|
|
Отзывы
Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:
«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем, переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проекты, попадаете в обсуждение оргструктуры. Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса. Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.
Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и “не водянистая” книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг».
Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:
«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная, как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без “понтов”: простых и результативных. Такие люди, как Михаил, вносят немалый вклад в его развитие.
А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер. Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения, опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.
Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании:
«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о “тонких настройках”. Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе “выжать” еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова. Мне очень понравился набор “кирпичиков”, который автор положил в основание регулярного менеджмента.
• Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.
• Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.
• Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.
• Проекты – без изменений всё “заболачивается”; управление изменениями – это управление проектами.
• Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.
• Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»
Сергей Иванов, владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):
«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации находящейся на уровне “Спонтанный бизнес” (компании 6 лет), эта книга – просто находка.
Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:
• книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;
• обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять. С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;
• задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь:
«Михаил, огромное спасибо за Ваш труд!
По сути, Вы написали подробную инструкцию по ведению бизнеса. Действительно – технология, выполнение которой приведет предпринимателя и его команду к успеху.
Основная ценность в том, что Вы говорите не только о том, что нужно делать, а, что наиболее важно, как это сделать так, чтобы результаты улучшились.
Если бы эта книга попала мне в руки 5 лет назад, то я избежал бы тех значительных убытков, которыми пришлось заплатить за отсутствие необходимых знаний и навыков ведения бизнеса.
С удовольствием буду рекомендовать Вашу книгу всем знакомым предпринимателям».
Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании ГЛАСАРД, г. Москва:
«Для тех, кто сейчас думает о создании своего дела, эта книга доносит в сжатой форме максимально чёткое представление о правилах построения бизнеса, о законах его функционирования и развития.
Для тех, кто уже создал свой бизнес, пережил кризис и выбрал остаться, эта книга – руководство, как надо и как не надо делать. Свод правил, методов и рекомендаций.
Эта книга полезна каждому, кто строит свой бизнес».
И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», Санкт-Петербург:
«Уважающий себя российский бизнес должен двигаться быстрее, чем западный. Книга М. Ю. Рыбакова – об отечественном опыте».
Игорь Семенович Попович, генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»:
«С Михаилом я познакомился в 2008 году на тренингах в Международном институте менеджмента. Сам являюсь собственником уже более 5 лет. В последние полтора года столкнулся со всеми вопросами, поднятыми в книге Михаила. В пути развития бизнеса подобные книги и консультанты, такие как Михаил, – это откровение и неоценимая помощь!
Согласен с Михаилом: начинать надо с себя – родного, любимого! После прочтения книги пришло в голову проанализировать собственные подходы и начать с себя: все, чем занимаешься сам лично в компании и за ее пределами! Буду советовать прочитать книгу всем знакомым (собственникам бизнеса). Жду выхода книги в свет!»
Евгений Павлов, генеральный директор компании «ВекФорт»:
«Михаил, я купил Вашу книгу. Шикарное приобретение. Настоящий справочник по организации и ведению бизнеса. Среди настольных книг в настоящее время № 1 и вряд ли скоро потеряет свои позиции. Прочитываю, выполняю задания, а в голове все светлее и светлее. Спасибо Вам за труд!»
Предисловие
Всем давным-давно известно, что «умом Россию не понять, аршином общим не измерить» – и неудивительно, что все сказанное великим русским поэтом целиком и полностью относится и к молодому российскому бизнесу. К сожалению, приходится признать, что и академическая переводная литература по экономике, и многочисленные бестселлеры западных гуру бизнес-консалтинга безнадежно буксуют на непролазных российских дорогах. Неоднократные попытки механического копирования и «вживления» западных моделей организации и ведения бизнеса в находящийся в пубертатном кризе организм российского бизнеса неотвратимо вызывали и будут вызывать отторжение.
Книга, которую вы сейчас держите в руках, во многом уникальна. Написанная чрезвычайно интересным и неординарным человеком – Михаилом Рыбаковым, бизнес-консультантом, коучем, эта книга является ярким образцом нового поколения отечественной бизнес-литературы. Четко структурированная, увлекательно и убедительно написанная книга создает ясную систему координат для профессионального рассмотрения и решения тех «ключевых» проблем, которые многие годы остаются «головной болью» отечественных руководителей и владельцев бизнеса. Более того, автор дает не просто ориентиры, он разворачивает перед читателем карту с кратчайшим маршрутом этого непростого пути построения собственного успешного бизнеса. Сотни примеров из практики Михаила Рыбакова делают книгу, по сути, настольным методическим руководством по организации, структурированию и ведению бизнеса. В ней вы найдете десятки «врезок» с конкретными примерами от реальных руководителей и владельцев компаний самых разных видов бизнеса со всей России. Великолепный арсенал многократно проверенных и эффективно работающих алгоритмов решения проблем Вашего бизнеса – от целей и стратегии бизнеса, через описание, стандартизацию бизнес-процессов, управление проектами и персоналом – к эффективной саморазвивающейся бизнес-системе.
О современном российском бизнесе можно и нужно писать еще очень и очень много, но, пожалуй, лучше, чем у Михаила Рыбакова, давшего жизнь этой книге, пока мало у кого получилось. Грамотное, увлекательное и честное руководство, выполненное на высоком профессиональном уровне специалистом, который может и готов делиться своим многолетним опытом и практическими наработками не только с читателями-бизнесменами, но и с коллегами «по цеху». А это, поверьте, дорогого стоит!
Если вы уже успешный владелец собственного бизнеса или однозначно решили им стать – эта книга для вас!
Генеральный директор «Московской Бизнес-школы – ЮФО»,профессор Академии военных наук РФИ. Н. ХмарукОт автора
Уважаемые читатели! Перед вами книга, которая позволит вам упорядочить свой бизнес. Так, чтобы он:
• приносил хорошую прибыль;
• стабильно работал и развивался;
• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;
• практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;
• требовал от владельца минимального контроля.
Еще несколько лет назад книг по ведению бизнеса в России было очень мало. Сейчас – море. Однако действительно практическую информацию приходится собирать по крупицам.
Зачем вам тратить время на прочтение именно этой книги? В ней – четкая и ясная система, а не набор отдельных фишек. Я постарался собрать под одной обложкой все основные аспекты построения успешного бизнеса. И дать реальные алгоритмы, проверенные в работе нами и нашими клиентами. Честно, открыто, без утаек. Без воды и пустословия. Зато с большим количеством примеров и практических заданий, выполнив которые, вы можете усовершенствовать свой бизнес.
Система создана в результате работы с сотнями компаний русскоязычного пространства: от крупных холдингов до среднего и малого бизнеса. В том числе с иностранными представительствами.
Мы помогаем предприятиям самых разных отраслей: девелопмент и строительство, производство и услуги, оптовая и розничная торговля, общественное питание, ИТ и телекоммуникации, медицина и фармацевтика, образование и т. д. Методика подходит как для групп компаний, так и для управляющих компаний холдингов. Она применима как в процессном, так и в проектно-ориентированном бизнесе[1].
Для кого эта книга? И для «зубров», и для новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам» то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему – сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок, сэкономить годы «хождения по граблям».
Основная аудитория – владельцы бизнеса и топ-менеджеры частных рыночных компаний. Те, кому бизнес действительно очень важен. Кто ежедневно борется за существование и процветание в условиях жесткой конкуренции. К государственным организациям мои рекомендации тоже относятся, однако в них нет полноправного заказчика изменений, а политика (в самом широком смысле) зачастую выигрывает у здравого смысла, особенно в России.
Когда в книге я обращаюсь к вам, то подразумеваю, что вы – хозяин бизнеса. Если пока вы им не являетесь, все равно сможете получить для себя пользу. Хотя многие мысли и покажутся вам необычными: мышление бизнесмена в корне отличается от мышления наемного работника любого уровня.
У вас может возникнуть желание делегировать своим сотрудникам прочтение этой книги и наведение порядка в бизнесе. Однако не советую. По нашему опыту, отладкой бизнеса и его развитием должен руководить сам владелец, иначе они обречены на провал. Делегировать можно лишь техническую часть этой работы.
Книга будет полезна моим коллегам-консультантам (а также тренерам, коучам, психологам и т. д.), добавит системности и инструментария в их работу.
В ее основе – мой опыт работы бизнес-консультантом с 2000 года. Многие фрагменты текста взяты из статей, которые я писал в разные годы для своей рассылки «Советы бизнес-консультанта» (выходит с 2007 года) и различных СМИ. Уже несколько лет коллеги, друзья, читатели спрашивали меня, когда же я напишу книгу. И вот она перед вами.
Я всегда открыт для общения (по делу).
Вы можете получить консультацию по темам данной книги и не только. Консультация проходит по Skype, реже очно (в Москве или во время поездок). На ней мы обсудим текущее положение вашей компании, ее задачи и проблемы, наметим пути их решения. Присылайте заявку на адрес info@mrybakov.ru, указав в теме письма «Консультация».
В основном мы работаем с управленческими командами компаний в режиме стратегических сессий, сопровождаем в ходе изменений. Летаем и ездим в разные города и страны. Для небольших компаний есть экономформаты.
Несколько раз в год мы проводим в России и за рубежом бизнес-лагеря, куда собираются собственники и руководители компаний из разных отраслей, городов России и других стран. От владельцев холдингов до индивидуальных предпринимателей. В бизнес-лагере вы на практике проработаете технологии, описанные в моих книгах и не только. А также получите заряд энергии на год вперед, новые деловые контакты. Подробности – далее в книге и на сайте.
Заходите www.mrybakov.ru – там много полезных материалов. Подпишитесь на бесплатную рассылку «Советы бизнес-консультанта», чтобы регулярно получать наши статьи по бизнесу и не только (продолжения наших книг), анонсы живых мероприятий.
Вы можете найти на Facebook меня, а также наши сообщества: «Как навести порядок в своем бизнесе» (советы по бизнесу) и «От карьеры к свободе» (вдохновение на каждый день).
Рекомендую изучить мою новую книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Она написана на 6 лет позже этой, вобрала в себя наш опыт за эти годы. Новая книга не повторяет ту, которую вы держите в руках, существенно дополняет и углубляет методику. Сейчас я рекомендую клиентам использовать их обе при отладке своего бизнеса.
Присылайте отзывы: благодарности, сомнения и критику. Пишите о своем опыте применения полученных знаний и о результатах. Мне важна ваша обратная связь.
А сейчас – в путь!
Введение
Что такое эта ваша разруха?..
Да ее вовсе и не существует…
Разруха не в клозетах, а в головах.
Михаил Булгаков. Собачье сердцеНаводить порядок надо тогда, когда еще нет смуты.
Лао-цзыВ тучные годы российский бизнес активно рос. Порой в несколько раз за год, если считать по оборотам. Набирали дополнительный персонал, открывали новые офисы. Как сказал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем набираемся ума». Казалось, что рост будет всегда.
Однако халява не бывает вечной. Осенью 2008 года пришел кризис, и объем многих рынков уменьшился в разы. Часть компаний разорилась. Другие – сократили бизнес, уволили значительную часть персонала, переехали на окраины или за город. И сейчас, в 2010 году[2], предприятия продолжают останавливаться.
Однако у некоторых бизнес стал расти пуще прежнего. Происходит разделение на победителей и проигравших. Дальше оно будет только усиливаться.
Недавно я участвовал в семинаре по контекстной рекламе. Поразило, что было много участников возраста за 40, и даже за 50 лет. В начале семинара ведущий спросил, кто зачем пришел. Один мужчина солидного вида прямо сказал: «Государственные компании перестали платить даже через судебных приставов – вот приходится рекламой заниматься».
Наконец-то начинается нормальный рынок. И он вынуждает делать свой бизнес действительно конкурентоспособным и эффективным. В том числе и в мировом масштабе. Сейчас Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанный лес и оружие. Потому что практически все остальное, сделанное в нашей стране, никому не нужно! Увы…
Вот пример, чего вы сможете достичь, применяя описанные в книге технологии. Осенью 2009 года я получил такое письмо.
Пример 1. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «Добрый день, Михаил! Прочитал Вашу статью “Как навести порядок в своем бизнесе”[3]. Провели практическую работу по разработке бизнес-процесса “Обслуживание клиента” (наш бизнес – поставка канцтоваров корпоративным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов! Количество ошибок в заказах (что влечет необходимость обмена или возврата товара нашими силами и за наш счет) по вине фирмы (операторов выписки, сотрудников склада, службы доставки) сократилось в 10 (!) раз: до уровня 2–3 на 750–800 заказов в месяц. Вот что мы сделали.
• Всю цепочку процесса обслуживания клиента (внешнего, приносящего деньги) мы разбили на звенья (этапы обслуживания клиента).
• Определили “внутренний промежуточный продукт” (ВПП) на каждом этапе: кто является потребителем (внутренним клиентом) этого ВПП.
• Совместно с потребителем разработали стандарты качества ВПП и договорились, что потребитель будет возвращать некачественный ВПП на доработку “внутреннему поставщику” при наличии обоснованных претензий.
И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧТО от него ожидает его смежник. Мы четко показали каждому сотруднику, КАК качество его работы влияет на скорость и качество обслуживания и на удовлетворенность ВНЕШНЕГО КЛИЕНТА, который платит нам деньги. Во всяком случае, межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) удалось свести на нет. Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, получаемого от смежника. Взаимоотношения “выписки”, “склада” и “доставки” чётко регламентированы.
Если система дает сбой, мы проводим “работу над ошибками” и, при необходимости, вносим корректировку в регламент (если ошибка системная).
В статье Вы упомянули об определении целей и задач подразделений, разработке толковых должностных инструкций, системе мотивации и стандартах работы. А где можно подробнее ознакомиться с этим? Чтобы было также доходчиво и по делу. Спасибо!»
Собственно, книга – ответ на эти и другие вопросы.
Бизнес – это простая, я бы даже сказал, рутинная работа, если он выстроен разумно[4]. Увы, зачастую это не так. И тогда ошибки системы приходится компенсировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников.
Гуру менеджмента качества, автор «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса, а более 90 % – с плохой системой[5]. А это – ответственность его руководителей. Ваша ответственность!
Многие надеются получить быстрый успех: «все и сразу». Увы, это случается крайне редко. Лучше не уповать на удачу, а засучить рукава – и начать «вкалывать», выстраивая качественный бизнес, чтобы потом получать заслуженные плоды: удовлетворение от результатов, деньги, свободное время[6].
Книга вам в помощь!
Как устроена книга
Книга четко структурирована. В ней есть:
• Подробное оглавление
• Основной текст
• Выделенные ключевые слова и выражения (удобно для скорочтения)
• Примеры из моей практики
• Примеры и комментарии владельцев и руководителей разных компаний: от небольших до крупнейших (пронумерованы)
• Практические задания (пронумерованы)
• Рисунки (пронумерованы)
• Сноски. В них я даю уточнения к основному тексту: определения терминов, ссылки на дополнительные материалы по теме и т. д.
Как работать с книгой
Перво-наперво – именно работать. Просто прочтение не принесет вам пользы и лишь напрасно перегрузит ваш мозг. Поэтому:
• Рекомендую сначала полностью прочесть книгу, чтобы понять методику. Читайте последовательно (кроме редких случаев, явно указанных мной в тексте), чтобы понять ход мысли. Сразу прикидывайте, как применить новые знания в вашем бизнесе. Также советую изучить мою новую книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Она дополняет и углубляет эту.
• Если решите, что система вам подходит, вернитесь к началу книги и начните последовательно ее прорабатывать, выполнять практические задания. Очень желательно – в своей управленческой команде. Результаты работы фиксируйте письменно. Внедряйте улучшения в ближайшее время, чтобы ощутить результаты и вдохновиться на новые достижения.
• В дальнейшем многие используют книгу как настольный справочник для команды. При этом вы можете активно переходить по ссылкам, чтобы получить дополнительную информацию по той или иной теме.
• Если что-то непонятно или есть чем поделиться – пишите мне: info@mrybakov.ru. Звоните на телефон, указанный на нашем сайте. Поможем, подскажем, поддержим морально.
Не считайте мои слова догмами. Сомневайтесь, проверяйте на практике. Применяйте описанные методики четко, при этом разумно и творчески.
Как-то звонит мне клиент, владелица салона ювелирных украшений. Говорит, что застряли: уже который месяц регулярно собираются командой, не могут родить миссию компании.
Бесспорно, миссия – штука важная. Но если не идет… Отвечаю: «Может вам тогда лучше бизнес-процессами заняться? А к миссии потом вернуться, когда почувствуете внутреннюю готовность?» И дело пошло на лад.
Структура бизнеса и книги
Бизнес состоит из трех главных элементов: собственник, система и люди, которые в ней работают.
Собственник – «Бог» компании. Он находится над ней. Именно по его воле она «родилась», ему принадлежит и его интересам служит. Он волен ее развивать или нет, продать или закрыть.
Система – это те организационные механизмы, из которых состоит компания и которые обеспечивают ее работу.
Люди заставляют «колесики» системы «вращаться». И превращают бездушные станки, бизнес-процессы, формы документов и т. д. в «живой организм».
Для сознания многих руководителей, а значит, и их бизнесов характерны перекосы.
• В сторону людей. При таком подходе руководитель считает, что достаточно нанять хороших сотрудников и все будет работать.
Недавно руководитель службы персонала одного крупного холдинга обратилась ко мне с просьбой помочь описать бизнес-процессы в HR-подразделениях[7].
На встрече я рассказал ей, что после этого сотрудники во всех дочерних компаниях и филиалах будут по единым алгоритмам решать такие задачи, как наем, организация обучения персонала и т. д. Она с ужасом ответила: «Зачем? Они же у меня все умные, с высшим образованием!» Занавес…
• В сторону системы. Разводят лишнюю бюрократию, пишут кучу инструкций, которые потом не выполняются.
Мне случалось видеть до 13 противоречащих друг другу регламентов одной важной технологической операции. Все считались действующими.
На многих предприятиях внедрена система менеджмента качества (СМК), но создана формально и не особо работает. Часто мы встречаем в компаниях «зоопарк» различных ИТ-систем, которые развивались исторически, состоят из заплаток и усложняют людям работу.
• В сторону собственника. В этом случае он руководствуется принципом: «Мое: что хочу, то и ворочу!»
Нанимает на высокие посты некомпетентных родственников, стравливает руководителей, неожиданно изымает деньги из бизнеса и пр.
Каждый из описанных перекосов опасен. Только баланс всех трех элементов даст вам бизнес, устойчивый в долгосрочной перспективе.
Книга отражает структуру бизнеса.
Раздел I «Бизнес с высоты птичьего полета» поможет вам посмотреть на место бизнеса в вашей жизни и на рынке.
Глава 1 «Бизнес и его окружение» позволит сделать компанию эффективной с точки зрения владельца и полезной для клиентов. Вы сможете определить и грамотно использовать ключевые компетенции и конкурентные преимущества своей компании.
Глава 2 «Цель и стратегия бизнеса» поможет вам выработать направление движения и спланировать маршрут. А именно: сформировать образ будущего своего бизнеса и его миссию, задать четкие цели. Разработать стратегию и конкретные политики (принципы) своей компании.
Все это очень затасканные в бизнес-литературе понятия. Я покажу, как на практике использовать эти инструменты.
Раздел II «Бизнес-система» научит вас отлаживать систему своего бизнеса.
Глава 3 «Бизнес-процессы» наглядно продемонстрирует, как работает ваша оганизация. Вы научитесь использовать простые технологии, позволяющие понять и улучшить ее работу.
Глава 4 «Проекты» научит вас достигать успеха в реализации проектов, укладываться в сроки и бюджет при соблюдении необходимого уровня качества. В том числе управлять рисками и изменениями, поставщиками и подрядчиками и т. д.
Глава 5 «Организационная структура» покажет вам, почему структура компании не так важна, как это принято считать. И при этом позволит выстроить ее оптимальным образом.
Раздел III «Люди в бизнес-системе» (Глава 6 «Персонал») даст вам технологии, позволяющие «оживить» систему при помощи качественного персонала. А именно:
• определить потребность компании в сотрудниках;
• нанять подходящих кандидатов;
• воспитать и обучить людей, превратив их в качественных работников;
• управлять знаниями;
• мотивировать сотрудников как деньгами, так и иначе;
• построить команду;
• выстроить оптимальный путь каждого сотрудника в вашем бизнесе.
Раздел IV «Развитие бизнес-системы» покажет вам, как совершенствовать свой бизнес.
Глава 7 «Внедрение. Управление изменениями» – пожалуй, ключевая. Потому что главное – не просто описать действующий бизнес и придумать улучшения, а внедрить их в жизнь и добиться регулярного применения, несмотря на множество препятствий. Я расскажу вам, как вовлечь сотрудников в интересную работу по развитию бизнеса, сделать их своими союзниками в изменениях. Как организовать управление архитектурой бизнеса.
Глава 8 «Непрерывное совершенствование бизнеса» даст вам технологии, которые позволят сделать свой бизнес саморазвивающимся. Простейшие, но эффективные – оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и рекламациями. Очень полезные – бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы совершенствования бизнеса – от наведения порядка в бизнесе и кружков качества до ISO 9001, 6 sigma и других.
Глава 9 «Новые “фишки” бизнеса» раскроет перед вами новые горизонты. Как работать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно использовать аутсорсинг или самим стать аутсорсинговой компанией. Как предоставить своим клиентам комплексные услуги, повысить свою ценность для потребителей и заработать на этом дополнительные деньги.
И, наконец, глава 10 «Стратегические ориентиры» покажет вам, чем выгодно строить свой бизнес без использования коррупции. Почему в современном мире властвует социализм и к каким последствиям для бизнеса и всего общества это приводит.
В книге лишь вскользь рассматриваются такие важные темы, как маркетинг, продажи, управление финансами[8]. Она и без того получилась большая, насыщенная. А если говорить о прибыли – это лишь индикатор того, насколько эффективно работает бизнес. Когда вы наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя ждать: как следствие снижения издержек, увеличения количества довольных постоянных клиентов, высокой вовлеченности сотрудников в дела компании и так далее.
Некоторые из этих тем описаны в других книгах нашей команды[9]. Другие нам еще предстоит написать.
Раздел I
Бизнес с высоты птичьего полета
Лицом к лицу
Лица не увидать.
Большое видится на расстоянье[10].
Глава 1
Бизнес и его окружение
Большинство бизнесменов и руководителей много работают. И это хорошо. Благодаря их упорству и титаническим многолетним усилиям организации развиваются, мир двигается вперед. Но у такого трудоголизма есть и обратная сторона. Люди целыми днями погружены в текучку – некогда голову поднять. Часто выгорают. Белка в колесе, наверное, тоже надеется когда-нибудь добежать…
Мы с вами начнем с того, что посмотрим на бизнес сверху: какой он, насколько устраивает вас и клиентов, как выглядит на фоне конкурентов. Помогает ли вам чувствовать себя счастливым.
Подумаем над самыми важными вопросами бизнеса и жизни, прежде чем отлаживать «шестеренки» организации. Чтобы не просто быстро бежать. А понимать куда, и главное – зачем?
1.1. Компания глазами владельца
Давайте посмотрим на бизнес с высоты птичьего полета. Что он из себя представляет?
По своей сути, компания – это механизм, который предназначен для того, чтобы приносить выгоду. Стабильно и предсказуемо. Как минимум, владельцам, а желательно еще и клиентам, сотрудникам, обществу в целом.
Почему я говорю «выгоду», а не прибыль[11]? Потому что людям нужны не только деньги. А еще и:
• уверенность в завтрашнем дне;
• душевный и физический комфорт;
• общение, связи, влияние;
• уважение и самоуважение;
• интерес, возможность самореализации и т. д.
Если компания все это обеспечивает, ее существование имеет смысл. Иначе нет. Мы еще обсудим это в дальнейших главах[12].
При этом прибыль – базовая потребность бизнеса и его владельца. Жизнь убыточной компании коротка. Если, конечно, это действительно коммерческая организация, действующая в условиях рынка, а не чье-то хобби, которое финансируют из других источников.
Пример 2. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственник начинает с идеи. С той “ниши”, “фишки”, из которой можно вытащить деньги. Без этого ничего не будет».
Пример 3. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Мы, конечно, работаем не ради денег. И бизнес – это творческая самореализация. Только вот суждения эти приходят тогда, когда с прибылью все замечательно. Деньги – они как воздух: когда достаточно, их присутствие не замечаешь, а когда случается острая, а еще хуже, стабильная нехватка, то начинают занимать все мысли. И их добывание становится задачей № 1».
Как работает компания? По большому счету очень просто: получает от клиентов заказы на некие товары или услуги, выполняет их, и на этом зарабатывает свою прибыль (рис. 1).
Рисунок 1. Принципиальная схема бизнеса
То есть компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше.
А теперь давайте сравним две компании (рис. 2):
• А – Бизнес, работающий четко. Например, станция технического обслуживания автомобилей (СТОА) вырабатывает 11 000 нормо-часов в месяц, что соответствует ее проектной мощности;
• Б – Бизнес, работающий со сбоями. Например, СТОА вырабатывает 3500 нормо-часов в месяц при проектной мощности 11 000.
Узнав такие цифры, собственник обычно хватается за голову. И ладно, СТОА – тут все хотя бы наглядно. А если это дизайн-студия? А если оптовая торговля, где «проектная мощность» абстрактна?
Рисунок 2. Сравнение эффективности работы двух компаний
Что такое «засоры», «наросты» и сбои? Все то, что снижает эффективность бизнеса. Например:
• фирма дает рекламу, а потом никто не снимает трубку телефона на входящем номере;
• неотлаженный станок «гонит брак»;
• бригада простаивает, потому что не привезли материалы, или привезли, но не те, которые нужны;
• через 15 минут ожидания посетителю кафе говорят, что его заказ выполнить невозможно: нет необходимых продуктов;
• персонал не обучен и не мотивирован;
• в компании нет стандартов работы.
И так далее и тому подобное. Замечу, что часто вы не знаете, как на самом деле обстоят дела в вашем бизнесе. Хотя бы потому, что сотрудники нередко это скрывают, боясь получить по шапке или просто не понимая, зачем что-то менять. «Денежки-то пл?тють». Кто? Вы, конечно!
Рисунок 3. Конкуренция за клиента. Кто выживет?
Возможно, вы узнали в компании Б свой бизнес. Вы расстроились? Погодите, это еще не все.
Если вы не монополист на своем рынке, то за возможность выполнить заказ клиента с вами борются другие компании. Причем среди них есть и А, и А', и А'', то есть те, у кого бизнес налажен отлично (рис. 3).
Что же остальные, живущие в привычном бардаке? Судьба их печальна. А тут еще и кризис…
«В России обанкротилось вдвое больше застройщиков, чем годом ранее
Правительственные меры поддержки строительной отрасли пока не привели к ее оживлению: по итогам первой половины 2016 года в целом по стране обанкротилось более полутора тысяч застройщиков, что в два раза больше, чем за аналогичный период 2015 года, пишет “Коммерсантъ” со ссылкой на данные Рейтингового агентства строительного комплекса (РАСК).
Ранее там указывали, что за весь прошлый год с рынка ушло 2,7 тысячи компаний – это в пять раз больше, чем за 2014 год. Сейчас банкротятся в основном небольшие компании, лишившиеся заказов и финансирования»[13].
Что делать владельцу бизнеса? Ведь на конкурентов и внешние риски он повлиять практически не может.
Мудрые говорят: «Делай что должен и будь что будет». Применительно к организации это означает – сделать ее максимально эффективной и жизнеспособной, гибкой, устойчивой к любым угрозам.
Как? «Прочищать трубу» своего бизнеса и выстраивать компанию таким образом, чтобы заторы в ней не образовывались в будущем. Вы можете делать это самостоятельно, а можете обратиться к профессиональному «клиентопроводчику» – консультанту, который поможет вам выполнить эту непростую работу.
Пример 4. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Необходимо: а) “прочищать” (чтобы были вторичные продажи); б) Вкладываться в маркетинг (чтобы эффективнее привлекать новых клиентов)».
Михаил Рыбаков. Привлечение клиентов – тоже часть «трубы», причем часто засоры бывают именно здесь. Нужно отлаживать систему, и одними денежными вложениями тут не обойтись. Это один из самых популярных запросов наших клиентов.
И еще о «наростах»
Как я уже говорил, книга написана для собственников бизнеса: с точки зрения защиты их интересов. Собственник – это основа компании. Именно он – создатель и двигатель бизнеса, он несет основные риски.
Однако самому лично всего не сделать. И постепенно он начинает нанимать руководителей и сотрудников, внешних подрядчиков. Каждый из них стоит бизнесу определенных денег. И ладно бы всегда приносил желаемый результат! Увы, очень часто польза от них стремится к нулю, а порой и отрицательна: профессионализм очень многих – «ниже плинтуса».
Как вы считаете, много ли пользы от менеджера по персоналу, недавней выпускницы психфака, которая, будучи гуманистом и не умея грамотно набирать сотрудников, настаивает на повышении окладов: «А то к нам никто не идет»? [14]
Уважаемые собственники, делегировать можно не все. К примеру, даже если в вашей компании работает профессиональный маркетолог, то вопросы стратегического маркетинга – какой продукт и на каких рынках мы предлагаем, с кем конкурируем, каковы наши ключевые отличия и преимущества – он за вас не решит. Это стержневые вопросы бизнеса, и ответить на них может только высшее руководство компании.
Пример 5. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «А кто такой маркетолог? Кто такой кладовщик, водитель, секретарь – мне понятно. Я недавно слышал от своего приятеля-предпринимателя (у него 3 аптеки): “Дела идут плохо, я нанял маркетолога”. Я спрашиваю: “А что он делает?” Приятель в ответ: “Анализирует статистику продаж”. Нет слов. По мне, маркетолог – это такое же мифическое и ругательное слово, как пиарщик. Никто не знает, что он делает, но стоит о-очень дорого!»
Михаил Рыбаков. Дорогие маркетологи, многие собственники пока не ощущают от вас пользы. Я часто слышу подобные высказывания.
Более того, интересы наемных работников всегда в той или иной степени расходятся с интересами бизнеса[15]. Зачастую сотрудники заинтересованы в поддержании своих рабочих мест, высоких зарплатах и иных выгодах больше, чем в развитии компании.
По сути, работники – часть тех самых «наростов», хотя в этом нет их вины. А любые перемены разрушают привычное, лишают людей стабильности. Вы думаете, они этому рады?[16]
Да и вообще, как сказал один мой коллега, люди не любят оптимальные процессы.
Поэтому руководить структурированием своего бизнеса, разгребанием накопившихся завалов предстоит вам лично. Или все останется как есть.
Пример 6. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Был опыт в 2007 году. Нанимал профессионального менеджера по персоналу. Поставил задачу внедрить корпоративную культуру в компании. На тот момент 2 кафе, около 100 человек сотрудников. Но тогда я и сам слабо понимал, что такое корпоративная культура и как ее можно построить. А вернее сказать, изменить, т. к. корпоративная культура всегда есть там, где есть организация: вот только вопрос, насколько она способствует достижению целей компании. Задача была расплывчата и результат не описан, так что ничего не получилось. А менеджер стоил денег…»
Далее я постараюсь развеять «миф о профессионалах». Как бы ни было заманчиво найти того, кто «закроет» те или иные вопросы вашего бизнеса, во многих из них вам необходимо разобраться самому – если и не глубоко, то хотя бы понимать суть. Чтобы грамотно ставить задачи и контролировать их выполнение. Чтобы вас не «разводили». Хорошая новость в том, что ключевых мыслей в каждой области очень немного.
Практическое задание 1
Посмотрите на свою компанию «с высоты птичьего полета». Насколько она вас устраивает? Что хотелось бы изменить?
Если у вас несколько бизнесов, есть смысл сейчас выбрать какой-то один для дальнейшей проработки. Вы «набьете руку» и позже пройдете те же шаги для остальных своих бизнесов.
Это первое задание в книге. Если вы хотите действительно получить от нее пользу, обязательно выполняйте последовательно все задачи, которые встретите в тексте.
Это не абстрактные упражнения, а конкретные методики, регулярно и успешно применяемые мной и коллегами-консультантами в практической работе по развитию бизнеса клиентов. Важно выполнять задания письменно: мысль, не записанная на бумаге или в компьютере, работает очень слабо[17]. Рекомендую завести на компьютере файл, куда заносить все свои решения.
Большинство заданий лучше выполнять в команде.
Как правило, при этом используют флипчарт[18], Специальную бумагу для него и маркеры типа permanent. Люди располагаются возле флипчарта полукругом. Итоги потом переносят с листов в компьютер, например в Microsoft Word или Excel.
Важно: цель – не просто что-нибудь написать, потому что так «преподаватель велел»[19]. А обдумать тот или иной аспект своего бизнеса, принять соответствующие управленческие решения и воплотить их на практике.
В ходе работы над книгой вы системно отладите свой бизнес.
Кстати, можете задавать мне возникающие вопросы, присылать результаты выполнения заданий на мейл info@mrybakov.ru.
1.1.1. Владелец и управляющий
Давайте выделим роли владельца бизнеса и его управляющего. Даже если вы сейчас совмещаете обе, есть смысл их разделить. Пока хотя бы в своей голове.
Владелец – это хозяин. Создавший бизнес на свой страх и риск, вложивший в него свои или чужие деньги. Если владелец настроил свой бизнес правильно, он может в нем не работать, при этом получать прибыль и иные блага.
Управляющий – это человек, нанятый владельцем и осуществляющий управление бизнесом в его интересах за определенное вознаграждение. Называться он может генеральным, исполнительным директором и т. д.
Если провести аналогию с прежними временами, то владелец бизнеса – это барин, владеющий имением. А управляющий – это приказчик, который своей зарплатой и должностью отвечает перед барином за все, что творится в имении, а также за доход от него.
Такое разделение ролей дает владельцу путь к свободе: финансовой и личностной. В противном случае вы – раб своего бизнеса.
Пример 7. Сообщение на форуме после публикации моей статьи: «Здравствуйте! Мне очень нужен совет. У меня торговая палатка, где я подбираю автокраску и продаю клиентам. Все делаю сама (уже 13 лет). Еле выживаю (не буду рассказывать о своих трудностях). Мне трудно соперничать с ценами конкурентов. Беру хорошим отношением с людьми и гибкими ценами. Катастрофически не хватает оборотных средств. Думала взять кредит, но страшно вляпаться. И надо-то не так много: 60 тысяч рублей. Может быть, посоветуете, что делать? Мне 53 года. Живу в Калининграде. Жду ответа. Заранее благодарна».
Бизнес – это, с одной стороны, детище владельца. А с другой – его инструмент.
И чтобы этот инструмент вас устраивал, есть смысл для начала понять свои личные цели в жизни[20]. А уже исходя из них, настраивать этот инструмент так, чтобы он помогал вам в их достижении.
Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – ключевой фактор для успеха компании.
Пример 8. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Хотеть не “Вася, подпрыгни 2 раза” и не кофе от секретарши каждые 2 часа, а развивать и изменять свой бизнес».
Бизнес – это проекция своего хозяина[21]. И если вы хотите, чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.
Пример 9. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Особенно обращать внимание на то, чтобы думать, говорить и делать одно и то же.
Я часто вижу несоответствия между реальными убеждениями наших администраторов и тем, что они говорят. Соглашаются, насколько важны клиенты в нашем бизнесе. А через минуту, разбирая жалобу клиента, вместо приема обратной связи и извлечения уроков делают вывод, что тот либо не разбирается в вопросе, либо пришел в плохом настроении с целью выплеснуть его именно здесь.
Когда я начинаю анализировать эту цепочку, то неизменно прихожу к себе и своим убеждениям. Очередной раз пересматриваю и понимаю, где мне еще нужно работать над собой. Люди верят только делам и поступкам».
Практическое задание 2
Каковы ваши личные цели на ближайшие 10 лет? Лучше распишите по пунктам.
Зачем вам данный бизнес (в контексте личных целей)?
Какие у вас к нему требования (личный доход, затраты вашего времени и т. д.)?
Через 10 лет вы все еще управляете своей нынешней компанией?
Рекомендую посмотреть мой фильм «От карьеры к свободе» на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и Посмотреть – Наши фильмы».
1.1.2. Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель
Теперь есть смысл рассмотреть другое разделение ролей. В большей мере они относятся к руководителю, чем к владельцу.
В своей деятельности босс может играть разные роли:
• архитектора бизнеса;
• оперативного управляющего;
• исполнителя (увы!).
В роли архитектора[22] руководитель проектирует бизнес: процессы, оргструктуру, систему управления и т. д. Так реальный архитектор создает проект здания.
Оперативный управляющий «рулит» уже созданным предприятием или его подразделением, бизнес-процессом[23] или проектом[24]. Выполняет работу руками и головами своих подчиненных. Например, мастер управляет бригадой рабочих.
Исполнитель выполняет работу сам, лично. Стоит за прилавком, звонит клиентам, выполняет их заказы, и т. д.
Владелец[25] – это тот, кто заказал своей управленческой команде создание и развитие бизнеса. Компания работает в его интересах. В работе с клиентами мы так и называем эту роль – Заказчик.
Часто данное разделение ролей не осознают, а роль бизнес-архитектора вообще не замечают. В итоге бизнес создается спонтанно, «как Бог на душу положит». Это как если бы строитель или рабочий на заводе делали все «на глазок», без чертежей. И грустно, и смешно…
А руководитель (зачастую сам собственник) все свое время – часто по 10 и более часов в сутки – тратит на то, что решает многочисленные оперативные вопросы, тушит постоянно возникающие «пожары». И этому бегу по кругу не видно конца и края… Мы часто встречаем такое даже в крупных компаниях.
Но главная беда даже не в этом. А в том, что такой бизнес работает только за счет энергии и талантов своего первого лица[26]. Не оставляя ему времени на стратегическое развитие компании, да и вообще – на жизнь. А как только он отходит в сторону, система начитает давать сбои.
Я знаю множество компаний (порой с сотнями и тысячами сотрудников), где главные продавцы – их владельцы. А так называемые менеджеры по продажам – убыточны. Поняв это, хозяин либо решается выстроить систему продаж – тогда компания ракетой взмывает вверх, либо неосознанно продолжает цепляться за роль главного исполнителя – все остается, как прежде. Или постепенно деградирует – энергия одного человека не безгранична.
Да и при активном участии босса подобный доморощенный бизнес скоро упирается в потолок его компетентности, времени и сил. О грамотном открытии филиалов, продаже франшизы – и говорить не приходится.
Руководители разных уровней копируют управленческий стиль собственника, транслируют его на своих подчиненных.
Желательно сразу проектировать и запускать свой бизнес правильно. А также постоянно уделять время развитию его архитектуры. Именно этому посвящена книга.
Структурировать предприятие, отлаживать его работу можно и позже, например сейчас. Хотя это сложнее: ребенка проще воспитывать, пока он «лежит поперек лавки».
Пример 10. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Есть очень большая категория собственников, которые просто попали “в струю”, “в тему”, начали с чего-то маленького и потом “логично” росли вместе с рынком и бумом первого десятилетия XXI века. Очень многие из них явно не проектировали свои бизнесы, но четко реагировали на ситуацию и появлявшиеся возможности. Именно им важно осознать, где они и что им теперь делать».
Практическое задание 3
Определите для себя, какие из трех вышеописанных ролей вы играете?
Каково примерное соотношение времени, которое вы на них тратите?
Насколько эффективно такое распределение времени?
Проверка: на сколько дней вы можете уехать в отпуск с выключенным телефоном?
1.1.3. Уровни зрелости бизнеса
Бизнес, как и человек, растет и развивается. Можно условно выделить следующие уровни зрелости (рис. 4):
Рисунок 4. Уровни зрелости бизнеса
Пример 11. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В 1999 году, спустя три года непрерывного предпринимательства, я решил уехать в отпуск. Тогда у меня работали три человека – помощник-заместитель, кладовщик и водитель доставки. Уезжая, я пообещал заму % от оборота плюс к его окладу. В результате по возвращении я узнал, что они устроили аттракцион невиданной щедрости – тотальную распродажу, чтобы сохранить и даже увеличить обороты. Сам виноват! Зама я, конечно, уволил».
Пример 12. Сергей Трушкин, руководитель проекта VOLGOGRAD.RU: «Мы работаем с рекламными агентствами Москвы, и как только у них меняется сотрудник, ответственный за регионы, часто происходит процесс “И снова здравствуйте”. Новичок месяц ходит вокруг нас, после чего выясняется, что мы уже лет пять как сотрудничаем с его коллегой, с которым он делит стол».
Практическое задание 4
Ответьте себе предельно честно, на каком уровне находится ваш бизнес сейчас? А к чему вы стремитесь?
Спонтанный бизнес можно сравнить с машиной, имеющей механическую коробку передач. Системный – с «коробкой-автоматом». Вам на какой больше нравится ездить?
Далее мы рассмотрим, как от спонтанного бизнеса (бардака) перейти на уровень системы[27]. От управления через «Вашу мать!» к качественной стабильной работе, результаты которой предсказуемы и встроены в саму систему. Именно это важно для большинства компаний на постсоветском пространстве.
Да, конечно, хотелось бы получить (от кого?) живую саморазвивающуюся компанию… Но в реальности чтобы к ней прийти, нужно время и упорная, грамотная работа. Это увлекательный, но непростой путь развития, который может пройти ваш бизнес. И вы – вместе с ним.
А лежит этот путь через уровень системы: по опыту, перепрыгнуть его невозможно[28].
Пример 13. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Последние несколько лет я работаю в проекте крупной международной компании, а консультирую средний и малый бизнес. Основное отличие – большинство международных компаний начинают новые направления бизнеса сразу не с 1-й и даже не со 2-й, а, скорее с 3-й стадии. А каким же мощным должно быть убеждение собственника небольшой компании развивать свой бизнес, чтобы тот смог дожить до 3-го уровня зрелости!»
Михаил Рыбаков. Да, это точно. Переход от бардака к порядку, как правило, вызывает сильное сопротивление. В том числе и у самого собственника. Это как начать делать зарядку по утрам. Или соблюдать распорядок дня. ДА или НЕТ – зависит только от вас!
Показательный пример привел Игорь Жуков-Дуккарт в п. 7.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
1.1.4. Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес
Я думаю, вы согласитесь с тем, что в большинстве случаев свой бизнес доставляет немало хлопот. И, по сути, нам как владельцам нужен не сам бизнес, а его результаты[29].
Давайте рассмотрим понятие «эффективность». Это очень затасканное слово, однако само понятие – ключевое.
Определение:
Эффективность = Результат / Затраты
Как я уже говорил, результаты не только денежные. Как правило, компании надо не только денег заработать, но еще и клиентов новых привлечь, сделать их постоянными, укрепить свою репутацию, освоить новые технологии и пр. А собственнику, руководителям и рядовым сотрудникам – получить удовольствие от работы[30].
Затраты – это деньги, время, силы, нервы и т. д.
Повышение эффективности бизнеса – одна из важнейших задач его владельца.
То есть достижение максимальных результатов при минимальных затратах.
Замечу, что повышение эффективности бизнеса по-настоящему важно только его собственнику. Наемному персоналу до нее, как правило, дела нет [31] . Более того, часто руководители среднего звена сознательно наращивают количество подчиненных сотрудников, бюджеты своих подразделений. Это позволяет им усилить свою власть и повысить статус в коллективе, лучше достигать личные цели.
Сравнив несколько конкурирующих компаний по их эффективности (например, прибыль, деленная на количество сотрудников или на вложенный капитал), можно определить, какой из них управляют более грамотно.
«В среднем доходы российских банков на одного сотрудника составили $ 154 тыс. В европейских банках соответствующий показатель оказался значительно выше – $ 419 тыс.
Самые высокие доходы на одного сотрудника получены в крупных банках, чуть меньше – в крупнейших. Уровень доходов на одного сотрудника в средних банках более чем в два раза ниже, чем в остальных.
Разница показателей прибыли на одного сотрудника в российских и европейских банках еще выше – $ 15 и $ 81 тыс. соответственно.
Соотношение прибыли и доходов в разных банках в целом совпадает: в более крупных банках выше и доходы, и прибыль»[32].
Получается интересная вещь:
Идеальная компания – это та, которой нет, при этом она достигает необходимых результатов[33].
Неужели это возможно? В принципе – да. Подробнее мы рассмотрим это в п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация»[34].
Эта книга посвящена в основном тому, как упорядочить традиционный бизнес. Однако и в том случае, если вы решите активно использовать аутсорсинг, без наведения порядка не обойтись: вы не сможете передать внешнему подрядчику те функции, в которых царит хаос.
Практическое задание 5
Сравните свою компанию по эффективности с несколькими конкурентами.
Как правило, информации по конкурентам в свободном доступе нет, однако получить ее можно: открытые источники, ваши продавцы, общие клиенты, их сотрудники и т. д.
Кто лучше? По итогам сравнения что вы решили сделать?
Интересно бывает сравнить свою компанию и с мировыми лидерами отрасли.
Пример 14. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Собственники и топ-менеджеры часто упускают из виду такой мощнейший ресурс получения информации, как собеседования рекрутера с кандидатами[35]. На собеседовании при приеме на работу человек может рассказать гораздо больше о компаниях, в которых он работал или еще продолжает работать, чем при любых других обстоятельствах. Рекрутеры зачастую знают о конкурентах гораздо больше, чем маркетологи-аналитики, но вот только их никто не спрашивает и не ставит задачу по получению конкретной информации. А зря…»[36]
У нас всегда есть выбор – вложить в бизнес мозги или деньги. Первое – эффективнее. Второе – проще. Что выбираете вы?
Вот зарисовка из книги известного рационализатора Г. Эмерсона «12 принципов производительности»[37], написанной им в 1911 году. Книга актуальна и по сей день. Я прочел ее уже после написания своей, перед самой сдачей рукописи в издательство. И не мог не добавить цитаты из нее – так близки мне мысли, написанные почти век назад.
«Талантливый председатель правления трансконтинентальной железной дороги оказался в большом затруднении в связи с разливом реки, которая размыла полотно, проходившее по склону холма. Высококвалифицированные инженеры советовали отодвинуть полотно в сторону, что обошлось бы в 800 тысяч долларов. Председатель вызвал подрядчика и дорожного мастера-ирландца. Они спешно выехали на место происшествия в личном вагоне председателя правления и целый день бродили там, изучая местность.
По их совету и плану было выполнено несколько канав, которые и отвели воду в сторону. Все работы обошлись в 800 долларов. И увенчались полнейшим успехом».
1.1.5. Эффективный собственник
Мы обсудили эффективность бизнеса. Это важно: как я сказал выше, бизнес – инструмент для решения задач собственника. Означает ли это, что бизнес может быть игрушкой в его руках, а собственник, как истинный барин, может творить с бизнесом, что хочет?
Конечно, может. Только бизнес у такого собственника долго не живет. И уж во всяком случае не является эффективным. Владелец имеет на бизнес максимальное влияние, поэтому именно он – основной источник рисков. Особенно владелец незрелый, бестолковый.
Помню одну небольшую семейную компанию, где один из собственников (жена) имел привычку время от времени без предупреждения изымать деньги из сейфа. Их финансовый директор уволился после того, как накануне выплаты квартальных налогов она забрала около 20 000 долларов на то, чтобы отправить свою собачку лечиться в Австралию.
Возникает понятие «эффективный собственник». Как им стать?
Во-первых, понять, чем данный бизнес является для вас.
• Делом всей жизни.
• Источником прибыли.
• Активом на продажу.
• Независимым рабочим местом (просто чтобы «на дядю» не работать).
• Вашей игрушкой.
• Способом самоутвердиться и проявить свою власть.
• Или как?
Берусь утверждать, что действительно успешными могут быть только первые три варианта, особенно первый. Если бизнес – дело всей жизни, то и строить его вы будете соответственно[38]. Если же вы временщик, то будете отжимать из бизнеса все соки. Примеров тому масса.
Временщики (как хозяева, так и управленцы) – большая беда многих компаний. Так, я знаю на Урале металлургический завод, который за постсоветские годы перепродавался более 5 раз. Вы думаете, как там обстоят дела? Завод не работает уже почти год, большинство активных людей уехали из города. То же и на стекольных заводах в Гусь-Хрустальном, и на сотнях других предприятий.
А сколько руководителей и целых команд, которые переходят из компании в компанию, оставляя после себя «выжженную землю», ибо работать хорошо – не могут и не хотят! [39]
Многие боятся российской нестабильности, поэтому отказываются строить долгосрочные планы. Тем не менее я знаю много частных компаний, которые честно и успешно работают по 10, 20 и более лет. Во всех случаях основа – учредители с очень здравой картиной мира.
Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед. Есть воля – бизнес стремительно развивается, несмотря на все трудности. Воля слаба – бизнес чахнет.
В последнее время стало много заказов от хозяев компаний, балансирующих на грани рентабельности. Нередко владелец финансирует свой бизнес из старых запасов, которые стремительно подходят к концу. Он стоит у черты – сворачивать бизнес или все-таки что-то изменить.
Это тяжелый выбор. Увы, случается наблюдать оба варианта. Впрочем, чаще воля пересиливает стереотипы, страх перемен и лень (свои и сотрудников). Чем глубже яма, тем сильнее стремление из нее вылезти.
Собственно, наша работа – помочь это сделать.
Чтобы выстроить сильный бизнес, нужно минимум несколько лет, а то и десятилетий. Если у вас более короткие планы – лучше и не начинать.
Важно поставить перед собой и бизнесом амбициозные цели: иные не «зажгут» ни вас, ни команду.
Ключевой вопрос – как вы будете сами себя мотивировать. От этого зависит, сколь долго бизнес проживет и насколько вырастет. Хорошо, если вас греет мечта: чем более далекая, тем лучше (иначе достигнете – и что дальше?)
Пример 15. Сергей, владелец фабрики по производству мебели из массива сосны: «В начале перестройки я был инструктором по туризму. Водил ребятишек в походы: пешие, водные. Все было душевно, только денег мало. Но у меня была мечта: собственная яхта. Тогда это казалось нереальным. Она-то и привела меня в бизнес. Сейчас моя красавица на Ладоге стоит. А бизнес – куда ж теперь без него».
Для многих владельцев мотивация слабо связна с удовлетворением своих материальных потребностей: часто они живут весьма скромно[40]. Например, основатель IKEA Ингвар Кампрад, состояние которого составляет десятки миллиардов долларов, ездит на старом грузовике Volvo и летает экономклассом.
Пример 16. Станислав Тювильдин и Оксана Черкашина, владельцы компании «Снегири», г. Дзержинск Нижегородской области: «Мы создали компанию около пяти лет назад. Начинали с нуля. Заработанные деньги вкладываем обратно в бизнес: на собственные средства построили цеха, закупили самое современное оборудование. Продаем нашу продукцию в Нижегородской, Московской и Рязанской областях, Удмуртии, Башкирии.
Однако к роскоши относимся равнодушно. Себе за это время купили только две хороших машины. Лишь недавно начали строить дом».
Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Помимо денег это время, мозги и т. д. Если вы не только инвестор, то на начальном этапе компания потребует от вас очень много времени и усилий. Немало сил понадобится и в период наведения порядка в спонтанном бизнесе.
Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей. По возможности, с минимальным вашим участием.
Отберите правильных людей, замотивируйте их и обучите работать в созданной системе.
Вырастите под собой руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. А затем – не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне: связи, ресурсы, VIP-клиенты, поставщики и т. д. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам. Помогайте команде руководителей настраивать систему и управлять ей.
Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие. Если прибыль не забирать, теряется собственная мотивация. Если не оставлять, бизнес чахнет.
Постоянно наращивайте свои амбиции, а с ними – и цели бизнеса. Чтобы не было застоя.
Кстати, владелец в своем развитии тоже проходит определенные стадии[41]. По уровню понимания бизнеса и жизни в целом, степени ответственности, результатам и тому напряжению, которое нужно, чтобы их получать. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается. Собственник становится все более эффективным.
Пример 17. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Вначале я понимал бизнес как специалист. Как это выглядит? Даже имея на руках все цифры по расчетному счету, видел картину происходящего точечно – будто недоделанный паззл. Чтобы понимать и делать свой бизнес правильно, я учусь видеть за цифрами части паззла и собирать их в красивую картинку. Иначе некоторые части уходят другим».
Практическое задание 6
Насколько вы эффективны как собственник?
На какой стадии зрелости вы себя сейчас ощущаете?
Что вам имеет смысл изменить в своих мыслях и действиях?
1.2. Компания глазами клиентов
Провокационный вопрос: кто в компании самый главный? Назовите свой ответ прежде, чем читать дальше.
Итак, кто же? Директор? Президент? Владелец?
Не угадали. Главный – клиент.
Да, да, именно так. Ведь он может «уволить» весь бизнес вместе с его владельцем, просто перестав пользоваться товарами или услугами, которые этот бизнес предлагает на рынке.
Практическое задание 7
Вспомните своих конкурентов, которые разорились в последние годы.
Что было причиной в каждом случае? Какие уроки для себя вы можете извлечь?
В XX веке произошло одно важнейшее изменение. До этого в мире был дефицит товаров и услуг. С внедрением массового производства их стали производить в избытке. Раньше в мире был «рынок продавца», именно он диктовал клиентам, что им потреблять.
Генри Форд: «И вот в одно прекрасное утро 1909 г. я объявил без всякого предварительного извещения, что в будущем мы будем выпускать лишь одну еще модель, именно «Модель T», и что все машины будут иметь одинаковое шасси. Я заявил: «Каждый покупатель может окрашивать свой автомобиль по желанию, если автомобиль черный»[42].
Да, раньше это было возможно. Но если в наше время любая компания попытается сделать что-то подобное, она быстро разорится: сейчас – «рынок потребителя». Казалось бы, это очевидно. Когда же доходит до дела, многие российские руководители упираются до последнего, доказывая, что у них очередь из клиентов, и если клиенту что-то не нравится, он «сам дурак».
В 2007 году я потратил около часа, убеждая руководителей автосервисов Инком, Ford, Opel и т. д., что на их рынке конкуренция есть. Они утверждали, что у них очередь из клиентов на месяц вперед. Прошел год. Автосервисы опустели – и мне стали периодически приходить SMS с предложением провести техобслуживание за 300 рублей…
Пример 18. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Первый год работы вообще практически не обращали внимания на обратную связь от клиентов. Они писали нам, что музыка не нравится, что маленькие порции (в сравнении с конкурентами), долгое обслуживание. Считали, что раз концепция и технология ведения бизнеса показали свою эффективность в Питере, то и здесь все должно заработать, просто люди не привыкли еще. А клиенты и не думали привыкать, просто перестали ходить в наше кафе».
Взгляните правде в глаза.
Даже МГТС[43] сейчас уже не является монополистом. Я, например, не помню, когда в последний раз звонил по проводному телефону, т. к. пользуюсь безлимитным сотовым. РЖД[44] уже тоже не монополист. Мы можем полететь самолетом, поехать на машине. Многие корпоративные клиенты предпочитают возить товары автотранспортом, предпочитая не связываться с железной дорогой. И «Аэрофлот» мы можем легко сменить на S7 или «Люфтганзу». Для потребителя это – благо.
Не буду говорить про «Газпром» и еще некоторые редкие исключения. Вы – не они. Поэтому давайте строить бизнес, который успешен в конкурентной среде.
Если вы работаете на корпоративном рынке, а тем паче с госструктурами, вы усмехнетесь: «Какая же конкуренция, когда кругом одни откаты». Да, увы, это есть, и мы детально обсудим тему коррупции в отдельной главе[45]. Здесь лишь замечу: даже если на вашем рынке откаты пока еще (к сожалению!) играют важную роль, на них одних далеко не уедешь. Сейчас во многих отраслях ситуация такова, что откаты дают все и происходит конкурс между теми, кто дает. Так как если вы не предоставите заказчику требуемый результат, то никакой откат вам не поможет: чиновник не будет подставлять свою голову.
Прежде чем двигаться дальше, одна важная мысль. Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Времена меняются. Сравните нынешний 2010 год с тем, что было лет 10, а тем более 15 назад. Какой выбор есть сейчас, и какой был тогда. Да, нам еще далеко до Европы, Америки и Японии, но мы движемся в том же направлении[46].
Итак, ваш бизнес приносит клиентам ценность, решает какие-то их задачи. Соответственно у клиентов есть к вашей продукции некоторые требования. Например:
• Качество
• Цена
• Скорость обслуживания
• Уровень сервиса и т. д.
Важно то, что эти требования непрерывно растут. И то, что вчера было «супер», сегодня становится само собой разумеющимся.
Помню, как меня поразил первый сотовый телефон, который я увидел. А до этого – радио-трубка от проводного телефона. Тогда говорить на расстоянии без проводов было фантастикой. А сейчас мобильники есть у 5-летних детей. Еще несколько лет назад MP3-плеер был экзотикой, а нынче ими пользуются даже пенсионеры.
Ежедневно растут требования и у корпоративных заказчиков.
Вспоминаю «бизнес-тренинги» образца 2000 года. И грустно, и смешно…
Также увеличивается число ваших конкурентов, многие из которых лучше, умнее, быстрее вас. Потому что они появились позже вас, хотят выжить и занять место под солнцем. Кстати, они могут использовать ваш опыт, ваших сотрудников, вашу клиентскую базу.
Практическое задание 8
Выпишите своих конкурентов, которые возникли на рынке в последние годы.
Чем они сильнее вас?
Итак, компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Желательно, не только сегодняшним, но и завтрашним.
Более того, для клиента ваша компания – «черный ящик», к которому у него крайне потребительское отношение. Впрочем, оно и неудивительно.
А это значит, что клиента не волнует, как устроен этот черный ящик внутри. Его интересует только то, насколько результаты работы «ящика» соответствуют его требованиям. Даже если в организации-клиенте есть «менеджер[47] Вася», с которым у вас большая дружба и который прощает вам огрехи в работе, то его начальника, да и всю клиентскую компанию эти ваши отношения не интересуют. И если вы ошибетесь, Васю уволят вместе с вами. То же касается и «прикормленного» чиновника.
Хорошо клиенту! Его дело – знать (или даже не знать), чего он хочет, и выбирать. А вам надо это ему предоставить, причем в лучшем виде. Поэтому мы с вами разберем как «принципиальную схему» бизнеса, так и устройство его отдельных подсистем. Чтобы выстроить все это наилучшим образом. Чтобы ваши клиенты были довольны, а вы получали постоянную прибыль и удовольствие от работы.
Пример 19. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Главные вопросы, которые задает себе хозяин: за что клиенты готовы заплатить? Сколько? Как часто? Как долго? Сколько будет стоить мне дать им то, что они хотят? Во сколько мне обойдется привлечение данных клиентов? С кем я буду конкурировать? И так далее…
Основная мечта – найти новую тему, в которой можно оказаться хоть на некоторое время монополистом».
1.3. Ваши конкуренты
Многие нервно вздрагивают при одном упоминании о конкурентах. Их ненавидят, боятся, над ними смеются и т. д.
Но не все так однозначно. Недавно общался со своим клиентом, руководителем одной крупной и успешной российской компании, имя которой знакомо почти каждому россиянину. Компания занимает свыше 70 % своего рынка, причем заняла его рыночными методами. Все хорошо, однако у компании проблема: КУДА РАЗВИВАТЬСЯ ДАЛЬШЕ? И вот руководитель задумчиво так говорит: «Эх, нам бы хорошего конкурента…»
Итак, какую пользу могут принести вам конкуренты?
• Они заставляют вас развиваться, становиться с каждым днем все лучше. Сейчас это особенно актуально, т. к. Россия все теснее входит в мировую экономику, и даже несмотря на откладывание вступления в ВТО, давление со стороны иностранных компаний все сильнее. Поэтому у тех, кто смог выжить в конкуренции внутренней, больше шансов выжить и в глобальной.
• Они являются для вас образцом для сравнения (бенчмаркинга)[48]: у них вы можете черпать идеи, как улучшить свою компанию.
• Они – источник персонала для вашего бизнеса.
• С ними вы можете участвовать в различных совместных проектах, например, если у вас не хватает собственных ресурсов. Передавать им на аутсорсинг некоторые свои процессы или выполнять работу для них.
• Совместно с ними вы можете формировать рынок, на котором работаете: вырабатывать отраслевые стандарты, повышать входные барьеры для новичков, лоббировать выгодные вам решения властей и т. д.
• И наконец, именно их вы можете в итоге купить или продать им свой бизнес.
Пример 20. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «В производстве соков, например, ярко выражена сезонность спроса. И поэтому крупным компаниям-производителям невыгодно иметь большое количество собственного оборудования для розлива, которое необходимо для покрытия летнего спроса, – так как зимой это оборудование будет простаивать. Однако упускать летние продажи из-за недостатка мощностей тоже не хочется.
В такой ситуации оптимальный выход – так называемый копэкинг: аренда оборудования конкурентов на несколько месяцев. Конечно, есть ряд вопросов, которые при этом возникают: контроль качества, сохранение коммерческой тайны рецептуры и т. д. Но при успешном их решении в выигрыше остается и компания-производитель, и ее конкуренты».
Пример 21. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я знаком с хозяевами большинства конкурирующих компаний.
По некоторым крупным проектам мы работаем совместно. А в области флористики они часто пользуются услугами нашей компании»[49].
То есть конкурент – «друг, товарищ и брат» в общем деле. Однако «друг» опасный. Как разумно выстроить свою стратегию, чтобы не только не пострадать, но и выиграть от наличия конкурентов?
Замечу, что в ряде областей, где вы предлагаете относительно уникальный продукт, а рынок велик и пока слабо «вспахан», тратить большие силы на анализ конкурентов не стоит. Достаточно легкого мониторинга раз в квартал или даже реже.
Практическое задание 9
Выпишите ключевых конкурентов вашей компании.
Определите, кого из них вы хотите обогнать в ближайшие несколько лет.
У кого из них вы можете подсмотреть интересные находки по организации бизнеса? Как вы будете это делать (сходите в их магазины, пообщаетесь с их клиентами и сотрудниками, временно устроитесь к ним на работу или …)?
С кем вы можете заключить взаимовыгодные партнерские отношения?
Кого можете поглотить или кому в перспективе выгодно продать свой бизнес?
1.4. Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества
Если ваша компания успешно работает на рынке, то какие-то задачи клиентов ей удается решать лучше всего. Как минимум – на уровне конкурентов или лучше.
Например, из всего того, что я умею делать, в качестве ключевых компетенций мои клиенты обычно выделяют умения:
• «разложить все по полочкам», структурировать, сделать сложное простым и понятным;
• вовлечь команду компании в перемены, преодолеть сопротивление изменениям;
• «зажечь» людей, дать им веру в себя, организацию и руководство.
А из нескольких кафе, которые находятся сейчас вокруг меня в египетском городе Дахаб, одному лучше удается приготовить seafood soup [50] , другому – кофе по-турецки, а третьему – восточные сладости. То есть у каждой кафешки – своя ключевая компетенция.
Впрочем, у некоторых кафе ключевых компетенций, увы, не наблюдается (больше одного раза мы туда и не ходим).
Важно концентрироваться именно на своих ключевых компетенциях. То есть развивать их, подчеркивать в процессе продвижения на рынок, вокруг них строить свой образ в умах клиентов. Остальные компетенции должны быть просто на приемлемом для клиентов уровне. Если же распыляться, пытаясь обогнать конкурентов по всем параметрам, то вам попросту не хватит ресурсов (времени, денег, сил и т. д.).
В первую очередь вам необходимо определить, в чем вы действительно сильны на сегодняшний день в глазах своих клиентов. Замечу, что их мнение может отличаться от вашего. Поэтому лучше их опросить. Но не формально, через анкеты, а путем глубоких бесед. Можете поговорить со своими сотрудниками, которые работают «на передовой». Однако лучше все же получить информацию непосредственно у клиентов. Подробно пообщайтесь (с ключевыми лично вы) с десятком-другим лучших клиентов – и у вас сложится картинка. Только не заказывайте эту работу внешним маркетинговым компаниям – потратите кучу денег, а пользы получите меньше[51].
Пример 22. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «С помощью опросов можно не только оценивать, но и развивать конкурентные преимущества: даже те, которых на рынке ни у кого не существует. Для этого нужно спросить клиентов, что бы они хотели улучшить в вашем сервисе»[52].
Собранную информацию удобно свести в таблицу. Например, в строках – основные решаемые задачи клиентов. В столбцах – вы и ваши конкуренты[53]. Таблица может выглядеть следующим образом:
Вы определили, какие товары или услуги ваша компания умеет делать лучше всего.
А теперь давайте выявим конкурентные преимущества вашего бизнеса – те параметры, по которым вы лучше своих конкурентов. Например, способность выполнить уникальные заказы, скорость, отличный сервис и т. д.
Можете опять же свести информацию в таблицу. В строках перечислите характеристики, важные: а) для клиента и б) для вашей компании:
Пример 23. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Важно правильно определить параметры, по которым вы сравниваете себя с конкурентами. У нас был период, когда мы считали нашу компанию сильнее конкурентов потому, что в наших кафе было чище, дизайн интереснее, вентиляция лучше. А клиентов гораздо больше заботили размер порций и скорость обслуживания, и именно по этим параметрам они выбирали наших конкурентов».
Пример 24. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Определение ключевых параметров продукта или услуги – типовая задача для маркетологов, а Пример, приведенный Антоном – типичная ошибка, которую допускают при решении этой задачи. Методика определения ключевых факторов проста. 1-й этап: составляем открытый список факторов, опрашиваем клиентов, чтобы его уточнить и расширить. 2-й этап: опрашиваем клиентов, чтобы ранжировать список факторов. Более того, часто на этой работе можно сэкономить: как правило, кто-то из “сильных мира сего” (лидеры отрасли) уже проделывал эту работу и даже публиковал результаты».
После этого вы можете решить, какие преимущества вам стоит развивать. Например, Майкл Портер сказал, что ключевых стратегий всего три:
• лидерство в издержках – обычно за счет огромных объемов производства и экономии на масштабе (например, «Макдональдс»);
• максимальное качество, уникальный продукт и т. д.: «любой каприз за ваши деньги» (дорогой ресторан);
• занятие узкой ниши, в которой конкуренция практически отсутствует (ресторан в отдаленном месте, где другого просто нет).
Если у вас несколько направлений бизнеса, то вышеописанный анализ есть смысл сделать по каждому отдельно. И если окажется, что по некоторым направлениям вы явно в проигрыше, возможно, вам есть смысл отказаться от них, чтобы направить ресурсы на то, что более выгодно и перспективно[54]. Это психологически тяжело: ведь вложено столько сил! Но «нести чемодан без ручки» – еще хуже.
С одним клиентом, владельцем стекольного производства, в середине 2008 года мы анализировали показатели разных направлений его бизнеса. За пару лет до этого он арендовал дополнительный цех, в котором организовал металлообработку, необходимую для комплексных проектов. Однако цех так и не вышел на прибыль. И только кризис заставил его принять правильное решение. Свернуть убыточный цех и сконцентрироваться на своей главной компетенции – обработке стекла, в которой ему удалось превзойти многих конкурентов.
Практическое задание 10
Определите основные задачи, которые вы решаете для своих клиентов. Выделите те, решение которых вам удается лучше всего. Это – КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ вашего бизнеса. Развивайте их в первую очередь.
Определите параметры для сравнения своей компании с конкурентами.
Сравните свой бизнес с основными конкурентами по выбранным параметрам. Выявите свои КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА. Потом вы сможете использовать эту информацию при продажах и в рекламе.
По каким параметрам вы заметно слабее своих конкурентов? Что вы сделаете, чтобы выйти на уровень, приемлемый для клиентов (быть лучшим во всем – невыгодно)?
Оцените отдельные направления своего бизнеса. Примите решение по каждому: оставить, как есть/развивать/трансформировать/закрыть.
1.5. Стейкхолдеры вашей компании
На деятельность вашей компании влияет множество людей и организаций. Вы также влияете на них. Их называют «стейкхолдеры»[55], или «ключевые заинтересованные стороны».
От того, как вы взаимодействуете с ними, зависит успешность, а порой и само существование вашей организации. Если вы забудете учесть интересы кого-либо влиятельного, то он может «выпить вам немало крови».
Некоторых стейкхолдеров мы уже рассмотрели (владелец, клиенты, конкуренты). Однако есть и другие: рассмотрим общий принцип работы с ними.
1. Для начала надо выявить стейкхолдеров своей компании. Для типичной коммерческой организации это:
• владелец;
• инвесторы, кредиторы;
• руководители разного уровня;
• сотрудники;
• клиенты;
• поставщики и подрядчики;
• конкуренты;
• государство;
• различные «органы», чиновники;
• местное население;
• общественные организации и т. д.
Пример 25. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Крышующие» силовики или просто бандиты, участковый, конкретные должностные лица (администрация рынка, начальник отдела лицензирования, руководитель департамента землеотвода) – это тоже стейкхолдеры. Все те люди, которым бизнесмен дает взятки прямо или косвенно через некие преференции, – это тоже стейкхолдеры»[56].
2. После этого – определяем их требования к нашей компании.
Любая организация конкурентоспособна настолько, насколько она соответствует этим требованиям.
Что им от нас нужно? Понятно, что деньги нужны всем. Но не только. Чем лучше вы понимаете потребности каждой стороны, тем больше у вас неденежных рычагов влияния на них. А значит, вы можете платить им меньше, увеличивая свою прибыль. Например, сотрудникам важна не только зарплата. Более того, лояльности к компании за деньги не купишь. Клиентам тоже важны не только скидки – гораздо лучше понять их настоящие потребности и качественно удовлетворить их, пусть и за б?льшие деньги, чем у конкурентов.
Поэтому я предлагаю не концентрироваться на финансовых интересах: с ними и так все ясно.
При анализе учитывайте не только формальные интересы, к примеру, руководителя, но и личностные. Часто именно они влияют на действия людей, а значит, и организаций.
Например:
3. Оцените, насколько ваш бизнес удовлетворяет требованиям своих стейкхолдеров и что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.
Некоторых стейкхолдеров есть смысл спросить напрямую, насколько они довольны работой с вами и что еще они от вас хотят. Примерно так, как вы делали с клиентами[57].
Замечу, что это относится в том числе и к поставщикам. Например, насколько четко вы ставите им задачи? Не меняете ли их по ходу выполнения работ? Взаимовыгодное партнерство полезно обеим сторонам.
Практическое задание 11
Определите стейкхолдеров вашей компании и их требования к ней. Узнайте у них, что вы можете сделать, чтобы повысить их удовлетворенность.
Подобный анализ есть смысл проводить предельно конкретно: с именами и фамилиями. Иначе в нем практически нет смысла.
Если их много, проработайте только самых важных.
4. Конечно, у вас тоже есть требования к стейкхолдерам.
Например, к поставщикам: чтобы выполняли ваши заказы точно по спецификациям, в срок и за разумные деньги. Чтобы имели опыт решения задач, подобных вашим. Чтобы были надежны и предсказуемы.
К государственным органам – чтобы не сильно вмешивались в вашу работу.
Практическое задание 12
Определите свои требования к стейкхолдерам.
Они знают ваши требования? По опыту, часто – нет. Возможно, стоит договориться с ними и письменно зафиксировать ваши соглашения[58].
5. Различные стейкхолдеры по-разному относятся к вашему бизнесу (от противника до энтузиаста) и имеют на него разное влияние. Вас такое положение вещей может устраивать или нет.
Практическое задание 13
Разработайте план по воздействию на наиболее существенных стейкхолдеров своего бизнеса.
Возможны самые разные решения. Например, местные жители выступают против расширения вашего производства. Может быть, сделать что-нибудь полезное для города и широко осветить это в СМИ? Или провести PR-кампанию, которая покажет людям их выгоду от вашего развития: создание новых рабочих мест и т. д.?
Чем менее затратные методы вы используете, тем более эффективны как руководитель. Если же все ваши мысли крутятся вокруг «покупки» того или иного заинтересованного лица, ваш бизнес вряд ли можно назвать эффективным и этичным[59].
1.6. Бизнес и его окружение. Итоги
Бизнес – это механизм, который предназначен для того, чтобы стабильно и предсказуемо приносить выгоду – как минимум своим владельцам.
Компания – это «клиентопровод», который преобразует пожелания клиентов в прибыль для бизнеса. И чем больше его производительность и стабильнее работа – тем лучше. Со временем компания обрастает «наростами», и ее эффективность снижается. Надо прочищать. Самим или при помощи консультантов. Владельцу необходимо лично управлять наведением порядка в бизнесе.
Собственнику важно разделить роли владельца и управляющего. Это дает свободу. Бизнес – инструмент владельца. Поймите свои личные цели и как бизнес поможет вам их достичь. Основная задача владельца – хотеть. Уровень амбиций собственника – основа успеха компании.
Бизнес – это проекция своего хозяина. Чтобы в нем что-то изменилось, вам нужно поменять собственный образ мыслей.
Как руководитель разделите роли архитектора бизнеса, оперативного управляющего и исполнителя. Перейдите от «тушения пожаров» к проектированию и развитию архитектуры бизнеса. Лучше сразу проектировать организацию правильно. Но можно навести порядок и позже, например сейчас.
Бизнес проходит 3 уровня зрелости: спонтанный, системный, непрерывное совершенствование. Актуальная для многих российских компаний задача – перейти от спонтанного бизнеса (бардака) на уровень системы.
Владельцу нужен не сам бизнес, а его результаты. Эффективность = результат/затраты (времени, денег, сил и т. д.). Идеальная компания – это та, которой нет, но она достигает необходимых результатов: все процессы на аутсорсинге.
Владелец имеет максимальное влияние на бизнес. Основа успешного бизнеса – собственник со здравой картиной мира. Но зачастую именно хозяин – основной источник рисков для компании.
Воля владельца – главный фактор, который двигает бизнес вперед.
Решите, как вы будете себя мотивировать. Хорошо, если вас греет мечта. Часто она направлена не на личное потребление: многие успешные владельцы живут скромно.
Выделите необходимые для развития бизнеса ресурсы. Это не только деньги, но и время, мозги и т. д.
Спроектируйте и внедрите систему, которая обеспечит достижение ваших целей с вашим минимальным участием.
Отберите правильных людей, мотивируйте их и обучите работать в созданной системе.
Вырастите руководителей, передайте им оперативное управление бизнесом. Не мешайте им делать свое дело. Помогайте бизнесу на стратегическом уровне. Контролируйте бизнес по ключевым параметрам.
Извлекайте из бизнеса часть прибыли, но оставляйте и на развитие.
Владелец бизнеса тоже развивается. С опытом результаты растут, а необходимое напряжение уменьшается.
Главный в компании – клиент. Он может «уволить» весь бизнес вместе с его владельцем. Сейчас – «рынок потребителя».
Чем более рынок зрелый, тем он более насыщенный и конкурентный. Перспективнее изначально строить бизнес, который успешен в конкурентной среде.
Ваш бизнес должен приносить клиентам ценность. У них есть к вашей продукции требования, которые непрерывно растут.
Компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. Клиенту все равно, как вы этого достигаете.
Ваши конкуренты могут принести вам много пользы, если с ними грамотно работать.
Выделите ключевые компетенции своей компании: что, по мнению клиентов, вам удается лучше всего. Концентрируйтесь на них.
Определите конкурентные преимущества своей компании: по каким параметрам вы лучше своих конкурентов. Для каждого направления бизнеса – отдельно. От неперспективных направлений выгоднее отказаться.
От стейкхолдеров зависит успех и даже существование вашей компании.
Выделите своих стейкхолдеров. Определите, что им нужно от вас, а вам – от них. Старайтесь максимально соответствовать их требованиям и добиться, чтобы они соответствовали вашим.
Бизнес и его окружение. Итоги. Практическое задание 14
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы. Надеюсь, вы их выполнили.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время. Желательно со сроками и ответственными. Хорошо, если ответственным будете не только лично вы.
Глава 2
Цель и стратегия бизнеса
Наведение порядка в бизнесе можно представить как логическую пирамиду. Мы с вами начнем с вершины и будем постепенно двигаться вниз. То есть от общего к частному. Как показывает практика, попытки действовать наоборот – пустая трата времени и сил: получается «лоскутное одеяло», куски которого не стыкуются друг с другом[60].
В начале моей консалтинговой практики в одной компании-клиенте директор настоял на том, чтобы каждое подразделение самостоятельно разработало положение о своей работе. Они пошли дальше, и некоторые работники написали себе должностные инструкции.
Получились несвязанные фрагменты, да еще и в разном формате. Стыковать их друг с другом было бы пустой тратой времени. Более того, взгляды отдельных начальников отделов и рядовых сотрудников не соответствовали целям руководства.
Поэтому пришлось сделать все заново: сверху вниз. Сейчас я уже не позволяю клиентам таких вольностей, которые им же потом выходят боком.
В мире бизнеса мало других тем, настолько туманных, как стратегическое планирование. Поэтому многие средние и малые компании вообще не имеют явной стратегии, а в крупных она часто является формальностью, где написано много умных и красивых слов, имеющих слабую связь с реальностью.
Что ж, давайте разбираться.
2.1. Образ будущего вашего бизнеса
Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом[61], надо для начала определить, куда мы хотим прийти. Как правило, высшее руководство компании ощущает направление движения (ясно или смутно), но этого, увы, недостаточно.
Во-первых, нечеткая мысль работает слабо – проверено. Есть 4 уровня силы мысли:
• смутный образ в голове у человека (очень слабо);
• мысль ясно сформулирована и записана (уже сильнее);
• цель высказана вслух, обсуждена в дискуссиях, доказана другим людям (еще сильнее);
• «публичное обещание», высказанное вслух перед значимыми для вас людьми (максимальный эффект).
Почти КАЖДЫЙ проект по развитию бизнеса наших клиентов начинается с прояснения образа будущего в головах руководителей. Причем независимо от исходного запроса: будь то наведение порядка, увеличение продаж или построение системы работы с персоналом. В подавляющем большинстве случаев у руководителей четкой картинки нет. А если так – куда идти?
Во-вторых, пока мысль есть только в вашей голове, как вы будете доносить ее до других участников вашей команды? Они же не телепаты. А часто мы ждем от наших подчиненных именно этого.
Пример 26. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Прояснение видения – одна из основных задач первого лица компании. Почему руководители зачастую не любят прояснять видение? На мой взгляд, одна из основных проблем – стремление иметь возможность для маневра: одному изложу такое видение, другому – другое; сегодня изложу так, завтра – эдак. Появляется возможность манипулирования. Но у этой медали есть и оборотная сторона. Отсутствие “внятного” видения, разделяемого, по крайней мере, командой топ-менеджеров, а то и большинством менеджеров компании, приводит к тому, что развитие компании замедляется: только сам руководитель и может двигать компанию к цели; другие сотрудники весьма расплывчато представляют “куда бечь”».
Все дальнейшее структурирование бизнеса – от целей и стратегии до системы мотивации персонала – лишь средства, которые позволят вам воплотить в жизнь ваши представления о его будущем.
Как сформулировать образ будущего компании, который часто называют «ви?дение» или «вижн»[62]? Опишите в нескольких предложениях «картинку», каким вы видите свой бизнес через несколько лет (обычно от 3 до 10, решите сами).
Ви?дение должно быть:
• привлекательным, чтобы притягивало и воодушевляло вас и других людей;
• реалистичным, чтобы и вы сами поверили, и у других не вызвать чувства, будто их пытаются обмануть;
• конкретным, ясным, а не просто «мы лучшие» и «мир во мире»;
• посмотреть на компанию с разных сторон: рынок, команда, технологии, финансы, офис и т. д.
• в настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем.
Рекомендую включить в него две части:
• перечень пунктов, тезисов и
• визуальный образ: метафору или схему.
Создайте вижн компании вместе со своей командой и письменно зафиксируйте его. Обычно ви?дение (а также цели, стратегию и т. д.) формулируют во время «стратегической сессии»[63]. Желательно не в офисе компании, т. к. это позволяет отвлечься от текучки, взглянуть на бизнес с высоты птичьего полета. В ней участвуют все ключевые люди компании. Это важно: вам потом предстоит совместно воплощать образ будущего в жизнь.
Зачастую сессию проводит внешний модератор, который направляет дискуссию в конструктивное русло, помогает участникам договориться и достичь запланированных результатов. Это моя основная роль при работе с клиентами.
Получается, например, следующее[64].
В таком-то году наша компания ABC входит в тройку лидеров по обороту и прибыли среди московских компаний, проектирующих офисные помещения класса «А». Оборот стабильно превышает M рублей в год (с поправкой на инфляцию). Рентабельность от N%. Нашими клиентами являются такие компании как X, Y и Z. Мы работаем в собственном красивом просторном офисе в пределах Третьего транспортного кольца г. Москвы, созданном по нашему проекту. Мы – команда профессионалов. Производительность труда выше, чем у конкурентов. Люди подолгу работают в компании, ходят на работу с удовольствием. В компании здоровая деловая атмосфера.
Практическое задание 15
Создайте вижн своей компании вместе с командой и запишите его.
Обратите внимание: ви?дение – это не какая-то сказка, а ключевой документ, задающий вектор развития бизнеса. Остальные, более локальные решения вытекают из ви?дения, работают на его достижение.
2.2. Куда развиваться?
Хорошо, на уровне техники все понятно: собрались, написали. А по сути: куда развивать свой бизнес? Ответы вы можете найти в 3 источниках:
1. Цели собственника
2. Потребности рынка
3. Уже существующие активы вашего бизнеса.
Цели собственника
Мы уже обсуждали, как важно собственнику бизнеса сформулировать свои личные цели и вытекающие из них цели бизнеса.
Возможно, вы – владелец бизнеса – сейчас много времени тратите на текучку. По опыту, когда бизнес отлажен, у собственника освобождается много времени. Появляется возможность оглядеться вокруг, задуматься о своих желаниях, узнать, какие тенденции происходят на рынке и вообще в мире. А поняв это, задать своему бизнесу новые направления и горизонты развития.
Потребности рынка
Проще всего посмотреть, какие задачи клиентов вам удается решать лучше всего.
Затем – сравнить себя с конкурентами[65]. Понять, где вы лучше, где хуже, и действовать исходя из этого. Изучите, что они предлагают, и сделайте что-то свое – аналогичное или лучшее, чем у них[66]. Вы можете использовать их находки, и при этом не повторять ошибки: они уже собрали грабли, которые вы теперь можете спокойно обойти. Только будьте внимательны к авторским правам – чтобы не получить потом судебные иски, долгие разбирательства, штрафы и проблемы с репутацией.
Более глубокий подход – понять потребности клиентов и предложить то, что им действительно нужно[67].
Например, у людей есть потребность перемещаться в пространстве за небольшие деньги. Так возникли лоукостеры[68] – авиакомпании, которые возят пассажиров по низким ценам. Это становится возможным благодаря минимальному сервису: вылет в неудобное время, в стоимость не включено питание и т. д. Впрочем, многое можно легко купить за отдельную плату: получается этакий конструктор, из которого клиент сам собирает нужную конфигурацию услуги.
В России пока всего несколько таких компаний. Благодаря им человек среднего достатка может слетать на выходные покататься на горных лыжах или повидать своих близких. И это только начало: в Европе и в Штатах цены у лоукостеров еще ниже.
В нашей стране слишком часто идут по первому пути и куда как реже – по второму. Слышать клиента пока немодно[69]. Наверное, конкуренция еще слаба.
Следующий уровень – создать у клиентов новые потребности. До того как компания Sony создала плеер Walkman, у людей не было явного желания слушать музыку в дороге, а сейчас миллиарды жителей Земли «живут» в наушниках.
Третий путь – самый перспективный. Вы не вступаете в борьбу за кусок пирога, а создаете принципиально новый рынок и «снимаете с него сливки»[70].
Практическое задание 16
По какому пути обычно идете вы?
Есть ли что-то ценное, что ваши конкуренты предлагают клиентам, а вы нет?
Какие потребности есть у ваших клиентов, которые пока никто не смог удовлетворить? Вы – сможете?
Какие новые возможности вы готовы дать своим клиентам?
Уже существующие активы вашего бизнеса
Если бизнес работает не первый день, то у него уже есть:
• ключевые компетенции, ноу-хау, технологии;
• бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки;
• материальные активы;
• обученные, опытные сотрудники и т. д.
Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь. Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника[71].
Практическое задание 17
Какие ключевые активы есть у вашего бизнеса? Что ценного вы можете предложить рынку, используя их на полную катушку?
По опыту нашей работы с клиентами, часто компания использует свои возможности меньше чем на половину. Нужен взгляд со стороны, который позволяет понять вектор движения + серия «волшебных пенделей», которые придают ускорение. Наверное, за этим и обращаются ?.
И еще…
Практическое задание 18
Изучите нижеописанный реальный кейс. Проследите, как изменялись подходы к выбору направлений развития бизнеса.
Что из полезного вы можете взять для себя?
Пример 27. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Свой первый серьезный бизнес, разработку программного обеспечения на заказ, я с партнерами начал в 2000 году, потому что это было востребовано рынком и потому что лучше всего мы умели именно программировать. В 2001-м я месяц учился в США, откуда регулярно звонил в Новосибирск и в Москву. Звонить по обычному телефону было очень дорого, а пользоваться карточками, особенно при частых переездах из штата в штат, – очень неудобно. Я начал думать об идеальном сервисе, который был бы прост и удобен в использовании, придумал и подал патентную заявку, а в 2003 году запустил новый стартап – Глобальную Голосовую Сеть EXTERNET. До сегодняшнего дня миссия EXTERNET – сделать телефонию удобной, качественной и доступной.
В 2007 году встал вопрос: что делать с внутренней разработкой – Galloper (простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрый анализ рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM[72] системами (оказывается, за 4 года мы разработали аналог CRM-системы!!!), но, в отличие от других программ CRM, Galloper не был “слизан” с западных образцов, так как изначально задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж. Большая часть абонентов EXTERNET (80 % – корпоративные пользователи) были потенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост – выбросив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой цене на рынок, мы в будущем сможем предложить пользователям функцию интеграции CRM с телефонией и получим приток новых абонентов. Так появилось еще одно направление бизнеса[73].
Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была реклама бесплатной персональной версии. Мы тратили на рекламу около 50 000 рублей в месяц, а через 1–3 месяца возвращали 50 000–70 000 рублей с продаж. Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффективности разных этапов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется, потенциально не эффективно.
Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал е-мейл рассылку “Как увеличить продажи на 20 %”, где, кроме обычных инструментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно использовать CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в рекламу рассылки 50 000 рублей, через 2–3 месяца на выходе мы получали 100 000–150 000 рублей с продаж. Правильно настроенная обратная связь с подписчиками, которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускать дополнительные продукты (видеокурсы на DVD, услуги по внедрению и консалтингу, вебинары и др.) “под спрос”, а не под наше предположение о том, что нужно потребителям. Так в 2009 году появилось третье направление – бизнес-консалтинг B2B Basis.
В последний год наш фокус – выпуск продуктов “под спрос”. Наиболее яркий успех – выпуск сборника аудио- и видеозаписей более 30 семинаров “Бизнес на прокачку” для тех подписчиков, которые хотели получать систематизированную информацию в одном пакете и с возможностью послушать в транспорте. За первые два дня после старта продаж мы получили около 120 заявок на покупку этого сборника.
Мой совет всем предпринимателям: налаживайте механизмы сбора обратной связи от ваших клиентов, это даст вам очень много полезной информации, как улучшить ваш существующий бизнес, а также позволит открыть новые бизнес-направления практически без затрат»[74].
2.3. Миссия
Тема миссии очень затаскана в последнее время. Написано много разного, в большинстве случаев – бесполезного на практике.
Ключевая мысль проста. Людям важно ощущать, что они занимаются чем-то важным, а не просто зарабатывают деньги. Придавая смысл работе ваших сотрудников, вы вдохновляете их на то, чтобы работать лучше, порой – даже за меньшие деньги. То есть это хорошо и для бизнеса, и для сотрудников. Мы детально обсудим это в главе о нематериальной мотивации. А здесь рассмотрим, как создавать миссию.
Замечу, что ряд наемных сотрудников, особенно на исполнительских позициях, не хотят слышать про миссию – они работают «тупо за зарплату» [75] . Впрочем, для меня всегда вопрос – это люди такие, или ими так руководят? Скорее второе. Например, я работал с сотнями «простых» рабочих, секретарей и т. д., которые болели душой за свое дело.
Также миссия важна для клиентов и партнеров компании. Если вы занимаетесь хорошим делом и провозглашаете это в своей миссии, с вами будут охотнее работать.
В наше время многие фирмы, зная об этом, миссию себе написали. Однако очень часто ее делают формально, без души. Руководители организации пытаются казаться хорошими, а не быть таковыми на самом деле. Конечно, это чувствуют и клиенты, и сотрудники, и партнеры. Раздражает страшно!
Так, например, в стенах офиса ныне несуществующей компании «Инком-Авто» в 2007 году висело множество красивых лозунгов, взятых из миссии компании. Там говорилось о том, как для них важны клиенты и так далее. Но было достаточно несколько минут пообщаться с продавцом, чтобы понять, что клиент для них просто «источник бабла» и его интересы их мало волнуют.
Чтобы миссия действительно работала, в ней надо выразить саму суть того, ради чего вы занимаетесь этим бизнесом, его душу. Очевидно, что вы зарабатываете деньги. Но это само собой разумеется: деньги – основа коммерческой деятельности. Но что, кроме них? Если бы дело было только в деньгах, вы что – торговали бы наркотиками или оружием?
Так что в первую очередь миссия нужна именно вам – собственнику бизнеса. Ответьте себе на вопрос: «Почему бы вы продолжили заниматься данным делом, если бы у вас уже было достаточно денег для хорошей жизни на долгие годы?» И если ответа у вас нет, может быть, вам стоит заняться чем-то еще?..
Большинство знакомых мне владельцев любят свое дело, гордятся им и занимаются отнюдь не только ради денег.
Пример 28. Виталий Блинов, владелец строительной компании «Проф-интер»: «Считаю, что бизнес исключительно ради заработка – это начальный уровень, и бизнес такой – временный. Более важно – самореализация, творческое самовыражение, придание смысла своему присутствию на Земле».
Пример 29. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «Я точно знаю, что в России мы по качеству лучше всех конкурентов. Попробовав наши услуги, клиенты переходят к нам и остаются навсегда. Порой мы вытаскиваем проекты, которые конкуренты почти завалили, а времени до масштабного мероприятия осталось меньше недели.
А деньги? Они, конечно, есть, но меня не сильно мотивируют: сам я живу довольно скромно[76]. Недавно решил учредить благотворительный фонд в помощь детям. Мы же живем не только ради себя. А бизнес – это просто инструмент…»
Грамотная миссия должна содержать ответы на следующие вопросы:
• Что является продуктом нашей работы (какие товары/услуги)?
• Кто наши клиенты?
• Какую пользу мы им приносим?
• В чем наши ключевые отличия от конкурентов?
Как и ви?дение будущего, миссию важно создавать не в одиночку, а командой ключевых людей. Причем не только топов, хотя высшие руководители компании должны участвовать обязательно. Очень здравые мысли могут высказать рядовые сотрудники, которые работают в компании давно, повседневно общаются с клиентами, работают на производстве и т. д.
И еще: пишите проще, не напыщенно и не официозно. Так, как вы говорите и думаете на самом деле. Выражения типа «превосходить ожидания клиентов» давно набили всем оскомину.
Пример 30. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Несмотря на то что Миссия в крупных компаниях разрабатывается целыми командами специалистов, она не всегда работает, как это было задумано. Необходимо донести до каждого рядового сотрудника важность того, чем он занимается. Если в небольшой компании директор или собственник может лично, ну или на общем собрании донести до сотрудников идею, то в крупной международной корпорации это практически нереально. И здесь, как мне кажется, одним из решений могут быть мейлы, видеообращения от высшего руководства компании, а также усилия региональных директоров, направленные на ретрансляцию миссии»[77].
Пример миссии. Мы повышаем качество жизни и работы наших клиентов, создавая прозрачные фасады зданий на уровне лучших мировых стандартов. Мы улучшаем облик российских городов. Мы гордимся тем, что беремся за проекты любой сложности и всегда качественно выполняем их, делая больше, чем от нас ожидают.
Практическое задание 19
Выразите самую суть своего Дела. Разработайте варианты миссии, выберите и утвердите наилучший.
Напоследок одна важная мысль. Создавайте миссию только когда вы действительно чувствуете внутреннюю потребность в этом. Как говорил Л. Н. Толстой: «Если уж писать, то только тогда, когда не можешь не писать»…
Не нужно вымучивать ее из себя и команды, потому что так сказал Рыбаков, Друкер или кто-то-еще[78].
2.4. Цели
Для корабля, не имеющего пристани, ни один ветер не бывает попутным.
СенекаЦель – это планируемый результат деятельности, к которому движется компания. Чем конкретнее вы сможете ее определить, тем лучше для вас и вашего бизнеса. Я не буду подробно останавливаться на критериях правильно сформулированной цели, таких как SMART[79], ибо о них уже очень много написано до меня. Я полностью с ними согласен, однако полагаю, что вы их уже знаете.
Хочу обратить внимание на некоторые нюансы.
• Цель вытекает из видения[80], при этом она более конкретна, измерима и обычно формулируется на меньший период времени.
• Цель может быть не одна.
• Между целями может быть иерархия: главная цель, вспомогательные. Таким образом, выстраивается дерево целей. Однако чересчур усложнять не стоит, хотя это любят делать некоторые консультанты.
• В одной компании целей много. Цели владельца, начальника отдела и секретарши могут различаться. Если мы формулируем цели компании, то это всегда цели ее хозяина.
К выполнению целей может привязываться мотивация наемных топ-менеджеров.
Конечно, цели нужно записать и сохранить для дальнейшей работы.
Пример 31. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Мой опыт показал, что лучше поставить меньше целей, но важно, чтобы они были общими для всех. Такой своеобразный минимальный общий знаменатель. При этом оптимизация процессов может пойти гораздо эффективней»[81].
Пример 32. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Цели акционеров и топ-менеджеров зачастую конфликтуют, поэтому цели должны ставиться как можно более конкретно.
Например, в одной компании – производителе продуктов питания перед менеджментом была поставлена цель: нарастить портфель клиентов, а именно крупных продуктовых ретейлеров. Были заключены контракты с сетевыми магазинами, но, как впоследствии выяснилось, на условиях, крайне невыгодных для компании.
В банковской практике были случаи, когда менеджеры наращивали кредитный портфель (особенно это было актуально на растущем рынке), зачастую не соизмеряя или сознательно занижая уровень кредитного риска, вследствие того, что целью было поставлено лишь достижение определенного количественного уровня»[82].
Например:
В 2010 году цель компании XYZ – войти в десятку лидеров по обороту и прибыли среди московских девелоперских компаний, строящих коттеджные посёлки:
– оборот: … рублей;
– валовая прибыль: …%;
– выполнили… проектов;
– привлекли… новых клиентов;
– начали работать в … регионе, реализовали не менее 3 проектов;
– заняли первое (или второе) место на выставке …;
– наняли/подготовили… руководителей проектов и… проектировщиков;
– освоили технологии… и…;
Или так (на злобу дня):
– сохранить долю рынка;
– занять место конкурента …;
– сократить дебиторку до …%;
– пережить кризис и сохранить ключевые кадры, обладающие уникальными компетенциями.
Практическое задание 20
Поставьте цели для своего бизнеса на ближайшие 3 года.
Важно, чтобы сотрудники знали цели своей компании (по крайней мере, публичные цели) и разделяли их. Как вы это обеспечите?
2.5. Стратегия
Стратегия – это ответ на вопрос, как компания достигнет поставленных целей. Более того, обычно подразумевается, что цели достаточно долгосрочные, а значит, для их реализации требуется некая последовательность ходов.
Допустим, мы создаем некий сервис в Интернете, типа «Одноклассники.ру». Сначала мы хотим, чтобы максимальное количество людей узнали про него. Начинаем массированно распускать слухи о том, что появился новый классный сайт. Потом расширяем аудиторию. После этого начитаем продавать на нем рекламные площади и вводим дополнительные платные сервисы. Еще позже, когда наш ресурс стал популярен, мы и часть базовых функций делаем платными[83].
Стратегия может быть оформлена как большим документом, так и «записями на салфетке». Главное, чтобы вы и ваша команда действительно понимали, как прийти к намеченным целям. К сожалению, часто бывает так, что даже если стратегия у компании есть, это лишь формальный документ, на разработку которого потратили много ресурсов, но в жизни он не работает.
Если вы хотите создать подробное описание стратегии, давайте подумаем, как ее структурировать. Возможные варианты:
• По календарным периодам. Например, по годам, по месяцам.
• По функциональным областям: маркетинг, продажи, финансы, персонал и т. д.
• Как-то еще. К примеру: рынок и клиенты, внутренняя организация бизнеса.
Какой бы способ вы ни выбрали – главное, чтобы вам было удобно им пользоваться.
Например:
В области маркетинга:
– создать качественный корпоративный сайт с посещаемостью от … хостов в день;
– раскрутить корпоративные страницы в социальных сетях Facebook и «ВКонтакте»;
– принять участие в выставке … и занять в ней первое (или второе) место;
– выйти на рынки ЮФО и СЗФО [84] , заключить на каждом из них не менее 5 договоров;
– возобновить работу со старыми заказчиками, с которыми работали более года назад.
– …
В области производства (реализации проектов):
– …
Кстати, как вам формулировка «Возобновить работу со старыми заказчиками»? Меня бы насторожило. Что значит «возобновить работу»? И как вы будете спрашивать потом с сотрудников за результаты выполнения этой задачи? Лучше написать «предложить всем заказчикам, с которыми работали более года назад, а потом перестали, новые услуги А и Б, получить от данных заказчиков одну или более новых оплат».
А что такое качественный сайт? Что значит «раскрутить страницы»? Предлагаю вам сформулировать это самостоятельно.
Практическое задание 21
Разработайте стратегию своей компании на ближайшие 3 года.
Пример 33. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «На мой взгляд, стратегия – самое слабое звено в среднем и малом бизнесе. Я часто слышу от собственников: “Какая стратегия: тут выживать сегодня нужно, чего на даль загадывать”. А зря! В крупных компаниях процесс разработки и внедрения стратегии не только существует, он и очень хорошо уже структурирован: даже делаются попытки его автоматизации. Этот управленческий процесс может стать одним из конкурентных преимуществ компании, а заодно снять много мелких вопросов для принятия оперативных решений, помочь собственнику легче делегировать».
2.6. Политики
«Политика» – это документ, включающий ключевые принципы работы компании в той или иной области ее деятельности. Они очень помогают потом в работе руководителям разных уровней, особенно в сложных и нештатных ситуациях. Полезно включать в политики вопросы этического характера. Например, что мы не даем откаты[85].
Вот фрагмент из политики по мотивации торгового персонала одной успешной компании:
• Нет «потолка» в заработке.
• Прозрачность, объективность системы мотивации (сами себе рассчитывают зарплату по заданному алгоритму, руководитель только проверяет).
• Неснижаемый маленький оклад.
• Установлен минимальный объем продаж, который надо делать, чтобы остаться работать в компании.
• Мотивация от следующих показателей: оборот, маржа, …
А вот – из политики по работе с поставщиками другой компании:
• Поставщики – наши равноправные партнеры по ведению бизнеса.
• Мы отбираем поставщиков на основе честного конкурса и объективных проверяемых критериев.
• Мы стремимся к долгосрочному взаимовыгодному сотрудничеству с нашими поставщиками.
• Мы развиваем наших поставщиков до необходимого уровня.
Пример 34. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Вот несколько фрагментов политик, используемых в нашей компании.
• Компания предоставляет возможность бесплатного выхода в Интернет для представительских функций, обучения, бенчмаркинга; использование Интернета в личных целях допускается в течение одного часа после окончания рабочего дня.
• Компания компенсирует расходы на здоровье и занятия спортом в пределах 20 000 руб. в год.
• При закупке товаров/услуг на сумму свыше $ 10 тыс. решение о поставщике принимается на основе тендера. Цена не является единственным критерием выбора поставщика.
• Документирование бизнес-процессов направлено на:
– введение стандартов в работе различных сотрудников,
– выявление и описание лучших практик,
– автоматизацию процессов на основе их описания,
– обучение новых сотрудников,
– сохранение компетенций в компании в связи с уходом отдельных сотрудников (и такое бывает, что поделаешь)».
Практическое задание 22
Выработайте несколько важнейших политик своего бизнеса.
Заложенные в них принципы желательно взять из вашей практики, а не придумывать из головы. Потому что обычно система успешно отторгает попытки навязать ей что-то новое, пусть даже из самых лучших побуждений.
Осознайте и сформулируйте принципы, по которым вы УЖЕ работаете. А новшества нужно вводить постепенно и грамотно[86].
2.7. Цель и стратегия бизнеса. Итоги
Наведение порядка в бизнесе – логическая пирамида. Грамотнее – двигаться сверху вниз.
Чтобы управлять своим бизнесом, нужно сначала определить, куда вы хотите прийти. Часто это смутные образы в голове руководства. Важно их оттуда вытащить, обсудить в управленческой команде, принять и зафиксировать единое ви?дение будущего. Желательно во время стратегической сессии с участием профессионального модератора.
Развивать бизнес можно исходя из целей собственника, потребностей рынка и существующих активов бизнеса. Если идти от запросов рынка, то полезно понять, что компании уже удается делать успешно. Однако лучше – услышать, что действительно нужно клиентам. Высший пилотаж – создать у них новые потребности. Это позволяет на время избежать конкуренции.
Миссия придает смысл работе сотрудников. Это хорошо и им, и бизнесу, т. к. люди работают с удовольствием, лучше и за меньшие деньги. Миссия важна и для собственника, т. к. мотивирует его заниматься этим бизнесом. Выразите самую суть своего Дела простыми словами.
Сформулируйте цели своей компании согласно критерию SMART. Зафиксируйте их письменно. Определите сроки и ответственных за их выполнение. Свяжите достижение целей с мотивацией сотрудников.
Разработайте стратегию компании – цепочку действий, которая приведет к поставленным целям. Стратегию удобно структурировать по периодам, функциональным областям и пр.
Выработайте политики компании – принципы ее работы в ключевых областях: финансы, персонал, производство и пр.
Цель и стратегия бизнеса. Итоги. Практическое задание 23
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Бизнес с высоты птичьего полета. Итоги
Прежде чем быстро бежать, важно понять куда, а главное – зачем.
Бизнес – это механизм, предназначенный для того, чтобы приносить выгоду владельцам и не только. Выгода – это больше, чем прибыль.
Вам важно определить свои личные цели и как бизнес поможет их достичь. Бизнес – это проекция своего хозяина. Его воля двигает организацию вперед.
Компания преобразует пожелания клиентов в выгоду для бизнеса.
Успешность бизнеса зависит от того, как выстроена система. Бизнес проходит уровни зрелости: спонтанный, системный, живая саморазвивающаяся компания.
Хозяину компании важно разделить роли владельца и управляющего. А руководителю – роли бизнес-архитектора, оперативного управляющего и исполнителя.
Развитие архитектуры компании – командная работа.
Важно повышать эффективность бизнеса – отношение результатов к вложенным ресурсам.
Определите и развивайте ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества. Создавайте бизнес, успешный в конкурентной среде.
Наведение порядка в бизнесе – логическая пирамида. Лучше двигаться сверху вниз. Важно выполнять эту работу в управленческой команде, желательно на стратегических сессиях с участием профессионального модератора.
Основа бизнеса – видение будущего его владельцами и топ-менеджерами.
Миссия – выражение пользы, которую несет миру данный бизнес, она придает работе смысл.
Цели – четкое и измеримое выражение видения.
Стратегия – цепочка шагов, которые позволяют прийти от сегодняшнего состояния к ви?дению и целям.
Политики – принципы компании в ключевых сферах ее деятельности: работа с клиентами, управление персоналом, ИТ и т. д.
Раздел II
Бизнес-система
Глава 3
Бизнес-процессы
К девятому изданию. Процессы играют столь важную роль в наведении порядка в бизнесе, что я посвятил им отдельную книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Она написана на 6 лет позже этой, вобрала в себя наш практический опыт за прошедшие годы. [87]
Методика работы с процессами дана в ней существенно глубже, подробнее и точнее. Причем не только технология их описания: пожалуй, это самое простое, хотя и тут можно увязнуть, если допускать методические ошибки.
Самое главное – я подробно рассказал, как успешно внедрить процессы. Чтобы они стали действительно работать в вашей компании, вошли в ее плоть, кровь и корпоративную культуру. Именно это обычно представляет наибольшую трудность.
Также я описал технологию, позволяющую вовлечь свою команду в изменения бизнеса, в его целенаправленное развитие и совершенствование. Потому что о сопротивление людей новшествам часто разбиваются самые благие стремления бизнесменов и руководителей.
Подготавливая эту книгу к девятому изданию, я решил в целом оставить ее такой, как и прежде. Лишь слегка уточнил описание методики, привел ее в соответствие с новым опытом.
При отладке процессов в вашем бизнесе я рекомендую использовать обе книги совместно. В качестве методической основы все же лучше брать новую. А к этой обращаться по вопросам, которые новая книга не охватывает. Их много, например, управление персоналом, проектное управление и др.
Желаю вам полюбить процессный подход, почувствовать его вкус и результаты. А также увлечь им всех ключевых людей своей команды, научить их грамотно его применять. Достигая высокой эффективности, свободы от рутины и вечного «тушения пожаров». На благо родной компании, клиентам и себе любимым ?.
* * *
Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики.
На самом деле все просто. Бизнес-процесс – это стандартный набор (последовательность) действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.
Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.
Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т. д.
Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию и, наконец, г) совершенствоваться. Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.
Владельцы и руководители компании получают следующие выгоды от описания и отладки процессов:
1. Четкое понимание того, как работает компания: зачастую это неочевидно, а в процессе описания разгораются ожесточенные споры.
Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.
Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.
Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»[88].
2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру своего понимания и желания).
3. Повышение качества работ и управляемости бизнеса, его устойчивости, в т. ч. в кризисы.
4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании: сокращать сроки выполнения, снижать себестоимость, уменьшать количество ошибок и т. д.
5. Что особенно важно – отлаживать взаимодействие подразделений и отдельных людей. Ведь большинство процессов – сквозные, то есть проходят через несколько должностей, отделов, служб и т. д.
6. Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение требований к компетенции и уровню IQ[89], возможность найма более дешевого персонала (особенно на рядовые должности).
7. И, как следствие, повышение удовлетворенности клиентов, снижение издержек и рост прибыли.
Пример 35. Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов): «Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал[90], открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше действовать строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!»
Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.
Пример 36. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных бизнес-процессов, положений, инструкций, должностных инструкций и т. д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля)».
Пример 37. Николай, руководитель среднего звена в производственной компании: «По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка».
Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак![91] Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где они в жизни соответствуют своему описанию.
Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета». [92]
Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат…
Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов»[93].
3.1. Учимся видеть процессы
Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению, и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру[94]. Опыт крупнейших компаний мира и наша консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять процессный подход в своей работе, можно многократно повысить эффективность бизнеса.
Всего выделяют 4 категории процессов:
• основные;
• вспомогательные (поддерживающие);
• процессы управления;
• процессы совершенствования.
Пример 38. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук “Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности”, издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г.»
3.1.1. Основные процессы
Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании. Еще их называют процессами зарабатывания денег. А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент, т. е. которые приносят ему ценность.
• На входе основного процесса всегда клиент с какой-либо потребностью.
• На выходе – клиент удовлетворил свою потребность, а наша компания получила выгоду. Это не только прибыль, но и укрепление репутации на рынке, расширение опыта сотрудников и т. д. Да и просто удовольствие в конце концов! ?
Основные процессы есть в любой компании. Их один или больше: у среднего и малого (а часто и крупного) бизнеса обычно не более пяти. Каждый из них можно условно считать отдельным бизнес-направлением.
Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:
• оптовые продажи;
• розничные продажи.
Примеры из других сфер бизнеса:
• ремонт автомобиля клиента;
• выпуск журнала;
• обслуживание гостя в ресторане.
Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5):
Рисунок 5. Бизнес-процесс «Обслуживание гостя в ресторане» [95]
Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому наведение порядка в компании, как правило, начинают с них[96]. К тому же, их гораздо легче увидеть, чем процессы других категорий, на них команде проще учиться.
Вообще порядок работы над процессами в компании обычно такой:
1. основные (сначала самые важные из них);
2. вспомогательные (тоже начинаем с самых важных для бизнеса);
3. управленческие – сильно позже, обычно не раньше чем через пару лет работы над основными и поддерживающими;
4. процессы совершенствования: это уже высший пилотаж.
Пример 39. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств. Так, например, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев “пробивают” по базам на предмет, например, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую».
Практическое задание 24
Выделите (назовите) основные процессы своего бизнеса.
У вас должен получиться список из нескольких названий процессов по аналогии с вышеназванными примерами. Пока не нужно разбивать процессы на шаги.
Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде, включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективного сотрудничества в команде: это действительно здорово!
Потом вам будет легче работать вместе.
Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу, или расскажите им ее ключевые мысли.
3.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы
Они нужны для того, чтобы основные процессы могли хорошо выполняться.
Например, группы процессов:
• управление персоналом (в эту группу входят процессы: наем сотрудника, введение в должность и пр.);[97]
• управление финансами;[98]
• логистика;
• информационное сопровождение бизнеса и т. д.
Почему же они вспомогательные? Ведь без них – никуда!
Все так. Однако сами по себе они не приносят клиенту ценности, и он не готов оплачивать обучение вашего персонала или внедрение в вашей компании навороченной информационной системы.
Пример 40. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моей маркетинговой команде в Русфинанс Банке существует бизнес-процесс проведения маркетинговой акции:
1. Приемка заказа от продажников на акции.
2. Сбор информации о конкурентных предложениях в регионе, где необходима акция, обозначение “пользы” для клиента, определение точки безубыточности акции, прогноз продаж по акции.
3. Production: креатив – отображение этой пользы в картинках, слоганах, медиа-планы или сценарии проведения мероприятий или условия конкурсов и механики их проведения.
4. Проведение кампании: презентация персоналу, выборочный контроль коммуникаций по акции (что и как сообщают продавцы клиентам);
5. Подведение итогов, оценка эффективности от вложений».
Практическое задание 25
Выделите вспомогательные процессы своего бизнеса.
По ходу этой работы у вас могут возникать вопросы, к какой категории отнести тот или иной процесс. Например, для банка «управление финансами клиентов» – это основной процесс, а для большинства компаний «управление финансами» – вспомогательный. Смотрите на свой бизнес и описывайте то, что в нем действительно есть. Будьте честны с собой.
Кстати, по ходу вы уже можете намечать какие-то процессы, которых пока нет, но которые было бы неплохо организовать. Такие желаемые процессы вы можете выделять (например, цветом), чтобы отличать их от реально работающих.
3.1.3. Процессы управления
Они задают алгоритмы того, как вы управляете своим бизнесом или его частью. Понять и описать это возможно, хотя в большинстве компаний поначалу считают нереальным: ведь все прошлые годы управляли во многом интуитивно.
К управленческим процессам можно отнести:
• стратегическое управление[99];
• тактическое управление;
• оперативное управление.
Деление условно и зависит от страны, компании, предпочтений отдельных руководителей.
Например, в России стратегическим считается управление на 5-летнем (и даже годичном) горизонте, в то время как в Европе – 20 и более лет. Это связано с нестабильностью и непредсказуемостью нашей ситуации – на долгие годы вообще никто не берется прогнозировать.
Тактика – обычно в России это период от месяца до квартала (в разных бизнесах).
Оперативка – от дня до недели.
Замечу, что когда компания находится на спонтанном уровне зрелости[100], в ней активно выполняется только процесс оперативного управления, причем довольно хаотично. А остальные протекают фоном в голове высшего руководства[101].
Помогая разным компаниям выделять бизнес-процессы, я постоянно наблюдаю интересный эффект. В зависимости от своей специализации руководители подразделений пытаются выдвинуть в процессы управления то «стратегическое управление финансами» [102] , то «управление персоналом», то «менеджмент качества». То есть «протолкнуть» свою деятельность повыше.
Дело ваше, но я бы предложил отделить мух от котлет и не пихать сюда лишнего, дабы не усложнять картину.
Практическое задание 26
Определите, какие процессы своего бизнеса вы отнесете к управленческим.
Решите, какой горизонт вы будете считать стратегическим, какой тактическим, а какой оперативным. После этого можно прорабатывать соответствующие процессы.
3.1.4. Процессы совершенствования
Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то данную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно измеримую. Затем – ее анализировать. А после этого – улучшать работу компании.
Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиентов, а затем – внедрять пожелания клиентов в работу компании[103].
Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни – точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать позиции, проигрывая конкурентам.
Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Можно вводить улучшения, вызывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением?
Основная задача выделения процессов совершенствования – сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:
• измерение[104];
• анализ;
• выявление несоответствий;
• предупреждение несоответствий;
• корректировку несоответствий;
• оценку и повышение удовлетворенности клиентов;
• работу с рекламациями клиентов.
Подробнее мы обсудим эту тему в главе 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса»[105].
Пример 41. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Процессы совершенствования – это мой “конек”. Так, например, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам информации о комплектации груза, информирование клиента о подаче машины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI) для всего процесса (или, если хотите, два):
– доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50 %;
– доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90 %.
Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания клиентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под погрузку, над воротами загоралась лампочка…»
Пример 42. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонентами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали звонить через EXTERNET.
Все “замолчавшие” абоненты распределяются на 3 группы. Группа А – абоненты, которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу закупки “А”. Группа В – те, которые являлись клиентами класса B. С – соответственно.
Далее, для групп А и В запускается механизм “интервью на выходе”, где замолчавшему абоненту в обмен на заполнение анкеты (для выяснения причин прекращения звонков) предлагается ценный подарок – видеокурс для обучения менеджеров по продажам “Искусство телефонных продаж” на DVD. Для группы С никаких действий по “возвращению” абонента не предпринимается – это убыточные клиенты».
Практическое задание 27
Вспомните, есть ли процессы этой категории в вашей компании. Если да, то выпишите их.
Возможно, окажется, что на сегодняшний день они не формализованы. Что ж, в этом случае пометьте себе, что их желательно поставить в компании на регулярную основу.
3.2. Ландшафт процессов
Когда вы выделите процессы всех четырех категорий, их удобно объединить на одной схеме, которую обычно называют ландшафтом процессов. Это «принципиальная схема» компании, поскольку она отражает понимание бизнеса ее высшим руководством. В ее создании должны принимать участие все ключевые люди компании, а утверждать – первое лицо.
По традиции процессы располагают по вышеописанным категориям.
Процессы управления
Перечень или укрупненные схемы процессов управления
Основные процессы
Перечень или укрупненные схемы основных процессов
Вспомогательные процессы
Перечень или укрупненные схемы вспомогательных процессов
Процессы совершенствования
Перечень или укрупненные схемы процессов совершенствования
Практическое задание 28
Разработайте и отобразите на одном листе ландшафт процессов своей компании[106].
Я намеренно не привожу пример. По опыту, если дать образец, его, как правило, начинают копировать: включается шаблонное мышление.
Рекомендую сейчас только перечислить процессы своей компании. А их укрупненные схемы создать чуть позже: после прочтения п. 3.3.2 «Тело процесса: задаем логику его выполнения».
Когда ландшафт будет утвержден, рекомендую повесить его на стенах у всех руководителей своей компании. Это будет в очередной раз напоминать им, что они работают не на благо своего отдела – «удельного княжества», а участвуют в сквозных процессах, в которых задействовано множество подразделений[107].
3.3. Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса
Вот мы и добрались до сути работы компании. Копаем дальше.
Сейчас я расскажу вам, как укрупненно описать процесс. Мы так обычно и говорим при работе с клиентами: создать схему процесса на верхнем уровне.
При своей кажущейся простоте, такое описание достаточно для многих целей в большинстве компаний. Оно позволяет:
– понять, как же действительно работает процесс;
– улучшить его;
– протестировать на практике;
– и широко внедрить обновленную версию.
Описание процесса мы обычно делим на шапку и тело (рис. 6).
Рисунок 6. Шапка и тело процесса
3.3.1. Шапка процесса: определяем его ключевые параметры
В шапке задаем общие параметры процесса, а именно:
1. Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть образованного от глагола) и некоторых уточнений.
Например, «Обслуживание клиента в ресторане».
Мы рекомендуем включать в название процесса его первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов», то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу.
2. Цель процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.
Например, «Обеспечить удовлетворение клиента и его желание многократно пользоваться нашими услугами в будущем, текущую и долгосрочную выгоду ресторана от обслуживания клиента»[108].
3. Архитектор процесса (АП). Он отвечает за разработку технологии выполнения процесса и ее дальнейшее улучшение. Конечно, он делает это не один, а управляет рабочей группой, а которую входят все ключевые люди, причастные к данному процессу. Как правило, это представители подразделений, через которые проходит процесс[109]. Их задача – прояснить, как сейчас выполняется процесс, и договориться о том, как делать его наилучшим образом.
4. Руководитель процесса (РП). Это тот, кто отвечает за выполнение всего процесса целиком: от первого шага до последнего:
– за соблюдение технологии;
– за результаты выполнения – достижение целевых показателей по процессу.
С точки зрения процессного подхода, у каждого экземпляра процесса должен быть определен РП. В противном случае за результаты его выполнения никто не отвечает. Даже если каждый из сотрудников, участвующих в процессе старается на всю катушку. Как у Аркадия Райкина: «Кто шил костюм?» – «Мы!»
Экземпляр процесса – это каждая «штука» процесса, выполняемого по данной схеме. Например, обслуживание каждого конкретного клиента в ресторане, создание кухонного гарнитура по каждому конкретному заказу клиента и т. д.
О терминологии. В литературе встречаются разные названия: менеджер процесса, хозяин процесса, владелец процесса, собственник процесса и пр. Это вносит сильную путаницу. В своей новой книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я остановился на двух терминах:
– архитектор процесса;
– руководитель процесса.
Архитектор – «законодательная власть» в процессе, руководитель – «исполнительная». Все просто и понятно. Рекомендую использовать именно эти выражения – жизнь команды сильно упрощается.
И АП, и РП – это роли. По аналогии с ролями, которые мы с вами разбирали в пункте 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
Здесь, в шапке процесса, записывают ту должность, представители которой могут быть назначены на роль АП или РП. Не ФИО [110] конкретного сотрудника.
Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то зачастую определить архитекторов и руководителей процессов бывает поначалу непросто. Как правило, при введении этих ролей нужно не нанимать новых людей, а договориться, кто из действующих сотрудников будет играть роли АП и РП.
Часто хочется поставить сюда больших боссов, в среднем и малом бизнесе часто – директора[111]. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкретного процесса у него просто не дойдут руки. А уж тем более до управления всеми его экземплярами.
Во многих основных процессах руководителем процесса часто является продавец или эккаунт-менеджер[112], который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа, ведет заказ от начала и до конца (до получения оплаты, обратной связи и т. п.). Хотя не считайте это догмой – бывает очень по-разному. Все зависит от логики построения вашего бизнеса.
В описанном выше примере основного процесса (рис. 5) роль РП может выполнять администратор зала.
РП взаимодействует со всеми участниками процесса, многие из которых работают в разных подразделениях. Для этого нужно определить его полномочия.
Пример 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса “Обслуживание клиента” (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова “Как навести порядок в своем бизнесе”) является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:
• с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),
• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),
• с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),
• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),
• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).
Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».
5. Показатели процесса. Они позволяют определять, насколько успешно выполняется процесс[113], насколько они эффективны.
Например: скорость выполнения заказа, выручка, прибыль и т. д.
Мы рекомендуем определять показатели процесса только после того, как хорошо разобрались с логикой его выполнения, внедрили процесс, добились четкого его выполнения[114].
Пример 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, – “заказ”, “клиент” и т. д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться».
Михаил Рыбаков. Да, по нашему опыту глоссарий сильно помогает команде в работе. Рекомендую вам сейчас его завести, занести в него первые понятия – те, которые вызывают максимум споров[115].
Практическое задание 29
Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом этапе[116].
Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.
Определите ключевые параметры выбранного процесса (опишите его шапку).
Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда мнения людей различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.
Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.
3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения
3.3.2.1 Выделяем шаги процесса
Каждый процесс состоит из шагов. Их состав и порядок по-крупному определяют его логику.
Для выделения шагов есть несколько основных правил. Все они родились из нашей многолетней практики в различных компаниях.
1. Выделите в процессе 7–12 шагов. Это не догма: может быть, к примеру, 6 или 15. Но не сильно меньше – в этом случае процесс остается непонятным. И не сильно больше – слишком много шагов не умещаются в голове.
В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (пять страниц формата А4)!
Удерживайтесь на выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, работающей над процессом, есть некий эксперт по одному из его этапов. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логику модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.
Так, в одной рабочей группе по отладке основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного.
2. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство процессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной. Понятной толковому новичку, которого вы приняли в компанию.
Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.
3. Описывайте процесс как линейный. Да, именно так: без параллельного исполнения шагов, логических ветвлений (если выполняется условие A, то делаем Х, иначе Y) и циклов. Мне с образованием системного аналитика и опытом программирования было трудно это принять. Но практика убедила в важности простоты – по опыту, если в логике выполнения процесса есть развилки, исполнители начинают «косячить». Опишите наиболее типичную последовательность шагов[117]. А тонкости выполнения поясните при их детализации.
Многие наши клиенты сначала сомневаются в том, что реально использовать линейные описания процессов. А потом благодарят: наконец-то все стало понятно. Часто до работы с нами они пытались использовать различные навороченные методики, запутывались и бросали.
Поняв наш подход, им удавалось описывать в линейном виде даже сложнейшие длительные процессы в разных отраслях: девелопмент и строительство, разные сферы производства и т. д.
4. Включите все основные этапы процесса. Даже те, которые выполняются не каждый раз.
Например, с некоторыми клиентами вы работаете по предоплате (полной или частичной), а некоторым доверяете настолько, что готовы получать от них оплату после отгрузки товара или оказания услуг. В этом случае включите в процесс оба шага: получение предоплаты от клиента и получение окончательной оплаты.
Или некоторым клиентам вы доставляете заказы, а некоторые забирают их сами с вашего склада. Включите шаг «Доставка продукции клиенту» в описание процесса.
5. Каждый шаг – «черный ящик». То есть он получает что-то на вход и выдает что-то на выходе. А что внутри – нас на этом уровне детализации не интересует. Даже если внутри шага – целая вселенная.
Например – производство. Допустим, ваша компания изготавливает продукцию разных типов по заказам клиентов. При описании процесса на верхнем уровне производство все равно будет одним шагом. Все тонкости вы опишете при раскрытии этого шага в виде подпроцесса[118].
6. Смотрите на процесс с точки зрения его руководителя: например, называйте его шаги соответственно.
Так если в каком-то шаге мы получаем оплату от клиента, то так и пишем: «Получение оплаты от клиента», а не «Оплата» (мы же здесь не платим, а получаем деньги).
7. Называйте шаги отглагольными существительными. Например, «Подписание договора», а не «Договор».
8. Описывайте процесс «как есть + ЗБР». То есть за основу берем то, как он выполняется сегодня. Если по-разному (у разных исполнителей и пр.) – выберите вариант, наиболее распространенный в вашей компании. Хорошо бы – самый лучший из обнаруженных вами.
Часто в ходе обсуждения процесса в команде, хочется его улучшить. ЗБР – это «Зона ближайшего развития»[119], улучшения, которые вы действительно собираетесь внести в выполнение процесса в течение ближайших 1–3 месяцев. Идеи на более дальнюю перспективу пока не стоит вносить в описание процесса. Просто сохраните их где-то в удобном месте – рассмо?трите в будущем.
3.3.2.2 Продолжаем описывать тело процесса
После того, как назвали шаги, входящие в бизнес-процесс, нужно описать каждый шаг – пока не очень подробно. В последние годы мы пришли к следующей форме описания – простой и удобной (рис. 7).
Рисунок 7. Описание шагов бизнес-процесса
Рассмотрим подробнее.
С номером шага все понятно.
Название шага – то самое, которое ему дали на предыдущем этапе. Правда, по опыту, состав и названия шагов при более пристальном взгляде могут измениться.
Результаты шага – это то, ради чего он выполняется, что выдает на выходе. Они бывают:
• Материальные (например, товар на складе);
• Информационные: в бумажной или электронной форме. Главное, чтобы не в устной – ведь при этом концов не найти. Есть такое правило: каждый шаг должен оставлять след. Или: любой материальный поток должен сопровождаться информационным. Чтобы можно было проследить ход выполнения процесса на основе записей (бумажных, а лучше компьютерных), найти причины возможных сбоев. Вы получаете достоверную информацию о том, как протекают процессы, можете накапливать статистику, анализировать ее, и принимать решения на основе фактов, а не только интуиции.
Особенно важно указывать информационные результаты. Они должны быть проверяемыми, например: подписанный договор с клиентом, утвержденное техническое задание и т. п.
Кстати, часто у одного шага результатов несколько – вспомните и запишите их все. Если оказалось слишком много (больше пяти), объединяйте в смысловые группы (например, пакет документов от клиента). Раскроете на более детальном уровне.
Ответственный за шаг – тот, кто отвечает за его результаты и точность выполнения технологии. Перед кем? Правильно, перед руководителем процесса.
Ответственный всегда должен быть один. Хорошо, если ответственый за шаг – из числа его исполнителей.
Исполнители шага. А вот их может быть много. Желательно вспомнить всех. Если получается слишком много – объединяйте, например, рабочие цеха покраски.
Комментарий – это поле для ваших заметок. Например, сюда можно записывать ЗБР по шагу. Но лучше не перегружать эту колонку, пусть лучше она останется пустой.
Практическое задание 30
1. Определите шаги выбранного ранее процесса, соблюдая принципы, которые я рассказал выше.
2. Опишите их в формате таблицы. Делайте это после того, как согласуете перечень и порядок шагов.
Флипчарт вам в помощь ?.
3.3.2.3 Подпроцессы («Матрешки»)
Так мы в шутку называем крупные шаги («черные ящики») процессов, которые есть смысл раскрыть более детально (рис. 8). Для их описания мы обычно предлагаем клиентам использовать тот же «язык», что и для процессов более высокого уровня – мы с вами разобрали его чуть выше.
Рисунок 8. Подпроцессы («Матрешки»)
Название шага процесса переходит в название подпроцесса.
Ответственный за шаг становится РП в подпроцессе, исполнители «расходятся» по его шагам.
Естественно, что и цели, и показатели подпроцесса должны логически подчиняться таковым в вышестоящем процессе.
А вот архитектор у подпроцесса может быть другой. Конечно, и он, и рабочая группа, которую он возглавляет, должны работать в связке с командой, которая работает над процессом более высокого уровня.
Иногда бывает полезно разобрать процесс в виде «матрешек» и на следующем – третьем уровне глубины.
У меня для вас хорошая новость. В большинстве случаев описания процесса в виде шапки, тела и раскрытых крупных шагов-матрешек достаточно. В нашей практике этот способ использовали даже крупные компании с тысячами сотрудников – и получали много пользы. От прояснения того, как же они работают, устранения множества дыр и «кривизны» в своих процессах.
Практическое задание 31
Раскройте наиболее крупные шаги своего процесса из прошлого задания как подпроцессы («матрешки») на один уровень вглубь.
3.3.3. Копаем глубже. SIPOC и «клиент – поставщик»
К девятому изданию. Наверное, когда я писал первую версию этой книги, я был перфекционистом[120]. И я питал иллюзии, что все такие ?. Однако время и новый опыт расставили все по своим местам.
Сейчас в наших консалтинговых проектах мы далеко не всегда используем методику SIPOC, описанную в этой главе. Она глубока и прекрасна, но сложна и избыточна для большинства людей и команд. По крайней мере на том уровне зрелости, на котором они обычно начинают внедрять процессный подход. Причем это касается даже «продвинутых» ИТ-компаний и руководителей, окончивших MBA. Потому что теория – это одно, а жизнь – другое. Так, если огород на даче можно вскопать при помощи соседа дяди Васи или работника Ильяса, не нужно покупать для этого новейшие технические средства – это неразумно и нерентабельно.
Как правило, в большинстве организаций на несколько лет хватает инструментария, описанного выше. Хотя, конечно, бывают случаи, когда методика SIPOC и лежащая в ее основе концепция «клиент – поставщик» действительно нужны, а люди к ним – готовы.
Только, пожалуйста, не ныряйте в SIPOC как в омут с головой – утонете. Примеров немало. Сначала опишите процессы на верхнем уровне, как мы с вами разобрали. Протестируйте их, внедрите, получи?те результаты. Поживите с этим какое-то время – чтобы прижились обновленные процессы и привычка по ним работать. А вот уж потом, если будет нужно…
Тем не менее я советую вам изучить эту главу сейчас – в ней много мыслей, которые раньше-позже принесут вам большую пользу.
Дальнейший текст этой подглавы я сохранил почти в первозданном виде[121].
* * *
Общая схема процесса, которую мы сделали, достаточно для многих целей. Однако это довольно грубая модель, и есть много важных нюансов, которые она не учитывает. Поэтому сейчас углубимся в более детальный анализ процесса.
Пример 45. Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»): «Одно из основных ноу-хау – степень детальности описания процессов. Этим делом можно увлечься и парализовать работу: вместо дела – описание процессов. Золотая середина, поиск разумной достаточности – вечная тема в любом деле, и в особенности в этом!»
Для этого нам понадобится некоторая методология, т. е. подход к описанию и анализу процесса. А также нотация, т. е. способ его отображения.
Для описания бизнес-процессов в мире разработаны десятки методологий, каждая из которых позволяет отобразить те или иные аспекты деятельности компании. Это такие подходы, как ARIS, IDEF0 (SADT), IDEF3, DFD и многие другие (рис. 9). К сожалению, зачастую их применение в практической работе неоправданно и даже вредно[122].
Рисунок 9. Пример схемы в формате SADT [123] . Как вам?..
Почему? Они логически очень правильные, но сложны в изучении. То есть для того, чтобы начать ими грамотно пользоваться, надо сначала пройти курс обучения длительностью от нескольких дней до пары недель. У вас есть это время? А у ваших сотрудников?
Вот и получается, что хорошо владеют подобными методиками лишь специалисты-аналитики. Но! Экспертами в вашем бизнесе являетесь вы и ваша команда. А значит, эти схемы надо хорошо понимать именно вам. Тем более, что вы же являетесь их потребителями. Иначе создаются модели, которые принесут вам мало пользы. Это как если бы должностные инструкции в вашей компании были написаны на китайском языке!
В одном из проектов нас позвали в компанию, где до этого в течение нескольких месяцев штатный бизнес-аналитик занимался описанием процессов. Он часами сидел с руководителями подразделений, старательно выспрашивая их о нюансах работы. Результаты заносил в схемы стандарта IDEF0. Была создана громоздкая иерархия процессов. Как в кулуарах выразился один из топ-менеджеров: «И что толку? Время потрачено – а в реальной работе НИЧЕГО не изменилось».
Почему же тогда подобные методики применяются? Потому что это выгодно тем, кто их продвигает: проект получается долгий, а значит дорогой. Часто еще и бесполезный, но кого это волнует? Деньги-то потратили[124]. Ну и мода сказывается.
Пример 46. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Методология описания БП крайне важна. Люди вообще не любят читать описания БП, а если описания состоят преимущественно из текста, то они его почти гарантированно не прочитают. В итоге у нас в компании была выработана собственная упрощенная методология описания БП – с упором на визуальные представления (диаграммы), а текст используется исключительно во вспомогательных целях. Распространенные методологии описания БП действительно нам было сложно использовать в полном масштабе. Я думаю, в том числе из-за того, что каждая из таких методологий создавалась в определенную историческую эпоху, для определенной индустрии и даже для определенных языков – и их адаптационные возможности ограничены».
Мы же применяем простые средства, на изучение которых уходит несколько часов, после чего команда клиента (от владельца до рабочего) активно работает с их помощью над реальными задачами своего бизнеса. Одно из таких средств мы сейчас и изучим.
У вышеупомянутого клиента с нашей помощью команда руководителей за один день просто и наглядно описала несколько ключевых процессов компании, смогла прорешать многие годами копившиеся проблемы.
У другого клиента – известной консалтинговой (!) компании – ушел год на то, чтобы собрать вместе учредителей, руководителей и ключевых сотрудников. А потом – один день, за который мы с ними разгребли годами копившийся бардак в основных процессах.
Методика называется SIPOC[125] по первым буквам английских слов.
Возьмем чистый лист бумаги, лучше – большой, для флипчарта. Его удобно располагать горизонтально – схема широкая.
Сверху разместим шапку нашего процесса: его название, цель, РП и т. д.[126] Напоминаю, что пример называется «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов».
Под ним равномерно распределите по горизонтали слова:
• Поставщик (Supplier)
• Вход (Input)
• Шаг (Process)
• Выход (Output)
• Клиент (Client)
Получится примерно следующее (рис. 10):
Рисунок 10. Шапка схемы SIPOC
Движемся дальше. Сейчас мы детально проанализируем первый шаг процесса. Как мы помним, это «Встреча и размещение гостя».
1. Сначала запишем его по центру под словом «Шаг» и обведем прямоугольником. Можно проставить номер шага (рис. 11):
Рисунок 11. Шаг процесса в схеме SIPOC
Рисуйте компактно: справа и слева вам понадобится много места.
Кто отвечает за встречу и размещение гостя? Скорее всего – официант.
Давайте запишем ответственного за шаг и исполнителей. Ответственного удобно выделять жирным шрифтом. Вполне возможна ситуация, когда он сам является и исполнителем. Тогда достаточно написать его один раз. То есть отдельных исполнителей может и не быть, а вот ответственный должен быть всегда (рис. 12).
Рисунок 12. Шаг процесса с указанием ответственного и исполнителей
Ответственный и исполнители – те же, о которым мы говорили при описании тела процесса в формате таблицы. Хотя, конечно, при более глубоком рассмотрении процесса вы можете уточнить как состав шагов, так и их параметры[127].
2. Теперь нам надо определить выходы данного шага. Выходом может быть информация, а также нечто материальное[128].
Каждый шаг выполняется ради своих выходов. То есть если их нет, шаг не имеет смысла и, скорее всего, не нужен. Поэтому выходы надо определить максимально точно.
Выходы шага – это то же самое, что его результаты в табличной форме описания процесса.
Что будет выходом нашего шага? Информация о размещении гостя. То есть сведения о том, какой столик он занял.
Часто у шага бывает несколько выходов.
Удобно соединить шаг и каждый его выход отдельной стрелкой. Получается следующее (рис. 13):
Рисунок 13. Шаг процесса и его выход(ы)
3. А сейчас давайте подумаем: а кому в ресторане нужна такая информация?
Старшему официанту: чтобы знать, куда направить свободного официанта для принятия заказа.
Администратору зала, который отвечает, в том числе, и за загрузку ресторана (рис. 14).
Рисунок 14. Шаг процесса, его выход(ы) и их потребители
В данном случае старший официант и администратор зала являются клиентами (потребителями) данного шага[129]. То есть теми, кому нужен выход данного шага, кто предъявляет к нему требования. Задача исполнителя данного шага – удовлетворить своего клиента: внутреннего или внешнего. Дать то, что ему нужно, и в той форме, в которой это ему нужно. Исполнитель шага является поставщиком для своих клиентов.
• Внешний клиент – это клиент компании, потребитель ее товаров и услуг.
• Внутренний клиент – тот сотрудник вашей компании, который использует результаты данного шага.
Концепция внутренних клиентов и поставщиков – ключевая в современном управлении[130].
Давно замечено, что большинство проблем возникают именно на стыках, т. е. в ходе передачи информации и ответственности между сотрудниками и подразделениями. И именно эти проблемы в полной мере решает процессный подход, в т. ч. данная методика.
Давайте представим себе на минуту, что удовлетворение внутренних клиентов – никому не нужная глупость.
Тогда что будет, если старший официант не получит информацию о том, куда был размещен гость, или эта информация будет ошибочной? Куда он направит официанта принимать заказ?
А что будет, если администратор зала не будет знать о том, сколько столиков сейчас занято? О том, что приехал гость, который бронировал столик на определенное время? Даже если руководитель – гений, при такой кривой системе он вряд ли сможет нормально управлять работой ресторана. Особенно при большом масштабе бизнеса.
Напомню, что «любая операция должна оставлять след»[131]. То есть информацию о ней нужно где-то зафиксировать. Говорю ли я о бюрократии? Отнюдь! Чем меньше времени будет у сотрудников занимать запись и передача информации, тем лучше. В данном случае в зале может быть установлен сенсорный дисплей, на котором официанты могут отмечать занятие и освобождение столиков. Если электронная система – слишком большая роскошь, администратор зала может вести у себя простую бумажную или электронную табличку. Или же эти записи можно делать на маркерной доске, которая находится в общем доступе.
4. Хорошо. Теперь посмотрим, а что нужно официанту, чтобы качественно встретить и разместить гостя? Например:
• пожелания гостя;
• информация о свободных/занятых и забронированных столиках.
Это – входы данного шага. Нарисуем их слева от шага[132] и соединим с ним стрелками (рис. 15):
Рисунок 15. Шаг процесса и его входы. А также выходы и внутренние клиенты
5. А от кого официант может получить всю эту информацию? Смотря какую.
• Пожелания гостя – от него самого.
• Информацию о свободных/занятых и забронированных столиках – от администратора зала (рис. 16).
Рисунок 16. Полное описание одного шага в SIPOC
Мы дошли до очень важного момента. Сейчас гость и администратор зала являются внутренними поставщиками для официанта. И должны удовлетворить его потребности. Пожалуй, все, кроме гостя (внешнего клиента): от него официант должен получить информацию сам, причем в приятной для того манере. А вот если администратор зала не сообщил своему сотруднику нужную информацию – как он может требовать от него качественной работы?[133] Ведь это и есть бардак! Спонтанный бизнес…
Получается, что в одной ситуации официант является поставщиком и должен удовлетворять своих клиентов, а в другой – клиентом и может выдвигать требования к своим внутренним поставщикам.
Важнейший вывод: в компании выстраиваются цепочки «клиент – поставщик», и от того, насколько отлажены эти стыки, насколько поставщики удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность бизнеса[134] (рис. 17).
Рисунок 17. Цепочка «клиент – поставщик»
Рисунок 18. Несколько шагов схемы процесса в нотации SIPOC
Если развить эту мысль дальше, между клиентами и поставщиками (как внутренними, так и внешними), можно заключать «соглашения об уровне обслуживания»[135]. В них стороны фиксируют договоренности по тем или иным параметрам взаимодействия (скорость, количество допустимых дефектов и т. д.). Результаты (не) выполнения этих соглашений могут иметь вполне материальные последствия для сторон.
Итак, мы с вами подробно описали один шаг процесса. На первый взгляд, кажется, что это долго. В действительности основное время уходит на обдумывание, обсуждения. Само рисование занимает секунды. В итоге вы получаете однозначное понимание процесса, согласованное между всеми его участниками. А схема – это всего лишь инструмент.
Напомню последовательность, в которой мы анализировали шаг процесса. Запомните ее как мантру, т. к. нарушение зачастую приводит к потере смысла.
1. Шаг: название, ответственный, исполнители.
2. Выход(ы) шага.
3. Клиент(ы), которому нужны эти выходы и который предъявляет к ним свои требования (отдельно по каждому выходу).
4. Вход(ы) этого шага.
5. Поставщик(и) по каждому входу. К ним ответственный за данный шаг предъявляет свои требования.
После того как мы полностью описали один шаг, переходим к следующему (рис. 18). Замечу, что в процессе такого глубокого анализа исходный состав и последовательность шагов могут измениться. Но и обойтись без общей схемы процесса[136], по опыту, не получается. То есть опять же движемся от общего к частному[137]: сначала понимаем процесс в целом, а потом (если нужно!) углубляемся в детали.
Практическое задание 32
Нарисуйте схему SIPOC для выбранного ранее основного процесса вашей компании.
Это обсуждение, как и другие, команде удобно проводить вокруг флипчарта.
3.3.4. Что улучшать в бизнес-процессах
Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках.
• Цели бизнеса. Если текущие процессы не позволяют достичь целей, поставленных собственником, то эти процессы нужно улучшить[138].
• Пожелания клиентов. Клиенты – главный индикатор того, насколько хорошо работает компания. Они могут возмущаться вашими недоработками, а могут просто тихо уходить к конкурентам. Поставьте опросы клиентов на регулярную основу – и вы получите сильный и бесплатный инструмент развития бизнеса[139].
Пример 47. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Именно так происходит в нашей сети магазинов. Если посетитель, пройдясь вдоль полок с товарами, “тихо уходит” без покупки (возможно, именно к конкурентам), то на выходе его встречает администратор, дарит недорогой сувенир и в краткой беседе выясняет пожелания посетителя по ассортименту, ценам и другим интересующим нас вопросам. На основании таких опросов (и никаких анкет, только “живой” разговор – анкета должна быть в голове у администратора!) мы “нащупываем” и вносим необходимые коррективы в работу магазинов. Стоит ли говорить, что не избалованные особым вниманием в российских торговых сетях клиенты обязательно возвращаются к нам и, чаще всего, становятся постоянными».
• Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете дать им возможность воплотить свои предложения в жизнь. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады[140].
Пример 48. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес-технологии», г. Челябинск: «Мы стали фиксировать координаты пользователей, которые скачивали с нашего сайта www.crm74.ru бесплатную или демоверсию платной CRM системы Quick Sales. Ответственный за сайт сотрудник отправлял им mail-ы с разными типовыми сообщениями. Когда ему надоело это делать вручную, он нашёл решение и предложил поставить специальный скрипт, который занимается e-mail рассылками автоматически, причем отправляет персонализированную серию писем через заданные промежутки времени. Тем самым мы автоматизировали процесс “касания” потенциальных клиентов, который очень важен в продажах».
• Бенчмаркинг[141].
• Типичные ошибки в бизнес-процессах.
• Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.
3.3.4.1. Типичные ошибки в процессах
Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны.
• Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а мнения отдельных людей противоречат друг другу.
Порой споры «так как же мы все-таки работаем» длятся по нескольку часов, а то и недель.
• Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла.
Мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполнят от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезного могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом.
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые организации! По моим ощущениям, значительная часть трудоспособного населения в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы. Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа, не приносящая пользы, называется «му?да». Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться[142].
Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли данное действие нужно, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.
• Неэффективные шаги. Так, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую. Они не просто теряют рабочее время, но и делают немало ошибок…
• Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Бывало ли в вашей жизни так, что, приняв у вас заказ, официант через некоторое время возвращался, сообщая, что того или иного блюда нет в наличии? Можно ведь сделать так, чтобы информация о наличии и отсутствии блюд была у него заранее: мы предусмотрели это в процессе, рассмотренном выше в качестве примера. А сколько нестыковок возникает между подразделениями!
• Избыточный контроль. Если над каждым работником стоит по надсмотрщику, то ему уже не до работы – вы плодите нахлебников и портите обстановку в коллективе.
В одной крупной нефтяной компании доходило до того, что во время запуска насоса на скважине оператора контролировали до 7 человек! Естественно, что он нервничал и допускал ошибки. А ведь рабочий шестого разряда способен выполнить эту работу самостоятельно.
Очень популярен следующий вариант избыточного контроля.
• «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса (рис. 19). Он сильно усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, ошибки. Сотрудники перестают проявлять инициативу и брать на себя ответственность. И правда – зачем?..
Рисунок 19. «Вертикальные колодцы»
Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом.
В одной компании вся документация между двумя отделами, в том числе по регулярным, постоянно выполняющимся процессам, передавалась через их начальников. Фактически они играли роли диспетчеров. Когда я предложил упростить данную процедуру, эти начальники очень заволновались, зато хозяин компании – обрадовался.
Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным. Полезно встроить контроль в него. При такой системе внутренний потребитель является еще и контролером предыдущего шага[143]. А за конечный результат отвечает тот, кто передает продукт фирмы внешнему клиенту, например, продавец. Если такая система выстроена грамотно, она очень эффективна. Во-первых, работает «сама», не отвлекая руководителя. Во-вторых, она гарантирует, что дефект не выйдет за пределы фирмы. И в-третьих, улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть противостояние руководителей и сотрудников. Работает система, а не личности, а значит, и обижаться не на кого.
• Недостаточный контроль. Это другая крайность. Она приводит к тому, что процесс протекает как попало. И даже если вы контролируете конечный результат – этого недостаточно. И тем более мало толку попусту «драконить» людей, хотя, конечно, дисциплина важна. Хорошие результаты достигаются при грамотно выстроенном процессе, а это ответственность руководства. Нужны промежуточные точки контроля, встроенные в сам процесс[144].
Пример 49. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNEТ: «В апреле 2009 года мы решили использовать новый телеалгоритм для холодных звонков. Задача телемаркетолога – выйти на директора и предложить книгу “5 способов увеличить продажи” в обмен на ответы на 7 несложных вопросов. Первые два месяца количество успешных звонков было от 15 % до 20 %. На вопрос, “Почему так мало?” телемаркетологи отвечали: “Телеалгоритм плохой”.
После установки системы записи и прослушивания телефонных переговоров выяснилось, что телемаркетологи допускали отклонения от разработанного алгоритма проведения беседы. Интегрировали с CRM-систему записи, начали контролировать, ввели систему депремирования за отклонения вплоть до увольнения[145] – количество успешных звонков выросло до 60–80 %. Установка системы записи окупилась меньше чем за месяц. Да, контроль – это дополнительные затраты, но они быстро окупаются».
• Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.
Например, такое происходит, когда собственник компании умом хочет перейти к регулярному менеджменту, но морально к этому не готов. То есть платит за создание «красивых» процессов, а потом не хватает управленческой воли внедрить их в жизнь.
Впрочем, мы постоянно улучшаем методику. И с каждым годом подобных случаев все меньше.
Практическое задание 33
Изучите описанный ранее процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите варианты их исправления.
Делайте эту работу в команде. Зафиксируйте улучшенную версию процесса. Протестируйте и внедрите в жизнь.
3.3.4.2. Количественные и качественные показатели процессов
Помните в пункте 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры» я сказал, что сначала разбираются с логикой процесса, и лишь потом определяют его показатели? Сейчас – самое время.
Показатели можно задать для любого процесса[147]. Часто используются:
• скорость;
• себестоимость;
• количество и состав дефектов.
И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и/или внешних[148].
К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее процесса:
– общая выручка ресторана;
– средняя заполненность столиков;
– средний чек клиента;
– процент постоянных клиентов в их общем числе.
Большинство параметров можно измерить[149]. Это очень хорошо, т. к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т. д.
Показатели можно назначать как процессу в целом, так и отдельным его шагам. На каждом уровне не должно быть слишком много показателей: максимум 3–5. Большее количество руководителю трудно удерживать в поле внимания. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.
Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т. е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т. е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.
К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к числовой оценке удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что им нравится больше всего, а что они хотели бы изменить.
Как мы можем улучшать процессы с помощью их показателей?
Для начала измерьте их текущее значение. Допустим, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?
Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят, будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.
Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.
Показатели применительно к мотивации сотрудников подробно мы подробно рассмотрим в п. 6.10.3 «Формируем переменную часть оплаты труда».
Практическое задание 34
Определите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании.
Показатели должны давать руководителю процесса и вышестоящему руководству полное представление о том, как он протекает. Убедитесь, что выбранные показатели наглядны, по ним удобно сравнивать схожие подразделения (например, несколько торговых точек). Также показатели позволяют сопоставлять данные за разные периоды времени.
Измерьте текущие значения выбранных показателей.
Поставьте измеримые цели в области улучшения показателей.
Разработайте план достижения запланированных улучшений.
Добейтесь намеченных целей.
3.3.5. Более детальное описание процессов
Для многих целей достаточно тех уровней детализации, которые мы рассмотрели: схемы верхнего уровня и иногда SIPOC. Они удобны для согласования процесса между участниками, его улучшения и внедрения в жизнь. Однако есть задачи, для которых процесс надо понять и описать более глубоко.
Например, если есть процесс, который должен происходить в различных удаленных филиалах компании. Вы готовы к тому, что они будут понимать лишь общие принципы работы, или хотите задать им более жесткие стандарты?
Или вы готовите качественную франшизу, которую будете затем продавать. Конечно, пакет должен включать в себя и подробное описание процессов. Чтобы франчайзи покупал действительно работающую модель бизнеса, а не «филькину грамоту».
Или процесс выполняется очень массово, а значит каждая потерянная минута и ошибка умножаются на тысячи повторений, стоят вам больших денег и испорченной репутации у клиентов. Зачастую на такие массовые процессы постоянно нанимают новичков, которых надо быстро включать в работу: за неделю-другую поднимать с нуля до уровня уверенного исполнителя. Тут необходимо очень тщательное обучение («дрессировка») [150] на выполнение стандартов, которые, конечно, должны быть прописаны максимально подробно.
Пример 50. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс» Нижний Новгород: «В октябре 2009-го мы внедрили новую (для нас) технологию регулярного набора и обучения продавцов, которая позволяет из людей с минимальным опытом продаж (а чаще и без такового вообще) выращивать полностью самостоятельные “боевые единицы” в течение 3 месяцев. Вести самостоятельно переговоры с клиентами они начинают уже с третьего дня работы в компании. Стандарты “холодного звонка” и встречи с клиентом четко, дословно прописаны, и наставники добиваются 100 %-го их соблюдения новобранцами. Это и позволяет оперативно включить их в работу и с первых дней дать им почувствовать “вкус крови” – первых заработанных денег. Можешь – делай!»
Итак, есть ситуации, когда требуется детальное описание шагов процесса.
Как это сделать? Вариантов несколько.
• Составить чек-лист: краткий перечень действий, которые нужно выполнить. Исполнитель сделал – поставил галочку или обвел номер пункта в кружок.
• Описать тот или иной шаг процесса текстом, возможно с картинками.
• Включить фотографии и/или схемы отдельных технологических операций.
• Создать видеоролик, демонстрирующий правильное выполнение шага. В современных условиях этот метод может быть наиболее эффективным. Особенно – для операций, выполняемых на компьютере. Для этого делают видео, на котором показано, как человек работает в программе и голосом комментирует свои действия.
• Нарисовать обычную блок-схему (рис. 20).
• Создать схему, не укладывающуюся в какой-либо стандарт. Включающую в себя символические обозначения людей, станков и т. д. Можно без слов. Это особенно удобно, когда исполнители процесса не владеют тем языком, который принят в вашей компании. Например, если у вас работают иностранцы. Однако если в компании используют много разношерстных нотаций, это усиливает бардак. Поэтому этот способ я не рекомендую.
Как правило, для сложных процессов на самом нижнем уровне идет текстовое описание. Или схема с текстовыми пояснениями, т. к. многие нюансы все же приходится разъяснять словами. Смотрите, однако, чтобы описание сочетало в себе полноту, понятность и лаконичность. Длинную «портянку» никто не будет читать, а тем более по ней работать.
Рисунок 20. Фрагмент блок-схемы процесса
Пример 51. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Вопрос степени детализации описаний довольно сложный. Поверхностное описание порой не поможет даже специалисту, если он выполняет работу впервые, а также бесполезно для обучения новичков. Подробное же описание раздувает документы, усложняет поддержание их в актуальном состоянии (детали процессов чаще меняются, чем “крупные мазки”), затрудняет обращение к документам и снижает интерес к ним. Мы используем в документах два шрифта: крупный – для описания основ (используют те, кто выполняет процесс впервые или редко), мелкий – для описания деталей и нюансов (используют для уточнения те, кто в целом знаком с процессом)».
При использовании любого способа описания процессов вы можете указывать дополнительные показатели, такие как нормативное время выполнения тех или иных операций. В табличной форме описания тела процесса для этого удобно использовать отдельные колонки. Только, пожалуйста, не усложняйте сверх меры. Любая лишняя колонка и т. п. снижает вероятность того, что ее будут осмысленно заполнять, а тем более использовать в работе.
Замечу, что если в компании подробно и качественно описаны ее процессы (в том числе взаимодействие клиентов и поставщиков), становятся ненужными столь популярные регламенты взаимодействия подразделений. По сути, такие регламенты – примитивный зародыш описания процессов, «прошлая версия» управленческой мысли.
Практическое задание 35
Разработайте детальные описания для некоторых шагов ранее описанного бизнес-процесса.
Предварительно выберите удобную нотацию с учетом вашей специфики: опыт компании в описании процессов, квалификация персонала и т. д. Впрочем, я не советую усложнять в любом случае. Ведь описание процессов и дальнейшее использование документов – не самоцель, а средство для повышения эффективности бизнеса.
3.4. Бизнес-процессы. Итоги
Бизнес-процесс – это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.
Процессы – основа бизнеса, то, как он работает. Обычно они многократно повторяются в более-менее неизменном виде. Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, в) действительно выполняться согласно описанию, г) совершенствоваться. Их отладка дает владельцам и руководителям компании большие выгоды.
Процессы протекают в любой компании независимо от того, видите вы их или нет. Взгляд на компанию через призму процессов – основа процессного подхода к управлению. Процессы компании гораздо важнее ее оргструктуры: они определяют, как компания работает.
Выделяют 4 категории процессов: основные, вспомогательные, управления, совершенствования. Самые важные – основные процессы. Именно они дают клиенту ценность, за которую он платит деньги. Улучшение бизнеса начинают с них.
Все процессы компании удобно вынести на общую схему – «ландшафт процессов». Это принципиальная схема работы компании.
Описание процесса проходит в несколько этапов: его выделение, определение ключевых параметров (шапки), задание общей логики в виде списка шагов (тела процесса), описание схемой верхнего уровня (в табличной форме), детализация крупных шагов в виде подпроцессов («матрешек»).
Шапка процесса: название (включая первый и последний шаги), цель, архитектор (АП), руководитель процесса (РП), показатели (их лучше определять позже).
Тело процесса (колонки таблицы): название шага, его результаты, ответственный за шаг, исполнители шага, комментарий.
Есть много методологий описания процессов. Большинство сложны для понимания руководителями и сотрудниками, а потому непрактичны. Лучше использовать максимально простые средства.
Детализировать процесс удобно в технике SIPOC, если это вам действительно нужно, и если компания готова: зачастую достаточно схемы верхнего уровня. SIPOC позволяет четко понять и прописать взаимодействия, которые обычно вызывают большинство проблем. Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент – поставщик». Клиент предъявляет к поставщику требования, которые тот обязан удовлетворить. От этого зависит качество работы бизнеса.
Источники идей для оптимизации процессов: цели бизнеса, пожелания клиентов, предложения сотрудников, бенчмаркинг, типичные ошибки, количественные и качественные показатели.
Типичные ошибки в процессах: общая сложность и запутанность, лишние шаги, неэффективные шаги, проблемы на стыках подразделений и отдельных людей, избыточный контроль (в т. ч. «вертикальные колодцы»), недостаточный контроль, несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни.
Важно задать количественные и качественные показатели процессов, например: скорость, себестоимость, количество и состав дефектов, удовлетворенность внутренних и/или внешних клиентов. Их нужно регулярно измерять, анализировать, на их основе принимать решения по оперативному управлению процессами и их улучшению. На их базе строится грамотная система мотивации сотрудников.
Более глубокую детализацию процесса можно представлять в виде текстовых описаний, блок-схем, презентаций, видеороликов и т. д.
Бизнес-процессы. Итоги. Практическое задание 37
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 4
Проекты
Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Это другой способ организации работ и управления ими.
Если процессы раз за разом повторяются, то проекты каждый раз в той или иной степени уникальны и ограничены во времени. По определению, проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д. (рис. 21).
Рисунок 21. Проект и процесс
Это определение соответствует международным стандартам – и в то же время отличается от бытового понятия «проект» как направления деятельности, архитектурного проекта и т. д. По опыту, данное отличие очень важно. Если понятия четко не определены и управленческая команда не говорит на одном языке, развитие бизнеса тормозится[151].
Так, в одном холдинге внедрение проектного подхода более трех месяцев буксовало, пока руководители не договорились, что считать проектом.
А в другой крупной компании проектом было принято называть целое бизнес-направление, не имеющее точки окончания во времени: проведение видеосеминаров для бухгалтеров. Увы, здесь нам так и не удалось исправить корпоративную терминологию: пришлось приспосабливаться к принятой у Заказчика.
Проекты могут быть самыми разными.
• Разработка сайта (для себя или для клиента).
• Создание нового бизнеса.
• Открытие нового производства.
• Ребрендинг.
• Внедрение информационной системы и т. д.
Через реализацию проектов происходит развитие бизнеса (например, создание нового направления, открытие филиала). От них зависит конкурентоспособность компании.
В данной главе мы рассмотрим, как управлять проектами, чтобы они успешно достигали своих целей.
Проект – вре?менное явление в жизни компании: он как бы «вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него выделяют ресурсы (рис. 22). Потом проект выполняют и завершают, а люди возвращаются к своей повседневной работе.
Рисунок 22. Проекты «вклиниваются» в повседневную работу компании
Поскольку все проекты уникальны, их (в отличие от бизнес-процессов) нельзя жестко зарегламентировать, прописать инструкции на все случаи жизни. Как же ими управлять?
Тоже формализовывать, просто несколько иначе, чем процессы. Мы фиксируем общую канву выполнения проекта, каждый раз наполняя ее новым содержимым, уникальным в той или иной степени.
Получается, что управление проектами – это управление уникальностью, превращение хаоса в порядок.
Проекты есть в любой сфере деятельности.
• В некоторых отраслях они играют вспомогательную роль (например, установка новой линии на действующем производстве).
• А в некоторых – вся основная работа состоит из проектов (в системной интеграции, консалтинге, выставочном бизнесе и т. д.). Если ваш бизнес таков, эта глава будет вам особенно полезна.
Практическое задание 38
Определите, какую роль играют проекты в вашем бизнесе.
Если он по своей сути не проектный, то, возможно, при первом прочтении книги вам есть смысл бегло просмотреть эту главу и вернуться к ней позже.
Если в компании выполняется множество проектов, чтобы ими эффективно управлять, создают систему, которая так и называется «Корпоративная система управления проектами (КСУП)»[152]. Материалы данной главы могут лечь в основу КСУП вашей компании. В полном объеме такая система нужна скорее среднему и крупному бизнесу, чем малому.
Эту главу эффективнее изучать с точки зрения руководителя (менеджера)[153] проекта.
Пример 52. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Соображения из практического опыта.
Дисциплина “управление проектами”, сформировавшаяся в суровую атомно-космическую эпоху, в настоящее время, сталкиваясь с огромным разнообразием индустрий, поколений и национальных обычаев, обычно крайне тяжело внедряется на практике.
Тем не менее, как говорил один мудрый человек, проработавший всю жизнь в энергетической отрасли СССР и России, процесс планирования крайне важен, хотя планы обычно не сбываются в полной мере (или вообще не сбываются). Соответственно элементы проектного подхода должны использоваться в любой компании. В какой мере и что использовать – вещь сугубо индивидуальная. На мой взгляд, стоит иметь (в произвольном виде):
• непротиворечивое и однозначное понимание, что такое проект именно для конкретной организации (и что такое для нее не проект);
• классификацию проектов (по ресурсам, количеству задействованных департаментов и внешних контрагентов, важности для достижения ключевых целей);
• реестр проектов. Ответственного за его ведение (и вообще за поддержку методологии ведения проектов – хотя это может быть другой человек);
• не очень большой, максимально практический набор шаблонов документов (типа заявка на проект, устав проекта, отчет о состоянии проекта и т. д.) и процессов (регламенты/форматы встреч, способы отчетности и пр.). При этом должны быть выработаны более-менее ясные критерии, когда и в каком объеме эти документы и процессы применяются (например, когда проект масштабный и критически важный). Иначе все это может очень быстро превратиться в бессмысленную бюрократическую историю, которая рано или поздно сама собой затухнет.
• Точно стоит знать (и лучше отработать на практике) полезные инструменты/подходы – типа SWOT-анализа, метода критического пути. Да и вообще основные понятия этой дисциплины “управление проектами” стоит знать. Чтобы потом можно было осознанно принимать решение – что вы будете использовать, а что нет. Я бы советовал прочитать PMBook (по-английски или в переводе), либо посетить хорошие курсы (обязательно хорошие, иначе будет пустая трата времени; поизучайте отзывы в Интернете).
• Насчет инструментов по ведению проектов. Тут тоже все индивидуально. В моей практике Microsoft Project в полном объеме не применяется (обычно вообще не применяется). Используются либо любительские смеси – Excel + Word + регламент (особенно вначале), либо – в более современном варианте – Google Documents (решается тема распределенного доступа и коллективной работы), либо различные бесплатные или коммерческие решения (типа адаптированных wiki-движков, Microsoft Sharepoint или инструментов от 37signals.com).
• Вот что крайне важно – это иметь явно выраженную фазу завершения проекта. В свою очередь, тут важны две вещи – явно продекларировать, что проект завершен (или отменен – как вариант), и второе – написать краткий документ (можно в произвольном виде, небольшой) с описанием – что хотели получить изначально, как выглядел процесс работы над проектом и что получили в итоге, а также хорошие и плохие поучительные выводы. Иногда бывает, что именно этот документ через год-два становится самым ценным результатом».
4.1. Управление уникальностью
4.1.1. Реестр проектов
Как же управлять проектами, если все они такие уникальные и разные? Первое, что приходит в голову, это перечислить все проекты, которые есть в компании, свести их в общую картину. Это действительно большой шаг вперед. По моему опыту, в редкой компании руководители могут сходу назвать все проекты, которые в ней сейчас реализуются.
В одной частной инвестиционной компании во время рабочей сессии акционеры сходу смогли вспомнить четыре проекта (самые крупные). Когда позвали финансового директора, он смог назвать девять. А к следующей сессии руководители компании выписали свыше 20 проектов, по которым на тот момент шло финансирование.
Поэтому вот вам задача:
Практическое задание 39
Выпишите все проекты, которые сейчас проходят в вашей компании.
Кстати, такой перечень называется портфелем проектов компании, обычно его составляют на год.
Напоминаю, что задания лучше выполнять в составе своей управленческой команды.
Вы можете обнаружить, что их достаточно много. Если так, то их необходимо классифицировать. Например, в следующих разрезах.
• К какой программе относится. Если компания крупная, то и проектов в ней выполняют множество. Для удобства управления их можно объединять в программы. Так, в одном крупном интернет-магазине постоянно действует программа «Повышение удобства использования сайта», в которой – множество проектов. Каждый проект имеет срок начала и окончания, конкретные цели. А программа может длиться сколь угодно долго.
• Инвестиционный/Организационный. Инвестиционными называют проекты, которые подразумевают, что в них вкладывают средства, которые должны вернуться с прямой прибылью. Например, вы открываете дополнительный магазин, и он должен окупиться через три года.
Организационные проекты тоже подразумевают отдачу, однако не прямую. Ребрендинг или внедрение системы электронного документооборота, конечно, должны принести компании выгоду, но косвенно. То же касается и заведомо некоммерческих проектов, таких как спонсирование телевизионного шоу.
• Мелкий/средний/крупный. В зависимости от размера проекта им управляют по-разному.
• Внешний/внутренний. То есть направлен на достижение внешних целей компании или на отладку ее внутренних механизмов.
• Статус. Проект в реестре может иметь текущий статус, например:
– идея,
– запланирован,
– реализуется,
– завершен,
– приостановлен.
• Приоритет. Часто между проектами происходят ресурсные конфликты за финансирование, специалистов и т. д. Решать их можно двумя способами. Спонтанно, по принципу «Кто сможет в нужный момент зайти к шефу и выбить у него человека, необходимого для своего проекта». Или осознанно, когда распределение ресурсов происходит в зависимости от важности того или иного проекта для компании. В этом случае приоритеты утверждает высшее руководство компании, допустим, на год, а затем может уточнять раз в квартал.
Итого, получается документ, который так и называется: «Реестр проектов компании».
Желательно, чтобы его утверждал топ-менеджмент.
Практическое задание 40
Составьте актуальный реестр проектов своей компании.
Вы можете корректировать его структуру, исходя из своих целей и принятой в компании практики. Например, иногда в реестр добавляют такие колонки как «Руководитель проекта», «Инициатор»/«Заказчик», «Сроки начала/окончания».
4.1.2. Жизненный цикл проекта
Несмотря на все многообразие проектов, любой из них состоит из этапов или, как их принято называть, фаз жизненного цикла. Вот эти фазы:
Описанные выше фазы – универсальны, т. е. явно или нет присутствуют в любом проекте. Так, концепция может быть только в голове у владельца бизнеса или быть представлена «на салфетке» во время переговоров. Однако в серьезных затратных проектах лучше фазу инициации выделять официально.
Фазы могут частично проходить параллельно. Например, завершение может начаться еще в процессе реализации: подготовка к сдаче работ Заказчику и т. д.
Для того чтобы отразить специфику своих проектов, многие компании описывают их жизненный цикл (рис. 23). Это позволяет управлять проектами по единым стандартам, повышает их результативность, упрощает взаимодействие сотрудников.
В России очень мало внимания уделяют фазам инициации и планирования. Вкалывая на этапе реализации. Исправляя многочисленные проблемы, которых можно было бы избежать при более качественной предварительной проработке проекта[154]. В англоязычном менеджменте есть такой афоризм: «5P: Proper planning prevents poor performance», то есть «Правильное планирование предотвращает низкую производительность».
Рисунок 23. Жизненный цикл проекта по созданию новой информационной системы в методологии Oracle AIM (Application Implementation Method) компании Oracle
Пример 53. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Жизненный цикл некоторых строительных проектов может показаться на первый взгляд весьма необычным. Так, например, я видел график одного проекта нового сооружения, в котором фаза концепции и согласования занимала 4 недели, фаза проектирования – 6 недель, производство конструкций – 4 недели, испытания – 2 недели и собственно строительство – только 2 недели. Это странно для нашего понимания – проектировать, согласовывать, изготавливать конструкции и испытывать в 8 раз дольше, чем строить. И это вполне нормально для предприятий с высокой культурой управления проектами.
Обычно интеллектуальные затраты в проекте распределяются по фазам жизненного цикла обратно пропорционально затратам денежным. Под интеллектуальными затратами я имею в виду время и силы самых квалифицированных участников команды проекта. То есть максимум умственного напряжения приходится на концепцию и планирование, а минимум – на реализацию и эксплуатацию. И именно ошибки на стадии концепции приводят к самым большим и иногда катастрофическим последствиям для проекта.
Например, участвуя в разработке контракта по возведению фасада офисного центра, команда проекта решила не изобретать велосипед и строить фасад привычным ей способом – “одеть” дом в строительные леса и большим количеством не самых квалифицированных рабочих выполнить работу. Взять числом, а не умением. И в этом были свои резоны: технология монтажа с фасадных платформ производительнее и гибче, затраты на механизацию – в разы выше, а технология монтажа с лесов проверена. Дешёвых неквалифицированных гастарбайтеров много, а дорогих квалифицированных специалистов, работающих в комплексных бригадах, мало, стоят они дорого, да ещё и с учётом “высокого сезона” и явно перегретого строительного рынка.
Но при таком консервативном подходе осталось слишком много внешних факторов, которыми команда проекта не могла управлять. Проблем с миграционной службой возникло больше, чем ожидали. Накладные на привлечение и содержание персонала возросли в разы. Смежники, которые не смогли при такой организации стройки работать параллельно, стали отодвигать сроки окончания своих этапов. Потом, как всегда не вовремя, наступила зима. Были съедены все резервы времени, и срок окончания строительства отодвинулся чрезмерно далеко. И вот тогда все, кто только мог, припомнили каждый день простоя и просрочки и оценили их максимально дорого, насколько позволял текст контракта. Денежные потери в этом случае были хоть и весомыми, но менее существенными, чем испорченная репутация и потеря перспективы к дальнейшему сотрудничеству».
Прочитав этот пример, не задавайте себе вопрос «Кого это он имеет в виду?» К сожалению, это очень частая история.
Практическое задание 41
Опишите жизненный цикл типичного проекта своей компании.
Если в ней реализуются проекты разного типа, то выберите какой-то один, к которому относится большинство проектов компании и который наиболее важен для бизнеса.
Говоря о жизненном цикле проекта, стоит упомянуть и о графике движения денежных средств (ДДС)[155] (рис. 24).
Рисунок 24. График движения денежных средств (ДДС), характерный для инвестиционных проектов
То есть изначально компания вкладывает деньги в проект, достигая «дна проекта»: точки максимальных затрат. Затем проект начинает зарабатывать деньги, и в какой-то момент вы возвращаете вложенные в него средства, достигая «точки окупаемости». Только после этого проект начинает приносить прибыль.
Недавно на переговорах руководитель компании, посмотрев на этот график, задумчиво сказал: «Выражаясь Вашими словами, мы сейчас на самом дне…»
В зависимости от изначально поставленных целей график может иметь другую форму, а окончание проекта – находиться в разных точках. По завершении проекта созданный актив переводят в стадию эксплуатации или продают.
4.1.3. «Магический треугольник»
Вне зависимости от типа проекта его руководитель всегда управляет следующими основными параметрами:
• объем работ (что надо сделать);
• затраты;
• сроки.
Все они взаимосвязаны: потяни за один угол – уплывет как минимум один из остальных.
При принятии любого решения в проекте руководитель должен помнить о «магическом треугольнике», который часто символически изображают вписанным в круг (рис. 25). Часто к трем основным параметрам добавляют еще и качество – тогда можно представить себе пирамиду, вписанную в шар.
Рисунок 25. «Магический треугольник» проекта
Так, для того чтобы быстрее вывести на рынок новую версию компьютерной программы, производитель часто жертвует качеством, доводя его до ума при помощи обновлений. Правда, иногда это не помогает. Например, Windows Vista вызвала такое отторжение во всем мире, что Microsoft пришлось бесплатно заменять ее на более совершенную Windows 7, чтобы сохранить свою репутацию.
Задача – достичь такого баланса углов, который будет устраивать всех стейкхолдеров проекта[156].
4.1.4. Роли в проекте
Теперь нам нужно разобраться, кто участвует в проектах.
Поскольку проект всегда конечен во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в проектах выделяют роли, которые по определению вре?менные, причем некоторые из них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли (рис. 26)?
• В первую очередь – руководитель (менеджер) проекта. Он лично отвечает перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши проекты были успешны, важно в каждом из них назначать руководителя и наделять его соответствующими полномочиями[157].
• Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный директор, совет директоров, правление и т. д.) – утверждает цели проекта, принимает у менеджера его результаты.
• Куратор («спонсор») проекта – представитель высшего руководства, который, с одной стороны, контролирует проект, а с другой – помогает менеджеру лоббировать его на высшем уровне.
• Если проект большой, то, кроме менеджера проекта, в команду управления проектом входят другие руководители, например главный инженер проекта (ГИП).
• В команду проекта входят также исполнители, которые могут как являться сотрудниками компании, так и нет.
В крупной компании, где проектная деятельность поставлена серьезно, могут также быть:
• проектный офис – подразделение, в функции которого входит координация проектной деятельности в компании: разработка и совершенствование методологии, обучение персонала, предварительный отбор проектов, помощь в их ведении;
• проектный комитет – совещательный орган, состоящий из топ-менеджеров компании. Он собирается, например, раз в квартал, чтобы заслушать отчеты по текущим проектам, принять решения об их дальнейшей судьбе, утвердить портфель проектов компании на следующий период.
Еще одна роль – это та, которую играет сама компания, породившая данный проект и в интересах которой он выполняется. Ее называют постоянной[158] компанией или организацией[159]. К примеру, банк создает сеть представительств в регионах: это проект (по его завершении начнется эксплуатация созданного актива). А сам банк – головная организация для данного проекта.
Практическое задание 42
Определите роли, которые участвуют в проектах вашей компании. Распишите цель, задачи и функции каждой роли, ее права и ответственность[160].
Для выполнения этой задачи вам желательно прочесть главы, указанные в примечании. Сейчас сделайте максимум возможного, а после изучения тех глав вернитесь к данному месту и выполните задание более глубоко.
Рисунок 26. Пример ролевой структуры проекта
4.1.5. Руководитель (менеджер) проекта
Поскольку руководитель – ключевая фигура проекта, от которого во многом зависит успех, хочу рассказать о нем отдельно[161].
Если вы занимаете руководящую должность, то наверняка вам доводилось управлять каким-либо проектом. В этом случае вы играли роль руководителя проекта. Однако это может быть и профессией: такие люди выполняют один проект, а затем переходят к следующему. Они могут работать как в штате компании, так и руководить проектами по контракту.
Профессия или роль руководителя проекта предъявляет к нему ряд требований. Фактически это топ-менеджер, который должен видеть весь проект сверху. Он может и не быть специалистом в конкретных областях знаний, например в финансах.
Специфику работы руководителя проекта проще всего понять, если сравнить его с руководителем подразделения, функционального направления в компании (финансы, персонал и т. д.).
Из этих различий и вытекают плюсы и минусы профессионального руководства проектами. Каждый проект – это вызов, поэтому такого рода деятельность больше подходит людям амбициозным, творческим, склонным к риску и переменам. Если же вы предпочитаете спокойную жизнь, то вряд ли получите удовольствие, работая в постоянно изменяющихся условиях[162].
Пример 54. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Ключевая компетенция руководителя проекта – коммуникабельность. Это не только умение наладить взаимодействие участников, это и умение договариваться.
Ключевая функция руководителя проекта – быть лидером. Он как капитан команды, который не всегда является самым результативным игроком».
Практическое задание 43
Определите, какая роль вам ближе. В противном случае вы будете неэффективны и будете испытывать дискомфорт: «Каждому – свое»[163].
У меня на мастер-классе по управлению проектами как-то училась талантливая женщина-маркетолог. Ближе к концу курса она рассказала: «Всю свою карьеру я чувствовала, что я какая-то не такая. Вывожу, например, новый лекарственный препарат на российский рынок, добиваюсь успеха. И потом мне становится скучно – хочется чего-то нового. А теперь поняла: я же руководитель проекта!»
4.2. Инициация проекта
Как мы уже обсуждали выше, основная цель этой фазы – определить, стоит ли запускать проект. Часто инициацию пропускают, что в итоге оборачивается для компании большими потерями: например, выполняют проекты, которые компании невыгодны.
В одной инвестиционной компании это выглядело так: среди ночи главный акционер звонит из Америки своему финансовому директору в Москву: «Я договорился – покупаем такой-то актив». Естественно, вопрос не подлежал обсуждению. И только спустя месяц финансисты компании просчитали, что проект был для нее убыточным. Но было уже поздно: несколько миллионов долларов заплатили. И потом еще больше года мучились с активом, вкладывая в него дополнительные средства без реальной отдачи.
4.2.1. Цели и критерии успеха проекта
Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проекта. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART[164]. По опыту, это далеко не так просто. Помню, как у меня на мастер-классе две команды из очень крупной энергетической компании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обозначить цели – до этого было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.
Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют критерии успеха и неудачи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т. к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, связанных с оценкой его результатов.
Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда выявлять отдельно.
Если не задать критерии, часто происходят казусы. Так при безграмотном внедрении новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше работать, но и увольняются. В начале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевых людей[165].
Хорошо, если вы формулируете цель проекта одной фразой и уточняете ее рядом критериев.
Пример 55. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «В коммерческих организациях и большинство проектов являются коммерческими. То есть один из первых критериев успешности – прибыль. Это настолько всем понятно, что иногда этот критерий даже не вносят формально в список. Если допустить такую ошибку в проекте с большим числом участников команды проекта, то может оказаться, что раз прибыль не формализована, то и формальной процедуры контроля прибыльности проекта тоже нет. Руководитель проекта в таком случае останется без оперативного доступа к важней информации».
Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-развлекательный комплекс со следующими параметрами:
– общая сумма инвестиций: … евро;
– расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;
– наличие удобных подъездных путей и парковок на … машино-мест;
– общая площадь: от … кв. м;
– 100 % сдача торговых площадей в аренду по цене … / кв. м или выше;
– эксплуатационные затраты не более … / кв. м;
– количество персонала в штате – не более … человек и т. д.
Практическое задание 44
Выберите проект, на примере которого вы будете прорабатывать эту главу.
Проект может быть как реальным, так и выдуманным. Важно, чтобы он был интересен вам и участникам вашей команды. Также вам должна быть понятна его предметная область: либо вы в ней профессионал, либо на основе здравого смысла.
По опыту, хорошо, если это будет типовой проект, который вы выполняете для своих внешних клиентов (конечно, если ваш бизнес состоит из проектов, например, создание сайтов). Или же это может быть инвестиционный проект по созданию нового актива для вашего бизнеса. Или – организационный, такой как внедрение информационной системы.
От того, на каком примере вы будете прорабатывать материал, зависит польза, которую вы получите.
Сформулируйте цели выбранного проекта по критерию SMART и опишите критерии успеха и неудачи.
4.2.2. Отбор проектов
Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стои?т выбор, куда их направить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т. д. В крупной компании желательно создать и применять официальную процедуру отбора проектов, к примеру, раз в год на Проектном комитете с корректировкой раз в полгода или в квартал. В малой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные текущим и перспективным проектам.
При отборе проектов учитывают самые разные факторы, например:
• стратегическая важность проекта для компании;
• финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т. д.)[166];
• ограничения:
– временны?е;
– потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр.);
– технологические;
– административные;
• уровень рисков;
• стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сделать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;
• предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на предположениях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний планировали будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти. Кризис подкрался незаметно… При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.
Пример 56. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «К сожалению, множество проектов запускается только на основании предположений и допущений. И это не вина, а беда руководителей и владельцев компаний, что управление проектами превращается в управление рисками. Зачастую можно только предполагать, как то или иное “заинтересованное” ведомство (в лице конкретного чиновника) истолкует, в зависимости от ситуации, некоторый закон; как долго сохранятся действующие “правила игры”, налоговая политика и т. д.»
Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презентации текущих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме, которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обоснованное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руководителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их представлению высшему руководству.
Практическое задание 45
Опишите, как происходит отбор проектов в вашей компании на сегодняшний день. Насколько это оптимально, исходя из интересов бизнеса?
Предложите оптимальную процедуру, а также критерии оценки и отбора проектов.
4.2.3. Устав проекта
Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в документ, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто должен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких минут: хороший устав имеет объем 1–2 страницы.
Наш клиент – директор крупного интернет-магазина – вздрагивал, когда слышал «Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.
Устав проекта утверждает высшее руководство компании. Устав является «вершиной айсберга»: для ее качественной подготовки надо провести большую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.
Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например:
Практическое задание 46
Изучите приведенную выше форму устава проекта применительно к своей компании. При необходимости внесите в нее изменения.
Составьте устав ранее выбранного вами проекта на основе созданной формы. Это одно из ключевых заданий данной главы.
Если для заполнения некоторых разделов устава вам пока недостаточно информации, вернитесь к этому заданию позже.
4.2.4. План по вехам
Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, – план по вехам. Веха – это ключевое событие проекта. План по вехам – последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руководству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляют контроль.
Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся начать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен до конца перечень работ, их взаимосвязи и т. д. [167]
Вех не должно быть чересчур много: желательно не более 12. Полезно также определить, каким документом будет подтверждаться прохождение той или иной вехи. Поскольку веха – это событие, то желательно формулировать названия вех в глаголах совершенного вида: «Подписано техническое задание» и т. п.
Практическое задание 47
Разработайте план по вехам своего проекта: от запуска до завершения.
4.2.5. Прочие документы
Каждая компания сама решает, какие еще документы нужны на этапе инициации проекта.
Например, еще на самом начальном этапе вы можете потребовать от инициаторов проекта краткую Концепцию проекта прежде чем двигаться дальше: ведь сбор подробной информации, ее анализ, проведение расчетов, различные согласования требуют затрат рабочего времени. И руководство может решить, что всю эту работу есть смысл делать только после предварительного одобрения проекта.
Опыт показывает, что четко и внятно изложить свои мысли на одной странице или двух – трех слайдах могут далеко не все. Вот вам и первый фильтр для отбора проектов – причем работает он автоматически, без дополнительных управленческих усилий. А заодно – средство воспитания сотрудников.
Экономические расчеты могут представляться в Бизнес-плане и/или Технико-экономическом обосновании (ТЭО).
В средней и крупной компании желательно заключать с руководителем проекта соглашение (контракт) конкретно на данный проект, даже если он работает в штате компании. Чтобы письменно зафиксировать его ответственность, критерии оценки результатов, кнуты и пряники.
Практическое задание 48
Решите, какие документы нужны вашей компании на этапе инициации проекта. Включите все, что нужно, но не разводите лишнюю бюрократию.
4.2.6. Собрание по запуску проекта
Когда решение о запуске проекта уже принято и утверждена команда, желательно провести собрание, на котором дать участникам отмашку: «Начали!» Довольно точно суть этого мероприятия передает английский термин kick-off meeting (start-up meeting), что означает что-то вроде «собрание-пинок».
Собрание проводится для того, чтобы:
• публично утвердить начало проекта;
• объявить единую согласованную точку зрения на проект;
• заручиться согласием всех заинтересованных лиц, замотивировать участников.
Желательно, чтобы в нем приняли участие руководитель проекта, команда проекта, высшее руководство организации, другие ключевые участники.
На собрании обычно руководитель проекта проводит его краткую презентацию, после чего отвечает на вопросы участников.
На выходе каждый участник должен четко представлять себе:
• какие задачи решает проект;
• кто руководит проектом;
• ключевых клиентов и стейкхолдеров;
• выгоды этих сторон от реализации проекта;
• внутреннюю организацию проекта, распределение ролей;
• параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет;
• основные трудности и методы их преодоления.
Практическое задание 49
Пропишите сценарий собрания по запуску вашего проекта.
Если проект реальный и находится в соответствующей стадии, то и проведите.
Порой собрания недостаточно, и нужно провести стратегическую сессию с ключевыми участниками команды проекта. Чтобы не просто озвучить решения высшего руководства, а дествительно прийти к согласию.[168]
4.3. Планирование проекта
Итак, проект официально запущен. Теперь настало время детально его спланировать: по составу работ, срокам, ресурсам и т. д.
Вот общий алгоритм планирования проекта (рис. 27):
Рисунок 27. Общий алгоритм планирования проекта
Как-то по завершении моего трехдневного практикума по управлению проектами один из участников так описал полученную пользу: «Я понял – проектами можно управлять!» На тот момент он работал руководителем проекта в инжиниринговой компании уже несколько лет. И подобные отзывы люди давали не раз…
4.3.1. Управление предметной областью проекта
Для начала нужно понять, какие работы в проекте выполнить необходимо, а какие – нет. Например, строительство гостиницы входит в ответственность руководителя проекта. А запуск и вывод на заданный уровень прибыли? Это понимание ложится в основу всего дальнейшего планирования. Ошибки на этой стадии приводят к неверным оценкам сроков, ресурсов, бюджета и т. д.
Так, на одном заводе главный инженер с гордостью показывал консультантам новые образцы мотоциклов, разработанные его командой за последние годы. Однако эти мотоциклы не встречались на дорогах страны, а завод после развала СССР влачил довольно жалкое существование. Как оказалось, беда состояла в том, что в проект по созданию нового мотоцикла забывали включать мероприятия по его продвижению на рынок: сказывалось отсутствие маркетингового мышления. А когда разработали и воплотили в жизнь, дела завода пошли на поправку.
В управлении проектами для описания того, что входит в проект, широко используется термин scope. Он не имеет точного перевода на русский: обычно так и говорят: «скоуп». Примерными аналогами являются термины: «объем работ», «масштаб проекта», «граница проекта».
Очень важно разумно определить scope.
• Не взять лишнего, т. к. это резко снижает вероятность успеха проекта. Грамотный руководитель «подпишется» только под то, в успехе чего уверен. Хорошо, когда цель сложная, но реалистичная.
• Не уменьшить проект сверх необходимости, т. к. в этом случае вы не используете многие возможности. Например, правильно ли ограничиваться рынком своего региона, когда ваш продукт не имеет прямого аналога в России и можно продавать его по всей стране?
При планировании предметной области применяется инструмент, который имеет несколько равноценных названий:
• Work breakdown structure (WBS). В русскоязычной среде часто произносят «вэ-бэ-эс»[169].
• Структурная декомпозиция работ (СДР).
• Иерархическая структура работ (ИСР).
Мы декомпозируем проект: разбиваем его на составные части по какому-либо признаку. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию вышестоящего уровня. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа. Обычно применяют следующие виды WBS:
• Продуктовая, когда проект разбивается по элементам продукта проекта (рис. 28):
Рисунок 28. Фрагмент продуктовой WBS
• Функциональная: декомпозиция по функциональным областям управления (рис. 29):
Рисунок 29. Фрагмент функциональной WBS
• По этапам жизненного цикла проекта (рис. 30):
Рисунок 30. Фрагмент WBS по этапам жизненного цикла
Могут быть и другие, в том числе смешанные типы.
Наша цель – получить перечень элементарных работ проекта: «листья дерева» WBS. Они ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого графика и диаграммы Гантта, ресурсного и финансового планирования.
Есть несколько принципов построения структурной декомпозиции работ.
• В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублировать, т. е. созданная структура должна быть полной и логически стройной. Заметим, что логика у каждого своя, поэтому два руководителя могут декомпозировать один и тот же проект по-разному. Главное – договориться о единой модели, удобной для всех ключевых участников проекта.
• WBS строится по принципу правильного дерева, т. е. у одной ветки/листа может быть только один «родитель».
• На одном уровне декомпозируем строго по одному выбранному принципу. Например, нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными задачами (фундамент и маркетинг)[170].
• Декомпозируем настолько, насколько необходимо нам для управления. Как правило, элементарная работа – та, которую делает один человек, и/или та, которую мы хотим контролировать как отдельную единицу. Различные ветви WBS можно декомпозировать до разной глубины.
• Иногда полезно бывает построить WBS двух видов (например, продуктовую и функциональную), чтобы получить максимально полный перечень элементарных работ и ничего не упустить, а потом выбрать один для дальнейшей работы, включив в него работы из другого.
Практическое задание 50
Постройте WBS вашего проекта одного или двух видов:
– продуктовая;
– функциональная;
– по этапам жизненного цикла.
Потом бывает полезно обсудить WBS с коллегами из других направлений деятельности: производственниками, продажниками, финансистами и т. д. Они наверняка вспомнят блоки работ, которые забыли вы.
Как я уже говорил, руководитель проекта не обязан быть специалистом во всем, но должен грамотно формировать команду и управлять ее работой.
4.3.2. Управление сроками в проекте
После того как мы определили перечень работ проекта, нам надо определить его логику, то есть какие работы от каких зависят, что выполняется после чего и т. п. Также нам нужно наложить все это на календарь, то есть определить сроки каждой работы.
4.3.2.1. Сетевой график
Это один из базовых инструментов управления проектом. Именно он лежит в основе популярной диаграммы Гантта: не понимая, как устроено сетевое планирование, осознанно использовать диаграмму невозможно. Поэтому мы рассмотрим сетевой график подробно.
Если у вас техническое образование, вполне вероятно, что вы изучали сетевое планирование в вузе. Однако людей, которые реально используют этот мощнейший инструмент, увы, не так много. Я сам оценил его пользу лишь спустя много лет после окончания Государственной академии управления.
Сетевой график (диаграмма) – любое схематическое представление логических взаимосвязей между работами проекта. Всегда строится слева направо для изображения хронологии проекта. Сетевой график – это НЕ схема бизнес-процесса. Он моделирует только логические зависимости между элементарными работами. На нем не отражаются процессы, входы и выходы, не допускаются условия (делаем так ИЛИ так) и циклы.
Далее – пошаговый алгоритм построения и применения сетевого графика.
1. Определите перечень операций (элементарных работ), из которых состоит проект. Вам необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график[171].
2. Оцените длительности операций.
3. Выявите зависимости работ. Например, нельзя обучать пользователей, пока программы не установлены на компьютеры.
Результаты можно записать в таблицу.
Рассмотрим пример проекта: развертывание программной системы в компании. Он специально упрощен для наглядности: в нем всего шесть операций. В реальных проектах их могут быть сотни и тысячи.
4. Теперь мы можем построить сам сетевой график проекта, который отражает последовательность выполнения работ. Работы обычно представляют прямоугольниками, а связи между ними – стрелками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом (рис. 31):
Рисунок 31. Сетевой график
Практическое задание 51
Постройте сетевой график по приведенным ниже данным.
Это одна из немногих задач, которые я предлагаю вам выполнить не на основе вашего собственного примера, а на абстрактном кейсе. Это связано с тем, что, решая свой кейс, вы не сможете проверить правильность. В этой задаче правильный ответ есть, в отличие от большинства других, которые встречаются в работе управленца. Решение вы сможете найти дальше по тексту.
Важно: даже если вы владеете компьютерными программами по управлению проектами, выполните задания этой главы ВРУЧНУЮ, лучше на бумаге. Компьютер дает иллюзию понимания: я встречал десятки людей, которые ошибочно думали, что они понимают календарное планирование проектов только благодаря тому, что несколько раз запускали Microsoft Project[172].
4.3.2.2. Метод критического пути
Когда мы построили сетевой график, мы можем провести его расчет. Это позволит нам определить:
• длительность проекта;
• какие работы имеют резервы времени, а какие – нет;
• плановые и крайние сроки по каждой работе и т. д.
Для расчета используют метод критического пути, МКП (critical path method, CPM) – один из главных в управлении проектами. Он выполняется в несколько этапов.
Сначала мы идем по сетевому графику слева направо и рассчитываем «ранние сроки» работ («раннее начало» и «раннее окончание»). А затем справа налево, получая «поздние сроки» работ («позднее начало» и «позднее окончание») и резервы времени. «Ранние сроки» работы – это раньше которых она не может начаться/завершиться, поздние – крайние сроки ее начала/завершения.
Рассмотрим МКП более детально. Метод очень прост, но потребует от вас внимательности. Зато если вы его один раз хорошо поймете, это поможет вам в решении важных управленческих задач.
Опытные руководители проектов, глядя на график, сходу, без всяких расчетов, почти безошибочно определяют критические работы, временны?е резервы, предлагают мероприятия по оптимизации проекта. Это уже образ мысли, «встроенный на подкорку». Сможете и вы.
Мне не знаком ни один русскоязычный источник, где метод критического пути объяснялся бы просто и практично.
1. Прямой расчет (слева направо)
Сначала определим момент начала проекта. Пусть это будет абстрактный нулевой день. Записываем этот ноль в левый верхний угол каждой работы, не имеющей предшественников. Это называется «раннее начало» работы.
Затем прибавляем к раннему началу каждой работы ее длительность, а получившиеся числа записываем в правый верхний угол. Это ее «раннее окончание». Например, для «установки компьютеров»: 0 + 2 = 2.
Идем дальше. По условиям задачи мы можем устанавливать и налаживать программную систему только тогда, когда установлены компьютеры и проложена сеть. Компьютеры мы закончим устанавливать на 2-й день, прокладывать сеть – на 3-й. Значит, систему мы можем начать ставить только на 3-й день (для простоты считают, что работа-последователь начинается в тот же день, что заканчивается работа-предшественник). То есть при прямом расчете сетевого графика, чтобы рассчитать «раннее начало» работы, вы смотрите на ее предшественников и выбираете максимальное «раннее окончание». Оно и будет «ранним началом» для выбранной работы.
По аналогии рассчитываем ранние сроки для всех работ. Можно считать, что ранние сроки работы – это плановые сроки ее начала и окончания.
В итоге мы получаем день окончания проекта – в данном случае 11-й. Внимательно проследите логику расчета (рис. 32).
Рисунок 32. Сетевой график с рассчитанными ранними сроками работ
2. Обратный расчет (справа налево)
Теперь рассчитаем «поздние сроки» работ. На верхний ряд цифр, которые получили на прошлом этапе, мы не смотрим. Новые могут с ними совпадать, могут не совпадать. Пока нам это не важно.
Запишем всем работам, не имеющим последователей, в правый нижний угол день окончания проекта: число 11. Оно называется «позднее окончание работы». Иначе говоря, ее крайний срок, или дедлайн[173].
Теперь мы будет идти справа налево. Крайний срок для «стыковки с другими системами» – 11-й день. Вычитаем длительность и получаем: 11–3 = 8. То есть «позднее начало» (крайний срок начала) = 8. Записываем его в левый нижний угол.
«Обучение пользователей» рассчитываем по аналогии.
Теперь нам надо определить «позднее окончание» для «установки и наладки программной системы». При обратном расчете нам надо сравнить «поздние начала» работ-последователей («стыковка с другими системами» и «обучение пользователей») и взять минимальное из них. 8 меньше чем 10, поэтому выбираем 8.
По аналогии рассчитываем остальные работы (рис. 33).
Рисунок 33. Сетевой график с рассчитанными ранними и поздними сроками работ
3. Критический путь проекта
Он состоит из критических работ – тех, у которых ранние и поздние сроки совпадают. Критический путь – самая длинная последовательность работ проекта, которая определяет его продолжительность: сложите длительности работ, выделенных на рисунке ниже (рис. 34).
Для руководителя очень важно знать и контролировать критический путь проекта. Именно критические работы требуют максимального внимания, чтобы не затянуть сроки проекта. Именно на них надо в первую очередь выделять ресурсы. Если мы хотим оптимизировать свой проект по срокам, мы будем сокращать именно работы, лежащие на критическом пути.
Рисунок 34. Сетевой график с рассчитанным критическим путем проекта
4. Временны?е резервы
Критические работы не имеют резервов по времени. То есть мы не можем отложить или затянуть их ни на один день, не сорвав сроки проекта.
В то же время у других работ резервы есть. Руководителю важно их знать, чтобы понимать, какую работу можно отложить и насколько.
Существует 2 вида резервов: «частный» и «общий».
Частный резерв – это то, насколько можно отложить/затянуть выполнение работы, не сдвинув ни одной работы-последователя с ранних (плановых) сроков. Например, «подготовку регламентов» можно отложить на 4 дня, не сдвинув «обучение пользователей».
Формула проста:
Частный резерв работы = «Раннее начало» работы-последователя – «Раннее окончание» той работы, для которой мы рассчитываем резерв.
В нашем примере: 8–4 = 4. Если работ-последователей несколько, то у нас получится несколько вариантов резервов. Мы берем минимальный из них.
Частный резерв важно знать. Допустим, вы – строительная компания и у вас работает ряд подрядчиков. Если вы задержите начало работ кого-то из них, вполне возможно, что вам придется платить ему штраф за вынужденный простой.
Общий резерв – это то, насколько можно отложить/затянуть выполнение работы, сдвинув выполнение работ-последователей с ранних (плановых) сроков, но все же завершив проект в срок. Например, «подготовку регламентов» можно отложить на 6 дней, сдвинув «обучение пользователей» на 2 дня.
Общий резерв работы = «Позднее начало» работы-последователя – «Раннее окончание» той работы, для которой мы рассчитываем резерв.
В нашем примере: 10–4 = 6. Если работ-последователей несколько, то берем минимальный из рассчитанных резервов.
Практическое задание 52
Выполните расчеты на основе сетевого графика, который вы построили в прошлом задании.
1. Нанесите ранние и поздние сроки операций на сетевой график.
2. Рассчитайте и выделите на сетевом графике критический путь.
3. Рассчитайте общие и частные резервы времени для каждой операции.
В наше время сетевые графики рассчитывают на компьютере. Однако, проделав расчеты вручную, вы будете хорошо понимать, почему компьютер выдал вам те или иные значения и что они означают с управленческой точки зрения.
4.3.2.3. Диаграмма Гантта
Это один из основных инструментов в управлении проектами. Он получил свою популярность благодаря простоте и наглядности. По большому счету, это «надстройка» над сетевым графиком, которая позволяет привязать расписание проекта к календарю. Однако часто ее строят сразу, без предварительной разработки сетевого графика.
Диаграмма состоит из двух частей (рис. 35). Слева – таблица, где перечислены работы проекта (возможно, список – иерархический), их берут из WBS. Работы лучше располагать в хронологическом порядке. В других колонках таблицы отражают длительности работ, даты начала и окончания и т. д.
Рисунок 35. Диаграмма Гантта
Справа – календарь проекта, на котором полосками изображены работы: каждая – напротив соответствующей строки таблицы. Длина каждой полоски пропорциональна ее продолжительности в выбранном масштабе календаря.
Также на календаре стрелками отображают взаимосвязи работ (зависимости), которые мы обсудим ниже.
Вехи обычно изображают ромбиками или треугольниками.
В наше время диаграмму Гантта обычно строят на компьютере. Современные программы предоставляют богатые возможности по ее визуальной настройке, облегчают использование. Например, автоматически подсчитывают и выделяют критический путь проекта.
Ответ к упражнению на разработку сетевой модели проекта и анализ проекта по методу критического пути.
4.3.2.4. Виды связей между работами
Когда мы с вами строили сетевые графики, подразумевалось, что работа-последователь может начаться, только когда закончилась работа-предшественник. На самом деле это только один из четырех возможных вариантов.
Ниже представлены все возможные виды связей между работами в порядке убывания их распространенности.
Сейчас мы перейдем от терминов «работа-предшественник» и «работа-последователь» к их более точным аналогам: «ведущая работа» и «ведомая работа», т. е. та, которая зависит от ведущей. Почему так? Потому что часто работы выполняют параллельно, и сейчас мы рассмотрим эти варианты.
На диаграмме Гантта связь изображают стрелкой, которая всегда направлена от ведущей работы к ведомой.
Связь «конец – начало»
Это та связь, которую мы рассматривали до сих пор. Ведомая работа может начаться только после окончания ведущей. Например, внедрение программной системы обычно начинают только после ее разработки (рис. 36).
Иногда между окончанием работы-предшественника и началом работы-последователя должно пройти некоторое время. Его называют лаг (синонимы: запаздывание, задержка). Лаг может быть как положительным, так и отрицательным.
Например, может быть принято решение начать внедрение за некоторое время до окончания разработки. Это возможно в том случае, если часть модулей к этому времени уже готова и надо сократить общую длительность проекта (рис. 37).
Рисунок 36. Связь «конец – начало»
Рисунок 37. Связь «конец – начало» с отрицательным лагом
Связь «начало – начало»
Это тоже очень распространенный вид связи. Ведомая работа может начаться только после старта ведущей.
Такая связь часто применяется, чтобы организовать параллельное выполнение работ и таким образом ускорить реализацию проекта.
Например, тестировщик программного обеспечения создает свой отчет параллельно процессу тестирования (рис. 38).
Однако чаще встречается вариант, когда ведомая работа начинается с некоторым запаздыванием относительно ведущей, т. к. организовать их выполнение полностью параллельно не удается. Например, вы проводите линию электропередач к коттеджному поселку, сроки проекта сжатые. Когда часть столбов установлена, другая бригада начинает параллельно тянуть провода (рис. 39).
Рисунок 38. Связь «начало – начало»
Рисунок 39. Связь «начало – начало» с положительным лагом
Связь «конец – конец»
Бывает, что ведомая работа должна завершиться к моменту окончания ведущей. Например, рекламную кампанию надо провести к тому моменту, когда первая партия товара будет готова к выпуску на рынок (рис. 40).
Связь «начало – конец»
И наконец самый «экзотический» вид связи. Ведомая работа должна завершиться к моменту начала ведущей. Например, предварительная диагностика должна завершиться к моменту проведения тренинга (рис. 41). Замечу, что эта связь не эквивалентна связи «конец – начало», т. к. отражает другой ход мысли.
Рисунок 40. Связь «конец – конец»
Рисунок 41. Связь «начало – конец»
Выбор вида связей, их установка в диаграмме Гантта
Есть несколько важных моментов, касающихся связей. Во-первых, их необходимо задавать в процессе создания диаграммы, а не постфактум, как это часто делают люди, которые привыкли вручную рассчитывать планы-графики[175] на бумаге или в Excel и считают, что связи второстепенны. Это отнюдь не так. Связи определяют логику проекта.
Руководитель проекта задает:
• дату начала проекта;
• состав работ;
• их длительность;
• связи между ними.
А вот рассчитать, какая работа, когда должна начаться и завершиться – задача компьютера. Поэтому в процессе создания диаграммы:
1. Прежде чем нарисовать на календаре какую-либо работу, подумайте, от каких других работ она зависит и через связи какого типа. Это позволит вам (а точнее – компьютеру) определить, где расположить ту или иную работу на календаре.
2. Когда нарисовали работу, продумайте, какие работы зависят от нее.
Во-вторых, нет единственно верного способа расставить связи в проекте: каждый руководитель мыслит по-своему. Главное, чтобы выбранные связи точно отражали ход вашей мысли.
4.3.2.5. Оценка длительностей работ
Через четыре года здесь будет город-сад![176]
В. МаяковскийПри планировании проекта важно максимально точно спрогнозировать длительности работ. Не существует идеального способа, однако на практике выработан ряд методов:
• нормативы;
• опыт решения подобных задач;
• экспертная оценка;
• жесткий крайний срок (дедлайн);
• указание руководства;
• ППП («пол-палец-потолок»).
Какой способ описан в эпиграфе?
Практическое задание 53
Постройте диаграмму Гантта для своего проекта (то есть того, с которым вы работали с самого начала главы про проекты, а не того абстрактного, для которого строили сетевой график). Желательно тоже от руки на листе бумаги.
1. Перечислите слева все работы (одноуровневым или многоуровневым списком).
2. Оцените длительности работ и запишите их в отдельной колонке.
3. Правую часть разметьте в соответствии с календарем вашего проекта так, чтобы поместился весь проект.
4. Наносите на календарь работы проекта в виде горизонтальных полосок и сразу же изображайте связи между ними. По возможности используйте все 4 вида связей.
5. Также отразите на графике несколько вех (ключевых событий). Веха имеет нулевую длительность. Возле нее обычно пишут дату ее планового наступления. Вехи связывают с работами и между собой точно так же, как и работы.
4.3.3. Управление ресурсами в проекте
После того как вы составили расписание проекта, необходимо определить, какие ресурсы нужны, чтобы его выполнить.
Рассмотрим удобную классификацию ресурсов, которая принята в системе Microsoft Project.
• Трудовые, которые могут в будущем использоваться повторно на других работах. Например, сотрудники или механизмы.
• Материальные, которые в исходном виде применяются только один раз. Бумага, бензин и т. д.
Ресурсы имеют свою цену. Она задается по-разному.
• В единицу времени для трудовых ресурсов. Например, затраты на специалиста составляют 500 рублей в час.
• За одну единицу измерения для материальных ресурсов. Пачка бумаги стоит 150 рублей.
Для трудовых ресурсов полезно бывает еще определить:
• максимальную доступность. Показывает, сколько процентов рабочего времени ресурс может посвящать вашему проекту. Допустим, юрист работает у вас 25 % своего рабочего времени;
• календарь: каждый трудовой ресурс может иметь свое расписание рабочих и выходных дней.
Теперь вам надо определить, какие ресурсы необходимы для выполнения той или иной задачи. Вы можете сделать это двумя способами.
• Сначала сформировать перечень (пул) ресурсов, а потом назначать их на работы.
• Идти по списку работ и подписывать к каждой из них необходимые ресурсы.
На компьютере это выглядит следующим образом (рис. 42):
Рисунок 42. Диаграмма Гантта с ресурсами, назначенными на работы
Вы можете представить информацию о необходимых ресурсах в виде Ресурсного плана проекта, например[177]:
Практическое задание 54
Решите, какие ресурсы нужны для реализации вашего проекта.
Определите цену каждого ресурса.
Назначьте ресурсы на работы.
Возьмите два ресурса различных типов (трудовой и материальный) и подсчитайте потребность в них: соответственно во временно?м и материальном выражении. А также суммарные финансовые затраты по каждому из этих ресурсов.
4.3.4. Управление финансами в проекте
Когда вы определили необходимые для проекта ресурсы, цену и необходимое количество каждого из них, вы получаете потребность в деньгах.
Оставим глубокие расчеты финансистам[178]. Нам с вами надо уметь ставить им задачу и понимать результаты расчетов. Вот основные вопросы, которые интересуют руководителя.
• Сколько нам потребуется денег и когда?
• Можем ли мы себе это позволить?
• Где взять недостающие средства: головная компания, другие проекты, привлечение внешних инвесторов, кредиты?
• Когда мы вернем вложенные в проект средства?
• Когда выйдем на запланированный объем прибыли?
Естественно, проект – всегда мероприятие в той или иной степени рискованное. Поэтому с финансовой точки зрения он имеет смысл только в том случае, когда его прибыль превышает ту, которую мы можем получить, вложившись в относительно безрисковые инструменты, такие как вклады в крупных государственных банках.
Два базовых документа в управлении финансами проекта – это смета и бюджет.
Смета проекта – список затрат проекта, разбитых по статьям.
Пример [179] . Смета на ремонт двухкомнатной квартиры в доме серии П-44Т категории «Премиум-класс» (без стоимости материалов) в у. е.
Бюджет – документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Главное отличие бюджета от сметы – наличие не только расходной, но и доходной части, а также разбивка по периодам.
Пример. Бюджет проведения конференции
Генеральный директор ООО «МегаКон» Андреев А. Н.
Главный бухгалтер ООО «МегаКон» Карасева В. С.
Также нас интересует график движения денежных средств (ДДС, чистый денежный поток, чистый финансовый поток, cash flow)[180] по проекту.
Как он формируется?
Прежде чем это выяснить, нам понадобится один термин.
Чистая приведенная стоимость (Net Present Value – NPV) – сумма дисконтированных поступлений за вычетом дисконтированных затрат, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта.
Пример 57. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Бизнес имеет много измерений. Собственник, как правило, начинается с коммерсанта. По аналогии с механикой (раздел физики) можно сказать, что управление прибылью – первое измерение бизнеса (одномерное пространство). Далее, по мере развития бизнеса собственник (менеджер) приходит к пониманию важности управления финансами, персоналом, операциями, качеством… Возникает многомерное пространство. Чем большим числом измерений способен управлять менеджер, тем более он компетентен.
К чему это я? Рекомендую прочитать Р. Брейли, С. Майерс “Принципы корпоративных финансов”. На мой взгляд, лучшая книга, чтобы понять и полюбить управление финансами, проникнуться важностью NPV».
Что значит «дисконтированный»? Дело в том, что ценность денег со временем изменяется: как правило, уменьшается. Доллар сегодня и доллар 10 лет назад (не говоря уже о начале XX века) имеют совершенно разный вес. Дисконтированный – означает «с учетом изменения ценности денег во времени».
В коротких проектах (обычно до трех лет) изменением ценности денег можно пренебречь[181]. В остальных мы должны его учитывать. Для начала надо определить ставку дисконтирования. Ее задают финансисты компании. Если же у вас малая компания и вы делаете все расчеты самостоятельно, то можете ориентироваться на ставку, по которой реально можете разместить свои средства, например, в Сбербанке.
Дисконтирование суммы в 1000 у. е. при ставке 10 %:
То есть ценность 1000 у. е., полученных или потраченных на седьмой год реализации проекта, равна ценности 513,16 у. е. в базовом (начальном) периоде.
Коэффициенты дисконтирования для различных ставок и периодов можно как рассчитать самостоятельно, так и определить по специальным таблицам, которые приводятся в финансовых справочниках.
Таким образом, прежде чем учесть в расчетах некоторую сумму в будущем периоде, нам надо умножить ее на коэффициент для данного периода. Это позволяет более реалистично оценить период окупаемости и прибыль проекта.
В нижеприведенном примере подразумевается, что цифры прихода и расхода уже взяты с учетом дисконтирования (рис. 43).
Рисунок 43. Расчет NPV: по годам и по годам с нарастающим итогом
Пример расчета NPV
Именно NPV с нарастающим итогом откладывают по вертикали на графике ДДС.
Инвестора интересуют следующие основные параметры проекта[182].
• NPV, который показывает нам, сколько денег мы заработаем на проекте.
• PI (profitability index, индекс доходности) – сумма поступлений от проекта, деленная на сумму затрат по проекту.
• PBP (payback period, период окупаемости), т. е. срок, через который мы вернем свои деньги, вложенные в проект. Обычно его рассчитывают с учетом дисконтирования.
• IRR (internal rate of return, внутренняя норма доходности) – ставка дисконтирования, при которой NPV равен нулю[183].
Если вы сравниваете IRR с какой-либо нормой, например, с рыночными ставками привлечения кредитов или с нормой доходности проектов, принятой в компании, то величина IRR позволяет определить, дает ли анализируемый проект приемлемую эффективность использования финансовых ресурсов.
Пример 58. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы занимаемся дистрибуцией и используем IRR (в Excel это функция ВСД – внутренняя ставка доходности) в качестве основного показателя эффективности управления бизнесом по продукту. Фантастически емкий показатель! Он чувствителен практически к любому управленческому воздействию, направленному на рост эффективности дистрибуции: увеличению отсрочки по кредитам, сокращению дебиторской задолженности, уменьшению складских остатков, росту маржинальности продаж…»
Конечно, вышеописанные показатели зависят от тех цифр, которые заложены в основу расчетов: постоянные и переменные издержки проекта, предполагаемый объем продаж и т. д.
Если вы выступаете в роли инвестора какого-либо проекта, тот, кто обращается к вам за деньгами, должен предоставить вам не только вышеуказанные показатели, но и ход их расчета, а также цифры, лежащие в основе. А вам и вашей команде предстоит их проверить. Тут вам понадобится не только финансист, но и маркетолог, а возможно, и иные специалисты, например, по экономической безопасности.
Практическое задание 55
Разработайте укрупненный бюджет своего проекта (по самым значительным статьям).
Постройте график движения денежных средств.
Насколько он вас устраивает?
4.3.5. Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам
Как правило, первоначальное расписание проекта, оценка потребности в ресурсах и финансах являются предварительными и требуют доработки. Здесь уместно вспомнить про «магический треугольник». Именно по его основным параметрам и производится оптимизация проекта. Причем, как мы помним, все они взаимосвязаны: «потяни» за один – изменится другой. А значит, мы проводим оптимизацию до тех пор, пока нас не устроят все ключевые параметры.
В процессе нашего планирования мы можем ориентироваться на одно из основных ограничений.
• Ресурсы: их количество жестко ограниченно. Длительность проекта и отдельных работ зависит от их наличия или отсутствия. Допустим, вы строите себе дачный домик. Купили землю – деньги кончились. Появились – сделали фундамент. И т. д.
• Длительность. Жестко заданы сроки проекта. И ресурсы выделяются, исходя из задачи в них уложиться. Например, так во многих странах возводят объекты к Олимпийским играм. Правда, качество оставляет желать лучшего… А по завершении игр возникает проблема: что со всем этим делать?
Временна?я оптимизация
Как правило, мы стремимся сократить длительность проекта. Для этого применяется ряд методов.
• Повторная оценка длительности работ. Спросите себя или других экспертов, действительно ли, к примеру, техническое задание необходимо разрабатывать два месяца?
• Дополнительная детализация работ. Если вы сомневаетесь в тех длительностях выполнения работ, которые вам предоставляет некий исполнитель или внешний подрядчик, попросите его «раскрыть черный ящик», т. е. показать вам (лучше с помощью диаграммы Гантта), на что именно он тратит столько времени. Возможно, вы найдете там резервы. Лучше выполнять сокращение совместно с ним, чтобы потом не было сопротивления.
Как-то я заказывал себе сайт. Подрядчик не был настроен рассказывать, на что ему нужно целых два месяца, однако я настоял. При детальном рассмотрении оказалось, что чистого рабочего времени – максимум две недели. Удалось запустить первую (немного сырую) версию сайта за 10 дней.
• Поиск альтернативных способов выполнения работ. Например, купить готовые программные модули и собрать свою систему из них, а не писать ее с нуля.
• Параллельное выполнение работ, которые обычно выполняются последовательно. Это действительно может ускорить проект, однако требует хорошей координации, т. е. более качественной системы управления.
Запараллеливание работ часто несет в себе дополнительные риски, помимо возможной рассогласованности. Многие компании начинают вести строительство до получения официального разрешения. Что неудивительно, учитывая длительность и запутанность российских бюрократических процедур[184].
• Увеличение количества и состава ресурсов, назначенных на работу. Этот способ стоит применять с особой осторожностью. Практика показывает, что два человека делают работу отнюдь не в два раза быстрее. Обычно (если ничего не предпринять), то лишь чуть быстрее, чем один, а то и медленнее. Если же удается добиться пресловутой синергии, то возможно радикальное ускорение.
Так, хороший секретарь многократно повышает результативность руководителя, снимая с него текучку и освобождая для решения важных задач.
• Ограничение объема работ или снижение требований по качеству. Решите, насколько допустимо для вас применять этот метод в проекте.
В одной крупнейшей государственной компании мне рассказали, как вместо того, чтобы построить некий объект, выкопали котлован – на том и остановились. А денег истратили 600 миллионов рублей. Там и по сей день плещется небольшое озеро…
Ресурсная оптимизация
В основном она нацелена на рациональное использование ресурсов. Рассмотрим возможный график загрузки главного инженера проекта (рис. 44).
Мы видим, что он загружен крайне неравномерно, что, конечно, невыгодно для организации.
Как правило, перегрузка ресурса связана с его одновременным использованием на нескольких работах. Что мы можем предпринять для ее выравнивания?
• Пересмотреть загрузку ресурса на той или иной работе. Например, в какой-то день инженер выполняет 2 работы, и на каждой загружен по 8 часов в день. А может быть, он сможет выполнить каждую за 4 часа? Особенно, если будет выполнять их более прогрессивными методами.
• Перенести «лишнюю» загрузку на последующие дни, в которые данный ресурс недогружен.
• Или отказаться от параллельного выполнения работ. В большинстве случаев это растянет проект во времени. Впрочем, перенос некритических работ может сохранить длительность проекта.
• Если предыдущие способы не проходят, то можно организовать сверхурочную работу, что обычно приводит к увеличению затрат.
• Или привлечь дополнительные ресурсы. Это тоже затратно. Однако может быть и выгодно. Как в случае найма секретаря, который берет на себя множество задач шефа, притом что его зарплата многократно ниже.
• Как и при временно?й оптимизации, мы можем отказаться от каких-то работ или пожертвовать качеством.
Рисунок 44. График загрузки главного инженера проекта
Пример 59. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «У нас принята практика переброски работы внутри риск-департамента между регионами. Все решения по московским сделкам принимаются в головном офисе. Однако подготовительную работу выполняют работники других офисов».
Стоимостная оптимизация
Обычно стремятся сократить стоимость проекта и/или привести сроки выполнения работ в соответствие с графиком поступления денег.
Если нам надо вписать расходную часть проекта в некоторую сумму, то обычно среди всех статей затрат находят самые дорогие и их сокращают. Либо, опять же, отказываются от каких-то работ или снижают качество. Порой приходится принудительно откладывать какие-то работы на графике, привязывая их старт к моменту поступления финансирования.
Увы, порой оно так и не поступает. По всему миру стоит множество недостроя – памятников плохим руководителям или удачливым коррупционерам.
Практическое задание 56
Оптимизируйте ваш проект по срокам.
Для этого возьмите диаграмму Гантта, которую вы построили ранее, и примените к ней максимальное количество способов временной оптимизации. Отметьте на диаграмме новые сроки работ и использованные способы оптимизации. Подсчитайте общее сокращение сроков проекта в абсолютном значении и процентах от первоначально рассчитанной длительности.
4.3.6. Управление рисками в проекте
Бизнес – это вид деятельности, который создает риски. Бизнесмен вкладывает деньги, чтобы получить прибыль. Чем больше возможная прибыль, тем больше риски. Менеджмент, напротив, вид деятельности, который должен минимизировать риски, которые создает бизнесмен. Сочетание этих двух видов деятельности уравновешивает бизнес, создает устойчивость организации[185].
Давид Шустерман,известный российский бизнес-консультантКак мы уже обсудили ранее, любой проект несет в себе риски[186]. Как правило, чем выше риск, тем выше ожидаемая прибыль. Но для того чтобы ее получить, нужно рисками управлять.
Риск – это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут негативно повлиять на его результаты.
4.3.6.1. Риски и неопределенность
Понятие «риск» очень тесно связано с неопределенностью (рис. 45).
Рисунок 45. Риски и неопределенность
Если мы точно знаем, что произойдет что-то негативное, то эта ситуация не относится к управлению рисками. Например, выращивать картошку в открытом грунте в зоне вечной мерзлоты – это не рискованное предприятие, а попросту глупое.
Если после тщательного анализа ситуации и выявления рисков мы все же не можем даже предположить наличие каких-то опасностей, то здесь есть немного способов управления рисками: мы их рассмотрим далее в этой главе.
А вот если мы предполагаем, что что-то негативное может произойти, а может, и нет, тут есть смысл управлять рисками в полной мере.
4.3.6.2. Популярные убеждения в отношении рисков
Риски – интересная тема. С одной стороны, они обычно очень интересуют бизнесменов. С другой стороны, в отношении них существует множество предрассудков, например:
• Управлять рисками бесполезно, тем более – в России.
• Анализ рисков – формальность, делаем его только для руководства/инвестора.
• Если я выявлю риски проекта, мне не дадут его запустить.
• Обсуждение рисков – признак моей слабости как руководителя проекта.
Когда я слышу подобное, мне представляется следующая картинка. Вы едете на автомобиле по горной дороге. Ночь. Слева – скала, справа – пропасть. Вы поддаете газу и… выключаете фары. Авось пронесет…
Если же вы хотите вести бизнес иначе, то эта глава – для вас. Она про то, как рисковать с умом.
4.3.6.3. Классификация рисков
Риски удобно классифицировать для того, чтобы ничего не упустить. Разные классификации дают разный взгляд на риски. Рассмотрим самые полезные из них.
Примеры классификаций:
По расположению [187]
По степени контролируемости
По степени уникальности
По функциональным областям [188]
Практическое задание 57
Обдумайте следующие вопросы:
– Как относятся к рискам в вашей компании? Какие убеждения и предрассудки вы можете вспомнить?
– Какие методы управления рисками реально используются? Составьте перечень. Наверняка, они есть. Хотя, возможно, вы никогда не называли их такими терминами.
4.3.6.4. Динамика изменения рисков в ходе реализации проекта
Когда проект только начинается, неопределенность максимально высока, однако влияние этих рисков минимально. Еще не поздно отказаться от рискованной затеи.
Однако по мере того как проект развивается и вы разбираетесь в нем все лучше, неопределенность, а значит и количество рисков, снижается. Зато их влияние усиливается, т. к. деньги уже вложены, и если вы проглядели какой-то риск, он может вылиться вам в круглую сумму (рис. 46).
«Самым дешевым является тщательное планирование и решение всех проблем на стадии концепции и планирования. Решение той же самой проблемы на стадии построения и тестирования обходится в 10 раз дороже. Решение проблемы, когда система уже подготовлена к использованию, обходится в 100 раз дороже. Это и есть правило 1:10:100»[189].
Пример 60. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Подбор и поставка датчиков температуры для строящегося завода – это часть проекта завода. Для нас это очень выгодный контракт и, по сути, наш проект поставки.
В одном таком проекте две части датчика температуры распределили на двух поставщиков. Нам достался вторичный блок, универсальный для западных первичных датчиков, а для российских датчиков – не совсем. При пуске заводчане обнаружили, что вместе российская и западная части не могут компенсировать влияние наших морозов на точность измерения. Там, где предполагалась полная автоматизация и предсказуемость благодаря исключению человеческих ошибок, осталась напряженная слежка операторов за процессами и нервозность руководителей: “А вдруг что не уследят?” Деньгами это измерить трудно.
Свои недопоставки из-за пошатнувшегося имиджа надежного и грамотного поставщика мы измеряем уже в миллионах рублей. Для нас это очень существенно. Наше упущение – не оценили важность технических рисков дробления поставок: вдруг части не состыкуются полностью».
Еще один пример из практики подробно описан в п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».
Рисунок 46. Динамика изменения рисков в ходе реализации проекта
4.3.6.5. Выявление рисков
Еще на этапе инициации, а тем более при детальном планировании, надо выявить максимальное количество рисков, которые могут помешать вашему проекту.
Как это сделать? Можно интуитивно, а можно, используя ряд инструментов и приемов, например:
• анализ участников проекта и их интересов;
• изучение документации по проекту;
• исследование процессов;
• анализ предположений и допущений;
• анализ сценариев развития проекта;
• экспертные оценки (различные методы);
• SWOT-анализ.
Рассмотрим их подробнее.
Анализ участников проекта и их интересов. Негативно настроенные к проекту стейкхолдеры являются серьезным источником рисков. Многие проекты проваливаются именно из-за противодействия отдельных лиц и их группировок.
Так, в одной крупной российской компании несколько раз безуспешно пытались внедрить информационную систему SAP. Каждый раз вливали миллионы долларов – и все напрасно: под конец внедрения в компании находились влиятельные силы, которые «топили» всю затею.
Пример 61. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Несколько лет назад я являлась владельцем рекламного агентства, и мы решили запустить журнал для боссов, который бы освещал работающие бизнес-технологии. Денег своих не было, решили привлечь инвесторов.
Казалось бы, все было хорошо, и мы учли все риски, которые изучают на курсах по управлению проектами: клиентская база есть, персонал есть, типография есть, контент[190] берем из федерального журнала, есть управленец с опытом проведения start-up медиабизнеса: почти все есть, чтобы проект был успешен.
Наш проект затормозился через квартал. Когда деньги уже были вложены и благополучно потрачены, а мы не получили “ожидаемый выхлоп”, неожиданно выяснилось, что в группе инвесторов были совсем разные виды на этот журнал. Кто-то хотел круто сказать в бане своим друзьям-пацанам: “Смотрите – это мой журнал, я теперь медиамагнат”. Кто-то хотел, чтобы журнал уже со второго месяца приносил прибыль. Кто-то был согласен с любым раскладом. Но самое печальное – менеджер проекта стал вести интриги и настраивать инвесторов друг против друга, чтобы всем было не до проекта, а он мог под шумок делать свои делишки. К счастью для нас, все кончилось благополучно – мы просто вышли из проекта, продав свою долю и вернув все затраты.
Через год проект разорился… Однако до сих пор жаль загубленную идею. И риск, который нигде не обозначается в проектном менеджменте, это риск различных интересов инвесторов проекта. Интересы должны быть не просто общими – создать бизнес, а еще и одинаковыми[191]. Например, создать бизнес, который выходит на точку окупаемости через столько-то времени и приносит такой-то ежемесячный доход, а если не приносит, делаем то-то и то-то!»[192]
Изучение документации по проекту. Различные документы, от технического задания до контрактов, могут показывать вам возможные риски проекта. Кстати, работа корпоративного юриста в значительной мере состоит в их предотвращении.
Исследование процессов. Изучите бизнес- и технологические процессы: а) своего проекта; б) актива, который создается в ходе проекта (если создается). Выпишите все риски, какие вы обнаружите. Однако главный риск – отсутствие понимания процессов. Меня всегда поражает, когда предприниматель хочет запустить новый бизнес, а его процессы не спроектировал даже приблизительно[193].
Анализ предположений и допущений[194].
В них кроется множество рисков.
Анализ сценариев развития проекта. Обычно мы, явно или нет, предполагаем, как проект будет развиваться. Однако возможны разные варианты. Поэтому есть смысл описывать:
• Нормальный сценарий.
• Оптимистический сценарий. Все пошло лучше, чем мы ожидали, например, новый продукт стал пользоваться «бешеным» спросом на рынке. Что мы предпримем, чтобы воспользоваться образовавшейся возможностью[195], пока конкуренты не скопировали нас?
• Пессимистический сценарий. Все пошло не так, как мы ожидали. Что будем делать? Так, некоторые бизнесмены перед самым кризисом успели «выгодно» вложить свободные средства в московскую недвижимость, причем на самом пике цен. А теперь ее ни продать, ни сдать в аренду по нормальной цене.
• Мобилизационный сценарий. Все не просто плохо, а очень плохо. Проект не только потерял смысл, но и тянет за собой ко дну головную компанию. Как будем с минимальными потерями выводить из него наши активы? Например, до кризиса компания взяла крупный кредит и приобрела дополнительные площади под новый цех. Сейчас перспектива запуска нового производства откладывается на неопределенный срок, а проценты по кредиту нужно платить постоянно.
Экспертные оценки. Это различные методы опроса экспертов: в данном случае по вопросу, какие еще риски они видят в данном проекте. Опросы можно проводить по-разному:
• индивидуально или в группе;
• устно или письменно;
• с применением процедуры мозгового штурма или нет;
• по некоторой структуре (в том числе письменному опроснику) или без таковой.
Опросники хороши тем, что позволяют накапливать в компании базу знаний по рискам, типичным для проектов компании, и не изобретать велосипед. После каждого проекта опросник пополняется новыми рисками, выявленными в ходе его выполнения. А в следующий раз эксперту остается только оценить каждый риск применительно к новому проекту.
Опросный лист (пример)[196]
SWOT-анализ. Это очень популярная методика, которая при всей своей простоте позволяет получить полный системный взгляд на проект[197]. Ее применяют везде и всюду, однако есть ряд нюансов, из-за которых результаты часто оказываются формальными и неглубокими. Более того, обычно применяют только первый этап анализа, хотя второй дает больше результатов, применимых на практике. Поэтому, даже если вы читали про SWOT-анализ, проходили его на какой-то программе MBA и пользуетесь им, я рекомендую вам внимательно выполнить задание.
I этап SWOT-анализа
Он позволяет рассмотреть проект со всех сторон. Многие люди в силу своего характера склонны смотреть на вещи через розовые или черные очки, не замечая другой стороны. А из-за своей профессиональной специализации – замечать в основном внешние или внутрифирменные факторы. SWOT-анализ, даже выполняемый в одиночку (а лучше в группе), помогает вам увидеть и другие грани.
1. Расчертите таблицу, подобную данной, на листке А4 или на флипчарте. У вас получатся четыре ячейки. От их английских наименований произошло название методики.
• Сильные стороны (Strengths). Это то, в чем наш проект уже силен: в том виде, в котором мы его планируем. Например, у нас есть сильный продукт, обладающий удачным набором характеристик, важных для клиентов.
• Слабые стороны (Weaknesses). Слабости нашего проекта, которые де-факто уже есть. Наш start-up проект жестко ограничен в средствах.
• Возможности (Opportunities). Это те благоприятные факторы вовне проекта, которыми мы можем воспользоваться. В регионах России и странах СНГ много квалифицированного персонала, а зарплаты там сильно ниже московских.
• Угрозы (Threats). Внешние неблагоприятные факторы, которые могут повредить нашему проекту. Государство может принять закон, ограничивающий использование иностранных сотрудников.
Источниками рисков являются слабые стороны и угрозы.
2. В квадраты впишите факторы, относящиеся к соответствующей категории. Важно соблюдать нюансы.
• SWOT-анализ лучше делать в команде.
• Четко различайте для себя внутренние и внешние факторы. Очень часто даже опытные руководители их путают, что сводит ценность SWOT-анализа практически к нулю. А его второй этап (самый ценный) вообще теряет смысл.
Представьте себе, что проект окружен зримой границей. Так вот, внутренние факторы – это те, которые «физически» находятся внутри нее. Соответственно внешние – снаружи. Причем внутренние факторы – это те, которыми мы уже обладаем. А внешние могут проявиться, а могут и нет. Например, сильное ядро команды – это внутренний фактор. А возможность использовать аутсорсинг для выполнения некоторых функций – внешний.
• Выполняйте SWOT-анализ максимально конкретно: для своего проекта, с учетом всех его нюансов, таких как физическое расположение, время года и т. д. Делать его абстрактно не имеет смысла.
• Вы можете выбрать квадрат и вспоминать все факторы, относящиеся к нему. Или, наоборот, вспоминать некий фактор, а потом решать, к какому квадрату его отнести.
3. Отсортируйте по значимости факторы, лежащие в каждом квадрате. Если их получилось много, то возьмите для дальнейшей работы первые 3–7.
II этап SWOT-анализа (креативный).
На этом этапе мы рассматриваем различные сочетания факторов и решаем, что нам делать при такой их комбинации: как воспользоваться возможностью, избежать угроз и т. д. Преимущество метода в том, что удается придумать такие сильные интересные ходы, до которых так бы вряд ли додумались. Выработанные мероприятия включают в план проекта.
1. Скрещивание факторов. Для начала возьмите первый фактор из сильных сторон (S) и первый из возможностей (O). Получается, что, с одной стороны, у нас сильный продукт, а с другой – в регионах России и в СНГ много квалифицированного недорогого персонала.
2. Разработка мероприятий. Как мы можем воспользоваться таким благоприятным сочетанием факторов? Здесь обычно устраивают мини-мозговой штурм, который на выходе дает некоторое количество мероприятий. Например:
• мы можем нанять сильных, но недорогих маркетологов из других городов на аутсорсинг, которые помогут нам донести преимущество нашего продукта до потребителей. Или обратиться к услугам блогеров: как российских, так и, к примеру, украинских.
Важно, чтобы кто-то взял на себя роль модератора и активизировал аудиторию словами: «Итак, с одной стороны, у нас …, а с другой – … Как мы сможем воспользоваться таким благоприятным сочетанием факторов?»
Предлагаемые мероприятия удобно записывать на отдельном листе флипчарта, чтобы участники могли их видеть и по ассоциации придумывать новые.
3. Многократное повторение пунктов 1–2.
Сначала мы последовательно скрещиваем все пункты из S со всеми из О. Как вы помните, мы оставили в каждом квадрате только самые существенные факторы. Можно записать, к скрещиванию каких факторов относятся получившиеся мероприятия:
SO
1–1 список мероприятий
1–2 список мероприятий
…
2–1 список мероприятий
2–2 список мероприятий
…
По мере того как мы перебираем разные сочетания факторов, мероприятия могут начать повторяться. Это нормально. Повторы записывать не нужно. Некоторые сочетания факторов не дадут ни одного мероприятия. Однако не стоит идти по пути наименьшего сопротивления и лени. При творческом подходе мероприятия можно придумать почти на любое сочетание.
Когда мы рассмотрели все сочетания S и O, важно рассмотреть самые негативные сочетания: квадраты W и T. Это вынуждает нас задуматься над вопросом: «Что делать, когда все плохо?» Многим это неприятно. Но нужно.
Затем мы можем рассмотреть сочетания:
• S и T. Вопрос, который мы себе здесь задаем: «Как мы можем противостоять внешним угрозам с помощью наших сильных сторон?»
• W и O. Вопрос: «Как мы можем компенсировать наши слабости с помощью внешних возможностей?»
4. После того как разработан перечень мероприятий, их добавляют в план проекта: WBS, Диаграмму Гантта и т. д.
Практическое задание 58
Выполните SWOT-анализ своего проекта.
Полная процедура выполнения SWOT-анализа занимает от одного до нескольких часов, однако результат стоит потраченного времени. В учебных целях вы можете ограничиться несколькими факторами каждого типа.
И сразу же – итоговое задание на выявление рисков.
Практическое задание 59
Выявите несколько рисков своего проекта. Воспользуйтесь некоторыми из вышеописанных методик. Занесите их в таблицу. Колонки:
– Риск – краткое описание риска.
– Категория. Решите, как вы будете их классифицировать. Например, по функциональным областям. В этом случае категории: маркетинговый, технологический и т. д. Возьмите для рассмотрения более-менее реальные риски из разных категорий.
– Причины возникновения. Важно отличать риск от его причин. Например, если вы собираетесь на рыбалку, то возможный дождь – это не риск. Зато это причина таких рисков как: застрять по дороге, промокнуть и заболеть, ничего не поймать и т. д. Получается, что одна причина может приводить к нескольким рискам, а у одного риска бывает несколько причин. Только чересчур не усложняйте.
– Признаки приближения. Их важно заранее описать, чтобы успеть заметить наступление риска и принять соответствующие меры. Обычно это многократно дешевле, чем «расхлебывать последствия».
4.3.6.6. Оценка рисков
Если вы качественно выявляли риски проекта, то их список получается внушительным. Работать дальше со всеми ними – затратно по времени и другим ресурсам.
Основная задача оценки – выделить наиболее важные риски, которые требуют вашего первоочередного внимания.
У риска – несколько ключевых параметров.
• Вероятность. Она показывает, сколько шансов того, что риск произойдет. Оценивается экспертно или по статистике, накопленной в прошлых проектах.
Измеряется в процентах или по шкале от 0 до 1. Ноль означает то, что риск точно не произойдет. Единица – что точно произойдет. Как мы рассматривали в начале этой главы, по сути, это и не риски. Поэтому, когда будете оценивать вероятность, выбирайте значение в диапазоне от 0 до 1, но не равное им.
Есть еще одно число, которого желательно избегать: 0,5. Оно означает, что вы либо не думали над данным риском, либо написали это число из страха ошибки или из политкорректности: такое встречается в крупных забюрократизированных структурах.
Анекдот в тему. Блондинку спрашивают:
– Какова вероятность встретить динозавра на Арбате?
– 50 на 50: или встречу, или не встречу.
• Угроза (синонимы: влияние, степень воздействия). Показывает, насколько губительным будет этот риск для проекта, если все же произойдет. Измеряется от 0 (никак не повлияет) до 1 (тотальное разрушение проекта). Все рассуждения, касающиеся вероятности, в полной мере относятся и к угрозе.
• Итоговое значение. Произведение вероятности и угрозы риска.
• Ранг риска. Когда вы подсчитали итоговые значения рисков, есть смысл отсортировать их по данному параметру в порядке его убывания. Получившийся порядковый номер и будет его рангом. 1 – самый серьезный риск, 2 – менее важный и т. д. Хочу заметить, что риски с одинаковым рангом не всегда равнозначны. Например, он может получиться у риска с высокой вероятностью и низкой угрозой, и наоборот.
Удобно риски сводить в таблицу:
Для наглядности иногда их наносят на карту. Иногда – шутки ради – рискам, имеющим разные значения угрозы и вероятности, дают названия (рис. 47):
Рисунок 47. Наглядная классификация рисков
Практическое задание 60
Выполните оценку выявленных ранее рисков. Рекомендую занести их в вышеописанную таблицу.
Стоит отметить, что кроме методов качественной оценки рисков, которые мы рассмотрели выше, выделяют еще количественную. Подразумевается, что количественная оценка точнее, т. к. основана на расчетах. Однако, во-первых, в основе расчетов зачастую все равно лежат оценки экспертов. А во-вторых, на практике количественная оценка активно применяется лишь в некоторых отраслях, например в страховании и банковском деле. Поэтому в этой книге я не буду рассматривать данную тему.
Пример 62. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Банковский опыт в управлении рисками может быть полезен и для обычных предприятий, например для оценки риска дебиторов. Заглянул в отчетность предполагаемого должника и сделал вывод, стоит ли давать отсрочку платежа. В крупной компании полезно организовать независимый департамент риск-менеджмента, который должен быть обособлен от других структур предприятия и подчиняться непосредственно высшему руководству».
4.3.6.7. Предотвращение рисков и реагирование на них
Когда риски выявлены и оценены, необходимо решить, что делать с наиболее серьезными из них.
Изначально мы стремимся предотвратить такие риски. Однако если они все же произошли, нам необходимо правильно на них реагировать.
Существует 4 основных стратегии работы с рисками (рис. 48):
Рисунок 48. Четыре основные стратегии работы с рисками
Принятие
Вы признаете, что этот риск несущественный или затраты на работу с ним превышают возможный ущерб. А значит ничего не делаете для предотвращения этого риска.
Да, всегда есть риск того, что вам на голову упадет кирпич. Но вы же не ходите постоянно в каске!
Избежание
Вы считаете этот риск настолько серьезным, что не запускаете проект в его нынешнем виде, а кардинально пересматриваете:
• отказываетесь от проекта;
• пересматриваете цели проекта;
• изменяете географическое место реализации и т. д.
Например, вы планировали запустить производство в некоторой стране. Однако политическая обстановка там ухудшается, и вы решаете перенести свой завод в страну с более благоприятным режимом.
Анекдот. Профессор читает лекцию по анатомии человека. Аудитория в основном женская. Студенткам скучно, и они занимаются своими делами. Профессору это надоело:
– А вы знаете, уважаемые, есть хороший способ предотвратить нежелательную беременность с помощью чая.
И продолжает читать лекцию дальше. Все встрепенулись, побросали свои дела, внимательно слушают.
Лекция закончилась. Профессор складывает вещи в портфель и собирается уходить. Студентки сидят и ждут.
– Простите, профессор, а чай пить ДО или ПОСЛЕ?
– ВМЕСТО!
Минимизация
Однако обычно риск расположен где-то посередине на шкале значимости. При этом неразумно его игнорировать, но и избегать нет смысла. Тогда выбирают стратегию минимизации или передачи.
Для минимизации риска вы можете:
• снизить вероятность наступления риска. К примеру, проведите дополнительное исследование рынка, чтобы уменьшить вероятность того, что ваш продукт не будет востребован клиентами;
• снизить угрозу риска (если он все же наступит). Предусмотрите возможность альтернативного извлечения выгоды из актива, если по какой-то причине использовать его по прямому назначению не получится или будет невыгодно. Как вариант – оцените и, при необходимости, повысьте его ликвидность, чтобы его было легко продать. Один из факторов – чистота актива с точки зрения законодательства;
• резервировать время и ресурсы (финансы, персонал, механизмы и т. д.). Например, вы можете ввести в команду дублера для ключевого специалиста, от которого зависит судьба проекта. Даже если с ним что-то произойдет, дублер сможет продолжить работу.
Кстати, это практически единственный способ работы с рисками, которые заранее невозможно предусмотреть: помните, в начале главы мы говорили о полной неопределенности?
• Уменьшить scope (объем работ) проекта[198], т. е. отказаться от наиболее рискованных для себя моментов.
• Передать часть работ на аутсорсинг. Это хороший вариант, если по некоторым работам проекта ваша компания не обладает достаточной компетентностью.
• Снизить требования по качеству. С учетом тех технологических и иных возможностей, которыми вы обладаете. Естественно, такие изменения должны быть приемлемы для клиентов.
Передача
Частный случай минимизации – «передача» риска другой (внешней) стороне. Основные варианты:
• учет риска при подготовке контрактов. Это – работа юриста;
• поиск партнеров, которые разделят с вами риски проекта.
Часто крупные проекты финансируются несколькими инвесторами: для одного это слишком рискованно.
Пример 63. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «В банковской практике поиск партнеров необходим для выдачи крупных кредитов, когда риск на одного заемщика слишком велик и/или по нормативным актам Центрального банка на данного заемщика невозможно выдать больше. В этом случае организуются синдицированные кредиты с участием нескольких кредитных организаций».
• Распределение рисков между несколькими проектами или программами. То есть компания финансирует высокоприбыльные, но рискованные проекты из других стабильных направлений. Так один мой клиент – инвестиционная группа – вкладывает доходы от своего нефтяного бизнеса в проекты по покупке, запуску и развитию простаивающих промышленных предприятий, которые потом очень выгодно продает. Впрочем, бывают и срывы. Например, в одной постсоветской азиатской стране коррупционное давление на бизнес столь сильно, что им пришлось дешево «слить» завод, который они запустили и подняли.
• Страхование, т. е. передача рисков страховой компании.
Пример 64. Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale: «Страховая компания, кстати, тоже передает часть рисков в перестраховочную компанию.
В банковской практике страхуются риски неподконтрольные кредитной организации, например: страхование имущества в залоге, страхование жизни заемщика или специфические юридические риски».
Практическое задание 61
Составьте план предотвращения и реагирования на риски вашего проекта, которые вы раньше выявили и оценили.
Опишу некоторые колонки предлагаемой таблицы.
Ответственный. Его еще называют «владелец риска». Это тот человек в проекте, который отвечает за то, чтобы предотвратить данный риск, а если он возник – грамотно на него среагировать. Желательно, чтобы в большинстве случаев это был не руководитель проекта, ибо у него и так забот хватает.
Стратегия. В зависимости от важности риска выберите только один из трех вариантов: принятие, избежание, минимизация/передача.
План предотвращения. Что предпринять, чтобы риск не произошел. Это гораздо лучше, чем реагировать на него постфактум. Разработайте данный план исходя из выбранной для данного риска стратегии.
План реагирования. Что делать, если он все же произошел?
Бюджет на работу с риском. Может быть задан как в абсолютных цифрах, так и в процентах от общего бюджета проекта.
Обычно выделяют два бюджета. «Бюджет руководителя проекта», которым он имеет право пользоваться без обращения к большим боссам. Предназначен для работы с известными оцененными рисками. При выполнении задания укажите именно его.
Другой – «бюджет высшего руководства», неприкосновенный запас – предназначен для работы с рисками, которые даже в ходе тщательного анализа выявить не удалось. Его можно использовать только после соответствующего решения первых лиц компании.
Сроки реагирования. Некоторые риски требуют мгновенной реакции («посреди ночи»). На другие можно реагировать в течение нескольких дней и более.
4.3.7. Управление контрактами и поставками в проекте
Во многих проектах не обойтись без поставщиков и подрядчиков. А раз так, то и успех во многом зависит от них. Ведь именно они часто срывают сроки, превышают бюджет, не соблюдают требования по качеству.
По сути, управление контрактами – это тоже управление рисками. Конечно, при работе с договорами важна работа юристов, однако вы как руководитель проекта должны понимать ключевые моменты.
Юрист юристу рознь. В одной крупной госкомпании юристы несколько раз возвращали мне договор. И ладно бы что-то не устраивало их по сути. Они ставили точки с запятой после пунктов программы, добавляли слова, например к «управлению рисками» добавили «в проектах». Так что «на юриста надейся, а сам не плошай».
В каждом конкретном случае вам надо решить несколько моментов:
• как и по каким критериям вы будете отбирать поставщиков;
• как будет организована схема контракта и схема управления;
• как происходит ценообразование.
4.3.7.1. Отбор поставщиков и подрядчиков
Вы как руководитель проекта заинтересованы в его успехе (особенно, если вы владелец бизнеса). А значит, и в том, чтобы у проекта были хорошие поставщики. Поэтому желательно организовать объективную процедуру их отбора. В государственных организациях она жестко определена законодательно, что, однако, не мешает многочисленным злоупотреблениям[200].
Для начала по каждому контракту определите критерии, которым должны соответствовать ваши поставщики. Часть критериев стандартные (например, це?ны, соблюдение сроков), а часть – специфичны для вашей отрасли или конкретного контракта. Все критерии должны быть проверяемые и максимально объективные, чтобы по итогам отбора вы могли свести оценки всех претендентов в единую таблицу размером не больше одной страницы и принять взвешенное решение.
Многие компании до сих пор выбирают партнеров исключительно по низкой цене. Как правило, это неразумно. Есть такое понятие – «общая/совокупная стоимость владения» (ОСВ/ССВ)[201]. Это та сумма, в которую вам обходится покупка актива + его использование на протяжении всего срока службы. Например, для ИТ-систем часто стоимость эксплуатации в разы больше стоимости первоначальной покупки.
Как-то мы подсчитывали ССВ для двух машин: 3-летний б/у Volkswagen Golf и «Ока». Выяснилось, что на 5-летнем сроке эксплуатации «Ока» выходит значительно дороже, учитывая частоту ремонта. Не говоря уже об ощущениях во время поездок… [202]
Обязательно включите в список критериев наличие выполненных ранее подобных проектов и рекомендаций от прошлых клиентов. Если не могут показать ни одного выполненного проекта, ссылаясь на коммерческую тайну, гоните их в шею. Исключение – начинающая компания, которая вам подходит. Кстати, на новичков есть смысл обращать внимание: часто они работают лучше и дешевле своих «зажравшихся» собратьев.
По серьезным контрактам желательно съездить к ним в компанию, чтобы своими глазами посмотреть, как все организовано[203].
Объявлять ли официальный тендер – дело ваше. На мой взгляд, в малой или средней компании это нецелесообразно. Хотя, конечно, кандидатам желательно дать понять, что есть и другие претенденты.
Пример 65. Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант: «В одной металлоторгующей компании проведение типичной процедуры тендеров по закупкам (с формированием лотов и требований к поставщикам, ведением учета проводимых тендеров, опубликованием объявлений о тендерах на сайте и в СМИ, формированием тендерных комиссий и т. п.) эффективно заменили следующим механизмом.
Закупщик должен в обязательном порядке получить коммерческие предложения с ценами и условиями поставки не менее чем от трех организаций. Каждому поставщику давали понять, что он не единственный желающий работать с данной компанией.
После получения “компредов” закупщик заносил полученную информацию в специально разработанный бланк и выбирал поставщика по нескольким параметрам. Затем руководитель компании либо одобрял выбор снабженца, либо просил его найти дополнительных поставщиков.
Этот механизм, с одной стороны, позволил выбирать поставщиков на конкурсной основе без внедрения стандартной системы проведения тендеров, а с другой – снизил риски явных злоупотреблений со стороны закупщика.
Для уменьшения бюрократии по небольшим закупкам установили сумму, ниже которой описанный процесс был необязательным».
Пример 66. Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов): «У меня все подрядчики предупреждены, что если хоть раз попытаются дать откат, больше никогда работать с ними не будем. То же касается и моих сотрудников».
Хорошо, если в ходе сотрудничества удается найти постоянных поставщиков, с которыми складываются долгосрочные партнерские отношения. Это выгодно обеим сторонам: ведь они уже хорошо знают друг друга, и не приходится тратить время, силы и деньги на «притирку».
Во многих российских компаниях к подрядчикам относятся пренебрежительно, называя их «субчики» (от слова «субподрядчик»). Это не способствует сотрудничеству и невыгодно обеим сторонам.
Естественно, периодически (например, раз в год) надо проводить мониторинг рынка, чтобы посмотреть, не появилось ли за это время более выгодных предложений. Однако даже если вы их найдете, это не повод срочно отказываться от проверенных партнеров, а скорее тема для обсуждения и корректировки ваших с ними договоренностей, например в сторону снижения цен.
Так, в компании Bosch постоянно действует программа по снижению закупочных цен. И именно от результатов работы по ней зависит премия закупщиков.
Практическое задание 62
Разработайте процедуру отбора поставщиков для вашего проекта.
Определите список критериев для оценки кандидатов.
Возможно, прежде чем выполнять это задание, вам сто?ит дочитать п. 4.3.7 про управление контрактами: далее содержится необходимая вам информация.
4.3.7.2. Схема контракта и схема управления
Схема контракта определяет, как будут заключаться договора: напрямую с каждым подрядчиком/поставщиком, или же будет единый генподрядчик, который возьмет на себя поиск субподрядчиков и заключение с ними договоров. Он же в таком случае обычно и управляет ими.
Возможна также схема, когда для контроля финансовых потоков вы заключаете договора напрямую со всеми участниками процесса, однако управление субподрядчиками осуществляет генподрядчик.
Готовность к той или иной схеме контрактации может быть одним из критериев при выборе контрагентов.
Практическое задание 63
Нарисуйте схему контрактов и схему управления контрагентами в вашем проекте.
Для удобства можете использовать разные типы стрелок для контрактации и управления.
4.3.7.3. Ценообразование в контрактах
Это еще один ключевой момент. Ведь от того, как определяется цена, зависит распределение рисков между сторонами.
Графически это можно представить так (рис. 49):
Рисунок 49. Распределение рисков между заказчиком и подрядчиком в зависимости от типа контракта
Для начала рассмотрим самый простой тип контракта – с фиксированной ценой. В этом случае весь риск лежит на подрядчике: независимо от фактической себестоимости работ и материалов он обязуется уложиться в некоторую жесткую величину. А если его затраты вырастут, он может оказаться в убытке. В силу своей простоты этот тип контракта наиболее популярен.
На другом полюсе – контракт, где вознаграждение подрядчика рассчитывается, исходя из себестоимости (обычно некоторый процент от нее). Например, бригады, которые занимаются ремонтом помещений, часто требуют гонорар, равный закупочной цене материалов. Здесь весь риск лежит на заказчике, и есть большое поле для злоупотреблений. Ведь можно купить обои по 300 рублей за метр, а можно и по 3000. Конечно, все это оговаривается, но…
Близок к нему контракт, в котором разделены себестоимость и вознаграждение подрядчику, которое фиксировано и от себестоимости не зависит. Здесь он меньше заинтересован в раздувании затрат, но и интереса их снижать у него нет.
Также подрядчику выгоден контракт, когда его доход рассчитывается по нормативам, а объем работ может варьироваться. Таксист может везти вас короткой дорогой, а может длинной. Угадайте, по какой дороге вы поедете, если: а) он начисляет оплату по километровому счетчику; б) вы договорились на фиксированную сумму.
Для того чтобы устранить перекосы и мотивировать подрядчика, придумали следующие два типа контрактов с так называемым стимулирующим вознаграждением.
Заказчик и подрядчик договариваются о некоторой себестоимости работ. И если фактические затраты совпадают с плановыми, подрядчик получает свое заранее оговоренное вознаграждение. Если же он сэкономил часть средств, то эта разница распределяется между ним и заказчиком в некотором заранее оговоренном соотношении, например 70/30 в пользу заказчика.
Однако и здесь есть свои минусы. Подрядчик может экономить слишком сильно, снизив качество до недопустимого уровня. Чтобы предотвратить этот риск, применяют расширенную версию данного контракта. Оговаривают нижнюю планку себестоимости, и «соглашение о разделе сэкономленных средств» действует только до нее. Если же подрядчик выполнил работы дешевле, то вся «лишняя» экономия уходит заказчику. Кстати, оба последних типа контракта могут действовать аналогично не только в сторону экономии, но и в область превышения плановых затрат.
При выборе контрагентов смотрите на их готовность к тому или иному типу ценообразования, а также на общую финансовую прозрачность договорной схемы.
Практическое задание 64
Определите, какую методику ценообразования вы хотите применить в том или ином контракте вашего проекта.
Лучше для наглядности возьмите пару контрактов с разным ценообразованием.
4.3.8. Управление персоналом в проекте
Конечно, важно все в проекте правильно спланировать. Однако во многом его успех определяется не умными расчетами, а вашей командой: теми людьми, с которыми вам предстоит вместе работать. И именно от вас как от руководителя зависят результаты. Поскольку тема персонала очень важная и больная для многих руководителей, я посвятил ей отдельную большую главу. Здесь же мы с вами рассмотрим только то, что связано с управлением людьми именно в проектах.
4.3.8.1. Организационная структура проекта
Во многом эффективность проекта зависит от того, какую структуру вы построите. Она будет помогать вам или мешать.
Редкий проект существует сам по себе. Как правило, его запускает некая «родительская» организация[205]. И в большинстве случаев мы будем говорить о том, как проект вписывается в нее. От этого зависят такие параметры, как:
• управляемость проекта;
• скорость и качество принятия решения;
• эффективность использования ресурсов организации.
Все многообразие проектных оргструктур можно свести к трем типам, причем зачастую в одной компании можно встретить разные структуры или их комбинации.
Функциональная структура
Самая классическая структура – функциональная. Она представляет собой иерархию, в которой для каждого служащего четко определен один вышестоящий руководитель. При этом сотрудники сгруппированы по специальностям: маркетинг, производство, закупки и т. п. (рис. 50).
Рисунок 50. Функциональная структура
Функциональная структура – самая «непроектная». Если в ней и реализуют проекты, то, как правило, выделенного руководителя проекта не назначают. Может быть координатор, который выполняет работу по организации проекта «в нагрузку» к своим постоянным обязанностям, однако его полномочия весьма ограничены.
Такая структура подходит для хорошо налаженного циклического производства, однако вызывает ряд трудностей при выполнении проектов. Основным недостатком является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений и их прохождении через вертикаль власти. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.
Такая структура может использоваться для мелких малозначительных проектов, либо когда проекты носят рутинный типовой характер, а также в случае, если проект выполняется в рамках одного функционального подразделения.
Проектная структура
По своей организации данная структура полностью противоположна функциональной. Здесь каждый проект образует относительно автономное подразделение, возглавляемое своим руководителем (рис. 51). Иногда под крупный проект организуют отдельное юридическое лицо, снимают дополнительный офис и т. д. Такая структура эффективна в масштабных проектах продолжительностью более двух лет.
Рисунок 51. Проектная структура
Так, когда-то компания Apple для создания компьютера Macintosh создала команду из лучших специалистов: они работали отдельно от основной компании.
Также проектная структура часто используется при реализации проектов, удаленных от головной компании. Например, в проекте по открытию производства в другой стране (при этом создаваемая дочерняя компания может иметь функциональную структуру).
Функциональные подразделения здесь выполняют сервисную функцию по отношению к проектным командам, оказывают им услуги: например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также руководитель проекта может привлекать в проект сотрудников функциональных подразделений. Иногда у него есть право нанимать специалистов и с рынка, за исключением отдельных ключевых людей, таких как финансисты и юристы. Плюсы – высокая скорость принятия решений, высокие полномочия и личная ответственность менеджера проекта за результаты. В проектной структуре члены команды подчиняются только его руководителю.
Однако на свете не бывает идеала. Так и у выделенных проектов есть минусы. Например:
• расточительное использование ресурсов. Допустим, юрист, взятый из головной компании, нужен проекту на полную занятость в начале проекта (на стадии заключения договоров) и в конце, когда идет сдача работ заказчику. А в середине – лишь для решения отдельных задач. Однако в данной структуре приходится постоянно платить ему зарплату из бюджета проекта;
• возможные трудности с сохранением контроля проекта. Если сроки и финансы относительно прозрачны, то соблюдение единых корпоративных стандартов и сохранение корпоративной культуры обеспечить сложнее. Ведь при проектной структуре руководитель проекта имеет большие полномочия и выстраивает все как удобно ему, а не головной компании.
Матричная структура [206]
Матричная структура представляет собой компромисс между функциональной и проектной. Используют несколько типов матричных структур, которые различаются соотношением в них функционального и проектного принципов управления.
Основная особенность матрицы – двойное подчинение сотрудников. С одной стороны, как и в функциональной структуре, они входят в свои постоянные подразделения, такие как финансы и маркетинг. С другой – многие из них участвуют в проектах и подчиняются их руководителям. Причем один сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах с разными менеджерами. И даже руководить некоторыми из них, что часто встречается, например, в консалтинговых компаниях.
На сегодняшний день это самая популярная в мире и самая прогрессивная структура. Она лишена тех минусов своих предшественников, которые мы обсуждали выше. Однако, как любая сложная система, она требует от руководителя особых усилий по наладке, иначе может стать серьезной обузой. Двойное подчинение приносит новые проблемы, которые нужно разрешить. И самая первая из них: кто главнее? Если у меня два шефа, то кого мне слушать? В зависимости от ответа на этот вопрос различают 3 типа матрицы:
• слабая;
• сильная;
• сбалансированная.
«Силу» и «слабость» меряем относительно руководителя проекта. Если его слово решающее – значит матрица сильная, иначе – наоборот.
Слабая (мягкая, упрощенная) матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что задачи по координации проекта передаются одному из членов его команды. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей.
На сегодня это самая распространенная структура в России.
Сильная (жесткая) матрица подразумевает в дополнение к существующим функциональным подразделениям образование дополнительного подразделения, в котором работают руководители проектов. Они заняты исключительно руководством вверенными им проектами, обладая значительными полномочиями по управлению ресурсами. Такое подразделение может называться по-разному: Департамент управления проектами, Департамент развития и т. д. (рис. 52).
Рисунок 52. Жесткая матрица
Такая структура характерна, например, для некоторых системных интеграторов и инвестиционных компаний.
Сбалансированная матрица – идеальный случай. В ней руководители проектов отвечают за свои проекты, а функциональные руководители, помимо своих специальных задач – за обслуживание проектов и обеспечение их необходимыми ресурсами. То есть за их наличие в компании, квалификацию и оптимальное распределение. В компании четко налажено управление ресурсами, и конфликты за них сведены к минимуму. А значит, двойное подчинение уже не является проблемой.
Здесь сразу возникает вопрос: а достижимо ли это? Да, если разумно наладить систему. Самый больной вопрос – это власть и распределение ресурсов. В огромном числе компаний между проектами, а также между проектами и подразделениями возникает жесткая конкуренция за ресурсы.
Здесь очень важно, чтобы в успехе проектов были заинтересованы не только их менеджеры, но и функциональные руководители, которые в России зачастую имеют куда как больший вес. Во многих компаниях, в которых проектное управление еще только зарождается, этот вопрос решают, назначая на роль менеджеров проектов функциональных руководителей, часто топов. Но это не лучший выбор: у больших боссов и без проектов много хлопот.
Есть два направления для решения этой проблемы:
• система распределения ресурсов;
• система мотивации.
4.3.8.2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте
Представьте, что вас назначили руководителем проекта. Естественно, что вам в команду нужны люди. На словах высшее руководство одобрило их выделение. И когда вы приходите в то или иное подразделение, формально его руководитель не имеет права вам отказать. Однако хорошие люди всегда в цене. И кого вы получите? Правильно: тех, кто не сильно нужен: новичков или бездарей, если такие в подразделении есть. И так в каждом отделе. Нравится такая перспектива?
Чтобы заинтересовать руководителей подразделений в успехе проектов, надо, во-первых, учесть это в их системе мотивации. То есть сделать так, чтобы они получали некие деньги от результатов тех проектов, в которых работают «их» люди. А во-вторых, развивать такую корпоративную культуру, которая подразумевает работу на общий успех компании.
В крупной компании также желательно формализовать процедуру выделения ресурсов в проект. То есть задать алгоритм, минимизирующий возможные конфликты. Например: руководитель проекта определяет, какие специалисты ему нужны, в каком режиме и насколько по времени. Желательно задать возможные режимы:
• полный. Сотрудник все время занят работой над проектом и полностью финансируется из его бюджета;
• частичный. То есть получает оклад в своем основном подразделении, а в проекте получает дополнительные, заранее оговоренные деньги;
• привлекаемый по мере необходимости. То же, что и предыдущий, только оплата определяется каждый раз отдельно, или же сотрудник вообще не получает за работу в проекте дополнительных денег.
Руководитель проекта согласует каждую кандидатуру с соответствующим функциональным руководителем. Если согласия достичь не удается, привлекает вышестоящее руководство, особенно куратора своего проекта.
Договоренности, в том числе финансовые, фиксируют в документе – его утверждает высшее руководство.
На первый взгляд эта процедура может показаться сложной. Однако лучше работать по неким разумным правилам, чем иметь массу конфликтов и бардак с выделением ресурсов, когда их получает тот, кто лучше вхож в кабинет директора.
Практическое задание 65
Разработайте организационную структуру вашего проекта.
Выберите тип оргструктуры из описанных выше.
Начертите схему организационной структуры проекта. Учтите, что нужно сформировать оргструктуру именно вашей проектной команды, а не той компании, которую вы (возможно) создадите в ходе реализации проекта[208]. Если ваш проект реализуется в рамках некоторой более крупной организации, то включите в схему не всю оргструктуру материнской организации, а только ту ее часть, которая относится к проекту.
При выполнении этого задания вам может быть полезно обратиться к п. 4.1.4 «Роли в проекте».
И сразу же еще одно…
Практическое задание 66
Вспомните, как происходит распределение ресурсов между проектами в вашей компании.
Разработайте разумный алгоритм, который будет соответствовать следующим критериям:
– простота;
– эффективное удовлетворение потребностей проектов в ресурсах (проектов может быть много одновременно);
– эффективная работа функциональных подразделений;
– экономное использование ресурсов компании;
– минимизация конфликтов, связанных с управлением ресурсами.
Важно, чтобы этот алгоритм был жизнеспособным с учетом вашей специфики.
4.3.8.3. Распределение ответственности в проекте
Итак, структуру проекта определили. Но как понять, кто за что отвечает? Если пустить все на самотек, то получится бардак! Все так. И для решения этой задачи в управлении проектами применяют простой, но очень сильный инструмент, который так и называется: матрица ответственности. Она представляет собой таблицу, в которой в строках представлены работы, а в столбцах – роли. Работы берут из WBS, а роли – из оргструктуры проекта.
Например:
Подробность матрицы ответственности может быть разной: от самой общей до детальной.
Правила использования просты. В ячейках таблицы обозначают, имеет ли данная роль отношение к данной работе, и если да, то какое. Мы в своей практике используем следующие обозначения:
О – ответственный
И – исполнитель
У – утверждает
С – согласует.
Часть клеток может остаться пустой. По каждой работе надо обязательно указать одного и только одного ответственного[209]. Затем определяем исполнителей. Если же данная работа связана с каким-либо документом, то полезно бывает определить, кто его утверждает (самая главная подпись), а кто согласует (их может быть несколько).
Повесьте матрицу ответственности над своим рабочим столом – и весь проект будет у вас как на ладони. Более того, если вы проставите в ячейках время, которое тратит сотрудник на данную работу (например, часов в неделю), вы увидите, кто из команды у вас недогружен, кто перегружен.
Как-то я проводил в крупной нефтяной компании многомодульное обучение руководителей, которые каждые несколько месяцев приезжали в Подмосковье из разных регионов России. В начале очередного модуля спрашиваю: что из изученного ранее применили, какие результаты. Встает главный инженер дочерней компании – огромный авторитетный мужик, руководитель с большим стажем: «Знаете, Михаил, я нарисовал в своей компании матрицу ответственности. Впервые в жизни понял, кто чем занимается!»
Практическое задание 67
Разработайте матрицу ответственности для нескольких работ своего проекта.
Часть ячеек может остаться незаполненными – это нормально.
4.3.8.4. Управление коммуникациями в проекте
В проектах, особенно крупных, между участниками возникает множество информационных потоков. И если ими не управлять, то уже скоро участники будут пользоваться разными (в том числе устаревшими) версиями документов, слухи подменят собой факты, а у руководителя проекта не будет целостной картины, что же происходит на самом деле. Поэтому вам очень желательно взять управление коммуникациями в свои руки.
Для начала выбирают модель управления информацией. Их всего три, по основным типам носителей.
• Устная речь (совещание, распоряжение, устный отчет и т. д.).
• Бумажные документы.
• Электронные носители (мейл, файлы, базы данных и т. д.).
Обычно применяются все, однако чего-то больше. Конечно, работать с компьютером удобно, однако это нужно не всегда. Так, для мелких проектов достаточно устного общения с фиксацией только ключевых решений. А вот бухгалтерия признает только бумажные документы.
Помню, как-то главный бухгалтер одного клиента не проплачивал выполненный проект, пока ему не привезли кипу распечатанных отчетов. С тех пор мы работаем только по 100 % предоплате. [210]
Затем определяют основных поставщиков и потребителей информации. Итогом является очень полезный документ «План управления коммуникациями проекта».
Иногда ограничиваются «контакт-листом» – перечнем участников проекта с телефонами и адресами электронной почты. Для мелких проектов этого достаточно.
В более крупных проектах желательно включить в план следующую информацию:
С первыми тремя колонками все ясно. Форму передачи мы уже обсудили выше.
Название документа. В крупных проектах вы создаете шаблоны документов, а здесь указываете, каким шаблоном пользоваться. Возможно, они уже есть в вашей компании.
Периодичность/событие. Любая информация перемещается либо периодически (допустим, вы получаете отчет раз в неделю к 14 часам пятницы), либо по факту некоторого события (например, когда бригадир сообщил вам о готовности объекта к сдаче заказчику).
Кстати, существует 2 подхода к распространению потоков информации, материалов и пр.: «вытягивание»[211] и «заталкивание»[212]. «Заталкивание» подразумевает, что нечто производится и доставляется потребителю независимо от того, нужно оно ему в данный момент или нет. Часто это приводит к ненужной работе и другим проблемам. «Вытягивание» основано на том, что потребитель запрашивает нужную ему информацию, материал и т. д. по мере необходимости[213].
Ожидаемая реакция потребителя. Заполнение этого пункта придает смысл всей строке. Если реакция не определена, то, возможно, эта информация никому не нужна?
Пример 67. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Чтобы участники проекта ощущали себя частью большого процесса, мы проводим периодические “летучки”. Обмен файлами, общение по mail или телефону не может заменить собрания. Такие мероприятия создают “нерв” проекта, чувство локтя, ощущение, что кто-то зависит от тебя и ты от коллег».
Пример 70. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В моем текущем проекте, и из консалтингового опыта, у меня сложилась такая система коммуникаций:
1. Полноценные регулярные (и здесь главное слово – регулярные) собрания по проекту.
2. Их протоколирование и рассылка протоколов всем участникам проекта (практика показывает, что люди просто забывают то, о чем договорились, и теряют время на вспоминание или выполнение того, что вообще от них не нужно).
3. Все коммуникации проекта – групповые. То есть все письма, касающиеся проекта, рассылать ответственным лицам проекта, и в копиях – тем, кто должен быть в курсе, как движется проект, чтобы понимали, когда будет пора включиться.
4. Все коммуникации проекта маркированы, т. е. тема писем по проекту не изменяется в ходе проекта и обозначена определенным образом в электронной почте, например, по названию проекта».
Практическое задание 68
Разработайте «План управления коммуникациями» своего проекта в виде вышеописанной таблицы.
Включите в него основные информационные потоки.
4.3.9. Сводный план проекта
Когда проект полностью спланирован, желательно зафиксировать эти планы в документе, который обычно называют «Сводный план проекта». В него входят WBS, календарный, ресурсный, финансовый планы проекта, план управления рисками, оргструктура, матрица ответственности и другие возможные документы.
Сводный план утверждается руководством компании и служит основой для последующего контроля проекта.
4.4. Реализация проекта
И вот вы полностью спланировали свой проект. Наступило время засучить рукава и приступить к его реализации. А значит, вам нужно:
• организовать его выполнение;
• контролировать и анализировать ход его выполнения;
• управлять изменениями.
4.4.1. Организация выполнения
Хотя это самый трудоемкий этап проекта, я не буду о нем много писать. Надо «просто» взять и сделать все то, что ранее запланировали.
4.4.2. Контроль проекта
Конечно, ни один проект не может успешно выполняться без контроля. У многих контроль ассоциируется с совещаниями, на которых грозный руководитель проводит «разбор полетов». Однако насколько эффективно «махать кулаками после драки»?
Чтобы управлять эффективно, нужно выстраивать систему контроля с самого начала разработки проекта и соблюдать ряд принципов.
• «Листья» вашей WBS являются элементарными объектами контроля, т. е. мы декомпозируем проект до того уровня, до которого хотим его контролировать[214].
• Необходимо зафиксировать плановые значения (по объемам, срокам, финансам) для каждой работы проекта, чтобы в дальнейшем сравнивать с ними фактические цифры.
• Вам необходимо организовать процесс получения отчетных данных в удобной форме с заданной периодичностью.
• Система контроля должна быть прозрачна для вас, то есть вы должны понимать, что имеет в виду исполнитель или подрядчик, когда говорит, что сделал работу на 30 %.
• Вы можете применять как простой контроль (работа готова/не готова), так и детальный (любой процент выполнения от 0 до 100). Детальный контроль дает больше информации, но требует больше вашего внимания.
Таким образом, по ходу проекта вы отслеживаете фактические значения, анализируете и принимаете решения. Удобно, если ваша система выдает прогнозы по срокам выполнения работ и финансам[215].
Однако слишком усложненная система отчетности часто приносит больше вреда, чем пользы, поэтому всегда важен баланс между анархией на одном полюсе и громоздкой бюрократией на другом.
В одной вертикально-интегрированной компании главный инженер дочерней структуры был вынужден нанять помощника, чтобы успевать готовить отчетность для головной компании. Одному начальнику – в такой форме, другому – иначе. А на реальную работу оставалось меньше половины времени. Причем должности для помощника предусмотрено не было, и девушку взяли «как бы» рабочим.
В специализированные программы встроены удобные средства для отслеживания проектов. Так, к примеру, Microsoft Project позволяет наглядно видеть, какие работы идут с отставанием или опережением графика (рис. 53). Однако для того чтобы воспользоваться всем этим, необходимо до начала автоматизации формализовать управление проектами в компании, в том числе разработать и внедрить процессы по их контролю.
Рисунок 53. Контроль проекта в Microsoft Project
Контрольные точки
В плане проекта удобно назначать контрольные точки. То есть вы заранее планируете, что в некий день Х проконтролируете проект по таким-то параметрам.
Точки контроля рекомендуется ставить:
• на всех вехах;
• если в сетевом графике есть «гамак» (рис. 54);
• на работах критического пути;
• на работах с малыми резервами времени (их еще называют «субкритические»).
Рисунок 54. «Гамак»
При планировании точки контроля определяют следующие параметры:
• дату предполагаемого контроля;
• объект контроля (что контролируем);
• субъект контроля (кто контролирует).
Желательно, чтобы руководитель проекта не выступал контролером для всех работ лично, а, по возможности, делегировал это своим подчиненным.
• Параметры контроля и их численные измерители, целевые показатели, допустимые отклонения (если есть).
Параметр: Количество рабочих мест, оборудованных доступом к локальной сети
Измеритель: Штуки
Целевой показатель: 50.
• Тип контроля:
– вертикальный итоговый. Руководитель контролирует итоги выполнения работы своими подчиненными;
– вертикальный предварительный. То же самое, только контроль осуществляют за некоторое время до предполагаемого окончания работы, чтобы еще можно было внести коррективы;
– вертикальный текущий. То же, только время контроля заранее не известно: руководитель «сваливается, как снег на голову». Это применяется для «взбадривания» сотрудников;
– горизонтальный. Контроль, встроенный в бизнес-процессы. Мы уже рассматривали его в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах» при обсуждении «вертикальных колодцев».
• Способ контроля:
– собственно контроль – это сравнение фактических результатов работы с плановыми по итогам ее выполнения;
– контроллинг – выявление существенных отклонений (нужно задать четкие критерии) и реакция только на них;
– мониторинг, когда некто непрерывно отслеживает ход выполнения заданной работы.
Мониторинг дает нам максимум информации о процессе, но требует много времени, контроль – наоборот. Как правило, для той или иной работы способ контроля определяют исходя из ее важности. Мониторинг применяют только для самых существенных операций.
• Следствия контроля. Здесь мы заранее решаем, как будем действовать, если по результатам контроля поймем, что ситуация отличается от запланированной. Следствия бывают двух видов:
– мотивирующие, когда мы воздействуем на человеческий фактор исполнителя, например ругаем его или хвалим, надеясь, что это повлияет на его действия в будущем;
– организационные, когда мы исправляем бизнес-процесс таким образом, чтобы он выполнялся правильно: желательно, независимо от личностей и настроения исполнителей.
В одной телекоммуникационной компании во многих типовых проектах по прокладке оптоволоконных линий для клиентов возникала одна и та же проблема. Продавцы собирали неполные сведения о клиенте, его потребностях, специфике расположения. Эта информация передавалась в производственный отдел, где на ее основе составляли техническое задание. Затем делали рассчеты, после чего подписывали договор с клиентом.
И только после начала работ выяснялось, что, к примеру, возле здания клиента нет нужных колодцев для подведения кабеля. Это увеличивало смету, порой в несколько раз. Естественно, клиенты этому не радовались.
С нашей помощью был разработан и внедрен алгоритм первоначального обследования объекта + стандарт по передаче информации между подразделениями. Также продавцу в систему мотивации были включены санкции за некорректный сбор исходных данных.
Как я сказал в самом начале книги, большинство проблем связаны не с конкретными исполнителями, а с системой. Поэтому желательно в большинстве случаев исправлять процессы, а не «лечить» людей: совершенствовать систему, а не наказывать «стрелочника».
Практическое задание 69
Опишите пару точек контроля для вашего проекта. Для каждой из них определите все вышеописанные параметры, в том числе следствия: что именно предпримете в случае отклонений. Для определения точек контроля удобно пользоваться ранее разработанной диаграммой Гантта.
Пример 71. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «У нас все начальники отделов еженедельно направляют отчеты руководству. Мы постоянно совершенствуем эти отчеты. Основное правило: должна собираться и анализироваться только та информация, которая может пригодиться для последующих управленческих воздействий. Собранную информацию анализируют в первую очередь сами начальники отделов, что помогает им действовать на основе сигналов, являющихся ранним оповещением грядущих проблем. Небольшая цитата из К. Мацусито “Принципы успеха”[216]:
“Отчеты, в которых ни слова нет о проблемах, сами являются предвестниками проблемы”. Отчеты, говорящие, что все идет нормально, должны настораживать. Не может быть, чтобы не было проблем, просто их никто не пытался обнаружить. Даже когда дела в норме, уже есть вопросы, ждущие от вас их разрешения. Бизнес, который признает это и настойчиво ищет проблемы, требующие решения, может долго сохранять стабильность».
Практическое задание 70
Определите периодичность и форму, в которой вы хотите получать отчеты от исполнителей и подрядчиков по различным работам вашего проекта.
Получившуюся информацию сведите в таблицу, которая по формату аналогична плану управления коммуникациями проекта. По сути, это его часть.
Чем меньше будет отчетов, тем лучше, однако совсем без них не обойтись[217]. Кстати, часть из них может быть в устной форме, особенно для небольших проектов.
Также разработайте бланк для одного из отчетов.
Сделайте его максимально простым. Желательно, чтобы в нем были как количественные, так и качественные данные, а также разделы для описания проблем и предложений по их разрешению.
4.4.3. Управление изменениями в проекте
Редкий проект доходит до своего завершения в том виде, в котором он был изначально запланирован. Изменяться может все: цели, требования заказчика, состав команды и т. д. И если изменениями не управлять, на проекте возникает хаос.
Алгоритм работы с изменениями
Вот простая схема, которая поможет вам грамотно организовать управление изменениями (рис. 55).
Напомню, что в среднем и малом бизнесе все может быть проще (алгоритм, роли, документы и пр.). Но если изменения пустить на самотек, бардак обеспечен.
Рисунок 55. Алгоритм работы с изменениями
Роли и полномочия
Надо определить, кто в вашем проекте имеет право управлять изменениями, какие права есть у того или иного участника. Естественно, чем выше положение сотрудника, тем больше у него прав.
Практическое задание 71
Выявите те роли в вашем проекте, которые могут принимать участие в изменениях, и определите их полномочия.
Ниже я привел возможный перечень ролей, хотя не стоит принимать его за догму.
А для того чтобы уточнить вышеописанный алгоритм применительно к вашей компании, выполните следующее:
Практическое задание 72
«Проиграйте» жизненный цикл одного изменения на вашем проекте.
1. Придумайте изменение, которое предложено кем-то из участников проекта уже на стадии его реализации.
2. Опишите заявку на это изменение от его инициатора в прилагаемой ниже форме.
3. Опишите маршрут движения этого изменения и решения, принятые на каждом уровне.
4. Опишите итоговое решение, принятое на соответствующем (каком?) уровне. Замечу, что предложение может быть отклонено или принято с поправками.
5. Разработайте план действий по реализации принятого решения.
Маршрут движения изменения
План действий по реализации принятого решения
Включите в него исправления соответствующих проектных документов и сообщение о принятии/отклонении изменения его инициатору.
4.5. Завершение проекта
При обсуждении жизненного цикла проекта[218] мы уже обсуждали, что надо сделать на этой фазе. Обращу внимание на два момента.
Во-первых, важно качественно зачищать все хвосты проекта. В противном случае они могут съесть всю заработанную прибыль.
Так, в одной компании хвосты по проектам висели годами после их завершения. Руководитель получал свой бонус и победно шел к новым вершинам, а функциональные службы компании разгребали оставленные им завалы, такие как брошенные юридические лица с налоговыми и прочими проблемами.
Проблема решилась, когда акционеры согласились с тем, что финальную (весомую) часть бонуса руководитель проекта должен получать только после того, как он подпишет у финансистов, юристов и других служб бегунок, что проект по их части действительно завершен.
Во-вторых, важно, чтобы ваша компания анализировала и накапливала (в удобной для доступа форме) свой опыт по реализации проектов[219]. Тогда каждый следующий будет все успешнее. В отличие от многих, для кого проекты – это вечный бег по граблям…
Практическое задание 73
Разработайте типовой план работ по завершению проекта в своей компании.
4.6. Управление проектами в компании
4.6.1. Модели зрелости проектного управления
На сегодняшний день многие компании по всему миру внедряют проектный менеджмент в свою работу. И, конечно, стремятся делать это максимально эффективно. Помочь вам в этом могут различные модели зрелости, которые описывают этапы, через которые проходят компании в сфере УП.
Для примера рассмотрим модель организационной зрелости управления проектами, разработанную PMI[220]: Organization Project Management Maturity Model – OPM3. Она описывает следующие уровни.
Уровень 1 – Ad hoc (не регламентированный). Отсутствие формализованных, последовательных процессов исполнения проектов. Ключевые характеристики:
• множество неполных, неофициальных подходов: каждый проект исполняется по-своему, в большой степени зависит от руководителя проекта;
• непредсказуемые результаты проекта;
• слабая организационная поддержка управления проектом;
• полученные уроки не документируются и не переносятся на другие проекты.
Уровень 2 – Foundation (основа). Принят единый подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:
• поддержка руководителя проекта со стороны высшего руководства;
• повторяемые процессы применяются к основным шагам управления проектами;
• результаты проекта более предсказуемы;
• используются общие инструменты и методы для ключевых процессов управления проектом.
Уровень 3 – Managed (управляемый). Последовательный, всесторонний подход к исполнению проектов. Ключевые характеристики:
• высокий уровень поддержки руководителя проекта со стороны высшего руководства;
• организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты;
• предыдущий опыт управления проектами поддерживается и используется;
• члены команды и руководители проектов обучены методам управления проектами;
• последовательное использование инструментов и методов для процессов управления проектом.
Уровень 4 – Integrated (объединенный). Управление портфелем проектов внедрено в процесс планирования бизнеса организации. Ключевые характеристики:
• высшее руководство активно поддерживает интеграцию планирования бизнеса с управлением проектами;
• организация умеет эффективно планировать и управлять всей совокупностью проектов;
• база данных о предыдущих проектах поддерживается и активно используется.
Уровень 5 – Optimization (оптимизация). Сосредоточенная на управлении проектами организация с подходом к непрерывному усовершенствованию методологии и технологии управления проектами. Ключевые характеристики:
• усовершенствование инфраструктуры;
• управление проектом активно поощрено;
• гибкая, сосредоточенная на проектах структура организации;
• программа карьеры для руководителей проектов;
• обучение управлению проектами – ключевой компонент в развитии персонала компании.
Практическое задание 74
Оцените, на каком уровне находится ваша организация.
В зависимости от уровня зрелости управления проектами, на котором находится ваша компания, различаются и функции Проектного офиса[221]. В соответствии с моделью OPM3 это:
• обучение персонала компании (1-й уровень);
• разработка методологии управления проектами (1-й уровень);
• администрирование информационной системы управления проектами (2-й уровень);
• накопление и хранение информации о проектах (2-й уровень);
• управление портфелем проектов (3-й уровень);
• управление ресурсами (3-й уровень);
• стратегическое выравнивание проектов (3-й уровень);
• разработка и совершенствование корпоративных нормативов и стандартов (4-й уровень);
• управление компетенцией персонала (5-й уровень).
4.6.2. Корпоративная система управления проектами
Для крупной (да и просто разумной) организации, в которой идет одновременно много проектов, управлять ими в «пожарном режиме» очень накладно.
Грамотное решение – всегда комплексное. Все больше компаний создают и внедряют у себя корпоративную систему управления проектами (КСУП). Укрупненно она включает в себя:
• ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника;
• специализированные подразделения и совещательные органы (проектный офис, проектный комитет и т. д.);
• методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.);
• информационную систему.
4.6.2.1. Типичная ошибка: «ИТ нас спасет»
Многие руководители полагают, что внедрение информационной системы управления проектами, например, на базе Microsoft Project, само по себе позволит сделать управление проектами более упорядоченным и разумным. Это иллюзия! Однако у многих уходят годы и сотни тысяч рублей или евро, чтобы понять, что это так.
Автоматизация сильно помогает бизнесу, но только в том случае, когда автоматизируется уже действующая эффективная система управления. В противном случае, как говорят специалисты в области ИТ: «Если автоматизировать бардак, то получается автоматизированный бардак». Или Garbage in – garbage out («Мусор на входе – мусор на выходе»). Неэффективная информационная система либо «умирает», либо создает всем сотрудникам много дополнительной ненужной работы.
Поэтому сначала надо разработать, внедрить и отладить КСУП, а потом уже ее автоматизировать[222].
4.6.2.2. Ключевое условие успешного создания КСУП
Создание КСУП – это само по себе серьезный проект. Как и для всех важных начинаний в компании, ключевое условие успеха – вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица. То есть, как минимум, руководство должно поддерживать создание системы, а желательно – выступать «двигателем проекта». Также очень хорошо, если куратор проекта – один из высших руководителей компании, обладающий в компании большим авторитетом и полномочиями.
Это особенно актуально в России.
Практическое задание 75
Решите, нужна ли КСУП на текущем уровне развития вашей компании. Если да, то составьте укрупненный план ее создания, желательно с датами основных вех.
4.7. Проекты и процессы
Мы с вами изучили бизнес-процессы, детально разобрались в том, как управлять проектами. Но вот вопрос: как соотносится одно с другим? С одной стороны, тема эта весьма избитая. Например, в PMBoK[223] все управление проектами подается через процессы. С другой стороны, ясности это не прибавляет. Почитайте сами: все вроде бы написано логично, только за деревьями не видно леса.
На мой взгляд, все достаточно просто. Процессы и проекты – это разные способы организации работ и управления ими.
У них много общего. И у процесса, и у проекта есть:
• цель;
• руководитель (РП);
• стандартная логика выполнения: шаги в процессах и этапы жизненного цикла в проектах;
• показатели.
Напомню различия[224]:
• Процесс выполняется раз за разом по стандартному алгоритму. А каждый проект уникален (в той или иной степени), ограничен по времени и другим ресурсам.
• В процессах мы с вами приняли допущение, что шаги выполняются последовательно[225]. А управляя проектом, мы всегда учитываем, что многие этапы выполняются параллельно, учитываем взаимосвязи между ними[226]. Именно для этого были созданы такие инструменты как сетевой график и диаграмма Гантта.
По нашему опыту, проектные технологии приживаются в бизнесе с трудом. Инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Он создавался в военной промышленности СССР и США, а потом стал применяться для мирных нужд.
Как же быть, если в работе вашей компании проекты действительно играют важную роль?
Уже много лет мы используем следующий подход: помогаем клиентам управлять их проектами как процессами. С некоторой долей упрощения это возможно, и более того – удобно. Мы часто работаем с компаниями проектно-ориентированных отраслей: девелопмент, строительство, инжиниринг и др.
Вот как выглядит проект через призму процессного подхода (рис. 56):
Рисунок 56. Взгляд на проект как на основной бизнес-процесс (пример)
Да, некоторым людям, хорошо подкованным в управлении проектами, поначалу бывает сложно это принять. Зато для большей части команды это огромное облегчение: наконец-то картина мира (архитектурная модель организации) стала простой и понятной. Это хорошо приживается, и позволяет не просто устранить бардак, навести порядок, но и оптимизировать выполнение проектов.
Через несколько лет, когда процессный подход станет для компании привычным и естественным, можно подумать и о проектном управлении. Если оно вам действительно нужно. Это другая ступень сложности, зрелости компании. До него нужно дорасти. Развивайте бизнес постепенно, шаг за шагом. Не стоит пытаться перепрыгнуть пропасть[227].
Практическое задание 76
Продумайте, является ли основной процесс вашей компании проектом (типовым или уникальным). Если да, взгляните на него двумя способами. Опишите его:
• как процесс;
• как проект.
Какой вариант проще, удобнее и больше подходит для текущего уровня развития вашей компании, команды?
4.8. Проекты. Итоги
Проекты – вторая важная составляющая в деятельности любой компании наряду с бизнес-процессами. Проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений (сроки, бюджет, люди и т. д.).
Проекты бывают инвестиционные (ожидается прямая финансовая отдача) и организационные (отдача косвенная).
Первый шаг к упорядочению проектной деятельности компании – создать реестр проектов. Важно определить приоритет каждого проекта. Проекты одного типа удобно объединять в программы.
У каждого проекта есть жизненный цикл. Стандартные фазы: инициация, планирование, реализация, завершение. Грамотная инициация и тщательное планирование повышают вероятность успеха проекта, снижают риски и затраты ресурсов. Полезно описать жизненный цикл проектов своей компании. В зависимости от масштаба проекта и других факторов может быть несколько вариантов жизненного цикла.
Любое решение в проекте всегда влияет на четыре взаимосвязанных параметра: объем работ, сроки, затраты, качество.
В проектах выделяют роли: в отличие от должностей они вре?менные. Важные роли: руководитель проекта, заказчик, инвестор, куратор, команда управления проектом, команда проекта, исполнители, подрядчики. Большинство проектов выполняется в интересах той или иной постоянной организации.
Руководитель (менеджер) проекта несет полную ответственность за его результаты. Важно во всех проектах выделять руководителя и наделять его необходимыми полномочиями.
На фазе инициации решают, запускать ли проект. Часто инициацию пропускают, но потом это дорого обходится.
Важно четко сформулировать и согласовать между всеми участниками цели проекта. А также зафиксировать критерии оценки его успешности: во избежание будущих разногласий.
Ресурсы любой компании ограничены, поэтому нужно тщательно выбирать, в какие проекты их вкладывать. Критерии выбора – как финансовые, так и иные: важность проекта для компании, доступные ресурсы, интересы разных сторон и т. д.
Ключевые договоренности по проекту удобно фиксировать в кратком Уставе проекта. Также на фазе инициации проекта разрабатывают и утверждают план по вехам, бизнес-план или ТЭО, контракт с руководителем проекта и т. д.
Полезно провести собрание по запуску проекта, на котором официально объявляют цели проекта, а каждый участник понимает свою выгоду от участия в нем.
На фазе планирования определяют состав работ проекта, его расписание, потребность в ресурсах и т. д.
Управляя предметной областью проекта, определяют scope проекта: что включить в него, а что – нет.
Проект разбивают на составные элементы при помощи структурной декомпозиции работ (WBS). Дробить можно по элементам продукта проекта, управленческим функциям, этапам жизненного цикла и т. д. Цель – получить набор элементарных работ проекта. Они являются основой планирования сроков, бюджетирования, контроля и т. д.
Управление сроками позволяет спланировать проект и уложиться во временны?е ограничения.
Сетевой график помогает описать зависимости между работами проекта: задать, в какой последовательности их выполнять.
Метод критического пути позволяет рассчитать длительность проекта, определить критические работы проекта, которые в сумме составляют его критический путь. Именно на него надо в первую очередь обращать внимание при оптимизации сроков проекта и контроле его выполнения. Другие работы имеют резервы: частные и общие.
Популярный инструмент – диаграмма Гантта. Она позволяет наглядно отобразить проект. Слева – перечень работ, справа – календарь проекта. Работы изображают полосками, пропорциональными их длительности. Также на диаграмму наносят вехи и связи между работами и вехами.
Связи проставлять обязательно. При планировании на компьютере он сам рассчитывает сроки работ и всего проекта. Выделяют четыре типа связей. Необходимо определять тип каждой связи в соответствии с ее логикой.
В проекте нужно определить необходимые ресурсы и назначить их на работы. Ресурсы бывают трудовые и материальные. Потребности в ресурсах удобно свести в ресурсный план проекта.
Определив необходимые ресурсы, вы можете рассчитать затратную часть проекта.
Два базовых документа в управлении финансами проекта – это смета и бюджет. Смета – список затрат проекта, разбитых по статьям. Бюджет, в отличие от сметы, содержит не только расходную, но и доходную часть, а также разбивку по периодам.
При оценке инвестиционной привлекательности проекта рассчитывают такие показатели как: NPV, PI, PBP и IRR. На сроках от трех лет необходимо учитывать изменение стоимости денег во времени, применяя дисконтирование.
Проект оптимизируют по объему работ, срокам, стоимости и качеству до тех пор, пока не найдут оптимальное соотношение. Обычно приоритет либо на соблюдении жестких сроков, либо на ограничении по бюджету.
Риск – это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут негативно повлиять на его результаты.
Обычно чем больше ожидаемая прибыль от проекта, тем выше и риски. Управление рисками позволяет рисковать с умом. Однако в отношении рисков существует множество предрассудков, например, что в России управлять рисками бесполезно.
Риски всегда связаны с неопределенностью. Если же точно понятно, что что-то произойдет, то это не риск: нужно просто планировать свои действия. А если мы о чем-то не догадываемся, то управлять такими рисками практически невозможно.
Риски удобно классифицировать, чтобы ничего не пропустить.
В каждом проекте нужно выявить все существенные риски. Для этого анализируют документацию, участников проекта, проводят экспертные оценки и т. д.
Поскольку работать со всеми рисками затратно по ресурсам, выделяют ключевые. Для этого нужно оценить выявленные риски. Основные параметры: вероятность, угроза, итоговое значение = вероятность x угроза. Риски сортируют по итоговому значению и выявляют ранг риска. Риски с максимальным рангом (например, top 10) берут в дальнейшую работу. По каждому риску определяют его возможные причины и признаки приближения.
Риски стремятся предотвратить, а если не получилось – реагируют на них. Выбирают одну из четырех стратегий. Самые мелкие риски – принимают (не делают ничего). Самых серьезных – избегают. Остальные – минимизируют, в т. ч. передают другим сторонам. По каждому риску назначают ответственного и бюджет. Желательно, чтобы у инвестора был еще резерв на непредвиденные риски.
Ваш проект зависит от поставщиков и подрядчиков. Вам надо решить: как и по каким критериям вы будете их отбирать, как будут организованы схемы контрактов и схемы управления, как будете определять вознаграждения подрядчиков и распределять риски между вами и ими.
Желательно создать объективную и простую процедуру отбора. Формальный тендер организовывать зачастую нецелесообразно. Задайте четкие критерии для отбора. Учитывайте не только цену поставщика, но и совокупную стоимость владения приобретаемым активом, репутацию поставщика и пр.
Выберите оптимальный тип контракта: с фиксированной ценой, контракт со стимулирующим вознаграждением (с ограничителями или без), расчет вознаграждения подрядчика по нормативам, фиксированное вознаграждение подрядчика, вознаграждение подрядчика = %% от себестоимости его блока работ.
Поддерживайте долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками и подрядчиками. Периодически делайте мониторинг рынка. Если нашли более выгодные предложения, постарайтесь договориться с нынешним партнером об изменении условий на более выгодные для вас.
Выберите оптимальную организационную структуру проекта. В одной компании могут сосуществовать разные структуры.
Функциональная структура неэффективна для выполнения проектов. Руководителя проекта нет, координация проекта осуществляется функциональными руководителями.
При проектной структуре проект достаточно автономен от головной компании, а у его руководителя высокие полномочия. Плюсы – высокая ответственность менеджера, большие полномочия. Минусы – иногда неэффективное использование ресурсов, возможен отрыв проекта от корпоративной культуры компании.
Компромисс – матричная структура. Сотрудник имеет двойное подчинение: руководителя проекта и функциональному руководителю. Первый отвечает за результаты проекта, второй – за решение своих функциональных задач и выделение ресурсов в проекты. Выделяют слабую, сильную и сбалансированную матрицу (по соотношению власти РП и функциональных руководителей). Идеал – сбалансированная матрица, но отладить ее непросто.
Важно грамотно выстроить систему распределения ресурсов между подразделениями и проектами, а также между проектами. А также систему мотивации персонала, вовлеченного в проекты.
Для распределения ответственности в проекте удобно использовать матрицу ответственности.
В проекте важно управлять коммуникациями. Для этого удобно свести их в единый план.
Все планы по проекту желательно объединить в единый сводный план и утвердить его у высшего руководства.
На фазе реализации проекта необходимо: организовать, контролировать и анализировать ход его выполнения, управлять изменениями.
Желательно выстраивать систему контроля проекта с самого начала планирования. Контроль должен давать вам достаточно информации для управления, но не стоит плодить лишнюю бюрократию.
Точки контроля используются для планирования момента и задания параметров контроля.
Редкий проект доходит до завершения без изменений. Ими нужно управлять, чтобы не возник хаос. Определите роли в управлении изменениями и их полномочия, алгоритм работы с изменениями.
На фазе завершения проекта важно подвести итоги, сделать выводы. Если проект делался для внешнего заказчика, то сдать ему результаты и получить оплату. Закрыть контракты. Решить, что делать с персоналом. И «почистить хвосты», которые иначе могут съесть всю прибыль проекта.
Многие компании внедряют проектное управление. Им могут помочь модели зрелости.
Корпоративная система управления проектами (КСУП) включает в себя: ролевую структуру с полномочиями и ответственностью каждого участника; специализированные подразделения и совещательные органы; методологию управления проектами (методики, регламенты, шаблоны документов и пр.); информационную систему (ее одной недостаточно).
Ключевое условие успеха при создании КСУП – вовлечение высшего руководства компании, желательно ее первого лица.
Проекты и процессы – два способа организации работ. Проектный подход тяжеловесный и внедряется трудно. Поэтому мы рекомендуем рассматривать проекты как процессы – с некоторой долей упрощения. Это удобно, это легко понимают и принимают люди. Через несколько лет, когда процессный подход приживется в компании, можно подумать и о проектном управлении. Если это действительно нужно.
ПРОЕКТЫ. ИТОГИ. Практическое задание 77
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 5
Организационная структура
И вот, наконец, мы с вами добрались до столь любимой всеми организационной структуры компании, показывающей, какие в ней есть подразделения и должности (позиции), кто кому подчиняется[228].
Как я писал в прошлых главах, основа компании – ее цели, и то, как организована работа по их достижению: бизнес-процессы и проекты. Именно о них надо в первую очередь задумываться, создавая и улучшая бизнес. А главная задача оргструктуры – сделать так, чтобы процессы и проекты протекали в ней максимально эффективно: не возникали барьеры между подразделениями и сотрудниками, «вертикальные колодцы» и прочие проблемы, описанные в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах». Как вы помните, большинство процессов – сквозные.
Однако большинство руководителей, проектируя свою компанию, начинают с организационной структуры. Нередко на первой встрече с нами (а порой еще по телефону) клиент начинает с того, что демонстрирует структуру своей компании[229]. Причем часто додумывает ее по ходу.
В итоге появляется статическая картинка, и, глядя на нее, совершенно непонятно, как ЭТО должно работать. То есть в общих чертах из здравого смысла догадаться, конечно, можно, но… Это напоминает мне анекдот про блондинку, которая на вопрос, как работает автомобиль, ответила «Ж-ж-ж-ж-ж…» ?.
Если же идти от бизнес-процессов и проектов, то структура компании является просто территорией, по которой они протекают, а также источником ресурсов для них (рис. 57).
Сейчас мы с вами займемся прояснением и улучшением оргструктуры. Надеюсь, что вы выполнили все задания, которые я давал в предыдущих главах. Потому что задания этой главы будут основываться на них.
Напоминаю, что развитие оргструктуры – это тоже командная работа (как отладка процессов, проектов и других архитектурных решений). Ее выполняет группа ключевых людей, причастных к работе обсуждаемого подразделения, должности и пр.
Будьте бережными, работая над структурой компании, перераспределяя обязанности, ответственность и полномочия. Не рубите с плеча: перемены в этой области бывают особенно болезненными. Идите по эволюционному (мягкому) алгоритму изменений, который описан в п. 7.1 «Две стратегии изменений» – он полезен в любой сфере.
Рисунок 57. Организационная структура, процессы и проекты
5.1. Документы для описания оргструктуры
Вот документы, которые необходимы и достаточны, чтобы задать организационную структуру:
• органиграмма;
• положение о компании;
• положения о подразделениях;
• должностные инструкции (ДИ).
Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – помогали в повседневной работе тем сотрудникам, которых они касаются.
По моему опыту, во многих компаниях подобных документов либо вообще нет, либо они составлены глубоко формально и/или бестолково: как правило, менеджером по персоналу. А значит, не приносят бизнесу никакой пользы, кроме, возможно, прикрытия перед государственными проверяющими органами. Однако в бизнесе все, в том числе создание подобной макулатуры, стоит денег. И вряд ли такие затраты окупаются.
К тому же бестолковые инструкции демотивируют персонал, люди перестают воспринимать их (а заодно и руководство компании) всерьез.
Пример 72. Викентьев И. Л., директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «Есть утверждение, часто бездумно повторяемое философами и психологами: “Все люди разные!” Бизнес-практика убеждает в другом: как только люди – независимо от пола, образования и самомнения – начинают действовать (выполнять свои служебные обязанности), они начинают делать ошибки. При этом, невзирая на лозунг, приведенный выше, львиная доля ошибок – типовые. Да, люди разные, но они совершают однотипные ошибки. Простейшая и бездуховная контрмера – должностные инструкции для персонала, соблюдение которых контролируется».
5.2. Органиграмма
Это схема вертикальной иерархии в компании: кто кому начальник. Также она показывает, кто за что отвечает.
Ораниграмма может быть разной степени подробности, включать только подразделения или же и должности тоже. Порой на нее для удобства наносят ФИО конкретных сотрудников, которые работают на той или иной позиции. С одной стороны, это удобно, с другой – вы же не под конкретных людей должности создаете! А в компаниях с высокой текучкой кадров[230] такая схема быстро устаревает[231].
Иногда на организационной схеме рисуют также информационные потоки компании. Это полезно, но лучше отобразить их на отдельном документе[232].
Рисунок 58. Как это часто бывает…
Практическое задание 78
Нарисуйте схему организационной структуры своей компании, как есть на сегодняшний день (рис. 58). А также – желаемые улучшения структуры, ее ЗБР (зону ближайшего развития).
Практическое задание 79 (дополнительное)
Стрелками нарисуйте поверх оргструктуры ваш основной бизнес-процесс. Пронумеруйте стрелки.
Например:
1. Первичное общение с клиентом осуществляет секретарь.
2. Затем передает клиента в отдел продаж.
3. Там свободный продавец разговаривает с клиентом.
4. Затем клиенту по каким-то принципам назначают ответственного продавца.
5. Он ведет дальнейшие переговоры, уточняя ключевые моменты у руководства разного уровня.
6. В процессе договорной работы принимают участие юристы и финансисты.
7. Договор подписывает генеральный директор.
8. Бухгалтерия выставляет счет и получает аванс.
9. Заказ передается в производство и т. д.
Насколько оптимально, на ваш взгляд, протекает процесс в вашей структуре? Есть ли мысли по улучшению процесса и/или структуры?
На практике при наведении порядка в компании управленческая команда обычно сначала определяет ви?дение будущего, цели, стратегию и пр.[233] А затем многократно проходит цикл:
1. Описывает и отлаживает процессы и/или проекты.
2. Описывает и улучшает структуру.
3. Дорабатывает процессы и структуру.
И так до тех пор, пока основная логика работы бизнеса не будет устраивать всех ключевых лиц компании. Процессы/проекты и структура – это как две стороны одной медали. Изменяя одно, мы должны помнить и про другое.
Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль. Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции (а фактически и должности). Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал. И хотя примеров пока немного, они все же есть.
Зайдите в ближайший «Макдональдс»[234]. Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и туалеты и т. д. Это, во-первых, позволяет сделать их полностью взаимозаменяемыми, а во-вторых, повышает их энтузиазм в работе, не дает заскучать от однообразия. Выигрыш для компании огромен[235].
Пример 73. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей компании линейный персонал называется Работник – Универсал. Он меняет несколько рабочих участков в течение дня. Это помогает избежать монотонности в работе и дает возможность отдохнуть (ведь смена деятельности – лучший отдых.)
Сотрудники в своей работе руководствуются рабочими инструкциями и стандартами компании, а сейчас мы добавляем еще и схематическое изображение бизнес-процессов. На каждый рабочий участок написан свой процесс. Правда, теперь я бы нарисовал их по-другому. Видимо, переделаем».
За такой моделью будущее. Однако я не думаю, что сегодня это применимо во всех отраслях и ко всем должностям. Поэтому здесь мы детально обсуждаем более классический и стабильный вариант структуры.
Смотрите, чтобы ваша структура была правильным деревом: каждый его лист и ветка растут только одной более крупной ветке. В оргструктуре не должно быть двойного подчинения, а также ситуации, когда большой босс управляет сотрудниками через головы руководителей среднего звена.
Двойное (и более) подчинение бывает в матричной структуре [236] . Там, как вы помните, сотрудник может подчиняться РП тех процессов и проектов, в которых он принимает участие.
Но в базовой оргструктуре компании вертикаль власти должна быть простой и понятной. Чтобы каждый сотрудник знал, кто его шеф. Старый добрый принцип единоначалия никто не отменял.
Структура должна быть простой и понятной, логичной и удобной.
Еще важные параметры оргструктуры: количество уровней подчиненности, а также количество сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя. Здесь важна золотая середина.
Если уровней слишком много, верхи совсем отрываются от реальности. Как говорится, на одного работника семеро начальников. Да и содержать их надо, причем руководители обычно получают большие зарплаты.
C другой стороны, если у одного руководителя больше чем 12 прямых подчиненных[237], он не сможет уделять работе с ними достаточно времени и сил.
Вообще тенденция современного бизнеса – упрощение структур, т. е. уменьшение количества уровней иерархии.
Дополнительная информация о различных вариантах оргструктур приведена в пункте 4.3.8.1 «Организационная структура проекта» и в главе 9 «Новые “фишки” бизнеса».
Не создавайте сущности сверх необходимого
Прежде чем создавать в своей компании новую должность, а тем более подразделение, задумайтесь: оно действительно необходимо? Контрольные вопросы:
1. Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти функции?
2. Является ли эта работа ключевой компетенцией для вашей компании? Если нет, то, возможно, есть смысл передать ее на аутсорсинг[239].
3. Не создаст ли появление нового подразделения/должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и проектов? Ведь потом избавиться от сущности куда как сложнее, чем создать ее.
Пример 74. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Когда EXTERNET был еще стартапом, нам многие советовали нанять маркетолога. Зачем он был нужен, мы не знали, логика была приблизительно такая: “У всех есть – значит и нам нужен”. На собеседовании всем кандидатам задавали один и тот же вопрос: “Какую пользу мы получим от вашей работы?” В итоге человек был принят с обоснованием “чтобы не упустить рыночные возможности”.
Маркетолог около полугода корпел над изучением нашей компании и рынка. Потом выдал устаревший на полгода-год отчет, в котором не было ничего интересного, все тренды можно было узнать на отраслевой конференции по IP-телефонии. Один из выводов этого отчета – целесообразно сфокусировать продажи услуг связи тем компаниям, которые имеют филиалы в нескольких городах. Ради этого (предоставление звонков между филиалами по 0 руб/мин) мы и выходили на рынок, а маркетологу, чтобы убедиться в этом, понадобилось полгода!
Таким образом, “упущенных возможностей” мы не нашли и переориентировали маркетолога на поиск контактов филиальных компаний для отдела продаж. Работа нудная, по большому счету к маркетингу отношения не имеющая. Маркетолог “продержался” меньше года, потом не выдержал и уволился…»
Пример 75. Андрей Веселов: «До 2005 года я разрывался между 4 представительствами, пытаясь наладить продажи, внедрение и техническую поддержку в каждом из подразделений. В 2006-м мы оптимизировали структуру – все стало существенно проще. Оказалось, что директор представительства, обязательная единица по законодательству, для нашей модели бизнеса была просто не нужна и даже вредна.
Мы смогли сократить персонал в 2 раза без снижения темпов роста продаж и открыть 2 новых направления бизнеса без расширения штата. До сих пор у ГК EXTERNET при трех формально существующих представительствах ни в одном из них нет директора. Советую всем строить структуру управления исходя из логики бизнеса и функциональных потребностей, а не потому что “так принято”».
5.3. Положение о компании
Это основной документ организации. Он отвечает на вопросы «Зачем компания собственнику» и «Как она работает». Фактически это ее принципиальная схема, взгляд на нее с позиции владельца и топ-менеджеров.
Структура положения о компании может быть любой, но, по опыту, в нее есть смысл внести:
• назначение, задачи и, возможно, функции компании;
• видение, цели, стратегию, политики компании;
• ландшафт процессов, схемы ключевых бизнес-процессов;
• органиграмму;
• ключевые показатели работы компании.
То есть это как бы контейнер, в который собраны основные документы компании, описание ее архитектуры на верхнем уровне[240].
Можно включать и другие разделы, а можно ограничиться назначением и задачами, оставив все остальное в отдельных документах. Вообще положение о компании – документ необязательный, но весьма полезный: его создание помогает прояснить много важных вопросов.
Напомню, что чем проще архитектура вашего бизнеса и документация, которая ее описывает, тем лучше. Цель наведения порядка в бизнесе – облегчать управление, а не наоборот. Не стоит впадать в идеализм[241]. Сила в простоте!
Назначение, задачи, функции
Назначение – это ответ на вопрос, зачем компания нужна ее хозяину[242]. Но не в общефилософском смысле (на это есть миссия), а прагматично.
Задачи – это основные направления действий, которые нужны, чтобы компания выполняла свое назначение.
Функции – детализация задач: конкретные действия, которые необходимы для их реализации. Это необязательный уровень.
Все три элемента логически связаны в пирамиду (рис. 59).
Рисунок 59. Логическая пирамида: назначение – задачи – функции
Назначение, задачи и функции, как правило, остаются неизменными длительный период времени (особенно назначение и задачи) и могут корректироваться раз в несколько лет при кардинальной перестройке компании, в отличие от краткосрочных и среднесрочных целей.
Остальные элементы положения о компании мы рассматривали в предыдущих главах.
Пример:
Назначение компании: получение выгоды для собственников и сотрудников путем оказания качественных услуг клиентам в сфере аудита.
Задачи компании:
1. Достижение лидерства в сфере аудита в европейской части РФ.
2. Удовлетворение потребностей клиентов.
3. Стандартизация и развитие аудиторских услуг в РФ.
4. Повышение эффективности своей работы.
Функции компании:
В области достижения лидерства в сфере аудита в европейской части РФ:
1. Развитие филиальной и франчайзинговой сети.
2. Увеличение производственных мощностей.
3. Увеличение и качественное развитие клиентской базы.
В области удовлетворения потребностей клиентов:
1. Качественное оказание услуг.
2. Развитие комплексных услуг.
3. Создание новых и развитие существующих услуг.
Практическое задание 80
Сформулируйте назначение, задачи и функции своей компании.
Поскольку это основа компании, здесь каждое слово – на вес золота. Формулируйте свои мысли максимально точно. Напоминаю, что Заказчик этой работы – собственник бизнеса.
В итоге у вас должна получиться легкая, целостная непротиворечивая конструкция, в которой 3–5 задач работают на реализацию назначения компании, а на каждую из задач приходится по несколько (до семи) функций.
Впрочем, спускаться ли до уровня функций, решать вам. Польза от любого действия должна превышать затраты времени и сил.
5.4. Положения о подразделениях
Если уж в компании есть некоторое подразделение, то нам важно понимать, зачем оно нужно и как работает.
Структура положения о подразделении обычно такова:
1. Общие положения.
2. Назначение, задачи и функции подразделения.
2.1. Назначение.
2.2. Задачи.
2.3. Функции (если хотите).
3. Основные показатели работы подразделения.
4. Организационная структура подразделения.
5. Взаимодействие с другими подразделениями компании.
6. Права.
7. Ответственность.
8. Внесение изменений.
Рассмотрим разделы подробнее.
Общие положения. Это формальный раздел. Вот как он может выглядеть:
1.1. Коммерческая служба является структурным подразделением ООО «ABC» (далее – Компания).
1.2. Коммерческая служба создана на основании приказа № 123 от 15 ноября 2007 года.
1.3. Подразделение возглавляется Коммерческим директором.
1.4. Коммерческий директор в своей работе непосредственно подчиняется Генеральному директору.
1.5. Коммерческий директор назначается и освобождается от должности приказом Генерального директора.
1.6. Коммерческий директор в своей работе руководствуется действующим законодательством РФ, настоящим Положением, своей должностной инструкцией, приказами и распоряжениями Генерального директора, планом работ, утвержденным Генеральным директором, правилами внутреннего трудового распорядка, правилами по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности, действующими на предприятии.
1.7. В период отсутствия Коммерческого директора или временной невозможности исполнения им своих обязанностей руководство Службой осуществляет сотрудник Коммерческой службы, назначаемый Коммерческим директором.
1.8. На работников подразделения распространяются действующие в Компании системы оплаты труда.
Назначение, задачи и функции подразделения. Этот раздел – ключевой[243]. Он создается по аналогии с тем, что мы рассматривали выше, когда обсуждали положение о компании.
Тут есть ряд нюансов. Хочу напомнить, что это не просто слова: вам потом жить по этим документам. Иначе зачем их делать? Поэтому относитесь к ним вдумчиво.
Назначение – это ответ генерального директора компании на вопрос «Зачем мне нужно это подразделение?» Будьте внимательны. Например, можно написать, что назначение коммерческой службы – продажа услуг. Однако вы уверены, что такая формулировка не приведет бизнес к работе «в ноль» или даже разорению? Ведь продавать можно и ниже себестоимости, а можно впаривать свою продукцию так, что клиенты вас возненавидят…
Рекомендую проектировать/улучшать архитектуру бизнеса каскадом, сверху вниз[244]. То есть сначала понять и написать все про компанию, затем перейти к департаментам, потом к отделам, а уже после этого – к должностям. Мы уже обсуждали, почему так. Хотя, конечно, наверх все равно придется возвращаться.
Убедитесь, что каждая задача и функция, описанная в положении о компании, отнесена хотя бы к одному подразделению, не осталось «бесхозных». Если же таковые есть, то на уровне компании их будет выполнять генеральный директор. Или те сознательные сотрудники, которые тянут это на себе, потому что так исторически сложилось. Или не будет делать никто.
Также проверьте, нет ли дублирования функций, когда одним и тем же делом занимаются несколько подразделений/сотрудников одновременно. Это создает большие проблемы.
Точно так же каскад действует и на вложенные подразделения (например, отделы, входящие в департамент), и на должности, входящие в данное подразделение. Если в департаменте остались задачи и функции, которые не попали в положения о входящих в него отделах, либо в должностные инструкции сотрудников, их будет выполнять руководитель.
Если вы этого не хотите, найдите того, кому поручите их. Опять же не исходя из принципа «чем бы мне еще нагрузить Васю, а то он у меня что-то без дела болтается». А основываясь на соображениях эффективности: исходя из расположения в компании нужных компетенций[245], чтобы было как можно меньше точек передачи ответственности между людьми и подразделениями, максимум задач решались непосредственно на уровне исполнителей без лишних согласований с верхами.
В функциях полезно завести раздел «прочее», куда можно включить несколько функций, не относящихся ни к одной задаче. Только смотрите, чтобы их было не больше трех. Если «прочего» слишком много, значит, вы что-то логически не доработали.
Далее. Источником задач и функций являются сделанные ранее описания бизнес-процессов. Пройдите по ним, обращая внимание на ответственных и исполнителей, указанных в шагах процессов, а также на их внутренних клиентов и поставщиков. Всем ли из них вы вписали соответствующие функции в положения и должностные инструкции? Ведь, по сути, если мы при проектировании бизнеса идем от процессов, то и положения, и должностные инструкции – это искусственные «нарезки» из процессов, которые показывают каждому подразделению и сотруднику, чем он должен заниматься. В идеале они не нужны, а сотрудники работают на основе схем бизнес-процессов.
Держите схемы процессов под рукой, при изменениях в них корректируйте затронутые положения и должностные инструкции. И наоборот.
В последние годы мы не рекомендуем клиентам расписывать функции подразделений и должностей. Почему? Ответ в нескольких предыдущих абзацах. На мой взгляд, это типичная «му?да» – работа, не добавляющая ценности: делать, переделывать, и так до бесконечности.
Основные показатели работы подразделения. Мы детально обсуждали показатели в п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов». Однако если вы все еще мыслите категориями подразделений и должностей, вам не обойтись без показателей для оценки их работы. Они применяются как для анализа эффективности работы, так и для материальной мотивации сотрудников[246].
Организационная структура подразделения. Это фрагмент оргструктуры компании. Возможно, разрисованный более детально.
Взаимодействие с другими подразделениями компании. Здесь в виде матрицы расписывают, что и от кого данное подразделение принимает и кому передает. Однако это очень спорный раздел. С одной стороны, он полезен. А с другой – его создание настолько трудоемко, что, на мой взгляд, нецелесообразно. Ну может быть для очень стабильного бизнеса, в котором не используются процессный подход и проектное управление…
Права. Описываются права руководителя подразделения. Например, нанимать сотрудников или премировать/депремировать их. Права, одинаковые для всех подразделений, есть смысл вынести в некий общий документ по компании, а сюда включать только то, что специфично для данного подразделения.
Ответственность. Обычно здесь пишут, что за работу подразделения несет ответственность его руководитель. Если есть какие-то особенности, их также можно указать.
Внесение изменений. Небольшой пункт, который желательно включать во все документы компании. В нем говорится, как, кем, сколь часто производится обновление документа. Либо это можно однократно описать в регламенте по управлению документацией компании.
5.5. Должностные инструкции
По своей структуре инструкция повторяет положение о подразделении, за исключением разве что раздела про организационную структуру. Поэтому все рассуждения, приведенные выше про положения о подразделениях, применимы и здесь. В ДИ появляется раздел «Требования к квалификации». Эту тему мы рассмотрим подробнее в п. 6.2 «Потребность компании в персонале».
Один нюанс: в «прочее» очень рекомендую внести пункт «Выполнение поручений и указаний своего непосредственного руководителя» – пригодится. Только потом не злоупотребляйте им. Ведь если вам постоянно приходится управлять сотрудниками с помощью особых указаний – значит, выстроенная вами система без «пинков» не работает. Разве вы этого хотите?
* * *
И снова о функциях сотрудника.
Даже если они описаны разумно и тщательно (что встречается нечасто), человеку все равно не понятно, как выполнять работу: «Да, я должен делать то-то и то-то (длинный перечень). Но как?» Ответ на этот вопрос – алгоритм работы – есть только в бизнес-процессах и проектах.
К тому же процессы меняются, а значит, нужно обновлять и функции – сизифов труд!
Именно поэтому я рекомендую вам постепенно уходить от детализации функций работника в пользу четких и ясных описаний процессов. А в ДИ ссылаться на те процессы, в работе которых сотрудник принимает участие (перечислять их). Такая конструкция, по нашему опыту, логически более правильная, простая и требует гораздо меньше сил на использование и поддержание в актуальном состоянии[247].
Пример 76. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Я согласен с автором о переходе на описание конкретных действий сотрудника вместо издания должностных инструкций. По таким описаниям легко вводить новичков, легко стандартно работать “старичкам”, а руководителям легче увидеть расхождения между написанным и фактическим процессом, который изменился из-за условий работы с клиентом. Должностные инструкции остаются как отписка перед возможной проверкой.
У нас такие описания действий составляют сами сотрудники, отвечая на вопросы “Что я делаю сейчас?” в хронометраже. Потом добавляется взаимосвязь дел – описание готово. Несколько отличается от идеального в голове руководителя? Значит, задача выполнена наполовину – разница найдена. Мы садимся и меняем на бумаге то, что делалось раньше, на то, что лучше делать завтра. Это касается нюансов, а не всего описания действий. Затем – претворяем в жизнь. Это легче, чем по памяти и по интуиции».
Пример 77. Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов: «У себя, в небольшой компании, мы меняем должностные инструкции каждый год в январе, постепенно расширяя обязанности сотрудников. Одновременно можно подкорректировать штатное расписание с изменением названия должности наиболее полезных сотрудников с небольшой дополнительной мотивацией. Все это позволяет дисциплинировать коллектив (указывая на их обязанности по должностной инструкции) и стимулировать их для повышения отдачи от каждого сотрудника».
Пример:
Рассмотрим, как каскадом сверху вниз происходит создание положений и должностных инструкций в классическом подходе (рис. 60). Если на верхнем уровне вы все сделали верно, то для нижних уровней это в основном механическая (хотя и важная) работа.
Рисунок 60. Пример структуры коммерческой службы
Положение о коммерческой службе (фрагмент)
2.1. Назначение подразделения: получение Компанией максимальной текущей и долгосрочной выгоды.
2.2. Основные задачи:
• участие в разработке стратегии развития Компании;
• поиск и привлечение новых клиентов;
• продажа услуг Компании;
• продвижение Компании на рынке;
…
2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, Коммерческая служба выполняет следующие основные функции.
В области участия в разработке стратегии развития Компании:
• участие в работе совещательных органов Компании;
• формирование и представление Генеральному директору предложений по стратегии развития Компании;
…
В области продажи услуг Компании:
• проведение переговоров с клиентами;
• оценка текущей и будущей рентабельности клиента;
• выставление коммерческих предложений;
• занесение и актуализация полной информации о клиентах в базы данных Компании;
• заключение договоров и документальное оформление сделок;
• сдача результатов работ клиентам;
• контроль своевременной оплаты счетов за выполненные работы и снижение дебиторской задолженности;
• сбор рекомендаций от клиентов;
…
Прочее:
• консультирование сотрудников Компании в рамках своей компетентности и полномочий…
Положение об отделе продаж (входит в коммерческую службу)
2.1. Назначение подразделения: выгодная продажа услуг Компании[248].
2.2. Основные задачи[249]:
• участие в разработке стратегии развития Компании;
• поиск и привлечение новых клиентов;
• продажа услуг Компании;
…
2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, Отдел продаж выполняет следующие основные функции:
…
В области продажи услуг компании:
…
• оценка и повышение удовлетворенности клиентов[250];
…
Должностная инструкция продавца (работает в отделе продаж)
2.1. Основная цель[251] – выгодная продажа услуг Компании;
2.2. Основные задачи[252]:
• привлечение новых клиентов;
• продажа услуг Компании;
…
2.3. Для решения основных задач, указанных в п. 2.2, продавец выполняет следующие основные функции:
…
Прочее[253]:
• своевременное и полное предоставление отчетности в соответствии с внутренними документами Компании;
• выполнение поручений и указаний своего непосредственного руководителя;
• участие в обучении сотрудников Компании;
• консультирование сотрудников Компании в рамках своей компетентности и полномочий.
Практическое задание 81
Разработайте одно или несколько положений о подразделениях и соответствующие им должностные инструкции.
Для наглядности проработайте сверху вниз одну ветку, например служба – отдел – должность. Активно используйте каскадирование задач и функций: от положения о компании до должностной инструкции.
Убедитесь в полноте и непротиворечивости результатов.
А может быть вы захотите пойти иным путем: не расписывать функции, а сослаться на бизнес-процессы?
В любом случае, умение создавать логически стройное «здание», декомпозировать цели, задачи и функции (от компании до отдельной должности) – полезный навык. Потренируйте его, естественно в команде. Заодно и много вопросов проясните.
Практическое задание 82 (для сильных духом)
Полезно применять не только должностные, но и ролевые инструкции. В прошлых главах мы с вами рассматривали разные роли, например: руководитель процесса (РП), архитектор процесса (АП), руководитель проекта (его тоже удобно называть РП, отчасти эти роли похожи), главный бизнес-архитектор компании и другие[254].
Разработайте простую и удобную инструкцию для одной из этих ролей. Может быть и нескольких – это позволяет прояснить многое.
А если пойти дальше, то можете сделать и Положение о рабочей группе, к примеру.
Впрочем, потренируйтесь прежде на более простых материях, описанных в этой главе. Хорошенько поймите процессный и проектный подходы, управление изменениями. И уж тогда…
5.6. Организационная структура. Итоги
Структура компании описывает иерархию подчиненности между подразделениями и сотрудниками, показывает, кто за что отвечает. По сути, это территория, где протекают бизнес-процессы и выполняются проекты. А также источник ресурсов для них.
При наведении порядка в бизнесе обычно начинают с ви?дения, стратегии и пр., а затем, углубляясь в отладку системы, проходят цикл: описание и отладка процессов, описание и улучшение структуры, многократная доработка процессов и структуры.
Выдерживайте баланс между количеством уровней подчиненности и количеством сотрудников в прямом подчинении у одного руководителя. Максимально упрощайте структуру своей компании.
Не создавайте лишних подразделений и должностей. Максимум выносите на аутсорсинг.
Изменять структуру часто бывает непросто. Делайте это бережно, командой ключевых людей вырабатывая решения по изменениям.
Оргструктуру описывают следующими документами: органиграмма, положение о компании, положения о подразделениях, должностные инструкции. Разрабатывать их нужно каскадом сверху вниз. Важно, чтобы они были действительно работающими.
Положение о компании, положения о подразделениях, должностные инструкции устроены похоже и содержат:
1. Назначение – ответ на вопрос, зачем это нужно (компания, подразделение, должность).
2. Задачи – основные направления действий, которые нужны, чтобы выполнять назначение.
3. Функции – конкретные действия, которые необходимы для реализации назначения и задач.
Источником для задач и функций являются бизнес-процессы: положения и инструкции – «нарезка» из них. Идеал – сотрудники работают только по описаниям процессов, без должностных инструкций: так практичнее. Рекомендую в ДИ вместо перечисления функций сослаться на процессы, в которых участвует сотрудник.
В положениях бывает ряд дополнительных разделов, например показатели для оценки работы.
Удобно использовать также ролевые инструкции (например, для АП и РП).
Организационная структура. Итоги. Практическое задание 83
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Бизнес-система. Итоги
Суть любого бизнеса – процессы и проекты. Именно они определяют, как работает бизнес. Процессы циклически повторяются. Проекты в той или иной степени уникальны и ограничены во времени.
Важно понять, описать и отладить процессы и проекты компании. Это даст вам повышение качества работ, снижение себестоимости, уменьшение роли человеческого фактора, возможность использовать более «дешевый» персонал, повышение удовлетворенности клиентов. А значит – рост эффективности бизнеса и прибыли.
«Автоматизация» повседневной рутины позволяет собственнику и ключевым людям заниматься развитием, стать свободнее и счастливее.
В первую очередь описывают и улучшают основные процессы – те, которые приносят клиенту ценность, а вам – выгоду. Помимо них важны следующие процессы: вспомогательные, управленческие, совершенствования.
Этапы работы с процессами: выделяем процессы, описываем их схемой верхнего уровня (шапка и тело), раскрываем «матрешки», SIPOC (если нужно!), детализируем шаги. Выбираем разумный уровень детализации: нет самоцели описать все до мелочей.
Удобно по мере описания процессов сразу улучшать их.
В каждом процессе важно определить, кто будет выполнять роли архитектора (АП) и руководителя (РП). Это законодательная и исполнительная власть.
Внутри компании и между компаниями выстраиваются цепочки «клиент – поставщик». Их выстраивание и отладка – основа улучшения бизнеса. Задача внутренних и внешних поставщиков – удовлетворять своих клиентов.
При внедрении новых процессов (и других изменений) движемся эволюционно: прорабатываем в команде, «доводим до ума» на отдельном участке компании, а затем транслируем на весь бизнес. Важно грамотно проводить внедрение.
Необходимо управлять архитектурой компании: поддерживать ее целостность и актуальность. Документация должна быть максимально компактной.
Каждый проект уникален. Чтобы ими управлять, нужно привести их в систему.
Для начала важно составить реестр всех проектов компании. А также описать типичный жизненный цикл проекта в вашей компании. В любом проекте есть фазы: инициация, планирование, реализация и завершение. Они могут выполняться отчасти параллельно.
Ключевые параметры проекта – цель, сроки, бюджет и качество. Они зависят друг от друга. Необходимо их четко задать, а также зафиксировать критерии оценки успешности проекта.
В проекте выделяют роли. Они вре?менные, в отличие от должностей. Ключевая роль – руководитель проекта.
На фазе инициации проекта решают, нужно ли его запускать. Часто этот этап пропускают, что оборачивается колоссальными потерями ресурсов. Желательно все ключевые параметры проекта свести в краткий Устав и утвердить его у высшего руководства.
От качества планирования проекта во многом зависит его успешность. Планирование происходит не только в начале проекта, но и по ходу выполнения, т. к. проект постоянно меняется.
Основа планирования – декомпозиция проекта – выполняется при помощи WBS.
Сроки планируют, используя: план по вехам, сетевой график и метод критического пути, а также диаграмму Гантта.
Следующий этап – планирование ресурсов, а затем – финансов.
Проект оптимизируют по срокам, ресурсам, финансам и качеству, добиваясь их оптимального соотношения.
Доход при выполнении проектов – это плата за риск. Рисками важно управлять. Сначала их выявляют, затем оценивают и выделяют главные, а после этого разрабатывают план предотвращения и реагирования. Основные стратегии: принятие, избежание, минимизация, в т. ч. передача. По ходу проекта стремятся предотвратить риски, осуществляя их мониторинг и реагируя на признаки приближения.
Проект сильно зависит от поставщиков и подрядчиков. Нужно их грамотно отбирать в ходе честного конкурса: на основе системы критериев, а не только минимальной цены. Важно разработать систему контрактации и ценообразования.
Для успеха проекта важно правильно спроектировать его оргструктуру, которая может быть: функциональная, проектная или матричная (самая современная). Желательно формализовать систему распределения ресурсов. А также – мотивацию персонала компании, участвующего в проектах.
Для фиксации, кто и за что отвечает в проекте, используют матрицу ответственности. Также важно управлять коммуникациями, особенно в проектах, распределенных в пространстве.
Все планы проекта объединяют в сводный план, который желательно утвердить у высшего руководства.
На фазе реализации проекта нужно организовать его выполнение, контролировать и управлять изменениями. Желательно формализовать эти процедуры, иначе возникает хаос.
На фазе завершения важно подвести итоги, принять решения по команде проекта, закрыть все «хвосты». Если проект делается для внешнего заказчика, то нужно сдать ему результаты и получить окончательную оплату.
В крупных и средних компаниях создают КСУП, которая содержит методологию управления проектами. Также создают такие органы как проектный офис и проектный комитет. Полезны модели зрелости управления проектами.
Оргструктура показывает подчиненность, кто за что отвечает. Часто ее считают основой компании, однако это лишь статическая территория, в которой работают процессы и проекты.
Когда определились с целями и стратегией бизнеса, улучшайте систему: процессы (проекты), структура, снова процессы и т. д. Изменяйте структуру аккуратно, не рубите с плеча.
Структуру описывают документами: органиграмма, положение о компании, положение о подразделении, должностная инструкция. Положения и ДИ похожи: назначение, задачи, функции. Функции – «нарезка» из процессов, лучше их не расписывать, а сослаться на процессы.
Можете применять также ролевые инструкции.
Бизнес-система. Итоги. Практическое задание 84
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данного раздела.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Раздел III
Люди в бизнес-системе
Глава 6
Персонал
К девятому изданию. Подход к управлению персоналом, описанный в этой книге – довольно жесткий.
Сейчас я считаю, что люди – это не просто «станки» и «шестеренки» бизнес-системы, а скорее ваши партнеры, соратники на пути развития Дела. Это относится и к топ-менеджерам, и к простым рабочим. Допустите мысль, что такое возможно.
Цель управления людьми – не только получать от них максимальную отдачу, но и создавать в компании здоровую атмосферу, в которой люди эффективно, увлеченно и с радостью работают годами. Чтобы компания была не просто бездушным механизмом (пусть и «швейцарскими часами»), а живым саморазвивающимся организмом. Для стратегически мыслящего собственника в этом много выгод.
За прошедшие годы нам удалось сильно продвинуться на данном пути вместе с компаниями-клиентами. Подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
При этом все инструменты, описанные в книге, которую вы читаете – применимы и дают хорошие результаты. Это крепкое основание для более высоких материй. Как хорошая общефизическая подготовка человека – основа в любом спорте.
* * *
Как говорится, «кадры решают все». Действительно, руководители и сотрудники могут как поднять ваш бизнес на новые высоты, так и помочь ему развалиться. Неудивительно, что многие руководители считают персонал одним из самых больных мест в компании, несмотря на то что, по сути, это один из самых ценных ее ресурсов. Как сказал мне один владелец компании: «Бизнес – это очень простая вещь. Единственная большая проблема в нем – это люди».
В этой главе я дам вам четкие технологии, как:
• нанять толковых сотрудников, причем недорого;
• добиться того, чтобы они делали то, что вам нужно, желательно с энтузиазмом; не переплачивать им, и чтобы при этом они были довольны;
• создать здоровую рабочую атмосферу в компании;
• обратить «человеческий фактор» на пользу бизнесу;
• направить энергию людей в рабочее русло;
• обучать персонал, но не платить за это бешеные деньги;
• и многое другое…
Основная задача в области HR – обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.
Заводу нужны станки, бизнесу – люди. А главный показатель в области управления персоналом – прибыль на одного сотрудника. Остальные вторичны. Сравните «прибыль на сотрудника» своей компании с конкурентами – и вы поймете, где управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает многократным[255].
Цель менеджера по персоналу или того, кто выполняет его функции, – увеличивать этот показатель. Все остальное, что он делает (от найма сотрудников до развития корпоративной культуры), лишь вспомогательные средства для решения вышеописанной задачи.
6.1. Мифы и принципы
В России к персоналу относятся очень странно. Например, можно встретить весьма противоречивые убеждения[256], причем часто в голове у одного и того же человека.
• Персонал – это наше все, каждый сотрудник на вес золота.
• Незаменимых людей не бывает, под дверью стои?т очередь желающих работать.
• На рынке кадровый голод. Нормальных сотрудников не найти, а если они и есть, то хотят огромную зарплату.
• Люди должны за копейки и с энтузиазмом трудиться на благо родной компании, быть благодарны ей за такую возможность.
• Сделаю своим людям высокие оклады, чтобы хорошо работали.
• Сотрудникам нельзя верить – кинут при первой же возможности.
• Найму настоящих профессионалов и буду спать спокойно.
• Проще все сделать самому – разве можно что-то доверить этим… (в зависимости от уровня культуры говорящего).
• И так далее…
Практическое задание 85
Прежде чем читать дальше, ответьте себе на три вопроса:
• Какие проблемы есть в вашей компании в области управления людьми? Чем более полный список вы напишете, тем лучше.
• Какие убеждения и предрассудки в этой области есть у вас и ваших коллег-руководителей?
• Ну и наконец: как связаны проблемы с вашими убеждениями?
Еще меня всегда поражает, сколько времени возятся многие руководители со своими подчиненными и при этом сколь неэффективно, нетехнологично это делают. Зачем?
В противовес вышеизложенным мифам я предлагаю ряд тезисов, на которых будет строиться эта глава. Они применимы и к топ-менеджерам, и к рабочим. Да и к владельцам бизнеса – тоже.
• Персонал – один из самых ценных ресурсов компании.
• Люди – это такие же части системы, как, например, станки. Только с некоторой спецификой. Они: а) имеют свое мнение и б) нерациональны[257].
Если все организовать правильно, то люди лучше станков за счет своей гибкости. Однако нужны специальные технологии, чтобы построить высоконадежную систему из ненадежных элементов.
• «Правильные люди делают правильные вещи»: берем подходящих кандидатов и выращиваем из них качественных сотрудников.
• Сотрудники – это наши союзники, а не враги. В каждом из них есть огромный потенциал, который можно обратить на пользу бизнесу и человеку.
• Каждый сотрудник должен в рамках компании работать на себя, принося при этом максимальную пользу бизнесу. С удовольствием и без «фиги в кармане».
• Люди должны зарабатывать свои деньги, а не просто получать их.
• Знания – ценнейший актив бизнеса. Мы активно взращиваем их, получаем от людей, передаем другим сотрудникам.
6.2. Потребность компании в персонале
Как вы думаете, с чего начинается работа с сотрудниками? С размещения объявлений в Интернете и газетах? Или с разработки схемы мотивации?
Конечно, нет: все это будет позже. Перво-наперво вам надо максимально точно определить, какие люди нужны и сколько.
Откуда можно взять такую информацию? Думаю, вы уже догадались. Конечно, из бизнес-процессов и проектов. Не из оргструктуры же![258]
Как процесс дает нам эту информацию? Возьмем такую, казалось бы, понятную всем должность как продавец. Продавцы бывают разные, например:
• продают в розницу физлицам, или занимаются оптовыми продажами корпоративным клиентам, или ведут эксклюзивные крупные контракты;
• работают с простыми или сложными товарами/услугами;
• обслуживают уже сложившихся постоянных клиентов компании;
• помогают выбрать и/или «отпускают» товар клиентам, приходящим в магазин/салон;
• принимают входящие звонки от клиентов и выставляют счета;
• звонят потенциальным клиентам сами (делают холодные звонки);
• ходят по офисам клиентов, предлагая товары и услуги своей компании;
• не только продают товар, но и строят свою агентскую сеть («многоуровневый маркетинг»);
• отвечают или нет за дебиторскую задолженность клиентов;
• работают или нет с рекламациями клиентов, и так далее…
Между всеми ними есть разница, не так ли? А должность-то называется одинаково[259]…
Итак, нам надо понять, как именно устроена работа того или иного сотрудника, а значит, и то, каким ему необходимо быть. Процессы, в которых участвует данный сотрудник, дают нам такую информацию.
Таким образом, мы выходим на профиль требований к данной должности[260]. Что нас интересует? В HR-практике сложилась следующая структура профиля.
• Знания, т. е. та информация, которой сотрудник должен владеть. Например, знать каталог товаров компании, Гражданский кодекс РФ.
• Навыки/умения. В разных источниках есть разные трактовки этих терминов, однако, по сути, это то, что человек должен уметь делать на практике. Например, убеждать клиентов, составлять баланс предприятия, водить легковую машину.
• Личные качества. Для одной работы нужна усидчивость и исполнительность, а для другой – инициатива и креатив.
• Формальные (анкетные) данные. Такие как пол, возраст, наличие высшего образования, опыт работы и т. д.[261]
Подобные параметры называются «компетенции» (должности, кандидата).
Пример 78. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы начали внедрение управления персоналом на основе компетенций около года назад. Инициативная группа отобрала четыре ключевые компетенции, которые мы стремимся выявлять у кандидатов и развивать у сотрудников: ориентация на клиентов (внутренних и внешних), ориентация на достижение результата, ориентация на качество, ориентация на развитие. Для каждой компетенции мы прописали несколько составляющих и четыре уровня проявления: слабый, базовый, продвинутый, лидерский».
Также из бизнес-процессов мы получаем информацию о необходимом количестве людей на той или иной должности. Чтобы это определить, нам понадобится информация о количественных и качественных показателях процессов, а также о производительности отдельного сотрудника при использовании выбранной технологии работы. Ее можно получить из своей практики, а если технология новая, то у ее поставщика или у конкурентов.
Помните, что любой «лишний рот» в компании требует денег на свое содержание. Исключение составляют внешние агенты, работающие за проценты. Да и они требуют от вас времени на управление. А это даже больше, чем деньги.
Например, по плану мы собираемся выполнять в неделю 20 заказов на установку пластиковых окон от частных клиентов. В неделе пять рабочих дней. В среднем одна бригада выполняет в день один заказ. Итого, нам надо 4 бригады.
Практическое задание 86
Разработайте профили для двух различных должностей вашей компании. Их удобно занести в таблицу.
Определите, сколько людей вам необходимо на каждую из этих должностей.
Напоминаю, что вы можете прислать мне результаты выполнения заданий, задать возникшие вопросы. Мой мейл: info@mrybakov.ru.
6.3. Кого брать на работу
Правильные люди делают правильные вещи
(Right people do right things).Надеюсь, что вы тщательно выполнили предыдущее задание. А теперь внимательно посмотрите, что вы написали. Не удивлюсь, если в списке требований есть и высшее образование, и иностранный язык, и коммуникабельность, и другие не менее приятные качества. А уж список знаний и навыков занимает целый абзац. Ну и, конечно, опыт работы от N лет.
Я угадал? Вы не одиноки: почти все так делают. То есть ищут готовых мегапрофи. И получают проблему пресловутого кадрового голода: недостаток кандидатов (особенно «вменяемых»), высокие зарплатные требования и т. д. А значит, сами роют себе очень глубокую яму. Потому что если проследить дальше, это приводит к тому, что в компании работают слабые сотрудники[262], либо компания переплачивает работникам, либо и то и другое. Последствия печальны – вплоть до разорения.
Как же быть? Брать готовых сотрудников или нанимать новичков и обучать их?
Дебаты на эту тему слышны постоянно. Вот руководитель, отчаявшись найти профессионала за приемлемые деньги, начинает набирать и стажировать молодежь. А потом большинство увольняются (или их приходится увольнять), не только не принеся прибыль, но и не окупив затраты на свое содержание.
И шеф решает: «Все, только профи: минимум 5 лет опыта по специальности, и т. д.» Но профи не приживаются, уходят[263]. Круг замыкается.
Конечно, когда мы нанимаем сотрудника, мы хотим получить от него скорейшую отдачу. Однако не все так однозначно.
Итого: плюсы и минусы есть в обоих случаях.
По моему мнению, опытных сотрудников резонно нанимать, если:
1. В компании вообще нет соответствующей компетенции и нет надежды/времени вырастить ее в ком-либо из нынешних сотрудников. Например, компания в целом (или ее отдельная подсистема, такая как логистика) находится в состоянии запуска (start-up), и «все делается впервые». Правда, и здесь сто?ит предостеречь от веры в «варягов». Сейчас появляется все больше кандидатов, которые умеют прекрасно «продавать» себя работодателю, однако, по сути, работать не умеют и/или не хотят.
2. В компании нет четких бизнес-процессов, стандартов работы, и вы не планируете их в ближайшее время создавать. В этом случае есть шанс, что опытный сотрудник все же сможет работать «нормально», хотя в этом случае обычно и сам руководитель точно не может сказать, что такое «нормально».
3. Вы выполняете проект в сжатые сроки. Здесь нет времени на обучение. Однако чтобы сплотить команду разнородных профи, вам потребуются недюжинные навыки лидерства.
4. Вы берете временный персонал (типа сезонных рабочих) по относительно квалифицированным специальностям, например каменщиков. Тут проводить длительное обучение явно не резон.
Во всех остальных случаях лучше брать новичков.
1. Если вы мыслите долгосрочными категориями, то вы не просто берете Васю или Машу, а строите себе команду. И люди, выросшие в ней «с нуля» – ваша «надежда и опора». Конечно, люди порой увольняются, однако вокруг все больше примеров, когда человек, пришедший на стартовую позицию секретаря или операциониста, поднимается до коммерческого или исполнительного директора. Именно такие люди составляют костяк компании: верны ей, являются носителями ее корпоративной культуры, понимают ее бизнес до мелочей, являются истинными профессионалами.
Пример 79. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «А еще новички, как правило, более лояльны к компании и благодарны своему руководителю за то, что взял их на работу без опыта и дал возможность вырасти профессионально. Девушки, которых я брала на работу, реально говорили мне “спасибо”».
2. Если у вас в компании есть четкие бизнес-процессы и стандарты, то задача сотрудника – просто качественно их выполнять. И все[264]. Обучить этому можно, причем учить с нуля – гораздо проще, т. к…
3. …новичок – это «чистый лист».
– То есть у него пока нет представления о том, «как правильно» работать, относиться к клиентам и т. п. И это большое благо для вас: вы можете передать ему свое представление – важно, чтобы оно у вас было целостное, разделяемое всеми руководителями компании, на практике доказавшее свою эффективность.
– Еще важнее то, что ему легко привить привычку работать по стандартам. К примеру, те, кто внедрял у себя в компании систему CRM, знают, как нелегко заставить «старых» работников качественно заносить в базу информацию обо всех контактах с клиентами. Это же относится и к сотрудникам, которые работали на аналогичной должности в другой компании, в которой стандартов не было или они не соблюдались. В то же время новички принимают стандарты как должное с первого дня работы, если с ними правильно поработали.
Все это напоминает мне анекдот, где негр [265] смотрит на своих 10 грязных, оборванных детей и спрашивает себя, что проще: этих отмыть или новых сделать?
Впрочем, при эволюционном развитии бизнеса[266] мы стараемся вовлечь давних сотрудников в изменения. Если делать это грамотно – большинство постепенно меняются.
И еще о «варягах». С их наймом связано несколько серьезных рисков. Зачастую новому сотруднику на вашу компанию наплевать. Он может использовать вас как источник клиентской базы, трамплин для следующего карьерного шага, временный заработок и т. д.
Я часто отговариваю того или иного клиента брать «готовых профи». К моим словам прислушиваются, но, увы, не всегда. И нередко я – раньше или позже – узнаю, что нанятый «суперспециалист» с треском провалил работу, испортил коллектив, а порой и проворовался.
В грамотно выстроенном бизнесе на большинстве рядовых должностей, на руководящих позициях линейного и среднего уровня дорогие уникальные профессионалы нужны редко[267]: чем лучше работает процесс, тем более низкой квалификации достаточно для его исполнителей.
Профи нужны для развития компании, построения и отладки бизнес-архитектуры[268]. И скорее всего они в вашей компании уже есть – нужно только грамотно направить их опыт и энергию, которая часто тратится не туда или просто «спит»[269]. Такие люди действительно ценны.
Часто бывает полезно для создания/улучшения процесса обратиться к внешнему высококвалифицированному специалисту – вы сэкономите огромное количество денег, времени и нервов. Но не нанимайте его на постоянную работу: при этом он стал бы для вас гораздо менее полезным[270].
Только смотрите, чтобы консультант не писал «мертвые бумажки». А работал совместно с вашей командой: вовлекал людей в развитие бизнеса, помогал им находить эффективные решения, направляя, но не навязывая готовых шаблонов – они вам не подойдут. Мы работаем с клиентами именно так.
6.3.1. О профильном образовании
Скажу сейчас крамольную мысль: профильное образование в большинстве случаев почти не играет роли! Конечно, есть исключения: врачу, юристу или программисту надо учиться много лет, чтобы разобраться в профессии. Однако много ли таких сфер? И вообще, вы часто встречаете людей, работающих по специальности?
Увы, уровень образования в большинстве современных вузов – «ниже плинтуса». Если не брать такие приятные исключения как МГУ, Физтех, Бауманка и еще несколько, то большинство занимаются торговлей дипломами в рассрочку. Да и выпускники вышеназванных вузов часто работают не по профилю. При этом там действительно учат людей качественно мыслить: серьезное образование физика, математика, инженера или философа позволяет успешно работать в любой сфере.
А если в дипломе написано что-то вроде «менеджер по гостинично-туристическому бизнесу» или «экономист» – не смотрите на бумажки: как правило, они ни о чем вам не скажут. К тому же студенту пять лет отбивали охоту к занятию этим родом деятельности. И, явно или нет, ориентировали на то, что главное – сдать зачет или экзамен (часто за взятку), а не знать предмет, а тем более уметь что-то реально делать.
Пример 80. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Мой любимый вопрос новоиспеченному менеджеру по туризму: “Что такое менеджмент?” Я очень много узнаю нового об управлении, и ни разу ни одной маломальской схемы управления, по которой можно связно начать раскрывать это понятие – “менеджмент”. А если спросить о менеджменте в туризме, то ступор гарантируется. Мои слова напутствия: “Приятно познакомиться, удачи в поиске работы!” Сам понимаю, что зря трачу время, однако надеюсь почерпнуть новые веяния в менеджменте. Наивный…»
И не дай вам бог взять на работу HR-ом «свежего» выпускника психологического факультета – скорее всего, вы его либо скоро выгоните, либо мне жаль ваш бизнес. Для бизнеса психолог, чрезмерно увлеченный психологией[271], – вред. Потому что HR должен заниматься не столько комфортом сотрудников, сколько эффективностью использования человеческих ресурсов на благо компании. А корпоративная культура и прочие HR-инструменты нужны для того, чтобы эту эффективность повышать[272].
Так кого же брать? Лучших из доступных кандидатов, не «испорченных» профильным образованием и опытом работы у конкурентов. А затем делать из них успешных и лояльных компании сотрудников, обучая их и воспитывая те черты, которые нужны вашей компании.
Пример 81. И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «С 90-х годов XX века я провожу мастер-классы по продвижению товаров и услуг, через которые прошли многие тысячи специалистов. Отличие этих мастер-классов – разбор нескольких десятков практических бизнес-задач. Многолетняя статистика свидетельствует однозначно: студенты, аспиранты и преподаватели факультетов маркетинга, рекламы и связей с общественностью решают задачи по своему профилю хуже всех… Более того – хорошо видно, как они при решении даже несложных бизнес-задач, если так можно выразиться, “самозапутываются”, пытаясь применить массу неструктурированной информации, вложенной в них до мастер-класса. Хорошо решают бизнес-задачи выпускники естественно-научных факультетов известных вузов: физики, химики, биологи и т. п.»
6.3.2. Адекватный профиль для подбора сотрудников
А сейчас давайте подумаем, каких же кандидатов мы все-таки будем искать. Вот, к примеру, продавец в оптовой компании, который занимается активными продажами. То есть сам ищет клиентов (звонит по телефону, ходит по выставкам и т. п.), выезжает на переговоры, заключает договоры, контролирует поставки товара, отвечает за объем продаж и прибыль[273].
По опыту, для такого продавца важны:
• общительность, легкое вступление в контакт с любыми людьми, умение им нравиться;
• умение убеждать;
• постоянное стремление к еще большим деньгам (иначе что это за продавец?);
• ответственность, т. е. умение отвечать за свои слова, доводить дело до успешного результата;
• порядочность, т. е. честное выполнение своих задач в рамках компании;
• знание товаров/услуг фирмы, рынка, конкурентов и другой информации.
И при чем тут высшее образование и опыт работы?..
Давайте разделим все компетенции на две категории:
• те, которым можно легко обучить человека или воспитать их в нем,
• и другие, взращивать которые в сотруднике долго и нерентабельно.
В нашем примере с продавцом очевидно, что все необходимые знания человеку можно передать в процессе обучения: предварительно надо проверить обучаемость – это просто. А вот чтобы воспитать в человеке нужные личностные черты, требуется очень много усилий, да и не всегда получается. Попробуйте-ка сделать человека порядочным! Превратить «буку» в хорошего переговорщика или яркого оратора.
Итак, получается, что мы выделяем в профиле должности те компетенции, которые будем искать в кандидатах. Для большинства позиций это преимущественно нужные личные качества и некоторые ключевые навыки. А все остальное вкладываем в новичка, которого приняли на работу. Мы обсудим это подробно в п. 6.5 «Введение в должность».
Таким образом, мы резко снижаем входные требования к кандидатам, значительно увеличивая возможность выбора, а значит – свою свободу в работе с персоналом: как новым, так и действующим. Как среди множества кандидатов выбрать лучших, мы рассмотрим в п. 6.4 «Наем сотрудников».
Практическое задание 87
В профилях, которые вы разработали в прошлом задании, выберите те компетенции, которые вы будете искать в кандидатах. Вынесите их в новый список.
Оставьте только самые необходимые: те, которые слишком сложно/дорого воспитывать в новом сотруднике.
Кстати, очень важно, как вы будете принимать решение о выборе той или иной компетенции. Здесь есть два подхода.
1. Можно делать это «от ума», т. е. мысленно представить себе работу сотрудника и решить, каким он должен быть.
2. Но более правильно смоделировать уже работающего успешного сотрудника, а лучше нескольких. То есть подметить, что помогает им в работе, за счет чего они добиваются лучших результатов, чем остальные. Если у вас успешных нет или бизнес только создается, внимательно понаблюдайте за конкурентами.
И еще: избегайте общих терминов, таких как коммуникабельность. Если копать вглубь, то он содержит в себе около 10 различных компетенций, таких как:
• умение устанавливать контакт с людьми;
• умение убеждать;
• умение преодолевать возражения;
• умение предотвращать и преодолевать конфликты и т. д.
Вот эти конкретные навыки уже можно реально проверить. Для разных должностей нужны различные компетенции. Их и опишите. Причем лучше не заумным языком, а так, чтобы было однозначно понятно вам и/или тому, кому вы поручите подбор сотрудников. Можно давать краткие пояснения к терминам, как я показал выше.
6.4. Наем сотрудников
Давайте определим, какие у нас есть требования к процессу подбора персонала[274]. Процесс должен:
• в заданные сроки выдавать необходимое количество кандидатов с необходимыми характеристиками и с минимальной погрешностью: чтобы они не уходили вскоре сами и не приходилось их увольнять;
• быть рентабельным.
Для начала нам надо получить большое количество приемлемых кандидатов, из которых мы и будем отбирать. Это очень важно. Ведь только сравнив их между собой, можно сделать действительно осознанный выбор. Один знакомый бизнесмен, у которого все хорошо с сотрудниками, объясняет это очень просто: «На каждую должность я отсматриваю не меньше 25 кандидатов». Однако многие руководители в докризисное время, едва завидев более-менее «вменяемого» кандидата, тут же делали ему предложение.
6.4.1. Где водятся кандидаты?
Рассмотрим основные источники.
Первое, что приходит в голову многим бизнесменам – это поиск среди родственников и знакомых. Главный аргумент у сторонников такого подхода: своим людям можно доверять. Может, и так. Вот только вам расхлебывать ситуацию, которая сложится в компании после того, как в ней будут работать «приближенные» люди. Это и интриги, и «серые кардиналы», и невозможность воздействовать на человека или уволить его. Поэтому мы не будем останавливаться на этом варианте, а рассмотрим детально…
…Поиск на открытом рынке рабочей силы. Тут есть много вариантов.
• Самостоятельное размещение объявлений в Интернете и печатных СМИ
Пожалуй, это самый перспективный способ, если уметь им пользоваться. Однако часто тут допускают ошибки, которые сводят все на нет.
Например, разместят объявление о вакансии на своем сайте и чего-то ждут. Если вы не Coca-Cola и т. п., то при таком пути вам вряд ли что-то светит.
Но то крайний случай. Куда как чаще некое ООО «Рога и копыта» размещает коротенькое черно-белое объявление в газете по трудоустройству и/или на сайте типа job.ru и ждет, что толпы кандидатов будут «обрывать телефоны» в надежде получить работу у вас. Такое вряд ли произойдет даже в кризис.
• Обзвон кандидатов по их резюме, размещенным в Интернете и СМИ
Этот способ для компании хуже: со стороны кандидата ситуация выглядит так, как будто он больше нужен компании, чем она ему. То есть сразу настраивает его на невыгодный для вас лад.
Да и по затратам времени не самое продуктивное занятие.
• Head-hunting
Да, прямое переманивание ключевых специалистов может быть эффективно. Если вы умеете это делать, то рекомендации других бизнесменов, профессиональные сообщества, книги, статьи, конференции могут послужить вам хорошей «наводкой» на нужного специалиста. Но такой способ не всегда выгоден для рядовых позиций: слишком велики затраты времени и денег.
Пример 82. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «Хорошая возможность – поиск по рекомендациям. Например, когда мне требуется новый специалист в отдел, я в первую очередь спрашиваю своих коллег, могут ли они порекомендовать кого-то на эту позицию. И немало хороших кадров было найдено именно так. Большой плюс этого способа – экономия времени и сил на поиск. Сарафанное радио рулит и здесь!»
Михаил Рыбаков. Рекомендации – это хорошо. Но даже таких кандидатов желательно оценивать на общих основаниях.
Пример 83. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Есть еще один вариант – хедхантерами становятся сами сотрудники, получающие вознаграждение за успешного соискателя при условии, что тот не уволится по собственному желанию в течение определенного времени (естественно, сотрудникам не доверяют искать замену самим себе и коллегам).
При этом у работодателя абсолютно развязаны руки в отношении такого нового сотрудника: он не “свой”, не “приближенный”. В то же время у новичка естественным образом появляется куратор и наставник, кровно заинтересованный как в его порядочности (по сути, рекомендующий становится поручителем своего протеже, практически никогда не бывающего случайным человеком – это почти всегда “знакомый” или “знакомый знакомых”), так и в его профессиональном росте. В нашей компании такой способ подбора торгового персонала вполне себя оправдал».
• Кадровые агентства
Если вам не жалко выкинуть как минимум два оклада сотрудника – пожалуйста. Если вдруг вы найдете кадровое агентство, которое делает что-то, кроме как пользуется вышеописанными способами, – напишите мне: удивлюсь, но скажу спасибо. А если при этом агентство еще и что-то понимает в той работе, на которую вы подбираете сотрудника, способно оценить его профессионализм и реально будет это делать – вы просто счастливчик. Я таких не встречал[275].
Более того, рекрутинговые компании порой «перепродают» кандидата по несколько раз. То есть устраивают его в некоторую организацию, а через некоторое время предлагают ему сменить место работы с выгодой для себя. Работодатель же остается в дураках.
• Вузы
В наше время конкуренция среди работодателей столь высока, что многие перехватывают перспективных кандидатов еще до того, как они завершат свое образование. Поэтому в лучших вузах многие студенты разобраны еще на 2–3-м курсах. Если вы настроены на выращивание своих качественных кадров, этот путь – для вас.
В ведущих вузах типа МИФИ на стенах висит немало объявлений от компаний IBM, Intel, Microsoft, 1C и других лидеров ИТ-индустрии, которые серьезно относятся к уровню своего персонала.
• Биржи труда и т. п.
А вот тут брать кандидатов я бы не советовал. Если человек настолько не уверен в себе, что становится на биржу, то я сильно сомневаюсь, что с такими взглядами он будет полезен вашей компании. Зачем вам неудачники?
Итак, самый эффективный способ – открытое размещение вакансий и работа с входящим потоком кандидатов. И вам надо научиться делать это грамотно.
6.4.2. «Продаем» свою компанию!
Только не будьте наивными. Даже сейчас, в кризис, по многим специальностям на рынке конкурс компаний, а не конкурс кандидатов! То есть компании борются за привлечение сотрудников, а не наоборот. И ваша задача – найти интересного кандидата и «продать» ему идею работать у вас. А уже потом «купить» его услуги на выгодных для нас условиях. Такая вот диалектика.
Итак, людей нужно нанимать по всем законам продаж.
Продумайте, чем ваша компания может быть привлекательна для кандидата. Интересная работа? Карьерные перспективы? Обучение за ваш счет? Стабильность? Удобное местоположение офиса? Опишите все плюсы компании и конкретной вакансии с точки зрения потенциального работника.
Продумайте географию поиска кандидатов. Например, для Москвы имеет смысл искать сотрудников в области: они менее избалованные, чем москвичи, и в то же время у них, в отличие от приезжих, есть где жить.
В крупных городах до кризиса была такая проблема с неквалифицированным «дешевым» персоналом, что многие компании посылали вербовщиков в дальние городки и села, дабы рекрутировать сотрудников там.
Определите, где вы будете размещать ваше объявление, а по сути – рекламу вашей компании. В наше время это в основном популярные интернет-сайты по поиску работы типа HeadHunter.ru и SuperJob.ru, социальные сети, профессиональные сообщества. Однако для многих «простых» специальностей не стоит пренебрегать и специализированными бумажными СМИ, такими как «Работа и Зарплата», местными газетами тех регионов, откуда вы хотите нанять людей.
Затем сделайте большое и привлекательное объявление. Заметное на фоне ваших конкурентов, т. е. других компаний, которые также ищут сотрудников. Где бы вы его ни размещали, оно должно выделяться на общем фоне в лучшую сторону по содержанию и дизайну. Иногда дизайн даже важнее. Играет роль и размер рекламного модуля. В объявлении обязательно должны быть:
• яркий графический образ;
• крупный завлекающий лозунг;
• название, логотип вашей компании;
• краткое, но привлекательное описание компании и работы;
• минимальные требования к должности, как мы обсуждали выше. Цель объявления – не отпугнуть, а, наоборот, привлечь к нам наибольшее число потенциальных кандидатов;
• ваши контакты, включая интернет-сайт. В наше время компания без сайта выглядит подозрительно;
• желательно указать срок действия объявления, чтобы подтолкнуть участников позвонить или написать сразу же.
Теперь надо не полениться и не пожадничать: завалить этим объявлением все выбранные целевые каналы, причем делать это весьма настойчиво. Например, в течение двух недель в каждом выпуске выбранных изданий, а на некоторых сайтах по поиску работы – и по несколько раз в день. Да, это сто?ит денег и времени, но работать с плохими сотрудниками – гораздо хуже.
Практическое задание 88
Составьте объявления для пары различных должностей.
Глядя на них, убедитесь, что вы сами захотели бы по ним позвонить или написать. Но помните, что вы и кандидаты – разные люди. Дайте объявления на проверку нескольким людям из вашей целевой аудитории.
6.4.3. Регистрируем кандидатов
И вот пошли звонки и е-мейлы от кандидатов. Интересуются, что у вас за компания, да сколько платить будете. Тут опять бывает много ошибок.
• Звонки обрабатывает руководитель или менеджер по персоналу (наверное, делать им больше нечего).
• Подробно отвечают на вопросы кандидатов.
• Сами ведут по телефону подробные расспросы: «какой у вас опыт» и «на что вы рассчитываете».
• Начинают «продавать» компанию по телефону, т. е. уговаривать кандидата пойти к нам работать.
А не надо этого делать. Любой переговорщик вам скажет, что по телефону можно только договориться о встрече, но не осуществить серьезную продажу или покупку.
Поэтому делайте все очень просто: разработайте стандартный диалог, который должен проводиться при звонке кандидата, и стандартный ответ на его письмо. В нем – доброжелательное приветствие, сообщение нескольких приятных фактов о компании, просьба прислать резюме (и мейл, куда отправлять), приглашение на встречу, сообщение места, даты и времени, куда необходимо подъехать. Все это может делать секретарь[276]. Конечно, он должен регистрировать всех кандидатов в предварительно подготовленной форме.
6.4.4. Как отбирать будем?
Рассмотрим методы оценки кандидатов, которые есть в вашем распоряжении.
6.4.4.1. Резюме
Позволяет провести первичную оценку кандидатов и отсеять самых непригодных. Принять положительное решение по резюме невозможно, т. к. это только бумага, хотя и показательная. Резюме дает весьма ограниченное впечатление о личности: в наше время есть масса шаблонов для его создания.
На что обращать в нем внимание?
• Общее впечатление. Резюме должно быть кратким (1–2 страницы), четко структурированным и аккуратным. Контакты – на видном месте.
• Четкое обозначение кандидатом должности, на которую он претендует. Странно, когда в резюме написано: «продавец, начальник отдела продаж».
• Логичность карьеры. Странная последовательность должностей, смена мест работы каждые несколько месяцев, перерывы в стаже должны вас насторожить. Возможно, перед вами незрелая личность. А может быть, его увольняли как не справившегося с обязанностями. Возможно, он творческий интересный человек, но вам для данной должности это нужно? Ведь мы оцениваем его не как будущего друга или супруга, а как работника.
• Опыт работы. Его обычно излагают в обратном хронологическом порядке, то есть самое последнее место работы пишут вначале.
Часто кандидаты пишут здесь обязанности, которые они выполняли на каждой работе. Однако вам гораздо важнее их достижения в предыдущих компаниях. То есть тот сухой остаток, которого они добились за все время пребывания в каждой организации.
Достижения обычно выражаются глаголами совершенного вида: создал, внедрил, повысил, усовершенствовал. Хорошо, если есть конкретные цифры.
• Образование. Причем как базовое, так и дополнительное: курсы, тренинги.
• Специальные навыки. Для некоторых профессий они могут быть очень важны. Например, ИТ-специалист обычно должен владеть теми или иными программами, иногда с подтверждением сертификатами. Хотя большинству навыков подходящего кандидата можно быстро обучить.
• Перечень клиентов и их отзывы, портфолио. В некоторых специальностях, таких как дизайнер, портфолио – основа при оценке кандидата. А список клиентов важен, например, для бизнес-консультантов и тренеров.
• Хобби. Плюс кандидату, если у него есть яркая содержательная жизнь помимо работы – значит, он будет позитивен, здоров и энергичен. Очень хорошо, если есть достижения в спорте – они говорят о большой силе воли.
• Место жительства. Это некритично, особенно для руководящих позиций: многие ездят на работу издалека. А многие квалифицированные сотрудники сейчас снимают дополнительное жилье рядом с работой.
• Личные качества. Многие о них пишут, однако в большинстве случаев тут идут стандартные фразы.
• Рекомендации. Хорошо, если они есть, однако грамотные кандидаты обычно пишут: «Рекомендации могут быть предоставлены по отдельному запросу».
6.4.4.2. Анкета
Анкеты обычно применяют в крупных бюрократических компаниях. В большинстве случаев можно обойтись резюме. Как правило, анкета его дублирует. А значит, ее заполнение – лишняя трата времени для обеих сторон.
Пример 84. Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант: «В одной ростовской компании, торгующей строительными материалами, использовалась универсальная анкета, которую заполняли все кандидаты – от уборщицы до заместителя директора. Анкета состояла из 8 листов, и на ее оформление уходило от трех до четырех часов!
И ладно бы эта информация обрабатывалась и использовалась при оценке кандидата. Заполненную анкету изучал лишь HR-менеджер, который, по сложившейся традиции, никакого права голоса при найме не имел. Решал все руководитель фирмы после личного общения с кандидатом, а анкету он лишь проглядывал за 5–10 секунд перед началом собеседования.
Зачем же все это делалось? Все просто: HR принес форму анкеты с предыдущего места работы – крупной холдинговой компании – и не удосужился ее скорректировать».
6.4.4.3. Общее впечатление от кандидата
Как ни странно, интуитивное впечатление позволяет довольно точно оценить, насколько человек подойдет вашей компании. Исследования показали, что опытный рекрутер бессознательно принимает решение, брать или нет кандидата, в первые 90 секунд общения, а затем лишь ищет его логические обоснования.
Тут не обязательно оценивать умом – верьте себе. Поэтому даже если вы читали Алана Пиза[277] и «знаете», что скрещенные руки – это «закрытая» поза, не заморачивайтесь этим – может быть, кандидату холодно. Как говорится, «иногда банан – это просто банан»[278].
6.4.4.4. Устное собеседование
Собеседование во многих организациях – главный инструмент оценки кандидата. В действительности не лучший, т. к. сейчас появилось много кандидатов, которые умеют себя хорошо «продавать», а потом работают гораздо хуже.
И все же без собеседования не обойтись, так что рассмотрим его подробнее. О нем написаны целые книги[279], поэтому здесь – только самая суть.
Перед началом собеседования поставьте себе цель: максимально точно оценить кандидата за ограниченное время. При этом, по сути, вы должны «копать» глубоко и точно, а по форме – быть приятным собеседником. Ведь не только вы оцениваете. По вам кандидат делает свои выводы о компании.
Необходимо оценить:
• мотивацию кандидата;
• его пригодность по личным чертам;
• опыт (если нужно);
• знания и навыки. Хотя для этого лучше применять другие инструменты, которые мы рассмотрим ниже.
Как вы будете все это выяснять? В ходе непринужденной, и при этом очень целенаправленной беседы. Ваша задача – управлять ею в нужном вам русле. Обращайте внимание и на то, о чем спрашивает кандидат. Глубокие вопросы говорят об уме, гибкости, уверенности в незнакомой обстановке.
Беседу полезно вести в бодром темпе. Кандидат не успевает полностью контролировать свои ответы, они получаются более спонтанными и искренними. Однако собеседование не должно походить на допрос.
Рассмотрим несколько ключевых тем и соответствующих вопросов. Конечно, формы и порядок вопросов могут отличаться от нижеприведенных.
• Почему вы хотите у нас работать? Ответ покажет вам очень многое. Какова мотивация человека, как он выносит свои суждения и принимает решения, насколько он стремится работать именно у вас, сколь тщательно он готовился к встрече, т. е. сколь важна для него эта работа.
• Кем вы себя видите через N лет? Очень глубокий вопрос, ответ на который говорит о зрелости личности. А заодно позволяет понять, насколько этому человеку по пути с вашей компанией.
• Ваши главные достижения в работе/в жизни? Чего вы добились за время работы в компании такой-то (берем из резюме)? Один из ключевых вопросов. В оценке персонала принято считать, что поведение человека в будущем лучше всего прогнозировать на основании его прошлых действий. То есть очень важно не просто задать этот вопрос, но и получить на него внятный ответ. Очень многие люди не способны его дать и начинают увиливать, говоря о чем угодно, только не о результатах. Задайте вопрос повторно, иногда несколько раз. Если кандидату нечего ответить, то сильно задумайтесь, зачем он вам нужен: чтобы штаны протирать да оклад получать?
В такой ситуации один кандидат подскочил и закричал: «Ну что вы меня допрашиваете? Я еще даже не решил, хочу ли у вас работать!» На этом месте я поблагодарил его за потраченное время и завершил встречу.
• Как вы представляете себе идеальную/плохую компанию, руководителя, сотрудника? Что его мотивирует? Как он действует в таких-то ситуациях? И так далее. Это так называемые проективные вопросы. Они очень хороши для понимания истинного отношения человека к чему-то. Он говорит как бы о чем-то внешнем, а на самом деле – о себе. Обычно сам того не сознавая.
• Как вы представляете свою будущую работу? Что вы сделаете в свой первый рабочий день? Это вопрос на знание своей профессии и умение быстро ориентироваться в ситуации. Кто-то и знает да ответит: «Спрошу у руководителя», а кто-то с ходу разработает логичный план действий. Также кандидат неявно раскрывает свои пожелания. А вы смотрите, насколько они разумны и реалистичны.
• Чем бы вы хотели/ни за что не стали бы заниматься? Что в жизни вы любите делать больше всего? От чего испытываете драйв, вдохновение? Определение склонностей человека и его пригодности для данной должности.
• Представьте, что произошло то-то (описание некоторого происшествия, проблемы, в т. ч. этической. Например: «Вам предлагают откат»). Как вы поступите? Определение профессионализма кандидата и его ценностей. Можно и разыграть ситуацию, но это уже деловая игра: о них – ниже.
• Различные вопросы о прошлых работах, компаниях, коллегах. Оценка моральных качеств кандидата, его отношения к компании, коллегам, клиентам и т. д. Будет ли поливать грязью или отзываться с искренней теплотой. Полезно узнать, почему уволился с последнего места работы.
Пример 85. Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»): «Джек Уэлч (“Дженерал Электрик”) в своей книге “Победитель” пишет о том, что бы он спросил у кандидата, если бы его ограничили единственным вопросом. “Я бы попытался выяснить причины ухода кандидата с двух последних мест его работы. Была ли виной тому обстановка? А может быть, босс? Или подчиненные? Что именно заставило вас уйти? В ответах на эти вопросы всегда заложена масса информации”. Очень советую прочитать».
• Сколько вы хотите зарабатывать? Это оценка масштаба его финансовых стремлений. Если он вам подойдет, то вы сможете потом использовать эту информацию при определении того, что ему предлагать. Желательно, чтобы у него сразу была реалистичная самооценка.
• Вы хотите получать большой оклад или готовы к оплате по результатам труда? Это важный вопрос, который позволяет понять тип мотивации человека. Для большинства должностей в коммерческих организациях оптимально второе[280].
• Также полезно получить от кандидата максимум информации о той компании, где он работает сейчас, об основных конкурентах[281]. Она пригодится вам для бенчмаркинга[282]. Впрочем, если кандидат – «болтун – находка для шпиона», то задумайтесь, нужен ли он вам.
Приготовьте листок бумаги, делайте по ходу беседы краткие пометки.
Хорошо проводить собеседование вдвоем. Разные люди – разные вопросы, наблюдения. Потом обменяетесь впечатлениями.
По ходу отмечайте не только ход мысли кандидата, но и свои ощущения.
6.4.4.5. Различные тесты и кейсы
Тесты бывают личностные и профессиональные. Первые предназначены для оценки качеств человека, свойств его психики, интеллекта. Например, небезызвестные тесты на уровень IQ. Однако ценность тестов весьма относительна, т. к. по точности они примерно соответствуют хорошему астрологическому прогнозу: попадание чуть выше 50 %. К тому же, если человек показал, к примеру, высокий уровень IQ, это не гарантирует, что он будет успешно работать.
А вот профессиональные тесты удобно использовать для оценки конкретных знаний и навыков. Можно долго спрашивать бухгалтера об опыте работы и курсах, которые он заканчивал, но лучше просто дать задание с ходу написать десяток проводок. Или поручить инвестиционному аналитику рассчитать в Excel показатели некоторого условного проекта.
Хотя это уже фактически – решение кейсов. От которых совсем недалеко до деловых игр.
6.4.4.6. Деловые игры
Пожалуй, на сегодняшний день это самый точный метод оценки. Потому что человек может говорить о себе что угодно, сам в это верить и убеждать вас. Но он не может сделать на деловой игре того, чего не умеет; того, что ему не свойственно. То есть обмануть вас на собеседовании можно. А в игре – практически нереально.
Наша задача – смоделировать некие рабочие/жизненные ситуации, в которых кандидат должен себя проявить. А мы, наблюдая за ним, оценим, насколько у него развита та или иная компетенция.
Например, мы решили, что продавец должен легко «проходить секретаря» и убеждать, а руководитель – обладать харизмой. Вот и надо придумать, как это оценить. Возможны такие варианты:
А если нужно оценить способность к разрешению сложных ситуаций, то можно дать двум кандидатам роли, в которых изначально заложен конфликт. Один не видит задание другого, а только знает, кто тот по роли. Как правило, один игрок – «активный»: у него есть цель, которую он должен достичь. Именно его мы будем оценивать. А другой («пассивный») должен просто отыгрывать свою роль. Впрочем, и это тоже бывает весьма показательно.
Раздаем бумажки, даем минуту на подготовку, и вперед. На все дается три минуты. Людей видно – как на ладони![283]
Пример (оцениваем продавца)
Продавец
Вы – сотрудник компании, ваша профессиональная сфера – торговля мини-электростанциями. Вы договорились о поставках с московской компанией, занимающейся строительством и продажей коттеджных поселков под ключ. Товар уже в пути от производителя к вам. Клиент ультимативно потребовал встречи по поводу изменений условий поставок.
Ваша задача – урегулировать конфликт на взаимовыгодных условиях, сохранить долгосрочные отношения и предотвратить повторение такой ситуации в будущем.
Клиент
Вы – директор компании, занимающейся строительством и продажей коттеджных поселков.
Вы вызвали в свой офис поставщика мини-электростанций, другого у вас нет. Ранее вы допустили ошибку, пообещав своему клиенту электростанцию не той мощности, которая на самом деле необходима. Сейчас вы обнаружили ошибку, и вам надо получить от поставщика станцию нужной мощности, перезаключив с ним контракт. Если вы не договоритесь с этим поставщиком, вам придется отвечать перед вашим клиентом. На встрече вы говорите о том, что у вас есть другой поставщик, который готов выполнить все условия и еще дать лучшую цену.
Важный нюанс: человек не должен знать, что именно в нем оценивают, чтобы не было возможности приспособиться и показать нужное поведение. Желательно, чтобы он «заигрался», забыл про конкурс и стал вести себя как в жизни.
Кстати, для этого подходят не только игры.
Допустим, вам надо оценить способность человека выполнять долгую нудную работу (этого требует должность). Вы можете дать ему скучный длинный тест. При этом для вас важны не столько сами результаты теста, сколько то, сможет ли он выполнить его до конца, и если да, то насколько тщательно.
Надо проверить стрессоустойчивость – дайте задание, а потом несколько раз по ходу игры меняйте условия, постоянно ходите мимо, громко разговаривайте, включите музыку. Кто-то будет работать, несмотря на помехи, а кто-то начнет громко возмущаться или сбежит, хлопнув дверью.
Желательно, чтобы каждая компетенция оценивалась как минимум двумя способами – это снижает погрешность. Например, две разных игры, игра + тест и т. д.
Практическое задание 89
Разработайте игры для оценки тех компетенций, которые вы решили искать в кандидатах, когда выполняли Практическое задание к п. 6.3 «Кого брать на работу».
Они должны позволять вам оценить в кандидатах нужные компетенции. Однако могут как соответствовать специфике вашей отрасли и компании, так и быть далеки от ваших реалий: порой это даже более показательно.
6.4.4.7. Детектор лжи
В последние годы его используют все чаще. В некоторых компаниях – только для руководителей и материально ответственных сотрудников. В других – для всех.
Вам решать, насколько приемлемо для вас его применение. Я скорее против. В любом случае для его использования нужен грамотный специалист.
6.4.5. Конкурс
Напомню, что наша задача – выбирать из максимального количества качественных кандидатов. Но как выбирать? Как грамотно оценить всех, да еще и за минимальное время? Ведь беседовать с каждым – это же уйма времени!
На днях проходит моя первая встреча с потенциальным клиентом, владельцем ряда бизнесов. Он рассказывает мне, как тяжело найти нормального сотрудника. В ответ я говорю, что надо всегда выбирать из множества кандидатов, хотя бы из 10–20. Он начинает подсчет: «Так: десять человек, по часу на каждого… Где ж столько времени взять?»
Все так. К тому же, если мы общаемся с кандидатами последовательно, мы забываем тех, с кем общались раньше, а после десятка собеседований уже хочется взять хоть кого-нибудь, т. к. задавать одни и те же вопросы надоедает. Но нанимать кого попало – очень рискованно!
Поэтому кандидатов лучше просматривать одновременно. То есть проводить конкурс, в котором выявятся лучшие.
Вот основные достоинства конкурсов.
• Богатый выбор.
• Точность оценки.
• Экономия вашего времени.
• Рост уровня компании в глазах кандидатов.
• Большее стремление работать у вас – для тех, кто пройдет конкурс. Люди ценят то, что досталось с трудом.
• Возможность «купить» кандидатов по более низкой цене – люди видят, сколько желающих у вас работать.
• Удовольствие от процесса ?.
Как провести конкурс?
Для начала – хорошо подготовиться
Чем четче вы все проведете, тем лучшее впечатление как компания произведете на кандидатов.
• Собрать большое количество кандидатов в одно и то же время. Причем лучше, если они заранее не знают про конкурс – могут испугаться и не прийти.
• Подготовить сценарий конкурса, разработать игры. Ваш конкурс должен быть многоэтапным, причем на каждом шаге кандидат может или отсеяться, или пройти дальше.
• Распределить роли. Оценщиками обязательно выступают: будущий руководитель сотрудника и, возможно, его босс (для небольшой компании – директор), специалист по HR, руководители смежных подразделений, ключевые сотрудники. То есть комиссия. Оценка будет объективнее, а ваша компания – представительнее в глазах кандидата.
Также важна роль секретаря, его задачи я опишу позже.
• Освободить два помещения: для проведения конкурсных заданий и для ожидания кандидатами своей очереди.
• Подготовить необходимые материалы и чай-кофе-плюшки для ожидающих.
Затем – собрать кандидатов
За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, будущий руководитель просматривает их и сортирует, принимая решение о том, кого он хочет увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает кандидатов. Одних – приглашает и напоминает о дате и времени. Другим сообщает, что приходить не нужно. Увы, кто-то из приглашенных прийти не сможет. Ему можно предложить другое время, если вы планируете проводить конкурс повторно. Однако некоторые пообещают, но все равно не придут. Так что людей надо приглашать с запасом.
Собственно провести конкурс
Вот возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т. д.
1. Кандидаты приходят в заранее назначенное время. Вы фиксируете, кто во сколько пришел: это говорит о пунктуальности, а она нужна практически на любой должности. Кандидатов должно быть много, более 10 человек. Эта важно. Иначе это и не конкурс. Если кандидатов мало – приглашайте в дополнение к ним тех, кого по резюме вы бы вряд ли взяли, или используйте своих «подсадных» участников.
2. Всех кандидатов размещают в одной комнате (позаботьтесь о ней заранее). Можно дать им чай-кофе, материалы о компании, а при необходимости – анкеты и тесты (тут скорее личностные, а не профессиональные). Все время в этой комнате присутствует ваш человек («секретарь»). Он занимается организацией (раздает анкеты и т. п.), немного разговаривает с участниками, «вливается в их среду», но лишнего о компании не говорит. Главная его задача – слушать, что люди «за глаза» говорят о вас, о конкурсе: это очень показательно. Ведь именно так люди раскрываются. Кстати, именно в эту комнату кандидаты будут возвращаться после каждого этапа конкурса, который будет проходить в другом помещении.
3. Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руководства компании (возможно, директор) говорит вступительное слово, где кратко и зажигательно описывает достоинства компании, ее великие планы и т. п. При этом он также рассказывает о сложностях будущей работы, чтобы люди не рассчитывали на халяву. Зачем вам слабаки и лентяи?
4. Затем – этап кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где «заседает» комиссия. За пару минут вам надо составить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.
Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основные достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относитесь к оплате по результатам?
По итогам краткой беседы вы благодарите участника, а когда он вышел – голосованием принимаете решение, прошел он этот этап или нет.
Когда вы «отсобеседовали» всех кандидатов, представитель руководства выходит к ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть свободен. Искренне пожелайте им удачи.
5. Наступает время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь вы проводите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на которую хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой вообще устраивают многодневные соревнования. Для оценки полезно пригласить внешнего консультанта.
По итогам каждой игры кандидат либо выходит в следующий раунд, либо выбывает. Если так, уверенно, корректно и доброжелательно сообщите об этом.
6. И вот у вас остались лучшие. Какой это будет процент от общего числа кандидатов – неизвестно. Иногда 1/3, иногда 1/10 или 1/20. Увы, бывает, что никто не вышел в финал. Что ж, вам не повезло. Но было бы гораздо хуже, если бы вы взяли первого попавшегося кандидата и он приносил вам убытки и иные проблемы в течение многих месяцев или лет.
Недавно я проводил такой конкурс для своего клиента в Самарской области. Из 19 кандидатов взяли на испытательный срок троих: молодых, энергичных, позитивных. А кандидатов с большим опытом пришлось отсеять, т. к. показать себя в деле они не смогли.
Проверили и уже работающих продавцов. Один оказался совершенно несоответствующим занимаемой должности. Я и раньше говорил это хозяину компании: конкурс подтвердил мои слова. Зато другой показал хорошие навыки, а значит, его низкие продажи были связаны с непростроенными бизнес-процессами. Их отладкой и занимались оставшееся время.
Если у вас есть «улов», то сейчас самое время индивидуально поговорить с каждым героем. Заметим, что пока вы еще не приняли решение о его найме, поэтому не стоит сразу радовать его объявлением о победе. Проясните более глубоко интересующие вас моменты, расскажите подробнее о предстоящей работе. Если все устраивает обе стороны – самое время перейти к следующему этапу.
6.4.6. «Покупаем» кандидата
Расскажите ему систему мотивации. Надеюсь, это не просто оклад: изучите главу 6.10, где я пишу об этом подробно.
В переговорах есть аксиома: тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните ожидания кандидата. Какая сумма денег в месяц для него желательная, а какая – приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать оплату ближе к его нижней планке – тогда у вас будет запас для повышения в случае выдающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника вам придется его уволить или сильно ему переплачивать.
Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно нужен: только так вы можете проверить человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут: типаж такой.
Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов приступить к работе. Чем быстрее, тем лучше: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5–15 минут подумать. Желательно, чтобы из ваших стен он вышел с тем или иным решением.
Осудите все условия. Если необходимо, в течение нескольких дней подготовьте для него job offer, т. е. официальное предложение о работе, которое включает в себя все ключевые моменты, в том числе зарплату.
Однако даже если вы все сделали правильно, кандидаты могут и отказаться. Как сразу, так и потом. Поэтому сохраните хорошие отношения со всеми, особенно с теми, кто занял в конкурсе второе – третье места, – возможно, вы примете на работу именно их. Если же вакансия массовая (например, торговый представитель), то нанимайте новичков с запасом: все равно некоторые «отпадут» по итогам испытательного срока.
Замечу, что тут описан сценарий, желательный для вас. В интересах кандидата – действовать прямо наоборот: не называть свою «цену» первым, не давать готового решения, а брать паузу на раздумья, ссылаться на то, что у него есть другие выгодные варианты. И тут происходят переговоры, в которых у каждой стороны – свои задачи. Чем опытнее кандидат, тем лучшим переговорщиком он является. Так что подготовьтесь заранее: продумайте, какие у вас цели в данной беседе, сколько есть времени, сколько денег вы готовы платить (чем меньше, тем лучше), как вы будете отвечать на сложные вопросы кандидатов. Конечно, действуйте из принципа Win-win[284], но всегда помните свои интересы.
Практическое задание 90
Подготовьте, а желательно, и проведите конкурс по найму сотрудников.
Хочу напомнить, что его успех зависит не только от самого проведения. Он закладывается гораздо раньше: на этапе определения требований к должности, рекламы вакансии и т. д.
Так что вам будет полезно еще раз внимательно проработать материал этой главы.
В подготовке и проведении конкурсов – много нюансов. Если вы хотите научиться делать это действительно грамотно, выстроить эффективный процесс найма в своем бизнесе, можете обратиться к нам. Мы часто проводим подобные мероприятия в компаниях и холдингах, помогаем нанимать людей на разные должности: от продавца до главного инженера и генерального директора. Вы не только получите качественных работников, но и – главное – на практике изучите всю технологию, сможете применять ее самостоятельно. Компетенция грамотного найма останется в вашей команде.
Это – живой пример того, о чем я говорил в конце п. 6.3 «Кого брать на работу». Временно привлечь квалифицированного специалиста и вместе с ним пройти «за руку» весь путь от начала до успешного результата. Обязательно вовлеките в это свою управленческую команду – вскоре они смогут дать фору большинству горе-рекрутеров.
Аналогично – и в других областях вашего бизнеса: управление финансами, маркетинг, логистика и пр. Это разумный и эффективный подход к добавлению новых компетенций в ваш бизнес. Обращайтесь.
6.4.7. И все-таки – почему?
В конце раздела про наем персонала хочу поговорить еще вот о чем.
Хороших кандидатов действительно не очень много. Даже если вы тщательно соблюдаете технологию найма, то может быть так, что по итогам конкурса вы не примете на работу никого. Вот тогда и встает этот вопрос: «Ну почему же?..»
Почему в нашей стране так мало сильных ответственных работников? Причин несколько.
Во-первых, в России в течение столетий большая часть населения была крепостными, соответственно о каком партнерстве с «барином» может идти речь? При коммунистах работа «на благо колхоза» тоже не сильно вдохновляла умных людей.
Во-вторых, в течение 70 лет большинство ярких людей, кто хоть как-то показывал свою индивидуальность, ждала незавидная судьба: лагеря и, в основном, расстрел. Коммунисты уничтожили больше россиян, чем погибло в Великой Отечественной войне, причем самых лучших.
И в-третьих, война унесла жизни множества людей. Причем под танки бросались отнюдь не трусы. Вот в такой неблагоприятной социальной ситуации вынужден развиваться современный российский бизнес.
Это вызов нам с вами. Мы справимся – да?..
6.5. Введение в должность
Нанять хороших сотрудников недостаточно. Важно еще сделать так, чтобы они прижились в компании, а также достигли тех результатов в работе, ради которых, собственно, вы их и принимали.
Решающую роль в том, как человек будет работать в компании и относиться к ней, играют его первые дни на новом месте.
Вы, наверное, сталкивались с ситуациями, когда выходит новичок на работу, глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного времени, и он становится «как все», т. е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым.
Что произошло? Простая и, увы, распространенная вещь: новичка неправильно «ввели в должность», как говорят HR-ы, или не ввели вообще. Что же надо было сделать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая.
• Непосредственный руководитель плотно беседует с новичком: рассказывает ему цели и задачи должности, бизнес-процессы, в которых он будет участвовать, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т. п.
• Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свое подразделение), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.
• «Новобранцу» выдают буклет, который порой так и называется: «Курс молодого бойца». Там изложена история компании, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать новому сотруднику. Конечно, выдают описания необходимых бизнес-процессов, должностную инструкцию. Если нужно – каталоги продукции для изучения. Это поможет новичку прояснить ключевые моменты и избавит коллег от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно.
• Новичку организуют внутреннее обучение/стажировку.
• Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива.
• Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков (new-hire training, kick-off training), причем если компания федеральная или иностранная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее достижениях, о требованиях к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: «сам большой босс говорил с нами!» А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.
• Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач и всего остального. Желательно проверять не только знания, но и навыки, а еще лучше – их применение в реальной работе. Конечно, о будущем экзамене человек должен знать с самого начала и готовиться к нему. По итогам принимают решение о прохождении испытательного срока.
• Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру «инициации». Это психологически очень важно. Лучше публично, и без алкоголя. Идеально – торжественное поздравление первого лица или топ-менеджера компании с «успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X» (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.
Пример 86. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «В нашей фирме существует такой порядок с устраивающимися на работу. Есть этапы работы с приглашенным, кандидатом, новичком, молодым сотрудником и постоянным составом.
Приглашенный приходит после отсева по телефону. Кандидаты остаются после собеседования, и им выдается задание по профилю будущей должности. За один рабочий день, кандидат самостоятельно узнает фирму, ее устройство, сотрудников. Проверяется его исполнительность, успешность и общительность. Все сотрудники видят в деле этого человека, а сам кандидат присматривается к фирме. Я проверяю результаты выполнения задания и спрашиваю мнения сотрудников о деловых качествах кандидата. 80 % кандидатов уходят по своему желанию.
Оставшиеся проходят еще одно собеседование-конкурс. Прошедшие конкурс заключают с фирмой договор с испытательным сроком на 3 месяца. Они обучаются наставником. Здесь отсев бывает уже через 2 месяца или ранее. На курсы отправляем только после года работы на фирме.
После испытательного срока – аттестация и продление контракта, для начала на год: вдруг двух месяцев мало, чтобы проявились “темные” стороны новенького. Ошибки, конечно, есть, однако за тот срок, что новенький работает, он уже может производить свой продукт и окупает затраты на свое обучение».
Практическое задание 91
Спланируйте, как вы будете вводить в должность новых сотрудников, нанятых на те должности, для которых вы разрабатывали компетенции.
И еще одно:
Практическое задание 92
Пропишите бизнес-процесс найма сотрудников в вашу компанию: от начала до завершения.
Введение сотрудника в должность может как включаться в него, так и описываться отдельным процессом.
6.6. Воспитание сотрудников
Итак, мы наняли хороших новичков. Являются ли они с первого же дня полноценными сотрудниками? Конечно, нет. Как я уже говорил, мы нанимаем максимально приемлемых кандидатов, а уже потом превращаем их в качественных работников.
То есть, с одной стороны, обучаем их знаниям и навыкам, необходимым для выполнения работы[285]. А с другой – формируем в них нужные нам установки, прививаем корпоративный дух и взращиваем лояльность к компании.
Кто это должен делать? В первую очередь – непосредственный руководитель. Для этого у него есть множество инструментов:
• постановка целей;
• ответственность и полномочия;
• бизнес-процессы;
• обучение и развитие;
• обратная связь;
• оценка;
• система мотивации;
• формирование желательного поведения (дрессировка);
• свой личный пример;
• корпоративная культура и т. д.
Рассмотрим эти методы более подробно.
6.6.1. Постановка целей
Цели ориентируют человека, задают ему вектор развития. Ставьте своим сотрудникам конкретные, логичные и последовательные цели, контролируйте их достижение и помогайте добиваться. Постепенно в ходе работы люди станут такими, какими вы хотите их видеть.
Желательно, чтобы цель была у сотрудника в каждый момент времени. Вначале – пройти испытательный срок. Затем – выполнить план по показателям, достичь определенной карьерной ступеньки и т. д.
«Природа не терпит пустоты», и если вы не зададите сотруднику цель, он сам или неформальный лидер коллектива сделают это за вас.
Как говорил один офицер, солдат, который ничем не занят, – преступник! Перефразируя эти слова, сотрудник, не имеющий цели, – балласт для компании. Только виноват в этом не он, а его шеф. А точнее – система, которую тот не настроил.
6.6.2. Ответственность и полномочия
Если вы наделяете человека ответственностью, то помогаете ему стать взрослым[286], приучаете отвечать за свои слова, добиваться результатов. Особенно эффективно это работает, если подкреплено системой мотивации, нацеленной на результаты.
Как-то мы назначили только что нанятого администратора ответственным за организацию важной конференции – он «повзрослел» на глазах и даже звонил мне в нерабочее время, чтобы согласовать важные моменты по подготовке мероприятия, которое прошло на высшем уровне. По итогам мы выплатили ему небольшой бонус.
А в Египте мы периодически на несколько часов оставляли своего двухлетнего ребенка на попечение соседской местной семилетней девочки: она прекрасно справлялась с обязанностями няни.
Руководители часто недооценивают своих сотрудников: это плохо и для них, и для шефа, и для компании.
Однако, нагружая ответственностью, важно давать и соответствующие полномочия. И, конечно, контролировать: все меньше и меньше по мере развития сотрудника.
6.6.3. Бизнес-процессы
Деятельность формирует человека лучше, чем любое другое средство. Если торговый представитель будет регулярно выезжать «в поля» с целью поиска новых клиентов, то «поневоле» он станет инициативным и научится легко вступать в контакт. Или уйдет.
А если бухгалтер регулярно вносит проводки в базу данных, то, хочет он того или нет, станет пунктуальным. А еще требовательным: ведь если кто-то из сотрудников не предоставил вовремя первичные документы, потом возникнут большие проблемы[287].
Итак, задайте четкие бизнес-процессы – сотрудник будет вынужден развиваться, чтобы хорошо справляться с их выполнением.
Пример 87. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «По мере набора новых сотрудников стало очевидно: новенькие говорят, что все поняли в работе, которая от них требуется: “Порядок обслуживания клиента ясен, как день”. Однако в самостоятельной работе эти понятия не проявлялись, порядок улетучивался из головы. Каждый строил свой процесс продаж.
Сделали простейшие наглядные описания каждого шага. Заставили сотрудников выучить, запомнить бизнес-процессы (чтобы умели зарисовать по памяти), прописав эти обязанности в трудовом договоре. Презентация помогла сделать запоминание более быстрым. Показывали коллективу несколько раз. Так стандартные шаги стали правилом для всех».
6.6.4. Обучение и развитие
Хорошее обучение не только ставит людям соответствующие навыки, но и формирует нужные нам установки, отношение к тем или иным вещам. Например, для продавца – «клиент всегда прав», а для специалиста по выбиванию дебиторской задолженности – явно другое.
Плюс еще в высокой интенсивности: за два-три дня стратегической сессии или тренинга человек получает такой опыт, который в жизни получал бы не один год[288].
6.6.5. Обратная связь
Это главнейший принцип обучения/воспитания. Для того чтобы человек изменил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои действия. Вы удивитесь, но часто он просто не догадывается, что делает что-то не то.
Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действовать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, прочувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать нехорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, все ваши усилия – напрасны. Примеры вы наверняка встречаете каждый день: дома, на работе, в магазинах.
Вообще-то давать обратную связь – это навык: не такой уж сложный, но очень важный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность человека, а его действия. А лучше вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая правильные вопросы. Чтобы он сам пришел к нужным выводам.
Так в примере с сотрудником, который игнорирует клиентов, можно проиграть все это в ходе небольшой деловой игры. Причем продавец должен играть роль клиента, чтобы ощутить все на своей шкуре. Важно потом задать ему точные вопросы, чтобы он осознал ощущения клиента, которого «все игнорируют».
Пример 88. Элеонора Сандуленко, владелец компании FBK-Coaching: «В немецкой практике управления существует определенный набор инструментов успешного руководителя, и одним из самых эффективных и самым моим любимым является “Разговор руководителя с сотрудником”. В обязанность руководителя входит проводить разные беседы со своими подчиненными: мотивационный разговор, критический разговор, разговор по согласованию целей и т. д.
В своей компании я тоже очень активно пользуюсь этим инструментом: три раза в год я провожу обязательные запланированные разговоры с каждым подчиненным мне сотрудником. В первом разговоре я сообщаю стратегические цели компании, предлагая своему коллеге подумать, что он может сделать для достижения этих целей, исходя из позиции своего отдела и своего места в компании. Во второй раз мы встречаемся для фиксации наших общих согласованных целей, вырабатывая также план и критерии оценки достижения, контрольные сроки. А в третий раз мы уже оцениваем, что достигли и куда дальше.
В течение года я также провожу мотивационные или критические разговоры с членами своей команды. Выбор того или иного вида разговора зависит от конкретной ситуации данного сотрудника и его вклада в общее дело. Я считаю, что конструктивный разговор мотивирует сотрудника, помогает как самому руководителю, так и подчиненному согласовать свои действия, осуществлять промежуточный (и не только) контроль, повышает эффективность обоих и улучшает внутреннюю коммуникацию. “Разговор с сотрудником” является частью культуры таких компаний, как Lufthanza, Rehau, E. ON, Siemens и других всемирно известных немецких корпораций».
6.6.6. Оценка
Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма[289], сколько систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно (а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными работниками), она сильно мотивирует человека двигаться в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки смотрят итоги работы человека за период, ставят новые цели, оценивают его компетенции, разрабатывают индивидуальный план развития и т. д. Да и вообще это повод (порой редкий) для руководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспективах.
Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь, разрабатывая его, вы фактически вместе с сотрудником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, например год. А также алгоритм достижения этой цели.
В одной компании действует хорошая практика. У всех руководителей один из показателей – «качество работы с подчиненными». В него входит и проведение оценки своих сотрудников, обязательная разработка и контроль выполнения их планов развития. Естественно, данный показатель влияет на материальную мотивацию руководителей.
Пример 89. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В одной компании я наблюдала процесс развития персонала под названием evaluation[290]. Он происходит один раз в год. Сотрудник и руководитель независимо заполняют специальную форму, оценивающую результаты работы сотрудника за период. После этого они вместе обсуждают оценки и разницу между ними. В случае, если мнения руководителя и сотрудника разошлись, каждый приводит Пример, иллюстрирующий, почему сложилось такое мнение. Также в ходе данного собеседования выставляются ключевые показатели KPI деятельности сотрудника на следующий год.
Из этих собеседований HR формирует программу обучения и самообучения, корректирует систему мотивации, руководители и подчиненные выявляют конфликты и точки роста в компании, формируют кадровый резерв, а также освобождают компанию от “лишних, случайных пассажиров”. Весьма интересно, что эти программы действительно потом реализуются и персонал развивается, а вместе с ним и компания».
6.6.7. Система мотивации
Хорошая система мотивации задает человеку четкие цели.
Сделал план – получил столько-то. Перевыполнил – еще больше. Привлек новых клиентов или вышел на новый интересный сегмент рынка – еще увеличил свой доход. Если же поработал с клиентами плохо и потерял нескольких или допустил дебиторскую задолженность – будь добр, заплати за это.
А вот юрист регулярно затягивает процесс согласования договоров. Ругать его, вести воспитательные беседы? Можно, конечно, и иногда даже помогает, но этого одного явно недостаточно. Гораздо лучше сделать соответствующий показатель (KPI) и потом рассчитывать зарплату с его учетом.
Хорошая, качественная система показателей – лучший воспитатель, какого можно себе представить. Объективный, бесстрастный, работающий строго на интересы компании.
То же относится и к системе нематериальной мотивации. Например, конкурсы на лучшего сотрудника задают людям стандарты, какими компания хочет их видеть. А нам это и нужно.
Увы, часто встречаются обратные примеры: когда система мотивации устроена так, что только портит персонал.
6.6.8. Формирование желательного поведения (дрессировка)
Тут многие скажут: «Ну, это уж слишком!» А почему? Ведь, по сути, мы говорим о качественной тренировке. Фактически это формирование условных рефлексов: улыбаться клиенту, делать все быстро и качественно и т. д. И чем это отличается от методик физиолога Ивана Павлова[291]? Или от работы наездника, который объезжает молодую скаковую лошадь, обучая ее слушаться седока, выполнять команды, не отвлекаться во время работы на щипание вкусной травы. Или – дрессировщика, который обучает служебную собаку охранять объект, отличать своих от чужих и т. д.
А как же личность? А как же свобода выбора? Все это никто не отменял. Однако что лучше для вас как руководителя: когда сотрудник работает, как получится, или всегда одинаково хорошо? Улыбается, когда у него есть настроение, или всегда, когда видит клиента, руководителя, коллегу?
Свобода выбора у нас есть, когда мы решаем, где и кем нам работать. Некоторая свобода есть у сотрудника в рамках, заданных целями компании, бизнес-процесса, подразделения, должности. Также человек свободен во внерабочее время. А вот свою работу лучше делать быстро и качественно. Это как раз и достигается выработкой нужных стабильных навыков и условных рефлексов.
Так, водитель-новичок задумывается, переключая передачи, в то время как опытный может не осознавать, как он ведет машину – разговаривать параллельно по телефону и пр.
Опытный модератор не размышляет, как ему установить контакт с группой – он просто это делает, причем всегда успешно. Доволен он – довольны участники. А ведь это и нужно.
Вот и получается, что профессионализм – это правильно выработанные и отточенные навыки. А что это, если не следствие дрессировки? Заметим, что жизнь нас тоже дрессирует, причем мастерски. Игнорируйте клиентов – и вы останетесь без их покупок. Ударьте каменную стену – и она даст вам качественную обратную связь, повторять не захочется.
А самому человеку лучше быть профи или профаном? У кого больше свободы, славы, денег? То-то и оно. Вот и получается, что воспитание (=дрессировка) – очень гуманное искусство. Впрочем, не искусство. А тоже навык, который можно развить, причем довольно быстро, если делать это профессионально. А безграмотной дрессировкой можно «загубить» много обучаемых.
Примеры вокруг нас. Ребенок, который не слушается и/или плохо учится. Специалист, который не умеет и боится делать презентации. Спортсмен, который не добился высоких результатов. Муж, который постоянно хамит. Жена, которая не любит готовить. И так далее…
Участникам моего мастер-класса «Формирование поведения» удается за 1 день выработать базовые навыки дрессировки.
Любимый вопрос руководителей: что важнее, поощрения или наказания. Экспериментально было установлено, что важно и то, и другое. Однако оптимально, если соотношение 2:1 в пользу поощрений. То есть очень важно замечать желательное поведение сотрудника (например, он качественно выполнил свою работу) и поощрять его за это.
Как, поощрять?! Уж не доплачивать ли ему за то, что нормально работает? Нет, конечно. Одобрить можно и словом, и улыбкой, и кивком головы. А разве это не гуманизм?
Наверное, вы уже догадались, что вышеописанные обратная связь, система оценки, система материальной и нематериальной мотивации – это тоже инструменты для воспитания (дрессировки) сотрудников[292].
6.6.9. Личный пример руководителя
На кого равняются сотрудники? В первую очередь на своего шефа. И если вы регулярно опаздываете или забываете поздороваться, то не ждите от работников ничего иного. Поэтому, хотите вы этого или нет, ваша задача – быть эталоном для своей команды.
«У П. Л. Капицы был свой способ борьбы за укрепление трудовой дисциплины: опоздавшие к началу служебных занятий были вынуждены проходить на свое рабочее место через… кабинет директора.
Петр Леонидович никого не записывал, никаких «галочек» на ставил, сидел, работал: читал, писал, говорил по телефону, на крадущихся через его кабинет никакого внимания не обращал, но можно себе представить, как чувствовали себя в этот момент эти опоздавшие!
«Прежде было распространено мнение, что дисциплина нужна для того, чтобы заставить человека работать, – говорил П. Л. Капица. – Это мнение неправильно, и его надо искоренять. Если это так, то такого человека надо гнать. Дисциплина нужна, чтобы люди согласованно работали»[293].
6.6.10. Корпоративная культура
О ней очень много говорят, сложено немало мифов. На самом деле это устойчивые нормы, установки, шаблоны поведения, которые приняты в коллективе.
Так, во многих компаниях у сотрудников принято жаловаться руководству и рассказывать, почему не получается выполнить ту или иную задачу. А в других – принято считать клиентов «уродами», которые ничего не понимают и мешают жить.
Так уж сложилось…
Однако лучше, если позитивная корпоративная культура компании была сформирована сознательно. Как это сделать – читайте в пункте 6.7.
Культура очень сильно влияет на сотрудников помимо их воли.
Как говорится, если хотите получить соленый огурец – опустите его в рассол. Так и с работниками. И пусть рассол будет приготовлен по правильному рецепту: с укропчиком и смородиновым листом. А вот нужен ли хрен – решайте сам.
Практическое задание 93
Как будете воспитывать своих сотрудников вы? Какие инструменты уже используете, а какие включите в свой арсенал?
Особенно обратите внимание на свои привычки, которые могут помешать бизнесу. Сотрудники часто копируют своих руководителей. Поэтому хотя бы при них вам есть смысл «держать марку». Говорить ясно и авторитетно, чтобы потом не слушать невнятное блеяние подчиненных. Не ругаться матом, чтобы не краснеть перед клиентами за сотрудников. И так далее.
Пример 90. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Однако, по моему опыту, если руководитель будет показушничать и прививать сотрудникам то, во что сам искренне не верит, то результат будет отрицательным. Не привьет – и доверие потеряет».
Михаил Рыбаков. Да, Антон, лучше действительно быть, а не только казаться.
6.7. Формирование корпоративной культуры
Стоит отличать ее от «коллективного бессознательного» компании, которое складывается само.
Культуру же формируют осознанно. Все инструменты воспитания сотрудников применимы и здесь. Ведь мы воспитываем не только отдельных людей, но и компанию в целом.
Для чего корпоративная культура нужна руководителю? Все для того же: чтобы система из ненадежных элементов (людей) работала успешно и стабильно. Если в компании сформирована правильная культура, то работникам не нужно объяснять, что надо быть вежливыми с клиентами, документы составлять на фирменном бланке компании, на совещаниях говорить коротко и по делу, отвечать за свои слова и т. д. Это экономит ваши управленческие усилия и позволяет концентрироваться на главном, а не отчитывать каждый раз секретаршу за то, что она ушла с рабочего места покурить, оставив входящий телефон компании без внимания.
Кроме инструментов из п. 6.6 «Воспитание сотрудников», для формирования корпоративной культуры полезно:
• выработать принципы взаимодействия: с клиентами, между коллегами, с подчиненными, с руководителями и т. д. Это чем-то схоже с политиками компании, однако затрагивает только сферу общения. Например, «Мы уважительно разговариваем с клиентами и друг с другом»;
• разработать и принять миссию[294] бизнеса;
• описать историю компании, ее основные достижения, и то, как преодолевали трудности. Вспомнить любопытные моменты из жизни организации. Приоткрыть выдающиеся позитивные факты об основателе компании. Постепенно все это превращается в мифы, которые передаются из уст в уста;
• принять некие признаки отличия «своих» от «чужих»;
• создать традиции и ритуалы.
Многие из этих элементов культуры подробно описаны в п. 6.11.2 «Как становятся командой».
Как вы помните, желательно вырабатывать все эти моменты с участием ключевых людей коллектива: не только боссов, но и неформальных лидеров, старейших сотрудников.
Итоги этой работы ложатся в основу корпоративного кодекса компании.
В небольшой компании обычно все сотрудники принимают участие в разработке кодекса. А в крупной его нужно специально транслировать на все подразделения, в т. ч. региональные. Чтобы это прошло успешно, очень желательно подавать кодекс так, как будто люди придумывают все сами. Иначе будет сильное сопротивление, и все пройдет формально. Лучше, если эту процедуру проводит профессиональный модератор.
Пример 91. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей организации материальным воплощением корпоративной культуры является стандарт “Правила общения и поведения”, где рассказывается, что мы за организация, для чего мы существуем, кто для нас клиент и как мы с ним общаемся, как мы общаемся между собой, как мы расставляем приоритеты и пр. Очень полезный документ. И главное – работает!»
Практическое задание 94
Разработайте корпоративный кодекс своей компании.
Включите в этот процесс всех необходимых людей.
В дальнейшем сами придерживайтесь кодекса и регулярно напоминайте о нем сотрудникам. Но не давите – пусть живут по нему добровольно. Полезно развесить его на видных местах.
Изучение корпоративного кодекса компании обязательно входит в программу введения новичка в должность.
6.8. Обучение и развитие сотрудников
Как воспитывать сотрудников, мы обсудили. Но этого недостаточно: надо еще и обучить их специфике работы в вашей компании, а часто и самой профессии.
С тем, что учить людей нужно, думаю, согласится любой руководитель. Вопрос, как это делать эффективно и недорого. В этой главе мы обсудим как классические, так и современные формы бизнес-обучения.
6.8.1. Традиционное обучение и его проблемы
6.8.1.1. Высшее образование
Большинство из нас училось в вузах. Я тоже учился, в целых двух, причем один из них (Государственный университет управления) весьма известен[295]. Потратил на это немало бесценного времени. И могу честно сказать, что не помню почти ничего из того, чему меня там учили. А все, что в этой жизни знаю, не оттуда, а из тренингов, от коллег, из книг. И главное – из практической работы с клиентами.
Свое мнение о высшем образовании я подробно описал в п. 6.3 «Кого брать на работу». Здесь лишь систематизирую недостатки вузовской системы:
• Теоретичность, оторванность от жизни. Много лишнего (устаревшего и т. п.) и очень мало практически полезного.
• Скучность, неумение заинтересовать студентов. На лекциях, как правило, хочется спать.
• Затянутость: тот крохотный «сухой остаток», который остается от учебы, явно не стоит прожитых пяти лет. Если отжать из учебной программы все полезное, то, дай Бог, на год хватит. Конечно, уборка картошки в «колхозе», выпитое в общаге пиво и сыгранные компьютерные игры тоже чего-то стоят, но можно бы все это заменить чем-нибудь более полезным. Жизнь слишком коротка, чтобы так ее тратить.
• Мало что остается в голове. Даже на уровне знаний, не говоря уже о навыках и умениях.
И если человеку как личности все же есть смысл получить образование в хорошем вузе, то для бизнеса перспектива отправить сотрудника учиться на несколько лет явно непривлекательна: лишь единицы российских компаний верят, что сотрудник проработает у них так долго.
6.8.1.2. MBA
Изначально идея была неплоха: дать возможность повысить свою квалификацию тем, кто уже поработал в бизнесе, добился реальных успехов. Причем в качестве преподавателей приглашать успешных топ-менеджеров, практиков.
В реальности все получается несколько иначе. Программы MBA расплодились как грибы после дождя, и сейчас, увидев на визитке человека заветное слово из трех букв, желательно уточнить, в каком именно месте человек получил эту квалификацию. Если это действительно серьезная организация, то и степень чего-то стоит. Но часто это пустые «понты».
Конечно, среди наших клиентов и коллег многие получили степень MBA. Довольных сильно меньше. Поэтому я для себя принял решение – не тратить на это время, а учиться на практике и другими описанными ниже способами: это выгоднее по результатам, а также по затратам времени и денег. Также, на мой взгляд, бессмысленно становиться кандидатом и доктором наук: затраты времени несопоставимы с несколькими буквами на визитке. За ними очень редко стоит что-то действительно ценное. Лучше потратить это время на достижение реальных успехов в бизнесе и жизни.
У MBA есть еще одно негативное последствие. Уже много раз я сталкивался с тем, что если человек в ходе консалтингового проекта или на тренинге много и не по делу умничает – точно заканчивал MBA. Потому что там дают некий жесткий набор моделей, часто слабо совместимых с жизнью, и в дальнейшем человек, вместо того, чтобы видеть реальность, как она есть, думать своей головой и решать практические задачи, подменяет это логическими конструкциями, которые ему навязали в процессе учебы. Да еще и подняли чувство собственной важности[296] настолько, что приходится прилагать немало усилий, чтобы сдвинуть человека с его закостеневшей точки зрения.
6.8.2. Что взамен?
Но учиться (и учить своих сотрудников) все же надо. Эффективных путей, на мой взгляд, несколько.
• Целенаправленное обучение:
– краткосрочное очное бизнес-обучение;
– дистанционное обучение.
• Корпоративное «попутное» обучение:
– обучение на рабочих местах, наставничество;
– кружки качества;
– обучение во время стратегических сессий.
Целенаправленное обучение подразумевает, что на него тратят отдельно время и другие ресурсы.
Корпоративное «попутное» обучение[297] происходит «само собой» в ходе решения практических задач бизнеса.
Тенденция последнего времени в том, что целенаправленным обучением компании сейчас занимаются все меньше, а вот идея «попутного» обучения пока что не проникла в бизнес-ряды. Впрочем, когда руководители понимают плюсы такого подхода, обычно начинают активно его использовать. Плохо ли: «погнаться за двумя зайцами» и поймать обоих?
В каждом пути есть множество тропинок, о которых и поговорим.
6.8.2.1. Целенаправленное обучение
Краткосрочное очное бизнес-обучение
Пожалуй, до кризиса 2008 года этот вид обучения был самым популярным. Если все сделано правильно, то можно получить неплохой результат всего за два – три дня.
По характеру работы бывают лекции, семинары и тренинги.
Лекция – это когда один (типа умный) человек рассказывает, а остальные слушают и, возможно, записывают. По моему опыту (как лектора и как слушателя), эффективность оставляет желать лучшего: психологи говорят, что мы запоминаем около 10 % из того, что услышали[298]. А если попросить человека через полгода рассказать тему, которую он ранее прослушал, он в лучшем случае вспомнит, о чем это было. Потому что подавляющее большинство лекций практически не проникает в сознание слушающих.
Несколько лет назад, я ходил на курсы по менеджменту качества в одно государственное заведение. Они проходили в виде лекций, где пожилой преподаватель рассказывал нам, как правильно внедрять ISO 9001, комментируя слайды. Тема была мне важна, мотивация учиться – высокая. Однако я, привыкший к активным формам обучения, с трудом досиживал до окончания занятия. Результат оцениваю на ноль: не помню ничего. Все, что нужно, узнал из практики.
Чуть лучше обстоит дело с семинаром: там люди не только слушают, но и иногда участвуют в дискуссиях. Это позволяет преподавателю и теме чуть глубже проникнуть в сознание участника. Но все равно о выработке практических навыков тут говорить не приходится.
Для выработки навыков максимум эффекта дает тренинг, когда участники не столько слушают теорию (ее – необходимый минимум), сколько тренируются решать практические задачи: от проведения переговоров до управления временим и составления бюджета. Это интересно, увлекательно, и если тренинг построен и проводится грамотно, дает действительно неплохой результат.
Я сам много лет любил тренинги: как проводить, так и участвовать в них. Это прекрасная возможность получить и отработать новые навыки, сделать upgrade [299] себя, да и просто провести время с пользой и удовольствием.
К сожалению, репутация тренингов подмочена. Как слабыми ведущими, так и непрофессионализмом самих заказчиков. Когда узнаю о некоторых проектах по обучению, становится очень обидно – как за клиентов, так и за тренинговую отрасль.
Примерно с 2009 года я отошел от проведения тренингов и сейчас работаю в формате стратегических сессий[300] с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Результаты радуют меня гораздо больше, чем в эпоху тренерства. Почему? В таком режиме мы не просто тренируем у отдельных людей новые навыки (будут ли они их использовать – большой вопрос), а помогаем построить и отладить в компании систему. Обучение происходит попутно – подробнее об этом чуть ниже.
К обучению я бы отнес также участие сотрудников компании в различных конференциях, форумах и других подобных мероприятиях. А также работу в различных профессиональных сообществах: как очных, так и дистанционных. Все это может дать сильный профессиональный рост.
По источнику обучение бывает внутренним и внешним.
Внешнее: с участием тренеров, которые не являются сотрудниками компании. Его заказывают по темам, где у компании недостаточно собственной компетенции (например, управление проектами). Также внешних консультантов приглашают для обучения топ-менеджеров и проведения стратегических сессий.
Внутреннее обычно связано с типовыми для компании темами, например продажами или тренингами по продукту. Также своими силами полезно проводить вводные тренинги для новичков и тренинги по бизнес-процессам вашей компании. Некоторые крупные компании создают свои «корпоративные университеты», которые позволяют им снизить издержки на обучение и массово развивать своих сотрудников, глубоко учитывая при этом специфику компании.
Дистанционное обучение
Обучение на расстоянии позволяет значительно экономить ресурсы, однако с некоторым снижением эффективности.
Самый древний способ обучения на расстоянии – это книга. Основной недостаток – сложность восприятия: нужна сильная мотивация самого обучаемого, чтобы осознать материал, пропустить его через себя. Еще сложнее применить потом изученное на практике. К тому же нужна высокая самоорганизация: чтобы выкроить время, сесть за книгу и делать это регулярно. Притом что я читаю постоянно, с каждым годом мне все меньше хочется это делать, а на толстые книги просто жаль времени.
Читать краткие и толковые статьи[301]: это экономит ваше время. А суть толстой книги (особенно американской), как правило, можно передать на нескольких страницах[302].
Полезно изучать тематические ресурсы в Интернете, участвовать в профессиональных форумах и блогах.
Уже стали привычными вебинары – семинары, которые преподаватель ведет, сидя за своим компьютером, а ученики – за своими в любой точке мира.
Все идет к тому, что скоро мы будем воспринимать большую часть информации через видео- и аудиоканалы: мир вошел в мультимедийную эру. Многие вузы выкладывают на свои сайты лекции своих преподавателей, а каждый уважающий себя консультант выпустил свои видео– и аудиокурсы. Прежде они выходили на дисках, сейчас их покупают и изучают в Интернете.
Во многих онлайн-курсах вы можете не только получать информацию, но и тренироваться в игровом режиме, проходить тестирование и т. д. Образовательные системы позволяют арендовать отдельные модули по мере необходимости. Это экономит деньги, а также время на понимание обучающимися нового интерфейса.
Вообще отрасль образования столь быстро развивается, что постоянно возникает что-то новое[303]. Например, некоторые бизнес-школы сейчас предоставляют возможность учащимся выполнять учебные проекты, общаться с преподавателями и друг с другом через закрытые форумы.
Следите за новинками – нас ждет еще много интересного…
6.8.2.2. Корпоративное «попутное» обучение
И все же у специализированного обучения есть ряд недостатков. Даже если тренер – профессионал, и программа – толковая, такая учеба далека от повседневных реалий участников. В бытность тренером я обязательно опрашивал аудиторию, какие у кого цели, что полезного хотят получить. Подстраивал программу под задачи конкретной группы. В конце – просил рассказать, что взяли для себя, что будут применять на практике. И даже на самых лучших тренингах, где участники умны, активно работали, очень довольны, все равно самый распространенный ответ был: «Много интересного (то-то и то-то), надо осмыслить…»
Когда человек, вернувшись с учебы, попадает в повседневную текучку, она засасывает, и сил самостоятельно применить новые подходы к своей работе не остается. По моим ощущениям, эффективность учебы как таковой, увы, невысока. То есть большая часть знаний и навыков в дальнейшем не применяется, «уходит в песок». И это для хорошего тренинга, о других не говорю… Часто беда не в тренере, а в том, как компания пользуется (а точнее, не пользуется) полученными знаниями.
Даже если тренер в ходе открытого (сборного) тренинга «выжимает» из группы составление плана внедрения полученных знаний и навыков в жизнь, все равно часто, спустя время, он узнает, что использовано было немного. Чуть лучше обстоят дела в ходе корпоративного обучения, особенно когда в нем принимает участие первое лицо компании. Но и в этом случае часто не удается прорваться через тенета рутины.
Говорю не понаслышке: я и сам много лет работал тренером, и чужих тренингов прошел больше сотни: по самым разным темам, у разных «звезд», на разных языках и пр.
К тому же учеба съедает ценное время сотрудников. У меня как-то был тренинг, который переносился целый год из-за нехватки времени участников – руководителей компании, притом что тренинг им реально был нужен (в итоге он успешно состоялся). Да я и сам порой годами не могу найти время на нужное мне длительное обучение.
Что же делать? Не заниматься обучением как отдельным процессом: не тратить на это дорогое время работников (а тем паче руководителей) и деньги компании. Использовать «попутное» обучение. Что я хочу донести этим необычным выражением? Обучение, которое проводится не само по себе, а возникает «попутно» в ходе решения практических бизнес-задач компании. И вот тут уже результаты есть всегда, причем они остаются с компанией и участниками мероприятия надолго.
Есть несколько вариантов.
Обучение на рабочих местах, наставничество
Собственно, оно существовало всегда. Суть очень проста: более опытный сотрудник обучает менее опытного. Плюс в том, что такое обучение максимально заточено под специфику компании и позволяет сохранять и приумножать знания и корпоративную культуру компании, транслировать их новым сотрудникам. Минус в том, что далеко не каждый работник является хорошим тренером. Однако если вы хотите создать действительно успешный бизнес, без наставничества вам не обойтись. Причем оно должно происходить не от случая к случаю, а быть организовано в систему.
В некоторых компаниях принято, что опытный сотрудник, начиная с такого-то уровня, обязан обучать новичков. Но не просто обязан: это почетно, а возможно, и оплачивается. Например, старший продавец, который помогает новичкам и получает некий небольшой процент с их сделок. Можно ввести принцип: чтобы получить повышение, сотрудник должен сначала отработать наставником, передать свой опыт.
То же относится и к рабочим специальностям. Сейчас на промышленных предприятиях, стройках и т. п. большая беда с умелыми кадрами. Почему? Потому что выпало несколько «поколений» работников, знания и навыки были утеряны. Неудивительно, что сейчас немногие оставшиеся ГИПы (главные инженеры проектов) старой закалки ценятся на вес золота, и их не хотят отпускать на пенсию.
Подробнее о наставничестве вы можете узнать из п. 6.9 «Управление знаниями».
Обучение во время стратегических (рабочих) сессий
В последние годы это основной режим нашей работы с клиентами: он приносит наилучшие результаты.
Как правило, для такой работы приглашают консультанта. Собственник обращается к нам с реальной задачей, например «договориться с совладельцами», «навести порядок в бизнесе», «создать стратегию», «отладить процесс такой-то, четко разграничить ответственность между участниками». Мы проводим несколько сессий с управленческой команой компании с интервалами на внедрение[304].
Естественно, сотрудникам нужен инструментарий. Вот здесь и происходит обучение. Оно состоит из небольшой теории – ровно в объеме, необходимом для последующего решения практической задачи. Например, что такое бизнес-процесс, как его выделяют, описывают, улучшают и внедряют. Мини-лекция занимает 10–15 минут, затем наступает время практики: естественно, на материале самой компании, а не на абстрактном кейсе. С каким же увлечением люди включаются в ее решение – любо-дорого посмотреть! И это неудивительно: ведь люди решают, как им жить дальше, а это каждого касается!
При этом овладение инструментами происходит исподволь: консультант всегда рядом и может подсказать, помочь. Важно, что компетенция остается в компании: часто после такого краткого обучения люди легко пользуются инструментами, а спустя несколько сессий (если работают командами в интервалах между ними) могут дать фору многим «консультантам-мозгоклюям», которые только усложняют задачи, а не решают их.
Обучение в рабочих группах и кружках качества
Это два близких формата работы. Рабочие группы – для руководителей и ключевых специалистов, кружки качества – для рабочих и подобных должностей.
У наших клиентов вся деятельность по улучшению бизнеса проводится в рабочих группах. Например, разработка ви?дения, отладка того или иного процесса. Конечно, работая в группах, люди приобретают нужные знания и навыки, причем очень интенсивно и увлеченно: ведь они нужны им каждый день. Не просто складывают их про запас (авось пригодится когда-нибудь), а активно применяют в работе.
Кружки качества подробно я описал в разделе о непрерывном совершенствовании бизнеса[305]. Здесь скажу лишь, что они являются хорошей базой для разработки новых приемов работы, а также передачи опыта молодым работникам. Наставничество – составная часть технологии кружков качества.
Итак, что же дает такое «попутное» обучение.
• Решение реальных задач компании (применяй «хоть сегодня»).
• Обучение до уровня реальных навыков (а не «принял активное участие в тренинге»).
• Вовлечение руководителей и сотрудников вашей компании в развитие бизнеса, повышение их лояльности.
• Сплочение команды, обучение навыкам совместной конструктивной работы.
И все это за минимальное время/деньги для компании.
Мой призыв к консультантам, тренерам и другим коллегам: «Хватит учить! Помогайте клиентам решать реальные задачи их бизнеса! А обучение само произойдет: ровно настолько, насколько это нужно для практической работы. «Надуть щеки» и рассказать про 4P, 5S, Кайзен с Канбаном и прочие «мудрено-умные вещи» вы уже можете – теперь помогите применить все это на практике. И клиенты будут благодарны вам от всей души!»
6.8.3. Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?
Давайте зададимся вопросом: зачем мы учим людей? Правильно, чтобы лучше работали. А это зачем? Чтобы компания была более эффективной, конкурентоспособной.
Вот тут и возникает противоречие. Учим-то мы конкретных работников. Но при этом стремимся, чтобы компания как можно меньше зависела от них, чтобы работала система. Если же просто обучать сотрудников, то они:
• повышают свою рыночную стоимость за ваш счет;
• начинают задумываться о «лишних» вещах. Например, сомневаться, правильно ли организован ваш бизнес[306].
А значит:
• начинают много «умничать», вместо того, чтобы работать. Ну не должен рядовой продавец возмущаться тем, что ему надо делать холодные звонки клиентам! А часто именно это и происходит[307].
• требуют прибавки к жалованию.
• смотрят «налево» в поисках лучшей жизни: «хорошо там, где нас нет»…
Часто обучение настолько «раздвигает рамки» сотрудникам, что они увольняются[308]. Или сразу, или спустя некоторое время: попытавшись внедрить полученные знания и навыки на практике, но столкнувшись со стеной непонимания руководства и коллег.
А на рядовых позициях часто текучка высока сама по себе. Мой коллега, прекрасный тренер, обучал рядовых сотрудников одного московского фитнес-центра. Прошел год, и ВСЕ обученные им сотрудники ушли. И вряд ли дело в тренингах. Просто условия работы были такие, что долго там никто не задерживался…
Вам это надо?!
Но ведь и не учить нельзя! Во-первых, мы решили, что берем новичков. Во-вторых, конкуренты не спят и развивают свой бизнес. А в-третьих, прогресс идет неумолимо, и «приходится быстро бежать, чтобы оставаться на месте»[309].
Что делать-то?!
Ответ есть: учите не столько отдельных людей, сколько систему. Чтобы при замене сотрудников знания оставались в ней.
Как учить систему?
• В первую очередь вытаскивать знания из самой компании[310]. Они в ней всегда есть, только не осознаны. Как вы думаете, чем вы занимаетесь, выполняя мои задания? Вы обучаетесь. Причем если вы делаете все это не «тихо сам с собою», а в своей команде (что я и рекомендую), то обучается сама компания. А я выступаю этаким удаленным модератором. Ровно тем же занимаюсь, когда играю роль модератора на стратегических сессиях.
• Явно и неявно обучать команду на сессиях, в рабочих группах и кружках качества. При этом в компании включается «групповой разум», знания остаются в нем: как в виде документов, так и незримом (при этом реальном!) информационном поле компании, в ее культуре[311]. Даже если часть сотрудников меняется, знания сохраняются, быстро передаются новичкам.
• Если знаний и навыков в компании объективно не хватает, то брать компетенцию со стороны способами, описанными ранее[312].
Можно приглашать внешних консультантов, но чтобы не выкинуть деньги на ветер, делайте это грамотно.
Иногда вопрос решается наймом профессионалов. Только делайте это с осторожностью: с учетом всех моментов, описанных в п. 6.3 «Кого брать на работу».
Что же, отдельных людей вообще не учить? Можно это делать, но только если вы четко понимаете, как их новые знания, навыки и установки перейдут потом в систему: в стратегию, бизнес-процессы, других сотрудников и т. д. Если же вы просто отправили их на тренинг и больше ничего не предприняли – попрощайтесь со своими деньгами. А возможно, и с самими сотрудниками.
Практическое задание 95
Вспомните, какие методы обучения вы уже применяете в своей компании. А какие – пока нет, но, на ваш взгляд, использовать стоит? Оцените эффективность каждого метода.
Разработайте план по их внедрению в повседневную практику своего бизнеса.
Убедитесь, что вы учите именно систему, а не только отдельно взятых людей.
6.9. Управление знаниями
6.9.1. Босс – самый умный?
«Да они вообще работать не умеют!» – возбужденно говорит мне владелец компании, основавший ее около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. – Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу, но каждый по-своему. Да еще и неправильно! Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»
Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет.
Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями некоторых наборов операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают.
Широко известен эксперимент. Ученые сажали в клетку несколько шимпанзе и подвешивали к потолку банан. Как только одна из обезьян тянулась к нему, ее окатывали ледяной водой из шланга. Постепенно все шимпанзе перестали лезть к банану. Их прекратили поливать.
Потом одну из обезьян заменили на новую. Естественно, она сразу потянулась за бананом, но остальные не дали ей этого сделать.
Постепенно заменили всех обезьян. То есть не осталось ни одной, которую бы поливали из шланга или которая хотя бы видела, как это происходит.
Но как только новенькая обезьяна пыталась достать банан, остальные кидались на нее и запрещали ей срывать лакомство.
Мораль: так рождаются традиции!
А ваш бизнес основан на традициях или на здравом смысле?
В крупных компаниях «хранителей знаний» бывает чуть больше: несколько ключевых руководителей и специалистов. Что не сильно решает проблему, поскольку это лишь малая доля от общего числа сотрудников. Особенно остро проблема проявляется в территориально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в «голове». А она знает про жизнь своего «туловища» лишь по формальным отчетам.
Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно в одном консалтинговом проекте я столкнулся с ситуацией, когда российская дочерняя фирма фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. Сейчас российские руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают…
Пример 92. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Вот и у нас произошло то же самое. Разработчик франшизы не выдал технологию ведения бизнеса, а передал лишь набор рабочих и должностных инструкций, стандартов. В дальнейшем мы всю технологию изобрели заново, причем что-то повторили, а что-то сделали свое».
6.9.2. Разрыв компетентности
XIX век. Дворянская усадьба. В комнате горят свечи. Звучит прекрасная музыка. Входит молодая девушка, опирается плечом о стену и внимательно слушает. Затем подходит к юноше, играющему на рояле, кладет руки ему на плечи.
– Вольдемар, скажите, это Бах или Моцарт?
– Да нет, отсебятину фигачу!
АнекдотЧто же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или когда-то был. А как иначе? Если в компании никто не умеет работать, она не выживет. Однако чем дальше от этого «центра компетенции», тем более размыты знания людей, тем больше «отсебятины» они должны придумывать, чтобы хоть как-то выполнять свои задачи. Возникает разрыв компетентности.
И вот получается, что каждый работает «как умеет», и компания напоминает уже не стройную вооруженную и обученную армию, а отряд, наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и дедовские берданки. Их выпускают прямо в бой на танки противника – нерадостная картина…
В чем причины? Вариантов может быть несколько.
• В организации нет культуры управления знаниями: руководители считают компетенции (знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо уделять внимания. Знания могут быть самыми разными: о том, как привлекать клиентов, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, как выполнять ту или иную технологическую операцию. То есть о бизнес-процессах компании.
• В компании сильны барьеры между подразделениями и между разными иерархическими уровнями. Люди не хотят сотрудничать с коллегами, делиться с ними информацией: она сильно искажается при передаче[313]. Много времени и сил уходит на междоусобные войны, интриги и склоки.
• Бизнес быстро растет. А это значит, что массово нанимают персонал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию[314]. Как известно, «нет ничего более постоянного, чем временное», и спустя год такой «недоучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше.
Пример 93. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Опять же случай из нашей жизни. Когда мы только открывали свое первое кафе, не было возможности вырастить администраторов из работников. Поэтому брали более-менее подходящих по личностным качествам людей, давали им необходимые знания и отправляли на работу. Через некоторое (короткое) время они по разным причинам покидали компанию, а мы повышали еще не прошедших полное обучение работников. Был жуткий бардак. Прошел, наверное, год с момента открытия, пока нам удалось воспитать первого действительно разбирающегося в своей работе администратора».
• У руководителей слабо развиты навыки делегирования. Особенно это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев.
Здесь бывает несколько вариантов. В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав, как их решать: «Сам разберешься, зря я тебе, что ли, деньги плачу!» Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще – я очень часто встречаю руководителей, которые потеряли веру в людей.
Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят: «Ты что, не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя – головы на плечах нет?» Трудно действовать разумно, если не понимаешь цель.
• Отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип «разделяй и властвуй»[315]. То есть бизнес-процесс сознательно дробят на фрагменты, «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику и/или подразделению он выделяет максимально автономный кусок, чтобы те, не дай Бог, не смогли собрать у себя в голове картинку того, как работает процесс в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»[316]: «Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут! Не дождетесь!»[317]
Так, в одной известной девелоперской компании замдиректора решил не проводить обучение управлению проектами: «Это зачем мне тут «менеджеров» выращивать? Я столько лет выстраивал систему, которую понимаю только я! А у каждого сотрудника – свой кусок процесса»[318].
Причина, как правило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое место и исключительность – готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое теплое место. Создает свое удельное княжество, а всех «вассалов», держит на максимально коротком поводке.
Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из подчиненных вам руководителей среднего звена практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте сильно подумал, насколько он вам нужен. Порой он бы и рад управлять по-другому, да не умеет. Процессный подход позволяет постепенно изменить стиль руководства в организации.
• Сопротивление персонала. Рыба ищет, где глубже. А наемный работник – обустраивает себе уютное гнездышко и стремится сохранять его любой ценой. Новые сотрудники представляют для него угрозу. Поэтому часто «старослужащие» изо всех сил стараются оградить их от «лишних» знаний, крупных клиентов и т. д.
Ваша задача как руководителя – предотвращать появления подобной «дедовщины».
Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное предприятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняющихся все глубже. Это обычное, неписанное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачиваются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам. Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память стариков-бардов.
Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим, как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и владельцы дела верили ему»[319].
6.9.3. Последствия
К чему же приводит все вышеописанное?
• Персонал некомпетентен. А значит, допускает ошибки, которые приводят к:
– недовольству клиентов и плохой славе компании на рынке, потери нынешних и будущих клиентов;
– дополнительным затратам на исправление «косяков», которые допускают сотрудники.
• Персонал нелоялен. Кому приятно:
– чувствовать себя просто «тупым исполнителем»;
– осознавать свою некомпетентность;
– работать, если понимаешь, что вырасти в этой компании невозможно?
• Высоки риски: если носитель знаний уходит из компании, она остается «у разбитого корыта». Мы как консультанты не раз исправляли последствия такой ситуации. Причем в нее попадают как небольшие, так и очень крупные компании. В больших ситуация в чем-то даже опаснее, т. к. часто проблему долгое время не осознают: высшее руководство «за облаками», команды топ-менеджеров сменяются, ведут между собой политические войны за влияние и ресурсы – проблему потери компетентности никто наверху не замечает и не осознает. В итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что, по сути, не остается носителя знаний/методологии, а значит, бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию. До поры до времени этого не видно, а когда видно – уже поздно[320].
Примеров масса. Так, в одной крупной компании из-за политических игр руководства за год уволились ВСЕ грамотные методологи (финансисты, закупщики, производственники, логисты и т. д.). До этого пять лет они создавали единую сложную систему управления запасами, объединившую несколько десятков дочерних заводов. С их уходом система умерла. Были потеряны не только значительные прямые инвестиции, но и упущена прибыль, которую система могла принести.
Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер (цикл – около 3–5 лет).
Г. Эмерсон (1911 год): «Если есть хорошие морские карты, то даже в самых опасных водах можно сменить капитана без особого риска для судна. На производственных же предприятиях картой служит память мастеров и рабочих, так что заменить старый персонал новым без больших убытков и издержек возможности не имеем. А такая возможность всегда, безусловно, необходима». [321]
• Система не подлежит «клонированию». То есть ни о каком массовом и четком разворачивании филиальной сети или продажи франшизы речь идти не может.
В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное – его будущее. В последние годы многие руководители начали это понимать, поэтому стараются навести порядок в своем бизнесе.
6.9.4. Как же быть?
Для начала признать, что знания о вашем бизнесе – очень ценный ресурс. В чем-то более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствие этих знаний. Понимая, как работает бизнес, деньги можно заработать. А вот имея деньги, но не имея знаний, капитал можно лишь потерять.
Затем признать, что знания должны находиться не только в головах руководителей. Кто-то из гуру управления сказал, что настоящий руководитель должен уметь управлять людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, шеф должен быть мудрее, чем его сотрудники: глубже понимать бизнес, ситуацию на рынке и стратегию компании. Но он не должен становиться более компетентным, чем они, т. е. быть лучшим специалистом в каждой функциональной области (финансы, производство и пр.).
6.9.4.1. Как управлять знаниями
Во-первых, их необходимо «вытащить из голов» наиболее компетентных сотрудников и «положить на бумагу» (в наше время – в компьютер). Именно это и происходит, когда компания описывает свои бизнес-процессы. Или внедряет CRM-систему, которая позволяет отделить знания о клиентах компании от конкретных продавцов, снизить риск увода клиентов.
Во-вторых, их нужно «вложить в головы» другим сотрудникам: естественно, исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать несколькими способами.
• Дать людям для изучения описания бизнес-процессов и должностные инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, «ознакомлен», но и убедиться, что он действительно понял и научился. А это уже вопрос аттестации: опять же реальной, а не формальной.
• Тренировать сотрудников исполнять бизнес-процессы компании. И такой тренинг – не шоу типа «похлопаем в ладоши» и не «прыжки в мешках по полю», а «дрессировка» сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов[322].
• Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные сотрудники «берут шефство» над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов выполнения работы, которые сложно вынести в документы. Очень хорошо, если в роли наставников будут выступать и топ-менеджеры.
Я регулярно выступаю модератором на стратегических сессиях. В них всегда принимают участие владельцы бизнеса [323] и топы столь высокого уровня, которые для многих руководителей среднего звена и специалистов прежде казались почти «небожителями». По итогам многие отмечают, что очень важно получать знания напрямую с самого верха: это очень сильно проясняет картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании. Прекрасно и то, что появляется возможность рассказать большим боссам про реальную ситуацию, донести до них свои идеи по развитию бизнеса.
В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и порождают новые. Эффективным механизмом для этого являются рабочие группы и кружки качества.
Пример 94. С. В. Исаков, владелец компании Matrix: «Управление знаниями может быть организовано разными путями и инструментами. На мой взгляд, необходимо сохранять 100 % всей стратегической и оперативной работы каждого сотрудника, а также предоставлять механизмы извлечения из этой информации нужных знаний в нужное время. Другими словами, сотрудник просто работает и не напрягается на отдельную задачу “создавать полезную базу знаний”, которая требует усилий и ресурсов. А другой работник, которому нужны знания из корпоративной базы, может легко найти их и получить в удобной форме, а также найти их носителя и пообщаться с ним.
Чтобы это стало возможным, все сотрудники компании должны постоянно работать в единой ИТ-системе, которая позволяет легко формировать и использовать базу знаний. Мы сейчас разрабатываем такую систему.
Также важны удобные механизмы общения (Skype и т. д.)[324]. От этого зависит легкость циркуляции знаний».
6.9.4.2. Эффективное руководство
Для компании очень важно повышать управленческие навыки ее руководителей. Можно разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру, но некомпетентные и немотивированные управленцы могут свести все это на нет.
В первую очередь я говорю о делегировании. Если его не происходит, то:
• система быстро достигает своих пределов роста, ограниченных возможностями руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40–50 человек. В крупных компаниях это относится к отдельным подразделениям, «дочкам» и т. д.;
• руководитель истощает свои силы, «выгорает», работая без отпусков по 16 часов в сутки и все же не успевая «потушить все пожары». Хороший руководитель – это тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все успешно работает без него;
• сотрудники некомпетентны и нелояльны.
Мораль – делегируйте и при этом учите своих работников!
Зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, однако если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто бывает, нужно их учить. Да, они «тупят»! Да, приходится с ними долго возиться. Да, иногда хочется бросить это «бесполезное занятие» и сделать все самому: на первых порах это будет сильно быстрее. Но этот путь – тупик. Другого не дано: делегируйте и учите!
Я столь настойчиво это говорю, поскольку во многих консалтинговых проектах прохожу этот путь с владельцами и руководителями компаний. Приходится тратить массу времени, убеждая их в том, что нужно передавать сотрудникам обязанности и полномочия, вовлекать людей в выработку решений. Это окупается сторицей, причем не только деньгами.
Здесь есть еще одна ловушка: недостаток доверия. «Вот выращу я их, а сам что, стану не нужен, и меня выкинут на свалку?» Не думаю. Конечно, это зависит от вас и от компании, но если вы все делаете правильно, то, вырастив под собой сильных сотрудников и руководителей более низкого ранга, вы можете двигаться «вверх» или «вбок», в зависимости от вашего желания и карьерных возможностей.
Будет расти ваше подразделение и/или компания – вы будете подниматься вместе с ними. А люди, «выращенные» вами, будут вашей «надеждой и опорой» – вашей командой! Более того, с сильной командой рост произойдет гораздо быстрее, а значит, повысятся ваш статус, доход и уровень как управленца.
Поверьте в своих людей! Естественно, для этого необходимо правильно их подбирать и воспитывать, что и является важнейшими задачами руководителя. Теперь вы знаете, как это делать[325].
Практическое задание 96
Обдумайте, как происходит управление знаниями в вашей компании.
• Насколько это осознанный и целенаправленный процесс?
• Кто является ключевым носителем знаний (один или несколько человек)? Замечу, что в крупной компании часто это не топ-менеджеры. Да и вообще не руководители, а ведущие специалисты подразделений.
• Что будет, если с ними вдруг что-то случится или они покинут компанию?
• Где еще, кроме голов этих людей, хранятся знания о вашем бизнесе?
Что вы хотите изменить? Спланируйте необходимые перемены.
Только не начинайте «драконить» выявленных носителей знаний, чтобы эту информацию из них вытащить. Действуйте позитивно: с людьми лучше обращаться по-людски. Лучше соберите команду и опишите бизнес-процессы – польза будет всем.
6.10. Мотивация сотрудников
Не бывает людей ленивых, бывают недостаточно мотивированные.
Тимур ГагинПожалуй, в бизнесе есть немного тем, которые волнуют владельцев и руководителей столь же сильно, как мотивация персонала.
Зачастую обращения клиентов к нам начинаются именно с нее.
Во многих компаниях руководители раз за разом переделывают схему оплаты труда в надежде найти ту «кнопку», которая заставит сотрудников пахать за троих. Порой этот «шаманизм» продолжается годами без стабильных положительных результатов.
Как правило, проблемы с мотивацией являются лишь симптомом более глубоких пороков бизнеса: нет формализованных бизнес-процессов, нечетко разграничена ответственность между подразделениями и сотрудниками, нет ясных показателей для оценки работы и т. д.
Надеюсь, что вы выполнили все те задания, которые я давал в предыдущих главах. Потому что если нет, самое время сделать это сейчас. Иначе все, что вы сделаете в этой главе, будет построено на весьма шатком фундаменте из ваших догадок и предположений. А мы ведь строим системный бизнес, так?
О мотивации написаны горы литературы. Надеюсь, что после прочтения этой главы вам не придется тратить свое время на другие книги.
6.10.1. Требования к системе мотивации
Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный вопрос: прежде чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать требования к этому продукту, товару, системе и т. д. Однако часто поступают наоборот: создают некую схему, она работает «криво», ее переделывают и т. д. Во многих организациях это длится годами. Итак, цель.
• Люди реально замотивированы, т. е. работают, причем желательно не «из-под палки», а с удовольствием.
• Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает много, кто плохо – мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие – меньше.
• Сотрудники лояльны к компании. То есть люди «не голодны», а оплату труда считают адекватной и справедливой. Атмосфера в организации здоровая.
• Система мотивации указывает людям «вектор движения», то есть направляет их на достижение целей компании.
• Система работает «сама», независимо от присутствия или отсутствия начальника рядом. То есть вам не приходится напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в компьютерные игры или сидеть в социальных сетях.
• Система проста, как и все гениальное, прозрачна для руководителей и работников (это отнюдь не значит, что каждый видит заработок «соседа»).
В первую очередь мы поговорим о материальной мотивации, то есть связанной с денежными выплатами сотруднику.
6.10.2. Принципы построения системы мотивации
Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнес-практики. Как мотивировать людей – вопрос, очень насыщенный эмоционально. И порой в консалтинговых проектах мы с клиентами «ломаем немало копий», прежде чем приходим к общему пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение: не обязательно эффективное, но «родное».
Для начала самый главный принцип:
6.10.2.1. Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их
То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.
Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.
Какие подходы к мотивации вообще существуют? Представим себе такой вектор (рис. 61):
Рисунок 61. Подходы к мотивации персонала
Что за параметр увеличивается слева направо? Вовлеченность в бизнес, т. е. степень неравнодушия сотрудника к его результатам.
Означает ли это, что надо каждого сотрудника делать акционером компании? Конечно, нет! Совершенно неразумно, чтобы уборщица имела долю в прибыли бизнеса, а тем паче была акционером. Однако если вы строите бизнес, от которого ожидаете долгосрочной успешности, то всегда задавайтесь вопросом: «Насколько я могу сдвинуть вправо того или иного сотрудника?» И если у вас компания построена как акционерное общество, то почему бы по прошествии нескольких лет успешной работы не премировать сотрудников возможностью купить акции компании по льготной цене?
Впрочем, это относится только к акционерным обществам. В малых и средних компаниях большинство сотрудников ограничены оплатой по результатам. А топ-менеджеры – долей в прибыли бизнеса без участия в собственности. О таком диапазоне решений мы и будем в основном говорить в этой главе.
Сравним ситуацию, когда работники «сидят на окладе» с оплатой по результатам.
Итого, если вы видите в компании бездельника, практически наверняка он «сидит на окладе». А если вы начнете на него давить и требовать работать, то, скорее всего, он создаст лишь видимость бурной деятельности.
Обратное неверно[326]. То есть встречаются люди, которые хорошо работают за оклад. Однако их меньшинство. Чего мы хотим: полагаться на везение или строить систему, которая работает наверняка?
Практическое задание 97
Возьмите несколько различных по своей сути должностей своей компании (например, продавец, мастер цеха, начальник склада, секретарь). Вспомните, как устроена система мотивации каждого их них. Если надо, поднимите Положение об оплате труда, статистику выплат и другие документы.
Теперь задумайтесь вот над чем. У каждого сотрудника есть некоторое соотношение переменной и постоянной части мотивации. Его еще называют «сплит» (split).
Каково оно для каждой из выбранных вами должностей? Насколько это оптимально?
Возможны разные варианты (рис. 62):
Рисунок 62. Различные варианты соотношения переменной и постоянной части мотивации сотрудника
Вам как бизнесмену какой ближе? Берусь утверждать, что для владельца бизнеса идеален вариант D (причины описаны выше).
Правда, в реальности во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в заработке ваших сотрудников, тем (как правило) менее разумна ваша система оплаты труда.
Насколько вы готовы сдвинуть ваших сотрудников по направлению от A к D? Определите желаемое соотношение постоянной и переменной части в мотивации выбранных вами должностей. Естественно, для каждой должности оно может быть своим.
Продолжаем рассмотрение принципов мотивации.
6.10.2.2. Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда
Нужна четкая система объективных измеримых показателей для каждой должности.
Откуда брать показатели? Ответ вам уже в основном известен.
1. Из стратегических целей компании, ее бизнес-плана. Например, вы определили целевые значения оборота и прибыли на будущий год. Чтобы достичь плановых цифр, система мотивации должна базироваться именно на них. Как правило, их «каскадом» спускают от уровня компании через бизнес-процессы и/или подразделения до отдельных должностей.
Однако если в самом стратегическом планировании допущены ошибки и цифры указаны нереальные, или же не разработаны бизнес-процессы, которые позволят достичь плановых показателей, то никакая система мотивации вам не поможет. Она лишь обнажит допущенные ранее ошибки.
2. Из бизнес-процессов, в которых принимает участие данный сотрудник. Показатели процессов[327] определяют в том числе для мотивации работников.
3. Из требований внутренних клиентов данного сотрудника. Мы разбирали их в п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “Клиент-поставщик”».
6.10.2.3. Показателей должно быть несколько
Если показатель один, часто сотрудник находит способ его выполнить, но при этом интересы компании страдают. Например, если продавец мотивирован только от объема продаж, он достигает цели, но при этом дает огромные скидки. Или рабочий выполняет норму по количеству, но «гонит брак».
Отдельным показателям можно задать вес, отражающий важность того или иного фактора.
6.10.2.4. Показатели должны быть четко описаны
Например, часто продавцам включают показатель «количество новых клиентов». Новый клиент – это какой? Которому счет выставили, или с которым договор подписан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы товары) и он закрыл акты?
Нужно четкое описание каждого показателя и формула его расчета. В противном случае ждите сильнейших конфликтов и демотивации сотрудников, вплоть до ухода. Ведь возникает большое поле для субъективизма руководителя и обид работников.
6.10.2.5. Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели
Бывает, например, что коммерсант может продавать больше, но его ограничивают производственные возможности. При этом он вынужден искусственно снижать свои продажи, чтобы не позориться перед клиентами. А иногда продавец идет на сговор с производственниками, чтобы те, нарушая график, производили заказы «его» клиентов в первую очередь[328].
Или же у сотрудника возникает невроз. Широко известен эксперимент с крысами. Если по металлической клетке, в которой находится животное, периодически пропускать электрический разряд, от которого нет шансов укрыться, то поначалу крыса становится очень раздражительной и злится. А потом впадает в полную апатию: «Какой смысл дергаться, все равно ничего не изменишь?»
Надеюсь, вы не хотите довести своих работников до такого состояния.
Как я уже писал[329], по мировой статистике сотрудники действительно виноваты только в нескольких процентах сбоев. Остальное – недоработки системы. А значит, за них отвечает руководитель.
Мой опыт работы с самыми разными людьми – от рабочего до владельца компании – говорит о том, что большинство людей хотят делать свое дело хорошо.
Так, рабочие-нефтяники с горечью рассказывали мне, что из-за сокращения персонала и многократного увеличения объема работ у них теперь физически нет возможности качественно выполнять свои задачи. Чтобы корректно «вывести насос на режим», надо несколько часов – это сложная технологическая операция. А им в план ставят по 5 «выводов» в день, причем между скважинами порой по 50 километров бездорожья. И попробуй не выполни – тут же уволят. Приходится делать все на бегу.
В среднем цена ошибки в данной операции составляла на тот период миллион рублей.
6.10.2.6. По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы
То есть, во-первых, нормативы должны быть. Иначе это полный хаос и анархия.
А во-вторых, они должны назначаться не «от фонаря» или потому, что нам так хочется. Они должны создавать человеку вызов («трудно, но реально»), и при этом учитывать возможности рынка, ваших бизнес-процессов, технологии и т. д. Заниженные нормативы вынуждают вас переплачивать и расслабляют людей. Завышенные – деморализуют людей («все равно не достигнем»), вынуждают «гнать брак», закладывают ошибки в систему планирования и т. д.
6.10.2.7. Нормативы необходимо время от времени уточнять
Чтобы управлять автомобилем, мы используем руль. Чтобы управлять бизнесом – нормативы по показателям.
Например, план продаж пересматривают:
• по воле акционеров;
• в зависимости от сезона;
• по мере совершенствования технологии продаж и квалификации персонала.
Однако здесь важно не перегнуть палку: план должен быть реальным.
6.10.3. Формируем переменную часть оплаты труда
И вот сейчас, после изучения принципов, мы готовы создать модель, по которой будет рассчитываться переменная часть оплаты труда ваших сотрудников.
Для детального разбора возьмем должность продавца, который занимается активным поиском и привлечением оптовых клиентов. Продавец – одна из самых важных и в то же время проблемных должностей для большинства компаний. Большинство заказов на разработку системы мотивации касаются именно их.
Предвижу скептическое возражение: «С продавцом-то легко. Вот вы померяйте работу кладовщика или секретаря!» Наберитесь терпения: до этого тоже доберемся[330].
Итогом нашей работы будет гибкая модель, которую вы сможете настраивать в зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Такой подход удобно еще и тем, что сотрудник потом сам вносит в файл исходные цифры, а вам остается только убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения людей – они видят прозрачность системы.
Пример 95. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «В нашей компании была разработана система мотивации на основе KPI, но расчет премии был настолько сложен, что работники не могли понять, как именно им рассчитывается премия. И она воспринималась ими не как то, к чему нужно стремиться, а как приятная неожиданность».
Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода продавца. Для примера возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это разумно.
Затем определим целевой уровень его дохода. Это те деньги, которые он получит, если достигнет целевых значений по всем показателям. Важно, чтобы эта сумма превышала нынешние средние заработки ваших продавцов. Чтобы им было к чему стремиться и новая система вызвала минимум сопротивления при внедрении. Однако для получения этих денег придется напрячься.
Пусть это будет 50 000 рублей[331]. Таким образом, его оклад составит 15 000, а переменная часть – 35 000. Оклад он получит в любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.
Теперь давайте решим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно, тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный период. От того, как выстроен бизнес-процесс, и от политики компании в области оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности.
1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много – не факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются процентами с оборота. Однако этого недостаточно.
2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:
Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит на ушах, очереди выстраиваются. Лев как царь зверей дает задание лисе:
– Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.
Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает его:
– Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?
– Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты – бешеные!
Шутки шутками, но во многих компаниях примерно так и происходит. Поэтому маржа – важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать. Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно, вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Кстати, маржа зависит не только от цены и скидок, но и от себестоимости. Поэтому отслеживайте, чтобы не получилось так, что затраты выросли и продавцы оказались «крайними».
Однако, помимо маржи, важен и оборот. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать в ноль» – например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не ваши продавцы, как порой происходит.
3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных сделок. Финансовые показатели отражают не все стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах – и оборот, и прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы вам сейчас актуальнее, и, соответственно, как вы будете его рассчитывать.[332]
4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе возможна. Если же вы работаете по 100 %-ной предоплате, то вам это не актуально. Если вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.
5. Удовлетворенность внутренних (а возможно, и внешних) клиентов. Ее можно считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить соответствующие опросы.
В целом показателей не должно быть слишком много: 3–7, лучше ближе к трем. Иначе у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…»
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно, но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, то он депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за каждый показатель следующую сумму:
Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы, или целевые (плановые) значения, по каждому показателю. Это очень важно: иначе вы фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к которой надо стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость бизнеса.
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а «хотелки» акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов: закупок сырья, производства, логистики и т. д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга впустую тратятся на заведомо «кривое» планирование и последующее исправление ошибок.
Важный вопрос – как эти целевые значения определять. Многие делают это «от балды». Некоторые – на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда – задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но требующим напряжения сил. Точнее всего это отражается английским словом challenge, т. е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей призами. И вот эти результаты заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:
В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату нашего продавца за некий условный месяц. Введем три новые колонки: факт, процент выполнения плана и доход по показателю:
Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по обороту и по новым клиентам. Но с другой – сильно недовыполнил план по марже. То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается, что все «шестеренки» компании крутились – товары закупали, складировали, везли клиентам и т. д. – и все это зачем? Если нет прибыли, какой смысл всем этим заниматься?[333]
Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц. Работают «в ноль», а потом удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Теперь начинается тонкая настройка модели. Например, вы можете задавать следующие параметры.
• Пороговые значения для показателей. Допустим, выполнил план по обороту или марже на 85 или на 115 % – получил свои деньги за данный показатель. А вот если меньше чем на 70 % – извини, не получил по данной строке ничего. Причем, если это «ничего» длится, к примеру, три месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала – два предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу[334]. Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником: объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику давать такие скидки.
• Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например, сделал 90–110 % от плана по обороту – получи свой гонорар за данный показатель полностью. Выполнил план на 70–90 % – заработок в этой строке умножается на 0,5. От 110 до 150 % плана – 1,5. От 150 до 200 % – коэффициент 2. Чтобы было к чему стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте себе, что работник выполнил 350 % плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы вспоминаем, что бизнес – это прежде всего «машина» по созданию прибыли для собственника[335]. Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все равно получит много, но не баснословно.
Пример 96. Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов: «Опыт оплаты труда продавцов в моих магазинах показывает, что наиболее удачной оказалась следующая схема: оклад + % с продаж + нерегулярные выплаты. Причем % с продаж делаю гибким. Оговаривается минимальная выручка за смену, за которую работник не получает %, и далее – разумная шкала, согласно которой чем больше выручка, тем больше процент. Это хороший стимул, вызывающий желание работать».
• Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с прогрессивной шкалой. Однако штрафами лучше не увлекаться.
Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а применяют интегральный показатель, который получают путем перемножения процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер переменной части дохода сотрудника.
Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних значениях. То есть занести в Excel и «погонять» при разных сочетаниях показателей. Соответственно внести необходимые исправления.
6.10.3.1. Оплата новичков
На многих должностях новичкам нужно время, чтобы адаптироваться[336]. Поэтому в первое время им делают более щадящую систему оплаты.
Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3–6 месяцев работы сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью продукта, длительностью цикла продаж и т. д.
Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие показатели включить в этот «учебный» план продаж.
И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие условия оплаты. Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок.
Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать. Иначе процент отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.
6.10.4. Внедрение новой системы мотивации
Внедрять новое – всегда непросто[337]. Но особенно это касается такой чувствительной сферы, как система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей.
Вводить изменения надо постепенно. То есть сначала вы детально прорабатываете систему, не особо афишируя это в коллективе[338]. Иначе будет много слухов. Можете максимально позитивно рассказать об основных принципах будущей системы, чтобы мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от результатов вашей работы».
Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям. При этом желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохих – извините.
После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Приготовьтесь к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны, но настойчивы: не дайте сотрудникам «продавить» вас.
Начинается «полевое тестирование», которое длится обычно от месяца до трех. Оно также нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше, но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы подводите итоги и при необходимости уточняете модель.
За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию. И это хорошо: ведь мы создаем команду профессионалов, а не нахлебников! Впрочем, действительно ценными людьми разбрасываться не нужно.
Практическое задание 98
Возьмите какую-либо должность, работу которой относительно легко «оцифровать», т. е. перевести в численно измеримые показатели. Конечно, для этого вам необходимо понимать бизнесы-процессы, в которых этот сотрудник принимает участие, а также знать его внутренних клиентов и их требования к нему. Также возьмите стратегический план компании и задачи подразделения на текущий период – посмотрите, какие цели относятся к данной должности.
Составьте модель оплаты труда для выбранной должности. Желательно сделать ее в Excel, чтобы сразу просчитать разные варианты.
6.10.5. Как измерить неизмеримое
Мы возвращаемся к теме, как померить работу таких должностей, где показатели не столь очевидны. Вот, например, кладовщик. Занимается тем, что приходует товар на склад, отвечает за его сохранность, выдает приезжающим клиентам или отправляет к ним с помощью аутсорсинговой транспортной компании.
Чем лучше мы понимаем работу того или иного сотрудника, чем более четкие цели перед ним ставим, тем проще его работу оценить.
Чего мы хотим от кладовщика?
• Чтобы оперативно приходовал товар.
• Чтобы товар был в целости и сохранности.
• Чтобы клиентам не приходилось долго ждать отгрузки.
• Чтобы все внутренние клиенты кладовщика были довольны (качеством работы, ведением документации, сроками реакции на запросы и т. д.).
Уже теплее, но пока что не горячо. Пока что у нас есть некие «хотелки». Как нам перевести их в измеримые показатели? Двигаемся дальше.[339]
Все так. Но стоит ли игра свеч? Ведь надо столько всего измерять! Да еще и технологию работы прописывать всяким кладовщикам да охранникам… Что они, сами, что ли, не могут понять, как надо работать?!
Решать вам. Или вы хотите бизнес, который функционирует надежно и с вашим минимальным участием. Или же управляете своей компанией «в ручном режиме», с постоянными форс-мажорами[340].
Вообще-то, вышеназванные вопросы – «детские». В крупных мировых компаниях они решены десятки лет назад.
В «Макдональдсе» каждый упавший на пол гамбургер или пачка картошки называется waste, т. е. мусор. И не может быть не только продан клиенту, но и съеден сотрудниками – за это серьезные санкции.
Так вот, каждый waste отражается на результатах работы, а значит, и зарплате не только данного сотрудника и его шефа, но и всего ресторана, а также страны. И это только небольшой фрагмент стройной, очень успешной системы.
А что же секретарь?
Там ситуация аналогичная. Если он занимается у вас «всем», то самый «точный» показатель, который вы можете ему задать, это удовлетворенность клиентов. Что, впрочем, уже неплохо. Если же он, к примеру, занимается закупкой канцелярских товаров для офиса, то тут уже вполне можно померить как сроки выполнения заявок сотрудников, так и финансовые затраты. Так, закупщикам часто ставят показатель, насколько дешевле среднерыночной цены они покупают товары и услуги для своей компании (конечно, не в ущерб качеству).
Однако для подобных должностей доля переменной части в оплате труда обычно меньше, чем у продавцов или производственников.
Итак, чем лучше вы понимаете функционал должности (а вы должны его не просто понимать, но и формировать), тем проще вам измерить результаты работников.
Практическое задание 99
Возьмите должность, которую не столь просто «оцифровать». И сделайте для нее четкую и понятную систему показателей, каждый из которых реально измерить.
Напомню, что затраты (денег, времени, усилий) на получение исходных данных и расчет показателя не должны превышать выгоду от его применения[341].
6.10.6. Нерегулярные выплаты
До сих пор мы говорили о системе оплаты, которая работает в постоянном режиме. А что тогда делать с поощрениями по итогам разных конкурсов, акций и т. п.? И как отметить какие-то нестандартные достижения сотрудника?
В одной компании бывало так. Идет акционер (небольшой олигарх) по коридору. Останавливает кого-нибудь из ключевых работников: «Какой-то ты грустный сегодня!» Достает из кармана несколько сот баксов – и вручает ему.
В более формализованных компаниях такие поощрения обычно делают вне системы разовым приказом руководителя. Помните, мы говорили, что в бизнес-процессах есть смысл описывать нормальный ход событий[342]? Иначе процесс будет перегружен исключениями, станет непрозрачным и сложным.
Для акций и конкурсов есть смысл вводить вре?менную систему показателей: иначе как вы оцените их эффективность? Например, для маркетолога показатель «количество клиентов, привлеченных по такой-то акции». А еще – «цена привлечения одного клиента».
Практическое задание 100
Разработайте систему показателей для оценки результатов какой-либо акции, например распродажи в конце сезона.
6.10.7 И снова об окладах
А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не мотивирует работать много и/или хорошо[343]. Задачи оклада:
• он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать себя в безопасности;
• он указывает на значимость для компании данной должности (ее ценность, вклад в бизнес);
• он подчеркивает такие моменты, как выслуга сотрудника и т. д.
То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство бизнесменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы вообще не получают оклада. По большому счету, это правильно: активные и талантливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое, увы, возможно не всегда.
Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того, чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разрабатывают систему грейдов (уровней) и каждую должность относят к тому или иному грейду. По каждому грейду есть «вилка» окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем больше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и т. д.
Практическое задание 101
Выпишите оклады различных должностей (или сотрудников, если у вас оклады устанавливаются индивидуально) своей компании. Если вы делаете сотрудникам гарантированные дополнительные выплаты (типа «тринадцатой зарплаты»), не связанные с результатами работы, добавьте их к окладам.
Отсортируйте получившиеся значения по убыванию.
Насколько вы довольны получившейся картиной? Воспринимается ли она сотрудниками как объективная и справедливая? Есть ли желание что-то изменить?
6.10.8. Дополнительные факторы компенсации
В современном бизнесе придумано много всяких способов компенсировать сотруднику то время и усилия, которые он тратит на благо компании. Например, страховка, оплата проезда, бесплатное питание и т. д.
Но когда клиенты спрашивают меня, что я думаю по поводу того или иного инструмента, я обычно отвечаю: «На ваше усмотрение». Ибо я как консультант нацелен на повышение эффективности бизнеса клиента, а все вышеупомянутые средства на нее практически не влияют: по крайней мере, в сторону увеличения. Так что здесь все зависит от вашего гуманизма и возможностей компании.
Конечно, в каждый период времени на рынке складываются стандарты де-факто по уровню и набору компенсаций для той или иной отрасли, должности и региона. Однако это НЕ означает, что вы должны им следовать, если хотите преуспеть. Как я уже говорил[345], мы используем или деньги, или мозги. Первое – проще, второе – интереснее и выгоднее. Так что применяйте смекалку, решая, какими нематериальными факторами вы сможете привлечь и удерживать своих сотрудников[346].
Практическое задание 102
Выпишите все виды материальных «компенсаций» (кроме денег), которые вы предоставляете своим сотрудникам.
Насколько оптимален это перечень? Каждый ли из них действительно помогает вашему бизнесу? Возможно, что-то вы делаете только по привычке.
6.10.9. Истоки мотивации. Нематериальная мотивация
Конечно, не хлебом единым жив человек. И если вы умеете мотивировать сотрудников только рублем, то руководитель вы неэффективный: тратите деньги компании впустую, да и атмосфера в организации оставляет желать лучшего. Более того, многие вещи, такие как лояльность сотрудников, за деньги не купишь.
Помню, как в одной компании шеф после недолгих расчетов набрал десяток новых продавцов на большой по тем временам оклад, снял под это новый просторный офис в центре Москвы.
Они те только не дали планируемый результат, но и «помогли» компании уйти в глубокий минус. К тому же ухудшилась и без того нездоровая обстановка в коллективе. Всем было не до работы: ходили и обсуждали, какое руководство плохое. Ну и «леваком» еще занимались. Вскоре все новички поувольнялись, утянув за собой костяк коллектива.
Если бы я писал академический учебник по управлению персоналом, следовало бы начать с описания природы мотивации. Но я не уверен, что вы стали бы его читать. А сейчас, когда ваш начальный голод до «работающих схем» удовлетворен, можно немного поговорить и о теории. Без нее результаты, полученные из практики, зачастую случайны и непредсказуемы.
6.10.9.1. Как это работает
Что такое мотивированный сотрудник? Это работник, который делает то, что нужно вам, причем с энтузиазмом. Как этого добиться?
Представим себе весы (рис. 63):
Рисунок 63. «Весы» мотивации
Любой человек «взвешивает» это соотношение для каждого своего действия или бездействия. Собственно, это и есть оценка эффективности, о которой мы не раз говорили. Важно, чтобы у человека было ощущение[347], что выигрыш от того, что вы предлагаете, больше, чем затраты на его получение. То есть склонить чашу весов в свою сторону.
Например, при устройстве на работу человек всегда взвешивает, стоит ли предлагаемое вами вознаграждение его усилий. И чтобы повлиять на его решение, вам надо так продемонстрировать ему выигрыш, чтобы он вам поверил. Но не на пять минут, а как минимум на несколько лет.
То же касается и более тривиальных ситуаций. Вы даете сотруднику какое-то задание. Или нечто прописано в бизнес-процессе. И он должен делать это, если хочет работать в вашей компании. Более того, грамотная система мотивации постоянно подталкивает его в нужную вам сторону. Но дело в том, что сотрудник – свободная личность[348]. Он постоянно оценивает свой выигрыш от выполнения того, что компания от него требует. И если раз за разом он ощущает, что находится в проигрыше, то:
• глаза его тухнут, и вы получаете работника, который ходит к вам как на каторгу;
• или же он увольняется от вас. Куда? Туда, где по его ощущениям выигрыш будет больше. Как говорится, «рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше».
Вообще, в состоянии свободы любое живое существо, сознательно или нет, действует именно по этому алгоритму.
Рысь гоняет зайца по глубокому снегу до тех пор, пока количество энергии от его поедания не превысит сил, затраченных на его поимку. И если за несколько минут не догнала, прекращает это занятие.
Работа – это обмен. Сотрудник вкладывает свою компетенцию, время, силы, нервы. А вы платите ему как минимум деньги, которые дают ему возможность прожить. Желательно – не только деньги.
Обмен может состояться только тогда, когда каждая сторона считает, что она в выигрыше. Причем выигрыш этот больше, чем она может получить где-то еще. Например, если у вас есть возможность взять за те же деньги лучшего сотрудника, вы так и сделаете. А если у кандидата есть предложение лучшее, чем ваше, он, конечно, им воспользуется. Рынок, однако.
Для того чтобы понимать, что вы можете дать людям, необходимо выяснить, что им нужно. Тривиальный ответ «деньги» недостаточен: мы это уже обсуждали.
6.10.9.2. Потребности людей
Пирамида Маслоу
Собственно, потребности людей – это и есть то, что им нужно. Многие ученые исследовали этот вопрос. Однако самое широкое распространение получила теория потребностей, выдвинутая Абрахамом Маслоу, известная как «пирамида Маслоу» (рис. 64). Ее в последние годы так часто рисуют в книгах по управлению, что едва ли найдется руководитель, который хотя бы раз ее не видел. Однако мало кто умеет ей пользоваться. И это притом, что «пирамида» – один из самых практичных инструментов. Ее можно применять и для мотивации сотрудников, и при продажах, и при разработке рекламы, и т. д.
Поэтому я призываю вас, сколько бы раз вы ни слышали о Маслоу раньше, внимательно ее изучить[349].
Рисунок 64. Пирамида Маслоу
У большинства людей потребности возникают в следующем порядке:
1. Базовые потребности, физиологические – те, которые необходимы нам для выживания: воздух, вода, еда, сон и секс. Они есть у каждого человека.
2. Безопасность. Когда человек сыт и находится в тепле, у него возникают потребности в безопасности, стабильности, различных гарантиях. То есть он хочет быть уверен, что завтра будет не хуже, чем сегодня.
3. Социальные потребности. А именно потребности в:
• общении с себе подобными;
• принадлежности к некой социальной группе (профессиональной, национальной, в крайнем случае – половой);
• комфорте (физическом и душевном).
4. Почет, уважение и самоуважение. Тут уже важно не удобство или комфорт. Важно, чтобы уважали, оказывали знаки почтения. Именно для этого покупают крутые машины[350], носят часы Rolex и т. д. Причем это проявляется тем сильнее, чем меньше у человека самоуважения.
5. Самореализация. Это вершина. Достигнув ее, человек стремится к:
• этике, т. е. совершению поступков во благо других людей, природы и т. д. без какой-либо корыстной заинтересованности. Сюда же относится желание оставить после себя след в этом мире[351];
• эстетике, т. е. красоте;
• саморазвитию. То есть старается стать все более профессиональным, умным, сильным и т. д.: достичь своего максимума.
В пирамиде Маслоу есть несколько закономерностей.
• У каждого человека в той или иной мере присутствует каждый уровень. Но какие-то – сильнее. И это хорошо видно, если внимательно общаться: задавать вопросы, слушать ответы и смотреть на невербалику[352] собеседника.
• Как правило, уровни проявляются постепенно, начиная с базового. Следующий возникает только после насыщения предыдущего. То есть голодному человеку, как правило, не до комфорта. Бывают исключения: великие ученые, люди искусства, священники и т. д.: они могут голодать и при этом творить, учить, лечить… Но в общей массе людей их очень немного. Поэтому для большинства вышеописанная закономерность работает в полной мере. Когда у человека появляются потребности нового уровня, предыдущие не исчезают – они просто становятся для него естественными, само собой разумеющимися. Есть и спать нужно каждому ?.
• Каждый следующий уровень – это действительно рост личности. Например, многие топ-менеджеры находятся на верхних уровнях пирамиды. А социально неуспешные люди – так и не могут решить базовые вопросы своего выживания[353].
• Пирамида делится на два более крупных уровня.
– Базовые + Безопасность можно объединить в «Избегание неудач». Люди, которые живут в нем, в основном озабочены тем, как бы не стало еще хуже. Они как будто постоянно чего-то боятся (голода, всевозможных проблем, обмана и т. д.).
– Социальные + Почет + Самореализация образуют группу «Стремление к успеху». Люди, которые живут на этих уровнях, ставят перед собой цели (хотя не всегда осознанно) и стремятся их достичь.
Вы больше хотите работать с какими людьми: избегания или стремления?
Практика показывает, что для большинства должностей люди стремления подходят больше.
• Чем больше уровней вы как руководитель задействуете, тем сильнее ваше влияние на сотрудника. Поскольку он получает максимальный выигрыш от работы с вами. Одно дело, если он:
– «работает за еду» (базовый уровень).
И совсем другое, если он у вас:
– чувствует, что работает в стабильной компании, уверен в своем завтрашнем дне, получает медицинскую страховку и т. д.;
– общается с интересными для него людьми (коллеги, клиенты), чувствует себя частью профессионального сообщества (нефтяники, строители и т. д.), ему комфортно физически (удобное рабочее место, машина и т. д.) и душевно (работа интересная, в компании здоровая атмосфера);
– ощущает уважение: как человека, сотрудника компании и профессионала;
– знает, что работа компании полезна для мира (вспомним миссию компании), офис, символика и продукция компании красивы, он развивается профессионально и личностно.
Тот, кто работает только ради выживания, легко «продаст» вас и вашу компанию даже не за «30 серебряников», а за 100 лишних баксов в месяц. А вот тот, кто получает у вас все вышеописанное, будет счастлив с вами и не пойдет к конкуренту даже на гораздо бо?льшую зарплату. Вы получите лояльных высокоэффективных сотрудников, которые обходятся не сильно дорого. Что и ставили своей целью.
Один из наших клиентов в самый разгар кризиса был вынужден временно на 30 % сократить оклады всем своим сотрудникам. Он честно поговорил с коллективом, пообещав, что как только появится возможность, вернет оклады на прежний уровень. Поскольку людям нравится работать в этой компании и они знают, что слова шефа не расходятся с делом, не уволился никто. Кстати, работают там по пять лет и более.
• Деньги – универсальный мотиватор. То есть с их помощью человек может удовлетворять самые разные потребности. А значит, они могут быть на любом уровне пирамиды. Кому-то они нужны на еду, а кому-то – на то, чтобы купить новенький «Хаммер»: чтобы все вокруг уважали.
Ваша задача как руководителя – уметь связать в голове сотрудника те деньги, которые вы готовы ему платить, с теми благами, которые он на них сможет приобрести.
Как использовать пирамиду Маслоу в своей повседневной работе?
• Разрабатывая систему мотивации, задействуйте как можно больше уровней (см. практическое задание ниже).
• Когда мотивируете сотрудника сделать что-либо, свяжите эту работу с удовлетворением нескольких его потребностей. Тут полезно знать, кому из работников что важно. Одному – быть уверенным в завтрашнем дне. Другому – чувствовать себя профессионалом. Третьему – помогать миру.
Например, «Делая то-то и то-то, ты сможешь подняться на новый профессиональный уровень».
• При продаже своих услуг клиентам также мотивируйте их через потребности.
Например, «Покупая нашу продукцию, вы получаете пожизненную гарантию».
• То же касается и рекламы.
• Аналогично – переговоры с поставщиками.
• И так далее: люди-то везде.
Практическое задание 103
Возьмите лист А4 и выпишите, что ваша компания может дать сотрудникам на каждом из пяти уровней.
Потренируйтесь:
а) убеждать сильного кандидата работать у вас, основываясь на том, что вы только что написали;
б) давать различные задания работникам, основываясь на их потребностях.
Рекомендую вам сначала отрепетировать свои речи не при сотрудниках. Со временем такой стиль общения входит в привычку, но поначалу требует некоторых усилий.
Теория Херцберга
Еще одну полезную классификацию предложил Фредерик Херцберг. Согласно его теории все факторы, связанные с отношением людей к работе, делятся на две категории[354].
• Гигиенические:
– политика компании;
– формы контроля;
– условия труда;
– межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными;
– уверенность в стабильности работы;
– отсутствие негативного влияния работы на личную и семейную жизнь;
– величина постоянной части заработной платы.
• Мотиваторы:
– достижения (квалификация);
– признание заслуг и успеха;
– работа как таковая (интерес к работе и конкретному заданию);
– ответственность;
– возможности для карьерного и профессионального роста;
– часть заработной платы, связанная с результатами труда.
Гигиенические факторы не мотивируют сотрудника работать больше и лучше, однако их отсутствие вызывает неудовлетворение своей работой. Наоборот, мотиваторы сподвигают человека к «трудовым подвигам», однако их отсутствие не расстраивает сотрудника.
Гигиенические факторы – в основном групповые, а мотиваторы – индивидуальные.
Как использовать теорию Херцберга в повседневной работе?
Обеспечить, чтобы все гигиенические факторы были в компании «по умолчанию». А на мотиваторах – строить свою систему стимулирования работников.
Практическое задание 104
В системе мотивации вашей компании каких факторов больше?
Вы довольны результатами?
Хотите что-нибудь изменить?
6.10.9.3. Сотрудники – какие они?
X, Y, Z
Во многом то, как мы управляем людьми, зависит от наших представлений о том, какие они есть. Дуглас МакГрегор сформулировал две противоположные точки зрения на поведение человека, участвующего в коллективном труде.
• Теория Х предполагает, что люди сами по себе ленивы, безответственны и не любят трудиться. Следовательно, добиться от них дисциплинированной и результативной работы можно только принуждением, угрозами и обманом, лишь до некоторой степени сопровождая этот процесс поощрением.
• Теория Y противоположна первой. В соответствии с ней люди любят работать. Они хотят добиться успеха, получают удовлетворение от взятой на себя ответственности и от природы склонны находить радость в труде.
«Иксы» чем-то сродни «людям избегания» из Маслоу, «Игреки» – «людям достижения».
В Японии «выросла» Теория Z Уильяма Оучи, согласно которой люди предпочитают работать в группе и иметь цели на длительную перспективу. Так, человек один раз выбирает себе компанию и потом работает в ней всю жизнь, переходя время от времени на новые должности – как по горизонтали, так и по вертикали. Компания для него – это большой «клан», «семья».
Я встречал в России коммерческие компании, где люди в среднем работают по семь и более лет, а сотрудник, отработавший три года, считается еще новичком. Все эти компании – очень успешные в своих отраслях.
Любопытно, что сотрудники стараются оправдывать наши ожидания. Если вы уважаете каждого человека, пусть и подчиненного вам по работе, но равного как личность, то и работать вам среди сильных, ярких людей. А если не цените – то, извините, среди быдла.
На эту тему есть анекдот.
Мужик едет в автобусе на работу. Стоит, хмурый такой, и думает: «Жизнь – дерьмо, жена – стерва, люди – корыстные сволочи…» Сзади стоит ангел с блокнотом и записывает: «Жизнь – дерьмо, жена – стерва, люди – сволочи… Как странно, опять то же самое. Ну что ж, раз заказывает – надо исполнять».
Поэтому решите, какие люди вам ближе. Их и ищите на рынке, воспитывайте из новичков.
Практическое задание 105
Какого подхода к сотрудникам придерживаетесь вы?
Это в теории. А на практике?
Типажи
Полезная штука – классификация. Она позволяет нам «разложить жизнь по полочкам», сориентироваться во всем ее многообразии. Неудивительно, что и людей классифицируют часто: созданы сотни разных теорий.
Для практических целей полезна простая и наглядная классификация, предложенная бизнес-тренером и директором центра «Синтон» Ольгой Паратновой.
Сотрудников можно поделить на следующие шесть типов.
• «Денежник». Активно ищет возможность заработать. Если может получить больше за лучшие результаты, всегда пользуется этой возможностью.
• «Карьерист». Стремится сделать карьеру. Важна не сегодняшняя оплата труда, а отношение к нему руководства и связанные с этим перспективы карьерного роста.
• «Бюджетник». Главное в работе – стабильность, спокойствие. Для него важны не столько деньги, сколько сохранение привычного образа жизни. Главное в жизни – дом, семья, хобби. А на работе он просто зарабатывает деньги. «Война войной, а обед обедом».
• «Результатник». Его мотивируют сложные задачи, «вызовы», «непокоренные вершины». Девиз по жизни – «Yes! Я сделал это!»
• «Романтик». Для него важно, чтобы на работу тянуло, а на душе было комфортно. Если интересно, работает с энтузиазмом, засиживается допоздна. Если скучно, впадает в апатию и быстро увольняется.
К этому типу относятся многие творческие люди, например дизайнеры. Из нескольких десятков, с которыми я знаком, лишь один всегда выполняет заказ качественно и в срок. Неудивительно, что большинство задач, связанных с графикой, я поручаю ему.
• Не работник – лентяй, разгильдяй, алкоголик, люмпен. Хвалить и ругать, премировать и штрафовать практически бесполезно. Премии тратит на выпивку. Если штрафовать – не хватает детям на молоко, однако на бутылку всегда находит.
Вам как руководителю полезно знать, к какому типу относится тот или иной ваш сотрудник. И когда вы его мотивируете, подбирать подходящие именно для него методы.
Практическое задание 106
Выпишите всех сотрудников, которые находятся в вашем прямом подчинении. Напротив каждого напишите, к какому типу вы его относите.
Конечно, может быть так, что у сотрудника более чем один тип мотивации – жизнь богаче любой классификации. Но, как правило, что-то все-таки выделяется. И вам полезно научиться определять ведущую мотивацию человека и использовать ее при управлении.
Потренируйтесь в устной беседе ставить одну и ту же задачу сотрудникам разного типа.
Кстати, а к какому типу вы отнесете себя? Это полезно знать и использовать: сильно помогает в делах, да и вообще по жизни.
6.10.9.4. Нематериальная мотивация
Хочешь быть счастливым один час – вкусно поешь.
Хочешь быть счастливым один день – выспись.
Хочешь быть счастливым всю жизнь – будь здоров и люби свою работу!
Услышано от одного западного менеджера, работающего в России.Вы ждете от меня советов, как мотивировать сотрудников чем-то, кроме денег? Я уже дал их вам. Перечитайте внимательно всю главу, посвященную персоналу. В ней содержится несколько десятков практических приемов.
Ведь к нематериальной мотивации относятся:
• грамотный наем сотрудников и введение в должность. Именно здесь закладываются основы их отношения к вам и вашей компании;
• все то, что написано про воспитание сотрудников;
• обучение и развитие персонала, управление знаниями;
• а также все сказанное выше про мотивацию. Ведь даже зарплата может быть не просто перечислением денег на карточку или выплатой в кассе, а настоящим действом, которому предшествует увлекательное соревнование.
Если брать шире, то на мотивацию работников непосредственно влияют также:
• видение компании, ее миссия и стратегия;
• положение фирмы на рынке, ее успехи и провалы;
• ее бизнес-процессы и организационная структура;
• сильные технологии – рабочие группы и кружки качества.
Или еще шире: на мотивации персонала сказывается все, что происходит в вашей организации.
Пример 97. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании лучшие сотрудники по итогам месяца поощряются “денежным сертификатом” – специальной карточкой с логотипом компании и обозначенной суммой в рублях, на которую сотрудник может набрать (в обмен на карточку, которая при этом сдается) любые товары из числа продающихся в наших магазинах.
Некоторое время спустя после введения этой системы поощрения ее пришлось “усовершенствовать”: заведующие магазинами на очередном совещании сообщили руководству компании, что сотрудники сокрушаются – после обмена вышеупомянутых карточек на товары у них не остается на руках никаких зримых свидетельств того, что они стали лучшими.
И теперь вместе с “денежным сертификатом” каждому премируемому (лучшему сотруднику месяца, года) вручается еще и фирменная именная грамота. Я сам недооценивал значимости такого рода поощрений, однако же стоит увидеть, как бережно после вручения эту грамоту стараются упаковать, чтобы в сохранности донести домой! Придется разориться еще и на жесткие корочки…»
Хочу обратить внимание на пару моментов.
Квалификация, «звездность», карьерный рост
По мере работы в компании сотрудник, как правило, растет. И это сильно влияет на его мотивацию. Подробнее – в п. 6.12 «Путь сотрудника в компании».
Разнообразие
Рассказывая про пирамиду Маслоу, я говорил о том, что для человека важна стабильность, чувство уверенности в завтрашнем дне.
Однако если в жизни человека долго ничего не меняется, то зачастую его мотивация постепенно «закисает». А для людей творческих монотонность вообще является пыткой[355]. Ваша задача как руководителя – обеспечить сотрудникам перемены. Не только из гуманизма, но ради сохранения и увеличения производительности и качества труда.
Как мы можем обеспечить разнообразие?
• Смена деятельности[356].
• Ротация кадров. Большинство людей «исчерпывает» для себя некую должность за несколько лет. Поэтому если люди работают у вас так долго, обеспечьте им возможность карьерного роста и/или развития по горизонтали.
Пример 98. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «В моей практике сотрудник работает на одной должности год-два (максимум три). То есть, беря толкового кандидата на стартовую позицию, полезно сразу подумать о том, какие есть для него перспективы в компании через год. Я неоднократно сталкивалась с этим, когда брала девушек на позицию оператора баз данных: через год им эта работа уже неинтересна, и приходилось ломать голову, каких бы новых интересных задач им подкинуть, чтоб не уволились. Так что лучше заранее настроить систему так, чтобы была возможность ротации для сотрудников раз в год или два, а на освободившиеся стартовые позиции брать новичков».
Пример 99. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «Мы в компании занимаемся горизонтальной ротацией кадров в бэк-офисных отделах. За два-три года сотрудник досконально изучает свою работу и начинает “заболачиваться”. Не желая терять в эффективности бизнеса, а также расставаться с лояльным сотрудником, мы перемещаем его по горизонтали».
• Соревнования, конкурсы, акции. Стабильная и разумная система мотивации – это хорошо. Но и к ней люди постепенно привыкают. Чтобы их встряхивать, проводите время от времени всевозможные конкурсы, акции по привлечению клиентов и прочие мероприятия, которые выводят сотрудников из спячки.
Естественно, могут быть призы: как материальные, так и нет. А лучше комбинировать.
В одной компании во время проведения очередного конкурса текущие результаты сотрудников ежедневно вывешивают на стенде. Как результат – сотрудники интересуются, обсуждают, активнее включаются в борьбу. Что, собственно, и нужно.
• Спорт. Полезно проводить спортивные соревнования между сотрудниками, подразделениями. А можно, например, сразиться на спортивном поле со своими конкурентами. Это не только сильно сплачивает команду, но и задает в компании ориентир на здоровый образ жизни. Что вам как руководителю, конечно, выгодно: люди меньше болеют, да и энергетика выше.
Пример 100. Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга: «При прошлом руководителе финансовый департамент нашей компании регулярно организовывал разные спортивные мероприятия. И долгое время был самым дружным и эффективным подразделением».
Пример 101. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «В нашей компании среди торгового персонала преобладают жители дальнего Подмосковья, поэтому работают вахтовым методом, приезжая сразу на неделю, живя в непосредственной близости от своих рабочих мест. Сложным вопросом для руководства было наладить питание сотрудников без отрыва от работы, прямо в каждом магазине.
Специально для готовки персонал решили не набирать – нерентабельно, ведь в смене всего 5–8 человек, не так уж много работы. Решили доплачивать за совместительство одному из сотрудников, скорректировав его основные должностные обязанности. Бюджет на питание небольшой, набор продуктов ограниченный, особого энтузиазма у “кашевара” нет, а рабочее настроение очень зависит от питания – “как полопаешь, так и потопаешь”. Едоки недовольны, и даже за приличную доплату сложно найти желающих на роль повара.
И тут нас выручил конкурс. В корпоративной газете появилась полушуточная рубрика “Ресторанный гид”, а я стал почти ежедневно обедать в каком-либо из наших магазинов, после чего помещал в этой рубрике свой обзорный “отзыв” с выставлением баллов. При этом “последних” у меня, естественно, никогда не было, зато всегда были “первые”. Конечно, для меня это был определенный труд, но оно того стоило! Во-первых, поварам стали помогать – кто словом (рецептом), кто делом (вплоть до привоза из дома своей особой приправы и зелени с огорода): ведь побеждает не просто повар, но “ресторан”, команда, свет этой победы падает на каждого члена коллектива. Во-вторых, на роль повара стало возможным уже объявлять конкурс – ты можешь стать “звездой”, и тебе еще неплохо доплачивают. Ну и главное – добавив к прежнему набору продуктов дух соревновательности и подключив вдохновение, удалось решить проблему “вкусного и здорового” питания.
Тех конкурсов и обзоров уже довольно давно нет, а до сих пор очень ревностно поварами ведется подсчет, в каком из магазинов я чаще обедаю в течение недели (я перестал питаться в офисе, в магазинах теперь вкуснее). Итоги они теперь подсчитывают сами… Справедливости ради стоит добавить, что все наши повара – это поварихи, женщины то есть. Можно ли распространить этот опыт шире – не знаю…»
Мотивация лояльности
Если вы хотите, чтобы сотрудники были лояльны к вашей компании, то вы можете эту лояльность подкреплять. К примеру, премией за выслугу лет, различными льготами.
Пример 102. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец Компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «В нашей компании до кризиса “проверенные кадры” могли прийти и попросить у руководства кредит, например, на покупку новой машины. Существовало негласное правило: рассчитывай сумму займа так, чтобы ты смог вернуть ее в течение года частью своей ежемесячной зарплаты. Руководство всегда было готово пойти на уступки ценному сотруднику, который вследствие этого не терял время на общение с банками по поводу кредита, становился более лояльным к компании и нацеленным на результаты. В 90 % случаев этот кредит был беспроцентным, что в глазах сотрудника было приятным бонусом от работодателя».
Однако бойтесь того, чтобы постепенно превратиться из коммерческой организации в «клуб пенсионеров», которые приносят мало пользы, но страшно гордятся былыми заслугами[357].
Практическое задание 107
Обращаясь к разным главам этой книги, составьте как можно более полный перечень приемов нематериальной мотивации сотрудников.
В получившимся списке отметьте инструменты, которые более-менее регулярно используются в вашей компании.
Другим образом выделите те, которые сейчас не используются (или используются эпизодически), но которые, на ваш взгляд, есть смысл внедрить.
А дальше, как всегда, – план действий и его воплощение.
6.11. Построение команды
6.11.1. Нужна ли вам команда?
Отношение к команде у всех руководителей различное. Кто-то убежден, что командная работа – основа успеха компании. Кто-то придерживается метода «разделяй и властвуй», препятствуя образованию неформальных коллективов. Полагаю, что истина где-то посередине.
Ведь, с одной стороны, несколько человек, совместно работающих над решением одной задачи, действительно могут сделать больше, чем каждый поодиночке. А с другой – если компания превращается в «клуб по интересам», куда приходят «потусоваться» и весело провести время, – это тоже не бизнес.
Но мы не будем углубляться в вопрос «надо ли?» Исходим из того, что вы хотите создать в компании конструктивную деловую атмосферу, когда люди относятся друг к другу достаточно хорошо, чтобы работать вместе. А главное, что их объединяет, – общее дело.
Давайте обсудим, как же такую команду создать.
6.11.2. Как становятся командой?
О командах написаны тома. Но не думаю, что у вас есть время их читать и что прочтение вам сильно поможет. Поэтому рассмотрим, что же именно вы можете сделать у себя в компании.
Дайте своим людям цель
Есть цель – есть команда, нет цели – нет команды. Цели могут быть самые разные. Как желанные для вас, например:
• завоевать серьезную долю рынка;
• заработать много денег;
• сохранить на плаву свою компанию (сейчас особенно актуально);
• победить конкурента Х,
так и иные:
• воровать у недотепы-начальника;
• дружить одним отделом против другого;
• весело проводить время, например «прикалываться» над клиентами;
• научиться вести бизнес, собрать клиентскую базу, а затем создать свою компанию и т. д.
Замечу, что обычно в любой компании цель у людей есть (хотя не всегда осознанная). И важно, чтобы ее источником были вы как руководитель, а не кто-то из неформальных лидеров.
Хороший инструмент для постановки целей – стратегическая сессия, когда цели команды «кристаллизуются» в ходе совместной работы руководителей компании и ключевых сотрудников[358].
Важно также, чтобы люди сами участвовали в постановке целей: тогда возникает стремление их достигать. Если же цель просто навязана сверху, то возникает ситуация «Без меня меня женили». А это вызывает сильное сопротивление: явное или скрытое.
Конечно, цель должна быть привлекательна для людей. «Заработать денег для начальника» вряд ли вдохновит кого-то. Поэтому подумайте, какие цели вы будете транслировать своей команде. Врать ни в коем случае нельзя: люди чувствуют фальшь. Поставьте такие цели, которые действительно объединяют вас и сотрудников.
Станьте лидером
Тоже очень затасканные слова. Однако от этого они не становятся менее актуальными. Лидером не назначают, лидером – становятся. И если вы смогли им стать, у вас будет команда, иначе – нет. То есть лидер в коллективе есть почти всегда, и вопрос только в том, будете ли им вы или кто-то другой. Здесь есть смысл сделать…
Лирическое отступление о «групповой динамике»
В любой группе людей (и не только людей, но и, например, волков, обезьян, антилоп) можно наблюдать некоторые общие закономерности. Причем они происходят всегда независимо от того, знаете вы о них или нет. Если не знаете, действия людей могут вас удивлять, расстраивать и т. п.
Психологи называют эти процессы «групповой динамикой». Она проявляется в любой группе, начиная от трех людей, когда они собираются вместе.
Например, есть какой-то человек, непростой для вас в общении. И вот, устав от конфликтов, вы решаете поговорить с ним тет-а-тет. При встрече человек оказывается неожиданно адекватным, вы с ним обо всем конструктивно договариваетесь. Вы счастливы: «Ну вот, наконец-то!»
На следующий день вы снова встречаетесь с ним, но на этот раз в присутствии других людей – и что же?.. Все возвращается на круги своя. Он неожиданно «нападает» на вас, всю адекватность как рукой сняло! Причем часто его слова и действия «нелогичны»: как будто он поступает вам назло.
Не пытайтесь его винить: вы просто наблюдаете групповую динамику (точнее, участвуете в ней), а действия человека в значительной мере неосознанны. Понимание ее нехитрых законов сделает вашу жизнь проще: вы перестанете удивляться «нелогичному» поведению людей, а постепенно и сможете им управлять. Любой лидер умеет это без всякого специального обучения (он научился этому сам в детстве), а если вы стремитесь им стать, надо освоить хотя бы азы[359]. Законы групповой динамики столь же объективны и неотвратимы, как, например, законы физики и химии.
Каждая группа людей проходит несколько стадий:
1) знакомство;
2) внутригрупповой конфликт (конфликт ролей);
3) достижение цели;
4) распад группы.
На стадии знакомства люди[360] приглядываются друг к другу. И анализируют (часто бессознательно): Кто есть кто? С кем я смогу сотрудничать? Кто для меня опасен? Кем я могу здесь управлять? И т. д.
На стадии внутригруппового конфликта происходит распределение ролей в группе. Какие роли существуют?
• Лидер (есть в любой команде). Общепризнанный вожак, за которым идет большинство. В глазах остальных именно на нем лежит ответственность за успех или провал команды. Заметим, что это – неформальный лидер и он может не совпадать с формальным.
• Альтернативный лидер (есть не всегда). «Лояльная оппозиция». Стремится привести группу туда же, куда и лидер, но своими путями.
• Антилидер (есть не всегда). Нелоялен к лидеру и его целям. Стремится развалить группу.
• Эксперт (есть не всегда). Уважаемый всеми член группы (часто более опытный и/или старшего возраста), к мнению которого лидер прислушивается, обращается к нему за советом. На лидерство не претендует.
• Основная масса (есть всегда). Эти участники группы смотрят на вышеописанных вожаков и решают, за кем им пойти: чья «программа» более привлекательна. Они идут за лидером до тех пор, пока он лучше всех других (с их точки зрения) удовлетворяет их интересы («обслуживает» группу). Как только перестает, группа сменяет лидера: «Акела промахнулся» (Р. Киплинг, «Маугли»). Это справедливо для всех ситуаций свободного выбора.
• «Козел отпущения» (к счастью, есть не всегда). Его группа винит во всех своих бедах и неудачах, на него изливает свой негатив.
• Другие второстепенные роли.
Так вот, на стадии конфликта ролей участники группы определяют, кто кем будет. Причем у каждого человека в жизни есть свои привычные роли, и, естественно, без «боя» никто сдаваться не хочет. Конфликт может быть явным, как, например, в среде подростков (доходит до мордобоя). Или скрытым, когда он выражается в интеллектуальных нападениях друг на друга, подначках, несогласии по, казалось бы, пустяковым поводам.
Наиболее привлекательна роль лидера, и именно за нее обычно развивается основная борьба. Те, кого группа не признала лидером, уходят в оппозицию. И если с Альтернативным лидером можно и нужно договариваться (например, хорошо сделать его своим заместителем, руководителем филиала, подразделения), то с Антилидером дела обстоят сложнее. Если вы недостаточно уверены в себе (личной силе, харизме), то лучше убрать его из команды, иначе он «выпьет вам немало крови». Если же уверены, то можете использовать его как «свисток для выпуска пара», который первым всегда даст вам знать о недовольствах «в массах». Можете вспомнить современных политиков и подумать, кто есть кто.
С Экспертом надо поддерживать хорошие отношения – он вам не конкурент. Зато лояльный эксперт может вам сильно помочь, поднять ваш авторитет.
«Козлов отпущения» лучше не заводить, а если группа сама выбирает кого-то на эту роль, решить: если человек вам важен, «поднять» его в глазах коллектива, а если нет, то, возможно, большинство было право, и стоит убрать его из команды.
Основная масса людей – очень важна для вас. Именно она в конечном счете будет решать, быть вам вожаком или нет[361]. Поэтому вам важно очень четко отслеживать настроения в коллективе и постоянно поддерживать «градус» общественного мнения в желательном для вас диапазоне. Есть смысл знать свой имидж в глазах людей и сознательно развивать его в нужном вам русле. Но это отдельная большая тема.
Замечу, что есть приемы, которые позволяют максимально ускорить прохождение стадии внутригруппового конфликта. Например, те же стратегические сессии, тренинги по командообразованию, особенно экстремальные (сплавы по горным рекам и т. д.). Да и любая грамотно организованная работа, направленная на общую цель. Можно шкафы с этажа на этаж потаскать. Правда, в ходе такой работы и по ее итогам важно психологически правильно поработать с людьми, иначе эффект может быть нулевой или даже отрицательный.
Когда люди разобрались, кто есть кто, наступает стадия достижения цели – самая продуктивная, и именно ради нее в первую очередь создают команды. Чем быстрее преодолеете конфликт[362], тем скорее начнете работать. Дальше ваша задача – поддерживать группу на этом уровне столько, сколько вам нужно – для этого требуется мастерство, жизненный и управленческий опыт. Многие руководители мечтают о том, чтобы группа сразу оказалась на стадии максимальной работоспособности, и находилась там вечно. Однако лучше не тешить себя иллюзиями.
На стадии распада группы производительность ее участников падает, т. к. они озабочены уже не столько ее целями, столько тем, как жить дальше.
Периодически может происходить перезапуск групповой динамики, когда группа снова проваливается во внутригрупповой конфликт. Это может быть вызвано сменой участников группы (даже незначительной), изменением цели и других существенных параметров.
Повторюсь еще раз: хотите создать команду – станьте ее лидером, вождем: не только официальным, но и неформальным. Иначе все те люди, которых вы подбираете, платите им деньги, на которых надеетесь, будут решать чьи угодно задачи, только не ваши. Вам это надо? А такое бывает сплошь и рядом.
Очень часто любимая игра сотрудников – «перемывать кости» начальству. Порой она занимает больше времени, чем сама работа.
Определите «границы»
Чтобы команда существовала, должны быть четкие границы, отделяющие «своих» от «чужих». Не зря, например, все армии мира носят форму.
Конечно, это применимо не во всех компаниях. Однако даже если у вас «вольная» корпоративная культура, вы можете использовать единый стиль одежды.
Или просто фирменные цвета. Вспоминаем «Евросеть» и обязательные для всех ее сотрудников желтые одеяния. Причем каждый покупает их за свой счет.
А один крупнейший российский банк заказывал консалтинг [363] по разработке корпоративного запаха, который должны были источать все сотрудники в рабочее время.
В некоторых компаниях принято носить небольшие корпоративные значки на лацкане пиджака. Сотрудники обычно очень их любят и гордятся ими.
Границей могут быть и более тонкие материи. Например, корпоративный кодекс[364], который участники действительно создали и приняли, а не просто получили сверху. Набор ритуалов: как мы приветствуем друг друга, как прощаемся и т. д. Могут быть и корпоративные гимны, однако в современном российском бизнесе они не сильно распространены. Кстати, и у страны есть гимн и флаг. А что это, если не «граница»?
Сформируйте традиции и ритуалы
Старайтесь, чтобы они были позитивны. Например, командные занятия спортом, а не алкогольные возлияния.
Создайте корпоративные мифы
Совсем тонкий, но очень эффективный уровень – мифология организации. Она действует очень глубоко, хотя надо иметь хорошее мастерство и/или интуицию, чтобы ей управлять.
Распространите красивые легенды о том, как создавалась ваша компания. Вспомните Apple и знаменитую историю, как основатели продали свою старенькую машину (так как не было денег) и собрали первый компьютер в гараже.
Пустите слухи о выдающихся достижениях и качествах первых лиц компании. Как тут не вспомнить Ричарда Брэнсона (группа компаний Virgin) с его полетами на воздушных шарах или Ингвара Кампрада (IKEA) с его феноменальной скромностью!
Напишите истории, как ваша компания «переживала трудную годину»: сейчас для этого самое время.
Здесь вам помогут приемы PR. Грамотно выпускайте корпоративные мифы и байки. Главное достоинство такого «фольклора» в том, что люди сами передают его из уст в уста, приукрашивая и усиливая. Это гораздо эффективнее, чем проводить занудные «проповеди» на совещаниях. Мифам – верят!
Во всех байках должна быть доля правды. Откровенная ложь отвергается людьми с негодованием и создает вам образ обманщика и манипулятора.
Кстати, правильные байки полезно рассказывать и деловым партнерам. Обучите этому своих сотрудников: во время таких рассказов они будут убеждать как себя, так и собеседников.
Например, в одной западной компании клиентам рассказывают про дерево, которое посадил основатель фирмы на территории будущего завода много лет назад. И когда на этом месте стали строить офис, дерево оставили – до сих пор оно украшает конференц-зал на первом этаже головного офиса компании.
Создайте барьеры входа
Пусть в вашу команду будет не так просто попасть – халяву не ценят. Например, создайте сложную многоступенчатую процедуру отбора сотрудников[365]. О подборе в ведущие мировые компании ходят легенды[366]. И правда, пройдя десяток этапов конкурса – будешь потом рассказывать об этом! И ценить добытое с таким трудом.
Стоит заметить, что и «приз», который человек получит за прохождение всех преград, должен быть достаточно весомым в его глазах. То есть параллельно с проведением испытаний вы должны постоянно усиливать в глазах кандидата привлекательность работы у вас.
Выберите оптимальный размер команды
Психологами давно установлено, что оптимальная численность – до 12 человек (скорее даже до 8). Если участников больше, то команда начинает распадаться на подгруппы. Это опять же связано с закономерностями развития групп и групповой динамикой. Проявляются неформальные лидеры, которые начинают формировать собственные команды.
Очень редкие руководители, обладающие огромной личной силой, способны напрямую управлять более чем двенадцатью подчиненными. Поэтому, если вы руководите бо?льшим количеством людей, разделите их на команды со своими лидерами, которыми вы и будете управлять.
В одной крупной телекоммуникационной компании у коммерческого директора было свыше 70 человек в прямом подчинении. Работа подразделения была, мягко говоря, неэффективной, а почти все свое рабочее время шеф тратил на «разруливание» проблем, возникавших у того или иного сотрудника, которые действовали весьма несогласованно.
Подбирайте совместимых участников
Здесь могут быть две грани. Если люди очень разные, им будет некомфортно друг с другом. А если очень похожие, то и творчества от такой команды не ждите: не будет «разницы потенциалов», которая порождает творческий дух команды.
Нет ничего скучнее, чем проводить деловую игру в крупной бюрократической госкорпорации. Все похожи: по манерам, мышлению. Энергия стремится к нулю…
Для создания команд, где людям комфортно работать друг с другом, некоторые компании включают такой этап отбора, как собеседование со старейшими членами коллектива, неформальными лидерами компании. Их мнение учитывают при вынесении окончательного вердикта – брать ли данного кандидата.
Организуйте эффективное взаимодействие в команде
У вас могут быть «золотые» люди, но при этом каждый сам по себе, а на совещаниях – бардак.
Полезно, с одной стороны, внедрять соответствующие процедуры, например ввести протоколы совещаний. С другой – обучить элементарным навыкам совместной работы: говорить по очереди, слушать и слышать друг друга, и так далее. Казалось бы, это основы, но, увы, большинство людей ими не владеют или не пользуются.[367]
Пример 103. Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании: «Наша компания – сеть продовольственных магазинов, т. е. достаточно обособленных и территориально распределенных подразделений, плюс главный офис. Сотрудники разных магазинов мало знали друг о друге, да не очень-то и было интересно. Иногда возникала производственная необходимость перевести сотрудника из одного магазина в другой, но даже вре?менная необходимость работать в “чужом” незнакомом коллективе вызывала если уж не сопротивление, то психологический стресс.
В целях некоторого хотя бы информационного объединения сотрудников начали выпускать корпоративный бюллетень – мини-газету формата А4. Первоначально в нем планировалось публиковать небольшие (буквально 3x4) фотографии лучших сотрудников и поздравления с днем рождения. Затем, без особой надежды на успех, был объявлен конкурс среди магазинов на лучшие стихи, сочиненные коллективно или индивидуально (но победа присуждается только коллективу в целом). Некоторое время казалось, что людям, работающим в режиме с 8.00 до 23.00, совсем не до стихов.
Однако как только первый “опус” был опубликован и разошелся в количестве экземпляров, равном числу магазинов, плюс один (офис), то словно прорвало плотину: ни один коллектив не мог допустить, что он не богат талантами, тем более что теперь благодаря “прессе” об этом узнают все. Выстроились очереди на публикацию, пришлось увеличить не только формат, но и тираж – теперь каждый хотел показать дома, какой интересной жизнью они живут на работе и в написании каких замечательных стихов есть и его доля участия – вот и фамилия в “корпоративке” значится среди авторов! И еще ведь очень интересно узнать и увидеть в лицо того, кто в том магазине написал такие замечательные строки; да и вообще они там, судя по стихам, хорошие, добрые люди – можно и поработать с ними, если переведут…
Таким образом, вопрос с “командировками” решился сам собой. А стихи, постепенно меняя тематику, без каких бы то ни было “руководящих и направляющих” действий со стороны начальников принимали порой такую корпоративную направленность, что вполне уже можно было сформулировать и цели, и миссию, и стратегию компании!»
Притягивайте и распространяйте успех!
Успех очень вдохновляет людей. А если мы долго куда-то идем, но так и не пришли, возникает резонный вопрос: а уж не Сусанин ли нас ведет? Может, пора сменить «Акелу» на кого-то «помоложе»?
Поэтому «пиарьте» любой успех команды: это очень сильно сплачивает. Только не надо делать лженовостей типа «кризис уже закончился», когда очевидно, что это не так. Люди этого очень не любят, и ваш авторитет падает.
Зачастую мы – консультанты – приносим сотрудникам хорошие новости о событиях, происходящих в их же компаниях. Почему-то по внутренним каналам им этого не говорят.
Вообще, характерная черта большинства успешных людей – они много говорят (и думают!) о хорошем. И тем самым создают вокруг себя позитивную атмосферу, притягивают новый успех. Так что разумный оптимизм – это выгодно, да и для здоровья полезно ?. Лидер просто обязан быть оптимистом – на него же все смотрят: именно он задает дух и настроение всей команде.
Внедрите эффективную систему мотивации
Она должна восприниматься людьми как справедливая, тем самым укрепляя командный дух.
Можете «создать внешнего врага»
Не сильно рекомендую вам этот способ, хотя он работает. Например, когда в Штатах надо сплотить нацию, руководство страны начинает новую войну. И патриотический дух нации растет! Даже молодежь начинает активнее рекрутироваться в армию. Этот метод использовался вождями во все времена.
В бизнесе внешним врагом может стать главный конкурент или, например, «китайцы».
И, наконец, наведите в бизнесе порядок
Вы можете подобрать прекрасных людей, сплотить их «в единый кулак», но если в компании бардак, многого она не добьется.
Собственно, этому и посвящена вся книга…
Практическое задание 108
Оцените, насколько коллектив возглавляемой вами компании или подразделения можно назвать командой.
Спланируйте, как вы примените рекомендации этой главы.
6.12. Путь сотрудника в компании
Жизненный цикл есть не только у проекта или товара. Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь.
Сотрудник может расти в нескольких направлениях.
• Повышается квалификация.
• Он занимает все более высокие ступеньки карьерной лестницы.
• Растет самооценка.
Разные приоритеты приводят к разным результатам.
Для руководителя важно уметь прогнозировать «корпоративный путь» своих сотрудников[368] и, по мере необходимости, влиять на него. Иначе вас ждут напрасная трата сил и плохие результаты для бизнеса.
Рассмотрим два важных соотношения[369]:
• квалификация и карьера;
• мастерство и звездность.
6.12.1. Квалификация, карьерный рост и «рычаг»
Сотрудник может повышать свою квалификацию. А может – расти по карьерной лестнице. То есть развиваться в основном как специалист, либо как руководитель (рис. 65):
Рисунок 65. Пути развития: специалист и руководитель
Задачи руководителя и исполнителя – различны.
• Руководителя – добиться выполнения поставленных целей, создав качественные процессы и организовав деятельность своих подчиненных. Но он не должен выполнять «техническую» работу сам[370].
• Исполнителя – качественно выполнять работу, прописанную в бизнес-процессе и порученную руководителем.
Сознательно или нет, каждый решает для себя, какой путь избрать и как далеко по нему пройти. Можно стать прекрасным специалистом, мастером своего дела, а можно – расти по иерархии.
Первая карьера – горизонтальная, вторая – вертикальная. Часто совмещают, однако это не очень продуктивно: «За двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь».
Бывает, что прекрасный специалист вдруг решает стать начальником. «Жена напела», что пора, или еще что… И он выгорает, не выдержав политической борьбы и «бестолковости» своих подчиненных. Да и по «настоящей работе» руки чешутся. Вот он и пытается делать все за всех вместо того, чтобы заниматься организацией процессов. Такие горе-руководители так и не достигают успехов на управленческих постах. Но и вернуться на роль специалиста у многих не хватает духу.
Пример 104. Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупной западной компании: «Лучший руководитель, которого я знаю, – офицер в отставке. Компьютер у него на столе стоит только потому, что так положено. Секретарша ежедневно включает компьютер за десять минут до прихода начальника и выключает – после его ухода. Он к компьютеру не притрагивается. Зато все процессы у него работают идеально».
Исключение – консалтинговая отрасль. У нас сам бизнес устроен так, что чем более высокую должность занимает сотрудник, тем выше его профессиональная квалификация.
В каждый период жизни лучше концентрироваться на чем-то одном. Как правило, сотрудник сначала развивается как специалист, а потом становится руководителем. Однако это очень непростой переход. Нужно отказаться от личного выполнения исполнительской работы: сначала – рутинной, а на высоком уровне – почти всей. Зато стать сильным лидером команды и организатором.
Вы как руководитель более высокого ранга можете помочь своим подчиненным выбрать, куда расти. На что вам ориентироваться? Вот несколько критериев.
• Потребность компании в специалистах той или иной профессии и квалификации[371].
• Потребности компании в руководителях.
• Склонности работника.
• Его стремления.
В зависимости от компании и текущей ситуации б?льшую значимость приобретает тот или иной фактор.
Конечно, желание работника важно: «Насильно мил не будешь». Однако, во-первых, часто люди неадекватно оценивают свои возможности. А, во-вторых, потребности компании могут отличаться от «хотелок» работника.
Примерно с одинаковой частотой я встречаюсь с противоположными ситуациями.
• Когда в компании много желающих быть руководителями – это еще не означает, что они и правда могут.
• Когда высшее руководство долго не может найти руководителя среднего звена, так как никто из сотрудников не готов взять на себя такую ответственность. Вообще, нехватка грамотных управленцев – бич российского бизнеса[372].
Однажды я проводил в компании рабочую сессию по наладке системы продаж. Одной из проблем было то, что уже больше года руководство не могло решить, кого поставить на должность руководителя коммерческого отдела, – это сильно тормозило развитие продаж. Ни один из двух имеющихся претендентов не подходил по той или иной причине.
В итоге собственник при поддержке всего коллектива назначил на эту должность даму возрастом за 40, которая до этого занималась документальным сопровождением продаж. Она долго сопротивлялась («Да что вы, я не смогу»), но после уговоров неохотно согласилась. Сейчас она прекрасно справляется с обязанностями начальника отдела, направляя работу продавцов: опытных, успешных, но неорганизованных в силу творческого характера работы.
Теперь по поводу квалификации. С одной стороны, профессионалы вам нужны. С другой – слишком квалифицированный сотрудник[373] приносит компании массу проблем, описанных в п. 6.8.3 «Развитие компании или обучение конкретных сотрудников?».
Поэтому вам важно, с одной стороны, создавать в компании возможность профессионального роста для сотрудников, а с другой – выдерживать оптимальную пропорцию между сотрудниками низкой, средней и высокой квалификации. Естественно, что в большинстве отраслей высококвалифицированных сотрудников нужно меньше, чем неквалифицированных, желательно – в разы. В консалтинге это называется леверидж[374], т. е. рычаг. Бизнесу он дает целый ряд возможностей.
• Больше зарабатывать за счет экономии на «дешевых» сотрудниках. Чем большего рычага вам удастся достичь, тем прибыльнее будет ваш бизнес.
Помните, зачем мы описывали бизнес-процессы? Одна из целей – возможность использовать менее квалифицированные кадры. В зрелом бизнесе таковых – большинство.
• Выращивать лояльных работников «с нуля»[375].
• Снизить цену работ для клиента.
Компании выгодно построить у себя длинную карьерную лестницу. Так, в консалтинговых компаниях она порой включает до девяти ступеней: от стажера до партнера (совладельца компании). Естественно, что ответственность, полномочия и доходы растут от уровня к уровню. И это мотивирует людей: им есть куда и ради чего расти. Важно, что таким образом обеспечивается также «естественный отбор» сотрудников по принципу: «Расти или уходи!»[376]. Всех сотрудников постоянно побуждают двигаться по ступеням, регулярно проводят оценку компетенций и обучение. Однако «выживают» в компании только действительно самые лучшие[377].
Тот же принцип можно применить во многих других отраслях, тому немало примеров. Хотя ступеней, как правило, делают меньше: обычно – три.
Во многих консалтинговых проектах руководители жалуются нам, что не знают, чем мотивировать «старых» сотрудников. Новых высоких должностей нет и не предвидится. Филиалы открывать тоже пока не собираются. Обычно в таких случаях мы рекомендуем удлинить карьерную лестницу. Красивая должность на визитке радует работников. Так и появляются «старшие», «ведущие» и прочие «главные» специалисты.
Практическое задание 109
Поименно вспомните (а лучше – выпишите) своих ключевых сотрудников.
Кого из них вы видите больше специалистом, а кого – руководителем? Приняв соответствующее решение, начните готовить к новой роли кандидатов на повышение. И перестаньте «париться» по поводу требований о новой должности от тех работников, в ком вы руководителя не видите. Ну или добавьте к его званию красивый эпитет типа «ведущий». На его зарплате (по крайней мере, на окладе) это может почти не отразиться, зато круг обязанностей расширится.
Каково сейчас соотношение между высоко- и низкоквалифицированными сотрудниками в вашей компании?
Можете ли вы сократить количество квалифицированного персонала при сохранении или даже увеличении качества работ, стандартизировав и упростив свои бизнес-процессы? Ценных руководителей и работников желательно сохранить в компании: найти им новые проекты, направления бизнеса и т. п.
Вспомните карьерную лестницу своей компании.
Насколько она оптимальна? Что вы хотите в ней изменить?
6.12.2. Звездная болезнь
Думаю, с этим сталкивался каждый опытный руководитель.
Вот приходит новичок. Скромный, неуверенный в себе.
Проходит время. Он уже освоился с клиентами и в коллективе, чему-то научился. И вы радуетесь: ну вот, еще один толковый боец в моей команде. Значит, не зря учил, тратил время и силы.
Прошло еще какое-то время. Вчерашний новичок становится опытным сотрудником. Но по мере взросления с работником, которого вы помните «еще в пеленках», начинает происходить что-то странное. Он начинает опаздывать, а иногда и вообще не приходить на работу, ссылаясь на важную встречу с клиентом. Дерзит вам. Периодически требует увеличить зарплату или сделать его начальником.
Поначалу этому не придают значения. Но с каждой новой выходкой работника вам это все больше надоедает. Усиливаются конфликты.
Итог бывает разным. Зачастую – увольнение сотрудника по собственной или вашей инициативе. Часто при этом он уносит базу клиентов. Уходит к конкурентам или создает собственный бизнес.
Что произошло? Сотрудника поразила звездная болезнь. Как говорят, зазвездился.
Нередко такие звезды уже никогда и нигде не могут найти себе пристанища. Переходят из компании в компанию, на собеседованиях пуская пыль в глаза своими былыми заслугами. Или пытаются сделать свой бизнес. Но, увы, управлять своей компанией – это отнюдь не то же самое, что закатывать истерики и ставить ультиматумы начальству. Зачастую их ждет провал и безвестность. Хотя, конечно, бывают и исключения.
Два пути
У каждого есть выбор, куда расти. В мастера или в звезду (рис. 66).
Рисунок 66. Пути развития: мастер и «звезда»
Настоящих мастеров – единицы. Я постоянно по жизни ищу их и учусь у них[378].
Например:
Один – совладелец семи компаний, причем пара из них – лидеры в своей области в России, а одна – даже в мире.
Другой занимается консалтингом с 1976 года, причем его клиенты – крупнейшие холдинги России, а ученики – ведущие сотрудники Boeing и Mitsubishi.
Еще один – написал и издал книги, которые помогли миллионам людей жить успешнее, лично обучил десятки тысяч людей.
Четвертый – один из лучших в странах СНГ специалистов по групповой психотерапии: более 20 лет практики.
Мастер может многое. Но он не звездит!!!
Я еще никогда не видел мастера, который бы много хвастался. Да и вообще был пустословен, нагл и т. д.
Даже став очень известным, он остается скромным. Потому что видит, сколького он еще не достиг. Когда идешь в горах, часто кажется: вот она, вершина. А подходишь – выясняется, что впереди еще много раз по столько. То, что новичок принимает за вершину, часто – просто очередной «небокрай», как говорят альпинисты.
Можно тратить силы или на реальные достижения, или на звездность. Первое сложнее, второе престижнее.
Вспомните современных звезд. Будь то музыка, кино, телевидение, литература и т. д. Много ли среди них – мастеров?
Мастерство всегда ярко проявляется в спорте. Там не обманешь!
Кстати, и в своем бизнесе тоже. Близорукому начальнику можно пускать пыль в глаза. Рынку не получится. Точнее, может получиться, но ненадолго. И падать потом больно.
О зрелости бизнеса и сотрудниках
Что же делать со звездами в компании?
Зависит от нескольких моментов. От сферы бизнеса, характера владельцев и руководителей и т. д.
Но главное – от степени зрелости бизнеса.
Зачастую на начальном этапе все держится на звездах. Причем нередко ими являются сами (со) владельцы и руководители. Лично продают клиентам услуги компании, а нередко и принимают участие в их оказании.
Многие, увы, так и остаются на этом этапе. Я бы сказал, что большинство мелких и часть средних компаний.
По мере взросления бизнеса акцент все больше смещается с личных талантов отдельных сотрудников на качество бизнес-процессов.
Так, например, можно построить свои продажи на звездах. И вы получите весь вышеописанный негатив.
А можно – выстроить «конвейер», по которому проходят ваши клиенты. И для выполнения большинства операций на нем вполне достаточно уровня грамотного секретаря.
Естественно, что по мере становления системы зависимость от звезд снижается. Постепенно они или сами уходят, или вы заменяете их на более исполнительных, предсказуемых и низкооплачиваемых сотрудников.
Я не утверждаю, что это легко. Естественно, ощущая конкуренцию со стороны создаваемой системы, звезды начинают сопротивляться, причем порой весьма бурно. Ставить вам ультиматумы и прочие палки в колеса. Но тут решать вам.
Звезда – на вылет?
Значит ли все это, что от звезд обязательно нужно избавляться? Нет! Но как добиться того, чтобы они нормально работали и не портили вам новичков, от которых мы требуем дисциплины, а платим гораздо меньше?
Многие пытаются поднять звезд на руководящие позиции. Однако, как правило, звезда – плохой руководитель. Избыточная самооценка мешает делу[379].
Как же быть?
Один из вариантов – отпустить перезревшего сотрудника «на вольные хлеба». Договорившись о сотрудничестве на взаимовыгодных условиях. Иногда это возможно, даже если он открывает свой собственный бизнес, конкурирующий с вашим. Ситуации бывают разные, и порой конкуренты сильно выручают друг друга. На моей практике такое случалось не раз.
Например, вольный продавец может продолжать привлекать вам клиентов за проценты. А свободный бизнес-тренер – проводить тренинги для ваших клиентов. Если же хоть раз скрысятничает, уведет клиентов, прекратите работать с ним навсегда.
В любом случае, даже если расстаетесь, делайте это гладко. Чтобы оставить перспективу сотрудничества. Да и вообще, «земля-то кругленькая», еще встретитесь.
Выпуская своих работников «на волю», но продолжая с ними сотрудничать, вы фактически переводите часть функций своего бизнеса на аутсорсинг[380]. Если все сделать правильно, то эффективность компании повышается.
Так, на одном заводе всех водителей вывели за штат. Это позволило не только существенно снизить издержки на автотранспорт, но и значительно повысить качество его работы. Теперь водители не «левачили» за счет компании, а сами регулярно звонили: спрашивали, что нужно сделать и когда, что улучшить в своей работе. Ведь они стали предпринимателями!
Полагаю, что будущее бизнеса – именно за такой моделью. Уровень ответственности фрилансера[381] многократно выше, чем у наемного сотрудника[382]. Впрочем, как и уровень свободы, счастья…
Практическое задание 110
Поименно вспомните своих ключевых сотрудников. Оцените степень их мастерства и звездности. А также постарайтесь спрогнозировать, по какому из вышеописанных путей, вероятно, пойдет каждый из них.
Примите необходимые управленческие решения. Заметим, я в основном НЕ об увольнениях…
6.13. Персонал. Итоги
Люди «оживляют» бизнес-систему. Успех зависит от них не меньше, чем от архитектуры бизнеса.
Основная задача в области HR – обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.
Главный показатель в области управления персоналом – прибыль на одного сотрудника.
По сути, люди – такой же ресурс, как и станки[383], и даже лучше за счет мотивации и гибкости. Однако в HR много мифов, которые мешают управлять людьми технологично.
Первая задача – определить потребность компании в персонале. То есть сколько и каких людей нужно. Это вытекает из бизнес-процессов организации.
Как правило, перспективнее брать новичков, обладающих нужными базовыми компетенциями, и выращивать из них качественных сотрудников.
Людей лучше всего нанимать через конкурсы, где на каждую должность претендуют десять и более кандидатов. Их лучше оценивать через деловые игры, позволяющие увидеть поведение в условиях, близких к реальным – в отличие от собеседования, где кандидат может наврать о себе. Чтобы было из кого выбирать, нужно заранее запустить массовую рекламу вакансии.
Нанятых новичков важно грамотно ввести в должность: познакомить с компанией, обучить, дать наставника и т. д.
Компания, а особенно непосредственный руководитель, воспитывают сотрудника. Проще воспитать новичка, у которого изначально есть необходимые базовые черты личности.
Корпоративная культура – это сложившиеся в компании неписанные нормы поведения, отношение к тем или иным вопросам. Правильная культура позволяет достигать б?льших результатов и при этом экономить управленческие усилия. Да и просто получать удовольствие от работы в компании. Культуру полезно отразить в корпоративном кодексе. Его нужно разработать и принять командой, а не навязывать сверху.
Сотрудников важно обучать. Точнее, не столько сотрудников, сколько компанию. Традиционные средства, такие как высшее образование и MBA, зачастую малоэффективны. Лучше – такие современные методы, как тренинги и разного рода дистанционное обучение. Однако еще больший результат дает корпоративное попутное обучение в ходе стратегических сессий по решению реальных задач компании, а также рабочих групп.
Знания – важнейший актив бизнеса. Ими нужно управлять: «вынимать» из голов успешных сотрудников, сохранять в системе, передавать другим работникам, а также создавать новые знания. Управление знаниями – важная часть эффективного руководства сотрудниками, позволяющая грамотно делегировать полномочия и ответственность.
Мотивация персонала помогает колесикам бизнеса крутиться. Низкая мотивация – одна из самых распространенных проблем. Как правило, это лишь симптом более глубоких пороков компании.
Цель системы мотивации – чтобы люди работали в интересах компании: много и качественно, желательно с удовольствием. Хорошая система действует сама, требуя от вас минимального участия.
Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их. То есть оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами. Вовлеченность в бизнес минимальна у «окладников»; средняя у тех, кто работает за проценты и иные показатели; и максимальная – у (со)владельцев. Однако долю в прибыли, а тем более в бизнесе, уместно предлагать только ключевым руководителям.
Большинству работников есть смысл платить минимальный оклад и дать возможность много зарабатывать при хороших результатах труда. Для каждой должности определите и четко задайте систему показателей, на которые сотрудник действительно может влиять. Определите нормативы по каждому показателю.
Создайте систему, когда работник сможет сам рассчитывать себе зарплату (желательно, автоматически), а вы – только проверять. Настройте систему, проверьте ее на крайних значениях. Сделайте так, чтобы сотрудники при хорошей работе могли заработать больше, чем прежде, а при плохой – гораздо меньше. Плохие работники уволятся самостоятельно. Пусть сначала новая система поработает в тестовом режиме.
Разработайте гуманный вариант системы оплаты для новичков на первые несколько месяцев их работы в компании.
Можно измерить работу практически любого сотрудника, если вы понимаете, что и как он делает.
Нерегулярные выплаты делайте вне системы мотивации. Однако в ряде случаев, например, при конкурсах и акциях, есть смысл создавать временные дополнения к системе.
Оклад не мотивирует большинство людей работать много и/или хорошо. Важно лишь, чтобы он воспринимался ими как справедливый.
Дополнительные факторы компенсации, такие как страховка, слабо мотивируют сотрудников. Их состав и размер зависят от вашей щедрости и, отчасти, от норм, принятых в вашей отрасли и регионе.
Многие вещи, такие как лояльность сотрудников, невозможно купить. К тому же, лучше тратить деньги эффективно. Поэтому важно освоить методы нематериальной мотивации.
Истоки мотивации в том, что любое существо всегда оценивает соотношение выгод от чего-либо и затрат на его получение. И если оно считает, что выгоды больше – мотивация есть. Задача – создать у работников такое ощущение. Желательно обоснованное, если у нас долгосрочные планы в бизнесе.
У каждого человека есть потребности. Их понимание и удовлетворение – основа успешной мотивации. Потребности описаны в пирамиде Маслоу, которая является очень практичным инструментом в управлении персоналом, PR, продажах и т. д.
Существует много полезных классификаций сотрудников, например X, Y и Z.
На нематериальную мотивацию сотрудников оказывает влияние все происходящее в компании. Для сотрудников важно разнообразие в работе.
Как правило, полезно создать из своих работников команду. Подберите совместимых участников. Дайте им цель. Станьте лидером, учитывайте законы групповой динамики. Определите границы, создайте традиции и ритуалы, мифы. Организуйте взаимодействие. Распространяйте успех.
Каждый сотрудник проходит в компании определенный путь. Важно грамотно определить, что лучше для данного сотрудника, и управлять его продвижением.
Работник идет по пути специалиста или руководителя. Соответственно он наращивает в основном квалификацию или управленческие навыки.
Соотношение числа неквалифицированных работников к квалифицированным называется леверидж (рычаг). Чем больший рычаг допускает ваша бизнес-система, тем она более прибыльная и вообще эффективная.
Также сотрудник может расти в мастера или в звезду. Первые ценнее, но вторых – гораздо больше. Звезда портит коллектив, капризничает, требует много денег. На начальном этапе развития бизнес часто строится на звездах, однако в зрелой организации они вредны: важнее качество бизнес-процессов. Звезду можно отпустить «на волю», договорившись о сотрудничестве.
Персонал. Итоги. Практическое задание 111
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Раздел IV
Развитие бизнес-системы
Глава 7
Внедрение. Управление изменениями
Дорогие читатели!
Наконец-то мы с вами добрались до ключевого этапа – внедрения.
В прошлых главах мы рассмотрели, как определить цели и стратегию развития бизнеса. Детально разобрали, как выстроить бизнес-систему: процессы, проекты, организационную структуру. Обсудили, как грамотно работать с персоналом.
Мы говорили, как спроектировать архитектуру эффективного бизнеса.
Однако нарисовать умные схемы – это лишь часть наведения порядка. Причем самая легкая.
Далее новшества нужно внедрить. Если посмотреть на вещи шире, нужно грамотно организовать управление изменениями в бизнесе. Потому что если этого не сделать, все заканчивается «красивыми бумажками», что приводит ко всеобщему разочарованию.
Изменения зачастую проходят иррационально. О сопротивлении людей и организаций к новому можно писать комедии и трагедии. Здесь мы рассмотрим в основном логическую часть, вершину айсберга. Остальные пласты можно изучать годами, всю жизнь[384].
У нас ушло больше 10 лет практики, проб и ошибок, чтобы научиться успешно управлять изменениями в компаниях. В этой главе я расскажу самую суть. Тема настолько обширная и многогранная, что в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум» я посвятил этому целый раздел III «Улучшаем процессы и внедряем их в жизнь»[385].
Далее мы рассмотрим, как организовать работу по улучшению любого объекта управления: будь то процесс, жизненный цикл проекта или технология управления рисками, оргструктура, методика найма или мотивации сотрудников, и т. д. Подходы и закономерности везде одни и те же. Посмотрим на примере бизнес-процесса.
Я расскажу, как управлять архитектурой бизнеса в целом, как развивать ее.
Обсудим роль консультантов в изменениях и как с ними грамотно сотрудничать.
7.1. Две стратегии изменений
Классический, жесткий подход к улучшению выглядит так:
1. Сначала процесс (или оргструктуру и т. д.) описывают «как есть» (состояние «AS IS»).
2. Потом проектируют «как должно быть» (состояние «TO BE»).
3. После этого пытаются внедрить улучшенную версию.
Какие минусы у такого подхода?
• Описание бизнеса «как есть» – занятие долгое и трудоемкое, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы[386] изучали компанию, положим, месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но приносит очень мало пользы компании. Зачастую и вред, т. к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в улучшения и консультантов[387].
• Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т. к. процессы в компании зачастую протекают по-разному (в зависимости от конкретного филиала, сотрудника, его настроения и т. д.).
• Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руководители в «кабинетном режиме», без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в предложенных улучшениях не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» идеал на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в ходе внедрения начинается их активное и пассивное сопротивление.
Описанный выше подход мы называем революционным[388].
А при работе с клиентами используем другой – более мягкий и результативный – эволюционный.
1. Команда описывает процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее: как есть + ЗБР[389]. То есть таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все связанные с ним руководители и ключевые сотрудники. По ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а во-вторых, будут вызывать гораздо меньше сопротивления при внедрении.
2. Как только вы определили, кто архитектор процесса (или видения, оргструктуры и пр.), он становится ответственным за его описание и развитие, лидером рабочей группы. Таким образом:
• ответственность за внедрение остается в компании, а не на консультантах[390];
• АП получает хорошую мотивацию: теперь он может проявить себя в полезном интересном деле, внести ценный вклад в бизнес, да еще и отладить стыки со смежниками (зачастую они входят в рабочую группу по процессу), решить застарелые конфликты;
• высшее руководство компании освобождается от основного объема работы по улучшению, оставляя за собой создание общей архитектуры компании и контроль ее развития.
3. Команда постепенно внедряет процесс.
• Сначала проводит несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются недочеты, не замеченные раньше. Так процессы оттачивают, доводят до ума.
Чем важнее изменение, тем более тщательно нужно его тестировать на практике, чтобы не наломать дров. Но и в идеализм улетать не сто?ит.
• Когда новый процесс показал хорошие результаты, руководство утверждает его. С этого момента начинается его внедрение во всей компании.
• Нужно проинформировать о новом порядке работы всех, кого это касается. Просто разослать обновленный процесс сотрудникам на почту или раздать под роспись – недостаточно: это фикция, а не внедрение.
Желательно провести краткие внедренческие тренинги[391], на практике обучить людей работать в новом процессе. В одной компании, учредители которой – бывшие офицеры, это назвали учениями по аналогии с армией. Руководители сразу поняли, о чем идет речь, воодушевились и запланировали ближайшую тренировку для команды. Вот как важно говорить на понятном для людей языке!
После этого обычно проводят оценку того, насколько сотрудники готовы работать по-новому.
• После внедрения новшество становится обязательным к применению. Нужно контролировать, особенно в первое время, что работники действительно работают по-новому.
4. Изменение отражают в архитектурной библиотеке компании[392].
5. Людям важно видеть успехи, гордиться ими. Почаще замечайте и обсуждайте с командой изменения и улучшения – у сотрудников (да и у вас) будет больше энтузиазма двигаться дальше.
Последовательное и разумное применение этого нехитрого алгоритма изменений творит чудеса.
Практическое задание 112
Какую стратегию изменений вы используете в своем бизнесе? Случалось ли вам и вашей команде устраивать «революцию» в компании? К чему это приводило? Есть ли живые примеры эволюционных изменений?
Потренируйтесь развивать бизнес эволюционно. Например, на одном из процессов, которые вы описывали при работе над третьей главой книги. Или на чем-то другом: главное, чтобы это было важно вам прямо сейчас. Тогда будет и вдохновение, и упорство, и результаты.
Дойдите до реального внедрения и устойчивых результатов.
Создайте и обкатайте свой алгоритм эволюционного управления изменениями: с учетом специфики вашего бизнеса и команды.
7.2. Управление архитектурой бизнеса
По мере того как вы формализуете свой бизнес, в нем образуется все больше документов. Более того, появляются различные версии. На каждый момент времени актуальна только одна, и все должны работать по ней. К тому же разные документы должны стыковаться друг с другом. Вскоре наступает момент, когда руководителям и сотрудникам сложно удерживать всю эту информацию в своих головах.
Помню, как в одной крупной нефтяной компании сотрудники насчитали 11 противоречивых документов за разные годы, описывающих одну и ту же сложную технологическую операцию. Все документы считались действующими.
Итак, документация разрастается. И это неудивительно: сам бизнес, как правило, тоже усложняется по мере роста и развития. Вы как команда глубже разбираетесь в том, как работаете (прежде делали это интуитивно), описываете свое понимание и договоренности.
Что же получается? Вы начали создавать систему, а получилась какая-то «бюрократия с кучей бумажек»? И да, и нет.
В моей практике некоторые сильные, харизматичные руководители компаний, задавшись однажды этим вопросом, бросали систематизацию бизнеса и оставляли все как есть. Но это тупик[393].
Получается дилемма. С одной стороны, без формальных документов нельзя, это возврат к исходному бардаку. С другой – система лишает бизнес мобильности. Раньше руководитель принимал решение – и тут же оно воплощалось в жизнь. А теперь надо сначала все обдумать, согласовать, внести изменения в документацию. Для многих ярких лидеров – это как серпом по самому важному месту ?.
Выход – в создании максимально полезной и компактной документации, которую всегда поддерживают в актуальном состоянии. Руководители и сотрудники действительно используют ее в своей повседневной работе. Продуманная технология повышает эффективность и слаженность работы организации. Для людей это не обуза – наоборот, она сильно упрощает им жизнь.
Например, на рабочем месте каждого сотрудника находятся краткие (в 1–2 страницы), понятные, актуальные схемы тех процессов, в которых он участвует. И все – никаких тебе должностных инструкций! [394]
Если же описание вашего бизнеса – это многотомный труд, лежащий на сервере и в сейфе у директора, то грош ему цена. Именно так часто происходит с документами, которые разрабатывают при создании системы менеджмента качества (СМК) на базе стандарта ИСО 9001. В итоге полезнейшая вещь оказывается пустой формальностью.
Г. Эмерсон (1911 год): «По окончании этой солидной созидательной работы (описания бизнес-процессов – прим. автора) у нас оказывается в руках предварительный свод. При испытании на практике он окажется слабым – неполным и противоречивым. Но чтобы довести его до степени практической годности, надо не отступать перед трудностями, не выбрасывать проделанную работу за окно, не возвращаться к прежнему состоянию анархии, а приступать к дальнейшей разработке, дальнейшему исполнению и согласованию.
Поскольку свод состоит из ряда правил или указаний, его можно пополнять рассылкой извещений об отмене старых и введении новых пунктов. Вот образец такого извещения:
Предлагается немедленно заменить правило от 28 сентября 1909 г. правилом 5а от 1 июня 1911 г. Прочтите новое правило внимательно, отметьте все изменения и пришлите в главную контору расписку о получении»[395].
Документация – это модель вашего бизнеса, а не «просто бумажки». Качество автомобиля и удобство дома зависят от их конструкции. Успешность бизнеса – от того, как он спроектирован и как замысел архитектора воплощен в жизнь.
Важно поддерживать целостность модели. Соберите всю документацию своего бизнеса в одном месте – архитектурной библиотеке компании. Ее удобно организовать как систему папок на сервере, в DropBox, GoogleDrive и т. п. (конечно, разумно разграничьте доступ к этой важной информации). Актуальную версию любого документа легко найти, старые и рабочие версии хранятся там же: в архиве в отдельных папках. Готовые версии документов удобно выкладывать в Интранет компании. Документы нужно именовать просто, наглядно и единообразно.
Наши клиенты используют простые инструменты: обычно хватает Microsoft Word и Excel (или их аналогов: Google Docs, Open Office). Попытки применить сложные технологии почти всегда смещают фокус внимания команды с сути улучшения бизнеса на инструментарий: вместо того чтобы обсуждать бизнес-задачи и договариваться люди тратят силы на освоение сложных методик и ИТ-систем[396]. И все равно не понимают и не применяют их в полной мере. Сила – в простоте.
Пример 105. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «У нас справочник реализован в файле Excel. На одном листе расположены разделы, подразделы, названия документов; разделы можно “сворачивать” и “разворачивать”, устраивать контекстный поиск. “Клик” на названии документа через гиперссылку открывает сам документ. Это может быть файл Word, Excel, Project, Visio, ссылка на ресурс в Интернете».
Рекомендую завести глоссарий. Сотрудничество людей часто осложняется тем, что они по-разному понимают то или иное понятие. В одной компании при пристальном рассмотрении обнаружили в разных подразделениях шесть различных трактовок понятия «отгруженный товар». Естественно, действовали они кто в лес, кто по дрова: каждый из своей картины мира. Глоссарий помогает решить эту проблему. Заносите в него все термины и понятия, вокруг которых разгораются споры – договаривайтесь о едином понимании и вносите в документ.
Пример 106. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Критически важным является умение поддерживать описание бизнес-процессов в актуальном состоянии. Многократно решая эту задачу у себя в OZON.ru, мы разработали специальный инструментарий, – несколько напоминающий функционал Microsoft Visio, который позволяет создавать иерархию процессов, функций и ролей, а также создавать графические и текстовые описания внутри. При необходимости можно сформировать документ в формате MS Word – но описание процессов изначально хранится внутри системы. Внутри компании сформирован регламент аудита и согласования основных БП – через регулярные промежутки времени с руководителями соответствующих подразделений. Под роспись и личную ответственность. В целом работает».
Определите, кто будет руководить развитием архитектуры бизнеса. Это очень важная роль – «главный архитектор» компании[397]. Такой человек нужен и в том случае, если в выстраивании системы вам помогают внешние консультанты. В наших проектах с клиентами я всегда настаиваю на его назначении. Без него данная работа раньше-позже сходит на нет.
В некоторых крупных компаниях это отдельный выделенный человек или даже подразделение. А порой руководство поделено на «касты»: методологи и оперативные управленцы. Методологи занимаются развитием бизнес-процессов и т. п. – в корпоративной иерархии они стоят на ступеньку выше управленцев. На мой взгляд, это порождает много проблем. Подумайте, каких – это важный вопрос.
У наших клиентов за архитекторскую работу в компании отвечает руководитель, который совмещает ее со своей основной операционной деятельностью. Хорошо, если это кто-то из топ-менеджеров, например, вице-президент, директор по развитию, советник первого лица. Важно, чтобы и на неформальном уровне он пользовался большим авторитетом в коллективе. Чтобы долгосрочно «горел» идеей навести порядок в бизнесе, повышать его эффективность. Это увлекательная творческая работа, которая не имеет окончания – пока компания жива, она развивается.
У «главного архитектора» должно быть достаточно времени и сил на то, чтобы руководить развитием организационной системы, поддержанием и совершенствованием ее архитектуры, внедрением изменений в жизнь. Ему необходимо обладать:
• системным мышлением с одной стороны и
• навыками общения, организаторскими способностями – с другой.
Ведь нужно не просто «рисовать схемы», но и «зажигать» коллег, вовлекать их в развитие бизнеса, помогать им договариваться, предотвращать и преодолевать сопротивление людей. Организовывать эту работу, в том числе внедрение новшеств.
В микробизнесе иногда на первых порах архитектор – это сам владелец. Хотя такая ситуация вынужденная: лучше, если он будет играть роль Заказчика[398]. Постепенно он делегирует б?льшую часть этой работы своим сотрудникам.
Но при этом сам продолжает регулярно проявлять к ней интерес, поддерживать ее своей волей. В крупных организациях – тоже. Как я уже говорил, развитие бизнеса нужно в первую очередь его собственнику.
Пример 107. Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»): «Ключевой момент – спонсорство (поддержка) главного руководителя. Если менеджер процесса этого не чувствует и этого не чувствуют участники процесса – ничего не получится.
Есть такое понятие – социальный контракт (что на самом деле люди думают, готовя совместные бумаги). Если они настроены всерьез упорядочить работу и поднять эффективность – результат один. Если написание процессов и процедур – способ ведения военных действий между подразделениями в большой фирме – результат другой»[399].
Хочу заметить, что «главный архитектор» не должен сам выполнять работу по структурированию бизнеса. Описывая и улучшая бизнес «в одно лицо», он создает мертворожденные модели. Которые, возможно, и обойдутся дешевле, чем таковые, созданные внешними консультантами, но пользы от них также будет немного.
Задача такого человека – организовывать и координировать работу по наведению порядка в компании. Создавать документы должен не он, а участники рабочих групп – руководители и ключевые сотрудники различных подразделений, включенные в ту или иную группу. Утверждать – высшее руководство, причем осознанно, не автоматически.
«Главный архитектор» должен помогать рабочим группам: своим весом в компании, широким видением и методиками работы.
Важно, чтобы Заказчик, «архитектор» компании и лидеры рабочих групп глубоко понимали технологию наведения порядка в бизнесе. Как минимум – пусть детально изучат наши книги[400]. Лучше, если помимо изучения теории они пройдут Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе», который мы проводим дважды в год[401]. Это сильно помогает в отладке бизнеса, повышает шансы на ее успех. Иначе можно впустую потратить годы.
Г. Эмерсон (1911 год): «Занесение новых правил в свод следует поручить квалифицированному и интересующемуся такой работой сотруднику, к которому должны поступать все предложения. По существу, свод создается не этим сотрудником, а коллективным опытом всего предприятия, коллективным учетом производственных потребностей. Подписывается свод главным руководителем дела. Кроме того, могут потребоваться и дополнительные визы начальников частей. Так, например, правила установки и ухода за приводными ремнями должны составляться заведующим ремонтной частью; сводка и редакция выпадают на долю «кодификатора», а затем правила передаются на подпись не только председателю и директору-распорядителю, но и управляющему, заведующим цехами и мастерскими и даже мастеру по уходу за ремнями. Если этому мастеру правила не понравятся, то он может не подписывать их, пока не добьется своего или пока ему не докажут, что он не прав, но уж раз правила подписаны, отступать от них он не смеет. Естественная склонность всегда влечет нас к анархии и индивидуальному произволу, но надо помнить, что анархия ни к чему хорошему не приводит.
Так постепенно вырастет настоящий кодекс стандартных писаных инструкций, в большей части предложенных и разработанных самими рабочими и служащими»[402].
Практическое задание 113
Как происходит управление архитектурой бизнеса и соответствующей документацией в вашей компании? Есть ли система? Удобно ли ей пользоваться? Кто главный архитектор? Есть ли рабочие группы? Люди включены в развитие бизнеса? Вы довольны результатами?
Создайте эффективную систему управления архитектурой своего бизнеса.
7.3. Как навести порядок в своем бизнесе
Дорогу осилит идущий[403].
И все-таки, что именно вам делать? С чего начать, как организовать работу? Я расскажу алгоритм, который мы наработали за прошедшие годы – если его придерживаться, вероятность успеха максимальна.[404]
1. Первичное знакомство с методикой, принятие решения.
2. Бизнес-лагерь – погружение собственников и топов в методику.
3. Предварительная сессия с совладельцами.
4. Запуск наведения порядка в компании: стартовая стратегическая сессия с командой.
5. Самостоятельная работа команды.
6. Поддерживающие сессии по мере необходимости.
7. Индивидуальная поддержка ключевых людей.
А теперь подробнее.
1. Первичное знакомство с методикой, принятие решения.
Наведение порядка в бизнесе – серьезное изменение, «капитальный ремонт бизнеса». Причем на ходу – ежедневную работу никто не отменял.
Поэтому лучше прежде «семь раз отмерить», хотя резать потом и не нужно – мы с вами договорились двигаться эволюционно, без хирургии[405].
Естественно, в первую очередь навести порядок важно владельцам бизнеса. Для вас в этом максимальная выгода, но и самые серьезные риски. Поэтому я рекомендую все хорошенько взвесить и морально созреть, прежде чем бросаться в бурные воды перемен. Заодно и накопить финансовую подушку безопасности: в период изменений на какое-то время результаты бизнеса могут стать хуже, чем прежде, когда компания работала как всегда, как повелось исторически. Пока человек обучается печатать на клавиатуре слепым 10-пальцевым методом, в первое время у него это получается медленнее и с большим количеством ошибок, чем прежде, когда печатал двумя пальцами.
Как знакомиться? Для начала изучите наши книги. Обращайте внимание как на свои мысли (понятно – непонятно), так и на ощущения (нравится – не нравится, верю – не верю).
Дальше у вас выбор: делать полностью самим или сотрудничать с консультантами. За все годы, что мы занимаемся наведением порядка в бизнесе, я всего несколько раз видел компании, которым удалось сделать это самостоятельно. И то в некоторых случаях потом приглашали нас, чтобы исправить результаты.
Невозможно научиться йоге, карате или отладке бизнеса по книге, даже самой лучшей. Лично я, когда хочу в чем-то разобраться, нахожу Мастера и еду к нему учиться, каких бы трудностей мне это ни стоило (время, расстояние, деньги…). Передача самого важного всегда происходит в живом контакте, из уст в уста.
А когда мне плохо, я иду к профессиональному психотерапевту. Хотя я и сам специалист в этой сфере, помочь себе и своим близким могу лишь отчасти[406]. Человек находится внутри своей проблемной ситуации, и нужен сторонний взгляд специалиста, чтобы помочь увидеть проблему и решить ее[407]. При этом за человека сделать это невозможно.
Если вам интересно и близко описанное в этой книге, давайте знакомиться ближе. Есть разные варианты:
Для начала – напишите на info@mrybakov.ru, расскажите о своей компании и задачах.
• Поговорим с вами по телефону.
• Можно провести первичную консультацию по Skype.
• Приходите на живой практикум длительностью один вечер или день, которые мы время от времени проводим[408].
• Параллельно можете изучать отзывы других бизнесменов, советоваться, узнавать рекомендации.
2. Бизнес-лагерь – погружение собственников и топов в методику.
После этого я рекомендую собственникам и топ-менеджерам пройти бизнес-лагерь «Как навести порядок в бизнесе». По опыту наших клиентов, это сильно увеличивает вероятность успеха. Бизнес-лагерь – это 9-дневное практическое погружение в методику. Участники глубоко прорабатывают задачи своих бизнесов. Помимо методической работы идет мощный обмен энергией между людьми. Это дает силы начать перемены и дойти до результатов. Ну и места мы выбираем красивые, насыщенные. Помимо занятий – море, солнце, дайвинг, кайт, йога и т. д. А душевную атмосферу люди помнят годами!
Бизнес-лагерь провожу лично я вместе с супругой и партнером Ольгой. В живом контакте нам удается помимо знаний и навыков передать между строк что-то очень важное.
3. Предварительная сессия с совладельцами.
Если у компании несколько собственников, важно чтобы у них была единая твердая позиция по отношению к изменениям. Мы часто встречаемся с противоречиями между партнерами по бизнесу. И если в таком состоянии «лебедь, рак и щука» они приезжают на сессию, команда начинает разрываться: кого из «родителей» поддержать.
Обычно мы проводим предварительную сессию на 1–2 дня со всеми владельцами. В том числе с теми, кто не участвует в оперативном управлении. Нужно, чтобы собственники договорились между собой, стали союзниками в отладке бизнеса.
Особая ситуация, когда бизнесом владеют родственники. Тут нужно работать еще более тонко. Ведь помимо деловых интересов их связывает еще и семейная история.
4. Запуск наведения порядка в компании: стартовая стратегическая сессия с командой.
Теперь нужно запустить изменения в вашем бизнесе. Самое сложное – вовлечь команду. Люди всегда сопротивляются новому, каким бы разумным и прогрессивным оно ни было. Потому что неизвестность страшит. И даже если сейчас плохо, лучше так, чем неизвестно как.
Сессия[409] в компании нужна, чтобы:
• Вовлечь людей в изменения. Чтобы они и правда захотели меняться, развивать бизнес. Обычно самые махровые скептики становятся лучшими двигателями прогресса. Всех вовлечь получается не всегда, но процентов 80 (в среднем) переходят на сторону света ?. Изначально для них сессия – это нечто среднее между тренингом-развлекухой и шоу «марсиане прилетели». Постепенно через практику проникаются. Понимают, что все это не бла-бла, а действительно интересно и полезно как для них лично, так и для компании.
• Обучить методике наведения порядка. Она ведь довольно простая. Но для большинства людей находится за рамками их привычного мышления, взглядов на бизнес и на жизнь вообще. Причем это касается даже тех, у кого за плечами MBA, бизнес-тренинги и т. п. Нужно на практике сделать, прожить, понять.
• Дать опыт неформального и при этом конструктивного общения, сотрудничества. Когда люди не просто спорят и конфликтуют, перекрикивая друг друга и пытаясь доказать, кто тут главный. А слушают и слышат. Обсуждают и договариваются, приходят к согласию. В нашем постсоветском обществе с этим очень туго. Когда люди привыкают к такому режиму работы, компания выходит на качественно новый уровень.
• Организовать работу по наведению порядка в бизнесе после сессии. Это самое главное. Чтобы команда продолжила работать и без консультантов, самостоятельно.
Сессия – это ключевое событие в жизни компании. По значимости примерно такое же как решение отцов-основателей фирмы начать бизнес. На сессии команда и компания меняются.
Важно, чтобы в сессии приняли участие: все владельцы бизнеса, топ-менеджеры, среднее звено, ключевые специалисты, неформальные лидеры (особенно старожилы – противники перемен), молодые перспективные специалисты.
Максимум 25 человек – если больше, группа движется очень медленно, буксует. Минимум – примерно 10–12, иначе в группе не будет достаточно энергии. Для микробизнеса мы иногда проводим сборные стратегические сессии: 3–4 неконкурирующие компании по несколько человек от каждой. В холдингах и группах компаний начинаем с головной структуры и постепенно движемся в дочерние компании.
Сессия проходит за городом в пансионате, участники ночуют там же. Если делать ее в городе (а тем более в офисе компании), эффективность снижается в разы.
Без грамотно проведенной сессии запустить изменения в бизнесе практически невозможно – слишком велика инерция коллектива, начиная с собственников. И методику самим полноценно осилить обычно не удается.
Часто попытки проводить изменения самостоятельно не просто приводят к провалу. В команде накапливается негативное отношение к переменам и успешный опыт саботажа. Повторно запустить изменения потом гораздо сложнее, порой невозможно.
Почему еще важно участвовать в бизнес-лагере и проводить сессии с командой. Психологически человек устроен так, что для серьезных изменений нужно приложить соответствующие усилия. Нужно значимое событие – желательно связанное с выходом за рамки привычного, затратами времени, сил и денег. Например, совместная осмысленная (а не просто потусить на корпоративе) поездка команды в другой регион или страну. В противном случае попытки изменить себя и компанию вскоре забываются.
Многие участники вашей команды поначалу будут скептиками. Попытаются отпроситься у вас, заболеть, проколоть колесо у машины и т. д. – лишь бы не участвовать в сессии. Это нормально: так работает бессознательное сопротивление к изменениям. Все компании так или иначе проходят подобное.
Вы не можете отменить сей печальный эффект, но можете в той или иной мере его смягчить. Настройте людей правильно. Искренне и при этом уверенно поговорите с командой, разъясните, зачем затеваете перемены. Предложите людям высказать сомнения и задать вопросы, ответьте на них. С ключевыми людьми встретьтесь с глазу на глаз.
Совладельцам и ближайшим топам полезно дать наши книги. Остальным пока не нужно – это вредит дальнейшей работе: у людей появляется иллюзия понимания, это усиливает сопротивление.
Напишите на info@mrybakov.ru – мы вышлем вам инструкцию, как готовиться к сессии, как подготовить команду.
Успех сессии во многом зависит от ведущего. Он выполняет несколько ролей:
• Эксперт в бизнес-технологиях.
• Модератор – помогает команде эффективно работать, вести дискуссию, слышать друг друга, на соскакивать с важных тем, приходить к согласию и т. д.
• Психолог. На сессиях нередко всплывают конфликты, сопротивление команды разворачивается в полный рост. Нужна квалификация в психотерапии, чтобы с этим грамотно работать, проводить команду через шторма к солнцу.
При желании за несколько лет целенаправленного обучения и практики собственник бизнеса, руководители и ключевые сотрудники могут научиться проводить сессии. Однако на первые несколько сессий лучше пригласить профессионального ведущего.
5. Самостоятельная работа команды.
Собственно, это самое главное. На сессии можно вовлечь команду, обучить людей, наметить решения. Но основную работу делает ваша управленческая команда после сессии. Именно там, в рабочих группах люди договариваются меду собой, как улучшить бизнес и повысить его эффективность, внедряют изменения.
Ценность этой работы для компании огромна. Ее результат – не только улучшения в архитектуре бизнеса. Но и новый уровень взаимодействия людей в команде, живость ума, включенность в бизнес и лояльность. Способность компании меняться, адаптируясь к внешней среде. В таком бизнесе приятно работать, для клиентов и партнеров он становится особо привлекательным. В него притягиваются правильные сотрудники[410]. Именно так компания становится живой, саморазвивающейся.
Цель порядочного консультанта – помочь компании грамотно запустить эту работу, вывести на устойчивое саморазвитие. Чтобы дальше команда могла двигаться без внешней помощи. Консультантов в будущем можно привлекать – для каких-то новых задач.
6. Поддерживающие сессии по мере необходимости.
По опыту, чтобы раскрутить маховик изменений помимо стартовой сессии нужно провести еще несколько поддерживающих. Зачастую хватает 2–3, но иногда нужно и больше: если исходная ситуация в компании и команде непростая. Также чем крупнее компания, тем сложнее ей сменить траекторию движения – велика инерция, много уровней власти, сложные процессы, формальная и неформальная структура коллектива.
Здесь важно избегать двух крайностей:
• Завершать проект изменений и сотрудничество с консультантами, когда компания еще не готова развиваться самостоятельно. Это примерно как недоученный иностранный язык или недолеченный грипп с осложнениями.
• Но и впадать в зависимость от консультантов – не ст?ит. Зачем вам годами «ходить на костылях»?
Наш принцип – минимально необходимое вмешательство в жизнь компании, минимум консалтинговых дней и часов. Как учат психотерапевтов: «Не навязывайте клиентам свои потребности!»
Каковы цели поддерживающих сессий?
• Посмотреть, что команда наработала за время после прошлой сессии. Проверить грамотность применения методик, помочь увидеть и исправить ошибки.
• Проработать новые методические блоки.
• Наметить следующие цели в развитии компании и пути их достижения.
• Поднять мотивацию команды, которая всегда постепенно затухает из-за текучки, всевозможных трудностей и накладок. На сессии мы помогаем разобраться с негативом, вычерпать его до дна. Проработать сопротивление, разобраться с конфликтами и кризисами. После этого энтузиазм в людях начинает расти с новой силой.
• Помочь команде выйти на новый уровень взаимопонимания и сотрудничества.
Мы рекомендуем проводить поддерживающие сессии примерно раз в три месяца. Чаще – нет смысла. Если реже – изменения постепенно заглохнут, запустить их повторно будет гораздо сложнее.
Между сессиями возможна поддержка по Skype, но не стоит пытаться подменить ей сессию. Заочно мы можем помочь по какими-то узким вопросам, но большинство задач решаются только в живой работе с командой.
7. Индивидуальная поддержка ключевых людей.
Основная ответственность за бизнес лежит на плечах собственников и топов. Они – двигатели прогресса, они же зачастую становятся главным препятствием в развитии организации. Бизнес – их отражение. И если у них внутри есть те или иные блоки (а у кого их нет?), если стиль управления остается прежним, то как ни пытайся изменить компанию, ключевые люди будут бессознательно возвращать ее в привычное русло. А сотрудники всегда берут пример с шефа.
Поэтому если владелец хочет изменить свой бизнес, меняться нужно в первую очередь ему самому. Затем – ближайшим руководителям.
Но легко сказать – меняться. Если бы было так просто измениться усилием воли, мы с вами жили бы в сказке. И уж эта книга точно была бы не нужна. Но все это – «мир по имени КАК БЫ».
А в реальности меняться очень нелегко. Вспомните, как вы или ваши друзья пытались начать бегать по утрам, бросали курить или есть на ночь.
К счастью, есть способы помочь внутренним изменениям. Сделать их не то чтобы простыми, но хотя бы реальными. Мы работаем с первыми лицами в двух форматах.
• Коучинг позволяет определить цели, спланировать их достижение и получить поддержку на этом пути. Отработать управленческие и жизненные навыки: от самоорганизации до постановки задач и контроля сотрудников.
• Психологическое консультирование и психотерапия позволяют заглянуть в себя глубже. Разобраться со своими внутренними мотивами, противоречиями и конфликтами. Вернуть в свою жизнь краски, радость и смысл бытия. Не получить готовые ответы извне, а обнаружить свои собственные. Консультирование работает больше на уровне ума, терапия – с бессознательными установками человека, которые в основном идут из глубокого детства и от предков.
Я убедился на личном опыте и в работе с клиентами: любому человеку, который в жизни хочет большего, чем копать канавы, полезно хотя бы год поработать с хорошим психологом или психотерапевтом (обычно раз в неделю по часу). Жизнь меняется в лучшую сторону. И бизнес – как ее важная часть.
* * *
Меня часто спрашивают, сколько времени нужно, чтобы навести порядок в бизнесе. Я думаю, что вы уже знаете ответ: это зависит от вас, от команды, от компании[411]. У самых талантливых и упорных – очень хорошие результаты за год. Другим нужно 2–3 года. Джим Коллинз пишет[412], что серьезные изменения в крупных международных корпорациях требуют 7–12 лет.
Когда базовый порядок в компании наведен, открываются новые перспективы. Я рад, что многие клиенты, с которыми мы работали несколько лет назад, снова обращаются – с запросами нового уровня.
Путь развития бизнеса – и вас вместе с ним – увлекателен и бесконечен, хотя порой непрост. И тем прекрасен… ?
Практическое задание 114
Как вы будете наводить порядок в своем бизнесе?
Напишите предварительный план, обсудите с партнерами. Понятно, что пока вы не знаете, как это будет на самом деле. Но простроить образ будущего в своей голове и обсудить его в команде – всегда полезно.
Вы будете привлекать консультантов?
Какие первые шаги вы сделаете на области отладки своего бизнеса – в ближайшее время? Как говорил Конфуций, путь в тысячу ли начинается с одного шага…
7.4. Внедрение. Управление изменениями. Итоги
Внедрение изменений – самая важный, сложный и интересный этап при наведении порядка в бизнесе. Изменения зачастую проходят иррационально. Люди всегда сопротивляются новому.
Две стратегии:
• Жесткая, революционная. Консультанты вместе с топ-менеджерами описывают бизнес как есть, проектируют идеальную модель (как должно быть), пытаются внедрить новшества. Как правило, на это тратят значительные ресурсы, а попытки уходят в песок. К тому же компания научается виртуозно сопротивляться новому.
• Мягкая, эволюционная. Команда описывает бизнес как есть + ЗБР (зоны ближайшего развития). Команда вовлекается в изменения, становится их соавторами. Люди предлагают ценные идеи, начинают лучше думать, становятся более лояльны к компании и друг к другу.
Затем новшество пробуют, обкатывают, дорабатывают. Потом внедряют в компании.
Важно качественно обучить (натренировать) персонал работать по-новому и убедиться, что люди это действительно умеют и делают. Надо контролировать сотрудников, особенно на первых этапах, иначе привычка возьмет свое. Помогать людям. Через некоторое время включать кнуты и пряники.
Людям важно видеть успехи, гордиться ими.
Мы рекомендуем идти эволюционным путем.
По мере наведения порядка в бизнесе, в нем образуется все больше документов, появляются различные версии. К тому же разные документы должны стыковаться друг с другом. Удерживать их в головах – сложно.
Важно управлять архитектурой бизнеса. Не «раздувать бюрократию», а создавать максимально полезную и компактную документацию. Это модель вашего бизнеса, а не «просто бумажки». Архитектура бизнеса и ее практическое воплощение определяют его успешность.
Поддерживайте целостность модели. Соберите всю документацию в архитектурной библиотеке компании, которую удобно хранить в DropBox, GoogleDrive и т. п.
Используйте простые инструменты, например, Microsoft Word и Excel.
Заведите глоссарий. Записывайте в него договоренности вашей команды по поводу ключевых наиболее спорных понятий.
Решите, кто будет главным архитектором компании. Хорошо, если это один из авторитетных топ-менеджеров. Важно, чтобы он долгосрочно горел идеей навести порядок в бизнесе. Обладал системным мышлением, и при этом хорошими навыками коммуникации, вовлечения людей. Он должен организовывать людей в рабочие группы, помогать им опытом и авторитетом, но не думать за людей.
В микробизнесе по началу главным архитектором может быть владелец, однако ему лучше выступать в роли Заказчика.
Важно, чтобы главный собственник (зачастую – ее основатель) уделял наведению порядка в бизнесе пристальное внимание, был вдохновителем этой работы (даже в крупных холдингах), и при этом не тянул изменения на себе.
Вот проверенный алгоритм, позволяющий навести порядок в бизнесе:
1. Первичное знакомство с методикой, принятие решения.
2. Бизнес-лагерь – погружение собственников и топов в методику.
3. Предварительная сессия с совладельцами.
4. Запуск наведения порядка в компании: стартовая стратегическая сессия с командой.
5. Самостоятельная работа команды – это самое главное!
6. Поддерживающие сессии по мере необходимости.
7. Индивидуальная поддержка ключевых людей.
Осознанно принимайте решение начать изменения в бизнесе.
Если собственников несколько, добейтесь согласия. В этом помогает предварительная сессия.
Бизнес-лагерь позволяет ключевым людям увидеть весь путь на несколько лет вперед (прожить его на практике), быть впереди остальной команды в понимании и навыках наведения порядка. Зарядиться энергией для проведения изменений. Участие в лагере существенно повышает вероятность успеха.
Без грамотно проведенной сессии запустить изменения в бизнесе практически невозможно – слишком велика инерция коллектива, начиная с собственников. И методику самим полноценно осилить обычно не удается. Человеку для серьезных изменений нужно приложить соответствующие усилия. Нужно значимое событие – выход за рамки привычного, затраты времени, сил и денег. Бизнес-лагерь и сессии – ключевые поворотные точки в развитии компании и людей.
Цели стартовой сессии:
• Вовлечь людей в изменения.
• Обучить методике наведения порядка.
• Дать опыт неформального конструктивного общения, сотрудничества.
• Организовать работу по наведению порядка в бизнесе после сессии.
В сессии принимают участие все ключевые люди компании. Стартовая сессия длится три дня и проходит на выезде, за городом – важно полное погружение.
Многие участники вашей команды поначалу будут скептиками. Постарайтесь вовлечь их еще до сессии, насколько это возможно. Совладельцам и ближайшим топам полезно прочесть наши книги. Остальным сотрудникам пока не нужно.
Первые сессии лучше проводить с профессиональный ведущим. Его роли:
• эксперт в бизнес-технологиях
• модератор
• психолог.
Самое важное – регулярная самостоятельная работа групп после сессии. Это серьезно меняет компанию в лучшую сторону, делает ее не только системной, но и живой, саморазвивающейся.
Поддерживающие сессии проходят в среднем раз в квартал и длятся обычно по два дня. По опыту, чтобы маховик изменений стал устойчиво вращаться нужно минимум 2–3 поддерживающих сессии. Не впадайте в крайности: «мы сами с усами, обойдемся без консультантов» и вечная зависимость от внешней поддержки.
Основные риски и трудности при изменениях ложатся на плечи собственников и топов. Их стиль управления, внутренние установки, психологические блоки и ограничения напрямую влияют на бизнес, успех или провал изменений. Рекомендую индивидуальную поддержку в режиме коучинга и психотерапии.
Чтобы навести порядок в бизнесе, нужно от года до нескольких лет. Когда базовый порядок в компании наведен, открываются новые перспективы. Путь развития бизнеса – и вас вместе с ним – увлекателен и бесконечен, хотя порой непрост. И тем прекрасен… ?
Внедрение. Управление изменениями. Итоги. Практическое задание 115
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 8
Дальнейшее совершенствование бизнеса
Мы с вами обсудили, как выстроить в компании систему, как внедрить изменения. Надеюсь, вы выполнили мои задания.
Сначала систему создают, вводя небольшие эволюционные улучшения, и добиваются ее устойчивой работы[413]. После этого можно двигаться дальше – использовать более сложные механизмы развития бизнеса. Только будьте последовательны. Сначала базовый порядок, четкая работа всех «шестеренок» компании, а потом – «высокие материи»: в институт поступают после школы.
Пример 108. И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «В ТРИЗ есть точное выражение: “минимально работоспособная система”. Сначала делают систему работоспособной, а уже потом совершенствуют, оптимизируют. Если путать этапы местами – сразу стремиться все делать “на пять” – это приводит к бизнес-ошибкам».
Мир непрерывно изменяется. И если ваш бизнес не будет меняться вместе с ним (а желательно – на несколько шагов впереди остальных), то рано или поздно зачахнет.
Как постоянно развивать компанию? Можно каждый раз звать консультантов в надежде, что они улучшат ваш бизнес за вас. Можно по каждому поводу издавать приказы руководства. Но первое дорого, а второе очень затратно для вас как для руководителя по времени и силам. Зачастую оба этих способа неэффективны.
Если я узнаю?, что в компании работают или последовательно работали несколько команд консультантов, как правило, дело – «труба». И руководство зовет одних варягов за другими в надежде на спасение. Консультант может сильно помочь, но двигаться вперед компания должна сама. Иначе получается этакий «хронический больной», которому постоянно нужна «сиделка».
А если, приходя в компанию, я вижу на доске объявлений много приказов, то почти уверен: в ней – бардак. А приказы – «пробки», которыми руководитель пытается заткнуть постоянно возникающие течи в трюме компании.
А вот сделать бы так, чтобы компания развивалась сама! В зависимости от задач, которые ставите ей вы как руководитель и рынок. Возможно, вы удивитесь, но это реально. Для этого надо встроить в компанию механизмы непрерывного совершенствования. Несмотря на громкое название, они могут быть достаточно простыми.
В этой главе мы рассмотрим базовые инструменты и обсудим системы развития бизнеса.
8.1. Оценка удовлетворенности клиентов
В начале книги[414] я уже писал о том, что компания успешна настолько, насколько она удовлетворяет требованиям своих клиентов. И неплохо бы знать, что они о ней думают.
Однако сделать это один раз недостаточно: ведь ситуация постоянно меняется. Представьте, что вы управляете машиной с завязанными глазами.
Именно так бывает, если руководство компании не отслеживает мнения клиентов о своей работе. Некоторые время от времени заказывают опрос клиентов маркетинговым компаниям. Но это то же самое, как если бы вы приглашали специалиста смотреть за вас на дорогу, по которой вы ведете автомобиль.
Очень желательно создать в компании постоянно действующую систему оценки удовлетворенности клиентов. Это просто, недорого, а эффект трудно переоценить.
• Вы постоянно получаете информацию для развития своего бизнеса.
• Клиенты довольны, т. к. им уделяют внимание.
• Укрепляются ваши связи с клиентами.
• Вы получаете возможность продавать им дополнительные товары и услуги.
Система проста. Главное – постоянно ее использовать. Вот алгоритм:
1. Сотрудники регулярно опрашивают клиентов по заданной форме.
2. Результаты опроса анализируют, а сводка поступает руководству компании.
3. На основании этого принимают решения по развитию компании.
Когда вы опрашиваете своих клиентов, то можете делать это в разной форме: при личных встречах, по телефону, по мейлу и т. д. По опыту, на мейлы отвечают очень неохотно и формально. Поэтому большинство клиентов лучше опрашивать по телефону, а ключевых – при личных встречах. Если ваши представители регулярно посещают клиентов, они могут выполнять и эту работу. А если опрос проводится по телефону, хорошо поручить его опытному сотруднику, который умеет разговаривать с клиентами по душам, и при этом ненавязчиво делает дополнительные продажи[415].
Для проведения опросов необходимо разработать форму, которая позволит собирать информацию в единой удобной форме. Желательно, чтобы в ней содержались вопросы, предназначенные для сбора как качественной, так и количественной информации: оценка текущей работы компании и предложения по ее развитию.
Хорошо, если по итогам оценки вы будете рассчитывать некий показатель удовлетворенности клиентов[416]. Потом вы сможете отслеживать его динамику, сравнивать его для разных групп клиентов и т. д. Для этого важно оставлять методику расчета неизменной в течение длительного времени.
В дополнение к форме желательно разработать типовые сценарии общения с клиентом[417], чтобы сотрудник не «гнал отсебятину», а работал действительно продуктивно.
Установите регулярность, с которой вы хотите опрашивать клиентов. Конечно, это зависит от сферы бизнеса, но желательно не реже раза в квартал.
Важно, чтобы результаты опросов поступали к руководству компании максимально коротким путем. Иначе они будут сильно искажены сотрудниками, которые зачатую не склонны показывать «начальству» правду. Обычно владельцы бизнеса время от времени лично общаются с ключевыми клиентами для поддержания теплых отношений[418].
Чтобы вся проделанная работа не ушла в песок, включите в этот бизнес-процесс разработку плана по совершенствованию работы компании и контроль его выполнения.
Пример 109. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород: «Мы поставляем товары для офиса (канцтовары, расходные материалы, бытовую химию и т. п.) корпоративным клиентам Нижнего Новгорода и области. Есть команда продавцов, в обязанность которых входит еженедельно посещать по пять крупных постоянных клиентов с целью получения обратной связи. По сути, работа направлена на:
а) постановку “диагноза” и определение “схемы лечения”, если у нас где-то “болит”, проще говоря, на выявление узких мест;
б) удержание клиента и углубление дружеских связей с ним;
в) увеличение продаж этому клиенту (а что еще мы можем поставлять клиенту?);
г) привлечение новых клиентов по рекомендации, если клиент-рекомендатель доволен нашей работой».
Пример 110. Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В нашей компании 1–2 раза в год проводится анкетирование всех абонентов. Составлены две анкеты: короткая и расширенная (для тех, кто хочет дать развернутый отзыв). Проведен ABC-анализ клиентской базы: клиентов из группы A интервьюируют лично или по телефону, клиентам из групп B и C анкеты высылаются по е-мейлу.
Дополнительный мотиватор за заполненную анкету – подарок: сборник видеозаписей вебинаров по развитию бизнеса “Бизнес на прокачку”».
Анкеты, направленные на сбор сведений, предназначены для измерения различных параметров качества обслуживания клиентов и дают много информации о «засорах» в бизнесе. Устраняя узкие места и развивая культуру конкуренции «с самим собой», вы экономите массу времени на изучение внешних конкурентов. А также добиваетесь более быстрых результатов для ваших клиентов: в том случае, если вы действительно что-то меняете по результатам анкетирования и опросов.
Пример 111. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Многими сотрудниками и топами в нашей фирме удовлетворенность клиента воспринимается на эмоциональном уровне. Моя задача – обоснованно убедить их в том, что это можно измерить цифрами. И постепенно вырисовывается схема оцифровки. Я предлагаю на каждой накладной печатать анкету для субъективной оценки, которую ставит клиент при получении заказа. Есть идеальный вариант (100 отгрузок по 5 баллов = 500 баллов) и фактический. Сколько ставится препятствий и “саботажа” такой системе… Все будут знать, что этому клиенту не угодили и он поставил 3 балла.
Стыдно. Такое противодействие понятно, никому не хочется быть пристыженным».
Михаил Рыбаков. Если стыдить за найденные дефекты, то так и будет… Надо улучшать систему, а не искать крайнего.[419]
Практическое задание 116
Разработайте бизнес-процесс оценки удовлетворенности клиентов для вашей компании. Создайте необходимые формы документов.
Воспользуйтесь технологией из главы 3 «Бизнес-процессы». Помните, что чем процесс проще, тем лучше.
Когда будете внедрять эту систему, лучше несколько раз выполните весь процесс лично и только затем передавайте его сотрудникам.
Отладите процесс, а заодно узнаете много нового о бизнесе своей компании.
Рекомендую также изучить п. 13.11 «О пользе обратной связи» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Там я подробно описал, как встроить получение обратной связи в основные бизнес-процессы компании. Это хорошо дополняет отдельный процесс по оценке удовлетворенности клиентов, описанный в данной главе.
8.2. Работа с недовольствами и рекламациями клиентов
Бывает так, что клиенты недовольны нашей работой и заявляют нам об этом. Если такие их действия приводят к материальным потерям с вашей стороны (выплата штрафов и т. д.), то их принято называть рекламациями (претензиями).
Обычно мы относимся к этому с неприязнью, стараемся отмахнуться как от назойливой мухи. А зря. Ведь каждое недовольство клиента дает нам неоценимую информацию о том, что изменить в работе компании. Причем информацию практически бесплатную и не требующую больших усилий для получения: она сама идет вам в руки.
По моему личному опыту, самый трудный клиент – самый полезный: он вынуждает нас «расти над собой». И усилия, потраченные на выполнение его, казалось бы, странных требований, потом окупаются. Причем в работе не только с ним, но и с другими клиентами.
Так именно трудные клиенты вынудили меня перейти от проведения тренингов к консалтингу и стратегическим сессиям. Это было непросто. Зато сейчас я им премного благодарен.
Полезно создать в компании систему работы с недовольствами и рекламациями клиентов. Например:
1. Предоставьте клиентам удобные каналы, где они могут поделиться с вами проблемами, возникшими при применении ваших товаров и услуг. Это может быть форма на сайте компании, группы в популярных соцсетях и т. п. Отслеживайте эти каналы и оперативно реагируйте на жалобы клиентов. Впрочем, как и на благодарности ?. Это позволяет резко снизить негатив клиентов по отношению к вашей компании, улучшить репутацию.
2. Когда клиент жалуется на работу компании, его подробно и вежливо расспрашивают, что именно не устраивает, что можно сделать для того, чтобы он стал доволен. Часто это уменьшает негатив покупателя – он не только снимает свое требование вернуть деньги, но и становится постоянным потребителем услуг компании.
3. Сотрудник, который общался с клиентом, фиксирует его жалобу, а также готовит предложения по разрешению этой проблемы и предотвращению ее появления в будущем.
4. Руководство получает предложения и на их основе принимает необходимые решения по улучшению процессов [420] . Впрочем, типовые проблемы желательно решать на как можно более низком уровне иерархии без вовлечения боссов: зачем вам лишние «вертикальные колодцы» [421] ? А чтобы рядовые сотрудники не пороли отсебятину, создайте технологию грамотного решения типовых проблем клиентов, как описано в задании к этой главе.
Чтобы эта система работала, важно соблюсти несколько нюансов.
• Сотрудники не должны бояться, что их накажут за раскрытие руководству информации о недочетах в работе. Иначе они будут скрывать все свои «косяки», а вы будете в неведении относительно того, как на самом деле работает компания. Поэтому их надо поощрять[422] за сообщение о недостатках. Но чтобы не превратиться в «крайнего», которому сотрудники сливают весь негатив и уходят с облегчением, надо приучить их к тому, что, кроме обозначения проблемы, они должны предложить несколько разумных вариантов ее решения.
• До персонала, который общается с клиентом, надо, во-первых, донести важность грамотной работы с жалобами клиентов. А, во-вторых, обучить их некоторым техникам общения и навыкам самообладания, которые позволят им в момент напряженной беседы с клиентом все сделать правильно, не поддаться желанию сбежать от конфликта или начать хамить в ответ.
• Научите продавцов отличать истинную жалобу клиента от «потребительского экстремизма». Этим термином обозначают целенаправленные действия клиента, направленные на то, чтобы, например, получить с вас неустойку, заставить принять назад товар, которым он успешно пользовался некоторое время и т. д. Таких клиентов немного, но они есть.
• Только работы с жалобами недостаточно. Многие клиенты, в силу самых разных причин, не говорят вам о своем недовольстве, а просто уходят от вас. А потом еще и разносят по рынку негатив[423]. С другой стороны, если клиент доволен вашей работой, у него могут быть предложения по развитию вашего бизнеса. Но если его не спросить, он может ничего и не сказать. Поэтому оценка удовлетворенности клиентов также важна.
Пример 112. Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании: «У нас внедрена система работы с рекламациями. Поскольку мы дистрибьюторы, то большинство проблем связано с ошибками в поставках.
Во-первых, мы описали процесс грамотной приемки товаров, чтобы разделить ответственность за поставку между нами, перевозчиком и покупателем. Далее, мы информируем покупателей о случаях недобросовестности перевозчиков, чтобы покупатели понимали, на что обращать внимание при приемке.
У нас очень оперативно (по mail) принимается информация о любых проблемах. Существуют KPI по времени ответа на претензию. При упаковке и погрузке в автотранспорт мы используем видеозапись, которую по запросу покупателя предоставляем в электронном виде».
Практическое задание 117
Разработайте бизнес-процесс по работе с недовольствами и рекламациями клиентов для своей компании. Внедрите его в жизнь.
8.3. Бенчмаркинг
Есть два способа развития.
• Можно двигаться методом проб и ошибок, наступать на грабли, набивать шишки – постигать все на своем собственном опыте. Путь сильный, требующий незаурядного мужества и колоссальных усилий. Но я не уверен, что он всегда самый эффективный.
• Мир большой. И наверняка в нем есть уже кто-то (человек, компания), достигший того, о чем вы мечтаете. И хотя слепо копировать чужой опыт вряд ли стоит, изучить его бывает действительно полезно.
Бенчмаркинг[424] – технология, которая позволяет вам совершенствовать свою деятельность на основе анализа работы других. Идея проста: найди лучшего, пойми, почему он стал лучшим, примени это к себе.
Лучших можно искать в разных сферах, поэтому различают несколько видов бенчмаркинга.
• Внутренний бенчмаркинг (обмен передовым опытом) – сравнение различных отделов, сотрудников своей организации.
• Конкурентный бенчмаркинг – сравнение своих методов работы с конкурентами.
• Функциональный бенчмаркинг – сравнение себя с сильными игроками в своей сфере деятельности, но не с конкурентами. Например, можете взять для анализа организации, работающие в других странах. При нынешней глобализации мир с каждым годом становится все более близким…
• Внешний бенчмаркинг – сравнение с лучшей компанией независимо от вида деятельности.
Вот 6 этапов бенчмаркинга:
1. Планирование: выявить и проверить главные факторы успеха в своем роде деятельности. Например: скорость продвижения на региональные рынки, минимизация издержек, уникальный «культовый» бренд, сильная корпоративная культура и т. д.
2. Поиск: найти подходящие объекты для сравнения, как описано выше.
Пример 113. И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС» (Санкт-Петербург): «В 90-х годах XX века я многократно давал рекомендации российским финансистам, владельцам магазинов/ресторанов и т. п.: “Съездите по туристической визе на пару дней в Ригу, Таллин, Вильнюс – туда уже пришли западные компании, там уже есть реальная конкуренция: посмотрите, как они работают…”
“Зачем? – удивлялись владельцы. – Я летаю отдыхать в Париж, Лондон”. Но разрыв “Париж – российский город» был слишком велик, и разумнее было изучать бизнес-опыт именно прибалтийских стран, недавно вышедших из состава СССР».
3. Обзор: выявить основные процессы и найти различия. Самый любопытный пункт: как будете исследовать? В современном мире придают большое значение этике проведения бенчмаркинга, есть даже специальные кодексы. К этичным относятся, к примеру, такие способы как:
• перекрестный обмен опытом между компаниями[425];
• конференции;
• деловая пресса.
Пример 114. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «На рынке автокредитования принято проводить отраслевые конференции. Там мы обмениваемся с конкурентами идеями о том, как обстоят дела на рынке, опытом, как реагировать на государственное регулирование, как развивать продукты, коммуникации, процессы оперативного обслуживания, управлять рисками. И даже как совместно заказать единый отраслевой обзор, чтобы сэкономить ресурсы компаний, в общем, отчасти улучшаем друг друга».
Однако в жизни применяются также:
• промышленный шпионаж;
• переманивание ключевых сотрудников;
• устройство к конкуренту на работу;
• собеседования с сотрудниками конкурентов, которые хотят работать у нас[426] и т. д.
Какой способ применять вам – зависит от ценностей и убеждений. Практика показывает, что в долгосрочной перспективе применение «белых» методов оказывается более выигрышным.
4. Анализ: проанализировать выявленные отличия. Внимательно, шаг за шагом, изучите процессы «у нас» и «у них».
5. Адаптация: выбрать лучший вариант и модифицировать его для себя. Попытка просто скопировать чужой опыт обычно обречена на провал.
6. Внедрение: внедрить выбранный вариант и оценить его эффективность. Чтобы принимать обоснованные решения об изменении своих процессов, полезно бывает собрать статистику «до и после».
Вот классический пример из практики американской авиакомпании Southwest Airlines. Руководство поставило цель – ускорить наземное обслуживание самолетов между полетами. При анализе времени обслуживания у конкурентов выяснилось, что этот процесс занимал у всех примерно одинаковое время – около 40 минут. В какой же сфере можно найти пример супербыстрого качественного обслуживания техники? Конечно, в работе команд, обслуживающих автомобили «Формулы-1». Изучив их опыт, компания снизила время наземного обслуживания одного самолета до 15 минут!
Пример 115. Любовь Малютина, маркетинг директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Один из первых моих проектов по консалтингу был сделан для частной медицинской клиники. В числе прочего требовалось объяснить клиентам, какой же комплекс услуг можно в ней получить. Изучив опыт других клиник города, мы обнаружили, что никто из них не имеет ни буклетов, ни листовок о компании хорошего качества. Тогда мы просто взяли опыт ресторанов и подготовили свои материалы о медицинских услугах. Так же подробно описали, сгруппировали по тематическим разделам, как это принято в хорошем меню. Это сработало».
Практическое задание 118
Улучшите тот или иной процесс своего бизнеса, применив бенчмаркинг.
Только выполните вышеописанный алгоритм полностью. В том числе, начните с выявления ключевых факторов успеха, а потом уже под них ищите объект для сравнения: он может оказаться весьма неожиданным. Типовая ошибка: начать «автоматически» сравнивать себя с главным конкурентом.
И уж конечно не стоит механически повторять опыт других компаний.
8.4. Статистические методы
Статистика применяется в бизнесе для того, чтобы управлять «на основе фактов, а не мнений»[427]. В противном случае вы руководите вслепую.
Недавно в консалтинговом проекте в ходе несложного анализа выяснилось, что более 90 % всех продаж приходится на тех клиентов, которых привлекли сами учредители, причем несколько лет назад. А так называемые менеджеры по продажам лишь рассылали новые коммерческие предложения, выставляли счета и контролировали отгрузки. Часть старых клиентов – потеряли, а те немногие, которых они все же нашли, делали лишь эпизодические незначительные заказы.
По итогам руководство приняло решение выстроить систему продаж, а сотрудников заменить: пользы от них было меньше, чем затрат, а обучать было мало проку из-за отсутствия у них необходимых базовых компетенций [428] и мотивации.
Во многих компаниях ведется сбор и анализ только финансовой информации[429]. Однако этого недостаточно: финансы показывают нам в основном то, что уже произошло и на что невозможно повлиять, этакий «посмертный анализ».
Поэтому, как мы обсуждали ранее[430], есть смысл выделить показатели процессов, регулярно их измерять, анализировать и принимать управленческие решения.
Статистика в бизнесе – очень большая и важная тема, выходящая за рамки данной книги[431]. Тем, кто действительно заинтересовался, рекомендую изучить фундаментальный труд Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».
Практическое задание 119
Вспомните, какую статистику о работе своего бизнеса вы сейчас собираете.
Насколько системно это происходит?
Как вы анализируете полученные данные и принимаете управленческие решения на основе анализа?
8.5. Системы совершенствования бизнеса
Для того чтобы развитие бизнеса было действительно непрерывным, нужен некий организационный механизм. Его задача – сделать так, чтобы колесики улучшений крутились и давали результаты, несмотря на многочисленные препятствия: текучку, лень, страх перемен и т. д. А если пустить развитие на самотек, вскоре оно глохнет – сопротивление побеждает.
В мире разработано немало технологий совершенствования. По нашему опыту, все они в той или иной мере схожи – как идеологически, так и по базовым инструментам. Я вкратце расскажу о нескольких распространенных системах, чтобы вы могли сделать осознанный выбор среди многообразия вариантов, представленных на рынке.
Однако прежде я хочу развить мысль, высказанную в начале этой главы: пытаться внедрять любые «продвинутые» системы совершенствования, пока в компании не наведен базовый порядок, преждевременно. Многие руководители надеются сделать «монтаж» – сразу перескочить от бардака к уровню мировых стандартов. Однако это – красивая управленческая сказка, а, по сути, выбрасывание денег и времени на ветер[432].
В России многие крупные компании в последние годы торжественно объявили, что внедрили у себя ту или иную систему. Однако в реальности все обстоит куда как хуже, в том числе в «дочках» иностранных компаний.
8.5.1. Наведение порядка в бизнесе и его эволюционное развитие
Одну из систем вы уже знаете. И, надеюсь, сделали практические шаги в ее применении. Технология описана в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями», еще подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
Ядро – рабочие группы, состоящие из руководителей разного уровня и ключевых сотрудников компании. Участники групп совместно выполняют роль бизнес-архитектора: прорабатывают, улучшают различные части корпоративной архитектуры: ви?дение, стратегию, бизнес-процессы, оргструктуру, систему найма сотрудников, их адаптации, мотивации и т. д. Работу групп координирует Штаб, состоящий, как правило, из топ-менеджеров компании. Заказчиками, вдохновителями и волевым стержнем этой работы являются собственники бизнеса.
Поскольку эта система родилась из практической работы с разными компаниями, и мы регулярно помогаем внедрять ее в организациях на нашем русскоязычном пространстве, именно ее я читаю наиболее жизненной и эффективной в здешних реалиях. Она перекликается с другими системами, описанными ниже: кружками качества, Kaizen, TQM, и др., однако не является их копией. Рыбы и дельфины похожи, хотя и не связаны родством. Просто жизнь в схожих природных условиях привела их тела к единой форме – лучшей для жизни в воде.
Надеюсь, что раньше-позже и наша технология выйдет в «мировой океан», займет в нем достойное место.
Как я уже говорил, наведение порядка – лишь первая ступень. По мере отладки бизнеса, компания постепенно становится живой и саморазвивающейся. На сегодня именно это интересно мне как бизнес-консультанту и психологу, этот путь проходим с наиболее зрелыми клиентами, которые уже выстроили у себя четкую систему, и обращаются к нам с вопросом: «А что дальше?»
8.5.2. Кружки? качества
К девятому изданию. Когда я только начинал заниматься консалтингом, мы помогли создать и внедрить систему кружков качества в крупной нефтяной компании. Мне очень понравился этот подход, позволяющий вовлекать людей: от высшего руководства до рабочих. У них загорались глаза, потухшие многие годы назад, а компания получала снижение себестоимости, количества ошибок и многое другое. Однако потом в течение нескольких лет аналогичных заказов не было, и я начал терять надежду широко распространить кружки качества в России. Видимо, мы на несколько лет опередили время и потребности клиентов.
Тема возродилась с рождением «наведения порядка в бизнесе». Правда, мы используем в основном не кружки качества, а рабочие группы. Кружки, в отличие от групп, состоят как правило из рабочих и других рядовых исполнителей.
Сейчас мы рекомендуем начать с групп, а когда они врастут в плоть и кровь компании, через несколько лет при желании можно запустить и кружки качества. То есть двигаемся сверху вниз: сначала вовлекаем высшее руководство, потом среднее звено и ключевых специалистов [433] . А после можно спускаться и на уровень линейных руководителей, рядовых сотрудников.
Эту главу, посвященную кружкам качества, я сохранил практически в первоначальном виде, поскольку ее идеи в основном применимы и к системе эволюционного развития бизнеса, которую мы активно используем сейчас.
* * *
Часто бывает так, что руководители понимают важность развития бизнеса, однако сотрудники далеки от этих светлых идей. Но так мы далеко не уедем. Поэтому нужны методы, которые позволят вовлечь персонал компании в ее совершенствование.
Одним из самых эффективных инструментов являются кружки? качества.
Многие слышали это выражение, некоторые связывают его с Японией. Многих оно веселит. Типа «кружки? кройки и шитья» и все такое… И даже те, кто знает о них чуть больше, говорят: «Ну у них там, в Японии, понятно. Но мы-то в России. Какое это имеет к нам отношение?»
По моему опыту, кружки? качества работают и у нас, причем россияне очень талантливы. Мы несколько раз успешно внедряли кружки? в отечественных компаниях, поэтому все нижесказанное основано на моем личном опыте.
По формальному определению, кружки? качества – маленькие группы рабочих, периодически собирающиеся в свое личное время для обсуждения связанных с их трудовой деятельностью проблем и возможностей, включая качество работы, ее объем, издержки, оценку и другие вопросы. В наше время кружки? создают не только из рабочих, но из специалистов разных направлений.
Принято считать, что послевоенная Япония поднялась и достигла высот во многом именно благодаря кружка?м качества.
8.5.2.1. Почему это работает?
Мысль, на которой основаны кружки? качества, очень проста. Хороший профессионал увлечен своей работой, болеет за свое дело. О чем говорят коллеги, когда собираются после работы? Правильно, о ней са?мой – о работе. Программисты обсуждают свои программы, водители – машины и т. д. А «кабы эту энергию – да в мирных целях!..»
Вот ровно для этого кружки? и предназначены. То есть люди занимаются тем, чем они и так бы занимались, но теперь еще и с пользой для компании. Хорошо всем: и им, и бизнесу. Причем все это происходит добровольно и с удовольствием – если сделать все правильно.
Насчет «правильно» – очень важная мысль. Система кружков строится на доверии (долгосрочном партнерстве) между сотрудниками и бизнесом, а без него – не работает. Еще хуже, если доверие создать, а затем уничтожить – вернуть потом очень сложно.
8.5.2.2. «И почем это удовольствие?»
Когда я рассказываю о кружка?х, часто спрашивают, сколько за это надо платить сотрудникам? Вы удивитесь, но почти нисколько.
Вспомним главу про мотивацию. Конечно, деньги важны для сотрудников. Но вот можно ли только с их помощью заставить людей вкладывать в работу свою душу? Не думаю. Заставить вкалывать – можно, заставить крутиться и быстро соображать – можно.
Но вот любим мы свою работу (если любим, конечно) – не за деньги[434]. А если сотрудники работу не любят, то как они работают? Как обычно… А кому от этого хорошо? Множество людей ненавидят свою работу, «начальство» не ценит своих сотрудников – возникает порочный круг, от которого страдают все.
А ведь гораздо лучше свою работу любить. Приходить на нее с удовольствием, весь день заниматься любимым делом, пусть и непростым, а вечером уходить домой «усталым, но довольным». С чувством, что прожил день не зря. Утопия? Но и я сам, и множество людей вокруг меня живем так уже много лет. Самому человеку это приносит удовольствие, а компании – хорошие результаты, в том числе финансовые.
Возвращаемся к кружка?м. За само участие в них не платят ничего. Могут платить премии за серьезные улучшения, которые были разработаны в ходе работы кружка. Что же мотивирует его участников на работу?
Во многих организациях рядовой сотрудник чувствует себя пешкой. У вас бывало так, что по ходу работы вы придумывали классную идею, а когда приходили с ней к руководству, оно даже не хотело ее выслушать? А если и выслушивало, то «спускало на тормозах»? Бывало у очень многих. И навсегда отбивало охоту делать для компании что-то хорошее.
Но людям-то хочется приносить пользу, чувствовать себя ценными, вносить вклад в развитие своей организации! Если, конечно, они считают ее своей, родной и любимой, а не ненавистной и эксплуататорской. Если точно знают, что их вклад будет замечен, а предложения не «уйдут в песок».
Итак, работая в кружка?х, люди получают:
• чувство причастности к организации;
• ощущение собственной значимости, гордость за себя, коллег, компанию;
• механизм реализации своего творческого потенциала (а он ОЧЕНЬ ВЫСОК, в том числе у рабочих: русские люди очень смекалисты!)
• возможность влиять на положение дел в бизнесе, вносить и воплощать свои предложения;
• улучшение условий труда: ведь отлаживают процессы, работать становится удобнее, меньше времени и сил тратится на переделки, войну с другими подразделениями и прочий бардак, от которого люди обычно очень устают.
Бизнес тоже выигрывает:
• повышение конкурентоспособности компании и удовлетворенности клиентов;
• снижение себестоимости и рост прибыли;
• уменьшение переделок и прочей «му?ды»;
• ускорение всех рабочих процессов;
• вовлечение сотрудников и рост их лояльности;
• порождение новых знаний, распространение их среди персонала, сохранение в компании.
И все это почти бесплатно: надо только правильно организовать!
Более того, в разных странах было на практике доказано, что многие проблемы вообще не решаются с помощью инвестиций. Вы когда-нибудь видели, как на российских заводах работают японские станки? Большинство автоматических функций отключено, а взамен – около печи, которая когда-то могла делать всю работу «сама», круглосуточно посменно дежурят рабочие, которые ее включают-выключают, подстраивают и т. д. Ну какая после этого производительность, какие экономические результаты?! О каком величии нашей страны после этого мы говорим?! Обидно! Японцы могут работать эффективно, Тайвань может, Китай может, а мы что? Ну как при таком подходе мы займем достойное место в мире, кроме как с помощью нефтегазовой трубы и танков?
Так вот, главная беда российского бизнеса – очень слабое управление. И это при талантливейших людях и богатейших ресурсах! Ну что у японцев? Несколько голых островов: ни нефти, ничего – и почему-то у них получается: весь мир живет на их технологиях!
Замечу, что у нас до сих пор работает система «репрессивного» управления, которую Сталин привез в 30-е годы из Штатов в ходе индустриализации вместе с бэушными американскими станками. Эта система работает и на заводах, и во многих других компаниях: как государственных, так и частных. Бывают приятные исключения – но как же редко!
Кружки качества – один из самых сильных механизмов, способных решить эти проблемы.
8.5.2.3. Неужели все так просто?
И да и нет. По сути просто, как и все гениальное. Но нужно, чтобы у владельцев, «топов» и других руководителей были в голове здравые установки и желание строить бизнес на годы и десятилетия вперед, а не «хапать», «отжимать себе в карман» и сбегать при «первых признаках бури»[435]. Говорю ли я об альтруизме? Нет, конечно! Жесткий прагматизм: строить свое будущее – выгодно. Но выгодно в том случае, если все друг другу доверяют: и владельцы бизнеса, и наемные руководители, и рядовые сотрудники.
То есть ключевой вопрос – доверие. А вот с этим и проблема: мы привыкли бояться того, что завтра «придут и все отнимут». Кстати, и кризис во многом вызван именно отсутствием доверия друг к другу: ты не платишь мне, я – своему поставщику и т. д. Мы, россияне, вообще весьма напряженные, злые и недоверчивые – это ОЧЕНЬ видно каждый раз, когда возвращаешься из-за границы, причем неважно откуда: хоть из Египта или Индии, хоть из Франции или Германии.
Итак, что нужно, чтобы кружки? качества заработали?
• Владельцам и руководителям разного уровня – создать у себя в головах установку на долгосрочное развитие. То есть: «Я СТРОЮ СВОЕ ДЕЛО! Я буду делать его, что бы ни произошло. Не отдам ни пяди никакому кризису!» Это основа всего.
• Достичь доверия (партнерских отношений) между всеми уровнями в компании и между компаниями[436]. А желательно, еще и с государством…
• Объяснить сотрудникам суть новой долгосрочной политики доверия. Проводить разъяснения, убеждать, доказывать. Причем не только словами. Думаете, вам сразу поверят? Не тешьте себя иллюзиями. Себя убедить порой непросто, не то что других, тем более что у нас вся страна знает, что «барин – враг, ничего хорошего от него не жди. А подвернется возможность – укради у него. Он же меня обманывал – и мне не зазорно». Но так мы далеко не уедем.
• Научить людей работать в кружка?х качества. Есть масса практических инструментов, которые может освоить любой человек, даже имеющий «пять классов образования». И при всей своей простоте, они позволяют решить большинство вопросов по улучшению бизнеса.
Основная цель – поиск «низковисящих плодов» (англ. low-hanging fruits), то есть улучшений, которые несложно реализовать, но при этом они дадут заметные результаты.
Многие инструменты уже были описаны выше, например, описание и отладка бизнес-процессов. Есть и еще множество: от простейшего мозгового штурма до методик сбора статистики и ее анализа.
• Создать систему кружков качества. Когда участники регулярно встречаются[437], берут проблемы, анализируют их причины, предлагают решения и сами их прорабатывают, получают результаты, а компания – внедряет их.
• Естественно, что для всего этого нужна поддержка руководства. Ну или хотя бы, чтобы не мешали: руководители среднего звена обычно не очень рады тому, что сотрудники тратят время, отрываются от работы, да и вообще какую-то инициативу проявляют[438]. Это сильно противоречит традиции репрессивного менеджмента: «Я начальник, ты дурак». А двигателем прогресса, конечно, должны выступать собственники и «топы», иначе шансов на успех мало.
Вы можете спросить, как все это соотносится с теми жесткими методами управления персоналом, о которых я писал выше?
Кружки? качества – это высокий уровень зрелости организации. Все это работает хорошо, если в компании наведен хотя бы элементарный порядок, персонал грамотно отбирают, затем «дрессируют» на выполнение стандартов и т. д. Вот тогда самое время вводить кружки качества и прочие гуманные механизмы непрерывного совершенствования бизнеса.
8.5.2.4. И что, всегда получается?
Нет, не всегда. Порой удается создать систему, запустить ее. Убедить людей, что все это всерьез (поначалу не верят никогда). Люди начинают работать, а потом руководство игнорирует их предложения, продолжает их «прессовать», топтать инициативу. Это очень горько.
Но бывает и иначе: все зависит от руководителей компании. Нужна ли вам вся эта система? Поверите ли вы в нее? Решитесь ли вы ее создать и поддерживать?
В России заниматься качеством непросто, слишком многое против, особенно традиции и «серое вещество» в своей голове. Но если мы хотим развиваться (и страна, и отдельные компании), то другого пути стать конкурентоспособными и занять достойное место в мире – просто нет.
Если решите, что это для вас, нам по пути. А кружки – это лишь одна из возможных технологий.
Практическое задание 120
Оцените, насколько для вас перспективно запустить в своем бизнесе кружки качества. Если да, то продумайте, как вы это сделаете.
Кстати мы периодически встречаем в разных компаниях аналоги кружков, хотя и называемые по-другому. Например, группы качества, или совещания по улучшению. Однако, как бы вы их ни назвали, важна планомерность и технологичность работы.
8.5.3. ISO 9001
Мировой стандарт, в соответствии с которым создают и сертифицируют систему менеджмента качества (СМК) организации.
Идея проста. Есть компания – клиент. Ей необходимо, чтобы все товары и услуги, которые она закупает у поставщиков и подрядчиков, были качественными. Как убедиться в том, что они на это способны?
Можно попросить всех желающих стать поставщиками прислать образцы своей продукции. Однако где гарантия, что в дальнейшем они смогут соблюдать высокий уровень качества?
Можно самим поехать к ним в компанию и сделать аудит их бизнес-процессов и производства, чтобы на месте убедиться, что все работает стабильно[439]. Однако ко всем не наездишься. Более того, для аудита нужны свои квалифицированные специалисты. Да и как проверять, по какой методике?
Проанализировав мировой опыт успешного ведения бизнеса, эксперты разработали стандарт ISO 9001[440]. Он представляет собой «костяк», описывающий, как должен быть устроен правильный бизнес. Дальше компания, решившая внедрить стандарт, создает на его основе свою систему качества: процедуры, регламенты, документы и т. д. После чего независимый квалифицированный аудитор проверяет, что система выстроена грамотно и действительно работает. Если все так, вам выдается сертификат, который надо периодически продлять. Естественно, процедура платная.
Стандарт очень грамотный, особенно его последние версии, которые требуют от вас постоянно совершенствовать свой бизнес.
Одна беда – в наше время идет активная торговля сертификатами. Чтобы действительно создать СМК, требуется минимум год плотной работы по развитию компании, а чтобы купить «бумажку» – пара дней, причем конкуренция опустила цену до смешного уровня. Особенно такая торговля распространилась, когда сертификат стал обязательным для прохождения многих тендеров, в т. ч. государственных.
Значит ли это, что ИСО себя полностью дискредитировал? Нет, есть действительно качественные внедрения, когда компания получила не только бумажку, но и результаты для бизнеса. Здесь все зависит от собственника и его настроя.
Кстати, если вы выполнили все мои практические задания, то в значительной степени СМК вашего бизнеса готова.
Еще один важный момент. Какую бы систему развития бизнеса вы ни использовали, всегда важно серьезно вовлекать сотрудников. Пока на практике это встречается, увы, не часто.
Пример 116. Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании: «Внедрение СМК в нашем холдинге проходило под жестким руководством и контролем генерального директора.
Именно его понимание сути концепции, решительность и настойчивость позволили преодолеть сопротивление персонала и добиться реального внедрения СМК. Специалисты холдинга обучались в Германии, и поэтому подходы к построению системы были европейскими: были выделены основные процессы, созданы ДКП (документированные процедуры), на каждом предприятии холдинга были введены в штат менеджеры по качеству. Были подготовлены также внутренние аудиторы СМК, способные проводить внутренние аудиты в преддверие аудитов TUV[441]. На сегодняшний день система работает и помогает обеспечивать высокое качество продукции, которое на рынке характеризуется как “близкое к немецкому”.
По выражению одного из исполнителей, работающих в процессе кадрового документооборота: “Здесь все так отлажено и так четко работает, что даже бывает скучно…”»
Пример 117. Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант: «Наша компания “Волгоградсервис” внедрила СМК на основе стандарта ISO 9001. При этом генеральный директор изначально решил не просто получить сертификат, а действительно добиться результата.
Что-то удавалось сделать сразу, что-то требовало большего времени. Однако Примерно за год удалось в полной мере создать систему менеджмента, основанную на формализованных процессах, регулярном измерении, анализе и улучшении показателей работы предприятия, в том числе удовлетворенности заказчиков.
Вот основные итоги.
Стало четко понятно, кто за что отвечает.
Все имеет свои показатели. Знаешь, “куда работать”, так сказать. Знаешь, что твоя работа обязательно будет через каждый квартал и в конце года измеряться, проверяться и анализироваться. Сам анализируешь. Появляется интерес, поскольку есть управляемость. Знаешь, что конкретно надо сделать, чтобы получить те или иные результаты.
Решена проблема с тем, что сотрудник не знает, как работать: если забыл, как происходит какой-то процесс (например, как правильно заказать себе в отдел новую мебель), или в компанию пришел новый человек. Открыл процедуру, прочитал – и вперед!»
8.5.4. Kaizen
Kaizen – система непрерывного совершенствования – родом из Японии. Основная идея – развитие осуществляется небольшими шагами, причем эти шаги не требуют больших денежных затрат. Основной движущей силой преобразований могут быть рабочие группы и кружки? качества.
Kaizen содержит в себе развитую идеологию. Пожалуй, ее роль выше, чем в других системах развития, поскольку kaizen в большей степени построена на (полу) добровольном участии сотрудников и их творческой энергии.
8.5.5. Total quality management (TQM)
Всеобщий менеджмент на основе качества. Подход к развитию качества, созданный в США после того, как японцы стали теснить американских производителей на мировых рынках.
Основная идея – заниматься надо не только качеством товаров, но и качеством всего бизнеса: от стратегии до корпоративной культуры. Подход весьма здравый, однако он «не пошел»: американцы тогда были слишком далеки от идей непрерывного совершенствования. К тому же в TQM не прописаны организационные механизмы и инструменты: по сути, он являлся «свалкой» всего, что было известно в управлении качеством в то время.
8.5.6. Six sigma («Шесть сигм»)
Система, разработанная в компании Motorola. По сути, является комбинацией всего известного ранее. Однако «сигмы» получили более широкое распространение, чем TQM, т. к. система более четко организована.
• Усовершенствования организованы как проекты: с четкими целями и сроками.
• В компании создается специальная система, включающая в себя такие роли, как:
– «Чемпион» – руководитель системы в компании;
– «Черный пояс» – руководит конкретными проектами усовершенствования, хорошо владеет технологиями и методами работы: как с процессами, так и с людьми;
– «Зеленый пояс» – участник проектов совершенствования, обучен базовым методам.
• Широко используются статистические методы[442]. Само название происходит от статистического термина, обозначающего не более 3–4 дефектов на миллион возможностей их возникновения.
8.5.7. Toyota production system (TPS)
Производственная система компании Toyota, которая сейчас широко распространилась по миру. В каком-то смысле является ответвлением от Kaizen.
TPS содержит в себе четкие технологии по организации, в первую очередь, промышленного производства. Например, принцип «Точно вовремя»[443], согласно которому необходимо минимизировать запасы и связанный капитал на всех этапах производства, поставляя все комплектующие, полуфабрикаты и готовую продукцию ровно тогда, когда они нужны клиенту.
На основе TPS была создана система Бережливое производство (Lean production).
8.5.8. Постмодернизм: Lean Sigma и т. д.
Не всем дано создать что-то новое… Зато можно скомбинировать пару-тройку брендов – и о тебе заговорят. Так и появляются методики, подобные Lean Sigma – наследнику TPS и Six Sigma.
8.5.9. Theory of Constraints (TOC, Теория ограничений)
Популярная концепция управления, разработанная в 1980-х годах доктором Элияху Голдраттом[444]. Она основана на устранении ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать её потенциал. Методология позволяет разрешать множество противоречий: между сроками и качеством, затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами.
Периодически при изучении TOC возникает дежавю. То всплывает что-то из системы Toyota, то из проектного менеджмента. Однако потратить время на изучение TOC все же стоит, хотя бы благодаря интересной и доступной форме изложения. Система описана в виде бизнес-романов, где на живых примерах показаны разные аспекты ее применения.
8.5.10. Модели делового совершенства и премии по качеству
С тех пор как совершенствование компаний получило в мире широкое распространение, возникли так называемые «модели совершенства» и «премии по качеству», которые вручают за максимальное соответствие данным моделям.
Так, например, в Европе широко используется модель делового совершенства, разработанная Европейским Фондом менеджмента качества (EFQM) – некоммерческой организацией, созданной в 1987 году четырнадцатью ведущими европейскими компаниями (Bosch, BT, Bull, Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestle, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer, Volkswagen) при поддержке Комиссии ЕС. С 1991 года ежегодно проводится конкурс на Награду EFQM за Совершенство (EFQM Excellence Award – ЕЕА). Среди победителей – компании Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT.
В России партнером EFQM является Всероссийская организация качества. С 1997 года проводится конкурс на соискание Премии в области качества Правительства РФ, методология и организация которого в основном базируется на модели EFQM. Сотни российских компаний приняли участие в этом конкурсе.
В других странах получили распространение другие премии.
Например, японская Премия Деминга (Deming Prize), вручаемая с 1951 года и являющаяся одной из самых престижных и уважаемых наград в области качества, особенно в странах Юго-Восточной Азии. В разные годы, и зачастую неоднократно, Премии Деминга удостаивались Hitachi, Nissan Motor, Toyota, Mitsubishi, Fuji-Xerox, NEC.
А в США с 1988 года вручается Национальная премия качества Малколма Болдриджа (Malcolm Baldrige National Quality Award). За это время разошлось несколько миллионов копий «Руководства» по применению ее критериев. В числе компаний, получивших премию Болдриджа, – Xerox, Motorola, Boeing, IBM, Cadillac Motor, FedEx.
Таким образом, если хотите – дерзайте, и у вас есть шанс не только получить престижную награду, но и значительно улучшить свою компанию. Главное – не победа, а участие!
8.5.11. Ваша система
Возможно, прочитав написанное выше, вы захотите внедрить у себя одну из общеизвестных систем. Но, какую бы из них вы ни взяли, если хотите применить ее по-серьезному, система у вас получится своя, уникальная, учитывающая все особенности вашего бизнеса: от отрасли и региона до характера учредителей и топов.
Так что, быть может, вы создадите что-то свое, и в один прекрасный день ваша компания станет известна так же, как сегодня – Toyota. Она сделала себе очень неплохой пиар с помощью TPS.
Практическое задание 121
Решите, нужна ли вам на сегодняшний день система совершенствования бизнеса.
Если да, подробнее изучите варианты и наметьте пути внедрения.
8.6. Дальнейшее совершенствование бизнеса. Итоги
После того как вы выстроили систему своего бизнеса, важно ее развивать. Желательно встроить в него механизмы самосовершенствования.
Простая и эффективная технология – оценка удовлетворенности клиентов. Вы периодически опрашиваете своих клиентов с целью понять, что им в вашей работе нравится, а что нет, и найти возможности для улучшения своего бизнеса. Разработайте соответствующий бизнес-процесс и регулярно выполняйте его. Сделайте так, чтобы отзывы попадали к руководству кратчайшим путем. Не наказывайте сотрудников по итогам выявленных недочетов, а совершенствуйте бизнес-систему.
Также много идей для развития бизнеса можно почерпнуть, если грамотно работать с недовольствами и рекламациями клиентов. Важно выслушивать клиентов, задавать уточняющие вопросы, фиксировать их претензии, а не отмахиваться от них. Это позволит вам успокоить недовольного клиента и даст много полезной информации о вашей же компании. При этом важно обучить сотрудников противостоять потребительскому экстремизму.
Бенчмаркинг – технология, которая позволяет не изобретать велосипед, а применять лучшие наработки от конкурентов и из других областей деятельности. Важно пользоваться этичными методами сбора информации. При использовании чужих технологий нужно не слепо их копировать, а адаптировать к своей специфике.
Статистические методы позволяют управлять «на основе фактов, а не мнений». Собирать информацию, анализировать ее, находить причины дефектов и устранять их.
Полезно внедрить в компании целостную систему совершенствования.
Мы создали и применяем в разных компаниях систему наведения порядка в бизнесе и его дальнейшего эволюционного развития. Она родилась при работе с русскоязычными компаниями, учитывает их специфику.
Близкая система – кружки? качества. Они позволяют использовать творческую энергию сотрудников на благо компании.
Существуют и более сложные системы, однако базовый инструментарий везде примерно одинаковый: различия лишь в брендах и организационных механизмах. Работая над своим бизнесом, вы создадите свою собственную систему.
Непрерывное совершенствование бизнеса. Итоги. Практическое задание 122
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 9
Новые «фишки» бизнеса
Мир меняется, и с каждым годом появляются все новые возможности для более эффективного и комфортного ведения бизнеса[445]. В этой главе мы рассмотрим некоторые из них. Они смогут существенно изменить вашу работу и жизнь в целом.
Наверняка вскоре появится что-то еще. Смотрите вокруг, пробуйте, применяйте!
Будьте гибкими: в конкурентной борьбе «не большие поедают маленьких, а быстрые – медленных».
9.1. Бизнес без офиса и удаленная работа
Еще недавно для многих бизнесменов вопрос, нужен ли офис, не вставал. «Должны же мои сотрудники куда-то ходить на работу! Как я иначе буду их контролировать?» Казалось, что офис – лучшее решение этих и других вопросов.
Однако сейчас ответ уже не столь очевиден. Я сам в силу профессиональной специфики работаю без офиса: у клиентов, дома, в отелях и в дороге. Чем и доволен. И таких – все больше.
Для начала давайте ответим себе на вопрос, зачем нам офис. Вот некоторые из его функций.
• Рабочие места для руководителей и сотрудников.
• Место, способ и средство взаимодействия. Интеграция компании.
• Способ контроля персонала.
• Настрой на работу.
• Представительские функции.
• Место официальной регистрации компании.
В то же время офис имеет и ряд минусов.
• Высокие постоянные издержки, особенно в престижных местах.
• В крупных городах – огромные потери времени. Например, в Москве дорога до него может занимать три часа и более, особенно на машине.
• Демотивация квалифицированных и творческих сотрудников: офис создает ощущение рутины, скуки и принудиловки.
Давайте посмотрим, в каких случаях и как мы можем воплотить функции офиса без него.
Замечу, что соображения этой главы применимы не ко всем сферам деятельности. Очевидно, к примеру, что для работы кафе помещение необходимо.
Рабочие места для руководителей и сотрудников
Во-первых, без офиса точно могут работать многие мелкие компании и фрилансеры. Во-вторых, даже в компании крупной можно выделить категории персонала, которые могут хотя бы часть рабочего времени в офисе не появляться. Например, программисты, дизайнеры, агенты, работающие в полях. И, конечно, наши коллеги – консультанты и тренеры.
Также вы можете ввести возможность (частично) работать удаленно в качестве поощрения за те или иные результаты работы сотрудника: для многих это очень важно.
При этом вы получите экономию на рабочих местах: если «вольных» специалистов у вас несколько, они могут пользоваться возможностями офиса по очереди. Сегодня у каждого квалифицированного специалиста есть ноутбук, планшет или хотя бы смартфон, так что, по сути, его рабочее место всегда с собой. От офиса ему нужны только стол, стул, а также подключение к Интернету и компьютерной сети организации: как правило, беспроводное. Ну и периодически переговорные комнаты, проектор и т. д.
Здесь есть несколько условий.
• Функционал сотрудника должен допускать такой режим работы.
• Необходимо формализовать бизнес-процессы, в которых задействован сотрудник.
• Человек должен быть достаточно опытным и лояльным к компании.
• Сотрудник не должен относиться к категории «вечных лентяев», которых надо постоянно «пинать». Но мы уже обсуждали в главе «Персонал», как не допустить их появления.
• Нужно наладить эффективное взаимодействие и систему контроля, о чем мы поговорим ниже.
• При необходимости сотрудника нужно обеспечить техническими средствами.
Место, способ и средство взаимодействия. Интеграция компании
Это действительно важнейшая функция офиса, и полностью личных встреч не избежать. Однако существенно снизить их количество – реально. Здесь нам на помощь приходят такие технические средства, как мейл, телефон, Skype (и другие популярные мессенджеры), закрытые чаты и группы в социальных сетях, защищенная корпоративная сеть (VPN[447]) и т. д. Если нужно, ваша команда может быть на связи 24 часа в сутки независимо от физического местоположения людей. Например, я часто общаюсь с клиентами и партнерами по Skype, консультирую из любой точки мира. И не плачу за связь ни копейки, кроме стоимости трафика. Интернет сейчас есть почти везде: через WiFi, 3G и т. п.
Существенно облегчают жизнь облачные технологии. В простейшем случае (Dropbox, Google Drive и пр.) данные хранятся в «облаке» на удаленном сервере и мгновенно синхронизируются между всеми устройствами: вашими и участников вашей команды. Если человек потерял компьютер или его украли, данные восстановить очень просто. В «облаке» работают и сложные ИТ-системы (например, 1С, Битрикс24 и т. д.) с защищенным доступом из любой точки мира: с ноутбуков и смартфонов.
Еще один существенный момент. Для многих видов бизнеса очень важен входящий телефонный номер, который указывается в рекламе: на него звонят клиенты и партнеры. И очень часто для многих, даже крупных, организаций физический переезд офиса означает смену номеров, что равнозначно потере значительных инвестиций. Уже несколько лет есть решение этой проблемы, особенно актуальное при работе части сотрудников вне основного офиса.
Вы можете купить «виртуальный телефонный номер». Он может относиться к разным городам и странам: можно московский, а можно лондонский. Вы выбираете его в зависимости от того, где ведете бизнес и откуда вам поступает максимум звонков, компанией из какой страны вы хотите представляться своим клиентам. Физически вы можете находиться где угодно в мире. При входящем звонке система автоматически по очереди набирает указанные вами телефонные номера и мессенджеры, пока не дозвонится вам. Естественно, можно настраивать голосовое приветствие, мелодию ожидания и т. п. А также мгновенно менять эти параметры через Интернет. Можно переводить звонки между номерами сотрудников, принимать факсы и т. д. Во многих сервисах есть также своя CRM, возможность записывать звонки для последующего контроля. Рекомендую!
Могут помочь средства коллективной работы. Например, площадки для проведения онлайн-конференций, где сотрудники могут общаться, обсуждать презентации, совместно пользоваться общей «доской» и пр. Для многих задач достаточно Skype, но есть и более «продвинутые» решения.
Полезны программы для удаленной работы над проектами, системы постановки и контроля выполнения задач, такие как Мегаплан. Например, мой сайт сопровождает ИТ-команда, разбросанная по разным странам: уже несколько лет мы успешно взаимодействуем через сервис Basecamp.com.
Интересные решения описал Алексей Тимонин в своем комментарии в начале главы «Управление проектами».
Какая техника нужна сотруднику, работающему все офиса? Зависит от должности:
• Мобильный телефон и требование держать его включенным в рабочее время. Если работа не связана с общением, фирма не обязана его оплачивать.
• Ноутбук: как правило, он принадлежит компании. В нем у мобильного сотрудника все: контакты, документы и т. д.
• Смартфон и/или планшет. Конечно, возможности тут попроще, чем у ноутбука, но с каждым годом растут. К тому же это как правило лишь терминал, дающий доступ к системе, расположенной на сервере.
Коворкинг-центры
Отдельно хочу сказать про новую возможность пользоваться офисом, в реальности не имея его. Коворкинг-центры[448] становятся все более популярны. Это офис, разделяемый между многими небольшими компаниями или фрилансерами. Вы можете арендовать в нем (хоть на несколько часов) рабочее место и различные дополнительные возможности к нему: от Интернета и принтера до общего секретаря.
Способ контроля персонала
Перво-наперво, грамотно нанимайте людей и мотивируйте их на результат – контроля понадобится значительно меньше. Внедрите систему удаленных совещаний и отчетности, из которой вы будете понимать, как работает сотрудник. Используйте все вышеописанные средства связи.
Настрой на работу
Действительно, чтобы работать вне офиса, нужна недюжинная сила воли. Особенно если вы трудитесь дома, и у вас есть дети. И именно офис помогает мобилизоваться.
Тут уже решать вам. Возможно, специфика вашей работы и сотрудников такова, что без офиса – никак. Впрочем, возможность построения «удаленной» компании во многом зависит от установок в голове ее первого лица. Если поставите себе такую цель – сможете.
Представительские функции
Офис – место, где вы принимаете своих клиентов и партнеров. По моему опыту, во многих случаях вполне можно вести переговоры на территории клиента или в ресторанах и кафе. Более того, клиенту приятно, что вы идете ему навстречу и готовы приехать к нему в офис: опять же, в крупных городах это экономит его время.
Если все же нужно особое место для переговоров, можно арендовать помещение в коворкинг-центре.
Место официальной регистрации компании: юридический адрес
Вот с этим сейчас все строже. Иногда налоговая инспекция блокирует расчетный счет компании за несовпадение физического и юридического адресов. Хотя по смыслу юридический адрес – это пережиток прошлого, и многие профессиональные юристы подтверждают это.
Возможное решение, чтобы не покупать «левые» адреса – регистрировать компанию на домашний адрес кого-либо из учредителей. Контрагенты воспринимают это нормально: многие даже крупные компании зарегистрированы именно так.
Пример 118. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Мои наблюдения за год работы с офисом, который скорее напоминал штаб – несколько рабочих мест, шкаф с документами, оргтехника и переговорная:
• Сразу стал очевиден вклад каждого. Я имею в виду не влияние или незаменимость, а именно, насколько человек на своём месте.
• Эффективность квалифицированных сотрудников возросла, неквалифицированных – снизилась.
• Некоторые работники вне зависимости от квалификации в силу своего склада не могут работать без офиса, другим, наоборот, офис – рутина.
• Выявились категории сотрудников, которым офис нужен, – молодые специалисты, которым нужен наставник. И ещё сотрудники, чья работа требует физического присутствия в офисе и работы с документами и материалами, хранить которые вне офиса нецелесообразно.
• Потери времени на неважные дела снизились до минимума.
• Хронометраж рабочего времени сотрудников вне офиса становится привычным делом, что очень повышает эффективность и облегчает расчёт вознаграждения за работу.
Совет руководителям, которые хотят организовать работу персонала без офиса: не поленитесь отразить это в основных документах компании (трудовые соглашения, коллективный трудовой договор, штатное расписание, положение об оплате труда, учётная политика и т. д.). Работники проверяющих органов не столь прогрессивны, и это может быть причиной множества вопросов или подозрений».
Практическое задание 123
Продумайте, даст ли удаленная работа какие-то преимущества для вашего бизнеса и вас лично. Если да, то насколько реально организовать ее в вашей компании, и что для этого нужно сделать?
9.2. Аутсорсинг и специализация
Хотя мы уже обсуждали тему аутсорсинга в предыдущих главах, сто?ит остановиться на ней подробнее. Ведь, с одной стороны, в передаче части функций своего бизнеса на сторону заложен большой потенциал повышения эффективности. С другой – значительные риски.
Замечу, что под аутсорсингом можно понимать два типа задач.
• Вывод регулярно повторяющихся бизнес-процессов, таких как транспорт и хранение. В этом случае их нужно четко формализовать, определить показатели. Желательно заключить с партнерами соглашения об уровне обслуживания (SLA)[449].
Интеграция компаний может быть очень высокой, вплоть до их доступа к определенным частям вашей информационной системы. Например, чтобы «автоматически» пополнять уровень запасов клиента без заказов, выполняемых вручную. Такая практика широко применяется в мире[450] и позволяет повысить эффективность работы обеих сторон.
• Обращение к подрядчикам для выполнения разовых работ, таких как разработка сайта или юридическая консультация. Хотя это не является в чистом виде аутсорсингом, но часто так называется.
Основные преимущества аутсорсинга состоит в основном не в экономии, как это может показаться на первый взгляд[451]. А в том, что вы:
• По максимуму освобождаете себя от непрофильной деятельности.
• Передаете выполнение каждого вида работ тому, кто в нем максимально профессионален: лучший в стране или даже в мире.
• Также вы повышаете свою гибкость: гораздо проще изменить схему работы с подрядчиками, чем, к примеру, перестроить свой конвейер.
Пример 119. Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес технологии», г. Челябинск: «Мы используем в своей деятельности аутсорсинг телемаркетинга, чтобы быстро проанализировать какую-то нишу на предмет интереса к внедрению CRM-программ, сделав “обзвон” быстро и эффективно с помощью сторонних профессиональных операторов. Разрабатываем алгоритм и сценарий “холодного звонка”, часто совместно с исполнителем (Call-центром), и ставим им задачу. Первичный сбор информации о 500 фирмах будет готов за пару дней. В результате имеем: заполненную базу данных с ФИО, определённое количество потенциальных клиентов, с которыми нужно сразу начинать работать, аудиозаписи всех состоявшихся телефонных разговоров для дальнейшего анализа».
В принципе, сторонним подрядчикам можно передать почти все работы, а самим заниматься лишь развитием бренда, а также управлять поставщиками и подрядчиками[452]. Сейчас многие компании, например Nike, не имеют собственных заводов и даже распространение своей продукции отдают партнерам.
Если вспомнить определение эффективности[453], то идеальный бизнес – тот, которого нет, но его функции выполняются. А это и есть виртуальная, «оболочечная» компания.
Конечно, передача функций на сторону несет в себе риски:
• снижение качества;
• рост себестоимости;
• правовые риски, если вы передаете на аутсорсинг ведение бухгалтерии или решение юридических вопросов;
• потерю контроля над бизнесом, если аутсорсер начнет производить аналогичную продукцию для ваших конкурентов, или возьмет на себя ваши функции и перетянет клиентов.
Все так. Однако у штатных специалистов также много недостатков.
• Часто на них труднее влиять, чем на внешнюю компанию. «Своих» людей часто бывает жалко. По законодательству уволить или оштрафовать сотрудника куда как сложнее, чем сменить подрядчика, который не выполняет своих обязательств. А попробуйте-ка выгнать главного бухгалтера! Часто, зная о том, как трудно вам это сделать, они годами шантажируют владельцев бизнеса, добиваясь роста зарплаты и увеличения штата своего подразделения.
• Приходится платить не только зарплату сотрудникам, но и налоги, заниматься их кадровым оформлением и т. д. Все это серьезные затраты времени и денег.
• Штатных сотрудников надо воспитывать и обучать, часто с нуля[454].
• В малой компании всех специалистов в штат не возьмешь: слишком маленький фронт работ, к примеру, для дизайнера. Зато когда он нужен, то позарез.
Получается, что в каждом конкретном случае лучше смотреть индивидуально, пользоваться аутсорсингом или нанимать специалистов в штат.
Итак, три главных вопроса аутсорсинга.
• Какие работы разумно вывести из компании?
• Как подобрать оптимальных поставщиков и подрядчиков[455]?
• Как ими управлять?
В России ключевой вопрос – доверие. В принципе, подрядчик очень заинтересован, чтобы вы были довольны его работой и сотрудничали с ним долго. Однако, наш рынок еще молодой, и слишком сильна память о девяностых, когда «кидали» направо и налево. Да и сегодня случается…
По мере «взросления» рынка аутсорсинг, в том числе зарубежный, получает все большее распространение. Многие компании размещают свое производство в Китае и других азиатских странах.
Обратите внимание, что в ряде случаев вы можете взять в подрядчики своего конкурента. В некоторых отраслях это распространенная практика, особенно на «зрелых» рынках.
Уже сегодня вам стоит решить, к какому полюсу вы стремитесь.
• Стать узкоспециализированной компанией, производящей некие ингредиенты, комплектующие, компоненты и т. д. В том числе и интеллектуальные продукты: разного рода ноу-хау, технологии. Тогда вам нужно наращивать профессионализм в выбранной сфере. Этот путь более выгоден компаниям, работающим на рынках B2B[456].
• Или же двигаться в сторону владения одним или несколькими брендами и их продвижения, а остальное передать подрядчикам. Тогда вам нужно наращивать свои компетенции в маркетинге, а также управлении партнерами. То есть, по сути, стать интегратором. Этот путь пригоден как для компаний B2C[457], так и B2B.
Мир движется к специализации: заниматься всем подряд становится все менее эффективно.
Когда-то каждая простая семья сама строила себе дом, пахала, сеяла, собирала и обрабатывала урожай, охотилась, содержала скотину и т. д. Какова эффективность такой работы? Можно ли быть профессионалом во всем?
Именно благодаря разделению труда произошло огромное повышение производительности каждого человека в отдельности и общества в целом[458].
Пример 120. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «Путь к аутсорсингу в нашем случае. Первые полгода. Нет офиса, нет сети. Второй год. Наняли своего сисадмина. Проработал два года – ушел в армию. Пятый год – совмещение должностей. Сотрудник ушел через два года – уволился и сисадмин. Мыкались полгода без сисадмина. Ужасное состояние сети, сплошные авралы. Поменяли офис, завели сисадмина-компанию. Два года у нас абонентское обслуживание, высочайшая компетентность, оптимизация всех расходов на IT и расходники. Стоимость обслуживания в два раза ниже, чем оклад студенту-сисадмину. Аутсорсинг – это недостаточно емкое слово, которым хочется назвать такое высокое качество. Это УСЛУГИ ПРИХОДЯЩЕГО, который остался с нами на дольше, чем постоянный сотрудник».
Практическое задание 124
Какие регулярные процессы и разовые задачи своего бизнеса вы готовы вынести на аутсорсинг?
Ближе к какому из описанных полюсов вы видите свою компанию через несколько лет?
9.3. Сопутствующий бизнес и интеграция
Специализация – не единственная тенденция современного бизнеса.
Идет проект по описанию и отладке бизнеса в компании – дистрибьюторе иностранного оборудования. Практически в самом начале спрашиваю, какие услуги они предоставляют клиентам.
– Продажа, доставка, ремонт, – отвечают мне.
– Хорошо, – говорю я. – А что ваш клиент делает дальше с этим оборудованием?
– Как что? Включает в свои проекты, устанавливает на заводах и в коттеджах.
Потом выясняется, что для использования оборудования проект еще надо согласовать в надзорных госорганах, оборудование – наладить, а затем периодически проводить его техобслуживание, замену.
– Это большой рынок?
– Да!
– А вы предлагаете клиентам какие-то дополнительные услуги по решению этих задач?
– Практически нет.
– Почему?
– Да как-то руки не доходят…
И тут дело не в специализации, а в упущенных возможностях. Потому что буквально «под ногами» лежат «неокученные» потребности ваших же клиентов.
Зачастую выгодно продавать клиенту комплекс. То есть закрывать ему все потребности в той или иной области.
Замечу, что идея не нова. Например, в том египетском кемпинге, где я пишу эти строки[459], владельцы очень стараются предоставлять постояльцам не только жилье, но и экскурсии, еду в своем ресторане и т. д.
Какие это дает преимущества.
• Возможность «перекрестных» продаж, когда клиент обратился к вам за чем-то одним, а вы продали ему еще много всего.
• Улучшение имиджа вашей компании как серьезного игрока на рынке.
• Перевод компании на качественно новый уровень: ведь вы теперь не просто поставщик «каких-то железок», но еще и интеллектуальный партнер по бизнесу, интегратор, способный решать сложные задачи.
• Растет ваше влияние на клиента: вы становитесь его советчиком, участвуете в принятии решений.
• Естественно, все это ведет к росту вашей прибыли.
Вообще, можно выделить три уровня ведения бизнеса:
1. Базовый, когда вы торгуете какими-то товарами.
2. Следующий, когда вы предлагаете услуги.
3. И, наконец, высший, когда вы предлагаете некие знания, ноу-хау, решение задач клиента, т. е. становитесь консультантом в своей области.
В чем ваша выгода?
• Когда вы продаете товары, вы ограничены: сверху – рыночными ценами, а снизу – себестоимостью. То же касается и производства – там все еще жестче и сложнее.
• Работая в сфере услуг, вы гораздо вольнее в назначении цены на свой товар – тут, как правило, ее определяют, исходя не из затрат (которые относительно малы), а из рыночного спроса.
• Если же вы продаете свои знания и опыт, то цена вообще почти не связана с себестоимостью.
Что удивительно, часто российские компании не ценят свою профессиональную компетентность. И либо оказывают клиентам консультации бесплатно, либо не делают этого вообще: ведь проще послать «зануду-клиента»[460], чем подумать, как красиво взять с него деньги, чтобы он еще и доволен остался.
Однако в мире тенденция иная. Все больше компаний получают основные деньги именно за свои профессиональные знания. Так, многие считают IBM производителем компьютерной техники. Все верно. Однако уже много лет это одна из крупнейших в мире консалтинговых компаний. А продажи собственно железа составляют лишь скромную часть ее оборота.
Важный момент: вы не обязаны оказывать клиентам все услуги самостоятельно. Как мы обсудили в п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация», выгоднее концентрироваться на своих ключевых компетенциях, отдавая выполнение иных работ специализированным компаниям. А у себя наращивать функции интегратора. Возможно, раньше-позже вы оставите только их.
Вот простой алгоритм, позволяющий вывести свой бизнес на второй и третий уровни:
1. Проанализируйте, какие у клиентов есть потребности в вашей области, которые вы сейчас не удовлетворяете. Часто они связаны либо с подготовкой к использованию вашего товара (например, помощь по выбору, проектирование, различные согласования, получение разрешений и т. д.), либо с его использованием (технические консультации, гарантийное и постгарантийное обслуживание, периодическая замена и пр.). Полезно бывает опросить самих клиентов[461], что бы они еще хотели получать от вас. Обратите также внимание на обучение своих клиентов, дилеров. Во-первых, это выгодно. А во-вторых, усиливает ваше влияние на них. Как говорят немцы, «хочешь что-то продавать клиенту – обучай его».
2. Оцените выгодность для вас той или иной услуги (или товара). Причем не только в денежном выражении, но и, к примеру, в степени воздействия на клиента и рынок в целом.
3. Продумайте, какие из этих задач вы готовы решать уже сейчас. Часто бывает, что необходимая компетенция в компании уже есть. Решите также, какие услуги вы можете начать предоставлять с небольшими исходными затратами времени и денег. Возможно, надо просто провести некое обучение ваших специалистов. Или нанять человека, который умеет получать нужные подписи в разных госкабинетах: увы, в России пока это очень нужная услуга[462].
4. Составьте и реализуйте план по продвижению новых услуг (включение на сайт, рассылки в корпоративных новостях, пресс-релизы, обучение тех, кто работает с клиентами и т. д.).
5. И, естественно, выстройте у себя соответствующие бизнес-процессы, которые позволят вам предоставлять новые услуги на хорошем уровне.
В России рынок еще очень сырой. И может статься, что в вашем сегменте таких комплексных услуг не предоставляет еще никто. Тогда у вас есть шансы стать его лидером. Пока есть. Продлится это недолго…
Практическое задание 125
Продумайте, как вы можете вывести свой бизнес на второй и третий уровни.
9.4. Новые «фишки» бизнеса. Итоги
C каждым годом появляются все новые возможности для более эффективного и комфортного ведения бизнеса.
Офис важен для работы компании, однако имеет и ряд минусов: высокие постоянные издержки, потери времени, демотивация творческих сотрудников. В наше время можно реализовать многие функции офиса без него.
Про современных технологиях связи, грамотно простроенных бизнес-процессах и мотивации многие сотрудники могут работать удаленно.
Вынос непрофильных функций своего бизнеса на аутсорсинг позволяет вам сконцентрироваться на главном, повысить свою гибкость, снизить издержки. Также аутсорсинг позволяет вам привлекать в каждой сфере лучших специалистов и компании.
В принципе, сторонним подрядчикам можно передать почти все работы, а самим лишь развивать бренд и управлять партнерами. Это несет ряд рисков, однако и у штатных сотрудников много недостатков.
Мир движется к специализации. Определитесь, к какому полюсу вы стремитесь: стать узкоспециализированной компанией-подрядчиком или же владеть брендами и заниматься их продвижением.
Три главных вопроса аутсорсинга: какие работы разумно вывести из компании? Как подобрать оптимальных поставщиков и подрядчиков? Как ими управлять?
Зачастую выгодно продавать клиенту комплекс. То есть закрывать ему все потребности в той или иной области.
Можно выделить три уровня ведения бизнеса. Базовый, когда вы торгуете какими-то товарами. Следующий, когда вы предлагаете услуги. Высший, когда вы становитесь консультантом в своей области. Часто российские компании не ценят свою компетентность в той или иной области.
Новые «фишки» бизнеса. Итоги. Практическое задание 126
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Глава 10
Стратегические ориентиры
Я старался сделать эту книгу максимально практичной, включить в нее конкретные алгоритмы решения повседневных бизнес-задач.
Однако, этого недостаточно. Есть ряд больших вопросов, без ответов на которые, ваш бизнес-корабль вряд ли будет устойчиво держаться на выбранном курсе.
10.1. Антикоррупция
Недавно я вел мастер-класс по созданию нового бизнеса. Как водится, в перерыве за чаем-кофе разговорились с участниками. И я упомянул, что за более чем 10 лет своей работы консультантом не дал ни одного отката для получения контракта, хотя работал со многими крупными известными компаниями. Удивлению участников не было предела! Действительно: многие не мыслят своей деятельности без «покупки» клиентов и взяток чиновникам.
Пожалуй, коррупция – одна из самых больных тем России. И нынешней, и не только. О ней много говорят на всех уровнях, начиная от президента и премьер-министра, но у людей бизнеса есть большие сомнения, что ситуация реально меняется в лучшую сторону. С одной стороны, почти единогласно принимают антикоррупционный закон, с другой – постоянно растет давление разных «инстанций» на бизнес. С одной стороны – сотрудники ГИБДД стали реже вымогать взятки, с другой – вести строительство в Москве частным компаниям, не имеющим нужных связей, практически нереально[463].
Давайте разберемся в теме коррупции подробнее. Надеюсь, это наведет вас на многие мысли и даст подсказки, как действовать. А действовать надо: если не мы, то кто? Я хочу верить, что на самом верхнем уровне власть стремится решить эту проблему. Но сделать это централизованно в такой огромной стране, как наша, с таким количеством чиновников малореально. Поможем? Тем более что это в интересах каждого из нас. Вообще сейчас в бизнесе активно развивается движение против коррупции, и это дает надежду на ее если не исчезновение, то хотя бы уменьшение.
10.1.1. Разновидности коррупции
Для начала рассмотрим, какая же коррупция бывает.
• Коррупция во взаимоотношениях бизнеса и граждан с властными структурами и различными «инстанциями». Обычно именно она первой приходит на ум.
• Коррупция во взаимоотношениях коммерческих структур друг с другом. Классика – «откат» для заключения контракта.
• Коррупция внутри компании. Руководители и/или сотрудники ведут некую деятельность, противоречащую интересам бизнеса, в котором они официально работают. Например, ведут свой «параллельный» бизнес.
• Прочая. Мы не будем ее детально рассматривать, т. к. вариантов множество, но принципы везде похожи.
10.1.2. Чем вредна коррупция
Мне казалось, что ответ на этот вопрос очевиден, но, увы… Именно он часто вызывает глубинное непонимание. Разберемся подробнее.
Самое главное:
Коррупция снижает эффективность работы как отдельной компании, так и общества в целом (страны, мира)
За счет чего?
Коррупция вынуждает неэффективно тратить деньги и другие ресурсы
Если вы дали взятку, то вы больше не можете инвестировать эти деньги, например, в развитие производства, обучение персонала, рекламу и т. д.
Если вы отдали в качестве взятки долю в бизнесе, то вы лишаетесь части честно заработанного дохода, что снижает вашу мотивацию вести бизнес.
Если вы вынужденно взяли на работу родственника какого-либо чиновника, то, вероятно, получили неэффективного сотрудника, который не только сам не даст нужных результатов, но будет также разлагать коллектив. И т. д.
Из-за коррупции побеждает не лучший, а тот, кто «дал больше»
Недавно в ходе консалтинга я попросил генерального директора клининговой компании (уборка помещений) описать типичный жизненный цикл своего проекта. Первые пункты были примерно следующие: «Узнать о проводимом тендере – Найти лицо, принимающее решение – Дать откат – Заключить контракт…» И такой подход, мягко говоря, не редкость.
Как вы думаете, в такой ситуации уборка у его компаний-клиентов делается качественно? Есть ли вообще смысл его компании стараться? Возможно, вы скажете, что хотя бы какой-то уровень качества он все равно должен обеспечить, иначе выгонят, несмотря на откат. Сейчас вообще во многих структурах сложилась такая система, что заплатить должны все потенциальные поставщики, а потом уже среди них проводится конкурс по качеству и пр. Все так, но, возможно, уровень выполнения работ был бы сильно выше при выборе подрядчиков в честном соревновании?
Пример 121. Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант: «Иногда с откатами получается прямо как в анекдоте.
Молодой судья, недавно назначенный на должность, пришел за советом к опытному коллеге.
– У меня сложилась непростая ситуация: пришел представитель одной из сторон, оставил пакет с $ 5000 и попросил при рассмотрении возникшего спора принять решение по закону и совести. Оставив меня в полной растерянности, он ушел. Не прошло и получаса, как ко мне пришел представитель противоположной стороны, оставил конверт с $ 10000, попросил рассудить имеющийся конфликт по закону и совести. А затем ушел. Что же мне теперь со всем этим делать?
– Ну, я полагаю, коллега, – ответил опытный судья, – никаких сложностей в этом деле нет. Отдайте представителю второй стороны $ 5000 и судите по закону и совести…»
А как насчет затрат? Вы согласны с тем, что для того чтобы было, что «пилить», сумму контракта нередко увеличивают, иногда в разы? Порой проще продать мебель по 100 тысяч рублей, чем по 20.
Кто от этого страдает? Организация-заказчик и ее собственник (снижается прибыль), клиенты организации-заказчика (получают услуги худшего качества по завышенным ценам), страна и мир. Возвращаемся к предыдущему пункту: этим деньгам эффективный собственник нашел бы куда как лучшее применение.
Одно из следствий завышения цен – рост инфляции, который сказывается на всей экономике и каждом из нас в отдельности.
Коррупция аморальна и задает неверные ориентиры для всех: чиновников, бизнесменов, сотрудников и т. п. Она порождает дармоедов.
Отдельные люди, компании и все общество получают «кривые» ориентиры.
• Чиновники – не «хорошо выполнять свою работу», а «найти лоха и развести его на максимальную сумму».
• Бизнесмены и отдельные сотрудники – не «повышать конкурентоспособность, становиться лучшими, снижать издержки и цены» и т. д., а «найти нужного человека и договориться», «попилить госбабки» и прочее. Можно ли это действительно назвать бизнесом?
В итоге те, кто действительно работают и дают миру реальную ценность, содержат еще и множество паразитов, польза от которых ничтожна, а денег и прочих благ потребляют много. И для многих людей позиция такого дармоеда, увы, очень желанна.
Коррупция противозаконна
Тут все очевидно: даже Остап Бендер призывал чтить Уголовный кодекс, а коррупция – это его нарушение.
Коррупция ставит вас в зависимость и позволяет шантажировать
Если вы когда-либо вступали с кем-то в коррупционные отношения, то вы по определению вне закона, и это создает хорошую почву для дальнейшего шантажа, что и случается на практике. И вы вынуждены продолжать платить, причем, возможно, просто за чье-то молчание. Более того, выйти из коррупционного бизнеса очень сложно: начинаются запугивания, угрозы.
Это очень большой стресс для предпринимателя, ну и растрата ресурсов, конечно. Неудивительно, что сейчас многие бизнесмены, желая «обелиться», перерегистрируют свои компании: почти каждый, кто начинал в 90-х, несет «груз», от которого хотел бы избавиться.
Коррупция делает ваш бизнес неустойчивым
Если даже вы договорились с конкретным человеком, то его смена приведет к тому, что придется «искать новые выходы на нужных людей». Да и у человека, которого вы «облагодетельствовали», завтра могут смениться обстоятельства или настроение.
Я регулярно слышу от клиентов и коллег про «падение» той или иной некогда крупной компании. Причина – смена механизмов отбора поставщиков и конкретных «купленных» людей у крупных клиентов, в т. ч. в госструктурах.
Пример 122. Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов: «Отношения со стейкхолдерами должны быть полезными, но без фанатизма и веры в длительные двухсторонние отношения. Опыт показывает, что ни на одного прикормленного чиновника нельзя рассчитывать в случае острой нужды. Чаша весов, которые они в этот момент держат в руках, может склониться и не в вашу сторону. Гораздо надежнее полагаться на свою компетенцию и систему в собственном бизнесе, которая помогает не давать больших сбоев».
Таким образом, бизнес, построенный на коррупции, а не на реальных конкурентных преимуществах, нестабилен. Еще и потому, что размер взяток может сильно колебаться и его трудно заложить в расчеты себестоимости.
Коррупция делает бизнес стратегически неконкурентоспособным
Если вы ведете бизнес, который основан в основном на откатах и/или родственных и иных связях, вам нет смысла повышать его конкурентоспособность. Выйдя на свободный рынок, он практически обречен, и примеров тому немало. Это как растение, которое жило под стеклянным колпаком: если открыть его всем ветрам, оно погибнет.
Коррупция порождает стрессы
Естественно, что то напряжение, которое от коррупции испытывают обе стороны, не проходит бесследно. В той или иной мере совесть есть у каждого человека, и она потом мучает: кого-то больше, кого-то меньше. А постоянный страх портит сон, аппетит и потенцию.
Мы все живем хуже
Мы как люди, как компании, как страна и как мир. Сейчас вся экономика (не только в России) платит грандиозный налог «на содержание паразитов». А если эти ресурсы инвестировать в развитие бизнеса (в исследования, в производство, в повышение эффективности бизнес-систем и т. д.), мы получим лучшие товары и услуги по более низким ценам. А значит, мир и многие люди в нем станут жить значительно лучше.
В угоду отдельным «людям» губят наше общее достояние
Например, сейчас активно вырубают Карелию с ее уникальной природой и вывозят лес-кругляк в Финляндию. Если вы постоите на дороге где-нибудь в Карелии или Ленинградской области, то мимо вас каждые несколько минут будут проезжать лесовозы. А мы потом втридорога покупаем «финскую» бумагу и окна.
А вы знаете, что Украина тоже была когда-то покрыта лесами? А что сейчас? Наши предки постарались! Вы понимаете, что уже поколение наших детей может не знать, что такое природа? Такими действиями человечество «рубит сук, на котором сидит»: мы лишаем себя не только красот природы (хотя и это очень важно), но и чистого воздуха и воды. По прогнозам, уже в XXI веке свыше миллиарда людей будут испытывать нехватку чистой воды, и будущие войны будут не за нефть, а именно за воду. Это коснется ВСЕХ!
Сейчас при слове «эколог» большинство только ухмыляется, т. к. для большинства государственных инспекторов вопрос вырубки лесов или разрешения грязного производства упирается только в размер взятки. Но ведь вы понимаете, что выгоду от всего этого получают единицы, строя себе особняки и покупая «Хаммеры»? А расхлебывать последствия нам всем!
КУДА МЫ КАТИМСЯ?!? НАМ ЖЕ НА ЭТОЙ ЗЕМЛЕ ЖИТЬ!!!
10.1.3. Что же делать?
Для начала принять для себя решение, например:
«Я веду бизнес честно. То есть выигрываю за счет своих конкурентных преимуществ и той ценности, которую я предоставляю своим клиентам и миру, а не за счет коррупции».
Это может относиться к владельцам бизнесов, руководителям, отдельным сотрудникам. В идеале – и к чиновникам, но будем реалистами: инициатива все же должна исходить от бизнеса, а конкретно – от его лидеров.
Важно донести это решение до всех своих сотрудников, подробно разъяснить им новые принципы работы, их причины и выгоды. Можно прописать это в политиках компании и корпоративном кодексе.
Принять то, что в долгосрочном плане ваша стратегия выигрышная, хотя в ближайшей перспективе вы, возможно, и потеряете.
Если надо – перерегистрировать свою компанию, закрыв старую.
Избегать соблазнов. То есть даже если есть возможность получить выгодную сделку за «откат», удерживать себя. А если рассмотрение вашего вопроса неким госорганом затягивается дольше положенного по закону срока, находить законные способы ускорения[464], например, воздействовать через вышестоящую инстанцию. С налоговой инспекцией это работает: после звонка сверху сотрудники начинают решать вопросы очень быстро.
Постоянно изучать вопрос «белого» ведения бизнеса, сотрудничать с другими компаниями, которые движутся в этом направлении.
Возьмите в штат или воспользуйтесь услугами внешних квалифицированных юристов и финансистов[465], которые помогут вам достигать результатов, действуя в правовом поле. В последнее время все чаще бизнесмены из принципа не соглашаются на поборы разных «инстанций» и судятся (порой месяцами) с госорганами, в итоге доказывая свою правоту. Это создает правильные прецеденты и отбивает желание у чиновников заниматься вымогательством.
Постепенно отладятся механизмы ведения бизнеса «вбелую». Так, например, еще несколько лет назад многие водители предлагали взятки инспекторам ГИБДД только потому, что процедура официальной выплаты штрафа была весьма длинной и неудобной: жалко времени. Сейчас (2017 год) вы просто заходите на сайт Госуслуги: оплата штрафа там занимает около минуты.
Сейчас плата за «обналичку» почти сравнялась со стоимостью законной работы: естественно, нужны толковые финдиректор и бухгалтер, которые найдут способы законно не платить лишнего.
Пример 123. Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»: «Представим себе фантастическую картину: закон никто не нарушает, коррупции нет. Кто выживет в таких условиях? Самые эффективные, способные и квалифицированные. Раз так, то и общая ситуация в бизнесе тоже улучшится. Это своего рода естественный отбор».
10.1.4. Внутрикорпоративная коррупция
А как насчет сговора сотрудников, параллельного бизнеса и т. д.? Конечно, службу безопасности никто не отменял, но ее содержание – дорогое удовольствие, и не факт, что СБ – самое эффективное решение. Есть простые и понятные управленческие действия, которые позволяют предотвратить проблему. А тотальный контроль требует дополнительных затрат, снижает производительность труда и не добавляет позитива в корпоративную культуру компании[466].
Где заводится всякая нечисть? Там, где темно и грязно. Там, куда редко обращается взгляд. Там, где бардак и «мутная вода».
Так вот, сделайте ваш бизнес прозрачным и управляемым, и все «схемы» ваших сотрудников уйдут в прошлое. Формализуйте его: опишите бизнес-процессы и добейтесь их четкого выполнения, сделайте разумную оргструктуру, чтобы было понятно, чем занимается каждый руководитель и сотрудник. Поставьте управленческий учет[467] и внедрите толковую систему мотивации персонала[468], чтобы были видны результаты каждого. Чтобы люди могли хорошо зарабатывать, если добились хороших результатов (а не просто получать свою гарантированную «пайку»).
И «крысам» будет просто негде завестись.
Я не обещаю, будто борьба с коррупцией – дело легкое и мгновенное. Но начинать с чего-то надо. И в первую очередь – со своей головы!
Практическое задание 127
Разработайте политику своей компании в отношении коррупции. Доведите ее до своих сотрудников и добейтесь выполнения.
10.2. Экономика и политика. Левые и правые
Не существует слаборазвитых стран, есть только плохо управляемые.
Питер ДрукерЯ далек от политики, и был бы рад о ней не вспоминать. Однако, как показывает практика, непонимание некоторых базовых моментов приводит многих бизнесменов к серьезным ошибкам.
10.2.1. Всепроникающая экономика
Все мы живем в экономике. Вы владеете своим бизнесом – экономика. Получаете зарплату или пенсию – экономика. Покупаете в магазине деловой костюм или бутылку водки – экономика. Платите налоги (или не платите) – экономика. Берете кредит в банке или страхуете автомобиль – экономика.
Экономика работает по определенным законам. С одной стороны, они объективны, как закон тяготения. То есть работают независимо от того, знаете вы их или нет, согласны вы с ними или нет. С другой – поскольку основными субъектами экономики являются люди и организации, созданные людьми, во многом эти законы зависят от психологии человека. Что не лишает их объективности.
Если знаете и понимаете эти законы, можно сказать, что вы зрячий, если нет – слепой. В первом случае вы можете весьма достоверно предсказывать явления, выбирать стратегию и тактику своего поведения и с высокой вероятностью выигрывать. В противном случае мир для вас – это игра «злых сил», «происки врагов» (самых разных – по ситуации) и т. д. Как, например, для немецких рабочих, которые в конце 2008 года выходили на массовые манифестации с лозунгами типа «Мы не хотим страдать от ВАШЕГО кризиса». С таким же успехом можно было бить в бубны или сжигать ведьм – проку не больше. Понятно, что кто-то вывел их на улицы, решая тем самым свои политические задачи, но мы не об этом. На этом примере становится ясно, что экономика и политика очень тесно связаны.
Вопрос, как устроен мир с точки зрения экономики, очень большой и выходит за рамки данной книги. Если вам интересно изучить его подробнее, рекомендую прочесть книгу «Экономический образ мышления» Пола Хейне и соавторов[469].
10.2.2. Две позиции
По большому счету все политические и экономические взгляды можно представить лежащими на одной оси, где с одной стороны – «левые», с другой – «правые». Это условные названия, но мы будем пользоваться именно ими для простоты и наглядности. Конечно, существуют и промежуточные варианты, но каждый обычно ближе к какому-либо из полюсов.
Любое политическое/экономическое решение исходит из того или другого «лагеря», и приводит к тем или иным последствиям для каждого из нас. Подчеркиваю – для каждого, и не касается только отшельников, живущих полностью замкнутой жизнью.
Кстати, истоки мировых экономических кризисов – именно здесь.
Я специально буду рассматривать крайние варианты – чтобы отличия были видны четче. И постараюсь быть максимально объективным – если получится.
Термины «левые» и «правые» довольно затасканные, и часто их смысл противоречив. Давайте разберемся.
Продолжать можно долго, но, думаю, идея понятна[470].
10.2.3. Чего больше в современном мире
Казалось бы, все очевидно: коммунизм пал, практически во всем мире царствует капитализм. Формально да. Однако давайте посмотрим внимательнее.
В начале XX века государства (в среднем по разным странам мира) перераспределяли около 10 % денег, сейчас – примерно 40 % [471] . То есть из каждого заработанного бизнесменом рубля, доллара или евро 40 % уходит государству, и затем оно по неким своим критериям их раздает. Кому? О, самый главный вопрос!
Например, сейчас во всем мире правительства активно поддерживают автомобильную промышленность: от General Motors до АвтоВАЗа (в российского автомобильного монстра за последние годы были вкачаны сотни миллиардов рублей).
Например, многие страны выкупают «плохие» (безнадежные) долги своих компаний, не давая им разориться, т. е. оплачивая прошлые инвестиционные ошибки их руководителей.
Например, платят пособия людям, которые потеряли работу, т. е. объективно не востребованы рынком с той профессией и квалификацией, которая у них сейчас есть.
И так далее. То есть не лечат болезнь, а загоняют ее вглубь.
Все это больше похоже на кого: на «правых» или на «левых»?
Знаете, сколько людей сейчас в Штатах живет на государственные пособия (паразитирует на обществе)? Порядка 20 %, из которых 10 % вообще никогда не работали! Более того, появились династии безработных: дед – отец – сын. А зачем напрягаться, если государство и так позаботится. Заботилось… пока была такая возможность [472] . Печатая доллары и увеличивая внешние долги до невообразимых величин.
А сколько людей живет за счет государства в России? Вы знаете? У меня нет статистики, но прикиньте сами: меньше, чем в Америке, или больше…
Вспоминаем: за счет государства – это за счет кого? Правильно, за счет всего общества, в т. ч. нас с вами. Это – «справедливо»?
Сейчас во многих странах выступают разные деятели, рассказывая о том, что капитализм завел нас не туда. А где капитализм-то? В Штатах – де-факто социализм, во Франции – социализм, в Швеции – и подавно.
Во Франции граждане берут в заложники главу местного отделения компании Sony, которая хотела закрыть убыточную фабрику – требуют сохранить рабочие места. На какие шиши? Из чего платить им зарплату, если сейчас в мире не нужно столько телевизоров?!? Где взять эти деньги? Конечно, можно их напечатать. Но, во-первых, это удел Центробанка Европейского сообщества, а не фирмы Sony, а, во-вторых – тупик. В итоге получим только инфляцию, еще дальше «надуем пузырь» ничем не обеспеченных бумажек. Может, этим забастовщикам лучше пойти переучиться на другую специальность, а возможно, и переехать в другой город или страну, где они будут больше востребованы?
В Греции фермеры перегораживают дороги, требуя субсидий на выращивание фруктов, которые в таком объеме никому не нужны. Откуда взять эти деньги? Из бюджета этой самой бедной в ЕС страны? То есть выжать побольше налогов с тех, кто еще как-то держится на плаву, и раздать их тем, кто выпускает продукцию, не востребованную рынком?
В России кардинально подняли пошлины на импорт иномарок. Для чего? Чтобы поддержать АвтоВАЗ, который выпускает плохие машины по неадекватным ценам. Кто в итоге страдает? Правильно, все общество. Ну, подумаешь, нормальные машины стали еще дороже. Ничего, зато отдельные «заинтересованные стороны» и дальше будут получать миллиарды от деятельности этого гиганта, который по всем законам рынка давно должен был совершенствоваться или разориться. Если, к примеру, Toyota лучше, то почему россияне должны покупать «Ладу» или платить за покупку иномарки дополнительный налог государству? За что? Как говорил один умный человек, «если что-то происходит, всегда ищите того, кому это выгодно».
И апофеоз: российский закон о торговле, который позволяет регулировать розничные цены. Призрак плановой экономики снова висит над страной.
Если подвести итог, то в мире уже довольно давно властвуют «левые»: социализм победил.
10.2.4. К чему все это приводит
К перераспределению благ от тех, кто их реально создает, к другим, кто этого делать не хочет. И никогда не захочет. Зачем стараться?
Неконкурентоспособному заводу не дадут разориться, выдадут льготный кредит, ограничат импорт. Бездельнику, всю жизнь живущему на пособие, не дадут умереть с голоду, «потому что он гражданин самой богатой страны в мире». Фермеру, производящему плохую дорогостоящую продукцию, выдадут дотацию. И до поры до времени «все счастливы»: пока не грянет кризис…
Только все те, за чей счет это делается, стали жить хуже. Те компании, которые не имеют доступа к «госкормушке», и развиваются в рыночных условиях за счет таланта и разумного риска своих владельцев, руководителей и сотрудников, оказываются в худших условиях – у собственников опускаются руки…
Во многих странах (например, в СССР) победа «левых» оборачивалась разрухой, нищетой и голодом. Причем, как только отказывались от социализма, начиналась достойная жизнь. Вспомните НЭП. Правда, то была сказка с несчастливым концом: опять же «левые» вскоре уничтожили всех, кто проявил себя.
Кстати, и кризис, начавшийся в 2008 году[473] – тоже во многом от всемирной «левизны». Его основы были заложены в 70-х годах XX века, когда доллар отвязали от золота, и начали печатать-печатать… А заодно – выдавать дешевые необеспеченные кредиты. Неразумно инвестировать легкие деньги в никому не нужные (лишние) фабрики. Выпускать производные ценные бумаги – деривативы. Обеспечивать людям все больше социальных гарантий, все больше усиливая дефициты бюджетов. В итоге все человечество жило «не по средствам», «в кредит», создавая иллюзию собственного процветания.
Только жизнь-то не обманешь: «облака – плохая опора». Можно достаточно долго делать вид, что все окей, но рано или поздно это заканчивается: наступает кризис.
Кстати, первую волну кризиса (2008–2009 годы) мировые правительства приглушили, выпустив миллиарды во всех валютах, чтобы «стимулировать экономику». «Тушили пожар керосином», вместо того чтобы дать возможность рынку решить, кто действительно представляет ценность для мира, а кто должен разориться (страны, компании, люди).
Так, например, в декабре 2009 года Евросоюз заявил, что не допустит банкротства Греции и готов поддержать ее из своих резервов. После этого евро значительно упал относительно других мировых валют. Чудес не бывает: за все надо платить!
По сути, в мировой экономике ничего принципиально не улучшилось. Так что готовьтесь к продолжению, причем гораздо более жесткому…
Замечу, что в кризис лучше всего чувствовали себя те компании, кто работал только на свои деньги, без кредитов. Так многие наши клиенты не только не закрылись, но и инвестировали значительные средства в свое развитие. То же самое относится и к людям.
«Не верь, не бойся, не проси!», это чья позиция – левых или правых?
10.2.5. Что делать?
С точки зрения политики, думайте сами – решайте сами… Для начала определитесь, какие взгляды ближе именно вам. Затем «реализуйте свою гражданскую позицию» хотя бы тем, что осознанно участвуйте в выборах. Активно интересуйтесь, куда и насколько эффективно государство (слуга общества!) тратит собранные с нас налоги и т. д.
Заранее скажу, что «правые» сейчас не в большом фаворе, хотя есть ряд организаций, и даже некоторые люди во властных структурах, которые высказывают «правые» взгляды.
Впрочем, везде в мире быть «правым» – дело неблагодарное: популизм всегда проще «продать» избирателям, чем «горькие пилюли». А слишком многие люди хотят просто вернуться к докризисной ситуации, ничего принципиально не меняя.
С точки зрения бизнеса и себя лично – думайте, работайте, создавайте свой бизнес и повышайте его конкурентоспособность.
С точки зрения национальной и мировой экономики – перестать печатать деньги, развивать конкуренцию, отказаться от протекционизма, уменьшить налоги и бюрократию.
Пожалуй, самая популярная в мире книга, излагающая «правые» взгляды, – «Атлант расправил плечи» американки русского происхождения Айн Рэнд: очень мудрая и глубокая. А также захватывающая: пока не прочтете – спать будете очень мало, проверено!
Единственный недостаток – некоторая затянутость: по объему «Атлант» превосходит «Войну и мир» в полтора раза. Но «проглатывается» мгновенно. Рекомендую!
Практическое задание 128
Определитесь, к какому полюсу вы ближе. Что в связи с этим вы сделаете?
10.3. Стратегические ориентиры. Итоги
Есть ряд больших вопросов, важных для бизнеса и не только.
Коррупция – одна из самых больных тем России. Она вредна как бизнесу, так и обществу в целом.
Примите для себя решение вести бизнес честно, объясните это сотрудникам и действуйте, несмотря на все препятствия. Долгосрочно это выигрышная стратегия. Изучайте механизмы ведения бизнеса «в белую». Объединяйтесь с другими компаниями, идущими по этому пути. Воспользуйтесь услугами профессиональных юристов и финансистов, которые помогут законно достигать своих целей.
Экономика и политика тесно взаимосвязаны. По сути, все происходящее в обществе вызвано экономическими мотивами. А политика – это инструмент достижения экономических целей.
Все экономико-политические действия в мире исходят из лагеря «левых» или «правых».
Левые – «социалисты», ориентированы на максимальное перераспределение благ в обществе. При этом цветет коррупция. Общество деградирует, т. к. можно не работать, но хорошо жить за счет других. Все это прикрывается красивыми лозунгами о социальной справедливости и гуманизме.
Правые – «капиталисты», выступают за честный жесткий конкурентный рынок. Где выживают сильнейшие: как компании, так и люди. Это вынуждает расти над собой и развиваться.
В современном мире – засилье левизны: социализм победил. Как следствие, экономика большинства стран неэффективна, колоссальные средства разворовываются. Именно в этом одна из фундаментальных причин кризиса.
Решите для себя, к какому полюсу вы ближе, и реализуйте свою гражданскую позицию – хотя бы на выборах.
Стратегические ориентиры. Итоги. Практическое задание 129
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий данной главы.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Развитие бизнес-системы. Итоги
Внедрение изменений – самая важный, сложный и интересный этап при наведении порядка в бизнесе. Изменения зачастую проходят иррационально. Люди всегда сопротивляются новому.
Две стратегии. Жесткая, революционная, когда руководители вместе с консультантами проектируют идеальную систему и пытаются внедрить (продавить) изменения. Мягкая, эволюционная: команда ключевых людей является соавтором изменений. Мы рекомендуем идти эволюционным путем.
Важно управлять архитектурой бизнеса. Создавать и поддерживать максимально полезную и компактную документацию. Соберите ее в архитектурной библиотеке компании. Используйте простые инструменты. Ведите глоссарий.
Определите главного архитектора компании. Хорошо, если это один из авторитетных топ-менеджеров: увлеченный наведением порядка, системный, вовлекающий людей.
Важно, чтобы главный собственник уделял бизнес-архитектуре пристальное внимание, вдохновлял команду, но не тянул изменения на себе.
Алгоритм наведения порядка в бизнесе:
1. Первичное знакомство с методикой, принятие решения.
2. Бизнес-лагерь – погружение собственников и топов в методику.
3. Предварительная сессия с совладельцами.
4. Запуск наведения порядка в компании: стартовая стратегическая сессия с командой.
5. Самостоятельная работа команды – это самое главное!
6. Поддерживающие сессии по мере необходимости.
7. Индивидуальная поддержка ключевых людей.
Осознанно принимайте решение начать изменения в бизнесе.
Без грамотно проведенной сессии запустить изменения в бизнесе практически невозможно. Ее цели: вовлечь людей в изменения, обучить методике наведения порядка, дать опыт неформального конструктивного общения, сотрудничества, организовать работу по наведению порядка после сессии.
В сессии принимают участие все ключевые люди компании. Она длится три дня и проходит на выезде.
Первые сессии лучше проводить с профессиональный ведущим. Его роли: эксперт в бизнес-технологиях, модератор, психолог.
Самое важное – регулярная самостоятельная работа групп после сессии. Это делает ее не только системной, но и живой, саморазвивающейся.
Поддерживающие сессии проходят в среднем раз в квартал и длятся обычно по два дня. Нужно минимум 2–3 поддерживающие сессии.
Собственникам и топам рекомендую индивидуальную поддержку в режиме коучинга и психотерапии.
Чтобы навести порядок в бизнесе, нужно от года до нескольких лет. Дальше открываются новые перспективы.
Созданную бизнес-систему важно развивать. Желательно встроить в нее механизмы саморазвития. Например:
1. Оценка удовлетворенности клиентов, которая позволяет постоянно слышать своих клиентов и максимально соответствовать их требованиям.
2. Работа с недовольствами и рекламациями клиентов, позволяющая извлечь из негатива ценные подсказки по развитию своего бизнеса.
3. Бенчмаркинг: вы не «изобретаете велосипед», а используете находки других компаний для развития бизнеса.
4. Статистические методы, которые позволяют управлять на основе фактов, а не мнений.
Полезно создать в своей компании систему непрерывного совершенствования: от кружков качества до более сложных механизмов. Мы разработали и помогаем внедрить систему наведения порядка в бизнесе и его эволюционного развития. По опыту, она дает хорошие результаты в организациях русскоязычного пространства.
Постоянно появляются новые возможности для более эффективного и комфортного ведения бизнеса.
Например, работа без офиса. Это позволяет снизить издержки и затраты времени, повысить мотивацию сотрудников. Для этого нужно грамотно выстроить бизнес-процессы, а также системы мотивации и контроля.
Вынос непрофильных функций своего бизнеса на аутсорсинг позволяет вам сконцентрироваться на главном, повысить свою гибкость, снизить издержки.
Решите, какие работы разумно вывести из компании, подобрать оптимальных поставщиков и подрядчиков и как ими управлять.
Зачастую выгодно продавать клиенту комплекс. То есть закрывать ему все потребности в той или иной области.
Решите, на каком уровне вы хотите вести свой бизнес: торговать какими-то товарами, предлагать услуги, быть консультантом в своей области.
Есть ряд больших вопросов, важных для бизнеса и не только.
Коррупция – одна из самых больных тем России. Она вредна как бизнесу, так и обществу в целом. Примите для себя решение вести бизнес честно, объясните это сотрудникам и действуйте, несмотря на все препятствия.
Экономика и политика тесно взаимосвязаны. Все экономико-политические действия в мире исходят из лагеря «левых» или «правых».
Левые – «социалисты», стремятся к максимальному перераспределению благ в обществе. При этом цветет коррупция, а общество деградирует.
Правые – «капиталисты», выступают за честный жесткий конкурентный рынок, где выживают сильнейшие. Это вынуждает расти над собой и развиваться.
В современном мире победил социализм. Экономика большинства стран неэффективна, колоссальные средства разворовываются под прикрытием красивых лозунгов. Именно в этом причина кризиса.
Решите, к какому полюсу вы ближе, и реализуйте свою гражданскую позицию.
ИТОГИ КНИГИ. Практическое задание 130
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий книги.
Напишите план по наведению порядка в своем бизнесе и воплотите его в жизнь в ближайшее время.
Сотрудничество с нами
У одного купца сломался двигатель парохода, на котором он вез товар, и он пригласил лучшего мастера для его починки.
Мастер походил по моторному отсеку, послушал двигатель, посмотрел и, поняв, в чем дело, взял молоток и ударил по определенному месту двигателя. Двигатель заработал, как ни в чем не бывало, и обрадованный купец попросил счет. Мастер выставил счет на тысячу долларов.
– Как? – изумился купец – Тысячу долларов за один удар молотком?
– Нет, возразил мастер, один доллар за удар молотком и девятьсот девяносто девять за знание, куда ударить.
ПритчаКоманда «Михаил Рыбаков и Партнеры»
Мы – команда консультантов по управлению со стажем 15–20 лет, опытом работы топ-менеджерами в средних и крупных компаниях, управления собственным бизнесом, консультирования. Стажеров у нас нет и никогда не будет – только профессионалы.
У большинства из нас помимо хорошего бизнес-образования и практического опыта второе или третье образование – психологическое и/или психотерапевтическое. Без него в серьезном консалтинге никуда.
Помимо работы нас объединяют общие взгляды на жизнь и ценности. Вместе мы не только работаем, но и дружим семьями, путешествуем, создаем проекты вне бизнеса.
Наша миссия: Помогать людям жить счастливо и эффективно достигать своих целей.
На сегодня в команду кроме меня входят:
• Ольга Пайвина – моя супруга, партнер и муза. Многие проекты мы с Ольгой ведем вместе. В консалтинге с 2008 года. До этого около 10 лет работала на руководящих должностях в крупных холдингах: «Юнимилк» (сейчас Danone), «Вимм-Билль-Данн», Huhtamaki, концерн «Калина».
• Наталия Морозова – эксперт по управлению финансами и налоговой безопасности.
С 1994 года – финансовый директор и главный бухгалтер крупной экспортно-импортной компании. Отстаивая ее интересы, выиграла (самостоятельно, без помощи юристов) более 90 дел в арбитражных судах г. Москвы. С 2007 года проводит бизнес-обучение. С 2012 года консультирует собственников бизнеса, а также, будучи приглашенной на их предприятия, диагностирует проблемы в сфере финансов и налоговой безопасности и помогает эти проблемы решить.
Автор книг «О финансах легко и непринужденно» и «Об “упрощенке” за рюмкой чая».
• Екатерина Козырева – эксперт в области управления персоналом. Бизнес-консультант по стратегическому управлению и организационному развитию. Коуч первых лиц и топ-менеджеров компаний. Тренер по развитию управленческих компетенций и командного лидерства.
С 2010 года – долгосрочные консалтинговые HR-проекты в различных отраслях.
С 2003 года – директор по оргразвитию, HR-директор в крупнейших машиностроительных корпорациях России (численность персонала до 20 000 человек): Объединенные машиностроительные заводы, Европейская подшипниковая корпорация, ГК «Рускомпозит».
С 1996 года – в международном энергетическом концерне ALSTOM.
• Виктор Лучков – эксперт по внедрению и оптимизации бизнес-процессов предприятий, созданию и отладке систем продаж. Помогает собственникам провести изменения в бизнесе, создать команду на основе единых ценностей, преодолеть сопротивление в коллективе в ходе нововведений. Основные форматы работы – корпоративные сессии и многодневные выездные бизнес-лагеря.
23-летний[474] опыт личных продаж, 18-летний опыт управления и восьмилетний опыт работы в консалтинге. Провел свыше 400 мероприятий: стратегических сессий, семинаров и практикумов, на которых обучено более 5000 участников. Автор публикаций в деловой прессе и учебных видеокурсов.
Собственник и генеральный директор компании «ВегаБизнесКонсалтинг», член Гильдии маркетологов России, преподаватель Президентской программы подготовки управленческих кадров, сертифицированный бизнес-тренер.
• Любовь Малютина – бизнес-консультант, советник по развитию бизнеса, системному маркетингу, экс-маркетинг-директор нескольких бизнес-проектов международной финансовой группы «Сосьете Женераль» (Societe Generale) в России.
Автор методики внедрения системного маркетинга в среднем и малом бизнесе, более 100 публикаций в деловой прессе. Организатор и участник ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом.
В бизнесе с 2000 года. Под ее руководством система маркетинга внедрена в компаниях различных сфер: торговля, производство, финансовой сектор, услуги, медицина. Успешно разработаны и выведены на рынок более 30 новых маркетинговых продуктов (брендов, товаров, бизнесов), реализованы свыше 500 рекламных кампаний.
• Людмила Внукова – мой личный помощник.
Мы не являемся консалтинговой компанией в традиционном понимании – скорее неформальным партнерством. Я убежден, что это самый разумный способ сотрудничества профессионалов.
Также мы сотрудничаем с партнерами из разных городов и стран, которые организуют наши мероприятия, помогают сопровождать клиентов. Их контакты – на www.mrybakov.ru в разделе «О нас – Партнеры в регионах». Если в вашем городе пока нет нашего партнера и вы хотите им стать – свяжитесь с нами, обсудим. Приглашаем к сотрудничеству коллег-консультантов (а также коучей и пр.), руководителей бизнес-клубов и торгово-промышленных палат, владельцев разного бизнеса в сфере B2B, и не только.
О наших услугах
C одной стороны, наши подходы и методики – типовые, отработанные на многих проектах. С другой – каждая компания и человек уникальны.
Связывайтесь с нами. Познакомимся, обсудим вашу ситуацию и задачи. Если сможем – поможем. Если нет – порекомендуем, к кому обратиться.
Работая с нами по той или иной теме, вы получаете:
• Конкретные бизнес-результаты.
• Вы и ваша команда теперь умеете делать это на практике.
• В вашей компании создана и работает система.
• Ваши люди увлечены развитием Дела.
Формата три:
• Сборный (открытый), когда участвуют представители разных компаний.
Расписание на www.mrybakov.ru и в рассылке.
• Корпоративный – мы работаем только с вашей компанией. Приезжаем в ваш регион. Время и место согласовываем заранее.
• Индивидуальный – работа идет с вами лично: по вашим запросам и задачам.
Как правило, мы работаем только вживую: с бизнес-системой и с людьми. В том числе на тонком, психологическом уровне. Это возможно только когда все ключевые участники собрались вместе, когда вы смотрите в глаза друг другу. А мы – вам.
Заочно проходят лишь первичные и поддерживающие Skype-консультации, иногда – коучинг.
* * *
Формы работы
• Наши материалы – книги, статьи, дистанционные курсы, рассылка, видеозаписи, страницы в соцсетях и т. д.
• Первичная льготная консультация – возможность нам с вами лично встретиться (очно или по Skype) и обсудить ваши задачи, наметить пути их решения. Пожалуйста, познакомьтесь с нашим подходом до встречи.
• Однодневные и вечерние практикумы – живая проработка основ того или иного подхода, методики. Возможность прочувствовать на себе, познакомиться с нами, принять решение о следующих шагах по развитию бизнеса. Хорошо участвовать командой.
• Выездные бизнес-лагеря для собственников и топов. Традиционно мы проводим их в России и других странах, зимой – у теплого моря. Это очень насыщенное практическое обучение на живых примерах из бизнеса участников. Четкая система от А до Я по выбранной теме. В большинстве наших направлений есть базовый и поддерживающий лагерь (поддержку можно проходить многократно). Помимо учебы лагерь – это возможность выйти из привычных рамок, вовлечь партнеров в развитие бизнеса, познакомиться с интересными людьми, набраться сил и энергии, отдохнуть с семьей.
• Стратегические сессии с вашей управленческой командой – основной формат нашей помощи клиентам. Он самый эффективный по сравнению с подрядной работой консультантов и аналитиков, лекциями, семинарами, тренингами, тимбилдингами и т. д. Сессии могут быть: разовыми, направленными на решение конкретной бизнес-задачи, или частью долгосрочного проекта, например по наведению порядка в бизнесе.
• Коучинг с первыми лицами. Некоторые задачи лучше решать не при команде. Возможна работа как по бизнес-методикам, вашему управленческому стилю и пр., так и по решению ваших личных запросов.
Есть и другие формы, например конференции.
* * *
Тематические направления
Порядок в бизнесе – наше основное направление.
• Отладка бизнеса от А до Я, в том числе внедрение процессного подхода. Стратегические сессии, рабочие группы, наша поддержка – все как описано в этой книге.
• Основной бизнес-лагерь «Как навести порядок в своем бизнесе».
• Цикл сборных стратегических сессий «4x4» для малого бизнеса.
• Внедрение проектного управления.
Гармоничная жизнь – про то, как жить успешно и с удовольствием.
• Работа лично с вами в режиме коучинга, психологического консультирования и психотерапии.
• Лагерь «Гармоничная жизнь» – ваша личная стратегическая сессия, часто это поворотное событие в жизни.
Финансы и налоговая безопасность – возможность системно выстроить работу с ними в своем бизнесе. Собственникам достаточно глубоко понять основные принципы.
• Бизнес-лагерь «Эффективное управление финансами».
• Стратегическая сессия «Профессиональный взгляд со стороны на управление финансами в компании».
• Стратегическая сессия «Налоговая безопасность компании».
• Стратегическая сессия «Постановка управленческого учета в компании».
• Стратегическая сессия «Построение финансовой модели компании».
• Стратегическая сессия «Помощь начинающему финдиректору».
• Помощь в подборе главного бухгалтера (финансового директора).
Управление людьми – создание и внедрение системы управления персоналом, адаптация мировых технологий под вашу специфику.
• Бизнес-лагерь «Система и технология управления людьми в бизнесе».
• Практикум по проведению совещаний.
• Конкурсный подбор сотрудников.
• Создание системы мотивации.
• Развитие корпоративной культуры.
Создание результативной Системы продаж – мотора вашего бизнеса. Три этапа:
• Диагностическая сессия.
• Обучение руководителей продаж: «Основы системы продаж» и «Управление переговорами и продажами».
• Корпоративная работа с командой продаж.
Маркетинг – мы помогаем системно выстроить работу с рынком, получать измеримые результаты.
• Бизнес-лагерь «Эффективная маркетинговая система компании: как расти и зарабатывать с помощью маркетинга».
• Коучинговые онлайн-программы по системе маркетинга в целом и отдельным ее подсистемам.
• Работа с компанией до получения запланированного бизнес-результата.
Послесловие
Вот и завершилась эта книга. Надеюсь, что работа над ней принесла практическую пользу вам и вашему бизнесу.
Буду рад, если напишете мне, что сделали в ходе работы над книгой и какие результаты получили: info@mrybakov.ru. Если же пока вы просто прочли теорию, то сейчас самое время сделать «второй заход» и проработать задания на практике.
Рекомендую изучить мою новую книгу «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Она сильно углубляет прочитанную вами. Сейчас я рекомендую клиентам использовать их обе при отладке своего бизнеса.
Если вы хотите навести порядок в своей компании, обращайтесь. За вас делать ничего не будем – это вам не помогло бы. Однако с нашей помощью вы получите бо?льшие результаты, сэкономите деньги и время. В бизнесе мы выполняем роль катализатора улучшений.
Чтобы принять взвешенное решение о сотрудничестве со мной и с нашей командой, вы можете получить консультацию – по темам данной книги и не только. Консультация проходит по Skype, реже очно (в Москве или во время поездок). На ней мы обсудим текущее положение вашей компании, ее задачи и проблемы, наметим пути их решения. Присылайте заявку на адрес info@mrybakov.ru, указав в теме письма «Консультация».
В основном мы работаем с управленческими командами компаний в режиме стратегических сессий, сопровождаем в ходе изменений. Летаем и ездим в разные города и страны. Для небольших компаний есть экономформаты.
Несколько раз в год мы проводим в России и за рубежом бизнес-лагеря, куда собираются собственники и руководители компаний из разных отраслей, городов России и других стран. От владельцев холдингов до индивидуальных предпринимателей. В бизнес-лагере вы на практике проработаете технологии, описанные в моих книгах и не только. А также получите заряд энергии на годы вперед, новые деловые контакты.
Заходите на www.mrybakov.ru – там много полезных материалов.
Чтобы регулярно получать наши статьи (продолжения книг) и анонсы живых мероприятий, подпишитесь на нашем сайте на бесплатную рассылку «Советы бизнес-консультанта».
Вы можете найти на Facebook меня, а также наши сообщества: «Как навести порядок в своем бизнесе» (советы по бизнесу) и «От карьеры к свободе» (вдохновение на каждый день).
Главное – двигайтесь вперед. Я в вас верю.
Успехов!
Продолжение следует…
Михаил Рыбаков2007–2017Мещера – Дахаб – Подмосковье – МоскваБлагодарности
Моей семье. Жене и партнеру Ольге Пайвиной, которая долгие годы терпит мою творческую натуру, и дочке Иришке. Отцу за вложенные в меня годы жизни. Маме за тихий героизм: умение идти к своей научной звезде, несмотря ни на что.
Моим учителям. Николаю Ивановичу Козлову, который научил меня мыслить и жить осмысленно, сильно и позитивно, вдохновил сделать сайт и начать писать. Дмитрию Димитриеву, с чьей легкой руки я стал бизнес-консультантом. Андрею Кузнецову, который доказал мне, что я могу учить и продавать. Игорю Леонардовичу Викентьеву, который задал мне новую профессиональную планку, лишив спокойствия и самодовольства. Владимиру Высоцкому, Сергею Шишкову (Сталкеру), Карлосу Кастанеде и Ошо Раджнишу, которые помогли мне сформировать свое мировоззрение. Моим инструкторам по фридайвингу, йоге, скалолазанию, туризму и т. д.
Моим друзьям в разных городах и странах.
Моим клиентам, без которых не было бы ни моего опыта, ни этой книги. К нам приходят сильные светлые люди, готовые менять свой бизнес и окружающий мир к лучшему.
Моим партнерам по команде: Наталии Морозовой, Екатерине Козыревой, Виктору Лучкову, Любови Малютиной. Моему помощнику Людмиле Внуковой.
Новым «звездам» российского консалтинга и тренинга: Глебу Архангельскому, Радиславу Гандапасу, Игорю Манну, Александру Левитасу и другим. За то, что своим примером доказали: невозможное возможно. Просто захотеть и сделать. Своим трудом. Без огромного начального капитала и «волосатой лапы». Это очень вдохновляет.
Тем местам, где я пишу эту книгу: под соснами и пальмами. Лесному лагерю на реке Пра в районе Окского заповедника. Кемпингу Bishbishi в египетском городе Дахаб. Многочисленным кафе: московским и не только.
Природе и Земле, которые еще живы, несмотря на то что человечество с ними творит.
Профессионалам, которые работали над книгой:
• Моему другу, дизайнеру и верстальщику Ивану Железняку – он сделал книгу красивой и удобной.
• Издательскому холдингу Т8, который печатает эту книгу и осуществляет ее дистрибуцию. Лично Александру Честнейшину, который помогает словом и делом.
• Отдельное спасибо Виталию Квитковскому, владельцу издательства ИКАР, выпускавшему книгу с 2010 по 2016 год: качественно и с душой.
Я благодарен тем, кто помогал мне работать над книгой: вычитывал, прислал свои примеры и комментарии. Да и просто поддерживал морально – это важно.
Огромное спасибо вам всем!
В первую очередь – моей Ольге. Она провела над книгой множество долгих вечеров, дотошно вчитываясь в текст и находя нестыковки в, казалось бы, многократно проверенных местах. Помог и ее многолетний опыт работы в крупных компаниях.
Я привожу имена и должности людей так, как они пожелали представиться в книге, в алфавитном порядке фамилий (или имен, если фамилия не указана).
• Юрий Анушкин, HR-директор крупной компании
• Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь
• Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании
• Виталий Блинов, владелец строительной компании «Профинтер»
• Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET
• И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», Санкт-Петербург
• Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант
• Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»
• Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу
• Игорь, менеджер по работе с ключевыми клиентами в крупной западной компании
• С. В. Исаков, владелец компании Matrix
• Сергей Иванов, владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений)
• Андрей Кадишнов, владелец группы компаний VIP FOR YOU (свадьбы, праздники, флористика и другие услуги для VIP-клиентов)
• Оксана Клименко, владелец туристической компании, бизнес-консультант
• Николай, руководитель среднего звена в производственной компании
• Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой компании
• Ольга, руководитель отдела планирования крупного пищевого холдинга
• Тамара Пайвина, владелица продовольственных магазинов
• Игорь Семенович Попович, генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»
• Элеонора Сандуленко, владелец компании FBK-Coaching
• Олег Семёновых, генеральный директор и совладелец компании «Бизнес технологии», г. Челябинск
• Сергей, владелец фабрики по производству мебели из массива сосны
• Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel
• Василий Торопин, менеджер компании «ВымпелКом» («Билайн»)
• Сергей Трушкин, руководитель проекта VOLGOGRAD. RU
• Станислав Тювильдин и Оксана Черкашина, владельцы компании «Снегири», г. Дзержинск Нижегородской области
• Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», Нижний Новгород
• Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании «ГЛАСАРД»
• Александр Шлигерский, технический консультант, Esterel Technologies (подрядчик Airbus)
• Ольга Юдина, кредитный аналитик, Банк «Сосьете Женераль Восток» (BSGV).
Литература
Я убежден, что мыслить и делать самому гораздо важнее, чем читать. Однако есть некоторые книги, которые прочесть сто?ит. Список отражает мои личные пристрастия и не претендует на объективность.
К сожалению многие авторы пишут, чтобы увлечь читателя, но не раскрыть технологию. Поэтому читая – сомневайтесь, примеряйте к своему бизнесу, пробуйте на практике.
Ваш успех не в очередной книге, а в том, чтобы действительно внедрить то, что вы изучили. Будем рады помочь – обращайтесь.
Наша команда:
• Михаил Рыбаков. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум. – М.: Издательство Михаила Рыбакова, 2016. – 392 с. – (Серия «Порядок в бизнесе»).
• Виктор Лучков. Бизнес-процессы. Как это работает. Методическое руководство (книга выйдет в 2017 году).
• Наталия Морозова. О финансах легко и непринужденно. – М.: Издательство Наталии Морозовой, 2016. – 164 с.
• Наталия Морозова. Об «упрощенке» за рюмкой чая. – М.: Издательство Наталии Морозовой, 2016. – 128 с.
• Статьи на сайте www.mrybakov.ru и в нашей email-рассылке.
Бизнес-лидеры:
• Все знаменитые бизнесмены: от Генри Форда до Ричарда Брэнсона, Стива Джобса и Марка Цукерберга. Видные российские предприниматели: Евгений Чичваркин, Олег Тиньков и другие.
Коллеги-консультанты:
• Майкл Хаммер, Джеймс Чампи. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 288 с.
• Гаррингтон Эмерсон. Двенадцать принципов производительности. – Екатеринбург: ИД «Урал Юр Издат», 2006. – 216 с. (книга написана в 1911 году, но актуальна и поныне).
• Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 419 с.
• Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного совершенствования. Пер. с англ. – 2-е изд. – Минск: Попурри, 2009. – 496 с.
• Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 864 с. – (Приложение к журналу «Консультант», 9–2003).
Управление персоналом:
• Карен Прайор. Не рычите на собаку! Книга о дрессировке людей, животных и самого себя. – М.: Эксмо, 2009. – 288 с.
• Юлия Гиппенрейтер. Общаться с ребенком. Как? – М.: АСТ, 2016. – 304 с. и другие книги автора. Да-да, хорошие книги по педагогике помогают в работе с сотрудниками ?.
Живая компания:
• Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 320 с.
• Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005. – 352 с.
• Ари де Гиус. Живая компания. Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 224 с.
Бизнес, приносящий свободу:
• Тимоти Феррис. Как работать по четыре часа в неделю: Пер. с англ. – М.: Издательство «Добрая книга», 2009. – 312 с.
• Глеб Архангельский. Работа 2.0: прорыв к свободному времени. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. – 192 с.
Философия успеха:
• Айн Рэнд. Атлант расправил плечи. (комплект из 3 книг): Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010. – 1364 с.
• Владимир Тарасов. Технология жизни. Книга для героев. – М.: Издательство «Добрая книга», 2009. – 312 с.
• Николай Козлов. Философские сказки. – М.: АСТ, 2004. – 496 с.
• Александр Лебедев. «Слова Ванталы» (ищите в Интернете)
• Притчи: самые разные.
Наши книги
Мы не только работаем с разными компаниями и людьми, но и пишем: статьи, книги. Это позволяет обобщить опыт, донести его до широкого круга бизнесменов и руководителей в самых дальних странах, городах и весях. Помочь компаниям стать сильнее и успешнее, а их владельцам и сотрудникам – счастливее.
В планах нашей команды – расширять серию книг по наведению порядка в основных областях работы компании: бизнес-процессы и проекты, оргструктура, стратегия, маркетинг, продажи, финансы, управление персоналом, логистика и т. д. А также в собственной жизни.
Книги – практические, созданные на основе опыта помощи русскоязычным компаниям, содержат много живых примеров. Написание книг – большой труд на долгие годы. Надеюсь, справимся.
Название серии – «Порядок в бизнесе». Несколько книг уже изданы или выйдут в ближайшее время.
Их можно купить в бумажном и электронном виде. Смотрите на сайте www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и посмотреть». Там же – наши статьи за все годы, фильмы и другое творчество.
В наших планах – выпускать обновления книг: по мере накопления опыта, изменений в окружающем мире и в нас самих.
Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум
Михаил Рыбаков
Это моя вторая книга. Вышла в 2016 году и сразу стала деловым бестселлером. Она углубляет прочитанную вами, описывает новый опыт, который мы наработали за 6 лет активной практики. При работе над своим бизнесом я рекомендую использовать обе книги.
Новая книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами: их описание, отладку, внедрение и дальнейшее совершенствование. Система создана в ходе работы с сотнями компаний из разных отраслей России и русскоязычного пространства. В том числе в проектно-ориентированных сферах: девелопменте, строительстве, системной интеграции и пр. От крупных холдингов до среднего и малого бизнеса.
Конкретные инструменты: без воды и заумностей. Живо и увлекательно. Честно и искренне.
Это пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса. Так, чтобы он:
• приносил хорошую прибыль
• стабильно работал
• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам
• развивался на энергии всей команды, а не только шефа
• не зависел от самомнения «звезд» и разгильдяйства сотрудников
• требовал от владельца минимального контроля.
Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным «механизмом», и при этом – живым саморазвивающимся «организмом». Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.
Книга предназначена для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она будет полезна бизнес-консультантам, тренерам, коучам, психологам и т. д.
Я продолжаю и углубляю темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматриваю подход к улучшению процессов и их внедрению.
Бизнес-процессы. Как это работает. Методическое руководство
Бизнес-процессы не так сложны, как кажутся на первый взгляд.
И не так просты, как кажутся на второй!
Виктор ЛучковЭта книга выйдет в 2017 году. Она войдет в серию «Порядок в бизнесе» и станет методическим продолжением моих книг. Написана для владельцев предприятий и руководителей, которых интересуют бизнес-процессы и создание системы управления.
Основная цель: помочь читателю освоить методики процессного подхода, сделать его ключевым преимуществом своей организации.
Основное внимание уделено методическим вопросам освоения, описания и внедрения бизнес-процессов. Живые примеры процессов трех категорий: основных, вспомогательных и управления.
Читатель книги:
1) углубится в тему процессного подхода, станет лучше разбираться в важных его деталях;
2) сможет применять на практике методы процессного подхода, создавая конкурентные преимущества, которые сложно скопировать конкурентам;
3) поймет, как решать управленческие задачи, используя процессное и системное мышление;
4) получит детализированную «методичку» по созданию бизнес-процессов;
5) увидит, как правильно организовать сквозные бизнес-процессы и решить проблемы взаимодействия сотрудников компании;
6) разберется с процессами управления и практикой применения Цикла Шухарта – Деминга PDCA;
7) изучит организацию делегирования полномочий и формирование оргструктуры предприятия;
8) получит знания по организации контроля в бизнес-процессах, научится применять самоконтроль, горизонтальный контроль, выборочный контроль и «доверять работу»;
9) увидит, как перестроить работу руководителей и применить новый для них комплекс ролей: бизнес-архитектор и наставник;
10) и, наконец, изучит живые примеры бизнес-процессов, созданные благодаря этому конкурентные преимущества.
О финансах легко и непринужденно
Наталия Морозова
Для собственников бизнеса, финансовых директоров, топ-менеджеров.
Финансы от А до Я. Просто, понятно, системно, практично.
Книга вышла в сериях «Глаза боятся, а руки делают» и «Порядок в бизнесе».
Наталия о книге:
«Часть 1. О финансах.
В ней легко и непринужденно рассказывается о сложных финансовых понятиях и о том, для чего собственнику бизнеса нужны эти знания.
Слова «дебет», «кредит», EBITDA перестают быть ругательными. Становится понятным, как и для чего находится точка безубыточности, как формируются важнейшие управленческие финансовые отчеты и какую информацию из них можно почерпнуть. Как поставить управленческий учет, как бороться с кассовыми разрывами и многое-многое другое.
Почти половина текста – истории из моей практики. Среди них есть и грустные: о том, как бизнесмены теряли деньги, порой огромные. Но все эти истории идут в контексте того, почему это произошло и как не попасть в подобную ситуацию в вашем бизнесе. Ну и, конечно же, я не могла не написать о главных бухгалтерах и финансовых директорах. Хотелось поделиться соображениями и личными наблюдениями. Ведь с точки зрения управления финансами это люди, как правило, ключевые.
Часть 2. О тревожном: Общение с контролирующими органами. Расставание с сотрудниками.
Название части говорит само за себя. Ее задача – сделать вас менее уязвимыми. А для этого надо знать, кто и как проверяет, как вести себя в этот момент трудовому коллективу и вам лично, чего точно не надо делать и многое другое.
Часть 3. О благодарности.
Она совсем короткая. О разных замечательных людях. Кто-то помогал идти вперед. С кем-то мы решали задачи, которые казались неразрешимыми, кого-то я учила на практикумах и бизнес-лагерях, а они дарили и мне, и друг другу потрясающе интересное общение».
Об «упрощенке» за рюмкой чая
Наталия Морозова
Из серии «Глаза боятся, а руки делают».
Это книга об упрощенной системе налогообложения («упрощенке», УСН), которая не столь проста, как нам хотелось бы. Правильное понимание нюансов позволит не завышать налог, не платить штрафы и пени. А также, что немаловажно, сохранить в целостности нервные клетки.
Предприниматели-новички (ИП, учредители компаний) поймут, как работать на УСН. Опытные бухгалтеры найдут неочевидные тонкие моменты, которые важно учесть в профессиональной деятельности.
С другой стороны, книга – пошаговый «проводник» для начинающего предпринимателя, которому для успешного начала Дела нужны знания из очень разных областей. Это сведения из налогового, гражданского, трудового и даже уголовного права. В частности, бизнесмену надо знать, в какие сроки, какие налоги и взносы платить, как и перед кем отчитываться, за что и какую ответственность он несет.
Также весьма полезны примеры, шпаргалки и задачи для самостоятельного решения (разумеется, с ответами).
Автор собрала необходимые сведения вместе и подала с юмором, в очень легкой и доступной форме.
Знания, полученные из этой книги, сделают вас сильнее.
Сноски
1
Актуальный перечень клиентов по отраслям и их отзывы см. на www.mrybakov.ru в разделе «Наши клиенты».
(обратно)2
Тогда вышло первое издание этой книги. А в 2013 году – новый кризис, еще более глубокий и долгий.
(обратно)3
Она вышла в мае 2009 года и стала прародителем этой книги. Тогда я впервые придумал выражение «как навести порядок в своем бизнесе».
(обратно)4
Примерно о том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В бизнесе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи – это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно». Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009.
(обратно)5
Эдвардс Деминг. «Выход из кризиса».
(обратно)6
Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской Федерации «Кёкусин-кан Каратэ-до» Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в чем причина успеха японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплина».
(обратно)7
HR – стандартная аббревиатура от выражения human resources, что означает «человеческие ресурсы». Она настолько распространена, что ее обычно не переводят, а говорят, например, «HR-менеджер», то есть менеджер по персоналу.
(обратно)8
См. книгу моего партнера Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». Наталия уже 25 лет финансовый директор крупной экспортно-импортной компании. Мыслит четко, а объясняет – доходчиво.
(обратно)9
См. Литература.
(обратно)10
Сергей Есенин. «Письмо к женщине».
(обратно)11
Питер Друкер: «Из пяти смертных грехов бизнеса первым и, как правило, самым распространенным является излишнее стремление к получению прибыли».
(обратно)12
См. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 6.10 «Мотивация сотрудников».
(обратно)13
Источник: http://realty.newsru.com/article/22Aug2016/recession, 22 августа 2016 года
(обратно)14
Я хочу заранее извиниться перед всеми теми, чью необходимость я поставлю под сомнение в этой книге: кадровые агентства и менеджеры по персоналу, внутренние маркетологи и маркетинговые компании, многие тренеры и т. д. Да, профессионалы есть, но их – ох как мало. А учитывая качество образования, им и взяться неоткуда, кроме как из набивания шишек на собственном опыте (правда, большой опыт не гарантирует профессионализма).
(обратно)15
В дальнейших главах я дам практические инструменты, как это расхождение уменьшить. Однако полностью преодолеть его невозможно.
(обратно)16
Могут быть рады, если все сделать правильно. Многих наемных руководителей и сотрудников можно и нужно сделать своими союзниками в развитии бизнеса. Как это сделать, я расскажу далее. Еще подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)17
См. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».
(обратно)18
Флипчарт (англ. flip chart – перекидной чертёж) – магнитно-маркерная доска с креплением для листа или блока бумаги, переворачиваемой по принципу блокнота (определение из Википедии). Рекомендую всегда использовать его для командной работы.
(обратно)19
Я не преподаватель. Хотя именно такой образ глубоко сидит в головах многих людей. А отношение к учебе – сами знаете какое. Преодолеваем: обычно получается!
(обратно)20
Кстати, желательно строить бизнес в той области, которая вам лично близка. Например, если вы любите горные лыжи, то будете заниматься соответствующим бизнесом с удовольствием, с полной отдачей. А значит, и результаты будут вас радовать.
(обратно)21
Это точно верно для среднего и малого бизнеса. В крупных компаниях, особенно акционерных, все сложнее. Хотя дух основателя обычно ощущается.
(обратно)22
См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса» и роль «Архитектор процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
(обратно)23
См. роль «Руководитель процесса» в п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
(обратно)24
См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта».
(обратно)25
См. п. 1.1.1 «Владелец и управляющий».
(обратно)26
Этим термином обозначают высшее должностное лицо компании, имеющее всю полноту власти.
(обратно)27
Впрочем, многие методики применимы и к более зрелым компаниям.
(обратно)28
Как постепенно сделать свою компанию живой и саморазвивающейся – в книге «Бизнес-процессы, как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)29
Это относится не только к бизнесу, но вообще ко всему.
(обратно)30
Я глубоко убежден, что ощущение счастья – это компас для человека, индикатор того, что он живет правильно.
(обратно)31
Это можно исправить. Подробнее – в п. 6.10.9 «Истоки мотивации. Нематериальная мотивация», а также в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)32
Источник: Как оценить эффективность управления персоналом. На примере сравнения показателей российских банков. http://www.hrm.ru/db/hrm/AA9FFEDDDB77411AC32570040032E767/category.html
(обратно)33
Определение навеяно ТРИЗ: Теорией решения изобретательских задач. Это четкая система для решения нестандартных технических задач, созданная Генрихом Сауловичем Альтшуллером (www.altshuller.ru). Хотя ТРИЗ предназначен для решения технических задач, ТРИЗовский образ мышления в бизнесе очень помогает.
(обратно)34
Аутс?рсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) – передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области (определение из Wikipedia).
(обратно)35
См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?».
(обратно)36
См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».
(обратно)37
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)38
Рекомендую книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому».
(обратно)39
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца» (врезка «И еще о наростах»).
(обратно)40
См. п. 2.3 «Миссия».
(обратно)41
См. комментарий Сергея Багузина в п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».
(обратно)42
Генри Форд. «Моя жизнь, мои достижения».
(обратно)43
Московская городская телефонная сеть.
(обратно)44
Российские железные дороги.
(обратно)45
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
(обратно)46
К девятому изданию. А сейчас, в 2017 году, в чем-то опережаем их.
(обратно)47
Изначально слово «менеджер» (англ. manager: администратор, управляющий) означает «руководитель». То есть сотрудник, возглавляющий некоторое подразделение, проект и т. д., управляющий подчиненными сотрудниками. Однако в России часто менеджерами называют всех подряд, например, «менеджер по продажам», cleaning-manager (уборщица) и т. д. Изначально это делалось для «как бы повышения» статуса сотрудника, чтобы не платить ему лишних денег. Неправильное употребление данного термина вносит заметную путаницу в мозги работников. В этой книге в основном использую слова «руководитель» и «менеджер» как синонимы. Данное место – исключение.
(обратно)48
См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».
(обратно)49
См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».
(обратно)50
Суп из морепродуктов: рыба, креветки, осьминоги и т. д. Во время написания этой книги я еще не был вегетарианцем.
(обратно)51
Да простят они меня…
(обратно)52
См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
(обратно)53
Если вы их вдруг еще не знаете, то сейчас – самое время.
(обратно)54
Иногда выгодно передать такие направления на аутсорсинг. См. также п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».
(обратно)55
От английского слова stakeholder: участник совместного дела; пайщик.
(обратно)56
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
(обратно)57
См. п. 1.4. «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества».
(обратно)58
Подробнее см. описание концепции «клиент – поставщик» в главе 3 «Бизнес-процессы».
(обратно)59
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
(обратно)60
Подробнее – в п. 8.1 «Лоскутное одеяло или система» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)61
Как и чем-либо еще…
(обратно)62
От английского vision.
(обратно)63
Это особая форма работы с командой, направленная на решение конкретной бизнес-задачи. Подробнее в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями», а также в главе 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)64
Примеры, которые я рассматриваю в книге – условные, в вашей компании все может быть организовано иначе. Концентрируйтесь на методологии и ее осмысленном применении в своей организации, а не на конкретных образцах. Во вторую книгу я их вообще не стал включать, чтобы не было соблазна бездумно копировать.
(обратно)65
См. п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества».
(обратно)66
См. п. 8.5 «Бенчмаркинг».
(обратно)67
См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов».
(обратно)68
От английского low cost, т. е. низкая цена.
(обратно)69
См. гл. 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса».
(обратно)70
См. книгу Чан Ким «Стратегия голубого океана: Как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов».
(обратно)71
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».
(обратно)72
Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами. Термин используется в 2 смыслах: как подход к работе с клиентами и как класс компьютерных систем, которые облегчают реализацию этого подхода.
(обратно)73
См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».
(обратно)74
См. гл. 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса».
(обратно)75
См. п. 6.10.9.2 «Потребности людей».
(обратно)76
См. п. 1.1.5 «Эффективный собственник».
(обратно)77
См. п. 6.6.10 «Корпоративная культура».
(обратно)78
Живой пример – в п. «Как работать с книгой».
(обратно)79
SMART – популярный и действительно полезный критерий, которому должна соответствовать хорошо сформулированная цель: • S (Short) – краткая • M (Measurable) – измеримая • A (Achievable) – достижимая • R (Relevant) – значимая • T (Time-bound) – ограниченная во времени
(обратно)80
Вопрос для пытливых умов: почему? И почему недостаточно только цели: ведь она, в отличие от ви?дения, измерима и т. д. Зачем вообще нужно ви?дение? (подсказка: точно нужно)
(обратно)81
См.: Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта.
(обратно)82
См. п. 6.10.2 «Принципы построения системы мотивации».
(обратно)83
Я не утверждаю, что эта стратегия оптимальна.
(обратно)84
Южный федеральный округ, Северо-Западный федеральный округ.
(обратно)85
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
(обратно)86
См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».
(обратно)87
Книга «Как навести порядок…» вышла в свет в 2010 году, а «Бизнес-процессы…» – в 2016-м.
(обратно)88
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)89
Коэффициент интеллекта (англ. IQ – intelligence quotient) – количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia.)
(обратно)90
От анг. «manual» – руководство, наставление, справочник, указатель, учебник.
(обратно)91
«Компания Б» из п. 1.1 «Компания глазами владельца».
(обратно)92
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)93
Я отношусь к бизнес-процессам именно так: при грамотном подходе они не закрепощают, а приносят свободу.
(обратно)94
См. п. 5 «Организационная структура» этой книги, а также п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» и раздел IV «Организационная структура» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)95
Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере.
(обратно)96
Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное – вторично.
(обратно)97
См. п. 6 «Персонал».
(обратно)98
См. книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно».
(обратно)99
Частично мы обсудили этот процесс в гл. 2 «Цель и стратегия бизнеса».
(обратно)100
См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса».
(обратно)101
См. п. 1.1.2 «Архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
(обратно)102
Интересно, что это такое? «Распил бабла» между учредителями, что ли ??
(обратно)103
См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов»
(обратно)104
См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».
(обратно)105
А также в разделе III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)106
К девятому изданию. К осознанному выделению процессов всех 4 категорий, вы возможно придете через несколько лет активной работы по развитию архитектуры своего бизнеса. Пока лучше работайте над основными процессами. Остальные, если хотите, наметьте крупными мазками.
(обратно)107
См. п. 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)108
Работая над своими процессами и т. п. – думайте в команде, а не списывайте с примеров, механически заменяя слова.
(обратно)109
Напоминаю, что большинство процессов – сквозные.
(обратно)110
Фамилия, имя, отчество.
(обратно)111
См. про «вертикальные колодцы» в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)112
От англ. account-manager, т. е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.
(обратно)113
См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов» и главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)114
Обычно до показателей добираются как минимум через несколько месяцев после начала работы над процессами.
(обратно)115
См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».
(обратно)116
См. п. 3.1.1 «Основные процессы».
(обратно)117
Ведь это процесс, а не проект! В управлении проектами для отображения параллельного выполнения этапов используют сетевой график и диаграмму Гантта. Подробнее в п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте», п. 4.7 «Проекты и процессы»; а также в главе 10 «Проекты и процессы» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)118
См. п. 3.3.2.3 «Подпроцессы (“Матрешки”)».
(обратно)119
Термин ввел детский психолог Л. С. Выготский. Он обозначал им ту область знаний и навыков, которая на сегодня доступна ребенку при поддержке значимого взрослого: родителя, педагога.
(обратно)120
От англ. perfect – совершенный. А перфекционист – тот, кто стремится к совершенству. Иначе говоря, идеалист.
(обратно)121
Напоминаю, что новая версия методологии подробно изложена в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)122
Тут многие коллеги могут на меня обидеться. Почему – см. ниже.
(обратно)123
Пример из книги D. Marca, C. McGowan, Structured Analysis and Design Technique, McGraw-Hill, 1987.
(обратно)124
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
(обратно)125
Очень краткое описание данной методики я встречал только в некоторых источниках по системе «Шесть Сигм», преимущественно на англоязычных сайтах. Данную трактовку методики я изначально узнал от своего коллеги – консультанта Александра Шмайлова, за что ему благодарен. В дальнейшем методика была доработана нами.
(обратно)126
См. п. 3.3.1 «Шапка процесса: определяем его ключевые параметры».
(обратно)127
См. п. 3.3.2. «Тело процесса: задаем логику его выполнения».
(обратно)128
Если идет материальный поток, то он обязательно должен сопровождаться информацией в форме какого-либо документа.
(обратно)129
Пишем их под словом «Клиент».
(обратно)130
См. далее в этой главе.
(обратно)131
Подробнее см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса».
(обратно)132
Под словом «Вход».
(обратно)133
См. п. 6.9 «Управление знаниями».
(обратно)134
Это же относится и к производственным цепочкам, в которые выстраиваются различные компании, а также подразделения холдингов.
(обратно)135
Service level agreements (SLA).
(обратно)136
См. начало п. 3.3 «Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса».
(обратно)137
См. начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса».
(обратно)138
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».
(обратно)139
См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
(обратно)140
См. п. 8.5.2 «Кружки качества».
(обратно)141
См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».
(обратно)142
Говорят, что на ГАЗе, где менеджментом качества занимались японцы, в цехе висит фрагмент процесса с шагом «отсечение муды».
(обратно)143
Так называемый горизонтальный контроль.
(обратно)144
См. п. 4.4.2 «Контроль проекта», п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», п. 8.4 «Статистические методы».
(обратно)145
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».
(обратно)146
Подробнее – в главе 11 «Определяем показатели процессов» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)147
Не только для процесса, но и для компании в целом, для проекта, подразделения, сотрудника. Самые важные из них обычно называют «Ключевые показатели эффективности» (КПЭ), или Key Performance Indicators (KPIs).
(обратно)148
См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “клиент – поставщик”» и п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
(обратно)149
Если кажется, что нет, см. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».
(обратно)150
См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».
(обратно)151
Это касается не только проектов. Единое смысловое поле – основа совместной работы команды. См. п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».
(обратно)152
См. п. 4.6 «Управление проектами в компании».
(обратно)153
Руководитель – слово русское, менеджер – английское. А суть одна и та же. Я стараюсь в большинстве случаев использовать слова родного языка: в них образы, вложенные поколениями предков, они для нас яснее и имеют б?льшую силу.
(обратно)154
См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».
(обратно)155
Подробнее см. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».
(обратно)156
См. п. 4.3.5 «Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам».
(обратно)157
См. п. 4.1.5 «Руководитель (менеджер) проекта», п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».
(обратно)158
Синонимы: родительская, материнская, головная организация или компания.
(обратно)159
См. п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».
(обратно)160
См. п. 5.3 «Положение о компании», п. 5.4 «Положения о подразделениях», п. 5.5 «Должностные инструкции». Там я рассказываю, как описать подразделение и должность. Это применимо и к роли в проекте.
(обратно)161
См. также п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».
(обратно)162
См. также п. 6.12 «Путь сотрудника в компании».
(обратно)163
De Natura Deorum (Цицерон. О природе богов, III, 38).
(обратно)164
См. п. 2.4 «Цели».
(обратно)165
См. п. 6.10.4 «Внедрение новой системы мотивации».
(обратно)166
См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».
(обратно)167
См. п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте».
(обратно)168
См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».
(обратно)169
Хотя это и неверно. Правильно: «даблъю-би-эс».
(обратно)170
Вспоминается детский анекдот: «Летели два крокодила. Один зеленый, а другой – на север».
(обратно)171
См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта».
(обратно)172
Здесь и далее я привожу в качестве примера систему Microsoft Project как самую распространенную. Ее бесплатный упрощенный аналог – OpenProj, его можно скачать с сайта openproj.org. В своей работе вы можете использовать и другие системы, такие как Advanta, Primavera, Spider Project и др.
(обратно)173
От англ. deadline – предельный срок (окончания какой-либо работы, завершения проекта и т. п.).
(обратно)174
Диаграмма была предложена в начале XX века одним из первых в мире консультантов по управлению Генри Ганттом. Иногда его фамилию пишут с одной буквой Т, иногда – с двумя.
(обратно)175
Примерный синоним выражению «календарный график проекта». Часто использовался в советском строительстве и производстве.
(обратно)176
Тут не только оценка срока, но и вдохновляющее ви?дение: см. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».
(обратно)177
Пример для проекта по классической, затратной и приносящей мало пользы технологии формализации бизнес-процессов. Более эффективная описана в п. 7 «Внедрение. Управление изменениями».
(обратно)178
Рекомендую книгу Наталии Морозовой «О финансах легко и непринужденно». Она проясняет суть управления финансами для собственников и топ-менеджеров.
(обратно)179
Пример взят с сайта www.profitd.ru.
(обратно)180
См. п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».
(обратно)181
Хотя некоторые компании учитывают дисконтирование даже в пределах одного года: вопрос необходимой точности и трудозатрат.
(обратно)182
Я намеренно привожу упрощенные определения. Для более глубокого изучения темы обратитесь к специальной литературе.
(обратно)183
Понимаю, что определение не совсем очевидное. Однако его объяснение выходит за рамки книги. Ищите в других источниках.
(обратно)184
«Особенно удручающие показатели наша страна имеет в сфере строительства. По лёгкости получения строительной документации Россия находится на предпоследнем месте (182). Чтобы получить разрешение на строительство, необходимо потратить 206 тыс. долл. (2141 % от среднедушевого валового национального дохода жителя страны), подготовить 54 документа, что займёт в итоге 704 дня, если, конечно, со стороны предприятия не будет никаких ошибок. Легче всего получить документы на строительство в Гонконге, Сингапуре и Новой Зеландии. В Сингапуре и вовсе существует система, позволяющая получать разрешения на строительство через Интернет, без личных визитов к регулятору». Максим Танасюк. Рейтинг «Лучшие страны для ведения бизнеса», 27.10.2009, rating.rbc.ru/article.shtml?2009/10/27/32599945
(обратно)185
Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009.
(обратно)186
См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».
(обратно)187
? Желательно более точно формулировать названия рисков. Cм. п. 4.3.6.5 «Выявление рисков».
(обратно)188
Примеры см. п. 4.3.6.1 «Выявление рисков».
(обратно)189
Кемп Сид. Управление проектами. Без мистики. М.: Гиппо. 2010. С. 24–26.
(обратно)190
От англ. content, т. е. содержимое (как правило, для СМИ).
(обратно)191
См. п. 14.2 «Согласие в управленческой команде» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)192
См. п. 1.5 «Стейкхолдеры вашей компании», п. 4.2.1 «Цели и критерии успеха проекта», п. 4.2.3 «Устав проекта».
(обратно)193
См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
(обратно)194
См. п. 4.2.2 «Отбор проектов».
(обратно)195
Если быть точным, то это уже не управление рисками.
(обратно)196
? Особенно важно учитывать этот риск в крупных компаниях, где велика роль «политики».
(обратно)197
SWOT-анализ можно применять не только в проектном менеджменте. Один мой знакомый с хорошим чувством юмора тренировался в применении этой методики на примере женитьбы.
(обратно)198
См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта».
(обратно)199
Методы, описанные в данном пункте, применимы не только к проектам, но и вообще к закупкам.
(обратно)200
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
(обратно)201
Total Cost of Ownership – TCO.
(обратно)202
Как говорит один мой знакомый, «скупой платит дважды, дурак – трижды, а лох – постоянно».
(обратно)203
См. п. 8.5.3 «ISO 9001».
(обратно)204
См. также гл. 5 «Организационная структура» этой книги и раздел IV «Организационная структура» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)205
См. п. 4.1.4 «Роли в проекте».
(обратно)206
См. также п. 19.5 «Матричная структура управления» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)207
Мотивация персонала – обширная тема, и ей посвящена отдельная глава (см. п. 6.10 «Мотивация сотрудников»). Здесь мы рассмотрим только некоторые ее аспекты, связанные с проектами.
(обратно)208
Если вы проектируете новый бизнес.
(обратно)209
За шаг бизнес-процесса тоже всегда отвечает один человек: см. п. 3.3.2.2 «Продолжаем описывать тело процесса».
(обратно)210
См. п. 4.3.6 «Управление рисками в проекте».
(обратно)211
От англ. pull – «тянуть».
(обратно)212
От англ. push – «толкать».
(обратно)213
См. п. 7.5.6 «Toyota production system (TPS)». Именно на этом принципе построена известная японская система «Канбан».
(обратно)214
См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта».
(обратно)215
Для прогнозирования разработан ряд методов, таких как «метод освоенного объема» (Earned value). Однако в российской практике он применяется нечасто. Его описание можно легко найти в специализированной литературе.
(обратно)216
См. Коносуке Мацусито. Принципы успеха.
(обратно)217
См. также п. 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».
(обратно)218
См. п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».
(обратно)219
См. п. 6.9 «Управление знаниями».
(обратно)220
Project Management Institute (www.pmi.ru) – американская, а ныне международная организация, которая занимается разработкой стандартов в области управления проектами, сертификацией менеджеров проектов и т. д.
(обратно)221
См. п. 4.1.4 «Роли в проекте».
(обратно)222
См. также главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».
(обратно)223
Project Management Body of Knowledge. Один из ключевых в мире сводов знаний по управлению проектами, выпускаемый PMI.
(обратно)224
Мы с вами уже разбирали их в начале данной главы 4 «Проекты».
(обратно)225
См. 3.3.2 «Тело процесса: задаем логику его выполнения».
(обратно)226
См. п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте».
(обратно)227
См. также главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».
(обратно)228
Рекомендую также изучить раздел IV «Организационная структура» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)229
В своей книге «Методы развития организаций» известный консультант Аркадий Пригожин называет столь сильное увлечение оргструктурой «структурным фетишизмом».
(обратно)230
Надеюсь, это не про вас. Разбрасываться людьми – очень невыгодно. Подробнее – в главе 6 «Персонал».
(обратно)231
Методически более верно – утверждать схему оргструктуры без имен, а затем выкладывать на сервер вариант с актуальными ФИО работников: чтобы знать, к кому обращаться по тем или иным вопросам.
(обратно)232
Он может так и называться: «Схема информационных потоков компании». Хотя по сути информационные потоки – часть бизнес-процессов. Хорошо освойте и применяйте процессный инструментарий, и вы сможете отказаться от лишних сущностей, таких как регламенты, схемы информационных потоков и пр.
(обратно)233
См. главу 2 «Цель и стратегия бизнеса».
(обратно)234
Рекомендую книгу Рэя Крока «McDonald's: как создавалась империя».
(обратно)235
См. п. 6.10.9.4 «Нематериальная мотивация».
(обратно)236
См. п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта». А также главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум». Там я подробно разобрал матричное управление в процессном подходе.
(обратно)237
Это так называемая «норма управляемости».
(обратно)238
Вольная трактовка «Бритвы Оккама» (Закона достаточного основания) – методологического принципа, получившего название по имени английского монаха и философа Уильяма Оккама (1285–1349), в упрощенном виде гласящего: «Не следует множить сущее без необходимости».
(обратно)239
См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация».
(обратно)240
См. п 7.2 «Управление архитектурой бизнеса».
(обратно)241
См. п 8.2 «О вреде идеализма» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».
(обратно)242
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».
(обратно)243
Я бы даже сказал, что им можно и ограничиться. А если еще точнее: назначением и задачами подразделения. Аналогично – в должностной инструкции.
(обратно)244
См. также начало главы 2 «Цель и стратегия бизнеса».
(обратно)245
См. п. 6.2 «Потребность компании в персонале», п. 6.9 «Управление знаниями» и др.
(обратно)246
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».
(обратно)247
Проконсультируйтесь с хорошим юристом по трудовому праву, как оформить вашу управленческую мысль – корректно с точки зрения законодательства и выгодно для компании (на случай трудовых споров с работниками).
(обратно)248
Назначение отдела – более узкое, чем у службы, в которую он входит.
(обратно)249
Обратите внимание: часть задач каскадом перешла из положения о коммерческой службе. В то же время «Продвижение Компании на рынке» ушло в маркетинговый отдел, который также входит в коммерческую службу, поэтому перед отделом продаж такая задача не ставится.
(обратно)250
В дополнение к функциям, перешедшим каскадом из службы, появилась одна более конкретная, которой там не было. Включать подобные нюансы на верхний уровень было бы ошибкой, т. к. это перегружает документы, лишает их наглядности.
(обратно)251
Наверное, по смыслу правильнее написать «назначение», но, вроде бы, сотрудник не совсем шестеренка.
(обратно)252
Опять же, часть задач перешла сверху, из положения, а часть здесь не нужна. Например, продавец не участвует в разработке стратегии развития компании.
(обратно)253
А вот раздел «прочее» тут расширился. Появились конкретные функции, которых нет у подразделения, зато есть у сотрудника.
(обратно)254
См. также главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)255
См. пример в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».
(обратно)256
Замечу, что многие из этих мифов активно подпитываются «профессиональными» менеджерами по персоналу. Как я уже отмечал, эта книга написана исключительно с позиций владельца бизнеса и его интересов. А что делать с «профессионалами» – решать вам. Функция «управления персоналом» – критически важная для бизнеса. Однако мое твердое убеждение состоит в том, что большую ее часть должны брать на себя руководители разного уровня. Потому что многие задачи могут реально выполнить только они. Для этого им нужен некоторый ликбез, например прочтение данной главы и практическая тренировка в применении изложенных здесь методов.
(обратно)257
Особенно наши соотечественники…
(обратно)258
См. главы 3–5.
(обратно)259
В нескольких компаниях с нашей подачи продавцов разделяют на несколько должностей для более эффективного управления ими. И вам советую.
(обратно)260
Иногда говорят «профиль должности».
(обратно)261
Замечу, что с точки зрения трудового права вы не имеете права указывать в объявлении о найме такие требования как национальность, пол и прочие «неполиткорректные» признаки, а также на их основании отказывать кандидатам. Если кто-то из них обидится и подаст на вас в суд, у вас есть все шансы его проиграть.
(обратно)262
Если не удается найти тех, кто соответствует вашим высоким критериям. Часто так и бывает.
(обратно)263
См. п. 6.12 «Путь сотрудника в компании».
(обратно)264
А также улучшать их, если это руководитель или ключевой специалист. Подробнее – в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями».
(обратно)265
Я хорошо отношусь к представителям негроидной расы.
(обратно)266
См. п. 7.1 «Две стратегии изменений».
(обратно)267
См. п. 6.12.1 «Квалификация, карьерный рост и «рычаг».
(обратно)268
См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».
(обратно)269
Подробнее в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)270
См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация».
(обратно)271
Именно так: «масло масляное».
(обратно)272
Точнее, практическая психология – полезна. Долгая работа с организациями привела меня к тому, чтобы помимо первого образования (системный аналитик) получить второе – психолог, и третье – групповой и личный психотерапевт. Это сильно помогает в работе. Но тут много тонкостей. Если консультант не владеет практической психологией – будет сам писать умные, мертвые документы, которые не будут внедряться: люди их просто не примут. А если с компанией пытается работать психолог, который от бизнеса далек – он действует только в интересах людей, но не организации. Истина – посередине: в глубоком понимании того и другого, умении соблюдать баланс.
(обратно)273
Кстати, во все времена это самая востребованная профессия на рынке.
(обратно)274
Да, это тоже бизнес-процесс. К какой категории он относится? Вы сможете прописать и отладить его основании знаний, полученных из этой главы.
(обратно)275
Да простят меня кадровые агентства. За время работы консультантом я спас немало компаний от их услуг.
(обратно)276
Вы же помните, что грамотно выстроенный бизнес-процесс резко снижает требования к квалификации и, соответственно, оплате сотрудников. При этом результаты его выполнения значительно лучше, чем при бардаке, который держится на «звездах».
(обратно)277
Известная и в целом полезная книга: Алан Пиз «Язык телодвижений».
(обратно)278
Анекдот: Маленькая дочка Фрейда подходит утром к папе и спрашивает: – Мне всю ночь снился банан. Что это значит? Фрейд задумался: ребенок все-таки. – Знаешь, доченька, иногда банан – это просто банан…
(обратно)279
Например, Светлана Иванова «Как оценить кандидата».
(обратно)280
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».
(обратно)281
См. пример в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».
(обратно)282
См. п. 8.3 «Бенчмаркинг».
(обратно)283
Я очень люблю проводить оценку с помощью деловых игр еще и потому, что это весело как для нас, так и для кандидатов. Даже если они не прошли отбор, так хоть порадовались ?.
(обратно)284
«Выиграл-выиграл»
(обратно)285
См. п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников».
(обратно)286
См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)287
Знаете, как в кратчайший срок снять страх перед противоположным полом? Пойдите на улицу и знакомьтесь-знакомьтесь-знакомьтесь. Честно, азартно, без халявы! Через пару дней вы сможете вступить в контакт с кем угодно и когда угодно. Испробовано много раз на самых разных людях.
(обратно)288
См. п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников».
(обратно)289
См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?».
(обратно)290
Evaluation (англ.) – оценка.
(обратно)291
В западном мире больше известен Беррес Фредерик Скиннер (Burrhus Frederic Skinner).
(обратно)292
Очень советую вам прочесть книгу Карен Прайор «Не рычите на собаку» (Don't shoot the Dog!). Карен – профессиональный дрессировщик, отработавший много лет с лошадьми, дельфинами и т. д. Но не только: в книге она раскрывает секреты того, как, к примеру, сделать своего мужа вежливым. К сотрудникам тоже применимо!
(обратно)293
Голованов Я. Слово об академике, газета «Комсомольская правда» от 17.04.1984. Взято с портала TREKO. RU: http://www.treko.ru/show_article_691.
(обратно)294
См. п. 2.3 «Миссия».
(обратно)295
Сейчас (2017 год) я получаю третье высшее образование – на сей раз в сфере психотерапии. Это образование в корне отличается от первых двух: построено на огромном количестве практики.
(обратно)296
ЧСВ – главный бич большинства людей. Чтобы узнать о нем больше и, возможно, избавиться от него, рекомендую почитать книги Карлоса Кастанеды.
(обратно)297
Термин – мой.
(обратно)298
… и 90 % – из того, что сделали самостоятельно. Сравните эффективность теоретического обучения вождению машины с практикой.
(обратно)299
То есть усовершенствовать, модернизировать. Термин пришел из компьютерной отрасли.
(обратно)300
См. п. 6.8.2.2 «Корпоративное попутное обучение» и п. 7 «Внедрение. Управление изменениями». А также главы 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» и 22 «Ваш путь» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)301
Наши статьи вы можете найти на www.mrybakov.ru в разделе «Почитать и посмотреть». Мы с коллегами регулярно пишем статьи по темам этой книги и не только. Вы можете получать их, подписавшись на сайте на бесплатную рассылку «Советы бизнес-консультанта» (регулярно выходит с 2007 года).
(обратно)302
Надеюсь, что эта является приятным исключением. По крайней мере, задумывалось именно так.
(обратно)303
Например, сейчас можно закончить старшие классы школы через Интернет (живя где-нибудь на Гоа), причем экстерном.
(обратно)304
См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями», а также главу 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)305
См. п. 8.5.2 «Кружки качества».
(обратно)306
И это хорошо: значит им не по фигу ваша компания! Но если вы не умеете направлять эту энергию «в мирное русло», ждите проблем. Многие руководители интуитивно это понимают и просто не дают людям высказываться: «Знай сверчок свой шесток!» А зря: такой потенциал пропадает.
(обратно)307
См. пример Андрея Веселова в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)308
См. п. 6.12.2 «Звездная болезнь».
(обратно)309
Льюис Кэрролл. «Алиса в Зазеркалье». Бег Алисы и Черной Королевы. «Какая медлительная страна!» – сказала Королева. – «Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!»
(обратно)310
См. п. 6.9.4.1 «Как управлять знаниями».
(обратно)311
Подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)312
См. также п. 6.9 «Управление знаниями» и п. 8.3 «Бенчмаркинг».
(обратно)313
См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)314
См. п. 6.5 «Введение в должность».
(обратно)315
См. главу 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)316
Mushroom management
(обратно)317
Keep them in dark, feed them manure, expect them to grow. It never happens!
(обратно)318
Искусственно создает «вертикальные колодцы: см. п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)319
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)320
Мне это напоминает эпохальную сагу Айзека Азимова «Основание», где после распада межгалактической империи дальние планеты превратились в отсталые княжества, впали в дикость и варварство, а на тех из них, где еще осталась атомная энергетика, ею владели касты жрецов. Впрочем, и они не понимали, как работает реактор, и выполняли над ним «магические обряды», унаследованные от предков.
(обратно)321
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)322
См. п. 6.6.8 «Формирование желательного поведения (дрессировка)».
(обратно)323
Это обязательное условие нашей работы с компанией-клиентом. Иначе лучше и не начинать. См. п. 14.1 «Условия успеха. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)324
См. п. 9.1 «Бизнес без офиса и удаленная работа».
(обратно)325
См. пункты 6.2–6.8.
(обратно)326
«Если на окладе – значит, обязательно будет работать плохо».
(обратно)327
См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов», а также главу 11 «Определяем показатели процессов» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)328
В книге Аркадия Пригожина «Методы развития организаций» этот феномен называется «внеформальная организация». Когда работники достигают целей компании в обход ее правил и регламентов. В той или иной мере это есть в любой компании, но чем больше сотрудникам приходится «вырезать гланды через задний проход», тем более порочна сама система, которую выстроило руководство.
(обратно)329
См. Введение.
(обратно)330
См. п. 6.10.5 «Как измерить неизмеримое».
(обратно)331
Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные.
(обратно)332
Вообще-то привлечение новых клиентов и обслуживание старых – разные задачи. В некоторых компаниях продавцов разделяют на «охотников» и «фермеров»: технология их работы и показатели различаются.
(обратно)333
См. п. 1.1 «Компания глазами владельца».
(обратно)334
Естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно сотрудникам заранее.
(обратно)335
Снова п. 1.1 «Компания глазами владельца».
(обратно)336
См. п. 6.5 «Введение в должность».
(обратно)337
См. главу 7 «Управление изменениями».
(обратно)338
Конечно, идеал – чтобы ключевые люди вашей команды сами разработали систему мотивации, а не получили ее спущенной сверху. Это реально – некоторые из наших клиентов достигли такой степени просветления.
(обратно)339
Внедрение показателей часто обнажает и вынуждает исправлять недостатки системы. Например, если в описанном бизнес-процессе участвуют несколько исполнителей, если информационная система виснет или тормозит, то кладовщик будет первым, кто начнет «трубить в колокол» с целью это исправить. Так происходит самонастройка системы.
(обратно)340
См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
(обратно)341
См. п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».
(обратно)342
См. п. 3.3.2.1 «Выделяем шаги процесса».
(обратно)343
Это «гигиенический» фактор по теории Херцберга. Подробнее см. п. 6.10.9.2 «Потребности людей».
(обратно)344
«Компенсация» – этим термином специалисты по HR обозначают способы, которыми бизнес компенсирует сотруднику усилия, затраченные на работу. «Компенсационный пакет» – набор методов компенсации, используемых для конкретной должности, например «компенсационный пакет специалиста по закупкам».
(обратно)345
См. п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».
(обратно)346
Подробнее см. п. 6.10.9 «Истоки мотивации. Нематериальная мотивация» и п. 1.1 «Компания глазами владельца» (про наросты и «профессиональных» HR-менеджеров).
(обратно)347
Хорошо, если оно обоснованное, иначе сотрудник уволится и будет создавать вам дурную славу.
(обратно)348
Я не имею в виду армию и подобные структуры.
(обратно)349
Я привожу «пирамиду Маслоу» в трактовке своего коллеги Дмитрия Димитриева.
(обратно)350
Именно «крутые», навороченные. Зачастую даже в ущерб экономичности, удобству и т. д.
(обратно)351
В большом смысле этого слова, а не надпись на заборе «Здесь был Вася».
(обратно)352
Поза, жесты, голос, дыхание и т. д.
(обратно)353
Почему так происходит – важный и большой вопрос, который выходит за рамки данной книги. О нем много написано в психологической литературе.
(обратно)354
Я привожу слегка исправленную классификацию факторов.
(обратно)355
Знаю по себе!
(обратно)356
Примеры – в п. 5.2 «Органиграмма».
(обратно)357
Помните Охотника из фильма «Обыкновенное чудо» Марка Захарова?
(обратно)358
См. п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».
(обратно)359
Для более глубокого понимания себя, других людей и взаимодействий добро пожаловать в психотерапию: индивидуальную и групповую.
(обратно)360
Будем говорить о людях, хотя закономерности у нас те же, что и у животных.
(обратно)361
В крайних случаях можно сменить большинство людей. Но это очень нежелательный сценарий.
(обратно)362
Проскочить первые две стадии развития группы невозможно.
(обратно)363
Не нам.
(обратно)364
См. п. 6.7 «Формирование корпоративной культуры».
(обратно)365
См. п. 6.4 «Наем сотрудников».
(обратно)366
В одной ведущей телекоммуникационной компании, чтобы попасть на должность торгового представителя (sales rep), нужно пройти 11 (!) собеседований. Зато и работают там профессионалы высочайшего класса.
(обратно)367
Грамотно проведенная стратегическая сессия – лучшая возможность для людей увидеть друг друга и научиться взаимодействовать по-новому. Потом они переносят этот опыт в повседневное сотрудничество и рабочие группы. См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».
(обратно)368
А желательно – и кандидатов. См. п. 6.3 «Кого брать на работу», п. 6.4 «Наем сотрудников».
(обратно)369
Сочетание карьеры и звездности выходит за рамки данной книги, так как скорее более интересно самому сотруднику, чем работодателю.
(обратно)370
См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель» и п. 6.9.4.2 «Эффективное руководство».
(обратно)371
См. п. 6.2 «Потребность компании в персонале».
(обратно)372
«Настоящих буйных мало – вот и нету вожаков». Владимир Высоцкий, песня «Письмо в редакцию телевизионной передачи «Очевидное – невероятное» из сумасшедшего дома с Канатчиковой дачи».
(обратно)373
Англоязычный термин – overqualification, т. е. избыток квалификации. В западных странах к этому относятся очень серьезно. Например, в Америке очень сложно устроиться мыть машины, если у вас есть высшее образование.
(обратно)374
От англ. leverage – рычаг.
(обратно)375
См. п. 6.3 «Кого брать на работу», п. 6.6 «Воспитание сотрудников», п. 6.8 «Обучение и развитие сотрудников».
(обратно)376
В известной компании McKinsey это звучит так: Up or out!.
(обратно)377
Смотрите только, чтобы люди при этом не выгорали: мне не раз случалось «реанимировать» их после головокружительной карьеры. Не стоит превращать вашу компанию в «соковыжималку» – портить людям судьбу, а себе карму. Сами соблюдайте баланс между работой и другими сторонами жизни (отдых, семья, хобби, саморазвитие и пр.) и помогайте своим подчиненным в этом. По-английски это так и называется: work-life balance – баланс между работой и жизнью. В последние годы в мире этому уделяют большое внимание. Рекомендую также посмотреть мой фильм «От карьеры к свободе» на нашем сайте.
(обратно)378
Ибо тратить время на других – вредно.
(обратно)379
См. Коллинз Джим «От хорошего к великому».
(обратно)380
См. п. 9.2 «Аутсорсинг и специализация».
(обратно)381
Профессионал, работающий без компании, сам на себя: дизайнер, программист и пр.
(обратно)382
См. п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)383
Если смотреть на мир механистически.
(обратно)384
Поэтому я получаю сейчас третье высшее образование: индивидуальная и групповая психотерапия. Без этого в серьезном консалтинге никуда.
(обратно)385
Я написал вторую книгу именно потому, что хотел поделиться опытом управления изменениями в бизнесе. Это основная тема новой книги. В эту никак не вмещалось.
(обратно)386
Или нанятые вами консультанты.
(обратно)387
Вообще не нужно просить консультантов описать ваш бизнес за вас. Это пустое. «Волшебные таблетки» не приносят пользы. Хороший консультант может сильно помочь вашей команде. Но делать за вас он никогда не станет.
(обратно)388
См. книги Майкла Хаммера по реинжинирингу.
(обратно)389
Зона ближайшего развития. См. п. 3.3.2.1 «Выделяем шаги процесса».
(обратно)390
Если вы «повесите» на консультанта ответственность за изменения вашего бизнеса, то проект обречен на провал.
(обратно)391
См. п. 6.8.2.1 «Целенаправленное обучение».
(обратно)392
См. п. 7.2 «Управление документацией компании».
(обратно)393
См. п. 1.1.3 «Уровни зрелости бизнеса». А также п. 8.4 «Осознаем и договариваемся» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)394
См. главу 5 «Организационная структура».
(обратно)395
По нашему опыту, этого недостаточно для внедрения. См. п. 7.1 «Две стратегии изменений».
(обратно)396
См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “Клиент-поставщик”».
(обратно)397
См. главу 19 «Законодательная и исполнительная власть в компании» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)398
См. п. 1.1.2 «Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель».
(обратно)399
См. п. 14.1 «Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)400
См. Литература.
(обратно)401
См. подробнее в п. 7.3 «Как навести порядок в своем бизнесе» и на сайте www.mrybakov.ru.
(обратно)402
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».
(обратно)403
Перевод с латыни: Viam supervadet vadens.
(обратно)404
Подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум»: глава 14 «Условия успеха» и глава 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе».
(обратно)405
См. 7.1 «Две стратегии изменений».
(обратно)406
У каждого психолога есть свой психолог, у священника – духовник. Принцип везде один и тот же.
(обратно)407
Альберт Эйнштейн: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла».
(обратно)408
Анонсы – на сайте www.mrybakov.ru и в нашей email-рассылке.
(обратно)409
Не путайте стратегическую сессию с семинарами, тренингами и т. д. Сессия – это отдельная, другая форма работы с управленческой командой компании, направленная на решение реальных задач бизнеса, вывод бизнеса и команды на новый уровень.
(обратно)410
См. главу 6 «Персонал».
(обратно)411
Подробнее – в главе 14 «Условия успеха» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)412
В книге «От хорошего к великому».
(обратно)413
См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».
(обратно)414
См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов» и п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества».
(обратно)415
«Старым» клиентам продавать многократно проще, чем новым.
(обратно)416
См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».
(обратно)417
На профессиональном жаргоне их называют «скрипты» – от английского слова script, т. е. сценарий.
(обратно)418
При этом собственнику важно не включаться в решение текущих задач, исполнение рутинных бизнес-процессов. На это у вас есть система и сотрудники, работающие в ней. А если шеф начинает рулить лично, это вредит системе, возвращает ее к ручному управлению, вносит хаос, демотивирует работников, лишает их инициативы и ответственности.
(обратно)419
См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)420
Естественно, это тоже командная работа.
(обратно)421
См. п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)422
Тут достаточно вашего устного одобрения.
(обратно)423
Согласно данным компании Avaya (http://www.cfin.ru/itm/crm/contact_center.shtml): только 4 % недовольных клиентов предъявляют свои претензии и выражают недовольство – остальные 96 % уходят в другие компании; 90 % клиентов, ушедших к конкурентам, никогда не возвращаются; один недовольный клиент расскажет о негативном отношении к нему 10 знакомым; только один клиент из 27 расскажет своим знакомым о хорошем отношении к нему; привлечение новых клиентов в 7 раз дороже удержания существующих.
(обратно)424
От англ. benchmarking – перенятие опыта, сравнение эффективности.
(обратно)425
Часто он происходит на уровне общения владельцев и высшего руководства: многие прекрасно знакомы со своими конкурентами. Однако этого недостаточно: ведь часто нюансами технологии владеете не вы, а сотрудники. Ваша задача – организовать обмен опытом в той или иной форме.
(обратно)426
См. врезку в п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес» и п. 6.4.4 «Как отбирать будем».
(обратно)427
Стандарт ISO 9001:2000. Принцип 7. Принятие решений, основанное на фактах: «Успешные решения основываются на анализе данных и информации».
(обратно)428
См. п. 6.3 «Кого брать на работу» и п. 6.4 «Наем сотрудников».
(обратно)429
Хотя мы встречаем компании, где и это делают лишь изредка.
(обратно)430
См. п. 3.3.4.2 «Количественные и качественные показатели процессов».
(обратно)431
См. п. 13.5 «Цикл улучшения процесса, измерения и статистика» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)432
Зачастую с выгодой для некоторых сторон.
(обратно)433
См. п. 14.2 «Согласие в управленческой команде» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)434
См. п. 14.3 «Включение команды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)435
См. п. 1.1. «Компания глазами владельца».
(обратно)436
См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» и п. 14.8 «Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
(обратно)437
Рекомендую один-два раза в неделю.
(обратно)438
Именно поэтому в последние годы мы у клиентов движемся сверху вниз: собственники, топы, среднее звено и т. д. Сначала помогаем внедрить рабочие группы, а потом (если нужно) – кружки качества.
(обратно)439
См. п. 4.3.7. «Управление контрактами и поставками в проекте».
(обратно)440
Актуальная версия – 2015 года. В РФ сейчас действует стандарт ГОСТ Р ИСО 9001–2015.
(обратно)441
Одна из крупнейших в мире компаний, занимающихся сертификацией, в том числе и СМК.
(обратно)442
Впрочем, те же методы применяются и в других системах.
(обратно)443
Just-in-time.
(обратно)444
См. книгу: Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» и другие.
(обратно)445
См. книгу Клауса Шваба «Четвертая промышленная революция». Автор – основатель и бессменный президент Всемирного экономического форума в Давосе.
(обратно)446
Рекомендую книгу Глеба Архангельского «Работа 2.0: прорыв к свободному времени».
(обратно)447
Virtual Private Network.
(обратно)448
Англ. coworking-center.
(обратно)449
См. п. 3.3.3 «Копаем глубже. SIPOC и “Клиент-поставщик”».
(обратно)450
См., например, Сэм Уолтон. «Как я создал Уол-Март».
(обратно)451
Впрочем, и экономия может быть значительной. Например, при использовании подрядчиков из других, менее избалованных регионов и стран. Мне некоторые работы по сайтам делают в Беларуси и Украине: качество и цены лучше московских.
(обратно)452
Рекомендую книгу Тимоти Ферриса «Как работать по 4 часа в неделю…».
(обратно)453
См. п. 1.1.4 «Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес».
(обратно)454
См. п. 6.3 «Кого брать на работу».
(обратно)455
См. п. 4.3.7.1 «Отбор поставщиков и подрядчиков».
(обратно)456
Популярное сокращение от выражения Business to business, т. е. продажа своих товаров и услуг другим компаниям. Как правило, его не переводят.
(обратно)457
Business to customer, т. е. продажа своих товаров и услуг физическим лицам.
(обратно)458
Все чаще возникают сомнения, насколько это хорошо. Нарушен естественный уклад жизни. Повсюду – перепроизводство товаров и услуг. Это важная философская тема, однако она выходит за рамки данной книги…
(обратно)459
Bishbishi Garden Village, город Дахаб. Иногда я вожу клиентов (участников бизнес-лагерей) на экскурсию в это историческое место ?.
(обратно)460
См. п. 8.2 «Работа с недовольствами и рекламациями клиентов».
(обратно)461
См. п. 8.1 «Оценка удовлетворенности клиентов».
(обратно)462
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
(обратно)463
Спросите любого руководителя девелоперской компании – десятки клиентов говорили мне об этом.
(обратно)464
Возможно, тут вам понадобится помощь квалифицированного юриста.
(обратно)465
В нашей команде этим занимается Наталия Морозова – финансовый директор и главный бухгалтер с более чем 20-летним опытом. Рекомендую.
(обратно)466
См. п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».
(обратно)467
Это тоже к Наталии Морозовой. См. ее книгу «О финансах легко и непринужденно».
(обратно)468
См. п. 6.10 «Мотивация сотрудников».
(обратно)469
Также я благодарен давнему партнеру, бизнесмену и экономисту Борису Польгейму за его беседы и занятия на экономические темы.
(обратно)470
См. п. 10.1 «Антикоррупция».
(обратно)471
В России в 2014 году – 71 %. Источник: статья «Нефтяной ВВП: как государство наращивает долю в российской экономике», http://www.forbes.ru/sobytiya/ekonomika/infographics/264613-neftyanoi-vvp-kak-gosudarstvo-narashchivaet-dolyu-v-rossiisko.
(обратно)472
В своей книге «Судьба цивилизатора. Теория и практика гибели империй» Александр Никонов доказывает, что именно по этой причине развалилась Римская империя.
(обратно)473
2017: По мнению многих экономистов, он никуда не делся и продолжается до сих пор.
(обратно)474
Данные на 2015 год.
(обратно)Оглавление
Отзывы Предисловие От автора Введение Раздел I Бизнес с высоты птичьего полета Глава 1 Бизнес и его окружение 1.1. Компания глазами владельца И еще о «наростах» 1.1.1. Владелец и управляющий 1.1.2. Бизнес-архитектор, оперативный управляющий и исполнитель 1.1.3. Уровни зрелости бизнеса 1.1.4. Эффективность бизнеса. Идеальный бизнес 1.1.5. Эффективный собственник 1.2. Компания глазами клиентов 1.3. Ваши конкуренты 1.4. Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества 1.5. Стейкхолдеры вашей компании 1.6. Бизнес и его окружение. Итоги Глава 2 Цель и стратегия бизнеса 2.1. Образ будущего вашего бизнеса 2.2. Куда развиваться? 2.3. Миссия 2.4. Цели 2.5. Стратегия 2.6. Политики 2.7. Цель и стратегия бизнеса. Итоги Бизнес с высоты птичьего полета. Итоги Раздел II Бизнес-система Глава 3 Бизнес-процессы 3.1. Учимся видеть процессы 3.1.1. Основные процессы 3.1.2. Вспомогательные (поддерживающие) процессы 3.1.3. Процессы управления 3.1.4. Процессы совершенствования 3.2. Ландшафт процессов 3.3. Описываем и отлаживаем основные процессы своего бизнеса 3.3.1. Шапка процесса: определяем его ключевые параметры 3.3.2. Тело процесса: задаем логику его выполнения 3.3.2.1 Выделяем шаги процесса 3.3.2.2 Продолжаем описывать тело процесса 3.3.2.3 Подпроцессы («Матрешки») 3.3.3. Копаем глубже. SIPOC и «клиент – поставщик» 3.3.4. Что улучшать в бизнес-процессах 3.3.4.1. Типичные ошибки в процессах 3.3.4.2. Количественные и качественные показатели процессов 3.3.5. Более детальное описание процессов 3.4. Бизнес-процессы. Итоги Глава 4 Проекты 4.1. Управление уникальностью 4.1.1. Реестр проектов 4.1.2. Жизненный цикл проекта 4.1.3. «Магический треугольник» 4.1.4. Роли в проекте 4.1.5. Руководитель (менеджер) проекта 4.2. Инициация проекта 4.2.1. Цели и критерии успеха проекта 4.2.2. Отбор проектов 4.2.3. Устав проекта 4.2.4. План по вехам 4.2.5. Прочие документы 4.2.6. Собрание по запуску проекта 4.3. Планирование проекта 4.3.1. Управление предметной областью проекта 4.3.2. Управление сроками в проекте 4.3.2.1. Сетевой график 4.3.2.2. Метод критического пути 4.3.2.3. Диаграмма Гантта 4.3.2.4. Виды связей между работами 4.3.2.5. Оценка длительностей работ 4.3.3. Управление ресурсами в проекте 4.3.4. Управление финансами в проекте 4.3.5. Оптимизация проекта по срокам, ресурсам, финансам Временна?я оптимизация Ресурсная оптимизация Стоимостная оптимизация 4.3.6. Управление рисками в проекте 4.3.6.1. Риски и неопределенность 4.3.6.2. Популярные убеждения в отношении рисков 4.3.6.3. Классификация рисков 4.3.6.4. Динамика изменения рисков в ходе реализации проекта 4.3.6.5. Выявление рисков 4.3.6.6. Оценка рисков 4.3.6.7. Предотвращение рисков и реагирование на них 4.3.7. Управление контрактами и поставками в проекте 4.3.7.1. Отбор поставщиков и подрядчиков 4.3.7.2. Схема контракта и схема управления 4.3.7.3. Ценообразование в контрактах 4.3.8. Управление персоналом в проекте 4.3.8.1. Организационная структура проекта 4.3.8.2. Распределение ресурсов и мотивация персонала в проекте 4.3.8.3. Распределение ответственности в проекте 4.3.8.4. Управление коммуникациями в проекте 4.3.9. Сводный план проекта 4.4. Реализация проекта 4.4.1. Организация выполнения 4.4.2. Контроль проекта Контрольные точки 4.4.3. Управление изменениями в проекте Алгоритм работы с изменениями Роли и полномочия 4.5. Завершение проекта 4.6. Управление проектами в компании 4.6.1. Модели зрелости проектного управления 4.6.2. Корпоративная система управления проектами 4.6.2.1. Типичная ошибка: «ИТ нас спасет» 4.6.2.2. Ключевое условие успешного создания КСУП 4.7. Проекты и процессы 4.8. Проекты. Итоги Глава 5 Организационная структура 5.1. Документы для описания оргструктуры 5.2. Органиграмма Не создавайте сущности сверх необходимого 5.3. Положение о компании Назначение, задачи, функции 5.4. Положения о подразделениях 5.5. Должностные инструкции 5.6. Организационная структура. Итоги Бизнес-система. Итоги Раздел III Люди в бизнес-системе Глава 6 Персонал 6.1. Мифы и принципы 6.2. Потребность компании в персонале 6.3. Кого брать на работу 6.3.1. О профильном образовании 6.3.2. Адекватный профиль для подбора сотрудников 6.4. Наем сотрудников 6.4.1. Где водятся кандидаты? 6.4.2. «Продаем» свою компанию! 6.4.3. Регистрируем кандидатов 6.4.4. Как отбирать будем? 6.4.4.1. Резюме 6.4.4.2. Анкета 6.4.4.3. Общее впечатление от кандидата 6.4.4.4. Устное собеседование 6.4.4.5. Различные тесты и кейсы 6.4.4.6. Деловые игры 6.4.4.7. Детектор лжи 6.4.5. Конкурс Для начала – хорошо подготовиться Затем – собрать кандидатов Собственно провести конкурс 6.4.6. «Покупаем» кандидата 6.4.7. И все-таки – почему? 6.5. Введение в должность 6.6. Воспитание сотрудников 6.6.1. Постановка целей 6.6.2. Ответственность и полномочия 6.6.3. Бизнес-процессы 6.6.4. Обучение и развитие 6.6.5. Обратная связь 6.6.6. Оценка 6.6.7. Система мотивации 6.6.8. Формирование желательного поведения (дрессировка) 6.6.9. Личный пример руководителя 6.6.10. Корпоративная культура 6.7. Формирование корпоративной культуры 6.8. Обучение и развитие сотрудников 6.8.1. Традиционное обучение и его проблемы 6.8.1.1. Высшее образование 6.8.1.2. MBA 6.8.2. Что взамен? 6.8.2.1. Целенаправленное обучение 6.8.2.2. Корпоративное «попутное» обучение 6.8.3. Развитие компании или обучение конкретных сотрудников? 6.9. Управление знаниями 6.9.1. Босс – самый умный? 6.9.2. Разрыв компетентности 6.9.3. Последствия 6.9.4. Как же быть? 6.9.4.1. Как управлять знаниями 6.9.4.2. Эффективное руководство 6.10. Мотивация сотрудников 6.10.1. Требования к системе мотивации 6.10.2. Принципы построения системы мотивации 6.10.2.1. Сотрудники должны зарабатывать деньги, а не просто получать их 6.10.2.2. Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда 6.10.2.3. Показателей должно быть несколько 6.10.2.4. Показатели должны быть четко описаны 6.10.2.5. Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели 6.10.2.6. По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы 6.10.2.7. Нормативы необходимо время от времени уточнять 6.10.3. Формируем переменную часть оплаты труда 6.10.3.1. Оплата новичков 6.10.4. Внедрение новой системы мотивации 6.10.5. Как измерить неизмеримое 6.10.6. Нерегулярные выплаты 6.10.7 И снова об окладах 6.10.8. Дополнительные факторы компенсации 6.10.9. Истоки мотивации. Нематериальная мотивация 6.10.9.1. Как это работает 6.10.9.2. Потребности людей 6.10.9.3. Сотрудники – какие они? 6.10.9.4. Нематериальная мотивация 6.11. Построение команды 6.11.1. Нужна ли вам команда? 6.11.2. Как становятся командой? 6.12. Путь сотрудника в компании 6.12.1. Квалификация, карьерный рост и «рычаг» 6.12.2. Звездная болезнь Два пути О зрелости бизнеса и сотрудниках Звезда – на вылет? 6.13. Персонал. Итоги Раздел IV Развитие бизнес-системы Глава 7 Внедрение. Управление изменениями 7.1. Две стратегии изменений 7.2. Управление архитектурой бизнеса 7.3. Как навести порядок в своем бизнесе 7.4. Внедрение. Управление изменениями. Итоги Глава 8 Дальнейшее совершенствование бизнеса 8.1. Оценка удовлетворенности клиентов 8.2. Работа с недовольствами и рекламациями клиентов 8.3. Бенчмаркинг 8.4. Статистические методы 8.5. Системы совершенствования бизнеса 8.5.1. Наведение порядка в бизнесе и его эволюционное развитие 8.5.2. Кружки? качества 8.5.2.1. Почему это работает? 8.5.2.2. «И почем это удовольствие?» 8.5.2.3. Неужели все так просто? 8.5.2.4. И что, всегда получается? 8.5.3. ISO 9001 8.5.4. Kaizen 8.5.5. Total quality management (TQM) 8.5.6. Six sigma («Шесть сигм») 8.5.7. Toyota production system (TPS) 8.5.8. Постмодернизм: Lean Sigma и т. д. 8.5.9. Theory of Constraints (TOC, Теория ограничений) 8.5.10. Модели делового совершенства и премии по качеству 8.5.11. Ваша система 8.6. Дальнейшее совершенствование бизнеса. Итоги Глава 9 Новые «фишки» бизнеса 9.1. Бизнес без офиса и удаленная работа 9.2. Аутсорсинг и специализация 9.3. Сопутствующий бизнес и интеграция 9.4. Новые «фишки» бизнеса. Итоги Глава 10 Стратегические ориентиры 10.1. Антикоррупция 10.1.1. Разновидности коррупции 10.1.2. Чем вредна коррупция 10.1.3. Что же делать? 10.1.4. Внутрикорпоративная коррупция 10.2. Экономика и политика. Левые и правые 10.2.1. Всепроникающая экономика 10.2.2. Две позиции 10.2.3. Чего больше в современном мире 10.2.4. К чему все это приводит 10.2.5. Что делать? 10.3. Стратегические ориентиры. Итоги Развитие бизнес-системы. Итоги Сотрудничество с нами Команда «Михаил Рыбаков и Партнеры» О наших услугах Формы работы Тематические направления Послесловие Благодарности Литература Наши книги Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум Бизнес-процессы. Как это работает. Методическое руководство О финансах легко и непринужденно Об «упрощенке» за рюмкой чая
