расписании есть свободное время завтра, в девять утра. "Отлично", — ответил он. Я не понял, что он звонит из Купертино. Утром ко мне вошел Майк Марккула с красными после ночного перелета глазами". Марккула продемонстрировал, как он программирует Apple, чтобы получать курс акций от службы доступа к базам данных Dow Jones. Рукопожатие скрепило договоренность, что теперь две компании будут сотрудничать в разработке программного обеспечения. "Другие компании, — отметил Валенти, — приходили и изо всех сил пытались заставить нас вложить деньги. Apple поступила иначе".

Apple была одним из первых производителей микроЭВМ, осознавших роль и значение потребительской аудитории. В записке, в которой обосновывались планы компании создать первую международную группу пользователей, говорилось: "Главным элементом нашей стратегии будет опора на внешние ресурсы в планировании и осуществлении этой встречи".

И далее: "Нет лучшего продавца, чем преданный, увлеченный пользователь, которому не безразличен его поставщик и его продукт". В Сан-Франциско была организована группа для помощи в решении практической проблемы. Один из ее основателей, Брюс Тоньяццини, объяснял: "Мы не могли понять, как работать на этом чертовом компьютере". Эти группы, которые постепенно возникали в десятках городов — вместе с региональными отделениями и собственными печатными изданиями, — не только распространяли информацию и способствовали совершенствованию программ, но и помогали отслеживать владельцев, которые играли роль "морских свинок" для тестирования новых продуктов и вербовки рекрутов.

Марккула лучше многих коллег знал, какую роль в бизнесе играет внешний вид. В 1979 году Apple арендовала большой стенд на Национальной компьютерной конференции в Нью-Йорке — это было сделано для того, чтобы произвести впечатление на финансовых аналитиков, которые рано или поздно должны были оценить стоимость Apple как публичной компании. Иногда желание Марккулы пустить пыль в глаза оборачивалось потерями; однажды он потратил больше ста тысяч долларов на спонсирование команды автогонщиков Южной Калифорнии, но все было зря. "Это было худшее, что мы сделали", — вспоминал Джобс. Более простая и дешевая идея Скотта насчет воздушного шара с логотипом Apple оказалась гораздо успешнее. Мораль очевидна: относительно малые затраты могут принести широкую известность.

Наблюдалось характерное для рынка микроЭВМ явление — совершенно посторонние люди привлекали десятки пользователей Apple II, о которых в Купертино даже и не задумывались. Маленькие фирмы стали производить устройства, значительно расширявшие возможности компьютера. Печатные платы, вставлявшиеся в слоты расширения, превращали компьютер в часы и календарь или обеспечивали вывод восьмидесяти символов в строке вместо сорока. Были разработаны линейки дополнительной памяти, увеличивавшие общую память Apple II, другие устройства позволяли подключить компьютер к телефонной линии. Одной из самых популярных была плата Softcard компании Microsoft, обеспечивавшая выполнение программ, изначально написанных для микроЭВМ, которые использовали микропроцессоры Intel и операционную систему СР/М. Среди разнообразных устройств были световые перья и графические планшеты, клавиатуры калькулятора, вентиляторы для охлаждения компьютера и небольшие блоки, защищавшие его от колебаний сетевого напряжения.

В Apple понимали, что программное обеспечение поможет расширить рынок для продаж их компьютера, и предлагали большую скидку для тех программистов, которые соглашались писать программы. Со временем обнаруживалось все больше способов расширения возможностей компьютера. Компания Apple всегда внимательно относилась к программистам, особенно с учетом того, что большинство демонстрируемых программ не всегда работали корректно. Кроме того, некоторые независимые программисты рассматривали Apple как крупную компанию, которая может финансировать их увлечения. Когда программа была готова и Apple принимала решение ее купить, Джобс нередко садился и рассчитывал цену, исходя из числа строк кода. Обмен программным обеспечением или копирование новой интересной программы становились главной темой многих собраний пользовательских групп Apple. В 1979 году, когда основателю Software Publishing Corporation Фреду Гиббонсу понадобился компьютер Apple, он приехал к Джобсу домой. Другие рассчитывали на собственные силы. Снова появился на горизонте телефонный фрикер Джон Дрейпер, он разработал для Apple текстовый редактор под названием Easywriter, а потом продавал его компьютерным магазинам в районе залива Сан-Франциско.

Некоторых привлекал сам компьютер. Биллу Баджу, когда он увидел Apple II, было двадать два. Он работал над докторской диссертацией по компьютерам в Калифорнийском университете в Беркли, отклонив предложение Intel, и тут же выложил 2000 из жалованья в 5000 долларов, которое получал на должности ассистента преподавателя. "Лучшей игрушки у меня никогда не было", — вспоминал он. Программы создавались по необходимости. Бадж вспоминал: "Не хватало программного обеспечения, чтобы занять себя". В конце 1979 года он принес свою первую компьютерную игру Penny Arcade (адаптация Pong) в Apple и обменял ее на принтер стоимостью 1000 долларов. В течение следующих трех недель Бадж написал еще три программы. В 1979 году Apple также выпустила текстовый редактор под названием Apple Writer. Его написал Пол Лутус, бывший попрошайка и хиппи из Сан-Франциско, который участвовал в разработке систем освещения для космического шаттла Columbia, прежде чем заняться программированием. Первую версию текстового редактора Лутус написал в маленькой бревенчатой хижине на горе Эйт-Доллар в орегонской глуши.

Но самой полезной для Apple — полезнее, чем все остальные программы, вместе взятые, — оказалась программа VisiCalc. Не дозвонившись до компании Commodore, Дэниел Филстра, глава крошечной фирмы из Бостона под названием Personal Software, обратился в Apple. Джобс предложил Филстре Apple II по оптовой цене в обмен на обещание, что Personal Software, продававшая шахматную игру для компьютера, будет разрабатывать программы для Apple. В то время два приятеля Филстры работали над программой, предназначенной для облегчения бюджетного прогнозирования. Студент Гарвардской школы бизнеса Даниэль Бриклин вызвался написать программу, избавлявшую от скучных и утомительных перерасчетов после корректировки финансового бюджета, и обратился за помощью к своему другу, программисту Роберту Фрэнкстону. Преподававший экономику профессор скептически отнесся к этой идее, но посоветовал связаться с Филстрой. Бриклин хотел временно одолжить компьютер у Филстры, и поскольку машины Commodore и Radio Shack были заняты, ему достался Apple, принадлежавший Personal Software. Бриклин написал пробную программу на языке BASIC для Apple с 24 КБ памяти, а потом, как вспоминает Филстра, "все решили, что нужно продолжать работать на той машине, на которой он начал". Программа VisiCalc была продемонстрирована Марккуле и другим руководителям Apple в январе 1979 года. Филстра вспоминал: "Он воспринял ее как электронную чековую книжку. Не думаю, что Марккула и остальные предчувствовали, что из этого может получиться, однако они поддержали меня". На аналитика Бена Розена возможности и скорость работы VisiCalc произвели гораздо большее впечатление. В своем обзоре он писал, обращаясь к читателям: "Кто знает? Не исключено, что когда-нибудь VisiCalc станет тем программным хвостом, который виляет компьютером (и продает его)".

Прогноз сбылся. Благодаря своей доступности — всего за 100 долларов — и тому, что в течение двенадцати месяцев после своего выхода в октябре 1979 года она продавалась только на компьютерах Apple, программа повлияла на Apple больше, чем на любую другую компанию. Именно VisiCalc помогла Apple проникнуть в малый и большой бизнес. Это была электронная таблица, автоматически пересчитывающая результаты при изменении любой цифры. Она обладала точностью опытного бухгалтера, быстротой реакции хорошего финансиста и скрупулезностью надежного счетовода. Кроме того, она стала для Apple еще одним убедительным аргументом в пользу того, чтобы не ограничиваться только рынком домашних компьютеров. Филстра приезжал на семинары дилеров и демонстрировал VisiCalc на экране большого телевизора. Представителей бизнеса удалось убедить. Фриц Майтаг, президент Anchor Brewing Company из Сан-Франциско, был в восторге: "Я верю VisiCalc больше, чем собственным финансовым отчетам. Это просто чудо". По оценке Майкла Скотта, из 130 000 компьютеров, проданных Apple к сентябрю 1980 года, 25 000 были проданы благодаря VisiCalc.

"Придется поднапрячься", — сказал Моррис.

Ранние совещания за завтраком были непременным атрибутом жизни почти для всех сотрудников Apple. Однажды утром, ровно в 7.30, официантка Good Earth наливала кофе в большие коричневые кружки. Интерьер ресторана не соответствовал его названию. Пластиковые меню, виниловые скамьи, столики из фанеры и барочные плетеные стулья, по утверждению импортеров, были привезены из Таиланда. Единственным признаком "доброй земли" был запах корицы, исходивший, казалось, от обоев.

Энтони Моррис, дилер Apple из Манхэттена, завтракал с менеджером по маркетингу Майклом Мюрреем. Когда официантка удалилась, Моррис, одетый в синий костюм в тонкую полоску, белую накрахмаленную рубашку и шелковый галстук, вздохнул:

— Глубокий вырез ранним утром. Купертино становится декадентским.

Выпускник Стэнфордского факультета бизнеса, Моррис считался одним из лучших дилеров Apple; он был в числе двухсот человек, приглашенных в Купертино для предварительного показа модели Lisa. Он поделился слухами, что некая компьютерная компания намерена уклониться от выполнения требований FCC, присвоив абсолютно новому дисководу такое же название, как у моделей предыдущих серий.

— Торговые представители по всему городу открыто хвастаются этим. В прошлом году компания взяла паузу почти на год, прежде чем представить новый продукт, и это о многом говорит.

Моррис, продававший только компьютеры Apple, заметил, что намерен также заняться машинами IBM и DEC.

— Мы не выживем на одной продукции Apple, — пояснил он. — Так что речь не идет об утрате доверия или о том, что некоторые называют началом разумных деловых отношений. — Он помолчал. — Apple должна задуматься о клиентах из сферы бизнеса. Эти негодяи очень требовательны.

Мюррей оторвал взгляд от тарелки.

— Что заставит вас отказаться от IBM?

— Вероятно, ничего, — ответил Моррис. — Во-первых, Apple III тормозит. У меня двадцать восемь человек. Я не в состоянии их прокормить, когда продажи падают. Ваш бизнес пикирует с пугающей быстротой. Во-вторых, мои клиенты хотят IBM, и ни один человек еще не был уволен за покупку этой машины. Парни из IBM очень дотошные. Они все обдумали. Они понимают деловых клиентов. Они говорят мне: берите IBM, и за три месяца ваши продажи удвоятся. — Моррис назвал знакомого дилера из Нью-Йорка. — За месяц он заработал миллион долларов. С Apple такое было невозможно.

Мюррей не согласился:

— Мы выставим перед дилерами Мае, чтобы у них слюнки потекли, и оторвем их от IBM. У нас много разных дилеров. Но хорошо ли мы понимаем их? Как по-настоящему заинтересовать вас?

Моррис ответил, что значительная часть рекламной продукции Apple не годится для дилеров, работающих с бизнесменами.

— Парням из Купертино полезно почаще ездить. Они не знают мира. Нам нужно постоянно уменьшать количество решений, которые должен принять клиент, и подталкивать его к решению, которое нужно нам. Нельзя говорить: "Вот вам сказочная страна. Выбирайте".

Мюррей кивнул и снова заговорил об IBM:

— Страшно подумать, какие мы маленькие по сравнению с IBM.

— Придется поднапрячься, — решительно сказал Моррис. — Вы проиграете, если всего лишь сравняетесь с ними. Это как женщина в бизнесе. Нужно вкалывать в два раза больше ради половины признания, достающегося мужчине.

Через несколько дней после этого разговора группа менеджеров по маркетингу из всех подразделений Apple собралась на ежемесячное совещание. Менеджер по маркетингу Джо Ройбак поставил пластиковый стаканчик с кофе на стол рядом с проектором и окинул взглядом собравшихся.

— Это место начинает напоминать IBM: все в галстуках, ни одной синей рубашки. Ладно, начнем.

Главной темой совещания была масса журналов, проспектов, информационных бюллетеней, буклетов, рекламных листовок, каталогов и проспектов, которые опубликовала Apple, чтобы убедить клиентов покупать продукцию их компании. Фил Ройбал, руководивший маркетинговыми публикациями, показал серию слайдов об их значении.

— Печатная продукция — не отдельное мероприятие. Это часть процесса. Мы должны продавать те проспекты, в которых заинтересованы клиенты. — Он сделал паузу для пущего эффекта и прибавил: — Это и есть решение. — Затем Ройбал показал, что разные рекламные публикации ориентированы на разных покупателей. — Клиент идет в магазин и тратит в среднем пять часов, чтобы нащупать связь между своими желаниями и тем, что он купит. Большинство не видят разницы между Apple II, Apple III, IBM PC или мешком грецких орехов. Дилер хватает все, что похоже на яблоко, сует в руку клиенту и надеется, что тот купит. Так продавать нельзя. Печатная продукция должна предназначаться для определенного продукта, помогая людям принять решение о покупке.

— Мы совсем свихнулись на требованиях к печатной продукции, — перебил его Ройбак.

— Когда я смотрю на бизнес-план следующего года, — ответил Ройбал, — то понимаю, что мне не хватает пятерых редакторов в неделю. Я могу убрать часть проектов или часть редакторов.

Нашествие дураков

Apple Computer начиналась как бизнес, а не как компания. Постепенный переход от гаража к чему-то, что напоминало корпорацию, был трудным и долгим. После того как летом 1978 года Apple объявила о выпуске дисковода, количество заказов увеличилось, запас непроданных компьютеров испарился, а нагрузка начала постепенно возрастать. Штаб-квартира переехала в здание, которое было в пятнадцать раз больше, чем офис за рестораном Good Earth. Оно располагалось среди фруктового сада в одном квартале от бульвара Стивенс-крик по соседству с питомником и парой деревянных каркасных домов. Около девяноста работников слонялись по пустым комнатам нового здания, и большинство из них думали, что это надолго, почти на всю жизнь — или, по крайней мере, на несколько лет.

Но через три месяца вновь прибыли упаковочные коробки, и Apple заняла еще два здания. Второй переезд проходил в такой спешке, что внутренняя перепланировка делалась без разрешения, а оборудование завозилось в выходные и разгружалось прямо с грузовиков, припаркованных у задней двери. Картонные коробки, новые кабинеты, незнакомые обстановка и лица — все это сбивало с толку.

За два года коллектив пополнился специалистами. Для новичков, привыкших к неспешности и основательности крупной фирмы, суматоха стартапа была непривычной. Отсутствовали многие удобства, облегчавшие жизнь в большинстве компаний. Если в лаборатории забивался сток раковины, звонить было некому — хозяйственного отдела просто не существовало. Если выходили из строя телефоны, по коридору не бежал техник с пристегнутыми к поясу инструментами. А если кому-то нужно было отправиться в длительную командировку, то из-за отсутствия специального отдела организацией поездки приходилось заниматься самому. Юридические вопросы решала сторонняя фирма. Проблемы персонала рассматривались на ходу, повышение зарплаты зависело только от начальника. Времени расслабиться почти не было, а любой намек на непринужденную атмосферу оказывался иллюзией. Кроме всего, ощущалось постоянное напряжение.

Джин Ричардсон, начинавшая секретарем и в конечном счете занявшая должность директора по рекламе, вспоминала: "Пару лет рабочий график был просто ужасен. По двенадцать часов в день и все выходные. Я знала, что если позволю себе глотнуть воды из питьевого фонтанчика, то собьюсь с ритма и нарушу график. Это было бесчеловечно. Мы работали на износ". По мере появления специалистов Apple столкнулась с необходимостью согласования нового со старым, чтобы справиться с испугом и негодованием, которое вызывали новички, приносившие с собой свои привычки.

Для такой быстрорастущей компании, как Apple, наем новых сотрудников стал одной из главных задач. А в долгосрочной перспективе — самой главной. Очень часто принятые на работу люди через несколько дней или недель нанимали других, и поэтому одна-единственная ошибка могла многократно усиливаться и иметь серьезные последствия. На не очень опытных людей, руководивших маленьким бизнесом, могли произвести впечатление репутация крупных компаний, длина резюме, перечень ученых степеней и должностей, рекомендации. Целенаправленно набирались люди с чрезмерной для данной работы квалификацией, способные решать более серьезные задачи по мере увеличения числа заказов.

Apple, подобно многим предшественникам, совершала "набеги" на уже известные фирмы. Каждый успех в переманивании специалиста встречался радостными криками. Марккула не скрывал удовлетворения, когда удавалось заполучить сотрудника Intel, Скотт был счастлив вырвать кого-нибудь из лап National Semiconductor, а Джобс рассматривал переход специалиста из Hewlett-Packard как знак одобрения свыше. Когда президент другой компании жаловался, что Apple сманивает у него людей, они лишь усмехались.

Кандидаты на руководящие должности обычно проходили собеседование с Марккулой, Скоттом и Джобсом. Явные различия между этими тремя людьми настораживали многих, кто хотел найти работу в Apple. Джобс производил не самое благоприятное впечатление, поскольку во время собеседования обычно закидывал свои грязные ноги на стол, а если это был ланч, то возвращал тарелку официантке, называя поданную еду "мусором". Несмотря на уважение к репутации кандидата, Джобс не был склонен доверять резюме и полагался на собственную интуицию. Многие собеседования он проводил в ресторане Good Earth или в ближайших закусочных и обычно поддерживал понравившегося ему кандидата, полагая, что тот не подведет.

Летом 1978 года, через пятнадцать месяцев после представления Apple II, производственное подразделение стало похоже на все остальные отделы фирмы. Компания Apple выпускала около тридцати компьютеров в день и отгружала клиентам до пятнадцати дисководов в неделю. Двадцать восемь человек подчинялись одному бригадиру, который каждое утро проводил инструктаж и распределял работу. Здесь все по-прежнему делалось вручную. Учет заказов, контроль запасов и управление отгрузкой осуществлялись с помощью бумаги и ручки. Половину производственных площадей занимал трехгодичный запас пластика, купленного Джобсом по очень выгодной цене.

Для управления производством был приглашен уроженец Ливерпуля Рой Моллард, знакомый со Скоттом еще по National Semiconductor и Fairchild Semiconductor. Он выглядел как управляющий хлопковой фабрикой из романа Д. Г. Лоуренса^{41} и принес с собой методы, позаимствованные у Fairchild Semiconductor. Моллард нанял охрану, установил скрытые микрофоны в качестве охранной сигнализации, назначил бригадиров, запретил играть в настольный теннис во время ланча, уволил менеджера по обеспечению качества и настоял на избавлении от шкафов и ящиков, чтобы он всегда мог видеть истинные запасы комплектующих. Его целью, как выражался сам Моллард, было "поставить выпуск компьютеров на поток", и он решительно избавлялся от всех помех.

Моллард пытался оградить производственную часть от остальных сотрудников компании и не терпел вмешательства в свою сферу деятельности. "Стив Джобс не желал ограничивать доступ на производство. Я сказал ему, что это чушь, и я не хочу, чтобы мои люди сидели в аквариуме". Дон Брюнер, ученик старших классов, нанятый для ремонта неисправных плат, заметил произошедшие перемены: "Поначалу, если ты хотел внести изменения в продукцию, достаточно было с кем-то поговорить об этом. Но когда появилось нечто вроде сборочной линии, приходилось обращаться по инстанции и подавать предложение в письменной форме".

Аналогичные перемены произошли и в инженерной лаборатории. Род Холт, без особого энтузиазма принявший на себя руководство подразделением, обнаружил, что приходится следить за качеством, сервисом, документацией, механической частью, промышленным дизайном и деятельностью разработчиков. "На собрании персонала, — вспоминал Холт, — я встал и сказал, что, если обязанности не будут распределены между сотрудниками, я уволюсь". Для решения проблемы Apple выбрала двух кандидатов. Один из них, Том Уитни, руководил крупными проектами по разработке калькуляторов в Hewlett-Packard и был однокурсником инженера-разработчика Венделла Сандера, а также бывшим начальником Стива Возняка. Второй, Чарльз Пэддл III, руководил группой сотрудников MOS Technology, разработавшей микропроцессор 6502, который стал сердцем компьютера Apple II. Оба согласились перейти в Apple, и их решение вызвало прилив энтузиазма. Как бы то ни было, каждый из этих двух новых сотрудников был крайне удивлен присутствием другого, и через несколько недель Пэддл уволился.

Уитни, высокий мужчина с аккуратной прической, стремился ввести методы управления, доказавшие свою эффективность в Hewlett-Packard. Он назначил руководителей проектов, стал собирать совещания по разработке технических заданий и пытался рассортировать кучу дел, требовавших внимания. В лексикон Apple вошли многие сокращения, принятые в Hewlett-Packard. Аббревиатура ECOS означала извещение о конструкторском изменении, ERS — внешнюю спецификацию, a IDS — внутреннюю спецификацию. Один из молодых инженеров, Чак Мауро, вспоминал, что его коллеги скептически относились к нововведениям: "Мы подумали: "Ну вот, приехали. Теперь начнется волокита, заполнение всяких форм, еженедельные совещания". Трудно было привыкать к порядку".

Профессионализм, распространяющийся на все аспекты деятельности Apple, проявлялся и в разрабатываемом программном обеспечении. Молодежь предпочитала язык программирования BASIC, который был очень популярен в "Домашнем компьютерном клубе". Он превратился в общепринятый язык сообщества энтузиастов и прекрасно подходил для таких игр, как Breakout, но не годился для более серьезных приложений. Джеф Раскин, написавший первое подробное руководство пользователя для Apple, настаивал на преимуществах более мощного языка, паскаля, и помог убедить Джобса, что стоит хотя бы попробовать. Билл Аткинсон, работавший в основном на паскале, вспоминал: "Майкл Скотт не верил в программное обеспечение. Он думал, что мы должны поставлять крутое железо, а программы — это дело других. Джобс сказал: "Наши пользователи хотят только язык ассемблера и BASIC, но я дам тебе три месяца, чтобы ты меня переубедил".

Побороть скептицизм Джобса помогло присущее ему самому стремление иметь все только лучшее. Модификация паскаля для Apple позволит продавать новый язык, упростит разработку новых программ и, что самое важное, повысит репутацию компании среди опытных программистов, считавших паскаль признаком респектабельности. Раскин тоже жаловался, что руководство Apple относится к программному обеспечению как к падчерице "железа": "Программное обеспечение — это очки, через которые большинство наших пользователей смотрит на Apple. Если они не годятся, то и Apple — никуда не годная компания". Постепенно его сетования сделали свое дело. Кроме того, пришли опытные специалисты, которые учли потребности рынка. Все это помогло подтолкнуть руководство Apple к пересмотру своих взглядов.

Стремление ввести методы и процедуры, присущие крупной фирме, не ограничивалось набором персонала или программным обеспечением. Оно трансформировалось в невидимую сеть разнообразных систем, которая начала опутывать компанию. Скотт обнаружил, что его склонность к порядку и интерес к компьютерам соединяются в единой информационно-управляющей системе, которая охватывает почти все аспекты деятельности компании. Поначалу Apple арендовала компьютеры у сторонней фирмы, но потом, когда суммы ежемесячных счетов значительно выросли, приобрела собственные мини-ЭВМ. Информационно-управляющая система не была привлекательной и по большей части оставалась невидимой. Тем не менее она стала одним из основных факторов развития Apple — возможно, это самый главный вклад Скотта. Система была его любимым детищем. Сидя за терминалом, он — как и любой другой руководитель — мог посмотреть, что происходит в любом подразделении. Введя код, он видел, сколько осталось на складе резисторов, какие комплектующие заканчиваются, сколько накопилось новых заказов, какие клиенты не платят по счетам.

Одна функция системы обеспечивала Скотту полный контроль. Он мог заблокировать всех остальных пользователей, подключить свой терминал напрямую к другому, посмотреть, как сотрудник работает на компьютере, и отправить сообщение этому бедняге. Это была изощренная электронная игрушка, предназначенная для того, чтобы удовлетворить прихоти Скотта и его страсть все контролировать. В компании, где любой программист мог стереть важные файлы, Скотт часто менял главный пароль. Любимым паролем была необычная кличка его кота: Баал.

Появление менеджеров с сединой в волосах и амбициозных выпускников школ бизнеса было встречено с недоверием. Старожилы с подозрением относились к новичкам, считая их карьеристами. А когда начали циркулировать слухи по поводу опционов на акции и систем материального стимулирования, используемых в качестве приманки, неприязнь усилилась. Этих людей стали считать выскочками, готовыми ради заработка пойти куда угодно. Таким образом, между новичками и теми, кто работал в компании с самого начала, возникли серьезные трения. В основе их лежала разница между такими понятиями, как любитель и профессионал.

Некоторые из новых сотрудников воротили нос от большинства молодых программистов, считая их "талантливыми хакерами-самоучками", которые не удосуживаются документировать свои программы и способны писать лишь "спагетти-код"^{42}. Один из менеджеров написал язвительную докладную записку, в которой утверждалось, что программы, написанные в первые месяцы существования Apple, "кишат багами, как старое бревно термитами"^{43}. Том Уитни так сформулировал свою точку зрения: "Мне неинтересно работать в компании, разрабатывающей игры. Мы должны повысить наш профессиональный уровень. Совместимость и техническая поддержка важнее добавления новых, самых изощренных возможностей в компьютер".

Некоторые сотрудники, особенно инженеры и программисты, связанные с "Домашним компьютерным клубом", жаловались, что Apple отказалась от своей первоначальной цели — создания компьютера для всех и бесплатного программного обеспечения. Они вдруг обнаружили, что разработки новой версии Star Wars уже недостаточно, чтобы прославиться, и начали ворчать, что если бы они хотели разрабатывать компьютеры для бизнеса, то пошли бы работать в IBM. Молодежь вроде Криса Эспинозы считала, что специалисты по маркетингу в застегнутых на все пуговицы рубашках, галстуках и отглаженных костюмах похожи на персонажей фильмов шестидесятых годов с Кэри Грантом. Другой программист жаловался: "Мы начали принимать на работу рекламщиков, которые раньше продавали обувь, а теперь решили, что для карьеры неплохо бы заняться персональными компьютерами".

Когда началась работа над компьютерными системами, которые должны были прийти на смену Apple II, молодые программисты обнаружили, что их не пригласили поделиться идеями и исключили из обсуждения будущего компании. Лишенные права голоса, они, естественно, обиделись. Не закончившие университета и не имевшие ученых степеней, они превратились в нечто вроде низшего класса и остро реагировали на перемены. Рэнди Виггинтон, отличавшийся резкостью суждений, сказал тогда: "Многие считают маленькие компьютеры бесполезными. Им кажется, что Apple II не настоящий компьютер, а так, занятная штуковина. Они думают: вы, парни, не знаете, как сделать компанию. Мы покажем вам, как это делается". Некоторые программисты стали называть одного из своих новых начальников "программным нацистом", поскольку тот y*censored* отказывался раскрывать подробности внутреннего устройства машины. Жаловались не только инженеры. Когда в компании стали появляться более опытные финансисты, юристы, специалисты по связям с общественностью и подбору персонала, не выдержал даже невозмутимый бухгалтер Гари Мартин: "Мы стали принимать людей, которые пытаются сделать Apple похожей на IBM".

По мере увеличения числа сотрудников становилось все труднее терпеть причуды и характеры каждого из них, причем требования кандидатов часто бывали очень странными. (Один сотрудник, например, очень расстроился, когда Apple не выполнила обещания установить в офисном здании его восемнадцатифутовый орган на двадцать шесть регистров.) На совещаниях руководства личность Рода Холта стала рассматриваться как источник деструктивного влияния, а главной жертвой роста компании стал Стив Возняк. Закончив разработку контроллера для дисковода, он принялся за бюджетный вариант Apple II, но уже без всякого энтузиазма. Менеджмент, совещания, комитеты, долгие обсуждения — все это не доставляло ему ни малейшего удовольствия. "Хорошо, если удавалось выкроить пару часов в день для себя", — вспоминал он.

Возняк по-прежнему любил розыгрыши — время от времени он покрывал смывающейся зеленой слизью чью-нибудь одежду, добавлял пенящиеся вещества в воду для питья, прикреплял таблетки от похмелья к меню соседнего кафе, сопровождая надписью "Для вашего удобства". Когда в инженерной лаборатории завелась мышь, он показал коллегам, что эти животные всегда забираются в бумажные пакеты, принимая темное отверстие за безопасную норку.

Как бы то ни было, непокорный характер Возняка стал проявляться все чаще, превращаясь в настоящий кошмар для менеджеров. Положение в компании, а также уважение и почет, которые постепенно стали ассоциироваться с Apple II, — все это дало ему неприкосновенность. Вместо работы он мог найти более интересное занятие, например, вычислять число е с точностью до ста тысяч знаков после запятой. (Он определил, что расчеты займут три дня, а для распечатки результата потребуется четыре месяца.) Несколько недель Возняк пытался копировать дискеты с помощью портативного электроутюга, надеясь, что при нагревании намагничивание передастся от одной дискеты к другой. Выходные он все чаще стал проводить в казино города Рино. Программист Дик Хьюстон, наблюдавший, как Возняк работал над дисководом, сделал такой вывод: "Воз потерял стимул. Люди перестали говорить ему, что его разработки — дерьмо. Он приобрел статус волшебника и со временем сам в это поверил. В глубине души он знал, что это неправда, но роль ему нравилась. Поэтому, когда кто-нибудь предъявлял ему претензии, он выходил из себя". Рэнди Виггинтон смотрел на своего друга и думал: "У него изменилась самооценка. Теперь он предпочитал быть мессией".

Новички принесли с собой свои привычки и методы работы. В первые два года Apple приняла на работу многих бывших сотрудников Hewlett-Packard, National Semiconductor и Intel, и разница в их подходах и стиле работы отражалась на обстановке в Купертино. Граница проходила между грубым и жестким стилем людей (среди них были не только мужчины, но и женщины) из полупроводниковой индустрии и подходом к работе бывших разработчиков компьютеров, калькуляторов и измерительных приборов из Hewlett-Packard. Отчасти это объяснялось разной природой бизнеса. Главной задачей тех, кто пришел из полупроводниковой промышленности, было повышение объема производства и снижение затрат. Компания Hewlett-Packard до появления популярных калькуляторов не занималась массовым производством, а впоследствии y*censored* не желала снижать цены ради завоевания лидирующих позиций на рынке. Люди из National Semiconductor были больше нацелены на продажи и извлечение прибыли, а их бывший работодатель отличался презрением к роскоши и комфорту. А представители Hewlett-Packard отдавали предпочтение планированию, понимали, как много значит качественное обслуживание клиентов, а также находили некоторые преимущества в корпоративной жизни.

Выходцы из Hewlett-Packard считали себя носителями цивилизации и приходили в ужас от беспорядочных методов, которые предпочитали грубые мужланы из полупроводниковой индустрии. Они считали их адептами мужского шовинизма — это впечатление лишь усилилось, когда Марккула открыл одно из совещаний шуткой: "Знаете, почему Бог сотворил женщину? Потому что он не смог научить овцу готовить". Рыцари из Hewlett-Packard ворчали, что руководство Apple не жертвует благотворительным фондам, таким, например, как United Way, что компания не участвует в программе компенсационной дискриминации^{44}, что здесь мало платят секретарям, а женщинам — по крайней мере, в первые три года — невозможно продвинуться по карьерной лестнице. Поэтому не стоит удивляться появлению карикатур на Молларда, бывшего руководителя производства в National Semiconductor, который изображался в гестаповском мундире и с офицерской тросточкой в руке.

Бывшие сотрудники Hewlett-Packard или их сторонники удивлялись, когда некоторые менеджеры из National не принимали отчеты о расходах. Более осторожные сотрудники воспринимали напряженный график отгрузки в конце каждого квартала просто как стремление выполнить план, "сделать цифру", но менеджеры из National думали иначе. "Создавалось впечатление, что они собираются любым способом спихнуть это дерьмо, а устранение неисправностей переложить на дилеров. Рассуждали они примерно так: "Главное — отгрузить, и плевать нам на клиента". Другой менеджер сравнивал коллег из National Semiconductor с гангстерами, вот что он говорил о них: "Им очень хотелось прикончить нас законным способом, если предоставится такая возможность. А если нет, они все равно должны с нами расправиться".

Многие бывшие сотрудники National Semiconductor и других подобных компаний с таким же презрением относились к выходцам из Hewlett-Packard, считая их слишком суетливыми и мягкотелыми. Профессионализм под сомнение не ставился — наоборот, его было чересчур много. Род Холт рассказывал: "Парни из Hewlett-Packard… больше времени тратят на составление плана работы для себя и своих подчиненных, чем на саму работу". Кто-то из сотрудников характеризовал своего коллегу как "очередного члена загородного клуба Н.Р.". Майкл Скотт жаловался: "Они не экономят. Они любят блеск".

Разница в подходах к работе была наиболее заметной у бывших сотрудников Hewlett-Packard и National Semiconductor, однако и другие принесли с собой старые привычки. Когда начальником отдела кадров Apple стала Энн Бауэрс, несколько лет проработавшая в Intel, Шерри Ливингстон заметила: "Все должно делаться так, как в Intel. Ни шага влево или вправо". Поскольку Apple черпала ресурсы рабочей силы в Hewlett-Packard, National и Intel, а некоторые новички использовались для привлечения своих бывших коллег, в компании нередко формировались маленькие группировки. Это обстоятельство, а также напряженный ритм и противостояние между молодежью и стариками только усиливали обычные конфликты, возникающие между подразделениями любой компании.

Инженеры, например, считали, что производственников интересует только устранение небольших сбоев и проблем, позволяющее обеспечить равномерный график сборки и выполнение месячного плана. "Производственный отдел, — настаивал Род Холт, — в целом угробил Apple". Недоверие было взаимным, и отношения не улучшились, когда сотрудники производственного отдела совершили "набег" на инженерные файлы и удалили все тщательно разработанные тестовые процедуры и описания для контроля конечной сборки. Производственники считали, что инженерам дают слишком много поблажек и что их следует приучать к жестким графикам и промежуточным этапам. Они ругали эстетов, не желающих идти на компромиссы, которые могли бы значительно облегчить жизнь, — как, например, в вопросе о цвете корпусов.

В первое время существовали серьезные разногласия между производственным отделом и сотрудниками, отвечавшими за поставку материалов и комплектующих. Моллард вспоминал, что враждебность была настолько сильной, что "едва не доходило до драки на парковке". Отдел печатной продукции не мог закончить работу над руководством по эксплуатации, пока инженеры и программисты еще возились с "железом" и программным обеспечением, но его торопили маркетологи, желавшие быстрее начать отгрузку продукции. Какое-то время, пока Apple была еще очень молодой, разработчики документации жили в собственном маленьком мире. Они устраивали чаепития, распевали мадригалы в полдень,

устанавливали в кабинетах пуфы, строили стены из картонных коробок, вооружались пистолетами, стреляющими шариками для пинг-понга, чтобы отпугивать чужаков, — в общем, дурачились, как хотели.

К сентябрю 1980 года, через три с половиной года после представления Apple II, было продано 130 000 компьютеров. Доход увеличился с 7,8 миллиона долларов за финансовый год, закончившийся 30 сентября 1978 года, до 117,9 миллиона долларов, а прибыль выросла с 793 497 долларов до 11,7 миллиона. Этой осенью, через тридцать один месяц после приема тридцатого сотрудника и через двенадцать месяцев после приема трехсотого, численность персонала Apple превысила тысячу человек. Компания занимала в Кремниевой долине пятнадцать зданий, причем одиннадцать из них находились в Купертино. Производственные площади располагались в Купертино и Сан-Хосе, но массовое производство было организовано на заводе в Техасе. Склады открылись в разных регионах Соединенных Штатов и в Нидерландах. Один сборочный завод работал в Ирландии (его основал безработный водопроводчик, мэр Корка), а второй должен был открыться в Сингапуре. Структура компании выстраивалась по принципу пирамиды — Apple еще на шаг приблизилась к традиционной корпорации и сформировала все необходимые подразделения.

В этом решении не было ничего удивительного — естественное следствие роста компании. Изменение структуры также отражало негласное признание того факта, что рассеялись надежды Майкла Скотта сохранить компанию небольшой. Его мечта ограничить количество работников Apple полутора или двумя тысячами человек и создать предприятие, выпускающее только конечный продукт (все остальное отдавалось бы субподрядчикам), развеялась как дым. Причины формирования подразделений были стандартными: попытки обеспечить надежную управляемость, выделение прибыльных и убыточных участков, делегирование полномочий.

Прежде чем было объявлено об организации подразделений, менеджеры отправились в ознакомительные поездки и проделали большую подготовительную работу. Они расспросили высшее руководство Hewlett-Packard и Digital Equipment Corporation, как принимаются решения в их компаниях, а затем вернулись в Купертино разрабатывать планы "военных действий". В качестве эксперимента было сформировано одно подразделение, которому было поручено заниматься дисководами. Осенью 1980 года к нему добавились еще пять: подразделение персональных компьютерных систем, занимавшееся моделями Apple II и Apple III, подразделение персональных офисных систем для реализации проекта Lisa, производственный отдел, отдел продаж и сервисный отдел.

Разумеется, процесс формирования подразделений никогда не проходит гладко. В Apple структурная реорганизация сопровождалась и другими переменами. Примерно в это же время совет директоров решил, что пора размещать на бирже первый пакет акций компании, а через несколько недель предстоял выпуск модели, которая должна была прийти на смену Apple II.

Большинство руководителей Apple уже работали с дивизиональной структурой, но никто из них не управлял подобной компанией. Менеджеры среднего звена были наперечет, а половина рабочих мест пустовала. Компьютерные системы не были установлены, процедуры не разработаны. Создавалось впечатление, что реструктуризация велась впопыхах, без должного планирования.

Серьезные перемены и переезд помогли оттеснить на задний план некоторые конфликты, обусловленные несовместимостью корпоративных культур. Этому также способствовал накапливающийся опыт совместной работы. Создание подразделений сопровождалось новыми проблемами. Возникали новые альянсы и схемы подчинения. По мере того как подразделения входили в силу, в Apple появились соперничающие "феодальные вотчины". Так, например, подразделениям разрешалось нанимать собственных разработчиков документации и заказывать свои печатные платы; время от времени они пытались контролировать деятельность других. Однажды подразделение периферийных устройств захотело установить свои стандарты для всего, что подключалось к разъемам для периферии. Совершенно очевидно, что это была попытка повлиять на корпоративное планирование.

Еще важнее было то обстоятельство, что работники разных подразделений осознали разницу в своем положении. Ажиотаж вокруг отделов, где разрабатывали новые компьютеры, вызывал недовольство тех, чьей основной задачей была поддержка старых моделей. Характер работы требовал тех или иных эмоциональных и интеллектуальных качеств, поэтому привлекались разные люди. Многие инженеры и программисты, увлеченные успехом Apple II, предпочитали работать в подразделении персональных компьютерных систем (PCS). Другие, стремившиеся к более яркому будущему, признанию и возможности работать с новейшими технологиями, стучались в дверь подразделения персональных офисных систем (POS), основу которого составляли разработчики проекта Lisa.

Ни одна мелочь не оставалась незамеченной. Рик Ауриччио, работавший программистом в PCS, вспоминал: "Мы видели, что подразделение Lisa находится в привилегированном положении. Они хотели лазерный принтер за тридцать тысяч долларов и получали его. Они нанимали высококлассных специалистов. Мы этого не могли. Кабинеты у них были просторнее. Заводов у них было больше. Несмотря на то что мы оплачивали все счета и зарабатывали деньги, нас считали тупыми и нудными бездельниками. Складывалось такое ощущение, что они девяти футов росту и поэтому презрительно щурятся, глядя на нас, да к тому же воротят нос. Без бейджа определенного цвета и без сопровождающего ты не мог попасть в здание Lisa. Это было оскорблением. Люди не хотели всю жизнь считаться кретинами и переходили из PCS в POS". Сотрудники подразделения Lisa отвечали взаимностью. "Мы смотрели на Apple III и видели, что это несерьезно. Достаточно одного взгляда, чтобы осознать — они не понимают, что делают".

По мере укрепления подразделений появлялась и корпоративная бюрократия. Здесь тоже не удалось избежать негативных последствий роста. Управление сотнями (не говоря уже о тысячах) сотрудников требует определенных правил — хотя бы для того, чтобы менеджерам не приходилось целыми днями объяснять исключения. Одним из средств управления стали служебные записки. Некоторые из них обращали внимание на необходимость "эффективных и экономных" бюджетов и поднимали тревогу, когда сумма телефонных счетов превышала 100 000 долларов в месяц. Другие информировали о социальных налогах, планах участия в прибыли, выпуске акций, официальных выходных днях, о новом копировальном центре, о системе страхования. Оценка результатов деятельности (каждые шесть месяцев) сопровождалась "обзором информационной матрицы".

В записке юридического отдела сотрудников просили не сокращать название компании до Apple Computer или Apple, напоминая: "Официальное название корпорации Apple Computer, Inc. (обратите внимание на запятую)… Просим не подрывать наш авторитет, небрежно пропуская корпоративные символы". Другие оповещали о расписании автобусов, курсировавших между зданиями Apple, призывали пользоваться канцелярскими принадлежностями, посещать корпоративную техническую библиотеку или записаться на дистанционное обучение в классах, подключенных к телевизионной сети Стэнфорда. Составители некоторых объявлений делали все, чтобы выделить сообщение в потоке служебных записок и корпоративных документов. "Бюллетень Apple", — читали сотрудники, — предлагает самую свежую информацию… Он распространяется по почте и в электронном виде всем подразделениям".

Даже самые стойкие поклонники Apple, такие как менеджер по маркетингу Фил Ройбал, через несколько лет были вынуждены признать произошедшие перемены: "Атмосфера изменилась, потому что мы выросли. Появились правила и ограничения, были наняты администраторы. Стало меньше неразберихи. Теперь все происходило по плану. Стало похоже на приличную компанию". Другие выражались жестче. Менеджер по технической документации Джеф Раскин, который в конечном итоге поссорился с Джобсом, говорил: "На первом этапе решения определялись консенсусом и хорошая идея имела шансы на успех. А потом ты словно стоял у грузового состава и дергал его за цепь. А он не двигался с места". Некоторые сотрудники, такие как Рой Моллард, считали, что подразделения, дополнительные уровни управления и усилившаяся специализация ослабляют их влияние. "Моя область деятельности сузилась, и работа стала менее интересной", — вспоминал он.

Для людей, пришедших в компанию со стороны, в частности для Реджиса Маккены, сыгравшего важную роль в формировании Apple, появление вице-президента по коммуникациям означало разделение ответственности за связи с общественностью и маркетинговую стратегию. "Ты должен был пройти нескольких человек, прежде чем попасть к тем, с кем привык иметь дело напрямую. Перед тобой выросла корпоративная структура, которая все контролировала". Новичкам такие люди, как Маккена — имевшие связи с основателями компании, — тоже не облегчали жизнь. Наконец было достигнуто соглашение: часть связей с общественностью компания Apple осуществляет сама, а остальное поручается агентству Реджиса Маккены.

Как бы то ни было, появление бюрократии не способствовало воцарению равенства. Существовала явно выраженная неофициальная иерархия, скрывавшаяся за внешней демократичностью. Тщательно культивируемые принципы равенства по большей части оставались миражом. Внешне Apple не была похожа на корпоративную Америку. Никаких выделенных мест на парковке. Джинсы, расстегнутые воротнички, кроссовки — все это считалось допустимым (на самом деле чуть ли не униформой). Никаких роскошных кабинетов, только общее рабочее пространство, разделенное на отсеки невысокими перегородками. Помещения напоминали лабиринт из садовой мебели марки Herman Miller. Время прихода и ухода не контролировалось даже на сборочной линии. Секретарей называли помощниками, а начальника отдела кадров — директором по персоналу. На визитных карточках красовались необычные титулы. Посторонних эта внешняя демократичность могла обмануть. Но сотрудники компании видели суть. Программист Дик Хьюстон выразил мнение, разделявшееся многими его коллегами: "Я никогда не считал Apple эгалитарным местом работы".

Во многих отношения разница в положении сотрудников Apple была точно такой же, как и в других компаниях, в чем не хотело признаваться руководство. За исключением завода в Ирландии, в Apple не было профсоюзов. Джобс, гордившийся своим статусом основателя компании, полагал, что появление профсоюзов будет свидетельствовать о его неспособности позаботиться о своих подчиненных; кроме того, он считал профсоюзы виновником многих проблем в других отраслях промышленности. Джобс клялся, что "уйдет в тот же день, когда у нас появится профсоюз". Однако, несмотря на то что в лексиконе компании Apple отсутствовали такие понятия, как "забастовка" и "пикет", разница между производственными помещениями и кабинетами высшего руководства была огромна.

Дон Брюнер, какое-то время проработавший на производстве, вспоминал: "Люди боялись общаться с сотрудниками других подразделений. А тех производство вообще не интересовало. Рабочие были настроены против начальства". Со временем кабинеты начальников переместились в одно здание, а сами они стали называться руководящим персоналом. После того как Apple начала проводить собрания акционеров, эти люди занимали первые ряды, вместе с членами совета директоров. Если не считать присутствия молодых лиц в зале, ежегодные собрания акционеров Apple ничем не отличались от аналогичных собраний в Chrysler или Bank of America.

В молодых компаниях, подобных Apple, появлялись и другие признаки существования рангов. Основное отличие состояло в распределении материальных благ. В Apple, особенно после того, как она стала публичной компанией, разница в оплате труда была гораздо большей, чем, например, у председателя совета директоров и вахтера в таких старых фирмах, как General Motors и Exxon. Компания также выдавала кредиты руководителям высшего звена на приобретение собственных акций или для уплаты большого подоходного налога, а программа участия в прибыли обязательно учитывала должность сотрудника.

Все сотрудники точно знали, кто здесь босс. Появление Скотта, Марккулы или Джобса вызывало у подчиненных дрожь. Небрежное замечание, намек, вскинутая бровь, презрительный взгляд, повышение голоса — все имело значение для подчиненных. Один из остряков назвал это "молниеносным управлением", поясняя: "Все знают, кто тут главный. Слово, произнесенное на ходу в коридоре, двадцатью уровнями ниже вдруг превращается в закон".

Одним из главных признаков статуса был номер, который присваивался сотруднику при приеме на работу, — именно из-за него так переживал Джобс. Эти номера, отпечатанные на пластиковых бейджах, превратились в корпоративную версию "Социального регистра"^{45} большого города. По мере роста Apple повышался и статус сотрудников с наименьшими номерами. Бейджи не всегда соответствовали финансовому положению, но все равно вызывали восхищенные взгляды. Кое-кто из давних сотрудников мог назвать по именам первых пятьдесят коллег; другие хвастались своим положением, выбивая идентификационные номера на автомобилях. Еще один способ выделения старожилов из общего числа сотрудников — украшенные цветным логотипом Apple дорогие авторучки Cross, которые вручали всем работникам на Рождество в третий год существования фирмы. Однако позже авторучки начали продавать в магазине компании.

Общественное устройство отражалось в корпоративных письмах, рассылаемых сотрудникам. В одном из них проводилась четкая граница между ежемесячным бюллетенем и более короткой служебной запиской: "Недавно повышенные в должности заслуживают признания и похвалы… В Apple Times будет опубликован список сотрудников, получивших повышение… Бюллетень Apple не информирует о повышении и других кадровых изменениях для должностей ниже руководителя подразделения".

Часто спорили и о полезности разработчиков документации. Джобс всегда придавал большое значение инструкциям и руководствам по эксплуатации, полагая, что они вносят существенный вклад в продажи. Другие возражали, что в таком случае разработчикам документации следовало бы платить не меньше, чем первоклассным инженерам. В конечном итоге Apple приняла концепцию "восстановительной стоимости" и стала платить своим разработчикам столько же, сколько им платили в других отраслях. Одному менеджеру из отдела документации отказали в праве принадлежать к техническому персоналу, поскольку "в нашей отрасли разработка документации несравнима с разработкой источника питания или программного обеспечения".

Таким образом, все эти трудности и явные противоречия стали серьезным вызовом для старожилов, не говоря уже о новичках: им предстояло найти свое место, четко представлять обязанности, точно знать цели и задачи компании. Осенью 1980 года, когда были сформированы подразделения, эти вопросы только обо стрились. В течение двенадцати недель численность сотрудников Apple резко выросла, с шестисот до тысячи двухсот человек, — этот период стали называть "нашествием дураков". Некоторые сотрудники были наняты через агентства-однодневки, а численность присутствующих на ознакомительных семинарах достигала шестидесяти человек.

Неудобства от расширения Apple испытывали все. Масштаб и скорость перемен могли проявиться самым необычным образом, даже в мелочах, — например, справочник внутренних телефонов был не сброшюрован и хранился в папках, дополняясь каждые несколько недель. Расписания бесконечно менялись, количество бумаг стремительно росло, хотя последнее обстоятельство отчасти обуславливалось распространением компьютеров, распечатывающих многочисленные таблицы, графики и схемы. Создавалось впечатление, что компания выходит из-под контроля. Даже Марккула, всегда ратующий за корпоративную дисциплину, был вынужден признать: "Мы с трудом удерживали машину на дороге".

На низших уровнях неприятие всех нововведений ощущалось еще острее. Чак Мауро из инженерной лаборатории был поражен скоростью появления новых сотрудников: "От известий о том, что с понедельника к нам приходят четверо новых парней, просто голова шла кругом. Оставалось как-то приспосабливаться. Невозможно было даже запомнить все имена".

Apple изо всех сил старалась сохранить иллюзию преемственности, создать некую общность, сгладить различия, обеспечить видимость стабильности. Усилия в основном направлялись на создание комфортных условий для работы — эта идея исходила от Джобса и в меньшей степени от Марккулы. Движущей силой отчасти послужили чисто практические соображения, поскольку другие фирмы региона заботились о своих сотрудниках, и руководство Apple сознавало, что единственный способ сохранить работников в отрасли, где компании подвержены внезапным массовым увольнениям персонала, — это не экономить на мелочах. Другим аргументом была известная щедрость Hewlett-Packard. Свою роль также сыграло убеждение, что люди работают больше и эффективнее, если к ним хорошо относятся и обеспечивают достойные условия труда. Однако все эти меры нелья было рассматривать как чистый альтруизм. Подобно основателям других компаний, основатели Apple очень хотели "переплюнуть" всех остальных.

Пикники, вечеринки и подарки в конце рабочей недели — все это стало продолжением традиций, существовавших на всех стадиях развития компании. После того как Apple заработала первые 100 000 долларов, все пятьдесят сотрудников собрались на вечеринку у бассейна в доме Марккулы. А когда отремонтировали производственное здание, на открытие пригласили всех работников — вместе с детьми, супругами и "персонами, заменяющими супруга". Важные события и достижения всегда отмечались вечеринкой, тортом или бутылкой шампанского.

По мере того как месяцы складывались в годы, вечеринки становились все грандиознее — шатры, флаги, джазовые группы. Специально для сотрудников организовывались предварительные просмотры таких фильмов, как "Звездные войны" (Star Wars) и "Империя наносит ответный удар" (The Empire Strikes Back). Празднование Хэллоуина (на первой вечеринке Джобс появился в образе Иисуса Христа) превратилось в ежегодный ритуал, своего рода неофициальный праздник компании. Масштаб достиг таких размеров, что процессия сотрудников Apple в маскарадных костюмах растягивалась в Купертино на два квартала.

К развлечениям и прочим благам цивилизации относились весьма серьезно. Сотрудники могли заниматься боулингом и танцами, а также посещать местные спортклубы. Компания открыла курсы по обучению подводному плаванию, а в выходные работники Apple могли покататься на лыжах в горах Калифорнии. Мебель в кабинетах была довольно дорогой, а приглашенные консультанты давали советы по таким вопросам, как "построение схем движения" и оптимальное рабочее пространство для программиста. Никто из сотрудников не оставался без рождественского подарка. Один раз большинство из них получило по стодолларовой купюре, в которую была завернута авторучка. После достижения очередной цели в продажах всех наградили дополнительной неделей оплачиваемого отпуска.

Apple также начала внедрять программу предоставления своей продукции сотрудникам в качестве награды. Были организованы компьютерные курсы для членов семей, а родственники и близкие друзья работников получали большие скидки в магазине компании. Но главное — программисты, инженеры и разработчики документации могли выполнять свои обязанности не только на рабочем месте, но и дома.

Несмотря на эти усилия, цельное представление об Apple складывалось скорее у его клиентов, чем у работников. К 1980 году компания стала такой большой и разветвленной, что один руководитель не мог обойти ее за день, чтобы посмотреть, как идут дела. Для большинства наемных работников корпоративная "рука" оставалась незаметной. Чтобы усилить контроль, разработать корпоративный манифест и общую идеологию, в Apple был создан комитет, члены которого честно старались найти рациональное зерно в разнообразных мотивах деятельности. Комитет пытался свести абстрактные понятия к конкретным, систематизировать конфликтующие устремления, а также смягчить неизбежные для любой компании противоречия между индивидуальным творчеством и работой в команде, между автократией и демократией. Однако, несмотря на благие намерения, комитету не удалось выработать оригинальной линии. Итоги его работы отражены в служебной записке, где, в частности, говорилось: "Apple — нечто большее, чем компания… это отношение, процесс, точка зрения и способ работы".

Система корпоративных ценностей, предложенная комитетом, очень напоминала рекомендации, которые давались сотрудникам Hewlett-Packard. Девять "заповедей" предварялись замечанием: "Ценности Apple — это качество, клиенты, а также стандарты и принципы, которые компания в целом считает желательными. Это основа нашей деятельности. Все вместе они определяют уникальность Apple как компании".

В частности, комитет выдвинул следующие идеи:

— эмпатия по отношению к клиентам/пользователям (мы предлагаем продукты высшего качества, удовлетворяющие реальные потребности и обладающие долговременной ценностью. Мы придерживаемся правил честной конкуренции и идем навстречу клиентам и поставщикам…);

— достижение/агрессивность (мы ставим агрессивные цели и делаем все, чтобы достичь их. Мы осознаем, что настало то время, когда наши продукты изменят жизнь и работу людей. Это авантюра, и мы все в ней участвуем);

— позитивный общественный вклад (как члены корпорации мы хотим быть экономическим, интеллектуальным и социальным активом сообществ, в которых работаем…);

— инновация/мечта (мы принимаем риск, неизбежный при воплощении мечты, и разрабатываем передовые продукты, определяющие рентабельность, к которой мы стремимся…);

— личная эффективность (мы ожидаем личной преданности делу и эффективности, превышающих стандарты отрасли… Каждый работник может и должен вносить свой вклад; в конечном счете именно люди определяют уникальность и могущество Apple);

— командный дух (работа в команде очень важна для успеха Apple, поскольку задача слишком велика, чтобы с ней мог справиться один человек… Только вместе мы победим. Мы поддерживаем друг друга, у нас общие успехи и награды…);

— качество/совершенство (в продукцию Apple мы закладываем такой уровень качества, эффективности и ценности, который завоюет уважение и преданность клиентов);

— индивидуальное вознаграждение (мы признаем вклад каждого в успех Apple и делимся вознаграждением, которое является финансовым результатом эффективной работы. Мы признаем, что награда должна быть не только материальной, но и моральной, и стремимся создать атмосферу, в которой каждый может участвовать в таком захватывающем действии, как работа в Apple);

— эффективное управление (отношение руководителей к подчиненным имеет первостепенное значение. Работники должны верить в мотивацию и честность своих начальников. Обязанность руководства — создать благоприятную обстановку, в которой расцветают ценности Apple).

Комитет не только сформулировал исполненные благих намерений принципы, но и подталкивал компанию к конкретным действиям. Apple стала устраивать еженедельные ланчи, на которых рядовые сотрудники могли встретиться с руководителями высшего звена и вице-президентами. Марккула старался, чтобы каждый работник имел возможность прийти к нему и выразить свое недовольство. Он больше кого-либо прислушивался к мнению сотрудников, выступавших против решений руководства. Остальные двери оставались закрытыми. Джобс и Скотт, как выражались некоторые их коллеги, были "не особо коммуникабельны".

Внедрение системы ценностей в компании, где дух основателей был так силен, оказалось делом очень трудным, почти невозможным. И хотя Apple была достаточно велика и основатели не могли заглянуть в каждый уголок, слухи об их поведении, сведения об их деятельности, а также общая репутация оказывали сильнейшее влияние на корпоративную атмосферу. Они были как передвижные доски объявлений. А если их слова или поступки не соответствовали благочестивым стандартам, проповедуемым комитетом по корпоративной культуре, все усилия оказывались напрасными.

Культуру нельзя путать с демократией, и, хотя вслух об этом не говорили, "ценности Apple" явно свидетельствовали о корпоративном тоталитаризме. Одним из самых энергичных проповедников "культуры Apple" был Трип Хокинс, выпускник Гарвардской школы бизнеса, которому еще не исполнилось и тридцати. Для описания корпоративной культуры он предпочитал использовать военную терминологию: "При сильной культуре нет необходимости тщательного контроля, не нужны многочисленные правила, инструкции и процедуры, потому что все мыслят одинаково и одинаково реагируют на ту или иную ситуацию. Это помогает эффективнее делегировать полномочия. Например, вы можете под огнем высадить отряд морских пехотинцев на берег, и они будут знать, что делать. Компания, у которой отсутствует сильная культура, не способна к быстрым действиям".

Джобсу явно нравилась теория корпоративной культуры, но его больше увлекали меры, которые дают немедленные и ощутимые результаты. Он хотел превратить Apple в место, где приятно работать. Джобс мог с воодушевлением описывать план перестройки городка компании, который он называл "суперместом" и в котором офисы стояли бы вперемешку с жилыми домами. Он надеялся, что это поможет привлечь молодых инженеров, которым не по карману калифорнийские цены на съемное жилье, они смогут закрепиться здесь, познакомиться с обстановкой. Мечтая, он представлял идиллическую картину корпоративного парка, где проводятся совещания, а в тени деревьев пишутся программы.

Поначалу Джобс отдавал предпочтение свободному графику, при котором инженеры и программисты могли работать либо дома, либо в офисе. Но когда требуемых результатов достигнуть не удалось, он составил служебную записку, предназначенную для членов своей группы. "Когда я согласился на свободный график, — говорилось в ней, — то предполагал, что это наилучший способ обеспечить качественную работу. За 60 дней группа не смогла этого продемонстрировать… Начиная с завтрашнего дня все… должны быть на рабочем месте в 10.00. Без исключений".

Некоторые подчиненные Джобса не могли с ним сработаться. Менеджер отдела документации Джеф Раскин, работавший в Apple до апреля 1981 года, говорил: "Он необыкновенно обаятелен. Он был бы превосходным королем Франции". В четырехстраничной записке, отправленной Майклу Скотту и озаглавленной "Работа на Стива Джобса (со Стивом Джобсом)", Раскин утверждал, что Джобсу следует пройти курс менеджмента, прежде чем руководить проектами. "Хотя взгляды мистера Джобса на методы управления необыкновенно благородны и разумны, на практике он отвратительный руководитель. Он говорит правильные слова, но, когда приходит время действовать, теряет веру в свои идеи или просто не осуществляет их, — жаловался Раскин. — Джобс регулярно пропускает встречи… Он никому не доверяет… У Джобса есть любимчики, которые всегда правы, и остальные, которые не могут быть правы… Он не умеет слушать и вечно перебивает… Он не выполняет обещаний… Он типичный пример руководителя, который ставит себе в заслугу оптимистичные планы, а потом винит работников, если сроки срываются".

Корпоративная культура Apple и благие намерения руководства не могли скрыть разный уровень профессионализма его сотрудников. Через две недели после публичного размещения акций всплыли проблемы с Apple III. Общее раздражение деятельностью компании вырвалось наружу, и в результате начались массовые увольнения.

В первые годы существования компании основатели Apple гордились тем, что им удавалось избежать массовых увольнений, хотя какое-то количество работников были вынуждены уйти. Обычно увольнения назывались "отпуском" или "каникулами", но искусная маскировка не могла скрыть суровой реальности. Кое-кто считал, что в Apple слишком снисходительны к непрофессионализму. Род Холт жаловался: "Если к тебе приходит инженер, который все делает не так и не хочет работать, его перемещают на должность менеджера. Здесь никого не увольняют".

Когда через три месяца после того, как Apple стала публичной компанией, Майкл Скотт с одобрения Джобса и Марккулы решил уволить сорок одного человека, это вызвало огромный резонанс. Увольнения были следствием сильнейшего разочарования в профессионализме сотрудников, а также попыткой снизить затраты. Кроме того, это было признанием различий между компетентными и некомпетентными работниками и того факта, что Apple принимала на работу непрофессионалов. Увольнения повлекли за собой изменение атмосферы: несколько месяцев в компании господствовали тревога и страх. "Внезапно, — вспоминал вице-президент по коммуникациям Фред Хор, — все ценности Apple исчезли, и их место заняла беспощадность".

За несколько недель до мрачного, дождливого дня, который в компании назвали "черной средой", Скотт потребовал у каждого подразделения список людей, от которых нужно было избавиться. Затем он отправил всем руководителям перечень из восьмидесяти фамилий, чтобы выяснить, нельзя ли кого-то из них оставить. Нескольких человек перевели в другие подразделения, а остальных вызывали в кабинет Скотта, вручали месячное жалованье и увольняли. Работы лишилась целая группа, занимавшаяся проверкой новых продуктов. Скотт полагал, что деятельность этого подразделения слишком затягивает рабочий процесс. Но с остальными вышла путаница. Кое-кому из вызванных в кабинет Скотта удалось избежать увольнения, поскольку у них не было непосредственных начальников, а другие всего за несколько недель до увольнения удостоились хороших характеристик и премий. Их вновь приняли на работу.

Вечером, в тот день, когда были уволены многие сотрудники, Скотт устроил общее собрание компании в подвале одного из зданий. За пивом и солеными крендельками он произнес довольно путаную речь и ответил на вопросы, пытаясь приободрить собравшихся, но его тон лишь усугубил ситуацию. Последствия увольнений оказались серьезными. Крис Эспиноза подошел к Джобсу и заявил, что так нельзя управлять компанией. "А как можно?" — мрачно вопросил Джобс. Рик Ауриччио, который решил было, что его уволили, но вспоследствии обнаружил, что остался работать в Apple, так описывал свои ощущения: "Как будто Уолт Дисней идет по Диснейленду и срубает голову Микки Маусу". Фил Ройбал вспоминал: "Многие думали, что в Apple такого быть не может. Это был первый признак печальной действительности. Люди не знали, что их ждет завтра. Все ценности оказались перевернутыми с ног на голову. Внезапно мы превратились в компанию, ничем не отличающуюся от других". Брюс Тоньяццини сравнивал "черную среду" с разводом: "Для многих вещей наступил конец. Конец невинности. Конец лояльности. Наступила эра неслыханного страха".

Через несколько недель после "черной среды" на досках объявлений появилось анонимное письмо, которое многие считали слишком резким: "Мы организуем профсоюз работников компьютерной отрасли, чтобы приструнить руководство Apple. Больше всего они боятся организованных действий работников; они используют тактику разобщения и угрозу экономических репрессий. Если мы объединимся, это им не сойдет с рук! Когда-то Apple была достойным местом работы. Руководство рассказывает нам о "духе Apple" — давайте покажем, что такое настоящий боевой дух, и запихнем эти слова им обратно в глотку!"

Для Скотта "черная среда" стала настоящей катастрофой. Он приобрел репутацию жесткого, даже безжалостного человека. Однако за резким поведением скрывался добрый, заботливый, романтичный и очень ранимый человек. Кто-то вроде Санта-Клауса. Некоторые из старожилов Apple считали, что никто так не заботился о них, как Скотт. Он умел ценить все необычное и устраивал вечеринку по любому поводу. Пару раз он арендовал кинотеатр и рассылал друзьям и работникам Apple изящные приглашения на предварительный просмотр фильмов космической одиссеи Джорджа Лукаса. Скотт лично встречал прибывавших гостей в дверях и каждому вручал белую розу. Для рождественской вечеринки он выбрал морскую тему и, желая соответствовать атмосфере, облачился в обтягивающий капитанский китель белого цвета и остроконечную шляпу. Однажды он пригласил в зал заседаний совета директоров пару десятков человек, работавших на торговой ярмарке и пропустивших показ фильма. Большинство ожидали самого худшего и пребывали в смятении, но Скотт задумал совсем другое. Он посадил всех в автобус и привез в кинотеатр, где официанты в красных курточках разносили закуски и шампанское.

Тем не менее неприятные стороны характера Скотта и его мрачный юмор были гораздо заметнее. Когда компьютер Digital Equipment Corporation, основа информационно-управляющей системы Apple, не прибыл вовремя, Скотт отправил похоронный венок президенту компании, которая была гораздо крупнее Apple, сопроводив его карточкой с надписью: "Вот что я думаю о ваших обязательствах по поставке". Он не терпел долгих дискуссий о таких мелочах, как закупка для сотрудников кофе без кофеина наряду с обычным. Его раздражало, что сотрудники отдела продаж пользуются большими автомобилями, а не малолитражками, а руководителям позволяется летать первым классом. Желая поставить подчиненных на место и показать, кто тут начальник, Скотт не подписывал чеки срочной оплаты. Вопросы благоустройства территории или определения площади рабочих помещений были у него далеко не на первом месте. Скотт желал утвердить собственный стиль управления и даже просил всех вицепрезидентов не указывать свою должность. Часто его распоряжения были довольно грубы. Когда он захотел показать, что наступило время компьютеров, то издал краткий приказ, запрещающий использовать пишущие машинки. Заголовок был набран прописными буквами: "ПРОЧЕСТЬ ВСЕМ". В другой служебной записке содержались следующие распоряжения: "Запрещается разговаривать в проходах. Запрещается разговаривать стоя".

Несколько недель перед "черной средой" Скотт очень напряженно работал. Кроме того, его беспокоила серьезная глазная инфекция, и врачи боялись, что он ослепнет; его секретарь Шерри Ливингстон была вынуждена читать приходившие ему письма вслух. Предложив уволиться вице-президенту по конструкторским и техническим вопросам, Скотт переложил ответственность за конструкторские разработки на себя, а также попытался прибрать к рукам остальную компанию. Он угрожал, говорил, что "скоро тут будет весело" и заявлял: "Я не собираюсь мириться с тем, что мне не нравится". Он разгуливал по рабочим помещениям, заглядывал за перегородки и спрашивал: "Вы тут работаете или бездельничаете?" Скотт приказал менеджерам не принимать ни одного нового сотрудника до конца года и умудрился запугать и обидеть всех, с кем ему приходилось иметь дело. Джин Ричардсон вспоминала: "От него веяло холодом. Носился по коридорам и ни с кем не разговаривал". По словам одного из сотрудников, "он мог в любую минуту появиться в проходе и затеять скандал".

Часть руководства, встревоженная поведением Скотта, внезапным увольнением второго по значимости директора-распорядителя компании и заявлениями, что увольнения "черной среды" всего лишь первый этап, начала кампанию сопротивления. Начальник отдела кадров Энн Бауэрс не скрывала своей неприязни к Скотту. Тем, кто подвергся оскорблениям на совещаниях, она рассылала шутливые благодарности от руководства, озаглавленные: "За героизм и мужество на пожаре". Даже один из сторонников Скотта признавал, что тот любит демонстрировать власть, "как горилла демонстрирует грубую, ничем не сдерживаемую силу". Марккула собирал просьбы и жалобы от Бауэрс и Джона Коуча, которые пользовались среди своих коллег репутацией искусных политиков. Когда кто-то еще пожаловался Марккуле на сложности работы со Скоттом, ему было сказано: "Не волнуйтесь. Вас здесь ждет отличная карьера. Я об этом позабочусь".

Марккуле бурная деятельность и резкость Скотта казалась странной. По мере того как подходили к концу четыре года, которые он обещал работать в Apple, Марккула все больше впадал в спячку. Весь последний год он занимался делами формально, брал длительные отпуска и все больше времени проводил с семьей. Он много катался на лыжах, любил летать на своем новом самолете в такие места, как Сан-Валли, а в свободное время проектировал загородные дома. Марккула явно собирался в отставку. Apple даже согласилась заплатить рекрутинговой компании 60 000 долларов, чтобы найти ему замену. Когда в начале 1980 года начались трудности, Скотт попросил Марккулу взять половину обязанностей по управлению компанией на себя. Марккула отказался, но потом, когда он увидел поведение Скотта, ему пришлось изменить свое решение. Джобс был слишком молод и неопытен, чтобы руководить бизнесом, а подходящего кандидата, способного быстро заполнить брешь, тоже не нашлось; кроме того, никто не знал Apple лучше Марккулы. Таким образом, Марккула скрепя сердце согласился возглавить компанию в переходный период, пока не найдется подходящий кандидат.

Скотт не догадывался о тайном заговоре. В решающий момент он уехал в короткий отпуск на Гавайи, где вылечился наконец от синусита. Он даже не подозревал, что происходит в Купертино, где Марккула пригласил к себе высшее руководство компании. Это было странное совещание, на которое не позвали некоторых руководителей, в том числе верных союзников Скотта. Маркула устроил открытое голосование, обходя стол по кругу и переходя от злейших врагов Скотта к тем, кто его поддерживал. Вернувшись из отпуска, Скотт обнаружил на автоответчике сообщение: это звонил Марккула, он просил разрешения приехать для серьезного разговора. Беседа была недолгой. Марккула объявил: "Скотти, руководящий персонал проголосовал за твое увольнение". Направляясь к двери, Марккула попросил Скотта утром подать заявление об уходе в письменном виде.

Никто не отрицал вклада Скотта в успех компании. За сорок восемь месяцев он помог превратить бизнес, размещавшийся в гараже и объединявший странных упрямцев, в публичную, структурированную, международную корпорацию с ежегодным оборотом в 300 миллионов долларов. Кое-кто в Apple считал, что Скотт стал жертвой нечестной игры и кровавого заговора. Инженер Венделл Сандер считал, что "он умел смотреть вперед, но не любил оглядываться". Венчурный капиталист Дон Валентайн считал деятельность Скотта в Apple самой успешной среди семидесяти компаний, в которые он вкладывал деньги.

Марккула, со своей стороны, объяснял, что увольнение Скотта "было вопросом стиля управления. Скотти предпочитал диктатуру, которая была хороша на ранних этапах, и я надеялся, что с развитием компании этот стиль изменится". С уходом Скотта исчез дисциплинирующий стержень, который пронизывал всю компанию, побуждая принимать жесткие решения, а также обуздывать Джобса, загоняя его в корпоративные рамки.

Многие в Apple тайно радовались — в основном это были те, кто не понимал масштаба достижений Скотта. Серьезные перемены были скрыты от сотрудников малосодержательной служебной запиской, в которой говорилось о перестановках в руководстве компании. Марккула взял на себя обязанности Скотта как президента компании, а Джобс стал председателем совета директоров вместо Марккулы. Скотту же досталась освобожденная Джобсом должность вице-председателя. "Мы решили, — поясняла записка, — провести ротацию обязанностей среди высшего руководства, чтобы максимально эффективно использовать возможности и энергию каждого". Документ получился настолько обтекаемым, а перемены такими незаметными, что директор венчурной фирмы Артур Рок даже похвалил вице-президента по коммуникациям за то, как мастерски это было проделано. После того как Скотт написал заявление об уходе, Джобс и другие попытались компенсировать ущерб, предложив ему руководить переходом Apple на более мощную информационно-управляющую систему, и в течение нескольких недель все делали вид, что ничего особенного не произошло. Скотт даже организовал презентацию новой системы, но в конечном итоге все бросил, оставив гневное письмо, в котором выражал недовольство "лживыми, подхалимскими, авантюрными планами, желанием "прикрыть свою задницу" и строителями империи".

Скотт тяжело переживал расставание с Apple. Пребывая в мрачном настроении, он считал, что его незаконно лишили власти, и мечтал вернуться в компанию и поувольнять всех вице-президентов. Род Холт понимал, как сильно Скотт привязан к Apple: "Скотти всю свою жизнь посвятил Apple Computer. Ему просто некуда было идти. Скотти всегда был занят. Вся его жизнь была отдана работе. Ему было не до эмоциональных переживаний, запоя или похмелья".

Владея пятым по объему пакетом акций компании, Скотт продолжал жить на ранчо в нескольких минутах езды от Apple, за плотно задернутыми шторами. Какое-то время он не снимал телефонную трубку. Визитерам он отвечал, что все в порядке, но не удосужился ответить на несколько писем с выражением сочувствия. Даже через несколько месяцев Скотт по-прежнему мрачнел, если разговор заходил об Apple, становился молчаливым и раздражительным. И лишь единственный раз его лицо просветлело — когда он продемонстрировал, что помнит все номера комплектующих в Apple II. Теперь Скотт вставал поздно, кормил кошек, ложился на огромный диван и смотрел телевизор, подвешенный к потолку гостиной. Он играл на органе, слушал Вагнера, отвечал на звонки биржевого маклера, иногда отправлялся на соседнюю свалку, чтобы запускать пластмассовые модели ракет. "Apple, — любил он повторять в тот период, — была моим ребенком".

Люди, хорошо знавшие Скотта, испытывали неловкость, душевные страдания, стыд и ярость. Марккула в частных беседах признавался, что увольнение Скотта было самым трудным решением в его жизни, но это его личная проблема, которая не должна касаться Apple.

Вероятно, Джобс лучше других понимал обиду Скотта. Несколько месяцев его не отпускал страх, к которому примешивалось чувство вины: "Я все время боялся, что мне позвонят и сообщат, что Скотти покончил жизнь самоубийством".

Платиновая кредитная карта

Богатство осложняет жизнь. Работники Apple богатели быстрее, чем кто-либо мог предположить. Суммы, которые им выплачивались, казались просто невероятными и многих приводили в замешательство — их невозможно было измерить в гамбургерах, бутылках содовой, портативных радиоприемниках и других привычных критериях Королевской дороги. Сравнить их доходы можно было лишь с доходами самых богатых людей Америки. В последней четверти XX века основатели и несколько высших руководителей Apple стали мультимиллионерами — этот термин возник в Кремниевой долине и отражал в равной степени как гибкость английского языка, так и инфляцию, — соперничавшими с арабскими шейхами. Они превратились в молодых магнатов, состояние которых — по крайней мере, на бумаге — было сравнимо с состояниями, которые наживались на протяжении последних ста лет. Это было настоящее богатство, способное — в тех случаях, когда фондовый рынок был благосклонен к Apple, — затмить реальные активы принца Уэльского или сокровища Римско-католической церкви; на его фоне лидеры американской промышленности выглядели просто нищими.

В начале 1977 года, когда Джобс, Возняк и Марккула пытались определить стоимость хранившихся в гараже комплектующих и разработки Apple II, эти остатки партнерского соглашения были оценены в 5309 долларов. Год спустя, когда акции компании приобрели три венчурных капиталиста, Apple стоила 3 миллиона. Накануне нового, 1980 года, почти через три недели после первого публичного размещения акций, фондовый рынок оценил Apple в 1,788 миллиарда долларов — дороже Chase Manhattan Bank, Ford Motor Company, Merrill Lynch^{46} и Pierce, Fenner and Smith, в четыре раза больше рыночной стоимости Lockheed, в два раза больше United Airlines, American Airlines и Pan American World Airways, вместе взятых.

В первые полтора года существования Apple финансовые вопросы оставались на втором плане. Напряженная работа не позволяла отвлекаться на другие дела, а финансовые маневры маленькой частной фирмы не привлекали такого внимания, как открытые операции публичной компании. Согласно законодательству штата Калифорния частные сделки с акциями должны были получить только одобрение Apple — эта процедура обеспечивала определенную завуалированность. Новые работники обсуждали со Скоттом и Марккулой возможность приобретения акций, но подробности таких переговоров обычно не разглашались. Марккула не желал расставаться с акциями, вежливо объясняя посторонним, которые хотели вложить деньги в компанию, что такая возможность предоставляется исключительно сотрудникам.

Но постепенно разного рода слухи — о продаже акций компании или об инженере, который взял вторую ссуду, чтобы купить еще больше акций, о дроблении акций, об изменении ставок налога на основной капитал, о преимуществах траста — проникали в повседневные разговоры сотрудников Apple, пока не превратились в одну из основных тем. Программист Рик Ауриччио, который в конечном итоге все-таки уволился из компании, вспоминал: "В Apple я узнал об акциях и налогах столько же, сколько о компьютерах". Деньги были неприятной темой, вызывавшей широкий спектр самых разнообразных эмоций.

Распределение акций или опционов на их покупку превратилось в трудноразрешимую задачу, что привело, как выразился Род Холт, "к довольно сильной и вполне обоснованной враждебности". В первые два года распределение скромных серых конвертов с опционами на акции сопровождалось предупреждением, что содержимое не следует воспринимать слишком серьезно. Некоторые были даже разочарованы, что вместо повышения зарплаты им вручают пару сотен опционов. Однако бесстрастная арифметика довольно быстро победила разочарование. После трех масштабных дроблений одна акция, приобретенная до апреля 1979 года, стала эквивалентна 32 акциям, выпущенным при публичном размещении на бирже, а это означало, что каждый, кто владел 1420 так называемыми учредительскими акциями и сохранил их до утра 12 декабря 1980 года, становился миллионером — по крайней мере, на бумаге.

Опционы на покупку акций полагались и самым ценным новичкам в зависимости от их прошлых достижений и предполагаемой эффективности для Apple. Самые проницательные превращали собеседования о приеме на работу в торг и не давали своего согласия, пока обещанная сумма опциона не достигала приемлемого уровня. Другие, ничего не знавшие о мире корпораций, соглашались на обычную зарплату и рабочее место за перегородкой. Для Apple опционы стали мощным средством привлечения ценных работников, а также поощрения наиболее успешных из них. Скотт очень любил рисовать перспективу неслыханного богатства тем, кто сомневался, стоит ли принимать предложение Apple. Ему приходилось сдерживать усмешку, сообщая колеблющимся: "Мы кардинально меняем образ жизни людей".

Слухи о тех или иных договоренностях усиливали напряженность в коллективе. Большую роль тут играли судьба или счастливый случай.

Суммы, которые получали работники, принятые в компанию с интервалом в несколько дней, только один до, а другой после дробления акций, могли существенно отличаться. Однако эти различия были тщательно просчитаны. Право на покупку акций предоставлялось тем сотрудникам Apple, у которых была фиксированная зарплата, а не почасовая. Естественно, это вызывало недовольство. Так, например, инженеры в лабораториях получали акции, а техники, работавшие бок о бок с ними, нет. Некоторые считали себя жертвами несправедливости, и даже те, у кого все было в порядке, как, например, у Брюса Тоньяццини, жаловались на неравенство: "Количество акций, которое получал тот или иной человек, совершенно не зависело от того, как он работает. Оно зависело от его способности получить акции". Род Холт с трудом сдерживал раздражение: "Тот факт, что тупица, не заслуживающий отдельного кабинета, стоит полтора миллиона долларов, — это просто ирония судьбы".

Дэниел Коттке оставался на должности техника и не получил ни одной акции до того, как компания стала публичной. Холт предложил поделиться с ним акциями. "Может, сбросимся? — спросил он Джобса. — Сколько дашь ты, столько и я". — "Отлично, — ответил Джобс. — Я не дам ему ничего". Джобс, больше привязанный к Apple, чем к Коттке, терзался сомнениями. Ему было жаль терять друга, но в то же время он был обижен на отсутствие благодарности со стороны Коттке. "Дэниел склонен преувеличивать свой вклад. Он просто делал работу, для которой мы могли нанять любого другого, и ужасно много времени тратил на учебу".

Билл Фернандес, первый наемный работник Apple, тоже был разочарован и в 1978 году уволился, хотя впоследствии снова вернулся в компанию. "Я понял, что так и буду тянуть на себе всю рутинную работу и навсегда останусь не более чем специалистом, хорошо владеющим своей профессией. И акций мне, похоже, не полагалось. Думаю, компания плохо ко мне относилась". Элмеру Бауму, который дал кредит Джобсу и Возняку, когда они разрабатывали Apple I, тоже сообщили, что компания не может продать ему акции. Крис Эспиноза, в то время учившийся в Калифорнийском университете в Беркли, также остался ни с чем. "Для нас американская мечта так и осталась мечтой, потому что мы были слишком воспитанны, чтобы ухватить ее кусок. Коттке был слишком тактичен. Фернандес был слишком буддист, а я был слишком неопытен. Дон Брюнер пахал как проклятый. Он работал на производстве и учился в колледже. Все мы в той или иной мере сознавали, что находимся в другой весовой категории. У нас не хватило наглости, чтобы стать миллионерами".

Количество распределяемых акций искажалось всевозможными слухами и домыслами. Одни хвастались размером своего капитала, другие предпочитали скрывать эту информацию. Когда недавно пришедшие в компанию менеджеры среднего звена обнаруживали, что подчиненные богаче их, скрыть недовольство было нелегко. Шерри Ливингстон поняла, что остальные секретари, сидевшие на почасовой оплате, начали вставлять ей палки в колеса, когда выяснилось, что у нее тоже есть акции. Одна из служащих, готовившая документы для опционов, так расстроилась при виде распределяемых сумм, что уволилась из компании.

Несмотря на то что Марккула отказывал людям, зарабатывавшим на перепродаже акций частным компаниям, знакомым руководства, не имевшим отношения к Apple, было легче получить акции, чем прилежным работникам. Знакомство с нужными людьми, обеды с ними, телефонные звонки — были хороши любые средства. Продажа акций частным лицам отражала силу личных контактов и чувство общности, граничащее с клаустрофобией. Венчурные фирмы, которым удалось приобрести акции, обычно работали вместе, информировали друг друга о выгодных сделках и изо всех сил старались отплатить услугой за услугу.

Несколько человек, которые купили акции до того, как компания стала публичной, тоже имели влиятельных друзей. Например, в начале 1979 года Возняк продал пакет акций финансисту египетского происхождения Файезу Сэрофиму, который дружил с Артуром Роком еще с пятидесятых годов, когда они вместе учились в Гарвардекой школе бизнеса. Сэрофим управлял портфелем акций стоимостью более 1 миллиарда долларов из неприметного офиса в Хьюстоне, украшенного произведениями современного искусства. Возняк также продал акции Ричарду Крамлиху, партнеру Рока по венчурной фирме, и Энн Бауэрс, жене вице-президента Intel, которая затем стала начальником отдела кадров Apple.

Летом 1979 года, когда Apple собрала 7 273 801 доллар при помощи того, что в мире венчурного капитала называется мезонинным финансированием, свою роль опять-таки сыграли личные связи. Среди шестнадцати покупателей, приобретших акции по 10,5 доллара за штуку, были известные фирмы, в том числе ньюйоркская L. F. Rothschild, Unterberg, Towbin, а также Brentwood Associates из Южной Калифорнии. Одно имя в списке инвесторов стояло особняком: Xerox Corporation купила 100 000 акций, согласившись не приобретать больше 5 процентов Apple. Эта сделка помогла Apple получить доступ в исследовательские лаборатории Xerox, хотя, по признанию Смита, в Apple следили, чтобы "они не увидели наших новейших продуктов", а впоследствии представителей Xerox не приглашали на совещания, где обсуждались важные вопросы. Но самым крупным покупателем стал друг Артура Рока Файез Сэрофим, приобретший 128 600 акций. Марккула и Джобс продали акций на сумму чуть больше миллиона.

Следующие двенадцать месяцев Артур Рок внимательно следил за колебаниями рынка недавно выпущенных акций, и именно его мнение и советы сыграли определяющую роль, когда Apple решилась выйти со своими акциями на биржу.

Хотя практически все отдавали себе отчет в том, что Apple рано или поздно станет публичной, решение расстаться с относительно спокойной жизнью частной фирмы все-таки стало неожиданностью. Некоторые из высших руководителей Apple не проявляли желания управлять публичной компанией. Джобс какое-то время вынашивал планы создать нечто подобное компании Bechtel, огромной частной строительной фирме из Сан-Франциско. Ему нравилась идея, что можно не раскрывать информацию, которая поможет конкурентам, а управлять многонациональной корпорацией, не испытывая давления со стороны акционеров, и избежать насмешек критиканов, которые любят приходить на ежегодные собрания. Джобс и его коллеги знали, сколько придется потратить сил на процедуры должной проверки, подготовку проспекта эмиссии акций и долгие командировки, цель которых — рассказать о сильных сторонах компании банкирам и инвесторам в главных городах Америки и Европы.

Майкл Скотт хотел превратить Apple в крупный бизнес без сторонней помощи и проклинал ненавистных ему людей: юристов, лишавших его свободы маневра, бюрократов из федерального правительства, заваливавших его документами, и журналистов, которые только и делают, что искажают его мысли.

Помимо личных убеждений, существовали и другие веские причины превращения Apple в публичную компанию. Рынок новых эмиссий, который находился в оцепенении после рецессии 1973–1974 годов, к 1980 году несколько оживился. Отчасти этому способствовало снижение максимальной ставки налога на капитал с 49 до 28 процентов в 1979 году, что привело к огромному притоку денег в венчурные фонды. Apple сформировалась еще до снижения налога, но другие компании своим существованием отчасти были обязаны вложениям венчурных фондов. В самой Apple количество акционеров — благодаря опционам — приближалось к пятистам, а по закону о ценных бумагах и биржевых операциях от 1934 года компании, перешагнувшие этот рубеж, должны представлять публичный отчет о своей деятельности. Но главная особенность состояла в том, что Apple не нуждалась в крупных финансовых вливаниях.

Все основатели и руководители Apple понимали, что публичное размещение акций — важный шаг в развитии компании. Выпуск акций сравнивали с совершеннолетием, с рождением наследника, помолвкой дочери или обрядом бар-мицва. Поэтому на собрании совета директоров в августе 1980 года, когда Артур Рок убеждал присутствующих, что публичный выпуск новых акций — это препятствие, которое рано или поздно придется преодолеть, руководство Apple решило последовать его совету. Удивление вызвал скорее выбор времени, а не сама новость. Недавно принятому на работу вице-президенту по коммуникациям Фреду Хору пришлось делать заявление для прессы раньше, чем он получил свой кабинет. Тем временем Реджиса Маккену попросили изъять рекламу из The Wall Street Journal, чтобы Комиссия по ценным бумагам и биржам не могла обвинить компанию в навязывании своих акций.

Сила позиции Apple на переговорах отразилась на количестве инвестиционных банкиров, посещавших офис компании и расхваливавших достоинства своих фирм. Эмиссия акций Apple обещала стать самой крупной за несколько лет, и от перспективы заработать комиссионные у солидных банкиров буквально слюнки текли. Посетители оставляли наскоро подготовленные проспекты, описывающие преимущества, которые получит Apple, если обратится за оценкой именно к ним. Там были пространные рассуждения о "текущих взаимоотношениях", "поддержке вторичного спроса" и "розничных сетях".

Среди визитеров были сотрудники Hambrecht & Quist, фирмы из Сан-Франциско, которая уже десять лет занималась инвестициями и андеррайтингом^{47} молодых компаний. Для победы людям из Hambrecht & Quist потребовалось десять визитов и несколько презентаций, подготовленных для руководства Apple. Чтобы сбалансировать не слишком солидную репутацию Hambrecht & Quist, выпуск акций Apple также спонсировал Morgan Stanley, более консервативный банкирский дом из Нью-Йорка. Обратив внимание на Apple и, что еще важнее, согласившись на равную долю с молодой инвестиционной фирмой, Morgan Stanley дал понять: давние пристрастия сменились новыми. Почти сразу же Morgan Stanley разорвал отношения с IBM и стал проводить более агрессивную политику по отношению к бизнесу молодых компаний.

Между Западом и Востоком, а также между менеджерами Apple и финансистами сложились довольно необычные отношения. Джобс жаловался, что банкиры не уделяют Apple должного внимания, а Майкл Скотт не упускал возможности уязвить людей с монограммами на рубашках и заколками для галстука. Когда руководство Apple пригласили на брифинг, устроенный для инвесторов компанией Genentech из Сан-Франциско, специализировавшейся на биотехнологиях и также планировавшей выход на биржу, Скотт явился в джинсах и ковбойской шляпе и тут же был отправлен за галстуком. На другое совещание он надел — и заставил надеть еще двоих сотрудников — бейсболки и футболки с надписью "Банда Apple". Банкиры с трудом верили, что Скотт является президентом компании, которую они с такой радостью принимали в свои объятия.

Наблюдателям за акциями не было нужды напоминать о предстоящем выходе Apple на биржу. Во второй половине 1980 года рынок новых акций словно вернулся в конец шестидесятых, когда в Беверли-Хиллз, на пересечении бульваров Уилшир и Санта-Моника, кипели страсти. На смену осени пришла зима, и предсказания Артура Рока начали сбываться. В октябре 1980 года на бирже появились акции Genentech, вызвавшие настоящий ажиотаж. Цена подскочила с начальных 35 долларов до 89, но к ночи опустилась до 71 доллара. Интерес к новым акциям распространялся с быстротой свиного гриппа. Несмотря на то что Комиссия по ценным бумагами и биржам запрещала компаниям давать прогнозы прибыли или рекламировать акции за несколько недель до их размещения, журналисты делали свою работу. Общенациональная известность, которую Apple получила перед выпуском акций, была беспрецедентной. Отчасти это объяснялось масштабом эмиссии, но не только — свои плоды принесла многолетняя политика обхаживания прессы.

Apple осаждали инвестиционные аналитики и консультанты по портфелям акций, всякого рода жулики, а также авторы брошюр, дайджестов и ведущие журнальных колонок. "Каждый спекулянт новыми акциями, — писал The Wall Street Journal, — желает получить кусочек Apple, но даже счастливчикам достанутся лишь крошки". От потенциальных инвесторов не было отбоя. В офис Hambrecht & Quist в Сан-Франциско приходили мешки писем. Однажды просьба продать акции поступила даже от семилетнего мальчика.

В течение нескольких недель, предшествующих выпуску акций, телефоны в Купертино не умолкали ни на секунду. Все хотели знать, где можно приобрести акции и когда будет следующее дробление. Какие-то люди дежурили в компьютерных магазинах, куда, как известно, заходил Возняк; ему и Джобсу стали звонить те, с кем они не виделись уже много лет. Школьные друзья, дальние родственники и даже надомные работники спрашивали: нельзя ли получить пару акций. Другие крупные держатели акций Apple организовали частные продажи при помощи британских паевых и инвестиционных компаний, зарегистрированных на Карибах фондов поддержки новых технологий, пенсионного фонда Hewlett-Packard, а также людей, которые поддерживали связи с Apple или со страховщиками. Самыми настойчивыми были профессиональные инвесторы, желавшие добавить Apple в список своих самых удачных сделок за два последних десятилетия. Чарли Финли, чудаковатый владелец бейсбольной команды Oakland Athletics, организовал продажу вопреки возражениям Артура Рока, а затем подал иск в суд, потому что был недоволен ценой. Некоторые врачи, дантисты и адвокаты, обслуживавшие акционеров Apple, тоже смогли приобрести акции. Один консультант из Беверли-Хиллз купил акции, объяснив, что связан с Apple, поскольку "проводил семинар для высшего руководства компании по развитию эффективных навыков коммуникации".

В преддверии выпуска акций брокерские конторы охватила настоящая лихорадка. Один клиент в Сан-Хосе предложил открыть счет в 1 миллион долларов в обмен на 3000 акций Apple. По всей стране брокеры бросали жребий, чтобы получить несколько акций для привилегированных клиентов. Аналитик из Merrill Lynch вспоминал: "Даже мой брат, который играл на бирже только в високосный год по вторникам, спросил, что я знаю об Apple Computer". А один из аналитиков Detroit Bank and Trust заметил: "Можно с уверенностью сказать, что все только и думают, как бы найти деньги на покупку акций Apple". Кое-кто обсуждал слухи о выходе на биржу компьютерного магазина и иронизировал, что скоро свои акции попытаются выпустить все владельцы Apple II. Сотрудники Apple обнаружили, что любое упоминание о компании привлекает к ним повышенное внимание. Один из молодых людей заметил, что биржевые брокеры ловят каждое его слово, произнесенное в баре, хотя к тому времени он уже уволился из Apple. Владение акциями Apple, решил он, "подобно обладанию платиновой картой American Express".

Биржевая лихорадка обострила обиды и ревность, накопившиеся среди сотрудников Apple. Возняк придумал собственную схему, компенсировавшую несправедливое распределение акций. Он решил продать часть своих акций коллегам, которые либо не получили заслуженного вознаграждения, либо стали жертвами невыполненных обещаний. "План Воза", как его сразу же прозвали, вызвал небольшую панику. Почти сорок человек получали около 80 000 акций, которые Возняк, согласно документам, предлагал по 7,5 доллара за штуку. В ответ на официальный запрос Департамента по делам акционерных обществ Калифорнии покупатели были вынуждены объяснять, как они приобрели акции и каким образом узнали о предложении. Уильям Бадж, например, признался: "Сумма предложенных инвестиций на 10 процентов превышала мой капитал и годовой доход". Джонатан Эдди рассказал, что купить акции ему посоветовала консультант по инвестициям: "У нее самой были акции". Кое-кто, например Тимоти Гуд, прибег к привычному жаргону: "Я взаимодействовал с командой на профессиональном уровне". Льюис Инфельд сказал, что "услышал о возможности купить акции от кого-то из сотрудников". Другие были более откровенными. Уэйн Розинг заявил: "Я одинок, у меня нет долгов, а денег у меня достаточно для удовлетворения всех моих потребностей". Тем временем Возняк продал 25 000 акций разработчику ПО Стивену Видовичу из клуба DeAnza Racquet, в котором состояла Apple. "Я дружил с основателями компании и дал им понять, что заинтересован в покупке акций, если это когда-либо станет возможным", — сообщал Видович. Джобс, наблюдавший за осуществлением "плана Воза" и частной продажей акций, решил, что его партнер "дошел до того, что начал раздавать акции кому попало. Воз не умеет говорить "нет". Многие воспользовались этим".

Сам Джобс в этот период был поглощен личными проблемами, обострившимися после рождения дочери. Школьная подруга Джобса Нэнси Роджерс родила ребенка на ферме Роберта Фридланда в мае 1978 года; она не сомневалась, что отцом девочки был Джобс. Сам Стив, приехавший на ферму через пару дней, помогал выбрать имя малышке. Они назвали дочь Лизой. После рождения дочери Джобс и Роджерс не жили вместе; Роджерс работала официанткой и убирала квартиры. В конце концов она потребовала у Джобса 20 000 долларов. Марккула, считавший, что это слишком мало, предложил заплатить ей 80 000. Джобс возражал, настаивая, что не он отец Лизы. Абсолютно убежденный в том, что не имеет отношения к ребенку, он трижды прекращал давать деньги ее матери. "Каждый раз, когда мы обращались к адвокатам, — вспоминал отец Роджерс, — он возобновлял выплаты".

В мае 1979 года Джобс удивил Роджерсов, согласившись пройти тест на отцовство. В заключении, выданном кафедрой хирургии Калифорнийского университета, говорилось: "Вероятность отцовства Стивена Джобса… 94,41 %". Доказательства не убедили Джобса, настаивавшего, что согласно статистике "отцом ребенка могли стать 28 процентов мужского населения Соединенных Штатов". В конечном счете он примирился с необычайно болезненной для себя ситуацией и согласился на судебное разрешение спора. "Я уступил, потому что мы готовились выйти на биржу, и это отнимало уйму эмоциональной энергии. С этим делом нужно было покончить. Я не хотел получить иск на десять миллионов долларов". За несколько месяцев до выпуска акций Apple Джобс согласился выплачивать Роджерс 385 долларов в месяц на содержание ребенка, оплачивать медицинскую страховку дочери, а также вернуть округу Сан-Матео 5856 долларов, выплаченные в качестве пособия.

Пока Джобс улаживал личные дела, интерес к Apple продолжал расти. Ажиотаж способствовал повышению цен. В самой компании конечная цена акций стала предметом пари и всевозможных спекуляций. Рост был таким стремительным, что секретарь штата Массачусетс временно запретил жителям "штата у залива" покупать акции, поскольку Apple нарушала местный закон, требующий, чтобы балансовая стоимость компании была не меньше 20 процентов ее рыночной стоимости. В первую неделю августа 1980 года компания Hambrecht & Quist (директор и инвестор Apple Артур Рок был в ней компаньоном с ограниченной ответственностью) купила 40 000 акций по цене 5,44 доллара за штуку. 6 ноября, когда были опубликованы первые проспекты эмиссии, предполагаемая цена составляла от 14 до 17 долларов за акцию. Даже утром 12 декабря 1980 года, в день размещения акций на рынке по первоначальной цене 22 доллара, наблюдались признаки того, что она занижена, поскольку к концу первого торгового дня цена за акцию была зафиксирована на уровне 29 долларов.

День выпуска акций стал в Apple неофициальным праздником. Среди 237 компаний, вышедших на биржу в 1980 году, предложение Apple было самым большим — крупнейшее первоначальное предложение с 1956 года, когда Ford Motor Company стала публичной. Люди звонили в Apple с жалобами, что их не предупредили о дне размещения акций.

В самой компании компьютеры были и подключены к тикерному аппарату^{48} Доу-Джонса, и запрограммированы на распечатку цены акций с интервалом в несколько минут. Праздновать начали преждевременно, когда компьютеры начали распечатывать котировки акций компании с похожей аббревиатурой, APPL вместо AAPL. Предвкушая рост цен на акции, кое-кто даже хотел установить макет термометра на дороге между двумя офисными зданиями и отмечать на нем изменения курса. Но разум все же взял верх над чувствами.

Майкл Скотт подключился к нью-йоркскому офису Morgan Stanley по громкоговорящей связи и в конце дня привез несколько ящиков шампанского, чтобы отпраздновать увеличение денежных активов Apple на 82,2 миллиона долларов. Роберт Нойс, вице-президент Intel, один из изобретателей микросхемы и муж Энн Бауэрс из отдела кадров Apple, устроил вечеринку. Окинув взглядом гостей, Джеф Раскин заметил: "Все присутствовавшие были миллионерами. Но самым главным было ощущение, что мир изменился. Такого я еще не видел".

Естественно, все были ошеломлены — подобное случалось крайне редко. К концу декабря 1980 года состояние нескольких человек, связанных с Apple, достигло огромных размеров. 15-процентный пакет акций Джобса стоил 256,4 миллиона долларов, доля Марккулы оценивалась в 239 миллионов, Возняка в 135,6 миллиона, Скотта в 95,5 миллиона. Генри Синглтон из Teledyne владел 2,4 процента акций Apple стоимостью 40,8 миллиона долларов. Инвестиции венчурных капиталистов также многократно окупились. Первоначальный вклад Venrock в размере 300 000 долларов и два последующих превратились в 129,3 миллиона, а Артур Рок, рискнувший 57 600 долларами, получил 21,8 миллиона.

Род Холт обнаружил, что является обладателем 67 миллионов долларов, Джин Картер получил 23,1 миллиона, а глава подразделения Lisa Джон Коуч -13,6 миллиона. Главный инженер Томас Уитни, который взял так называемый "двухнедельный отпуск" и которого Марккула в приватных беседах с несвойственной для себя резкостью называл "отработанным материалом", обнаружил, что двадцать шесть месяцев работы в Apple трансформировались в пакет акций стоимостью 48,9 миллиона долларов. Акции, после развода отошедшие первой жене Возняка Элис Робертсон, стоили 42,4 миллиона, хотя впоследствии Элис жаловалась, что с ней обошлись несправедливо.

Размещение акций Apple на бирже имело и другие последствия. Кое-кто из руководителей, имена и размеры пакетов акций которых появились в официальном проспекте эмиссии и газетных публикациях, забеспокоились. Они строили высокие заборы вокруг своих домов, покупали более дорогие автомобили, устанавливали новейшие системы сигнализации и волновались, что их дети могут стать жертвами похищения. Лесли Возняк, которой акции достались от брата, уволилась с должности помощника типографа. Она была ошеломлена: "Я не могла понять, что мне делать со своей жизнью. Думаю, каждому, кто выиграл в лотерею, положен бесплатный годичный курс у психотерапевта".

Сотрудники Apple вскоре поняли, что закон не позволяет продавать акции так быстро, как им хотелось. Кое-кто ждал возможности обналичить скопившиеся за три года опционы и уволиться, но многие пытались определить наиболее благоприятный момент для продажи. В тот день, когда нужно было подавать декларацию о доходах за 1980 год, довольно большая группа сотрудников улетела в Канаду, в Ванкувер, чтобы получить право на отсрочку. Программист Билл Аткинсон жаловался: "Люди половину рабочего времени тратили на подсчет стоимости своих опционов". Тот, кто в конце концов продал акции, обнаружил, что в компании это расценивается как нелояльность. Когда Джеф Раскин продал свою долю, Джобс обвинил его в предательстве. "Мне не нравится, когда нужно каждый день открывать газету, чтобы выяснить, сколько у меня денег", — возразил Раскин. Сама компания Apple столкнулась с тем, что привлекать ценных работников стало сложнее, чем до выпуска акций. В рабочих помещениях на разделительных перегородках появились графики, отражавшие малейшие колебания курса акций, негативно влиявшие на общую атмосферу. После того как курс упал, графики исчезли. Брюс Тоньяццини признавался: "Целый год я был законченным чудаком, потому что мое настроение зависело от индекса Доу-Джонса".

Для Джобса, Возняка и других главных получателей доходов Apple последствия были скорее технического, чем эмоционального характера. Они поняли, что богатство и возможность ничего не делать не приносят счастья; наоборот, жизнь в чем-то становится сложнее. Джобс и Возняк стали получать письма с благодарностями. Иногда в конвертах обнаруживались фотографии домов с надписями: "Это дом, который построила Apple". Места на автостоянке компании стали заполняться "мерседесами" и "порше".

Самые богатые совершали крупные покупки. Элис Робертсон приобрела квартиру и золотистый "мерседес" с тщеславным номерным знаком "24 carat". Род Холт принял участие в океанской регате, заказав яхту с большим логотипом Apple на парусе. Марккула устремился в небо — купил подержанный реактивный самолет, перекрасил его, оснастил стереосистемой, видеомагнитофоном и компьютером Apple II, арендовал ангар в аэропорту Сан-Хосе, нанял двух пилотов и летал на выходные в свой загородный дом на озере Тахо.

Джобс одно время собирался купить самолет на пару с Марккулой, но потом решил, что это слишком, и предпочел аскетизм, который могут себе позволить только богачи. "Вещи, которые хочется купить, очень быстро надоедают", — говорил он. Джобс не знал, смущаться или втайне гордиться тем, что однажды за ужином они с Марккулой выпили бутылку сотерна за 200 долларов или что он раздумывал, не купить ли целую страницу газеты Le Monde, чтобы найти женщину, с которой он познакомился в Париже и которая не пришла на свидание. Джобс убедился, что богатство и сопутствующая ему известность открывают новые горизонты. Его приглашали на торжественные обеды, к нему обращались политики за финансированием, а благотворительные фонды с незнакомыми названиями присылали письма с просьбой о пожертвовании; особенно льстило Джобсу, когда его просили выступить где-нибудь с речью. Путешествуя по миру, он понял, что такие города, как Нью-Йорк или Париж, предлагают гораздо больше развлечений, чем Купертино или Саннивейл. Одежда его тоже изменилась. Джинсы уступили место элегантным костюмам-двойкам, сшитым на заказ в Сан-Франциско, в Wilkes Bashford.

Колумнист из Сан-Франциско Герб Каэн остроумно переименовал Купертино в Компьютертино, и этому в значительной степени способствовал именно Джобс. Еще до выпуска акций Apple молодой "хозяин" Купертино купил неприметный дом среди холмов JIoc-Гатоса, где почти три года жил с подругой, которая когда-то работала в агентстве Реджиса Маккены. От строителей, которые должны были реконструировать дом, он требовал тщательности и качества, как и от сотрудников Apple. Но Джобс был слишком занят, чтобы тратить силы на жилье, где не было даже мебели.

Расставшись с подругой, Джобс стал вести холостяцкую жизнь. Единственной обставленной комнатой в доме была кухня, оформленная во французском деревенском стиле — но с ножами Henckels и кофеваркой Braun. Обстановка хозяйской спальни состояла из компьютера Apple II, матраса, комода с зеркалом и пестрой коллекцией фотографий: Ним Кароли Баба, бывший губернатор Калифорнии Джерри Браун и Альберт Эйнштейн. В другой комнате полупустой книжный шкаф возвышался над стопками доставленных из химчистки рубашек. На полу зала на первом этаже были разбросаны строительные чертежи. Ни кресел, ни дивана.

На подъездной дорожке стоял "мерседес", сменивший череду подержанных машин. Джобс проводил ладонями по изящным изгибам кузова, мечтая, что со временем компьютеры Apple будут выглядеть не хуже. Он купил мотоцикл BMW R60/2, на котором иногда катался среди холмов, и картину Максфилда Пэрриша. Последовав примеру Роберта Фридланда, Джобс приобрел участок земли на Тихоокеанском Северо-Западе; кроме того, он финансировал организацию Seva Foundation, которая помогала слепым в Непале.

Однако Джобс был слишком погружен в себя, чтобы радоваться богатству. Он беспокоился о будущем, просил родителей снять наклейки с логотипом Apple с бампера автомобиля, задумывался о том, как дать им денег, не нарушая их привычную жизнь, волновался, что женщин влечет к нему только богатство, понимал, что друзья ждут от него разумного распоряжения деньгами. Он превратился — в двадцать пять лет — в оцифрованную версию Монро Стара из романа Фицджеральда.

Возняк, похоже, следовал совету Сэмюэла Джонсона, что лучше жить богатым, чем умереть богатым, и был более щедрым и расточительным. Будучи студентом, а потом инженером, он беспечно относился к своему материальному положению; появление денег ничего не изменило. Он не следил за доходами, не пользовался услугами финансовых советников, опаздывал с заполнением налоговых деклараций. Возняк превратился в настоящего "плюшевого мишку", доверчивого простофилю. Он никогда не отказывал в деньгах друзьям, знакомым и даже незнакомцам, нередко сразу же выписывая чек.

В отличие от Джобса, который тщательно берег акции, доставшиеся ему как основателю компании, Возняк свою долю раздавал направо и налево. Он подарил акции на 4 миллиона долларов родителям, сестре и брату и на 2 миллиона долларов друзьям. Он инвестировал в стартапы. Он купил "порше" и заказал номерной знак "Apple II". Обнаружив в машине чеки на сумму 250 000 долларов, его отец сказал: "Такому человеку нельзя иметь столько денег". Когда Возняк все же обратился к финансовому консультанту, то однажды явился в Apple и сказал: "Мой юрист говорит, что нужно вкладывать в различные отрасли, и я только что купил кинотеатр". Но из этого тоже ничего хорошего не вышло. После демонстрации гангстерского боевика "Воины" (The Warriors) жители восточного района Сан-Хосе, где находился кинотеатр, выступили с протестами. Возняк приходил на собрания, выслушивал опасения местных лидеров и обещал не показывать насилие и *censored*графию. Вместе с Виггинтоном он провел несколько вечеров в пустом и темном кинотеатре, просматривая фильмы в качестве цензора.

За несколько месяцев до того, как Apple стала публичной компанией, Возняк увлекся авиацией, купил одномоторный самолет Beechcraft Bonanza, а через восемь недель после выпуска акций едва не реализовал вторую половину афоризма Сэмюэла Джонсона. Возняк решил отправиться в путешествие вместе с Кэнди Кларк, дочерью калифорнийского строителя-подрядчика, с которой познакомился на вечеринке в Apple и которая должна была стать его второй женой. В сопровождении еще одной пары они собирались лететь в Южную Калифорнию за обручальными кольцами для Возняка и его невесты. Перед вылетом из аэропорта Скотс-Валли Возняк разволновался. Он жаловался на помехи в наушниках, нервируя пассажиров. Предчувствия оправдались. Оторвавшись от взлетной полосы, самолет поднялся на пятьдесят футов, снова приземлился, пару раз подпрыгнул, встал на дыбы, протаранил два ограждения из колючей проволоки, перескочил через насыпь и перевернулся всего в двухстах пятидесяти футах от роллердрома, полного подростков. Биржевой брокер из Сан-Франциско, оказавшийся на месте аварии и выключивший двигатель самолета, обнаружил Возняка лежащим на коленях невесты.

Расследование, проведенное Национальным советом по безопасности транспорта, выявило механическую неисправность. Тем временем врачи обследовали четырех пострадавших в авиакатастрофе. У Возняка была разбита губа, выбиты зубы и раздроблены лицевые кости вокруг правого глаза; у него двоилось в глазах, и он ничего не помнил. Лицо его невесты было в многочисленных порезах, и ей была необходима пластическая операция. После аварии газеты пестрели мрачными заголовками: "Компьютерный гений попал в авиакатастрофу", "Руководитель Apple в тяжелом состоянии". Джобс арендовал лимузин, чтобы возить родителей Возняка в больницу. Там его друг устраивал скандалы, отказывался от еды и заявлял, что в планах правительства — взорвать больницу и отобрать у него все деньги. Мнения врачей относительно прогнозов его выздоровления разделились, но через семь дней после аварии Возняка выписали, а еще через шесть месяцев он заказал новенький одномоторный самолет.

"Пока никаких фотографий", — сказала она.

Холл в общежитии Стэнфордского университета был похож на недостаточно хорошо освещенную декорацию готического романа XIX века. Подоконники из искусственного мрамора нависали над радиаторами отопления, золоченые люстры отбрасывали желтоватые блики на ярко-зеленый потолок. Окутанные холодной полутьмой ветви деревьев с редкой осенней листвой беспокойно стучали в окна. Около сотни первокурсников, в большинстве своем искренне желавших окончить университет, застыли в разнообразных позах. Два парня настраивали маленькие магнитофоны. Все они пришли послушать Стива Джобса. Неформальная атмосфера не касалась трех женщин из агентства по связям с общественностью Реджиса Маккены. Они помогли выбрать именно это приглашение из университета из двух десятков подобных писем, еженедельно приходивших на имя Джобса. Самая молодая из трех сотрудниц видела Джобса впервые, но внимательно следила за ним. "Он не в настроении, — сказала она фотографу из журнала. — Пока никаких фотографий".

Для студентов встреча с председателем совета директоров компании Apple Computer стала бы приятным разнообразием среди уже знакомых администраторов и профессоров колледжа, которыми их потчевали в прошлые разы. Джобс оделся нейтрально, в элегантную спортивную куртку фирмы Wilkes Bashford из Сан-Франциско и джинсы Levi Strauss. Пока один из студентов произносил вступительную речь, Джобс снял куртку, сбросил поношенные вельветовые туфли, под которыми оказались носки с рисунком из разноцветных ромбов, и уселся в позе лотоса на кофейный столик.

Студенты пришли в легкое замешательство, но вскоре забросали Джобса вопросами, суть которых сводилась к следующему: на их взгляд, объект исследования идентичен по "молекулярной структуре" компании Apple Computer. Опираясь на эти вопросы, Джобс провел со студентами увлекательную беседу. Именно таков был стандарт общения с редакторами журналов, комитетами конгресса, государственными комиссиями, студентами бизнес-школ, участниками семинаров по электронике, политиками и учеными. В подобных беседах, проходящих с некоторыми вариациями, он разъяснял привлекательность Apple и рассказывал о причине, по которой его портрет несколькими месяцами раньше появился на обложке журнала Time. Это было нечто среднее между технической проповедью и корпоративной рекламой, и периодически Джобс искусно менял маски законодателя мод и основателя компании.

Он рассказал об истории Apple.

— Когда мы основали Apple, то создали первый компьютер потому, что очень этого хотели, — сказал он и добавил: — Мы разработали этот крутой компьютер с цветным дисплеем и кучей других вещей под названием Apple II, о котором вы, наверное, слышали. Мы очень хотели сделать одну простую вещь — снабдить наших друзей компьютерами, чтобы они могли получать такое же удовольствие, как и мы.

Внезапно сработала вспышка фотоаппарата.

— Что это? — спросил Джобс, вызвав смех в зале.

Фотограф присела у колонны и подняла камеру.

Джобс умолк и посмотрел в объектив.

— Привет! — сказал он, и вопросы прекратились.

Затем разговор возобновился, и кто-то из студентов спросил, когда начнут расти акции Apple.

— Я не могу об этом говорить, — скромно ответил Джобс.

Потом выразил надежду, что когда-нибудь Apple будет продавать полмиллиона компьютеров в месяц, и пожаловался, что пользоваться компьютерами все еще очень сложно для неискушенного человека.

Джобс рассказал студентам о проекте Lisa и своей мечте сделать компьютер размером с книгу.

— Мы не будем засовывать в него всякий мусор, потому что это сделают наши конкуренты.

Он рассказал студентам о своем плане оснастить компьютерами все средние школы страны. Циники говорили, что это холодный маркетинговый расчет, чтобы привлечь на свою сторону целые поколения пользователей Apple, но поначалу это был просто романтический жест. Официально план назывался "Закон 1982 г. о техническом образовании", но в Apple его знали как программу "Дети не могут ждать", и это неофициальное название отражало нетерпеливый характер Джобса. Он потратил два месяца на лоббирование конгрессменов, надеясь провести изменения в налоговое законодательство, чтобы компании получали налоговые льготы в тех случаях, когда дарят компьютеры школам, как это происходит с университетами. Джобс выступил перед сенаторами и конгрессменами со стандартной двадцатипятиминутной речью, но администрация Рейгана не желала менять Налоговый кодекс ради отдельных случаев. Поэтому, когда студенты спросили, что стало с широко разрекламированным планом, Джобс ответил, что Apple не хотела поддерживать изменения в налоговой политике и что "все испортил сенат".

С большим пониманием отнеслись к Apple законодатели штата Калифорния, которые внесли изменения в закон, и Джобс объявил, что вскоре компания начнет поставку десяти тысяч компьютеров во все школы штата.

— Мы оказались в нужное время в нужном месте с нужными людьми и смогли кое-что создать. Это здорово. Компьютеры собираются на первое свидание с обществом, и разве не прекрасно, что мы можем сделать это свидание незабываемым, — сказал он и добавил: — Задача в том, чтобы повысить производительность умственного труда. Персональный компьютер способен генерировать — грубо говоря — свободную интеллектуальную энергию и вскоре затмит нефтехимическую революцию.

Отвечая на другие вопросы студентов, он сказал:

— Компания, которая повлияет на нашу жизнь, — это не IBM. Это Apple. Если мы будем делать то, что умеем делать хорошо, то оставим всех остальных далеко позади.

На вопрос, трудно ли управлять империей, Джобс ответил:

— Мы не считаем себя империей. Мы нанимаем людей, которые говорят нам, что нужно делать.

Он отверг претензии японцев на создание нового поколения компьютеров, заявив, что "там много дряни" и что "они сами не знают, о чем говорят". Потом пожаловался на японцев и на протекционизм. Он также посетовал, что теперь невозможно основать компьютерную фирму в гараже, и порекомендовал студентам попробовать создать компанию по разработке программного обеспечения.

Когда вопросы иссякли, Джобс устроил импровизированный опрос. Он поинтересовался, из каких штатов они приехали и что изучают.

Большинство, похоже, увлекалось информатикой.

— Сколько среди вас девственников? — неожиданно спросил он.

Послышались нервные смешки, но руку не поднял никто.

— А кто пробовал ЛСД?

После некоторого замешательства один или двое признались в своем опыте.

— Что вы хотите делать? — спросил Джобс.

— Детей! — выпалил кто-то из студентов.

Джобс продолжил рассказ. Было не похоже, что он произносил тщательно отрепетированный текст. Джобс знал, как управлять аудиторией, показывая настоящее актерское мастерство. Когда он закончил, на него снова набросились с вопросами. Несколько человек подошли к нему. Один просто хотел сообщить, что у него есть Apple II, другой просил оставить автограф на брошюре с ежегодным отчетом Apple, которыми были заполнены две картонные коробки. Высокий юноша поинтересовался, можно ли организовать экскурсию на завод Apple. Большинство студентов, похоже, остались довольны этой встречей.

— По крайней мере, он не придурок, — заключила студентка с каштановыми волосами, одетая в рубашку Lacoste, тщательно выглаженные джинсы и мокасины на тонкой резиновой подошве. Затем она вместе с подругой направилась к выходу.

Добро пожаловать, IBM. серьезно…

Успехам Apple Computer громче всех аплодировал фондовый рынок, но признание приходило отовсюду. Небольшие газеты следили за победоносным шествием Apple II по всей Америке, с наивным и очаровательным изумлением приветствуя появление персональных компьютеров. Восхищенные вздохи были похожи на те, что сопровождали появление автомобилей на грунтовых сельских дорогах или радиоприемников в тихих гостиных. Но теперь фотографии запечатлевали не семью, гордо восседавшую на жестких кожаных сиденьях, не шляпы, торчащие над ветровым стеклом, и не домочадцев, собравшихся вокруг камина с сигаретами и вязаньем и внимательно слушавших радиоприемник, во всем своем великолепии красовавшийся на каминной полке. Новые первооткрыватели сидели перед мерцающим экраном, положив руки на клавиатуру и повернув головы в сторону камеры — они словно говорили, что будущее уже наступило.

Кроме фотографий подростков в домашних кабинетах публиковались также снимки компьютеров Apple в библиотеках и классных комнатах, банках и лабораториях, трейлерах и самолетах, плавучих домах и музыкальных студиях; на паре снимков были изображены компьютеры, подключенные к электрогитарам. Репортажи о калифорнийских диковинках появлялись в многочисленных газетах: East Aurora Advertiser, Geneva Signal и Bristol Herald Courier. Chaska Herald умилялась, как "мальчик управляется с компьютерными программами", а в материале Columbia Independent из Огайо звучали пророческие нотки: "Юклидская средняя школа вступает в компьютерную эру". Когда компьютеры Apple появились в Южной Калифорнии, газета La Jolla Light объявила о приходе компьютерного века в сельскую глубинку, a Star Press из города Блэйрстаун, штат Айова, рассказывала о фермере, научившемся писать программы для Apple и обнаружившем, что это "гораздо легче, чем научить компьютерщика кормить скотину". Компьютер Apple помогал исполнительнице танца живота следить за своими откровенными нарядами и контролировать температуру почвы в окрестностях полупогружной нефтяной платформы в Мексиканском заливе. Тренер футбольной команды из Виргинского университета вычислял скорость движения игроков, а инженер компании Boeing запрограммировал свой компьютер так, что он правильно предсказал четырех из пяти победителей автогонок в Вашингтоне, — правда, впоследствии инженер признавался, что "чем больше совершенствует эту сложную программу, тем хуже оказываются результаты". В Буффало-Гроув, штат Иллинойс, старшеклассник с помощью Apple организовал теннисный турнир, а во флоридской Сарасоте компьютер подключили к синтезатору речи, чтобы облегчить общение больному церебральным параличом.

На Манхэттене вице-президент W. R. Grace and Company запрограммировал Apple II на подсчет говяжьих туш, которые следует заказывать этой сети ресторанов, а поэт из Флориды сочинял хвалебные оды с помощью компьютера, подключенного к телевизору с большим экраном. Слова искрились, поворачивались и увеличивались в зависимости от их значения, и поэт стал называть себя "полупроводниковым трубадуром". Полицейский департамент Саннивейла, работавший со словесными портретами, использовал Apple для поиска подозреваемых. А в калифорнийском городе Санта-Ана мужчину арестовали за организацию подпольного публичного дома после того, как с помощью Apple были выявлены четыре тысячи его клиентов, отслежена их кредитная история и наклонности.

Компьютеры Apple нашли применение и в других странах: с их помощью анализировали данные переписи в Северной Африке, измеряли факторы, влияющие на урожай в Нигерии, помогали диагностировать глазные болезни в Непале, совершенствовали планы орошения в Сахаре, следили за растущей активностью банков в Боливии, помогали учить детей в Ботсване. Они добрались до таких отдаленных уголков, как Кардифф в Уэльсе, где местная газета The South Wales Echo рассказывала о преподавателе университета, для которого компьютер Apple "из хобби превратился в образ жизни", хотя его дочь-подросток жаловалась, что "теперь мы практически не разговариваем друг с другом".

Еще одним свидетельством популярности Apple стали возникавшие по всему миру группы пользователей. Почтовые конверты, прибывавшие в Купертино, пришлись бы по вкусу коллекционеру редких марок. Сюда приходили письма от клубов из Колумбии и Бразилии, из Джакарты, Загреба и Гонконга, из Нидерландов и Каталонии, из Швеции, Филиппин, Новой Зеландии, Израиля, Тасмании и острова Гуам.

Клубы любителей Apple в разных городах США изобретали названия, которым могли бы позавидовать составители кулинарных книг, придумывающие наименования для блюд. Среди них были и "Яблокочистки" и "Крабовые яблоки", "Зеленые яблоки" и "Яблочное масло", "Любители яблок" и "Яблочный пирог", "Яблочные семечки" и "Мешок яблок", "Яблочные черви" и "Тележка для яблок", но самыми оригинальными можно считать "Анонимные яблокоголики" и "Яблочные наркоманы из Литл-Рок". Для связи с покупателями и дилерами издавались специальные журналы: inCider, Apple Orchard, Call Apple и Apple Source. Под ярмарки и фестивали, проводившиеся Apple, арендовались выставочные залы. На этих мероприятиях открыто восхвалялись компьютеры компании.

Основателям Apple дарили макеты компьютеров самого разного размера и из самых разных материалов, так что впору было жалеть, что они не назвали компанию Matrix Electronics. Их завалили яблоками, вырезанными из красного дерева, акации коа^{49} и кедра; сделанными из глины, фарфора и папье-маше, из стекла, бронзы и пластика. Появилось огромное количество сувениров, поставляемых небольшими компаниями, которые выпускали изделия с корпоративными логотипами. Символ Apple красовался на пряжках ремней, авторучках, половиках, бокалах, блокнотах, ножах для бумаги, календарях, пресс-папье, брелоках и наклейках на автомобильный бампер.

Когда Apple превратилась в крупную корпорацию, обнаружились и менее приятные свидетельства ее известности и успеха. Во-первых, появились подражатели — это было лестно, но вызывало раздражение. Компания Franklin Computer Corporation с Восточного побережья США выпускала очень похожий на Apple компьютер под названием Асе 100 и в своей рекламе использовала изображение яблока, заявляя, что их машина "слаще яблока".

(В 1983 году в федеральном суде Franklin признала, что скопировала операционную систему Apple.) В рекламе компьютера от Commodore утверждалось, что это "червь, который съест яблоки". На Тайване и в Гонконге местные производители выпускали подделки с такими названиями, как Apolo II, Orange Computers и Pineapple. Дистрибьютор из Западной Германии распространял еще одну подделку, итальянская фирма разработала компьютер с логотипом в виде лимона, а компьютер британской компании был украшен грушей, расцвеченной всеми цветами радуги.

В Калифорнии Apple столкнулась с проблемами другого рода, став жертвой "охотников за головами". Самых настойчивых уже знали, и телефонной службе Apple было приказано ни с кем их не соединять. Хитрые "охотники за головами" не растерялись и стали называться другими именами. Со временем люди стали уходить из компании, a Apple не была готова к такому явлению. Это нельзя было назвать массовым исходом, но и мелочей со стороны руководства накапливалось достаточно, чтобы вызвать раздражение сотрудников. Манящие призывы других стартапов, недостатки и слабости основателей Apple, опасения затеряться в крупной компании — все это подталкивало амбициозных сотрудников к увольнению. В течение двух лет после выхода на биржу бывшими работниками Apple было основано четыре маленькие компании, и, хотя их оборот не мог сравниться с оборотом некоторых фирм Кремниевой долины, он был гораздо больше, чем признавали руководители Apple.

Все эти признаки успеха — как явные, так и косвенные — давали основания для гордости людям, работавшим в тени зернохранилищ Cali Brothers в Купертино. И вполне простительно, если иногда им в голову приходила мысль, что земля уже не круглая, а имеет форму корпоративного символа Apple. Они стали считать Apple неоспоримым лидером, а саму компанию называли империей, однако агрессивная политика, проводимая компанией, и чрезмерное самомнение грозили обесценить достигнутый успех.

Люди со стороны, следившие за прогрессом Apple, замечали тревожные сигналы. Венчурный капиталист Хэнк Смит предупреждал руководителей других молодых компаний о негативных последствиях успеха, приводя в качестве примера Apple. Ричард Мелмон, который вел счета Apple в агентстве Реджиса Маккены, а затем сотрудничал с компанией, поставлявшей Apple программное обеспечение, признавал: "Все сотрудники Apple сидят и без конца повторяют: "Мы лучшие. Мы в этом уверены". Такова их корпоративная культура; это идет от Стива Джобса и приносит явный вред". Президент Computerland Эд Фабер так оценивал заносчивое поведение Apple: "На ум приходит одно слово — высокомерие". Высокомерие пронизывало все аспекты деятельности компании и влияло на бизнес: на стиль работы с поставщиками, с разработчиками программного обеспечения и дилерами, на отношение к конкурентам, на подход к разработке новых продуктов.

С самого начала приоритетом Джобса были форма и стиль компьютеров Apple. Через несколько месяцев после представления Apple II он стал вице-президентом по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам и с тех пор в серьезных вопросах, касающихся продукта, его слово было решающим. По мере роста компании и усиления влияния Джобса совершенствовалась и тактика подталкивания, стимулирования, принуждения, лести и уговоров, которую он использовал по отношению к Возняку во время разработки Apple II. Джобса влекло все новое и яркое, и со временем самые интересные проекты стали ассоциировать с его именем.

Джобс почти не проявлял интереса к кропотливым исследованиям. Он больше доверял своей интуиции и умению понять, где встретятся рынок и технология. Долговременное планирование и решение, каким образом объединить разные компьютеры Apple в единую линейку, он поручил подчиненным. На волне успеха Apple II у Джобса развилась почти религиозная убежденность в силе своей интуиции: "Вы принимаете множество решений, просто нюхом чуя тенденции". Он не хотел нагружать товарное планирование анализом, фокус-группами, деревом решений, смещением гауссовых кривых и другими нудными вещами, которые ассоциировались у него с крупными компаниями. Предполагаемого пользователя Apple он видел в зеркале, и компания разрабатывала компьютеры, которые хотел бы иметь сам Джобс.

В Apple Джобс приобрел репутацию талантливого человека, понимающего все "тонкости" продукции. "Он отличается, — говорил Билл Аткинсон, — стремлением к совершенству, простоте и красоте". "Одна из особенностей Джобса, — отмечал Том Уитни, — это бесконечное терпение в попытках что-то усовершенствовать. Ему все не нравится. Он всегда требует лучшего за меньшую цену. Всегда хочет перескочить через следующий естественный этап. Своим успехом Apple во многом обязана его упрямству, но преодолеть его было крайне тяжело, потому что Джобс всегда хотел получить все сразу". Другие люди, пристально наблюдавшие за Джобсом, были настроены скептически: "Он был бы куда счастливее на месте Уолта Диснея. Сегодня занимаешься ушами кролика, завтра Диснейлендом, послезавтра фильмами, а потом парком ЕРСОТ Center^{50}. Недостаток компьютерного бизнеса в том, что здесь нельзя слишком часто менять решения".

Джобс разрабатывал компьютеры так же, как совершенствовал себя. У него была способность заимствовать чужие идеи, когда они отвечали его потребностям, отбрасывать аспекты, которые казались ему лишними, развивать эти идеи и в конце концов излагать их (или представлять компьютер) с такой убежденностью, что все верили в его авторство. В этом заключалась его сила и одновременно слабость. Умение прислушиваться к убедительным аргументам служило защитой от непродуманных решений, однако подчиненные опасались при нем высказывать свою точку зрения. Оптимизм и, как выразился один из менеджеров, "глубина технического невежества" приводили к тому, что Джобс не понимал, сколько времени требуется на разработку компьютеров и по какой цене они должны продаваться. Постепенно линейка компьютеров Apple превратилась в отражение вспыльчивого, непредсказуемого и непостоянного характера Джобса.

Тем не менее именно его отважная и энергичная натура придала неповторимость компьютерам Apple и была той искрой, которая освещала компанию. Через два года после выхода Apple II в разработке — на разных стадиях — находились пять моделей: Sara, Lisa, Annie, Mac и Twiggy. Sara, названная в честь дочери главного конструктора, в конечном итоге превратилась в Apple III, Lisa получила имя дочери Джобса и Нэнси Роджерс. Annie была бюджетной версией Apple II, которая так и не появилась в продаже. Мае назвали в честь любимого сорта яблок руководителя группы. Разработчики дисковода дали своему изделию имя Twiggy исключительно потому, что увидели в ней сходство с известной британской топ-моделью.

Это был дисковод, рассчитанный на две дискеты, и одному из инженеров в голову пришла мысль, что он напоминает фигуру хрупкой девушки, держащей две мини-дискеты.

Успех и слава компании нашли отражение в амбициозной программе для Apple III. Графики не отражали ни одну из опасностей, сопровождающих процесс разработки компьютеров, которые детально описывались в многочисленных статьях и книгах. "Мы были ужасно оптимистичны в отношении планов на Apple III, — вспоминал разработчик Джерри Мэннок. — Apple II была настолько успешна, что все просто слонялись, полагая, что могут уже ничего не делать". С самого начала модель Apple III преподносилась как промежуточный продукт, предназначенный для того периода, когда продажи Apple II упадут, a Lisa еще не будет готова.

Кроме того, после превращения Apple в полноценную компанию, эту модель рассматривали как тестовый вариант компьютера. С тех пор как Возняк усовершенствовал Apple I, обстоятельства изменились, и по мере расширения компании ее обязательства становились все более многочисленными. Это и растущее число клиентов, требовавших внимания и поддержки, и разного рода корпоративные заботы, отвлекавшие от основных дел, а также необходимость после представления новой модели иметь на складе много компьютеров, а не несколько десятков, как в случае с Apple II. План для Apple III был больше похож на график, составленный любителем из "Домашнего компьютерного клуба", который собирался представить свое творение на ближайшем собрании. Предполагалось, что компьютер будет разработан, протестирован и подготовлен к производству всего за десять месяцев.

Вскоре в Apple обнаружили, что разработка компьютера в крупной компании гораздо сложнее, чем сборка изделий в гараже. "Решения относительно Apple III принимали коллегиально, — сетовал Рэнди Виггинтон. — В Apple считали, что именно так приличная компания должна проектировать компьютер. У каждого имелись свои представления о возможностях Apple III, и, к сожалению, все они были учтены". Было принято решение создать компьютер, включающий все функции, отсутствовавшие у Apple II, и заменить микропроцессор 6502 более производительной и дешевой микросхемой. Основные требования выглядели так: больший объем памяти, встроенный дисковод, усовершенствованная операционная система, дисплей на восемьдесят столбцов, пригодный для обработки текстов и электронных таблиц, клавиатура с верхним и нижним регистром, улучшенная цветопередача и более быстрый микропроцессор. Кроме того, требовалось обеспечить совместимость с программами Apple II, чтобы новая машина сразу же получила широкое распространение.

Составлению жесткого графика способствовала и напряженная атмосфера внутри компании. Отчасти она объяснялась маркетинговым прогнозом, предсказывавшим неминуемое падение продаж Apple II. Инженер Венделл Сандер, отвечавший за разработку "железа" Apple III, вспоминал: "Мы все время гадали, когда же лопнет пузырь Apple II. Нам бы очень помог профессионализм маркетологов". Напряженность также объяснялась обязательствами по поставке Apple III, присутствовавшими в проспектах эмиссии перед выходом на биржу. Свой вклад внес и Джобс, который за несколько месяцев до представления компьютера развесил цветные плакаты: "Решение, которое вы принимаете сейчас, поможет продать 50 000 Apple III в 1980 году". Сочетания этих факторов было более чем достаточно, чтобы вызвать возмущение и поток тревожных служебных записок от тех, кто оказался под самым сильным давлением. "Классический случай, — объяснял Джеф Раскин. — Люди в самом низу кричат, что ничего не выходит и что мы в беде. На следующем уровне говорят: "Тут у нас кое-какие проблемы". Еще выше: "Мы решаем проблемы". На самом верху успокаивают: "Все будет нормально. Отгружайте".

Стремление начать поставки как можно скорее привело к полной неразберихе, острее всего проявившейся в отделе технической документации, где разработчики разрывались между изменениями, которые постоянно вносили инженеры из лаборатории, и суровыми требованиями отдела маркетинга. Они увидели Apple III лишь за девять недель до выхода компьютера, а сроки были такими жесткими, что процедуры проверки документации и компьютера просто пропустили. Черновики инструкций отправляли инженерам, маркетологам и в отдел контроля качества в тот же день, что и на монтаж макета. Программисты работали посменно, по два часа, помогая дизайнерам верстать страницы.

Между тем в Apple осознавали, что лучшей иллюстрацией быстротечности времени может служить процесс разработки программного обеспечения. Несмотря на заявление, что Apple III будет выполнять все программы, написанные для Apple II, модификация ПО оказалась делом долгим и сложным. Программисты должны были учитывать все изменения в "железе": компьютеры по-разному запускались, изменились клавиатура и дисководы, увеличилась память. Кроме того, возрос объем работы — в новом компьютере программ было в десять раз больше, чем в Apple II.

Несмотря на усиливающуюся нагрузку, в Apple решили, что значительную часть программного обеспечения они разработают самостоятельно. Сотрудничеству со сторонними компаниями уделялось очень мало внимания, зато прилагались усилия для того, чтобы ограничить распространение информации, касающейся секретов Apple III. Поэтому независимые фирмы практически не могли разрабатывать программы для этого компьютера. За две недели до представления новой модели прототип машины привезли в VisiCorp, сопроводив просьбой написать демонстрационную версию VisiCalc. Только через год после выхода компьютера программисты Apple закончили модификацию паскаля для новой модели, и независимые программисты получили возможность работать не только на BASIC и языке ассемблера.

Модель Apple III была торжественно представлена летом 1980 года на Национальной компьютерной конференции в Анахайме. Компания на один вечер арендовала Диснейленд, распространила двадцать тысяч бесплатных билетов и наняла целую колонну двухэтажных автобусов, чтобы доставить гостей в парк развлечений. В Купертино такая роскошь никого не удивила. "Они раздували Apple III и прекрасно это сознавали", — вспоминала Шерри Ливингстон. Поторопившись с публичными обещаниями, Apple подорвалась на собственной мине. Необходимость выдерживать жесткие сроки привела к столкновению противоречивых интересов — инженерных, маркетинговых, производственных и корпоративных.

Проблемы с дизайном, отчасти обусловленные требованием элегантности, не позволили вместить компьютер в один корпус. Это привело к появлению неудобной дополнительной платы, которая подключалась к основной, материнской плате. Кроме того, в Apple не уделили должного внимания контролю качества. В гараже Джобс и Возняк проводили примитивную, но действенную проверку, а в процессе роста компании в ней так и не появился отдел входного контроля комплектующих. "Мы не имели возможности сравнивать качество компонентов. Нам не хватало инженеров, чтобы оценить правильность выбора разъемов. Мы слушали продавцов и доверяли их словам". Микросхема от компании National Semiconductor, которая использовалась для синхронизации компьютера, обычно выходила из строя через три часа работы, и Джобс проклинал главу компании по производству полупроводников, не устранившей эту проблему.

Компоненты на печатной плате были проложены слишком близко друг к другу, что приводило к коротким замыканиям. "Мы умоляли не начинать поставку без новых плат, — вспоминал Рик Ауриччио, — но парни из отдела маркетинга заверяли, что проблем не будет. А инженеры утверждали, что обязательно будут". На производстве выявились свои сложности. Винты располагались таким образом, что протыкали кабели, проложенные внутри компьютера. Чтобы удовлетворять некоторым требованиям FCC, пришлось использовать тяжелый металлический корпус, однако он оказался слишком громоздким для хрупких женщин, работавших на сборочной линии. "Это был настоящий кошмар, — вспоминал отвечавший за производство Рой Моллард. — Инженеры умыли руки и сказали, что это наши проблемы". Разъем, соединявший две печатные платы, имел плохое покрытие и постоянно замыкал, микросхемы выскакивали из колодок, провода клавиатуры были слишком короткими. В качестве проверки, а также для лучшего контакта микросхем с колодками инженеры предлагали ронять компьютер с высоты трех дюймов. Удар, утверждали они, оживит машину. На производстве разработали и более сложный тест для проверки компьютера: бить по нему резиновым молотком.

Но ничего исправить уже было нельзя. Ошибки допустили почти на всех стадиях разработки Apple III. Поступивший в продажу продукт оказался ненадежным. Первоначально в комплект поставки входили электронные таблицы VisiCalc, потому что остальное программное обеспечение было еще не готово. Программы, разработанные самой Apple, не тестировались. Инструкции выглядели неряшливыми, и к ним прилагался список исправлений, напечатанный на двадцати листах. Пользователи обнаружили, что компьютер полон неприятных сюрпризов, а на экране часто мигает надпись "сбой системы". В прессе появились критические статьи, и поползли слухи, что машину пора хоронить. Компания Apple отозвала рекламу, подвергла компьютеры тщательному тестированию, переделала печатную плату, доработала программное обеспечение и разрешила первым пользователям обменять неудачные экземпляры. Через год была представлена новая модификация с расширенной памятью. В конечном итоге получилась надежная и мощная "рабочая лошадка" для бизнеса, но судьба машины была предрешена неудачным анонсированием, и плакат Джобса превратился в неприятное напоминание о несбывшихся надеждах. За три года было продано лишь шестьдесят пять тысяч компьютеров Apple III.

Джобс, не принимавший участия в разработке Apple III после того, как определился внешний вид и остальные параметры компьютера, больше интересовался проектом Lisa. Работа над Lisa началась раньше, чем над Apple III, и это был более смелый и амбициозный проект. В октябре 1978 года, за пять лет до выпуска первой крупной партии компьютеров по цене 10 000 долларов, Джобс сформулировал то, как продукт должен выглядеть. Это был компьютер с встроенными дисководами и экраном и со съемной клавиатурой. Основой должен был стать 16-битный микропроцессор, а не 8-битный, как у Apple II. Джобс также понимал, что в комплект программного обеспечения следует включить текстовый процессор и электронные таблицы наподобие VisiCalc. Ознакомившись с предварительным наброском, отражавшим все эти идеи, один из коллег Джобса заключил: "Похоже, он решил, как будет выглядеть Lisa, раньше, чем определился с ее технологией". Изначально планировалось, что компьютер поступит в продажу в январе 1980 года по розничной цене 2000 долларов при себестоимости в 600.

Небольшая группа, работавшая над проектом Lisa, расположилась в бывшей штаб-квартире Apple — офисном здании, расположенном позади ресторана Good Earth — и начала продвигаться к цели, которая в то время выглядела как минимум туманной. Восемнадцать месяцев работа шла ни шатко ни валко, время от времени прерываясь из-за смены руководства или корпоративной политики. Контакт между плановиками и лабораторией и даже между программистами и инженерами налаживался с трудом. Общие вопросы — кто будет пользоваться компьютером и какое место эта модель займет в линейке продуктов Apple — старались обходить. Предоставленные сами себе, разработчики "железа" собрали прототип на 8-битном процессоре Intel 8086, но он оказался медленным и не оправдал ожиданий. Другие начали рассматривать возможность применения конкурирующего процессора Motorola 68000 (преемника модели 6800, которую Возняк использовал во время разработки Apple I).

Второй прототип конструировался под руководством Кена Ротмюллера, ранее работавшего в подразделении контрольно-измерительных приборов Hewlett-Packard. Его компьютер был нацелен на начальников информационно-вычислительных центров крупных компаний, а также на людей с технической жилкой. У машины был зеленый экран, управлявшийся так же, как в Apple II и Apple III, и стандартная клавиатура пишущей машинки; в целом компьютер получился серым и скучным, совершенно не соответствовавшим агрессивному характеру Джобса. Циники говорили, что такое солидное и унылое изделие могла бы выпустить Hewlett-Packard.

Не способствовали прогрессу разногласия и споры между Ротмюллером и Джоном Коучем, в то время отвечавшим за программное обеспечение. В Hewlett-Packard они в разное время были начальниками друг друга, а в Apple подчинялись одному и тому же человеку. Это была борьба за контроль над компьютером: "железо" против ПО. Программное обеспечение в итоге победило, но не своими силами, а благодаря Научно-исследовательскому центру в Пало-Альто (PARC) компании Xerox Corporation.

Xerox Corporation навсегда изменила не только представления Джобса о будущем, но также характер и природу компьютеров, которые, как он сам говорил, помогли Apple выжить в восьмидесятых годах. Компания обогатила Джобса новыми идеями, и он увидел конкурента, разрабатывающего концепции, о которых в Apple даже не задумывались.

Исследовательский центр, расположенный на пологом холме к югу от Стэнфордского университета, был построен как инкубатор, где молодые и талантливые инженеры могли вырабатывать новые идеи, которые помогали совершенствовать копировальную технику Xerox. Он открылся в 1969 году, но исследователи "снесли золотое яйцо" лишь в конце семидесятых, когда группа сотрудников Apple прибыла посмотреть на результаты их работы в области персональных компьютеров. Компания Xerox потратила более 100 миллионов долларов на исследования в области компьютеров, проектирование полупроводниковых микросхем и лазерных принтеров. Эта сумма более чем вдвое превышала выручку Apple в 1979 году, но PARC оставался яркой иллюстрацией того, какая пропасть разделяет лабораторный стол и витрину магазина.

Существенные финансовые вложения Xerox в компанию Apple облегчили программистам и инженерам из Купертино доступ в исследовательский центр. Чтобы узнать, что происходит в PARC, любопытным не требовался острый ум Шерлока Холмса. Центр служил витриной Xerox, и визиты посторонних лиц были неотъемлемой частью его работы. Даже не зная подробностей конструкции прототипов настольных компьютеров, которые разрабатывались в PARC, общую тенденцию уловить было несложно. Несколько телефонных звонков нужным людям, непринужденный разговор на вечеринке с коктейлями, расспросы талантливых старшеклассников, которых в Xerox использовали как подопытных кроликов, — все это могло пролить свет на некоторые тайны. В компьютерных журналах регулярно появлялись материалы, посвященные тем или иным аспектам исследований Xerox. В 1977 году в специальном выпуске Scientific American была опубликована статья Алана Кэя, одного из ведущих научных сотрудников Xerox, в которой он описывал работу в Пало-Альто и с восторгом предсказывал появление простых в обращении персональных компьютеров.

На разработки Xerox в той или иной степени повлияли десятилетние исследования таких ученых, как Дуглас Энгельбарт из Стэнфордского исследовательского института, а также детских психологов и специалистов из норвежских университетов. И действительно, общие принципы были опубликованы в середине шестидесятых, а проиллюстрированы Стэнфордским исследовательским институтом в 1968 году при демонстрации системы, названной NLS (oN-Line System). Главная ее цель заключалась в том, чтобы помочь управлять компьютером людям без технических навыков. В определенном смысле эта работа была научным продолжением общих усилий энтузиастов — они стремились сделать компьютеры персональными, а затем устранить или, по крайней мере, скрыть непонятные и пугающие элементы для пользователя. Прототипы компании Xerox стали воплощением взглядов тех, кто считал компьютеры абсолютно новой средой, чем-то большим, чем бесстрастные, пассивные устройства, пригодные лишь для расчетов и редактирования текста. Исследователи из PARC мечтали о настраиваемых машинах, которые совместили бы в себе такие чудеса, как цветной телевизор, стереофоническая музыка и рисование пальцем. Подобно своим предшественникам, они заявляли, что их конечная цель — упрятать компьютер в корпус размером с блокнот или сконструировать машину, которую бизнесмен может положить в портфель и использовать для связи с другими компьютерами и людьми в любой точке мира.

В 1973 году исследователи из PARC собрали первую машину и назвали ее Alto. У нее был достойный внешний вид и больше возможностей, чем у любого другого современного компьютера. Она предназначалась для создания знакомых человеку образов, а не для манипуляции с цифрами.

В Alto использовались самые последние достижения инженеров и программистов. Компания Xerox разработала язык Smalltalk, похожий на язык лого, который придумали для детской программы. Теперь появилась возможность поворачивать в разные стороны маленькие знакомые объекты, не заботясь о кодах и формулах. Для слишком больших диаграмм или документов, полностью не помещавшихся на экране, компьютер компании Xerox имитировал листы бумаги, разбросанные по поверхности стола, — на профессиональном жаргоне это называлось "перекрывающиеся окна".

Четкость изображения достигалась при помощи процесса растровой развертки. Компьютер управлял свечением каждой крошечной точки, или пикселя, на экране. Для отображения текста имелось несколько шрифтов, и компьютер мог генерировать музыку. В Alto также использовалась мышь — изобретенная в 1964 году в Стэнфордском исследовательском институте, — которая позволяла обойтись без ввода определенных кодов или команд. К концу семидесятых годов около сотни компьютеров Alto были установлены в Белом доме и кабинетах конгрессменов — для испытаний.

Сначала Джобс отвергал просьбы посетить Xerox, полагая, что ни одна разработка другой компании не способна превзойти проекты, осуществляемые Apple. Несколько программистов, знакомых с работой Xerox, все-таки продолжали настаивать, и в конце концов природное любопытство Стива победило. Джобс, признававший только практические вещи и восхищавшийся всем самым лучшим, был очарован увиденным. Его, как и всех остальных, впечатлили возможности Alto. Оценив суммарный эффект от мыши, графики и перекрывающихся окон, он обратился за советом к Биллу Аткинсону. "Стив спросил, сколько потребуется времени, чтобы сделать такое же программное обеспечение для Lisa, и я ответил: может, полгода".

Визиты в исследовательский центр Xerox стали одним из тех немногих ключевых событий, которые помогли понять, какими будут компьютеры Apple. Для маленькой компании, задумавшей догнать — не говоря уже о том, чтобы превзойти, — Xerox, требовалось нечто большее, чем уверенность. Помогли характерные для Apple дерзость и высокое мнение о своих возможностях — осторожность в этом случае могла бы привести к провалу. Визиты в Xerox также совпали с укоренением идеи, что модель Lisa должна находиться на острие атаки Apple на рынок офисных компьютеров. Предполагалось, что бизнес будет в состоянии платить за такие машины, а потом они подешевеют и станут доступными для потребителя.

Результаты этой бурной деятельности проявились достаточно быстро. Через несколько недель Джобсу удалось достать компьютерную мышь, а программисты начали разбираться с растровой графикой и написали несколько программ, демонстрирующих ее возможности. Эффект был настолько очевиден, что вызвал "дворцовый переворот". Большинство инженеров восстали против упрямства руководившего разработкой "железа" начальника, и его в конце концов заменили — в четвертый раз. Это было косвенным признанием победы программного обеспечения.

Таким образом, курс для Apple был задан компаний Xerox. Группа программистов и ученых из Xerox в конечном итоге перешла из PARC в Apple, чтобы работать над проектом Lisa; именно они в значительной степени определили принцип взаимодействия компьютера с пользователем. В течение трех лет после откровения, посетившего Джобса в исследовательском центре Xerox, инженеры и программисты Apple понемногу продвигались вперед. Они не внесли ничего революционно нового, но проявили упорство в совершенствовании уже известных решений. Они значительно улучшили программное обеспечение, но самое главное, им удалось уменьшить размеры компьютера до настольной системы. Инженеры и программисты руководствовались лозунгом одного из первых рекламных плакатов Apple: "Простота — высшая мудрость" и пытались устранить все те моменты, которые могли запутать пользователя. Так, например, после нескольких недель споров количество кнопок на мыши уменьшили с трех до одной. С клавиатуры исчезли функциональные клавиши, вызывавшие определенную команду.

Вклад Джобса в проект Lisa нельзя назвать однозначным: в этом деле он был одновременно и вдохновителем, и деструктивным элементом. Один из менеджеров по маркетингу вспоминал: "Бесконечные расчеты цены показали, что пять тысяч долларов — это минимум. Мы здорово сцепились по этому поводу с Джобсом. Он сказал: "Если потребуется, я привлеку Воза. Воз может сделать машину дешевле. И вы бы смогли, будь вы хорошими специалистами". Он также умудрялся подрывать боевой дух команды. Инженеры говорили: "Не важно, что все готово. Мы знаем Джобса. Он все равно прикажет все заменить". Тем не менее в эстетике компьютера все же чувствовалось влияние Джобса. Он определил общий стиль и форму, а также некоторые мелочи, например закругленные края папок с файлами, которые ему нравились больше, чем острые.

Разница между Xerox и Apple отчетливо проявилась в 1981 году на Национальной компьютерной конференции в Хьюстоне. Там компания Xerox анонсировала новый компьютер Xerox 8010, который неофициально называли Xerox Star. Машина разрабатывалась не в PARC, но в ней использовались главные находки исследовательского центра: визуальное моделирование рабочего стола, мышь и растровая графика. Однако их реализация оставляла желать лучшего. К тому же машина работала должным образом только при подключении дополнительного оборудования Xerox. Программы выполнялись очень медленно, а воплощение некоторых идей получилось довольно неуклюжим.

В Apple проявили больше терпения. Неудача Apple III служила постоянным напоминанием о том, к чему приводит спешка при разработке компьютера, а также выпуск продукта без всестороннего тестирования. Кроме того, прогнозы не обещали немедленного падения продаж Apple II — похоже, эта машина обладала не меркнущими со временем достоинствами, как, например, "фольксваген-жук".

Примером корпоративных амбиций мог служить не только масштаб работ над проектом Lisa, но и конструирование дисковода. Когда компания Apple задумалась о выпуске собственных дисководов, для этого имелись веские причины. Продажи систем на основе Apple II напрямую зависели от дисководов, а единственный поставщик Apple — Shugart Associates, подразделение Xerox, — выпускал устройства, которые многие считали ненадежными. Возникли серьезные опасения, что рост Apple будет ограничен из-за нехватки дисководов. Apple нашла второго поставщика, а потом решила открыть собственный проект. Этому также способствовало желание Скотта и Джобса задеть Shugart.

Венделл Сандер так оценивал масштаб работ: "Компания не сознавала, что берется за проект, который не являлся компьютерной системой. Дисковод больше походил на интегральную схему, чем на компьютер. Они не понимали, насколько это большая работа. Они не оценили ее сложности". Другой сотрудник вспоминал: "Стив действительно верил, что Apple, не имея никакого опыта, может создать дисковод быстрее, дешевле и более высокого качества, чем кто-либо еще". Устройство под кодовым названием Twiggy изначально должно было входить в состав Apple III, но сложности в разработке поставили крест на этих планах.

Презрение к общепринятому мнению, чрезвычайно полезное при разработке новых компьютеров, часто становилось помехой, когда дело доходило до отношений Apple с внешним миром. Руководству приходилось разрываться между стремлением достичь невозможного внутри компании и необходимостью взаимодействовать с простыми смертными вне ее. Они столкнулись с противоречивыми тенденциями: потребностью хранить корпоративные секреты и одновременно поддерживать добрые отношения с партнерами. Казалось, временами корпоративное тщеславие доходило до сознательного саморазрушения, и доброжелательные отношения, с таким трудом и старанием создававшиеся между Apple и сторонними фирмами, начали портиться.

"Apple проявляла чрезвычайную агрессивность, — вспоминал глава компании VisiCorp (бывшая Personal Software) Дэниел Филстра, — в продвижении своих интересов". Филстра был хорошо осведомлен, поскольку программа VisiCalc помогала внедрению Apple в офисы. Когда VisiCorp стала подражать Apple и тоже воспользовалась услугами юридической фирмы, агентства по связям с общественностью, бухгалтеров и инвесторов, дружеские отношения начали угасать. Трещина стала еще более глубокой после того, как в VisiCorp решили адаптировать свои электронные таблицы к компьютерам конкурентов, а затем попытались поднять цену на программу, модифицированную для Apple III. Чтобы поставить VisiCorp на место, программистам Apple поручили разработать собственные электронные таблицы. Проект не был завершен, но отношения между компаниями испортились еще больше.

То же самое происходило и с другими разработчиками программного обеспечения. Решение, что большинство программ для Apple III должны быть написаны в Купертино, вызвало недовольство мелких фирм. В Apple хотели сохранить жесткий контроль над программами — текстовым процессором и электронными таблицами, — которые по своей значимости были сравнимы с самим компьютером. Однако, как продемонстрировал Apple II, область применения компьютера была чрезвычайно широка, а у компании не хватало ни программистов, ни опыта, чтобы использовать все открывающиеся возможности. Когда Apple отказалась предоставлять техническую информацию и языки для разработки программ, сторонние фирмы обиделись. Из-за преждевременного анонсирования компьютера руководства по программному обеспечению даже не были написаны. Ситуация ухудшилась, когда Apple заломила высокую цену за участие в семинарах по внутреннему устройству Apple III. К многочисленным проблемам Apple III добавилась нехватка программного обеспечения. Тот же подход возобладал при реализации проекта Lisa, к которому не были допущены сторонние компании.

Усиление собственнических тенденций коснулось и инженеров Apple, желавших развивать собственные идеи. Когда в 1980 году Чак Мауро решил уйти из Apple и основать собственную компанию по производству периферийного оборудования, позволявшего получить на дисплее восемьдесят символов в строке, Джобс отправил ему официальное письмо с пожеланием успехов. Но через несколько дней, осознав последствия ухода Мауро, стал яростно доказывать ему, что плата была разработана в Apple, в рабочее время, и поэтому является собственностью компании. "Джобс пригласил меня на ланч, — вспоминал Мауро, — и, когда мы шли к ресторану, он повернулся ко мне и сказал: "Знаешь, при желании мы могли бы раздавить тебя, как жука". Однако с юридической точки зрения позиция Джобса была шаткой, и он не стал чинить дальнейших препятствий. Мауро все-таки основал собственную компанию.

Похожие противоречия стали обнаруживаться и в отношениях Apple с дилерами. Для обеспечения быстрого роста компания опиралась на двухуровневую систему распространения. Apple продавала товар дистрибьюторам, а те, в свою очередь, дилерам. Вскоре дистрибьюторы уже перестали успевать за ростом Apple, что ограничивало продажи.

Большинство дистрибьюторов представляли собой маленькие компании с неопытным руководством, не способным дозвониться до управляющего местным банком и договориться об увеличении кредита. Как только дистрибьюторы начали демонстрировать первые признаки слабости, Apple нанесла удар. Например, когда выяснилось, что компания Byte Industries испытывает трудности с созданием общенациональной сети магазинов Byte Shop, Apple перестала поставлять ей компьютеры. Один из менеджеров Apple откровенно заявил: "Byte Shop тонула, и мы поспешили освободиться от нее". Поэтому в 1980 году, когда Apple стала достаточно крупной компанией и уже не испытывала недостатка в деньгах, было принято разумное решение: откупиться от дистрибьюторов и поставлять продукт непосредственно дилерам.

С первых дней своего существования Apple сурово обходилась с дилерами, и со временем почти все высшее руководство успело поконфликтовать с ними. Обычное столкновение между производителями и продавцами: первые давят, чтобы увеличить продажи, вторые стремятся выбить уступки и поощрения. Это была игра в кошки-мышки. Джобс со свойственной ему откровенностью объяснял: "Мы держали друг друга за яйца". Глава Computerland Эд Фабер вспоминал, что через какое-то время Apple попыталась "применить силу". Компания с готовностью предлагала скидку при покупке крупной партии. Стратегия была следующей: заставить дилеров увеличить продажи, тем самым обеспечивая постоянное присутствие компьютеров на складе. Дилеры, не желавшие нести дополнительные расходы, яростно сопротивлялись. Один из них объяснял: "У Apple было слишком много агентов по продажам из полупроводниковой промышленности и недостаточно людей с опытом розничных продаж. Исповедовался такой принцип: если не хочешь в точности делать то, что нам нужно, можешь убираться ко всем чертям".

Начальник отдела сбыта Apple Джин Картер отвечал на жалобы дилеров банальностями, уместными разве что в устах руководителя автомобильного завода в Детройте: "Apple Computer, дистрибьюторы и розничные продавцы — все хотят заработать на продаже товара". В 1982 году он развил свою мысль: "Мы — золотое яйцо. Все дилеры хотят Apple, потому что это исключительный продукт. Если у вас нет Apple, значит, с вашим магазином что-то не так".

В 1982 году Apple также перестала поставлять продукцию компаниям, торгующим по каталогам, приструнила тех, кто продавал компьютеры нелегальным дилерам, и порвала с компанией Computerland, которая в прошлом, когда появились осторожные разговоры о слиянии, была основой дистрибьюторской сети. Apple пыталась диктовать, в каких магазинах Computerland должна продаваться ее продукция, чтобы избежать конкуренции с другими дилерами. Эд Фабер говорил: "Мы не можем объявить людям, что они полностью зависят от доброй воли производителя".

* * *

Пресса также почувствовала на себе результаты усиления могущества Apple. Когда специализированное издание InfoWorld намеревалось опубликовать материал, якобы раскрывающий план выпуска продукции Apple, редактору несколько раз звонил Джобс и настаивал на том, что эта статья нанесет серьезный ущерб компании. Он называл данные, которые в ней приводились, не совсем точными, обзывал корреспондента "преступником", предлагал "реальную рекламу на девяноста двух страницах", если статью придержат, и обещал возместить расходы на приостановку печати тиража. Ярче всего отношение Apple к прессе проявилось в служебной записке, циркулировавшей в компании. Ее составил вице-президент по коммуникациям Фред Хор после критических статей, появившихся в прессе в первые месяцы после размещения акций компании на бирже. В ней утверждалось, что журналисты часто искажают высказывания руководителей, вырывая их из контекста и значительно сокращая. В частности, там содержался такой раздел:

Тема: Антиреклама

Недавно в прессе появились несколько статей об Apple, которые нельзя назвать "лестными"… то есть их содержание носит скорее негативный характер… Они руководствуются правилом, что плохие новости продаются лучше хороших. Кроме того, большинство репортеров, практически все, не говоря уже о редакторах, не способны передать все нюансы и всю сложность вопроса.

Презрения заслуживали не только журналисты, но и конкуренты Apple. Многие компании терпели неудачи в разработке и продаже персональных компьютеров. Крупные игроки, такие как Hewlett-Packard и Xerox, заметно отставали и представляли компьютеры, по своим характеристикам уступавшие Apple II. Фирмы, завоевавшие доверие потребителей, вроде Atari и Mattel, тоже упустили благоприятную возможность, а производители мини-ЭВМ, такие как Data General и Digital Equipment, слишком поздно осознали угрозу со стороны микроЭВМ, которые с каждым месяцем становились все мощнее. Компания Texas Instruments (TI), некогда внушавшая такой страх конкурентам, ошиблась со своей компьютерной стратегией, и позиции Apple день ото дня усиливались. TI не придавала значения внешнему виду и не позаботилась о дистрибуции; компьютер на рынке приняли плохо, и за два года его цена снизилась с 1000 до 100 долларов. В Apple появление конкурента сопровождалось своего рода ритуалом. За несколько месяцев до анонсирования нового компьютера в компании царило довольно сильное волнение. Но после изучения характеристик машины изделия конкурентов в пенопластовой упаковке, доставляемые в Купертино курьерской службой UPS, встречались презрительными возгласами.

Компьютеры японских компаний ждал такой же прием, как и американские. Некоторые заявления, доносившееся из Купертино, звучали не менее грозно, чем те, что провозглашались в Детройте в середине шестидесятых. Утверждалось, что японцы не понимают рынок микроЭВМ, что у них нет опыта производства сложной бытовой электроники, что они не освоят программное обеспечение, не отвоюют место на полках дилеров, не способны создать имидж своей марки. "Японцы, — любил повторять Джобс, — выброшены на наш берег, словно дохлая рыба".

При этом Apple зависела от многих японских фирм, поставлявших полупроводниковые приборы, принтеры, мониторы и дисководы. Такие компании, как Hitachi, Fujitsu и NEC, разработали и производили почти все комплектующие персонального компьютера, но Apple не просто использовала труд других. Конечная цель не вызывала сомнений: чтобы опередить японцев на длинной дистанции, у Apple не было иного выхода, кроме как стать самым рентабельным производителем в мире, одновременно предлагая клиенту наилучший товар. Японская угроза сильнее чувствовалась не в Соединенных Штатах, а в самой Стране восходящего солнца, где за три года обстановка существенно изменилась. В 1979 году компании Apple и Commodore занимали 80 процентов японского рынка, а в 1980 году их доля упала до 40 процентов. В ноябре 1981 года Japan Economic Journal сообщал: "Три ведущих американских производителя персональных компьютеров — Apple Computer, Commodore International и Tandy — признали, что занимаемая ими доля рынка в Японии снизилась с 80–90 процентов в 1979 году до менее чем 20".

* * *

Помимо всего прочего угрозу представлял еще один достаточно крупный конкурент, от которого все ждали выхода на рынок микроЭВМ. Три буквы известного логотипа — IBM — имели огромный вес в американском бизнесе. Правда, кое-кто не устоял от соблазна отмахнуться от IBM как от старой, хромающей и неповоротливой компании с Восточного побережья, которая не может предложить своим инженерам и программистам ни славы, ни богатства и требует, чтобы все сотрудники носили белые рубашки с галстуками. Однако в 1981 году, когда IBM представила первый персональный компьютер, ее доходы превосходили доходы Apple более чем в девяносто раз. Компания выпускала спутники, роботы, кристаллы памяти и универсальные вычислительные машины, мини-ЭВМ и пишущие машинки, дисководы для гибких дисков и текстовые процессоры. Но в "Домашнем компьютерном клубе" Джаггернаут из Армонка^{51} всегда служил объектом насмешек, а инженеров вроде Возняка всегда больше интересовали машины конкурентов IBM.

В двадцатых годах компания производила арифмометры, табуляторы и бухгалтерские машины, а после Второй мировой войны, когда вычислительная машина компании Remington Rand под названием UNIVAC практически стала синонимом компьютера, сменила специализацию. В 1952 году, когда IBM вышла на рынок компьютеров, то по продажам она значительно уступала General Electric и RCA, а также более мелким фирмам вроде Sperry Rand, Control Data и Honeywell. Все они считали, что смогут опередить IBM. Некоторые компьютеры конкурентов были лучше, но по возможностям, размеру прибыли, доходам, торговому представительству, репутации в области сервиса и надежности никто не мог сравниться с IBM. К 1956 году компания завоевала более трех четвертей рынка компьютеров в Соединенных Штатах, и один из отчаявшихся конкурентов воскликнул: "Нет смысла выпускать более качественную мышеловку, если у другого парня, торгующего этими устройствами, продавцов в пять раз больше".

Десять лет спустя IBM снова перестроилась, выпустив семейство компьютеров System/360. В конце шестидесятых IBM помогла растоптать лизинговые компании, игравшие роль посредника между производителем и потребителем. В начале семидесятых рынок периферии начали завоевывать производители так называемого "совместимого по разъему" оборудования, и IBM ответила агрессивными действиями. В середине семидесятых, когда другие компании представили мощные универсальные ЭВМ, IBM снизила цены на свою продукцию, полностью изменив структуру цен в отрасли.

Явных неудач было всего две. IBM не смогла превзойти Xerox, когда попыталась продавать собственные копировальные аппараты, а также оставалась на вторых ролях на рынке мини-ЭВМ, где доминировали такие компании, как DEC, Data General и Hewlett-Packard. Именно эти два примера вселяли надежду в производителей персональных компьютеров. Тут все было просто: как только руководители IBM приходили к выводу, что другие компании угрожают их бизнесу, то наносили ответный удар, за внешней доброжелательностью которого скрывалась безжалостность. В каждом десятилетии своей истории IBM, столкнувшись с угрозой со стороны конкурентов, вступала в борьбу и почти всегда побеждала.

То же самое произошло с персональным компьютером IBM. Он не был инновационным и не производил сильного впечатления. Apple II, отметивший свое четырехлетие, выглядел гораздо элегантнее. Компьютер Apple был более миниатюрным, но более мощным, легким и не нуждался в вентиляторе. Но благодаря переменам, которые произошли за эти годы, машина IBM отличалась большой памятью и удобной клавиатурой. Часть функций была скопирована у Apple II, например слоты расширения и графика.

Самое сильное впечатление произвел не сам компьютер, а тот напор и стремительность, с которыми действовала эта огромная компания. В IBM создали небольшую группу, которая за тринадцать месяцев должна была сделать то, чего Apple не смогла добиться в модели Apple III. К работе IBM привлекла сторонние компании. Они помогали планировать выпуск продукта и поставляли программное обеспечение. Операционную систему разрабатывала компания Microsoft — та самая, которая выдала Apple лицензию на BASIC для Apple II. Фирма Personal Software адаптировала для IBM свои электронные таблицы VisiCalc; олицетворение благопристойной Америки даже не погнушалось иметь дело с осужденным преступником, телефонным фрикером Джоном Дрейпером, который адаптировал написанный для Apple II текстовый процессор. Сторонние фирмы предложили микропроцессор, тоже 8-битный, как у Apple II и Apple III. Сторонние компании поставляли микросхемы памяти, принтер и дисководы.

IBM, всегда опиравшаяся на армию торговых представителей, объявила, что будет продавать свои компьютеры через такие сети, как Computerland и Sears. Базовую цену установили между ценами на Apple II и Apple III. Аналитик Бен Розен заметил: "Похоже, это правильная система с правильной ценой и правильным маркетинговым подходом для правильных рынков".

* * *

Ни масштабы конкурента, ни его присутствие на рынке, кажется, не беспокоили Apple. Компания приветствовала появление персонального компьютера IBM заявлением, занимавшим целую полосу и выдержанным в доброжелательном тоне. Там, в частности, говорилось: "Добро пожаловать, IBM. Серьезно. Добро пожаловать на самый волнующий и важный рынок со времен компьютерной революции, начавшейся 35 лет назад… Мы рассчитываем на ответственную конкуренцию и серьезные усилия по продвижению американской технологии по всему миру". (Это была более вежливая версия фразы, придуманной в компании Data General после того, как в 1976 году IBM вышла на рынок мини-ЭВМ. Заявление — так и не увидевшее свет — гласило: "Добро пожаловать, говорят ублюдки".)

Несколько дней спустя Джобс получил письмо из IBM с благодарностью за добрые слова и намеком, что такие дружественные жесты могут вызвать подозрение у федеральных агентств.

В Купертино Марккула и Джобс выражались более откровенно. Через неделю после анонсирования компьютера IBM Марккула заявил: "Мы не увидели ничего необычного. Ни серьезных технологических прорывов, ни явного конкурентного преимущества". Даже тогда стало очевидно, что руководители Apple, к сожалению, недооценивают силу нового конкурента. Марккула с трудом сдерживал раздражение, когда его спрашивали, чем Apple ответит IBM. "Мы четыре года ждали выхода IBM на рынок. Но руль в наших руках. У нас треть миллиона проданных компьютеров. У нас целая библиотека программ. У нас сеть дистрибьюторов. Это просто IBM отвечает на действия Apple, — сказал он и добавил: — Им предстоит еще многому научиться. IBM понятия не имеет, как продавать товар людям, а не корпорациям. Чтобы понять это, нам потребовалось четыре года. Они должны узнать, что такое структура распределения и независимые дилеры. Нас ничто не выбьет из седла — за исключением третьей мировой войны".

Джобс отреагировал на появление компьютера IBM с характерной резкостью: "Мы превзойдем IBM. Мы готовы".

"Рай — это чизбургер", — сказал Джимми Баффетт.

Наполненный горячим воздухом воздушный шар нервно подпрыгивал рядом со сценой, словно крутящийся волчок. Когда включалась горелка, шар дергал за якоря, и вышитый на его боку гигантский логотип Apple переливался всеми цветами радуги. Воздушный шар был самым заметным признаком присутствия Apple в том месте, где Возняк устраивал — как он сам надеялся — грандиознейший рок-концерт. В конце лета 1982 года Возняк финансировал эту гротескную версию пикника на лужайке у своего дома. Рок-концерт, проведение которого было назначено на День труда, превратился в диснейлендовскую пародию на Вудсток и не имел никакого отношения к компьютерам или каким-либо компаниям. В нем присутствовал лишь призрак славы, фальшивый звон легенды и образ рекламной Америки.

Возняк возвел свой бесшабашный разборный монумент в неприглядной пустынной впадине на краю самого большого пригорода в мире. Здесь, на окраине Девора — маленького городка, который никто не замечал, кроме его 372 жителей, колонии нудистов и водителей, которые сворачивали с шоссе, чтобы заправить машину или съесть кусок арбуза, — Возняк решил поставить сцену для своего первого трехдневного рок-фестиваля.

Концерт с самого начала нес на себе печать удивительной наивности Возняка и его твердой веры в прелести богатой жизни. Возняк отошел от дел в Apple, снова поступил в Беркли и второй раз женился. Он слонялся без дела по студенческому городку и по своему дому в горах Санта-Крус. В этом доме с башенками и великолепным видом на залив Монтерей Возняк жил с новой женой, двумя ламами, двумя ослами, тремя сибирскими хаски, четырьмя дворняжками, австралийской овчаркой и краснохвостым сарычом. "Замок Воза", как его называли друзья, был оборудован комнатой для видеоигр, телевизором с огромным экраном, стереосистемой с колонками до потолка и самым персональным компьютером, который только можно себе представить.

Тем не менее Возняк скучал. Грандиозный рок-фестиваль, который он задумал, позволял хотя бы немного развлечься. Возняк говорил, что эта мысль впервые пришла к нему в голову в машине, когда он слушал записи известных рок-групп: "Мне захотелось сделать что-то хорошее. Я подумал: вот было бы здорово собрать эти группы в одном месте, чтобы они играли друг за другом". Правда, семье он представил свою затею как прибыльное предприятие и обещал сестре, что рок-фестиваль принесет 50 миллионов долларов. Таким образом, Возняк предпочел жестокий мир Голливудского бульвара комфорту и стабильности Королевской дороги.

Он снял роскошный офис в Сан-Хосе, в здании из стекла и стали, и набрал странную команду. Человек, которому он поручил организацию фестиваля, представил рекомендации, в которых говорилось о том, что он имел опыт консультирования по вопросам управления и когда-то работал оценщиком. Вскоре они начали рассылать пресс-релизы, объявлявшие о создании корпорации UNUSON (акроним от Unite Us in Song) и изобиловавшие пространными рассуждениями и призывами, словно сошедшими со страниц учебника по психиатрии. Целью фестиваля было "привлечь внимание нации к эффективности совместной работы". По их мнению, это должно было ознаменовать переход от десятилетия "я" к десятилетию "мы".

Организаторы обещали устроить большую технологическую выставку, которая продемонстрирует, как человек и машина могут работать вместе.

Возняк занял маленький кабинет, где установил Apple II с несколькими пультами для видеоигр. Нанятые сотрудники входили к нему без стука и разговаривали с ним тоном старших братьев, которые устраивают день рождения для младшего, капризного члена своей семьи. Возняк всегда соглашался с их требованиями. Когда организаторы фестиваля начали размещать заказы на оборудование, создалось впечатление, что они знают только цифры, оканчивающиеся несколькими нулями. Вскоре концерт превратился в болото, вытягивающее 8, 10 или 12 миллионов — в зависимости от настроения говорившего — из тех денег, что Возняк заработал в Apple.

Знакомые Возняка, узнавшие о фестивале, испытывали самые разные чувства — от жалости до тревоги. Джобс, любивший повторять, что легче заработать, чем потратить доллар, задумывался о создании благотворительного фонда и не скрывал своего презрения к затее друга. Джерри Возняк, посмотревший несколько телевизионных интервью сына, сказал, что человек на экране похож на "маньяка". Марк Возняк был полон скепсиса: "Моего брата влечет к людям, которые перед ним лебезят. Они просто его используют. Его все время обманывают. Всю жизнь. Большинство людей, с которыми он связывается, в конце концов его подводят". Друг Возняка Крис Эспиноза вспоминал: "В детстве и в студенческие годы он был наивен и ничего не знал о мире. Повзрослев и став миллионером, он ничуть не изменился".

Несколько месяцев желтые бульдозеры и землеройные машины крушили мескитовые деревья на невысоком холме. Два ручья, упрятанные в подземные трубы, превратили пустынную впадину в зеленый оазис. На латеритных берегах насыпали землю для устройства автостоянок. В соседних каньонах были организованы кемпинги на 100 000 мест. Множество яркозеленых туалетов заменяли канализационную систему. Для прессы привезли прицепы с душем, горячей водой и полочками для шампуня.

В полосатые палатки, заставленные армейскими койками, поселили охранников и строительных рабочих. К открытию фестиваля тысячи машин и автобусов сворачивали с шоссе на специально построенные съезды. Здесь можно было увидеть все средства передвижения, когда-либо появлявшиеся на Королевской дороге. Кроме автомобилей — в основном марки "хонда" и "датсан" (признанной официальной машиной Национального фестиваля) — тут были мотоциклы с колясками и без, двухколесные и трехколесные внедорожники, мототележки для гольфа, грузовики с платформами, машины скорой помощи, мини-вэны, дома на колесах, бульдозеры, экскаваторы, тракторы, погрузчики, полуприцепы и поливальные машины.

С самого начала Возняк хотел сделать так, чтобы никто не ждал еды больше пяти минут. Поэтому территория была превращена в торговый центр на открытом воздухе. Ящики с пивом были переложены коричневыми пакетами со льдом и пустыми канистрами. Здесь продавали домашнее и импортное пиво. Торговые палатки предлагали всевозможные угощения: M&M’s, батончики мюсли, "походную смесь", жевательную резинку, разнообразные копчености. Здесь можно было купить дыни, ананасы, клубнику, орехи, печенье, ньюйоркскую пиццу, сосиски в тесте, буррито, тако, содовую, лимонад, кока-колу и пепси-колу. "Рай, — заметил Джимми Баффетт, один из приглашенных артистов, — это чизбургер".

В торговом центре на открытом воздухе был даже аптечный отдел. Тысячи зрителей могли купить зубную пасту, мыло, солнечные очки, средства защиты от насекомых и крем от загара, продававшиеся прямо с машин. Именно этот крем навевал дух предыдущего десятилетия. Призывая собравшихся к щедрости, продюсер вспомнил фразу из шестидесятых: "Если у тебя есть солнцезащитный крем, поделись им с братом или сестрой".

На фестивале присутствовало некое подобие закона и порядка. На воротах висели объявления: "Запрещено проносить наркотики, бутылки, банки, оружие и домашних животных. Запрещены палатки, спальные мешки и шезлонги. При входе проводится личный досмотр". Десятки сотрудников ведомства шерифа из графства Сан-Бернардино на вертолетах и патрульных машинах внимательно следили за происходящим. Полицейский с Южно-Тихоокеанской железной дороги объяснял, что он "здесь для того, чтобы охранять железную дорогу". Стратегически важные ворота в заборе из рабицы длиной несколько миль сторожили толпы спешно нанятых охранников в синих рубашках и "комитет бдительности" из соседнего городка, где существовало собственное представление о правосудии. Внимание к безопасности обернулось определенными неудобствами в виде невероятного количества ярко раскрашенных и непонятным образом закодированных и ламинированных бейджей. Пропуска, которые Возняк распечатал на компьютере для друзей, охраной не признавались.

Рок-группы и прессу ждал более роскошный прием, чем многочисленных зрителей. Музыканты — когда все контракты были подписаны, групп оказалось больше двадцати — требовали особых условий и астрономических гонораров. Все думали, что карман Возняка практически бездонен. Многие из приглашенных ссылались на занятость и ухмылялись, когда им заявляли, что фестиваль продлится десять дней. Позади сцены, за красивым сетчатым забором, для музыкантов установили трейлеры с кондиционерами. К дверям прикрутили деревянные таблички с именами, написанными готическим шрифтом, а потребности артистов удовлетворяла целая армия посыльных со штаб-квартирой в трейлере — музыканты как будто устроились в неплохой гостинице с роскошным обслуживанием. Снаружи толпились агенты по рекламе, менеджеры, разного рода помощники — шумели, жаловались, спорили.

Продавалось даже небо. Импровизированная вышка управления воздушным движением следила, чтобы разномастная коллекция воздушных объектов двигалась строго против часовой стрелки. Медлительные дельталеты напоминали маломощные скутеры с крыльями. Потом в небе появились несколько парашютистов. В день открытия ровно в полдень над сценой пронеслись пять истребителей Mosquito, оставляя за собой пять разноцветных полос. Маленькие самолетики с чихающими моторами тянули за собой рекламу автомобильных страховок, футболок и дешевых билетов в Гонолулу. С земли шериф предупреждал своих подчиненных, находившихся в вертолете: "Тут много низколетящих объектов. Будьте внимательны". Ночью дирижабль с рекламой фирмы Goodyear подмигивал разноцветными огоньками: "Отличная вечеринка. Спасибо, Воз". Вертолеты круглосуточно доставляли рок-звезд и их группы от раскаленной асфальтовой площадки до отелей, расположенных к западу от городков Ранчо-Кукамонга и Кукамонга.

Технологическая ярмарка пала жертвой жары и пыли. Подобия "Домашнего компьютерного клуба" или выставки-ярмарки Западного побережья не получилось. Одни участники не приехали, другие обнаружили, что их техника не выдерживает местного климата. Многих посетителей, похоже, больше интересовали кондиционеры, охлаждавшие палатки, а не сами экспонаты. Здесь были представлены некоторые дешевые технические достижения, вроде телефонов или плееров, а женщины могли пользоваться электрическими розетками, чтобы включить щипцы для завивки волос.

Высшее достижение науки и техники было продемонстрировано в одну из ночей, когда трое мужчин установили спутниковую антенну. С помощью компьютера они вычислили азимут и угол наклона "тарелки", чтобы поймать сигнал спутника, летевшего на высоте двадцати пяти тысяч миль, и передавали результаты своих усилий на цветной телевизор. Они настраивали антенну, переходя с одного невидимого спутника на другой, пока не нашли то, что хотели: *censored*гpaфичecкий канал из Лос-Анджелеса. Телевизионный сигнал преодолевал более пятидесяти тысяч миль, чтобы трое мужчин в калифорнийской пустыне могли наблюдать, как обнаженная чернокожая женщина ласкает свою белую партнершу. В конце концов, это было то самое соединение общества и технологии, пример совместного труда, к которому призывали организаторы фестиваля.

Многие из двухсот тысяч человек (точного числа посетителей никто не знал), которые пили пиво, стояли под душем в открытых кабинках, брызгали друг на друга водой из пластиковых бутылок и мокли под струями водяных пушек, похоже, получили удовольствие от всего происходящего. Тот, кто умел выражать свои мысли, называл Национальный фестиваль потрясающей тусовкой. Это была одна большая, грандиозная вечеринка. Многие говорили, что пришли сюда весело провести время, оторваться. Национальный фестиваль называли классным, потрясающим, невероятным, фантастическим, грандиозным, удивительным.

Центром этого праздника была гигантская сцена, достойная самого Сесиля Де Милля^{52}. Два экрана высотой с трехэтажный дом по бокам сцены напоминали створки триптиха. Но настоящим шедевром был третий экран, вроде тех, что используются во время бейсбольных матчей для демонстрации повторов; его подвесили высоко над сценой. В недрах сцены ассистенты и рабочие управляли лифтами и передвижными платформами, устанавливали крутые лестницы, таскали стойки для гитар, шкафы и стальные сундуки с личными вещами рок-музыкантов. Внизу черные ряды колонок посылали в окружающее пространство звук мощностью в четыреста тысяч ватт, который долетал до гор Сан-Бернардино и Сан-Габриел, а телевизионные камеры снимали репортажи для кабельных каналов. Лазерные лучи пронизывали ночное небо, рисуя замысловатые узоры на неподвижных черных облаках. Разнообразное оборудование выглядело как увеличенная версия видеомагнитофонов, широкоэкранных телевизоров, стереосистем и видеоигр, которыми Возняк заполнил свой дом. Рядом со сценой покачивался воздушный шар с логотипом Apple; среди всего этого гама он выглядел как наивная игрушка и, казалось, был всеми забыт.

Вел концерт Билл Грэм, промоутер из Сан-Франциско. Эмоциональный и несдержанный, а порой даже грубый, в джинсовых шортах, футболке и баскетбольных кедах, он кричал так, что на шее вздувались вены, а в горле пересыхало. Он то и дело грозил кому-то кулаками, но все-таки умудрялся управлять фестивалем. Впоследствии он назвал Возняка трагической фигурой. Поднимаясь на сцену в перерывах между выступлениями, Грэм просил поприветствовать потр-р-р-рясающую группу, потр-р-р-рясающего музыканта, потр-р-р-рясающего рок-певца и прославлял эти три потр-р-р-рясающих дня потр-р-р-рясающего рок-н-ролла.

Фестиваль, безусловно, был лишен тех достоинств, которые Возняк сумел объединить в Apple Computer. Все происходящее казалось грубым, прямолинейным, без изящества и внимания к деталям. Возможно, всему виной было желание удивить и развлечь, а возможно, это было лишь экстравагантное проявление тщеславия. Типичная картина для Америки, падающей ниц перед знаменитостями. В белой палатке для прессы две сотни репортеров, фотографов и телеоператоров ждали Возняка. Журналисты представляли широковещательные и кабельные каналы, радиостанции, газеты и разнообразные журналы — еженедельники, специализирующиеся на рок-музыке или электронике. В ожидании начала пресс-конференции они закусывали, звонили друзьям и отмахивались от ос, жужжащих над банками с прохладительными напитками, мусорными корзинами и пустевшими подносами с едой.

Все ждали, пока Возняк спустится к ним из дома на холме, из которого была видна вся территория фестиваля и который служил Возняку базой для путешествий на длинном черном лимузине. Журналисты жаждали заключительной фразы, цитаты, снимка. Они перелистывали блокноты, укрепляли штативы, возились с кассетными магнитофонами и диктофонами. Пучок проводов вел к густому лесу микрофонов. При появлении Возняка, вынырнувшего из-под клапана палатки, все оживились. Защелкали фотоаппараты. Журналисты толкались и работали локтями, пытаясь пробиться вперед. Линия телекамер сдвинулась с места. Зажужжали моторы, наматывая метры пленки. Послышался шепот: "Опусти ниже… Ради бога, заткнись… Тише… Тише… Воз!.. Воз!.." Каждый старался протиснуться поближе, занять наиболее удобную позицию для съемки. Возняк в бейсболке, сдвинутой на затылок, шортах, футболке и носках уселся за стол; он улыбался, словно испуганный школьник. На него обрушился град скучных, повторяющихся, бессмысленных вопросов: "Сколько денег вы потеряли?.. Сколько здесь народу?.. Зачем это вам?"

Эпилог

Более четверти века^{53} прошло с тех пор, как я набрал предыдущую страницу на клавиатуре компьютера Apple III. В 1984 году, когда вышло первое издание этой книги, я получил несколько писем от издателя — в те времена электронная почта еще не стала универсальным средством связи, — в которых он выражал опасение, что дни компании Apple сочтены. Эти мрачные предчувствия были небезосновательны. Шум, окружавший появление Macintosh — в рекламе в стиле Оруэлла во время Суперкубка 1984 года, — утих, и настроение стало портиться. Бизнес IBM по выпуску персональных компьютеров набирал обороты. Компания Compaq достигла уровня продаж в 100 миллионов долларов быстрее, чем кто-либо до нее, а популярность операционной системы DOS компании Microsoft росла с каждым месяцем. Многие признаки указывали на то, что Apple сдает позиции.

Теперь, двадцать пять лет спустя, когда такие названия, как iPad, iPod, iPhone или Macintosh, известны не меньше, чем Apple, трудно вообразить — особенно тем, кто не представляет себе жизни без сотовых телефонов и социальных сетей, — времена, когда компанию считали очередной фирмой из сферы высоких технологий, которая вскоре будет вытеснена или поглощена конкурентами. С 1984 года огромное количество подобных компаний сошло со сцены, и любой желающий может составить длинный список, расположив их в алфавитном порядке.

Только на букву А там обнаружатся Aldus, Amiga Corporation, Ashton-Tate, AST Research и Atari. За ними последуют Borland, Cromemco, Digital Research, Everex, Farallon, Gavilan, Healthkit, Integrated Micro Solutions, Javelin Software, KayPro, Lotus Development, Mattel, Northstar Computers, Osborne Computer, Pertec, Quarterdeck, Radius, Software Publishing, Tandy, Univel, VectorGraphic, Victor, WordPerfect, Xywrite и Zenith Data Systems. Крупным компаниям — IBM и HP — удалось пережить эти десятилетия благодаря успехам в областях, весьма далеких от персональных компьютеров. Но тем не менее IBM, некогда внушавшая страх конкурентам на рынке персональных компьютеров, уступила свою лицензию китайской компании Lenovo.

При таком уровне "смертности" выживание Apple — не говоря уже о ее процветании — выглядит еще более удивительным. Я наблюдал за Apple почти всю свою взрослую жизнь, сначала как журналист, а затем как инвестор. Среди журналистов широко распространена одна болезнь: они быстро забывают темы, которые их когда-то волновали. Я ничем не отличаюсь от них. Но через пару лет после выхода этой книги я совершенно случайно оказался в Sequoia Capital, частной инвестиционной фирме, основатель которой, Дон Валентайн, помогал закладывать фундамент для Apple. С тех пор, занимаясь инвестициями в новые технологии и в частные фирмы Китая, Индии, Израиля и США, я отчетливее увидел ту пропасть, которая отделяет несколько выдающихся компаний от тысяч других, кому посчастливилось оставить хоть какой-то след в истории цивилизации.

Если бы в 1984 году потребителей спросили, какая из двух компаний, Sony или Apple, будет играть основную роль в их жизни, большинство, вне всякого сомнения, выбрали бы первую. Успех Sony определяли два мощных фактора: неиссякаемая энергия ее основателя Акио Мориты и миниатюризация электроники и электронных товаров, которой так ждали потребители. Японская компания, основанная в 1946 году, разработала и выпустила широкий спектр оригинальной и надежной бытовой техники: транзисторные радиоприемники, телевизоры, магнитофоны, а в семидесятых и восьмидесятых годах — видеомагнитофоны, видеокамеры и плеер Walkman, первое портативное устройство, позволявшее слушать музыку в любое время и в любом месте. Подобно iPod, который пришел ему на смену, Walkman нес на себе отпечаток личности основателя компании. Он был создан в 1979 году всего за несколько месяцев. Сначала информация о нем распространялась из уст в уста, а до появления МРЗ-плееров было продано более 250 миллионов экземпляров этих устройств. Теперь компании поменялись местами, и несколько лет назад даже появилась язвительная шутка, ставшая отражением этих перемен: "Как правильно произносится Sony? Ответ: A-P-P-L-E".

Естественно, возникает вопрос, как Apple удалось обогнать Sony? Хотя гораздо интереснее другое. Как компания смогла вселить страх в целые отрасли, заставив затрепетать музыкальных импресарио, кинопродюсеров, владельцев кабельных сетей, собственников газет и типографий, телефонных операторов, издателей "желтых страниц" и розничных торговцев? В 1984 году, когда президентом США был Рональд Рейган, все это казалось невозможным. В период его правления половина американских семей смотрела три телевизионных канала, тираж утренних газет достигал 63 миллионов экземпляров, долгоиграющих пластинок и магнитофонных кассет продавалось в девяносто раз больше, чем компакт-дисков, сотовый телефон Motorola DynaTac 8000Х весил два фунта, обеспечивал полчаса разговоров и стоил 4000 долларов, Запад боялся Министерства внешней торговли Японии, а все передовое производство сосредоточилось в Сингапуре.

В пользу Apple сыграли три мощные тенденции, однако в этой регате участвовали и другие экипажи. Во-первых, электроника глубоко проникла во все сферы повседневной жизни, и на земле почти не осталось мест, куда бы не проник компьютер или внушительная коллекция прочих устройств, которыми мы все окружены. Во-вторых, компании, возникшие в эру персональных компьютеров, имели возможность выпускать и потребительские товары. Компьютерным компаниям, имеющим дело с программным обеспечением, было проще производить потребительские товары, чем тем, кто выпускал бытовую электронику и имел опыт в разработке и производстве "железа". Не случайно самую жгучую зависть к Apple испытывали и продолжают испытывать такие компании, как Samsung, Panasonic, LG, Dell, Motorola и, разумеется, Sony. Третья тенденция — "облачные" вычисления. В ее основе лежит идея о том, что основную часть работы по обработке, хранению и защите информации должны взять на себя тысячи компьютеров в крупных, похожих на фабрики центрах обработки данных. Подобная архитектура в середине 1990-х годов поддерживала такие сервисы, как Amazon, Yahoo! eBay, Hotmail и Expedia, а впоследствии стала основой сервисов Google и Apple для устройств Mac, iPod и iPhone. Сегодня в первую очередь потребители — а не бизнес и не правительство — впервые могут насладиться самыми быстрыми, надежными и безопасными компьютерными услугами.

В 1984 году перед Apple стояли более насущные и приземленные проблемы. Столкнувшись с трудностями управления быстро развивающейся компанией и постоянно усиливающейся конкуренцией, совет директоров Apple был вынужден заняться самой важной задачей — выбрать главу компании. Майк Марккула, присоединившийся к Джобсу и Возняку в 1976 году, не скрывал, что руководителем Apple долго оставаться не собирается. Таким образом, совету директоров, в состав которого входил и Джобс, предстояло выработать новый курс. Это решение — и еще три подобных в последующие тринадцать лет — определили будущее Apple.

Только со временем я начал понимать, какой это был огромный риск: пригласить постороннего — не говоря уже о том, что он был из совсем другой отрасли — человека для управления компанией, развитие которой определялось решимостью и энергией ее основателей. Вовсе не случайно большинство великих компаний прошлого и настоящего в период расцвета управлялись или контролировались своими основателями. Причем это совершенно не зависит от отрасли промышленности, эпохи или страны — примерами могут служить Ford, Standard Oil, Chrysler, Kodak, Hewlett-Packard, WalMart, Fedex, Intel, Microsoft, NewsCorp, Nike, Infosys, Disney, Oracle, IKEA, Amazon, Google, Baidu или Apple. Основатель, движимый инстинктом, обладает уверенностью, силой, авторитетом и качествами лидера. Порой интуиция подводит, и тогда крах неизбежен. Но если предчувствия оправдываются, с основателем компании никто не может сравниться.

Когда советы директоров начинают опасаться за будущее или сомневаться в способностях основателя, а подходящего кандидата среди своих не находится, они почти всегда совершают ошибку. Как правило, руководителя меняют в тот момент, когда компания катится в пропасть, эмоции преобладают над разумом, а уровень тестостерона невероятно высок — особенно в таких заметных компаниях, как Apple, когда каждый сотрудник, аналитик, просто умник или скептик всегда готов дать свой совет. В Apple выбор совета директоров в 1985 году осложнялся отсутствием очевидного преемника внутри самой компании. Джобса считали слишком молодым и неопытным, да и сам он сознавал, что для того, чтобы довести продажи Apple до 10 миллиардов долларов, ему понадобится помощь. А он уже начал мечтать о таких цифрах. Тяжелый груз житейской мудрости склонял чашу весов в пользу резюме с перечнем солидных должностей и рекомендаций. Но опыт — особенно приобретенный в другой области — почти бесполезен в молодой, быстро развивающейся компании из нового бизнеса с совсем другим, незнакомым ритмом жизни. Опыт — безопасный выбор, но зачастую неверный.

После длительных поисков совет директоров Apple объявил, что новым руководителем компании станет Джон Скалли. В Кремниевой долине о нем не знали, и это неудивительно, поскольку свою карьеру он построил в компании PepsiCo, где он руководил подразделением прохладительных напитков. Появление Скалли в Купертино сопровождалось язвительными комментариями о том, что за Apple (и Джобсом тоже) "должны присматривать взрослые". Но лишь редкие основатели компаний нуждаются в этом. Таким людям действительно может потребоваться помощь, от которой они только выиграют, открыв для себя много нового. Однако появление босса (особенно не разбирающегося в технических вопросах) в компании, переживающей непростой период становления, почти всегда приводит к беде.

В Apple Скалли встретили как архангела, и первое время все шло гладко. Казалось, они с Джобсом словно читают мысли друг друга. Оглядываясь на прошлое, легко говорить, что такой человек, как Скалли, воспитанный в строгих рамках солидной компании с Восточного побережья, которая продавала прохладительные напитки и закуски, практически не имел шансов на успех в бизнесе, где жизненный цикл продукта исчисляется кварталами, если не месяцами, и где подчинение правилам означает начало конца. Легче основателю — в окружении людей с разнообразным опытом — научиться менеджменту, чем менеджеру из крупной компании понять все тонкости нового бизнеса, особенно в сфере информационных технологий.

Не прошло и двух лет, как идиллии пришел конец. Ситуация осложнялась тем, что Скалли был президентом, а Джобс — председателем совета директоров. Начались разногласия. Постепенно они вылились в открытую неприязнь, и обстановка накалилась до такой степени, что в 1987 году обозленный, раздраженный и отчаявшийся Скалли настоял на увольнении Джобса. Скалли руководил Apple до 1993 года, и аналитики, особенно с Уолл-стрит, в целом положительно оценивали результаты его работы.

За десять лет пребывания Скалли в Apple продажи выросли с 1 до более чем 8 миллиардов долларов в год. На первый взгляд отличное достижение. Но только на первый взгляд. Скалли помогла могучая сила — массовый спрос на персональные компьютеры. Такой рост рынка скрывает все ошибки, и реальное положение дел начинает проявляться только при снижении темпов или при экономическом кризисе.

За то время, пока Скалли руководил компанией, Apple обогнала могучая, сметавшая все на своем пути IBM, а также хитрая и гибкая Microsoft, сделавшая доступной для всех свою операционную систему, на которую получила лицензию и IBM. Это привело к массовому появлению так называемых "IBM PC-совместимых компьютеров", выпускаемых и стартапами, такими как Compaq, и солидными компаниями, наподобие DEC, но в большинстве своем бюджетными тайваньскими фирмами вроде Acer. У этих машин были две общие черты: центральный процессор Intel и операционная система от Microsoft. Тем временем Apple сделала ставку на микросхемы Motorola (а впоследствии и IBM), и ей приходилось прилагать серьезные усилия, чтобы убедить программистов создавать программное обеспечение для Macintosh, доля рынка которого с каждым годом становилась все меньше. Apple имел слабых союзников и сражался сразу на двух фронтах — с громадным бюджетом Intel (в индустрии, где техника и капитал играли важную роль) и программистами, которые обнаружили, что могут построить бизнес на операционной системе DOS компании Microsoft, а впоследствии и на ее преемнице Windows. Среди мер, предпринятых Скалли, было постепенное повышение цен в попытке сохранить прибыль — это на какое-то время увеличило доходы, но в конечном итоге привело к провалу.

Надоедливые новички не прекращали своих атак, а тем временем инновационный дух внутри самой Apple постепенно угасал. Компания, первая представившая цветной дисплей, графический пользовательский интерфейс, компьютерную верстку, лазерную печать, интегральные сети и стереозвук, утратила лидерство. Когда Скалли уволился — под шквал обвинений, вызванных его пристрастием к саморекламе и пустой болтовне, — в запасе у компании не было абсолютно ничего. Искра воображения, а если точнее, то способность превращать многообещающую идею в привлекательный товар, угасла. За десять лет, которые Скалли стоял у руля, Apple не представила ни одного инновационного продукта. Компьютерам присваивались непривлекательные названия — Performa, Centris и Quadra. У них был увеличен объем памяти, большие экраны и дисководы, но не более того. Карманный компьютер Newton, который расхваливал Скалли, назначивший сам себя главным инженером, оказался всего лишь дорогой и бесполезной игрушкой. В автобиографии, опубликованной в 1987 году, Скалли — теперь это кажется довольно точной оценкой той пропасти между собственными возможностями и способностями Основателя, которого он сменил, — отвергал идеи Джобса. "Apple предполагалось сделать компанией, производящей отличные потребительские товары. Это был безумный план. Высокотехнологичный продукт нельзя разрабатывать и продавать как потребительский товар".

Когда Скалли уволили, Apple угрожала серьезная опасность. Операционная система Windows 3.0, выпущенная Microsoft в 1990 году, была не столь изящна, как программное обеспечение Macintosh, но все же достаточно хороша. Скалли вернулся на Восточное побережье, а доля Apple на рынке продаж продолжала сокращаться. Лучшие из молодых инженеров начали искать работу в Microsoft, Silicon Graphics или Sun Microsystems.

К моменту ухода Скалли состав совета директоров Apple изменился, причем не в лучшую сторону. Владельцы, по праву заинтересованные в успехе, уступили место довольно странной команде. Скорее всего, комитетом по выдвижению кандидатур двигало желание продемонстрировать политкоррекность, и он собрал людей с самым разным опытом. В середине девяностых за четыре года в совет директоров вошли такие люди, как собственный финансовый директор, основатель компании, владевшей плавучими казино, руководитель огромной упаковочной компании из Европы, директор Национального общественного радио, высшие руководители из Hughes Electronics и StarTV. Никто из них не имел опыта управления в индустрии персональных компьютеров, не работал в Кремниевой долине, не был знаком с остальными и — за исключением Марккулы — не был заинтересован в успехе Apple. Трудно представить, чтобы эти люди думали и действовали как владельцы. Если их что-то и связывало, то лишь желание избежать неприятностей. Поэтому неудивительно, что они дважды сделали очень неудачный выбор, и люди, которых они назначали на должность руководителя, подходили скорее на роль гробовщика компании, чем на роль творческого лидера.

Первым был Майкл Шпиндлер, начинавший карьеру в DEC и Intel, где он занимался маркетинговой стратегией. Став генеральным директором Apple, он продолжил политику Скалли, решившего продать Apple корпорациям IBM, Sun Microsystems или Philips, и размышлял над тем, чтобы поделиться правами на программное обеспечение Macintosh с другими производителями. Альянс с IBM и Motorola — временная мера, которая в мире технологий не приносит пользы, — должен был остановить Microsoft, снабдив программное обеспечение Apple микропроцессорами этих двух компаний. В 1996 году Шпиндлеру предложили уйти — он не проработал на посту президента и трех лет. Совет директоров из восьми человек не стал рассматривать кандидатов со стороны, а выбрал руководителя из своих рядов, поручив возродить Apple Гилу Амелио. Амелио любил, когда его называли "доктором" (у него была научная степень по физике), но еще до назначения было очевидно, что он не тот доктор, в котором нуждается пациент.

Apple увядала, а в жизни Джобса наступил бурный период — трудное и болезненное "путешествие", которое по прошествии времени можно с полным основанием назвать лучшим, что с ним происходило. После вынужденного ухода из Apple Джобс продал все акции компании, кроме одной, и в возрасте 30 лет начал все сначала. В 1986 году он приобрел Pixar, маленькую компанию, штат которой насчитывал 44 человека, принадлежавшую создателю "Звездных войн" Джорджу Лукасу и известную работами в области компьютерной анимации. Джобс заинтересовался тем, как используемая Pixar технология может повлиять на персональные компьютеры. Но для Джобса Pixar все-таки не стала главным делом в жизни. В 1985 году он основал новую компьютерную компанию и назвал ее NeXT. Началась невероятная история, закончившаяся в 1996 году самым неожиданным образом — поглощением компанией Apple.

Путь от основания NeXT до ее продажи был непростым. Компания стала иллюстрацией того, как сложно начинать новый бизнес после невероятного успеха в своем первом деле. Джобс пал жертвой славы и известности и вместо того, чтобы вспомнить уроки, преподнесенные ему первым годом существования Apple, когда денег не хватало, ресурсы были ограничены, будущее туманным, а сборочной линией служил верстак в родительском гараже, он поначалу вел себя так, словно NeXT была компанией с оборотом в 1 миллиард долларов. Логотип NeXT разработал Пол Рэнд, автор эмблем IBM, ABC и UPS. Гуру современной архитектуры Йео Мин Пея пригласили спроектировать подвесную лестницу (нечто подобное через много лет появилось в магазинах Apple), а инвестиции в стартап, сделанные Россом Перо, Стэнфордским университетом и самим Джобсом, были сравнимы с суммой, в которую оценили Microsoft при выходе на биржу в 1986 году.

По мере того как NeXT превращалась в производителя корпоративных рабочих станций, Джобс оказался выброшенным из своей естественной среды. Вместо того чтобы придумывать товары для миллионов потребителей, он был привязан к рынку, на котором решения принимались коллегиально, причем риск совсем не поощрялся, а такие конкуренты, как Sun, Silicon Graphics, IBM, Hewlett-Packard и, конечно, Microsoft, не упускали шанса облить презрением. Кроме того, чтобы завоевать клиентов, требовался высокооплачиваемый торговый персонал. Черный компьютер в форме куба, ставший жертвой многочисленных проволочек — проклятие стартапа, не испытывающего недостатка в деньгах, — вскоре занял свое место среди других экспонатов музея современного искусства в Нью-Йорке, вдохновленных фантазией Джобса. Но на клиентов компьютер не произвел такого же сильного впечатления. Команда, основавшая NeXT, постепенно выдыхалась — от напряжения и предчувствия неудачи. В 1993 году Джобс сдался и попытался превратить NeXT в разработчика программного обеспечения — это была стратегия, ведущая к провалу любой компьютерной компании.

К 1996 году и Apple, и NeXT оказались на грани краха. В компьютерном бизнесе Джобс опустился до "эпизодических ролей", хотя его упорство и терпение стали приносить плоды в Pixar. Через девять лет после покупки компании выпуск мультфильма "История игрушек" (Toy Story) и выход на биржу позволил Pixar успешно противостоять своему эксклюзивному дистрибьютору, корпорации Disney. (В конце концов, после десятилетней дискуссии, Disney купила Pixar за 7,4 миллиарда долларов, в результате чего Стив Джобс стал крупнейшим акционером после самого Уолта Диснея.)

Затем история стала походить на главу из викторианского романа XIX века: Джобс узнал о желании Apple приобрести компанию Be Incorporated, основанную одним из бывших руководителей Apple, и убедил Амелио купить NeXT и использовать опыт работы компании с операционной системой UNIX, чтобы создать основу для будущего Apple. Амелио проголосовал за приобретение NeXT, заплатил за компанию 430 миллионов долларов наличными, а также 1,5 миллиона акций Apple и, сам того не сознавая, подписал себе приговор. Далее последовал период неопределенности, когда Джобс заявил, что будет лишь давать советы Амелио, а сам займется Pixar. Продав все только что полученные акции Apple, кроме одной, он таким образом высказал свое мнение об Амелио. Не прошло и года после покупки NeXT, как Амелио сменил Джобс, назначенный временным президентом компании. Это вызвало смешки и заголовки в прессе, больше похожие на некрологи: "Как такое могло произойти? Неизвестная история гибели Apple", "Прогнившее до самой сердцевины". Осенью 1997 года Майкл Делл, в то время любимец индустрии персональных компьютеров, так отвечал на риторический вопрос: "Как бы поступил я сам? Закрыл бы лавочку и вернул бы деньги акционерам".

Годы испытаний закалили Стива Джобса. Битва с NeXT научила его не отступать перед трудностями, а бизнес Pixar обогатил опытом работы на посту руководителя одной из самых технологически продвинутых компаний в мире. Apple, которую он унаследовал в 1997 году, растеряла творческую энергию, уступила лидерство в своей отрасли, испытывала недостаток средств, не умела привлекать талантливую молодежь, задыхалась от запасов непроданных компьютеров и не имела перспективных разработок. Джобс не был романтиком. Отдел маркетинга, торопясь объявить о переменах к лучшему, хотел было выпустить рекламу с лозунгом "Мы вернулись!", но Джобс ее отверг.

Вместо этого он развернул рекламную кампанию, основой которой стал слоган "Думай иначе" и чернобелые фотографии выдающихся людей. Среди них было несколько бизнесменов, но большинство составляли люди искусства и изобретатели: музыканты (Боб Дилан, Мария Каллас и Луи Армстронг), художники (Пикассо и Дали), архитектор (Фрэнк Ллойд Райт) и просто харизматичные лидеры (Махатма Ганди и Мартин Лютер Кинг), а также ученые (Эйнштейн и Эдисон), кинорежиссер (Джим Хенсон), танцовщица (Марта Грэм) и искательница приключений (Амелия Эрхарт). Слоган напоминал боевой клич, но сама кампания стала отражением таких граней характера Джобса, как артистизм, чувствительность, романтизм, мистика, любопытство, очарование, аскетизм и театральность — качества, которые обычно не ассоциируются с руководителем технологической компании. Но именно они в конечном счете проявились в продуктах Apple, которые Джобс превратил в объекты вожделения.

Рекламная кампания была простой и понятной, что имело большее значение для самой Apple, чем для всех остальных. Цель была ясна: компания не может себе позволить подражать другим, а должна проложить собственный путь. Джобс изменил и политику компании. Он снизил цены, существенно сократил штат, избавился от продуктов, которые считал бесполезными или безвкусными, например принтеры и Newton. Он перестал выдавать права на операционную систему Macintosh другим производителям, распространял продукты Apple только через самых преданных дилеров, сделал пятерых руководителей NeXT основой команды менеджеров, сохранил за Фредом Андерсоном должность финансового директора, избавился от большинства дискредитировавших себя членов совета директоров и заменил их практичными и опытными людьми, пользовавшимися его доверием, а также добился инвестиций на 150 миллионов долларов от Microsoft. Одновременно был положен конец многолетним и дорогостоящим судебным разбирательствам между компаниями, и браузер Internet Explorer начал устанавливаться на компьютерах Macintosh. Через десять месяцев была представлена новая линейка Macintosh, отличавшаяся характерной изящностью. Год спустя, осенью 1998 года, Apple отчиталась о годовом объеме продаж: он составил 6 миллиардов долларов, а прибыль — 300 миллионов долларов (по сравнению с 7,1 миллиарда продаж и 1 миллиардом убытков на тот момент, когда у руля стал Джобс).

Несмотря на присутствие Джобса на капитанском мостике, Apple все еще боролась за выживание — виной тому был лопнувший пузырь высокотехнологичных компаний, рецессия 2001 года и незначительная доля рынка, приходившаяся на компьютеры Мае. Течи залатывали, бесполезных членов команды увольняли, лишний груз сбрасывали за борт, но не сворачивали с проложенного курса. Результатом стали убытки 2001 года — впервые за три года. Противовесом этой опасной тенденции было появление iPod и фирменных магазинов Apple — к этому подтолкнула нужда и понимание того, что компания не может рассчитывать на чужую доброту, если хочет обеспечить свой рост. Независимые разработчики программного обеспечения, в том числе компания Adobe, помогавшая Apple создавать рынок настольных издательских систем, начали расставаться с Macintoch; розничные торговцы, особенно крупные магазины, игнорировали продукты Apple. Джобс и его команда менеджеров не поддались искушению и не стали делать крупных приобретений — обычная практика корпораций, стремящихся сэкономить на периоде тестирования продукта. Как правило, это начинается с презентации, на которой обещают достать луну с неба, а заканчивается списанием убытков и прощанием. Наткнувшись на мелкого производителя или перспективную команду, от которой можно быстро получить готовый продукт, руководители Apple бросались на добычу. Но для достижения реального роста они рассчитывали только на свой ум и изобретательность.

Первым примером стремления Apple действовать самостоятельно стала программа iMovie, предназначенная для монтажа видеозаписей, хотя изначально ее предполагалось купить у Adobe. Убежденность Джобса, что видео послужит пропуском в мир, означала, что компания почти не заметила зарождающегося бизнеса цифровой музыки. Пока Apple завлекала потребителей программами для обработки видео, десятки миллионов людей обнаружили, что музыка доступна в Интернете. Такие сайты, как Napster и KaZaA, приводили в ярость музыкальных издателей и звукозаписывающие компании, но эти островки Интернета вместе с сотнями моделей портативных МРЗ-плееров открыли новую главу в индустрии развлечений.

Именно эта перемена в поведении потребителей привела к тому, что iPod был задуман и выброшен на рынок с немыслимой скоростью — как Walkman компании Sony в предыдущем поколении. От начала разработки до появления товара на полках магазинов прошло меньше восьми месяцев — это была отчаянная попытка остановить падение продаж Apple в сезон отпусков 2001 года. iPod, который поначалу был совместим лишь с компьютерами Macintosh, имел необычный пользовательский интерфейс — кольцо, при помощи которого выбиралось произведение из музыкальной библиотеки, — и гораздо более долгое, чем у других плееров, время работы. Но самое главное было скрыто внутри: компактная версия операционной системы UNIX, означавшая, что вычислительная мощность этого невинного устройства не уступает некоторым лэптопам. В 2003 году, пока музыкальные фирмы продолжали спорить и рассуждать, Apple открыла первый легальный онлайновый музыкальный магазин, сменив идею альбома реальностью трека.

В том же году, когда в продаже появился iPod, Apple открыла первый магазин в нескольких милях от Атлантического побережья, в городе Тайсонс-Корнер, штат Виргиния. В тот же день, но чуть позже открылся второй магазин на Тихоокеанском побережье, в Глендейле, штат Калифорния. Магазины стали еще одним выражением стремления Apple самой позаботиться о своей судьбе. Большинство наблюдателей рассматривали это как жест отчаяния — примеры того, что производитель становился успешным продавцом, можно было пересчитать по пальцам (за исключением мира моды и косметической индустрии). На отношение Apple к розничной торговле повлиял успех другой компании из Северной Калифорнии, Gap. Джобс стал ее директором, а бывший руководитель, который десять лет вел компанию к успеху, вошел в совет директоров Apple. Первый магазин Apple воплощал собой вершину искусства торговли. Атмосфера, в которой представлялись компьютеры, программы и бытовая электроника, напоминала свежий и чистый калифорнийский воздух.

iPod и магазины Apple пришлись по душе покупателю, и менеджмент компании набросился на открывшиеся возможности с жадностью усталого путника, добравшегося наконец до оазиса. Модели iPod сменяли друг друга с невероятной скоростью, и за четыре года монохромное устройство с 5 ГБ памяти превратилось в 60-гигабайтовый плеер с цветным дисплеем. Как только модель начинала приедаться, менеджеры Apple мгновенно меняли ее на новую, не поддаваясь искушению получить максимум прибыли от старой.

Тот же подход использовался и в магазинах Apple с их секциями бесплатных консультаций Genius Ваг и продавцами с беспроводными терминалами для приема кредитных карт. Вершиной стал флагманский магазин Apple, открывшийся в 2006 году на Манхэттене, на Пятой авеню, через пять лет после начала работы первых двух. На площади, напротив еще одного символа американского успеха, здания General Motors, появился стеклянный куб с логотипом Apple. Каркас здания был изготовлен из японской стали ручной ковки, пол выложен плиткой из искусственного камня. Толпы людей всех возрастов приходили сюда двадцать четыре часа в сутки, чтобы смотреть, восхищаться, выбирать и покупать. Магазины Apple вышли на уровень продаж в 1 миллиард долларов быстрее, чем любая другая компания, и в 2007 году их доход на квадратный метр площади — показатель "здоровья" любой розничной компании — был в десять раз выше, чем у Saks Fifth Avenue, в четыре раза выше, чем у Best Buy, и даже превышал показатель Tiffany.

Разумеется, не обошлось без провалов. Иногда продукт оказывался неудачным: например, Macintosh в прозрачном пластиковом кубе, на котором появлялись тонкие трещины, непопулярные версии iPod, разработанные совместно с компаниями Motorola и Hewlett-Packard, перегревающиеся аккумуляторы в лэптопах и не оправдавшие ожиданий продукты, такие как Apple TV. Впоследствии возникли непредвиденные осложнения с акциями, особенно в 2000 и 2001 годах, из-за двух крупных пакетов, которые были переданы Джобсу и от которых он отказался в 2003 году. Эти акции, а также другие, полученные руководством компании, привлекли внимание Комиссии по ценным бумагам и биржам, выглядели несвоевременными и вызвали волну критики в прессе. Но самой большой опасностью для Apple были проблемы со здоровьем Джобса — в 2004 году ему удалили злокачественную опухоль поджелудочной железы.

Слухи о преемнике iPod появились задолго до того, как в 2007 году Джобс использовал одно из своих знаменитых сольных выступлений, чтобы представить публике импровизацию Apple на тему карманного компьютера. Устройство, названное iPhone, не было похоже на обычный сотовый телефон, MP3-плеер, цифровую записную книжку или портативную видеоигру. В день, когда был представлен iPhone, из имени компании исчезло слово "компьютер", и оно сократилось до Apple Inc. - это служило иллюстрацией того, какой путь прошла компания за минувшие годы.

iPhone был наглядным воплощением подхода Apple к разработке продукта. Ни трудоемких исследований, ни фокус-групп, ни покупки другой компании с готовым решением. Все началось с того, что несколько человек попытались придумать устройство, которое им хотелось бы использовать и которым они бы гордились. Как и в случае с другими продуктами, разработанными под руководством Джобса, для этого требовалось понять недостатки уже существующих продуктов, адаптировать чужие идеи и объединить их в изделие, которое в 2007 году могло появиться только у Apple. Притягательность Apple была настолько велика, что руководство AT&T^{54} на драконовских условиях подписало контракт на право эксклюзивной продажи iPhone на территории Соединенных Штатов, едва взглянув на продукт. Несмотря на то что при описании iPhone и других изделий Apple в рекламе или прессе часто использовался термин "революционный", на самом деле они были эволюционными — доведенными до совершенства "сырыми" идеями и продуктами, с многочисленными недоработками и недостатками, которые другие компании поторопились выставить на полки магазинов.

iPhone выглядел очень просто. Включался мгновенно. Он помещался в корпусе толщиной 12 мм и через Интернет мог подключаться к любому устройству — от суперкомпьютера до датчика задымления. Но за простотой и элегантностью стоял огромный труд. Главное — и практически беспрецедентное — достижение Джобса состояло в том, что он смог доказать: технологическая компания с десятками тысяч работников способна произвести и продать миллионы необыкновенно сложных и в то же время изящных устройств, мощных, надежных и простых в использовании. Это был триумф Apple. Это был способ самовыражения — как для Матисса линия, для Генри Мура форма, для У. X. Одена фраза, для Копленда^{55} дирижерская палочка, для Шанель покрой. Зародыш идеи нужно вырастить, многократно усовершенствовать, перекроить, изменить и отвергнуть, прежде чем он станет совершенным, так что его можно воспроизводить в миллионах экземпляров. Нужно шевелить, уговаривать, подталкивать, заставлять, умасливать, вдохновлять, запугивать, организовывать и хвалить — по будням и по выходным дням — тысячи людей по всему миру, чтобы получить нечто такое, что кладут в карман или сумочку или, как в случае с компьютером, ставят на колени или на стол.

В каком-то смысле iPhone стал возвратом к юности компании Apple, когда разработчики программного обеспечения во всем мире начали писать программы для Apple II. Подобного не случалось с того времени, как Microsoft породила армию "наемников", торопящихся догнать в своих разработках операционные системы DOS и Windows. iPhone вызвал настоящий взрыв интереса со стороны программистов всего мира, и теперь для него написаны десятки тысяч приложений, от спасающих жизнь до фривольных. Приобрести их можно было в виртуальном магазине AppStore простым прикосновением пальца.

Продажи компьютеров Macintosh в наше время значительно уступают продажам товаров, которые в начале XXI века невозможно было не только разработать, но даже представить себе. Популярность iPod и iPhone и доступность магазинов Apple возродили спрос на Macintosh, чему также способствовал переход на процессоры Intel и постоянное совершенствование операционной системы, которая считается более надежной и безопасной, чем Windows. Потрясающий общий успех является свидетельством, вероятно, самого необычного промышленного переворота в истории Америки. Через десять лет после того, как у руля Apple встал Джобс, в период, когда рост индустрии персональных компьютеров замедлился до скорости пешехода, продажи компании увеличились с 6 до 32,5 миллиарда долларов, а цена акций выросла в сорок раз.

В эпоху фальшивок, когда многие империи строились на фундаменте из воздуха и раз за разом раскрывались многочисленные мошенничества, Apple оставалась символом дерзости, изобретательности и предприимчивости. В то время, когда у других компаний росли долги, Apple опиралась исключительно на реальные доходы, а прибыль использовалась для инвестиций в будущее. Когда слабые игроки на рынке компьютерной техники бросались в Вашингтон за федеральной помощью, они не понимали, что нет ничего эффективнее, чем дух неугомонной компании, стоящей на грани разорения. Когда огромное количество математиков и экономистов пытались уловить, какие ветры дуют на Уолл-стрит, и использовали свои навыки для построения моделей риска, было отрадно видеть, что некоторые их современники отвергли соблазны небоскребов Манхэттена и предпочли писать программы или разрабатывать микросхемы, без которых продукты Apple никогда бы не стали реальностью. В тот период истории, когда талантливым иностранцам отказывали во въездных визах и разрешении на работу, ряды инженеров Apple изобиловали иммигрантами и американцами в первом поколении, и это было отрадно. Когда другие компании торопились выбросить на рынок свои продукты, почти не обращая внимания на дизайн и внешний вид, Apple демонстрировала свою приверженность к эстетике продукта. Если и существует компания, продемонстрировавшая практическое воплощение лозунга: "Да, мы можем", — то это Apple последнего десятилетия.

Как и все остальные книги о бизнесе, эта погружает нас в прошлое и настоящее. Подобно всем историям успеха, это история Apple, это триумф человеческой воли. Но настоящее не гарантирует будущего. Еще ни одной технологической компании не удавалось выпускать великолепный потребительский продукт в течение полувека. Поэтому в отношении Apple неизбежен вопрос: что дальше? Сможет ли она повторить свои достижения? Всегда ли ее сотрудники будут "думать иначе"? Теперь, когда стало известно о пересадке печени Стиву Джобсу и беспокойство за его здоровье усилилось, невольно задумываешься, сможет ли кто-нибудь заменить человека, личность и судьба которого так тесно связаны с компанией? Как Apple избежать судьбы Sony после ухода на пенсию Акио Морита? Будет ли следующий глава Apple обладать достаточно сильным собственническим инстинктом, чтобы не останавливаться на полпути и не задаваться вопросом: "А как поступил бы в этом случае Стив?" И наконец, существует основной показатель состояния технологической компании — ее способность сохранить молодость души. Это и есть ответ на самый главный вопрос. Сохранят ли это качество талантливые двадцатитрехлетние инженеры, выпускники лучших мировых учебных заведений, чтобы ждать предложения работы от компании, которая когда-то называлась Apple Computer, Inc.?

Благодарности

Десятки людей согласились дать интервью для этой книги. Многие отказались. Надеюсь, те, кто открыли передо мной дверь и отложили более важные дела, не считают, что потратили время зря. Кто-то любезно позволил мне рыться в шкафах с документами и рассматривать альбомы с фотографиями, а редакторы San Jose Mercury News допустили в отдел хранения справочного материала. Дик Дункан, шеф репортерского отдела журнала Time, терпел мои отлучки и предоставил отпуск. Шеф бюро Time на Западном побережье Бен Гейт оказывал мне всемерную поддержку, которую в полной мере может оценить лишь тот, кто работал под его началом. Катаза Джонс правил черновик, Джулиан Бах улаживал бизнес-вопросы; Мария Гварначелли добавила виртуозные и изящные штрихи.

Майкл Мориц

Потреро-Хилл

Комментарии

1

Оба варианта книги об Apple создавались при жизни Стива Джобса. (Здесь и далее примеч. ред.)

(обратно)

2

Фильм о культовой фигуре в мире рок-музыки, авторе и исполнителе песен, поэте, художнике, киноактере Бобе Дилане был снят в 2005 году.

(обратно)

3

Перо, Росс (р. 1930) — американский бизнесмен, филантроп, консервативный политик и независимый кандидат на пост президента США в 1992 и 1996 годах.

(обратно)

4

Прежнее название Нижнего Новгорода (с 1932 по 1990 г.). Первая книга Майкла Морица «Яблочное королевство: частная история Apple Computer» вышла в 1984 году, во времена Советского Союза.

(обратно)

5

Компьютеры линейки Macintosh получили свое название от одноименного сорта яблок (англ. McIntosh).

(обратно)

6

State Farm Insurance — американская группа компаний, занимающихся предоставлением финансовых и страховых услуг. Крупнейший страховщик автотранспортных средств в Соединенных Штатах Америки с 1942 года.

(обратно)

7

Клепальщица Рози — персонаж одного из самых популярных американских плакатов Второй мировой войны, призывавшего женщин заняться трудом, который раньше выполняли только мужчины.

(обратно)

8

Дин, Джеймс (1931–1955) — американский киноактер.

(обратно)

9

Золотые Ворота — мост через пролив в Сан-Франциско.

(обратно)

10

Литл Ричард (р. 1932) — американский певец, пианист и композитор, стоявший у истоков рок-н-ролла.

(обратно)

11

Гамельнский крысолов — персонаж немецкой легенды. Увел из города всех детей, заворожив их звуками флейты.

(обратно)

12

Слабина, бездействие (англ.).

(обратно)

13

Бахай (бахаизм, бехаизм) — одна из молодых религий откровения (то есть религий, у которых есть собственные Священные Писания). Ее основатель — Бахаулла (1817–1892). Вера бахай зародилась в середине XIX века и в настоящее время объединяет свыше 5 миллионов последователей.

(обратно)

14

GeneralFoods — корпорация, выпускавшая широкий перечень продуктов питания;

Sanka — товарный знак кофе без кофеина;

Jell-О — товарный знак полуфабрикатов желе и муссов.

(обратно)

15

Фрикинг (англ. freaking) — сленговое выражение, обозначающее взлом телефонных автоматов, телефонных сетей и сетей мобильной связи с использованием скрытых от пользователя или недокументированных функций.

(обратно)

16

Муг, Роберт Артур (1934–2005) — американский предприниматель, пионер электронной музыки, изобретатель синтезатора.

(обратно)

17

Инфекционный мононуклеоз — острое вирусное заболевание, которое характеризуется лихорадкой, поражением зева, лимфатических узлов, печени, селезенки и своеобразными изменениями состава крови.

(обратно)

18

Карсон, Джонни (1925–2005) — известный американский журналист, телеведущий и режиссер. Наибольшую известность приобрел в качестве многолетнего ведущего телепрограммы Tonight Show (рус. "Сегодня вечером") на канале NBC.

(обратно)

19

Каветт, Дик (р. 1936) — известный американский телеведущий, создатель ток-шоу, известного своим разговорным стилем и тщательным изучением вопроса.

(обратно)

20

Cuisinart — бренд бытовой техники. Особенно известны одноименные кухонные комбайны.

(обратно)

21

Kool-Aid — растворимый порошок для приготовления фруктовых прохладительных напитков.

(обратно)

22

Скрудж — герой повести Ч. Диккенса "Рождественская песнь в прозе", олицетворял собой жадность, скаредность и брюзгливость.

(обратно)

23

Игра слов, основанная на одинаковом произношении английских слов "bite" (кусать) и "byte" (байт). На слух это словосочетание воспринимается как "укуси яблоко".

(обратно)

24

"Омен" (The Omen, 1976) — мистический триллер режиссера Ричарда Доннера.

(обратно)

25

День труда — национальный праздник в США, отмечаемый в первый понедельник сентября.

(обратно)

26

Дебс, Юджин Виктор (1855–1926) — один из организаторов Социалистической партии Америки (1900–1901), а также организации "Индустриальные рабочие мира" (1905).

(обратно)

27

Левиттаун — жилой микрорайон, состоящий из практически одинаковых одноквартирных домиков, которые собирались на месте из готовых деталей первоначально на Лонг-Айленде, штат Нью-Йорк.

(обратно)

28

Мэдисон-авеню — улица в Нью-Йорке, где в XIX–XX веках располагались офисы основных рекламных агентств США.

(обратно)

29

Кид, Сандэнс — известный американский преступник.

(обратно)

30

"Здравствуйте, мсье" (фр.).

(обратно)

31

О, посмотрите! (фр.)

(обратно)

32

Пиджин-инглиш — упрощенный вариант английского языка.

(обратно)

33

Хорошие вопросы (фр.).

(обратно)

34

Абак — приспособление для арифметических вычислений в виде доски с поперечными полосами, по которым передвигались камешки или кости. Использовалось в Древней Греции и Риме, а затем в Западной Европе вплоть до XVIII века.

(обратно)

35

Голдберг, Руб (1883–1970) — американский мультипликатор, скульптор, писатель, инженер и изобретатель.

(обратно)

36

Сам Роб Янов утверждает, что это удачное совпадение и никакого символизма вроде "вкусить от фрукта познания" в логотипе нет.

(обратно)

37

Federal Communications Commission (Федеральное агентство по связи) — независимое правительственное агентство США.

(обратно)

38

Сигнал об избрании нового папы римского.

(обратно)

39

Уильямс, Тед (р. 1957) — известный американский диктор и комментатор; Таркентон, Фрэн (р. 1940) — один из выдающихся квотербеков в истории американского футбола.

(обратно)

40

Алджер, Горацио (1832–1899) — американский писатель, автор книг для детей, нищие герои которых благодаря упорству и трудолюбию добиваются успеха.

(обратно)

41

Лоуренс, Дэвид Герберт (1885–1930) — один из ключевых английских писателей начала XX века.

(обратно)

42

Спагетти-код — плохо спроектированная, слабо структурированная, запутанная и трудная для понимания программа.

(обратно)

43

Игра слов. Bug с английского переводится и как "жук", и как "сбой" (баг).

(обратно)

44

Компенсационная дискриминация — предоставление преимущественных прав тем, кто часто страдает от дискриминации: представителям национальных меньшинств, инвалидам, женщинам, — обычно при приеме на работу.

(обратно)

45

Социальный регистр (англ. Social Register) — это каталог имен и адресов известных американских семей, которые формируют социальную элиту.

(обратно)

46

Merrill Lynch — крупный американский инвестиционный банк. В 2008 году был куплен Bank of America.

(обратно)

47

Андеррайтинг — деятельность профессионального участника рынка ценных бумаг по организации эмиссии.

(обратно)

48

Тикерный аппарат — биржевой аппарат, передающий котировки ценных бумаг.

(обратно)

49

Акация коа — дерево семейства бобовых. Эндемик Гавайского архипелага, где стоит на втором месте по распространенности среди деревьев.

(обратно)

50

ЕРСОТ Center — тематический парк Всемирного центра отдыха Уолта Диснея.

(обратно)

51

Джаггернаут — термин, который используется для описания проявления слепой непреклонной силы, кого-то, кто неудержимо идет напролом; Армонк — город в штате Нью-Йорк, где расположена штаб-квартира IBM.

(обратно)

52

Де Милль, Сесиль Блаунт (1881–1959) — американский кинорежиссер, для творчества которого была характерна помпезность и пышность.

(обратно)

53

Эпилог был написан в 2009 году.

(обратно)

54

AT&T — одна из крупнейших американских телекоммуникационных компаний и один из крупнейших медиаконгломератов.

(обратно)

55

Мур, Генри Спенсер (1898–1986) — британский художник и скульпт ор; Оден, Уистен Хью (1907–1973) — англо-американский поэт, писавший в жанре интеллектуальной лирики; Копленд, Аарон (1900–1990) — американский композитор, пианист, дирижер и педагог.

(обратно)

Оглавление

Пролог

Введение

Быстро растущий город на берегу залива

Сверхсекретные космические шпионы

Карбюраторы и микрофоны

"Крем-содовый" компьютер

Взросление

Маленькая синяя коробка

Орехи с медом

Драндулеты

Стэнли Зибер Зенсканицки

Наполовину прав

Всякие навороты

"Мерседес" и "Корветт"

Какая плата!

Согласно спецификации

Лучший продавец

Нашествие дураков

Платиновая кредитная карта

Добро пожаловать, IBM. серьезно…

Эпилог

Благодарности

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно