Акупунктура, Аюрведа Ароматерапия и эфирные масла, Консультации специалистов: Рэйки; Гомеопатия; Народная медицина; Йога; Лекарственные травы; Нетрадиционная медицина; Дыхательные практики; Гороскоп; Правильное питание Эзотерика

Введение

В настоящее время в экономике нашей страны обозначился разрыв между словом и делом, наукой и практикой. С одной стороны, практика такова, что, по данным ряда исследований, до 60 % современных организаций принадлежат к так называемому «карцерному типу». Представители бизнес-сообществ заявляют, что главным стимулом повышения производительности труда является страх наказания. С другой стороны, модными стали тренеры и коучеры со своими курсами по обучению лидерству, командообразованию, формированию корпоративной культуры. Большинство школ бизнеса, специалисты HR и некоторые руководители отмечают необходимость инвестиций в развитие персонала, использования человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал. При этом нет единого понимания сущности человеческих ресурсов: человек как ресурс или ресурс человека. При анализе кадров организации используется понятие «трудовые ресурсы». Нет ясности и с понятием «человеческий капитал» и с тем, как оно сочетается с понятием «рабочая сила». Не установлен и механизм формирования и использования человеческого капитала.

В данном исследовании человеческого капитала речь идет о микроуровне анализа. На макроуровне речь идет о качестве населения и совокупной рабочей силе или трудовых ресурсах. На микроуровне человеческие ресурсы могут превращаться в человеческий капитал. А вот где граница между рабочей силой и человеческим капиталом? Человеческий капитал – это развитие рабочей силы или составная часть капитала? Выгодно ли предпринимателю под капиталом понимать рабочую силу? Ответы на данные вопросы интересны с точки зрения определения необходимости стимулирования и мотивации предпринимателей на воспроизводство рабочей силы и обслуживание человеческого капитала.

Цель данного исследования – разработать рекомендации для предпринимателей по формированию и использованию человеческого капитала.

В связи с этим можно выделить следующие задачи:

• выявить различные подходы к формированию и использованию человеческого капитала, систематизировать понятийный аппарат;

• разработать подход к анализу механизма формирования и использования человеческого капитала;

• определить критерии эффективности применения концепций человеческих ресурсов и человеческого капитала;

• разработать рекомендации по стимулированию и мотивированию предпринимателей в развитии человеческого капитала.

Глава 1
Понятие человеческого капитала

1.1. Место капитала в факторах общественного производства

Прежде чем исследовать сущность и структуру человеческого капитала логично было бы определиться с понятием «капитал» и его местом в процессе производства. Очень часто мы употребляем выражения «как мы знаем», «как всем известно». Оказывается, многие вещи мы понимаем по-разному и используем разные определения.

Прежде всего напомним, что в общетеоретическом смысле капитал – это все, что способно приносить доход, или ресурсы, созданные людьми для производства товаров и услуг. В более узком смысле – это вложенный в дело, работающий источник дохода в виде средств производства (физический капитал).

Капитал, в экономикс, – один из основных факторов производства, представленный всеми средствами производства, которые созданы людьми для того, чтобы с их помощью производить другие товары и услуги. Современные экономисты различают [76]:

• физический капитал (производственный капитал);

• природный капитал;

• человеческий капитал.

Таким образом, исходя из этих определений можно предположить, что человеческий капитал входит в состав фактора производства «капитал». Однако капитал – это ресурсы, только созданные людьми для производства товаров и услуг, ресурсы, вложенные в дело. Следовательно, в состав капитала не могут входить земля, трудовые ресурсы, доходы и ценности, хранящиеся вне банка.

Принято различать также основной капитал, представляющий часть капитальных средств, участвующих в производстве в течение многих циклов, и оборотный капитал, участвующий и полностью расходуемый в течение одного цикла. Под денежным капиталом понимают денежные средства, с помощью которых приобретается физический капитал. Термин «капитал», понимаемый как капитальные вложения материальных и денежных средств в экономику, в производство, именуют также капиталовложениями или инвестициями [34].

Капитал включает в себя совокупность созданных прошлым трудом человека благ. При этом отсутствует единое мнение по вопросу, относятся ли акции, облигации, деньги, банковские депозиты к данному фактору производства. Существует мнение, что это не фактор, а инструмент, средство производства.

Определений капитала много, и они, в той или иной форме, имеют больше политический, чем экономический характер.

Капитал (нем. kapital, фр. capital, первоначально – главное имущество, главная сумма, от лат. capitalis – главный), экономическая категория, выражающая отношения эксплуатации наемных рабочих капиталистами; стоимость, приносящая прибавочную стоимость. Капитал, сосредоточенный в руках капиталистов, служит средством присвоения прибавочной стоимости; представляет собой историческую категорию, т. е. свойствен определенной общественно-экономической формации [6].

С марксистской позиции капитал возникает на такой ступени развития товарного производства, когда рабочая сила становится товаром. В процессе первоначального накопления капитала происходило отделение непосредственных производителей от средств производства и сосредоточение средств производства в руках капиталистических предпринимателей. Лишенный средств производства рабочий вынужден был продавать свою рабочую силу капиталистам. Этот процесс означал превращение простого товарного производства в капиталистическое. Капиталист в процессе производства соединяет приобретенные на рынке товары: рабочую силу и средства производства; в результате производительного потребления их в процессе производства после реализации вновь созданного товара он получает бо?льшую стоимость, чем та, которая была им авансирована.

Данное определение дает нам возможность увидеть роль работника и роль предпринимателя, постепенно разделяемую на роль собственника и роль наемного менеджера.

К. Маркс вскрыл качественное различие между постоянным и переменным капиталом, т. е. той частью первоначально авансированного капитала, которая предназначена для приобретения средств производства, и той его частью, которая используется для покупки рабочей силы. Он показал, что сами средства производства не создают новой стоимости. В процессе производства их стоимость лишь переносится на вновь созданный продукт (товар) без всякого прироста. Новую стоимость создает специфический товар – рабочая сила – в процессе его потребления, т. е. в результате труда наемных рабочих. Таким образом, стоимость средств производства (постоянный капитал – c) остается в процессе производства неизменной, а стоимость рабочей силы (переменный капитал – u) возрастает на величину прибавочной стоимости (m). Если постоянный капитал служит лишь предпосылкой для создания прибавочной стоимости, то переменный капитал создает прибавочную стоимость [58].

Купленные трудовые ресурсы, рабочая сила в процессе потребления, труда, производит стоимость, необходимую для собственного воспроизводства в соответствии с фиксированными потребностями, обусловленными рынком, и дополнительную стоимость, остающуюся в распоряжении собственника.

Еще одно определение сразу начинается с оговорки, что капитал (capital) – общеизвестное, но трудноопределимое понятие. В ряде моделей экономики капитал рассматривается как один из первичных факторов производства наряду с землей и трудом, однако, поскольку он сам создается в процессе производства и, строго говоря, не является первичным, некоторые экономисты оспаривают это представление [26].

Есть и такое определение: капитал представляет собой остаток хозяйственных средств организации после вычета из них кредиторской задолженности или вложения собственников и прибыль, накопленную за все время деятельности организации. При определении финансового положения организации величина капитала рассчитывается как разница между активами и обязательствами, т. е. должна соответствовать величине чистых активов. В составе собственного капитала организации учитываются уставный (складочный), добавочный и резервный капитал, нераспределенная прибыль и прочие резервы [18].

Капитал – средства, орудия и материалы производства, являющиеся продуктом предшествующего труда, обращенным на производство новых ценностей (Д. Рикардо, К. Маркс); различают народный капитал – средства производства – и частный капитал – часть имущества лица, доставляющая ему доход (А. Смит). Капитал разделяется на оборотный, потребляемый вполне при производстве ценностей (например, сырые материалы), и основной, остающийся более или менее продолжительное время в составе предприятия. Капитал называется предпринимательским, если он находится в непосредственном распоряжении его собственника, капиталиста, ссудным, если отдан им в ссуду из процентов, мертвым, если почему-либо не служит целям производства или не приносит дохода [27].

Отмечается и еще одна особенность капитала. Под капиталом понимают созданные людьми ресурсы, которые используются для производства товаров и услуг, то есть они не могут удовлетворять потребности человека непосредственно. Капитал обладает рядом свойств: свойством увеличения, прироста капитала по отношению к первоначальной величине; воспроизводимостью капитала, сохранностью капитала.

Таким образом, в процессе труда потребляется рабочая сила и человеческий капитал. Попробуем разобраться в том, как трудовые ресурсы превращаются в рабочую силу персонала и человеческие ресурсы, которые, в свою очередь, превращаются в человеческий капитал.

В последние годы в публикациях достаточно часто приходится сталкиваться с применением термина «трудовые ресурсы» при анализе внутренней среды организации. Такое же положение наблюдается и в понимании сущности внутреннего рынка труда в организации.

Рынок труда – особая экономическая категория, охватывающая оплачиваемую занятость, к которой относятся претендующие на рабочее место и все занятые, кроме учащихся и самостоятельных (домашних) работников, ведущих натуральное хозяйство (занятость последних реализуется вне рынка труда).

На рынке труда происходит обмен индивидуальных способностей граждан на фонд жизненных средств, для воспроизводства рабочей силы и размещения работников в системе общественного разделения труда.

Рынок труда может быть нескольких видов: отраслевой, территориальный, федеральный, международный.

Рынок труда, как и плановое регулирование, – механизм согласования спроса и предложения рабочей силы.

Плановое регулирование использования трудовых ресурсов имеет неоспоримое преимущество в гарантии защиты от безработицы. При этом государство может обеспечить потребности общества и производства в рабочей силе. Плановое регулирование в нашей стране позволяло обеспечить преподавание иностранных языков в сельских школах или оказание квалифицированной медицинской помощи в районной больнице за счет плановой подготовки и распределения выпускников учебных заведений. Плановое регулирование позволяло управлять трудовой карьерой руководителей и специалистов, стимулировать развитие человеческих ресурсов путем доплат за ученую степень, разряд и др. (В СССР в ряде организаций за знание иностранного языка доплачивали 25 рублей, вне зависимости от потребности в его применении). Вместе с тем все это не сопровождалось высокой эффективностью труда. При производстве десяти пар кожаной обуви на человека в год женщины простаивали в очередях, чтобы купить хотя бы одни приличные сапоги.

Рынок позволяет отрегулировать отношения купли-продажи труда, но в процессе длительной борьбы и выработки компромиссов. Рынок плохо улавливает стратегию развития отраслей и предприятий, поэтому возможно возникновение дефицита и перепроизводства отдельных профессий и должностей. В этом смысле без социального регулирования рынок может быть разрушительным. Переход к рыночному механизму потребовал изменения законодательства в отношении свободы перемещений, прописки и др. Временный уход государства из сферы подготовки рабочих кадров мгновенно привел к их дефициту, а как следствие – к миграции, увеличению нагрузки на социальную инфраструктуру и напряженности на локальных рынках труда.

Василий Кузнецов, начальник управления государственной службы занятости населения по Калужской области: «Предприятия очень нуждаются в рабочей силе, особенно станочники: токаря, фрезеровщики и так далее. Среди безработных таких людей нет практически. Нам нужно или переподготавливать или принимать иностранную рабочую силу по договорам. В прошлом году мы более чем трем тысячам иностранцев из Узбекистана, Таджикистана, Казахстана, Украины и других бывших республик СССР дали разрешение на работу».

Остается еще много нерешенных проблем рынка труда, где не всегда проявляется социальная ответственность современных корпораций. К их числу относится занятость женщин. В этом вопросе действуют два направления: забота о семье и материнстве и равные права на труд. В настоящее время более 300 работ запрещены для женщин, большое число ограничений предусмотрено в обычной трудовой ситуации, вместе с тем законодательство защищает женщин, дает им равные права с мужчинами. Не менее важной задачей является охрана труда, защита детей, лиц, желающих получить образование, и др. Остается острой проблема трудоустройства и переквалификации военнослужащих, уволенных в запас, шахтеров, переселенцев и др. А в связи с этим появляется проблема создания новых рабочих мест. Изменяются роль и значение представителей собственника труда (профсоюзов), посредников и работодателей. Предоставление большей свободы малому бизнесу входит в противоречие с интересами потребителей (в условиях тотальной подделки продуктов) и наемных работников, чьи права ущемляются повсеместно.

Для того чтобы разобраться с действующими лицами на рынке труда, необходимо дать им определение. Базовым является определение населения.

Население – это естественно исторически складывающаяся и непрерывно возобновляющаяся в процессе производства и воспроизводства непосредственной жизни совокупность людей.

По отношению к экономике население выступает одновременно как производитель и как потребитель материальных благ.

Половозрастная, образовательная, профессионально-квалификационная, классовая структуры населения определяют качественно и количественно «трудовые ресурсы». Следует обратить внимание на слова в определении населения «естественно исторически складывающаяся». С этой точки зрения мигранты станут населением только через поколения.

Трудовые ресурсы – это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для трудовой деятельности. Сюда входят и все занятые и не желающие работать.

Данное определение очень важно для понимания сущности трудовых и человеческих ресурсов.

Ресурс (фр. resource) – средство, к которому обращаются в нужном случае. Общее свойство ресурсов – потенциальная возможность их участия в производстве. Таким образом, в рамках организации люди не могут рассматриваться как ресурс, их участие в деятельности организации не потенциально, а реально определено штатным расписанием, должностными инструкциями и др. документами. А вот их внутренние человеческие возможности могут служить ресурсом (человеческими ресурсами). Во внешней среде организации понятие трудовых ресурсов оправданно.

В современной литературе авторы не утруждают себя точностью формулировок. Приводимые ниже отрывки из статьи иллюстрируют полное смешение понятий «трудовые ресурсы» и «человеческие ресурсы». При этом оба понятия применяются необоснованно.

Что же такое человеческий ресурс и как им должно управлять? Процесс управления человеческими ресурсами включает в себя: разработку стратегии управления персоналом; оценку персонала; подбор персонала; мотивацию персонала; развитие персонала.

Заметим по ходу, что даже в терминологии управление человеческими ресурсами и управление персоналом не различаются. Читаем дальше и видим ту же картину:

Денежная оценка трудовых ресурсов сегодня в России редко применима, пока еще это теоретические исследования ученых. Так, в одном из номеров журнала «Персонал-Микс»… в статье «Денежная оценка трудовых ресурсов»… введение стоимости человеческих ресурсов в баланс позволит по-новому оценить экономическую эффективность работы организации [78].

Решающую роль в трудовых ресурсах играет трудоспособное население в трудоспособном возрасте. Трудоспособное население разделяется на две категории: экономически активное и неактивное.

Экономически активное население (рабочая сила) – часть населения, обеспечивающая предложение рабочей силы для производства товаров и услуг (занятые и безработные).

Занятость – это деятельность граждан, связанная с удовлетворением личных и общественных потребностей, не противоречащих законодательству Российской Федерации, приносящая, как правило, им заработок. При этом полная занятость – это число занятых в отношении к тем, кто желает иметь оплачиваемую работу.

Занятые – лица обоего пола в возрасте 16 лет и старше, а также лица младших возрастов, перечисленные в Законе Российской Федерации «О занятости населения в Российской Федерации» от 19.04.1991 года.

Безработные – трудоспособные граждане, не имеющие работы и заработка, зарегистрированные в службе занятости в целях поиска подходящей работы и готовые приступить к ней. При этом не учитывается оплата за выполнение общественных работ по направлению службы занятости, выплаты выходных пособий, среднего заработка при ликвидации, сокращении, реорганизации.

В одном популярном издании («Википедия») статья «Факторы производства» начинается с того, что ставится знак равенства между трудом и трудовыми ресурсами:

«Факторы производства – ресурсы, необходимые для производства товаров и услуг:

• трудовые ресурсы, или труд;

• инвестиционные ресурсы, или капитал;

• природные ресурсы, или земля;

• сырьевые ресурсы;

• предпринимательский талант, или предпринимательские способности;

• информация; специфической формой информации является технология».

Однако труд представляет собой целесообразную деятельность человека по созданию экономических благ, проявление совокупности умственных и физических способностей человека. Трудовые же ресурсы – это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для трудовой деятельности. Следовательно, нужно различать доступные для включения в процесс производства ресурсы (трудовые ресурсы) и факторы, включенные в процесс производства (труд).

Полезно определиться и понять, речь идет о макроуровне или микроуровне производства. На макроуровне рассматривается качество населения и совокупной рабочей силы или трудовых ресурсов. Последние два понятия часто отождествляют, имея в виду потенциальную способность к труду населения. На данном уровне рассмотрения объясняются с экономической точки зрения последствия таких демографических явлений, как рождаемость и смертность, потери общества от гибели людей разного возраста, затраты на здравоохранение и образование и др.

На предприятии же нет и не может быть трудовых ресурсов, есть купленная рабочая сила и ее реализация – труд. На микроуровне происходит продажа рабочей силы (не человека), которая является источником прибавочной или добавленной стоимости, человеческие ресурсы, т. е. ресурсы человека превращаются в человеческий капитал.

Рынок труда – рынок, на котором в результате взаимодействия спроса на труд и предложения трудовых услуг формируется цена на трудовые ресурсы. Существует ряд факторов, которые влияют на уровень спроса на трудовые услуги и их предложение. При этом следует учесть, что стоимость разных групп рабочей силы не одинакова.

Спрос на трудовые услуги изменяется под воздействием следующих факторов:

• уровень цен на трудовые услуги;

• спрос на продукцию, произведенную с помощью трудовых услуг;

• цены и объемы предлагаемых ресурсов – заменителей труда;

• технологические изменения.

Изменения в предложении трудовых услуг могут вызвать такие факторы, как:

• численность работников, предлагающих свой труд;

• численность населения;

• физические способности работников;

• альтернативная стоимость наемного труда;

• доступность других источников дохода (помимо заработной платы).

В данном случае цена рабочей силы мало связана с ее стоимостью.

Как и для других ресурсов, к анализу стоимости трудовых ресурсов может быть применена следующая схема:

цена ресурса,

производительность ресурса,

цена на продукцию, производимую с помощью ресурса,

цена на другие ресурсы, их взаимозаменяемость,

число предприятий, предъявляющих спрос на ресурс,

ожидания потребителей ресурса,

государственное регулирование рынка ресурса.

Очень часто возникает вопрос о том, много или мало работников работает на предприятии. Что делать в условиях потребности в расширении производства? Сколько работников нужно нанять? Один из ответов на этот вопрос дает правило спроса на ресурс, формулируемое в экономической теории.

Для того чтобы ввести это правило в более понятной форме, делают несколько упрощений в рассуждениях:

• предположим, что объем производства на предприятии в коротком периоде зависит только от увеличения затрат труда, от увеличения количества работников (L);

• капитал и земля, то есть производственные мощности предприятия, являются неизменными, фиксированными;

• фиксированной является и цена продукта (P), например 500 руб. за единицу выпуска;

• цена дополнительной единицы ресурса (P_L) также не меняется, она равна заработной плате дополнительного работника (w), P_L = w. Предположим, что w =300 руб. в день;

• имеет место совершенная конкуренция, где отдельная фирма, меняя объем производства, не влияет на рыночную цену производимого продукта.

Представим себе предприятие, производящее определенную продукцию, которое наращивает объемы производства и для этого нанимает дополнительных работников. Данные о деятельности предприятия, в частности о числе занятых, приводятся в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Спрос на ресурс и объем производства в условиях совершенной конкуренции

Предельная доходность ресурса (MRP), или предельная производительность ресурса в денежном выражении, – это прирост объема дохода в результате использования дополнительной единицы ресурса.

Предельная доходность представляет собой произведение предельной производительности на цену произведенной продукции (MP x P). В нашем примере предельная доходность труда (MRP_L) получена путем умножения дополнительной продукции, произведенной дополнительным рабочим, на цену продукции, равной 500 руб. Предельная доходность труда сначала увеличивается, а затем снижается. Такое поведение предельной доходности фактора производства в коротком периоде объясняется действием закона убывающей отдачи.

Предельные издержки на ресурс в денежном выражении (MRC) представляют собой прирост издержек в денежном выражении в результате использования дополнительной единицы ресурса.

В нашем примере предельные издержки на ресурс в денежном выражении – это заработная плата дополнительного рабочего, или, что то же самое, цена единицы ресурса, равная 300 руб.

Как будет изменяться спрос фирмы на рабочую силу? Очевидно, он будет увеличиваться до тех пор, пока предельная доходность труда не сравняется с предельными издержками по найму рабочей силы в денежном выражении, которые представляют собой цену труда, то есть заработную плату рабочего:

MRP_L = MRC_L = P_L = w.

В общем виде это правило спроса на ресурс можно сформулировать следующим образом:

Фирма будет увеличивать спрос на ресурс до тех пор, пока предельная доходность ресурса (MRP) не сравняется с предельными издержками на ресурс в денежном выражении (MRC), представляющими собой цену единицы ресурса:

MRP = MRC = P.

Это выражение похоже на правило максимизации прибыли (MR = MC). Но если раньше в теории оптимального объема производства мы рассматривали максимизацию прибыли с точки зрения расширения масштабов производства, то в теории рынков ресурсов мы рассмотрели максимизацию прибыли с точки зрения закупок дополнительных ресурсов [66].

И все же на самом деле многое зависит от кадровой политики предприятия: набирать новых или использовать уже имеющихся работников, включать человеческие ресурсы.

Обоснование потребности в персонале может основываться на различных подходах.

Целевой подход:

• разрабатывается дерево целей: цель – задачи;

• в соответствии с задачами формируются функции и работы;

• определяется вес и трудоемкость каждой функции;

• требуемые трудозатраты сопоставляются с нормативными или полученными с помощью экспертов оценками трудового и производственного потенциала;

• используются нормы управляемости;

• принимается коэффициент замен.

Функциональный подход отличается тем, что набор функций принимается по аналогии или в соответствии с типовыми нормами, структурами, штатами. Используются методы экстраполяции, экспертных оценок и компьютерные имитационные модели.

Потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

• внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями, показателями динамики рабочей силы;

• внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурными изменениями в экономике, уровнем инфляции, уровнем безработицы, состоянием рынка сбыта и т. п.).

Общая потребность в персонале определяется соотношением планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Расчеты следует производить по категориям персонала. На основе общей потребности в персонале устанавливается дополнительная потребность – разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала.

Количественная оценка:

численность персонала;

количество рабочего времени, возможного к отработке при нормированном уровне интенсивности труда.

Качественная оценка:

• физического и психологического потенциала работников;

• объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества;

• членов организации как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, сопричастность, интерес и т. п.).

Для оценки здоровья используются косвенные относительные показатели частоты и тяжести заболеваний; уровень квалификации определяется средним разрядом; уровень образования – средним числом лет обучения; профессиональная подготовка определяется долей лиц, имеющих соответствующую подготовку.

Потребность в специалистах и служащих определяется по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия. Более эффективен подход повышения профессионально квалификационного уровня и эффективности использования специалистов.

Подобный сложнейший вопрос возникает в сфере государственного и муниципального управления. Сколько нужно чиновников? Постоянно требуя сокращения управленческого аппарата, никто не определяет количество и объем необходимых функций. Чиновников и работников, обслуживающих население, должно быть ровно столько, сколько нужно для удовлетворения потребностей населения при фиксированных технике и технологиях обслуживания. В противном случае мы видим очереди на техосмотр, очереди в Пенсионном фонде, очереди в Сбербанке и др. Причем специалистов очень часто достаточно трудно заменить. К примеру, недавно прозвучало предложение: в случае необходимости, уволить всех сотрудников транспортной милиции и набрать новых. Сразу возникает вопрос, а откуда их набрать, ведь кадровая система этой службы закрытая, на подготовку и адаптацию специалистов требуется значительное время и затраты.

Труд можно разделить на несколько видов в зависимости от его количественных и качественных характеристик: квалифицированный и неквалифицированный, простой и сложный, мужской, женский и детский. На всех этих рынках уровень оплаты труда дифференцирован.

Общественное разделение труда характеризуется как общее, частное и единичное. Такому разделению труда соответствуют отрасли, профессии и специальности. Разделение труда идет от обособления профессий до разделения различных рабочих, занятых изготовлением одного и того же продукта. На последнем уровне, соответствующем специальностям, возможно даже использование «необученных» рабочих.

В настоящее время сложились два основных взгляда на профессию: с точки зрения разделения труда и с точки зрения включения в трудовую деятельность носителя профессиональных качеств. Таким образом, под профессией понимают род трудовой деятельности, занятий, отличающихся характером конечного продукта, предметом труда, технологией, содержанием трудовых функций, требующих определенных качеств и подготовки, являющихся источником существования. Но профессия – это и совокупность приобретенных знаний, навыков и умений, это усвоенный самой личностью способ включения в трудовой процесс, аккумуляция качеств работника, необходимых для выполнения определенных функций.

Профессия может отличаться характером результата труда, доставляемого совокупностью входящих специальностей (основная профессия) или отдельных специальностей, имеющих родственную технологию, предмет труда и содержание трудовых функций, существующих независимо друг от друга (сквозные профессии).

Профессиональное разделение труда предполагает профессионализацию, включающую профессиональную информацию, профессиональную ориентацию и профессиональный отбор. Профессиональный отбор основывается на праве граждан на труд, выбор профессии и праве организации на подбор требующегося персонала.

Для обеспечения качественного комплектования кадрами организации или предприятия необходимо обеспечить избыточный приток профессионально пригодных кандидатов, произвести отбор и мероприятия по адаптации и развитию персонала, вплоть до использования персональных человеческих (личностных) ресурсов. Таким образом, можно выделить в данном процессе две стадии: до профессионального отбора и после него.

В данном случае интересы общества, граждан и организаций совпадают. Решаются социальные и экономические вопросы занятости населения, удовлетворенности трудом работников и обеспечения возможности отбора персонала требуемого количества и качества.

Различия в профессии, квалификации, уровне образования и т. д. разделяют людей на разные группы, и в поисках работы эти группы практически не конкурируют друг с другом. Степень оплаты труда каждой группы различна в зависимости от способностей человека, от содержания той работы, которую он способен удовлетворительно выполнять. Фактически имеет место дифференциация оплаты труда в зависимости от качества рабочей силы. Различия в качестве рабочей силы объективно обусловлены не только природными способностями человека, но и теми материальными и другими затратами на приобретение соответствующих знаний для выполнения соответствующей работы, которые имеют место в процессе приобретения соответствующей профессии.

По мнению ряда исследователей, сама рабочая сила в рыночной экономике приобретает также форму человеческого капитала. При этом человеческий капитал представляет собой оценку потенциальной способности индивидуума приносить доход; он включает в себя врожденные способности и таланты, а также полученное образование, приобретенную квалификацию, накопленный опыт. Такой подход только усугубляет терминологическую путаницу и не дает приращения знания.

Все вложения или действия, развивающие способности человека, повышающие его квалификацию, становятся объективной основой повышения производительности его труда и эффективности производства, а значит, и основой для получения большего дохода.

Интуитивно многие предприниматели и менеджеры чувствуют, что затраты индивидуума и общества, направленные на развитие его способностей к труду, главным образом на повышение уровня образования и квалификации, улучшение физического и нравственного здоровья, представляют собой инвестиции в человеческий капитал.

Инвестиции в человеческий капитал выступают, прежде всего, в трех видах:

• инвестиции в образование. Этот вид инвестиций является наиболее значительным, так как он закладывает основу будущего развития и совершенствования знаний человека, дает ему определенную профессию и квалификацию, делает рабочую силу более эффективной;

• инвестиции в здравоохранение. Затраты на здоровье – это главным образом затраты на профилактику заболеваемости, позволяющие увеличить работоспособность рабочего, удлинить его жизнь, повысить производительность его труда;

• инвестиции в мобильность. Расходы на мобильность, способность человека к передвижению в поисках работы, позволяют человеку лучше ориентироваться в оценке состояния рынка труда, предприимчиво и активно осуществлять поиск работы, отвечающей его способностям, осуществлять попытки проявить себя в смежных видах работы, повысить свою квалификацию.

Считается, что инвестиции в человеческий капитал выгодны как обществу, так и отдельному работнику.

С точки зрения общества более квалифицированный рабочий при соответствующей высокой организации труда дает обществу большую массу производимых материальных благ и величину валового национального продукта.

С позиции предпринимателя такой труд обеспечивает меньший объем переменных и постоянных издержек производства и большую прибыль.

Для отдельного человека рост профессионализма и квалификации создает дополнительные условия для реализации собственных способностей в трудовой и общественной деятельности.

Кроме перечисленного, для отдельного работника вложение средств в его развитие создает благоприятные условия для получения более высоких доходов и повышения качества жизни.

Все это говорит о том, что инвестирование в человеческий капитал не только выгодно, но и необходимо в условиях прогрессивного развития науки, техники, когда знания и сама наука превращаются в важнейший элемент социально-экономического развития общества.

Данные посылки работают в идеальных условиях рынка и конкуренции. В нашей стране слабо ограниченная погоня предпринимателей за сверхприбылью приводит к противоположным результатам. Главным образом это связано даже не с низким уровнем конкуренции, а с возможностью безнаказанной подделки, низкого качества продукции. Это приводит к недостаточной востребованности квалифицированных и культурно социализированных работников, способных к развитию.

Сам труд как целесообразная и общественно-полезная деятельность человека является формой реализации его способностей к соответствующей общественно значимой деятельности. Вот эта (физическая и интеллектуальная) способность человека к производству материальных или духовных благ стала предметом купли и продажи на рынке труда. В данном случае речь идет о такой экономической категории, как рабочая сила, которая принимает форму товара. На рынке труда объектом купли-продажи непосредственно выступает собственно труд или рабочая сила, которая представляет собой совокупность способностей к труду. Это различие проявляется в виде оплаты труда (сдельная, повременная оплата или оклад).

Рынок труда связан с проблемой занятости. При превышении предложения трудовых ресурсов над спросом на них на рынке труда присутствует безработица, то есть проблема с излишней рабочей силой. Возникает ситуация неполной занятости.

Затраты на воспроизводство рабочей силы и обслуживание человеческого капитала должны быть ниже прибыли, но в такой степени, чтобы обеспечивать стратегические потребности.

На основании изложенного можно предположить, что рабочая сила и человеческий капитал выполняют разные функции. Достаточно распространенным явлением, особенно в малом бизнесе, в торговле является экономия на зарплате в ущерб квалификации и качеству. Но здесь идет речь не о человеческом капитале, а об экстенсивном использовании рабочей силы.

Подводя некоторый итог, можно сделать несколько важных, с точки зрения данного исследования, заключений:

1. Если обратиться к определению факторов производства, рассмотренному в начале данного раздела, то можно заметить, что факторы производства отождествлялись с ресурсами. Вместе с тем мы дали определение ресурсов. Общее свойство ресурсов – потенциальная возможность их участия в производстве. Имеется и определение факторов. Факторы – это элементы, порождающие то или иное явление либо определяющие последовательные стадии действия механизма. Факторы производства – это сочетание элементов, обеспечивающих производство. В любом случае необходимое сочетание факторов производства не должно вести к забвению того, что в конечном итоге и главным образом капитал рассматривается как овеществленный труд. В отличие от факторов производства факторы роста – это фундаментальные элементы процесса экономического роста. Обычно выделяют следующие основные факторы экономического роста: население, капиталовложения, инновации и внешний обмен. Спрос на факторы производства предъявляют лишь предприниматели, т. е. та часть общества, которая способна организовать и осуществить выпуск продукции и услуг, необходимых для конечного потребления. Производство – это процесс изготовления материальных или духовных благ. Для того чтобы начать производство, необходимо наличие по крайней мере того, кто будет производить, и того, из чего будут производить. Марксистская теория в качестве факторов производства выделяет рабочую силу человека, предмет труда и средства труда, подразделяя их на две большие группы: личный фактор производства и вещественный фактор. Маржиналистская (неоклассическая, западная) теория традиционно выделяет четыре группы факторов производства: земля, труд, капитал, предпринимательская деятельность [49].

2. Считается, что человеческий капитал входит в состав фактора производства «капитал». Вместе с тем все определения капитала устанавливают, что капитал – это все, что способно приносить доход. Это созданные людьми ресурсы, вложенные в дело и приносящие доход. Они не могут удовлетворять потребности человека непосредственно. В то же время рабочая сила в одних случаях и труд – в других являются самостоятельными факторами производства. Рабочая сила и человеческий капитал выполняют и разные функции.

3. На рынке труда объектом купли-продажи непосредственно выступает собственно труд, или рабочая сила, которая представляет собой совокупность способностей к труду. Это различие проявляется в виде оплаты труда (сдельная, повременная оплата или оклад).

4. Можно заключить, что при рассмотрении труда и трудовых ресурсов ресурсами являются только трудовые ресурсы, или совокупная рабочая сила. После покупки они превращаются в рабочую силу требуемого для производства вида, которая потребляется в процессе труда и создает стоимость и добавленную стоимость, в которой учитывается потребность воспроизводства, стратегического развития и удовлетворение потребностей собственника. Собственно фактором производства является труд.

5. В рамках организации люди не могут рассматриваться как ресурс, их участие в деятельности организации не потенциально, а реально определено штатным расписанием, должностными инструкциями и другими документами. А вот их внутренние человеческие возможности могут служить ресурсом (человеческими ресурсами). Во внешней среде организации понятие трудовых ресурсов оправданно.

6. Нужно различать доступные для включения в процесс производства ресурсы (трудовые ресурсы) и факторы, включенные в процесс производства (труд).

7. Купленные трудовые ресурсы, рабочая сила в процессе потребления, труда, производит стоимость, необходимую для собственного воспроизводства в соответствии с фиксированными потребностями, обусловленными рынком, и дополнительную стоимость, остающуюся в распоряжении собственника.

8. Существует ряд факторов, которые влияют на уровень спроса на трудовые услуги и их предложение. При этом следует учесть, что стоимость разных групп рабочей силы не одинакова.

9. По мере развития корпоративных отношений функции собственника и менеджера разделяются. И те и другие могут быть предпринимателями, но сфера приложения их предпринимательских усилий разная. Если первые ищут сферу приложения капитала, то вторые занимаются маркетингом, организацией производства, руководством и обеспечивают конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Они непосредственно занимаются соединением факторов производства. Интересы собственников и менеджеров могут быть оперативными и стратегическими. Оперативные интересы собственника сводятся к получению дивидендов, а стратегические к получению их в возрастающем размере и в будущем. Думать о человеческом капитале и убеждать в необходимости его увеличения собственников – задача стратегически ориентированного органа управления собственников и менеджеров.

10. Возникновение человеческого капитала связано с инвестициями в рабочую силу. Такая потребность возникает только тогда, когда труд становится квалифицированным. Инвестиции в человеческий капитал приводят к переводу рабочей силы в более высокий разряд.

11. Стратегически мыслить легче и выгоднее крупным компаниям, они заинтересованы и в развитии трудовых ресурсов, из которых черпается рабочая сила, и в возрастании человеческого капитала. Заинтересованность государства в развитии человеческого капитала может проявиться в мерах по стимулированию предпринимателей – введение налога за неиспользование новой техники или неквалифицированных рабочих, или наоборот – налоговые льготы на приобретение и использование высокотехнологичного оборудования.

1.2. Различие понятий «рабочая сила» и «человеческий капитал»

Все участники корпоративного управления заинтересованы в капитализации компании. Однако не все понимают стратегию развития и механизмы ее реализации, учитывающие и социальную ответственность бизнеса. Как раз по этим причинам весьма важно видеть возможности использования правильно понимаемых человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал.

Управление трудовыми ресурсами основывается на государственной политике, определенной «Законом о занятости». Законом определены регулирование и организация занятости населения. Трудовые отношения регулируются «Трудовым кодексом».

Законодательство устанавливает основные трудовые права и обязанности работников. В соответствии с Конституцией Российской Федерации каждый гражданин имеет право на труд, который он свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род занятий, а также право на защиту от безработицы.

Трудовым кодексом определено понятие трудовых отношений (ТК РФ, ст. 15), принципы этих отношений (ТК РФ, ст. 2), права и обязанности работника (ТК РФ, ст. 21) и работодателя (ТК РФ, ст. 22).

Трудовые отношения – отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Трудовые отношения в экономическом плане определяют условия купли-продажи рабочей силы, а в организационном – условия и организацию выполнения трудовой функции. При этом продажа рабочей силы и использование человеческого капитала не должны быть сопряжены с принуждением и дискриминацией.

Трудовое законодательство провозглашает запрет на принудительный труд (ТК РФ, ст. 4) и дискриминацию (ТК РФ, ст. 3).

Принудительный труд – выполнение работы под угрозой применения какого-либо наказания (насильственного воздействия), в том числе:

• в целях поддержания трудовой дисциплины;

• в качестве меры ответственности за участие в забастовке;

• в качестве средства мобилизации и использования рабочей силы для нужд экономического развития;

• в качестве меры наказания за наличие или выражение политических взглядов или идеологических убеждений, противоположных установленной политической, социальной или экономической системе;

• в качестве меры дискриминации по признакам расовой, социальной, национальной или религиозной принадлежности.

К принудительному труду относятся:

• нарушение установленных сроков выплаты заработной платы или выплата ее не в полном размере;

• требование работодателем исполнения трудовых обязанностей от работника, если работник не обеспечен средствами коллективной или индивидуальной защиты либо работа угрожает жизни или здоровью работника.

Принудительный труд не включает в себя:

• работу, выполнение которой обусловлено законодательством о воинской обязанности и военной службе или заменяющей ее альтернативной гражданской службе;

• работу, выполняемую в условиях чрезвычайных обстоятельств, то есть в случаях объявления чрезвычайного или военного положения, бедствия или угрозы бедствия (пожары, наводнения, голод, землетрясения, сильные эпидемии или эпизоотии), а также в иных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части;

• работу, выполняемую вследствие вступившего в законную силу приговора суда под надзором государственных органов, ответственных за соблюдение законодательства при исполнении судебных приговоров.

Запрещение дискриминации в сфере труда обеспечивает каждому равные возможности для реализации своих трудовых прав.

Никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или не принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.

Не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями, установленными федеральным законом, либо обусловлены особой заботой государства о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите.

В связи с изложенным опасными для работодателя являются обозначенные условия дискриминации: «в качестве средства мобилизации и использования рабочей силы для нужд экономического развития» и «в целях поддержания трудовой дисциплины».

Лица, считающие, что они подверглись дискриминации в сфере труда, вправе обратиться в органы федеральной инспекции труда и (или) в суд с заявлением о восстановлении нарушенных прав, возмещении материального вреда и компенсации морального вреда.

Управление трудовыми ресурсами во внешней среде (внешнем рынке труда) связано с внутренней средой (внутренним рынком), наймом, расстановкой, перемещениями и высвобождением работников. Так, при высвобождении работников за два месяца информируется служба занятости.

Фактически рынок труда и существует для удовлетворения внутренних потребностей предприятий и организаций. А там, как правило, действует свой внутренний рынок, позволяющий эффективно соединить людей и технику в производственный процесс и управлять им в рамках трудового законодательства.

Управление кадрами, персоналом, человеческими ресурсами претерпело значительную эволюцию. По классификации, предложенной Л. И. Евенко, произошла смена парадигм: от экономической парадигмы к организационной и гуманистической. Кадровая функция в организации при этом изменялась так: использование внешних трудовых ресурсов как кадры – управление персоналом – управление человеческими ресурсами – управление человеком. В менеджменте это соответствует теориям Дугласа Макгрегора и Оучи – «Х», «Y», и «Z».

Парадигма – признанные всеми научные достижения, которые в течение определенного времени дают модель постановки проблем и их решений научному сообществу.

Экономическая парадигма – вместо человека в производстве рассматривается лишь его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Задача управления состоит в экономии общественного труда. На первое место поставлена функция организации труда и заработной платы.

На Западе инженерно-экономическая парадигма воплотилась в «тейлоризм» и «фордизм». В нашей стране родилось движение за НОТ – научную организацию труда, позволившее интенсифицировать труд на новой технической базе.

Данная парадигма ориентируется на нестратегическое управление, когда внутрипроизводственные факторы ценятся выше, чем факторы внешней рыночной среды.

Организационная парадигма сформировалась в условиях возникновения на Западе крупных промышленных корпораций и нашей административно-командной системы. В рамках данной парадигмы формальная роль человека в организации определена должностью. В содержание управления входит делегирование полномочий, формирование штабных подразделений. Кадровая функция от регистрационно-контрольной расширилась до подбора и отбора кадров, планирования карьеры руководителей, оценки и аттестации работников и т. д., то есть до управления персоналом.

С переходом от административной к социальной разновидности организационной парадигмы концепция управления персоналом перерастала в концепцию управления человеческими ресурсами. Правильнее было бы говорить об управлении ресурсами человека. Не человек – ресурс, а ресурс человека, в первую очередь – его интеллектуальный ресурс. Возникло представление о качестве трудовой жизни. На предприятиях появились социологи и психологи. Основная задача – это повысить качество человеческих ресурсов, если от них зависит успех конкуренции, как это происходило в высокотехнологичных отраслях. Общая схема такова: затраты – качество человеческих ресурсов – конкурентные преимущества.

Гуманистическая парадигма. Человек – это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как ресурс. Эта философия официально провозглашена лидерами японского менеджмента. Человек рассматривается как член «организации-семьи», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом». Согласно этому подходу не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. Самоуправление членов организации, обучение на рабочем месте и жесткая организационная культура («запрограммированный коллективный разум») являются основой организации. Заметим при этом, что внутренний рынок труда отсутствует.

Можно еще раз заметить, что изменяется отношение к человеку в организации от эксплуатации всех жизненных сил через эксплуатацию труда к управлению персоналом и развитию не только личности, но и всей человеческой сущности человека.

В зависимости от учитываемой парадигмы строится работа по управлению людьми в организации. Управление в социальных и экономических системах (социальное управление) – это управление организациями, важнейшими элементами которых являются: организационная структура, организационная культура и люди, работники организации. Собственно комплексное управление людьми в организациях, а не только их трудом является задачей менеджмента.

Работники организации, предприятия представляют кадры или персонал. Понятие кадров далеко не однозначно. Во-первых, это люди, хотя они в определенных случаях могут быть заменены машинами и животными (Мухтар и Комиссар Рекс). Во-вторых, это не все люди, принимающие участие в деятельности организации, а только те, кто состоит в штате данной организации. В-третьих, люди, занятые оплачиваемым трудом.

Даже в научной и учебной литературе понятия кадры и персонал не всегда различают. Скорее всего, к их различению нужно относиться с позиций трех рассмотренных ранее парадигм. О кадрах говорят с позиций их учета, о персонале и человеческих ресурсах – с позиций развития.

Понятие «кадры» важно для понимания целостности организации как системы. С позиций системного подхода штатное расписание, определяющее численность и структуру кадров, определяет целостность или границы организации, рассматриваемой как система.

Свойство целостности социальных систем ставит под вопрос обоснованность и законность существования организаций, создаваемых индивидуальными предпринимателями без установления трудовых отношений.

Кадры – это люди, состоящие в штате организации, принимающие участие в деятельности этой организации на основе трудовых отношений.

Так как понятие «кадры» включает в себя и субъект и объект управления в социальной организации, то это понятие наиболее полно определяет рамки формирования и развития человеческого капитала.

Питер Друкер обратил наше внимание на то, что большинство людей, работающих на организацию, действительно являются работниками этой организации. Но при этом достаточно велико (и постоянно растет) количество работников, которые, работая на организацию, не являются работниками организации в прежнем значении этого слова, не говоря уже о том, что они работают неполный рабочий день. Они могут работать по контракту с подрядившей их компанией (например, с независимой фирмой, которая осуществляет техническое обслуживание данного учреждения – больницы или производственного предприятия) или с компанией, отвечающей за систему обработки данных в государственном учреждении или частной компании. Это «временно работающие» или «работники, занятые неполный рабочий день». Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период; на таких условиях работают обычно самые опытные, знающие и потому наиболее ценные для организации сотрудники.

Но и те сотрудники, которые работают на условиях полного рабочего дня, далеко не всегда являются «подчиненными» или «неквалифицированными», даже если занимают невысокие должности. Все чаще на этих должностях оказываются работники умственного труда. Но эти работники со своим огромным багажом знаний никак не подчиненные, а скорее «помощники». Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации [14].

Различие понятий «кадры» и «персонал» становится актуальным и при появлении организаций, построенных по принципу аутсорсинга.

Аутсорсинг (англ. outsourcing) – разновидность кооперирования, передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям – аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонней фирмы; отказ от собственного бизнес-процесса, например изготовления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной, организации. Под аутсорсингом иногда понимают и лизинг персонала, и так называемый аутстаффинг. По своей правовой природе эти виды аутсорсинга очень схожи.

Лизинг подразумевает не только предоставление персонала обусловленной квалификации, но предварительный подбор этого персонала, его специальную подготовку, обучение и уже затем – сдачу его «в аренду» заказчику.

Аутстаффинг подразумевает предоставление заказчику «дополнительных сил» в виде обученного персонала для совместной работы с персоналом заказчика аналогичной квалификации. Аутстаффинг – технология менеджмента, основанная на кооперировании управленческих процессов посредством привлечения внешних организаций и персонала управления со стороны, передачи им ряда функций управления. Выведение персонала за штат компании. При аутстаффинге персонал компании заключает трудовые договоры не с компанией, а с соответствующей организацией (назовем ее исполнителем). При этом исполнитель берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнение трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т. д.). В то же время работу персонал выполняет непосредственно для компании. Договорные отношения между исполнителем и компанией, как правило, оформляются через договор о предоставлении персонала. В данном случае арендуется только рабочая сила, а не человеческий капитал.

В отличие от кадров персонал – это часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления для руководителя организации. Такой вывод можно сделать на основе анализа практики управления персоналом, связанной с использованием понятий «элитный персонал», «персонал среднего и высшего звена», «предоставление временного персонала». На практике выявляется и разделение организации на руководителей и персонал. Это можно проиллюстрировать таким утверждением: «Оппозиционные настроения – ответ персонала на действия руководителя».

Ориентация организаций на стратегическое развитие требует от руководства изменения отношения к персоналу. Внутри организации человек не может быть ресурсом организации, но ресурс человека может дать дополнительные возможности организации сверх ожидаемых результатов в соответствии с установленными должностными инструкциями и регламентами. Появляется дополнительная необходимость в управлении человеческими ресурсами в организации. Таким образом, управление человеческими ресурсами – это акцент в управлении персоналом.

Управление человеческими ресурсами образовано от английского словосочетания human resources management. Человеческие ресурсы подразумевают собой комплекс характеристик, которые существуют в каждом из нас, так вот управление человеческими ресурсами – это управление путем воздействия именно на ресурсы конкретного человека или группы людей приемами психологических техник. Управление персоналом воспринимается основной массой людей как менеджмент, как управление путем применения административных мер и полномочий (Чижиков В. Управление персоналом = управление человеческими ресурсами? // Работа с персоналом. 2008. www.hr-journal.ru).

В данной ситуации не должно быть такого примитивного представления о менеджменте, на что неоднократно обращал внимание Питер Друкер, об управлении кадрами, персоналом, человеческими ресурсами. Изменяются только акценты в этой работе, управление персоналом не отменяет, а расширяет управление кадрами (достаточно вспомнить работу В. К. Тарасова «Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров», 1989). А управление человеческими ресурсами – это одна из концепций расширения возможностей управления персоналом, не предполагающая знака равенства между ними.

Человеческие ресурсы – ресурсы человека, потенциальные возможности – физические, профессиональные, интеллектуальные, духовные, – позволяющие участвовать в синергетическом эффекте организации.

Достаточно часто к отличиям управления человеческими ресурсами от управления персоналом относят следующее [8]:

1. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

2. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных руководителей (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

3. Происходит переориентация системы управления персоналом на индивидуальную работу, с доминировавших коллективистских ценностей – на системное соединение индивидуальных ценностей в корпоративной культуре.

4. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций.

5. Новая система управления персоналом предполагает адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» связаны еще и с таким понятием, как «человеческий капитал».

Первые предположения о человеческом капитале были изложены еще в XVII–XVIII вв., а основы современной теории высказаны Т. Шульцем в статьях «Формирование капитала образования» (1960) и «Инвестиции в человеческий капитал» (1961), и Г. Беккером в книге «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» (1964).

В основе исходной концепции человеческого капитала лежит экономический подход к человеку как к индивиду, рационализирующему и оптимизирующему свое поведение исходя из принципа экономической целесообразности (максимум выгоды). Такой капитал увеличивает свою ценность по мере использования путем накопления значимой информации, и его доходность растет по мере накопления. Считается, что он подвержен моральному износу и имеет ограниченный срок существования [8]. В СССР считалось необходимым обновлять знания специалистов каждые 3–5 лет.

Дж. Р. Маккуллох (J. R. McCullosh) определил человеческие существа как капитал. Инвестиции в человеческие существа должны иметь темп оборота, согласующийся с темпом оборота других инвестиций, плюс нормальный темп оборота, определенный рыночной процентной ставкой в течение возможной жизни индивидуума.

Нассау Сениор (Nassau Senior) предполагал, что человеческие существа могут успешно трактоваться как капитал. Он утверждал, что существует очень маленькая разница между рассуждениями о ценности раба и ценности свободного человека. Принципиальная разница заключается в том, что свободный человек продает самого себя на определенный период времени и только в определенном отношении, в то время как раб продается на всю его жизнь. (На самом деле свободный работник не продает себя на время, а продает свою рабочую силу или рабочее время! – В. К.)

Генри Д. Маклеод рассматривал производящего человека как фиксированный капитал. С его точки зрения, если этот человек не является продуктивным, то не подвержен экономическому анализу. Это мнение резко противоречит мнению Леона Вальраса, который включал все человеческие существа в капитал. А ценность, или цена, этих человеческих существ, говорил Вальрас, определяется подобно другим капитальным товарам.

Иоганн Г. фон Тюнен (J.G.Von Thunen) также отмечал нежелание отдельных экономистов оценивать человеческие существа в деньгах. Но из этого нежелания, говорил он, «проистекает недостаток ясности и путаность понятий в одной из наиболее важных областей политической экономии».

Фон Тюнен предполагал, что многие социальные институты могли быть отменены, если бы затраты, которые увеличивают производительность труда, рассматривались в аналитической схеме человеческого капитала. Капитализированная ценность этих расходов, кроме того, должна быть включена как часть в агрегированный запас капитала.

Альфред Маршалл признал такое представление как «нереалистическое», поскольку человеческие существа не продаются на рынке.

Человеческие существа включались Ирвином Фишером (Irving Fisher) в определение капитала. Капитал, как он утверждал, является «полезным предназначенным материальным объектом», и, следовательно, поскольку человеческие существа обладают этой характеристикой, последовательность в рассуждениях требует их включения в понятие капитала. Мастерство индивидуума не является капиталом – добавкой к самому индивидууму. Существует, говорил И. Фишер, обученный индивидуум, который должен быть включен в понятие капитала. (Разные люди имеют разную стоимость. – В. К.)

Эдвард Денисон (E. Denison) предполагает, что говорить о технологическом прогрессе, воплощенном в физическом капитале, значит просто ссылаться на изменения в качестве основных фондов (капитальных товаров). Такая аналогия может быть применена и к человеческим существам. Мастерство и приобретенные способности воплощены в человеческих существах и, предположительно, увеличивают их качество как производительных единиц. Следовательно, их мастерство и способности являются неотъемлемыми от индивидуумов. И сомнительно, можно ли говорить о них отдельно от человека как о капитале; существует, если принята эта точка зрения, обученный индивидуум, который и является капиталом.

Предполагается тем не менее, что ответ на этот вопрос дается в зависимости от определения экономической ценности.

Если ценность определяется как «чистая прибыль» для общества, где превышение валового выпуска над валовым потреблением дает чистую прибыль, сумма мастерства или полезных способностей будет увеличивать прибыль, в то время как добавление к ним индивидуума увеличивает не только выпуск, но и потребление. Ценность мастерства и полезных способностей и ценность индивидуума, если и то и другое измерено величиной чистой добавленной прибыли, в этом случае может быть различной.

Человеческий капитал, по С. С. Хюбнеру, может иметь такое же научное толкование, какое имеет обычный капитал. Его операционное определение может быть получено «капитализацией стоимости человеческой жизни с помощью облигаций, придав им пожизненную ренту (для данной рабочей силы) и обращаемость (как источнику кредита), рассматривая их по принципу обеспечения и используя метод амортизационных фондов для обеспечения реализации рассматриваемого объекта, если только человек имеет перспективу будущей деловой активности, а его семья – обязательства перекрыть существующий риск неопределенности длительности человеческой жизни».

Вудс и Метцгер показали, что симметричность в рассмотрении как человеческого, так и обычного капитала достигается только при условии использования категорий «обесценения», «сохранения» и «выбытия». Затраты на сохранение учитываются, когда затраты на потребление вычитаются из заработка, а обесценение с выбытием учитываются способом, в котором оценивается средний заработок: «этот фактор (обесценение и выбытие) вводится в рассмотрение подсчетом средней ежегодной зарплаты рабочих, которая включает низкую заработную плату старых рабочих наряду с высокой зарплатой более эффективных производителей. Первые, естественно, получают меньшие оклады и заработную плату, чем здоровые и производительные рабочие в первую половину своей жизни, но заработки последних разбавляются в „среднем“ более низкими заработками первой группы и тех очень молодых рабочих, которые еще не имеют квалификаций».

В результате эти ученые делают вывод, что денежная стоимость населения является наибольшим активом страны и что «общественно заинтересованные в национальном благосостоянии граждане и студенты активно поддерживают прогресс, способствующий сохранению человеческой жизни и наслаждению имеющимся здоровьем, с тем чтобы жизнь производительных индивидов была продлена и, следовательно, прибавлена к благосостоянию общества».

Этому заключению противоречат мнения некоторых современных экономистов, которые утверждают, что дальнейшее возрастание затрат на здравоохранение в развитых странах «будет производить здоровье, но не благосостояние и, следовательно, в экономическом смысле будет не вполне продуктивно».

Некоторые авторы использовали оценки капитальной стоимости человека при оценке потерь в Первой мировой войне. «Человек – это капитал, – говорил Ив Гийот, – и общество должно быть заинтересовано в уменьшении смертей не только по гуманитарным, но и по экономическим причинам».

(Если считать, что сами по себе люди не являются капиталом, а капиталом являются те способности, которые могут удовлетворять проявляющиеся потребности, то для того чтобы считать эти способности капиталом, нужен спрос. Для формирования и удовлетворения этого спроса нужен маркетинг. Есть возможность и необходимость изменять приобретаемые качества человека, в то время как неизбежно происходит процесс старения и связанные с этим явления. Численность населения не дает преимуществ большинству стран третьего мира. Эрнст Богарт утверждал, что оценка денежной стоимости человеческих жизней, потерянных в войне, является «методом сомнительной статистической уместности», тем не менее он считал, что только денежная оценка этих потерянных в войне жизней может помочь осознать их громадную экономическую важность. Однако применительно к значительной части мира, многолюдной, но бедной, – это политика и популизм. – В. К.)

Гарольд Боаг рассматривал вопрос о том, корректно ли «включать в оценки уменьшения капитала как стоимости войны потери человеческих жизней». Он сделал вывод, что это правильно, так как имеется тесная аналогия между «материальным и человеческим» капиталом. Более того, Боаг сформулировал несколько важных вопросов, относящихся к оцениванию человеческого капитала: первый – метод оценивания должен зависеть от целей, для которых оценки будут использоваться; второй – должна соблюдаться осторожность в проведении расчетов по статьям как для человеческого, так и для обычного капитала; третий – должно быть принято во внимание взаимовлияние стоимостей обычного и человеческого капитала.

Боаг также отмечал, что метод капитализации заработков в оценивании человеческого капитала является более предпочтительным, поскольку с его помощью оценивается стоимость материальных вещей, в то время как метод стоимости производства может включать затраты на индивидуума в отрыве от их влияния на увеличение его способности зарабатывать. «Валовой» метод, с его точки зрения, является более предпочтительным в случае оценивания денежных потерь в результате войны: «в расчетах материальных потерь потери дохода обычно сравниваются с общим национальным доходом, а не с национальными сбережениями, и, следовательно, часто лучше рассматривать капитализированную стоимость уменьшения валового дохода, а не прибавочного».

Хотя Нассау Сениор ранее отмечал это, Гарольд Боаг был первым, кто четко определил одну из трудностей, связанных с методом оценки человеческого капитала по стоимости производства: явно невозможно определить, как много затрат на образование, содержание и т. п. точно необходимо для производства получателя дохода, рассматриваемого отдельно от его способностей «любить, наслаждаться, восхищаться, которые могут не сопутствовать производству материального богатства».

Фридрих Капп (Fridrich Kapp) использовал метод стоимости производства Энгеля без учета обесценения и затрат на содержание человека для оценки капитальной стоимости иммигрантов, прибывающих в США. Он заключил, что если уровень иммиграции останется прежним, то страна будет получать примерно миллион долларов в день в стоимости человеческого капитала.

Чарльз Л. Брейс критиковал подход Каппа к оценке иммигрантов. Он указывал, что капитальная стоимость объекта не определяется исключительно стоимостью его производства, но определяется также спросом на него, следовательно, каждый иммигрант имеет ценность для страны, равную капитализированной разнице между его вкладом в производство и затратами на свое содержание.

Мейо-Смит применял процедуру Фарра капитализации чистых заработков и считал, что иммигрант, имеющий способности и ищущий возможность их применить, обладает денежной ценностью, не меньшей, чем затраты на его производство, для страны, в которую он приезжает. Вместе с тем он отмечал, что этот метод дает ошибки, так как капитализированная стоимость будущих заработков иммигрантов зависит от существующих возможностей получить работу, не лишая ее других рабочих. Иначе, считал он, запас человеческого капитала в стране, принимающей иммигрантов, не будет возрастать.

Рассматривая проблемы образования, Дж. Р. Уолш проверял, являются ли затраты на образование человека для его профессиональной карьеры инвестициями в капитал, производимыми с целью получения прибыли, с установлением рыночного равновесия, и являются ли они откликом на те же мотивы, которые приводят к инвестициям в обычный капитал. Он утверждал, что они являются таковыми. Для проверки своей гипотезы он взял данные о заработках людей с разными уровнями образования. Их капитальная оценка была получена с помощью метода капитализации заработков для каждого уровня возрастов, при которых заканчивается образование. Стоимость различных уровней образования Уолш вычислил методом стоимости производства и затем сравнивал эту стоимость и капитальную ценность, предполагая, что они стремятся друг к другу.

Уолш нашел, что ценность образования в колледже превосходит стоимость его приобретения. Он вычислил также капитальную ценность и стоимость профессионального обучения и нашел, что стоимость превосходит ценность для людей, имеющих научные степени магистра, доктора и т. д.

Причину Уолш видел в том, что рассматривается только денежный оборот, а ученые с этими степенями получают особое удовлетворение и потребительские ценности, например возможность путешествовать, длительные отпуска и каникулы, разного рода услуги. Учет этих факторов будет увеличивать капитальную ценность и приближать оценку ценности к стоимости. Ценность превосходит стоимость для инженеров, людей со степенью бакалавра и юристов, так как имеет место краткосрочное превышение спроса на эти профессии над их предложением и со временем, по мере подготовки специалистов по данным профессиям, будет обучено больше людей и ценность станет равной стоимости [85].

Анализ существующих взглядов показывает, что мнения специалистов заметно разделились. Первые считают и пытаются обосновать свою позицию, состоящую в том, что человек как сущность является капиталом. Другие, напротив, считают, что свободный человек не может быть капиталом, капиталом являются способности. При этом другие считают, что способности принадлежат человеку, а не капиталу. Учету и переоценке в соответствии с Положением по бухгалтерскому учету «Учет нематериальных активов» (ПБУ 14/2007) подлежит лишь интеллектуальный капитал, отождествляемый с нематериальными активами. При этом нематериальными активами не являются интеллектуальные и деловые качества персонала организации, его квалификация и способность к труду.

И еще один подход состоит в том, что капиталом считают средства, вложенные в развитие рабочей силы. Эти подходы сформулированы на макроуровне экономики, где развитие человеческого капитала зависит от политики государства.

На микроуровне экономики традиционно речь идет о человеческом капитале организации, образующемся в результате применения человеческих ресурсов и получения прибыли на внешнем рынке. Развивая человеческие ресурсы, организация создает потенциальные возможности, которые могут быть использованы, а могут и не быть использованы. Поэтому задача организации – в управлении человеческими ресурсами и превращении их в человеческий капитал. Достаточно сложно выделить индивидуальный человеческий капитал из человеческого капитала организации.

Индивидуальный человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас знаний, умений, навыков, мотиваций, способностей и здоровья, который содействует росту производительности труда и доходов данного человека.

Личное представление работника о ценности данного капитала может не совпадать с представлениями организации, в которой он работает. Т. е. на самом деле человеческий ресурс может не использоваться организацией как капитал.

Инвестиции в человеческий капитал организации включают в себя в основном расходы на образование (общее и специальное, формальное и неформальное), здравоохранение (профилактика заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий) и формирование у работника необходимых ценностных и этических норм (например, лояльности своей компании). Поскольку эти расходы в будущем будут многократно компенсированы доходами, их следует признать производительными, а не потребительскими.

Вместе с тем К. Дженкс на обширном выборочном материале показал, что корреляция между образованием и заработками обнаруживается лишь для агрегатных, групповых величин, тогда как при анализе индивидуальных данных связь эта практически исчезает. Отсюда делается вывод: дифференциация доходов имеет вероятностный характер, вызывается преимущественно случайными причинами.

Весьма наглядно значение человеческого капитала проявляется в ситуации подъема промышленного производства. В данной ситуации все чаще требуются не просто хорошо образованные специалисты, а зрелые, психологически устойчивые работники, обладающие конкретными знаниями и опытом, использование которых приносит организации непосредственную прибыль.

Об этом дальновидно писал Питер Друкер: Организация, которая первой преуспеет в привлечении и удержании специалистов, перешагнувших традиционный пенсионный возраст, и которая сумеет добиться от них максимальной производительности, получит невероятное конкурентное преимущество. Так или иначе сегодня стратегия любой организации должна базироваться на целом ряде новых представлений, в частности, что через 20–30 лет большой и к тому же постоянно увеличивающийся объем работ, включая исполнение жизненно важных для организации функций, будет выполняться сотрудниками, возраст которых превысит традиционный пенсионный; что эти сотрудники не будут ни «начальниками», ни «подчиненными» – просто не будут иметь никакого ранга; что эти сотрудники, прежде всего, вообще не будут «работниками» в привычном смысле этого слова и не будут работать полный рабочий день, как обычные служащие, которые ежедневно ходят на работу [14].

Эти высказывания уже подтверждаются на практике.

Электроэнергетика далеко не единственная отрасль, где испытывают потребность в старых кадрах. В российском представительстве нефтяной компании Royal Dutch Shell из нескольких десятков открытых вакансий буровых инженеров удалось подобрать лишь 15 человек с достаточным опытом работы, говорит Андрей Чепурнов, руководитель группы по привлечению и подбору персонала российского отделения Royal Dutch Shell. «Если человек после окончания вуза сразу идет на буровую, то самое быстрое, когда он сможет стать инженером высокого уровня, – 12 лет», – отмечает он. Люди старшего поколения требуются и в компании Xerox Eurasia. «Кандидаты на позиции консультанта учебного центра, технического специалиста по продуктам, финансового специалиста должны обладать большим опытом работы и обширными знаниями», – говорит Людмила Аркадьева, менеджер по обучению, развитию и мотивации персонала Xerox Eurasia.

«Из 27 штатных юристов нашей компании четверо – люди старшего поколения. И мы ими очень дорожим», – отмечает Павел Тимохин, замдиректора юридической компании «Яковлев и партнеры». – У каждого из них огромный опыт работы в юриспруденции, они намного более лояльны компании и тщательны в работе, чем многие их более молодые коллеги. Кроме того, они гораздо лучше ориентируются в законодательстве», – добавляет Тимохин [64].

В других ситуациях капиталом становятся другие человеческие ресурсы. Это наглядно показал период перестройки в нашей стране. Журнал «Деловые люди» регулярно публиковал данные о руководителях компаний в возрасте 23–25 лет. Можно ли превратить индивидуальный человеческий ресурс в индивидуальный человеческий капитал в организации? Использование человеческих ресурсов как капитала и внутренние рыночные отношения приводят к тому, что каждый работник хотел бы выгодно продать свой ресурс. Если не получается, то возможно увольнение по собственному желанию. Но это рынок продавца или покупателя? Покупатель может использовать человеческий ресурс по своему усмотрению:

• использовать до предела полезности в рамках жизненного цикла товара;

• сохранять и поддерживать для продления жизненного цикла товара «человеческий ресурс»;

• создать новый жизненный цикл товара;

• найти новое применение.

Во всех случаях существует риск превышения затрат на обслуживание капитала над прибылью от его использования. Во внерыночных отношениях типа «организация для человека» человеческий ресурс не является капиталом.

Таким образом, можно констатировать, что человек – не ресурс организации, ресурс – это его неиспользованные или специально развитые (развиваемые) возможности. Задача управления человеческими ресурсами – превратить их в капитал. Для разного типа организаций чаще всего требуется не единичный ресурс, не сумма, а системный человеческий ресурс организации. Этот ресурс необходим им для возможности стратегического развития.

Мода на управление человеческими ресурсами, управление человеческим капиталом, по меньшей мере, не полезна. Все разработанные теории работают только тогда, когда организация вкладывает средства в развитие персонала и человеческих ресурсов. Чем выше эти затраты, тем большие усилия нужно приложить для превращения ресурсов в капитал. А в условиях реализации концепции стратегического развития планируемый результат отложен во времени и сопряжен с риском неосуществления.

Управление человеческими ресурсами в рамках философии стратегического управления органично дополняет управление персоналом. Основную идею данной философии сформулировал Питер Друкер: стратегическое управление имеет дело не с будущими решениями, а с будущим настоящих решений.

Особенности стратегического управления Питер Друкер связывал с реалиями современности, которые сводятся к следующему:

1. Резкое снижение рождаемости в развитых странах.

2. Изменения в распределении располагаемого дохода.

3. Изменение определения эффективности.

4. Глобализация конкуренции.

5. Растущее несоответствие между экономической глобализацией и политической разобщенностью [14].

Следует иметь в виду, что далеко не все организации ориентированы на стратегическое развитие. Соответственно, работников можно рассматривать с экономической точки зрения, а именно с точки зрения создания конечного результата, богатства. В рамках соответствующей парадигмы работников рассматривали как рядовой фактор производства, потребляемый в нем, такой же, как сырье, материалы, оборудование. А отсюда возникала задача минимизации инвестиций в него и его всемерной экономии, следствием чего становилась нищенская заработная плата и рабочий день, достигавший в XIX веке в «доброй старой Англии» 16–18 часов [8]. На самом деле фактором производства являлся труд работников, а не сами работники, в процессе труда потреблялась их рабочая сила.

Превращение работников, их человеческих ресурсов, в основной источник благосостояния фирмы изменило их положение. Они стали элементами человеческого капитала – главного ее достояния и условия победы в конкурентной борьбе. Некоторые специалисты расширяют понятие человеческого капитала, включая в него такие свойства, как лояльность, умение работать в команде, мотивированность и др. Другие сам человеческий капитал представляют как часть более общего понятия «интеллектуальный капитал», включающего совокупные знания, которыми обладает организация в лице своих сотрудников, а также в виде методологий, патентов, архитектур и взаимосвязей. Многие считают, что компании на самом деле девальвируют ценность сотрудников, когда пытаются подходить к их оценке как к оценке финансовых активов [11].

В структуре человеческого капитала выделяют:

• профессиональные знания, умения и навыки, составляющие фундамент любой профессии. Однако с сокращением рабочего времени и с уменьшением роли производственного рабочего становится ясно, что знания и способы их практического применения замещают труд в качестве источника прибавочной стоимости. В этом смысле информация и знания становятся решающими переменными постиндустриального общества;

• умение непрерывно пополнять, развивать и совершенствовать свои знания в процессе самого производства;

• менеджерские, предпринимательские навыки;

• степень включенности в корпоративную культуру;

• особенности социализации личности или ее социальный статус.

Таким образом, сведя воедино обозначенные элементы структуры человеческого капитала, мы получаем пять базовых компетенций современного специалиста, востребованных на рынке труда:

• Профессиональная компетенция – владение запасом профессиональных знаний, умений и навыков.

• Компетенция саморазвития – способность к самообучению, творческому развитию, совершенствованию.

• Менеджерская компетенция – способность к организации и самоорганизации, предпринимательству.

• Компетенция корпоративной культуры, предполагающая владение общими ценностями (отношение к труду, к собственности, например), навыками организационного поведения и трудовой мотивации.

Компетенция социализации – владение компьютером, знание иностранных языков, умение водить машину и проч. [10]. Человеческий капитал характеризуют:

• численность и структура работников;

• уровень образования (интеллектуальная составляющая);

• профессиональная подготовка, навыки, опыт;

• обладание экономически значимой информацией;

• духовное и телесное здоровье его носителей, обеспечивающие их нормальную трудоспособность;

• производственная и социальная активность;

• культурно-личностная ориентация;

• гражданская ответственность.

Различные классификации выделяют два основных вида человеческого капитала:

1. Общий (перемещаемый), представляющий собой совокупность теоретических или достаточно универсальных знаний и навыков, применимых в любой организации.

2. Специальный (неперемещаемый) в виде знаний и навыков, имеющих значение только для данной организации.

Эффект от использования человеческого капитала может быть разнообразным. По сфере проявления различают: экономический, психологический, социальный, культурный. При этом, однако, не следует забывать о непреходящем значении капитала – получение прибыли. По Г. Беккеру этот эффект составляет 12–14 % в годовом измерении.

Так, в стоимости империи Билла Гейтса только 5 % составляют материальные активы, какую-то долю (по разным методикам измерения, 55–65 млрд долл. США в 2006 г.) – стоимость бренда. А остальные, как минимум 50 %, составляет человеческий капитал.

Специалисты отмечают, что капитал может быть прямым, косвенным, краткосрочным, долгосрочным, отсроченным во времени и т. п. Однако уже непонятно, что имеют в виду под капиталом эти авторы.

Весьма спорным является и утверждение о том, что человеческий капитал неотделим от личности работника, уровня его образования и культуры. Можно привести множество примеров людей, обладающих высоким профессиональным потенциалом, который превращается в капитал. При этом личностные качества могут быть весьма низкие.

По мнению специалистов, формирование человеческого капитала предполагает:

• разработку специальной политики по управлению человеческим капиталом;

• осуществление политики занятости, обеспечивающей ее реальные гарантии;

• создание благоприятного морально-психологического климата;

• обеспечение участия работников и их представителей в управлении фирмой;

• справедливое вознаграждение персонала и проч.

Однако ни один из этих пунктов реального отношения к формированию человеческого капитала не имеет, только косвенное. Это, скорее, условия его формирования.

Любой капитал, в том числе и человеческий, требует инвестиций в поддержание в рабочем состоянии в связи с износом (моральным и физическим), расширение (за счет обучения, накопления информации, что увеличивает приносимые им доходы). Эти инвестиции приносят многократно более высокую прибыль, чем вложения в технику. Кроме того, обучение повышает удовлетворенность людей трудом и их самооценку.

Считается, правда на уровне неподтвержденных мнений, что на развитие человеческого капитала влияют психологические и социальные факторы:

• честолюбие, ожидания окружающих, стремление к более высокому статусу, желание повысить уровень жизни, интерес к новому, необходимость обеспечить семью, ответственность перед окружающими, оказывающие положительное влияние;

• нежелание рисковать, неуверенность в себе, отсутствие необходимых навыков, боязнь неизвестного, недостаточная энергичность, оказывающие отрицательное влияние.

Оценка человеческого капитала носит в основном качественный характер и базируется на:

• объективных характеристиках персонала (пол, возраст, численность и пр.);

• структурных характеристиках (распределение по стажу, возрасту, уровню квалификации);

• перечне задач, выполняемых в процессе работы;

• характеристике мобильности кадров;

• продолжительности рабочего дня и характеристике занятости;

• заработной плате и других видах выплат;

• социальных выплатах.

Такой подход к анализу человеческого капитала не дает убедительных аргументов для предпринимателей в пользу его развития и использования. Достаточно часто обоснование значимости использования человеческого капитала подменяется декларациями такого рода:

В последние годы стало общим мнением, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от того, сколько средств оно вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15 % ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения. И даже если специальные исследования по этому вопросу не проводились, можно с высокой долей уверенности предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики [4].

В бюджетной сфере неразличение понятий «капитал», «рабочая сила» и «человеческий капитал» приводит к использованию одной и той же модели во всех многочисленных административных реформах. За основу берется неизменный фонд заработной платы и предполагается, что сокращение численности работников приведет к повышению производительности труда оставшихся работников при неизменных технике и технологиях работы. Оказывается, что без инвестиций в технику, технологии и соответствующее развитие человеческих ресурсов решение проблемы невозможно.

Подводя итог изложенному, можно сделать некоторые выводы.

1. Трудовые отношения в экономическом плане определяют условия купли-продажи рабочей силы, а в организационном – условия и организацию выполнения трудовой функции. Трудовые отношения по большей мере не затрагивают вопросов развития человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал. Трудовое законодательство ограждает работника от эксплуатации сверх меры его рабочей силы и защищает его человеческий ресурс.

2. Человеческие ресурсы – ресурсы человека, потенциальные возможности – физические, профессиональные, интеллектуальные, духовные, позволяющие участвовать в синергетическом эффекте организации. В случае аутсорсинга арендуется только рабочая сила, а не человеческий капитал.

3. Личное представление работника о ценности индивидуального человеческого капитала может не совпадать с представлениями организации, в которой он работает. Т. е. на самом деле человеческий ресурс может не использоваться организацией как капитал.

4. Весьма спорным является утверждение о том, что человеческий капитал неотделим от личности работника, уровня его образования и культуры. Можно привести множество примеров людей, обладающих высоким профессиональным потенциалом, который превращается в капитал, при этом личностные качества могут быть весьма низкие.

5. Подмена декларациями обоснования значимости использования человеческого капитала приводит или к бездумному копированию зарубежного опыта, увлечению модными, дорогостоящими тренингами по формированию команд, лидерству и пр., или к стремлению зарегулировать поведение работников, предъявлению к ним высоких требований без создания соответствующих условий для формирования и проявления требуемых качеств.

1.3. Стоимость человеческого капитала

В аналитических обзорах истории появления концепции человеческого капитала отмечается, что еще В. Петти в XVII веке предпринял попытку оценить производительный потенциал человека. По этим оценкам «ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Стоимость потенциала зависит от опыта, приобретаемого с возрастом и сложности труда, требующего специальной подготовки [32].

В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи [15]. В расчетах он использовал понятие «недополученный» или «упущенный» доход [4].

Это важно не только с точки зрения оценки трудового потенциала человека, но и с точки зрения потерь общества от его гибели, обоснования размеров страховых выплат. Близкой по содержанию является и проблема обоснования времени профессиональной адаптации и снижения текучести кадров. Считается, что среднее время освоения профессии составляет 3–5 лет, а в некоторых областях даже 10–15. При этом необходим период производительного труда, за который окупятся затраты на профессионализацию и адаптацию.

Кстати, со временем радикально изменилось отношение исследователей к оценке возраста работника. Некоторые специалисты считают, что к моменту наступления пенсионного возраста работник обесценивается и потери от его ухода равны нулю или минимальны. А наибольшую ценность для общества представляет ребенок, обладающий максимальным потенциалом. Есть, правда, и другая позиция, высказанная Питером Друкером [14].

В старении населения – демографическом феномене, которому столько внимания уделяют сегодня экономисты, политики и общественность развитых стран, – нет ничего нового. В развитых странах, начиная с XVIII и в особенности XIX века, наблюдается устойчивый рост продолжительности жизни. Темпы роста продолжительности жизни на протяжении последних SO лет ненамного превышают темпы роста, зафиксированные на протяжении предыдущих ISO лет. И поэтому мы знаем, как справиться с этой проблемой. Безусловно, решение это трудное, болезненное, спорное и чрезвычайно непопулярное. Заключается оно в том, чтобы в ближайшие 20–30 лет увеличить пенсионный возраст примерно до 79 лет в большинстве развитых стран. Именно возраст 79 лет с точки зрения продолжительности жизни и состояния здоровья соответствует сегодня возрасту 65 лет, который в 1936 году был признан пенсионным, когда США последней из стран западного мира приняла общенациональный план пенсионного обеспечения (в рамках программы социального обеспечения). Понятие «пенсия» приобретет два разных смысла. Вполне вероятно, что тенденция «раннего выхода на пенсию» сохранится. Но выход на пенсию не будет означать, что пенсионер прекращает трудиться. Это будет означать, что пенсионер больше не обязан работать полный рабочий день и целый рабочий год, как обычный служащий; пенсионер получит право работать лишь несколько месяцев в году. Трудовые отношения, традиционно наиболее косные и формализованные, скорее всего, приобретут новые формы и станут более гибкими, по крайней мере по отношению к пожилым работникам. Изменение трудовых отношений станет особенно актуальным после того, как большинство пожилых сотрудников составят не работники физического труда, а люди, которые никогда не зарабатывали на жизнь физическим трудом, и особенно высокообразованные работники умственного труда. В США это произойдет примерно в 2010 году, когда дети, родившиеся в период «бэби-бума» (начавшегося в 1948 году), достигнут традиционного пенсионного возраста. Дело в том, что «бэби-бумеры» – первая в истории группа населения, представители которой в основной своей массе выбрали не физический, а интеллектуальный труд. По этой же причине они стали первой в истории группой населения, которая за 30–40 лет полноценного труда не утратила здоровья на тяжелой физической работе; в большинстве своем они вполне могут трудиться и дальше – их физическое и умственное состояние позволяет это.

Поэтому кардинальные нововведения в организации работы и вопросах занятости особенно необходимы в Европе и Японии. В США пока еще достаточно молодежи, так что радикальные изменения можно отложить до приблизительно 2010 года. И все же с большой вероятностью можно предсказать, что новые трудовые отношения появятся сначала именно в США, причем по уже упоминавшимся причинам: наиболее гибкий и наименее ограниченный рынок труда в сочетании с устойчивой традицией эксперимента, как у работодателей, так и у работников.

Поэтому организации США, использующие наемный труд – и отнюдь не одни только коммерческие предприятия, – должны как можно скорее приступить к внедрению новых трудовых отношений, при которых активная роль отводится пожилым работникам, и в особенности пожилым работникам умственного труда [14].

Данное высказывание П. Друкера нельзя воспринимать так примитивно, чтобы требовать повышения пенсионного возраста. Речь идет о перестройке трудовых отношений, стимулировании работников и работодателей использовать труд высококвалифицированных работников послепенсионного возраста. Тем более что некоторых работников этого возраста действительно нецелесообразно использовать в дальнейшем. В настоящее время работодатели не заинтересованы в работниках, обладающих не только большим профессиональным, но и жизненным опытом, зачастую большим, чем у руководителей и собственников. Они не заинтересованы и во вкладывании средств в повышение квалификации и переподготовку, требующих больших усилий, работников, которые могут в любой момент уйти на пенсию. Не заинтересованы предприниматели и в создании особых условий труда, о которых писал П. Друкер [14].

В свою очередь, многие работники в предпенсионный период не видят необходимости следить за нововведениями в специальности, развивать свои способности, которые, может быть, не успеют применить на практике. На многих давят требования организационной культуры, наивно заимствованные в западных компаниях и ориентированные на более молодых работников, и стиль руководства.

Следует отметить, что и модели формирования и развития человеческого капитала ориентированы на начало жизненного цикла работника. Так, инвестициями в человеческий капитал, по мнению Г. Беккера, могут быть:

• образование;

• накопление профессионального опыта;

• охрана здоровья;

• географическая мобильность;

• поиск информации [63].

Разработанные модели больше похожи на гипотезы. Они рассматривают вырванные из контекста отдельные факторы и не пригодны для практического применения. Г. Беккер одним из первых осуществил статистический анализ экономической эффективности образования. Доход, полученный от высшего образования, можно посчитать как разность между пожизненными заработками совокупности лиц окончивших учебное заведение и лиц не получивших такого образования. При этом в издержках должны учитываться прямые затраты (плата за обучение, проживание и др.) и «потерянные заработки». Потерянные заработки (а кто сказал, что можно было устроиться на хорошо оплачиваемую работу? – В. К.) измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Г. Беккер получил цифру в 12–14 % годовой прибыли [79].

Речь, конечно, не идет об оценке качества образования. Скорее всего, высшее образование позволяет занимать более высокие уровни должностей. Именно наличие такого стимула, связанного со званиями, степенями и др., заставляет людей учиться, повышать квалификацию для повышения последующего статуса. Еще Питирим Сорокин, описывая механизм действия кар и наград, отмечал: «В былое время сколько „недорослей“ изнывало над книгами (время Петра и Анны Иоанновны) исключительно из-за того, чтобы получить соответственные права и привилегии. Сколько таких же «недорослей» томится теперь в учебных заведениях, которым столько же дела до изучаемой ими науки, сколько до жителей Марса! Если бы уничтожили абсолютно все дипломы и привилегии, связанные с образованием, то вся эта категория «недорослей» моментально забросила бы книги и занялась бы совершенно иными делами…» [39].

Однако наряду со стимулированием проявляется и мотивация в получении знаний. Такая мотивация отмечается у обучающихся (не по ускоренным и дистанционным формам) по программам MBA. Такая же мотивация была у рабочих в советское время, получавших образование в учебных заведениях при заводах-втузах. Остается актуальным как стимулирование, так и мотивация при формировании и развитии человеческого капитала. Можно совершить большую ошибку, следуя утверждениям некоторых специалистов, предлагающих не учитывать прошлые заслуги работников, их звания, степени, квалификационные свидетельства. Предполагается некоторая корреляционная зависимость между наличием дипломов и аттестатов и уровнем квалификации специалистов. Согласно закону В. Паретто для того чтобы 20 % писателей писали 80 % книг, нужны оставшиеся 80 % писателей.

Во второй половине прошлого столетия в нашей стране развернулась широкая дискуссия о ценности представителей разных профессий, о «физиках» и «лириках». Даже спорили, кого в первую очередь спасать из пруда, если и «физик» и «лирик» одновременно тонут. В конце концов пришли к выводу, что спасать в первую очередь нужно того, кто хуже плавает.

В то же время широко распространилось понятие «стоимость человеческой жизни», которое, однако, в прямом смысле этих слов лишено смысла. С моральной точки зрения жизнь человека оценить в деньгах нельзя. Речь может идти о стоимости защиты жизни людей, об экономических потерях общества от преждевременной (по сравнению со средними значениями) смерти человека или его не рождения.

Например, Кэсс Санстейн из Университета Чикаго и его единомышленники пришли к выводу, что «стоимость жизни» каждого человека уникальна и индивидуальна, следовательно, все статистические подсчеты такого рода просто бессмысленны [69].

И все же такие методики разрабатываются, и для нас они могут быть интересны с той точки зрения, что в них пытаются оценить экономические потери общества (на макроэкономическом уровне) от гибели или смерти человека, связанные с неокупленными инвестициями и недополучением прибыли от потребления его рабочей силы и человеческого капитала.

Один из методов основан на учете факторов, характеризующих потенциал человека (уровень образования человека, состояние его здоровья, возраст, реальный доход и пр.). На основе этих данных высчитывается, сколько денег способен заработать данный человек за определенный период своей будущей жизни. Полученная сумма и показывает, сколько приблизительно стоит его жизнь. Это возможно осуществить только на основе статистических данных, путем расчета корреляций.

Как медицинские, так и технические методики рассматривают человека как орудие производства. Международная комиссия по радиологической защите, анализируя такого рода методики, разъясняет: «Метод оценки жизни предполагает, что индивиды подобны некоторому типу капитального оборудования, чья потенциальная производительность (отдача) утрачивается в связи с преждевременной кончиной. Ценность жизни приравнивается к ценности средств к жизни, как это отражается в индивидуальных утратах будущих заработков… Принятие этого подхода привело бы к выводу, что безвременная смерть пожилых людей приносит обществу чистую пользу. Чтобы избежать вовлечения такого неприемлемого подтекста, подход, основанный на рассмотрении состояния (капитала) людей и использующий чистый заработок в качестве меры чистой производительности, обычно дополняется умением правильно разбираться в социальных расходах». Из этого вытекает требование: выделять средства на обеспечение безопасности пожилых людей.

Однако люди живут не для того, чтобы производить материальные блага; они производят материальные блага для того, чтобы жить.

Специалисты Всемирной организации здравоохранения считают, что, если бы смертность людей в трудоспособном возрасте в результате хронических болезней в России удалось уменьшить всего на 2 %, это позволило бы к 2025 г. увеличить ВВП на 26 % по сравнению с ростом экономики, который может быть достигнут при сегодняшней демографии [44]. Однако для этого работодатели должны быть заинтересованы в использовании трудовых ресурсов нашей страны и создании привлекательных для населения страны рабочих мест.

Разработанные экономической и медицинской наукой методики расчета экономической эффективности от снижения заболеваемости и преждевременной смертности людей оперируют следующими критериями:

• недопроизведенная продукция;

• потери чистого национального дохода;

• недополученный чистый продукт;

• оплата больничных листов;

• содержание стационарных и амбулаторных больных;

• потери рабочего времени;

• затраты на лечение, пенсии, пособия и т. п.

Этот метод применяют страховые компании, которые оценивают размеры своих потенциальных выплат наследникам покойного и некоторые государственные структуры, заранее определяющие размеры компенсаций, в случае если служащий умер при исполнении служебных обязанностей. Условная цена человеческой жизни применяется при расчете компенсаций потенциальным жертвам, например несчастных случаев на производстве.

Данный метод не учитывает региональных различий в уровне и качестве жизни и, конечно, при этом не учитывается человеческий ресурс.

Использование такого метода, по мнению специалистов, приводит к тому, что наиболее ценной признается жизнь молодых, богатых и здоровых людей. Критики указывают, что это мало соответствует действительности. К примеру, великий физик Стивен Хокинг, который является инвалидом и не способен даже говорить, внес колоссальный вклад в сокровищницу знаний человечества, однако этот фактор данный метод оценки цены жизни не учитывает [69].

Другой популярный метод основан на опросах населения, самооценке респондентов.

В сентябре – октябре 2010 г. Центр стратегических исследований Росгосстраха провел очередной замер «стоимости» человеческой жизни. В исследовании приняли участие 5656 респондентов из 66 крупных, средних и малых российских городов. В 2010 г. «стоимость» человеческой жизни в России снизилась с 4,1 до 3,1 млн рублей – эта сумма возмещения удовлетворила бы сегодня 81 % россиян.

«Стоимость» человеческой жизни исследователи считают условным понятием. Под «стоимостью» подразумевается экономический эквивалент человеческой жизни, а точнее, возмещение, которое должен получить человек или его родственники при потере жизни или здоровья в результате несчастного случая.

В то же время значение справедливой «стоимости» жизни заметно снизилось по сравнению с 2008 и 2009 годами. Падение связано с экономическим кризисом и его последствиями. Он вызвал среди населения всплеск безработицы и значительное замедление темпа роста реальных доходов. Ценность человека для экономики в кризис заметно упала.

Оценки, полученные с применением данного метода, существенно зависят от качества проведенного исследования и от субъективности самооценки. К примеру, при опросах населения нашей страны большая часть опрашиваемых не видела необходимости зарабатывать больше 300 рублей в месяц (зарплата директора завода составляла 350 рублей). А сейчас выпускники программ рассчитывают через год после окончания обучения зарабатывать 50–100 тыс. долларов в год.

Нам свойственно думать, что жизнь человека бесценна, но на самом деле человеческая жизнь стоит $50 000. Таков согласно мировым стандартам размер индивидуальной медицинской страховки, необходимой, чтобы покрыть все основные расходы на лечение человека. Другими словами, иностранные страховые компании подсчитали, что именно эта сумма – $50 000 – необходима для предоставления медицинских услуг одному человеку в течение года. Однако последние исследования показали, что этой суммы совсем не достаточно. Стэнфордские экономисты подтверждают, что для предоставления человеку качественного медицинского обслуживания сумма должна составлять около $129 000.

Человеческая жизнь бесценна. Так ли это? С одной стороны, попытки определить стоимость человеческой жизни в долларах аморальны. С другой стороны, отсутствие таких оценок приводит к еще большим нравственным проблемам. Сколько нужно платить родственникам погибших в боевых действиях, пострадавшим от террористических актов? Проекты, которые могли бы снизить уровень смертности, считаются слишком дорогостоящими. Государство и общество предпочитают тратить деньги на другие важные цели, но что в конечном счете важнее нашей собственной жизни? [92]

При оценке «стоимости жизни» человека используются, главным образом, два подхода. Первый заключается в оценке средних затрат общества на среднего человека или относящегося к определенной социальной, профессиональной, возрастной и др. группе. Все затраты на образование, здравоохранение, безопасность и др. можно представить как составляющие качества жизни, способствующего повышению качества населения, развитию совокупной рабочей силы и человеческого капитала [69].

Второй подход состоит в оценке стоимости нереализованных потенций (рабочая сила и человеческие ресурсы), которые должны были потребляться в процессе труда.

В своей публикации И. Л. Трунов, Л. К. Айвар, Г. Х. Харисов рассматривают оценку человеческой жизни как выраженную в денежной форме стоимость человеческой жизни, измеряемую путем определения чистой приведенной стоимости выгод, которые другие лица (супруг, супруга, зависимые лица, иждивенцы, партнеры, работодатели) могли бы разумно ожидать от будущих усилий индивида, чья жизнь оценивается. В стоимость человеческой жизни они включают и затраты, произведенные на безопасность. В данном случае наблюдается частичное и весьма эклектичное смешение этих двух подходов.

Итак, располагаемые трудовые ресурсы, или совокупная рабочая сила, нуждаются в развитии и совершенствовании за счет инвестиций в образование, здравоохранение, безопасность, а вернее в образованность, здоровье и др.

По некоторым оценкам инвестиции в сохранение и развитие населения в целом и совокупной рабочей силы в частности, использование интеллектуальной составляющей рабочей силы и увеличение срока ее использования возможны и наиболее эффективны при условии изменения техники, технологий и условий труда. Очень важным является и замечание о переориентации экономики: труд для жизни, а не жизнь для труда. Для этого нужна соответствующая мотивация собственника, в том числе главного собственника – государства, и менеджмента. Такая мотивация не возникает самостоятельно, следовательно, нужна система стимулирования, задаваемая государством, профсоюзами и организациями предпринимателей.

К вопросу о переориентации экономики на полезность ее элементов определенный интерес может представлять клиентоориентированный подход. По-видимому, термин происходит от так называемой клиентоцентрированной терапии – формы психотерапии, разработанной американским психотерапевтом Карлом Роджерсом (1902–1987). В этой форме психотерапии терапевт исходит из того, что Пациент (Клиент) лучше всех может справиться со своими личными проблемами, и лучший путь для терапевта не стремиться что-то навязывать или советовать, а обеспечить безоценочную (отказ психолога-консультанта от оценивания личности или поведения Клиента в терминах «хорошо» или «плохо») и доброжелательную атмосферу, чтобы в ней помочь Пациенту исследовать проблему и решать ее.

«Безоценочное отношение психолога-консультанта к клиенту – такому, каков он есть».

В более широком смысле под «клиентоориентированностью» подразумевают подход к принятию решений в бизнесе «с позиции клиента» (а например, не с позиции производителя или поставщика товаров или услуг). Еще более ярко выражена клиентоориентированность в инфраструктурных отраслях экономики, включая институциональную инфраструктуру.

Неоднократно в средствах массовой информации озвучивалось мнение чиновников разного уровня о том, что народ у нас плохой, не понимает стремлений его осчастливить. В чем же дело? Власти хотят сделать как лучше, ввести местное самоуправление, монетизацию льгот, приватизацию, привлечь инвесторов, рабочую силу со стороны и еще много-много чего хорошего. А население это не всегда правильно, с точки зрения власти, оценивает.

Местное население возражает против притока мигрантов и говорит: «понаехали тут, наши рабочие места отбирают, увеличивают нагрузку на социальную инфраструктуру». Администрация же объясняет свои действия и планы стремлением укрепления и развития экономики муниципального образования.

Объяснение этого парадокса основывается на скрытости истинного смысла местного самоуправления. А его можно наиболее наглядно представить с помощью модели системы управления средним городом.

Управление городом, а это стратегическое управление, заключается в создании условий для заданного уровня и качества жизни населения и «нормального» функционирования всех элементов муниципального хозяйства и инфраструктуры. Сложность стратегического управления городом заключается, с одной стороны, в недопустимости свыше нормативного рисков, связанных с жизнедеятельностью населения. С другой стороны, вредны и упущенные возможности, связанные с устойчивым развитием: нельзя экономить то, что в будущем не пригодится или не будет иметь большой ценности или может быть восполнено.

Необходимо отметить, что некоторыми разработчиками предлагается рассматривать администрацию города как рядовую стратегическую бизнес-единицу. При этом стратегическое управление городом приравнивается к стратегическому управлению предприятием. Другими проектировщиками предлагается рассмотреть стратегический план города как корпоративную стратегию стратегических бизнес-единиц, призванную обеспечить корпоративность и синергизм всех предприятий, функционирующих в черте города.

Очень важно понять, что работники предприятия нужны для его экономики, а экономика города нужна для населения.

Город как форма поселения – это среда социализации жителей и функционирования предприятий, которые не могут быть субъектом управления в городе. Субъектом управления в системе управления городом является администрация. Объектом ее управления являются только подведомственные подразделения. У нее нет возможности напрямую воздействовать на корпорацию предпринимателей. Она может только создавать условия для их социально ответственной и высоко синергетической деятельности.

Для обеспечения их жизни и функционирования создается система управления – городское хозяйство. По определению Льва Велихова, «городское хозяйство понимается как деятельность города в лице его городских публичных органов, направленная к удовлетворению известных коллективных потребностей городского населения. Городское хозяйство как хозяйственная деятельность города играет решающую роль в развитии и благоустройстве города, а также в благосостоянии его населения, материальном и духовном. Поэтому и ввиду объясненной многозначности термина „городское хозяйство“ следовало бы применять специальный термин, приспособленный к этому последнему его пониманию. Таким термином, уже издавна существующим в литературе и законодательстве, является муниципальное хозяйство» [7].

В отличие от стратегического управления компанией, стратегическое управление городом не агрессивно по отношению к среде. Город не может рисковать жизнью, здоровьем и благосостоянием жителей. Особенно остро вопрос стратегического управления городом встает с точки зрения антикризисного развития.

Идеи стратегического управления развития города будут эффективно воплощаться в жизнь при условии, что его жители примут активное участие в формировании и реализации стратегии города.

При анализе сущности взаимоотношений системы управления города и социальной среды, т. е. населения, полезным может оказаться применение клиентоориентированного подхода (CRM).

Учитывая идеи клиентоориентированного подхода, становится еще труднее оценить человеческий капитал сельской средней школы, администрации города и др. Однако и в сфере бизнеса тоже не все так просто. Экономическая эффективность все больше увязывается с социальной эффективностью. При этом не всегда экономическая эффективность от этого выигрывает. Это относится и к вопросам этического поведения корпораций, которые в настоящее время получили свое развитие в так называемых концепциях социальной ответственности корпораций.

В отличие от юридической, социальная ответственность базируется в большей степени на нормах морали и не предполагает безусловных административных или уголовных санкций за их неисполнение.

Социальная ответственность понимается как добровольный отклик организации на социальные проблемы и ожидания общества, вытекающий из восприятия организацией самой себя как части общества, как коллективного члена сообщества, как системы, в которой должен быть обеспечен целый ряд интересов членов общества, его социальных групп (потребителей, партнеров, сотрудников, акционеров, органов власти, жителей данной территории).

Основателем концепции социальной ответственности бизнеса принято считать Альфреда Слоуна. Однако интересные и важные мысли по этому поводу высказал и Генри Форд:

Основные принципы нашего производства гласят:

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боится будущего, т. е. неудач, тот сам ограничивает круг своей деятельности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к развитию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто лучше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела – преступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господство силы.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основании.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это, скорее, значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доброкачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно – это значит затруднять только указанный процесс.

Праздность и труд дают различные результаты. Кто стремится к покою и создает себе досуг, не имеет основания жаловаться. Он не может одновременно и предаваться праздности, и пожинать плоды работы.

В общем, мои важнейшие выводы из опыта того года, дополненные наблюдениями последующих лет, можно свести к следующему:

1. Вместо работы на первый план ставятся финансы, что грозит тормозом работе и умаляет значение настойчивого труда.

2. Преобладающая забота о деньгах, а не о работе, влечет за собою боязнь неудачи; эта боязнь тормозит правильный подход к делу, вызывает страх перед конкуренцией, заставляет опасаться изменения методов производства, опасаться каждого шага, вносящего изменение в положение дел.

3. Всякому, думающему прежде всего об упорном труде, о наилучшем исполнении своей работы, открыт путь к успеху [43].

Подход с позиций корпоративной совести. Этот подход можно считать культурным достижением в процессе решения противоречий между первыми двумя подходами. Его критерием является моральная ответственность, возникшая внутри корпорации. В свете явной неспособности и рынка, и государства к стимулированию высокоэтичного поведения подход с позиции корпоративной совести представляется многообещающим. Двигателем этого подхода является здоровая этически выдержанная корпоративная культура. Ценности этой культуры могут быть сведены в этический кодекс корпорации или отражаться в ее репутации.

Подход с позиции группы заинтересованных лиц. Появился как логическое продолжение предыдущего подхода. Любое действие или бездействие корпорации должно направляться заботой о нуждах ее акционеров.

Однако относительно недавно появился новый подход к управлению корпорацией с пониманием ее как части социальной структуры общества, перед которым она также несет ответственность.

В широком смысле – это группа или лицо, которые могут повлиять на достижение поставленных организацией целей или на которых может повлиять достижение поставленных организацией целей. Это общественные группы, правительственные организации, профсоюзы, группы покупателей, рабочие и служащие, акционеры, конкуренты, противники и др. В узком смысле – это лицо или группа лиц, от которых зависит дальнейшее выживание организации – те же, исключая конкурентов и противников.

Концепции социальной ответственности корпораций позволяют объяснить этический выбор корпорации и возможности решения ее противоречий с окружающей средой. Корпоративное поведение закрепляется в соответствующем кодексе.

Распространенность использования кодексов корпоративного поведения в нашей стране пока невелика. Главным образом компаниям, которые планируют работать с зарубежными партнерами, приходится заниматься корпоративным управлением и поведением вплотную, иначе могут возникнуть сложности с получением инвестиций.

Кодекс корпоративного поведения – это:

• Стандарты поведения. Национальные стандарты (кодексы) представляют собой свод правил в виде общих принципов и рекомендаций по реализации корпоративных отношений. Как правило, основное внимание в таких кодексах уделяется регулированию порядка осуществления акционерами права голоса, формирования и деятельности совета директоров, раскрытия информации и прозрачности деятельности компании, а также другим механизмам обеспечения и защиты прав инвесторов. Кодекс корпоративного поведения создает условия для наилучшей практики корпоративного управления, не усложняя при этом структуру и процесс управления компанией.

• Рекомендательные нормы. Кодекс корпоративного поведения является рекомендательным актом, он содержит стандарты, правила и принципы, изложенные в виде норм, рекомендованных к исполнению. На разных рынках кодексы имеют различный статус, но, как правило, они не носят характера общеобязательного нормативного акта. В то же время существуют определенные механизмы внедрения кодексов в деловую практику и наделения их той или иной степенью обязательности.

• Новые возможности. Кодекс корпоративного поведения предоставляет компании новые возможности. Одна из основных задач кодекса – создание на основе международных стандартов оптимальной модели корпоративного управления в условиях национального законодательства. Соблюдение компанией рекомендаций кодекса и, как следствие этого, соблюдение международных общепринятых стандартов корпоративного управления является залогом успеха компании во взаимоотношениях с ее акционерами и построении эффективной структуры управления компанией. Кодекс корпоративного поведения дает акционерам и потенциальным инвесторам, особенно иностранным, возможность объективно оценить уровень корпоративного управления компании с точки зрения соблюдения общепринятых стандартов и норм.

• Наилучшая практика. Кроме кодексов, разработанных для потребностей рынка инициативными группами и другими организациями, отдельные компании могут разрабатывать собственные кодексы корпоративного поведения с учетом специфических особенностей и задач компании. Наличие у компании собственного кодекса, разработанного на основе международных стандартов, свидетельствует о высоком уровне корпоративной культуры и предоставляет возможность всем заинтересованным лицам объективно оценить компанию.

С точки зрения выработки системы стимулирования и мотивации предпринимателей на развитие человеческого капитала своей компании и социальной ответственности перед обществом определенный интерес представляет концепция «Анализ человеческих ресурсов» – АЧР (Human Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем в начале 60-х годов прошлого столетия.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококлассного специалиста – как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В работах Э. Флэмхольца указаны три основные задачи АЧР:

• предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

• обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

• мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее как об активах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР – это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации [4].

Следует с удовлетворением отметить, что персонал в данном контексте не рассматривается как трудовой ресурс, речь идет о вторичном, более глубоком использовании уже существующего персонала, его человеческого ресурса. Правда и здесь не обошлось без неточностей. «Поиск высококвалифицированного специалиста» – это работа с персоналом, а вот подбор специалиста, способного при соответствующих усилиях менеджмента проявить необходимые дополнительные способности – это работа с человеческими ресурсами.

Функции в АЧР могут заключаться:

• в обосновании бюджета программ подготовки работников и определении ожидаемого уровня отдачи от инвестиций в подготовку. Это означает обоснование компетенций, общих и частных, требуемых для решения оперативных и стратегических задач, соответствующих выработанной кадровой политике;

• в расстановке персонала и распределении различных организационных и производственных ролей и задач. При расстановке персонала предлагается учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. Задача АЧР – определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю – денежной форме. Применение методов линейного программирования позволит оптимизировать их значения;

• в повышении стабильности персонала в организации, сохранении и увеличении ее человеческого капитала. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, призвана помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников. Стабильность кадров не следует путать с их постоянством. Стабильность предполагает постоянное повышение квалификации, служебное продвижение, систематическое обновление кадров, обеспечивает оптимальное сочетание старых опытных и молодых энергичных, способных работников. Изучение проблемы стабильности кадров связано преимущественно с применением социологических методов;

• в установлении связи между усилиями менеджмента в работе с персоналом и измеряемым ростом стоимости человеческих ресурсов организации;

• в обеспечении менеджера точными данными об индивидуальной ценности работника, выраженной в денежных единицах, его личном трудовом вкладе, степени реализации его возможностей.

Инструмент для измерения трудового вклада предложили ученые из Мичиганского университета.

Согласно их модели индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который, как ожидается, работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется работать в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

РС = УС x Р(О),

Р(Т) = 1 – Р(О),

АИТ = УС – РС = РС x Р(Т),

где УС и РС – ожидаемые условная и реализуемая стоимости; Р(О) – вероятность того, что работник останется работать в организации через некоторый промежуток времени; Р(Т) – вероятность ухода работника из организации или показатель текучести; АИТ – альтернативные издержки текучести.

В данной модели стоимость человеческих ресурсов является вероятностной величиной. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Модель также описывает зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации [48].

На самом деле данная модель ничего не говорит о человеческих ресурсах как ресурсах человека, о возможности их развития, превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал. Она лишь ориентирует предпринимателя на длительное использование рабочей силы. Предполагается, что за определенный срок произойдет профессионализация работника. Под человеческими ресурсами в данном случае понимаются люди, персонал, вернее, их рабочая сила. А мы уже говорили, что такое понимание человеческих ресурсов не дает ничего нового по сравнению с рабочей силой.

Кадровая политика некоторых компаний ориентирована на подбор работника уже определенной квалификации, быструю адаптацию и применение его труда в течение срока, за который не происходит снижение компетенций.

Дальнейшее усовершенствование данной модели связано только с тем, что для каждого работника разработаны альтернативные позиции продвижения и квалификационного роста. При этом в модели могут использоваться оценки требуемых данной позицией способностей, а не реальные или потенциальные способности работника.

Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (вероятностная) позиционная модель.

Реализация ее алгоритма включает следующие шаги:

• определить взаимоисключающий набор должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации;

• определить стоимость каждой позиции для организации;

• определить ожидаемый срок работы человека в организации;

• найти вероятность того, что работник будет занимать каждую из определенных на первом шаге позиций в определенный момент в будущем;

• дисконтировать ожидаемый в будущем денежный доход для определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с добавлением такого состояния, как уход из организации.

На втором шаге определяется будущий доход, который принесет в будущем работник, находясь на данной должности. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции можно определить как дисконтированный будущий доход, который может принести фирме работник на этой позиции за какой-то срок. Это значит, что необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий «котел» компании и выразить его в денежной форме, что можно сделать, например, с помощью цено-весового метода и метода будущих доходов.

Относительная сложность определения личного вклада работников зависит от типа деятельности организации, существующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные специальные трансфертные цены – условные цены обмена товаров и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т. д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы можем лишь с какой-то вероятностью. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа его нахождения: метод экспертной оценки (когда ряд экспертов – руководитель, коллеги и другие лица – дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и исторический, или аналитический, метод (анализ накопленной внутри организации статистики).

На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100 %.

Эти вероятности могут быть измерены двумя описанными на третьем шаге способами. Аналитический метод включает три последовательных шага: сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; группировка данных в соответствии со служебными состояниями; составление матриц вероятностей переходов.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. Затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за каждый год будущей работы [47].

Конечно, данные модели применимы для анализа персонала только крупных компаний. Оценивается при этом эффективность затрат на работу с персоналом. Выделить эффект человеческих ресурсов, превращающихся в человеческий капитал, не удается.

Анализируя методы оценки человеческого капитала, специалисты, прежде всего, сталкиваются с непониманием существа изучаемого явления. Рассматривая метод расчета прямых затрат на персонал, один из авторов сетует на то, что недостатком этого метода является неполная оценка реальной величины человеческого капитала. Метод состоит в расчете общих экономических затрат компании на свой персонал, включая затраты на оплату персонала (и сопряженные с этим налоги), охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. То есть, по мнению автора, общие затраты на персонал дают оценку человеческого капитала.

Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала основан на сумме оценки затрат и потенциального ущерба, наносимого компании при возможном недоиспользовании работника. Процедура оценки затрат включает анализ:

• полных затрат на персонал, производимых основными конкурентами (с учетом сопоставимых условий производства);

• индивидуальных премий каждому работнику компании, которые ему могла бы заплатить конкурирующая компания за переход к ним;

• дополнительных затрат компании, необходимых на поиск эквивалентной замены работника в случае его перехода в другую компанию, затраты на самостоятельный поиск, рекрутинговые агентства, объявления в прессе;

• экономического ущерба, который понесет компания на период поиска замены, снижения объема продукции или услуг, затрат на обучение нового работника, ухудшения качества продукции при замене работника новым;

• потери уникальных интеллектуальных продуктов, навыков, потенциала, который работник унесет с собой в компанию конкурента;

• возможности потери части рынка, роста продаж конкурента и усиления его влияния на рынке;

• изменения синергии группы, в которой находился работник.

Применяя этот метод для сравнения российских и западных компаний, автор приходит к выводу, что в некоторых случаях реальная стоимость человеческого капитала в 3–500 раз выше номинально существующей сегодня в большинстве российских компаний. И эти различия связаны с различиями в уровне интеллекта и квалификации работника.

На самом деле речь идет о стоимости рабочей силы, разной оплате одинакового труда, потребляемого в разных организационных и технико-технологических условиях. Можно еще говорить об индивидуальном капитале. Но предприниматель покупает рабочую силу определенной квалификации. Таким образом, оценивается, скорее, интеллектуальный капитал организации, позволяющий использовать одинаковую рабочую силу с разным эффектом.

Рассматривается также метод конкурентной перспективной стоимости человеческого капитала. Этот метод позволяет учитывать динамику стоимости человеческого капитала и в перспективе. В этих случаях стоимость ряда сотрудников меняется неравномерно – резко вырастая в период достижения ими наиболее важных результатов или приближения к получению ожидаемых конечных результатов, когда возможный уход из компании части персонала сопряжен с большими экономическими потерями.

Используется и метод оценки стоимости человеческого капитала на основе испытаний в среде бизнеса. Эта оценка может быть получена на основе двух подходов:

1. По конкретным результатам, полученным работником

• исходя из прибыли, которую он принес фирме;

• по увеличению ее активов, в том числе интеллектуальных.

Неудачи могли быть причиной действия неблагоприятных обстоятельств. Менеджер, умеющий анализировать ситуацию, вынесет из случившегося опыт и новые знания о предмете.

2. На основе прогноза результатов работы менеджера в среде бизнеса, максимально приближенной к его реальной среде. Для этого можно использовать деловые игры на основе моделей рыночных ситуаций [68].

Итак, не определившись с самим понятием «человеческий капитал», специалисты пытаются разрабатывать систему показателей и методы оценки того, чего не знают. Оправдывают это таким образом: «Измерения человеческого капитала обычно неточны, но сам по себе процесс измерения необычайно важен. Точная количественная оценка невозможна, да и не особенно нужна. Но организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании – связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы».

Компании понимают, что связь может проявляться, а может и не проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее, они могут понять, в чем состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников, насколько они преданны своей работе, что они думают о компании и какова вероятность, что они уволятся. Часто в процессе оценки человеческого капитала компании получают полезное представление о своих организациях и приобретают важную для работы информацию.

В настоящее время специалисты, занимающиеся проблемами оценки человеческого капитала, предлагают большой выбор методик: ассессмент, «360 градусов», традиционная аттестация, оценка в рамках МВО и так далее. (Заметим, что это традиционные методы оценки персонала и никак не человеческих ресурсов, тем более не человеческого капитала. – В. К.)

Однако наиболее интересной, по нашему мнению, является система оценки, построенная на основе системы сбалансированных показателей (ССП). Данная система оценки позволяет оценить человеческий капитал, учитывая все его составляющие во взаимодействии с финансовыми показателями деятельности организации.

ССП (Balanced Scorecard) появилась на свет в результате исследования действия систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний в начале 90-х годов американскими учеными Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом Нортоном (David Norton). В отличие от традиционных методов стратегического управления ССП использует не только финансовые, но и нефинансовые показатели деятельности организации, отражая четыре важнейших аспекта: финансы; клиенты; бизнес-процессы, а также обучение и развитие. Такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процессы управления, установить причинно-следственные связи между стратегическими целями предприятия и обеспечить его сбалансированное развитие.

В настоящее время данный инструмент применяют не только к стратегическому управлению в целом, но и к отдельным функциональным областям, например таким как оценка человеческого капитала организации.

Как уже говорилось, человеческий капитал становится важнейшим фактором развития любой организации. При этом под человеческим капиталом понимается совокупность духовных и материальных потенциалов (возможностей и способностей), которые имеются в распоряжении организации или предприятия. (И опять нет никакой разницы в понимании рабочей силы и человеческих ресурсов и, соответственно, человеческого капитала. – В. К.)

На этой основе персональные цели работников представляются как отправной пункт для сбалансированной системы показателей предприятия. Люди устанавливают свои объединяющие цели и разрабатывают стратегические пути и потенциалы, которые хотят использовать для их претворения. Организованное в виде конкретных проектов, их дело превращается в совместную цель.

Фридаг и Шмидт говорят о «моей сбалансированной системе показателей», с применением которой совместные цели организации реализуются через совместные действия работающих в коллективе, то есть речь идет о составлении личной ССП каждого сотрудника банка, из которых складывается ССП всего предприятия.

Фитценц Як в своей работе «Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала» приводит образец сбалансированных показателей корпоративного человеческого капитала. При этом он выделяет две секции – финансовую и «человеческую».

Количественная составляющая необходима нам в качестве постоянной опоры, чтобы иметь возможность ссылаться на объективные данные. Но субъективная сторона тоже важна: качественные меры – например, удовлетворение сотрудников, их преданность компании, обязательность и корпоративная культура – уравновешивают холодные цифры.

Вы можете ежемесячно отслеживать объем и расходы, но вам не удастся столь же часто проверять состояние рабочей силы. Обычно это полугодовые или годовые опросы групп сотрудников. Если вы хотите получать более частые сигналы, можно проводить пробы. Дифференцируйте рабочую силу по уровням, функциям, профессиональным группам или географически. Это позволит вам ежеквартально получать сигналы из разных сегментов. Кроме того, вы можете сравнить динамику количественных показателей с изменением качественных показателей. Я не предполагаю, что вы обнаружите истинную причинно-следственную связь. Параллели, которые вы заметите, могут оказаться и случайными. Однако у вас появится возможность сравнения, могут проявиться скрытые в данных конкретные корреляции, которые легко проверить [SO].

Конечно, такая методика имеет право на существование, однако требует для расшифровки бледных следов реально протекающих процессов, которые выявляет данная методика, высококвалифицированных специалистов, чувствующих эти процессы и пользующихся безоговорочным доверием руководителей компании.

В современной практике компании применяют одну из множества различных методик по оценке человеческого капитала, причем в основном зарубежных. Но при этом нужно очень четко понимать, что заложено в основе этой методики и какой понятийный аппарат в ней используется. А понятийный аппарат у разных авторов различен [82]:

М. Фридмен под человеческим капиталом понимает некий фонд, который обеспечивает труду перманентный (постоянный, непрерывный) доход, представляющий собой средневзвешенную величину ожидаемых будущих поступлений дохода.

И. Фишер предлагает методику оценки человеческого капитала, отражающую лишь доход, который будет получен в будущем. По его мнению, использование капитала означает получение процента как универсальной формы любого дохода (заработной платы, прибыли, ренты). Дисконтируемая сумма будущих доходов и составляет величину применяемого капитала.

Г. Беккер вместе с Б. Чисуик разработали единую формулу для расчета доходов владельцев как человеческого капитала, так и физического капитала (собственности). По их мнению, применительно к владельцу человеческого капитала общий заработок любого лица, после того как он закончил инвестирование в человеческий капитал, равен сумме доходов на эти инвестиции и заработков от его первоначального человеческого капитала.

Л. Дублин и А. Лотка для оценки стоимости человеческого капитала использовали метод капитализации заработка индивидуума за вычетом затрат на его потребление или содержание. Однако получить точные результаты денежной стоимости работника определенного возраста можно только в том случае, если существуют необходимые для расчетов данные. Это зачастую проблематично, особенно для предприятий с большой численностью персонала по причине отсутствия реальной информации.

Ж. Фитценц связывает оценку человеческого капитала с добавленной экономической стоимостью.

В отечественной экономической науке подходы к оценке человеческого капитала также далеко не однозначны. Так, В. Алавердян предлагает методику расчета стоимости кадрового потенциала коммерческого предприятия, суть которой заключается в следующем.

Стоимость кадрового потенциала предприятия – совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия. Оценочная стоимость работника – расчетная величина, равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г (гудвилл кадрового потенциала).

S= ЗП x Г_кп,

где S – оценочная стоимость работника, руб.; ЗП – предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.; Г_кп – гудвилл кадрового потенциала работника.

Гудвилл кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную рыночную, индивидуальную стоимость работника как конкретного человека, умеющего выполнять определенные функции, решать те или иные задачи.

Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими. Срок замещения берется равным 1 месяцу. Рассчитывается стоимость затрат за услуги по подбору персонала. Гудвилл кадрового потенциала рассчитывается по каждому работнику отдельно.

Вместе с тем данная методика совершенно не учитывает затраты на развитие работника и создание условий труда.

В. В.Царев, А. Ю. Евстратов предлагают свой взгляд на методику оценки индивидуальной стоимости работника коммерческого предприятия. Для получения расчетным путем комплексной оценки стоимости кадрового потенциала индивидуального работника (менеджера) рекомендуется представленная в обобщенном виде формула:

С= (К + К1) + Д + П + И,

где С – дисконтированная стоимостная оценка потенциала индивидуального работника за периоды получения профессионального образования и последующей работы на коммерческом предприятии, руб.;

К – приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на получение профессионального образования за весь период его обучения, руб.;

К1 – приравненные к капитальным дисконтированные затраты денежных средств, израсходованных учащимся (например, студентом вуза) на приобретение учебно-методической литературы, оплата при необходимости услуг общежития, канцелярских товаров и т. п. в период обучения, руб.;

Д – совокупные дисконтированные доходы, полученные работником в течение определенного периода времени работы на коммерческом предприятии, руб.;

П – доля дисконтированной валовой прибыли, созданной специалистом в определенном году на предприятии;

И – инвестиции, вкладываемые в повышение квалификации специалиста, например в системе послевузовского образования.

Инвестиции учащегося в получение образования приравниваются к капитальным вложениям. Анализ данной методики оценки человеческого капитала показывает ее основательность. Однако возможной проблемой при оценке человеческого капитала является обеспеченность достоверными исходными данными. Данное обстоятельство напрямую влияет на объективность оценки. В связи с этим получение достоверной прогнозируемой оценки человеческого капитала является довольно затруднительным.

В результате анализа существующих методов оценки человеческого капитала можно сделать следующий вывод. Несмотря на то что существует большое количество методик оценки человеческого капитала, универсальной методики на сегодняшний день нет.

Нами предлагается в основу методики расчета стоимости человеческого капитала коммерческого предприятия положить методику, предложенную В. Алавердяном, включив в оценочную стоимость сотрудника инвестиции в человеческий капитал и изменив порядок расчета гудвилла человеческого капитала.

Итак, оценочную стоимость работника можно вычислить следующим образом:

S = ЗП x Г_ЧК + Иxt,

где S – оценочная стоимость работника, руб.;

ЗП – предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;

Г_ЧК – гудвилл человеческого капитала работника;

И – инвестиции;

t – период.

Гудвилл человеческого капитала работника включает следующие показатели: Г_ЧК = Индекс прибыли человеческого капитала + Индекс стоимости человеческого капитала + Коэффициент профессиональной перспективности.

Индекс прибыли человеческого капитала Прибыль/эквивалент полного рабочего времени сотрудника.

Индекс стоимости человеческого капитала = Общие расходы на персонал/эквивалент полного рабочего времени сотрудника.

Коэффициент профессиональной перспективности, учитывающий данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте, вычисляется по формуле:

К = О_У.ОБР. x (1+ С/4 + В /18),

где О_У.ОБР. – оценка уровня образования, которая составляет:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18. При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин – 50.

Качественную оценку человеческого капитала можно дать с использованием экспертных методов, позволяющих использовать в оценке не только групповые, но и индивидуальные характеристики работников [81].

В конечном итоге авторы методик сами оговариваются, что пытаются вычислить стоимость кадрового потенциала, который включает в себя потенциал рабочей силы, заданный предъявляемыми требованиями при подборе и отборе кадров, вероятностную оценку проявления человеческих ресурсов, формирующихся и развиваемых в условиях организации и затраты на обслуживание потребления рабочей силы и человеческого капитала.

Подытожив сказанное, можно установить следующее.

1. Изначально исследователей интересовали производительный потенциал человека и его оценка. Иными словами это определяется как стоимость кадрового потенциала.

2. Оценка производительного потенциала человека оказалась важной для решения ряда конкретных практических задач: обоснования страховых выплат и выплат в случае гибели человека его близким и родственникам, обоснования времени адаптации и освоения профессии, определения потерь предприятия от текучести кадров.

3. Оценка производительного потенциала человека имеет важное значение для установления пенсионного возраста и обоснования возможности использования труда людей пенсионного возраста.

4. Располагаемые трудовые ресурсы или совокупная рабочая сила нуждаются в развитии и совершенствовании за счет инвестиций в образование, здравоохранение, безопасность, а вернее в образованность, здоровье и др. По некоторым оценкам, инвестиции в сохранение и развитие населения в целом и совокупной рабочей силы в частности, использование интеллектуальной составляющей рабочей силы и увеличение срока ее использования возможны и наиболее эффективны при условии изменения техники, технологий и условий труда. Очень важным является и замечание о переориентации экономики: труд для жизни, а не жизнь для труда. Для этого нужна соответствующая мотивация собственника, в том числе главного собственника – государства, и менеджмента. Такая мотивация не возникает самостоятельно, следовательно, нужна система стимулирования, задаваемая государством, профсоюзами и организациями предпринимателей.

5. Учитывая идеи клиентоориентированного подхода, становится еще труднее оценить человеческий капитал сельской средней школы, администрации города и др. Однако и в сфере бизнеса тоже не все так просто. Экономическая эффективность все больше увязывается с социальной эффективностью. При этом не всегда экономическая эффективность от этого выигрывает. Это относится и к вопросам этического поведения корпораций, которые в настоящее время получили свое развитие в так называемых концепциях социальной ответственности корпораций.

6. Оценивая различия в стоимости человеческого капитала российских и западных компаний, следует учитывать, что на самом деле речь идет о стоимости рабочей силы, разной оплате одинакового труда, потребляемого в разных организационных и технико-технологических условиях. Можно еще говорить об индивидуальном капитале. Но предприниматель покупает рабочую силу определенной квалификации. Таким образом, оценивается, скорее, интеллектуальный капитал организации, позволяющий использовать одинаковую рабочую силу с разным эффектом.

На основании проведенного анализа существующих концепций человеческого капитала можно прийти к неутешительному выводу о том, что общепризнанной и конструктивной теории человеческого капитала на микроэкономическом уровне пока не существует. Это вызвано, главным образом, тем, что не определено основополагающее понятие «человеческий капитал».

В конечном счете все усилия и возможности исследователей сводятся к определению эффективности инвестиций в развитие работника (его рабочую силу и человеческий капитал).

И все же некоторые выводы обнадеживают. Можно рассматривать рабочую силу как купленный трудовой ресурс. Можно определять затраты (в соответствии с кадровой политикой) на подбор, покупку, адаптацию, воспроизводство и развитие рабочей силы, потребляемой в процессе труда.

Человеческий капитал, а капитал всегда является результатом деятельности человека, возникает благодаря проявлению человеческих ресурсов (ресурсов человека), также потребляемых в процессе труда.

Для проявления и развития человеческих ресурсов нужны усилия со стороны предпринимателей по созданию необходимых условий. Сами предприниматели должны быть соответствующим образом мотивированы на рискованное предпринимательство.

Достаточно часто корпоративные праздники, новогодние бонусы, тренинги по командообразованию, лидерству и др. не только не приносят желаемых результатов, но и причиняют вред организации.

Глава 2
Стимулирование и мотивация руководителей на повышение эффективности использования человеческого капитала

2.1. Роль руководителей в формировании и использовании человеческого капитала

Спор о том, кому быть руководителем – «управляющему» или «производственнику», – тянется давно и не имеет однозначного решения. Специфические условия социально-экономических и культурных изменений в обществе существенно повышают роль личности руководителей. Профессиональная культура современного специалиста и руководителя должна способствовать выработке нового мышления.

Только руководитель в состоянии приложить достижения науки управления к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход в управлении ситуационным. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Такое новое мышление и стиль поведения необходимы руководителям для понимания изменений, происходящих в обществе, и выработки правильной стратегии действий. Но это мышление формируется не на основе проб и ошибок, а в ходе обучения и специальной подготовки, которые требуют управленческой специализации в уже существующих и вводимых специальностях.

Новое мышление требуется руководителям для овладения экономическими и социально-психологическими методами управления, выходящими на первый план по сравнению с безусловно нужными, эффективными административными методами. Но проявление этого мышления в значительной степени зависит от мотивации руководителя [38].

И. Адизес отмечает, что в России слаба административная роль, нет системы и нет стремления придерживаться закона и порядка. Достаточно взглянуть на очереди – каждый старается втиснуться, перепрыгнуть, обойти. Такая среда оказалась идеальной для зарождения коррупции. «Что происходит с системой, когда нет порядка? Она перестает работать. И единственный способ возможности ее функционирования – через коррупцию. Ведь система является дезорганизованной, и те, у кого есть власть и возможность заставить других работать, будут ей пользоваться» [38].

Проведенные исследования устремленности менеджеров к успеху в бизнесе дали возможность охарактеризовать такой показатель, как мотивация достижения.

Мотивация достижения – это стремление менеджера превзойти уже достигнутый уровень эффективности организаторской деятельности, соревнование с самим собой и с другими. Она проявляется как тенденция к улучшению результатов, к переживанию успехов любой значимой или незначимой ситуации, стремление успешно выйти из нее. Мотивация достижения связана с уровнем притязания: после успеха уровень притязаний повышается, а после неудачи в лучшем случае остается на прежнем уровне.

Высокий уровень мотивации характеризуется высокой активностью, проявлением самостоятельности, склонностью к риску, высокой степенью ответственности. Такие руководители уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов самооценка такого человека повышается.

Средний уровень мотивации достижения говорит о том, что руководители предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели. При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше. Обычно у них нет сильного увлечения работой. Такие руководители спокойно переносят неудачи и вполне довольны небольшим успехом.

Низкий уровень мотивации достижения присущ руководителям, которые скорее стараются избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений для них не свойственна, поэтому предпринимательство для таких руководителей довольно трудная задача.

Психологи хорошо знают о теории трудовой мотивации Аткинсона. Для тех, кто с ней не знаком, коротко поясним. Согласно данной теории в деятельности человека присутствуют два основных мотива – мотив достижения и мотив избегания неудач. В зависимости от человека и деятельности, которой он в настоящий момент занят, тот или иной мотив может преобладать. Каждый из этих мотивов не является ни «плохим», ни «хорошим» – все зависит от конкретной ситуации. Так, например, управленец, стремящийся избегнуть неудач, никогда не совершит прорыва, он предпочтет трижды перестраховаться и не совершать резких движений. Но если стратегическая задача – сохранение статус-кво, то амбициозный, ориентированный на успех руководитель может стать могильщиком проекта. Точно так же человек обычно не реагирует одинаково во всех случаях. Как правило, тот или иной тип мотивации проявляется в виде общей тенденции, сильно зависящей от конкретных условий. В знакомых видах деятельности люди, как правило, более стремятся к успеху, при новых, незнакомых задачах обычно вначале стараются избегнуть неудач. В крайне патологическом виде могут иметь место и «застревания». Так появляются типы «как бы чего не вышло», предпочитающие во всем отсутствие движения любым переменам, и лихие командиры, ходящие на танки в конном строю с криком «мы победим!». Впрочем, успешность деятельности зависит не только от типа мотивации, но, даже в большей степени, от интеллектуального уровня человека. И тогда основное различие – в масштабе задач, которые человек перед собой ставит [61].

Соответственно такой типологии руководителей определяется и система мотивации.

Позитивистам очень важно видеть впереди цель, четко понимать: что и зачем они будут делать. Им важно видение перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что им предстоит делать. Их не пугают трудности на пути достижения целей, наоборот – они их рассматривают как очередные вершины, которые предстоит взять на жизненном пути. Поэтому наилучшей мотивацией для них всегда является «пряник» в виде денежных вознаграждений, возможности повышения по карьерной лестнице, новые знания и навыки, которые они приобретут в ходе выполнения работы, возможность самореализации. Для таких людей сама новая или дополнительная работа становится мотивирующим фактором, а возможность решения каких-то проблем самостоятельно еще более повышает мотивацию. Планируя мотивационную речь для позитивистов, насыщайте ее словами «перспективы» и «возможности», «ты сможешь», «ты получишь» и т. д.

Негативистам же, наоборот, важно, чтобы на их пути не встречались сложные препятствия. Им важно не упасть с того уровня, который достигнут на данный момент. Если они видят опасность попадания в жизненные ямы, они изо всех сил стараются подстелить себе соломки или же вообще направятся в другую сторону. Им важны гарантии безопасности. Поэтому в качестве мотивации для негативистов обычно выступает «кнут», то есть демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Это именно для них изобретены наказания и штрафы.

Мотивационная речь для таких людей будет содержать совершенно другие речевые обороты: «Если ты не сделаешь эту работу, то случится то-то и то-то» или «Если ты сделаешь эту работу, я тебе гарантирую, что ты избежишь таких-то отрицательных последствий».

Как вы понимаете, люди с негативной жизненной позицией крайне редко достигают топовых позиций. Соответственно, готовя систему мотивации для ваших топ-менеджеров, исходите, в первую очередь, из того, что она должна базироваться на принципах положительной мотивации [62].

Наряду с классическим набором функций управления все чаще вспоминают о функции руководства, а с изменением концепций управления персоналом, в условиях высокой развитости персонала существенным становится и встречный процесс, который называют имплоишип.

Имплоишип – партнерство руководителя и сотрудников, создание команды, создание организационной культуры «мы».

Руководитель имеет право и обязан реализовывать следующие полномочия, порученные ему:

• строго соблюдать требования законов;

• руководить всеми видами деятельности организации на основе применения методов, соответствующих времени и обстановке;

• организовать труд работников;

• совершенствовать управление организацией и ее подразделениями;

• обеспечивать рациональное использование организацией ресурсов, которыми она располагает, заключать договоры, привлекать инвестиции;

• воспитывать у подчиненных высокие деловые качества;

• привлекать подчиненных к элементам самоуправления; учитывать мнения и предложения сотрудников при разработке и принятии решений;

• подавать подчиненным пример образцового выполнения служебного долга и достойного поведения;

• принимать решения по основным направлениям деятельности организации, издавать приказы и другие акты в пределах своей компетенции;

• действовать от имени своей организации и представлять ее во внешних организациях;

• распоряжаться в соответствии с законодательством имуществом организации; заключать договоры, открывать в банках расчетные и другие счета организации;

• принимать на работу и увольнять с работы работников в пределах штатной номенклатуры, применять меры поощрения и налагать взыскания на работников организации и т. п.

Все основные роли реализуются в организации. Наиболее важным элементом социальной организации по праву считается группа. Эффект воздействия группы на поведение конкретных людей, замеченный Элтоном Мэйо, положен в основу бихевиористической школы в управлении. Традиционно группы разделяются на первичные (прямой контакт, устойчивые эмоциональные отношения) и вторичные (связь на основе выполнения определенных функций). Согласно точке зрения некоторых исследователей наиболее устойчивой бывает группа из пяти человек, так как число членов группы нечетное и невозможно появление равночисленных фракций, более того, аутсайдерам группы может быть оказана поддержка отдельных ее членов. В группе с большим числом членов некоторые могут чувствовать себя в изоляции. Появляется большая потребность в лидере, осуществляющем контакты со всеми членами группы.

Поведение членов группы стремится соответствовать предписанным стандартам (нормам) или быть разделяемым большинством членов группы. Групповые нормы могут способствовать или препятствовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, способствующей достижению целей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству целей и действий, при условии, что они устремлены в направлении достижения целей организации.

Традиционно в отечественной социологии анализировались группы, в которых цели организации подчинены общенародным или, понимавшимся как тождественные, общегосударственным целям, которые назывались коллективами. Таким образом, под коллективом можно понимать любую группу, составляющую основу организации, преследующую общественно значимые и полезные цели. В наибольшей степени это важно для коллективов учреждений и предприятий органов государственного и муниципального управления.

Так же, как все организации имеют некоторые общие характеристики, включая необходимость в управлении, деятельность по управлению имеет много общих характеристик. Этим объясняется тот факт, что между руководителями разного уровня, осуществляющими свою деятельность в разных организациях, больше сходства, чем различий.

В литературе по теории и практике управления обсуждаются вопросы лидерства, норм управляемости, стиля и методов управления, делегирования полномочий, организации труда руководителя и т. п.

В означенной литературе очень редко оговариваются различия между менеджером и руководителем, хотя это различие существенно. Американские и европейские специалисты по управлению почти всегда подразумевают под менеджером профессионального управленца, действующего в некоторой организации и осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер – это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. Таким образом, можно сказать, что не каждый руководитель – менеджер, но и не каждый менеджер является руководителем.

Исследование, проведенное в среде «современных» российских предпринимателей и руководителей, показало, что, ориентируясь на западный стиль деловых отношений, они на практике демонстрируют патриархальные традиции. Интеллектуалы, пришедшие из науки, чаще являются специалистами, а не хозяевами и руководителями фирм. На это явление обращал внимание П. Друкер, утверждая, что «чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше среднего школьного, во всех развитых странах мира – в США эта цифра составляет более 90 % – проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций» [14].

Необходимость специальной подготовки для профессиональных руководителей вытекает из ролей, исполняемых ими. По определению Г. Минцберга, руководитель исполняет 10 ролей:

• межличностные – главный руководитель, лидер, связующее звено;

• информационные – собиратель информации, распространитель информации, представитель;

• связанные с принятием решений – предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Результаты управленческой деятельности руководителя проявляются в показателях стабильности или текучести кадров.

В общем виде проблему стабильности кадров можно рассматривать с точки зрения удовлетворенности работников профессией и трудом.

Удовлетворенность трудом – это психическое состояние работника, отражающее соответствие его трудовой установки, отношения к жизни, мотивации и ожиданий относительно труда конкретным его характеристикам.

При этом основными факторами удовлетворенности можно считать престиж, популярность и привлекательность профессии и труда.

Престиж профессии – общепризнанная социальная значимость профессии, ее авторитет. В теории М. Вебера престиж – одна из составляющих статуса социальной группы, наряду с богатством и властью. Престиж может быть объективно обусловленным, данным в соответствии с определенным установленным статусом и приобретенным.

Популярность профессии – поощрение со стороны общественного мнения, основанное на информированности людей и способствующее выбору данной профессии и последующей удовлетворенности ею.

Привлекательность профессии и труда – это степень соответствия реально существующих характеристик профессии или трудовой деятельности возможностям индивидов, желаемым или общепризнанным характеристикам. В профессии может привлекать популярность, престиж, а в трудовой деятельности – заработок, характер, содержание и условия труда.

Сегодня до 40 % офисов не соответствуют нормам Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ). По данным НИИ экологии человека и гигиены окружающей среды и НИИ гигиены труда, воздух в большинстве офисных помещений в 4–6 раз грязнее и в 8–10 раз токсичнее, чем за их пределами. В некоторых офисах содержание в воздухе вредных веществ в 20 раз превышает предельно допустимые концентрации [89].

Во многом актуальными остаются направления рационализации труда, решающие три основные задачи:

• экономическую – обеспечить наиболее эффективное использование труда и материальных ресурсов, неуклонное повышение производительности труда;

• психофизиологическую – создать благоприятные условия труда, обеспечивающие сохранение здоровья и повышение работоспособности людей;

• социальную – воспитание в процессе труда, превращение труда в жизненную потребность.

Основные направления деятельности по реализации задач:

• совершенствование форм разделения и кооперации труда;

• улучшение организации и обслуживания рабочих мест;

• совершенствование методов и приемов труда;

• повышение квалификации и культурного уровня работников;

• улучшение условий труда;

• совершенствование нормирования и оплаты труда, рационализация форм и методов материального и духовного стимулирования;

• укрепление трудовой дисциплины и воспитание требуемого отношения к труду.

Современное звучание эти направления деятельности получили в соответствии с появлением системы международных стандартов ISO:

• организация и оценка эффективности процесса управления;

• оценка соответствия организации современным требованиям;

• оценка адаптационных способностей организации при изменениях состояния рыночной среды и запросов потребителей;

• оценка профессиональной пригодности персонала;

• проведение сертификации организации;

• организация процесса производства;

• освоение методов информационной экономики и электронной коммерции;

• оптимизация процессов создания организационных систем.

Стандарт концентрирует внимание на обеспечении качества не только конечного продукта, но и на процессе производства, организации внутренней среды организации, качестве персонала. Текучесть кадров не способствует повышению этого качества.

Под потенциальной текучестью понимается так или иначе выраженная неудовлетворенность работой. Считается, что на основании информации о неудовлетворенности работой можно прогнозировать фактическую текучесть кадров. Проверить данное положение можно двумя способами:

• сравнить неудовлетворенность работой и фактическую текучесть кадров, определяемую одновременно, в одних и тех же группах работников;

• проследить, как ведут себя со временем работники, в различной степени удовлетворенные работой.

Важность знания причин потенциальной текучести связывается исследователями с тем, что управление движением кадров основано на умении руководителя не просто констатировать, а предвидеть и предупреждать реальную текучесть кадров.

Процесс потенциальной текучести протекает в несколько стадий и реализуется в фактической (реальной) текучести.

Возможные затруднения в реализации потенций приводят к возникновению сначала потенциальной, а затем фактической текучести. Создание необходимых условий для реализации существующих потенций может привести к превращению потенциальной текучести в другие формы мобильности и даже к стабильности кадров. Данное явление лежит в основе возможности научного управления процессами движения кадров. Для этого необходимо глубокое изучение не только потенциальной текучести, но и процесса мобильности в целом.

Текучесть – одна из форм движения кадров. Различают четыре формы этого движения: демографическую (например, естественная убыль работников – 3–5 %); связанную с социальными перемещениями (рабочий заканчивает вуз и переходит работать по специальности); вызванную техническим прогрессом (появление новых специальностей и отмирание старых); текучесть кадров.

Существуют различные определения текучести кадров, в которых очень часто путается это понятие с другими формами движения кадров. Наиболее точным является следующее:

Текучесть кадров – это процесс незапланированного увольнения работников по их желанию или по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией.

Территориальные перемещения принято называть миграциями, а такую форму движения кадров, в результате которой работники не только меняют место работы, но и переходят в другую социальную группу, меняют социальную принадлежность, называют социальными перемещениями.

Процессы миграции могут быть как причиной, так и следствием движения кадров. Неразличение форм движения кадров и смешение их с миграциями и социальными перемещениями порождает приписывание текучести кадров несвойственных ей качеств – обновление коллектива, повышение квалификации и уровня образования работников, освоение новых, недостаточно заселенных, территорий и т. п.

По мнению ряда ученых, которое разделяется и автором, текучесть кадров – явление стихийное и с точки зрения предприятия или другой социально-экономической системы нежелательное.

Еще в 1932 г. Н. Г. Стремлянова утверждала: «Должно стать совершенно очевидным, что текучесть и беспрерывное рассеивание опыта рабочего является одной из основных, или, вернее, самой основной причиной потерь на рабочей силе» [19]. Потери от текучести кадров складываются из увеличения накладных расходов и уменьшения выпуска продукции предприятия. Основные потери связывались со снижением квалификации принимаемых работников. К перечисленным можно добавить потери, вызванные перерывом в работе выбывающих в результате текучести кадров, а также снижением производительности труда работников в период перед увольнением и после трудоустройства. Общие потери от текучести кадров приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Потери от текучести кадров

Дестабилизация кадров имеет ряд экономических и социальных последствий. Они, в первую очередь, связаны с тем, что даже при 100-процентной укомплектованности штатов часть работников (вновь принятых) не имеет достаточной квалификации и опыта работы. Снижается эффективность видов подготовки (в том числе и психологической), на которые затрачиваются значительные средства и время, так как к моменту ожидаемой отдачи от их проведения работник уходит из организации. В ряде случаев это означает, что только подготовленный работник достается другим, возможно, конкурирующим организациям. Некоторые оценки периода освоения профессии, специальности, должности можно было бы получить изучая личностные и профессиональные качества классных специалистов и победителей профессиональных конкурсов. Повышенная текучесть и сменяемость кадров влияют и на социально-психологический климат коллектива, сохранение и умножение его традиций. Сменяемость персонала в размере 20 % в год означает, что за 5 лет могут смениться все 100 % персонала. Эти процессы должны быть под постоянным контролем руководителей.

Для вычисления уровня текучести и сменяемости кадров используются:

Показатель текучести кадров

ТК = (Y/N) 100 %,

где: Y – количество работников, уволенных за год по неуважительным причинам; N – среднесписочная численность работников.

Коэффициент полной сменяемости

П = 100/ТК.

Коэффициент интенсивности текучести

ИТК = ТК (группы)/ТК (общий).

Коэффициент стабильности кадров

СК = N_n /N,

где: N – число работников со стажем работы свыше Т_n;

Т_n – нормативный срок службы (3–5 лет).

Коэффициент постоянства кадров

ПК = Т_и / Т_о < 1,

где: Т_и – индивидуальный стаж работы за рассматриваемый период; Т_о – общий индивидуальный стаж работы.

Коэффициент постоянства кадров можно рассчитать и иначе:

ПК = Т_и /N Т_n.

Основываясь на опыте построения и использования приведенных коэффициентов, следует отметить, что:

• процесс движения кадров многогранен и требует комплексного изучения и оценки;

• текучесть и стабильность кадров следует рассматривать в однородных группах и сравнивать их показатели между собой и с общими средними показателями; в кадровом составе коллективов имеется стабильное ядро и наиболее подвижные группы работников.

Наиболее информативными, по мнению многих авторов, являются показатели, основанные на данных о стаже работы сотрудников на данном предприятии, отражающие как количественную, так и качественную стороны процесса движения кадров.

Если руководство не в состоянии (или не заинтересовано) добиться того, чтобы все должности были престижными, перспективными, с хорошими условиями труда и т. д., а выполнение функций требует хотя бы минимальной квалификации, текучесть кадров неизбежна и приносит вред организации. При этом не приходится говорить о возможности использования человеческих ресурсов.

Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучесть кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучести кадров можно снизить, считают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.

На должностях и рабочих местах, где нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри подразделения ограничен. Сотрудники, в большинстве студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности. Текучесть на этой позиции – нормальное явление, ведь нет таких людей, считающих своим призванием, к примеру, забивать информацию в базу данных. Но компании от этого не легче. Около трех месяцев сотрудник проходит обучение. Чтобы вернуть вложенные в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на опытных сотрудников отдела падает двойная нагрузка из-за необходимости своевременной обработки большого объема документации и обучения новичков [51].

На практике для решения этих вопросов применяют следующие методы:

• стараются заинтересовать работников изучением документов, относящихся к основным видам деятельности организации, за стремление к универсальности повышают им зарплату;

• устанавливаются надбавки к зарплате наставникам;

• продумываются возможности карьерного роста;

• на вакантные должности других подразделений кандидатов из внутреннего резерва (которым считают сотрудников данного отдела) всегда рассматривают в приоритетном порядке;

• компания по договоренности с вузами принимает на работу стажеров – студентов старших курсов; подписывает с ними договор, в котором оговариваются обязательства сторон, студенты обязаны отработать в компании определенное время после обучения и стажировки;

• для того чтобы претендовать на более перспективную позицию, работников некоторых компаний обязывают год отработать на необходимой для компании должности;

• еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, – хороший психологический климат; ощущение, что работники делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста;

• возможность сотрудников и топ-менеджеров установить прямой контакт друг с другом (в одной из компаний каждый квартал проходят завтраки лучших сотрудников центра по поддержке клиентов с исполнительным вице-президентом, отвечающим за обслуживание клиентов; выездные заседания правления компании проходят также в центре по поддержке клиентов);

• значение для стабильности кадров имеет закрепление, удержание руководителей организаций и их подразделений.

Специалисты предупреждают, что необходимо учитывать и стоимость внедрения тех или иных программ повышения стабильности кадров, те затраты, которые организация понесет на их реализацию. Важно правильно и грамотно сочетать рассмотренные методы с учетом конкретных условий, конкретной стадии развития бизнеса, региона, с учетом возможностей самой организации.

С удовлетворенностью профессией и трудом связаны и процессы формирования команды организации. Такой уровень развития достигнут в спортивных командах суперкласса, оркестрах, танцевальных коллективах и пока слишком редко встречается в других видах организаций. Основной упор в менеджменте делается на подготовку руководителя, и это оправдывает себя. Стратегическое управление ориентировано на высшее руководство, и все с этим согласны. Вместе с тем огромный потенциал заложен в командном управлении (не путаем с командованием), когда каждый член команды работает с максимальной отдачей. Равнозначный творческий потенциал всех участников еще не гарантирует, что вместе они смогут работать слаженно и продуктивно. Команда складывается по несколько иным законам. Для того чтобы проявился синергетический эффект, на первое место выступает совместимость членов организации: таланты одного должны дополняться, а не дублироваться, тем более не затеняться, способностями другого, третьего, четвертого. На пути формирования команды наиболее ярко могут открыться возможности управления человеческими ресурсами.

Психологи выделили пять групп человеческих способностей: аналитические (преобладает функция интеллекта, или, как говорят, IQ); творческие (связанные, в первую очередь, с воображением); практические (ими обладают люди с развитым вниманием); координационные (ими наделены индивидуумы с хорошей памятью) и коммуникативные (когда человеком правят чувства и интуиция). Каждый человек, в полной степени обладая интеллектом, воображением, способностью к анализу, памятью, вниманием и т. д., в качестве ведущей имеет только одну психическую функцию. Она-то и определяет, в конечном итоге, какие способности мы проявляем в первую очередь. В идеале самым слаженным будет тот коллектив, в котором присутствуют люди со всеми перечисленными способностями.

Команда – группа людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему работу отдельно трудящихся индивидуумов либо радикально отличается от нее по качеству. Это согласуется с понятием системы и ее свойством эмерджентности.

Командному способу организации деятельности присущи:

• согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;

• формирование направленности на общую и ясную цель;

• распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;

• обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;

• обеспечение совместной выработки решений;

• ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

• генерация новых идей и способов решения проблем;

• развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;

• проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциалы. Этапы командообразования: подготовительный, формирование образа желаемого будущего, позиционирование.

Существование команды связано с понятием стабильности персонала. Люди, входящие в команду, сменяются, а потенциал команды сохраняется и даже возрастает. Если этого не происходит, то команда пропадает. Наиболее наглядно это проявляется в шоу-бизнесе: распад групп «Битлз», «Куин (Queen)» и др. Не всегда замена членов команды обеспечивает установившийся стандарт качества.

В теоретическом и практическом плане проблемы командообразования решает тимбилдинг. Тимбилдинг (teambuilding) – создание максимально эффективной, гибкой и продуктивной команды внутри компании.

Правильное распределение ролей – главное условие нормального существования любой команды. В ней, например, обязательно должен быть оригинал – человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, видеть проблему нестандартно. Только такие люди и могут выступать генераторами всего нового.

Найти их непросто. При стандартном собеседовании «оригиналы» отсеиваются: их подходы не вписываются в общепринятые рамки. Но если в качестве теста предложить им решить стандартную задачу десятью способами, они немедленно предложат двадцать.

Оригинал – это сплошной человек-«да». Для него допустима любая идея и позиция, он способен увидеть то, что ускользает от взора людей правильных, собранных и специально адаптированных. Другим членам команды на «да» такого человека лучше не полагаться. В общении с ним надо быть готовым к определенным издержкам. Трудно ожидать, что «оригиналы» будут соблюдать дисциплину, решать конкретную задачу к конкретному сроку. Правоту «оригинала» может открыть другой сотрудник – аналитик. Сдерживающим барьером для него должен стать скептик. На одного оригинала и скептика в коллективе может быть сотня аналитиков.

Скептик – человек-«нет», его роль – не давать коллективу совершать слишком рискованные шаги. Он критичен, с ним трудно спорить. Но руководитель должен прислушаться к критике и делать свое дело.

Аналитик отличается объективной оценкой происходящего, точным, в срок выполнением поставленных задач, анализом положительных и отрицательных моментов текущей работы. Они востребованы, потому, что ко всему относятся серьезно и без лишних эмоций. Любую, сколь угодно сложную проблему они способны проанализировать, описав все ее плюсы и минусы. Они способны к анализу и в условиях минимума информации. Аналитики не способны самостоятельно развивать новые идеи. Сотрудники считают их людьми недушевными, но ценят за объективность.

Большое число аналитиков свидетельствует о застое. Нужны практики.

Практик способен понять суть дела при минимальном объяснении. Они внимательнее остальных относятся к реальности и способны самые фантастические идеи адаптировать к вполне конкретным жизненным ситуациям. Практики всегда мобильны, хорошо адаптируются, но объяснить выбор своего решения не всегда могут.

Координатор отчасти обладает способностями уже названных членов команды, способен быть осведомленным по поводу всего происходящего. Он видит ситуацию целиком. Может быть хорошим посредником между руководителем и коллективом.

Добрый малый не отличается целеустремленностью и работоспособностью. Его не ценят руководители, но он незаменим для формирования и поддержания морально-психологического климата в коллективе.

И аналитик, и практик, и координатор способны быть руководителем команды. Руководитель должен быть лидером, уметь оценивать состояние команды и подбирать нужных людей.

Возникает, правда, вопрос о границах команды, ограничении ее в размерах. Любая организация, стремясь к достижению положительной синергии, строится по принципу разделения труда и кооперации. Но при этом речь не идет о создании, в полном смысле этого слова, команды. Скорее всего, может быть создан коллектив, внедрена соответствующая организационная культура. А понятие команды понимается на эмоциональном бытовом уровне.

Команда, «мы-культура», удовлетворенность трудом – неразрывно связаны со стимулированием и мотивацией труда. Стимулирование – процесс внешний, а мотивация – внутренний. Тем, кто путает или смешивает эти процессы, полезно вспомнить, что мотив – это осознанная потребность. Можно сказать, что мотивация – это эффективное стимулирование.

Результаты проведенного анкетирования сотрудников организации ООО «Издательский дом „Интерьер“», функционирующей на рынке специализированных рекламно-информационных периодических изданий поставщиков материалов, оборудования, фурнитуры для производства мебели, показывают, что потребности сотрудников компании по теории потребностей А. Маслоу позиционируются в основном на уровнях самоактуализации, уважения, принадлежности к коллективу, в то время как удовлетворение и понимание со стороны руководства организации находят в большинстве своем только базовые потребности (см. рис. 2.1).

При оценке степени удовлетворенности потребностей всех сотрудников в самоактуализации и принадлежности (кроме сотрудников отдела бухгалтерии) наблюдается большой разрыв между степенью важности и удовлетворенности данных потребностей у сотрудников, что говорит о единстве и комплексности проблемы предоставления возможности обучаться, получать новые знания в ходе своей работы на рабочем месте, а также об отсутствии духа единой команды, азарта и сплоченности в коллективе, необходимых для формирования корпоративной культуры, способной обеспечивать удовлетворенность сотрудников своей работой, работой своих коллег и всей организации в целом.

Для удовлетворения потребностей в самовыражении действенными механизмами могут являться следующие меры со стороны руководства организации:

• обеспечение подчиненным возможности для обучения и развития;

• предоставление подчиненным важной и срочной работы, которая требует от них полной отдачи;

• поощрение и развитие у подчиненных их творческих способностей;

• соответствующее перераспределение полномочий между сотрудниками организации в рамках структуры.

СА – потребности самоактуализации,*УВ – потребности в уважении,

ПР – потребности в принадлежности,

БЗ – потребности в безопасности,

БП – базовые потребности.

Рис. 2.1. Оценка важности и степени удовлетворенности потребностей сотрудников ООО «Издательский дом „Интерьер“»

Неудовлетворенность потребностей сотрудников в уважении может быть объяснена недооценкой их со стороны руководства, авторитарностью стиля управления и в некоторых случаях подавлением начальником сотрудников как в личном, так и в профессиональном плане. Осуществление руководством организации некоторых мер, таких как: дружеские поздравления, просьба о совете, словесная или невербальная похвала, упоминание успехов, комплименты по поводу прогресса в делах, а также предоставление возможности для повышения профессионального уровня сотрудников, – нивелирует негативные эмоции подчиненных.

Для удовлетворения потребностей сотрудников в принадлежности к своему коллективу возможно:

• создание на рабочем месте духа единой команды;

• предоставление сотрудникам такой работы, которая поможет им общаться;

• создание условий для общения сотрудников вне рамок компании;

• предоставление возможности существования неформальных групп в коллективе.

Иногда создается впечатление, что в некоторых организациях стимулирование и мотивация самоценны, потому что модны, прогрессивны, а не связаны с целями и задачами организации. В приведенном примере [75] специалисты по работе с персоналом пытаются ответить на вопрос «что?», но не отвечают на вопрос «зачем?». В таком случае при первом же кризисе программы стимулирования и мотивации могут быть свернуты как дань моде и излишества, которые не приносят ощутимых результатов.

Крупные государственные предприятия и организации не могут себе позволить разнообразные программы, и в применении стимулирования ограничиваются государственным пакетом, состоящим из системы заработной платы, льгот и гарантий (ТК РФ, раздел VI). Эти меры направлены, прежде всего, на стимулирование эффективного использования рабочей силы.

Оплата труда – система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.

Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.

Заработная плата может рассматриваться как материальный и как моральный стимул. Его использование закрепляется в Положении об оплате труда на предприятии. Положение может иметь разделы: общие положения; тарифные условия оплаты труда работников; условия премирования работников за основные результаты деятельности; условия единовременного премирования работников; условия поощрения по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал); условия установления работникам поощрительных доплат; гарантийные и компенсационные выплаты работникам; особые условия труда отдельных категорий работников; прочие условия оплаты.

На основании анализа трудового законодательства и практики, специалисты отмечают, что зарплата каждого сотрудника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного им труда. Это значит, что при равной квалификации и сложности выполняемой работы зарплата у различных сотрудников должна быть одинаковой. Отсутствие мотивации к творчеству компенсируется стабильностью и определенностью пути продвижения.

Если компания, приглашающая необходимого ей специалиста, предлагает ему большую зарплату, нежели она выплачивает уже работающему сотруднику, занимающему аналогичную позицию, то такая практика вредит кадровому имиджу компании. У сотрудников возникают обоснованные предположения, что на них сэкономили. Обиженный сотрудник может потребовать защиты справедливости в суде. Руководству предприятия придется как-то обосновать несоответствие в оплате труда в суде.

На решение проблемы оптимизации основной части заработной платы применяется грейдинг. Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или собственно грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Грейд (англ. grade – степень, класс) – это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьироваться. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или вилка окладов, которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Под термином «грейдинг» понимают оценку должностей или должностных позиций и работников.

Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по грейдам, должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

Грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники. В совокупности учитывается ценность выполняемой работы, ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций, от человеческих ресурсов.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной вилки окладов необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций [77].

Таблица 2.2. Сравнительный анализ видов трейдинга

Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации – в рублях. Однако в соответствии с коллективным или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству. Имеются в виду неденежные расчеты. К ним иногда прибегают предприятия, не имеющие достаточного количества наличных денежных средств и выдающие заработную плату продукцией. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, к примеру продукцией, выпускаемой предприятием, не может превышать 20 % от общей суммы. Выплата заработной платы в виде спиртных напитков, наркотических, токсических, ядовитых и вредных веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот, не допускается.

Говоря о заработной плате, невозможно не упомянуть о таком понятии, как ее минимальный размер. Согласно ст. 133 ТК месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда и не может быть ниже прожиточного минимума.

Законодатель не ограничивает работодателя в максимальном размере заработной платы. В связи с тем, что оплата труда регулируется не только законодательством, но и коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами (ч. 1 ст. 129 ТК РФ), работодатель вправе самостоятельно определять виды, системы и размер оплаты труда персонала. При этом все условия, установленные в локальных нормативных актах, а также в трудовом договоре с работником, становятся обязательными для компании.

Зарплата выдается в месте выполнения работы или перечисляется на банковский счет сотрудников. Выплата зарплаты должна производиться один раз в полмесяца, в день, установленный в локальном нормативном акте организации и в трудовом договоре работника. В некоторых компаниях основная часть зарплаты согласно правилам, установленным руководством, выплачивается с задержкой на месяц, и это не вызывает возмущения сотрудников. Именно по причине такого пренебрежительного отношения российских работодателей к трудовому законодательству им бывает крайне трудно привлечь на работу высококвалифицированный персонал. Такие специалисты предпочитают иностранные компании не только из-за высоких компенсаций, но и потому, что в них в большинстве случаев гарантируется соблюдение трудового законодательства. За неисполнение установленного в организации порядка выплаты заработной платы работодатель может быть привлечен к ответственности согласно ст. 142 ТК.

Согласно ст. 137 ТК все удержания из заработной платы производятся только в случаях, установленных законом. По общему правилу общий размер всех удержаний при выплате зарплаты не может превышать 20 %, а в случаях, установленных законом, – 50 %. Случаи, когда работодатель может удерживать из зарплаты работника суммы задолженности работника перед работодателем, четко установлены в законе. Это возмещение неотработанного аванса, возврат излишне выплаченных работнику сумм и некоторые другие.

Для того чтобы удержание из заработной платы было правомерным, работодатель обязан принять соответствующее решение в течение одного месяца со дня окончания срока, установленного для возвращения аванса, погашения задолженности или неправильно исчисленных выплат, и при условии, что работник не оспаривает оснований и размеров удержаний. Если работодателем не будет соблюден указанный срок, удержание может быть признано незаконным и работодатель будет обязан вернуть удержанные суммы.

При работе в особых условиях (на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда) оплата производится в повышенном размере. Ее конкретный размер устанавливается работодателем с учетом трудового договора, но не может быть ниже размеров, установленных законами и иными нормативными актами.

При работе в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий и т. д.), работнику производятся соответствующие доплаты, предусмотренные коллективным договором, трудовым договором. Размеры этих доплат также не могут быть ниже установленных законами и иными нормативными правовыми актами.

Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы – не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха (но не менее времени, отработанного сверхурочно).

Работа по совместительству оплачивается в зависимости от проработанного времени или выработки. При совмещении профессий в одной организации, в одном структурном подразделении или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника такая оплата производится по соглашению сторон трудового договора (ст. 151 ТК РФ).

Работа в выходные и праздничные дни должна оплачиваться не менее чем в двойном размере по правилам:

• сдельщикам – не менее чем по двойным сдельным расценкам;

• работникам, труд которых оплачивается по часовым или дневным ставкам, – в размере не менее двойной часовой ставки;

• работникам, получающим месячный оклад, – в размере не менее одинарной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа в праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. При этом работник может взять за работу в выходной отгул, тогда оплата производится в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.

Оплата труда при невыполнении норм труда и выпуске бракованной продукции имеет свои особенности.

Законодательному регулированию подлежит оплата труда в случаях, когда работник, хотя и пришел на рабочее место, тем не менее по каким-либо причинам не выполнил норму труда либо не произвел необходимую продукцию. Здесь большое значение приобретает наличие вины работника или работодателя в указанных выше обстоятельствах. Если нормы труда не выполнены по вине работодателя (не было оборудовано рабочее место, не предоставлен необходимый инвентарь и т. д.), то в соответствии со ст. 155 ТК РФ работник имеет право на выплату средней заработной платы, рассчитанной за такой же период при выполненных нормах труда. Если вины работодателя и работника нет, то работник имеет право на оплату не менее двух третей тарифной ставки (оклада). Если же сотрудник по своей вине не выполнил нормы труда, то ему оплачивается фактически отработанное время или выполненная работа.

Ст. 156 ТК РФ регулирует оплату труда при выпуске бракованной продукции. Брак, допущенный не по вине работника, оплачивается наравне с годными изделиями. Если же брак допущен по вине работника, то изделия оплачиваются в зависимости от степени их годности к использованию.

Оплата труда при простое всегда вызывает много споров. Простой – это временная приостановка работы. Если простой допущен по вине работодателя, то работник имеет право на выплату не менее двух третей средней заработной платы работника. Также оплачивается время простоя, допущенного по причинам, не зависящим ни от работодателя, ни от работника, при условии, что работник письменно предупредил работодателя о начале простоя. При наличии вины работника в простое это время не оплачивается.

Казалось бы, законодательно определены все условия для справедливой и достойной оплаты труда. Однако на практике говорят о «работающих бедных».

По оценкам Михаила Прохорова, в стране сформировался своеобразный класс «работающих бедных», составляющий около 20 % всего трудоспособного населения. «На мой взгляд, именно эти люди – хуже, чем безработные… – говорит глава ОНЭКСИМ. – Если человек безработный – понятно, что делать. А работающие бедные – это люди, которые всегда недовольны. И когда таких людей 20 % от всего трудоспособного населения, это очень плохо не только для развития инновационной экономики, но и для экономики в целом».

Откуда берутся работающие бедные? С одной стороны, виной тому низкое качество рабочих мест, которые не позволяют людям заработать. С другой – квалификация значительной части персонала, а порой и нежелание работать, не позволяют работодателям предложить таким сотрудникам достойную компенсацию.

М. Прохоров уверен, что проблема носит комплексный характер: «Это и недостаточно гибкое законодательство в сфере трудовых отношений, и отсутствие системной работы по переобучению и созданию квалифицированных достойных мест, и негибкий рынок труда, который препятствует быстрому увольнению, эффективной системе переобучения и созданию тех рабочих мест, где люди могли бы иметь возможность переобучиться и занять новые, эффективные рабочие места». Положение осложняется не только отсутствием столь желанной инновационной экономики, но и явным дефицитом (по сравнению с развитыми странами) отраслей с высокой добавленной стоимостью и сервисной составляющей. «Мы должны осознанно готовиться к изменению баланса социально-трудовых отношений и бороться с новым классом работающих бедных», – подводит итог М. Прохоров.

«Для людей с заработком более 41S тысяч рублей в год никакой инфраструктуры социального и пенсионного обеспечения просто не существует, – утверждает Михаил Прохоров. – Иначе говоря, мы финансируем бедность. А люди, которые занимаются квалифицированным трудом и получают значительно больше, не защищены. К тому же, когда квалифицированный специалист выходит на пенсию, он получает приблизительно столько же, сколько неквалифицированный. То есть естественный рыночный стимул – отсутствует. И это вопрос к системе».

Один из таких вопросов – ситуация с социальным налогом, слишком по-разному воспринимаемая в различных секторах экономики. Доля заработной платы в обороте добывающих компаний – а значит, и доля соответствующих налогов – составляет, по оценкам, около 8 % (максимум 10 %). Между тем в инновационных отраслях доля заработной платы в издержках – а значит, и доля «социальных» налогов – приближается к 70–80 % [57].

Причинами существования «работающих бедных» считают:

• низкое качество рабочих мест, не позволяющее людям заработать;

• низкая или недостаточная квалификация персонала;

• нежелание работать и зарабатывать деньги.

Типичные проблемы с рабочими:

• низкий уровень образования и квалификации; отсутствие экономического опыта и компетенций в новых видах деятельности и желания их развивать;

• социалистическое отношение к труду и собственности;

• «героизм»;

• снижение показателей физического и психического здоровья;

• к нашим рабочим неприменимо большинство «западных» HR-технологий;

Как мы можем изменить ситуацию?

• разработка и внедрение новой идеологии престижа и ценности рабочего труда;

• обучение рабочей специальности в школе – развитие трудовых навыков, воспитание трудолюбия;

• облегчение труда – стандартизация операций, разработка норм труда;

• создание условий труда высокого качества – стандарты оснащения рабочих мест и непроизводственных помещений;

• достойная оплата труда и социальный пакет;

• охрана здоровья [70].

При этом роль собственника и менеджера в решении вопроса зарплаты умалчивается. Вместе с тем умалчивается жадность, некомпетентность и незаинтересованность руководства организации.

Стимулирующую роль могут иметь и льготы, составляющие социальный пакет (бенефит): организация питания, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударственное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки (тренинги, семинары и др.), оплата поднайма жилья, скидки на продукцию или услуги компании-работодателя, предоставление ссуд на покупку жилья, оплата отдыха и занятий спортом, компенсация за ненормированный рабочий день, компенсация за использование личного автомобиля и средств связи. Стимулирующее воздействие оказывает создание «банка отпусков», который позволяет благодаря учету рабочего времени самому работнику, по согласованию с руководителем, планировать свой отдых.

Социальный пакет может включать в себя множество компенсаций и льгот в зависимости от развитости компании, ее места на рынке, кадровой политики. Кроме того, он зависит, естественно, от статуса сотрудника в организации.

Системы стимулирования и мотивирования персонала должны учитывать границу между рабочей силой и человеческими ресурсами. Расширение сферы деятельности и ответственности работника может расцениваться как совмещение, требующее соответствующего изменения заработной платы.

Формирование команды, система мотивации, стиль и методы руководства тесно соприкасаются с вопросами дисциплины труда и организационной культуры.

Исследования, проведенные на базе успешных российских промышленных компаний, показывают, что деятельность по мотивированию остается приоритетной у большинства успешных менеджеров. Хотя остается вопрос: почему? Многочисленные опросы руководителей, в том числе проведенные исследовательско-консультационной фирмой «АЛЬТ», не проясняют этот вопрос.

Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за пять лет – как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.

С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на «Морионе», например, придумали «политику красной палки». Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие [67].

К сожалению, в приведенном примере рыночно ориентированное мышление работников предлагают формировать примитивными методами «от достигнутого уровня». Возникает сомнение в том, действительно ли руководители осознали, «что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет».

Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: «В чем заключается цель вашего предприятия?» Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому кроме руководства задавать нельзя – мол, откуда им знать цели и задачи компании. Успешные же считают, что каждый должен понимать цели предприятия – как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же «Морионе» для этого придумали «виртуальные акции», которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоят в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все по-настоящему. И главное – по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету [67].

И в данном случае никакого отношения эти акции к цели предприятия не имеют. Никто не спорит, что этот фактор стимулирует, но он не мотивирует. Это говорит о компетентности как руководителей, так и консультантов, работающих на данном предприятии.

Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиск и продвижение по служебной лестнице – еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Тимур Горяев считает, что «у нас общенациональная проблема – амбициозных, карьеристски настроенных людей очень мало». Поэтому в компании всячески приветствуется и поощряется амбициозность. На «Калине», где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, «которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру» [67].

Опасность заключается в том, что легко скатиться от поддержки амбициозности к карьеризму, о котором говорит автор, видимо, не вполне понимая значение этого слова. Такая организация может просуществовать короткое время.

На «Нижфарме» создали целую систему подбора и воспитания кадрового резерва. Интересно, что эта система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам [67].

А кто сказал, что молодые руководители лучше? Каждый понимает, что со временем и его «спишут» не как малоэффективного, а пожилого руководителя. А это демотивирует.

Другой, по мнению директора «Мориона», важнейший элемент в работе с персоналом – налаживание системы внутренних коммуникаций. «Ключ к успеху работы hi-tech компании – командная работа, командная работа и еще раз то же самое. И это то, что подлежит взращиванию, очень-очень кропотливому взращиванию.

Так вот, по наследию нашему мы очень плохие „коммуникаторы“. И плохо склонны к командной работе. Поэтому насаждение этого является ключевым пунктом. Насаждение», – говорит Яков Вороховский.

Наконец, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. «Нужна ясная цель, четкая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень несложно наметить путь. Очень несложно», – считает Тимур Горяев.

В общем, меняя менталитет персонала, «успешные» сосредоточились на следующих моментах:

• привязывают результат труда работника к результатам компании;

• сеют экономическое мышление;

• насаждают навыки общения и работы в команде;

• поощряют амбициозность;

• ставят ясные и четкие цели [67].

Понимание важности стимулирования и мотивирования персонала очень часто сопровождается применением заимствованных методов, которые никак не согласуются с провозглашенными целями мотивации. Так и в приведенном примере, в «политике красной палки», не учитывается динамика среды. Разумный стимул в виде виртуальных акций авторы пытаются увязать с решением задачи добиться понимания персоналом цели предприятия, хотя миссия и цели остаются неизвестными. Авторы методик мотивации путают амбициозность и карьеризм. Даже слова, применяемые в системах мотивации, мало им соответствуют: «сеют», «привязывают», «насаждают».

Мы считаем: важен не только уровень доходов, который может обеспечить компания своим сотрудникам. Важно внимание и забота о людях. Предоставление автотранспорта или оплата мобильной связи – производственная необходимость. Страхование работников, которые бывают в командировках и постоянно ездят на машинах, от несчастных случаев – проявление заботы о них. Как и поручительство компании за своих ключевых сотрудников при получении ими банковских кредитов.

Последнее время на «Вене» становятся все более значимыми бонусные системы для разных отделов и служб. Получить бонус может как оператор линии разлива, так и топ-менеджер. Бонусные системы влияют на личную мотивацию сотрудника, и в то же время очень эффективны для компании. В компании реализуется практика подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника, хронических болезней детей и т. д.).

Помимо всех правил и норм, принятых на «Вене», мы стремимся поддерживать информационную прозрачность компании для сотрудников. Для этой цели реализуются следующие меры:

• новый сотрудник проходит адаптационный курс, где знакомится с историей и правилами компании. Также для нового сотрудника организуются ознакомительные встречи с сотрудниками «Вены»;

• генеральный директор проводит регулярные встречи с менеджерами компании, где открыто обсуждается ключевая и наиболее значимая информация о деятельности «Вены»;

• в сети Интернет организован внутренний форум «Вены», где сотрудники могут обмениваться не только рабочей, но и личной информацией, что, несомненно, сближает и объединяет людей из разных отделов;

• организованы информационные стенды для сотрудников по всему предприятию. На стендах в едином формате оформления регулярно размещаются объявления и информация для сотрудников;

• издаются «Новости „Вены“. Издание выходит раз в месяц и ориентировано исключительно на персонал компании. В газете размещаются все главные новости «Вены», информация о жизни компании, новых проектах разных служб, новых сотрудниках, развитии торговых марок. Особое значение уделяется информации о сотрудниках, их профессиональных и личностных достижениях, развитию отделов.

(Надежда Сироткина, директор по персоналу пивоваренного завода «Вена») [65].

Эффективные руководители пытаются, прежде всего, определить, какова внутренняя цель мероприятия по стимулированию и мотивации, какого результата требуется достигнуть.

Количество сотрудников нашего завода приближается к восьмистам, из них порядка 90 % – рабочий персонал. При таком объеме основное требование к системе стимулирования – ориентация на цели компании и легкость администрирования.

Являясь частью корпорации, в стимулировании сотрудников мы придерживаемся общекорпоративной практики, что, впрочем, не лишает нас возможности разрабатывать собственные схемы.

На денежные выплаты сотрудник может рассчитывать в случае рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника. Интересная практика введена в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу положенной по государственным правилам оплаты и тем, что реально зарабатывает сотрудница (в настоящее время ограничение по больничному листу составляет 11700 рублей в месяц). На стадии завершения находится проект по премиям для рабочих, завязанных как на финансовые показатели работы предприятия, так и на конкретные производственные показатели, на которые работники могут непосредственно влиять.

Условно-денежная компенсация полагается человеку уже за то, что он является сотрудником нашей компании. В набор входят: питание, медицинская страховка, карточки на горячие напитки для рабочего персонала.

Что касается нестандартных практик. Являясь частью корпорации, мы придерживаемся программ и стратегических инициатив, проводимых «Катерпилларом».

1. Если говорить о материальной стороне программы «6 Сигма», действующей на предприятии, то, в двух словах, она заключается в следующем: руководитель проекта со своей командой должен сделать так, чтобы в результате его проекта (направленность: усовершенствование бизнес-процессов) компания получила реальную экономию. Сумма этой экономии оговорена. По итогам работы (обычно это шесть месяцев) руководитель проекта (посвящает проекту 100 % рабочего времени) и его команда (от 30 % и меньше рабочего времени) получают премию в размере определенного процента от экономии. Доля премии зависит от индивидуального вклада. В итоге получается сумма, в некоторых случаях значительно превышающая оклад сотрудника.

В чем смысл? Совершенствование бизнес-процессов означает, что что-то нужно делать по-другому, по-новому, зачастую в более сжатые сроки и с меньшими ресурсами. Какой нормальный человек воспримет это с радостью или хотя бы не станет этому сопротивляться? Наверное, тот, который сделает это своими собственными руками, и чем эффективнее, тем большую «компенсацию» он за это получит, и компания достигнет своих целей. В данном случае это корпоративная практика.

2. Собственная программа стимулирования разработана для другой программы корпорации – «SС», связанной с культурой производства и основанной на инициативе со стороны непосредственных исполнителей. Суть ее состоит в том, что она не приносит таких ощутимых бенефитов, как «6 Сигма», и направлена на качественные культурные изменения (например, сделать так, чтобы сварщик чувствовал себя ответственным за свое рабочее место, предлагал, как сделать его наиболее удобным, безопасным, чтобы время уходило на работу, а не на лишние движения). Это прививается долго и трудно, согласитесь. Стимулирование, главным образом, направлено на поддержание интереса к программе. За успехи мы не можем платить деньги, но успешный участок (порядка 80 человек) раз в квартал получает возможность наградить себя сам: на выбор – посещение кино, «Макдоналдса», боулинг-клуба, дружеская вечеринка, причем с семьей.

3. У нас принята практика награждения сотрудников памятными значками за выслугу лет. Пять лет – золотой значок, затем к нему прибавляются драгоценные камни, в зависимости от выслуги.

4. Самый любимый праздник у наших сотрудников – День завода. Традиционно мы проводим его летом, приглашаются семьи сотрудников (это около 2500 человек). Шашлык, пиво, эстрадная программа, развлечения, конкурсы, подарки.

5. Если говорить о совсем уж нематериальном стимулировании, то к нему можно отнести возможность обсудить рабочие вопросы и предложения с первым лицом предприятия. С этой целью помимо обычных каналов практикуются еженедельные «кофейные встречи» генерального директора с рабочим персоналом, обычно собирается 8–10 человек.

Возможно, комбинация финансовых и нефинансовых стимулов, которую мы применяем, не идеальна. Но как и любая другая работающая «живая» система, чтобы быть адекватной, эволюционирует вместе с компанией – а это самое главное.

(Лейла Джавадова, специалист по обучению и развитию, ООО «Катерпиллар Тосно») [65].

В данном случае на вопрос почему руководители мотивированы, ответить не трудно, действует сильная организационная культура известной компании, которая дает и ответ на вопрос как.

Гораздо хуже, когда руководитель играет с персоналом, делает вид, что заинтересован и знает «почему» и «как».

Сотрудник творческий сильно отличается от сотрудника обычного. Главным бонусом для первого является популярность его творчества среди реципиентов, и только потом – финансовая составляющая. Дело в том, что для рядовых сотрудников газеты или журнала эта работа – лишь подработка и способ самореализации, а прожить с гонораров, выплачиваемых в российских печатных СМИ, весьма проблематично. Разве что жить в провинции и писать в московскую прессу посредством Интернета.

Поэтому лучший способ мотивировать сотрудника – это написать ему парочку хвалебных писем. Дескать, живу в городе Зачупыжинске, читаю только ваши статьи, и резко мне от этого лучшеет. Вы просто светоч нашего провинциального болота, пишите в мой любимый журнал почаще, мы собираемся по вечерам в районном клубе и читаем ваши опусы. Моя девушка повесила на стену ваш портрет в полный рост и отказывает мне в интимной жизни, пока я не поцелую вашу натруженную руку.

После такого письма автор резко успокаивается, ходит загадочный и соглашается работать на любых условиях. Иногда бывает полезно подговорить кого-то из знакомых приехать в редакцию, найти там сотрудника и подарить ему якобы собственноручно вышитую подушечку для иголок (25 рублей у любой станции метро в спальном районе). Особенно хорошо, если приедет девушка – тогда сотруднику можно не платить вообще полгода, он будет жить воспоминаниями.

Кроме того, очень важно бесплатно изготавливать для сотрудников визитные карточки с громкими должностями. Например: «Ведущий эксперт по восстановлению кулеров» или – «Главный специалист по взлому компьютера системного администратора». На худой конец – «Помощник президента ПО». На карточке пишем мейл сотрудника на домене журнала, после чего просто прекращаем всяческие выплаты: престиж работы – достаточное вознаграждение за нее.

Если сотрудник изначально мотивируется только материально, с ним не надо сотрудничать. Это не наш человек. Если уже проверенный сотрудник по прошествии некоторого времени приходит просить прибавку жалованья, разговор надо свести к шутке. Остатками ума он должен понять намек. Если не понимает – все, надо с ним расставаться. Особо настырных на дорожку лучше обвинить в чем-нибудь низменном, вроде воровства лампочек в туалете с целью наживы. Обвинить громко, чтобы другим было неповадно.

В общем, главная мотивация – это честь работы на издание. Журналиста ноги кормят, а вы – не ноги. Вы – редактор. И еще – если никто вокруг не мотивируется, громко материтесь. Как ни странно, народный метод помогает.

(Сергей Вильянов, заместитель главного редактора еженедельника «Компьютерра», главный редактор приложения «Компьютерра-Adviser», редактор журнала «Домашний компьютер», соведущий проекта Helpix.ru) [65].

Из приведенного фрагмента видно, что руководитель никого не уважает (остатками ума он должен понять намек), система мотивации построена на обмане и долго существовать не сможет.

Учитывая возможность наличия таких руководителей, весьма оптимистичным можно считать следующее заявление:

Редкий руководитель экономит на тех, от кого зависят прибыль компании и ее будущее (ядро компании): тут-то и появляются и социальный пакет, и другие, более стандартные, методы мотивации. Получается, что именно работник, принося компании прибыль, стимулирует руководителя к выплате бонусов и всяческим другим поощрениям – на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает.

Два раза в год мы устраиваем праздники для наших сотрудников. Летом организуется пикник для всех сотрудников с семьями. Уже несколько лет подряд это мероприятие проходит в резиденции К-2 на Каменном острове. В прошлом году на пикнике было 2300 гостей! Было организовано праздничное застолье на открытом воздухе, в парке работали 22 развлекательные площадки, на большой сцене выступали популярные артисты и музыкальные коллективы. Каждый год для пикника придумывается специальная концепция: летом 2003-го он проходил под знаком латиноамериканской фиесты, что нашло свое отражение и в угощении, и в развлечениях.

Зимой мы устраиваем для сотрудников новогоднюю вечеринку. Главная проблема – найти помещение, где мы все смогли бы поместиться и еще осталось бы место для танцев, конкурсов и выступлений. Два года подряд наши зимние праздники проходят в павильоне «Ленэкспо». Кстати, на таких мероприятиях уже традиционными стали выступления наших собственных талантов: постоянные посетители спортивного центра готовят танцевальные и акробатические номера, которыми радуют своих коллег [65].

Дело в том, что не все руководители хотят понять, что «на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает». В свою очередь, элементы социального пакета напрямую связаны с развитием человеческих ресурсов персонала и способны создавать человеческий капитал. В числе рекомендаций по мотивации человеческого капитала могут быть следующие.

Избегать следующих ошибок, возникающих при построении систем мотивирования:

• применение западных технологий без учета отечественного менталитета;

• недооценка нематериального мотивирования;

• непонимание мотивирующих факторов;

• игнорирование факторов демотивации.

Достаточно быстрый эффект повышения мотивации сотрудников дает внедрение следующих мероприятий:

• периодическая аттестация и оценка персонала;

• информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;

• конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;

• четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;

• наставничество как возможность передать профессиональный опыт;

• руководство проектными группами, которое дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.

Непонимание факторов, мотивирующих тех или иных сотрудников (групп сотрудников) влечет за собой:

• одинаковые для всех сотрудников компании мотивационные мероприятия, которые «бьют» мимо цели;

• ошибки руководителей в мотивировании подчиненных в процессе постановки и решения задач.

Исправить данные ошибки HR-менеджеру можно следующим образом:

• Развивать компетенции руководителей по мотивированию подчиненных (тренинг).

• Периодически выявлять факторы мотивации сотрудников (опросы, анкетирование) и проводить оценку удовлетворенности сотрудников.

• Ориентировать руководителей на выявление факторов мотивации подчиненных и самостоятельно собирать информацию о факторах мотивации сотрудников.

• Собирать информацию от сотрудников на этапе планирования нововведений.

Игнорирование факторов демотивации проявляется в том, что в отечественных компаниях зачастую отсутствует или не функционирует механизм обратной связи – от сотрудников к администрации [88].

Стимулирование и мотивация персонала достаточно дорогостоящие мероприятия. В их осуществлении должны быть заинтересованы собственники и руководители, в первую очередь руководители. Это возможно только в том случае, если у руководителя сформирована собственная система мотивации на эффективное использование рабочей силы и человеческого капитала.

Демотивирующими факторами являются:

• возможность применения дешевой рабочей силы, которая появляется в результате сложившейся миграционной политики, коррупции, возможности применения малоквалифицированного труда;

• коррупция, заменяющая мотивацию поиска инновационных конкурентных преимуществ;

• техническая и технологическая отсталость отраслей экономики;

• слабый контроль за качеством производства продукции и услуг, возникающий из-за ограничения со стороны государства деятельности контролирующих органов, отмены государственных стандартов, СНиПов и др.

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, группируют в четыре основных блока: выплата премий-«призов», гарантированных премий, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.

В целом ряде случаев наличие малоквалифицированной рабочей силы определяется рынком труда. Примерно 10 лет назад Министерство образования свернуло программы профессионально-технического образования, полагая это проблемой предпринимателей, не учитывая при этом потребности самих работников.

Совместные усилия государства, органов местного самоуправления и бизнеса могут повысить конкурентоспособность трудовых ресурсов, обладающих широким кругозором в выбираемой профессии и конкретными компетенциями в специальности. Это позволит существенно поднять производительность труда и стимулировать предпринимателей создавать высокотехнологичные инновационные рабочие места. Условия для этого есть, а потребность крайне обострена.

Это определяется крайне низкой производительностью труда (см. рис. 2.2). Даже среднее значение этого показателя по экономике составляет только 17 % от производительности труда в США. А в ведущих отраслях эта производительность составляет лишь 6–7 %. С этим связана и чрезвычайно низкая доля высокотехнологичных отраслей в добавленной стоимости, самая низкая даже среди стран БРИК (см. рис. 2.3).

Рис. 2.2. Производительность труда в Российской Федерации сравнительно с США (в долевом отношении, %)

Рис. 2.3. Доля высокотехнологичных отраслей промышленности в добавленной стоимости [56]

Ровно сто лет назад в США Ф. Тейлор обратился к Конгрессу с докладом о состоянии производительности труда.

Мы непосредственно можем видеть, как исчезают наши леса, как пропадает неиспользованной наша водная энергия, как почва наша смывается морем, а конец наших запасов угля и железа есть вопрос недалекого будущего. Напротив, неизмеримо большая непроизводительная растрата человеческой энергии, совершающаяся ежедневно в массе наших действий, являющихся ошибочными, неверно направленными или недостигающими цели, – тех самых действий, на которые м-р Рузвельт ссылается как на недостаток «производительности национального труда» – эта растрата менее наглядна, менее ощутима, и размеры ее поэтому представляются нами очень неясно [40].

Приходит мысль, что пора и в нашей стране поставить вопрос о труде, его производительности и системах стимулирования и мотивации.

Подводя промежуточные итоги исследования, следует отметить, что складывающаяся ситуация такова, что, с одной стороны, повышается роль современного руководителя, обладающего новым мышлением. С другой стороны, возрастает роль мотивированных работников, обладающих ценными человеческими ресурсами. Однако какова мотивация руководителя использовать эти ресурсы, если проще использовать дешевую рабочую силу?

Только руководитель в состоянии приложить достижения науки управления к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход в управлении ситуационным. Профессиональная культура современного специалиста и руководителя должна способствовать выработке нового мышления, соответствующего изменениям среды организации. При этом деятельность руководителя должна не выходить из правового поля, иначе это ведет к коррупции.

Руководитель должен обладать определенной мотивацией достижения. Стимулирующим фактором является возможность ошибки. Мотив достижения должен преобладать над мотивом избегания неудач.

В числе принятых в различных классификациях прав и обязанностей руководителя очень мало внимания уделяется деятельности по стимулированию и мотивации.

Деятельность руководителя по мотивированию персонала связана со стабильностью, но не с постоянством персонала.

Наиболее ярко могут открыться возможности управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом в команде. Причем у каждого члена команды помимо общепрофессиональных могут проявляться индивидуальные качества. Именно в команде появляется необходимость и возможность выявления индивидуальных человеческих ресурсов и превращения их в командный ресурс, т. е. дополнительную синергию за счет более глубокой эмерджентности системы.

Нужно понимать, что традиционная система стимулирования и мотивации нацелена на достижение целей организации. Для того чтобы мобилизовать человеческие ресурсы и превратить их в человеческий капитал, нужны дополнительные усилия и инвестиции.

К сожалению, в нашей стране уже привыкли решать вопросы так: если дорога плохая, с проявлением колейности, то ее не ремонтируют, а ставят знак ограничения скорости. То же самое предлагает М. Прохоров – увольнять работников низкой квалификации, вместо того чтобы создавать высокотехнологичные рабочие места и помогать работникам освоиться с ними. Также он жалуется, что высококвалифицированные специалисты получают пенсию, мало отличающуюся от пенсии неквалифицированных кадров, и призывает к ответу «систему».

В советской экономике все предприятия и организации были государственными и государство определяло ценность каждого работника, устанавливая размер пенсии. В настоящее время за пенсию, связанную с качеством работы и увеличением капитала, должен быть ответственен и предприниматель.

2.2. Анализ мотивации российских руководителей на использование человеческого капитала

Проведенный анализ литературы по теме человеческого капитала показал отсутствие взаимопонимания авторов, смешение ими основных понятий, рассматриваемых на разных уровнях и относящихся к различным субъектам.

Так, говоря о бизнесе, некоторые специалисты описывают человеческий капитал как комбинацию следующих факторов:

• качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность;

• способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»);

• побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

Скорее всего, это относится к индивидуальному человеческому капиталу.

Очень важные заявления сделаны рядом авторов о том, что люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость, «будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена». Т. е. в данном случае речь не идет о человеческом ресурсе и человеческом капитале. Рабочая сила создает новую стоимость, хотя и требует затрат.

В управлении человеческий компонент – самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные – деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия – могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать [82].

Работа с персоналом ради эффективного использования, поддержания и развития рабочей силы уже привычна для руководителей. Но некоторые специалисты не видят различия между персоналом и его человеческим ресурсом, который можно превратить в человеческий капитал.

Человеческий капитал – единственный экономический компонент, обладающий способностью производить стоимость, но который очень сложно оценить. Для решения данной задачи необходимо, прежде всего, очень четко представлять структуру человеческого капитала [41].

Следовательно, нужно очень аккуратно проанализировать качества рабочей силы и элементы человеческого капитала.

Если определиться с понятием человеческого капитала, то, с точки зрения нашего исследования, важно определить и его структуру. Далее можно проанализировать состояние и возможности стимулирования и мотивирования руководителей на эффективное использование человеческого капитала и его отдельных элементов.

Существует множество различных классификаций человеческого капитала и, соответственно, структур элементов, из которых он состоит.

Человеческий капитал, являясь частью совокупного капитала, представляет собой сочетание составляющих его элементов, т. е. имеет свою внутреннюю структуру. В данном случае также отсутствует единый подход к определению элементов человеческого капитала, каждый автор трактует его со своей точки зрения.

В зависимости от степени обобщенности человеческого капитала в его структуре можно обозначить следующие компоненты: индивидуальный, коллективный и общественный. Данная классификация видов человеческого капитала позволяет рассматривать и оценивать человеческий капитал на уровне отдельного человека (микроуровень – индивидуальный человеческий капитал), отдельного предприятия или группы предприятий (мезоуровень – человеческий капитал фирмы) и государства в целом (макроуровень – национальный человеческий капитал) [30].

Как уже отмечалось, к сожалению, авторы зачастую смешивают понятия индивидуального человеческого капитала, капитала организации и человеческого капитала общества или государства. В нашем исследовании речь идет только о человеческом капитале организации. Хотя чаще всего авторы, дающие различные классификации человеческого капитала, приводят одни и те же элементы, из которых состоит человеческий капитал.

Существует множество подходов к определению данного понятия. Так, Эдвин Дж. Долан под человеческим капиталом понимает «капитал в виде умственных способностей, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт».

Б. М. Генкин рассматривает человеческий капитал как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

С точки зрения С. А. Дятлова, человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и эффективности производства и тем самым влияют на рост заработков (доходов) данного человека.

Группа ученых под руководством Л. И. Абалкина, исследующих проблему стратегического развития России в новом веке, рассматривает человеческий капитал как сумму врожденных способностей, общего и специального образования, приобретенного профессионального опыта, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, мотивов деятельности, обеспечивающих возможность приносить доход.

Т. Г. Мясоедова представляет человеческий капитал как совокупность природных способностей, здоровья, приобретенных знаний, профессиональных навыков, мотиваций к труду и постоянному развитию, общей культуры, которая включает нравственные ценности, знание и соблюдение норм, правил, законов человеческого общения.

Обобщая результаты теоретических и практических работ отечественных и зарубежных исследователей, наиболее полно, по нашему мнению, человеческий капитал можно охарактеризовать следующим образом: это совокупность природных врожденных способностей, дарований, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей доход их обладателю.

Таким образом, человеческий капитал включает в себя: квалифицированную рабочую силу; совокупность знаний, квалификации, практических навыков, способностей к нововведениям каждого из сотрудников предприятия; систему ценностей, культуру труда, философию бизнеса, которые не могут быть скопированы или воспроизведены в другой организации.

В экономической литературе существует несколько подходов к классификации видов человеческого капитала.

В зависимости от отрасли применения человеческого капитала выделяют: производственный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере материального производства; структурный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере инфраструктуры и общественных услуг (государственное управление, охрана правопорядка и т. д.) гуманитарный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере создания нового человеческого капитала (образование, художественное творчество и т. д.).

В работах Г. Беккера предлагается классификация форм человеческого капитала по области их приложения: специальный человеческий капитал, т. е. навыки и знания, востребованные лишь узким спектром потенциальных нанимателей (как правило, связанные с отраслевой спецификой); универсальный человеческий капитал, т. е. навыки и знания, обладающие широким спектром областей возможного применения.

М. М. Критский, рассматривающий человеческий капитал как основное производственное отношение современного общества в его формальных модификациях, выделяет следующие превращенные его формы: производственный, потребительский и интеллектуальный.

Дж. Кендрик разделяет совокупный капитал на вещественный и невещественный. Вещественный капитал имеет непосредственную материальную, вещественную форму; невещественный капитал не имеет собственной материальной формы, он воплощается в вещественном капитале, повышая его качество или продуктивность.

Виды человеческого капитала можно классифицировать по элементам затрат, инвестиций в человеческий капитал. И. В. Ильинский, например, выделяет следующие его составляющие: капитал образования, капитал здоровья и капитал культуры.

Следующим критерием классификации видов человеческого капитала является различие между формами, в которых он воплощается:

1. Живой капитал включает в себя знания, воплощенные в человеке.

2. Неживой капитал создается, когда знания воплощаются в физических, материальных формах [30].

Следует согласиться с приводимыми определениями, несколько, правда, перефразируя: капитал – это совокупность накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций природных врожденных способностей, дарований, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей дополнительный доход их обладателю и организации. Можно сказать, что все перечисленные качества являются приобретенными, усовершенствованными или мобилизованными после заключения трудового договора о продаже рабочей силы.

К числу элементов человеческого капитала организации относятся элементы индивидуального человеческого капитала, открытые, развитые и мобилизованные в организации:

• природные врожденные способности (особенности строения тела и организма, темперамент, способности к определенному виду деятельности);

• дарования (память, ум);

• творческий потенциал (воображение, смекалка, наблюдательность, целеустремленность, командный дух);

• морально-психологическое здоровье (позитивность, преданность, надежность, лояльность);

• физическое здоровье;

• знания;

• компетенции;

• профессиональный опыт;

• мотивированность;

• мобильность.

В данном исследовании внимание сосредоточено на капитале организации, использование и развитие которого входит в компетенцию руководителя. К элементам человеческого капитала организации следует отнести и лояльность.

Сами по себе элементы человеческого капитала (как составной части совокупного капитала) не производят добавочный продукт, они способствуют повышению производительности труда сверх установленной трудовым договором нормы. Для проявления человеческого капитала организации руководитель должен быть стимулирован или мотивирован на работу с персоналом, должен знать, как и уметь выявить, развить индивидуальные личностные человеческие ресурсы и превратить их в системный ресурс и человеческий капитал.

Управлению человеческими ресурсами, командообразованию и другим важным управленческим процессам уделяется большое внимание в современном менеджменте. В данной работе исследовательский акцент сделан на мотивации самих руководителей.

Внешней мотивацией (стимулом) для современных руководителей является быстро изменяющаяся внешняя среда. Опрос более чем тысячи главных исполнительных директоров компаний, проведенный IBM [90], свидетельствует о возрастании сложности изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организации. Эти сложности могут оказаться непреодолимыми для половины опрошенных и могут оказаться факторами успеха в конкурентной борьбе для успешных компаний.

Ожидается, что сложность все будет возрастать, и более половины главных исполнительных директоров сомневаются, что они способны справиться с ней; 79 % главных исполнительных директоров прогнозируют, что со временем уровень сложности будет повышаться. Однако одна группа организаций, которых мы называем «успешные», превратила возрастающую степень сложности в финансовые преимущества за последние пять лет.

Успешные организации практикуют и поощряют проведение экспериментов и новаторство в своих организациях. Творческие лидеры стремятся глубже трансформировать бизнес-модели для реализации своих стратегий. Чтобы добиться хорошего результата, они более точно рассчитывают риск, находят новые идеи и продолжают рационализировать методы руководства и взаимодействия.

«Сложность не должна рассматриваться как бремя, которого нужно избегать. Мы рассматриваем ее как катализатор и ускоритель, приводящий к созданию инновационных и новых путей получения преимуществ».

(Хуан Рамон Алаикс (Juan Ramon Alaix), президент, Pfizer Animal Health)

Ранее руководители признавали необходимость инновационной модели бизнеса, но сегодня они пытаются найти необходимые элементы творческого лидерства для создания таких инноваций. В прошлом они утверждали, что им необходимо быть ближе к клиентам, а сегодня они должны идти гораздо дальше и приводить клиентов внутрь своих организации.

Начиная с 2004 г. каждые два года мы просим главных исполнительных директоров назвать три внешних фактора, которые оказывают наибольшее влияние на их организации. Рыночные факторы постоянно возглавляют этот список, в то время как относительное значение технологических факторов возросло, и теперь они находятся на втором месте.

Развитие технологий также вносит свой вклад в возрастание сложности, делая мир существенно взаимосвязанным, в котором происходит всеобъемлющее слияние систем всех видов, как искусственных систем, например цепочек поставок или городов, так и естественных систем, таких как погодные условия или стихийные бедствия.

При этом следует отметить, что фактор «квалификация сотрудников» переместился со второго (42,44, 48 %) на четвертое место (37 %).

Творческий подход часто определяется как способность создать что-либо новое или отличное, но руководители пошли дальше этого определения. Творческий подход – это основа для «…радикальных инноваций и постоянных преобразований», как уточнил главный исполнительный директор в области профессионального обслуживания в США. И он требует смелого мышления, которое способно привести к прорыву. Они отметили, что руководители должны быть готовы к изменению существующего положения, даже если оно на данный момент является успешным. Они должны чувствовать себя комфортно в условиях изменений и стремиться постоянно экспериментировать.

Успешные организации признают, что постоянные изменения являются нормой. И быть лично подготовленным к ним недостаточно. Необходимо вооружиться всей организацией, чтобы стать катализатором творческого мышления. Для большинства команд руководителей это потребует полностью нового набора компетенций. Главный исполнительный директор в сфере СМИ и развлечений в США заявил: «Мы должны искать, признавать и поощрять творческое мышление».

Руководители видят необходимость привить творческий подход повсеместно в своих организациях, а не выделять отдельных «творческих лиц» в департаментах, например, в отделе разработки продукции. Чтобы можно было получать преимущества от разнообразия идей, каждый работник должен иметь право вносить их на рассмотрение. В успешных организациях поощряется новый менталитет – критическое мышление. Они предлагают работникам на всех уровнях подвергнуть критическому рассмотрению допущения, основанные на прошлом опыте, и по-новому взглянуть на «…свои традиционные методы работы».

Чтобы обеспечить возможность непрерывных изменений, успешные компании избегают старого, приказного и контролирующего стиля руководства. 58 % директоров предпочитают убеждать и влиять по сравнению с лишь 17 % директоров, которые прибегают к приказам и контролю. Как выразился главный исполнительный директор в сфере электроники в Бельгии, «мир не строго иерархическая структура, как армия. Руководителю сегодняшнего дня необходимо осуществлять совместное влияние и обладать ярко выраженными качествами лидера команды».

«Вы должны быть частью общества, в котором вы работаете, а не стоять в стороне от него, а это требует смирения. Эпоха воротил бизнеса подошла к концу. Руководители назначаются, лидеры избираются. Вопрос не в том, чтобы люди последовали за вами. Они должны быть частью вас».

(Иэн Тайлер (Ian Tyler), главный исполнительный директор, Balfour Beatty Plc)

У успешных организаций отмечается лучшее соотношение коммуникативных подходов. Они признают, что коммуникации «сверху» по-прежнему остаются важными, особенно для четкого информирования о целях и ценностях компании. Но они также принимают «вирусные» формы коммуникаций, чтобы привлечь всех заинтересованных лиц внутри и вовне их организаций.

Отказываясь от пережитков прошлого, руководители делают уверенный выбор, назвав творческий подход первоочередным лидерским качеством. Традиционно в руководителе прославлялись другие качества, такие как операционная эффективность, стратегическое видение или заключение крупных сделок. Мы чувствуем, что начинается значительный сдвиг в отношении руководителей, как в личном плане, так и для своих организаций в целом. Сделав ставку на творческий подход, они осознают необходимость пересмотра традиционных допущений и переосмысливают способы достижения успеха.

«Для летных экипажей нам необходима среда виртуального общения, чтобы они объединялись во внутреннее сообщество. Что касается наших молодых работников, существует большое расхождение относительно того, какой способ общения они ожидают. Нам необходимо разрабатывать стратегию коммуникаций, рассчитанную на несколько поколений, чтобы объединить нашу рабочую силу».

(Дэвид Куш (David Cush), президент и главный исполнительный директор, Virgin America Airlines) [91]

Анализ среды организации показывает существенное возрастание значения технологических факторов, которые, в свою очередь, требуют соответствующего уровня квалификации работников. По данным исследования, сам фактор квалификации работников переместился со второго на четвертое место в рейтинге значимости. Технические и технологические усовершенствования облегчают труд и дают возможность использовать менее квалифицированный труд, а могут мотивировать творческий подход. Но это для стран, где вопрос производительности труда решен. От руководителей требуется новый набор компетенций. Они видят необходимость не выделять творческих лиц, а работать с организацией в целом. Сложным вопросом является формирование лояльности сотрудников и соотношение ее с критичностью.

Руководители успешных компаний рассматривают эти сложности как условие получения конкурентных преимуществ. Это получается даже не за счет высокой квалификации сотрудников, а благодаря мобилизации человеческого капитала, направленного на творчество и инновации.

Своей борьбой рабочие ФРГ, Японии и других стран добились некоторого участия в принятии решений о производстве. В Японии развивалась «производственная система Тойота», с двумя главными особенностями: «производство точно в срок» и «уважение к людям», когда «рабочим разрешается проявлять полностью свои способности благодаря активному участию в работе своих цехов и ее улучшении» (мы знаем, чтобы рабочим что-либо «разрешалось» при капитализме, им сначала приходится воевать с капиталистами). В Швеции на заводах «Вольво» и «Сааб» «организовали часть операций по сборке автомобилей на основе бригадной ответственности, вместо того чтобы полагаться на традиционные, навязанные менеджментом упрощенные повторяющиеся рабочие операции, выполняемые на сборочном конвейере» (эта сборка бригадами, которые работу на своем участке организуют сами, привела и к повышению производительности, и к повышению качества).

Прогресс производительных сил – результат классовой борьбы трудящихся. То есть когда миллиардер Прохоров для повышения производительности труда предлагает изменения в отношениях с рабочими, он не понимает, что те изменения отношений, которые действительно приведут к повышению производительности, очень не понравятся миллиардерам. (Эффект Прохорова. http://abbzads.livejournal.com)

Опыт экономического развития и развития менеджмента в США, Японии и Германии свидетельствует, что высокая производительность труда и производство качественного продукта, реализуемого по низкой цене, привели к конкурентоспособности предприятий и высокой оплате работников.

На вопросы анкеты ответил 61 руководитель в России. При этом данные 61 анкеты использовались для калькуляции итоговых данных по России, а 30 из этих ответов были учтены при расчетах глобальных показателей.

Борьба за наиболее талантливых специалистов остается основной задачей руководителей компаний. Количество руководителей, которые считают вопросы персонала ключевыми, на сегодняшний день одинаково в России (90 %) и в мире (89 %). Наибольшую обеспокоенность по поводу недостатка квалифицированных специалистов выразили руководители компаний Азиатско-Тихоокеанского региона, несмотря на большую численность населения трудоспособного возраста в этом регионе. Руководители также отметили, что наибольшую сложность представляет поиск специалистов, обладающих одновременно техническими знаниями и знаниями в области бизнеса, международным опытом и навыками руководства [91].

Еще классики менеджмента писали о том, что предпринимателям нужно не искать готовых специалистов, а развивать собственную систему подготовки. Государственная система подготовки создает условия для повышения качества трудовых ресурсов, остальное – дело организаций.

Одной из приоритетных задач для руководителей компаний по-прежнему остается поиск и удержание высококвалифицированного персонала. 70 % респондентов в мире и 90 % российских участников опроса отметили нехватку кандидатов, которые обладают необходимыми профессиональными знаниями и опытом, как одну из основных проблем этой области. Также беспокоят топ-менеджеров вопросы, связанные с набором молодых специалистов, их интеграцией в деятельность компании (61 % в мире, 63 % в России), обеспечением привлекательных возможностей карьерного роста (58 % и 30 % соответственно), а также конкуренция между компаниями внутри каждой отрасли в борьбе за привлечение квалифицированных кадров (52 % и 60 %). Интересно, что российских топ-менеджеров гораздо больше, чем их иностранных коллег, заботит уменьшение количества выпускников естественно-научных и технических специальностей (47 % в России, 37 % в мире), но существенно меньше их беспокоят вопросы, связанные с удержанием сотрудников-женщин (10 % в России, 28 % в мире). В качестве стратегий в области привлечения и удержания квалифицированных кадров руководители компаний упоминали такие меры, как создание гибких условий труда (78 % в мире, 77 % в России), направление ключевых работников на новые участки работ, участие сотрудников в корпоративных социальных программах и другие. Мнения российских и зарубежных топ-менеджеров совпали по большинству мер, однако существенно больше российских руководителей (57 % против 37 % зарубежных коллег) рассчитывают на привлечение временного персонала в качестве способа решения проблемы нехватки кадров [56].

Получается так, что именно недешевая рабочая сила дает дешевую качественную продукцию. Дефицит профессионалов стимулирует руководителей к организации высокотехнологического производства и инновациям. В связи с этим весьма спорными являются заявления предпринимателей и чиновников о том, что москвичи не хотят работать кассирами, дворниками, строителями и др. Можно предположить, что если не будет притока дешевой неквалифицированной рабочей силы, то придется создавать высокотехнологичные рабочие места и платить высокую зарплату. А в том, что это возможно и необходимо, можно убедиться, опираясь на данные доклада М. Прохорова «Стратегические задачи управления человеческим капиталом – новый вектор развития» (рис. 2.4).

Наибольшая доля занятых в России приходится на производственную сферу, где отмечается довольно низкая производительность труда. Выход из такой ситуации возможен только при условии мотивированности предпринимателей, правильного выбора систем мотивации персонала и руководителей.

Рис. 2.4. Структура численности занятых в экономике по видам экономической деятельности

Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации отдали создание ее компонентов руководителям отделов, что, в принципе, неправильно, и услышали от них через некоторое время: «Для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя.

Данная фраза выдает с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ею, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи.

Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются разнообразные системы штрафования сотрудников, опаздывающих на работу или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становится «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, все остальное становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины.

Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчиненными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесется к этой инициативе правильно, то все его подчиненные начнут работать лучше, кроме того – повысится и дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация» работать не будет, а ее внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да еще и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации в будущем.

А сама мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации.

И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца.

1. «Для достижения целей организации» – значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причем быть формализованными, озвученными и доведенными до каждого руководителя.

2. «Сообразно с общим планом предприятия» – значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей. Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведен до всех руководителей.

3. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причем следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причем эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт и ничто не было забыто – потому что любой пробел будет означать потерю управляемости. А еще каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он, в свою очередь, мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову.

4. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия неправильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто наблюдал «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не принудите: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить ее пить». Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.

Рекомендации по созданию действенной мотивационной схемы

Шаг 1. Поставьте интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать и это получалось.

Шаг 2. Объясните важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал.

Шаг 3. Сосредоточьте усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия давали видимый результат, а остальная работа становилась автоматически эффективней.

Шаг 4. Ставьте руководителям творческие задачи, откажитесь от микроменеджмента, больше доверяйте им, чаще давайте карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты.

Шаг 5. Обеспечьте руководителей необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны.

Шаг 6. Будьте открытым, помогайте, чтобы руководители подразделений чувствовали, что всегда могут обратиться за помощью, причем не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее.

Шаг 7. Поддерживайте позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании.

Шаг 8. Всегда и на словах, и делами признавайте заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными и у них не угасал пыл для новых свершений.

Шаг 9. Всегда будьте честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

Некоторые владельцы и высшее руководство дистрибьюторских предприятий неправильно воспринимают цели и назначение мотивации руководителей подразделений – они надеются на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или вообще заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и /или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Алгоритм же эффективной мотивации, изложенный выше, отнюдь не похож на эти радужные мечты.

Как показывает практика, насколько бы система ключевых показателей ни была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей. Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий [73].

По поводу приведенного высказывания следует заметить, что оно опирается на неточное определение мотивации, достаточно часто, к сожалению, цитируемое разными авторами: «мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям».

Таблица 2.3. Подход с ориентацией на производительность или результат

По-видимому, формальные системы мотивации могут служить только ориентиром для оценки. Реальная оценка может быть только неформальной. На таких исходных посылках и должны строиться системы мотивации руководителей (табл.2.3.).

Основная задача данного подхода – придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно.

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

• Если результат > плана, то премия = a x результат + n x (результат – план);

• Если результат < плана, то премия = a x результат – m x (план – результат), где:

a – коэффициент вознаграждения,

n – коэффициент дополнительного вознаграждения,

m – коэффициент штрафования.

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра – дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрозненны, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерия (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

• страхование жизни;

• страхование здоровья (медицинское страхование);

• служебный автотранспорт;

• служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

• пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т. д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30 % руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5 % – имеют страхование жизни.

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль [71].

К сожалению, в современных системах мотивации не учитывается мотивация активации человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал.

Вполне понятно, что для повышения материальной заинтересованности руководителей используются соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда.

Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50 % совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20 % (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20 %. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

• недопустимый – переменная часть не выплачивается;

• низкий – 10 % премии;

• плановый (100 % выполнения задач) – 30 % премии;

• выше планового – 50 % премии.

По мере достижения руководителем того или иного показателя ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии [83].

Разумная сама по себе система поощрения опирается на волюнтаристскую систему показателей планирования. Совершенно непонятно, чем объясняется критерий ежегодного повышения плана на 20 %. Достижение этого показателя зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних.

Установка соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда является самым популярным методом стимулирования и мотивации.

Сам по себе оклад не может служить стимулом к повышению производительности труда, поскольку он не зависит от качества исполнения работы. В идеале «база» формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• ценность результатов труда для организации; • уровень квалификации сотрудника и степень ее уникальности на рынке.

Переменная часть

Пожалуй, с позиций построения эффективной системы мотивации этот компонент компенсационного пакета имеет первостепенное значение. Правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом специалиста и объективными результатами (а не приложенными усилиями) его деятельности, что:

• позволяет мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и запланированных результатов;

• напрямую влияет на формирование приоритетов деятельности сотрудника.

Ключевой задачей в данном случае становится разработка адекватных критериев премирования, которые бы обеспечивали строгое соответствие факта и размера премий индивидуальным достижениям конкретного сотрудника, нивелируя при этом зависимость от факторов, находящихся вне зоны влияния данного специалиста.

Безусловно, существует общий более или менее универсальный набор показателей, исходя из которых формируется состав и объем премий. К ним можно отнести:

• производительность труда (выполнение программ и планов, рост объемов производства и т. д.)

• оборот (рост объемов продаж, клиентской базы и пр.)

• разработку новых видов продукции или услуг; повышение качества товаров или услуг;

• улучшение качества внутреннего сервиса (обслуживания подразделений компании).

Социальные льготы, несмотря на то что они являются частью компенсационного пакета, все-таки имеют более абстрактный характер, чем заработная плата и премии. Соцпакет – это, прежде всего, способ проявить заботу о сотрудниках, и влияет он не на уровень дохода, а на качество жизни [83].

Нельзя в полной мере согласиться с приведенными утверждениями. Социальный пакет не только влияет на качество жизни, а при правильном использовании направлен на развитие человеческих ресурсов: укрепление здоровья, повышение уровня образования и компетенций и др. В указанном примере недооценивается и стремление к достижению результатов, культура труда.

Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

• самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;

• признание в коллективе;

• прозрачные перспективы карьерного роста;

• имя компании (соответственно, и ее стабильность).

Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т. к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге) [83].

Говоря о соотношении постоянной и переменной частей оплаты труда, материальном и нематериальном стимулировании, следует учитывать очень важное обстоятельство, характерное, главным образом, для нашей страны.

Как отмечает руководитель проекта HRM компании Begin Group О. И. Кубатько, любые разговоры о приоритетности тех или иных факторов мотивации возможны только при наличии конкурентоспособной заработной платы. Для сотрудника могут быть крайне важны возможности развития, интерес к работе и признание со стороны руководства, однако если его зарплата будет значительно меньше, чем в среднем по рынку, то рано или поздно он покинет компанию.

Другой вопрос, если компания предлагает достойную заработную плату, то мотивировать сотрудников можно не путем еще большего ее увеличения, а другими – нематериальными методами [60].

Все системы стимулирования и мотивации должны опираться на конкурентоспособную постоянную часть оплаты труда, гарантирующую работнику определенный уровень и качество жизни.

Разрабатываются системы мотивации, учитывающие не только менеджерские, но и лидерские качества. При этом, правда, каждый вкладывает свой смысл в понятие лидерства. К примеру, пришлось столкнуться с таким различением функций менеджера и лидера:

Дело в том, что ключевые задачи, мероприятия, сами действия менеджеров и лидеров отличаются друг от друга. Человек может быть прекрасным лидером и отвратительным менеджером и наоборот. Проблема возникает тогда, когда организации смешивают эти две роли. Конечно, есть редкие исключения, когда люди блестяще соединяют в себе и те и другие качества.

Так вот, принципиальная разница заключается в следующем. Внимание настоящих, талантливых менеджеров обращено внутрь организации. Они концентрируются на людях, на их способностях, потребностях, целях и так далее. Все это важно для них, так как это дает им возможность высвободить потенциал, уникальные способности каждого сотрудника для достижения результатов, ведущих к благосостоянию предприятия.

Внимание лидеров обращено за пределы организации. Они смотрят в будущее организации, оценивают ее конкурентоспособность, возможные пути развития. Они действительно должны обладать даром интуиции, способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают. Трудно переоценить роль лидера для организации.

Но дело в том, что роль менеджера не менее важна, так как то, насколько эффективно работают люди, зависит не столько от лидера, сколько от менеджера, и если сотрудники увольняются с работы, то будьте уверены, что ушли они не потому, что организация плохая или лидер плохой, а в первую очередь, потому, что они не смогли сработаться со своим непосредственным менеджером. Поэтому можно говорить о том, что менеджер должен обладать целым рядом талантов, навыков, знаний и быть по-своему лидером своей команды [S].

Ранее уже отмечалось, что многие топ-менеджеры и консультанты, рассуждая об управлении, лидерстве, мотивации, имеют весьма смутное представление о предмете. Так произошло и в случае смешения понятий менеджеры и лидеры.

Эффективность мотивации руководителей должна быть дифференцированной. Компетенции руководителей в мотивировании отмечаются как недостаточно высокие. Получается, что большинство руководителей не способны мотивировать и не имеют мотивации к работе с персоналом, не говоря уже о человеческом капитале.

Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция «мотивирование» оказывается у них одной из наименее развитых.

Простой вопрос «Как вы мотивируете своих сотрудников?» ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на этот вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному, с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм персонала зависит, прежде всего, от четырех моментов.

• Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т. д.

• Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

• В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

• И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения.

Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза» [59].

Многие руководители не предполагают, что в числе приоритетов при выборе работы у работников отмечается уверенность в стабильности организации и стабильности положения ее работников.

С целью проверить, насколько оправданны наши ожидания, мы провели в середине 2010 г. опрос ПО генеральных директоров средних российских предприятий (с численностью занятых от 100 до 1200 человек). При этом 40 % опрошенных руководителей оценили свою фирму по размеру оборота как «типичную фирму» отрасли, еще 25 % директоров оценили свою фирму как меньшую по размерам. Так, 48 % наших респондентов отметили, что их фирмы ускоренно разрабатывают продукты в традиционной сфере деятельности, 30 % указали, что их фирмы разрабатывают продукты в новой сфере деятельности; 50 % респондентов отметили, что в их компании осваивают новые каналы сбыта, 27 % фирм покупают лицензии на новые для них продукты и технологии, 38 % фирм внедряют новые схемы оплаты труда, а 36 % фирм внедряют также новые методы оценки и аттестации персонала. Сравнение групп показало, что инновационно активные фирмы не пускают «на самотек» наибо?льшее использование в ходе разработки и реализации нововведений сотрудниками своих знаний (42 % инновационно активных фирм рассматривают это в качестве основного эффекта от инновации по сравнению с 21 % среди иных фирм), ни эффект мобилизации коллектива (соответственно, 36 % и 13 %), ни эффект выделения наиболее активных сотрудников (соответственно, 33 % и 16 %), ни эффект обретения новых, «продвинутых», партнеров (соответственно, 31 % и 10 %). Да и укрепление авторитета руководства тоже, по мнению генеральных директоров инновационно активных фирм, отнюдь не всегда наступает автоматически (в это верят 21 % директоров инновационно активных фирм по сравнению с 37 % директоров иных фирм) [53].

В приведенном исследовании просматривается важная тенденция. Потребность и приверженность инновациям требует от руководителей желания и способности мотивировать персонал методами оценки и аттестации персонала, выделения активных сотрудников, мобилизации коллектива и др.

Большинство современных исследователей и консультантов утверждают, что организация, в которой созданы благоприятные условия труда, способна успешно развиваться за счет привлечения и сохранения высокопроизводительных работников и лояльных клиентов.

Существенную роль в формировании таких отношений играет информированность работников о собственных достижениях, достижениях организации и оценке выполняемой работы со стороны руководителя.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник – менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения – введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы).

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и, соответственно, вознаграждении. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата [72].

Мотивация руководителей напрямую связана с построением взаимоотношений «собственник – менеджер». Собственник должен учитывать и реагировать на возможные амбиции руководителей на отделение и последующее создание собственного бизнеса. В соответствии с этим, мотивирующим фактором является контроль со стороны собственника, введение гибкой системы оплаты труда, реалистическое понимание роли и возможностей менеджера.

И собственники, и руководители организации должны быть уверены, что системы стимулирования и мотивации – это действительно нужно, а не только модно. Должны понимать, что это требует затрат и компетентности.

Копирование чужого успешного опыта в сфере управления кадрами, использование шаблонных инструментов, как правило, не приносит успеха. Методы стимулирования персонала, полезные для одной компании, другой могут нанести серьезный ущерб. Поэтому расходы на внедрение новых технологий, призванных повысить кадровую эффективность, победить одновременно лень и синдром выгорания, далеко не всегда окупаются и тем более приносят прибыль.

Как свидетельствуют аналитики, более 75 % всех отечественных менеджеров охвачены тремя базовыми опциями социального пакета, т. е. медицинской страховкой, оплатой связи и транспортными расходами. А далее у любого HR-специалиста возникает простор для маневра и творчества.

Среди дополнительных опций компенсационного пакета – оформление льготных путевок в дома отдыха, санатории, детские лагеря; туристические выезды за счет фирмы; оплата занятий спортом и фитнесом; оплата программ обучения персонала; предоставление кредитов; дисконтные системы корпоративной продукции.

В среде HR-менеджеров устойчиво сложилось представление о том, что для повышения мотивации эффективнее увеличить объем нематериальных компенсаций, нежели поднять заработную плату на 3000 рублей. Этому есть свое экономическое обоснование. Скажем, обеспечение летнего отдыха детей сотрудника с помощью путевок в оздоровительные лагеря может обойтись в 15–20 тысяч рублей в год и будет воспринято специалистом исключительно высоко. В то же время альтернативное, равное по стоимости повышение зарплаты на 1500 рублей в месяц может стать попросту оскорбительным.

Руководители, создавшие успешный бизнес, нередко удивляют своим «рентгеновским» чутьем в области кадров. Но одно дело – управлять десятком сотрудников, и совсем другое – когда штат превышает 500–1000 человек. Все по-разному ощущают нюансы кадровой политики: глава компании видит одно, у линейного начальника – другое, менеджер среднего звена видит совсем иную картину, у кадровика свой взгляд на персонал, поэтому в растущем бизнесе интуитивно создавать систему мотивации нельзя, требуются определенные методики, иначе можно получить хаос [72].

Все приведенные высказывания руководителей и экспертов ориентированы на то, что мотивацией наиболее эффективно могут заниматься первые лица организации. Вместе с тем именно на них лежит ответственность за стратегическое развитие организации. Появляется потребность делегировать полномочия по мотивированию персонала руководителям более низкого уровня (с придачей им определенных полномочий и ресурсов) и возлагать полномочия по организации системы мотивации на службы управления персоналом и человеческими ресурсами. Формализация этих отношений может снизить и без того не достаточно высокую мотивацию самих руководителей.

Показатель хорошей мотивации труда – с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны – удовлетворенность трудом.

По нашей оценке, используются не все и не в полной мере возможные методы мотивации. Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30 % работников коммерческих банков. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50 % потенциала. В то же время удовлетворенность работой у большинства сотрудников коммерческих банков недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой – у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73 % руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40 % специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4 % операционистов и 7 % специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты, в первую очередь, отмечают:

• руководители (48 %) – отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

• специалисты (30 %) – в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

• каждый третий операционист отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад (преимущественно у операционистов).

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом коммерческого банка в следующих факторах:

• материальное вознаграждение;

• моральное стимулирование;

• продвижение по службе;

• условия труда;

• возможность самореализации;

• психологический климат и т. д.

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму [52].

Можно сколько угодно стимулировать и мотивировать персонал и руководителей, но все эти системы могут оказаться не эффективными с точки зрения мобилизации и развития человеческих ресурсов. Это происходит в том случае, если руководство компании не работает над превращением человеческих ресурсов в человеческий капитал. Особенно это касается высокотехнологичного производства.

В отличие от многих других категорий персонала, для ИТ-специалистов профессиональные качества лидера имеют большое значение. Не секрет, что ИТ-сообщество достаточно обособленное – в некотором роде «вещь в себе». У этих людей свой язык и стиль общения, ярко выраженная специфика интересов и т. д. И если руководитель не может разговаривать со своими подчиненными на одном языке, если он не разбирается профессионально в вопросах ИТ, не может служить примером и своего рода «планкой» с точки зрения профессионального развития, то и уровень всего департамента рано или поздно скатится вниз. Иными словами, поставить во главе ИТ-департамента просто хорошего менеджера – не самый оптимальный вариант именно с точки зрения системы мотивации. ИТ-специалисты в конечном итоге расслабляются и начинают попросту халтурить, работая, что называется, «от звонка до звонка», не вкладывая в свою работу ничего сверх должностной инструкции. Компетентный руководитель может не только установить более высокие профессиональные стандарты для своего подразделения, он и задачи перед своими подчиненными будет ставить более высокие и значимые, что является действенным мотивационным фактором для ИТ-персонала [54].

Мотивирующим фактором для руководителей является понимание зависимости результатов деятельности организации от активации и развития человеческих ресурсов и возможности достижения за этот счет больших результатов, чем за счет других способов сокращения издержек.

В свою очередь, руководитель должен быть мотивирован не только на достижение определенных результатов деятельности организации, но и на усилия по достижению этих результатов за счет инноваций и превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал.

Подводя итог, следует отметить, что в данной работе исследовательский акцент поставлен на мотивацию самих руководителей.

Внешней мотивацией (стимулом) для современных руководителей является быстро изменяющаяся среда. Сложности этой среды могут оказаться непреодолимыми, а могут оказаться факторами успеха в конкурентной борьбе для успешных компаний.

Анализ среды организации показывает существенное возрастание значения технологических факторов, которые, в свою очередь, облегчают труд и дают возможность использовать менее квалифицированных работников, а могут мотивировать творчество и требовать соответствующего уровня квалификации работников.

Высокая производительность труда и производство качественного продукта, реализуемого по низкой цене, привели к конкурентоспособности предприятий и высокой оплате работников. Дефицит профессионалов стимулирует руководителей к организации высокотехнологического производства и инновациям. Получается так, что именно недешевая рабочая сила дает дешевую качественную продукцию.

Наибольшая доля занятых в России приходится на производственную сферу, где отмечается довольно низкая производительность труда. Выход из такой ситуации возможен только при условии мотивации предпринимателей, правильного выбора систем мотивации персонала и руководителей.

Вполне понятно, что для повышения материальной заинтересованности руководителей используются соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда.

По-видимому, формальные системы мотивации могут служить только ориентиром для оценки. Реальная оценка может быть только неформальной.

К сожалению, в современных системах мотивации не учитывается мотивация активации человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал.

Социальный пакет не только влияет на качество жизни, а при правильном использовании направлен на развитие человеческих ресурсов: укрепление здоровья, повышение уровня образования и компетенций и др.

Все системы стимулирования и мотивации должны опираться на конкурентоспособную постоянную часть оплаты труда, гарантирующую работнику определенный уровень и качество жизни.

Эффективность мотивации руководителей должна быть дифференцированной. Компетенции руководителей в мотивировании отмечаются как недостаточно высокие. Получается, что большинство руководителей не способны мотивировать и не имеют мотивации к работе с персоналом, не говоря уже о человеческом капитале.

Большинство современных исследователей и консультантов утверждают, что организация, в которой созданы благоприятные условия труда, способна успешно развиваться за счет привлечения и сохранения высокопроизводительных работников и лояльных клиентов.

Собственник должен учитывать и реагировать на возможные амбиции руководителей на отделение и последующее создание собственного бизнеса.

Можно сколько угодно стимулировать и мотивировать персонал и руководителей, но все эти системы могут оказаться неэффективными с точки зрения мобилизации и развития человеческих ресурсов. Это происходит в том случае, если руководство компании не работает над превращением человеческих ресурсов в человеческий капитал. Особенно это касается высокотехнологичного производства.

Мотивирующим фактором для руководителей является понимание зависимости результатов деятельности организации от активации и развития человеческих ресурсов и возможности достижения за этот счет больших результатов, чем за счет других способов сокращения издержек.

2.3. Разработка рекомендаций по стимулированию и мотивированию предпринимателей к использованию человеческого капитала

Проведенный анализ основных определений человеческого капитала позволил в рамках данного исследования провести разделение рабочей силы и человеческого капитала.

Использование рабочей силы определяется условиями, обозначенными трудовым договором. Соответственно, методы стимулирования и мотивации работников определены трудовым законодательством, коллективным договором и трудовым договором.

Зарплата каждого сотрудника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного им труда. Это значит, что при равной квалификации и сложности выполняемой работы зарплата у различных сотрудников должна быть одинаковой. Отсутствие мотивации к творчеству компенсируется стабильностью и определенностью пути продвижения.

Для решения проблемы оптимизации основной части заработной платы применяется грейдинг. Грейдинг позволяет произвести оценку должностей или должностных позиций и самих работников. В совокупности учитывается ценность выполняемой работы, ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций, от человеческих ресурсов.

Согласно ст. 133 ТК месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда и не может быть ниже прожиточного минимума. Задача государства этот минимум определить, а совесть должна заставить предпринимателя его соблюдать или повышать. В данном случае речь должна идти только о постоянной части заработной платы.

При работе в особых условиях (на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда) оплата производится в повышенном размере. Ее конкретный размер устанавливается работодателем с учетом трудового договора, но не может быть ниже размеров, установленных законами и иными нормативными актами.

Работа в условиях, отклоняющихся от нормальных, сверхурочная работа, работа по совместительству, работа в выходные и праздничные дни должна оплачиваться в соответствии с законодательством. Оплата труда при невыполнении норм труда и выпуске бракованной продукции также определена Трудовым кодексом. У работодателя есть возможность усиления стимулирования и за счет нормализации условий, и за счет компенсационных выплат.

Основными направлениями совершенствования повышения производительности труда являются:

• повышение качества рабочих мест, позволяющее людям иметь возможность заработать достаточно, чтобы не быть «работающим бедным», соблюдая установленные технологии и нормы;

• создание системы обучения, наставничества, повышения квалификации персонала, позволяющей работнику обеспечивать требуемую производительность труда;

• разработка и внедрение новой идеологии престижа и ценности рабочего труда;

• облегчение труда – стандартизация операций, разработка норм труда;

• создание условий труда высокого качества – стандарты оснащения рабочих мест и непроизводственных помещений;

• достойная оплата труда и социальный пакет;

• охрана здоровья.

Стимулирующую роль могут иметь и льготы, составляющие социальный пакет (бенефит): организация питания, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударственное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки (тренинги, семинары и др.), оплата поднайма жилья, скидки на продукцию или услуги компании-работодателя, предоставление ссуд на покупку жилья, оплата отдыха и занятий спортом, компенсация за ненормированный рабочий день, компенсация за использование личного автомобиля и средств связи, реализация практики подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника, хронических болезней детей и т. д.).

Стимулирующее воздействие оказывает создание «банка отпусков», который позволяет благодаря учету рабочего времени самому работнику, по согласованию с руководителем, планировать свой отдых.

Нацелить сотрудников на достижение общего максимального результата позволяют «виртуальные акции». Владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме.

Интересная практика имеется в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу между положенной по государственным правилам выплатой и тем, что реально зарабатывает сотрудница.

В последние годы многие компании пересматривают свое отношение к выплате премий, к праздникам, к проведению корпоративных вечеринок и др. Стимулирующие мероприятия напрямую связываются с получением реальных результатов. С появлением мастерства проявляется мотивация.

Использование человеческих ресурсов расширяет условия трудового договора (вплоть до совмещения профессий). При этом важно, чтобы такие действия не рассматривались как принуждение. Вместе с тем человеческие ресурсы могут не стать человеческим капиталом. Человеческие ресурсы превращаются в человеческий капитал только посредством приложения усилий и средств.

К числу элементов человеческого капитала организации относятся элементы индивидуального человеческого капитала открытые и (или) развитые и мобилизованные в организации (личностные, психофизиологические, компетентностные).

Эффективные руководители пытаются, прежде всего, определить, какова внутренняя цель мероприятия по стимулированию и мотивации, какого результата требуется достигнуть. Применению человеческих ресурсов способствует следующее.

Работник должен быть уверен в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т. д.

Работник должен быть уверен, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными и будут оценены и вознаграждены руководством.

Вознаграждение работника должно быть своевременным, должным и справедливым.

Осознание работниками того факта, что применение человеческих ресурсов становится для них личным человеческим капиталом, приводит к человеческому капиталу организации.

Человеческий капитал работника дает ему возможность перевода рабочей силы в более высокий разряд, что приводит к более высоким заработкам и уровню потребления.

Главным условием превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал является мотивация руководителей.

Факторами, влияющими на эту мотивацию являются:

• возрастание сложности и изменчивости среды;

• усложнение технико-технологических факторов среды;

• политика государства в области труда, миграции, образования (введение налоговых регуляторов, способствующих применению на предприятиях современных технологий, обучающих, оздоровительных программ, улучшению условий труда) и др.;

• активность профсоюзов и объединений предпринимателей.

Демотивирующими факторами являются:

• возможность применения дешевой рабочей силы, которая появляется в результате сложившейся миграционной политики, коррупции, возможности применения малоквалифицированного труда;

• коррупция, заменяющая мотивацию поиска инновационных конкурентных преимуществ;

• техническая и технологическая отсталость отраслей экономики;

• слабый контроль за качеством производства продукции и услуг, возникающий из-за ограничения со стороны государства деятельности контролирующих органов, отмены государственных стандартов, СНиПов и др.

Учитывая обозначенные условия, можно сформулировать основные рекомендации по стимулированию и мотивированию руководителей для формирования и использования человеческого капитала:

• анализ возможностей и угроз во внешней среде дает возможность руководителям определиться с существующими и возможными сильными и слабыми сторонами организации, определением проблемных участков работы;

• цели организации должны быть формализованными и доведенными до руководителей всех уровней управления;

• участие топ-менеджеров в разработке положений о структурных подразделениях;

• делегированные руководителям среднего звена обязанности должны быть такими, чтобы эти обязанности не пересекались, чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения; чтобы обязанности были обеспечены правами и ресурсами;

• штрафы запрещают действия неправильные, в лучшем случае – запрещают бездействие, именно поэтому штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте в системе мотивации руководителей;

• самореализация руководителя в компании должна быть связана со стилем и методами управления его руководства, мотивационной системой, ориентированной на использование человеческих ресурсов;

• имя компании, ее стабильность и ориентация на инновационное стратегическое развитие;

• бережное отношение руководства к возрастным категориям руководителей, т. к. каждый понимает, что со временем и его «спишут» не как малоэффективного, а пожилого руководителя;

• руководители должны понять, что «на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает», элементы социального пакета напрямую связаны с развитием человеческих ресурсов персонала и способны создавать человеческий капитал;

• развитие наставничества, как возможности передать профессиональный опыт;

• создание проектных групп, которые дают возможность реализовать лидерский потенциал руководителей, выступить экспертом, опираться на экспертные возможности сотрудников;

• высшее и дополнительное образование позволяет занимать должности более высокого уровня; именно наличие такого стимула, связанного со званиями, степенями и др., заставляет людей учиться, повышать квалификацию для последующего роста статуса, предполагается некоторая корреляционная зависимость между наличием дипломов и аттестатов и уровнем квалификации специалистов и руководителей;

• системы оценки руководителей не должны быть ориентированы на экономию затрат на развитие персонала;

• формализованные системы (KPI, BSC) могут использоваться только для предварительной оценки, должны учитываться направления усилий, методы стимулирования и мотивации персонала, деятельность по превращению человеческих ресурсов в человеческий капитал.

Как показывает практика, насколько бы система ключевых показателей ни была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Существует общий, более или менее универсальный набор показателей, исходя из которых формируется состав и объем переменной части оплаты труда. К ним можно отнести:

• производительность труда подчиненных работников (выполнение программ и планов, рост объемов производства и т. д.)

• оборот (рост объемов продаж, клиентской базы и пр.)

• разработку новых видов продукции или услуг;

• повышение качества товаров или услуг;

• достижения по превращению человеческих ресурсов в человеческий капитал;

• улучшение качества внутреннего сервиса (обслуживания подразделений компании).

Потребность и приверженность инновациям требует от руководителей желания и способности мотивировать персонал методами оценки и аттестации персонала, выделения активных сотрудников, мобилизации коллектива и др.

Большинство современных исследователей и консультантов утверждают, что организация, в которой созданы благоприятные условия труда, способна успешно развиваться за счет привлечения и сохранения высокопроизводительных работников и лояльных клиентов.

Очевидно, что мотивацией наиболее эффективно могут заниматься первые лица организации. Вместе с тем именно на них лежит ответственность за стратегическое развитие организации. Появляется потребность делегировать полномочия по мотивированию персонала руководителям более низкого уровня (с придачей им определенных полномочий и ресурсов) и возлагать полномочия по организации системы мотивации на службы управления персоналом и человеческими ресурсами. Формализация этих отношений может снизить и без того недостаточно высокую мотивацию самих руководителей.

Заключение

Человеческий капитал входит в состав фактора производства «капитал» или является развитием фактора «рабочая сила»? Однозначного ответа на этот вопрос нет. Вместе с тем все определения капитала устанавливают, что капитал – это все, что способно приносить доход. Это созданные людьми ресурсы, вложенные в дело и приносящие доход. Они не могут удовлетворять потребности человека непосредственно. В то же время рабочая сила, в одних случаях, труд – в других, являются самостоятельными факторами производства. Рабочая сила и человеческий капитал выполняют разные функции.

Человеческий капитал – это совокупность накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций природных врожденных способностей, дарований, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей дополнительный доход их обладателю и организации. Человеческий капитал составляют только приобретенные или мобилизованные после установления трудовых отношений человеческие ресурсы.

На рынке труда объектом купли-продажи непосредственно выступает собственно труд или рабочая сила, которая представляет собой совокупность способностей к труду. Это различие проявляется в виде оплаты труда (сдельная, повременная оплата или оклад).

Можно заключить, что при рассмотрении труда и трудовых ресурсов ресурсами являются только трудовые ресурсы, или совокупная рабочая сила. После покупки они превращаются в рабочую силу требуемого для производства вида, которая потребляется в процессе труда и создает стоимость и добавленную стоимость, в которой учитывается потребность воспроизводства, стратегического развития и удовлетворения потребностей собственника. Собственно фактором производства является труд.

Нужно различать доступные для включения в процесс производства ресурсы (трудовые ресурсы) и факторы, включенные в процесс производства (труд).

Существует ряд факторов, которые влияют на уровень спроса на трудовые услуги и их предложение. При этом следует учесть, что стоимость разных групп рабочей силы не одинакова.

Возникновение человеческого капитала связано с инвестициями в рабочую силу. Такая потребность возникает только тогда, когда труд становится квалифицированным. Инвестиции в человеческий капитал (образование, здоровье и др.) приводят к переводу рабочей силы в более высокий разряд.

Стратегически мыслить легче и выгоднее крупным компаниям, они заинтересованы и в развитии трудовых ресурсов, из которых черпается рабочая сила, и в возрастании человеческого капитала. Заинтересованность государства в развитии человеческого капитала может проявиться в мерах по стимулированию предпринимателей: введение налога за неиспользование новой техники или неквалифицированных рабочих или, наоборот, налоговые льготы на приобретение и использование высокотехнологичного оборудования.

Трудовые отношения в экономическом плане определяют условия купли-продажи рабочей силы, а в организационном – условия и организацию выполнения трудовой функции. Трудовые отношения по большей мере не затрагивают вопросов развития человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал. Трудовое законодательство ограждает работника от эксплуатации сверх меры его рабочей силы и защищает его человеческий ресурс.

Личное представление работника о ценности индивидуального человеческого капитала может не совпадать с представлениями организации, в которой он работает. Т. е. на самом деле человеческий ресурс может не использоваться организацией как капитал.

Весьма спорным является утверждение о том, что человеческий капитал неотделим от личности работника, уровня его образования и культуры. В пример можно привести многих людей, обладающих высоким профессиональным потенциалом, который превращается в капитал. При этом личностные качества могут быть весьма низкими.

Подходы к оценке производительного потенциала человека должны учитывать не только возрастающую необходимость повышения пенсионного возраста, но и возможности использования труда людей в этом возрасте, стимулирования работников и работодателей использовать труд высококвалифицированных работников послепенсионного возраста. Нужно пересматривать модели формирования и развития человеческого капитала, ориентированные на начало жизненного цикла работника.

Методы обоснования экономической эффективности образования ничего не говорят о качестве образования. Скорее всего, высшее образование позволяет занимать более высокие уровни должностей.

Оценивая различия в стоимости человеческого капитала российских и западных компаний, следует учитывать, что на самом деле речь идет о стоимости рабочей силы, разной оплате одинакового труда, потребляемого в разных организационных и технико-технологических условиях. Можно еще говорить об индивидуальном капитале. Но предприниматель покупает рабочую силу определенной квалификации. Таким образом, оценивается скорее интеллектуальный капитал организации, позволяющий использовать одинаковую рабочую силу с разным эффектом.

Купленные трудовые ресурсы, рабочая сила в процессе потребления, труда производят стоимость, необходимую для собственного воспроизводства в соответствии с фиксированными потребностями, обусловленными рынком, и дополнительную стоимость, остающуюся в распоряжении собственника.

Для проявления и развития человеческих ресурсов нужны усилия со стороны предпринимателей по созданию необходимых условий. Сами предприниматели должны быть соответствующим образом мотивированы на рискованное предпринимательство. Однако какова мотивация руководителя использовать эти ресурсы, если проще использовать дешевую рабочую силу?

Руководитель должен обладать определенной мотивацией достижения. Стимулирующим фактором является возможность ошибки. Мотив достижения должен преобладать над мотивом избегания неудач.

В числе принятых в различных классификациях прав и обязанностей руководителя очень мало внимания уделяется деятельности по стимулированию и мотивации.

Нужно понимать, что традиционная система стимулирования и мотивации нацелена на достижение целей организации. Для того чтобы мобилизовать человеческие ресурсы и превратить их в человеческий капитал, нужны дополнительные усилия и инвестиции.

В настоящее время появляется возможность реализовать идеи, выдвинутые Ф. Тейлором, о том, что личное благополучие работников и менеджмента напрямую зависит от результатов их труда, от их равноправного взаимодействия, «сердечного сотрудничества с рабочими». Внешней мотивацией (стимулом) для современных руководителей является быстро изменяющаяся среда. Сложности этой среды могут оказаться непреодолимыми, а могут оказаться факторами успеха в конкурентной борьбе для успешных компаний. Анализ среды организации показывает существенное возрастание значения технологических факторов, которые, в свою очередь, облегчают труд и дают возможность использовать менее квалифицированных работников, а могут мотивировать творчество и требовать соответствующего уровня квалификации работников. Дефицит профессионалов стимулирует руководителей к организации высокотехнологического производства и инновациям.

К сожалению, в современных системах мотивации руководителей слабо отражается мотивация использования человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал. Компетенции руководителей в мотивировании отмечаются как недостаточно высокие. Получается, что большинство руководителей не способны мотивировать и не имеют мотивации к работе с персоналом, не говоря уже о человеческом капитале.

Мотивирующим фактором для руководителей является понимание зависимости результатов деятельности организации от активации и развития человеческих ресурсов и возможности достижения за этот счет больших результатов, чем за счет других способов сокращения издержек.

Литература

1. Алимова Л. Ш. Подходы к анализу человеческого потенциала в постиндустриальной экономике // Вестник СГСЭУ. 2009. № 5 (29). С. 9–13.

2. Анцупов А. Я., Ковалев В. В. Социально-психологическая оценка персонала. М.: Юнити-Дана, 2008.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. СПБ.: Питер, 2005.

4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Юнити-Дана, 2002.

5. Богданова Н. Э. Люди – главное богатство предприятия // Антикризисное управление. 2001. № 9–10.

6. Большая советская энциклопедия. М.: Советская энциклопедия, 1969–1978.

7. Велихов Л. А. Основы городского хозяйства // Библиотека приложений к журналу «Городское управление». Электронный ресурс. Обнинск: Институт муниципального управления, 2000.

8. Веснин В. Р. Управление персоналом: учеб. пособ. М.: ТК Велби; Проспект, 2007.

9. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

10. Вольвач В. Г. Структура человеческого капитала: социологический аспект //Актуальные методологические и теоретические проблемы в российской науке: сб. научных трудов. Ч. 1. Омск: Изд-во Омского экономического института, 2006. С. 123–128.

11. Дейнтри Д. Человеческий капитал // Директор информационной службы. 2000. № 6.

12. Дипроуз Д. Мотивация. М.: Эксмо, 2008.

13. Добрынин А. И., Дятлов С. А., Цыренова Е. Д. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. СПб.: Наука, 1999.

14. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Издательский дом «Вильяме», 2004.

15. Дятлов С. А. Основы теории человеческого капитала. СПб.: Изд-во СПб. УЭФ, 1992.

16. Иванова СВ. Мотивация на 100 %: а где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

17. Капитал // Экономическая энциклопедия. Политическая экономия/под ред. А. М. Румянцева. Т.2. М.: Советская энциклопедия, 1975.

18. Капитал // Энциклопедический словарь-справочник руководителя предприятия/авт. – сост. Лукаш Ю. А. М.: Книжный мир, 2004.

19. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособ. СПб.: Питер, 2012.

20. Кендрик Дж. Совокупный капитал США и его формирование. М.: Прогресс, 1978.

21. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2004.

22. Кибанов А. Я. Управление персоналом: учебник для вузов. М.: Экзамен, 2006.

23. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2002.

24. Критский М. М. Человеческий капитал. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1991. С. 71.

25. Кумбс Ф. Мотиватор. М.: HIPPO PUBLISHING LTD, 2006.

26. Лопатников Л. И. Экономико-математический словарь: словарь современной экономической науки. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2003.

27. Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона. СПб.: Издательское общество «Ф. А. Брокгауз – И. А. Ефрон», 1907–1909.

28. Маркс К. Капитал. Критика политической экономии. Т. I. Кн.1. Процесс производства капитала. М.: Политиздат, 1988. С. 363.

29. Мельников О. Н. Откуда все берется!.. // Креативная экономика. 2007. № 5. С. 31.

30. Моделирование структуры человеческого капитала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 9.

31. Мясоедова Т. Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 3. С. 29–37.

32. Петти В. Экономические статистические работы. М.: Соцэкгиз, 1940.

33. Разнодежина Э. Н. Место человеческих ресурсов в достижении качества в промышленности // Материалы VI международной конференции «Стратегия качества в промышленности и образовании». 4–11 июня 2010. В 4 т. Т. 1. Варна, 2010. С. 461.

34. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.

35. Румянцева Е. В. Как найти идеального сотрудника. М.: Вершина, 2007.

36. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2008.

37. Соколова М. И., Дементьева А. Г. Управление человеческими ресурсами. М.: Проспект, 2005.

38. Солдатова А. Ицхак Адизес: «Российские менеджеры боятся своего начальства» // Консультант по управлению. 2011. № 2.

39. Сорокин П. А. Человек. Цивилизация. Общество. М.: Политиздат, 1992.

40. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. М.: Журнал «Контроллинг», 1991 (Классики менеджмента. Вып. 1).

41. Тугускина Г. Моделирование структуры человеческого капитала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 9.

42. Фланнес С., Левин Дж. Навыки работы с людьми для менеджеров проектов. М.: Технологии управления Спайдер, 2004.

43. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. М.: Финансы и статистика, 1989.

44. Фролов О. П. Стоимость человеческой жизни в России и за рубежом // Справочник специалиста по охране труда. 2010. № 2.

45. Цветов В. Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1986.

46. Шибаев С. Преодолевая «иммунитет» к инновациям // Креативная экономика. 2010. № 11. С.6.

47. Flamholtz Е. G. A Model for Human resource Valuation: A Stochastic Process with Service Rewards // Accounting Review. April, 1971.

48. Flamholtz E. G. Human Resource Accounting. N.-Y.: Jossey-Bass Publ., 1985.

49. Бирюков В. А., Зверев А. Ф., Игнацкая М. А. u др. Экономика. Учебный портал РУДН. www.ido.rudn.ru/ffec/econ/econ.html.

50. Бобкова Е. В., Майорова Н. А. К вопросу о сбалансированной системе показателей оценки человеческого капитала // Электронный журнал ВлГУ «Экономика региона». 2007. № 18. Ч. 2. www.journal.vlsu.ru/

51. Васильева Ю. Если текучести кадров не избежать // Психология и бизнес.2004. http://www.psycho.ru

52. Волгина О. Н. Особенности и механизмы мотивации труда в финансово-кредитных организациях. Корпоративный менеджмент. http://www.cfin.ru/books/

53. Гурков И. Б., Моргунов Е. Б. Мотивация руководителей средних российских предприятий к инновациям. http://becmology.ru/default.htm.

54. Домбровская И. Высокие технологии мотивации. http://www.interface.ru/home. asp.

55. Дмитриев М., Хомякова Т. Перспективы роста производительности труда в России // BusinessForecast.by. 2010. http://www.businessforecast.by/

56. Исследование PricewaterhouseCoopers: 12-й ежегодный глобальный опрос руководителей крупнейших компаний мира // Информационное агентство «Новости гуманитарных технологий». 2009. http://gtmarket.ru/

57. Калинина Ю. Режим работы // Бизнес-журнал. 2010. № 7–8. www.busines-online.ru

58. Капитал // Большая советская энциклопедия [CD-ROM]. М.: Большая российская энциклопедия, 2001.

59. Кириллов Л. Управление развитием персонала: мотивация, мотивация, мотивация! // Учебный центр «Синтон». http://www.syntone-kazan.ru/

60. Ключевые факторы мотивации. http://www.medtusovka.ru/

61. Коновалов А. Работодатели по Аткинсону // Работа с персоналом. 2004. http://www.hr-journal.ru

62. Курдюмова Т. Мотивационные ключи к психологическому типу руководителя // Бизнес-образование в России и за рубежом. Федеральный экспертный канал. 2010. http://www.ubo.ru/

63. Корицкий А. В. Введение в теорию человеческого капитала. Новосибирск: СибУПК, 2000. http://www.srinest.com/

64. Малыхин М., Гончарова О. Слуги двух господ // Работа с персоналом. 2006. www.hr-journal.ru

65. Мотивация: опрос специалистов // http://www.mainjob.ru/publications.

66. Общая экономическая теория // http://ru.wikibooks.org.

67. Опыт успешных российских промышленных компаний. Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ». Корпоративный менеджмент // http://www.cfin.ru/

68. Основные подходы к оценке величины человеческого капитала компании // Стратегия и Управление. ru. 2008. http://www.strategplann.ru/

69. Оценка жизни. Проблемы местного самоуправления. http://www.samoupravlenie.ru/

70. Петрова В. Рабочие кадры для новой экономики России: доклад на конференции «Человеческий капитал как средство модернизации экономики». 2010. http://rspp.ru/

71. Попов Д. Мотивация руководителей. 2004// http://www.management.com.ua/

72. Приемы мотивации персонала. Бэкмология. 2011. http://becmology.ru/default.htm.

73. Разгуляев В. Как мотивировать руководителей логистических подразделений компаний-дистрибьюторов // Логистика и бизнес.2010. http://logogrif.ru/

74. Рынок ресурсов и распределение доходов. http://www.ido.rudn.ru/

75. Самойлова И. А. Внутрифирменное развитие компании через приемы мотивации к труду и эффективное лидерство. http://www.magistr-mba.ru/

76. Словарь по экономике и финансам // Глоссарий. ру. http://slovari.yandex.ru.

77. Стародетская О. Что такое «грейдинг» и кому он нужен? // http://www.e-xecutive.ru

78. Телепнева О. Слагаемые успеха вашей организации // Оценка человеческих ресурсов. 2005. http://www.hrc-alliance.ru

79. Теория человеческого капитала // http://partnerstvo.ru/

80. Трунов И. Л., Айвар Л. К., Харисов Г. Х. Эквивалент стоимости человеческой жизни // http://www.trunov.com/index.php.

81. Тугускина Г. Н. Методика оценки человеческого капитала предприятия // Управление персоналом. 2009. № 5. http://www.top-personal.ru/

82. Фитценс Ж. (Jac Fitzenz). Человеческий капитал: как измерить и увеличить его стоимость. http://www.iteam.ru/

83. Фтиц Е. Материальная мотивация руководителей высшего звена // HR-Менеджмент. 2009. http://www.hrm.ru/

84. Шамарова Е. М. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом. 2008. № 8. http://www.top-persjnal.ru/

85. Человеческий капитал. http://www.inspp.ru/

86. Человеческие ресурсы в американском менеджменте. http://www.secreti.info/p58m.html.

87. Человеческий капитал: человеческий потенциал и человеческие ресурсы. http://www.vashakomanda.ru/articlel8.

88. Чернецова В. В. Нематериальная мотивация и повышение эффективности персонала // UBO. RU Бизнес-образование в России и за рубежом. Федеральный экспертный канал. 2009. http://www.ubo.ru/

89. Фадеева Е. Работать в офисе вредно и даже опасно. 2005. http://www.inauka.ru

90. Global CEO Study. Как извлечь пользу из сложностей. Результаты глобального опроса среди исполнительных директоров. ibm.com/capitalizingoncomplexity.

91. PwC: ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира. http://www.rb.ru/

92. The Value of a Human Life: $129,000 // Time. 2008. http://www.time.com

Оглавление

Введение

Глава 1 Понятие человеческого капитала

  1.1. Место капитала в факторах общественного производства

  1.2. Различие понятий «рабочая сила» и «человеческий капитал»

  1.3. Стоимость человеческого капитала

Глава 2 Стимулирование и мотивация руководителей на повышение эффективности использования человеческого капитала

  2.1. Роль руководителей в формировании и использовании человеческого капитала

  2.2. Анализ мотивации российских руководителей на использование человеческого капитала

  2.3. Разработка рекомендаций по стимулированию и мотивированию предпринимателей к использованию человеческого капитала

Заключение

Литература

Fueled by Johannes Gensfleisch zur Laden zum Gutenberg

Наш сайт является помещением библиотеки. На основании Федерального закона Российской федерации "Об авторском и смежных правах" (в ред. Федеральных законов от 19.07.1995 N 110-ФЗ, от 20.07.2004 N 72-ФЗ) копирование, сохранение на жестком диске или иной способ сохранения произведений размещенных на данной библиотеке категорически запрешен. Все материалы представлены исключительно в ознакомительных целях.

Copyright © читать книги бесплатно